Unidad 4

1 //Escenario
Escenario27
Lectura fundamental
Fundamental

Planeación
Etapas de undeplan
la de comunicación
estratégicade producción
capacidad

Contenido

1 Cadena de valor

2 Ampliación de capacidad

3 Análisis de la capacidad de la planta

4 Requerimientos de capacidad

5 Subproductos y re-procesos

Palabras clave: capacidad, cadena de valor.

La planeación de capacidad se enmarca en la estrategia de las compañías, en cómo el mejoramiento
continuo de los procesos mejora la cadena de valor y sus implicaciones en relación al aumento de
la productividad; por consiguiente, el incremento en la competitividad y en los resultados en uno o
varios estadios de la gestión organizacional.

La planeación pone al administrador de una organización en un nivel superior que abarca el

entendimiento de las actividades operativas y tácticas para considerar la compañía desde la teoría
sistémica. De esta forma, se evidencia la interacción entre la empresa y el entorno y, no solo, se ve
desde adentro de la empresa hacia afuera.

El análisis crítico del negocio de la empresa por medio de la formulación de preguntas permite planear
a largo y mediano plazo y tomar decisiones en torno al comportamiento de la misma comparado con
sus principales competidores; adicionalmente, pretende aumentar las oportunidades de desarrollo y
generar resiliencia frente a las amenazas externas.

1. Cadena de valor
En la siguiente imagen se muestra la estructura de valor de una compañía productora de bienes; la
cadena de valor cuenta con dos grandes partes: las actividades de soporte las actividades primarias.
Las dos tienen la capacidad de generar márgenes de utilidad.

Infraestructura de la empresa
Actividades
de soporte

Gestión de recursos humanos

Ma
rge

Desarrollo de tecnología
n

Compras
Ma

Logística Logística Maketing

Operaciones Servicio
rge

de entrada de salida y ventas

n

Actividades Primarias
Figura 1. Cadena de valor
Fuente: MalvenSilva (2017)

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
El modelo teórico de la cadena de valor se centra en el valor agregado de un producto. La cadena de
valor empieza con la logística de entrada, donde se tiene en cuenta que los principales flujos logísticos
son el flujo de información, el flujo de dinero y el flujo de carga. En particular, el elemento inicial en
el modelo de cadena de valor es la logística de entrada que se enfoca en el suministro de materia
prima o, en general, de piezas e insumos necesarios para la producción; finalmente, lo que se hace es
entregar productos al consumidor final y proveer servicios.

El elemento central para la identificación de las diferentes actividades del negocio es reconocer las
causas del impacto positivo en la diferenciación del producto/servicio o en la reducción de los costos.

A continuación, se explican y se dan ejemplos de las actividades primarias del negocio según Porter y
su modelo de cadena de valor:

• Logística de entrada: aprovisionamiento, almacenamiento, manejo, almacenamiento y, en

general, gestión de insumos necesarios para llevar a cabo la producción.

»» Operaciones: en muchas ocasiones denominada producción, consiste en la transformación

de materias primas o productos en proceso para obtener productos finales.

»» Logística de salida: distribución del producto terminado con sus implicaciones de

almacenamiento, transporte, etc.

»» Marketing y ventas: actividades asociadas de forma directa a la adquisición de los productos

por parte del cliente.

»» Servicio: actividades que suceden después de generarse la venta del producto, estas
actividades buscan, en gran medida, fidelizar al cliente y seguir agregando valor así el
producto esté en manos del cliente final.

Además, se tienen las actividades de soporte, las cuales se explican, una a una, a continuación:

»» Infraestructura de la empresa: elementos no asociados al negocio de forma directa que son

transversales a toda la organización, por ejemplo el manejo del flujo de dinero materializado
en las finanzas y en el área contable.

»» Gestión del recurso humano: gestión de las personas que trabajan en la organización,
también se encarga de retener al recurso humano y de la búsqueda de nuevos talentos.

»» Desarrollo de tecnología: creación de valor

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3
 »» Compras: elemento necesario para que la logística de entrada y la operación administrativa
funcione de forma adecuada.

¿Sabía que...?
Para comprender el objetivo del modelo de cadena de valor
es necesario comprender el concepto de ventaja competitiva,
esta se refiere a las características de un producto que lo
hace único o superior, comparado con los productos de la
competencia, estas características pueden ser intrínsecas o
naturales como, por ejemplo, el caso del café colombiano que
tiene un sabor suave y diferenciado del resto, en parte por las
tierras y los climas en el que se produce. También, la ventaja
competitiva puede estar relacionada con la producción y,
en general, con el proceso de ventas de la organización. Se
denomina ventaja competitiva externa cuando se refiere al
producto que tiene un valor agregado percibido por el cliente,
y una ventaja competitiva interna cuando esta se fundamenta
en la capacidad de la empresa para, por ejemplo, gestionar
adecuadamente los costos de producción.

2. Ampliación de capacidad

La producción de un bien requiere de una serie de elementos para materializarse; vamos a analizar
la producción de cerveza para evidenciar la infraestructura requerida. Para esto, a continuación se
muestra un modelo de producción de cerveza:

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4
Figura 2. Ejemplo de propiedad planta y equipo
Fuente: elaboración propia

Cabe anotar que, por un lado, este sería un ejemplo de una cervecería artesanal reducido, con unas
capacidades bajas no comparables a industrias de consumo masivo. Por otro lado, se observan una
serie de equipos que, para contar con la capacidad de producción, deberían tener una infraestructura
asociada. Observamos también que este ejemplo nos sirve para intuir que, a partir de la necesidad,
dependerá de forma directa el tamaño y la escala de los recursos necesarios; esto en el marco de la
satisfacción de la demanda al tener en cuenta las cantidades.

El sistema productivo se ve como una caja negra, en esta, entran una serie de insumos y,
posteriormente, de la misma, salen productos terminados; no obstante la historia se queda corta
dado que la producción genera necesidades en cuanto a: i) recursos humanos, ii) planta y equipo, iii)
tecnología, y por supuesto iv) energía disponible.

Un concepto para tener en cuenta es la utilización de los recursos, una mayor utilización indica un
mayor uso de los recursos y por supuesto una producción mayor. Por ejemplo, si se dice que una
planta produce un millón de unidades y tiene una utilización del 50%; con una producción de dos
millones de unidades tendría una utilización del 100%, lo anterior si se asume que el comportamiento
es lineal. Dicho comportamiento asociados a la producción vs. la capacidad instalada no siempre se
dan de forma lineal. El indicador de utilización es ampliamente usado no solo en entornos productivos,
sino también en infraestructura pública como por ejemplo carreteras o centrales de abasto.

La medición de capacidad instalada se enuncia en unidades monetarias por unidades de producción.

Las unidades monetarias reflejan la inversión realizada o a realizar. Por otro lado, las unidades de
producción indican la cantidad de bienes que se pueden producir, un elemento importante es la
asociación de la capacidad instalada con el factor tiempo que dependerá de los tiempos de proceso.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 5
Para entender mejor la medición de la capacidad instalada, a continuación, se enuncian algunos conceptos:

• Valor de la capacidad instalada: unidades monetarias invertidas.

• Capacidad de producción: máximo de unidades que se pueden producir en un periodo de

tiempo determinado.

• Unidades procesadas: cantidad real de unidades que se procesaron.

• Utilización o porcentaje de capacidad instalada utilizada: (unidades procesadas/capacidad de

producción) X 100. Nota: la utilización se da en porcentaje.

• Eficiencia potencial de la capacidad instalada: Valor de la capacidad instalada/unidades potenciales.

• Eficiencia real de la capacidad instalada: valor de la capacidad instalada/unidades procesadas.

• Productividad potencial de la capacidad instalada: capacidad de producción/capacidad instalada.

• Productividad real de la capacidad instalada: unidades producidas reales/capacidad instalada en

unidades monetarias.

• Costo unitario real: valor de la capacidad instalada/unidades producidas. Nota: unidades

monetarias por unidades producidas.

Ahora, es necesario conocer los elementos importantes de los cálculos. Si se tiene una capacidad
instalada máxima y se produce a la mitad de la capacidad, los costos se dividirán entre un determinado
número, en este orden de ideas, producir más genera economías de escala que dividen los costos
entre un mayor número lo que a su vez disminuye los costos unitarios.

En teoría, si se produce a la capacidad instalada, se tiene la menor cifra de capacidad instalada. Aunque
parece algo muy bueno se pueden presentar problemas cuando se materializa esta situación, además, se
pueden presentar problemas si la demanda crece, dado que no se contaría con la capacidad suficiente
para atender la demanda real. Por otro lado, una baja utilización produce costos unitarios altos.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6
3. Análisis de la capacidad de la planta
A continuación, se muestra un ejemplo sobre el cálculo y los análisis asociados a la capacidad instalada
de una planta: una compañía de bebidas carbonatadas invirtió en una planta piloto para producir una
nueva bebida gaseosa, la inversión en USD (dólares) fue de 100.000; las unidades potenciales
o la capacidad de producir tiene un máximo de 50.000 unidades. El precio de venta de cada una es
de 2 USD y la producción real para el periodo de estudio es de 30.000 unidades.

Con base en la información anterior se tiene que:

Tabla 1. Cálculos capacidad instalada

Elemento a considerar
Valor de la capacidad instalada (A)
Capacidad de producción (B)
Unidades procesadas (C)
Precio unitario (D)
Valor total de la producción potencial E=B*D
Valor total de la producción real F=C*D
% de capacidad utilizada G=C/B
Eficiencia potencial H=A/B
Eficiencia real I=A/C
Productividad potencial J=E/A
Productividad real K=F/A
Fuente: elaboración propia

A = 100.000 USD

B = 50.000 Unidades

C = 30.000 Unidades

D = 2 USD

E = 50.000 unidades*2 USD = 100.000 USD

F = 30.000 Unidades*2USD = 60.000 USD

G = 30.000 Unidades/50.000 Unidades = 60%

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 7
H = 100.000 USD/50.000 Unidades = 2 USD/Unidad

I = 100.000 USD/30.000 Unidades = 3,33 USD/Unidad

J = 100.000 USD/100.000 USD = 1

K = 60.000 USD/100.000 USD = 0,6

• Utilización o porcentaje de capacidad instalada utilizada = (30.000 unidades/50.000) X

100=60%

• Eficiencia potencial de la capacidad instalada = Valor de la capacidad instalada/unidades

potenciales

• Eficiencia real de la capacidad instalada = 100.000 USD/30.000Unidades=3.333 USD/

Unidad

• Productividad potencial de la capacidad instalada = Capacidad de producción/capacidad

instalada

• Productividad real de la capacidad instalada = unidades producidas reales/capacidad instalada en

unidades monetarias

• Costo unitario real = Valor de la capacidad instalada/unidades producidas. Nota: unidades

monetarias por unidades producidas.

En síntesis...
Recuerde que una mayor utilización de los recursos produce un menor
costo unitarios y, por consiguiente, un aumento de la productividad. A su
vez, un aumento en la productividad genera mayor competitividad frente a
competidores y mayores posibilidades en la competencia a nivel de precios.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8
4. Requerimientos de capacidad
Para calcular los requerimientos de capacidad, se pueden hacer múltiples análisis financieros
que indiquen si la capacidad es adecuada, ya que la escala del negocio, los precios de venta
asociados a la dinámica del mercado y los tiempos de espera para efectuar la producción,
no son los únicos elementos para considerar en un entorno real, pero, para efectos académicos,
se tendrán en cuenta para calcular el punto de equilibrio del negocio. Esto pasa cuando las salidas
llevadas a unidades monetarias son igual a las entradas. Lo anterior, indicaría una productividad
de 1 y, por consiguiente, el alcance del punto de equilibrio, dado que los factores de producción
cuantificados en unidades monetarias son iguales a la producción vendida.

Otros elementos a considerar en el análisis:

1. La capacidad instalada no utilizada

2. La demanda futura

3. Las decisiones estratégicas asociadas a ampliaciones futuras de la planta

4. El montaje de nuevas plantas

Estos 4 elementos se enmarcan en la satisfacción de la demanda; existen una serie de combinaciones

posibles que se muestran a continuación.

Tabla 2. Demanda Vs. Capacidad instalada

Capacidad instalada (CI)

CI = Dm CI < Dm
Demanda (Dm)
CI > Dm Dm = CI
Fuente: elaboración propia

Se observan tres posibles combinaciones:

1. Capacidad instalada es igual a demanda: en este caso se garantizarían ventas del total de la producción.
Aunque parece una situación muy buena puede acarrear múltiples problemas al presentarse una
fluctuación en la demanda. Si la demanda crece no se contará con la capacidad suficiente para atenderla,
esta situación puede generar en pérdida de clientes y activos intangibles como el buen nombre.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 9
 2. Capacidad instalada es mayor a la demanda: en este caso, se tiene la posibilidad de incrementar
las ventas por medio de estrategias comerciales. Si la capacidad es mucho mayor y es difícil
incrementar las ventas se puede generar un decremento en los márgenes de utilidad, dado que
los costos fijos de una planta sobredimensionada se tienen que cargar a un número de productos
por debajo de la capacidad instalada dada en unidades. No obstante, una capacidad superior a la
demanda permite a la compañía responder de manera adecuada a las fluctuaciones del mercado.

3. Capacidad instalada menor a la demanda: esta situación es particularmente complicada,

sobre todo en entornos industriales en los cuales el incremento de la capacidad instalada
requiere muchos recursos, en particular tiempo y dinero. La situación en particular dependerá
ampliamente de la capacidad de los competidores y de productos en el mercado que puedan
suplir la necesidad de los clientes no atendidos.

Un gerente debería identificar los siguientes elementos para garantizar la adecuada gestión de la
capacidad: a) capacidad requerida a mediano y largo plazo, b) picos de demanda estacionaria en los que
se requiere una capacidad superior y c) ubicación de las instalaciones para responder a la demanda.

Realizar planes en
Comparativa de
Previsión Cálculo de función de la capacidad
capacidad instalada
de damanda capacidad necesaria instalada y la previsión
con capacidad necesaria
de la demanda

Figura 3. Coordinación de incrementos de capacidad instalada

Fuente: elaboración propia

En la imagen anterior se muestra una metodología a grandes rasgos que permite coordinar
incrementos en capacidad instalada con miras a la satisfacción de demandas futuras. El incremento
en la capacidad instalada trae como ventajas contar con capacidad adicional al prevenir cambios en el
mercado y hacer uso de las economías de escala para reducir los costos de producción.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 10
5. Subproductos y re-procesos
Los subproductos y reprocesos, en muchas ocasiones, tienen un impacto considerable en la estructura de
costos de las industrias; uno de los ejemplos más destacados es el proceso de mantenimiento correctivo
que realizan algunas ensambladoras de vehículos, dado que al presentarse una falla en una de las piezas
de los vehículos asociada a un numero de lotes se genera la necesidad de realizar estos procesos de
mantenimiento. Estos reprocesos también impactan negativamente en la buena fama de las compañías.

En relación a los subproductos son residuos que se generan a partir de los procesos de fabricación
y que se pueden considerar como desperdicios, la generación de subproductos tiene múltiples
posiciones en cuanto a la reutilización como por ejemplo en la industria siderúrgica en la cual
se puede reprocesar el residuo. No obstante, no en todas las industrias es factible reprocesar
los subproductos dado que este material, en casos particulares, se degrada tras los procesos de
transformación, un ejemplo concreto es el plástico que solo se puede reprocesar un determinado
número de ciclos. Es altamente ventajoso para una empresa encontrar usos a subproductos, dado
que esto puede constituirse en un negocio paralelo o en un insumo para la elaboración de otro
producto; un ejemplo que se presenta en Colombia es el uso del bagazo de la caña de azúcar para la
elaboración de papel.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 11
Referencias
Nahmias, S., (2007). Análisis de la producción y las operaciones. Editorial Mc Graw Hill

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 12
Referencias de imágenes
MalvenSilva (2017). Diagrama de la Cadena de Valor de Michael Porter [Diagrama]. Recuperado de
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:La_Cadena_de_Valor.jpg

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 13
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Organización y Métodos

Unidad 4: Planificación de la capacidad y pronóstico
Escenario 7: Capacidad de producción

Autor: Mateo Pachón

Asesor Pedagógico: Diana Diaz

Diseñador Gráfico: Lizbeth Chaparro
Asistente: María Avilán

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 14