DÉCIMO QUINTA SEMANA

 Cultura Organizacional.
 Principios .
 Clima Organizacional y factores

1. CULTURA ORGANIZACIONAL

Organización inteligente es aquella que construye una filosofía de gestión

compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante
retroalimentación con su interior (empleados) y con su exterior (en este caso
sus clientes).

¿Cómo construir una filosofía de gestión?

El primer paso para crear una organización inteligente, es el análisis de su

desempeño interno, para la construcción de estrategias de largo plazo y una 
filosofía de gestión.

  Los instrumentos a usar pueden ser:

a. Desarrollo de un perfil de organización a través de las experiencias

pasadas: Consiste en recoger el desempeño de la empresa, su historial
laboral, y su pasado organizacional, es decir, los sistemas de
administración utilizados.
b. Definición de un marco filosófico y una misión: Que creemos acerca
de la empresa, cuáles deben ser sus principios, objetivo etc.

c. Definición de competencias: Tiene que ver con ¿Cuál será el

desempeño que queremos lograr en la empresa?, en relación a la filosofía
propuesta.

d. Desarrollo de un plan estratégico: Documento en donde se definan

todos los puntos anteriores.

Importante: Para que funcionen las organizaciones inteligentes los

puntos anteriores deben partir del trabajo en todos los niveles de la
organización 

2.- PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

Tenemos una filosofía, unos principios y un plan estratégico... ¿Cómo

logramos que esta construcción sea parte de todos los miembros de la
empresa? Básicamente con dos principios fundamentales:

a. Relaciones cálidas y de apoyo.

 Cada día, las organizaciones le deben dar más importancia a las
relaciones en la empresa. El éxito depende cada día más de la calidad
de los grupos de trabajo y de las pequeñas unidades que conforman las
organizaciones.

b. Administración por liderazgo.  

Una organización inteligente deberá basar su organización en la

administración por liderazgo, es decir, debe darle prioridad a los más
capaces con criterio de justicia y equidad.

Los principios de liderazgo que se deben manejar son:

 El líder debe involucrar a todos los trabajadores en una discusión

abierta y continua sobre la gestión y la calidad de los procesos.
 El líder modela el trabajo de manera que el trabajador pueda saber
exactamente que es lo que se espera de él.

 Los trabajadores deben ser responsables de controlar la calidad de

su propio trabajo, pues conocen la filosofía de calidad de la empresa.

 Los niveles de calidad dependerán entonces de la confianza entre

administradores, trabajadores o ejecutivos.

3. CLIMA ORGANIZACIONAL

Busca un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así

alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.

En este documento analizaremos las causas que generan un cierto ambiente y

las consecuencias negativas y positivas del clima dentro de una determinada
organización.Para explorar este interesante tema nos encontraremos con la
opinión de importantes estudiosos del tema y también nos apoyaremos de
manera importante en las definiciones dadas por destacados autores
contemporáneos, acerca de la temática en estudio.

Antes de comenzar a analizar el tema del Clima Organizacional se estima

conveniente dar una definición que en pocas palabras englobe el significado del
termino Clima Organizacional.El ambiente donde una persona desempeña su trabajo
diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre
el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos
estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este
puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en
su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella,
puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y
directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente
en el desempeño de la organización.
Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las
últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones
que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.
Esta última definición pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a
investigar este tema, Alexis Goncalves.Un sentido opuesto es el entregado por
Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente
compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su
desempeño.

El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que

causa en estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos;
otras, se enfrentan a unos que son más dinámicos.

Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los
dinámicos, y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el
administrador tratará de reducirla al mínimo.

Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización. La

explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente
como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño
organizacional.Para resumir, diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la
Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización
y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve.Estos factores no
influyen directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones que sus
miembros tengan de estos factores.
Factores que conforman el Clima 0rganizacional

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un

miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales
existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo,
estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y
otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización. De ahí que
el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y
organizacionales.

El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características,

entre las que podemos resaltar: 

a.- El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en

que se desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser externas
o internas.

b.- Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que
se desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima
organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que
se desenvuelve.

c.- El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas

que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de
reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando
aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que
hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya
sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.

Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo,

se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una
misma empresa. 

El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos

que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. El Clima
Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura
organizacional de una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el
patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de
una organización.

Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la
organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las
percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización,
determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la
organización.Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y
prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo
(sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.). 

Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del

ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la
organización, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona pueda
trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de
ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la

organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros
tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las
siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción,
adaptación, innovación, etc.

Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación,

alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.

En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una

organización, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se
tornan las relaciones dentro y fuera de la organización.

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales,

de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Según Litwin y Stringer estas
son las escalas del Clima Organizacional:

1. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas,
obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su
labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización
pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal y poco estructurado o jerarquizado. 

2. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización

acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la
medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir,
el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su
función dentro de la organización. 

3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa

recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el
premio que el castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la
organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a
hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano
plazo.

4. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen
respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño
de su labor. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener
un clima competitivo, necesario en toda organización.

5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de

la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y
fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de
toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica
de la organización y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de
amistad, que se puede dar entre los miembros de una organización.

6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del
grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.

7. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización

perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización.

8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír

diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un
papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un
determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las
distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto.

9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro

valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En
general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización.

La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un

proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y
de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que
uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la
solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos
de medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del
personal y como antes se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente
comportamiento y desempeño laboral. 

De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento

profundo de la materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo componen,
por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.

Segunda Sesión

ORGANIZACIONES INTELIGENTES:

La sustitución de la sociedad de la información por la sociedad del conocimiento, ha

puesto de manifiesto la necesidad de ampliar y mejorar constantemente el capital
intelectual, para potenciar las ventajas comparativas y competitivas de las
organizaciones empresariales modernas.

Es así que la gestión del conocimiento supone organizaciones inteligentes, capaces

de aprender y, con ello, expandir sus posibilidades de crecimiento. Para dicha
organización, no basta con adaptarse y sobrevivir, lo cual es importante y necesario,
hay que integrar al aprendizaje adaptativo, uno generativo, es decir, desarrollar la
posibilidad de crear.

Para Peter Senge, autor del libro La Quinta Disciplina, la construcción de una
organización con autentica capacidad de aprendizaje y creatividad, se basa en el
desarrollo de cinco disciplinas:

 Pensamiento sistémico: es decir, poseer una visión global y de la

interrelación de sus partes.
 Dominio personal: se refiere a la disciplina que permite aclarar y ahondar
continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar
paciencia, ver la realidad con objetividad y conectar el aprendizaje personal al
colectivo.

 Modelos mentales: se refiere a los supuestos hondamente arraigados,

generalizaciones e imágenes que influyen en nuestro modo de pensar,
comprender y actuar, es decir, son nuestros mapas mentales. Esta disciplina
apunta a sacar a la superficie y hacer conscientes nuestros modelos internos,
para hacerlos consistentes con la realidad y que jueguen a favor de nuestros
objetivos.

 Construcción de una visión compartida: se refiere a la construcción de una

visión de futuro compartida y estimulante para los miembros de la
organización.

 Aprendizaje en equipo: desarrollar la creatividad, la flexibilidad y el diálogo al

interior de los equipos, resulta fundamental para determinar la capacidad de
aprendizaje de la organización, por ser éstas sus células o unidades
fundamentales.

Una vez potenciadas estas disciplinas, la organización se encuentra en condiciones

de potenciar el aprendizaje individual y colectivo y administrar el conocimiento, en
función de las estrategias del negocio.

Diferentes autores y especialistas como Argyris, definen el aprendizaje de las

organizaciones como el proceso de descubrimiento y corrección de errores. Las
organizaciones aprenden a través de los individuos, que actúan como agentes para
ello.

Es así que Huber considera cuatro estructuras básicas para el aprendizaje en las
organizaciones: la adquisición de conocimiento; la distribución de información;
la interpretación de información y la memoria de la organización.
Para que las organizaciones desarrollen su capacidad de aprendizaje y gestionen el
conocimiento, es decir, se constituyan en organizaciones inteligentes, han debido
cambiar su visión respecto del trabajo, pasando de un enfoque instrumental a una
visón que integra los beneficios intrínsecos, aquellos que guardan una mayor
coherencia con las aspiraciones humanas y que no sólo se restringen a la
satisfacción de las necesidades más básicas definidas por Maslow (fisiológicas, de
protección y seguridad).

¿Qué es el conocimiento?

Conocimiento no es lo mismo que datos. Ni siquiera lo mismo que información. Los

datos son los elementos base de la pirámide del conocimiento. Al conjunto de datos
organizados y analizados en un contexto determinado, le denominamos información.

Pero información, como decíamos, no es lo mismo que conocimiento. Recopilar

datos, organizarlos e incluso analizarlos, es algo que pueden hacer (y en algunos
casos mejor que los seres humanos) los computadores.

El conocimiento es identificar, estructurar y sobre todo utilizar la información para

obtener un resultado. El conocimiento requiere aplicar la intuición y la sabiduría
propios de la persona, a la información. Las notas musicales son datos. Una partitura
es un conjunto de notas, datos, organizadas de forma estructurada y coherente,
dentro de un contexto, con un fin. Ahora bien, es el conocimiento del pianista, su
sabiduría, lo que hace que los datos, la información, se conviertan en verdadero arte.

Gestión del conocimiento

En los entornos empresariales actuales de rápido cambio, las organizaciones deben

encontrar nuevas formas de utilizar el conocimiento del que disponen. Y es aquí
donde entra la gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento se centra en
descubrir lo que una organización ya conoce, en cómo localizar a las personas que
poseen conocimientos específicos y en cómo puede la organización distribuir este
conocimiento para que se use de una forma efectiva. La gestión del conocimiento se
ocupa de proporcionar el conocimiento adecuado a las personas apropiadas, en el
momento preciso para que puedan tomar las mejores decisiones y evitar repetir
errores o duplicaciones del trabajo.

El conocimiento tiene dos dimensiones: tácito e implícito. El conocimiento tácito está

en las personas. El implícito es el conocimiento soportado. El conocimiento tácito es
fruto de la experiencia, la sabiduría, la creatividad y está en el interior de cada uno de
nosotros. El conocimiento implícito es aquel que está presente en soportes como
libros, escritos, audiovisuales, etc.

Tal y como hemos comentado, el camino hacia la organización inteligente, exige una correcta
transmisión de conocimientos en el seno de la misma. La organización debe aprender. Ahora
bien, el aprendizaje no es simplemente la obtención de información, es mejorar nuestra
capacidad para iniciar acciones y lograr una mejora sostenida en el desempeño. Y la forma en
la cuál la organización entiende y facilita el aprendizaje y la innovación, la manera a través de
la cuál anima a los empleados a transmitir y recibir conocimientos, es lo que podemos
denominar "cultura de empresa."
 A TÁCITO A IMPLÍCITO

De TÁCITO Socialización Externalización

De IMPLÍCITO Internacionalización Combinación

Aprender exige transmisión del conocimiento. Como vemos en el gráfico, podemos

encontrar cuatro formas de transmisión:

 De tácito a tácito
 De tácito a implícito

 De implícito a implícito

 De implícito a táctico

1.- El paso de conocimiento tácito a tácito, se produce a través de procesos de

socialización, es decir, a través de la adquisición de conocimientos e información,
mediante la interacción directa con el mundo exterior, con otras personas, con otras
culturas, etc. el maestro enseñando al aprendiz a utilizar el molino. el pastor
enseñando a su ayudante a predecir las tormentas. etc.

2.- El paso de conocimiento tácito a implícito, se produce a través de la

externalización, que podríamos definir como el proceso de expresar algo: el diálogo.
Externalizar, es convertir ideas e imágenes y/o palabras, a través del diálogo. Por
ejemplo, a través de este trabajo, el autor está externalizando conocimientos tácitos y
convirtiéndolos en implícitos.

3.-El paso de conocimiento implícito a implícito, se denomina combinación. Un

proceso a través del cuál se recopilan e integran nuevos conocimientos,
combinándolos. Este informe (conocimiento implícito), es una combinación de
conocimientos adquiridos, a través de conocimientos implícitos, soportados en libros y
trabajos de autores como Senge, Maslow, de la Rica y otros. Y, por último, el paso de
conocimiento implícito a tácito, se puede conseguir de diferentes maneras, como por
ejemplo, la internacionalización: vivir otras experiencias, conocer otros países,
diferentes culturas.

Finalmente, es importante considerar la necesidad de una estructura que administre

el conocimiento y cuyos principales elementos son:

 La captura de conocimiento, es decir, la creación de documentos, su

conversión, su revisión, etc. (procedimientos).
 El desarrollo de infraestructuras tecnológicas y aplicaciones para la distribución
del conocimiento (servicios).

 La formación de los empleados para la creación de conocimiento

(capacitación).

 La mentalización de los empleados para que compartan su conocimiento

(socialización).
 

SINERGIA
El concepto de sinergia es sumamente interesante desde el punto de vista del trabajo
en equipo; exige aporte individual, estar informado y respeto mutuo; no se puede
imponer por orden de una autoridad ni puede ser producto de la indiferencia. El hecho
de transigir destruye la posibilidad de que surja la sinergia. La cordialidad y el mutuo
apoyo son paliativos que impiden que surja. Sólo cuando el interés en los resultados
grupales se integra con la confianza y el apoyo mutuos de los miembros del equipo,
es probable que surja la sinergia.
La sinergia es la visión que está al alcance de todo equipo en toda organización.
Puede transformarse en la norma alcanzable a que aspire el equipo. Como todos
sabemos bastante sobre lo que no se debe hacer, Qué curso puede resultar
productivo…? Que pueden hacer los líderes y los miembros del equipo para estimular
y para sostener la productividad, la creatividad y la innovación…? Cómo puede cada
individuo ser a la vez fuente y producto de la sinergia..?
La respuesta está en el equipo. Cada miembro, incluso el líder tiene que asumir la
responsabilidad de crear una visión, es decir, adoptar la visión como suya y compartir
la responsabilidad de alcanzarla.
Estrategias del trabajo en equipo
Antes de pasar adelante es necesario aclarar un punto importante. Desde el punto de
vista estratégico, cuando se desea trabajar en equipo hay cuatro enfoques tácticos
distintos:
1. Uno solo 2. Uno a uno 3. Uno a varios 4. Uno a todos 5. Todos a uno
Cuando los gerentes piensan en el trabajo en equipo, suponen (erróneamente) que
sólo ocurre en condiciones de estar las personas cara a cara, o sea cuando todos los
miembros del equipo están presentes en un mismo lugar. Piensan en reuniones,
fuerzas de tarea u otras situaciones análogas de uno a todos. Quizá suponen, como
corolario, que la acción de uno solo no es trabajo en equipo. Estos supuestos no son
válidos, pues tanto las acciones de uno solo como las de uno a todos son parte
importante de un buen trabajo en equipo. Por ejemplo, en algunos equipos puede
predominar la acción individual trabajando cada persona aisladamente, mientras los
enfoques de uno a todos se emplean con poca frecuencia y sólo para "tocar base". O
bien una tarea puede requerir interacción de uno a uno en que dos miembros trabajan
conjuntamente en determinado momento. A veces se4 necesitan interacciones de
uno a varios, trabajando juntos algunos de los miembros del equipo, pero no todos,
en una problema. El enfoque una a todos se emplea cuando la tarea exige la
intervención de todos los miembros. Hay oro aspecto del trabajo en equipo y es que
el enfoque de todos a uno ocurre cuando los miembros concentran la atención en una
persona para ayudarle a ésta a fortalecer su eficiencia personal como una unidad del
equipo.
Los equipos que funcionan sin tropiezo utilizan todos los cinco enfoques. La elección
de cualquiera de ellos es cuestión de táctica, pues depende de la situación y del
problema que se traba de resolver. Se invita a personas de fuera a participar cuando
ellas pueden contribuir significativamente a la decisión final o cuando su comprensión
y compromiso son vitales para asegurar su ejecución eficaz. Ningún enfoque es en sí
mismo más eficaz que otro. En todo caso, el gerente conserva el liderazgo, la
autoridad y la responsabilidad de las decisiones.

SIMBIOSIS
Es una interacción entre dos o más organizaciones, viviendo más o menos juntas una
asociación íntima o incluso la fusión de dos organizaciones distintos.

El término huésped es usado para el más largo - o el más grande - de los dos
miembros de una simbiosis. El miembro más pequeño es llamado simbiótico.

Las varias formas de simbiosis incluyen:

 el parasitismo, en la que la asociación es desventajosa o destructiva para la

organización de alguno de los miembros;
 mutualismo en la que la asociación es ventajosa, o a menudo necesaria para
uno o ambos y no es dañina para ninguno de los dos;
 y comensalismo, en la que un miembro de la asociación se beneficia mientras
al otro no se ve afectado.

NUEVOS CONCEPTOS Y DISEÑOS ORGANIZACIONALES

Durante el pasado Siglo XX, el pensamiento de Taylor, así como el modelo

burocrático de Weber, fueron las pautas que influyeron en la administración de las
organizaciones de la época, llevando a negociar con parámetros de la gestión
funcional, racionalista y fragmentaria, con el fin de alcanzar la maximización de la
eficiencia, la productividad y rentabilidad en desmedro del desarrollo integral de las
organizaciones de aquel momento.

Es importante destacar que este paradigma adolecía de graves deficiencias, por lo

que se hizo imprescindible la creación de otro, según opinión de Wheatley (1992) y
Senge (1994), sin embargo, pese a los avances tanto teóricos como metodológicos
por alcanzar nuevos diseños y prácticas que involucren no sólo las organizaciones
como unidades complejas, sino a la sociedad en general, siendo palpable indicadores
tales como: la flexibilidad de los procesos organizacionales, la producción ligera, la
implementación de la calidad total, la participación de los trabajadores en la toma de
decisiones y las formas organizacionales más apropiadas que han adoptado
características específicas y diversos estilos: flexible, orgánica, virtual, de red,
innovadora, inteligente, matricial, los cuales surgen como una necesidad de flexibilizar
la desburocratización, evitando la resistencia al cambio y ordenando la innovación a
reconocer las empresas orgánicas como las más exitosas e innovativas.

Ante esta realidad, las organizaciones burocráticas se hacen presentes en las

economías occidentales modernas e históricamente han tenido ventajas sobre
anteriores formas organizacionales, entre las que se destacan: la tribal, patrimonial,
política y arbitraria, caracterizadas por la disciplina, dirección, producción garantizada,
haciéndola más estable, menos corrupta e imparcial, favoreciendo la eficiencia, la
contabilidad y la producción.
Sin embargo, hay que señalar sus debilidades, tales como: la estandarización de los
procesos, la resistencia al cambio, la baja calidad del producto, la insatisfacción en el
trabajo, la pérdida de motivación y la fragmentación de las tareas.

En resumen, la organización burocrática, al ser comparada con otro sistema

organizacional, se hace más impersonal, racionalista, formal y eficiente, siendo
constantemente redefinida, en donde el trabajador conserva un papel predominante
porque entiende la situación global y estratégica en que se encuentra, a la vez
interactúa en forma lateral y verticalmente, predominando una comunicación
consultiva en vez del mandato, basando la seguridad en el control de los límites y la
organización emergente, en la flexibilidad e innovación.

En otro orden de ideas, según Bidwell (1986), los modelos de sistemas abiertos, que
toman en cuenta al factor humano, llegan a desplazar al modelo de la burocracia
porque entienden mejor la dinámica organizacional y el cambio, facilitando el
surgimiento de nuevos conceptos, como el de innovación y red, permitiendo una
mejor vinculación al análisis de las relaciones tanto inter como intra organizacionales,
es decir, comprendiendo mejor las relaciones entre los miembros de la organización y
fuera de ella.

Por otra parte, Argyris y Shon (1996) presentaron las diferencias entre el aprendizaje
organizacional y el individual, destacando que este último se presenta cuando los
miembros de una corporación siguen las rutinas que les pauta la organización,
teniendo la alternativa de reaccionar ante ellas a través de su inteligencia y hasta
pueden llegar a cambiarlas experimentando nuevas ideas, sin embargo, cuando
llegan a comunicarse con otros compañeros o autoridades validando, aprobando y
adaptando algún método en específico, se alcanza un aprendizaje organizacional.

Es importante destacar que el aprendizaje organizacional presenta dos niveles: 1 ero un

proceso simple en donde se cambian los métodos y rutinas, sin llegar a cuestionar
ningún aspecto fundamental de la estructura, los valores y los procesos de la toma de
decisiones. 2do un nivel más complejo, en donde se cuestiona la racionalidad detrás
de las acciones y las rutinas para transformar la lógica, la filosofía o las variables
fundamentales que orientan la organización.

Argyris, por su parte, hace énfasis en el aprendizaje que surge como defensa ante la
rutina, como tensión creativa que permanece en el seno de la organización,
estimulando a los individuos a reexaminar las operaciones y tareas que realizan y que
se originan de la dicotomía: deseos individuales – objetivos organizacionales.

En este orden de ideas, se puede concluir que una organización que se proponga
proteger sus capacidades mientras explora otras, fomenta nuevas actitudes, lleva
nuevas potencialidades e involucra a sus recursos humanos en dinamismos que
emergen del propio proceso de conocimiento, logrando su soporte en la interconexión
con redes inteligentes de productores, compradores e instituciones.

Es así como parte del Software de la organización es conocido como: "colectivo de

trabajo" o "calificación colectiva" para lo cual designaría un espacio de aprendizaje y
almacenamiento de experiencias y competencias dinámicas que permiten regular las
disfunciones y los imprevistos del sistema productivo en el que se integra.
Cabe destacar que el concepto "colectivo de trabajo" sólo tiene sentido cuando la
evolución de las estructuras organizativas, pone en juego zonas de autonomía,
provoca la conciencia de que el trabajo requiere su socialización para ofrecer óptimos
resultados, haciendo visible la capacidad de un grupo social para controlar el proceso
de trabajo.

Dentro del marco del aprendizaje organizacional, Simón (1991) indica que surge otro
elemento importante: "el control oculto", el cual va más allá de reglas formadas y
supervisión jerárquica, debido a que no se percibe y el cual opera a través de
mecanismos tales como: la absorción de incertidumbre, la jerga organizacional, las
tareas programadas, la estandarización de los materiales, la frecuencia, el canal de
comunicación utilizado y la interdependencia de los programas y unidades.

Por otra parte, "el control oculto" aporta importantes contribuciones que se orientan
hacia el diseño de nuevas formas organizacionales facilitando la visión integral de la
administración al relacionar los factores estructurales con los interpretativos y los de
aprendizaje.

Es importante acotar que Tono Peters señala otro elemento básico dentro del nuevo
paradigma: "estarás en control cuando las cosas estén fuera de control", esta
paradoja será la tarea fundamental del líder y el objetivo del gerente estará orientado
a manejar un número predecible de paradojas y no eliminarlas. Es así como se
definen tres habilidades básicas para una administración integral:

Habilidad política o de persuasión

Habilidad para promover la participación del empleado y del trabajo en equipo

NUEVA VISION EMPRESARIAL:

LOS 8 HABITOS DIRECTIVOS
1ºHabito Estrategico.
Al directivo le suele resultar dificil adquirir este habito, ya que siempre esta en temas
muy operativos y los arboles le impiden ver el bosque. La mision, en plan de vision
comun para todos los empleados, y las estrategias racionales de cada unidad de
negocio casi nunca suelen estar lo suficientemente claras ni coherentes ni ser lo
suficientemente desafiantes. Aunque casi siempre el equipo directivo se empeña en
demostrar que si, los empleados dicen que no y logicamente el resultado es no. Casi
siempre los costos ocultos de ese desacuerdo pasan a la empresa una factura
enorme.
Lograr una vision empresarial comun en todos los empleados es un desafio de buen
calibre y el primer indice de un liderazgo realmente eficaz. Es exactamente la
maquina del tren.

2ºHabito de los Resultados.

Casi todos los directivos que conocemos son trabajadores incansables. Muchos de
ellos con grandes conocimientos, buena experiencia y temperamento encantador. Sin
embargo, son a veces ineficaces porque se empeñan en hacer un buen trabajo
basandose en el esfuerzo, en lugar de orientarse hacia los resultados.
El resultado de la ausencia de este habito no es solo la ineficacia, sino algo todavia
mas grave: la falta de integracion de todas las funciones y operativas que desempeña
que parecen estar cada una por su lado. 

3º Habito de la Delegacion y Exigencia de Responsabilidades.

El buen habito de la delegacion es el que primero desarrolla a los profesionales, sin
este habito es inutil hablar de liderazgo, gestion del cambio, o del talento, etc. Es un
habito critico para que no se rompa la cadena de la responsabilidad y funcionen
adecuadamente todos los procesos formales organizativos que son imprescindibles,
aun cuando hoy dia se les de poca importancia. Este comportamiento conlleva
obligatoriamente un alto nivel de exigencia de responsabilidades.

4º Habito de las Prioridades.

Si los habitos anteriores se llevan a la practica, este funciona con facilidad. Si no se
tienen, es poco menos que imposible el que funcione. El centrarse sobre lo
importante y las oportunidades trabajando sobre ello, en vez de centrarse en los
continuos problemas, no es una cuestion meramente tecnica. Exige una nueva
mentalidad, asi como otra forma de ver las cosas. Nadie cambia su forma de trabajar
ni la organizacion de su departamento, si no modifica su propia escala de valores. Un
buen profesional solo tiene tiempo para realizar lo importante. 
 
5º Habito del Autodesarrollo.
Este es el habito del AUTO: Autoconocimiento, Autoimagen, Automotivacion,
Autosuperacion, Autoconfianza, Automanagement, etc. Es una Autoadiccion. Suelen
hacer falta demasiados años para conocerse uno asi mismo. Quien lo hace comunica
bien, escucha bien, mira directamente a los ojos, no se precipita, planifica de forma
realista, simplifica, trata bien a los demas, crea equipo, gestiona la situacion en
beneficio de todos.
 
6º Habito de la Comunicacion.
Este es el habito SOFT que da lugar a la comunicacion, motivacion, trabajo en
equipo, buenas relaciones y calidad personal. Estos dos primeros habitos son los mas
significativos; si estos estan adquiridos, todos los demas son mucho mas faciles. El
Habito de la Confianza es comun para Directivos y Empleados.

7º Habito de la Informacion.
La informacion influye poderosamente en la vision del empleado, le brinda nuevas
oportunidades. Neutraliza el “poder” y hace que la posicion en el organigrama no sea
tan relevante. Esta es una herramienta importante que el directivo suele manejar mal.
La informacion no son datos. Son datos interpretados y enriquecidos.
 
Una buena practica es construir y cuidar una buena red de informacion
conscientemente forzandose a captar y encontrar nuevas informaciones externas
importantes y trasladarla a otros. 

8º Habito del Cambio.

Toda empresa esta condenada de por vida a tener que estar aumentando
constantemente su productividad para mantener una rentabilidad uniforme. Es decir,
toda empresa tiene que estar transformandose constantemente en una empresa
distinta de lo que es hoy.