PEGP - Módulo 1 Modernización de La GP

PROGRAMA DE
ESPECIALIZACIÓN
EN GESTIÓN
PÚBLICA
Guía de estudio
MÓDULO 1: MODERNIZACIÓN DE LA
GESTIÓN PÚBLICA
Heber Cusma Saldaña

Docente
Abogado, Doctorado en Derecho por la Pontificia Universi-
dad Católica del Perú PUCP; Máster en Derecho de la Con-
tratación Pública por la Universidad Castilla - La Mancha
de España; Maestría en Administración y Gestión Pública
por el Centro de Altos Estudios Nacionales – CAEN; entre
otros estudios de postgrado en Reforma del Sector Públi-
co, Análisis de Impacto Regulatorio y Gestión para Resul-
tados. Amplia experiencia en políticas y gestión pública,
modernización del Estado, reforma del sector público, es-
tructura y organización del Estado, diseño organizacional
público y contratación pública. Ha ocupado diversos car-
gos directivos en el Sector Público. Actualmente se des-
empeña como Subsecretario de Administración Pública de
la Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Con-
sejo de Ministros (PCM); Secretario Técnico de la Comisión
Multisectorial permanente del Foro Multiactor de Gobierno
Abierto y; Docente y Coordinador Académico del Progra-
ma de Especialización en Gestión Pública de la Escuela de
Gobierno y Políticas Públicas de la Pontificia Universidad
Católica del Perú - PUCP.
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GuíaGuía de estudio
de estudio | MÓDULO| MÓDULO:
1: MODERNIZACIÓN
INVERSIÓNDE LA GESTIÓN PÚBLICA
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1. Introducción
1.1
La modernización de la gestión pública se entiende como un proceso de transformación constante a fin de mejorar lo que
hacen las entidades públicas y, de esa manera, generar valor público. Esto implica la adopción de mecanismos, herramientas
y técnicas para mejorar su gestión y, principalmente, para mejorar los resultados que entregan a las personas y a la sociedad
por medio de sus intervenciones (por ejemplo, en la calidad de bienes y servicios y en la calidad de sus regulaciones).
1.2
El presente curso inicia con una revisión del concepto de modernización de la gestión pública, a la luz de los cambios surgi-
dos en los distintos paradigmas de la administración pública (burocrático, nueva gestión pública, post nueva gestión pública
y nueva gobernanza pública). Luego, se revisan las principales tendencias internacionales en materia de modernización
de la gestión pública, a fin de identificar las mejores prácticas en los países. Sobre la base de ello, se aborda la trayectoria
técnica – normativa reciente en materia de modernización en el Perú, a fin de identificar los principales hitos que definen
el proceso de modernización de la gestión pública en el Perú, con especial énfasis en el Sistema Administrativo de Moder-
nización de la gestión pública. Finalmente, se revisan los principales estándares y herramientas existentes para emprender
acciones de modernización en las entidades públicas.
1.3
Al finalizar el curso, se espera que el estudiante comprenda los principales conceptos, buenas prácticas, hitos normativos,
herramientas que definen el proceso de modernización de la gestión pública en Perú.
2. Contenido del Curso
2.1 Tema 1 - Introducción: rol del Estado y paradigmas de modernización de la gestión pública.
Existen diversos enfoques sobre cuál debe ser el papel del Estado, con mayores o menores grados de intervención. Para
efectos del presente curso, partiremos de un enfoque de economía institucional que concibe al Estado como un conjunto
de instituciones públicas de la sociedad, las cuales conforman reglas de juego y los mecanismos de imposición correspon-
dientes.
La economía institucional plantea que la existencia de instituciones, si bien no resuelve los problemas, los simplifica. Las in-
teracciones entre las diferentes organizaciones pueden generar un marco institucional estable, aunque no necesariamente
eficiente. Una vez establecidos los incentivos generales (marco legal), los resultados en la sociedad a nivel de asignación
de recursos, dependen en gran medida de la calidad de la gerencia y de la cultura de las diferentes organizaciones de la
sociedad. En este contexto, ¿cuál es el rol que debe cumplir el Estado en la sociedad?
No existe uniformidad respecto de ello. Sin embargo, existe concordancia respecto a las importantes limitaciones del sector
privado para satisfacer ciertas necesidades básicas sociales, pero también se reconoce que hay tareas que el Estado no
debería ejecutar directamente y que más bien, el indicado es el sector privado al ser más eficiente. Desde esta perspectiva,
se distinguen hasta tres áreas de actuación del 3 Estado: a) actividades exclusivas; b) servicios sociales y científicos del
Estado; y, c) la producción de bienes y servicios para el mercado. Para cada una de estas áreas se debe distinguir a la vez,
cuáles son actividades principales (“core activities”) y cuáles son auxiliares o de apoyo.
Para Pereira (1998), la definición de cuáles son exclusivas del Estado “deriva de la propia definición de lo que sea esta ins-
titución”, es decir, tal y como se ha señalado, políticamente es la organización burocrática que ejerce el poder externo sobre
la sociedad civil existente en su territorio. En otras palabras, es quien ostenta el poder para legislar, establecer sanciones e
impuestos, asegurar el orden interno, promover el desarrollo, etc ¹.
1. Pereira, L. C. B. (1998). La reforma del Estado de los años noventa. Lógica y mecanismos de control. Desarrollo económico,
517-550.
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En este marco, el autor identifica como actividades principales y exclusivas del Estado el poder de definir las leyes del país,
poder de imponer la justicia, poder de mantener el orden, de defender el país, de representarlo en el exterior, de patrullar,
de recaudar impuestos, de reglamentar las actividades económicas, de fiscalizar el cumplimiento de las leyes, de formular
políticas en el ámbito económico y social, de garantizar la estabilidad de la moneda, entre otras. En lo que respecta al área
social y científica, si bien se puede discutir la necesidad que el Estado intervenga en el financiamiento, su ejecución no ne-
cesariamente debe ser ejercida por instituciones públicas, sino que puede desarrollarse mediante la participación de diverso
tipo de entidades como son los organismos sin fines de lucro. Ahora bien, para la producción de bienes y servicios existe un
relativo consenso en que es necesaria la participación del sector privado, al ser más eficientes y existir una menor subordi-
nación a factores políticos como si se presentan en las empresas estatales.
Por otra parte, para que todas aquellas actividades principales a cargo del Estado se puedan cumplir, existen una serie de
servicios auxiliares (ejemplo, limpieza, vigilancia, transporte, servicios técnicos, etc.) que podrían tercerizarse a efecto que
sean prestados competitivamente con un ahorro sustancial para el erario. A pesar de las diversas posturas y controversias
sobre el rol que debe cumplir el sector público, al Estado se le atribuye un papel bien definido en el suministro de bienes
públicos que promueven el desarrollo económico y social. Esto implica el cumplir con un papel activo ante las insuficiencias
y fallas del mercado, así como a preocuparse por los problemas de equidad social.
Ahora bien, lo cierto es que desde los inicios del Estado, este ha pasado por diversas crisis (de mercado o del Estado) que
han conllevado a su redefinición respecto a cuál es la intervención que debe cumplir en la sociedad (Véase gráfico N° 1).
Las grandes crisis por las que han pasado los Estados en el último siglo se han debido, ya sea por el mal funcionamiento del
mercado, o por la disminución en la capacidad del Estado para intervenir (Idea internacional, 2008) ² . La Gran Depresión de
la década de los años treinta se originó por el mal funcionamiento del mercado. En ese momento, el mercado estaba en total
libertad mientras que se partía que el Estado debía garantizar los derechos de propiedad y la ejecución de los contratos, sin
los cuales el mercado no podía constituirse. El Estado fue incapaz de adoptar políticas económicas viables luego que cae el
nivel de producción agregada y se disparan los índices de desempleo con posterioridad a la primera guerra mundial.
GRÁFICO 1: EVOLUCIÓN DEL ROL DEL ESTADO
Estado Estado
social social liberal
Reformas
1929 1980 Primera
Generación
Gran Crisis
1900 Depresión 1970 Financiera 1990 2000
Estado Estado
liberal Neoliberal
Fuente: Bresser Pereira (1998); Idea Internacional (2008).
2. Idea internacional (2008). Estado: funcionamiento, organización y proceso de construcción de políticas públicas.
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La crisis del Estado Liberal da lugar al surgimiento del Estado social burocrático: social porque se reconoce que el Estado
debe garantizar los derechos sociales y el pleno empleo; y, burocrático, porque éste cumple su función mediante la contra-
tación directa de burócratas. Los Estados eran relativamente cerrados y autárquicos en el sentido que cada quien producía
lo que se consume a nivel interno y, el Estado tiene una participación amplia en el plano económico y social, siendo un
prestador importante de servicios.
A finales del siglo XX, el proceso de globalización tuvo como resultado una gran caída de los costos de transporte y comu-
nicaciones internacionales, el comercio internacional aumentó lo que conllevó a una reorganización de la producción a nivel
mundial liderada por empresas multinacionales. Los Estados, para poder sobrevivir debían ser competitivos y esto implicaba
mejorar la asignación de recursos existentes y aumentar la eficiencia de la producción. Una consecuencia adicional que
tuvo la globalización fue la pérdida relativa de autonomía del Estado, en la medida que su capacidad para formular políticas
macroeconómicas nacionales y proteger la economía del contexto internacional se vio reducida.
En este marco se produjo una crisis fiscal al ser el Estado incapaz de ajustar sus gastos y financiar las políticas públicas. La
respuesta a la crisis fue el replanteamiento del rol que el Estado debía cumplir en la sociedad. Por ello se plantean refor-
mas neoliberales que implicaban privatizar, liberalizar, desregular, flexibilizar mercados de trabajo y descargar del Estado
todas aquellas funciones vinculadas con intervenciones en el plano económico y social. Sin embargo, a finales del siglo XX
se determina que no se trataba de volver al Estado liberal de principios de siglo, sino de transitar a un Estado que actuara
como regulador y facilitador del desarrollo. El Estado debe ser social-liberal porque debe continuar protegiendo los derechos
sociales y promoviendo el desarrollo económico; a la vez que usa los controles del mercado y disminuye los administrativos,
promueve los servicios sociales y científicos y flexibiliza los mercados de trabajo.
Cada uno de los cambios citados producidos en el rol del Estado ha tenido implicancias en las formas de entender la admi-
nistración pública y, por tanto, en la forma de concebir la modernización de la gestión pública. A continuación, se muestra un
resumen de las distintas transiciones entre los paradigmas de modernización de la gestión pública3.
El modelo tradicional del Estado denominado “burocrático-weberiano” fue concebido como una “máquina” y estuvo orienta-
do a controlar la corrupción y el uso arbitrario del poder (PNUD, 2015). Este modelo utilizó normas, procedimientos y están-
dares para delimitar la actuación de las entidades públicas en sus intervenciones, en la gestión interna y, en las relaciones
con el mercado, la sociedad civil y las personas (Siedentopf, 1982). Al desarrollarse en un contexto donde el Estado tenía
el rol de emitir y aplicar regulaciones, requería mantener la neutralidad mediante una administración predecible, continua
y gobernada por reglas (Osborne y Gaebler, 1994; Rhodes, 2014). Por ello, este modelo se fundamentó en un control cen-
tralizado de la toma de decisiones, en estructuras organizacionales jerárquicas y en la reducción de la discrecionalidad de
la actuación de las entidades públicas.
Además, el modelo burocrático del Estado concebía a las personas como “administrados” y, a las entidades públicas, como
organizaciones amparadas en el uso del poder del Estado (“ius imperium”) para establecer normas y organizarse, imponer
sanciones, crear o restringir derechos u obligaciones, entre otros, primando los valores de eficiencia e imparcialidad (Bryson,
2014; PNUD, 2015). Como consecuencia de este modelo, en muchos casos, se redujo el margen para la innovación y se
limitó el accionar de los servidores civiles al cumplimiento de lo legalmente asignado, ocasionando que éstos miraran a las
entidades desde el lugar que ocupaban en sus oficinas o direcciones, sin observar que forman parte de un todo como Estado.
Posteriormente, con la diversificación de las actividades del Estado, las entidades públicas también asumieron el rol de pro-
veedores de bienes y servicios; por lo que se hizo necesario adoptar un modelo gerencial que incremente la productividad,
eficacia y eficiencia, empleando mecanismos y herramientas de gestión del sector privado (Numberg y Ellis, 1995). Estos
cambios generaron beneficios para la gestión, pero han hecho que se conciba al Estado, principalmente, como proveedor de
bienes y servicios, dejando de lado su rol regulador. Ello ha llevado a que, en algunas ocasiones, se desnaturalice el rol de
las entidades públicas (Mintzberg, 1996; Minogue y Polidano, 1998; PNUD, 2015).
Otra de las críticas al modelo gerencial es que, al concentrarse en la mejora del desempeño de las entidades públicas, se
fragmentó la colaboración y articulación entre entidades. Así, el énfasis en crear incentivos y propiciar la competencia ge-
3. Presidencia del Consejo de Ministros (2019). Resolución de Secretaría de Gestión Pública N.° 004- 2019-PCM-SGP, que aprueba los
“Principios de actuación para la modernización de la gestión pública”.
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neró que las entidades públicas enfoquen su mirada en mejorar su gestión interna y no desarrollen esquemas de colabo-
ración entre ellas para incrementar el valor producido. Además de ello, al instalar la lógica de mercado en la administración
pública se limitó la relación entre el Estado y las personas a una relación de tipo Estado – usuario, con lo cual se perdió el
énfasis en valores como el pluralismo, la democracia, transparencia, entre otros (Bryson, 2014).
A partir de dicha crítica, surge el enfoque de la nueva gobernanza, el cual concibe la relación Estado- personas como un
vínculo colaborativo, sustentado sobre la base de los valores de la eficacia y eficiencia, pero sobre todo, en los valores de la
democracia. En este enfoque, las personas asumen un rol más activo como parte de la solución de los problemas públicos y
la co-creación de políticas públicas. El énfasis se realiza, entonces, en la creación de valor público, a través de intervenciones
que aborden los problemas públicos de manera efectiva y útil para las personas (Bryson, 2014; PNUD, 2015).
Como puede desprenderse de los cambios producidos en los paradigmas de modernización, es relevante que las entidades
públicas y los servidores civiles comprendan que el propósito de su actuación es crear valor público.
2.2 Tema 2 - Tendencias internacionales recientes en modernización de la gestión pública
En concordancia con los cambios producidos en los paradigmas de modernización de la gestión pública, en los últimos años
los países han emprendido cambios en sus estrategias de modernización, los cuales han demostrado dos aspectos relevan-
tes para el estudio de la modernización: (i) el tránsito de una mirada centrada en la gestión interna hacia un abordaje a partir
de las expectativas y necesidades de las personas respecto a los bienes, servicios & regulaciones que recibe del Estado y
(ii) el énfasis en el relevamiento del rol de los Ministerios como impulsores del proceso de modernización en los sectores
bajo el ámbito de su rectoría.
En primer lugar, la experiencia internacional en materia de modernización del Estado evidencia el tránsito de una lógica ba-
sada en la mejora de la gestión interna hacia una lógica basada en la identificación de las necesidades y expectativas de las
personas para responder mejor. Por ejemplo, Colombia4 , ha establecido metodologías para guiar a las entidades públicas en
la identificación de las características, necesidades, intereses, expectativas y preferencias de la población objetivo, mien-
tras que Francia5 plantea un abordaje de los servicios públicos, a partir de la identificación de los sucesos de vida de las per-
sonas y la reconstrucción de los pasos administrativos que dan al acercarse a las entidades públicas para realizar un trámite.
En esa línea, Reino Unido6 plantea que, para que los servicios públicos sean más receptivos a las demandas de las personas,
estos deben estar donde más los necesitan. Así, se plantean cinco principios: (i) incrementar la oferta de los servicios públi-
cos, donde sea posible, (ii) descentralizar los servicios al mínimo nivel apropiado, (iii) “aperturar” los servicios públicos a un
amplio rango de proveedores, (iv) asegurar un acceso equitativo a los servicios públicos y (v) garantizar que las entidades
estén sujetas a rendición de cuentas por parte de los contribuyentes. Por su parte, México7 , como parte de la mejora de sus
procesos, trámites y servicios, ha definido un Modelo de Cultura Organizacional de Gobierno centrado en el Ciudadano que
tiene como objetivo específico alinear la Cultura Organizacional de las instituciones de la administración pública federal y
de sus miembros, hacia la generación de un Gobierno centrado en el Ciudadano.
Con las experiencias internacionales descritas queda en evidencia que no basta solo con declarar como principio orientador
la actuación del Estado al servicio de las personas, sino principalmente el cómo hacen las entidades públicas para descubrir
y conocer a las personas a las que sirven.
Respecto al diseño de intervenciones públicas, diversos países remarcan la importancia del uso de evidencia para la toma
de decisiones y la incorporación de una lógica sistémica. Por ejemplo, Reino Unido8 considera ciertos fundamentos básicos
para su abordaje integral, tales como: (i) definición apropiada del asunto; (ii) recopilación de Información actualizada, de alta
calidad, de distintos ámbitos y evaluación de políticas previas; (iii) identificación de problemas comunes en la implementa-
4. Departamento Nacional de Planeación de Colombia (2010): Política Nacional de Servicio al Ciudadano.

5. Secretaría General para la Modernización de la Acción Pública de Francia (2012): Mapeando la ruta del usuario.
6. Oficina del Gabinete de Reino Unido (2011): Servicios públicos abiertos.
7. Secretaría de la Función Pública de México (2015): Modelo de una cultura organizacional de gobierno centrado en el ciudadano.
8. Oficina del Gabinete de Reino Unido (1999): Modernizando el Gobierno.
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ción y evaluar el “realismo” de la política planteada; (iv) elaboración de un plan realista para obtener retroalimentación
adecuada y evaluar la política. Por su parte, Chile (2017) contempla la incorporación de una mirada sistémica del diseño de
políticas públicas. Así, se remarca que las personas tienen múltiples necesidades para su bienestar, las cuales son cubiertas
por distintas entidades públicas; por ello se necesita una articulación distinta entre las entidades públicas que permita res-
ponder integralmente a las necesidades de las personas9.
Otro de los aspectos que han relevado las estrategias de modernización de los países es la mejora de la calidad regulatoria,
con vistas a reducir cargas administrativas y fomentar la inversión y el funcionamiento de los mercados. Por ejemplo, países
como Australia10 y México11 han desarrollado guías metodológicas orientadoras para mejorar la calidad regulatoria de las
entidades públicas (ex – ante), pasando por una evaluación en términos de legalidad, costo – efectividad, racionalidad, entre
otros; así como evaluar el impacto de la regulación (ex – post), es decir, observar si se alcanzaron los resultados esperados o
si amerita eliminar o modificar la regulación existente. Por su parte, países como Nueva Zelanda12 y Reino Unido13 han dise-
ñado un conjunto de orientaciones para una buena práctica regulatoria. En ese marco, la OCDE14 ha desarrollado un modelo
de Gobernanza Regulatoria que incluye el componente de comunicación y coordinación en todo el ciclo regulatorio, el cual
implica tomar en consideración las perspectivas, puntos de vista o recomendaciones de quienes afecta directa o indirecta-
mente la regulación; así como coordinar con otras entidades públicas involucradas en la regulación.
En complemento con lo anterior, diversos países están priorizando la búsqueda de una mayor productividad para lograr una
gestión al servicio de las personas. Por ejemplo, Canadá15 parte de la premisa de que los gobiernos están forzados a hacer
más con menos; por ello, se debe repensar la gestión del desempeño al interior de las entidades, fomentando su alineación
con los objetivos organizacionales. En esa misma línea, países como Argentina16, Chile17 y México18 , realizan énfasis en dotar
a las entidades públicas de infraestructura tecnológica que permita encontrar soluciones transversales a los problemas de
gestión, mejorar y estandarizar prácticas en temas de recursos humanos y gestión interna e incorporar sistemas de evalua-
ción del desempeño, a través de la verificación del cumplimiento de metas y objetivos con base en indicadores estratégicos
y de gestión, con el objetivo de lograr una mayor productividad y eficiencia.
Como se evidencia, la modernización de la administración pública se presenta como un ejercicio constante que busca mejo-
rar el funcionamiento de las entidades públicas para proveer bienes, servicios y regulaciones que respondan mejor a lo que
las personas necesitan y esperan. En los últimos años, diversos países han buscado acercarse a las personas, a través de
estrategias e instrumentos para identificar sus características, intereses, preferencias y expectativas; así como conocer la
ruta administrativa por la que atraviesan al acercarse a las entidades públicas a realizar un trámite.
Por otro lado, también realizan énfasis desde sus estrategias de modernización en el uso de un enfoque sistémico para
abordar los problemas; en una mejor calidad regulatoria con vistas a reducir cargas administrativas; en el logro de ganancias
de productividad que generen ahorros, mejore la accesibilidad a los servicios y el establecimiento de puntos de control en la
gestión interna para mejorar el delivery. Así, los países han transitado hacia prácticas de modernización centradas en una
mejora del funcionamiento de las entidades, a partir de las necesidades y expectativas de aquellos que valoran su accionar:
las personas.
En segundo lugar, la experiencia comparada en materia de modernización evidencia que esta no se presenta como un pro-
ceso orientado únicamente a la optimización de los sistemas administrativos o de soporte del aparato público, sino como un
proceso que involucra a todas las entidades de la administración pública, especialmente a los ministerios o entes rectores
de las políticas públicas. Algunos países como Chile y Francia conciben la modernización como un proceso más estratégico
que requiere – sobre todo – del involucramiento de los rectores sectoriales (o Ministerios) para su implementación.
9. Unidad de Modernización y Gobierno Digital (2014): Agenda de Modernización de Chile.

10. Departamento del Primer Ministro y del Gabinete de Australia (2014): Guía para la regulación del Gobierno Australiano.
11. Comisión Federal de Mejora Regulatoria de México (COFEMER) (2013): Guía para evaluar el impacto de la regulación.
12. Tesoro del Gobierno de Nueva Zelanda (2015): Mejor práctica regulatoria: principios y orientaciones.
13. Oficina Nacional de Auditoría (2015): Una guía corta para la regulación.
14. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (2016): El ABC de la mejora regulatoria para las entidades federativas y los municipios.
15. Foro de Políticas públicas de Canadá (2016): Optimizando el gobierno: Libro Blanco sobre la Modernización del Sector Público
16. Ministerio de Modernización de Argentina (2016): Plan de Modernización del Estado.
17. Unidad de Modernización y Gobierno Digital (2014): Agenda de Modernización de Chile.
18. Secretaría de Hacienda y Crédito Público (2013): Programa para un gobierno cercano y moderno.
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Por ejemplo, en Chile la “Agenda de modernización 2019” se sustenta sobre la base de seis macro temas, los cuales inclu-
yen: (i) mejores servicios del Estado, (ii) mejor gestión del Estado, (iii) personas en el Estado, (iv) transparencia, probidad y
participación, (v) mejor institucionalidad y (vi) desarrollo local y descentralización. En la Agenda 2019 se declara la visión
de desarrollo institucional del país, en sus diferentes ámbitos materiales de actuación, con lo cual se trasciende el carácter
instrumental que se le suele otorgar a la modernización de la gestión pública, y se releva también su componente político,
como un proceso fundamental que puede ayudar a generar mayores niveles de confianza y legitimidad en las instituciones
públicas. Así, la Agenda de Chile se presenta como una hoja de ruta que desarrolla las principales iniciativas a implemen-
tarse por el Gobierno para lograr un Estado más eficiente y cercano a las personas, realizando énfasis en valores como la
eficiencia y eficacia, pero sin perder de vista los valores democráticos que sustentan la actuación de las entidades públicas.
Del mismo modo, en esta Agenda 2019, se releva el rol que tienen los Ministerios conductores de las políticas públicas como
actores clave en la mejora organizativa de su Sector, lo cual se evidencia en el desarrollo de un acápite sobre el impulso de
reformas de modernización institucionales en diversos ministerios del Poder Ejecutivo, en donde se trazan objetivos e ini-
ciativas que apuntan a mejorar todas las intervenciones públicas del Estado, sean estas de tipo transaccional (p.e. trámites)
o prestacionales (p.e. salud, educación)19.
Por su parte, en Francia la “Estrategia para la transformación de la acción pública 2018” se sustenta sobre la base de cuatro
ejes, los cuales son: (i) servicios más cercanos a las personas, (ii) trámites más simples y accesibles, (iii) intervenciones pú-
blicas más claras y sustentadas en desempeño, (iv) un Estado que se transforma a sí mismo20.
Al igual que el caso de Chile, la “Estrategia” francesa brinda una visión más holística del proceso de modernización de la
gestión pública, dotando a la administración central de un rol protagónico en la mejora de las intervenciones públicas. Al
identificar como problema la poca claridad que existe con relación a las competencias y funciones en el marco de la pres-
tación de los servicios públicos, se traza como objetivo el clarificar las “misiones” del Estado a nivel territorial: reafirmar su
intervención en el diseño de políticas públicas y en el control y coordinación de aquellos ámbitos sectoriales en los cuales
intervienen las colectividades territoriales u otros operadores en el territorio21. Un instrumento clave para los ministerios,
en ese sentido, son los planes de transformación ministerial, los cuales formalizan las principales reformas que se impul-
sarán en los diferentes campos de las políticas públicas, y que incorporan los proyectos a los cuales se comprometen los
ministerios para mejorar la gobernanza de su sector al más alto nivel (Direction interministérielle pour la transformation
publique, 2018, p. 21).
Ahora bien, los cambios que se han producido en los paradigmas de modernización nos muestran que se está transitando
de una lógica basada en la racionalidad de la administración pública hacia una lógica centrada en el ciudadano (Bryson,
2014). En respuesta a dichas tendencias y entendiendo la modernización como un proceso de adaptación y adecuación
permanente de las entidades públicas para responder mejor a las necesidades de las personas (PNUD, 2015), la Presidencia
del Consejo de Ministros (PCM) ha actualizado en los dos últimos años el marco conceptual y normativo de la modernización
de la gestión pública, con el objetivo de promover la visión de un Estado moderno orientado a resultados al servicio de las
personas.
19. Gobierno de Chile (2019). Agenda de modernización del Estado. Cap. “Modernizaciones institucionales”. pp. 89.
20. En la estrategia, se parte de la premisa que los servicios públicos constituyen un vector importante en el vínculo social entre el Estado y las personas y
en el respaldo político de estas a las instituciones públicas (Direction interministérielle pour la transformation publique, 2018, p. 7). En dicha línea, se
establecen objetivos orientados a contar con: (i) un servicio público basado en el desempeño, que brinde resultados concretos en las políticas públicas
priorizadas y (ii) un servicio público más transparente que posicione en un lugar central a la calidad de los servicios y a la satisfacción de las personas,
en donde los resultados sean regularmente evaluados y de fácil acceso (Ibid).
21. En dicho marco, se proponen diversas iniciativas para impulsar un esfuerzo de transformación y desconcentración del Estado, a fin de facilitar la
toma de decisiones y acciones a nivel territorial, pero sin dejar de reforzar el rol central que tienen las administraciones centrales en la definición de la
estrategia de actuación sectorial (Direction interministérielle pour la transformation publique, 2018, p. 15).
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2.3 Tema 2 - Principales hitos de la modernización de la gestión pública en el Perú: el Sistema Admi-
nistrativo de Modernización de la Gestión Pública.
En este eje temático del curso se realiza una revisión de los principales antecedentes e hitos normativos en materia de
modernización de la gestión pública en el Perú, de manera que pueda visualizarse cómo se ha buscado dotar de contenido al
proceso de modernización en el Perú. Así, se repasan importantes hitos, tales como la declaración del Estado en proceso de
modernización, mediante la Ley Marco de Modernización (2002), la creación del Sistema Administrativo de Modernización
en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo – LOPE (2007) y la aprobación de la Política Nacional de Modernización de la gestión
pública al 2021(2012). De dicha revisión, se profundizará en la gobernanza; esto es, los arreglos institucionales que se han
establecido en el Perú para impulsar la modernización de la gestión pública, con especial énfasis en el rol de la Secretaría
de Gestión Pública (SGP).
Posteriormente, se presenta el enfoque de modernización que se ha desarrollado desde la SGP, así como los instrumentos
a través de los cuales se ha actualizado el marco normativo en materia de modernización de la gestión pública en el Perú.
Así, se revisan iniciativas como la modificación de la Ley Marco de Modernización, mediante el Decreto Legislativo Nº 1446
y la elaboración del Reglamento del Sistema Administrativo de Modernización, el cual se diseña como una herramienta téc-
nico – normativa para orientar el proceso de modernización de la gestión pública y delimitar las atribuciones de la SGP como
ente rector del Sistema Administrativo de Modernización. En dicho marco, se presentan también las principales acciones de
modernización que ha venido realizando la SGP en los últimos años, a fin de generar las condiciones necesarias para que las
entidades públicas se modernicen.
En el Perú los esfuerzos por modernizar se circunscriben en la Política 24 del Acuerdo Nacional, la cual establece el com-
promiso por “construir y mantener un Estado eficiente, eficaz, moderno y transparente al servicio de las personas y de sus
derechos, y que promueva el desarrollo y buen funcionamiento del mercado y de los servicios públicos”. Así, se busca un
Estado que “atienda las demandas de la población y asegure su participación en la gestión de políticas públicas y sociales,
así como en la regulación de los servicios públicos en los tres niveles de gobierno”22. En esa línea, la modernización de la
gestión pública se articula con el Eje Estratégico N° 3 del Plan Bicentenario, cuyo objetivo es lograr un “Estado democrático
y descentralizado que funciona con eficacia, eficiencia y articuladamente entre sus diferentes sectores y los tres niveles de
gobierno al servicio de la ciudadanía y el desarrollo, garantizando la seguridad nacional” 23.
En el marco de la visión y los compromisos que establecen las políticas de Estado de construir un Estado eficiente, eficaz,
moderno y transparente al servicio de las personas, es posible identificar un conjunto de hitos que han marcado (y siguen
marcando) la trayectoria e institucionalidad del proceso de modernización de la gestión pública en el Perú24 . Véase el Gráfico
2, correspondiente al desarrollo normativo en materia de modernización de la gestión pública, durante el período 2002 –
2019.
22. Tomado de la Política 24 del Acuerdo Nacional. Recuperado de: http://acuerdonacional.pe/ el día 27 de febrero de 2017.
23. Tomado del CEPLAN (2011) Plan Bicentenario: El Perú al 2021. CEPLAN: Lima.
24. En este punto, conviene resaltar la aproximación que realizan Arobes et. Al (2015), quienes brindan una aproximación de la
trayectoria de la modernización, a partir de cuatro ciclos de reformas: (i) Primer ciclo de reformas(1990-1996), : (ii) Segundo ciclo
de reformas(1996 – 2000) , (iii) Tercer ciclo de reformas(2001 – 2004) y (iv) Cuarto ciclo de reformas(2007-2011). Para dichas
autoras, estos ciclos permiten observar cómo se han desarrollado las diversas iniciativas y enfoques a través de los cuales se han
abordado la reforma del Estado y la modernización de la gestión pública.
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GRÁFICO 2: DESARROLLO NORMATIVO EN MATERIA DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA

(2002-2019)
Ley Marco de Modernización de la Gestión

del Estado - Ley 27658
Ley de Transparencia y Acceso a la
Información Pública
Ley del Código de ética de la Función
Pública
Ley de Bases de la Descentralización -
Ley 27783 Ley del Silencio Administrativo
Ley Orgánica de Gobiernos Regionales Ley Orgánica del Poder Ejecutivo -
- Ley 27867 Ley 29158
Ley Orgánica de
Municipalidades -
Ley 27972
2002 2003 2007 2010 2012 2013 2018-2019
Estrategia para la Modernización de la Gestión Pública DS 054-2018, Lineamientos

I Plan de Acción del Perú para un Gobierno Abierto 2012-2013 de ORganización del Estado
Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública - PNMGP Decreto Legislativo No 1446,
mod. LMMGE
Plan de Implementación de la PNMGP
Decreto Legislativo No 1447,
Plan Nacional de Simplificación Administrativa 2013-2016 Integrados & SyEC
Ley del Servicio Civil Reglamento del Sistema
III Plan de Gobierno Abierto 2017-2019 Administrativo de Modernización
IV Plan de Gobierno Abiero
2020-2021
Elaborado por Secretaría de Gestión Pública (SGP). Presidencia del Consejo de Ministros (PCM)
Muchos de los antecedentes e hitos precitados permitieron establecer un antes y un después en la forma de entender la
modernización de la gestión pública. No obstante, son cuatro los antecedentes normativos que permitieron dotar de conte-
nido a las normas sustantivas que regulan la materia de modernización de la gestión pública en el Perú: (i) la Ley Marco de
Modernización de la Gestión del Estado – Ley 27658, (ii) Ley Orgánica del Poder Ejecutivo – Ley 29158, (iii) Estrategia para
la Modernización de la Gestión Pública y (iv) Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública – PNMGP. A continua-
ción, se brinda una breve descripción sobre los aspectos más relevantes.
Con la aprobación de la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado – Ley N° 27658, en enero del año 2002, se
declara al Estado en proceso de modernización con la finalidad de mejorar la gestión pública y construir un Estado al servicio
del ciudadano. Dicha norma señala que el proceso de modernización se sustenta en la priorización de la labor del desarrollo
social y en la concertación, descentralización, mayor eficiencia, revalorización de la carrera pública, institucionalización de
la gestión por resultados y la regulación de las relaciones intersectoriales. De esta manera, esta Ley establece los principios
y la base legal para iniciar el proceso de modernización de la gestión del Estado, en todas sus instituciones e instancias.
Para autores como Arobes et. al (2015) (citando a Alza, 2012), la aprobación de la Ley Marco de Modernización de la Gestión
del Estado se puede contextualizar en el tercer ciclo de reformas (2001- 2004), en el cual se producen una serie de iniciati-
vas legislativas para preparar al Estado para la descentralización de funciones y competencias. En dicho periodo se efectúa
la Reforma Constitucional sobre la Descentralización, cuya expresión más concreta reside en la aprobación de (i) la Ley de
Bases de la Descentralización, (ii) Ley Orgánica de los Gobiernos Regionales y (iii) Ley Orgánica de las Municipalidades.
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Por otra parte, en el año 2007 se aprueba la Ley N° 29158 – Ley Orgánica del Poder Ejecutivo (LOPE) a través de la cual se
completó el marco de leyes orgánicas que regulan cada uno de los tres niveles de gobierno. Al respecto, la LOPE, además de
establecer los principios y normas básicas que determinan cómo se organiza el Poder Ejecutivo, señala que la Modernización
forma parte de los Sistemas Administrativos del Estado. Como sistema administrativo, de acuerdo a la LOPE, se configura
como un conjunto de principios, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos por los cuales se organizan las actividades
de la Administración Pública.
Para autores como Arobes et. al (2015), la aprobación de la LOPE puede contextualizarse en el cuarto ciclo de reformas
(2007-2011), período en el cual se impulsaron diversas iniciativas paralelas relacionadas con la modernización de la gestión
pública. Así, en el año 2007 se inicia la aplicación del Presupuesto por Resultados como una herramienta que busca orientar
el ciclo presupuestal bajo un enfoque que vincula los recursos asignados a los productos y resultados que requieren y valo-
ran los ciudadanos. Del mismo modo, en el año 2008, se inician también las Reformas del Servicio Civil, mediante la creación
de la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR), como ente rector del Sistema Administrativo de Gestión de los Recursos
Humanos (Alza, 2012; Servir, 2010).
Bajo este marco se aprueba la “Estrategia de Modernización de la Gestión Pública (2012-2016)” – Decreto Supremo N° 109-
2012-PCM y señala que la Presidencia del Consejo de Ministros a través de la Secretaría de Gestión Pública, como rector del
proceso de Modernización de la gestión pública y en coordinación con otras entidades cuando ello sea necesario, tendrá a
su cargo la articulación, seguimiento y evaluación de dicha estrategia. Así, se determina como acción prioritaria la formula-
ción y aprobación de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública y su Plan de Implementación; así como la
adecuación del marco normativo que regula la estructura, organización y funcionamiento del Estado, la mejora en la calidad
de servicios y el Gobierno Abierto.
En virtud a dicha estrategia, se aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (PNMGP, 2012) con
Decreto Supremo N° 004-2013-PCM, constituyéndose como el principal instrumento que orienta la modernización de la
gestión pública, estableciendo la visión, principios, objetivos y lineamientos para una actuación coherente y eficaz del
sector público, al servicio de los ciudadanos. En dicha Política, se precisa que una gestión pública moderna es una gestión
orientada a resultados al servicio del ciudadano, sobre la cual las entidades se preocupan por entender las necesidades de
los ciudadanos y organizan sus procesos, con el fin de transformar los insumos en productos (seguridad jurídica, normas,
regulaciones, bienes o servicios públicos) que arrojen como resultado la mayor satisfacción de los ciudadanos.
Para ello, la PNMGP establece como modelo conceptual de la modernización el modelo de gestión pública orientada a re-
sultados. El modelo de gestión para resultados establece un conjunto de componentes a través de los cuales se impulsa
el proceso de modernización de la gestión pública en el Perú. Así, se establecen cinco pilares (Políticas Públicas, Planes
Estratégicos y Operativos, Presupuesto para resultados, gestión por procesos, simplificación administrativa y organización
institucional, servicio civil meritocrático y sistema de información, seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento),
tres ejes transversales (Gobierno abierto, Gobierno Electrónico y Articulación interinstitucional) y un factor transversal para
otorgarle sostenibilidad al proceso de modernización: la gestión del cambio. Véase Gráfico N° 3.
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GRÁFICO 3: POLÍTICA NACIONAL DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA
PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO QUINTO

Gobierno
PILAR PILAR PILAR PILAR PILAR

Abierto
Sistema de
Electrónico
Gestión por
Gobierno
Alineamiento de Presupuesto Servicio Civil información,

procesos,
Políticas Públicas, para Meritocrático seguimiento,
simplificación
Planes Estratégicos resultados monitoreo,
administrativa
y Operativos evaluación y
Interinstitucional
y organización
Articulación
gestión del
institucional
conocimiento
Con dicho modelo de gestión se buscó brindarles a las entidades públicas un marco de actuación orientado hacia la obten-
ción de resultados al servicio del ciudadano. En adición a ello, la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública
también establece el rol que deben cumplir las entidades responsables de ejercer rectoría sobre los pilares y ejes transver-
sales de la Política Nacional de Modernización. Véase Cuadro 1: Gobernanza de la modernización en el Perú25:
CUADRO 1: GOBERNANZA DE LA MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA EN EL PERÚ
Pilar y/o Eje de la PNMGP Entidad Pública Rectora Rol Principal

Políticas Públicas, Planes Conducir el proceso de formulación y difusión de una
Centro Nacional de Planeamiento
Estratégicos y Operativos visión compartida y concertada del futuro del país en
Estratégico – CEPLAN. sus diversos sectores y niveles de gobierno.
Dirección General de Presupuesto Conducir el proceso presupuestario del sector público

Presupuesto para resultados y, en dicho marco, proponer reformas al sistema
Público – MEF presupuestal (p.e. programas presupuestales).
Gestión por procesos, simplificación Establecer lineamientos normativos y brindar

asistencia técnica en materia de gestión por
administrativa y organización Secretaría de Gestión Pública – PCM procesos, simplificación administrativa y organización
institucional institucional.
Autoridad Nacional del Servicio Civil - Formular la política del sistema, ejercer la rectoría y
Servicio civil meritocrático resolver las controversias en el marco del Sistema
SERVIR Administrativo de Gestión de Recursos Humanos.
Sistema de información, seguimiento, Establecer lineamientos normativos y brindar
monitoreo, evaluación y gestión del Secretaría de Gestión Pública – PCM asistencia técnica en materia de gestión del
conocimiento. conocimiento.
Establecer lineamientos normativos, brindar

asistencia técnica en materia de gobierno abierto y
Gobierno abierto Secretaría de Gestión Pública – PCM conducir la formulación de los Planes de Acción de
gobierno Abierto - PAGA.
Formular y proponer políticas nacionales y sectoriales,
Gobierno electrónico Secretaría de Gobierno Digital. SEGDI planes nacionales, normas, lineamientos y estrategias
en materia de Informática y Gobierno Electrónico.
Articulación interinstitucional Carácter transversal/ atributo transversal a todas las entidades públicas. No aplica
Fuente: Elaboración propia sobre la base de (i) PNMGP al 2021 y Arobes et. al (2015)
25. Entiéndase por gobernanza la manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero
(Real Academia Española, 2019). Definición extraída de https://dle.rae.es/?id=JHRSmFV el 20 de junio de 2019).
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En el marco de dichas responsabilidades, la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública establece que el rol de
la Secretaría de Gestión Pública (SGP) debe orientarse, entre otros, a desarrollar instrumentos que incentiven o apoyen los
esfuerzos de modernización de la gestión en todos los organismos públicos y niveles de gobierno (PNMGP, p. 67).
Desde la aprobación de la Política Nacional de Modernización de la gestión pública en el 2013, la SGP ha realizado un conjun-
to de cambios normativos, así como ha implementado diversas iniciativas para que las entidades públicas mejoren los bienes
y servicios que prestan y aumenten la calidad de sus regulaciones. Dichos cambios han nutrido la conceptualización actual
del Sistema Administrativo de Modernización, el cual se desarrolla con mayor detalle en el siguiente acápite.
2.3.1. Una modernización orientada a la creación de valor público: una mirada a la conceptualización
del Sistema Administrativo de Modernización de la gestión pública en el Perú
Desde la conceptualización del Sistema Administrativo de Modernización, se considera que la efectividad del Estado se ma-
terializa en su capacidad para generar valor público, lo cual implica que las entidades de la administración pública respondan
en función de lo que necesitan y valoran las personas (calidad en la prestación de servicios), que sus regulaciones sean
proporcionales a los beneficios que generen (calidad en las regulaciones) y que optimicen su gestión interna, a través de un
uso más eficiente y productivo de los recursos públicos.
A continuación, se detallan cómo se le ha venido dando contenido al Sistema Administrativo de Modernización, cuál es su
finalidad, medios bajo su ámbito y la delimitación del rol de la Secretaría de Gestión Pública como rector del Sistema.
Como se ha señalado anteriormente, la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo - LOPE (2007) define y establece los sistemas
administrativos, determinando su obligatoriedad para todas las entidades del sector público, así como precisando que el Po-
der Ejecutivo tiene la rectoría sobre estos, siendo el responsable de reglamentarlos y operarlos, con excepción del Sistema
Nacional de Control. Véase Gráfico N° 4.
GRÁFICO 4: LOS 11 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SUS RECTORES
Contabilidad
Gestión de Recursos (MEF)
Humanos (SERVIR)
Inversión
Abastecimiento Pública (MEF)
(MEF)
Los 11 Sistemas Planeamiento

Presupuesto
Administrativos Estratégico (CEPLAN)
Público (MEF)
y sus rectores
Defensa Judicial
Tesorería del Estado (PGE)
(MEF)
Control
Endeudamiento (CGR)
Público (MEF)
Modernización
(SGP)
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo (2007).
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Entre tales sistemas administrativos, la LOPE crea al Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión Pública. Pese
a que dicho Sistema Administrativo no contó con una norma integradora que reglamente su funcionamiento en los años
posteriores a su creación en la LOPE, se le ha venido dando contenido en diversas normativas dispersas. Posteriormente a la
creación del Sistema Administrativo de Modernización de la gestión pública en la LOPE, se distingue que la Política Nacional
de Modernización de la Gestión Pública, aprobada mediante Decreto Supremo N° 004-2013-PCM en el año 2013, además de
establecer el modelo de gestión para resultados como norte orientador del proceso de modernización en el Perú, también
realiza un breve desarrollo respecto del Sistema Administrativo de Modernización de la gestión pública:
“El Sistema de Modernización de la Gestión Pública, sin embargo, se diferencia de los demás sistemas administrati-
vos en que no regula un proceso específico de soporte de la gestión. Se trata de un sistema que impulsa reformas en
todos los ámbitos de la gestión pública, aplicables a todas las entidades y niveles de gobierno” (PNMGP, 2013, p. 67).
De ese modo, la citada PNMGP destaca la transversalidad del Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión Públi-
ca. De esta manera, se clarifica que este sistema, a diferencia por ejemplo del de presupuesto público, no se compone por
procesos o fases (no regula un proceso específico de soporte de la gestión como señala la Política Nacional de Moderniza-
ción de la Gestión Pública), sino que tiene una naturaleza particular que comprende estos medios orientados a conseguir
valor público26.
En complemento con el desarrollo conceptual realizado sobre el Sistema desde la PNMGP, cabe señalar que los arre-
glos institucionales vinculados a la rectoría de la modernización en el Perú también han permitido dotar de con-
tenido al Sistema Administrativo. Esto último se encuentra vinculado a la forma cómo la Secretaría de Gestión
Pública se ha organizado al interior para el cumplimiento de su rol como rector del Sistema Administrativo de Mo-
dernización. Esta forma de organización se encuentra plasmada en su Reglamento de Organización y Funciones
- ROF, el cual establece las materias que se encuentran bajo su ámbito de actuación y sus funciones sustantivas27.
Así, en el ROF vigente de la Presidencia del Consejo de Ministros(PCM)28 aparecen asignadas a la SGP y sus subsecre-
tarías, además de las materias ya contenidas en los ROF precedentes vinculadas al proceso de modernización29 ,la
simplificación administrativa y la organización y funcionamiento del Estado, otras vinculadas con la gestión de pro-
cesos, gobierno abierto, calidad y atención al ciudadano, gestión del conocimiento, en el marco de la Política Nacio-
nal de Modernización de la Gestión Pública, así como con la calidad regulatoria en el ámbito de su competencia30.
Si bien, como se ha hecho referencia, a través de la LOPE, el ROF de la PCM, la Política Nacional de Modernización de
la Gestión Pública y otras normas sustantivas, se le ha venido dando contenido al Sistema Administrativo de MGP, esta
falta de reglamentación y por tanto, de una norma única integradora que le de su marco referencial, ha llevado a la dis-
persión de sus materias y a una poca comprensión de sus alcances. Precisamente, esta situación fue considerada en las
recientes facultades delegadas por el Congreso de la República al Poder Ejecutivo mediante Ley N° 30823, las que per-
mitieron que, a través del Decreto Legislativo N° 1446, se actualice la LMMGE, incluyendo entre sus modificaciones a la
inclusión del artículo 5-A, con el cual se define el alcance del Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión Pública:
26. Secretaría de Gestión Pública (2018). Informe N° D000017-2018-PCM-SSAP-GVR

27. A diferencia del ROF de un ministerio, cuyas funciones tienen como base su Ley de Organización y Funciones - LOF así como la
normativa sustantiva aplicable, el ROF de la PCM, cuenta con una naturaleza particular determinada en la LOPE, en cuyo segundo
párrafo del artículo 17 establece que la organización y funciones de la PCM se regulan mediante decreto supremo con la única
formalidad del voto aprobatorio del Consejo de Ministros. Asimismo, la Sexta Disposición Complementaria Final de los Lineamientos
de Organización del Estado, aprobados mediante Decreto Supremo N° 054-2018-PCM, en concordancia con lo dispuesto en el citado
artículo 17 de la LOPE, señala que las funciones sustantivas de la PCM se establecen mediante Decreto Supremo. Es decir, en el caso de
la PCM, su ROF equivaldría también a su LOF (Informe N° D000017-2018-PCM SSAP- GVR).
28. Aprobado por Decreto Supremo Nº 022-2017-PCM.
29. Resolución Suprema N° 394-95-PCM y Decretos Supremos N° 006-2002-PCM, 083-2002-PCM, 067-2003-PCM, 094-2005-PCM,
063-2007-PCM.
30. Secretaría de Gestión Pública (2018). Informe N° D000017-2018-PCM-SSAP- GVR.
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5-A.1 El Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión Pública tiene por finalidad velar por la calidad de la
prestación de los bienes y servicios; propiciar la simplificación administrativa; promover y mejorar la calidad en las
regulaciones en el ámbito de competencia de la Presidencia del Consejo de Ministros; el gobierno abierto; la coordi-
nación interinstitucional; la racionalidad de la estructura, organización y funcionamiento del Estado; y la búsqueda
de mejoras en la productividad y en la gestión de procesos; la evaluación de riesgos de gestión y la gestión del co-
nocimiento, hacia la obtención de resultados.
5-A.2 La Presidencia del Consejo de Ministros a través de la Secretaría de Gestión Pública, ejerce la rectoría del Sis-
tema Administrativo.
Como se aprecia, esta definición de sus alcances comprende materias ya asignadas en el ROF de la PCM a la SGP y desarro-
lladas en la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (por ejemplo, la coordinación, gobierno abierto, gestión
de procesos, entre otras), incluyendo otras que venían desde el extinto Sistema Nacional de Racionalización31, como es el
caso de la estructura, organización y funcionamiento del Estado y del incremento de la productividad.
En adición a ello, la Primera Disposición Complementaria Final del Decreto Legislativo N° 1446 dispuso la aprobación del
Reglamento del Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión Pública, en un plazo máximo de treinta (30) días
calendario contados desde la entrada en vigencia del citado Decreto Legislativo. Es a partir de dicha habilitación normativa
y de la necesidad de contar con una norma que integre las materias vinculadas a la modernización de la gestión pública que
se desarrolla el Reglamento del Sistema Administrativo de Modernización, siendo aprobado mediante Decreto Supremo N°
123-2018-PCM.
La conceptualización del Sistema Administrativo de Modernización desde la SGP se ha centrado fundamentalmente en la

precisión, definición y desarrollo de los principios y materias bajo el ámbito del Sistema, así como en la identificación de
las principales relaciones de coordinación que debe establecer la SGP en el marco de su rectoría del Sistema para impulsar
acciones de modernización.
En primer lugar, en el Reglamento se establecen los principios que rigen el Sistema Administrativo de Modernización, reali-
zándose determinadas precisiones con respecto a los dispuestos en la Ley 27658, Ley Marco de Modernización de la Ges-
tión del Estado y en la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública en el Perú. Así, por ejemplo, la concepción
del principio de orientación a resultados incluye la referencia a gestión interna, considerando que los problemas de gestión
obstaculizan también el logro de resultados requiriendo ser abordar a fin de hacer más eficiente y eficaz el funcionamiento
de la entidad pública. En adición a ello, se incorporan los principios de flexibilidad32, simplicidad33 y armonización y recono-
cimiento a la heterogeneidad34.
La incorporación de los principios precitados responden a la necesidad de : (i) relevar la importancia de adaptar la organi-
zación y procesos para responder oportunamente a la heterogeneidad y cambios del entorno, considerando que estos son
cambiantes e inciertos por lo que cuando se presenta la necesidad de hacer algún cambio, la organización debería responder
con versatilidad; (ii) remarcar que los rectores de sistemas administrativos y funcionales también deben revisar periódica-
mente sus regulaciones a fin de determinar el efecto y los costos de su aplicación en la gestión pública y (iii) reconocer que,
al momento de regular en materia organizacional, las entidades públicas pueden adoptar modelos organizacionales más
coherentes con sus necesidades y particularidades.
31. El primer antecedente que se puede reconocer del Sistema Administrativo de Modernización se encuentra contenido en el Sistema Nacional de
Racionalización, el cual se encontraba bajo la competencia del extinto Instituto Nacional de Administración Pública – INAP, a través de la Dirección
Nacional de Racionalización. La Dirección en mención tenía a su cargo orientar y promover la modernización administrativa, el incremento de la
productividad y la evaluación organizativa en concordancia con los planes de desarrollo.
32. Las entidades públicas adaptan su organización y procesos para responder oportunamente a la heterogeneidad y coyunturas propias del entorno
donde intervienen.
33. Las entidades que regulan el funcionamiento y gestión de las entidades del Estado lo hacen buscando la simplicidad en las reglas y su operación
armónica con las regulaciones emitidas por otras entidades rectoras de políticas y sistemas.
34. Al legislar sobre el funcionamiento, operación y gestión de las entidades del Estado se reconoce la heterogeneidad de las mismas procurando la
razonabilidad de las exigencias que se imponen a la administración.
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En segundo lugar, en el Reglamento se resalta a la “creación de valor público” como el norte orientador de la modernización.
Para tal efecto, se establece que este se genera cuando (i) las intervenciones públicas, que adoptan la forma de bienes,
servicios o regulaciones, satisfacen las necesidades y expectativas de las personas, generando beneficios a la sociedad; y,
(ii) se optimiza la gestión interna a través de un uso más eficiente y productivo de los recursos públicos. De esta manera, se
esclarece que la modernización se sustenta tanto en la calidad de la prestación de los bienes y servicios, satisfaciendo las
necesidades y expectativas de las personas; la calidad de las regulaciones, generando beneficio a la sociedad; como en las
mejoras en la gestión interna, a través de un uso racional y eficiente de los recursos.
En tercer lugar, en el Reglamento precitado se establecen los medios que se encuentran bajo el ámbito del Sistema Admi-
nistrativo de Modernización. Véase el siguiente cuadro:
CUADRO 2: CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS MEDIOS BAJO EL ÁMBITO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE

MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA
N° Medio Conceptualización según D.S. 123-2018-PCM

Tiene como propósito identificar y eliminar requisitos, exigencias y formalidades innecesarias
en los procedimientos administrativos y reducir los tiempos de espera. La priorización de las
acciones de simplificación administrativa toma en cuenta si los procedimientos son de alta
1 La simplificación administrativa demanda, de prioridad para la población, impactan en múltiples actividades económicas, tienen
elevados costos de cumplimiento, tiempos de espera o número de quejas y sugerencias, entre
otros criterios similares.
Tiene como propósito que la regulación sea un instrumento para alcanzar un objetivo de política
pública, adoptando la decisión de regular basada en evidencia, racionalidad, evaluación de sus
posibles impactos y cargas administrativas, con la finalidad de generar y facilitar el desarrollo
integral y bienestar social. Las entidades públicas utilizan el análisis de calidad regulatoria, el
análisis de impacto regulatorio y otros instrumentos que se adopten en el marco del proceso de
2 La calidad en las regulaciones calidad regulatoria con la finalidad de evaluar y medir impactos, así como de reducir las cargas
administrativas y costos que se generen de los procedimientos administrativos, propuestas
regulatorias o disposiciones normativas vigentes. Asimismo, la evaluación de las regulaciones
incluye la revisión de las directivas de gestión interna y la eliminación de procedimientos de gestión
administrativa que hagan menos eficiente a la entidad.
Se basa en los pilares de transparencia y acceso a la información, participación ciudadana, rendición

de cuentas y colaboración e innovación, buscando incluir a la ciudadanía en el proceso de toma de
3 Gobierno Abierto decisiones de la administración pública, la formulación e implementación de políticas públicas y la
mejora de la calidad de la provisión de bienes, servicios y regulaciones, para fortalecer la democracia,
legitimidad de la acción pública y el bienestar colectivo.
Es un mandato orientado a generar coherencia y articulación en las intervenciones públicas y

optimizar la gestión interna, a través de la asociación de recursos y capacidades, al interior de los
órganos de una entidad y entre entidades públicas. Se expresa en una relación vertical cuando
4 La coordinación interinstitucional integra entidades públicas de distintos niveles de gobierno, o en una relación horizontal cuando
participan entidades públicas de un mismo nivel de gobierno. Es inherente a la naturaleza de las
entidades públicas y no requiere ser normada explícitamente, ni la conformación de comisiones o
instancias especiales para su ejecución.
Las entidades públicas conforme a su tipo, competencias y funciones adoptan una determinada
estructura y se organizan a fin de responder al objeto para el que fueron creadas y atender a las
necesidades de las personas. El diseño institucional se realiza en función de la finalidad o resultado
La estructura, organización y a lograr, por ende la estructura debe ser entendida esencialmente como un medio para organizar
5 el trabajo, la toma de decisiones, las responsabilidades asociadas a las funciones, entre otros. El
funcionamiento del Estado
funcionamiento comprende la asignación y distribución de funciones al interior de una entidad en el
marco de los principios de legalidad, especialidad y jerarquía, así como de las reglas de no duplicidad,
coherencia, entre otras contenidas en la normativa de la materia.
Las entidades públicas conforme a su tipo, competencias y funciones adoptan una

determinada estructura y se organizan a fin de responder al objeto para el que fueron creadas
y atender a las necesidades de las personas. El diseño institucional se realiza en función de la
finalidad o resultado a lograr, por ende la estructura debe ser entendida esencialmente como
6 La mejora en la productividad un medio para organizar el trabajo, la toma de decisiones, las responsabilidades asociadas
a las funciones, entre otros. El funcionamiento comprende la asignación y distribución de
funciones al interior de una entidad en el marco de los principios de legalidad, especialidad
y jerarquía, así como de las reglas de no duplicidad, coherencia, entre otras contenidas en la
normativa de la materia.
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Tiene como propósito organizar, dirigir y controlar las actividades de trabajo de una entidad
pública de manera transversal a las diferentes unidades de organización, para contribuir con el
logro de los objetivos institucionales. Comprende acciones conducentes a la determinación de
los procesos de la entidad, así como a su medición y análisis con el propósito de implementar
7 La gestión de procesos mejoras en su desempeño, priorizando los procesos que contribuyan al logro de los objetivos de
la entidad pública o que puedan afectar dicho logro, representen mayor demanda, concentren
la mayor cantidad de reclamos o quejas, entre otros similares. Las entidades públicas disponen
de herramintas de gestión de la calidad y toman acciones con el fin de incrementar su eficacia
y eficiencia.
Las entidades públicas coordinan e implementan actividades destinadas a la gestión del riesgo
como mecanismo para contribuir al cumplimiento de los objetivos institucionales. Comprende
la aplicación sistemática de prácticas para la identificación, el análisis, la evaluación, el
8 Evaluación de riesgos de gestión tratamiento, el seguimiento y la revisión del riesgo, independientemente de su fuente de
origen. Se implementa siguiendo los lineamientos y metodologías que se determinen con la
Secretaría de Integridad Pública o la que haga sus veces de la Presidencia del Consejo de
Ministros y la Contraloría General de la República en el marco de sus respectivas competencias.
Tiene como propósito producir e incorporar conocimiento que sea útil para la gestión de
la entidad, propiciando predictibilidad en las decisiones. Comprende acciones dirigidas a la
identificación y documentación del conocimiento orientada a mejorar la gestión interna y la
toma de decisiones de la entidad y facilitar su trazabilidad, así como vinculadas a su difusión y
9 Gestión del conocimiento también la promoción de espacios de intercambio entre servidores o entre entidades públicas
para su asimilación y utilización. Se prioriza la documentación clave para el ejercicio de las
funciones sustantivas, así como aquella que promueva transparencia, seguridad jurídica,
mejora de la productividad, eficacia y eficiencia de la entidad.
Fuente: Decreto Supremo N° 123-2018-PCM. Reglamento del Sistema Administrativo de Modernización.
Respecto de los medios bajo el ámbito del Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión Pública, el citado Regla-
mento establece que estos se relacionan entre sí y están orientados a que las entidades públicas mejoren su gestión interna
y la calidad de la prestación de los bienes y servicios que brindan, así como de las regulaciones que emitan, para satisfacer
las necesidades y expectativas de las personas, generando beneficios a la sociedad. Así, se distingue que este Sistema
no se compone de procesos o fases (pues no regula un proceso específico), sino que tiene una naturaleza transversal que
comprende estos medios orientados a la creación de valor público.
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2.4. Principales iniciativas implementadas por la SGP en los medios comprendidos bajo el ámbito del
Sistema Administrativo de Modernización de la gestión pública
Ahora bien, si bien es cierto que la reglamentación del Sistema Administrativo se ha concretado recientemente; la SGP en el
marco de su rectoría ha venido impulsando acciones de modernización en los distintos medios comprendidos bajo el ámbito
del Sistema. A continuación se mencionan las principales iniciativas (Véase cuadro 3):
CUADRO 3: PRINCIPALES INICIATIVAS IMPLEMENTADAS POR LA SGP EN LOS MEDIOS COMPRENDIDOS

BAJO EL ÁMBITO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA
Medio Principales iniciativas

- Nuevo Formato del Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA35)(RSGP N° 005-2018-PCM-
SGP).
- TUPA modelo de los procedimientos administrativos de Licencia de Funcionamiento e Inspecciones

Técnicas de Seguridad en Edificaciones para las Municipalidades Provinciales y Distritales (R. M. N° 088-
La simplificación administrativa 2015-PCM).
- Creación del Sistema Único de Trámites (SUT) para la simplificación de procedimientos administrativos y
servicios prestados en exclusividad (D.L. N° 1203 y Decreto Supremo N° 031-2018-PCM).
- Reglamento para la aplicación del Análisis de Calidad Regulatoria de procedimientos administrativos establecido
en el artículo 2 del Decreto Legislativo N° 1310 - Decreto Legislativo que aprueba medidas adicionales de
simplificación administrativa(D.S.061 -2019-PCM).
La calidad en las regulaciones
- Culminación del proceso de Análisis de Calidad Regulatoria que elimina, simplifica o ratifica trámites de entidades
del Poder Ejecutivo (D.S. 118-2019-PCM).
- Formulación de Planes de Acción de Gobierno Abierto (2012-2013, 2014-2016, 2017-2019).

Gobierno Abierto
- En proceso de co – creación del IV Plan de Acción de Gobierno Abierto 2020 – 2021.
- Lineamientos de Organización del Estado (D.S. 054-2018-PCM).
- Extinción de Comisiones, Comités, Grupos y Equipos de Trabajo, Consejos y Mesas de Diálogo del Poder Ejecutivo
La estructura, organización y (D.S. 120-2018-PCM).
funcionamiento del Estado
- Directiva: regula sustento técnico y legal de proyectos normativos (RSGP 003-2018-PCM-SGP).
- Directiva de Dirimencia de conflictos de competencia (RSGP 001-2019-PCM/SGP).
La mejora en la productividad - Estudio sobre la eficiencia en el uso de bienes inmuebles en las entidades públicas (2018).
- Norma Técnica N° 001-2018-SGP, Norma Técnica para la implementación de la gestión por procesos en las
La gestión de procesos entidades de la administración pública (RSGP N° 006-2018-PCM/SGP).
Fuente: Elaboración Propia
De manera transversal a los medios comprendidos bajo el ámbito del Sistema Administrativo de Modernización de la ges-
tión pública, la Secretaría de Gestión Pública - SGP también ha elaborado documentos orientadores que buscan facilitar la
comprensión del enfoque de modernización de la SGP por parte de la administración pública, tales como los Lineamientos
N° 001-2019-SGP “Principios de actuación para la modernización de la gestión pública, los cuales establecen lineamientos
específicos, que plantean un conjunto de principios de actuación que todos los servidores civiles se comprometen a cumplir
con el fin de acercarse y recuperar la confianza de las personas.
35. El Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA) es un documento de gestión institucional que compendia y sistematiza de manera
comprensible y clara la información de todos los procedimientos administrativos y servicios prestados en exclusividad, con su correspondiente
información sustentatoria (Lineamientos para la elaboración y aprobación del Texto único de Procedimientos Administrativos – TUPA, RSGP
005-2018-PCM-SGP).
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Del mismo modo, la SGP también ha elaborado normas que buscan mejorar la calidad de los bienes y servicios que prestan
las entidades públicas. Así, mediante el Decreto Legislativo 144736 se ha establecido el marco normativo que promueve la
integración de los servicios y procedimientos del Estado, a través de la implementación de servicios integrados y servicios
y espacios compartidos, con la finalidad de mejorar la eficiencia, productividad y la calidad de los servicios a las personas
naturales y jurídicas, tomando en consideración sus particularidades socioculturales a partir de por ejemplo compartir sedes,
integrar servicios y trámites (cadenas) o cogestionar plataformas de atención.
En complemento con ello, la SGP ha elaborado la norma técnica para la gestión de la calidad de servicios en el sector público
(RSGP 006-2019-PCM/SGP), la cual tiene como finalidad poner a disposición de las entidades de la administración pública
una herramienta de gestión que oriente a la mejora de los bienes y servicios otorgados por el Estado y de esta forma con-
tribuir con la mejora de la calidad de vida de las personas. En dicha norma se define que la calidad está determinada por la
capacidad que tienen las entidades públicas de satisfacer las necesidades y/o expectativas de quienes reciben el bien y/o
servicio ofrecido.
Como parte de la mejora de la calidad de los servicios prestados por el Estado, la SGP sigue impulsando la implementación de
la Estrategia de Mejor Atención al Ciudadano – MAC, que es la multiplataforma que integra a diversas entidades del Estado
en un solo local para brindar, de forma rápida, simplificada y con estándares de calidad de atención, los trámites y servicios
al ciudadano. Actualmente operan a nivel nacional 6 Centros MAC y se encuentra operativa la línea 1800 – ALO MAC que
brinda información de los servicios más demandados del Estado a nivel nacional, las 24 horas del día, los 7 días de la semana
y que también brinda atención en idioma quechua; y el portal web MAC a través del cual se pueden generar citas de atención
(Portal Institucional de la SGP, consultado el 30 de junio de 2019).
Lo anterior deja en evidencia que, desde la SGP, se han desarrollado un conjunto amplio de normas e iniciativas con el ob-
jetivo de orientar a las entidades públicas hacia una gestión pública moderna sustentada en la generación de valor público.
Dichas iniciativas han buscado, por una parte, sentar las bases normativas necesarias para actualizar e integrar las materias
comprendidas bajo el ámbito del Sistema Administrativo de Modernización de la gestión pública; y, por otra, impulsar un
conjunto de iniciativas que orienten a las entidades hacia la mejora de la calidad de sus bienes, servicios y regulaciones en
un contexto cada vez más cambiante en el cual las personas esperan más del Estado.
Centrarse en la creación de valor público le brinda a la gestión pública un enfoque estratégico que coloca como centro a
las necesidades y expectativas de las personas y de la sociedad y, que prioriza los resultados generados, manteniendo la
confianza y legitimidad (Moore, 1995; Sotelo, 2012). En ese sentido, la conceptualización que se ha adoptado desde el
Reglamento del Sistema Administrativo de Modernización ha buscado relevar que las entidades crean valor público para
las personas y la sociedad con su propia gestión; es decir, con la definición de la estrategia, su operación, pero también con
la entrega de productos (bienes, servicios y regulaciones). Ello implica que importan tanto los resultados como la gestión
interna y los productos, ya que la interrelación entre estos produce valor en sí misma.
2.5. Reflexiones en torno al enfoque de modernización impulsado desde la experiencia peruana:
A modo de reflexión en torno a la revisión conceptual, la experiencia comparada y la trayectoria normativa peruana, co-
rresponde rescatar a autores como Sotelo (2012)37, quienes relevan la necesidad de adoptar un abordaje sistémico de la
actuación del Estado, en la cual se incorpore la multidimensionalidad de los elementos que inciden en “la navegación” de
las políticas públicas. Para ello, retoma el modelo lógico de la Cadena de Valor Público (CVP), el cual posibilita expresar las
principales apuestas o estrategias de intervención, sistematizar las medidas de política y la prestación de bienes y servicios
que éstas implican y tener una mirada sistémica del accionar gubernamental sobre los problemas públicos (Ibid) (véase el
gráfico 5).
36. Decreto Legislativo que modifica el Decreto Legislativo Nº 1211, que aprueba medidas para el fortalecimiento e implementación de Servicios Públicos
Integrados a través de Ventanillas Únicas e intercambio de Información entre entidades públicas.
37. Sotelo, Aníbal (2012). La Cadena de Valor Público: Un principio ordenador que previene la colisión metodológica. Revista Internacional de
Presupuesto Público-ASIP. Nº 80. Noviembre / Diciembre 2012.
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GRÁFICO 5: CADENA DE VALOR PÚBLICO
Sector Público Sociedad
Operaciones
Recursos Productos Resultados Impactos
Fuente: Sotelo, Aníbal (2012)
La Cadena de Valor Público (CVP) es fundamentalmente un modelo descriptivo, más que un método prescriptivo. Su poten-
cial primordial radica en posibilitar una expresión simple y rigurosa de lo que es. En tal sentido ayuda más a entender y, en
alguna medida, a “descubrir” las políticas y el accionar del sector público, que a determinar su deber ser. El núcleo del modelo
lo constituye lo que en algún momento denominamos cadena de producción pública. Ésta postula que el sector público pue-
de ser entendido como un conjunto de instituciones dedicadas a generar productos –bienes o servicios– que se entregan a
la población. Estos productos constituyen la razón de ser de una institución ya que, a través de ellos, satisfacen necesidades
sociales contribuyendo de este modo en forma directa al logro de políticas. Los objetivos de política, a su vez, se operacio-
nalizan en resultados e impactos esperados; ambos cotejables y susceptibles de seguimiento. Para producir los bienes y
servicios se requieren cantidades y calidades adecuadas de insumos y, para adquirirlos, se necesitan recursos financieros.
Se denomina operación al proceso mediante el cual se transforman recursos en productos (Sotelo, 2012).
Es interesante el papel del producto porque se encuentra entre dos campos caracterizados por reglas de juego diferentes. El
producto une esos dos mundos (al de la gestión pública y al de las políticas públicas). Los bienes o servicios que el sector pú-
blico entrega son, en algún sentido, una flecha arrojada al vacío: una apuesta. Si bien el agregado de valor se da a lo largo de
toda la cadena, es en el cuadrante derecho, en el terreno de la incertidumbre, en donde culmina el valor público. Es necesario
aclarar, entonces, que en el marco de esta propuesta el concepto de valor público no es entendido como la satisfacción de
necesidades de ciudadanos particulares (destinatarios, usuarios o beneficiarios) que deviene del acto de consumir los bie-
nes o servicios entregados por el sector público, enfoque frecuentemente usado en los métodos de evaluación de proyectos
y programas (HINTZE, 2005). Es entendido, en contraste, como el cambio que acontece en las variables sociales; a modo de
ejemplo: la disminución de la tasa de mortalidad materna, el incremento de la tasa neta de cobertura de la educación básica
o el aumento del valor de las exportaciones.
Entender de ese modo tanto el valor público como los resultados y los impactos esperados es lo que le otorga al modelo la
potencialidad de expresar de manera integral las políticas públicas y abordar la dimensión estratégica de las mismas (Sotelo,
2012, p. 4).
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PÚBLICA
3. Bibliografía
4 Presidencia del Consejo de Ministros (2002). Ley N.° 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado – LM-
MGE.
4 Presidencia del Consejo de Ministros (2007). Ley N.° 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo – LOPE.
4 Presidencia del Consejo de Ministros (2013). Decreto Supremo N.° 004-2013 – PCM, que aprueba la Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública al 2021 – PNMGP.
4 Presidencia del Consejo de Ministros (2018). Decreto Supremo N.° 123 – 2018 – PCM, que aprueba el Reglamento del
Sistema Administrativo de Modernización de la gestión pública.
4 Presidencia del Consejo de Ministros (2019). Resolución de Secretaría de Gestión Pública N.° 004- 2019-PCM-SGP, que
aprueba los “Principios de actuación para la modernización de la gestión pública”.
4 Pereira, L. C. B. (1998). La reforma del Estado de los años noventa. Lógica y mecanismos de control. Desarrollo econó-
mico, 517-550.
4 Kooiman, Jan. Gobernar en Gobernanza. Revista Instituciones y Desarrollo Nº 16 (2004). Págs. 171- 194.
4 Sotelo, Aníbal (2012). La Cadena de Valor Público: Un principio ordenador que previene la colisión metodológica. Revista
Internacional de Presupuesto Público-ASIP. Nº 80. Noviembre / Diciembre 2012.
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4 Subirats, J. (2005). ¿Podemos utilizar los instrumentos de evaluación como palanca de gobierno del sector público? Res-
ponsabilización y evaluación de la gestión pública; CLAD; Agencia Española de Cooperación Internacional; Ministerio de
Administraciones Públicas; Fundación Internacional y para Iberoamérica de Administración y Políticas Públicas; 2005; pp.
47-58.
4 Waissbluth, M. (2002). La reforma del estado en América Latina. Una guía abreviada para exploradores de la Jungla.
Universidad de Chile e IGT. Programa Latinoamericanos de Gestión Pública. Chile.
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4 Bryson, J. M., Crosby, B. C., & Bloomberg, L. (2014). Public value governance: Moving beyond traditional public adminis-
tration and the new public management. Public administration review, 74(4), 445-456.
4 Denhardt, J. V., & Denhardt, R. B. (2003). The New Public Service: Serving. Not Steering, New York: ME Sharpe.
4 Centro Global para la Excelencia del Servicio Público de PNUD (2015). De la vieja administración pública al Nuevo Servi-
cio Público.
4 Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
- (2016): Gobiernos que sirven. Innovaciones que están mejorando la entrega de servicios a los ciudadanos.
- (2018): El fin del trámite eterno.
4 Dirección Interministerial de la Transformación Pública de Francia.
- (2012) Mapeando la ruta del usuario.

- (2017) Programa de transformación de la acción pública.
4 Secretaría de Modernización de Chile
- (2015) Programa de modernización del sector público

- (2019) Agenda de Modernización del Estado.
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PÚBLICA
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PÚBLICA
4 Departamento Administrativo de la Función Pública de Colombia
- (2015): Guía de caracterización de ciudadanos, usuarios y grupos de interés.

- (2019): Guía sobre cómo implementar acciones en la gestión pública con la participación de la ciudadanía.
- (2020). Estrategia Estado simple, Colombia ágil.
4 Departamento del Primer Ministro y del Gabinete (2014): Guía Australiana para la Regulación.
4 El Tesoro de Nueva Zelanda (2015): Mejor práctica regulatoria. Principios y orientaciones.
4 Comisión de Servicios Estatales de Nueva Zelanda (2012): Programa de reforma “mejores servicios públicos”.
4 Foro de Políticas públicas de Canadá (2016) Optimizando el Gobierno, un Libro Blanco sobre la Modernización del Sector
Público
4 Oficina del Gabinete de Reino Unido:
- (1999): Libro Blanco “Modernizando el Gobierno”.

- (2011): Libro Blanco “Servicios Públicos Abiertos”
4 Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)
- (2005): Modernizando el gobierno. El camino hacia adelante.

- (2012): Recomendación del Consejo sobre Política Regulatoria y Gobernanza.
- (2014): Recomendación del Consejo sobre las Estrategias de Gobierno Digital de los Gobiernos.
4 PriceWaterHouseCoopers (PwC) (2007): El camino hacia la provisión de servicios públicos.
4 Secretaría de la Función Pública de México (2012): Modelo de Cultura Organizacional de Gobierno Centrado en el Ciuda-
dano.
4 Comisión Federal de Mejora Regulatoria de México (COFEMER) (2013): Guía para evaluar el impacto de la regulación.

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PROGRAMA DE

Heber Cusma Saldaña

2. Contenido del Curso

GRÁFICO 1: EVOLUCIÓN DEL ROL DEL ESTADO

Fuente: Bresser Pereira (1998); Idea Internacional (2008).

2.2 Tema 2 - Tendencias internacionales recientes en modernización de la gestión pública

4. Departamento Nacional de Planeación de Colombia (2010): Política Nacional de Servicio al Ciudadano.

9. Unidad de Modernización y Gobierno Digital (2014): Agenda de Modernización de Chile.

GRÁFICO 2: DESARROLLO NORMATIVO EN MATERIA DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA

Ley Marco de Modernización de la Gestión

2002 2003 2007 2010 2012 2013 2018-2019

Estrategia para la Modernización de la Gestión Pública DS 054-2018, Lineamientos

GRÁFICO 3: POLÍTICA NACIONAL DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA

PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO QUINTO

PILAR PILAR PILAR PILAR PILAR

Alineamiento de Presupuesto Servicio Civil información,

CUADRO 1: GOBERNANZA DE LA MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA EN EL PERÚ

Pilar y/o Eje de la PNMGP Entidad Pública Rectora Rol Principal

Dirección General de Presupuesto Conducir el proceso presupuestario del sector público

Gestión por procesos, simplificación Establecer lineamientos normativos y brindar

Establecer lineamientos normativos, brindar

GRÁFICO 4: LOS 11 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SUS RECTORES

Los 11 Sistemas Planeamiento

26. Secretaría de Gestión Pública (2018). Informe N° D000017-2018-PCM-SSAP-GVR

La conceptualización del Sistema Administrativo de Modernización desde la SGP se ha centrado fundamentalmente en la

CUADRO 2: CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS MEDIOS BAJO EL ÁMBITO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE

N° Medio Conceptualización según D.S. 123-2018-PCM

Se basa en los pilares de transparencia y acceso a la información, participación ciudadana, rendición

Es un mandato orientado a generar coherencia y articulación en las intervenciones públicas y

Las entidades públicas conforme a su tipo, competencias y funciones adoptan una

Fuente: Decreto Supremo N° 123-2018-PCM. Reglamento del Sistema Administrativo de Modernización.

CUADRO 3: PRINCIPALES INICIATIVAS IMPLEMENTADAS POR LA SGP EN LOS MEDIOS COMPRENDIDOS

Medio Principales iniciativas

- TUPA modelo de los procedimientos administrativos de Licencia de Funcionamiento e Inspecciones

- Formulación de Planes de Acción de Gobierno Abierto (2012-2013, 2014-2016, 2017-2019).

Fuente: Elaboración Propia

2.5. Reflexiones en torno al enfoque de modernización impulsado desde la experiencia peruana:

GRÁFICO 5: CADENA DE VALOR PÚBLICO

Sector Público Sociedad

Recursos Productos Resultados Impactos

Fuente: Sotelo, Aníbal (2012)

4 Banco Interamericano de Desarrollo (BID)

4 Dirección Interministerial de la Transformación Pública de Francia.

- (2012) Mapeando la ruta del usuario.

4 Secretaría de Modernización de Chile

- (2015) Programa de modernización del sector público

4 Departamento Administrativo de la Función Pública de Colombia

- (2015): Guía de caracterización de ciudadanos, usuarios y grupos de interés.

4 El Tesoro de Nueva Zelanda (2015): Mejor práctica regulatoria. Principios y orientaciones.

4 Oficina del Gabinete de Reino Unido:

- (1999): Libro Blanco “Modernizando el Gobierno”.

4 Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)

- (2005): Modernizando el gobierno. El camino hacia adelante.

4 PriceWaterHouseCoopers (PwC) (2007): El camino hacia la provisión de servicios públicos.

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