2019 Gutierrez Valdez

FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial
MEJORA DEL PROCESO DE SUPERVISIÓN DE UN

TERMINAL AÉREO PARA INCREMENTAR LOS
NIVELES DE SERVICIO Y SEGURIDAD
Tesis para optar el Titulo de Profesional de Ingeniero Industrial y

Comercial
YOSSET NICOLAS GUTIERREZ VALDEZ
Asesor:
Jorge Enrique Vargas Guerra
Lima – Perú
2019
2
JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL
………………………………………
Presidente
………………………………………
Jurado 1
………………………………………
Jurado 2
Entregado por: Aprobado por:
…..………………… .………………………
Graduando Asesor de Tesis

3
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Yosset Nicolas Gutierrez Valdez, identificado con DNI N° 46869892. Bachiller del
Programa Académico de la Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial de la Facultad de
Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada:
MEJORA DEL PROCESO DE SUPERVISION DEL TERMINAL AEREO

MEDIANTE NUEVO PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA INCREMENTAR
LOS NIVELES DE SERVICIO Y SEGURIDAD.
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos, lo
resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias han sido
debidamente consultados y reconocidas en la investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad y

ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo expresado, a
través de mi firma correspondiente.
Lima, agosto del 2019
…………………………………………………
Yosset Nicolas Gutierrez Valdez
DNI N° 46869892
4
EPÍGRAFE
Incluso un error puede resultar ser la única
cosa necesaria para un valioso logro.
(Henry Ford, 1863)

5
ÍNDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA 14
Agradecimiento 15
RESUMEN 16
ABSTRACT 18
INTRODUCCIÓN 20
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 22
Identificación del Problema 22
Formulación del Problema 25
Problema General 31
Problemas Especificos 31
MARCO REFERENCIAL 33
Antecedentes 33
Marco Teórico 36
Glosario de términos 43
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 45
Objetivo General 45
6
Objetivos específicos 45
JUSTIFICACIÓN 46
HIPOTESIS 47
Hipótesis general 47
Hipótesis especificas 47
MATRIZ DE CONSISTENCIA 48
ALCANCE 49
MARCO METODOLOGÍCO 50
Metodología 50
Paradigma 50
Enfoque 50
Método 50
VARIABLES 52
Dependiente 52
Independiente 52
POBLACIÓN Y MUESTRA 53
Población 53
7
Muestra 53
UNIDAD DE ANALISIS 53
INSTRUMENTOS Y TECNICAS 54
Instrumentos: 54
Técnicas: 54
PROCEDIMIENTOS Y METODOS DE ANALISIS 57
Procedimientos 57
Definición 57
Medición 66
Análisis 78
Mejorar 83
Control 101
RESULTADOS 103
DISCUSIÓN 115
CONCLUSIONES 117
RECOMENDACIONES 119
REFERENCIAS 120
8
ANEXOS 124
Anexo N° 1: Programación de seguimiento en campo – Job Shadowing 124
Anexo N° 2: Formato de toma de tiempos en campo. 125
Anexo N° 3: Resultados de muestreo representativo 126
Anexo N° 4: Boletín informativo sobre ubicación de equipos. 131
Anexo N° 5: Rol de relevo de Radios portátiles entre supervisores 132
Anexo N° 6: Perfil del puesto de supervisor Zonal 133
Anexo N° 7: Boletines de concientización al personal operativo. 136
Anexo N° 8: Plan de Capacitación – Sumillas 139
Anexo N° 9: Cuadro de presupuesto de elaboración de Tesis. 163

9
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Movimiento de pasajeros del AIJCH – Histórico. 22
Tabla 2: Conformidad de servicios 2015 - 2016 28
Tabla3: Conformidad de servicios - 2017 28
Tabla4: Conformidad de servicios - 2018 29
Tabla 5: Cantidad de accidentes de personas por año 30
Tabla 6: Cantidad de accidentes a aeronaves por año 31
Tabla 7: Detalle de fortalezas y debilidades del modelo actual de Supervisión 60
Tabla 8: Resultados de toma de tiempos 01 - Promedios 70
Tabla 9: Resultados de toma de tiempos 02 - Promedios 71
Tabla 10: Relación entre las variables independiente y dependientes. 79
Tabla 11: Análisis a juicio de experto de las causas de una deficiente supervisión. 80
Tabla 12: Vuelos promedio mensuales por Cuenta - 2019 81
Tabla 13: Seguimiento a eventos operativos – 2019 98
Tabla 14: Bitácora de control en campo 101
Tabla 15: Gantt para control del proyecto 102
Tabla 16: Estructura anterior – Categoría de supervisión por cuentas 103

10
Tabla 17: Estructura propuesta – Categoría de supervisión por Zonas. 103
Tabla 18: Cantidad de accidentes con aeronaves por año 107
Tabla 19: Papeletas por gravedad del 2018 108
Tabla 20: Costo por tipo de papeleta 109
Tabla 21: Cantidad y costo de retención de credenciales a operadores por papeletas 112
11
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Detalle de aerolíneas y puestos de estacionamiento- AIJCH 23
Ilustración 2: Estructura de supervisión actual 25
Ilustración 3: Diagrama ISHIKAWA para las causas de Servicios no conformes,

Accidentabilidad y Papeletas 26
Ilustración 4: Diagrama ISHIKAWA para las causas de la deficiente supervisión en la

plataforma. 27
Ilustración 5: Ciclo DMAIC 39
Ilustración 6: Distribución de la plataforma 59
Ilustración 7: Estructura actual de supervisión. 61
Ilustración 8: Análisis de Actividades y funciones 69
Ilustración 9: Mapa del aeropuerto internacional Jorge Chavez 85
Ilustración 10: Mapa del aeropuerto divido en 3 zonas. 85
Ilustración 11: SIATA TABLET 87
Ilustración 12: Software de GPS de equipos 94
Ilustración 13: Mesa de Comité – Áreas participantes 96
Ilustración 14: Pirámide de mando operacional 99

12
ÍNDICE DE GRAFICAS
Gráfica 1: Movimiento de aeronaves en el AIJCH – Histórico. 23
Gráfica 2: Prueba de normalidad – Categoría 01 72
Gráfica 3: Histograma – Categoría 01 72
Gráfica 4: Prueba de normalidad – Categoría 02 73
Gráfica 5: Histograma – Categoría 02 74
Gráfica 6: % de tiempo por actividad – Medición inicial 75
Gráfica 7: % de tiempo por actividad – Medición inicial 75
Gráfica 8: % de tiempo por actividad – Medición final 76
Gráfica 9: % de tiempo por actividad – Medición final 76
Gráfica 10: % de tiempo por cada tipo de actividad – Medición inicial 78
Gráfica 11: % de tiempo por cada tipo de actividad – Medición final 78
Gráfica 12: Cantidad de servicios no conformes aceptados 2018 - 2019 104
Gráfica 13: Nivel de conformidad de los servicios. 105
Gráfica 14: Cantidad de accidentes con personas - por año 106
Gráfica 15: Cantidad de papeletas por año 110

13
Gráfica 16: % por tipo de papeleta – 2018 110
Gráfica 17: : % por tipo de papeleta – 2019 111
Gráfica 18: Costos por papeleta acumulado por mes 111

14
DEDICATORIA
A mis adorables padres que sin ellos no hubiera podido

lograr cada meta en mi vida profesional. Por estar a mi
lado dándome su apoyo, consejos, comprensión, amor,
ayuda en los momentos difíciles, me han dado todo lo
que soy como persona, mis valores, mis principios, mi
carácter, mi empeño, mi perseverancia y mi coraje por
seguir mis objetivos.
A mis hermanos por mostrarme su apoyo

incondicional, por ayudarme a crecer y madurar junto
a ellos ya que son la base fundamental de mi vida.
A mi gran esposa por su cariño, comprensión, amor,

por caminar a mi lado motivándome y ayudándome a
superar los obstáculos juntos y poder lograr este
proyecto que no fue fácil, . Esto es para nosotros y
nuestra familia.
15
AGRADECIMIENTO
Agradezco primeramente a Dios y la Virgen Maria

Auxiliadora quienes fueron los que me dieron salud,
sabiduría y la fortaleza para cumplir cada meta que me
he propuesto.
A mis padres y mis hermanos, porque estuvieron

conmigo en cada momento brindándome su apoyo
constante en poder lograr este objetivo.
A mi esposa Zyllia por su motivación, su empuje

constante por ser ambos mejores cada día, gracias por
ser esa mujer que todo hombre tiene y quiere a su lado.
A la familia de mi esposa por su motivación y ayuda

para poder lograr este objetivo.
A mi asesor Jorge Enrique Vargas Guerra, por

haberme brindado su tiempo, conocimientos e
invaluable experiencia, y dedicación durante todo el
desarrollo de la tesis.
16
RESUMEN
La investigación tiene como fin aportar positivamente al desarrollo de las operaciones

aeroportuarias del Aeropuerto Internacional Jorge Chavez del Callao y a la empresa que
brinda servicios aeroportuarios, la cual tiene indicadores denominados Niveles de Servicio,
Accidentabilidad e Imposición de papeletas por debajo de los estándares establecidos.
La problemática, es que el modelo de Supervisión actual es limitado y no permite

controlar efectivamente al 100% las operaciones en la plataforma, lo cual genera accidentes
constantes en la plataforma, incumplimiento de procedimientos e inconformidad por parte de
los clientes en los servicios brindados. Asimismo, estos factores incrementan los costos y
penalidades de la empresa.
El objetivo principal de la empresa, es mejorar el proceso de supervisión en la

plataforma para reducir la accidentabilidad, papeletas por infracciones y mejorar los niveles
de servicio.
La hipótesis central es la afirmación de que la mejora del proceso de supervisión en

la plataforma del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez, garantiza reducir la
accidentabilidad y alcanzar óptimos niveles de servicio. La validación de la hipótesis se
realiza a través de una investigación cuantitativa cuasi experimental, enfocada en el proceso
operativo de supervisión y operaciones.
La metodología utilizada en la investigación es cuantitativa cuasi-experimental, con

un paradigma positivista en la cual se busca establecer la relación objetiva entre las variables
dependientes e independiente.
Se utiliza la metodología Six Sigma, la cual se basa en 5 pasos importantes: Definir,

Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. En cada una de las etapas, se analizará
cuantitativamente la situación actual del proceso de Supervisión, así como algunas
17
propuestas de mejoras a través de herramientas de ingeniería y la aplicación de la

metodología Six Sigma. Asimismo, se planteó un nuevo modelo supervisión con una nueva
estructura, responsabilidades y funciones, además de mejoras quick wins que ayudarán a
obtener mejores resultados en las variables planteadas.
En la investigación, se concluye que el nuevo modelo de supervisión es rentable y

sostenible aumentando considerablemente los resultados de la compañía e incrementando los
niveles de servicio y reduciendo la cantidad de papeles y accidentes.
Palabras Clave: Supervisión, Plataforma, Niveles de servicio

18
ABSTRACT
The following research aims to contribute positively to the development of Jorge Chavez
International Airport's operations and to the company that provides airport services, whose
indicators called Service Levels, Accidents Rate and Infraction Ticket Imposition are below
stablished standards.
The problem is that the current Supervision Model is limited and does not allow to effectively
control 100% of the platform's operations which generates constant issues, non-completion
of procedures and unhappiness of customers in the services provided. Moreover, these factors
increase costs and incur into penalties for the company.
The company's main purpose consists on improving the supervision process in the platform
in order to reduce the accidents rate, infraction tickets and improve service levels.
The main hypothesis is the affirmation that the improvement of the supervision process in
the Jorge Chavez International Airport's platform guarantees to decrease the accidents rate
and reach optimum service levels. The validation of this hypothesis is done through a quasi-
experimental quantitative research focused on the operational process of supervision and
operations.
The methodology used in this research is quasi-experimental quantitative, with a positivist

paradigm in which it seeks to establish an objective relationship between the dependent and
independent variables.
The Six Sigma Methodology is used, which consists on 5 important steps: Define, Measure,
Analyze, Improve and Control. In each one of these stages, the current state of the
Supervision Process will be quantitatively analyze, as well as some improvement proposals
through engineering tools and the Six Sigma methodology application. Furthermore, it will
be proposed a new supervision model with a new structure, responsibilities and functions,
19
besides quick wins improvements that will help to obtain better results in the proposed
variables.
In this research, it is concluded that the new supervision model is profitable and sustainable
by considerably enhancing company results and increasing service levels and reducing the
amount of papers and accidents.
Keywords: Supervision, Platform, Service Levels

20
INTRODUCCIÓN
Actualmente, el sector aeroportuario se encuentra en crecimiento alrededor del 6% anual.

Los factores que contribuyen a esta situación son el crecimiento de la clase media y su poder
adquisitivo, el ingreso de más aerolíneas low cost, entre otros. Haciendo así que viajar en
avión, este cada vez más alcance de todos. El Jorge Chávez es el aeropuerto más importante
a nivel nacional, ya que representa el centro de conexiones de salidas y llegadas de pasajeros,
así como de carga nacional e internacional. (LAP, 2017).
La investigación, se enfoca en revisar el actual modelo de supervisión a los procesos

operativos en la plataforma del Aeropuerto Internacional Jorge Chavez, la cual, con el
crecimiento exponencial del sector no cubre los estándares mínimos de seguridad y calidad.
El modelo debe velar y controlar el buen desempeño de las operaciones cumpliendo

con los procedimientos y estándares adecuados de seguridad y calidad. Es decir, debe
controlar y reducir al mínimo el índice de accidentabilidad, mantener altos los niveles de
servicio al cliente y reducir las papeletas mediante el cumplimiento de procedimientos
aeroportuarios.
La supervisión en la plataforma está estructurada en 2 tipos. Por cuentas, que se basa

en los procesos operativos de una aerolínea específica, y por proceso, que se basa en una
supervisión que controla procesos específicos de atención. Estos 2 tipos hacen el proceso
limitado y con poca reacción ante cualquier complicación en la plataforma.
La metodología de la investigación es cuasi experimental. Se utilizarán métodos

cuantitativos para poder analizar las variables e indicadores, además con ayuda de la
metodología Six Sigma se implementará las mejoras y soluciones adecuadas al modelo actual
de Supervisión y poder mejorar los indicadores.
21
En la investigación se buscará determinar, objetivamente, la optimización al proceso

actual de supervisión a través de un nuevo modelo estructurado por zonas considerando la
demanda de operaciones en cada una de ellas, asimismo se logrará eficiencia en los recursos,
mejora en los niveles de servicio y reducción de accidentabilidad y papeletas.
22
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Identificación del Problema
Actualmente, desde el año 2000 el Aeropuerto Internacional Jorge Chavez con sus siglas
“AIJCH”, se encuentra en concesión a cargo de la empresa Lima Airport Partners (LAP).
Desde el año 2009 hasta el 2015, fue considerado el mejor aeropuerto de Sudamérica gracias
a la innovación e inversión constante en la infraestructura. Es por ello que la calidad y
cantidad de los servicios, ha aumentado considerablemente durante estos últimos años. En la
tabla 01, se muestra el crecimiento del tráfico de pasajeros en el AIJCH y en la Grafica 01,
se aprecia el crecimiento de movimiento de aeronaves durante los últimos 4 años. Esto es
una muestra del rápido crecimiento que tienen las operaciones en el AIJCH. (Memorias Lima
Airport Partners, 2017).
Tabla 1: Movimiento de pasajeros del AIJCH – Histórico.
Tipo de movimiento 2014 2015 2016 2017

Llegadas Nacional 4,208,108.00 4,708,548.00 5,183,185.00 5,638,882.09
Salidas Nacional 4,272,006.00 4,771,273.00 5,254,158.00 5,716,094.91
Total Pasajeros nacional 8,480,114.00 9,479,821.00 10,437,343.00 11,354,977.00
Llegadas Internacional 2,933,719.00 3,119,551.00 3,374,439.00 3,712,089.76
Salidas Internacional 2,919,821.00 3,119,559.00 3,372,756.00 3,710,238.36
Conexión Internacional 1,331,339.00 1,393,605.00 1,663,669.00 1,830,137.89
Total Pasajeros Internacional 7,184,879.00 7,632,715.00 8,410,864.00 9,252,466.00
Pasajeros Totales 15,664,993.00 17,112,536.00 18,848,207.00 20,607,443.00
(Fuente: Memorias anuales – Lima Airport Partners (2014-2017))

23
Gráfica 1: Movimiento de aeronaves en el AIJCH – Histórico.
190,000 186,826
185,000
180,000 176,865
175,000
170,000 166,392
165,000
160,000 155,094
155,000
150,000
2014 2015 2016 2017
(Fuente: Memorias anuales – Lima Airport Partners (2014-2017))
Actualmente en el AIJCH, operan 30 aerolíneas con vuelos internacionales y

nacionales a las cuales se les brinda servicios de atención a sus aeronaves en los 54 puestos
de estacionamiento de la plataforma del aeropuerto (Memorias Lima Airport Partners, 2017).
Ilustración 1: Detalle de aerolíneas y puestos de estacionamiento- AIJCH
(Fuente: Elaboración propia)

24
La empresa del sector aeroportuario, se encarga de brindar servicios de atención de

aeronaves en tierra. Estos servicios se basan en:
Atención a aeronaves
Este servicio consiste en el parqueo de la aeronave al aterrizar, remolque de la aeronave hacia

los puestos de estacionamiento para su despacho. Estiba y/o desestiba de equipajes,
abastecimiento de energía eléctrica, aire acondicionado para la aeronave durante el tiempo
en tierra, entre otros servicios que se brinda a la aeronave directamente.
Limpieza de cabina
Este servicio consiste en la limpieza de todo el interior de la cabina en tiempos determinados

según el tipo de aeronave. El servicio depende del tipo de limpieza que se solicita, algunos
de estos son la limpieza de galleys, baños, asientos, mesas, pasillos, portaequipajes,
reposición de cabezales y colchas, entre otros.
Aduanas
El servicio consiste en la desestiba y traslado de los equipajes de todos los vuelos de llegada
a las Aduanas nacional e internacional respectivamente. Estas áreas están ubicadas dentro
del Aeropuerto internacional Jorge Chavez.
Counter, patio de equipajes y patio de conexiones
Este servicio se realiza a todas las aeronaves que tienen salida programada y en el caso de
conexiones para las aeronaves que arriban. Son 3 procesos distintos e independientes: el
proceso de counter consiste en la recepción de los equipajes en sala de counter y son puestos
en las fajas transportadoras para los procesos de control y seguridad. El proceso en patio de
equipajes, consiste en la recepción de equipajes y distribución en las carretas de equipajes;
posteriormente, estas carretas son transportadas hacia el vuelo correspondiente para su estiba
25
en las bodegas. En el proceso de patio de conexiones se reciben las maletas de los pasajeros
que conectan a otro vuelo; las maletas pasan por controles de seguridad y luego transportadas
a su vuelo de salida correspondiente.
Formulación del Problema
La investigación se enfoca en la unidad de negocio de Rampa. En la empresa, se ha detectado

que la estructura de supervisión operacional actual le ha permitido cumplir con la demanda
de los últimos años, pero con el rápido crecimiento operacional en el aeropuerto de Lima, el
modelo actual, está quedando obsoleto y no está permitiendo que la empresa sea productiva
y alcance los niveles de servicio y seguridad que exigen los clientes.
El modelo actual de la empresa, se basa en una estructura de supervisión por clientes

y procesos; es decir, cada uno de los clientes cuenta con un supervisor responsable de todos
sus servicios durante cada turno, así como un supervisor para la limpieza de cabina,
distribución de equipajes, distribución equipos y carga. En la Ilustración 02, se detalla cómo
es la estructura de supervisión del proceso de atención de aeronaves en tierra.
Ilustración 2: Estructura de supervisión actual

26
La estructura actual hace que el espectro de supervisión sea muy amplio para una sola
persona por cada turno; además, tampoco existe una delimitación clara de funciones y
asignaciones de cada supervisor; todo esto genera un bajo grado de sinergia entre los
procesos, ya que no quedan claras las funciones y escalas de reporte. Se realizó un análisis
mediante el Diagrama de Ishikawa (4M) de los principales indicadores de la empresa para
identificar las causas principales, las cuales se pueden apreciar en la Ilustración 03.
Ilustración 3: Diagrama ISHIKAWA para las causas de Servicios no conformes, Accidentabilidad y

Papeletas
De las causas encontradas se pueden evidenciar que existe una relación directa con el
modelo actual de supervisión, ya que no cubre en un 100% toda la operación. Asimismo,
todas estas causas impactan negativamente en los niveles de servicio, seguridad operacional
y, en consecuencia, aumento de los costos de la empresa.
27
Realizando un análisis más profundo al problema detectado en el modelo actual de

supervisión, se realizó un segundo Diagrama de Ishikawa (4M) como se puede ver en la
Ilustración 4.
Ilustración 4: Diagrama ISHIKAWA para las causas de la deficiente supervisión en la plataforma.
En relación a los niveles de servicio, cada atención que el cliente detecte que no se
cumplió con los parámetros adecuados y/o políticas de seguridad operacional
correspondientes, se considera una disconformidad a la atención la cual es medida a través
del indicador llamado Servicio no conforme (SNC). El área de calidad de la empresa, se
encarga de evaluar constantemente la calidad del servicio brindado a las aerolíneas por medio
de una tabla de calificación que los mismos clientes llenan al finalizar la atención. Posterior
a un SNC, estos son evaluados por el área para definir si será aceptado o no aceptado.
En las tablas 2, 3 y 4, se muestran la cantidad de servicios atendidos versus las no

conformidades durante los 4 últimos años.
28
Tabla 2: Conformidad de servicios 2015 - 2016
% de % de
SNC aceptados SNC aceptados
Mes Conformidad - Conformidad -
totales - 2015 totales - 2016
2015 2016
Ene 51 99.09% 69 98.09%
Feb 37 99.67% 68 98.14%
Mar 54 99.39% 64 98.23%
Abr 61 99.67% 57 98.35%
May 65 98.81% 60 98.39%
Jun 67 98.78% 71 98.15%
Jul 79 98.07% 73 98.03%
Ago 49 99.27% 50 98.45%
Set 53 98.69% 57 98.39%
Oct 63 98.15% 51 98.46%
Nov 51 98.44% 67 98.07%
Dic 69 98.22% 61 98.26%
Promedio 58 98.85% 62 98.25%
(Fuente: Área de calidad - YF)
Tabla3: Conformidad de servicios - 2017
Mes Servicios atendidos SNC totales SNC aceptados totales % de Conformidad

Ene 5586 162 66 98.82%
Feb 5118 187 80 98.44%
Mar 5471 193 40 99.27%
Abr 5281 158 69 98.69%
May 5608 184 112 98.00%
Jun 5386 150 104 98.07%
Jul 5935 240 162 97.27%
Ago 6053 295 189 96.88%
Sep 5771 224 164 97.16%
Oct 5931 247 166 97.20%
Nov 5586 262 167 97.01%
Dic 6455 316 203 96.86%
Promedio 5682 218 127 97.81%
(Fuente: Área de calidad - YF)

29
Tabla4: Conformidad de servicios - 2018
Mes Servicios atendidos SNC totales SNC aceptados totales % de Conformidad

Ene 6589 249 210 96.81%
Feb 6125 283 201 96.72%
Mar 6410 240 194 96.97%
Abr 6140 298 215 96.50%
May 6639 308 229 96.55%
Jun 6375 378 297 95.34%
Jul 6917 443 337 95.13%
Ago 7026 451 346 95.08%
Sep 6629 369 291 95.61%
Oct 6774 387 346 94.89%
Nov 5938 369 363 93.89%
Dic 6616 507 438 93.38%
Promedio 6515 357 289 95.57%
(Fuente: Área de Calidad - YF)
Según la información detallada en las tablas 2, 3 y 4, se aprecia una tendencia negativa

ya que la cantidad de SNC ha ido en aumento durante los últimos años. En el año 2018, se
tuvo un promedio de 289 servicios no conformes mensuales a diferencia de los 127 que se
tuvo en el 2017, un aumento de casi más del 50%. Asimismo, la conformidad anual promedio
se vio afectada en un 2.24%. En los años anteriores se pudo ver una tendencia más controlada.
Por otro lado, los índices de accidentabilidad también están siendo afectados debido
a lo limitado que es modelo actual. Se considera accidentabilidad “al número proporcional
de accidentes en un lugar y tiempo determinado” (University, 2017).
Dadas sus características, estos índices se pueden derivar en: accidentes de trabajo,
siniestralidad, enfermedad profesional, trabajador lesionado o damnificado, reingreso o
reagravación del mismo, agente causante, etc., términos muy ligados a este tema, que hace
que las bajas, tanto en personal como en la operación sean considerables durante el año.
Lograr que la accidentabilidad en la plataforma, este controlada y/o manejada a cifras

de cero, es la prioridad de la empresa. Pero no resulta una tarea sencilla, ya que demanda
30
sistemas de seguridad, organización, funciones dirigidas y supervisadas minuciosamente

durante todo el proceso de atención de aeronaves. Actualmente, en la empresa la seguridad
operacional se mide por medio de 2 indicadores: Accidentabilidad de personas y
accidentabilidad con aeronaves. En la Tabla 5, se muestra la cantidad de accidentes de
personas por año desde el 2015 a 2018.
Tabla 5: Cantidad de accidentes de personas por año
Mes Accidentes en 2015 Accidentes en 2016 Accidentes en 2017 Accidentes en 2018

Ene 23 24 27 24
Feb 20 21 25 29
Mar 19 20 25 25
Abr 15 16 19 25
May 13 10 13 31
Jun 11 9 10 25
Jul 14 17 21 19
Ago 16 13 17 34
Sep 13 15 20 30
Oct 12 11 14 32
Nov 15 16 15 22
Dic 11 13 20 23
Total 182 185 226 319
(Fuente: Área de SST - YF)
En la Tabla 5, se puede ver la cantidad de accidentes a aeronaves (AOG) ocurridos

durante los 4 últimos años.
31
Tabla 6: Cantidad de accidentes a aeronaves por año
Mes Accidentes en 2015 Accidentes en 2016 Accidentes en 2017 Accidentes en 2018

Ene 0 0 0 2
Feb 0 1 0 2
Mar 0 0 0 2
Abr 0 0 0 0
May 0 0 0 0
Jun 0 0 0 1
Jul 0 0 0 0
Ago 1 0 0 1
Sep 0 0 0 0
Oct 0 0 0 1
Nov 0 0 0 0
Dic 0 0 0 0
Total 1 1 0 9
(Fuente: Área de SST - YF)
Estos problemas han afectado a la empresa de manera considerable, ya que le ha

generado grandes pérdidas monetarias, así como ha reducido la confianza y credibilidad ante
sus clientes los cuales priorizan la calidad de servicio y seguridad en plataforma.
Problema General
¿Cuál es el metodo para mejorar el proceso de supervisión en la plataforma del

Aeropuerto Internacional Jorge Chavez para reducir la accidentabilidad y alcanzar óptimos
niveles de servicio?
Problemas Especificos
¿Cuál sería el plan de capacitación adecuado para reducir la accidentabilidad y

aumentar los niveles de servicio?
¿Cuál sería el perfil profesional adecuado del trabajador que labora en el Aeropuerto
Internacional Jorge Chavez en el proceso de supervisión?
32
¿Cuánto contribuiría el uso de herramientas tecnológicas en los procesos operativos

para aumentar los niveles de servicio y reducir las papeletas?
¿Cuánto contribuiría la implementación de políticas en la generación de cultura de

seguridad para la reducción de la accidentabilidad y papeletas?
33
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes
Antecedentes nacionales:
Manuel Salazar Bozzeta (2018), en su investigación llamada “Mejora en la productividad

durante la fabricación de cabina cerrada”, planteó como objetivo principal, implementar Lean
Manufacturing en los procesos de fabricación de una cabina cerrada para demostrar que
influye significativamente en la productividad de la empresa. Los instrumentos utilizados
fueron el FODA y el diagrama Ishikawa. Como conclusión del análisis de resultados de la
investigación se pudo demostrar que la implementación de Lean Manufacturing mejora la
productividad de la empresa.
Ronald Huerta y Arturo Lujan, (2017), realizaron la investigación llamada “Mejora

de la gestión de pronósticos de la demanda para reducir los inventarios en una empresa
textil”. Plantearon como objetivo determinar el impacto del incremento de la eficiencia de la
empresa realizando mejores pronósticos de la demanda en base a datos históricos. Luego de
analizar los resultados se concluyó que la implementación es factible logrando que la empresa
sea más eficiente y reduzca los costos.
En la investigación realizada por Andy Regalado Tamariz (2016), con título “Mejora
del Proceso de Atención de Aeronaves para mejorar la Productividad en una empresa de
servicio aeroportuarios en Plataforma”, planteó como objetivo determinar si la propuesta
incrementa la productividad en el servicio de atención de aeronaves en Plataforma norte. El
instrumento utilizado fue la metodología PHVA también conocido como ciclo de Deming.
Como conclusión de la investigación, se determina que con la implementación del ciclo
PHVA de Deming se incrementa la productividad del proceso de atención de aeronaves en
una empresa de servicio aeroportuarios en plataforma norte.
34
Oscar Pinedo Vega, Joshep Gil Figueroa, Dante Suazo Avendaño, Pablo Celos Castro
(2016), realizaron la investigación llamada “Plan estratégico para la unidad comercial de
Lima Airport Partner para los años comprendidos entre 2016-2018”. El objetivo del proyecto
fue, elaborar un plan estratégico de la unidad de negocio comercial de LAP 2016-2018. Como
conclusión principal fue que la implementación de la herramienta Balance ScoreCard (BSC),
permitiría evaluar y control el cumplimiento del Plan estratégico.
La investigación de Melvin Vasquez y Walter Pomachagua (2013), llamada

“Propuesta de mejora en el servicio de atención de aeronaves ofrecido por una empresa del
sector aeroportuario”, plantearon como objetivo principal mejorar la planificación de
recursos considerando 3 variables que son la variabilidad, nuevo cálculo de capacity, y
pronóstico de demanda mediante patrones estacionales. Con el análisis de los resultados
propuestos de implementarse la mejora se concluyó que en el estudio económico presenta
ahorros considerables considerándose un retorno de inversión de 5 meses, además, se pudo
ver beneficios cualitativos tales como la mejora en las áreas operativas y aumento del nivel
de servicio.
Antecedentes Internacionales:
Carlos Veintimilla Burgos (2016), realizo la investigación llamada “Mejoras para la

reducción de tiempos en el proceso de despacho de mercancías importadas a consumo vía
aérea por el aeropuerto e Guayaquil”. Esta investigación tuvo como objetivo proponer un
conjunto de recomendaciones para ayudar a disminuir los tiempos de desaduanar las
mercancías importadas. Los instrumentos utilizados para la investigación fueron la
observación directa, cuestionario de preguntas. Como conclusión de la investigación, se pudo
determinar que existían diversos reprocesos y actividades innecesarias que elevaban los
tiempos. Asimismo, una sobre oferta de depósitos temporales, esto debido a la tarifa la cual
estaba por debajo del mercado privado.
35
Edgar Calle Rodríguez (2016), su investigación llamada “Análisis y mejora de la

gestión administrativa y financiera del proceso de ingreso de combustible en la base de datos
utilizadas por las empresas de aviación comercial con matrícula ecuatoriana dentro del
Ecuador”, planteó como objetivo establecer las actividades que permitan a las áreas
administrativas y financieras, mejorar constantemente, asimismo controlar de forma continua
el ingreso de combustible, mediante políticas, objetivos e indicadores. Los instrumentos
utilizados fueron entrevistas y cuestionarios al personal operativo lo que permitió concluir
que es importante que no existan falencias en los sistemas financieros y operativos, para que
la empresa pueda cumplir lo presupuestado o se asemeje a la realidad.
La investigación de Alba Aguinsaca Guarnizo (2015) llamada la “Optimización del

proceso “Gestión rampa” para mejorar el servicio al cliente en una empresa de transporte
aéreo”. El objetivo de la investigación fue mejorar los procedimientos de Rampa y brindar
un valor agregado al cliente. Los instrumentos utilizados para el análisis e implementación
de la propuesta fueron diagramas de Ishikawa (Causa efecto) la cual permitió identificar las
principales causas del problema. Como conclusión se pudo identificar las causas principales
y determinar las mejoras a cada procedimiento, asimismo se especificó un plan de
implementación de las mejoras en la cual se considera los riesgos, tiempos, el costo beneficio.
Oscar Quimis Cajamarca (2015), realizó la investigación llamada “Propuesta de

implementación de la metodología 5S en la empresa Emsa Airport Service”. El objetivo fue
mejorar los métodos de trabajo existentes en el taller, aumentar los niveles de supervisión en
las reparaciones de equipos, delimitar las instalaciones del taller, disminuir las no
conformidades en los equipos motorizados y de esta manera lograr un aumento del nivel de
productividad en el área de mantenimiento. Los instrumentos utilizados fueron las
inspecciones visuales, diagramas de Pareto, diagrama Ishikawa y un análisis de pérdidas de
rentabilidad por falta de supervisión. Como conclusión de la investigación se pudo
determinar que la implementación de la técnica de mejora continua 5S se puede lograr un
elevado nivel de productividad en el área de mantenimiento.
36
Ximena Benavides Ramos (2015), realizó la investigación titulada “Reingeniería del

proceso de logística de la empresa de transporte aéreo de pasajeros y carga SAEREO S. A”.
Como objetivo principal la investigación pretende optimizar la importación y exportación de
repuestos aeronáuticos, utilizando menos tiempo y recursos que permitan incrementar el
desempeño para mantener Aero-navegable la aeronave. El instrumento utilizado fue la
observación en campo y análisis de hallazgos dentro del proceso logístico. Como conclusión
se pudo determinar que la reingeniería brinda a las empresas una poderosa herramienta
gerencial la cual impacta positivamente en la rentabilidad de las compras, cantidad requerida,
condiciones adecuadas, distribución y en el tiempo exigido.
Marco Teórico
Supervisión:
El concepto “Supervsión” proviene del latín “Super y Videre” la cual significa “ver por
encima”, por ello en muchos conceptos, diccionarios entre otros se define a la supervisión
como la actividad de vigilar, inspeccionar superior a la actividad principal. (Fernandez,
1997). Este concepto fue evolucionando y fue uno de los pilares en el ámbito profesional,
consistía en la acción de mirar desde arriba las actividades que realizaba otra persona y tenia
como responsabilidad con la idea de evaluar y control cada actividad que se realizaba.
(Paniagua y Lázaro, 2003)
Algunos de los objetivos de la supervisión son:
Enseñanza y formación permanente.
Mejorar para ofrecer calidad
Motivar
Reducir riesgos.
37
Nivel de Servicio (SLA):
El acuerdo de Nivel de Servicio es un contrato escrito entre el proveedor que brinda el

servicio aeroportuario y su cliente. Tiene como objetivo fijar el nivel acordado para la calidad
del servicio. Además. para este contrato, se debe considerar al “proveedor de servicio” como
el Originador de datos, y al “cliente” como el Servicio de Información Aeronáutica. (ICAO,
2012)
Los objetivos básicos de un SLA son:
Mejorar la comunicación.
Definir estándares de acuerdo mutuo.
Medir la efectividad del servicio.
Proteger contra las expectativas excesivas.
Se define también como la representación alfanumérica de análisis del servicio en la terminal.

Es decir, mediante unos cálculos se obtendrá un número representativo del nivel de servicio.
Accidentabilidad:
Es todo evento que afecta al trabajador, equipos o instalaciones, interrumpiendo el proceso o

operaciones normales de sus funciones. La diferencia entre el concepto de enfermedad
profesional es que la enfermedad profesional genera daños que aparecen solo después de
repetidos contactos con el agente nocivo, es decir, después de una prolongada exposición a
la causa, mientras que en el accidente laboral el agente de riesgo actúa de manera intensa e
inmediata, concentrada en el tiempo. (Carrasco, 2011)
Se pueden clasificar en:

38
Accidente con baja: Al que produce lesiones que impiden al trabajador incorporarse
a su puesto de trabajo en las 24 h siguientes al accidente.
Accidente sin baja: Es el accidente que produce lesiones y que mantiene al trabajador
ausente de su trabajo menos de 24 h
Proceso:
Un proceso es una serie organizada de actividades relacionadas, que crean un resultado de

valor al cliente (Hammer, 2006). Muchas empresas no cumplen con ello ya que dichas
actividades se encuentran dispersas o no tienen contacto durante las operaciones de la
empresa. Un proceso puede pasar por muchos cargos en diversas unidades funcionales por
eso los procesos cruzan horizontalmente a la organización.
Gestión de Procesos:
Bravo (2011), define a la gestión de procesos como una disciplina de gestión que ayuda a
identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar, y hacer más productivos los
procesos de la organización para lograr la confianza de los clientes. Además, considera como
objetivo de la gestión de procesos el aumento de la productividad generando eficiencias y
agregando valor al cliente.
El método DMAIC:
De acuerdo a Garza-Reyes (2010), “uno de los enfoques distintivos y esenciales de Six Sigma
para proceso y mejora de la calidad es definir, medir, analizar, mejorar, controlar (DMAIC)”.
Kumar (2008), afirma que “Six Sigma es utilizada normalmente en la reducción de

defectos (sector industrial), también puede ser aplicado en procesos comerciales como por
39
ejemplo el desarrollo de nuevos modelos comerciales”. En relación a lo mencionado, Garza

y Reyes (2010) “implementaron la filosofía Six Sigma, y algunos de los principios utilizados,
para mejorar el proceso comercial a una PYME para se basa en definir y producir las
especificaciones y la documentación para su cliente productos”.
Para realizar mejoras significativas y de gran impacto de manera consistente dentro

de una empresa, se debe implementar mediante un modelo estandarizado. DMAIC de sus
siglas en inglés (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) es el proceso por el cual se
basa la metodología Six Sigma. Es un formato estructurado y organizado (McCarty et al.,
2004). Este proceso consiste en 5 fases las cuales están conectadas de forma lógica y
secuencial entre sí: Definir, Medir, Analizar, Implementar, Controlar. En cada fase se utiliza
distintas herramientas las cuales ayudan a responder a las interrogantes específicas del
proceso de mejora. En la ilustración 05 se puede visualizar el ciclo del proceso DMAIC.
Ilustración 5: Ciclo DMAIC
Definir
Controlar Medir
Mejorar Analizar
40
Definir
Es la fase inicial en donde se identifica los posibles problemas que se mejorarán en la

empresa. Asimismo, con participación de la alta dirección y gerencia de la empresa se
seleccionan aquellas mejoran que a juicio de expertos son factibles y de mejor rentabilidad.
Según Bersbach (2009), previo a definir apropiadamente un problema se debe de responder
a las siguientes preguntas, ¿Por qué es necesario hacerlo ahora? ¿Cuál es el flujo de proceso
general del sistema? ¿Qué beneficios se esperan lograr del proyecto? ¿Cuáles son los plazos
del proyecto? ¿Qué factores adicionales serán necesarios para completar el proyecto
exitosamente? Algunas de las herramientas que se utilizan en esta fase son:
Project Charter del proyecto
Mapa de procesos SIPOC
Árbol de calidad
Medir
Luego de definir el problema principal en esta fase, se establecerán las características que
determinen el comportamiento del proceso (Brue, 2002). Se debe identificar cuáles son los
requisitos y/o características en el proceso del servicio o producto que percibe el cliente. En
esta etapa se debe permitir ciertas preguntas ¿Cuál es el proceso y como se desarrolla?
¿Cuáles son los pasos que componen el proceso? ¿Cuáles son los indicadores de calidad
relacionados con el cliente? ¿Cómo se obtiene la información? ¿Cómo funciona el proceso
actualmente? (Bersbach, 2009).
Algunas de las herramientas más comunes en esta fase son:

41
Análisis de data Histórica
Gráficos de Pareto
Gráficos de control
Matriz de priorización
Análisis de Tiempo Valor
Analizar
En esta etapa se tiene como objetivo analizar los datos obtenidos referente al estado actual
de la empresa, determinando así las causas principales y las oportunidades de mejora. En esta
etapa se aplican herramientas de análisis a toda la información recolectada en la etapa Medir.
Las herramientas más comunes que se utilizan en esta fase son:
Diagramas de Causa-Efecto
Diagrama de Flujo
Pruebas de Chi-Cuadrado
Mejorar
Luego de haber determinado que el problema es real y no un evento aleatorio, se empiezan a

identificar las posibles soluciones. Durante esta etapa se desarrollan, implementan, y validan
alternativas de mejora para el problema planteado. Se utiliza las lluvias de ideas de expertos,
luego se evalúan estas propuestas y se realizan pruebas pilotos para asegurar la viabilidad de
la mejora, posteriormente se empieza a tener las soluciones a los problemas (Bersbach, 2009).
Algunas preguntas se deben responder son: ¿Cuál es el plan de implementación de la nueva
42
mejora? ¿Qué variables de desempeño usar para mostrar la mejora? ¿Cuántas pruebas se
necesita simular para encontrar y confirmar las mejoras?
Las herramientas más comunes que se utilizan en esta fase son:
Lluvia de ideas
Herramientas Lean
Simulaciones
Controlar
Finalmente, en esta última etapa se busca la sostenibilidad de la mejora en el largo plazo. Por
ello se diseñan estrategias de control las cuales deben asegurar que los procesos sigan siendo
eficientes de acuerdo a la mejora implementada. En esta etapa se realizan informes de control,
indicadores visuales en tiempo real, entre otros.
43
Glosario de términos
El Ministerio de comercio exterior y turismo (MINCETUR, 2009) detalla las definiciones de

los términos de referencia utilizados en el aeropuerto los cuales fueron:
Aeropuerto
Aeródromo de uso público que cuenta con edificaciones, instalaciones, equipos y servicios
destinados de forma habitual a la llegada, salida y movimiento de aeronaves, pasajeros y
carga.
Plataforma
Área definida del aeropuerto, donde se ubica el avión para la estiba y desestiba de carga,
ascenso de pasajeros, carga de combustible, estacionamiento o mantenimiento.
Puesto de estacionamiento de aeronave (PEA)
Área definida para el estacionamiento de aeronaves.
Aeronave
Se consideran aeronaves a los aparatos o mecanismos que pueden circular en el espacio aéreo
utilizando las reacciones del aire y que están aptos para el transporte de personas o
mercancías.
Aerolínea
Las aerolíneas o líneas aéreas, son aquellos transportistas aéreos que se dedican al traslado
de pasajeros y carga, y, en algunos casos, animales, por avión.
44
Counter
Mostrador ubicado dentro del aeropuerto, cada aerolínea cuenta con una cantidad de
mostradores para los vuelos de salida, en donde los pasajeros pueden realizar el Check-In de
sus maletas y/o recibir información importante de su vuelo.
Job Shadowing
Es la actividad de aprendizaje por observación; se asigna una persona a un profesional o

experto con el objetivo que el primero aprenda del segundo (Olivares, 2014).
Quick Wins
Implementaciones de mejoras que requieren bajo esfuerzo y brindan resultados a corto plazo.
SIATA
Es el Sistema Integrado de Atención a Aeronaves el cual se utiliza para poder controlar todas
las operaciones en RAMPA ATA. Desde reportes hasta módulos de asignación y control.
45
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Mejorar el proceso de supervisión en la plataforma del Aeropuerto Internacional

Jorge Chavez para reducir la accidentabilidad del personal y mejorar los niveles de servicio.
Objetivos específicos
Determinar el plan de capacitación adecuado para contribuir y reducir la

accidentabilidad y aumentar los niveles de servicio.
Definir el perfil profesional para el trabajador supervisor que labora en el Aeropuerto

Internacional Jorge Chavez.
Contribuir mediante el uso de herramientas tecnológicas adecuadas en los procesos

operativos, aumentar los niveles de servicio y reducir las papeletas.
Contribuir mediante la implementación de politicas para la generación de cultura de

seguridad a fin de reducir la accidentabilidad y papeletas.
46
JUSTIFICACIÓN
Esta investigación permitirá saber con exactitud, la problemática que tiene la empresa
la cual está generando un incremento de costos e inseguridad operacional en todos los
procesos que se realizan en la plataforma. Es importante plantear acciones de mejora para
reducir estos problemas y no afectar el nivel de servicio a los clientes.
Una de ellas es, mejorar los procesos de supervisión en la plataforma identificando

los problemas reales del proceso actual. Por lo tanto, para diseñar un sistema de supervisión
y control efectivo, además de resolver los problemas correspondientes, es necesario tomar en
consideración las características de la operación, así como la constante variabilidad que existe
en la aviación civil.
La empresa esta consiente que hay aspectos que se deben mejorar en los procesos
internos tales como: los procesos del Centro de Control de Operaciones (CCO), procesos
operativos, procedimientos, supervisión entre otros. Basándonos en la supervisión, este
estudio ayudara a encontrar las oportunidades de mejora y la implementación de la misma
con el fin de reducir los principales indicadores de la empresa tales como los servicios no
conformes, accidentabilidad, costos por papeletas entre otros.
Los resultados cuantitativos, obtenidos en el trabajo de campo serán determinantes;

asimismo, la data histórica servirá para hallar los indicadores, los cuales establecerán el
estado actual de la empresa antes de la implementación de la mejora en el sistema de
supervisión y prevención de accidentabilidad en un terminal aéreo analizando los procesos
en la plataforma.
Se debe de tener en cuenta que los resultados estarán afectos a un margen de error
permisible. También es importante tener en consideración el nivel de objetividad que arrojen
los resultados, así como la información cualitativa que obtengamos de las entrevistas
realizadas.
47
HIPOTESIS
Hipótesis general
Mejorar el proceso de supervisión en la plataforma del Aeropuerto Internacional

Jorge Chavez, no garantiza reducir la accidentabilidad y alcanzar óptimos niveles de
servicio.
Hipótesis especificas
El determinar un plan de capacitación adecuado, no garantiza que se reduzca la

accidentabilidad y aumento de los niveles de servicio.
La definición de un perfil profesional para el trabajador supervisor que labora en el

Aeropuerto Internacional Jorge Chavez, no garantiza que se obtengan mejores resultados.
El uso de herramientas tecnológicas adecuadas en los procesos operativos, no

garantiza el aumento de los niveles de servicio y reducción de las papeletas.
La implementación de políticas de seguridad para la generación de cultura de

seguridad, no garantiza la reducción de accidentes y papeletas.
MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES METODOLOGÍA
Problema General Objetivo General Hipótesis general Variable Dependiente Tipo de investigación
¿Cuál sería el método para mejorar el Mejorar el proceso de supervisión Mejorar el proceso de supervisión Nivel de Servicio La presente tesis de
proceso de supervisión en la plataforma en la plataforma del Aeropuerto en la plataforma del Aeropuerto investigación utiliza el tipo
y patio de equipajes del Aeropuerto Internacional Jorge Chavez para Internacional Jorge Chavez no Accidentabilidad de investigación cuasi
Internacional Jorge Chavez para reducir reducir la accidentabilidad y garantiza reducir la experimental.
la accidentabilidad y alcanzar óptimos mejorar los niveles de servicio. accidentabilidad y alcanzar
niveles de servicio? óptimos niveles de servicio. Variable Independiente
Método de Investigación
Objetivos específicos
Problemas Específicos Hipótesis especificas Supervisión de la
Plataforma. La presente tesis utiliza el
Determinar el plan de método cuantitativo. Con
¿Cuál sería el plan de capacitación capacitación adecuado para El determinar un plan de ayuda de la Metodología Six
adecuado para reducir la contribuir y reducir la capacitación adecuado no garantiza Población Sima (DMAIC).
accidentabilidad y aumentar los niveles accidentabilidad y aumentar los que reduzca la accidentabilidad y
de servicio? niveles de servicio. aumentar los niveles de servicio. Todo personal de que
labora en la empresa del
¿Cuál sería el perfil profesional Definir el perfil profesional para La definición de un perfil Aeropuerto Internacional
adecuado del trabajador que labora en el el trabajador supervisor que profesional para el trabajador Jorge Chavez.
Aeropuerto Internacional Jorge Chavez labora en el Aeropuerto supervisor que labora en el
en el proceso de supervisión? Internacional Jorge Chavez. Aeropuerto Internacional Jorge Muestra
Chavez no garantiza que mejores
¿Cuánto contribuiría el uso de Contribuir mediante el uso de resultados. Todos los supervisores
herramientas tecnológicas en los herramientas tecnológicas de cuentas y procesos de
procesos operativos para aumentar los adecuadas en los procesos El uso de herramientas la empresa.
niveles de servicio y reducir las operativos, aumentar los niveles tecnológicas adecuadas en los
papeletas? de servicio y reducir las procesos operativos no garantiza el
papeletas. aumento de los niveles de servicio
¿Cuánto contribuiría la implementación y reducción de las papeletas.
de políticas en la generación de cultura Contribuir mediante la
de seguridad para la reducción de la implementación de políticas para La implementación de políticas de
accidentabilidad y papeletas? la generación de cultura de seguridad para la generación de
seguridad a fin de reducir la cultura de seguridad, no garantiza
accidentabilidad y papeletas. la reducción de accidentes y
papeletas.
ALCANCE
Este tema innovador cuenta para su estudio con bibliografía actualizada, se tiene
acceso a datos relacionados en libros, revistas, entrevistas, webs especializadas en el rubro.
Estas fuentes permitirán un análisis profundo acerca del tema.
Con la presente investigación, el cual es un tema actual y de suma importancia, se

espera ayudar en el desarrollo y crecimiento de la demanda en los aeropuertos de nuestro
país, y de las empresas dedicadas a brindar servicios con procesos amplios y cambiantes en
el rubro. Asimismo, la empresa viene desarrollándose como líder en nuestro país por su
desempeño en la operación y por brindar seguridad y servicios de primera calidad lo que le
permite promocionar sus servicios y poder conseguir potenciales clientes a nivel nacional e
internacional.
Limitaciones
En el desarrollo de la investigación se presentaron las siguientes limitaciones:
El acceso a la información de la empresa.
Carencia de antecedentes sobre investigaciones en mejora de procesos en aeropuertos.
Falta de disponibilidad por el personal a entrevistar.
Facilidades de la empresa para realizar estudios de campo

50
MARCO METODOLOGÍCO
Metodología
La siguiente investigación de tesis es de tipo Aplicada-Cuantitativa, debido a que está

enfocada a brindar una solución a la problemática de la empresa haciendo uso de variables y
datos obtenidos mediante la investigación. Es aplicada, porque es una problemática en la
industria no permitiendo que la empresa sea competitiva. Cuantitativa, ya que se usarán datos
cuantificables los cuales se podrán medir mediante indicadores.
Paradigma
El estudio es de paradigma positivista, ya que se estudiarán 3 variables dentro del área. La

supervisión y los niveles de servicio e Índice de Accidentabilidad y la manera de cómo
mejorarlos.
Enfoque
El enfoque de la investigación es cuantitativo correlacional, debido a que las variables que

se estudian tienen datos y resultados numéricos en función a datos estadísticos los cuales han
sido analizados y observados. Asimismo, se podrá explicar la relación con la variable
independiente que es la Supervisión.
Método
El método de la investigación es cuasi experimental, pues se trabajan con muestras que no

han sido elegidas libremente, sino que están ligadas a situaciones naturales del entorno
aeroportuario, dado que la actividad aeroportuaria no se detiene y no es posible crear un
entorno de libre experimentación. Por lo tanto, los elementos de la muestra están predefinidos
por la naturaleza del negocio.
51
De igual forma, el método de esta investigación es realizado mediante la aplicación

de la metodología Lean Six Sigma DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.
El método es no experimental ya que se busca aplicar la teoría durante un periodo de tiempo
y posteriormente medir mediante indicadores el impacto generado.
Para el presente trabajo, se utilizará las entrevistas personales a supervisores, jefes y

personal operativos; trabajos de campo, toma de tiempos y data histórica y actual referente a
los indicadores de la empresa.
Los resultados cuantitativos, obtenidos en el trabajo de campo serán determinantes,

asimismo, la data histórica servirá para hallar los indicadores los cuales establecerán el estado
actual de la empresa antes de la implementación de la mejora en el sistema de supervisión y
prevención de accidentabilidad en un terminal aéreo analizando los procesos en la
plataforma.
52
VARIABLES
Dependiente
Nivel de servicio: Es el indicador de conformidad de los servicios brindados a los

clientes de las operaciones en plataforma.
Accidentabilidad: Son la cantidad de accidentes ocurridos durante las operaciones en

la plataforma.
Imposición de papeletas: Son la cantidad de papeles que han sido puestas por la
autoridad aeroportuaria LAP al personal de la empresa por incumplimiento de
procedimientos durante las operaciones en la plataforma.
Independiente
Supervisión de la Plataforma: Es el modelo por el cual se controlan y supervisan las

operaciones y el personal en la plataforma. Actualmente el proceso de supervisión es H24 y
se divide:
Por cuentas
Por servicios
Por Jerarquía
Experiencia del Supervisor: Se mide mediante la experiencia que tiene en cada

proceso operativo, es decir el tiempo en la cual ha gestionado cada proceso o servicio.
Experto
Inexperto
53
POBLACIÓN Y MUESTRA
Población
La población, son todo el personal que labora en la plataforma realizando funciones

operativas.
Muestra
La muestra los supervisores de cuentas y procesos que actualmente tienen la función de

supervisar y controlar el cumplimiento de los procedimientos por parte del personal durante
las operaciones en plataforma, así como el cumplimiento de estándares de calidad y servicio
de cada uno de los clientes a cargo.
UNIDAD DE ANALISIS
La cantidad de supervisores que necesita la operación para controlar y supervisar el

cumplimiento de procedimientos durante los procesos operativos. La cantidad de papeletas
impuestas mensualmente. La cantidad de accidentes ocurridos mensualmente.
54
INSTRUMENTOS Y TECNICAS
Instrumentos:
Data Histórica:
En la investigación se utilizará data histórica proveniente de la Empresa XY la cual se detalla

en la Formulación del problema. La data incluye información de los últimos 3 años de las
variables dependientes (Indicadores).
Técnicas:
Observación:
Se realizará registros válidos y confiables de las funciones que realiza la plana de supervisión
durante las operaciones. Estas observaciones se realizarán en tiempo real a cada uno de los
seleccionados en la muestra con el fin de poder obtener la mayor información para el análisis.
La técnica utilizada será Job-Shadowing, según F. Javier Murillo, Profesor de Métodos de
Investigación y Evaluación en Educación de la Universidad Autónoma de Madrid, esta
técnica de recogida de información consiste observar a la vez que se participa en las
actividades del grupo que se está investigando (Murillo, 2010).
Diagramas de Ishikawa:
Se realizará diagramas de Ishikawa (Causa-efecto) a los indicadores de Nivel de servicio,

papeletas y accidentes para poder identificar los puntos críticos en donde se debe priorizar el
análisis e implementar las mejoras.
55
Estudio de tiempos:
Frederick Taylor (1981), fue quien implemento el uso del cronometro para medir la jornada
laboral que un trabajador debería de tener. Esta técnica permite cuantificar en tiempos la
duración de los procesos, actividades o tareas actuales de los trabajadores de las empresas.
En esta investigación servirá para poder medir el tiempo de utilización de los recursos
(supervisores) durante el día a día en su jornada laboral.
Estudio de tiempo usando cronómetro:
Cuando se tienen definidas las actividades que se van a medir, se debe separar el
trabajo en elementos medibles, para luego realizar la toma de tiempos de “n” repeticiones.
Una vez se obtienen los datos, se calcula un promedio para cada actividad, resultando así el
tiempo medio de la actividad:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜: 𝜏̅𝑒𝑙𝑒𝑚(𝑖)
𝑀𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑟𝑖𝑒: 𝜏̅𝑒𝑙𝑒𝑚(𝑖)
𝑛
∑ 𝑡̅𝑒𝑙𝑒𝑚(𝑖)
̅
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎:𝑡𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎 = 𝑖=1
𝑛
Al tiempo promedio, debido a que no todos los operarios trabajan de la misma forma, se le
añade una Calificación de Desempeño (CD), resultando el Tiempo Normal (TN):
𝑇𝑁 = 𝑡̅𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎 ∗ 𝐶𝐷
Al Tiempo Normal, se le debe incluir un tiempo por concepto de suplemento, que

puede deberse a algunas interrupciones en el trabajo, por ejemplo, por necesidad de
materiales, trabajo por aseo, cansancio, motivación, distracción, necesidades fisiológicas,
entre otros. Como resultado, se obtiene el Tiempo Estándar:
56
𝑇𝐸 = 𝑇𝑁 / (1 − 𝑆𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠)
(Fernández Quesada, González Alonso, & Puente García, 1996)

57
PROCEDIMIENTOS Y METODOS DE ANALISIS
Procedimientos
Metodología Six Sigma DMAIC
Método de Análisis
Definición
En esta parte se realizó una descripción integral del servicio a analizar. Para ello se divide en
3 partes:
Primero, se realiza una descripción del aeropuerto Internacional Jorge Chavez y de la

empresa YF servicios aeroportuarios: lugar de operaciones, descripción del negocio y
servicio de atención en Tierra.
Luego se detalla el proceso del servicio de atención a aeronaves (ATA), revisando el

modelo actual y la estructura de supervisión.
Definición de la empresa
Actualmente, el aeropuerto Internacional Jorge Chavez se divide en partes definidas

internamente.
Lado tierra: Es un espacio de la plataforma apartado de los controles de aduana e

inmigración.
Lado Aire: Es el área de la plataforma donde existe el control aduanero, como las
salas salidas y llegadas de los pasajeros.
58
El lado aire se divide en 3 áreas:
Las pistas de servicio: Son las vías en donde transitan los equipos y/o vehículos que
prestan atención a las aeronaves. En estas calzadas hay restricciones de velocidad, transito
entre otros.
Patio de maniobras: Incluye la pista de despegue y aterrizaje, así como las calles de
rodaje en donde solo y únicamente transitan las aeronaves. Estas calles de rodaje dirigen a
las aeronaves hacia la plataforma y posterior a los puestos de estacionamiento
correspondientes.
Plataforma: Es el área en donde se realizan todas las operaciones de atención a las

aeronaves. Dentro de la plataforma se encuentran la EPA (equipment parking area) que se
utiliza para es estacionamiento de equipos; y ESA (equipment staging area) la cual esta
contigua al PEA y se estacionan temporalmente los equipos que brindan servicio a las
aeronaves; ERA (equipment restraing area) área restringida y para el estacionamiento de las
aeronaves. En la ilustración 6 se muestra como es la distribución de la plataforma en el
aeropuerto Internacional Jorge Chavez.
59
Ilustración 6: Distribución de la plataforma
(Fuente: Corpac)
Definición del negocio
YF servicios aeroportuarios, se encuentra posicionada en el mercado con un 95% de

participación a nivel nacional. La empresa se brinda servicios de atención integral en tierra a
las aerolíneas. La propuesta ofrecida es brindar servicios seguros, eficientes y rápidos.
Detalle de servicios
Atención de aeronaves en plataforma: Este servicio consiste en el parqueo de la

aeronave cuando esta aterriza o en el remolque hacia las calles de rodaje cuando la aeronave
va a despegar, estibar o desestibar los equipajes de llegada o salida correspondientemente,
carga de energía a la aeronave, aire acondicionado o arrancador neumático.
Limpieza de la cabina de la aeronave: Este servicio se realiza solo en vuelos de llegada

(cuando la aeronave aterriza) y consiste en la limpieza de todo el interior de la aeronave. Este
servicio vario de acuerdo al contrato o solicitud del cliente y va desde la limpieza de los
galleys (cocina), baños, asientos, mesas, suelo, entre otros lugares. Así mismo se realiza la
reposición de colchas, almohadas, cabezales, revistas entre otros.
60
Aduanas: Este servicio consiste en la desestiba y traslado de equipajes de llegada a la

zona de adunas nacional o internacional para que el pasajero pueda recoger su equipaje.
Patio de equipajes y Counter: El servicio se brinda para vuelos de salida, son 2

procesos independientes en la cual se inicia en el Counter donde se recibe los equipajes que
el pasajero deja para enviar a la bodega del avión; los equipajes son puestos en las fajas
transportadores para que pueda pasar los controles y filtros de seguridad respectivos por parte
del aeropuerto. Luego en el proceso de Patio de equipajes los equipajes son colocados en
carretas de equipajes para que luego sean trasladados a sus respectivos vuelos de salida.
Tierra - Cabina: Este servicio lo realiza un trabajador de la empresa YF, el cual lidera
toda la operación del vuelo de llegada o salida y tiene contacto directo con el capitán para
realizar las coordinaciones correspondientes al vuelo. En este servicio de coordina y gestiona
la carga de combustible, búsqueda de equipajes, peso y balance, inicio y fin de remolque.
Definición del problema
La empresa cuenta con un tipo de supervisión distribuida por cuentas y procesos para poder
controlar las operaciones de la plataforma. Está enfocada en una atención personalizada por
el cliente, pero no facilita el control eficiente de las operaciones haciendo improductivo y
generando reprocesos.
Tabla 7: Detalle de fortalezas y debilidades del modelo actual de Supervisión
Fortalezas Debilidades
Supervisión total enfocada a cuentas de clientes Supervisión muy amplia para 01 sola persona por turno.
y procesos con fácil respuesta y atención Poco grado de sinergia al no tener claro las funciones y
personalizada. escalas de reporte.
Falta de una delimitación clara de funciones y
asignación del personal idóneo en temas de cargo y
funciones.
61
La empresa cuenta con una dotación de 40 supervisores los cuales están distribuidos
en: 12 posiciones de 3 supervisores cada posición. Los supervisores tienen horario de 12
horas con una distribución de descansos 4x2 (04 días de trabajo y 02 descansos).
Ilustración 7: Estructura actual de supervisión.
Definición de Cargos - Supervisores:
Supervisor General
Es el supervisor a cargo de todas las operaciones en la plataforma, es responsable de velar

por el cumplimiento y puntualidad de los servicios a los clientes, asimismo es quien debe dar
respuesta a los clientes ante cualquier reclamo a la brevedad posible.
Actualmente, este supervisor está enfocado más a procesos operativos y respuesta a

contingencias dejando de lado a la supervisión, control y respuesta inmediata a los clientes.
62
Supervisor de Operaciones
Es el supervisor a cargo de controlar los procesos de rampa en la plataforma, servicios de

recepción, salida y tránsitos de las aeronaves. Debe velar por el cumplimiento a tiempo de
los procesos y niveles de servicio óptimos.
Actualmente este supervisor está enfocado solo en las operaciones de vuelos de

fuselaje ancho (WB). Distribución de equipos necesarios para los servicios a brindar y apoyo
a las cuadrillas operacionales.
Supervisor LATAM
Es el encargado de supervisar y controlar los procesos de todos los vuelos de la cuenta

LATAM, velando por la puntualidad en los servicios y la conformidad de los mismos.
Actualmente, este supervisor no logra cubrir todas las operaciones del cliente.
LATAM actualmente tiene el 50% del mercado nacional por lo que el supervisor tiene
muchos servicios en simultaneo no pudiendo llegar a todos los vuelos.
Supervisor Avianca
Es el encargado de supervisar y controlar los procesos de todos los vuelos de la cuenta

AVIANCA, velando por la puntualidad en los servicios y la conformidad de los mismos.
Actualmente, las operaciones de este cliente se concentran en 2 rangos horarios

durante el día (mañana y noche). Pero durante los demás rangos horario la operación es
relativamente baja.
63
Supervisor Cuenta Alfa
Es el encargado de supervisar y controlar los procesos de un grupo de aeronaves consideradas

Premium ya que cuentan con un modelo de trabajo diferenciado y especializado.
Normalmente su Hub de operaciones se concentran en el rango de la mañana y la noche.
Actualmente, por ser vuelos internacionales las operaciones son controladas y

supervisadas por los mismos clientes y seguridad del aeropuerto. El supervisor encargado de
estos clientes tiene tiempos muertos en donde se encuentra disponible más tiempo a
comparación con los demás supervisores.
Supervisor Cuenta Perú
Es el encargado de supervisar y controlar los procesos de todos los vuelos de los clientes de
Peruvian, Star Perú, Sky Airlines Perú y Viva Air, velando por la puntualidad en los servicios
y la conformidad de los mismos.
Actualmente, para realizar la supervisión de estas cuentas se dividen en 2 supervisores

en simultaneo por turno lo que genera para ambos tiempos muertos durante sus actividades.
Supervisor Cabina
Es el encargado de supervisar y controlar todos los procesos de limpiezas de cabina de todas

las aeronaves que arriban al aeropuerto.
Supervisor de Equipos
Es el encargado de controlar y supervisar la correcta distribución de equipos en la plataforma

a todo el personal operativo, así como la coordinación del llenado de combustible y recarga
de gas para los equipos correspondientes. Además, es el encargado de coordinar con el área
de mantenimiento los correctivos y preventivos respectivos.
64
Actualmente, este supervisor no logra realizar sus funciones completamente ya que

realiza actividades operativas brindando soporte a otros supervisores durante los horarios
Hub.
Supervisor de Cargueros
Es el encargado de supervisar y controlar los procesos de todos los vuelos CARGUEROS,

velando por la puntualidad en los servicios y la conformidad de los mismos.
Actualmente, este supervisor brinda soporte a otros procesos durante sus tiempos
muertos ya que solo se tiene entre 5 a 7 vuelos diarios.
Supervisor de Carga
Es el encargado de supervisar y controlar todos los procesos de traslado de carga desde los
almacenes hasta los puestos de estacionamientos (PEA) de las aeronaves y viceversa. Este
supervisor participa en las operaciones de la unidad de negocio Rampa y Carga.
Conclusión de la Fase Definición:
El plantear un nuevo modelo de supervisión permitiría ampliar el rango de control las

operaciones sobre la plataforma y generando equilibrio entre las funciones de los actuales
supervisores, reduciendo estrés y mejorando su desempeño. También, ayudaría a mejorar los
niveles de servicio al cliente con una respuesta más ágil y efectiva ante contingencias en sus
operaciones; reduciría las papeletas por incumplimiento de procedimientos del personal
operativo al tener un control más completo y el nivel de accidentabilidad también se vería
reducido.
El estudio se basará en la mejora de este proceso y en la revisión de como impactaría

en los indicadores actuales.
65
Otro factor relevante que se revisará es el perfil actual que tienen los 40 supervisores,
ya que muchos de ellos cuentan con conocimientos muy básicos en herramientas, tales como
Excel, Word, Acceso a internet. Asimismo, se definirán cuáles serían las habilidades blandas
adecuadas para la posición del supervisor.
66
Medición
Objetivos de la medición
El modelo actual de supervisión es muy amplio y en algunos casos muy simple para una sola
persona por turno. Existe un estrés laboral por las diferencias entre las funciones de cada
supervisor. En tal sentido, el objetivo es identificar y cuantificar en tiempo las actividades y
funciones que realiza cada supervisor por proceso.
El método de medición es mapeo de procesos As Is. Se realizará a cada supervisor en

su día a día mientras realiza las actividades de su posición. Para ello se ha definido una lista
de actividades estándar que realiza todo el personal para la cual se tomó tiempos en cada una
de ellas para identificar el % de tiempo.
Para el levantamiento de procesos As Is se ha definido el personal involucrado y las

actividades a medir.
Análisis de Suplementos:
Según Kanawaty (1996), los suplementos por descanso son la parte esencial en un estudio de
tiempos estándar. En este caso el tiempo de suplementos por descanso de los supervisores se
divide en 2 tipos: Suplementos fijos y variables.
Suplementos fijos:
Suplementos por necesidades personales, tales como el tiempo para ir al baño, beber o comer,
lavarse las manos entre otros que realiza el Supervisor durante su día a día.
Suplementos de fatiga: Se aplica para compensar la energía perdida durante la

ejecución de actividades laborales. Para este caso se toman en consideración los 15 minutos
de reunión Breafing que deben tener los supervisores a mitad del horario de trabajo.
67
Suplementos Variables:
Este tiempo se genera por las condiciones del mismo trabajo. En este caso este tiempo existe,
por ejemplo: cuando hay alguna alerta por explosivos, cierres de pista principal por trabajos,
aterrizajes de emergencia, entre otras eventualidades que detengan las operaciones del
aeropuerto.
Este tiempo también es calculado en la toma de tiempos y se agrega al tiempo total.
Personal a medir:
Categoría 01: Procesos generales
Supervisor General
Supervisor de Operaciones
Supervisor Cabina
Supervisor de Equipos
Categoría 02: Grupo por cuentas o clientes
Supervisor LATAM
Supervisor Avianca
Supervisor Cuenta Alfa
Supervisor Cuenta Perú
Supervisor de Cargueros
68
Supervisor de Carga
Detalle de actividades y tareas que realiza los supervisores durante su turno se deberá
identificar con la toma de tiempos el % que dedican a cada una de ellas durante su turno,
asimismo, cuáles definir de estas actividades agregan valor y cuáles no.
Supervisión Activa
Coordinación operativa
Reuniones
Actividades administrativas (Reportes, informes, responder correos)
Funciones operativas (Función de personal operativo)
Traslado a personal
Descanso (Suplementos)
Otros (Exámenes, eventos, inauguraciones, entre otros)
Auditoría
Capacitación
Determinación del tamaño de la muestra
Para la selección de la muestra se realizó un cálculo estadístico simple para calcular el tamaño
muestral mínimo requerido teniendo que la población total es 40.
N x Za2 𝑥 𝑝 𝑥 𝑞
𝑛= 2
𝑒 𝑥 (𝑁 − 1) + Za2 𝑥 𝑝 𝑥 𝑞
69
Donde:
N: Tamaño de la población
Z: Valor de tabla de distribución para un alfa del 5% (95% de confianza)
p: probabilidad de éxito
q: probabilidad de fracaso
e: error esperado
Entonces:
40 x 1.962 x 0.5 x 0.5

𝑛=
0.052 𝑥 (40 − 1) + 1.962 x 0.5 x 0.5
𝑛 = 36.3134
Adicional se tomó una muestra piloto a 10 supervisores de cada proceso, para la cual
se hizo un acompañamiento en campo durante todo su turno, definiéndose así, las actividades
que agregan valor y cuáles no.
Ilustración 8: Análisis de Actividades y funciones
•Supervisión Activa
•Coordinaciones telefonicas o en persona con el personal operativo
Agregan valor •Reuniones (feedback, información importante, entre otros)
•Funciones administrativas (Reportes, informes, entre otros)
•Capacitaciones
•Funciones Operativas (Función de personal operativo)

•Auditoria
No agregan valor •Almuerzo / Cena / Descanso
•Traslados a personal operativo o ageno a la empresa.
•Otros
Muestreo Representativo
El valor de la muestra representativa fue 36 supervisores, por lo que se consideró tomar el

total de la población a ser un número pequeño.
70
Job Shadowing
Para el levantamiento de información y toma de tiempos en campo, se enlisto a todo el

personal involucrado en el proceso de supervisión. Posteriormente, en base a al horario de
cada uno, se armó una programación de acompañamiento durante su turno. En el Anexo 01
se puede visualizar la programación planificada. El tiempo medido a cada supervisor es de
12 horas (totalidad del turno).
Resultados del Job Shadowing
Luego del levantamiento de información en campo se han analizado por cada cargo de
supervisor el % de tiempo que asignan a cada tarea, los cuales se muestran en las siguientes
tablas.
Tabla 8: Resultados de toma de tiempos 01 - Promedios
Agrega valor No agrega Agrega valor No agrega

Cargo
(min) valor (min) (%) valor (%)
Supervisor Equipos 625 95 86.8% 13.2%
Supervisor General 630 90 87.5% 12.5%
Supervisor Carga 610 110 84.7% 15.3%
Supervisor Cabina 590 120 83.1% 16.9%
Supervisor Operaciones 585 135 81.3% 18.8%
Supervisor Avianca 387 333 53.8% 46.3%
Supervisor Cuenta Alfa 377 343 52.4% 47.6%
Supervisor Carguero 373 347 51.8% 48.2%
Supervisor LATAM 372 348 51.7% 48.3%
Supervisor Cuenta Perú 2 367 353 51.0% 49.0%
71
Tabla 9: Resultados de toma de tiempos 02 - Promedios
Agrega valor No agrega Agrega valor No agrega

Cargo
(min) valor (min) (%) valor (%)
Supervisor General 620 100 86.1% 13.9%
Supervisor Carga 612 108 85.0% 15.0%
Supervisor Equipos 610 110 84.7% 15.3%
Supervisor Cabina 582 138 80.8% 19.2%
Supervisor Operaciones 597 123 82.9% 17.1%
Supervisor Carguero 387 333 53.8% 46.3%
Supervisor Cuenta Alfa 386 334 53.6% 46.4%
Supervisor Avianca 385 335 53.5% 46.5%
Supervisor LATAM 370 350 51.4% 48.6%
Luego, se procedió a realizar una prueba de normalidad a las 60 muestras observadas

para elegir la mejor forma de implementar una mejora. Se tomo como dato el tiempo de
actividades que agregan valor al proceso de supervisión durante el turno.
Para la Categoría 01:
Planteamiento de la hipótesis:
𝐻0: El tiempo total en actividades que agregan valor a la supervisión se distribuye como
una normal
𝐻1: El tiempo total en actividades que agregan valor a la supervisión no se distribuye

como una normal
Se realizo la prueba de análisis en el software estadístico:

72
Gráfica 2: Prueba de normalidad – Categoría 01
Gráfica 3: Histograma – Categoría 01

73
Al ejecutar la prueba de normalidad en el software estadístico, se obtiene un P-valor

de 0.141, el cual es superior al nivel de significancia α=0.05, confirmando que existe
evidencia estadística para afirmar que la muestra tiene una distribución normal.
Para la Categoría 02:
Planteamiento de la hipótesis:
𝐻0: El tiempo total en actividades que agregan valor a la supervisión se distribuye como
una normal
𝐻1: El tiempo total en actividades que agregan valor a la supervisión no se distribuye

como una normal
Se realizo la prueba de análisis en el software estadístico:
Gráfica 4: Prueba de normalidad – Categoría 02

74
Gráfica 5: Histograma – Categoría 02
Al ejecutar la prueba de normalidad en el software estadístico, se obtiene un P-valor

mayor a 0.151, el cual es superior al nivel de significancia α=0.05, confirmando que existe
evidencia estadística para afirmar que la muestra tiene una distribución normal. Por lo que
no se rechaza la hipótesis nula y se puede continuar con el análisis.
Tiempo promedio por actividad:
En etapa, se calculó el % de tiempo que cada supervisor destina a cada función durante su
turno.
75
Gráfica 6: % de tiempo por actividad – Medición inicial
Gráfica 7: % de tiempo por actividad – Medición inicial
Las observaciones en campo fueron realizadas a supervisores de turno día y turno

noche. La primera medición fue tomada en modo incognito, y en una segunda medición se
le explico al supervisor el proyecto y las observaciones que se realizarían.
76
Gráfica 8: % de tiempo por actividad – Medición final
Gráfica 9: % de tiempo por actividad – Medición final

77
Conclusiones de la etapa Medición:
El cálculo del tamaño de la muestra indicó medir a los 40 supervisores durante sus turnos
para contar con la mayor cantidad de datos y exactitud durante la medición.
Se comprobó que todos los datos observados se dividen en 2 categorías acorde con la
etapa definición. Además, todas las muestras de las 2 categorías se distribuyen normalmente
según el cálculo realizado con un software estadístico.
Se realizo el cálculo del nivel sigma para cada actividad, ya que al tratarse de tiempos
que agregan valor o no agregan valor solo se deben aumentar o reducir respectivamente, por
lo que el cálculo del nivel sigma es irrelevante.
Según la medición se pudo deducir que existe una oportunidad de mejora en el

proceso de supervisión ya que cada supervisor realiza actividades que no agregan valor por
tiempos prolongados.
78
Análisis
Luego del análisis por cargo y por tipo de actividad se realizó el análisis dividiendo cada
actividad en 2 tipos. Actividades que agregan valor y actividades que no agregan valor.
Gráfica 10: % de tiempo por cada tipo de actividad – Medición inicial
Gráfica 11: % de tiempo por cada tipo de actividad – Medición final

79
Como se logra evidenciar en las gráficas 6 y 7, solo el 53.5% del turno los
supervisores lo dedican a actividades que agregan valor en la supervisión para la categoría
02, mientras que para la categoría 01, existe un % mayor de casi el 85% en promedio.
Como se detalló en la formulación del problema, las casusas directas que afectan los
variables de nivel de servicio, accidentabilidad y aumento de papeletas se debe a una
deficiente supervisión en la plataforma durante las operaciones. Según el análisis se puede
evidenciar que para la categoría 02, supervisores de cuentas o clientes, actualmente sus
actividades están avocadas a actividades que no agregan valor a la supervisión.
Tabla 10: Relación entre las variables independiente y dependientes.
Ni vel de s ervi ci o Acci denta bi l i da d Pa pel eta s
Supervi s i ón Defi ci ente
Supervi s i ón Efecti va
En el caso de los supervisores de la Categoría 01, ellos no están abocados a un cliente

en particular si no a brindar cumplimiento en los servicios a todos los clientes de la empresa.
Ellos se encargan de supervisión y coordinación activa ya que cuentan con personal
distribuido en el aeropuerto para dar respuesta ante contingencias.
Análisis de operación:
Según los Ishikawa (Causa efecto) realizados de las ilustraciones 04 se pueden evidenciar
una seria de causas importantes que impactan directamente en el tiempo que asignan estas
personas a actividades que no agregan valor afectando las variables dependientes.
80
Se realizó un análisis de cada una de estas consecuencias dándole un peso específico

de importancia y prioridad donde se deben empezar a de proponer mejoras para impactar
positivamente en los indicadores. Se selecciono personas expertas en el sector y procesos
para que puedan dar su calificación de cada una de ellas.
Tabla 11: Análisis a juicio de experto de las causas de una deficiente supervisión.
Calificación
Categoria Causa Total
Gerente Jefe 01 Jefe 02 Jefe 03 Jefe 04
Método Falta de Capacitación 5 5 5 5 4 24
Método Funciones no bien definidas 4 4 5 5 4 22
Método Falta de Manuales de procedimientos 4 4 4 3 5 20
Mano de Obra Sobrecarga de trabajo 4 4 5 3 4 20
Fa l ta de herra mi entas tecnol ogi ca s de

Ma teri a l 4 2 3 3 4 16
s egui mi ento
Ma no de Obra Poca conci entiza ci ón de s eguri da d 3 3 3 3 3 15
Ma no de Obra Des motiva ci ón Sa l a ri a l 2 3 4 3 3 15
Ma qui na ri a Fa l ta de Equi pos opera ci ona l es 3 3 3 3 3 15
Ma teri a l Fa l ta de ra di os motorol a s 3 4 1 2 4 14
Ma no de Obra Li nea de ca rrera no defi ni da 3 3 3 2 2 13
Ma qui na ri a Ma l a di s tri buci on de equi pos opera ci ona l es 3 2 2 1 1 9
Calificación - 1 al 5 - "1 = No importante ; 5 Muy importante"
En relación a la tabla 10 se decidió enfocar las mejoras en las 4 primeras causas o

problemas ligadas a la capacitación, definir y documentar las funciones del cargo y los
manuales de procedimientos, y realizar una mejor distribución del trabajo por cargo.
81
Operación aeroportuaria:
Se realizó un análisis de las operaciones aeroportuarias en el aeropuerto dividida por cuenta

al igual como está dividida por cada cargo de supervisor a fin de poder identificar la carga
laboral de cada uno durante sus operaciones diarias.
Tabla 12: Vuelos promedio mensuales por Cuenta - 2019
Mes Latam Avianca Cuenta Perú 1 Cuenta Perú 2 Cuenta Alfa Cargueros Total
Ene 4,785 1,612 1,200 541 553 32 8,723
Feb 4,423 1,470 1,028 483 517 31 7,952
Mar 4,940 1,621 1,131 549 595 42 8,878
Abr 4,831 1,636 1,151 475 612 47 8,752
May 5,061 1,683 1,176 427 648 45 9,040
Jun 4,806 1,595 1,212 494 616 39 8,762
Jul 5,587 1,670 1,135 586 593 41 9,612
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Total 34,433 11,287 8,033 3,555 4,134 277 61,719
Se puede apreciar en la tabla que existen diferencias en cantidad de vuelos entre cada
cuenta. Lo que genera e impacta negativamente en la carga laboral que tiene cada supervisor
a cargo de cada una ellas. Asimismo, en algunas cuentas se puede apreciar que debe existir
cierta holgura o tiempos muertos para los supervisores.
Conclusión de la etapa Analizar:
Luego de las muestras analizadas se pudo concluir que existe una relación directa entre la
supervisión total y las variables dependientes que se desean impactar positivamente.
El diagrama Ishikawa realizado a la problemática de una deficiente supervisión,

indico una lista de causas las cuales fueron evaluadas a juicio de experto por jefes y gerentes
82
para identificar su grado de impacto e importancia. Con el análisis se pudo concluir que las
mejoras deben ir ligadas a la capacitación del personal, definición del perfil de puesto y
documentación del procedimiento mediante manuales.
Por último, revisar la carga laboral y definir un modelo nuevo que permita equilibrar
el trabajo a todo el personal.
83
Mejorar
Habiendo ya realizado las tres etapas anteriores, se detallarán las mejoras que se pueden
aplicar a fin de aumentar el tiempo aplicado a la supervisión de los procesos, y por ende
mejorar los niveles de servicio del cliente, reducir la cantidad de accidentes durante las
operaciones y reducir la cantidad de papeletas que se imponen por incumplimiento de
procedimientos.
En la etapa de análisis se pudo concluir que la sobrecarga laboral es uno de los

principales problemas que estarían afectando el proceso de supervisión, ya que le demanda
al supervisor realizar otras tareas operativas que no agregan valor dejando de lado su función
principal “supervisar”.
Por ello se evaluó 02 nuevos métodos de trabajo como propuesta para mejorar el
proceso de Supervisión y cumplir con el objetivo general planteado.
Método 01:
La estructura de supervisión actual no se encuentra muy definida ya que en ciertas posiciones

de Supervisión existen cargos operativos de menor rango que realizan dicha función,
debilitando más aun la supervisión. Adicional las líneas de reporte no están claras para el
personal operativo ante alguna necesidad o contingencia y en muchos de los casos no se
obtienen respuestas o soluciones inmediatas generando más estrés para el personal e
indicadores por debajo de la meta.
Se propone un nuevo método de trabajo con una nueva estructura reforzando los
procesos de supervisión con personal operativo diferenciado con funciones más claras y
específicas.
84
Ilustración 9: Estructura de Supervisión propuesta 01
Esta nueva estructura mejora los niveles de reporte y respuesta ante contingencias en
la operación, consolida mejor las cuentas comerciales de acuerdo a la importancia de los
clientes, pero en la etapa análisis se pudo evidenciar que la distribución por clientes no genera
sinergias durante la operación.
Método 02:
Actualmente, en el aeropuerto Internacional Jorge Chavez los puestos de estacionamiento de

aeronaves (PEA) se distribuyen en Remotas y Contacto haciendo un total de 54 PEAs.
85
Ilustración 10: Mapa del aeropuerto internacional Jorge Chavez
(Fuente: Sistema integrado de atención de aeronaves)
Se propone dividir el aeropuerto en 3 grandes Zonas dado que el grado de operación

y simultaneidad de atenciones es similar durante franjas horarios, adicional se podrá generar
sinergias entre los equipos asignados a cada zona.
Ilustración 11: Mapa del aeropuerto divido en 3 zonas.
Hasta 12 atenciones en Hasta 11 atenciones en Hasta 13 atenciones en

simultaneo. Clientes nacionales simultaneo Clientes simultaneo. Clientes
nacionales e internacionales internacionales y cargueros

86
Por ello se propone creación de una posición nueva llamada Supervisor Zonal el cual
estará presente H24 en cada Zona del aeropuerto, este se desplazará dentro de su zona
facilitando la supervisión de las operaciones en las atenciones a las aeronaves de cualquier
cliente.
Zona 01: Desde el PEA 07 hasta los PEAS lado norte.
Zona 02: Desde el PEA 08 hasta el PEA 19.
Zona 03: Desde el PEA 20 hasta los PEAS lado sur.
Ilustración 12: Estructura de Supervisión 02
Es esencial que el nuevo Supervisor Zonal tenga información en tiempo real de las
operaciones de su Zona, es decir los servicios que se brindaran a los clientes para que este
pueda supervisarlos en su totalidad. Para ello, se propuso con sistemas la creación de un
módulo personalizado del SIATA para que el supervisor que le permita estar informado
constantemente y brindar una Tablet personal a cada supervisor con un usuario y contraseña.
87
Ilustración 13: SIATA TABLET
(Fuente: SIATA)
Con esta nueva estructura se ataca una de las causas más importantes del diagrama de
Ishikawa de una supervisión deficiente. La sobrecarga de trabajo.
Resumen de Métodos:
Tabla 13: Análisis de métodos propuestos
Análisis Método 01 Método 02

08 supervisores Senior 12 supervisores Senior
Planilla de Supervisores
32 Supervisores Junior 16 Supervisores Junior
Crecimiento de Planilla por Adaptable con el modelo actual
Crecimiento del Sector
cuentas sin crecimiento de Planilla
Sinergias limitadas por cuentas o Genera sinergias de recursos
Eficiencia
por procesos entre las zonas de la plataforma
Respuesta a contingencias Respuesta rápida Respuesta rápida
Nivel de Supervisión Alto Alto

88
Según el análisis de los 2 métodos, ambos aportan en tener una mejor supervisión con líneas
de reporte definidas y respuesta rápida a contingencias. Por otro lado, cada método tiene un
impacto importante en la planilla actual. Por ello el Método 02, que demanda 28 supervisores
es la mejor opción en relación a costos frente a un Método 01 que requiere de 40
supervisores, es decir la planilla actual sin reducción.
Mejoras a través de Quick Wins:
Del diagrama de Ishikawa, se ha determinado el grupo restante de causas que pueden ser
solucionadas por quick wins. A continuación, se detalla la mejor forma de implementación
de estos quick wins, o “victorias rápidas”, para mejorar más aun el proceso de supervisión.
Falta de capacitación
Esta es una de las causas más importantes de la deficiente supervisión en la

plataforma, ya que la falta de conocimientos por parte de la plana de supervisores de las
buenas prácticas y los correctos procedimientos. Esto no les da herramientas de poder
supervisar correctamente al personal e identificar los posibles riesgos de accidentes o
incumplimientos en la plataforma.
Quick Wins:
En conjunto con el área de Capacitación se propone un plan de formación y

capacitación al supervisor que pueda fortalecer sus conocimientos técnicos en la plataforma
y permita controlar las operaciones fomentando la seguridad y el buen servicio al cliente. En
el anexo 8 se puede apreciar el plan de capacitación adecuado con los cursos propuestos, las
sumillas respectivas de cada uno de ellos en donde se prioriza el cumplimiento de
procedimientos, la seguridad operacional y liderazgo.
89
PLAN DE CAPACITACIÓN
Información General
Nombre del Proyecto: PLAN DE REFUERZO DE CAPACITACIÓN DE SUPERVISORES

Palanca de Valor: SEGURIDAD Y CALIDAD
Gerencia Solicitante: INGENIERIA Y MEJORA CONTINUA
Líder del Proyecto: AREA DE PLANIFICACIÓN
Objetivo estratégico
CULTURA DE SEGURIDAD 0 ACCIDENTES
Propósito de la propuesta
Fortalecer la supervisión en las operaciones con el fin de tener procesos controlados y seguros.
Detalle del Proyecto
Objetivos Específicos
• Identificar las necesidades de capacitación del personal que realiza trabajos que afectan la
calidad y la seguridad del servicio.
• Identificar las exigencias legales de capacitación dentro del sector aeronáutico.
• Identificar las exigencias contractuales de los clientes.
• Contar con cursos preparados para la capacitación del personal para el correcto
desempeño de sus funciones.
90
Alcance
• Desde el listado de los requerimientos del nuevo curso hasta la inclusión del mismo en el
plan de Capacitación anual
• Desde identificación de las necesidades de capacitación hasta la gestión de cursos.
• Desde la verificación de la estructura pedagógica, conceptos, desarrollo de los cursos,
validación de la eficacia de cursos en el personal hasta la actualización de curso e inclusión en
el plan anual de capacitación.
DOCUMENTOS RELACIONADOS
• Procedimiento de Identificación de Necesidades de Capacitación Técnica

• Procedimiento Cronograma de Capacitación Anual y Dictado de Cursos
• Diseño y Desarrollo de Cursos.
• Seguimiento y Validación de Eficacia de cursos
Criterios de Éxito
• 0 ACCIDENTES
• PROCESOS CONTROLADOS
• CUMPLIMIENTO DE SLA
Restricciones y/o limitantes del proyecto
• FACILIDAD EN LOS HORARIOS DE TRABAJO

• PERFIL Y DISPOSICIÓN DEL PERSONAL
• FACILIDAD DE AULAS Y INSTRUCTORES
91
FLUJO GRAMA DEL PLAN
DETALLE DEL PROCEDMIENTO:

92
93
Con esta propuesta se cumple con el objetivo específico de determinar el plan de

capacitación adecuado para contribuir y reducir la accidentabilidad y aumentar los niveles de
servicio.
Mala distribución de equipos operacionales, Falta de equipos operacionales:
Este es un problema que se genera al momento de realizar los servicios ya que

demanda tiempo al personal en buscar los equipos por todo el aeropuerto. Además, da la
sensación que faltan equipos para las operaciones. También genera estrés y se arriesga la
puntualidad del servicio al no contar con todos los equipos completos para la atención de las
aeronaves.
Quick Wins:
En el área de mantenimiento se utiliza un software de ubicación de equipos y

monitoreo del estado de motor, tableros eléctricos, combustible entre otros en tiempo real.
Este software les permite a los mecánicos ubicar los equipos rápidamente y actuar ante una
falla técnica o recolectarlos para los mantenimientos correctivos o preventivos. El “Quick
wins” a implementar es instalar este software en la PC del planificador de equipos y servicios
el cual se encuentra en el Centro de Control de Operaciones. Este proceso se encarga de la
asignación de los recursos a los servicios correspondientes. Por ende, al contar con el
software permitirá ubicar más rápido los equipos motorizados y asignarlos a los líderes de
cuadrilla.
94
Ilustración 14: Software de GPS de equipos
(Fuente: Sistema Quantum)
Asimismo, se comunicará mediante un boletín informativo al personal operativo de

esta gestión e indicará que podrán ubicar los equipos que necesiten para la atención
realizando una llamada al planificador encargado, quien podrá darles la ubicación de los
mismos. En el anexo 04 se podrá ver el boletín informativo. Esto reducirá la sensación de
falta de equipos al poder encontrar los equipos necesarios para la atención y a tiempo.
Falta de radios portátiles de comunicación para todos los supervisores.
Este problema causa que muchos de los supervisores pierdan comunicación directa
con el Centro de control operacional y además con el equipo de supervisores y jefes de la
operación. Limitando su visión de la operación y respuesta ante contingencias.
Quick Wins:
Se redistribuyo la cantidad de Radios portatiles operativas a todo el personal

supervisor ya que se identificó que quienes tenían las radios no las utilizaban o no era
95
necesario que cuenten con el equipo. Se realizo un rol de relevo entre supervisores para un
mejor orden y control de los mismos. En el anexo 05 se puede revisar el modelo de relevo
planteado.
Funciones no bien definidas, Línea de carrera no definida, Desmotivación

salarial,
Esta causa genera un mal clima entre los supervisores ya que no tenían claro su
horizonte de crecimiento, más aún el no tener claro funciones definidas más la recarga de
trabajo, complejidad de las mismas y el grado de responsabilidad de cada uno los hacía sentir
que su salario no iba acorde a sus funciones, generando desmotivación.
Quick Wins:
En conjunto con el área de Recursos Humanos se trabajó un perfil de puesto definido

estableciendo funciones específicas de su posición, además de las competencias técnicas,
capacidades, habilidades blandas requeridas entre otros para la posición. Además, permitió
alinear los procesos de selección futuros en relación al perfil del puesto. En el anexo 06 se
muestra el perfil de puesto definido para el supervisor.
Poca concientización de seguridad
Los accidentes y la generación de papeletas por incumplimiento de procedimientos

están siendo constantes. Se detecto que no hay concientización a todo el personal luego de
que ocurran accidentes o infracciones, además muchas veces estos eventos son por las
mismas causas o mismos malos procedimientos que generaron accidentes o infracciones
anteriores.
96
Quick Wins:
Se propuso la implementación de comités semanales de accidentes e infracciones por

papeletas para evaluar caso por caso y tomar acciones correspondientes ante estos eventos.
En este comité de seguridad participan el área de Operaciones, Safety, Capacitación y
Recursos humanos. Ante un accidente o papeleta se realiza el análisis y se define las acciones
que se realizarán con el personal involucrado.
Ilustración 15: Mesa de Comité – Áreas participantes
(Fuente: Elaboración Propia)
En cada evento se debe realizar cada una de las siguientes acciones: Accidentes o
papeletas por infracciones.
Retención de personal: El área de Safety debe retener la licencia de manejo LAP

(credencial otorgada al personal operativo para que opere equipos dentro del aeropuerto) al
colaborador hasta que finalice el análisis del evento y se dé por cerrado.
97
Sanción correspondiente: El área de Recursos humanos en conjunto con Operaciones

definen la sanción correspondiente sea la gravedad del evento. En algunos casos no se podría
considerar una sanción si no se encuentra responsabilidad en el colaborador.
Reevaluación Médica: En esta etapa participa el doctor ocupacional de la empresa

quien (solo en el caso de accidentes), realiza una evaluación médica al colaborador para
definir si se encuentra apto para seguir laborando sin problemas, apto con restricciones o no
apto.
Charla de concientización en seguridad: El área de Safety se encarga de brindar

charlas de seguridad, cumplimiento de procedimientos a todos los colaboradores que han
sido involucrados en un evento.
Charla de Recursos humanos (Psicología): El área de RRHH se encarga brindar

charlas de habilidades blancas, manejo de estrés, entre otras que ayuden al personal tener
mejor desempeño durante las operaciones. Además, esta etapa ayuda a identificar los perfiles
de cada colaborador y dando como resultados si esta apto o no para seguir en la operación.
Difusión del evento a 24 colaboradores: En este caso, participa el colaborador y el

área de Safety el cual, de acuerdo al tipo de evento, cada colaborador involucrado debe
difundir el suceso, consecuencias y recomendaciones a 24 compañeros de trabajo. Esta se
controla con una lista de firmas las cuales son monitoreadas y supervisadas por el área de
Safety.
Reentrenamiento: En esta etapa participa el área de operaciones y capacitación

quienes se encargan de dar al personal un refuerzo en cursos de procedimientos y buenas
prácticas durante las operaciones. En esta etapa se define un Gantt para que el colaborador
termine y pase a la siguiente etapa.
98
Reevaluación: En esta etapa final, el área operaciones y safety se encargan de

reevaluar al colaborador y dar el ok para que pueda retomar las operaciones garantizando que
el colaborador esta apto.
Durante el comité estas etapas son evaluadas y se realiza un seguimiento del

cumplimiento de cada una de ellas. Además, se van definiendo boletines de concientización
al personal operativo referente a accidentes o papeletas. En el anexo 07 se pueden evidenciar
algunos de los boletines que se difunden constantemente al personal operativo.
Tabla 14: Seguimiento a eventos operativos – 2019
N° Acciones Casos pendientes Casos cerrados Total de Casos % Cumplimiento

1 Retención de credenciales 0 3 3 100%
2 Sanción correspondiente 0 1 1 100%
3 Reevaluación médica 0 2 2 100%
4 Charla de concientización en seguridad 0 5 5 100%
5 Charla de Recursos humanos (Psicología) 3 7 10 70%
6 Difusión de evento a 24 colaboradores 1 5 6 83%
7 Reentrenamiento 1 3 4 75%
8 Reevaluación 2 4 6 67%
TOTAL 7 30 37 81%
Falta de Manuales de Procedimientos, Funciones no bien definidas
Este problema genera que los supervisores no estén claros del total de sus funciones
a realizar y de cómo realizarlas ya que no se tiene una base que permita guiarlos durante las
operaciones.
Quick Wins:
Se propone realizar un manual de funciones de cada posición que permita guiar al

supervisor a realizar sus funciones diarias durante su turno, y que sirva de base para potenciar
el proceso de supervisor y respaldando el nuevo modelo de supervisión.
99
Primero se propuso una línea de mando defina los niveles de reporte y responsabilidad
durante la operación.
Ilustración 16: Pirámide de mando operacional
Esta pirámide permite que tanto el personal operativo como los supervisores tengan
claro su línea de reporte y responsabilidad en la operación.
Además, propuso documentar un manual de funciones para cada supervisor el cual

tendría definido y limitado su alcance, funciones y responsabilidades. Se puede revisar este
manual en el Anexo 08.
100
Conclusiones de la fase Mejora:
Implementación de un nuevo modelo de distribución por Zonas en la cual estará un

supervisor H24 controlando todas las operaciones. Este cargo será nuevo y tendrá funciones
específicas y una estructura de capacitación especializada por supervisor.
Implementación de perfiles de puesto para el nuevo cargo con funciones definidas, el

cual permitirá tener una base para los procesos de selección futuros.
Implementación de un comité de seguridad en el cual se realizará seguimiento a cada

evento y las acciones correspondientes de cada una. Esto permitirá difundir al personal los
eventos ocurridos y evitar futuros accidentes o infracciones.
Implementación de boletines de concientización de seguridad y salud en el trabajo a

todo el personal operativo a fin de generar cultura en la empresa.
Utilización del software Quantum- Proveo de ubicación de equipos a fin de reducir

los tiempos de búsqueda en la plataforma, mejorar los resultados en la puntualidad y niveles
de servicio.
Plan de relevo de Radios Motorola el cual ordenará y distribuirá de forma productiva

y eficiente los equipos necesarios para la comunicación en plataforma.
101
Control
Esta es la última etapa en la cual se controlará todo lo propuesto en la etapa Mejora. Por ello
en conjunto con operaciones diariamente se realiza observaciones en campo para garantizar
el cumplimiento y la constancia de los procedimientos.
Tabla 15: Bitácora de control en campo
Se estableció una Gantt de seguimiento con actividades de control del proyecto a fin
de garantizar su cumplimiento y resultados obtenidos.
102
Tabla 16: Gantt para control del proyecto
Actividades de Control Áreas Responsables Marzo Abril Mayo

Touch Point de Implementación Operaciones / Planificación / Gerencia X
Bitacora de Seguimiento en campo Operaciones / Planificación X X
Reuniones de seguimiento Operaciones / Planificación X X
Reuniones de Feedback y Refuerzos Operaciones / Planificación / Capacitación X X
Revisión de Indicadores de gestión Planificación X X X
Entrevistas al personal Supervisor Recursos Humanos X X
Revisión de Resultados Operaciones / Planificación / Gerencia X
Cierre de Proyecto Operaciones / Planificación / Gerencia X
Conclusión de la etapa Control:
El control del proyecto se realizó con las áreas involucradas mediante actividades de control
con un Gantt especifico.
103
RESULTADOS
Luego de la implementación de la nueva estructura y los Quick wins aplicados para mejorar
el proceso de supervisión se revisará el cumplimiento de los objetivos trazados:
Luego de la etapa de control se midió las variables por medio de indicadores

comparando con los resultados iniciales previos al proyecto y los resultados posteriores.
Nueva Modelo de supervisión:
La nueva estructura involucra a la Categoría 2 de supervisores (Por cuentas) la cual se ha

reestructurado a fin de responder ante el nuevo modelo planteado.
Actualmente se cuenta con 18 supervisores para esta categoría más 2 por

programación para vacaciones.
Tabla 17: Estructura anterior – Categoría de supervisión por cuentas
Categoría 02 Cantidad Vacacioneros Personal Total

Supervisor Carguero 3 -
Supervisor Cuenta Alfa 3 -
Supervisor Avianca 3 -
Supervisor Cuenta Perú 1 3 -
Supervisor LATAM 3 -
Supervisor Cuenta Perú 2 3 -
Total 18 2 20
Tabla 18: Estructura propuesta – Categoría de supervisión por Zonas.
Categoría 02 Cantidad Vacacioneros Personal Total

Supervisor Zonal 01 3 -
Supervisor de Servicios Adicionales 3 -
Total 12 2 14

104
Con el nuevo modelo de supervisión la estructura se redefine, adicional se considera

y se evidencia un ahorro de 6 cargos de supervisión menos en relación al modelo anterior.
Esto genera un impacto positivo en los resultados de la empresa.
Nivel de Servicio – Conformidad de los clientes:
La conformidad de los servicios se mide mediante un indicador mensual llamado SNC

(servicios no conformes). Del total de no conformidades generadas por los clientes, cada uno
es evaluado y se define si se acepta o no la no conformidad.
Gráfica 12: Cantidad de servicios no conformes aceptados 2018 - 2019
Como se puede observar, a partir del mes de marzo hay un impacto significativo en
los resultados de los servicios no conformes ya que presentan una tendencia decreciente lo
que nos demuestra que hay una mejor puntualidad, mejor performance de los equipos de
trabajo y se están cumpliendo los procedimientos adecuados durante la atención de los
servicios ya que son los factores que el cliente evalúa constantemente.
105
Gráfica 13: Nivel de conformidad de los servicios.
Actualmente la meta de conformidad según contrato con los clientes es del 95% de
conformidad sobre todos los servicios brindados. Como se puede apreciar en la gráfica 13,
durante los últimos 5 meses la conformidad había caído rotundamente debido a los problemas
constantes por falta de control y supervisión a las operaciones. Posterior a las mejoras
planteadas se puede observar un crecimiento del % de conformidad recuperando el estándar
que se tenía a inicios del 2018.
Ello nos puede explicar que las mejoras propuestas están solucionando un indicador
importante de los clientes, ya que esto se mide y evalúa en las renovaciones de contratos con
los clientes.
106
Accidentabilidad:
La accidentabilidad, es prioridad para toda la compañía puesto que hay comités gerenciales
y de directorio para revisar este indicador, puesto que las consecuencias pueden ser muy
graves tanto en sanciones como en las perdidas del lado humano del trabajador.
Accidentes con personas:
Uno de los principales objetivos de las mejoras es reducir al mínimo la

accidentabilidad tanto en personas y con aeronaves por lo que las estrategias y acciones
planteadas van ligadas a mantener al personal operativo constantemente supervisado e
informado de las buenas prácticas, cumplimiento de procedimientos y las acciones que
generan riesgo de cualquier accidente.
Gráfica 14: Cantidad de accidentes con personas - por año

107
A diferencia del año anterior, se puede evidenciar una reducción de accidentes

durante el año actual, esto debido a las nuevas políticas de seguridad propuestas por la alta
directiva, asimismo por las mejoras planteadas durante el desarrollo de la investigación.
Cabe resaltar que estos accidentes generan un costo adicional a la compañía ya que,
como consecuencia, en relación a la gravedad, el personal recibe días de descanso medico
generando que la empresa incurra en gastos adicionales para cobertura de este personal. Al
momento no cuenta con esta información al ser restrictiva dada la gravedad de los accidentes.
Accidentes con aeronaves:
Los accidentes con aeronaves, a diferencia que, con personas, generan gastos
adicionales como los pagos por penalidades según contrato, pago del seguro para la
reparación de la aeronave sea el caso, el costo que incurre la línea aérea por cancelación o
postergación de pasajes y, lo más importante, la confianza y seguridad que refleja a los
clientes ante los servicios que brinda la empresa.
Tabla 19: Cantidad de accidentes con aeronaves por año
Mes Accidentes en 2017 Accidentes en 2018 Accidentes en 2019

Ene 0 2 0
Feb 0 2 0
Mar 0 2 0
Abr 0 0 0
May 0 0 0
Jun 0 1 0
Jul 0 0 0
Ago 0 1
S ep 0 0
Oct 0 1
Nov 0 0
Dic 0 0
Total 0 9 0

108
A diferencia del año anterior, la cantidad de accidentes con aeronaves se ha reducido

notablemente gracias a las políticas de seguridad implantadas y las mejores propuestas que
han reforzado y están cimentando una cultura de seguridad en toda la compañía.
Papeletas:
LAP es la autoridad aeroportuaria en el Aeropuerto Internacional Jorge Chavez, que vela por
la seguridad y buenas prácticas de procedimientos durante todas las operaciones en el
aeropuerto. Son los encargados de sancionar a cualquier trabajador que incumpla con algún
procedimiento o realice actividades ilícitas durante las operaciones. Estas sanciones se miden
mediante papeletas leves, graves y muy graves, las cuales tienen un tiempo específico de
sanción al trabajador y a la empresa mediante el pago de una multa especifica.
Tabla 20: Papeletas por gravedad del 2018
Mes Leve Grave Muy Grave Total

Ene-18 1 14 0 15
Feb-18 1 13 1 15
Mar-18 11 16 1 28
Abr-18 3 13 4 20
May-18 7 8 1 16
Jun-18 7 9 4 20
Jul-18 7 17 3 27
Ago-18 7 13 2 22
Set-18 7 8 3 18
O ct-18 8 14 4 26
Nov-18 7 11 2 20
Dic-18 9 12 3 24
Total 75 148 28 251
Estas papeletas generan un costo a la empresa importante ya que tiene una multa
monetaria especifica.
Costo por tipo de papeleta:

109
Leve = $100
Grave = $200.00
Muy Grave = $400.00
Tabla 21: Costo por tipo de papeleta
Mes Leve Grave Muy Grave Total

Ene-18 $100 $2,800 $0 $2,900
Feb-18 $100 $2,600 $400 $3,100
Mar-18 $1,100 $3,200 $400 $4,700
Abr-18 $300 $2,600 $1,600 $4,500
May-18 $700 $1,600 $400 $2,700
Jun-18 $700 $1,800 $1,600 $4,100
Jul-18 $700 $3,400 $1,200 $5,300
Ago-18 $700 $2,600 $800 $4,100
Set-18 $700 $1,600 $1,200 $3,500
O ct-18 $800 $2,800 $1,600 $5,200
Nov-18 $700 $2,200 $800 $3,700
Dic-18 $900 $2,400 $1,200 $4,500
T otal $7,500 $29,600 $11,200 $48,300
Con los Quick wins propuestos, se ha fomentado una cultura de conciencia y

prevención de accidentes, así como las buenas prácticas de procedimientos durante las
operaciones en la plataforma. Con ello se ha obtenido resultados positivos durante el primer
trimestre de evaluación luego de las mejoras.
110
Gráfica 15: Cantidad de papeletas por año
En relación a la gravedad de las papeletas, también se ha tenido un efecto positivo ya

que se han reducido las sanciones más graves.
Gráfica 16: % por tipo de papeleta – 2018

111
Gráfica 17: : % por tipo de papeleta – 2019
Se observa una disminución importante en el acumulado del 2019 en papeletas tipo

Muy grave y grave lo que impacta positivamente en ahorros por papeleta.
Gráfica 18: Costos por papeleta acumulado por mes

112
Por otro lado, estas papeletas generan costos adicionales por inhabilitación para
operar, LAP retiene las credenciales que les permite operar equipos por rango determinados
de tiempo según sea la gravedad del evento.
Tabla 22: Cantidad y costo de retención de credenciales a operadores por papeletas
Horas Productivas Costo de Costo de

Mes Retenciones 2018 Dias de retención Total
Perdidas Inhabilitación cobertura HHEE
Ene-18 14 540 1,080 S/3,678 S/1,839 S/5,516
Feb-18 14 540 1,080 S/3,678 S/1,839 S/5,516
Mar-18 17 783 1,566 S/6,157 S/3,079 S/9,236
Abr-18 17 1,015 2,030 S/9,241 S/4,621 S/13,862
May-18 9 340 680 S/2,269 S/1,135 S/3,404
Jun-18 13 1,100 2,200 S/11,371 S/5,685 S/17,056
Jul-18 20 1,762 3,524 S/18,420 S/9,210 S/27,630
Ago-18 15 1,170 2,340 S/11,801 S/5,901 S/17,702
Set-18 11 420 840 S/2,833 S/1,416 S/4,249
O ct-18 18 2,465 4,930 S/28,264 S/14,132 S/42,396
Nov-18 13 935 1,870 S/9,178 S/4,589 S/13,767
Dic-18 15 310 620 S/370 S/185 S/556
Total 176 11,380 22,760 S/107,259 S/53,630 S/160,889
En la tabla 19, se puede apreciar la cantidad de retenciones de licencias que realizo

LAP por las papeletas en el 2018, además de la cantidad de días de retención acumulada del
mes. Estos eventos generan problemas en costos para la empresa por diversos motivos:
El trabajador operador no puede realizar las funciones de su cargo por lo que solo
realiza funciones manuales a la de un Auxiliar, pero el trabajador sigue percibiendo un salario
por el cargo que ocupa al cual llamamos el costo de inhabilitación. Cabe resaltar que a este
costo se le descuenta los bonos que recibe el colaborador por la responsabilidad de su cargo.
Costo de cobertura del personal por medio de horas extras, es importante cubrir las
posiciones vacantes que dejan los operadores sancionados para no arriesgar las operaciones
y los niveles de servicio de los clientes.
113
Con las mejoras Quick wins propuestas, se ha podido reducir la cantidad de papeletas
y por ende la reducción de retenciones de los operadores generando ahorros a la empresa.
Horas Productivas Costo de Costo de

Mes Retenciones 2019 Dias de retención Total
Perdidas Inhabilitación cobertura HHEE
Ene-19 14 1,150 2,300 S/11,785 S/7,071 S/18,857
Feb-19 16 966 1,932 S/8,840 S/5,304 S/14,144
Mar-19 9 790 1,580 S/8,250 S/4,950 S/13,201
Abr-19 8 243 486 S/1,230 S/738 S/1,968
May-19 5 315 630 S/2,937 S/1,762 S/4,699
Jun-19 3 157 314 S/1,337 S/802 S/2,139
Jul-19 3 182 364 S/1,669 S/1,001 S/2,671
Ago-19
S et-19
Oct-19
Nov-19
Dic-19
Promedio 58 3,803 7,606 36,048 21,629 S/57,677

114
Flujo de caja del Proyecto:
Nombre del Proyecto : Supervisión Efectiva por Zonas
PREMISAS Y PROYECCIONES PREVIAS
Ti po de Ca mbi o 3.300
Invers i ón 210,100 Sol es
Cos to de oportuni da d del a cci oni s ta 15% Anua l
Hori zonte (mes es ) 36
Pres upues to tota l del Proyecto 210,100

Pres upues to Opex 138,800
Pres upues to ejecuta do 2018
348,900
Pres upues to 2019 0

Pres upues to a di ci ona l a s ol i ci ta r 348,900
INVERSIÓN DEL PROYECTO
Grupo de Invers i ón Deta l l e Monto Mes Q Moneda Período Invers i ón Mes Invers i ón Proyecto Período Tra b Per Depr Deprec Mes
Actua l i za ci ón SIATA WEB Ana l i s ta Progra ma dor 8,000 2 Sol es 6 16,000 96,000 Ma r-2019 36 2,667
SIATA TABLET Des a rrol l a dor 5,000 2 Sol es 6 10,000 60,000 Ma r-2019 36 1,667
Ca pa ci ta ci ones Ins tructores 3,000 3 Sol es 5 9,000 45,000 Ma r-2019 36 1,250
Adqui s i ci ones Impres ora s 1,550 2 Sol es 1 3,100 3,100 Ma r-2019 36 86
Conti ngenci a 2,000 1 Sol es 3 2,000 6,000 Ma r-2019 36 167
Tota l de Invers i ón 19,550 Sol es 40,100 210,100 5,836
GASTOS DEL PROYECTO
Grupo de Ga s tos Recurrentes Deta l l e Monto Mes Q Moneda Período Ga s tos Mes Ga s tos Proyecto Período Tra b
Sumi ni s tros Ti nta de i mpres ora s 650 2 Sol es 36 1,300 46,800 Ma r19 - Abr22
Ma nteni mi entos Ma ntto i mpres ora s 500 5 Sol es 36 2,500 90,000 Ma r19 - Abr22
Ga s tos de ges ti ón s umi ni s tros y otros 1,000 1 Sol es 2 1,000 2,000 Ma r19 - Abr19
Tota l de OPEX 2,150 Sol es 4,800 138,800
AHORROS DEL PROYECTO
Grupo de Ahorros Deta l l e Ga s tos Rea l es Q Moneda Período Ahorro Mes Ahorro Proyecto Período Tra b
Inha bi l i ta ci ón por Pa pel eta s Retenci ón de l i cenci a s 160,000 1 Sol es 36 13,333 479,988 Ma r19 - Abr22
Hea dcount Supervi s ores 135,000 3 Sol es 36 33,750 1,215,000 Ma r19 - Abr22
Tota l de Ahorros 295,000 Sol es 47,083 1,694,988
FLUJO DE CAJA
PL Inv 2019 2019 2020 2021 2022

Ahorros - 188,332 564,996 564,996 376,664
Inha bi l i ta ci ón por Pa pel eta s - 53,332 159,996 159,996 106,664
Hea dcount - 135,000 405,000 405,000 270,000
Gastos Recurrentes - -17,200 -45,600 -45,600 -30,400
Sumi ni s tros - -5,200 -15,600 -15,600 -10,400
Ma nteni mi entos - -10,000 -30,000 -30,000 -20,000
Ga s tos de ges ti ón - -2,000 - - -
Depreciación - -22,678 -68,033 -68,033 -45,356
Actua l i za ci ón SIATA WEB - -10,667 -32,000 -32,000 -21,333
SIATA TABLET - -6,667 -20,000 -20,000 -13,333
Ca pa ci ta ci ones - -5,000 -15,000 -15,000 -10,000
Adqui s i ci ones - -344 -1,033 -1,033 -689
Inversión -210,100 - - - -
Actua l i za ci ón SIATA WEB -96,000 - - - -
SIATA TABLET -60,000 - - - -
Ca pa ci ta ci ones -45,000 - - - -
Adqui s i ci ones -3,100 - - - -
Conti ngenci a -6,000
Utilidad Operativa - EBITDA -210,100 148,454 451,363 451,363 300,908
(-) Impues tos - 42,127 126,382 126,382 84,254
(+) Depreci a ci ón - 22,678 68,033 68,033 45,356
- - - - -
Flujo de Caja -210,100 129,005 393,014 393,014 262,010
CRITERIOS DE RENTABILIDAD
Acumul a ti vo de Fl ujos : -81,095 311,919 704,934 966,943
Retorno en períodos : 1.00 0.21 -0.79
PRI : 0.41 a ños
VAN : 607,472 Sol es
TIR : 108.21% a nua l
ROIC : 37%
115
DISCUSIÓN
El propósito fundamental de esta investigación es mejorar el proceso de supervisión en la

plataforma del Aeropuerto Internacional Jorge Chavez para así, reducir la accidentabilidad
del personal y mejorar los niveles de servicio utilizando la metodología Six Sigma. Lo cual
coincide con la investigación de Quimis (2015), que tuvo como objetivo mejorar los métodos
de trabajo del taller, el aumentar los niveles de supervisión y disminuir las no conformidades
utilizando las herramientas utilizadas en la tesis, las inspecciones visuales, diagramas de
Pareto y diagrama Ishikawa.
El mejorar un proceso de una compañía impacta directamente en la satisfacción del

cliente (Hammer, 2016), además aumenta la competitividad de la empresa en el mercado al
hacerla más productiva. Una de las herramientas utilizadas en la investigación fue el
Diagrama Ishikawa el cual permitió diagnosticar más a detalle le problema y sus causas para
poder proponer las soluciones. Coincidiendo con Salazar (2018), el uso de herramientas
como el FODA o el Ishikawa son potentes al momento de querer implementar mejoras para
aumentar la productividad.
En la investigación del autor Aguinsaca (2015), se utilizo las mismas herramientas

como el diagrama Ishikawa, que permitió identificar las causas del problema a atacar,
coincidiendo con las herramientas de la presente investigación que permitieron obtener los
resultados trazados con las mejoras propuestas.
Durante el análisis al proceso de supervisión se pudo identificar que muchos de lo

cargos de supervisores destinaban más del 50% de su tiempo de trabajo a actividades que no
agregaban valor a su función, esto pudo ser identificado gracias a un trabajo de observación
llamado Job Shadowing. Coincide con la investigación del autor Veintimilla (2016) que,
gracias a un trabajo de observación, pudo identificar diversos reprocesos y actividades
innecesarias que elevaban los tiempos de despacho de mercancías importadas.
116
Finalmente, con el objetivo de complementar parte los objetivos propuestos, en la

etapa de Mejora, se propuso la implementación de manuales de funciones y perfiles de puesto
adecuados para las posiciones de supervisión para que permitan estructurar el organigrama,
reduzca el estrés, exista un mejor control y equilibrio entre los mismos supervisores.
Coincidiendo con lo mencionado por el autor Calle (2016) quien pudo mejorar los
indicadores y cumplimiento de los objetivos de una empresa estableciendo actividades claras
que permitan a las áreas administrativas y financieras trabajar en equipo y genere equilibrio
entre ambas.
117
CONCLUSIONES
Se concluye que con la elección del Método 02 de supervisión zonal, cumpliendo con
el objetivo general de la investigación el cual impacta positivamente en los indicadores de la
empresa, cumpliendo así con el objetivo general de mejorar la supervisión , los niveles de
servicio y la reducción de accidentes y papeletas.
Se concluye que con el plan de capacitación propuesto enfocado a fortalecer los

conocimientos de seguridad operacional y aumentar el liderazgo de los supervisores, tendrán
las herramientas y conocimientos adecuados para controlar y supervisar las operaciones en
la plataforma y así poder reducir el impacto en la accidentabilidad y papeletas. Cabe resaltar
que este plan de capacitación cuenta con sumillas de los cursos respectivos
Además, con la nueva estructura y modelo de supervisión elegida se propuso un

nuevo perfil de supervisor con funciones definidas con el objetivo de fortalecer las posiciones
con personal especializado, con experiencia y con las competencias requeridas para la
posición.
También se puede concluir que con la implementación del manual de procedimientos

por cargo y definición del perfil de puesto ayudará a mejorar el clima laboral, la visión de los
supervisores y el proceso de selección para las futuras vacantes.
El uso herramientas tecnológicas para los procesos operativos de supervisión como

las Tablet y el desarrollo de una plataforma exclusiva para mantener informados a los
supervisores de las operaciones en tiempo real, permitirá responder adecuadamente y de
forma rápida a los clientes. Ante la creciente demanda del sector y las contingencias
generadas por la infraestructura limitada del aeropuerto, estas mejoras ayudarán a mantenerse
competitivos en el mercado.
118
La implementación de comités semanales, para poder revisar los accidentes ocurridos,

permitirá evidenciar las potenciales causas de estos accidentes o infracciones y poder
proponer planes de acción inmediatos para reducir el riesgo. Estos comités ayudarán a
generar cultura de seguridad con todo el personal operativo, asimismo definir políticas que
serán reguladas en el reglamento interno de trabajo de la empresa.
Al haber culminado con el análisis de situación que tenía la empresa referente al

proceso de supervisión, se puede concluir que era deficiente y se destinaba solo un 50% en
promedio del tiempo total del turno a las funciones principales. Controlar y Supervisar.
Se puede concluir mediante un análisis de relación con los expertos en el sector que
el proceso de supervisión afecta directamente al nivel de servicio, accidentabilidad y el
incumplimiento de procedimientos por parte del personal operativo generando infracciones
y papeletas.
Finalmente, con las mejoras realizadas y el nuevo modelo de estructuración se puede

concluir que se ha definido una base para el personal en relación a una línea de carrera y
salarios acordes a su responsabilidad. Asimismo, se obtiene ahorros significativos por el
mejor desempeño de los supervisores y el personal operativo.
119
RECOMENDACIONES
Se recomienda informar a las autoridades aeroportuarias como Lima Airport Partners,

DGAC, CORPAC entre otros, de las mejores planteadas para que se puedan replicar y ayuden
a mantener operaciones más controladas y seguras en el Aeropuerto Internacional Jorge
Chavez.
Para futuros estudios relacionados al proceso de Supervisión, se recomienda seguir

aplicando mejoras en las categorías críticas identificadas en esta tesis, pues el beneficio será
mayor al haber mayor impacto en cuanto a volumen de transacciones.
Se recomienda revisar constantemente con las líneas aéreas los indicadores de

cumplimiento y niveles de servicio, además de las constantes variables que pueden impactar
negativamente en los procesos de supervisión y operaciones durante los servicios a fin de
encontrar una solución en conjunto.
Es recomendable realizar pruebas y análisis constantes de las operaciones por cada

zona a fin de identificar alguna desviación en carga laboral que pueda afectar los indicadores.
Esto permitirá ajustar el modelo propuesto de acuerdo a la necesidad.
Es importante y recomendable mantener una informados a los trabajadores mediante

una difusión activa de los eventos con accidentes, infracciones que ocurren tanto en nacional
como internacionalmente en los aeropuertos. Esto permitirá que se fortalezca la cultura de
seguridad y prevención de accidentes.
Por último, se recomienda difundir los buenos resultados en Nivel de servicio,

Accidentabilidad y Papeletas de las mejoras propuestas a todo el personal de la compañía y
reforzar en aquellos donde se encuentre aun desviaciones, así como también felicitar y
premiar por la disposición y soporte constante de cada uno.
120
REFERENCIAS
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Económicas).
ANEXOS
Anexo N° 1: Programación de seguimiento en campo – Job Shadowing
Tur 15- 16- 17- 18- 19- 20- 21- 22- 23- 24- 23- 24- 25- 26- 27- 28- 29- 30- 31- 01- 02-
Cargo Hora
no Ene Ene Ene Ene Ene Ene Ene Ene Ene Ene Ene Ene Ene Ene Ene Ene Ene Ene Ene Feb Feb
Supervisor 07:00 a
Día
General 19:00
Supervisor No 19:00 a
General che 07:00
Supervisor de 07:00 a
Día
Operaciones 19:00
Supervisor de No 19:00 a
Operaciones che 07:00
Supervisor 07:00 a
Día
LATAM 19:00
LATAM che 07:00
Supervisor 07:00 a
Día
Avianca 19:00
Avianca che 07:00
Supervisor 07:00 a
Día
Cuenta Alfa 19:00
Cuenta Alfa che 07:00
Supervisor 07:00 a
Día
Cuenta Perú 19:00
Cuenta Perú che 07:00
Supervisor 07:00 a
Día
Cuenta Perú 19:00
Cuenta Perú che 07:00
Supervisor 07:00 a
Día
Cabina 19:00
Cabina che 07:00
Supervisor 07:00 a
Día
Equipos 19:00
Equipos che 07:00
Supervisor 07:00 a
Día
Cargueros 19:00
Cargueros che 07:00
Supervisor 07:00 a
Día
Carga 19:00
Carga che 07:00
Primera
Medición
Segunda
Medición
Anexo N° 2: Formato de toma de tiempos en campo.
Estudio de Tiempos - Job shadowing
Operación: Fecha:
Lugar de medición:
Nombre del colaborador: Realizado por:
Cargo: Area:
Función: Revisado por:
Tiempo Observado Total Promedio

N° Tipo de actividad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 T. O. T. O.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
126
Anexo N° 3: Resultados de muestreo representativo
Supervisor General Supervisor Operaciones

Tipo de actividad Tiempo (min) Porcentaje Tipo de actividad Tiempo (min) Porcentaje
Supervisión Activa 258 35.8% Coordinación 172 23.9%
Coordinación 132 18.3% Supervisión Activa 222 30.8%
Reunión 30 4.2% Traslado 133 18.5%
Administrativo (Reportes,
30 4.2% Almuerzo/Descanso 40 5.6%
informes)
Operativo 60 8.3% Reunión 40 5.6%
Traslado 120 16.7% Operativo 90 12.5%
Almuerzo/Descanso 60 8.3% 23 3.2%
informes)
Otros 30 4.2% Otros 0 0.0%
Auditoría 0 0.0% Auditoría 0 0.0%
Capacitación 0 0.0% Capacitación 0 0.0%
Total 720 100% Total 720 100%
Supervisor Avianca Supervisor LATAM

Coordinación 240 33.3% Coordinación 52 7.2%
Supervisión Activa 40 5.6% Supervisión Activa 134 18.6%
110 15.3% Traslado 146 20.3%
informes)
Reunión 0 0.0% Almuerzo/Descanso 15 2.1%
informes)
Otros 0 0.0% Otros 0 0.0%
Total 720 100% Total 720 100%
127
Supervisor Cuenta Perú 1 Supervisor Cuenta Alfa

Coordinación 75 10.4% Operativo 123 17.1%
Almuerzo/Descanso 120 16.7% Supervisión Activa 206 28.6%
Operativo 170 23.6% Almuerzo/Descanso 120 16.7%
Reunión 90 12.5% 37 5.1%
informes)
40 5.6% Traslado 24 3.3%
informes)
Traslado 67 9.3% Reunión 30 4.2%
Total 720 100% Total 720 100%
Supervisor Cuenta Perú 2 Supervisor Equipos

Almuerzo/Descanso 60 8.3% Reunión 39 5.4%
Operativo 191 26.5% Operativo 30 4.2%
Reunión 60 8.3% 10 1.4%
informes)
120 16.7% Traslado 35 4.9%
informes)
Traslado 60 8.3% Almuerzo/Descanso 0 0.0%
Total 720 100% Total 720 100%
Supervisor Cabina Supervisor Carga

Capacitación 0 0.0% Operativo 50 6.9%
informes)
40 5.6% Traslado 0 0.0%
informes)
Operativo 10 1.4% Otros 0 0.0%
Otros 0 0.0% Auditoría 0 0.0%
Auditoría 0 0.0% Capacitación 0 0.0%
Total 720 100% Total 720 100%
128
Supervisor Carguero
Tipo de actividad Tiempo (min) Porcentaje
Operativo 288 40.0%
Almuerzo/Descanso 120 16.7%
Supervisión Activa 150 20.8%
Coordinación 115 16.0%
Traslado 42 5.8%
Reunión 5 0.7%
0 0.0%
informes)
Otros 0 0.0%
Auditoría 0 0.0%
Capacitación 0 0.0%
Total 720 100%
129
Supervisor General Supervisor Operaciones

Reunión 30 4.2% Traslado 129 17.9%
Administrativo (Reportes, informes) 30 4.2% Almuerzo/Descanso 30 4.2%
Almuerzo/Descanso 30 4.2% Administrativo (Reportes, informes) 23 3.2%
Total 720 100% Total 720 100%
Supervisor Avianca Supervisor LATAM

Administrativo (Reportes, informes) 60 8.3% Traslado 133 18.5%
Total 720 100% Total 720 100%
Supervisor Cuenta Perú 1 Supervisor Cuenta Alfa

Coordinación 80 11.1% Operativo 152 21.1%
Almuerzo/Descanso 60 8.3% Supervisión Activa 232 32.2%
Operativo 225 31.3% Almuerzo/Descanso 60 8.3%
Reunión 40 5.6% Administrativo (Reportes, informes) 40 5.6%
Total 720 100% Total 720 100%
Supervisor Cuenta Perú 2 Supervisor Equipos

130
Almuerzo/Descanso 60 8.3% Reunión 39 5.4%
Operativo 185 25.7% Operativo 30 4.2%
Reunión 30 4.2% Administrativo (Reportes, informes) 10 1.4%
Traslado 61 8.5% Almuerzo/Descanso 0 0.0%
Total 690 96% Total 720 100%
Supervisor Cabina Supervisor Carga

Capacitación 0 0.0% Operativo 50 6.9%
Operativo 10 1.4% Otros 0 0.0%
Otros 0 0.0% Auditoría 0 0.0%
Auditoría 0 0.0% Capacitación 0 0.0%
Total 720 100% Total 720 100%
Supervisor Carguero
Tipo de actividad Tiempo (min) Porcentaje
Operativo 285 39.6%
Almuerzo/Descanso 110 15.3%
Supervisión Activa 174 24.2%
Coordinación 104 14.4%
Traslado 42 5.8%
Reunión 5 0.7%
Administrativo (Reportes, informes) 0 0.0%
Otros 0 0.0%
Auditoría 0 0.0%
Capacitación 0 0.0%
Total 720 100%
131
Anexo N° 4: Boletín informativo sobre ubicación de equipos.

132
Anexo N° 5: Rol de relevo de Radios portátiles entre supervisores
N° CODIGO RELEVO 1 TURNO RELEVO 2 TURNO

1 MT1 ZONAL 1 DÍA ZONAL 1 NOCHE
4 MT4 SUPERVISOR GENERAL DÍA SUPERVISOR GENERAL NOCHE
5 MT5 SUPERVISOR DE OPERACIONES DÍA SUPERVISOR DE OPERACIONES NOCHE
6 MT6 SUPERVISOR DE CABINA DÍA SUPERVISOR DE CABINA NOCHE
7 MT7 SUPERVISOR DE CARGA DÍA SUPERVISOR DE CARGA NOCHE
8 MT8 SUPERVISOR DE EQUIPAJES DÍA SUPERVISOR DE EQUIPAJES NOCHE
9 MT9 SUPERVISOR DE EQUIPOS DÍA SUPERVISOR DE EQUIPOS NOCHE
133
Anexo N° 6: Perfil del puesto de supervisor Zonal
VERSIÓN: 1
SUPERVISOR ZONAL
FECHA:
ÁREA: GERENCIA DE UN RAMPA SECCIÓN: RAMPA – ATA - OPE
UNIDAD DE NEGOCIO: RAMPA CÓDIGO:
1. Misión o Propósito del Puesto: En breve definición responder la esencia del Puesto:
¿Qué es lo que hace? / Sobre qué funciones y/o procesos? / De acuerdo con qué guía o referencia? / Para qué se hace?
Dirigir, manejar y supervisar las operaciones que se le asignen dentro de la zona establecida, de acuerdo a los
requerimientos de la aerolínea, procedimientos y normas de seguridad, a fin de garantizar el cumplimiento de los
estándares de calidad de la organización.
2. Funciones: Cada Puesto está compuesto de funciones principales, que en su conjunto llevan al logro de
la misión del Puesto como tal. En esta parte se trata de identificar estas funciones principales (se recomienda
entre 6 y 8); así como el objetivo de cada una de ellas, en pos del cumplimiento de la misión.
¿Qué es lo que hace? /Sobre qué funciones y/o procesos? / En base a qué pauta? / Para que se hace? Frecuencia
1. Supervisar a los líderes y grupos en el desarrollo de sus labores dentro de las zonas establecidas,
D
asegurando el cumplimiento de los procedimientos de seguridad y los estándares de calidad de los
clientes.
2. Asegurar el abastecimiento de recursos a las zonas asignadas y su correcto uso, con la finalidad de D
cumplir con las políticas y procedimientos establecidos.
3. Verificar y asegurar que la atención a las aeronaves en las zonas asignadas se lleve a cabo de D
acuerdo a los requerimientos del cliente y cumpliendo con los parámetros y tiempos establecidos.
4. Salvaguardar la integridad de las aeronaves y colaboradores durante la ejecución de los servicios D

brindados en la rampa, a fin de asegurar el cumplimiento de los procedimientos establecidos.
5. Alertar y enviar equipos (motorizados y no motorizados) defectuosos al taller de mantenimiento D

para su evaluación y/o reparación
6. Supervisar que todos los procedimientos y actividades realizadas dentro de operaciones se ejecuten
D
bajo los estándares de Seguridad y salud ocupacional, así como de medio ambiente estipuladas por
la compañía y entidades regulatorias.
7. Asegurar que las operaciones se lleven a cabo de conformidad con las normas y estándares del
D
Sistema Integrado de Gestión y SMS aplicables y asegurar el óptimo rendimiento de la seguridad
operacional en todos los procesos de la organización
8. Realizar otras funciones encomendados por la Jefatura y/o Gerencia del área. O
Frecuencia: diaria (D), semanal (S), quincenal (Q), mensual (M), bimestral (B), trimestral (T), semestral (SE), anual (A) y
ocasional (O).
134
3. Naturaleza y Alcance:
Relaciones Externas con las que interactúa el Puesto: (Empresas, Clientes, Proveedores, etc., fuera de la organización)
Organizaciones Motivo y Frecuencia de Contacto
Supervisor de Aerolínea Coordinación de requerimientos específicos.
Coordinación de permisos, autorizaciones y aplicación de

Supervisor de Operaciones – LAP
sanciones.
Relaciones Internas con las que interactúa el Puesto: (Gerencias, Áreas, Comités, Puestos dentro de la organización)
Gerencias / Áreas / Comités / Puestos Motivo y Frecuencia de Contacto
Jefatura de Operaciones Reuniones de coordinación y planificación de servicios.
Supervisión General de Operaciones Coordinaciones y aplicación de plan de Trabajo.
Supervisión de Operaciones Planificación y coordinación de asignación de recursos.
Supervisión de Planificación Coordinación de recursos a utilizarse.
Operador Líder Coordinación de envío y recepción de equipajes.
Responsabilidad por Información: Indicar si se trata de información confidencial
Acción:
E: Elaboración
Informe
Frecuencia
A: Aprobación
M: Manejo
Reportes solicitados por el cliente. E E
Reporte de incidencias en la operación. E E
Reporte de asistencia del personal. E D
Frecuencia: diaria (D), semanal (S), quincenal (Q), mensual (M), bimestral (B), trimestral (T), semestral (SE), anual (A),
eventual (E).
135
4. Exigencias y Requerimientos (Mínimos e Indispensables)

Secundaria
Universitaria incompleta Titulado o Licenciatura Postgrado
completa
Formación Básica
Técnica concluida X Universitaria concluida Diplomado Maestría
Especialidad
No Requiere
(De Preferencia)
AVSEC
Requisitos Formativos OSAT
DGR
Otros Conocimientos
Conocimientos básicos de Gestión
(De Preferencia)
Idioma Nivel de dominio

Conocimiento de Idiomas
Inglés (No se requiere) Básico Intermedio Avanzado
Conocimientos Software Nivel de dominio
Informáticos Office Básico X Intermedio Avanzado

Puesto ocupado (dentro y/o fuera de la organización) N° de años
Experiencia Previa Dentro de la organización:
- Supervisor de Área 1
5. Competencias
Vocación de Servicio
Orientación a Resultados
Seguridad
Organizacionales
Trabajo en Equipo
Liderazgo
Adaptabilidad
Elaborado por: Validado y Aprobado por: Fecha:

136
Anexo N° 7: Boletines de concientización al personal operativo.

137
138
139
Anexo N° 8: Plan de Capacitación – Sumillas

140
141
142
143
Anexo N° 9: Manual de funciones del puesto.
MANUAL DE FUNCIONES PARA LA GERENCIA DE
OPERACIONES RAMPA – LIMA

OBJETIVO DEL MANUAL
El Manual de Funciones es un documento normativo de gestión, que tiene los siguientes

objetivos:
1. Definir y establecer las responsabilidades, atribuciones y funciones de los cargos

establecidos para contribuir al cumplimiento de los objetivos funcionales
establecidos en el Reglamento Interno de Trabajo.
2. Facilitar el desarrollo de las funciones operativas, así como la coordinación y
comunicación de todos sus integrantes, eliminando la duplicidad de esfuerzos,
confusión e incertidumbre para el cumplimiento de las funciones asignadas a los
cargos o puestos de trabajo.
3. Servir como instrumento de comunicación y medio de capacitación e información
para entrenar capacitar y orientación permanente al personal.
4. Establecer las bases para mantener un efectivo sistema de control interno y facilitar
el control de las tareas delegadas.
ALCANCE
El presente Manual de Funciones, es de aplicación obligatoria para los colaboradores
operativos de TALMA SERVICIOS AEROPORTUARIOS S.A

144
CRITERIOS DE DISEÑO
Para el desarrollo del presente manual se han aplicado criterios que a continuación se
mencionan:
1. Eficacia y Eficiencia
La eficacia expresada como la capacidad de los colaboradores para alcanzar las
metas y resultados planificados, por lo cual las funciones se deben distribuir
adecuadamente, asegurando el cumplimiento de los objetivos funcionales,

aprovechando al máximo los recursos disponibles y estableciendo funciones que
aseguren la evaluación de resultados.
La eficiencia está referida a producir el máximo resultado con el mínimo de

recursos, energía y tiempo. Se busca la mayor eficiencia en la utilización de los
recursos, por lo tanto, se deben eliminar la duplicidad o superposición de

funciones y atribuciones entre funcionarios y servidores.
2. Racionalidad
Las funciones deben diseñarse o rediseñarse con el fin de obtener el máximo de
efectividad con el menor costo posible.
La idea de la nueva estructura de organización, parte de la idea de estandarizar
por zonas la supervisión, las cuales se definen a continuación:
• Zona 01: Desde el PEA 07 hacia los PEAS del lado norte.
• Zona 02: Desde el PEA 08 hasta el PEA 19.
• Zona 03: Desde el PEA 20 hacia los PEAS del lado sur.
3. Unidad de Mando
145
Todo cargo dependerá jerárquicamente de un superior
4. Autoridad y Responsabilidad
Se debe establecer con claridad las líneas de autoridad, así como los niveles de
mando y responsabilidad funcional, para que los colaboradores de nivel superior
puedan delegar autoridad necesaria a los niveles inferiores y se puedan adoptar

decisiones en los procesos de operación y cumplir con las responsabilidades
asignadas.
Las responsabilidades deben ser claramente definidas, para que no exista el riesgo
que pueda ser evadida o excedida por algún colaborador. La delegación de la

autoridad debe tener un medio efectivo de control, para establecer el
cumplimiento de las funciones y tareas asignadas. Por su parte, todo colaborador

debe estar obligado a informar a su superior sobre las tareas ejecutadas y los
resultados obtenidos, en función a lo que espera lograr.
5. Trabajo en Equipo
La conformación de equipos de trabajo, permite simplificar y flexibilizar la
organización, acortando y agilizando la cadena de mando y facilitando
preferentemente la ubicación en esos niveles a personal profesional, para
disminuir de esta forma los costos, al requerir menos cargos jefaturales, asimismo
facilita que las comunicaciones sean más directas, reduciendo el papeleo y la

formalidad burocrática.
6. Mejoramiento Continuo
146
Actividad recurrente para aumentar la capacidad de TALMA SERVICIOS

AEROPORTUARIOS S.A para lograr satisfacer las necesidades de los clientes, por
estar en permanente cambio e innovación.
7. Planeamiento y actualización del Manual de Funciones

La organización debe responder a objetivos definidos en el proceso de
planeamiento estratégico que permita el uso racional de los recursos humanos,
materiales y financieros.
La organización es dinámica y el Manual de Organización y Funciones podrá ser
actualizado, de requerirse la ejecución de nuevas funciones, buscando el

equilibrio, flexibilidad y capacidad de desarrollo en la asignación de funciones
entre sus miembros integrantes.

147
ORGANIGRAMA
La Gerencia de Operaciones Rampa – Lima tiene la siguiente estructura organizacional:
GERENTE OPERACIONES
RAMPA LIMA
JEFE DE OPERACIONES
SUPERVISOR GENERAL DE
OPERACIONES
SUPERVISOR DE
OPERACIONES
SUPERVISOR ZONAL
SUPERVISOR DE ÁREA
OPERADOR LIDER
OPERADOR DE RAMPA 3
OPERADOR DE RAMPA 2
OPERADOR DE RAMPA 1
AUXILIAR DE RAMPA
148
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES POR ÁREAS

149
UNIDAD DE NEGOCIO RAMPA

SUPERVISIÓN DE AREA
ÁREA CABINA
Función del área:

El área de Cabina tiene por función realizar la limpieza de la cabina, galley y baños de la aeronave,
así como la reposición de suministros según los requerimientos del cliente.
Cargos involucrados:
Supervisor de Cabina:
• El Supervisor de Cabina tiene por función realizar el control del personal a cargo, verificando
el status de los turnos y aplicando, de ser necesario, medidas para prevenir las contingencias
de los mismos.
• Llevar a cabo el control de los equipos del área, verificando su buen funcionamiento y
seguimiento a los respectivos mantenimientos.
• Realizar tareas de coordinación constante en las operaciones de cada turno de trabajo, con
los encargados de las líneas aéreas.
• Capacitar al personal a cargo y supervisar todos los servicios que se brindan en la
plataforma.
• Realizar el seguimiento correspondiente a todo tipo de solicitudes y observaciones llevadas
a cabo en los turnos de trabajo.
Posiciones requeridas: Supervisor de Área
Encargado Zonal:
• El Encargado Zonal tiene por función apoyar al Supervisor de Cabina en las actividades de
control del personal y de los equipos de turno, además de organizar los grupos de trabajo
de acuerdo a la disponibilidad de los colaboradores.
• Informar al Supervisor de Cabina el status de las actividades y verificar que el personal
cuente con el uniforme respectivo e implementos de seguridad completos.
• Responsable de verificar el servicio de limpieza y el cumplimiento de los requerimientos
dados por el cliente.
• Llevar a cabo la clasificación y archivo de los reportes de calificación de los servicios
brindados, e informar al Supervisor de Cabina las observaciones realizadas.
Posiciones requeridas: Operador 1 / Auxiliar

150

SUPERVISIÓN DE ÁREA
ÁREA CABINA
Encargado de APV:
• El Encargado APV tiene por función llevar a cabo la gestión de manejo y distribución de
diarios, según los destinos y conexiones, así como realizar el respectivo control durante el
turno asignado.
• Responsable de hacer la entrega de audífonos según requerimiento del cliente.
• Coordinar el cumplimiento de los requerimientos del servicio con los encargados de la línea
aérea.
• Responsable de la distribución de suministros y materiales, de acuerdo a los diferentes tipos
de servicio que se brindan durante los turnos de trabajo; así como su regojo en los PEA’s de
la plataforma.
• Encargado de transportar los suministros y materiales proporcionados por la línea aérea
hacia la base.
• Administrar/transportar Back Up de equipos (aspiradoras), materiales y diversos
suministros que se puedan requerir en los servicios a brindar.
Posiciones requeridas: Operador 1
Encargado Almacén:
• El Encargado de Almacén es responsable del control y entrega de equipos (Aspiradoras y

Equipos Nextel) a los responsables de grupo.
• Encargado de la preparación de los materiales y suministros (Jabones, bolsas, papeles, etc.),
según sea el requerimiento del turno de trabajo
• Encargado de recepcionar y llevar el control de los materiales y suministros de las líneas
aéreas clientes (Almohadas, fundas, jabones, bolsas, etc.).
• Coordinar con el Supervisor de Cabina las contingencias presentadas en la operación como
falta de materiales, equipos inoperativos, etc.
Posiciones requeridas: Auxiliar
Operador:
• El Operador es responsable del traslado del personal de Cabina en la plataforma de

operación.
• Encargado de apoyar en el traslado de suministros a utilizarse en los servicios contratados.
• Coordinar con el Supervisor de Cabina, APV y CCO los requerimientos del turno de trabajo.
151

ÁREA CABINA
• Responsable de velar por el uso adecuado de las unidades y la recarga de combustible.

• Brindar información sobre el movimiento y el status de los servicios que se brindan en la
operación.
Auxiliar:
• El Auxiliar es el encargado de realizar la limpieza de la Cabina, galley y baños, así como de

reponer los suministros de las aeronaves, a fin de cumplir con los procedimientos de
seguridad operaciones y los requerimientos de las aerolíneas clientes.
• Responsable del cuidado de los implementos y equipos asignados.
• Coordinar con el responsable de la aerolínea, APV y Supervisor de turno el estatus de los
servicios brindados.
• Brindar apoyo en las actividades propias de la operación, como colocación de escaleras y
conos, y traslados de los coches de bebe.
• Encargado de tomar los datos del servicio realizado como: tiempos de atención, calificación
del servicio, observaciones, demoras y retrasos, para comunicarlos oportunamente al
Supervisor de Cabina / Encargado de turno.

152

ÁREA EQUIPAJES
Función del área:
El área de Equipajes tiene por función la manipulación y acondicionamiento de los equipajes de

llegada y salida.
Supervisor de Equipajes:
• El Supervisor de Equipajes tiene por función realizar el control del personal a cargo,
verificando el status de los turnos y aplicando, de ser necesario, medidas para prevenir las
contingencias de los mismos.
• Llevar a cabo la gestión de los equipos motorizados a emplear en la operación, verificando
su buen funcionamiento y realizando el seguimiento a los mantenimientos requeridos.
• Realizar tareas de coordinación constante en las operaciones con los encargados de las
líneas aéreas para atender los requerimientos en el turno.
• Realizar el seguimiento correspondiente a todo tipo de solicitudes y observaciones llevadas
a cabo en los turnos de trabajo.
Encargado de Salida de Equipajes:
• El Encargado de Salida de Equipajes tiene por función distribuir al personal en las diferentes
fajas para cubrir los servicios a brindarse según la programación las líneas aéreas clientes.
• Encargado de interactuar con la línea aérea cliente en la preparación y durante la atención
de los vuelos nacionales e internacionales en el túnel y tango 6.
• Coordinar con los encargados LATAM/Avianca la administración del personal para los
servicios a brindar a estos clientes.
• Coordinar los relevos y refrigerios del personal del área de Equipajes.
• Encargado de verificar que el personal de la operación cuente con todos los implementos
de seguridad (EPP).

153

ÁREA EQUIPAJES
Encargado de Aduanas:
• El Encargado de Aduanas tiene por función distribuir al personal según la programación para
cubrir los servicios a brindarse en las diferentes fajas de llegada.
• Encargado de la revisión de las carretas vacías, antes de su retiro del área de trabajo.
• Encargado de realizar la descarga de los equipajes de llegada a la faja correspondientes con
el personal de turno.
• Encargado de revisar que los equipajes descargados a las fajas correspondan solo al destino
Lima (LIM) y no sean equipajes de conexión.
de seguridad (EPP).
Encargado de Counter:
• El Encargado de Counter tiene por función distribuir al personal según la programación de

vuelos para cubrir los servicios a brindarse en las diferentes fajas del Counter.
• Encargado de velar por el correcto envío de equipajes según sea el vuelo nacional o
internacional.
• Responsable de velar por el cumplimiento de los procedimientos de parte del personal
asignado al área de Counter.
de seguridad (EPP).
Encargado LATAM:
• El Encargado de LATAM tiene por función distribuir al personal según la programación para
cubrir los servicios a brindarse en las fajas 1 y 2 (Fajas de la línea aérea LATAM).
• Participar en el acondicionamiento de los equipajes de vuelos nacionales e internacionales
de LATAM.
• Encargado de la distribución de formatos a los tractoristas y responsables de faja.
• Encargado de velar por el correcto llenado de los respectivos formatos de control.

154

ÁREA EQUIPAJES
Encargado AVIANCA:
• El Encargado de AVIANCA tiene por función distribuir al personal según la programación

para cubrir las conciliaciones de vuelos.
• Encargado de asignar al personal para nivel 3 y para el recojo de materiales frágiles.
• Encargado de asignar al personal que realizará el control de Rayos X a los equipajes que
llegan en conexión en Tango 6.
• Encargado de la revisión de las hojas de conciliación de vuelos que salen del área Siberia.
• Encargado de contestar los requerimientos adicionales en la radio Motorola de la línea
aérea cliente Avianca.
Operador:
• El Operador es responsable del traslado de equipajes entre las PEA´s y las zonas de
llegada/salida de equipajes.
• Encargado de realizar apoyo en el traslado de elementos (carretas, ULD) y ordenamiento
del área.
Auxiliar de aduanas:
• El Auxiliar de aduanas es el encargado de la toma de tiempos de la llegada de los equipajes

de PEA hacia Aduana Nacional e internacional.
• Registrar los quiebres de los vuelos en los equipajes demorados.
• Verificar el cumplimiento de los procedimientos en la desestiba de equipajes en las fajas.
Auxiliar:
• El Auxiliar es el encargado de realizar la estiba y desestiba de equipajes en las fajas.

• Encargado de manipular y acondicionar los equipajes de manera adecuada y conforme a los
requerimientos de la línea aérea cliente.

155

ÁREA CARGA
Función del área:
El área de Carga tiene por función el traslado de carga entre las zonas de transferencia, frío aéreo y
plataforma.
Supervisor de Carga:
• El Supervisor de Carga tiene por función realizar la asignación del personal y de los equipos
necesarios para el servicio de traslado de carga nacional e internacional.
• Encargado de administrar al personal y equipos tractores de acuerdo al requerimiento de
las operaciones y la disponibilidad de los mismos.
• Coordinar con las líneas aéreas clientes los movimientos de carga en las diversas áreas
(Importaciones, frio aéreo, conexiones).
• Responsable de asegurar la atención de los requerimientos de las aerolíneas clientes,
aplicando medidas que puedan salvaguardar las contingencias del turno.
• Supervisar las actividades del personal asignado al área de Carga, asegurando que se
cumplan los procedimientos de seguridad operacional.
• Coordinar con los almacenes (LCC) los requerimientos de traslado de Carga.
Encargado de Salida de Frio y Conexiones:
• El Encargado de Salida de Frio y Conexiones tiene por función gestionar la información

registrada de los diversos movimientos en el área de Carga en Frio Aéreo y Conexiones.
• Coordinar la asignación de recursos con el Supervisor de Carga para cumplir con los
requerimientos de la operación en traslado de carga de frío y Conexiones.
• Realizar tareas de apoyo en la operación de traslado de carga, movilizándose entre los
diferentes puntos de la operación.
• Realizar actividades de coordinación en ausencia del Supervisor de Carga.

156

ÁREA CARGA
Operador:
• El Operador es responsable de realizar el traslado de Carga entre la plataforma y la zona de

transferencia, cumpliendo con los procedimientos operativos y de seguridad.
• Encargado de movilizar equipos (Portapallet, Portacontenedor, Carretas) y elementos

(ULD´s) a utilizarse en las operaciones de traslado de carga.
• Realizar tareas de apoyo, según indicaciones del Supervisor de Carga.
Auxiliar:
• El Auxiliar es el encargado de realizar tareas de soporte para el traslado de Carga, como

enmalle y enganche de equipos, cumpliendo con los procedimientos de seguridad
operacional.
• Encargado de realizar tareas de ordenamiento y limpieza en la zona de transferencia.

157

ÁREA EQUIPOS
Función del área:
El área de Equipos tiene por función asegurar el cumplimiento de la dotación de equipos requeridos
de acuerdo a la necesidad en la operación.
Supervisor de Equipos:
• El Supervisor de Equipos tiene por función realizar el control periódico de los equipos
operativos e inoperativos.
• Encargado de recabar información para el requerimiento de equipos de los turnos
programados.
• Coordinar con el Supervisor de Operaciones el cumplimiento de la dotación de equipos.
• Dar el visto bueno final al estado de los equipos que salen de mantenimiento a fin de llevar
a cabo el seguimiento correspondiente.
• Responsable que el control en el sistema SIATA de los mantenimientos correctivos este
actualizado de forma diaria.
• Identificar los requerimientos de la operación y coordinar las medidas para salvaguardar
cualquier contingencia que se presente.
• Asistir diariamente a la reunión de coordinación con Mantenimiento y coordinar la
localización de los equipos para su traslado a la base.
Encargado de Recarga de Combustible:
• El Encargado de Recarga de Combustible tiene por función llevar a cabo la recarga de

combustible Diesel, Gasolina o Gas en los equipos, así como llevar el control de la frecuencia
de recarga de los mismos.
• Realizar las coordinaciones para el abastecimiento de combustible Diesel, Gasolina o Gas.
• Encargado de realizar tareas de ordenamiento de balones de gas en el área de recarga de
combustible para hacer cumplir los procedimientos establecidos.
• Coordinar con el Supervisor el estado del combustible y las observaciones que puedan
presentarse.

158

SUPERVISIÓN ZONAL
ÁREA ZONAL
Función del área:
El área de Supervisión Zonal tiene por función asegurar la adecuada prestación de servicios de
atención terrestre a las aeronaves cumpliendo con los procedimientos de seguridad y los estándares
de calidad de los clientes en las 03 zonas definidas en el AICH.
Supervisor Zonal:
• Encargado de salvaguardar la integridad de las aeronaves y de los colaboradores durante la

ejecución de los servicios brindados en la plataforma de operación.
• El Supervisor Zonal tiene la función de supervisar a los Operadores Líderes y a sus grupos de
trabajo en el desarrollo de sus labores dentro de las zonas establecidas, asegurando el
cumplimiento de los procedimientos de seguridad y los estándares de calidad de los
clientes.
• Asegurar el abastecimiento de recursos para las zonas asignadas en la plataforma de
operación, con la finalidad de cumplir con las políticas y procedimientos establecidos.
• Verificar y asegurar que la atención a las aeronaves en las zonas asignadas se lleve a cabo
de acuerdo a los requerimientos de las líneas aéreas clientes, para cumplir con los
parámetros y tiempos establecidos, reportando directamente al supervisor de operaciones.
Operador Líder:
• El Operador Líder es el encargado de liderar al grupo de trabajo asignado para las

operaciones en la plataforma, a fin de asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad
de los clientes.
• Administrar y emplear correctamente los recursos utilizados en las operaciones en la
plataforma.
• Verificar y asegurar que la estiba y desestiba de las aeronaves se realicen de acuerdo a los
requerimientos de las líneas aéreas clientes.
• Asegurarse que las aeronaves no sufran daños ocasionados por la operación de los equipos
en la plataforma.
Posiciones requeridas: Operador Líder

159

SUPERVISIÓN ZONAL
ÁREA ZONAL
Operador:
• El Operador es responsable de operar los equipos motorizados de acuerdo a las

habilitaciones correspondientes, a fin de asegurar la atención oportuna de las aeronaves.
• Operar los equipos motorizados cumpliendo los procedimientos de seguridad establecidos
por las autoridades competentes.
Posiciones requeridas: Operador 1, Operador 2, Operador 3
Operador 1: Habilitado para operar los equipos EM, FT, TR, CB y CA

Operador 2: Habilitado para operar los equipos LO, EM, PE, AR, AA, FT, TR, CB y CA
Operador 3: Habilitado para operar los equipos PM, LO, EM, PE, AR, AA, FT, TR, CB y CA
Equipos:
PM Tractor de remolque de aviones
LO Loader
EM Escalera motorizada
PE Planta eléctrica
AR Arrancador neumático
AA Aire acondicionado
FT Faja transportadora
TR Tractor de remolque de equipajes
CB Carro de baños
CA Carro de agua
Auxiliar:
• El Auxiliar es el encargado de realizar las tareas de estiba y desestiba en el área asignada de

acuerdo a las normas y políticas establecidas.
• Cumplir con los procedimientos de seguridad operacional en todas las tareas asignadas en
la plataforma de operación.

160

SUPERVISIÓN DE OPERACIONES
ÁREA OPERACIONES
Función del área:
El área de Supervisión de Operaciones tiene por función dirigir y manejar los servicios que se ofrecen
durante los turnos de trabajo, y gestionar los requerimientos de las aerolíneas clientes con la
finalidad de conservar los estándares de calidad y normas establecidas.
Supervisor de Operaciones:
• El Supervisor de Operaciones tiene la función de supervisar las actividades planificadas y

coordinar su normal desarrollo, asegurando el cumplimiento de los procedimientos de
seguridad y los estándares de calidad de los clientes en los PEAS.
• Asegurar el abastecimiento de recursos (equipos y personas) en la operación y la utilización
equitativa de los mismos, con la finalidad de optimizar los recursos disponibles y cumplir
con los objetivos establecidos.
• Verificar y asegurar que las tareas, servicios y atención a las aeronaves se efectúen de
acuerdo a los requerimientos de las líneas aéreas clientes, para cumplir con los parámetros
y tiempos establecidos.
• Asegurar que los bienes propiedad del cliente no sufran daños, salvaguardando la integridad
de las aeronaves y de los colaboradores (uso de EPPs), con la finalidad de asegurar el
cumplimiento de los procedimientos de seguridad establecidos, reportando al Supervisor
General de Operaciones.
Posiciones requeridas: Supervisor de Operaciones

161

SUPERVISIÓN GENERAL DE OPERACIONES
ÁREA SUPERVISION GENERAL
Función del área:
El área de Supervisión General de Operaciones tiene por función Administrar, dirigir, supervisar y
gestionar todos los servicios que llevan a cabo en todo el proceso de la operación de carga y atención
de aeronaves, con la finalidad de asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad de la
organización.
Supervisor General de Operaciones (Operativo):
• El Supervisor General de Operaciones (Operativo) tiene la función de fiscalizar y evaluar el

desempeño del personal que intervienen en los diferentes procesos de la operación de
carga y atención de aeronaves
• Asegurar el cumplimiento de las disposiciones y políticas emitidas por la Dirección General
de Aeronáutica, realizando su difusión a todo el personal involucrado en las operaciones.
• Gestionar las oportunidades de mejora para asegurar la satisfacción del cliente en los
servicios ofrecidos, con la finalidad de cumplir con los objetivos y procedimientos
establecidos.
• Llevar a cabo la ejecución de planes y proyectos de mejora en la Unidad de Negocio.
• Participar en el desarrollo de las actividades que fomentan la mejora del clima laboral.
Posiciones requeridas: Supervisor General de Operaciones
Supervisor General de Operaciones (Administrativo):
• El Supervisor General de Operaciones (Administrativo) tiene la función de desarrollar y

gestionar proyectos de mejora continua que involucren al personal, equipos y procesos de
la organización, a fin de garantizar la satisfacción del cliente en los servicios ofrecidos.
• Gestionar al personal operativo, asegurando el adecuado cumplimiento de sus funciones en
la plataforma de operación; realizando seguimiento a los ascensos de operadores líderes,
procesos de habilitación de operadores, entre otros.
• Llevar a cabo acciones correctivas y preventivas del personal y de los equipos en
coordinación con los responsables, para asegurar el levantamiento de las observaciones
realizadas de parte de los clientes.
162
• Realizar una revisión aleatoria al cumplimiento de procedimientos de la estructura de

supervisión en general con el objetivo de proponer oportunidades de mejoras integrales y
poder afianzar la cultura de seguridad operacional de la compañía.
• Participar en la gestión de formación de operadores para las distintas áreas de la operación.
• Reemplazar a la jefatura de operaciones cuando se requiera.
• Participar en el desarrollo de las actividades que fomentan la mejora del clima laboral.
Posiciones requeridas: Supervisor General de Operaciones

163
Anexo N° 9: Cuadro de presupuesto de elaboración de Tesis.
DETALLE POR RUBRO

INGRESOS
TOTAL INGRESOS 0.00
COSTOS
BIBLIOGRAFÍA
LIBROS 500.00
REVISTAS 150.00
CONFERENCIAS 600.00
INTERNET 400.00
ASESORAMIENTO 700.00
FOTOCOPIAS 100.00
ANILLADOS 15.00
SUBTOTAL BIBLIOGRAFÍA 2,465.00
USO DE EQUIPOS
ENERGÍA ELÉCTRICA 300.00
DEPRECIACIÓN DE COMPUTADORA 350.00
LÍNEA TELEFÓNICA 300.00
TONER 157.50
USB 25.00
SUBTOTAL USO DE EQUIPOS 1,132.50
MOVILIDAD
PUBLICA 300.00
TAXIS 300.00
SUBTOTAL MOVILIDAD 600.00
ÚTILES DE OFICINA
PAPEL BOND A4 20.00
LAPICEROS 20.00
LÁPICES 6.00
BORRADOR 4.00
LIQUIDO CORRECTOR 6.00
RESALTADOR 16.00
SUBTOTAL ÚTILES DE OFICINA 72.00
OTROS
REFRIGERIOS 375.00
SUBTOTAL OTROS 375.00
TOTAL COSTOS 4,644.50
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO S/. 4,644.50

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FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial

MEJORA DEL PROCESO DE SUPERVISIÓN DE UN

Tesis para optar el Titulo de Profesional de Ingeniero Industrial y

YOSSET NICOLAS GUTIERREZ VALDEZ

JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL

Entregado por: Aprobado por:

Graduando Asesor de Tesis

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

MEJORA DEL PROCESO DE SUPERVISION DEL TERMINAL AEREO

En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad y

Lima, agosto del 2019

Yosset Nicolas Gutierrez Valdez

Incluso un error puede resultar ser la única

cosa necesaria para un valioso logro.

(Henry Ford, 1863)

Identificación del Problema 22

Formulación del Problema 25

PROCEDIMIENTOS Y METODOS DE ANALISIS 57

Anexo N° 1: Programación de seguimiento en campo – Job Shadowing 124

Anexo N° 2: Formato de toma de tiempos en campo. 125

Anexo N° 3: Resultados de muestreo representativo 126

Anexo N° 4: Boletín informativo sobre ubicación de equipos. 131

Anexo N° 5: Rol de relevo de Radios portátiles entre supervisores 132

Anexo N° 6: Perfil del puesto de supervisor Zonal 133

Anexo N° 7: Boletines de concientización al personal operativo. 136

Anexo N° 8: Plan de Capacitación – Sumillas 139

Anexo N° 9: Cuadro de presupuesto de elaboración de Tesis. 163

Tabla 1: Movimiento de pasajeros del AIJCH – Histórico. 22

Tabla 2: Conformidad de servicios 2015 - 2016 28

Tabla3: Conformidad de servicios - 2017 28

Tabla4: Conformidad de servicios - 2018 29

Tabla 5: Cantidad de accidentes de personas por año 30

Tabla 6: Cantidad de accidentes a aeronaves por año 31

Tabla 7: Detalle de fortalezas y debilidades del modelo actual de Supervisión 60

Tabla 8: Resultados de toma de tiempos 01 - Promedios 70

Tabla 9: Resultados de toma de tiempos 02 - Promedios 71

Tabla 10: Relación entre las variables independiente y dependientes. 79

Tabla 12: Vuelos promedio mensuales por Cuenta - 2019 81

Tabla 13: Seguimiento a eventos operativos – 2019 98

Tabla 14: Bitácora de control en campo 101

Tabla 15: Gantt para control del proyecto 102

Tabla 16: Estructura anterior – Categoría de supervisión por cuentas 103

Tabla 17: Estructura propuesta – Categoría de supervisión por Zonas. 103

Tabla 18: Cantidad de accidentes con aeronaves por año 107

Tabla 19: Papeletas por gravedad del 2018 108

Tabla 20: Costo por tipo de papeleta 109

Ilustración 1: Detalle de aerolíneas y puestos de estacionamiento- AIJCH 23

Ilustración 2: Estructura de supervisión actual 25

Ilustración 3: Diagrama ISHIKAWA para las causas de Servicios no conformes,

Ilustración 4: Diagrama ISHIKAWA para las causas de la deficiente supervisión en la

Ilustración 5: Ciclo DMAIC 39

Ilustración 6: Distribución de la plataforma 59

Ilustración 7: Estructura actual de supervisión. 61

Ilustración 8: Análisis de Actividades y funciones 69

Ilustración 9: Mapa del aeropuerto internacional Jorge Chavez 85

Ilustración 10: Mapa del aeropuerto divido en 3 zonas. 85

Ilustración 11: SIATA TABLET 87

Ilustración 12: Software de GPS de equipos 94