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 ESE Nº5 2003 brought to you by CORE
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Claves para favorecer la motivación

de los profesores ante los retos
educativos actuales
En este nuevo milenio las escuelas y los profesores tienen que
hacer frente a numerosos y nuevos problemas, incertidum-
bres, retos y reformas educativas. La motivación de los profe-
sores para llevar a cabo los cambios que la actual coyuntura
demanda es un problema que es necesario abordar. Por una
parte, en este artículo se analizan las cualidades de la profe-
Ed005
sión docente (sus posibilidades de generar alta motivación in- Mª Carmen
trínseca) y las tensiones que acusa la profesión docente, que González Torres
en estos tiempos están produciendo, en muchos casos, el lla-
mado síndrome del profesor quemado. Por otra parte, a la luz Profesora Adjunta de Psico-
de las teorías sobre motivación en el trabajo, se proponen ví- logía de la Educación y
Psicología de la Instrucción.
as de acción que tanto el profesor como el contexto educati- Universidad de Navarra
vo, y en particular los directivos, pueden poner en marcha pa- [email protected]
ra elevar la moral de los profesores y, por tanto, la capacidad
de innovación de los centros educativos.

palabras clave: motivación de los profesores, síndrome del

profesor quemado, satisfacción en el trabajo, reforma
educativa, cambios contexto de trabajo y liderazgo.

In this new millenium, schools and teachers have to face mul-

tiple and new educational problems, uncertainties, challen-
ges and reforms. Teachers’ motivation to implement the chan-
ges demanded by this situation is a problem that must be seen
into. The purpose of this work is twofold: on the one hand,
it examines the qualities of the teaching profession (its po-
tential for generating high intrinsic motivation in teachers)
and the pressure the profession experiments nowadays, lea-
ding only too frequently to the so called teacher burnout
syndrome. On the other hand, in the light of work motiva-
tion theories, alternative means of action are suggested that
could be set off by teacher as much as by context and, parti-
cularly, school heads, in order to raise teachers’ morale
and, consequently, the schools’ potential for innovation.

keywords: teachers’ motivation, teacher burnout, school

reform, job satisfaction, work environment, school leadership.
 2003 Nº5 ESE  1. El profesor ante las nuevas demandas educativas
Durante los años 80 y 90 se han producido rápidos y drásticos cambios
 en el panorama mundial como consecuencia principalmente del
ª 
  desarrollo de las tecnologías de la información, la globalización
económica, la competencia en el mercado internacional, el movimiento
multicultural y la formación de megaestados. En esta era postmoderna
las escuelas y los profesores tienen que hacer frente a numerosos y
nuevos problemas, incertidumbres y retos. La comunidad educativa se ve
necesariamente llamada a lidiar con las consecuencias humanas de la
reestructuración económica y social que se está llevando a cabo (cfr.
Bourdieu, 1998).
Nuestra sociedad muestra un gran optimismo respecto a la contribución clave de la educación en
el bienestar social y económico. Así, por ejemplo, el informe de la OCDE Escuelas y Calidad, presen-
tado en 1989, manifestaba que el interés por la calidad de la educación en las escuelas es una de las
más altas prioridades en los países de la OCDE. Este interés político por hacer a las naciones, las in-
dustrias, las compañías y los individuos más competitivos y la creencia de que las escuelas deben ha-
cer frente a los retos de las naciones en un mundo globalizado ha suscitado un importante movi-
miento de reforma educativa en muchos países (Scott, Stone y Dinham, 2001). Como señala Viñao
(2002), las reformas educativas siempre se conciben con el objetivo de corregir problemas sociales y
educativos pretendiendo de alguna manera “reinventar” la escuela para adaptarla a las nuevas exigen-
cias. Tal creencia, como señalan algunos profesores (cfr. Scott y cols., 2001), ha hecho que en el de-
bate político la educación sea “el fiambre del sandwich en las elecciones”. Los políticos usan la edu-
cación como un balón de fútbol. Los que están en el poder ponen en marcha reformas y los que quie-
ren el poder presentan propuestas alternativas sobre cómo conseguir que los profesores trabajen más
eficientemente y los estudiantes mejoren en sus resultados. No nos tenemos que ir fuera de nuestro
país para observar esto.
Las recientes olas de reformas en países de nuestro entorno cultural (Estados Unidos, Inglaterra,
Países Bajos, España, etc.) presentan ambiciosas agendas para producir cambios en las escuelas y los
profesores, considerados principales agentes del cambio, son el gran problema de los reformadores.
Como señala El Informe Delors (1996) “ninguna reforma educativa tiene éxito contra los profesores
o sin su participación”. Por ello, la motivación de los profesores para llevar a cabo los cambios que
se pretenden es un problema que es necesario abordar y es de lo que nos vamos a ocupar en este ar-
tículo.
Como apuntan una gran variedad de estudios (Dinham y Scott, 1996a, 1996b; 1998a; García de
León, 1991; Lens y Neves de Jesus, 1999; Lumsden, 1998; Miller, 1999; Nias, 1999; Penalva Buitrago,
2001; Sleegers, 1999; Smylie, 1999; Scott, y cols., 2001; Spears, Gould, Lee, 2000; Viñao, 2002), en el
actual clima de cambio y reforma muchos profesores parecen sentirse desmotivados y muestran una
cierta crisis de identidad. Entre las diversas razones que lo explican podemos citar las siguientes:
■ Uno de los rasgos característicos de las reformas educativas emprendidas en los últimos años es
la alianza entre reformadores y gestores de la reforma y los considerados expertos en cuestiones
educativas, pero que no están “en el tajo de la enseñanza”. Por este motivo, los profesores sienten
que su saber práctico no es tenido en cuenta y que su voz queda fuera del debate reformista,
como si les faltara el profesionalismo necesario para dirigir su trabajo. Esto produce una erosión
de su imagen profesional.
■ Las reformas suelen ser impuestas a las escuelas y a los profesores sin  ESE Nº5 2003
mucha justificación educativa, con una visión alicorta de los problemas
educativos y con el objetivo de obtener resultados visibles a corto plazo 
  
y políticamente rentables. Los reformadores ven a los profesores como    
elementos que sólo tienen que ejecutar lo que se les propone y además   
su formalismo burocrático les hace prestar una enorme atención a las  

actividades administrativas de los profesores (p.e. redacción de
múltiples documentos que dan cuenta de su tarea docente). Ante esto,
los profesores sienten que su profesión se ha ido burocratizando. Se
sienten presionados por múltiples fuerzas: la necesidad de adaptar y
acomodar las disposiciones legales al contexto escolar concreto,
atender a los alumnos, cuidar las relaciones personales con ellos y a la vez cumplir las
obligaciones que les vienen prescritas desde el exterior.
■ En cierta manera cada reforma escolar se percibe como una acusación de fracaso del viejo
sistema. Por ello, muchos profesores pueden sentir frustración si trabajaron duramente para
conseguir el éxito de un nuevo planteamiento en una reforma anterior y resulta que alguien desde
fuera viene de nuevo a cambiar el estado de las cosas. Las reformas demasiado frecuentes suelen
producir un estado de indefensión, en el que se experimenta falta de conexión entre los esfuerzos
y los resultados. En este estado, los profesores pueden plantearse con cierto derrotismo que “para
qué dedicar tiempo y energía a algo si las cosas volverán a cambiar”.
■ Frecuentemente, los profesores se sienten blanco de las críticas cuando las cosas no funcionan,
pues se dice que si no funcionan es porque ellos no se adaptan a sus nuevos roles. Los profesores
desde hace algún tiempo vienen acusando un cierto desprestigio de su profesión, con pérdida de
estatus y respeto y aumento de crítica pública. Se sienten como marionetas movidos por fuerzas
extrañas: el gobierno, los inspectores, los padres, cuando precisamente para la motivación es muy
importante sentirse persona “origen” (DeCharms, 1976; Deci y Ryan, 1985).
■ En el contexto en el que nos hallamos inmersos, las expectativas puestas en los profesores han
crecido exponencialmente y se les exige hasta el límite. No sólo enseñan sino que funcionan en
la frontera de los trabajadores sociales. Scott y cols. (2001) recogen los resultados del International
Teacher 2000 Project, –una investigación que ha estudiado los efectos del reciente cambio
educativo internacional sobre la motivación y satisfacción de los profesores de cuatro países:
Australia, Nueva Zelanda, Inglaterra y USA– y señalan que entre los elementos que producen
insatisfacción se encuentra el tratar con las consecuencias sociales del cambio y la
reestructuración de la sociedad (ver Dinham y Scott, 1996a, 1996b, 1998a, para más información
de las fases de la investigación). Los profesores han de tratar con las enfermedades que esto está
produciendo en las familias, los individuos y las comunidades. Los problemas sociales han
proliferado y los profesores se encuentran con estudiantes con necesidades muy diversas
teniendo que ejercer como padres, niñeros, sacerdotes, psicólogos, orientadores e incluso como
sargentos de la armada o policías luchando con la falta de interés y de maduración de los
estudiantes y batallando con severos problemas de conducta. Los profesores de la investigación
en los cuatro países comentan el incremento de la propia responsabilidad y la pena y frustración
que sienten al ver como la vida de los niños está comprometida por las circunstancias sociales.
A este respecto un profesor de la muestra investigada señala: “los niños están tan necesitados en
estos tiempos”.
 2003 Nº5 ESE  ■ El interés por la mejora de la calidad de la educación ha ido unido a
una creciente preocupación por la evaluación de diferentes aspectos
 del sistema educativo, entre ellos los profesores. En 1997 el informe del
ª 
 
Consejo de Europa sobre “La Educación Secundaria para una Europa
en cambio” (What Secondary Education for Changing Europe? Trends,
challenges and prospects) señalaba que “todos los sistemas educativos
están otorgando una importancia creciente a la evaluación. Lo cual no
es sorprendente porque la evaluación intenta mostrar a alumnos,
padres, profesores, escuelas, autoridades educativas, poderes políticos y
sociedad en general los resultados de la educación en términos de
efectividad y eficiencia o, en otras palabras, de calidad. El concepto de
evaluación ha sufrido un cambio en los últimos años, no sólo
concierne a los alumnos y a su rendimiento sino también a las escuelas,
los profesores y el sistema en general”.
Esta cultura de evaluación de la calidad, de rendición de cuentas, que, sin lugar dudas, es un im-
portante aspecto de la reestructuración económica y social, ha empezado a consolidarse en muchos
países a través de las reformas educativas. Por ejemplo, desde hace unos años una de las principales
tareas de la British Office for Standards in Education (OFSTED) es el sistema de inspección escolar. Los
resultados de esta inspección y los tests nacionales de rendimiento de los estudiantes se están emple-
ando para construir rankings de escuelas que se publican en interés de los consumidores. En EE.UU.
también se ha desarrollado la auditoría de las escuelas (cfr. Scott y cols., 2001). Aunque esto induda-
blemente tiene efectos beneficiosos, los profesores se quejan de la ansiedad generada por la evalua-
ción externa y la necesidad de cumplir ciertos estándares nacionales de educación. Para muchos pro-
fesores esta situación ha producido una mentalidad policíaca entre los administradores educativos, ha
creado una cultura de rivalidad y desconfianza entre los profesores y también un gasto de tiempo en
cosas que no benefician a los alumnos. Un profesor de la investigación International Teacher 2000 Pro-
jet comenta “me siento como una máquina con poco tiempo para la reflexión”. Por otra parte, la men-
talidad evaluadora de control de la enseñanza y de sus resultados ha tomado la forma de un ataque
al profesionalismo de la enseñanza. Como señala esta investigación Teacher 2000 tal hecho ha condu-
cido a un declive en la oportunidad de experimentar satisfacción con la propia actividad profesional
y a la erosión de muchas de las fuentes de placer de este trabajo: la flexibilidad, la creatividad, el tra-
bajar ayudando a los alumnos.
Es comprensible que resulte difícil experimentar satisfactoriamente la enseñanza en un clima don-
de mientras más se espera y demanda de las escuelas, éstas y los profesores son sujetos a escrutinio co-
mo nunca antes, el estatus de la enseñanza como profesión ha declinado y además las fuentes y re-
cursos educativos son más bien escasos. Si se sostiene que los profesores son el grupo más importan-
te de profesionales para las naciones del futuro y la clave del éxito de la educación escolar (cfr. Bis-
hay, 1996; Cooper y Connely, 1991; Cheng, 1998; Russell y Munby, 1992; Viñao, 2002), es lamenta-
ble encontrar que muchos están descontentos con su trabajo. Para evitarlo y para conseguir que se
adapten a las exigencias educativas del nuevo milenio, un foco central de los esfuerzos en muchas es-
cuelas debe ser la mejora de su formación profesional y el incremento de su motivación (Boles y Tro-
ven, 1996; Cooper y Conley, 1991; Cheng, 1998; Deci, Kasser y Ryan, 1997; Dinham, 1995; Dinham
y Scott, 1997; Russell y Munby, 1992; Leithwood, Menzies, Jantzi y Leithwood, 1999; Miller, 1999).
Los profesores deben navegar en las ambigüedades de los cambios sociales, políticos, económicos y
culturales de la postmodernidad, como dice Hargreaves (1994). Y precisamente una de las caracterís-
ticas de la profesión docente debe ser la motivación y la creatividad para na-  ESE Nº5 2003
vegar en aguas turbulentas.

  
2. Problemas con la motivación de los profesores. El síndrome del    
“profesor quemado”   
Los tiempos actuales de cambio generan nuevas demandas sociales, exigen  

nuevos conocimientos, nuevas habilidades y todo ello en un tiempo muy
breve, con lo que se crean situaciones de estrés. Aunque es verdad que un
nivel de estrés moderado actúa como activador de la conducta (Polaino-Lo-
rente, 1982; Pithers y Fogarty, 1995), una de las consecuencias de las situa-
ciones de elevado estrés es el denominado síndrome de quemarse en el tra-
bajo o burnout.
El burnout puede considerarse una enfermedad profesional propia de las profesiones asistenciales y
especialmente de la docencia y profesiones sanitarias caracterizadas por el contacto con personas (De
Heus y Diekstra, 1999; Dierendock, Buunk y Schaufeli, 2001a; Silvero, 2002). Las profesiones de ayu-
da tienen en la cúspide de la multitud de estresores del trabajo la carga de una extrema responsabili-
dad por el bienestar de otros. Se han encontrado elevados índices de incidencia de este síndrome en-
tre docentes en muchos países como EE.UU. donde alcanza cifras del 30% (Rudow, 1999). El estrés
parece un mal endémico del trabajo del profesor y es especialmente acusado en los profesores de se-
cundaria. Se habla de los profesores como un grupo de alto riesgo y son muchos los trabajos que en
los últimos años se han dedicado a estudiar el síndrome burnout en los profesores (Boyle, Borg, Fal-
zon, Baglioni, 1995; Calvete y Villa, 2000; Cedoline, 1982; Cordeiro y cols., 2003; Esteve, 1987; Die-
rendock, Schaufeli y Buunk, 2001b; Gil-Monte y Peiró, 1999; Maslach, 1999; Maslach y Leiter, 1999a,
1999b; Rudow, 1999; Travers y Cooper, 1997; Vanderberghe y Huberman, 1999).
En el centro del fenómeno burnout está la percepción de la desproporción entre las demandas que
el contexto exige y las respuestas que uno es capaz de ofrecer. Se han mencionado muchas reacciones
físicas, psicológicas, conductuales y sociales como síntomas característicos pero, de acuerdo con el co-
nocido modelo de Maslach y Jackson (1981), los tres comúnmente reconocidos como centrales son:
■ Baja realización personal: se percibe un rendimiento insatisfactorio que conlleva el desarrollo de
sentimientos de fracaso personal, incompetencia y baja autoestima. La persona se siente incapaz
de llevar a cabo su trabajo, especialmente en relación con los destinatarios de sus servicios.
Algunos creen y se convencen a sí mismos de que lo que les ocurre es un riesgo inevitable de su
profesión y que no pueden hacer nada para revitalizarse. Esta atribución es letal porque cimenta
el sentimiento de impotencia y conduce a abandonar cualquier esperanza, llegando al estado de
indefensión aprendida. La retirada de compromiso profesional con determinadas actividades es
una forma de afrontamiento ante este sentimiento.
■ Agotamiento físico y emocional: vivencia de encontrarse agotado emocionalmente, vacío y sin
energía la cual aparece asociada con diversas manifestaciones físicas.
■ Despersonalización: la persona manifiesta actitudes negativas de aislamiento y distanciamiento en
relación con las personas para las que trabaja. En el caso del profesor se manifiestan hacia los
alumnos y se reflejan en la adopción de una relación distante y de escasa receptividad hacia sus
demandas. Este comportamiento constituye una forma de afrontamiento defensivo a la situación
de estrés, que en la fase inicial del síndrome mitiga la percepción de baja autoeficacia, pues se
traslada la responsabilidad del aparente fracaso a los destinatarios del servicio o a los directivos,
pero a largo plazo sus efectos son altamente perjudiciales.
 2003 Nº5 ESE  En definitiva, el burnout roba la vitalidad, erosiona los propios ideales,
anula el entusiasmo y el sentido de propósito y de significado de sus vidas
 en las personas que lo padecen. Este síndrome desencadena baja satisfac-
ª 
 
ción y motivación hacia el trabajo, problemas de salud, absentismo laboral,
propensión al abandono de la profesión y en el caso del profesor disminu-
ción de la calidad docente.
Las causas del burnout en el trabajo son múltiples y de diversa índole: so-
ciales, psicológicas, organizativas. Entre las potencialmente estresoras para
los profesores se encuentran las siguientes (cfr. Alberg, 1999; Castaño, Díaz
y Rubio, 2000; Cedoline, 1982; DeHeus y Dikstra, 1999; Lens y Neves de
Jesus, 1999; Leithwood, y cols., 1999; Miller, 1999; Rudow, 1999; Silvero,
2002; Smylie, 1999; Woods, 1999):
■ Conflicto de rol/ambigüedad de rol. Ambos, aunque pueden ocurrir independientemente, se refieren
a la incertidumbre acerca de lo que se espera que uno haga en el trabajo. El conflicto de rol se
produce ante la ocurrencia simultánea de dos o más presiones opuestas de modo que la respuesta
a una hace difícil la otra (p.e. educación masificada versus instrucción individualizada; libertad a
los alumnos versus mantener el orden social de la clase; enseñar a aprender a aprender versus
enseñar contenidos conceptuales, atención al rendimiento y logro de estándares versus educación
integral; hacer frente a las diferentes demandas y expectativas de estudiantes, gerentes, padres,
comunidad, política educativa nacional).
La ambigüedad del rol se define como la falta de claridad en el trabajo, que suele proceder de
la existencia de discrepancia entre la información disponible y la que se requiere para realizar el
trabajo con éxito. Está asociada con vaguedad respecto a las metas de la organización, definición
de roles, expectativas a cumplir y también con la falta de información sobre los efectos del pro-
pio trabajo (p.e. el impacto de la propia acción en los estudiantes).
■ Ambiente de control con baja percepción de autonomía. Una excesiva presión burocrática
(realización de memorias exhaustivas sobre el trabajo a realizar), la presión por alcanzar ciertos
estándares o cubrir determinados contenidos, las pocas oportunidades para la expresión personal
o para tomar iniciativas sobre nuevos enfoques, innovaciones o cambios y la poca participación
en la toma de decisiones de la organización escolar, reducen la percepción de autonomía.
■ Sobrecarga de trabajo (cuantitativa y cualitativa). La sobrecarga se define en torno a cuatro
parámetros (elevado número de tareas multifacéticas a las que hacer frente, altos niveles de
responsabilidad, transferencia al profesor de elevadas expectativas de rendimiento por parte de
directivos y colegas, la exigencia de resultados en un período breve de tiempo). La percepción de
desproporción ente demandas y capacidades contribuye al desarrollo de bajas creencias de
autoeficacia.
■ Deterioro de las relaciones con colegas y directivos. Los problemas de relación afectiva como los
conflictos y tensiones con la dirección o la ausencia de colaboración y apoyo de los colegas son
una de las principales causas de insatisfacción laboral.
■ Sobrecarga de contactos. Resulta de la necesidad de concertar encuentros frecuentes con otras
personas en orden a realizar las funciones del trabajo. La enseñanza requiere muchos encuentros
personales con alumnos, padres, profesores, etc., muchos de los cuales son desagradables y
dolorosos.
■ Déficits de formación. Los profesores pueden sentir que les falta preparación suficiente y que tienen
pocas oportunidades para aprender y desarrollarse profesionalmente para tratar con los retos y
 problemas a los que se ven enfrentados. Esto produce dudas e  ESE Nº5 2003
inseguridad acerca de la propia competencia para cumplir las
expectativas de otros (familia, centro, sociedad). 
  
■ Factores individuales: Factores personales como estabilidad económica,    
satisfacción marital o factores de personalidad como estabilidad o   
neuroticismo, excesiva timidez, inflexibilidad, carencia o dominio de  

destrezas en el manejo del estrés pueden actuar como factores de
protección o de riesgo.
■ Problemas con los estudiantes. Muchos profesores tienen problemas con
las actitudes negativas de los niños (su falta de motivación, su conducta
conflictiva) y con los alumnos que presentan problemas psicológicos y
necesidades educativas especiales. La falta de disciplina de los
estudiantes es una de las causas principales de burnout y es un problema que se ha acuciado en
los últimos años (Lens y Neves de Jesus, 1999). En esta sociedad abierta, permisiva y
“antiautoridad” es mucho más difícil enseñar a los jóvenes que en tiempos anteriores, cuando la
mayoría de los niños debía obedecer inmediatamente a sus padres y profesores y cuando la
disciplina no era un problema. Mantener el orden de clase para poder enseñar causa un enorme
agotamiento emocional que es el aspecto central del burnout. Muchos profesores se sienten
frustrados porque, pese a sus elevados esfuerzos, no obtienen los resultados deseados ni logran
que los alumnos muestren interés en su enseñanza.
■ Disminución del respeto social por la enseñanza. El estatus social de este trabajo ha disminuido en la
sociedad, lo que ha ocurrido también en otras profesiones (medicina, derecho). Los profesores,
además, probablemente subestiman el impacto que tienen en el proceso de aprendizaje y en el
desarrollo personal de los niños en la clase.
■ Reformas: Los cambios crean numerosas condiciones potencialmente estresoras. Introducen
ambigüedades e incertidumbres respecto a las metas y roles a desempeñar y a los conocimientos
y capacidades que se precisan para hacerles frente. Las innovaciones conllevan cambios en los
programas, preparación de nuevos currículos, métodos de enseñanza y prácticas educativas. Y
requieren tiempo, que es lo que suele faltar, para reflexionar y adaptarse a la nueva situación Los
cambios cuestionan las creencias, los valores, la cultura del profesor, implican retos emocionales
y cognitivos y conllevan, a veces, una sensación de pérdida de identidad y de necesidad de
redefinición de la profesión.
En la literatura sobre el fenómeno burnout además de detallarse sus múltiples causas se citan nu-
merosas estrategias de intervención para aliviarlo (Cooper y Conley, 1991; Cherniss, 1993; Domenech
Delgado, 1995; Friedman, 1999; Maslach y Leiter, 1999a; Sureda, 2002). De acuerdo con Friedman
(1999) se pueden clasificar según: a) su orientación y propósito; b) el nivel de intervención y c) el en-
foque que adoptan.
Indudablemente, los programas de acción directa sobre las causas del burnout son preferibles pero
no siempre es posible tratarlas, bien por su complejidad o porque son difíciles de cambiar. Por otra
parte, como muchos profesores tienden a creer que el burnout es resultado de su propio fracaso per-
sonal, son importantes los tratamientos paliativos que utilizan técnicas físicas para aliviar la tensión y
técnicas mentales que se centran en alterar la percepción o visión negativa que el profesor tiene de sí
y de su ambiente y circunstancias. Algunos estudios indican que las intervenciones tienen una limi-
tada efectividad si se trata sólo al individuo, pero no se cambian los aspectos que producen estrés en
la organización. Los estresores relacionados con las condiciones de trabajo (estilos de administración
 2003 Nº5 ESE  y dirección, comunicación, apoyo social) muchas veces predicen en mayor
medida el nivel de burnout que los factores personales (Leithwood y cols.,
 1999). También se ha señalado que los enfoques preventivos son más efec-
ª 
 
tivos, menos caros y especialmente recomendables para los profesores no-
veles.
En general, en los estudios sobre el estrés y burnout se aprecia que pre-
dominan las perspectivas negativas (Smylie, 1999), las cuales producen la
sensación de que los profesores son seres inermes, pasivos y meros reactores
ante las condiciones de estrés. Esta creencia es peligrosa y por ello se nece-
sitan perspectivas más positivas. Por una parte, el fenómeno hay que exa-
minarlo desde una perspectiva interaccionista (Leithwood y cols., 1999; Tra-
vers y Cooper, 1997), pues no son las condiciones objetivas en sí mismas las
que producen el burnout sino que éste depende de cómo sean percibidas o interpretadas por el profe-
sor, es decir, depende de cómo éste construye la realidad que le ocurre. Por otra parte, hay que pen-
sar que las situaciones de cambios, reto, incertidumbre, ambigüedad, aunque presentan problemas y
dificultades también son un importante estímulo para la mejora del aprendizaje y de la motivación,
como señalan las teorías del aprendizaje adulto en las organizaciones. Las situaciones de desequilibrio
son las que incitan a replantearse nuevas visiones del trabajo y a repensar su significado (Smylie, 1999).

3. El trabajo como vocación. Lo que motiva y mantiene la moral de los profesores

La mayor parte de la vida se organiza en torno al trabajo. La gente emplea más de un tercio de su vi-
da en él y éste influye en su conducta (cómo se organiza la vida, las relaciones sociales, los estilos de
vida, la movilidad) y desempeña un papel importante en la definición de uno mismo y en la autoes-
tima. Por ello, una importante cuestión es cómo las personas se lo plantean, es decir, cómo difieren
en su experiencia subjetiva del trabajo. La todavía escasa investigación que hay al respecto indica que
la mayoría de las personas tienen tres tipos de relaciones distintas con su trabajo: lo pueden ver co-
mo trabajo, como carrera o como vocación/misión (job, career o calling). Esta distinción fue hecha por
Bellah, Madsen, Sullivan, Swidler y Tipton (1985) en su libro Hábitos del corazón y está siendo estu-
diada empíricamente por Wrzesniewski, Mc Canley, Rozin y Schwatz (1997). Estas tres orientaciones
generales hacia el trabajo predicen las metas que la gente persigue en el mismo.
La distinción básica entre estas dimensiones es la siguiente: la gente que experimenta su profesión
como trabajo (Job) se centra en los aspectos económicos que brinda, más que en el placer o realiza-
ción personal que se puede alcanzar en el mismo. Es decir, se contempla como un medio que permi-
te a los individuos adquirir los recursos necesarios para disfrutar de su tiempo fuera del trabajo. Los
que lo ven como carrera (Career) se centran primeramente en el avance profesional dentro de la es-
tructura ocupacional, pues suele ofrecer poder y alta autoestima para el trabajador. Aquéllos que lo
definen como vocación (Calling) se centran en el disfrute que acarrea su realización y en que el tra-
bajo sea socialmente útil. Se caracterizan por su amor al trabajo pensando en que contribuye a hacer
del mundo un lugar mejor.
Esta última orientación se puede decir que es “la marca” de ciertas profesiones como la de profe-
sor. Existen estudios que avalan el carácter altamente vocacional de la profesión docente, ya que pa-
ra los profesores su principal motivador son los propios alumnos. Ejercen la docencia porque les gus-
ta trabajar con los jóvenes y ayudarles en su formación y sienten gran satisfacción viendo como con
su asistencia aprenden, desarrollan su potencial y se preparan para conducirse como adultos respon-
sables (Brunetti, 2001; Dinham y Scott, 1996b, 1998a; Scott y cols., 2001; Spear y cols., 2000). Así,
los investigadores del Project Teacher 2000 con datos de 3.000 profesores de  ESE Nº5 2003
cuatro países, como hemos señalado, indican que los profesores en todos los
paises están motivados por el deseo de trabajar con la gente y to make a dif- 
  
ference y encuentran alta satisfacción en este aspecto de la enseñanza (Din-    
ham y Scott, 2000). En otro estudio transcultural sobre el entusiasmo del   
profesor y el desánimo que incluía profesores de U.S. y otras seis naciones,  

los profesores identificaron a los estudiantes como el primer y central factor
que tiene impacto en su entusiamo profesional y en su desánimo (cfr. Sten-
lund, 1995). En una revisión sobre motivación del profesor llevada a cabo
por el NFER Reseach Development Fund en 1999 en Inglaterra y Gales se con-
cluyó también que las personas se sienten atraídas a esta profesión por la
propia naturaleza recompensante del trabajo y el primer factor de satisfac-
ción era trabajar con los niños y beneficiar con ello a la sociedad (cfr. Spear y cols., 2000).
Los profesores, al percibir su trabajo como vocación, llamada o misión, son conscientes de que és-
te tiene una dimensión ética. Un valor central para ellos es la idea de que son moralmente más que
legalmente responsables de sus alumnos y experimentan un deseo de cuidar de ellos (to care) (Nias,
1999). Esta es una de las características esenciales de su identidad, de lo que es “sentirse como profe-
sor”. En esta profesión implícitamente, como afirma Nias, se sigue manteniendo la expectativa de si-
glos de que “los profesores deberían mostrar devoción religiosa hacia su trabajo”.
Lo que se observa en la profesión docente, si nos atenemos a las teorías de la motivación, es que
suscita una alta motivación intrínseca. Las teorías sobre la motivación en el trabajo señalan que las
personas se mueven en un continuo de motivación intrínseca/extrínseca buscando satisfacer en ma-
yor medida necesidades de bajo o alto orden. La conocida teoría de la motivación de Maslow (1954,
1972) sobre la Jerarquía de Necesidades, señala que las personas tienen diferentes necesidades que nece-
sitan satisfacer para lograr sentirse motivadas en el trabajo [necesidades fisiológicas (comida, vestido,
descanso), necesidades de seguridad física y psicológica (salario, seguridad social, paro, acogida de los
colegas), necesidad de autoestima (promoción, prestigio), necesidad de autorrealización (trabajo crea-
tivo, desarrollo de los propios talentos y cualidades)]. Según la Teoría bifactorial de Herzberg (Herzber,
1964; Herzberg, Mausner y Snyderman, 1959), en la satisfacción e insatisfacción en el trabajo inter-
vienen dos factores: a) factores de higiene o mantenimiento, también llamados periféricos (seguridad la-
boral, supervisión, política de la compañía…), los cuales por sí mismos cuando están cubiertos no mo-
tivan a trabajar con entusiasmo pero desmotivan si no se satisfacen y b) factores propiamente motivacio-
nales o relativos al propio trabajo, que se refieren a las posibilidades que entraña de crecimiento per-
sonal, desafío, progreso, responsabilidad, creatividad. Estos factores sí que dan lugar a altos niveles de
satisfacción, pero si no están presentes, en particular en profesiones de bajo nivel de complejidad, no
causan gran insatisfacción. La investigación de Herzberg mostró que cuando los empleados tienen al-
tos niveles de motivación intrínseca presentan mayor tolerancia a la insatisfacción que surge de los
factores de mantenimiento pero, sin embargo, no ocurre a la inversa.
Los profesores, de hecho, admiten que muchas veces las condiciones del trabajo (salarios, recursos)
no son óptimas pero encuentran satisfacción cuando cubren necesidades de alto orden. De acuerdo
con la teoría de Herzberg, la revisión del NFER sobre motivación de los profesores en Inglaterra y Ga-
les señala entre sus conclusiones que aspectos como carga de trabajo menos demandante, menores res-
ponsabilidades administrativas, mejora salarial, mejora de estatus producirían menores niveles de in-
satisfacción entre los profesores pero no necesariamente traen más altos niveles de satisfacción (cfr.
Spear y cols., 2000).
 2003 Nº5 ESE  La motivación de los profesores está basada en elementos intrínsecos del
trabajo como son el reto intelectual, la autonomía, la libertad para probar
 nuevas ideas, el desarrollo de la competencia profesional y la oportunidad
ª 
 
de crecer personalmente, el sentir que benefician a la sociedad influyendo
en la educación de niños y jóvenes, el desarrollo de la creatividad (Bishay,
1996; Love Turner, 2001; Spear y cols., 2000; Sylvia y Hutchinson, 1985;
Scott y cols., 2001). En general, de acuerdo con Maslow, toman el trabajo
como centro de autorrealización. Lo dicho se muestra en la investigación
Teacher 2000 (Scott y cols., 2001) donde los profesores dicen cosas como las
siguientes: “disfruto estando con niños y siendo miembro de un grupo que
trabaja por lograr metas juntos”; “amo sentir que realmente he ayudado e
inspirado a alguien”; “disfruto planificando mis clases y viendo cómo los
chicos tienen éxito”; “disfruto con la libertad de ser creativo, improvisando y explorando diferentes
formas de enseñar y de responder a las necesidades de los estudiantes”; “cada día es diferente, trae nue-
vas sorpresas y retos”; “la clase es un lugar vibrante para ser”; “disfruto superando dificultades, con la
creatividad de producir materiales de enseñanza, con la aventura de aprender con profesores y alum-
nos”; “me gusta enseñar porque me permite continuar aprendiendo y creciendo de muchas formas”.
Parece claro que la enseñanza es una de las profesiones que en sí misma puede ser altamente re-
tante y satisfactoria y ser vivida como calling, viendo el trabajo como inseparable de la propia vida.
Siendo un trabajo en sí mismo motivador que suscita pasión, interés y entusiamo y que es fuente de
realización personal; también es verdad que, por contra, la enseñanza, por la implicación personal que
supone, las expectativas que en ella se ponen, las cortapisas con las que se encuentra, puede, en si-
tuaciones adversas, producir los más altos niveles de burnout (cfr. DeHeus y Diekstra, 1999). Esta es la
cara y la cruz de la profesión docente.
Los profesores vocacionales implican tanto su sentido de identidad personal en el trabajo y se en-
cuentran tan moralmente comprometidos en la enseñanza, que cuando son puestos bajo presión por
fuerzas macro o meso, que les llevan a actuar en formas contrarias a sus valores y a su sentido de iden-
tidad, se sienten estresados, con sentimiento de culpa y pérdida de autoestima. Como hemos señala-
do en las primeras páginas de este artículo, las políticas de gobierno con sus reformas toman poco en
cuenta los puntos de vista de los profesores, acentúan sus relaciones formales y legales, presionan por
la efectividad y la competición y con ello los profesores sienten que se erosiona la base moral de su
trabajo, perciben amenazados sus valores educativos más arraigados y con ello su sentido de identi-
dad, que está ligado a la relación personal y al servicio ético a los alumnos y padres. Los profesores
señalan que con el incremento de responsabilidades curriculares y administrativas tienen poco tiem-
po dentro y fuera de la clase para escuchar y hablar con los alumnos y responder a sus intereses. Esto
provoca en ellos un conflicto, el ser un educador que no atiende adecuadamente a sus educandos (un-
caring educator) (Nias, 1999). Acomodarse a esta contradicción no es fácil.
El marcado carácter interpersonal de la enseñanza que lleva a los profesores a implicarse tanto en
su profesión, como servicio ético, les hace muy vulnerables al estrés, porque además, les anima a ig-
norar sus propias necesidades y a cuidar poco de sí mismos. Tal vez ello se explica porque alguna de
las satisfacciones de la enseñanza dependa de atender y sacrificarse más por las necesidades de otros
que por las de uno mismo. Al respecto, investigaciones como las de Nias (1999) y Woods (1999) mues-
tran que los profesores fracasan para responder a los primeros síntimas físicos y emocionales del es-
trés y que en la última década hay muchos profesores que acaban en sus estadios más altos de crisis
prácticamente sin darse cuenta.
 Dado que la enseñanza es una fuente de motivación intrínseca, realmen-  ESE Nº5 2003
te es triste que lo comentado ocurra. Por ello es acuciante poner los medios
para mantener y acrecentar la moral de los profesores. 
  
   
4. Cómo sostener la moral de los profesores   
Para mantener la moral de los profesores (cfr. Love Turner, 2001; Lumsden,  

1998; Washington y Watson, 1976), que se ha conceptualizado como “el in-
terés profesional y el entusiamo que una persona muestra hacia el logro de
metas individuales y de grupo en una situación de trabajo” (Bentley y Rem-
pel, 1980), es necesario atender a la figura del profesor, al entorno académi-
co en el que se trabaja y a la relación que se establece entre ellos. De acuer-
do con la Teoría de la Autodeterminación de Deci y Ryan (Baard, 2002; Deci y
Ryan, 1985; Deci, Connell y Ryan, 1989; Deci y Ryan, 2002; Ryan y Deci, 2000) una alta implicación
en el trabajo está asociada con la medida en que se satisfacen tres necesidades humanas básicas: las
necesidades de competencia, autonomía y conexión afectiva. La satisfacción de estas necesidades pro-
mueve la conducta autodeterminada y la motivación intrínseca lo que favorece la expansión de cua-
lidades altamente valoradas en el trabajo como la creatividad, la autorregulación y la flexibilidad. Exis-
te una relación inversamente proporcional entre la satisfascción de las tres necesidades y la experien-
cia de burnout (Ryam y Deci, 2000; Leiter, 1999).
En este apartado nos vamos a referir a lo que el propio profesor y el entorno, concretamente los
directivos, pueden hacer para que no muera la ilusión por enseñar. Sin embargo, es necesario reco-
nocer que hay factores inductores de desmotivación que son bastante incontrolables tanto para el pro-
fesor como para el centro, a los que Dinham y Scott (1998b, 2000) se refieren como el Tercer Domi-
nio, como puede ser la ubicación del centro, el vecindario, el tipo de alumnos que recibe, las políti-
cas educativas, la cultura social y ante esto lo que cabe es adoptar una postura derrotista o bien tomar
las cosas como vienen y hacerles frente. El mejor de los mundos posibles no suele darse en la reali-
dad y acudir a la nostalgia de “cualquier tiempo anterior fue mejor” o “con los chicos de ahora no se
puede” no deja de ser una estrategia autocompasiva que no mueve a la acción productiva.

4.1. El profesor y la mejora de su competencia. El profesor como persona autotélica

La gente está motivada en el trabajo cuando el valor del mismo es positivo y la expectativa de lograr
las metas es elevada (cfr. González Torres, 1997; González Torres y Tourón, 1992). Puesto que la
enseñanza tiene en sí misma un alto potencial de valor, el profesor, en un contexto confuso como el
actual, puede experimentar el trabajo de una manera positiva mejorando su propia competencia real
y su percepción de competencia.
Tal como hemos señalado anteriormente, en el centro del burnout y de los fenómenos de desmoti-
vación está la percepción de baja competencia o autoeficacia (Cherniss, 1993; Morey, 2001). A través
de procesos de formación y de desarrollo profesional podemos inducir percepción de autoeficacia,
pues el mejor medio de mejorar el sentimiento de eficacia es mejorando la eficacia real. Como seña-
la Marina (1998), “la acción es nuestro salvavidas”. Otro camino más indirecto consiste en propiciar
un cambio de perspectiva a la hora de enfocar los problemas, pues siempre podemos optar por per-
cibir los problemas como un reto más que como una amenaza, los fracasos como lecciones que nos
ayudan a crecer y las dificultades como trampolín de aprendizaje. Las personas no somos seres reac-
tivos sino proactivos con capacidad de automotivación por lo que uno mismo tiene que aprender a
sostenerse incluso en situaciones adversas. Anteriormente hemos comentado que para tratar los pro-
 2003 Nº5 ESE  blemas psicológicos que acarrea el burnout se recomiendan los procesos de
reestructuración del pensamiento (p.e. reentrenamiento atribucional, desa-
 rrollo de habla interna positiva). La literatura sobre motivación (cfr. Gon-
ª 
 
zález Torres, 1997) señala que las atribuciones que realizamos acerca de las
causas de nuestros éxitos y fracasos influyen en todo el proceso motivacio-
nal –en nuestros afectos, expectativas, conductas de logro y rendimiento–.
Mientras hay causas que motivan otras desconsuelan y conducen a la inac-
ción; por ello, para mantener la motivación, es importante pensar en tér-
minos de factores que podemos controlar. Hemos visto que una tendencia
de los profesores es culparse a sí mismos cuando las cosas no van bien, pe-
ro el problema es cuando piensan en términos de que no pueden hacer na-
da para salir de esa situación (“no sirvo para esto”, “no tengo capacidad”).
Este patrón atribucional paraliza la motivación.
Volviendo al desarrollo profesional, éste puede servir como amortiguador contra algunas causas del
burnout y del descontento profesional (Ellis, 1984; Lens y Neves de Jesus, 1999; Miller, 1999; Sleegers,
1999). Como hemos comentado anteriormente, las teorías del aprendizaje adulto en las organizacio-
nes muestran que el aprendizaje empieza en situaciones ambiguas que presentan dilemas, discrepan-
cias, retos, problemas y dificultades, las cuales requieren alto grado de atención, experimentación, de-
terminación de las fuentes de problemas y desarrollo de vías de solución. Los problemas son el me-
jor acicate intelectual y, además, como señala Sleegers (1999), el ímpetu para el aprendizaje viene del
conflicto entre las biografías personales y la experiencia real. Cuando se percibe un conflicto o ame-
naza, se alteran las ideas dadas por sentado y se generan dudas acerca de uno mismo y entonces se
inicia el aprendizaje, pues los individuos tratan de reestablecer el balance buscando nueva informa-
ción, reconceptualizando la propia actividad y revisando la biografía personal para acomodarla a las
nuevas experiencias. Ello da lugar al desarrollo de un nuevo insight, es decir, una nueva comprensión
y significado de la realidad.
Los profesores eficaces integran conocimiento profesional (la materia y metodología didáctica), cono-
cimiento interpersonal (conocimiento de los alumnos, habilidades sociales de comunicación) e intraper-
sonal (capacidad reflexiva –examen de la propia actuación y de las formas de mejorarlo– y considera-
ción ética) y en cada una de estas áreas el profesor puede marcarse objetivos de mejora para hacer fren-
te a las nuevas demandas educativas.
Las investigaciones de Herzberg sobre los factores de motivación directamente relacionados con el
trabajo dieron como resultado un creciente interés por lo que se ha dado en llamar Job enrichment co-
mo estrategia de intervención motivacional. El Job characteristics model (JCM) (Hackman y Oldhman,
1976, 1980; Oldham, 1996) identifica cinco características del trabajo cuya presencia conduce a una
mayor motivación y satisfacción con el trabajo. Estas características de calidad del trabajo son: varie-
dad de tareas y destrezas; identidad de la tarea (llevar a cabo una parte completa del trabajo para tener la
sensación de trabajo completo); significado de la tarea (el impacto que el trabajo tiene sobre otras per-
sonas dentro y fuera de la organización para tener sensación de que se hace algo valioso); autonomía
de la tarea y feedback (poder ver los resultados de la tarea). Precisamente, las características propias de
la actividad de la enseñanza hacen que no sea difícil introducir mejoras en estos aspectos. Evidente-
mente, el profesor puede intervenir en estos aspectos, aunque también necesitará el apoyo de la or-
ganización particularmente para los referidos al significado, la autonomía y el feedback.
Dado que la docencia ya de por sí se caracteriza por la diversidad y la variedad de las tareas, para
que el profesor no se vea abrumado por las demandas es importante que se proponga retos difíciles
pero asequibles y adecuados a sus capacidades y recursos. Este equilibrio es  ESE Nº5 2003
necesario puesto que, excesiva demanda causa preocupación y demasiado
poca, aburrimiento. Csikszentmihalyi (1990, 1998), que ha trabajado sobre 
  
lo que llama la experiencia Flow, señala que los individuos alcanzan un esta-    
do de felicidad, fluidez y satisfacción cuando están involucrados en una ac-   
tividad funcionando en la cumbre (peak) de sus capacidades. En esta situa-  

ción experimentan altos niveles de concentración, inmersión, control y fuer-
za. Este estado placentero puede ser controlado y no quedar a la suerte si
uno se lo propone. Para este autor, cuanto más se parece un trabajo a un jue-
go –con variedad de tareas, retos flexibles y alcanzables, normas claras y fe-
edback inmediato–, más divertido es. Esas son las condiciones para entrar en
estados de flujo (flow).
En el mismo sentido apuntan Locke y Latman (1990), muy conocidos por sus estudios sobre el pa-
pel de las metas en la motivación. Proponen que el Ciclo de Alto Rendimiento (High Performance Cycle)
favorece una motivación alta y estable cuando las metas son: a) de moderada dificultad que implican
reto y desafío personal, b) su contenido y formulación son precisos, c) existe un proceso de feedback
frecuente que informa acerca de los logros alcanzados en la acción y d) la meta es aceptada por aque-
llos a los que concierne. Cuando las metas están bien establecidas se favorece la concentración, el es-
fuerzo, la persistencia y la determinación de los recursos necesarios para alcanzar las metas (estableci-
miento medios-fines) y es más probable experimentar el progreso, con lo que se alimenta el sentido
de autoeficacia.
De acuerdo con Csikszentmihalyi, el trabajo puede ser la parte más agradable de la vida si tiene sig-
nificado, es decir, si está relacionado con la identidad de las personas y con sus metas (y la docencia
es fácil que proporcione esto), y si se vive planteando desafíos, buscando la maestría, centrándose en
el progreso continuo, en la perfección de las habilidades y enfocando la atención en la actividad. Se
podría alegar que en una situación de estrés es dificil lograrlo, evidentemente, pero, como afirma es-
te autor, las situaciones de desesperanza se pueden transformar también en actividades de flujo para
disfrutar de uno mismo y resurgir más fuerte de las pruebas. El grado de estrés que experimentemos
depende más bien de lo adecuadamente que controlemos nuestra atención que de lo que realmente
suceda. La atención es limitada y, o bien está en la actividad, en el mundo, en la tarea, o bien en el
yo y en las preocupaciones y rumiaciones negativas respecto a uno mismo. Así, cuanta más energía
psíquica dediquemos a nuestro interior, a los acontecimientos dolorosos y a las frustraciones, más en-
tropía se produce en la conciencia y ésta más se desorganiza. Afirma que ningún cambio se podrá dar
mientras no cambie primero la conciencia de los individuos. Podemos controlar la atención. Lo que
necesitamos es enfocarla en el descubrimiento de soluciones, en los medios de salir de los problemas
y no en los obstáculos.
Como nada puede cambiar en ausencia de consciencia de que algo no funciona, los profesores pa-
ra animarse tienen que reconocer que están desanimados y poner en marcha las acciones necesarias
para darse coraje. La reevaluación y la renovación pueden conducirles a él. Como señalan Bolin y Ber-
man (cfr. Lumsden, 1998) los profesores tendrían que reexaminar su trabajo y su enseñanza en orden
a valorarlos otra vez y tendrían que reflexionar sobre cómo hacen las cosas y por qué. Para renovarse
deberían mirar otra vez al porqué eligieron esta aventura vocacional, analizar lo que les asfixia y da
energía y recuperar la frescura y la chispa que caracteriza a los profesores noveles, romper con la ruti-
na y marcarse avances en el desarrollo profesional proponiéndose las tareas de modo que permitan el
flujo.
 2003 Nº5 ESE  Sin duda, las nuevas coyunturas que vivimos y las reformas educativas
actuales demandan una clase diferente de profesor y de entender la profe-
 sión, por lo que vistas positivamente son una oportunidad de renovación
ª 
 
de la enseñanza y de la identidad del profesor. Liberman y Miller (cfr. Mi-
ller 1999) han identificado una serie cambios que los profesores están ha-
ciendo allí donde se implantan las reformas. Estos cambios son: a) del in-
dividualismo a la comunidad profesional, b) de la enseñanza como centro
al aprendizaje como centro, c) del trabajo técnico o dominio de técnicas a
un trabajo más intelectual de investigación y reflexión, d) de mero conduc-
tor de clase al liderazgo (profesor como mediador, entrenador, diseñador
con poder para mejorar el desarrollo de la escuela), e) de una atención cen-
trada en “mi clase”, “mis alumnos” a una atención centrada en la escuela en
su totalidad (viéndose como participante de una comunidad profesional movido por el interés por to-
dos los estudiantes, por “nuestra escuela”).

4.2. El papel del contexto y el liderazgo de los directivos. Cómo no asfixiar la motivación
intrínseca y la creatividad de los profesores
Si bien, como hemos señalado, el profesor puede hacer notables esfuerzos para mantener su motiva-
ción y su moral, también es necesario un contexto adecuado que no mine sus energías y que además
le permita desarrollarse en esas dimensiones que acabamos de comentar (cfr. Baard, 2002; Cooper y
Conley, 1991; Deci y Ryan, 1985; Deci y cols., 1989; Deci y cols., 1997; Dinham y Scott, 1999; Fried-
man, 1999; Leithwood y cols., 1999; Maehr, Midgley y Urdan, 1993; Miller, 1999; Nias, 1999; Parker
y Wall, 1998; Rosenholtz, 1989; Sleegers, 1999; Turner, Barling y Zacharatos; 2002; Washington y Wa-
tson, 1976). De acuerdo con la Teoría de la Autoderminación de Deci y Ryan, las condiciones del con-
texto que apoyan el comportamiento autodeterminado y por tanto la calidad de vida en el trabajo
son: la provisión de estructura, el apoyo a la autonomía y el apoyo afectivo. Un contexto con tales
características permitirá responder más fácilmente a las actuales demandas educativas de nuestra so-
ciedad postmoderna que requieren escuelas con gran capacidad de innovación. Para lograrlo los di-
rectivos tienen un papel crucial pues una dirección incorrecta puede asfixiar una profesión tan alta-
mente creativa y motivadora.
Los directivos que encarnan el llamado “liderazgo transformacional” pueden crear contextos edu-
cativos que conduzcan a los profesores a un alto nivel de interés, compromiso, motivación y reduc-
ción de estrés (Avolio, 1999; Barling, Slater y Kelloway, 2001; Bass, 1998; Leitwood y cols., 1999; Tur-
ner y cols., 2002). De acuerdo con Sleegers (1999), en las escuelas de alta innovación los directivos
apuestan por el desarrollo de una clara visión de la misión de la escuela, clarifican las metas colecti-
vas, estimulan la colaboración, proporcionan apoyo individual, animan a la reflexión y a la formación
continuada de su equipo humano. Amabile (2000), experta en el desarrollo de la creatividad en las or-
ganizaciones, en un artículo en el que analiza cómo se mata la creatividad en las empresas cuando se
aplasta la motivación intrínseca, indica que los directivos tienen cinco palancas para aumentar la mo-
tivación intrínseca de los empleados: la cantidad de retos que plantean, el grado de libertad que les
otorgan en el proceso, la manera en que designan los grupos de trabajos, el nivel de estímulo que apor-
tan y la naturaleza del apoyo de la organización. Las sugerencias que recogemos a continuación para
aumentar la motivación de los profesores responden a estas ideas y las vamos a enmarcar dentro de
los parámetros que, de acuerdo con Deci y Ryan, proporcionan el contexto idóneo para el desarrollo
de una motivación saludable.
4.2.a. Estructura  ESE Nº5 2003
Para el desarrollo de la competencia real y percibida se precisa un contexto
que proporcione una adecuada estructura, que se puede perfilar en aspectos 
  
como:    
a) Comunicar a los profesores lo que se espera de ellos en relación con las me-   
tas de la institución y precisar las consecuencias que se seguirán de acuerdo a su ac-  

tuación. Cuando se conocen las metas a largo y corto plazo que se ha pre-
visto alcanzar y cuando las metas son claras, es más fácil determinar los cur-
sos de acción a poner en marcha y percibir la propia eficacia.
b) Proporcionar retos óptimos. La tarea de los directivos es compaginar a las
personas adecuadas con las tareas idóneas. Asignarles trabajos que encajen
con su pericia, conocimientos y actitudes personales. Esto puede llevar mu-
cho tiempo, puesto que requiere contar con una rica y detallada información sobre los empleados y
los cometidos a realizar. Según Amabile, una de las causas de que los directivos maten la creatividad
es su apatía para realizar esta labor. También se puede proponer que los empleados elijan los retos por
ellos mismos, algo plenamente factible en el campo de la enseñanza.
c) Fomentar y apoyar la formación y el desarrollo profesional de los profesores. Las escuelas deben ser orga-
nizaciones de aprendizaje con tiempo para aprender en el día a día de la escuela. Cuando los profesores
tienen la oportunidad de aprender conocimientos, destrezas y examinar sus creencias acerca del tra-
bajo, su tiempo llega a ser más productivo.
d) Ofrecer feedback regularmente sobre lo que ocurre en la escuela y sobre la actividad del profesor y su eficacia.
El feedback permite al profesor conocer el impacto de su actividad y el significado de su labor. Cuan-
do se cuenta con un sistema de evaluación bien planteado se puede proporcionar al profesor la in-
formación necesaria para valorar su crecimiento profesional. Un sistema de evaluación inadecuado
puede poner a los profesores contra los administradores y engendrar desconfianza, ansiedad y resen-
timiento.

4.2.b. Apoyo a la autonomía

Una necesidad básica de las personas es sentir que su acción deriva de su propia voluntad y que no
hace las cosas sólo por presiones externas o si las hace es importante que asuma y haga suyo lo
impuesto (motivación internalizada). Para ello el contexto debe proporcionar autonomía dando cauce
a la participación. Sin participación no hay compromiso.
a) Proporcionar posibilidades de control e influencia sobre el trabajo a realizar y las metas a conseguir. La mo-
tivación y la creatividad aumenta cuando se deja a los empleados que decidan cómo alcanzar las me-
tas y no qué metas alcanzar. No es que esto no sea importante, pero la clave para motivar es dar a la
gente autonomía respecto a los medios y al proceso. Como dice Amabile muy gráficamente, la gente
es más creativa si se le da libertad para decidir la manera de escalar una montaña concreta. No es ne-
cesario dejarles elegir que montaña escalar. De hecho, unas metas estratégicas claramente especifica-
das mejoran la creatividad de las personas. Los directivos gestionan mal la libertad, según esta autora,
cuando cambian con frecuencia las metas o no son capaces de definirlas adecuadamente y cuando
conceden autonomía sólo de “boquilla”. La profesión docente ofrece muchas posibilidades para que
los profesores pongan en juego su autonomía, como, por ejemplo, a la hora de introducir innovacio-
nes en métodos, programas, prácticas para lograr diferentes objetivos educativos.
b) Participación en el enunciado de misión de la institución y en la toma de decisiones que afecten a su trabajo
y al centro. Esto favorece la indentificación con la cultura y fines de la institución. Una estructura es-
 2003 Nº5 ESE  colar que apoya la concepción de la escuela como “organización de apren-
dizaje” premite mayor participación de los profesores en la toma de deci-
 siones.
ª 
 
c) Fomentar el trabajo en equipos y prestar atención al diseño de los mismos. Pa-
ra alcanzar determinadas metas, sobre todo si son complejas, se necesita la
colaboración de distintas personas. Es importante crear grupos de trabajo
donde los miembros se respalden mutuamente, tengan diversidad de pun-
tos de vista y experiencia o formación. De nuevo, si la creación de tales
equipos la hace la dirección, es necesario que el directivo conozca a fondo
a sus colaboradores. Uno de los efectos positivos de las últimas reformas ha
sido el desarrollo de una cultura colaborativa entre los profesores y la di-
rección. Cultura necesaria para la elaboración, por ejemplo, de los proyec-
tos curriculares de centro o las programaciones a nivel de ciclo o de aula.
d) Reconocimiento de los sentimientos de los trabajadores respecto a diferentes asuntos. Los directivos deben
estar dispuestos a ponerse en la perspectiva de los empleados tratando de comprenderles primero.
e) Procurar que la comunicación y el feedback que se da a los trabajadores por parte de la dirección no tenga un
carácter controlador. Es conveniente el empleo de un estilo de comunicación asertivo.
f) Evitar manipular el sistema de incentivos. Las recompensas del tipo que sean son más adecuadas si
se utilizan como afirmación del trabajo bien hecho más que como medio de conseguir más.

4.2.c. Apoyo afectivo

Las personas tienen una necesidad básica de pertenencia, de sentirse reconocidos, valorados, queridos
y aceptados en el grupo al que pertenecen. La creación de clases y escuelas con un espíritu de
comunidad precisa de una interdependencia positiva entre sus miembros. El elemento humano en la
organización es tan importante como los factores técnicos o económicos. Cuando se tiene en cuenta,
inspira lealtad.
a) En las escuelas con alta moral las relaciones interpersonales están en el centro de cada aspecto de la vida es-
colar. La relación interpersonal es el aceite que ayuda a estas escuelas a marchar eficazmente y es el pe-
gamento que les mantiene juntos (Nias, 1999). El compromiso del profesor con el aprendizaje, con
su trabajo y con la escuela es reforzado cuando se da una cultura colaborativa donde los profesores se
apoyan mutuamente, comparten ideas, experiencias y materiales, se comunican y tienen reuniones pa-
ra planificar y resolver problemas cara a cara. Las relaciones entre colegas proporcionan un grupo de
referencia moral y profesional y un ambiente social que puede protegerles del burnout o aliviarlo –re-
duce el agotamiento emocional y la despersonalización–.
Tradicionalmente, se ha visto la enseñanza como una profesión solitaria (Miller, 1999; DeHeus y
Diekstra, 1999; Lens y Neves de Jesus, 1999) donde los profesores se ocupan de sus clases y de sus
alumnos, con poco tiempo y oportunidad para el encuentro con colegas, para aprender unos de otros.
En estas condiciones, como señalan DeHeus y Diekstra, “la clase puede estar abarrotada pero la es-
cuela puede ser una plaza solitaria”. Sin embargo, las reformas y los tiempos actuales demandan una
cultura diferente. La enseñanza debería ser “una cosa nuestra y no una cosa mía”. Así, aunque los pro-
fesores estén finalmente solos con sus alumnos en clase, deberían verse como un equipo de jugado-
res que pueden aprender y asistirse mutuamente (Lens y Neves de Jesus, 1999). En las culturas esco-
lares con sentido de comunidad donde se crea una atmósfera de mutuo interés, asistencia práctica y
de ánimo, los individuos se sienten acogidos y cómodos, capaces de expresar sus emociones, de ad-
mitir sus debilidades y fracasos, de demostrar afecto y frustración y se promueve un sentido de res-
ponsabilidad compartida. El desarrollo de lazos de interdependencia positi-  ESE Nº5 2003
va crea escuelas como caring communities, lo cual repercute favorablemente
en el aprendizaje y en el desarrollo personal, social y ético de los estudian- 
  
tes (Battistich, Solomon, Watson y Schaps, 1994; Roberts, Hom y Battsis-    
tich, 1995).   
b) Los directivos que ofrecen información pero también comunican su interés por  

las personas y su trabajo, dedican tiempo a la relación y a los pequeños detalles favo-
recen que todos se sientan parte de una comunidad. La falta de buena comunica-
ción genera desconfianza, favorece las disputas, el politiqueo, la rumorolo-
gía y disminuye la creatividad porque aparta la atención de las personas del
trabajo. El estímulo de los que dirigen una organización hacia las personas
y equipos es esencial. Como señala Amabile (2000), las personas pueden
considerar que su trabajo es interesante y estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde pero
durante un período limitado. Para mantener la pasión los trabajadores necesitan sentir que su trabajo
es importante para la empresa o para algún grupo de personas. Es importante el reconocimiento del
trabajo de las personas y equipos. No sólo de sus resultados sino también de su esfuerzo, apreciando
lo hecho aunque no funcione pues si no perderán el estímulo por innovar.
c)Cuando se ofrece feedback informativo sobre el trabajo de personas o grupos conviene poner la atención en lo
que se ha alcanzado, lo que no y cómo se puede mejorar. Si se producen fracasos o problemas hay que centrar la crí-
tica en el problema y no en la persona. No se debe abusar del feedback negativo. Comúnmente, la mayor
parte del feedback que se da en las organizaciones es negativo y desmotivante e incluso el positivo con
demasiada frecuencia controlante. Esto induce a las personas a centrarse en las recompensas y los cas-
tigos y crea un clima de temor y desconfianza que mina la motivación intrínseca y la conexión afec-
tiva con la empresa. Los esfuerzos de los directivos de centros educativos por proporcionar feedback a
los profesores acerca de su trabajo y refuerzo positivo por sus éxitos e inciativas aumentarán su senti-
do de realización personal y disminuirá las incertidumbres que muchas veces tienen acerca del valor
de su trabajo.

5. Conclusión
En la actual coyuntura de cambio y reforma las escuelas deben responder a numerosos retos y no se-
rán capaces de hacerlo si no cuentan con una alta implicación de los profesores. La profesión docen-
te en estos tiempos acusa una fuerte tensión y muchos son los profesores que experimentan el sín-
drome burnout y una cierta crisis de identidad profesional. Esta situación es lamentable si tenemos en
cuenta que el trabajo docente tiene unas enormes posibilidades de generar una alta motivación in-
trínseca y un alto compromiso personal y profesional en las personas que lo desempeñan. Por ello, y
para no limitar la capacidad de innovación de las escuelas, es preciso que se hagan esfuerzos para me-
jorar la formación profesional de los profesores y su motivación. En este trabajo se recogen diversas
consideraciones sobre lo que puede hacer el propio profesor para mantener su moral y cómo el lide-
razgo de los directivos es crucial para el establecimiento de contextos educativos realmente motiva-
dores donde la innovación educativa que se precisa en estos tiempos se perciba positivamente, como
una aventura digna de ser emprendida. ■
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