REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“RAFAEL MARÍA BARALT”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. UNIDAD I: LA ESTRUCTURA DE

LA ORGANIZACION

Bach. Jhon Romero

CI: 24.406.451

Los Puertos de Altagracia, febrero de 2021

 INDICE

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL......................................................2
ELEMENTOS CLAVE DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...........2
Cadena de Mando....................................................................................2
Nivel de centralización..............................................................................3
Margen de control.....................................................................................3
Grado de especialización.........................................................................3
Formalidad estructural..............................................................................4
Formación de departamentos...................................................................4
DIMENSION HORIZONTAL.........................................................................4
ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO...........................................................5
Características de la especialización del trabajo.....................................5
DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL.................................................6
Características de la organización funcional............................................6
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL....................................7
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:............................8
DIMENSIÓN VERTICAL..............................................................................8
Unidad de mando......................................................................................9
Autoridad.................................................................................................10
Responsabilidad.....................................................................................10
Cadena de mando..................................................................................10
TRAMO DE CONTROL..............................................................................11
Tipos de tramos de control.....................................................................11
Tramos de control amplios..................................................................11
Tramos de control estrechos...............................................................12
Tramos de control equilibrados...........................................................13
CENTRALIZACIÓN....................................................................................13
DESCENTRALIZACIÓN............................................................................13
ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA Y ORGANIZACIÓN
DESCENTRALIZADA................................................................................14
BIBLIOGRAFIA..........................................................................................15
 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Sistema jerárquico escogido para organizar el personal y los

medios de una organización. Gracias a ella, se abordan las formas de
organización interna y administrativa. El reparto del trabajo en áreas o
departamentos se ramifica en un árbol. 

Se podría decir que la estructura de la organización es el modo de

planificar su trabajo y repartir formalmente sus responsabilidades, es el
esqueleto que la sostiene. Así lo describió Robbins en 1987: 

“Si los seres humanos tienen esqueletos que definen sus

parámetros, las organizaciones tienen estructuras que definen los suyos”.

ELEMENTOS CLAVE DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Toda estructura organizacional cuenta con algunos componentes

fundamentales que las distinguen de otras.

Cadena de Mando

Es la base de todo modelo organizacional. Se trata de una línea de

autoridad que fluye desde la más alta dirección hasta los puestos más
bajos. Esta cadena define a quién hay que dirigirse según el tema que se
trate. 

Para evitar las confusiones, es recomendable disponer de

una plataforma que aclare la cadena de mando y mejore las
comunicaciones internas. El programa para hacer organigramas
empresariales cumple con esta función, y ayuda a gestionar la carga
laboral y las unidades que supervisa.
Según Henry Mintzberg, la estructura de la cadena de mando se compone
de cinco elementos: 

 Ápice estratégico (cúpula directiva).

 Línea media (directores de departamento).

 Núcleo operativo (trabajadores no directivos).

 Tecnoestructura (especialistas técnicos).

 Staff de apoyo (subcontratados en labores de limpieza o

seguridad).

Nivel de centralización

Que la organización esté centralizada o descentralizada contribuirá

directamente en la velocidad del proceso de toma de decisiones. También
tendrá un impacto en la percepción más o menos democrática de la forma
de actuar. 

Margen de control

Es un elemento muy influido por el tamaño de la compañía y el

nivel de centralización. Cuantos más empleados controle un mando
directivo, mayor será su margen de control.

Grado de especialización

 Esta clave de la estructura organizacional aborda la división del

trabajo. Dentro de una organización, las tareas se distribuyen en
distintos niveles. Si los empleados cuentan con una especialización
alta, estos serán expertos en su campo y serán más productivos.
  Sin embargo, al mismo tiempo, cuando el grado de especialización
es menor, la plantilla es más flexible y versátil. Ambas opciones
tienen sus ventajas y desventajas. Lo ideal es encontrar la más
adecuada para la actividad de la empresa, con cierto equilibrio
entre ellas.

Formalidad estructural

 Otro punto sobre el que hay que mantener cierta armonía es el

grado de formalidad de la estructura organizacional.
Un compromiso entre rigidez y libertad que permita trabajar con
procesos rápidos, pero sin eliminar las relaciones entre los
trabajadores ni su creatividad.

Formación de departamentos

 Las diferentes actividades de una organización se dividen en

departamentos, cada uno de ellos con sus propios proyectos.
Cuando se construye el modelo organizacional, se estudia
la necesidad de departamentalizar de forma rígida o flexible. Las
estructuras más rígidas alcanzan mayor grado de especialización,
mientras que las flexibles incentivan la colaboración entre
departamentos.

DIMENSION HORIZONTAL

Es aquella en la que se han eliminado la mayoría de los mandos

medios y sus funciones, con lo que la alta dirección está en contacto
directo con los trabajadores. Tienen una corta cadena de mando y un
amplio abanico de control de gestión. El organigrama horizontal
representa una cultura empresarial basada en el proceso de trabajo y no
en un mando de poder jerárquico. Gráficamente, el organigrama
horizontal se estructura de izquierda a derecha, representando equipos de
trabajo auto responsables capaces de tomar ciertas decisiones sin tener
un rango de responsabilidades tan marcado.

ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

Consiste en la asignación de las diferentes tareas de un proceso

productivo en particular y sus actividades derivadas en diferentes
individuos o grupos de trabajo atendiendo a sus características,
habilidades o recursos.

Características de la especialización del trabajo

Entre las principales características de la especialización del

trabajo se encuentran:

 Supone la existencia de profesionales con conocimientos y

capacidades específicas para una tarea por su preparación o su
experiencia.

 Este especialista desempeña su rol preciso en la empresa.

 Permite el acceso a altos salarios y dificultad de reemplazo.

 Reduce errores y simplifica el proceso productivo.

El principal argumento a favor de la especialización es que ayuda a

conseguir mayores niveles de eficiencia para las empresas, que
reducen costes y tiempo al no cambiar de tarea, de
maquinaria, por desplazamientos en una instalación o el aprendizaje de
otros procesos.

Contratar personas con una preparación determinada o formarla

para la realización de un proceso permite a las empresas agilizar el
cumplimiento de sus compromisos. Especialmente, en sectores más
técnicos. No obstante, cuanto mayor sea la especialización de un
empleado más costoso será para la empresa su reemplazo. Lo cual es
debido a que será más difícil encontrar un trabajador de idénticas
capacidades y promover su adaptación.

DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL

Es una forma de sistematizar la estructura organizacional que

pretende agrupar actividades que poseen una misma línea de acción con
el objetivo de mejorar la eficiencia operacional de la empresa. De esta
forma, la empresa consigue juntar recursos, unidades y personas que
tengan ese punto en común.

Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el

trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a
cabo para obtener un determinado resultado final. Es común en las
empresas industriales ya que consiste en agrupar las actividades
análogas según su función principal. puede aplicarse a organizaciones de
cualquier tipo y aumenta la eficiencia al agrupar las actividades similares y
las personas que poseen habilidades y conocimientos semejantes. Es un
diseño adecuado para pequeñas y medianas empresas de producto único
o pocos productos relacionados entre sí, lo que ayuda a los
departamentos funcionales a centrarse en una meta general común.

Características de la organización funcional

 La organización funcional se basa en la prioridad de la

especialización de todo los órganos o cargos, en todo sus niveles
de la organización. Cada órgano o cargo contribuye con su
especialidad para la organización. Las responsabilidades son
delimitadas de acuerdo con las especializaciones.
 Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la
organización. Ningún superior tiene la autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada de su
especialidad. Eso representa la total negación del principio de la
unidad de mando o supervisión única.
 Líneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los
órganos o cargos existentes en la organización son efectuadas
directamente, sin necesidad de intermediarios.
 Descentralización de las decisiones: la organización funcional se
caracteriza por la descentralización de las decisiones, o sea, por su
desdoblamiento y distribución de las decisiones en los órganos o
cargos más adecuados para su implementación.
 Énfasis en la especialización: la organización funcional se basa en
la prioridad de la especialización de todo los órganos o cargos, en
todo sus niveles de la organización. Cada órgano o cargo
contribuye con su especialidad para la organización. Las
responsabilidades son delimitadas de acuerdo con las
especializaciones.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

 Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos o

cargos de la organización.
 Permite la mejor supervisión técnica posible, con la especialización
en todo los niveles, pues cada órgano o cargo se reporta a
expertos en su campo de especialización.
 Desarrolla comunicaciones directas sin intermediarios, más rápidas
y menos sujetas a distorsiones de transmisión. Esta permite
contacto directo entre los órganos o cargos interesados, sin
necesidad de seguir estrictamente los canales formales e indirectos
de comunicación.
  Separa las funciones de planeación y de control de las funciones
de ejecución. Hay una especialización del planeamiento y del
control, como también de la ejecución, permitiendo plena
concentración en cada actividad, sin necesidad de prestar atención
a los demás.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:

 Dispersión y consecuentemente pérdida de autoridad de mando: la

sustitución de la autoridad funcional relativa y dividida trae como
consecuencia una enorme dificultad a los órganos o cargos
superiores para controlar el funcionamiento de los órganos o
cargos inferiores
 Subordinación múltiple: si la organización funcional trae problemas
en cuanto a la distribución de autoridad trae igualmente problemas
en cuanto a la limitación de las responsabilidades. Esto lleva a la
pérdida de tiempo y algunas confusiones imprevisibles.
 Tendencia a la competencia entre los especialistas: Como los
diversos órganos o cargos son especializados en determinadas
actividades, su tendencia es a imponer a la organización su punto
de vista y su enfoque de problemas que generalmente aparecen
 Tendencia a la tensión y a los conflictos dentro de la organización:
La competencia, unida a la pérdida de visión de conjunto de la
organización, puede llevar a la divergencia y a la multiplicidad de
otros objetivos que pueden ser antagónicos, creando tensiones y
conflictos entre los especialistas.
 Confusión en cuanto a los objetivos: Como la subordinación se da
ante varios especialistas al mismo tiempo, esto es, como la
organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre
el subordinado sabe exactamente a quien reportar un problema.
 DIMENSIÓN VERTICAL

La dimensión vertical (estructura jerárquica), es una pirámide en la

que una persona es responsable de un área funcional (ingeniería,
finanzas, marketing) con uno o más subordinados encargados del manejo
de las subfunciones.

En una organización jerárquica (militar, política, religiosa o de

negocios) los niveles más altos implican una mayor superioridad y
dominación que los inferiores, y la cadena de mando se extiende
directamente desde la parte superior a la parte inferior.

Unidad de mando

Principio de gestión que establece que ningún subordinado en una

organización formal debe recibir órdenes e informar a más de un superior.
Tiene como propósito asegurar la unidad de esfuerzo, bajo una persona
responsable, para completar una tarea.

La unidad de mando es uno de los catorce principios de gestión

de Henri Fayol. Este principio establece que solo debe haber un superior
para un subordinado. Es decir, un empleado o trabajador no debe tener
muchos jefes o superiores.

Si un empleado o subordinado tiene que trabajar bajo la influencia

de muchos jefes o superiores, esto crea una situación confusa, un dilema
y un desorden. Esto también afecta la eficiencia general, la productividad
y el beneficio de la organización.

Por tanto, de acuerdo con el principio de la unidad de mando,

demasiados jefes o superiores no deben dirigir ni supervisar la misma
cantidad de trabajo realizado por un trabajador o empleado. En otras
palabras, el trabajo de un trabajador o de un empleado siempre debe ser
supervisado por un solo jefe.
 Autoridad

Autoridad es el derecho o el poder asignado a un ejecutivo o un

gerente con el fin de lograr ciertos objetivos de la organización.
Un gerente no será capaz de funcionar eficazmente sin la debida
autorización.

La autoridad es la génesis del marco organizativo. Es un

acompañamiento esencial de la tarea de gestión. Sin autoridad, un
administrador deja de ser un gerente, porque no puede hacer que sus
políticas sean llevadas a cabo por medio de otros. La autoridad es una de
las piedras fundacionales de las organizaciones formales e informales.
Una organización no puede sobrevivir sin autoridad. Indica el derecho y el
poder de tomar decisiones, dar órdenes e instrucciones a los
subordinados. No basta con la delegación de autoridad desde arriba, sino
que debe ser aceptada desde abajo, es decir por los subordinados.

Responsabilidad

Responsabilidad indica el cometido asignado a una posición. La

persona que ocupe la posición tiene que realizar la tarea asignada. Es su
responsabilidad. El término responsabilidad se refiere a menudo a la
obligación de realizar una misión específica. En una organización, la
responsabilidad es la obligación de acuerdo con las directrices emitidas.

Cadena de mando

Relación que existe entre el conjunto de superiores sobre los que

fluye la información y la toma de decisiones. Establece la relación entre
superiores hasta llegar al director de la empresa u organización.
Dicho en otras palabras, la cadena de mando indica sobre qué superior
debe rendir cuentas cada superior

TRAMO DE CONTROL

Se refiere a la extensión en la cadena de mando que permite a la

gerencia mantener el control de la eficacia y la eficiencia en el trabajo.

Las organizaciones tienen diferentes estructuras y estas varían

según la cantidad de trabajadores, la actividad económica a la que se
dedican y el tipo de cultura organizacional que adoptan.

En este sentido, surge la necesidad de jerarquizar unidades,

definir cadenas de mando, y en general, distribuir las funciones entre el
equipo para que estas se ejecuten de forma eficiente. A esta distribución
jerarquizada se le denomina tramo de control.

Tipos de tramos de control

Los tramos de control pueden ser amplios, estrechos y

equilibrados. Lo cual, dependerá de la cantidad de trabajadores que estén
bajo la jerarquía de una jefatura.

Tramos de control amplios

Son organizaciones donde las jefaturas tienen una cantidad

importante de trabajadores a su cargo. Por lo tanto, el poder de
supervisión sobre ellos es más limitado, puesto que por el tiempo y las
propias labores que deben cumplir, no alcanzan a realizar supervisión a
todos durante un periodo.
 No obstante, esto no significa que sea negativo. Esto porque los
trabajadores valoran que se les dé mayor autonomía en sus tareas y que
se les deleguen funciones. Cuestión que, en este caso, se da por
necesidad más que por iniciativa.

Además, los tramos de control amplios generalmente se ven en

organizaciones más horizontales. Organizaciones donde el trabajo es
colaborativo y existen pocas cabezas que toman decisiones que bajan a
una gran cantidad de empleados.

Tramos de control estrechos

Por el contrario, los tramos de control estrechos son lo opuesto a lo

indicado anteriormente. Esto quiere decir que existe un número mayor de
jefaturas por cada grupo de trabajadores, lo que permite tener supervisión
constante sobre sus actividades y tareas.

Efectivamente predominan las jefaturas, lo que en ocasiones puede

resultar agobiante, ya que los trabajadores tienen menor autonomía y
capacidad de tomar decisiones en la forma de hacer su trabajo.

Otro aspecto importante a considerar, es que al existir mayor

número de jefaturas, la comunicación interna que baja desde la dirección
hacia los empleados puede ser más lenta o sufrir interpretaciones que
afecten lo que se quería instruir.

Es por esto, que al tener este tipo de estructuras es importante

considerar los canales de comunicación interna, de modo que los
mensajes importantes bajen en un canal en el cual todos los
colaboradores la reciban al mismo tiempo y no recaiga esta acción en las
jefaturas intermedias.
 Tramos de control equilibrados

Una empresa con tramos de control equilibrados debería contar

con una cantidad de jefaturas suficiente para entregar instrucciones,
delegar tareas y realizar seguimiento de las acciones encomendadas, sin
la necesidad de revisar constantemente los espacios de trabajo de los
colaboradores.

CENTRALIZACIÓN

El término centralización en la administración hace referencia a la

concentración de la toma de decisiones en un solo punto de la
organización. Este concepto únicamente incluye la autoridad formal, como
el derecho inherente en la posición.

Si la administración superior ejerce control sobre todas las

decisiones clave de la organización sin ninguna aportación del personal
de los niveles inferiores, se dice que esta organización está centralizada,
por el contrario, mientras más aporta o participa dicho personal existe
mayor descentralización.

La centralización se caracteriza por la disposición a reunir

la autoridad y la toma de decisiones en un conjunto de personas bastante
reducido, careciendo de delegación alguna, la mayor actividad recae
sobre el administrador, quien tiene la iniciativa, el poder decisión y la
potestad para ejercer las funciones respectivas. El resto del personal
queda claramente subordinado a este.

DESCENTRALIZACIÓN

Es la acción de transferir o delegar la autoridad a otras jerarquías,

es decir, otros departamentos o unidades de una organización o gobierno
pueden tomar decisiones y generar mayores beneficios. Se puede,
incluso, tener un sistema descentralizado de educación.

En política, la descentralización es un término que se refiere a

ceder parte de la autoridad y poder a otros entes u organizaciones
gubernamentales a fin de que den solución a diversas situaciones que les
atañen directamente. En este caso, la descentralización puede ser en
mayor o menor grado, según sea designado.

ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA Y ORGANIZACIÓN

DESCENTRALIZADA

En una estructura organizativa centralizada, la autoridad para

la toma de decisiones, queda en manos de un individuo. Pero se han visto
casos, en que un grupo pequeño sea el responsable de la toma de
decisiones y la creación de políticas de la organización.

En una organización descentralizada, la autoridad se delega en

todos los niveles de gestión y organización dentro de la empresa. Es
decir, que un número grande de empleados se encarga de dirigir la
compañía. Este tipo de organización empresarial, se basa en diferentes
niveles de trabajo dentro de la empresa y cada nivel tiene cierto grado de
autonomía en la toma de decisiones de la misma.
 BIBLIOGRAFIA

 www.economipedia.com [Consultado el 15 de enero de 2021]

 www.enciclopediafinanciera.com [Consultado el 15 de enero de
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 www.lifeder.com [Consultado el 15 de enero de 2021]
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