República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria

Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”

Maturín – Monagas

Modelos Administrativos Sección “M-B”

Unidad I y II
Taller

Facilitador: Participante:

Dirwis Ávila Mariangel Naranjo C.I: 30.537.681

Rolenny Marcano C.I 26.650.804

Mari Pérez C.I 29.843.554

Maturín, Abril 2022

Los Modelos

Son los medios utilizados por las organizaciones para adaptarlos a sus

requerimientos y necesidades, en pro del funcionamiento a seguir a través de

procesos y sistemas que le permitan obtener el objetivo propuesto y el desarrollo

organizacional requerido dentro del ambiente en el que se desenvuelven

Características

 Su característica principal es que son flexibles, es decir, se pueden ajustar

a cualquier empresa que este en busca de satisfacer sus necesidades.

 Se aplica para producir un cambio.

 Se pueden aplicar el mismo modelo a diferentes empresas.

 Cambia la forma del desempeño de los recursos humanos de la empresa, a

través de herramientas aplicadas.

 Se implementar para cambiar o mejorar algún aspecto débil o carente de la

empresa.

Aplicaciones

Los modelos administrativos son de mucha utilidad dentro de las

organizaciones ya que los mismos son aplicados para producir cambios, pueden

emplearse a más de un tipo de empresa, para su manejo requiere del uso de

distintas herramientas, cambian la forma de desempeño del personal que esta

laborando en la organización a través de las herramientas utilizadas y

dependiendo del tipo de modelo y sus características se puede medir: de quien

depende, la orientación gerencial y de empleo, el resultado psicológico, la

necesidad de empleo y finalmente el resultado de desempeño.

Un modelo administrativo es muy flexible porque puede ser aplicado en

cualquier empresa, claro, siempre y cuando se ajuste a sus políticas y ayude a

alcanzar los objetivos propuestos.

Construcción de un Modelo Administrativo

Un modelo se construye con el fin de crear un patrón de comportamiento

que con el pasar del tiempo, se pueda ir amoldando a las necesidades de la

organización, del recurso humano y además esté alineado con los objetivos

principales.

Existen diversas razones por las cuales se elabora un modelo administrativo,

entre ella se encuentran:

 Generar cambios y dar una perspectiva diferente al desempeño del recurso

humano de la empresa, a través de las herramientas aplicadas.

 Buscar mayor efectividad en la organización, donde los miembros

administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha

organización se encargan de evaluar las metas posibles de alcanzar, con

objetivos bien definidos y estructurados.

 Dar mayor integración en la formulación de los objetivos.

 Mejorar cada día los procesos de organización.

 La construcción de modelos administrativos es un medio que le permite

al administrador resolver problemas en base al análisis y el estudio del problema,

así como le permitirá conocer las alternativas del hecho.

La construcción de modelos es una tarea de uso muy común, incluso la

aplicamos sin darnos cuenta; por ejemplo:

Tenemos a una persona que desea redistribuir los muebles de una sala en su

casa. El objetivo es tener una distribución que resulte atractiva pero también

funcional para el grupo de invitados a una partida de cartas por la noche.

Una de las formas de abordar el presente problemas es mentalizar las

diferentes posiciones que pudieran ocupar los muebles en el espacio determinado

para la sala.

A esta forma de resolver situaciones se le conoce como modelo mental.

Claro que también se podrían mover los muebles de diferentes posiciones

hasta encontrar el ideal, ya que el modelo mental limita los movimientos reales de

los muebles, tal vez hayan más elementos que acomodar en la sala que

mentalmente no se consideren, además de que la dueña de la casa podría estar

omitiendo alguna forma de acomodar los muebles.

Consideremos ahora el problema que enfrenta un administrador encargado de

diseñar una planta en una empresa manufacturera. Difícilmente este problema

podría ser resuelto mentalmente como en el caso del reacomodo de muebles. El

administrador enfrenta restricciones más importantes como la ubicación de aéreas

específicas y de equipos.

Existe una gran diferencia entre los dos planeamientos expuestos, ya que el

administrador no se puede permitir el pedirle a sus empleados el mover

herramienta y equipo 3,4 o 5 veces para ver de qué forma se utiliza mejor el

espacio; sin embargo el administrador puede utilizar un modelo a escala

donde el problema real se representa de forma reducida mediante una estructura.

Análisis del sistema

 Determinar el orden jerárquico de los centros decisorios de la empresa;

identificar el tipo de decisiones que emanan de los mismos, las

características

de esas decisiones, las condiciones en que se desarrollan; las

características de los decididos. Las decisiones más frecuentes se

relacionan con la planificación general, la formulación de políticas,

los objetivos de producción, la delegación de autoridad, la división

y coordinación del trabajo, la disponibilidad de recursos físicos, humanos y

financieros, etc.

 Detectar los requerimientos de información de esos centros decisorios para

que éstos, apoyados en esa información sistematizada, puedan cumplir

eficientemente sus objetivos.

 Diseñar el sistema que satisfaga las necesidades mencionadas en el punto

anterior, aplicando la metodología y técnica más actualizada. Si bien esta

 es una actividad específica de los especialistas en sistema, no debe

desarrollarse en forma aislada, sin considerar las opiniones e ideas de los

funcionarios de línea afectados, pues su colaboración será muy valiosa

(imprescindible) desde el punto de vista de los resultados.

La actividad de diseño podrá consistir en:

 La creación de un nuevo sistema para satisfacer las necesidades no

cubiertas por el sistema vigente.

 La formulación de un nuevo sistema para cubrir necesidades que surgirán

como

consecuencia de operaciones a desarrollarse en el futuro de la empresa

(planificación de procedimientos)

 Simplemente poner por escrito (utilizando los medios gráficos o tecnología

informática) las instrucciones que ratifiquen procedimientos ya en vigencia

 El establecimiento de procedimientos de control respecto de sistemas

vigentes (control de registros, informes y formularios).

 Programar la implementación. Para evitar inconvenientes en los momentos

en que se esperan resultados, será necesario que todos quienes participen

operativamente en el nuevo sistema conozcan perfectamente en qué

consiste su participación. No deben tener dudas respecto de los

procedimientos a seguir y operaciones a realizar.

Para ello será necesario:

 Contar con una precisa descripción escrita (o a través de software) de los

procedimientos. Esta descripción se compendia en los

llamados Manuales de Procedimientos, que servirán de guía para quienes

intervendrán en el

sistema;

 Contar con personal debidamente entrenado, para lo cual deberá existir

un plan de entrenamiento en las funciones que ha de desempeñar;

 Coordinar la puesta en marcha, aplicando las técnicas de planeamiento y

cronograma de actividades.

 Verificar, mediante pruebas piloto, el grado de exactitud del sistema

diseñado respecto de las condiciones que le dieron origen. Las pruebas

piloto consisten en operar el sistema antes de la implementación- con

un volumen reducido de la información y controlar los resultados. En esta

actividad deberán también participar los funcionarios del sector afectado.

 Tener permanente vivencia de las operaciones y de los problemas (y

también oportunidades) diarios de la empresa; efectuar el seguimiento

necesario para verificar si los sistemas vigentes se adecuan técnica y

económicamente a los requerimientos de la organización. Con el transcurso

del tiempo nuevas condiciones y nuevos factores producen deterioros en

los sistemas y obligan a una continua vigilancia y observación de

distorsiones para proceder a su corrección.

Selección del Modelo

La adopción e implementación del modelo administrativo en una empresa u

organización, está vinculado por lo general, por las suposiciones que perciba el

Gerente de las personas y por las interpretaciones que hace de las situaciones.

Como los gerentes tienden a actuar según piensan, el modelo subyacente que

prevalece en la administración de una empresa determina el ambiente de esa

empresa. Los modelos no solo pueden variar de una empresa a otra; también

pueden variar dentro de los departamentos de una empresa.

Es recomendable que la decisión de adopción del Modelo no sea externo a

la empresa, debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar

los destinos de la organización que pretende estar vigente en el tiempo. Debe

involucrar toda la organización envolviéndola en una cultura de aprendizaje,

generación de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan

crecer, generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente

externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de

valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentación y

continuo mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la empresa cree

respuesta adelantadas a las situaciones del entorno.

Determinación
 Del latín determinatĭo, determinación es la acción y efecto de determinar

(tomar una resolución fijar los términos de algo, señalar algo para algún efecto).

Si bien un modelo administrativo es un sistema, para implementarlo se debe

hacer un diagnóstico exhaustivo de toda la organización y determinar las partes en

las que se están fallando o las partes menos favorables, algo así como un análisis

DOFA que es “una metodología de estudio de la situación de una empresa o un

proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su

situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada”.

Entre ellos, análisis financieros, evaluaciones a los procesos de producción,

capacidad de innovación y/o estancamiento en el mercado, análisis del clima

organizacional, etc. todos estos aspectos se deben tener en cuenta a la hora de

intentar implementar un modelo administrativo. De esta manera se conocerá

realmente que es lo que necesita la empresa y se puede hacer un enfoque

adecuado del modelo a utilizar y las estrategias que se requerirán para que dicho

modelo ayude a obtener los resultados esperados.

Diseño inicial

La actividad de diseño se ocupa de definir como alcanzar un propósito en

particular. Antes de diseñar viene la etapa de decidir que, es lo que debe

diseñarse, en esta etapa es necesario el modelado conceptual. La siguiente etapa

es el proceso de convertir un “que” a un “como”, reconvertir una información de lo

que se requiere a una definición de cómo debe proporcionarse. No existe

correspondencia uno a uno entre el “que” y su “como”.

Según Robbins y Coulter, una vez que los gerentes terminaron con la

planeación (planeación estratégica) representado por los planes respecto a la

manera en que la organización hará cualquier cosa que sea necesario hacer en el

negocio, como competir exitosamente, y como atraer y satisfacer a sus clientes

con el objeto de lograr sus objetivos. Este es el momento en que los gerentes

deben comenzar a trabajar el plan y el primer paso para hacerlo implica diseñar

una estructura organizacional adecuada.

Para Robbins y Coulter la estructura organizacional es la distribución formal

de dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos:

• Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos

individuales

• Coordinar diversas tareas organizacionales

• Agrupar puestos en unidades

• Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos

• Establecer líneas formales de autoridad

• Asignar y utilizar recursos de la organizaciones

Afinamiento

Este siguiente paso es el de instalar un sistema bien documentado para

aplicar el modelo. Este sistema incluirá el modelo y el procedimiento de solución y

los procedimientos operativos para su implantación (en la mayoría de los casos,

este sistema casi siempre está diseñado para computadora).

Parte de este esfuerzo incluye el desarrollo de un proceso de

mantenimiento durante su uso futuro, por lo tanto si las condiciones cambian con

el tiempo, este proceso debe modificar al sistema como al modelo. Se incluyen los

análisis de situaciones y experiencias en el campo del servicio aportadas, con el

propósito de reincorporar al proceso de desarrollo las problemáticas y variables

locales de naturaleza social, cultural.

Evaluación y prueba

Es la puesta en marcha del modelo, con la firme intención de verificar el

comportamiento de las variables de modo que su aplicación está dirigida a obtener

los fines planificados con antelación. Para tal fin se consideran criterios como:

logro general de los objetivos, rapidez, calidad y confiabilidad de los resultados.

Para la evaluación de los modelos administrativos se deben:

Detallar todos los componentes que contribuirán a la efectividad de la

operación del sistema.

 El sistema evaluación permite analizar el proceso de ejecución de las

actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este

sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que,

en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de

un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.

Determinar si deben usarse componentes. Lo que es difícil de hacer,

porque es casi imposible controlar el comportamiento de una sola variable debido

a su relación funcional con otra. Se recomienda que todos los datos disponibles

se prueben experimentalmente. El paso adicional de experimentación ante de

escoger los elementos críticos, aumenta la probabilidad de tener un modelo

correcto.

Una vez que se han escogidos los elementos importantes, pueden ser

convenientes combinarlos o dividirlos, por ejemplo, los costos de recepción se

combinan con los costos de materia prima y el costo de los fletes. Cuando se ha

terminado con cada elemento, es indispensable determinar si es fijo o variable

(controlable o no controlable).

Efectuar las revisiones finales de seguros, fianzas, seguridad física y

permisos en la obra. Durante el proceso se desarrollará una actividad continua e

intensa de control de calidad, control de costos y control de avance cierto. Por

medio de una constante presencia en la obra y reuniones de coordinación

periódicas estableceremos estrictas normas de reporte para todos los

involucrados. Presentando reportes ejecutivos y detallados en diferentes formatos

para su revisión y control.

Metodología

El conjunto de pautas y acciones orientadas a describir un problema. Por la

general, la metodología es un apartado de la investigación científica. En este

sentido, el científico parte de una hipótesis como posible explicación de un

problema e intenta hallar una ley que lo explique.

Desarrollo del programa

El primer paso en el proceso es desarrollar un programa. Este consiste en

algunos pasos que tienen por resultando en documentos que contienen metas y

objetivos. También produce en una lista de elementos del proyecto y una

descripción de esos elementos.

El desarrollo del programa comienza con la preparación de una definición

de metas y objetivos.

Las metas y objetivos toman en cuenta las necesidades del usuario, las

cuales son convertidas en importantes elementos de planificación tales como el

número de unidades de vivienda, ubicaciones para un acceso principal y el

número y tamaño de instalaciones comunitarias.

 Por ejemplo, 100 unidades de vivienda, dos puntos de acceso viniendo de

la carretera, y una escuela elemental son todos ejemplos de normas o estándares

los cuales tienen que desempeñar los elementos de planificación. Las metas del

proyecto y sus objetivos también establecen las normas cualitativas de cada

elemento. (Por ejemplo, se debe especificar que las 100 unidades nuevas de

vivienda serán especialmente seguras y de bajo costo).

Pero las metas y objetivos nunca se desarrollan en el vacío. Se desarrollan

en conexión con un sitio específico, con todas sus limitaciones y posibilidades. Por

eso, se deben tener presente esas características del sitio o de terreno durante

todo el proceso, refinando la planificación a medida que se aprende más con cada

paso. Sin embargo, se debe recordar que la planificación de sitios es

fundamentalmente un plan para producir cambios en el ambiente físico.

Esto trae tres consideraciones que afectarán el desarrollo de metas y objetivos:

 Los propósitos para los cuales los cambios se implementan.

 Los factores (físicos, sociales, culturales, ambientales, etc.) que afectan el

sitio y los efectos que los cambios tendrán para el futuro del sitio.

Primero, se describirá en términos generales como se prepara una definición

de metas y objetivos. El propósito mismo del proyecto ayuda a definir esa

afirmación. Por lo tanto, se ha incluido la discusión del propósito en la sección de

metas. Después de la explicación de la interacción de metas y objetivos se han

incluido secciones separadas de factores y efectos para ayudar a considerar más

en profundidad cómo esta se relacionan e interactúan con el desarrollo de metas y

objetivos.

Evaluación del programa

La evaluación, es la necesidad de valorar técnicas para determinar lo que está

sucediendo y como ha ocurrido y apuntar hacia lo que encierra el futuro si no se

interviene. En este sentido se puede afirmar que evaluación significa: Analizar el

proceso de transformación, de cambio o de mudanza y valorar su significado. En

este análisis es necesario obtener y comparar magnitudes, someterlas a juicio y

conseguir resultados concretos que señalen cómo se debe proseguir en la

transformación de una situación y a costa de qué esfuerzo. Existen valoraciones

cualitativas y cuantitativas, es decir valoraciones sobre resultados y cifras y

valoraciones sobre objetivos y mecanismos.

La gran mayoría de los autores (R. Tyler, B. Bloom, G. De Landsheere, B.

Maccario) agrupan los diferentes objetivos y funciones de la evaluación en tres

grandes categorías:

 La Evaluación Sumativa
  La Evaluación Formativa

 La Evaluación Predictiva o Inicial (Diagnóstica)

Clima requerido para obtener resultado

La Rutina Diaria es la base del trabajo operacional de cualquier

organización. Su importancia es crítica para lograr que las cosas realmente se

hagan. Su objetivo es elevar la productividad y confiabilidad de los procesos a

través del esfuerzo coordinado para mejorar y mantener los resultados, sobre la

base que las personas de la organización comprendan y asuman sus

responsabilidades.

En otras palabras, trata de cómo gerenciar para alcanzar las metas. Se

puede decir, que la Gerencia por resultado abarca: "conjunto de conocimientos,

habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables al desempeño de una

gerencia, a partir de los requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el

sector productivo", esta gerencia permite contar con personal competente, y esto

puede ser considerado como una condición necesaria, aunque no suficiente para

ayudar que las empresas alcancen sus objetivos y metas.

Se puede decir entonces que las competencias pueden consistir en

motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores,

contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier

característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda

demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que

mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores

eficaces e ineficaces. Se nos recuerda que la gestión por competencias, aporta

innumerables ventajas como: La posibilidad de definir perfiles profesionales que

favorecerán a la productividad.

Modelo de un programa de Gerencia

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que

se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Los

modelos determinarán una pauta, una base de sustento que a la larga permite el

desarrollo orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza.

Los modelos gerenciales a los que se hace referencia son:

 Planificación Estratégica

Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el

proceso administrativo integral y organiza las líneas de acción enfocadas al logro

de los objetivos organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia,

crecimiento y rentabilidad esperada.

 La Planeación Estrategia implica un adecuado análisis del entorno, un

concienzudo estudio del mercado y la formulación y diseño de las estrategias que

direccionen a la empresa a la consecución de sus objetivos de negocio.

Se requiere ante todo un análisis detallado de la situación actual. Las

ciencias de la administración ofrecen hoy en día toda una gama de herramientas

de análisis (matrices de diagnóstico, comparación y decisión) y de tecnologías

(softwares de simulación), los cuales bien manejados, permiten obtener una

verdadera “radiografía” del negocio y disponer de los lineamientos básicos para

direccionar estratégicamente a la empresa.

 Calidad Total

Consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el

mantenimiento de estándares adecuados (generalmente altos, y según normas

establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la

satisfacción del cliente y del mercado.

Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participación en

el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la

producción de bienes y prestación de servicios, como consecuencia de la cabal

observación y cumplimiento de estándares y normas.

 Kaizen (Mejoramiento Continuo)

  Trabaja específicamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento de

procesos, los cuales fueron probados como óptimos, el mejoramiento de aquellos

cuyo diagnóstico así lo definió, y en tercer lugar la innovación de toda clase y en

todos los puntos del proceso productivo. 

 Justo a tiempo (Just in Time)

Es un modelo de Calidad esencialmente diseñado para los procesos de

producción. Originalmente fue implantado por la Toyota en Japón y toma los

presupuestos de la Calidad y el Kaizen con énfasis en dos factores: La gestión de

tiempos productivos y el control del desperdicio. Enfatiza una filosofía de “calidad

en la fuente”, queriendo significar que deben hacerse bien las cosas desde la

primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento. En la industria

automotriz esto es indispensable, ya que ello permite mantener la satisfacción de

las expectativas de los clientes.

Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de

producción en línea. Permite establecer estándares e indicadores en el manejo del

tiempo de producción y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de

obra y materia prima.

 Reingeniería

Es la revisión y replanteamiento fundamental de la organización enfocada al

rediseño radical y rápido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos

aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el

rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia más

eficacia), y la optimización de las tareas.

Los casos exitosos de Reingeniería han demostrado que el primer impacto

es la disminución de trámites inoficiosos y la agilización de procesos que en

últimas van a beneficiar a los clientes. Los costos se disminuyen como

consecuencia del mejoramiento de la productividad y de los gastos en tiempo,

recursos de toda clase y papeleo. Al eficientizarse la empresa ésta mejora sus

cifras de crecimiento, rentabilidad y productividad. No se descarta la posibilidad de

recorte de personal más no como una estrategia de reducción consciente sino

como una evidencia de un mal diseño y planeación del capital humano

(“manpower planning”).