Septiembre 2021

¿'Gran desgaste' o
'Gran atracción'? La
elección es tuya
Un número récord de empleados están renunciando o
pensando en hacerlo. Las organizaciones que se
toman el tiempo para aprender por qué, y actuar
cuidadosamente, tendrán una ventaja en la atracción y
retención de talento.

por Aaron De Smet, Bonnie Dowling, Marino Mugayar-Baldocchi y Bill Schaninger

Más de 19 millones de trabajadores estadounidenses, y contando, han renunciado a

sus trabajos desde abril de 2021, un ritmo récord que interrumpe las empresas en
todas partes. Las empresas están luchando para abordar el problema, y muchas
continuarán luchando por una simple razón: realmente no entienden por qué sus
empleados se están yendo en el primer lugar. En lugar de tomar el
Es hora de investigar las verdaderas causas del desgaste, muchas empresas están
saltando a soluciones rápidas bien intencionadas que fracasan: por ejemplo, están
aumentando los beneficios salariales o financieros, como ofrecer bonos de "gracias" sin
hacer ningún esfuerzo para fortalecer los lazos relacionales que las personas tienen.
con sus colegas y sus empleadores. ¿El resultado? En lugar de sentir aprecio, los
empleados sienten una transacción. Esta relación transaccional les recuerda que sus
necesidades reales no están siendo satisfechas.

Si los últimos 18 meses nos han enseñado algo, es que los empleados anhelan invertir en
los aspectos humanos del trabajo. Los empleados están cansados y muchos están de
luto. Quieren un sentido de propósito renovado y revisado en su trabajo. Quieren
conexiones sociales e interpersonales con sus colegas y gerentes. Quieren sentir un
sentido de identidad compartida. Sí, quieren salario, beneficios y beneficios, pero más
que eso quieren
sentirse valorados por sus organizaciones y directivos. Quieren interacciones
significativas, aunque no necesariamente en persona, no solo transacciones.

Al no entender de qué huyen sus empleados y hacia qué podrían gravitar, los líderes
de la empresa están poniendo en riesgo sus propios negocios. Además, debido a que
muchos empleadores están manejando la situación de manera similar, al no invertir en una
 La experiencia de los empleados y el fracaso en satisfacer las nuevas demandas
de autonomía y flexibilidad en el trabajo: algunos empleados están optando
deliberadamente por retirarse por completo de las formas tradicionales de empleo
a tiempo completo.

En este artículo, destacamos la nueva investigación de McKinsey sobre la naturaleza y

las características del Gran Desgaste y lo que lo está impulsando (consulte la barra
lateral, "Acerca de la investigación"). La conclusión: el Gran Desgaste está sucediendo,
está muy extendido y es probable que persista, si no se acelere, y muchas
empresas no entienden lo que realmente está sucediendo, a pesar de su
los mejores esfuerzos. Estas compañías están haciendo movimientos ineficaces basados
en suposiciones erróneas.

No tiene por qué ser así. Si las empresas hacen un esfuerzo concertado para
comprender mejor por qué los empleados se están yendo y toman medidas
significativas para retenerlos, el Gran Desgaste podría convertirse en la Gran
Atracción. Al aprovechar este momento único, las empresas podrían obtener una
ventaja en la carrera por atraer, desarrollar y retener el talento que necesitan para
crear una organización postpandemia próspera.

Pero esto no será fácil, porque requiere que las empresas y sus líderes entiendan
realmente a sus empleados. Requiere que los líderes desarrollen una empatía
mucho más profunda por lo que los empleados están pasando y que combinen esa
empatía con la compasión y la determinación de actuar y cambiar. Solo entonces los
empleadores pueden reexaminar adecuadamente los deseos y necesidades de sus
empleados, junto con esos empleados, y comenzar a proporcionar la flexibilidad, la
conectividad y el sentido de unidad y propósito que las personas anhelan.

En el camino, muchos altos ejecutivos tendrán el desafío de reimaginar cómo lideran.

Las habilidades que hicieron que los líderes fueran efectivos antes de la pandemia
de COVID-19: entrenamiento sólido,
la tutoría, la creación de equipos fuertes, son solo apuestas de mesa para el desafío de los
meses y años venideros.

El Gran Desgaste está sucediendo, y probablemente

continuará
Los ejecutivos que piensan que el desgaste de los empleados está disminuyendo, o
se limita a industrias particulares, están equivocados. El cuarenta por ciento de los
empleados en nuestra encuesta dijeron que es al menos algo probable que
renuncien en los próximos tres a seis meses. El dieciocho por ciento de los
encuestados dijo que sus intenciones varían de probables a casi seguras. Estos
hallazgos se mantuvieron en los cinco países encuestados (Australia, Canadá,
Singapur, Estados Unidos).
Reino Unido y Estados Unidos) y fueron ampliamente consistentes en todas las industrias
(Gráfico 1). Las empresas en la industria del ocio y la hospitalidad son las que corren
mayor riesgo de perder empleados, pero muchos trabajadores de la salud y de cuello
blanco dicen que también planean renunciar. Incluso entre los educadores, los

2
 empleados menos propensos a decir que pueden renunciar, casi un tercio informó que
es al menos algo probable que lo hagan.

Además, estas tendencias pueden persistir. Cincuenta y tres por ciento de los
empleadores dijeron que están experimentando una mayor rotación voluntaria que en
años anteriores, y el 64 por ciento espera que el problema continúe, o empeore, durante
el año anterior. los próximos seis meses (Gráfico 2).

3
 Gráfico 1

El "Gran Desgaste" es real y parece generalizado en todas las

industrias.

Probabilidad de que los empleados dejen su trabajo actual en los próximos 3-6 meses, % de los
encuestados

40%
de los empleados declararon que es al menos algo
probable que dejen su trabajo actual en los
próximos 3 a 6 meses.
Muy casi
Algo probable Probablemente
22 ciertamente
954

Nada probable: 60

Proporción de encuestados que tienen al menos "algo de probabilidad" de dejar su trabajo actual en los
próximos 3 a 6 meses, por industria, %

Al menos algo probable que se vayaNo es nada probable

Asistencia sanitaria ymedio y comercio, transporte,

Educación Producció asistencia social, hospitalidad Cuello blanco
n de y servicios
biene públicos
s
32 43 364738 41

685764536259
Nota: La encuesta abarcó Australia, Canadá, Singapur, Reino Unido y Estados Unidos (n = 4.924).

Gráfico 2

La mayoría de los empleadores están experimentando una mayor

rotación, y la mayoría espera que el problema continúe o empeore en
los próximos seis meses.

Porcentaje de empleadores, %
Pregunta: ndo n voluntaria (por fuerza laboral este año que
¿Está mayor ejemplo, renuncia, en años anteriores?
experimenta rotació renuncia) en su (n = 250)

4
 que respondieron "sí":
Pregun ¿Cómo espera Aumento5
ta de que cambie la
seguimi
ento
para los
tasa de rotación
en los próximos 64%
encuest 6 meses? de los
Sí
ados53 (n = 132) empleado
No cambio 59 res
esperan
rotación
voluntari
No a
Disminuir perman

47 3
6

5
 El desgaste podría empeorar , ya que los empleados están
dispuestos a renunciar sin un trabajo alineado
Entre los empleados en nuestra encuesta, el 36 por ciento que había renunciado en
los últimos seis meses lo hizo sin tener un nuevo trabajo en la mano (Gráfico 3). Esta es
otra forma en que el Gran Desgaste difiere fundamentalmente de los ciclos anteriores
de recesión y recuperación, y otra señal de que los empleadores pueden estar fuera de
contacto con lo difícil que han sido los últimos 18 meses. sus trabajadores.

Los empleados en los Estados Unidos eran los más propensos a decir que habían
dejado sus antiguos trabajos sin uno nuevo (40 por ciento). A nivel de la industria,
el 42 por ciento de los trabajadores de atención médica y asistencia social que
renunciaron lo hicieron sin tener un nuevo trabajo, un recordatorio de la
el costo de la pandemia para los trabajadores de primera línea. Un quarter de
empleados de cuello blanco que renunciaron dijeron que lo habían hecho sin tener un
trabajo alineado, un hallazgo que se mantuvo en todos los niveles de ingresos.

Esta tendencia no solo está a punto de continuar, sino que podría empeorar mucho.
Entre los empleados que dijeron que es al menos algo probable que dejen sus
trabajos en los próximos tres a seis meses, casi dos tercios agregaron que lo harían
sin alinear nuevos trabajos.

Gráfico 3

El desgaste puede acelerarse, ya que las personas están dispuestas a

renunciar sin otro trabajo alineado.

Porcentaje de encuestados, %
Empleados que han Empleados que tienen al menos "algo de probabilidad" de
renunciado
recientemente (n = 845) renunciar en los próximos 3 a 6 meses (n = 1,960)

Sería solamente Salir

con a trabajo en 36
mano
Tenía otra oferta
64

64
Se iría sin un
trabajo en la mano
No tenía otra
oferta 36

De lo contrario, los empleados satisfechos también

pueden verse tentados a renunciar a medida que sus
opciones se expanden.
Los CEOs pueden verse tentados a consolarse con el hecho de que el 60 por

6
 ciento de los empleados en nuestra encuesta dijeron que no era probable que
renunciaran en los próximos tres años. seis meses. Pero
los empleadores tampoco deben considerar este 60 por ciento "seguro" de la
perspectiva de desgaste. Las opciones están aumentando, y con más y más
empleadores que ofrecen opciones de trabajo remoto para talentos difíciles de
obtener, estos empleados podrían cambiar sus intenciones.

7
 Considere algunos hallazgos significativos. Entre los empleados que dijeron que no
era en absoluto probable que renunciaran, el 65 por ciento informó que una razón
principal para permanecer en su trabajo era que les gustaba el lugar donde vivían.
Pero entre los encuestados que tomaron nuevos empleos en nuevas ciudades
durante los últimos seis meses, casi el 90 por ciento no tuvo que reubicarse (Gráfico
4), porque muchas más empresas están permitiendo la telegrafía. trabajo. Tener más
puestos "agnósticos de la ubicación" para elegir podría incitar a los empleados
satisfechos a comenzar
cuestionar su compromiso con las empresas donde ahora trabajan, particularmente si
los ejecutivos manejan mal la transición a un entorno de trabajo híbrido, o
obstinadamente no ofrecen uno en absoluto.

Gráfico 4

Las opciones ampliadas de trabajo remoto podrían tentar a los empleados

satisfechos a renunciar.

Acuerdo de trabajo para un nuevo trabajo ubicado en diferentes ciudades / estados, 1 % de los encuestados
Ubicado en un lugar diferente (por
ejemplo, ciudad / estado) pero me
permitió trabajar de forma remota
87

13
Ubicado en un lugar diferente (por
ejemplo, ciudad / estado) y requería que
me mudara

1Respuestas de los participantes que dijeron que tomaron un nuevo trabajo en una nueva ciudad/estado en los últimos 6 meses (n = 280).

Los empleadores no pueden arreglar lo que no entienden

Para detener la marea, los altos ejecutivos deben entender por qué los empleados se
van. Muchos están luchando para hacerlo. Por ejemplo, cuando se les preguntó a los
empleadores por qué su gente había renunciado, citaron la compensación, el equilibrio
entre el trabajo y la vida personal y la mala salud física y emocional. Estos problemas
sí importaban a los empleados, no tanto como los empleadores pensaban que lo hacían.
Por el contrario, los tres factores principales que los empleados citaron como razones
para renunciar fueron que no se sentían valorados por sus organizaciones (54 por
ciento) o sus gerentes (52 por ciento) o porque no sentían un sentido de pertenencia en
el trabajo (51 por ciento).
En particular, los empleados que se clasificaron a sí mismos como no blancos o
multirraciales eran más propensos que sus contrapartes blancas a decir que se habían ido
porque no sentían que pertenecían a sus empresas, un reminder preocupante de las
desigualdades que enfrentan los empleados negros y otros grupos minoritarios.
8
 El Gráfico 5 muestra dónde la desconexión entre empleadores y empleados fue
más aguda. Destaca cómo los empleados eran mucho más propensos a priorizar
los factores relacionales, mientras que los empleadores eran más propensos a
centrarse en los transaccionales.

Gráfico 5

Los empleadores no entienden completamente por qué los empleados se van.

Factores que son importantes para los empleados frente a lo que los empleadores piensan que es importante
Más importante para los Menos importante para los Tan importante para los
empleados de lo que los empleados de lo que los empleados como piensan
empleadores aprecian empleadores piensan los empleadores

+2

Más Valorado por

la
importante organización
Valorado
por el
gerente
+1
Conciliaci
ón de la
Sentido de pertenencia vida
Algo familiar y
importante la vida
profesion
al
Empleados0
Tener cuidadoPotencial Carga de
para
aprobación de trabajo Compensació
y la
confianza inmanej n
Compañeros
able inadecu
Siéntete ada
Menos –1 Horario de trabajo flexible compro
importante metido Buscando
con el Poora
trabajo
mejor salud laboral
Cuidado de la
familia
NegativoInt
eracciones en entornos seguros1 Oportunidade
–2 s de
desarrollo

–2
Hacer Uno trabajo
–10
significativo Capaci
dad +1 +2
Menos Algo Lo más
importante importante importante
Empleadores

Nota : Los puntajes estandarizados se informan tanto para las perspectivas de los empleados como para las del empleador.
su decisión de dejar su último
Se pidió a los empleados que respondieran a la siguiente pregunta: ¿En qué medida los siguientes factores afectaron

trabajo? (En absoluto, ligeramente, moderadamente, mucho, extremadamente); se pidió a los empleadores que respondieran a la siguiente
pregunta: ¿Por qué cree que los empleados están eligiendo abandonar su organización ahora? (seleccione todos los que correspondan)
1
Incluye clientes, clientes, pacientes y estudiantes.

Empieza a convertir el desgaste en atracción

Nuestra investigación subraya las muchas formas en que la pandemia ha cambiado
irrevocablemente lo que la gente espera del trabajo. El panorama continuará
cambiando a medida que las empresas prueben nuevos enfoques de trabajo híbrido.
Si eres un CEO o un miembro de un equipo superior, tu mejor movimiento ahora es

9
 presionar "pausa" y tomarte el tiempo para pensar en tus próximos movimientos. Es
probable que una política de regreso a la oficina de mano dura u otros mandatos
entregados desde lo alto, sin importar cuán bien intencionados sean, sean
contraproducentes.

1
 Barra lateral

Sobre la investigación
Pero no pienses en tus próximos movimientos en el
vacío; incluya a sus empleados en el proceso. Míralos
para ayudar a dar forma al plan y las soluciones.
Nuestra investigación sugiere que los ejecutivos no
están escuchando a su gente lo suficiente. No seas
uno de estos ejecutivos.
Para comprender mejor lo que está impulsando el desgaste voluntario en el mercado laboral, realizamos
edad; la encuesta de empleadores, 250 gerentes especializados en talento (por ejemplo, directores de tal
A medida que haga un balance, haga las siguientes
en ingresos) y medianos (con ingresos de
US$ 50 millones a $1 mil millones). preguntas:

¿Albergamos a líderes tóxicos? Los ejecutivos que no

hacen que su gente se sienta valorada pueden
expulsarlos de las empresas, con o sin un nuevo
trabajo en la mano. Si no tienes líderes que motiven e
inspiren a sus equipos y lideren con compasión, los
necesitas desesperadamente.

¿Tenemos a las personas adecuadas en los lugares

correctos (especialmente a los gerentes)? Muchos
empleadores en nuestra encuesta informaron tener a
las personas adecuadas, pero no necesariamente en
los lugares correctos. Cuando se trata de gerentes,
este problema puede ser particularmente dañino,
especialmente en entornos híbridos, donde las
nuevas habilidades de liderazgo son
Obligatorio. La capacitación y el desarrollo de
capacidades serán cruciales para los gerentes y
ejecutivos que no provienen de entornos híbridos o
virtuales, en otras palabras, para todos, desde la C-
suite hasta la primera línea.

¿Qué tan fuerte era nuestra cultura antes de la

pandemia? Si usted es como muchos ejecutivos que
conocemos, ve un regreso a la oficina como una
forma de abordar las preocupaciones persistentes de
cultura y conectividad. O prefieres un regreso
completo a la oficina porque lo extrañas tú mismo
(un caso de "la ausencia hace que el corazón se
vuelva más cariñoso"). Debe recordar que aunque las
necesidades de sus empleados han cambiado, es
posible que su cultura no se haya mantenido al día, y
cualquier debilidad organizacional anterior ahora se
magnifica.
Los empleados tendrán poca tolerancia para
un retorno a un status quo que antes no les
gustaba.

¿Es transaccional nuestro ambiente de trabajo? Si su

única respuesta al desgaste es aumentar la
compensación, sin saberlo, le está diciendo a su gente
7 que su relación con ellos es transaccional y que su
única razón para quedarse con usted es un cheque de
pago. Sus mejores personas siempre tendrán una
mejor oferta en efectivo en otro lugar. Desea resolver
los problemas de toda la persona (no solo de sus
cuentas bancarias), así como de toda la organización.

¿Están nuestros beneficios alineados con las

prioridades de los empleados? El estacionamiento
gratuito o los beneficios relacionados con el
entretenimiento probablemente no sean lo más
importante para los empleados en este momento.
Entre los encuestados que habían dejado sus trabajos,
El 45 por ciento citó la necesidad de cuidar a la familia como un factor influyente en
su decisión. Una proporción similar de personas que están pensando en dejar de fumar
citaron las demandas de la atención familiar. Ampliar el cuidado de niños, los servicios de
enfermería u otros beneficios centrados en el hogar y la familia podría ayudar a evitar
que dichos empleados se vayan y demostrar que los valora como personas completas.
Patagonia, durante mucho tiempo el abanderado de las políticas progresivas en el lugar
de trabajo, retiene a casi el 100 por ciento de sus nuevas mamás con cuidado infantil
en el lugar y otros beneficios para los padres.

Los empleados quieren trayectorias profesionales y oportunidades de desarrollo.

¿Podemos proporcionarlo? Los empleados están buscando trabajos con trayectorias
profesionales mejores y más sólidas. Desean tanto el reconocimiento como el
desarrollo. Las empresas inteligentes encuentran formas de recompensar a las
personas promoviéndolas no solo a nuevos roles, sino también a niveles adicionales
dentro de los existentes. Esta es una forma en que las empresas pueden recompensar
y reconocer más rápidamente a las personas por su buen trabajo.
Waffle House ofrece tres niveles para puestos de parrilla, que en otras compañías
es solo un papel. Los cocineros de nivel de entrada son "operadores de parrilla", los
cocineros más experimentados "operadores de parrilla maestros", y los mejores
cocineros son conocidos como "operadores de parrilla estrella de rock", o más
coloquialmente como "Elvis en la parrilla".

¿Cómo estamos construyendo un sentido de comunidad? El trabajo remoto no es

la panacea, pero tampoco lo es un retorno completo en el sitio. La conectividad
en persona sigue teniendo beneficios masivos para su organización. Pero
requerirá una atención considerable de la gerencia para acertar a medida que las
preocupaciones de salud y seguridad continúen evolucionando, particularmente
porque las necesidades y expectativas de los empleados han cambiado. Por
ejemplo, empleados con no vacunados
los niños pequeños pueden sentirse inseguros en grandes reuniones en persona. Una
organización adoptó un enfoque inclusivo al enviar paquetes temáticos de
"staycation": una noche de cine con palomitas de maíz y una tarjeta de regalo; una
noche de juegos con juegos orientados a la familia, papas fritas y salsa; y un "día de
spa virtual " completo con máscaras faciales, té y chocolate. La compañía creó un
canal de Slack para publicar fotos e historias, alentando a los empleados a compartir
estas experiencias. Otra organización alentó la conectividad entre los empleados al
ofrecer tarjetas de regalo de café a aquellos que se inscribieron para participar en
"chats de café" individuales con empleados que no conocían, un beneficio que
mejoró la conectividad y ayudó a las personas a expandir sus redes.

Si lideras un equipo grande o una empresa, recuerda esto: el Gran Desgaste es real,
continuará y puede empeorar antes de mejorar. Sin embargo, este momento único
también representa una gran oportunidad. Para aprovecharlo, dé un paso atrás,
escuche, aprenda y haga los cambios que los empleados desean, comenzando con
un enfoque en los aspectos relacionales del trabajo que las personas más han
extrañado . Al entender por qué se van y al actuar pensativamente, es posible
que puedas convertir el Gran Desgaste en la Gran Atracción.

Aaron De Smet es socio principal en la oficina de McKinsey en Nueva Jersey, Bonnie Dowling
es socia asociada en la oficina de Denver, Marino Mugayar-Baldocchi es especialista en ciencias de la
 investigación en la oficina de Nueva York y Bill Schaninger es un agrimensor senior en la
oficina de Filadelfia.

Los autores desean agradecer a Bryan Hancock, Randy Lim, David Mendelsohn, Mihir Mysore y
Nicolette Rainone por sus contribuciones a este artículo y su investigación subyacente.

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