Lección de La Unidad 2

20/4/22, 12:49 Lección de la unidad 2
Lección de la unidad 2
Sitio: ICEST Educación en Línea Imprimido por: (ED-044-LNE) Sharon Reyes Garcia
Curso: Habilidades Directivas y de Consultoría Día: miércoles, 20 de abril de 2022, 12:49
Libro: Lección de la unidad 2
https://icest.mrooms.net/mod/book/tool/print/index.php?id=83468 1/35
Descripción
Tabla de contenidos
1. El Fenómeno de los Cambios.
2. El Proceso del Cambio.
3. Cambios y Comportamiento Humano.
4. Resistencia al Cambio.
5. Requisitos para el Cambio Planteado.
6. El Desarrollo Organizacional.
7. Perfil y Acción del Desarrollo Organizacional.
8. Papeles y Funciones.
9. Derechos y Obligaciones del Beneficiario del Servicio de Salud.
1. El Fenómeno de los Cambios.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
(E) ESP U2 Admon de los Serv Salud

De ICEST DESAD
ID
23 de Junio de 2017
Presentar
Ver en Prezi.com
Objetivo: Conocer el diseño y ejecución de un programa de consultoría basado en el desarrollo

organizacional.
2.1. El Fenómeno de los Cambios
El concepto de cambio implica que existe una diferencia perceptible en una situación, persona, equipo de
trabajo, organización o relación entre dos momentos sucesivos.
El cambio no es una novedad ha sido siempre una característica de la existencia misma y de la historia de
la humanidad. Todos sabemos que sin cambio no hay vida y que los esfuerzos humanos por obtener
mejores condiciones de vida, implica enfrentarse con el cambio. Sin embargo existe un fenómeno nuevo
la profundidad, complejidad y ritmo de los cambios tecnológicos sociales y de otra índole que se está
produciendo en el momento presente. Las organizaciones actuales funcionan en un medio ambiente que
está en constante mutación. La capacidad para adaptarse a los cambios se ha convertido en una
condición fundamental de éxito en los negocios y en un número creciente de casos, es una condición de
la simple supervivencia.
Las organizaciones no cambian por cambiar, pero como forman parte de un proceso más amplio de
desarrollo y tienen que reaccionar ante los nuevos cambios, trabas, exigencias y oportunidades del medio
ambiente, se ven permanentemente obligadas a adaptarse al medio en el que existen y funcionan.
Los cambios pueden referirse a cualquier aspecto o factor de una organización, por lo tanto pueden
consistir en:
Cambio en la estructura básica de la organización (fusiones, fuentes de financiación )

Cambios en las tareas y actividades (mercados atendidos, clientes )
Cambios en la tecnología utilizada (tecnología de oficina)
Cambios en las estructuras y procedimientos de gestión (sistemas de información)
Cambios en la cultura de la organización (valores, tradiciones)
Cambios en el personal (motivaciones, conducta, eficacia en el trabajo )
Cambios en el rendimiento de la organización (financiero, económico, social )
Cambios en la imagen de la organización en los círculos empresariales y en la sociedad.
Parte fundamental de este cambio en las organizaciones, su personal, por lo tanto, debe cambiar también,
debe adquirir nuevos conocimientos, absorber más información, abordar nuevas tareas, perfeccionar sus
conocimientos técnicos y muy a menudo modificar sus hábitos de trabajo, sus valores y sus actitudes que
tiene con respecto a la forma de actuar en la organización. Los cambios de valores y actitud son
esenciales, Probablemente no hay ninguna modificación real sin un cambio de actitudes. (Kubr, 2009)
2. El Proceso del Cambio.
2.2. El Proceso del Cambio
Quienes quieren que sus subordinados y colegas cambien, deben estar dispuestos a analizar y a modificar
su propio comportamiento, sus métodos de trabajo y actitudes. Esta es una regla de oro con respecto a la
transformación de las organizaciones.
Pero, ¿Cómo cambia el personal? ¿Cuáles son los procesos internos que conducen a un cambio de
comportamiento?
Los especialistas en ciencias sociales suelen estar de acuerdo en la utilidad del concepto del cambio en
los individuos formulado por Kurt Lewin. Se trata de un modelo secuencial que comprende tres etapas:
a) La Descongelación: supone una situación algo inestable ya que se parte del supuesto de que se
requiere cierto grado de ansiedad e insatisfacción, puesto que para aprender debe sentirse la necesidad
de obtener nueva información. Las condiciones que intensifican el proceso de descongelación suelen
incluir un grado de tensión superior a lo normal, que provoca una necesidad perceptible de cambio. Por
ejemplo: una falta de fuentes de información, las rutinas habituales, y la disminución del amor propio
individual.
b) El cambio o el movimiento hacia el cambio: es la etapa central del modelo, en que tanto la dirección
como los empleados empiezan a poner en práctica nuevas relaciones, métodos y conductas. El proceso
de cambio abarca dos elementos:
La Identificación: en virtud de la cual las personas afectadas ponen a prueba los cambios propuestos,
siguiendo las motivaciones externas que les han presentado.
La Internalización: en virtud de la cual las personas transforman los objetivos y principios generales del cambio
en metas y normas personales concretas. Este proceso puede resultar bastante difícil, y se suele requerir un
considerable esfuerzo por parte de los afectados por el cambio y una gran dosis de paciencia.
c) La Recongelación: se produce cuando las personas afectadas por el cambio lo verifican por medio de la
experiencia.]
El cambio de un individuo se produce en varios niveles:
En el nivel de los conocimientos: información acerca del cambio, comprensión de su razón de ser).
En el nivel de actitudes (aceptación de la necesidad del cambio )
En el comportamiento individual.
En el comportamiento del grupo u organización. (Kubr, 2009)
3. Cambios y Comportamiento Humano.
2.3. Cambios y Comportamiento Humano
Actualmente, son muchos los cambios en el contexto económico y social. Asistimos como testigos a la
variación permanente de productos y servicios que, en muchas ocasiones –por no decir en la mayoría,
transforman los hábitos sociales. La innovación tecnológica, los cambios organizativos y productivos, la
internacionalización de los mercados o la entrada de nuevos competidores hacen que, hoy día, las
empresas estén en continuo cambio para permanecer en el mercado. De lo contrario, el propio entorno
acabará con ellas. Por ello, la importancia del factor humano para lograr el éxito del proceso de cambio
resulta cada vía más indiscutible.
Las empresas (tanto públicas como privadas) deben enfrentarse hoy día a un entorno político, económico,
social y cultural en constante cambio donde especialmente el poder del factor humano conducirá la
transición al cambio y la implementación de éste dentro de la organización. Es preciso tener claros los
siguientes puntos (simples pero relevantes) en todo proceso de cambio:
1. El personal necesita tiempo para ajustarse, comprender y comprometerse con el cambio.

2. Son necesarios muchos pasos para preparar al personal para el cambio y ayudarle a enfrentarse a él, de tal
forma que se perciba no como una amenaza, sino como un aliado. Para ello reviste gran importancia la
comunicación en ambos sentidos (feedback).
3. Es necesario consultar e informar de los pequeños logros que se van consiguiendo y de los problemas que
van surgiendo en el proceso de cambio, e involucrar al personal para que aporte soluciones.
4. Cuanto más claros seamos con los empleados, mejor.
Algunas veces, el proceso de cambio lleva consigo la negociación, sobre todo con aquellas personas que
se oponen a él. Es necesario que de esa negociación salgan beneficiadas ambas partes. Las
organizaciones empresariales se ven envueltas hoy día en un entorno que cambia de forma tan
vertiginosa que deben adaptarse a él, so pena del riesgo de sucumbir y, por consiguiente, desaparecer
del mercado. Cuando hablamos de entorno, nos referimos no sólo al político, económico, social, cultural,
tecnológico, científico o administrativo, sino también (y sobre todo) a las expectativas de las personas que
trabajan en una organización. Así, podemos decir que son muchos los factores que afectan de un modo u
otro a una organización, provocando en ellas una necesidad de cambio. Estas fuerzas impulsoras del
cambio pueden provenir tanto del interior de la organización como de fuera. Las fuerzas externas del
cambio tienen un gran efecto sobre el cambio organizacional, puesto que la dirección ejerce poco control
sobre ellas y, además, suelen ser muy numerosas. Sin embargo, una organización debe depender e
interactuar con su ambiente externo si quiere sobrevivir, puesto que sus recursos financieros, físicos y
humanos se obtienen del exterior, así como los clientes, los productos y servicios con los que cuenta.
Por tanto, si bien el cambio organizacional viene provocado en la mayoría de las ocasiones por los
cambios producidos en las variables externas, no debemos olvidar que también puede ser impulsado por
fuerzas internas a la propia organización, tales como una variación de los objetivos de la empresa, de las
políticas administrativas, de las actitudes de los empleados, etc. Las fuerzas internas y externas no actúan
de forma aislada, sino que se encuentran interrelacionadas entre sí. Por ello, cualquier proceso de esta
naturaleza resulta complicado, caótico y extremadamente desordenado Cuando estas fuerzas hacen su
aparición, la organización puede optar por ignorarlas o por analizarlas, reaccionar e implementar el
cambio en ella y sobrevivir. El resultado de ignorar el cambio y preservar las costumbres tradiciones en la
forma de hacer las cosas y de pensar conduce al estancamiento, la decadencia y el fracaso. Por ello, es
necesario enfrentarse efectivamente al reto del cambio, aunque sea sólo por una razón: la supervivencia.
Si la decisión es hacer frente al cambio, éste puede ser tratado de dos formas:
1. Como un proceso reactivo. En este caso, la dirección opta por mantener a la organización en un curso fijo,
solucionando los problemas conforme se van presentando, por lo que apenas implica planificación de las
actuaciones, dado que la propia dirección no considera al cambio “amenazador” para su existencia.
2. Como un proceso proactivo. En este caso, existen acciones deliberadas para modificar el statu quo (se
traduce como “estado del momento actual”), puesto que lo que se intenta es anticiparse al cambio tanto
en el exterior como en el interior de la organización y encontrar las formas de salir con éxito de las nuevas
situaciones.
Ante un cambio que acontece a la organización, las reacciones –tanto en los directivos como en los
empleados– resultan muy diversas. Las más comunes son las siguientes:
Negar que el cambio está teniendo lugar.

Ignorar el cambio, en la falsa esperanza de que los problemas desaparezcan por sí solos con el transcurso del
tiempo.
Plantear resistencias al cambio (miedo, incomprensión del cambio, etc.).
Aceptar el cambio y adaptarse a él, concibiéndolo como una nueva forma de vida.
Anticiparse al cambio y planificar, como hacen las empresas más progresistas.
Tipología del cambio
Los tres tipos básicos de cambio que se pueden dar en una organización empresarial para adaptarse a los
cambios generados tanto en su entorno como en su interior:
1. Cambio evolutivo El statu quo varía de forma mínima. El cambio es lento y moderado
2. Cambio revolucionario El statu quo varía rápida, abrupta e intensamente. Este tipo de cambio transforma
las expectativas de los involucrados generando un gran volumen de resistencia.
3. Cambio sistemático El statu quo se transforma sin prisa, pero sin pausa, analizando cada paso dado y
corrigiendo los errores que van apareciendo. En este tipo de cambio, se disponen los mecanismos que se
consideren más adecuados, con el fin de preparar a las personas para poder recibir el cambio como un
aliado y no como una amenaza.
El tipo de cambio más adecuado es el tercero, pero no se puede afirmar con rotundidad que siempre lo
sea. En efecto, poner en práctica uno u otro dependerá de la organización en concreto (estructura, sector,
entorno, personal, etc.).
Se pueden formular las consideraciones siguientes sobre todos los tipos de cambio existentes:
Cualquier cambio que se da en una parte de la empresa afecta a ésta en su totalidad, se perciba o no por sus
integrantes.
El cambio es un proceso tanto emocional como intelectual.
Los cambios en la empresa deben partir de los cambios en (y por) los individuos que la integran.
Los cambios requieren tiempo y, generalmente, suelen ser irreversibles sobre todo, sus efectos y resultar
necesarios para la consecución de los objetivos planteados para el éxito de la empresa.
El cambio es algo situacional, es decir, no puede dirigirse, sino únicamente facilitarse, puesto que en él están
involucradas personas cuyas reacciones ante los nuevos estímulos que se producen en el seno de su trabajo
no son susceptibles de ser planificadas. Para su gestión óptima, el proceso de cambio necesita tutela
constante por parte de los agentes del cambio. El cambio supone una transición continua desde las viejas
maneras de hacer, pensar, estructurar, etc. hacia los nuevos modelos exigidos por la visión organizacional. El
cambio supone, por lo tanto, un proceso evolutivo.
El cambio es un reto tanto humano como técnico, es una transición tanto individual como organizativa.
Los líderes deben velar y cooperar para la adaptación de los miembros de la organización a las nuevas
circunstancias.
Los cambios en una organización pueden parecer injustificados cuando no se comunican claramente los
beneficios que compensan los costos de la transición.
Si los líderes hacen que todos los afectados por el cambio participen activamente en el proceso, se lograrán
niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que se obtendrían si aquéllos se limitaran a
informarles de las variables del cambio.
Aunque sean los líderes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre dependen en gran medida de
los implicados y de su actitud hacia dicho cambio. (Kubr, 2009)
4. Resistencia al Cambio.
2.4. Resistencia al Cambio
La Historia de la humanidad nos ha enseñado que en definitiva, que el ser humano posee una notable
capacidad de adaptación, puede hacer frente a los cambios y en general los acepta como algo natural.
¿Porque entonces la resistencia individual en las organizaciones al cambio?
La gente se resiste al cambio e intenta evitarlos cuando les produce un empeoramiento de situación con
respecto al contenido de las tareas, condiciones y carga de trabajo. Aunque puede haber muchas razones
para resistirse al cambio, las más importantes parecen ser las siguientes:
Falta de convicción de que el cambio es necesario: Si no se informa adecuadamente y no se explica el motivo

del cambio, es posible que el personal piense que la situación presente es satisfactoria, y que todo esfuerzo
por modificarla e inútil y perturbador.
Aversión al cambio impuesto: En general a nadie le gusta ser tratado como un objeto pasivo. Cualquier
persona reciente un cambio que se le impone y sobre el cual no puede manifestar opinión alguna.
Aversión a las sorpresas: A la gente no le gusta que se le mantenga al margen de cualquier cambio que se esté
preparando. Las decisiones de la dirección de una empresa que entrañan cambios importantes suelen ser mal
acogidas si se presentan por sorpresa.
Temor a lo desconocido: Básicamente a nadie le gusta vivir en la incertidumbre y un presente imperfecto
puede parecer preferible a un futuro desconocido incierto.
Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares: los gerentes y directores al igual que otras personas a
menudo prefieren evitar la realidad desagradable y la adopción de medidas impopulares incluso que si se dan
cuenta de que eso no se podrá hacer por tiempo indefinido.
Temor a la inadaptación y al fracaso: A muchas personas les preocupa su capacidad para ajustarse al cambio y
para mantener y mejorar su rendimiento en una nueva situación de trabajo. Algunas de ellas pueden sentirse
inseguras y dudar de su capacidad para esforzarse por aprender nuevas técnicas.
Perturbación de las prácticas, hábitos y relaciones: Como resultado de un cambio en la organización, prácticas
bien establecidas y plenamente dominadas y hábitos de trabajo pueden pasar a ser obsoletos y relaciones
familiares pueden alterar o destruir totalmente. Esto puede ocasionar considerablemente frustración e
insatisfacción.
Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio: Los cambios propuestos por un director que no
despierta confianza y respeto, o por una persona externa cuya competencia y motivos no se conocen y
entienden pueden despertar sospechas.
Algunas de estas causas de la resistencia a los cambios son innatas a la naturaleza humana. No obstante
la experiencia propia también influye. Toda persona que ha estado sometida a muchos cambios
innecesarios (por ejemplo reorganizaciones frecuentes pero inútiles) o que se ha visto perjudicado por
cambios que se le habían presentado como beneficiosos suele ser muy recelosa con respecto a cualquier
nuevo cambio. Las causas de las dificultades hay que buscarlas a menudo en la resistencia inherente al
cambio, aunque pueden tener otros orígenes, como una mala elección de la nueva tecnología o unas
malas condiciones de las organizaciones para su aplicación. (Kubr, 2009)
5. Requisitos para el Cambio Planteado.
2.5. Requisitos para el Cambio Planteado
La palabra agente significa “aquel que practica la acción, que actúa”. Es el autor, el causante, el promotor
o el propulsor. El agente del cambio es capaz de desarrollar en la organización actitudes y procesos que
permiten a la organización interactuar proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y
externo. El gestor del cambio es la persona que trata de hacer más fácil a las personas la transición desde
la situación actual a la situación deseada por la empresa. Debe involucrar a los empleados en los valores
que la compañía desea inculcar para su nueva estrategia de negocio; para ello, tiene que vencer las
resistencias mencionadas, tratando los sentimientos de los empleados y animando a éstos en la ejecución
de sus tareas.
Cabe afirmar, sin duda, que el agente del cambio ha de ser un verdadero líder. Sin embargo, ante esta
afirmación cabe preguntarnos lo siguiente: ¿qué diferencia hay entre líder y gestor? Durante muchos
años, liderazgo y administración o gerencia venían a ser términos equivalentes, pero ya no cabe
discrepar en que los roles desempeñados por uno y otro son totalmente diferentes. Así, la gerencia
responde a las necesidades a corto plazo, a los desafíos operativos cotidianos de la organización; por su
parte, el liderazgo se concentra sobre los problemas a largo plazo: dónde debería estar la organización en
el futuro. La gerencia obtiene un compromiso para el rendimiento a través de los acuerdos contractuales;
el liderazgo, a través de la capacitación y la delegación. A medida que el mundo empresarial ha llegado a
ser más consciente de estas distinciones fundamentales, se han destinado cada vez más recursos para el
entrenamiento y la educación en las competencias para el liderazgo.
El agente del cambio puede pertenecer a la organización o ser una persona ajena a ella (por ejemplo, un
consultor).Veamos el perfil de cada uno de ellos:
a) Los agentes de cambio internos: son personas que pertenecen a la organización, y a quienes, por su
nivel y experiencia, se les considera con la capacidad necesaria y suficiente para llevar a cabo con éxito el
proceso de cambio. Conocen la organización a fondo; su presencia diaria y constante les permite conocer
las mejores fuentes de información dentro de la organización; pueden verificar constantemente cualquier
variación del proceso; y su capacidad –desarrollada dentro de la empresa– les permite prestar los mismos
servicios que el consultor externo.
Las desventajas de emplear un agente de cambio interno provienen del conocimiento que el personal
tiene de él. Esto puede provocar que no todos lo consideren un experto; además, puede sentirse frenado
por los niveles directivos, dada la autoridad que se ejerce sobre él; y, en todo caso, su experiencia puede
limitarse a esa organización.
b) Los agentes de cambio externos: son personas ajenas a la organización que se dedican
profesionalmente al desarrollo de este tipo de procesos; por lo general, atesoran más experiencia que el
consultor interno y suelen ser más aceptados por los altos niveles de la organización. Conocen y están
actualizados en las nuevas tecnologías y en su uso y aplicación, lo que les permite ser más innovadores.
Suelen ser más imparciales, debido a que sus intereses se concentran en el trabajo contratado; y, al estar
desligados de la organización, se sienten con libertad para hacer más propuestas.

Entre las desventajas de utilizar esta figura cabe citar su desconocimiento de algunos detalles formales e
informales de la organización, lo que les obliga a necesitar más tiempo para informarse. Otro
inconveniente es la falta de confianza que puede generar en determinados grupos, al ser una persona
externa y, por tanto, desvinculada a la organización
Requisitos generales para facilitar un proceso de cambio:
Existen unas técnicas generales para facilitar todo proceso de cambio. Son las siguientes:
1. Determinar desde el primer momento las responsabilidades de todas las personas de la organización y,
especialmente, de los agentes del cambio.
2. Proporcionar información sobre liderazgo y elaborar una lista de sugerencias de cómo se debería liderar
para que los cambios que se pretendan tengan éxito. Así se favorece la participación de todos, se capta la
confianza de las personas que integran la organización y se logra que se sientan involucradas en el
proyecto de cambio.
3. Establecer mecanismos de comunicación fuerte y bilateral (feedback). Con ello se consigue frenar la
“rumorología”, tan nefasta para una organización en proceso de cambio.
4. Formar en las competencias necesarias para el cambio.
5. Alinear las estructuras a las nuevas exigencias de la estrategia de cambio.
6. Aplicar el empowerment. En efecto, al convertir los puestos en más significativos e interesantes, se da al

empleado la oportunidad de crecimiento y realización personal.
El empowerment es la potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los

subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Significa crear un
ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre
los estándares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.
El empowerment es un nuevo sistema de gestión de recursos humanos que tiene los siguientes beneficios:
a. Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.

b. Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente.
c. Aumenta la creatividad.
d. Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
e. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de
información.
f. Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio.
g. Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
h. Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
7. Entrenar la sensibilidad. Se ha demostrado como herramienta eficaz contra la ansiedad y para la reducción
del conflicto. La técnica se basa en que el sujeto analice sus reacciones y las de los demás para identificar
los puntos de roce y establecer soluciones.
8. Diagnosticar las necesidades. Es una de las fases más importantes del proceso de cambio. Se parte del
entendimiento integral de la organización y de los motivos que impulsan o motivan a ésta para el cambio, y
da origen, en la etapa siguiente, a las acciones, con las cuales se impulsará una estrategia particular para el
cambio organizacional. Si se comunican al individuo los resultados obtenidos, su responsabilidad para
actuar de manera consecuente será mayor feedback (retroalimentación de datos). Para ello se utilizan
distintas herramientas metodológicas que reflejan las conexiones de las variables relevantes de la
organización (contextuales, estructurales y funcionales), que servirán para asociarlas variables
comportamentales impulsoras del cambio (Quirant & Ortega, 2015).
6. El Desarrollo Organizacional.
2.6. El Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que
pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de tal manera que
puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, los mercados y los varios retos, incluyendo el mismo
cambio vertiginoso.
Por su parte, Robert Beckhard afirma que el “Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planificado de toda
la organización y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la
organización por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, los cuales aplican
los conocimientos de las ciencias del comportamiento”. El mismo autor brinda una explicación específica
de su definición Es un empeño de cambio planificado: pues el DO (Siglas de Desarrollo Organizacional)
implica un diagnóstico sistemático de la organización, el desarrollo de un plan estratégico para el
mejoramiento y la movilización de recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo.
El DO (Siglas de Desarrollo Organizacional) se encuentra relacionado con un cambio total de la empresa
tal como una modificación en la cultura o en los sistemas de remuneraciones o en la estrategia gerencial
total. Es decir, puede haber esfuerzos que ayuden a las subpartes de la organización, pero el “sistema
que se ha de transformar es una organización completa y relativamente autónoma” referida a un
“sistema que sea relativamente libre para determinar sus propios planes futuros dentro de limitaciones
muy generales del ambiente administrado desde la alta gerencia: pues ésta tiene una investidura
personal en el programa y sus resultados. Ya que participan activamente en la administración del
esfuerzo, pero no necesariamente en todas las actividades que realizan los otros, sino en tener
conocimiento y compenetración con los objetivos del programa. Además de apoyar activamente los
métodos utilizados para lograr los objetivos. Ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la
organización: pero antes debe preconcebirse a la organización “ideal” efectiva y sana que se quiere tener.
(Beckhard, 2015)
Ante lo anterior, a continuación se dan a conocer las características de una organización efectiva:
La organización como un todo, las subpartes y los individuos realizan su trabajo basándose en los objetivos y
planes establecidos.
La función determina la forma. Las decisiones se toman por parte de las fuentes de información y cerca de
ellas, prescindiendo de la ubicación de estas fuentes dentro del cuadro de la organización. El sistema de
remuneraciones es tal, que los gerentes y supervisores son recompensados y sancionados justamente.
La comunicación horizontal y vertical, relativamente no se distorsiona.
Hay una mínima cantidad de actividades inapropiadas de ganar/perder entre individuos y grupos.
Hay un gran “choque de ideas” acerca de las tareas y proyectos y relativamente poca energía gastada en
conflictos por dificultades interpersonales, pues de acuerdo a este planteamiento, éstas debían estar
superadas de antemano.
La organización y sus partes se consideran a sí mismas como un “sistema abierto”. Es decir, con
interacciones entre sí y con un ambiente con mayor amplitud.
7. Perfil y Acción del Desarrollo Organizacional.
2.7. Perfil y Acción del Desarrollo Organizacional
La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los
cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se
constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y
conformar toda la organización para ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su productividad juega un
rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de
relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta
en práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que estén
comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar satisfacciones y
requerimientos dados por su condición humana.
Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los cuadros
directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición, sentido común
y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que
una buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su aplicación
apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a
comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en
relaciones humanas. Se evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la
productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el
área, con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de
procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente
contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo
Organizacional.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información. Para ello se
requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al
respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere oír").
La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos equipos de
trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y coordinación de los
equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es
absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin de
proseguir en un progreso satisfactorio.
Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y cada uno de los miembros
del personal. Esta colaboración (que corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de
una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno en cuanto a
su participación dentro de las actividades de la organización. Se trata entonces de promover las
condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que se
oponen a ello.
Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones implicadas
es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, además de intervenir directamente en
la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organización. El conformar la organización a
sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una acción ineludible.
En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen en la
existencia de cualquier Organización:
1. Los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias.

2. Las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la adecuación a leyes y reglamentos
hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública, etc.) y
3. Los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida. y
permiten el desarrollo de la organización.
8. Papeles y Funciones.
2.8. Papeles y Funciones
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca

del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual,
caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.
Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya
finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que
éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del
cambio mismo.
Es así como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado de la organización

conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta
forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su
eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-
beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción
(liderazgo). Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma,
sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo
Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.
Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de la
institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es
decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el
éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización
(organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y
desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y
oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. (Bennis, 2012)
Funciones de Desarrollo Organizacional:
Posibilitar la identificación, aprovechamiento y protección de los recursos y capacidad actuales que posee la
organización; así como, la identificación de las necesidades de los mismos en los momentos futuros y
potenciar su talento; en pro, de obtener una ventaja competitiva sostenible, por medio, del diseño de
estrategias para la implementación de procesos dinámicos y de comportamiento organizacional.
Incorporar a sus procesos de cambio planeado, los cuatro tipos de conocimientos: el saber qué (Know-What),
el saber por qué (Know-Why), el saber cómo (Know-How) y el saber quién (Know-Who).
Optimizar recursos y elevar la competitividad a través del desarrollo de organizaciones basadas en el
conocimiento.
Formalizar el aprendizaje permanente a través de factores humanos, organizacionales y tecnológicos para la
integración de equipos de trabajo comprometidos: Auto dirigidos, Grupos dinámicos (Hot groups) y Mejores
Prácticas (Best Practices Replications).
Contribuir a la generación de valor añadido en los productos generados por la empresa y adquiridos o
contratados por los clientes.
Conseguir una armonización entre las tecnologías y las habilidades del factor humano, para adquirir el
carácter de exclusividad.
Coadyuvar al acceso de nuevos mercados, favoreciendo la expansión y la diversificación, bajo modelos de: e-
business (negocio electrónico) y empresa red.
Construir culturas organizacionales globales que posibiliten la transferencia del conocimiento
El DO (Desarrollo Organizacional) también cuenta con seis valores fundamentales:
Dar oportunidad a los miembros de la organización de que trabajen como seres humanos más que como
fuentes de producción.
Dar oportunidad a cada miembro, así como a ella misma de que desarrollen todo su potencial.
Buscar aumentar la efectividad de la organización en términos de todas sus metas.
Intentar crear un ambiente en el cual sea posible que los miembros de la organización encuentren un trabajo
atractivo y que los rete.
Dar oportunidad a los trabajadores de que tengan influencia en la manera en que se relacionan con el trabajo,
la organización y el ambiente.
Tratar a cada ser humano como una persona con un complejo de necesidades (que son importantes en su
trabajo y en su vida). (Beckhard, 2015).
9. Derechos y Obligaciones del Beneficiario del Servicio de Salud.
2.9. El Consultor como Agente del Desarrollo Organizacional
La finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su

cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos
hechos de un proceso que debe afrontar. Intervención de la tercera parte: Esta intervención se enfoca en
conflictos interpersonales, estos pueden surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de
trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización.
La labor del consultor de procesos es ayudar a la organización a resolver sus propios problemas, haciendo
que esté consciente de los procesos organizacionales, de las consecuencias de dichos procesos, y de los
mecanismos mediante los cuales se pueden cambiar. El consultor de procesos ayuda a la organización a
aprender de auto diagnóstico y el auto intervención. La máxima preocupación del consultor de procesos
es la capacidad de la organización para hacer por sí misma lo que él ha hecho por ella. Mientras que el
consultor técnico se preocupa más por transmitir sus conocimientos, el consultor de procesos se
preocupa por transmitir sus habilidades y valores.

El consultor debe estimular la creación de equipos durante todo el proceso, lograr la integración de los
participantes con el grupo y del grupo con otros grupos (interacción inter grupal), motivando la abierta
comunicación y la confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia y la eficacia entre los
grupos.
Funciones del consultor o agente externo de D.O.:
Ayuda a generar datos validos de informaciones útiles que revelen la realidad o la verdad organizacional.
Crea condiciones para que los clientes puedan hacer selecciones bien informadas y libres. Se trata de resolver
problemas y planear acciones adecuadas.
Ayuda a los clientes a asumir la responsabilidad por esa selección y comprometerse en la situación resultante
(estimular a los clientes a un compromiso con la selección hecha).
Ayudar a desarrollar los potenciales de sus clientes y sus recursos para así lograr los objetivos propuestos.
Perfil del Agente de D.O.
El consultor de D.O. debe poseer una formación básica en:
Psicología en general, social o industrial.

Sociología en general.
Psicología y sociología de las organizaciones.
Dinámica de grupos.
Administración de Empresas.
Vivencia y trabajos en empresas (si fuera posible de diferentes tipos), principalmente en nivel de jefatura.
Desarrollo organizacional y Consultoría de D.O.
Competencia Interpersonal (Capacidad para relacionarse eficazmente con los clientes).

Flexibilidad de Acción (capacidad para representar diferentes papeles dentro de su faceta).
Esta formación debe abarcar una sólida base teórica y conceptual así como la correspondiente
experiencia práctica. El consultor puede tener todo el conocimiento práctico deseable, pero si no tiene
una personalidad abierta a los problemas de desarrollo de las organizaciones, no podrá tener éxito.
(Introducción al Desarrollo Organizacional, 2015).

Lección de La Unidad 2

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Lección de La Unidad 2

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Lección de La Unidad 2

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

20/4/22, 12:49 Lección de la unidad 2

1. El Fenómeno de los Cambios.

2. El Proceso del Cambio.

3. Cambios y Comportamiento Humano.

5. Requisitos para el Cambio Planteado.

7. Perfil y Acción del Desarrollo Organizacional.

9. Derechos y Obligaciones del Beneficiario del Servicio de Salud.

1. El Fenómeno de los Cambios.

(E) ESP U2 Admon de los Serv Salud

Objetivo: Conocer el diseño y ejecución de un programa de consultoría basado en el desarrollo

2.1. El Fenómeno de los Cambios

trabajo, organización o relación entre dos momentos sucesivos.

Cambio en la estructura básica de la organización (fusiones, fuentes de financiación )

2. El Proceso del Cambio.

2.2. El Proceso del Cambio

El cambio de un individuo se produce en varios niveles:

3. Cambios y Comportamiento Humano.

2.3. Cambios y Comportamiento Humano

1. El personal necesita tiempo para ajustarse, comprender y comprometerse con el cambio.

Negar que el cambio está teniendo lugar.

Tipología del cambio

2.4. Resistencia al Cambio

¿Porque entonces la resistencia individual en las organizaciones al cambio?

Falta de convicción de que el cambio es necesario: Si no se informa adecuadamente y no se explica el motivo

5. Requisitos para el Cambio Planteado.

2.5. Requisitos para el Cambio Planteado

Requisitos generales para facilitar un proceso de cambio:

4. Formar en las competencias necesarias para el cambio.

5. Alinear las estructuras a las nuevas exigencias de la estrategia de cambio.

6. Aplicar el empowerment. En efecto, al convertir los puestos en más significativos e interesantes, se da al

El empowerment es la potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los

a. Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.

d. Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

f. Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio.

g. Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.

h. Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.

2.6. El Desarrollo Organizacional

7. Perfil y Acción del Desarrollo Organizacional.

2.7. Perfil y Acción del Desarrollo Organizacional

requerimientos dados por su condición humana.

1. Los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias.

2.8. Papeles y Funciones

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca

Es así como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado de la organización

Funciones de Desarrollo Organizacional:

El DO (Desarrollo Organizacional) también cuenta con seis valores fundamentales:

9. Derechos y Obligaciones del Beneficiario del Servicio de Salud.

2.9. El Consultor como Agente del Desarrollo Organizacional

La finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su

preocupa por transmitir sus habilidades y valores.

Funciones del consultor o agente externo de D.O.:

Perfil del Agente de D.O.

El consultor de D.O. debe poseer una formación básica en:

Psicología en general, social o industrial.

Competencia Interpersonal (Capacidad para relacionarse eficazmente con los clientes).

También podría gustarte