1.1-Guidelines For Risk Based Process Safety

Guidelines for Risk Based Process Safety – CCPS
CONTENIDO
CONTENDIO ..............................................................................................................................................................2
PRINCIPIOS DE LA SEGURIDAD DE PROCESOS BASADA EN EL RIESGO.....................................................................7
LISTA DE TABLAS .................................................................................................................................................... 12
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................................................. 14
SIGLAS Y ABREVIATURAS ....................................................................................................................................... 15
GLOSARIO .............................................................................................................................................................. 17
PRÓLOGO............................................................................................................................................................... 39
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................................................ 41
PROPÓSITO DE ESTOS PRINCIPIOS ........................................................................................................................ 42
ENFOQUE DE SEGURIDAD DEL PROCESO BASADO EN EL RIESGO......................................................................... 44
ELEMENTOS DE SEGURIDAD DE PROCESO BASADA EN RIESGOS.......................................................................... 47
APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS SEGURIDAD DE PROCESOS BASADA EN RIESGOS ............................................. 49
ORGANIZACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE SEGURIDAD DE PROCESOS BASADA EN RIESGOS .................................. 51
CAPÍTULO 1 ............................................................................................................................................................ 52
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................................... 52
1.1 PROPÓSITO DE ESTOS PRINCIPIOS .............................................................................................................. 55
1.2 ANTECEDENTES............................................................................................................................................ 60
1.3 TERMINOLOGÍA IMPORTANTE .................................................................................................................... 66
1.4 CONCEPTOS SISTEMAS DE GESTIÓN............................................................................................................ 68
1.5 ELEMENTOS DE SEGURIDAD DE PROCESOS RIESGO BASADA ..................................................................... 70
1.6 RELACIÓN ENTRE ELEMENTOS LAS SEGURIDAD DE PROCESOS BASADA EN RIESGOS Y LAS
ACTIVIDADES LABORALES .................................................................................................................................. 71
1.7 APLICACIÓN DE ESTOS PRINCIPIOS SEGURIDAD DE PROCESOS BASADA EN RIESGOS ............................... 72
1.8 ORGANIZACIÓN DE ESTOS PRINCIPIOS........................................................................................................ 75
1.9 REFERENCIAS ............................................................................................................................................... 76
CAPÍTULO 2 ............................................................................................................................................................ 78
PANORAMA GENERAL DE LA SEGURIDAD DE PROCESOS RISKBASED ................................................................... 78
2.1 ESTRATEGIAS DE DISEÑO DEL SISTEMA DE SEGURIDAD DE PROCESOS RIESGO BASADA .......................... 82
2.2 CRITERIOS DE DISEÑO DE SEGURIDAD DE PROCESOS RIESGO EN BASE Y DE MEJORA .............................. 86
2.3 USO DE LOS CAPÍTULOS DE ELEMENTOS PARA EL DISEÑO Y MEJORAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
SEGURIDAD DE PROCESOS ................................................................................................................................ 98
PARTE I ................................................................................................................................................................. 102
COMMIT PARA PROCESAR LA SEGURIDAD.......................................................................................................... 102
CAPÍTULO 3 .......................................................................................................................................................... 105
CULTURA DE LA SEGURIDAD DE PROCESOS ........................................................................................................ 105
3.1 ELEMENTO DESCRIPCIÓN GENERAL .......................................................................................................... 106
3.2 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Y CARACTERÍSTICAS ESENCIALES ............................................................. 114
3.3 ACTIVIDADES DE TRABAJO POSIBLES ........................................................................................................ 120
3.4 EJEMPLOS DE FORMAS DE MEJORAR LA EFICACIA ....................................................................................... 134
3.5 PARÁMETROS DE ELEMENTO .................................................................................................................... 140
3.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN .................................................................................................................... 143
3.7 REFERENCIAS ............................................................................................................................................. 147
CAPÍTULO 4 .......................................................................................................................................................... 148
CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS ....................................................................................................................... 148
4.4 EJEMPLOS DE FORMAS DE MEJORAR LA EFICACIA ................................................................................... 172
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4.7 REFERENCIAS ............................................................................................................................................. 178
CAPÍTULO 5: ......................................................................................................................................................... 182
COMPETENCIA DE SEGURIDAD DE PROCESOS .................................................................................................... 182
5.7 REFERENCIAS ............................................................................................................................................. 231
CAPÍTULO 6 .......................................................................................................................................................... 233
LA FUERZA DE TRABAJO PARTICIPACIÓN ............................................................................................................ 233
6.7 REFERENCIAS ............................................................................................................................................. 265
CAPÍTULO 7 .......................................................................................................................................................... 265
ALCANCE DE LAS PARTES INTERESADAS.............................................................................................................. 265
7.7 REFERENCIAS ............................................................................................................................................. 297
PARTE II ................................................................................................................................................................ 298
ENTENDER LOS PELIGROS Y RIESGOS .................................................................................................................. 298
CAPÍTULO 8 .......................................................................................................................................................... 300
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DEL PROCESO ..................................................................................................... 300
8.7 REFERENCIAS ............................................................................................................................................. 359
CAPÍTULO 9 .......................................................................................................................................................... 360
IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y ANÁLISIS DE RIESGOS ...................................................................................... 360
9.7 REFERENCIAS ............................................................................................................................................. 413
PARTE III ............................................................................................................................................................... 413
GESTIÓN DE RIESGOS .......................................................................................................................................... 413
CAPÍTULO 10 ........................................................................................................................................................ 417
PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS.......................................................................................................................... 417
10.1 ELEMENTO DESCRIPCIÓN GENERAL ........................................................................................................ 417
10.2 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Y CARACTERÍSTICAS ESENCIALES ........................................................... 420
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10.3 ACTIVIDADES LABORALES POSIBLES ........................................................................................................ 441

10.4 EJEMPLOS DE FORMAS DE MEJORAR LA EFICACIA ................................................................................. 461
10.5 PARÁMETROS DE ELEMENTO .................................................................................................................. 470
10.6 EXAMEN DE LA GESTIÓN ......................................................................................................................... 475
10.7 REFERENCIAS ........................................................................................................................................... 477
CAPÍTULO 11 ........................................................................................................................................................ 478
PRÁCTICAS DE TRABAJO SEGURAS ...................................................................................................................... 478
11.7 REFERENCIAS ........................................................................................................................................... 527
CAPÍTULO 12 ........................................................................................................................................................ 529
INTEGRIDAD DE ACTIVOS Y FIABILIDAD .............................................................................................................. 529
12.7 REFERENCIAS ........................................................................................................................................... 599
CAPÍTULO 13 ........................................................................................................................................................ 601
GESTIÓN DEL CONTRATISTA ................................................................................................................................ 601
13.7 REFERENCIAS ........................................................................................................................................... 645
CAPÍTULO 14 ........................................................................................................................................................ 646
FORMACIÓN Y EL RENDIMIENTO DE ASEGURAMIENTO ..................................................................................... 646
14.7 REFERENCIAS ........................................................................................................................................... 688
CAPÍTULO 15 ........................................................................................................................................................ 689
GESTIÓN DEL CAMBIO ......................................................................................................................................... 689
15.7 REFERENCIAS ........................................................................................................................................... 730
CAPÍTULO 16 ........................................................................................................................................................ 731
DISPONIBILIDAD OPERACIONAL .......................................................................................................................... 731
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16.7 REFERENCIAS ........................................................................................................................................... 759
CAPÍTULO 17 ........................................................................................................................................................ 760
DIRECCIÓN DE OPERACIONES.............................................................................................................................. 760
17.7 REFERENCIAS ........................................................................................................................................... 823
CAPÍTULO 18 ........................................................................................................................................................ 825
MANEJO DE EMERGENCIAS ................................................................................................................................. 825
18.7 REFERENCIAS ........................................................................................................................................... 883
PARTE IV .............................................................................................................................................................. 885
APRENDER DE LA EXPERIENCIA ........................................................................................................................... 885
CAPÍTULO 19 ........................................................................................................................................................ 887
INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES .......................................................................................................................... 887
19.4 EJEMPLOS DE FORMAS DE MEJORAR LA EFICIENCIA Y EFICACIA ............................................................ 922
19.7 REFERENCIAS ........................................................................................................................................... 935
CAPÍTULO 20 ........................................................................................................................................................ 937
MEDICIÓN Y MÉTRICAS ....................................................................................................................................... 937
20.7 REFERENCIAS ........................................................................................................................................... 957
CAPÍTULO 21 ........................................................................................................................................................ 959
AUDITORÍA........................................................................................................................................................... 959
21.5 PARÁMETROS DE ELEMENTO ................................................................................................................ 1002
21.6 EXAMEN DE LA GESTIÓN ....................................................................................................................... 1004
21.7 REFERENCIAS ......................................................................................................................................... 1006
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CAPÍTULO 22 ...................................................................................................................................................... 1007

EXAMEN DE LA GESTIÓN Y MEJORA CONTINUA ............................................................................................... 1007
22.1 ELEMENTO DESCRIPCIÓN GENERAL ...................................................................................................... 1007
22.2 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Y CARACTERÍSTICAS ESENCIALES ......................................................... 1011
22.3 ACTIVIDADES LABORALES POSIBLES ...................................................................................................... 1021
22.4 EJEMPLOS DE FORMAS DE MEJORAR LA EFICACIA ............................................................................... 1027
22.5 MÉTRICAS E INDICACIONES DE ELEMENTOS ......................................................................................... 1030
22.6 EXAMEN DE LA GESTIÓN ....................................................................................................................... 1031
22.7 REFERENCIAS ......................................................................................................................................... 1032
CAPÍTULO 23 ...................................................................................................................................................... 1033
APLICACIÓN ....................................................................................................................................................... 1033
23.1 RAZONES PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD DE PROCESOS BASADA
EN EL RIESGO ................................................................................................................................................. 1035
23.2 PRIMEROS PASOS HACIA LA IMPLEMENTACIÓN ................................................................................... 1037
23.3 START WITH SEGURIDAD DE PROCESOS BASADA EN RIESGOS ELEMENTOS QUE PROPORCIONAN EL
BENEFICIO DE MAYOR RIESGO A SUS INSTALACIONES ................................................................................. 1040
23.4 EJEMPLOS DE APLICACIÓN .................................................................................................................... 1044
23.5 OTRAS APLICACIONES............................................................................................................................ 1074
23.6 CONCLUSIONES...................................................................................................................................... 1076
23.7 REFERENCIAS ......................................................................................................................................... 1078
CAPÍTULO 24 ...................................................................................................................................................... 1080
EL FUTURO ......................................................................................................................................................... 1080
NUESTRA ESPERANZA Y VISIÓN ......................................................................................................................... 1081
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PRINCIPIOS DE LA SEGURIDAD DE PROCESOS BASADA EN

EL RIESGO
Este libro es parte de una serie de procesos de orientación de seguridad

y el concepto de libros publicados por el Centro para la Seguridad de
Procesos Químicos (CCPS). Por favor, vaya a www.wiley.com / go / PCC
para ver la lista completa de los títulos.
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Derecho de Autor Â © 2007 por el Instituto Americano de Ingenieros

Químicos. Reservados todos los derechos. Una publicación conjunta del
Centro para la Seguridad de Procesos Químicos del Instituto Americano
de la Química
Ingenieros y John Wiley & Sons, Inc.
Publicado por John Wiley & Sons, Inc., de Hoboken, Nueva
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Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada
en un sistema de recuperación, o transmitida de ninguna forma ni por
ningún medio, ya sea electrónico, mecánico, fotocopia, grabación,
escaneo o cualquier otro motivo, con excepción de lo permitido en la
Sección 107 o 108 Ofthe 1976 Estados Unidos Ley de propiedad
intelectual, sin que el permiso previo y por escrito del editor, o
autorización a través del pago de la tarifa apropiada por copia al
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en línea en el permiso http://www.wiley.com/go/.
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el autor han utilizado sus mejores esfuerzos en la preparación de este
libro, que no hacen ninguna representación o garantía con respecto a la
exactitud o integridad de los contenidos de este libro y rechazan
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idoneidad para un propósito particular. Ninguna garantía puede ser
creado o ampliado por los representantes de ventas o ventas de
materiales escritos. Los consejos y estrategias contenidas en el presente
documento pueden no ser adecuados para su situación. Usted debe
consultar con un profesional en su caso. Ni el editor ni el autor será
responsable de cualquier pérdida de beneficios o cualquier otro daño
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comercial, incluyendo pero no limitado a, daños especiales, incidentales,

consecuentes, o de otro tipo.
Para obtener información general sobre nuestros productos y servicios o
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Principios para Risk Based Process Safety

está dedicada a la memoria de
Lester B. Wittenberg 1929 -2005
Les fue uno de los primeros empleados del Centro de Proceso de
Seguridad Química y fue un factor importante para su éxito. Todos los
que lo conocieron y trabajaron con Les lo recuerdan por su conocimiento,
su coraje, y por su amor de vida. A pesar de que se ha ido, su sonrisa
todavía está con nosotros.
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Se espera sinceramente que la información presentada en este

documento dará lugar a una aún más impresionante historial de
seguridad para toda la industria; Sin embargo, ni el Instituto Americano
de Ingenieros Químicos (AIChE), sus consultores, el Centro de la AIChE
para la Seguridad de Procesos Químicos (CCPS) Comité de Dirección
Técnica y el proceso Risk Based miembros del Subcomité de Seguridad,
sus empleadores, funcionarios y directores de sus empleadores, ni
ABSG Consulting Inc. y de sus empleados garantiza ni declara, expresa
o implícitamente, la exactitud o veracidad del contenido de la información
presentada en las presentes Principios. En las relaciones entre (1) la
AIChE, sus asesores, los miembros del Comité de Dirección y del
Subcomité Técnico CCPS, sus empleadores, funcionarios y directores de
sus empleadores, y ABSG Consulting Inc., y sus empleados, y (2) el
usuario de este documento, el usuario acepta ninguna responsabilidad
legal o responsabilidad alguna por las consecuencias de su uso o mal
uso.
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LISTA DE TABLAS
• TABLA S.1. Proceso Basada en Riesgo Elementos de Seguridad liv
• TABLA 1.1. Posibles causas del estancamiento de Desempeño de
Gestión de Seguridad de los Procesos
• TABLA 1.2. Pilares de Prevención de Accidentes de Sistema de
Gestión de REPS
• TABLA 1.3. Guías y Herramientas para la Gestión de la Seguridad de
Procesos Químicos CCPS
• TABLA 1.4. Iniciativas de proceso de la industria norteamericana de
Gestión de Seguridad
• TABLA 1.5. Lista parcial de todo el mundo de Prevención de
Accidentes Gubernamental y Gestión de la Seguridad de Procesos
• Iniciativas
• TABLA 1.6. Algunos factores que motivaron el REPS Proyecto CCPS
• TABLA 1.7. Cuestiones importantes que tratar en un Sistema de
• TABLA 1.8. Comparativa de REPS Elementos a Original PSM
Elementos CCPS
• TABLA 1.9. Trabajo Genérico Ereakdown Estructura del Sistema
REPS
• TABLA 2.1. Proceso de seguridad Principios de prevención de
accidentes y REPS Associated Elementos
• TABLA 2.2. Ejemplos de cómo el riesgo afecta a la ejecución de
repeticiones Actividades De
• TABLA 2.3. Consejos sobre el uso de estas pautas para cumplir con
las necesidades específicas del usuario
• TABLA 3.1. La cultura como Detenninant de Actitudes y Prácticas de
Control de Riesgos de Procesos
• TABLA 4.1. Ejemplos y fuentes de las Normas de Seguridad de
Procesos Relacionados, códigos, reglamentos y leyes
• TABLA 6.1. Reino Unido HSE Participación de la Fuerza Laboral de
Sugerencias
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• TABLA 8.1. Típicos Tipos de Conocimiento Proceso

• TABLA 9.1. Ejemplo cuestiones que pueden abordarse en Ee diversas
fases del ciclo de vida
• TABLA 10.1. Formatos de Procedimiento
• TABLA 11.1. Actividades incluyen típicamente en el ámbito del
elemento de trabajo seguro
• TABLA 13.1. Programa de Información sobre seguridad y rendimiento
útil para evaluar los posibles contratistas
• TABLA 22.1. Ejemplo cronograma para las revisiones de gestión
• TABLA 23.1. Opciones REPS implementación para actualizar los
Procedimientos Operativos
• TABLA 23.2. Opciones REPS Implementación para la implementación
de la Gestión de Elemento Operaciones
• TABLA 23.3. Opciones REPS ejecución para la fijación de un sistema
de MOC Deficiente
• TABLA 23.4. Usando REPS desarrollar y aplicar un nuevo sistema de
gestión de seguridad de procesos
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LISTA DE FIGURAS
• FIGURA 2.1. Evolución de la Seguridad de Procesos y Estrategias de
Accidente / prevención de pérdidas
• FIGURA 9.1. Niveles de Evaluación de Peligros y Evaluación de
Riesgos
• FIGURA 9.2. Formulario de Análisis de Riesgo de documentación
cualitativa Típica
• FIGURA 9.3. Ejemplo Matriz de Riesgo
• FIGURA 14.1. Tareas del sistema de Formación
• FIGURA 19.1. Incidente Investigación Organigrama
• FIGURA 19.2. Los niveles de investigación de incidentes de Análisis
• FIGURA 23.1. Un enfoque basado en el riesgo a la identificación de la
RBPS Qué elementos para implementar
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SIGLAS Y ABREVIATURAS
ACA apparent cause analysis
ACC American Chemistry Council
AIChE American Institute of Chemical Engineers
ALARP as low as reasonably practicable
ANSI American National Standards Institute
API American Petroleum Institute
ASME American Society ofMechanical Engineers
BLEVE boiling liquid expanding vapor explosion
CAER Community Awareness and Emergency Response
CAP Community Advisory Panel
CBT computer-based training
CCPS Center for Chemical Process Safety
CFR Code of Federal Regulations
CMMS computerized maintenance management system
COMAH Control ofMajor Accident Hazards (UK HSE regulation)
CSB U.S. Chemical Safety and Hazard Investigation Board
EDMS electronic document management system
EOC emergency operations center
EPA U.S. Environmental Protection Agency
ERT emergency response team
ESH environmental, safety, and health
EU European Union
FDA Food and Drug Administration
FMEA failure modes and effects analysis
FMECA failure modes, effects, and criticality analysis
HAZMAT hazardous material
HAZOP hazard and operability analysis
HIRA hazard identification and risk analysis
HSE Health and Safety Executive (UK)
IEC International Electrotechnical Commission
IPL independent protection layer
ISA Instrumentation, Systems, and Automation Society
ISO International Organization for Standardization
ITPM inspection, testing, and preventive maintenance
CAIT Joint Chemical Accident Investigation Team
KSA knowledge, skills, and ability
LEPC local emergency planning committee
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LOPA layer of protection analysis

LPG liquefied petroleum gas
MOC management of change
MSDS material safety data sheet
MTTF mean time to failure
NASA National Aeronautics and Space Administration
NFPA National Fire Protection Association
NOHSC National Occupational Health and Safety
NTSB National Transportation Safety Board
OEM original equipment manufacturer
OSHA US. Occupational Safety and Health Administration
P&ID piping and instrumentation diagram
PDA personal digital assistant
PHA process hazard analysis
PPE personal protective equipment
PSM process safety management (US. OSHA regulation)
QC quality control
RBPS risk-based process safety
RC Responsible Care "
RCA root cause analysis
RIK replacement-in-kind
RMP risk management program (US. EPA regulation)
ROI return on investment
SIF safety instrumented function
SIL safety integrity level
SIS safety instrumented system
SME subject matter expert
UK United Kingdom
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GLOSARIO
Accidente:
Un incidente que resulta en la pérdida humana significativa (ya sea una
lesión de la muerte), a veces acompañado por un daño significativo a la
propiedad y / o un impacto ambiental significativo.
Accidente pilar de prevención:
Un grupo de elementos de la RBPS apoyarse mutuamente. El sistema de
gestión de la RBPS se compone de cuatro pilares de prevención de
accidentes: (1) se comprometen a la seguridad del proceso, (2)
comprender los peligros y los riesgos, (3) gestionar el riesgo, y (4)
aprender de la experiencia.
Análisis de la causa aparente (ACA):
Un método menos formal de investigación que se centra en las causas
inmediatas de un incidente específico.
Tan bajo como sea razonablemente posible (ALARP):
El concepto de que los esfuerzos para reducir el riesgo deben continuar
hasta el sacrificio incrementales (en términos de costo, tiempo, esfuerzo,
u otro gasto de recursos) es manifiestamente desproporcionada en
relación con la reducción del riesgo de incremento logrado. El término
Tan bajo como sea razonablemente posible (ALARA) se utiliza a menudo
como sinónimos.
Integridad de Activos:
Un elemento de la RBPS que implica actividades de trabajo que ayudan
a asegurar que el equipo está bien diseñado, instalado de acuerdo con
las especificaciones, y sigue siendo apto para el propósito durante su
ciclo de vida.
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Auditoría:
Una revisión sistemática e independiente para verificar la conformidad
con las normas establecidas de la atención mediante un proceso de
revisión bien definidos para asegurar la coherencia y para permitir que el
auditor para llegar a conclusiones defendibles.
Lista de comprobación:
Una lista de los artículos que requieren la verificación de
cumplimiento. Típicamente, ya que se lleva a cabo un formato de
procedimiento en el que cada paso crítico está marcado fuera (o
reconoció / verificado de otra manera). Listas de control son a menudo
añaden a los procedimientos que proporcionan una descripción más
detallada de cada paso, incluyendo información sobre peligros, y una
descripción más completa de los controles asociados a los
peligros. Listas de verificación también se utilizan en conjunción con
técnicas formales de evaluación de riesgos para asegurar la
minuciosidad.
Peligro de reactividad química:
El potencial de una reacción química controlada que puede resultar
directa o indirectamente en un grave daño a las personas, los bienes o el
medio ambiente. La reacción química incontrolada podría ir acompañada
de un aumento de temperatura, aumento de la presión, la evolución de
gas, u otra forma de liberación de energía.
Competencia:
Un elemento asociado a la RBPS esfuerzos para mantener, mejorar y
ampliar los conocimientos y la experiencia.
Realizar ofoperations:
La ejecución de las tareas operativas y de gestión de una manera
deliberada y estructurada que los intentos de institucionalizar la
búsqueda de la excelencia en el desempeño de todas las tareas y
minimizar las variaciones en el rendimiento.
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Mejora continua:
Si lo hace mejor como resultado de los esfuerzos regulares y
consistentes en lugar de los cambios episódicos o graduales,
produciendo mejoras positivas tangibles, ya sea en el rendimiento, la
eficiencia, o ambos. Esfuerzos de mejora continua por lo general
implican una evaluación formal de la situación de un sistema de actividad
o de gestión, junto con una comparación a una meta de logro. Estas
actividades de evaluación y comparación ocurren con mucha más
frecuencia que las auditorías formal.
Gestión de la subcontratación:
Un sistema de controles para garantizar que el apoyo de los servicios
contratados (1) operaciones de las instalaciones de seguridad y (2) la
seguridad de procesos de la compañía y las metas de desempeño de
seguridad personal. Incluye la selección, adquisición, uso y control de los
servicios contratados.
Controles:
Mecanismos de ingeniería y políticas administrativas / procedimientos
implementados para prevenir o mitigar los incidentes.
Valor básico:
Un valor que ha sido ascendido a un imperativo ético, acompañado con
un individuo y grupo fuerte intolerancia por mal desempeño o violaciónes
de las normas para las actividades que impactan en el valor de la base.
Puesta fuera de servicio:
Completamente de inventarios todos los materiales a partir de una
unidad de proceso y la eliminación permanente de la unidad de
servicio. Puesta fuera de servicio normalmente implica desconectar
permanentemente la unidad de otros procesos y utilidades, y a menudo
es seguido por la retirada de la tubería del proceso, el equipo y las
estructuras de apoyo.
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La demanda de recursos:
Horas de personal, financiación, u otros insumos necesarios para apoyar
las actividades de trabajo repeticiones. La demanda por unidad de
tiempo (tasa de demanda) fluctúa normalmente; la tasa de máxima
demanda es la demanda máxima por unidad de tiempo, tales como el
número máximo de cambios presentados para su aprobación en una
semana, lo que proporciona una estimación aproximada de los requisitos
máximos de recursos para la revisión de las solicitudes de cambio.
Tasa de demanda:
La intensidad y / o frecuencia necesaria de la RBPS las actividades
laborales, lo que determina qué tipos de recursos, y la cantidad de
recursos, necesarios para llevar a cabo las actividades de trabajo o
producir productos de trabajo en cualquier período de tiempo dado.
Eficacia:
La combinación de resultados de la gestión de seguridad de procesos y
la eficiencia de los procesos de gestión de la seguridad. Un programa
eficaz de gestión de la seguridad del proceso produce los productos de
trabajo requeridos de calidad suficiente, mientras que el consumo de la
cantidad mínima de recursos.
Eficiencia:
La relación de productos (productos de trabajo, como un informe de
análisis de riesgos) a los insumos (por ejemplo, horas de personal).
Elemento:
División básica en un sistema de gestión de seguridad de procesos que
se correlaciona con el tipo de trabajo que hay que hacer (por ejemplo, la
gestión del cambio [MOC]).
Propietario del elemento:
La persona encargada de la responsabilidad general de supervisar un
elemento de la RBPS en particular. Este rol se asigna normalmente a
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alguien que tiene la gestión o la supervisión técnica de la mayor parte de

las actividades de trabajo asociado con el elemento, no necesariamente
alguien que lleva a cabo las actividades de trabajo en una base de día a
día.
Gestión de emergencias:
Un elemento de la RBPS que implica actividades de trabajo para
planificar y responder a las emergencias.
Característica esencial: Un conjunto de actividades o acciones que
ayudan a apoyar un principio clave de un elemento de la RBPS (por
ejemplo, la participación de personal competente es una característica
esencial que se requiere para mantener una práctica fiable en la mayoría
de los sistemas de gestión).
Instalaciones del área:
El lugar físico donde se desarrolla la actividad del sistema de gestión. En
las etapas tempranas del ciclo de vida, una instalación puede ser el
laboratorio central de investigación de la compañía o en las oficinas de
ingeniería de un proveedor de tecnología. En etapas posteriores, la
instalación puede ser una planta típica química, terminal de
almacenamiento, centro de distribución o la oficina corporativa.
Peligro:
Química o condiciones físicas que tienen el potencial de causar daño a
las personas, los bienes o el medio ambiente. En estos Principios, de
peligro se refiere a la primera atributo riesgo: ¿Qué puede salir
mal? Identificación de Peligros y Análisis de Riesgos (IPER):
Un término colectivo que abarca todas las actividades involucradas en la
identificación de peligros y evaluación de riesgos en las instalaciones,
durante todo su ciclo de vida, para asegurarse de que los riesgos para
los trabajadores, el público o el environÂ ¬ ción se controlan
constantemente dentro de la tolerancia al riesgo de la organización.
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Implementación:
Realización de un plan de acción asociado con el resultado del proceso
de resolución de los hallazgos de auditoría, las recomendaciones del
grupo de investigación de incidentes, las recomendaciones del grupo de
análisis de riesgos, etc.Además, el establecimiento o la ejecución de las
actividades de trabajo de elementos de la Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos.
Opciones de aplicación (JOR una actividad de trabajo):
Diferentes maneras de que una actividad de trabajo puede ser ejecutado,
en función de la reducción de riesgo deseado por la planta o exigido por
la regulación.
Mejora:
Vea la mejora continua.
Incidente:
Una secuencia planificada de acontecimientos con el potencial de
consecuencias indeseables.
Investigación del incidente:
Un enfoque sistemático para determinar las causas de un incidente y la
elaboración de recomendaciones que abordan las causas para ayudar a
prevenir o mitigar futuros incidentes. Véase también el análisis de causa
raíz y análisis de causa aparente.
Capa de protección Independiente (IPL):
Un dispositivo, sistema, o una acción que es capaz de prevenir una
secuencia de accidente postulado de proceder a una, punto final definido
indeseable. Un IPL es (1) independiente del evento que inicia la
secuencia de accidente y (2) independiente de cualquier otro IPL. IPL
normalmente se identifican durante capa de análisis de protección.
Intrínsecamente seguro:
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Una condición en la que los peligros asociados con los materiales y las
operaciones utilizadas en el proceso se han reducido o eliminado, y esta
reducción o eliminación es permanente e inseparable del proceso.
Inspección:
Ver la inspección lugar de trabajo.
La inspección, prueba y mantenimiento preventivo (ITPM):
Actividades de mantenimiento programadas proactivas destinadas a: (1)
evaluar la condición y / o la tasa de degradación de los equipos actuales,
(2) probar el funcionamiento / funcionalidad de los equipos, y / o (3)
prevenir la insuficiencia ción Equipa ¬ mediante la restauración del
estado del equipo.
Programa ITPM:
Un programa que desarrolla, mantiene, controla y gestiona la inspección,
pruebas y actividades de mantenimiento preventivo.
Acción correctiva sistema de seguimiento integrado:
Un sistema de seguimiento de la acción correctiva que es común a los
elementos de acción y supervisa la RBPS todo pertinentes, incluidas las
recomendaciones de los informes de incidentes, análisis de riesgo,
simulacros de emergencia, auditorías y así sucesivamente.
Principio clave:
Una parte de un elemento de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos, que a menudo es genérico para todos los elementos, debido a
la naturaleza de cómo los sistemas de gestión se definen en estas
directrices. Por ejemplo, casi todos los elementos incluyen un principio
clave llamado a mantener una práctica confiable, que se ampliará aún
más en las características esenciales de trabajo y actividades que
ayudan a asegurar que se lleven a cabo las acciones adecuadas para
proporcionar el nivel requerido de fiabilidad para las actividades
relacionadas con el elemento particular.
23/1092
El conocimiento (o conocimiento de seguridad de procesos):

Un elemento de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, que
incluye las actividades de trabajo de recopilar, organizar, mantener y
proporcionar información a los otros elementos de
repeticiones. Conocimiento sobre la seguridad de proceso consiste
principalmente en documentos escritos, tales como información sobre los
peligros, la información la tecnología de proceso, y la información
específica del equipo.
Los conocimientos, destrezas y habilidades (KSA):
El conocimiento está relacionado con la información, que a menudo se
asocia con las políticas, procedimientos y otros hechos basados en
reglas. Habilidades están relacionados con la capacidad de realizar una
tarea bien definida con poca o ninguna orientación o
pensamiento. Habilidades refieren a la calidad de la toma de decisiones y
ejecución cuando se enfrentan a una tarea mal definida (por ejemplo, la
aplicación del conocimiento a la solución de problemas).
Indicador rezagado:
Indicadores orientados a los resultados, tales como las tasas de
incidentes u otras medidas de rendimiento anterior.
Capa de análisis de la protección (LOPA):
Un proceso de evaluación de la eficacia de la capa de protección
independiente (s) en la reducción de la probabilidad de un evento no
deseado.
Indicador de ejecución:
Métricas orientadas a los procesos, tales como el grado de implantación
o la conformidad con las políticas y procedimientos, que apoyan el
sistema de gestión de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos.
24/1092
Ciclo vital:
Las etapas que un proceso físico o un sistema de gestión atraviesa a
medida que avanza desde el nacimiento hasta la muerte. Estas etapas
incluyen la concepción, el diseño, la implementación, adquisición,
operación, mantenimiento, puesta fuera de servicio y eliminación.
Condiciones para la operación de limitación:
Las especificaciones para los sistemas críticos que deben ser los
recursos operativos y críticos que deben estar disponibles para iniciar un
proceso o continuar la operación normal. Los sistemas críticos a menudo
incluyen la protección contra incendios, luces de bengala, los
depuradores, refrigeración de emergencia, y oxidantes
térmicos; recursos críticos implican normalmente los niveles de personal
para las operaciones y otras funciones críticas.
Revisión por la dirección:
Un elemento de la RBPS que prevé la evaluación de rutina de otros
sistemas de gestión de la RBPS / elementos con el objetivo de
determinar si el elemento en revisión se está realizando según lo previsto
y la producción de los resultados deseados lo más eficientemente
posible. Se trata de una "diligencia debida" revisión en curso por la
dirección que llena el vacío entre las actividades del día a día de trabajo
y auditorías formales periódicas.
Sistema de gestión:
Un conjunto formalmente establecido de actividades diseñadas para
producir resultados específicos de manera coherente sobre una base
sostenible.
Métrica:
Principales y menos medidas de eficiencia o rendimiento de la gestión de
seguridad de procesos. Las métricas incluyen indicadores de pronóstico,
tales como el número de mal realizada line romper las actividades
25/1092
durante el período del informe, y los indicadores orientados a los

resultados, como las ofincidents número durante el período del informe.
Cerca incidente se pierda:
Una secuencia planificada de acontecimientos que podrían haber
causado daño o pérdida si las condiciones eran diferentes o si se
permitiera que los eventos para el progreso, pero en realidad no lo
hicieron.
No rutinaria actividad / operación:
Cualquier actividad de producción o de mantenimiento que no se
describe en detalle en un procedimiento operativo. N onroutine No
necesariamente se refiere a la frecuencia con la que se desarrolla la
actividad; más bien, se refiere a si la actividad es parte del (de rutina)
Secuencia de operación de un proceso establecido.
Normalización ofdeviance:
Una erosión gradual de los estándares de desempeño como resultado
del aumento de la tolerancia de no conformidad.
Modo de funcionamiento:
Una fase de la operación durante las etapas de operación y
mantenimiento Del ciclo de vida de una instalación. Modos de
funcionamiento incluyen el arranque, operación normal, apagar,
transiciones de producto, limpieza de equipos y la descontaminación,
mantenimiento y actividades similares.
Disponibilidad para el servicio:
Un elemento asociadoa la RBPS esfuerzos para lograr que el proceso
está listo para startuplrestart. Este elemento se aplica a una variedad de
situaciones de reinicio, que van desde el reinicio después de una breve
parada de mantenimiento para reiniciar un proceso que se ha
suspendido su actividad desde hace varios años.
26/1092
Operador:
Un individuo responsable de la supervisión, el control y la realización de
tareas que sean necesarias para llevar a cabo las actividades
productivas de un sistema. Operador también se utiliza en un sentido
genérico para incluir personas que realizan una amplia gama de tareas
(por ejemplo, lectura, calibración, mantenimiento).
Proceso de Gestión de Seguridad de OSHA, 29 CFR 1910.119 (OSHA
PSM): Una norma reglamentaria EE.UU. que requiere el uso de un
sistema de gestión de 14 elementos para ayudar a prevenir o mitigar los
efectos de escapes catastróficos de sustancias químicas o de energía de
los procesos incluidos en el Reglamento.
Alcance:
Vea el alcance de los interesados.
Rendimiento:
Una medida de la calidad o utilidad del REPS trabajar productos y las
actividades de trabajo.
Aseguramiento de la prestación del servicio:
Un sistema de gestión formal que obliga a los trabajadores a demostrar
que han entendido un módulo de formación y pueden solicitar la
formación en situaciones prácticas. Garantía de rendimiento es
normalmente un proceso continuo para (1) asegurar que los trabajadores
cumplan con los estándares de rendimiento y mantener la eficiencia en
toda su permanencia en una posición y (2) ayudar a identificar las tareas
para las que se requiere una formación adicional.
Requisito basado en el rendimiento:
Un requisito que define los resultados de la necesaria "qué hacer": pero
no "cómo hacerlo:« Los medios para producir los resultados deseados se
deja a la discreción de las instalaciones sobre la base de una evaluación
de sus necesidades y condiciones, y sobre las prácticas de la
27/1092
industria. Por ejemplo, la obligación de implementar un sistema de

gestión de cambio que considera el impacto de la seguridad y la salud en
el marco del proceso de revisión / aprobación, y para evitar que los
cambios que suponen un riesgo inaceptable para los trabajadores, es un
requisito basado en el desempeño. El implementador debe definir el
proceso de identificar y riesgo comentario asociado a los cambios,
determinar el nivel de riesgo es tolerable, y evaluar el riesgo con
suficiente detalle para demostrar que han cumplido con el estándar
definido de la atención, que en este caso puede ser la de proporcionar
una ambiente de trabajo seguro. (Véase también el requisito preceptivo,
que difiere de un requisito basado en el rendimiento porque A
prescriptivas estados requisito cómo se debe realizar la actividad.)
Indicadores de rendimiento:
Ver métricas.
Pilar:
Ver pilar de prevención de accidentes.
Requisito prescriptivo:
Uno de los requisitos que establece explícitamente tanto el "qué hacer" y
"cómo hacerlo:" Por ejemplo, las especificaciones para un arnés de
cuerpo entero y el requisito de que sea utilizado cuando se trabaja a una
altura determinada o dentro de una distancia especificada desde el borde
de un techo son requisitos preceptivos. (Véase también el requisito
basado en el desempeño, que difiere de un requisito preceptivo en que
un requisito basado en el rendimiento no establece cómo debe realizarse
la actividad.)
Procedimientos:
Escrito, paso a paso las instrucciones y la información asociada
(precauciones, notas, advertencias) que describen cómo realizar con
seguridad una tarea.
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Competencias de seguridad de proceso:

Ver competencias.
Cultura de la seguridad del proceso:
La combinación de valores de grupo y comportamientos que determina la
manera en la que se gestiona la seguridad del proceso. Una cultura de
seguridad de proceso de sonido se refiere a las actitudes y
comportamientos que apoyan el objetivo de operaciones de procesos
más seguros.
Conocimiento sobre la seguridad de proceso:
Ver conocimiento.
Gestión de la seguridad de procesos (PSM):
Un sistema de gestión que se centra en la prevención, preparación,
mitigación, respuesta y recuperación de escapes catastróficos de
sustancias químicas o de energía de un proceso asociado a una
instalación.
Análisis Cuantitativo de Riesgos (QRA):
El desarrollo sistemático de las estimaciones numéricas de la frecuencia
y / o consecuencia esperada de los accidentes potenciales asociados a
una instalación u operación sobre la base de la evaluación de ingeniería
y técnicas gramaticales Mathea ¬.
Criterios de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos:
Tres criterios de riesgo, la demanda de recursos, y la seguridad de los
procesos existentes cultura-que determinar el nivel apropiado de detalle
y rigor de los sistemas de gestión de la seguridad de riesgo basados
procesos y prácticas que apoyan los sistemas de gestión de la Seguridad
de Procesos Basado en Riesgos. Estos criterios deben ser entendidos
suficientemente bien como para tomar decisiones racionales, coherentes,
pero normalmente no se caracterizan de una manera cuantitativa.
29/1092
La RBPS elemento:
Ver elemento.
Auditoría del sistema de gestión de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos:
La revisión sistemática de los sistemas de gestión de la Seguridad de
Procesos Basado en Riesgos, que se utiliza para comprobar la idoneidad
de estos sistemas y su aplicación efectiva y coherente.
Revisión de la preparación:
Una actividad laboral que se produce antes de la primera puesta en
marcha o reiniciar una unidad de proceso para verificar que la condición
del equipo y de seguridad de los procesos, los sistemas de la situación
de las condiciones limitantes para las operaciones y, en algunos casos,
el nivel de entrenamiento y calificación del personal se ajusta a las
condiciones predefinidas .
Sustitución en especie (RIK):
Un material (equipos, químicos, procedimiento, etc) que cumpla con las
especificaciones de diseño del elemento al que sustituye. Esto puede ser
un reemplazo idéntico o cualquier otra alternativa se dispone
expresamente en las especificaciones de diseño, siempre y cuando la
alternativa no afecta de ninguna manera adversa el uso del artículo o
artículos asociados.
Resolución:
Determinación de la dirección de lo que hay que hacer en respuesta a un
hallazgo de auditoría (y / o recomendación asociada), incidente
recomendación del equipo de investigación, análisis de riesgos
recomendación equipo, y así sucesivamente. Durante la etapa de
resolución, la dirección acepta, rechaza por causa, o modifica cada
recomendación. Si se acepta la recomendación, un plan de acción para
su aplicación normalmente se identifica como parte de la
resolución.(Véase aplicación.)
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Recursos:
Los costos del esfuerzo de trabajo, de capital y de operación, y otros
insumos que se deben proporcionar para ejecutar las actividades de
trabajo y producir productos de trabajo.
Riesgo:
La combinación de tres atributos: ¿Qué puede salir mal, lo malo podía
ser, y ¿Con qué frecuencia puede ocurrir??
Análisis de riesgos:
Un estudio o revisión de los riesgos asociados con un conjunto de
actividades o la lista de los posibles escenarios de accidente. Un análisis
de los riesgos normalmente considera los tres atributos de riesgo. Un
análisis de riesgos puede proporcionar resultados cualitativos o
cuantitativos.
Risk-based:
El adjetivo "basado en el riesgo" se utiliza para representar a uno o más
atributos de riesgo de un proceso, actividad o instalaciones. En este
contexto, teniendo en cuenta cualquiera de las tres preguntas de riesgo
puede ser visto como una actividad basada en el riesgo. Por ejemplo,
cuando se consideran los peligros de una sustancia o un proceso para
decidir cuánto rigor para construir en un procedimiento operativo, el
diseño basado en el riesgo a largo plazo se utiliza en lugar del diseño
basado en el peligro, a pesar de que la comprensión de los atributos de
riesgo fue el principal factor determinante en el diseño del
procedimiento. Así que, para simplificar, en lugar de utilizar los términos
independientes basado en el peligro,-consecuencia en base, o basado
en la frecuencia, el único término se utiliza en función del riesgo en el
sentido de alguien o una combinación de estos términos.
Basada en el riesgo la seguridad del proceso:
Enfoque de sistema de gestión de seguridad de procesos del CCPS que
utiliza estrategias basadas en el riesgo y implemenÂ ¬ tácticas tación
31/1092
que sean acordes con la necesidad en función del riesgo para las
actividades de seguridad de los procesos, la disponibilidad de recursos, y
de la cultura de seguridad de procesos existentes para diseñar, corregir y
mejorar la seguridad del proceso actividades de gestión.
Medidas de control de riesgos:
Ver controles.
Importancia del riesgo:
El impacto potencial que una actividad tiene en el riesgo. Un control o
actividad laboral que reduce en gran medida el riesgo es más importante
riesgo que uno que reduce ligeramente el riesgo. Las actividades
también pueden tener un significado mayor si una desviación de la
práctica prevista aumenta en gran medida el riesgo.
Criterios de tolerancia de riesgo:
Una expresión cualitativa o cuantitativa del nivel de riesgo que un
individuo u organización está dispuesta a asumir a cambio de los
beneficios obtenidos de la actividad asociada.
Análisis de la causa raíz (RCA):
Un método de investigación formal que trata de identificar y abordar las
fallas de los sistemas de gestión que llevó a un incidente. Estas causas
profundas a menudo son la causa o causas potenciales de otros
incidentes aparentemente no relacionados.
Límites operativos seguros:
Límites establecidos para los parámetros críticos del proceso, tales como
temperatura, presión, nivel, flujo, o concentra-ción, con base en una
combinación de equipos de los límites del diseño y la dinámica del
proceso.
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Prácticas seguras de trabajo:

Un conjunto integrado de políticas, procedimientos, permisos y otros
sistemas que están diseñados para gestionar los riesgos asociados a las
actividades no rutinarias, tales como la realización de trabajos en
caliente, la apertura de los vasos o líneas de proceso, o entrar en un
espacio confinado.
Salvaguardias:
Ver controles.
Las partes interesadas:
Las personas u organizaciones que pueden (o creen que pueden) ser
afectados por las operaciones de la planta, o que están involucrados con
la ayuda o supervisión de operación de las instalaciones.
Stakeholder alcance:
Un elemento asociado a la RBPS esfuerzos para (1) buscar y atraer a los
interesados en un diálogo sobre la seguridad del proceso, (2) establecer
una relación con las organizaciones comunitarias, otras compañías y
grupos sionales Profesa ¬ y local, estatal y las autoridades federales, y
(3) proporcionar información precisa sobre las operaciones de la
compañía / instalaciones, productos, planes, los peligros y riesgos.
Normas:
El elemento REPS que ayuda a identificar, desarrollar, adquirir, evaluar,
difundir y facilitar el acceso a las normas, códigos, reglamentos y leyes
que afectan a las instalaciones y / o las normas de seguridad de los
procesos de atención que se aplica a una instalación. Las normas
también se refiere a los requisitos promulgados por los reguladores,
profesional u organizaciones patrocinados por la industria, las empresas,
o de otros grupos que se aplican al diseño e implementación de sistemas
de gestión, equipos de diseño y ofprocess operación, o actividades
similares.
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Normas ofcare:
Pautas establecidas, normas o reglamentos contra el cual juicios
respecto conformidad con los requisitos se basan (por ejemplo, utilizado
por los auditores para definir una práctica aceptable). Los estándares de
cuidado también pueden incluir requisitos autoimpuestos de la
organización.
Manual de Tecnología:
Un documento que explica cómo funciona un proceso y documenta la
intención del diseñador. Manuales técnicos suelen incluir o cálculos de
ingeniería de referencia, informes técnicos, y una amplia gama de
información técnica que es relevante para el proceso que abarca el
manual.
Mayordomo de tecnología:
Una persona que es nombrado formalmente ser el responsable de
mantener el conocimiento colectivo en relación con un proceso,
incluyendo el conocimiento relacionado con la seguridad del proceso.
Reunión Toolbox:
Una reunión con un equipo de trabajo, por lo general al inicio de la
jornada de trabajo, durante el cual se discuten temas de seguridad y
otros artículos relacionados.
Formación:
La instrucción práctica de los requisitos y métodos de trabajos y
tareas. La formación puede ser proporcionada en un salón de clases o
en el lugar de trabajo, y su objetivo es permitir a los trabajadores a
cumplir con algunas normas mínimas de rendimiento iniciales, para
mantener su dominio, o para calificarlos para la promoción a una
posición más exigente.
La actividad laboral:
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Una acción específica que normalmente se requiere para aplicar o

apoyar las actividades en curso de un sistema de gestión de la
Seguridad de Procesos Basado en Riesgos.
Fuerza Laboral:
Un término general utilizado para referirse a los empleados y contratistas
en una instalación. Este término es a menudo, pero no exclusivamente,
utilizado para referirse a los operadores, personal de mantenimiento y
otros empleados o contratistas que no están en el control o la técnica.
Participación de la Fuerza Laboral:
Un elemento de la RBPS que consiste en una serie ofwork activa que (1)
solicitar la opinión de toda la plantilla (incluidos los contratistas), (2)
fomentar una relación consultiva entre la dirección y los trabajadores en
todos los niveles de la organización, y (3) ayudar a sostener un fuerte
cultura de seguridad del proceso.
La inspección del lugar de trabajo:
Una actividad de trabajo diseñado para determinar si las actividades de
trabajo en curso asociados con la operación y Maina ¬ contengan una
instalación cumpla con las normas establecidas. Las inspecciones suelen
proporcionar información inmediata a los responsables De las
actividades en curso, pero normalmente no examinan los sistemas de
gestión que ayudan a asegurar que se siguen las políticas y
procedimientos.
Programa por escrito:
Una descripción de un sistema de gestión que define los aspectos
importantes, tales como: Fines y alcance, funciones y responsabilidades,
tareas y procedimientos, información de entrada necesaria, resultados
previstos y los productos de trabajo, la cualificación del personal y la
formación, la actividad activa, el calendario y los plazos se desea,
necesÂ ¬ recursos y herramientas necesario, la mejora continua, revisión
por la dirección, y la auditoría.
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AGRADECIMIENTOS
El Instituto Americano de Ingenieros Químicos (AIChE) y el Centro para
la Seguridad Química de Procesos (CCPS) expresan su gratitud a todos
los miembros de la Función del Riesgo de Procesos de Seguridad
Comité (Seguridad de Procesos Basado en Riesgos) SubcomÂ ¬ y sus
empresas miembros CCPS por sus generosos esfuerzos y técnica
contribuciones en la preparación de las presentes Principios. El AIChE y
CCPS también expresan su agradecimiento al equipo de autores de ABS
Consulting.
Miembros del Subcomité RBPS:
Jack McCavit CCPS Emeritus, Committee Chair
Don Abrahamson Celanese Chemical
Steve Arendt ABS Consulting
Tim Blackford Chevron Energy Technology Company
John Herber 3M Company
Dan Isaacson The Lubrizol Corporation
Shakeel Kadri Air Products and Chemicals, Inc.
Greg Keeports Rohm and Haas Company
Jim Klein DuPont
Pete Lodal Eastman Chemical Company
Bill Marshall Eli Lilly and Company
Darren Martin Shell Chemical Company
Neil Maxson Bayer Material Science
Lisa Morrison BP
Karen Tancredi DuPont
Tony Thompson Monsanto Company, Retired
Scott Wallace Olin Corporation
Roy Winkler INEOS Ole fins and Polymers USA
Gary York Rhodia, Inc., Retired
.
36/1092
CCPS Personal Consultor:

Bob G. Perry Centro para la Seguridad de Procesos Químicos
La CCPS desea especialmente reconocer las muchas contribuciones de
los principales autores y otros miembros del personal de ABS Consulting
que contribuyeron a este libro
Autores principales:
Steve Arendt Don Lorenzo.
Lee Vanden
BIll Bradshaw, Director de proyecto H 1
UEVE Walt Frank
Los autores desean agradecer a los siguientes miembros del personal
ABS Consulting por sus aportaciones técnicas y la revisión: Earl Brown,
Myron Casada, Randy Montgomery, y David Whittle. Los autores también
están en deuda en gran medida al personal de publicaciones técnicas en
ABS Consulting. Karen Taylor fue el editor del manuscrito, Paul Olsen
creó muchos De las gráficos, y Susan Hagemeyer preparó el manuscrito
final para su publicación.
Antes de su publicación, todos los libros CCPS están sometidos a un
proceso de revisión a fondo. CCPS también agradece los atinados
comentarios y sugerencias de los revisores Su trabajo permitido
aumentar la precisión y la claridad de las presentes Principios.
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Revisores RBPS:
Kevin Allars Health and Safety Executive, UK
Jim Belke U.S. Environmental Protection Agency
Michael Broadribb BP
Graham Creedy Canadian Chemical Producers Association
Les Cunningham Merck & Company, Inc.
Ray French ExxonMobil, Retired
Cheryl Grounds BP
Dennis Hendershot Center for Chemical Process Safety
Brian Kelly Center for Chemical Process Safety Emeritus
Murty Kuntamukkula Washington Savannah River Company
Sam Mannan Mary Kay O'Conner Process Safety Center
Bob Ormsby Center for Chemical Process Safety
Tim Overton Dow Chemical Company
Adrian Sepeda Center for Chemical Process Safety Emeritus
Mike Rodgers Syncrude Canada Ltd.
John Shrives Environment Canada
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PRÓLOGO
El Instituto Americano de Ingenieros Químicos (AIChE) ha estado muy
involucrado con los problemas de seguridad de procesos y control de
pérdidas en la industria química y de las industrias conexas durante más
de cuatro décadas. A través de sus fuertes lazos con los diseñadores de
procesos, constructores, operadores, profesionales de la seguridad y
miembros de la academia, AIChE ha mejorado las comunicaciones y ha
fomentado la mejora continua De los altos estándares de seguridad de la
industria. Publicaciones AIChE y simposios se han convertido en
recursos de información para los que se dedican a procesar la seguridad
y protección del medio ambiente.
AIChE creó el Centro para la Seguridad de Procesos Químicos (CCPS)
en 1985 después de los desastres químicos en la Ciudad de México,
México y Bhopal, India. La CCPS ha sido creado para desarrollar y
difundir información técnica para su uso en la prevención de los
accidentes químicos. El centro es apoyado por más de 80 patrocinadores
de la industria de procesos químicos que proporcionan la financiación
necesaria y la orientación profesional para sus comités técnicos. El
producto principal de las actividades del CCPS ha sido una serie de
directrices para ayudar a los que la aplicación de diversos elementos de
un sistema de seguridad de los procesos y la gestión de riesgos. Este
libro es parte de la serie.
Las prácticas de seguridad de procesos y sistemas formales de gestión
de la seguridad han estado en vigor en algunas empresas desde hace
muchos años. Sin embargo, muchas organizaciones continúan siendo
desafiado por el funcionamiento inadecuado del sistema de gestión,
presiones sobre los recursos, y los resultados de seguridad de procesos
estancados. Promover proceso de excelencia en la gestión de seguridad
y la mejora continua en la industria, CCPS creó la seguridad del proceso
basado en el riesgo (Seguridad de Procesos Basado en Riesgos) como
el marco para la próxima generación de administración de la seguridad
del proceso.
39/1092
Este nuevo marco se basa en ideas publicadas por primera vez por el
AIChE en 1989 en sus Principios libro titulado para la Gestión Técnica de
Seguridad de Procesos Químicos que se perfeccionó en 1992 el libro de
AIChE titulado Principios sobre plantas para la Gestión Técnica de
Seguridad de Procesos Químicos. La RBPS que se acercan a reco-noce
que todos los peligros y los riesgos no son iguales; en consecuencia,
aboga por que más recursos deben centrarse en más peligros
significativos y riesgos más altos. El enfoque se basa en cuatro pilares:
• Confíe a la seguridad del proceso
• Comprender los peligros y los riesgos
• gestionar el riesgo
• Aprender de la experiencia
Estos pilares se dividen en 20 elementos. Los 20 elementos de la RBPS
construyen y amplían los 12 elementos originales propuestas en el
trabajo 1989, lo que refleja los 15 años de gestión de la seguridad del
proceso la experiencia de implementación y mejores prácticas bien
establecidas de una variedad de industrias. El historial de seguridad
dentro de la industria química y afines proceso es
impresionante. Empresas miembros CCPS, así como la industria en
general, se han comprometido a mejorar continuamente en este
impresionante récord de seguridad. Es la esperanza del CCPS que la
adopción de un enfoque basado en el riesgo a la gestión de la seguridad
del proceso se convertirá en una parte integral de este esfuerzo.
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RESUMEN EJECUTIVO
Las prácticas de seguridad de procesos y sistemas formales de gestión
de la seguridad han estado en vigor en algunas empresas desde hace
muchos años. Gestión de la seguridad de procesos (PSM) es
ampliamente reconocido por las reducciones de los principales riesgos
de accidente y en un mejor desempeño de la industria química. Sin
embargo, muchas organizaciones continúan siendo desafiado por el
funcionamiento inadecuado del sistema de gestión, presiones sobre los
recursos, y los resultados de seguridad de procesos
estancados. Promover la excelencia PSM y la mejora continua en el
proceso de tries Indusa ¬, el Centro para la Seguridad de Procesos
Químicos (CCPS) creó la seguridad del proceso basado en el riesgo
(Seguridad de Procesos Basado en Riesgos) como el marco para la
próxima generación de administración de la seguridad del proceso.
41/1092
PROPÓSITO DE ESTOS PRINCIPIOS

El propósito de los Principios de la RBPS es proporcionar herramientas
que ayuden a los profesionales de seguridad de procesos construir y
operar los sistemas más eficaces de gestión de la seguridad del
proceso.Estas directrices proporcionan orientación sobre la forma de (1)
el diseño de un sistema de gestión de la seguridad del proceso, (2)
corregir un sistema deficiente, o (3) mejorar las prácticas de gestión de la
seguridad del proceso.
Este nuevo marco para la seguridad del proceso se basa en las ideas
originales publicados por el CCPS a principios de 1990; integra las
lecciones aprendidas de la industria en los años intermedios; aplica los
principios del sistema de gestión ofplan, hacer, verificar, actuar; y los
organiza de una manera que sea útil para todas las organizaciones-
incluso aquellos con riesgo de relativamente menor-actividades durante
todo el ciclo de vida de un proceso u operación. Para la RBPS para
trabajar con mayor eficacia, las empresas deben integrar sus prácticas
con elementos de otros sistemas de gestión de manera que la RBPS es
totalmente consistente con las operaciones de fabricación; la seguridad,
la salud y los controles ambientales; la seguridad; y relacionan las áreas
técnicas y de negocios.
Estos Principios de la RBPS no son ni una obligación de cumplimiento ni
una receta; no definen un camino único para el cumplimiento de las
normas de seguridad del proceso. Sin embargo, estas directrices pueden
crear una nueva expectativa basada en el desempeño para la seguridad
del proceso.
Los elementos de la RBPS tienen el propósito de ser evaluados por las
empresas, que pueden entonces elegir para poner en práctica algunos
aspectos de esasse prácticas, a partir de una consideración cuidadosa
de sus sistemas de gestión de seguridad de procesos existentes. No
todas las empresas, incluso las que tienen instalaciones en
circunstancias casi similares, se adopten y apliquen las actividades de la
RBPS de la misma manera. Circunstancias específicas de la compañía y
42/1092
locales pueden dar lugar a muy diferentes actividades RBPS basadas en

las necesidades percibidas, requerimientos de recursos y la cultura de
seguridad existente de la instalación.
43/1092
ENFOQUE DE SEGURIDAD DEL PROCESO BASADO EN EL

RIESGO
El enfoque de la RBPS reconoce que todos los peligros y los riesgos no
son iguales; en consecuencia, se centra más recursos en mayores
riesgos y peligros. El énfasis principal del enfoque de la RBPS es poner
suficiente energía en cada actividad para atender las necesidades
previstas para esa actividad. De esta manera, los recursos limitados de
la empresa pueden ser óptimamente asignados a mejorar la eficacia de
la seguridad las instalaciones y el rendimiento general del negocio.
Criterios de seguridad de procesos basados en el riesgo. Esfuerzos
eficaces para mejorar la seguridad deben basarse en:
• La comprensión de los peligros y riesgos de las instalaciones y sus
operaciones.
• La comprensión de la demanda y los recursos empleados en
actividades de seguridad de procesos.
• La comprensión de cómo las actividades de seguridad de procesos
están influenciados por la cultura de la seguridad de procesos dentro de
la organización.
Los riesgos y el nivel de riesgo asociados a las instalaciones u
operaciones deben ser la consideración primordial en el diseño y mejora
de las actividades de PSM. La demanda de la actividad, los recursos
necesarios y la cultura de seguridad integrado también influyen en las
decisiones de diseño y mejora.
Medidas de eficacia. Las organizaciones deben encontrar formas de
medir el rendimiento y la eficiencia para que puedan aplicar los recursos
finitos de manera priorizada a un gran número de competidores
necesidades de seguridad de procesos. Centrándose en la eficacia
ayuda a asegurar que la organización es conseguir el regreso de negocio
prometido por hacer las cosas bien en su camino hacia la excelencia en
la seguridad del proceso.
44/1092
Pilares de prevención de accidentes. Los siguientes cuatro pilares de

prevención de accidentes deben ser implementadas en un nivel de riesgo
adecuado de rigor:
Comprometerse a la seguridad del proceso-La piedra angular de la
excelencia en seguridad de procesos. Una fuerza de trabajo que está
convencido de que la organización respalda plenamente la seguridad
como un valor central tenderá a hacer lo correcto, de la manera correcta,
a la derecha veces, incluso cuando nadie está mirando.
Comprender los peligros y los riesgos-La base de un enfoque basado en
el riesgo. Una organización puede utilizar este información para asignar
los recursos limitados de la manera más eficaz.
Gestionar el riesgo-La ejecución de las tareas en curso la Seguridad de
Procesos Basado en Riesgos. Las organizaciones deben (1) operación y
mantenimiento de los procesos químicos que entrañen el riesgo, (2)
mantener los cambios en los procesos dentro de las tolerancias al riesgo,
y (3) preparar, responder y gestionar las incidencias que se
producen. Una empresa que utiliza su conocimiento del riesgo es más
capaz de lidiar con el riesgo resultante y, posteriormente, mantener a
largo plazo, las operaciones sin accidentes, y rentables.
Aprender de la experiencia-Las oportunidades de mejora. Las métricas
proporcionan información directa sobre el funcionamiento de los sistemas
de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, y los indicadores
adelantados proporcionan señales de alerta temprana de los resultados
de seguridad de procesos ineficaces. Cuando el rendimiento de un
elemento es inaceptable, las organizaciones deben utilizar sus errores ¬
y las de otros-como la motivación para la acción.
Si una organización centra sus esfuerzos en seguridad de procesos
sobre estos cuatro pilares, a continuación, su eficacia la seguridad del
proceso debe mejorar, la frecuencia y la gravedad de los incidentes
debería disminuir, y la seguridad a largo plazo, del medio ambiente y el
rendimiento del negocio debe mejorar. Este enfoque basado en el riesgo
45/1092
también ayuda a evitar las lagunas, incoherencias, el exceso de trabajo,

y underwork que puede conducir a fallo del sistema. Para PSM para
trabajar con mayor eficacia, las empresas deben integrar sus RBPS con
otros sistemas de gestión, tales como los de calidad, fiabilidad, medio
ambiente, salud, seguridad, y la seguridad.
46/1092
ELEMENTOS DE SEGURIDAD DE PROCESO BASADA EN

RIESGOS
Los 20 elementos que figuran en el Tabla S.1 amplían los elementos
originales CCPS PSM para reflejar 15 años de experiencia en gestión de
la seguridad del proceso de implementación, las mejores prácticas de
una variedad de industrias, y los requisitos normativos de todo el mundo.
Estos elementos pueden ser diseñados e implementados en diferentes
niveles de rigor para optimizar el rendimiento de gestión de seguridad de
procesos, eficiencia y eficacia. Los nuevos elementos también ayudan a
eliminar las lagunas e incoherencias que han contribuido a los fracasos
de PSM.
Tabla Sl : Proceso Basado Riesgo Elementos de Seguridad
Comprometerse a Process Safety
• Proceso de Cultura de la Seguridad
• Cumplimiento de las normas
• Competencia de Seguridad de Procesos
• La participación de la Fuerza Laboral
• Alcance de las partes interesadas
Entender Peligros y Riesgos
• Gestión de Procesos de Conocimiento
• Identificación de Peligros y Análisis de Riesgos
Gestión del riesgo
• Procedimientos Operativos
• Prácticas seguras de trabajo
• Integridad de Activos y Confiabilidad
• Gestión Contratista
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• Formación y Desempeño de Garantía

• Gestión de Cambio
• Preparación Operacional
• Conducta de Operadores
• Manejo de Emergencias
Aprender de la experiencia
• Investigación de Incidentes
• Medición y métricas
• Auditoría
• Examen de la Gestión y Mejora Continua
48/1092
APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS SEGURIDAD DE

PROCESOS BASADA EN RIESGOS
El sistema de la RBPS que puede abarcar todas las cuestiones de
seguridad de procesos para todas las operaciones relacionadas con la
fabricación, uso, almacenamiento o manipulación de sustancias
peligrosas o energía. Sin embargo, cada organización debe determinar
qué áreas físicas y las fases del ciclo de vida del proceso deben ser
incluidos en sus sistemas de gestión formal, basada en sus propias
consideraciones de tolerancia al riesgo, los recursos disponibles y de la
Las siguientes cuestiones técnicas se tratan en, o excluidos de, del
alcance de los elementos de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos:
Ciclo de vida total. Los elementos de la RBPS tienen el propósito de
aplicarse a todo el ciclo de vida del proceso. Algunos elementos no
pueden ser activos en las etapas del ciclo de vida temprana; pero para
algunos elementos, las etapas del ciclo de vida tempranas ofrecen una
oportunidad única para minimizar el riesgo, por ejemplo, identificar e
incorporar las características del proceso inherentemente más seguras
temprano en el desarrollo del proyecto. En etapas posteriores, tales
como el desmantelamiento, algunas actividades de trabajo de los
elementos que no pueden ser tan importantes o que ya no pueden ser
necesarias, mientras que otros pueden ser simplificados.
Instalaciones fijas, no transporte. Los elementos REPS se describen en
el presente documento para las instalaciones fijas. Aunque el proceso de
pensamiento basado en el riesgo y muchos elementos y actividades la
RBPS que son relevantes para porte transa ¬ o situaciones marítimas, su
aplicación en los entornos no se consideró durante el desarrollo de estos
Principios RBPS.
Los procesos, no productos. Algunos de los elementos y actividades
representantes son relevantes para la gestión de la seguridad del
producto y los riesgos de los consumidores; Sin embargo, estos temas
49/1092
no fueron considerados durante el desarrollo de estos Principios de la

RBPS .
Áreas técnicas relacionadas. Cualquier organización puede usar
enfoques de sistemas de gestión para hacer frente a cuestiones
complejas. Algunos promueven la integración de las actividades del
sistema de gestión en un único sistema para lograr un funcionamiento
más eficiente. Estos REPETICIONES Principios fueron escritos para
abordar la seguridad del proceso como un tema independiente y no
incluyen de manera explícita:
• La salud y seguridad ocupacional
• La distribución del producto
• La protección ambiental
• Seguridad
• La tutela de producto
• Calidad
Las empresas pueden utilizar la información de este libro para ayudar a
implementar nuevos sistemas de gestión de seguridad de procesos,
sistemas defectuosos de reparación o elementos, o mejorar los sistemas
maduros o elementos.
50/1092
ORGANIZACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE SEGURIDAD DE

El Capítulo 1 proporciona información de antecedentes y sienta las bases
de este nuevo enfoque de la gestión de la seguridad del proceso. El
capítulo 2 define el enfoque de la seguridad del proceso basado en el
riesgo para la aplicación de los elementos de representantes para las
operaciones industriales. Los capítulos 3 a 22 proporcionan el marco del
sistema de gestión para cada elemento de la Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos. Cada capítulo elemento tiene la misma
organización:
• Descripción general
• Los principios clave y las características esenciales
• Las actividades de trabajo y las opciones de implementación
• Los ejemplos de mejora del rendimiento y la eficiencia
• Métricas posibles
• Temas Revisión por la dirección
Capítulo 23 describe los enfoques para la implementación inicial, la
corrección de las deficiencias, y mejora continua de un sistema de la
RBPS en una instalación. Capítulo 24 establece metas para la mejora
continua de los sistemas de gestión de seguridad de procesos.
51/1092
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
Gestión de la seguridad del proceso es ampliamente acreditado para las
reducciones de riesgo importante de accidente y el desempeño de la
industria mejoró proceso. Las prácticas de seguridad de procesos y
sistemas formales de gestión de la seguridad han estado en vigor en
algunas empresas desde hace muchos años. Durante los últimos 20
años, los mandatos del gobierno de los sistemas formales de gestión de
seguridad de procesos en Europa, los EE.UU. y otros países han llevado
a la aplicación generalizada de un enfoque de sistemas de gestión para
la gestión de procesos de seguridad.
Sin embargo, después de una oleada de actividad inicial, las actividades
de gestión de seguridad de procesos parecen haberse estancado en
muchas organizaciones. Investigaciones de incidentes continúan
identificando desempeño inadecuado sistema de gestión como un
elemento clave para el incidente. Y auditorías revelan un historial de
incidencias repetidas indican problemas crónicos cuyos síntomas son
fijos y otra vez sin abordar eficazmente las causas fundamentales
técnicos y culturales. Tabla 1.1 enumera algunas de las razones de que
los programas de gestión de seguridad de procesos pueden haber
estabilizaron o disminuyeron.
TABLA 1.1. Posibles causas del estancamiento de Desempeño de
• En los EE.UU., la gestión de la seguridad del proceso se ha convertido
en sinónimo de regulación PSM de OSHA, 29 CFR 1910.119, lo que
resulta en un enfoque basado en el cumplimiento de un costo mínimo
para el manejo de la seguridad del proceso ... "Si no es un requisito
reglamentario, estoy No voy a hacerlo! "
• Desde lesiones de los trabajadores son mucho más frecuentes y son
más fáciles de medir, recursos de la empresa a veces
52/1092
desproporcionadamente enfocados en la seguridad personal en lugar de

• Dado que las tasas de lesiones del trabajador están disminuyendo de
manera constante en la mayoría de instalaciones, gestión asume esto
también indica que el riesgo oflow frecuencia, los incidentes de seguridad
de procesos de graves consecuencias debe asimismo estar
disminuyendo.
• Gestión de la seguridad del proceso fue desarrollado por y para las
grandes empresas. Las pequeñas empresas a menudo no tienen la
capacidad de poner en práctica sistemas similares.
• Las organizaciones carecen de una comprensión cabal de las buenas
prácticas de ingeniería reconocidas y generalmente aceptadas y son
inconsistentes en la interpretación y aplicación.
• Proceso de gestión de la seguridad se implementa como un sistema
separado e independiente que no se integra en el sistema de gestión
global de la organización.
• Gestión de la seguridad del proceso se llevó a cabo como un proyecto
de una sola vez en lugar de un proceso en curso.
• Los sistemas de gestión se insistirá lo suficiente, mientras que los
aspectos técnicos de la seguridad del proceso, que en realidad controlan
los riesgos y gestionar los riesgos, se descuidan.
• No hay sistemas de medición consistentes y ampliamente reconocidos
se encuentran disponibles para la seguridad del proceso.
• Los gastos de auditoría son altos y las auditorías se han centrado en
los síntomas de los problemas; no han logrado identificar las causas
subyacentes.
• La gerencia no entiende ni aplica los procesos de toma en función del
riesgo.
53/1092
• El sistema legal inhibe la aplicación de los procesos de toma en función

del riesgo.
• Ingeniería planes de estudio a menudo no incluyen o hacen hincapié en
• El apoyo verbal para la aplicación es incompatible con el apoyo
financiero.
•Disminución de los recursos se dedican a la seguridad del
proceso; instalaciones se enfrentan a una mayor presión para lograr
objetivos financiera a corto plazo.
• Las fusiones, adquisiciones y desinversiones han disminuido la
estabilidad de la organización.
• La alta dirección carece de experiencia operativa la planta / proceso, lo
que resulta en una percepción (o real) falta de compromiso con la gestión
de procesos de seguridad.
• El éxito ha llevado a la complacencia-la ausencia de accidentes graves
disminuye la sensación de vulnerabilidad de una empresa; estadísticas
siguen demostrando que la seguridad de los trabajadores en las
industrias de proceso es mejor que casi todos los demás sectores
industriales.
• Los profesionales de la seguridad de procesos se comunican mal con la
alta dirección, o la gestión no recibe y actuar en los mensajes.
Si bien todas estas cuestiones no puede haber ocurrido en su empresa,
todos ellos han pasado a un cierto grado en otras empresas. Si no se
controla, estas cuestiones pueden hacer más que causa el
estancamiento, pueden dejar las organizaciones susceptibles de perder
su enfoque en la seguridad de los procesos, lo que resulta en una
disminución importante en el rendimiento de seguridad de proceso o una
pérdida de énfasis en el logro de la excelencia en seguridad de
procesos. Esta es una de las razones que el Centro para la Seguridad de
Procesos Químicos (CCPS) creó la nueva generación de gestión de la
54/1092
seguridad del proceso marco Risk Based Process Safety (Seguridad de

Procesos Basado en Riesgos).
1.1 PROPÓSITO DE ESTOS PRINCIPIOS
El propósito de estos Principios REPS es ayudar a las organizaciones a
diseñar e implementar sistemas más eficaces de gestión de la seguridad
del proceso. Estas directrices proporcionan métodos e ideas sobre la
manera de (1) el diseño de un sistema de gestión de la seguridad del
proceso, (2) corregir un sistema de gestión de seguridad de procesos
deficientes, o (3) mejorar las prácticas de gestión de la seguridad del
proceso. El enfoque de la RBPS reconoce que todos los peligros y
riesgos en una operación o instalación no son iguales; en consecuencia,
el reparto de los recursos de manera que se centre el esfuerzo en
mayores riesgos y peligros mayores es apropiada. Utilizando las mismas
prácticas de alta intensidad para gestionar todos los riesgos es un
ineficiente uso de recursos ofscarce. Un enfoque basado en el riesgo se
reduce la posibilidad de asignar una cantidad excesiva de recursos para
la gestión de actividades de menor riesgo, liberando así recursos para
las tareas que se ocupan de las actividades de mayor riesgo.
Este enfoque es un cambio de paradigma que beneficiará a todas las
industrias que fabrican, consumen o manipulan productos químicos
peligrosos o energía mediante el fomento de las empresas:
• evolucionar su enfoque de la prevención de accidente de un
cumplimiento basado en una estrategia basada en el riesgo.
• mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión.
• Gestión de la seguridad de proceso Emplear procesos no
reglamentarias que utilizan prin-cipios de diseño basados en el riesgo.
• Integrar el caso de negocio de seguridad de procesos en los procesos
empresariales de una organización.
• centrar sus recursos en actividades de mayor riesgo.
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Este nuevo marco para la seguridad del proceso se basa en las ideas de
gestión de seguridad de procesos originales publicados por el CCPS a
finales de 1980, integra las lecciones aprendidas de la industria en los
años intermedios, aplica los principios del sistema de gestión de
"planear, hacer, verificar, actuar", y organiza ellos de una manera que
sea útil para todas las organizaciones de las organizaciones-incluso con
peligro relativamente menor-actividades durante todo el ciclo de vida de
un proceso u operación.
Un sistema de gestión de la RBPS aborda cuatro pilares principales de
prevención de accidentes (Tabla 1.2).
TABLA 1.2. Pilares de Prevención de Accidentes de Sistema de Gestión
de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos
• Confíe a la seguridad del proceso
• Comprender los peligros y los riesgos
• gestionar el riesgo
• Aprender de la experiencia
Compromiso auténtico para procesar la seguridad es la piedra angular de
la excelencia en seguridad de procesos. Compromiso de la dirección no
tiene sustituto. Organizaciones generalmente no mejora sin un fuerte
liderazgo y compromiso sólido. Toda la organización debe hacer el
mismo compromiso. Una fuerza de trabajo que está convencido de que
la organización respalda plenamente la seguridad como un valor central
tenderá a hacer lo correcto, de la manera correcta, en el momento
adecuado, incluso cuando nadie está mirando. Este comportamiento
debe ser alimentada constantemente, y se celebra, en toda la
organización. Una vez que se inserta en la cultura de la empresa, este
compromiso con la seguridad del proceso puede ayudar a mantener el
enfoque en la excelencia en los aspectos más técnicos de la seguridad
del proceso.
56/1092
Las organizaciones que entienden los peligros y los riesgos son más
capaces de asignar recursos limitados de la manera más
eficaz. Experiencia en el sector ha demostrado que las empresas que
utilizan información de peligro y riesgo para planificar, desarrollar y
desplegar estable, las operaciones de menor riesgo son mucho más
propensos a disfrutar de éxito a largo plazo.
La gestión del riesgo se centra en tres cuestiones: (1) prudencia que
operan y mantienen los procesos que suponen el riesgo, (2) la gestión de
los cambios a los procesos para asegurar que la situación de riesgo
tolerable, y (3) la preparación, la respuesta y la gestión de los incidentes
que no se produzca. La gestión del riesgo ayuda a una empresa o un
sistema de gestión de despliegue instalaciones que ayudan a mantener a
largo plazo, nes operaÂ ¬ sin incidentes, y rentables.
Aprender de la experiencia consiste en el monitoreo y que actúan sobre,
fuentes internas y externas de información. A pesar de los esfuerzos, las
operaciones de una empresa no siempre se procederá según lo previsto,
por lo que las organizaciones deben estar dispuestos a convertir sus
errores-y los de otras oportunidades-en los esfuerzos para mejorar la
seguridad de los procesos. Las formas menos costosas para aprender de
la experiencia son: (1) aplicar las mejores prácticas para hacer el uso
más eficaz de los recursos disponibles, (2) corregir las deficiencias
expuestas por incidentes internos y casi accidentes, y (3) se aplican las
lecciones aprendidas de otras organizaciones. Además de reconocer
estas oportunidades para mejorar la gestión del riesgo, las empresas
también deben desarrollar una cultura y una infraestructura que les
ayuda a recordar las lecciones y aplicarlas en el futuro. Las métricas se
pueden utilizar para proporcionar información oportuna sobre los
sistemas de gestión de funcionamientos de la RBPS y revisión por la
dirección, un periódico ción honesta auto-evaluación, ayuda a mantener
el rendimiento actual y la mejora de unidad en áreas consideradas
importantes por ción manageÂ ¬.
Centrándose en estos cuatro pilares debe permitir a una organización
para mejorar su eficacia la seguridad del proceso, reducir la frecuencia y
57/1092
gravedad de los incidentes, y mejorar su seguridad a largo plazo, del

medio ambiente y el rendimiento del negocio. Este enfoque basado en el
riesgo ayuda a evitar lagunas, inconsistencias sobre el trabajo, y bajo el
trabajo que pueden conducir a fallo del sistema. Para la gestión de
seguridad de procesos para trabajar con mayor eficacia, las empresas
deben integrar sus RBPS con otros sistemas de gestión, tales como los
de la calidad del producto, el equipo y la fiabilidad humana, la salud y la
seguridad del personal, la protección del medio ambiente y la seguridad.
Estas directrices ofrecen dos estrategias centrales para cómo las
empresas pueden tener éxito en la aplicación de los principios antes
mencionados:
• Utilizar criterios para el diseño de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos, corregir o mejorar los elementos del sistema de gestión de
seguridad de procesos.
Revisar las actividades de trabajo asociados a cada elemento y
actualizarlos sobre la base de (1) la comprensión de los riesgos
asociados con las instalaciones y operaciones, (2) una comprensión de
la demanda de actividades de seguridad de los procesos y los recursos
necesarios para estas actividades, y ( 3) una comprensión de cómo las
actividades de seguridad de procesos son influenciados por la cultura de
la seguridad de procesos dentro de la organización.
• El enfoque en la eficacia de la seguridad del proceso como un redecir y
eficiencia función. Usar las medidas para medir el desempeño y la
eficiencia para que los recursos finitos se pueden aplicar de manera
prioritaria a la gran cantidad de competidores necesidades de seguridad
de procesos. Utilice revisiones por la dirección para verificar que la
organización está haciendo las cosas bien, así en su camino hacia la
excelencia en la seguridad del proceso.
Para ayudar a las empresas a implementar estas estrategias, estos
Principios de la RBPS ofrecen un conjunto de enfoques técnicos "nuevas
y mejoradas":
58/1092
• Los nuevos elementos de gestión de la seguridad del proceso.

• Las nuevas actividades para los elementos tradicionales de gestión de
• Las nuevas formas de organizar y mejorar las prácticas de gestión de la
Las empresas, ya sean novatos o veteranos en las prácticas de gestión
de la seguridad del proceso, se beneficiarán con el examen, la
adaptación y la incorporación del enfoque de gestión de seguridad de
procesos basado en el riesgo a lo largo de todo el ciclo de vida de sus
operaciones. El diseño de la RBPS y el proceso de implementación se
describe en este libro pueden ser utilizados para desarrollar e
implementar un sistema práctico de gestión de seguridad proceso que
tiene un nivel de detalle y esfuerzo proporcional a los riesgos asociados
con la instalación.
El sistema de gestión de la RBPS no pretende representar el único
camino para el cumplimiento de la normativa de seguridad de procesos,
ni tiene la intención de establecer nuevos requisitos basados en el
rendimiento para la seguridad del proceso. Sin embargo, en cierto
sentido, el enfoque de la RBPS no establecer nuevas expectativas
basadas en el riesgo para la gestión de la seguridad del proceso.
Las orientaciones de la RBPS elemento está destinado a ser
cuidadosamente evaluadas por las empresas, que mediante el uso de los
criterios de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, pueden optar
por aplicar algunos aspectos de estas prácticas sin tener en cuenta los
demás. No todas las empresas, incluso las que tienen instalaciones en
circunstancias similares, elegirán a adoptar los mismos elementos o
implementar un elemento de la RBPS dado o actividad de trabajo de la
misma manera. Circunstancias de la compañía-y específicas de la
instalación pueden dar lugar a muy diferentes actividades de la RBPS
basadas en las necesidades percibidas, requerimientos de recursos y la
cultura de seguridad de proceso existente de la instalación.
59/1092
1.2 ANTECEDENTES
Las causas de los incidentes de procesos químicos se pueden agrupar
en una o más de las siguientes categorías:
• Fallos tecnológicos
• Los fallos humanos
• Fallas del sistema de gestión
• Las circunstancias externas y los fenómenos naturales
Durante muchos años, las empresas centran sus esfuerzos de
prevención de accidentes en la mejora de la tecnología y los factores
humanos. A mediados de la década de 1980, tras una serie de
accidentes químicos graves de todo el mundo, las empresas, las
industrias y los gobiernos comenzaron a identificar los sistemas de
gestión (o la falta de ella) como la causa subyacente de estos
accidentes. Las empresas ya están adoptando sistemas de gestión se
acerca en lo que respecta a la calidad del producto, como lo demuestran
los diversos totales iniciativas de gestión de calidad, con un éxito
ampliamente reportado (Ref. 1.1). Las empresas desarrollan políticas,
grupos de la industria publicadas normas, y los gobiernos emiten
regulaciones, todas ellas encaminadas a acelerar la adopción de un
enfoque de sistemas de gestión de la seguridad del proceso. Así, el, algo
fragmentado, análisis de riesgos inicial y los esfuerzos de integridad
Ment Equipa ¬ se incorporaron poco a poco en los sistemas integrados
de gestión. El enfoque integrado sigue siendo una forma muy útil para
enfocar y aprobar las actividades de prevención de accidentes. Más
recientemente, la inclusión de los conceptos de excelencia en la
fabricación se ha centrado la atención en la perfecta integración de los
esfuerzos para mantener altos niveles de rendimiento en las actividades
de fabricación. Si se hace bien, la excelencia de fabricación incrusta
profundamente las prácticas de gestión de seguridad de procesos en un
solo proceso, bien equilibrado para la gestión de las operaciones de
fabricación.
60/1092
El American Institute of Chemical Engineers 'Centro para la Seguridad de

Procesos Químicos se creó en 1985 como una de las reacciones de la
industria química de los EE.UU. a un importante accidente químico en
Bhopal, India. En 1988, la CCPS publicó un anuncio de motivación para
su próxima estructura de gestión de seguridad de procesos, Gestión de
Procesos Químicos-A Seguridad Desafío al Compromiso (Ref. 1.2). Este
artículo se pretende educar a los directores ejecutivos de la industria
química de la importancia de la implementación de las actividades de
gestión de seguridad de procesos en sus operaciones de la empresa y
para motivarlos a adoptar un enfoque de sistemas de gestión.
En 1989, la CCPS comenzó a publicar una serie de directrices, que
comienza con los Principios para la Seguridad de Procesos de Gestión
Técnica ofChemical, para alentar a sus miembros a seguir en la
prevención de accidentes, formas holísticas más integrados (Ref.
1.3). Desde entonces, la CCPS ha publicado más de 100 guías,
herramientas y conceptos libros que cubren una amplia gama de temas
relacionados con la gestión de procesos de seguridad. Tabla 1.3 lista
algunos De esas directrices clave y herramientas que han allanado el
camino para las empresas que buscan adoptar, implementar y mejorar
los sistemas de gestión de seguridad de procesos para la prevención de
accidentes químicos.
TABLA 1.3. Guías y Herramientas para la Gestión de la Seguridad de
Procesos Químicos CCPS
• Principios para la Gestión Técnica ofChemical Seguridad de Procesos,
1989 (Ref. 1.3)
• Principios de Plantas para la Gestión Técnica ofChemical Seguridad de
Procesos, 1992, 1995 (Ref. 1.4)
• Principios para el proceso de Auditoría de Seguridad de Sistemas de
Gestión, 1993 (Ref. 1.5)
• Instrucciones para implementar procesos de Seguridad Sistemas de
Gestión, 1994 (Ref. 1.6)
61/1092
• Los Lineamientos para la Integración de Gestión de Procesos de

Seguridad, Medio Ambiente, Seguridad, Salud y Calidad
1996 (Ref. 1,7)
• ProSmart: Sistemas de Medición del Desempeño ofProcess Gestión de
la Seguridad de 2001 (Ref. 1.8)
Otros grupos de la industria y las agencias gubernamentales también
desarrollaron marcos de gestión de seguridad de procesos. Tablas 1.4 y
12list un muestreo de estas iniciativas. La mayoría de los marcos son
similares en construcción, incluye elementos de los sistemas de gestión
de la seguridad idénticos o similares, y promover las actividades de
trabajo de seguridad de procesos similares. Existen diferencias en los
marcos, sin embargo, particularmente las más recientes. En muchos
casos, el país o la organización que lo patrocina sabiamente miraron
alrededor del mundo y luego construyeron su estructura de seguridad de
proceso en las mejores prácticas actuales en la industria.
TABLA 1.4. Iniciativas de proceso de la industria norteamericana de
Gestión de Seguridad
• Asociación Canadiense de Productores Químicos: programa
Responsible Care, 1986
• Consejo Americano de Química (anteriormente la Asociación de
Fabricantes de Productos Químicos): Responsable de Procesos iniciativa
Care Código de Seguridad de Prácticas de Gestión, 1987
• AIChE Centro para la Seguridad de Procesos Químicos: Dirección
Técnica de Seguridad de Procesos Químicos, 1989
• Instituto Americano del Petróleo: Práctica Recomendada 750-Gestión
de los Riesgos del Proceso, 1990
• ISO 14001: Sistema de gestión 1996 y 2001-Ambiental
62/1092
• Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico: Principios

rectores para la Prevención de Accidentes Químicos, Preparación y
Respuesta, 2003
• del Consejo Americano de Química: Sistemas de Gestión de Cuidado
Responsable y RC 14001,2004
Estos artículos están referenciados en el capítulo 4.
TABLA 1.5. Lista parcial de todo el mundo de Prevención de Accidentes
Gubernamental y Proceso de Iniciativas de Gestión de Seguridad
• Comisión Europea: la Directiva Seveso I, 1982 y Directiva Seveso II,
1997
• EE.UU.. Administración de Seguridad y Salud en el Trabajo: Proceso de
Gestión de la Seguridad de los Productos Químicos Altamente
Peligrosos (29 CFR 1910.119), 1992
• EE.UU.. Ley del Aire Limpio Enmiendas: Sección 112 (r)-Prevención de
Accidentes, 1992
• EE.UU.. Agencia de Protección del Medio Ambiente: norma de Gestión
de Riesgos del Programa (40 CFR 68), 1996
• México: Seguridad Integral y el Sistema de Gestión Ambiental
(SIASPA), 1998
• Reino Unido: Las normas de la Salud y Seguridad COMAH Ejecutivo de
control de riesgos de accidentes Reglamento, 1999
• Australia: Reglamento de Ley de Salud y Seguridad en el Trabajo 1985
de Seguridad y Salud Ocupacional (Major Instalaciones de Riesgo) 1999
(SR 1999). Norma Nacional para el Control de las instalaciones
principales de peligros [NOHSC: 1014 (1996)]
• Canadá: Reglamento de Emergencia de Protección Ambiental
Canadiense Ley Ambiental, Sección 200 Parte 8, 1999
63/1092
• República de Corea: Corea norma OSHA PSM, Seguridad Industrial y

Salud Ley-Artículo 20, Preparación de Seguridad y Gestión de la Salud
Reglamento. Ministerio de Medio Ambiente Plan Marco ¬ en Gestión de
Productos Químicos Peligrosos, 2001-2005 coreano
• Brasil: en prevención de accidentes de la industria ANG Petróleo y Gas
• Malasia: Departamento ofOccupational Seguridad y Salud, el Ministerio
de Recursos ofHuman, Sección 16 de la Ley 514
Estos artículos están referenciados en el capítulo 4.
Antes de la publicación de estos Principios REPETICIONES, la CCPS
publicó un artículo de motivación para los ejecutivos de la industria
similar al Desafío original al Compromiso. Este documento reconoce que,
si bien la industria ha hecho grandes progresos desde la CCPS comenzó
a publicar su serie directrices de gestión de la seguridad del proceso, los
accidentes graves se siguen produciendo. En este trabajo se desafía a
las empresas a volver a comprometerse con la mejora continua y la
excelencia en seguridad de procesos.
Las empresas están buscando nuevas formas de mejorar las actividades
de gestión de seguridad de procesos basados en las siguientes
estrategias:
• La disminución de trabajo de gestión de seguridad de procesos
innecesarios, sobre la base de juicios de riesgo.
• Realizar las actividades de gestión de seguridad de procesos con
mayor eficiencia.
• El uso de los mismos recursos, pero el uso de mejores prácticas para
generar mejores resultados.
• Obtener resultados de gestión de la seguridad de un mejor proceso,
pero con menos recursos.
• La extensión de las prácticas de gestión de seguridad de procesos
existentes en nuevas áreas.
64/1092
• La extensión de las prácticas de gestión de seguridad de procesos

existentes a lo largo del ciclo de vida.
• La adición de nuevas actividades de gestión de seguridad de procesos
a los elementos de gestión de seguridad de procesos existentes.
• La creación de nuevos elementos de gestión de seguridad de procesos.
• La reestructuración del sistema de gestión de seguridad de procesos.
Este de libro de Principios de RBPS que propone una estructura de
sistema de gestión, ofrece ejemplos de prácticas eficaces emergentes, y
define un proceso estratégico de implementación basado en el riesgo
que puede ayudar a las empresas a encontrar formas efectivas de
romper sus barreras de gestión de seguridad de procesos para ser más
eficaces y operar procesos más seguros .
TABLA 1.6. Algunos factores que motivaron el proyecto de la RBPS
CCPS
• Gestión de seguridad de procesos se ha convertido en una actividad
madura para muchas empresas de fabricación de productos químicos
con unos nuevos motores de la innovación y la mejora.
• Han surgido prácticas innovadoras de las instalaciones que han sido
desafiados para mejorar rendimiento a pesar de la disminución de
seguridad de los procesos de recursos-el logro de mejores resultados
con menos recursos.
• Gran experiencia, buena y mala, se ha acumulado en la gestión de
seguridad de procesos implementación que debe ser compartido a través
de la industria.
• Los elementos de gestión de seguridad de procesos CCPS son más de
15 años de edad; muchas empresas y muchos países han mejorado la
estructura y el contenido original de la CCPS.
• Algunas empresas han hecho todo lo razonablemente posible para
reducir al mínimo la cobertura reglamentaria PSM, pero no pudo hacer
65/1092
frente a sus obligaciones de impuestos generales para proteger a los

trabajadores, el público y el medio ambiente.
• Muchas compañías están tratando de integrar la seguridad, la salud y
los sistemas de gestión ambiental con los sistemas de gestión de la
seguridad; Sin embargo, pocos han tenido éxito en el logro de las
mejoras en la eficiencia prometidos por dicha integración.
• Los costes de gestión de seguridad de procesos, y posteriormente, el
valor, a menudo son interrogados por la dirección.
• demandas de la sociedad de un mejor rendimiento de seguridad de
proceso; accidentes graves no son aceptables.
1.3 TERMINOLOGÍA IMPORTANTE
El Glosario define muchos términos que se utilizan dentro de estos
Principios. En esta sección se hace hincapié en varios términos de
particular importancia que se utilizan con frecuencia en las presentes
Principios.
Riesgo. El riesgo es la combinación de: ¿Qué puede salir mal, lo malo
podía ser, y ¿Con qué frecuencia puede ocurrir?? Cuando se utiliza el
término riesgo en relación con la evaluación de riesgo, ya sea cualitativa
o cuantitativamente, las tres preguntas suelen ser abordados de alguna
manera de generar una imagen de riesgo (Ref. 1.9). Sin embargo, en
estos Principios, se utiliza el término basado en el riesgo-más en general
para representar uno o más atributos de riesgo de un proceso, actividad
o instalaciones. En este contexto, teniendo en cuenta cualquiera de las
tres preguntas de riesgo puede ser visto como una actividad basada en
el riesgo. Por ejemplo, cuando se consideran los peligros de una
sustancia o un proceso para decidir cuánto rigor para construir en un
procedimiento operativo, el diseño basado en el riesgo a largo plazo se
utiliza en lugar del diseño basado en el peligro, a pesar de que la
comprensión de los atributos de riesgo fue el principal factor
determinante en el diseño del procedimiento. Así que, para simplificar, en
lugar de utilizar el independiente términos basado en el peligro,-
66/1092
consecuencia en base, o basado en la frecuencia, el único término se

utiliza en función del riesgo en el sentido de uno cualquiera o una
combinación de estos términos.
Proceso de Gestión de Seguridad. Un sistema de gestión que se centra
en la prevención, preparación, mitigación, respuesta, o restauración de
escapes catastróficos de sustancias químicas o de energía de un
proceso asociado a una instalación.
Proceso de Gestión de Seguridad de OSHA, 29 CFR 1910.119 (OSHA
PSM). Esta norma reglamentaria requiere el uso de un sistema de
gestión de 14 elementos para ayudar a prevenir o mitigar los efectos de
escapes catastróficos de los productos químicos o la energía de un
proceso cubierto que contiene una cantidad umbral de químicos
altamente peligrosos específicos.
Seguridad de los procesos basada en el riesgo. La RBPS es el enfoque
del sistema de gestión de seguridad de procesos del CCPS que utiliza
estrategias basadas en el riesgo y tácticas de implementación que sean
acordes con la demanda de actividades de seguridad de los procesos, la
disponibilidad de recursos y la cultura organizacional existente para
diseñar, corregir y mejorar las actividades de gestión de la seguridad del
proceso.
Ciclo vital. El ciclo de vida se compone de las etapas que un proceso
físico o un sistema de gestión atraviesa a medida que avanza desde el
nacimiento hasta la muerte. Estas etapas incluyen la concepción, el
diseño, la implementación, adquisición, operación, mantenimiento,
desmantelamiento y eliminación.
Instalaciones. Fondo, tal como se utiliza en las presentes Principios, se
refiere al lugar físico donde se desarrolla la actividad del sistema de
gestión. En las etapas tempranas del ciclo de vida, una instalación puede
ser el laboratorio central de investigación de la compañía o en las
oficinas de ingeniería de un proveedor de tecnología. En etapas
posteriores, la instalación puede ser una planta típica química, terminal
de almacenamiento, centro de distribución o la oficina corporativa.
67/1092
Eficacia. La eficacia es el desempeño de la gestión de seguridad

ofprocess combinación y la eficiencia del proceso de gestión de la
seguridad. Un programa eficaz de gestión de la seguridad del proceso
produce resultados de calidad con el mínimo consumo de recursos.
Medición y métricas. Estas medidas de desempeño de la gestión de
seguridad de procesos orientados a los resultados incluyen indicadores
de retraso (por ejemplo, las tasas de incidentes) y los indicadores
predictivos principales (por ejemplo, la tasa de actividad de saltos de
línea realizadas de forma inadecuada). Una combinación de indicadores
adelantados y atrasados normalmente se necesita para proporcionar una
imagen completa de la eficacia de la seguridad del proceso.
Mejora. Mejora significa hacer mejor en el rendimiento o eficiencia, o
ambos, con respecto a un punto de partida o una meta.
1.4 CONCEPTOS SISTEMAS DE GESTIÓN
En este libro, el sistema de gestión se entiende:
Un conjunto formalmente establecida y documentada de actividades
diseñadas para producir resultados específicos de manera coherente
sobre una base sostenible.
Estas actividades deben definirse con suficiente detalle para que los
trabajadores desempeñen de forma confiable las tareas requeridas. Para
la gestión de la seguridad del proceso, el CCPS inicialmente compiló una
serie de características importantes de un sistema de gestión, que se
publicaron en el Apéndice A de los Principios para la Seguridad de los
Procesos de Gestión Técnica ofChemical. La CCPS obtenida aquellas
características importantes de las interacciones con sus empresas
miembros y las empresas de consultoría de procesos de negocio
tradicionales que tenían una importante experiencia en la evaluación de
sistemas de gestión. Esas directrices fueron el primer grupo genérico de
principios que deben compilados para su uso en el diseño y evaluación
de sistemas de gestión de seguridad de procesos. Aunque el Apéndice A
de los Principios para la Gestión Técnica de Seguridad de Procesos
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Químicos fue innovadora, la mayoría de los lectores pasan por alto como
una herramienta práctica, porque el concepto de sistemas de gestión era
extraño para ellos. Desde entonces, la mayoría de las empresas,
incluyendo sionales su Profesa la seguridad de procesos químicos ¬, han
acumulado experiencia práctica significativa en la aplicación formal de la
seguridad del proceso, occuÂ ¬ seguridad ocupacional, y sistemas de
gestión ambiental. Tabla 1.7 enumera problemas que han demostrado
ser los más importantes en el diseño, desarrollo, instalación, revisión,
funcionamiento, evaluación y mejora de los sistemas de gestión de
seguridad de procesos. Un marco de gestión de seguridad de procesos
(como el REPS) puede abordar uno o más de estas cuestiones o sobre
la base de elementos de un elemento-Bya ¬. Por ejemplo, las empresas
normalmente se definen las funciones y responsabilidades de un
elemento particular en el programa escrito para ese elemento, en lugar
de definir las funciones y responsabilidades de todo el sistema de gestión
de seguridad de procesos en un único elemento del sistema discreto. Por
otro lado, un único problema puede ser el único foco de un elemento
individual. Por ejemplo, muchas empresas optan por
tener un elemento de auditoría discreta en lugar de construir la actividad
en cada elemento del sistema individual. En cualquier caso, lo más
importante es que las empresas consideren cuidadosamente todos los
temas en la Tabla 12 Cuando se establece un nuevo sistema de gestión,
la fijación de una ya existente, o la mejora de un sistema maduro.
TABLA 1.7. Cuestiones importantes que tratar en un Sistema de Gestión
de Seguridad de los Procesos
• Objeto y ámbito
• Personal roles y responsabilidades
• Las tareas y procedimientos
• la información de entrada necesaria
• Los resultados esperados y productos de trabajo
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• Capacitación y formación
• Los desencadenantes de actividad, el horario deseado, y los plazos
• los recursos necesarios y las herramientas
• Métricas y mejora continua
• Revisión por la dirección
• Auditoría
1.5 ELEMENTOS DE SEGURIDAD DE PROCESOS RIESGO
BASADA
El subcomité CCPS RBPS revisó varias estructuras del sistema de
gestión de la prevención de accidentes en el lugar en todo el mundo
(Tablas 1.4 y 12), solicitó ideas de las empresas miembros sobre las
prácticas nuevas y mejoradas de seguridad de procesos, y se centró en
abordar las deficiencias en la gestión de seguridad de procesos y las
preocupaciones que figuran en las Tablas 1,1 y 1. y. El resultado de esta
actividad fue el desarrollo de los elementos de la Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos.
Tabla 1.8 se enumeran los elementos de la RBPS y los compara con la
gestión de la seguridad del proceso original de CCPS y elementos de
prevención de accidentes OSHA PSM y EPA RMP (Ref. 1.10 y
1.11). Algunos de los nombres de los elementos que se han modificado o
ampliado para incluir actividades mejoradas. Sombreado en el PSM
CCPS original o columnas OSHA PSM elemento indica que el elemento
de la RBPS es nuevo.
TABLA 1.8. La comparación de la RBPS Elementos a Original PSM
Elementos CCPS
70/1092
Los capítulos 3 a 22 contienen una descripción completa de cada

elemento en el marco del sistema de gestión. Debido a que estos
Principios de la RBPS fueron construidos en los conceptos originales
detrás del sistema de 12 elementos se describe en la publicación 1989
de gestión de la seguridad del proceso de la CCPS, los lectores no
necesitan revisar el sistema original.
1.6 RELACIÓN ENTRE ELEMENTOS LAS SEGURIDAD DE
PROCESOS BASADA EN RIESGOS Y LAS ACTIVIDADES
LABORALES
Estos REPETICIONES Principios definen una estructura para el sistema
de gestión de la RBPS y sus elementos. Diseño e implementación de un
sistema eficaz de gestión de la RBPS deben basarse en la comprensión
del riesgo actual de la empresa con respecto a los procesos a los que se
aplica el sistema de gestión de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos. Otros factores pueden influir en el diseño y operación de la
estructura de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. Estos
factores incluyen (1) la velocidad a la que el sistema de gestión de la
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RBPS se utiliza (por ejemplo, el número de gestión de comentarios de

cambio realizadas en una instalación), la colocación de la demanda
sobre los recursos de las instalaciones y (2) la cultura de la seguridad de
proceso existente en la instalación .
Capítulo 2 analiza la aplicación general de los sistemas de gestión de los
principios de diseño basadas en el riesgo a la creación, corrección y
mejora de los sistemas de gestión de la Seguridad de Procesos Basado
en Riesgos, para ayudar a las empresas (1) impleÂ ¬ ción la RBPS de
sistemas de gestión y los elementos, (2) la reparación de sistemas
deficientes y elementos, o (3) FINEA ¬ afinar los sistemas y elementos
de mejora continua de la eficacia existentes. La información en el
capítulo 2 también puede ser utilizado por personal de las empresas
encargadas de establecer normas o directrices para los sistemas de
gestión de seguridad de procesos en toda la empresa. El proceso de
diseño e implementación de la RBPS se describe en este documento
permite la gestión para desarrollar e implementar sistemas de gestión de
seguridad de procesos que sean apropiados y práctica a un nivel de
detalle y el esfuerzo que sea acorde con el riesgo asociado con la
instalación.
Tabla 1.9 enumera la estructura de desglose del trabajo para cada
elemento del sistema de gestión de la RBPS se describe en los capítulos
3 al 22. Esta estructura está concebida para facilitar la aplicación de
estas directrices en la aplicación del enfoque basado en el riesgo.
TABLA 1.9. Generic Estructura de Desglose del Trabajo para el Sistema
de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos
1.7 APLICACIÓN DE ESTOS PRINCIPIOS SEGURIDAD DE
En general, el sistema de gestión de la RBPS se pretende dar respuesta
a los problemas de seguridad de procesos en todas las operaciones
relacionadas con la fabricación, el uso o la manipulación de sustancias
peligrosas o energía. Cada empresa debe decidir qué áreas físicas y las
fases del ciclo de vida del proceso deben estar sujetos a la Seguridad de
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Procesos Basado en Riesgos, mediante el proceso de pensamiento

basado en el riesgo para decidir el grado de detalle de usar para
satisfacer la necesidad de seguridad de los procesos. A continuación se
describen las cuestiones técnicas que se abordan dentro o excluidos del
ámbito de aplicación de los elementos de repeticiones.
Ciclo de vida total. Los elementos de la RBPS tienen el propósito de
aplicarse a todo el ciclo de vida del proceso. Algunos elementos no
pueden ser activos en las etapas tempranas de la vida de ciclo (por
ejemplo, durante el diseño conceptual que hay poca necesidad para el
desarrollo de los procedimientos de operación). Otros elementos pueden
ser activos, pero la información disponible en las primeras etapas pueden
no ser muy detallada; Por lo tanto, el trabajo realizado en ese elemento
sería más preliminar (por ejemplo, la identificación de peligros y análisis
de riesgos).
Para algunos elementos, sin embargo, las etapas del ciclo de vida
tempranas ofrecen una oportunidad única para minimizar el riesgo
mediante la identificación e incorporación de las características del
proceso inherentemente más seguras. En etapas posteriores, como el
desmantelamiento, algunas actividades de trabajo no pueden ser tan
importantes o que ya no pueden ser necesarias (por ejemplo,
mantenimiento), mientras que otros pueden todavía ser necesaria, pero
pueden ser satisfechas mediante un enfoque más simple (por ejemplo,
revisiones de peligro de las actividades de clausura que utilizan listas de
verificación).
Instalaciones fijas, no transporte. El sistema de gestión de la RBPS está
destinado a aplicarse a instalaciones fijas. Actividades de transporte son
sólo dentro del ámbito de estos Principios cuando los vehículos de carga,
como camiones, vagones de ferrocarril, contenedores, están conectados
a una instalación fija durante la carga y descarga o se utilizan como un
recipiente de almacenamiento. Aunque los principios basados en el
riesgo y la mayoría de los elementos y actividades RBPS que son
relevantes para el transporte o situaciones marítimas, la aplicación a los
entornos operativos no era CONSIDA ¬ Ered cuando estas
73/1092
REPETICIONES Principios se elaboraron.Por lo tanto, se advierte a los

lectores que la aplicación de estos Lineamientos para las actividades de
transporte puede requerir el ajuste considerables o la expansión de las
actividades de seguridad de los procesos identificados en las presentes
Principios.
Los procesos, no productos. El sistema de gestión de la RBPS está
destinado a ser aplicado para procesar situaciones safetyÂ ¬
relacionadas y no los problemas de seguridad del producto. Algunos
elementos de la RBPS y actividades pueden ser relevantes para las
situaciones de seguridad de productos, pero estos temas no fueron
considerados cuando estas REPETICIONES Principios eran
desarrollados devela ¬. Por lo tanto, se advierte a los lectores que la
aplicación de estos Principios a las cuestiones de riesgo de seguridad de
productos de consumo o puede requerir un ajuste significativo a las
actividades de seguridad de los procesos identificados en las presentes
Principios.
Áreas técnicas relacionadas. Muchas empresas y organizaciones utilizan
enfoques de sistemas de gestión para hacer frente a cuestiones
complejas. En algunos casos, las empresas, así como organizaciones de
la industria, promover la integración de las actividades del sistema de
gestión en un sistema para lograr un funcionamiento más eficiente. Por
ejemplo, algunas empresas han establecido una integrada del medio
ambiente, la seguridad y la salud (ESH) sistema de gestión. Otras
empresas a integrar las actividades similares en todo el dominio ESH en
un elemento o nivel de actividad laboral; en otras palabras, la gestión del
cambio se aplica a los cambios que podrían afectar el medio ambiente,
así como la seguridad del proceso.
El sistema de gestión de la RBPS se centra en cuestiones de seguridad
de procesos. Reconociendo los posibles solapamientos, las empresas
deberían considerar las posibilidades de integración. Sin embargo, estas
REPETICIONES Principios fueron escritos para abordar la seguridad del
proceso como un tema independiente y no incluyen explícitamente las
siguientes áreas técnicas relacionadas entre sí:
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• la salud y seguridad ocupacional

• La distribución del producto
• La protección ambiental
• Seguridad
• La tutela de producto
• Calidad
1.8 ORGANIZACIÓN DE ESTOS PRINCIPIOS
Estas directrices se organizan para facilitar su uso por cualquiera de las
siguientes necesidades básicas:
• La aplicación de la primera política de gestión de seguridad de
procesos dentro de una empresa o de proceso del sistema de gestión de
seguridad en una instalación.
• El diagnóstico y la corrección de un elemento de gestión de seguridad
de procesos deficientes existente o sistema.
• La determinación de las formas de mejorar continuamente el
desempeño de la gestión de seguridad de procesos o la eficiencia.
El capítulo 2 define el enfoque de la seguridad del proceso basado en el
riesgo se propugna en la aplicación de los elementos de la RBPS a las
operaciones industriales. Los capítulos 3 a 22 proporcionan los detalles
del marco del sistema de gestión para cada elemento REPS. Cada
capítulo elemento tiene la misma organización:
• panorama Element.
• Los principios claves y características esenciales.
• Las posibles actividades de trabajo y las opciones de implementación.
• Los ejemplos de formas de mejorar la eficacia.
• métricas elemento.
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• Revisión por la dirección.

Sección 2.3 se aplica el presente plan de trabajo para un amplio espectro
de necesidades de los usuarios previstos y sugiere qué secciones deben
ser revisados primero por los lectores ajustada que categoría de usuario /
necesidad.
Capítulo 23 cubre los enfoques para la implementación inicial,
implementación correctiva y mejora continua del sistema de gestión de la
RBPS en una instalación. Capítulo 24 describe el estado actual de las
prácticas de seguridad de procesos y áreas en las que hace falta un
desarrollo adicional. Los apéndices proporcionan herramientas y
ejemplos para las empresas a utilizar en la aplicación de los principios
contenidos en REPETICIONES estos Principios.
1.9 REFERENCIAS
1.1 Feigenbaum, A. v, Control de Calidad Total, McGraw-Hill, Inc., Nueva
York, Nueva York, 1983.
1.2 Centro para la Seguridad de Procesos Químicos, "Gestión de
Procesos Químicos-A Safety Challenge to Compromiso:" 1988.
1.3 Centro de Proceso de Seguridad Química, Principios para la
Seguridad de los Procesos de Gestión Técnica of Chemical, Instituto
Americano de Ingenieros Químicos, Nueva York, Nueva York, 1989.
1.4 Centro para la Seguridad de Procesos Químicos, Principios sobre
plantas para la Gestión Técnica de Seguridad de Procesos Químicos,
Instituto Americano de Ingenieros Químicos, Nueva York, Nueva York,
1992 (y edición revisada, 1995).
1.5 Centro de Proceso de Seguridad Química, Principios para el proceso
de Auditoría de Seguridad de Sistemas de Gestión, Instituto Americano
de Ingenieros Químicos, Nueva York, Nueva York, 1993.
Implementación de Procesos de Seguridad de Sistemas de Gestión,
76/1092

1994.
1.7 Centro para la Seguridad de Procesos Químicos, Pautas para la
integración de Gestión de Procesos de Seguridad, Medio Ambiente,
Seguridad, Salud y Calidad del Instituto Americano de Ingenieros
Químicos, Nueva York, Nueva York, 1996.
1.8 ProSmart-la herramienta que necesitas para mejorar la seguridad del
proceso, el Centro para la Seguridad de Procesos Químicos, Instituto
Americano de Ingenieros Químicos, Nueva York, 2001, disponible en
www.aiche.orglccps.
1.9 La evaluación de seguridad de procesos en la Guía del Usuario de la
Industria Química-A 'para la evaluación de riesgos cuantitativa, Centro
para la Seguridad de Procesos Químicos, Nueva York, 2004.
1.10 Proceso de Gestión de la Seguridad de los Productos Químicos
Altamente Peligrosos (29 CFR 1910.119), EE.UU. Administración de
Seguridad y Salud, julio de 1992, disponible en www.osha.gov.
1.11 Requisitos de prevención de liberación accidental: Gestión de
Riesgos Ley Programas Bajo el Aire Limpio Sección 112 (r) (7), 40 CFR
68, Agencia de Protección Ambiental de los EE.UU., 20 de junio de 1996,
la Reserva Federal. Reg. Vol..61 [31667-31730] "disponible en
www.epa.gov.
77/1092
CAPÍTULO 2
PANORAMA GENERAL DE LA SEGURIDAD DE PROCESOS
RISKBASED
Con los años, la industria de procesos se han desarrollado varios
enfoques estratégicos para accidentes químicos y la prevención de
pérdida (Figura 2.1). En un momento dado, las industrias, las empresas y
las instalaciones no se encontrarán en el mismo punto a lo largo de este
espectro. De hecho, diferentes departamentos dentro de una la misma
función departamental en diferentes momentos instalación, diferentes
funciones dentro de un departamento, o, pueden elegir implementar
múltiples estrategias al mismo tiempo.
FIGURA 2.1. Evolución de la Seguridad de Procesos y Estrategias de
Accidente / prevención de pérdidas.
Gestión de seguridad de procesos basados en estándares. Durante

mucho tiempo, las empresas dependían únicamente de las normas
basadas en la experiencia para definir sus esfuerzos de seguridad de
procesos y la prevención de pérdidas.Estos estándares incluyen tanto las
prácticas internas de la empresa y las normas basadas en el consenso
externos, tales como las normas emitidas por el ANSI, API, ASME, y la
NFPA. En una estrategia de gestión de seguridad de procesos basada
en estándares, una organización que se basa en la aplicación de diseño
probado, operación y mantenimiento de las prácticas que se han
desarrollado a través de años de duras lecciones (ie, accidentes y otros
eventos de pérdida). Sin embargo, debido a los incidentes de seguridad
de procesos suelen ser raros, la experiencia por sí sola puede no alertar
78/1092
adecuadamente una empresa sobre cómo prevenir accidentes en el

futuro.
Gestión de seguridad de procesos basada en estándares es un enfoque
prescriptivo que es bastante fácil de implementar; sin embargo, puede
conducir a un espectro mixto de rendimiento. Las empresas pueden
limitar sus esfuerzos de seguridad de procesos a la conformidad con los
códigos o normas de consenso, a pesar de que muchos problemas de
errores específicos del proceso no se abordan en las normas basadas en
el consenso o las normas no pueden hacer frente a problemas de errores
descubiertos recientemente. Para muchas empresas que no están
sujetas a los requisitos federales o estatales adicionales, las normas de
consenso siguen siendo el centro de sus programas de prevención de
accidentes y seguridad de los procesos. FortuÂ ¬ damente, las
organizaciones de normalización han comenzado a adoptar políticas que
ayuden a asegurar que los códigos y las normas se actualizan de forma
rutinaria para reflejar la nueva experiencia y tecnología. Algunas
organizaciones de estándares también han comenzado a adoptar
enfoques basados en el riesgo y basados en el desempeño en sus
códigos y normas para permitir a las empresas una mayor flexibilidad en
la gestión de riesgos.
Gestión de seguridad de procesos basados en el cumplimiento. En
respuesta a las preocupaciones del público acerca de los efectos reales
y potenciales de accidentes graves relacionados con la industria de
procesos químicos, los organismos gubernamentales emitieron
regulaciones para definir los niveles mínimos de la actividad de
prevención de accidentes para la protección de los trabajadores, el
público y el medio ambiente. Muchos reglamentos de prevención de
accidentes, incluyendo la gestión de la OSHA seguridad de los procesos
(PSM) (RMP) regla estándar y el programa de gestión de riesgos de la
EPA en los EE.UU., y la Directiva Seveso II en la UE, son las
regulaciones basadas en el rendimiento que permiten a las empresas un
cierto grado de flexibilidad para adaptar sus actividades de seguridad de
procesos en el nivel apropiado de riesgo.
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La normativa establece los requisitos mínimos que, en algunas

situaciones, pueden no ser suficientes para gestionar adecuadamente el
riesgo, mientras que, en otros casos, puede obligar a las empresas a las
cuestiones de seguridad de los procesos exceso de trabajo. El PSM y
reglamentos RMP llevaron a muchas empresas a poner en práctica
nuevas actividades que han logrado importantes mejoras de rendimiento
de seguridad de proceso. Aunque esta catalizada muchos resultados
positivos, estos controladores de cumplimiento normativo también ha
contribuido a algunas empresas que adoptan el cumplimiento sólo
mentalidad coma ¬.
Reglamento tienden a basarse experimentado-y tienen en cuenta las
limitaciones de recursos nacionales. Posteriormente, las situaciones que
se consideran peligrosos en teoría, pero que no se han manifestado
suficientemente como para merecer una atención nacional no pueden ser
abordados en los reglamentos. Además, las instalaciones que contienen
las cantidades de sustancias peligrosas que están por debajo de la
cantidad umbral establecido en el reglamento no están obligadas por el
cumplimiento de la seguridad del proceso, aunque aún existen riesgos
para estas instalaciones. Por lo tanto, una de sólo el cumplimiento
enfoque no es probable que sea la estrategia óptima para una empresa
en particular o instalaciones.
Gestión de seguridad de procesos basados mejora continua. Con el
crecimiento de los diversos programas de gestión total de calidad,
muchas empresas aplican el mismo énfasis en la mejora continua, un
sello distintivo de calidad operación se centró, para procesar los
programas de seguridad. Las empresas reconocieron que simplemente
tratando de mantener el statu quo en materia de prevención de
accidentes químicos no era lo suficientemente buena por tres
razones. En primer lugar, las empresas han encontrado que "pisar el
agua" en la seguridad del proceso puede conducir a la disminución de
rendimiento. En segundo lugar, la competitividad global exige que las
empresas traten de mejorar la calidad y reducir los costos. Por último, las
expectativas de seguridad de la sociedad están en constante aumento, y
80/1092
la mayoría de las compañías tienen la intención de cumplir con esas

expectativas seguir siendo miembros de bienvenida de la comunidad.
Este deseo llevó a la incorporación de los mantras de mejora continua en
la seguridad y las políticas de medio ambiente, la salud de muchas
empresas. "Vamos a aprender de nuestra experiencia" evolucionado
hacia un enfoque más dinámico, con una expectativa de "seguir
subiendo la barra: estrategia de 'A improvementÂ continua tradicional ¬
basadas utiliza indicadores de retraso para definir el rendimiento histórico
y para ayudar a los cambios del sistema de gestión de guía en base a las
votaciones. Este modelo funciona bien cuando existe un vínculo muy
sensible entre un proceso de negocio y uno o más indicadores de
retraso. Sin embargo, esta estrategia puede fracasar cuando los
indicadores de retraso es de baja frecuencia, los acontecimientos de
graves consecuencias, como accidentes catastróficos. La ausencia de
los eventos de pérdida no indica de forma fiable de que un sistema de
gestión de la seguridad del proceso está funcionando bien.
Gestión de seguridad de procesos basada en el riesgo. En un enfoque
de gestión de seguridad de procesos basado en el riesgo, la
organización cumple con los requisitos reglamentarios, apropiadamente
aplica las lecciones aprendidas de la cia Experia ¬ a través de la
empresa o de la industria, y continúa utilizando indicadores rezagados
para ayudar a orientar su programa de seguridad del proceso. Sin
embargo, el riesgo de la información y los indicadores líderes también
son estudiados por la administración para ayudar a medir y fiable de
predecir el desempeño de los diversos aspectos del sistema,
independiente de cualquier evento de pérdida. La información de riesgo
también se utiliza para determinar el nivel de esfuerzo y atención de la
administración que sea apropiado para los riesgos que se han
identificado. Revisión por la dirección, un proceso en el que el equipo de
dirección establece periódicamente a un lado el tiempo para determinar
cómo los sistemas de gestión son realmente Pera ¬ formación, los
suplementos de la comprensión del riesgo y la métrica. Estas Principios
REPETICIONES animan a las empresas a entender y considerar el
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riesgo al tomar decisiones relativas a los recursos del sistema de gestión

de seguridad de procesos.
Comprender los peligros y los riesgos, la vigilancia de un conjunto de
líder y los indicadores de retraso, y llevar a cabo periódicamente
revisiones de la dirección ayuda a los gerentes destacan fortalezas,
identificar debilidades y tomar medidas correctivas en forma oporta. Los
mayores retos de mudarse a esta estrategia son: (1) el desarrollo de una
comprensión adecuada detallada y precisa del riesgo, (2) la gestión de la
dificultad inicial en la selección de los parámetros de rendimiento
adecuados, (3) la adquisición de la disciplina que se requiere para
mantener estos parámetros de rendimiento, ( 4) el desarrollo de la
confianza y la integridad de la organización para examinar con franqueza
el rendimiento, y (5) la superación de la resistencia a hacer cambios en el
sistema de gestión basado en las métricas predictivas.
El enfoque de Seguridad de Procesos Risk Based abogó en estos
Principios ánima a las empresas a avanzar hacia la adopción de las
prácticas de prevención de accidentes que son de riesgo basado. Sin
embargo, las empresas deben seguir utilizando una mezcla apropiada de
las otras tres estrategias también. La CCPS luego, no está abogando por
que los códigos basados en estándares para el diseño estructural, los
enfoques basados en el cumplimiento para el cumplimiento del permiso
ambiental, o los enfoques basados en mejoramiento continuos de los
programas de habilidad equipo RELIA ¬ abandonarse en favor de un
enfoque basado en el riesgo. Más bien, la CCPS propone una cuarta, ya
veces mejor, manera de diseñar los sistemas de gestión de seguridad de
procesos. La siguiente sección describe cómo el CCPS cree que el
enfoque basado en el riesgo se aplica al diseño, corrección y mejora de
los sistemas de gestión de seguridad de procesos.
2.1 ESTRATEGIAS DE DISEÑO DEL SISTEMA DE
SEGURIDAD DE PROCESOS RIESGO BASADA
Comprender el riesgo asociado a una actividad requiere responder a las
siguientes preguntas:
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• ¿Qué puede salir mal?

• ¿Qué tan malo puede ser?
• Con qué frecuencia puede ocurrir?
Con base en el nivel de comprensión de estas respuestas, una empresa
puede decidir qué medidas, si las hay, son necesarias para eliminar,
reducir o controlar el riesgo existente. Al principio del proceso ofa ciclo de
vida (ie, el diseño conceptual), información limitada normalmente
proporciona respuestas a solamente la primera pregunta. Información
adicional puede estar disponible en otras instalaciones, la literatura
abierta, lecciones aprendidas bases de datos u otras fuentes para
mejorar la comprensión de la sociedad del riesgo. Una vez que el
proceso pasa a la etapa de diseño detallado o se despliega en
funcionamiento, las respuestas más detalladas a las tres preguntas se
hacen evidentes.
La comprensión del riesgo ayuda a una compañía a decidir cómo dar
forma a sus actividades de gestión de la seguridad del proceso. Incluso
en un entorno altamente regulado, los profesionales de seguridad de
procesos pueden elegir entre una amplia gama de opciones a la hora de
decidir cuánto rigor técnico para incorporar en las actividades de gestión
de seguridad de procesos en sus instalaciones. A veces, esta flexibilidad
se ve limitada por las restricciones regulatorias, que definen un nivel
mínimo de rendimiento para las actividades de seguridad de proceso. En
otros casos, una norma de consenso de la industria o requisito interno de
la empresa pueden definir o limitar el rango de las opciones de proceso
de seguridad de profesionales. Las opciones pueden ser limitadas
además por las políticas corporativas, normas o directrices.
Estas limitaciones pueden ser escritos en una forma prescriptiva o en
una forma basada en el rendimiento. Prescripciones normativas se
establecen con precisión cómo la actividad de la seguridad del proceso
se lleve a cabo y lo que la actividad es producir. Requisitos basados en
el rendimiento son más flexibles, ya que sólo especifican qué se va a
producir y dejar el procedimiento para generar los resultados deseados
83/1092
hasta el equipo directivo del centro. Los enfoques basados en el

rendimiento general incluyen una serie de elementos que deben ser
abordados, junto con los estándares mínimos de rendimiento. En la
práctica, la mayoría de los requisitos basados en el rendimiento incluyen
alguna combinación de los requisitos preceptivos. Todos los sistemas de
gestión de seguridad de procesos que figuran en la tabla. Liuse este
enfoque mixto.
La CCPS ha identificado cuatro pilares de prevención de accidentes que
forman la base para la seguridad de los procesos basado en el
riesgo. Cada uno de estos pilares pueden ser implementadas por las
empresas de manera flexible, de forma adecuada los riesgos, sobre la
base de la empresa y locales circunstancias. Tabla 2.1 lista los pilares de
prevención de accidentes, junto con sus centros de coordinación para la
garantía de la seguridad del proceso. También figuran los elementos de
la RBPS que están alineados con cada pilar.
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TABLA 2.1. Proceso de seguridad Principios de prevención de

accidentes y la RBPS Associated Elementos
La lucha por los buenos resultados de seguridad de procesos,

simplemente abrazar los cuatro pilares de prevención de accidentes
puede ser apropiado en una situación de escaso riesgo. Por ejemplo,
una empresa que simplemente almacena materiales relativamente de
bajo riesgo probablemente no requiere un enfoque riguroso de la
seguridad del proceso. Política de la Compañía podría afirmar los valores
centrales de la compañía y la estrategia de negocio, describen cómo los
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pilares apoyan estos elementos, y capacitar a los empleados a adoptar

estas ideas y ejecutar su trabajo con el cuidado apropiado.
En situaciones con riesgos más elevados, se requiere una mayor
especificidad para incorporar adecuadamente los principios de
prevención de accidentes. En tales situaciones, las actividades de
seguridad de procesos deben ser definidos de forma explícita en los
programas de gestión de seguridad de procesos formalizados, aunque
algunos requisitos preceptivos pueden relajarse en los requisitos
basados en el rendimiento si una instalación tiene una excepcionalmente
fuerte cultura de seguridad del proceso.
Así, en el caso de bajo riesgo, los recursos necesarios para gestionar
adecuadamente la seguridad del proceso pueden ser simplemente la
atención adecuada gestión apoyado con mensajes coherentes que
fomenten una cultura de seguridad de proceso de sonido. En el otro
extremo del espectro, una instalación de alto riesgo es probable que
necesite un sistema bien integrado de políticas y procedimientos
altamente estructuradas, con el apoyo de los puestos de personal a
tiempo completo y, sobre todo un fuerte compromiso, la gestión en todos
los niveles de apoyo a un proceso maduro cultura de la
seguridad. Sección 2.2 describe el enfoque de la RBPS para el equilibrio
de las preocupaciones de seguridad de procesos con los objetivos de
rendimiento y eficiencia en un ambiente de negocios caracterizado por la
escasez de recursos.
2.2 CRITERIOS DE DISEÑO DE SEGURIDAD DE PROCESOS
RIESGO EN BASE Y DE MEJORA
El objetivo principal de este enfoque es ayudar a la RBPS de una
acumulación de organización y funcionamiento de un sistema más eficaz
de gestión de la seguridad del proceso. Estas directrices describen cómo
diseñar o mejorar cada actividad la seguridad del proceso de modo que
la energía puesta en la actividad es apropiada para satisfacer las
necesidades previstas para esa actividad. De esta manera, los recursos
limitados de la empresa pueden ser óptimamente enfocados a generar
86/1092
un mejor rendimiento de seguridad de proceso y un mejor rendimiento

general del negocio.
El enfoque estratégico de la RBPS se funda en el principio de que los
niveles adecuados de detalle y rigor en las prácticas de seguridad de los
procesos se basan en tres factores:
• Un conocimiento suficiente de los riesgos asociados a los procesos en
los que se focalizan las prácticas de seguridad de proceso.
• El nivel de demanda de actividad de trabajo de seguridad del proceso
(por ejemplo, el número de solicitudes de cambio que debe ser revisado
cada mes) en comparación con los recursos que están disponibles.
• La cultura de seguridad de procesos dentro de la cual se llevará a cabo
las prácticas de seguridad de proceso.
El nivel de riesgo inherente a la instalación o el proceso debe ser el
criterio principal que se utiliza para guiar el diseño y la mejora de las
actividades de gestión de la seguridad del proceso. En términos
matemáticos, el riesgo es la variable independiente y los recursos son
una variable dependiente. Es decir, los recursos deben adaptarse a los
riesgos. Nada en el enfoque REPS aboga por la aplicación de la
insuficiencia de recursos, o justifica el sistema de gestión de uso
intensivo de recursos ofa sustitución por un sistema ineficaz,
insuficientemente financiados, simplemente porque la administración no
puede proporcionar los recursos adecuados. Cultura de la seguridad del
proceso conforma el rendimiento en todos los niveles. Da forma a la
actuación humana, y puede reforzar (o restarle importancia) las
actividades que ayudan a garantizar un funcionamiento fiable.
Dentro de los sistemas de gestión de la Seguridad de Procesos Basado
en Riesgos, las decisiones de diseño y las medidas de aplicación se
guían por el ritmo de la demanda de una actividad, el volumen de
recursos necesarios, y la cultura de la seguridad del proceso. Con este
enfoque basado en el riesgo, una suite apropiada de prácticas puede ser
diseñado e implementado en diferentes niveles de rigor. Este enfoque
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optimiza el rendimiento y la eficiencia de la gestión de seguridad de

procesos, evitando lagunas, inconsistencias, el exceso de trabajo,
underwork, y los riesgos de seguridad de proceso asociada y las
pérdidas económicas.
En las tres secciones siguientes describen por qué cada uno de los tres
criterios de diseño RBPS es importante y cómo una organización puede
desarrollar suficiente percepción de su situación para tomar decisiones
apropiadas en relación con el diseño de actividades de seguridad y
mejora de procesos. Cada uno de los criterios REPETICIONES, y el
juicio de la ción organizaÂ ¬ acerca de cómo el proceso se ajusta a estos
criterios, puede afectar dramáticamente el enfoque de diseño o mejora
apropiada que se debe utilizar. Haciendo caso omiso de estos criterios a
la hora de hacer ajustes para procesar las prácticas de seguridad puede
conducir a la mala calidad o las actividades de seguridad de procesos
ineficientes.
2.2.1 Riesgo del Proceso
¿Por qué es importante para las actividades de gestión de la seguridad
del diseño ofprocess riesgo? Una empresa debe esforzarse por
garantizar que las actividades de seguridad de procesos se realicen de
forma que se minimice el riesgo para los trabajadores, el público y el
medio ambiente, cualquiera que sea el nivel de riesgo. Actividades con
altos niveles de riesgo pueden justificar mayores niveles ofmanagement
atención y una mayor asignación de recursos. Por otra parte, las
actividades con un menor riesgo pueden requerir menos recursos y
menos participación de la administración. Este enfoque reconoce que
abordar todos los riesgos tanto o esperar la perfección en todas las
actividades de seguridad del proceso es tan poco realista como un mal
uso de los recursos oflimited. En cambio, el enfoque de la RBPS orienta
intencionalmente a las empresas a dirigir sus limitados recursos a donde
más se necesitan.
¿Cuáles son algunas fuentes ofinformation y maneras de desarrollar o
refinar la percepción De estos riesgo para una situación específica? Los
88/1092
peligros reales o los riesgos de un proceso o actividad son difíciles de

conocer con precisión;
Sin embargo, un profesional de la seguridad del proceso bien informado
se familiarizará con una variedad de características químicas, de proceso
o actividad que permite conocer mejor los peligros o riesgos
potenciales. Para ello implica:
• Aprender los peligros intrínsecos o extrínsecos de una sustancia, como
el punto de inflamación, toxicidad, reactividad, la presión o la
temperatura. Por ejemplo, el propano puede arder o explotar, el cloro es
un peligro de exposición a sustancias tóxicas, y los sistemas de aceite
caliente puede presentar un riesgo de incendio o quemadura térmica.
• El estudio del diseño del proceso o las condiciones de operación. Una
reacción exotérmica que normalmente opera cerca de la temperatura de
reacción fuera de control por lo general presenta un riesgo mayor que un
reactor biológico que opera en condiciones ambientales.
• El conocimiento de la cantidad de materia (s) de peligro que podrían
estar involucrados en el caso potencial.
• El conocimiento de la ubicación de las personas y bienes en relación
con el peligro.
• El descubrimiento de la frecuencia con la que se realiza una
actividad. Por ejemplo, conectar o de desconectar una manguera de
transferencia a partir de un pequeño cilindro que contiene material tóxico
muchas veces al día resulta en una mayor probabilidad de una fuga en
una instalación de conectar o desconectar una manguera de
transferencia a un recipiente más grande una vez por semana (aunque el
consecuencia de un fallo de ajuste que implica un pequeño cilindro
puede ser menor).
• El aprendizaje de la historia operativa de la industria, empresa,
institución o proceso. Además, la precisión, la exactitud o integridad de
esta comprensión también se ve afectada por el lugar donde en el ciclo
de vida del proceso o actividad es cuando se necesita la comprensión del
89/1092
riesgo. Por ejemplo, durante la etapa de desarrollo de laboratorio, poco

se puede conocer acerca del proceso más allá de la química básica del
proceso, dando lugar a la incertidumbre acerca de los peligros y el riesgo
en última instancia el proceso puede plantear. Numerosas fuentes de
conocimiento del riesgo están disponibles para los procesos que han
operado en la escala de planta para el año, incluyendo la experiencia
operativa, los incidentes y conatos de accidente, y los resultados de los
estudios de riesgo pasados. Además, como un proceso madura a través
de su ciclo de vida, haya más información disponible, y más
herramientas de evaluación de riesgos se puede usar, lo que aumenta
las oportunidades para la percepción del riesgo de refinación.
2.2.2 La demanda de, y la disponibilidad de recursos para la ejecución de
las actividades de seguridad de proceso
¿Por qué es la demanda de recursos importantes para las actividades de
gestión de la seguridad del diseño ofprocess? El nivel de riesgo y el nivel
de actividad en una planta generalmente impulsan la demanda de
recursos de seguridad de procesos. Por ejemplo, algunas instalaciones
hacen sólo unos pocos cambios cada año, mientras que otros hacen
muchos cambios cada semana. El sistema más eficaz para evaluar y
controlar los cambios no sería el mismo para estos dos tipos claramente
diferentes de instalaciones. Una instalación de proceso continuo puede
llevar a cabo casi todas las actividades de inspección y mantenimiento
durante una parada muy corta programada, mientras que una instalación
por lotes especiales pueden espacio estas actividades durante todo el
año, dando lugar a exigencias muy diferentes en la planificación y el
control de los trabajos de mantenimiento. Los ofactivities cantidad y los
ofactivities tasa pico de cada uno, presentan desafíos únicos que los
sistemas de gestión y los recursos de seguridad de procesos deben
acomodar.
Una de las principales áreas de énfasis para cualquier persona
encargada de mejorar la eficacia de la seguridad del proceso es para
arreglar cualquier discrepancia entre las necesidades de actividad de
seguridad de procesos y la capacidad actual de la organización para
90/1092
proporcionar el producto deseado en el trabajo (s) de que la actividad en

el momento oportuno. La capacidad de ofrecer es una función de la tasa
de la demanda, el diseño del sistema de seguridad de los procesos y los
recursos proporcionados para realizar la actividad del sistema. Pueden
existir situaciones en las que hay menos recursos disponibles que son
necesarios para entregar la demanda máxima de resultados de las
actividades de seguridad de procesos dentro del marco de tiempo
requerido. Para tener en cuenta este tipo de situaciones, la flexibilidad
debe ser diseñado en el sistema de seguridad de procesos para dar
cabida a la demanda de las mareas aún no desperdiciar recursos cuando
no se requieren.
¿Cuáles son algunas fuentes de información y formas para determinar o
medir la demanda de la actividad de seguridad de procesos y los
recursos para una situación específica? La demanda real de los recursos
disponibles y de una actividad de la seguridad del proceso se puede
determinar fácilmente si se establecen sistemas de contabilidad para
rastrear la actividad de seguridad del proceso y para dar cuenta de los
recursos invertidos en la producción del producto de trabajo de seguridad
del proceso. Sin embargo, este tipo de sistemas contables detallados son
poco comunes, en particular los sistemas que dan cuenta de tiempo que
el personal del establecimiento gastan en las actividades de seguridad
de proceso. Una instalación puede normalmente documentar la
frecuencia con que se realiza una actividad de seguridad de los procesos
con mayor precisión de lo que puede el nivel de recursos que se
aplicó. En otras palabras, determinar el número o la frecuencia de las
revisiones de peligro, cursos de formación, o simulacros de respuesta de
emergencia es más simple que representa el número de personas-horas
dedicadas revisión de las solicitudes de cambio. Estimación de
necesidades de recursos para algunos de baja frecuencia, las
actividades de alta demanda presentarían pocas dificultades. Por
ejemplo, si un equipo de tres personas gasta aproximadamente dos
semanas cada año la revisión de los procedimientos operativos para toda
la unidad, el tiempo completo de recursos de personal equivalente
requerido para esta actividad es approxÂ ¬ madamente 0,12 (3 personas
91/1092
dos veces semanas divididas por 52 semanas al años). La mayoría de

las actividades de seguridad de procesos requieren de muy poco tiempo
para ejecutar, sino que ocurren a una velocidad relativamente alta. Si se
requiere una estimación precisa De la tasa de demanda de recursos para
estas actividades, la instalación necesita para realizar un seguimiento del
tiempo dedicado a la actividad sobre una base semanal o mensual para
obtener una contabilidad realista de los recursos utilizados.
Aunque las instalaciones rara vez establecen un sistema de contabilidad
para realizar un seguimiento de forma explícita esta información, un
conocimiento suficiente del proceso de demanda de la actividad de
seguridad y los recursos necesarios se pueden desarrollar utilizando
fuentes ción informaÂ ¬ tales como:
• Las fechas de solicitud o plazos de ejecución de la actividad de la
• El número de personal dedicado principalmente a las actividades de
seguridad de los procesos especificados.
â datos del sistema de seguimiento € ¢ acción que demuestran la época
registran en el sistema para cada actividad específica de seguridad del
proceso.
Además, la precisión, la exactitud o la exhaustividad de esta
comprensión de la demanda / capacidad y los recursos también se verán
afectados por los que el proceso se encuentra en su ciclo de vida. Por
ejemplo, durante la etapa de diseño preliminar, poco puede ser conocida
por el tiempo que se necesitará para llevar a cabo actividades de
mantenimiento preventivo. Por el contrario, muchas instalaciones
existentes mantienen los datos históricos sobre las horas cobradas a
cada orden de trabajo de mantenimiento preventivo y pueden
proporcionar una contabilidad muy precisa de la demanda de recursos
para la orden de trabajo o un grupo de órdenes de trabajo similares.
2.2.3 Proceso de Seguridad Cultura Asociados con la Sociedad o Fondo
92/1092
¿Por qué es importante para las actividades de gestión de la seguridad

del diseño ofprocess cultura de la seguridad del proceso? Nave,
compromiso y actitud de los empleados LeaderÂ ¬ en todos los niveles
de una organización tienen un impacto significativo en las actividades de
seguridad ofprocess calidad. Una cultura de seguridad de proceso de
sonido que abarca una actitud de cuestionamiento es más probable que
examinar a fondo los posibles problemas de seguridad de los
procesos. Tales creencias como, "No es mi trabajo;» "Yo sólo hago lo
que me dicen que hacer; ' "Vamos a tomar atajos si es necesario para
hacer el trabajo; ' o "Esta materia de seguridad del proceso está
costando demasiado dinero" son indicativos de una débil cultura de
Los trabajadores con este tipo de actitudes son menos propensos a
utilizar la debida diligencia en la conducción de las necesarias, pero las
actividades de seguridad a veces tedioso, proceso. Una instalación con
una débil cultura de seguridad de procesos a menudo utiliza la ausencia
de un incidente, en lugar de la comprensión de riesgos, como base para
rechazar los esfuerzos para mejorar o para descartar las prácticas de
seguridad que se consideran una carga.
Cultura de la seguridad de procesos en una instalación tiende a ser algo
que una empresa no puede "fabricar" o de fácil medición y control; más
bien, es el resultado de todo lo que ha ocurrido o dejado de ocurrir, en la
memoria colectiva de los trabajadores. Por lo tanto, la calidad del
liderazgo de gestión y el compromiso que existe en una instalación
conducirá (o del límite) la cultura de la seguridad del proceso. Esta
tendencia carácter fundamental llamada cultura de la seguridad de
proceso determina lo que la fuerza de trabajo en realidad lo hace por la
seguridad del proceso cuando nadie está mirando, y que a veces difiere
de lo que la gerencia o los trabajadores dicen que se debe hacer. Un
sistema de gestión de la seguridad del proceso bien diseñado debe ser
apoyada por una cultura suficiente de seguridad de procesos para
entregar funcionamiento de la instalación segura y sostenible. De hecho,
93/1092
los sistemas de gestión que no están alineados con la cultura de una

instalación generalmente no en el largo plazo.
Por lo tanto, el estado de la sociedad o la cultura de seguridad de
procesos instalación puede influir en gran medida el nivel de mando y
control, así como el nivel de las expectativas basadas en el rendimiento,
en las actividades de seguridad de los procesos y la orientación. Culturas
más avanzadas, más fuertes pueden tener éxito con los sistemas de
seguridad de los procesos basados en el desempeño; mientras que, las
culturas de seguridad de procesos débiles pueden necesitar sistemas de
gestión de seguridad de procesos más prescriptivas. Ambos extremos de
la cultura pueden lograr el éxito la seguridad del proceso; Sin embargo,
el profesional de la seguridad del proceso debe tener en cuenta la cultura
en el diseño del sistema de gestión de seguridad de procesos.
¿Cuáles son algunas fuentes de información y métodos para medir la
cultura de una empresa o centro situación específica? La cultura real de
una empresa o establecimiento nunca se puede saber con precisión; Sin
embargo, una variedad de maneras existen para las empresas a
desarrollar una mejor comprensión de la gestión de liderazgo y
compromiso, así como actitudes de los empleados, los comportamientos
y las acciones potenciales. Tal comprensión puede ser desarrollado a
través de:
• El análisis de las encuestas de actitudes seguridad de los empleados,
incluyendo los resultados de la encuesta con respecto a la gestión de
liderazgo y compromiso.
• Hacer observaciones aleatorias de las prácticas de trabajo de discernir
la atención a los detalles de seguridad.
• Proveer mecanismos de presentación de informes problema de
seguridad en el anonimato.
• Los resultados de la auditoría análisis, que pueden revelar el grado de
cuidado en la realización de actividades de seguridad de los procesos.
94/1092
• Los incidentes Analizar las tendencias de causa raíz para identificar

problemas crónicos o sistémicas.
La precisión, la exactitud o integridad de esta comprensión también
puede depender de en qué parte del ciclo de vida del proyecto se
necesita esta visión cultural. Por ejemplo, durante la etapa de desarrollo
de laboratorio, poco pueden ser conocidos por el medio ambiente de
trabajo específico en el que se operará el proceso; de hecho, la
instalación aún no puede existir. De este modo, puede existir una gran
incertidumbre con respecto a cómo los empleados van a reaccionar a los
peligros y riesgos del proceso y lo cuidadoso que estarán en la ejecución
de las actividades de seguridad de los procesos intrínsecos. Cuando un
proceso está operando actualmente en un centro, más fuentes de
conocimiento cultural, como se indica más arriba, están disponibles para
guiar la actividad de diseño de la seguridad del proceso de mejora o
esfuerzos.
2.2.4 Ejemplos de cómo Criterios RBPS pueden afectar Element
Actividad Laboral Ejecución
Para ayudar al lector a ver cómo los criterios de la RBPS pueden afectar
el diseño del sistema de gestión de seguridad de procesos y la
implementación, la Tabla 2.2 se necesita una actividad de trabajo a partir
de cuatro elementos de la RBPS y, usando las opciones ción del
implementaÂ ¬ contenidas en los capítulos de elementos, ilustra cómo la
percepción del riesgo puede afectar el grado de ejecución de la actividad
laboral.Un elemento se utiliza en cada uno de los cuatro pilares
fundamentales de prevención de accidentes Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos:
TABLA 2.2. Ejemplos de cómo el riesgo afecta a la ejecución de la RBPS
Actividades De
95/1092
• Commit a Process Safety-Capítulo 5, Competencia de Seguridad de

Procesos
96/1092
• Comprender Peligros y Riesgos-Capítulo 9, Identificación de peligros y

análisis de riesgos
• Gestión del riesgo-Capítulo 15, Gestión del Cambio
• aprender de la experiencia-el capítulo 22, Revisión de la Gestión y
Mejora Continua Tabla 2.2 es seguido por una breve descripción ofhow
la demanda de recursos y la cultura de seguridad de procesos puede
afectar aún más el nivel de detalle y el esfuerzo aplicado a la
implementación de una actividad laboral la RBPS .
Cada uno de los capítulos de la RBPS de los elementos (capítulos 3 a
22) ofrece una gama de opciones de aplicación para las actividades de
trabajo que podrían resultar de la aplicación de estos criterios de la
RBPS a un elemento particular. Además, el capítulo 23 se centra
exclusivamente en la RBPS estrategias de implementación. Ejemplos del
uso de los criterios de la RBPS se dan para una variedad de situaciones
de aplicación, tales como la adición de un nuevo elemento a un sistema
existente, corrigiendo un elemento deficiente, o la mejora de un elemento
existente.
Considere la posibilidad de una instalación que se clasifica como de
riesgo medio, pero tiene una débil cultura de seguridad del proceso. En
ese caso, la actividad laboral 15.3.1.5, Brindar capacitación sobre el
sistema MOC, probablemente debería ser escalado para incluir la
formación inicial y cursos MOC para todo el personal,
independientemente de la tasa de demanda. Por otro lado, si esa misma
instalación tenía una cultura de seguridad de proceso de sonido, la
capacitación de las personas involucradas en MOC podría estar relajado
para entrenamiento informal en las bajas tasas de demanda o mantenido
con la formación de una sola vez, incluso a altas tasas de demanda.
Una planta con procesos de bajo riesgo podría estar contento con la
dirección general para revisiones por la dirección, independientemente
de su tipo de la demanda o de la cultura de seguridad del proceso. Sin
embargo, una instalación con procesos de alto riesgo sólo podría aceptar
la dirección general para comentarios de peligro si la tasa de la demanda
97/1092
era baja y la cultura era fuerte. Con una tasa de aumento de la demanda,
una guía más detallada se requeriría para revisiones por la dirección, y
con una débil cultura o evolucionando la seguridad del proceso, debe
proporcionar una guía detallada para la revisión de cada elemento
REPS.
2.3 USO DE LOS CAPÍTULOS DE ELEMENTOS PARA EL
DISEÑO Y MEJORAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
SEGURIDAD DE PROCESOS
Estas directrices proporcionan información y herramientas para ayudar a
los profesionales de seguridad de proceso en (1) el diseño e
implementación de un sistema o elemento de gestión de la seguridad del
proceso, (2) la fijación de un sistema existente deficiente, o
(3) trazar un camino hacia la mejora continua de un sistema maduro. Los
capítulos 3 al 22 de dirección de cada uno de los elementos RPBS 20 e
incluyen los mismos seis secciones:
Visión general Xl-Element
Principios-X.2 clave y funciones esenciales
Actividades de trabajo-X.3 posible (y las opciones de implementación
asociados)
X.4-Ejemplos de formas de mejorar la eficacia
Métricas XS-Element
Revisión X.6-Management, donde X es el número de capítulo
específico. Capítulo 23 proporciona varios ejemplos que muestran cómo
utilizar el enfoque de la RBPS para (1) desarrollar y aplicar un diseño
inicial del sistema de gestión de la seguridad del proceso, (2) reparar un
sistema de gestión de seguridad de procesos defectuosos, o (3) mejorar
un sistema existente con el rendimiento y la eficiencia mejoras. Capítulo
24 incluye más ideas para la mejora continua. Estas Principios están
estructuradas para facilitar su uso por los profesionales con una gran
variedad de orígenes y necesidades. Los lectores deben coincidir con
98/1092
sus objetivos a los que se definen en la Tabla 2.3 para ayudar a decidir
qué secciones de estas directrices pueden ser de mayor utilidad para
ellos después de leer los capítulos 1 y 2. Tenga en cuenta que la"X" en la
segunda columna ofTable 2.3 se refiere al capítulo 3 al 22. Así, la X
puede representar varios capítulos de estos Principios.
TABLA 2.3. Consejos sobre el uso de estos Principios para satisfacer las
necesidades de usuarios específicos
Los lectores que tengan la intención de utilizar estas directrices para

diseñar e implementar un sistema de gestión de uno o varios nuevos
elementos Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, o para utilizar
estas directrices para renovar por completo una o más de sus elementos
de gestión de seguridad de procesos existentes, debe escanear el
Capítulo 23 antes de leer el capítulo sobre el elemento (s) la RBPS que
tienen la intención de aplicar o renovar. Sección 23.4 provee cuatro
estudios de caso trabajado junto con algunos comentarios. Estos casos
de estudio ayudan a explicar cómo usar mejor la información
proporcionada en cada capítulo elemento.
Estas directrices se pueden utilizar de muchas maneras que no requieren
que el lector de implementar un sistema completamente nuevo REPS,
implementan nuevos elementos Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos, la revisión de un sistema o elemento existente, o hacer algún
otro cambio significativo. Estos usos pueden incluir:
• La revisión de las ideas de eficacia se presentan en la cuarta sección
(X.4) de cada capítulo elemento.
99/1092
• Al comparar las métricas existentes a los que figuran en la quinta

sección (XS) de cada capítulo elemento.
• Teniendo en cuenta la implementación de un proceso de revisión por la
dirección.
• La realización de una "auto-evaluación" de los programas de gestión de
seguridad de procesos en una instalación.
• Proporcionar personal clave con una descripción detallada de una o
más RBPS elementos.
â formación visión general de seguridad € ¢ proceso de actualización y
otras herramientas de comunicación.
Ejemplos proporcionados en la cuarta sección de cada capítulo elemento
(X.4) pueden ayudar a los lectores a mejorar la eficacia de los sistemas
de gestión de seguridad de procesos existentes. Las ideas están
incluidas para (1) la mejora de la eficiencia de los programas de gestión
de la seguridad del proceso, es decir, la obtención de los mismos o
mejores resultados, mientras que la reducción de los insumos y (2) el
aumento de rendimiento, o tomar el programa para el siguiente nivel.La
mayor parte de las ideas que fueron proporcionados por las empresas
miembros del CCPS y describir estrategias probadas que han utilizado
para mejorar la eficacia de sus programas de gestión de la seguridad del
proceso.
Dos aspectos del modelo de mejora continua / total de la calidad de
gestión presentado al inicio de este capítulo son las métricas y revisión
por la dirección. Métricas y revisión de la gestión pueden ser
herramientas muy eficaces para mejorar cualquier sistema de gestión,
incluyendo un sistema de gestión de seguridad de procesos. De hecho,
estos son dos de los ocho nuevos elementos que se están introduciendo
en las presentes Principios.
Medir cualquier aspecto del rendimiento elemento de la RBPS tiene una
válvula intrínseca. Indica que la administración está interesada y alienta a
los trabajadores a prestar atención al parámetro medido. La quinta
100/1092
sección de cada capítulo se ofrece una lista de las métricas que han sido
proporcionadas por las empresas miembros del CCPS. Además, el
capítulo 20 se describe cómo desarrollar e implementar un sistema de
gestión que soporta el elemento métricas.
Revisión por la dirección complementa los otros tres elementos de la
experiencia de aprender de pilar de prevención de
accidentes. Revisiones por la dirección de primera parte son un
complemento particularmente eficaz a auditorías periódicas.Las
auditorías se llevan a cabo típicamente por uno o varios expertos
independientes de la actividad objeto de la auditoría. Las auditorías
pueden identificar eficazmente las lagunas en los sistemas y prácticas de
gestión de seguridad de procesos y en ocasiones pueden identificar los
casos en los que existe una falla sistemática para ejecutar las
actividades de trabajo con suficiente detalle. Sin embargo, los auditores
están presentes generalmente en un centro durante unos días cada
pocos años y empleados en general, saben cuando los auditores están
presentes. En algunos casos, los empleados de la instalación ajustar sus
prácticas y comportamiento cuando saben de una auditoría inminente o
que los auditores pueden estar presentes en la instalación. Auditores
suelen utilizar una técnica de muestreo y pueden perderse las
deficiencias conocidas menos que el personal en el punto de estas
deficiencias a la instalación de equipo de auditoría. Por otra parte, los
equipos de auditoría generalmente tienen un alcance fijo y son una
"instantánea en el tiempo"; oportunidades de mejora que se encuentran
fuera de este alcance fijo o se producen en momentos distintos cuando
los auditores están presentes no pueden ser llevados adelante. Las
auditorías tienen su lugar, pero, por definición, la información que las
auditorías pueden proporcionar es limitada.
Por el contrario, las revisiones de gestión transparentes y más frecuentes
realizadas por el equipo de gestión en un centro están menos limitadas
por el alcance o protocolo, y se benefician de un conocimiento preciso de
"cómo las cosas realmente suceden:" Los administradores de
instalaciones y otros líderes clave generalmente saben lo que está bien y
101/1092
los donde se necesitan mejoras. También están en condiciones de

facilitar las mejoras necesarias. De hecho, sólo la celebración de
reuniones periódicas de revisión por la dirección probablemente tendrá el
mismo efecto que las métricas que demuestra el compromiso y alienta el
compromiso a todos los niveles de la organización. Cuando el El equipo
directivo de instalación deja de lado el tiempo de forma regular para
abordar las cuestiones de seguridad de procesos, y lo hace de una
manera honesta y reflexivo, envía un mensaje claro a todos los
empleados que la seguridad del proceso es importante.
Cada capítulo termina con un elemento de sección en revisión por la
dirección. Los temas que se presentan no son
exhaustivos; proporcionando una lista de este tipo sería imposible. Más
bien, la última sección ofeach elemento capítulo se ofrece una lista de
temas para el elemento particular que se aplica a una amplia gama de
instalaciones y debe ser vistos como ejemplos para los lectores que
establezcan un proceso de revisión de la gestión en sus
instalaciones. Estas listas se complementan con una guía detallada
sobre el elemento de revisión por la dirección en el capítulo 22. Otras
formas de utilizar la información incluida en las presentes Principios se
presentan en el capítulo 23.
PARTE I
COMMIT PARA PROCESAR LA SEGURIDAD
Seguridad de los procesos basado en el riesgo (REPS) se basa en

cuatro pilares: (1) comprometiéndose a la seguridad del proceso, (2) la
comprensión peligros y riesgos, (3) la gestión del riesgo, y (4) el
aprendizaje de la experiencia.Comprometerse a la seguridad del
proceso, las instalaciones deben centrarse en:
• Desarrollar y sostener una cultura que abarca la seguridad del proceso.
102/1092
• Identificar, entender y cumplir con los códigos, normas, reglamentos y

leyes.
• El establecimiento y la continua mejora de la competencia
organizacional.
• Solicitar aportaciones y de consultar con todas las partes interesadas,
incluidos los empleados, contratistas y vecinos.
Este pilar se apoya en cinco elementos la Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos. Los nombres de los elementos, junto con los
nombres cortos que se utilizan a lo largo de los Principios de
Representantes, son los siguientes:
• Proceso de Cultura de la Seguridad (cultura de la seguridad del
proceso), Capítulo 3
• El cumplimiento de las normas (las normas), el Capítulo 4
• Proceso de Seguridad de Competencia (competencia), capítulo 5
• La participación de la Fuerza Laboral (participación), Capítulo 6
• Stakeholder Outreach (alcance), el Capítulo 7
Los sistemas de gestión para cada uno de estos elementos se deben
basar en la comprensión actual de la empresa Ofthe riesgo asociado a
los procesos con los que los trabajadores interactuar. Además, la
velocidad a la que el personal, los procesos, las instalaciones o los
productos de cambio (la colocación de la demanda de recursos), junto
con la cultura de la seguridad en el proceso de instalación y dentro de la
empresa, también puede influir en el alcance y la flexibilidad del sistema
de gestión necesarios para aplicar adecuadamente cada elemento
REPS.
Capítulo 2 discute la aplicación general de la comprensión del riesgo,
templado con el conocimiento de la demanda de recursos y la cultura de
seguridad de procesos en una planta, a la creación, corrección y mejora
de los sistemas de gestión de seguridad de procesos. Los capítulos 3 a 7
103/1092
describen una serie de consideraciones específicas para el desarrollo de

sistemas de gestión que apoyen los esfuerzos para crear y mantener el
nivel adecuado de compromiso. Cada capítulo también incluye ideas
para (1) mejorar el rendimiento y la eficiencia, (2) el seguimiento de las
métricas clave, y (3) revisar periódicamente los resultados e identificar
las mejoras necesarias en los sistemas de gestión que apoyan el
compromiso de la seguridad del proceso.
104/1092
CAPÍTULO 3
CULTURA DE LA SEGURIDAD DE PROCESOS
El 28 de enero de 1986, el transbordador espacial Challenger explotó 73

segundos después del despegue desde el Centro Espacial Kennedy,
matando a los siete astronautas a bordo. Un conjunto de montaje de
campo en la mano derecha cohete propulsor sólido había fracasado, la
fuga de gases de combustión calientes que, a su vez, una ruptura de la
vasija de hidrógeno líquido en el conjunto del tanque de combustible
externo del transbordador. El recipiente de oxígeno líquido asociado falló
poco después, y la catastrófica explosión resultante destruyó la
lanzadera.
Una investigación posterior realizada por una comisión presidencial
reveló debilidades significativas en la cultura de seguridad de la NASA,
que se había preparado el escenario para este desastre. Estas
debilidades incluyen: (1) la situación ofa tolerancia en el que las
presiones-en producción este caso, el énfasis en mantener una agresiva
preocupaciones de seguridad de horario-eclipsado lanzamiento, (2) la
aceptación gradual de aumento de los niveles de daño a las
articulaciones de campo, como determinado a partir de las inspecciones
posteriores al lanzamiento, por ser un hecho normal, a pesar de que esto
era una violación de las especificaciones de diseño y los requisitos de
seguridad establecidos, (3) una actitud de poder hacer, en base a los
éxitos del pasado, que limitó of vulnerability sentido de la NASA, y (4 )
una estructura jerárquica y la actitud que limita tanto el libre intercambio
de información (opiniones dispares sobre todo) y la credibilidad dada a
los expertos técnicos que fueron más bajos en la estructura de la NASA
o en zaciones contratista Organia ¬.
La pérdida del transbordador espacial Columbia, 17 años más tarde,
demostró fallas adicionales en la cultura de seguridad de la NASA,
incluyendo la incapacidad de aprender y aplicar las lecciones dolorosas
del accidente del Challenger. Muchos de los problemas de la cultura de
105/1092
seguridad identificadas en la investigación Challenger

persistieron. Consulte el Capítulo 19 para obtener información adicional
sobre el accidente del Columbia.
3.1 ELEMENTO DESCRIPCIÓN GENERAL
El desarrollo, el mantenimiento y la mejora de la cultura de la seguridad
del proceso las organizaciones es uno de los cinco elementos en el pilar
de la RBPS ofcommittingto seguridad del proceso. En este capítulo se
describe lo que significa la cultura de seguridad de procesos, lo que los
atributos de una sólida cultura, y cómo las organizaciones podría
empezar a mejorar su propia cultura. Sección 3.2 describe los principios
fundamentales y las características esenciales de un sistema de gestión
de este elemento. Sección 3.3 listas de actividades de trabajo que
soportan estas características esenciales, y presenta una serie de
enfoques que podrían ser apropiadas para cada actividad de trabajo, en
función de la percepción del riesgo, los recursos y la cultura
organizacional. Secciones 3.4 a 3.6 incluyen (1) ideas para mejorar la
eficacia de MANA ¬ sistemas de gestión y programas específicos que
apoyan este elemento, (2) las métricas que se podrían utilizar para
controlar este elemento, y (3) las cuestiones que pueden ser apropiados
para el manejo revisar.
3.1.1 ¿Qué es el Proceso de la Cultura de Seguridad?
Cultura de la seguridad del proceso se ha definido como "la combinación
ofgroup valores y comportamientos que determinan la forma en que se
gestiona la seguridad del proceso" (Ref. 3.1). Las definiciones más
concisas incluyen: "¿Cómo hacemos las cosas por aquí:" Lo que
esperamos aquí: "y" ¿Cómo nos comportamos cuando nadie está
mirando: '
Una cultura se desarrolla como un grupo identifica ciertas actitudes y
comportamientos que proporcionan beneficio común para sus miembros,
en este caso, las actitudes y comportamientos que apoyan el objetivo de
operaciones de procesos más seguros. A medida que el grupo refuerza
este tipo de actitudes y comportamientos, y se acostumbra a sus
106/1092
beneficios, estas actitudes y conductas se integran en el sistema de

valores del grupo (Ref. 3.2). En una cultura en particular sonido, valores
profundamente arraigados se reflejan en las acciones del grupo, y se
espera que los recién llegados a apoyar estos valores con el fin de seguir
siendo parte del grupo.
Aunque este capítulo se centra en la cultura de seguridad de procesos,
los conceptos descritos aquí son ampliamente aplicables al tema de la
cultura de la seguridad en su contexto más general. De hecho, algunos
podrían afirmar que una cultura de seguridad de procesos con éxito
requiere la base de una cultura de la seguridad convencional de sonido.
La cultura de seguridad de los procesos de una organización es un
determinante importante de cómo se va a abordar las cuestiones de
control de riesgos de proceso, y los fallos del sistema de gestión de
seguridad de procesos a menudo puede estar relacionado con
deficiencias culturales. En consecuencia, las organizaciones progresistas
están buscando cada vez más para identificar y atender a esas causas
culturales de problemas de rendimiento de seguridad de proceso.
Tabla 3.1 contrasta algunos ejemplos de cómo los problemas de control
de riesgos del proceso que se podrían abordar en un sonido y una débil
107/1092
TABLA 3.1. La cultura como determinante de Actitudes y Prácticas de

Control de Riesgos de Procesos
Cultura débil Sound cultura
• Asigna poco valor para la • Integra un imperativo para la
seguridad del proceso. seguridad de las operaciones en el
núcleo de la organización valores.
• Tiene un sentido poco • Tiene un enfoque en los posibles
desarrollado de sus fallos que lo impulsa a buscar una
vulnerabilidades de seguridad comprensión clara de los riesgos y
de procesos. los medios para controlarla.
• Dedica un mínimo de recursos • Pretende proporcionar recursos
para el control del riesgo proporcionales al riesgo (s)
residual. percibido busca controlar.
• Con vistas a las débiles señales • Pone énfasis en el aprendizaje de
de problemas de seguridad. la experiencia pasada con el fin de
prevenir problemas futuros.
• A menudo acepta y normaliza • Busca mejorar continuamente el
cada vez más pobre rendimiento.
desempeño.
• Se basa en la gestión para • Los empleados están involucrados
identificar los peligros y en la identificación de riesgos y
determinar qué acciones se decidir cómo deben dirigirse. Los
deben tomar. empleados toman medidas para
hacer frente a los peligros y sin
participación de la administración.
3.1.2 ¿Por qué es importante?

Las investigaciones de los eventos catastróficos, tales como la explosión
Longford planta de gas (Ref. 3.3) y la plataforma petrolífera desastre
Piper Alpha (Ref. 3.4), han identificado debilidades del proceso común de
cultura de seguridad que a menudo son factores en otros incidentes
graves. (Los accidentes Longford y Piper Alpha se describen brevemente
108/1092
en el capítulo 9, Identificación de peligros y análisis de riesgos, y el

Capítulo 11, Prácticas seguras de trabajo, respectivamente.) Por
ejemplo, las siguientes características esenciales de una cultura de
sonido estaban ausentes o deficientes en ambos accidentes:
• Establecer y hacer cumplir altos estándares de rendimiento de
seguridad de proceso.
• Mantenga un sentido de vulnerabilidad.
• Asegurar una comunicación abierta y efectiva.
• dar una respuesta oportuna para procesar los problemas y
preocupaciones de seguridad. Estas características esenciales se
definirán más adelante en este capítulo. Sistemas de gestión y sus
políticas y procedimientos asociados dependen de las acciones de
los individuos y los grupos para su implementación exitosa. Por ejemplo,
un procedimiento puede reflejar correctamente la intención deseada y se
detalla adecuadamente en sus instrucciones. Sin embargo, la ejecución
exitosa del procedimiento requiere que las acciones de los individuos
debidamente capacitados que entienden la importancia de la intención
subyacente, que aceptan su responsabilidad en la tarea, y que aprecian
que tomar un atajo sería incompatible con los valores del grupo.
Los valores del grupo (por ejemplo, empresa, institución, equipo de
turno) pueden ayudar a dar forma a las actitudes del individuo, que a su
vez, playa papel significativo en la determinación de las conductas
individuales. Una sólida cultura provee a sus miembros con los valores
necesarios para la comprensión de por qué el cumplimiento estricto de
los procedimientos (un aspecto de la disciplina operativa) es lo que hay
que hacer.
Cultura de la seguridad del proceso está directamente relacionado con la
disciplina ofoperating concepto, que se aborda en el capítulo 17,
dirección de las operaciones. Capítulo 17 describe conducta ofoperations
como "la búsqueda de la excelencia en el desempeño de todas las
tareas de ... [as1 ... los trabajadores de todos los niveles ... el
109/1092
cumplimiento de sus deberes con el estado de alerta, debido

pensamiento, conocimiento, buen juicio, y una adecuada sentido de
orgullo y responsabilidad: '
Mientras que los sistemas de gestión pueden estar fuertemente anclado
en los procedimientos, ningún procedimiento práctico puede anticipar y
abordar cada situación. Los valores que subyacen en la cultura de
seguridad de procesos ayudan al individuo a comprender, aceptar y
hacer lo que es correcto cuando no hay normas o procedimientos
escritos están en su lugar para hacer frente a una situación particular, o
cuando los procedimientos no están actualizados o no acorde con las
organizaciones de los valores comunes y objetivos. Una cultura de
seguridad de proceso de sonido se aseguraría de que esas disparidades
se ponen a la vanguardia y resueltos.
Los altos niveles de riesgo operativo y las circunstancias en las que la
tasa o la magnitud de los desafíos para el sistema de gestión de la
seguridad son altos, requieren culturas sonoras para ayudar a asegurar
que la organización acepta, entiende y controla este riesgo de manera
mejora continua. Existen modelos de utilidad en los sistemas / de alto
rendimiento de alto riesgo, tales como portaaviones nuclear y
submarinos, sistemas de control de tráfico aéreo, y las plantas de
energía nuclear (Ref. 3.5). Existen paralelismos válidos dentro de las
industrias de procesos químicos, especialmente como las instalaciones
se hacen más grandes, se vuelven más estrechamente integrada,
operando bajo proceso más grave y las condiciones ambientales, y son
más conscientes de los riesgos a los que exponen a las instalaciones de
los alrededores y poblaciones.
Los lectores no deben interpretar, sin embargo, que una instalación de
menor riesgo puede aceptar una débil cultura de seguridad del
proceso. Mientras una instalación de menor riesgo puede tener un menor
número de reglas, normas o expectativas que una instalación de riesgo
mayor, la necesidad de seguir las reglas que se definen no es
diferente. Aunque una cultura de sonido puede ayudar en la toma de
decisiones de gestión de riesgos prudente, una cultura débil podría llevar
110/1092
a una organización a utilizar el enfoque de seguridad de procesos

basados RISKA ¬ para justificar las malas decisiones, lo que podría
conducir a menores de determinación del alcance o evitar el rigor
requerido para la ejecución de uno o más repeticiones elementos. Por
esta razón, las organizaciones deben tener especial cuidado en el
diseño, implementación y monitoreo de la RBPS de programas en los
que se sabe o se sospecha la existencia de debilidades culturales.
En un entorno empresarial cada vez más competitivo, manteniendo un
compromiso con la seguridad fundamental organizaciones en absoluto
ofits lugares cada vez más difícil debido a ofchallenges tales como las
presiones de costos, la separación geográfica, reducción de personal y
reorganizaciones. La fuerza de la cultura ayudará a determinar cómo la
organización responde a tales desafíos.
En última instancia, sin embargo, las acciones o inacciones De el
individuo puede ser el factor limitante en la determinación del rendimiento
de seguridad de proceso. Creación y mantenimiento de una cultura de
seguridad de proceso de sonido puede ser un factor decisivo en la
determinación de las acciones De el individual, y en mantener el éxito de
la Organizacion en la gestión de riesgos de proceso (Ref. 3.6). En
consecuencia, una cultura del sonido es esencial para maximizar los
resultados de cada elemento de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos, así como garantizar una aplicación adecuada del concepto de
la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. Por esta razón, cada
capítulo de los Principios de la RBPS se describe la importancia de la
cultura para el elemento sujeto.
3.1.3 Dónde / Cuándo se hace?
Los esfuerzos para nutrir y sostener una cultura de seguridad sólido
proceso debe ocurrir en todas partes, desde la sala de juntas de la planta
de producción. Como se discutió en la Sección 3.1.4, todo el mundo en la
organización tiene un papel en esto.
Las organizaciones que han determinado la necesidad de una mejora
significativa de su cultura deben emprender acciones calculadas,
111/1092
reconociendo que este es un esfuerzo a largo plazo que requerirá

recursos dedicados por el tiempo que existe la organización. Los
cambios culturales no pueden ser rápidamente-la paciencia y la
perseverancia logrado se requieren (Ref. 3.1).
Mientras que los comportamientos y actitudes asociadas con una sólida
cultura, una vez establecidos, deben convertirse en la norma para los
miembros de la organización, la rotación del personal continuamente
requerir la inculcación de valores y actitudes del grupo en los nuevos
miembros de la organización. Factores externos, tales como las
presiones económicas, pueden tener un efecto potencialmente erosivos
en la cultura. Por lo tanto, mientras que la intensidad de esfuerzo
requerido para mantener una cultura puede no ser tan grande como la
requerida para efectuar un cambio de paso, No obstante, se requiere un
esfuerzo continuo.
3.1.4 ¿Quién lo hace?
"La única cosa realmente importante que los líderes hacen es crear y
gestionar la cultura ..." (Ref. 3.2). El liderazgo de una organización tiene
la responsabilidad primordial de la identificación de la necesidad y el
fomento, el cambio cultural y para el mantenimiento de una sólida
cultura, una vez establecido. Sin embargo, al igual que el concepto de
seguridad como una responsabilidad de línea, la responsabilidad de
fomentar y mantener una cultura cascadas de sonido a través de la
organización.
Como se señaló anteriormente, la cultura se basa en valores
compartidos, creencias y percepciones que determinan lo que viene a
ser considerado como las normas para la organización. En otras
palabras, las culturas se desarrollan a partir de acuerdos sociales acerca
de lo que constituye las actitudes y comportamientos adecuados. Si los
miembros Ofan organización sienten profundamente acerca de un
comportamiento particular, la desviación no será tolerado, y los
trabajadores se enfrentará a fuertes presiones sociales para conformar
112/1092
(Ref. 3.2). Cada individuo en la organización tiene un papel en el

fortalecimiento de este tipo de normas de comportamiento.
3.1.5 ¿Qué es la Obra del producto anticipado?
El producto del trabajo previsto es una sólida cultura que (1) incorpora
las características que se describen en la Sección
3.2 y (2) que maximiza la eficacia de todos los demás elementos de
repeticiones y el sistema general de gestión de la seguridad.
3.1.6 ¿Cómo se hace?
La cultura de seguridad de procesos de una organización se basa en sus
valores fundamentales en materia de seguridad de proceso. Debido a
que los líderes no pueden cambiar los valores y creencias de una
organización a través de edicto, el cambio cultural no puede simplemente
tener el mandato. Cambio cultural exitosa requiere que las expectativas
de nuevas actitudes y comportamientos serán comunicadas y reforzadas,
que estas nuevas actitudes y comportamientos demuestran resultados
exitosos, y que los miembros de la organización reconocen y aprecian
los éxitos resultantes (Ref. 3.2).
Comportamientos aceptables deben ser modelados en todos los niveles
de la Organizacion a través del liderazgo con el ejemplo. La razón de ser
y beneficios anticipados de, comportamientos esperados deben hacerse
evidente a todos. El refuerzo positivo y la rendición de cuentas para los
comportamientos esperados deben ser claros y ciertos. Al reforzar
constantemente los comportamientos positivos y su vinculación a los
importantes beneficios que aportan, la administración debe ser capaz de
cambiar gradualmente los valores de la organización en una dirección
positiva, el avance de la organización de una cultura basado en reglas a
una cultura basada en valores.
Muchas organizaciones han establecido con éxito las culturas de
seguridad de procesos racionales. A menudo, estas culturas se han
desarrollado en respuesta a, y están reforzados por la frecuente
referencia a, los eventos de pérdidas significativas en el pasado de la
113/1092
empresa. Aquellas organizaciones que tienen la suerte de no haber

experimentado un evento tan seminal puede ser útil para aprovechar la
experiencia de otros en sus, o similares, las industrias. Otras
organizaciones pueden tener orgullo justificado en un registro de la
seguridad del proceso ejemplar y pueden tratar de inspirar a los
empleados para mantener su diligencia y esfuerzos con el fin de
preservar ese registro (intentando evitar la complacencia que los éxitos
del pasado pueden inspirar, véase mantener un sentido de vulnerabilidad
en Sección 3.2.2).
Sección 3.3 detalla las actividades más específicas que participan en la
creación y el fomento de una cultura de la seguridad del proceso de
sonido.
3.2 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Y CARACTERÍSTICAS
ESENCIALES
En esta sección se describen los principios fundamentales y las
características esenciales de un elemento de gestión de la cultura de
seguridad del proceso. La necesidad primordial de la gestión cultural
existirá inicialmente en cultivos inmaduros. A medida que la cultura se
madura, la necesidad de una gestión de la cultura debe disminuir y ser
reemplazado por la necesidad de un monitoreo cuidadoso y la
orientación de los dirigentes organizaciones. Una percepción, persiste la
necesidad de impulsar la cultura debe ser vista como un fuerte indicio de
que la cultura sigue evolucionando y que una cultura suficientemente
maduro y sonido aún no se ha logrado.
Los siguientes principios fundamentales deben abordarse al desarrollar,
evaluar o mejorar cualquier sistema de gestión para el elemento de la
cultura de seguridad de proceso:
• Mantenga una práctica confiable.
• Desarrollar e implementar una cultura de sonido.
114/1092
• Supervisar y orientar la cultura. Las características esenciales de cada

principio se describen con más detalle en las secciones 3.2.1 a
3.2.3. Sección
3.3 describe las actividades de trabajo que por lo general sustentan las
funciones esenciales relacionadas con estos principios. Gestión de las
instalaciones debe evaluar los riesgos y beneficios potenciales que
pueden lograrse como resultado de las mejoras en este elemento. Sobre
la base de esta evaluación, el establecimiento debe desarrollar un
sistema de gestión, o actualizar un sistema de gestión existente, a (1)
frente a todos o algunos de los rasgos esenciales y (2) ejecutar todas o
algunas de las actividades de trabajo, en función de la percepción del
riesgo y la / o proceso de Riesgos que identifica.
3.2.1 mantener una práctica confiable
En el contexto de este libro, el mantenimiento de una práctica confiable
significa asegurar que la práctica se aplique con coherencia a través del
tiempo. Para algunos elementos, esto podría implicar un procedimiento
escrito como una característica esencial del elemento. Con respecto al
elemento de la cultura de seguridad del proceso, las siguientes cuatro
características esenciales ayudará a lograr y mantener una cultura de
seguridad de proceso de sonido. El estado de cada uno, como podría
existir en una cultura de sonido, se describe.
Establecer la seguridad del proceso como un valor fundamental. La
organización refuerza con frecuencia el valor que concede a la seguridad
del proceso; en consecuencia, existe un sentido profundamente
arraigado de que el valor de todos los niveles de la organización. En las
culturas de sonido excepcional, este valor es ascendido a un imperativo
ético. Todo el personal que tienen conciencia de sus responsabilidades
para con uno mismo, los compañeros de trabajo, la empresa y la
sociedad en cuanto a su rendimiento. Cada persona acepta la
responsabilidad por sus acciones personales, así como la
responsabilidad de asesoramiento contra las acciones potencialmente
115/1092
inapropiadas de los demás; Por lo tanto, existe una individual y grupal

fuerte intolerancia por violaciónes de las normas de rendimiento.
Proveer un liderazgo fuerte. Los gerentes son educados en los
conceptos básicos y la dinámica de la cultura y son conscientes de su
papel en el fomento de una cultura de la seguridad del proceso de
sonido. Existe un apoyo visible, activa y coherente de los programas y
objetivos de seguridad de procesos en todos los niveles de la gestión
dentro de la organización. Gerentes visionarios e inspiradores están
comprometidos a hacer lo que es correcto, y demuestran sus valores a
través de sus comunicaciones, acciones, prioridades y asignación de
recursos. Las evaluaciones de desempeño de los líderes y las
promociones a puestos de liderazgo abordan el compromiso del individuo
para procesar la mejora del rendimiento de seguridad. El concepto de la
seguridad del proceso como una responsabilidad de línea se realiza a
través de todos los niveles de la organización.
Establecer y hacer cumplir altos estándares redecir. Altos estándares de
rendimiento de seguridad de proceso se establecen y refuerzan, para
ambos grupos y los individuos. Al cambiar las circunstancias lo
justifiquen, las normas pueden ser cuidadosamente modificados. Sin
embargo, la normalización de la desviación, en otras palabras, una
erosión gradual de las normas como resultado de una mayor tolerancia
de no conformidades, se nunca aceptó. La organización permite que la
tolerancia cero para violaciónes intencionales de las normas de
seguridad de los procesos, normas o procedimientos.
Documentar el énfasis cultura de la seguridad del proceso y enfoque. La
cultura no puede ser diseñado o fabricado; más bien, es el resultado de
miles de acciones de gestión y de los empleados individuales (o
inacciones) que crean las bases para las futuras actitudes y
comportamientos individuales. No obstante, una organización debe
registrar, por su propia memoria institucional, las características
principales de cualquier actividad significativa y compleja que la
organización quiere ser consistentemente eficaz durante la vida de la
organización. Por lo tanto, una instalación debe documentar los
116/1092
principios o las actividades clave que apoyan o mantienen su cultura de

seguridad del proceso. Esto puede implicar simplemente la grabación
principios básicos de seguridad de procesos, como en una declaración
política o misión. O bien, una instalación puede optar por formalizar sus
esfuerzos con la cultura alimentar mediante la documentación, en la
forma de una simple práctica de manejo escrito, alguna evaluación
cultura específica, la vigilancia y las actividades que se espera que se
llevará a cabo por una persona o grupo especificado en el aprendizaje
una base periódica.
3.2.2 Desarrollar e implementar una cultura de sonido
Las actitudes y los comportamientos que la organización acepta como
válido y, posteriormente, incorpora a su cultura son los que se han
demostrado para enfrentar con éxito los desafíos que enfrenta la
organización (Ref. 3.2). Las siguientes características esenciales
ayudará a una organización a administrar sus retos de seguridad de
procesos:
Mantener un ofvulnerability sentido. La organización mantiene un alto
conocimiento de los riesgos del proceso y sus posibles consecuencias, y
es constantemente atentos a las indicaciones de las debilidades del
sistema que podrían presagiar acontecimientos más importantes para la
seguridad. La organización se esfuerza por evitar la complacencia que
podría ser estimulado por los resultados anteriores y un buen historial de
seguridad. En caso de duda, la organización hace recaer la carga de la
prueba sobre la determinación de que una actividad o condición es de
bajo riesgo antes de que se le permite, en lugar de exigir a los
empleados para demostrar que es de alto riesgo con el fin de evitarlo.
Empoderar a las personas para cumplir con éxito sus responsabilidades
de seguridad. La organización ofrece una clara delegación de, y la
responsabilidad por, responsabilidades relacionadas con la
seguridad. En consecuencia, los empleados reciben la autoridad y los
recursos necesarios para permitir el éxito en sus funciones
asignadas. Personal acepten y cumplan con sus responsabilidades
117/1092
individuales de seguridad en el proceso, y la dirección espera y alienta el

intercambio de preocupaciones de seguridad de procesos por todos los
miembros de la organización.
Aplazar a la experiencia. La organización pone un alto valor en los
ofindividuals y grupos de formación y desarrollo. La autoridad para las
decisiones clave de seguridad de procesos migra de forma natural a las
personas adecuadas en base a sus conocimientos y experiencia, en
lugar de su rango o posición. Las autoridades competentes tienen un
papel sustantivo en la deliberación de las cuestiones de seguridad de
proceso. La organización mantiene un nivel suficiente de conocimientos
técnicos necesarios para una operación segura.
Asegurar las comunicaciones abiertas y eficaces. Existen canales de
comunicación saludables tanto vertical como horizontalmente dentro de
la organización. Comunicaciones verticales son dos gerentes manera
escuchan y hablan.Comunicaciones horizontales garantizar que todos los
trabajadores dispongan de la información necesaria para la seguridad de
las operaciones. Canales de comunicación están controlados por su
eficacia, y las reparaciones necesarias se implementan. Existen canales
de comunicación redundantes o no tradicionales cuando sea necesario
para proporcionar comunicaciones adecuadas. La organización hace
hincapié en observar e informar condiciones dard no Stana ¬ para
permitir la detección oportuna de las señales débiles que podrían
predecir los problemas de seguridad (Ref. 3.5) con prontitud.
Establecer un ambiente de cuestionamiento / aprendizaje. La
organización se esfuerza por mejorar el conocimiento y la comprensión
de riesgos como medio para la mejora continua en el rendimiento de la
seguridad del proceso. Mejoras se implementan en varias maneras,
incluyendo: (1) la realización de evaluaciones de riesgo adecuadas y
oportunas, (2) investigar pronta y exhaustivamente los incidentes, (3) que
mira más allá de la instalación o de la empresa para las clases de cables
applia ¬, y (4) el intercambio y la aplicación de lecciones aprendidas a lo
largo de la organización, según el caso. La organización reconoce que
los eventos catastróficos suelen tener causas complejas; en
118/1092
consecuencia, las soluciones demasiado simples se evitan al abordar las

cuestiones de seguridad de procesos. Por ejemplo, la respuesta a un
comunicado causado por corrosión de las tuberías no se detiene con la
sustitución de la tubería. ¿Fue la velocidad de corrosión excesiva? Si es
así, ¿por qué? ¿Sugiere esto un problema de procesamiento que se
debe tratar? La frecuencia de las inspecciones era apropiado para la
velocidad de corrosión conocido? Si no, ¿por qué?
Fomentar la confianza mutua. Los empleados confían en los
administradores para hacer lo correcto en apoyo de la seguridad del
proceso. Los administradores confían en los empleados a asumir su
parte de responsabilidad en el desempeño y reportar los problemas y
preocupaciones potenciales con prontitud. Peers confían en las
motivaciones y comportamientos ofpeers. Los empleados tienen la
confianza de que existe un sistema justo en el que los errores honestos
pueden ser reportados y sin temor a represalias. Desempeño de la
organización, las comunicaciones y los comportamientos son tales que la
comunidad puede confiar en la instalación, y la instalación pueden estar
seguros de una licencia seguido funcionando. Sin embargo, a pesar de
que existe la confianza mutua, la gente está dispuesta a aceptar a otros
que evalúan o control de sus acciones relacionadas con las tareas /
actividades críticas que controlan los riesgos de seguridad de procesos.
Proporcionar una respuesta oportuna para procesar los problemas y
preocupaciones de seguridad. La organización reconoce que sólo un
breve período a menudo existe entre el reconocimiento de un problema y
sufriendo las consecuencias del problema. Se da prioridad a la
comunicación y la respuesta a las lecciones aprendidas de las
investigaciones de incidentes, auditorías, evaluaciones de riesgo, etc
oporta. Las diferencias entre las prácticas y procedimientos (o normas)
se resuelvan de manera oportuna para evitar la normalización de la
desviación. La organización hace hincapié en la presentación de
informes y resolución de las preocupaciones de los empleados a tiempo.
3.2.3 Supervisar y Guía de la Cultura
119/1092
Proporcionar redecir monitoreo continuo. La organización mantiene una

atención sana a su rendimiento. Métricas relevantes, claras dirigidas
tanto a indicadores adelantados y atrasados se realiza un seguimiento,
una tendencia, y ha respondido a. La organización sigue de cerca y con
frecuencia las condiciones dentro de las operaciones de proceso,
sistemas de gestión y los problemas interpersonales que podrían influir
en el rendimiento de la seguridad del proceso. (Ref. 3.5)
3.3 ACTIVIDADES DE TRABAJO POSIBLES
El enfoque de la RBPS sugiere que el grado de rigor diseñada en cada
actividad de trabajo debe adaptarse al riesgo, templado por las
consideraciones de recursos, y en sintonía con la cultura de la
institución. Por lo tanto, el grado de rigor que se debe aplicar a un
determinado ámbito de actividad variará para cada instalación, y es
probable que varían entre unidades o áreas de proceso en una
instalación. Por lo tanto, para desarrollar un sistema de gestión de
seguridad de procesos basado en el riesgo, los lectores deben realizar
los siguientes pasos:
1.Assess los riesgos en las instalaciones, investigar el equilibrio entre la
carga de recursos para las actividades de la RBPS y los recursos
disponibles, y examinar la cultura de la institución. Este proceso se
describe con más detalle en la Sección 2.2.
2.Estimate los posibles beneficios que se pueden lograr al abordar cada
uno de los principios clave de este elemento la Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos. Estos principios se enumeran en la sección 3.2.
3.Based en los resultados de los pasos 1 y 2, deciden qué son
necesarias las características esenciales descritas en las secciones 3.2.1
a 3.2.3 para gestionar adecuadamente el riesgo.
4.En cada característica esencial que se pondrá en práctica, determinar
cómo se implementará y seleccionar las actividades laborales
correspondientes descritos en esta sección. Tenga en cuenta que esta
lista ofwork actividades no puede ser general para todos los
120/1092
sectores; lectores probablemente tendrá que añadir las actividades de

trabajo o modificar algunas de las actividades de trabajo que figuran en
esta sección.
5.Para cualquier actividad laboral que se implementará, determinar el
nivel de rigor que se requiere. Cada actividad de trabajo en esta sección
es seguida de dos a cinco opciones de implementación que describen un
creciente grado de rigor.Tenga en cuenta que las actividades de trabajo
que figuran en esta sección están etiquetados con un número; opciones
de implementación están etiquetados con una letra.
Nota: Los requisitos de reglamentación podrán especificar ese proceso
los sistemas de gestión de seguridad incluyen ciertas funciones o
actividades de trabajo, o que un nivel mínimo ofdetail puede diseñar en
actividades laborales concretas.Por lo tanto, el diseño e implementación
de sistemas de gestión de seguridad ofprocess deben basarse en los
requisitos reglamentarios, así como la orientación proporcionada en este
libro.
Establecer seguridad de procesos como un valor fundamental
1. Indicar claramente la importancia de la seguridad del proceso en una
declaración de la visión de alto nivel y en el apoyo a los documentos de
política. Proporcionar una visión clara de lo que significa la seguridad de
los procesos de la organización y lo que el éxito se vería así.
a. Una declaración de la visión y el apoyo a los documentos de políticas
existen, pero no pueden ser actualizados de acuerdo con los factores
internos y externos, como la evolución de las expectativas de las partes
interesadas para mejorar el rendimiento de seguridad de proceso.
b. Existen una clara declaración de la visión concisa y documentos de
apoyo de política y se revisan y se actualizan a medida que las
circunstancias lo justifiquen periódicamente.
121/1092
c. La administración ha contratado la organización, buscando la entrada

y participación en el desarrollo y la actualización de la visión de
seguridad de procesos y la documentación de apoyo.
2. Asegúrese de que la seguridad del proceso recibe énfasis
adecuadamente equilibrada contra otros objetivos de la organización,
como la producción, la calidad, y así sucesivamente.
a. Las expectativas de la organización con respecto a las prioridades
relativas son variables.
b. La seguridad del proceso a menudo, pero no siempre, recibe énfasis y
recursos a la par con la producción, la calidad, y otras iniciativas.
c. La seguridad del proceso constantemente recibe énfasis y recursos
iguales o superiores a la producción, la calidad, y otras iniciativas.
3. Hablar con frecuencia y constantemente a todos los niveles de la
organización sobre la importancia de la seguridad del proceso.
a. La importancia de la seguridad del proceso en ocasiones se comunica
dentro de los niveles de gestión de la organización.
b. La importancia de la seguridad del proceso se comunica con
frecuencia dentro de los niveles de gestión y supervisión de la
organización.
c. La seguridad ofprocess importancia se comunica con frecuencia
dentro de todos los niveles de la Organizacion.
Un fuerte liderazgo
4. Educar a los gerentes de la cultura de seguridad de procesos, la
visión, expectativas, roles, responsabilidades y normas.
a. La cultura, la visión, expectativas, normas, roles y responsabilidades
son discutidos con los nuevos gestores.
b. Un programa de entrenamiento formal en la cultura de seguridad del
proceso se ha implementado para todos los gerentes nuevos y actuales.
122/1092
c. Un programa de entrenamiento formal en la cultura de seguridad de

procesos con cursos periódicos de actualización se ha aplicado y se
actualizará cuando sea necesario.
5. Demostrar valores personales, las prioridades y las preocupaciones
por la seguridad de procesos a través de lo que se le preguntó acerca
de, medida, comentado, alabado o criticado.
a. Gestión se comporta de una manera coherente con fuertes valores
personales, las prioridades y las preocupaciones por la seguridad del
proceso.
b. Gestión busca oportunidades para demostrar de forma proactiva sus
valores personales, las prioridades y las preocupaciones por la seguridad
del proceso.
6. Exigir que la responsabilidad y la rendición de cuentas para el
liderazgo de seguridad de proceso circular en todos los niveles de la
organización.
a. Las responsabilidades y la rendición de cuentas se han establecido
sólo para los mandos medios y supervisores.
b. Las responsabilidades y la rendición de cuentas sólo se establecen
para todos los niveles de dirección y supervisión.
c. Las responsabilidades y la rendición de cuentas se establecen para
cada uno.
Establecer y hacer cumplir altos estándares redecir
7. Implementar un proceso para definir los objetivos de seguridad de
proceso.
a. Objetivos de seguridad de proceso se establecen de una manera
informal.
b. Existe un sistema formal para el establecimiento y la revisión periódica
de los objetivos de seguridad de procesos para la organización.
123/1092
c. Los empleados desempeñan un papel significativo en ayudar a

establecer y seguridad proceso de revisión de los objetivos de la
organización.
S. Asegúrese de que los empleados sepan qué se espera de ellos al
comunicar eficazmente las políticas de la seguridad de los procesos,
metas y planes para lograr el nivel de seguridad de proceso deseada.
a. Las expectativas de rendimiento de seguridad de proceso se
comparten con los empleados de una manera ad hoc.
b. Existe un sistema formal de comunicación para el intercambio de
información sobre las políticas de seguridad de procesos, metas y planes
para lograr el nivel de seguridad deseado del proceso (por ejemplo, a
través de la documentación del programa por escrito o en las
descripciones de trabajo de los empleados y la formación).
c. Artículo (b) y la eficacia del sistema de comunicaciones se controla
para asegurar que esta información está llegando a todo el personal de
las instalaciones.
9. Establecer responsabilidades y reforzar la rendición de cuentas para
las funciones de seguridad de los procesos.
a. Las responsabilidades y la rendición de cuentas para las funciones de
seguridad de los procesos se abordan de una manera ad hoc.
b. Las responsabilidades y la rendición de cuentas para las funciones de
seguridad de los procesos se han establecido y se refuerzan de manera
informal.
c. Las responsabilidades y la rendición de cuentas para las funciones de
seguridad de los procesos se han establecido y se revisan
periódicamente y actualizado el garantizado. Respuesta de la dirección al
desempeño aceptable aceptable y unacÂ ¬ de las responsabilidades de
seguridad de procesos es oportuna, consistente y justo.
10. Poner en práctica una política de tolerancia cero para violaciónes
intencionales de las políticas de seguridad de procesos, procedimientos y
124/1092
reglas. Delinear aquellas actitudes y comportamientos que la

organización no tolerará bajo ninguna circunstancia.
a. Las políticas de seguridad de procesos, procedimientos y reglas se
hacen cumplir, pero a veces de forma incoherente.
b. Se han establecido las consecuencias de violaciónes intencionales de
políticas de seguridad, procedimientos y normas y se cumplen
efectivamente.
11. Asegúrese de que las recompensas de rendimiento de seguridad de
proceso y las acciones correctivas se aplican de forma coherente.
a. Las recompensas y las acciones correctivas se apliquen de una
manera informal.
b. Un sistema formal se establece para la aplicación de recompensas por
desempeño y las acciones correctivas.
c. Los empleados o sus representantes tienen un papel adecuado en la
determinación de recompensas por desempeño y las acciones
correctivas.
12. Determinar y abordar las causas de los incumplimientos y fallas para
cumplir las prestaciones de los programas de seguridad de procesos
importantes o persistentes.
a. Las causas de los incumplimientos sean investigadas de manera
informal.
b. El análisis formal de causa raíz se lleva a cabo de incumplimientos
importantes o persistentes con la intención de identificar las causas de
raíz y prevenir este tipo de incumplimientos en el futuro.
Documentar el proceso de la Cultura de Seguridad énfasis y enfoque
13. Documento de cómo la organización se acerca la evaluación y
alimentar la cultura de seguridad del proceso.
125/1092
a. Las políticas de seguridad de proceso o las declaraciones de misión

se documentan y se comunican a la fuerza de trabajo; estos incluyen
temas de cultura de seguridad de procesos.
b. Un programa escrito detallado que existe una lista de la persona
responsable del mantenimiento de las políticas de seguridad de los
procesos de cultivo, medios de vigilancia cultura, y los planes de mejora
y corrección.
Mantener un sentido ofVulnerability
1.Asegúrese de que todo el personal esté adecuadamente informados
acerca de, y apreciar, los peligros de las operaciones (véase el capítulo
9, Identificación de peligros y evaluación de riesgos).
2.Asegúrese que todo el personal esté adecuadamente informados
acerca de, y apreciar, las consecuencias de desviarse de las prácticas
operativas de seguridad establecidos y condiciones (véase el Capítulo
10, Procedimientos Operativos).
3.Asegúrese que las lecciones aprendidas de las investigaciones de
incidentes y cuasi accidentes, auditorías y evaluaciones de peligros son
en general, con frecuencia, y compartió con eficacia (véase establecer un
entorno de Preguntas / Aprendizaje).
a. Las lecciones aprendidas se distribuyen al grupo de trabajo
inmediatamente afectados.
b. Las lecciones aprendidas son ampliamente compartidos por toda la
organización.
c. La organización (1) tiene por objeto reunir y compartir las lecciones
aprendidas a partir de diversas fuentes, incluyendo de otras
organizaciones, ubicaciones o empresas, y (2) tiene un medio eficaz para
validar que la acción ha adoptado las debidas.
126/1092
17. Vigilar y combate, el exceso de confianza de la organización que

puede ser estimulado por el buen desempeño pasado.
a. Los gerentes y supervisores implementar enfoques informales para
mantener una sensación de vulnerabilidad dentro de la organización.
b. Un esfuerzo formal ha sido implementado para mantener una
ofvulnerability sentido dentro de la organización a través de esfuerzos
tales como: (1) que comparten efectivamente las lecciones aprendidas
de la reciente incidente y las investigaciones de casi colisión, tanto desde
dentro como fuera de la organización, (2) memorias periódicamente
refrescantes del pasado eventos significativos dentro de la empresa y la
industria, (3) las lecciones aprendidas de compartir eficazmente las
evaluaciones de peligros, y (4) proporcionar cursos periódicos de
actualización sobre los riesgos de las operaciones.
c. Tema (b) y estudios de gestión y las encuestas se utilizan para
determinar si las actitudes no están creciendo tanto con respecto a las
necesidades para continuar la diligencia de seguridad del
proceso. Informes de evaluación de peligros y INVESTIA ¬ gación son
auditadas para determinar si los equipos se centran adecuadamente en
el potencial de lo que podría suceder.
Capacitar a las personas para cumplir con éxito sus responsabilidades
de seguridad de proceso
18. Refuerce continuamente que todos los empleados tienen la
responsabilidad de ellos mismos, sus compañeros de trabajo, la empresa
y la comunidad (ver Establecer y hacer cumplir altos estándares redecir).
a. Tales responsabilidades se refuerzan de manera informal.
b. Los empleados reciben capacitación formal sobre estos temas.
c. Los gerentes y supervisores, a través de la capacitación, las
comunicaciones escritas y orales, reuniones, evaluaciones de
desempeño, etc, hacen un esfuerzo consciente para arraigar estos
conceptos dentro de la cultura.
127/1092
19. Proporcionar a los empleados con los recursos necesarios para

lograr sus responsabilidades de seguridad de procesos.
a. Se proporcionan recursos para las iniciativas más importantes.
b. Iniciativas de seguridad de proceso están debidamente dotados de
recursos, o se identifican los enfoques alternativos para lograr
adecuadamente los objetivos con los recursos disponibles.
c. Necesidades de recursos en apoyo de las iniciativas de seguridad de
procesos recojan explícitamente en el proceso de elaboración de
presupuestos y recursos de calidad son asignados a la iniciativa.
20. Dar a los empleados la autoridad necesaria y apoyar a sus
responsabilidades de seguridad de procesos.
a. Autoridad individual se asocia implícitamente con las
responsabilidades de seguridad de procesos.
b. Autoridades se abordan explícitamente, por ejemplo en las
descripciones de trabajo que las responsabilidades de seguridad de
procesos contorno.
c. Management proporciona apoyo cuando sea necesario reforzar la
autoridad de un individuo.
Diferir de Especialización
21. Identificar y proporcionar la mezcla y la cantidad de conocimientos
adecuado para operar con seguridad la instalación, el uso de un proceso
formal para evaluar la importancia de los cambios (véase el Capítulo 15,
Gestión del Cambio y el Capítulo 17, dirección de las operaciones).
a. Los problemas de personal se abordan de manera informal con el fin
de mantener la mezcla correcta.
b. Los problemas de personal, incluyendo cambios en la dotación de
personal, se administran bajo un programa de desarrollo de habilidades
del personal, y se evalúan las especificaciones explícitas para la mezcla
y la cantidad de experiencia para operar la instalación.
128/1092
22. Establecer un alto valor para el conocimiento y la experiencia de

a. Los miembros del personal, por su propia iniciativa, pueden perseguir
oportunidades de progreso que mejorarán sus conocimientos y
experiencia relacionada con el trabajo; que están nominalmente apoyado
en estos esfuerzos.
b. Se alienta a los miembros del personal para aprovechar las
oportunidades de progreso que mejorarán sus conocimientos y
experiencia relacionada con el trabajo, y en general son compatibles.
c. Se da prioridad en el desarrollo personal. Son requeridos y financiados
por la organización los planes de desarrollo formales.
23. Busque experiencia al tomar decisiones críticas, pero reforzar las
expectativas de que los expertos tienen la responsabilidad de hablar por
sí mismos.
a. La opinión de expertos puede ser solicitado, pero de una manera
informal.
b. Los roles formales son establecidos para la participación de expertos
en ciertos contextos críticos de seguridad de proceso.
c. Las redes formales se han establecido para proporcionar una función
sustantiva de expertos en la materia en las funciones clave relacionadas
con la seguridad del proceso.
Asegurar las comunicaciones abiertas y eficaces
24. Permita a los empleados a cumplir con sus responsabilidades para
compartir preocupaciones escuchándolos y actuando en respuesta.
a. Gestión escuche las inquietudes de los empleados, pero la respuesta
puede ser lento.
b. La dirección responde con prontitud a las preocupaciones pertinentes
de los empleados.
129/1092
c. La gerencia ha implementado un sistema proactivo para solicitar y

responder a las preocupaciones de los empleados.
25. Destacar la importancia de la comunicación oportuna de la
información.
a. Formación o asesoramiento se proporciona en este tema de una
manera ad hoc.
b. Este tema se trata con los nuevos empleados durante el proceso de
orientación básica y la formación en gestión de seguridad de procesos.
c. Los gerentes y supervisores buscan oportunidades adicionales para
reforzar estos conceptos, por ejemplo a través de la incorporación en las
lecciones aprendidas de investigación de incidentes o de la mesa
simulacros.
26. Evaluar vías pertinentes de comunicación para asegurar que los
mensajes se comuniquen adecuadamente y confirmados, y que no se
filtran a medida que se retransmiten.
a. Gestión se basa en información anecdótica para ganar la confianza de
que los mensajes de seguridad de procesos se comuniquen
adecuadamente.
b. Gestión se basa en conversaciones personales con los empleados
para ganar la confianza de que los mensajes críticos de seguridad de
procesos están recibiendo a través.
c. La gerencia monitorea una variedad de fuentes de información para
ganar la confianza de que los mensajes críticos de seguridad de
procesos se comunican. Las fuentes de información incluyen actas de
reuniones, encuestas de empleados, programas de sugerencias formales
y conversaciones personales.
27. Establecer un sistema para asegurar que la gestión sea accesible a
la fuerza de trabajo por reportar riesgos potenciales y proporcionar la
entrada en política de gestión de la seguridad operacional, los problemas
y necesidades.
130/1092
a. Gestión se basa en mecanismos ad hoc para la recepción de dicha

información.
b. Existen múltiples medios para la fuerza de trabajo para informar de los
posibles peligros y para proporcionar información a la dirección sobre la
política de gestión de la seguridad operacional, los problemas y
necesidades.
c. Existen, medios seguros suplementarios para la denuncia anónima por
miembros del personal que de otra manera temer repercusiones de
informar.
Establecer un Preguntas / Ambiente de Aprendizaje
28. Hacer hincapié en el mantenimiento de la vigilancia para fuera de
norma o anormal del (véase también el punto 17.2.4).
a. Sin necesidad de formación o asesoramiento especial se proporciona
en este tema, pero los conceptos son comunicados de manera informal.
b. Este tema se trata con los nuevos empleados durante el proceso de
orientación básica y la formación en gestión de seguridad de procesos.
c. Los gerentes y supervisores buscan activamente oportunidades
adicionales para reforzar estos conceptos, por ejemplo, a través de su
incorporación en las lecciones aprendidas de investigación de incidentes
o de la mesa simulacros.
Fomentar la Confianza Mutua
29. Desarrollar un sistema disciplinario que tiene criterios claros para los
comportamientos aceptables e inaceptables, y que distingue las
situaciones que implican mala conducta intencional de los errores
humanos provocados por causas del sistema. Aplicar firme y justamente
esos criterios.
a. La organización cuenta con un régimen de disciplina no escrita que se
ocupa de estas cuestiones.
131/1092
b. La organización cuenta con un sistema disciplinario por escrito y se

aplica de forma coherente.
c. La organización cuenta con un sistema disciplinario por escrito y un
seguimiento continuo de su aplicación. La organización busca
activamente para abordar las causas fundamentales del sistema y
bastante identifica aquellas situaciones en las que un error humano se
puede atribuir a tales causas. La organización ha desarrollado una
política de "no culpable" para estos casos y se ha comunicado de
manera eficaz a los empleados.
Dar una respuesta oportuna al proceso Cuestiones de Seguridad y
Preocupaciones
1.Asegurarse analiza ese riesgo, auditorías, revisiones por la dirección, y
así sucesivamente se llevan a cabo de acuerdo con horarios
establecidos, creíbles (ver los capítulos 9, Identificación de Peligros y
Análisis de Riesgos; 21, Auditoría, y 22, Revisión de la Gestión y Mejora
Continua).
2.Asegúrese resolución oportuna de los problemas de seguridad de
procesos, problemas, sugerencias y recomendaciones, cualquiera que
sea la fuente.
a. Las preocupaciones de seguridad de procesos, problemas,
sugerencias y recomendaciones son generalmente resueltos, con la
resolución monitoreado de manera ad hoc.
b. Sistemas de seguimiento formales se han establecido para las
recomendaciones de seguridad de procesos y propuestas, y la rendición
de cuentas estrictas impuestas por su oportuna resolución.
Proporcionar redecir Monitoreo Continuo
32. Poner en práctica y el seguimiento de un conjunto diverso de
indicadores que abarca una mezcla equilibrada de indicadores
132/1092
adelantados y atrasados. Tendencia resultados en el tiempo y responder

a los patrones (véase el capítulo 20, Medición y métricas).
a. La organización pone énfasis principalmente en la medición de los
indicadores de retraso.
b. La organización supervisa una mezcla de indicadores adelantados y
atrasados que son directamente relevantes para procesar la cultura de
seguridad.
c. La organización sigue de cerca los principales y menos las tendencias
de rendimiento y rápidamente responde a las indicaciones de la cultura
de seguridad del proceso de debilitamiento.
33. Mantener las normas de rendimiento con respecto a la oportuna
presentación de informes, directo de las estadísticas de rendimiento.
a. Presentación de informes y seguimiento se produce de una manera
informal.
b. Responsabilidades formales y rendición de cuentas se han establecido
los oportunos informes, directo de las estadísticas de rendimiento.
c. Artículo (b) y la gestión agresiva dan seguimiento a los informes que
faltan o tardíos.
34. Llevar a cabo revisiones periódicas de la cultura de seguridad de
procesos de la organización.
a. Las evaluaciones informales se llevan a cabo por la dirección.
b. Las revisiones periódicas llevadas por nonfacility, personal de la
empresa.
c. Los protocolos existen para exámenes especiales por terceros
independientes y, cuando las circunstancias lo justifiquen.
35. Esforzarse por identificar y corregir los problemas culturales que
subyacen a las fallas para cumplir adecuadamente las responsabilidades
133/1092
de seguridad de procesos (por ejemplo, ¿por qué la organización toleran

esto?).
a. Las investigaciones de fallas para cumplir adecuadamente las
responsabilidades de seguridad se limitan a la identificación de las
causas inmediatas.
b. Las investigaciones de fallas para cumplir adecuadamente las
responsabilidades de seguridad de procesos frente a la identificación de
las causas del sistema de gestión.
c. Las investigaciones de fallas para cumplir adecuadamente las
responsabilidades de seguridad de procesos se extienden a identificar y
corregir las causas culturales subyacentes.
36. Poner en práctica un sistema de revisión por la dirección efectiva
(véase el Capítulo 22, Revisión de la Gestión y Mejora Continua).
3.4 EJEMPLOS DE FORMAS DE MEJORAR LA EFICACIA
Esta sección proporciona ejemplos específicos de métodos probados de
la industria para mejorar la eficacia de las actividades de trabajo
relacionadas con la cultura elemento de seguridad del proceso. Los
ejemplos están ordenados por los principios fundamentales que se
introdujeron por primera vez en la Sección 3.2. Los ejemplos se dividen
en dos categorías:
1.Methods para mejorar el desempeño de actividades de apoyo a este
elemento.
2.Methods para mejorar la eficiencia de las actividades que apoyan este
elemento al mantener el nivel necesario de rendimiento utilizando menos
recursos.
Estos ejemplos se obtuvieron a partir de los resultados de las encuestas
de práctica de la industria, talleres y CCPS aportaciones de los miembros
de la empresa. Los lectores que deseen mejorar sus sistemas de gestión
y las actividades de trabajo relacionados con este elemento deben
examinar estas ideas, evaluar el sistema actual de gestión y realización
134/1092
de la actividad laboral y la eficiencia, y luego seleccionar e implementar

mejoras aplicando los principios basados en el riesgo que se describen
en la sección 2.1.
Proporcionar capacitación cultura de seguridad. Los conceptos que
subyacen a la función y cultural de la mayor importancia en la mejora del
rendimiento de seguridad de proceso de la organización no son
particularmente complejos. Sin embargo, las dinámicas que no pueden
ser parte de los procesos de pensamiento del gerente o supervisor de la
típica ya que frente a la conducta diaria de sus puestos de trabajo. Las
organizaciones deben proporcionar formación a la gestión de la empresa
y las instalaciones en los principios de liderazgo, la eficacia de la
organización, y el papel de la cultura en la determinación del rendimiento
de seguridad de proceso. Una formación más general de la conciencia se
podría proporcionar a todos los empleados de la compañía y de las
instalaciones en la importancia de la cultura y en los valores establecidos
de seguridad de procesos de empresa, objetivos y metas.
Visibilidad de Gestión y apoyo. Incluya en la descripción
responsabilidades explícitas de cada gerente que apoyan las iniciativas
de la cultura de seguridad de procesos, incluyendo el contacto frecuente
con la fuerza de trabajo. Proporcionar ciertas responsabilidades para
llevar a cabo con éxito estas responsabilidades.
Cambio de liderazgo, ifrequired, para cambiar la cultura. Empresa o
centro de liderazgo debe estar preparado para sustituir a los
administradores que se resisten a los cambios necesarios para lograr
cambios culturales necesarios. En casos extremos, esto podría implicar
el cambio de toda la cúpula en una instalación.
Proporcionar información verdadera,, responsabilidades equilibradas
palpables para un rendimiento de seguridad de proceso. Refuerzo para
el rendimiento, tanto positivo como negativo, debe ser tangible y cierto,
en todos los niveles de la organización. Las expectativas con respecto a
las actitudes, comportamientos y rendimiento deben incluirse en ciones
135/1092
DESCRIPA trabajo escrito ¬ en todos los niveles de la organización y

deben abordarse en los exámenes periódicos de rendimiento.
• Implementar un programa de disciplina progresiva para abordar su
incumplimiento de las responsabilidades de seguridad de procesos.
• Proporcionar consecuencias reales para los administradores, no sólo de
sus propias acciones, sino también para las organizaciones que
gestionan, para los que fijan y se deben reforzar las normas de
rendimiento. Por ejemplo, muchas empresas impondrán severas
consecuencias de la carrera en el administrador a cargo de una
instalación en la que se ha producido un accidente mortal.
• Exigir que los supervisores y / o gerentes responsables de una unidad u
organización en la que un incidente grave ocurrió presentar
personalmente los resultados de la investigación del incidente a ción
manageÂ ¬.
• Asegúrese de que las responsabilidades siguen gerentes a nuevos
lugares o asignaciones. En otras palabras, los gerentes deben entender
que tendrán que rendir cuentas de lo que han hecho y han optado por no
hacerlo, incluso después de que se mueven a su próxima misión.
• Proporcionar incentivos basados en el desempeño para los esfuerzos y
logros superiores en apoyo de las iniciativas de seguridad de
proceso. Evite las situaciones que ofrecer incentivos financieros para la
consecución de las previsiones de producción, pero que no tienen los
incentivos de contrapeso para el logro de las expectativas de seguridad
de procesos. Esté alerta, sin embargo, la posibilidad de que tales
incentivos pueden inducir a algunas personas a tratar de vencer al
sistema. Implementar controles para asegurar la calidad e integridad de
las actuaciones y las estadísticas en que se basan dichos incentivos.
• Implementar un programa de sugerencias de seguridad de los
procesos, con los incentivos adecuados para brindar ideas que
realmente mejoran la seguridad del proceso.
136/1092
Extender la cultura de la seguridad énfasis proceso para toda la

compañía. Extender el énfasis en la cultura de seguridad de procesos a
lo largo de todos los sectores de la empresa (por ejemplo, la I + D,
ingeniería, funciones del personal corporativo, marketing / ventas,
transporte) ayudará a reforzar y validar el valor que sitúa a la compañía
en esta materia. Esto también ayudará a asegurar la continuidad como
directores se mueven de un grupo funcional a otro; conceptos de
seguridad de procesos y comportamientos no tendrán que volver a
aprender.
Llevar a cabo talleres de liderazgo periódicas. Realizar talleres periódicos
de las instalaciones y los líderes empresariales que abordan la relación
entre liderazgo y de organización fallos e incidentes de seguridad de
procesos. Utilice estudios de casos, como el accidente del Challenger o
de otros hechos significativos de la industria, para ilustrar las lecciones
importantes aprendidas. La herramienta de sensibilización cultura de
seguridad de procesos CCPS podría ser utilizado para un taller inicial
(Ref. 3.7).
Incluya frecuentes breves artículos, en boletines de noticias para la
gestión de claves y los contactos técnicos. Emitir un breve boletín de
noticias mensual, destacando temas y éxitos culturales clave. Incluye
consejos y enseñanzas encaminadas a aumentar la conciencia y la
capacidad para hacer frente a estas cuestiones los miembros del
personal de gestión, supervisión y técnicos ". Dichos boletines ayudan a
mantener la seguridad en la mente de los líderes de negocios y de las
instalaciones.
Involucrar a todos los niveles de la organización en la planificación y
evaluación de las iniciativas de seguridad ofprocess
rendimiento. Participación de los empleados en True en el desarrollo,
implementación y seguimiento de las iniciativas para determinar su
efectividad mejorará el sentido de la propiedad en manos de los
137/1092
empleados, lo que debería aumentar su nivel de participación en este

tipo de iniciativas.
Aumentar ofcommunications frecuencia durante los períodos ofhigh
necesidad. La frecuencia de las comunicaciones relacionadas con la
seguridad del proceso se debe aumentar durante los períodos de mayor
necesidad, por ejemplo, durante reorganizaciones y otras veces en que
la organización está experimentando cambios significativos, después de
un evento de seguridad significativo, o después de una auditoría
desfavorable. Cuando las personas carecen de acceso a la información
que sienten que necesitan, encuentran maneras, productivas o no
productivas, de llenar ese vacío. La administración debe PREA ¬
adelantarse especulación con información real.
Distribuir boletines que contienen artículos de cultura de apoyo a la
población general de la empresa. Edición de publicaciones periódicas,
como el Proceso de CCPS Seguridad Beacon, a toda la compañía ayuda
a mantener un sentido de vulnerabilidad para procesar peligros.
Integrar mejoras cultura en las iniciativas empresariales existentes. Tome
conceptos tales como la pérdida de la vulnerabilidad o la normalización
de la desviación y doblar estos temas en las políticas de excelencia
operativa y programas existentes. Esto ayuda a evitar la percepción de
que las iniciativas de cultivo son un nuevo programa que se coloca sobre
la parte superior de otras iniciativas similares.
Utilice bajadas de stands para llamar la atención sobre los problemas
agudos o crónicos. En algunas circunstancias, la comunicación de los
mensajes se puede hacer más eficiente y más enfática, a través del uso
de un soporte hacia abajo, en las rutinas normales son interrumpidos de
manera que todos los miembros del personal pueden participar en
reuniones de grupos que abordan determinados problemas de seguridad
de proceso. Estas bajadas de stands ilustran el hecho de que la gestión
se siente lo suficientemente fuerte sobre los temas que se discuten a
renunciar a las actividades generadoras de ingresos (ie, la administración
está poniendo por delante la seguridad del proceso de
138/1092
producción). Bajadas de stands también proporcionan una oportunidad

para que la alta dirección para hacer frente a un gran número de
personal y hablar personalmente sobre su apoyo a las iniciativas de
seguridad de procesos y sus preocupaciones acerca de las
circunstancias que pueden haber llevado a la retiren. Tales Downs
soporte se utilizan a menudo en respuesta a un único evento grave o una
tendencia de deterioro de los resultados.
Realizar auditorías y revisiones periódicas. Muchas empresas consideran
que la realización de encuestas a los empleados periódicos que abordan
las actitudes y percepciones hacia los temas relacionados con la
seguridad es muy eficaz en la vigilancia de la salud de la cultura de
seguridad de procesos de la organización. El monitoreo se puede realizar
con mayor frecuencia para operaciones de alto riesgo o en áreas donde
se reconoce la cultura a necesitar mejoras. Los resultados del estudio
deben ser tendencia en el tiempo, especialmente durante los períodos en
que se están aplicando esfuerzos particulares para efectuar cambios en
la cultura. La administración también debe determinar el grado apropiado
de resolución de este tipo de estudios. Por ejemplo, es un estudio de
toda la instalación satisfactoria, o existe una necesidad de ser capaces
de discernir los diferentes patrones de actitud en los distintos
departamentos de las instalaciones?
Utilice los auditores o revisores independientes. Para garantizar la
objetividad, los evaluadores de la cultura de seguridad de procesos
deben tener un grado adecuado de independencia de la organización
que se está estudiando. Esto se puede lograr mediante el uso de
personal con conocimientos de una instalación no alineado dentro de la
empresa, o mediante el empleo de expertos de fuera de la empresa.
Realice una cultura de seguridad anual ofprocess revisión
ejecutiva. Incluya una evaluación de cuestiones de la cultura de
seguridad de procesos y el desempeño en los exámenes anuales
139/1092
durante el cual los ejecutivos de la empresa hablan de la seguridad y el

rendimiento del negocio con la gestión de instalaciones.
Búsqueda de la raíz más profunda causa problemas de desempeño de
seguridad ofprocess y ser alertfor señales débiles cultural de la mayor
problemas. Problemas de rendimiento crónicas pueden ser identificados
por los incidentes, resultados de auditorías, revisiones de gestión, fallas
de equipos, etc. Estas situaciones deben ser investigados en profundidad
suficiente para identificar los problemas culturales subyacentes que
contribuyen a los malos resultados. Por ejemplo, los administradores de
instalaciones pueden ser conscientes de los miembros del personal que
burlan el sistema MOC, pero no tomar medidas para corregir sus
acciones. La gerencia debe determinar qué problemas existen con
respecto a la cultura instalaciones que fomentan la actitud de que las
políticas y los procedimientos pueden ser violados sin repercusión.
3.5 PARÁMETROS DE ELEMENTO
Capítulo 20 describe cómo las métricas pueden usarse para mejorar el
rendimiento y cuando que pueden ser apropiados. Esta sección incluye
varios ejemplos de indicadores que podrían utilizarse para controlar la
salud del elemento de la cultura de seguridad del proceso, según los
principios clave que se introdujeron por primera vez en la Sección 3.2.
Además de identificar las métricas de alto valor, los lectores tendrán que
determinar cómo medir mejor cada métrica que elijan para realizar el
seguimiento. En algunos casos, un número ordinal proporciona la
información necesaria, por ejemplo, el número total de
trabajadores. Otros casos, como el promedio de años de servicio, que
requieren dos o más atributos indexar para proporcionar información
significativa. Aún puede ser necesario un seguimiento como una tasa,
como en el caso de la rotación de personal otras métricas. A veces, la
tasa de cambio puede ser de mayor interés. Dado que cada situación es
diferente, el lector tendrá que determinar cómo realizar el seguimiento y
presentar los datos de una manera que mejor sirva a la necesidad de
140/1092
vigilar la salud de los sistemas de gestión de la RBPS en sus

instalaciones.
• Frecuencia con la que los altos directivos visitan el sitio de trabajo, o el
porcentaje de las visitas programadas que realmente tienen lugar. Un
valor bajo puede indicar que la alta dirección pone poco valor a la opinión
de los empleados y en motivar personalmente sólido rendimiento de
• ofmanagers Porcentaje y supervisores entrenados en la importancia de,
y enfoques para crear y reforzar una cultura de seguridad de proceso de
sonido. Un valor alto es indicativo del valor que la organización coloca en
la implementación de la seguridad del proceso positivo cambio cultural.
• ofmeetings Porcentaje que se ocupan de la seguridad del proceso e
incluyen la participación activa de un miembro de la alta dirección. Un
desequilibrio en el énfasis puede ser indicativo de una actitud de la
dirección de que la seguridad del proceso es menos importante.
• Porcentaje de empleados que reciben cualquiera de recompensas o
acciones correctivas relacionadas con la calidad de su cumplimiento de
las responsabilidades de seguridad de procesos. Esta métrica indicaría la
cantidad de la rendición de cuentas o el refuerzo proporcionado por el
rendimiento. ¿Aparecen estas porcentajes proceda distintos criterios ¬
considerando las estadísticas de rendimiento actuales?
• Las mediciones de rendimiento para otros elementos de la Seguridad
de Procesos Basado en Riesgos. ¿Tiene tendencia de estas cifras
indican un deterioro del rendimiento en el tiempo que podría significar un
patrón de normalización de la desviación (por ejemplo, el aumento de la
morosidad de las pruebas de las válvulas de alivio, el incumplimiento de
los horarios de análisis de riesgos, incumplimiento de horarios de
entrenamiento de repaso)?
• Frecuencia relativa y el énfasis ofprocess temas relacionados con la
seguridad y otros temas tales como el costo, la calidad y la producción
141/1092
en las comunicaciones de gestión. Un desequilibrio en el énfasis puede

implicar que la administración no cree que la seguridad del proceso es
importante.
• Número de recomendaciones abiertas (de análisis de riesgos,
investigaciones de incidentes, auditorías, sugerencias de seguridad). Un
gran número de recomendaciones abiertas, o una tendencia al alza,
puede indicar una falta de capacidad de respuesta para procesar los
temas de seguridad.
• Número ofnear accidentes y los incidentes reportados cada mes. Es la
tasa lo suficientemente alta como para indicar un sistema de información
saludable, sin ser tan alto como para indicar serias debilidades en los
sistemas de gestión de seguridad de procesos?
• típico, y el máximo, duraciones para completar una investigación de
incidentes y la emisión del informe. Duraciones largas pueden indicar
una falta de conciencia de la importancia abordar ofpromptly cuestiones
de seguridad del proceso.
• Porcentaje ofnear accidentes y los incidentes identificados como
causados por actos inseguros o accesos directos. Un valor alto puede
indicar una tendencia en la organización a asumir riesgos inapropiados.
• Número de reuniones a la seguridad del proceso que se lleva a cabo
cada año. Muy pocos encuentros pueden indicar una falta de énfasis de
seguridad del proceso por parte de la gerencia.
• Porcentaje de la asistencia necesaria para las reuniones logrado a la
seguridad del proceso. Baja asistencia puede reflejar un bajo nivel de
participación de los empleados en la seguridad del proceso.
• Frecuencia con la que las estadísticas de seguridad de procesos
relevantes son compartidos con la organización. Un valor bajo puede
indicar que la administración no apreciar adecuadamente el valor de
142/1092
informar a la plantilla de rendimiento de seguridad de proceso de la

organización.
• Tiempo medio de respuesta al proceso ofa sugerencia seguridad
resolución. Respuestas de la administración lenta a las sugerencias
pueden proporcionar un desincentivo a la participación de los empleados.
• Número ofprocess sugerencias de seguridad reportados cada mes. Un
valor bajo puede reflejar un bajo nivel de participación de los empleados
en la mejora de la seguridad del proceso, o la percepción de que la
participación del empleado ofrece un bajo retorno de la inversión en
esfuerzo.
• Porcentaje de empleados que participan en el programa de sugerencias
de seguridad de los procesos de cada mes. Un valor bajo puede reflejar
un bajo nivel de participación de los empleados en la mejora de la
seguridad del proceso, o la percepción de que la participación del
empleado ofrece un bajo retorno de la inversión en esfuerzo.
• asistencia Manager en reuniones de revisión de la gestión. La mala
asistencia puede indicar un bajo interés en el desempeño de seguridad
de procesos, o en la comunicación de las expectativas de gestión.
• Frecuencia con la que las métricas de seguridad de los procesos
pertinentes se preparan y se comparten con el liderazgo.
Un valor bajo puede indicar una falta de interés o la falta de conciencia
de la importancia de dicha información por parte del equipo de liderazgo.
• Resultados actitud de los empleados ofperiodic o encuestas de
percepción. Hacer encuestas reflejan tendencias discernibles, ya sea
hacia arriba o hacia abajo? ¿Qué es lo que esto indica acerca de la salud
de la cultura de seguridad de procesos de la organización?
3.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
El diseño general y la realización de exámenes de la gestión, se describe
en el Capítulo 22. Sin embargo, existen muchos temas específicos de
143/1092
preguntas / discusión que la administración puede que desee comprobar

periódicamente para asegurar que el sistema de gestión para el
elemento de la cultura de seguridad del proceso está funcionando
correctamente. En particular, la gestión de primera debe tratar de
entender si el sistema que está siendo revisado está produciendo los
resultados deseados. Si la cultura de seguridad de procesos de la
organización es menos que satisfactoria, o no está mejorando como
resultado ofmanagement cambios en el sistema, entonces la
administración debe identificar las posibles acciones correctivas y
perseguirlos. Posiblemente, la organización no está trabajando en las
actividades correctas, o que la organización no está haciendo las
actividades necesarias también. Incluso si los resultados son
satisfactorios, las revisiones de gestión pueden ayudar a determinar si
los recursos se están utilizando con prudencia-hay tareas que se pueden
hacer de manera más eficiente o tareas que no se han de hacer en
absoluto? La gerencia puede combinar indicadores enumerados en el
apartado anterior con las observaciones personales, el interrogatorio
directo, resultados de auditorías, y comentarios sobre los temas que le
ayudarán a responder estas preguntas. Actividades y temas de debate
se incluyen las siguientes:
• Evaluar prácticas de limpieza durante las giras de la
instalación. Mientras que el servicio de limpieza ejemplar no puede ser
una garantía de una cultura de la seguridad del proceso de sonido,
prácticas de limpieza pobres en general se correlacionan con una cultura
pobre.
• Supervisar el contenido de los canales de comunicación no verbal, por
ejemplo, carteles y pantallas de vídeo destinadas a proporcionar
información a la población instalación. ¿Qué tema es más frecuente la
seguridad en procesos abordado o algún otro tema como las iniciativas
de reducción de costos?
• Los empleados de la entrevista para determinar si conocen sus
responsabilidades más importantes para la seguridad del proceso, o si
entienden sus mayores peligros para la seguridad del proceso.
144/1092
• En base a las entrevistas, registros de las acciones disciplinarias, y los

informes de incidentes, determinar si los que toman atajos de seguridad
son disciplinados, incluso si el acceso directo es "exitoso" (por ejemplo,
aumenta la producción, aunque en violación de los procedimientos). Son
ejemplos excepcionales de comportamiento prudente recompensados?
• Determinar si el potencial de consecuencias catastróficas se trate
adecuadamente durante la realización de los análisis de riesgos, así
como al generalizar las lecciones aprendidas de las investigaciones de
incidentes. Realiza una revisión de los análisis de riesgo indican que los
eventos principales creíbles se abordan adecuadamente o, por el
contrario, que tales hechos se descuentan comúnmente como poco
probable?
• evaluar si se mantienen los estándares de alto rendimiento. En la
preparación para una revisión ción manageÂ ¬, esté alerta de los
informes de investigación o de otras fuentes de información que sugiere
algún patrón de aprobación tácita por los supervisores de violaciónes de
las normas o procedimientos, especialmente si existen ventajas
operativas para hacerlo.
• Determinar si las responsabilidades de toma de decisiones
relacionadas con la seguridad del proceso están claramente delegadas a
las partes competentes o, en su defecto, si la entrada de estas personas
se solicita por los tomadores de decisiones. ¿Revelan entrevistas o
confirmar que las autoridades técnicas y de procesos de seguridad
sienten que tienen entrada apropiada en el proceso de toma de
decisiones?
• Comparar las preocupaciones manifestadas por los empleados durante
las conversaciones y entrevistas con los temas que están llegando a la
gestión a través de otros canales de comunicación. ¿Existen problemas
potenciales que normalmente no se conoce a través de los canales de
comunicación normales?
• Determinar si los mensajes de seguridad que emanan de la gestión
están llegando realmente empleados. Son los mensajes que llegan a
145/1092
ellos suficientemente similar a los mensajes originales para confirmar la

integridad de los canales de comunicación?
• Determinar si el programa de seguridad de proceso incluye un tema de
la mejora continua. ¿Hay alguien en la instalación o en la corporación a
pensar estratégicamente sobre seguridad de procesos manageÂ ¬ ción
mejoras en el sistema?Están debidamente desafiar modificaciones
realizadas periódicamente a los objetivos del programa?
• Determinar si existe un equilibrio adecuado entre la gestión del tiempo
para el proceso asigna ción métricas de desempeño de seguridad
reviewÂ ¬ respecto al tiempo empleado revisando los datos relacionados
con la producción.
• determinar, basándose en entrevistas y exámenes de los informes de
investigación, si la organización trata a las investigaciones de incidentes
como una búsqueda de la verdad o la búsqueda de los culpables.
• Evaluar la frecuencia y duración de las visitas de gestión a la obra. ¿Es
este tipo de visitas son una oportunidad adecuada de los trabajadores
para discutir temas de seguridad de los procesos de la gestión?
• pasar tiempo observando directamente las actividades de trabajo para
determinar si las prácticas de trabajo se ajustan a los requisitos de
seguridad de los procesos aplicables.
Tal vez el medio más eficaz para obtener una perspectiva de tiempo casi
real sobre la cultura de seguridad del proceso es a través de contactos
frecuentes y sustanciales con los empleados. Estos contactos permiten
la gestión a prueba (I) los canales de comunicación (¿Los empleados
escuchan lo que la administración está diciendo? Está oyendo la gestión
lo que los empleados están diciendo?) Y (2) las actitudes de los
empleados de la muestra directamente, asumiendo un entorno
suficientemente confiado ha sido establecida. Tal contacto promueve la
discusión de las áreas problemáticas y permite que el personal de
gestión para demostrar su valor para el programa de seguridad.
146/1092
3.7 REFERENCIAS
3.1 Tonos, David, "Turning las Historias Titanic-Tres de caso en el
cambio cultural; ' CCPS Conferencia Internacional y Taller, Toronto,
2001.
3.2 Schein, EH, Cultura Organizacional y Liderazgo, 3 ª Ed., San
Francisco:. Tossey-Bass, 2004.
3.3 Hopkins, Andrew, Lecciones de Longford, CCH Australia Limited,
2000.
3.4 Departamento de Energía del Reino Unido, la consulta pública sobre
el desastre Piper Alpha (2 Vo1.), Londres: HMSO, ISBN 010113102,
1990.
3.5 Weick, Karl E. y Sutcliffe, Kathleen M., Gestión de la Inesperada,
Tossey-Bass, 200l.
3.6 Tonos, D. y Kadri, S., "Nutriendo una Cultura de Seguridad de
Procesos fuerte; ' 20a Conferencia Internacional Anual de CCPS, AIChE
Reunión de Primavera, Atlanta, GA, abril de 2005.
3.7 Centro para la Seguridad de Procesos Químicos, "Proceso de
Construcción de Cultura de Seguridad: Herramientas para mejorar el
rendimiento de seguridad de proceso;
' http://www.aiche.org/CCPS/PSCulture.aspx.
Lectura adicional
Frank, W L., "Elementos esenciales de una cultura de la seguridad de
sonido; ' AIChE, Proceso Simposio Planta Seguridad, Atlanta, GA, abril
de 2005 UK Health and Safety Executive, Cultura de Seguridad:.. Una
revisión Ofthe Literatura, HSLl2002/25, 2002 Informe de la Junta de
Investigación del Accidente del Columbia, Imprenta del Gobierno de
EE.UU. de 2003.
147/1092
CAPÍTULO 4
CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS
El 20 de febrero de 2003, una explosión y un incendio dañó una fábrica

en Corbin, Kentucky, fatalmente hiriendo a siete trabajadores. La
instalación produce fibra de vidrio aislante para la industria de la
automoción. Tores InvestigaÂ ¬ encontraron que la explosión fue
impulsado por el polvo de resina que se había acumulado en un área de
producción, lo que probablemente haya quemado por las llamas de un
horno funcionando mal. La resina involucrado era un aglutinante fenólico
utilizado en la producción de esteras de fibra de vidrio. La investigación
también determinó que la empresa estaba en gran parte inconsciente de
los peligros de las explosiones de polvo y recomendó prácticas de
prevención y la tecnología disponible para la prevención de explosiones
de polvo. Estas tecnologías se enumeran en numerosas normas y
directrices (Ref. 4.1) de la industria.
Identificar y abordar las normas pertinentes de seguridad de procesos,
códigos, reglamentos y leyes sobre la vida de un proceso es uno de los
cinco elementos en el pilar de la RBPS de la comisión de seguridad del
proceso. En este capítulo se describe un proceso para mantener la
adherencia a las normas aplicables, códigos, reglamentos y leyes
(normas), los atributos de un sistema de normas, y los pasos que una
organización podría adoptar para aplicar el elemento de las
normas. Sección 4.2 describe los principios fundamentales y las
características esenciales de un sistema de gestión de este
elemento. Sección 4.3 listas de actividades de trabajo que soportan estas
características esenciales y presenta una serie de enfoques que podrían
ser apropiadas para cada actividad de trabajo, en función de la
percepción del riesgo, los recursos y la cultura organizacional. Secciones
4.4 a través de 4.6 incluyen (1) Ideas para la mejora de la eficacia de los
sistemas de gestión y programas específicos que apoyan este elemento,
148/1092
(2) las métricas que se podrían utilizar para controlar este elemento, y (3)
Examinar las cuestiones de gestión que pueden ser apropiados.
4.1.1 ¿Qué es?
Normas es un sistema para identificar, desarrollar, adquirir, evaluar,
difundir y facilitar el acceso a las normas, códigos, reglamentos y leyes
que afectan a la seguridad del proceso. El sistema de normas se dirige
tanto a las normas internas y externas; códigos y normas nacionales e
internacionales; y locales, estatales y federales y las leyes. El sistema
hace que esta información fácil y rápidamente accesible a los usuarios
potenciales. El sistema de normas interactúa en cierto modo a cada
elemento del sistema de gestión de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos.
El conocimiento y la conformidad con las normas de ayuda a una
empresa (1) operación y mantenimiento de una instalación segura,
(2) que aplique sistemáticamente las prácticas de seguridad de los
procesos, y (3) minimizar la responsabilidad legal. Los cambios en las
normas pueden ocurrir a intervalos irregulares o en un horario fijo, y el
sistema de normas deben mantenerse al día con estos cambios por lo
que la empresa puede ajustar sus actividades de cumplimiento. El
sistema de normas también constituye la base de las normas de atención
utilizados en un programa de auditoría para determinar la conformidad
del sistema de gestión.
Para promover una interpretación coherente, la implementación y la
eficiencia, la identificación inicial y el seguimiento continuo de los
cambios en las normas se hace con frecuencia a nivel de empresa. Por
otra parte,
actividades normativas también se llevan a cabo en cada centro, donde
el personal están más familiarizados con las leyes y reglamentos
149/1092
estatales y locales. Actividades de normalización deben comenzar

temprano en el ciclo de vida del proceso para asegurar que los diseños
de procesos cumplen con los códigos aplicables y las normas desde el
principio, en lugar de tener que realizar costosos cambios más
adelante. El elemento MOC debe abordar los cambios iniciados por el
sistema normativo, y el elemento de auditoría supervisa las acciones de
cumplimiento que se deben tomar.
En general, la identificación de las normas y códigos aplicables es
realizado por alguien con un trasfondo técnico que tiene una necesidad
de este tipo de información, como un equipo o diseñador de
instalaciones. Determinación de los reglamentos y leyes aplicables se
realiza normalmente por alguien con conocimientos de las agencias
federales, estatales, y locales que adopten dichas disposiciones. Con
frecuencia, esta persona trabaja en estrecha colaboración con el
departamento legal de la compañía para asegurar interpretaciones
precisas.
Los productos principales de un sistema de normas son una exacta,
completa, actualizada y accesible conjunto de documentos, datos e
información. códigos y normas, reglamentos y leyes. Productos auxiliares
incluyen documentos de orientación de la empresa que se pueden crear
para ayudar a asegurar eficiente, conformidad consistente con las
normas. Salidas del elemento de estándares se utilizan para facilitar el
funcionamiento de otros elementos. Por ejemplo, la determinación de los
códigos externos relevantes y los estándares a los que una empresa
debe adherirse ayudará a formar el ámbito del elemento de auditoría.
Si el trabajo de elemento de normas se hace a nivel de empresa, a
continuación, la parte responsable mantiene una lista de todos los
requisitos y las copias pertinentes de todos los documentos
150/1092
actualizados. Esta información suele ser com-comunicada al personal de

la división-ya nivel de las instalaciones encargadas de las actividades de
cumplimiento locales.
Las instalaciones que presentan una tasa de demanda alta para
mantener el cumplimiento de las normas cambian con frecuencia pueden
necesitar una mayor especificidad en el procedimiento de normalización
y mayor asignación de recursos de personal para cumplir con las
funciones y responsabilidades definidas. Situaciones de demanda más
bajas pueden permitir que las instalaciones operen un protocolo de
normas de mayor flexibilidad-posiblemente con una sola persona que
presta el servicio de asesoramiento a nivel de división o corporativa para
múltiples instalaciones. Instalaciones de cultura fuerte de seguridad de
procesos en general tendrán más las normas basadas en el rendimiento,
permitiendo a los empleados capacitados para utilizar el buen juicio en el
manejo de su cumplimiento. Instalaciones con una cultura de la
seguridad del proceso inmaduro o en desarrollo pueden requerir
procedimientos más preceptivas normas, auditorías más frecuentes y
mayor dominio y las características del sistema de gestión de control
para asegurar un buen nivel de disciplina aplicación.
ESENCIALES
Operación y mantenimiento de las instalaciones que fabrican, almacenan
o utilizan de alguna manera tos químicos peligrosos Chema ¬ seguro
requiere sistemas de gestión de seguridad de procesos robustos. El
objetivo primario del elemento de normas es asegurar que una
instalación se mantiene en conformidad con las normas aplicables,
códigos, reglamentos y leyes, incluidos los voluntarios adoptados por la
empresa en la vida de la instalación. Miento a largo plazo conforÂ ¬ a
tales normas de cuidado ayuda a asegurar que la instalación funciona de
una manera segura y legal.
Un sistema de normas establece un proceso formal para mantener la
conciencia institucional sobre estas obligaciones. Otros elementos, como
151/1092
la auditoría y la revisión por la dirección, utilizan el estándar de

tratamiento establecido por el elemento de las normas para determinar si
la empresa está cumpliendo con sus obligaciones de seguridad de
procesos.
El TABLA 4.1 presenta algunos ejemplos de los tipos de obligaciones de
seguridad de procesos abordados por este elemento.
Nota: Esta lista alfabética contiene ejemplos y no representa una lista
completa.
TABLA 4.1. Ejemplos y fuentes de las Normas de Seguridad de Procesos
Relacionados, códigos, reglamentos y leyes
Estándares de la Industria Voluntaria
• Instituto Americano del Petróleo métodos recomendados (Ref. 4.2)
• Sistema * Administración de Responsabilidad American Chemistry
Council y RC 14001 (Ref. 4.3)
• ISO 14001 Sistema de Gestión Ambiental (Ref. 4.4)
• OHSAS 18001-Sistema Internacional de Gestión de la Seguridad (Ref.
4.5) y Salud Laboral
• Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo-Principios
rectores para la Prevención de Accidentes Químicos, preparación y
respuesta de 2003 (Ref. 4.6)
Códigos de consenso
• American National Standards Institute (Ref. 4.7)
• Instituto Americano del Petróleo (Ref. 4.2)
• Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (Ref. 4.8)
• El Instituto del Cloro (Ref. 4.9)
• La Instrumentación, Sistemas y Automatización misión Sociedad /
Electrotécnica Internacional Coma ¬ (Ref. 4.10)
152/1092
• National Fire Protection Association ¢ (Ref. 4.11)

EE.UU. federales, estatales, y locales leyes y regulaciones
• EE.UU.. Estándar de Gestión de Seguridad de OSHA-Proceso (29 CFR
1910.119) (Ref. 4.12)
• EE.UU.. Cláusula de Obligación de Seguridad y Salud Ocupacional Ley
General, la Sección 5 (a) (I) (Ref. 4.13)
• EE.UU.. La regulación del Programa de Gestión de Riesgo EPA (40
CFR 68) (Ref. 4.14)
• Requisitos Clean Air Act General Pesados, Sección 112 (r) (I) (Ref.
4.15)
• California Gestión y Prevención de Riesgos Program (Ref. 4.16)
• Ley de Prevención de New Jersey Catástrofe Tóxico (Ref. 4.17)
• Contra Costa County Ordenanza de Seguridad Industrial (Ref. 4.18)
• Delaware Sustancias extremadamente peligrosas Riesgo Management
Act (Ref. 4.19)
• Programa Nevada Química Prevención de Accidentes (Ref. 4.20)
Leyes y reglamentos internacionales
• Australiano Norma Nacional para el Control de Grandes Instalaciones
de peligro (Ref. 4.21)
• Canadian Environmental Protection Agency-Ambiental Plan de
emergencia, CEPA, 1999 (artículo 200) (Ref. 4.22)
• La Directiva de la Comisión Europea Seveso II (Ref. 4.23)
Una norma OSHA PSM coreana € ¢ (Ref. 4.24)
• Malasia-Departamento de Seguridad y Salud Ocupacional (DOSH)
Fuentes del Ministerio de Rea Humano ¬ Malasia, la Sección 16 de la
Ley 514 (Ref. 4.25)
153/1092
• mexicana Sistema Integral de Seguridad y Gestión Ambiental (SIASPA)

(Ref. 4.26)
• Reino Unido, Dirección de Salud y Reglamento COMAH de seguridad
(Ref. 4.27)
evaluar o mejorar cualquier sistema para el elemento de las normas:
• las actividades de trabajo de cumplimiento de Conducta.
• Siga a través de las decisiones, acciones y uso de los resultados de
cumplimiento. Las características esenciales de cada principio se
describen con más detalle en las secciones 4.2.1 a través de
4.2.3. Sección
funciones esenciales relacionadas con estos principios.
Gestión de las instalaciones debe evaluar los riesgos y beneficios
potenciales que pueden lograrse como resultado de las mejoras en este
elemento. Sobre la base de esta evaluación, la administración debe
desarrollar un sistema de gestión, o actualizar un sistema de gestión
existente, para hacer frente a algunas o todas las características
esenciales. Sin embargo, ninguna de estas actividades de trabajo será
eficaz si el elemento de la cultura de acompañamiento no abarca el uso
de sistemas de gestión fiables. Incluso las mejores actividades
normativas, y sin la cultura adecuada, no producirán el cumplimiento
sostenible de las normas, códigos, reglamentos y leyes sobre la vida de
un proceso.
En el caso del elemento de las normas, el riesgo adquiere un significado
doble: (1) el riesgo de sufrir un incidente y (2) el riesgo de experimentar
un resultado normativo adverso como resultado de un problema de falta
de cumplimiento. En cualquier caso, las situaciones de mayor riesgo
generalmente dictan una mayor necesidad de formalidad y el rigor en la
154/1092
aplicación de un protocolo de normas. Por ejemplo, una instalación de

mayor riesgo puede desarrollar un programa escrito detallado que (1)
identifica las normas aplicables, (2) especifica exactamente cómo la
instalación wil10697 cada estándar, y (3) cómo va a mantenerse al tanto
de las actualizaciones a las normas. Las empresas que tienen
situaciones de menor riesgo pueden decidir apropiadamente a adoptar
una política general de mantener al tanto de los códigos y normas
aplicables.
Cuando una empresa identifica o define una actividad a desarrollar, que
la compañía probablemente quiere que la actividad que se lleva a cabo
correctamente y constantemente durante la vida de la instalación. Las
siguientes características esenciales ayudan a asegurar que las
actividades de gestión de seguridad de procesos se ejecutan de forma
fiable a través de un centro de participación de una variedad o de las
personas y las situaciones.
Velar por la aplicación coherente del sistema normativo. Para la
aplicación coherente, las actividades normativas deben documentarse en
un nivel adecuado de detalle en un procedimiento o un programa escrito
abordar los aspectos del sistema de gestión que se analiza en la Sección
1.4. El alcance de lo que se supone un sistema de normas para hacer
frente debe estar bien definido para ayudar a garantizar que todas las
obligaciones de seguridad de procesos se abordan y todas las fuentes
significativas de los cambios potenciales a esas obligaciones son
monitoreados. Mecanismos específicos para la vigilancia del estado de
las obligaciones significativas de seguridad de procesos Â ¬
particularmente existente y deben ser consideradas reglamentos y
definido a un nivel de detalle apropiado previstos. El elemento de las
normas debería haber alguien asignado para supervisar la actividad
global de este elemento y disponible para responder a preguntas de
interpretación! Cuestiones que afectan a situaciones especiales y
anomalías reguladoras. Además, la autoridad competente debe estar
disponible que puede conceder una dispensa o exención de un patrón
155/1092
interno. Tales excepciones, éstas deben ser la excepción y no la regla, y

su base técnica deben ser documentados.
Identificar cuándo es necesario el cumplimiento de las normas. Las
empresas deberían determinar la aplicabilidad de las obligaciones
potencialmente relevantes de proceso de seguridad, las normas de
atención invocadas por estas obligaciones, así como las interpretaciones
que podrían afectar el trabajo de ejecución de actividad en las
instalaciones. Las empresas también deben vigilar los plazos de
cumplimiento y cambios de las obligaciones. Conocimiento De los plazos
de cumplimiento es fundamental para la adopción oportuna de las
obligaciones de seguridad de procesos externos en las actividades de la
Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. Las empresas también
deberían determinar la aplicabilidad y los plazos para las normas internas
o voluntarias, como la adopción de nuevos criterios de tolerancia al
riesgo.
Involucrar a personal competente. Incluso dentro de un programa de
normas detalladas, el rendimiento sólo será tan bueno como las
personas que están involucradas en la realización de las prácticas de
normalización. El personal clave debe tener un conocimiento básico del
sistema de normas y de sus importantes obligaciones de seguridad de
procesos. Aquellos individuos que se asignan tareas de práctica normas
específicas requerirán una capacitación más detallada.
Asegúrese de que las prácticas de cumplimiento de normas siguen
siendo eficaces. Una vez que un sistema de normas está en su lugar, el
control periódico, el mantenimiento y las medidas correctivas pueden ser
necesarias para mantenerlo funcionando al máximo rendimiento y
eficiencia. Para garantizar la eficacia durante la operación de rutina, las
empresas deben considerar la implementación de algunas normas y el
rendimiento del sistema de medición del rendimiento; Sin embargo, la
recolección y análisis de datos serán mínimos porque la evaluación del
estado en tiempo real del sistema de normas rara vez será
necesario. Auditorías periódicas son suficientes para monitorear el
desempeño de la mayoría de las actividades de trabajo del sistema de
156/1092
normas, y pueden poner de relieve si el sistema de normas está

proporcionando la información adecuada para procesar el personal de
seguridad.
4.2.2 Llevar a cabo actividades de trabajo de cumplimiento
El trabajo real requerido para mantener el cumplimiento con las normas,
códigos, reglamentos y leyes se lleva a cabo en los otros elementos de
repeticiones. El sistema de normas proporciona un mecanismo de
comunicación para informar a la administración y al personal acerca de
las obligaciones de la empresa y el estado de cumplimiento. Además, el
elemento de las normas es el punto focal para el monitoreo de los
cambios en las obligaciones y los posibles efectos de esos cambios en la
empresa.
Proporcionar los insumos adecuados para las actividades
normativas. Instalaciones o usuarios individuales definen sus propios
requisitos para las interpretaciones de seguimiento, los cambios
previstos, y nuevas iniciativas relacionadas con el elemento de las
normas. Las empresas deben proporcionar un acceso adecuado a la
información sobre las normas, códigos y actualizaciones. Algunas
obligaciones pueden requerir que el personal clave mantener
cualificación o competencia en una actividad de la seguridad del proceso
específico o disciplina.
Llevar a cabo actividades de garantía de cumplimiento. De manera
continua, el sistema de normas debe identificar todas las obligaciones
actuales y propuestas y poner esa información a disposición de todo el
personal que puedan verse afectados. Los resúmenes de estas
obligaciones se pueden proporcionar, y avisos de cambio pueden ser
transferidos a personal afectado a medida que ocurren. Sobre la base de
los cambios en las obligaciones existentes o nuevas obligaciones
potenciales, las empresas deben determinar la aplicabilidad e impacto en
el cumplimiento de operaciones de las instalaciones. Estos cambios
pueden dar lugar a riesgo regulatorio adicional. Normas personal de
elementos deben proporcionar información a la dirección, personal de
157/1092
asuntos regulatorios, y grupos de la industria con respecto a las

preocupaciones de la empresa acerca de los cambios de obligaciones de
seguridad del proceso. También deben prever actividades necesarias
para mantener el cumplimiento de las obligaciones de seguridad de
procesos para garantizar los recursos adecuados.
Determinar el estado de cumplimiento periódicamente según sea
necesario y proporcionar un informe de situación a la gerencia. El
sistema de normas debe coordinar con los elementos de auditoría y
revisión de la gestión para asegurar que el escrutinio adecuado
cumplimiento se da a las operaciones aplicables. El estado de
cumplimiento debe comunicarse periódicamente a la gerencia,
especialmente si surgen problemas de incumplimiento. Algunas
compañías tienen auditorías de cumplimiento independientes realizaron,
mientras que otros utilizan auditorías objetivo combinado. Cualquiera que
sea el enfoque que se utilice, el personal de los elementos de
normalización deben solicitar el elemento de auditoría para llevar a cabo
exámenes de garantía de cumplimiento antes de los plazos
establecidos. Personal de elementos estándares pueden necesitar para
participar en dichas auditorías como sea necesario para asegurar que los
estándares adecuados de atención se aplican a los sistemas y
actividades de gestión de seguridad de procesos tema. Una vez que se
llevan a cabo estas auditorías de cumplimiento o revisiones, el elemento
de las normas es el mecanismo para proporcionar información a la
gestión relativa a la situación de cumplimiento.
Revise la aplicabilidad de las normas a medida que surjan nuevos datos
o cambios. El sistema de normas debería facilitar asuntos regulatorios
personal de la empresa en la evaluación de nuevas obligaciones
potenciales o cambios en las obligaciones existentes, y ayudar a la
instalación de determinar el impacto potencial aplicabilidad y
cumplimiento de operaciones de las instalaciones. El sistema de normas
debe proporcionar información a la gestión de instalaciones, personal de
asuntos regulatorios, y grupos de la industria en relación con las
158/1092
preocupaciones de la empresa acerca de los cambios de obligaciones de

4.2.3 Cumplir las decisiones, acciones y uso de los resultados de
cumplimiento
Los resultados de las evaluaciones de la situación de cumplimiento
pueden dictar una acción de la empresa. Si se logra el cumplimiento, no
deberá tomar es típicamente necesaria más allá de la posible notificación
de cumplimiento a terceros, según sea necesario. Cuando no se logra el
cumplimiento, a continuación, la gestión ha sido informado, y el elemento
de estándares participa en actividades para recuperar el cumplimiento. El
elemento de las normas es el archivo de todos los registros de
cumplimiento.
Actualización de los documentos e informes de cumplimiento, según sea
necesario. Algunas obligaciones se cumplen simplemente mediante la
ejecución de las actividades de trabajo de seguridad de procesos en la
forma prescrita cumplir la norma especificada de la atención. Otras
obligaciones de llevar a los requisitos de notificación o presentación de
informes. Como los cambios de estado de cumplimiento, pueden
necesitar de personal de elementos estándares para actualizar los
informes de estado de cumplimiento u otros documentos. Además, la
empresa debe actualizar cualquier comunicación a nivel de la conciencia
y elementos de instrucción que utilizan para transmitir cambios en las
obligaciones de seguridad de procesos para el personal.
Comunicar conformidad o presentar registros de garantía de
cumplimiento de la entidad externa adecuada. Notificar a la organización
de estándares adecuados y presentar informes de conformidad
necesarios a las organizaciones pertinentes y organismos
gubernamentales. Comunicarse con las organizaciones pertinentes y
organismos gubernamentales en relación con el estado de cumplimiento,
según sea necesario.
Mantener registros de trabajo de los elementos. El objetivo principal del
elemento estándares es proporcionar información a los otros elementos
159/1092
de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, lo que les permite

llevar a cabo sus actividades de trabajo de una manera que garantiza el
cumplimiento de todas las obligaciones de seguridad de procesos. Las
instalaciones deben decidir qué tipos de registros relacionados con el
elemento de las normas que quieren mantener, incluidos los registros
que ayudan a demostrar el cumplimiento normativo. Sobre la base de
esa decisión, la gerencia debe desarrollar una política de
retención. Copias simples de los envios de reglamentación pueden ser
todo lo que algunas instalaciones necesitan.
probable que varían entre unidades o áreas de proceso en una sola
instalación. Por lo tanto, para desarrollar un proceso de seguridad
basada en el riesgo del sistema miento manageÂ ¬, los lectores deben
realizar los siguientes pasos:
a través de 4.2.3 para gestionar adecuadamente el riesgo.
160/1092

esta sección.
libro.
Garantizar la aplicación coherente De las Normas Sistema
1. Desarrollar un programa por escrito que identifique todas las
obligaciones de seguridad de procesos.
a. Existe un procedimiento informal.
b. Una política escrita sencilla aborda el cumplimiento de los principales
requisitos legales / regulatorios.
c. Un programa escrito se dirige a todos los requisitos reglamentarios.
d. Un programa escrito detallado aborda todas las obligaciones
relacionadas con la seguridad del proceso.
2. Establecer propietario un elemento estándares.
161/1092
a. Se elige una hoc propietario ad elemento estándares.

b. El propietario de un elemento de las normas de medio tiempo, ya sea
local o fuera del sitio, se designa.
c. La instalación asigna único, dueño de un tiempo completo elemento de
normas.
d. Múltiples propietarios de elementos estándares se designan a través
de la instalación de acuerdo con la fuente de la obligación.
3. Definir las funciones y responsabilidades para el personal asignado
para llevar a cabo actividades para ayudar a garantizar el cumplimiento
de las normas relacionadas con la seguridad del proceso de aplicación.
a. El elemento de las normas es responsabilidad de todos.
b. Un solo trabajador se le asigna la responsabilidad de todas las normas
en cada zona de la instalación.
c. Todas las funciones de los elementos estándares / responsabilidades
son asignadas a puestos de trabajo funciones / departamentos.
Identificar Cuando Cumplimiento de los estándares se Necesita
4. Identificar todas las fuentes y aplicabilidad de las obligaciones de
seguridad de proceso, voluntarios y obligatorios.
a. Se identifican las principales obligaciones reglamentarias.
b. Todas las obligaciones relacionadas con la seguridad del proceso se
definen.
c. Obligaciones relacionadas con las buenas prácticas de ingeniería
reconocidas y generalmente aceptadas son identificadas para cada
unidad / instalación específica.
5. Determinar el cronograma para el cumplimiento de todas las
obligaciones de seguridad de procesos.
162/1092
a. Los plazos de cumplimiento para las principales normas y leyes son

generalmente conocidos.
b. Los plazos de cumplimiento para todas las principales obligaciones de
proceso de seguridad legales / reglamentarias se mantienen en un
programa de acción.
c. Los plazos de cumplimiento para todas las obligaciones requeridas y
voluntarias relacionadas con la seguridad del proceso se mantienen en
un programa de acción.
6. Desarrollar los criterios de tolerancia de riesgos apropiadas u
orientaciones para su uso en situaciones de toma de decisiones basadas
en el riesgo (véase también el Capítulo 9).
a. Se utiliza informal criterios de tolerancia de riesgo / orientación.
b. Criterios de tolerancia de riesgo / orientación se define por un par de
situaciones sobre una base ad hoc.
c. Criterios de tolerancia de riesgo / orientación se define para algunas
situaciones utilizando estándares de la industria.
d. Criterios de tolerancia de riesgo / orientación se define para muchas
situaciones utilizando la información específica de la empresa.
Involucrar a personal competente
7. Definir los conocimientos / habilidades técnicas y reglamentarias
necesarias para su cumplimiento.
a. Requisitos de experiencia se definen para algunas tareas de
cumplimiento.
b. Disciplinas generales de cumplimiento se definen para los principales
reglamentos y leyes.
c. Calificaciones de cumplimiento y los conocimientos / habilidades se
definen para todas las principales obligaciones legales / regulatorios
asociados a las actividades relacionadas con las normas.
163/1092
d. Calificaciones de cumplimiento y los conocimientos / habilidades están

definidos para todas las actividades relacionadas con las normas,
incluidas las iniciativas voluntarias.
8. Proporcionar una autoridad técnica y reguladora competente.
a. Varios personal sirven de manera informal en el papel de las normas
de expertos.
b. Varios de personal son designados formalmente como expertos en
normas.
c. Una sola autoridad competente es designado para gestionar todos los
problemas de cumplimiento.
9. Proporcionar capacitación inicial y de actualización de sensibilización
sobre las normas pertinentes a la fuerza laboral.
a. Se proporciona capacitación informal.
b. Normas prácticas se transmiten de una vez (por ejemplo, a través de
e-mail) a todo el mundo.
c. Formación de sensibilización elemento estándares inicial se realiza
una vez al personal afectado.
d. Formación de sensibilización elemento estándares inicial y de
actualización se proporciona para el personal afectado.
Garantizar que las prácticas de cumplimiento de normas siguen siendo
eficaces
10. Crear una lista de todas las normas de seguridad relevantes para el
proceso.
a. La lista de normas se mantiene por cada instalación, ya sea
electrónicamente o en forma impresa.
b. La lista de normas se mantiene por la normas elemento coordinador y
está disponible para todo el personal afectado.
164/1092
c. Como complemento del apartado (b), la lista de normas se hace

accesible a través de un sistema basado en la web.
11. Crear un registro de actividad para todas las actividades de
verificación del cumplimiento de normas.
a. Informal, registros especiales se mantienen.
b. Normas registros son mantenidos por el gestor de cumplimiento de la
normativa corporativa.
c. Normas registros se guardan electrónicamente en cada instalación por
el elemento coordinador de las normas.
d. Normas registros se mantienen por el elemento coordinador de las
normas en la web y son accesibles a todos los empleados afectados.
12. Recopilar y evaluar los datos de rendimiento / eficiencia de las
actividades de cumplimiento de normas.
a. Se recogen datos de la actividad informal.
b. Datos básicos de la actividad de regulación se recogen y evalúan.
c. Indicadores de desempeño elemento Normas se recogen y evalúan
anualmente.
d. Indicadores de rendimiento y eficiencia de Normas se recogen y
evalúan periódicamente.
13. Proporcionar información para las actividades de mejora, tales como
indicadores, revisiones por la dirección, y auditorías.
a. Las entradas se prestan de forma, de manera informal, según sea
necesario.
b. Sugerencias normas básicas se proporcionan a la administración
antes de las auditorías.
c. Indicadores de cumplimiento de normas se recogen anualmente.
165/1092
d. Indicadores de rendimiento y eficiencia de Normas se discuten

regularmente en las revisiones periódicas de gestión.
Aportaciones adecuadas a las actividades normativas
14. Solicitar necesidades desde dentro de la empresa en materia de
normas, cambio o interpretación de las normas u otras nuevas iniciativas.
a. La comunicación informal se produce en relación con las normas.
b. La comunicación se produce cuando una obligación potencial requiere
la aportación instalación.
c. Los individuos claves saben a quién contactar en la empresa, y una
red informal salidas.
d. Una red formal o el sistema está en su lugar para que los usuarios a
identificar sus necesidades relacionadas con las normas.
Llevar a cabo actividades de Garantía de Cumplimiento
15. Coordinar con el asesor legal de la empresa con respecto a
cuestiones de cumplimiento normativo y jurídico.
a. Cuestiones Normas son monitoreados de manera informal por
personal regulatorios y legales.
b. Cuestiones Normas se coordinan regularmente entre las instalaciones
y los departamentos legales / regulatorios.
c. Cuestiones de normas se discuten regularmente con todas las partes
afectadas y se comunican según sea necesario para el personal
afectado.
16. Comunicar las obligaciones de cumplimiento para todo el personal
apropiado.
a. Comunicación ad hoc se produce cada vez que se identifica una
necesidad.
166/1092
b. La comunicación informal / formación sobre las obligaciones se

produce por parte del personal.
c. Existe un sistema formal para informar al personal de servicio /
formación sobre las obligaciones.
d. Existe un sistema formal para informar al personal / capacitación sobre
las obligaciones de todo el personal que puedan verse afectados.
17. Proporcionar acceso a los materiales estándares para todo el
personal que los necesitan.
a. Personal de acceder por su propia iniciativa.
b. Un archivo de normas se compila en una ubicación central y el
personal estén informados una vez acerca de su existencia.
c. Un archivo de normas se compila en una ubicación central y el
personal estén informados con regularidad sobre su existencia.
d. Un archivo de normas se compila electrónicamente, y el personal son
informados regularmente sobre su existencia.
18. Participar o coordinar con las actividades de los elementos de
auditoría.
a. El personal de auditoría se proporcionan información resumida sobre
el archivo de las normas.
b. El personal de auditoría, el acceso a los archivos estándares.
c. Tema (b), y auditoría de personal son entrenados en las decisiones de
la empresa con respecto a las normas aplicables.
19. Monitorear los cambios en las normas a través de los medios
apropiados.
a. Personal informalmente monitorean las fuentes de las normas, según
sea necesario.
b. Normas fuentes se controlan de manera informal por un solo individuo.
167/1092
c. Fuentes Normas son monitoreados regularmente por el personal

asignado.
d. Fuentes de normas y cambios se identifican y comunican según sea
necesario para el personal afectado.
20. Mantener un calendario de cumplimiento para las fuentes de las
normas pertinentes.
a. Una variedad de programas de cumplimiento informales existen para
algunas obligaciones.
b. Una autoridad de instalación mantiene un calendario de cumplimiento
informal.
c. Existe una variedad de programas de cumplimiento formales.
d. Existe un cronograma de cumplimiento solo, unificado para todas las
obligaciones conocidas.
21. Mantener el cumplimiento de cada obligación relacionada con la
a. El cumplimiento se vigila de manera informal por las partes
interesadas para una sola obligación importante.
b. El cumplimiento de algunas obligaciones se controla formalmente por
las partes interesadas.
c. El cumplimiento de todas las obligaciones importantes se controla
formalmente por el personal apropiado.
d. El cumplimiento de todas las obligaciones que se controla
periódicamente por el personal apropiado.
Determinar el estado de cumplimiento Periódicamente exigidos y
proporcionan un informe de situación a la Dirección
22. Solicitar el elemento de auditoría para llevar a cabo exámenes de
garantía de cumplimiento antes de los plazos establecidos.
168/1092
a. Peticiones informales para evaluar el cumplimiento de las obligaciones

se hacen sobre una base ad hoc.
b. Existe un calendario formal para solicitar la revisión de cumplimiento.
c. Artículo (b) el personal de elementos y normas solicitar periódicamente
revisiones de cumplimiento.
23. Participar en las auditorías que sea necesario para garantizar que el
personal de auditoría utilizan los estándares apropiados de atención a las
obligaciones de seguridad de proceso del asunto.
a. Personal de elementos de Normas participan ocasionalmente en las
revisiones de cumplimiento.
b. Personal de elementos de Normas participan regularmente en las
principales revisiones de cumplimiento.
c. Personal de elementos de Normas participan regularmente en todas
las revisiones de cumplimiento.
24. Proporcionar retroalimentación a la dirección con respecto a la
situación de cumplimiento.
a. Cumplimiento retroalimentación conformidad se proporciona sobre una
base ad hoc.
b. Cumplimiento de retroalimentación conformidad se proporciona sobre
una base regular para algunos sistemas.
c. Cumplimiento retroalimentación conformidad se proporciona de forma
regular para todas las regulaciones.
d. Retroalimentación conformidad Cumplimiento de todas las
obligaciones que se hace un seguimiento y se comunica ampliamente
sobre una base regular.
Revise los ofStandards Aplicabilidad de nueva información o cambios
Arise
169/1092
25. Sobre la base de las nuevas obligaciones o cambios potenciales a

las obligaciones existentes, determinar el impacto potencial aplicabilidad
y cumplimiento de operaciones de las instalaciones.
a. Existe un proceso de evaluación informal para evaluar los cambios en
las obligaciones.
b. Obligaciones son revisados sobre la base de los cambios percibidos.
c. Personal de evaluar los cambios en la aplicación de las principales
obligaciones existentes y nuevos.
d. Personal evalúan todas las obligaciones de cumplimiento en base a la
necesidad.
26. Proporcionar información a la gerencia, personal de asuntos
regulatorios, y grupos de la industria en relación con las preocupaciones
de la empresa acerca de los cambios para tramitar la obligación de
seguridad.
a. Existe un proceso de comunicación informal.
b. Nueva aplicabilidad o obligaciones se comunican para situaciones
importantes.
c. Nueva aplicabilidad o obligaciones son comunicadas de forma rutinaria
como parte formal del proceso de gobierno de la empresa.
d. Artículo (c), y la nueva aplicación o obligaciones se comunican a
través de la red de la empresa y se realiza un seguimiento hasta su
finalización.
cumplimiento
Actualización de Documentos de cumplimiento y los informes según sea
necesario
27. Modificar documentos de cumplimiento, según sea necesario sobre la
base de cambios en el estado.
170/1092
a. Nuevos documentos de aplicabilidad u obligaciones se actualizan de

manera informal.
b. Orientación cumplimiento se actualiza de vez en cuando para las
principales obligaciones.
c. Orientación de Cumplimiento se actualiza de forma rutinaria para
importantes obligaciones que utilicen un procedimiento formal.
d. Orientación de Cumplimiento se actualiza regularmente por todas las
obligaciones que utilicen un procedimiento formal.
28. Modificar la comunicación a nivel de la conciencia y elementos de
instrucción para transmitir cambios en las obligaciones de seguridad de
procesos para el personal.
a. Existe un medio informal para comunicar algunas obligaciones sobre
una base ad hoc.
b. Existe un despliegue informal para comunicar los cambios a las
principales obligaciones.
c. Existe una comunicación formal implantación de cambios en la
mayoría de las obligaciones.
d. Se proporciona cursos de actualización para los cambios a todas las
obligaciones de manera rutinaria.
Comunicar Conformidad o Presentar Garantía de Cumplimiento Records
para el adecuado entidad externa
29. Presentar informes de cumplimiento necesarios a las organizaciones
pertinentes y organismos gubernamentales.
a. Propietarios de los procesos individuales o personal de la instalación
se comunican el estado de cumplimiento, según sea necesario.
b. Los gerentes corporativos supervisan todas las obligaciones de
presentación de informes de cumplimiento.
171/1092
c. El director de cumplimiento normativo instalación asegura que todos

los informes requeridos se hacen.
d. Artículos (b) y (c) se producen.
Mantener elemento de trabajo Registros
30. Mantener registros relativos a las actividades de cumplimiento.
a. Registros informales son mantenidos por los propietarios de emisión /
proceso.
b. Registros formales de obligación de cumplimiento para las principales
regulaciones se mantienen por persona.
c. Registros formales de obligación de cumplimiento de todas las
regulaciones se mantienen por persona.
d. Se mantiene Artículo (c), y un sistema electrónico o en Internet para
obligaciones normativas registros.
relacionadas con el elemento estándares. Los ejemplos están ordenados
por los principios fundamentales que se introdujeron por primera vez en
la Sección 4.2. Los ejemplos se dividen en dos categorías:
elemento.
recursos.
172/1092

en la sección 2.1.
Desarrollar un procedimiento de revisión de estándares específicos para
cada obligación. Las empresas pueden estar sujetos a muchas
obligaciones normativas y pueden tener oportunidades para asumir los
objetivos de cumplimiento voluntario.Antes de realizar este tipo de
compromisos, una revisión exhaustiva de los beneficios, costos y
cronograma de cumplimiento se debe realizar para determinar si la
obligación y propuesta de calendario es el mejor enfoque de
cumplimiento.
Especifique un nivel mínimo ofdetail espera de comentarios de
estándares para cada obligación. Este elemento debe proporcionar el
estándar de cuidado para el elemento de auditoría para su uso en la
realización de auditorías. Al mismo tiempo, las empresas deben definir
las expectativas para el nivel de detalle de los exámenes para evitar el
exceso de trabajo del proceso de evaluación de la conformidad.
Proporcionar orientación detallada cumplimiento para el personal para
asegurar la comprensión. Algunos reglamentos y normas son complejas
y requieren especial comprensión del lenguaje y los requisitos técnicos o
basado en el desempeño.Principios detalladas pueden ayudar a
asegurar que el personal de la compañía apuntan a los objetivos de
cumplimiento correctos.
Mantener el acceso a un servicio de newsletter para estar al día de los
cambios. Varias organizaciones proporcionan papel o de servicios
reguladores y de la industria electrónica. La suscripción a una de ellas es
una forma eficaz de mantener al tanto de las nuevas iniciativas y ayuda a
asegurar que una compañía se le informa de las obligaciones
inminentes.
173/1092
Brindar capacitación al personal apropiado en las normas

pertinentes. Para cumplir con las normas, los empleados y contratistas
deben entender ellos. El entrenamiento apropiado puede proporcionar
los conocimientos necesarios para aquellas personas involucradas en la
seguridad del proceso de comprender las normas y saber la mejor
manera de lograr el cumplimiento.
Participar en el proceso de establecimiento de normas. Las empresas
que operan en grupos de la industria que monitorean las actividades de
regulación pueden previsualizar próximas regulaciones e incluso pueden
ser capaces de influir positivamente en sus resultados. Los grupos
industriales que crean normas pueden afectar significativamente las
instalaciones de la empresa. Participar en grupos y comités pertinentes
puede ayudar a asegurar que la actividad considera posición técnica de
una empresa antes de finalizar sus necesidades, lo que reduce la carga
sobre la empresa.
cumplimiento
Revise la cobertura reglamentaria. Revisión periódica de la cobertura
normativa ayudará a asegurar que las instalaciones permanezcan
conscientes ofnew o interpretaciones revisadas y ayudan a minimizar la
probabilidad ofreceiving citaciones reglamentarias.
varios ofmetrics ejemplos que se podrían utilizar para supervisar el
estado del elemento de las normas, por orden de los principios
fundamentales que se introdujeron por primera vez en la Sección 4.2.
174/1092
trabajadores. Otros casos requieren que dos o más atributos indexar

para proporcionar información significativa, como un promedio de tiempo
de servicio de los empleados para obtener el promedio de años de una
unidad de experiencia por empleado. Sin embargo, otros indicadores,
como la rotación de los empleados, puede ser necesario un seguimiento
como una tasa. A veces, la tasa de cambio puede ser de mayor
interés. Dado que cada situación es diferente, el lector tendrá que
determinar cómo realizar el seguimiento y presentar los datos a
monitorear más eficazmente la salud de los sistemas de gestión de la
RBPS en sus instalaciones.
• El número ofnew fuentes ofstandards identificó y adoptó durante el
último año. La identificación no hay nuevas fuentes durante un período
prolongado puede indicar un programa ineficaz.
• El número ofpeople capacitado en las actividades normativas. Un
número elevado o en aumento puede indicar un programa activo.
• La cantidad promedio de tiempo necesario para que ofcalendar
estándares opiniones. Un número de alta o creciente puede indicar una
necesidad de mejoras de la eficiencia. Por otra parte, junto con un
número mayor que el promedio de reseñas o revistas de complejos, el
tiempo requerido puede ser razonable.
• Las normas revisadas ofexisting número por año. Un número bajo
durante un período prolongado puede indicar un lapso en las actividades
de revisión de normas.
• El número ofstandards organizaciones asistió a reuniones por año. Un
número bajo o decreciente puede indicar reducido la participación de
personal de la empresa en las normas de divulgación y las actividades
de seguimiento.
175/1092
• Los ofaudits número en el que participaron personal de elementos

estándares. Un número bajo o cero puede indicar un lapso en estándares
de interfaz actividades con el elemento de la auditoría.
• Las normas numéricas ofidentified cambios de aplicabilidad. Un número
bajo puede indicar un lapso en la actividad del programa; un número alto
puede presagiar nuevas cargas de cumplimiento que la administración
debe tener en cuenta a efectos de presupuesto de recursos.
cumplimiento
• El número ofcompliance violaciónes por año. Un número elevado puede
indicar una ruptura de las interfaces estándares con personal de la
instalación o el programa de auditoría para el cumplimiento normativo.
• El número de no conformidades con las normas no reglamentarias por
auditoría. Un número elevado puede indicar una ruptura de las interfaces
estándares con personal de la instalación o el programa de auditoría de
normas voluntarias o internos.
• La cantidad promedio de tiempo entre ofcalendar revisión del sistema
de normas de la terminación y liquidación detodas elementos de
acción. Un período de gran tamaño puede indicar un programa
ineficiente o uno en el que las actividades de seguimiento se caducidad.
elemento de las normas está funcionando correctamente. En particular,
la gestión de primera debe tratar de entender si el sistema que está
siendo revisado está produciendo los resultados deseados. Si el nivel de
cumplimiento de la organización con las normas aceptadas, códigos,
reglamentos y leyes es menos que satisfactoria, o no está mejorando
como resultado de cambios en el sistema de gestión, a continuación, la
176/1092
dirección debería identificar las posibles acciones correctivas y

los recursos se están utilizando con prudencia hay tareas que se pueden
absoluto? La gerencia puede combinar métricas e indicadores que
figuran en el apartado anterior con las observaciones personales, el
interrogatorio directo, resultados de auditorías y comentarios sobre
diversos temas para ayudar a responder estas preguntas. Actividades y
temas de debate se incluyen las siguientes:
• retroalimentación Revisión de los gobiernos federal, estatales y los
reguladores locales.
• Determinar si las normas y directrices de la empresa están al día.
• revisar el calendario para la revisión y la revisión de las normas y
directrices de la empresa.
• Determinar si se están logrando los planes de ejecución del
cumplimiento.
• Verifique que el personal apropiado están participando en las
actividades de reglamentación y de la industria de vigilancia.
• de examinar la asistencia de personal de la empresa en las reuniones
recientes de la industria.
• Revise el estado del último plan rolloutlimplementation con un estándar
de la compañía.
• Determinar si los puntos de acción se ocupan del desarrollo de
estándares de la compañía / directrices están atrasados.
• Determinar si se han recibido citaciones reglamentarias.
177/1092
• Verifique la última vez que la orientación interpretación normativa se ha

actualizado.
• la utilización de recursos de la opinión de grupos de personal que
abordan cuestiones de cumplimiento.
Además, las métricas se actualizan y el propietario elemento estándares
normalmente hace un esfuerzo especial para comprender las razones de
las tendencias o anomalías en las mediciones. Por último, si se planifican
las principales actividades normativas a corto plazo para abordar las
cuestiones reguladoras conocidas, una sesión informativa a menudo se
prepara para el comité de revisión de la gestión.
Los resultados de un examen de la gestión de las actividades normativas
deben demostrar que el liderazgo en el establecimiento conoce y valora
las normas. Revisión por la dirección ofrece una oportunidad para el
personal de la instalación para preguntar si el tiempo y los recursos
suficientes se están aplicando a los esfuerzos por mantener regulatorio,
la industria, y el cumplimiento de las normas internas.
Reuniones de revisión de gestión ayudan a proporcionar atención a los
esfuerzos (1) para poner en práctica las actividades normativas
previstas, (2) para que participen en las actividades de promoción de
reglamentación y grupos de la industria, y (3) para desarrollar directrices
internas. Estas reuniones también proporcionan una oportunidad para
identificar formas de mejorar la eficiencia ofwork actividades que apoyan
este elemento. Además, un proceso eficaz de examen de la gestión
educa a todo el equipo de liderazgo de la importancia de las normas y el
papel del programa de normas puede desempeñar para ayudar a
mantener el estado de cumplimiento y la imagen de la instalación a los
ojos de la industria, la comunidad y el gobierno.
4.7 REFERENCIAS
4.1 Combustible incendios y explosiones de polvo en CTA Acoustics, Inc.
Corbin, Kentucky 20 de febrero 2003; EE.UU. Seguridad Química e
Investigación de Peligros, 15 de febrero de 2005.
178/1092
Http://www.csb.gov/index.cfm? Folder = investigaciones completadas &

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4.2 Instituto Americano del Petróleo, 1220 L Street, NW, Washington, DC
20005. Www.apLorg
4.3 Consejo Americano de Química 1300 Wilson Blvd.., Arlington, VA
22209. Www.americanchemistry.com
4.4 Sistema de Gestión ISO 14001 Medio Ambiente, la Organización
Internacional de Normalización (ISO), Ginebra,
Suiza. www.iso.org/iso/en/iso9000-14000/index.html
4.5 OHSAS 18001-Sistema Internacional de Gestión de Seguridad y
Salud Laboral. www.ohsas-18001-occupational-health-and-safety.com/
4.6 Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico-
Principios rectores para la Prevención de Accidentes Químicos,
preparación y respuesta, 2 ª edición, 2003, Organización para la COA
Económico ¬ Operación y Desarrollo Económicos, París, 2003.
Www2.oecd.org/guidingprinciples/index.asp
4.7 Instituto Americano de Estándares Nacionales, 25 West 43rd Street,
New York, NY 10036. Www.ansLorg
4.8 Sociedad Americana de Ingenieros ofMechanical, Three Park
Avenue, Nueva York, NY 10016. Www.asme.org
4.9 El Instituto del Cloro, 1300 Wilson Blvd.., Arlington, VA 22209,
www.chlorineinstitute.org
4.10 La Instrumentación, Sistemas y Iinternational Comisión
Electrotécnica Sociedad Automation, 67 Alexander Drive, Research
Triangle Park, NC 27709. Www.isa.org
4.11 Asociación Nacional de Protección contra Incendios, 1 Batterymarch
Park, Quincy, Massachusetts, 02169. Www.nfpa.org
179/1092
4.12 Proceso de Gestión de la Seguridad de los Productos Químicos

Altamente Peligrosos (29 CFR 1910.119), EE.UU. Administración de
Seguridad y Salud. Mayo de 1992. Www.osha.gov
4.13 Sección 5 (a) (I) General Cláusula de Deber, Ley de Seguridad y
Salud Ocupacional de 1970, Ley Pública 91-596,29 USC 654, diciembre
29,1970. www.osha.gov
4.14 Requisitos de prevención de liberación accidental: Gestión de
Riesgos Ley Programas Bajo el Aire Limpio Sección 112 (r) (7), 40 CFR
68, Agencia de Protección Ambiental de los EE.UU., 20 de junio 1996 la
Reserva Federal. Reg. Vol.. 61 [31667-31730]. www.epa.gov
Ley. Artículo 4.15 Clean Air 112 (r) (I)-Prevención de las emisiones
accidentales de Propósitos y deber general, la Ley Pública Núm. 101-
549, noviembre de 1990. Www.epa.gov
4.16 California Programa de Liberación Accidental (CaIARP) El
Reglamento, Título 19 CCR, División 2-Oficina de Servicios de
Emergencia, Capítulo 4.5, 28 de junio de 2004. Www.oes.ca.gov
4.17 Ley de Prevención de Catástrofes Tóxico (TCPA), Nuevo
Departamento de la Oficina de Protección Ambiental de la Química
Información de la licencia y la Prevención, NlA.C. Jersey 07:31
consolidado Regla Documento 17 de abril de 2006. Www.nj.gov / dep
4.18 Contra Costa County Ordenanza de Seguridad
Industrial. www.co.contra-costa.ca.us/
4.19 Sustancias extremadamente peligrosas Riesgo Management Act, el
Reglamento 1201, caso de vertido accidental Reglamento de Prevención
del Departamento de Recursos Naturales y Control Ambiental de
Delaware, marzo 11,2006.www.dnrec.delaware.gov/
4.20 Programa de Química Prevención de Accidentes (CAPP), División
de Protección del Medio Ambiente, NRS 459.380, 15 de febrero 2005
Nevada. Http://ndep.nv.gov/bapc/capp/
180/1092
4.21 australiano Norma Nacional para el Control de riesgos de

accidentes mayores instalaciones, NOHSC:. 1014, 2002
www.docep.wa.gov.au/
4.22 Reglamento Ambiental de Emergencia (SOR12003-307),
Environment Canada. www.ec.gc.ca/ CEPARegistry / regulationsl
detailReg.cfm? intReg = 70
4.23 Control de los accidentes graves en los que intervengan sustancias
peligrosas, la Directiva Europea Seveso II
(96/82/EC). http://europa.eu.int/ commlenvironmentlsevesol
4.24 Corea norma OSHA PSM, Seguridad Industrial y Salud Ley-Artículo
20, Preparación de Reglamento de Gestión de Seguridad y
Salud. Ministerio coreano Plan de ofEnvironment-Marco sobre Gestión
de Productos Químicos Peligrosos, 2001-
2005. www.kosha.net/jsp/board/viewlist.jsp?cf=29099&x=19565&no=3
4.25 Malasia-Departamento de Seguridad y Salud Ocupacional (DOSH)
Ministerio de Recursos Humanos de Malasia, la Sección 16 de la Ley
514. Http://dosb.mohr.gov.my/
4.26 Seguridad Integral de México y el Sistema de Gestión Ambiental
(SIASPA), 1998. Www.pepsonline.org / Publicaciones / pemex.pdf
4.27 Control de los riesgos de accidentes graves de los Reglamentos
(COMAH), Reino Unido Health & Safety Executive, 1999 y 2005.
Www.hse.gov.uk/comah/
181/1092
CAPÍTULO 5:
COMPETENCIA DE SEGURIDAD DE PROCESOS
El 21 de abril de 1995, un mezclador que contiene una mezcla de

hidrosulfito de sodio, polvo de aluminio, carbonato de potasio, y
benzaldehído explotó y provocó un gran incendio en una planta química
de especialidad en Lodi, Nueva Jersey.Cinco empleados murieron y
muchas más resultaron heridas. La mayor parte de la planta fue
destruida como consecuencia del fuego, y otros negocios cercanos
fueron destruidos o dañados significativamente. Daños a la propiedad de
la planta se estima en $ 20 millones. Un equipo de investigación de
accidentes químicos conjunta EPA / OSHA (TCArT) determinó que la
causa inmediata de la explosión fue la introducción inadvertida
conducciones de agua corriente y el calor en los materiales reaccionan
con el agua durante la operación de mezclado. Durante una operación de
emergencia para descargar el contenido licuadora, el material se
encendió y se produjo una deflagración. El jcart identificó las siguientes
causas profundas y los factores que contribuyen del accidente:
• Un análisis inadecuado de riesgos de proceso se llevó a cabo, y no se
tomaron las medidas preventivas adecuadas.
• Los procedimientos normalizados de trabajo y la capacitación eran
insuficientes.
• La decisión de volver a entrar en la planta y descargar la licuadora se
basó en información insuficiente.
• El mezclador usado era inapropiado para los materiales mezclados.
• Las comunicaciones entre la planta y la compañía que proporcionó la
tecnología de mezcla fue insuficiente.
• La formación de los miembros del cuerpo de bomberos y personal de
emergencia fue inadecuado. Este incidente ilustra cómo las deficiencias
182/1092
en las competencias de seguridad de procesos pueden resultar en la

mala comprensión de los riesgos en todos los niveles de la organización,
y en última instancia en la toma de decisiones pobres. Por ejemplo, el
informe de la investigación conjunta emitida por la EPA y OSHA (Ref.
5.1) aborda específicamente:
• No identificar y analizar adecuadamente los riesgos durante el análisis
de riesgos de proceso.
• Menos de capacitación de los operadores adecuada.
• Menos de información adecuada para guiar las decisiones de respuesta
a emergencias.
El desarrollo, el mantenimiento y la mejora de las competencias de
seguridad de procesos de la organización es uno de los cinco elementos
en el pilar de la RBPS de la comisión de seguridad del proceso. En este
capítulo se describe lo que significa la competencia la seguridad del
proceso, los atributos de las competencias de seguridad de procesos, y
cómo las organizaciones podría mejorar su propia competencia. Sección
5.2 describe los principios fundamentales y las características esenciales
de un sistema de gestión de este elemento. Sección 5.3 listas de
actividades de trabajo que soportan estas características esenciales, y
presenta una serie de enfoques que podrían ser apropiadas para cada
actividad de trabajo, en función de la percepción del riesgo, los recursos
y la cultura organizacional. Secciones 5.4 a través de 5.6 incluyen (1)
Ideas para mejorar la eficacia ofmanagement sistemas y programas
específicos que apoyan este elemento, (2) las métricas que se podrían
utilizar para controlar este elemento, y (3) las cuestiones que pueden ser
apropiados para la revisión por la dirección .
5.1.1 ¿Qué es?
El desarrollo y mantenimiento de competencias de seguridad de proceso
se compone de tres acciones interrelacionadas: (1) la mejora continua de
los conocimientos y competencias, (2) asegurarse de que la información
183/1092
apropiada está disponi ¬ capaces de personas que lo necesitan, y (3) se

aplican consistentemente lo que se ha aprendido.
El aspecto de aprendizaje incluye los esfuerzos para desarrollar,
descubrir, o de otra manera mejorar el conocimiento. Va desde las tareas
estrechamente definidas que desarrollan la nueva información sobre la
base de una solicitud específica, tales como, la realización de
experimentos que proporcionan los datos necesarios para la
identificación del peligro y equipos de análisis de riesgos, para amplios
esfuerzos para mantener y promover la base de conocimiento de toda la
organización o incluso un sector de la industria química. El aspecto de
aprendizaje también incluye medios estructurados para retener el
conocimiento basado en las personas, incluida la planificación de la
sucesión.
Competencias de seguridad Proceso está estrechamente relacionado
con los elementos de conocimiento y de formación del sistema de la
Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. Mientras que el elemento de
competencia a menudo genera nueva información, el elemento de
conocimiento proporciona los medios para catalogar y almacenar la
información de modo que pueda ser recuperada por encargo. El
elemento de competencia se centra principalmente en el aprendizaje
organizacional, mientras que el elemento de formación se dirige a los
esfuerzos para desarrollar y mantener la competencia de cada trabajador
individual.
El elemento de competencia consiste en aumentar el cuerpo de
conocimientos y, en su caso, empujando a los nuevos conocimientos
adquiridos a las secciones pertinentes de la organización, a veces de
forma independiente de cualquier petición. Más importante aún, este
elemento es compatible con la aplicación de este cuerpo de
conocimiento del proceso a las situaciones que ayudan a administrar el
riesgo y mejorar el rendimiento de la planta.
184/1092
Aunque los incidentes de seguridad de procesos catastróficos son

relativamente raros, las pérdidas asociadas con los incidentes pueden
ser devastadores. El aprendizaje debe ser proactiva, y la experiencia no
debe ser olvidado. El negocio parece estar cambiando a un ritmo cada
vez mayor. Adquisiciones, desinversiones, reorganizaciones y ceses de
las personas clave hacen que sea más difícil que nunca para mantener la
competencia simplemente confiar en el conocimiento en la cabeza de la
gente. Al mismo tiempo, el crecimiento de la tecnología de la información
permite a las empresas controlar de manera eficiente, ampliar y
administrar un almacén de información y el acceso a esta información
desde cualquier lugar en cualquier momento. Sin embargo, sólo las
personas competentes pueden transformar la información en
conocimiento. gestión de la gestión del conocimiento, no la información,
ayuda a las organizaciones a comprender y gestionar el riesgo y seguir
siendo competitivos.
Desarrollar y mantener la competencia se lleva a cabo en casi todas
partes en una organización. Competencia organizacional se ve reforzada
siempre que las observaciones y análisis colisionan para producir
descubrimiento, y se beneficia de las tareas más mundanas ofsearching
literatura y la asistencia a las reuniones técnicas. En altas Performa ¬
ción organizaciones, cualquier momento es adecuado para el
aprendizaje; mantener y mejorar la competencia organizacional es un
proceso continuo.
El elemento de competencia implica una amplia variedad ofpersonnel. En
muchos casos, un solo especialista ingeniero o técnico es asignado para
encabezar los esfuerzos de un equipo encargado de reunir y mantener
los conocimientos pertinentes para una tecnología o proceso en
particular. Sin embargo, el valor de esta información es limitada, a menos
que se le dé su uso. Por lo tanto, la información de alguna manera debe
ser capturado y se aplica en toda la organización, a menudo a través de
185/1092
proyectos de colaboración y los esfuerzos de mejora relacionados con

los gurús empresariales, supervisores, ingenieros de procesos,
operadores, personal de mantenimiento y gestión de instalaciones.
El producto principal del elemento de competencia es la comprensión e
interpretación de los conocimientos que ayuda a la organización a tomar
mejores decisiones y aumenta la probabilidad de que los individuos que
se enfrentan a una situación anormal tomarán la acción apropiada. Esto
difiere del elemento de conocimiento describe en el Capítulo 8. El
elemento de conocimiento es principalmente una colección de datos e
información en forma escrita. Aunque el elemento de competencia
también produce registros escritos, su producción principal a los otros
elementos es la comprensión de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos. Información proporcionada por el elemento de conocimiento y
entendimiento proporcionada por el elemento de competencia sustentan
casi todos los demás elementos de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos.
Las interfaces de elementos de competencia con muchos otros
elementos la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. Por ejemplo,
complementa directamente el elemento de formación, que se centra
principalmente en la competencia individual.También vincula al elemento
de las normas, sobre todo en el área de intercambio de conocimientos
con organizaciones externas e influir en las normas específicas de la
industria y las prácticas recomendadas.
Normalmente, el producto del trabajo más tangible producido por el
elemento de competencia es un manual de la tecnología. A pesar de que
gran parte de la información recogida implica la documentación escrita, la
transcripción de lo que experimentaron los empleados saben
intuitivamente o sensación no siempre es posible o factible. Por lo tanto,
otro producto importante trabajo es un medio para gestionar eficazmente
las transiciones de personal.
186/1092
La recopilación de información es a menudo relativamente barato-que

incluye actividades tales como la asistencia a reuniones, lectura de
documentos, el apoyo a proyectos colectivos (por ejemplo, el Instituto de
Diseño CCPS para Physical Research propiedad), o participar en los
comités técnicos de toda la industria. Por el contrario, la mejora de
proceso de com-prensión puede requerir un esfuerzo de investigación a
largo plazo. En cualquier caso, un producto de trabajo que consiste
únicamente en una pila de documentos técnicos que se envían a
gerentes, supervisores y personal técnico en las instalaciones que
operan es probable que proporcione poco beneficio. Para maximizar el
retorno de la inversión, la información debe ser evaluada, hizo relevante
para las unidades operativas, y se almacena en un formato que apoyar el
aprendizaje, bering rememÂ ¬, y cuando proceda, las medidas.
A diferencia de algunos de los otros elementos de la Seguridad de
Procesos Basado en Riesgos, no existe una respuesta sencilla en cuanto
a "cómo" la competencia está "hecho:" El factor más importante es el
compromiso de la alta dirección para apoyar los esfuerzos para aprender
y compartir nueva informaion y conocimientos entre las unidades de ..
una instalación, con instalaciones hermanas dentro de la compañía, y
potencialmente con otras empresas Una vez que el compromiso está en
su lugar, la oportunidad de aprender e interactuar con los demás
abundan Parte de la información tendrá que ser pasado a lo largo a
través de la tutoría y la colaboración, tanto de estas actividades
típicamente requieren apoyo a la gestión activa para asegurar el éxito.
Una actividad estrechamente relacionada es la planificación de la
sucesión, que es una actividad intencional que ayuda a asegurar que los
puestos clave son atendidos con individuos que poseen conocimientos y
experiencia específica.
187/1092

ESENCIALES
requiere de competencias de seguridad del proceso. Es decir, las
instalaciones deben implementar sistemas de gestión de (1) ayudar a la
organización a identificar proactivamente las necesidades que son
críticos para la seguridad del proceso de aprendizaje, (2) apoyar los
esfuerzos para aprender u obtener el conocimiento crítico, (3) mantener
el conocimiento de una manera que ayuda a promover la riesgo
informada toma de decisiones, y (4) compartir la información con otras
instalaciones (incluyendo, en algunos casos, los competidores). Además,
las organizaciones competentes están constantemente en busca de
oportunidades para aprender de los demás, o de su propia experiencia.
evaluar o mejorar cualquier sistema de gestión para el elemento de
competencia:
• Ejecutar actividades que ayudan a mantener y mejorar las
competencias de seguridad del proceso.
• Evaluar y compartir los resultados.
• Ajuste planes. Las características esenciales para cada principio se
describen adicionalmente en las Secciones 5.2.1 a través de
5.2.4. Sección
frente a todos o algunos de los rasgos esenciales y (2) ejecutar todas o
188/1092

riesgo y la / o identificados los riesgos del proceso. Sin embargo, estos
pasos serán ineficaces si el elemento de la cultura de acompañamiento
no abarca el uso de sistemas de gestión fiables. Incluso el mejor sistema
de gestión, sin la cultura adecuada, no producirá una organización
competente.
Casi todas las compañías profesan ser las organizaciones que aspiran a
un alto grado de competencia de aprendizaje. Sin embargo, aquellos que
tienen éxito en esta búsqueda fomentan deliberadamente el aprendizaje
mediante el establecimiento de objetivos y hacer planes para alcanzar
los objetivos. Normalmente, uno o más de varias condiciones son
necesarias para que una organización para invertir en la seguridad del
proceso de competencia:
• Un caso de negocio describe los beneficios esperados y el nivel de
recursos que deben ser invertidos para lograr esos beneficios.
• La organización valora intrínsecamente tecnología y hace especial valor
en la mejora de su competencia la seguridad del proceso.
• La organización cree que las decisiones deben basarse en el
conocimiento que se apoya en los hechos, y una mejora significativa en
el conjunto de conocimientos conducirán a mejores decisiones, lo que
reduce el riesgo y mejorar el rendimiento.
Sin un fuerte caso de negocios o el controlador culturales, políticas y
procedimientos por escrito dirigidas a aumentar la competencia dentro de
la organización pueden desaparecer rápidamente cuando el negocio se
encuentra con una recesión.
Establecer objetivos. El establecimiento de objetivos específicos que son
compatibles de forma conjunta por las organizaciones técnicas y de
fabricación (y valorados por la empresa) ayuda a garantizar que el
esfuerzo proporciona resultados ingful Meana ¬. Por el contrario, si la
única medida del éxito está impulsando la aparición de eventos de
189/1092
pérdidas infrecuentes aún menor, la gestión será difícil determinar si el

esfuerzo está dando sus frutos. Por lo tanto, mantener el apoyo para
estas actividades también será difícil. Si se establecen objetivos que
sean medibles y pueden ser vinculados al desempeño general de la
empresa, el mantenimiento de los recursos necesarios para ejecutar las
actividades de trabajo necesarios se hace más fácil.
Nombrar a un campeón. Si el mantenimiento y la mejora de las
competencias de seguridad del proceso es responsabilidad de todos, la
probabilidad es baja que va a ser una alta prioridad para un solo
individuo. Para hacer frente a este posible problema, la responsabilidad
general de este elemento es a menudo asignado a un usuario de alto
nivel en la tecnología; del medio ambiente, la seguridad y la salud; o
grupo de ingeniería. En otros casos, esta función se asigna a un
ingeniero jefe muy respetado. El nombramiento de un campeón en toda
la corporación contribuye a garantizar la práctica consistente y facilitar el
intercambio de información entre las instalaciones.
Identificar los beneficios corolarios. En la mayoría de los casos, los
esfuerzos para comprender y gestionar mejor el riesgo producirán otros
beneficios más tangibles. Por ejemplo, la misma pérdida de conocimiento
institucional que puede conducir a un incidente de seguridad proceso
repetido probablemente conduce a incluso más frecuentes las pérdidas
asociadas con el rendimiento y la menor producción, mayores costos de
mantenimiento, defectos de calidad y aumento de quejas de los clientes,
y así sucesivamente. De hecho, el mantenimiento adecuado de
competencias de seguridad del proceso sería difícil sin también mantener
y mejorar el conocimiento general de los procesos, lo que debería
beneficiar a la empresa en áreas distintas a la seguridad. Vinculando
estrechamente los esfuerzos para mantener y mejorar el conocimiento de
seguridad de procesos con los esfuerzos para mantener y aumentar la
competencia en toda la organización debe dar lugar a beneficios
financieros directos.
Desarrollar un plan de aprendizaje. Una vez establecidos los objetivos y
la propiedad, determine los recursos que serán necesarios para lograr
190/1092
los objetivos, manteniendo un ojo en el valor esperado de los resultados

en comparación con el resourceslinvestment necesario. David Garvin
caracteriza a un plan de aprendizaje como algo que:
• incorpora los resultados de la catalogación de incertidumbre, que es
proactiva preguntando: "¿Qué más podemos necesitar saber y qué
beneficios podría proporcionar esta información?"
• Detalla suposiciones sobre cada incertidumbre.
• Presenta enfoques para probar cada hipótesis y resolver cada una
incertidumbre crítica a través de la experimentación y el aprendizaje.
• Da prioridad a las tareas hipótesis-prueba y define un camino para
avanzar lo más rápida y económica posible.
• Sirve como un registro de los esfuerzos por mantener la competencia y
una referencia para los planes de aprendizaje futuras (Ref. 5.2).
Además de identificar los objetivos de aprendizaje, el éxito depende de la
designación de un titular, la traducción de los objetivos en las
declaraciones de acciones específicas, identificando consiguientes
beneficios, y establecer un presupuesto.
Promover una organización de aprendizaje. Una organización de
aprendizaje promueve actividades que ayudan a crear, adquirir,
interpretar, transferir y retener conocimientos. Las organizaciones que
aprenden son expertos en la traducción de los nuevos conocimientos en
las nuevas formas de comportamiento, y la gestión del proceso de
aprendizaje para que sea centrado y con propósito. El aprendizaje se
produce por el diseño y en la búsqueda de necesidades claramente
definidas.
David Garvin identifica los siguientes seis características de una
organización de aprendizaje:
• reconoce y acepta las diferencias, y apoya la discusión y evaluación de
las opiniones divergentes y datos.
191/1092
• Proporciona retroalimentación oportuna y flexibilidad en los medios

utilizados para llevar a cabo las actividades de trabajo. Los métodos
actuales son evaluados si se introduce un nuevo y potencialmente mejor
enfoque.
• Estimula nuevas ideas para promover un cambio en la comprensión del
riesgo y el rendimiento operativo. Cambios incrementales pequeños
pueden jugar un rol importante en el desarrollo y el mantenimiento de la
competencia y la gestión del riesgo, pero el enfoque gradual no deben
impedir nuevas formas de pensar y de actuar.
• Mantiene un enfoque externo. Las ideas o enfoques desarrollados fuera
de la organización no se descuentan automáticamente, pero se evalúan
para determinar si se ajustan a los objetivos de la instalación. Del mismo
modo, en el estudio de incidentes previos dentro de la industria, una
organización de aprendizaje entiende que "puede ocurrir aquí", y toma
medidas para mejorar la seguridad.
• Tolera los errores y de los errores, pero aprende de ellos. Obviamente,
los errores que pueden tener consecuencias catastrófico no son
tolerables, pero el fracaso para fomentar la innovación, analizar los
errores, y promover el aprendizaje sofoca mejora. No exija perfección.
• Establece andperiodically actualiza el plan de aprendizaje para ayudar
a concentrar los esfuerzos para aumentar la competencia y revalidar los
beneficios percibidos y los costes previstos de las actividades de
aprendizaje.
Garvin continúa identificando cinco "problemas de aprendizaje" que se
encuentran a menudo en las organizaciones. Los signos de cualquiera
de estos problemas de aprendizaje deben sonar una alarma. Ellos son:
• Los puntos de enfoque estrecho-Blind, suposiciones pobres, las
tecnologías de punta
• Filtrado-ignorar o minimizar la información que no encaja en el
paradigma existente
192/1092
• La falta ofinformation compartir compartir-ineficaz, acaparamiento de la

información
• lógica interpretación pobre defectuosos, sesgo emocional, retrospectiva
• La falta de acción-la incapacidad o falta de voluntad para actuar
5.2.2 Ejecutar actividades que ayudan a mantener y mejorar
competencias de Seguridad de Procesos
Propietarios, presupuestos, planes y objetivos por sí solos son
generalmente insuficientes para lograr un cambio positivo. Estos deben
ser transformados en acciones que mejoren la competencia.
Nombrar administradores de tecnología. Designar a una persona para
ser responsable de mantener el conocimiento colectivo en relación con
cada proceso, incluyendo el conocimiento relacionado con la seguridad
del proceso. Este papel implica a menudo el trabajo de coordinación
realizado por otros; una sola persona es poco probable que tenga el
rango de las habilidades necesarias para hacer frente a los diferentes
tipos ofknowledge y la experiencia necesaria. Normalmente, se trata de
una tarea a tiempo parcial por un ingeniero superior o técnico que ha
estado estrechamente involucrado en el proceso y su tecnología desde
hace muchos años.
En algunos casos, este concepto se extiende a áreas tecnológicas
amplias que son críticos para el mantenimiento y la mejora de las
competencias. Por ejemplo, algunas empresas designen un
administrador de las empresas en el área de la ciencia de los materiales /
corrosión. Existen muchas otras áreas de la tecnología que las empresas
consideran a menudo crítica y continuamente trabajan para desarrollar la
experiencia. En algunos casos, las empresas trabajan para avanzar en la
stateA ¬ of-the-art en toda la industria a través de iniciativas de
financiación conjunta, por ejemplo, el apoyo a las asociaciones
profesionales y las asociaciones que los códigos de emisión, normas y
prácticas recomendadas.
193/1092
Conocimiento del documento. Uno de los medios para mantener y

compartir el conocimiento es documentar la información en un manual de
la tecnología. Manuales Tecnología menudo hacen referencia a las
normas de diseño internos o externos códigos / normas, lo que ayuda a
documentar el proceso de pensamiento del equipo de
diseño. Comprender la intención del diseñador es fundamental para la
evaluación de cambios en el diseño. En muchos casos, los manuales de
tecnología están ahora completamente electrónico, a veces con
hipervínculos a los documentos relacionados.
Documentar el conocimiento específico del proceso es cada vez más
importante en esta era de las desinversiones, adquisiciones y otras
transiciones rápidas. Una desinversión puede terminar el acceso al
conocimiento del proceso o la opinión de expertos, con el golpe de una
pluma. Del mismo modo, un comprador diligente evaluará todos los
aspectos de una adquisición pendiente, incluyendo el conocimiento y la
experiencia que va junto con los activos físicos, y puede elegir a devaluar
un activo que no sea compatible con el conocimiento bien documentado
y la experiencia de sonido.
Asegúrese de que la información es accesible. Para ser útil, la
información recopilada como parte De las actividades de trabajo para
este elemento tiene que ser accesible. Una diferencia significativa entre
la información recopilada como parte de este elemento y la información
correspondiente se reunieron como parte del elemento de conocimiento
(ver Capítulo 8) es que los datos almacenados en los archivos de
seguridad proceso requiere un grado mucho más alto de la
estructura. Por ejemplo, si un ingeniero de proceso tiene una pregunta
sobre el dimensionamiento De los sistema de alivio de presión de
emergencia, el ingeniero probablemente sabe (1) la existencia de los
datos y (2) donde se encuentran los datos dentro de los archivos se
mantienen como parte del elemento de conocimiento. A la inversa, si un
ingeniero se encarga de evaluar la idoneidad de una habitación que está
siendo considerado para un refugio en el lugar de ubicación, el ingeniero
tiene menos probabilidades de saber que existe un documento técnico
194/1092
que describe un enfoque técnico de sonido para la selección de

refugiarse en el lugar localizaciones en el actas de la conferencia CCPS
2001, y que el libro está disponible en la biblioteca central de ingeniería
en la oficina corporativa. Para ser accesible, la información debe estar
catalogado o indexado.
La mayoría de las agencias gubernamentales han publicado información
sobre sus sitios de Internet y un motor de búsqueda puede ser utilizado
para localizar los documentos pertinentes. El mismo se puede hacer por
las organizaciones mediante la colocación de información en redes
internas y el uso de las capacidades de indexación de un motor de
búsqueda para identificar los docuÂ pertinentes ¬ mentos.
Proporcionar estructura. Incluso si la información está muy bien
comunicada cuando se desarrolla o descubierto, necesidad de que esta
información no puede ser inmediata. Por lo tanto, un buen método para
comunicar nueva información es importante pero no suficiente para
garantizar que la información esté disponible cuando sea necesario.
Históricamente, la información se gestiona a través de una fuerza de
trabajo estable. La mayoría de la gente pasó toda su carrera con una
sola empresa, a menudo en la misma unidad de negocio o
establecimiento. Las empresas también utilizan los bibliotecarios o
registros de los empleados para ayudar a mantener y gestionar
información. En el futuro, es probable que se sustituye este papel con
herramientas de software muy eficiente y extremadamente inteligentes
para llevar a cabo búsquedas. El reto inmediato es cómo gestionar la
información en este momento de transición rápida. Una forma obvia es
proporcionar un catálogo estructurado inclusión de un conjunto estándar
de cuestiones técnicas / contenidos con enlaces a los documentos
pertinentes. Un método más avanzado y fácil de usar (pero el
mantenimiento intensivo) es proporcionar enlaces incorporados que
permiten a los usuarios saltar rápidamente a los documentos
relacionados. Estos vínculos se pueden proporcionar, ya sea con
punteros o hipervínculos electrónicos. Suponiendo que los documentos
relacionados también contienen enlaces, el usuario es más probable
195/1092
para localizar la información relevante mediante la exploración de esta

red de información de la que mediante el acceso a un documento a
través de un único puntero (por ejemplo, similar a una sola referencia en
un archivo de la tarjeta central a una biblioteca).
Empuje el conocimiento al personal apropiado. El desarrollo y
mantenimiento de una red de profesionales de la seguridad de proceso
proporciona un medio para "empujar" la información nueva a lo largo de
la corporación. Las organizaciones que mantienen un amplio
conocimiento en todos los niveles de lo que puede salir mal, lo malo que
podría ser, ¿qué tan probable que sea, y lo que puede o debe hacer para
gestionar el riesgo es probable que gestionar el riesgo de manera más
eficaz que las organizaciones en las que las personas operan en piloto
automático, o peor aún, no son conscientes de los riesgos. Sin embargo,
para ser más eficaces, las comunicaciones deben ser dirigidos,
potencialmente útil y técnicamente sólida.Seminarios que proporcionan
una oportunidad para el aprendizaje, la creación de redes y el desarrollo
de un consenso sobre la forma de aplicar los nuevos conocimientos
pueden ayudar a proporcionar la claridad necesaria y el contexto de la
nueva información. Herramientas cationes Misa Communia ¬ tales como
el correo electrónico son eficientes, pero pueden convertirse rápidamente
ineficaces si se abusa. Además, estas herramientas ofrecen una
oportunidad limitada para proporcionar contexto y mejorar la claridad.
Aplicar el conocimiento. Si bien los esfuerzos para el acopio de
información útil y promover el aprendizaje debe ser aplaudido, que tienen
poco significado sin una aplicación adecuada. Como parte de cualquier
actividad de aprendizaje o de inversión para mejorar el conocimiento, la
comprensión, o la competencia de la organización, las instalaciones
también deben identificar todas las fases posteriores que puedan ser
necesarias. Trate de establecer planes que ofrecerán un valor real y que
puede ser auditados. Si lo hace, le ayudará a la organización a
administrar mejor el riesgo y mejorar las operaciones, al mismo tiempo
hacer el caso para futuras inversiones en actividades similares.
196/1092
Actualizar la información. Mantener la información al día puede ser aún

más difícil de lo que proporciona la estructura para facilitar las
búsquedas. Esta tarea es relativamente sencillo con los documentos
discretos y bien definidos, como los procedimientos de operación o
dibujos de ingeniería. Sin embargo, poco estructurada la información
técnica, algunos de los cuales se publicó por terceros, es más difícil de
actualizar. Por ejemplo, si una unidad se cambia el catalizador se utiliza
para una reacción particular, la nueva hoja de datos es probable que se
presentó, recetas serán actualizados, procedimientos y materiales de
capacitación serán actualizados, y el cambio será autorizado y registrado
a través de la gestión del cambio de elemento. Sin embargo, las
anotaciones relacionadas con el catalizador utilizado en la instalación a
veces están escritos a mano en los márgenes de las guías de manejo del
producto incluidas en el manual de la tecnología del proveedor de
catalizador. Es probable que sea pasado por alto Tal información
específica para cada instalación y no se actualizará cuando se autoriza el
cambio de catalizador.
Promover el contacto de persona a persona. Los trabajadores deben
aplicar las normas, la habilidad y el conocimiento para ejecutar con éxito
sus actividades diarias. Las reglas pueden ser leídos y habilidades se
pueden practicar, pero el conocimiento y la comprensión, que puede ser
crítica para reconocer los peligros y gestión de riesgos, normalmente
requiere la interacción con expertos en la materia. Esta interacción
proporciona una oportunidad para que otros (1) observar cómo el experto
procesa la información y (2) a entender mejor lo que emite el experto
identifica como críticos, así como la forma y por qué el experto identificó
las cuestiones que eran los más importantes para la gestión de riesgo.
Plan de transiciones de personal. Las empresas a menudo se enfrentan
a la necesidad de mantener el capital intelectual a través de la
planificación de la transición. Se trata de identificar las posiciones críticas
dentro de la organización, en particular las posiciones que requieren
habilidades o experiencia específicas. Una vez identificadas estas
posiciones, de gestión procede a (1) determinar quién en la organización
197/1092
puede ser capaz de sustituir a la que incumben a la jubilación, renuncia,

u otra transición (a veces la designación de más de un posible
reemplazo) y (2) capacitar a aquellos que han sido identificado para
llenar la vacante con la menor interrupción posible. Este proceso de
entrenamiento puede requerir meses o años, que suele ser mucho más
largo que el tiempo normalmente disponible cuando el titular opta por una
nueva posición. La falta de planificación para las transiciones de personal
no sólo aumenta el riesgo, se traduce en la pérdida de un valor
significativo cuando los trabajadores con conocimientos de pasar a otras
oportunidades.
Solicitar el conocimiento de fuentes externas. Un solo individuo u
organización única rara vez tiene el monopolio del conocimiento o posee
todas las respuestas relacionadas con una operación en
particular. Incluso si una instalación no tiene contrapartida, sistemas
directos de gestión y enfoques utilizados para gestionar el riesgo puede
ser evaluado teniendo las de otras organizaciones, tanto dentro de la
empresa y de la industria.
Como Cole y Klein señalan en su artículo titulado, Cómo ser una estrella
de Seguridad, simplemente no es posible para cualquiera persona, o
incluso la organización a nadie, para tener todas las respuestas a todas
las preguntas (Ref. 5.3). Y sin embargo, una amplia gama de riesgos
deben ser gestionados. Cole y Klein propone que los artistas de
seguridad estrellas tienen acceso a un amplio grupo de personas con
experiencia en una variedad de áreas, que a menudo están conectadas a
otras redes propias.
El AIChE, junto con muchos sectores de la industria química, tiene una
larga tradición de promover el aprendizaje transversal, sobre todo en el
ámbito de la seguridad del proceso. Los ejemplos incluyen (1) el
Simposio Amoníaco Seguridad anual patrocinado por el AIChE, (2) el
Instituto del Cloro, y (3) las muchas asociaciones de productores
químicos incluyendo las compañías que producen o utilizan productos
químicos, tales como acrilatos, metacrilatos, cianuros, amoníaco y etileno
.Además, algunas empresas promueven activamente las actividades de
198/1092
comparar sus sistemas de gestión de seguridad de procesos en paralelo

los sistemas en las industrias nucleares o de aviación para tratar de
estimular un nuevo pensamiento.
5.2.3 Evaluar y compartir los resultados
Los buenos sistemas de gestión tienen una característica planificar-
hacer-verificar-actuar. En algunos casos, los pasos son evidentes y
difíciles de perder. Si una instalación lleva a cabo un proyecto de
ampliación de la salida de una unidad en un 20%, lo que es obvio
"cheque" paso, funcionan en el aumento de la tasa, se integrará en el
proyecto. Sin embargo, este modelo es a menudo no se aplica a las
actividades de trabajo más suaves que son parte del elemento de
competencia; una organización puede seguir proporcionando recursos a
una actividad simplemente porque siempre lo ha hecho. Las empresas
que comprueban periódicamente el valor derivado de las actividades que
forman parte del elemento de competencia son más propensos a
mantener la vitalidad de estas actividades.
Evaluar la utilidad de los esfuerzos existentes. Evaluar los beneficios que
se realizan a partir de diversas actividades de trabajo que componen el
elemento de competencia, y periódicamente evaluar si estas actividades
son: (1) el cumplimiento de los objetivos que se establecieron o (2)
proporcionar otros beneficios que justifican la demanda de recursos.
Solicitar las necesidades de las unidades operativas. Las actividades de
trabajo son a menudo ejecutados por ingenieros de proceso o los
profesionales de seguridad de procesos que apoyan una unidad de
negocio, una serie de instalaciones, o de un número de unidades
operativas en una gran instalación. Cerrar alineación entre los objetivos
de los elementos de competencia y las unidades operativas ayuda a
asegurar el éxito de las actividades de trabajo de los elementos de
competencia, y también ayuda a fortalecer la relación entre los
profesionales de seguridad de los procesos y los equipos operativos.
5.2.4 Ajustar los planes de
199/1092
Periódicamente (por ejemplo, anuales) examinar el estado de los

esfuerzos para promover la competencia de seguridad del proceso. Con
un ojo mirando hacia lo que está funcionando bien y el otro centrado en
los desafíos futuros, revisar los planes para alinear más estrechamente
las actividades con las necesidades percibidas. Esta actividad revisión
por la dirección se aborda en la sección 5.6.
probable que varían entre unidades o áreas de proceso dentro de una
200/1092

esta sección.
libro.
Establecer Objetivos
1. Desarrollar un conjunto de objetivos ofmeasurable para mantener y
mejorar las competencias de seguridad del proceso.
a. Los objetivos generales son identificadas, pero no se traducen en
objetivos medibles para el personal individual.
b. Algunos objetivos están documentados en los planes anuales de
desempeño de los individuos clave.
c. Los objetivos se establecen para uno o varios departamentos; los
objetivos, junto con las actualizaciones periódicas sobre el progreso
hacia el logro de cada objetivo, son ampliamente publicados.
Nombrar a un campeón
2. Asignar la responsabilidad de la defensa de los esfuerzos para
mantener y mejorar las competencias de seguridad del proceso.
201/1092
a. Competencias de seguridad del proceso se limita generalmente a

garantizar el cumplimiento de las regulaciones y estándares de la
industria, y la responsabilidad de estas actividades está claramente
definido.
b. La responsabilidad de mantener la seguridad del proceso de
competencia se incluye específicamente en la descripción del trabajo Del
coordinador de gestión de seguridad de procesos o el proceso técnico de
gestión de la seguridad.
c. La responsabilidad de mantener la seguridad del proceso de
competencia para cada elemento está incluido en la descripción del
trabajo de expertos en la materia apropiados dentro de la organización,
por ejemplo, se le asigna un ingeniero de confiabilidad superior para
evaluar los cambios en las prácticas de inspección e incorporar las
nuevas tecnologías en su caso.
d. La responsabilidad de mantener la seguridad del proceso de
competencia es defendido por un alto directivo que se apoya en una red
formal que representan una amplia gama offunctions dentro de la
empresa. Las actividades se integran a la perfección con los esfuerzos
para mantener y mejorar la competencia general de la organización en
las áreas centrales. La Gerencia revisa periódicamente el progreso hacia
los objetivos que se han establecido. Donde también se incluyen
apropiadas, contribuciones individuales en objetivos de desempeño y
periódicamente revisados como parte del proceso de gestión del
desempeño de la compañía.
Identificar Beneficios Corolario
3. Esfuerzos de enlace para mantener y mejorar el conocimiento de
seguridad de procesos a las iniciativas que apoyan los objetivos
comerciales a largo plazo neara ¬.
a. Los beneficios son emitidos principalmente en términos de
reducciones de la incidencia o cerca de las tasas se pierda o aumento de
202/1092
cumplimiento de la normativa; no existe una relación evidente entre la

seguridad del proceso de competencia y otros aspectos del negocio.
b. Existe alguna vinculación, pero los esfuerzos son impulsados
principalmente por los esfuerzos para proporcionar beneficios
corolarios. Por ejemplo, un estudio es realizado por el grupo de
confiabilidad para determinar si el aumento del intervalo de prueba de
válvulas de alivio de no superar los criterios de tolerancia al riesgo que
se han establecido.
c. La organización tiene un enfoque holístico para mantener y mejorar la
competencia técnica; iniciativas para mejorar el proceso de la
competencia de seguridad son parte de una estrategia general para
alcanzar los objetivos de negocio.
Desarrollar un plan de aprendizaje
4. Sobre la base de un conjunto acordado de objetivos, identificar y
financiar actividades que puedan apoyar el progreso hacia los objetivos
organizacionales que promueven la competencia.
a. Objetivos formales que promuevan la competencia están en su lugar,
pero los presupuestos no están vinculados a iniciativas para lograr estos
objetivos.
b. Existen objetivos y se financian con los recursos técnicos necesarios,
pero no se han asignado fondos para instalaciones operativas para
implementar nuevas iniciativas que apoyen los objetivos.
c. Objetivos se han establecido para apoyar el desarrollo y la
implementación de nuevas iniciativas que apoyen los objetivos.
d. Las actividades específicas que apoyen los objetivos son identificados,
financiados y dotados.
5. Establecer un plazo más largo (por ejemplo, de 3 a 5 años) plan para
las actividades de trabajo de competencia.
203/1092
a. Existen algunos objetivos y ciertos gerentes tener una visión mental

para la mejora a largo plazo, pero no un plan estratégico escrito esté
instaurado y en ningún presupuesto se ha asignado a las actividades que
apoyan los objetivos.
b. Existe un plan, y las actividades en que se basa el plan son bien
soportado basado en la rentabilidad esperada de la inversión o de
financiación sobre una base ad hoc.
c. Un plan escrito para promover la competencia de seguridad del
proceso está incluido en el plan estratégico para la unidad de
negocio. Presupuestos se han establecido para apoyar el desarrollo y la
implementación de nuevas iniciativas que apoyen el plan.
d. Como complemento del apartado (c), el personal clave se asignan a
las tareas que apoyan el plan a largo plazo, con resultados esperados
identificados.
Promover una organización de aprendizaje
6. Establecer objetivos de la organización y la promoción de actividades
que ayudan a crear, adquirir, interpretar, transferir y retener el
conocimiento.
a. La Administración apoya las actividades realizadas por las personas a
mejorar la competencia a través del aprendizaje, sobre todo si los
individuos involucrados hacen una contribución significativa en términos
de timelresources personales.
b. La organización reconoce y valora las actividades que promueven el
aprendizaje y generosamente apoya las oportunidades identificadas por
los individuos dentro de la organización, pero no se ha desarrollado la
estrategia de gestión de la Maña ¬ para mejorar la competencia general
de la organización a través del aprendizaje.
c. La organización es consciente Del vínculo entre el aprendizaje y la
competencia, se esfuerza en identificar oportunidades para mejorar las
competencias a través del aprendizaje, evalúa el posible beneficio que
204/1092
podría ser realizado, y sobre esa base, desarrolla y financia un plan para
promover el aprendizaje de una manera específica.
Nombrar Tecnología Stewards
7. Nombrar un administrador de tecnología para cada tipo de proceso
operado por la empresa.
a. Fabricación o ingeniería gerentes en cada instalación son
responsables de mantener y mejorar los conocimientos técnicos para los
procesos en sus instalaciones.
b. Ingenieros superiores o científicos son designados para mantener el
conocimiento de las áreas técnicas de competencia, tales como alivio de
presión de emergencia, catalizadores, etc. Sin embargo, no existe un
sistema formal correspondiente a designar administradores de tecnología
(ie, los expertos de procesos).
c. Un mayordomo tecnología se asigna a cada tipo de proceso, sobre
todo para ayudar a los procesos de proyectos específicos de mejora de
resolución de problemas y; información se mantiene en gran medida en
la memoria de esta persona y / o archivos personales.
d. Un mayordomo tecnología se asigna a cada tipo de proceso y se
apoya en una red formal de los individuos clave que representan una
amplia gama de funciones dentro de la organización. Objetivos de mejora
se establecen en base a productos de trabajo desarrollados por el
mayordomo de tecnología y esta red de personas clave.
e. Como complemento del apartado (d), un mayordomo de tecnología
está asignado a supervisar de forma proactiva los posibles cambios en
las normas que son generalmente relevantes para la seguridad del
proceso y específicamente relevante para los procesos operados por la
empresa o institución. (Esta actividad de trabajo a menudo se superpone
con las actividades de trabajo para el elemento de las normas
205/1092
enumeradas en el principio clave titulado "Normas de Conducta de

cumplimiento Actividades de trabajo: ')
8. Nombrar un administrador de tecnología para las áreas de tecnología
más amplios que son críticos para la empresa, como la corrosión, la
inspección de los equipos fijos, los métodos de mantenimiento predictivo
de equipos rotativos, los riesgos de explosión de polvo, etc.
a. La mayoría de los esfuerzos para esta actividad son iniciados por
ingenieros superiores que quieran ampliar sus competencias personales
en un área específica.
b. Gerentes técnicos revisan rutinariamente la competencia de la
empresa, incluyendo la competencia de seguridad de procesos, y
nombran a los administradores de tecnología o ajustar las citas
existentes, según sea necesario.
Conocimiento Documento
9. Crear un manual de tecnología que documenta la historia del proceso,
así como el conocimiento que es fundamental para el mantenimiento de
las competencias de seguridad del proceso.
a. El conocimiento del proceso se mantiene principalmente en los
archivos de ingeniería de la instalación; historia del proceso es a menudo
limitada a los conocimientos mantenidos por los empleados a largo
plazo. Información histórica Escrito está limitado a artículos tales como
registros de investigación de incidentes, registros de cambios, los
registros de inspección el equipo, y similares, y algunos de estos
registros se purgan periódicamente.
b. Las copias de todos los informes importantes y documentos de
ingeniería relacionados con un proceso se mantienen en un lugar
designado, como un cajón de archivo específico, que es mantenido por el
mayordomo de tecnología.
206/1092
c. Existe un sistema formal para capturar ciertos documentos; los

documentos se indexan o se archivarán de forma recuperable, y se
ponen a disposición a solicitud.
d. El mayordomo de tecnología participa activamente en la recopilación
de información, incluyendo la información relacionada con la seguridad
del proceso. Esta persona mantiene un registro controlado de la
información que está disponible para todo el personal
afectado! organizaciones (por ejemplo, producción, mantenimiento,
ingeniería, investigación y desarrollo) y asigna tiempo para buscar
periódicamente para obtener nueva información procedente de fuentes
tanto dentro como fuera de la empresa y actualizar el registro en
consecuencia.
e. El mayordomo de tecnología se encarga de documentar, de manera
recuperables, la base para el diseño pasado, operacional, y las
decisiones de mantenimiento. Por ejemplo, una anotación podría
añadirse a un procedimiento declarando, "Paso 4.3 del procedimiento se
introdujo debido a la información que recibimos del fabricante de la
válvula de ..."; o el uso de un componente específico podría abordarse
con "Utilizamos específicamente una válvula NAMCO aquí con un
actuador neumático porque la planta X tenía una motora ¬ válvula que
falló, dando como resultado operado ... ':
10. Control de cambios para el manual de la tecnología.
a. No existe una compilación manual o centro oficial de información; Sin
embargo, muchos documentos se mantienen en archivos personales y
administradores de tecnología tratan de mantener los registros hasta a la
fecha.
b. El acceso a los archivos es limitado, ya sea por los bloqueos físicos o
con las carpetas de archivos electrónicos protegidos, pero un número de
personas que tienen acceso. Ningún individuo específico ha sido
asignado como un "guardián" responsable de validar la información que
se añade a la manual.
207/1092
c. Existe un sistema informal para controlar los cambios en el manual de

la tecnología; por ejemplo, la práctica general es consultar con el
administrador de tecnología antes de realizar cambios en el manual de la
tecnología.
d. El manual de la tecnología está incluida en del alcance de la sistema
de control de documento formal de las instalaciones y se ha establecido
un proceso para revisar y aprobar los cambios en el manual de
tecnología que incluye la revisión / aprobación por el mayordomo de
tecnología que es el "dueño" del manual.
Asegúrese de que la información es accesible
11. Documento de qué información está disponible en una forma que
facilita las búsquedas.
a. La información se consolida en un solo lugar, y existe un registro de
los archivos / documentos.
b. Un registro se ha desarrollado; más información se almacena en las
redes informáticas que se puede acceder desde cualquier lugar dentro
de la empresa.
c. Más información se almacena en las redes informáticas que se puede
acceder desde cualquier lugar dentro de la empresa. Además, se
proporciona un registro de documentos y un medio para buscar palabras
o frases clave. El personal cuenta con una clara expectativa de que la
información técnica será accesible cuando se necesita y que la
información será compartida.
Proporcionar Estructura
12. Proporcionar un medio para localizar rápidamente la información
técnica, facilitar el mantenimiento de la información existente, y presentar
nueva información de una manera lógica.
a. La información es recopilada y presentada por el dato más
conveniente; por ejemplo, los informes de datos e incidentes historia
proceso se archivan por fecha, información sobre los peligros de
208/1092
reactividad se conserva en los archivos de ingeniería relativas al

calibrado de los sistemas de alivio de presión de emergencia.
b. Una estructura de datos estándar se proporciona para su uso en toda
la empresa, los documentos relacionados se enumeran de acuerdo con
esta estructura, y personal técnico que incorporar o revisar
rutinariamente documentos están familiarizados, y ayudan a mantener la
estructura.
c. Documentos relacionados incluyen enlaces activos o referencias
cruzadas, y estos vínculos se mantienen y actualizan de forma rutinaria.
d. Como complemento del apartado (c), una bibliotecaria de datos se
designa para gestionar la información / datos.
Empuje conocimiento al personal apropiado
. 13 impulsar proactivamente la información crítica para la seguridad de
las instalaciones potencialmente afectadas y personal clave; no
depender de los demás para descubrir la necesidad de saber acerca de
un tema.
a. El contenido de los programas de formación inicial y de
perfeccionamiento para los operarios de producción y supervisores se
compara periódicamente a la información en el manual de la tecnología y
lo actualiza según sea necesario.
b. Información recién generada se envía a las personas responsables de
la actualización de los procedimientos y manuales de capacitación; Sin
embargo, la comunicación es unidireccional a menos que el recipiente
pide una aclaración.
c. La formación inicial y de refresco se proporciona al personal de
soporte técnico para asegurar que dicho personal está al tanto de la
información contenida en el manual de la tecnología, así como cómo se
estructura la información. La nueva información se transmite a todo el
personal afectado de manera oportuna y focalizada.
209/1092
d. Artículo (c) se lleva a cabo de una manera que facilite la discusión de

los temas y cómo se aplican a la instalación. Por ejemplo, un nuevo
estándar para el dimensionamiento de las válvulas de alivio se
acompañaría de un seminario en el que los ingenieros pudieran
interrogar a los expertos en la materia.
Aplicar los conocimientos
14. Desarrollar y revisar periódicamente los planes para aplicar el
conocimiento del proceso en un esfuerzo por mejorar la gestión de los
riesgos, mejorar el rendimiento operativo, o alcanzar algún otro objetivo
organizacional importante.
a. Oportunidades para mejorar el conocimiento son generalmente
admitido, pero los miembros del personal no tienen expectativa general
de que se desarrollarán planes específicos para aplicar nuevos
conocimientos.
b. Gestión sale de su manera de reconocer los casos en que los nuevos
conocimientos o aprendizaje acontecimientos producen beneficios
tangibles.
c. Todos los niveles de la organización esperan que se aplicará el nuevo
conocimiento; después de cada evento de aprendizaje significativo, los
planes de acción escritos se generan e implementan.
d. Como complemento del apartado (c), la gestión examina regularmente
los beneficios que se derivan de la aplicación del conocimiento y da
prioridad a las actividades futuras basándose en parte en los beneficios
documentados de esfuerzos anteriores.
Actualización de la Información
15. Además de los cambios de control, actualizar la información cuando
se convierte en obsoletos o se ve afectada por un cambio en el proceso.
a. El mayordomo tecnología revisa anualmente las copias de los
registros de cambios para determinar qué cambios deben hacerse con el
manual de la tecnología.
210/1092
b. El mayordomo de tecnología se actualiza la información si la unidad

(1) cree que el cambio es lo suficientemente importante como para
afectar el manual y (2) ofrece detalles del cambio al mayordomo de
tecnología.
c. El mayordomo de tecnología es notificado de todos los
cambios. Además de las tareas que corresponden a autorizar el cambio,
el mayordomo tecnología determina si el manual de la tecnología debe
ser actualizada. Acciones necesarias para mantener un manual de la
tecnología puesta al día son parte integral del elemento ofchange
gestión.
d. Además de modificar el manual de la tecnología sobre la base de los
cambios hechos o nuevas informaciones generados en una planta, el
mayordomo de tecnología modifica el manual de la tecnología basada en
cias occurÂ ¬ fuera de la instalación, tales como incidentes o los nuevos
avances tecnológicos.
Promover Persona a Persona de contacto
16. Asignar tiempo para el administrador de tecnología de estar presente
en las unidades operativas para obtener una comprensión de primera
mano de cómo cada unidad está funcionando y para identificar
oportunidades de mejora.
a. El mantenimiento y la mejora de las competencias de seguridad del
proceso es en gran medida responsabilidad de las operaciones o grupo
de ingeniería en cada instalación.
b. "Expertos" específicos son identificados y consultados cuando el
personal de la instalación (1) no puede resolver un problema relacionado
con el proceso o (2) identificar la causa (s) para un incidente
particularmente significativo.
c. La interacción entre los "expertos" y las unidades de producción es de
rutina, que se producen con mayor frecuencia durante los ensayos de
planta o puesta en servicio de nuevos equipos.
211/1092
d. El mayordomo y las instalaciones el personal de tecnología interactúan

rutinariamente.
Planificar las transiciones de personal
17. Considerar la competencia individual y organizacional en la
planificación de la sucesión.
a. Un programa de planificación de la sucesión está en su lugar para
preparar a los altos directivos, y la mayoría de las personas en el
programa sirven en por lo menos una asignación que les expone a
procesar las prácticas de seguridad.
b. Un programa de planificación de la sucesión está en su lugar para
preparar a los gerentes de manufactura de alto nivel y personal
técnico. El programa incluye un requisito formal para servir en por lo
menos una asignación en la que los titulares están expuestos a procesar
las prácticas de seguridad.
c. Un programa de planificación de la sucesión es en el lugar que llega a
través de la organización, que se extiende a posiciones como
supervisores de producción y mantenimiento, operadores, artesanos y
planificadores de mantenimiento Maina ¬.
d. Un programa de planificación de la sucesión está en su lugar como se
ha indicado en el punto (c), y los objetivos establecidos para el programa
incluyen (1) el mantenimiento de la competencia de la organización y el
conocimiento crítico a través de transiciones y (2) el aumento de las
competencias de seguridad del proceso en el tiempo.
18. Extender los esfuerzos de planificación de sucesión de funciones
técnicas y de personal, incluidos los profesionales de seguridad de
procesos.
a. En lugar de desarrollar habilidades internas, la compañía contrata a
candidatos externos cuando sea necesario para cubrir los puestos que
requieren conocimientos específicos, suponiendo que no hay candidato
interno cualificado se identifica / disponible.
212/1092
b. Un programa está en su lugar para exponer a las personas para

procesar los principios de seguridad con la intención de desarrollar un
nivel básico de competencia en toda la organización técnica, dando lugar
a un número de candidatos que están calificados para un puesto que se
abre en el campo de la seguridad del proceso.
c. Programa de planificación de la sucesión de la empresa se extiende a
teclear los puestos técnicos, incluidos los profesionales de seguridad de
procesos.
d. Un programa de planificación de la sucesión está en su lugar como se
ha indicado en el punto (c), y los objetivos establecidos para el programa
incluyen (1) el mantenimiento de la competencia de la organización y el
conocimiento crítico a través de transiciones y (2) el aumento de la
competencia en el tiempo.
Solicitar conocimiento de fuentes externas
19. Participar en asociaciones industriales y otras redes que permiten
conocer cómo se gestiona la seguridad del proceso en otras empresas.
a. La asistencia a las reuniones técnicas y los intercambios es
inconsistente, pero la gestión es compatible con este tipo de actividades
a menos que el rendimiento del negocio es extremadamente pobre.
b. Se fomentará la participación en las reuniones técnicas y los
intercambios.
c. Se anima a ciertos empleados tomar roles de liderazgo en las
asociaciones de técnicos o comerciales para que la empresa (1) se
puede compartir información con otros miembros de la industria mediante
la publicación de lo que percibe como las mejores prácticas o
participando en el desarrollo de los códigos, normas o directrices y ( 2)
se mantiene al tanto de lo que otras empresas de la industria están
haciendo.
Evaluar los esfuerzos Utility ofExisting
213/1092
20. Comparar periódicamente los objetivos que se establecieron en el

plan general de mejora de competencias a los beneficios que se han
derivado de las actividades de trabajo que soportan el elemento de
competencia.
a. Ningún plan o los objetivos formales existen, sino un proceso de
revisión por la dirección es en lugar de examinar periódicamente los
beneficios derivados de las actividades de trabajo.
b. Algunos objetivos están documentados en los planes anuales de
desempeño de cada tecla y el progreso se revisa en forma individual,
como parte del proceso anual de evaluación del desempeño.
c. El estado de los esfuerzos en curso para mantener y mejorar la
seguridad del proceso de competencia es un tema permanente en las
reuniones de gestión periódicas.
d. Un proceso formal de revisión por la dirección se utiliza para
determinar qué beneficios medibles se han logrado y para comparar los
beneficios reales a los objetivos que se establecieron cuando se
desarrollaron los planes.
Solicitar Necesidades de Unidades Operativas
21. Cuando se identifican los objetivos y la evaluación de la utilidad de
las actividades de trabajo para el elemento de competencia, personal de
consulta a nivel de unidad de operación para determinar qué
necesidades no satisfechas desde su perspectiva.
a. Profesionales de la seguridad del proceso consideran las necesidades
percibidas de las unidades operativas para determinar si debe o no
proseguir o continuar actividades específicas que ayudan a mantener o
mejorar la capacidad de seguridad del proceso.
b. Organizaciones técnicas las ideas presentes en las reuniones de
revisión de proyectos y gerentes de producción altos determinar qué
ideas merecen financiación.
214/1092
c. Profesionales de la seguridad de procesos y otro personal técnico

trabajan conjuntamente con las unidades operativas para identificar las
necesidades, comprender los beneficios potenciales asociados con la
satisfacción de las necesidades, y promover nuevas iniciativas, o la
continuación de las iniciativas existentes, basado en la comprensión de
los riesgos y cómo los planes pueden afectar el riesgo.
d. Con base en los resultados de los trabajos descritos en el punto (c), la
fabricación de alto nivel y gerentes de negocios campeón iniciativas o
actividades específicas.
22. Sobre la base de una revisión periódica con la alta dirección y el
personal clave de instalaciones operativas, ajustar los planes o los
recursos proporcionados a diversos planes / actividades.
a. La Administración apoya los esfuerzos para mantener y mejorar el
proceso de competencia de seguridad sino una tendencia sigue siendo a
cortar los recursos de todas las actividades de trabajo de los elementos
de competencia cuando el negocio en el desempeño de undera ¬. Por el
contrario, la gestión tiende a aumentar los fondos cuando el negocio está
funcionando bien y sin un examen cuidadoso de los beneficios
esperados.
b. La función de seguridad de proceso está formado y financiado a un
nivel fijo (posiblemente ajustado a la inflación), y las actividades de
trabajo que soportan el elemento de competencia competir por una parte
de este presupuesto fijo.
c. Un proceso formal está en el lugar para evaluar y ajustar
periódicamente las prioridades y los recursos; recursos se ajustan para
las actividades de trabajo que soportan el elemento de competencia de
una manera lógica y transparente.
215/1092

relacionadas con el elemento de competencia. Los ejemplos están
ordenados por los principios fundamentales que se introdujeron por
primera vez en la Sección 5.2. Los ejemplos se dividen en dos
categorías:
elemento.
recursos.
en la sección 2.1.
Nombrar a un dueño corporativo para cada elemento del programa de
seguridad del proceso. Estos dueños de facilitar el intercambio y el
aprendizaje transversal y se distribuyen a menudo a lo largo de la
empresa. Propietarios de elementos que apoyan una sola instalación
puede convertirse fácilmente en el gurú de la compañía para las
actividades relacionadas con un elemento en particular. En la mayoría de
los casos, estos propietarios de elementos corporativos establecen una
red de propietarios de elementos en cada instalación, y estas redes
revisión, priorizar y trabajar en temas de interés común.
216/1092
Designar administradores de tecnología para la gestión de la seguridad

de los aspectos técnicos ofprocess. Estos administradores son
responsables de mantener el conocimiento de la organización en relación
con cuestiones específicas de seguridad de procesos. Carta Muchas
organizaciones pie de grupos de trabajo o asignar la responsabilidad de
un ingeniero jefe para mantener la competencia colectiva de la
organización en áreas especializadas, como la reactividad química,
respiradero de alivio de emergencia de tamaño (sobre todo cuando el
escenario puede implicar reacciones incontroladas), la inflamabilidad y la
protección contra incendios, y así sucesivamente.
Designe a alguien para vigilar otras empresas de la misma industria,
organizaciones de la industria patrocinado, y la literatura técnica. Esta
persona es responsable de la recopilación de lecciones aprendidas u otra
información técnica que pueden ser pertinentes a los procesos operados
por la compañía. Si este deber no se asigna formalmente a un individuo
específico, (1) muchas lecciones valiosas pueden pasar desapercibidos o
(2) existe la posibilidad de que más de una persona que se realice esta
tarea, que puede ser ineficiente. (Esta actividad es a menudo integradas
en las funciones del administrador de tecnología.)
Designar una o más personas de la organización para controlar los
incidentes, los nuevos avances técnicos, y otra información. La lista de
posibles fuentes de información incluye publicaciones electrónicas como
Proceso de CCPS Seguridad, Guía y Proceso Progreso de seguridad,
alertas de noticias de la Junta de Seguridad Química, y muchos servicios
similares. Sin embargo, si el seguimiento de estas fuentes de información
nueva se considera una responsabilidad de todos, se hace probable que
sea (1) nadie se sentirá personalmente responsable para completar esta
tarea y la información crítica puede pasar desapercibida o (2) el tiempo
del personal será mal gastado, porque varios ingenieros estarán
monitoreando, investigar y tratar de resolver los mismos problemas. La
asignación de esta actividad a una persona adecuada debe ayudar a
minimizar las posibilidades de perder un tema importante y al mismo
tiempo no afectar significativamente la productividad general.
217/1092
Establecer módulos de formación específicos de la unidad para los

nuevos directores de las unidades y los supervisores. Con demasiada
frecuencia, los supervisores y los directores de las unidades se asignan a
una nueva posición con poco o ningún entrenamiento formal en el
proceso, los riesgos del proceso, o de los sistemas que son esenciales
para mantener la seguridad. El manual de la tecnología descrita en la
Sección 5.2.2 proporciona una oportunidad para documentar esta
información de una forma clara y concisa. Independientemente de la
herramienta de comunicación, directores y supervisores asignados
recientemente deben convertirse rápidamente conscientes de los riesgos
del proceso y los controles que son críticos para la gestión de los riesgos
asociados a dichos peligros.
Establecer un plan de estudios de seguridad de los procesos para los
nuevos ingenieros. Es raro que un recién graduado de ingeniería tienen
un aprecio por la diversidad de los sistemas de gestión y tecnologías en
que se basa la seguridad del proceso. Nuevos ingenieros no se puede
esperar que simplemente absorber este tipo de información, y las
consecuencias de no aprender que van desde pérdidas económicas
asociadas a procesos o sistemas de seguridad rediseños a pérdidas
humanas ocasionadas por accidentes catastróficos. Algunas empresas
mantienen un plan de rotación de empleos formales para los nuevos
empleados. Por ejemplo, los nuevos empleados pueden pasar 6 meses
en cada una de las cuatro áreas funcionales de adquirir una visión más
completa de la organización. Incluye la función de seguridad en el
proceso de rotación para una fracción de los ingenieros proporcionará la
organización con los miembros del personal que tienen una buena
apreciación de la seguridad del proceso.
Realizar seminarios técnicos periódicos sobre temas relacionados con la
seguridad del proceso. Además de un plan de estudios estructurado para
los nuevos ingenieros, invitar periódicamente a expertos para llevar a
cabo seminarios y formación en temas relacionados con la seguridad del
proceso, que son de gran interés en toda la organización.
218/1092
Programas de seguridad de su proceso de referencia con otros centros o

empresas. Ninguna institución tiene el monopolio de la competencia de
seguridad de procesos; todos son capaces de aprender algo de los
demás. Muchas empresas establecen una ofbenchmarking programa
estructurado, y otros lo toman para el siguiente paso y punto de
referencia con instalaciones similares operados por otras empresas
dentro de su industria. Obviamente, las empresas están dispuestas a
proteger información comercial secreta de los competidores y la
evaluación comparativa es generalmente limitada. Sin embargo, las
organizaciones pueden beneficiarse a partir de (1) con representantes de
las instalaciones cercanas se reúnen para discutir los aspectos de una
actividad específica de trabajo de seguridad del proceso, tales como la
evaluación del desempeño de los contratistas locales, o (2) invitar a las
empresas de la misma industria para compartir los detalles de las
actividades o sistemas que han demostrado ser eficaces, por ejemplo,
algún aspecto concreto del elemento ofchange gestión.
Designar administradores de tecnología. Estos individuos son
responsables de recoger, organizar y mante-ner toda la información
técnica relacionada con un tipo específico de unidad dentro de la
corporación.
Establecer centros de excelencia. Cada centro es responsable de
diversos aspectos de la seguridad del proceso, y algunos centros puede
ser virtual en lugar de física (ie, las personas no están colocados junto a,
pero la organización funciona a la perfección). Este enfoque puede ser
particularmente eficaz para los problemas que son comunes a la mayoría
de las instalaciones aún requieren conocimientos técnicos
especializados. Por ejemplo, las empresas suelen designar a un
individuo o grupo para ser el centro de la empresa de excelencia para el
diseño de sistemas de alivio de presión de emergencia, prevención de
explosiones de polvo, calorimetría, la mitigación de los riesgos de la
electricidad estática, y la protección contra incendios. En muchos casos,
219/1092
este mismo concepto se aplica al análisis de riesgos avanzada, el uso de

un experto especialmente capacitados y con amplia experiencia o grupo
central para dirigir los estudios cuantitativos de riesgo. Si una empresa
opta por establecer centros de excelencia, la existencia de los centros
debe ser ampliamente difundido.
Continuamente invertir en los esfuerzos de investigación y desarrollo en
la seguridad del proceso. Cuando esté justificado, invertir en modelos de
computadora, métodos analíticos, u otras herramientas que pueden
aumentar la eficiencia de los profesionales de la seguridad del proceso o
la eficacia de las actividades relacionadas con la seguridad del
proceso. En su libro Los 7 Hábitos ofHighly Gente eficaces, Steven
Covey escribe sobre la importancia de "afilar la sierra" (Ref. 5.4). El uso
de herramientas desgastadas, o la herramienta equivocada, en el mejor
de afecta negativamente a la productividad y puede dar lugar a un
producto de un trabajo de mala calidad. En el ámbito de la seguridad de
los procesos, herramientas eficaces pueden mejorar significativamente el
rendimiento; por ejemplo, un modelo de liberación a la atmósfera que con
rapidez y precisión pueden predecir los efectos a favor del viento de los
miembros del público pueden proporcionar información valiosa para los
servicios de emergencia.
Mantener un sitio web detallado intranet que proporciona herramientas
de gestión de seguridad de procesos e información a todos los
empleados en todas las instalaciones. Este sitio puede contener
información sobre peño actual e histórica Perfora ¬, objetivos anuales,
los recursos clave, los expertos de todos los elementos de la Seguridad
de Procesos Basado en Riesgos, programas de capacitación, enlaces
externos a otras bases de datos, las tendencias de incidentes,
herramientas, listas de verificación para la identificación de peligros y
análisis de riesgos, opiniones disponibilidad operacional , la información
técnica que soporta el elemento de integridad de activos, y cualquier otro
aspecto de considerarlo necesario. El contenido debe dirigirse a cada
elemento de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, tener un
220/1092
mayordomo asignado propietario / contenido, y ser revisado

periódicamente para la exactitud y actualidad.
Ejemplo de diversos programas de capacitación, pero sea constante una
vez que se tome una decisión. Las organizaciones a menudo se
desarrollan o mejoran la competencia a través de la capacitación, y gran
parte de la formación necesaria para mejorar la competencia es ofrecido
por empresas externas. Formación externa puede ser bastante
caro. Considere la posibilidad de la prueba piloto de un programa de
entrenamiento antes de hacer una gran inversión. Esto permitirá a la
organización para evaluar la utilidad de los métodos presentados en los
programas respectivos, evaluar la aplicabilidad general del programa, e
identificar las áreas en las que la formación debe ser personalizado o
modificado para ser compatible con las prácticas internas de la
organización. Sin embargo, una vez que se selecciona un programa de
formación, se deben establecer normas para asegurar que el personal
que asisten a programas de capacitación aprobados para aumentar la
coherencia en el enfoque de la tramitación de la seguridad o cuestiones
conexas dentro de la organización.
Incorporar las lecciones de incidentes previos en formación y actividades
similares. Muchas compañías le enviará un e-mail o notificación similar
enumerando las lecciones aprendidas de cada incidente, pero la
comunicación se envía sólo una vez, y normalmente no es oporta. Por
ejemplo, las lecciones aprendidas de los incidentes relacionados con las
paradas de mantenimiento deben ser revisados antes de apagar y no
cuando la información se recoge por primera vez o publicada.
Incidentes anteriores también pueden añadir contexto a la formación
para ayudar a destacar los aspectos importantes de un
procedimiento. Por ejemplo, una breve descripción de cómo el no seguir
un cierto paso de un procedimiento dio lugar a un accidente ayuda a
centrar la atención alumnos. Esto también ayuda a convertir la
memorización de una regla de trabajo para una comprensión de los
fundamentos de la regla.
221/1092
Muchas instalaciones requieren supervisores o miembros de alto rango

del personal para llevar a cabo una charla de seguridad diaria o
semanal. Proporcionar información sobre las lecciones aprendidas para
el personal asignado para dirigir las conversaciones ayudará a asegurar
que las lecciones no se olvidan.
Asegúrese de que el programa de capacitación aborda temas
importantes para procesar las competencias de seguridad. Para ayudar a
garantizar la competencia en las actividades operativas, las empresas a
menudo pasan mucho tiempo y esfuerzo los programas de formación
inicial y de perfeccionamiento en desarrollo para operadores y personal
de oficios. Desarrollar programas de capacitación formales (además de
experiencia y habilidad requisitos) para ocupar puestos como
coordinador de la seguridad del proceso, proceso de análisis de peligros
miembro del equipo o jefe de equipo, y la investigación de incidentes
miembro del equipo o líder del equipo es probable que proporcione
beneficios similares.
Mantenga conversaciones de seguridad de proceso frecuente. Incidentes
de seguridad de procesos normalmente son eventos raros. Una manera
de mantener la competencia es hablar periódicamente sobre lo que
podría ir mal, haciendo hincapié en las garantías importantes que existen
en la instalación para ayudar a prevenir o mitigar la situación de
accidente. Considere la posibilidad de enfatizar estas charlas de
seguridad como una interacción de dos vías. Por ejemplo, la disposición
de los hechos relacionados con un incidente, y pedir a los miembros del
grupo a utilizar sus conocimientos y experiencia para (1) postular lo que
podría haber sucedido y (2) proponer algunos controles administrativos o
de ingeniería que podría haber fallado durante la secuencia del
accidente. Para el efecto máximo, plantear preguntas que el grupo puede
discutir durante todo el turno y luego convocar de nuevo al día siguiente
para hablar de las conclusiones del grupo y para compararlas con lo que
realmente ocurrió, si se habla de seguridad se basa en un incidente
real. Esta noción puede extenderse a desafiar al grupo a responder a las
preguntas específicas de procesos, tales como, "¿Por qué siempre,
222/1092
comprobamos que el pH de la mezcla de tanque antes transferimos el

siguiente lote de material al tanque; ' particularmente si los peligros
asociados con alta (o baja) pH no son evidentes o bien entendida.
Mantenga leyendas empresa viva. Además de establecer un plan de
estudios de la seguridad del proceso y la celebración de conversaciones
de seguridad de proceso frecuente, encontrar formas de ayudar a la
organización recuerda las lecciones específicas de seguridad de
procesos que ha aprendido. Por ejemplo, haga que cada centro
desarrolle una lista de viñetas cortas y compartirlos entre todos los
servicios de la empresa. El uso de estas historias como "caja de
herramientas" o "charlas de seguridad de 5 minutos" al inicio de cada
turno será (1) reforzar la seguridad en las mentes de los empleados, (2)
ayudar a la compañía a mantener su memoria, (3) proporcionar temas
relevantes para charlas de seguridad, y (4) aliviar la carga de los
supervisores para llegar a un tema de seguridad cada día.
Cuando sea posible, los objetivos expresos en unidades
medibles. Objetivos para algunos aspectos de este elemento tendrán
medidas discretas, pero en muchos casos, las medidas deben suaves
suficiente. Por ejemplo, para determinar si el programa de capacitación
para la nueva seguridad de los ingenieros de proceso proceso de
direcciones es simple. Más difícil es determinar si el plan de estudios
aborda adecuadamente la seguridad del proceso. Más difícil aún es la
medición del retorno de la inversión para esta actividad. Sin embargo,
algunas actividades de trabajo que componen este elemento, como el
nombramiento de un administrador de tecnología y la creación de un
manual de la tecnología, deben contribuir a la mejora de indicadores bien
establecidos, tales como la producción, el rendimiento y la
disponibilidad. Cada vez que un enlace puede establecerse entre una de
estas métricas tradicionales y una actividad de trabajo de competencias
de seguridad del proceso, esperar resultados positivos en la métrica y
examinar cuidadosamente la eficacia de los representantes que apoyan
la actividad laboral si el rendimiento se deteriora sin motivo aparente.
223/1092

Incluya ofcompetency mejora en el plan estratégico de la empresa. Los
planes estratégicos son revisadas cuidadosamente por la alta dirección y
se actualizan periódicamente. Si la empresa considera que el
mantenimiento de las competencias de seguridad del proceso es vital, es
probable que desee planificar para mejorar y ajustar periódicamente sus
planes para lograr esos resultados al igual que lo hace con otros
aspectos importantes de la empresa.
salud del elemento de competencia, según los principios clave que se
introdujeron por primera vez en la Sección 5.2.
trabajadores. Otros casos, como el promedio de años de experiencia,
que requieren dos o más atributos indexar para proporcionar información
presentar los datos a monitorear más eficazmente la salud de los
sistemas de gestión de la RBPS en sus instalaciones.
• La comparación ofactual al presupuestado spendingfor actividades
asociadas a la ejecución Del plan de aprendizaje. La intensidad de las
actividades de aprendizaje relacionadas con la formación y puede llegar
a ser más estrechamente relacionado con el rendimiento del negocio de
224/1092
necesidad percibida. Las desviaciones significativas del plan de gastos

(ya sea hacia arriba o hacia abajo) deben ser examinados para
determinar si (1) los aumentos están entregando realmente valor y (2) las
disminuciones no se están reduciendo las competencias de seguridad de
• ofobjectives Presencia relacionados con la mejora de la competencia en
la seguridad del proceso de cada gerente, supervisor de y planes de
desempeño personal de los miembros del personal técnico y de la
tendencia en el tiempo.
La infraestructura integrada que ofrece planes de actuación anuales (u
objetivos personales) le ayudará a asegurarse de que (1) el refuerzo de
las competencias de seguridad del proceso está integrado en los
sistemas que ayudan a desarrollar los recursos humanos y (2) las tareas
específicas que ayudan a promover el aumento en la competencia en el
nivel individual se revisan y ajustan periódicamente.
• Las encuestas de opinión respecto a la efectividad ofprograms para
promover el aprendizaje. La evaluación de resultados de la encuesta
pleado ema ¬ es un método para determinar si las inversiones realizadas
en la promoción de una organización de aprendizaje están dando sus
frutos, y si la utilidad de la inversión está cambiando con el tiempo.
5.5.2 Ejecutar actividades que ayudan a mantener y mejorar los procesos
Competencia de Seguridad
• Frecuencia con la que los incidentes se repiten porque la organización
ha permitido que las salvaguardias que se implementaron como
resultado ofa incidente previo caduquen. Este indicador es una medida
directa de la competencia la seguridad del proceso, pero puede sufrir de
retraso significativo.
• Number (o porcentaje) oftechnology posiciones steward que están
presentes en la actualidad. Ciones sin personal disponible posiÂ ¬ son
una indicación de que la unidad de instalación o de negocios no valora el
mantenimiento de las competencias de seguridad del proceso.
225/1092
• Personal-hora (por año) dedicados por el mayordomo de tecnología de

cara a cara de contacto con las unidades operativas. Esta medida indica
el nivel de esfuerzo dedicado al mantenimiento y mejora de procesos (y
la seguridad del proceso) la competencia; una tendencia a la baja con el
tiempo puede indicar un lapso en el apoyo a la gestión.
• Frecuencia con la que los equipos de investigación de incidentes que
determinan el fenómeno físico o químico de base que causó un incidente
no era conocido dentro de la organización. Esta es una medida directa
de la competencia de seguridad de proceso; sin embargo, debido a la
baja frecuencia de los incidentes de seguridad de procesos (incluyendo
eventos de casi colisión), retraso significativo puede existir entre una
disminución de la competencia y un cambio notable en esta métrica.
• El uso del manual de tecnología ("hits" si se implementa de una forma
basada en la web). Una tendencia constante al alza indica que las
instalaciones de encontrar el manual de tecnología útil; por el contrario,
una tendencia constante a la baja puede indicar que la información es
difícil de encontrar, fuera de fecha, o de otra manera no es relevante.
• Tiempo medio de respuesta para las preguntas que plantea a la
tecnología administrador o centro de ofexcellence. Una tendencia al alza
en el tiempo de respuesta puede indicar la insuficiencia de recursos, con
el potencial de fracaso total de este sistema, como resultado de una
pérdida de interés en las instalaciones operativas y / o menos de los
recursos adecuados para mantener la competencia o proporcionar
información actualizada y precisa.
• Personal-hora (por año) dedicados por el mayordomo de tecnología
para apoyar los esfuerzos de solución de problemas para / con cada
unidad operativa. Una tendencia constante a la baja (o fuerte descenso)
puede indicar que las instalaciones no valoran este recurso, que el
recurso no es efectivo, o que la gestión no soporta esfuerzos para
difundir el conocimiento entre las instalaciones.
• ofquestions Número plantean al centro ofexcellence por unidad de
tiempo. Una tendencia constante al alza puede indicar que las
226/1092
instalaciones parece que este es un recurso eficaz, o puede indicar una

pérdida de competencia en las instalaciones operativas.
• ofprocess Relación de los cambios en las actualizaciones del manual
de tecnología. Una disminución de este indicador puede ser una
advertencia de que la información en el manual de la tecnología no se
mantiene actualizada y precisa.
• offacilities numéricos o unidades de negocio dentro de la empresa que
mantiene los planes de sucesión hasta a la fecha. Este indicador es una
medida directa del compromiso de la administración para mantener la
competencia en los puestos clave. Tenga en cuenta que estos planes
suelen actualizarse periódicamente, en lugar de forma continua, y el
personal pueden esperar razonablemente que se actualizará el plan en la
fecha prevista.
• El análisis de Pareto De los temas tratados con el mayordomo de
tecnología o con los centros ofexcellence o investigado el uso del manual
de tecnología (suponiendo que es basado en la web). La fracción de
preguntas que abordan un tema en particular se debe considerar en la
planificación de los futuros esfuerzos para invertir en competencias y / o
el desarrollo del plan de aprendizaje para los años futuros.
• Las encuestas de opinión sobre la forma en que se almacena la
información técnica y los ofsearches eficacia. Las encuestas pueden
proporcionar un método fiable y fácil de ejecutar para la evaluación de la
eficacia de almacenamiento de la información y los mecanismos de
recuperación
• Las encuestas de opinión acerca de la competencia de la organización,
incluyendo comentarios sobre la tendencia en el tiempo.
Aunque el logro de la coherencia en la votación probablemente difícil,
sobre todo con el tiempo, una disminución en la percepción de la
organización de su competencia debe ser examinada con detalle.
227/1092
• Las encuestas de opinión sobre la utilidad de cada centro de

excelencia. Normalmente, cuando las empresas a establecer centros de
excelencia, un poco de experimentación se lleva a cabo en relación con
las áreas de tecnología para enfatizar y cómo orquestar mejor
comunicación y otro tipo de interacción entre las instalaciones de
funcionamiento y el ofexcellence centro. Además, la relevancia ofa
determinada área de la tecnología puede cambiar con el tiempo. Por lo
tanto, las encuestas de opinión pueden ayudar a las emisiones
existentes correctas y orientar los planes futuros.
• Las encuestas sobre la utilidad ofattending reuniones técnicas. Las
empresas a menudo invierten recursos considerables en participar en
organizaciones técnicas, incluida la asistencia a las reuniones
técnicas. Las encuestas periódicas u otras métricas para medir el valor
derivado de estos esfuerzos ayudarán a las empresas ajustan su
estrategia de inversión para ajustarse mejor a las necesidades
percibidas.
en el Capítulo 22. Sin embargo, hay muchos temas específicos de
preguntas / discusión que la administración pueda desear para
comprobar periódicamente para asegurar que el sistema de gestión para
el elemento de competencia está funcionando correctamente. En
particular, la gestión de primera debe tratar de entender si el sistema que
está siendo revisado está produciendo los resultados deseados. Si el
nivel de competencia de la organización es menos que satisfactoria, o no
está mejorando como resultado ofmanagement cambios en el sistema,
entonces la administración debe identificar las posibles acciones
correctivas y perseguirlos.Posiblemente, la organización no está
trabajando en las actividades correctas, o que la organización no está
haciendo las actividades necesarias también. Incluso si los resultados
son satisfactorios, las revisiones de gestión pueden ayudar a determinar
228/1092
si los recursos se están utilizando con prudencia: hay tareas que se

pueden hacer de manera más eficiente o tareas que no se debe hacer
nada? La gerencia puede combinar métricas e indicadores que figuran
en el apartado anterior con las observaciones personales, el
• Revise los objetivos que se han establecido para el elemento de
competencia. Identifique las necesidades importantes que se deben
agregar y cancelar o reorientar los esfuerzos existentes que ya no son
pertinentes. También, revisar el progreso hacia el logro de cada objetivo
restante.
• Revise el plan de aprendizaje para determinar si se está ayudando a
mejorar la competencia de la organización.
• Discuta "discapacidades de aprendizaje" de Garvin (puntos ciegos, el
filtrado, la falta de intercambio de información, interpretación errónea, y la
inacción) y examinar críticamente patrón de comportamiento de la
organización en relación con el aprendizaje.
• conformidad Revisar con planes para ayudar a promover el aprendizaje
de la organización y competencia. Discuta los cambios que se produjeron
entre la aprobación y ejecución del plan. ¿Estos cambios reflejan un
esfuerzo por mejorar continuamente, o es lo que reflejan una falta de
apoyo a la gestión de este elemento?
• Revise los beneficios que se pueden atribuir a los esfuerzos para
ampliar el rendimiento de la organización. ¿Qué esfuerzos en este
ámbito condujo directamente a los cambios que ayudan a gestionar
mejor el riesgo o mejorar mance Perfora ¬?
• Revise la lista de administradores de tecnología. Query admite
instalaciones para determinar si los administradores de tecnología están
proporcionando el apoyo necesario. (Este elemento revisión por la
dirección puede ser más apropiado en función de la empresa.)
229/1092
• Revisar una muestra representativa de los manuales de tecnología para

determinar si son (1) hasta la fecha, (2), accesible, y (3) fácil de usar, en
otras palabras, la información puede ser localizado fácilmente.
• Si la empresa utiliza redes de equipos de una misma empresa llevó a
impulsar mejoras en sus programas de gestión de seguridad de procesos
(presumiblemente con un representante de cada institución), Encuesta
algunos de el personal asignado a estos equipos para determinar si
consideran que su participación es un buen uso del tiempo. ¿Pueden
apuntar a los beneficios tangibles que el esfuerzo entregado a sus
instalaciones? ¿Pueden identificar los casos en los que su aportación ha
hecho otra instalación dentro de la empresa? ¿Son compatibles la
participación continua en este equipo? Si no es así, proporcionar esta
información a la empresa patrocinadora de la iniciativa y solicitar mejoras
específicas o reducir el apoyo prestado a la iniciativa.
• Revise los planes de sucesión para el personal clave, incluyendo
• o El equipo directivo de cada centro.
• mayordomos o Tecnología.
• o miembros clave de cada centro de excelencia.
• o profesionales de la seguridad de procesos y propietarios de
elementos de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos.
• o personal técnico clave.
• la formación de la opinión y los planes de desarrollo para el personal
que han sido identificados como candidatos para puestos clave y tomar
medidas para reiniciar los planes que se han estancado.
• Examine el proceso para determinar y mantener la experiencia
necesaria para operar con seguridad las instalaciones. ¿Existe un
proceso de este tipo y se lo está siguiendo?
230/1092
• discutir cualquier próximos cambios conocidos en los puestos clave del

personal o de los puestos técnicos de alto nivel, y confirman que los
planes de transición adecuados estén en su lugar.
Independientemente de las preguntas que se hacen, la revisión por la
dirección debe tratar de evaluar la profundidad de la organización en
varios niveles. Es la profundidad de los conocimientos suficientes? ¿Se
extiende más allá de la comprensión experiencia operacional? Cuando
las cosas van mal, ¿es probable que el personal clave tendrán la
profundidad de la comprensión de la intención de diseño necesaria para
tomar las decisiones correctas? Además, ¿hay suficiente profundidad en
el personal clave? Si toda la organización depende de una sola persona
de campo a todas las preguntas realmente difíciles, ¿qué pasará si esa
persona de repente renuncia, o gana la lotería y decide retirarse antes de
tiempo?Opiniones de administración proporcionan una oportunidad para
que la organización evaluar honestamente su profundidad y tomar
medidas para hacer frente a cualquier inquietud. Abordar proactivamente
este tema es de vital importancia;pérdida de competencia en el mejor
conduce a la pérdida de un valioso activo que requiere tiempo y dinero
para restaurar significativa, y en el peor, puede representar una grieta en
el pilar de la RBPS que exige un compromiso con la seguridad del
proceso.
5.7 REFERENCIAS
5.1 informe de la investigación conjunta Química de Investigación de
Accidentes de equipo no. EPA 550-R-97-002,-ambiental Envi Agencia de
Protección de EE.UU., octubre de 1997.
5.2 Garvin, David, Aprendizaje en Acción, Harvard Business School
Press, 2000.
5.3 Cole, Bruce C. y Klein, James A., ¿Cómo ser una estrella de la
Seguridad, la Sociedad Americana de Ingenieros de Seguridad
Conferencia de Desarrollo Profesional, 25 de junio de 2003.
231/1092
5.4 Covey, Stephen R., Los 7 Hábitos de Personas ofHighly eficaces,

Simon and Schuster, New York, 1989.
232/1092
CAPÍTULO 6
LA FUERZA DE TRABAJO PARTICIPACIÓN
Una de las experiencias más humillantes, y de formación, en la carrera

de un ingeniero de procesos es describir en detalle cómo algunos
aspectos de un proceso o pieza de equipo de opera-sólo para tener que
responde un operador experimentado, "Todo eso está muy bien, pero me
dejó decirle lo que realmente sucede en un domingo a las 3:00 am: "El
joven ingeniero aprende luego que los operadores pueden ofrecer un
valioso conocimiento ofprocess fuente y la experiencia que complementa
los libros, modelos informáticos, y la teoría.
Las organizaciones a menudo tienen una oportunidad similar para
aprovechar más profundamente en el conocimiento y la experiencia de
los trabajadores. Los operadores y personal de mantenimiento puede
tener una comprensión más profunda y más auténtica de un problema en
particular, y su solución, lo que lo hace el ingeniero. El ingeniero puede
tener una comprensión más profunda de los riesgos potenciales de
seguridad y empresariales de un determinado curso de acción que lo
hace el director de la instalación. El empleado de mantenimiento de
contrato que le sucede a notar un sonido o un olor que es diferente de lo
que era en los dos primeros días en el trabajo puede, en ese tercer día,
tener un papel más importante que desempeñar en la seguridad de la
instalación que cualquier de 30 años empleado de la compañía del
veterano.
Promover la participación activa del personal en todos los niveles de la
organización es uno de los cinco elementos en el pilar de la comisión de
la RBPS de la seguridad del proceso. En este capítulo se aborda la
diversidad de roles que los trabajadores puedan cumplir en apoyo del
desarrollo del sistema de gestión de seguridad de procesos,
implementación, y mejorar ción. Sección 6.2 describe los principios
233/1092

de este elemento. Sección 6.3 listas de actividades de trabajo que
organizacional. Secciones 6.4 a través de 6.6 incluyen (1) Ideas para la
mejora de la eficacia de los sistemas de gestión y programas específicos
que apoyan este elemento, (2) las métricas que se podrían utilizar para
controlar este elemento, y (3) las cuestiones que pueden ser apropiados
para la revisión por la dirección.
6.1.1 ¿Qué es?
Los trabajadores, en todos los niveles y en todas las posiciones en una
organización, deben tener funciones y responsabilidades para mejorar y
garantizar la seguridad de las operaciones de las organizaciones. Sin
embargo, algunos trabajadores pueden no estar al tanto de todas sus
oportunidades para contribuir. Algunas organizaciones no pueden
aprovechar de manera efectiva en la experiencia total de sus
trabajadores o, peor, puede incluso disuadir a los trabajadores que tratan
de contribuir a través de lo que los puntos de vista de la organización
como un papel no tradicional. Participación de la Fuerza Laboral ofrece
un sistema que permita que los ofcompany participación y contratistas de
trabajadores activos en el diseño, desarrollo, implantación y mejora
continua del sistema de gestión de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos.
Participación efectiva fuerza de trabajo implica el desarrollo de un plan
de acción por escrito en relación con la participación del trabajador, el
consultar con los trabajadores en el desarrollo de cada elemento del
sistema de gestión de Representantes, y proporcionar a los trabajadores
y sus representantes acceder a toda la información desarrollada en el
marco del sistema de gestión de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos.
234/1092
Participación de la Fuerza Laboral establece una relación consultiva

entre la dirección y los trabajadores en todos los niveles de la
organización. Este elemento no está destinado a crear un sistema en el
que cualquier trabajador o grupo puede dictar el contenido del sistema de
gestión de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos; Sin embargo,
para la participación de la fuerza de trabajo para tener éxito, la
administración debe proporcionar la debida y justa de las aportaciones
de los trabajadores.
A menos que exista una razón para distinguir entre empleados de la
empresa y de los trabajadores de contrato, el término trabajador, ya que
posteriormente se utiliza en este capítulo, debe ser interpretada como
una referencia a ambos grupos.
Aquellos trabajadores directamente involucrados en la operación y
mantenimiento del proceso son los más expuestos a los riesgos del
proceso. El elemento de participación de los trabajadores constituye un
mecanismo equitativo para los trabajadores que participen directamente
en la protección de su propio bienestar. Además, estos trabajadores son
potencialmente las personas mejor informadas con respecto a los
detalles del día a día de la operación del proceso y Maina ¬ contiene el
equipo y las instalaciones, y pueden ser la única fuente para algunos
tipos de conocimientos adquiridos a través de sus experiencias
únicas. Participación de la Fuerza Laboral ofrece una gestión de un
mecanismo formal para la utilización de esta valiosa experiencia.
Participación de los trabajadores también se asegura de que existen
mecanismos para que los trabajadores accedan a la información que
necesitan para realizar su trabajo, incluyendo el cumplimiento de sus
funciones de apoyo a la implementación del sistema de gestión de la
Participación de los trabajadores, ya sea directa o implementa ayuda a
reforzar algunas de las características esenciales de una cultura de
235/1092
seguridad de proceso de sonido, tal como se describe en el Capítulo 3,

por ejemplo.:
• El empoderamiento individual. Participación de la Fuerza Laboral ofrece
funciones explícitas, las responsabilidades y autoridades para los
trabajadores en la planificación, implementación y mejora del sistema
miento del REPS manageÂ ¬.
• La deferencia a la experiencia. Participación de la Fuerza Laboral
ofrece un mecanismo para que los trabajadores compartan su
experiencia en la operación y mantenimiento del proceso. Al tener un
papel en ayudar a definir sus necesidades de capacitación, los
trabajadores también pueden ayudar a dirigir la mejora de sus
conocimientos.
• Abra y comunicación efectiva. Participación de la Fuerza Laboral ofrece
diversos mecanismos para los trabajadores y gerentes de comunicarse.
• La confianza mutua. Al mejorar el diálogo y la interacción entre
trabajadores y directivos en temas de seguridad de procesos, la
participación de la fuerza de trabajo ofrece oportunidades para el
fomento de la confianza mutua dentro de la organización.
• Capacidad de respuesta. La forma y oportunidad de la respuesta de la
administración a las sugerencias de los trabajadores será un
determinante primario del grado de éxito que se puede alcanzar por el
programa de participación de la fuerza laboral. Lento, no, o la respuesta
superficial puede tanto causar la pérdida de oportunidades de tiempo
crítico para responder a los problemas y servir como un desincentivo a la
futura participación de los trabajadores.
Por su naturaleza, la participación de la fuerza laboral está asociada con
prácticamente todas las actividades de seguridad de procesos, en
cualquier momento y dondequiera que ocurra. Por lo tanto la
participación de la fuerza de trabajo debe comenzar durante el diseño del
236/1092
sistema de gestión de la RBPS y continuar a través de su aplicación y la

mejora continua.
Ciertas actividades de participación de la fuerza de trabajo pueden
programarse periódicamente; por ejemplo, una encuesta de opinión
operador periódica sobre la adecuación del programa de cursos de
actualización. Además, un mecanismo que permite la entrada continua o
retroalimentación de los trabajadores debe ser proporcionada como parte
del programa de participación de la fuerza laboral.
Responsabilidad de la administración para facilitar el acceso a la
información desarrollada en el marco del sistema de gestión de la RBPS
ofrece un papel continuo para la gestión ya que dicha información se ha
desarrollado y modificado (véase el Capítulo 8, Gestión de Procesos de
Conocimiento).
Administración, con participación de los trabajadores, establece los
procedimientos y sistemas que constituyen el elemento de participación
de los trabajadores, los cuales, a su vez, describen el proceso para
identificar oportunidades para la fuerza de trabajo que se dedican a la
elaboración y ejecución de cada elemento REPS. Los procedimientos de
participación de la fuerza de trabajo también establecen la
responsabilidad de los trabajadores a hacer sugerencias para la
implementación y mejora el desarrollo del sistema de gestión de la RBPS
y, para la gestión de respuesta a esas sugerencias.
Gestión garantiza que la información necesaria está disponible para los
trabajadores en el marco del programa de participación de la fuerza
laboral. Por último, los trabajadores deben soportar el elemento de
participación de los trabajadores a través de su participación activa
(participación) en las actividades del sistema de gestión de seguridad de
procesos.
Esta participación de los trabajadores capítulo aborda, en lo atinente a
sólo dos grupos-la empresa y los trabajadores. Pueden existir dinámicas
237/1092
más complejas en una instalación sindicalizada en la que la organización

sindical y sus reglas de trabajo de contrato afectarán a las actividades de
participación de la fuerza laboral.
La salida del elemento de participación de los trabajadores es un sistema
de gestión de la RBPS que:
• Define las funciones y responsabilidades de todos los involucrados.
• Cumple con las necesidades actuales de todos los distritos electorales.
• se mantiene en un estado de hoja perenne a través tanto de atención
de la administración y la entrada continua de los trabajadores.
• Proporciona a los trabajadores la información necesaria para
comprender los riesgos a los que pueden estar expuestos, y para apoyar
su papel en la implementación del sistema de gestión de la Seguridad de
Procesos Basado en Riesgos.
El elemento de participación de los trabajadores da sugerencias para la
implementación y mejora de cualquier elemento de la Seguridad de
Procesos Basado en Riesgos. Estas sugerencias están dirigidas a los
respectivos depositarios de elementos para su consideración, la
respuesta y la aplicación potencial.
Otro producto de este elemento debe ser la participación activa de los
trabajadores en todos los niveles de la organización, y una
correspondientemente mayor sentido de propiedad de los trabajadores
de, y compromiso con, la implementación exitosa del sistema de gestión
de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos.
Ejecución del elemento de participación de los trabajadores normalmente
implica (1) la identificación de las funciones más comunes que los
trabajadores pueden y deben desempeñar en la aplicación del sistema
de gestión de la RBPS y (2) el establecimiento de mecanismos para
238/1092
facilitar esta participación. Oportunidades adicionales para la

participación de los trabajadores pueden ser identificados y formalizados
como el programa de participación de la fuerza laboral evoluciona. El
entorno de trabajo resultante debe ser lo suficientemente flexible como
para permitir la capitalización de oportunidades de participación de la
fuerza de trabajo inesperadas que puedan surgir.
Tabla 6.1 (adaptado de la referencia. 6.1) enumera las áreas generales
de actividad en el que se podría alentar la participación de la fuerza de
trabajo, como se identifica por el Reino Unido (UK) Health and Safety
Executive (HSE).
TABLA 6.1. Reino Unido HSE Participación de la Fuerza Laboral de
Sugerencias
Una de las funciones del trabajador sería proporcionar comentarios

sobre y sugerencias relacionadas con el diseño, desarrollo,
239/1092
implementación y mejora continua del sistema de gestión de la

Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. Mecanismos para solicitar y
presentar sugerencias deben ser establecidas, así como protocolos para
la evaluación de estas sugerencias y proporcionar respuesta de la
administración.
Además, la información requerida para ser compartida con los
trabajadores debe ser identificado y establecido mecanismos para
proporcionar esta información. Los empleadores tienen el derecho de
exigir que los trabajadores que desean acceder a información comercial
acuerdos secretos de confidencialidad signo antes de dar acceso a dicha
información.
Las políticas escritas, protocolos o procedimientos pueden ser
apropiados para documentar y controlar algunos De las actividades
mencionadas anteriormente (véase la Sección 6.2.1).
ESENCIALES
requiere la participación activa de los trabajadores que (1) son
conscientes de los peligros en el lugar de trabajo, (2) entender los
controles de ingeniería y los sistemas de gestión prestados a la dirección
esos riesgos, y
(3) acepta y se esfuerzan por cumplir con sus funciones y
responsabilidades en apoyo de proporcionar un ambiente de trabajo
seguro. Los siguientes principios fundamentales deben abordarse al
desarrollar, evaluar, o improvÂ ¬ ción de cualquier sistema de gestión
para el elemento de la participación de la fuerza laboral.
• Realizar actividades de trabajo.
• Monitor de sistema para la eficacia.
240/1092
• Promover activamente el programa de participación de la fuerza laboral.

Las características esenciales para cada principio se describen
adicionalmente en las Secciones 6.2.1 a través de 6.2.4. Sección
la base de esta evaluación, la administración debe desarrollar un sistema
de gestión, o actualizar un sistema de gestión existente, a (1) frente a
algunas o todas las características esenciales y (2) ejecutar todas o
riesgo y / o el proceso de Riesgos que identifica. Sin embargo, estas
medidas no serán eficaces si el elemento de la cultura de seguridad del
proceso de acompañamiento no abarca el uso de sistemas de gestión
fiables. Incluso el mejor sistema de gestión, sin la cultura adecuada, no
va a producir una fuerza de trabajo que implica activamente.
correctamente y constantemente durante la vida de la instalación. Para la
práctica la participación de mano de obra que se debe ejecutar de forma
fiable a través de una empresa o centro de participación de una variedad
de personas y situaciones, con las siguientes características esenciales
deben ser considerados.
Garantizar la aplicación coherente. Para la aplicación coherente, el
programa de participación de la fuerza de trabajo debe ser documentada
a un nivel de detalle apropiado, abordar los aspectos del sistema de
gestión que se analiza en la Sección 1.4. En las instalaciones del
sindicato, algunos aspectos del programa de participación de la fuerza de
trabajo también pueden ser reflejados en las reglas de trabajo
negociados entre el sindicato y la empresa.
241/1092
Cada elemento de la RBPS ofrecerá varias oportunidades para la

participación de los trabajadores en el diseño, desarrollo, implantación y
mejora continua del elemento. Las actividades más comunes deben ser
identificados y documentados en la documentación del programa
específico del elemento. Los protocolos para hacer frente a las
sugerencias de los trabajadores deben ser establecidos (por ejemplo,
cómo una modificación propuesta de procedimiento, o un cambio
sugerido en una frecuencia de mantenimiento, se maneja). , La
documentación del programa más general posible que se necesite para
el elemento participación de los trabajadores en sí.
Mientras que el seguimiento responsabilidad de sugerencias respecto a
los elementos particulares recaerá en el propietario del elemento
correspondiente, las organizaciones pueden encontrar beneficioso para
asignar a una persona para supervisar la aplicación del elemento de
participación de los trabajadores (ie, para funcionar como el propietario
del elemento participación de los trabajadores) .
Involucrar a personal competente. Todo el personal de las instalaciones
deben tener un conocimiento básico del programa de participación de la
fuerza de trabajo para que puedan interactuar con ella y contribuir a
ella. Todos los trabajadores deben comprender su responsabilidad
personal por participar activamente en el diseño, desarrollo, implantación
y mejora continua del sistema de gestión De la la Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos. Personal recién asignados deben estar orientadas
en el programa de participación de la fuerza de trabajo como parte de su
formación inicial, el sistema de gestión de seguridad de
procesos. Recordatorios periódicos en las reuniones de seguridad y de
información fuerza de trabajo y reuniones de la caja de herramientas
deberían ayudar a mantener el conocimiento del programa y servirá para
solicitar información.
Los responsables de los distintos elementos deben comprender sus
funciones y responsabilidades con respecto a (1) solicitar y aceptar la
participación de los trabajadores y (2) proporcionar respuestas de mente
abierta y oportunas a las sugerencias de los trabajadores.
242/1092
6.2.2 Llevar a cabo actividades de trabajo

Proporcionar los insumos apropiados. Las entradas al programa de
participación de la fuerza de trabajo incluyen las sugerencias de, y la
participación activa de los trabajadores en el diseño, desarrollo,
implementación y mejoramiento continuo del ima ¬ del sistema de
gestión de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos. Documentación del programa escrito debe, como mínimo,
identificar oportunidades para la participación de los trabajadores que
son requeridos por los requerimientos corporativos o reglamentarias,
cuando dichas organizaciones existan.
Aplicar procedimientos de trabajo y crear productos de trabajo de los
elementos. Las prácticas y los productos de trabajo de participación de la
fuerza laboral serán específicos para los distintos elementos. Por
ejemplo, para el elemento de los procedimientos de operación, un solo
proceso de trabajo podría incluir (1) un agente económico que presente
una solicitud de ción de un procedimiento modificaÂ ¬, (2) la revisión De
la sugerencia del coordinador de procedimiento, que decide si la revisión
debe ser adoptado, adoptado en principio, o rechazada, (3) la respuesta
a la persona que hizo la sugerencia, que explique el motivo de la acción
emprendida, (4) la revisión de la acción propuesta con otros
representantes de los trabajadores, y (5) las medidas necesarias, en su
caso, a aplicar la decisión tomada en el paso (2). El producto del trabajo
resultante (s) podría ser el procedimiento revisado (en su caso) y los
registros de la propuesta presentada y de su resolución.
Todos los pasos descritos anteriormente para la práctica del trabajo son
importantes; sin embargo, es esencial que el proceso de toma de
decisiones en el paso (2) ser de mente abierta y transparente, y que la
reacción apropiada puede dar en el paso (3), especialmente si la
propuesta es rechazada. Para el programa de participación de la fuerza
de trabajo para prosperar, los trabajadores deben ver un retorno positivo
de su inversión de tiempo y esfuerzo dedicado a la participación. Esto no
quiere decir que las sugerencias no se pueden revisar de forma crítica y,
en su caso, rechazada.
243/1092
6.2.3 Supervisión de un sistema para la Eficacia

Asegúrese de que las prácticas de participación de mano de obra siguen
siendo eficaces. Una vez que el programa de participación de la fuerza
laboral está en su lugar, el control periódico, el mantenimiento y las
acciones correctivas serán necesarios para que funcione al máximo
rendimiento y eficiencia. Una cuidada selección de métricas relevantes
deben ser identificados para el seguimiento de la participación
ofworkforce papel en la mejora de la eficacia De los elementos RBPS
asociadas (ver sección 6.5).
Las evaluaciones de la RBPS que los problemas de rendimiento
elemento debe incluir la consideración de la cantidad y la importancia de
la participación de la fuerza de trabajo en la ejecución del elemento. Por
ejemplo, un hallazgo de auditoría que indica que los procedimientos de
operación son generalmente fuera de fecha se presente la oportunidad
de una mayor participación de los operadores en la identificación y
tratamiento de las deficiencias de procedimiento. Alternativas para
addressÂ ¬ ción esta brecha podría incluir un programa más formalizado
operativo procedimiento de revisión o de un enfoque basado en el equipo
en el que los operadores trabajan en conjunto para revisar y actualizar
los procedimientos de forma periódica. Los trabajadores deben participar
en la selección de alternativas se elige.
Sección 6.6 sugiere una serie de actividades de revisión de la gestión
que podría ser utilizado para el control de la fuerza de trabajo efectividad
participación.
6.2.4 Promover activamente el Programa de Participación de la Fuerza
Laboral
Estimular la participación de la fuerza laboral. Por su propia naturaleza,
el programa de participación de la fuerza de trabajo no puede lograr sus
objetivos previstos sin la participación activa de los trabajadores. Las
iniciativas pueden ser necesarios, especialmente al principio, para
estimular la participación. Esto puede ser particularmente cierto para las
organizaciones (1) que carecen de una tradición de buscar o aceptar la
244/1092
entrada del trabajador en tales materias, o (2) cuyo pasado apoyo a la

gestión de los programas de seguridad ha sido débil.
Adoptar nuevas oportunidades de participación laboral. Una lista de las
tareas incluidas en la documentación del programa es poco probable que
abordar de manera integral todas las oportunidades para la participación
de los trabajadores en el diseño, desarrollo, implementación y mejora del
sistema de gestión de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. A
medida que el sistema de gestión de la RBPS se desarrolla, y que la
cultura de seguridad de procesos de la organización madura, nuevas
oportunidades para la participación de los trabajadores se puede crear o
no se manifiestan. El programa de participación de la fuerza de trabajo
debe ser lo suficientemente flexible como para abarcar dichas
oportunidades a medida que se identifican.
Dar a conocer el éxito del programa de participación de la fuerza
laboral. Difusión de los resultados de la aplicación del programa de
participación de la fuerza de trabajo debe ayudar a estimular el interés de
los trabajadores en pación particia ¬.Demostrar los beneficios positivos
producidos por el programa debe ilustrar tanto el retorno sobre la
inversión de esfuerzo realizado por los participantes en la fuerza laboral y
la receptividad de la administración a la participación de los trabajadores
en el diseño, desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de
gestión REPS.
institución. Por lo tanto, el grado de rigor
que se debe aplicar a un determinado ámbito de actividad variará para
cada instalación, y probablemente variará entre unidades o áreas de
proceso en una instalación. Por lo tanto, para desarrollar un sistema de
gestión de seguridad de procesos basado en el riesgo, los lectores
deben realizar los siguientes pasos:
245/1092

esta sección.
libro.
246/1092
Garantizar la aplicación coherente

1. Desarrollar la documentación del programa escrito para la gestión del
elemento total participación de los trabajadores y de la administración de
las actividades de participación de la fuerza laboral dentro de los
diversos elementos de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos. Dicha documentación debe (1) describen para cada elemento
de la RBPS actividades laborales pertinentes para la participación en el
diseño, desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión
De la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, (2) identificar las
actividades para las que la participación del trabajador es obligatoria, por
ejemplo, las actividades que frente a las necesidades corporativas o
reglamentarias específicas, y describir los mecanismos para la obtención
de esta entrada, y (3) incluyen funciones y responsabilidades específicas
para los propietarios de la RBPS de los elementos, y otros en la gestión,
en lo que respecta a cuestiones de participación de la fuerza laboral.
a. Los procedimientos escritos abordan los requisitos reglamentarios sólo
explícitas.
b. Los procedimientos escritos se han preparado para hacer frente a una
amplia gama de oportunidades de participación de la fuerza laboral.
2. Establecer un propietario para el elemento de la participación de la
fuerza de trabajo para vigilar y garantizar su eficacia de forma rutinaria.
a. Se espera que los propietarios individuales de elementos de la RBPS
para controlar la participación de la fuerza de trabajo dentro de sus
elementos.
b. El dueño de una participación de la fuerza laboral instalación ha sido
designado; esta persona supervisa el elemento en una base de tiempo
disponible.
c. El dueño de una participación de la fuerza laboral instalación ha sido
designado y se proporciona el tiempo y los recursos para vigilar
periódicamente, abogado, y fortalecer el elemento.
247/1092

3. Proporcionar formación de sensibilización sobre el elemento de
participación de los trabajadores a todos los trabajadores.
a. La información sobre el elemento de participación de los trabajadores
se comparte de una manera informal, como a través del correo
electrónico.
b. Formación de sensibilización participación de los trabajadores inicial
se imparte una vez, tal vez como parte de la nueva orientación de
alquiler.
c. Se proporciona cursos periódicos de actualización de la formación de
la conciencia participación de los trabajadores.
4. Proporcionar una formación detallada a todos los trabajadores
afectados que se hayan asignado funciones específicas dentro del
a. Formación detallada participación plantilla inicial se realiza una vez al
personal clave.
b. Cursos de actualización periódica para el entrenamiento detallado
participación de los trabajadores se proporciona al personal clave.
Aportaciones adecuadas
. 5 Proporcionar sistemas de programación y facilitar la participación
activa de los trabajadores en la ejecución De los diversos elementos
Seguridad de Procesos Basado en Riesgos; por ejemplo, invitando a los
trabajadores a participar en los equipos de análisis de riesgos.
a. Los sistemas formales se han establecido para las actividades
comúnmente anticipados.
248/1092
b. Los sistemas formales se han establecido para una amplia gama de

actividades en todos los elementos de la Seguridad de Procesos Basado
en Riesgos.
6. Proporcionar sistemas para que los trabajadores prestan sus
aportaciones en temas relacionados con el diseño, desarrollo,
implantación y mejora continua del sistema de gestión de la Seguridad
de Procesos Basado en Riesgos. Por ejemplo, establecer un sistema
formal para sugerir modificaciones de procedimientos operativos o para
solicitar la retroalimentación en las reuniones de la información y la caja
de herramientas.
a. Los sistemas informales han sido establecidas.
b. Los sistemas formales se han establecido para algunas actividades.
c. Los sistemas formales se han establecido para todas las actividades
comúnmente anticipados.
Aplicar procedimientos de trabajo y crear elementos de trabajo Productos
7. Establecer protocolos para el manejo de seguir la hora de considerar y
responder a las sugerencias de los trabajadores. Estos protocolos
ayudan a asegurar la consideración de gestión adecuada y oportuna y la
resolución de las sugerencias de los trabajadores relacionados con el
a. Las respuestas están incluidas, pero el tiempo de respuesta puede ser
lento.
b. Consideración y respuesta a las sugerencias oportuna es una
exigencia política.
c. El tiempo de respuesta se controla y acciones correctivas se apliquen,
según sea necesario, cuando los tiempos de respuesta son excesivas.
8. Asegúrese de que los trabajadores que hacen sugerencias en el
marco del programa de participación de la fuerza de trabajo reciben
249/1092
información adecuada, incluyendo una explicación de la forma y la

justificación de la solución de sus sugerencias.
a. Se proporciona retroalimentación informal.
b. Feedback se documenta y seguimiento formal.
c. Los registros de participación de los trabajadores se mantienen, y un
excepcional nivel de participación son recomendados.
9. Proporcionar un mecanismo para la solución de controversias, como
una disputa trabajador de una decisión de gestión para rechazar una
sugerencia.
a. Las disputas se resuelven a través de mecanismos informales.
b. Existe un programa formal con la gestión de arbitrar todas las
disputas.
c. Un panel con la administración y representación de los trabajadores
arbitra todas las disputas.
10. Asegurar la aplicación oportuna de las recomendaciones aceptadas
en el marco del programa de participación de la fuerza laboral.
a. Puntualidad implementación se aborda de una manera ad hoc.
b. La aplicación oportuna es una exigencia política.
c. El tiempo de implementación se controla y se toman las acciones
correctivas, según sea necesario, cuando los tiempos de respuesta son
excesivas.
Asegúrese de que las prácticas de participación de la mano de obra
siguen siendo eficaces
11. Desarrollar indicadores clave para controlar el rendimiento y la
eficacia de la fuerza de trabajo-ción implicaría elemento (ver sección
6.5).
250/1092
a. Unos, predominantemente rezagados, los indicadores se realiza un

seguimiento.
b. Un conjunto más amplio de indicadores adelantados y atrasados se
han establecido y se realiza un seguimiento de forma intermitente.
c. Un amplio conjunto de indicadores adelantados y atrasados se han
establecido y se realiza un seguimiento con regularidad.
12. Proporcionar oportuna resolución de, y oportunidades de mejora
para, los problemas de rendimiento participación de los trabajadores
identificados por la métrica.
a. Puntualidad Resolución se aborda de una manera ad hoc.
b. Resolución oportuna es una exigencia política.
c. El tiempo de implementación se controla y se toman las acciones
correctivas, según sea necesario, cuando los tiempos de respuesta son
excesivas.
Laboral
Estimular la participación en el Programa de Participación de la Fuerza
Laboral
13. Fomentar las actividades formales e informales que mejoran
participación de los trabajadores, por ejemplo, programas de sugerencias
de seguridad, loterías de seguridad, otros incentivos para la
participación, los programas de observación de empleo, consejos de
seguridad y se concentran los equipos, y la gestión por caminar.
a. Ocasional, existen esfuerzos especiales para estimular la participación
b. Existen esfuerzos organizados para algunas de las iniciativas más
importantes de participación de la fuerza laboral.
251/1092
c. Existen diversos esfuerzos para estimular una variedad de iniciativas

de participación de la fuerza laboral. La eficacia de estos esfuerzos se
controla, y se modifica según sea necesario.
14. Implementar controles para garantizar la integración de los
trabajadores contratados en el programa de participación de la fuerza
laboral (organizaciones de contratistas, contratistas especialmente
transitorios o de corto plazo, puede ser especialmente difícil para
comprometerse y activamente la participación en el proceso).
a. Los trabajadores contratados participan en el programa de
participación de la fuerza de trabajo sobre una base ad hoc.
b. Los trabajadores subcontratados expuestos más directamente a
procesar peligros participan regularmente en el programa de
c. La participación en el programa de participación de la fuerza laboral se
ha integrado a lo largo de las filas del contratista.
Adoptar nuevas oportunidades para la participación en el Programa de
Participación de la Fuerza Laboral
15. Modificar los procedimientos escritos para el manejo de la
participación de la fuerza de trabajo para incluir las nuevas
oportunidades que deben ser formalizadas.
a. Nuevas oportunidades de participación de la fuerza de trabajo se
persiguen sobre una base ad hoc.
b. Nuevas oportunidades de participación de la fuerza de trabajo, cuando
se identifican, se integran en los procedimientos escritos.
c. La instalación de forma proactiva busca identificar nuevas
oportunidades de participación de la fuerza de trabajo y su integración en
los procedimientos escritos.
Dar a conocer el éxito del Programa de Participación de la Fuerza
Laboral
252/1092
16. Difundir activamente el programa de participación de la fuerza de

trabajo, sus metas, el progreso de su implementación, y notables éxitos
logrados.
a. Publicidad para el programa de participación de la fuerza de trabajo se
proporciona de una manera ad hoc.
b. El programa de participación de mano de obra se hace público cuando
se logran los éxitos más notables.
c. La instalación agresivamente publica el programa de participación de
la fuerza de trabajo y sus éxitos.
relacionadas con el elemento participación de los trabajadores. Los
ejemplos están ordenados por los principios fundamentales que se
introdujeron por primera vez en la Sección 6.2. Los ejemplos se dividen
en dos categorías:
elemento.
recursos.
en la sección 2.1.
253/1092
Otros ejemplos se proporcionan en la Referencia 6.1, que puede

descargarse desde el sitio web del Reino Unido de Salud y Seguridad.
• Desarrollar el marco básico o normas para el plan de participación de la
fuerza laboral a nivel corporativo. Esfuerzos de las instalaciones se
pueden centrar en el desarrollo de planes de implementación detallados
y la asignación de las funciones y responsabilidades para cumplir con las
necesidades específicas de las instalaciones.
• Definir, sujeto a consideraciones basadas en el riesgo, las clases de
problemas que pueden ser resueltos por los trabajadores sin la
participación de la administración. Ejemplos de tales cuestiones podrían
incluir editorial y otros cambios menores en los procedimientos de
operación. Establecer la gestión obrera implementadas de controles de
cambio para estas cuestiones.
• se prevé la participación laboral sustantivos en las políticas y los
procedimientos de creación o ofsafety revisión y el establecimiento
ofsafety metas y planes. La gente tiende a encontrar más relevancia en
las normas y objetivos que ellos ayudaron a establecer (Ref. 6.1).
• Crear posiciones para los campeones de seguridad, con personal
voluntario de la fuerza laboral, para servir en una función de
asesoramiento y tutoría. Proporcionar una formación complementaria a
los campeones de seguridad, abordando temas tales como el
reconocimiento de riesgos, evaluaciones de seguridad en el trabajo, y la
seguridad basada en el comportamiento. Utilice los campeones de
seguridad para ayudar en la orientación de empleados nuevos, los
mensajes relacionados con la comunicación ofsafety-, llevar a cabo
ofsafety reuniones, y así sucesivamente (Ref. 6.1).
• Proporcionar capacitación sobre identificación de peligros y los
principios básicos de evaluación de riesgos a todos los operadores y
personal de mantenimiento. Una comprensión básica ofprocess riesgos y
254/1092
su evaluación debe ayudar a los trabajadores a comprender la

importancia de mantener y mejorar el sistema de gestión REPS.
• Instituto un programa de observación de la seguridad laboral de los
trabajadores. Los programas que proporcionan mano de obra directa
participación, como el uso de tarjetas de observación del trabajo o la
formación de un sistema de revisión por pares y un abogado / reto,
pueden ser un trampolín para la participación de trabajadores de manera
más amplia en el sistema de gestión de la Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos.
• Implementar una presentación sugerencia y el programa de respuesta
independiente ofany elemento particular la Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos. Los elementos individuales pueden tener procesos
únicos para hacer sugerencias (por ejemplo, un programa de
sugerencias de procedimiento de operación). Un programa de
sugerencias más general puede estar justificada por el resto de los
• Incluye el personal de todos los niveles de la organización en un horario
regular las inspecciones del programa de seguridad offield y
limpieza. Haga hincapié en que estos equipos de inspección deben
incluir, pero no necesariamente dirigido por, facility management superior
y sus subordinados directos. (Consulte el Capítulo 17, dirección de las
operaciones.)
• Implementar un programa ofinformal qué-ifexercises, como la tapa de
tabla taladros, como parte Del programa de entrenamiento de seguridad
del proceso. Estos programas deben ser desarrollados y llevaron a cabo
con la participación del trabajador significativa. (Consulte el Capítulo 14,
Capacitación y Performance Assurance.)
• Conducta escolar una tecnología de proceso anual o la seguridad del
proceso se desarrolló y enseñó con participación de los trabajadores
significativa. Este programa debería servir como una experiencia de
255/1092
aprendizaje mejorado para los desarrolladores de la fuerza de trabajo y

los instructores y un mecanismo para conseguir más de la mano de obra
involucrada en papeles no tradicionales.
• Instituto un programa formal de mentoring en la que la tercera edad, los
trabajadores experimentados ayudan a los ofless personal de desarrollo
experimentados. Un programa como éste debe ayudar a preservar la
memoria nacional del organizaÂ ¬ no capturado por los programas
oficiales de formación. Supervisión adecuada puede estar justificada
(1) para garantizar que la memoria de la organización no se propaga a
los malos hábitos y conceptos erróneos y
(2) para capturar las lecciones aprendidas pertinentes que pudieran
añadirse a los programas formales de capacitación.
• Asignar experimentó operadores y personal de mantenimiento para
proyectar los equipos de diseño. Esto permite que los trabajadores
compartan su conocimiento práctico de las cuestiones de operatividad y
mantenimiento de la vida real con el equipo del proyecto.
• Realizar reuniones fuera del sitio periódica, durante el cual los
trabajadores de todos los niveles se identifican en colaboración posibles
oportunidades de mejora del sistema. Tales reuniones (I) Los
participantes se centran ayuda en la tarea a mano por liberarlos de las
distracciones del lugar de trabajo y (2) hacen hincapié en que la
organización valora participación de los trabajadores lo suficiente como
para hacer frente a costes adicionales de este tipo de foros.
• Use una encuesta electrónica basada en la web para recoger la opinión
de las instalaciones de fabricación y de investigación.
Estas encuestas proporcionan otra vía para la identificación de
problemas, herramientas y soluciones que se pueden aprovechar aún
más para mejorar la RBPS de calidad del sistema de gestión. Estas
encuestas pueden llegar a partes de la fuerza de trabajo, como los
investigadores y los ingenieros, que tienen menos probabilidades de
256/1092
participar en otros programas, sugerencia más tradicionales. (Consulte el

Capítulo 5, Proceso de Seguridad de Competencias.)
• Al comunicar los mensajes de seguridad o las políticas de seguridad,
incluyen una manera conveniente para que el lector pueda proporcionar
retroalimentación (por ejemplo, una hoja de corte de las comunicaciones
en papel). La retroalimentación es más probable que sea proporcionado
si es más fácil para el trabajador lo haga (Ref. 6.1).
• equipos funcionales de formularios para la RBPS elementos
pertinentes, con representación de los trabajadores de todos los niveles.
Por ejemplo, una central de gestión del cambio de equipo (MOC) podría
revisar las más significativas las solicitudes de cambio para asegurar un
tratamiento coherente en toda la planta y asegurar que no hay controles
MOC críticos se pierden.La organización puede optar por establecer un
Comité de Dirección de Seguridad de Procesos con la pertenencia fuerza
de trabajo que se reúne periódicamente, analiza todos los elementos de
la RBPS en forma regular, y revisa y aprueba todos los cambios a la
RBPS elementos.
• Reasignar los trabajadores seleccionados de sus tareas habituales y
dedicar a realizar una tarea clave de la Seguridad de Procesos Basado
en Riesgos. Temporalmente aliviar los trabajadores de sus
responsabilidades de trabajo normales, tales como la colocación de un
operador en turno de día para ayudar en la reescritura de los
procedimientos o el desarrollo de un nuevo sistema de gestión del REPS,
asegura que tengan tiempo para concentrarse en la tarea y refuerza el
valor de la organización para el programa de participación de la fuerza
laboral .
• Tiempo de Presupuesto en los horarios de trabajo para permitir que los
miembros de la fuerza de trabajo para cumplir con las actividades de
participación laboral formalizados. Si el alivio completamente a los
trabajadores de sus responsabilidades de rutina (como se explica más
arriba) no es factible, las asignaciones apropiadas deben hacerse para
257/1092
permitir a los trabajadores a cumplir con sus responsabilidades de

participación de la fuerza de trabajo (Ref. 6.1).
• Establecer y adherirse a los horarios para la alta staffto pasar tiempo en
áreas de trabajo. El contacto directo y discusiones entre los directivos y
los trabajadores permite a los trabajadores para proporcionar información
sobre los problemas de rendimiento del sistema gestión de la RBPS
MANA ¬ y para recabar información de personal. Es útil que los
trabajadores pueden anticipar estas oportunidades, y contar con ellos se
produzcan.
• Utilice un enfoque círculo de calidad para hacer frente a los problemas
del sistema de gestión de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos. La participación de diversos equipos de trabajadores para hacer
frente a los problemas y proponer soluciones pueden mejorar la calidad y
productividad del proceso.
• Establecer redes entre instalaciones para hacer frente a problemas
comunes. Estos sistemas podrían permitir que cada establecimiento para
solicitar el aporte de, o de otra manera aprovechar la experiencia y la
perspectiva de los trabajadores en otras instalaciones de la empresa que
están potencialmente tratando de resolver los mismos problemas.
• Strive para motivar una amplia gama ofparticipation. Los mismos
trabajadores pueden perennemente voluntarios para cumplir con los
mismos roles de participación de la fuerza laboral. Sin desalentar
colaboradores fiables, se esfuerzan por motivar a los demás a aceptar su
parte justa de la responsabilidad por lo que la empresa se beneficia de la
más amplia gama posible de entradas.
• Involucrar a la población activa en la identificación de la RBPS métricas
adecuadas y en el seguimiento y la comunicación de esta información a
la gerencia. Los trabajadores deben ser más en sintonía con la mejora
del rendimiento del sistema de gestión de la RBPS si tienen una función
sustantiva en la vigilancia de que el rendimiento (Ref. 6.1).
258/1092
• Mantenga registros auditables que documentan las actividades de

participación laboral. Estos registros pueden ser obligatorias en
situaciones en las que las actividades de participación laboral son
dictadas por los requerimientos corporativos o normativos. Mantener
registros de las demás actividades no obligatorias, suficientemente
detallados para permitir la administración para determinar si el programa
de participación de la fuerza laboral está fomentando un nivel de
actividad adecuado para estimular la mejora del sistema de gestión de la
• Realizar encuestas periódicas para vigilar las actitudes de los
trabajadores y para solicitar entradas. Estas encuestas pueden
proporcionar indicadores principales, que pueden proporcionar una alerta
temprana de un cambio en el nivel de participación de la fuerza de
trabajo y la participación.
Laboral
• Crear historias de éxito para estimular el interés en el programa de
participación de la fuerza laboral. Identificar mejoras RBPS necesarias y
capacitar a equipos de trabajadores para abordar estas
cuestiones.Proporcionar los recursos y la autonomía necesarias para que
los equipos tengan éxito, a continuación, dar a conocer los éxitos cuando
se producen. Haga hincapié en que la gestión es receptivo a, y en
espera, sugerencias de los trabajadores para la próxima ronda de los
problemas que deben abordarse.
• Instituto un programa que proporciona el reconocimiento o premios por
comportamientos seguros a ser dada por los compañeros.
Reconocimiento de los pares puede ser un motivador importante. Sin
embargo, los incentivos más tangibles (por ejemplo, financieros) deben
centrarse en niveles de desempeño que van más allá de simplemente
realizar el trabajo del día a día como se había previsto.
259/1092
• Realizar pequeñas reuniones informales con el gerente de la

instalación, a pocos trabajadores. Utilice estas reuniones para discutir
cuestiones de seguridad, el intercambio de ideas de los trabajadores, y la
participación de la fuerza de trabajo el estrés. Programe una serie en
curso de reuniones de manera que todos los trabajadores tendrán la
oportunidad de participar.
• Hacer uso de tablones de anuncios electrónicos para complementar las
reuniones cara a cara. Publique satisfacer minutos, otras
comunicaciones, solicitudes de mejora y resoluciones, informes de
incidentes preliminares, éxitos de participación de la fuerza de trabajo, y
así sucesivamente para todos los trabajadores de leer.
estado del elemento de participación de los trabajadores, por orden de
los principios fundamentales que se introdujeron por primera vez en la
Sección 6.2.
260/1092
• ofworkers Porcentaje capacitación sobre participación de los

trabajadores y de sus responsabilidades. Un valor bajo puede indicar que
la organización proporciona suficiente énfasis y prioridad en la
• ofmanagers Porcentaje capacitación sobre participación de los
trabajadores y de sus responsabilidades. Un valor bajo puede indicar que
la organización proporciona suficiente énfasis y prioridad en la
• Porcentaje de trabajadores que han participado en las actividades de
participación de la fuerza laboral clave definidas, como enviar una
sugerencia, que sirve en un equipo de análisis de riesgos, o participar en
una gación INVESTIA ¬, en los últimos 12 meses. Un valor bajo puede
indicar o bien una falta de conciencia por parte de los trabajadores, o la
falta de énfasis en la participación de los trabajadores dentro de la
organización.
• Cambio ofsubmittal sugerencias ofworker, y cambios en la frecuencia
con el tiempo. Una tasa baja puede reflejar un bajo nivel de participación
de los empleados en la mejora de la seguridad del proceso, o que los
empleados perciben un bajo retorno de la inversión para su
participación. Un cambio en la tasa, arriba o abajo, puede indicar el
aumento o la disminución de la contratación de empleados o puede ser
simplemente una consecuencia de los cambios en el ritmo al que se
están haciendo modificaciones a los sistemas de gestión.
• ofsuggestions número que no han sido evaluados (sin decisión de
aceptar o rechazar) y la delincuencia media / máxima. Una alta
acumulación de sugerencias sin resolver, o períodos largos de
morosidad, puede indicar que la organización proporciona suficiente
énfasis y prioridad en la participación de la fuerza laboral.
261/1092
• Número ofaccepted sugerencias que no se han aplicado y máxima

morosidad / media. Una alta acumulación de sugerencias aceptadas que
no se han aplicado, o períodos cuencia largo Delina ¬, puede indicar que
la organización proporciona atención y prioridad insuficiente
participación de los trabajadores. La investigación adicional puede ser
necesaria para determinar si este problema es único al elemento
participación de los trabajadores o si la organización es generalmente
lenta en la aplicación de las recomendaciones de otros elementos de la
• aceptadas ofsuggestions porcentuales. Un valor bajo podría reflejar ya
sea (1) la receptividad bajo gestión a las sugerencias o (2) sugerencias
que son ya sea de mala calidad o no son consistentes con el enfoque del
programa de sugerencias (lo que indica una posible necesidad de
formación adicional para los trabajadores).
Laboral
• Los resultados de las encuestas de actitudes del trabajador con
respecto a la aceptación ofprocess responsabilidades de seguridad.
Las encuestas muestran un alto grado de aceptación de las
responsabilidades de seguridad de procesos pueden indicar la
implementación exitosa del elemento de participación de los
trabajadores.
elemento de la participación de la fuerza de trabajo está funcionando
correctamente. En particular, la gestión de primera debe tratar de
entender si el sistema que está siendo revisado está produciendo los
resultados deseados. Si el nivel de participación de la fuerza laboral de la
262/1092
organización no es satisfactoria o no está mejorando como resultado de

cambios en el sistema de gestión, a continuación, la dirección debería
identificar posibles acciones correctivas y perseguirlos. Posiblemente, la
organización no está trabajando en las actividades correctas, o que la
organización no está haciendo las actividades necesarias
también. Incluso si los resultados son satisfactorios, las revisiones de
gestión pueden ayudar a determinar si los recursos se están utilizando
con prudencia: hay tareas que se pueden hacer de manera más eficiente
o tareas que no se debe hacer nada? La gerencia puede combinar
indicadores enumerados en el apartado anterior con las observaciones
personales, el interrogatorio directo, resultados de auditorías y
comentarios sobre diversos temas para ayudar a responder estas
preguntas. Actividades y temas de debate se incluyen las siguientes:
• Determinar si la documentación del programa la participación de la
fuerza laboral se actualiza periódicamente en función de las nuevas
oportunidades de participación se identifican y desarrollan.
• evaluar qué prácticas de limpieza indican con respecto a la aceptación
de los trabajadores de seguridad responsabilidades. Prácticas de
mantenimiento pobres pueden indicar una falta de compromiso de los
trabajadores, que puede extenderse en el elemento participación de los
trabajadores.
• Identificar la RBPS que elementos son más frecuentes y menos
frecuentemente abordada por sugerencias de los trabajadores. Son los
elementos mencionados con menos frecuencia verdaderamente tan
robusto, o están fuera de la vista y de la mente, tal vez justifiquen un
mayor énfasis de gestión?
• Discuta las responsabilidades de seguridad de procesos con los
trabajadores. ¿Los trabajadores tienen un sentido prevaleciente de
propie-dad de los programas de seguridad de los procesos, o es la
mejora del sistema de gestión de la RBPS considerada responsabilidad
de otra persona?
263/1092
• viajeros Un muestreo ofsafety fichas de observación para ganar un

sentido Del alcance y la calidad ofsuggestions. Por ejemplo, ¿estas
tarjetas suelen recomendar que los temas de dirección a alguien que el
remitente podría haber resuelto personalmente? Si es así, esto puede
indicar un bajo sentido de conciencia de la responsabilidad personal por
el desempeño de seguridad.
• Determinar qué trabajadores están implicados con mayor frecuencia en
las actividades del sistema de gestión de REPS. ¿Las actividades con
personal constantemente por el mismo pequeño grupo de colaboradores
fiables, o hay una participación más amplia en toda la organización?
• discutir la participación en las actividades del sistema de gestión de la
RBPS con los trabajadores para identificar su motivación. ¿Participan
porque es obligatorio, o porque ven el valor de hacerlo?
• Revise el contenido de las comunicaciones que aborden la
implementación del sistema de gestión de la Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos. ¿Estas comunicaciones proporcionan suficiente
atención en la fuerza laboral historias de éxito de participación?
• determinar a partir de la discusión con los trabajadores si creen que la
gestión es suficientemente sensible a las sugerencias de los trabajadores
para mejorar la aplicación del sistema de gestión de la Seguridad de
Procesos Basado en Riesgos.¿Sienten los trabajadores que sus
sugerencias se dan cuenta es apropiado? Son sugerencias aceptadas
implementadas de manera oportuna?
• Con base en revisiones de registros y conversaciones con el personal
de contratistas, determinar si los contratistas efectivamente se están
integrando en el programa de participación de la fuerza laboral.
Un sistema de gestión de la RBPS será más eficaz si los trabajadores
participan de la propiedad del programa. El elemento de participación de
los trabajadores establece mecanismos para que los trabajadores tienen
un papel sustancial, tangible e importante en la orientación y la mejora de
los programas que ayudan a garantizar su seguridad.
264/1092
6.7 REFERENCIAS
6.1 Reino Unido de Salud y Seguridad, Participación de los empleados
en Salud y Seguridad: algunos ejemplos de buenas prácticas,
WPS/OOI03, 2001, pdf1200l/employ-Lpdf www.hse.gov.uk / research /
HSL.
Lectura adicional
Reino Unido Salud y Seguridad, Participación de la Fuerza Laboral de la
Administración de Salud y Seguridad en el Trabajo, HSLl2005/09, 2004,
pdf12005/hsI0509.pdf www.hse.gov.uk / INVESTIGACIÓN / HSL.
CAPÍTULO 7
ALCANCE DE LAS PARTES INTERESADAS
El elemento de divulgación de las partes interesadas (alcance) no ha
sido una parte formal de los sistemas tradicionales de gestión de la
seguridad del proceso. Sin embargo, dos situaciones han despertado el
interés y la actividad en el alcance de los interesados. En primer lugar,
como consecuencia del accidente de 1984 en Bhopal, India, las
empresas pertenecientes a la Asociación de Fabricantes de Productos
Químicos de Canadá, seguidos por los miembros de la American
Chemistry Council (ACC, anteriormente la Asociación de Fabricantes de
Productos Químicos), creó una iniciativa obligatoria llamada Responsible
Care ". Uno de los prácticas fundamentales de gestión de Cuidado
Responsable del CAC se llamaba Conciencia Comunitaria y Atención de
Emergencias (CAER) (Ref. 7.1). Muchas instalaciones establecieron
grupos consultivos de la Comunidad (CAP) como resultado de CAER
(Ref. 7.2).
Más tarde, a finales de 1990, como resultado de las regulaciones de la
Agencia de Protección Ambiental de nosotros (EPA), se requieren
muchas instalaciones de manipulación de materiales peligrosos que
pudieran afectar a la opinión pública para llevar a cabo los esfuerzos de
comunicación de riesgos con sus comunidades para cumplir con el Plan
de Gestión de Riesgos de la EPA (RMP) reglas (Ref. 7.3). En las zonas
265/1092
muy pobladas que tienen una gran base industrial, muchas empresas
colaborado por tener eventos de comunicación RMP regionales. En
algunos casos, los programas plurianuales se crearon para (1) involucrar
a los grupos de partes interesadas, (2) identificar sus preocupaciones y
necesidades, (3) desarrollar planes de comunicación / difusión, (4) llevar
a cabo las actividades previstas, y (5) el seguimiento de los
resultados. Uno de los más grandes de este tipo de actividades se llevó a
cabo en el área de Houston, Texas, área en la que más de 120
instalaciones coordinaron sus actividades de divulgación RMP durante
un período de 4 años. Esas actividades ayudaron relaciones nutren con
las comunidades, los reguladores, las agencias de respuesta de
emergencia locales y los grupos comunitarios no gubernamentales.
El siguiente es un ejemplo ofhow relaciones con los interesados pueden
afectar a la seguridad de procesos y operaciones de la planta. En 1998,
una empresa de reempaquetado gases especiales al servicio de la
industria de semiconductores en California solicitó un permiso para
ampliar sus instalaciones. A pesar de la oposición de un grupo ambiental
nacional, programa de difusión eficaz a largo plazo de la compañía había
fomentado el apoyo local abrumador, y se le concedió el permiso.
Tener buenas relaciones con las partes interesadas pertinentes sobre la
vida de una instalación es uno de los cinco elementos en el pilar de la
RBPS de la comisión de seguridad del proceso. En este capítulo se
describe un proceso para identificar, con la participación y el
mantenimiento de buenas relaciones con los grupos de interés externos
apropiados (de extensión); los atributos de un sistema de difusión; y los
pasos que una organización podría adoptar para aplicar la
extensión. Sección 7.2 describe los principios fundamentales y las
266/1092
7.4 a 7.6 incluyen (1) Ideas para la mejora de la eficacia de los sistemas
de gestión y programas específicos que apoyan este elemento, (2) las
métricas que se podrían utilizar para controlar este elemento, y (3)
Examinar las cuestiones de gestión que pueden ser apropiados para el
alcance .
7.1.1 ¿Qué es?
Alcance de las partes interesadas (alcance) es un proceso para (1) la
búsqueda de personas u organizaciones que pueden ser o creer que
pueden verse afectados por las operaciones de la empresa y participar
en un diálogo sobre la seguridad del proceso, (2) el establecimiento de
una relación con organizaciones de la comunidad, otros empresas y
agrupaciones profesionales y los locales, estatales y federales, y (3)
proporcionar información precisa sobre la empresa y los productos de las
instalaciones, los procesos, los planes, los peligros y riesgos. Este
proceso asegura que miento manageÂ ¬ hace que la información
relevante de seguridad de procesos disponibles para una variedad de
organizaciones. Este elemento también fomenta el intercambio de
información y lecciones aprendidas con instalaciones similares dentro de
la empresa y con otras empresas del grupo de la industria
relevante. Finalmente, el elemento de divulgación promueve la
participación de la instalación en la comunidad local y facilita la
comunicación de la información y de las instalaciones de actividades que
puedan afectar a la comunidad.
El intercambio de información con otras empresas del sector promoverá
una mejor seguridad de los procesos para todos. El intercambio de
información de manera proactiva con los interesados de la comunidad y
del gobierno genera confianza y miento commitÂ ¬. Fideicomiso apoya
licencia de instalación para funcionar, y los reguladores pueden estar
más dispuestos a trabajar con la posibilidad de resolver los problemas
que puedan surgir. Cuanto más el público entienda los sistemas de
seguridad de proceso de la instalación, más seguros de que se sentirá
267/1092
que la empresa toma todas las precauciones razonables para proteger la

seguridad pública y el medio ambiente. Mediante la promoción de la
apertura y la capacidad de respuesta, un programa de divulgación
efectiva aumentará la confianza de todas las partes interesadas en la
empresa.
El intercambio de información y la construcción de relaciones se produce
(1) durante las actividades de la comunidad de los empleados, como
hablar a los grupos escolares, clubes de servicios y centros de la tercera
edad, (2) durante los eventos planificados, tales como conferencias de la
industria y las reuniones de la comunidad, y (3) cuando episódica
ocurren eventos como los incidentes y las inspecciones
reglamentarias. Eventos relacionados con la instalación objeto, otras
instalaciones de la empresa, o de otras instalaciones en la misma
industria pueden colocar el proyector sobre una empresa. Además,
muchas empresas patrocinan rutinariamente actividades de la
comunidad de voluntarios, como las actividades escolares, limpieza de
los vecindarios, los esfuerzos de embellecimiento, conservación del
patrimonio histórico, mejoras "Greenspace", y visitas a plantas que
también tienen un efecto de relación de crianza deseable.
Cualquier persona que esté en condiciones de transmitir información o
una impresión de la empresa es un comunicador potencial. El personal
clave incluyen no sólo los que tienen la responsabilidad de gestión, sino
también las personas que están en contacto habitual con la comunidad,
tales como los operadores de telefonía, recepcionistas o guardias de
seguridad. Formación de Comunicaciones para el personal clave de
divulgación debería prepararlos para una amplia gama de actividades de
extensión que van desde actos programados para una conferencia de
prensa a raíz de un incidente. Tenga en cuenta, sin embargo, que la
comunicación adecuada y personal jurídico deben ser consultados en el
268/1092
diseño y ejecución del programa de divulgación con el fin de proteger la

información confidencial de la empresa.
Las instalaciones con las culturas de seguridad de procesos sólidos en
general, tendrá más procedimientos de divulgación basados en el
rendimiento, permitiendo a los empleados capacitados para utilizar el
buen juicio en la comunicación con los grupos interesados. Instalaciones
con una cultura de la seguridad del proceso en evolución o incierta
pueden requerir procedimientos más prescriptivas comunicación, la
formación más frecuente y mayor dominio y las características del
sistema de gestión de control para asegurar la buena disciplina de
comunicación de riesgo público.
Los productos principales de un sistema de extensión son una
comunicación exitosa con las partes interesadas que fomenten la
confianza y la buena voluntad. Un depósito de la opinión favorable de los
interesados puede ser un recurso muy valioso cuando se producen
eventos adversos o conflictos. Productos auxiliares incluyen planes de
comunicación, mensajes, herramientas, folletos, materiales de
capacitación y registros. Salidas del elemento de extensión también se
pueden utilizar para facilitar el desempeño de otros elementos. Por
ejemplo, la comprensión de las preocupaciones de la comunidad y la
participación en las actividades del comité de planificación de
emergencias locales puede ayudar a proveer insumos para la mejora
continua del plan de respuesta de emergencia de las instalaciones
desarrollado como parte del elemento de emergencia.
Empresas capacitar al personal clave para interactuar con grupos
importantes de interesados durante los eventos planificados y
proporcionar los recursos para que todos los empleados utilizan en sus
encuentros cotidianos con el público. Se proporciona la comunicación de
crisis y formación de alcance a la alta dirección para ayudar a lidiar con
los eventos episódicos.
269/1092
Situaciones de mayor riesgo generalmente dictan una mayor necesidad

de formalidad y el rigor en la ejecución del elemento de difusión. Por el
contrario, las empresas que tienen las situaciones de riesgo más bajas
pueden distintos criterios ¬ damente decidir llevar a cabo actividades de
divulgación de una manera menos rigurosa. En el caso del elemento de
extensión, el riesgo adquiere un significado doble: (1) el riesgo de sufrir
un incidente y (2) el riesgo de experimentar una reacción adversa de las
partes interesadas, como resultado de un problema de seguridad en el
proceso de la instalación o otras instalaciones dentro de la empresa o
industria. Una situación de mayor riesgo puede exigir un programa de
comunicación de riesgos más formal que proporciona información
detallada a los interesados y los mantiene actualizados. En una situación
de menor riesgo, una política de acercamiento a la comunidad en
general, a través de las prácticas informales de los empleados clave
capacitados, pueden ser suficientes.
ESENCIALES
objetivo primario del elemento de extensión es asegurar que una
instalación conserva una buena relación con las partes interesadas, y
establece y mantiene conexiones con toda la industria pertinente, el
gobierno y los grupos públicos durante la vida útil de la instalación. Estas
relaciones facilitan la transferencia de información, fomentar la
comprensión mutua de los puntos de vista de cada grupo, y promover la
interacción a largo plazo y la confianza mutua.
evaluar o mejorar cualquier sistema para el elemento de extensión:
• Identificar necesidades de comunicación y divulgación.
270/1092
• actividades de comunicación Conducta / extensión.

• Siga a través de los compromisos y acciones. Las características
esenciales para cada principio se describen adicionalmente en las
Secciones 7.2.1 a través de 7.2.4. Sección
de gestión, o actualizar un sistema de gestión existente, para hacer
frente a algunas o todas las características esenciales. Sin embargo,
ninguna de estas actividades de trabajo será eficaz si el elemento de la
cultura de acompañamiento no abarca el uso de sistemas de gestión
fiables. Incluso las mejores actividades de divulgación, sin la cultura
adecuada, no producirán buenas relaciones con los interesados durante
la vida útil de una instalación.
correctamente y constantemente durante la vida de ese proceso y otros
procesos similares. A fin de que las actividades de divulgación que se
ejecutarán de forma fiable a través de una empresa de participación de
una variedad o de las personas y las situaciones, las siguientes
características esenciales deben ser considerados:
elemento de extensión debería haber alguien asignado para vigilar las
comunicaciones y responder a preguntas especiales, asuntos o
situaciones de emergencia. El alcance del sistema de extensión debe
contener (1) estrategias para manejar todo tipo de situaciones de difusión
/ comunicación y (2) los métodos para hacer frente a cambios en las
necesidades de difusión.
271/1092
Involucrar a personal competente. Al igual que con todos los elementos

de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, el rendimiento sólo
será tan bueno como las personas que están involucradas en la
realización de las actividades de divulgación.Todo el personal de la
empresa debe tener un conocimiento básico de las actividades de
extensión a la comunidad para que ellos sepan cómo apoyar
adecuadamente dichas iniciativas. Sin embargo, no todo el mundo tendrá
que saber todos los detalles acerca de las interacciones dentro de la
industria o con los reguladores. El personal clave asignadas funciones de
comunicación / divulgación específicas necesitarán capacitación
especializada, incluida la comunicación de crisis y formación de alcance.
Mantener las prácticas efectivas. Una vez que un sistema de extensión
esté en su lugar, el control periódico, el mantenimiento y las acciones
correctivas serán necesarios para que funcione al máximo rendimiento y
eficiencia. Sección 7.5 proporciona ejemplos de indicadores de
rendimiento y eficiencia que pueden ser útiles para el seguimiento del
alcance, la frecuencia y eficacia de las actividades de divulgación.
Para ayudar a asegurar la eficacia de la divulgación, las empresas deben
considerar la implementación de indicadores mediante el establecimiento
de sistemas de recogida y análisis de datos para adquirir de manera
eficiente y evaluar el estado en tiempo real del sistema de
extensión. Profesionales técnicos y de comunicación deben considerar el
diseño de las actividades de auditoría de alcance que ayudan a
garantizar la eficacia a largo plazo del elemento de difusión. Actividades
de revisión de gestión que implican extensión se discuten en la Sección
7.6. Normalmente estas revisiones y auditorías más formales revelan
deficiencias en la ejecución práctica de la comunicación / difusión e
identificar actividades ineficaces para el que se requiere una acción
correctiva.
7.2.2 Identificar las necesidades de comunicación y divulgación
La comunicación efectiva, la difusión, y la construcción de relaciones no
puede suceder a menos que se identifiquen los principales interesados,
272/1092
públicos específicos están dirigidos, se entienden las perspectivas, los

mensajes de la compañía y los temas se desarrollan, y se planifican los
lugares de entrega (Ref. 7.4). El nivel de esfuerzo y rigor debería basarse
en el riesgo y percibe necesidades de los interesados. Una situación de
baja necesidad se ejemplifica con una instalación con un mínimo los
posibles impactos fuera del sitio que por lo general tiene una buena
relación con los vecinos. Un ejemplo de una situación de gran necesidad
es una instalación con un escenario del peor caso que podría afectar a
las personas que tienen muchos kilómetros de distancia de una falta de
seguridad y registro ambiental. Empresas / instalaciones deberán aplicar
métodos eficaces para determinar el nivel de necesidad, y sobre esa
base, identificar los tipos de información y mensajes que deben ser
comunicadas a cada grupo de interés. Para un sistema de divulgación
para abordar todas las situaciones potencialmente relevantes que
supongan necesidades y preocupaciones de los interesados, las
siguientes características esenciales deben ser considerados:
Identificar las partes interesadas pertinentes. Muchas fuentes de
información pueden ser utilizados para identificar quiénes son los grupos
de interesados relevantes son para una instalación. La retroalimentación
de los grupos comunitarios y los paneles asesores de la comunidad
puede ayudar a determinar las partes interesadas. Los empleados y
contratistas, a través de la participación de la fuerza de trabajo Activa
dades ¬, también pueden ayudar a identificar a los grupos interesados.
Definir el alcance adecuado. Temas potenciales y límites a las
comunicaciones públicas deben ser establecidas y entendidas de
manera que los esfuerzos de difusión pueden centrarse en los temas que
son de importancia para las partes interesadas al mismo tiempo proteger
la información comercial confidencial. Concentrarse en los temas más
importantes y relevantes ayudará a satisfacer las necesidades de las
partes interesadas de una manera eficiente. A veces un tema dominará
el debate de la comunidad, tales como las preocupaciones
ambientales; Sin embargo, eso no significa que una empresa debe pasar
por alto otras cuestiones importantes, tales como el riesgo de un
273/1092
accidente o de información sobre los programas de respuesta de

seguridad de procesos y de emergencia de una instalación.
El sistema de extensión debe priorizar sus actividades para maximizar el
impacto debido a sus oportunidades para llegar a las partes interesadas
y sus recursos. Planes de comunicación de crisis deben prever
situaciones en las que la empresa puede tener que aumentar
rápidamente sus esfuerzos de divulgación / comunicación y comprometer
los recursos externos.
7.2.3 Conducta Comunicación / Actividades de Alcance
Una vez que los grupos de interés se identifican y audiencias clave se
dirigen, los mensajes de la empresa y la información del recurso se
pueden mezclar para desarrollar herramientas de divulgación /
comunicación (Ref. 7.4). La organización debe crear planes para apoyar
las interacciones regulares con grupos y reguladores de la industria y de
la comunidad. A fin de que las empresas / instalaciones para adoptar e
implementar estrategias de comunicación y de difusión apropiados, con
las siguientes características esenciales deben ser considerados:
Identificar las vías de comunicación adecuadas. Una miríada de
oportunidades existen para la interacción entre los representantes de la
empresa y las partes interesadas. Normalmente, los recursos son
limitados y las empresas tendrán que seleccionar los eventos que creen
ofrecen las mejores oportunidades para llegar a los públicos objetivos.
Desarrollar herramientas de comunicación adecuadas. Una vez
identificados los objetivos de comunicación / difusión, la gestión puede
determinar el mensaje (s) que quieren transmitir, elegir los medios más
adecuados a emplear, y seleccionar el mejor diseño para los productos
de comunicación. Las herramientas desarrolladas para las
comunicaciones de alcance deben utilizarse activamente en lugares
apropiados, que van desde presentaciones en vivo para sitios web
interactivos.Dado que los productos se utilizan en los eventos de
divulgación / comunicación, deben ser evaluados para determinar su
eficacia.
274/1092
Comparte información apropiada. Las empresas deben definir un

proceso para la selección de la información de sus actividades de rutina
para determinar si puede ser de interés de las partes interesadas. Una
vez descubierto, los individuos designados deben proporcionar
información importante a través de vías de comunicación establecidos.
Mantener relaciones externas. Se deben hacer esfuerzos para
mantenerse en contacto rutinario con grupos importantes de
interesados. Las empresas deben identificar las reuniones programadas
de partes interesadas y establecer un patrón de asistencia de rutina por
lo que la participación de la empresa se considera como una actividad
normal, no uno que sólo se produce cuando existe un
problema. Además, las lecciones aprendidas de encuentros significativos
deben ser capturados y ampliamente comunicadas al personal clave.
7.2.4 consecuentes con los compromisos y las acciones
Si durante una actividad de difusión / comunicación, un representante de
la compañía se compromete a proporcionar información adicional, esas
promesas deben ser rastreados y diligentemente completados (Ref.
7.4). Las siguientes características esenciales deben ser considerados:
• Los compromisos Followup a los interesados y recibir
retroalimentación. Una de las mejores formas de desarrollar la confianza
es entregar consistentemente sus promesas. Las empresas deben tener
cuidado con los compromisos que asumen y ser aún más cuidadosos de
seguir adelante con este tipo de compromisos. Un sistema de
seguimiento debe ser establecido para supervisar y realizar un
seguimiento de los compromisos de extensión hasta su finalización.
• Compartir preocupaciones de los interesados con la dirección. Una vez
que se recibe retroalimentación de las partes interesadas, estas
preocupaciones deben ser compartidos con la gestión de la respuesta
adecuada y para asegurar que la gestión se mantiene conectado a las
preocupaciones y problemas de la comunidad.
275/1092
• encuentros de divulgación de documentos. La documentación de estas

actividades contribuye a garantizar la memoria institucional. Estos
encuentros con frecuencia pueden proporcionar nuevos conocimientos
sobre las percepciones y los temas de interés. Deben ser destiladas y
evaluados, y siempre a la gerencia para la integración en los planes de
difusión futuros o revisión de los planes de divulgación existentes.
basada en el riesgo del sistema miento manageÂ ¬, los lectores deben
276/1092

esta sección.
libro.
1. Establecer un programa para guiar la comunicación externa, el
intercambio de información, y los lazos de extensión Activia ¬.
a. Una práctica informal está en su lugar.
b. Un simple procedimiento escrito abarca todas las comunicaciones.
c. Un programa escrito detallada que describe las actividades de
divulgación.
d. Existe un programa escrito detallado para los diferentes protocolos de
comunicación para cada grupo de interés.
2. Asignar un dueño del sistema de extensión para vigilar rutinariamente
su eficacia.
a. Propietario en tiempo Apart, local o fuera de las instalaciones, se le
asigna.
277/1092
b. Varios propietarios son responsables de diferentes facetas del

elemento de difusión.
c. Un solo dueño, a tiempo completo se designa para el elemento de
extensión.
3. Definir el alcance del sistema de extensión de manera que se
supervisan tipos de información a ser compartida y fuentes de cambios.
a. El ámbito de aplicación se define de manera informal.
b. Los tipos de información y las circunstancias para compartir son
generalmente definidos.
c. Múltiples tipos de información y circunstancias para el intercambio se
definen específicamente.
d. Múltiples tipos de información y circunstancias para el intercambio se
definen con ejemplos contextuales.
4. Definir las funciones y responsabilidades ofpersonnel involucrado con
el intercambio de información y la divulgación.
a. Roles y responsabilidades están informalmente aceptados por los
participantes ad hoc.
b. Comunicación / difusión es responsabilidad del gerente de la
instalación.
c. Una de las funciones de comunicación / difusión se define
específicamente en la instalación.
d. Se especifican Todos rolesiresponsibilities de comunicación y
divulgación.
5. Proporcionar formación sobre sensibilización y cursos de actualización
sobre el sistema alcance a todos los empleados.
278/1092
b. Práctica Outreach se emite una vez (por ejemplo, a través de e-mail) a

todo el mundo.
c. La formación inicial de la conciencia de extensión se proporciona para
el personal involucrado.
d. La formación inicial y de perfeccionamiento de la conciencia de
extensión se proporciona para el personal involucrado.
6. Proporcionar capacitación a todos los empleados de gestión afectados
que se hayan asignado funciones específicas dentro del sistema de
extensión.
a. Se proporciona capacitación en comunicaciones informales / difusión.
b. Capacitación en comunicaciones Genérico se emite una vez (por
ejemplo, a través de e-mail) a todo el mundo.
c. Capacitación en comunicaciones detalladas / divulgación se realiza
una vez al personal clave.
d. Cursos de actualización / inicial detallada se proporciona al personal
clave. El entrenamiento incluye talleres con ejercicios de rol utilizando
entrevistadores con experiencia significativa en dismo emisión Joura ¬.
Mantener las prácticas efectivas
7. Mantener a las lecciones aprendidas resumen de toda la comunicación
/ divulgación encuentra con a la ayuda en la gestión del día a día del
proceso de difusión.
a. Un resumen ad hoc se conserva en las actas de las reuniones del
personal de la planta.
b. Un resumen se guarda en la oficina del coordinador de extensión.
c. Notas detalladas sobre cada encuentro se mantienen por el
coordinador de alcance y son accesibles al personal clave.
d. Sumarios electrónicos o basados en la web se mantienen y son
accesibles a todo el personal involucrado.
279/1092
8. Establecer y recopilar datos sobre los indicadores de desempeño de

divulgación e indicadores de eficiencia.
a. Se recogen datos ad hoc.
b. Información básica actitud de la comunidad algunos casos se
recopilan.
c. Indicadores de actitud de las partes interesadas se reúnen
anualmente.
d. Estudios amplios de interesados se realizan y analizan regularmente.
Identificar las partes interesadas pertinentes
. 9 Definir los grupos de audiencia relevantes de entre los siguientes:
empleados, contratistas, autoridades reguladoras, grupos comunitarios,
otras instalaciones en la empresa, y otras empresas del sector.
a. Interesados de la comunidad se identifican sobre la base de los
requisitos reglamentarios mínimos.
b. Las partes interesadas se identifican con unos personal de dirección.
c. Una lista completa de los interesados es desarrollado y mantenido a
partir de fuentes internas y externas.
10. Desarrollar planes para involucrar a cada grupo de interés.
a. Planes ad hoc se han desarrollado para los grupos principales de
interesados.
b. Planes formales se han desarrollado para los grupos principales de
interesados.
c. Una estrategia de difusión informal se desarrolla para todos los grupos
de interés afectados.
d. Una estrategia global de múltiples partes interesadas es desarrollado y
mantenido.
280/1092
Definir el ámbito adecuado

11. Identificar categorías específicas de información que deben ser
puestos a disposición de cada grupo de interés.
a. Una lista ad hoc se ha desarrollado para los grupos principales de
interesados.
b. Una lista general se desarrolla para los grupos de interés de las partes
interesadas.
c. A, lista personalizada formal, es desarrollado y mantenido por cada
grupo de interés.
12. Identificar oportunidades regulares para el intercambio de
información / divulgación.
a. Un programa informal se desarrolla para los grupos principales de
interesados.
b. Un programa formal está desarrollado para los grupos interesados de
las partes interesadas.
c. Como complemento del apartado (b), el programa se controla y
actualiza regularmente.
13. Desarrollar un plan de comunicación de crisis para los eventos
episódicos.
a. Se desarrolla un plan para los grupos principales de interesados.
b. Un plan formal se desarrolla para los grupos afectados interesados.
c. Planes formales se desarrollan y se mantienen para todos los grupos
de interesados identificados para varios tipos de eventos de
comunicación de crisis.
Identificar rutas de comunicación apropiados
281/1092
14. Determinar las vías y los métodos que se utilizarán con cada grupo
de interés identificados comunicación / difusión.
a. Los métodos de comunicación son ad hoc.
b. Vías de comunicación formales se identifican a los grupos de los
interesados directos.
c. Vías de comunicación formales se determinan para todos los grupos
de interesados identificados.
Desarrollar herramientas de comunicación adecuadas
15. Desarrollar herramientas de comunicación adecuadas.
a. Se utilizan ad hoc herramientas de comunicación.
b. Herramientas de comunicación generales se desarrollan para cada
canal de comunicación (por ejemplo, pequeñas reuniones, reuniones
comunitarias, conferencias).
c. Como complemento del apartado (b), las herramientas son
personalizados para cada grupo de interés.
16. Utilizar las lecciones aprendidas de las comunicaciones / divulgación
encuentra a revisar / herramientas de comunicación de actualización.
a. Las herramientas de comunicación que normalmente sólo se
actualizan si un participante informa de un error o un problema con el
contenido.
b. Se espera que la persona que distribuye herramientas de
comunicación para confirmar que están al día.
c. Existe un sistema de gestión formal para la actualización de todas las
herramientas de comunicación.
d. Como complemento del apartado (c), las lecciones aprendidas de los
esfuerzos de difusión anteriores se utilizan para revisar / herramientas de
comunicación de actualización para todos los grupos de interesados
identificados.
282/1092
17. Identificar y desarrollar nuevas herramientas de comunicación, según

sea necesario.
a. Las nuevas herramientas de comunicación se crean sólo cuando se
identifican necesidades.
b. Existe un sistema de gestión formal para identificar nuevas
necesidades de comunicación.
c. Existe un enfoque formal para la identificación de nuevas necesidades
de comunicación para cada grupo de interés.
Compartir información apropiada
18. Participar en las actividades de información intercambio / difusión.
a. Se atienden eventos de divulgación sobre una base ad hoc.
b. Un representante asiste regularmente a eventos de divulgación.
c. Los empleados clave asisten a todas las actividades de divulgación
previstas.
d. Como complemento del apartado (b), se adopta un enfoque formal
para la selección de personal adecuado para asistir a eventos de
divulgación previstas para cada grupo de interés.
19. Poner en práctica los planes de comunicación de crisis, cuando la
comunicación "oportunidades" no planeados ocurren, por ejemplo, los
incidentes de las instalaciones, los incidentes companylindustry.
a. El plan de comunicación de crisis sólo se activa para los eventos de
las instalaciones.
b. El plan de comunicación de crisis se activa para cualquier consulta de
los medios de prensa.
c. Como complemento del apartado (b), la información se proporciona de
forma proactiva a los medios de comunicación.
283/1092
20. Gire logros y eventos, tales como el cumplimiento de los objetivos de

seguridad o ser reconocido por un regulador para un buen rendimiento,
en oportunidades de comunicación y divulgación positivos.
a. Principales acontecimientos positivos se comunican cuando se
producen.
b. Acontecimientos positivos se comunican sobre una base ad hoc.
c. Todos los eventos positivos se comunican sobre una base regular.
21. Participar en valor añadido, las organizaciones específicas de la
industria para compartir y recopilar información de empresas similares.
a. Participar en actividades no planificadas de difusión de intercambio de
experiencias informales.
b. Participar en las actividades de intercambio de experiencias de
extensión con regularidad.
c. Un enfoque formal se utiliza para tener el personal adecuado
participan en todas las experiencias de compartir eventos de divulgación
previstas.
d. Como complemento del apartado (c), co-patrocinador de eventos de
intercambio de experiencias de divulgación.
Mantener Relaciones Exteriores
22. Supervisar cada grupo de interés para determinar si se están
cumpliendo sus necesidades de información.
a. Necesidades / preocupaciones de los grupos de partes interesadas
primarias son revisados sobre una base ad hoc.
b. Necesidades / preocupaciones de los grupos de partes interesadas
primarias son monitoreados regularmente.
c. Necesidades / preocupaciones de todos los grupos de interés son
monitoreados regularmente.
284/1092
23. Participar en grupos de la industria para asegurar que la empresa

está involucrada en los esfuerzos actuales de extensión de la industria.
a. La participación se produce sobre una base ad hoc.
b. La participación formal en los esfuerzos de difusión se produce con
regularidad.
c. Como complemento del apartado (b), co-patrocinador y eventos de la
industria plan.
Seguimiento de los Compromisos de las partes interesadas y recibir
retroalimentación
24. Mantener un seguimiento de registro de elemento de acción de
comunicación para asegurar que las solicitudes de información que se
cumplan de una manera oporta.
a. Un registro ad hoc se mantiene.
b. Un registro formal, se mantiene para las solicitudes de los grupos
principales de interesados.
c. Un registro formal, se mantiene para las solicitudes de los grupos
principales de partes interesadas, y la fecha de la respuesta se registra.
d. Un registro formal, se mantiene para todas las solicitudes de grupos
de interés identificados, las acciones de respuesta se realiza un
seguimiento hasta su finalización, y el registro se archiva para futuras
referencias.
25. Solicitar la opinión de las partes interesadas siguientes encuentros
individuales para determinar si se abordaron sus preocupaciones y
problemas.
a. Feedback se obtiene sobre una base ad hoc.
b. Retroalimentación informal se solicita de los grupos principales de
interesados.
285/1092
c. Retroalimentación formal se solicita de todos los grupos interesados.

d. Como complemento del apartado (c), los contactos clave son llamados
para discutir sus ideas sobre cualquier reacción.
Preocupaciones Compartir interesados con la Administración
26. Proporcionar informes periódicos al personal clave en relación con
las actividades de participación de los interesados, Attia ¬ tudes y
preocupaciones.
a. Se efectuaron exposiciones ad hoc.
b. Difusión de la información genérica (por ejemplo, a través de e-mail) a
todo el mundo cada año.
c. Sesiones informativas detalladas se proporcionan al personal clave
después de grandes eventos.
d. Sesiones informativas detalladas de actualización se proporcionan al
personal clave con regularidad.
27. Determinar planes de la empresa a corto plazo que puedan afectar a
las partes interesadas y comenzar las actividades de planificación para
solicitar información, identificar los posibles problemas, y resolver los
problemas.
a. Las actividades se desarrollan en los grupos de los interesados
directos.
b. Las actividades se desarrollan para todos los grupos interesados.
c. Artículo (b) se ejecuta antes de que los planes formales se anuncian a
todos los grupos interesados.
Documento de divulgación Encuentros
28. Mantenga un registro de las actividades involucradas en la
realización del intercambio de información.
a. Los registros individuales se mantienen.
286/1092
b. Las actividades de divulgación del personal clave se documentan.

c. Información completa interacción de las partes interesadas está
documentado de todas las actividades de divulgación.
29. Mantener registros oflessons aprendidas para guiar futuros
encuentros.
a. Algunos registros se recogen sobre una base ad hoc.
b. Lecciones de interacción de las partes interesadas aprendidas se
documentan y se reparten entre el personal clave.
c. Lecciones integrales de interacción entre actores aprendidas se
documentan a partir de todas las actividades de divulgación y se reparten
entre todos los participantes.
relacionadas con el elemento de extensión. Los ejemplos están
categorías:
elemento.
recursos.
287/1092

en la sección 2.1.
• Revisar periódicamente el número, la frecuencia y la distribución a
través de los grupos de interés de las distintas actividades de
comunicación y divulgación emprendidas. Una planta puede tener una
variedad de grupos de interés con los que se desea mantener
relaciones. A veces, en el bullicio de la vida de la empresa, una
instalación puede fallar para mantener el contacto con un grupo de
actores clave. Trazar Formalmente actividades de divulgación para cada
grupo puede ayudar a una compañía a mantener un espectro de
relaciones y evitar perder la pista de uno o más importantes grupos de
interesados.
• Mantenga ofhours pista gastaron para determinar ifany ineficiencias son
evidentes. Cualquier esfuerzo de divulgación significativos requieren
inevitablemente el tiempo del personal. Hacer un seguimiento del tiempo
empleado por tipo de actividad ayudará culminante cuando un exceso de
tiempo se gasta en ciertas actividades o grupos.
• Revisar periódicamente el número de personas que asisten a
conferencias profesionales y reuniones de grupos de la
industria. Mantener el contacto con otras empresas es una fuente
importante de información
y extensión a la industria. Monitorear el número y nivel de actividad para
las conferencias y reuniones de la industria puede alertar a la gestión de
sub y sobre-asignación de recursos a cualquier evento en particular.
• Proporcionar capacitación en comunicación avanzada para el personal
clave. La colocación de personal no capacitado en la atención de los
medios es cierta para generar resultados de divulgación
pobres. Proporcionar entrenamiento realista en las comunicaciones
públicas ya los medios de comunicación es fundamental para garantizar
el éxito de divulgación.
288/1092
• Involucrar a la gestión de nivel superior / ejecutivos en las actividades

de divulgación estratégicos. Las partes interesadas quieren que la
interacción con los representantes de la empresa creíbles que pueden
hablar con autoridad y cumplir las promesas. En general, las partes
interesadas quieren compromisos ejecutivas respecto a los planes de
largo alcance o grandes iniciativas. Sin embargo, los administradores de
instalaciones y demás personal que normalmente tienen el conocimiento
y la credibilidad más específico cuando se habla de las actividades o
precauciones específicas de la instalación. Así, compañías ¬ Coma
deberían tratar de coincidir con el mensaje con el mensajero más eficaz.
• Conducta cursos de actualización de divulgación sobre cuestiones
problemáticas. Algunas empresas pueden tener problemas crónicos de
extensión con la comunidad. Proporcionar capacitación sobre temas
específicos ayudará Pera clave ¬ sonal hacer el mejor uso de sus
oportunidades de difusión en situaciones críticas.
• Reducir el esfuerzo y los recursos dedicados a actividades de
divulgación que ya no atraen a los interesados directos o generen
respuesta significativa de las partes interesadas. Si los eventos de
divulgación dirigidos ya no están llegando a las audiencias previstas, o si
la preocupación de las partes interesadas parece haber menguado, la
reducción de la participación / esfuerzo es un paso prudente en
stewarding recursos de divulgación. Por otro lado, a veces ser activo en
una forma mínima ayuda a preservar una conexión con un grupo que
puede ser útil en el futuro.
• Los grupos de interés Encuesta para determinar cuestiones
importantes! preocupaciones y planes se centran en los grandes
temas. Gestión de las instalaciones debe entender lo que son los temas
de mayor interés para un público objetivo.Encuestas de grupos de
interés, grupos focales formales, o un seguimiento más informal de las
preocupaciones de la comunidad, tales como la lectura de artículos de
periódicos o cartas al editor pueden ayudar a asegurar que usted está
289/1092
dirigiendo los esfuerzos de difusión hacia áreas que pueden tener el

mayor impacto.
• Crear plantillas personalizables para las herramientas de comunicación
/ difusión. Desarrollar mensaje clave placas TEMA ¬, plantillas de los
medios impresos, folletos y otros elementos estándar para el uso listo
cuando sea necesario, en lugar de tener que diseñar una pieza
específica de una situación cada vez que surja la necesidad.
• Para las actividades de divulgación más frecuentes y que requieren
mucho tiempo, proporcionan listas de verificación para ayudar a los
especialistas de extensión. Para garantizar que todas las actividades de
difusión se han completado, el desarrollo de una lista de verificación para
los eventos típicos recurrentes.
• Reducir el número de comentarios necesarios para aprobar los
comunicados de prensa y las piezas de comunicación.
Diseñar un proceso de revisión que incluye sólo los departamentos y las
personas necesarias.
• Integrar los sistemas de rastreo de compromiso. Muchos de los
elementos del sistema de la RBPS que generan compromisos Coma ¬
con los plazos. La integración de los compromisos de extensión con los
de otros elementos, tales como el riesgo, los incidentes y las auditorías,
ayudará a garantizar que todos los compromisos se realiza un
seguimiento y completarse en el momento oportuno.
salud del elemento de divulgación, según los principios clave que se
290/1092
información necesaria, por ejemplo, el número total de historias de los
medios sobre un tema en particular. Otros casos requieren que dos o
más atributos indexar para proporcionar información significativa, como
el promedio de asistencia al panel asesor de la comunidad (NAC)
reuniones. Sin embargo, otros indicadores, como el número de letras
negativos o adversos al editor del periódico local por trimestre, puede ser
necesario un seguimiento como una tasa. A veces, la tasa de cambio
puede ser de mayor interés.Dado que cada situación es diferente, el
lector tendrá que determinar cómo realizar el seguimiento y presentar los
datos de una manera más efectiva que monitorea los sistemas de
gestión ofRBPS salud en sus instalaciones.
• miembros Número ofCAP que optan por seguir participando. Una caída
puede indicar que los miembros están menos preocupados por el riesgo
que representa cada instalación o creen que su participación no afecta
positivamente operaciones de las instalaciones.
• Los ofcomplaints número recibido por la instalación. Cualquier aumento
notable en la tasa de quejas deben ser investigadas para determinar si
una situación adversa crónica se ha desarrollado. Las reducciones
pueden indicar tanto una falta de interés por los miembros de la
comunidad o de un mejor desempeño.
â resultados de la encuesta de actitud € ¢ Comunidad. Un estudio bien
diseñado puede dar una idea válida a la eficacia de las actividades de
elementos de difusión y ayudar a la instalación de centrar sus actividades
de divulgación para maximizar el rendimiento de los recursos que invierte
en esta área.
• Porcentaje ofprepared "mensajes clave" que aparecen publicados en
los medios de comunicación. Si las notas de prensa y otros "mensajes
clave" no están siendo transmitidos o están siendo ventilados con menos
291/1092
frecuencia, la administración debe ponerse en contacto con la salida (s)

de medios para descubrir cualquier problema subyacente.
• Las afirmaciones positivas sobre la compañía realizado por los
reguladores en los foros públicos. Las afirmaciones positivas
procedentes de partes que son imparciales y competentes son
importantes para establecer la credibilidad, y un número cada vez menor
pueden indicar un deterioro de las relaciones.
• La reducción en el número de quejas de grupos ofactivist /
demostraciones hechas en contra de la Compaa ¬ ny. Reacciones
negativas Menos pueden significar que las actividades de divulgación de
la compañía son efectivos.
• Las solicitudes otorgadas por los reguladores. Las respuestas positivas
a las solicitudes de permisos o ayuda reglamentaria pueden significar
que los esfuerzos de actuación de las instalaciones y de extensión están
mejorando y los reguladores están recompensando los esfuerzos
proactivos de la empresa para la mejora continua.
• El costo asociado con las citas de regulación. Un aumento en los costos
puede indicar que el rendimiento de la empresa o de la relación con los
reguladores está empeorando.
• El coste incurrido para la formación en comunicación / difusión. Un
aumento no planificado puede indicar una reducción en la eficiencia o
una respuesta necesaria para los eventos adversos. A la inversa, una
disminución significativa puede indicar que los esfuerzos de capacitación
han caducado.
• Número ofinformation peticiones de la comunidad. Un aumento puede
indicar una mayor commuÂ ¬ nidad de interés resultante de los
esfuerzos de extensión o aumento de los problemas externos que la
empresa debe hacer frente en su planificación de divulgación. Una
reducción podría significar los esfuerzos de difusión de empresa están
292/1092
logrando las necesidades de información de la comunidad o de que la

comunidad se está convirtiendo apático.
• El número anual de consultas de los reguladores. Una disminución
puede indicar que los reguladores se sienten cómodos con los esfuerzos
de seguridad de los procesos de la empresa y que los esfuerzos de
extensión hacia la agencia reguladora han tenido éxito.
• El número ofnew actores identificados. Una disminución puede indicar
una mayor necesidad de la planificación y los recursos de divulgación; un
aumento puede indicar un programa eficaz.
• El número de nuevos planes de comunicación / revisados. Planes
Newlrevised pueden indicar una mayor actividad de divulgación, o mayor
necesidad de divulgación.
• Número de reuniones de la PAC y la tasa de asistencia. Un número alto
o creciente indica un mayor interés de la comunidad y la necesidad de la
planificación de extensión adicional.
• miembros Número ofcommunity que asisten a las funciones de difusión
previstas, tales como visitas a fábricas y las casas abiertas. Un número
alto o creciente indica un mayor interés y oportunidad para que el
programa de extensión a la comunidad; un número bajo o ritmo
decreciente pueden indicar tanto la disminución de interés comunitario
Coma ¬ o que las actividades de divulgación de la compañía son la
satisfacción de necesidades de la comunidad para la interacción y la
información.
• Cantidad de personal clave que han recibido comunicaciones iniciales o
de reciclaje, actividades de divulgación, o la formación en gestión de
crisis. Las disminuciones indican que el programa de extensión está en
peligro.
• Número de reuniones de los grupos de la industria en la que los
presentadores de la empresa compartieron lecciones importantes
293/1092
aprendidas. La disminución puede indicar la disminución de las

actividades de extensión a los grupos de la industria.
• Número de ruedas de prensa en la empresa. Un número estable o en
aumento significa planes de comunicación de la compañía están activos.
• El número ofoutreach actividades por mes / año. Un número en el
blanco indica que las actividades de la compañía están llevando a
cabo; y un número más bajo puede significar que los esfuerzos de
difusión de empresa son laxos; un número superior a la meta puede
significar un aumento de las necesidades de difusión.
• El número ofoutreach reuniones celebradas. Un número alto o creciente
indica un mayor interés y necesidad de las actividades de difusión y
recursos de la comunidad.
• La cantidad de tiempo dedicado a la preparación y realización de las
reuniones del CAP. Una cantidad alta o creciente puede ser señal de una
necesidad de mejorar la eficiencia, o puede indicar que más difíciles
cuestiones nicación commuÂ ¬ se están abordando.
• El coste incurrido para la asistencia a las reuniones de los grupos de la
industria. Un número de alta o creciente puede indicar esfuerzos de la
compañía más activos o una necesidad de mejorar la eficiencia.
• ofcommitments Número hecho a la comunidad frente a los
ofcommitments números terminados.
Una relación alta significa que la empresa tiene que hacer un mejor
trabajo para responder a las promesas hechas a la comunidad.
• La duración del tiempo de responder a las preguntas de la
comunidad. A largo o aumentar el tiempo puede indicar la necesidad de
mayores recursos de extensión o aumento de la eficacia de la respuesta.
294/1092
• El ofresponding costo a las solicitudes de información. Un aumento

puede indicar la necesidad de aumentar los recursos de alcance o
mejorar la eficiencia.
• El número de reuniones de revisión de la gestión celebradas para
discutir temas de divulgación. Un número bajo significa renovación
necesidades de interés gestión.
elemento de extensión está funcionando correctamente. En particular, la
gestión de primera debe tratar de entender si el sistema que está siendo
revisado está produciendo los resultados deseados. Si las actitudes de
las partes interesadas acerca de una instalación no son positivos o no
están mejorando como resultado de cambios en el sistema de gestión, a
continuación, la dirección debería identificar posibles acciones
correctivas y perseguirlos. Posiblemente, la organización no está
si los recursos se están utilizando con prudencia-hay tareas que se
pueden hacer de manera más eficiente o tareas que no se han de hacer
en absoluto? La gerencia puede combinar métricas e indicadores que
figuran en el apartado anterior con las observaciones personales, el
• retroalimentación revisión de todos los grupos interesados para
determinar (1) si los indicios de un cambio en el interés por ciertos temas
están presentes y (2) si las partes interesadas parecen estar recibiendo
los mensajes previstos.
295/1092
• Examine la tasa de solicitud y la capacidad de respuesta a las

solicitudes de información de los grupos de la comunidad. Si la tasa de
solicitud está cambiando, determinar si la escala de nuevo en ciertos
esfuerzos, como resultado de una disminución en el interés sería
apropiado, o si se necesita un esfuerzo adicional para tratar de volver a
involucrar a los interesados. Si la respuesta parece estar disminuyendo,
examinar por qué esto ha ocurrido y si se necesitan recursos adicionales
o un cambio en el enfoque.
• Revise cualquier retroalimentación de los planificadores de
emergencias locales o al departamento de bomberos. Esta información
debe ser transmitida al elemento de emergencia para su resolución, pero
cualquier cambio en el tipo o el tono de retroalimentación puede indicar
la necesidad de actividades de extensión adicionales.
• Tenga en cuenta el número de personas que asisten a una jornada de
puertas abiertas de la planta. ¿Fue exitoso? En el futuro, debería
promoverse más ampliamente o debe extenderse invitaciones
personales para ciertos grupos de interesados?
• revisar los comentarios realizados por los asistentes a las actividades
de divulgación. ¿Son los mensajes que se reciben según lo previsto? Si
no, ¿por qué no?
• Evaluar lo que los empleados escuchan de sus amigos y las
organizaciones comunitarias. Considere por formadores de encuestas a
los empleados. ¿Está la institución considera un buen vecino? Si no,
pueden ayudar a mejorar las actividades de divulgación reputación de la
institución?
• revisar la tasa aparente severidad, y la tendencia de las quejas
ciudadanas recientes. ¿Se quejan los ciudadanos con más frecuencia o
sobre cuestiones más pequeñas? ¿Es una persona o un pequeño grupo
de activistas de la fuente de la mayoría de las quejas? Si es así, ¿Puede
esto conducir a problemas más grandes para la instalación, tales como
una mayor supervisión de las autoridades locales?
296/1092
• Revise el sitio web de tasa de aciertos. ¿La administración entiende la

razón de los cambios bruscos?
• Evaluar la utilización de recursos para temas de comunicación. ¿Tiene
planes de espejo tendencia de utilización del recurso y los objetivos para
este elemento? Si no es así, se deben revisar los planes?
Cuando las mediciones se actualizan, el propietario del elemento de
extensión debe hacer un esfuerzo especial para comprender las razones
de las tendencias o anomalías. Además, si se planifican las actividades
importantes de la comunicación / extensión a corto plazo para hacer
frente a los problemas de relaciones públicas conocidas y
preocupaciones de la comunidad, los que deben ser incluidos en un
informe para el comité de revisión de la gestión.
Además, un proceso eficaz de revisión por la dirección recuerda a todo el
equipo de liderazgo de la importancia de la difusión y el papel que puede
desempeñar para ayudar a asegurar el estado y la imagen de la
instalación a los ojos de la industria, la comunidad y el gobierno. A
menudo, los revisores de gestión son las personas clave en los
esfuerzos de extensión. Si se encuentran deficiencias, los revisores
deben preguntarse a sí mismos si han estado dedicando el tiempo y la
energía necesaria para las actividades de extensión.
7.7 REFERENCIAS
7.1 Conocimiento de la Comunidad y la Guía de Respuesta a
Emergencias (CAER), Consejo Americano de Química, Arlington, VA,
1995.
7.2 Guía de la Comunidad del Grupo Asesor, Consejo Americano de
Química, Arlington, VA, 1996.
7.3 La información sobre la seguridad química, la seguridad del sitio, y la
Ley de Exenciones Reglamentarias, Derecho Público (PL) 106-40, 5 de
agosto de 1999. Http://yosemite.epa.gov/oswer/ceppoweb.nsf/ contenido
/ csissfrra.htm Combustibles
297/1092
7.4 Manual RMP Comunicación, Consejo Americano de Química,

Arlington, VA, 1999.
PARTE II
ENTENDER LOS PELIGROS Y RIESGOS

aprendizaje de la experiencia. Para entender los peligros y los riesgos,
las instalaciones deben centrarse en:
• Recoger, documentar y mantener el conocimiento de seguridad de
procesos.
• La realización de estudios de identificación de peligros y análisis de
riesgos.
Este pilar se apoya en dos elementos de la Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos. Los nombres de los elementos, junto con los
nombres cortos que se utilizan a lo largo de los Principios de la
Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, son los siguientes:
• Proceso de Gestión del Conocimiento (conocimiento), Capítulo 8
• Identificación de Peligros y Análisis de Riesgos (riesgo), el Capítulo 9
basar en la comprensión actual de la empresa Del riesgo asociado a los
procesos con los que los trabajadores interactuar. Además, la velocidad
a la que el personal, los procesos, las instalaciones o los productos de
cambio (la colocación de la demanda de recursos), junto con la cultura
de la seguridad en el proceso de instalación y dentro de la empresa,
también puede influir en el alcance y la flexibilidad del sistema de gestión
necesarios para aplicar adecuadamente cada elemento REPS.
298/1092

seguridad de procesos en una planta, a la creación, corrección y mejora
de los sistemas de gestión de seguridad de procesos. Los capítulos 8 y 9
describen una serie de consideraciones específicas para el desarrollo de
sistemas de gestión que apoyen los esfuerzos para comprender los
peligros y riesgos. Cada capítulo también incluye ideas para (1) mejorar
el rendimiento y la eficiencia, (2) el seguimiento de las métricas clave, y
(3) revisar periódicamente los resultados e identificar las mejoras
necesarias en los sistemas de gestión que apoyan el compromiso de la
299/1092
CAPÍTULO 8
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DEL PROCESO
El 19 de febrero de 1999, una explosión en el Condado de Lehigh,

Pennsylvania, dio lugar a 5 víctimas mortales, 14 heridos y daños a
varios edificios cercanos. La explosión se produjo durante la fabricación
del primer lote ofhydroxylamine producción a gran escala de la
instalación. Según informe de la investigación (de CSB) de la Junta de
Investigación de Seguridad Química y de Riesgos (Ref. 8.1):
El incidente demuestra la necesidad de la gestión de seguridad de
procesos eficaces y de ingeniería en todo el desarrollo, el diseño, la
construcción y peligroso proceso de producción química ofa inicio ...
[DJeficiencies en'' conocimiento y documentación de procesos "y''
revisiones de seguridad de procesos para proyectos de capital"
contribuido de manera significativa al incidente.
El informe CSB continúa diciendo:
[Desarrollo Tjhe, información de seguridad ofprocess comprensión y
aplicación durante el diseño del proceso fue inadecuado para el manejo
del explosivo ofhydroxylamine peligro de descomposición. Operación
Duringpilot-planta, la gestión se dio cuenta de los riesgos de incendio y
explosión de las concentraciones de hidroxilamina en exceso de 70 por
ciento en peso, tal como se documenta en el MSDS. Este conocimiento
no se ha traducido de manera adecuada en el diseño de procesos,
procedimientos de operación, las medidas de mitigación, o instrucciones
de precaución para los operadores del proceso. [El proceso de
producción de hidroxilamina J, tal como está diseñado, se concentró
hidroxilamina en una solución líquida a un nivel en exceso de 85 por
ciento en peso. Esta concentración es significativamente mayor que las
que se hace referencia MSDS 70 por ciento de concentración en el que
existe un peligro de explosión.
300/1092
Los investigadores concluyeron que la CSB falta de conocimiento del

proceso y de no haber aplicado correctamente el conocimiento de los
procesos disponibles condujo directamente a la explosión.
Desarrollar, documentar y mantener el conocimiento del proceso es uno
de los dos elementos en el pilar de la RBPS de la comprensión de los
peligros y los riesgos. Sección 8.2 describe los principios fundamentales
y las características esenciales de un sistema de gestión de este
características esenciales, y presenta una serie de enfoques que podrían
las cuestiones que pueden ser apropiados para la revisión por la
dirección.
8.1.1 ¿Qué es?
El elemento de conocimiento se centra principalmente en la información
que puede ser fácilmente registrada en documentos, tales como (1) los
documentos escritos y especificaciones técnicas, (2) los planos de
ingeniería y cálculos, (3) las especificaciones para el diseño, la
fabricación y la instalación de equipos de proceso, y (4) otros
documentos escritos, tales como hojas de datos de seguridad (MSDS). A
lo largo de este capítulo, el conocimiento de los procesos término se
utiliza para referirse a esta recopilación de información. El elemento de
conocimiento implica actividades de trabajo relacionadas con la
elaboración, catalogación y puesta a disposición de un conjunto
específico de datos que normalmente se registran en papel o formato
electrónico. Sin embargo, el conocimiento implica comprensión, no sólo
para la relación. En ese sentido, el elemento de competencia (véase el
capítulo 5) complementa el elemento de conocimiento, ya que ayuda a
301/1092
asegurar que los usuarios puedan interpretar y comprender la

información que se recoge en el marco de este elemento.
Los conocimientos y competencias elementos están estrechamente
vinculados en otras maneras también. El elemento de competencia
implica actividades de trabajo que (1) promueven el aprendizaje personal
y organizacional y (2) ayudar a garantizar que la organización conserva
la información crítica de su memoria colectiva. Manuales de Tecnología y
otros documentos escritos producidos como parte del elemento de
competencia a menudo se almacenan y distribuyen a través del sistema
de gestión del elemento de conocimiento. Una característica distintiva
clave de información desarrollado como parte del elemento de
conocimiento es que generalmente tiene un alto grado de estructura, que
se aplica a todos los procesos. Además, el objetivo principal del
elemento de conocimiento es la de mantener la información exacta,
completa y comprensible que se puede acceder bajo demanda. A la
inversa, un manual de la tecnología compilado como parte del elemento
de competencia a menudo incluye información histórica; también es
menos estructurado y es mucho más probable que incluya secciones que
están "en fase de desarrollo" basado en proyectos en curso dentro de las
funciones de investigación y tecnología de la compañía.
La información recopilada y mantenida por el elemento de conocimiento
tiende a responder a las preguntas que comienzan con "Qué: 'por
ejemplo," ¿Cuál es el área y el coeficiente global de transferencia de
calor para este intercambiador de calor "Considerando que el elemento
de competencia ayuda a los usuarios el conocimiento de procesos
responden a las preguntas que comienzan con" ¿Por qué ", tales como,"
¿Por qué es este intercambiador de calor diez veces más grande de lo
que debe ser para el servicio de rutina? "El elemento de conocimiento
incluye las actividades de trabajo para asegurar que la información es (1)
mantenido actualizada y precisa,
(2) almacena de una manera que facilita la recuperación, y (3) accesible
a los empleados que la necesitan para cumplir sus funciones
relacionadas con la seguridad del proceso.
302/1092

Comprensión del riesgo depende de un conocimiento preciso del
proceso. Por lo tanto, este elemento está implícito en toda el concepto de
gestión de seguridad de procesos basado en el riesgo; la metodología de
la RBPS no se puede aplicar de manera eficiente sin una comprensión
de los riesgos. El conocimiento del proceso también es compatible con
otros elementos repeticiones. Por ejemplo, los procedimientos, la
capacitación, la integridad de activos, gestión de cambios, incidentes y
elementos todos se basan en la información que se recoge y se
mantiene como parte del elemento de conocimiento.
Desarrollo y documentación del conocimiento del proceso comienza
temprano y continúa durante todo el ciclo de vida del proceso. Por
ejemplo, los esfuerzos de laboratorio temprana para el desarrollo de
nuevos materiales, caracterización de estos materiales, y evaluar la ruta
de síntesis (incluida la posibilidad de reacción descontrolada y otros
riesgos inherentes) que normalmente se convierten en parte del proceso
de conocimiento. Continúan los esfuerzos a través del diseño, revisión de
riesgos, construcción, puesta en servicio, y la fase operativa del ciclo de
vida. Muchas instalaciones hacen especial énfasis en la revisión de
conocimiento del proceso para la exactitud y minuciosidad
inmediatamente antes de la realización de un análisis de riesgo o gestión
del cambio de revisión. El conocimiento de los riesgos especiales a
menudo se convierte en fundamental para suspensión de actividad de
seguridad, desmantelamiento y demolición de las unidades de
proceso. El conocimiento es típicamente desarrollado y mantenido en un
número de ubicaciones físicas, pero, en general, el conocimiento del
proceso debe estar siempre disponible para el personal clave en los
centros de operación.
El conocimiento crece y evoluciona a lo largo del ciclo de vida del
proceso y por lo tanto es responsabilidad de una serie de
303/1092
organizaciones. Temprano en el ciclo de vida de un proceso, el

conocimiento se desarrolla normalmente por los grupos centrales de
investigación, desarrollo e ingeniería. Trabajo de diseño detallado se
realiza a menudo por las empresas industriales externas, y gran parte de
la información desarrollada durante las fases detalladas del ciclo de vida
de ingeniería y construcción se desarrolla en el exterior. Alrededor de la
época de la puesta en planta y puesta en marcha, la responsabilidad de
mantener y ampliar el conocimiento normalmente se desplaza a la
instalación en la que se encuentra la unidad. En otros casos, el
conocimiento es mantenido por un grupo externo a la instalación, como
la ingeniería central o el contratista de ingeniería que diseñó la
unidad. Información sobre peligros químicos es desarrollado
principalmente por los proveedores o la investigación empresarial y
proporciona a la instalación. Por ejemplo, gran parte de la información
sobre los peligros de las materias primas se documenta en las MSDS y
el producto-o directrices-químicos específicos publicados por la empresa
que fabrica el material.
El principal producto del elemento de conocimiento es (1) precisa,
completa y actualizada información actualizada para apoyar las
actividades de seguridad de procesos en cada fase del ciclo de vida y (2)
un sistema para almacenar y recuperar esta información. Conocimiento
normalmente incluye:
• escrito Documentos técnicos y especificaciones.
• la base de diseño de procesos.
• la base de diseño de equipo.
• Los dibujos de ingeniería y cálculos.
• Las especificaciones para el diseño, fabricación e instalación de
equipos de proceso.
304/1092
• Otros documentos, tales como información sobre amenazas químicas,

MSDS, etc
Otro producto de trabajo es una lista de directrices de ingeniería
pertinentes o normas que se describen en detalle en el capítulo 4.
Documentación de las directrices o normas de ingeniería ayuda a
garantizar la seguridad del proceso por (1) el establecimiento de lo
equipo convenido a especificaciones / requisitos mínimos y (2) la
identificación de pueden verse afectados por cambios en las directrices o
normas.
Estos productos de trabajo definen el contenido técnico y las actividades
de trabajo para varios otros elementos de repeticiones. Por ejemplo, las
presiones de servicio máximas y temperaturas para los buques y otros
equipa ¬ ción suelen definir directamente los límites de operación segura
en el elemento de procedimientos. La lista de sistemas de seguridad que
se mantiene por el elemento de conocimiento corresponde igualmente a
la descripción de los sistemas de seguridad en los procedimientos de
operación y se utiliza como entrada para los esfuerzos para identificar los
equipos que deben ser incluidos en el alcance del programa de
integridad de activos. El fuerte vínculo entre los elementos de
conocimiento y competencia se describe con más detalle en la sección
5.1.5. Por último, los productos de trabajo de este elemento son un
insumo vital para el elemento de riesgo; comprensión del riesgo es
fundamental para todo el concepto de la gestión de seguridad de
procesos basado en el riesgo.
El conocimiento del proceso se recopila y cataloga como (1) Documentos
de papel almacenado en archivadores o bibliotecas y (2) archivos
electrónicos o bases de datos mantenidas en redes informáticas
normalmente. Aunque el enfoque de base de datos más avanzado
técnicamente debería simplificar las búsquedas y mejorar la
accesibilidad, ni el planteamiento va a funcionar bien a menos que el
personal de las instalaciones (1) está capacitado para saber cómo
305/1092
acceder a la información, (2) entiende el contenido, y (3) que hace un

compromiso con la mantener la información actualizada y precisa.
ESENCIALES
requiere que se identifiquen los riesgos, y en la mayoría de los casos, de
que el riesgo asociado con los peligros de ser evaluados. El
conocimiento del proceso precisa y completa es vital para la
identificación de peligros y evaluación de riesgos. El conocimiento de la
intención de diseño, métodos de operación, las calificaciones de los
equipos, y los riesgos del proceso sustenta cualquier esfuerzo para
aplicar los métodos basados en el riesgo que se describen en este
libro. Además, el elemento de conocimiento sirve como un repositorio
central de datos que proporciona información crítica para muchos otros
elementos REPETICIONES, incluyendo los procedimientos, la
capacitación y la integridad de los activos.
La política que rige el elemento de conocimiento típicamente indicar qué
información se recogerá, para todas las instalaciones / unidades y qué
información debe ser recopilada en base a los riesgos, por ejemplo, la
presencia de un producto químico altamente peligroso en mayor que una
cantidad establecida. También se incluye información
que se perciban, en base a riesgos especiales, para apoyar la
identificación de peligros, análisis de riesgo, y otras actividades de la
RBPS durante fases específicas del ciclo de vida del proceso. Los
siguientes principios fundamentales deben abordarse al desarrollar,
conocimiento:
• conocimiento de procesos de catálogo de una manera que facilita la
recuperación.
306/1092
• Proteja y el conocimiento del proceso de actualización.

• Utilizar el conocimiento del proceso. Las características esenciales para
cada principio se describen adicionalmente en las Secciones 8.2.1 a
través de 8.2.4. Sección
la base de esta evaluación, la administración debe desarrollar un
sistema, o actualizar un sistema de gestión existente, para hacer frente a
algunas o todas las características esenciales, y ejecutar todas o algunas
de las actividades de trabajo, en función de la percepción del riesgo y / o
riesgos de proceso que identifica . Sin embargo, estos pasos serán
ineficaces si el elemento de la cultura de acompañamiento no abarca el
uso de sistemas de gestión fiables. Incluso el mejor sistema de gestión,
sin la debida cultura, no proporcionará de forma fiable la información que
es fundamental para los esfuerzos para (1) entender los riesgos y
gestionar los riesgos y
(2) apoyar a otros elementos de la RBPS que contribuyen a la gestión
eficaz del riesgo.
Se requiere el conocimiento del proceso precisa y completa para
identificar a fondo los riesgos del proceso y analizar los riesgos. El
enfoque de la RBPS no se puede aplicar sin una comprensión de los
peligros y los riesgos, que a su vez depende del elemento de
conocimiento.
El diseño y la construcción de una unidad de proceso moderno, eficiente
y seguro requiere una inversión importante. Además de esta inversión
inicial, casi todas las unidades se modifican con el tiempo para aumentar
el rendimiento y / o eficiencia. La información necesaria para diseñar,
construir y optimizar una unidad representa un activo empresarial
307/1092
importante y valioso. Debido a que el conocimiento del proceso

proporciona la base para la viabilidad a largo plazo y el éxito continuo de
la empresa, un sistema de gestión debe ser establecida para proteger y
promover el uso de esta información. El establecimiento de una práctica
confiable para recopilar, mantener y proteger el conocimiento del proceso
de una empresa ayuda a proteger un activo importante, que simplemente
es un buen negocio. El sistema de gestión debe incluir las características
esenciales descritas en los párrafos siguientes.
Garantizar la aplicación coherente. Una política por escrito le ayudará a
definir el alcance, describen diferentes roles, y asegurar la aplicación
coherente del sistema de gestión. Esta política también asignar
responsabilidades específicas para la elaboración y el mantenimiento de
cada parte del proceso de conocimiento. Una política escrita es
especialmente importante si la responsabilidad de este elemento se
comparte entre diferentes organizaciones, lo cual es a menudo el método
más eficiente para la gestión de conocimiento del proceso. Por ejemplo,
el departamento de seguridad de la instalación puede ser el responsable
de mantener las MSDS actuales y precisos, mientras que un ingeniero de
procesos de alto nivel también puede ser responsable de mantener el
conocimiento de la tecnología de proceso. En algunos casos, las partes
más avanzadas Ofthe conocimientos son desarrollados y mantenidos por
un "administrador de tecnología", que también puede ser responsable de
comprender y documentar esta información para todas las instalaciones
de la empresa que operan un tipo particular de unidad (Capítulo 5
describe este concepto en más detalles). Aunque esta distribución de
responsabilidades puede proporcionar beneficios significativos, puede
dar lugar a lagunas en el conocimiento o fracasos para mantener el
conocimiento del proceso si los roles y responsabilidades no están
claramente definidas. Por último, la política debe abordar los requisitos
de retención de registros de (I) proteger los conocimientos actuales y
precisos proceso de eliminación, simplemente porque no ha cambiado en
un cierto número de años, y (2) poner en práctica la política de la
empresa en cuanto a la retención de documentos superadas.
308/1092
En resumen, la política que rige el elemento de conocimiento debe

abordar el:
• Los tipos de información que serán mantenidas por la organización.
• Nombre de la persona o departamento responsable del mantenimiento
de cada parte de la información almacenada en el elemento de
conocimiento.
• Ubicación(es) de los documentos de los elementos de conocimiento
que necesitan los empleados / contratistas para llevar a cabo su trabajo.
• Los eventos que normalmente conducen a la creación o actualización
de cada tipo de producto / documento de trabajo almacenado en el
elemento de conocimiento.
• Archivo de conocimiento del proceso fuera de la fecha y la purga
periódica de información innecesaria.
• Requisitos normativos específicos.
• Los requisitos de retención de documentos.
Definir el alcance. El ámbito de aplicación de la elemento de
conocimiento contiene varias partes. En primer lugar, una instalación
tiene que decidir si se aplicarán los sistemas de gestión de la RBPS en
toda la instalación, o sólo a determinadas unidades. Desde el enfoque de
la RBPS requiere el conocimiento de los peligros y los riesgos, este
elemento se aplicará a menos que la instalación elige usar algún otro
método. Por ejemplo, un enfoque basado en estándares para procesar la
seguridad es a menudo más apropiado para sistemas de servicios
públicos que sirven edificios de oficinas. Sin embargo, los enfoques Apa
¬ basadas en estándares, así como otros métodos bien establecidos
para la gestión de seguridad de procesos, requieren cierto conocimiento
del proceso. Una instalación también tiene que determinar qué tipo de
información debe incluirse.
Para apoyar los esfuerzos para analizar los riesgos y para gestionar
eficazmente la información necesaria para apoyar las operaciones en
309/1092
curso, las instalaciones suelen elegir para recopilar la información

necesaria, como la que figura en el TABLA 8.1, o se determina que los
artículos específicos que no son aplicables a un determinado proceso
(Ref. 8,2).
TABLA 8.1. Típicos Tipos de Conocimiento Proceso
Información Química Riesgos
• Información Toxicidad
• Los límites de exposición permisibles
• Datos físicos
• Datos de reactividad
• Datos Corrosividad
• Datos de estabilidad térmica y química
• Los efectos peligrosos de la mezcla inadvertida de contaminantes
típicos (por ejemplo, aire, agua) con diferentes materiales contenidos en
corrientes de proceso y sistemas de servicios públicos
• Los datos termodinámicos
• Los datos calorimétricos
• Los peligros especiales
• Sensibilidad de choque
• o propiedades pirofóricas
• o estabilizadores químicos, incluyendo los efectos de la purificación
(eliminación de un estabilizador u otras especies químicas)
• deflagración o presión de detonación y llama Velocidad máxima
• datos de higiene industrial
Proceso de Tecnología de la Información
310/1092
• Un diagrama de flujo de proceso simplificado, o diagrama de flujo de

bloques de procesos muy simples
• la química de procesos, incluyendo los cuadernos de laboratorio que
proporcionen información descubierta durante las primeras etapas de
desarrollo del producto o proceso
• Los riesgos relacionados con las reacciones químicas no deseadas
creíbles (por ejemplo, la producción de dioxina subproducto al procesar
compuestos orgánicos clorados)
• Material y balances energéticos
• máxima destinada inventario
• Los límites superior e inferior seguras para los parámetros del proceso
tales como temperaturas, presiones, flujos, o composiciones, y las
posibles consecuencias de las desviaciones de los límites de seguridad
• adiabática la temperatura de reacción y la presión del sistema
correspondiente, basada en la intención y lo peor creíble composición
material de la caja
• equipos Separación información sobre el diseño y la base de diseño
(por ejemplo, relación de reflujo mínima necesaria para mantener la
operación segura)
• Una descripción de la lógica del sistema de control en formato narrativo
y / o figuras simples
• Los mapas y / o tablas que muestran zonas / distancias ofconcern por
sobre presurización o tóxicos peligros de exposición sobre la base de
análisis de consecuencias
Información de Equipos de Proceso
• Los materiales de construcción
• Las tuberías y diagramas de instrumentación (P & ID)
• Los diagramas de clasificación eléctrica
311/1092
• Sistema de Alivio de la base de diseño y los cálculos, incluyendo

cualquier sistema de antorcha
• Sistema de ventilación bases de diseño y cálculos
• Lista de códigos de diseño y normas aplicables al proceso
• Los sistemas de seguridad (por ejemplo, enclavamientos, de detección
o sistemas de supresión)
• hojas de base de datos / diseño mecánico de equipos de proceso
• Los planos de taller de fabricación
• Características del conexionado
• Los dibujos isométricos
• diagramas lógicos del sistema de control, hojas de asa, y las tablas de
bloqueo
• datos de instrumentos, incluyendo un registro o base de datos ofkey
parámetros para instrumentos de campo, alarmas, bloqueos, etc
• Los datos eléctricos, incluyendo diagramas de una línea, una base de
datos del motor, y dibujos a tierra / de unión
• los datos de las instalaciones, incluyendo los planes de la trama que
documentan la ubicación ofunderground utilidad y el proceso de las
tuberías, planos estructurales y de análisis estructural, diseño y diseño
de la información base de los sistemas de protección contra incendios
fijos, así como información sobre las cargas de calor / hornos y paredes
de fuego / explosión
• Bases de diseño y análisis para polipastos fijos o dedicados
• Localización de las duchas de seguridad / estaciones de lavado de
ojos, extintores y demás equipos de seguridad
• equipos multi-unidad portátil
312/1092
Por último, una planta necesita para determinar qué requisitos se aplican
durante el ciclo de vida de un proceso. Temprano en la vida de un
proceso, se necesita información sobre los peligros para apoyar diversas
actividades de identificación de riesgos que son parte del elemento de
riesgo. En etapas posteriores del desarrollo, las actividades más
detalladas de análisis de riesgos requieren datos más detallados de
ingeniería. Por lo tanto, la política que rige el elemento de conocimiento
debe organizar los requisitos para que coincidan con lo que se necesita
para el elemento de riesgo sin imponer una carga excesiva para el
equipo de desarrollo de proceso para obtener datos o información que
aún no se necesita y es a menudo propensos a cambios sin previo aviso
para cuando se necesita.
Tenga en cuenta que los requisitos de conocimiento del proceso
relacionadas con equipos de proceso específico se deben basar en
(1) el tipo de equipo y (2) los modos de fallo y consecuencias offailure
para el equipo, en otras palabras, el riesgo. El conocimiento de los
procesos que podrían ser documentada para un tipo específico de
intercambiador de calor de carcasa y tubos varía poco de un
intercambiador a la siguiente, sin embargo, la información necesaria para
gestionar adecuadamente el riesgo depende fuertemente de su
servicio. Por ejemplo, los requisitos de conocimientos para un
intercambiador de calor que debe mantener la refrigeración para evitar
una reacción fuera de control será mucho mayor que para un
intercambiador de calor usado para enfriar el fluido hidráulico,
suponiendo que no hay consecuencias de seguridad están asociados
con la pérdida de la función del sistema hidráulico. Por lo tanto, la
decisión sobre qué tipo de información para recopilar y mantener para un
equipo dado depende en gran riesgo.
Algunos centros optan por utilizar el sistema de gestión por su elemento
de conocimiento como una "ventanilla única" para toda la información
relacionada con el proceso. Por lo tanto, la información generada por o
necesaria por cada elemento de la seguridad del proceso reside en un
único sistema de gestión. Esta información va desde los manuales de
313/1092
operación y mantenimiento del fabricante de equipos originales

necesarios para el elemento de integridad de activos a un registro
completo de los incidentes y las copias de los informes de investigación
de incidentes para el elemento de incidentes.
Una instalación también necesita determinar si los diferentes requisitos
deben ser desarrollados para diferentes unidades o áreas, y si es así,
¿qué información debe incluirse en el ámbito del elemento de
conocimiento para cada unidad o área.Por ejemplo, una instalación
puede optar por documentar diagramas unifilares eléctricos en todas las
áreas de proceso / fabricación para facilitar el mantenimiento y la
solución de problemas de los equipos eléctricos, pero no requiere
información similar para un almacén de producto terminado que
almacena productos secos.
La profundidad requerida de comprensión o conocimiento también
depende de si el proceso es único, bien entendido, pero operado en
relativamente pocos lugares, o compuesto en su totalidad equipos ofoff
de la plataforma. Por ejemplo, una instalación que convierte el amoníaco
en nitrato de amonio necesitará una mayor comprensión de los peligros
de la reactividad química de una instalación que utiliza amoníaco como
refrigerante.
Por último, las instalaciones necesitan comparar de manera realista la
información que se encuentra actualmente disponible para cada proceso
a la lista de conocimiento de los procesos en la Tabla 8.1. Instalaciones
más nuevas y / o altamente regulados probablemente se encontrarán
con que la mayoría, si no todos tienen,, Ofthe información que se aplica a
sus instalaciones. (Algunos Ofthe conocimientos que figuran en el cuadro
8.1, tales como riesgos especiales, no se aplicará a la mayoría de las
instalaciones.) Utilizando el enfoque basado en el riesgo, del alcance de
la conocimientos necesarios para gestionar el riesgo en una instalación
que recibe una amplia gama de sustancias químicas peligrosas; los
mezcla con líquidos inflamables químicamente estables, tales como
alcoholes o cetonas, para producir un producto de consumo; y los
paquetes de estos productos para la venta a los consumidores es
314/1092
sustancialmente menor que el alcance de los conocimientos necesarios

por la instalación que convierte hidrocarburos básicos en los disolventes
inflamables, pero por lo demás estable, utilizados por la licuadora.
En algunos casos, las instalaciones más antiguas, simplemente pueden
haber perdido gran parte de sus conocimientos, sobre todo el
conocimiento relacionado con equipos y tecnología. Esto puede ser un
problema importante para una instalación donde el conocimiento del
proceso fue desarrollado y mantenido por la ingeniería corporativa hasta
que la instalación fue posteriormente vendida a otra compañía. Los
lectores que se encuentran en esta situación pueden preguntarse lo que
el conocimiento del proceso de montar la primera y / o la cantidad que
realmente se necesita.
El fundamento del enfoque basado en el riesgo es formular sistemas de
gestión de seguridad de procesos sobre la base de los riesgos; y la
comprensión del riesgo depende de tener suficiente conocimiento del
proceso. Sin pasar por el elemento de conocimiento y saltar directamente
al elemento de riesgo sería imprudente. Incluso si el riesgo se entiende
bien, la aplicación de forma fiable varios otros elementos repeticiones
con bordes poco o ningún proceso documentado knowlÂ ¬ es muy
difícil. Por ejemplo, sería la aplicación efectiva de la gestión del cambio
elemento difícil si la pregunta: "¿Se ajusta a las especificaciones de
diseño?" No se puede responder, porque no hay especificaciones u otra
información sobre la base de diseño están disponibles. Aunque el costo
de crear (o recrear) un conjunto amplio de conocimiento de los procesos
puede ser prohibitivo, instalaciones que no cuentan con esta información
se tienen dificultades para desarrollar sistemas de gestión de la RBPS de
sonido de muchos de los elementos que se describen en este libro.
Por lo tanto, la única respuesta clara en cuanto a cómo proceder con la
aplicación de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, en ausencia
de un conocimiento completo proceso es, "con mucho cuidado:.
'Reglamento podrá requerir que las instalaciones mantienen las partes
del conocimiento que aparece en la Tabla 8.1 En estos casos, la decisión
de cumplir con los requerimientos regulatorios es una decisión legal /
315/1092
negocio, así como una decisión basada en el riesgo. El método RBPS no

ofrece ninguna orientación sobre las decisiones jurídicas que no sean
sociedades deben, como mínimo, cumplir con las leyes y reglamentos.
Ante la falta de los requisitos reglamentarios , las compañías pueden
aplicar las siguientes "filtros" al priorizar la información que debe
desarrollar:
• Peligros, en lugar de arriesgarse, son por lo general una buena primera
herramienta de detección. Si están presentes en la instalación no haya
materiales inflamables o polvos combustibles, diagramas de clasificación
eléctricos tienden a ser de baja prioridad.
• son también tiempo y dinero para obtener información de las buenas
herramientas de selección inicial. Información peligros químicos a
menudo está disponible sin costo alguno a los proveedores. Parte de la
información técnica de procesos Ofthe simplemente puede ser escrito
por un químico con conocimientos o ingeniero.
• La información necesaria para apoyar el elemento de riesgo debe estar
ubicado en la parte superior de la lista de prioridades. Si un centro decide
utilizar el método de peligros y operatividad como su herramienta de
análisis de riesgo principal, será (como mínimo) necesitan mayor parte
de la información sobre peligros químicos y tecnología de proceso que
aparece en la Tabla 8.1. También necesitará un poco de la información
del equipo en la lista, por ejemplo, una lista completa de los sistemas de
seguridad y diagramas hasta a la fecha de tuberías e instrumentación (P
& ID), incluyendo información sobre la lógica de control si no se muestra
en el P & ID. Muchos de los artículos enumerados en la sección de
información del equipo de proceso no será necesario por el equipo de
PHA, incluyendo dibujos isométricos y los datos de la base de diseño
para montacargas, aunque los miembros del equipo pueden ser
asignados a los elementos de comprobación sobre el terreno
relacionados con estos elementos de información durante el curso de la
reuniones.
316/1092
• la información necesaria para apoyar la balanza Ofthe elementos

"manejar el riesgo" (véanse los capítulos 10 a 18) se debe dar mayor
prioridad. Por ejemplo, las especificaciones de tuberías ayudan a
prevenir los cambios que pueden socavar la seguridad del proceso, y
algunos dibujos isométricos normalmente se necesitan para apoyar las
inspecciones de tuberías que forman parte del elemento de integridad de
activos.
Completamente documentar peligros de reactividad química y de
incompatibilidad. La propiedad que hace que muchos productos químicos
útiles-que van a reaccionar para formar otros materiales también puede
hacer muy peligrosos. Los equipos encargados de la identificación de
peligros y análisis de riesgos son los consumidores primarios de
conocimiento del proceso. Si el proceso que se está analizando involucra
productos químicos reactivos, el equipo necesitará información sobre los
peligros de reactividad.
MSDS menudo proporcionan algo de información sobre los peligros de
reactividad y de incompatibilidad. Sin embargo, esta información es a
veces insuficiente o difícil de interpretar. Por otra parte, es poco probable
que responder a preguntas como: "¿Qué pasa si no hay flujo de agua de
refrigeración en el condensador '?" MSDS? ¿Qué sucede si el operador
no puede agregar el disolvente en el reactor antes de añadir el
catalizador ", o "¿Qué pasa si el agitador deja de girar?" Sin una
información clara y comprensible sobre los riesgos químicos de
reactividad, los equipos pueden peligros (I) miss-o (2) recomiendan
costosos sistemas para prevenir o mitigar los peligros de reactividad a
pesar de que el proceso es intrínsecamente segura. Tanto los resultados
son indeseables. El libro titulado CCPS prácticas esenciales para la
Gestión de Productos Químicos reactividad es un excelente recurso para
obtener información adicional relacionada con los riesgos químicos de
reactividad (Ref. 8.3).
Asignar responsabilidades al personal competente. Personal competente
son esenciales para mantener y ampliar los conocimientos. Gracias a los
avances en la tecnología, la cantidad de información que puede ser
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generada o recopilada ha aumentado considerablemente, y una amplia

gama de información que está disponible para cualquier persona con un
ordenador y una conexión a Internet. Esto ha dado lugar a una tendencia
a relegar a la recogida y mantenimiento de la información a las personas
con conocimientos técnicos limitados o experiencia operacional. Por
ejemplo, muchas empresas asignan un empleado para mantener los
archivos MSDS actual (ya sea en papel o en formato
electrónico). Aunque esto no es una mala idea por sí, una persona
técnicamente competente debe determinar qué ha cambiado cuando se
recibe un nuevo / modificado MSDS y la implicación de los cambios en la
seguridad y salud de los trabajadores. Dado que la tasa que la gente
pueda asimilar la información no ha aumentado al mismo ritmo que la
información puede ser generada, es más importante que nunca para
asignar los "expertos" para revisar los conocimientos adquiridos para que
puedan identificar y evaluar el impacto de los cambios de forma rápida .
8.2.2 Conocimiento Catálogo proceso de una manera que facilita la
recuperación
La información que no se puede acceder de manera eficiente se
convierte en desorden. Con demasiada frecuencia, los datos clave, tales
como bases de diseño, dibujos del fabricante / informes de datos,
especificaciones y conocimientos otro proceso se tiran porque los
documentos no están bien organizados o catalogados. Una mezcla
aleatoria de corriente y la información de fecha ¬ Salida ofÂ en la misma
zona de almacenamiento es generalmente peor que el desorden. En
casos extremos, es una trampa para capturar a un usuario desprevenido
de la información fuera de fecha.
Difundir información y proporcionar la estructura. Ver las características
esenciales descritas en el elemento de competencia (Sección 5.2.2).
Proteger los conocimientos de la pérdida accidental. Muchas
instalaciones ahora almacenan gran parte o todo su conocimiento de los
procesos en los servidores de la red. Esto proporciona muchas ventajas,
incluyendo la capacidad de almacenar grandes volúmenes de
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información a bajo costo, acceder a la información desde casi cualquier

lugar, producir copias de seguridad, proteger el material en archivos de
sólo lectura, y clasificar el material en una estructura lógica.Algunas
instalaciones insertar hipervínculos en los documentos para proporcionar
una mejor interconectividad con otros documentos relacionados.
Una desventaja de este enfoque es que ciertos documentos pueden
necesitar estar disponible en todo momento, pero en el caso de un
desastre natural, que pueden no estar disponibles en
todos. Instalaciones que utilizan el método computarizado deben
asegurarse de que las versiones actuales de los documentos críticos,
tales como fichas de seguridad, están siempre disponibles. Esto
normalmente requiere mantener una copia en papel-para arriba-hasta la
fecha de los documentos críticos en algún lugar de la instalación o el
mantenimiento de copias, en un equipo independiente con una fuente de
energía de emergencia.
El conocimiento del proceso debe ser fácil de localizar. Esto es por lo
general menos de un problema en las instalaciones que tienen los
grupos de ingeniería centrales; una función típica de la ingeniería central
es mantener los archivos en el equipo y el proceso. Sin embargo, los
grupos de ingeniería centrales se han suprimido en muchas
instalaciones, lo que lleva a una rápida erosión del sistema de
presentación formal de una vez la responsabilidad de mantener la
información está dispersa en toda la organización. Una vez perdido, el
conocimiento del proceso puede ser muy costoso para localizar o
recrear.
Cálculos Tienda, datos de diseño, e información similar en los archivos
centrales. Con demasiada frecuencia, los datos, los cálculos y la
información "copia de seguridad" similares se almacenan en el archivo
de gabinete de la persona que desarrolló una parte específica del
conocimiento del proceso, mientras que los resultados de la actividad se
almacenan en la base de datos de conocimientos de proceso de la
instalación "oficial". Esto reduce considerablemente el volumen de
información que se almacena en el centro, y puede hacer que sea más
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fácil encontrar los resultados. Sin embargo, la información detallada que

es probable que se perdió con el tiempo y puede tener que volver a crear
en el futuro. Por ejemplo, considere un proceso que implica una reacción
química exotérmica en un disolvente inerte con la intención de eliminar el
calor por ebullición el disolvente, condensación, y devolviendo el
condensado al reactor. El equipo de análisis de riesgos de proceso
original, probablemente quería saber la capacidad del condensador con
respecto a la carga de calor se esperaba, y el ingeniero de diseño puede
haber determinado que el condensador tiene una capacidad de ocho
veces la carga de calor esperado. Años después, otro equipo de análisis
de peligros puede ser la responsabilidad de evaluar los peligros de una
propuesta de aumento de la proporción de los reactivos a los solventes
(para aumentar el rendimiento). Si los cálculos de diseño originales se
almacenan con el conocimiento del proceso, el cambio en el margen de
seguridad que será el resultado de la modificación propuesta será mucho
más fácil de estimar. Si los cálculos no pueden ser localizados, que
tendrán que ser hechos de nuevo, que introduce una nueva oportunidad
para el error, así como las causas de trabajo extra para el grupo de
ingeniería de procesos. Tenga en cuenta que esta es una excelente
oportunidad de utilizar hipervínculos de manera eficaz, ya que los
resultados de los cálculos pueden ser almacenados en los documentos
de resumen y los enlaces se pueden proporcionar en el documento que
contiene los cálculos detallados.
Documentar la información de una manera fácil de usar. Los documentos
deben ser desarrollados con el usuario final (s) en mente. Una estructura
de datos consistente es normalmente beneficioso. El desarrollo y
aplicación de normas para los símbolos, terminología, métodos de
análisis, y el software ayuda a reducir el costo de la capacitación del
personal, ya que se mueven a una nueva posición dentro de la
organización. Utilizando la notación consistente en P & ID es
particularmente importante ya que se utilizan con frecuencia por el
elemento de riesgo en la evaluación de riesgos y durante las actividades
de trabajo asociados a la RBPS muchos elementos que ayudan a
gestionar el riesgo.Además de utilizar símbolos consistentes, algunas
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instalaciones han desarrollado una nomenclatura estándar para los

números de etiqueta aplicados a los equipos. Por ejemplo, se numerará
la válvula de bola con accionamiento neumático en la línea de agua de
refrigeración al intercambiador de calor HE-1234 podría ser numeradas
FV-1234-CS y la válvula de control de flujo en la tubería de retorno de
agua de refrigeración podrían FCV-1234-CR. El uso constante de un
formato estándar, y un ofprefixes conjunto estándar para designar el tipo
de equipo y sufijos para designar el servicio de ayuda a reducir los
errores humanos. Advertencia ... esta idea probablemente no debería
aplicarse a los procesos existentes, porque el cambio de números de las
marcas se crean muchas situaciones de error probable y ser una
empresa relativamente caro. (Cambio de los números de etiqueta equipo
afectaría a todos los P & IDs, etiquetado campo, el sistema de gestión
del mantenimiento, sala de control muestra, archivos del equipo, etc)
Un conjunto estándar de tablas que resumen la información o indicar a
los usuarios donde se pueden localizar los datos específicos son muy
útiles y son normalmente de bajo costo para crear. Por ejemplo, las
tablas que resumen los resultados de los cálculos para los sistemas de
alivio de presión de emergencia bases de diseño pueden permitir al
usuario determinar rápidamente qué casos fueron considerados por los
diseñadores, los resultados para cada caso, y de la capacidad del
sistema. Esta es una manera mucho más eficiente de almacenar
información que simplemente proporcionar los cálculos primas. Por
ejemplo, los usuarios no tendrían que vadear a través de páginas de
cálculos para determinar si una causa particular de sobrepresión que es
de interés para un equipo de análisis de riesgos fue examinada por el
equipo de diseño del sistema de ayuda de emergencia.
Si existen requisitos reglamentarios, las normas corporativas, o
procedimientos locales que requieren de cierta información que no se
aplique a un determinado proceso, documentar claramente este hecho
para evitar que alguien gastar considerables esfuerzos en busca de la
información que no existe.
8.2.3 proteger y actualizar los conocimientos de procesos
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Control o limitar el acceso a los documentos-oj fuera de fecha. Los

usuarios deben ser capaces de distinguir fácilmente entre la corriente y la
información fuera de fecha. En muchos casos, esto se puede lograr
simplemente haciendo sólo copias actuales de la información disponible
y hacer que los usuarios imprimir copias de documentos cuando sea
necesario. Por ejemplo, P & IDs puede almacenarse de manera que todo
el mundo en la instalación se puede ver e imprimir la versión más
actualizada, con privilegios de edición y el acceso a las revisiones
anteriores se limitan a la dibujante y uno o dos otros individuos. Muchas
instalaciones optan por implementar sistemas de control de documentos
robustas, incluyendo controles automáticos o de procedimiento para
asignar una fecha de caducidad a todos los documentos cuando se
imprimen. Otros controles incluyen aislar físicamente fuera de la fecha de
los documentos impresos y archivos electrónicos en ámbitos que pueden
ser accedidos sólo por un pequeño número de empleados (que
entienden claramente que esta información no está actualizado y se
mantiene con fines de archivo solamente).
En algunos casos, ciertas secciones de los documentos pueden
permanecer actual, mientras que otras secciones han sido
sustituidos. Por ejemplo, algunos de los cálculos de dimensionamiento
del sistema de ayuda de emergencia no puede verse afectada por un
cambio en el método de análisis utilizado por la empresa, mientras que
otros cálculos que se ven afectados deben ser hechos de nuevo. En este
caso, es muy importante marcar fuera de la fecha de secciones de
documentos de otro modo actuales y proporcionar una indicación del
lugar donde la información actualizada se pueden encontrar.
Otra causa común de fallas de control de documentos es la práctica de la
creación de una "información de seguridad de los procesos sala de
archivos" con el propósito principal de proteger la información. Esto se
hace a menudo es la respuesta a una auditoría encontrar esa parte de
todo el proceso de conocimiento se ha perdido. Para rellenar los
archivos, la instalación asigna a alguien para localizar y copiar los
documentos que actualmente se encuentran en los archivos mantenidos
322/1092
por la ingeniería, mantenimiento, producción y departamentos de

seguridad. Por lo tanto, un conjunto de archivos en paralelo se han
desarrollado para proteger contra la pérdida de información. Sin
embargo, una sala de archivo que se crea exclusivamente para este
propósito a menudo resulta en (1) un esfuerzo significativo para
sincronizar continuamente los archivos o (2) el hecho de mantener los
documentos en la sala de archivo actual y precisa, que degrada su valor.
Asegurar la precisión. El elemento de conocimiento proporciona una
"fotografía" estática de una instalación en un momento dado. Sin
embargo, las instalaciones son raramente estática. Los cambios se
realizan con frecuencia para mejorar las operaciones, o como resultado
de los requisitos que se imponen en el exterior del centro. No identificar
activamente estas fuentes de cambio y actualizar el conocimiento del
proceso conducirá rápidamente a la orilla poco fiable y el proceso
inexacta knowlÂ ¬. Si el conocimiento del proceso no se actualiza
cuando se realizan cambios, una instalación puede llegar a tener que
hacer una revisión completa técnica y actualización de todo su
conocimiento del proceso, que puede ser muy caro.
Algunas instalaciones no cuentan con los recursos para mantener todos
los archivos electrónicos asociados con su conocimiento del
proceso. Esto es particularmente cierto para los dibujos, ya que muchas
instalaciones ya no tienen un departamento de ingeniería o de un grupo
de redacción. Estas instalaciones a menudo dependen de un grupo de
empresas o un contratista para actualizar los planos y otros documentos
que requieren software y / o experiencia especial. En ese caso, es
importante establecer un sistema de gestión robusto para que un juego
de copias impresas de los dibujos es el conjunto oficial, y estos dibujos
son "rojo forrada" o de otra manera concurrente actualizada con los
cambios. Estas "líneas rojas" se copian y se envían para su revisión
periódica. Si se utiliza este método, es importante (1) marcar claramente
cualquier otra copia de estos documentos no oficiales o no está
actualizada (por ejemplo, los archivos de dibujo en la red de
ordenadores), (2) capacitar a los trabajadores de todo potencialmente
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afectados y reforzar la gestión sistema con un procedimiento escrito, (3)

actualizar los archivos con dibujos revisados y otros documentos cuando
se vuelven, y (4) establecer un sistema de gestión para captar los
cambios que se producen entre el momento en que los documentos que
se envían para su revisión y el tiempo que son devueltos (por ejemplo,
hacer estos cambios en un color diferente y su transferencia a los dibujos
revisados cuando se devuelven).
Conocimientos de proceso puede contener información incorrecta como
resultado de errores humanos. Con el tiempo, los errores deben ser
descubiertos y corregidos. Por lo tanto, se podría suponer que la
exactitud y la compleción del proceso de conocimiento aumenta
continuamente. Sin embargo, los cambios externos, como un proveedor
de cambio de las especificaciones de una pieza de recambio, a menudo
se producen fuera del conocimiento sistema de gestión de la empresa y,
por tanto, no se actualizan en los registros. Los esfuerzos para mantener
los conocimientos actualizados y precisos proceso van más allá de la
simple presentación de documentos. Las revisiones periódicas de
conocimiento del proceso deben ser incorporados en el sistema de
gestión. Por ejemplo:
• la información sobre riesgos químicos pueden ser revisados
periódicamente por profesionales de la seguridad y como parte de los
análisis de riesgos o de otras actividades asociadas con el elemento de
riesgo.
• tecnología de la información del proceso puede ser revisado, al mismo
tiempo que los procedimientos operativos correspondientes son
revisados para (1) ayudar al revisor a determinar si los procedimientos de
operación no se han actualizado para reflejar los cambios importantes en
las partes correspondientes del conocimiento del proceso y (2) identificar
el conocimiento del proceso que necesita ser actualizado.
• P & ID y otra información crítica del equipo puede ser verificada en
campo antes de la periódica Revali-dación de los análisis de riesgos de
proceso de una unidad.
324/1092
• Una muestra de la información del equipo puede ser crítica para juzgar
la precisión global de la información del equipo antes de la revisión
periódicos de gestión de este elemento.
Protege contra el cambio involuntario. Muchas instalaciones permiten
correcciones al proceso de conocimiento con un mínimo de revisión y
aprobación. Insistir en un proceso de revisión de riesgos complejo antes
de la corrección de un error en un P & ID probable sería un elemento
disuasorio para la corrección de la información cuando se descubren
errores. Sin embargo, un "error de P & ID" potencialmente podría ser el
resultado de un cambio involuntario o no autorizado para el
proceso. Corrección de la P & ID arroja el cambio en piedra con poco o
ningún comentario! Por lo tanto, los cambios para procesar el
conocimiento deben ser controlados y autorizados por personal
competente que deban formar una nación determiÂ ¬ que una
"corrección" no autoriza de forma permanente un cambio sin revisar /
inadvertida al proceso.
Proteger de la física (o electrónico) la eliminación o misfiling. Los
documentos que contienen conocimiento crítico proceso a veces se
pierden o físicamente fuera de lugar. Una causa común es que los
usuarios eliminar físicamente un documento desde el archivo central y no
pueden devolverlo. Documentos mantenidos en los archivos personales
a menudo se pierden cuando el individuo se mueve a otra posición. La
organización responsable del repositorio de documentos puede ser
disuelto, dejando a los documentos vulnerables a la limpieza de la casa
inevitable, que a menudo se lleva a cabo por los nuevos inquilinos del
espacio físico donde se almacenan los archivos en lugar de personas
con experiencia en la materia.Incluso si los documentos se almacenan
en archivos centrales con buenos índices, que se pueden perder como
resultado de una reorganización o desinversión. Por lo tanto, los
controles deben ser implementados para proteger físicamente a
maestros u oficiales copias de los documentos que en conjunto
conforman el conocimiento del proceso.
325/1092
Con el advenimiento de las copiadoras que pueden escanear

rápidamente documentos a las redes de formato y de la computadora
electrónica que ofrecen almacenamiento barato y procedimientos sólidos
para realizar copias de seguridad de los datos, muchas instalaciones
están moviendo su conocimiento del proceso a la red informática. Este
tipo de sistema ofrece muchas ventajas, pero se debe tener cuidado para
proteger contra la pérdida accidental de datos. Dado que muchas de las
acciones de copia de seguridad se producen cada noche, el sistema es
capaz de eventualmente sobrescribir buenas documentos o datos con
datos dañados. Las instalaciones que opten por utilizar exclusivamente
los archivos electrónicos deben evaluar cuidadosamente las
posibilidades de corrupción y pérdida de datos y aplicar salvaguardias
adecuadas para proteger contra la pérdida de datos. Por ejemplo, los
datos podrían ser respaldados a una sección de archivos de la red (o en
los discos de archivo) después de cada revisión periódica. Las
instalaciones también deberían garantizar que mantienen el hardware
necesario para leer medios extraíbles de almacenamiento electrónico y
software capaz de abrir archivos de datos.
Apoyar los esfuerzos para gestionar adecuadamente el cambio. La
gestión del cambio elemento incluye un principio clave en relación con
los cambios que reconocen (ver Capítulo 15). Además, esta sección del
Capítulo 8 incluye una breve discusión sobre la aceptación de cambios
sin revisar / no aprobados como los esfuerzos para actualizar el
conocimiento del proceso. El elemento de conocimiento no debe
conducir la gestión del proceso de cambio. Por el contrario, la gestión del
cambio elemento debe incluir un medio para (1) notificará al depositario
del conocimiento de los procesos de los cambios propuestos, (2)
proporcionar datos básicos, dibujos, y otra información de las personas
asignadas para diseñar, revisar y aprobar el cambio , y (3) proporcionar o
bien (a) un conjunto de conocimientos actualizados proceso o (b) una
lista de los cambios que deben hacerse al conocimiento del proceso. El
elemento de conocimiento debe incluir un medio para confirmar que el
conocimiento del proceso se ha actualizado correctamente cuando se
implemente el cambio. Por ejemplo, el elemento de conocimiento debe
326/1092
insistir en que "as built" producir dibujos o que el campo "aprobado para
construcción" dibujos ser verificado después de un cambio se hace.
Mayordomos de conocimiento de los procesos pueden apoyar la gestión
del cambio elemento de dos maneras específicas. En primer lugar, los
administradores siempre deben preguntar acerca de los cambios de
procesar el conocimiento sin una solicitud de cambio aprobada. Aunque
pueden ser de vez en cuando necesitan actualizaciones sin la
autorización del cambio, no es habitual. Una actitud de cuestionamiento
sobre los ofpersons parte asignados para mantener el conocimiento del
proceso ayudará a prevenir cambios involuntarios / no autorizados. En
segundo lugar, si el elemento de conocimiento sirve como repositorio
central de información técnica y de ingeniería, puede ayudar a identificar
las situaciones en las que dos o más cambios están autorizados a la vez
que pueden interactuar entre sí. Por ejemplo, un ingeniero de proceso
puede ser implementando un pequeño cambio al mismo tiempo que el
grupo de ingeniería central está trabajando en un cambio importante que
afecta principalmente a otra unidad, pero los lazos en la unidad donde se
realiza el cambio pequeño. Proporcionar un sistema de revisar dibujos y
otra información de revisión ayuda a garantizar que las dos partes son
conscientes de los cambios relacionados que se están proponiendo en la
actualidad.
8.2.4 Uso de procesos de conocimiento
Conocimiento del proceso consiguen poco valor si se encuentra en
estado latente en un archivo. Este conocimiento será infrautilizado si
alguna de las siguientes condiciones:
• Los documentos no son accesibles.
• La información no puede ser localizado fácilmente dentro de los
documentos.
• El personal cuenta con la poca confianza que el conocimiento del
proceso es actual y exacta.
327/1092
• El personal no son conscientes de cómo tener acceso a conocimientos

de procesos.
Las tres primeras condiciones se abordaron en los principios clave 8.2.1
a través de 8.2.3. Las compañías han hecho una inversión sustancial
para generar, reunir y organizar el conocimiento del proceso. Para hacer
este pago de dividendos de inversiones, el personal debe estar
capacitado en qué proceso es el conocimiento disponible, por qué es
importante, la forma de acceder al conocimiento, qué hacer si se produce
un cambio que podría afectar a la información, la forma de actualizar la
información cuando un Se hace el cambio aprobado, y el control de
documentos de gobierno político.
Asegurar la conciencia. Las instalaciones deben informar a los nuevos
empleados de la ubicación y el contenido del proceso de
conocimiento. El nivel de detalle proporcionado a los nuevos empleados
debe corresponder a las responsabilidades del trabajo del nuevo
empleado y el grado en que es probable que tenga que acceder al
conocimiento del proceso empleado. Las actividades de trabajo para
garantizar la sensibilización deberían integrarse en la formación /
orientación para los nuevos empleados que acceden habitualmente el
conocimiento del proceso. Es raro que un recién graduado de ingeniería
tienen una apreciación de la gama de sistemas de gestión y la tecnología
en que se basa la seguridad del proceso. Las consecuencias de esperar
que los nuevos ingenieros simplemente recoger esta información a
través de la experiencia laboral no estructurado pueden ir desde las
pérdidas económicas asociadas a recrear el conocimiento del proceso a
accidentes catastróficos. La capacitación debe enfatizar lo que el
conocimiento está disponible, la forma de acceder al conocimiento, y la
forma de actualizar el conocimiento.
Asegúrese de que el conocimiento del proceso sigue siendo útil. El
acceso y la conciencia pueden no ser suficientes. Las instalaciones
también deben asegurarse de que la información está actualizada,
precisa y completa. Integridad no debe medirse únicamente en términos
de una lista de control predefinido; cualquier evaluación de las lagunas
328/1092
en el conocimiento del proceso debe incluir el conocimiento que se

necesita para comprender el riesgo a través del ciclo de vida del proceso.
esta sección.
5. Para cada actividad de trabajo que se pondrá en práctica, determinar
el nivel de rigor que se requiere. Cada actividad de trabajo en esta
329/1092
sección es seguida de dos a cinco opciones de implementación que

describen un creciente grado de rigor. Tenga en cuenta que las
actividades de trabajo que figuran en esta sección están etiquetados con
un número; opciones de implementación están etiquetados con una letra.
libro.
1. Crear una política escrita que rige el elemento de conocimiento.
a. El conocimiento del proceso se compila y se mantiene sobre una base
ad hoc.
b. La responsabilidad de compilar y mantener el conocimiento del
proceso se incluye en la descripción de las funciones del coordinador o
ingeniero PSM PSM.
c. La responsabilidad de compilar y mantener el conocimiento del
proceso está integrado en prácticas de los centros bien establecidos, y
las responsabilidades son ampliamente entendido.
d. Existe una política escrita formal para que rige el elemento de
conocimiento que se ocupa de todos los temas que figuran en la
descripción de esta función esencial en la Sección 8.2.1. La práctica de
compilar y mantener el conocimiento del proceso está integrado en
prácticas de los centros bien establecidos.
Definir el alcance
330/1092
2. Especifique en la política por escrito el alcance del elemento de

conocimiento, incluyendo los diferentes tipos de información y
documentación que deben ser creados / compilados para cada unidad en
la instalación.
ad hoc.
b. La política escrita se describe lo que se requiere el conocimiento del
proceso para ciertas áreas designadas en la instalación.
c. La política escrita describe claramente lo que se requiere el
conocimiento del proceso para cada unidad o área de proceso.
d. La política escrita describe claramente lo que se requiere el
conocimiento del proceso para cada unidad o área de proceso, junto con
las normas con respecto a cómo se compila y se almacena la
información.
e. Como complemento del apartado (d), la política escrita incluye listas
de verificación o formularios que indican el tipo de información necesaria
para los tipos comunes de los equipos. Estas formas se adaptan en
función del riesgo, por ejemplo, los requisitos para un compresor que se
utiliza para suministrar hidrocarburos al equipo de proceso de alta
presión son mucho más riguroso que para los compresores que se
utilizan para suministrar aire utilidad.
3. Recopilar información química peligro, información de tecnología de
proceso, y la información de los equipos de proceso que aparece en la
Tabla 8.1.
ad hoc.
b. Ciertos tipos de conocimiento del proceso son compilados, mantenidos
y bien indexada (por ejemplo, fichas de seguridad); Sin embargo, el
conocimiento más proceso se compila y se mantiene sobre una base ad
hoc.
331/1092
c. La mayoría Ofthe conocimiento básico proceso se cumple y se

mantiene, pero no se ha desarrollado la infraestructura para apoyar la
recolección de conocimiento que no esté requerida específicamente por
los requisitos reglamentarios o compañía de seguros.
d. Un amplio conjunto de conocimientos de procesos se compila y se
mantiene, y una estructura coherente se utiliza para todas las áreas de
proceso; el nivel de detalle varía en función de los peligros y el riesgo
percibido.
4. Incluir en la política escrita que rige el elemento de conocimiento lo
que el conocimiento del proceso que se necesita en función del ciclo de
vida de un proceso.
ad hoc.
b. La política que rige el elemento de conocimiento sólo se refiere a los
requisitos de conocimiento del proceso durante las escala de plantas de
diseño y operación de las fases del ciclo de vida.
c. La política que rige el elemento del conocimiento se ocupa de los
requisitos de conocimiento del proceso durante todas las fases del ciclo
de vida.
Completamente Documento Reactividad Química y Incompatibilidad
Peligros
5. Incluir en la política escrita que rige el elemento de conocimiento de
una norma específica para mentación documenÂ ¬ de los peligros
químicos reactivos.
a. Documentación de los peligros químicos reactividad se limita
generalmente a las MSDS.
b. Una política escrita requiere que las unidades mantengan MSDS para
todos los productos químicos presentes en la unidad, y que los datos se
registrarán mediante un formulario / matriz específica para resumir los
peligros de la mezcla de productos químicos que normalmente están
332/1092
presentes en la unidad (incluyendo flujos de servicios públicos de agua y

aire , y cualquier contaminante comunes).
c. Una política escrita describe claramente qué riesgos hay que abordar,
y las herramientas que ayudan a los usuarios referencias evaluar riesgos
especiales, tales como la auto reactividad, potencial para una reacción
descontrolada, la sensibilidad de choque, el potencial para la combustión
espontánea o la explosión de una nube de polvo, las reacciones
químicas alternativas que presentan un riesgos especiales, y otros
peligros que están relacionados con los atributos físicos tales como el
tamaño de partícula.
d. Como complemento del apartado (c), la política escrita requiere que
los peligros de reactividad química se evaluarán por métodos de
laboratorio adecuados.
Asignar responsabilidades a personal competente
6. Asegúrese que el personal competentes son responsables de (I)
mantener los conocimientos actualizados y precisos del proceso y (2) la
revisión de los cambios en el conocimiento del proceso.
a. El conocimiento del proceso se compilada y mantenida por un
ingeniero superior designado. La mayoría de los archivos se almacenan
en el cargo de esta persona. Los cambios iniciados externo a la
instalación normalmente no son revisados para determinar cómo podrían
afectar a la instalación; por ejemplo, la instalación no tiene un proceso
para revisar cambios a las MSDS o directriz seguridad de los productos
de un proveedor.
b. La responsabilidad de compilar y mantener el conocimiento del
proceso está bien definido, pero esta actividad laboral se limita
generalmente a mantener los archivos actualizados. Los cambios
iniciados externo a la instalación normalmente no se revisan.
c. La responsabilidad de compilar y mantener el conocimiento del
proceso está bien definido. Un profesional o una revisión ingeniero
cambio o actualización de procesar el conocimiento competentes, pero la
333/1092
seguridad del proceso no suele informar a personal de la unidad de

cambios.
d. Como complemento del apartado (c), cambios a procesar el
conocimiento se resumen y se distribuye al personal apropiado en la
instalación de forma rutinaria.
recuperación
Facilitar información y proporcionar la estructura
Ver las actividades laborales correspondientes para el elemento de
competencia (Sección 5.3.2).
Proteger los conocimientos de la pérdida involuntaria
7. Presentar documentos por el equipo o el tipo de información en lugar
de por número de proyectos de capital, número de cambio de la
autorización, la fecha, el nombre del responsable del proyecto, un etc.
a. El conocimiento del proceso se mantiene en los archivos del proyecto
en una habitación archivo central y / o en los archivos personales por el
ingeniero asignado a instalar el equipo. Los archivos de proyecto están
organizadas por número de proyectos, lo que resulta en archivos que se
mantienen en orden cronológico.
b. El conocimiento del proceso se mantiene en los archivos del proyecto
en una habitación archivo central, ordenados por unidad.
c. El conocimiento del proceso se almacena por número de etiqueta de
equipo y la información obsoleta está claramente marcada, elimina un
archivo histórico, o se descarta.
8. Tratar de eliminar las copias paralelas de conocimiento del proceso,
particularmente si no son sancionados como parte del elemento de
conocimiento.
334/1092
a. El conocimiento del proceso se mantiene en una sala de archivo

central y ordenada por unidad, pero algunos miembros de la
organización tienden a hacer copias personales.
b. El conocimiento del proceso se almacena en una ubicación central y
práctica de la organización es utilizar esta fuente central en lugar de la
información de proyectos o archivos personales.
Los cálculos de las tiendas, los datos de diseño e información similar en
Archivos Centrales
9. Guarde los cálculos y los datos que apoyan el proceso de
conocimiento.
a. El conocimiento de procesos y soporte de datos / cálculos se
mantienen en los archivos personales de forma indefinida.
b. Conocimientos de proceso incluye los resultados de los cálculos o
datos clave y el nombre de la persona que tiene la información de fondo
que apoya estos resultados.
c. Todos los cálculos y los datos que apoyan el conocimiento del proceso
se guardan en los archivos centrales.
d. El conocimiento del proceso se mantiene en forma resumida, y todos
los datos o cálculos pertinentes están referenciados (mediante
hiperenlace o número de archivo) en las tablas que resumen el
conocimiento del proceso.
Información del documento en una forma fácil de utilizar
10. Desarrollar normas para los métodos de análisis, símbolos,
terminología y software.
a. Aunque no existe una norma dentro de la empresa, se utilizan
estándares externos. Por ejemplo, P & símbolos de identificación para
algunos proyectos se basan en un estándar proporcionado por el
contratista de diseño, mientras que P & símbolos de identificación para
335/1092
otros proyectos se basan en la Instrumentación, Sistemas y

Automatización de la Sociedad recomienda (ISA) la práctica.
b. Una práctica habitual es no escrita en el lugar para el uso constante de
símbolos, terminología y software; sin embargo, la persona que
desarrolla la información necesaria es la libertad de elegir un método
apropiado y desviarse de las prácticas estándar.
c. La empresa cuenta con normas para software y referencias
estándares para métodos, símbolos y terminología que se encuentran
disponibles en la literatura. Sin embargo, estas referencias no pueden
estar disponibles en las instalaciones de operación; los usuarios están
autorizados relativamente amplia discreción para desviarse de las
normas.
d. La empresa cuenta con normas para software y referencias
estándares para métodos, símbolos y terminología que se encuentran
disponibles en la literatura. Los documentos de referencia son
generalmente disponibles para instalaciones de operación. Una
desviación del estándar está totalmente desaconsejado.
e. La compañía ha desarrollado estándares para el software, los
métodos, los símbolos y la terminología que se basa en la bien
establecida prácticas en la industria. Los requisitos están bien descritos
en las normas. Se proporcionan ejemplos como sea necesario para
aumentar la comprensión, así como las normas a veces se
complementan con documentos de referencia que están disponibles para
cada instalación.
11. Utilice tablas u otros métodos altamente estructurados para resumir
los resultados y / o el punto de la ubicación en los archivos de la
instalación donde se encuentra el conocimiento del proceso.
ad hoc.
b. El conocimiento del proceso se mantiene en una sala de archivos
designado; Sin embargo, los archivos se mantienen en un orden
336/1092
estructurado, pero ineficiente (por ejemplo, cronológico) y no se hace

referencia cruzada.
c. Cada unidad ha establecido un registro de conocimiento del proceso,
incluyendo el lugar donde se puede encontrar.
d. Una estructura estándar se utiliza para almacenar el conocimiento del
proceso por todas las unidades de la instalación o instalaciones dentro
del negocio. Esta estructura es ampliamente conocido y bien
documentado.
12. Si una directiva o reglamento empresa requiere un tipo particular de
conocimiento del proceso que no se aplica a una unidad o proceso
específico, documentar claramente que no se aplica y por qué no se
aplica.
a. Una estructura de archivos estándar se ha establecido para el
conocimiento del proceso, pero los archivos son simplemente vacía si el
conocimiento se considera como no aplicable o no importante.
b. Una estructura de archivos estándar se ha establecido para el
conocimiento del proceso. Una nota se coloca en los archivos si el
conocimiento no es el caso, explicando la base para la decisión de no
recoger y mantener esta información.
8.3.3 Proteger y actualizar los conocimientos de procesos
Control o limitar el acceso a Out-oj-Fecha Documentos
13. Poner en práctica un medio para controlar / limitar el acceso al
conocimiento fuera de la fecha de proceso.
ad hoc, sin un sistema para el control de esta información.
b. El conocimiento del proceso se mantiene en los archivos centrales; Se
espera que los usuarios de localizar la versión actual de los documentos.
c. Cualquier conocimiento fuera de la fecha de proceso está claramente
marcada.
337/1092
d. Un registro se mantiene de todo el conocimiento de procesos,

incluidos los números de revisión y fechas de emisión. Los usuarios se
les instruye para comparar los números de revisión o fechas de emisión
a este registro antes de utilizar un documento.
e. Fuera de la fecha de conocimiento del proceso es archivado en un
lugar separado, claramente marcado, o fuera de la fecha de secciones
de documentos están claramente marcados para evitar el uso accidental.
Asegúrese de Precisión
14. Revise periódicamente la exactitud del conocimiento del proceso.
a. El conocimiento del proceso es revisado en general antes de su
uso. Existe una expectativa entre los usuarios que tienen que confirmar
primero la exactitud de los planos de ingeniería u otra información
técnica específica para cada instalación antes de utilizarla.
b. La responsabilidad de mantener y revisar periódicamente el
conocimiento del proceso se incluye formalmente en las descripciones de
puestos. Existe una expectativa dentro de la organización que procesan
el conocimiento
(1) se comprobará periódicamente y (2) es actual y certero.
c. Además de las actividades enumeradas bajo el punto (b), un sistema
formal está en su lugar para llevar a cabo periódicamente una evaluación
minuciosa del proceso de conocimiento para ayudar a asegurar que se
mantenga completa y exacta.
15. Evaluar periódicamente el conocimiento ofprocess adecuación, y
recopilar nueva información cuando sea necesario o solicitar nueva
información del elemento de competencia.
a. Se hacen esfuerzos para actualizar y / o ampliar el conocimiento del
proceso previo a la realización de análisis y evaluaciones de riesgo, y en
conjunto con otras actividades que dependen en gran medida en el
conocimiento del proceso.Cualquier error u omisión se corrigen en el
momento en que se descubren.
338/1092
b. Los elementos de competencia y conocimiento están estrechamente

vinculados; nueva información descubierta como parte de las actividades
de elementos de competencia se transfiere al elemento de conocimiento
en forma permanente.
Protege contra el cambio involuntario
16. Asignar personas con conocimiento y experiencia adecuados para
revisar y aprobar las correcciones o cambios a procesar el conocimiento.
a. No se necesita una revisión o aprobación de un ingeniero de procesos
o diseñador para actualizar el conocimiento del proceso. Cuando cierto
conocimiento del proceso, tales como P & IDs, es campo verificado, las
condiciones en el campo generalmente se cree que es correcta. Por lo
tanto, el conocimiento del proceso se actualiza para reflejar la
configuración del campo actual en esta crítica mínima.
b. Las diferencias entre el conocimiento de procesos y equipos en el
campo generalmente se señalan a la atención de un ingeniero de
procesos designado que determina lo que es correcto, y sobre esa base
se realizan los cambios adecuados.
c. Las diferencias entre el conocimiento de procesos y equipos en el
campo generalmente se ponen en conocimiento de una o varias
personas de alto nivel técnico con experiencia reconocida en el área
afectada para su resolución.
d. Las diferencias entre el conocimiento de procesos y equipos en el
campo se ponen en conocimiento ofone o más personas de alto nivel
técnico, las que determinarán lo que es correcto en función de la
comprensión de la intención del diseñador. Un patrón de discrepancias
significativas se investiga como un incidente de falta cercana crónica.
Protege Contra La eliminación o misfiling Física (Electronic o)
17. Encuesta de la organización periódicamente para determinar si los
diferentes departamentos han establecido sistemas de archivos
redundantes para el conocimiento. Si se descubren los sistemas que no
339/1092
son específicamente para fines de archivo o no se describe en detalle en

la política escrita que rige el elemento de conocimiento, tomar medidas
para abordar la situación.
a. Algunas personas o las organizaciones a mantener los archivos que
son paralelos a los archivos de conocimiento del proceso oficial, y esto
se tolera generalmente por la administración, siempre y cuando estos
archivos son anticuadas y claramente marcadas como copias.
b. Sistemas de archivos paralelos son desalentados.
c. El descubrimiento de un sancionado, sistema de archivos paralelo, y
sin control se trata como un incidente de falta cercana en términos de un
fallo del sistema de gestión.
18. Mantener un archivo protegido del conocimiento de los procesos en
una instalación separada y actualizar el archivo de almacenamiento en
una base regular.
a. Una segunda copia de la totalidad del proceso de conocimiento se
almacena en otro lugar (por lo general la oficina de ingeniería de
operaciones), y estos archivos se sincronizan periódicamente.
b. El conocimiento del proceso se almacena principalmente en archivos
informáticos; cintas o discos de copia de seguridad se hacen de vez en
cuando y se almacenan en un lugar seguro fuera del sitio. Las copias de
seguridad de la información que no se almacena en archivos de
computadora también se mantienen en el mismo lugar fuera del sitio. Las
actualizaciones se realizan a ambos conjuntos de archivos de forma
simultánea.
c. Como complemento del apartado (b), se tiene cuidado para
asegurarse de que el hardware y el software de soporte sigue estando
disponible para leer los datos archivados en los medios de comunicación
electrónicos. Cuando sea necesario, los archivos de datos se transfieren
a los medios de comunicación más nuevos o guardados en un nuevo
formato.
340/1092
Apoyar los esfuerzos para gestionar adecuadamente el cambio

19. Asegúrese de que los diseñadores y otras personas encargadas de
recopilar y mantener información undera ¬ destacan la definición de un
"cambio" y el alcance de la gestión del cambio de elemento. Como parte
del flujo de trabajo de rutina para el conocimiento del proceso de
actualización, tienen estas personas confirman que los cambios han sido
autorizados.
a. Los ingenieros y otro personal verifican normalmente conocimiento del
proceso antes de usarla.
b. La gestión del cambio elemento incluye medidas específicas para
determinar si el conocimiento del proceso necesita ser actualizado. Las
peticiones para actualizar la información se procesan rápidamente.
c. Además de material (b) anterior, el elemento de conocimiento incluye
un paso para confirmar que el cambio ha sido autorizado.
20. Proporcionar un medio para asegurar la fidelidad de conocimiento del
proceso y evitar los cambios no autorizados que corrompería la
información.
a. El conocimiento del proceso se presentó en los archivos centrales con
los controles administrativos, como las tarjetas de inscripción, pero se
permite el acceso ilimitado. Personal de la instalación están entrenados
para no agregar o cambiar cualquier información a menos que crean que
la información existente es incompleta o incorrecta.
b. El conocimiento del proceso se presentó en los archivos centrales con
acceso controlado. Existen algunos controles administrativos para evitar
que los usuarios añadir o cambiar la información sin ningún tipo de
autorización. Tarjetas de cierre de sesión se usan siempre los archivos
se eliminan de la zona en la que se almacena el conocimiento del
proceso.
341/1092
c. El conocimiento del proceso se almacena principalmente en los

archivos de sólo lectura en la red informática y se ve típicamente en una
terminal de computadora o impreso bajo demanda.
21. Implementar un medio de revisar copias de conocimiento del proceso
de revisión.
a. El conocimiento del proceso se almacena en un área protegida y
controlada por una sola persona; esta persona debe reconocer cuando
dos o más personas están trabajando para revisar el mismo proceso o
sistema de forma simultánea.
b. Un sistema de tarjeta de la muestra de salida en papel deberá avisar
al personal si varias personas están trabajando en los cambios
relacionados con la misma parte de la instalación; Sin embargo, este
sistema sólo funciona si los documentos originales son prestados, no si
son copiados y devueltos a la biblioteca.
c. Un número de solicitud de cambio se distribuirá por el proceso de
autorización del cambio y conocimiento de los procesos que pueden ser
afectados por el cambio se encuentra en posición. Los solicitantes se les
advierte de que una solicitud de cambio está en marcha cada vez que
solicitan un documento señalado.
(Consulte la Sección 15.3.2 para las actividades de trabajo asociados a
los cambios que reconocen.)
8.3.4 Uso de procesos de conocimiento
Asegúrese de conciencia
22. Determinar si los empleados que necesiten utilizar el conocimiento
del proceso a comprender a fondo cómo usarlo y cómo interpretar los
datos que contiene. Si existen lagunas, proporcionar una formación
adecuada.
a. Nuevos ingenieros y otros empleados son informados de la existencia
de partes importantes del proceso de conocimiento durante el
entrenamiento o la orientación a través de un sistema de tutoría formal.
342/1092
b. Existe un módulo de formación inicial para introducir nuevos

ingenieros y demás personal técnico para procesar el conocimiento y el
elemento de conocimiento. La capacitación también se explica cómo
debe ser mantenido y utilizado este conocimiento.
c. Además de un módulo de capacitación formal, se planifican las
auditorías periódicamente para medir la competencia de la organización
con respecto a la existencia y el uso adecuado de conocimiento del
proceso. Por ejemplo, se pide a los operadores para localizar e
interpretar información en las MSDS, se pide a los ingenieros para
localizar e interpretar los dibujos, y se les pide al personal de
mantenimiento para localizar y utilizar los registros, tales como el historial
de reparaciones del equipo.
Asegúrese de que el Conocimiento de procesos sigue siendo útil
23. Evaluar si la información es adecuada para satisfacer las
necesidades del elemento de riesgo y otros elementos de representantes
en cada punto del ciclo de vida de la unidad.
a. Evaluaciones o auditorías periódicas comparan principalmente
archivos de conocimiento del proceso a una lista que especifica los
requisitos mínimos.
b. Las auditorías periódicas ayudan a determinar si el conocimiento del
proceso necesario para cada unidad o fase de la operación es (1) (2)
disponible, (3) user adecuada, amable, y (4) que se utiliza realmente.
c. El proceso de revisión de la gestión de este elemento examina si el
conocimiento del proceso es suficiente para todos los modos de
funcionamiento y las etapas del ciclo de vida; brechas son identificadas y
tratadas independiente del elemento de auditorías.
En esta sección se ofrecen ejemplos concretos de formas de la industria
probado para mejorar la eficacia ofwork actividades relacionadas con el
elemento de conocimiento. Los ejemplos están ordenados por los
343/1092
principios fundamentales que se introdujeron por primera vez en la

Sección 8.2. Los ejemplos se dividen en dos categorías:
elemento.
recursos.
en la sección 2.1.
Desarrollar y distribuir ampliamente un índice simple que aclara la
responsabilidad de mantener el conocimiento del proceso. Dos razones
más comunes que las instalaciones no mantienen un conocimiento
preciso proceso es que esta responsabilidad es tanto (1) asigna
formalmente a una sola persona o (2) la responsabilidad colectiva de
toda la organización. Estos dos extremos del espectro de cada uno
tienen inconvenientes. Mientras que la asignación de la tarea de
mantener el conocimiento del proceso a una sola persona en resultados
clara rendición de cuentas, que efectivamente crea una posición por
encima. Además, ningún individuo es probable que sea capaz de evaluar
la integridad, exactitud o calidad de la totalidad de la información, sobre
todo en grandes, instalaciones de unidades múltiples.
En el otro extremo, las instalaciones a menudo lista las diferentes partes
del proceso de conocimiento en sus respectivas políticas generales, y
luego dejan a toda la organización para garantizar que esta información
344/1092
es recopilada y mantenida.Cuando la responsabilidad de recoger y

mantener el conocimiento del proceso se delega a la totalidad de
organización de esta manera, el conocimiento del proceso se vuelve
vulnerable, sobre todo si la organización se somete a una
reestructuración significativa. Además, este modo descentralizado de
almacenamiento de la información hace que sea difícil saber donde
reside el conocimiento oficial del proceso, lo que puede resultar en una
baja eficiencia o consecuencias potencialmente peligrosas, tales como
(1) la recreación de la información, (2) el mantenimiento de la
información se Pera ¬ sonal o local archivos que probablemente se
convertirán fuera de fecha, o (3) la toma de decisiones basadas en
información incompleta o inexacta.
Una herramienta útil para controlar el conocimiento del proceso, cuando
se utiliza un enfoque distribuido, es una tabla de columna ¬ 3Â
simple. La primera columna muestra las distintas partes del proceso de
conocimiento, la segunda columna contiene la ubicación de las copias
oficiales de la información, y la tercera columna indica el nombre o título
del trabajo de la persona que posee la información y es responsable de
garantizar que la información está actualizada, exacta y suficientemente
protegido.
Desarrollar una infraestructura centralizada. Muchas compañías ofrecen
una infraestructura centralizada, tales como bases de datos que residen
en las redes de ordenadores o sistemas de intranet, para facilitar la
distribución y el mantenimiento del conocimiento del proceso. Sin esta
infraestructura, cada departamento tiende a desarrollar su propio
sistema, lo que aumenta el costo total de mantener el conocimiento del
proceso, aumenta los costes de formación, y no puede sobrevivir
realineamientos organizativos.
Utilice grupos técnicos centrales para desarrollar y mantener el
conocimiento del proceso. Algunas empresas utilizan los grupos de
ingeniería o tecnología de centrales para desarrollar y mantener el
conocimiento del proceso. Esto puede ser particularmente eficaz cuando
múltiples instalaciones más pequeñas están funcionando procesos
345/1092
similares o idénticos. Además, el conocimiento del proceso normalmente

desarrollado por grupos centrales o empresas de ingeniería para
proyectos de capital más grandes y entregado a la instalación (o en
algunos casos, a este grupo de ingeniería central) sobre la terminación
del proyecto.
Documentar conditionslfeatures seguros que se incorporan en el diseño
del proceso. Los diseñadores de procesos a menudo especifican las
condiciones de funcionamiento sobre la base de funcionamiento de una
manera segura, estable. Por ejemplo, los diseñadores de un proceso que
implica una reacción entre dos productos químicos en un disolvente
inerte puede especificar una relación mínima de masa de disolvente a los
reactivos basados en una pérdida de la insuficiencia de
refrigeración. Con el tiempo, la demanda del producto puede crecer
mientras que la producción sigue siendo limitada por el paso que
requiere la separación del disolvente desde el producto. Para aumentar
el rendimiento, el grupo de producción puede llegar a un acuerdo para
reducir la relación de disolvente a los reactivos. El grupo de producción
puede razonar que, puesto que el reactor había operado sin incidentes
por diez años y el cambio sería inferior al 20%, la reducción no causaría
ningún problema. De hecho, la reducción de la relación de reciclado en
un 20% no se puede introducir un riesgo, pero el siguiente poder reducir
en un 20%. Más importante aún, una reacción descontrolada puede no
ocurrir hasta que se produzca un corte de energía que se extiende por
varias horas en una ocasión en que los operadores no pueden iniciar la
emergencia con motor diesel de refrigeración bombas de agua. Este
escenario puede ser poco probable en un año determinado, pero es muy
creíble sobre la vida de la instalación. Si la instalación se había conocido
la base técnica para la relación mínima de reciclaje, la gestión
probablemente no habría autorizado este cambio. Por lo tanto, cuando se
especifican las condiciones de operación segura, el razonamiento detrás
de estas decisiones también debe ser documentado para prevenir futuros
cambios resultantes en condiciones inseguras.
346/1092
Ampliar el conocimiento de los procesos que abarca la información

necesaria para un funcionamiento eficiente. En algunas instalaciones, las
regulaciones gubernamentales y auditorías corporativas crean un
incentivo para (1) limitar el alcance del conocimiento del proceso y (2)
mantener un conjunto central "prístina" de archivos estructurados por lo
que reflejan directamente los requisitos reglamentarios o normas
corporativas. El mantenimiento de un segundo conjunto de archivos que
no son de fácil acceso y cubre solamente el equipo seleccionado es
caro. El valor proporcionado de tener archivos prístinas normalmente no
justifica este gasto.
Hacer que el elemento de gestión de conocimiento del proceso del centro
para todo el conocimiento del proceso. Bases de datos y redes modernas
proporcionan la oportunidad de vincular fácilmente la información entre
sí. Datos tales como (1) informes de incidentes, (2) una lista de los
equipos incluidos en el programa de integridad de activos, y (3) el
registro de los cambios aprobados (y rechazado) no forman parte del
proceso de conocimiento. Sin embargo, no hay ninguna razón por la que
el índice de datos no puede ser ampliado para incluir toda la información
y los conocimientos relacionados con la seguridad del proceso. Por lo
tanto, el elemento de conocimiento puede servir como punto de partida
para las personas que buscan información, ya sea con los mapas que los
usuarios directos a otros documentos, un índice actualizado, o viven "hot
links" a otros documentos que contengan información relevante.
recuperación
Implementar una base de datos centralizada para el conocimiento del
proceso. Algunas compañías ruta todo su conocimiento del proceso a un
grupo central que administra un programa de base de datos utilizada
para mantener la información. Se proporciona acceso de sólo lectura,
según corresponda. Desde el diseño y la gestión de bases de datos
normalmente no es una competencia básica de los grupos técnicos en
las instalaciones de operación, la división de las funciones de generación
de conocimiento del proceso y almacenamiento del conocimiento puede
347/1092
conducir a un aumento de la eficiencia. Una ventaja adicional es que este

sistema ayuda a proporcionar un alto grado de estructura para el
conocimiento del proceso.
Desarrollar un modelo estándar o conjunto offorms para el conocimiento
del proceso de grabación. Similar a una base de datos, formularios
estándar ayudan a garantizar que la información esté completa, en la que
las células vacías en las formas indican que la información no se
encuentra. Además, las formas estándar ayudan a proporcionar la
estructura y facilitar la futura transición a una base de datos electrónica.
Crear formularios parcialmente terminados o bases de datos para el
conocimiento del proceso. Hay empresas que operan los procesos casi
idénticos en muchos lugares alrededor del mundo. Una forma muy eficaz
de crear un conjunto amplio de conocimiento del proceso es establecer
un conjunto estándar de formularios o una base de datos que está
parcialmente llenado por un grupo empresarial central, completado por
personal de la instalación, y se mantiene a la instalación. Estas formas
pueden ser hojas de cálculo electrónicas que producen algunos de los
resultados, tales como balances de calor y materiales basados en la
entrada del usuario para caudales. Este sistema reduce el esfuerzo
redundante, ayuda a reducir la probabilidad de que la información sea
falta o incorrecta, y ayuda a aclarar quién en la organización es
responsable del desarrollo y mantenimiento de cada parte del proceso de
conocimiento. Además, si el conocimiento del proceso se mantiene en
una base de datos altamente estructurado, los cambios en la información
elaborada por el grupo de empresas se pueden hacer de manera muy
eficiente.
Incluya especificaciones para el conocimiento ofprocess entrega en el
ámbito ofworkfor nuevos proyectos de capital. Muchas empresas utilizan
firmas de ingeniería fuera para el diseño y construcción de nuevas
instalaciones o cambios importantes en las instalaciones existentes. A
menos que el formato previsto del conocimiento del proceso está incluido
en el alcance del trabajo, los documentos aportados por la empresa de
ingeniería muy probablemente no ajustarse a la estructura de la
348/1092
instalación para el conocimiento del proceso, o los documentos no

pueden abordar todos los tos requireÂ ¬ de la instalación.
Proporcionar un contexto para el conocimiento del proceso. Sin contexto
o definición, los datos contenidos en el elemento de conocimiento puede
convertirse en una colección de hechos y figuras diversas. El
conocimiento del proceso no es solamente para el beneficio de los
profesionales de seguridad de los procesos; no asuma que los usuarios
van a entender toda la jerga, o que van a tener acceso inmediato a una
definición o una explicación de la jerga.
Reducir la demanda de recursos de ingeniería para la solución de
problemas, plazos de entrega de las plantas, y los proyectos de capital
de menor importancia. Sin el conocimiento actual y precisa del proceso,
los esfuerzos para solucionar los problemas del proceso, el plan de
reparaciones importantes, o poner en práctica los proyectos de capital de
menor importancia con frecuencia comienzan con un amplio rastreo
campo de tuberías y equipos. Una instalación que mantiene un
seguimiento cuidadoso del nivel de esfuerzo gastado en sus rotaciones
anuales señaló que el esfuerzo de ingeniería necesario para planificar y
apoyo plazos de entrega se redujo en 75% entre 1992 y 1998. Esta
reducción según se informa el resultado de un aumento de la
accesibilidad y la exactitud de información, incluido el conocimiento de
procesos, planes de mantenimiento de equipos y procesos formales para
la preparación de los equipos para el mantenimiento.
Crear hojas de datos de seguridad específicas de la instalación o
empresa. Por diseño, las MSDS no son específicos de las instalaciones
de cualquier usuario, y contienen una cantidad significativa de
información que no es aplicable a los operadores, personal de
mantenimiento, y otros que las utilizan en una base de día a día. Para
reducir la confusión, algunas compañías extraen datos de las MSDS de
los proveedores y aumentar esto con estándares específicos de las
instalaciones para crear una hoja de datos de seguridad para cada
proceso químico peligroso. Por ejemplo, una MSDS puede recomendar
el uso de guantes de goma de nitrilo, mientras que una hoja de datos de
349/1092
seguridad específica para cada instalación puede especificar "guantes de

goma azul" o un término similar que se utiliza comúnmente por los
operadores y personal de mantenimiento en la instalación. De una
manera similar, algunas empresas desarrollan guías rápidas de
información contenidos en hojas de seguridad que se necesitan de
manera rutinaria por los operadores y personal de mantenimiento (por
ejemplo, requisitos de PPE), los servicios de emergencia (por ejemplo,
índices de peligrosidad, incompatibilidades materiales específicas,
requisitos PPE), y el diseño / equipos de ingeniería (por ejemplo, las
propiedades físicas).
Tratar a la mala gestión de conocimiento del proceso como un incidente
de falta cercana. Las empresas gastan importantes recursos para
desarrollar el conocimiento del proceso y otra información técnica. Sin
embargo, si las instalaciones no mantienen esta información, se erosiona
rápidamente y se convierte en de poca utilidad. Una vez que esto ocurre,
la empresa pasa a menudo un poco de dinero para actualizar o volver a
crear el conocimiento del proceso. La falta de conocimiento actual y
exacta proceso también puede impedir que un equipo de análisis de
riesgo de la identificación y el análisis de un escenario correctamente
accidente, posiblemente resultando en un riesgo inaceptable o un
incidente que debería haberse evitado. De cualquier manera, el
conocimiento del proceso es un activo de capital significativo que debe
ser protegido, y la pérdida de conocimiento del proceso debe ser tratado
como cualquier otro incidente relacionado con la pérdida de propiedad o
daños.
Enlazar electrónicamente el conocimiento y manejo ofchange
elementos. Algunas instalaciones utilizan el software a las solicitudes de
cambio de ruta para su aprobación y para registrar los resultados ofthese
peticiones. Estos paquetes de software incluyen a menudo casillas de
verificación para especificar que los documentos se ven afectados por el
cambio y deben actualizarse. Vinculación de un "cheque" en cada una de
estas cajas de una comunicación electrónica al dueño Ofthe ing
350/1092
información correspondÂ ¬ (1) aumenta la probabilidad de que las

personas adecuadas serán notificados de la necesidad de actualizar la
información y (2) reduce el tiempo necesario para determinar que
necesita ser notificado. Al igual que con cualquier sistema, la
comunicación debe ser bidireccional, y la persona con responsabilidad
global para el cambio debe asegurar que la documentación afectada se
actualiza en realidad, no simplemente de que una solicitud para
actualizar la documentación fue enviada a los propietarios de los
documentos respectivos.
8.4.4 Utilizar los conocimientos de procesos
Integrar los conocimientos de ofprocess mantenimiento en las
actividades del día a día. Asignar la responsabilidad de mantener el
conocimiento de los procesos a los departamentos que tienen más
probabilidades de obtener valor de la información. Por ejemplo, si el
personal del departamento de mantenimiento debe tener acceso de
forma rutinaria información técnica Cona ¬ contenidas en los manuales
de mantenimiento del fabricante de equipos originales ", considerar la
asignación de la propiedad de esta parte del conocimiento de los
procesos para el departamento de mantenimiento y no al departamento
de ingeniería o de seguridad. Este enfoque requiere que la
responsabilidad de mantener el conocimiento del proceso se entiende
extensamente en toda la organización.
salud del elemento de conocimiento, según los principios clave que se
351/1092

• Número de investigaciones de incidentes que incluyen un elemento de
descubrimiento. Los equipos de investigación de incidentes a veces
descubren información básica de riesgos que se (1) documentó en el
conocimiento del proceso, pero no es ampliamente conocida a nivel de
unidad o (2) ampliamente reportado en la literatura, pero no se
documenta en el manual de proceso de conocimiento o tecnología de
proceso (véase el capítulo 5 ción para un DESCRIPA ¬ de un manual de
tecnología). Esta métrica debe disminuir con el tiempo si el elemento de
conocimiento es eficaz.
• • Número de recomendaciones del equipo de PHA que incluyen una
indicación de menos del conocimiento de los procesos adecuados en los
que no se disponía de la información. Recomendaciones que comienzan
con "Determinar
• si (existe un cierto peligro) y ... "o" Evaluar la capacidad del (sistema de
seguridad) y ... "puede indicar que la información importante no se
incluyó en el elemento de conocimiento.
• el número o porcentaje registros ofblank en la base de datos de
conocimiento del proceso. Esta es una medida de la integridad del
proceso de conocimiento. El completamiento puede ser fácilmente
rastreado si una aplicación de base de datos se utiliza para el
conocimiento del proceso tienda. Tenga en cuenta que esta medida no
ayuda a garantizar que la información es exacta, ni proporciona
necesariamente un medio en función del riesgo para comparar el estado
352/1092
del conocimiento de los procesos entre las unidades o instalaciones

debido a que algunos "registros en blanco" serán mucho más riesgo
significativo que otros.
recuperación
• recomendaciones del equipo Número ofPHA que incluyen un ofless
indicación que el conocimiento adecuado del proceso donde la
información realmente disponible. Esta medida podría ser confundida con
la métrica propuesto anteriormente relacionados para procesar el
conocimiento que no estaba disponible. Recomendaciones que
comienzan con "Determinar si (existe un cierto peligro) y ..." o "Evaluar la
capacidad del (sistema de seguridad) y ..." podría indicar que la
información importante no existe. También podrían indicar que el
conocimiento del proceso es difícil de localizar. Cualquiera de estas
situaciones es deseable, pero las acciones correctivas para hacer frente
a ellos probablemente muy diferente.
• Resultados encuestas ofperiodic para determinar si el conocimiento
usuarios ofprocess creen que es accesible.
Aunque las encuestas de opinión pueden ser algo subjetivo, los datos
son relativamente fáciles de recoger y reflejar las creencias de los
usuarios sobre el estado del elemento de conocimiento.
• Número ofinstances en el que los planificadores de mantenimiento o los
agentes de compras no pueden localizar las especifica-ciones o datos
similares. Una función del conocimiento del proceso es proporcionar la
información necesaria para ayudar a asegurar que los materiales de
mantenimiento y piezas de reparación se ajustan a las
especificaciones. Tener que esperar a que los ingenieros para desarrollar
o encontrar esta información puede ser costoso en tiempo y dinero.
• conocimiento Ifprocess se basa la web, el número o porcentaje enlaces
ofdead. El conocimiento del proceso de publicación en la intranet de la
empresa tiene muchas ventajas. Del mismo modo, vincular la
353/1092
información relacionada puede ser muy útil. Sin embargo, estos vínculos
deben mantenerse y actualizarse para mantener su utilidad (por ejemplo,
los cambios en los archivos de destino pueden desactivar un enlace).
• Precisión ofprocess conocimiento durante las revisiones periódicas. Los
resultados de las actividades de trabajo existentes, tales como la
verificación de campo delP & IDs, que normalmente se completan antes
de una actividad de evaluación de riesgos también pueden dar una idea
de cómo la precisión del proceso de conocimiento está cambiando con el
tiempo.
• Número de veces durante las auditorías o evaluaciones que procesan
el conocimiento (o dupliquen copias de informes, etc) deben ser archivos
personales retrievedfrom. Esta medida es un claro indicador de que el
sistema de gestión que almacena y protege el conocimiento del proceso
está funcionando-el más alto es el número, menor es la eficacia del
sistema. Sin embargo, para ser útil como una métrica que permita
comparaciones en el tiempo (o entre instalaciones), sería necesario
desarrollar un método de muestreo estadístico estandarizado.
• Número de solicitudes de cambio iniciado para'' conocimiento correcto
proceso''. Esta es una forma sencilla de determinar si la precisión del
conocimiento del proceso parece estar cambiando con el tiempo.
• Ingeniería STAFFTIME pasó recrear el conocimiento del
proceso. Recreando el conocimiento del proceso suele ser largo y
costoso. Si un nivel sustancial e inesperado de los recursos se aplica a
esta tarea, la eficacia de la gestión de elemento de cambio y / o el
vínculo entre el ofchange gestión y elementos de conocimiento debe ser
examinada con detalle.
• peticiones ofchange Backlog relacionadas con las actualizaciones de
terminar de procesar el conocimiento. Un aumento inexplicable en esta
métrica puede indicar que los recursos disponibles son insuficientes para
354/1092
actualizar el conocimiento del proceso. A la inversa, un ciclo natural

puede existir como un resultado de la forma en que el negocio está
estructurado; por ejemplo, si se producen casi todos los cambios y
modificaciones durante breves plazos de entrega, la cartera podría
aumentar temporalmente concurrente con el cambio de tendencia.
• Los resultados de controles aleatorios ofprocess archivos de
conocimiento después de las solicitudes de cambio están
cerrados. Instalaciones con una gestión rigurosa de los sistemas de
cambio se incluirá un paso para auditar algunos (o tal vez todos) cerraron
las solicitudes de cambio para determinar si se han completado todas las
acciones, incluyendo el conocimiento del proceso de actualización,. Los
resultados de estas auditorías, posiblemente sobre una base
normalizada, tales como errores de autorización por cambio,
proporcionan información a la relación entre la gestión del cambio y los
elementos de conocimiento.
• Número promedio de días necesarios para tener un dibujo
revisado. Esta es una medida especialmente importante para
instalaciones en las que la expectativa para encontrar información
actualizada y precisa sobre la red informática es alta.
• Ratio de solicitudes de cambio aprobadas (que implican cambios en el
equipo) para cambios a P & ID. Un cambio estadísticamente significativo
en este indicador indica que alguna parte del sistema de gestión ha
cambiado o que algún otro factor que ha afectado ya sea la gestión del
cambio o elementos de conocimiento.
• Los resultados de encuestas de opinión ofperiodic para determinar el
conocimiento ifusers ofprocess creen que es actual y exacta. Aunque las
encuestas de opinión pueden ser un tanto subj etivo, los datos son
relativamente fáciles de recoger y reflejar las creencias de los usuarios
sobre el estado del elemento de conocimiento.
• Los archivos de cheques Resultados ofrandom ofMSDS para
determinar ifthey están completos, actualizados y precisos.
355/1092
Estos datos se pueden recopilar de forma rápida y consistente a través

de una serie de instalaciones. Dado su alto perfil, las deficiencias son
fuertes indicadores de las debilidades de todo el elemento de
conocimiento.
8.5.4 Utilizar los conocimientos de procesos
• La frecuencia se accede a que el conocimiento del proceso. Si el
proceso de conocimiento se almacena de forma que los datos de uso se
pueden recoger con facilidad, este indicador puede proporcionar una
idea de su utilidad. Sin embargo, la tasa de acceso puede estar
fuertemente influenciada por plazos de entrega u otros eventos
infrecuentes.
elemento del conocimiento está funcionando correctamente. En
está siendo revisado está produciendo los resultados deseados.Si la
documentación de la organización del conocimiento del proceso es
menos que satisfactoria, o no está mejorando como resultado de
con prudencia-hay tareas que se pueden hacer de manera más eficiente
o tareas que no se han de hacer en absoluto? La gerencia puede
combinar indicadores enumerados en el apartado anterior con las
observaciones personales, el interrogatorio directo, resultados de
auditorías y comentarios sobre diversos temas para ayudar a responder
356/1092
estas preguntas. Actividades y temas de debate se incluyen las

siguientes:
• revisión de la política de la institución para el elemento de conocimiento
para asegurar que los roles y las responsabilidades han sido
asignadas. Es una persona en particular, por el nombre o título de
trabajo, responsable del mantenimiento de cada aspecto del proceso de
conocimiento?
• Muestra algunos de los repositorios de datos, como archivos de dibujo,
archivos MSDS, o registros de equipos, a fin de determinar si existen los
datos y que parezca que sea actualizada y precisa.
• Los resultados de las auditorías revisión para determinar si se
identificaron lagunas importantes. Confirme que (4) cambios (I) estas
brechas se han cerrado, (2) la causa raíz de los huecos se entiende, (3)
otras brechas que resultaron de la misma causa se han identificado y
cerrado, y se me ha hecho a el sistema de gestión para eliminar la causa
raíz (s) de la situación.
• Si la política está en su lugar para revisar el conocimiento del proceso
previo a un análisis de riesgos, el desarrollo de un "proceso de
conocimiento boleta de calificaciones" para la condición en que se
encuentra, (ie, número y tipo de correcciones requeridas). ¿Es aceptable
la precisión global? ¿Alguna de las unidades particulares muestran muy
buenos resultados? Se pueden extender las prácticas que se aplican en
estas unidades para toda la instalación?
• Entrevista relativamente nuevos empleados para determinar si se
puede navegar en su camino a través del conocimiento de los procesos
que se refiere a sus obligaciones de trabajo. Por ejemplo, los operadores
deben ser capaces de localizar información en las MSDS, ingenieros de
proceso debe ser capaz de localizar la información que surja relacionado
con el conocimiento de los procesos, y así sucesivamente. También,
determinar si esta información puede ser situado de una manera oporta.
357/1092
• Revise los medios utilizados para proteger el conocimiento del proceso

de la pérdida o cambio involuntario. ¿Está protegido contra la pérdida
causada por un solo evento, como un incendio estructural, inundación, o
un disco duro u otro fallo medios electrónicos?
• Revise cómo documentos (fuera de fecha) archivados se
almacenan. ¿Puede un documento archivado o dibujo posiblemente
confundirse con la versión actual del mismo documento?
• Encuesta de la organización para determinar si existe cualquier
esfuerzo por mantener parte del proceso de conocimiento o información
estrechamente relacionada en un sistema no oficial. Si se descubren
múltiples sistemas asíncronos, determinar por qué existen (por ejemplo,
el personal de la falta de confianza en la fidelidad del repositorio de datos
primarios) y lo que se debe hacer frente a la preocupación.
• Si los proyectos pertinentes en curso en el momento de la revisión,
como la conversión de un sistema basado en papel a un sistema de
almacenamiento electrónico, determine si el proyecto va según lo
previsto. Si no es así, identificar los posibles obstáculos que podrían ser
eliminadas por la dirección.
• Determinar cuánto se está gastando esfuerzos de ingeniería que recrea
la información perdida o extraviada.
• Determinar cuánto esfuerzo se ha aplicado al desarrollo de nuevos
conocimientos de procesos.
• Determinar cuánto esfuerzo se ha aplicado a la actualización de
conocimientos de proceso existente.
El examen de la gestión de este elemento puede tomar una variedad de
caminos, pero todos los caminos debe dar una idea a tres preguntas:
• es la información necesaria para gestionar adecuadamente el riesgo y
segura operar las instalaciones bien documentado y ampliamente
entendido?
• ¿Esta información es exacta?
358/1092
• ¿Es probable que el personal del establecimiento se pueden encontrar

información actualizada y precisa, que en conjunto constituye el
conocimiento del proceso en tiempo y forma?
Una respuesta negativa a una o más de estas preguntas debe ser
investigada. Revisiones por la dirección deberían proporcionar una
oportunidad para identificar importantes brechas en el sistema de gestión
para este y todos los elementos de la RBPS y trazar un curso para hacer
frente con prontitud y eficacia esas lagunas.
8.7 REFERENCIAS
8.1 La Explosión en Ciencias Concepto: Peligros de la hidroxilamina,
Seguridad Química y el Informe de Riesgo Junta Investi-gación 1999-
1913-C-PA, Washington, DC, marzo de 2002.
documentación de seguridad de proceso, el Instituto Americano de
Ingenieros Químicos, Nueva York, 1995.
8.3 Centro de Proceso de Seguridad Química, Prácticas Esenciales para
la Gestión de Productos Químicos reactividad, Instituto Americano de
Ingenieros Químicos, Nueva York, 2003.
Lectura adicional
Kletz, Trevor, Case Histories de Desastres de la planta de proceso, 4 ª
edición, Elsevier Science, Burlington, Mass., 1999 Kletz, Trevor,
Lecciones de desastres:. Cómo Organizaciones no tienen memoria y
Accidentes Repetir, Gulf Publishing Company, Houston, Texas, 1993 .
Lees, Frank P., de Prevención de Pérdidas en las Industrias de Proceso,
Identificación de peligros, evaluación y control, 2 ª edición, Butterworth-
Heinemann, Oxford, Inglaterra, 1996. Perry, Robert B. y Green, Don W,
Chemical Engineers 'Handbook de Perry , 7 ª edición, McGraw-Hill,
Nueva York, 1997.
359/1092
CAPÍTULO 9
IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y ANÁLISIS DE RIESGOS
En 1998, una importante explosión y un incendio se produjo en la planta

de procesamiento de gas de Longford en Victoria, Australia (Ref.
9.1). Dos empleados murieron y otros ocho resultaron heridos. El
incidente causó la destrucción de una planta de separación de gas y el
cierre de otras dos personas en la instalación. Esto interrumpe el
suministro de gas en todo el estado, lo que resulta en 250 000
trabajadores que se envían a casa como las fábricas y las empresas se
vieron obligadas a cerrar. El incidente fue causado por los trabajadores
que tratan de recuperarse de un trastorno en el proceso que se había
fragilizado el metal de un intercambiador de calor. Si se realiza
correctamente, un estudio de riesgo habría identificado el potencial de
una pérdida de aceite pobre para crear temperaturas peligrosamente
bajas en el equipo de proceso. Un estudio de riesgo había sido planeado
tres años anteriores al accidente, pero no se había hecho. Este incidente
ilustra por qué el sistema de gestión debe garantizar que los estudios de
riesgo se realizan de manera oportuna, por qué situaciones operativas
normales y molestos deben ser considerados, y por qué los resultados
de los estudios de riesgo deben ser comunicados a los trabajadores.
Una determinación cuidadosa de Peligros y Análisis de Riesgos, o
riesgo, el sistema es el elemento central de los peligros ofunderstanding
pilar RBPS y el riesgo. En este capítulo se describe el significado de
riesgo con fines comerciales restrictivas, los atributos de un sistema de
riesgo, y los pasos que una organización puede tomar para poner en
práctica un programa sólido para la identificación de peligros y análisis
de riesgo. Sección 9.2 describe los principios fundamentales y las
características esenciales, y presenta una serie de enfoques que podrían
360/1092

las cuestiones que pueden ser apropiados para la revisión por la
dirección.
9.1.1 ¿Qué es?
Identificación de Peligros y Análisis de Riesgos (IPER) es un término
colectivo que abarca todas las actividades involucradas en la
identificación de peligros y evaluación de riesgos en las instalaciones, a
lo largo de su ciclo de vida, para asegurarse de que los riesgos para los
trabajadores, el público o el medio ambiente son controlados
constantemente dentro de la organizaciones corren el riesgo de
tolerancia. Estos estudios suelen abordar tres cuestiones principales de
riesgo a un nivel de detalle acordes con los objetivos del análisis, la
etapa del ciclo de vida, la información disponible y los recursos. Las tres
preguntas principales de riesgo son:
• peligrosos ¿Qué puede salir mal?
• Las consecuencias-¿Qué tan malo puede ser?
• La probabilidad-¿Con qué frecuencia puede ocurrir?
Al contestar estas preguntas, el objetivo es llevar a cabo sólo el nivel de
análisis necesario para tomar una decisión, porque el análisis insuficiente
puede llevar a malas decisiones y análisis de residuos excesivos
recursos. A oftools Suite está disponible para dar cabida a las diversas
necesidades de análisis: (1) herramientas para la identificación de
peligros simple o análisis de riesgo cualitativo incluir análisis de peligros
y operabilidad (HAZOP), lo que-si y sólo si
modos de análisis lista de control, y de fallo y análisis de efectos (AMFE),
(2) las herramientas para el análisis de riesgos simples incluyen modos
de falla, efectos y análisis de criticidad (FMECA) y capa de análisis de la
361/1092
protección (LOPA), y (3) herramientas para la cuantitativa detallada

análisis de riesgos incluyen árboles de fallos y árboles de eventos (Ref.
9.2, 9.3, 9.4). Por ejemplo, algunas empresas pueden juzgar la mera
existencia ofan peligro de explosión a un riesgo inaceptable,
independientemente de su verosimilitud. Otros pueden estar dispuestos a
tolerar un riesgo de explosión si se siguen los códigos y estándares
adecuados. Y otros pueden no estar dispuestos a aceptar un riesgo de
explosión a menos que pueda demostrarse que la frecuencia esperada
de las explosiones es inferior al 10-6FY.
IPER abarca todo el espectro de análisis de riesgo, desde cualitativo
cuantitativo. Un análisis de riesgos de proceso (PHA) es un IPER que
cumpla con los requisitos normativos específicos en los EE.UU. La
Figura 9.1 ilustra el creciente rigor de los análisis de riesgo posible ya
que el alcance del estudio se centra más en escenarios de accidentes
específicos. Tenga en cuenta que a medida que los estudios de riesgo se
vuelven más centrado y detallado, el costo por escenario aumenta
analizados, pero el costo total puede disminuir si se analizan sólo unos
pocos escenarios representativos o delimitadores.
FIGURA 9.1. Niveles de Evaluación de Peligros y Evaluación de Riesgos
362/1092

Para gestionar el riesgo, los peligros primero deben ser identificados, y
luego los riesgos deben ser evaluados y decididos a ser tolerable o
no. Mientras más temprano en el ciclo de vida que se lleva a cabo
análisis de riesgos eficaz, más rentable la futura operación segura del
proceso o la actividad es probable que sea. La comprensión del riesgo
desarrollado a partir de estos estudios es la base para el establecimiento
de la mayoría, de lo otro las actividades de gestión de seguridad de
procesos emprendidos por las instalaciones. Una percepción incorrecta
del riesgo en cualquier punto puede llevar tanto el uso ineficiente de los
recursos limitados o aceptación desconocimiento de los riesgos
superiores a la verdadera tolerancia de la sociedad o la comunidad.
HIRA críticas se pueden realizar en cualquier etapa de diseño de un
proyecto de vida-ciclo conceptual, diseño preliminar, diseño detallado,
construcción, operación en curso, el desmantelamiento o demolición. En
general, cuanto antes de que se identifique un riesgo (por ejemplo,
durante el diseño conceptual), la forma más rentable que se puede
363/1092
eliminar o gestionar. Los estudios realizados durante las etapas

tempranas del diseño se hacen típicamente en las oficinas corporativas o
de ingeniería. Estudios realizados una vez al proceso está cerca el inicio,
durante la operación, o antes de la clausura normalmente se realizan en
un ambiente de la planta.
Un estudio IPER se realiza normalmente por un equipo de expertos
calificados en el proceso, los materiales y las actividades de trabajo. El
personal que tienen entrenamiento formal en métodos de análisis de
riesgos por lo general conducen a estos equipos, aplicando la técnica de
análisis seleccionada (s) con expertos en la materia de ingeniería, nes
operaÂ ¬, mantenimiento y otras disciplinas, según sea necesario.
Un simple estudio de identificación de peligro de vida temprana-in puede
ser realizado por un solo experto; Sin embargo, un equipo multidisciplinar
normalmente lleva a cabo estudios de riesgo proceso más peligrosos o
complejos, especialmente durante las etapas posteriores del ciclo de
vida. La participación de personal de operación y mantenimiento a
principios del proceso de revisión le ayudará a identificar los peligros en
que pueden ser eliminados o controlados más rentable. Cuando se
termine el estudio, la gestión debe entonces decidir si se debe
implementar las medidas de reducción del riesgo recomendadas para
lograr sus objetivos de riesgo.
Los principales productos de seguridad de los procesos de un sistema de
riesgo son: (1) las directrices para la planificación y la realización de
estudios,
(2) la comprensión documentada de los riesgos del proceso o la
actividad, (3) los criterios de tolerancia al riesgo documentado, (4) las
medidas de control de riesgo posible, las resoluciones y acciones
llevadas a cabo, se toman (5) comprensión documentada de los riesgos
residuales después de las medidas de control y (6) completaron los
364/1092
informes de análisis de riesgos. Otros productos de trabajo pueden incluir

recomendaciones para mejorar la integridad de los activos, los
procedimientos y la capacitación, así como el seguimiento de elemento
de acción de hasta al día las listas y los materiales de comunicación de
riesgos. El alcance de Hiras veces se amplió para incluir las cuestiones
de interoperabilidad, por lo que los productos de trabajo también puede
incluir recomendaciones para (1) mejorar la calidad y el rendimiento, (2)
reducir los daños en el equipo, y / o (3) reducir el tiempo de inactividad
no planificado. Los resultados de los estudios de riesgo se mantienen
normalmente durante la vida del proceso y se comunican a los que
puedan resultar afectados. Salidas del elemento de riesgo también se
pueden utilizar para facilitar el desempeño de otros elementos. Por
ejemplo, la identificación de posibles accidentes ayudará a definir los
escenarios el elemento de urgencia debe abordar y comprender los
riesgos existentes puede permitir que el elemento ofchange gestión para
identificar los riesgos de un cambio.
En cada etapa del ciclo de vida del proyecto, a las preguntas del equipo
de revisión procesan los expertos acerca de los posibles peligros y los
jueces, el riesgo de los peligros que se identifiquen. Existen varios
métodos comunes para cuestionar un diseño, que van desde las listas de
comprobación cualitativos simples para el análisis del árbol de fallas
complejas cuantitativa (Ref. 9.2, 9.3,9.4). Los resultados del proceso de
examen son típicamente documentados en una forma de hoja de cálculo,
se ilustra en la Figura 9.2, que varía en detalle, dependiendo de la etapa
del proyecto y el método de evaluación usado. Estudios de riesgo en los
procesos operativos suelen actualizarse o revalidadas sobre una base
regular.
FIGURA 9.2. Formulario de Análisis de Riesgo de documentación
cualitativa Típica
365/1092

ESENCIALES
requiere un sistema eficaz para identificar peligros y estimar si los
riesgos asociados a los peligros están adecuadamente controlados. El
elemento de riesgo, establece un proceso de revisión formal,
documentada para todos los procesos nuevos y existentes a lo largo de
su ciclo de vida y se centra en los materiales, el equipo y su ubicación
con respecto a las personas, ambientes sensibles, y otros activos
vulnerables. Los resultados de estas revisiones, que resumen los riesgos
asociados con el proceso, deben ser comunicados a todos los
trabajadores que puedan verse afectados e interesados.
evaluar o mejorar cualquier sistema de gestión de riesgos:
• Identificar los peligros y evaluar riesgos.
• Evaluar riesgos y tomar decisiones basadas en el riesgo.
• Siga a través de los resultados de la evaluación. Las características
Secciones 9.2.1 a través de 9.2.4. Sección
sistema de gestión, o actualizar un sistema de gestión existente, para
366/1092
hacer frente a todos o algunos de los rasgos esenciales, y ejecutar todas

o algunas de las actividades de trabajo, en función de la percepción del
riesgo y / o riesgos de proceso que que identifica. Sin embargo, estas
medidas no serán eficaces si el elemento de la cultura de
acompañamiento no abarca la identificación de peligros y control de
riesgos.
correctamente y constantemente durante la vida de ese proceso y otros
procesos similares. Para el sistema de gestión del riesgo de ser
ejecutado de forma fiable a través de un centro de participación de una
variedad de personas y situaciones, con las siguientes características
esenciales deben ser considerados:
Documentar el sistema de gestión del riesgo previsto. Para la aplicación
coherente, el programa de riesgo se debe documentar con el ofdetail
nivel apropiado en un procedimiento o un programa escrito abordar los
aspectos del sistema de gestión que se analiza en la Sección 1.4. Los
objetivos escritos del programa IPER deben establecer claramente los
beneficios para la empresa y expresar los beneficios en términos de que
estrategias Demona ¬ para directivos y empleados del valor de las
actividades.
Integrar las actividades HIRA en los ofprojects ciclo de vida o
procesos. Un sistema de riesgos debe identificar los puntos en el ciclo de
vida de un proyecto, cuando se deben realizar los análisis de riesgo. El
alcance de cada estudio debe estar bien definido para ayudar a
garantizar que se consideran todos los tipos de procesos y
actividades. Procedimientos de revisión en puntos específicos del ciclo
de vida deben ser definidos a un nivel apropiado de detalle, junto con
una guía para la selección de una metodología de análisis apropiado.
Definir claramente los ofHIRAs alcance analítico y asegurar una
cobertura adecuada. Un sistema de riesgos debe abordar todos los tipos
367/1092
de riesgos Ofthe ofprocess que la gerencia quiere controlar. Por ejemplo,

algunas empresas pueden considerar la posibilidad de una quemadura
de vapor para ser un riesgo de proceso, mientras que otros pueden
excluir porque no consideran vapor para una sustancia química peligrosa
en el ámbito del sistema de riesgo. Las empresas deben definir qué tipos
ofprocesses y materiales están sujetos a Hiras, y qué tipos
ofconsequences son de interés, por ejemplo, la fatalidad de los
trabajadores, la evacuación del público, o el proceso de apagado.
Además, el sistema debe abordar cuando se deben realizar
Hiras. Algunas compañías pueden requerir una serie de análisis sobre el
ciclo de vida de un proyecto, mientras que otros se conforman con una
revisión del diseño de ingeniería. Cada estudio requerido debe tener un
objetivo definido, tales como identificar inherentemente más seguras
opciones de diseño, que es consistente con la información de seguridad
de proceso disponible para la revisión. Cuando un estudio previo se está
actualizando o revalidado, cualquier cambio en el alcance analítico se
deben abordar de forma explícita. Sistemas evolucionados deberían
considerar la documentación de la base técnica para cualquier exclusión
del programa de riesgo.
Determinar el alcance físico Ofthe sistema de riesgo. Sobre la base de
los tipos de procesos de gestión de riesgos que quiere controlar, la
gerencia debe identificar las áreas físicas a las que se aplica la práctica
IPER. Algunas empresas pueden optar por incluir todo dentro de una
instalación, mientras que otros pueden incluir sólo los procesos que
contengan más de una cantidad umbral de una lista específica de
productos químicos. El ámbito físico debe entonces ser subdividida en
unidades manejables, áreas o actividades sujetas a Hiras. El objetivo es
contar con límites claramente definidos para que piezas específicas de
equipos, sobre todo equipos de uso común, como una llamarada que
podrían ser conectada a varias unidades, están claramente
identificados. Lo ideal sería que cada unidad debe tener un conjunto bien
definido de entradas, salidas e interfaces con otras unidades. Además,
las actividades de trabajo incluidos en el ámbito de aplicación deben
368/1092
definirse. Por ejemplo, un reactor discontinuo podría tener que ser

analizados para cada línea de producto independiente que produce. Los
peligros asociados con el arranque, parada, mantenimiento, y otras
actividades no rutinarias también deben incluirse en la definición del
alcance.
Involucrar a personal competente. Incluso dentro de un programa
explícito de riesgo, el rendimiento sólo será tan bueno como las personas
que están involucradas en las Hiras. Además de su experiencia en el
tema, los profesores asignados deberes HIRA específicas pueden
necesitar una capacitación más detallada como jefes de equipo,
escribas, o pantalones particia ¬. El programa de riesgo debe tener
alguien asignado a (1) la gestión de actividades Hira (2) Hiras horario y
revalidaciones según sea necesario, (3) coach líderes Hira (4) daciones
resolución pista ofHIRA recommenÂ ¬, y (5) asesorar a la dirección
sobre el riesgo , según lo solicitado.
Emitir juicios de riesgo consistentes. La administración debe comunicar
su tolerancia al riesgo de los equipos de evaluación de riesgos para que
puedan tomar decisiones de riesgo. Esta orientación puede estar en una
forma simple, cualitativa, como una instrucción que la instalación debe
ser conforme a reconocidos y buenas prácticas de ingeniería
generalmente aceptados, o que los riesgos deben reducirse al mínimo
razonablemente practicable (ALARP). ManageÂ ¬ ción puede financiar el
desarrollo de los estándares de seguridad de proceso empresarial y
exigir la adhesión a ellos también. Sin embargo, ninguno de estos
enfoques se proporciona orientación para todas las situaciones. Por lo
tanto, algunos ciones organizaÂ ¬ desarrollar una matriz de riesgo, tales
como la que se muestra en la Figura 9.3, para comunicar su tolerancia
para cualquier escenario de caer dentro de un rango específico de
gravedad y la probabilidad. Estas categorías se pueden definir cualitativa
o cuantitativamente. Más allá de eso, algunas empresas optan (o
reguladores imponen) algún criterio de riesgo absoluto de que los
eventos de esta magnitud no deberán exceder de un riesgo determinado,
369/1092
por ejemplo, el probabilidad de una fatalidad trabajador en la instalación

no podrá ser superior a 4.10 eventos / yo
370/1092
FIGURA 9.3. Ejemplo Matriz de Riesgo
Verifique que las prácticas HlRA siguen siendo eficaces. Una vez que un
sistema de riesgo está en su lugar, se pueden necesitar monitorización
periódica, mantenimiento y mejora de las actividades para mantener el
rendimiento y la máxima eficiencia. Para garantizar la eficacia, las
empresas deben verificar que Hiras se actualizan periódicamente y
Revalia ¬ fechados para reflejar los cambios que se han hecho a las
instalaciones. El personal de seguridad de proceso deben utilizar las
auditorías como parte de la verificación a largo plazo de las prácticas de
gestión. Normalmente, estas auditorías revelan deficiencias en la
ejecución IPER que requiere una acción correctiva. Asimismo, a menudo
371/1092
identifican la erosión de las habilidades técnicas fundamentales

necesarias para sostener prácticas HIRA.
9.2.2 Identificar los peligros y evaluar los riesgos
Una vez definido el alcance analítico y físico, los riesgos pueden ser
identificados. Existen muchas técnicas para la identificación de los
peligros, pero en todos los casos, la pregunta básica: "¿Qué podría salir
mal?" deben ser contestadas y se compara con las consecuencias de su
interés. Los riesgos asociados a dichos peligros que tienen el potencial
de exceder las consecuencias de umbral de interés deben entonces ser
determinadas, teniendo en cuenta la gravedad de las consecuencias, la
probabilidad de las causas, y la eficacia de las salvaguardias. A fin de
que las instalaciones para adoptar e implementar los protocolos
adecuados de examen de los tipos de peligro pertinentes, las siguientes
características esenciales deben ser considerados:
Recopilar y utilizar información adecuada para identificar los peligros y
evaluar riesgos. Revisión a fondo de los posibles riesgos debe basarse
en un conocimiento preciso del proceso. (Consulte el Capítulo 8, Gestión
de Procesos de Conocimiento.) Las instalaciones deberán considerar el
establecimiento de una lista de datos que deben estar disponibles para el
equipo IPER. Esta lista de información de entrada debe ser documentada
en el programa de riesgos por escrito, en el procedimiento de revisión, o
de otra manera. Esta lista de entradas variará en función de si en el ciclo
de vida del IPER se realiza y el riesgo percibido asociado con los
procesos en cuestión. Esta lista también puede variar en función de si se
está realizando un análisis cualitativo o cuantitativo.
Seleccionar métodos HlRA apropiados. Una metodología apropiada debe
seleccionarse para cada tipo previsto de análisis de riesgos. En
situaciones de riesgo bajos y simples, puede ser necesario sólo un
proceso de revisión básica. En más complicadas, situaciones de alto
riesgo, múltiples procesos de revisión se pueden definir utilizando
diferentes tipos ofreview protocolos. Cada protocolo de revisión incluye el
número y las disciplinas ofreviewers y especifica el orden de la revisión
372/1092
(serie, paralelo o de opiniones basadas en equipos). La decisión sobre el

diseño de estos protocolos de revisión debe considerar los siguientes
aspectos:
• Lista de la información disponible para su revisión.
• la experiencia necesaria para su revisión.
• Los métodos aceptables para la identificación de peligros y evaluación
de riesgos.
• Tipo, la exactitud, la precisión, y la certeza de los resultados necesarios
para la toma de decisiones basada en el riesgo.
Asegúrese de que los revisores HlRA tienen la experiencia
adecuada. Normalmente, el líder IPER debe ser independiente del
proceso que se está analizando. El líder no debe tener una inversión ego
en el diseño de un nuevo proceso o en la operación en curso de un
proceso existente. Más allá de eso, los revisores deben tener fondos
diversos acordes con el tipo de proceso y los riesgos percibidos para
facilitar una revisión minuciosa de peligros. Personal de revisión
apropiadas pueden ser especificados por nombre, función de trabajo (por
ejemplo, operaciones, ingeniero de procesos, químico de procesos,
mantenimiento), o la experiencia y la formación (por ejemplo, mecánico
vs ingeniero de confiabilidad, operador de campo vs operador de sala de
control). Los procesos complejos pueden requerir habilidades especiales
que se desarrollan a través de años de experiencia y la formación
formal. Si esas habilidades no están disponibles en el sitio, puede ser
necesaria la ayuda de otras instalaciones, proveedores o consultores.
Realizar actividades de riesgo con el nivel adecuado de rigor técnico
acorde con la etapa del ciclo de vida y la información de los procesos
disponibles. Hiras es probable que se llevó a cabo utilizando un
oftechniques variedades, dependiendo del proceso de "etapa del ciclo de
vida, la información disponible y las necesidades de
evaluación. Independientemente del método seleccionado y aplicado,
algunas cuestiones técnicas deben ser tratados en el IPER. Estas
373/1092
cuestiones son también una función de la etapa del ciclo de vida y el

propósito del estudio. Además, una empresa tal vez desee proporcionar
orientación sobre la técnica y el nivel de detalle adecuado para cada
etapa del ciclo de vida del proceso.
Preparar un informe de evaluación de riesgos exhaustiva. La
documentación mínima de cualquier IPER debe describir el alcance del
análisis, los peligros y riesgos que se han identificado, y las
recomendaciones para su posterior análisis o reducción de riesgos. El
informe no sólo debe informar al lector de los riesgos, tal como se
entienden en el momento del estudio, sino que también proporcionan la
base para las revisiones o revalidaciones posteriores en etapas
posteriores del ciclo de vida. El informe debería proporcionar el
fundamento de las recomendaciones para que la administración pueda
determinar si las resoluciones propuestas prevén la reducción de riesgo
deseado. En algunas situaciones, el informe de evaluación de riesgos
también debe seguir un formato o incluir temas específicos impuestos
por las autoridades reguladoras.
9.2.3 Evaluar los riesgos y tomar decisiones basadas en el riesgo
Una vez que los riesgos han sido identificados y los riesgos asociados
con ellos han sido analizados, la capacidad Acceptées ¬ del riesgo debe
ser juzgado. Algunas empresas pueden juzgar a un riesgo aceptable si el
sistema se ajusta a un estándar mínimo, como un reglamento o código,
mientras que otras compañías pueden requerir que los riesgos se
reduzcan al mínimo razonablemente practicable. Algunas empresas
pueden juzgar que el riesgo es inaceptable en toda circunstancia y exigir
que el proceso se trasladará o abandonada a menos que una alternativa
considerablemente más seguros se puede encontrar (Ref. 9.5). Los
siguientes párrafos discuten algunas de las características esenciales
que las empresas deben tener en cuenta al adoptar y aplicar protocolos
de juicio de riesgo.
Aplicar los criterios de tolerancia de riesgo. La gerencia debe comunicar
sus expectativas en cuanto a cómo se aplicarán los criterios de tolerancia
374/1092
al riesgo de cada análisis de riesgos durante el ciclo de vida del

proyecto. Si un examen se detecten posibles peligros, entonces los
criterios de tolerancia al riesgo deben ser aplicadas a este nivel. Por
ejemplo, la tecnología A tiene el potencial de efectos fuera del sitio y
Tecnología B no lo hace. Si la administración (o la comunidad) no
tolerarán ningún riesgo fuera del sitio, a continuación, Tecnología B debe
ser elegido con independencia de las ventajas que la tecnología A puede
ofrecer.
Más tarde en el ciclo de vida, los criterios de tolerancia al riesgo se
pueden aplicar a cada escenario identificado. Por ejemplo, en la
evaluación de escenarios de accidentes relacionados con offioading, un
equipo puede determinar que una manguera puede explotar y causar
una liberación de material grande, pero existen medios para aislar la
emisión y mitigar las consecuencias. Sobre una base cualitativa, el
sistema de descarga puede cumplir con los códigos aplicables y ser
juzgado aceptable. Sin embargo, las empresas con criterios más
estrictos pueden requerir una LOPA del escenario para determinar si se
ajusta a su tolerancia al riesgo, o pueden requerir un análisis de riesgo
cuantitativo detallado.
En todos los casos, los criterios de tolerancia al riesgo deben guiar el
equipo de análisis de riesgos para decidir cuándo se requiere una
recomendación, cuando la recomendación es opcional, y cuando una
recomendación sería superfluo. La orientación sobre la gestión también
debe reconocer que algunas consideraciones podrían prevalecer los
criterios normales de tolerancia al riesgo. Por ejemplo, si un diseño no
cumple con un código o requisito político, se requiere una acción
correctiva y el juicio de riesgo es irrelevante. O si un riesgo tolerable
puede reducirse aún más a un costo mínimo, el deseo de reducir el
riesgo tan bajo como sea razonablemente posible puede justificar la
consideración de la recomendación.
Seleccione las medidas de control de riesgos apropiadas. La
administración debe desarrollar un sistema para garantizar que se
seleccionan las medidas de control del riesgo más adecuadas, teniendo
375/1092
en cuenta sus criterios de tolerancia al riesgo. En particular, los

equilibrios de diseño de ingeniería deben tener en cuenta los costes del
ciclo de vida verdadera (y no sólo los costos de capital) de los controles
activos y administrativos frente inherentemente más seguro y controles
pasivos. De lo contrario, las instalaciones tienden a seleccionar los
controles con menores costos de capital iniciales que pueden tener los
costos del ciclo de vida mucho más alta debido a sus gastos de
funcionamiento y mantenimiento.
Otra dificultad es que la implementación de cualquier recomendación
para reducir el riesgo también puede disminuir (o aumentar) el riesgo en
otras áreas. Por lo tanto, la prioridad de otros controles de riesgo
propuesto puede reducir (o aumentar) en consecuencia. Si todas las
recomendaciones de análisis de riesgos que nadie se adoptan sin la
consideración de estos efectos interactivos, los recursos pueden ser
redireccionados a controles innecesarios para algunos riesgos, mientras
que los controles para otros riesgos son inadecuadas.
9.2.4 Siga a través de los resultados de la evaluación
La administración debe resolver formalmente cada recomendación hecha
por los equipos de análisis de riesgo, ya sea por la aplicación de la
propuesta de cambio, la aplicación de una medida alternativa de
reducción de riesgos, o aceptando el riesgo "tal cual" y documentar las
razones para rechazar la recomendación. Recomendaciones de las
primeras críticas pueden simplemente ser incorporados en la siguiente
etapa de diseño. Pero si el proceso está en funcionamiento, las medidas
correctivas que debe seguir el procedimiento ofchange gestión. A veces
la acción en una recomendación se difiere, ya que aborda un tema de
menor riesgo; sin embargo, estos elementos también deben ser
cuidadosamente rastreados y resolverse lo antes posible. Para asegurar
que los resultados HIRA aprobados están debidamente seguidos, los
siguientes rasgos esenciales deben ser considerados:
Comunicar los resultados importantes de la gestión. Una vez que un
IPER se ha completado, los resultados del estudio deben ser
376/1092
comunicadas a la administración. Obviamente, la administración debe

revisar todas las recomendaciones para reducir aún más el riesgo y
decidir si seguir el consejo del equipo. Pero la gestión también debe
revisar los riesgos que el equipo juzga tolerable con los controles
existentes. En particular, algunas organizaciones requieren que un
resumen de escenarios de accidentes con consecuencias
potencialmente catastróficas resumirse de la gestión y que el director
responsable (s) reconozca formalmente su aceptación del riesgo. Esto
ayuda a asegurar que los gerentes a comprender la importancia de los
controles necesarios para mitigar esos riesgos.
Documentar el riesgo residual. Los riesgos residuales son los que
permanecen después de los riesgos se han reducido a niveles tan bajos
como sea razonablemente posible. Implícitamente, riesgos residuales se
consideran riesgos tolerables si el proceso se hace funcionar. Por lo
tanto, la evaluación del riesgo proporciona una base desde la cual se
pueden hacer los futuros fallos de riesgo. Por ejemplo, un cambio en la
actitud del público puede obligar a una empresa a reconsiderar su
tolerancia al riesgo. Si los riesgos residuales están claramente
documentadas, entonces es una tarea sencilla para comparar los riesgos
existentes a los nuevos objetivos de riesgo. Además, si se proponen
cambios, el impacto del cambio en el riesgo residual se puede evaluar.
Resolver recomendaciones y ofactions finalización pista. Todas las
recomendaciones resultantes de las evaluaciones de riesgos deben ser
resueltos de manera oporta. Cada recomendación debe ser asignado a
una persona adecuada, con una fecha límite para la evaluación
inicial. Esa evaluación debe tener en cuenta los costos y beneficios de la
recomendación, su complejidad y su dificultad de ejecución. Si la
recomendación es modificado o rechazado, la motivación deberá ser
documentado. Planes de acción específicos deben ser desarrollados
para las recomendaciones aceptadas. (Tenga en cuenta que la
resolución ofa sola recomendación puede requerir múltiples planes de
acción, y un plan de acción individual puede abordar múltiples
recomendaciones.) El plan de acción debe establecer las
377/1092
responsabilidades y los plazos de ejecución. El sistema de gestión debe

seguir el estado de todas las acciones hasta que se resuelvan, y debe
auditar periódicamente el sistema para garantizar el cumplimiento.
Resolución de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de
riesgo tempranos puede ser evaluada durante las revisiones
posteriores. Sin embargo, las acciones correctivas implementadas en
una unidad en funcionamiento están sujetos a la gestión del sistema de
cambio. Todas las medidas especiales o temporales necesarias para
controlar el riesgo hasta un control permanente se puede implementar
también deben tratarse como cambios.
Comunicar los resultados internamente. Las instalaciones deben tener un
proceso para (1) la decisión de quién debe ser informado de los riesgos,
(2) la definición del contenido y el alcance de la comunicación, en otras
palabras, si la conciencia simple es aceptable o se requiere una
capacitación más detallada, (3) la determinación de los medios para
asegurarse de que la comunicación se lleva a cabo en el momento
oportuno, y (4) la definición de los medios para asegurar que los riesgos
han sido comunicados y comprendidos en la medida necesaria por el
trabajador correctamente.
Comunicar los resultados de forma externa. Parte de la información de
riesgo pueden ser de importancia para la comunidad u otras
organizaciones externas. En etapas de la vida de funcionamiento, que
resume los resultados de riesgo y prepararlos para la comunicación al
público, las autoridades locales de manejo de emergencias, o
reguladores podría ser apropiado. Esas comunicaciones deben ser
diseñados cuidadosamente, teniendo las prácticas de comunicación de
riesgos eficaz y consideraciones legales en cuenta como se discutió en
el capítulo 7, las partes interesadas Outreacb.
Mantener registros de evaluación de riesgos. Un producto de trabajo
críticamente importante de un sistema de riesgo es un IPER
debidamente documentado y revisado. Sin embargo, si los registros del
proceso de revisión IPER no se mantienen, la actualización, la
378/1092
revalidación o auditar el sistema IPER es muy difícil. Las empresas

deben decidir qué tipos de registros ofHIRA quieren mantener y
desarrollar una política de retención. Registros HIRA cada vez se
mantienen electrónicamente usando típico de procesamiento de textos,
hoja de cálculo o aplicaciones de bases de datos, o el uso de software
diseñado específicamente para llevar a cabo y documentar las
evaluaciones de riesgos cualitativas y cuantitativas. Sin embargo, esto
sólo es apropiada si la capacidad de leer archivos electrónicos de más
edad se conservará para la vida del proceso. Sistemas de registros
basados en papel todavía pueden ser apropiados para los sistemas
simples funcionan a bajas tasas de demanda y puede ser la forma más
sencilla para facilitar el acceso a los registros.
Basado en Riesgos. Estos principios se enumeran en la Sección 9.2.
379/1092

esta sección.
libro.
Documentar el sistema de gestión de riesgo que se intenta
1. Establecer e implementar procedimientos formales para manejar el
riesgo.
a. Una política general describe la gestión de riesgos.
b. Artículo (a), con la orientación general que se aplica a todos los
procesos.
c. Artículo (a), con una guía detallada que aborda cómo las actividades
de riesgo se deben realizar en cada punto del ciclo de vida y revalidadas
periódicamente.
380/1092
d. Artículo (c), con un sistema de flujo de trabajo automatizado,

electrónico por el riesgo.
Integrar HIRA Actividades en los ofProjects ciclo de vida o los procesos
. 2 Determinar cuándo deben realizarse Hiras:
• el desarrollo a escala de laboratorio
• semirremolques obras a escala piloto o de operación
• El diseño conceptual
• Antes de seleccionar un emplazamiento de la central
• Antes de ordenar el equipo a largo plomo
• El diseño detallado
• Antes de la construcción
• Antes de la puesta
• Durante la operación
• Antes de la parada
• Antes de la demolición
• Hiras son parte normal de revisión del diseño.
• Hiras se realizan antes de la puesta o adquisición.
• Una IPER inicial, y actualizaciones periódicas, se llevan a cabo.
• Se realizan una serie de Hiras específicos para cada etapa del ciclo de
vida.
3. Especifique el tiempo permitido antes de que se revalidó la evaluación
del riesgo de un proceso de funcionamiento en el sistema de riesgo.
a. Se requiere revalidación sólo para grandes cambios.
381/1092
b. Se especifica límite para la revalidación periódica, incluso si no se

realizan cambios.
c. Artículo (b), y el análisis deben ser hechos de nuevo si se cumplen los
criterios especificados.
Definir claramente los ofHIRAs alcance analítico y asegurar una
cobertura adecuada
. 4 Determinar los tipos y la gravedad de las consecuencias que se
abordarán en el programa, por ejemplo:
• lesiones de los trabajadores que superen un umbral
• lesiones públicas que superen un umbral
• El daño ambiental superior a un umbral
• Los daños materiales que superen un umbral
• pérdidas por interrupción de negocios superior a un límite
• Empresa dañar la reputación superior a un umbral
• Se definen Sólo los tipos cualitativos de consecuencias, como el tiempo
perdido, el fuego, o la liberación de tóxicos.
• Se definen las categorías de consecuencias, por ejemplo, los que
resultan en el 10 a 30 días el tiempo de inactividad.
• Se definen criterios cuantitativos, como por ejemplo, 3 x 10-5
accidentes mortales por año.
5. Determinar los sistemas de procesos y productos químicos que se
abordarán en el programa.
a. Sistemas de proceso y los productos químicos son seleccionados a
criterio de la administración.
b. Sólo se incluyen los sistemas de proceso con los inventarios que
superen un monto mínimo de productos químicos específicos.
382/1092
c. Los procesos relacionados con productos químicos específicos se

incluyen, sin importar la cantidad.
d. Todos los sistemas de procesos, productos químicos y fuentes de
energía están incluidos.
6. Determinar los objetivos mínimos de cada análisis requerido.
a. Objetivos generales se definen, como mejoras en la seguridad.
b. Los objetivos específicos se pueden deducir de las consecuencias de
interés.
c. Artículo (b), y los objetivos específicos se definen, por ejemplo,
inherentemente más seguras opciones de diseño, cumplimiento de las
regulaciones y normas, o el riesgo por debajo de un valor objetivo.
Determinar el alcance físico Ofthe Sistema de Riesgo
7. Elaborar una lista de unidades y actividades a los que se aplica el
sistema de riesgo.
a. Ámbito físico se selecciona a discreción de la administración.
b. Se identifican las áreas de riesgo aplicables y actividades.
c. Artículo (b), y los límites del proceso están claramente definidos.
d. Hiras se requieren terrenos de la planta de Fenceline para todas las
actividades.
8. Definir los roles y responsabilidades de las actividades de riesgo.
a. El director del proyecto o gerente de operaciones es responsable de
las actividades de riesgo.
b. Una persona designada es responsable de supervisar el programa de
riesgo y la negociación por los recursos.
383/1092
c. Todas las funciones y responsabilidades se asignan a funciones de

trabajo o departamentos e incluyeron en sus medidas de desempeño.
9. Asignar una función de trabajo como el propietario del sistema de
riesgo para velar por su eficacia de forma rutinaria. Esta persona tiene la
autoridad para resolver los conflictos e implementar acciones correctivas
programáticas según sea necesario.
a. El propietario elemento de riesgo es una asignación temporal o en
rotación.
b. Un único propietario permanente elemento de riesgo es designado.
10. Proporcionar entrenamiento sobre el sistema de riesgos a todos los
empleados y contratistas afectados.
a. Prácticas de riesgo se emiten una vez (por ejemplo, a través de e-
mail) a todo el mundo.
b. La formación inicial se realiza una vez a los trabajadores afectados.
c. La formación inicial y de refresco se proporcionan a los trabajadores
afectados.
11. Proporcionar una formación detallada a todos los empleados y
contratistas que se asignan funciones específicas dentro del sistema de
riesgo.
a. Formación inicial detallado se realiza una vez a los líderes HIRA.
b. Formación inicial detallada se proporciona a los líderes HIRA, y debe
conducir Hiras periódicamente para mantener su calificación.
c. La formación inicial y de repaso detallado se proporcionan para HIRA
personal-los principales líderes, los escribas y los miembros del equipo.
Emitir juicios de riesgo consistentes
12. Definir la base para juzgar los riesgos y tolerancia al riesgo.
a. Se usa discreción Management.
384/1092
b. Se utilizan criterios cualitativos que sean compatibles con las normas y

estándares actuales.
c. Categoría criterios, como baja, media y alta, se utilizan.
d. Los criterios cuantitativos, tales como <1 fatalidad / lO, OOO años, se
utilizan.
13. Abordar los criterios para la selección de las medidas de control de
riesgos en el procedimiento de Hira.
a. Procedimiento IPER especifica los controles de riesgo que cumplen
con los códigos y las normas mínimas.
b. Artículo (a), y especifica los controles de riesgos que cumplan los
criterios de riesgo.
c. Procedimiento IPER proporciona una guía para la selección de los
controles que reduzcan el riesgo tan bajo como sea razonablemente
posible.
14. Mantener los actuales criterios de tolerancia al riesgo.
a. La tolerancia al riesgo es revisada en base a discreción de la
administración o en reacción a un incidente.
b. Pérdida de datos se recogen con regularidad, y los criterios de riesgo
se revisan periódicamente.
c. Los criterios de riesgo se revisa de forma proactiva, basada en las
pérdidas y expectativas de los interesados.
Verifique que las prácticas de riesgo siguen siendo eficaces
15. Mantener un estado de ejecución de todas las opiniones HIRA.
a. Un registro IPER se mantiene para cada proceso.
b. Un registro IPER se mantiene por el coordinador de riesgos
instalaciones y es accesible a todo el personal afectado.
385/1092
c. Un registro IPER es accesible electrónicamente, y se envía

automáticamente notificaciones cuando los estudios se deben.
16. Establecer las métricas de rendimiento de riesgos y eficiencia.
a. Se recogen los datos básicos de actividad de riesgo.
b. Datos de rendimiento de Riesgos se recogen anualmente.
c. Datos de rendimiento y eficiencia de Riesgos se recogen con
regularidad.
17. Proporcionar información a las auditorías internas de las prácticas de
riesgo en base a las métricas de rendimiento HIRA.
a. Revisiones internas se llevan a cabo, pero sólo la información
cualitativa se proporciona para ayudar a los revisores se dirigen a zonas
HIRA.
b. Métricas de rendimiento HIRA se proporcionan a los colaboradores
internos periódicamente.
Recopilar y utilizar los datos apropiados para identificar los peligros y
evaluar los riesgos
18. Considere todos los tipos de información necesaria para evaluar
adecuadamente los riesgos dentro del alcance del elemento de
riesgo. Las instalaciones deben considerar la elaboración de listas de
verificación de las fuentes adecuadas de información de entrada para los
revisores de usar.
a. Los equipos tienen instrucciones de proceder según lo programado
con toda la información disponible, y para solicitar la información que
faltaba, según sea necesario.
b. Existe un entendimiento informal entre los líderes de opinión acerca de
los tipos mínimos de información que se necesitan para realizar una
IPER.
386/1092
c. Se proporciona una lista de comprobación y ejecutada de datos

mínimos para cada tipo de evaluación de riesgos.
Seleccione adecuados Métodos HIRA
19. Utilizar métodos HIRA apropiados.
a. Los revisores usan su discreción y juicio.
b. Se proporciona una lista de comprobación genérica cuestiones de
seguridad / amenaza para su uso en la revisión de todos los peligros.
c. Se proporciona orientación cualitativa para la selección de una técnica
apropiada.
d. Técnicas de análisis específicos son necesarios en circunstancias
específicas.
20. Especifique cuestiones (I) que deben ser tratados en una revisión,
independientemente utilizan oftechnique y (2) de los parámetros de
calidad para los resultados de la revisión.
a. Cada revisor monta su propia lista de temas.
b. Se proporciona una lista simple y genérica de las cuestiones que
deben considerarse.
c. Se brindan pautas para que los temas deben ser considerados.
Asegúrese de que HIRA participantes tengan la experiencia adecuada
21. Especificar los requisitos para participar en Hiras.
a. Las funciones específicas de trabajo se especifican.
b. Las calificaciones de los participantes se especifican, y se les permite
sólo a personal cualificado para participar.
22. Proporcionar una descripción de las disciplinas necesarios en un
equipo IPER opinión para cada tipo de análisis.
387/1092
a. Existe una práctica informal para el personal de alto nivel para que
participen.
b. Disciplinas generales se dan sin tener en cuenta el método de análisis.
c. Disciplinas específicas se proporcionan para cada método de análisis.
23. Utilice líderes calificados.
a. Los líderes deben tener alguna experiencia con los métodos de
análisis de riesgos utilizados.
b. Capacitación para el liderazgo en los métodos de análisis de riesgos
se proporciona al personal clave.
c. Los líderes y los miembros del equipo están capacitados en técnicas
de análisis de riesgo.
24. Jefes de equipo de tren y de los participantes en el uso de criterios
de tolerancia al riesgo.
a. La comprensión de las pautas de tolerancia al riesgo se deduce de la
experiencia en el puesto de trabajo.
b. Se proporciona capacitación informal sobre directrices de tolerancia al
riesgo, según sea necesario al comienzo de cada análisis.
c. Líderes HIRA están entrenados formalmente en las directrices de
tolerancia al riesgo.
d. Líderes HIRA y participantes del equipo están capacitados en las
directrices de tolerancia al riesgo.
Realice HIRA Actividades a Nivel Adecuado ofTechnical Rigor En
consonancia con la fase del ciclo de vida y el Proceso de Información
Disponible
25. Realizar Hiras a un nivel adecuado de rigor con el nivel de detalle
que está disponible para la etapa del ciclo de vida del proceso.
a. Se dan directrices generales sobre la división de un proceso.
388/1092
b. Se proporcionan directrices detalladas sobre seccionar un proceso.

c. Se proporciona nivel de orientación resolución para las etapas del ciclo
de vida diferentes.
26. Atender las cuestiones de riesgo técnico apropiados basados en la
información disponible en esa etapa del ciclo de vida del proceso.
a. Se especifican las cuestiones básicas.
b. Problemas se especifican para sólo la etapa de vida operativo.
c. Problemas se especifican para cada etapa del ciclo de vida.
27. Abordar los problemas de seguridad inherentes de forma adecuada
teniendo en cuenta la etapa del ciclo de vida del proceso.
a. Cuestiones de seguridad inherentes se especifican, pero se ha
establecido ningún plan.
b. Cuestiones de seguridad inherentes se especifican y dirigidos para
cada etapa del ciclo de vida.
Elaborar un Informe exhaustivo IPER
28. Documentar los peligros, riesgos y recomendaciones del análisis en
un informe formal.
a. Se proporcionan directrices informe oficioso.
b. Se proporcionan redacción de informes formales y las directrices de
revisión.
c. Principios formales de redacción de informes y la revisión se
proporcionan, junto con informes de modelos y criterios.
29. Documentar las medidas de control de riesgos.
a. El control principal es el cumplimiento de las normas.
b. El informe enumera los controles de ingeniería y administrativos
específicos.
389/1092
c. Artículo (b), y los controles de riesgo objeto del programa de integridad

de activos se identifican de forma explícita.
d. Artículo (c), con límites seguros de operación y las condiciones
limitantes para la operación.
Aplicar los criterios de tolerancia de riesgo
30. Atender las opciones que los equipos tienen en la toma de decisiones
en el procedimiento de Hira.
a. Un entendimiento informal existe acerca de las opciones que el equipo
tiene.
b. Existe un programa escrito, pero las funciones y responsabilidades no
se especifican.
c. Los equipos se les da una lista general de opciones a través del
programa escrito.
d. Los equipos se dan listas específicas de opciones y son responsables
de su papel en la gestión de riesgos.
Seleccione adopción de estas medidas
31. Definir los controles de riesgo preferentes.
a. Controles de ingeniería son preferibles a los controles administrativos.
b. Controles pasivos se prefieren sobre los controles activos.
c. Se prefieren los enfoques inherentemente más seguros.
9.3.4 Siga a través de resultados de la evaluación
Comunicar los resultados importantes para la gestión de
32. Informe de gestión de los riesgos identificados y las
recomendaciones para la reducción del riesgo.
a. La comunicación se produce en respuesta a las preguntas de gestión.
390/1092
b. Existe un sistema formal para la gestión de información.

c. Existe un sistema formal para informar a la gestión y documentación
de la resolución de cualquier recomendación o aceptación del riesgo.
Documentar el Riesgo Residual
33. Documentar el riesgo residual para cada operación, la unidad, y las
instalaciones.
a. Un sistema informal está en el lugar para documentar un riesgo
residual.
b. Existe un sistema formal para documentar el riesgo residual.
c. Artículo (b), y la información se actualiza periódicamente.
Resolver Recomendaciones y Track ofActions Finalización
34. Dirección HIRA recomendaciones y documentar su resolución,
incluyendo acciones específicas que respondan a las
recomendaciones. Dar prioridad a las acciones basadas en el riesgo y el
beneficio.
a. Los elementos de acción se realiza un seguimiento sobre una base ad
hoc.
b. Un sistema formal se utiliza para realizar un seguimiento de los
elementos de acción a la terminación.
c. Un sistema formal se utiliza para priorizar y realizar un seguimiento de
los puntos de acción hasta el final.
Comunicar resultados Internamente
35. Comunicar los riesgos al personal que puedan verse afectados,
incluidos los contratistas.
a. Un sistema informal es en el lugar para informar al personal sobre los
riesgos.
391/1092
b. Existe un sistema formal para informar al personal acerca de los

riesgos de operación.
c. Existe un sistema formal para informar a todo el personal
potencialmente afectadas sobre los riesgos.
Comunicar los resultados Externamente
36. Informar a las partes interesadas, incluidas las agencias de manejo
de emergencias, de los peligros y riesgos identificados, las
recomendaciones para la reducción de riesgos, así como los riesgos
residuales.
a. La comunicación se produce en respuesta a las peticiones de las
partes interesadas.
b. Un sistema formal inicia la comunicación escrita con los comités de
planificación de emergencia locales (LEPCs).
c. Un sistema formal inicia la comunicación tanto escrita con LEPCs y
alcance a los líderes comunitarios.
Mantener Registros de Evaluación del Riesgo
37. Archive los resultados HIRA, junto con los materiales clave y la
información utilizada por los colaboradores. Preservar los resultados en
diversos medios de comunicación en ubicaciones redundantes. Conserve
los resultados HIRA y materiales clave y la información durante un
período determinado (por ejemplo, 1 año, S años, la vida del proceso)
para apoyar otras actividades de trabajo la Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos.
a. Registros mínimos HIRA se mantienen durante un breve período.
b. Registros HIRA extensas se mantienen hasta el siguiente análisis o
revalidación.
c. Registros HIRA extensas se archivan de forma fiable durante toda la
vida del proceso o más allá.
392/1092

relacionadas con el elemento de riesgo. Los ejemplos están ordenados
elemento.
recursos.
en la sección 2.1.
Utilice formularios de documentación estándar. A IPER puede
documentarse correctamente en docenas de maneras, pero esta
variabilidad a menudo causa ineficiencias cuando alguien más tarde
intenta revalidar el estudio o el uso de los resultados. Para reducir este
tipo de ineficiencias, una empresa debe decidir qué estilo de
documentación prefiere para cada técnica IPER y normalizarlo. Por
ejemplo, algunas organizaciones prefieren incluir una clasificación de
riesgos para cada desviación en un estudio HAZOP. En ese caso, la
forma estándar de documentación HAZOP debe incluir columnas para
información de clasificación de riesgo, aunque no siempre se usan en la
clasificación. Esto ayudará al líder y equipo de asegurarse de que han
393/1092
cumplido con todos los requisitos de estudios o tener una razón lógica
para cualquier desviación de la misma. Tener formularios estándar
también ayudará a nadie más adelante mediante el estudio rápidamente
encontrar la información que buscan.
El concepto de las formas de documentación estandarizada puede ser
ampliado para incluir la totalidad de las hojas de trabajo de análisis. Por
ejemplo, las causas típicas y garantías podrían incluirse en una hoja de
HAZOP estándar. El líder podría utilizar la información como una ayuda
durante la reunión de intercambio de ideas y personalizar la información
que corresponda a la situación específica. La hoja de trabajo de la
plantilla hace que sea fácil y eficiente para que los líderes de estudio
para preparar los análisis completos y consistentes.
Utilice las listas normalizadas. Muchos estudios HIRA confían en las
listas de verificación de preguntas para identificar los peligros y
garantizar que los riesgos están adecuadamente controlados. Sin
embargo, en lugar de obligar a cada líder del estudio, el desarrollo de
una biblioteca personal de listas de verificación, es mucho más eficaz si
la organización desarrolla listas normalizadas y los pone a disposición de
todos los líderes del estudio. Por ejemplo, una lista de verificación de la
identificación de peligros puede incluir preguntas acerca de los objetos
que caen, el polvo y los vapores químicos. Estos riesgos pueden no estar
presentes, pero la disciplina de tener todo el mundo considera la
posibilidad de mejora de la calidad general del estudio. A pesar de que
no hay objetos que caen obvias pueden estar presentes, las descargas
de vapor de un orificio de ventilación en invierno pueden congelar en un
carámbano masiva que podría caer y dañar equipos sensibles a
continuación. Sin esta pregunta específica lista de verificación sobre la
caída de objetos, el equipo podría no haber considerado siquiera esa
posibilidad.
El propietario elemento de riesgo es la persona lógica para compilar una
lista completa de preguntas y publicarlos en la intranet de la empresa. Se
esperaría que cualquier persona que realice un estudio de riesgos para
descargar la última lista de verificación y utilizarla. Si alguien luego
394/1092
identificó preguntas adicionales para mejorar la lista de verificación, la

lista puede ser fácilmente actualizado, y todos los estudios posteriores
tendrá el beneficio de esa mejora.
La estandarización de los enfoques de análisis tiene beneficios
similares. Por ejemplo, una compañía puede querer cuestiones ubicación
de instalaciones abordaron de forma coherente en todas sus
instalaciones, o puede desear escenarios de alta consecuencia
evaluados con un LOPA. Al publicar el enfoque estándar y herramientas
asociadas en la intranet, todos los líderes HIRA eficiente y consistente
pueden usarlo.
Proporcionar estudios de modelo. Muchos estudios HIRA son similares a
otros que se han realizado, pero, por desgracia, el líder del estudio
pueden no ser conscientes de que el trabajo. A veces, la adaptación de
un estudio similar anterior para hacer frente a una situación actual es
más eficiente que el desarrollo de un nuevo análisis y reporte. Por lo
tanto, la compilación de una biblioteca de búsqueda de estudios HIRA
pasados y ponerlos a disposición de todos los líderes del estudio HIRA
mejoraría la eficiencia. El propietario elemento de riesgo es la persona
lógica para asumir esta actividad. Cuando se completa un estudio
cumplimiento de las normas de la organización, una versión de sólo
lectura puede ser publicado en la intranet de la empresa. El uso de
palabras clave o frases de texto, cualquier persona puede buscar en la
base de datos para análisis similares y utilizar el mejor partido como
punto de partida o punto de referencia para su propio estudio.
Desarrollar y utilizar HlRA expertos en la materia (PYME). Casi cualquier
persona puede ser entrenada para proporcionar reanimación
cardiopulmonar, pero pocos tienen la habilidad de un técnico médico
profesional. Del mismo modo, cualquier persona puede aprender a llevar
una IPER, pero pocos serán tan eficaces como una PYME capacitado
que conduce Hiras rutinaria. El número ideal de líderes Hira como una
organización depende de la carga de trabajo que cada uno debe tener
regularmente la oportunidad de conducir sin estar sobrecargado. Tener
varios estudios conducidos por una persona con experiencia es mucho
395/1092
más eficiente que haberlos llevado por una persona nueva cada vez. Las
pequeñas instalaciones con necesidades HIRA limitados pueden lograr
esta eficiencia al compartir una PYME con otras instalaciones o la
contratación de un profesional externo, según sea necesario.
Consolidar estudios pequeños. Una cantidad significativa de los gastos
generales se asocia a cada IPER estudiar a la preparación para el
análisis, el montaje de un equipo de expertos, y la documentación de los
resultados. Por lo tanto, el análisis de una unidad en su totalidad sería
probablemente más eficaz que la divide en varios estudios más
pequeños. Sin embargo, el aumento de la eficiencia se pierde
rápidamente si el tiempo de calendario requerido se extiende hasta el
punto de que los miembros del equipo deben ser sustituidos, o el número
de expertos necesarios hace que el equipo grande y difícil de manejar.
Capacitar a los diseñadores en los principios de seguridad de
proceso. Idealmente, los estudios HIRA deben afirmar que los
diseñadores han identificado los peligros e implementado controles de
riesgo adecuados, por lo tanto no se requiere ninguna otra acción. En
realidad, los equipos HIRA suelen encontrar muchas deficiencias en el
diseño o en las actividades planificadas. Cada conclusión o
recomendación puede resultar en gastos significativos para corregir la
situación, en particular para los problemas detectados al final del ciclo de
diseño. La mayoría de los diseñadores cuyo trabajo ha sido objeto de
estudios HIRA aprenden cómo evitar problemas similares en futuros
diseños. Sin embargo, la enseñanza de los principios de seguridad de
forma proactiva el proceso a los diseñadores para que los errores se
pueden evitar es mucho más eficiente.
Definir y hacer cumplir las puertas de la etapa de los
proyectos. Corrección de un error de diseño o de solicitar un permiso de
descarga después de una unidad está construida es muy caro. Identificar
y mitigar los riesgos al comienzo del ciclo de vida del proyecto es un
enfoque mucho más eficiente. Puertas de la etapa que rigen la evolución
de un diseño de una etapa del ciclo de vida a otra se deben
desarrollar. Estos pueden ser en forma de listas de comprobación para
396/1092
confirmar, por ejemplo, que (1) el plan de respuesta de emergencia

propuesto será capaz de manejar las liberaciones de los productos
químicos propuestos,
(2) la instalación tiene (o puede tener) los permisos pertinentes, (3) Hiras
necesarios se han completado, y (4) las cuestiones se han resuelto
satisfactoriamente. Tabla 9.1 enumera los tipos de cuestiones HIRA que
podrían tratarse en las distintas etapas del ciclo de vida de un proyecto
para ayudar a minimizar el riesgo de sorpresas costosas.
TABLA 9.1. Temas de ejemplo que se pueden abordar en las distintas
etapas del ciclo de vida
397/1092
Diversificar los métodos de análisis. Cada método IPER tiene fortalezas y

debilidades únicas. Si sólo hay un método se utiliza para analizar un
398/1092
sistema de alto peligro, algunos riesgos pueden ser subestimados o

ignorados. En algunas situaciones, volver a analizar el sistema con una
técnica diferente pueden encontrar aspectos que el estudio original se
perdió.
Ampliar el alcance de análisis para incluir los impactos
económicos. Organizaciones que buscan cumplir con las regulaciones
tienden a centrar su elemento de riesgo en cuestiones de seguridad y
ambientales. Sin embargo, mucho antes de que existieran los
conductores reglamentarios, algunas empresas realizaban
voluntariamente Hiras por los beneficios económicos, tales como
paradas de procesos menos frecuentes, una mayor disponibilidad de la
planta, y un mayor rendimiento. A pesar de que la ampliación del ámbito
de análisis para incluir los impactos económicos aumentará las
necesidades de recursos, los beneficios casi siempre superan el coste
añadido.
Utilice un líder del estudio de riesgo independiente. Estudios de riesgo
son mucho más eficaces si liderado por un revisor independiente porque
pocas personas son críticos eficaces de su propio trabajo. Si la misma
persona que diseñó un sistema intenta conducir la revisión, los riesgos
existentes en la actualidad es probable que se subestiman o pasan por
alto. Del mismo modo, si la persona responsable del funcionamiento de
un sistema existente intenta conducir la revisión, los riesgos conocidos
son propensos a ser juzgado mal.
Auditoría RBPS elementos durante la preparación IPER. Muchos de los
otros elementos de la RBPS (por ejemplo, el conocimiento, la fiabilidad,
la gestión del cambio) se evalúan de forma rutinaria en la preparación
para un IPER, y una auditoría de su efectividad e integridad se puede
realizar con poco o ningún esfuerzo adicional. Una forma sencilla se
puede desarrollar con preguntas, como por ejemplo la lista de
verificación
• ¿Los dibujos disponibles?
399/1092
• ¿Los dibujos precisos?

• ¿Hubo cambios no documentados?
• salvaguardias están probando en la fecha prevista? Si se encuentran
deficiencias graves, deben ser corregidas antes de la IPER puede
proceder; de lo contrario, el formulario puede ser presentado y se
mantiene disponible para apoyar la próxima auditoría.
Proporcionar apoyo administrativo al documento Hiras. Líderes HIRA
experimentados y miembros del equipo suelen ser muy bien pagados,
personal de alto nivel. Si los intentos de líderes para dirigir
simultáneamente y documentar la reunión, una parte importante del
tiempo del equipo puede ser desperdiciado esperando en el líder para
ponerse al día en sus notas. Además, el líder, que normalmente podría
estar haciendo el trabajo técnico, en lugar debe dedicar tiempo después
para producir el informe de análisis. Selección de un auxiliar
administrativo o miembro del personal subalterno para documentar las
notas de la reunión y ayudar al líder a preparar el informe IPER es
mucho más eficiente y económicamente prudente.
Proporcionar la composición del equipo apropiado. Reglamentos y
normas de la empresa a veces imponen un requisito mínimo en la
composición del equipo. Más allá de eso, las empresas deben hacer un
judgÂ ¬ ción basada en los riesgos sobre el número de miembros de los
equipos necesarios. Para un sistema simple de peligro, bajo, un equipo
de cumplir esos requisitos mínimos es adecuado; en las situaciones de
riesgo más altas, un equipo más grande, con más experiencia y
habilidades diversas, puede ser necesario. Sin embargo, aun cuando un
conjunto de habilidades más amplio es necesario, después de haber
algunos individuos especializados disponibles "de guardia" es más
eficiente que tener que sentarse a través de horas de revisión sólo para
responder a algunas preguntas.
Incluya los miembros del equipo de otras instalaciones para fomentar el
aprendizaje transversal. La eficacia de Hiras es una función directa del
conocimiento y de la diversidad del equipo. Con la inclusión de los
400/1092
miembros experimentados del equipo de los diferentes turnos, desde las

unidades similares en la instalación, y de unidades similares en otras
instalaciones, los beneficios HIRA de la diversidad de la
experiencia. Además, los propios miembros del equipo se benefician de
las discusiones de grupo, que por lo general revelan hechos y
experiencias de las cuales no tenían conocimiento previo, mejorando así
la calidad de los fallos de riesgo. Esta cruz-learning también ofrece
importantes beneficios cuando los miembros del equipo vuelven a sus
tareas laborales normales con nuevas ideas acerca de cómo mejorar o
solucionar problemas en su propia área.
Llevar a cabo reuniones virtuales. Costo significativo se asocia a menudo
con el montaje de un equipo de expertos para realizar un estudio
IPER. Sin embargo, tener a todos físicamente en el mismo lugar durante
las reuniones de examen no es necesario. En muchos casos, Internet o
videoconferencia tecnología es un medio más eficiente de la
participación de expertos (posiblemente incluyendo el líder del equipo)
desde otros lugares sin el tiempo y los gastos de viaje. Esto puede ser
especialmente útil para los análisis simples y para pequeñas
instalaciones que no cuentan con expertos residentes que pueden
participar. Sin embargo, el aumento de la eficiencia se pierde
rápidamente si los participantes remotos se distraen con otras
actividades o si el equipo de encuentro virtual limita su participación, por
lo que es difícil de ver, oír, discutir, compartir y así sucesivamente.
Seleccionar métodos de análisis basados en las consecuencias peligros
andpotential. Herramientas HIRA van desde simples listas de modelos
sobre las consecuencias complejas. La aplicación de herramientas
complejas cuando los simples bastarían es muy ineficiente; del mismo
modo, las herramientas simples no siempre pueden analizar
adecuadamente los sistemas complejos. Para seleccionar una
herramienta de análisis adecuado, realice una evaluación inicial sobre la
base de los riesgos y consecuencias potenciales. Si, por ejemplo, la
detección no se identifica ningún peligros químicos tóxicos, o si existen
esos riesgos, pero las cantidades son tan pequeñas que las
401/1092
consecuencias máximos están limitados, a continuación, un método

IPER más simple, menos riguroso puede ser suficiente para analizar los
riesgos sin perder recursos sobre-el análisis de un sistema simple. A la
inversa, una proyección que identifica consecuencias graves indica que
los métodos HIRA más rigurosas pueden ser apropiados.
Limite las discusiones en el alcance y la gravedad de análisis de
umbral. Reuniones HIRA pueden abrir la caja de los temas de
Pandora; sin embargo, el equipo debe discutir sólo las cuestiones que
entran dentro del alcance definido. Por ejemplo, si un estudio es la tarea
de encontrar problemas de seguridad único proceso, lo que permite
largas discusiones de las oportunidades de mejora económica, y luego
documentar los debates y las recomendaciones, sería muy
ineficiente. Dentro del ámbito de aplicación definido, un umbral mínimo
debe ser definido por las consecuencias de interés. Por ejemplo, si el
objeto de estudio es la lesión personal, la gravedad umbral podría excluir
lesiones que requieren sólo tratamiento de primeros auxilios. El líder
debe manejar las discusiones del equipo para quedarse por poco se
centraron en el alcance y el umbral de gravedad del estudio. Otros
problemas que pueden surgir cabe señalar brevemente a la
consideración de gestión o continuar sus estudios, pero la discusión
debe ser terminado en ese punto.
Automatizar partes Ofthe análisis. Las herramientas de software pueden
mejorar significativamente la eficacia del equipo de Hira. Herramientas
numéricas se han utilizado tradicionalmente en los análisis cuantitativos
de las frecuencias de eventos, consecuencias y riesgos. Sin embargo,
las computadoras también pueden acelerar sustancialmente los análisis
de riesgo cualitativos. Por ejemplo, el software de bajo costo puede
generar una plantilla de informe HAZOP basado en nodos definidos por
el usuario. Las hojas de cálculo pueden automatizar Lopas y mejorar la
consistencia Ofthe resultados. Dondequiera que las computadoras
pueden automatizar y estandarizar porciones de estudios HIRA, mejoran
significativamente la eficacia de los analistas. Los métodos
402/1092
automatizados deberían estandarizarse en toda la organización para

mejorar la eficiencia y la eficacia.
Revise incidentes previos. Una buena manera de mejorar el pensamiento
crítico equipo IPER OFA es revisar incidentes previos del sujeto (o
similares) procesos. Además de recordar a los miembros del equipo de
los hechos, esto ayuda a anticiparse a la mentalidad de que "las cosas
malas no pueden ocurrir aquí: 'El elemento de incidentes debería ser la
principal fuente de información, pero la revisión de los incidentes de otras
instalaciones es también útil Muchas descripciones de incidentes. . están
publicados en Internet por parte de las autoridades gubernamentales
tales como OSHA, EPA, CSB, HSE, y así sucesivamente Otras fuentes
de descripciones de incidentes publicados incluyen: Proceso de
seguridad Progreso por AIChE, el Proceso de la Base de datos de
seguridad de incidentes por CCPS, una serie de libros escrita por Trevor
Kletz y seguridad Digest ofLessons aprendidas por el Instituto Americano
del Petróleo.
Gestione la profundidad de análisis basado en la clasificación de
riesgos. Una matriz de riesgo simple se puede utilizar con la mayoría de
las herramientas HIRA para gestionar la profundidad del análisis. Cuando
se identifica un escenario de accidente, el líder puede dirigir el equipo
para clasificar el riesgo sobre la base de las protecciones existentes. Si
el riesgo cae en una zona tolerable de la matriz de riesgo, entonces no
hay que tomar más medidas y el equipo debe seguir adelante.De lo
contrario, el líder debe instar al equipo a considerar el escenario con más
detalle hasta recomendaciones prácticas para reducir el riesgo se
identifican.
El cumplimiento de las normas en lugar de análisis independientes. En
muchas situaciones, los diseños estándar que se ajustan al reconocido y
las buenas prácticas de ingeniería generalmente aceptados son juzgados
de forma automática para reducir el riesgo a niveles tolerables, porque
estas prácticas son destilados de cientos ofyears de experiencia
403/1092
operativa en una amplia variedad ofapplications. En esas situaciones, lo

que garantiza que el diseño cumple con los estándares reconocidos es
más eficiente que la realización de una serie independiente de los
estudios HIRA para descubrir las recomendaciones que ya son
requeridos por el código o por la práctica de la industria. Estos "buena
ingeniería" requisitos se puede revisar la lista de control en forma de
preguntas, y la ausencia de cualquier peligro únicas puede ser
confirmado con lo que-si las preguntas. Este enfoque basado en el
conocimiento por lo general se puede realizar durante las revisiones
normales de diseño de ingeniería, y el informe final puede consistir en los
dibujos firmados-off y una lista de las normas que se aplicaron.
Revise todos los escenarios de Alta Consecuencia. Cuando se identifica
un escenario de alta consecuencia, su riesgo, ya sea se considerará
aceptable o se desarrolló recomendaciones para la reducción del
riesgo. En cualquier caso, la gestión sería prudente someter tales
escenarios para una revisión adicional a cualquiera de afirmar su
aceptación del riesgo o para asegurar estándares de la compañía para la
reducción del riesgo se aplican consistentemente a través de la
organización.Estas revisiones se pueden también utilizar como sesiones
de tutoría para ayudar a los líderes menos experimentados a mejorar su
habilidad.
Mantener HlRAs actuales. La mayoría de las organizaciones exigen que
Hiras para unidades operativas se renovará
periódicamente. Normalmente, esto implica la actualización del informe
original para reflejar los cambios realizados desde la última revalidación
(Ref. 9.6). En lugar de esperar varios años para actualizar la IPER,
algunas empresas mantienen una versión actualizada. Cuando se
produce un cambio, el equipo de revisión revisa, añade o elimina el nodo
afectado (s), según corresponda. Esto agiliza la próxima revalidación
porque cualquier cambio ya están incorporados en el documento. El
equipo de revalidación necesita principalmente para confirmar la
exactitud de los cambios y buscar
404/1092
(1) las interacciones desconocidas entre ellos o (2) los efectos no

reconocidos en el riesgo colectivo. Dar prioridad a las acciones
correctivas basadas en el riesgo. Todas las recomendaciones de los
estudios HIRA deben ser
resuelto lo más pronto posible, pero no todas las acciones correctivas
son igualmente importantes. La puntuación de las acciones correctivas
basadas en el riesgo es una manera eficaz de asignar recursos escasos
a los temas más importantes primero. Sin embargo, el aplazamiento de
una acción correctiva cuando los recursos están disponibles,
simplemente porque tiene un récord relativamente bajo riesgo no es el
adecuado. La documentación de las recomendaciones y sus puntajes de
riesgo asociados en una tabla, hoja de cálculo o base de datos es una
forma efectiva para facilitar el ranking basado en el riesgo. Este
permite que cualquiera pueda ordenar de manera eficiente los resultados
para comprobar la consistencia interna (riesgos similares deben tener
puntuaciones similares) y seleccionar fácilmente los mayores riesgos
para la acción correctiva primero.
Consolidar y automatizar el seguimiento de las acciones correctivas. Casi
todos los estudios IPER generará recomendaciones de medidas
correctivas. La forma más eficiente para asegurar que estas
recomendaciones se resuelvan de manera oportuna es la consolidación
de todos ellos en una base de datos de seguimiento centralizado. Esto
permite la administración para realizar el seguimiento del estado de las
acciones correctivas y volver a priorizar el trabajo que sea necesario para
conseguir que resolver. Una base de datos central también proporciona
trazabilidad para cualquiera que necesite conocer el estado o resolución
final de una acción correctiva en particular.
405/1092
salud del elemento de riesgo, según los principios clave que se

• Número de HlRAs de cada tipo que están atrasados. Un número alto
por lo general indica las limitaciones de recursos o la falta de apoyo a la
gestión del programa. En las situaciones reguladas, un número alto
también pone de relieve las áreas en las que no se están cumpliendo las
obligaciones.
• Porcentaje de revalidaciones previstos que requieren el estudio para
ser completamente remodelada. Número elevado formalmente Un
abnorÂ ¬ puede indicar que los estudios originales fueron mal realizados
o que el elemento ofchange gestión ha sido ineficaz.
• Número de resultados de la auditoría. Las auditorías pueden dirigirse a
cuestiones específicas relacionadas con la empresa o reglamentarias
normas, como temas revisados, informe completo, o resultados de
efectividad. Un número anormalmente alto puede indicar que los estudios
fueron mal realizados o pueden reflejar deficiencias en el elemento de
conocimiento.
406/1092
• Número de líderes calificados HlRA, los escribas y los

participantes. Descensos inesperados en este número pueden indicar
retrasos inminentes resultantes de la falta de recursos.
• la demanda de recursos y la eficiencia HlRA equipo. Demanda de
recursos IPER es simplemente el número de horas de personal con
cargo a actividades HIRA (excluyendo resolución de recomendaciones),
y la eficiencia divide el total por el número de Hiras realizó, días de
reuniones, ganglios analizados, o RECOMA ¬
daciones producidas. Descensos inesperados en esta métrica puede
indicar que la administración está fallando en proporcionar los recursos
necesarios para realizar el trabajo. Incrementos inesperados en esta
métrica puede indicar una disminución de la calidad de la alimentación
de datos en Hiras, tales como dibujos incompletos, ni un intento de
cooptar Hiras en las revisiones normales de diseño de
ingeniería. Aumenta también pueden indicar una disminución de la
capacidad de liderazgo de equipo o de la competencia de los miembros
del equipo.
• Número ofHIRAs tipo ofeach programada. Esta métrica provee una
indicación de requisitos de recursos. Una tendencia a la baja o descenso
inesperado puede indicar que no se están realizando los estudios
necesarios.
• Tiempo necesario para emitir un informe HlRA. Los aumentos de este
indicador puede indicar que los jefes de equipo o revisores de gestión
están dando actividades HIRA una prioridad baja.
• utiliza Técnica. Cambios inexplicables en esta métrica puede indicar un
cambio de técnicas menos apropiados.
• ofrecommendations Porcentaje de controles administrativos, controles
de ingeniería, controles de ingeniería activos pasivos y alternativas
407/1092
inherentemente más seguras. Esta métrica indica si los exámenes del

ciclo de vida temprana son efectivos en la implementación de opciones
inherentemente más seguros y si los equipos entienden preferencias de
la empresa para el control de riesgos. También indica si los
administradores están tratando de trasladar la carga de control del riesgo
de un gasto de capital a un gasto de operación y mantenimiento.
• pérdidas ofactual a razón de riesgo criterios de tolerancia. Las pérdidas
reales que superan constantemente las pérdidas esperadas sobre la
base de criterios de tolerancia al riesgo de la empresa pueden indicar
que el alcance del programa de riesgo es inadecuado o que los equipos
están asumiendo demasiado crédito por la eficacia de los controles de
ingeniería y administrativos.
• ofrecommendations Número por estudio o por año. Teóricamente, para
una unidad determinada, este número debería disminuir con el
tiempo. Sin embargo, integrarán a lo largo de una instalación, los nuevos
temas siempre surgen de los cambios en los procesos, equipos,
procedimientos, personal y tolerancia al riesgo. Descensos inesperados
en este número pueden indicar que los equipos no están siendo lo
suficientemente a fondo, que los equipos de análisis están perdiendo la
competencia, o que los equipos de análisis están aceptando un riesgo
más alto.
• Número de recomendaciones por la revalidación. Un número
anormalmente alto puede indicar que el estudio original fue mal realizado
o que la gestión del cambio elemento ha sido ineficaz.
• ofrecommendations Número resueltos por su fecha de
vencimiento. Esta métrica provee una indicación del compromiso de la
administración para el logro de los niveles de riesgo tolerables.
• Porcentaje de recomendaciones de repetición. Un número elevado
puede indicar que las lecciones aprendidas de los estudios anteriores no
408/1092
se haya comunicado a través de la organización o que las acciones

correctivas anteriores no han sido efectivos.
• acciones correctivas Tiempo promedio requieren para su
conclusión. Los aumentos en esta métrica a menudo indican una
acumulación de acciones correctivas de baja prioridad que quedan
programadas para meses o años. En las situaciones reguladas, destaca
la falta de mitigar los riesgos "tan pronto como sea posible: '
• ofrecommendations Porcentaje rechazados por la dirección. Un número
elevado puede indicar que el equipo no pudo entender las pautas de
tolerancia al riesgo de la empresa o que la gestión está ahora dispuesto
a aceptar más riesgo que las directrices de tolerancia al riesgo indican.
• excepciones de gestión a los criterios de riesgo (aceptando un riesgo
más alto). Un número alto puede identificar gerentes que no aceptan las
directrices de tolerancia al riesgo de la empresa o que la gerencia está
ahora dispuesto a aceptar más riesgo que las directrices de tolerancia al
riesgo indican.
• Los riesgos residuales. Esta métrica seguimiento del número de
escenarios que se incluyen en cada categoría de la matriz de riesgos de
una empresa después de aplicar acciones correctivas. Un gran número
de escenarios que caen en categorías en las que la reducción del riesgo
es opcional, puede indicar que los equipos (o responsables) no tratan de
hacer que los riesgos tan bajo como sea razonablemente posible. Sobre
una base en toda la empresa, este indicador indica si la experiencia de
pérdida real es coherente con las previsiones de riesgo, a través de
actividades HIRA.
• la comunicación de riesgos internos / externos. Los números bajos
pueden indicar que los empleados no se mantienen involucrados en el
elemento de riesgo o que la empresa no está tratando de mantener un
diálogo con la comunidad.
409/1092

elemento de riesgo está funcionando correctamente. En particular, la
revisado está produciendo los resultados deseados. Si el rendimiento de
riesgo de la organización no es satisfactoria o no está mejorando como
resultado de cambios en el sistema de gestión, a continuación, la
dirección debería identificar posibles acciones correctivas y
directo, resultados de auditorías y comentarios sobre diversos
temas. Actividades y temas de debate se incluyen las siguientes:
• Revise los Hiras programadas para procesos o proyectos en curso para
determinar si son apropiados para su etapa en el ciclo de vida.
• Determinar si se están seleccionando los métodos HIRA basado en el
riesgo de las unidades y actividades.
• Verifique que el alcance de la Hiras es lo suficientemente amplio como
para captar toda la gama de riesgos.
• Verifique que las Hiras requeridos se están terminando en el momento
oportuno.
410/1092
• Investigue los retrasos inesperados en el inicio programado Hiras, y

determinar si los retrasos se debieron a la falta de información, la falta de
liderazgo o de expertos de recursos, o la mala planificación.
• Verifique que los recursos adecuados, incluidos los expertos en la
materia correspondientes, están disponibles para las próximas Hiras.
• Verifique que el elemento de conocimiento es hasta la fecha para los
análisis programados.
• revise la cantidad de horas extra de los recursos del equipo para
participar en los Hiras.
• Teniendo en cuenta el conjunto de líderes calificados y miembros del
equipo, investigar si sólo unos pocos individuos están participando
realmente en los comentarios.
• Determinar si se están utilizando las últimas versiones de los recursos
aplicables (por ejemplo, listas de control, plantillas de informes).
• Determinar si los estudios de riesgo enumeran incorrectamente
fracasos sistemas ofprotective como causas Ofthe trastornos que
protegen contra, por ejemplo, el fracaso del sistema de agua de fuego
como la causa de un incendio.
• Determinar si los estudios de riesgo son excesivamente optimistas en
reclamar el crédito por los controles de ingeniería que no están incluidos
en el programa de integridad de activos.
• Verifique que las formas HIRA se desarrollan adecuadamente.
• Determinar si los fallos de riesgo por parte de diferentes equipos, áreas
y departamentos están en consonancia con las directrices de tolerancia
al riesgo y entre sí.
• Determinar si se hacen las recomendaciones para cada escenario con
una puntuación de riesgo inaceptable y para la mayoría de los
escenarios que son marginalmente tolerable.
411/1092
• Investigue cualquier largas demoras entre el final de las reuniones de

análisis y la emisión del informe.
• Verifique que las recomendaciones se están resolviendo en tiempo y
forma, sobre todo para las recomendaciones simples, tales como la
adición de una declaración de precaución a un procedimiento.
• Determinar si las actividades de resolución de las recomendaciones
que están atrasados o han sido reprogramado repetidamente.
• Investigue cualquier conclusiones de la auditoría de las deficiencias del
programa de riesgo y determinar si se han implementado las acciones
correctivas.
• Investiga si se han producido incidentes que no fueron detectados
durante Hiras, o si es previsible, si los controles eran insuficientes.
• Investigar incidentes graves en las unidades que se consideraron de
bajo riesgo.
• Verifique que las pérdidas reales, según el seguimiento realizado a
través del elemento de incidentes, son consistentes con las predicciones
HIRA y criterios de tolerancia al riesgo de la empresa.
varios niveles. Es la identificación ofhazard profundidad
suficiente? ¿Tiene conocimiento de los riesgos se extienden más allá de
la experiencia operacional? Cuando las cosas van mal, ¿es probable que
tengan el personal clave de la comprensión del riesgo requiere para
tomar decisiones prudentes? Además, ¿hay suficiente profundidad en el
personal clave? Si toda la organización depende de una sola persona
para hacer que todos los fallos de riesgo realmente difíciles, ¿qué pasará
si esa persona de repente renuncia o se enferma? Opiniones de
administración proporcionan una oportunidad para que la organización
para evaluar honestamente su profundidad, y tomar medidas para hacer
frente a cualquier problema antes de experimentar un evento de pérdida
resultante de un conocimiento insuficiente de los riesgos, y antes de
412/1092
perder el conocimiento del riesgo que ha trabajado muy duro para

amasar . Cualquier debilidades reveladas por la revisión por la dirección
deben ser resueltos, como se describe en el Capítulo 22.
9.7 REFERENCIAS
9.1 Informe de la Real Comisión de Longford, Imprenta del Gobierno del
Estado de Victoria, 1999.
9.2 Lineamientos para Procedimientos de Evaluación de Peligro
(Segunda edición con ejemplos resueltos), Centro para la Seguridad de
Procesos Químicos, Nueva York, 1992.
Análisis de riesgos de proceso simplificado-Analysis 9.3 Capa de
proteccion, Centro para la Seguridad de Procesos Químicos, Nueva
York, 2001.
9.4 Principios para Procesos Químicos Análisis Cuantitativo de Riesgos
(Segunda Edición), Centro para la Seguridad de Procesos Químicos,
Nueva York, 1999.
9.5 Procesos inherentemente más seguros químicos: un Enfoque de
Ciclo de Vida, Centro de Proceso de Seguridad Química, Nueva York,
1997.
9.6 revalidar análisis de riesgos de proceso, el Centro para la Seguridad
de Procesos Químicos, Nueva York, 2001.
Lectura adicional
Seguridad Digest ofLessons aprendidas, Instituto Americano del Petróleo
Publicación 758, 1981.
PARTE III
GESTIÓN DE RIESGOS

413/1092

aprendizaje de la experiencia. Para gestionar el riesgo, las instalaciones
deben centrarse en:
• Desarrollar procedimientos escritos que (1) describen cómo iniciar con
seguridad hasta establecer, operar y cerrar los procesos, (2) se ocupan
de otros modos de operación aplicables, y (3) proporcionan instrucciones
por escrito que los operadores pueden ejecutar cuando se encuentran
alteraciones en el proceso / condiciones inseguras.
• La implementación de un conjunto integrado de políticas de seguridad
de trabajo, procedimientos, permisos y prácticas para el control de
mantenimiento y otros trabajos no rutinarios.
• La ejecución de las actividades de trabajo para asegurarse de que el
equipo está fabricado e instalado de conformidad con las
especificaciones, y que sigue siendo apto para el servicio en todo su
ciclo de vida.
• La gestión de contratistas, y evaluar el trabajo realizado por los
contratistas, para asegurarse de que los riesgos asociados son
aceptables; garantizar que los contratistas no están expuestos a los
peligros no reconocidos o undera ¬ actividades tienen que presentan
riesgo desconocido o intolerable.
• La capacitación y la realización de actividades relacionadas para
garantizar un rendimiento fiable humana en todos los niveles de la
organización.
• El reconocimiento y la gestión de cambios.
• Asegurar que las unidades y las personas que los operan, se preparan
adecuadamente para los arranques.
• El mantenimiento de un alto nivel de desempeño humano, en particular
entre los operadores, personal de mantenimiento, y otros cuyas acciones
afectan directamente la seguridad del proceso.
• La preparación y la gestión de emergencias.
414/1092
Este pilar se apoya en nueve REPETICIONES elementos. Los nombres

de los elementos, junto con los nombres cortos que se utilizan a lo largo
de los Principios de Representantes, son los siguientes:
• Procedimientos operativos (procedimientos), Capítulo 10
• Los procedimientos de trabajo seguros (seguridad en el trabajo),
Capítulo 11
• Integridad de Activos y Confiabilidad (integridad de los activos),
Capítulo 12
• Gestión Contratistas (contratistas), Capítulo 13
• Formación y Desempeño Assurance (formación), Capítulo 14
• Gestión del Cambio (MOC), Capítulo 15
• Preparación Operacional (disposición), Capítulo 16
• conducción de las operaciones (operaciones), Capítulo 17
• Manejo de Emergencias (emergencia), Capítulo 18
velocidad a la que el personal, los procesos, las instalaciones o los
productos de cambio (la colocación de la demanda de recursos), junto
con la cultura de la seguridad en el proceso de instalación y dentro de la
empresa, también puede influir en el alcance y la flexibilidad del sistema
de gestión necesarios para aplicar adecuadamente cada elemento
REPS.
seguridad de procesos en una planta, a la creación, corrección y
sistemas de gestión de la seguridad ofprocess mejora. Los capítulos 10 a
18 describen un ofconsiderations gama específica para el desarrollo de
sistemas de gestión que apoyen los esfuerzos para desarrollar,
415/1092
implementar y mantener sistemas eficaces para la gestión de

riesgos.Cada capítulo también incluye ideas para (1) mejorar el
rendimiento y la eficiencia, (2) el seguimiento de las métricas clave, y (3)
revisar periódicamente los resultados e identificar mentos cualquier
improveÂ necesaria ¬ para los sistemas de gestión que apoyan el
compromiso de la seguridad del proceso.
416/1092
CAPÍTULO 10
PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS
El 13 de diciembre de 1994, una explosión se produjo poco antes de

reinicio de una planta de nitrato de amonio en Port Neal, Iowa. Cuatro
empleados murieron y otros 18 empleados fueron ingresados en el
hospital. Evacuaciones públicas recibieron la orden de hasta 15 millas de
la instalación, y daños materiales se estiman en $ 120 millones. La planta
había sido cerrada temporalmente fuera de servicio 18 horas antes y los
operadores estaban preparando para reiniciar la planta en el momento
de la explosión. Químico de Investigación de Accidentes del equipo
(EPA) de la Agencia de Protección Ambiental concluyó que la explosión
se debió a la falta de procedimientos escritos para la realización de un
cierre temporal de la planta de nitrato de amonio (Ref. 10.1).
El elemento de la RBPS que garantice el desarrollo adecuado, el
mantenimiento oportuno y el uso constante de los procedimientos
operativos (procedimientos) es uno de los nueve elementos en el pilar de
la RBPS de la gestión del riesgo. Sección 10.2 describe los principios
de este elemento. Sección 10.3 listas de las actividades laborales que
organizacional. Secciones 10.4 a través de 10.6 incluyen (1) Ideas para
la mejora de la eficacia de los sistemas de gestión y programas
utilizar para controlar este elemento, y
(3) las cuestiones que pueden ser apropiados para la revisión por la
dirección.
10.1.1 ¿Qué es?
417/1092
Los procedimientos de operación son las instrucciones escritas (incluidos

los procedimientos que se almacenan electrónicamente y se imprime en
la demanda) que (1) Lista de los pasos para una tarea determinada, y (2)
describir la manera en que los pasos que se han de realizar. Los buenos
procedimientos también describen el proceso, los riesgos, las
herramientas, equipo de protección y controles en suficiente detalle para
que los operarios comprenden los riesgos, pueden verificar que los
controles están en su lugar, y se puede confirmar que el proceso
responde de manera esperada. Los procedimientos también
proporcionan instrucciones para la solución de problemas cuando el
sistema no responde como se espera. Los procedimientos deben
especificar cuándo se debe ejecutar una parada de emergencia y
deberán contemplar también situaciones especiales, tales como la
operación temporal con un artículo de equipo específico de
servicio. Procedimientos operativos se utilizan normalmente para
controlar actividades como las transiciones entre productos, la limpieza
periódica de los equipos de proceso, la preparación del equipo para
ciertas actividades de mantenimiento y otras actividades de rutina Pera ¬
formados por los operadores. El alcance de este elemento se limita a los
procedimientos operativos que describen las tareas necesarias para
iniciar de forma segura, operar y cerrar los procesos, incluyendo el
apagado de emergencia. Los procedimientos operativos se
complementan los procedimientos de trabajo y la integridad de activos
seguros, que se abordan en los capítulos 11 y 12, respectivamente.
Un alto nivel constante de rendimiento humano es un aspecto crítico de
cualquier programa de seguridad del proceso. De hecho, un menor de
nivel adecuado de rendimiento humano impactará negativamente a todos
los aspectos de las operaciones. Sin
procedimientos escritos, una instalación puede tener ninguna garantía de
que los procedimientos y métodos destinados son utilizados por cada
operador, o incluso que un operador individual ejecutará
sistemáticamente una tarea en particular de la manera prevista.
418/1092

Los procedimientos se desarrollan normalmente en una instalación antes
de realizar una operación. Incluso si el objetivo de la operación es
desarrollar u optimizar un método de producción, por ejemplo, una planta
piloto, un procedimiento escrito debe ser desarrollado que establece una
envolvente de funcionamiento seguro y especifica las condiciones
limitantes para la operación. Los procedimientos deben ser actualizados
cuando se produce un cambio que afecta a los métodos de
funcionamiento u otra información contenida en los procedimientos, y los
procedimientos deben ser revisados periódicamente para asegurarse de
que siguen siendo válidas.
Los procedimientos son a menudo desarrollados conjuntamente por los
operadores y los ingenieros de procesos que tienen un alto grado de
participación y conocimiento de las operaciones del proceso. (En este
capítulo, el operador término se utiliza para describir a la persona que
controla directamente el proceso, ya sea a través de un sistema de
control o manipulación de los equipos de campo;. Tenga en cuenta que
muchas instalaciones utilizan otros términos, tales como técnico, para
describir esta función) Operadores, supervisores, ingenieros y gerentes a
menudo están involucrados en la revisión y aprobación de nuevos
procedimientos o cambios en los procedimientos existentes. Otros
grupos de trabajo, como el mantenimiento, deben participar también si
los procedimientos de operación podrían potencialmente afectar. En
algunas instalaciones, los escritores técnicos se utilizan para traducir las
aportaciones de expertos en la materia, tales como operadores o
ingenieros con experiencia, en los procedimientos de operación.
La salida de esta actividad es instrucciones actuales, precisos y útiles
escritos que se aplican a las operaciones normales, las tareas no
rutinarias o poco frecuentes, y las tareas especiales de alta
peligrosidad. En muchos casos, los procedimientos escritos se
419/1092
desarrollan para lo contrario de bajo riesgo o tareas sencillas que son

fundamentales para el logro de las metas de producción o cuando una
tarea incluye una serie de pasos que involucran a varias personas o
departamentos. Esto ayuda a asegurar que todos entiendan sus roles /
responsabilidades en la tarea y maximiza la eficiencia de los procesos de
trabajo.
Además de ser una guía útil para los operadores, los procedimientos
para ayudar a proporcionar información crítica para el elemento de
formación y proporcionar las normas objetivas de rendimiento requeridos
para la implementación de un elemento de las operaciones efectivas. Sin
embargo, los procedimientos de operación son generalmente no
manuales de capacitación. Proce-dimientos debe ser escrito con
suficiente detalle que un trabajador cualificado puede llevar a cabo con
constancia y éxito la tarea.
Desarrollar un conjunto efectivo de los procedimientos de operación,
comenzar por identificar las tareas que se deben abordar. Una vez que
las tareas se identifican, determinar el nivel de competencia esperado
para el personal que serán asignados para realizar la tarea, y la
estructura de cada procedimiento de manera adecuada. Además de
desarrollar una lista de tareas (que corresponde a una lista de
procedimientos), decidir el formato procedimiento adecuado. El uso de
un formato consistente con un alto grado de estructura para cada
procedimiento ayudará a los operadores a localizar rápidamente los
diferentes tipos de información.
ESENCIALES
requiere la actuación humana confiable en todos los niveles, a los
directivos e ingenieros para los operadores y los artesanos. Los
elementos de los procedimientos, formación, cultura y operaciones
420/1092
ayudan a formar la base para el logro de altos niveles de fiabilidad

humana.
El elemento de los procedimientos normalmente establecer requisitos
para todos los procedimientos operativos; asignar responsabilidades
para el desarrollo, el uso y la revisión periódica de los procedimientos; y
control de documentos de direcciones. El elemento de procedimientos
también se proporciona orientación sobre cuando se requieren
procedimientos escritos y define la interfaz entre los distintos tipos de
procedimientos escritos que existen en la instalación, por ejemplo, los
procedimientos operativos, procedimientos de trabajo seguro,
procedimientos de mantenimiento, procedimientos de control de calidad,
etc.
evaluar o mejorar cualquier sistema de gestión para el elemento de los
procedimientos:
• Identificar lo operativo se necesitan procedimientos.
• Desarrollar procedimientos.
• Use procedimientos para mejorar el desempeño humano.
• Asegurar que se mantengan los procedimientos. Las características
Secciones 10.2.1 a través 10.2.5. Sección
la base de esa evaluación, la gerencia debe desarrollar un sistema de
gestión, o actualizar un sistema de gestión existente, para hacer frente a
de las actividades de trabajo, en función de la percepción del riesgo y / o
421/1092
riesgos de proceso que identifica. Sin embargo, nada de esto será

efectivo si el elemento de la cultura de acompañamiento no abarca el uso
de sistemas de gestión fiables. Incluso el mejor sistema de gestión, sin la
cultura adecuada, no se asegurará de que los procedimientos se
desarrollen adecuadamente, mantenidos y utilizados.
10.2.1 Mantener una Práctica Confiable
Documentado, los procedimientos operativos actuales y precisos ayudan
a asegurar que cada equipo turno opera el proceso de una manera
consistente y segura. Los procedimientos escritos también ayudan a
garantizar que la misma persona opera el proceso consistente de un día
(o por lotes) a la siguiente. Operación consistente, incluso si pasa a ser
menos que óptimo, dará lugar a resultados coherentes. Esto permite a
los ingenieros de proceso y otros encargados de mejorar las operaciones
para identificar oportunidades de cambios que mejorarán la seguridad, la
calidad del producto, rendimiento, rendimiento, etc. Operación
consistente también ayudará a las instalaciones de determinar el impacto
que los cambios tienen sobre estos parámetros.
Establecer controles de gestión. Así como los procedimientos de
operación escritos ayudan a asegurar un rendimiento constante del
operador, una descripción escrita del sistema de gestión para el
elemento procedimientos ayuda a mantener y mejorar continuamente la
calidad de los procedimientos de operación, por lo que la fiabilidad de las
tareas realizadas en conformidad con esos procedimientos. La
descripción escrita de la gestión del sistema de elemento de
procedimientos debe especificar claramente (1) que tiene autoridad para
desarrollar, modificar y aprobar los procedimientos de operación, (2)
cómo debe ser desarrollado o modificado los procedimientos, (3) los
métodos para cambios cando Communia ¬ o nuevos procedimientos
para los operadores, y (4) la responsabilidad de cada operador para
mantener la competencia.
Control de procedimiento y formato de contenido. Un número de
diferentes formatos se han utilizado con éxito para los procedimientos de
422/1092
operación (ver Sección 10.2.3 para más detalles sobre los formatos de
procedimiento). El número de diferentes formatos utilizados en una
instalación de una compensación; múltiples formatos proporcionan
escritores procedimiento con la flexibilidad de utilizar el más apropiado,
pero también muchos formatos diferentes puede ser confuso para los
operadores. Además de especificar el formato, los controles de gestión
de los procedimientos de operación también deben (1) especificar el
contenido mínimo que debe incluirse en los procedimientos y (2)
asegurar que todos los requisitos normativos relativos al contenido
procedimiento son dirigidas específicamente.
Los procedimientos son típicamente escritos por diferentes personas. De
no establecerse normas específicas puede hacer los procedimientos más
difíciles de usar debido a la alta variabilidad en el formato, la estructura y
el contenido, y podría dejar a un operador sin instrucciones escritas
apropiadas para responder a una situación de inseguridad molesto u otro
proceso. Además, debido a los procedimientos operativos se desarrollan
normalmente a nivel de unidad, y el personal a menudo transfieren entre
unidades, el desarrollo de un estándar en toda la instalación para los
procedimientos de operación le ayudará a reducir la curva de aprendizaje
para un operador, ingeniero o cualquier otro trabajador que se transfiere
de un sistema operativo unidad a otra. Si la estructura, el formato y
contenido de los procedimientos de operación son consistentes en todas
las unidades, un operador recién asignado debe ser capaz de localizar la
información en los procedimientos de operación más rápida y eficiente.
Documentos de control. Hace varios años, un operador encargado de la
iluminación de un calentador encendido en una refinería fue muerto
cuando el calentador explotó en el arranque. El operador había seguido
un procedimiento de purga que fue pintado literalmente en la pared cerca
del calentador. El procedimiento de purga estaba fuera de fecha, y las
instrucciones de la pared no incluyó algunos pasos críticos que estaban
contenidos en el procedimiento en el manual en la sala de control.
Los controles deben estar en su lugar para garantizar que sólo se utilicen
los procedimientos actuales. Históricamente, los manuales de
423/1092
procedimientos de actualización fue un esfuerzo muy laborioso. La

práctica moderna es para almacenar los procedimientos actuales en un
área de sólo lectura de la red informática, lo que minimiza el esfuerzo
necesario para controlar los documentos. Esto facilita el acceso de todo
el personal y protege los documentos de la pérdida o cambios
unauthorizedlinadvertent. Las copias impresas deben incluir una fecha de
caducidad, que es a menudo el mismo día de su impresión. Una copia
impresa actual de cada procedimiento normalmente se mantiene en la
sala de control en el caso de la red de computadoras está disponible.
10.2.2 Identificar cuáles son los procedimientos de operación son
necesarias
Las tareas que deben describir en los procedimientos escritos dependen
de los conocimientos, las habilidades y capacidades de los trabajadores
calificados. El no proporcionar los procedimientos necesarios con el
necesario detalle conducirá a baja fiabilidad humana. Sin embargo,
demasiados procedimientos o procedimientos que contienen información
extraña o demasiado detalle, son difíciles de usar. Modos de
funcionamiento no rutinarias garantizan una atención especial, ya que a
menudo implican un riesgo mucho mayor de las operaciones de rutina.
Llevar a cabo un análisis de la tarea. Dado que existen procedimientos
exclusivamente para ayudar a mejorar el rendimiento humano, una lista
completa de las tareas de las personas (o se supone que deben hacer)
en las instalaciones es un buen punto de partida para identificar lo que se
necesitan procedimientos. Además, ciertos requisitos reglamentarios,
como proceso estándar de la Administración de Seguridad y Salud
Ocupacional gestión de la seguridad o de las buenas regulaciones
prácticas de fabricación de la Administración de Drogas y Alimentos, y
las normas voluntarias, tales como la Organización Internacional para la
familia de normas de Normalización ISO 9000, pueden ayudar a
especificar un alcance mínimo para el rango de tareas y contenidos que
se deben abordar en los procedimientos de operación.
424/1092
Determinar qué se necesitan procedimientos y su ofdetail nivel

adecuado. Muchas tareas de rutina están debidamente cubiertos
exclusivamente por el entrenamiento. Por ejemplo, los procedimientos a
menudo incluyen medidas tales como "abrir (una en particular) de la
válvula ': si el método adecuado para abrir y cerrar las válvulas se cubre
en la formación del operador, procedimientos generalmente no
especifican la forma de abrir la válvula o la forma de determinar si la
válvula está completamente abierta. Esta es una habilidad que hay que
demostrar antes de convertirse en un operador calificado. Sin embargo,
si una válvula en particular tiene características inusuales, como un
bloqueo de llave mecánica, entonces el procedimiento debe especificar
las acciones especiales que se requieren para abrir la válvula.
Pueden no ser necesarios procedimientos para situaciones en
consecuencia baja se asocia con el fracaso para llevar a cabo
correctamente la tarea, o una muy baja probabilidad de realizar una tarea
de forma incorrecta existe (por ejemplo, pocas oportunidades de cometer
un error, y la buena reacción para permitir que el operador recuperarse si
se comete un error). Al determinar si se necesita un procedimiento
escrito, se supone que, en ausencia de un procedimiento, la tarea, o bien
no se hará o no se hará de forma coherente. Si la consecuencia de no
realizar una tarea o realizar una tarea de forma arbitraria es aceptable,
probablemente no es necesario un procedimiento escrito. Por ejemplo, el
vaciado de la papelera en el cuarto de control es una tarea que debe
hacerse periódicamente, pero las consecuencias de no vaciar la papelera
o de poner la basura en el contenedor equivocado son probablemente
aceptable. Por el contrario, la eliminación de adsorbente utilizado para
limpiar un pequeño derrame de un material peligroso es probable rige por
un procedimiento escrito, porque al no disponer de este material en la
forma correcta puede
(1) exponer a los demás trabajadores a los riesgos y (2) viole un requisito
reglamentario que regula la eliminación de residuos.
El nivel de detalle necesario en los procedimientos es una función de (1)
el riesgo asociado a la tarea y
425/1092
(2) el conocimiento, las habilidades y capacidades de la persona

asignada para realizar la tarea. Los procedimientos deben incluir
suficiente detalle para que la persona cualificada más nuevo o por lo
menos puede llevar a cabo con éxito la tarea.Los intentos de hacer un
procedimiento tan detallado que absolutamente cualquier persona puede
realizar correctamente la tarea a menudo resultan en procedimientos
largos, excesivamente complejos que no es probable que se
utilizarán. En general:
• Los procesos o actividades que se consideran de alto riesgo (o en
algunos casos, muy peligroso) generalmente dictan una necesidad de
mayor (1) formalidad, (2) el rigor en su alcance, y (3) el nivel de detalle
en el gobierno procedimientos.
• Los establecimientos con una cultura de la seguridad del proceso en
evolución o indeterminado pueden requerir procedimientos de operación
más prescriptivos y mayor dominio y las características del sistema de
gestión de control para gestionar adecuadamente el riesgo y asegurar
una buena disciplina operativa.
• Los procesos / instalaciones flexibles, tales como plantas piloto, a
menudo acostumbrados a tomar una amplia gama de productos con el
conocimiento específico del proceso limitada, aunque por lo general son
bajo la supervisión directa de los ingenieros y científicos altamente
capacitados y experimentados. Tales instalaciones pueden optar por
proporcionar una mayor flexibilidad en la secuencia de pasos o las
condiciones de funcionamiento exactas, centrándose más en los límites
de operación segura y limitar las condiciones de operación que en las
condiciones de proceso o los pasos exactos, ya que estos no pueden ser
bien entendidos por muchos productos.
• Las instalaciones que tienen un programa de entrenamiento muy formal
y baja rotación de los empleados a menudo encuentran que se requiere
menos detalles de los procedimientos escritos. (Sin embargo, tenga en
cuenta que si se pierde la estabilidad del personal histórico, poco tiempo
o la experiencia pueden estar disponibles para mejorar los
426/1092
procedimientos para el personal sin experiencia.) Por el contrario, si una

planta tiene un programa de formación limitada, procedimientos mucho
más detallados escritos pueden ser necesarios para ayudar a asegurar
rendimiento humano confiable.
Dirección todos los modos operativos. Un error común en la realización
de un análisis de la tarea consiste en centrarse únicamente en las
actividades que se producen en el momento en que el análisis se lleva a
cabo. Al hacer esto, el analista es probable que se pierda ciertos modos
rutinarios de operación. Por ejemplo, un analista asignado para identificar
las tareas realizadas por un operador en una planta continua de un solo
producto, durante un tiempo de operación de rutina no es probable que
se observe tareas tales como la preparación para la puesta en marcha,
arranque, parada, de inventario y de limpieza, y la preparación para el
mantenimiento. Aunque la mayoría de las plantas continuas operan en el
modo de funcionamiento normal en estado estacionario durante más de
98 por ciento del tiempo, el riesgo asociado con otros modos
normalmente representa más de 2 por ciento del riesgo total. De hecho,
el riesgo asociado con el arranque, parada, y otras operaciones no
rutinarias puede exceder la de las operaciones de rutina, a pesar de que
la exposición al riesgo (en horas por año) para las operaciones de rutina
eclipsa todos los demás modos de funcionamiento.
10.2.3 Desarrollar Procedimientos
Una vez que se desarrolla y se examinó la lista de tareas, se desarrollan
procedimientos. El desarrollo de procedimientos puede ser una actividad
compleja, sobre todo si no hay acuerdo sobre cómo se debe realizar una
tarea. Sin embargo, la identificación de las diferencias en cómo se
realizan las tareas, y el proceso para resolver las diferencias y llegar a un
solo método previsto, deberían mejorar el funcionamiento general de la
instalación y ayuda a reducir el riesgo.
La información debe ser presentada en un formato coherente y
útil. Operadores totalmente capacitados y con experiencia tienden a
utilizar procedimientos principalmente como documentos de referencia
427/1092
de forma poco frecuente, es decir, un procedimiento que no se utiliza

como una referencia paso a paso cada vez que se realiza la tarea. La
consistencia permite a los operadores para encontrar la información más
rápidamente, lo que aumenta la probabilidad de que se seguirán los
procedimientos. Claramente, existen excepciones a esta
práctica; algunos procedimientos detallados para operaciones de alto
riesgo crítico o se utilizan a diario, y los procedimientos detallados se
utilizan habitualmente en sectores altamente regulados, como parte de
las industrias nucleares y farmacéuticos.
Utilice un formato apropiado. El mejor formato para un procedimiento
depende de la tarea. Tabla 10.1 listas varios formatos de procedimiento e
incluye ejemplos en los que se podría utilizar normalmente cada
formato. Como se mencionó en la Sección 10.2.1, el número de
diferentes formatos utilizados en una instalación de una
compensación; más formatos proporcionan una mayor flexibilidad, pero
puede dar lugar a confusión.
TABLA 10.1. Formatos de Procedimiento
Tipo: Descripción
Narrativos: Los párrafos largos que proporcionan una descripción
detallada de cómo se realiza una tarea; no se pueden numerar los
párrafos. Ampliamente utilizado, pero el formato narrativo puede ser muy
confuso y difícil de seguir; este formato debe ser evitado.
Párrafo: Breve, párrafos numerados, por lo general con una mezcla de
comandos y descripciones pasivos. Ampliamente utilizado, y mejor que el
formato narrativo, pero más prolijo y generalmente menos útil que el
formato de esquema.
Outline: Frases, oraciones y párrafos cortos organizados utilizando
sangría, numeración variada y ofinformation agrupación lógica. A
menudo se utiliza para las operaciones secuenciales o lotes.
Playscript: Pasos agrupan de acuerdo con que las realiza o subtareas
lógicas. A menudo se utiliza para la coordinación de actividades entre los
428/1092
dos operadores o unidades operativas, particularmente Si el orden de los

pasos es importante.
T-Bar: formato de dos columnas con las acciones básicas en la columna
de la izquierda y los detalles, notas, y así sucesivamente en la columna
de la derecha. Puede hacer los procedimientos más tiempo, sino que
reduce el "ruido" por lo general contenida en los pasos de acción y ayuda
a resaltar los detalles especiales. Particularmente útil para combinar un
procedimiento paso a paso con un análisis de seguridad en el trabajo de
una manera que minimiza el desorden y la posibilidad de confusión.
Multi-Columna: tabular con múltiples compartimentos de informacion. A
menudo se utiliza para guías de solución de problemas o mapas de
columnas que unen a otros documentos / procedimientos juntos.
Diagrama de flujo: Un formato gráfico que se estructura con cajas,
diamantes, y puntas de flecha y contiene una breve acción y
declaraciones condicionales. A menudo se utiliza para guías de solución
de problemas o procedimientos transaccionales, sobre todo para mostrar
los pasos de decisión (este formato ha demostrado ser superior para las
acciones de respuesta de emergencia de la planta nuclear).
Lista de verificación: de las descripciones de pasos breves que
proporcionan acciones básicas solamente, por lo general con espacios
para las marcas de verificación o iniciales / firmas. Lo más usado para
operaciones simples y repetitivas, como material peligroso
descarga. Particularmente útil si los pasos son fundamentales para el
funcionamiento seguro, como en tareas de operación rutinarias críticos
como el apagado antes de un cambio de tendencia y el reinicio después
de un cambio de tendencia, o si se desea un registro de operación
exitosa (por ejemplo, una lista de verificación completa).
(Adaptedfrom Ref. 10.2.)
Diferentes formatos se pueden utilizar dentro de una instalación, y se
encontraron a veces incluso dentro de un único procedimiento. Por
ejemplo, el mejor formato para descarga de vagones puede ser un
429/1092
formato de esquema, con el apoyo de una lista de verificación en el

apéndice que los operadores toman al campo para comprobar que se
haya completado cada pasó crítico. Límites de operación segura, una
descripción de los sistemas de seguridad, y guías de solución de
problemas a menudo se presentan en un formato de múltiples columnas,
que generalmente es una mala elección para operaciones, como la
descarga de vagones, que implican pasos secuenciales.
Asegúrese de que los procedimientos se describe la respuesta esperada
del sistema, la forma de determinar el paso ifa o tarea se ha realizado
correctamente, y las posibles consecuencias asociadas a errores u
omisiones. Para ayudar a asegurar un rendimiento constante, los
procedimientos operativos deben especificar cada paso, lo que la
respuesta del sistema a esperar (si lo hay), y qué hacer a continuación,
que se basa a veces en la respuesta del sistema. Por ejemplo, si la
intención de un paso en particular es para cargar el material a un reactor,
el operador puede pedir que verifique que la válvula se abre o particular,
para comprobar el / flujo total de caudal que se muestra en la consola del
operador, y para tomar ciertas acciones si demasiado, o no lo suficiente,
el material se cargó en el reactor.
Dirección límites de funcionamiento seguro y consecuencias de
desviación de límites de funcionamiento seguro. Límites seguros de
operación se establecen normalmente para los parámetros críticos del
proceso, tales como temperatura, presión, nivel, flujo, o la concentración
en base a una combinación de equipos de los límites del diseño y la
dinámica de los proceso. Límites de operación segura se especifican con
más frecuencia cuando la respuesta del sistema puede ser tan grave que
el riesgo de la operación continua es inaceptable. En este caso, los
procedimientos deben incluir instrucciones claras y sencillas para hacer
frente a la situación. Por ejemplo, un reactor puede normalmente
funcionar a 900 C con un límite de funcionamiento seguro de 1200 C,
basado en el potencial para una reacción fuera de control. En este caso,
los procedimientos debería proporcionar instrucciones claras y sencillas
de suspender la resolución de problemas y adoptar medidas eficaces
430/1092
para detener la reacción IFFOR cualquier motivo la temperatura del

reactor alcanza 1.200 C. Las acciones podrían incluir medidas para
detener el flujo de reactivo, configurar el sistema para la refrigeración
manual en 100% de salida, agregue un material especial para matar a la
reacción, y así sucesivamente.
Cada vez que los operadores de investigar y tomar las medidas
correctivas, la capacitación del operador, los procedimientos escritos, y
una comprensión de las posibles consecuencias de diversos cursos de
acción están inextricablemente vinculados. Los operadores equipados
con una comprensión clara de los riesgos y con el apoyo de una cultura
que promueve un sano sentido de la vulnerabilidad son más propensos a
reconocer situaciones de peligro y tomar las acciones
apropiadas. Incluyendo los riesgos del proceso en los procedimientos
escritos, y resaltando aquellos peligros durante el entrenamiento; volver
a insistir en los peligros en las etapas clave; e indicando claramente las
consecuencias de la desviación fuera de los límites seguros de operación
ayuda a los operadores a entender los riesgos. El rendimiento puede
mejorarse aún más si los procedimientos incluyen descripciones de las
acciones de control de procesos, enclavamientos, y sistemas de
seguridad relacionados con la etapa de proceso específica.
Dirección limitar las condiciones de operación. Condiciones límite para la
operación son normalmente las instalaciones o las condiciones
específicas del proceso. Un ejemplo de una condición limitante para la
operación puede ser una instrucción para no operar un proceso a menos
que la antorcha es operativa, y para tomar ciertas medidas para
gestionar el riesgo, incluyendo el cierre de la unidad hacia abajo cuando
el brote está fuera de servicio. Otra condición limitante común para la
operación está interrumpiendo la descarga de materiales inflamables
durante las tormentas eléctricas.
Proporcione instrucciones claras y concisas. Las explicaciones
detalladas de cómo funciona el proceso no debería incorporarse en los
procedimientos de operación paso a paso. Verborrea extra tiende a
pasos de acción de camuflaje, por lo que los procedimientos menos
431/1092
útil. Sin embargo, las explicaciones pueden ser muy útiles para la
formación y la solución de problemas, y deben ser incluidos en algún tipo
de documento escrito, como el manual de capacitación, el manual de la
tecnología de proceso, o como una sección especial del manual de
procedimientos.
En algunos casos, un paso en un procedimiento potencialmente expone
al operador a los peligros graves anormalmente. Por ejemplo, vagones
de descarga que contienen materiales altamente tóxicos pueden
presentar un peligro de exposición a productos químicos tóxicos
significativos, sobre todo si la manguera de descarga falla. En tales
casos, las declaraciones de advertencia muy visible, precaución o aviso
deben utilizarse para destacar los riesgos especiales y dirigir el operario
deberá tomar precauciones especiales, por ejemplo, las pruebas de la
manguera con nitrógeno antes de la apertura de la válvula de la autovía
o el uso de cierto personal de presión equipo de protección (PPE)
durante las operaciones de descarga. Cuándo se usa con prudencia,
estas declaraciones son un medio muy eficaz de comunicar un mayor
nivel de riesgo y ayudar a gestionar el riesgo.
Suplemento procedimientos con listas de verificación. Una lista de control
combinada con un procedimiento es una poderosa herramienta que ha
demostrado ser eficaz en una variedad de entornos. Por ejemplo, los
pilotos de revisión listas de verificación por escrito antes de despegar a
pesar de que ellos comprueben el mismo equipo antes de cada vuelo (y,
presumiblemente, podrían recitar la lista de comprobación textual). Sin
embargo, las listas de comprobación a menudo no proporcionan
instrucciones específicas sobre qué hacer si se descubre un problema,
en lugar de la lista de control que normalmente se refiere a un
procedimiento escrito o indica al usuario que consulte con un individuo o
una organización para ayudar a resolver el problema particular. Mientras
que las listas de verificación a menudo aumentan los procedimientos de
operación y ayudar a reducir la posibilidad de error humano, rara vez
reemplazan a los procedimientos de operación.
432/1092
Hacer dibujos y utilice diagramas eficaces. Tablas y diagramas son un

medio probado para comunicar eficazmente la información, sobre todo si
la tarea requiere el operador para localizar un medidor específico o
indicador, interruptor, válvula, etc. La identificación de este tipo de
dispositivos a través de un dibujo o diagrama (con una flecha u otros
medios para identificar claramente el dispositivo en particular) es a
menudo más eficaz que a través de una descripción escrita de la
ubicación.
Desarrollar procedimientos escritos para el control de las operaciones
temporales o no rutinarias. Instrucciones para desviarse de los
procedimientos establecidos deben estar debidamente
documentadas. Existen al menos tres grandes categorías para los
procedimientos temporales: (1) ensayos de plantas o pruebas, (2) las
operaciones condicionales, y (3) las operaciones no frecuentes.
Normalmente los ensayos deberán autorizarse como un cambio
temporal, y apropiados procedimientos / instrucciones se incluyen con la
autorización del cambio.
Operaciones condicionales son instrucciones como: "Cuando la
temperatura ambiente supera los 90 ** F, encender la bomba de agua de
refrigeración en espera: 'Esta es una instrucción permanente, que sólo
se aplica una parte del tiempo para evitar la pérdida de la memoria
institucional, estas instrucciones condicionales. Deben incorporarse a los
procedimientos normales de operación o guías de solución de
problemas.
Operaciones poco frecuentes incluyen la operación con parte del proceso
fuera de servicio (por ejemplo, debido a la revisión, inspección o fallas en
el equipo que se repite), la preparación de cierto mantenimiento o
actividades no rutinarias, y así sucesivamente. En general, la emisión
inicial de procedimientos temporales debe ser autorizado a través del
elemento de cambio gestión, pero las actividades reales se rija por
procedimientos en lugar de una lista de pasos en una autorización de
cambio temporal. Una ventaja importante de la emisión de un
433/1092
procedimiento de operación temporal sobre la aprobación de una

solicitud de cambio temporal es que las lecciones aprendidas de la
ejecución de la operación en el pasado se capturan y se incluyen en el
procedimiento escrito. Esto ayuda a gestionar el riesgo y mejorar la
eficiencia de la operación de la próxima vez que se realiza la misma
operación.
Grupo de las tareas de una manera lógica. Los procedimientos pueden
ser divididos en una variedad de maneras. Se pueden dividir por equipos,
modo de operación, el tipo de operación, y así sucesivamente. Ninguna
mejor manera de tareas de grupo existe. Por ejemplo, puede ser la mejor
manera de dividir a los procedimientos que rigen el funcionamiento
normal de cada operación de la unidad principal, dividir la preparación
para la puesta en función del tipo de equipo (alineación de válvulas,
instrumentos y controles, filtros y coladores elementos, etc.), y dividir las
listas de control de descarga según el tipo de material. Utilizando un
enfoque lógico y coherente ayudará a minimizar el tiempo de formación y
mejorar la utilidad de los procedimientos.
Interlink procedimientos relacionados. En la medida en que sea posible,
proporcionar una vinculación clara entre los procedimientos, sobre todo
si los procedimientos están estrechamente relacionados o si los
procedimientos lógicamente podrían incluirse en más de un área o
manual de procedimientos. Por ejemplo, los procedimientos para hacer
frente a pequeños derrames y escapes lógicamente podrían ser incluidos
en el plan de control de derrames y las contramedidas, en un
procedimiento que proporciona información de seguridad que se aplica a
todo el que la unidad, o en los procedimientos de operación
específicos. Independientemente de la opción seleccionada, asegúrese
de que los punteros se incluyen en otras ubicaciones lógicas. Esto
facilitará el uso de este tipo de información sin tener que incluir la misma
información en múltiples lugares (que puede convertirse en un problema
de mantenimiento procedimiento). Sin embargo, el exceso de referencias
cruzadas tiene un procedimiento muy difícil de seguir y puede hacer que
los trabajadores que tratan de trabajar de la memoria. Aunque sería
434/1092
conveniente vincular el procedimiento de arranque de la unidad en

general a un procedimiento distinto, específico para poner en marcha el
sistema de refrigeración, no sería apropiado para enviar a un trabajador
de un procedimiento a otro de un solo paso, como "Verifique que el
refrigerante nivel es entre 70% y 80%: '
Validar los procedimientos y verificar que la práctica se ajusta a la
práctica prevista. Cuando un procedimiento se escribe o se actualiza,
una tarea importante es asegurarse de que el proyecto de procedimiento
refleja con precisión la práctica prevista. Para ello, uno o más operadores
deben validar que el procedimiento refleja la práctica actual, y que los
pasos en el procedimiento pueden ser realizados de forma segura y
fiable. Este paso también debe considerar que puede utilizar el
procedimiento en casos raros o inusuales, y evaluar si hay suficiente
detalle se incluye en los procedimientos. (Recordemos que los
procedimientos deben ser escritos de modo que el operador calificado
más nuevo o por lo menos puede llevar a cabo con seguridad y eficacia
la tarea.) Este paso a menudo incluye la verificación de campo tanto por
un experto en la materia y un operador que esté calificado para hacer el
trabajo, pero que no es un experto en la materia (por ejemplo, un
operador de alivio o uno de los nuevos operadores de la
unidad). Procedimiento de validación debe ser documentado.
Sin embargo, los procedimientos deben reflejar la forma correcta de
realizar una tarea, no sólo la forma en que siempre se ha hecho. Si un
paso importante se omite en la práctica, por ejemplo, la verificación de un
parámetro de proceso crítico, ese paso se puede dejar fuera del proyecto
de procedimiento o se elimina cuando el procedimiento se vuelva a
actualizar. Por lo tanto, el personal de técnicos competentes debe revisar
de forma independiente los nuevos procedimientos y los cambios
propuestos a los procedimientos existentes para ayudar a prevenir la
adopción formal de los atajos inseguros. La validación requiere que los
procedimientos pueden comparar con la práctica (1) existente y (2)
métodos destinados.
435/1092
Una vez que se valida un procedimiento, es igualmente importante que

todos siguen. La verificación de las prácticas de trabajo puede ser parte
de un programa de capacitación de actualización bien
estructurada. Todos los operadores podrán ser invitados a revisar los
procedimientos que son particularmente críticos para la operación
segura, y observaciones de campo pueden ayudar a garantizar el
cumplimiento de los requisitos de procedimiento. Si existe una fuerte
cultura de la seguridad del proceso en una planta, atajos o cualquier otra
discrepancia entre los procedimientos escritos y práctica normal saldrán
a la superficie durante el entrenamiento de refresco, y en algunos casos
los operadores describirán las acciones adicionales que se han
encontrado útiles. Estas variaciones se deben revisar y, a menudo, ya
sea (1) incluido en el procedimiento, o (2) específicamente prohibido en
el procedimiento (si el acceso directo se determina que no es seguro). En
cualquier caso, los cambios en los procedimientos deben ser manejados
a través de la gestión del cambio de elemento y apoyados con la
formación adecuada.
10.2.4 Utilizar los procedimientos para mejorar el rendimiento humano
Procedimientos que no se siguen son de poco valor. Tolerancia o endoso
de trabajar exclusivamente desde la memoria o el uso de alternativas a
los procedimientos aprobados pueden provocar altamente impredecible,
ya veces inseguro, operación. Para fomentar su uso, los procedimientos
deben estar a disposición del usuario en el momento y lugar que se
necesiten.
Utilice los procedimientos cuando se entrena. El uso de procedimientos
para guiar la formación práctica ayuda a garantizar que los alumnos se
familiaricen con el procedimiento, así como la forma de realizar
correctamente la tarea, por lo que es más probable que se consulte el
procedimiento en el futuro. En general, las personas tienden a no pasar
el tiempo en busca de un procedimiento escrito u otra referencia a menos
que crean que existe. El uso de procedimientos como medio de
formación será (1) ayudar a familiarizar a los alumnos con el contenido y
formato de los procedimientos, (2) reforzar el valor de los
436/1092
procedimientos, y (3) permitir que los entrenadores u otros expertos en el

tema para identificar los errores u omisiones en los procedimientos. Sin
embargo, tenga en cuenta que los procedimientos a menudo contienen
una lista de pasos que no explican cómo funciona el equipo /
sistema. Este tipo de procedimientos complementan, pero no
reemplazan, manuales de capacitación. (Consulte la Sección 14.2.3 para
más información sobre la capacitación.)
Sostenga el responsable de la organización consistente siguientes
procedimientos. Con demasiada frecuencia, los operadores son
responsables de los resultados basados en los resultados que no
siempre se pueden controlar, como la producción, el rendimiento o la
calidad del producto, en lugar de en los insumos que ellos controlan
directamente, como la conformidad con los procedimientos. En algunos
casos, haciendo lo que sea necesario para conseguir el producto fuera
de la puerta incluso recompensada por la dirección. Si la adición de un
poco de catalizador adicional o saltarse el paso final de lavado para
cumplir una fecha de envío se ignora (o se ve como algo bueno), los
operadores pueden tener la tentación de añadir un poco más de
catalizador o saltarse otros pasos la próxima producción está acabando
el tiempo de retraso. Esto puede conducir rápidamente a situaciones de
peligro. La administración debe ser responsable de establecer una
cultura en la que los trabajadores sigan los procedimientos. En ausencia
de una cultura de la conformidad con los procedimientos y normas, que
será difícil, e incluso hipócrita, para la gestión para mantener los
operadores responsables de seguir los procedimientos.
Asegurar que los procedimientos están disponibles. Los procedimientos
deben estar a disposición de los operadores en todo momento. Una
práctica común es la de procedimientos almacenados en el sistema
informático y de impresión procedimientos de la instalación en la
demanda. Si bien esto simplifica en gran medida el control de
documentos, los operadores pueden no ser capaces de acceder a los
procedimientos en el caso de un fallo de energía, fallo de la red, y así
sucesivamente. En casi todos los casos, una copia actual del manual de
437/1092
procedimientos de operación debe mantenerse en la sala de

control. Esto es particularmente importante debido a fallas de servicios
públicos a menudo causan o son coincidentes con otros percances de
las instalaciones. Del mismo modo, las copias en papel controladas de
otros documentos importantes deben mantenerse en lugares clave para
que siempre estén disponibles y accesibles. Por ejemplo, copias del plan
de respuesta de emergencia y las fichas de datos de seguridad de
materiales se pueden mantener en el vehículo del equipo de respuesta
de emergencia o zona de reunión.
10.2.5 Garantizar que los procedimientos se Mantenido
Históricamente, algunas organizaciones tratan procedimientos escritos
como un manual de referencia. Es decir, no se esperaba que los
procedimientos para estar al día 100% o exacta, pero eran útiles para
describir cómo funcionaba el proceso y eran a veces útil en la solución
de problemas. Este modelo ha demostrado ser inadecuada, tanto para
garantizar la seguridad del proceso y para otros aspectos de la operación
eficaz. La precisión, y por lo tanto la eficacia, de los procedimientos
estáticos en un entorno de funcionamiento dinámico se desintegran
rápidamente con el tiempo. Por lo tanto, lo que garantiza que los
procedimientos se mantienen y se hacen cumplir es vital. Si los
procedimientos de operación no se están siguiendo consistentemente,
las desviaciones deben ser investigadas y corregidas.
Administrar cambios. Prácticas para la gestión de cambios en los
procedimientos se describen detalladamente en el Capítulo 15. La
necesidad de actualizar el contenido del programa de capacitación para
que coincida con los cambios en los procedimientos, así como la
necesidad de mantener a todo el personal / soporte técnico, incluyendo
entrenadores, informados de los cambios a procedimientos, no se puede
exagerar.
La mayoría de las instalaciones mantienen registros de cambios en el
inicio o al final de cada procedimiento. Esto ayuda a resaltar la intención
general de los cambios en los procedimientos revisados se publican
438/1092
primero y ayuda a recordar a los operadores de los cambios recientes,

sobre todo para los procedimientos que se utilizan con poca
frecuencia. Un registro de cambios también puede ayudar a demostrar
que las acciones generadas por otros elementos de la Seguridad de
Procesos Basado en Riesgos, tales como el riesgo, la capacitación, los
incidentes, y los elementos de auditorías, se han abordado. Además,
algunas instalaciones de llamar la atención sobre los cambios hechos en
la revisión más reciente mediante el uso de un tipo de letra y / o barras
verticales situadas en el margen diferente.
Muchos de los sistemas de gestión que son comúnmente en lugar en las
industrias de procesos requieren de control de documentos para los
procedimientos de operación y otros documentos importantes. Por
ejemplo, muchos centros han adoptado voluntariamente el 14000 serie
de normas y / o RC 14001 serie de normas Responsable Systema Care
Management del American Chemistry Council ® e ISO 9000 e. Para
maximizar la eficiencia y ayudar a prevenir la confusión, un solo sistema
de manejo debe incluir todos los requisitos de control de documentos que
se aplican a los procedimientos de funcionamiento de una instalación.
Corregir los errores y omisiones en el momento
oportuno. Procedimientos que están bien escritos en un formato fácil de
usar y con un nivel apropiado de detalle son susceptibles de ser
utilizados. Como operadores de errores puntuales u omisiones, es
importante que estos sean corregidos en el momento oportuno por dos
razones. En primer lugar, la falta de reparación de un error u omisión
podría dar lugar a un error humano. En segundo lugar, las largas
demoras en la corrección de errores envía un mensaje de que "lo
suficientemente cerca" es aceptable. Después de todo, si el
procedimiento es ampliamente conocido por ser inexacto y no corrige
rápidamente, ¿por qué debería un operador cree que el cumplimiento
con el procedimiento es crítico?
Revise periódicamente todos los procedimientos operativos. Incluso el
programa de cambio gestión más eficaz, junto con una cultura que
abarca el uso constante y la corrección oportuna de los procedimientos,
439/1092
no siempre se asegurará de que los procedimientos se mantendrán

actualizados y precisos. Por ejemplo, si una serie de procedimientos de
operación se ven afectados por un cambio, el equipo encargado de la
implementación del cambio puede fallar para actualizar algunos de los
procedimientos afectados. Por lo tanto, incluso con una gestión eficaz del
programa de cambio, los procedimientos pueden llegar a ser
inconsistente. Los procedimientos deben ser revisados periódicamente
para asegurarse de que están al día y precisa. Dado que los operadores
deben estar muy familiarizados con los procedimientos de operación, que
a menudo pueden proporcionar una visión útil sobre cómo y con qué
frecuencia, los procedimientos deben ser revisados (véase el elemento
de participación de los trabajadores). Las decisiones relativas a los
métodos de revisión o procedimiento de intervalo también pueden estar
influidas por los requisitos reglamentarios.
El intervalo de tiempo adecuado entre las opiniones varía; pero por lo
general oscila entre 1 y 3 años, en el supuesto de que en el momento,
los procedimientos se mantienen bajo gestión de los requisitos de
cambio. El riesgo asociado a la ejecución de los procedimientos de
funcionamiento varía ampliamente en toda la mayoría de las
instalaciones. Con demasiada frecuencia, el intervalo de revisión, y el
nivel de esfuerzo aplicado a la revisión, no se basa en el riesgo. El
enfoque de la RBPS promueve a las facilidades a tener en cuenta el
riesgo al establecer los ciclos de revisión y especificando el nivel de
esfuerzo que se debe aplicar al examen (por ejemplo, si el equipo de
revisión se limita a uno o dos operadores o si el equipo de revisión
también incluirá un ingeniero superior o representantes de todos los
turnos?).
Gestión de las instalaciones debe considerar el uso de períodos de
revisión basadas en eventos en lugar de los basados en el
calendario. Por ejemplo, la revisión de los procedimientos de apagado de
la unidad inmediatamente antes de un cambio de tendencia prevista
tiene más sentido que la revisión de ellos en un horario fijo anual o
bianual. Revisiones de procedimientos y actualizaciones también pueden
440/1092
seguir los acontecimientos significativos. Por ejemplo, las lecciones

aprendidas a partir de una parada y arranque posterior deben ser
registradas, y se deben hacer los ajustes pertinentes a los
procedimientos con prontitud y no en el próximo ciclo de examen. De lo
contrario, los errores de procedimiento o cuestiones que motivaron las
preocupaciones pueden ser olvidados y no se pueden abordar. Por
último, no cometer todas las opiniones de procedimiento debido, en el
mismo trimestre o mes-la carga de trabajo resultante tiende a diluir la
eficacia de los esfuerzos de revisión.
10.3 ACTIVIDADES LABORALES POSIBLES
El enfoque de la RBPS sugiere que el grado de rigor diseñado en cada
probable que varíen entre unidades o áreas de proceso en una
2. Estimate los posibles beneficios que se pueden lograr al abordar cada
3. Based sobre los resultados de los pasos 1 y 2, decidir qué
características esenciales descritas en las secciones
10.2.1 a 10.2.5 son necesarios para gestionar adecuadamente el riesgo.
1. Por cada característica esencial que se pondrá en práctica, determinar
441/1092
correspondientes descritas en esta sección. Tenga en cuenta que esta

esta sección.
2. Para cada actividad laboral que se implementará, determinar el nivel
de rigor que se requiere. Cada actividad de trabajo en esta sección es
seguida de dos a cinco opciones de implementación que describen un
creciente grado de rigor. Tenga en cuenta que las actividades de trabajo
actividades de trabajo, o que un nivel mínimo de detalle puede diseñar
en actividades laborales concretas. Por lo tanto, el diseño e
implementación de sistemas de gestión de seguridad de procesos deben
basarse en los requisitos reglamentarios, así como la orientación
proporcionada en este libro.
Establecer Controles de gestión
1. Desarrollar una política escrita que describe el sistema de gestión para
el elemento de procedimientos que describe el proceso de creación,
actualización y mantenimiento de los procedimientos de operación.
a. Existe una política escrita general; procedimientos de operación
escritos son desarrolladas por la organización de la producción basada
en la necesidad percibida (y en algunos casos, en respuesta a un
incidente).
b. Una política por escrito especifica los requisitos para los
procedimientos de operación, pero no trata específicamente todos los
aspectos del sistema de gestión, tales como los roles y
442/1092
responsabilidades, contenido técnico mínimo, en qué circunstancias se

requieren procedimientos escritos.
c. Una política por escrito aborda todos los aspectos del sistema de
gestión para el elemento de procedimientos.
2. Abordar los roles y responsabilidades específicas en la política escrita
que describe el sistema de gestión para el elemento de procedimientos.
a. Una política general escrito señala que la organización de producción
es responsable de todos los aspectos del elemento procedimientos.
b. Una política general escrito señala que la responsabilidad de la
creación y actualización de los procedimientos pertenece a la
organización de la producción, y esta responsabilidad se asigna a un
individuo específico, por ejemplo, el coordinador de capacitación del
departamento o día supervisor de turno.
c. Un documento del programa formal por escrito aborda los roles y
responsabilidades de toda la gama de actividades que componen el
elemento de los procedimientos y todos de las organizaciones que deben
participar (por ejemplo, operaciones, capacitación, ingeniería, seguridad).
Control de Formato Procedimiento y contenido
3. Incluir en la política escrita o la descripción del procedimiento de
sistema de gestión que rige el elemento procedimientos una lista o
descripción de los formatos / estructura aceptable para todos los
procedimientos de operación.
A. Existe una política escrita general; Sin embargo, los procedimientos
en diferentes áreas siguen diferentes formatos.
b. Una política escrita incluye formatos de muestra para los
c. Una política por escrito especifica los formatos aceptables para los
distintos tipos de procedimientos de operación.
443/1092
4. Proporcionar orientación sobre el contenido, incluyendo lo que no

deben incluirse en los procedimientos de operación. También incluya
orientación sobre qué información debe incluirse en los documentos
relacionados, tales como la formación o tecnología de procesos
manuales.
a. Una política escrita proporciona una guía general sobre el contenido.
b. Una política escrita especifica qué contenido debe ser incluida en los
c. Como complemento del apartado (b), la política escrita incluye
contenido de muestra para diferentes tipos de procedimientos de
operación con ejemplos detallados.
Control de Documentos
5. Proporcionar un medio para asegurar que las versiones anteriores de
los procediemientos no están disponibles o usado. Realizar una auditoría
de caja de herramientas para asegurar que las copias personales de los
procedimientos anticuados, marcados en marcha no son utilizadas por
los trabajadores en el campo.
a. Los operadores mantienen una versión actual de los procedimientos
en una carpeta en la sala de control y el personal están capacitados para
utilizar estos procedimientos (en lugar de las copias que puedan haber
copiado previamente / impreso).
b. Existe un programa formal de control de documentos. Procedimientos
actualizados cuentan con una portada en la que exige que el receptor
confirme que han actualizado su manual y procedimientos desechados
que han sido sustituidos.
c. Existe un programa formal de control de documentos. Copias
controladas están claramente marcados y mantenidos en la sala de
control de referencia; procedimientos normalmente se imprimen en la
demanda y estos ejemplares están claramente etiquetados como no
controlada con una fecha de vencimiento relativamente corto o medio
444/1092
similar para asegurar que no se utilizan de forma inadvertida en algún

momento futuro.
necesarias
Llevar a cabo análisis de la tarea
6. Identificar las tareas que se realizan por cada operador o grupo de
operadores lógicos.
a. Tareas y necesidades de los procedimientos escritos, se identifican
sobre la base de la necesidad percibida de la organización de la
producción y, en algunos casos, en respuesta a un incidente.
b. Tareas y necesidades de los procedimientos escritos, se basan
principalmente en los requisitos reglamentarios.
c. Tareas y necesidades de los procedimientos escritos, se basan en un
análisis de la tarea que identificó las tareas de rutina realizadas por los
operadores.
d. Un análisis de la tarea a fondo se ha realizado que se ocupa de todos
los modos de operación. Las tareas se identifican y procedimientos se
desarrollan según el caso.
7. Validar la lista de tareas.
a. Las tareas son validadas por la gestión de las necesidades percibidas,
incluyendo incidentes de seguridad de procesos y otros incidentes que
llevaron a los eventos de pérdida, tales como fallas en el equipo que
resulta en una interrupción del negocio.
b. Listas de tareas se desarrollan con una participación mínima de los
operadores, pero son validados por el supervisor de área.
c. Listas de tareas son validadas conjuntamente por los operadores y
supervisores de área.
445/1092
d. Un número representativo de operadores, expertos en la materia, y los

supervisores ayudan a validar las listas de tareas y decidir si se
requieren procedimientos para cada tarea.
Determinar qué procedimientos se necesitan y su nivel adecuado de
detalle
8. Revise la lista de tareas para determinar las tareas que requieren un
procedimiento escrito.
a. Los procedimientos se desarrollaron con base en las necesidades
percibidas, incluyendo incidentes de seguridad de procesos y otros
incidentes que llevaron a los eventos de pérdida.
b. La lista de tareas es revisado y procedimientos son desarrollados para
tareas complejas.
c. Los procedimientos se desarrollaron para todas las tareas
identificadas, independientemente de la complejidad de la tarea o del
riesgo asociado a la realización de la tarea de forma incorrecta.
d. La lista de tareas es revisado en términos de riesgo. Por ejemplo, los
críticos se preguntan: "¿Qué podría salir mal si esta tarea se realiza de
forma incorrecta?" y "¿Cuál es la probabilidad de ocurrir y será un
procedimiento escrito afectar a la probabilidad?" Procedimiento
necesidades son identificadas y priorizadas en función, en parte, en las
respuestas a estas preguntas de riesgo.
9. Asegúrese de que los procedimientos y elementos de formación se
coordinan. Las tareas simples que no se abordan en los procedimientos
deben ser: (1) cubiertas en la formación o (2) incorporados en el proceso
de calificación para el trabajo (y por tanto de tratar antes de la selección
de los trabajadores para un puesto en particular).
a. Procedimiento escritores consideran que el nivel de formación, y las
mejoras necesarias en el programa de capacitación se sugieren para el
departamento de formación.
446/1092
b. Los supervisores y coordinadores de formación consideran que el nivel

de formación para todas las tareas de la lista, independientemente de si
se desarrollará un procedimiento escrito, y la retroalimentación se
proporciona al departamento de formación.
c. La lista de tareas es revisado en términos de riesgo por un equipo
formado por los operadores, supervisores, el coordinador de
capacitación, personal de seguridad de los procesos, y otro personal
clave. Este equipo decide si la inclusión de una tarea en el plan de
estudios de la formación, el desarrollo de un procedimiento escrito para
ella, o ambos, es la mejor opción de gestión de riesgos.
10. Revise el programa de entrenamiento del operador para determinar
el nivel de detalle necesario para los procedimientos de operación.
a. La necesidad de coordinar los procedimientos y la capacitación se
puede dejar a las personas responsables del desarrollo de los
respectivos materiales.
b. Los módulos de formación se desarrollan en todas las tareas,
independientemente de la complejidad de los procedimientos asociados.
c. El grupo asignado a revisar la lista de tareas y determinar qué
procedimientos se va a desarrollar incluye a representantes del
departamento de formación.
d. La lista de tareas es revisado en términos de riesgo, y el equipo de
revisión considera cómo el entrenamiento puede mejor papel playa, junto
con los procedimientos, en la gestión de riesgos.
Tratar todos los modos de funcionamiento
11. Incluya todos los modos de funcionamiento en la lista de tareas, por
ejemplo, cierre temporal, el cierre para el mantenimiento anual, parada
de emergencia, puesta en marcha después de cada tipo de parada,
puesta en marcha inicial, operación temporal, y el funcionamiento
normal.
447/1092
a. Los procedimientos abordarán el funcionamiento normal, el arranque y

la parada. Para el resto de modos de funcionamiento, el operador se
dirige a consultar con la supervisión.
b. Los procedimientos escritos suelen aplicarse a todos los modos
previstos de la operación, pero el nivel de detalle que se basa en la
frecuencia de funcionamiento en lugar de arriesgarse.
c. Los procedimientos abordarán todos los modos de operación,
incluyendo tareas tales como la preparación del equipo para el
mantenimiento. Si se requiere una nueva tarea, un procedimiento escrito
es desarrollado y revisado por el personal apropiado antes del inicio de la
operación.
12. Inculcar una práctica para desarrollar procedimientos de contingencia
para operaciones de emergencia previstas.
a. Existe un único procedimiento de cierre; que está destinado a ser
utilizado para paradas normales y de emergencia. Las respuestas a otras
situaciones se dejan a la discreción de la supervisión.
b. Existen procedimientos de apagado de emergencia; los
procedimientos establecen claramente cuando una parada de
emergencia debe ser iniciado y la forma de ejecutar una parada de
emergencia.
c. Existen procedimientos para la gama completa de las condiciones
esperadas de emergencia (por ejemplo, interrupciones de servicios
públicos, los desastres naturales, ataques intencionales); los
procedimientos establecen claramente cuando deberían estar impleÂ ¬
mentado; y existe un vínculo claro entre los procedimientos de solución
de problemas, lo que limita las condiciones de funcionamiento, límites de
operación segura y los procedimientos de apagado de emergencia.
13. Inculcar una práctica para desarrollar procedimientos para las
operaciones de una sola vez peligrosos, tales como desmantelamiento.
448/1092
a. Procedimientos de uso único (por ejemplo, unidad de

desmantelamiento) se desarrollan sólo si el director del proyecto
determina que las fases específicas de la operación suponen riesgos
inusuales.
b. Procedimientos de uso único (por ejemplo, unidad de
desmantelamiento) se requieren normalmente si la actividad requiere una
financiación de capital.
c. El alcance de la gestión de las instalaciones de cambio de elemento
incluye eventos de una sola vez, tales como el desmantelamiento y
demolición, y los procedimientos escritos son requeridos como parte de
la autorización de cambio.
Utilice un formato adecuado
14. Procedimientos de formato de una manera consistente y seleccionar
el mejor tipo de procedimiento para cada tarea.
a. Todos los procedimientos (por ejemplo, funcionamiento,
mantenimiento, laboratorio, trabajo seguro, y otros procedimientos)
siguen un modelo único con el formato de párrafo.
b. Procedimientos de funcionamiento están estructuradas de una manera
estándar en toda la instalación.
c. Los procedimientos de operación están estructurados de una manera
estándar, pero los autores se les permite incorporar otros formatos, tales
como tablas, listas de verificación, o diagramas de flujo, si agregan valor
al procedimiento.
Asegúrese de que los procedimientos se describe la respuesta del
sistema previsto, Cómo determinar Paso ifa o tarea se ha hecho
correctamente, y las consecuencias que podrían guardar relación con
errores u omisiones
449/1092
15. Garantizar que los procedimientos establecen claramente qué hacer,

y para las etapas o tareas, cómo determinar si el paso o tarea se
completó correctamente.
a. Los procedimientos incluyen las declaraciones de precaución y de
advertencia generales, pero normalmente no incluyen medidas para
verificar las condiciones críticas / previstos.
b. Procedimientos típicamente incluyen un paso para verificar que existe
cada condición prevista, independientemente de la importancia.
c. Se tiene en cuenta la criticidad de completar correctamente varios
pasos dentro de un procedimiento, y pasos de verificación se especifican
según el caso. En función de la criticidad, algunas tareas requieren el
visto bueno del operador, la verificación de la segunda persona, o visto
bueno del supervisor.
16. Describir las consecuencias asociadas con errores u omisiones en el
detalle suficiente para (1) emphaÂ ¬ tamaño de la importancia de los
pasos críticos y (2) hacer que los operadores conscientes de lo que
podría ocurrir para que puedan reconocer y reaccionar a errores u
omisiones rápidamente.
a. Los procedimientos incluyen las declaraciones de precaución o de
advertencia.
b. Los procedimientos incluyen declaraciones de consecuencias a partir
de documentos de análisis de riesgos; sin embargo, sólo en raras
ocasiones son el error y el resultado deseado claramente vinculado.
c. Los procedimientos de solución de problemas, guías y documentos
relacionados claramente vinculan errores / omisiones de los resultados
no deseados específicos.
Dirección límites de funcionamiento seguro y Consecuencias ofDeviation
de los límites de seguridad de funcionamiento
17. Establecer límites seguros de operación para cada parámetro del
proceso donde desviación del límite es creíble y podría conducir a una
450/1092
situación de inseguridad. Asimismo, para cada límite de funcionamiento

seguro, indicar la consecuencia potencial de exceder el límite y las
medidas para evitar la desviación o devolver el proceso a un estado
seguro si ocurre una excursión fuera de los límites de operación segura.
a. A oflimits rango bastante estrecho se ha establecido; operación dentro
de estos límites estrechos garantiza un funcionamiento seguro y ayuda a
asegurar que se cumplan los objetivos de rendimiento y calidad del
producto. Sin embargo, los procedimientos de operación no abordan
directamente los límites de seguridad de funcionamiento, las
consecuencias de la desviación, y los pasos a seguir para prevenir o
mitigar las consecuencias de exceder los límites de operación segura.
b. Límites de operación segura se pueden encontrar en (oa veces
inferido de) los procedimientos de operación, pero no siempre se
abordan de una manera clara.
c. Límites de operación segura, junto con (1) las posibles consecuencias
relacionadas con la superación de los límites y (2) los operadores deben
tomar pasos para prevenir o mitigar las consecuencias de exceder los
límites, se describen claramente en los procedimientos de
operación. Estos límites se mantienen en una sección especial de los
procedimientos o de lo contrario son muy fáciles de localizar ya que se
presentan constantemente en todos los procedimientos.
Dirección restrictivas para la Operación
18. Indique claramente la limitación de condiciones para cada modo de
funcionamiento, por ejemplo, si debe o no detener el procesamiento si
ciertos sistemas de seguridad no están en servicio.
a. Las condiciones limitantes para la operación sólo aparecen como
condiciones para el inicio.
b. Condiciones límite para la operación (tanto para la puesta en marcha y
operación continua) se abordan directamente en los procedimientos de
operación.
451/1092
Proporcionar instrucciones claras y concisas

19. Abstenerse de incrustación de pasos operativos dentro de las
narrativas descriptivas largas.
a. Los procedimientos y manual de entrenamiento están estrechamente
integrados de tal manera que cada paso operativo indica al operador no
sólo qué hacer, sino específicamente de cómo realizar cada paso. Por
ejemplo, en lugar de decir "Abrir la válvula HV-113 ': el procedimiento se
describa específicamente cómo abrir una válvula de bola I/4-turn y por
qué es importante abrir la válvula HV-113 en este punto de la secuencia.
b. Los procedimientos proporcionan suficiente información básica y
relacionada con la seguridad; sin embargo, los pasos a seguir están
claramente identificados.
c. Como complemento del apartado (b), un formato de procedimiento se
utiliza que permite al operador seguir fácilmente cada paso de acción en
el procedimiento al recoger rápidamente información crítica de seguridad,
que se presenta el uso de declaraciones de advertencia, precaución y
aviso.
Procedimientos del Suplemento con listas de verificación
20. Incluir una lista de control en el procedimiento cada vez que la
secuencia de las operaciones es importante, o cuando ciertos pasos
deben estar completos antes de pasar a la siguiente fase de la
operación.
a. Muchas listas de control se desarrollan, pero que normalmente no se
complementan con los procedimientos.
b. Procedimientos y listas de verificación se desarrollan en sistemas
paralelos, y se verificaron de forma cruzada como parte de la revisión
periódica procedimiento.
c. Procedimientos y listas de verificación son desarrolladas
conjuntamente de manera que el usuario puede acceder a la lista de
verificación, el procedimiento, o ambos, según sea necesario.
452/1092
Hacer uso eficaz ofPictures y Diagramas

21. Incluir imágenes y diagramas en su caso.
a. Los procedimientos son generalmente en forma narrativa, y rara vez
contienen dibujos, figuras o imágenes.
b. Los procedimientos se componen principalmente ofvideos e imágenes
digitales que muestran un operador la realización de una determinada
tarea; se proporciona una orientación muy poco escrito.
c. Las cifras se utilizan para ayudar a mejorar la comprensión, pero los
documentos de origen rara vez son modificados para mayor claridad. Por
ejemplo, escanea delP & IDs se usan para describir la lógica de control,
en lugar de diagramas de control simplificados.
d. Las figuras e imágenes se incluyen cuando ayudan a mejorar la
comprensión; cifras sólo muestran el nivel de detalle necesario para
aclarar las instrucciones escritas.
Desarrollar procedimientos escritos para controlar las operaciones
temporales o no rutinarias
22. Inculcar una práctica para desarrollar procedimientos temporales, en
particular para las actividades recurrentes de baja frecuencia, es decir,
procedimientos que no están siendo ejecutados a menudo, pero están
determinados a ser reutilizado en el futuro.
a. La organización de la producción determina si se necesitan
procedimientos para las operaciones temporales; Sin embargo, existe un
sesgo en contra de pasar tiempo a elaborar procedimientos para una
sola vez o las operaciones poco frecuentes.
b. Modos rutinarios ofoperation, tales como acciones especiales para
preparar una embarcación para su inspección interna, están autorizados
a través de la gestión del cambio de elemento. La autorización de cambio
requiere al menos una mínima descripción escrita de la actividad prevista
para cada modo de funcionamiento.
453/1092
c. Los procedimientos se desarrollaron en general para las operaciones

no rutinarias, y se observaron los cambios o mejoras en el
procedimiento. Estos procedimientos se actualizan después de la
actividad y se mantienen en el archivo para que la próxima vez que se
realiza la actividad.
Agrupar las tareas de una manera lógica
23. Desarrollar un sistema de numeración o índice procedimiento que es
lógico para el usuario final.
a. Un sistema de numeración designa el contenido, pero poco más (por
ejemplo, diferentes prefijos son asignados a la operación, mantenimiento
y procedimientos de laboratorio, pero los números que siguen al prefijo
se asignan de forma secuencial).
b. Existe un índice maestro y el número de procedimiento identifica el
tipo de procedimiento, área de proceso, y posiblemente otra información
en una base consistente.
c. Un sistema de numeración completa se ha establecido que la ayuda a
los operadores a localizar rápidamente los procedimientos pertinentes y
los documentos relacionados, tales como listas de verificación; el índice
incluye enlaces electrónicos a los documentos.
Interlink Procedimientos Relacionados
24. Cuando los procedimientos están relacionados entre sí, proporcionar
referencias excesivas claras, distintas, pero no.
a. El asunto delante de cada procedimiento contiene una larga lista de
procedimientos referenciados o relacionados. Por ejemplo, todos los
procedimientos de referencia maestra de bloqueo interno de la
instalación / etiquetado de seguridad en caso de que surja la necesidad
de realizar un bloqueo / etiquetado cuando se trabaja en el equipo.
b. Las referencias cruzadas se proporcionan en los puntos apropiados en
los procedimientos.
454/1092
c. Enlaces electrónicos se proporcionan en los puntos apropiados en los

procedimientos, y los vínculos se mantienen.
Validar los procedimientos y garantizar que ajusta la práctica real a la
Práctica previsto
25. Verifique que los nuevos procedimientos que describen las
operaciones existentes se ajustan a la práctica existente y previsto.
a. La responsabilidad de garantizar que la práctica se ajusta a los
procedimientos escritos se incluye en la descripción del trabajo del
supervisor, y el supervisor controla el rendimiento.
b. Todos los procedimientos deben ser verificados y aprobados por un
operador o supervisor antes de su emisión.
c. Todos los procedimientos se verifican con múltiples operadores y
supervisores de los diferentes turnos o grupos de trabajo antes de su
emisión. Este grupo se selecciona intencionalmente para cubrir la gama
de experiencia y conocimientos en la organización con el fin de
garantizar que el procedimiento está en consonancia con la práctica
actual apropiado.
26. Validar los nuevos procedimientos para asegurar que reflejan la
práctica prevista.
a. Los procedimientos son revisados por operadores o supervisores
antes de su emisión, pero se lleva a cabo ningún examen técnico de los
nuevos procedimientos.
b. La responsabilidad de validar nuevos procedimientos se incluye en la
descripción del trabajo Ofthe ingeniero de procesos, pero no existe un
sistema de seguimiento formal.
c. Un sistema formal está en su lugar para asegurar que los
procedimientos sean validados antes de su emisión y revalidadas
periódicamente.
10.3.4 Utilizar procedimientos para mejorar el rendimiento humano
455/1092
Utilice los procedimientos cuando Capacitación

27. Utilizar procedimientos como medio de formación.
a. Los procedimientos son el principal recurso por escrito para la nueva
formación de los operarios. Los procedimientos describen los pasos
necesarios para realizar la tarea, pero no explican cómo funciona el
sistema en general.
b. Se proporcionan procedimientos para los alumnos, pero el entrenador
utiliza principalmente otros materiales de capacitación y hojas de lectura /
revisión de los procedimientos a los aprendices (presumiblemente en
algún momento después de la sesión de entrenamiento).
c. Además de revisión de (o la familiarización con) los procedimientos, el
proceso de formación incluye el uso de materiales de formación de
calidad que complementan la información en los procedimientos.
Sostenga el Responsable Organización para Consistentemente
siguientes procedimientos
28. Supervisar los informes de incidentes de evidencia de desviación de
los procedimientos establecidos.
a. Los operadores son principalmente responsables de los resultados,
como el rendimiento, los parámetros de calidad, y así
sucesivamente. Los operadores son responsables de seguir los
procedimientos si no seguir los procedimientos conduce a un evento de
pérdida (por ejemplo, incidente de seguridad, la pérdida de rendimiento,
daños en el equipo).
b. Los operadores deben registrar las condiciones del proceso varias
veces cada turno, y estos registros son revisados periódicamente por los
supervisores. Si no mantiene las condiciones de proceso previstos se
dirige, sobre todo si la desviación se tradujo en un evento de pérdida,
tales como el producto fuera de especificación.
c. Los operadores se mantienen fundamentalmente responsables de los
procedimientos siguientes, si están relacionados con el mantenimiento
456/1092
de ciertas condiciones del proceso o conforme a otras instrucciones

escritas.
d. Como complemento del apartado (c), un sistema automatizado analiza
continuamente el proceso para las condiciones no deseadas y
proporciona un informe resumido de las discrepancias observadas
durante el turno. Se espera que los operadores hacer un breve
comentario sobre el presente informe, que se revisa cada turno.
29. Premie sugerencias de mejora, pero no recompensar acciones que
quedan fuera de los plazos procesales, sin importar el resultado.
a. Las mejoras de productividad que se descubren a través de los errores
del operador, como la reducción del tiempo de ciclo por lotes saltarse un
paso a, son reconocidos, pero no se anima.
b. Las desviaciones de los procedimientos se tratan de una manera
consistente, independientemente de si las desviaciones conducen a un
evento de pérdida o una mejora en el proceso de producción.
Asegúrese de que los procedimientos están disponibles
30. Hacer procedimientos disponibles para los operadores en todo
momento.
a. Todos los procedimientos se mantienen en un cajón de archivo en la
oficina del supervisor (o lugar similar).
b. Los procedimientos están disponibles en la sala de control,
descargando choza, o en otros lugares donde más se necesitan.
c. Los procedimientos están disponibles en el servidor de red y se puede
acceder o impresos, siempre y cuando la red de ordenadores es
operacional.
d. Por lo menos una copia en papel de cada procedimiento operativo
está disponible para los operadores de la sala de control o en otro
lugar; procedimientos también están disponibles en toda la instalación a
través de la red informática.
457/1092

Administrar Cambios
Vea la lista de las actividades de trabajo relacionadas con la
actualización de los procedimientos para la gestión de elemento de
cambio (Sección 15.3.5).
31. Auditar periódicamente el vínculo entre las normas de funcionamiento
y el programa de capacitación para determinar si el contenido del
programa de capacitación (incluyendo el conocimiento de formadores)
está al día.
a. El programa de formación se basa principalmente en los
procedimientos y la capacitación en el trabajo de otros operadores; en
otras palabras, no existe un programa de capacitación "contenido" fuera
de los procedimientos escritos y prácticas existentes.
b. Los materiales de capacitación son revisados periódicamente, y se
hacen correcciones en su caso.
c. La gestión del cambio elemento se aplica a cambios en los
procedimientos y ayuda a asegurar que los manuales de capacitación y
otros materiales didácticos escritos se actualizan y los entrenadores se
les informa de los cambios.
d. El material de formación / programa y los procedimientos operativos
están vinculados de tal manera que los cambios en los procedimientos
no serían probables ocurrir sin la actualización de los materiales de
formación asociados.
Utilice los procedimientos; Corregir errores y omisiones en el momento
oportuno
32. Infundir una práctica de la identificación de errores en los
procedimientos y la corrección de errores de una manera oporta.
a. Errores u omisiones en los procedimientos sólo se observan y se
corrigen en los esfuerzos de revisión periódicas procedimiento.
458/1092
b. Un sistema se ha establecido para que los operadores observan

errores en los procedimientos de manera continua; Sin embargo, algunos
errores se notan nunca. Cuando se encuentran, las correcciones se
publican en hojas de erratas u órdenes temporales. Las correcciones se
incorporan periódicamente en los procedimientos.
c. Los operadores utilizan rutinariamente procedimientos y se espera que
resaltar errores y omisiones; una alta proporción de los cambios como
resultado de la utilización diaria en lugar de las revisiones periódicas o
cambios. Correcciones propuestas son revisadas e incorporadas en los
procedimientos existentes de forma permanente.
33. Proporcionar un método para hacer rápidamente aclaraciones,
tipográficos o errores gramaticales correctas, o hacer otros ajustes que
mejoren los procedimientos.
a. Todos los cambios en los procedimientos deben ser revisados a través
del elemento ofchange gestión. Por lo tanto, las correcciones de menor
importancia se hacen normalmente cuando el procedimiento está
pendiente de revisión / actualización anual.
b. El coordinador de la formación está autorizado para hacer
correcciones a los procedimientos sin revisión ofchange gestión o
autorización adicional, siempre y cuando no agrega ni quita un paso de
acción.
c. Como complemento del apartado (b), el gerente de producción debe
estar de acuerdo con el cambio, y el gerente de producción decide si
necesitan ser notificado operadores.
Revise periódicamente todos los procedimientos
34. Revalidar periódicamente procedimientos para asegurar que reflejen
la práctica prevista.
a. Los operadores están instruidos para utilizar los procedimientos e
informar cualquier error u omisión.
459/1092
b. Los procedimientos son revisados periódicamente por los operadores

o supervisores, pero sin revisión técnica rutinaria de procedimientos se
produce.
c. La responsabilidad de revisar periódicamente los procedimientos para
asegurar que sean exactos se incluye en la descripción del trabajo del
ingeniero de proceso o supervisor, pero no existe un sistema de
seguimiento para confirmar que se produce esta revisión.
d. Un sistema formal está en su lugar para asegurar que los
procedimientos son revisados y revalidados por su precisión técnica
periódica.
35. Periódicamente verifique que ajusta la práctica real de los pasos que
se indican en los procedimientos de operación.
a. La responsabilidad de garantizar que la práctica se ajusta a los
procedimientos escritos se incluye en la descripción de las funciones del
supervisor. El supervisor controla el rendimiento, pero no existe un
sistema para verificar periódicamente el rendimiento en comparación con
los procedimientos.
b. Existe un sistema formal para garantizar que las prácticas se verifican
(frente simplemente revisando los procedimientos); las verificaciones se
escalonan a lo largo del año.
36. Establecer el intervalo para la revisión de los procedimientos basados
en el riesgo u otros criterios objetivos, las aportaciones de los operadores
y demás personal afectado.
a. Todos los procedimientos son revisados en la misma frecuencia.
b. Todos los procedimientos son revisados en la misma frecuencia, pero
la intensidad de la revisión se ajusta en función del riesgo percibido.
c. La frecuencia de revisión se basa en la percepción del riesgo y otros
criterios objetivos, como la revisión de tiempo, y la intensidad de la
revisión se ajusta en función del riesgo percibido.
460/1092
37. Si se descubren discrepancias entre la práctica y los procedimientos

durante la validación o verificación procedimiento, determinar la práctica
operativa prevista y ya sea (1) actualizar el procedimiento y los
empleados trainlinform afectados (véase la gestión de elemento de
cambio para obtener más información sobre la autorización de cambios
en los procedimientos ) o (2) reforzar la obligación de seguir los
procedimientos.
a. Cuando se descubre una discrepancia entre un procedimiento y la
práctica, el gerente de producción decida si desea actualizar el
procedimiento o reforzar la práctica prevista; cambios en los
procedimientos no están dentro del alcance del elemento de ofchange
gestión.
b. Las discrepancias descubiertas durante la validación o verificación se
tratan, pero no se hace un esfuerzo real para comunicar los cambios a
los operadores; que se espera que tenga en cuenta los cambios en
función de lectura obligatoria, notificación por correo electrónico, o su uso
siguiente del procedimiento.
c. Las discrepancias descubiertas durante la validación o verificación se
abordan a través de la gestión del sistema de cambio, y cambios en los
procedimientos son revisados durante el inicio de las reuniones de turno
oa través de algún otro sistema estructurado que implica el contacto
directo con cada operador que puedan resultar afectados.
relacionadas con el elemento procedimientos. Los ejemplos están
categorías:
elemento.
461/1092

recursos.
en la sección 2.1.
Recordar el pasado. Lecciones reaprendizaje puede ser bastante caro. Si
la instalación o la empresa mantiene un manual de tecnología de
proceso detallado (tal como se describe en el Capítulo 5), las referencias
cruzadas específicas entre los procedimientos de operación y el manual
de la tecnología pueden ayudar a los trabajadores en el grupo de
operaciones responden a la pregunta: "¿Por qué estamos haciendo de
esta manera? " Estas referencias pueden ayudar a una instalación de
reconocer los peligros ocultos asociados con un cambio debido a que el
individuo que se asigna a actualizar los procedimiento (s) afectado por el
cambio es probable que revise las secciones referenciadas en el manual
de la tecnología.
necesarias
Examine de cerca la formación y los requisitos de cualificación inicial
operador cuando la identificación de la necesidad de que los
procedimientos de operación. Muchas de las instalaciones en las
industrias de procesos pagan un salario premium para atraer a
operadores altamente capacitados y calificados u optar por emplear sólo
los operadores muy experimentados en una unidad específica. Uno de
los beneficios que esto proporciona es que, mientras que los
462/1092
procedimientos deben aún contar un nuevo operador altamente calificado

lo que debe hacer, la instalación puede decidir que se requiere menos
detalles relativos a cómo llevar a cabo la tarea. Con demasiada
frecuencia, los escritores de procedimiento no tienen en cuenta los
requisitos de cualificación inicial para la unidad de proceso y dedicar
muchas palabras a la manera de llevar a cabo una tarea en lugar de
limitarse a la indicación de cada paso, con especial énfasis en los
riesgos, la respuesta del sistema era de esperar, y solución de
problemas.
Emitir los procedimientos operativos genéricos thatfacilities pueden
personalizar. Hay empresas que operan procesos idénticos (o casi
idénticas) en múltiples instalaciones. Esto proporciona una oportunidad
para desarrollar un conjunto común de procedimientos operativos o
plantillas que se pueden personalizar según sea necesario por cada
instalación. Además de aumentar la eficiencia, esto puede ser una
manera muy eficaz para compartir las mejores prácticas entre las
instalaciones.
Divida los procedimientos de una manera lógica. El intento de abordar
todos los aspectos de la operación en un solo procedimiento es probable
que conduzca a un documento muy largo y difícil de usar. La división de
los procedimientos en trozos manejables, lógicas puede mejorar la
eficiencia. Por ejemplo, las plantas químicas de proceso por lotes tienden
a tener procedimientos que describen cómo hacer funcionar una pieza
del equipo (por ejemplo, los procedimientos normalizados de trabajo para
un reactor) y un segundo conjunto de procedimientos de fórmulas que
rigen la fabricación de cada producto (por ejemplo, boletos de lote de
productos específicos ). Así como uno nunca incluir el manual del usuario
para un horno en cada receta, el procedimiento de operación para un
reactor no debe incluirse en el procedimiento para cada material que se
produce en el reactor. Sin embargo, el operador debe estar muy
familiarizado con los dos tipos de procedimientos, y el escritor
procedimiento debe determinar cuidadosamente dónde deben ubicarse
463/1092
instrucciones críticas y declaraciones de precaución / advertencia. Por

ejemplo, el operador utiliza una lista de verificación en el boleto de lote al
producir cada lote de material, así como el procedimiento específica del
equipo se utilice únicamente como un documento de referencia cuando
sea necesario, las instrucciones de críticas y declaraciones de
precaución / alerta probablemente deberían ser incluidos en el boleto de
lote .
Instrucciones de enlace que son repetitivas. La mayoría de las empresas
incluyen ciertas declaraciones en procedimientos que son comunes a un
gran número de procedimientos. Por ejemplo, los requisitos de PPE para
ciertas tareas que implican un material particularmente tóxicos pueden
ser diferentes de la PPE estándar usado en la instalación, pero el mismo
para todas las operaciones que implican este producto químico
específico. La inclusión de estas instrucciones en cada procedimiento es
lo que hay que hacer, pero encontrar y corregir todas estas instrucciones
si las normas cambian nunca puede ser bastante difícil. Al vincular
electrónicamente este tipo de información en los procedimientos, el
cambio se puede realizar en un solo lugar y se replica en todos los
procedimientos de la próxima vez que se utilice el procedimiento. (Tenga
en cuenta que este enfoque requiere que todos los manuales de
procedimientos de copia dura afectados volverán a imprimir después de
realizar el cambio.)
Hacer andfigures uso liberal ofdiagrams. Si un entrenador tiene que
esbozar una imagen de explicar a alguien cómo realizar un
procedimiento, el procedimiento debería probablemente incluir imágenes,
diagramas u otros gráficos para facilitar la comprensión.
Utilice tablas para separar diferentes tipos ofinformation. El desarrollo de
los procedimientos en un formato de tabla puede ayudar a estructurar la
información para que sea más fácil de encontrar. Por ejemplo, un
procedimiento podría ser presentado en un formato de seis columnas. La
primera entrada de cada fila es simplemente el número de paso. Es
seguido por el paso de la acción, la respuesta del sistema se espera, qué
hacer si el sistema no responde de la manera (solución de problemas)
464/1092
que se espera, advertencias y precauciones, y una ubicación para

registrar los datos y / o firmar apagado que el paso estaba completo. La
clave de este enfoque consiste en utilizar un conjunto común de títulos
de las columnas en todos los procedimientos de operación, o en amplias
clases de procedimientos, por lo que los operadores pueden localizar
rápidamente la información clave.
Sea consistente. Formato de Procedimiento, los símbolos y la
terminología deben ser lo más consistente posible. Por ejemplo, un
conjunto estándar de acrónimos ayudará a reducir la confusión. La
decisión de utilizar un aviso, precaución, o declaración de advertencia
deberá basarse en criterios objetivos, no en base al nivel general del
autor de preocupación. Incluso las diferencias de formato / estructurales
menores pueden en el mejor de molestar al lector y en el peor, causa
confusión (por ejemplo, el lector podría preguntarse si un cambio de
fuente se pretende dar énfasis a una sección, y si es así, por qué).
Validar los procedimientos para las operaciones rutinarias contra la
práctica real. Durante plazos de entrega u otros tiempos de actividad
muy alta que involucran múltiples (e intensa) operaciones no rutinarias,
debe alentarse a los operadores observar casos en que los trabajadores
tenían que ejecutar los pasos de una manera específica que no está
completamente documentado en el procedimiento. Después de la
actividad ha terminado, revise estos posibles cambios y revisar los
procedimientos para capturar de forma permanente lo que se
aprendió. En algunos casos, los cambios sutiles no afectan al
funcionamiento normal, pero pueden afectar de inicio, apagado, la
preparación para el mantenimiento u otras actividades no rutinarias. Por
ejemplo, un centro puede tener procedimientos para preparar dos
elementos de equipos diferentes para el mantenimiento. Históricamente,
estas tareas han sido ajenos. Sin embargo, debido a un cambio reciente,
tarea 4 para el primer procedimiento debe preceder a la tarea 7 para el
segundo procedimiento. Este matiz sutil que no puede ser capturado en
la gestión del cambio de revisión, pero es probable que se cogerá
cuando el equipo está realmente preparado para el mantenimiento. Si
465/1092
este descubrimiento no está documentado en ese momento se observa,

es poco probable que pueda ser identificado en una revisión futura
procedimiento, sobre todo si los dos procedimientos son revisados de
forma independiente. Por lo tanto, la lección tendrá que volver a
aprender.
10.4.4 Utilizar procedimientos para mejorar el rendimiento humano
Periódicamente auditar la conformidad con los procedimientos. Además
de (o en lugar de) la lectura sobre los procedimientos para asegurar que
son actuales y precisas, llevarlos al campo y validarlos a través de la
observación directa de uno o más operadores que realizan las tareas
cubiertas por el procedimiento.
Eliminar turno a turno de diferencias. En algunas instalaciones, cada
turno tiene ligeramente diferentes técnicas de operación. Revisiones
periódicas de procedimientos de los operadores asignados a cada turno
se pueden utilizar para identificar estas diferencias, deje de prácticas
inseguras, determinar las mejores técnicas, e impulsar la mejora
continua.
Utilice el formato de varias columnas para integrar los procedimientos
con el manual de capacitación. En muchos casos, el manual de
procedimientos operativos y manuales de capacitación son documentos
independientes y autónomas.Obviamente, manteniendo los dos
manuales sincronizadas cuando se realizan cambios en el proceso y los
métodos de explotación requiere esfuerzo. El beneficio de mantener
manuales separados es que los pasos de los procedimientos de
operación no se entierran en el texto descriptivo del manual de
capacitación. Un enfoque creativo para la solución de este problema es
separar los diversos tipos de información relacionados con cada paso, y
almacenar esta información en una aplicación de base de datos. Tipos
de información que se guardan en este tipo de base de datos pueden
incluir:
Número 1.Step o índice.
466/1092
2.Action paso.
Ubicación 3.Physical de los equipos, incluyendo, por ejemplo, las
imágenes con flechas que indican specifÂ ¬ camente que la válvula se
abra.
4.Expected respuesta del sistema.
5.Steps para tomar Siel proceso no responde como se espera (solución
de problemas).
Límites operativos 6.Safe y condiciones limitantes para la operación
relacionada con este paso.
7.Warnings, precauciones y notas.
Observaciones pertinentes 8.Otros.
9.Theory de operación (¿Por qué es este paso importante y lo que está
haciendo el sistema?).
Descripción 10.Equipment (¿Cómo funciona el equipo?). Una vez que se
crea esta base de datos, varios documentos se pueden crear mediante la
selección de diferentes elementos de datos.
Por ejemplo, una lista de control simple que puede ser llevado al campo
puede ser creado imprimiendo columnas 1,2 y 7. Procedimientos más
detallados se pueden crear mediante la impresión de columnas 1,2,4,6 y
7. Una guía de solución de problemas puede se creó mediante la
impresión de las columnas 1, 2, 4 y 5. El manual de capacitación puede
consistir en los diez
columnas. La integración de los procedimientos operativos con los
manuales de formación de esta manera debería ayudar a reducir el
esfuerzo necesario para mantener dos manuales, así como el esfuerzo
necesario para actualizar los procedimientos, listas de control, guías de
solución de problemas, y documentos relacionados para cada cambio.
467/1092
Considere la posibilidad de riesgo al establecer el intervalo para la

revisión del procedimiento. Algunas instalaciones de revisar todos los
procedimientos en un intervalo establecido, con frecuencia anual. Como
se discutió en la Sección 10.2.5, iniciando opiniones basadas en eventos,
tales
como un próximo cambio de tendencia, en lugar de en tiempo de
calendario que podría ser más apropiado. Además, los riesgos del
proceso, la posible gravedad de la consecuencia de no seguir el
procedimiento y los riesgos inherentes de la operación deben ser
considerados al establecer los intervalos de revisión. Los operadores
tendrán una visión única sobre este tema, por lo que sus opiniones
deben ser solicitadas. La frecuencia de revisión debe centrarse más
esfuerzo en asegurar que los procedimientos que rigen las unidades o
los procesos de mayor riesgo se mantienen hasta la fecha.
Utilizar un sistema de gestión electrónica de documentos para
almacenar! Procedimientos de control. Muchas instalaciones utilizan un
sistema de gestión electrónica de documentos (GED) para controlar los
planos y otros datos relacionados con la ingeniería, pero el uso de las
funciones del sistema operativo del ordenador estándar para el control de
los procedimientos, por ejemplo, el almacenamiento de los
procedimientos en ciertas áreas de sólo lectura en la red
informática. Ventajas de un EDMS incluyen (1) mucho mejores
características para el seguimiento de la historia de los cambios en el
procedimiento y archivo de los procedimientos antiguos,
(2) la capacidad de determinar si un procedimiento se desprotege para
su revisión o actualización, y por lo tanto evitar que dos personas
diferentes de trabajar en los cambios de forma descoordinada, y (3) la
capacidad para automática-mente un seguimiento e informar acerca de
varios de los indicadores identificados en la Sección 10.5.
Utilice un sistema de calendario electrónico para alertar a las personas a
las próximas fechas de revisión. La necesidad de realizar tareas
predecibles, como la revisión procedimiento, se debe delegar a la
468/1092
organización con un plazo suficiente para hacer el trabajo. Algunas

instalaciones de establecer órdenes de trabajo de mantenimiento
preventivo para alertar al grupo de operaciones cuando los
procedimientos se deben para la recertificación.
Al mismo tiempo revisar los procedimientos para múltiples instalaciones
que operan el mismo proceso. Muchas empresas operan el proceso
idéntico (o casi idéntico) en múltiples instalaciones. En teoría, los
procedimientos operativos deben ser en gran parte idéntica, con
excepciones obvias sobre la base de los números de etiqueta equipos,
datos específicos de las instalaciones, etc. La revisión de los
procedimientos correspondientes para múltiples instalaciones en un solo
esfuerzo puede ayudar a reducir el tiempo total de personal necesario
para esta actividad, y más importante, puede ayudar a identificar las
diferencias en los métodos de operación, lo que debería ayudar a
identificar y eliminar las prácticas indeseables o peligrosos y promover la
difusión de las mejores prácticas operativas en toda la empresa.
Asignar la responsabilidad primordial de revisión de los procedimientos
para los operadores. En algunas instalaciones, los ingenieros y otros
técnicos se les asigna la responsabilidad exclusiva de la revisión
periódica de los procedimientos de operación para asegurar que son
actuales y precisas. Esto requiere que el pasar tiempo revisor (1)
aprender más sobre exactamente cómo se debe realizar la tarea, (2)
viendo operadores (u otros) asignado para llevar a cabo la tarea de
determinar si algo es incorrecto o que falta en los procedimientos, y (3 )
resolver las discrepancias. Además, el revisor tiene que evaluar si el
público objetivo es probable que sea capaz de entender y seguir el
procedimiento. Tener operadores o supervisores participan directamente
en las revisiones periódicas de procedimiento ayuda a abordar estas
cuestiones de una manera eficiente. La participación directa de los
operadores y / o supervisores en las revisiones de procedimientos
también ayuda a la rendición de cuentas en coche y ownerâ ¬ barco para
conocer los procedimientos a nivel de usuario.
469/1092
Integrar la revisión de los procedimientos con el entrenamiento. En

muchas instalaciones, los operadores están asignados a revisar uno o
varios procedimientos para determinar si son actuales y precisas. Si el
programa de cursos de actualización se centra principalmente en los
operadores refrescantes sobre los procedimientos que se aplican a su
trabajo, estas actividades se pueden combinar. Operador (s) asignado
para llevar a cabo un examen exhaustivo de un procedimiento puede
ayudar a preparar y entregar el entrenamiento de refresco en este
procedimiento (o grupo de procedimientos) a otros operadores.
salud del elemento de los procedimientos, ordenados por los principios
como en la rotación de personal otras métricas. A veces, la tasa de
cambio puede ser de mayor interés. Dado que cada situación es
sistemas de gestión REPS en sus instalaciones.
10.S.1 mantener una práctica confiable
• Número deStandard procedimientos operativos actualizados al año o
staffhours pasó actualizar mientos proceÂ ¬ (por año, trimestre, o meses,
dependiendo del ciclo de revisión). Una tendencia a la baja puede indicar
470/1092
que necesita más atención y recursos a aplicar a mantener

procedimientos.
• Horas de personal pasaron el examen y la aprobación de los
procedimientos. Una tendencia a la baja podría indicar que las revisiones
son cada superficial.
10.S.2 identificar qué procedimientos de operación son necesarias
• ofunits número que han completado un análisis de la tarea de identificar
las necesidades de procedimiento. Un número bajo indica que las
necesidades de procedimiento no se han analizado a fondo.
• Si los análisis de tareas se actualizan o revalidadas periódicamente, el
cumplimiento de la programación de actualización /
revalidación. Cumplimiento de calendario (para tareas discretas, tales
como una revisión) es uno redecir indicador.
10.S.3 desarrollar procedimientos
• hallazgos Número ofaudit o de evaluación relacionados con los
procedimientos que faltan algunos elementos ofrequired
contenido. Aunque se trata de un indicador rezagado (deficiencias
pueden ser descubiertos años más tarde, dependiendo del ciclo de
auditoría y la minuciosidad de cada auditoría), cualquier conclusión debe
llevar una instalación para examinar de cerca una amplia toma de
muestras o la totalidad de sus procedimientos para determinar si la
situación es endémica . Además de ayudar a una instalación de
determinar lo que es necesario actualizar los procedimientos, este
muestreo proporciona métricas como una instantánea en el tiempo que
se puede comparar a los comentarios anteriores o futuros.
• Número de la gestión de las autorizaciones de cambio emitidas por
cada unidad (por año) para permitir operaciones temporales que se
repiten de forma periódica; En otras palabras, la emisión de una gestión
temporal de cambio de autorización en lugar de un procedimiento
temporal. Mediante la revisión de la gestión del cambio de registro, un
individuo bien informado puede determinar rápidamente el número de
471/1092
cambios que entran en esta categoría. Si el establecimiento tiene la

intención de desarrollar procedimientos escritos para tareas poco
frecuentes pero recurrentes, debería ver esta disminución métrica con el
tiempo. Tenga en cuenta que la tasa de cambio puede ser lento si el
centro opta por desarrollar procedimientos a medida que surgen las
necesidades.
10.S.4 Use procedimientos para mejorar el rendimiento humano
• informes Número ofincident / fiscales relativas a los procedimientos que
eran poco claras, no está disponible o no es ampliamente entendido. Un
aumento en esta métrica indicaría claramente cuestiones con respecto al
elemento de procedimientos. En la mayoría de las instalaciones, los
incidentes ocurren con una frecuencia muy baja en comparación con los
ofprocedures de uso y las ofmetrics actualización. Por lo tanto, es poco
probable que responda rápidamente a la decadencia gradual en el
rendimiento del sistema de gestión de gobierno Ofthe elemento
procedimientos esta métrica.
• investigaciones Número ofincident que recomiendan cambios en los
procedimientos. Una vez más, un aumento en esta métrica indicaría
problemas con respecto al elemento de procedimientos, pero es poco
probable que responda rápidamente a los cambios en los sistemas o
prácticas de gestión.
• Porcentaje de cambios en los procedimientos que no estén cubiertos
por la autorización de Moe. Tal como se describe en el Capítulo 15, las
instalaciones deben definir el alcance de la gestión del cambio de
elemento. Si el ámbito de aplicación incluye cambios en los
procedimientos, una forma sencilla de medir el cumplimiento de este
requisito, y ayudan a asegurar que los cambios en los procedimientos
están siendo revisadas adecuadamente, es comparar el número de
cambios en el procedimiento para el número de autorizaciones MOC
relacionados con cambios en el procedimiento.
• • ofprocedures Porcentaje que están anotados en el campo. Si (1) Los
procedimientos se utilizan habitualmente, (2) la información clave no está
472/1092
presente, y (3) existen barreras para el cambio de procedimientos,

algunos operadores le harán aclaraciones escritas a mano o notas en los
procedimientos. Estas notas no son intrínsecamente malas; de hecho,
puede ser muy útil para los operadores que utilicen el procedimiento y
normalmente son muy útiles para las personas encargadas de la revisión
periódica y la actualización de los procedimientos. Sin embargo, estas
notaciones no indican que un problema del sistema de gestión relativas a
la práctica el método para mantener los procedimientos actuales y
precisos.
• La fracción de los operadores que creen que los procedimientos son
actuales y precisas. Resultados de las encuestas de opinión de los
operadores pueden ayudar a proporcionar los primeros indicios de
cambios en la exactitud de los procedimientos. Tenga en cuenta que los
participantes de la encuesta probablemente comparar su percepción de
la situación actual de los procedimientos a sus expectativas para la
exactitud procedimiento, claridad y contenido. Así, los cambios positivos
en los elementos de la cultura y de las operaciones, con el
correspondiente aumento en las expectativas de todos los demás
elementos de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, en realidad
puede conducir esto y métricas similares a la baja, sin cambios o incluso
leves mejoras en los procedimientos de operación.
• El número de procedimientos que están vencidos para su revisión. Un
número cada vez mayor indica que los procedimientos están en peligro
de convertirse en obsoleta.
• El tiempo medio para corregir / procedimientos de actualización. Un
aumento en el intervalo de tiempo entre el momento en que se determine
que el procedimiento debe ser actualizado y cuando se emite el
procedimiento revisado puede indicar que se requiere de mayor atención
ni los recursos para el mantenimiento de procedimiento. En el caso
extremo, un largo tiempo de latencia para la actualización de los
procedimientos de última instancia, puede causar operadores y otras
473/1092
personas responsables del mantenimiento de los procedimientos a

abandonar sus esfuerzos por mantener los procedimientos actuales y
precisos.
• La edad promedio de los procedimientos de la unidad o de operación,
así como la revisión activa más reciente y de mayor edad. Una vez que
se ha establecido un conjunto efectivo de los procedimientos de
operación, la tasa global de cambio en los procedimientos debe reflejar la
tasa de cambio ya sea (1) (2) sistemas de gestión que afectan el
contenido de los procedimientos de operación de diseño o el
funcionamiento de la unidad o. Si la tasa de cambio en los
procedimientos es bajo comparado con el coeficiente de cambio para el
equipo, métodos de operación o los sistemas de gestión, los
procedimientos pueden estar fuera ofdate. Tenga en cuenta que el mejor
punto de referencia para este indicador es probable que sean unidades
similares en la instalación.
• ofprocedures fracciones que sean claras, concisas, e incluyen todos
Ofthe contenido requerido. Desarrollar una lista de verificación para el
contenido procedimiento (basado en la política de la institución que rige
este elemento) y pida un operador de cada unidad para revisar varios
procedimientos para determinar si son claras, concisas, e incluyen:
• Los pasos de acción que sean claras y, en su caso, incluyen la
respuesta esperada del sistema y lo que debe hacer si no se observa la
respuesta esperada.
• Los límites seguros de operación, consecuencias de la desviación de
los límites y los pasos a seguir para mantener el proceso dentro de los
límites seguros de operación.
• limitar las condiciones de operación.
• listas de control (en su caso).
474/1092
10.6 EXAMEN DE LA GESTIÓN

elemento de procedimientos funciona correctamente. En particular, la
revisado está produciendo los resultados deseados. Si ofprocedures
nivel de la organización es menos que satisfactoria, o no está mejorando
como resultado ofmanagement cambios en el sistema, entonces la
administración debe identificar las posibles acciones correctivas y
perseguirlos.Posiblemente, la organización no está trabajando en las
directo, resultados de auditorías y comentarios sobre diversos temas
para responder a estas preguntas. Actividades y temas de debate se
incluyen las siguientes:
• Revisar una muestra representativa de los procedimientos para
determinar si se ajustan a las normas que se han establecido para el
contenido y el formato.
• Cuando se revisan los procedimientos, revise para ver si han sido
revisadas por la política, y comprobar que fuera de la fecha de los
procedimientos no están presentes en las zonas de trabajo.
• Observar las prácticas de trabajo para determinar si los trabajadores
hacen referencia de forma rutinaria los procedimientos de operación. Si
no es así, identificar la causa. Por ejemplo, son los procedimientos • No
fácil de usar (ie, una sola tarea abarca varios procedimientos, o la
475/1092
información necesaria está disponible sólo en los documentos de

referencia)? • demasiado detallado? • fuera de fecha? O, ¿hay una forma
de pensar que sólo los operadores inexpertos se refieren a los
procedimientos?
• Cuando se utilizan listas de control, determinar si alguien audita
periódicamente las listas de comprobación para verificar la exactitud /
integridad y asegurar que los datos registrados en la lista de control
cumple con (1) el procedimiento asociado y (2) la intención de la
administración sobre cómo debe ser la actividad realizado. Revise los
resultados de estas auditorías.
• Determinar si (1) se cumplimentarán de acuerdo con el calendario y (2)
los resultados de las revisiones generalmente indican que los
procedimientos se mantendrán actualizados y precisos
• producción Opina y métricas de calidad para determinar si existen
diferencias significativas en el rendimiento entre los diferentes turnos,
equipos, áreas o departamentos. De ser así, determinar si el valor atípico
(s) están desviando de los procedimientos aprobados. (Tenga en cuenta
que si no se siguen los procedimientos podría dar lugar
excepcionalmente bueno el rendimiento, así como excepcionalmente mal
desempeño.)
• Discuta si toda la organización se siente responsable de los
procedimientos siguientes. ¿Son buenos resultados un valor superior a
un buen desempeño? ¿De qué manera la gestión de línea de demostrar
a los operadores que son responsables del desempeño (inteligentemente
siguientes procedimientos y normas) en lugar de los resultados (hacer lo
que se necesita para conseguir el producto fuera de la puerta)? ¿Algunos
operadores sido recompensados por un aumento de la productividad
logrado mediante el uso de atajos?
Los procedimientos operativos deben ser actual, exacta, completa y
concisa, entendido y forzada. Además de ayudar a garantizar la
seguridad de los procesos, procedimientos ayudan a asegurar un
rendimiento fiable humana, que debe garantizar resultados predecibles,
476/1092
rendimiento y calidad del producto. Claramente, el rendimiento humano

fiable basada en procedimientos sólidos beneficiará a toda la
empresa. Si el elemento de los procedimientos de falla a la altura de los
estándares que han sido establecidos, los gerentes principales deben
examinar cuidadosamente su compromiso con el elemento de los
procedimientos y tomar las medidas correctivas que sean necesarias
para alcanzar el nivel deseado de rendimiento.
10.7 REFERENCIAS
10.1 Investigación de Accidentes Químicos Informe-Terra Industries, Inc.
Instalación nitrógeno de fertilizantes, Port Neal, Iowa, Agencia de
Protección Ambiental de EE.UU., Región 7, Respuesta de Emergencia y
Rama Removal, Kansas City, Kansas, emitida en enero de 1996.
10.2 Bridges, William G. y Williams, Thomas R., crear procedimientos de
seguridad eficaz y Manuales de Operación, Chemical Engineering
Progress, diciembre de 1997.
Lectura adicional
Centro para la Seguridad de Procesos Químicos, Principios para la
escritura eficaz funcionamiento y mantenimiento Procedimientos del
Instituto Americano de Ingenieros Químicos, Nueva York, 1996.
477/1092
CAPÍTULO 11
PRÁCTICAS DE TRABAJO SEGURAS
En la tarde del 6 de julio de 1988, una explosión e incendio ocurridos en

la plataforma Piper Alpha en alta mar, lo que resulta en 167 muertes y la
destrucción de la plataforma. El incidente fue causado por la tripulación
de la noche poniendo una bomba de inyección de condensados en
servicio que, al principio del día, había sido puesto fuera de servicio por
mantenimiento. El turno de noche estaba al tanto de la actividad de
mantenimiento y, de hecho, tuvo que autorizar a los electricistas para
cerrar el detector en el centro de control de motores para que la bomba
podría ser devuelto al servicio. Los operadores de desplazamiento de la
noche fueron probablemente dijeron que todo el trabajo de
mantenimiento programado para llevarse a cabo por el grupo de
mantenimiento era completa o se había aplazado; sin embargo, no eran
conscientes de que otro trabajo que se realiza por un contratista era
incompleta. De hecho, la tripulación contrato había retirado de una
válvula de seguridad de presión en la línea de descarga de la bomba
para la recertificación y no pudo regresar la válvula en servicio antes de
la 18:00. cuando dejan de fumar durante el día. Una vez que se arranca
la bomba, una gran liberación de hidrocarburos en última instancia
condujo a la catástrofe (Ref. 11.1).
El elemento de la RBPS que ayuda a controlar los peligros asociados
con el mantenimiento y otros trabajos no rutinarios es uno de los nueve
elementos en el pilar de la RBPS de la gestión del riesgo. Sección 11.2
describe los principios fundamentales y las características esenciales de
un sistema de gestión de este elemento. Sección 11.3 listas de las
actividades laborales que soportan estas características esenciales y
y la cultura organizacional. Secciones 11.4 a través de
478/1092
11.6 incluyen (1) Ideas para mejorar la eficacia de los sistemas de

gestión y programas específicos que apoyan este elemento, (2) las
métricas que se podrían utilizar para controlar este elemento, y (3) las
cuestiones que pueden ser apropiados para la revisión por la dirección.
11.1.1 ¿Qué es?
Los procedimientos se dividen generalmente en tres categorías. Los
procedimientos de operación, tal como se describe en el Capítulo 10,
rigen las actividades que generalmente involucran la producción de un
producto. Los procedimientos de mantenimiento, tal como se describe en
el Capítulo 12, generalmente implican pruebas, inspección, calibración,
mantenimiento o reparación de equipos. Procedimientos de trabajo
seguro, que a menudo se complementan con los permisos (ie, una lista
que incluye una etapa de autorización), llenar el vacío entre los otros dos
conjuntos de procedimientos. Prácticas seguras de trabajo ayudan a
controlar los riesgos y gestionar los riesgos asociados con el trabajo no
rutinario.
En este contexto, una actividad no rutinaria es cualquier actividad que no
se describe en detalle en un procedimiento operativo. No rutinarias no se
refiere a la frecuencia a la que se produce la actividad; más bien, se
refiere a si la actividad es parte de la secuencia normal de la conversión
de las materias primas hasta los productos terminados. Hacer y deshacer
las conexiones para descargar un vagón probable sería cubierto por un
procedimiento de operación, mientras que romper una conexión de quitar
y calibrar un transmisor de presión sería considerado una actividad de
trabajo no rutinario y se incluye en el alcance de las prácticas seguras de
trabajo (trabajo seguro) elemento .
Considere la posibilidad de una orden de trabajo típico para calibrar un
transmisor de presión con el proceso en funcionamiento. Un conjunto
integrado de operación, mantenimiento y procedimientos de trabajo
seguro ayuda a prevenir accidentes y perturbaciones del proceso. Por
ejemplo:
479/1092
• Un procedimiento de operación instruye al operador para colocar el lazo

de control de presión asociada con el transmisor de control manual y
regresar el lazo a control automático cuando el trabajo se haya
completado. En función de los riesgos presentes, el procedimiento de
operación puede también proporcionar ciones instrucÂ ¬ sobre cómo
limpiar, escurrir, y descontaminar el espacio entre la válvula manual más
cerca del transmisor y el transmisor.
• Los procedimientos de trabajo seguros y permisos de ayudar a
garantizar la comunicación entre los técnicos de los instrumentos
asignados para realizar el trabajo y el personal de producción. El
procedimiento o permiso también deberían ayudar a asegurar que el
técnico instrumento elimina la emisora deseada, y que las válvulas
adecuadas están bloqueados cerrado (o en el caso de la línea de venteo
ofa, inmovilizados en posición abierta) antes de retirar el
transmisor.Procedimientos de trabajo seguros también pueden incluir
medidas para ayudar a proteger contra el fuego si una caja debe ser
abierta en un área clasificada eléctricamente.
• Los procedimientos de mantenimiento ayudan a asegurar que el trabajo
de calibración se realiza correctamente y también ayuda a proteger el
técnico del instrumento a partir de una variedad de peligros.
Procedimientos de trabajo seguros normalmente controlan el trabajo en
caliente, la energía almacenada (cierre / rotulación), la apertura de los
vasos o líneas de proceso, ingreso a espacios confinados, y operaciones
similares. Una lista más completa de las prácticas seguras de trabajo se
presenta en la Sección 11.2.1. Algunas instalaciones también incluyen
procedimientos o prácticas que protejan contra riesgos industriales
estándar, como caerse, en el ámbito de aplicación de este
elemento. Prácticas seguras de trabajo son a menudo requeridos por la
regulación, independientemente de la magnitud de los peligros químicos
u otros presentes en una instalación.
Procedimientos de trabajo seguros se pueden aplicar a las obras de
construcción, y debe ser, si el trabajo puede afectar a otras operaciones
480/1092
en una instalación. Procedimientos de trabajo seguros también pueden

ayudar a proteger el equipo de posibles daños resultantes de un
mantenimiento, construcción u otras actividades no rutinarias (por
ejemplo, la excavación cerca de líneas terrestres undera ¬, levantando
más de equipos de proceso).
Trabajo no rutinarias, tales como la simple eliminación de una válvula de
seguridad en la plataforma Piper Alpha para la recertificación, aumenta el
riesgo y puede conducir directamente a las condiciones que hacen que
un accidente catastrófico mucho más probable. Prácticas seguras de
trabajo son un elemento crítico en la seguridad ofindustrial gestión. Por
ejemplo, de 1992 a 2002, la asfixia de nitrógeno durante la entrada a
espacios confinados resultó en 80 muertes en los EE.UU. (Ref.
11.2). Esta tasa de alrededor de 8 muertes por año causadas por la
exposición a un solo gas inerte no es significativamente diferente de la
tasa de 6,5 muertes por año (o 33 muertes en un período de 5 años)
causada por la liberación de uno de 130 altamente tóxicos e inflamables
materias reguladas bajo regla del programa de gestión de riesgos de los
EE.UU. EPA (Ref. 11.3). Aunque esto no es un método válido para
comparar directamente el riesgo ni es prueba de que los gases inertes
son más peligrosos que otros materiales peligrosos, sí demuestra que los
procedimientos de trabajo seguros son una garantía importante para la
seguridad de los trabajadores, así como por accidentes catastróficos
como Piper Alpha .
En general, se desarrollan las políticas relacionadas con las prácticas
seguras de trabajo a nivel corporativo. Los procedimientos y los permisos
que especifican cómo el trabajo se va a realizar se desarrollan
normalmente por las plantas. Estos procedimientos y los permisos son
utilizados por las instalaciones de operación sobre una base del día a día
para controlar el trabajo no rutinario.
481/1092
Políticas de seguridad normalmente son emitidas por un grupo de

seguridad corporativa o división. El desarrollo de los procedimientos y
prácticas propios normalmente se asigna al grupo de seguridad en cada
instalación, aunque algunas empresas a desarrollar un conjunto común
de procedimientos que se modifican / adaptado para su uso a nivel de
establecimiento. Los permisos se emiten normalmente / autorizado por
operadores entrenados, supervisores o especialistas en seguridad. El
uso de procedimientos de trabajo seguros y la correcta ejecución de los
trabajos no rutinarios a menudo es una responsabilidad compartida entre
los operadores, personal de mantenimiento y contratistas que realizan el
trabajo.
El producto principal de trabajo del elemento de trabajo seguro es un
sistema integrado de trámites y permisos que ayudan a proteger a los
trabajadores contra los riesgos y prevenir la liberación repentina de
materiales de proceso o de energía durante las actividades laborales no
rutinarias. Este sistema se describe a menudo en una política de todo el
centro que se ocupa de los problemas del sistema de gestión, tales como
(1) el alcance del elemento de trabajo seguro, (2) las funciones y
responsabilidades, y (3) la relación entre los procedimientos de trabajo
seguros / permisos y procedimientos desarrollado para otros elementos
de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos.
Políticas típicamente estatales que las actividades están permitidas sin
controles especiales, que las actividades requieren permisos especiales,
y qué actividades están prohibidas. Los Procedimientos proporcionan
detalles sobre cómo el trabajo se va a ejecutar. Permisos describen los
peligros específicos de empleos y especifican las
salvaguardias. Procedimientos y permisos ayudan a garantizar que los
trabajadores comprendan los riesgos y tomar las acciones apropiadas
para manejar el riesgo al realizar actividades de trabajo no
rutinarias. Procedimientos de trabajo seguros complementan los
procedimientos de operación y mantenimiento, y también proporcionan
482/1092
normas objetivas de rendimiento requeridos para implementar

efectivamente el elemento de trabajo seguro.
Trabajo no rutinario se controla a través de un sistema de procedimientos
y permisos. En muchos casos, se requieren permisos para cada trabajo
no rutinario, y los permisos se actualizan o reautorizadas al inicio de
cada turno.
ESENCIALES
requiere la actuación humana confiable en todos los niveles, a los
directivos e ingenieros para los operadores y los
artesanos. Procedimientos de trabajo seguros, junto con los
procedimientos operativos, procedimientos de mantenimiento, y el Ing.
Traina ¬, forman la base para el logro de altos niveles de fiabilidad
humana.
El procedimiento de la política o de nivel de programa que rige el
elemento de trabajo seguro normalmente describe la gama de
actividades que se incluyen en el ámbito de aplicación de este elemento
y designa los procedimientos subordinados que rigen las actividades
específicas, como la entrada a espacios confinados, bloqueo /
etiquetado, o los saltos de línea / apertura de los equipos de proceso. La
política de trabajo seguro también proporciona orientación sobre cuándo
se requieren permisos especiales. Finalmente, ayuda a definir quién es
responsable de la realización de ciertas tareas y quién tiene el control de
los equipos en la transición de la operación normal de mantenimiento (o
algún otro modo) y volver a la operación normal.
trabajo seguro:
483/1092

• controlar eficazmente las actividades de trabajo no rutinarias. Las
características esenciales para cada principio se describen más
detalladamente en las secciones 11.2.1 y 11.2.2. Sección
frente a todos o algunos de los rasgos esenciales, y (2) ejecutar todas o
riesgo y / o identificados los riesgos del proceso. Sin embargo, estos
pasos serán ineficaces si el elemento de la cultura de acompañamiento
no abarca el uso de sistemas de gestión fiables. Incluso el mejor sistema
de gestión, sin la cultura adecuada, no soportaría las prácticas de trabajo
seguras.
Muchas autoridades reguladoras, incluyendo el que nos Administración
de Seguridad y Salud, han establecido regulaciones muy precisas que
rigen muchos Ofthe actividades descritas en este capítulo. Las empresas
deben tener en cuenta los requisitos normativos, además de arriesgarse
a la hora de decidir la adopción (o, más concretamente, que no quiso
adoptar) una parte o toda Ofthe principios fundamentales y las
características esenciales que aparecen en esta sección.
Este capítulo no proporciona una lista completa ofsafe prácticas de
trabajo o los requisitos reglamentarios aplicables a las instalaciones
ubicadas en los EE.UU. o cualquier otro país.
Una política escrita debe (1) describir el alcance del elemento de trabajo
seguro, (2) identificar los procedimientos de trabajo seguros y permisos
regulan actividades específicas de trabajo no rutinarias, y (3) definir las
484/1092
funciones y responsabilidades para la ejecución de actividades

relacionadas con la seguridad elemento de trabajo, incluidos los que
pueden autorizar el trabajo no rutinario o cómo se delega y se controla
esta autoridad. La política también debe especificar el alcance físico
Ofthe elemento de trabajo seguro (ie, cuando se aplican ciertos
requisitos), y cómo las necesidades cambian a lo largo del ciclo de vida
de un proceso. Esta política debe incluir una lista de referencias a
procedimientos seguros de trabajo subordinados que controlan las
actividades específicas de trabajo no rutinarias.
Definir el alcance. Del alcance de la elemento de trabajo seguro tiene
varios aspectos. En primer lugar, una instalación tiene que decidir qué
tipo de trabajo no rutinario para controlar. Las actividades de trabajo que
por lo general se rigen por los procedimientos y / o permisos de trabajo
seguros se presentan en la Tabla 11.1.
TABLA 11.1. Actividades incluyen típicamente en el ámbito del elemento
de trabajo seguro
Procedimientos de trabajo seguro para controlar los peligros
generales o proteger al personal de un ambiente de peligro /
peligrosos incluyen:
• Bloqueo / etiquetado de seguridad y / o control de los riesgos de la
energía.
• Línea de ruptura / apertura del equipo de proceso.
• un área confinada.
• permiso de trabajo en caliente, incluyendo el uso de equipos que no se
ajuste a los requisitos de clasifica-ción eléctrica.
• El acceso a las áreas de proceso por personal no autorizado.
• El acceso a áreas especiales durante la operación de rutina / normal
(por ejemplo, salas en las que los riesgos especiales pueden estar
presentes, los sobres de trabajo para sistemas robóticos).
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• de acceso Roof permisos.

• funcionan elevada / protección contra caídas.
Procedimientos de trabajo seguros para proteger contra accidentes
que puedan tener efectos secundarios catastróficos incluyen:
• La excavación en o alrededor de las áreas de proceso.
• El funcionamiento de los vehículos en las áreas de proceso.
• elevación sobre el equipo de proceso.
• El uso de otros equipos de construcción pesada en o alrededor de las
áreas de proceso.
• Hot tapping líneas y equipos.
Procedimientos de trabajo seguro para controlar los peligros
especiales incluyen:
• El uso de explosivos / operaciones de voladura.
• El uso de la radiación ionizante (por ejemplo, para producir imágenes
de rayos x de los equipos de proceso).
Procedimientos de trabajo seguro para evitar el deterioro no
autorizado de los sistemas de seguridad incluyen:
• deterioro del sistema contra incendios.
• el aislamiento temporal de los dispositivos de alivio.
• derivación temporal o jumpering de enclavamientos.
En segundo lugar, una instalación tiene que decidir dónde se deben
aplicar los procedimientos de trabajo seguros. Los peligros pueden ser
muy diferentes en almacén de producto terminado de las instalaciones
que en el área de procesamiento químico. Por lo general, algunos de los
procedimientos de trabajo seguros, como el trabajo en caliente y bloqueo
/ etiquetado, aplicables en toda la instalación, mientras que otros, tales
486/1092
como los permisos y el control del acceso de vehículos, sólo se aplican a

las zonas de alto riesgo de los procesos.
Algunas instalaciones de implementar las autorizaciones especiales para
el control de todo el mantenimiento y trabajos conexos en las áreas de
proceso de alto riesgo. Además, con base en el tipo de peligro o riesgo
aparente, determinadas actividades pueden ser autorizadas solamente
por especialistas capacitados. Por ejemplo, las instalaciones pueden
decidir autorizar operaciones que impliquen el uso de radiaciones
ionizantes (por ejemplo, la toma de rayos X de tuberías y equipos de
proceso) debe realizarse únicamente bajo la supervisión directa de un
especialista en seguridad radiológica entrenado.
El alcance del elemento de trabajo seguro debe abordar específicamente
las actividades de construcción. Riesgos de construcción pueden
extenderse más allá de la zona de trabajo y pueden afectar a otras
unidades en la instalación, por ejemplo, cortando accidentalmente en
utilidad enterrados o líneas de proceso durante la excavación, o
proporcionando una fuente de ignición cerca). Por el contrario, los
trabajadores de la construcción pueden estar expuestos a riesgos de
otras unidades en la instalación. Con base en los riesgos, algunos de los
requisitos del permiso para las actividades de construcción pueden
simplificarse o dejar de lado por completo para la fase de construcción
debido a que cubren las actividades de construcción de rutina, tales
como la soldadura. Repetido lo permite, por la misma actividad de la
construcción cada día cuando claramente no existen riesgos especiales
puede fomentar una actitud de complacencia para con todos los
procedimientos de trabajo seguros.
Especificar en el ciclo de vida de la instalación se aplican los
procedimientos de trabajo seguros. Un error común es que el riesgo
asociado con la operación de una planta química comienza cuando
grandes cantidades de productos químicos se introdujo por primera vez a
la unidad y termina cuando la unidad está apagada. La gravedad de las
consecuencias para muchos escenarios de accidentes puede ser
proporcional al inventario, y muchos de los riesgos son inexistentes o
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mitigado significativamente en las etapas tempranas y tardías del ciclo de

vida de la unidad. Sin embargo, algunos riesgos, tales como caídas
durante la construcción o de la exposición a los materiales residuales
durante la clausura, existen incluso cuando material de proceso poco o
no está presente.
Ciertos peligros están presentes principalmente en las etapas tempranas
y tardías del ciclo de vida. Durante las etapas tempranas de laboratorio y
de desarrollo a escala piloto, los riesgos pueden no ser bien entendido,
sobre todo para un nuevo producto, nueva ruta de síntesis, o un nuevo
proceso. Puesta fuera de servicio también presenta una gama única de
peligros. Algunos procesos están paradas para los años anteriores a la
clausura. Las fracciones más ligeras de las mezclas pueden evaporarse,
dejando los materiales líquidos o sólidos de alta viscosidad, lo que hace
difícil que salga todo líneas y equipos de proceso. Además, los
materiales residuales que estaban presentes cuando la unidad fue
cerrada pueden haber reaccionado para formar otros compuestos, con el
potencial de muy diferentes peligros.
Todos estos factores apuntan a la necesidad de procedimientos de
trabajo seguros eficaces a lo largo de la vida del proceso. También
destacan la importancia de un sistema flexible que permite a las
instalaciones para aplicar algunos procedimientos seguros de trabajo de
manera diferente en diferentes puntos en el ciclo de vida de una unidad.
Garantizar la aplicación coherente. El desarrollo de un conjunto de
procedimientos de trabajo seguros ayuda a las instalaciones a gestionar
el riesgo asociado con el trabajo no rutinario. Procedimientos de trabajo
seguros suelen requerir algún tipo de evaluación de riesgos y un listado
de las garantías que deben estar en su lugar para que el trabajo
continúe. Esto normalmente requiere un sistema integrado de pie
procedimientos seguros de trabajo, listas de control, explotación temporal
proceÂ ¬ mientos, procedimientos de mantenimiento, las órdenes de
trabajo específicas del trabajo, permisos y otros procedimientos que
especifican en su conjunto:
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• El trabajo a realizar.
• El equipo en el cual el trabajo se va a hacer.
• Los peligros asociados con el trabajo.
• Los pasos para drenar, purgar o limpiar el equipo.
• salvaguardas para proteger contra los riesgos, por ejemplo, el
aislamiento de fuentes de energía y materiales de proceso.
• La supervisión requerida de las condiciones del lugar de trabajo y
desempeño de los trabajadores durante el transcurso del trabajo no
rutinario.
• Equipo de protección personal (PPE) para ser utilizado por las personas
que realizan el trabajo.
• Un método para convertir formalmente el control del equipo hacia el
grupo responsable de la obra.
• Las inspecciones, pruebas u otras medidas para asegurar que el
equipo está bien preparado para el trabajo.
• Los procedimientos para realizar el trabajo no rutinario.
• Los pasos para devolver el equipo a un servicio, incluidos los controles
prestartup, inspecciones y pruebas tales como controles de fugas, la
alineación del eje de rotación, y de cheques.
• Un método para volver formalmente el equipo para el control del
departamento de producción.
Involucrar a personal competente. Aunque todas las prácticas de trabajo
enumerados al principio de este apartado se considera el trabajo no
rutinario, algunos son mucho menos comunes y potencialmente más
riesgo que otros. Autorización y ejecución de algunos trabajos requieren
claramente pericia especial. Por ejemplo, las instalaciones a veces usan
explosivos para desalojar el material solidificado del proceso de
equipamiento interior o para disolver los sólidos que han fusionado entre
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sí en el almacenamiento. Esta práctica, al igual que otras normas

especiales de trabajo no rutinarias pueden, en ausencia de una
comprensión completa de los riesgos, la introducción de un riesgo
inaceptable. En 1921, una práctica de rutina de la utilización de
explosivos para romper materiales fertilizantes llevó a una explosión que
mató a 500 personas.
El 21 de septiembre de 1921, aproximadamente 450 toneladas de una
mezcla de sulfato de nitrato de amonio / amonio explotaron en Oppau,
Alemania, lo que resulta en aproximadamente 500 muertes. Hasta 1921,
los explosivos convencionales (por ejemplo, la dinamita) se utilizan
habitualmente para romper grandes cúmulos de material que de otro
modo no se separan. De hecho, esta técnica se ha utilizado para separar
los fertilizantes de nitrato de amonio más de 20.000 veces antes del 21
de septiembre de 1921, sin causar una detonación del material (Ref.
11.4).
Aunque el ejemplo citado en la Tabla de texto es bastante antiguo,
refuerza el punto de que algunos de los riesgos más peligrosos son
desconocidas (al menos para las personas que realizan el trabajo no
rutinario).
Si bien la participación de personal competente en la revisión de los
peligros asociados con el trabajo no rutinario, siempre es importante, es
igualmente importante la participación de personal competente en los
procedimientos de escritura, la expedición de permisos y ejecutar el
trabajo no rutinario relacionado con materiales y métodos
inherentemente peligrosas. Sin embargo, no difieren por completo a los
"expertos:" La combinación de asesoramiento de expertos, con la sana
razón y la experiencia específica de la unidad es un medio poderoso
para identificar los peligros y gestionar los riesgos asociados con el
trabajo no rutinario Con base en la percepción del riesgo, las
instalaciones a menudo aplican su gestión del cambio de elemento. para
ciertos trabajos no rutinarios para ayudar a asegurar un mayor nivel de
escrutinio que puedan prestar las simple emisión de un permiso de
trabajo.
490/1092
11.2.2 efectivamente el control rutinarias actividades de trabajo

La gestión eficaz de los riesgos asociados con el trabajo no rutinario
requiere sistemas sólidos, formación y sensibilización a fondo, una sólida
cultura y diligencia.
Desarrollar procedimientos seguros de trabajo, permisos, listas de
verificación y otras normas escritas. Procedimientos por escrito y
permisos son una necesidad práctica para controlar de manera efectiva y
consistente trabajo no rutinario.Procedimientos de trabajo seguros suelen
incluir listas de comprobación que (1) ponen de relieve los peligros
específicos que pueden surgir durante la realización de la obra y (2)
especificar las salvaguardias adecuadas.
Un procedimiento de trabajo seguro puede aplicarse a toda una
instalación oa un pedazo ofequipment específico. Si los riesgos son de
carácter general, tales como el trabajo en caliente, lo que generalmente
implica un peligro de incendio, un procedimiento de toda la instalación,
complementado con un permiso / lista de control es normalmente
suficiente. Si los riesgos son específicos de una clase de equipo o de un
solo artículo de equipo (por ejemplo, el deterioro del sistema contra
incendios), normalmente se requieren procedimientos específicos del
equipo. En algunos casos, los procedimientos de seguridad de trabajo,
permisos, y las instrucciones específicas del equipo se complementan
con los procedimientos de operación o mantenimiento temporal de tareas
específicas, como se describe en la Sección 10.2.3. En cualquier caso,
los procedimientos estandarizados y permisos son beneficiosas para el
mantenimiento y el personal de los contratistas y otras personas que
realizan trabajo no rutinario en toda la instalación, ya que no tendrán que
aprender un conjunto de estándares diferentes para cada unidad en la
instalación.
Procedimientos de trabajo seguros deben exigir la comunicación de dos
vías entre el propietario / usuario del equipo (y otros grupos
potencialmente afectados) y la tripulación asignada para hacer el trabajo
de ambos (1) antes de liberar los equipos de mantenimiento y (2) cuando
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el mantenimiento se ha completado . Procedimientos de trabajo seguros

normalmente incluyen una lista de control o permiso para autorizar la
obra.
Emisión y autorizar los permisos de trabajo garantiza una comunicación
de dos vías, y establece las condiciones por escrito de que la tripulación
de ejecutar el trabajo debe seguir. Los permisos deben ser autorizados
por alguien que es independiente del equipo de trabajo y tiene la
formación, el conocimiento y la experiencia necesaria para evaluar los
riesgos del trabajo. Por ejemplo, un supervisor de primera línea
adecuadamente entrenado y algunos operadores pueden ser designados
como responsables de aprobación de permisos de trabajo en caliente
emitidos dentro de su unidad. Los supervisores y los operadores suelen
ser:
• Responsable de la zona en que se realiza el trabajo.
• Muy familiarizado con los peligros en la zona, y en particular, los
riesgos de incendio.
• Familiarizado con los peligros en las zonas adyacentes que puedan ser
afectados por el trabajo en caliente, en el supuesto de que los riesgos se
extienden más allá del área de la unidad, y que están en comunicación
de rutina con el personal responsable de las áreas adyacentes.
• Consciente de otras actividades que se realizan en el momento en que
podría afectar el riesgo asociado con el trabajo previsto.
• Capaz de proporcionar una verificación independiente de que las
salvaguardias adecuadas para abordar los riesgos del trabajo en caliente
previsto.
Por el contrario, es poco probable que sea la mejor opción para la
autoridad de homologación de un deterioro del sistema contra incendios
en toda la instalación debido a que el área potencialmente afectada se
extenderá mucho más allá de su área de responsabilidad de un operador
o supervisor de primera línea en una instalación de múltiples
unidades. Además, algunos sistemas de permisos pueden requerir que el
492/1092
autorizador tienen capacitación o conocimientos especiales. Por ejemplo,

una instalación puede requerir que los permisos de excavación sólo se
expedirán por el ingeniero de planta, en base a la necesidad de controlar
de cerca el área de la tubería subterránea enterrada.
Inspección del sitio de trabajo antes de permitir la autorización también
proporciona una salvaguardia importante como el autorizador permiso
puede notar una situación de inseguridad que no está incluida
específicamente en la lista de verificación asociada con el permiso de
trabajo.
La exigencia de un representante del grupo de operaciones y un
representante de la tripulación asignada para hacer el trabajo de
inspeccionar conjuntamente el área de trabajo cuando el trabajo no
rutinario es completa ayuda a evitar incidentes cuando el equipo vuelva
al servicio. Además de inspeccionar la zona, este equipo es normalmente
responsable de asegurar que las válvulas estén correctamente
alineados, las persianas se quitan de las líneas de proceso, las persianas
se vuelven a instalar en líneas de ventilación y drenaje, equipos rotativos
está girando en la dirección correcta, alcantarillas y drenajes se
descubren , se quitan las etiquetas y cerraduras, barricadas se han
eliminado, y así sucesivamente. Esta práctica a menudo se incorpora en
el elemento de la preparación. La transición entre el trabajo seguro y
elementos de preparación debe ser monitoreada de cerca para
asegurarse de que no existen lagunas y que el grado previsto de
superposición o redundancia (si existe) esté en su lugar.
Permisos abiertos deben colocarse en un lugar visible para que los
operadores y supervisores son conscientes de todas las actividades de
trabajo abiertas o en curso. Esto ayuda a mejorar la toma de decisiones
con respecto a cómo los cambios que se producen durante el tiempo que
el permiso de trabajo es válido pueden afectar el riesgo. Por ejemplo, si
dos bombas eléctricas están en un servicio crítico (uno de ellos un
repuesto instalado) y un sistema de copia de seguridad es alimentado
por una turbina de vapor, las operaciones pueden prudentemente optar
493/1092
por retrasar el interruptor semanal entre las bombas accionadas

eléctricamente por unas horas si el turbobomba está fuera de servicio.
Las instalaciones también deberían proporcionar un medio para alertar al
personal de puestos de trabajo que no se está trabajando actualmente y
no se ha completado aún. Además de los controles administrativos,
como los avisos en los lugares designados, algunas instalaciones de
establecer "candados" que departamento del complemento (pero no
reemplazan) el programa de bloqueo / etiquetado. Por ejemplo, la
producción sería colocar una cerradura del departamento y la etiqueta en
el equipo que está fuera de servicio o no va a funcionar por alguna
razón. En caso de reparación, mantenimiento también pondría su
departamento de bloqueo una vez que empiezan a reparar el
equipo. Nota: el bloqueo del departamento de mantenimiento es además
de las cerraduras personales colocados en el equipo por los empleados
de mantenimiento individuales. Como empleados de mantenimiento se
van para el día o son reasignados a otros puestos de trabajo, se quitan
su bloqueo personal. Sin embargo, el bloqueo del departamento de
mantenimiento se mantiene en el equipo hasta que todo el trabajo de
mantenimiento se ha completado y el equipo de mantenimiento cree que
el equipo está listo para volver al servicio. El mismo método puede ser
utilizado para alertar al personal que el trabajo del contratista todavía no
es completa. Este tipo de alerta puede haber ayudado a la tripulación de
la plataforma Piper Alpha darse cuenta de que no era seguro para
eliminar los bloqueos y devolver la bomba de inyección de condensados
al servicio. (Consulte el principio de este capítulo para obtener una breve
descripción del accidente Piper Alpha.)
Muchas instalaciones desarrollan un permiso general, a veces llamado
un permiso de trabajo, empezar a trabajar, trabajo en frío, control de
trabajo, o un permiso de trabajo seguro para el control de todo el trabajo
no rutinario, incluso si ninguno de los permisos especiales de trabajo no
rutinarias aplica. La exigencia de un permiso de trabajo no rutinario en
general ayuda a facilitar la buena comunicación entre el propietario /
usuario del equipo y el equipo asignado al trabajo.
494/1092
Algunas instalaciones de eximir a determinadas actividades de bajo

riesgo de la obligación de obtener un permiso de trabajo. La lista de
actividades exentas típicamente incluye:
• Los trabajos de mantenimiento en zonas de compras después de
equipo ha sido descontaminado correctamente.
• El trabajo en caliente a cabo en las zonas de soldadura designadas.
• Un número limitado de actividades de mantenimiento eléctricos y
electrónicos, a condición de que las actividades no se realizan en las
áreas de proceso y no hay trabajadores están expuestos directamente a
los conductores de alta tensión, por ejemplo, la sustitución de módulos
plug-in y las tarjetas de controlador / computación.
• El mantenimiento de rutina realizado en las vías y terrenos, siempre y
cuando el tráfico no está bloqueada de forma permanente y el trabajo
está bien lejos de las áreas de proceso.
• La lubricación de los equipos en servicio.
Esta lista se amplió para incluir a veces adjustmentslrepairs menores
para procesar los equipos (por ejemplo, apretar las bridas o
empaquetaduras de válvulas) y las actividades de mantenimiento de
rutina que hacen muy poco probable que afecte el proceso (por ejemplo,
monitoreo de vibración), siempre y cuando el operador responsable de la
zona tiene verbalmente autorizada la entrada y el trabajo.
Eximir a cierta frecuencia alta, actividades de bajo riesgo pueden ayudar
a reducir la percepción de un emisor del permiso de trabajo como un
ejercicio de "papeleo". El tratamiento de todo el trabajo no rutinario de la
misma manera, sin importar el riesgo, puede causar la concesión de
permisos a caer en la complacencia. Si tal complacencia se atrinchera,
las instalaciones pueden comenzar a emitir los permisos de la oficina o
sala de control sin una comprensión completa de la obra a realizar y / o
sin inspeccionar el lugar de trabajo.
495/1092
Capacitar a los empleados y contratistas. Al igual que con cualquier

sistema de gestión, el buen rendimiento depende en gran medida de la
competencia del personal. Los empleados y contratistas deben saber
cómo autorizar eficazmente y llevar a cabo el trabajo no rutinario. El
elemento de trabajo seguro contiene tres aspectos de la formación. Estos
aspectos son:
• Comprender el sistema general de procedimientos de trabajo seguros y
permisos asociados.
• Al reconocer los peligros asociados típicamente con las actividades no
rutinarias.
• La aplicación de procedimientos y debidamente llenado de permisos y
listas de verificación.
El laberinto ofsafe pautas de trabajo; permitir protocolos; y equipos
específicos, trabajo específico, y los procedimientos y prácticas
específicas de la unidad puede ser muy confuso. Un diagrama de
diagrama de flujo o la lógica que muestra la relación entre los diversos
procedimientos y permisos es una herramienta útil para la formación de
personal que expiden permisos o realizan actividades laborales no
rutinarias cubiertos por los permisos. Si persiste la confusión, considere
la simplificación del sistema de procedimientos de trabajo seguros.
Capacitación sobre la forma de reconocer los peligros, y cómo reconocer
cuando peligros desconocidos pueden estar presentes, es mucho más
complejo. La capacidad de un trabajador para reconocer los riesgos
depende de su experiencia, la capacitación y el conocimiento, y en su
haber un sentido de vulnerabilidad. Esta capacidad también se vincula
con varios otros elementos de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos, incluyendo la cultura, la competencia, el riesgo, la capacitación
y los elementos de conocimiento del proceso. La correcta ejecución de
estos elementos, junto con un grado suficiente de diligencia en la
evaluación de estos factores al contratarlos y formarlos autorizan
permisos, ayudará a asegurar que los emisores de permisos hacen su
496/1092
parte para gestionar el riesgo asociado a las actividades de trabajo no

rutinarias.
Controlar el acceso a las zonas particularmente peligrosas. Las
empresas han controlado siempre el acceso de visitantes y contratistas,
independientemente de la naturaleza de la obra. Además de proteger
información comercial confidencial y secreto comercial, el control de
acceso ayuda (1) prevenir una seguridad o un incidente operativo que
podría ser el resultado de las acciones inadvertidas por un visitante o
contratista y (2) reducir al mínimo el número de personas en peligro de
que ocurriera un incidente .
Muchas empresas han extendido sus políticas de control de acceso para
incluir empleados que no participan directamente en la operación del
proceso (a veces llamada personal no operacionales), por ejemplo,
trabajadores de mantenimiento, personal técnico y de laboratorio, y los
gerentes. Este cambio se debe en parte como respuesta a los requisitos
reglamentarios. Los operadores deberían ser plenamente consciente y
en control, de todas las actividades dentro de sus áreas de proceso
asignadas. Limitar el acceso de personal no operativos permite a los
operadores a (1) autorizan / entrada de control en el área de proceso y
(2) se sabe cuando los trabajadores salgan de la zona. Al autorizar la
entrada, los operadores pueden informar a los trabajadores de los
riesgos especiales que existen en la zona en ese momento. Además, el
operador le indicará al operador el propósito de la visita, el lugar de
trabajo específico, y cualquier acción previstos, lo que ayudará al
operador en caso de una emergencia o problema de funcionamiento
inesperado. Durante algunas operaciones particularmente críticos, los
operadores (o supervisores), incluso pueden negar la entrada y solicitar
que el regreso participante después de una operación peligrosa o
sensible se ha completado.
En algunos casos, la ampliación del procedimiento para controlar el
acceso a ciertas partes de las instalaciones que pueden no ser
extremadamente peligroso bajo condiciones normales puede ser
apropiado. Por ejemplo, una empresa puede determinar que el alivio de
497/1092
los contenidos de una reacción discontinua de embalamiento en el techo

del edificio en lugar de un tanque de recogida es aceptable porque:
• El techo está normalmente no ocupada.
• La reacción descontrolada es un evento poco frecuente e inesperada.
• La altura Ofthe techo hace que sea poco probable que el material de
proceso de descarga durante una reacción descontrolada planteará un
riesgo inaceptable para las personas por el exterior del edificio (o en el
interior del edificio).
En este caso, la empresa puede implementar un procedimiento que
prohíbe el acceso de techo sin un permiso por parte del equipo operativo
responsable de estos reactores. Limitar el acceso de la azotea a la época
cuando estos reactores están inactivos debe ayudar a proteger al
personal y sin causar una carga indebida sobre el mantenimiento y otras
actividades que requieren acceso al techo. Del mismo modo, algunas
instalaciones no permiten que nadie entre en el área de proceso durante
ciertas fases ofoperation sin autorización de la administración y, por
supuesto, el PPE adecuado. Esta práctica se limita normalmente a los
procesos que contienen materiales que son un peligro inmediato para la
salud humana, incluso en pequeñas cantidades.
Hacer cumplir el uso ofsafe procedimientos de trabajo, permisos y otras
normas. Aplicación coherente de los procedimientos de trabajo seguros y
permisos se logra mediante (1) haber procedimientos y permisos escritos
bien diseñado y ampliamente entendido, (2) sensibilizando a toda la
organización, (3) proporcionar más intensa de entrenamiento para
operadores, personal de mantenimiento, permiso autorizan, los
contratistas que Pera ¬ encofrado con permisos, y los supervisores, y (4)
la inspección de los lugares de trabajo de manera rutinaria.
Debido a que la responsabilidad de hacer cumplir los procedimientos de
seguridad y emisión / autorizar permisos de trabajo seguro es a menudo
compartida entre decenas o incluso cientos de empleados en una
instalación, ejecución inconsistente de las actividades de trabajo
498/1092
asociado con el elemento de trabajo seguro es posible. Una formación

insuficiente, sistemas confusos, mala disciplina operativa, o una falta de
diligencia son todas las posibles causas de la ejecución del trabajo
inconsistente. El primer paso para abordar el rendimiento irregular o
deficiente es identificar dónde existen tales condiciones. Las personas
que realicen las auditorías rutinarias de seguridad / limpieza deben hacer
un punto de comprobación de las actividades de trabajo de
mantenimiento en curso para asegurar que los permisos
correspondientes están en su lugar, que los permisos especifican las
condiciones adecuadas, y que los trabajadores sigan los procedimientos
y se ajustan a los requisitos de autorización. La frecuencia de las
inspecciones debería basarse en el riesgo percibido. Por ejemplo,
durante las operaciones normales de una inspección de 30 minutos cada
semana puede ser apropiado, mientras que durante el cierre de una
unidad de proceso continuo grande con cientos de empleados de
contrato de trabajo en un momento dado, las inspecciones pueden
llevarse a cabo varias veces al día.
Terminado el examen permisos. Los permisos a menudo contienen
errores, como los campos obligatorios que no son llenados en
condiciones que no parecen ser apropiados para el trabajo, o las
personas que autorizan los permisos o haciendo el trabajo que no han
completado el entrenamiento requerido. Las instalaciones que
simplemente presenten permisos completos sin revisión (1) renuncian a
la oportunidad de identificar las necesidades de formación individuales o
cuestiones sistémicas y (2) crear un archivo completo de permisos que
no se ajusten a los requisitos de procedimiento que con el tiempo se
descubrió por un auditor. Los permisos expedidos por personal
específico a veces son consistentemente ilegible.Aunque la persona que
haya expedido el permiso puede ser capaz de descifrar el permiso y
demostrar que cumple con los requisitos Ofthe que regula el
procedimiento de trabajo seguro, permisos ilegibles sin duda se pierda la
intención de comunicar los riesgos, las garantías y las condiciones para
un funcionamiento seguro de las personas asignadas para realizar la
499/1092
trabajo. Todas estas situaciones pueden ser identificados y corregidos si

los permisos se revisan cuando la actividad se completa rápidamente.
Revisión de permisos se realiza a menudo por un supervisor, planificador
de mantenimiento, u otra persona con conocimientos generales de la
política general en relación con el elemento de seguridad del trabajo, la
unidad, y los peligros. Una revisión realizada por una persona con
conocimientos debe tomar solo un par de minutos por cada permiso si
los permisos son completas y exactas. Revisión del permiso curso
también proporciona las métricas necesarias para realizar un
seguimiento de los cambios en el rendimiento a través del tiempo, y
también puede ayudar a identificar las necesidades de capacitación de
actualización.
3.Based sobre los resultados de los pasos 1 y 2, decidir qué
500/1092
11.2.1 y 11.2.2 son necesarios para gestionar adecuadamente el riesgo.

1.Por cada característica esencial que se pondrá en práctica, determinar
esta sección.
2.Para cada actividad laboral que se implementará, determinar el nivel de
rigor que se requiere. Cada actividad de trabajo en esta sección es
Muchas autoridades reguladoras, incluyendo el que nos Administración
de Seguridad y Salud, han establecido regulaciones muy precisas que
rigen muchas de las actividades de trabajo que se describen en esta
sección. Las empresas deben tener en cuenta los requisitos normativos,
además de arriesgarse a la hora de decidir la adopción (o, más
concretamente, que no quiso adoptar) una parte o toda Ofthe actividades
de trabajo que figuran en esta sección.
Este capítulo no proporciona una lista completa ofsafe prácticas de
trabajo o los requisitos reglamentarios aplicables a las instalaciones
ubicadas en los EE.UU. o cualquier otro país.
1. Desarrollar la vez una política o procedimiento de gobierno a nivel de
programa que describe cómo se autoriza y controla el trabajo no
rutinario, y un sistema de apoyo de los procedimientos y permisos para
autorizar y controlar el trabajo no rutinario.
501/1092
a. Procedimientos de trabajo seguros están diseñados para cumplir con

los requisitos reglamentarios.
b. Una declaración política de la empresa es en el lugar que identifica
que se deben desarrollar procedimientos y permisos, junto con ejemplos
de cada uno.
c. La instalación cuenta con un procedimiento de gobierno a nivel de
programa que describe el elemento de trabajo seguro, y aborda
específicamente el alcance, las funciones y las responsabilidades de
este elemento.
2. Incluir en el procedimiento / que rige la política de una lista de la
información mínima necesaria para los procedimientos de trabajo
seguros y permisos (véase la sección 11.2.1).
a. Información cumple con los requisitos reglamentarios mínimos.
b. No existe un procedimiento de gobierno global a nivel de programa,
pero los procedimientos de seguridad se desarrolló en base a un formato
coherente y en general frente a un conjunto común de
issueslrequirements.
c. La instalación cuenta con un procedimiento de gobierno a nivel de
programa que especifica un conjunto mínimo de problemas /
necesidades que deben ser atendidas en cada procedimiento de trabajo
seguro, lista de control, y el permiso.
Definir el alcance
3. Estado que las actividades no rutinarias están cubiertos por los
procedimientos o permisos (o que no están cubiertos).
a. El alcance del elemento de trabajo seguro se basa en los requisitos
reglamentarios.
b. El alcance del elemento de trabajo seguro incluye prácticas que se
han implementado en base a incidentes anteriores, así como los
requisitos reglamentarios.
502/1092
c. Una declaración política de la empresa es en el lugar que identifica

cuáles son los procedimientos y permisos debe ser desarrollado.
d. A nivel de programa que se rige listas de la instalación todos los
procedimientos de trabajo seguro y explica cómo se aplican a las
actividades no rutinarias, con ejemplos.
4. Estado en los procedimientos de trabajo seguro escritos si alguna
pieza Ofthe instalaciones están exentos de los requisitos de
procedimiento o de permisos.
a. En general, existe declaración escrita no con respecto a dónde se
aplican los procedimientos de seguridad, pero las prácticas son bien
establecido y reforzado con el entrenamiento.
b. El procedimiento de gobierno a nivel de programa incluye una mesa u
otro medio para describir claramente en qué parte del centro de cada
procedimiento de trabajo seguro lo hace (o no) se aplican.
c. Cada procedimiento de trabajo seguro incluye una sección de alcance
que describe claramente en qué parte de la instalación que hace (o no)
se aplican.
5. Desarrollar procedimientos especiales para hacer frente a riesgos
especiales y / o para controlar el trabajo en unidades que procesan
productos químicos extremadamente tóxicos o peligrosos.
a. Política corporativa se ocupa de este tema, pero no existen tales
riesgos especiales en la instalación y el requisito no se refleja en la
política a nivel de programa o procedimiento de la institución que rige el
trabajo seguro.
b. No existe una guía escrita, pero el personal clave en la instalación son
muy conscientes de los peligros especiales presentados por algunas
operaciones no rutinarias, tales como el uso de explosivos o la radiación
ionizante. Además, un supervisor está involucrado al autorizar el trabajo
no rutinario en un área de proceso particularmente peligrosos.
503/1092
c. Política / procedimiento de gobierno a nivel de programa del centro se

dirige a un conjunto completo de trabajo no rutinario y especifica los
requisitos especiales, tales como las autorizaciones de cambio de
carácter temporal, para ciertas actividades de alto riesgo.
Especifique Cuando en Ciclo de Vida del Fondo de los Procedimientos
de Trabajo Seguro Aplicar
6. Use procedimientos de trabajo seguros para controlar las actividades
que normalmente se producen antes o después de la puesta en marcha
de una unidad se cierre definitivamente. Tales actividades incluyen la
construcción, desmantelamiento y demolición.
a. Aplicación de los procedimientos seguros de trabajo durante la
construcción o desmantelamiento y descontaminación se deja a la
discreción del director del proyecto.
b. El procedimiento de gobierno a nivel de programa o política especifica
cuando los procedimientos de seguridad se aplican en todo el ciclo de
vida de una unidad / instalación.
c. Como complemento del apartado (b), el procedimiento de gobierno a
nivel de programa o de la política identifica específicamente los que se
aplican los procedimientos de seguridad a lo largo de la vida de una
unidad de proceso.
7. Asegurar que las personas autorizadas para aprobar permisos tienen
(1) la formación y la experiencia para comprender una amplia gama de
peligros y (2) el conocimiento de los métodos bien establecidos para
manejar el riesgo asociado con los peligros.
a. Los permisos pueden ser emitidos por cualquier agente, empleado de
mantenimiento, supervisor, o el planificador de mantenimiento de la
unidad.
b. Los permisos deben ser autorizados por el representante de seguridad
de área o el representante cambio en el comité de seguridad central.
504/1092
c. Los permisos pueden ser autorizados únicamente por personal

designado que han completado cierto entrenamiento (y formación a
veces repaso) Requisitos.
d. Se proporciona una lista de personas designadas que pueden
autorizar cada tipo de permiso. Un proceso formal está en el lugar para
determinar quién debe ser incluido en cada lista; determinación se basa
en el conocimiento, la experiencia y la finalización de la formación-
permiso específico.
S. Asegúrese de que las personas autorizadas para aprobar permisos
tienen una apreciación de los riesgos.
a. Los permisos pueden ser emitidos por cualquier agente, empleado de
mantenimiento, supervisor, o el planificador de mantenimiento de la
unidad. Todas estas personas son normalmente conscientes de los
riesgos dentro de la unidad y las salvaguardas apropiadas.
b. Los permisos deben ser autorizados por el representante de seguridad
de área, y estos individuos asisten periódicamente conferencias y cursos
de corta duración para perfeccionar sus habilidades de reconocimiento
de peligros y gestión de la seguridad.
c. Los permisos pueden ser autorizados únicamente por personal con
experiencia que han sido designados por la dirección. El personal
designado debe haber completado la formación que (1) se centra en el
reconocimiento de riesgos y
(2) hace hincapié en que los emisores de permisos deben "saber lo que
no saben" y, armados con ese conocimiento, proceder en consecuencia.
9. Establecer y promover un ambiente que da la bienvenida a preguntas
con respecto a la seguridad de todos los aspectos de la operación,
incluidas las actividades no rutinarias, incluso si se planifican y ejecutan
por "expertos" las actividades no rutinarias. (Nota: Esta actividad de
trabajo está estrechamente relacionado con la característica esencial
para el elemento de la cultura en relación con el mantenimiento de un
sentimiento de vulnerabilidad que se describe en la Sección 3.2.2.)
505/1092
a. Una actitud de cuestionamiento es reconocido como un atributo

positivo, pero sólo cuando se plantea una pregunta válida.
b. La cultura de la instalación promueve un enfoque de "seguridad
primero", y se anima a todos los empleados a cuestionar la base para la
seguridad de todas las actividades de trabajo.
c. La cultura de la instalación promueve un enfoque de "seguridad
primero", y los trabajadores están facultados para cerrar cualquier
actividad de trabajo que creen que no es seguro hasta que se aborden
sus preocupaciones.
Desarrollar procedimientos de trabajo seguros, permisos, listas de
verificación y otras normas escritas
10. Desarrollar procedimientos y / o permisos para el control de las
actividades de trabajo no rutinarias aplicables.
a. El trabajo se autorizó verbalmente, por lo general en una discusión
entre los supervisores de producción y mantenimiento en una reunión de
la mañana. Control es asumido por las personas que realizan el trabajo
(por ejemplo, el bloqueo de los interruptores de desconexión abierto).
b. La mayoría del trabajo está autorizado verbalmente en una discusión
entre el equipo propietario / usuario (por ejemplo, el encargado o
supervisor de producción) y la persona asignada para realizar el trabajo.
c. Los procedimientos de autorización de trabajo y de control incluyen los
permisos por escrito para ciertas actividades, como el trabajo en caliente.
d. Un conjunto integrado de procedimientos, permisos y listas de control,
junto con los controles físicos, tales como bloqueos y barricadas, se
utilizan para autorizar y controlar el trabajo no rutinario. Por ejemplo,
bloqueos individuales se complementan con las cerraduras del
departamento para que el equipo que está cerrado por mantenimiento no
se puede devolver a un empleado de servicio sin mantenimiento
eliminación de bloqueo departamento del mantenimiento de la DEA ¬.
506/1092
11. Requerir la comunicación directa entre el grupo que opera el equipo o

es responsable de la zona en que se realiza el trabajo y el grupo que
ejecutará el trabajo no rutinario.
a. Control es asumido por las personas que realizan el trabajo (por
ejemplo, el bloqueo de los interruptores de desconexión abierto). Las
personas que ejecutan el trabajo a menudo informan que otros sólo si
creen que otras áreas pueden verse afectadas por los trabajos.
b. El trabajo está autorizado por el supervisor de área, por lo general en
una discusión que tiene lugar en la sala de control o en una reunión de
planificación del trabajo diario.
c. Procedimientos de trabajo seguros requieren (I) que los permisos se
expiden solamente por una persona calificada en representación de la
organización responsable de la operación del equipo y (2) que el proceso
de expedición de un permiso incluye una inspección de las obras.
12. Asegúrese de que el trabajo en curso está muy bien comunicado con
los operadores unitarios y de otros empleados que puedan verse
afectados.
a. Empleados de mantenimiento u otras tripulaciones asignadas para
realizar el trabajo verbalmente informar al operador antes de iniciar el
trabajo.
b. El operador o supervisor emite un permiso escrito que se publica en el
sitio de trabajo.
c. Los permisos se emiten para todo el trabajo no rutinario. Todos los
permisos abiertos se publican en el sitio de trabajo y en un lugar
designado, como un tablón de anuncios específico en la sala de control.
d. Como complemento del apartado (c), un método muy visible ha sido
creado para alertar a los operadores de trabajo incompleto, incluyendo
salvaguardas para evitar que los operadores de los equipos a poner en
servicio antes de que se complete el trabajo.
507/1092
13. Desarrollar un permiso de trabajo no rutinario o un sistema similar

para controlar todas las actividades laborales no rutinarias, incluso en
ausencia de otro procedimiento de trabajo seguro o permiso. Este
sistema estaría sujeto a exenciones específicas para determinadas áreas
de la planta y / o tareas de bajo riesgo.
a. Sistemas de autorización de trabajo son principalmente verbal y
basado en la práctica de pie en la instalación.
b. La autorización de trabajo offormal sistema de control y
procedimientos / permisos se basa en los requisitos reglamentarios.
c. Todo el trabajo no rutinario debe ser autorizado; permisos sólo podrá
ser autorizado por el representante de seguridad de área o el
representante del comité de seguridad de turno.
d. Todo el trabajo no rutinario debe ser autorizado; permisos están
autorizados por cualquiera de una serie de empleados capacitados que
poseen, operan, o que son responsables de la zona en la que el trabajo
se llevará a cabo. Cierre de la autorización si el trabajo está completo
requiere una comunicación formal entre el equipo de trabajo y el
propietario del equipo / operador.
Capacitar a los empleados y contratistas
14. Proporcionar formación de sensibilización a todos los empleados.
a. Los empleados aprenden sobre el sistema de permisos a través de la
formación en el puesto de trabajo.
b. Una descripción por escrito de las políticas de seguridad de trabajo,
los procedimientos y los permisos se proporciona a los nuevos
empleados durante la orientación.
c. Nueva capacitación de los empleados y cursos periódicos de
actualización aborda las políticas de seguridad de trabajo, los
procedimientos y permisos, e incluye ejercicios prácticos u otros medios
para determinar si cada alumno tiene una apreciación global del sistema.
508/1092
15. Proporcionar capacitación adicional a los empleados que

habitualmente autorizan o realizan un trabajo no rutinario que cubre
completamente el sistema integrado de procedimientos de trabajo
seguros y permisos.
a. Sólo los administradores, ingenieros, supervisores, operadores de alto
nivel, y los técnicos de seguridad están cualificados para expedir
permisos de trabajo; gestión asume que entiendan cómo emitir permisos
de trabajo en base a su educación, experiencia, y el entrenamiento de
seguridad en general que reciben.
b. Los empleados reciben un bloque de horas uno a dos de instrucción
cuando se añaden a la lista de emisores de permisos autorizados; la
instrucción se centra principalmente en cómo llenar los permisos.
c. Emisores de permisos autorizados reciben cursos de actualización
inicial y periódica que hace hincapié en (I) cambios en los
procedimientos, (2) Los recientes incidentes dentro de la instalación,
empresa o industria que implican el trabajo no rutinario, y (3) los puntos
comunes de confusión o errores que tienden a hacerse coherente en
toda la instalación.
16. Garantizar que los autorizan los permisos son muy conscientes de, y
tener un sentido hacia ofvulnerability, los peligros especiales que
aparecen normalmente durante la realización de trabajos no rutinarios.
a. Una práctica está en su lugar para no permitir el trabajo
particularmente inusual no rutinario (por ejemplo, el uso de explosivos o
la radiación ionizante) sin la aprobación de la instalación o gerente de la
unidad.
b. Permiso Autorizadores general participar en revisiones de peligros y
análisis de riesgos, y tener una apreciación justa de los riesgos que
están presentes en la instalación durante la mayor parte de las
operaciones rutinarias y no rutinarias.
c. Además de participar en los exámenes de riesgo, los emisores de
permisos rutinaria crítica "lo que salió mal" resúmenes de otras partes de
509/1092
la instalación, instalaciones similares, o de otras empresas del sector,

sobre todo si el peligro es directamente pertinente a la instalación.
Control de acceso a las zonas particularmente peligrosas
17. Establecer un sistema para controlar el acceso a zonas de procesar
por los empleados que no participan de la operación del proceso. Este
sistema debe incluir un medio para garantizar una comunicación verbal
adecuada entre los operadores y otros trabajadores que necesitan para
entrar en la zona controlada.
a. Hay carteles en las puertas o pasillos que conducen a las zonas
procesar ese Estado, "sólo personal autorizado".
b. Los contratistas deben registrarse en la sala de control antes de entrar
en un área de proceso; los visitantes no están permitidos en las áreas de
proceso a menos que estén acompañados por un empleado.
c. Gerentes; mantenimiento, técnicos y personal de laboratorio; y se
requiere otro personal nonoperations para notificar a los operadores
antes de entrar en un área de proceso, pero no se requiere una
comunicación directa.
d. Todos los empleados no operativos deben ir a la sala de control y abrir
una sesión antes de entrar a las áreas de proceso; estos empleados
también deben firmar la salida.
e. Como complemento del apartado (d), los participantes deberán
deslizar una tarjeta electrónica para entrar y salir del área de
proceso. Este sistema mantiene un registro electrónico de ejecución que
se puede acceder desde la sala de control y otros puntos críticos en la
instalación para mostrar que está presente en cada área de proceso.
18. Controlar el acceso a las áreas de la instalación en la que están
presentes los riesgos especiales.
a. A discreción de un supervisor o ingeniero del proyecto, las zonas
especialmente peligrosas pueden ser bloqueados con cinta de
precaución.
510/1092
b. Zonas especialmente peligrosas se atrincheraron y el peligro se

identifica. Los trabajadores raramente se cruzan estos límites.
c. Como complemento del apartado (b), cualquier persona que entra en
el área de barricadas deben notificar las operaciones antes de la entrada.
d. Como complemento del apartado (c), barricadas duros, tales como
paredes o vallas metálicas temporales, se utilizan para sellar zonas
especialmente peligrosas o sensibles.
Hacer cumplir los Procedimientos de Uso ofSafe de trabajo, permisos y
otras Normas
19. Establecer un sistema para inspeccionar regularmente las áreas de
trabajo para determinar si (1) los procedimientos de seguridad se están
siguiendo, (2) las condiciones de autorización parecen ser apropiadas, y
(3) se están siguiendo las condiciones del permiso.
a. Las inspecciones se realizan de forma rutinaria por el supervisor para
el área en la que el trabajo se lleva a cabo. El supervisor se asegura de
que las acciones correctivas se toman en el momento oportuno, pero los
informes sólo violaciónes importantes de procedimientos seguros de
trabajo o las condiciones del permiso.
b. Todos los gerentes, supervisores, ingenieros y otros miembros del
personal técnico son necesarios para llevar a cabo periódicamente una
auditoría de seguridad y el protocolo de auditoría incluye la
comprobación de trabajo no rutinario para asegurar que las condiciones
de trabajo seguras están en su lugar.
c. Todos los gerentes, supervisores, ingenieros y otros miembros del
personal técnico son necesarios para llevar a cabo una auditoría de
seguridad cada semana, y los resultados de estas auditorías se resumen
y se tendieron por el departamento de seguridad.
d. El personal clave en toda la instalación están capacitados para llevar a
cabo auditorías de seguridad, incluyendo las auditorías de las
actividades no rutinarias, utilizando un método bien definido. Los
511/1092
resultados de estas auditorías, conocidas como auditorías actos seguros

e inseguros, se informa y realiza un seguimiento para ayudar a identificar
cualquier disminución en el rigor del elemento de trabajo seguro.
Revisión Permisos Completado
20. Terminado el examen de permisos anteriores a la presentación o
desecharlos y, con base en los resultados de la revisión, tomar medidas
para mejorar la exactitud y la exhaustividad de los permisos.
a. Los permisos se descartan cuando expiran o se termina el trabajo.
b. Los permisos son recogidos y archivados por un período determinado
de tiempo una vez que el trabajo esté completo.
c. Una copia de cada permiso es devuelto a una persona designada (por
ejemplo, el representante de seguridad de área, planificador de
mantenimiento, operador de plomo) que revisa el permiso para
determinar si (1) las condiciones de los permisos parecen ser apropiado,
(2) todos los campos se completan , y (3) el permiso es legible. Si se
observan discrepancias, se proporciona retroalimentación al autorizador
específica sobre cómo completar correctamente un permiso de trabajo.
d. Como complemento del apartado (c), problemas sistémicos, una vez
identificados, se abordan a través de sesiones especiales de formación,
charlas caja de herramientas, o las revisiones de procedimientos.
relacionadas con el elemento de trabajo seguro. Los ejemplos están
categorías:
elemento.
512/1092

recursos.
en la sección 2.1.
Capacitar al personal para reconocer los peligros en forma
permanente. Por todas las cuentas, el error humano es la principal causa
de los accidentes, y muchos de esos errores resultan de la falta de
reconocimiento de los peligros. Por ejemplo, casi todos los trabajadores
están bien familiarizados con los peligros de asfixia, pero a menudo los
trabajadores voluntariamente entrar en un espacio confinado sin el
equipo de protección para ayudar a un compañero de trabajo se
derrumbó, dando como resultado dos muertes en lugar de
uno. Asegúrese de que todas las personas que autorizan o realizan
trabajos no rutinarios son muy conscientes de los peligros.
Busque oportunidades para expulsar a un error humano, sobre todo
cuando se hizo hincapié en el sistema de gestión del trabajo no
rutinario. Muchos de los procedimientos de trabajo seguros funcionan
bien en los periodos de baja demanda.Durante el funcionamiento normal,
una o dos permisos por día pueden ser emitidos por una unidad, y casi
todo el trabajo de campo es realizado por el departamento de
mantenimiento de la instalación. El nivel de actividad es bajo, la
formación y el conocimiento son altos, y los trabajadores pueden
concentrarse en un número limitado de tareas. Sin embargo, un sistema
que funciona bien en estas condiciones puede romperse cuando se hace
513/1092
hincapié en el sistema. Durante una parada programada, por ejemplo,

decenas de puestos de trabajo se llevan a cabo simultáneamente en la
unidad, más de un centenar de permisos se emiten cada día, y cientos
de trabajadores contratados están en el sitio. Condiciones están dadas
para que se produzcan errores humanos. Considere implementar
señales visuales adicionales durante condiciones de alta demanda para
ayudar a reducir los errores. Por ejemplo, el centro puede asignar un
color único a cada tripulación. Al expedir un permiso de división de
líneas, el emisor podría utilizar cinta de plástico correspondiente al color
de esa tripulación para marcar las pestañas que están para ser rotas. Del
mismo modo, los equipos pueden ser instruidos para la pintura de
aerosol las asas de las persianas que se instalan con su color
designado. Un miembro de la tripulación que más tarde se le pidió que
tirara una persiana que está marcado con el color de un equipo diferente
sabrá que algo puede estar mal. O, si se mantienen las persianas
cuando el trabajo esté completo, será más fácil determinar qué trabajo
aún podría estar incompletos.
Anime a la alta dirección para tomar un enfoque práctico. La gerencia
puede jugar un rol muy visible en el impulso de los esfuerzos para
renovar o revitalizar los procedimientos y prácticas de trabajo
seguras. Por ejemplo, una planta que se introduce un nuevo permiso de
trabajo para el control de todo el trabajo no rutinario en la instalación
probablemente gastar una cantidad significativa de tiempo y esfuerzo de
apoyo al desarrollo del procedimiento y de permiso, emphaÂ ¬ acerca de
tallas su uso cuando es primero lanzó , y trabajando a través de ningún
tipo de interferencias que surgen. En la presentación de la nueva práctica
en una reunión de seguridad o una sesión de entrenamiento, el gerente
de la unidad tiene la oportunidad de elegir su nivel de participación. Ella
puede optar por (1) Delegado de la capacitación para el coordinador de
seguridad y atender otros asuntos, (2) iniciar al entrenamiento, explicar
por qué es importante, y girar a la reunión al coordinador de seguridad, o
(3) conducir personalmente la entrenamiento. Estos tres niveles cada vez
mayores de apoyo ofvisible es probable que resulte en el aumento de los
niveles de cumplimiento de la nueva política / procedimiento y las
514/1092
reducciones en el riesgo correspondiente. Al involucrar a sí misma

directamente en la formación, el director demuestra su creencia en la
importancia de las prácticas de trabajo seguras.
Expedir y autorizar permisos a nivel de planta. Algunas instalaciones
permiten que sólo los supervisores o los especialistas en seguridad de
expedición de permisos, que puede ser una carga en un par de
maneras. En primer lugar, en función del tamaño de la instalación, una
parte o la totalidad del tiempo de una persona podría ser gastado yendo
de lugar de trabajo para los centros de trabajo para emitir permisos. En
segundo lugar, una pérdida adicional resultante del costo de tener el
personal de mantenimiento o de contratos de espera en los
permisos. Esto no sólo afecta a la eficiencia, a la espera de la aprobación
del permiso también puede retrasar la finalización de la obra y el reinicio
posterior. Estos retrasos pueden afectar directamente el tiempo de
inactividad en general y, por lo tanto, de salida.
Por lo tanto, existen factores económicos importantes que los operadores
puedan expedir permisos. Este enfoque puede ser muy
exitoso; operadores son normalmente muy conscientes de los peligros en
su área, y que son fácilmente disponibles para emitir permisos. Tener
operadores emiten permisos también facilita la comunicación entre los
operadores y la tripulación que se ha asignado para realizar el trabajo no
rutinario. Sin embargo, este sistema sólo funciona bien si
(1) los operadores asignados para emitir / autorizar permisos están bien
entrenados y (2) la cultura de la institución faculta al operador a tomar
decisiones en lugar de simplemente llenar papeles. Además, como el
número de emisores de permisos y Autorizadores aumenta, disminuye el
control. Las políticas y procedimientos del Fondo deben definir
claramente cómo se aplicarán los permisos y especificar las garantías
mínimas, como PPE específico, para determinadas situaciones. La
revisión de los permisos y el trabajo no rutinario en curso como el
programa de inspección de seguridad de parte de las instalaciones ofa
515/1092
rutina / frecuente se convierte en una actividad de trabajo importante

cuando se utiliza este enfoque buido altamente distribÂ ¬.
Expandir observaciones de seguridad con sus compañeros. Programas
de inspección de seguridad, tales como seguro e inseguro auditorías
actos o un programa de inspecciones del lugar de trabajo de rutina
formales, pueden sobrecargar los supervisores y personal técnico. Una
alternativa es contar con la ayuda de los operadores y empleados de
mantenimiento en la realización de estas inspecciones. Estos empleados
están a menudo en peligro si ocurre un incidente de proceso, por lo que
tienen un gran interés en la seguridad de su unidad. Este enfoque
también ayuda a las actividades y programas que forman parte de la
participación de la fuerza de trabajo y elementos de la cultura de trabajo
de apoyo. La mayoría de los trabajadores de una instalación con una
cultura avanzada de seguridad de procesos apoyarán este
esfuerzo. Reconocen el programa de seguridad en general, y el elemento
de trabajo seguro, en particular, por lo que es: un conjunto sistemático de
las políticas y procedimientos diseñados para asegurar que la gente no
se lastiman en el trabajo. Finalmente, así como enseñar a los demás
obliga a uno a adquirir un comando profundo del tema, participando en
un programa de inspección formal de la seguridad será perfeccionar las
habilidades de seguridad de cada participante, en particular en las áreas
de reconocimiento de riesgos y la aplicación de las salvaguardias
adecuadas.
Utilice los formularios de varias copias. Otro medio para promover la
comunicación entre el equipo de operación y el equipo de trabajo es
mantener una copia de la autorización en la sala de control. Muchas
instalaciones utilizan formularios de varias copias de los permisos de
modo que una copia puede ser llevado de vuelta a la sala de control y se
publicará en un área designada para los permisos de trabajo
abiertos. Esto permite a los operadores para determinar rápidamente lo
que están llevando a cabo los trabajos y qué equipo se tratara. Cuando
el trabajo se haya completado, las copias se retiran de dicha junta,
firmados, y, o bien descartados o se dejan para el supervisor de la
516/1092
unidad de revisión. Desde el punto de vista de eficiencia, sin embargo,

las formas múltiples de copia puede llegar a ser
contraproducente. Algunas instalaciones utilizan formularios de cuatro
páginas, con copias de los permisos completos que se envían a la
seguridad, el mantenimiento, las operaciones y los departamentos de
ingeniería. Las instalaciones que conservan varias copias de los
permisos de trabajo completadas en archivos separados deben
determinar si (1) hay una razón válida para mantener todas las copias de
los permisos de trabajo completado más allá del tiempo que se revisan y
(2) cualquier razón existe para mantener múltiples copias en el archivo .
Utilice las ayudas visuales. Dondequiera que el cambio es frecuente, por
ejemplo, en las plantas de proceso por lotes, recordatorios visuales del
estado actual de cada equipo pueden ayudar a alertar al personal de los
peligros asociados con el trabajo no rutinario. Por ejemplo, el
mantenimiento de una tabla de estado en la sala de control con una
ubicación fija para cada gran artículo del equipo ayuda a mantener al
personal informado, especialmente cuando múltiples actividades no
rutinarias pueden estar en curso en cualquier momento dado.
Listas de verificación cargar en los asistentes digitales personales
(PDA). Una ventaja de los sistemas de permisos basados en papel es
que el permiso puede llegar a ser una forma de contrato entre el
propietario del equipo y el equipo asignado para realizar el trabajo. Sin
embargo, a nadie le gusta leer los contratos de largo con un montón de
letra pequeña, muchos de los cuales no se aplica a cualquier tipo de
trabajo en particular. Una alternativa es el desarrollo de aplicaciones de
software e instalarlos en PDAs que se pueden tomar en el campo. Por lo
tanto, los árboles de decisión se podrían desarrollar para ayudar a los
emisores de permisos a identificar peligros (como la llama o las
operaciones de producción de chispa) y poner en marcha el emisor en el
permiso / lista de control apropiada (en este caso, el trabajo en
caliente). Los permisos deben ser de impresión para que el equipo en el
campo podrá referir fácilmente a las condiciones del permiso y los
operadores u otros propietarios de equipos sabrán que los permisos se
517/1092
encuentran activos. Ventajas de un sistema basado en PDA son: (1) los

permisos se pueden cargar en los archivos de base de datos central y se
almacenan más fácilmente para su posterior revisión, (2) permisos / listas
de verificación pueden ser fácilmente añadidos o modificados debido a
que los permisos se imprimen en la demanda, y ( 3) los emisores no se
verán tentados a trabajar a partir de la memoria si no lograban reunir
todos los permisos necesarios / listas de verificación para el
campo. Sistemas basados en PDA también puede asegurarse de que no
hay campos obligatorios están en blanco y que el permiso completado
será legible. Una desventaja de este tipo de sistema es el tiempo extra
que se requiere para imprimir y distribuir el permiso después de que el
emisor haya pasado por las listas de control en el PDA.
Desarrollar la capacitación basada en computadora (CBT) módulos para
permitpreparation. Algún tipo de formación, en especial la formación en
procedimientos que normalmente no requieren la toma de decisiones, se
puede entregar de manera eficiente a través de la TCC, y los
trabajadores pueden revisar los módulos CBT cuando sea necesario.
Automatizar las partes del sistema que se utiliza para emitir
permisos. Permisos de trabajo seguras especifican las condiciones que
rara vez son verificadas por quienes autorizan los permisos. Por ejemplo,
una instalación puede requerir que las personas autorizadas para emitir
permisos de trabajo en caliente completas ciertos requisitos de
capacitación de actualización cada 12 meses. Del mismo modo, las
personas asignadas a cumplir su deber de guardia contra incendios
pueden ser obligados a asistir a cursos de actualización periódica. Sin
embargo, un emisor de permiso raramente verificar el estado de la
formación de la guardia de fuego, más allá de pedir si el requisito de
capacitación se ha cumplido cuando se expida la tarjeta. Las
computadoras son muy buenos en el seguimiento y la gestión de este
tipo de datos, y la base de datos utilizada para emitir permisos de trabajo
se pueden vincular a la base de datos de formación / cualificación. Los
sistemas automatizados pueden también vincular los permisos
relacionados entre sí sobre la base de un conjunto de reglas oflogic. Por
518/1092
ejemplo, el sistema puede ser programado para no permitir que un

permiso de trabajo en caliente, y se expedirá si el sistema contra
incendios en la zona se ve afectada, y del mismo modo no emite un
permiso de deterioro del sistema de incendio si los permisos de trabajo
en caliente para la zona afectada están aún abiertas. La automatización
de las partes rutinarias del sistema de permisos libera el emisor de
centrarse en las condiciones específicas del trabajo y los riesgos únicos.
Tomar una instantánea ofpermitted trabajo diario. La mayoría del trabajo
no rutinario se prevé uno o más días de anticipación. Trabajo no rutinario
puede poner una tensión en el grupo de operaciones. Por ejemplo, los
operadores están a menudo la tarea de seguir de cerca los contratistas o
de operar con lazos de control en modo manual mientras que los
instrumentos están siendo calibrados. Un cierto nivel de trabajo no
rutinario es inevitable; Sin embargo, si hay suficiente trabajo no rutinario
se está produciendo de forma simultánea, el aumento potencial del
riesgo operacional podría ser significativo. Esto es particularmente cierto
si otros factores están poniendo al mismo tiempo la tensión en la
organización. Por ejemplo, el operador de la normalidad está de
vacaciones y el operador de campo está cubriendo el turno sobre una
base paso adelante, el cargador está cubriendo para el operador de
campo, y el operador de alto nivel está enfermo. En estas condiciones, el
riesgo asociado a las actividades típicas de otro modo de trabajo no
rutinarias puede llegar a ser inaceptable. Mediante la revisión de todo el
trabajo planificado y no planificado sobre una base diaria, junto con la
dotación de personal y el nivel de entrenamiento, tanto para la
producción y los departamentos de mantenimiento, los administradores
pueden evaluar la intensidad del trabajo no rutinario mayor riesgo y
tomar decisiones mejores y más informadas del riesgo con respecto a
qué actividades son aceptables dado el nivel actual de dotación de
personal, la formación y la experiencia.
Crear procedimientos para las actividades poco frecuentes pero
repetitivas. Al planificar una parada importante, determinar cuál de las
actividades no rutinarias planificadas no son compatibles con un
519/1092
procedimiento específico para el trabajo o la lista de

verificación. Considerar la elaboración de un procedimiento de trabajo
específico para (1) obligar a una revisión previa al trabajo por parte de
personal de gran experiencia que pueden no estar disponibles una vez
que la parada está en marcha, (2) ayudar a garantizar que la actividad se
lleva a cabo de una manera segura y (3) documentar cómo se debe
realizar la actividad (que debe mejorar la planificación y la eficiencia de
las paradas futuras).
Este último punto requiere una explicación más detallada. Incluso si un
permiso incluye una descripción de cada paso que se debe realizar,
permisos rara vez se conservan por mucho tiempo después de que un
trabajo se ha completado. Las lecciones aprendidas durante el curso de
la planificación y la ejecución de una actividad poco frecuente se olvidan
años más tarde, sobre todo si son exclusivos de un solo trabajo. Aunque
algunas actividades son poco frecuentes, tales como la inspección visual
interna lO años de un recipiente a presión, las instalaciones son ciertas
para llevarlas a cabo de nuevo en el futuro, y los métodos que han
funcionado bien en el pasado son un buen punto de partida para la
planificación de la actividad de la próxima tiempo. Si se desarrollan estos
tipos de procedimientos, un sistema de gestión fiable debe ser
establecida para
(1) actualizar los procedimientos después de realizar la actividad para
captar los matices que no se previeron por el escritor procedimiento y (2)
revisar cuidadosamente los procedimientos antes de su uso en el futuro.
Use ejemplos de la vida real para la formación reconocimiento de
riesgos, y que sea lo más interactivo posible. Una buena manera de
ayudar a los trabajadores a ampliar su comprensión de los peligros es
revisar resúmenes incidentes ofprevious. Estos incidentes se cuentan en
muchas fuentes, incluyendo: (1) Proceso de Seguridad Progreso, (2)
varios libros de Trevor Kletz, (3) Digests seguridad de Lecciones
Aprendidas publicados por el Instituto Americano del Petróleo, y (4)
Proceso de Seguridad publicado por Beacon la CCPS (Ref. 11.5, Ref..
11.6, Ref.. 11.7, y ref. 11,8, respectivamente). Además, las agencias
520/1092
gubernamentales tales como OSHA y de la Junta de Seguridad Química

(CSB) alertas productos de seguridad incidente o informes de
investigación (por ejemplo, el informe señaló como CSB Ref. 11.2). Estos
informes contienen un material excelente para charlas de seguridad
diarias o reuniones de seguridad departamentales. Si el tiempo lo
permite, un resumen de los acontecimientos que condujeron al incidente
y pedir al grupo que identifique los peligros y sugerir métodos para
controlar los riesgos. Además, consideran que tienen los operadores y
mecánicos revisan todo acontecimiento reciente en la instalación. Los
empleados que participaron recientemente en un incidente de falta
cercana pueden ser entrenadores particularmente eficaces debido a su
comprensión personal de la importancia Ofthe salvaguardia
(S) que ayudó a prevenir o mitigar la gravedad del incidente.
salud del elemento de trabajo seguro, ordenado por los principios
información necesaria, por ejemplo, el número total ofworkers. Otros
casos, como el promedio de años ofservice, requieren que los dos
atributos pueden indexar para proporcionar información significativa. Aún
puede ser necesario un seguimiento como una tasa, como en el caso de
la rotación de personal otras métricas. A veces, la tasa de cambio puede
ser de mayor interés. Dado que cada situación es diferente, el lector
tendrá que determinar cómo realizar el seguimiento y presentar los datos
a monitorear más eficazmente la salud de los sistemas de gestión REPS
en sus instalaciones.
521/1092
• El cumplimiento del plan de formación para las actividades relacionadas

con el elemento de trabajo seguro. Una disminución en el cumplimiento
podría indicar que la organización está poniendo menos énfasis en este
elemento. Ción COMPLIA ¬ con el plan de formación podría ser medido
en términos de la fracción de los empleados que han completado un
módulo de formación específica o un conjunto de módulos de formación,
la fracción de las clases programadas que se ofrecían en realidad, o
algún otro indicador que ayuda a determinar si la intención las
actividades de capacitación se llevan a cabo de acuerdo con el plan.
• El progreso hacia la implementación de una nueva práctica de trabajo
seguro o introducir mejoras significativas en el sistema existente. A falta
ofprogress indica que los recursos adicionales o énfasis de gestión
se requiere. Un gráfico de barras simple se puede utilizar para realizar un
seguimiento de los avances en este indicador. Diagramas de Gantt se
pueden utilizar para ilustrar gráficamente la conformidad con el programa
cuando se están midiendo múltiples actividades tación implemenÂ ¬
interrelacionados.
• Porcentaje de permisos ha completado correctamente. Un aumento en
la fracción de los permisos incorrectamente completado puede indicar
una necesidad de formación adicional. Además, los permisos de trabajo
seguros a menudo se conservan en el archivo pendiente de revisión
periódica por parte de inspectores de seguros o de los auditores de las
empresas. Si los permisos no son revisadas y las acciones correctivas
tomadas poco después de que se entregan, la instalación ha (1) no pudo
aprovechar la oportunidad de identificar y capacitación dirección u otros
problemas y (2) unknowÂ vez más ¬ sentado las bases para un futuro
hallazgo de auditoría.
• Número de lesiones relacionadas con el trabajo no rutinario. Un
aumento en las lesiones, en particular los eventos de primeros auxilios,
que se producen con relativa frecuencia, puede ser un indicador
temprano de problemas con respecto al elemento de trabajo seguro.
522/1092
• Número ofnear incidentes se pierda relacionadas con el trabajo no

rutinario. Un aumento en este indicador también puede indicar problemas
con respecto al elemento de trabajo seguro. Sin embargo, los incidentes
de casi colisión normalmente se producen a una frecuencia relativamente
baja, y esta medida no pueden responder rápidamente a los cambios
subyacentes en las prácticas en un centro.
• Las condiciones inseguras o violaciónes de permisos observados
durante las auditorías de rutina (en forma consistente).
Incluso si los sistemas adecuados estén en su lugar y las inspecciones
rutinarias se realizan, una tendencia al alza en violaciónes de permisos
indica que el sistema de gestión del trabajo no rutinario necesita
atención.
• Number (o porcentaje) ofsafe procedimientos de trabajo que están
vencidos para su revisión periódica. Una tendencia ascendente podría
indicar que necesita más atención y recursos a aplicar a la revisión de los
procedimientos de trabajo seguros.
• factores Número ofcausal identificados por los equipos de investigación
de incidentes relacionados con errores de aplicar correctamente o seguir
un permiso de trabajo seguro. Un aumento en este indicador podría
indicar claramente los problemas con respecto al elemento de trabajo
seguro. Sin embargo, los incidentes que se investigan formalmente
normalmente se producen con una frecuencia muy baja en comparación
con las actividades de trabajo asociado con el elemento de trabajo
seguro; por lo tanto, es poco probable que responda rápidamente a una
disminución de la adherencia a los procedimientos de trabajo seguros
esta métrica.
• Porcentaje de observaciones programadas de trabajo / auditorías
realizadas. Si elige una instalación para distribuir ampliamente la
autoridad para emitir y autorizar los permisos de trabajo seguras, los
lugares de trabajo deben ser inspeccionados regularmente para
asegurarse de que las políticas y procedimientos de la instalación se
están aplicando correctamente. Una disminución de este indicador indica
523/1092
que el sistema de gestión de soportar el elemento de trabajo seguro

puede estar fallando.
• Frecuencia de traspasos indebidos-shift-a cambio. Si la comunicación
de desplazamiento-a cambio se ve facilitada por los informes de
situación por escrito, que comparan periódicamente la información
contenida en los informes de facturación a los registros de los permisos
de trabajo abiertos ayudará a identificar fallas en cambio-a cambio de la
comunicación. Los aumentos de este indicador indica que el
entrenamiento de refresco en los procedimientos de rotación de turnos
puede estar justificada.
• Number (o porcentaje) ofsafe procedimientos de trabajo revisados cada
año. Una tendencia a la baja en la tasa que se revisan los
procedimientos puede indicar que necesita más atención o los recursos
para ser aplicados al mantenimiento de procedimientos de trabajo
seguros.
• Tiempo promedio entre la solicitud de un permiso y cuando se haya
expedido. Las instalaciones deben tomar medidas para reducir los
tiempos de espera para el mantenimiento o el contratista
tripulaciones. En última instancia, tiempos de espera excesivos pueden
tentar a las tripulaciones a empezar sin un permiso o enviar un mensaje
a la organización que el uso eficiente del tiempo no es importante.
• Tiempo medio de permanencia de emitir un permiso de trabajo, por
ejemplo, el tiempo total empleado la expedición de permisos divididos
por los ofpermits números emitidos. Una disminución de este indicador
puede indicar que el personal autorizado para expedir permisos no están
usando la diligencia debida. Un aumento en este indicador puede indicar
una pérdida de eficiencia en el sistema de la instalación para emitir
permisos de trabajo seguras. Esta métrica puede ser difícil de obtener si
los permisos son emitidos y autorizados por un gran número de personal.
• horas del personal dedicado a escribir, revisar y aprobar los
procedimientos de trabajo seguros. Esta métrica se indicará si el nivel de
esfuerzo está cambiando con el tiempo, pero cualquier interpretación
524/1092
debe tener en cuenta la carga de trabajo o la percepción de necesidad

de cambios en los procedimientos de trabajo seguros.
elemento de trabajo seguro está funcionando correctamente. En
está siendo revisado está produciendo los resultados deseados.Si
redecir nivel de la organización para el elemento de trabajo seguro no es
satisfactoria o no está mejorando como resultado de cambios en el
sistema de gestión, a continuación, la dirección debería identificar
posibles acciones correctivas y perseguirlos. Posiblemente, la
• revisar el alcance de los procedimientos de trabajo seguros y permisos
asociados para determinar si se están realizando actividades de trabajo
no rutinarias que no se controlan adecuadamente.
• revisar el alcance de los procedimientos de trabajo seguros y permisos
asociados para identificar las actividades que son inherentemente de
bajo riesgo. Si los permisos de forma rutinaria se están autorizadas para
su trabajo muy baja peligrosidad, determinar si este desensibiliza
emisores de permisos a la importancia de este elemento.
525/1092
• prácticas de revisión en el campo para asegurar que los permisos

requieren una comunicación de dos vías entre el grupo al que pertenece
el equipo o es responsable de la zona (por lo general de producción) y el
grupo que está autorizado a trabajar en el equipo. Asegúrese de que
esta comunicación se produce constantemente en los momentos críticos
de transición, como el inicio del trabajo, el cambio de turno, y al final del
trabajo.
• prácticas de revisión de que los propietarios de equipos utilizan para
mantener a todo el personal potencialmente afectados informados del
trabajo no rutinario en su área de responsabilidad. ¿El autorizador
permiso de identificar adecuadamente los riesgos y especificar controles
razonables? Es la exactitud e integridad mejorando?
• Examine el equilibrio entre el trabajo que se rige por los procedimientos
de operación de carácter temporal y que lo que requiere permisos de
trabajo seguras. Por ejemplo, es una unidad de la emisión de un permiso
de trabajo seguro para autorizar hydroblasting mensual de un buque bajo
una orden de trabajo de mantenimiento en lugar de establecer un
procedimiento permanente, aprobado para esta tarea?
Puesto que el trabajo no rutinario se produce a una frecuencia muy alta
en la mayoría de las instalaciones, los administradores pueden controlar
más eficazmente el rendimiento mediante la asignación de tiempo para
estar en las áreas de proceso de observación de trabajo a medida que se
realiza. A diferencia de muchos otros elementos la Seguridad de
Procesos Basado en Riesgos, bajo rendimiento debería ser evidente
para un observador cuidadoso.
Un inconveniente potencial de este enfoque de la observación directa es
que, aunque es probable que medir la conformidad con los
procedimientos de instalación, no proporcionará una visión de cómo la
institución se compara con plantas similares. En este sentido, las
auditorías de seguridad de segunda o de terceros son un buen
complemento a la revisión por la dirección y la observación directa. Las
auditorías también pueden ser utilizados para identificar las
526/1092
oportunidades para mejorar la eficacia de las actividades de trabajo

asociados a este elemento.
Por último, los gerentes y supervisores, más que nadie, necesitan
demostrar cada día que la seguridad es tarea de todos. Aunque esto se
puede decir para cada elemento de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos, observación del cumplimiento de muchos de los elementos de
la RBPS no se puede lograr simplemente caminando por las
instalaciones. Sesiones de revisión de gestión periódicas son
importantes; Sin embargo, los gerentes y supervisores pueden influir más
directamente la eficacia del elemento de trabajo seguro por parte de sus
propias acciones. Los gerentes y supervisores que demuestran la
conformidad con los procedimientos que puedan inspirarán a los
trabajadores a seguir su ejemplo. Un gerente que se detiene a evaluar
una situación y corregir un trabajador que no está siguiendo una práctica
de trabajo seguro prescrito está diciendo, en efecto, que los
procedimientos de trabajo seguros y permisos son importantes. Por lo
tanto, todos los niveles de supervisión y gestión deben ser conscientes
de que deben tomar el tiempo para detener, investigar y corregir actos
inseguros o condiciones inseguras siempre que se observen o
arriesgarse a perder credibilidad personal y comprometer bilidad del
Credia ¬ de todo el trabajo seguro de la instalación programa.
11.7 REFERENCIAS
11.1 Lees, Frank P., de Prevención de Pérdidas en las Industrias de
Proceso, Identificación de peligros, evaluación y control, 2 ª edición,
Butterworth-Heinemann, Oxford, Inglaterra, 1996.
11.2 EE.UU. Seguridad Química e Investigación de Peligros, Boletín de
seguridad, peligros de asfixia Nitrógeno, N º 2003-1O-B, junio de 2003.
11.3 Kleindorfer, Paul R., Accidentes Epidemiología y la Industria
Química EE.UU.: Resultados preliminares de
527/1092
RMP * Información, Centro de Gestión de Riesgos y Procesos de

Decisión, The Wharton School, Universidad de Pennsylvania, marzo
6,2000.
11.4 Guiochon, Charles, lo que habría sucedido en Toulouse (Francia) el
21,2001 de septiembre de Societe Francaise de Chimie, 2002.
11.5 Kletz, Trevor, Case Histories de Desastres de la planta de proceso,
4 ª edición, Elsevier Science, Burlington, Mass., 1999.
11.6 Kletz, Trevor, Lecciones de desastres: ¿Cómo las organizaciones
no tienen memoria y Accidentes Repetir, Gulf Publishing Company,
Houston, Texas, 1993.
11.7 Seguridad Recopilación de Lecciones Aprendidas-Sección 4, Caja
de Mantenimiento, el Instituto Americano del Petróleo Publicación 758,
1981.
11.8 Proceso de Seguridad Beacon, publicado electrónicamente cada
mes por el Instituto Americano de Ingenieros Químicos 'Centro para la
Seguridad de Procesos Químicos.
528/1092
CAPÍTULO 12
INTEGRIDAD DE ACTIVOS Y FIABILIDAD
Fallo de los equipos se ha traducido en un gran número de accidentes en

las industrias de procesos. El fracaso para detectar condiciones que
indicaban una alta probabilidad de pérdida de contención puede resultar
en un desastre. Por ejemplo, en la mañana del 19 de noviembre de 1984,
un tubo utilizado para transportar hidrocarburos ligeros a partir de una
refinería a un terminal de almacenamiento en la Ciudad de México,
México, se rompió. La corrosión se había debilitado gradualmente la
tubería. Los hidrocarburos ligeros rápidamente encontraron una fuente
de ignición, lo que provocó una serie de incendios y explosiones, lo que
resulta en aproximadamente 500 muertes (Ref. 12.1).
Sin embargo, los accidentes catastróficos debido a fallas en los equipos
no se limitan a ser detectado (o sin destinatario) deterioro gradual, ni se
limitan a las industrias de procesos. El 25 de mayo de 1979, un DC-lO se
estrelló en el despegue en el aeropuerto O'Hare de Chicago cuando el
pilón de la celebración de la turbina izquierda al ala falló. La Junta
Nacional de Seguridad en el Transporte (NTSB) concluyó que el daño a
la torre fue resultado de los procedimientos de mantenimiento incorrectos
durante la sustitución de algunos rodamientos internos ocho semanas
antes del accidente. El procedimiento de reemplazo de llamada para la
eliminación del motor antes de la eliminación del pilón del motor. Para
ahorrar tiempo y dinero, la aerolínea ha encargado a sus mecánicos para
retirar el motor junto con la torre de una sola vez, con una carretilla
elevadora para mantener el motor en su lugar. Un fallo en el sistema
hidráulico de la carretilla elevadora dejó el motor sin apoyo durante un
cambio de turno, dañando el pilón. El daño no se percibió por varios
tramos, cada vez peor con cada vuelo Durante el despegue definitivo, la
torre no pudo, desgarrando el motor izquierdo lejos del ala. El choque
resultante, que sigue siendo el accidente aéreo más mortífero en la
historia de EE.UU., mató a 273 personas, incluyendo 2 en la planta. Con
529/1092
posterioridad al accidente, la Administración Federal de Aviación a tierra

toda la flota hasta la inspección DC-lO de todas las torres de alta
tensión. Otros seis aviones DC-lO operado por dos aerolíneas se
encontraron con los pilones dañados de manera similar. Ambas líneas
aéreas habían utilizado el procedimiento conveniente para eliminar el
pilón del motor y en un solo paso (Ref. 12.2).
Integridad de activos, el elemento de la RBPS que ayuda a asegurar que
el equipo está bien diseñado, instalado de acuerdo con las
especificaciones, y sigue siendo apto para su uso hasta que se jubiló, es
uno de los nueve elementos en el pilar RBPS de la gestión del
riesgo. Este capítulo describe los atributos de un sistema de gestión
basado en el riesgo para garantizar la integridad y fiabilidad de los
equipos y sistemas de seguridad críticos. Sección 12.2 describe los
principios fundamentales y esenciales del sistema de gestión
características ofa para este elemento. Sección 12.3 listas de las
actividades laborales que soportan estas características esenciales, y
presenta una serie de enfoques que podrían ser distintos criterios ¬
proceda para cada actividad de trabajo, en función de la percepción del
riesgo, los recursos y la cultura organizacional. Secciones
12,4 través de 12.6 incluyen (1) Ideas para mejorar la eficacia de los
las cuestiones que pueden ser apropiados para el examen de la gestión.
12.1.1 ¿Qué es?
El elemento de integridad de activos es la aplicación sistemática de
actividades, tales como inspecciones y pruebas necesarias para
asegurar que el equipo importante será adecuado para su aplicación
prevista a lo largo de su vida. En concreto, las actividades de trabajo
relacionadas con este enfoque elemento en (1) evitar un escape
catastrófico de un material peligroso o de una súbita liberación de
energía y (2) asegurar la alta disponibilidad (o fiabilidad) de los sistemas
530/1092
de seguridad o de servicios públicos esenciales que previenen o mitigan

los efectos de estos tipos de eventos.
El diseño y el mantenimiento de los equipos que es apto para su
propósito y funciones cuando sea necesario es de suma importancia
para industrias de proceso. El mantenimiento de la contención de
materiales peligrosos y la garantía de que los sistemas de seguridad
funcionan cuando es necesario son dos de las principales
responsabilidades de cualquier instalación.
Abarcan actividades de integridad de activos de las reuniones técnicas
que involucran expertos que buscan avanzar en el estado de la técnica
en el diseño de equipos, inspección, prueba, o la fiabilidad, a un
operador de la planta en las rondas de rutina detectar fugas, ruidos u
olores extraños, o la detección de otra anormal condiciones. Sin
embargo, este elemento implica sobre todo (1) inspecciones, pruebas,
mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo, y las actividades de
reparación que se realizan por el personal de mantenimiento y
contratistas en las instalaciones de operación y (2) los procesos de
garantía de calidad, incluyendo los procedimientos y la formación, que
sustentan estas actividades . Actividades de elementos de integridad de
activos se producen en muchos lugares y se extienden a lo largo de la
vida de la instalación.
Actividades de integridad de activos se registran en varios niveles de la
organización. Patrocinado Industria comités y organizaciones técnicas
están continuamente trabajando para avanzar en el estado del
conocimiento en relación con (ITPM) las prácticas de diseño completo y
una inspección, prueba y mantenimiento preventivo para ayudar a
asegurar que el equipo es apto para el servicio en la puesta en marcha y
sigue siendo apto para el servicio durante toda su vida . Las empresas (o
531/1092
unidades de negocio) suelen establecer centros de excelencia en el

campo de integridad de activos, establecer normas corporativas, y
promover esfuerzos para mejorar continuamente la seguridad y fiabilidad
de los equipos de proceso. En un centro de operaciones, las actividades
de elementos de integridad de activos son una parte integral de la
operación del día a día la participación de los operadores, empleados de
mantenimiento, inspectores, contratistas, ingenieros y otras personas
involucradas en el diseño, especificación, instalación, operación o
mantenimiento del equipo.
12.1.5 ¿Cuáles son los productos de trabajo esperados?
De integridad de activos productos de trabajo de los elementos
siguientes:
• Los informes y los datos de las inspecciones iniciales, las pruebas y
otras actividades para verificar que los equipos deben fabricarse e
instalarse de acuerdo con las especificaciones de diseño y es apto para
el servicio en el arranque.
• Los resultados de las tareas en curso ITPM, realizados por personal
capacitado o certificado y con base en los procedimientos escritos que se
ajusten a las normas generalmente aceptadas, que ayudan a asegurar
que el equipo sigue siendo apto para el servicio.
• reparaciones y ajustes a los equipos controlados por personal
capacitado utilizando procedimientos e instrucciones escritas apropiadas.
• Un sistema para controlar los trabajos de mantenimiento, piezas de
repuesto y materiales de mantenimiento necesarios para el trabajo para
ayudar a asegurar que el equipo sigue siendo apto para el servicio.
• Un programa de garantía de calidad que ayuda a prevenir fallas en los
equipos que podrían derivarse de (1) el uso de piezas defectuosas /
materiales o (2) la fabricación incorrecta, instalación, o métodos de
reparación (por ejemplo, Impropa adecuadamente ¬ apoyar el motor
como se describe en el inicio de este capítulo).
532/1092
El objetivo primario del elemento de integridad de activos es ayudar a

garantizar un rendimiento fiable de equipos diseñados para contener,
prevenir o mitigar las consecuencias de un escape de materiales
peligrosos o energía. Aunque la correcta ejecución de las actividades de
trabajo asociada a este elemento se requiere un alto nivel de desempeño
humano, el producto de trabajo final de este elemento es la operación del
equipo fiable y predecible.
Un programa de integridad de activos eficaz depende de una gestión que
garantice que:
• Los aparatos y sistemas están bien diseñados, fabricados e instalados.
• La unidad se opera dentro de los límites de diseño del equipo.
• tareas ITPM se llevan a cabo por individuos entrenados y calificados
utilizando procedimientos aprobados y terminado en la fecha prevista.
• Los trabajos de reparación conforme a los códigos, estándares de
ingeniería, y las recomendaciones del fabricante del diseño.
• Se toman acciones apropiadas para corregir las deficiencias,
independientemente de la forma en que se descubren.
ESENCIALES
La operación segura y el mantenimiento offacilities que fabrican,
almacenan o utilizan de alguna manera los materiales peligrosos
requiere la operación del equipo fiable, así como la actuación humana
fiable. En particular, la seguridad depende de la prevención de la pérdida
de eventos de contención y se mantiene una alta fiabilidad /
disponibilidad de los sistemas de seguridad y de servicios públicos que
ayudan a prevenir o mitigar las emisiones de materiales peligrosos o
energía. La experiencia demuestra que las operaciones seguras están
directa y estrechamente correlacionados con operaciones fiables, y las
condiciones que conducen a un funcionamiento seguro y fiable
533/1092
generalmente conducen a alta disponibilidad de la planta en general y

otras prestaciones conexas.
La política que rige el elemento de integridad de activos debe establecer
el alcance del elemento y definir roles y asignar responsabilidades para
la realización de tareas específicas. Además, esta política normalmente
(I) establece las normas para la capacitación y procedimientos que
apoyan este elemento, (2) define las normas o bases técnicas que se
utilizan para desarrollar el programa ITPM de varios tipos de equipos, y
(3) describe la gestión sistemas que ayudan a asegurar que (a) las
deficiencias de equipos sean notificadas rápidamente y manejados
adecuadamente y (b) los equipos se fabrican, instalan y mantienen de
conformidad con las especificaciones y recomendaciones del fabricante.
integridad de activos:
• Identificar los equipos y sistemas que se encuentran dentro del alcance
de la programa de integridad de activos y asignar tareas ITPM.
• Desarrollar y mantener los conocimientos, las habilidades,
procedimientos y herramientas.
• garantizar la aptitud para el propósito continuo.
• Los fracasos y deficiencias de equipo Dirección.
• Analizar datos. Las características esenciales para cada principio se
describen adicionalmente en las Secciones 12.2.1 a través
12.2.6. Sección
funciones esenciales relacionadas con estos principios. Una instalación
debe evaluar los riesgos y beneficios potenciales que pueden lograrse
como resultado de las mejoras en este elemento. Sobre la base de esta
evaluación, la administración debe desarrollar un sistema de gestión, o
534/1092
actualizar un sistema de gestión existente, para hacer frente a algunas o

todas las características esenciales, y ejecutar todas o algunas de las
actividades de trabajo, en función de la percepción del riesgo y / o
riesgos de proceso que identifica. Sin embargo, nada de esto será
cultura correcta, no garantiza un alto grado de integridad de activos y la
confiabilidad del equipo / sistema.
Las organizaciones que decidan adoptar un programa de integridad de
activos formales deben desarrollar políticas y procedimientos para guiar
la implementación y ejecución Ofthe programa escrito. Estos documentos
deben abordar el alcance, funciones y responsabilidades, normas y otros
aspectos del sistema de gestión de este elemento.
Desarrollar un programa de descripción / política escrita. Las
instalaciones deben desarrollar una política por escrito que:
• rige la ejecución del elemento de integridad de activos a nivel de
establecimiento / unidad.
• identifica los procedimientos corporativos, estándares de la industria, y
las regulaciones que establecen el estándar mínimo aceptable de
atención para la inspección, prueba, y las actividades de mantenimiento.
• Referencias documentos relacionados y subordinados procedimientos
que guían la ejecución del día a día de las actividades de trabajo de
integridad de activos.
• especifica los requisitos para las actividades de trabajo de integridad de
activos, tales como requisitos de retención de registros específicos de
elementos.
• Define roles y responsabilidades para el elemento de integridad de
activos.
535/1092
Aunque una gran parte de las actividades de trabajo de integridad de

activos está dirigido a tareas ITPM, estas actividades son sólo un
aspecto Ofthe elemento. Incluso el mejor programa ITPM fracasará a
menos que existan todas Ofthe siguientes condiciones:
• El equipo está diseñado, fabricado e instalado.
• Las reparaciones se realizan por personal capacitado utilizando
procedimientos / métodos adecuados.
• Las partes de repuesto y materiales de mantenimiento se ajustan a las
especificaciones.
• Un proceso está en su lugar para corregir las deficiencias y aplicar las
lecciones aprendidas de las deficiencias o los incidentes de casi colisión
con otros equipos / sistemas. Estas cuestiones deben ser tratadas
claramente en la política o procedimiento que rige el elemento de
Determinar del alcance de la elemento de integridad de activos. Equipo
que contiene materiales peligrosos, o los sistemas de seguridad /
servicios públicos que ayudan a prevenir o mitigar los efectos de una
liberación catastrófica de un material peligroso o de una súbita liberación
de energía, se debe incluir en el alcance del elemento de integridad de
activos. Algunas compañías limitan la lista de los equipos cubiertos por el
elemento de integridad de activos tanto como sea posible sobre la base
de una interpretación restrictiva de los requisitos reglamentarios. Sin
embargo, un enfoque basado en el riesgo para la seguridad del proceso
requiere de una visión más holística, basar las decisiones en cuanto al
alcance de este elemento en el riesgo asociado con la falla del equipo y /
o modos de falla. En cualquier caso, la política que rige este elemento
debe indicar claramente la intención de la gerencia para la inclusión o
exclusión de los equipos del programa de integridad de activos.
Diseño de Base y tareas ITPM en estándares. La premisa de la
utilización de los estándares es que todos podamos aprovechar las
experiencias de los demás, sobre todo cuando el aprendizaje viene a
536/1092
menudo de baja frecuencia, los acontecimientos de graves

consecuencias. Normas (En este capítulo, las normas plazo se utilizarán
para incluir códigos, estándares técnicos, prácticas recomendadas, o
empresa en estándares específicos de la industria, y las regulaciones
como se define en el capítulo 4.) Ampliamente aceptados generalmente
reflejan la experiencia de toda una industria o sector empresarial. En el
diseño de los sistemas, equipos de compras y las tareas de planificación
ITPM, tiene sentido comenzar con normas reconocidas. Estándares
ampliamente aceptados son probados y verdaderos; por lo general
definen el ofcare estándar dentro de la industria. Además, se actualizan
periódicamente para reflejar nueva información de todas las partes
interesadas (los diseñadores de equipos, fabricantes, usuarios, etc.) En
algunas jurisdicciones, los reguladores han adoptado directamente los
estándares del sector como los requisitos legalmente exigibles.
Involucrar a personal competente. El desarrollo y mantenimiento de la
competencia en la amplia variedad de estándares, métodos de prueba e
inspección, y las prácticas de ingeniería y mantenimiento en general
aceptables requiere tiempo y un gasto significativo. El mantenimiento de
este nivel de conocimientos esencialmente requiere que compañías ¬
Coma nombren expertos técnicos dentro de su empresa o aprovechar la
experiencia de los contratistas y consultores. (Esta es una extensión del
concepto de "administrador de tecnología", introducido por primera vez
en el elemento de competencia, en el capítulo 5.) Asignar a alguien en
cada instalación de investigar a fondo el rango de las normas que
resulten de aplicación y estar al tanto de los cambios a las normas
existentes, así como la publicación de nuevas normas generalmente
sería un uso ineficiente de los recursos. La asignación de esta
responsabilidad a un recurso central o compartida, o una red de personal
técnico (una persona tiene la responsabilidad de API, ASME, y las
publicaciones nacionales de mesa, otro tiene la responsabilidad de las
publicaciones de la NFPA, y así sucesivamente), es un buen
negocio. Esta práctica también facilita la creación de redes en toda la
unidad de la empresa o negocio, compartir las mejores prácticas, los
procedimientos, la experiencia y la información sobre todo buenos (o
537/1092
particularmente malas) experiencias. Las empresas más pequeñas a

menudo dependen de expertos externos, incluyendo contratistas
calificados contratados para llevar a cabo inspecciones
específicas. Independientemente de quién realiza el trabajo, los
esfuerzos para mantener la competencia deben estar estrechamente
integrados con los elementos de competencia y las normas.
Prácticas de actualización basada en nuevos
conocimientos. Simplemente asimilar información publicada en las
normas no puede ser una base adecuada para establecer la mejor
combinación de las actividades de trabajo de los elementos de integridad
de activos por varias razones:
• El tiempo de retraso entre el descubrimiento de nueva información y su
incorporación en las normas suele ser de varios años, y la espera puede
no ser prudente. El incidente en el que las torres dañadas en la flota de
DC-LO es un buen ejemplo ofhow reacción rápida puede prevenir
accidentes similares. Si los reguladores no habían puesto a tierra de
inmediato todo el DC-1 0 de la flota y el mandato 100% de inspecciones
de las torres de alta tensión, seis aviones adicionales podría haber
perdido un motor antes de cualquier operación de mantenimiento o
estándar de la inspección podrían haber sido revisado.
• Algunos modos de falla son muy servicio o proceso específico. Algunos
comités encargados de las normas de actualización que abordan un
equipo de clase ofprocess, como los dispositivos de alivio de presión, no
pueden hacer frente a un problema específico del servicio centrado en
sentido estricto.
• En la mayoría de los casos, el desarrollo de métodos nuevos o
mejorados ITPM precede a su incorporación a las normas por varios
años. Las tecnologías más recientes a veces pueden proporcionar una
mejor información y un mejor valor.
• Los fallos o condiciones inesperadas descubiertas durante las tareas
ITPM deben provocar una empresa (o sector industrial) a preguntar:
"¿Puede eso suceder aquí?" Con base en el riesgo, cada empresa debe
538/1092
decidir cómo aplicar las lecciones aprendidas de una instalación o el tipo

de proceso de toda la compañía.
Las empresas pueden estar al tanto de los últimos acontecimientos que
eventualmente afectar las normas de diversas formas, que van desde la
lectura de revistas de la industria regularmente para asistir a las
conferencias de la industria y las reuniones de las asociaciones del
sector de trabajo. Muchos cambios en las tareas ITPM el resultado de (1)
fallas ofequipment examen,
(2) la investigación de incidentes o análisis de riesgos recomendaciones
del equipo, y (3) las notificaciones fabricante. Incluso otros son una
consecuencia de los objetivos corporativos para su programa de
seguridad del proceso. Por ejemplo, un cambio en la tolerancia al riesgo
de la empresa, que se describe en la Sección 9.2.1, puede requerir una
revisión de las tareas ITPM independientes de cualquier otro cambio. Por
lo tanto, las empresas y los establecimientos deberían buscar
activamente nuevos conocimientos relacionados con su programa de
integridad de activos. Sobre la base de la nueva información, las
instalaciones deben o bien (1) implementar tareas ITPM adicionales,
(2) cambiar la frecuencia o el alcance de las tareas ITPM existentes, (3)
se aplican las actividades existentes a diferentes equipos / sistemas, o
(4) reducir el nivel de esfuerzo mediante la alteración de las actividades
de trabajo, frecuencia, o alcance.
Establecer un medio para difundir información y facilitar la mejora
continua en la práctica a nivel de unidad. Las actividades de trabajo que
se suman a la base de conocimiento corporativa generalmente se filtran
a través de una sola persona o un pequeño comité. La administración
debe estudiar esta información para determinar qué significa para todas
las instalaciones de la empresa, o más importante, lo que significa para
cada unidad específica en sus instalaciones. Esta información también
debe ser puesto en términos de que el supervisor de mantenimiento o
inspector de plomo en cada instalación pueden entender. Esta
comunicación también debería servir de orientación específica sobre lo
539/1092
que, en su caso, las medidas que se espera que las instalaciones a

tomar con respecto a la nueva información.
Integrar el elemento de integridad de activos con otras metas. Los
esfuerzos para poner en práctica un programa de ITPM independiente de
los esfuerzos para mantener el equipo será en el mejor de ineficiente y,
en el peor, podría conducir a un mayor riesgo. Por ejemplo, supongamos
que una instalación implementa iniciativas distintas para mejorar la
seguridad de los procesos, la calidad del producto y el
rendimiento; También suponga que un instrumento en particular es
importante para las tres iniciativas. Estos tres equipos, que trabajan de
forma independiente, lo que potencialmente se podrían establecer tres
diferentes órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo Maina ¬ para
calibrar periódicamente este instrumento particular. Cada vez que un
instrumento de análisis técnico o calibra un sensor, alguna posibilidad de
que se produce un error de procedimiento se deje el instrumento en una
condición menos fiable de lo que era antes de la calibración. La falta de
integración de las recomendaciones de estas tres iniciativas en realidad
podría incrementar el riesgo asociado a la insuficiencia de
instrumentos. Por otra parte, el mantenimiento redundante es
ineficiente. Aunque las iniciativas requieren diferentes tareas ITPM, un
enfoque integrado de la planificación y las tareas de mantenimiento que
realizan normalmente minimiza el costo y el tiempo de inactividad.
12.2.2 Identificar equipos y sistemas que están dentro del alcance de las
tareas del Programa de Integridad de Activos y Asignar ITPM
El alcance del elemento de integridad de activos incluye los equipos
físicos que proporciona sistemas de contención y seguridad / servicios
públicos que están diseñados para prevenir o mitigar los efectos de la
pérdida de contención o de una súbita liberación de energía.
Identificar los equipos / sistemas para su inclusión en el elemento de
integridad de activos. Definir, en términos claros e inequívocos, qué
equipo se debe incluir en el programa de confiabilidad. Esto se hace
mejor sobre la base de la función en lugar de descripción del equipo. Por
540/1092
ejemplo, un objetivo principal de las instalaciones que procesan

materiales altamente peligrosos es mantener la contención-mantener los
materiales peligrosos dentro de las tuberías y recipientes y mantener
todo lo demás (oxígeno, contaminantes que podrían conducir a una
reacción fuera de control, etc.) Otro objetivo es garantizar que los
sistemas de seguridad y los sistemas de servicios públicos esenciales
que ayudan a prevenir o mitigar los incidentes (1) son capaces de
realizar sus funciones y (2) funcionará cuando sea necesario. Por lo
tanto, se mantiene el rendimiento de las bombas y ventiladores para un
depurador que deberían mitigar una liberación de gas tóxico, y el
mantenimiento de la concentración requerida de cáustico en los fondos
de lavado de gas, son actividades que se incluyen en el elemento de
integridad de activos, a pesar de que las actividades de trabajo
relacionadas pueden ser realizadas por los operadores y descrito en la
operación en lugar de los procedimientos de mantenimiento.
Desarrollar un plan de ITPM. Una vez que el equipo y los sistemas están
identificados, el siguiente paso es identificar las tareas que se deben
realizar. Estas tareas son impulsados en gran medida por las normas,
recomendaciones de los fabricantes, y el historial de instalación / equipo
corporativo. El plan ITPM normalmente especifica una frecuencia para
cada tarea, junto con otra información de apoyo, tales como los
procedimientos y las calificaciones del inspector. Tenga en cuenta que el
riesgo desempeña un papel clave en el desarrollo del plan ITPM. Sobre
la base de la consecuencia del fallo de una bomba, la tarea ITPM
apropiado puede comprender a partir de (1) condiciones de monitoreo
continuo, por ejemplo, el seguimiento de una temperatura de fluido crítica
o análisis de vibración para equipo rotativo para (2) lubricante
periódicamente la bomba y hacer un somero inspección visual en ese
momento a (3) simplemente funcionar la bomba a un fallo (sin
ITPM). Además, la probabilidad de un fallo particular, y la probabilidad de
que una tarea en particular ITPM podría ayudar a predecir el fracaso, da
forma a la plan de ITPM. Intuitivamente base decisiones ITPM en
riesgo. Por ejemplo, la mayoría de los propietarios de automóviles corren
sus faros al fracaso, pero rutinariamente inspeccionan los sistemas de
541/1092
frenos. Esto es debido a (1) la redundancia inherente con faros, (2) la

relativa simplicidad de predecir línea hidráulica o el fracaso de los frenos
en comparación con la predicción de fracaso de la bombilla, y (3) la
gravedad de las consecuencias que pueden resultar de la falla del
sistema de frenos catastrófica .
Muchas instalaciones utilizan un sistema de gestión de riesgos basada
en estándares para identificar los sistemas instrumentados de seguridad
(SISS), que son sistemas diseñados para lograr o mantener una
operación segura de un proceso en respuesta a una condición de
proceso inseguro. Ejemplos de estos sistemas de gestión incluyen la
Instrumentación, Sistemas e ISA 84.01 serie de normas Automation (ISA)
de la Sociedad y las normas (EEI) de la Comisión Electrotécnica
Internacional IEC 61508 e IEC 61511. Estos sistemas de gestión
normalmente se basan en
(1) Resultados del elemento de identificación de peligros y análisis de
riesgos y (2) la tolerancia al riesgo de la empresa para identificar los SISs
y determinar la reducción del riesgo requiere que el SIS debe
proporcionar. La reducción del riesgo requerida se expresa como el nivel
de integridad de seguridad (SIL) para la función de seguridad
instrumentado (SIF) asociado con el SIS. En la práctica, el SIL se
especifica un límite superior para la probabilidad de falla en demanda de
la SIP. La probabilidad de fallo a demanda (y por lo tanto SIL) depende
de los modos de fallo, fiabilidad de los componentes, la arquitectura del
sistema, y las actividades de prueba / mantenimiento. En general, para
un diseño determinado, los intervalos de prueba más largos conducen a
una mayor probabilidad de fallo a demanda. Por lo tanto, las tareas de
ITPM asociados a un SIS no deben ser modificadas sin un análisis
especial.
Actualizar el plan ITPM cuando las condiciones del equipo
cambian. Instalaciones con frecuencia añaden o eliminan equipos, o
cambiar servicios de equipamiento. Esta actividad se gestiona a través
de la gestión del cambio elemento, la colocación de una demanda en el
elemento de integridad de activos para actualizar la lista de los equipos
542/1092
incluidos en el programa de integridad de activos, asignar tareas ITPM, y,

posiblemente, el desarrollo de nuevos procedimientos o capacitar al
personal sobre las nuevas tareas ITPM.
12.2.3 Desarrollar y mantener los conocimientos, habilidades,
procedimientos y herramientas
La ejecución exitosa de las actividades de trabajo para el elemento de
integridad de activos depende de trabajadores capacitados que utilizan
las herramientas adecuadas y ejecución de actividades de conformidad
con los procedimientos escritos. En este contexto, herramientas
incluir tanto (1) dispositivos utilizados para llevar a cabo las inspecciones,
pruebas y reparaciones y (2) sistemas utilizados para programar tareas
ITPM y almacenar / analizar el gran volumen de datos generados por
estas actividades.
Desarrollar procedimientos para la inspección, prueba, reparación y otras
actividades de mantenimiento críticos. Tal como se describe en el
capítulo 10, los procedimientos escritos ayudan a asegurar el
rendimiento humano confiable. Algunos procedimientos se utilizarán
cada vez que se realiza el trabajo, mientras que otros se utilizan como
referencia para la resolución de problemas o cuando el trabajo no salen
según lo planeado. En cualquier caso, la falta de documentar cómo se
debe realizar un trabajo puede dar lugar a un funcionamiento errático, así
como la posibilidad de lesiones a las personas que realizan el
trabajo. Los procedimientos escritos deben regir las actividades tales
como:
• La inspección y pruebas
• reparaciones críticas
• Preparar el mantenimiento
• El control de los equipos de trabajo / seguridad
Si bien los procedimientos de operación tienden a ser independientes y
específicos de la unidad, los procedimientos que rigen las tareas ITPM y
543/1092
otras actividades de elementos de integridad de activos son a menudo

los equipos específicos y se componen de un conjunto de
procedimientos distintos, como por ejemplo:
• Prácticas seguras de trabajo para controlar el trabajo no rutinario,
incluyendo bloqueo / etiquetado y los saltos de línea, que normalmente
se aplica en toda la instalación.
• Mantenimiento de la maquinaria y los procedimientos de
descontaminación, que son normalmente específicos de servicio
químico-o.
• Los procedimientos de reparación o reacondicionamiento general
(típicamente [OEM] manual de mantenimiento del fabricante de equipos
originales, las referencias al manual del OEM, o procedimientos de
reparación por sitio web desarrollado con base en el manual del OEM).
• Los procedimientos de reinstalación, que normalmente son específicos
para los equipos y el servicio.
• Procedimientos generales / prácticas que rigen la inspección de
equipos y pruebas, como la comprobación de la rotación y la alineación,
la detección de fugas, y la realización de los controles de
rendimiento. Estas tareas suelen ser específicos para los equipos y el
servicio.
• Los procedimientos de trabajo seguros para devolver el control del
equipo al grupo de operaciones.
Este grupo de procedimientos escritos a menudo se documenta en un
plan de trabajo específico para una tarea de mantenimiento. Por ejemplo,
considere una tarea de eliminación de un 2-en relativamente común. por
3-in. válvula de seguridad de presión en servicio de ácido sulfúrico
fumante para la prueba y acondicionamiento, y devolviendo la válvula en
servicio. La válvula está equipada con válvulas de bloqueo en la tubería
de entrada y de descarga. Está previsto que la actividad coincidiendo con
el cierre (cuando el buque va a estar abierto y fuera de línea), por lo que
el buque pueda ser abierta para ofrecer una ruta alternativa de alivio. En
544/1092
este caso hipotético, se aplican las siguientes nueve actividades y la

capacitación de los requisitos, ninguno de los cuales son específicos de
esta válvula de seguridad de presión de concreto o embarcación.
Procedimientos de trabajo 1.Safe rigen la eliminación de una válvula de
seguridad de un buque que está apagado dictan línea que puede
proporcionar una ruta alternativa de alivio. Por lo tanto, las operaciones
confirma que el buque ha sido des inventariados y limpiado, y utiliza la
ruptura / abertura de la línea gobernante equipo seguro proceso de
procedimiento de trabajo que autorice la eliminación de un 2-in. brida
ciega en la parte superior del recipiente.
2.Renglón rompiendo procedimientos especifican (1) la forma en que la
válvula de seguridad de presión debe ser aislada de la nave y la
cabecera de ventilación antes de la extracción, (2) que se preste apoyo
temporal para las líneas de entrada y de descarga, y (3) cómo el bridas
de la válvula de seguridad de presión son para romperse.
3.Rigging asociado con la reducción de la válvula de alivio al suelo se
aborda en la formación mecánica y no está cubierto específicamente por
procedimiento.
4.Since la válvula está en servicio el ácido sulfúrico fumante, un
procedimiento de trabajo seguro especial que se aplica a todo el trabajo
en equipo en fumante dictados de servicios ácido sulfúrico (1) lo que el
PPE debe usar durante los saltos de línea y (2) la forma de limpiar el
equipo antes (a) de sacarlo de la unidad y (b) de enviarlo fuera del
sitio. Una vez que la válvula de seguridad de presión se limpia de
acuerdo con este procedimiento, se envía a una tienda fuera para las
pruebas y la restauración.
5.El taller de reparación de válvula mantiene un sello de "VR", que le
obliga a mantener procedimientos que rigen las pruebas iniciales pop,
renovación, y la prueba final, de acuerdo con las normas y
recomendaciones de los fabricantes.
545/1092
6.Once ha eliminado la válvula, otros procedimientos de mantenimiento

especifican inspección visual de la entrada y descarga de tuberías por el
personal de mantenimiento de las instalaciones. Estos procedimientos
también se especifican las condiciones en que se deben abrir las
válvulas de aislamiento, o cómo se deben inspeccionar las tuberías si no
se abren.
7.Once la válvula se volvió de la tienda de reparación de la válvula,
mecánicos de mantenimiento vuelva a instalar la válvula sobre la base de
una formación que es genérico para la instalación de todos los equipos
con bridas.
8.A procedimiento específico para el mantenimiento de la válvula de
alivio gobierna aplicación de precintos de automóviles para las válvulas
de bloqueo de entrada y salida.
9.Finally, procedimientos de trabajo seguros regulan el retorno de control
de la válvula de seguridad de presión y el recipiente asociado al grupo de
operaciones, la apertura de las válvulas de bloqueo en las líneas de
entrada y salida, y el cierre de la trayectoria de alivio alternativo.
Ninguna de estas actividades es específica a la válvula de seguridad de
presión en particular. Al estructurar los procedimientos de esta manera,
un grupo de procedimientos vinculados en un único plan de trabajo se
puede controlar adecuadamente todas las actividades asociadas a esta
tarea mientras se mantiene la flexibilidad de "mezclar y combinar" estos y
otros procedimientos para una amplia variedad de actividades de
mantenimiento.
Además, los procedimientos de trabajo seguros normalmente gobiernan
la propiedad del equipo a través del ciclo de mantenimiento. Por ejemplo,
el grupo de producción puede ser propietaria de los equipos hasta que se
bloquea, momento en el cual el grupo de mantenimiento se haga cargo
del equipo. Otras instalaciones dictan que los grupos de producción Proa
¬ mantienen el control sobre el equipo a menos que se elimina
físicamente del área de proceso. Aunque no hay una mejor manera de
controlar la transición de la responsabilidad que existe, el hecho de
546/1092
establecer una responsabilidad clara puede ser un factor que contribuye

a un incidente cuando el equipo sea retirado del servicio o de nuevo en
servicio antes de que todas las medidas necesarias han sido
tomadas. (Este tema se aborda de manera similar bajo los elementos de
trabajo y la seguridad de las operaciones; véanse las Secciones 11.2.2 y
17.2.3, respectivamente.)
Capacitar a los empleados y contratistas. Muchas actividades de
fabricación de equipos, instalación, pruebas, inspección, mantenimiento
preventivo y reparación requieren un conocimiento especializado. El
desarrollo y los programas de formación Menting impleÂ ¬ para ayudar a
garantizar un alto nivel de rendimiento se abordan en el capítulo 14. Los
patronos contratistas deben contar con programas de capacitación
similares en su lugar. Dado que los trabajadores que participan en estas
actividades suelen trabajar en múltiples unidades en una instalación (o
en el caso de los contratistas, múltiples instalaciones), es importante que
ellos también serán capacitados en una visión general de los procesos
en las unidades donde son asignados a trabajar y los riesgos que existen
en cada unidad. El suministro de esta información a los trabajadores les
ayuda (1) reconocer condiciones anormales o peligrosas y (2) se
protegen y compañeros de trabajo de estos peligros.
Asegúrese de que los inspectores tienen las certificaciones
correspondientes. Algunas de las normas que se aplican a tareas ITPM
requieren que los trabajadores tienen certificaciones específicas. Los
ejemplos incluyen recipientes a presión y tuberías de inspectores,
soldadores, trabajadores que realizan ensayos no destructivos, y en
algunos lugares, electricistas y otros artesanos. Muchos programas de
certificación requieren nuevas pruebas periódicas o práctica continua en
un campo o actividad en particular. Este tipo de certificaciones son un
medio eficaz para que los trabajadores mantienen su competencia en un
área en particular, y que se exponen periódicamente a las nuevas
prácticas y tecnologías.
Proporcionar las herramientas adecuadas. La importancia de contar con
las herramientas adecuadas, saber utilizar las herramientas
547/1092
adecuadamente, y el mantenimiento de las herramientas en condiciones

de servicio no puede ser sobre-enfatizó. Esto es particularmente cierto
para los ensayos no destructivos y otros métodos testlinspection
avanzadas. Esto se extiende más allá de tener una herramienta de
prueba especial en el juego de herramientas y saber cómo usarlo; que
depende de saber qué prueba o grupo de pruebas proporcionarán los
mejores resultados en una situación particular.
Por ejemplo, considere una situación en la que fallo de la manguera en
un intercambiador de calor puede llevar a la liberación de una sustancia
química tóxica en un sistema de servicios públicos, lo que provoca
riesgos de exposición a tóxicos en las unidades remotas. Aunque la
instalación se puede realizar fácilmente una prueba de presión
hidrostática sobre el haz de tubos, una prueba de presión simple puede
ser insuficiente para detectar tubos agrietados o delgadas. La gerencia
debe determinar si conocer el estado exacto de los tubos es fundamental
para la seguridad y, en caso afirmativo, seleccionar la mejor herramienta
para la determinación de esta, como Foucault prueba actual. Si el
establecimiento no cuenta con las herramientas y formación necesarias
para realizar pruebas de corriente parásita e interpretar los datos, los
contratistas deberán preverse contratado para hacer el trabajo. Si la
respuesta es importante obtener, es importante utilizar la herramienta
adecuada.
Otra herramienta fundamental es un sistema de gestión de
mantenimiento (CMMS). Aunque un sistema manual de planes de
mantenimiento, horarios, y el historial de los equipos se puede operar, el
gran número de acciones ITPM y la gran cantidad de datos
correspondientes prácticamente obligan a la utilización de un CMMS. Un
CMMS ayuda (1) tareas del plan y el calendario ITPM, (2) almacenar
información como el historial de los equipos, datos de reparación, y los
procedimientos de mantenimiento, y (3) identificar las fallas
crónicas. Para los CMMS sean una herramienta efectiva, los
trabajadores de las instalaciones deben ser capaces de introducir los
datos de manera eficiente, y fácil crear informes de la historia del
548/1092
equipo. Estos informes, junto con otra información, pueden ayudar a los
gerentes a tomar decisiones informadas por el riesgo-en temas tales
como (1) la sustitución frente a la reparación del equipo o (2) la adición,
eliminación o cambio de tareas ITPM.
También se necesita el software para analizar los datos. Con el tiempo,
ensayos e inspecciones generan una cantidad significativa de datos, y la
tasa de cambio es tan importante, o más importante, que el valor
absoluto de una medición. Si se recogen y registran en el papel, el
análisis de los datos, la predicción de las condiciones futuras, y la
planificación de futuras pruebas en base a los datos de todos los datos
se vuelven muy tareas que consumen mucho tiempo.
12.2.4 garantizar la aptitud para el propósito Continuación
Independientemente de los procedimientos, herramientas y otras
condiciones, la última medida del éxito para el elemento de integridad de
activos consiste en asegurar que el equipo sigue siendo apto para su uso
previsto, al menos hasta la próxima inspección programada. En el caso
de los sistemas de seguridad, los equipos tienen que estar disponibles
cuando sea necesario, y capaces de funcionar a un nivel específico de
desempeño para un periodo de uso especificado. Este rendimiento se
logra normalmente a través de una combinación integrada de tareas
ITPM y las medidas de garantía de calidad.
Llevar a cabo las inspecciones y las pruebas iniciales como parte de la
puesta en marcha de la planta. Equipos, sistemas e instalaciones
deberán ser inspeccionados / probado durante la fabricación y la
instalación. En muchos casos, se requieren nes múltiples inspecÂ ¬
durante todo el curso de la fabricación y la instalación para asegurar que
el equipo cumple con las especificaciones. Así como la inspección de las
bases antes de la elaboración de una casa es una buena idea, pruebas e
inspecciones adecuadas en cada paso del proceso de fabricación y la
instalación puede ayudar a minimizar los excesos de costes del proyecto
y de ampliación de plazo que se derivan de la mala calidad de los
trabajos (o un diseño inadecuado / especificaciones ).
549/1092
Muchas empresas inspeccionan grandes, artículos de orden especial en

la tienda del fabricante. Esto ayuda a asegurar que los equipos se
fabrican según el diseño, evitando la necesidad de modificaciones de
campo o tomar decisiones difíciles con respecto a si el equipo que no se
ajuste a las especificaciones es "suficientemente bueno: '
Las pruebas iniciales se extiende a las pruebas de controles, alarmas y
enclavamientos. Los procedimientos escritos deben guiar estas pruebas
y las actividades de inspección. En la mayoría de los casos, estos
procedimientos se convierten en la base para los procedimientos ITPM
utilizados durante la vida útil de la instalación. Además de la calibración y
prueba de los lazos de control, software crítico también debe ser probado
o validado.
Los datos de prueba y de control inicial deben ser retenidos, ya que
proporciona valiosa información de referencia utilizado para determinar la
tasa de cambio en las características críticas de equipos de proceso, por
ejemplo, espesor de la pared.
Llevar a cabo pruebas e inspecciones durante las operaciones. Continuar
monitoreando el estado de los equipos durante la operación, las pruebas
y métodos de inspección apropiados. Aunque las pruebas e inspecciones
deben basarse en las normas, las actividades y / o el intervalo de
frecuencia se ajusta sobre la base de la historia de los equipos, los
resultados de las tareas ITPM, y consecuencia de fallas en los
equipos. El uso de un método ampliamente aplicable, tales como la
inspección visual, para identificar anomalías y áreas específicas para
técnicas de ensayo o de inspección más rigurosos maximiza el valor del
programa ITPM. Por ejemplo, un inspector de buques podrá ordenar las
pruebas radiográficas en un área determinada con base en los
resultados de la inspección visual.
Ejecutar la calibración, ajuste, mantenimiento preventivo y las actividades
de reparación. Algunas de las actividades deben ser realizadas
periódicamente en lugar de realizar pruebas o independientemente oftest
resultados. Esta es normalmente una función del coste de la actividad en
550/1092
comparación con el coste de monitorización de la condición, y la

probabilidad de un fallo si una actividad no se realiza o se retrasa. Por
ejemplo, cambiamos el aceite basado en un intervalo de kilometraje, pero
reemplazamos neumáticos basados en la monitorización de estado, en
parte debido a que el costo de los análisis de aceite es superior al coste
de la sustitución del aceite (actividad económica), y el costo de la
inspección de los neumáticos es mucho menor que el costo de
reemplazo del neumático (una actividad moderadamente caro).
Planificar, controlar y ejecutar las actividades de mantenimiento. Todas
las actividades de mantenimiento deben ser controlados, y en la mayor
medida posible, planearon. Actividades de mantenimiento planificadas
son más eficientes que las actividades no planificadas, y es mucho más
probable que el mantenimiento planificado se realizará correctamente,
utilizando las piezas y los procedimientos adecuados (planificadores
suelen asegurarse de que estén en su lugar antes de asignar el trabajo al
personal de mantenimiento). Planificación del trabajo facilita la
aprobación de las solicitudes de trabajo no rutinarias y la coordinación
entre los equipos de propietario / usuario (producción) y el equipo que
realiza el trabajo (mantenimiento).
Garantizar la calidad ofrepair piezas y materiales de mantenimiento. La
operación continua segura depende del mantenimiento de la
integridad. La vida de la mayoría de los equipos de proceso es bastante
largo. El equipo es reparado, reacondicionado, reconstruido o en lugar de
reemplazarlo. Por lo tanto, las piezas y los materiales de reparación
deben cumplir con las especificaciones.
La información que indica qué partes de reparación se deben utilizar para
cada elemento del equipo debe estar fácilmente disponible. Creación de
una lista de materiales o una lista de piezas de repuesto para cada
artículo de equipo ayuda a evitar (o descubrir) los cambios
accidentales. Por ejemplo, la designación en el CMMS el sello adecuado
para cada bomba ayudará a evitar un cambio accidental, y que también
ayudará a prevenir la perpetuación de un cambio involuntario anterior,
por ejemplo, si un sello de la bomba había sido cambiado por error antes,
551/1092
el simple uso de un "igual por igual" estrategia de la hora de sustituir el

sello perpetuará el cambio no autorizado.
Asegúrese de que los reacondicionamientos, reparaciones y pruebas no
socaven la seguridad. A tan sólo como pruebas específicas,
inspecciones y otras actividades de trabajo ayudan a asegurar que el
nuevo equipo está fabricado e instalado a misionar Coma ¬, se necesitan
ciertas actividades de trabajo para ayudar a asegurar que el equipo
nuevo o revisado conforme a las especificaciones. Estas actividades de
trabajo deben integrarse con las opiniones de preparación descritos en el
capítulo 16 que forman parte del elemento de preparación.
12.2.5 Los fracasos y deficiencias Equipo Dirección
Aunque la noción de la adopción de medidas sobre la base de la
inspección y los datos de prueba es intuitiva, en la práctica esto puede
convertirse en un problema. En algunas instalaciones, los archivos de
inspección están llenos de recomendaciones desatendidas. Las causas
de esto varían, incluidas las recomendaciones que carecen de
especificidad, falta de disponibilidad del tiempo de inactividad necesario
para completar los trabajos de reparación, la insuficiencia de fondos en el
presupuesto de mantenimiento, y la falta de conciencia de la necesidad
de revisar cuidadosamente los informes de inspección / prueba.
Rápidamente frente a las condiciones que pueden conducir al
fracaso. Equipamiento deficiente que se incluye en el ámbito del
elemento de integridad de activos debe ser reparado inmediatamente o
cerrado, o se debe tomar medidas para garantizar la reparación de
seguridad pendientes.
En algunos casos, se espera que el equipo para degradar
progresivamente con el tiempo y pronta reparación o sustitución no es
una opción viable, por ejemplo, la corrosión de un recipiente a presión o
tuberías de proceso. En estos casos, las instalaciones de evaluar el
riesgo de la operación continua y pueden optar por llevar a cabo
inspecciones muy frecuentes para ayudar a establecer la tasa de corto
plazo de la degradación. En otros casos, los equipos se rerated o
552/1092
operando por debajo de su capacidad plena pendiente de

reposición. Incluso si el equipo está rerated temporalmente en espera de
la reparación o sustitución, inspecciones frecuentes pueden ser
apropiados para seguir de cerca la condición del equipo.
En otros casos, la velocidad de degradación es impredecible. Por lo
tanto, las inspecciones frecuentes y recalificación hacen poco para
ayudar a entender la probabilidad de una falla catastrófica. En esta
situación, sólo dos de las tres preguntas de riesgos planteadas en el
Capítulo 9 ¿Qué puede salir mal? y ¿Qué tan malo puede ser? -Es
necesario responder para determinar si la operación continua es
aceptable; la probabilidad de un fallo debe ser asumida a ser muy alta.
Revisar los informes de las pruebas e inspección. Informes de las
pruebas de revisión e inspección, y, o bien (1) reparar las deficiencias
que se observan por el inspector o (2) Documento de por qué las
reparaciones no son necesarias. Esto puede ser problemático para las
pruebas e inspecciones realizadas por los contratistas como a menudo
hay un retraso considerable entre el momento se ha completado el
trabajo de campo y los informes llegan. Además, algunos informes no
incluyen un resumen de las recomendaciones. Frente a este problema al
desarrollar el alcance del trabajo o la especificación de servicios de
inspección y asegurar que los informes de inspección no sólo se han
completado, pero oportuna y fácil de usar. Además, si el centro ha
establecido ningún estándar para los formularios de memoria o
estructuras electrónicas de datos, asegúrese de que esta información se
proporciona a la empresa de inspección. En todos los casos, un
mecanismo debe estar en su lugar para reportar inmediatamente
cualquier situación que un inspector descubre que podría suponer un
riesgo de peligro inminente.
Examine los resultados para identificar las cuestiones más
generales. Resultados de las pruebas o inspecciones inesperadas deben
causar a cuestionar si el otro equipo puede ser deficiente. Por ejemplo, si
se ha producido una pérdida significativa de espesor recipiente, la
tubería hacia o desde el recipiente puede también ser delgada,
553/1092
particularmente si se hace del mismo material. Del mismo modo, si una

válvula falla como resultado de una mala metalurgia, otras válvulas
adquiridos del mismo proveedor o en el mismo lote / embarque se
sospechan inmediatamente y deben ser revisados.
Investigar las fallas crónicas utilizando una metodología
estructurada. Algunas fallas tienen una visión sistémica, pero oculto,
causa. Sobre la base de la consecuencia potencial de fracaso y los
costes en curso de reparación! Reemplazo, las instalaciones a veces se
aplican sus técnicas de investigación de incidentes de fallas en los
equipos crónicas. Sin embargo, estas investigaciones de causa raíz
crónicas deben ser elegidos cuidadosamente. Demasiados
investigaciones o gaciones INVESTIA ¬ de fallos aleatorios, pueden ser
un mal uso de los recursos. Investigar todos los fallos de los equipos
también puede conducir a investigaciones superficiales, incluso cuando
la causa subyacente es realmente sistémica.
Mantenimiento del Plan y las actividades de reparación. Evite la tentación
de programar el mantenimiento y las reparaciones para la "próxima vez
que el equipo se descompone:" Tomar una decisión informada por el
riesgo de seguir operando el equipo con algún tipo de reparación
temporal a un componente crítico en espera de recibir las piezas de
reparación o hasta que el proceso puede puede apagar con seguridad no
es poco común. Sin embargo, las reparaciones deben ser planificadas y
llevadas a cabo tan pronto como sea posible. Un contribuyente al riesgo
es la longitud de tiempo que una reparación temporal (probablemente
inferior a la óptima) está en su lugar. Ampliación del tiempo de servicio a
la siguiente desglose aumenta el riesgo. Un riesgo que podría ser
marginalmente tolerable si la reparación permanente se realiza dentro de
una semana podría ser considerado intolerable si la reparación se
demora durante dos meses.
Además, la planificación para realizar un trabajo en conjunto con las
averías imprevistas a menudo falla. En primer lugar, la posibilidad de que
la avería se produce en la noche o en fin de semana es superior al
75%. Por lo tanto, el equipo de mantenimiento puede ser sin el apoyo
554/1092
técnico o logístico crítico cuando se produce la siguiente

desglose. Además, el personal de producción y el equipo de
mantenimiento de cambio pueden llegar a ser tan centrado en conseguir
el proceso que se ejecuta de nuevo para que no se tome el tiempo para
realizar el trabajo de reparación a los estándares aceptables. Finalmente,
el trabajo de mantenimiento planificado toma menos tiempo y es más
probable que arreglar el problema permanentemente.
12.2.6 Análisis de los datos
El valor de conocer el estado de un equipo en un punto específico en el
tiempo es un poco limitado. La intención del elemento de integridad de
activos es determinar con un grado razonable de certeza de que el
equipo (1) es actualmente aptos para el servicio y (2) seguirá siendo apto
para el servicio, por lo menos hasta la próxima inspección programada o
prueba. Por lo tanto, la recolección y análisis de datos son generalmente
necesarios.
Recopilación y análisis de datos. En muchos casos, la tasa de cambio en
la inspección o datos de prueba es al menos tan importante como los
propios datos. Como se ha mencionado en la Sección 12.2.3, es
importante ser capaz de:
• eficiente recoger y almacenar datos.
• Determinar la tasa de cambio (y en algunos casos, si la tasa se está
acelerando, decelerando, o permanecer constante).
• Proyecto de la condición en el futuro y predecir cuando el equipo ya no
cumplirá con las especificaciones de desempeño y otras límites críticos.
• Identificar otras anomalías. Aunque los datos pueden ser recogidos y
analizados de forma manual, si lo hace es mucho más laborioso y
costosos esfuerzos para sostener en el largo plazo. Ajuste frecuencias y
métodos de inspección. En algunos casos, la inspección y los datos de
las pruebas indican la necesidad de actividades adicionales, los cambios
en el intervalo de una actividad o la interrupción de una actividad.
555/1092
Llevar a cabo las inspecciones o pruebas adicionales, según sea

necesario. Las pruebas de detección o inspecciones a menudo pueden
llevar a cabo con la intención de detectar condiciones anormales. Una
vez detectados, pueden ser necesarios otros métodos más
especializados para analizar la extensión de la insuficiencia condiciones,
y en algunos casos para ayudar a diseñar un plan para restaurar el
equipo a la condición aceptable. Estas situaciones son normalmente
evidentes para la persona que realiza la tarea ITPM (ver la discusión
relacionada en la Sección 12.2.4). Sin embargo, en algunas situaciones,
la necesidad de pruebas adicionales o más rigurosas que se manifiesta
al través del análisis de los datos recopilados.
Planee sustituciones u otras acciones correctivas. En muchos casos, los
datos de las pruebas y la inspección pueden ayudar a guiar el programa
de gastos de capital. Una mejor comprensión de la tasa de cambio en la
condición del equipo ayuda a la sustitución plan de instalaciones u otras
acciones correctivas, que ayuda a las instalaciones de gestión de riesgo
y el negocio de la gestión de su programa de gastos de capital.
Los datos de archivo. Determinar los requisitos de conservación de
registros adecuados para los informes de las pruebas e inspección. El
tiempo de retención debe depender del valor que pudiera derivarse de
los datos. Por ejemplo, los registros de una prueba de funcionamiento de
rutina de un enclavamiento serán probablemente valor oflittle allá
demostrando un equipo de auditoría que se realizó la prueba (tenga en
cuenta que este es un requisito válido, pero la empresa puede decidir
sólo a mantener registros de las dos o tres pruebas más recientes). Los
requisitos de retención de datos que se derivan de los esfuerzos de
monitoreo de condiciones, tales como datos de vibración o de
termografía, deben basarse en los requisitos técnicos relacionados con el
método de ensayo, y deben ser suficientes para demostrar a los
auditores que se están realizando las pruebas en la fecha prevista.
Algunos datos deben mantenerse durante toda la vida del proceso. Por
ejemplo, los datos de espesor, los resultados de pruebas radiografía (ie,
películas de rayos X), fotografías de las condiciones que son de especial
556/1092
interés para un inspector, y así sucesivamente a menudo son necesarios

para evaluar la tasa de cambio en la condición del equipo. Además,
estos datos a veces puede resultar muy valiosa para otros esfuerzos. Por
ejemplo, la condición de un componente interno podría ser identificado
como una posible causa de un cambio repentino en la calidad del
producto, rendimiento, o de salida. Si se tomaron radiografías de la parte
del proceso de una inspección anterior (antes de la aparición de la
calidad, el rendimiento, o un problema de salida), el equipo de
investigación podría solicitar que las nuevas películas de ser fusilados,
proporcionando evidencia directa de la credibilidad del postulado
mecanismo.
557/1092
12.2.1 través 12.2.6 son necesarios para gestionar adecuadamente el

riesgo.
esta sección.
libro.
Desarrollar una descripción del programa Escrito / Política
1. Desarrollar una política escrita que describe las actividades de trabajo
relacionadas con el elemento de integridad de activos de la institución.
a. No existe un procedimiento general de la política o de nivel de
programa de gobierno, pero en general se entiende que el gerente de
mantenimiento de la instalación es responsable de todas las actividades
asociadas con el elemento de integridad de activos.
558/1092
b. El procedimiento de la política escrita que rige el elemento de

integridad de activos establece los requisitos regulatorios y
corporativos. La política asigna específicamente la responsabilidad de
todas las actividades asociadas con el elemento de integridad de activos
con el gerente de mantenimiento de instalaciones.
c. Un procedimiento de la política o de nivel de programa escrito describe
cómo se implementa el elemento de integridad de activos. Aborda el
ámbito del elemento, se enumeran las actividades clave de trabajo, y
asigna roles y responsabilidades para cada actividad laboral.
Determinar del alcance de la Element Integridad de Activos
2. Definir el alcance del elemento de integridad de activos en términos de
(1) cómo el equipo se identifica como siendo cubierto y (2) las unidades o
áreas en las que la política hace y no se aplica.
a. Equipo que ayuda a prevenir un escape catastrófico de un material
peligroso (principalmente mediante el mantenimiento de contención) está
incluido en el elemento de integridad de activos. Sistemas de seguridad y
de servicios públicos que mitiguen los efectos de los accidentes
catastróficos en general no se abordan en el elemento de integridad de
activos, pero pueden ser dirigidas en otro lugar sobre la base de
necesidades de la empresa corporativa, normativa o de seguros.
b. Equipo que contiene materiales peligrosos y sistemas de seguridad /
servicios públicos que ayudan a prevenir o mitigar los efectos de una
liberación catastrófica de un material peligroso o una súbita liberación de
energía se incluyen en el elemento de integridad de activos.
c. Como complemento del apartado (b), el elemento de integridad de
activos utiliza un enfoque basado en el riesgo para la identificación del
equipo que se ocupa de una variedad de diferentes tipos oflosses, por
ejemplo, la interrupción del negocio, daños a largo plazo para el medio
ambiente, la pérdida de buena voluntad dentro de la comunidad.
Diseño Base y ITPM Tareas sobre Normas
559/1092
3. Asegúrese de que el personal correspondiente esté consciente de, y

se aplican, los requisitos y prácticas recomendadas contenidas en las
normas.
a. Las normas se hace referencia en los documentos de diseño en un
nivel alto, por ejemplo, las especificaciones requieren que los sistemas
de tuberías deben instalarse de acuerdo con ASME B31.3, pero ningún
detalle adicional se proporciona para ayudar a personal de la instalación
determinan si los fabricantes y contratistas están siguiendo las normas.
b. Los requisitos se aplican al diseño y la instalación de nuevos equipos,
y algunos estándares se utilizan para especificar las tareas ITPM, tales
como, las inspecciones de recipientes a presión deben cumplir con API
510 (Ref. 12.3).
c. Personal de la instalación tienen un alto grado de conocimiento de las
normas y estándares se utilizan habitualmente para determinar el diseño
adecuado, la instalación y las tareas de ITPM. En muchos casos, los
requisitos se traducen en procedimientos de la instalación a fin de que el
acceso y el conocimiento detallado de la norma de origen original no es
necesario.
4. Desarrollar una empresa o de toda la instalación estándar que resume
el diseño procede, prueba y requisitos de inspección para cada tipo de
equipo.
a. Los empleados de cada establecimiento deben identificar y aplicar
normas apropiadas al elaborar los planes ITPM.
b. Normas de ingeniería Corporativos referencia estándares externos que
rigen el diseño, la instalación y las tareas de ITPM para cada tipo de
equipo.
c. La empresa cuenta con una guía completa que las instalaciones
pueden utilizar para comprender mejor los requisitos incluidos en las
normas. La guía señala usuarios a secciones específicas de las normas
de referencia donde pueden encontrar información más detallada.
560/1092

5. Buscar activamente información sobre los nuevos avances en el
diseño, prueba y requisitos de inspección.
a. Los ingenieros tratan de mantenerse al tanto de los cambios a las
normas a través de las revistas técnicas. Una vez identificados, los
cambios que normalmente dan lugar a una investigación más detallada y,
en su caso, un cambio en la práctica.
b. El personal que papel clave playa con respecto al elemento de
integridad de activos asisten periódicamente cursos de corta duración; a
veces estos cursos abordan nuevas ideas en el área de requisitos de
diseño, prueba e inspección de los distintos tipos de equipos.
c. Como complemento del apartado (b), la compañía ha designado a uno
o varios administradores para mantener su conocimiento de las normas,
estar al tanto ofchanges y facilidades de ayuda aplicar correctamente los
requisitos de diseño, prueba e inspección para cada tipo de equipo.
d. Como complemento del apartado (c), la compañía promueve
activamente y apoya la participación en los comités técnicos que
desarrollan y las normas de emisión que están estrechamente
relacionados con sus operaciones. El personal que participan en estos
comités supervisan el estado de la técnica en el diseño, prueba y
prácticas de inspección, y difundir esta información a través de redes
formales o grupos de trabajo dentro de la empresa.
6. Asigne individuos específicos dentro de la empresa la responsabilidad
ofmonitoring cambios a normas o nuevas normas que se aplican a las
instalaciones que la compañía opera.
a. Una puesta a punto al día de las normas aplicables está disponible en
la biblioteca de la empresa, y todos los gerentes de ingeniería instalación
y mantenimiento sean notificados vía e-mail cuando se compran nuevas
ediciones.
561/1092
b. Un ingeniero en el grupo de ingeniería de la empresa se asigna a

revisar las nuevas ediciones ofstandards, notificar a las personas que
puedan verse afectados de cualquier cambio, y facilidades de ayuda
revisar sus prácticas o dimientos proceÂ ¬, cuando sea apropiado.
c. Como complemento del apartado (b), la compañía promueve
activamente la participación en los comités técnicos que desarrollan y las
normas de emisión que están estrechamente relacionados con sus
operaciones.
Actualizar Prácticas basadas en nuevos conocimientos
7. Sobre la base de la información obtenida de todas las fuentes, tomar
las medidas adecuadas para mejorar el diseño, prueba, y de las
prácticas de inspección.
a. Prácticas ITPM se cambian generalmente sólo como resultado de
estímulos externos, como las notificaciones de proveedores o las
auditorías externas.
b. Como complemento del apartado (a), los resultados de otros
elementos de la RBPS (por ejemplo, gestión del cambio, incidentes) a
menudo dan lugar a cambios en las prácticas ITPM.
c. Como complemento del apartado (b), la gestión de instalaciones
promueve activamente los esfuerzos por mantenerse al tanto de las
últimas novedades técnicas que involucran prácticas ITPM, al piloto de
pruebas prácticas de nuevo desarrollo, y para aplicar prácticas
innovadoras pero de probada eficacia.
Establecer un medio para difundir información y facilitar la mejora
constante de las prácticas a nivel de unidad
. 8 Establecer redes dentro de la empresa para facilitar la difusión de
información relacionada con el elemento de integridad de activos,
incluyendo:
• Los cambios en (o nuevas) normas
562/1092
• modos de fallo recién descubierto o métodos testlinspection

• Los fallos de los equipos e historial de equipamiento
• prácticas efectivas
• Los empleados pasan por este tipo de información a sus contrapartes
en otras instalaciones a través de redes informales. Por ejemplo, los
gerentes de mantenimiento en plantas hermanas se llaman entre sí con
frecuencia y proacÂ ¬ tivamente compartir información y mejores
prácticas.
• El grupo de ingeniería central supervisa este tipo de información. La
nueva información se difunde a través del correo electrónico, intranet de
la compañía, o una aplicación de tipo tablón de anuncios.
• El mayordomo de tecnología corporativa asignado para supervisar los
últimos avances en el diseño, prueba y métodos de inspección
(posiblemente con una gama limitada de equipos) visita regularmente
cada instalación para revisar las actividades actuales y previstas, y para
asegurar que los reglamentos, las normas y requerimientos corporativos
se abordan adecuadamente.
Integrar el elemento de integridad de activos con otras metas
9. Garantizar que las actividades de trabajo asociado con el elemento de
integridad de activos se integran con las iniciativas para reducir el tiempo
de inactividad, aumentar la producción y el rendimiento, y mejorar la
calidad a través de la mejora de la fiabilidad del equipo.
a. El manejo se enfoca el esfuerzo aplicado al elemento de integridad de
activos de equipos / sistemas específicos en un intento de asegurar que
las tareas RtPM más importantes se llevan a cabo en los equipos más
críticos. "Arrastramiento del alcance" se desalienta.
b. Algunos alcance fluencia está permitida para el elemento de integridad
de activos, pero la fiabilidad de los equipos, la integridad de activos,
mejora de la calidad, y programas similares son generalmente
563/1092
segmentada. Un esfuerzo consolidado sólo ocurre cuando las personas

responsables de los programas independientes deciden trabajar juntos.
c. Las actividades de trabajo que apoyan el elemento de integridad de
activos son ejecutados por el mismo grupo que apoya iniciativas
similares para los sistemas que se encuentran fuera del ámbito de
aplicación del elemento de integridad de activos. Aunque se hacen
esfuerzos para distinguir entre equipos que está dentro y fuera del
ámbito de aplicación de la elemento de integridad de activos, este grupo
tiende a consolidar las actividades cuando se asignan tareas RtPM.
d. Las actividades de trabajo que apoyan el elemento de integridad de
activos están estrechamente integrados en todo el mantenimiento y los
esfuerzos de mejora operativa en las instalaciones.
10. Revise periódicamente el plan RtPM para cada tipo de equipo (o
elemento de equipo) para determinar si existe redundancia o si las
actividades pueden llevarse a cabo de manera más eficiente si se
realizan en una secuencia específica.
a. No existe requisito de revisar periódicamente los planes de
mantenimiento; Sin embargo, los planes son a menudo revisan
episódica, por ejemplo, basada en una iniciativa de reducción de costos,
después de un incidente, o después de un fallo del equipo.
b. De vez en cuando los equipos son fletados para mejorar la fiabilidad
de los equipos. Estos equipos a menudo examinan los planes de
mantenimiento, pero por lo general se centran en un conjunto limitado de
modos de fallo, tales como, los modos de falla que conducen a la mala
calidad del producto, los modos de fallo que reducen la producción de la
planta, y así sucesivamente.
c. Los planes de mantenimiento son revisados periódicamente,
principalmente al "nivel" de las actividades entre los distintos elementos
del equipo (ie, asignar la misma actividad a intervalos estándar para un
determinado tipo de equipo).
564/1092
d. Los planes de mantenimiento son revisados periódicamente; el

objetivo es garantizar que el rigor en las tareas e intervalos RtPM es
apropiado dada la posibilidad de mal postuladas y riesgos asociados a
los modos de fallo. Cambios basados en el riesgo que reducen tareas
RtPM son tan importantes como la identificación ofnew actividades. Esto
permite la posibilidad de centrarse en el "importante algunos: '
Identificar Equipos / Sistemas para la Inclusión en la integridad de
elementos del activo
11. Enumere cada artículo de equipo que se incluye en el elemento del
alcance de la integridad de los activos.
a. Todos los artículos de equipo pesado (buques, tanques, bombas de
los sistemas de parada, etc) incluidos en el alcance del elemento de
integridad de activos se enumeran en un documento como una hoja de
cálculo o una aplicación de base de datos, o la mano marcada en un
conjunto de diagramas de tuberías e instrumentación.
b. Equipos incluidos en el ámbito del elemento de integridad de activos
está claramente designada en el CMMS.
c. Como complemento del apartado (b), una lista de control integrado en
el programa de gestión ofchange incluye preguntas específicas para
ayudar al usuario a determinar si un cambio propuesto podría afectar a
los datos almacenados en el CMMS e incluye un paso para confirmar
que los registros de CMMS se actualizan, en su caso.
Desarrollar un Plan de ITPM
12. Para cada elemento que se identifica, desarrolla un plan de ITPM que
se basa en normas, recomendaciones de los fabricantes, la historia del
equipo, requisitos internos, y la esperada consecuencia (s) offailure del
artículo de equipo específico.
565/1092
a. Aunque ningún plan ITPM se ha establecido, las tareas de

mantenimiento preventivo se asignan generalmente a los equipos en los
CMMS basado en la comprensión de la instalación de las normas
aplicables, así como las actividades de trabajo ITPM que han
demostrado ser suficiente para que el equipo similar que se encuentra en
servicio en la instalación.
b. Un plan ITPM se desarrolla para cada tipo de equipo y se utiliza como
guía en la asignación de tareas ITPM.
c. Como complemento del apartado (b), todas las excepciones al plan de
ITPM de la instalación se documentan, por ejemplo, la sustitución de las
pruebas de espesor externo para la inspección visual interna de un
tanque de almacenamiento, incluyendo la justificación de la excepción.
13. Establecer las órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo en el
CMMS basado en el plan ITPM.
a. Las órdenes de trabajo se introducen en el CMMS para las tareas
realizadas por el departamento de mantenimiento.
b. Las órdenes de trabajo se introducen en el CMMS para las tareas
realizadas por el departamento de mantenimiento y contratistas de
inspección.
c. Las órdenes de trabajo se introducen en el CMMS para todas las
tareas ITPM (excepto las actividades diarias realizadas por los
operadores), incluidas las inspecciones de los equipos de respuesta de
emergencia normalmente desempeñadas por el personal de la ERT y
tareas infrecuentes ITPM realizadas por los operadores.
14. Para los SISs, desarrollar un plan de ITPM que ayuda a garantizar
que cada sistema es capaz ofmeeting el requisito de reducción de riesgo
específico para cada SIP.
a. No los SISs están presentes en la instalación.
b. Los cambios en el intervalo ITPM o el rigor de las pruebas de los SISs
son revisados y aprobados por el elemento ofchange gestión. Sin
566/1092
embargo, la instalación no cuenta con medios especiales para indicar

que el equipo o ITPM tareas están asociadas a los FIS.
c. Como complemento del apartado (b), las tareas ITPM asociados a FIS
se marcan en el CMMS para alertar al personal de requisitos especiales
que se aplican cuando el análisis se posterga, tareas ITPM se cambian o
se modifican los SISs.
Actualizar el Plan ITPM cuando Equipos Condiciones Change
. 15 Incluir medidas de acción en el proceso de autorización para el
cambio:
• Modificar el plan ITPM.
• Establecer tareas ITPM en el CMMS.
• Establecer listas de materiales para diversas reparaciones, y vincular
las piezas de reparación (incluso si son un elemento de la no-acción)
para el artículo de equipo.
• La gestión del procedimiento de cambio incluye una instrucción para
actualizar registros de mantenimiento correspondientes.
• La gestión del procedimiento de cambio incluye una lista con las
preguntas para cada elemento de datos en el CMMS que normalmente
se ven afectados por un cambio.
• El procedimiento ofchange gestión incluye una lista detallada, que exige
que la solicitud de cambio indican específicamente qué registros deben
actualizarse. El solicitante deberá declarar afirmativamente que los
registros han sido actualizados para que el cambio se puede cerrar.
• Como complemento del apartado (c), el elemento ofchange gestión
incluye auditorías periódicas para confirmar de manera independiente
que los registros de mantenimiento han sido actualizadas según lo
previsto.
procedimientos y
567/1092
Instrumentos
Desarrollar procedimientos para la inspección, prueba, reparación y otras
actividades de mantenimiento crítico
16. Desarrollar procedimientos y listas de control para guiar las tareas
ITPM.
a. Los procedimientos son listas de control bastante generales que
enumeran las tareas, pero incluyen pasos específicos sólo si se
consideran inusual o compleja, o si un incidente se produjo como
consecuencia de la falta de ejecución correcta del procedimiento.
b. Los procedimientos de la lista de pasos o acciones a realizar
específicas, e incluyen un espacio para que el inspector pueda poner sus
iniciales o registro de datos de los pasos críticos. Los procedimientos
también incluyen precaución, advertencia, y las declaraciones de aviso si
es necesario.
c. Como complemento del apartado (b), los rangos Lista procedimientos
aceptables para cada elemento de datos que se registra.
d. Como complemento del apartado (c), los procedimientos requieren la
verificación de la segunda persona para los artículos que son muy
críticos para la seguridad del proceso.
17. Identificar las actividades críticas de reparación.
a. El grupo de mantenimiento tiene un conocimiento general con
respecto a que las reparaciones son críticos, y este trabajo sólo se
asigna a los empleados de mantenimiento altamente experimentados y
cualificados.
b. Se mantiene una lista de las actividades de mantenimiento
críticos. Para cada actividad, un procedimiento correspondiente y los
módulos específicos de capacitación, según sea necesario, están
incluidos.
568/1092
c. Procedimientos de mantenimiento críticos se incluyen en el programa

de capacitación para los empleados de mantenimiento, y los empleados
sólo entrenados son asignados para llevar a cabo este trabajo.
18. Una vez identificadas las reparaciones críticas, determine si el
manual de mantenimiento del fabricante, junto con los procedimientos de
trabajo seguros, adecuadamente controlar y gobernar el trabajo de
reparación. Si no es así, el desarrollo de procedimientos escritos para
llenar las lagunas que se identifican.
a. Manuales originales se mantienen en un archivo central. Se instruyó al
personal de mantenimiento para consultar con la supervisión (o el
ingeniero de fiabilidad) si consideran que los manuales del fabricante y
los procedimientos de trabajo seguro no describen adecuadamente las
tareas a realizar.
b. Manuales originales se complementan con los procedimientos y listas
de control específicos de las instalaciones. Procedimientos específicos
La facilityÂ ¬ incluyen medidas para hacer que el equipo seguro para el
mantenimiento, listas de control, lugares para firmar o registrar datos
críticos, y medidas para devolver correctamente el equipo de servicio.
. 19 Para todas las actividades ITPM y reparación crítico, desarrollar
planes de trabajo de la lista:
• Los procedimientos a aplicar (típicamente en el orden en que se van a
utilizar).
• Las partes de repuesto y materiales de mantenimiento que se
necesitan.
• Las herramientas especiales que se requerirán.
• Los requisitos de calibración especiales, como por ejemplo si un
instrumento utilizado para la calibración debe ser atribuible a una norma
nacional o internacional.
• Los requisitos de certificación para el personal involucrado en hacer el
trabajo.
569/1092
• No hay planes de empleo están en su lugar para actividades de

inspección y ensayo; Sin embargo, los manuales del OEM son
generalmente disponibles que especifican las piezas de reparación y
herramientas especiales.
• Además de los procedimientos de OEM, los planes de trabajo se
desarrollan para ITPM y actividades críticas de reparación de
mantenimiento.
• En adición a (b), órdenes de trabajo para ITPM y tareas de reparación
críticos incluyen un lugar donde el equipo que realiza el trabajo puede
notar si algo ha quedado fuera del plan de trabajo. Estas notas son
revisados por los planificadores de mantenimiento o supervisores, y los
cambios correspondientes se hacen a los planes de trabajo.
Capacitar a los empleados y contratistas
Las actividades de trabajo relacionadas con los programas de formación
se abordan en el capítulo 14.
Asegúrese de que los inspectores tienen certificaciones apropiadas
20. Familiarizarse con los requisitos relacionados con certificaciones
especiales para los inspectores y garantizar que los inspectores tienen
las certificaciones que figuran en las normas aplicables.
a. La instalación depende de las declaraciones de las empresas de
inspección que emplean inspectores calificados.
b. El centro evalúa las aptitudes de cada inspector, pero reconoce la
formación y la experiencia en lugar de alguno de los requisitos de
certificación que figuran en las respectivas normas equivalentes.
c. La instalación requiere que todos los inspectores de contrato tienen las
certificaciones que figuran en las normas respectivas, pero reconoce una
formación equivalente y experiencia para sus propios empleados de
mantenimiento.
570/1092
d. La instalación requiere que todos los inspectores tienen las

certificaciones correspondientes que figuran en las normas respectivas.
Proporcionar las herramientas adecuadas
21. Proporcionar herramientas y la formación necesaria para llevar a
cabo pruebas e inspecciones.
a. Herramientas especializadas están disponibles para trabajos de
rutina. Entrenamiento normalmente es proporcionado por los ingenieros
de servicio de los vendedores.
b. Las tareas que se enumeran en el plan ITPM conducir un examen
exhaustivo de la necesidad de herramientas y capacitación y se les
proporciona cuando sea necesario.
22. Proporcionar herramientas y entrenamiento necesarios para
almacenar datos de prueba y equipos de la historia de una manera que
se puede analizar fácilmente.
a. Datos Testlinspection e historial de equipamiento se archivan, pero no
se pueden buscar o manipulados electrónicamente fácilmente.
b. Los datos de prueba e historial de equipamiento se archivan
electrónicamente, pero los informes o las búsquedas personalizadas se
pueden hacer solamente por usuarios avanzados designados que por lo
general no están disponibles a nivel de establecimiento.
c. Los datos de prueba e historial de equipamiento se archivan
electrónicamente, y los informes o las búsquedas personalizadas en
general, pueden ser realizadas por personal de la instalación.
Realizar controles y ensayos iniciales como parte ofPlant Puesta
. 23 Realizar las inspecciones iniciales a:
• Confirmar que el equipo se ha fabricado e instalado correctamente.
571/1092
• recopilar datos de referencia que puede ser utilizada para determinar la

tasa de cambio durante las pruebas o inspecciones posteriores.
• Las inspecciones iniciales suelen realizarse sólo cuando surge una
preocupación específica, o como resultado de un incidente anterior.
• Se realizan inspecciones iniciales si están especificadas por el
ingeniero del proyecto.
• Los estándares de la compañía requieren que los fabricantes
proporcionan los informes de inspección para los principales equipos,
tales como recipientes a presión y tanques de almacenamiento.
• El grupo de inspección está implicada en la determinación de lo que las
inspecciones iniciales son necesarios y recopila datos de referencia,
independientemente de cualquier preocupación sobre si el equipo es
apto para el servicio. Por ejemplo, lecturas de espesor de línea base se
recogen de todos los componentes críticos del sistema de tuberías.
Efectuarán pruebas e inspecciones
24. Llevar a cabo pruebas e inspecciones de conformidad con el plan de
ITPM.
a. Tareas ITPM se introducen en el CMMS, pero algunas actividades se
retrasan o se omiten porque el equipo no está disponible.
b. Tareas ITPM se introducen en los CMMS y generalmente llevan a
cabo de conformidad con el calendario.
c. Como complemento del apartado (b), la instalación se ha establecido
un procedimiento para autorizar tarde o saltado tareas ITPM; estas
situaciones deben ser justificados y presentados a la gerencia para su
revisión y aprobación.
Ejecutar Calibración, ajuste, mantenimiento preventivo, reparación y
Actividades
25. Planificar y llevar a cabo las actividades de mantenimiento preventivo
y predictivo de rutina de acuerdo con el plan de ITPM.
572/1092
a. Actividades de calibración, ajuste, mantenimiento preventivo y

reparación son asignados basados en incidentes anteriores o las tasas
históricas de incumplimiento en la instalación.
b. Actividades de calibración, ajuste, mantenimiento preventivo y
reparación en general se basan en las recomendaciones del OEM, pero
se realizan con más frecuencia si así lo indica el índice de fracaso
histórico en la instalación.
c. Como complemento del apartado (b), la instalación se ha establecido
un procedimiento para autorizar tarde o faltas de calibración, ajuste,
mantenimiento preventivo y las actividades de reparación; estas
situaciones deben ser aprobadas formalmente por la dirección.
26. Planificar y realizar reparaciones de equipos en base a los resultados
de las actividades de monitoreo ofcondition o en base a otros criterios,
como el tiempo en ciclos de servicio o de operación.
a. Overhauls se programan en base a las demandas de producción.
b. El proceso de programación de la producción toma la necesidad de
equipos de reacondicionamiento en cuenta y los planes para las paradas
de mantenimiento.
Plan, controlar y ejecutar las actividades de mantenimiento
27. Plan de trabajo de mantenimiento, incluyendo reparaciones y trabajos
ITPM.
a. Al comienzo de cada turno, supervisores de mantenimiento
determinan lo que las órdenes de trabajo se puede ejecutar (ie, partes y
materiales están en stock, el equipo está disponible). Los trabajos se
asignan en función de la prioridad y si pueden llevarse a cabo en ese
momento.
b. Una reunión de planificación semanal entre la producción y el
mantenimiento se lleva a cabo para finalizar la lista de puestos de trabajo
para la semana siguiente. En base a este acuerdo, a la lista, se
programan trabajos ITPM y reparación.
573/1092
c. Como complemento del apartado (b), se planifica cada trabajo de

mantenimiento significativo. Al inicio del trabajo, el personal de
mantenimiento se expiden un paquete que incluye partes o una lista de
materiales, procedimientos o instrucciones especiales, permisos de
trabajo que deberán ser llenados, equipos de seguridad y otros
elementos que serán necesarios para completar la trabajo.
28. Autorizar todos los trabajos de reparación no planificados.
a. Está previsto más trabajo por turnos día y programada por el
supervisor de mantenimiento; equipos de mantenimiento fuera de turno
en general, hacer reparaciones o ajustes en base a las peticiones
verbales por parte de operadores de producción.
b. No existe un sistema formal ha sido establecido para autorizar el
trabajo de mantenimiento no planeado; Sin embargo, la práctica general
es para el personal de mantenimiento para notificar a su supervisor o el
supervisor de turno antes de proceder con cualquier cosa más allá de
pequeños ajustes. Una solicitud de trabajo se introduce por cualquier
trabajo planificado significativa para capturar la historia del equipo.
c. Trabajos de reparación no planificado puede ser autorizada por el
supervisor de turno (o en las instalaciones más grandes, el supervisor de
mantenimiento para el cambio). Una solicitud de trabajo se introduce por
cualquier trabajo planificado significativa para capturar la historia del
equipo.
Asegurar Parts ofRepair calidad y materiales de mantenimiento
29. Desarrollar especificaciones para las piezas de reparación críticos y
materiales de mantenimiento.
a. Especificaciones están disponibles, pero la compra tiene autoridad
para anular o al menos exigir que el mantenimiento o ingeniería justifican
el uso de piezas o materiales especialmente caros.
574/1092
b. Las especificaciones están disponibles. No hay ninguna intención de

sustituir los elementos que no se ajustan a las especificaciones, pero la
sustitución está permitida sin la autorización del solicitante.
c. Las especificaciones están disponibles, y se permite la sustitución sólo
si el solicitante lo permita específicamente al hacer la solicitud de
compra. Esto no impide que el agente de compras de preguntar al
solicitante si un sustituto parcial / material podría cumplir con los
requisitos del usuario.
30. Garantizar que los vendedores de repuesto y materiales que se
ajusten a las especificaciones de suministro.
a. En la mayoría de los casos, el personal que reciben comprobar la lista
de empaque contra la orden de compra.
b. Personal Stockroom confirman que la pieza sea la correcta cuando la
coloque en su lugar de almacenamiento designado.
c. Como complemento del apartado (b), el personal de mantenimiento
son muy conscientes de la gestión de los requisitos de cambio y están
capacitados para revisar los números de parte en contra de la parte que
se sustituye.
d. Como complemento del apartado (c), las zonas críticas o materias
primas se marcan en el sistema de compras y se colocan en un área
especial "mantener control de calidad", cerca del muelle de
recepción. Un inspector u otra persona capacitada les libera para su
traslado a la sala de la población basada en pruebas para confirmar la
composición del material (identificación positiva de materiales), la dureza
del material, u otras características importantes.
31. Asegúrese de que el almacén de piezas y materiales de
mantenimiento está bien organizado y controlado.
a. Las partes de repuesto se mantienen principalmente en una habitación
de valores que no está abierta o controlada, pero las partes se ordenan
de una manera lógica, como por tipo de equipo, material de construcción.
575/1092
b. Las partes de repuesto se mantienen en una habitación central de

valores que es atendida o controlar de otro modo. Las piezas están
catalogadas por un número de población que une de nuevo a una lista de
materiales o en la lista de piezas de repuesto mantenido en el CMMS.
c. Como complemento del apartado (b), las partes críticas están
etiquetados con un código de barras que se escanea cuando se emite el
parte. La persona solicitante de la pieza entra en el artículo del equipo o
un número de orden de trabajo y el sistema de control de inventario
dobles controles que la parte está autorizada para su uso en el equipo o
para su emisión en contra de la orden de trabajo.
32. Piezas de reparación asociados con elementos de material.
a. Se instruyó al personal de mantenimiento para comprobar la pieza de
repuesto para asegurarse de que tiene el mismo número de pieza como
la que se sustituye.
b. Una lista de materiales o listas de piezas para cada artículo del equipo
se almacena en el CMMS; la CMMS emite partes en contra de la orden
de trabajo basados en la lista de materiales.
c. Las piezas se emitieron las órdenes de trabajo que están ligados a
elementos del equipo, y los datos que atan partes de un artículo del
equipo se almacenan en el CMMS. La CMMS alerta a la persona que
emite la parte cualquier momento que las piezas solicitadas para una
orden de trabajo o elemento de equipo no coinciden con la lista de
materiales en el CMMS.
Asegúrese de que revisiones, reparaciones y pruebas no vayan en
detrimento de Seguridad
33. Incluyen etapas en el mantenimiento preventivo, reparación y
procedimientos de reacondicionamiento para asegurar que el equipo es
apto para el servicio cuando se dio la vuelta al equipo de producción.
a. La decisión de realizar las tareas asociadas con la prueba final se deja
en manos del equipo de mantenimiento asignado al trabajo. Sin
576/1092
embargo, la prueba final para la mayoría de los equipos está cubierto en

la formación y la práctica está en el lugar para realizar las tareas
correspondientes.
b. El elemento de la disposición incluye una lista con las opciones para el
control de la rotación, la prueba de fugas, lo que confirma la calibración y
la operatividad de los instrumentos o dispositivos de enclavamiento, y así
sucesivamente. Basado en el trabajo que se lleva a cabo, el equipo de
mantenimiento selecciona las tareas y las iniciales apropiadas cuando se
hayan completado.
c. Tareas de pruebas finales se especifican en el plan de trabajo. El
equipo de mantenimiento asignado al trabajo con iniciales cada tarea
cuando se haya completado.
Abordar sin demora las condiciones que pueden llevar al fracaso
34. Si el equipo que se incluye en el ámbito del elemento de integridad
de activos se observen deficiencias, extraiga inmediatamente el equipo
de servicio o aplicar salvaguardias adecuadas para garantizar un
funcionamiento seguro en espera de la reparación o sustitución.
a. Medidas prudentes se toman generalmente para ayudar a garantizar la
seguridad si el equipo deficiente no se apaga rápidamente hacia
abajo. Sin embargo, hay un proceso formal está en su lugar para aprobar
la operación continua de los equipos deficientes.
b. Existe un proceso formal para aprobar la operación continua con
equipo deficiente en servicio. Sin embargo, esto no se extiende a las
deficiencias que resultan de ITPM o reparación de las actividades, tales
como el deterioro de un sistema de seguridad o inhabilitación de un
dispositivo de seguridad.
c. Se notifican todas las deficiencias, y no existe un proceso formal para
aprobar la operación continua con equipo deficiente en servicio,
independientemente de la causa de la deficiencia.
577/1092
d. Como complemento del apartado (c), las deficiencias se revisan con

frecuencia (al menos semanalmente) por la gestión y la decisión de
continuar ejecutando el equipo que es deficiente es revisado a la luz de
la forma en que, junto con todos los demás deficiente o fuera de el
equipo de servicio, los impactos del riesgo asociado con la operación de
las instalaciones.
Prueba de Revisión e informes de inspección
35. Revise los informes de ensayo e inspección y, o bien (1) deficiencias
en la reparación comprobados por el inspector o (2) documentar por qué
las reparaciones no son necesarias.
a. La responsabilidad de revisar los informes de ensayo y de inspección
se le asigna específicamente a una o varias personas conocedoras. Sin
embargo, no existe un sistema formal es en el lugar que especifica cómo
las reparaciones sugeridas deben ser documentados o qué se debe
hacer si el revisor cree que el comentario de un inspector, una
preocupación o recomendación no necesita ser abordado.
b. La responsabilidad de revisar los informes de ensayo y de inspección
se le asigna específicamente a una o varias personas con conocimiento
y existe un método estándar para la documentación de finalización de los
trabajos de reparación.Sin embargo, no existe un sistema formal es en el
lugar que se especifica lo que se debe hacer si el revisor cree que el
comentario de un inspector, una preocupación o recomendación no
necesita ser abordado.
c. El procedimiento de la política o el sistema de gestión que rige el
elemento de integridad de activos establece claramente
(1) que es responsable de la revisión de los informes de ensayo e
inspección, (2) cómo se debe documentar el trabajo de reparación, (3)
cómo se deben documentar los casos, si no se realizarán las
reparaciones recomendadas y
(4) que se puede aprobar una decisión de negarse a dirigir una
recomendación contenida en un informe de ensayo o inspección.
578/1092
Examine los resultados para identificar las cuestiones más amplias

36. Si la tasa de cambio en la condición del equipo es más rápido de lo
previsto, (1) determinar si existe otro equipo que también podrían verse
afectados por las mismas condiciones que causaron la condición
inesperada o deficiencia y (2) llevar a cabo las actividades de inspección
o las pruebas apropiadas para determinar si el equipo sigue siendo apto
para el servicio.
a. Tareas ITPM se llevan a cabo según lo previsto, y las deficiencias se
tratan de una manera oporta. Otras acciones se dejan a la discreción de
los departamentos de mantenimiento o ingeniería. Sin embargo, hay un
proceso formal se ha establecido que requiere que los métodos o
intervalos de comprobación o inspección de equipos en servicio similar
serán revisados.
b. Tareas ITPM se llevan a cabo según lo previsto, y las deficiencias se
tratan de una manera oporta. Además, el equipo o equipos similares en
servicio similar se examina para ayudar a entender la magnitud del
problema. Por ejemplo, si un recipiente y la tubería que lleva a / desde el
buque se fabrican con materiales similares, y un inspector encuentra que
la pared del vaso se ha corroído más de lo esperado, la respuesta
incluye pruebas exhaustivas y la inspección de las tuberías de entrada y
salida.
Investigar las fallas crónicas Utilizando una metodología estructurada
Consulte la Sección 19.3.5 para las actividades de trabajo asociados a
tendencias, el análisis y la investigación de las fallas crónicas.
Plan de mantenimiento y reparación de Actividades
37. Planificar las actividades de reparación y mantenimiento para que
puedan ser ejecutadas de manera oportuna con el apoyo técnico y
logístico adecuado.
a. Las reparaciones temporales están autorizadas a través de un proceso
formal, tales como la gestión de los procedimiento de cambio. Están
579/1092
previstas las reparaciones permanentes, pero la ejecución de los trabajos

de mantenimiento no crítica frecuentemente se retrasa hasta el próximo
colapso.
b. Las reparaciones temporales están autorizadas a través de un proceso
formal, tales como la gestión de los procedimiento de cambio. Una fecha
de caducidad se asigna a las reparaciones temporales, y no se
escatiman esfuerzos para ejecutar una reparación permanente antes de
la fecha de caducidad para la reparación temporal.
c. Las reparaciones temporales están autorizadas a través de un proceso
formal, tales como la gestión de los procedimiento de cambio. Las
reparaciones permanentes se hacen generalmente de manera
expedita. Preste la debida atención a arriesgar la hora de decidir si tomar
un apagado no planeado contra retrasar los planes para hacer una
reparación permanente.
Recopilación y análisis de datos
38. Establecer un medio para recopilar y analizar los datos de manera
eficiente, y poner de relieve las anomalías.
a. Los datos se registran principalmente en las notas de campo escritas a
mano o en aplicaciones de procesamiento de textos.
b. Los datos se transfieren de forma manual a una hoja de cálculo o una
aplicación similar, pero no en una forma que facilite el análisis de
cualquier cambio en la condición del equipo a través del tiempo.
c. Los datos se transfieren manualmente a una aplicación de software
que se puede utilizar para (1) la vida del equipo de proyecto, (2)
identificar las fallas crónicas, y (3) evaluar los intervalos de prueba o
inspección.
d. Los datos se descargan directamente desde dispositivos de inspección
a las aplicaciones de software diseñadas para analizar la información, la
vida del equipo del proyecto, y producen otros informes.
580/1092
e. Además de la grabación de datos como se especifica en los puntos (a)

a (d), el personal están atentos a las indicaciones de las partes
anormales de componentes. Piezas que muestran patrones de desgaste
anormales se convierten en para continuar la inspección y, en algunos
casos, de investigación formal.
Ajustar frecuencias y métodos de inspección
39. Basándose en los resultados de las pruebas y las actividades de
inspección, realizar los ajustes necesarios a la inspección o intervalo de
prueba.
a. Evaluación de los resultados de ITPM generalmente se limita a
determinar si la condición actual del equipo es aceptable.
b. Los resultados de las tareas ITPM a veces se utilizan para ajustar los
intervalos.
c. Resultados ITPM se revisan periódicamente para evaluar la tasa de
cambio en las condiciones. Esos datos, junto con una comprensión de
los modos de falla, se utiliza para ajustar los intervalos o métodos de
trabajo ITPM.
Llevar a cabo inspecciones o pruebas adicionales si fuera necesario
40. Implementar un procedimiento por etapas para la realización de las
inspecciones.
a. Se utiliza un enfoque uniforme. Por ejemplo, todas las bombas se
incluyen en el programa de monitoreo de vibraciones.
b. Tareas ITPM se adaptan y protagonizaron. Aunque la inspección
visual y otros métodos simples son los métodos principales, se utilizan
otros métodos cuando se indique.
c. Además rn el punto (b), se tienen en cuenta las consecuencias del
fracaso. Con base en los riesgos, las tareas RtPM adicionales pueden
ser programados independientemente de los otros resultados RtPM.
Reemplazos del Plan u otras acciones correctivas
581/1092
41. Utilizar los resultados de las pruebas e inspecciones para planificar la

revisión, sustitución u otras acciones correctivas.
a. tareas RtPM se llevan a cabo según lo previsto. Aunque los resultados
no se utilizan para planificar los futuros presupuestos de capital,
revisiones, etc, equipos que se descubre que es deficiente o desgastado
es reparado o reemplazado de forma reactiva, sino oporta.
b. Los resultados de las tareas RtPM son considerados al elaborar el
plan de capital o la planificación de los gastos de mantenimiento
inusuales en el próximo año, pero no existe un proceso formal para
asegurar que esto ocurre.
c. La instalación conservará un registro o base de datos que muestra la
fecha prevista de jubilación (o la fecha para la próxima revisión a fondo)
para cada artículo de equipo importante. Las fechas se basan en los
resultados de las tareas RtPM, actualizada regularmente, y se utiliza
para planificar los presupuestos de capital y de mantenimiento.
Data Archive
42. Guarde los datos de inspección de modo que sean fácilmente
accesibles, por ejemplo, los datos de los archivos e informes de artículo
de equipo, más que por el año de la inspección se llevó a cabo o el
contratista que realizó la inspección.
a. Informes del anuncio de los resultados de las tareas RtPM se
archivan, pero son presentadas por cuando se realizó la actividad, el
contratista que realizó el trabajo, o algún otro criterio que no está
directamente relacionada con el equipo.
b. Informes del anuncio de los resultados de las tareas RtPM son
presentadas por un identificador del equipo, como por ejemplo un
número de etiqueta.
c. La mayoría de los resultados de las tareas RtPM se mantienen en
bases de datos electrónicas y una entrada en la sección de notas de
cada registro en el CMMS estados donde cualquier otro registro se
582/1092
pueden encontrar (por ejemplo, archivos de mantenimiento, bases de

datos, archivos de tuberías de equipos en el departamento de
ingeniería).
Esta sección proporciona ejemplos específicos de métodos de la
industria-probado para mejorar la eficacia de las actividades de trabajo
relacionadas con el elemento de integridad de activos. Los ejemplos
están ordenados por los principios fundamentales que se introdujeron por
categorías:
elemento.
recursos.
en la sección 2.1.
Desarrollar un estándar corporativo para tareas ITPM. El plan RtPM
describe en la Sección 12.2.2 debe estar basada en las normas,
recomendaciones de los fabricantes, y el historial de los equipos de los
equipos todo en servicio similar en la instalación (o instalaciones
hermanas del companylindustry). Sin embargo, la revisión de todos estos
datos y la definición de un conjunto racional de las necesidades requiere
una cantidad significativa de investigación. Planes RtPM más coherentes
583/1092
y eficientes se pueden lograr mediante la centralización de esta función

dentro de una unidad de la empresa o negocio y el desarrollo de un
conjunto de tareas ofITPM que (1) se basan en toda esta información, y
(2) son específicos de la gama de condiciones de servicio en
funcionamiento instalaciones. Este enfoque también facilita el
intercambio de buenas prácticas entre las instalaciones. Estándares
corporativos generalmente abordan los siguientes temas:
• identificación Equipos / priorización.
• directrices ITPM para cada tipo de equipo
• o recipientes a presión
• Los tanques de almacenamiento o
• o intercambiadores de calor
• Los sistemas de tuberías o
• alivio y ventilación o dispositivos
• o hardware giratorio (probablemente subdivididos en bombas,
compresores, agitadores, etc)
• o instrumentos
• o sistemas de control
• o enclavamientos y sistemas de parada de emergencia
• o sistemas de servicios públicos (probablemente dividido además por
tipo de utilidad)
• o sistemas de mitigación
• o equipos de respuesta a emergencias
• La inspección y los requisitos de prueba para cada tipo de equipo.
• Las plantillas para los procedimientos y listas de verificación para cada
tipo de ensayo o inspección.
584/1092
• Formación y titulación para cada categoría de tareas ITPM.

• Los estándares de garantía de calidad / listas de verificación de
inspección para cada tipo de equipo.
• Los procedimientos de gestión de la deficiencia de la muestra.
• Un protocolo de auditoría para tareas específicas ITPM asociados con
el elemento de integridad de activos.
Proporcionar un vínculo claro de los esfuerzos de análisis de riesgos con
el plan ITPM. Las empresas gastan un esfuerzo considerable
identificación de los peligros y el análisis de riesgos. Uno de los
subproductos de estos esfuerzos es una lista de las salvaguardias que
ayudan a prevenir o mitigar los efectos de los escenarios de accidentes
que se analizan. Dependiendo de la técnica, las consecuencias (o
incluso a veces las salvaguardas) tienen una clasificación de riesgo
asociado con ellos. Esta información puede proporcionar una dirección
clara a un grupo encargado de desarrollar un plan de ITPM. Algunas
instalaciones también realizan capa de protección analiza para entender
mejor el riesgo asociado con ciertos escenarios de accidentes, y esta
técnica proporciona directamente una lista de capas de protección
independientes (IPLs) junto con la probabilidad máxima aceptable de
fallo para cada IPL. Estos datos, junto con el conocimiento de la historia
de los equipos y las tasas de fracaso que ofrece el proveedor, si está
disponible, se puede utilizar para diseñar una estrategia ITPM para
ayudar a lograr la confiabilidad de destino.
Formalmente integrar la identificación de peligros, con el desarrollo de
planes de ITPM. Algunas empresas utilizan herramientas de
identificación de peligros / clasificación formal para asignar unidades a
varios "niveles de rigor" dentro de su programa de seguridad del
proceso. Estas herramientas a menudo toman la forma de una matriz
que enumera los peligros inherentes de diversos materiales en un eje
585/1092
(material extremadamente tóxico que, en caso de liberación, presenta un

peligro sustancial para el público, material extremadamente inflamable
almacenado por encima de su punto de ebullición normal, líquido
inflamable, etc .) y la cantidad de material (en unidades de masa) en el
otro eje. Las células que se cruzan proporcionan orientación adicional
sobre qué tareas ITPM deben asignarse. Así, para una vasija de presión
por encima de una cierta capacidad que contiene un gas altamente
tóxico que se licua bajo presión, una instalación puede optar por (1)
implementar tareas ITPM que superan con creces los que figuran en las
normas de inspección recipiente de presión aplicables y (2) aplicar la
requisitos de inspección basados Dards-mínimo Stana ¬ para los
tanques de almacenamiento en servicio líquido inflamable no corrosivo.
En función de los riesgos, considere ejecutar ciertos equipos a la
falta. En algunas empresas, la creencia general es que todos los fallos
de los equipos pueden y deben prevenirse. Aunque la detección y
prevención de fallas en los equipos, pasando más tiempo y esfuerzo en
actividades asociadas con el elemento de integridad de activos es
normalmente factible, muchos fracasos (o modos de falla) no conducen a
un resultado inaceptable. En el desarrollo de planes de ITPM, tenga en
cuenta:
• Las consecuencias asociadas con los modos de fallas / fracaso que la
tarea ITPM ayudará a prevenir.
• La tasa de fracaso esperado.
• La probabilidad de que la tarea ITPM ayudará a detectar o prevenir el
fracaso.
• El riesgo introducido por la tarea ITPM, por ejemplo, potencial de dañar
el equipo, por lo que un error al colocar el equipo de nuevo en servicio, y
así sucesivamente.
• El coste total de la actividad, incluyendo la pérdida de tiempo de
producción, los costos para preparar el equipo para la tarea ITPM, el
impacto en la calidad del producto / rendimiento, y así
586/1092
sucesivamente. Esta consideración es particularmente pertinente para

los modos de falla que resultan en daños al equipo o el tiempo de
inactividad, pero no es probable que conduzca a una consecuencia
inaceptable de seguridad.
Sobre esa base, elaborar un plan de ITPM que tiene sentido desde una
perspectiva técnica y de negocios.
Intervalos de prueba Base de instrumentos en tiempo medio hasta el fallo
(MTTF datos). Hay empresas que ponen a prueba o calibrar todos los
instrumentos de un tipo determinado en un intervalo fijo. Debido a la
serie ISA 84.01 de las normas, los fabricantes de equipos de
instrumentación y control están publicando datos MTTF. Estos datos
pueden ser utilizados para establecer los intervalos de prueba o de
calibración basado en análisis de ingeniería y las tasas de fracaso
aceptables
y no sólo en el juicio y la experiencia. (Tenga en cuenta que la fijación del
intervalo de prueba en el MTTF puede conducir a tasas relativamente
altas de fallo, sin embargo, los datos MTTF se pueden utilizar para
ajustar los intervalos de prueba para optimizar el valor entregado por las
actividades de trabajo de integridad de activos.)
Tome oftraining ventaja que ofrecen las universidades locales. Muchas
universidades locales, en particular los colegios comunitarios, están
interesados en desarrollar programas de estudio-trabajo específico,
sobre todo si existen buenas oportunidades de empleo en el campo. Por
ejemplo, muchas instalaciones ahora contratan a técnicos de
instrumentos de este tipo de programas en lugar de mantener un
programa de aprendizaje interno.
Pida a los proveedores de equipos para proporcionar capacitación. Los
proveedores de equipos a menudo proporcionan a corto, manos en los
módulos de formación (por ejemplo, 1 hora a 1 día) en equipos
587/1092
específicos. Esta capacitación puede ser un medio particularmente eficaz

para actualizar las habilidades y conocimientos de los empleados de
mantenimiento capacitado. En muchos casos, los proveedores
proporcionarán esta formación a bajo o ningún costo adicional si la
solicitud se incluye en la compra inicial de un elemento de los equipos
principales.
Utilice inspectorsfrom un centro a auditar los programas y las prácticas
en otro centro. Auditar el elemento de integridad de activos requiere un
conocimiento profundo de las normas. Los equipos de auditoría que
carecen de esos conocimientos suelen contratar a un experto de terceros
para revisar esa parte del programa. Una alternativa a este enfoque es
utilizar inspectores certificados y experimentados de una instalación de
hermana. Esto también promueve el aprendizaje transversal;tanto la
instalación auditada y la facilidad que prestó el inspector para el equipo
de auditoría son susceptibles de beneficiarse de este enfoque. Sin
embargo, el inspector asignado para realizar la auditoría debe (1) tener
un conocimiento profundo de las normas y ser conscientes de la forma
en que son aplicadas por otras empresas en el sector y (2) ser
entrenados en métodos de auditoría.
Implementar un programa de inspección basado en el riesgo. En los
últimos años, las instalaciones se han aplicado técnicas de análisis
basadas en el riesgo, en un esfuerzo para desarrollar más programas de
integridad de activos basados en el desempeño. De hecho, algunas de
las normas de inspección, como el Instituto Americano del Petróleo (API)
510 (Ref. 12.3) y API 570 (Ref. 12.4) ahora incluyen disposiciones para
determinar los requisitos de inspección basado en el riesgo.Además, el
API, el Instituto Americano de Estándares Nacionales (ANSI), y otras
organizaciones que publican normas han desarrollado normas y
prácticas que alientan el uso de técnicas basadas en el riesgo para
definir los requisitos de inspección y pruebas, incluyendo recomendada:
588/1092
• API-580, Inspección Basada en Riesgo y API-581, Recursos Base de

Inspección basada Documento-Riesgo-(Ref. 12.5).
• ANSIIISA-84.00.01-2004 Parte 1 (IEC 61511-1 Mod), Seguridad
Funcional: Sistemas instrumentados de seguridad para el proceso de la
Industria Sector-Parte 1: Marco, definiciones, Sistema, Hardware y
Requisitos de software (Ref. 12.6) .
Muchas organizaciones consideran que el uso de técnicas de análisis de
riesgo para determinar las tareas ITPM ofrece varias ventajas, entre
ellas:
• La garantía de que un enfoque estructurado y sistemático, y
técnicamente defendible se utiliza para tomar decisiones.
• Mejora el conocimiento del funcionamiento del sistema y las relaciones
causa / efecto que resultan de fallas en los equipos específicos.
• La confianza en que los recursos se están centrando en las fallas más
importantes al evaluar explícitamente el riesgo y asignando recursos
ITPM a aquellas áreas en las que van a ser los más eficaces.
Involucrar a los operadores en el elemento de integridad de
activos. Algunas instalaciones parecen levantar un muro entre los
departamentos de mantenimiento y producción. La producción es
responsable de que el producto fuera de la puerta;mantenimiento es
responsable de mantener el equipo funcionando correctamente. En
realidad, los operadores a menudo pueden detectar cuando el equipo no
está funcionando correctamente. Instituir un sentido de propiedad del
equipo entre los miembros del equipo de producción, y con frecuencia los
operadores patrullan áreas en busca de condiciones inusuales, ayudará
a detectar condiciones anormales antes de que se conviertan en fallas en
el equipo. (Ideas similares se incluyen como actividades de trabajo o
ideas de mejora en los elementos de la cultura, la participación y
operaciones en los capítulos 3,6 y 17, respectivamente.)
Asignar algunas pruebas y tareas de mantenimiento preventivo a los
operadores. Algunas tareas se deben asignar a los operadores, en
589/1092
particular las actividades que no requieren herramientas especiales ni

formación altamente especializada. El elemento de operaciones incluye
varias características esenciales que abordan este punto, como "estado
del monitor material" y "mantener los instrumentos y herramientas"
(véase la sección 17.3.3): De hecho, algunas de las tareas ITPM
proporcionarán resultados más útiles si se realizan por los operadores
. Por ejemplo, las instalaciones suelen tener generadores de reserva
para proporcionar energía a los equipos críticos, y se espera que los
operadores a iniciar y supervisar este tipo de armas en el caso de una
falla de energía fuera de las instalaciones. Una tarea ITPM típico para un
generador de emergencia es comenzar periódicamente, hágalo funcionar
durante un tiempo determinado, y monitorear los indicadores para
asegurarse de que todos los sistemas están funcionando
correctamente. La asignación de esta tarea a un operador que puede
tener para iniciar y operar el generador durante un corte de energía (1)
ofrece una verdadera oportunidad práctica cursos de actualización, sobre
todo si la tarea se rota entre todos los operadores de una manera
estructurada, (2 ) deja libre al personal de mantenimiento para tareas que
requieren entrenamiento y equipos más especializados, y (3) proporciona
la facilidad con una mejor visión global de la fiabilidad del generador.
Implementar sistemas de monitoreo de condición continua. Los avances
en la tecnología han hecho que sea técnicamente viable y rentable de
implementar el monitoreo de condición continua para algunos tipos de
equipos. Por ejemplo, los sensores de vibración se pueden montar de
forma permanente en los equipos críticos de rotación y las características
de vibración excesivos (por ejemplo, la amplitud, la frecuencia y la
velocidad de cambio de los parámetros clave) puede ser alarmado en la
consola del operador, proporcionando una alerta más oportuna de
posibles fallos. La recopilación de información de monitoreo de
condiciones en tiempo real y alarmante una condición inaceptable o una
alta tasa de cambio en la consola del operador puede ayudar a identificar
y mitigar los efectos de los fallos que antes se consideraban sucesos
aleatorios.
590/1092

Considere tareas ITPM en fase de diseño. Los diseñadores e ingenieros
de proyecto suelen pasar por alto el mantenimiento y ITPM necesidades
en la etapa de diseño. Llevar a cabo una revisión del diseño con el
personal de mantenimiento con experiencia para abordar cuestiones
tales como (1) la accesibilidad, (2) de aislamiento para los trabajos de
mantenimiento, y (3) la fiabilidad, y gastar el dinero para poner en
práctica sus recomendaciones, puede proporcionar beneficios
significativos en la vida de un unidad.
Resultados de la tendencia. Revise los datos de prueba periódicamente
para detectar cambios en la condición del equipo. Si la vida del equipo
está disminuyendo con el tiempo, examinar críticamente el programa de
mantenimiento para determinar si aparentemente no relacionada
fallas tienen una causa común, como un cambio en la estrategia de
mantenimiento, proveedor de partes, o las operaciones de
proceso. Utilice esta información para tomar mejores decisiones con
respecto a los factores comunes de causa, así como la frecuencia y el
rigor de las tareas ITPM.
Utilizar al máximo las herramientas de análisis de confiabilidad en los
equipos de software CMMS. Muchas empresas compran y desplegar
sistemas de software muy capaces de gestionar las actividades de
mantenimiento. El lanzamiento inicial ofthese sistemas normalmente es
muy caótico. La atención durante la puesta en mantener la continuidad
de las operaciones. Herramientas que pueden ayudar a los usuarios a
analizar la confiabilidad del equipo, el historial de reparaciones, y así
sucesivamente se han previsto para la "Fase II"; que está programada
para algún momento después de la tramitación de órdenes de trabajo, la
programación de mantenimiento preventivo, el inventario, la contabilidad
de tiempo, y otras funciones básicas CMMS están funcionando según lo
previsto. Demasiado a menudo, no se producirán de las iniciativas de la
Fase II. Así, los usuarios encargados de la comprensión de las causas
591/1092
del tiempo de inactividad o otras cuestiones relacionadas con la

fiabilidad-suelen desarrollar hojas de cálculo sencillas para ayudar a
analizar los datos. Aunque este esfuerzo podría ser un recurso significa
lograr resultados a corto plazo, es caro de mantener. Implementación de
los módulos que son inherentes a la CMMS apoya los esfuerzos para
medir e impulsar mejoras en la fiabilidad del equipo y ayuda a asegurar
que estos esfuerzos son sostenidos.
Invertir en software que puede ayudar a las condiciones del equipo de
monitor mediante el análisis de los datos del proceso. Muchas
instalaciones han puesto en práctica sistemas de control distribuido con
módulos historiador de datos que proporcionan la capacidad de capturar
grandes cantidades de datos a un costo muy bajo. Sin embargo, la
asignación de ingenieros u otros para revisar periódicamente los datos
simplemente para buscar indicios de que el rendimiento de los equipos
de proceso ha degradado puede ser muy prohibitivo. Los paquetes de
software pueden controlar el equipo de forma prácticamente continua y
se puede programar para alertar de fiabilidad o de procesos ingenieros
de un cambio significativo en mance Perfora ¬. Por ejemplo, una
tendencia que indica que una bomba está requiriendo cada vez más
poder para impulsar el eje de entrada (a un requisito de salida dado)
puede indicar que algún componente está llevando a cabo o que se
necesitan ajustes / actividades de mantenimiento preventivo.
Utilice las herramientas de probada eficacia para analizar los datos de
confiabilidad y de fracaso. Muchas de las herramientas que fueron
desarrolladas originalmente para apoyar las iniciativas de calidad del
producto se puede utilizar para analizar otros tipos de datos también. Las
instalaciones que ya han aprendido a utilizar herramientas como el
proceso de seis sigma, control estadístico de la calidad (más
específicamente, los gráficos de control), y métodos similares a menudo
encuentran que la adaptación de estas técnicas para el análisis de los
datos generados por el elemento de integridad de activos es mucho más
eficaz que el desarrollo de un nuevo método.
592/1092

salud del elemento de integridad de activos, según los principios clave
que se introdujeron por primera vez en la Sección 12.2.
• Mostrar un sencillo gráfico que muestra que las instalaciones o
unidades han aplicado plenamente los programas o prácticas
específicas. A veces simplemente mostrar esta información, y de su
revisión en las reuniones del equipo de gestión, estimulará el interés de
gestión / support.
• Número de elementos del equipo incluido en el programa de integridad
de activos. Aunque este número tiene muy poco sentido en forma
aislada, podría ser utilizado como una base para comparar los
programas de integridad de activos, sobre todo si la empresa opera
procesos similares en múltiples instalaciones. La métrica es probable que
593/1092
sea más significativo si los datos se subdividen según el tipo de equipos,

tales como recipientes a presión, tanques de almacenamiento, los
enclavamientos de seguridad, bombas, agitadores, lazos de control
instrumentados, y así sucesivamente.
• órdenes de trabajo Número ofITPM (por mes o trimestre) que se aplican
a los equipos que ya no está presente en la instalación. Un número más
alto de lo esperado puede indicar un vínculo débil entre la integridad de
los activos y la gestión de los elementos de cambio. Si el plan ITPM y las
órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo en el CMMS no se
actualizan cuando el equipo fuera de servicio, es muy probable que no se
actualizan cuando se instala nuevo equipo.
• Cantidad de empleados inspectores / mantenimiento que sostienen
cada tipo de certificación requerida. Una disminución de este indicador
puede ser un indicador adelantado de la falta de cualificaciones o una
cartera de pedidos superior a aceptable para tareas ITPM.
• Number (o porcentaje) ofoverdue tareas ITPM. Un número alto (o tasa)
de las tareas ITPM atrasados pueden indicar las limitaciones de recursos
o que el equipo no está siendo puesto a disposición para mantenimiento
programado mainteÂ ¬.
• Número ofemergency / no planificados reparación trabaja pedidos al
mes. Uno de los objetivos principales del elemento de integridad de
activos es la reducción de los trabajos de mantenimiento no planificado /
avería. Aunque muchas fallas imprevistas no implicarán el equipo
incluidos en el alcance del elemento de integridad de activos, el aumento
de este indicador puede ser un indicador adelantado de un deslizamiento
global de la efectividad del programa de mantenimiento en la instalación.
• cartera de pedidos de trabajo para el grupo de inspección, en otras
palabras, las actividades planificadas que aún no están en mora. Al igual
594/1092
que el número de tareas ITPM vencidos, un retraso puede indicar las

limitaciones de recursos. Sin embargo, este indicador puede ser un mejor
indicador adelantado que el número de tareas ITPM vencidos.
• Tiempo total cargado a tareas ITPM cada mes / trimestre. Una
disminución en la cantidad de tiempo que se cobra a estas actividades
puede indicar un cambio en el enfoque para el departamento de
mantenimiento. Tenga en cuenta que los cambios podrían ser cíclica por
diseño o podrían ser un resultado deseado (por ejemplo, un esfuerzo por
racionalizar las actividades de calibración redundantes o innecesarios
debería dar como resultado una disminución en el tiempo dedicado a
tareas ITPM).
• Número de reparaciones temporales actualmente en servicio (temas de
mantenimiento diferido). Esta métrica es otro indicador importante de
riesgo. Puede ser una medida particularmente útil de los esfuerzos para
planificar nance mainteÂ ¬ si la métrica se limita a las reparaciones que
se han programado para ser completado fuera de las grandes
reestructuraciones (por ejemplo, cuando llegan las piezas) frente a las
reparaciones que se deben hacer durante un apagón prolongado o
cambio .
• Número total de reparaciones diferidos, tales como deficiencias
conocidas que se abordarán en la próxima entrega. Tenga en cuenta que
esta métrica a menudo aumentará linealmente con el tiempo hasta la
siguiente parada de mantenimiento, cuando baje bruscamente. Sin
embargo, la tasa de aumento podría ser un indicador importante del
riesgo.
• El tiempo promedio para atender! corregir deficiencias. Este puede ser
otro indicador principal de riesgo y podría ayudar a indicar si se ha
producido un cambio radical en la capacidad de reparar rápidamente los
equipos. Sin embargo, en una planta continua, esta métrica puede ser
fuertemente influenciado por unas pocas deficiencias que se han
programado para ser reparado en la próxima entrega. Las instalaciones
595/1092
pueden necesitar excluir "puestos de trabajo de respuesta" de esta

medida para proporcionar una línea de tendencia significativo.
• Number (o porcentaje) de las tareas ITPM que descubren un
fracaso. Cleaarly, un objetivo del elemento de integridad de activos es
descubrir y corregir las fallas ocultas antes de que ocasionen accidentes
catastróficos. Sin embargo, un aumento en esta métrica puede indicar
que el riesgo asociado con fallo del equipo está aumentando
gradualmente.
• La fiabilidad del equipo (o disponibilidad). Similar a la métrica anterior,
una disminución de la fiabilidad (o disponibilidad) puede indicar que el
riesgo asociado con fallo del equipo está aumentando gradualmente.
elemento de integridad de activos está funcionando correctamente. En
nivel de integridad de los activos de la organización es menos que
satisfactoria, o no está mejorando como resultado ofmanagement
cambios en el sistema, entonces la administración debe identificar las
también. Incluso si los resultados son satisfactorios, Revisión por la
dirección puede ayudar a determinar si los recursos se están utilizando
596/1092

siguientes:
• Comparar el plan que se utiliza para asignar tareas ITPM en las
instalaciones a los estándares corporativos. ¿El plan contiene
excepciones manta? Si es así, revisar la justificación (s) para estas
excepciones para garantizar que siguen siendo válidos.
• Revisión excepciones individuales al plan ITPM que han sido
autorizados desde la última revisión de la gestión. (Tenga en cuenta,
debe sólo tareas de dirección no se está realizando con este tema, las
tareas individuales no ITPM que se encuentran actualmente en mora o
se realizaron tarde.) Como grupo, están justificadas estas excepciones o
¿Tiene la institución una tendencia subyacente a no realizar ciertas
tareas ITPM (o no realizar una tareas ofITPM variedad de cierta unidad)?
• inspección Revisión o resultados de las pruebas que se han obtenido
utilizando métodos / ensayos nuevos. ¿Estos métodos ofrecen los
beneficios esperados y deben extenderse su uso a otras áreas / equipo
en la instalación?
• Revise las certificaciones especiales que el personal del departamento
de mantenimiento tienen. ¿Ha cambiado esto desde que el examen de la
gestión anterior? Si cualquier miembro del personal con certificaciones
críticos están planeando jubilarse pronto, revisar los planes para entrenar
a sus reemplazos.
• Determinar si el incumplimiento de la agenda de trabajo ITPM es más a
menudo causada por los acontecimientos al azar o las cuestiones
sistémicas. Para cada problema sistémico que se identifica, determinar si
fue revisado previamente para evaluar el riesgo.
• Determinar las causas dominantes de tareas atrasadas ITPM que
parecen ser al azar.
• Es el equipo no está disponible?
597/1092
• ¿Se intervalos para tareas ITPM intencionalmente establecido bajo

porque existe una creencia generalizada de que las tareas no se
completan a tiempo normalmente (ie, el enfoque de "botón de repetición"
a la programación)?
• No fue el grupo de mantenimiento o inspección preparados para llevar a
cabo la actividad, cuando el equipo estaba disponible?
• Revisión que las actividades de inspección son contratados de forma
rutinaria y que se llevan a cabo por los empleados del departamento de
mantenimiento. ¿Esto tiene sentido desde una perspectiva de gestión de
riesgos y negocio?
• métricas Examinar las cuestiones relativas a la fracción de los trabajos
de mantenimiento que se ha previsto. Si se planifica el trabajo, las piezas
del OEM y manuales de la tienda son mucho más propensos a estar
disponible, y el trabajo puede ser programado cuando un equipo de
trabajo de todo el personal necesario y capacitado está disponible. Por
otro lado, un incremento en los trabajos de mantenimiento no planificado
puede reflejar un aumento en la tasa subyacente de no planificados
bajadas ¬ Breaka.
• Revisión nuevos programas de mantenimiento y métodos de trabajo
que se han diseñado para reducir los costes de mantenimiento. Lo que,
en su caso, el impacto tiene la reducción de costes tuvo sobre la
confiabilidad del equipo, la fracción de tareas ITPM terminados en la
fecha prevista, u otras métricas clave para este elemento?
• Los diagramas de Pareto que muestra las fallas del equipo crónicas
examinar y determinar si la instalación cuenta con una práctica de
reportar e investigar estos fracasos como crónica (posiblemente
cuasiabordajes) incidentes.
Un equipo fiable, junto con el rendimiento humano confiable, es
fundamental para la gestión del riesgo. Además, ambos son condiciones
necesarias para un funcionamiento fiable. El examen de la gestión de
este elemento a menudo comienza con preguntas relacionadas con las
598/1092
métricas tales como la disponibilidad o el rendimiento del equipo. Sin

embargo, la revisión ción manageÂ ¬ debe profundizar, el examen de la
calidad de las actividades de trabajo en que se basa el elemento de
integridad de activos. Así como la falta de un incidente catastrófico
seguridad del proceso en los últimos 10 años no es necesariamente un
indicador fiable de la probabilidad de un incidente catastrófico en el
próximo año, la falta de un fallo del equipo catastrófico no indica que el
elemento de integridad de activos es completamente funcional . La
tubería puede estar a punto de fracasar como resultado de la corrosión,
las boquillas de los buques pueden ser rotas, los sistemas de seguridad
que mitiguen las consecuencias de un incidente pueden ya han
fracasado. Por lo tanto, el examen de la gestión de este elemento debe
examinar los detalles, hacer preguntas difíciles, tales como, "¿Cuántas
tareas ITPM ¿Nos hemos perdido?" y "¿Qué reparaciones temporales o
equipos deficientes Actualmente hay en funcionamiento?" Además, el
personal de mantenimiento y contrato pueden cometer errores que
comprometan la integridad de los equipos. ¿Son los programas y
procedimientos de formación adecuada? Responder a estas y otras
difíciles, pero fundamental, preguntas es fundamental para la
comprensión de la verdadera salud del elemento de integridad de
activos.
12.7 REFERENCIAS
Proceso, Identificación de peligros, evaluación y control., 2 ª edición,
12.2 NTSB informe Número: (Número NTIS Informe: NTISUB/EIl04-017)
AAR-79-17, American Airlines, Inc., DC-10, N110AA, Aeropuerto
Internacional de Chicago, Chicago, IL, mayo 25,1979, adoptada el 12 de
/ 2111979.
12.3 API 510, Recipientes a Presión Inspección: Inspección en Servicio,
Evaluación, Reparación y Alteración, ANSI! API 510-2006, Instituto
Americano del Petróleo, 9 ª edición, junio de 2006.
599/1092
12.4 API 570, Piping Código inspección: inspección, reparación,

modificación y recalificación de Inservice Piping Systems, ANSI API 570-
2000, Instituto Americano del Petróleo, 2 ª edición, octubre de 1998!.
12.5 Inspección Basada en Riesgo, API-580. American Petroleum
Institute, Washington, DC, 2000.
12.6 Seguridad Funcional: Sistemas instrumentados de seguridad para el
proceso de la Industria Sector-Parte 1: Requisitos Marco, definiciones,
del sistema, de hardware y software A NSI/ISA-84.00.01-2004 Parte 1
(IEC 61511-1 Mod), La Sociedad Internacional para la Medición y control,
Research Triangle Park, Carolina del Norte, 2004.
Lectura adicional
Inspección basada Documento-Riesgo-Recursos Base, API-
581. American Petroleum Institute, Washington, DC, 2000.
Centro para la Seguridad de Procesos Químicos, Principios para
Mecánica Integridad de Sistemas, Instituto Americano de Ingenieros
Químicos, Nueva York, 2006.
600/1092
CAPÍTULO 13
GESTIÓN DEL CONTRATISTA
La explosión Piper Alpha y el fuego fue descrito en el capítulo 11,

procedimientos de trabajo seguros, en los que se observó que el mal
manejo de los procedimiento de trabajo seguro permite un ofhydrocarbon
liberación masiva que llevó al desastre. La investigación posterior indicó
que el responsable del contrato responsable de la tarea de
mantenimiento correspondiente no había sido debidamente capacitado
en el procedimiento de trabajo seguro. Además, la investigación infiere
que las deficiencias en la capacitación de respuesta ante emergencias
dado (o en algunos casos, no se dan) a los contratistas en la plataforma
petrolera probablemente contribuyeron a la alta pérdida de vidas en el
accidente.
La implementación de prácticas para asegurar que los trabajadores
subcontratados puedan realizar su trabajo con seguridad, y que los
servicios contratados no añadir o aumentar los riesgos operativos de las
instalaciones, es uno de los nueve elementos en el pilar RBPS de la
gestión del riesgo. Este capítulo se ocupa de las responsabilidades de la
empresa contratante y el patrono contratista en la ejecución de un
programa de gestión de contratistas. Sección 13.2 describe los principios
de este elemento. Sección 13.3 listas de las actividades laborales que
organizacional. Secciones 13.4 a través de
13.6 incluyen (1) Ideas para mejorar la eficacia ofmanagement sistemas
y programas específicos que apoyan este elemento, (2) las métricas que
601/1092
se podrían utilizar para controlar este elemento, y (3) las cuestiones que
pueden ser apropiados para la revisión por la dirección.
13.1.1 ¿Qué es?
Industria a menudo se basa en contratistas de habilidades muy
especializadas y, a veces, para llevar a cabo particuÂ ¬ cialmente
peligrosas tareas, a menudo durante períodos de actividad intensa, como
rotaciones de mantenimiento. Estas consideraciones, unidas a la posible
falta de familiaridad que el personal del contratista pueden tener con los
peligros de las instalaciones y operaciones, plantean desafíos únicos
para la utilización segura de los servicios objeto del contrato. Gestión de
la subcontratación es un sistema de controles para garantizar que los
servicios contratados admiten tanto operaciones de las instalaciones de
seguridad y seguridad de los procesos de la compañía y las metas de
desempeño de seguridad personal. Este elemento se refiere a la
selección, adquisición, utilización y controles de los servicios
contratados.
Gestión de la subcontratación no se ocupa de la adquisición de bienes y
suministros o funciones de fabricación de equipos de fuera de las
instalaciones que están cubiertos por la función de garantía de la calidad
de integridad de activos. Mientras que los más importantes retos de
seguridad contratista típicamente involucran trabajadores ubicados más
cerca de procesar o peligros involucrados en ocupaciones de alto riesgo,
tales como las obras de construcción, las necesidades de seguridad de
los contratistas que prestan tareas rutinarias más simples y, como
servicios de limpieza o groundskeeping, también debe ser abordarse en
el programa de gestión de contratistas.
Las empresas están aprovechando cada vez más los recursos internos
mediante la contratación de una amplia gama de servicios, incluyendo el
diseño y la construcción, mantenimiento, inspección y pruebas, y
aumento de personal. De este modo, una empresa puede lograr
objetivos tales como (1) el acceso a conocimientos especializados que
602/1092
no es continua o rutinaria requerida, (2) que complementa los recursos

limitados de la empresa durante los períodos de demanda inusual, y (3)
proporcionar aumentos de dotación de personal sin los gastos generales
de empleados contratados directamente.
Sin embargo, el uso de contratistas implica una organización externa que
está dentro de las actividades de control de riesgos de la empresa. El
uso de contratistas puede colocar al personal que no están familiarizados
con los peligros de las instalaciones y sistemas de protección en lugares
donde podrían ser afectados por los riesgos del proceso. Por el contrario,
como resultado de sus actividades de trabajo, los contratistas pueden
exponer a personal de la instalación de nuevos peligros, como la única
peligros químicos o fuentes de rayos-x Además, sus actividades en el
lugar sin querer puede derrotar o controles de seguridad instalaciones de
derivación. Por lo tanto, las empresas deben reconocer y abordar los
nuevos desafíos asociados con el uso de contratistas. Por ejemplo, la
formación y los requisitos de supervisión serán diferentes de aquellos
para los empleados contratados directamente. Por lo tanto, las empresas
deben seleccionar cuidadosamente los contratistas y aplicar controles
prudentes para administrar sus servicios (Ref. 13.1).
Sólo trabajando juntos pueden hacer las empresas y contratistas de
proporcionar un lugar de trabajo seguro que protege a los trabajadores,
la comunidad y el medio ambiente, así como el bienestar y los intereses
de la empresa (Ref. 13.1).
Gestión de contratistas comienza mucho antes de la emisión de
cualquier contrato de servicio. Los sistemas deben ser establecidos para
la calificación de las empresas candidatas basadas en no sólo sus
capacidades técnicas, sino también de sus programas de seguridad y los
registros de seguridad.
Orientación y capacitación de personal de los contratistas deben llevarse
a cabo antes de comenzar a trabajar. Las responsabilidades de esta
formación deben ser definidos, con un poco de entrenamiento a menudo
603/1092
proporcionados por el patrono de contrato y otros por la empresa

contratante. Los límites de la autoridad y las responsabilidades deben
estar claramente establecidos para cualquier contratista que trabaja en la
instalación.
Es necesaria una vigilancia periódica del nivel de seguridad del
contratista y la auditoría de los sistemas de gestión de contratistas. Al
final de cada período de contrato, la evaluación retrospectiva de
perforación de seguridad de un contratista ¬ miento debe ayudar a
determinar si el contratista particular, se retiene o se considera para el
trabajo futuro.
Si bien algunas de las responsabilidades de ejecución del elemento de
gestión de contratistas se asignan a personal contratista, muchas tareas
se asignan a personal de la empresa, ya sea en el centro o nivel
corporativo. Delegación específica de responsabilidades entre el
contratista, corporativo y personal de la instalación debe ser resuelto
antes del inicio de una relación contratista-empresa. Grupos de
empresas que tienen funciones y responsabilidades delegadas podrían
incluir las operaciones, los grupos artesanales de mantenimiento,
instalación o la seguridad corporativa, y tal vez el grupo de seguridad del
proceso. El programa de gestión de contratistas a menudo gestionado
por la función-ción procurar, por lo que personal de compras debe
participar en su caso.
Los productos de trabajo previstos para el elemento de gestión de
contratistas incluyen:
• La creación de una lista de firmas de contrato candidato pre-calificados.
• La selección de contratistas específicos con programas de seguridad
fuertes y buenos registros de seguridad.
604/1092
• La preparación de los patronos contratistas y sus empleados para

proporcionar seguridad a sus servicios sobre la base de una
comprensión de los riesgos relevantes, controles y procedimientos de
seguridad de la instalación, así como sus responsabilidades de
seguridad personal.
• La entrega segura de los servicios contratados, con la mejora de la
calidad y la productividad.
• La documentación apropiada de la selección del contratista y el proceso
de selección, el rendimiento de seguridad del contratista durante la
ejecución de sus servicios, y cualesquiera otras cuestiones pertinentes a
la evaluación del contratista para su posible selección para servicios
futuros.
Las salidas del elemento de gestión de contratista también se pueden
utilizar para facilitar el desempeño de otros elementos. Por ejemplo, los
trabajadores contratados deben estar capacitados para aplicar
correctamente las prácticas seguras de trabajo, y los trabajadores
contratados deben integrarse eficazmente en el programa de
El alcance de los servicios contratados puede abarcar un amplio
espectro, desde la contratación de una persona para proporcionar un
servicio muy especializado para la contratación con una empresa grande
(tal vez con muchos subcontratistas) que proporcionará cientos
ofworkers con diversas habilidades para un proyecto de construcción o
mantenimiento cambio de tendencia. Una firma de contrato podría ser el
lugar para sólo unas pocas horas, para no volver jamás, o podría tener
una presencia continua en un centro durante décadas. Algunos
contratistas estarán expuestos directamente al proceso y sus riesgos,
mientras que en otras situaciones, como la nueva construcción del
proyecto junto a una unidad operativa, se requerirán controles efectivos
para aislar a los contratistas de los riesgos del proceso. Por último,
605/1092
algunas empresas de servicios contractuales tener una fuerza de trabajo

muy estable, mientras que otros tienen una alta tasa de rotación.
El elemento de gestión de contratistas debe estar bien definido y lo
suficientemente flexible como para manejar esta gama de circunstancias
posibles. Las responsabilidades y los procedimientos para la ejecución
de estas actividades se deben documentar en una descripción del
programa escrito con criterios específicos para la detección y selección
de los proveedores de servicios por contrato.
ESENCIALES
requiere el control del uso ofcontracted servicios. Es decir, las
instalaciones deben implementar sistemas de gestión de (1) considerar
las cualificaciones relacionadas con la seguridad del contratista en el
proceso de selección del contratista, (2) asegurarse de que los
contratistas estén al tanto de las instalaciones y de los riesgos operativos
y de esa instalación personal es consciente de los peligros potenciales
introducidos por actividades de trabajo del contratista, y (3) mantener
altos estándares de desempeño en seguridad durante la realización de
los servicios contratados.
gestión de contratistas
â € las actividades de trabajo de elementos de conducta ¢.
• Supervisar el sistema de gestión de contratistas para la eficacia. Las
características esenciales para cada principio se describen
adicionalmente en las Secciones 13.2.1 a través 13.2.3. Sección
606/1092
medidas no serán eficaces si el elemento de la cultura de seguridad del
proceso de acompañamiento no abarca el uso de sistemas de gestión
fiables. Incluso el mejor sistema de gestión, sin la cultura correcta, no
garantiza la entrega segura de los servicios contratados.
correctamente y constantemente durante la vida de la instalación. Para
que la práctica de la gestión de contratistas a ejecutar de forma fiable a
través de una empresa o centro de participación de una variedad de
personas y situaciones, con las siguientes características esenciales
deben ser considerados.
elemento de gestión de contratistas debe ser documentada en un nivel
adecuado de detalle en un procedimiento o un programa escrito abordar
los aspectos del sistema de gestión que se analiza en la Sección
1.4. Este programa debe abordar:
• Los requisitos para pre-cribado empresas candidatas y para la posterior
selección de los contratistas de específicos, incluidos los criterios
explícitos para la evaluación de desempeño de seguridad del pasado y la
adecuación del programa de seguridad como parte del proceso de
selección.
607/1092
• La orientación y requisitos de capacitación para el personal del

contratista, la definición de quién es el responsable de llevar a cabo la
capacitación y la identificación de los registros que se deben mantener.
• La coordinación con los procedimientos de protección de la instalación
y los procedimientos de respuesta de emergencia para hacer frente a
cuestiones relacionadas con el acceso del contratista y de
evacuación. Estos problemas pueden ser particularmente difícil en
circunstancias como grandes proyectos de construcción o plazos de
entrega que requieren una gran presencia contratista en la instalación.
• El cumplimiento de determinada empresa, institución, o los requisitos
reglamentarios. La responsabilidad de cada actividad de trabajo asociado
debe ser identificada y designada, en su caso, a la empresa o el
contratista. Requisitos de mantenimiento de registros (por ejemplo, de
lesiones y enfermedades registros, informes de liberación ambiental)
deben ser identificadas y designadas de manera similar.
• La adecuada protección de información confidencial, por ejemplo, los
requisitos para la ejecución de los acuerdos de confidencialidad.
• Auditoría y requisitos de supervisión para vigilar el desempeño de
seguridad del contratista, incluyendo la realización de una evaluación de
fin de contrato de desempeño general de seguridad del
contratista. Registros apropiados distintos criterios ¬ deben ser
conservadas para referencia al hacer selecciones para futuros contratos.
Muchas empresas consideran oportuno asignar a una persona para
coordinar el programa de gestión de contratistas en la instalación. Para
pequeñas instalaciones, este individuo puede realizar la mayor parte o la
totalidad de las funciones de supervisión del programa. Para
instalaciones más grandes, o sistemas de gestión de contratistas más
complejas, personal adicional puede ser necesaria para cumplir con sus
responsabilidades en el campo. El propietario del elemento de gestión de
contratistas puede ser responsable de la calificación y selección de los
contratistas, o esta función puede ser llevada a cabo a nivel regional o
corporativo. El elemento dueño gestión de contratistas podría situarse en
608/1092
cualquiera de varios grupos funcionales, pero será necesaria una

estrecha relación con la función de adquisiciones, con la función de
seguridad de las instalaciones, y es probable que con las operaciones y
los grupos artesanales de mantenimiento. Teniendo en cuenta la
diversidad de las tareas implicadas, la gerencia debe definir claramente
las funciones y responsabilidades de la institución y los miembros del
personal de empresas que están implementando el programa de gestión
de contratistas.
Identificar cuándo es necesaria la gestión de contratistas. La
documentación del programa de gestión contratista debe definir
explícitamente, o proporcionar una guía para la identificación, los
servicios contractuales a los que se aplica el programa de gestión de
contratistas. Los protocolos típicos abordan el potencial de seguridad
signifÂ ¬ icance de los servicios objeto del contrato que se recibirán, y la
naturaleza y gravedad de los riesgos a que se exponen los empleados
por contrato. Por ejemplo, contrato de mantenimiento dentro de una
unidad de proceso estaría incluida en el programa de gestión de
contratistas, contratación de servicios de limpieza en el edificio de
administración remota del proceso probablemente no, y el contrato de
servicios de limpieza en un alcalde sala de control de la unidad de
proceso no puede.
El programa de gestión contratista debe garantizar que sus necesidades
se extienden hasta las empresas subcontratistas que la empresa se
involucra contrato para proporcionar servicios in situ en el marco del
contrato principal. El papel de la empresa en los subcontratistas que se
aprueba debe establecerse en el lenguaje del contrato
principal. Responsabilidades de la compañía para la supervisión (véase
más adelante) se aplican tanto a los contratistas y subcontratistas.
Involucrar a personal competente. Personal de la Compañía que aplican
el programa de gestión de contratistas requerirán una mezcla diversa de
experiencia. Los miembros del personal se requiere de conocimientos (o,
en algunos casos, por lo menos un conocimiento de) los siguientes
temas:
609/1092
• Los principios de gestión de seguridad de procesos.

• principios de seguridad de los trabajadores convencionales.
• principios de seguridad de la construcción.
• Las regulaciones locales, regionales o nacionales pertinentes a los tres
elementos anteriores.
• Instalaciones procesos, riesgos, sistemas de seguridad y los
procedimientos de seguridad.
• prácticas y reglamentos sobre adquisiciones. Mientras que las
responsabilidades pueden ser distribuidos a un número de individuos,
cada uno debe ser entrenado adecuadamente para cumplir
adecuadamente sus respectivas funciones y responsabilidades.
Asegúrese de que las prácticas siguen siendo eficaces. Se deberán
mantener registros para justificar las calificaciones de cada contratista
seleccionado. Estos registros pueden incluir información con respecto a
(1) el desempeño de seguridad del contratista, tales como lesiones antes
y enfermedades estadísticas, (2) de datos distinta de rendimiento, tales
como las tasas de modificación de experiencia calculados para
calificación de seguros de compensación para trabajadores, y (3) la
seguridad del contratista programa. Los registros que documenten que
ciertas empresas no fueron seleccionados debido a sus programas de
actuación o de seguridad de seguridad también pueden ser importantes
(por ejemplo, si la compañía necesitará siempre para fundamentar o
defender su proceso de selección).
Las empresas deben buscar el asesoramiento de un abogado
corporativo para determinar los períodos de retención apropiados para
los registros generados en el elemento de gestión de contratistas. Las
empresas suelen conservar registros documentar el desempeño del
contratista durante la vigencia del contrato; por ejemplo, de lesiones y
enfermedades registros, investigaciones de incidentes, resultados de
inspección de seguridad y otros registros de auditoría de gestión se
mantendrían. Además, los reglamentos pueden exigir que se conservan
610/1092
ciertos tipos de registros, tales como los requisitos de OSHA PSM para
los informes de investigación de incidentes.
13.2.2 Conducta Element Actividades De
Apropiadamente selectos contratistas. Muchas empresas mantienen una
lista de firmas de contrato preseleccionados como posibles licitadores
para contratos futuros. Dicha lista (a menudo mantenido y manejado por
la función de compras) se puede basar en la información preliminar
suministrada por los posibles contratistas, y suppleÂ ¬ mentado con una
evaluación más detallada durante el proceso de calificación
final. Contratistas previamente utilizados por la empresa, cuyo
desempeño pasado era satisfactoria, automáticamente se podrían incluir
en esta lista.
Requisitos y expectativas con respecto a los contenidos del programa de
rendimiento y seguridad seguridad de los contratistas de la compañía
deben ser incluidos en las solicitudes de oferta y forman parte del
lenguaje del contrato final. Las expectativas deben ser específicas y
explícitas, más allá de los requisitos generales, tales como el
cumplimiento "con todas las regulaciones aplicables" (Ref. 13.1). Para
evitar la duplicación de esfuerzos, la empresa debe identificar claramente
las responsabilidades de seguridad que asumirá durante el
contrato. Tabla 13.1 enumera la información que el Instituto Americano
del Petróleo (API) sugiere solicitar a los oferentes (una lista más
detallada se proporciona en el Apéndice B Ofthe referencia).
TABLA 13.1. Programa de Información sobre seguridad y rendimiento útil
para evaluar los posibles contratistas
• Lesiones y las tasas de incidencia de enfermedad.
• Los tipos de modificación de experiencia, en su caso.
• El plan del contratista de personal de seguridad, describiendo a la
persona (s) en el lugar designado por el contratista que se encargará de
la seguridad, y su experiencia y autoridad.
611/1092
• Una descripción del programa de orientación de seguridad que se

proporcionará a todos los empleados de los contratistas en el lugar.
• legal del contratista y el programa de medidas disciplinarias por
violaciónes de seguridad.
• de políticas y programas en materia de alcohol, sustancias controladas
y armas del contratista.
• Una lista de los equipos de seguridad que será proporcionado por el
contratista.
• Una narrativa que describe la perspectiva del contratista sobre los
riesgos del puesto de trabajo, y las medidas que se adoptarán para
eliminar o minimizar la posibilidad de accidentes.
• Una descripción de los programas del contratista para cumplir con los
requisitos reglamentarios aplicables.
• Una descripción del programa de formación de los empleados del
contratista.
(Ref. 13.1.)
Procedimientos para la selección final de los contratistas deben abordar
tanto las capacidades funcionales y los requisitos de seguridad Ofthe
empresas candidatas. Los candidatos deben ser evaluados en relación
con los criterios establecidos en la descripción del programa gestión de
contratistas instalación. Cuando se utiliza una lista de candidatos
preseleccionados, las actualizaciones de la información pertinente
relativa a los programas de rendimiento y seguridad de seguridad se
debe exigir, como parte del paquete de licitación.
La decisión de extender un contrato existente debe involucrar a abordar
las mismas consideraciones que en la selección original, en base a la
experiencia pertinente con el contratista durante el contrato actual. Los
registros deben ser lo suficientemente detallado, y retenido el tiempo
suficiente, para apoyar este tipo de decisiones.
612/1092
Pueden surgir situaciones en las que el único competente, o disponibles,

contratista necesite para el trabajo esencial o urgente no cumple con los
criterios del programa de gestión de contratistas instalaciones para el
desempeño de seguridad o el contenido del programa de seguridad. Las
empresas suelen tener una disposición sobre la renuncia en su programa
de gestión de contratistas para tales situaciones. La aprobación de
dichas exenciones se hacen típicamente por encima del nivel del
elemento propietario la gestión de contratistas, y son contingentes en el
establecimiento de un programa de atención especial para ese
determinado contratista mientras están trabajando en la instalación. Por
ejemplo, inspecciones más frecuentes y las auditorías pueden ser
garantizados o, en casos extremos, la vigilancia continua pueden ser
requeridos. Una evaluación del riesgo puede estar justificada al tomar la
decisión de conceder una exención o de la hora de definir la naturaleza
del programa de vigilancia especial por parte del contratista.
Establecer expectativas, roles y responsabilidades para la
implementación y ejecución de los programas de seguridad. La mayoría
de las compañías requieren que los estándares de seguridad contratista
sean comparables a las de la instalación.Incluso si los requisitos de la
empresa y las expectativas con respecto al rendimiento de seguridad
eran Communia ¬ cado en la solicitud de ofertas, estas cuestiones
deberían volvieron a insistir y revisados con mayor detalle con el
contratista seleccionado. Tales discusiones pueden ser manejados en
una reunión previa al trabajo realizado con la gerencia de la firma del
contrato. Esta reunión debe (1) proporcionar a ambos lados con una
clara comprensión, mutua de las expectativas de desempeño de
seguridad, (2) la formalización de los respectivos papeles y
responsabilidades de la empresa y el contratista, y (3) resolver cualquier
problema de interfaz, tales como las cuestiones relacionadas con
aprobaciones de permisos de trabajo, las responsabilidades de primeros
auxilios, la notificación de incidentes y la investigación, la respuesta a las
emergencias, y la provisión de equipamiento básico y especializado de la
seguridad.
613/1092
Oportunidades para el contratista de la participación del personal en el

programa de la RBPS deben ser identificados y esa participación deben
fomentarse (véase el Capítulo 6, la participación de la fuerza
laboral).Asegúrese de que el personal del contratista estén debidamente
capacitados. Los empleados de los contratistas in situ requieren
considerable entrenamiento en temas específicos de las instalaciones,
tales como:
• peligros de las instalaciones.
• Seguridad de las Instalaciones y normas de seguridad.
• Los sistemas y procedimientos de seguridad del establecimiento.
• los procedimientos de respuesta de emergencia.
• Los procedimientos de protección de la instalación, incluidas las
restricciones de acceso contratista (por ejemplo, áreas de las
instalaciones que están fuera de los límites).
• prácticas seguras de trabajo correspondientes (véase el capítulo 11,
Prácticas de Trabajo Seguro).
• Los fundamentos del programa de la Seguridad de Procesos Basado
en Riesgos, incluida la participación prevista del personal del contratista
en el programa de participación de la fuerza laboral
• Otras responsabilidades de seguridad individuales
Por supuesto, los contratistas también son responsables de asegurarse
de que su personal de manera segura y eficaz realizar las tareas
específicas del trabajo que tienen asignados. Si se requieren
certificaciones o habilidades especiales, el contratista también es
responsable de asegurarse de que su personal poseen dichas
certificaciones y mantener sus habilidades especiales.
Los requisitos de capacitación pueden no ser idénticos para todo el
personal del contratista. Cuando existen bases válidas para las
distinciones, un protocolo debe ser desarrollado para la identificación de
614/1092
los requisitos de formación basados en cuestiones tales como el tipo de

trabajo que se presentará al personal del contratista y de los riesgos en
el área de trabajo. Por ejemplo, todo el personal del contratista se
requieren por lo menos un nivel de conciencia de la capacitación sobre
temas relevantes, mientras que algunos probablemente requerirá una
formación detallada. La fuerza de trabajo contrato también debe ser
integrado en cualquier entrenamiento de respuesta de emergencia
pertinentes y ejercicios (véase el capítulo 18). Requisitos para los cursos
de actualización adecuados también deben establecerse; contratistas a
largo plazo pueden requerir cursos de actualización sobre ciertos temas
sobre una base anual, o un intervalo de otro modo apropiado.
En la determinación de los requisitos de formación, la empresa debe
tener en cuenta el concepto de empleados en situación similar. De
acuerdo con este concepto, el personal del contratista que realiza las
mismas funciones que un empleado del establecimiento que deberían
recibir una formación comparable al atribuido al empleado instalaciones.
Los patronos contratistas están utilizando cada vez más los trabajadores
que no hablan el idioma utilizado predominantemente en la
instalación. Requisitos y Materiales de capacitación, así como los
procedimientos posteriores para adminisÂ ¬ tering dicha formación,
deben tener en cuenta este tipo de contextos bilingües.
Responsabilidades deben ser definidas para la administración de la
formación. Mientras que los contratistas pueden proporcionar cierta
formación, la capacitación específica del sitio es a menudo
proporcionada por la institución, que también puede optar por
proporcionar algún tipo de formación general, como la protección contra
caídas, que de otro modo se llevó a cabo por el contratista.
Los registros que documentan lo que se capacitaron, cuando se le dio,
que dio a la formación, y que recibió el entrenamiento deben
mantenerse. Determinados requisitos de reglamentación podrán
especificar que documentación incluyen los medios utilizados para
verificar que la formación se entiende, por ejemplo, a través de pruebas o
615/1092
una evaluación de supervisión documentada. Tales requisitos deben

reflejarse en el programa de formación.
Cumplir con las responsabilidades de la empresa con respecto a la
seguridad. La empresa debe facilitar la información adecuada a la
contratista para garantizar que el contratista puede proporcionar de
forma segura los servicios contratados.Como mínimo, las políticas de las
instalaciones de seguridad, los procedimientos para controlar el trabajo y
las normas generales de trabajo todos deben ser proporcionados al
contratista con suficiente antelación para que el contratista pueda
capacitar a su personal. La información necesaria para una formación
que la empresa delega en el contratista deberá disponerse también al
contratista con suficiente antelación del inicio de los trabajos. Dicha
información podría incluir una descripción general del proceso y sus
riesgos, y medidas relacionadas con la comunicación y la respuesta a las
emergencias. En función de las tareas que el contratista llevará a cabo,
la información técnica adicional (por ejemplo, P & IDs) puede tener que
ser suministrado.
Aunque los contratistas normalmente tienen la responsabilidad primordial
de informar rápidamente a la compañía de cualquier problema de
seguridad que se planteen en la conducción oftheir trabajo, la empresa
tiene una responsabilidad recíproca para hacer esta clara
responsabilidad de cada contratista y de responder con prontitud y
resolver esos problemas y preocupaciones. Del mismo modo, los
contratistas deberán informar a la compañía de los riesgos especiales
asociados con su trabajo por lo que la empresa puede informar a sus
empleados y otros contratistas que puedan verse afectados. La empresa
tiene la responsabilidad de evaluar cuidadosamente los riesgos y
garantizar que el riesgo está controlado a un nivel tolerable.
Actividades contratista pueden tener un impacto en otros elementos de
Representantes, y la compañía debe planificar y responder en
consecuencia. Un ejemplo común de un impacto tan grande,
perteneciente al elemento de conocimiento, implica hojas de datos de
seguridad (MSDS) para los productos químicos que el contratista pueda
616/1092
traer a la instalación en apoyo de sus servicios. El contratista estará

obligado a informar a la instalación de todos los riesgos introducidos en
la instalación, y la instalación debe a su vez, proporcionar esta
información a los empleados que puedan verse afectados.
Una comunicación adecuada debe mantenerse entre las instalaciones y
los representantes del contratista en relación con los horarios de trabajo
y las cuestiones de seguridad asociadas. Representantes de las
instalaciones deben participar en las reuniones de planificación del
trabajo, según corresponda.
La empresa debe mantener los registros pertinentes de las actividades
de trabajo del contratista, de acuerdo con las directrices de retención de
registros corporativos. Estos registros podrían incluir permisos de trabajo
completadas y planes de trabajo. Los requisitos reglamentarios pueden
determinar que la empresa mantiene un registro de los contratos lesiones
de los empleados y las enfermedades relacionadas con el trabajo,
además de cualquier tipo de los registros mantenidos por el patrono
contratista. (Atención: las condiciones generales de registros
corporativos no sustituyen a los requisitos normativos específicos, como
los períodos de retención requeridos; dichas inconsistencias deben
resolverse.)
Ciertas actividades del contratista, por ejemplo, con lo que los remolques
temporales de oficina, remolques de herramientas, o instalaciones de
almuerzo en las instalaciones durante actividades tales como plazos de
entrega, plantean el potencial de comprometer los sistemas y
procedimientos de seguridad existentes. Cuestiones menudo surgen
relacionados con el emplazamiento, el cumplimiento con la clasificación
eléctrica zona, el acceso de vehículos de emergencia a las zonas de
nueva congestionadas, y los impactos potenciales de las actividades del
contratista en las unidades de proceso de los
alrededores. Representantes de las instalaciones deberán aplicar la
gestión del cambio para controlar la ubicación y configuración de tales
adiciones temporales.
617/1092
13.2.3 Monitorear el Sistema de Gestión de contratista para la Eficacia

Auditar el proceso de selección de contratistas. Documentación Ofthe
selección del contratista y el proceso de selección debe ser auditada
periódicamente por una autoridad independiente de este proceso. La
auditoría debería tratar de confirmar si se obtuvo de manera fiable el
programa de seguridad del contratista y la información de rendimiento
requerido por el programa de gestión de contratistas y crítica a fondo
durante el proceso de selección, y si las selecciones realizadas fueron
apoyados por el contenido de esta información. Cuando renuncias de
selecciones están decididos a ser necesario, el auditor debe determinar
si dichas exenciones estaban debidamente autorizados, y si los controles
apropiados se habían aplicado para hacer frente a las deficiencias que
provocó las renuncias.
Monitorear y evaluar el desempeño de la seguridad del
contratista. Mientras que los contratistas tienen la responsabilidad de
vigilar la actuación de sus empleados y para hacer cumplir los requisitos
de desempeño de seguridad, la responsabilidad final de garantizar la
seguridad de sus instalaciones recae en la empresa. Gestión de las
instalaciones deberían establecer sistemas para el seguimiento de las
actividades ofcontractor conducta. Estos sistemas deben ser
proporcionales al riesgo; en otras palabras, el seguimiento menos
frecuente puede estar justificada (1) para los contratistas con los
programas de seguridad fuertes y buenos registros de seguridad, sobre
todo si existe una relación de larga data entre la empresa contratante y el
contratista, o (2) en situaciones en que los riesgos asociados con el
actividad contratada, o para que los contratistas están expuestos, son
bajos. Por el contrario, los contratistas con los que la empresa tiene poca
experiencia previa, o una empresa con un historial de seguridad
marginal, justificaría un control más frecuente.
La empresa debe llevar a cabo inspecciones al azar y sin previo aviso de
las actividades del contratista. Estas inspecciones deben incluir todos los
turnos para las actividades de las veinticuatro horas. La adherencia a los
procedimientos de seguridad, el cumplimiento de los requisitos del
618/1092
permiso de trabajo, y el mantenimiento de las condiciones de trabajo y

seguridad debe ser evaluado. Auditorías formales deben examinar los
registros de contratistas, tales como registros de cualificación de
formación y artesanales habilidades.
Representantes de la empresa deben estar atentos a, y controlar la
respuesta al contratista, incidentes y cuasi accidentes que involucran
actividades de contratistas o empleados. La empresa debe confirmar la
adecuación de las investigaciones y seguimiento adecuado a los
hallazgos de las investigaciones manejadas por el contratista. La
empresa debe asumir la responsabilidad principal de la investigación de
cualquier falta cercana o incidente que tiene importancia real o potencial
de seguridad del proceso.
Si se determina que el rendimiento de seguridad del contratista a ser de
mala calidad, la empresa debe tomar las medidas correctivas apropiadas
para mejorar el rendimiento. Problemas y sus resoluciones deben ser
documentados. Si los problemas de seguridad de fondo no se pueden
resolver, la empresa que desestime el contratista de la instalación y la
resolución del contrato.
Al concluir Ofthe contrato, la instalación deberá llevar a cabo una revisión
integral del desempeño del contratista, incluyendo la forma y el grado en
el que logró sus responsabilidades de seguridad. Registro de los mismos
servirán como entrada importante para cualquier ofwhether cuenta para
utilizar este contratista de nuevo en el futuro.
Al proporcionar una estrecha supervisión de las actividades del
contratista y funcionamiento de la seguridad, la compañía refuerza su
interés y compromiso con la seguridad. Comunicaciones frecuentes
sobre cuestiones de seguridad, y el refuerzo de las expectativas de la
instalación, permite a los contratistas una mejor comprensión y una
oportunidad para la suscripción, la cultura de seguridad de la compañía.
619/1092

institución. Por lo tanto, el grado de rigor
que se debe aplicar a un determinado ámbito de actividad variará para
cada instalación, y probablemente variará entre unidades o áreas de
proceso en una instalación. Por lo tanto, para desarrollar un sistema de
gestión de seguridad de procesos basado en el riesgo, los lectores
deben realizar los siguientes pasos:
riesgo.
esta sección.
620/1092

libro.
1. Desarrollar un programa para la implementación del elemento de
gestión de contratistas.
a. El programa de gestión de contratistas se ha aplicado de una manera
ad hoc.
b. Un programa de gestión de contratistas se ha desarrollado y
documentado, dirigiéndose a los requisitos reglamentarios básicos.
c. El programa de gestión de contratistas se ha ampliado para abordar
temas como la integración del personal de contratistas en el programa de
mano de obra la RBPS participación, iniciativas de cultura, y así
sucesivamente.
2. Establecer un propietario elemento a nivel de establecimiento para el
programa de gestión de contratistas.
a. Supervisión del programa de gestión de contratistas se proporciona
sobre una base ad hoc.
b. Supervisión del programa de gestión de contratistas se formaliza y se
asigna a una parte responsable.
621/1092
3. Definir las funciones y responsabilidades del personal de la empresa o

institución que supervisa el programa de gestión contratista.
a. Roles y responsabilidades se entienden de manera informal.
b. Roles y responsabilidades se definen formalmente.
c. Roles y responsabilidades se refuerzan a través de un sistema de
rendición de cuentas activas.
Identificar Cuando la Gerencia Contratista se Necesita
4. Determinar el alcance de la aplicación del programa de gestión de
contratista.
a. El ámbito de aplicación del programa de gestión de contratistas se
entiende de manera informal.
b. El ámbito físico de aplicación y servicios cubiertos bajo el programa de
gestión de contratistas están documentados.
c. Artículo (b), y el ámbito de aplicación se vuelve a evaluar y actualizar
periódicamente, según proceda.
5. Asegurar que los requisitos del programa de gestión de contratistas se
comunican a los subcontratistas.
a. La responsabilidad de extender los requisitos del programa gestión de
contratistas a los subcontratistas se queda con la empresa contrato
principal.
b. Miembros del personal de las instalaciones garantizan que los
requisitos del programa gestión de contratistas se comunican a los
subcontratistas.
6. Personal de las instalaciones de trenes de su papel en la
administración del programa de gestión de contratistas.
622/1092
b. Se proporciona capacitación formal.

c. Artículo (b), y cursos de actualización se proporciona el garantizado.
Garantizar que las prácticas siguen siendo eficaces
7. Mantener registros que acrediten la adjudicación del contrato a los
licitadores exitosos y no exitosos.
a. Se mantiene un registro de la duración del contrato, pero se disponen
de poco tiempo después.
b. Registros auditables se mantienen como se requiere para satisfacer
las necesidades legales y programáticas, por ejemplo, para su posterior
revisión y posibles oportunidades de mejora ofprogram identificación.
8. Mantener registros de rendimiento de seguridad de los contratistas
durante el contrato, incluida la inspección y resultados de la auditoría, las
estadísticas sobre lesiones y los hallazgos de investigación de
incidentes.
9. Mantener registros de participación de los trabajadores contratistas en
la RBPS sistema de gestión de ejecución.
Apropiadamente Seleccione Contratistas
623/1092
10. Desarrollar y mantener una lista de candidatos preseleccionados.

a. Una lista de los candidatos pre-seleccionados se mantiene de manera
informal.
b. Una lista es desarrollado y actualizado periódicamente, y refleja los
resultados de las evaluaciones posteriores al contrato.
11. Incluya las expectativas de seguridad de empresa en el paquete de
solicitud para la licitación enviado a los candidatos.
a. Objetivos de seguridad se abordan en un contexto general en el
paquete de oferta, pero las expectativas específicas que no se detallan.
b. Expectativas de seguridad se describen explícitamente en el paquete
de oferta.
c. Artículo (b), y los licitadores están obligados a incluir explícitamente las
descripciones de sus planes para cumplir con las expectativas de
seguridad en sus propuestas.
12. Seleccione contratistas en base a sus capacidades funcionales, el
desempeño de seguridad pasado, y ness soundÂ ¬ de sus programas de
seguridad.
a. Evaluaciones contratista se centran principalmente en las capacidades
técnicas.
b. Evaluaciones contratista implican una evaluación equilibrada de las
capacidades técnicas, el desempeño de seguridad el pasado, y la solidez
de sus programas de seguridad.
c. Artículo (b), y las evaluaciones de contratistas incluyen entrevistas con
el personal del contratista que se encargará de supervisar el desempeño
funcional y la seguridad.
13. Considere la experiencia pasada de la compañía con el contratista
cuando se toman decisiones para futuros contratos o prórrogas de
contratos.
624/1092
a. Existe un sistema informal para considerar el rendimiento pasado en el

proceso de selección.
b. Existe un sistema formal para considerar el rendimiento pasado en el
c. Artículo (b), y hace especial hincapié en los resultados anteriores en el
14. Proporcionar una política de exención cuidadosamente controlada
para hacer frente a situaciones en las que el único contratista disponible
para un servicio en particular no cumple gestión de contratistas del
programa requerimientos mínimos para los programas y el desempeño
de seguridad.
a. Existe una política de exención informal.
b. Una política de renuncia formal, que incluye disposiciones para la
mejora de los contratistas de supervisión oftargeted, se ha implementado
y está seguido de cerca.
c. Artículo (b), y exenciones están permitidas sólo en circunstancias
extremas.
Establecer expectativas, roles y responsabilidades para la
implementación del Programa de Seguridad y rendimiento
15. Llevar a cabo una reunión previa al trabajo con el contratista
seleccionado para abordar cuestiones de seguridad, establecer
claramente un entendimiento mutuo ofcompany expectativas para el
desempeño de seguridad del contratista, definir las funciones y
responsabilidades del programa de seguridad para la empresa y el
contratista, y discutir vigor participación contrato Worka ¬ en la
Basado en Riesgos.
a. Se llevó a cabo una reunión previa al trabajo informal.
b. Se llevó a cabo una reunión detallada previa al trabajo.
625/1092
c. Artículo (b), y los acuerdos alcanzados durante la reunión previa al

trabajo se documentan formalmente y se convierten en parte del contrato
de viaje combinado.
Asegúrese de que el personal del contratista estén debidamente
capacitados
16. Identificar los requisitos de formación adecuados para el personal
contratista.
a. Los requisitos de capacitación se abordan de una manera ad hoc.
b. Requisitos generales de formación se identifican, pero sin diferenciar
los tipos de trabajo a realizar o las áreas en las que se realiza el trabajo.
c. Los requisitos de capacitación se definen explícitamente como una
función de los riesgos asociados con el tipo de trabajo a realizar y las
áreas en las que se realiza el trabajo.
d. Artículo (c), y los requisitos de formación se revisan y actualizan
periódicamente, como se garantiza.
17. Definir quién es proporcionar a los diversos tipos de formación.
a. Responsabilidades de capacitación están dirigidas sobre una base ad
hoc.
b. Responsabilidades de formación están definidas y documentadas
formalmente.
c. Artículo (b), y la eficacia de formación se controla y responsabilidades
de formación se modifican en consecuencia, cuando se requiera.
18. Proporcionar y confirmar la formación de la conciencia para el
personal contratista.
a. Se imparte formación inicial.
b. Artículo (a), y se ofrece un curso de actualización, como se garantiza.
626/1092
c. Datos de artículos (b), y el rendimiento del contratista y los incidentes

son revisados y sirven como materia prima en las modificaciones al
programa de capacitación.
19. Proporcionar y confirmar la formación detallada para el personal
contratista.
a. Se imparte formación inicial.
b. Artículo (a), y se ofrece un curso de actualización, como se garantiza.
c. Datos de artículos (b), y el rendimiento del contratista y los incidentes
son revisados y sirven como materia prima en las modificaciones al
programa de capacitación.
20. Mantener un registro de la formación impartida, incluyendo los
medios utilizados para confirmar la comprensión, en su caso.
a. Los registros de capacitación se llevan de manera informal.
b. Se mantiene un registro de la duración del contrato, pero se disponen
c. Registros auditables se mantienen como se requiere para satisfacer
las necesidades programáticas y jurídicas.
21. Identificar las certificaciones requeridas para calificaciones
especiales, tales como los soldadores, operadores de equipo pesado,
técnicos de ensayos no destructivos, y así sucesivamente, y asegurar
que se mantiene la documentación requerida de dichas certificaciones.
a. Registros de certificación se mantienen de una manera informal.
b. Se mantiene un registro de la duración del contrato, pero se disponen
c. Registros auditables se mantienen como se requiere para satisfacer
las necesidades programáticas y jurídicas.
627/1092
22. Asegúrese de que el personal del contratista en situación similar

reciba una formación comparable a la que a sus homólogos de los
empleados instalación.
a. Los empleados por contrato reciben una formación comparable en
algunos, pero no todas, las circunstancias.
b. Los empleados por contrato reciben el mismo entrenamiento que los
empleados de la instalación en una situación similar.
23. Incluir la mano de obra del contrato en los correspondientes
ejercicios de respuesta de emergencia pertinentes.
a. El personal del contratista participan en simulacros de respuesta de
emergencia.
b. El personal del contratista están involucrados en la planificación y la
realización de simulacros de respuesta a emergencias.
Cumplir con las responsabilidades de la empresa con respecto al
desempeño de seguridad
24. Proporcionar información adecuada y suficiente a los contratistas
sobre las políticas de seguridad, procedimientos pertinentes utilizados
para controlar el trabajo y las normas generales de seguridad
instalaciones.
a. La información se proporciona a los contratistas, que se espera que
informen a sus empleados.
b. Personal de la instalación capacitar al personal del contratista en las
políticas y procedimientos de la institución.
c. Artículo (b), y los sistemas formales se han establecido para la
actualización periódica de la información proporcionada a personal
contratista.
25. Responder con prontitud y resolver los problemas de seguridad
identificados por los contratistas.
628/1092
a. El personal del establecimiento responde a las preocupaciones de

seguridad personal de los contratistas sobre una base ad hoc.
b. Los sistemas formales se han establecido para responder a las
preocupaciones sobre la seguridad personal de los contratistas.
c. Artículo (b), y las respuestas a las preocupaciones de seguridad
personal de los contratistas son monitoreados por oportunidad y
conveniencia.
26. Participar en la elaboración y evaluación de los planes de empleo.
a. Miembros del personal Fondo participan en la preparación y
evaluación de los planes de trabajo para los puestos de trabajo que
implican los riesgos más importantes.
b. Miembros del personal de las instalaciones en general, participan en la
preparación y evaluación de los planes de empleo.
c. Miembros del personal de las instalaciones siempre participan en la
preparación y evaluación de los planes de empleo.
27. Mantener registros de lesiones y enfermedades del contratista.
a. El personal del establecimiento es notificado de lesiones y
enfermedades del contratista.
b. El personal del establecimiento mantiene sólo los registros de lesiones
y enfermedades de contratistas requeridos por las regulaciones o
políticas corporativas.
c. El personal del establecimiento mantiene registros completos de las
lesiones y enfermedades del contratista, excediendo los requisitos
reglamentarios.
28. Mantener registros de trabajos relacionados con la seguridad, tales
como los permisos de trabajo completado.
629/1092
a. Los registros de trabajos relacionados con la seguridad se mantienen

sólo en el caso de un incidente o en respuesta a las acciones legales
posibles.
b. Los registros de trabajos relacionados con la seguridad se mantienen
durante la duración del contrato, pero se disponen de poco tiempo
después.
c. Los registros de trabajos relacionados con la seguridad se mantienen
para apoyar la auditoría necesaria para mejorar el rendimiento del
sistema.
29. Mantener el control sobre los contratistas de instalaciones
temporales.
a. Controles ad hoc se mantienen en el contratista de instalaciones
temporales.
b. Controles formales y efectivos se mantienen en el contratista de
instalaciones temporales.
c. Artículo (b), y dichos controles se integran en el proceso ofchange
gestión de instalaciones.
30. Integrar la información suministrado por el contratista en el programa
de conocimientos de seguridad del proceso.
a. Información suministrado por el contratista se integra en el programa
de conocimientos sobre una base ad hoc.
b. Los sistemas formales se establecen para la integración de
información suministrado por el contratista en el programa de
conocimientos.
Proceso de selección de contratista de Auditoría
31. Poner en práctica un programa para auditar el proceso de selección
de contratista.
630/1092
a. Revisiones informales del proceso de selección del contratista se

llevan a cabo.
b. Auditorías formal del proceso de selección del contratista se llevan a
cabo, pero se coordinan a nivel de establecimiento.
c. Auditorías formal del proceso de selección del contratista se coordinan
a nivel corporativo.
Monitorear y evaluar el desempeño de seguridad del contratista
32. Llevar a cabo inspecciones sobre el terreno sin previo aviso de las
actividades de trabajo del contratista.
a. Inspecciones no anunciadas de las actividades de trabajo del
contratista en ocasiones se llevan a cabo.
b. Inspecciones no anunciadas de las actividades de trabajo de
contratistas se llevan a cabo con frecuencia en todos los turnos.
c. Inspecciones rigurosas de las actividades de trabajo de contratistas se
llevan a cabo, e incluyen los administradores de instalaciones de más
alto nivel en el equipo.
33. Asistir a las reuniones de seguridad contratista.
a. Miembros del personal Fondo de vez en cuando asisten a las
reuniones de seguridad contratista.
b. Miembros del personal Fondo suelen asistir a las reuniones de
seguridad contratista.
c. Gerentes de las instalaciones de nivel superior suelen asistir a las
reuniones de seguridad contratista.
34. Auditar periódicamente los registros de contratistas.
a. Contratista auditorías personal de la instalación registra sobre una
base ad hoc.
b. Existe un programa formal de los registros de contratistas de auditoría.
631/1092
c. Artículo (b), y los resultados de las auditorías de los registros de

contratistas se revisan con la alta gerencia.
35. Revisión incidente contratista y prácticas de investigación de casi
colisión e informes.
a. Prácticas e informes sobre una base ad hoc de investigación de
incidentes opiniones del personal Fondo contratista y cerca de perder.
b. Un programa formal está en su lugar para la revisión de incidentes
contratista y prácticas de investigación de casi colisión e informes.
c. Artículo (b), y los resultados ofthese opiniones son discutidos con la
gerencia superior.
d. Incidentes contratista se integran en el programa de instalación de
incidentes e investigadas usando equipos tanto con las instalaciones y la
representación contratista.
36. Implementar acciones correctivas para hacer frente a los problemas
de desempeño de seguridad del contratista, según se requiera.
a. Las acciones correctivas se limitan a los problemas o las infracciones
más graves.
b. Las acciones correctivas se aplican en general para hacer frente a los
problemas o infracciones.
c. El personal del contratista se llevan a cabo con los mismos estándares
de desempeño como personal del centro.
37. Llevar a cabo y documentar una evaluación de fin de contrato de
desempeño de los contratistas.
a. Las evaluaciones de fin de contrato se llevan a cabo para los contratos
más grandes.
b. Las evaluaciones de fin de contrato se llevan a cabo para los contratos
más grandes y antes de la renovación de contratos o extensiones.
632/1092
c. Las evaluaciones de desempeño de los contratistas de fin de contrato

siempre se llevan a cabo.
relacionadas con el elemento de gestión contratista. Los ejemplos están
categorías:
elemento.
recursos.
en la sección 2.1.
Incluye listas de verificación y formularios de precalificación y evaluación
estandarizados en la documentación del programa ción del contratista
manageÂ ¬. Formularios estandarizados ayudarán a asegurar,
evaluaciones exhaustivas consistentes. Ejemplos de tales formas se
proporcionan en las referencias 13-1, 13-2, y 13-3.
Utilice una matriz de riesgos en la evaluación y la definición de los
controles administrativos apropiados para un servicio contratado en
633/1092
particular. Una empresa puede establecer la detección graduado,

calificaciones y capaÂ ¬ bilidades requisitos proporcionales a la
importancia para la seguridad de los servicios contratados. Por ejemplo,
las actividades de mayor riesgo pueden requerir mayor detalle en la
formación o el control más especializado de acceso al lugar de trabajo. El
API sugiere que se considerarán los siguientes factores a la hora de
evaluar el riesgo asociado a las actividades de los contratistas, y
proporciona una matriz de riesgo a utilizar en la evaluación (Ref. 13.2).
• La naturaleza y la ubicación de trabajo.
• El potencial de exposición a los riesgos del lugar de trabajo.
• Potencial para el contratista ocasionar riesgos.
• La duración del trabajo.
• La experiencia de contratista y experiencia en la realización de trabajos
similares.
Participar en los programas conjuntos de evaluación del contratista y la
capacitación del personal contratista. En algunas zonas más fuertemente
industrializadas, las empresas han visto la conveniencia de patrocinar
conjuntamente una evaluación contratista consolidada y el programa de
formación, que podrá incluir el intercambio de las evaluaciones de fin de
trabajo de rendimiento. A veces, esta función es proporcionada por
organizaciones independientes de terceros que proporcionan a los
estudiantes exitosos con las credenciales que se pueden tomar a partir
de una instalación a otra. Algunas de estas instituciones también ofrecen
la detección de sustancias controladas y preliminares de servicios de
verificación de antecedentes.
Tales organizaciones a menudo se pueden localizar buscando en el
Internet para frases tales como "Consejo de Seguridad de Contratistas"
oa través de referencias de otras empresas de la zona.
634/1092
Utilice las organizaciones de terceros para las empresas contratistas pre-

pantalla. Los servicios de suscripción están disponibles para las
empresas contratistas pre-pantalla contra las normas comúnmente
aceptadas, y actuar como un centro de referencias para las empresas
que buscan un contratista con experiencia particular.
Proporcionar un sistema de pre-selección de las empresas contratistas
candidato a nivel corporativo. Algunas empresas consideran que la
asignación de la responsabilidad de la selección previa a un grupo
empresarial centralizada es más eficiente. El personal del
establecimiento puede entonces sólo tiene que seleccionar un contratista
calificado en la lista de las empresas.
Desarrollar un conjunto ofcorporate procedimientos estándares,
requisitos, y así sucesivamente, para la detección y selección de
contratistas que se utilizará en todas las instalaciones de la empresa, a
través de todas las regiones. Estas normas ayudarán a garantizar la
coherencia en toda la empresa (sobre todo si el cribado y la selección es
una responsabilidad de instalaciones).
Gestión Entrevista contratista para determinar su valor para, y el
compromiso con los altos estándares de rendimiento ofsafety. El
programa de seguridad de los contratistas que se incluye con el paquete
de oferta es una descripción sobre el papel. Entrevistas con la gestión de
contratistas pueden proporcionar una mayor comprensión de la
importancia asignada a la ejecución del programa.
Compartir los resultados de las evaluaciones del contratista entre las
instalaciones de la empresa. Compartir estos resultados pueden ayudar
a asegurar que un establecimiento no acepta un contratista que fue
rechazada por razones válidas en otro centro.
Establecer una matriz de roles y responsabilidades para la formalización
de acuerdos en materia de seguridad entre la empresa y el
contratista. Esta matriz ayudará a asegurar que las responsabilidades de
seguridad críticos no se pasan por alto.
635/1092
Establecer alianzas a largo plazo entre la empresa y los

contratistas. Donde otras consideraciones comerciales lo permitan, las
ventajas de las asociaciones a largo plazo con empresas particulares del
contrato incluyen:
(1) reducir la carga de selección, (2) proporcionar una oportunidad para
que el contratista para conocer mejor las expectativas de seguridad de la
empresa, y (3) ayudar al contratista a integrar más eficazmente en la
cultura de seguridad de la empresa.
Llevar a cabo reuniones con potenciales oferentes antes de la
presentación de la oferta. Utilice este tipo de reuniones para examinar
cuestiones específicas de seguridad y los requisitos con los ofertantes
potenciales para asegurar que los licitadores sepan qué se espera de
ellos, y para asegurar que la información necesaria sobre los programas
y el desempeño de seguridad están incluidas en paquetes de licitación
posteriores.
Asistir, o incluso ayudar a realizar reuniones de seguridad
contratista. Tener un representante del establecimiento, asistir a las
reuniones de seguridad contratista para reforzar las expectativas de
seguridad de la compañía, para responder a cualquier pregunta de los
trabajadores, y para recoger las cuestiones de resolución podría ayudar
a mejorar la comunicación y aumentar la eficacia del programa de
seguridad.
Establecer vínculos estrechos entre la instalación y el programa de
seguridad del contratista. Esto podría incluir el establecimiento de los
mismos objetivos de rendimiento y los mismos programas de
monitoreo. Hay empresas que integran el rendimiento de seguridad del
contratista en el programa de eficacia de la seguridad de la instalación.
Garantizar, en su caso, de que se han establecido los requisitos de
seguridad inviolables y expectativas. El personal del contratista deben
ser conscientes de los requisitos de seguridad que, de no respetarse,
dará lugar a la retirada inmediata de un individuo a partir de la instalación
636/1092
(o, posiblemente, a todos los trabajadores asociados a ese empleador

contrato).
Negociar los términos del contrato que proveen incentivos para el
desempeño de seguridad superior o, en su defecto, colocar una porción
Ofthe compensación de la compañía contrato a riesgo, que dependen de
la seguridad. Tales términos del contrato vayan a reforzar las
expectativas de seguridad.
Requerir al contratista para establecer un programa para asegurar que el
personal del contratista son aptos para el servicio y no se vean
comprometidas por influencias externas. Las influencias externas
incluyen el abuso de sustancias, la fatiga excesiva y problemas
emocionales. Programas que monitorean para, o ayudan a prevenir,
estas condiciones son particularmente importantes para los contratistas
que trabajan en zonas de alto riesgo.
Utilice la formación y las pruebas basadas en ordenador. Las empresas
están utilizando cada vez más los medios de comunicación basados en
computadoras para complementar las presentaciones grabadas en vídeo
y en directo para la orientación contratista y otro tipo de formación. Com
pone pruebas erized Â ¬ pueden recurrir a una selección aleatoria de
preguntas de reducir las trampas y garantizar que retests evalúan más
de la capacidad del alumno para recordar la respuesta correcta a la
pregunta perdido previamente. La informatización también ayuda en el
mantenimiento de los registros de capacitación y pruebas.
Alentar a los empleadores de las instalaciones para tomar la
responsabilidad de proporcionar orientación y trainingfor empleados
contratados. Algunas empresas consideran que el rigor y la coherencia
de la formación específica para cada instalación es mejor si el centro
ofrece la formación, en lugar de proporcionar la información a los
patronos contratistas y esperar que instruir correctamente a sus
empleados.
El trabajo con el contratista de instalación principal (el contratista
principal) para desarrollar sus habilidades de capacitación o para
637/1092
desarrollar un centro de formación del contrato. Algunas empresas les

resulta eficaz utilizar el largo plazo, el contratista principal instalación
para llevar a cabo la capacitación para todas las empresas de contrato
en las instalaciones.
Combine proofoforientation y control de acceso. Las tarjetas de acceso o
tarjetas deberán expedirse sólo después de la finalización con éxito de la
orientación o de formación. La capacitación debe ser renovada
periódicamente, como condición de acceso a la instalación continua. Las
empresas están cada vez más llegar a la conclusión de que las etiquetas
engomadas del sombrero duro que denotan la finalización con éxito de la
formación indican solamente que el casco ha sido entrenado, y no
necesariamente la persona que está usando actualmente el casco.
Anime a los contratistas a utilizar los recursos y programas de formación
externa. Estos recursos incluyen los programas proporcionados por el
Centro Nacional de Educación e Investigación de la construcción, y otras
organizaciones similares.
Integrar al personal de entrenamiento ofcontractor con el personal del
establecimiento. Para los empleados en situación similar (ie, los
contratistas que realizan las mismas funciones que los empleados de las
instalaciones), las necesidades de formación pueden ser idénticos o muy
similares. La integración de la formación del personal del contratista con
el personal del establecimiento es a menudo el enfoque más rentable.
Involucrar a los trabajadores de contratistas en la RBPS de
implementación del sistema de gestión, tales como los programas de
observación de la seguridad. Consulte el Capítulo 6, Participación de la
Fuerza Laboral.
Asegúrese de que el personal del contratista tienen un medio para
informar de problemas de seguridad. Los sistemas de información
pueden ser los mismos, o en paralelo a los sistemas que los empleados
de las instalaciones utilizan para reportar problemas de seguridad o
sugerencias. Tal sistema facilitará el seguimiento y responder a las
preocupaciones.
638/1092
Involucrar a personal contratista en promociones seguridad de la

instalación y en los logros de seguridad offacility celebración. Esta
integración puede mejorar el grado en que el personal del contratista se
involucran en los esfuerzos de seguridad de la instalación. Esto es
particularmente relevante si los programas y las métricas de las
instalaciones de seguridad y contratistas están estrechamente
vinculados.
Hacer hincapié en que los empleados de las instalaciones de la
importancia de su papel en la seguridad de la vigilancia miento
contratista Perfora ¬. Los empleados de las instalaciones deben ser
conscientes de su responsabilidad de interceder o informar a la gerencia
cuando observan un acto inseguro o condición relacionada con las
actividades de los contratistas.
Utilice los inspectores de seguridad de terceros para monitorear las
actividades de los contratistas. Un inspector independiente podría ser
contratado para supervisar el rendimiento de un contratista que requiere
una renuncia a los criterios de selección establecidos como resultado de
deficiencias en el desempeño de seguridad del pasado o del programa
de seguridad. Algunas compañías también utilizan el personal del partido
thirdÂ ¬ para complementar los recursos de la compañía y supervisar
todos los contratistas con respecto a la eficacia de la seguridad, prácticas
de limpieza, etc.
Asegúrese de que las estadísticas de seguridad contratista se revisan en
las revisiones periódicas de desempeño de seguridad de gestión de
instalaciones. Gestión de las instalaciones tiene que ser consciente de
las estadísticas de seguridad contratista para que puedan solicitar las
mejoras necesarias en el desempeño de la seguridad del contratista.
639/1092

salud del elemento de gestión de contratistas, por orden de los principios
• Frecuencia de dispensas necesarias de los requisitos de cualificación
para el desempeño de seguridad del pasado o programa de seguridad
actual. Indica si las exenciones se emiten con demasiada
frecuencia. ¿Es demasiado fácil para una empresa con un historial de
seguridad pobre o un programa de seguridad débil para tener acceso a
las instalaciones?
• Porcentaje de empresas contratadas que, basándose en la evaluación
post-empleo, sería considerado para futuros contratos. Un valor bajo
puede indicar que el proceso de selección del contratista no es
suficientemente exigente. Un valor alto generalmente indica que el
proceso de selección es eficaz, pero un valor inusualmente alto podría
indicar que la evaluación pos-tarea no es suficientemente exigente.
• Porcentaje de capacitación del contratista requerida a cabo en la fecha
prevista. Un valor bajo indica un vacío que necesita ser llenado, y se
640/1092
debe investigar para identificar la causa subyacente de la formación no

está ocurriendo en el momento oportuno.
• Porcentaje de incidentes relacionados con el contratista-o casi
accidentes que se sometieron a un análisis de causa raíz. Un valor bajo
indica que el contratista no está plenamente comprometida con el
aprendizaje de los incidentes y cuasi accidentes, lo cual es una clara
advertencia de que su gestión no está totalmente comprometido con la
seguridad.
• Frecuencia de, y la asistencia para el porcentaje, las reuniones de
seguridad contratista. Un valor bajo puede indicar que el contratista no
está plenamente comprometida con su programa de seguridad.
• sugerencias de mejora del programa Número ofsafety aportados por el
personal del contratista. Un valor alto generalmente indica compromiso
significativo de la fuerza laboral contratista en el programa de seguridad
de la instalación.
• sugerencias de seguridad contratista Número ofopen, es decir, aquellos
que no están todavía resueltas por un representante de la empresa, o de
la edad media de sugerencias sin resolver. Los valores altos indicarían
una respuesta laxa, lo que desalentará la participación continua
ofcontractor personal en el programa.
• métricas de rendimiento de seguridad para las empresas
contratistas. Estas métricas incluyen lesiones o las tasas de enfermedad
y las tasas de fallo y de incidentes cerca. Los valores altos pueden
indicar deficiencias en (1) el programa del contratista de seguridad, (2) la
cultura de seguridad del contratista, o (3) la supervisión de las
actividades de los contratistas de la empresa. Sin embargo, una alta
proporción de falta cercana a los informes de incidentes indica
típicamente agresivos esfuerzos para mejorar la seguridad.
• ofincidents porcentuales y cuasi accidentes investigados por la facilidad
que tenía causas fundamentales relacionados con las actividades del
641/1092
contratista. Un valor alto puede indicar deficiencias en (1) el programa

del contratista de seguridad, (2) la cultura de seguridad del contratista, o
(3) la supervisión de las actividades de los contratistas de la empresa.
• relevante monitorear el cumplimiento con los procedimientos de las
estadísticas de prácticas de trabajo seguras para los trabajos de los
contratistas involucrados. Consulte el Capítulo 11, Prácticas seguras de
trabajo.
• número o la frecuencia de los resultados negativos en las evaluaciones
de seguridad de trabajo, inspecciones de campo, auditorías de la
ejecución práctica de trabajo seguro, y otras auditorías relacionadas con
la seguridad. Un valor alto puede indicar deficiencias en (1) el programa
de seguridad del contratista o (2) la cultura de seguridad del
contratista. Mientras que un valor alto también podría indicar que la
supervisión de las actividades de los contratistas de la empresa es
suficiente para encontrar los problemas después de que ocurren, puede
no ser adecuada para detectar precursores y prevenir los problemas
antes de que ocurran.
elemento de gestión de contratistas está funcionando correctamente. En
nivel de gestión de contratistas de la organización es menos que
satisfactoria, o no está mejorando como resultado de cambios en el
642/1092

• Determinar si se están cumpliendo / forzada con respecto a la selección
de los contratistas y subcontratistas con todos los requisitos aplicables.
• En base a la evaluación comparativa dentro de la empresa y una
revisión de las prácticas de instalación, determine si las instalaciones a
tomar decisiones coherentes sobre la aceptabilidad / cualificación de los
contratistas. ¿Ha habido decisiones contradictorias han hecho con
respecto a un contratista en particular? (Este artículo reseña la gestión
sería más apropiado en la división o nivel corporativo.)
â métricas de desempeño de seguridad € ¢ contratista revisión para
identificar cualquier tendencia negativa. Si las hay, ¿se han investigado,
y se han aplicado medidas correctivas?
• Determinar si la gestión de instalaciones se reúne periódicamente con
los representantes del contratista para identificar, analizar y resolver los
problemas de seguridad. Revise la naturaleza típica y el contenido de
estos discusÂ ¬ nes, así como el estado de cualquier elemento de acción
abierta que se derivan de estas discusiones.
• En base al asistir o revisar las minutas de las reuniones de seguridad
del contratista, determinar si el contenido es de alta calidad constante, y
si aborda temas relevantes.
• Realizar inspecciones periódicas de las condiciones del lugar de trabajo
(incluyendo la limpieza), y las prácticas de trabajo del contratista
monitor. ¿Qué significan las observaciones indican acerca de las
actitudes de seguridad contratista?
643/1092
• Participar en, o examinar los informes de investigaciones de incidentes

contratista para determinar si son de rigor y calidad suficientes. Son
causas fundamentales determinan y hacen recomendaciones abordan
adecuadamente las causas? Son recomendaciones están abordando de
manera oportuna?
• Analice el rendimiento de seguridad del contratista con el personal de
las instalaciones más familiarizados con las actividades del
contratista. ¿Perciben prestaciones estar mejorando o
degradantes? ¿Qué vacíos, si los hay, qué creen deben dirigirse?
• evaluar las actividades del personal offacility responsable de supervisar
directamente las actividades de los contratistas. ¿Están gastando
suficiente tiempo en el seguimiento sobre el terreno, y con una
frecuencia adecuada? Es el nivel de supervisión por parte de personal de
las instalaciones adecuadas para el nivel de percepción de riesgo de las
actividades del contratista?
• Determinar si se están terminando compañía auditorías requeridas de
las actividades del contratista. ¿Las auditorías realizadas en la fecha
prevista? ¿Son los resultados que están siendo seguidos hasta
(recomendaciones cerradas)?
• Con base en las discusiones con los trabajadores contratados, evalúan
si tienen un conocimiento adecuado de (1) los riesgos del proceso a los
que podrían estar expuestos, (2) los procedimientos de respuesta de
emergencia, y
(3) la propia responsabilidad en los comportamientos seguros.
El uso de los servicios contratados probablemente será cada vez más
común en las industrias de proceso químico. Un programa de gestión de
contratistas bien diseñado, implementado de forma-riesgo adecuada,
puede ayudar a asegurar que los trabajadores subcontratados se
integran de manera efectiva en las actividades de control de riesgos de la
instalación.
644/1092
13.7 REFERENCIAS
13.1 API Práctica 2220 Recomendados, Mejora Propietario y Seguridad
del Contratista de rendimiento, septiembre de 1991.
13.2 API Practice 2221, Guía del Administrador Recomendado para
Implementación de un Programa de Seguridad, junio de 1996
Contratista.
Relaciones 13,3 CCPS, contratista y del cliente para garantizar la
seguridad del proceso de 1996.
Lectura adicional
Asociación Internacional de Productores de Petróleo y Gas, HSE
Management-directrices para trabajar juntos en un ambiente de licitación,
Informe No. 6.64/291, 1999. HSE, uso ofContractors-una responsabilidad
conjunta, INDG368, ISBN 0 7176 2566 4, 2002.
645/1092
CAPÍTULO 14
FORMACIÓN Y EL RENDIMIENTO DE ASEGURAMIENTO
Un incendio repentino seguido por un líquido hirviendo expansión

explosión de vapor (BLEVE) se produjo en el gas licuado de petróleo
(GLP) Área de patio de tanques de una refinería cerca de Lyon,
Francia. Dieciocho personas murieron y 81 resultaron heridas (Ref.
14.1). La planta de almacenamiento de gas fue destruido y el fuego se
extendió a los tanques de almacenamiento de hidrocarburos líquidos
cercanas. El incidente se inició por un trabajador de forma incorrecta
drenar el agua del fondo de una de las esferas de almacenamiento de
GLP. GLP intermitente a través de la válvula de drenaje de aguas arriba
(en una disposición de doble válvula de bloqueo) que se estaba
utilizando para regular el flujo en la línea de drenaje causada tanto las
válvulas aguas arriba y aguas abajo para congelar abierta, la liberación
de GLP a la atmósfera a través del desagüe abierto. Si el trabajador
hubiera regulado el flujo de agua con la válvula de salida, la válvula de
aguas arriba no se habría congelado abierta cuando LPG comenzó a
parpadear. Esta válvula de aguas arriba, entonces, podría haber sido
utilizado para detener el flujo. Este incidente ilustra por qué el sistema de
gestión deberá garantizar que los trabajadores están capacitados en los
procedimientos correctos y por qué su desempeño satisfactorio deben
ser verificados periódicamente.
El entrenamiento de los trabajadores y garantizar su rendimiento fiable
de tareas críticas es uno de los nueve elementos en el riesgo
ofmanaging pilar Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. En los
sistemas de gestión de la seguridad ofprocess contexto, este capítulo se
describe el significado de la formación, los atributos de un buen sistema
de formación, y los pasos que una organización puede tomar para poner
en práctica un programa de formación sólida. Sección 14.2 describe los
646/1092
principios fundamentales y las características esenciales de un sistema

de gestión de este elemento.
Sección 14.3 listas de las actividades laborales que soportan estas
características esenciales, y presenta un ofapproaches alcance que
podrían ser apropiados para cada actividad de trabajo, en función de la
percepción del riesgo, los recursos y la cultura nacional organi
¬. Secciones 14.4 a través de 14.6 incluyen (1) Ideas para mejorar la
eficacia ofmanagement sistemas y programas específicos que apoyan
este elemento, (2) las métricas que se podrían utilizar para controlar este
elemento, y (3) las cuestiones que pueden ser apropiados para la
revisión por la dirección.
14.1.1 ¿Qué es?
La formación es la enseñanza práctica de los requisitos y métodos de
trabajos y tareas. Podrá disponerse en un aula o lugar de trabajo, y su
objetivo es permitir a los trabajadores a cumplir con algunas normas
mínimas de rendimiento iniciales, para mantener su dominio, o para
calificarlos para la promoción a una posición más exigente. Garantía de
rendimiento es el medio por el cual los trabajadores demuestran que han
entendido la capacitación y pueden aplicarlo en situaciones
prácticas. Aseguramiento del desempeño es un proceso continuo para
asegurar que los trabajadores cumplan con los estándares de
desempeño e identificar donde se requiere capacitación adicional.
Un alto nivel de desempeño humano es un aspecto crítico ofany
programa de seguridad de los procesos; de hecho, un menor de nivel
adecuado de rendimiento humano impactará negativamente a todos los
aspectos de las operaciones. Sin un programa de garantía de la
formación y el rendimiento adecuado, una instalación no puede tener
confianza en que las tareas de trabajo se completará consistente con los
estándares mínimos aceptables, de acuerdo con los procedimientos y las
prácticas aceptadas.
647/1092

La formación se realiza tanto en el lugar de trabajo y en el aula, y debe
ser completado antes de permitir que un trabajador que trabaje de forma
independiente en un puesto de trabajo específico. Cursos de
actualización se proporciona de forma continua a partir de entonces,
según sea necesario. Idealmente, la capacitación se basa en las
necesidades de los análisis que definen los conocimientos mínimos
aceptables, las destrezas y habilidades (KSA) requerido para que un
trabajador en un puesto específico. Estos análisis también incluyen los
requisitos impuestos por los reglamentos, códigos, estándares de la
industria, o políticas de la compañía. El programa de capacitación debe
entonces ser desarrollado para reducir la brecha entre lo que se exige de
un solicitante de empleo cualificado (por ejemplo, las habilidades básicas
de lectura y escritura) y lo que se requiere para tener éxito en un trabajo
específico. El sistema de garantía de rendimiento, entonces prueba los
trabajadores formados inicialmente, y de forma periódica a partir de
entonces, para demostrar que poseen la KSAs requerido y están
capacitados para trabajar de forma independiente.
Cada grupo de trabajo debe definir la necesaria KSAs para trabajar con
éxito en su departamento. Un grupo de recursos humanos a menudo
gestiona el proceso global porque afecta a la contratación, la colocación
laboral, y las decisiones de retención. Un departamento o individuo (s)
designado generalmente planifica y coordina las actividades de
capacitación. La formación en sí se realiza típicamente por expertos en la
materia (PYME) o especialistas externos que han sido capacitados y
cualificados como formadores. Pares calificados, entrenadores, gerentes,
nel persona de recursos humanos ¬ o de terceros, dependiendo de la
naturaleza exacta de las pruebas, podrá llevar a cabo pruebas de control
de rendimiento.
648/1092
La salida de esta actividad es un conjunto de estándares de desempeño

en el trabajo y una lista de necesidades de formación inicial y continua
para cada puesto de trabajo. Un conjunto de materiales de capacitación
debe ser desarrollado para cada necesidad de capacitación que se
reunió con recursos internos. Para otras necesidades de capacitación,
una lista de proveedores aprobados se debe desarrollar. Un registro de
la formación debe ser proporcionada por cada trabajador que muestra las
necesidades de formación de esa persona, las fechas en que se terminó
satisfactoriamente el entrenamiento inicial y de cualquier curso de
actualización, y un horario de clases de entrenamiento en el
futuro. Además, el grupo de trabajo debe documentar un enfoque
apropiado para la verificación de los resultados y ofrecer los
examinadores con los recursos (pruebas de modelos, listas de
verificación de observación, etc) necesarios para los trabajadores de las
pruebas.Salidas del elemento de formación también se pueden utilizar
para facilitar el desempeño de otros elementos. Por ejemplo, los
empleados de enseñanza sobre la historia de la compañía reforzará el
elemento de la cultura, y los empleados de enseñanza para reconocer
peligros mejorarán el riesgo, la gestión del cambio, y los elementos de
operaciones.
Desarrollar un conjunto efectivo de los materiales de capacitación,
empezar por identificar los trabajos y tareas que se deben realizar. Una
vez que las tareas se identifican, determinar la CHD para el personal que
serán asignados para realizar la tarea, y la KSA de individuos calificados
para solicitar el trabajo. Luego de identificar las brechas y desarrollar o
adquirir materiales y programas que permitan a los trabajadores alcanzar
los KSA requeridos de formación. Además, use la lista de KSA
requeridos para desarrollar los métodos de prueba que razonablemente
asegurar que los trabajadores tengan las competencias de desempeño
requeridos. Por último, validar el enfoque de la capacitación y el
desarrollo de normas aceptables para los nuevos trabajadores mediante
pruebas de los trabajadores que actualmente se consideran calificados.
649/1092

ESENCIALES
o utilizan de alguna manera tos químicos peligrosos quí ¬ seguro
requiere mano de obra calificada en todos los niveles, a los directivos e
ingenieros para los operadores y los artesanos. Las actividades de
capacitación y otras prestaciones de aseguramiento son la base para el
logro de altos niveles de fiabilidad humana. En este contexto, la
formación incluye la educación en términos generales en los
procedimientos específicos que rigen ¬ ciones ópera, mantenimiento,
trabajo seguro, y la planificación y respuesta ante emergencias, así como
en el proceso general y sus riesgos.
Las actividades laborales se clasifican comúnmente como basado en
habilidades, basado en normas, o basada en el conocimiento, y cada
categoría requiere un tipo diferente de entrenamiento y el rendimiento de
aseguramiento. Considere un ¬ tarea común de conducir un
vehículo. Cuando uno primeros intentos de coche, la actividad es
predominantemente basada en el conocimiento. El conductor debe
seguir conscientemente las normas de tráfico y trabajar activamente para
mantener la velocidad y la distancia, no olvide indicar antes de girar y
realizar las demás acciones innumerables asociados con la
conducción. Con la práctica, uno desarrolla normas, tales como la
aceleración de forma automática para mantener la velocidad de
conducción por una colina o aumentar distancia de seguimiento a
velocidades más altas. Finalmente, con la práctica continua, las acciones
asociadas a la conducción convertido en una segunda naturaleza y el
conductor expende poco pensamiento activo en la actividad de ir de aquí
para allá. Una vez dominado, estas habilidades se pueden aplicar a la
mayoría de cualquier vehículo que se podría elegir para conducir.
Del mismo modo, en una planta de proceso mucho más complejo y
peligroso, (I) algunas actividades deben ser una segunda naturaleza para
un trabajador cualificado, como el inicio de una bomba centrífuga, (2)
algunas actividades se rigen por las normas de procedimiento, como la
650/1092
fabricación de un lote, y (3) algunas actividades requieren un amplio

conocimiento, tales como la solución de problemas de una excursión de
temperatura. El reto es determinar las necesidades de formación de los
trabajadores en diferentes puestos de trabajo y garantizar su
competencia en curso para realizar las tareas necesarias.
La formación actual,-de trabajo relevantes ayuda a asegurar el
desempeño del trabajador confiable, lo que impide que tanto los
incidentes de seguridad de procesos y mejora la respuesta a los
incidentes que se producen. Las pruebas periódicas y cursos de
actualización cuando sea necesario proporciona la garantía de que los
trabajadores son el mantenimiento de la KSA requerida. La figura 14.1
ilustra la secuencia de tareas en el sistema de formación general.
651/1092
FIGURA 14.1. Tareas del sistema de Formación

formación:
• Mantener una práctica confiable
• Identificar qué tipo de formación que se necesita
• Proporcionar una formación eficaz
• Monitor de desempeño de los trabajadores Las características
esenciales de cada principio se describe con más detalle en las
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acompañamiento no abarca la búsqueda de la excelencia en el
desempeño. Incluso el mejor sistema de gestión, sin la cultura adecuada,
no producirá los trabajadores confiables.
Un programa de entrenamiento documentado es fundamental para lograr
el desempeño del trabajador confiable. Los trabajos y las tareas que se
espera que los trabajadores a realizar deben ser identificados, los
trabajadores deben ser seleccionados y entrenados, y sus resultados
deben ser monitoreados en forma permanente. El sistema de gestión
debe estar diseñado para llevar a cabo estos objetivos constantemente
durante la vida del proceso.
Definir las funciones y responsabilidades. La descripción escrita del
sistema de aseguramiento de la formación y el rendimiento se
determinarán las tareas esenciales que se deben realizar, y la gerencia
debe definir claramente quién es el responsable de esas tareas. Cada
departamento es típicamente responsable de realizar el trabajo / tarea de
análisis que definen los CHD para los trabajadores de ese
departamento. Los administradores y el departamento de recursos
humanos suelen definir los requisitos mínimos para un solicitante de
empleo. El departamento responsable (o, si se delega, el departamento
de formación) deben entonces desarrollar programas de capacitación
que mejorarán (1) los CHD de los solicitantes de empleo para que
puedan realizar con éxito el trabajo o (2) los CHD de los titulares de
trabajo para cumplir con los requisitos de trabajo adicionales . Cada
departamento es entonces típicamente responsable de identificar los
métodos de prueba apropiados y las normas mínimas aceptables para
los trabajadores nuevos y establecidos. Dependiendo de la naturaleza de
653/1092
la prueba, varios grupos se encargarán de administrar y evaluar las

pruebas dentro de las directrices del departamento de recursos
humanos. Para aquellos que no cumplen con las normas mínimas, el
departamento responsable suele proporcionar entrenamiento de
recuperación. La organización debe tener una política frente a los que no
pueden cumplir o mantener los estándares mínimos de rendimiento
aceptable.
Validar la eficacia del programa. Las pruebas de rendimiento de
aseguramiento, auditoría periódica, y la causa raíz de investigación de
incidentes, proporcionan información sobre la eficacia del programa de
formación. Por ejemplo, si un porcentaje inaceptable de los trabajadores
titulares fallar una prueba de rendimiento, el sistema de gestión debe
requerir cursos de actualización más frecuente o poner en práctica un
método de formación alternativa más eficaz, por ejemplo, el
entrenamiento de campo en lugar de formación en el aula. Auditoría
puede descubrir que los trabajadores no están realmente siguiendo los
métodos previstos en el entrenamiento, lo que podría deberse a un
ofknowledge falta (deficiencia de formación) o la falta de disciplina
operativa (deficiencia de la gestión). Cada vez que una investigación de
incidentes identifica "menos de una formación adecuada", como una de
las causas, la administración debe investigar si el hallazgo refleja (1) una
deficiencia aislada, (2) un problema sistémico que requiere una acción
correctiva, o (3) una situación no relacionada con la formación, tales
como la deficiencia de gestión mencionado anteriormente.
Documentos de control. Los materiales de capacitación deben ser
controlados y actualizados cuando se produzcan cambios. Los cambios
deben ser controlados a través del elemento ofchange gestión y el
proceso de revisión de cambio deben identificar las situaciones que
justifican la actualización de los materiales de capacitación. Formación y
desempeño registros de garantía también deben mantenerse para que
las calificaciones de cada trabajador para diversas asignaciones de
trabajo, así como las necesidades de formación adicional o de
actualización, a ser determinados fácilmente. Registros de las pruebas
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de garantía de rendimiento pueden contener información confidencial y

deben ser controlados; Sin embargo, los trabajadores deben tener
acceso a sus propios registros de capacitación.
14.2.2 Identificar ¿Qué formación se Necesita
La formación es necesaria cuando existe una brecha entre un trabajador
del o corriente KSAs del solicitante de empleo y las necesarias para el
desempeño exitoso del trabajo. Las pruebas de rendimiento es una
manera común para descubrir esas lagunas y determinar las
necesidades de formación.
Llevar a cabo un análisis del trabajo / tarea. Dado que el objetivo de la
formación es mantener o mejorar el rendimiento humano, un buen punto
de partida para la identificación de necesidades de capacitación es
determinar lo que los trabajadores hacen, o que se supone que debe
hacer, en la instalación. La actividad principal es el análisis del empleo /
trabajo, que define los trabajos y las tareas que se espera que los
trabajadores a realizar. Además, ciertos requisitos reglamentarios (por
ejemplo, estándares de OSHA seguridad de los procesos de gestión o
las buenas prácticas de fabricación regulaciones de la FDA) y de normas
voluntarias (por ejemplo, la familia de normas ISO 9000) especifican un
alcance mínimo de las tareas y contenidos de los programas de
formación. Sobre la base de este análisis, los KSA requeridos para cada
puesto de trabajo pueden ser determinados y documentados. Por
ejemplo, para añadir catalizador, un trabajador puede ser necesaria para
levantar una bolsa de 10 kg a la parte superior del reactor; por lo tanto,
sólo un trabajador que es físicamente capaz de levantar esa cantidad
podría realizar el trabajo.
Determinar los requisitos mínimos (o elementos esenciales) forjob
candidatos. Determinación de los requisitos mínimos (1) establece la
línea de base a partir del cual se evalúan las necesidades de
capacitación y (2) es una tarea de gestión importante que afecta a la
fuerza laboral y la escala salarial. Por ejemplo, un trabajo puede exigir al
trabajador para conducir una carretilla elevadora. La gerencia debe
655/1092
decidir si está dispuesto a pagar un salario más alto para atraer a los
solicitantes que ya sean operadores de montacargas cualificados, o si se
debe ofrecer a los trabajadores de salarios más bajos y de tren para
operar una carretilla elevadora. Obviamente, esta última decisión dicta
que la empresa debe tener un programa de capacitación de los
operadores de montacargas. Del mismo modo, una empresa puede
decidir que sólo los trabajadores con tres años de experiencia en el
campo serían considerados para una posición como operador de sala de
control; que la decisión afecta directamente a la formación necesaria
para calificar a un trabajador para esa posición. Administración puede
decidir subcontratar una posición particular en lugar de formar a los
trabajadores para hacerlo; sin embargo, si-contratación directa o el
contratista, los trabajadores en una posición dada debe capacitar a
niveles equivalentes y demuestran un rendimiento similar.
Determinar qué tipo de formación que se necesita. Teniendo en cuenta
los requisitos de trabajo y los requisitos mínimos de los solicitantes, el
tipo y la extensión de la formación a continuación, se pueden determinar
mediante un análisis de las deficiencias simple. Parte de ese análisis
implica decidir si proporcionar capacitación "habilidad" frente a "regla" o
entrenamiento "conocimiento", y que se relaciona directamente con cómo
están escritos los procedimientos. Por ejemplo, los procedimientos a
menudo incluyen medidas tales como "arrancar la bomba X: 'pero no
especifica cómo colocar las válvulas de entrada y salida o la forma de
iniciar el controlador Si se comienza una bomba es una habilidad que un
trabajador debe demostrar antes de ser calificado. operador, a
continuación, escribir el procedimiento para decir simplemente "start
bomba 101" es aceptable. De lo contrario, el procedimiento debe indicar
las medidas concretas y detalladas necesarias para arrancar la bomba 1
0 1. En el otro extremo, la ejecución de un procedimiento complicado no
puede ser considerada una habilidad , aunque algunos trabajadores lo
hacen todos los días. "Descargue la autovía" no es un paso válido en un
procedimiento, sin tener en cuenta la formación de los trabajadores. Un
procedimiento escrito debe describir las normas para la descarga de
vagones con el suficiente detalle para que el más nuevo o menos
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cualificado industrial después de esos pasos puede realizar con éxito la

tarea. El programa de capacitación debe estructurarse para que los
trabajadores cumplen con este estándar mínimo de los trabajadores.
capacitación para las tareas que requieren un amplio conocimiento es un
reto difícil porque el desempeño exitoso generalmente requiere el juicio,
que se desarrolla a partir tanto de la formación exitosa ¬ suc y la
experiencia práctica.
Además de la formación necesaria para llevar a cabo tareas específicas,
el programa de formación debería proporcionar a los trabajadores con
una visión general del proceso y la comprensión de sus riesgos. Esto
ayuda a los trabajadores a reconocer situaciones peligrosas y responden
en formas que protejan a sí mismos ya otros. Los visitantes y contratistas
también necesitan esta formación, o versiones especiales de la misma,
antes de entrar en las instalaciones.
Por último, el tipo de entrenamiento depende de si el trabajador es nuevo
en la posición o el titular. Los nuevos trabajadores deben estar
completamente entrenados en todo el KSAs requerida, mientras que los
trabajadores experimentados sólo pueden tener que actualizarse en los
ámbitos en los que tienen un bajo puntaje de rendimiento o no han
realizado la tarea durante un período prolongado. Como parte del
elemento de participación de los trabajadores, se debe buscar la entrada
del trabajador en el contenido y la frecuencia de entrenamiento.
Capacitación en grupo en los programas lógicos. Los programas de
capacitación se pueden organizar en una variedad de maneras. Se
pueden dividir en módulos basados en el tipo de equipo, el modo de
operación, el tipo de actividad, y así sucesivamente. Sin embargo se
organizan los programas, un camino lógico (s) debe existir para la
progresión a través de los módulos de capacitación para los diferentes
roles o puestos de trabajo en una planta, tales como gerentes, técnicos,
operadores de químicos, trabajadores de mantenimiento y técnicos de
medio ambiente. Además, deben tenerse en cuenta los puntos lógicos en
la que la comprensión y / o habilidades pueden demostrarse. Utilizando
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un enfoque lógico y coherente ayudará a minimizar el tiempo de

entrenamiento y mejorar su eficacia.
Administrar cambios. Prácticas para la gestión de cambios en el proceso,
y la formación adicional o revisada que pueden precipitar, se describen
detalladamente en el Capítulo 15. Estas prácticas deben aplicarse
también a la gestión de los cambios en el contenido, los materiales, o el
formato de cursos de formación.
14.2.3 Procedimientos de formación efectiva
El entrenamiento puede ser entregado por una variedad de medios en
varios lugares, pero el objetivo son los trabajadores del mismo ayuda a
tener éxito en su trabajo siempre. El éxito significa que el trabajador
pueda realizar la tarea requerida a una norma concreta de calidad.
Desarrollar o adquirir materiales de capacitación. Los adultos
generalmente obtienen más valor de la formación si participan
activamente en el proceso de formación. Así, los trabajadores están
capacitados en la alineación de la bomba en realidad debería alinear una
bomba. Sin embargo, el cierre de la bomba de agua de alimentación de
la caldera sólo para los estudiantes puede alinearlo puede no ser
práctico, por lo que simplemente caminando por las tareas en el campo
puede tener que ser suficiente. La formación tradicional salón de clases
sigue siendo la mejor manera de proporcionar algún tipo de formación,
aunque el "instructor" puede ser un ordenador y la lección puede ser
dividida en módulos cortos que el trabajador pueda completar el tiempo
lo permite.
Capacitación en el lugar de trabajo es un formato popular porque permite
que el trabajador sea productivo mientras se aprende el trabajo. Una
dificultad común es que las oportunidades de formación más a menudo
el resultado de la casualidad que de un plan de conjunto. Por ejemplo, un
trabajador que estaba de turno cuando el intercambiador de calor
comenzó con fugas puede aprender cómo aislar y drene el
intercambiador, mientras que otro trabajador en un turno diferente podría
aprender cómo devolver el intercambiador de calor para el servicio. Por
658/1092
lo tanto, la formación en el puesto de trabajo debe ir acompañada de un

plan de formación que enumera las competencias clave que cada
trabajador debe demostrar a satisfacción de un entrenador, que podría
ser un supervisor o compañero de trabajo.
Considere la posibilidad de temporización. Formación, en particular
cursos de actualización, es mejor programar justo antes de que se
realizará la tarea. Por lo tanto, el mejor momento para cursos de
actualización sobre los procedimientos de apagado de la unidad es justo
antes de una parada programada. Sin embargo, muchos de los
procedimientos, como el apagado de emergencia, se pueden exigir en
cualquier momento, y los trabajadores deben estar siempre listos para
llevar a cabo la tarea. En esos casos, una sesión de entrenamiento de
refresco se debe programar la frecuencia suficiente para garantizar un
rendimiento fiable. Idealmente, la capacitación informal para situaciones
inusuales es una actividad cotidiana."What-if" escenarios deben ser
planteadas a los trabajadores de forma aleatoria, en los momentos
oportunos, y los trabajadores seleccionados deben caminar-a través de
su diagnóstico y las acciones de respuesta.
Entrelazar temas relacionados. En la medida de lo posible, los módulos
de formación deben incluir temas relacionados entre sí. Por ejemplo, la
capacitación para el manejo de pequeños derrames y emisiones podría
incluir lógicamente cursos de actualización sobre los peligros de los
diversos materiales derramados y sobre la forma correcta de usar un
respirador. Cuando se combinan módulos de formación, múltiples
objetivos deben estar claramente definidas.
Asegúrese de que el entrenamiento está disponible. Un subproducto
frecuente de las reducciones de personal de la planta es la reducción o
eliminación del tiempo durante las horas normales de trabajo para
desarrollar, entregar o recibir formación. Formación convierte en una
actividad de horas extras que se disgustaba por los trabajadores y la
gerencia. La tecnología informática puede mitigar este problema
mediante la entrega de módulos breves de formación individual a los
trabajadores bajo demanda. La computadora también puede hacer
659/1092
preguntas, administrar cuestionarios, y registrar los resultados. Este

enfoque no es una panacea, pero para algunos tipos de formación, es
eficaz, minimiza el costo, y hace que la formación está disponible cuando
se ajusta mejor a la lista de cada trabajador.
Rendimiento Trabajador monitor 14.2.4
Garantía de rendimiento requiere que los trabajadores hacen más que
regurgitar las respuestas correctas a unas cuantas preguntas de un
cuestionario escrito. El único criterio significativo para medir la eficacia de
la formación es si los trabajadores pueden llevar a cabo con éxito su
trabajo. Exámenes escritos, observaciones de campo, auditorías de
calidad, etc son simplemente herramientas que la administración puede
utilizar para medir el desempeño de los trabajadores actuales. El bajo
rendimiento puede ser el resultado de una formación inadecuada, o
puede ser el resultado de otros factores, como el abuso de sustancias,
enfermedad o disminución física. El sistema de garantía de rendimiento
debe ser diseñado para detectar el comportamiento inaceptable,
independientemente de la causa, por lo que las acciones correctivas
apropiadas se puede implementar.
Calificar trabajadores inicialmente. Cada puesto de trabajo debe tener
una lista definida de KSAs que son esenciales para el desempeño
exitoso Ofthe trabajo. El sistema de garantía de rendimiento debe estar
diseñado para verificar los KSAs antes de que el trabajador está
capacitado para trabajar de forma independiente. Esto es a menudo una
obra por fases de calificación, después de algunos KSAs mínimos se
demostraron con éxito, la persona que se permite en la instalación como
aprendiz bajo la estrecha supervisión de un trabajador cualificado. Una
vez que los aprendices han completado su formación en el puesto de
trabajo, deberán demostrar su competencia en un conjunto de
habilidades o tareas a un revisor independiente para ganar plena
cualificación. Este enfoque tiene la ventaja añadida de calibrar el
rendimiento del mentor que, presumiblemente, se mostró satisfecho con
el rendimiento del aprendiz antes de recomendar la calificación.
660/1092
Trabajadores pruebas periódicas. Trabajadores calificados deben ser

probados periódicamente para verificar que poseen las KSAs necesarios
para realizar el trabajo con éxito. Estas pruebas caen naturalmente en
tres categorías que reflejan los requisitos del trabajo. La mayoría de las
empresas se basan en pruebas médicas periódicas para verificar la
capacidad física: fuerza básica, el oído, la vista, la capacidad respiratoria,
y así sucesivamente. Esta prueba también debe buscar otros factores
que pueden afectar negativamente al rendimiento, tales como el abuso
de sustancias o de una dolencia ocultada. Pruebas de habilidad también
es relativamente sencillo. Por definición, una habilidad es algo que se
hace compe ¬ tently, por lo que los problemas de rendimiento se
convirtiera rápidamente en evidencia en las actividades laborales
cotidianas. Por lo tanto, muchas empresas renuncian a prueba las
habilidades aplicadas con frecuencia, tales como la apertura de una
válvula o la calibración de un metro.
Sin embargo, las capacidades no utilizadas se deterioren, por lo que
requieren los trabajadores para llevar a cabo ciertas tareas de forma
periódica (por ejemplo, se inicia el generador de emergencia) para
conservar la etiqueta puede ser necesario.
Asegurar el desempeño del trabajador en tareas basadas en el
conocimiento es más difícil. ¿Puede el trabajador diagnosticar la causa
del malestar? ¿Reconoce el trabajador qué procedimiento se aplica en
esta situación? Simples pruebas escritas solo rara vez son indicadores
satisfactorios de este conocimiento. En los trabajos críticos, algunas
empresas requieren pruebas periódicas en un simulador para desafiar la
capacidad del trabajador para manejar situaciones que el trabajador
esperemos que nunca vemos en la vida real. En ocasiones, se requieren
ejercicios a gran escala para poner a prueba las capacidades integradas
de todo el equipo de trabajo.
Revise todos los requisitos de calificación periódica. Incluso la gestión
más eficaz del programa de cambio, junto con una cultura que abarca la
formación, no se asegurará de que todos los requisitos de calificación
son actuales y completos. En muchos casos, los cambios son evolutivos-
661/1092
incumbentes trabajadores aprenden cosas nuevas y adaptarse a las

nuevas situaciones, pero las descripciones de trabajo pueden no reflejar
nueva KSA, por ejemplo, cómo configurar un nuevo dispositivo de aforo o
cómo obtener un permiso de trabajo en caliente durante el apagado -shift
cuando ningún supervisor está disponible. Si el trabajador habitual está
ausente, la sustitución del trabajador calificado de otra zona de la planta
no puede saber todos los matices del trabajo. Por lo tanto, junto con la
realización de exámenes periódicos de procedimientos, la evaluación de
los requisitos de calificación de los trabajadores y su actualización
cuando sea necesario es prudente.
riesgo.
662/1092

esta sección.
libro.
Definir Roles y Responsabilidades
1. Desarrollar un procedimiento escrito para la gestión del elemento de
formación que describe el proceso de creación, actualización y
mantenimiento de los materiales de capacitación.
a. Orientación general se aplica a todos los elementos.
b. Orientación detallada aborda los requisitos de formación para cada
función de trabajo.
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c. Direcciones de orientación detallados requisitos de formación para

cada función de trabajo y describe el proceso de creación, actualización
y mantenimiento de los materiales de capacitación.
d. El rendimiento se supervisa de forma continua por los supervisores y
compañeros de trabajo, y las conductas que indican deficiencias KSA se
corrigen.
2. Incluir funciones y responsabilidades específicas en el procedimiento
de sistema de gestión que rigen el elemento de formación.
a. Las responsabilidades se asignan sobre una base ad hoc y son
controlados generalmente por el grupo de trabajo.
b. Existe una descripción por escrito de los requisitos, pero las
responsabilidades para la creación y actualización de materiales de
capacitación no se han asignado.
c. Un documento del programa formal por escrito aborda el alcance,
funciones, responsabilidades, etc para la creación, actualización y
mantenimiento de los materiales de capacitación.
3. Describir las interfaces entre el elemento de formación y otros
elementos de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, en especial
el ofchange procedimientos de gestión y elementos.
a. Los procedimientos se utilizan como materiales de capacitación, se
actualizan sobre una base ad hoc como parte de ofchange gestión, y se
verifican en general durante las revisiones disponibilidad operacional.
b. Existe una descripción por escrito de las interfaces, pero las
responsabilidades para llevar a cabo las tareas necesarias no se han
asignado.
c. Un documento del programa formal por escrito define las
interfaces; ejecución del programa se supervisa rutinariamente.
4. Definir los requisitos para un entrenador.
664/1092
a. Entrenadores son elegidos sobre una base ad hoc; existe ningún

entrenamiento formal de los capacitadores.
b. Entrenadores son elegidos sobre una base ad hoc de los que han sido
capacitados como formadores.
c. Los formadores deben ser capacitados como formadores, deben ser
competentes en la materia que se enseña, y deben mantener su estado
basado en la formación continua y la retroalimentación de los
estudiantes.
Validar la eficacia del programa
5. Identificar las métricas por los cuales se juzgará la efectividad del
programa de entrenamiento.
a. La eficacia se juzga por el aprendiz.
b. Eficacia es juzgado por un observador imparcial.
c. La eficacia se juzga por la prueba de los estudiantes y las
puntuaciones de rendimiento al final de la formación.
d. La eficacia se juzga por los resultados de los trabajadores en sus
puestos de trabajo, por ejemplo, las tasas de error más bajos, mejor
estabilidad del proceso, menos incidentes, etc.
6. Evaluar periódicamente si los trabajadores están reteniendo los CHD
necesario para realizar su trabajo.
a. La realización del trabajo se revisa después de un incidente.
b. Retención KSA es adecuado si los trabajadores pueden probar de
cursos de actualización programada.
c. El rendimiento se supervisa de forma continua por los supervisores y
compañeros de trabajo, y las conductas que indican deficiencias KSA se
corrigen.
7. Evaluar periódicamente las prácticas de trabajo en el campo para
comprobar que son coherentes con la formación.
665/1092
a. Las evaluaciones se llevan a cabo después de los incidentes.

b. Las evaluaciones se llevan a cabo antes de que los procedimientos se
re-certificados como exactos.
c. Las evaluaciones se llevan a cabo en todos los turnos antes de
procedimientos están certificados nuevamente lo más preciso y después
de cambios significativos.
8. Revisar los resultados de investigación de incidentes y corregir
cualquier causas fundamentales relacionados con las deficiencias del
programa de entrenamiento.
a. Las personas involucradas en los incidentes una nueva formación. La
capacitación se basó para reducir los errores humanos en vez de
eliminar las situaciones de error probable.
b. Los materiales de capacitación se revisan en función de los resultados
de investigación de incidentes.
c. El programa de formación está revisado para abordar las deficiencias
identificadas como causas de los incidentes.
Control de Documentos
9. Mantener una biblioteca de materiales de formación actuales,
aprobados.
a. Instructores individuales mantienen sus propios archivos.
b. Departamentos individuales mantienen sus propios archivos.
c. Se mantiene una biblioteca central.
d. Una biblioteca central se mantiene, los materiales son revisados de
forma regular, y las actualizaciones se controlan.
10. Proporcionar un medio para asegurar que los materiales de
capacitación se actualizan para reflejar los cambios en el proceso.
a. Los materiales de capacitación se actualizan de vez en cuando.
666/1092
b. Materiales de formación se actualizará periódicamente.

c. Los materiales de capacitación se actualizan como parte de ofchange
gestión.
11. Proporcionar un medio para rastrear los registros de capacitación de
los trabajadores, tales como los cursos realizados, los registros de
desempeño, las necesidades proyectadas, y así sucesivamente.
a. Los trabajadores son responsables de mantener sus propios registros.
b. Varios departamentos mantienen registros de los trabajadores que han
capacitado.
c. Un sistema central lleva un registro completo de formación de cada
trabajador.
d. Un sistema central lleva un registro completo de formación de cada
trabajador y la formación previsiones necesidades de las personas y las
instalaciones.
Realizar un Análisis de Trabajo / Tarea
12. Identificar los trabajos y tareas que se realizan por cada trabajador (o
grupo lógico de los trabajadores).
a. Los trabajadores hacen lo que hay que hacer.
b. Existen descripciones generales de trabajo para un área o
departamento.
c. Existen descripciones específicas de trabajo que defina las funciones
de cada puesto.
13. Identificar los KSAs necesarias para realizar con éxito cada tarea y
tarea.
a. Los trabajadores piden capacitación, según sea necesario.
b. Existen listas escritas de KSA para un área o departamento.
667/1092
c. Existen listas escritas de KSA para cada puesto de trabajo.

14. Solicitar la opinión del trabajador en la formación necesaria para
realizar con éxito cada tarea y tarea.
a. Sugerencias de formación del trabajador se considera si se ofrece.
b. Sugerencias de formación del trabajador se solicitan para un área o
departamento.
c. Sugerencias de formación del trabajador se solicitan para cada puesto
de trabajo.
Determinar los requisitos mínimos (o elementos esenciales) de los
candidatos
15. Identificar las fuentes de mano de obra fuera de la cual la empresa
puede confiar para proporcionar a los trabajadores que ya han sido
capacitados (por ejemplo, sindicatos, escuelas de comercio).
a. Se identifican las fuentes de mano de obra en el exterior.
b. Fuentes de trabajo preferidos para la formación de habilidades, tales
como soldadores y técnicos, se seleccionan.
c. Se seleccionan las fuentes de trabajo preferidas para la habilidad y la
capacitación en seguridad de procesos.
16. Determinar qué habilidades a la empresa tratará de comprar a la
mano de obra en comparación con aquellos que se desarrollará
internamente.
a. Los planes de contratación son desarrollados, pero a menudo cambian
y afectan a la carga de entrenamiento.
b. Contrataciones provisionales deben demostrar requerida KSAs o su
empleo en esa posición se termina.
17. Determinar qué habilidades se requieren lenguaje oral y escrito.
a. Se especifican las habilidades del idioma.
668/1092
b. Los conocimientos lingüísticos son especificados y probados.

18. Determinar si los puestos de trabajo serán empleados directos y
contratistas, y si los contratistas, quienes serán responsables de su
formación.
a. Los planes de contratación a menudo cambian y afectan a la carga de
entrenamiento.
b. Los contratistas deben demostrar KSAs o empleos necesarios para se
termina esa posición.
19. Determinar si los puestos de trabajo serán contrataciones externas o
promociones internas.
a. La contratación y los planes de promoción a menudo cambiar y afectar
la carga de entrenamiento.
b. Requisitos mínimos de experiencia se especifican y se hacen cumplir.
Determinar qué formación es necesaria
20. Realizar un análisis de brecha entre las habilidades de los candidatos
y de las habilidades requeridas.
a. Necesidades de formación generales se identifican.
b. Necesidades de formación concretas se identifican.
21. Realizar un análisis de brecha entre las habilidades de los
operadores tradicionales de empleo y de las habilidades requeridas.
a. Necesidades de formación generales se identifican.
b. Necesidades de formación concretas se identifican.
22. Categorizar requisitos de capacitación para, y tareas basadas en
habilidades basadas en reglas basadas en el conocimiento, con ¬
consistente con los procedimientos de operación y mantenimiento por
escrito.
669/1092
a. Profundidad Formación general coincide con detalle escritura

procedimiento.
b. Existen correspondientes módulos de formación para cada habilidad
asumido por los escritores de procedimiento; en otras palabras, existe un
módulo de capacitación para "Utilizando una escala de:" que
corresponde a las instrucciones de procedimiento para "Pesar la
muestra: '
23. Identificar quién debe ser entrenado en los peligros del proceso y la
profundidad de esa formación.
a. Sólo los que entran en una unidad de proceso no acompañados están
entrenados.
b. Sólo los que entran en una unidad de proceso están entrenados.
c. Cualquier persona en el sitio que pueden afectada por una emergencia
se entrena.
d. Cualquier persona que pueda afectadas por una emergencia se
entrena. Personal fuera del hotel son informados o capacitados según
sea necesario a través de los elementos de difusión y de emergencia.
24. Identificar quién debe ser entrenado en la seguridad del proceso.
a. Sólo los operadores y trabajadores de mantenimiento seleccionados
están capacitados.
b. Operaciones, mantenimiento y personal de ingeniería están
capacitados.
c. Operaciones, están entrenados de mantenimiento, ingeniería y gestión
de personal.
d. Cualquier persona que trabaja de forma rutinaria en las instalaciones
se entrena.
Training Group en programas lógicos
25. Organizar módulos de formación en los cursos de lógicas de estudio.
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a. Requisitos previos No se identificaron para los módulos individuales de

formación.
b. Un programa de capacitación está diseñado específicamente para
diversas funciones de trabajo, tales como el personal técnico, operadores
químicos, trabajadores de mantenimiento, supervisores, gerentes, etc.
Administrar Cambios
(Vea la lista de las actividades de trabajo en el Capítulo 15, Gestión del
Cambio)
Desarrollar o Materiales Procure Formación
26. Identificar cómo se puede presentar mejor cada módulo de formación
(por ejemplo, en directo, video / DVD, ordenador interactivo) y donde la
formación debe tener lugar (por ejemplo, en un aula, taller, laboratorio,
simulador, el equipo de operación, el lugar fuera de las instalaciones).
a. Medios de formación y la localización se basan en la disponibilidad.
b. Medios de formación y la localización se basan en objetivos.
c. Medios de formación y la localización se basan en los objetivos y la
retroalimentación de desempeño posterior a la capacitación.
27. Preparar o adquirir los planes de estudio, presentaciones y
materiales de ejercicio.
a. Los materiales son preparados ad hoc, a partir de lo que está
disponible.
b. Los materiales están dispuestos a apoyar un plan de clase basado en
objetivos.
c. Los materiales se actualizan periódicamente sobre la base de
evaluaciones de los estudiantes, el rendimiento después de la
capacitación, y las lecciones aprendidas de los dos-en casa y las
investigaciones de incidentes publicados.
671/1092
d. Artículo (c) y los materiales de formación de remediación son

personalizados para dirigirse específicamente a las zonas en las que el
desempeño era deficiente.
28. Revisar la calidad de los planes de estudio, presentaciones y
materiales de ejercicio.
a. Los materiales son revisados por el instructor.
b. Los materiales son revisados por un observador imparcial.
c. Los materiales son revisados de manera independiente y probados-
piloto en una muestra de la audiencia objetivo.
Considere la posibilidad de sincronización
29. Identificar qué tipo de formación debe ser completada antes de que
un trabajador o visitante puede entrar en la instalación.
a. Se requiere una formación general sobre los riesgos del proceso para
los que entran un área de proceso.
b. Se requiere una formación general sobre los riesgos del proceso,
procedimientos de emergencia, y las reglas de las instalaciones
generales para todos entren en la instalación.
c. Se requiere formación y tener una comprensión cabal de los riesgos
del proceso, procedimientos de emergencia y las normas de las
instalaciones generales para todos entren en la instalación.
30. Identificar qué tipo de formación debe ser completada antes de que
un trabajador puede comenzar en el puesto de trabajo.
a. Se requiere capacitación sobre los riesgos del proceso,
procedimientos de emergencia, y las reglas generales para el acceso a
las instalaciones.
b. Se requiere capacitación general empleado para tener libre acceso a
la zona.
672/1092
c. Formación general empleado se requiere una formación más aulas en

las actividades específicas en las que se interviene el trabajador.
31. Identificar cuándo debe llevarse a cabo un curso de actualización
(tanto para retener conocimientos y hacer frente a todos los requisitos
reglamentarios).
a. Cursos de actualización está programada para cumplir los requisitos
reglamentarios.
b. Cursos de actualización está programada para cumplir los requisitos
reglamentarios y las actividades del proceso, tales como arranque de la
unidad.
c. Cursos de actualización está programada para cumplir los requisitos
reglamentarios y las necesidades del proceso y, en caso necesario, con
base en las lecciones aprendidas de los incidentes y cuasi accidentes.
32. Inculcar una práctica de los trabajadores desafiantes al azar con "qué
pasaría si" los escenarios y tenerlas a pie a través de su respuesta.
a. Capacitación situación anormal se limita a las clases programadas.
b. Trabajadores desafío supervisores para manejar situaciones
anormales en cualquier momento.
c. Los trabajadores se retan para manejar situaciones anormales en
cualquier momento.
Entrelazar los temas relacionados
33. Identificar qué módulos de capacitación pueden lograr múltiples
objetivos de la capacitación.
a. Módulos de formación independientes se desarrollan para cada
objetivo de entrenamiento.
b. Los módulos de capacitación están diseñados para satisfacer las
necesidades de varios departamentos.
673/1092
c. Los módulos de capacitación están diseñados para satisfacer múltiples

objetivos de la capacitación.
Asegúrese de que la formación es Disponible
34. Proporcionar capacitación cuando sea necesario.
a. La formación es principalmente una actividad en horas extras.
b. Horarios de trabajadores se ajustan para que puedan asistir a las
clases de formación.
c. La formación está disponible en la demanda cuando los trabajadores
lo necesitan.
Calificar Trabajadores Inicialmente
35. Desarrollar métodos para las calificaciones del solicitante de empleo
la prueba.
a. Los solicitantes son evaluados para uso general KSA.
b. Los solicitantes son evaluados para, KSA-trabajo relevantes
específicos.
36. Desarrollar métodos para el progreso hacia las pruebas de aprendiz,
y el logro de estándares mínimos aceptables de rendimiento.
a. Los instructores evalúan el progreso alumnos.
b. Los alumnos son evaluados para, KSAs específicos de trabajo
relevantes en lugares definidos en el programa de formación.
37. Identificar los requisitos de entrenamiento de recuperación para
aquellos que no reúnen los requisitos o perder su cualificación inicial.
a. Empleados nueva formación indefinidamente hasta que demuestren la
KSAs requerida.
674/1092
b. Los empleados reciben un período de prueba definido para demostrar

la KSAs requerida.
c. Los empleados están suspendidas de sus funciones de trabajo
peligrosas, hasta que tengan la KSAs requerida.
Trabajadores de prueba periódicamente
38. Identificar KSAs que requieren pruebas periódicas para asegurar el
cumplimiento.
a. Los mismos KSA se prueban después de la formación inicial y de
perfeccionamiento.
b. Después de un curso de actualización, se prueba un conjunto único de
KSAs que refleja las expectativas de un trabajador con experiencia.
39. Identificar métodos para probar los trabajadores con experiencia.
a. Los trabajadores son la prueba de conocimiento de los hechos.
b. Los trabajadores deben demostrar capacidad para realizar el trabajo
requerido.
c. Los trabajadores deben demostrar la capacidad y la comprensión de la
labor requerida.
40. Establecer una medida que ayudará a la gestión de alertas a
cualquier aumento rápido de las tasas de error.
a. Puntuaciones de las pruebas escritas son la única métrica.
b. Las pruebas de rendimiento bajo condiciones simuladas se anotó.
c. Los trabajadores deben obtener una calificación de 100% en las tareas
críticas y están entrenado hasta lograr el dominio satisfactorio.
Revisar todos los requisitos de calificación periódica
41. Desarrollar una base de datos o de la matriz de los requisitos de
calificación y periódicamente actualizarlo.
675/1092
a. Requisitos de cualificación inicial se definen.

b. Los requisitos de calificación se definen y actualizan regularmente.
relacionadas con el elemento de formación. Los ejemplos están
categorías:
elemento.
recursos.
en la sección 2.1.
Desarrollar expertos en la materia como formadores. Tener una "cabeza
parlante" leer el material preparado para una clase no es un método de
entrenamiento eficaz. Las PYME son mucho más creíble y atractiva para
los estudiantes adultos, ya que pueden explicar y reforzar los conceptos
con ejemplos de la vida real desde el lugar de trabajo. También pueden
criticar los materiales del curso y actualizarlos si es necesario para que
coincida con la práctica actual. Las PYME deben ellos mismos ser
676/1092
entrenados como instructores para ayudar a asegurar la eficacia de sus

presentaciones.
Capacitar a una copia de seguridad ofworkers piscina. Ocasionalmente,
la enfermedad, vacaciones planeadas, y así sucesivamente pueden
desembocar en un absentismo más permanente que razonablemente se
pueda cubrir con horas extras.Para prepararse para este tipo de
acontecimientos, actividades o instalaciones pueden encontrar
beneficioso para mantener un entrenado, piscina flexibilidad de los
trabajadores que pueden llenar una variedad de roles de trabajo.
Seleccione los métodos de entrenamiento basado en los riesgos y
consecuencias potenciales. Herramientas de formación van desde
simples libros de auto-estudio que, taladros complejos a gran escala. La
aplicación de herramientas complejas cuando los simples bastarían es
ineficiente, sino herramientas sencillas no puede preparar efectivamente
a los trabajadores para manejar algunas situaciones complejas. Una
forma de hacer que el proceso de entrenamiento más eficiente es
realizar una evaluación inicial sobre la base de los riesgos y
consecuencias potenciales. Si, por ejemplo, la proyección no se identifica
ningún peligro grave (por ejemplo, reacciones fuera de control), o si las
consecuencias potenciales son inherentemente limitadas (por ejemplo,
debido a las pequeñas cantidades de reactivos), a continuación, una
conferencia simple o manifestación puede ser suficiente para asegurar
que los riesgos son tolerables. Esto evita el desperdicio de recursos por
exceso de entrenamiento para los riesgos menores. Por el contrario, un
examen que identifica peligros graves o importantes consecuencias
indica claramente la necesidad de simulaciones y ejercicios
rigurosos. Esto evita el desperdicio de recursos en la capacitación
ineficaces, lo que requerirá gran esfuerzo de recuperación.
Automatizar la administración de la formación. Las herramientas de
software pueden simplificar y mejorar el desempeño de la administración
de entrenamiento. Una vez que una base de datos se ha cargado con los
677/1092
nombres de los trabajadores, los puestos de trabajo y los requisitos de

formación, el software puede entonces realizar un seguimiento de las
necesidades de formación de estado y futuros actuales de cada
trabajador. Las consultas se pueden mostrar rápidamente cuál de los
trabajadores disponibles en la actualidad está calificado para realizar una
tarea o cuando una sesión de entrenamiento debe ser programado para
mantener la calificación de los trabajadores. El software también puede
ser escrito para notificar automáticamente los trabajadores y directivos
cuando la formación se debe.
Utilice plantillas estándar para los módulos de formación. Ofa Desarrollo
módulo de formación nueva requiere un gasto importante de recursos,
sobre todo si los implicados no se desarrollan de manera rutinaria de
entrenamiento. Al contar con una plantilla de módulo de formación
estándar, expertos en la materia pueden preparar más rápidamente los
materiales de capacitación necesarios. Esto también ayuda a asegurar
que los materiales pueden ser presentados de manera efectiva con el
equipo audiovisual, demostración y taller que estará a disposición del
entrenador. Materiales estandarizados pueden ser compartidos entre
múltiples instalaciones para mejorar aún más la eficiencia.
Colaborar con los demás para la formación. Algunos tipos de formación
son comunes a muchas instalaciones con productos químicos
peligrosos. Mediante la colaboración con otros centros u otras empresas,
una instalación puede asegurar que una fuerza laboral entrenada está
disponible para una fracción Ofthe costo. Por ejemplo, una empresa
puede desarrollar una biblioteca de módulos de formación de
mantenimiento que se puede acceder a todas las instalaciones. Los
contratistas del Consejo de Seguridad de Texas City es un ejemplo de
las organizaciones que colaboran para garantizar que los contratistas
capacitados están disponibles en la zona, que a su vez permite la
formación específica del sitio que sea mucho más ágil.
678/1092
Organizar cursos de capacitación virtual y basado en

computadora. Ofrecer capacitación a todos los turnos, así como a los
que trabajan en las instalaciones remotas o que pueden haber estado
fuera de la instalación debido a una enfermedad o vacaciones, puede ser
muy costoso. Tener todos físicamente en la misma instalación, al mismo
tiempo no siempre es necesario para algunos tipos de formación. En
muchos casos, Internet o videoconferencia tecnología es más eficiente
para la participación de los entrenadores y / o estudiantes de varios
lugares sin el tiempo y los gastos de viaje. La sesión se puede grabar y
reproducir en la demanda por los que no pudieron asistir a la sesión en
vivo. Sin embargo, lo que se gana por la eficiencia puede perderse
rápidamente si los participantes remotos se distraen con otras
actividades o el equipo de encuentro virtual limita su participación.
Capacitación basada en computadora (CBT) ofrece eficiencias
similares. Los empleados pueden estudiar módulos CBT como lo permita
su agenda, y la computadora pueden verificar la comprensión de un tema
antes de pasar al siguiente. CBT es ideal para el entrenamiento-it de
repaso puede permitir que el trabajador demostrar el dominio del material
al pasar una prueba sin tener que gastar tiempo en revisar la información
básica, y que pueda ser entregado justo antes de una tarea cuando el
trabajador necesite. La TCC puede ser actualizado según sea necesario
en cualquier momento, y todos los trabajadores tengan acceso inmediato
a la información nueva. Sin embargo, la TCC también tiene sus
inconvenientes. No se puede responder a la misma gama de preguntas
como un instructor en vivo, y limita las interacciones educativas con los
compañeros de trabajo.
Programar cursos de actualización basado en el riesgo. Algunas
organizaciones programan cursos de actualización bajo el supuesto de
que todo el mundo necesita el mismo entrenamiento. Permitir a los
trabajadores a prueba de entrenamiento programado mejora la eficiencia
en general, pero las pruebas todavía puede ser una carga de tiempo
para los que conocen el material. Un mejor sistema es más
individualizada y tiene en cuenta tanto el carácter crítico de la tarea y el
679/1092
desempeño anterior del trabajador al programar las sesiones de

entrenamiento de repaso (dentro de las restricciones regulatorias). Por
ejem ¬ plo, un trabajador que habitualmente utiliza un aparato de
respiración autónomo (SCBA) y que las puntuaciones altas en las
sesiones de entrenamiento anteriores no podrá ser programado para
cursos de actualización durante tres años. Por otro lado, las personas
que no usan SCBAs rutinaria o no anotó alto en las sesiones de
entrenamiento anteriores se pueden programar para la capacitación
anual de actualización.
Combine entrenamiento de refresco con reseñas procedimiento. Los
procedimientos deben ser actualizados con regularidad, y los
trabajadores deberían tener su formación actualiza periódicamente. Al
contar con procedimientos de revisión trabajadores que sean sometidos
a cursos de actualización, ambos requisitos se pueden cumplir
simultáneamente.
Educar a los trabajadores en las operaciones unitarias. Cuando los
trabajadores comprenden operaciones de la unidad, que tienden a ser
más diligente en seguir los pasos de procedimiento porque entienden las
consecuencias de desviarse de ellos. También tienden a ser mejores en
reconocer las desviaciones y solución de problemas de las causas de las
desviaciones. El ingeniero responsable debe preparar el contenido
técnico de la formación, pero los operadores con experiencia en general,
debe presentar el material con el apoyo de la ingeniería. La formación
técnica se debe ofrecer de forma regular como parte del programa de
formación continua.
Proporcionar la formación basada en simulador. El aprendizaje
experiencial es uno de los métodos de formación de adultos más
eficaces. Sin embargo, existen muchas situaciones en que los
trabajadores deben estar capacitados para manejar eso rara vez, o
nunca, se produzca. Los simuladores proporcionan una forma de
desafiar a los trabajadores en las tareas tanto de rutina y anormales que
les permite descubrir las mejores maneras de manejar situaciones, sin
suponer ningún riesgo para procesar operaciones.
680/1092
Compartir las lecciones aprendidas en las investigaciones de

incidentes. Las lecciones aprendidas de las investigaciones de incidentes
exhaustivas son más valiosos cuando se comparten con otros
trabajadores que se enfrentan a situaciones similares.
Estas lecciones son particularmente poderosas herramientas de
formación, ya que se derivan de las situaciones reales de la planta y
pueden haber seriamente amenazado o afectado compañeros de
trabajo. Esta formación no sólo mejora la eficacia de los que participan
en los estudios de riesgo de los elementos de riesgo y ofchange gestión,
sino que también ayuda a mantener un sentido de vulnerabilidad que
alienta la adhesión a las mejores prácticas en las operaciones y
elementos de trabajo seguras.
Automatice screeningfor cursos de actualización. Las herramientas de
software pueden reducir significativamente la carga de entrenamiento de
repaso. Cuando un trabajador se debe a la formación de repaso, un
sistema automatizado puede enviar al trabajador un recordatorio por e-
mail con un enlace electrónico a un módulo de formación asistida por
ordenador. Si el trabajador completa la prueba satisfactoriamente,
entonces el sistema registra el rendimiento exitoso. De lo contrario, el
trabajador está programada para un medio alternativo apropiados de
formación continua.
Cronograma de Entrenamiento durante los períodos de baja de las
vacaciones. Muchos trabajadores de programar las vacaciones para
coincidir con otros eventos (vacaciones escolares, temporada de caza,
etc.) Mediante la programación de la formación durante los períodos de
baja de las vacaciones, la empresa puede maximizar la asistencia y
reducir al mínimo la necesidad de que las sesiones de maquillaje.
681/1092

estado del elemento de formación, por orden de los principios
• Porcentaje ofincidents con causas profundas formación
andperformance. Una tendencia al alza puede indicar deficiencias en el
elemento de la formación.
• Número ofsubject importa expertos proporcionando
capacitación. Teniendo en cuenta el número de PYME cualificados, esto
demuestra métricas que realmente está haciendo el entrenamiento. Si
sólo unos pocos individuos están haciendo la mayoría del trabajo, puede
identificar los recursos más talentosos y capaces, o puede identificar las
unidades, departamentos o gerentes cuya ausencia indica una falta de
apoyo.
• Número ofexceptions a los requisitos de formación. Un número alto
puede identificar los gerentes que están dispuestos a aceptar un riesgo
mayor que las directrices de tolerancia al riesgo de la empresa.
682/1092
• Cambio porcentual en el presupuesto de capacitación. Descensos

repentinos en esta métrica puede indicar un cambio en las prioridades de
gestión y una inversión en declive en las habilidades de los trabajadores.
• Entregas ofcourse Porcentaje auditados. Disminuciones en esta métrica
puede indicar una falta de interés de gestión de la calidad del contenido
de la capacitación y la entrega.
• Número ofqualified personal en las funciones de gestión de seguridad
de procesos definidos. Líderes de análisis de riesgos, la gestión de los
líderes del cambio, redactores de procedimientos, entrenadores, líderes
de investigación de incidentes, y así sucesivamente todos necesitan una
formación específica para ser calificado. La disminución de estos
números requisitos mínimos de dotación de personal puede indicar
retrasos inminentes o averías en los sistemas de gestión de seguridad de
procesos, tal vez debido a la falta de recursos.
• ofworkers Número ofeach tipo cuya formación es atrasado. Esta medida
proporciona una indicación de las limitaciones de recursos o la falta de
apoyo a la gestión del programa. En las situaciones reguladas, sino que
también pone de manifiesto que no se están cumpliendo las obligaciones
(por ejemplo, cursos de actualización de 3 años para los operadores).
• Porcentaje ofworkers cuya formación se encuentra atrasado. Una
tendencia al alza en este indicador puede indicar que la formación
necesaria no está disponible, que la administración no autorizará el
tiempo para que los trabajadores participen, o que la formación se ofrece
en momentos inoportunos.
• Porcentaje de trabajadores que falten a una sesión de entrenamiento
programada. Un número alto o tendencia al alza pueden indicar (1) la
falta de rendición de cuentas de gestión o (2) se está considerando que
la capacitación de menor prioridad. Un aumento en este indicador puede
indicar conflictos de programación con y preferencia por otras situaciones
de la planta (por ejemplo, una parada), las prioridades personales (por
683/1092
ejemplo, las vacaciones escolares), o acontecimientos no previstos (por

ejemplo, un brote de gripe).
• Porcentaje de cursos de formación que se ofrecen en la fecha
prevista. Una tendencia a la baja o caída inesperada pueden indicar que
se está dando formación menor prioridad.
• El número de sesiones de entrenamiento de cada tipo
programado. Esta métrica proporciona una indicación de personal,
material y los requisitos de recursos instalación. Una tendencia a la baja
o descenso inesperado puede indicar que no se está realizando la
capacitación requerida.
• El tiempo dedicado a la formación para las funciones de los individuos,
los turnos, los departamentos y puestos de trabajo. Descensos
inesperados en esta métrica puede indicar una inversión en declive en
las habilidades de los trabajadores o un aumento de la eficacia de los
servicios de formación. Picos al alza de este indicador puede indicar
cambios importantes en los procesos de la planta, los niveles de dotación
de personal, o asignaciones de trabajo.
• Porcentaje de trabajadores que creen entrenamiento es adecuado y
eficaz. Una tendencia a la baja en este indicador puede indicar que la
formación requerida es repetitivo o mal presentado. La dirección debería
considerar opciones para revitalizar los materiales de formación o de
permitir a los trabajadores a prueba de capacitación.
• Promedio de calificaciones de las pruebas para las clases, particulares,
turnos, departamentos y funciones de trabajo. Los cambios en este
indicador en el tiempo indican cambios en la eficacia de la formación, la
contratación de las normas, la experiencia personal, y / o la competencia
del personal.
• El tiempo dedicado a los módulos de TCC. Para un módulo individual,
una tendencia a la baja puede indicar que el material es tan bien sabido
684/1092
que todo el mundo pueda probar, o que los individuos no están

estudiando en realidad el material.
• ofworkers Porcentaje que requieren entrenamiento de
recuperación. Una tendencia al alza en este indicador puede indicar que
el material de la formación original o la entrega era pobre, o que el
intervalo de tiempo para el entrenamiento de refresco es demasiado
largo.
• Porcentaje de trabajadores que falten a una pregunta de la prueba
particular. Un aumento en este indicador puede indicar que la pregunta
está mal formulada, que el tema estaba mal cubierto, o que los conflictos
la experiencia práctica de los trabajadores con la respuesta "correcta".
• Porcentaje de trabajadores que resultan de un módulo de
capacitación. Una tendencia al alza en este indicador puede indicar un
aumento de la experiencia y la competencia, que la prueba no es un reto,
o que las respuestas de los exámenes se están compartiendo.
• Número oferrors durante el entrenamiento en simulador. Un número
anormalmente alto puede indicar que la formación inicial era pobre o que
el intervalo de tiempo para el entrenamiento de refresco es demasiado
largo. Los errores también pueden indicar problemas en la interfaz
hombre-máquina, los procedimientos o las prácticas de trabajo.
elemento de entrenamiento está funcionando correctamente. En
está siendo revisado está produciendo los resultados deseados.Si los
resultados del entrenamiento de la organización son menos que
satisfactorias, o no están mejorando como resultado de la gestión de
685/1092
cambios en el sistema ¬ ción, entonces la administración debe identificar

las posibles acciones correctivas y perseguirlos. Posiblemente, la
estas preguntas. Actividades y temas de discusión incluyen:
• Investigar si ningún tipo de formación requerida reglamentario es
inminente o atrasados.
• Investigar los retrasos inesperados en el entrenamiento
programado; por ejemplo, los retrasos debidos a la falta de material, la
falta de liderazgo o de expertos de recursos, o la mala planificación.
• Verifique que las necesidades de capacitación y desarrollo se discuten
específicamente durante las revisiones de desempeño.
• Revisar el número de cursos requeridos para un determinado puesto de
trabajo y cualquier similitud en su contenido.
• Determinar si las PYME adecuadas están preparando y entregando
material de formación.
• Determine si la combinación de métodos de formación, tales como
conferencias, en el puesto de trabajo, la TCC, y así sucesivamente, es
apropiada y efectiva.
• Verifique que se está utilizando la última versión de los recursos
aplicables (por ejemplo, listas de control, plantillas de cursos).
• Revise la cantidad de horas extras que deban entrenar necesario.
686/1092
• Verificar que los materiales de los cursos se actualizan de forma

rutinaria para abordar nuevos conocimientos, problemas de rendimiento,
las lecciones aprendidas de las investigaciones de incidentes,
retroalimentación de los estudiantes, y así sucesivamente.
• Evaluar si los retrasos se producen al realizar cambios simples a los
materiales de formación, tales como la corrección de la redacción de una
diapositiva.
• Verifique que los compañeros están observando y entrenar compañeros
en forma permanente, al margen de las clases formales de capacitación.
• Revise los puntajes de desempeño de los diferentes equipos, áreas y
departamentos, e investigar cualquier inconsistencia con los resultados
de rendimiento.
varios niveles. Es la minuciosidad de la formación suficiente? ¿Se
extiende la garantía de rendimiento más allá de las tareas operativas de
rutina? Cuando las cosas van mal, son los empleados clave que pueda
tener el conocimiento necesario para tomar decisiones
prudentes? Además, ¿hay suficiente profundidad en el personal
clave? Si toda la organización depende de una sola persona para
entrenar a la fuerza de trabajo, ¿qué pasará si esa persona de repente
renuncia o se enferma? Opiniones de administración proporcionan una
oportunidad para que la organización evaluar honestamente su
profundidad. Administración puede tomar acciones para abordar
cualquier preocupación antes de (1) ex-pacientes un evento de pérdida
resultante de un conocimiento insuficiente o de mala ejecución y (2) la
pérdida de la mano de obra cualificada que se ha trabajado mucho y
duro para desarrollarse. Cualquier debilidades reveladas por la revisión
por la dirección deben ser resueltos, como se describe en el Capítulo 22.
687/1092
14.7 REFERENCIAS
Proceso, Identificación de peligros, evaluación y control, 2 ª edición,
688/1092
CAPÍTULO 15
GESTIÓN DEL CAMBIO
El elemento ofchange gestión (MOC) se ha llamado el sistema de

evaluación de riesgos, minuto a minuto y control de procesos. La
importancia de MOC-o la falta de ella-nunca fue más visible que en el
accidente Flixborougb. Este hito implicado una modificación temporal de
tubería entre los reactores de oxidación hexano cyclo ¬. En un esfuerzo
para mantener la producción, una línea de derivación temporal se instaló
alrededor de la quinta parte de una serie de seis reactores en una
instalación en Flixborough, Inglaterra, en marzo del 1974. El bypass
fracasó mientras que la planta se está reiniciando después de las
reparaciones no relacionadas el 1 de junio de 1974, la liberación de unos
60.000 kilos de material de proceso en caliente, compuesta en su
mayoría de ciclohexano. La nube de vapor resultante explotó,
produciendo una liberación de energía equivalente a cerca de 15
toneladas de TNT. La explosión destruyó completamente la planta, y
dañó casas y negocios cercanos, matando a 28 trabajadores e hiriendo a
89 empleados y vecinos.
La modificación temporal fue construido por gente que no sabe cómo
diseñar grandes tubos equipados con fuelles de los trabajos de diseño
para el cambio fue tratado más como pipefitting de gran diámetro, el
diseño del sistema de tuberías de alta presión. Como se dijo en el
informe oficial: "... ellos no sabían que no sabían: 'Un sistema MOC
efectiva habría descubierto el defecto de diseño antes de la
implementación del cambio, evitando así el desastre.
La gestión de los cambios a los procesos durante la vida útil de una
instalación es uno de los nueve elementos en el pilar de la RBPS de la
gestión del riesgo. Este capítulo describe las prácticas de gestión que
implican (1) el reconocimiento de situaciones de cambio, (2) la
689/1092
evaluación de los riesgos, (3) la decisión sobre si se debe permitir un

cambio que se hizo, y
(4) el control de riesgos necesarios y las medidas de
seguimiento. Sección 15.2 describe los principios fundamentales y las
características esenciales de un sistema de gestión para el elemento
MOC. Sección 15.3 listas de las actividades laborales que soportan estas
15.4 a través de 15.6 incluyen (1) Ideas para la mejora de la eficacia de
los sistemas de gestión y programas específicos que apoyan este
elemento, (2) las métricas que se podrían utilizar para controlar este
elemento, y (3) Examinar las cuestiones de gestión que pueden ser
apropiados para el MOC .
15.1.1 ¿Qué es?
El elemento MOC ayuda a asegurar que los cambios en un proceso no
introducen inadvertidamente nuevos peligros o sin saberlo, aumentan el
riesgo de las amenazas existentes (Ref. 15.1 y 15.2). El elemento MOC
incluye un proceso de revisión y autorización para la evaluación de los
ajustes propuestos al diseño de las instalaciones, las operaciones,
organización ¬ ción, o las actividades previas a la aplicación para
asegurarse de que no se introducen nuevos peligros imprevistos y que el
riesgo de los peligros existentes para los empleados, el público , o el
medio ambiente no se incrementa sin saberlo. También incluye medidas
para ayudar a asegurar que el personal potencialmente afectados son
notificados del cambio y que los documentos pertinentes, como
procedimientos, conocimientos de seguridad de procesos, y así
sucesivamente, se mantiene al día.
Si se hace una propuesta de modificación de un proceso peligroso sin
una revisión adecuada, el riesgo de un accidente de la seguridad del
proceso podría aumentar significativamente.
690/1092

MAC revisa convencionalmente se realizan en las plantas de operación y
cada vez más por hacer en todo el ciclo de vida del proceso en las
oficinas de la empresa que están involucrados con el diseño de
proyectos de capital y la planificación.MAC revisa deben hacerse para
fide "cambios" bona-no para los reemplazos en especie (Riks).
Un individuo se origina una solicitud de cambio. Personal calificado,
normalmente independiente del originador mac, revisar la solicitud para
determinar si los impactos potencialmente adversos de riesgo podrá ser
resultado del cambio, y pueden sugerir medidas adicionales para
manejar el riesgo. Sobre la base de la revisión, el cambio sea uno
autorizado para su ejecución, modificada o rechazada. A menudo, la
aprobación final para la implementación del cambio viene de otra
persona designada, independiente del equipo de revisión. Una amplia
variedad de personal que normalmente están involucrados en hacer el
cambio, la notificación o la formación de los empleados potencialmente
afectados, y la actualización de los documentos afectados por el cambio.
El producto principal de un sistema Mac es una solicitud de cambio
debidamente revisada y autorizada que identifica y garantiza la
aplicación de los controles de riesgo apropiados para el cambio
propuesto. Productos auxiliares incluyen revisiones o cambios oportunos
que abarquen otras actividades Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos, tales como la modificación de la información de seguridad del
proceso, y el cambio de comunicación / formación. Salidas del elemento
de Mac también pueden utilizarse para facilitar el desempeño de otros
elementos de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. Por
ejemplo, las solicitudes de cambio aprobadas son necesarias para
determinar cuándo se llevan a cabo algunas actividades de preparación.
691/1092
Organizaciones suelen tener procedimientos escritos que detallen cómo

MaCwill implementarse. Tales procedimientos se aplican a todos los
trabajos que no se determinó que RIK. Los resultados del proceso de
revisión suelen documentarse en un formulario MaC
Revisión. Información de consulta proporcionada por los diseñadores de
sistemas para ayudar en el proceso de revisión a menudo se adjunta al
formulario de revisión del MOC. Una vez aprobado el cambio, puede ser
implementado. Personal potencialmente afectadas están bien informados
sobre el cambio o proporcionaron capacitación más detallada, según sea
necesario, antes de la puesta en marcha del cambio. Las actividades de
seguimiento, tales como cambios a la información de seguridad de
proceso afectado y con otros elementos de la Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos, son evaluados para determinar que se requieren
antes de la puesta, y que puede ser diferido hasta después del
inicio.Todas estas actividades se realiza un seguimiento hasta su
finalización.
de formalidad y el rigor en la aplicación de un protocolo de Mac, por
ejemplo, un programa escrito detallado que especifica exactamente
cómo se identifican los cambios, revisado y administrado. Las empresas
que tienen situaciones de menor riesgo pueden decidir apropiadamente
para manejar los cambios en una manera menos rigurosa, por ejemplo, a
través de una política general sobre la gestión de los cambios que se
implementan a través de las prácticas informales del personal clave
capacitado.
Las instalaciones que presentan una tasa de demanda alta para la
gestión de cambios pueden necesitar una mayor especificidad en el
procedimiento de MAC y una mayor asignación de recursos de personal
para cumplir con las funciones y responsabilidades definidas. Situaciones
de demanda más bajas pueden permitir que las instalaciones operen un
protocolo MAC con mayor flexibilidad. Instalaciones con una cultura de
seguridad de proceso de sonido pueden escoger tener más
procedimientos MAC basados en el rendimiento, permitiendo a los
692/1092
empleados capacitados para utilizar el buen juicio en el manejo de los

cambios en un sistema ágil. Instalaciones con una cultura de la
seguridad del proceso en evolución o incierta pueden requerir
procedimientos más prescriptivas mac, una formación más frecuente y
mayor dominio y las características del sistema de gestión de control
para asegurar la buena disciplina implementación MAC.
ESENCIALES
elemento MOC establece un oficial (ni ¬ formalmente documentado)
proceso de autorización para todos los cambios que no son RIK. Ayuda a
prevenir los cambios en el diseño de instalaciones, actividades,
operaciones, organización o políticas que (I) introducen nuevos peligros
imprevistos o (2) aumentan sin saberlo, el riesgo asociado con los
peligros existentes. También ayuda a comunicar los cambios aprobados
a los empleados potencialmente afectados y asegura que el
conocimiento de seguridad de procesos, procedi ¬ mientos, materiales
de capacitación y otro tipo de documentación afectada se actualiza. Los
siguientes principios fundamentales deben abordarse al desarrollar,
evaluar o mejorar cualquier sistema para el elemento MOC:
• Mantener una práctica confiable.
• Identificar las situaciones de cambio potencial.
• Evaluar los posibles impactos.
• Decidir si se debe permitir el cambio.
• Completar actividades de seguimiento. Las características esenciales
para cada principio se describen adicionalmente en las Secciones 15.2.1
a través 15.2.5. Sección
693/1092
frente a algunas o todas las características esenciales.
correctamente y constantemente durante la vida de la instalación. Para
ejecutar de forma fiable un sistema MOC través de un centro de
participación de una variedad o de las personas y las situaciones, las
siguientes características esenciales deberían incorporarse.
Establecer la aplicación coherente. Para la aplicación coherente, la
política MOC debe documentarse en un nivel adecuado de detalle en un
procedimiento o un programa escrito abordar los aspectos del sistema de
gestión que se analiza en la Sección 1.4 del Capítulo 1. El alcance del
sistema MOC debe estar bien definido para ayudar a asegurar que todos
los tipos de situaciones de cambio y si todas las fuentes significativas de
los cambios potenciales son monitoreados.Procedimientos específicos
para la revisión de los cambios deben ser definidos a un nivel de detalle
apropiado.
Involucrar a personal competente. Incluso dentro de una práctica MOC
explícita, el rendimiento sólo será tan bueno como las personas que
están involucradas en la realización de los exámenes. Todo el personal
de la instalación deben tener un conocimiento básico del sistema MOC
para que sepan cómo interactuar correctamente dentro de ella y no
causar problemas por eludir el sistema. Por otra parte, las personas que
se asignan funciones específicas MOC pueden requerir una capacitación
más detallada, por ejemplo, sobre los peligros específicos del proceso /
equipo, técnicas de evaluación de riesgos, y así
694/1092
sucesivamente. Además, el elemento MOC debería haber alguien

asignado para supervisar la actividad MOC que es capaz de responder a
las preguntas del MOC, los problemas y las situaciones de emergencia.
Mantener prácticas Moe eficaz. Una vez que un sistema de MOC está en
su lugar, el control periódico, el mantenimiento y las medidas correctivas
son necesarias para que funcione a pleno rendimiento y una eficiencia
óptima. Para garantizar la eficacia, las empresas deben poner en
práctica algunas de las prestaciones del sistema MOC y eficiencia
indicadores analizados en la Sección 15.5, y establecer sistemas de
recogida y análisis de datos para evaluar el estado en tiempo real del
sistema de MOC. El personal de seguridad de proceso deben utilizar
auditorías MOC para monitorear las prácticas de gestión a largo plazo,
que a veces revelan lagunas en la práctica MOC que requieren acciones
correctivas.
15.2.2 Identificar cambiar las situaciones potenciales
Las modificaciones no se pueden evaluar hasta que se identifican. Las
instalaciones deben disponer los medios eficaces para identificar los
ofmodifications tipos que se anticipan para la instalación / actividad y los
sourceslinitiators ofthese modificaciones. Para que un sistema de MOC
para hacer frente a todas las situaciones de cambio potencial
trascendencia, las siguientes características esenciales deben ser
considerados.
Definir del alcance de la sistema de MOC. Un sistema MOC debe
abordar todos los tipos de cambios que razonablemente previsibles. Los
tipos de cambio previstos pueden ser identificados por (1) los registros
históricos que buscan, como los archivos de órdenes de trabajo de
mantenimiento, informes de incidentes, estudios hazardlrisk, auditorías y
revisiones de diseño,
(2) la observación de trabajo y (3) entrevistar a los trabajadores. El
formulario de autorización MOC debe estar diseñada para recordar a los
trabajadores de alcance del sistema MOC, por ejemplo, el uso de casillas
de verificación de los tipos más frecuentes ofchanges. Cuando los tipos
695/1092
de cambio inusuales son posibles, el formulario debe incluir una

categoría "Otros" el cambio para dar cabida a situaciones especiales en
el ámbito del sistema de MOC.
Además, el sistema debe (1) identificar las áreas físicas donde el
elemento MOC aplica y (2) la dirección esperada niveles de urgencia
para su aplicación, por ejemplo, las solicitudes de cambio de
emergencia; la duración del cambio, tales como cambios temporales; y
las diferencias específicas en las prácticas de MOC. Sistemas
evolucionados pueden documentar las bases técnicas de los tipos de
cambio reconocidas y cualquier exenciones / exclusiones del programa
MOC.
Administrar todas las fuentes ofchange. Caminos para conseguir trabajo
realizado debe tenerse en cuenta y monitoreados para asegurar que
cada flujo de trabajo está siendo proyectado para las situaciones de
cambio potencial. Para ayudar a reducir la elusión involuntaria del
sistema MOC, ejemplos de RIK frente a las decisiones de cambio se
deben generar para cada tipo significativo de cambio de abordarse en el
programa de MOC. Estos ejemplos se pueden utilizar en el nivel de toma
de conciencia y formación detallada para los empleados.
15.2.3 Evaluar los Impactos posibles
Una vez que se identifican situaciones de cambio potenciales, que
pueden ser evaluados utilizando un nivel adecuado de control para
determinar si el cambio introduce un nuevo peligro o aumenta el riesgo
asociado con un riesgo existente. Para instalaciones para adoptar e
implementar protocolos de revisión adecuados para los tipos de cambio
correspondientes, las siguientes características esenciales deben ser
considerados.
Proporcionar información de entrada apropiado para gestionar los
cambios. Un examen exhaustivo de los posibles efectos adversos de los
cambios propuestos debe estar basada en los dibujos y procedimientos
de las instalaciones precisas.Las instalaciones deben establecer una lista
de la información y los datos que deben presentarse con las solicitudes
696/1092
de cambio. Esta lista puede ser documentado en el programa MOC, el

procedimiento de revisión, o de otra manera, por ejemplo, en el elemento
de conocimiento. A veces, esta lista de entradas variará en función de los
tipos de cambio y el riesgo percibido asociado a esas categorías de
cambio.
Aplicar el rigor técnico adecuado para el proceso de revisión MOC. Un
proceso de revisión de su caso debe establecerse para cada tipo
esperado de cambio. En situaciones de bajo riesgo, puede ser necesario
sólo un simple proceso de revisión. En situaciones más complicadas,
múltiples procesos de revisión se pueden definir utilizando diferentes
protocolos de revisión. Un protocolo de la revisión debe incluir el número
y las disciplinas de revisores requerida y el fin de la revisión (serie,
paralelo o de opiniones basadas en equipos). El diseño de estos
protocolos de revisión debe considerar los siguientes aspectos:
• Tipo de cambio.
• RIK frente a la determinación del cambio.
• importancia del riesgo del cambio (para identificar la profundidad
adecuada de la revisión).
• Proceso o necesidad de negocio, y la base técnica para el cambio.
• Cronograma de implementación del cambio.
• Duración del cambio (temporal o permanente).
• El tipo de información necesaria para revisar los cambios.
• Experiencia necesaria para revisar los cambios.
• Los métodos aceptables para la evaluación de riesgos.
• Herramientas / técnicas disponibles para cambiar los colaboradores.
• directrices tolerancia al riesgo.
Como mínimo, un protocolo de revisión MOC debe abordar las bases
técnicas para el cambio y evaluar los posibles efectos sobre la seguridad
697/1092
y la salud. En algunos casos, como en situaciones complejas o aquellos

con un riesgo percibido más alto, se pueden requerir técnicas de
evaluación de riesgos específicos o listas de cuestiones.
Asegúrese de que los revisores MOC tienen experiencia y herramientas
adecuadas. Normalmente, los revisores MOC serán Ofthe persona
independiente que solicitó el cambio. Más allá de eso, los revisores
deben tener experiencia técnica apropiada que tenga en el tipo de
cambio y los riesgos percibidos para facilitar una revisión exhaustiva de
los riesgos. El personal de revisión apropiados pueden especificarse por
su nombre, la disciplina, o instalación departamento / función. Los tipos
de cambio complejos pueden requerir revisores con habilidades
especiales, experiencia o capacitación formal.
15.2.4 decidir si permite el Cambio
Una vez que un cambio se ha revisado y evaluado los riesgos, la gestión
puede entonces decidir si (I) Aprobar el cambio de aplicación conforme a
lo solicitado, (2) requiere modificación de la solicitud de cambio o el
proceso de aplicación, o (3) negar la solicitud de cambio. Para
instalaciones para adoptar e implementar los protocolos de autorización
MOC apropiadas, las siguientes características esenciales deben ser
considerados.
Autorizar cambios. Concurrente con o después de la etapa de revisión de
riesgos, una o más personas aprueban el cambio de aplicación,
establecen restricciones sobre la solicitud, o la rechazan por causa
justificada. El número y tipo de personas designadas para ello se deben
definir de forma explícita. En general, el personal que son las autoridades
de homologación de cambio designados no deben ser la misma persona
(s) que solicitó el cambio.
Asegúrese de que el cambio autorizadores abordan cuestiones
importantes. La decisión sobre el protocolo de autorización debe exigir la
consideración de los siguientes temas:
• Tipo de cambio
698/1092
• Importancia del cambio

• Momento / urgencia para el cambio
• Robustez del proceso utilizado para revisar el cambio específico
Además, el personal designado para aprobar los cambios de aplicación
deben tener acceso a los siguientes elementos:
• Paquete de Cambio de opinión
• Resultados de la evaluación de riesgos
• Las medidas de control de riesgos a través de la revisión
identifiedlrequired
• Comprensión de los elementos de seguimiento asociados con la
implementación del cambio, tanto antes como siguientes arranque
15.2.5 seguimiento completo Actividades
Una vez que se autorizó un cambio, se libera para su
implementación. Por lo general, la ejecución de un cambio se realiza a
través de las prácticas de trabajo en virtud de otros elementos de la
RBPS (integridad de activos, procedimientos de trabajo seguro, etc) por
el personal del centro o contratistas involucrados en el diseño, ingeniería
o construcción. Antes de la puesta en marcha del cambio (exposición
ofpersonnel a la situación modificada, lo cual podría introducir nuevos
riesgos o aumentar el riesgo), el procedimiento MOC o revisores /
autorizadores pueden exigir que se actualicen los dibujos y los
procedimientos, se entrenaron el personal afectado, las medidas de
control de riesgos que requiere ser implementado, y así sucesivamente.
De vez en cuando elementos de acción son diferidos hasta después del
inicio, por ejemplo, la instalación de líneas de calentamiento en la tubería
de derivación en servicio en el verano. Tales artículos diferidos deben ser
cuidadosamente rastreados hasta su finalización. Para las instalaciones
para asegurar que los MOC aprobados están debidamente concluidos,
las siguientes características esenciales deben ser considerados.
699/1092
Actualización de registros. , Up-to-date proceso de conocimiento preciso

es la base para el reconocimiento y la gestión de los cambios futuros. Si
los registros correspondientes no se actualizan en un plazo razonable, la
confusión puede surgir que pueden aumentar el riesgo de las actividades
de operación y mantenimiento. Algunas compañías requieren que todos
los registros se actualizarán antes de cambiar la
implementación; algunos permiten registros que se modifican en el
intervalo entre la aprobación de la modificación y puesta en marcha del
cambio. Y otros van a permitir que algunos cambios tengan lugar
después de la puesta en marcha del cambio se produce.
Las empresas que no controlan los cambios del documento será un
desperdicio de recursos y aumentar el riesgo. Las instalaciones deben
definir (en función del tipo de cambio o la urgencia / duración, si es
necesario) y hacer cumplir los registros apropiados de actualización
prácticas (tipos de registros y plazos). Las instalaciones también deben
especificar si dicha actualización se realiza como una parte del proceso
de MOC o como una tarea atribuida a otro elemento de la Seguridad de
Procesos Basado en Riesgos, tales como los
procedimientos. Históricamente, muchos centros han tenido dificultades
para mantener el control de cambio de documentación eficaz. Por lo
tanto, el diseño de superposición sistema de gestión y control de los
bucles de retroalimentación en el sistema MOC y los elementos del
sistema de gestión de registros relacionados puede ser apropiado.
Comunicar los cambios en el personal. Los cambios que no se entienden
por los empleados pueden llevar rápidamente a los incidentes. Una vez
aprobados los cambios, la comunicación de los detalles de los cambios
apropiados a los trabajadores potencialmente afectados debe
comenzar. Las instalaciones deben tener un proceso que (1) identifica
quién debe ser informado o la formación adecuada en el cambio, (2)
define el contenido y el alcance de la comunicación, que van desde la
simple toma de conciencia de una formación detallada, (3) proporciona
los medios para la aplicación de la cambiar en el momento oportuno, y
700/1092
(4) se asegura de que el cambio se entiende en la medida necesaria

para los empleados o contratistas.
Promulgar medidas de control de riesgos. Algunas solicitudes de cambio
se aprueban las medidas de control de riesgos propuestas como parte de
la solicitud de cambio o como requisito de aprobación contingente. Las
instalaciones deben tener en cuenta la forma de identificar, rastrear,
implementar y monitorear las medidas de control de riesgos. Las
medidas especiales de control de riesgos asociados a las solicitudes de
cambios temporales o de emergencia también deben ser tratados. De lo
contrario, la base de la evaluación de riesgos utilizado por los revisores
de cambio y quienes autorizan se vería comprometida.
Mantener los registros del Ministerio de Comercio. Uno de los productos
de trabajo del sistema MOC es una solicitud de cambio revisado y
autorizado. Sin embargo, si los registros del proceso de revisión MOC no
se mantienen, no hay manera fácil de revisar, evaluar o auditar el
sistema de MOC, o para actualizar fácilmente o revalidar la identificación
de peligros y análisis de riesgos (IPER) estudios. Las instalaciones
deben decidir qué tipos de registros para mantener y desarrollar una
política de retención. Registros MOC cada vez se mantienen
electrónicamente con la típica de procesamiento de textos, hoja de
cálculo, base de datos o aplicaciones, o con el software de flujo de
trabajo MOC independiente. Los sistemas simples operados con pocos
cambios pueden todavía encontrar sistemas adecuados de registros
basados en papel.
701/1092
basado en el riesgo a manejar ¬ ción del sistema, los lectores deben

riesgo.
esta sección.
702/1092
requisitos de las regulaciones tory ¬, así como la orientación

Establecer la aplicación coherente
1. Establecer e implementar procedimientos para la gestión de cambios.
a. Un simple procedimiento escrito se aplica a "cualquier" cambio.
b. Un simple procedimiento escrito se aplica a determinados tipos de
cambios.
c. Un programa escrito detallado se aplica a determinados tipos de
cambios.
d. Como complemento del apartado (c), múltiples protocolos de cambio
de revisión se definen.
MOC.
a. Propietario de Apart-tiempo MOC, local o fuera de las instalaciones, se
le asigna.
b. Múltiple, propietarios MOC a tiempo parcial están asignados a través
de la instalación.
c. Un solo dueño, a tiempo completo MOC se designa.
3. Definir el alcance técnico del sistema MOC para que los tipos de
cambios que se gestiona son inequívocos y las fuentes de los cambios
son supervisados.
a. El ámbito de aplicación se define de manera informal y comprendido.
b. Los tipos de cambio múltiples se definen generalmente.
c. Áreas de la planta que se aplica MOC, así como los diferentes tipos de
cambios, generalmente se definen.
703/1092
d. Como complemento del apartado (c), los cambios se distinguen de

Riks utilizando ejemplos contextuales para cada tipo de cambio.
4. Definir las funciones del Ministerio de Comercio y responsabilidades
para los diversos grupos de personal.
a. Una política genérica hace MOC responsabilidad de todos.
b. Un individuo en cada unidad es responsable de MOC en esa área.
c. Una sola persona es responsable de MOC.
d. Todos MOC roles / responsabilidades son asignadas a puestos de
trabajo funciones / departamentos.
sobre el sistema MOC.
a. Ad hoc, se imparte formación informal.
b. La práctica MOC se emite una vez (por ejemplo, a través de e-mail) a
todo el mundo.
c. Formación de sensibilización inicial MOC se realiza una vez al
personal afectado.
d. Conciencia inicial MOC y cursos de actualización se proporcionan para
el personal afectado.
6. Proporcionar una formación detallada a todos los empleados y
contratistas afectados que se hayan asignado funciones específicas
dentro del sistema MOC.
a. Se proporciona formación ad hoc MOC.
b. Formación inicial estructurada se proporciona al personal MOC clave.
c. La formación inicial y de repaso estructurado se proporcionan al
personal MOC clave.
704/1092
Mantenga MOC prácticas efectivas

7. Mantener un registro de resumen de todas las opiniones MOC,
incluidos los elementos que se deben incluir en un formulario de revisión
MOC, para ayudar a la gestión del día a día del proceso de MOC.
a. Un registro de MOC se mantiene por unas pocas personas.
b. Un registro de MOC se mantiene en un bloc de notas en cada unidad.
c. Un registro de MOC se mantiene electrónicamente por el coordinador
del Ministerio de Comercio.
d. Como complemento del apartado (c), el registro de activelinactive
MOC es accesible a todo el personal afectado.
8. Establecer y recolectar datos sobre los indicadores de rendimiento y
eficiencia MOC.
a. Unos elementos de datos se recogen.
b. Se recogen los datos básicos de actividad MOC.
c. Indicadores de desempeño MOC se recogen anualmente.
d. Indicadores de rendimiento y eficiencia MOC se recogen con
regularidad.
9. Incluir los resultados de los indicadores de desempeño MOC al
realizar revisiones de la gestión interna de las prácticas MOC MOC y el
sistema.
a. Ad hoc, informales revisiones internas se realizan.
b. Opiniones MOC internos se realizan, pero no se proporciona ningún
análisis de la información de rendimiento para ayudar a los revisores
apuntan oportunidades de mejora MOC.
c. Información de rendimiento MOC y análisis son proporcionados a los
colaboradores internos anualmente.
705/1092
d. La información y el análisis del rendimiento y la eficiencia MOC se

proporcionan a los colaboradores de las revisiones periódicas mensuales
/ trimestrales.
Definir del alcance de la Sistema de Moe
. 10 Determinar los tipos de cambios que se abordarán en el programa:
• Sistema de gestión de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos
• diseño o equipamiento Planta lugar / arreglo
• Instalación y equipamiento
• Nuevos productos químicos
• Software
• Procedimientos
• Tecnología de procesos
• Conocimiento de Procesos
• Los controles del proceso
• Las especificaciones y los surtidores químicos
• Asignaciones de trabajo (individual, de cambio o de personal)
• El personal y la organización
• Políticas
• lugares de construcción y los patrones de ocupación
• Otros
• se define únicamente un cambio básico en comparación con RIK.
• Sólo el "hardware" y las categorías de "procedimiento" se definen.
• Varios cambiar categorías están definidas.
706/1092
• Se define una lista completa de los tipos de cambio y las ubicaciones

de proceso aplicable.
11. Documentar la justificación para no hacer frente a determinados tipos
de cambios en el programa MOC.
a. Justificación general se entiende por el propietario MOC.
b. Lógica general se entiende por personal MOC clave.
c. Justificación específica está documentado.
d. Justificación específica está documentada y accesible a todo el
personal afectado.
12. Elaborar una lista de áreas, departamentos y actividades para las
que se aplica el sistema de MOC.
a. Los estados escritos políticos MOC MOC que se aplica.
b. Como complemento del apartado (a), se les dice personal de la
instalación, una vez acerca de las áreas MOC aplicables.
c. Una lista / dibujo de zonas del laboratorio donde se aplica MOC es
mantenido y bien comunicada.
d. El sistema MOC aplica a todas las áreas de instalaciones, procesos y
equipos.
Gestione Todas las fuentes ofChange
13. Monitorear las fuentes de cambio para el cambio no reconocido.
a. El personal de planta se les dice que tenga cuidado con el abuso de
MOC.
b. El personal de planta se les dice una vez acerca de los tipos de
cambio.
c. Se informa a personal de la unidad clave acerca de los tipos de
cambio.
707/1092
d. Personal MOC clave son asignados para vigilar periódicamente las

fuentes de cambio.
14. Desarrollar ejemplos concretos de cambios y RIK para cada
categoría de cambio, y el uso de éstas en la formación de la conciencia
empleado para minimizar la posibilidad de que el sistema MOC se
pasará por alto inadvertidamente.
a. Se desarrollan ejemplos nocionales.
b. Se describen Unos pocos tipos de cambio genérico.
c. Ejemplos específicos de cambio / RIK se desarrollan para algunas
categorías.
d. Múltiples ejemplos de cambios / Riks se desarrollan en todas las
categorías o tipos de cambio. Los ejemplos están documentados en
diferentes áreas de fabricación y actualizados en base a MOC miento ¬
rendimiento.
Proporcionar información de entrada apropiado para gestionar los
cambios
15. Identificar los tipos de información necesaria para evaluar
adecuadamente los cambios dentro del alcance del sistema de MOC.
a. Existe un entendimiento informal entre los revisores con respecto a la
información necesaria para revisar un cambio.
b. Se proporciona una lista genérica de información de entrada a los
colaboradores MOC.
c. Se proporciona una lista de comprobación y ejecutada de insumos
claves para revisión de cambios.
d. Se ofrece y hace cumplir una serie de listas de verificación que
especifican los insumos claves para cada tipo de cambio.
Aplicar apropiada Rigor técnico al proceso de MOC Comentario
708/1092
. 16 Los procedimientos MOC escritos deben incluir el uso de un

formulario de revisión del MOC y deben asegurarse de que los siguientes
elementos se abordaron antes de cualquier cambio:
• La base técnica para el cambio propuesto
• Impacto de la propuesta de cambio en la seguridad y la salud
• Los requisitos de autorización para el cambio propuesto
• Una forma simple revisión aborda las tres cuestiones clave de revisión
para todos los tipos de cambios.
• El mismo formulario de revisión detallada se utiliza para todo tipo de
cambios.
• Un formulario de revisión de varias partes se utiliza para tratar temas
predeterminados para cada tipo de cambio.
17. Utilizar técnicas analíticas apropiadas, incluso de los métodos de
evaluación de riesgos cualitativa, para examinar los impactos potenciales
de seguridad y salud del cambio.
a. Los revisores utilizan su juicio.
b. Se proporciona una lista de comprobación genérica cuestiones de
seguridad / amenaza para su uso en la revisión de todos los cambios.
c. Se proporcionan-cambio específico de herramientas de revisión de
riesgos.
d. Métodos de evaluación de riesgos formales se requieren en
circunstancias específicas.
18. Identificar los problemas que deben ser tratados en una revisión, en
consonancia con el nivel de complejidad e importancia Ofthe cambio
propuesto, independientemente Ofthe técnica utilizada. Especifique los
parámetros de calidad de los resultados de la revisión.
a. Los revisores tienen un entendimiento informal de los problemas que
son comunes a todos los cambios.
709/1092
b. Cada revisor ensambla una lista específica de cuestiones.

c. Se proporciona una lista simple y genérica de cuestiones.
d. Se proporciona una lista de cuestiones para cada tipo de cambio.
19. Si se permiten cambios temporales, el procedimiento de revisión
MOC debe abordar la longitud permitida de tiempo que puede existir el
cambio. *** y el procedimiento debe incluir un proceso para confirmar la
eliminación de los cambios o restauración del cambio a la condición
original temporales dentro del período de tiempo especificado en la
solicitud de cambio aprobada.
a. El mismo período de tiempo genérico se da para todos los tipos de
cambio.
b. Se establecerá un plazo de tiempo; seguimiento se proporciona sobre
una base ad hoc.
c. Se establecerá un plazo de tiempo; el cambio originador debe
confirmar la restauración.
d. Se establecerá un plazo de tiempo; un partido independiente debe
confirmar la restauración dentro del tiempo especificado.
20. Si se permiten los cambios de emergencia, el procedimiento de
revisión MOC debe definir (1) tutos ¬ lo consti un cambio de emergencia
y (2) el proceso de evaluación y que autoriza el cambio de emergencia.
a. Se proporciona una definición general de cambio de emergencia, y le
corresponde a su autor para decidir cuándo utilizar el procedimiento.
b. Se proporciona una definición específica de una solicitud de cambio de
emergencia.
c. Circunstancias específicas se definen bajo las cuales se pueden hacer
los cambios de emergencia.
d. Como complemento del apartado (c), se definen requisitos específicos
para un proceso de revisión de cambio de emergencia especial.
710/1092
Asegúrese de que Moe revisores tengan la experiencia adecuada y

Herramientas
21. Comentarios MOC deben ser realizados por personal cualificado.
a. Cualquiera puede hacerlo, sobre la base de la formación de la
conciencia MOC proporcionado.
b. Personas específicas son designados como los colaboradores.
c. Las funciones específicas de trabajo se especifican como
colaboradores.
d. Cualificación de los viajeros se especifican, y se aprueban personal
designado.
22. Para cada tipo de cambio, proporcionar una descripción de las
disciplinas necesarias en una revisión MOC.
a. Existe una práctica informal para el personal de alto nivel para que
participen.
b. Disciplinas generales se especifican sin tener en cuenta el tipo de
cambio.
c. Se requieren las mismas disciplinas específicas para cualquier cambio.
d. Requisitos para disciplinas específicas son personalizados para cada
tipo de cambio.
23. Cada revisión debe incluir a alguien que está calificado en el análisis
de riesgos.
a. Los revisores deben tener cierta familiaridad con los métodos de
evaluación de riesgos.
b. Los revisores deben tener alguna experiencia con los métodos de
evaluación de riesgos.
c. Capacitación en evaluación de riesgos se proporciona al personal
clave.
711/1092
d. Líderes HIRA calificados deben conducir revisiones en equipo para

ciertos tipos de cambios.
24. Los revisores deben tener acceso a, y ser entrenados en el uso de
criterios de tolerancia al riesgo de la empresa.
a. Se les pide a los revisores a utilizar su juicio.
b. Se proporcionan directrices de tolerancia al riesgo informales.
c. Revisores MOC están provistos de, y entrenados en directrices de
tolerancia al riesgo de la empresa.
Autorizar cambios
25. Cada cambio debe ser autorizado por una persona (s) con
responsabilidades de autorización. A veces, esta función se satisface con
los revisores MOC; a veces los aprobadores son diferentes de los
revisores MOC.
a. Se requiere una "autorizador" sin especificar.
b. Un alto directivo, como el gerente de la instalación, debe aprobar
todos los cambios.
c. Funciones de trabajo específicas o personal con nombre se designan
a aprobar los cambios.
d. Diferentes niveles de aprobación se definen los distintos tipos de
cambios.
26. Elaborar una lista de responsabilidades de aquellos que están
autorizados a aprobar los cambios.
a. Autorizadores utiliza su criterio y experiencia, sobre la base de la
formación de la conciencia.
b. Autorizadores se proporcionan una lista general de los deberes.
712/1092
c. Autorizadores se proporcionan una lista de responsabilidades

específicas para cada tipo de cambio.
27. En el procedimiento MOC, incluyen la necesidad de personal de
apoyo cuando se autorizan designadas no están disponibles.
a. Existe un entendimiento informal con respecto al personal de respaldo
MOC.
b. No se mencionan personal de apoyo, pero las instrucciones generales
se proporcionan sobre el personal de seguridad.
c. Una persona de alto nivel específico se designa como la "copia de
seguridad universal '
d. Las funciones específicas del personal / trabajo se designan como
copias de seguridad.
Asegurar que el cambio Autorizadores abordan cuestiones importantes
28. El procedimiento MOC debe guiar autorizan en la toma de decisiones
de aprobación MOC, modificación o rechazo.
a. Un entendimiento informal existe sobre qué opciones tienen los
autorizan.
b. Autorizadores se proporcionan una guía general.
c. Autorizadores se proporcionan una lista específica de opciones.
d. Autorizadores se proporcionan listas de opciones que son específicas
de cada tipo de cambio.
29. Autorizadores deben tener acceso a las guías de evaluación de
riesgos de la empresa y orientación criterios de tolerancia al riesgo.
a. Se les pide a Autorizadores usar su experiencia y juicio.
b. Se proporcionan directrices de tolerancia al riesgo informales.
c. Autorizadores MOC están entrenados en las directrices de tolerancia
al riesgo de la empresa.
713/1092
d. Existen criterios formales de tolerancia al riesgo, y quienes autorizan

están capacitados para seguirlos.
Actualizar los registros
30. Actualizar todo el conocimiento del proceso antes del inicio del
cambio.
a. El procedimiento Moe no aborda este requisito, pero la gestión se
destaca la necesidad de mantener la información al día.
b. Información-Red forrado se mantiene almacenado en espera de
actualizaciones periódicas; elementos incompletos se realiza un
seguimiento con regularidad hasta que sean puestos al día, revisan y
aprueban.
c. Personal monitorear la actualización de la información; Se permite una
longitud máxima de tiempo (por ejemplo, 90 días) después de la
implementación del cambio propuesto.
d. Toda la información debe ser actualizada antes de colocar el cambio
en el servicio.
Comunicar Cambios en el Personal
31. Comunicar los cambios en el personal.
a. Comunicación / formación se produce de manera informal.
b. Existe un sistema formal para informar / entrenamiento del personal de
operación.
c. Existe un sistema formal para informar / capacitar a todo el personal
que puedan verse afectados.
d. Como complemento del apartado (c), un sistema formal también existe
para informar / contratistas de formación.
32. Documento que se completó la formación.
714/1092
a. Ad hoc documentación de formación se mantiene.

b. Regístrese listas se mantienen los nombres de quien fue entrenado y
la fecha en que ocurrió la formación.
c. Existe un sistema formal para determinar quién necesita ser entrenado
y documentar cómo y cuándo cada persona fue entrenada.
d. Como complemento del apartado (c), existe un sistema formal para
documentar que la formación se entendía.
Promulgar las Medidas de Control de Riesgos
33. Crear un sistema para resolver los puntos de acción revisión MOC y
para documentar su finalización.
a. Existe un sistema informal de elemento de acción de seguimiento.
b. Existe un sistema formal para los puntos de acción de seguimiento
hasta su finalización.
c. Existe un sistema formal para el seguimiento de elemento de acción
para completar y hacer cumplir los requisitos de los que deben ser
completadas antes de implementar el cambio.
34. Confirme que los cambios temporales se quitan de servicio y que las
condiciones sean debidamente restaurados a su funcionamiento normal.
a. Medidas informales confirman la restauración después de un cambio
temporal.
b. Medidas formales confirman la restauración después de un cambio
temporal.
c. Para cada cambio temporal, una persona es designada para confirmar
la restauración a su funcionamiento normal después de un cambio
temporal ha sido retirado del servicio.
d. Una posición única persona / trabajo se asigna para confirmar la
restauración para el funcionamiento normal de todos los cambios
temporales que han sido autorizados para el unitlfacility.
715/1092
35. Si se permiten los cambios de emergencia, garantizar que los

procedimientos normales de MOC se completan dentro de un tiempo
determinado.
a. Se especifican las medidas de control de riesgos de revisión MOC
emergencia.
b. Opiniones MOC emergencia se siguen completando el procedimiento
MOC normal dentro de un período de tiempo especificado.
c. Opiniones MOC emergencia se acompañan de medidas de control de
riesgos de carácter temporal hasta que se complete el procedimiento
MOC normal dentro de un período de tiempo especificado.
Mantener MOC Registros
36 paquetes de revisión. MOC, que contienen los materiales y la
información utilizada por los revisores y rizers autori ¬ al realizar la
revisión, se conservan de conformidad con la política / procedimiento
MOC.
a. Registros MOC se mantienen hasta que se encargó el cambio.
b. Registros MOC se mantienen durante un año o dos.
c. Registros MOC extensas se mantienen hasta la siguiente revalidación
IPER. Paquetes de revisión son retenidos por un período determinado,
tal vez 1 a 5 años, para apoyar otras actividades de trabajo la Seguridad
de Procesos Basado en Riesgos.
d. Registros MOC extensas se archivan electrónicamente para la vida del
proceso.
relacionadas con el elemento MOC. Los ejemplos están ordenados por
los principios fundamentales que se introdujeron por primera vez en la
Sección 15.2. Los ejemplos se dividen en dos categorías:
716/1092

elemento.
recursos.
en la sección 2.1.
Evaluar periódicamente / monitorear la tasa de demanda de revisión Moe
y el estado de atraso. Los aumentos en la tasa mensual MOC
originación, el tiempo de revisión, o retraso pueden indicar un aumento
transitorio en la demanda que requiere recursos adicionales. Un aumento
en la acumulación por sí sola puede indicar un cuello de botella en el
sistema. En ese caso, una mayor investigación sobre las causas puede
revelar cuestiones como la formación inadecuada de los nuevos
trabajadores, la falta de revisores calificados, o una preparación
inadecuada para opiniones MOC.
Proporcionar cursos periódicos de actualización sobre MOe para
compartir las lecciones aprendidas. Una variedad de personal se
involucrará en las revisiones MOC. Cada persona aprende algo de los
comentarios que hacen. Estas lecciones colectivas pueden ofrecer
contenido rico para la capacitación de actualización para ayudar a
mejorar el rendimiento de todos los revisores MOC.
Utilice los métodos de muestreo para evaluar objetivamente la calidad
opiniones ofMoe. Instalaciones recogen diversos datos para una serie de
717/1092
propósitos: generar métricas de desempeño, el desarrollo de insumos

para revisiones por la dirección, o la identificación de las poblaciones de
productos de trabajo de auditorías formales. Porque la mayoría de las
instalaciones realizan mas revisiones MOC de lo que realísticamente se
podían permitir examinar en detalle, el muestreo de los datos del
Ministerio de Comercio se convierte en muy importante. Métodos de
muestreo apropiados pueden ayudar a las instalaciones objetivamente
examinar los resultados de las revisiones MOC, mientras que también
puede ayudar en el descubrimiento de problemas sistémicos.
Observar periódicamente el proceso de revisión de Moe para asegurarse
de que cumple con el procedimiento de Moe. A veces, las prácticas de
gestión pueden experimentar "la corrupción del alcance:. 'Este
desplazamiento se produce cuando las personas deciden estirar el
procedimiento para hacer frente a las cosas para las que no se pretendía
originalmente, tales como impactos en la calidad, los impactos
medioambientales, los impactos de seguridad, y así sucesivamente En
MOC, esta También puede ocurrir cuando se presentan diseños
completos (ie, más allá del ámbito físico del cambio actual) para la
revisión MOC, cuando los cambios están fuera del alcance físico definido
del sistema, o cuando las técnicas de revisión innecesariamente
complejas se aplican a los cambios simples. Cualquier de estas
situaciones puede resultar en un desperdicio de recursos que podrían ser
utilizados mejor en abordar las cuestiones más importantes para la
seguridad del proceso., observaciones trabajo MOC aleatorias periódicas
pueden ayudar a asegurar que el trabajo MOC se está llevando a cabo
según lo definido por el procedimiento.
Implementar soluciones basadas en software de Moe para que mostMoe
paquetes de revisión / resultados se enviarán por vía
electrónica. Algunos retrasos MOC pueden deberse en parte a la "tiempo
de retraso" en la transmisión de paquetes de MOC lo largo de la revisión
y la ruta de la autorización. Algunas empresas han encontrado que la
comunicación electrónica de información MOC (por ejemplo, a través de
e-mail) sea una solución muy eficiente. Otras compañías han
718/1092
implementado software MOC especializada que no sólo ayuda a que el

proceso de comunicación, sino que "automatiza" el flujo de trabajo MOC,
rastrea los datos del Ministerio de Comercio, y las tendencias de los
indicadores de rendimiento y eficiencia MOC. Ofrecer paquetes de
revisión MOC través de la transmisión de correo electrónico oa través de
una intranet es un enfoque relativamente de bajo costo. Software de flujo
de trabajo personalizado MOC requiere una mayor inversión inicial en el
desarrollo, personalización, formación del personal, y las pruebas piloto,
pero a menudo resulta más situaciones de demanda rentables en alto.
Revisar periódicamente Moes para asegurarse de que no son RLKs, y
viceversa. Si un gran número de cambios se enrutan a través del sistema
MOC que realmente califica como RIK, a continuación, la instalación está
desperdiciando recursos.
Por el contrario, si los cambios están mal clasificados como Riks,
entonces las actividades que implican riesgos desconocidos o riesgo
intolerable podrían ser introducidos al establecimiento. La primera
cuestión se puede controlar mediante el examen de un grupo de
peticiones MOC cada trimestre para determinar qué fracción eran en
realidad RIK. Esta última situación se puede controlar mediante el
muestreo de las órdenes de trabajo, completado los elementos de acción
HIRA, y así sucesivamente para determinar si alguno habían sido
incorrectamente clasificados como Riks. Si bien la fracción consigue,
formación adicional muy alto o cursos de actualización puede estar
justificada.
Especifique cuestiones esenciales que deben ser abordados en Moe
críticas para cada tipo ofchange. Para los tipos frecuentes de los
cambios, desarrollar una lista de verificación que resume los temas de
seguridad y de salud mínimos que se espera que los revisores que
abordar. Esta lista se puede extraer de los exámenes anteriores de
719/1092
cambios similares. Proporcionar una lista de verificación como debería

ayudar a asegurar que los riesgos no se pasan por alto.
Desarrollar una especificación para un mínimo descripción bases
técnicas. Poor reviews MOC veces se pueden remontar a la información
que falta o inadecuada sobre el cambio propuesto. Simplemente indique
en el programa MOC que debe proporcionar la base técnica para el
cambio rara vez es suficiente para permitir una revisión de la
calidad. Listado de los tipos de información que deben incluirse y ofrecer
ejemplos de descripciones de bases técnicas buenas y mejora en gran
medida la insuficiencia de la sensibilización y la formación MOC
detallada.
Proporcionar una lista de la información necesaria para cada tipo de
cambio. Las solicitudes de cambio no pueden ser revisados
adecuadamente si los paquetes de revisión están perdiendo información
crítica. La descripción inadecuada del cambio, detalle o tipos de dibujos
insuficiente, o simple falta de conocimiento puede dificultar una revisión
MOC. El desarrollo de una simple lista de la información estándar que
debe ser suministrado con cada solicitud de cambio, complementado por
las listas específicas para cada tipo de cambio, se puede mejorar la
eficacia del proceso de MOC.
Proporcione copias de dibujos existentes con los cambios propuestos ya
se ha señalado. Para ciertos tipos de cambios, simplemente describiendo
el cambio propuesto no se comunica plenamente la intención de
cambio. Para los equipos de proceso, controles o solicitudes de cambio
físicos, tales descripciones deben ir acompañados de un dibujo revisado
de manera que todas las ramificaciones del cambio propuesto pueden
ser evaluados por los revisores.
Proporcione copias de los procedimientos existentes con los cambios
propuestos ya se ha señalado. Para ciertos tipos de cambios,
simplemente describiendo el cambio propuesto no se comunica
plenamente la intención de cambio. Para el procedimiento de operación o
mantenimiento cambios, el suministro de un procedimiento revisado a los
720/1092
colaboradores les ayuda a evaluar todas las consecuencias del cambio

propuesto.
Proporcionar capacitación en evaluación de riesgo a los colaboradores
Moe. La capacidad de identificar y evaluar los riesgos asociados con las
solicitudes de cambio es una habilidad adquirida. Revisores MOC dado
la responsabilidad de anticipar los riesgos deben tener una actitud de
cuestionamiento. Para situaciones complejas, críticas en equipo a
menudo se utilizan para mejorar la confianza en la integridad del análisis
de peligros. En cualquiera de los casos, la calidad de una revisión de
riesgos suele mejorar cuando el revisor está entrenado en la
identificación de peligros, los conceptos básicos de riesgo, y las técnicas
de análisis de riesgos.
Asegúrese de que los expertos que participan en el proceso de revisión
Moe son apropiados para el tipo de cambio. Algunas instalaciones
experimentan una amplia gama de tipos de cambio. Un proceso de
revisión que especifica una lista común de disciplinas funcionales para el
equipo de revisión, tales como la higiene industrial, tecnologías de la
información y los recursos humanos, no puede garantizar que las
personas con la revisión capacidad técnica apropiada de cada
cambio. Mediante la especificación de habilidades particulares y niveles
de experiencia para cada tipo de cambio, una empresa puede ayudar a
asegurar que el personal con conocimientos están haciendo los juicios
de riesgo y que los demás no están gastando tiempo a revisar los
cambios que no tienen ninguna conexión con su disciplina funcional.
Asegúrese que el personal adecuados estén disponibles para apoyar
Moe opiniones. La falta de personal calificado para llevar a cabo
revisiones MOC aumentará la cartera de MOC, reducir la minuciosidad
de los exámenes, o tentar a los empleados para eludir el sistema MOC a
fin de agilizar los cambios de procesos necesarios o urgentes. Esto es
especialmente cierto si una instalación tiene regularmente un gran
número de cambios que deben ser revisados. Las instalaciones deben
tener en cuenta la velocidad a la que necesitan para procesar las
721/1092
solicitudes de cambios en el sistema de MOC y tratar de tener el

personal adecuado disponibles para minimizar atrasos.
Determinar si un proceso de revisión basado en equipo de serie, paralelo
o es apropiado para cada tipo de cambio. Menudo Simples cambios son
revisados de forma consecutiva por relativamente pocas
personas. Formas de revisión paralelas son
definido (1) cuando las empresas están preocupadas por el tiempo de
revisión / atraco y (2) cuando creen que las distintas opiniones, no
secuenciales no disminuirán la calidad de análisis de riesgos. Los
cambios más complejos a menudo requieren múltiples mentes que
trabajan en un entorno basado en el equipo usando un método formal de
evaluación de riesgos. Las empresas que buscan optimizar la calidad de
la revisión y el esfuerzo aplicado debe considerar permitir flexibilidad en
la selección de la ruta de la revisión apropiada para cada cambio de
acuerdo con la clasificación del cambio o mediante la designación de
diferentes formas de revisión para las clases de cambio apropiados.
Considere la posibilidad de reducir el número ofpeople involucrados en
las revisiones MOC. Los cambios deben ser revisados por partes
independientes para ayudar a asegurar que los riesgos se
identifican. Por otro lado, tener demasiadas partes independientes que
participan en el proceso de revisión puede ser un
desperdicio. Demasiados revisores también pueden dar lugar a una
revisión de menor calidad, ya que cada persona en el camino de revisión
cree que alguien seguramente detectar cualquier riesgo
inaceptable. Problemas de calidad causados por el MOC comentarios
displicentes pueden no ser evidentes hasta que un análisis de la causa
raíz de un incidente determina que una revisión MOC mala calidad fue la
causa raíz del incidente. Para evitar estas situaciones, una empresa
debería revisar el número de disciplinas / funciones / puestos de trabajo
de personal necesarios para estar en la cadena de revisión en función
del tipo de cambio y (1) volver a evaluar el número óptimo / mínimo de
personas necesarias o (2) se especializan / simplificar el proceso de
revisión del MOC para ciertos tipos de cambios que se producen con
722/1092
frecuencia en las instalaciones que no necesitan una mirada amplia por

un mayor número de personas.
Para los procedimientos de revisión de nuestra serie MOC, considerar la
adopción de un proceso de revisión en paralelo para ciertos tipos de
cambios. Algunos procedimientos requieren MOC opiniones o
autorizaciones que hay que hacer en una secuencia específica. Si se
producen retrasos en cualquier punto de la revisión, entonces todo el
sistema MOC puede empantanar. Un sistema lento que no cumpla con
las necesidades de la organización de la producción o de mantenimiento
puede llegar a las personas que toman atajos en todo el sistema con el
fin de realizar su trabajo. Algunas compañías de seguimiento de las
métricas de eficiencia, como el tiempo transcurrido entre el cambio de
origen y la aprobación o atraso MOC, para ayudar a identificar si la
instalación está experimentando este tipo de retrasos. Si se descubren
embotellamientos crónicos, una empresa debe tomar medidas para
corregirlos, o reestructurar el procedimiento de revisión MOC para
permitir revisiones paralelas. Un proceso de revisión paralela a veces
requiere un más robusto paso autorización / aprobación debido
aprobadores menudo se les pide que confirme que no se ha perdido por
los revisores de peligro a pesar de que ya no ven ideas / preocupaciones
las críticas anteriores. Alternativamente, una empresa puede decidir
utilizar una ruta crítica series para ciertos tipos de cambio y un camino
revisión paralela de los demás.
Proporcionar a las personas con más experiencia como revisores
MOC. El personal con menos experiencia tienden a tomar más tiempo y
proporcionan menos perspicaces comentarios MOC, en particular para
las situaciones de cambio más complejos. El personal experimentado
que tienen un amplio conocimiento de los peligros y experiencia en la
evaluación de riesgos que normalmente llevan a cabo las revisiones
MOC con mayor eficacia. Las empresas que tienen dificultades para
completar opiniones MOC a tiempo o están gastando enormes
cantidades de tiempo en las revisiones deben examinar los niveles de
experiencia de las personas involucradas en los menos eficientes
723/1092
opiniones MOC. Tenga en cuenta que el uso de más revisores con

experiencia puede proporcionar una solución a corto plazo al problema
de la eficiencia, pero puede crear un cuello de botella en el largo plazo a
menos que el personal adicional con experiencia están capacitados para
ser revisores MOC.
Adoptar un proceso de un solo paso, el examen combinado / aprobación
para MOC significación de bajo riesgo. Un enfoque para simplificar el
proceso de MOC es combinar la revisión de riesgo y los pasos de
autorización. Como usuarios completen su trabajo, documentar sus
inquietudes y / o autorizar el cambio de un solo paso de revisión. Una
vez que todos los exámenes requeridos están completos, se aprobó el
cambio de la ejecución. Normalmente, si se elige esta opción, las
revisiones se realizan es una secuencia específica, no en paralelo, sobre
todo si sólo dos o tres revisores están involucrados.
Optimice opiniones MOC para los tipos de cambio frecuente. Identificar
las categorías de cambio que consumen más recursos. Determinar si
ciertas disciplinas funcionales especificados en el procedimiento
consistente MOC ¬ tently no contribuyeron a los resultados de la revisión
debido a que el tipo de cambio no impactó su área técnica. Para estas
situaciones, el proceso de revisión puede ser simplificado mediante la
limitación de la revisión sólo a aquellas disciplinas funcionales que han
sido históricamente relevante para ese tipo de cambio. Estas revisiones
simplificados deben ayudar a reducir la cantidad de tiempo dedicado a
las futuras revisiones del MOC.
Proporcionar un control de calidad final Moe Moe Moe autorizan o
coordinador. Tener todos los registros Moe pasan ante una sola persona
/ función puede ayudar a asegurar que el sistema funciona
constantemente como se pretende. Tomar una o dos personas
estrechamente coordinadas que realizan una comprobación final de los
paquetes de revisión Moe puede ayudar a detectar anomalías que
724/1092
pueden ser corregidos rápidamente, lo que tiene un efecto de refuerzo

positivo, la retroalimentación de todo el proceso MOe.
salud del elemento MOC, por orden de los principios fundamentales que
se introdujeron por primera vez en la Sección 15.2.
unidad de experiencia por empleado. Aún puede ser necesario un
seguimiento como una tasa, la rotación de personal, por ejemplo otras
métricas. A veces, la tasa de cambio puede ser de mayor interés. Dado
que cada situación es diferente, el lector tendrá que determinar cómo
realizar el seguimiento y presentar los datos a monitorear más
eficazmente la salud de los sistemas de gestión de la RBPS en sus
instalaciones.
15.5.1 Mantener una Práctica MOC Confiable
• Los números ofMoes realizan cada mes. Una caída inexplicable puede
indicar que el sistema se está eludiendo o que el sistema se
atrasa; aumentos inexplicables pueden significar que está siendo usado
en exceso.
• El promedio mensual en el porcentaje de solicitudes de trabajo
clasificado como un cambio. Un aumento o disminución pueden indicar
que nuevas personas se involucran en el proceso de toma de
decisiones; Formación MOC debe revisarse para asegurar que todos los
725/1092
empleados están siguiendo el cambio / pautas adecuadas de

clasificación RIK.
• El porcentaje o variación en los ofchanges número tramitarse con
carácter de urgencia. Un número elevado o en aumento puede indicar
que las personas están abusando de un menos extenso sistema de
solicitud de cambio de emergencia para evitar el trabajo del proceso
normal de cambio de revisión.
• Los ofpersonnel porcentuales que participan en el sistema de Moe que
creen que el sistema es eficaz. Un número bajo o decreciente puede
indicar problemas con el proceso de MOC que requieren un examen más
detenido.
• La diferencia entre los porcentajes de los altos directivos y los usuarios
habituales que creen que el programa de Moe es eficaz. Una gran
brecha puede indicar que el sistema no esté funcionando y que la gestión
está siendo deje llevar por la complacencia.
• Los ofMOes backlog / Moes activos promedio. Un aumento puede
indicar un problema de recursos o un problema de eficiencia.
• El promedio de tiempo transcurrido entre el calendario Moe originación
y autorización. Una cantidad alta o creciente puede indicar que es
necesario mejorar la eficiencia o más recursos.
• El número medio ofstaff-horas por Moe desde el momento en el Moe se
originó hasta el momento en el Moe está aprobado para su
aplicación. Un número de alta o creciente puede indicar que se necesita
una mejora de la eficiencia.
• El porcentaje de órdenes de trabajo / solicitudes que fueron clasificados
erróneamente como RLKs (o no se clasifica) y eran realmente
cambia. Un número elevado o en aumento puede indicar la necesidad de
una capacitación de actualización MOC para aquellas personas que
participan en las decisiones de clasificación de cambio / RIK.
726/1092
• La relación ofidentified cambios no documentados en el número

ofchanges procesada por el programa MOC. Un número alto o creciente
indica que el Moe se está eludiendo.
• Los ofchanges porcentuales que se revisaron en el sistema MOC pero
se revisaron de forma incorrecta. Un número alto o creciente indica la
necesidad de cursos de actualización en técnicas MOC o análisis de
riesgos.
• El porcentaje de los recientes cambios que implicó el uso de personal
del Ministerio de Comercio de copia de seguridad. Un número alto o
creciente indica la necesidad de una nueva evaluación de la capacidad
de la etapa de cambio de la revisión y, posiblemente, un aumento de los
recursos designados.
• El porcentaje de los cambios que se han evaluado adecuadamente,
pero no tiene todas las firmas de autorización en el documento de control
de cambios. Un número alto o creciente indica la necesidad de cursos de
actualización Moe.
• El porcentaje de MOC revisado que no estaban documentados
adecuadamente. Un número alto o creciente indica la necesidad de
cursos de actualización MOC.
• El porcentaje de MOC para el que no se han actualizado los dibujos o
procedimientos. Un número alto o creciente indica la necesidad de
cursos de actualización MOC o una deficiencia en el elemento de
conocimiento.
• El porcentaje ofMOCsfor que los trabajadores no fueron informados o
capacitados. Un número alto o creciente indica la necesidad de cursos
de actualización Moe o una deficiencia en el elemento de la formación.
727/1092
• El porcentaje de MOC temporales para los que no se corrigieron las

condiciones temporales / restaurado a su estado original en el plazo
establecido. Un número alto o creciente indica la necesidad de cursos de
actualización Moe.
elemento MOC está funcionando correctamente. En particular, la gestión
de primera debe tratar de entender si el sistema que está siendo
revisado está produciendo los resultados deseados. Si el nivel de calidad
de las revisiones del MOC de la organización es menos que satisfactorio
según lo evidenciado por los incidentes del proceso precipitados por los
cambios, o que no está mejorando como resultado de cambios en el
sistema de gestión, luego administrar ¬ ción debe determinar las posibles
acciones correctivas y perseguirlos. Posiblemente, la organización no
está trabajando en las actividades correctas, o que la organización no
está haciendo las actividades necesarias también. Incluso si los
resultados son satisfactorios, las revisiones de gestión pueden ayudar a
determinar si los recursos se están utilizando con prudencia-hay tareas
que se pueden hacer de manera más eficiente o tareas que no se han de
hacer en absoluto? La gerencia puede combinar métricas e indicadores
que figuran en el apartado anterior con las observaciones personales, el
• Revise la integridad y la calidad de una muestra de opiniones MOC
para cada área de operación. Discuta lagunas importantes.
• Hable con la gente en cada área operativa y averiguar si el proceso de
MOC se utiliza según lo previsto. ¿Hay pruebas de elusión?
728/1092
• Revisar los hallazgos de auditoría recientes que abordan MOC y

determinar el estado detodas las acciones correctivas. ¿Existen partidas
vencidas o atrasados?
• Determinar si se ha producido algún incidente o si se encontró algún
tendencias que figuran fracaso MOC como causa raíz o factor
contribuyente.
• Preguntar a los empleados su opinión sobre la eficacia del nuevo
empleado y capacitación del contratista es en lo que respecta al
Ministerio de Comercio. Empleados de consulta sobre su conocimiento
de MOC para supervisar el entrenamiento de refresco.
• Revisar la dotación de personal, los recursos y el tiempo dedicado a
tratar temas MOC. Examinar cualquier cambio importante respecto a
años anteriores.
Además, el propietario del elemento MOC debe ser capaz de explicar las
tendencias o anomalías en los parámetros actuales. Si alguno de los
grandes proyectos para hacer frente a las lagunas MOC conocidos están
en curso, una sesión informativa debe estar preparado para el comité de
revisión de la gestión.
Los resultados de un examen de la gestión de las actividades del
Ministerio de Comercio deben demostrar que el liderazgo en el
establecimiento conoce y valora MOC, y tiene la intención de asegurar
que todos los cambios sean debidamente evaluados antes de su
implementación. El proceso de revisión por la dirección también debe
brillar una luz brillante sobre los esfuerzos para realizar, documentar,
recopilar y mantener información y métricas MOC, incluyendo la mejora
de la eficiencia de las actividades de trabajo que apoyan este
elemento. Además, un proceso eficaz de examen de la gestión educa a
todo el equipo de liderazgo de la ofMOC importancia y el papel que
puede desempeñar para ayudar a identificar los riesgos, gestionar el
riesgo y mantener el negocio.
729/1092
15.7 REFERENCIAS
15.1 Principios para la gestión del cambio, AIChE Centro para la
Seguridad de Procesos Químicos, Wiley, Nueva York, NY, 2007.
15.2 Principios para la Gestión de los Procesos de Cambio, Consejo
Americano de Química, Arlington, VA, 1993.
730/1092
CAPÍTULO 16
DISPONIBILIDAD OPERACIONAL
Una refinería se encontraba en medio de un importante cambio de

tendencia de una de sus unidades, lo que implicó un extenso bloqueo ¬
cuestiones (LOTO) tag de salida para varios equipos. Procedimientos
estaban en el lugar para LOTO, los saltos de línea inicial, y el resto de
los procesos de seguridad pertinentes. Un aspecto único de esta unidad
de respuesta fue que varias piezas de equipo incluidos en el límite de
proceso sólo fueron operados de forma ocasional cuando las materias
primas se han cambiado y se necesitan calefacción y / o refrigeración
adicional.
Todas las verificaciones previas a la puesta en marcha se realizaron de
acuerdo con las listas de control establecidos, y la unidad reinicia sin
problemas. ¬ Desafortunada Afortunadamente, seis meses después,
cuando uno de los intercambiadores de calor utilizados ocasionalmente
fue con válvula en servicio, una fuga de gas inflamable se produjo. El
fuego resultante causó un daño significativo corte y equipos antes de ser
puesto bajo control. Se descubrió que los controles de inicio de este
equipo no se hubieran ejecutado como parte de la respuesta global,
porque este equipo en particular, no se va a utilizar de
inmediato. Aunque los procesos individuales estaban en el lugar para
llevar a cabo controles previos a la puesta en marcha, se había
establecido ningún proceso general de preparación operacional para
asegurar que toda la unidad estaba lista para funcionar.
Garantizar la puesta en marcha segura de los procesos durante la vida
útil de una instalación es uno de los nueve elementos en el pilar RBPS
de la gestión del riesgo. Este capítulo describe las prácticas de gestión
para llevar a cabo una revisión de pre-inicio de (1) nuevos procesos, (2)
los procesos que han sido cerradas para la modificación, y (3) los
731/1092
procesos que han sido administrativamente cerrado por otros

motivos. Estas prácticas comprobar la disponibilidad operacional
(disposición) de un proceso y ayudan a asegurar que el proceso es
seguro reiniciar. Sección 16.2 describe los principios fundamentales y las
elemento.Sección 16.3 listas de las actividades laborales que soportan
estas características esenciales y presenta una serie de enfoques que
podrían ser apropiadas para cada actividad de trabajo, en función de la
percepción del riesgo, los recursos y la cultura nacional organi
¬. Secciones 16.4 a través de 16.6 incluyen (1) Ideas para mejorar la
eficacia ofmanagement sistemas y programas específicos que apoyan
este elemento, (2) las métricas que se podrían utilizar para controlar este
elemento, y (3) Examinar las cuestiones de gestión que pueden ser
apropiados para la disposición.
16.1.1 ¿Qué es?
Los elementos de preparación asegura que cierran procesos se verifican
para estar en condiciones de seguridad para volver a empezar. Este
elemento se ocupa de startups de todo tipo de condiciones Apague y
considera la longitud de tiempo que el proceso estaba en la condición de
cierre. Algunos procesos pueden ser cerrados brevemente, mientras que
otros pueden haber sido objeto de una larga parada de mantenimiento /
modificación, o pueden incluso se han suspendido su actividad durante
un período prolongado. Otros procesos pueden haber sido cerrados por
razones administrativas, tales como la falta de demanda de los
productos; por razones no relacionadas con la producción en todo; o
como medida de precaución, por ejemplo, a causa de un huracán que se
aproxima. Además de la duración de la parada, este elemento en cuenta
el tipo de trabajo que se hayan llevado a cabo en el proceso (por
ejemplo, posiblemente involucrando line ¬ última hora) durante el período
de cierre para ayudar a enfocar la revisión de la preparación antes de la
puesta en marcha.
El elemento de la preparación en las presentes Principios se define más
ampliamente que la gestión de seguridad de procesos OSHA pre-startup
732/1092
elemento de revisión de seguridad en el que se aborda específicamente

el inicio de todo apagado condiciones-no sólo las derivadas de los
procesos nuevos o modificados (Ref. 16.1 y 16.2).
La experiencia ha demostrado que la frecuencia de incidentes es mayor
durante las transiciones de proceso tales como los arranques. Estos
incidentes a menudo son el resultado de las condiciones del proceso
físicos no son exactamente como fueron diseñados para una operación
segura. Por lo tanto, es importante que el estado del proceso ser
verificada como seguro comenzar.
Opiniones de preparación se llevan a cabo antes de la puesta en nuevos
procesos, y en los procesos existentes que fueron cerradas por cualquier
motivo. Una revisión implica algunas o todas de las siguientes
preocupaciones y actividades: (1) que confirma que el proceso de
construcción y ofa equipos están de acuerdo con las especificaciones de
diseño,
(2) garantizar que los procedimientos de seguridad adecuados, de
operación, de mantenimiento y de emergencia están en su lugar, y
(3) la garantía de que la formación se ha completado para todos los
trabajadores que puedan afectar el proceso. También, para los nuevos
procesos, se confirma que un análisis de riesgos adecuado ha llevado a
cabo, y que cualquier ciones recomenda ¬ se han resuelto y
ejecutado. Procesos modificados deberían haber sido objeto de una
gestión del cambio (MOC) de revisión. Para todas las nuevas empresas
(incluidas las que después de paros menores, a corto plazo no implican
ningún cambio), los exámenes de preparación para asegurar que el
proceso es seguro para ser lanzado a las operaciones mediante el
examen de cuestiones tales como la formación de equipos,
estanqueidad, aislamiento adecuado de otros sistemas no todavía listo
para el arranque, y la limpieza.
733/1092

Opiniones de preparación simples pueden implicar un solo operador,
persona de mantenimiento, o un ingeniero. Startups más complejos,
como los de las nuevas unidades, plantas enteras, o una unidad grande
después de una parada prolongada, puede involucrar a muchas
personas, de todas las disciplinas que suelen ser una parte de un
proyecto de inversión de gran tamaño.
La salida de la actividad preliminar que es (1) una afirmación de que el
proceso está listo para empezar con seguridad y la autorización para
hacerlo, o (2) una lista de las acciones que se deben tomar para hacer el
proceso listo. Muchas veces el proceso de preparación y autorización de
inicio se documenta en un formulario, el cual crea una pista de auditoría
para asegurar que todas las acciones necesarias de hecho se han
completado. Para las situaciones complejas de inicio, los revisores
pueden utilizar varias listas diferentes de información y las acciones
necesarias para confirmar el estado detodas Ofthe artículos
revisados. Salidas Ofthe elemento de disposición también se pueden
utilizar para facilitar el desempeño de otros elementos. Por ejemplo, un
proceso ofa walkdown antes del arranque puede identificar las
condiciones del equipo deficientes que pueden proporcionar la entrada al
elemento de integridad de activos.
Opiniones de Preparación de startups simples pueden implicar sólo una
persona que camina a través del proceso para comprobar que nada ha
cambiado y el equipo está listo para reanudar el
funcionamiento. Opiniones complejas pueden extenderse a lo largo de
varias semanas o meses como la ingeniería, operaciones y personal de
mantenimiento de equipos de verificar la conformidad con la intención del
diseño, la calidad de la construcción, la terminación procedimiento, la
formación por competencias, etc. Por lo general, extensas listas de
734/1092
comprobación, verificación de varias etapas y varias aprobaciones finales

funcionales son necesarios para la autorización de puesta en marcha.
de formalidad y de rigurosidad en su alcance y nivel de detalle; por
ejemplo, mayor detalle en las listas de control utiliza para guiar la
evaluación. Los métodos menos rigurosos, como los que usan una lista
de control simple o ninguna lista en absoluto, pueden ser adecuadas
para los procesos de menor riesgo.
Las instalaciones cuyas operaciones son muy dinámicas pueden requerir
prácticas de preparación que son muy flexibles. Las instalaciones con las
culturas de seguridad de procesos sólidos a menudo puede depender de
más herramientas de pre-arranque basados en el rendimiento, ya que
una cultura fuerte ofrece una mayor confianza de que los empleados
revisar el sistema a fondo de acuerdo con el procedimiento de arranque
diseñado. Sin embargo, en la práctica, esas instalaciones con una cultura
de seguridad de proceso de sonido normalmente abarcan el uso de listas
de control integrales para guiar y revisiones de documentos de
preparación. Instalaciones con una cultura de la seguridad del proceso
en evolución o indeterminado, pueden requerir enfoques e instrumentos
normativos más detallados para proporcionar mayor dominio y control de
las funciones del sistema de gestión para asegurar un buen rendimiento.
ESENCIALES
objetivo primario del elemento de la disposición es garantizar que los
procesos que han sido cerradas son seguros para reiniciar. El elemento
de la disposición cubre las prácticas de gestión que traten realizan
revisiones pre-inicio de (a) los nuevos procesos, (b) los procesos que
han sido cerradas para la modificación, y (c) los procesos que han sido
administrativamente cerrado por otros motivos. Los siguientes principios
735/1092
fundamentales deben abordarse al desarrollar, evaluar o mejorar

cualquier sistema para el elemento de la disposición:
• Llevar a cabo revisiones de preparación apropiadas según sea
necesario.
• Tomar decisiones sobre la base de resultados de inicio de preparación.
• Siga a través de las decisiones, acciones y uso de los resultados de
preparación. Las características esenciales para cada principio se
16.2.4. Sección
funciones esenciales relacionadas con estos principios. El personal del
establecimiento debe evaluar los riesgos y beneficios potenciales que
pueden lograrse como resultado de las mejoras en este elemento y,
sobre esa base, desarrollar un sistema de gestión, o actualizar un
sistema de gestión existente, para hacer frente a algunas o todas las
características esenciales .
Un programa escrito que documente las intenciones Ofthe elemento de
preparación es la clave para el éxito a largo plazo de las actividades de
preparación. Definición de roles y responsabilidades, donde y cuando las
actividades de preparación deben llevarse a cabo, las cuestiones
técnicas que se deben abordar, y la experiencia técnica necesaria del
personal es fundamental para tener un sistema de disposición
efectiva. Deberán mantenerse registros relativos a las actividades de
preparación para que el rendimiento y la eficiencia pueden ser evaluados
periódicamente.
Garantizar la aplicación coherente. Procedimientos formales para la
realización de revisiones de preparación ayudarán a asegurar confiables,
opiniones de alta calidad. La designación de un propietario del sistema
736/1092
de preparación y definición de las funciones y responsabilidades del

sistema de preparación ayudará a asegurar que el personal sabe lo que
se supone que deben hacer.
Determinar los tipos de disparadores y para la práctica de
preparación. Existen muchos tipos de situaciones de inicio se pueden
presentar. Pensar a través de estas situaciones de antemano ayudará a
la instalación en la preparación para llevar a cabo una revisión de la
preparación sin gravar sus recursos o innecesariamente retrasar la
producción.
Determinar el alcance ofreadiness opiniones. El mismo procedimiento de
preparación no puede aplicarse a todas las áreas de las
instalaciones. Identificar las áreas y situaciones para los que la revisión
se aplica y la determinación de los contentlissues ser abordados para
cada tipo de situación de puesta en marcha antes de tiempo le ayudará a
asegurar una revisión de preparación completa y eficiente.
Involucrar a personal competente. Todo el personal debe estar
capacitado en el programa de preparación. La sensibilización sobre este
sistema debe ser proporcionada a los empleados y contratistas, y una
formación detallada se debe dar al personal que se asignan funciones
específicas dentro del elemento de la preparación.
Asegúrese de que las prácticas de preparación siguen siendo
eficaces. Mantener un archivo de datos de preparación y métricas
proporcionará información valiosa para las auditorías y evaluaciones de
la gestión interna de las prácticas de preparación.
16.2.2 conducta apropiada de Preparación comentarios según sea
necesario
Opiniones de preparación de calidad dependen de la información de
entrada precisa y suficiente experiencia y los recursos de personal. El
proceso de revisión debe ser exhaustiva, pero lo suficientemente flexible
como para ser apropiado para simplemente reiniciar situaciones, así
como nuevas empresas más complejas de nuevos procesos. Las
737/1092
herramientas apropiadas se deben utilizar, y los registros se deben crear

para documentar los resultados de cada revisión.
Proporcionar los insumos apropiados. Opiniones de preparación de alta
calidad no se pueden realizar a menos que el diseño, construcción,
inspección, formación e información de riesgo necesario proceso se
pondrán a disposición del equipo de revisión. Tener una lista de la
información necesaria para cada tipo de puesta en marcha contribuirá a
garantizar el rigor y la eficiencia.
Involucrar a los recursos y el personal adecuados. Definir las funciones y
responsabilidades de preparación para diversos grupos de personal y la
capacitación de sensibilización y formación de actualización para todos
los empleados y contratistas ayudará a asegurar que las revisiones
efectivas de preparación se llevan a cabo. Opiniones de preparación de
calidad no se puede completar sin personal competente que representa
las disciplinas necesarias y tener la experiencia necesaria. Algunos
comentarios de preparación pueden requerir capacitación y herramientas
especializadas para acceder e inspeccionar los equipos de proceso
complejo.
Aplicar un proceso de trabajo adecuado. Opiniones de preparación
deben proporcionar suficiente confianza en que el proceso es seguro
comenzar. Dependiendo del tipo de puesta en marcha, los elementos
específicos que deben ser abordados pueden variar
considerablemente. Los preparativos que son necesarios para el
arranque seguro pueden incluir, pero no están limitados a, los siguientes
elementos:
• Construcción y equipamiento se verifica que estar en conformidad con
las especificaciones de diseño para las instalaciones nuevas o
modificadas.
• Sistemas de control de procesos, parada de emergencia y de seguridad
han sido probados.
738/1092
• El equipo está correctamente aislado de otros sistemas aún no están

listos para el inicio.
• El equipo ha sido limpiado o enrojecida, en su caso, y se han eliminado
los materiales de limpieza.
• Equipo de formación ha sido verificado como seguro y se ha lanzado a
las operaciones de puesta en marcha.
• Seguridad, operación, mantenimiento y procedimientos de emergencia
están en su lugar y son adecuadas.
• El equipo de respuesta de emergencia está en su lugar y la formación
se ha completado.
• La formación de cada empleado involucrado en la operación o el
mantenimiento de un proceso se ha completado.
Para las nuevas instalaciones, un análisis de riesgos de proceso se ha
realizado y las recomendaciones se han resuelto o aplicado antes de la
puesta. Facilidades modificadas cumplen los requisitos que se describen
en la documentación del MOC, y el equipo ha comprobado que los
procesos ociosos mediante cierres administrativos no han cambiado o se
han degradado. Las instalaciones deben diseñar el proceso de revisión
de su caso sobre la base de consideraciones de riesgo.Entonces, una
revisión de la preparación con el nivel apropiado de detalle se puede
realizar para (1) las nuevas instalaciones, (2) la aplicación de las
facilidades modificadas MOC, y (3) las instalaciones que están siendo
iniciados después de haber sido cerrado por un largo período.
Realice el trabajo de elemento de forma diligente. El personal de revisión
de la preparación deben utilizar las herramientas apropiadas (tales como
listas de control) para realizar, documentar la base para, y registrar los
resultados de una revisión de la preparación. Crear productos de trabajo
de los elementos. Preparación de la documentación de la disposición,
incluido el formulario de finalización del examen y la basislrationale
preparación, proporcionará un buen registro de la revisión de la
preparación.
739/1092
16.2.3 inicio tomar decisiones basadas en los resultados de Preparación

Los resultados de cada revisión de la preparación debe conducir a la
acción, ya sea decidiendo que el inicio puede proceder con seguridad o
el establecimiento de condiciones que se deben cumplir antes de la
puesta. Los resultados de preparación e información de inicio deben ser
ampliamente comunicados a todo el personal que puedan verse
afectados.
Examinar las cuestiones importantes que afectan a la puesta en
marcha. Si se descubren problemas que requieren acción, determinar si
las acciones deben ser completados antes de la puesta en marcha o si
se puede aplazar hasta después del inicio. Si una acción se puede
aplazar, documentar las razones para esto (incluyendo las acciones de
sustitución, si es necesario) y el plazo para completar la acción. Cada
acción diferida debe ser autorizado por las personas identificadas
explícitamente o representantes ofdepartments o funciones, como se
especifica en el programa escrito. El nivel de autorización debe ser
proporcional al riesgo que asume la decisión de aplazamiento.
Comunicar las decisiones y acciones de la revisión de la
preparación. Comunicar los resultados de la revisión de la preparación
del personal que puedan verse afectados, incluidos contratistas, y
coordinar con otros grupos afectados fuera de la unidad de revisión,
como el mantenimiento, la respuesta de emergencia, la administración,
etc.
16.2.4 seguir a través de las decisiones, acciones y uso de los resultados
de Preparación
Opiniones de preparación pueden establecer condiciones que se deben
cumplir antes de la puesta; finalización de estas condiciones debe ser
seguido y documentado. Modificaciones para procesar los conocimientos
de seguridad y los registros deben ser completados.
Promulgar medidas de control de riesgos. Si una revisión de la
preparación se identifican los elementos que deben ser abordados antes
740/1092
de o durante el inicio, la gerencia debe asignar la responsabilidad de

asegurar que cada artículo se completa con una o más
personas. Algunas acciones pueden requerir revisión MOC antes de su
implementación. Todos los elementos de acción revisión de la
preparación deben ser documentados y seguidos hasta su finalización.
Conocimiento de seguridad de procesos de actualización y
registros. Tras la realización de una revisión de la preparación y la
resolución de todos los elementos de acción, la información relevante de
seguridad del proceso y los registros deben ser actualizados y la revisión
de la preparación debe ser cerrado.
Mantener registros de trabajo de los elementos. Mantener un archivo de
todas las revisiones de preparación para las nuevas instalaciones será
preservar la información que puede ser usada para mejorar
continuamente el proceso de preparación.
741/1092

riesgo.
esta sección.
1. Establecer e implementar procedimientos para llevar a cabo una
revisión de preparación.
a. El gerente de la unidad se define el procedimiento de revisión de
preparación para cada inicio.
742/1092
b. Una lista detallada por escrito gobierna startups de nuevas unidades.

c. Como complemento del apartado (b), un procedimiento general por
escrito gobierna todas las startups.
d. Un programa escrito detallado con listas de control formales gobierna
todo tipo de nuevas empresas.
preparación.
a. El propietario del proceso sirve como el propietario del sistema de
preparación.
b. El propietario del sistema de preparación, local o fuera del sitio, sirve a
tiempo parcial.
c. El sistema de preparación tiene varios propietarios a través de la
instalación.
d. El sistema de preparación tiene un solo dueño, a tiempo completo.
3. Definir las funciones de preparación y responsabilidades de los
distintos grupos de personal.
a. Roles / responsabilidades están informalmente aceptados.
b. Preparación Es deber informal para varias personas.
c. Funciones de preparación / responsabilidades son asignadas a
puestos de trabajo funciones / departamentos.
d. Una sola persona es responsable de la preparación.
Determinar los tipos y disparadores para el Ejercicio de Preparación
4. Determinar los tipos de exámenes de preparación que se necesitan y
cuándo realizarlas.
a. Ad hoc opiniones de preparación se definen, y disparadores se
establecen.
743/1092
b. Opiniones de preparación se llevan a cabo sólo para los grandes

emprendimientos.
c. Opiniones de preparación se definen, y disparadores se establecen
para el arranque después de los cambios.
d. Opiniones de preparación se definen para todo tipo de nuevas
empresas, y los desencadenantes estén establecidos.
Determine Comentarios del alcance ofReadiness
5. Determinar las áreas de la instalación en la que se aplica el
procedimiento de preparación. También identificar áreas / situaciones en
las que no se aplica.
a. Una revisión de la preparación se lleva a cabo cada vez que alguien
cree que se necesita uno.
b. Opiniones de preparación se aplican sólo en las zonas de las
instalaciones seleccionadas.
c. Opiniones de preparación se aplican en todas las áreas de las
instalaciones con un alcance estándar.
d. Opiniones de preparación se aplican en todas las áreas con un ámbito
apropiado para el tipo de inicio.
. 6 Determine los contentlissues que deben abordarse para cada tipo de
situación de puesta en marcha:
• Nueva instalación.
• Una actividad de mantenimiento del nivel de reemplazo en especie.
• instalación / equipo modificado.
• Puesta en marcha de la instalación / proceso / sistema tras el apagado
normal después de corto período de tiempo, por razones administrativas
o cautelares.
744/1092
• Puesta en marcha de la instalación / proceso / sistema siguiente parada

normal tras un período largo de tiempo, por ejemplo, la reanudación de la
producción de productos inactivos o proceso suspendido su actividad.
• Puesta en marcha después de un cierre no rutinario (ie, las paradas
que no estén cubiertos por los procedimientos de operación).
• Alcance es desarrollado ad hoc.
• Alcance se desarrolla para simples tipos revisión de la preparación.
• Alcance Se establece para los grandes emprendimientos.
• Alcance Se establece para todos los tipos de revisión de la preparación.
7. Proporcionar capacitación sobre el sistema de disposición a los
empleados y contratistas.
a. Se proporciona formación sobre sensibilización informal.
b. La práctica de preparación se emite una vez (por ejemplo, a través de
c. Formación inicial conciencia preparación se realiza una vez al personal
afectado.
d. Inicial conciencia de Preparación y capacitación de actualización se
proporcionan para el personal afectado.
8. Proporcionar capacitación detallada al personal que se asignan
funciones específicas dentro del sistema de preparación.
a. Se proporciona capacitación disposición detallada Informal.
b. La práctica de preparación se emite una vez (por ejemplo, a través de
c. Formación detallada se realiza una vez al personal clave de aplicación
las actividades de preparación.
745/1092
d. Detailedlrefresher formación se imparte al personal clave de aplicación

las actividades de preparación.
Asegúrese de que las prácticas de preparación para mantener su
eficacia
9. Recoger datos de preparación.
a. Preparación de datos se conserven durante un breve período.
b. Preparación de datos se mantienen hasta la próxima puesta en
marcha únicamente opiniones de preparación complejos.
c. Registro de estado de la preparación se mantiene por el coordinador
de la preparación y es accesible a todo el personal afectado.
d. Registro de estado de la preparación se mantiene electrónicamente y
es accesible a través de red de la empresa.
10. Establecer y recolectar datos de métricas sobre el elemento de
preparación.
a. Datos de métricas se recogen de manera informal.
b. Se recogen los datos básicos de actividad de preparación.
c. Indicadores de desempeño de Preparación se recogen con
regularidad.
d. Indicadores de rendimiento y eficiencia de Preparación se recogen con
regularidad.
preparación sobre la base de los aprendizajes de los datos de las
métricas.
a. Informales revisiones internas se realizan.
b. Auditorías de preparación internos se realizan, pero no se proporciona
ningún análisis redecir información para ayudar a los revisores se
centran en áreas específicas.
746/1092
c. Información sobre el desempeño de preparación se proporciona a los

colaboradores internos anuales.
d. Información sobre el rendimiento y la eficiencia de preparación se
proporciona a los colaboradores de revisiones por la dirección regulares
mensuales / trimestrales.
necesario
Aportaciones adecuadas
12. Crear una lista de la información necesaria que se debe proporcionar
a los participantes de los exámenes de preparación.
a. Se crean listas informales.
b. Se crea una lista de comprobación básica de reinicio para el arranque
después de un cambio.
c. Una lista de la información de entrada de la preparación se desarrolla
para nuevas opiniones construcción de preparación.
d. Listas detalladas de información de entrada necesaria se desarrollan
para cada tipo de revisión de la preparación.
Involucrar a los recursos adecuados y personal
13. Proporcionar personal para cada revisión de la preparación.
a. Planificación limitada para revisión de la preparación se lleva a
cabo; quien esté disponible se asigna.
b. El personal de operaciones se designan para los comentarios de
preparación.
c. Grupo Multi-disciplina se asignan a los exámenes de preparación.
d. Disciplinas apropiadas se asignan para cada tipo de revisión de la
preparación basada en la necesidad.
14. Proporcionar herramientas de revisión de la preparación.
747/1092
a. Se proporcionan herramientas limitadas.

b. Se proporciona una lista de comprobación básica reinicio.
c. Se proporcionan listas de comprobación detalladas apropiadas para el
tipo de revisión de la preparación.
d. Como complemento del apartado (c), se proporcionan herramientas de
grabación de datos electrónicos.
Aplicar procesos de trabajo adecuado
15. ¿Se opiniones preparación confirmar que los preparativos se han
completado antes de la introducción de sustancias peligrosas en un
nuevo proceso o antes del reinicio de un proceso existente.
a. Opiniones de preparación se llevan a cabo sobre una base ad hoc.
b. Opiniones de preparación se realizan caminando alrededor y mirando
el equipo.
c. Opiniones de Preparación confirman el estado de los elementos que
han causado problemas anteriores.
d. Opiniones de preparación frente a una extensa lista de temas.
16. Realizar una revisión de la preparación para las instalaciones que se
están iniciando.
a. Opiniones de Preparación para realizarse para algunas startups
seleccionadas sobre una base ad hoc.
b. Opiniones de preparación se llevan a cabo para grandes
emprendimientos.
c. Opiniones de preparación se realizan los cambios y nuevos procesos.
d. Opiniones de preparación se realizan para todo tipo de nuevas
empresas.
Realizar trabajo Elemento de forma diligente
748/1092
17. Utilizar las herramientas, incluyendo listas de control, para llevar a

cabo y documentar la base para la revisión de la preparación.
a. Opiniones de preparación se llevan a cabo de manera informal, pero
no se documenta.
b. Opiniones de preparación se llevan a cabo y documentarse sobre una
base ad hoc.
c. Opiniones de preparación se realizan y documentan el uso de listas de
verificación.
d. Opiniones de preparación se realizan y documentan el uso de listas de
control electrónicos y reuniones de datos herramientas.
Crear elemento de trabajo Productos
18. Preparar la documentación de preparación, que contiene el
formulario de finalización del examen y la basislrationale disposición.
a. Se crea la documentación informal.
b. Un formulario de revisión de la preparación se ha completado y
firmado.
c. Un formulario de revisión de la preparación y las listas de
comprobación se completan y firman.
d. Un formulario de revisión de la preparación y la lista de verificación se
han completado, y la justificación de decisiones de inicio está
documentado.
Considere la posibilidad de cuestiones importantes que afectan el inicio
19. Si se descubren problemas que requieren acción, asegúrese de que
las acciones se han completado.
a. Elementos de acción pre-inicio se abordarán durante las revisiones de
preparación.
749/1092
b. Elementos de acción revisión de la preparación están documentados y

seguidos hasta su finalización.
c. Elementos de acción revisión de la preparación se han completado, o
la justificación de finalización posterior a la puesta en marcha está
documentada, y las acciones que se realiza un seguimiento hasta su
finalización.
20. Autorizar nuevas empresas basadas en los resultados del examen de
preparación como se especifica en el programa escrito.
a. Se requiere el visto bueno de inicio informal o permiso.
b. Restart está autorizada por el operador en la asistencia.
c. Restart está autorizado por el supervisor de la unidad.
d. Reiniciar autorizada se basa en la aprobación de varios almacenes.
Comunicar las decisiones y acciones de la Revisión de la preparación
21. Comunicar los resultados de revisión de la preparación para el
personal.
a. La comunicación informal / formación sobre los cambios se produce
por parte del personal.
b. Existe un sistema formal para informar / personal de operación de
formación sobre los resultados del examen de preparación.
c. Existe un sistema formal para informar / capacitar a todo el personal
que posiblemente resulten afectados por los resultados del examen de
preparación.
22. Coordinar con otros grupos potencialmente afectados fuera de la
unidad de sujeto, como el mantenimiento, la respuesta de emergencia, la
administración, etc.
a. Informal, la coordinación ad hoc se produce.
750/1092
b. Existe un sistema formal dentro de la unidad afectada para coordinar

con todo el personal de la unidad.
c. Existe un sistema formal de coordinación entre la unidad afectada y
otras áreas.
de Preparación
Promulgar las Medidas de Control de Riesgos
23. Crear un sistema para hacer frente a los puntos de acción revisión de
la preparación y para documentar su finalización.
a. Existe una práctica informal para documentar el cumplimiento de los
puntos de acción, por ejemplo, el uso de la unidad u operador logs.
b. Elementos de acción revisión de la preparación se realiza un
seguimiento en una hoja de cálculo.
c. Elementos de acción revisión de la preparación se integran en el
sistema general de seguimiento de elementos de acción instalaciones.
Proceso de actualización de conocimientos sobre seguridad y Registros
24. Conocimiento del proceso de actualización.
a. El conocimiento del proceso se actualiza sobre una base ad hoc.
b. El conocimiento del proceso se actualiza mediante un procedimiento
formal.
c. Todo el conocimiento del proceso debe ser actualizada, y la
finalización de las actualizaciones se realiza un seguimiento, incluyendo
las actualizaciones posteriores a la puesta en marcha.
Mantener elemento de trabajo Registros
25. Mantener registros de revisión de la preparación.
a. Algunos registros se mantienen de manera informal.
751/1092
b. Nuevos registros Readiness Review proceso se mantienen por el

personal del proyecto.
c. Revisar los registros de preparación se mantienen de acuerdo con la
política de conservación de las instalaciones.
relacionadas con el elemento de preparación. Los ejemplos están
categorías:
elemento.
recursos.
en la sección 2.1.
Combinar la práctica disposición con MOe. Los elementos del MOC y de
preparación están estrechamente vinculados, y muchas compañías han
encontrado que es eficaz para incluir una revisión de la preparación
como uno de los últimos pasos de una MOE. Esto facilita la preparación
752/1092
para esos exámenes que se realizan como resultado de un cambio, pero

esto no tiene en cuenta todos los otros tipos de situaciones de inicio.
necesario
Enviar personal de la empresa a las instalaciones del proveedor para
realizar inspecciones in situ para la fabricación o el equipo ofcustom
montaje. Algunas startups implican nuevos procesos o una instalación de
los equipos principales que se fabricó muchos meses antes de campo
erección. Tener inspectores visitan lugares de fabricación puede ser una
manera más eficaz para descubrir los defectos que durante una revisión
de la preparación. In-situ inspecciones también ayudan a garantizar que
la documentación correspondiente estará disponible para la revisión de la
preparación posterior y proporcione los datos de referencia para la
comparación con las condiciones como instalados.
Elaborar listas de verificación específicas del tipo de inicio para los
exámenes de preparación. La herramienta más común para realizar una
revisión de preparación es la lista de verificación. Sin embargo, debido a
la gama de la complejidad de los exámenes de preparación, utilizando la
misma lista de control para todas las opiniones pueden ser
ineficientes. Adaptación de las listas de control para situaciones
específicas de revisión de preparación ayuda a los equipos de revisión
en la realización de exámenes eficientes.
Introduzca Readiness Review listas de verificación en los asistentes
digitales personales (PDA). Algunos centros han aumentado su eficiencia
al contar con personal entran en sus resultados de la revisión de
preparación en una PDA o dispositivo similar. Si las listas de control de
revisión de preparación se cargan en la PDA, entonces el personal de
recurso puedan realizar el examen sin tener que usar las listas de
verificación en papel. Al hacerlo, también permite a los trabajadores para
descargar los datos de la revisión y generar informes en forma
electrónica.
753/1092
Clasifique los puntos de acción de preparación para examen en base a la

terminación urgencia. Algunas acciones pueden no ser capaces de ser
completado, o pueden no necesitar ser cumplido, antes de inicio real del
proceso. La categorización de los elementos de acción revisión de la
preparación de acuerdo a la urgencia, puede ayudar a evitar los retrasos
de inicio innecesarios. Nota: el aplazamiento de la finalización elemento
de acción lleva consigo la tolerancia del riesgo; este riesgo se debe
considerar al hacer y documentar una decisión de aplazamiento
elemento de acción.
de Preparación
Seguimiento de elementos de acción revisión de la preparación hasta su
finalización mediante el elemento de acción instalación de un sistema de
seguimiento. La mayoría de las instalaciones tendrán un sistema de
seguimiento de elemento de acción; incorporando elementos de revisión
de la preparación en este sistema permitirá un fácil monitoreo de estatus.
varios ofmetrics ejemplos que se podrían utilizar para controlar la salud
Ofthe elemento de preparación, por orden de los principios
seguimiento como una tasa, la rotación de personal, por ejemplo otras
métricas. A veces, la tasa de cambio puede ser de mayor interés. Dado
754/1092
que cada situación es diferente, el lector tendrá que determinar cómo

realizar el seguimiento y presentar los datos a monitorear más
eficazmente la salud de los sistemas de gestión de la RBPS en sus
instalaciones.
• ofincidents Número que ocurren durante el inicio. Un número alto o
aumento de la frecuencia podrían indicar que los exámenes de
preparación no se llevan a cabo de una manera cuidadosa o MOC no se
llevaron a cabo también.
• Número paradas ofspurious después del inicio. Un número alto o
aumento de la frecuencia podrían indicar que las actividades de
preparación no fueron efectivos.
• Número de piezas ensambladas incorrectamente de equipos que se
encuentran durante los exámenes de preparación. Un número elevado
indicaría que los exámenes de preparación fueron eficaces, pero también
puede indicar deficiencias en las prácticas de mantenimiento o
construcción.
• Número ofpersonnel entrenado antes de la puesta. Un número alto o
porcentaje por lo general indica que las actividades de preparación se
llevan a cabo en la fecha prevista.
• Personal de horas invertido en los comentarios de preparación. Un
número anormalmente alto podría indicar situaciones de inicio más
difíciles o la necesidad de mejorar la eficiencia.
• Duración ofstartup. Un número elevado podría indicar que los
exámenes de preparación no se llevaron a cabo también.
• Importe ofoff-specproduct o material ofraw pérdida como resultado
ofstartup problemas. Un número elevado podría indicar que las
actividades de preparación, no se realizaron o bien que las actividades
MOC no abordaron los riesgos de calidad.
755/1092
• El número ofpeople entrenado por año en preparación. Un número alto

o porcentaje indica un programa de preparación activa.
necesario
• Número ofstartupsfor que opiniones de preparación fueron
notperformed. Un número alto o creciente indica que el programa de
preparación se está eludiendo y podría ser necesario que la formación de
la conciencia de remediación.
• Revisiones Número ofreadiness realizan. Un número alto o creciente
indica un programa activo. Un número bajo, combinado con el
conocimiento de una alta tasa de críticas MOC, puede indicar que el
sistema de preparación se pasa por alto.
• No se encontró el número de comentarios de preparación para la que
las autorizaciones para reiniciar. Un número alto o porcentaje indicaría
que los exámenes de preparación no están siendo terminadas o
documentadas adecuadamente.
• Los ofstartups número diferidos como resultado ofproblems
encontrados durante las revisiones de preparación. Un número elevado o
en aumento puede indicar que el proceso de revisión MOC no es
identificar a fondo los riesgos y la gestión de riesgos.
de Preparación
• Número ofissues durante el inicio que debería haber sido descubierto
durante la revisión de la preparación. Un número alto o creciente indica
el rendimiento deficiente revisión de la preparación.
• Artículos Número ofaction atrasados. Un número alto o creciente indica
que el programa de preparación no es diligente en la realización de
actividades de seguimiento.
756/1092
• El tiempo de revisión de la preparación para la finalización detodas

elementos de acción. Una longitud alta o creciente de tiempo podría
indicar la necesidad de mejorar la eficiencia o que el programa MOC es
ineficaz.
elemento de la disposición está funcionando correctamente. En
está siendo revisado está produciendo los resultados deseados.Si el
nivel de calidad de las revisiones de preparación de la organización es
menos que satisfactorio según lo evidenciado por los arranques
problemáticos ¬ plagado, o no está mejorando como resultado de
también.Incluso si los resultados son satisfactorios, las revisiones de
combinar métricas e indicadores que figuran en el apartado anterior con
las observaciones personales, el interrogatorio directo, resultados de
siguientes:
• Revisar una muestra de los exámenes de preparación para cada área
de operación para evaluar su rigor y calidad.
• Revise las importantes lagunas que se han identificado en los últimos
comentarios de preparación.
757/1092
• Determinar si se está utilizando el proceso de preparación.

• Preguntar a los empleados si existe alguna evidencia Ofthe instalación
intenta burlar el proceso de preparación.
• Revise los resultados de la auditoría recientes que abordan la
preparación; determinar si las medidas correctivas que están atrasados.
• Determinar si los incidentes o tendencias identificadas fracaso
disposición como una de las causas o factores que contribuyen. ¿Se han
identificado y abordado los fallos del sistema de gestión de asociados?
• Revise los datos sobre nuevo empleado y capacitación del contratista
para el elemento de la disposición.
• Preguntar a los empleados preguntas sobre el proceso de preparación
para la formación.
• Evaluar la utilización de recursos para hacer frente a los problemas de
preparación.
Además, el propietario del elemento de la preparación debe ser capaz de
explicar las tendencias o anomalías en las mediciones. Por último, si
algún grandes proyectos para hacer frente a las lagunas de preparación
conocidas están en curso, una sesión informativa debe estar preparado
para el comité de revisión de la gestión.
Los resultados de un examen de la gestión de las actividades de
preparación deben demostrar que el liderazgo en el establecimiento
conoce y valora la disposición y tiene la intención de garantizar que todos
los procesos son revisados antes de su puesta en marcha. Exámenes de
la gestión de las actividades de preparación que descubren crónica,
seguridad de procesos graves deficiencias deberían dar lugar a una
evaluación completa de MOC y elementos de la RBPS
relacionadas. Además, un proceso eficaz de examen de la gestión educa
a todo el equipo de liderazgo de la importancia de la preparación y el
papel que puede desempeñar para ayudar a identificar los riesgos,
gestionar el riesgo y mantener el negocio.
758/1092
16.7 REFERENCIAS
16.1 Pre-startup examen de la seguridad de elemento, Proceso de
Gestión de la Seguridad de los Productos Químicos Altamente
Peligrosos (29 CFR 191O.119 (i)), EE.UU. Administración de Seguridad y
Salud, mayo de 1992. Www.osha.gov
16.2 Principios para la Realización Comentarios Pre-Startup, AIChE
Centro para la Seguridad de Procesos Químicos, Wiley, Nueva York, NY,
2007.
759/1092
CAPÍTULO 17
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
El 21 de enero de 1997, una explosión y un incendio se produjo en una

unidad de hidrocraqueo refinería en Martinez, California, lo que resulta
en una muerte, 46 lesiones de los trabajadores, y una orden para la
comunidad circundante para refugiarse en el lugar (Ref. 17.1). Los
operadores iniciaron una excursión de temperatura al tratar de
recuperarse de un proceso molesto y se ignoran las lecturas erráticas de
un registrador de datos de temperatura, ya que tenía una historia de falta
de fiabilidad. Fueron ilegibles las transmisiones de radio de un operador
de campo intentar verificar las temperaturas a nivel local. Por lo tanto, los
operadores de sala de control no despresurizar la unidad prescrita para
el procedimiento, y el estallido de tuberías de efluentes
sobrecalentado. Este incidente ilustra cómo las deficiencias en la
conducción de las operaciones se pueden llevar a la
tragedia. Operaciones continuas en el rostro de procesar información no
confiable o incompleta en última instancia condujo a un rendimiento
fiable que excedió los límites de operación segura.
Desarrollar y mantener un alto nivel en la conducción de operaciones es
uno de los nueve elementos en el pilar RBPS de la gestión del riesgo. En
este capítulo se describe el concepto de desarrollo de las operaciones,
los atributos de un sistema confiable para la realización de las
operaciones, y los pasos que una organización podría tomar para
formalizar la realización de las operaciones. Sección 17.2 describe los
de gestión de este elemento. Sección 17.3 listas de las actividades
laborales que soportan estas características esenciales, y presenta una
serie de enfoques que podrían ser apropiadas para cada actividad de
trabajo, en función de la percepción del riesgo, los recursos y la cultura
760/1092

apropiados para la revisión por la dirección.
17.1.1 ¿Qué es?
Conducción de las operaciones (operaciones) es la ejecución de las
tareas operativas y de gestión de una manera deliberada y
estructurada. A veces también se llama "disciplina operacional" o "la
formalidad de las operaciones", y que está estrechamente vinculada a
una cultura de las organizaciones. Conducción de las operaciones
institucionaliza la búsqueda de la excelencia en el desempeño de todas
las tareas y reduce al mínimo las variaciones en el rendimiento. Se
espera que los trabajadores de todos los niveles para llevar a cabo sus
funciones con el estado de alerta, debido pensamiento, conocimiento,
buen juicio y un sentido propio de orgullo y responsabilidad (Ref. 17.2 y
17.3).
Un alto nivel de desempeño humano es un aspecto crítico ofany
programa de seguridad de los procesos; de hecho un menor de nivel
adecuado de rendimiento humano impactará negativamente a todos los
aspectos de las operaciones. A medida que la complejidad de las
actividades operacionales aumenta, un aumento proporcional en la
formalidad de las operaciones tiene que suceder para conseguir un
servicio seguro, confiable y consistente de las tareas críticas.
Al igual que la cultura, la conducción de las operaciones se aplica en
todas partes los trabajadores realizan tareas desde la sala de juntas de
la planta. Se aplica cada vez que un trabajador realiza una tarea de toda
la vida útil de una instalación o una organización, ya que es un
compromiso continuo para operaciones fiables.
761/1092
Conducción de las operaciones se aplica a todas las actividades

laborales, no sólo los del departamento de operaciones. De este modo
todos los trabajadores, empleados y contratistas están incluidos. Cada
grupo de trabajo debe definir el marco de los controles necesarios para
garantizar que las tareas de las que es responsable se llevan a cabo de
forma fiable. El director de cada grupo de trabajo es responsable de la
conducción de las operaciones de su grupo, pero la responsabilidad
general recae en el gerente de la instalación. El grupo de recursos
humanos con frecuencia está involucrado con el proceso, ya que incluye
la aptitud para el deber, la disciplina progresiva, salario, bonos, y las
decisiones de retención.
La salida de esta actividad es una política que describe las expectativas
generales de la organización de la conducta de los trabajadores y los
procedimientos y objetivos de aplicación de dichas políticas
específicas. Un marco definido de controles debe establecerse que
implementa una estrategia de defensa en profundidad para asegurar que
los procesos de explotación se mantienen dentro de los límites seguros
de operación. También debe establecerse una clara cadena de mando,
la autoridad definida, y la responsabilidad por el desempeño del trabajo
confiable, de acuerdo con los procedimientos aprobados y prácticas de
trabajo. Salidas del elemento de operaciones también se pueden utilizar
para facilitar el desempeño de otros elementos. Por ejemplo, el estado
de los equipos de vigilancia mejorará la integridad de activos, y los
informes de casi colisión mejorará la eficacia del elemento de incidentes.
El producto final es la ejecución de las tareas de cada trabajador, desde
la sala de juntas de la planta de producción, de manera disciplinada y
consistente que brinda seguridad los bienes y servicios necesarios para
cumplir los objetivos de la organización.
Desarrollar un programa de operaciones eficaz, una organización debe
comenzar con una declaración honesta de sus objetivos y tolerancia al
762/1092
riesgo. Teniendo en cuenta los resultados de otros elementos, la

organización puede formular una política de operaciones y documentar,
junto con los procedimientos de aplicación. Sin embargo, el programa no
puede ser simplemente palabras en el papel. Los trabajadores deben
estar capacitados en las políticas y procedimientos para que entiendan
los objetivos y expectativas, las líneas de autoridad y su responsabilidad
personal. Deben aplicarse buen razonamiento y juicio (fundada sobre
una cultura de seguridad de proceso de sonido) en todas las situaciones,
pero se requiere sobre todo cuando la acción en situaciones no
contempladas específicamente por la política o procedimiento.
Más allá de eso, la, requisito permanente más importante es que el
plomo de gestión con el ejemplo. Si un procedimiento indica a los
trabajadores a cerrar el proceso en condiciones de emergencia definidos,
pero los operadores alabanzas de gestión que "montar a cabo" y evitar el
cierre, entonces la disciplina operativa se verá afectada. Operaciones
tolera ninguna desviación de los procedimientos aprobados, incluso si el
resultado de una desviación es intrascendente o deseable. Por lo tanto,
la dirección debe contener los trabajadores responsables de sus
acciones en todas las circunstancias para evitar la normalización de la
desviación.
ESENCIALES
La operación segura y el mantenimiento de las instalaciones que
fabrican, almacenan o utilizan de alguna manera tos químicos peligrosos
quí ¬ requiere la actuación humana confiable en todos los niveles, a los
directivos e ingenieros para los operadores y
artesanos. La experiencia demuestra que las operaciones seguras están
directa y estrechamente correlacionados con operaciones confiables,
debido a que los mismos errores humanos que conducen a la mala
calidad y la baja productividad también dar lugar a incidentes de
seguridad y ambientales.
763/1092
Realización de las operaciones de ayuda a garantizar un rendimiento

fiable mediante el establecimiento de normas observables de la conducta
y la celebración de los trabajadores en todos los niveles de la
organización responsable por su desempeño. En este contexto, se
incluye en general la ejecución de las tareas asociadas a las
operaciones, mantenimiento, trabajo seguro, y la planificación y
respuesta ante emergencias, así como la gestión global del proceso y
sus riesgos. Incluye una filosofía de defensa en profundidad que se
reconoce que incluso el mejor trabajador ocasionalmente equivocarse,
por lo que el sistema debe ser diseñado para detectar y corregir errores
antes de que ocurra un evento de pérdida. Cuando se implementa
correctamente, el programa trabaja con operaciones de diseño,
formación, mantenimiento e ingeniería para proporcionar una serie de
diversas barreras, robustos frente a las pérdidas.
La política de las operaciones se suelen indicar qué actividades están
prohibidas, ¿qué actividades están permitidas sin controles especiales, y
qué procedimientos gobernar todas las demás actividades. Sus
procedimientos tratan de documentar las prácticas de trabajo-esos
ampliamente entendido, pero a menudo no escritas, las maneras en que
el trabajo se lleva a cabo en una instalación. La formalización de las
prácticas de trabajo en los procedimientos que les permite enseñar y
cumplir de manera consistente en toda la organización.
evaluar o mejorar cualquier sistema de gestión para la ejecución de las
operaciones:
• Las actividades de las operaciones de control.
• Controlar el estado de los sistemas y equipos.
• Desarrollar las habilidades requeridas / comportamientos.
764/1092
• Monitorear el desempeño organizacional. Las características esenciales

para cada principio se describen adicionalmente en las Secciones 17.2.1
a través 17.2.5. Sección
frente a algunas o todas las características esenciales, y ejecutar todas o
riesgo y / o riesgos de proceso que identifica. Sin embargo, estas
acompañamiento no abarca la búsqueda de la excelencia. Incluso el
mejor sistema de gestión, sin la cultura adecuada, no producirá un
funcionamiento fiable.
Un programa de operaciones documentado es fundamental para
mantener el desempeño del trabajador confiable. Los procedimientos que
rigen las actividades de los trabajadores y de las interacciones deben ser
documentados, los trabajadores deben ser entrenados, y su desempeño
deben ser monitoreados en forma permanente. El sistema de gestión
debe estar diseñado para lograr esos objetivos y para proporcionar de
forma coherente la retroalimentación positiva para las conductas
deseadas durante la vida del proceso. Una buena organización y una
administración eficaz, establece el marco para las actividades de las
operaciones para construir.
programa de operaciones debe identificar los objetivos de la organización
y los procedimientos que se deben seguir para alcanzar dichos
objetivos. Cada procedimiento debe identificar aquellas líneas
encargados y responsables de su ejecución, y claras de autoridad para la
765/1092
toma de decisiones deben ser establecidos. En general, las decisiones

deben tomarse a nivel de organización acorde con el riesgo que implica-
cuanto mayor sea el riesgo, mayor será el nivel de autorización de la
gerencia. Además de las líneas intra-departamentales de autoridad, las
interfaces entre departamentos y líneas de autoridad deben ser
definidas; a veces los papeles, las responsabilidades y las interfaces
pueden cambiar a medida que un proyecto se mueve a través de su ciclo
de vida. Por ejemplo, un ingeniero de proceso puede ser mucho más
fuertemente involucrado en la operación del día a día de una planta piloto
que de una unidad de producción. Cada departamento es típicamente
responsable de asegurar que el trabajo de sus empleados y contratistas
se ajusta a los requisitos del programa. Para aquellos trabajadores que
no cumplen con las expectativas, el departamento de la posesión es
típicamente responsable de cualquier entrenamiento o entrenamiento de
recuperación, y el departamento de recursos humanos normalmente
participa en la disciplina progresiva de aquellos que no quieren cumplir o
mantener los estándares mínimos aceptables.
Establecer estándares de desempeño. La gerencia debe desarrollar
objetivos operativos que apoyan las metas de las instalaciones y de la
organización. Estas metas son útiles para medir la efectividad operativa,
pero su valor real es en la mejora del rendimiento. Por lo tanto, las metas
deben ser desafiantes, pero realistas y factibles y alineados con las
expectativas de la gerencia que los trabajadores seguirán los
procedimientos; completar los registros requeridos; mantener un lugar de
trabajo limpio y bien organizado; y así sucesivamente. Todos los niveles
de la organización deben proporcionar información para establecer estos
objetivos de rendimiento por lo que todos se sienten un poco de
compromiso hacia el logro de ellos. Lo ideal sería que cada meta es
directamente bajo el control de la persona o grupo responsable de su
realización. Por ejemplo, la meta de reducir el número de derrames
reportables en un 20% es preferible a una meta para reducir emisiones al
medio ambiente en un 20%, debido a que el segundo objetivo puede no
ser alcanzable, incluso si las operaciones fueron perfectos. Las metas
deben ser medibles de forma incremental por lo que los trabajadores
766/1092
puedan ver el progreso hacia su consecución, y los éxitos deben ser

reconocido y celebrado.
Validar la eficacia del programa. Las observaciones diarias, auditoría
periódica, y causa fundamental de investigación de incidentes,
proporcionan información sobre la eficacia del programa de
operaciones. Por ejemplo, si un trabajador se dedica a las
comunicaciones de radio ocasionales, compañeros de trabajo deben
corregir esa conducta inmediatamente. Auditoría puede descubrir que un
grupo de trabajo entero no es en realidad siguiendo los métodos
previstos en el entrenamiento, lo que podría deberse a una falta de
conocimiento (deficiencia de la formación) o la falta de disciplina
operativa (deficiencia de la gestión). Cada vez que una investigación de
incidentes identifica un problema relacionado con la ejecución de las
operaciones, tales como la gestión inadecuada de cambio de turno o
pobre trabajo en equipo, la gerencia debe investigar si el problema es (1)
una deficiencia aislada o (2) indicativo de un problema
sistémico. Cualquiera de los casos requiere una acción correctiva
apropiada debido a que un programa de operaciones totalmente eficaces
debe evitar incluso un hecho aislado de una escalada a un incidente
notificable.
Las operaciones de control 17.2.2 Actividades
El control de las actividades de las operaciones es el corazón del
elemento de operaciones. El sistema de gestión debe establecer
expectativas claras para cada actividad las operaciones-de seguir los
procedimientos para controlar el acceso. En particular, una comunicación
fiable entre los trabajadores, turnos, y los grupos de trabajo ayuda a
garantizar que se planifican y controlan todas las actividades de las
operaciones.
Siga los procedimientos escritos. Los procedimientos escritos deben ser
establecidas para situaciones normales y anormales. (Vea el elemento
procedimientos descritos en el Capítulo 10 para más detalles.) Uno de
los pilares de la disciplina operativa es un requisito para seguir los
767/1092
procedimientos escritos. Sin embargo, la estricta adhesión no debe ser

ciega ideales es "pensar" la adherencia de cumplimiento, donde el
trabajador realiza el procedimiento escrito a menos que ello crearía una
condición adversa. En ese caso, el trabajador debe parar y conseguir
permiso para desviarse del procedimiento estándar e iniciar el proceso
de cambiar o actualizar el procedimiento, según el caso. Cuando se
proporcionan listas de comprobación, el trabajador debe tener la lista de
verificación en el lugar de trabajo real y comprobar las tareas a medida
que se completan. Cuando se especifican las verificaciones
independientes, quienes deben realizar-no importa lo experimentado o
confiable del trabajador.
Siga las prácticas seguras de trabajo. Los procedimientos escritos deben
ser desarrollados para el mantenimiento y actividades no
rutinarias. (Consulte el elemento de trabajo seguro se describe en el
Capítulo 11 para más detalles.) La adhesión a las prácticas de trabajo
seguro es un requisito fundamental. Los trabajadores deben ser
entrenados en los procedimientos, y su uso se deben cumplir. Si no se
pueden seguir prácticas seguras de trabajo existentes, el trabajo se debe
detener hasta que un método alternativo apropiado puede ser concebido
y aprobado.
Utilice los trabajadores calificados. Los trabajadores deben ser
entrenados y calificados para las tareas que se espera que realicen. (Vea
el elemento de formación descrito en el Capítulo 14 para más detalles.)
Los trabajadores deben ser estrechamente supervisados mientras se
somete a la formación en el puesto de trabajo. Si se produce un vuelco,
las actividades no relacionadas de capacitación en el puesto de trabajo
deben ser suspendidos de manera que los operadores cualificados
puedan dedicar toda su atención a la situación de emergencia.
Asignar los recursos adecuados. Una planta de personal suficiente es
anatema para un funcionamiento fiable. Cuando están sobrecargados
trabajadores, muchos van a empezar a recortar en tareas que ellos
perciben como una prioridad menor.Verificaciones cruzadas pueden
saltarse, rondas de los operadores pueden apresuraron, y el papeleo
768/1092
pueden ser incompletos. La falta de personal crónica también se traduce

en fatiga del trabajador, especialmente si se requiere exceso de horas
extraordinarias para llenar los vacíos. Por lo tanto, la administración debe
definir el máximo de horas de trabajo aceptables por día y por período de
días consecutivos (bloques lógicos de tiempo, por lo general sobre la
base de planes de rotación de turnos y las leyes laborales).
En las empresas que se esfuerzan por la excelencia operativa, la alta
dirección debe proporcionar los recursos adecuados en toda la
organización. Además del personal de explotación, una adecuada
técnica, mantenimiento y recursos administrativos se debe proporcionar
para apoyarlos. El personal también necesita recursos suficientes
materiales, tales como áreas de trabajo adecuadas para llevar a cabo
actividades de instalaciones y equipo confiable, capaz, como
ordenadores, aparatos de comunicación, instrumentos de diagnóstico, y
así sucesivamente, con el que pueda desempeñar con eficacia su
trabajo.
Formalizar las comunicaciones entre los trabajadores. Todo el mundo
depende de la comunicación para el intercambio de información, y la
comunicación confiable es esencial para un funcionamiento fiable. La
información debe ser transmitida y recibida con exactitud, por completo, y
en el momento oportuno, y debe ser entendida. Para las comunicaciones
orales, (1) el emisor debe identificar al destinatario y él mismo, (2) el
remitente debe enviar el mensaje de forma clara y concisa, (3) el
destinatario debe repetir el mensaje al remitente,
(4) el remitente deberá confirmar o retransmitir el mensaje hasta que se
repite de nuevo correctamente, (5) el destinatario debe notificar el
cumplimiento de la tarea o las dificultades encontradas, y (6) el remitente
debe reconocer el informe.Obviamente, megafonía o de paginación
sistemas no deben ser utilizados para las comunicaciones críticas a
menos que también exista un medio independiente para confirmar que el
mensaje fue recibido y comprendido.
769/1092
Administración debe disponer de un método estructurado para la

comunicación de orientación e información a corto plazo para el personal
de operaciones. Por ejemplo, los operadores pueden necesitar saber la
programación de actividades especiales durante una parada de la planta,
o que tienen que ser conscientes de los cambios recientes en las
políticas, los procedimientos, el estado del equipo, series de producción,
y así sucesivamente. El sistema de expedición de órdenes oportunas a
los operadores deben
(1) definir un formato estándar para las órdenes, (2) identificar quién
tiene autoridad para dictar las providencias, (3) distinguir entre órdenes
(de pie) diaria y continua, (4) describen cómo las órdenes deberán ser
publicadas y reco ¬ filo, y (5) describen cómo las órdenes deben ser
canceladas o sustituidas.
Los asuntos urgentes deben ser comunicados de forma oral a los
trabajadores en una reunión informativa previa al trabajo o antes del
turno. Respecto de los asuntos menos urgentes, debe proporcionarse
una lista priorizada de los documentos de los trabajadores para revisar
durante su siguiente turno, por lo que todo el mundo tendrá el mismo
mensaje, incluso si están lejos de la planta durante varios días o
semanas. Esta lectura requerida puede satisfacer los requisitos del
elemento ofchange gestión para informar a los trabajadores acerca de
algunos cambios, pero no debe ser utilizado como un sustituto de la
formación de los trabajadores como lo exige la formación y la gestión
ofchange elementos.
Formalizar las comunicaciones entre los turnos. Muchos incidentes se
han producido a causa de una interrupción de las comunicaciones entre
los turnos. (Véase la descripción del accidente de Piper Alpha en el
capítulo 11, Prácticas seguras de trabajo.) Tener trabajadores mantienen
un registro escrito de las operaciones en un registro estructurado es una
de las formas más comunes y fiables para garantizar que los
trabajadores que se aproximan a entender el estado de todos los equipos
y las actividades laborales cuando toman el control. El diario también es
770/1092
útil para los trabajadores orientar llegan a mitad de turno, tal vez para
compartir la carga de trabajo en una crisis.
Registros que se establezcan para cada puesto de mando clave, y una
guía escrita o un formulario estándar para registrar la información deben
ser desarrollados. Los registros deben ser registrados en tiempo y forma,
y las inscripciones deben ser legibles. Si se comete un error, un método
estándar para las correcciones se debe determinar que no borra la
entrada errónea. En el cambio de turno, el turno saliente deberá informar
oralmente el turno entrante, además de señalar su entrada final y la
transferencia de los registros escritos para ellos. Los supervisores deben
revisar periódicamente los registros de la exactitud e integridad para
enfatizar su importancia ¬ tanto para la comunicación inter-cambio y para
la construcción de una base de datos útil de información sobre el
desempeño.
Formalizar las comunicaciones entre grupos de trabajo. La comunicación
escrita entre los grupos de trabajo ayudará a minimizar la posibilidad de
un malentendido. Esto es especialmente importante durante las
actividades rutinarias, tales como arranques, paradas, la construcción, y
los cortes parciales de plantas. Documentos típicos incluyen órdenes de
compra, hojas de proceso por lotes, órdenes de trabajo y permisos de
trabajo seguras. El establecimiento debe adoptar (1) formularios estándar
para ayudar a asegurar que cada grupo de trabajo se lleva toda la
información que necesita y (2) puntos de contacto específicos para
ayudar a garantizar que los documentos están correctamente
colocados. Para hacer frente a situaciones anormales, las personas
designadas deberán ser designados para manejar las comunicaciones
de emergencia y notificar a los grupos apropiados de trabajo externos,
autoridades o partes interesadas según lo especificado por el elemento
de emergencia.
Se adhieren a los límites seguros de operación y las condiciones
limitantes para la operación. La administración debe establecer una
política explícita que exija que (1) los procesos pueden operar dentro de
sus límites de operación segura y (2) la limitación de las condiciones de
771/1092
operación están en vigor, sin excepción. Límites seguros de operación se

establecen normalmente para los parámetros críticos del proceso, tales
como temperatura, presión, nivel, flujo, o la concentración en base a una
combinación de equipos de los límites del diseño y la dinámica del
proceso. Condiciones límite para la operación son las especificaciones
para los sistemas críticos que deben ser los recursos operativos y
críticos que deben estar disponibles para iniciar el proceso o continuar la
operación normal. Los sistemas críticos a menudo incluyen la protección
contra incendios, luces de bengala, los depuradores, refrigeración de
emergencia, y oxidantes térmicos; recursos críticos implican
normalmente los niveles de dotación de personal para las operaciones, el
cuerpo de bomberos y el equipo de respuesta de emergencia. Además,
los trabajadores deben entender que cualquier desviación fuera de los
límites seguros de operación o funcionamiento de otra manera no
autorizada debe ser reportado. Este tipo de situaciones suelen plantear
un incidente de falta cercana y deben ser investigadas, aunque resuelta
satisfactoriamente.
Controle el acceso y la ocupación. La administración debe establecer
normas claras que regulen el acceso a las áreas de trabajo del operador
y las áreas de proceso. Cualquier persona que desee entrar en un área
de proceso debe primero notificar al operador responsable, declarar sus
intenciones, y obtener permiso del operador antes de proceder. Esto
ayuda a asegurar que el participante cuenta con los permisos adecuados
y el equipo de protección y no interferir o ser puesta en peligro por otras
actividades en la zona. Los visitantes también deben notificar al operador
cuando salen de la zona. En caso de una emergencia, esto le ayudará a
asegurarse de que todo el mundo se tiene en cuenta y que el personal
de emergencia no se pongan en peligro innecesariamente buscando a
alguien que no está allí. Para reducir al mínimo la seguridad y los riesgos
de seguridad, los operadores deben mantener la vigilancia de la zona y
desafiar a cualquiera que esté presente sin permiso.
El acceso a las salas de control y otras áreas de trabajo de operador
debe controlarse de manera similar. La mera presencia de personal
772/1092
innecesario interfiere con la libre circulación del personal de operaciones,

y la distracción se ve agravada por conversaciones en voz alta, ruidos y
preguntas irrelevantes. Los visitantes pueden causar problemas de
funcionamiento mediante el uso de sus radios cerca de equipos
electrónicos sensibles o inclinarse / sentado en paneles de control si
asientos adecuados no está disponible.
17.2.3 Controlar el estado de los Sistemas y Equipos
El mantenimiento de una aguda conciencia de la situación de los
sistemas y equipos de proceso en todo momento permite a los
operadores para realizar sus tareas de forma fiable. De este modo, la
interfaz hombre-máquina debe ser diseñada y mantenida de una manera
que facilita la recopilación de información. Además, el sistema
administrativo debe dejar claro quién tiene el control de los equipos en un
momento dado y la responsabilidad de mantener las condiciones de
seguridad.
Formalizar protocolos equipo / propiedad de activos y de acceso. Para
cada etapa del ciclo de vida de un proyecto, algún grupo de trabajo debe
ser designado como su propietario. Por ejemplo, durante la construcción,
el contratista puede ser responsable de los equipos; durante el arranque
inicial, la ingeniería puede estar en control; y durante la producción, el
grupo de operaciones se encuentra normalmente en el control. Los
trabajadores deben aceptar la responsabilidad total para mantener su
área de trabajo en el estado de funcionamiento mejor posible.
El programa de operaciones debe exigir la comunicación de dos vías
entre el propietario / usuario del equipo y cualquier otra persona que
quiera acceder a los equipos de ambos (1) antes de la liberación y el
equipo
(2) cuando el trabajo se haya completado. Los trabajos de mantenimiento
a menudo se controla por las prácticas de trabajo seguras, y un sistema
de permisos similar se puede utilizar para autorizar y controlar todos los
otros accesos. Inspección del lugar de trabajo y la emisión de un permiso
antes de autorizar a los trabajadores a iniciar sus actividades de trabajo
773/1092
ofrece una importante salvaguardia contra una variedad de incidentes de

seguridad y operacionales. Sin embargo, a veces pequeños ajustes o
reparaciones a los equipos de proceso (por ejemplo, el endurecimiento
de las bridas o empaque de la válvula) o actividades de mantenimiento
de rutina que hacen poco probable que afecte el proceso (por ejemplo, el
monitoreo de vibración) están permitidos, siempre y cuando la persona
responsable del área ha autorizado verbalmente entrada.
La exigencia de un representante del grupo propietario y un
representante del grupo ejecutor de participar en cualquier prueba post-
empleo y de inspeccionar conjuntamente el área de trabajo cuando el
trabajo esté completo ayuda a evitar incidentes cuando el equipo vuelva
al servicio. Además de inspeccionar la zona, este equipo de preparación
es normalmente la responsabilidad de garantizar que las válvulas estén
bien alineadas, tapones y tapas se vuelven a instalar en líneas de
ventilación y drenaje, equipos rotativos está girando en la dirección
correcta, alcantarillas y drenajes están al descubierto, las etiquetas y las
cerraduras se eliminan, barricadas se han eliminado, y así
sucesivamente. Para el equipo de seguridad crítica, como los sistemas
de protección contra incendios o sistemas de alivio de presión, el
programa de operaciones por lo general requiere una verificación
independiente de que el sistema está correctamente alineado para el
servicio.
Monitorear el estado del equipo. Los operadores deben mantener un
conocimiento actualizado del estado de sus equipos y sistemas de
apoyo. Además de supervisar la información disponible en la sala de
control, los operadores deben inspeccionar físicamente sus equipos en
giras regulares o rondas. Lecturas locales confirman la exactitud de las
lecturas del instrumento remotas y revelan problemas incipientes que
requieren atención, como configuraciones anormales, ruidos extraños, o
olores inusuales. Los operadores deberán registrar la información en una
lista de control que indique claramente el rango aceptable para cada
parámetro para que las anomalías se pueden observar
inmediatamente. Los supervisores deben revisar periódicamente los
774/1092
informes turísticos exactitud e integridad para enfatizar su importancia,

para verificar que la información expuesta sea consistente con otros
datos, y para garantizar que las anomalías se resuelvan de manera
oporta.
Los trabajadores también deben buscar oportunidades para monitorear el
estado de los equipos, como parte de las operaciones normales o de las
paradas previstas. Por ejemplo, cuando se cambia entre dos bombas
centrífugas, ope radores ¬ deben buscar la rotación inversa de la bomba
en reposo, lo que indicaría que la válvula de retención no está colocado
correctamente. O bien, en lugar de arrancar la bomba de repuesto a
mano, los operadores podrían dispararse la bomba primaria y verificar
que los controles de inicio automático funciona correctamente, en el
supuesto de que los procedimientos de operación incluyen la opción (o
un paso específico) para probar de manera oportunista la función de
inicio automático. Estos resultados de las pruebas oportunistas deben
documentarse como parte del elemento de integridad de activos.
Mantenga una buena limpieza. "Dirt" (arena, suciedad, polvo, derrames,
manchas, óxido, basura, etc) es el enemigo de operaciones fiables. No
sólo causan falla prematura del equipo, enmascara problemas incipientes
y contradice constantemente cualquier exhortación de gestión para la
excelencia. Para inculcar un sentido de propiedad y orgullo en la fuerza
de trabajo, la administración debe establecer claramente sus
expectativas de limpieza y hacerlas cumplir (Ref. 17.4 y 17.5). Las zonas
de trabajo deberán mantenerse limpios y organizados, basura deben ser
eliminados, los equipos dañados deben ser reparados, pintura y
acabados superficiales se deben mantener, equipos abandonados deben
ser demolidas, y así sucesivamente. La administración debe (1) auditar
las áreas de trabajo periódicamente para asegurar que los estándares de
limpieza se mantienen y (2) proveer los recursos para corregir las
situaciones que están más allá de la capacidad o la autoridad del
personal de operaciones.
Mantener etiquetado. Claro, etiquetado del equipo precisa es esencial
para un funcionamiento fiable. La administración debe adoptar o elaborar
775/1092
normas en toda la planta de etiquetado y codificación de color. Los

operadores deben ser responsables de la vigilancia de la condición de
ayudas y etiquetas operador publicados en instrumentos y equipar ¬ ción
en su área de trabajo. La administración debe auditar las áreas de
trabajo periódicamente para asegurar que se mantienen las normas de
etiquetado y proporcionar los recursos para reparar o reemplazar las
etiquetas y las ayudas de funcionamiento conforme a lo solicitado por las
operaciones de inmediato.
Mantener la iluminación. Los operadores necesitan áreas de trabajo bien
iluminadas para que puedan identificar el equipo, leer los instrumentos, y
ver el desarrollo de problemas. Los operadores deben evaluar las
condiciones de iluminación en sus áreas de trabajo, y la gestión deben
corregir las deficiencias que se observan, como oscuridad, sombras,
reflejos, etc. Los operadores deben monitorear las condiciones oflighting
elementos como parte de sus rondas habituales para asegurar que los
quemados son reemplazados rápidamente.
Mantener los instrumentos y herramientas. Los operadores confían en
sus instrumentos instalados y portátiles para proporcionar datos, sus
herramientas para realizar las tareas, y su equipo de comunicación para
coordinar las actividades de trabajo. Gestión de las instalaciones debe
desarrollar un programa, coordinado con el elemento de integridad de
activos, para mantener el equipo de interfaz hombre-máquina en buen
estado de funcionamiento. Los instrumentos y analizadores deberán
calibrarse con regularidad y la última fecha válida deben ser evidentes en
el dispositivo. Los operadores deben ser capaces de confiar en las
indicaciones del instrumento hasta que se demuestre que son falsas, por
lo que si un operador toma nota de cualquier instrumento que esté
dañada o no funcionar correctamente, un método estándar deben estar
en su lugar para reportarlo, retírelo de servicio y obtener su reparación
de forma rápida.
17.2.4 Desarrollar Habilidades requeridas / Comportamientos
776/1092
El enfoque del elemento de operaciones es en el mantenimiento de las

actividades de operaciones fiables. Obviamente, el desarrollo y el
mantenimiento de una fuerza de trabajo con los conocimientos
necesarios, habilidades y capacidades es fundamental para lograr este
objetivo. Además, la cultura de la seguridad del proceso debe reforzar
continuamente los comportamientos deseados, tales como una actitud de
cuestionamiento y atención al detalle.
Hacer hincapié en la observación y la atención al detalle. Equipos y
procedimientos rara vez fallan sin avisar. Sin embargo, si esas señales
de alerta no son famosos y se corrigen, la situación puede deteriorarse
rápidamente. Por lo tanto, es vital que el manejo del estrés en la
importancia de (1) la observación ya que los operadores realizan sus
actividades normales y (2) reportar las anomalías para que puedan ser
investigadas y corregidas. En ¬ formación el puesto de trabajo debe
hacer hincapié en el uso eficiente de los sentidos básicos de los
trabajadores para observar las condiciones de los equipos y procesos.
Para el equipo, la advertencia puede ser un ruido extraño, una lectura del
instrumento inusual o contradictorias, o un goteo que filtra hacia fuera
desde debajo del aislamiento que podrían alertar a los operadores a una
falla inminente. Estas condiciones deben tenerse en cuenta en los
registros de los operadores y de seguimiento con las medidas correctivas
apropiadas. Para los procedimientos, las advertencias pueden ser más
sutiles, ya que los errores en su ejecución no siempre producen una
condición inmediatamente observable. Por lo tanto, además de observar
con cuidado, los trabajadores deben estar atentos a los detalles, tales
como inconsistencias en los números de las materias primas en una hoja
de lote frente al palet entregado desde el almacén o inconsistencias en el
procedimiento escrito contra su formación en el puesto de trabajo.
Observación Keen también ofrece beneficios de seguridad, además de
los beneficios operativos. ¿Debería haber un intento de sabotear los
equipos de proceso, los operadores observantes pueden ser capaces de
iniciar contramedidas e interrumpen dichos planes.
777/1092
Promover una actitud de cuestionamiento / aprendizaje. Los mejores

operadores realizan sus actividades laborales con la curiosidad
técnica. Continuamente se hacen preguntas sobre el desempeño y la
condición ¬ ción del sistema y luego responder a las preguntas mediante
el uso de lo que ven, oyen, y el olfato. Cuando sus sentidos indican algo
anormal durante la vigilancia, que el seguimiento e involucrar a otros en
su caso para resolver la discrepancia. Cuando sus sentidos indican algo
anormal durante la ejecución de un procedimiento, se detienen hasta que
la condición observada se explica o se corrija.
La administración debe fomentar un clima, como se describe en el
elemento de la cultura, en la que se anima a los trabajadores a hacer
preguntas. Fomentar una actitud de cuestionamiento de todas las
personas involucradas en el proceso, incluidos los operadores, personal
de mantenimiento, técnicos, supervisores, ingenieros, gerentes y
contratistas, ayudará a asegurar que las condiciones anormales son
identificados y corregidos antes de que ocurra un incidente. Los que
plantean cuestiones legítimas deben ser reconocidos y elogiados, incluso
si sus preocupaciones resultan injustificadas. Las respuestas a las
preguntas de los trabajadores deben ser compartidos con todo el mundo,
tanto para mejorar sus habilidades de diagnóstico y demostrar el interés
de la administración en la resolución de las preocupaciones de los
trabajadores.
Capacitar a los trabajadores para reconocer los peligros. Los peligros
pueden surgir en cualquier aspecto de las operaciones. Incluso bien
entrenado, los operadores observantes con límites seguros de operación
bien definidas no pueden reconocer cuando una circunstancia o inusual
combinación de actividades pueden crear condiciones peligrosas. Por lo
tanto, la administración debe capacitar a los trabajadores sobre la
manera de reconocer los peligros, y cómo reconocer cuando peligros
desconocidos pueden estar presentes. La habilidad de reconocer los
peligros es una función de la experiencia, la formación, el conocimiento,
y que tiene un sentido de vulnerabilidad. Esto está relacionado con varios
otros elementos de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos,
778/1092
incluyendo la cultura, la competencia, el riesgo, la capacitación y los

elementos de conocimiento. La correcta ejecución de estos elementos, y
un énfasis continuo en el aprendizaje de los incidentes, ayudarán a los
operadores a entender los riesgos y gestionar los riesgos asociados a las
condiciones rutinarias o actividades laborales.
La autosuficiencia suele ser un activo, pero el exceso de confianza
puede llevar a los trabajadores a pasar por alto las señales de
advertencia de situaciones peligrosas. La gerencia debe enfatizar el valor
del trabajo en equipo en el análisis de riesgo y apoyar a aquellos que
soliciten la ayuda de sus compañeros de trabajo antes de autorizar o
emprender actividades inusuales.
Capacitar a los trabajadores a la libre cheque y peer-cheque. En todas
las situaciones, los trabajadores deben tomar acciones deliberadas con
una expectativa de resultados específicos. Por ejemplo, cuando se inicia
una bomba de proceso, el operador debe observar un aumento de
presión en la descarga. Si no se observa el resultado esperado, el
trabajador debe parar y volver a evaluar la situación antes de
proceder. Si el trabajador puede identificar la causa del resultado
inesperado, la acción correctiva apropiada puede ser tomada como se
define por el procedimiento; de lo contrario, el trabajador debe parar
hasta que la ayuda de los compañeros de trabajo o supervisores pueden
obtenerse. Cuando el trabajador se acoja a las acciones de otros para
poner el equipo en un estado específico, el mismo enfoque es
deseable. Si es posible, el trabajador debe comprobar que el equipo está
en estado de espera o al menos confirmar que el compañero de trabajo
completado las acciones esperadas. Si hay alguna duda o discrepancia,
el trabajador debe parar hasta que se resuelva la anomalía.
Establecer normas ofconduct. La administración debe establecer normas
de conducta profesional para todos los trabajadores. Se espera que los
trabajadores para llegar a sus puestos de trabajo a tiempo y trabajar en
cooperación con sus compañeros y otros grupos de trabajo. Los
trabajadores deben ser honestos en su grabación de datos y fiable en
sus tratos con los demás para fomentar un clima de confianza mutua y el
779/1092
trabajo en equipo. Los operadores no deben ser distraídos de sus

funciones, las actividades no relacionadas con el trabajo, como la lectura
de revistas, viendo la televisión, jugando juegos, o navegar por
Internet. Donde se agrupan las estaciones de trabajo, tales como una
sala de control, los trabajadores deben ser especialmente conscientes de
que su comportamiento no se distraiga a los demás. Comportamientos
que interrumpen el lugar de trabajo, tales como peleas, payasadas, o la
discriminación, no se puede tolerar, y las formas constructivas para
resolver los conflictos entre personas o grupos de trabajo deben ser
desarrollados. Los trabajadores deben seguir la cadena de mando
definida cuando las situaciones requieren decisiones que exceden su
autoridad individual.
17.2.5 Monitor de Desempeño Organizacional
Excelencia a largo plazo en el rendimiento no se puede lograr con el
miedo y la intimidación. Los trabajadores deben percibir beneficios reales
que se derivan de sus logros, y las satisfacciones intangibles, tales como
reconocimiento de sus pares, el reconocimiento supervisor, y la victoria
del equipo, son a menudo más importante que las recompensas
financieras puras. Por lo tanto, el objetivo de monitorear el desempeño
de la organización es principalmente para proporcionar un indicador de
progreso y logro, no proporcionar una excusa para el castigo. Debe ser
analizada bajo rendimiento para que las acciones correctivas apropiadas
pueden ser implementadas; Sin embargo, el mal rendimiento es más a
menudo una indicación de las deficiencias del sistema de gestión de
fallos de los trabajadores.
Mantener la rendición de cuentas. Los trabajadores deben entender lo
que se espera de ellos y ser responsables de sus acciones. En el lado
positivo, la rendición de cuentas significa que un trabajador debe ser
reconocido, y tal vez recompensada, para exhibir el comportamiento
deseado, sobre todo si hace las cosas mal sería mucho más fácil. Por
ejemplo, el vertido de un lote es una decisión difícil para un operador,
incluso cuando se cumplen claramente los criterios para hacerlo. En tales
casos, la gerencia debe reconocer abiertamente y apoyar la decisión del
780/1092
trabajador para permanecer dentro de los límites seguros de operación a

pesar de los costos inmediatos.
En el lado negativo, la rendición de cuentas significa que el sistema de
disciplina progresiva de la organización debe ser invocada cuando el
entrenamiento, coaching, y la presión de grupo no corrigen el
comportamiento inaceptable de un trabajador. El enfoque es a menudo
conveniente hacer caso omiso de este tipo de comportamiento, ya que
puede provocar a los trabajadores o de deformación de las relaciones
laborales. Por desgracia, este enfoque simplemente anima a otros a
comportarse de manera similar hasta que la situación es
intolerable. Cuando se aplica de manera justa, los trabajadores y sus
representantes apoyarán el sistema de disciplina progresiva para corregir
o eliminar la conducta que ponga en peligro los objetivos de todos.
Con todas las actividades de trabajo, los trabajadores deben ser
responsables de los siguientes procedimientos y condiciones de la
autorización, sin importar el resultado. Un trabajador que logra récord de
rendimiento al tomar atajos debe ser tratado de la misma manera que un
trabajador que causa un derrame al tomar un atajo. Ambos casos
representan una desviación inaceptable de las normas aprobadas, y
tanto los trabajadores deben rendir cuentas.
Los programas de rendición de cuentas más exitosos involucran a los
trabajadores, así como de gestión. La presión de grupo puede ser mucho
más poderoso que el edicto de gestión. Los trabajadores también saber
cuáles son las recompensas que valoran, y deben tener una voz en la
decisión que se ha ganado el reconocimiento por su excelente
desempeño.
Esforzarse por mejorar continuamente. Las métricas y revisiones por la
dirección asociada a este elemento se deben utilizar no sólo para
corregir las deficiencias de rendimiento, sino también para mejorar las
operaciones en curso y apoyar una cultura de confiabilidad de
mente. Para lograr esto, los gerentes deben estar bien informados sobre
el desempeño del personal, las actividades de las instalaciones, y las
781/1092
condiciones de las instalaciones dentro de su área de

responsabilidad. Los gerentes deben observar las actividades de trabajo
y evaluar el rendimiento general. Buen rendimiento debe ser reconocida
y recompensada con la retroalimentación positiva con prontitud. Las
mejores prácticas deben ser compartidos con otros trabajadores para
que todos puedan ofrecer un rendimiento superior. Para mejorar el
rendimiento en situaciones anormales, los trabajadores deben ser
impugnadas con "what-if" escenarios de azar, en los momentos
oportunos, y los trabajadores deben caminar a través de su
respuesta. Lecciones aprendidas de las investigaciones (véase el
capítulo 19, Investigación de Incidentes) debe ser compartida
ampliamente, para que todos los trabajadores puedan obtener mejores
resultados en situaciones similares.
Mantener la aptitud para el servicio. Se espera que los trabajadores sean
física y mentalmente aptos para ejercer sus deberes requeridos. La
gestión debe ser claro en sus expectativas de que los trabajadores
hagan respon sabilidad primaria ¬ por su propio estado físico-que
consiguen dormir lo suficiente y descansar cuando están fuera de
servicio y que evitan el uso de sustancias que puedan afectar
negativamente a su rendimiento. Para fomentar el cumplimiento, gestión
de hombre ¬ debe ofrecer un programa de asistencia al empleado que
ayudará a los trabajadores a adoptar estilos de vida más saludables,
hacer frente a cuestiones personales, y recuperarse del abuso de
sustancias. Para velar por el cumplimiento, la administración debe
desarrollar políticas específicas que aborden la aptitud para cuestiones
de impuestos, tales como limitar el empleo secundario y al azar pruebas
de abuso de sustancias. Además, la gerencia debe asignar a los
trabajadores de aquellas tareas para las que han sido capacitados y han
demostrado capacidad para el ejercicio y la gestión debería limitar la
demanda de horas extras o los horarios de trabajo inusuales que podrían
degradar el rendimiento de los trabajadores.
Llevar a cabo inspecciones sobre el terreno. La realización de frecuentes
inspecciones sin previo aviso en todos los turnos es una manera de
782/1092
ayudar a garantizar que las operaciones se realicen de conformidad con

las mejores prácticas.Inspecciones de pares son particularmente
eficaces, pero los supervisores y gerentes de nivel superior también
deben estar visiblemente involucrado en forma rutinaria. Los
supervisores deben asegurarse de que se llevan a cabo rondas según lo
programado y que los registros y otros documentos se desarrollan
adecuadamente. Las personas que realicen auditorías de seguridad y
limpieza de rutina también debe hacer un punto de comprobación de las
actividades de trabajo de mantenimiento en curso para asegurarse de
que (1) los permisos correspondientes están en su lugar, (2) los permisos
especifican las condiciones apropiadas, y (3) los trabajadores están
siguiendo los procedimientos y conforme para permitir requisitos. La
frecuencia de las inspecciones debería basarse en el riesgo
percibido. Por ejemplo, durante las operaciones normales unos controles
sobre el terreno a la semana puede ser suficiente; durante plazos de
entrega, condiciones inusuales, o las actividades de alto riesgo, varias
inspecciones cada día probablemente están garantizados.
Desviaciones corrija inmediatamente. Otra forma de ayudar a prevenir la
complacencia y garantizar la eficacia es la adherencia de gestión a las
mismas normas y los valores que defienden. Los trabajadores notan las
acciones de los gerentes, incluyendo las acciones que los
administradores decidan no tomar. Por ejemplo, si alguien no está
siguiendo un procedimiento establecido y un gerente pasa por allí sin
detenerse a corregir la situación, esto demuestra a todos los testigos que
el compromiso de la administración para los procedimientos apropiados,
y tal vez a la seguridad en general, no es tan fuerte como los reclamos
de las instalaciones que sea. Incluso si el gerente estaba demasiado
preocupado con un problema acuciante a notar la situación de este
tiempo, la indiferencia repetida socavará el programa de
operaciones. Todos los niveles de la organización deben ser conscientes
de esta trampa, y todo el mundo, ya sea empleado o contratista, deben
tomar el tiempo para detener, investigar y corregir actos inseguros o
condiciones inseguras siempre que se observen.
783/1092

riesgo.
esta sección.
784/1092

1. Desarrollar una política escrita para el manejo del elemento de
operaciones.
a. Orientación general se aplica a todos los elementos de la Seguridad
b. Principios detalladas se refiere específicamente a los requerimientos
de operaciones.
c. Orientación detallada aborda los requisitos específicos de operaciones
para cada función de trabajo.
2. Incluir funciones y responsabilidades específicas en el sistema de
gestión que rige el elemento operaciones.
a. Roles y responsabilidades no están escritas, pero en general se
entienden.
b. Las responsabilidades se asignan sobre una base ad hoc y
generalmente controladas por el grupo de trabajo.
c. Una descripción por escrito de los requisitos y las líneas de autoridad
existe, pero las responsabilidades y la aplicación asignados no están
incluidos.
785/1092
d. Un documento formal escrito aborda el alcance, las funciones, las

responsabilidades, la rendición de cuentas, y la ejecución del programa.
3. Desarrollar procedimientos, permisos, listas de verificación y otras
normas escritas que rigen el elemento operaciones.
a. Procedimientos y prácticas de operaciones generalmente no se
escriben; que generalmente se basan en la práctica de pie en la
instalación.
b. Los procedimientos de operaciones se documentan y se incluyen en la
formación de los trabajadores.
c. Los procedimientos de las operaciones están documentadas, incluyen
en la formación de los trabajadores, y de vez revisados por la dirección.
d. Los procedimientos de las operaciones están documentadas, incluyen
en la formación de los trabajadores, y los trabajadores suelen ofrecer
sugerencias para mejorarlo.
4. Capacitar a todos los empleados y contratistas en el elemento de
operaciones.
a. Los empleados deben conocer los procedimientos de operaciones de
compañeros de trabajo durante el entrenamiento en el puesto de trabajo.
b. Una descripción por escrito de las políticas y procedimientos de las
operaciones está previsto para los nuevos empleados durante el
entrenamiento inicial.
c. Nueva capacitación de los empleados y contratistas se describen las
políticas y procedimientos de las operaciones, y los alumnos deben
demostrar su comprensión de la misma antes de que se les permita
trabajar de forma independiente.
d. Se requiere punto (c), y el entrenamiento de refresco regular.
5. Describir las interfaces entre el elemento de las operaciones y otros
elementos REPETICIONES, especialmente de la formación,
786/1092
procedimientos de trabajo seguro, la preparación, y los elementos de

a. Se proporciona información a petición de otros propietarios de
elementos.
b. Interfaces se aprenden durante el entrenamiento en el puesto de
trabajo.
c. Existe una descripción por escrito de las interfaces, pero las
responsabilidades asignadas para realizar las tareas requeridas no se
proporcionan.
d. Existe un documento del programa formal por escrito que define las
interfaces, y su aplicación se supervisa rutinariamente.
6. Desarrollar procedimientos especiales para controlar las operaciones
de las unidades que procesan productos químicos extremadamente
tóxicos o peligrosos.
a. Política corporativa se ocupa de este problema, y el personal clave en
la instalación son conscientes de los peligros especiales presentados por
algunas operaciones (por ejemplo, toma de muestras, la adición del
catalizador).
b. Los procedimientos se basan en los requisitos regulatorios y
corporativos.
c. Procedimiento de gobierno a nivel de programa de la instalación ofrece
un amplio conjunto de requisitos específicos.
Establecer estándares para el desempeño
7. Desarrollar metas para el elemento de operaciones.
a. Los objetivos generales se establecen sin la aportación de los
trabajadores.
b. Las metas específicas son establecidas con el aporte de los
trabajadores.
787/1092
c. Las metas específicas son establecidas con el aporte de los

trabajadores. Las metas son difíciles, pero alcanzables, y están bajo el
control directo de los trabajadores.
8. Comunicar el progreso hacia las metas operacionales.
a. La comunicación se retrasa significativamente el rendimiento.
b. La comunicación es oportuna y muestra el progreso hacia la meta.
c. La comunicación es oportuna y muestra el progreso hacia la
meta. Hitos intermedios se observaron y celebraron cuando se consigue.
9. Identificar las métricas por los cuales se juzgará la eficacia de
operaciones.
a. La eficacia se juzga por los administradores.
b. La eficacia se juzga por las métricas de producción u otros indicadores
rezagados.
c. La eficacia se juzga por los resultados del trabajo del personal, tales
como menores tasas de error, mejor estabilidad de los procesos, una
mayor productividad, por primera vez a la derecha, y así sucesivamente.
10. Evaluar periódicamente si los trabajadores comprenden el programa
de operaciones, y ofrecen cursos de actualización cuando sea necesario.
a. La realización del trabajo se controla durante la formación inicial.
b. Artículo (a), y el rendimiento en el trabajo se revisa después de un
incidente.
c. El rendimiento se supervisa periódicamente por los supervisores.
d. El rendimiento se supervisa de forma continua por los supervisores y
compañeros de trabajo, y las deficiencias de comportamiento se
corrigen.
788/1092
11. Revise resultados de la investigación de incidentes, y corregir

cualquier causas fundamentales relacionadas con las operaciones de las
deficiencias del programa.
a. Resultados de la investigación de incidentes son ocasionalmente
crítica con los trabajadores.
b. Artículo (a), y la disciplina operativa se mejora para reducir los errores
humanos.
c. Resultados de la investigación de incidentes se revisan con
regularidad con los trabajadores. Tanto la disciplina operativa y los
sistemas de ingeniería se han mejorado para proporcionar defensa en
profundidad contra los errores humanos.
d. Artículo (c), y el programa de operaciones es revisado para abordar
las deficiencias identificadas como causas de los incidentes.
Siga Procedimientos Escritos
(Vea la lista de las actividades de trabajo en el Capítulo 10,
Procedimientos de Operación.)
12. Definir las expectativas de un trabajador.
a. Sin expectativas se definen más allá del manual del empleado.
b. Se espera que los trabajadores de seguir los procedimientos, pero el
cumplimiento no se hace cumplir con rigor.
c. Se espera que los trabajadores de seguir los procedimientos y son
considerados responsables de las desviaciones, sin importar el
resultado.
d. Artículo (c), con la comprobación de los pares y la mejora continua.
13. Desarrollar y utilizar listas de verificación para las operaciones
críticas y de las actividades de mantenimiento.
789/1092
a. Los trabajadores desarrollan listas personales según sea necesario.

b. Listas de control estándar son desarrollados, pero su uso en general,
no se hace cumplir.
c. Listas de control estándar se desarrollan, y su uso está
ocasionalmente crítica.
d. Listas de control estándar se desarrollan y su uso adecuado es
auditado de forma independiente.
14. Realizar verificaciones independientes correctamente.
a. Verificaciones independientes se llevan a cabo por los supervisores
sobre una base ad hoc.
b. Se requieren verificaciones, pero su rendimiento en general, no se
hace cumplir.
c. Se requieren verificaciones, y se hace cumplir su desempeño.
d. Se requieren comprobaciones y verificaciones de seguridad críticos
son realizadas por un grupo de trabajo independiente.
Siga las prácticas seguras de trabajo
(Vea la lista de las actividades de trabajo en el capítulo 11, Prácticas
seguras de trabajo.)
Utilice trabajadores cualificados
(Vea la lista de las actividades de trabajo en el Capítulo 14, Capacitación
y Performance Assurance.)
15. Coordinar las actividades de formación en el puesto de trabajo con
condiciones de funcionamiento actuales
a. Formación en el puesto de trabajo se lleva a cabo sobre la base de un
horario de calendario impulsada.
b. Formación en el puesto de trabajo está coordinado con las
condiciones actuales.
790/1092
c. Formación en el puesto de trabajo está coordinado con las condiciones

actuales y suspendido si las condiciones lo ameritan.
Asignar recursos adecuados
16. Proporcionar al personal operativo adecuado.
a. Se requiere horas extras obligatorias para cubrir puestos de trabajo de
rutina.
b. Se requiere horas extras obligatorias para cubrir puestos de trabajo en
situaciones especiales (por ejemplo, unidad de giro, de la construcción).
c. Dotación de personal es a veces complementado con las horas
extraordinarias.
d. Dotación de personal supera los requisitos mínimos. Aquellos que no
sea necesario para las operaciones diarias usan su tiempo para recibir o
realizar la capacitación, revisión y actualización de los procedimientos,
llevar a cabo observaciones de colegas, ayudar con proyectos
especiales, y así sucesivamente.
17. Proporcionar personal de apoyo adecuado.
a. El personal operativo realiza todas las funciones de trabajo.
b. El personal operativo realiza todas las funciones de trabajo, pero
algunos miembros del personal de apoyo centralizados están disponibles
(ingeniería, planificación de mantenimiento, recursos humanos).
c. Apoyo el tiempo del personal es asignado a las unidades o servicios
específicos.
d. El personal de apoyo puede especializarse y convertirse en expertos
en áreas específicas.
18. Proporcionar instalaciones adecuadas.
a. Las instalaciones están lleno de gente.
b. Las instalaciones son adecuadas, pero se consideran temporales.
791/1092
c. Las instalaciones son permanentes y adaptable a diferentes usos.

d. Las instalaciones se construyeron para apoyar misiones específicas.
19. Proporcionar el equipo adecuado, por ejemplo, las radios, los
medidores, equipos, vehículos, etc.
a. El equipo está disponible, pero a menudo debe ser compartida.
b. El equipo está disponible, bien mantenido, y razonablemente
confiable.
c. Artículo (b), y el equipo se encuentra entre los mejores disponibles
para su propósito.
d. Artículo (c), y amplias repuestos y sistemas de copia de seguridad
disponibles.
Formalizar las comunicaciones entre los trabajadores
20. Desarrollar y utilizar protocolos de comunicación verbal.
a. Los protocolos de comunicación son desarrollados por los
trabajadores sobre una base ad hoc.
b. Los protocolos de comunicación son desarrollados, pero su uso no se
hace cumplir.
c. Los protocolos de comunicación se han desarrollado, y su uso se
aplican libremente.
d. Los protocolos de comunicación se desarrollan, y su uso adecuado se
hace cumplir.
21. Emitir órdenes oportunas a los operadores.
a. Las órdenes se emiten de manera ad hoc.
b. Las órdenes se comunican en una rueda de desplazamiento.
c. Las órdenes se comunican verbalmente en una conferencia de
cambio; órdenes escritas son publicados y mantenidos.
792/1092
d. Artículo (c), y una lista de lecturas prioridad requerida se mantiene

para cada operador.
Formalizar Comunicaciones entre turnos
22. Desarrollar y utilizar protocolos para los cambios de turno.
a. Shift-a cambio de pérdidas de balón son casualidad.
b. Registros escritos se transfieren entre los turnos.
c. Registros escritos son firmados, transferidos, y revisados en una
reunión informativa previa a cambio.
d. Registros escritos se guardan para cada puesto de trabajo en un
formato estándar. Los registros se transfieren y la crítica en una sesión
informativa antes del turno.
Formalizar Las comunicaciones entre los Grupos de Trabajo
23. Desarrollar y utilizar los protocolos de comunicación entre grupos de
trabajo.
a. Las comunicaciones son ad hoc.
b. Comunicaciones están escritos en los formularios estándar.
c. Comunicaciones están escritos en formularios estándar que se
contabilizan cuando se complete o cerrados a cabo.
d. Artículo (c), con la responsabilidad específica para la ejecución y
cierre.
Se ajusten a límites de funcionamiento seguro y Condiciones Limitantes
para la Operación
24. Exigir el cumplimiento de los límites seguros de operación y las
condiciones limitantes para la operación.
a. Límites de operación segura y las condiciones limitantes no se
definen; los operadores deben determinar cuándo apagar un proceso
basado en el juicio y la experiencia.
793/1092
b. Los procedimientos incluyen límites de funcionamiento seguro, y los

operadores están capacitados para cerrar el proceso si sienten que no
pueden controlar la situación.
c. Procedimientos especifican los límites seguros de operación y las
acciones a tomar si se exceden los límites.
d. Artículo (c), y la limitación de las condiciones de operación, tales como
los sistemas de apoyo y recursos críticos, también se especifican. Los
operadores tienen el poder de parar el proceso en cualquier momento
que sienta la situación no es segura. Exceder el límite de seguridad o
violación de una condición que limite se considera una falta cercana y se
investiga.
25. Establecer procedimientos de operación para situaciones anormales.
a. Los operadores utilizan su mejor criterio en situaciones anormales.
b. Procedimientos especifican un conjunto genérico de las acciones de
cualquier situación anormal.
c. Procedimientos especifican los pasos para responder a situaciones
anormales definidas.
d. Artículo (c), y los recursos adicionales están disponibles de inmediato
para ayudar a diagnosticar y controlar la situación.
26. Asegúrese de que esas desviaciones que autorizan los
procedimientos normales son muy conscientes de los riesgos y tener un
sentido de vulnerabilidad.
a. Esas desviaciones se autoriza confían en su experiencia.
b. Se imparte formación identificación peligros General de aquellas
desviaciones que autorizan.
c. Autorizadores general participar en análisis de riesgo, y tienen una
apreciación justa de cómo mantenerse dentro de los límites seguros de
operación durante la mayor parte de las operaciones rutinarias y no
rutinarias.
794/1092
d. Artículo (c), y las lecciones aprendidas de otras instalaciones se

revisan de forma rutinaria. Ingeniería participa en el análisis de
situaciones nuevas, antes de conceder la autorización.
27. Garantizar que las personas autorizadas para aprobar operaciones
anormales tienen la (1) la formación y la experiencia para comprender
una amplia gama de peligros y (2) el conocimiento de los métodos bien
establecidos para gestionar el riesgo asociado con los peligros.
a. Las desviaciones pueden ser autorizadas por cualquier supervisor o
gerente, y esta responsabilidad se puede delegar en un departamento.
b. Las desviaciones pueden ser autorizadas por cualquier supervisor o
gerente, con el acuerdo del representante de la Seguridad en el área o el
representante cambio en el comité de seguridad central.
c. Las desviaciones pueden ser autorizados sólo por personal
experimentado designados por la dirección que han completado la
formación específica (ya veces de capacitación de actualización)
Requisitos.
Control de Acceso y Uso
28. Establecer un sistema para controlar el acceso a las salas de control
central.
a. La sala de control central es una zona de encuentro para todo el
mundo autorizado para entrar en las instalaciones.
b. La sala de control central es un área de reunión para el personal de
operaciones.
c. La sala de control central se segrega de otras áreas
administrativas. Los trabajadores sólo entran en la sala de control en
comisión de servicio con los operadores.
d. Artículo (c), y las medidas se aplican para limitar el ruido y las
distracciones.
795/1092
29. Establecer un sistema para controlar el acceso a las áreas de

proceso por nonoperations empleados, incluyendo un medio para
garantizar una comunicación verbal entre los operadores y empleados no
rutinarias que necesitan para entrar en la zona controlada.
a. Señalización en las puertas o pasillos que conducen a las zonas
procesar decir: "Sólo personal autorizado": pero los empleados en
general, se consideran autorizados si entran en contacto con un
operador.
b. Los contratistas deben registrarse en la sala de control antes de entrar
en un área de proceso; los visitantes no están permitidos en las áreas de
proceso a menos que un empleado les acompaña.
c. Procedimientos requieren personal todos nonoperations (por ejemplo,
administradores, mantenimiento, técnica, de laboratorio y otro personal
de apoyo) para notificar a los operadores antes de entrar en un área de
proceso, pero no se requiere comunicación adicional.
d. Todo el personal nonoperations deben cumplir con un procedimiento
que (1) requiere la aprobación de las operaciones antes de entrar en un
área de proceso, (2) documenta el alcance de la actividad y el personal
involucrado, y (3) requiere la notificación de las operaciones en que se
suscriba la entrada . El operador área debe mantener un contacto
periódico con, o la supervisión de los trabajadores y de sus actividades.
30. Controlar el acceso a las zonas de las instalaciones donde existan
riesgos especiales.
a. A discreción de un supervisor o ingeniero del proyecto, las zonas
especialmente peligrosas pueden ser cercadas con cinta de precaución.
b. Zonas especialmente peligrosas se atrincheraron y el peligro se
identifica. Los trabajadores raramente se cruzan estos límites.
c. Artículo (b), y cualquier persona que entra en el área de barricadas
deben notificar las operaciones antes de la entrada.
796/1092
d. Artículo (c), y los discos barricadas (por ejemplo, paredes metálicas

temporales o cercas) se utilizan para sellar zonas especialmente
peligrosas o sensibles.
Formalizar Equipos / Activos Propiedad y Protocolos de Acceso
31. Desarrollar procedimientos y / o permisos para el control de las
actividades de trabajo.
a. Control de los equipos de operación no se formaliza. Los supervisores
y el personal técnico puede configurar los ajustes y alineaciones a
voluntad. Mantenimiento que se puede realizar sin necesidad de apagar,
tales como la calibración del instrumento, la lubricación, o apretar las
bridas o envasado, se realiza cuando ¬ jamás personal están
disponibles.
b. Cualquier trabajo realizado por el personal de mantenimiento o los
contratistas requiere un permiso. Los supervisores y el personal técnico
puede configurar los ajustes y alineaciones a voluntad.
c. Todas las actividades de trabajo están bajo el control directo del
operador responsable. Cualquier otra persona que quiera trabajar en o
cerca del equipo debe obtener una autorización de conformidad con el
elemento de trabajo seguro o recibir autorización específica del operador.
Monitorear el estado del equipo
32. Desarrollar registros de inspección específicas para rondas de los
operadores.
a. Los operadores observan las condiciones del equipo anormales en
una hoja de registro no estructurada.
b. Hojas de registro generales se desarrollan que indique el tipo de
equipo a inspeccionar.
c. Hojas de registro específicos se desarrollan para las rondas de
vigilancia. Los diferentes registros se utilizan para diferentes tipos de
797/1092
inspecciones (por ejemplo, las patrullas de rutina, inspecciones diarias,

inspecciones semanales).
d. Artículo (c), y el registro de hojas especifican los rangos aceptables
para los parámetros.
33. Comprobar las condiciones de equipos locales con frecuencia.
a. Los operadores inspeccionan equipos si sospechan un problema.
b. Los operadores inspeccionan los equipos al comienzo de cada turno.
c. Operadores inspeccionar periódicamente el equipo y registrar las
lecturas locales en una hoja de registro estándar. Supervisores
comprobar los registros de vez en cuando.
d. Artículo (c), y las lecturas grabadas se verificaron de forma cruzada
contra instrumentos de panel. Los supervisores comprueban los registros
con regularidad.
34. Elaborar una lista oftests y procedimientos de prueba que los
operadores deben ejercer cuando surja la oportunidad.
a. Los operadores toman nota de los resultados de "prueba" cuando falla
el equipo, por ejemplo, si la alarma suena cuando el compresor
desconectado.
b. Los operadores diseñar sus propias pruebas para el equipo
problemático.
c. Los operadores tienen una lista de las pruebas y procedimientos de
prueba que ejercen cuando surja la oportunidad. Las órdenes de trabajo
se presentan si las pruebas fallan.
d. Artículo (c), y todas las pruebas son registrados y presentados a la
ingeniero de confiabilidad.
Mantener la buena economía doméstica
35. Expectativas domésticas estatales y hacerlas cumplir.
798/1092
a. La basura se retira de manera rutinaria, y grandes derrames se

limpian.
b. Los operadores mantienen las zonas de trabajo en general, libre de
basura y los derrames, pero las superficies del equipo están visiblemente
manchadas o deterioradas.
c. Operadores individuales son responsables de la limpieza en sus áreas
de trabajo. La Administración considera de limpieza en las revisiones de
desempeño.
d. La gerencia ha implementado un programa formal para el servicio de
limpieza, proporciona recursos y supervisa el cumplimiento continuo.
Mantener Etiquetado
36. Desarrollar estándares de etiquetado y equipos de codificación por
colores y las ayudas del operador publicados.
a. Operadores de equipos de etiqueta utilizando la terminología
instalación.
b. Las etiquetas se ajustan a los códigos aplicables, pero no hay normas
de la empresa se desarrollan.
c. Las normas de la compañía para el etiquetado se han desarrollado,
teniendo en cuenta los códigos aplicables, locallanguage (s), y las
expectativas.
37. Aplicar etiquetado consistente y código de colores para todos los
equipos.
a. Etiquetado se deja a la discreción del vendedor o del equipo de
proyecto.
b. Todo el equipo principal está etiquetado, pero el etiquetado no es
coherente entre las áreas y los operadores añadir etiquetas escritas a
mano si lo consideran conveniente.
799/1092
c. Todo el equipo que se hace referencia en los procedimientos está

clara y consistentemente etiquetado.
d. Artículo (c), y las etiquetas apropiadas PARTE DEL especificaciones
para paquetes de equipamiento adquirido.
38. Aplicar etiquetado especial y código de colores para todos los
equipos de seguridad crítica.
a. Todos los artículos utilizan el etiquetado similar.
b. Elementos críticos para la seguridad están especialmente marcadas,
pero el etiquetado no es coherente entre las áreas.
c. Todo el equipo de seguridad crítico está clara y consistentemente
etiquetado.
d. Artículo (c), y estas etiquetas son auditadas como parte de las
revisiones anuales de procedimientos de emergencia.
Mantener Iluminación
39. Campos de manejo deben estar bien iluminadas, y las fallas de
iluminación deben ser corregidas con prontitud.
a. Las zonas de trabajo son generalmente encendido, pero algunas
áreas tienen una mala iluminación.
b. Las zonas de trabajo están bien iluminadas, pero las luces quemadas
no son reemplazadas con prontitud.
c. Las zonas de trabajo están bien iluminadas, y las luces quemadas son
reemplazados rápidamente cuando los operadores les reportan.
d. Artículo (c), y los operadores pueden ajustar los niveles de iluminación
en áreas clave, tales como salas de control.
Mantener Instrumentos y Herramientas
(Vea la lista de las actividades de trabajo en el capítulo 12, Integridad de
Activos y Confiabilidad.)
800/1092
40. Desarrollar un programa para garantizar que los instrumentos y

herramientas se mantienen en buen estado de funcionamiento.
a. El equipo es reparado, si los operadores informar de un problema.
b. El equipo es inspeccionado en un programa de mantenimiento
preventivo y reparado cuando sea necesario.
c. Artículo (b), y los operadores inspeccionan el equipo antes de cada
uso y reportan deficiencias para la reparación.
d. Artículo (c), y un sistema formal está en su lugar para el etiquetado de
los equipos de servicio. Supervisores comprobar el estado del equipo
con regularidad y agilizar la reparación o reemplazo.
Enfatizar Observación y atención al detalle
41. Alentar a los trabajadores a notar y reportar anormalidades en los
procesos y equipos.
a. Los trabajadores informan los principales problemas y fallas en los
equipos.
b. Trabajadores en cuenta los problemas que requieren mantenimiento y
tratan de evitar paradas imprevistas.
c. Trabajadores en cuenta las condiciones adversas a la seguridad en
sus registros y las acciones correctivas se inician con prontitud.
d. Trabajadores en cuenta todas las discrepancias en sus registros y las
acciones correctivas se inician con prontitud.
Promover una actitud de cuestionamiento / Aprendizaje
42. Establecer y promover un ambiente que da la bienvenida a preguntas
con respecto a la seguridad de todos los aspectos de la operación,
incluidas las actividades no rutinarias, incluso si se planifican y ejecutan
por expertos de las actividades.
801/1092
a. Una actitud de cuestionamiento es reconocido como un atributo

positivo, pero sólo cuando se plantea una pregunta válida.
b. La cultura de la instalación promueve un enfoque de "seguridad
primero", y se anima a todos los empleados a cuestionar la base para la
seguridad de todas las operaciones.
c. La cultura de la instalación promueve un enfoque de "seguridad
primero", y los trabajadores están facultados para cerrar cualquier
operación que ellos creen que es peligroso hasta que se aborden sus
preocupaciones.
43. Establecer y promover un ambiente que anima a los trabajadores a
desarrollar un profundo entendimiento de su proceso.
a. Formación de los trabajadores incluye información básica sobre la
dinámica del proceso.
b. Una actitud de cuestionamiento es reconocido como un atributo
positivo, pero los expertos tienden a limitar las respuestas a poco lo que
piensan los trabajadores necesitan saber.
c. La cultura de la instalación promueve una actitud de cuestionamiento y
reconoce a los trabajadores que desarrollan buenas habilidades de
solución de problemas.
d. La cultura de la instalación promueve una actitud de cuestionamiento y
reconoce a los trabajadores que desarrollan buenas habilidades de
solución de problemas. Trabajadores desafían sistemáticamente entre sí
para explicar las condiciones que observan y desarrollan estrategias de
respuesta óptimos.
Capacitar a los trabajadores para reconocer los peligros
44. Capacitar a los trabajadores sobre la manera de reconocer los
peligros, y cómo reconocer cuando peligros desconocidos pueden estar
presentes.
802/1092
a. Los trabajadores reciben una formación general en la identificación de

peligros.
b. Los trabajadores reciben una formación específica en el análisis de
riesgos.
c. Los trabajadores reciben una formación específica en el análisis de
riesgos aplicado a sus áreas y la formación continua en las lecciones
aprendidas de los incidentes.
45. Capacitar a los trabajadores cuándo involucrar a otros en los análisis
de riesgos.
a. Los trabajadores confían en su propio juicio de los riesgos.
b. Trabajadores implican gerentes si perciben riesgos inusualmente altos.
c. Trabajadores implican rutinariamente gerentes y técnicos expertos en
análisis de riesgo, siempre y cuando no se retrase el trabajo.
d. Trabajadores implican rutinariamente gerentes y técnicos expertos en
análisis de riesgos hasta que estén completamente satisfechos de que
entiendan los peligros y puedan manejar los riesgos.
Capacitar a los trabajadores a ver autocontroles y Peer-Check
46. Alentar a los trabajadores a actuar deliberadamente y detener si las
condiciones no se ajustan a sus expectativas.
a. Trabajadores ejecutar tareas de conformidad con los procedimientos y
la formación.
b. Trabajadores ejecutar tareas de conformidad con los procedimientos y
se detienen si una condición procesal no se puede cumplir.
c. Artículo (b), y los trabajadores confirman la respuesta esperada antes
de ejecutar el siguiente paso.
d. Artículo (c), y los trabajadores confirman que han identificado
correctamente el componente específico antes de tomar acción.
803/1092
Establecer normas ofConduct

47. Definir las expectativas de gestión para el comportamiento del
trabajador consistentes con un rendimiento fiable.
a. Conductas prohibidas Sólo están definidos, tales como la lucha,
payasadas, o abuso de sustancias, y los infractores son castigados.
b. Artículo (a), con una formación en las relaciones interpersonales (por
ejemplo, capacitación en la diversidad, la resolución de conflictos).
c. Artículo (b), con la observación de pares y entrenamiento para
mantener los estándares.
d. Artículo (c), y la participación se extiende a los contratistas.
48. Fomentar la comunicación abierta.
a. Trabajador de entrada se puede ofrecer a través de un buzón de
sugerencias.
b. Los trabajadores pueden aportar cualquier sugerencia o inquietud a su
gerente para su resolución.
c. Artículo (b), y los canales de comunicación alternativos se han
establecido si los trabajadores se sienten un problema necesita la
atención de la alta dirección.
49. Fomentar el trabajo en equipo.
a. Cada grupo de trabajo / desplazamiento es independiente; Sin
embargo, cooperan con las solicitudes oficiales para colaborar en
proyectos específicos.
b. Todos los grupos de trabajo / turnos reconocen que su objetivo es
apoyar las operaciones confiables y eficientes, y se alinean para apoyar
ese objetivo.
c. Artículo (b), y los trabajadores se les recompensa por la cooperación.
804/1092
Mantener Responsabilidad
50. Mantenga los trabajadores responsables de su desempeño.
a. Los trabajadores son castigados si su comportamiento provoca una
pérdida.
b. Los trabajadores son entrenados o disciplinados si su comportamiento
provoca una falta cercana.
c. Los trabajadores son entrenados o disciplinados si su comportamiento
se desvía de los procedimientos y prácticas aprobadas, incluso si el
resultado es bueno.
d. Artículo (c), y las lecciones aprendidas se comparten en toda la
organización.
51. Premie trabajadores por su buen desempeño.
a. Cheques continuos de los trabajadores son su recompensa por su
buen desempeño.
b. Token recompensas se ofrecen a unos pocos individuos.
c. Significativo reconocimiento y recompensas financieras se ofrecen a
los individuos y los equipos cuando se cumplan las metas.
d. Artículo (c), y los trabajadores ayudan a elegir los premiados.
Esforzarse por mejorar continuamente
52. Definir las métricas de rendimiento y el progreso hacia los objetivos
de mejora.
a. Las mediciones de rendimiento se definen, pero la gestión es
principalmente interesado en las tendencias negativas.
b. Las mediciones de rendimiento se definen, y la gestión premia logros
positivos.
c. Artículo (b), y de administración solicita ideas de los trabajadores para
seguir mejorando.
805/1092
Mantener Aptitud para el servicio

53. Asegurar que los trabajadores son física y mentalmente aptos para
ejercer sus deberes requeridos.
a. Los supervisores observan la aptitud para el servicio de su grupo de
trabajo.
b. Los trabajadores deben pasar exámenes físicos regulares y están
sujetos a pruebas al azar para el abuso de sustancias.
c. Artículo (b), y la empresa tiene un programa de asistencia al
empleado.
d. Artículo (c), y las horas de trabajo y los horarios tienen límites
estrictos.
Llevar a cabo inspecciones sobre el terreno
54. Las prácticas de trabajo de auditoría periódicamente en el campo
para comprobar que sean compatibles con el entrenamiento.
a. Las inspecciones de campo se realizan ad hoc.
b. Las inspecciones de campo se realizan después de los incidentes.
c. Las inspecciones de campo se llevan a cabo de vez en cuando en el
turno de día.
d. Las inspecciones de campo se llevan a cabo en todos los turnos, de
manera rutinaria y después de cambios significativos.
55. Establecer un sistema para inspeccionar regularmente las áreas de
trabajo para determinar si (1) se están siguiendo las mejores prácticas,
(2) las actividades anormales están controlados por los permisos
apropiados, y (3) se mantiene un buen mantenimiento.
a. Las inspecciones se dejan a la discreción del supervisor para el área
donde el trabajo se lleva a cabo.
806/1092
b. Los supervisores, están obligados a realizar periódicamente

inspecciones sobre el terreno, y el protocolo de inspección incluye la
comprobación de trabajo no rutinario para asegurar que los permisos
requeridos estén en su lugar.
c. Todos los gerentes, supervisores, ingenieros y otros miembros del
personal técnico son necesarios para llevar a cabo inspecciones sobre el
terreno en un horario definido, y los resultados son revisados en las
reuniones de turno.
d. Artículo (c) utilizando un método bien definido, y los resultados se
tendido y se utiliza para ayudar a identificar dónde se necesitan
modificaciones.
56. Terminado el examen registros e informes, y en base a los resultados
del examen, adopte medidas para mejorar su precisión y exhaustividad.
a. Registros escritos se mantienen si las actividades de trabajo abarcan
múltiples turnos.
b. Registros escritos se mantienen.
c. Registros escritos se mantienen y revisan periódicamente la exactitud
e integridad.
d. Todos los registros escritos, permisos, órdenes de trabajo, y así
sucesivamente se revisan periódicamente la exactitud e integridad. Si se
observan discrepancias, el trabajador es entrenado sobre cómo
completar correctamente los documentos requeridos.
Corregir las desviaciones inmediatamente
57. Corregir las desviaciones de las prácticas y procedimientos cada vez
que se dio cuenta.
a. Gestión sólo corrige el incumplimiento.
b. Administración corrige únicamente las desviaciones que presentan un
riesgo para la seguridad.
807/1092
c. Gestión corrige las desviaciones de las prácticas y procedimientos

cuando se observen.
d. Gestión y compañeros de trabajo salidas correctas de las prácticas y
los procedimientos por parte de los empleados o contratistas siempre
observados.
relacionadas con el elemento operaciones. Los ejemplos están
categorías:
elemento.
recursos.
en la sección 2.1.
Utilizar uso compartido de ganancia para alentar un rendimiento
superior. Las personas que adoptan más fácilmente las metas
organizacionales cuando ven un beneficio directo para ellos
mismos. Recompensar el comportamiento que conduce a mejoras en la
808/1092
seguridad, el medio ambiente, y el rendimiento operativo es una de las

maneras más seguras para motivar la adopción y el cumplimiento de los
principios de operaciones.
Proporcionar a los trabajadores con las listas de verificación y
procedimientos electrónicos portátiles. Las versiones electrónicas de los
procedimientos y listas de comprobación se pueden cargar fácilmente en
los asistentes digitales personales (PDA). Si los equipos de campo y
componentes están etiquetados con códigos de barras, el trabajador
puede utilizar el PDA para confirmar que se ha seleccionado el
dispositivo o material correcto y se puede introducir directamente las
lecturas y notas. Si un operador tiene alguna pregunta, puede llamar a
los detalles de procedimiento y diagramas. Una vez que la ronda o
procedimiento de vigilancia se ha completado, el operador puede
descargar los datos al ordenador central para mantenimiento de
registros, de tendencias, la comparación con las lecturas del instrumento
remoto, órdenes de trabajo, notificaciones, etc.
Utilice una lista de lectura requerida por ordenador. La necesidad de
informar a los trabajadores de las cambiantes condiciones, los
procedimientos y las políticas y proporcionar información que ayudará a
los trabajadores hacer mejor su trabajo está en curso. Sin embargo, el
flujo de información no se detiene cuando un trabajador está fuera de las
instalaciones. Los sistemas electrónicos son mucho más fiables que los
sistemas basados en papel para la gestión de documentos de
inventarios, la presentación de documentos a la vista, y el mantenimiento
de registros de cuándo documentos fueron examinadas por personas
concretas.
Haga que los supervisores realizar escritos antes del trabajo. Cualquiera
que realice actividades no rutinarias debe ser informado de su asignación
de trabajo en el contexto de las condiciones de trabajo en las
instalaciones. Una persona responsable debe describir el propósito de la
obra; describir cualquier consideración especial; proporcionar un punto
809/1092
de contacto en el caso de la pregunta, anormalidad, o de emergencia; e

inspeccionar el área de trabajo para asegurar que las condiciones finales
se han ajustado las expectativas.
Haga que los supervisores realizar informes de planificación de
trabajo. Una forma de asegurar un funcionamiento fiable es eliminar
sorpresas. Los supervisores deben comunicarse con frecuencia el estado
actual del trabajo planificado y continuo para el personal operativo. Los
supervisores también deben llevar a cabo reuniones periódicas de
planificación para coordinar cualquier próximos trabajos o actividades
especiales, que tendrá lugar ese día, durante la próxima semana o el
próximo mes.
Programar con cuidado trabajo de riesgo para minimizar el
riesgo. Algunos días son más agitado que otros; trabajo de alta
peligrosidad se debe programar cuando los trabajadores pueden dedicar
una atención especial a los detalles. Para minimizar el riesgo, programar
el trabajo de alto riesgo de que los trabajadores están más alerta, cuando
otras actividades serán menos distracción, y cuando otros grupos de
trabajo pueden proporcionar el mejor apoyo.
Designar un asesor técnico de turno. No se espera que los operadores
que tienen la formación académica de un ingeniero o químico, sin
embargo, las circunstancias se producen cuando un conocimiento
técnico profundo del proceso es vital para el manejo de situaciones
inusuales o anormales. Tener un asesor técnico designado en la llamada
para cada turno ayuda a garantizar que las decisiones operativas se
basan en información técnica sólida.
Designar un encargado del edificio / área. A veces, las actividades en
una parte de un edificio o el área pueden tener implicaciones de
seguridad en otra ubicación. Por ejemplo, un operador puede no ser
conscientes de los trabajos previstos en el edificio de rociadores contra
incendios al aprobar un permiso de trabajo en caliente en la
unidad. Tener un director de centro designado que es responsable de
todas las actividades en un área específica ayudará a asegurar que las
810/1092
interacciones inesperadas no se produzcan. Este gerente debe controlar

el acceso a las instalaciones, aprobar toda manteni ¬ miento instalación
o modificación, y coordinar todas las actividades de trabajo en las
instalaciones.
Definir condiciones para limitar el funcionamiento. Además de los límites
de funcionamiento de proceso seguro documentados en los
procedimientos, y otros recursos de los sistemas críticos son
generalmente necesarios para un arranque seguro o continuas
operaciones normales. En la aviación, por ejemplo, un avión puede volar
de forma segura con un motor fallado, pero la lista de equipo mínimo
requerido exige que todos los motores operando antes del despegue. Del
mismo modo, la dirección debería identificar los sistemas críticos, como
la incineradora de residuos o sistema de interrupción de emergencia, que
debe ser operable antes de puesta en marcha y si no durante el
funcionamiento, requieren medidas de compensación inmediata, tales
como reducir el rendimiento o apagándose. Algunos recursos, como un
cuerpo de bomberos, también deben estar disponibles. En conjunto,
estos constituyen las condiciones limitantes para la operación que debe
cumplir para iniciar el proceso o continuar la operación normal.
Implementar un programa formal para el servicio de limpieza. Los
sistemas formales para la organización de los activos de planta y ¬
principal conteniendo un buen mantenimiento han demostrado que
mejora la productividad y la seguridad. Los trabajadores deben ser
responsables de sus áreas de trabajo, y la gestión deben proporcionar
los recursos necesarios para sostener el programa.
Instalar y mantener las etiquetas claras, señales y ayudas operador. Los
trabajadores deben ser capaces de entrar en cualquier zona de la
instalación e identificar lo que están presentes materiales peligrosos, así
como identificar las piezas específicas de equipos. Los trabajadores son
a menudo inconsciente de deterioro, etiquetado desaparecidos, obsoleto,
o engañosa en áreas familiares; por lo tanto, de forma periódica, la
811/1092
administración debe haber trabajadores inspeccionar las áreas fuera de

su lugar de destino normal para las deficiencias de etiquetado.
Aleatoriamente desafiar las habilidades de diagnóstico de los
trabajadores. Tener trabajadores piensan regularmente sobre situaciones
inusuales ayuda a garantizar un rendimiento fiable cuando se presenten
esas situaciones. La administración debe desafiar a los trabajadores
"What-if?" escenarios de manera regular y recompensar a aquellos que
identifican la mejor manera de manejar la situación. Los escenarios
deben ser realistas y pueden ser derivados de situaciones reales en las
instalaciones, las lecciones aprendidas de incidentes y escenarios
hipotéticos que podrían desafiar los límites de operación segura de la
planta. Posteriormente, las mejores soluciones se pueden publicar como
parte de lectura obligatoria de los trabajadores, junto con el
reconocimiento o recompensa para aquellas personas o equipos que
tuvieron un buen desempeño.
Expandir observaciones de trabajo para incluir pares. Con demasiada
frecuencia, la aplicación de las mejores prácticas falla, ya que añade una
carga más a los supervisores y técnicos que ya están trabajando muchas
horas. Una alternativa es aumentar la participación de los trabajadores,
proporcionando el tiempo y el incentivo para que los trabajadores
observan y compañeros de autocares (véase el Capítulo 6, la
participación de la fuerza laboral). Obviamente, para funcionar bien, el
programa debe estructurarse adecuadamente para que se concentre
más en el reconocimiento de los trabajadores haciendo bien su trabajo
que en la captura de un trabajador comete un error. Sin embargo, con el
tiempo, los trabajadores reconocen que cada uno debe realizar bien su
trabajo para lograr los objetivos del equipo y recompensas para todos.
Capacitar a los supervisores a reconocer los trabajadores con capacidad
disminuida. Los trabajadores con capacidad disminuida, tal vez debido a
una enfermedad, el estrés emocional, o abuso de sustancias, pueden ser
muy hábil para cubrir su debilidad. Sin embargo, un supervisor de astuto
812/1092
puede ser entrenado para notar ciertos signos reveladores. La

administración debe proporcionar a los supervisores de formación que
les ayudará a detectar cuando los trabajadores pueden no ser capaces
de realizar sus funciones necesarias como resultado de este tipo de
problemas.
Varíe las asignaciones de trabajo. Cuando los trabajadores hacen el
mismo trabajo todos los días, pueden caer en la complacencia y falta de
atención. Al variar las asignaciones de trabajo, la gestión cultiva una
fuerza de trabajo más flexible y ayuda a mantener el interés de los
trabajadores en el trabajo. En particular, los trabajadores que gira entre
la sala de control y tareas de campo ayuda a asegurar que los
operadores de mesa mantienen su conocimiento de las condiciones de
campo y las actividades de trabajo que se deben coordinar de forma
remota cuando se encuentran en el tablero.
Permitir equipos de trabajo de flexibilidad en las asignaciones de
trabajo. Cuando un trabajador reconoce que no puede ser capaz de
trabajar al máximo rendimiento, por ejemplo, porque él está tomando
medicamento para el resfriado, el trabajador debería tener la oportunidad
de coordinar con los demás en el equipo de trabajo para tomar las tareas
menos exigentes ese día. La dirección debe alentar tal reporte y la
coordinación y no intervenir a menos que una persona está abusando del
sistema para evitar obligaciones laborales difíciles o desagradables.
Premie a los trabajadores que manchan los defectos conocidos. Las
personas son observadores pobres de cosas que no suceden. Por lo
tanto, en sistemas de alta fiabilidad, los trabajadores son a menudo
menos atento precisamente porque el sistema tiende a funcionar
bastante bien. Para animar a las observaciones cuidadosas en curso, los
gerentes pueden introducir alteraciones observables (pero inofensivos)
en el sistema, como un pequeño charco de petróleo cerca de una
bomba, y recompensar a aquellos trabajadores que observar e informar o
corregir la condición.
813/1092
Tomar una instantánea diaria del trabajo lo permita. La mayoría del

trabajo no rutinario se prevé uno o más días de anticipación. Algunos
trabajos no rutinarios ejerce presión sobre el grupo de operaciones (por
ejemplo, a menudo se encargan de seguir de cerca los contratistas), pero
el aumento en el riesgo operacional como resultado de esta cepa es
normalmente tolerable. Sin embargo, la sobrecarga del sistema con el
trabajo no rutinario es del todo posible. Si un número de puestos de
trabajo ofnonroutine están llevando a cabo al mismo tiempo, el aumento
del riesgo podría ser significativo. Esto es particularmente cierto si otros
factores no relacionados están poniendo al mismo tiempo una tensión en
la organización; por ejemplo, el operador de campo está de vacaciones,
el cargador está cubriendo para el operador de campo, y el operador
principal es de baja por enfermedad. En estas condiciones, el riesgo
asociado a las actividades típicas de otro modo de trabajo no rutinarias
puede llegar a ser inaceptable. Mediante la revisión de todo el trabajo
planeado y no planeado de cada día, junto con la dotación de personal,
la formación y experiencia de los trabajadores en los departamentos
tanto de la producción y de mantenimiento, gerentes, al menos, pueden
estar al tanto de la intensidad de mayor riesgo y, presumiblemente, tomar
mejores decisiones con respecto a qué actividades son aceptables dada
la situación actual.
Proporcionar un programa de empleado-denuncia anónima. Los
trabajadores a veces son reacias a denunciar los problemas operativos
por temor a represalias por parte de los directivos o compañeros de
trabajo. La administración debe proporcionar un canal de comunicación
independiente a través de la cual los trabajadores pueden denunciar
anónimamente cualquier preocupación. Dependiendo de la cultura de la
organización, un tercero puede ser necesario para asegurar a los
trabajadores que se mantenga su anonimato.
Proporcionar un observador seguridad del proceso. Durante las horas
agitadas de un inicio de proceso, la dotación de gobierno fácilmente
pueden quedar atrapadas en la resolución de un problema y perder la
pista de los demás. Un observador independiente, cuya responsabilidad
814/1092
principal es evitar un incidente de proceso puede proporcionar una

perspectiva objetiva, orientada a la seguridad durante las actividades de
inicio y cierre complejas. Este observador también puede ayudar a
asegurar una gestión eficaz de los recursos de la tripulación para que
algunos trabajadores pueden mantener las funciones vitales, mientras
que otros a solucionar las áreas problemáticas.
salud del elemento de las operaciones, según los principios clave que se
• Número de incidentes con problemas de operaciones como causas
fundamentales. Una tendencia al alza puede indicar deficiencias en el
elemento de operaciones.
• Número de personal cualificado en los roles definidos. La disminución
de estos números requisitos mínimos de dotación de personal puede
indicar fallas inminentes debido a la falta de recursos.
815/1092
• El progreso hacia las metas de desempeño. A falta de progreso puede

indicar que el programa de operaciones no se está aplicando de manera
efectiva, no se mantiene que el equipo de envejecimiento, o que apoyan
la gestión requerida es insuficiente.
• Las tasas de rotación de personal. Un aumento puede indicar que los
trabajadores están desilusionados y no pueden cumplir con las
expectativas con los recursos asignados. Incluso si la tasa es baja, se
debe establecer un plan para el llenado de los papeles de trabajo clave
en el momento oportuno.
• Los ofshortcuts incidencia identificados por cuasi accidentes e
incidentes. Los aumentos de estos números pueden indicar falta de
aplicación de las mejores prácticas, los objetivos de rendimiento
excesivamente agresivas, la falta de personal, o recompensas que
favorezcan los resultados sobre la conducta.
• Número de incidentes durante los cuales se exceden los límites de
operación segura. Una tendencia al alza puede indicar los márgenes de
seguridad inadecuados o mal control de las condiciones anormales.
• Número ofhuman máquina deficiencia y cerca de los informes se
pierda. Un número cada vez menor puede indicar que la administración
ha resuelto muchas situaciones de error probable o que los trabajadores
se sienten frustrados de que señala que las condiciones no se corrigen y
han comenzado la presentación de informes un menor número de casos.
• ofincidents Número atribuyen a los aprendices. Una tendencia al alza
puede indicar un mal control de en ¬ actividades de formación del puesto
de trabajo.
• Número ofvisitors a la sala de control. Un número alto puede
corresponder a las condiciones de distracción frecuentes.
816/1092
• Número oflabor horas por unidad ofproduct. Un número cada vez menor
puede indicar la mejora de la eficiencia organizacional o personal
inadecuado.
• Número ofnuisance y siempre-en alarmas. Un aumento puede indicar
de trabajo de operador cargas excesivas ¬ o distracción, límites
operativos mal definidos, o la insuficiencia de recursos para reparar los
dispositivos defectuosos.
• Número de órdenes de trabajo ofnonroutine y mantenimiento de
emergencia. Un aumento puede indicar que los operadores no están
identificando las condiciones incipientes o que los trabajos de
mantenimiento de rutina se está descuidando.
• El número de hallazgos de auditoría relacionados con los instrumentos
y herramientas inoperables. Los aumentos pueden indicar que los
operadores no están atentos a la interfaz hombre-máquina o que la
administración no está proporcionando los recursos para reparar de
inmediato las deficiencias.
• registros o informes de turnos Número ofincomplete. Un aumento
puede indicar la carga de trabajo del operador excesivas o distracciones.
• Número ofmissed rondas de vigilancia. Un aumento puede indicar la
carga de trabajo del operador excesivos o la falta de atención de la
administración.
• Número ofwork pedidos atribuidos al abuso de los equipos. Un aumento
puede indicar que el equipo ¬ ción está mal diseñado o mantenido o que
los operadores no están siguiendo las mejores prácticas.
• El tiempo promedio para completar las reparaciones en la interfaz
hombre-máquina. Un aumento puede indicar la falta de recursos o la
imposibilidad de encontrar piezas de repuesto para equipos obsoletos.
• Auditorías Número ofhousekeeping y sus puntuaciones. La disminución
en el número de auditorías y evaluación de la auditoría en declive puede
817/1092
indicar la disminución del interés de la dirección y los trabajadores; un

número estable o creciente de auditorías y resultados estables o
mejorando normalmente indica que un buen mantenimiento está
arraigado como parte de las prácticas de operación.
• El tiempo promedio para resolver los hallazgos fuera de lo normal. Un
aumento puede indicar la insuficiencia de recursos o un aumento de la
tolerancia a las desviaciones del proceso.
• Deficiencias Número ofinspection relacionadas con el etiquetado. Los
aumentos pueden indicar que el etiquetado no se mantiene de forma
permanente.
• deficiencias Número ofinspection relacionados con la iluminación. Los
aumentos pueden indicar que la iluminación no se mantiene de forma
permanente.
• El número de permisos de acceso emitidos. Un aumento puede indicar
la carga de trabajo del operador excesivas o distracción, incluso si el
aumento es el resultado de las actividades previstas, como un próximo
cambio de tendencia; una disminución puede indicar que los trabajadores
no están molestando a obtener un permiso antes de trabajar en equipos
de proceso.
• Número de incidentes causados por la falta ofself-corriente o de par-
corriente. Una tendencia al alza puede indicar una mala atención al
detalle.
• Número oftimes trabajadores tienen el reto de resolver "qué pasaría si"
los escenarios. Los números bajos o una dismi ¬ ing tendencia puede
indicar una falta de interés en la mejora de la gestión de las habilidades
• Porcentaje ofovertime horas. Una tendencia al alza o pico inesperado
puede indicar una ruptura inminente de aptitud para el servicio.
818/1092
• Absentismo. Una tendencia al alza o pico inesperado pueden indicar un

deterioro grave de aptitud para el servicio.
• El tiempo medio necesario para realizar la lectura requerida. Una
tendencia ascendente podría indicar que los trabajadores no son el
mantenimiento de información actualizada en condiciones de la planta y
pueden indicar la falta de personal.
• ofincidents Número implican comportamiento personal perturbador. Una
tendencia al alza puede indicar un mal control del ambiente de trabajo o
falta de aplicación de la política de disciplina progresiva de la compañía.
• Número de inspecciones de manager de los lugares de trabajo. Los
números bajos o una tendencia a la baja puede indicar una falta de
apoyo a la gestión visible.
• Número ofunplanned paradas. Un número cada vez mayor puede
indicar que el programa de operaciones está fallando o que el equipo se
está desgastando.
• Número de la activación del sistema de seguridad no previstos por
razones válidas. Un número cada vez mayor puede indicar que el
programa de operaciones está fallando, por ejemplo, los operadores no
están notando y corregir los problemas incipientes, o que el programa
está siendo ampliamente adoptado-operadores están más dispuestos a
disparar el proceso en respuesta a la sorpresa. Un número cada vez
menor también puede indicar que el programa de operaciones está
fallando, por ejemplo, los operadores están pasando por alto los
enclavamientos críticos, o que está teniendo éxito-operadores están
notando y corregir los problemas incipientes.
• Número ofunplanned la activación del sistema de seguridad por motivos
no válidos. Un número cada vez mayor puede indicar que el programa de
operaciones está fallando; por ejemplo, los trabajadores no tienen
cuidado al probar o trabajar cerca de los sistemas de seguridad o de los
trabajadores están utilizando sistemas de seguridad por motivos no son
819/1092
de seguridad. Un aumento también podría significar que el programa de

integridad de activos está fallando; por ejemplo, mal funcionamiento del
equipo están provocando falsas alarmas.
• La frecuencia de la comunicación ofprogress hacia las metas. Una
frecuencia de comunicación en declive puede indicar la disminución del
interés de gestión o la renuencia a enfrentar las malas noticias. La
disminución también se correlacionan con una menor ánimo de los
trabajadores porque no ven el progreso como resultado de sus
esfuerzos.
• Inspecciones Porcentaje ofmanager delegadas a subordinados. Una
tendencia creciente puede indicar que la administración da la disciplina
operacional una prioridad baja.
• Número de acciones ofdisciplinary. Un número cada vez menor puede
indicar que las iniciativas de las operaciones son eficaces o que la
gestión está tolerando los artistas pobres. Los números altos pueden
indicar ina dependencia proceda ¬ en la atención individual y los
controles administrativos en vez de eliminar las situaciones que error ¬.
• Porcentaje de trabajadores que fallan las pruebas de abuso de
sustancias al azar. Una tendencia al alza o pico inesperado pueden
indicar un deterioro grave de aptitud para el servicio.
elemento de operaciones está funcionando correctamente. En particular,
la gestión de primera debe tratar de entender si el sistema que está
siendo revisado está produciendo los resultados deseados. Si el
rendimiento de las operaciones de las organizaciones no es satisfactoria
o no está mejorando como resultado de cambios en el sistema de
gestión, a continuación, la dirección debería identificar posibles acciones
820/1092

en absoluto? La gerencia puede combinar indicadores enumerados en el
para ayudar a responder estas preguntas. Actividades y temas de debate
• Discutir los roles y con los trabajadores para comprobar su
comprensión de sus responsabilidades y las líneas de autoridad.
• Discutir los posibles molestias e incidentes con los trabajadores para
verificar su comprensión de las responsabilidades de notificación.
• Discutir las metas de desempeño y el desempeño actual de la planta
con los operadores para verificar su comprensión.
• Verifique que las prácticas actuales coinciden con las políticas y las
expectativas, por ejemplo:
• o el tráfico de radio está libre de la charla ociosa y lenguaje de
comunicación estándar.
• o registros de traspaso de turnos se mantienen simultáneamente y se
transfieren de una manera organizada.
• o sellos de coches, tapones de drenaje, y las tapas de escotilla están
en su lugar.
• o de presión entre los discos de ruptura y válvulas de seguridad se
revisa de manera rutinaria.
• o áreas de trabajo estén libres de distracciones o dispositivos de
entretenimiento no autorizados.
821/1092
• Revisar el número de horas extraordinarias realizadas por los individuos

y los departamentos para determinar si se están proporcionando los
recursos adecuados para llevar a cabo las tareas necesarias.
• Discutir las condiciones de trabajo para determinar si los accesos
directos son necesarios para hacer el trabajo en el tiempo.
• Determinar si los controles cruzados necesarios en realidad se están
haciendo o simplemente están firmados.
• Compruebe las órdenes de trabajo de mantenimiento para determinar el
porcentaje de trabajo de "emergencia".
• Registros de unidad de revisión para verificar que los grupos de trabajo
están coordinando actividades con los operadores responsables.
• Revisar el proceso de autorización de las actividades no rutinarias
pruebas de complacencia.
• Monitorear el número de visitantes y los deberes administrativos que
distraen a los operadores de sus tareas principales.
• Identificar el número de molestias y siempre-en alarmas.
• Investigar si el mantenimiento se aplazó para alcanzar las metas de
producción.
• Recorrido por el área de trabajo para evaluar la limpieza y el estado de
los dispositivos de seguridad necesarios, tales como cuñas en las
estaciones de camiones, bloqueos en válvulas críticos, extintores
cargados y disponibles y así sucesivamente.
• Investigar las razones de las diferencias significativas en el rendimiento
de los diferentes turnos, equipos, áreas o departamentos.
• Determinar la frecuencia con supervisores observan el trabajo en el
campo.
822/1092
• Determinar si los compañeros están observando y entrenar

compañeros en forma permanente fuera de los entornos formales de
capacitación.
• Verifique que el organigrama se encuentra al corriente y que las
responsabilidades y líneas de autoridad claras están siendo mantenidos.
varios niveles. Es la disciplina operativa suficiente? ¿La formalidad de las
operaciones se extienden más allá de las tareas de rutina? Cuando las
cosas van mal, ¿es probable que el personal clave a entender la cadena
de mando que se debe seguir para tomar decisiones
prudentes? Además, ¿hay suficiente profundidad en el personal
clave? Si toda la organización depende de una sola persona para hacer
todo Ofthe fallos de riesgo realmente difíciles, ¿qué pasará si esa
persona de repente renuncia o se enferma? Opiniones de administración
proporcionan una oportunidad para que la organización para evaluar
honestamente su profundidad, y tomar medidas para abordar cualquier
preocupación antes de experimentar un evento de pérdida como
resultado de una ruptura de la disciplina operacional, y antes de perder
factores clave en la búsqueda incesante de la excelencia en el
desempeño humano . Cualquier debilidades reveladas por la revisión por
la dirección deben ser resueltos, como se describe en el Capítulo 22.
17.7 REFERENCIAS
17.1 Investigación Accidentes Químicos Informe de la EPA-Tosco Avon
Refinería. Martinez, California, EPA550-R-98-009 de nosotros Agencia
de Protección Ambiental de Productos Químicos de Preparación para
Emergencias y la Oficina de Prevención, Washington, 1998.
17.2 ofOperations Conducta en centrales nucleares, DS347, la Agencia
Internacional de Energía Atómica, Viena, 2005.
823/1092
17.3 Conducta de los requisitos operaciones para Instalaciones DOE,

DOE Orden 5480.19, Departamento de Energía, Washington, EE.UU.
2001.
17.4 galsworth, Gwendolyn D., Sistemas Visuales: Aprovechar el poder
Ofthe lugar de trabajo visual, American Management Association, New
York, 1997.
17.5 Hirano, Hiroyuki, 5, Pilares del Lugar de Trabajo Visual-El Texto de
Referencia para la Implementación de las 5S, Productivity Press,
Portland, Oregon, 1995.
824/1092
CAPÍTULO 18
MANEJO DE EMERGENCIAS
Alrededor de las 8 horas del 16 de abril de 1947, se detectó un incendio

en una bodega de carga a bordo del carguero Grandcamp mientras
estaba amarrado cerca de Texas City, Texas, cargando fertilizante de
nitrato de amonio. En el momento en que el fuego comenzó, el barco
había sido cargado con 1.400 toneladas de nitrato de amonio (en bolsas)
en una bodega y 800 toneladas Ofthe mismo material en otra
bodega. Durante la hora siguiente, el capitán del barco decidió no utilizar
agua para extinguir el fuego, por temor a que algunos Ofthe carga se
perdería. En cambio, el capitán ordenó a los marineros para cerrar la
bodega y utilizar el vapor de alta presión para desplazar el
oxígeno. Desafortunadamente, una vez incendiada, nitrato de amonio
recubierto con parafina no necesita oxígeno para quemar. Peor aún, el
calor del vapor aumenta la velocidad de combustión. El barco explotó a
las 9: 12 de la mañana, matando al menos a 468 personas, lo que en
términos de víctimas mortales es el peor accidente industrial que jamás
ha ocurrido en Estados Unidos La explosión a bordo del Grandcamp
también causó varios otros grandes explosiones e incendios en los
próximos 16 horas que implica una planta cercana química, terminales
petroleras cercanas, y en última instancia condujo a una gran explosión
temprano en la mañana del 17 de abril la participación de nitrato de
1.000 toneladas ofammonium a bordo del carguero Highflyer, que fue
amarrado en una hoja adyacente al Grandcamp.
Según un autor que estudió el desastre de Texas City, "La seguridad y la
preparación para emergencias ... eran muy deficiente, teniendo en
cuenta la magnitud de los peligros .... Sin preparativos, existían pocas
posibilidades de que alguien pudiera hacer frente a los efectos de un
accidente rápidamente lo suficiente como para evitar que se conviertan
en un desastre: "Es evidente que muchos fracasos se produjeron en los
esfuerzos de respuesta de emergencia, incluyendo (1) la decisión de
825/1092
utilizar vapor para desplazar el oxígeno en lugar de agua para eliminar el

calor y (2) la no evacuación de los espectadores debido a el muelle
adyacente al Grandcamp. De hecho, cientos de personas se reunieron
en la zona del muelle entre
8:00 am y las 9:12 am de la mañana para tener una mejor vista del humo
y las llamas de colores brillantes (Ref. 18.1).
El desarrollo de las capacidades apropiadas de manejo de emergencias
y de respuesta es uno elementos ofnine en el pilar RBPS de la gestión
del riesgo. Este capítulo describe los atributos de un sistema de gestión
basado en el riesgo para la gestión de emergencias. Sección 18.2
describe los principios fundamentales y las características esenciales del
sistema de gestión de un hombre ¬ para este elemento. Sección 18.3
listas de las actividades laborales que soportan estas características
esenciales, y presenta una serie de enfoques que podrían ser apropiadas
para cada actividad de trabajo, en función de la percepción del riesgo, los
recursos y la cultura organizacional. Secciones 18.4 a través de 18.6
incluyen (1) Ideas para la mejora de la eficacia de los sistemas de
gestión y programas específicos que apoyan este elemento, (2) las
métricas que se podrían utilizar para controlar este elemento, y (3) las
cuestiones que pueden ser apropiados para la revisión por la dirección.
18.1.1 ¿Qué es?
Gestión de emergencias incluye (1) la planificación de posibles
emergencias, (2) proporcionar recursos para ejecutar el plan, (3)
practicar y mejorar continuamente el plan, (4) la formación o informar a
emplear ees ¬, contratistas, vecinos y autoridades locales en lo que
hacer, cómo van a ser notificados, y cómo reportar una emergencia, y (5)
la comunicación efectiva con las partes interesadas en el caso de un
incidente ocurre.
826/1092
El alcance del elemento emergencia se extiende mucho más allá de

"apagar el fuego:« Este capítulo se centra en tres aspectos de la
planificación y la respuesta de emergencia:
• Proteger a las personas, incluidas las personas que están en el lugar,
fuera de las instalaciones, y el personal de emergencia.
• En respuesta a accidentes catastróficos que implican explosiones,
grandes emisiones de productos químicos, u otros grandes lanzamientos
de la energía.
• Comunicación con las partes interesadas, incluidos los vecinos y los
medios de comunicación.
Este capítulo no aborda específicamente los accidentes causados por
desastres naturales o actos dolosos (por ejemplo, ataque intencional,
manifestaciones públicas, sabotaje), aunque la gestión de las
consecuencias ofmany de estos eventos será similar a lo que se hace en
el caso de un incidente de seguridad del proceso. En este capítulo
también no aborda cuestiones conexas, como la planificación de la
continuidad del negocio, recuperación, o los requisitos para preservar la
evidencia forense que puede ser útil en una investigación del
incidente. Referencia 18.2 proporciona un tratamiento a fondo de estas
cuestiones.
Las consecuencias de cualquier incidente en particular se pueden reducir
de forma significativa con la planificación de emergencias y respuesta
efectivas. No establecer y hacer cumplir un perímetro para mantener a
los curiosos y los pacientes que no responden a una distancia segura de
la Grandcamp el 16 de abril de 1947, contribuyó directamente a varios
cientos de víctimas mortales. Incluso si nadie muere o es herido de
gravedad por un incidente, la licencia del establecimiento para operar
dentro de la comunidad puede entrar en cuestión, y la respuesta se verá
fuertemente influenciada por la percepción del público de la competencia
de las actividades de respuesta de emergencia. El manejo efectivo de
827/1092
emergencia salva vidas, protege la propiedad y el medio ambiente, y

ayuda a tranquilizar a los interesados que, a pesar del incidente, la
instalación está bien administrado y se debe permitir que continúe
funcionando.
Actividades de gestión de emergencias ocurren típicamente en las
instalaciones y en la comunidad que pueda ocurrir el accidente. Estas
actividades incluyen (1) la planificación y la formación, que se producen
con frecuencia, (2) ejercicios y prácticas, que normalmente ocurre una
vez o más cada año, y (3) las respuestas reales, lo que debería ocurrir
en raras ocasiones, si otros elementos de la RBPS se aplican
eficazmente. Las actividades también incluyen la coordinación con las
autoridades locales, por ejemplo, asistiendo a las reuniones mensuales
del comité de planificación local de emergencias (LEPC).
La planificación de emergencia se realiza típicamente por especialistas,
tanto dentro como fuera de las instalaciones. Planificadores consultar
con el grupo de operaciones y la revisión de productos de trabajo del
elemento de riesgo para identificar y seleccionar los escenarios de
planificación. Los planes de respuesta de emergencia se deben
desarrollar en coordinación con los grupos de trabajo potencialmente
involucrados o afectados, y ellos tendrán que ser constantes con todos
los trabajadores que pudieran estar involucrados o afectados. El grupo
de operaciones es típicamente responsable de las actividades de
respuesta a emergencias inmediatas, tales como el cierre del proceso y
el aislamiento de los inventarios de materiales peligrosos, y que cuentan
con la asistencia lo más rápidamente posible por equipos especialmente
entrenados cuyas actividades son coordinadas por un comandante del
incidente. Estos equipos incluyen a menudo los equipos de las
instalaciones patrocinadas por respuesta, agencias externas, incluyendo
los departamentos de bomberos, socorristas médicos, equipos de
materiales peligrosos (HAZMAT), y, en algunos lugares, los equipos de
828/1092
respuesta de ayuda mutua de las instalaciones cercanas. La gestión de

crisis, que está más allá del alcance de este libro, es normalmente
dirigido por un gerente y se centra en temas más allá de la mitigación de
los efectos inmediatos del incidente.
El manejo efectivo de emergencia debe reducir la magnitud de los
efectos de un incidente, incluyendo cualquier pérdida de buena voluntad
con las partes interesadas. Un producto de trabajo intermedio, más
tangible es eficaz y probado los planes de respuesta de emergencia,
equipos de respuesta capacitados y equipados, y métodos eficaces para
proteger
(1) El personal que de otra manera podrían ser perjudicados por el
siniestro (incluyendo el personal de respuesta de emergencia),
(2) el medio ambiente, y (3) la propiedad, tanto fuera de la oficina y en el
sitio.
Gestión de emergencias está estrechamente relacionada con el
elemento de riesgo. De hecho, el riesgo fue considerado en la
planificación de emergencia mucho antes de que el riesgo se propuso
como base para el desarrollo de cualquier sistema de gestión. En el
desarrollo de los planes de emergencia, uno se pregunta de forma
intuitiva las tres preguntas fundamentales de riesgo:
• ¿Qué puede salir mal-¿Qué tipo de emergencias debemos planear?
• ¿Qué tan malo podría ser-Será operadores poder apagar el fuego con
extintores portátiles o necesitamos bomberos profesionales con un
camión autobomba?
• ¿Con qué frecuencia puede ocurrir-es la probabilidad de un escenario
determinado accidente lo suficientemente alto como para justificar la
capacidad de respuesta en la empresa o qué debemos depender de las
autoridades locales?
829/1092
Respuesta de emergencia eficaz también requiere personal capacitado y

equipo confiable; es muy dependiente de los elementos de formación y
de integridad de activos.
Actividades de gestión de emergencia están en gran medida "por hacer"
mucho antes de que un incidente. Ellos incluyen:
• La planificación minuciosa.
• La capacitación efectiva.
• simulacros realistas.
• Efectiva comunicación bidireccional con las partes interesadas.
• El establecimiento de la cultura y la disciplina operativa necesaria para
asegurar que el personal se adhieren a los planes y procedimientos de
emergencia.
Si todas estas piezas están en su lugar cuando se produce un incidente,
las actividades de manejo de emergencias se basarán en planes
cuidadosamente elaborados, formación adecuada, y los roles y
responsabilidades bien definidas. La falta de planes para situaciones de
emergencia, o imposibilidad de ejecutar el plan cuando sea necesario,
pueden transformar rápidamente un accidente en un desastre.
ESENCIALES
Los grandes incendios, explosiones y escapes tóxicos son eventos
raros. Sin embargo, las instalaciones deben planificar cuidadosamente
para emergencias, capacitar al personal, y proporcionar el equipo
necesario. Decaimiento en la capacidad o disposición de los servicios de
emergencia puede pasar desapercibida durante mucho tiempo. Por lo
tanto, los ejercicios deben probar realmente los planes y procedimientos
de respuesta de emergencia. Cada respuesta debe ser lo más eficaces
posible vidas a menudo dependen de ello.
830/1092
Cuestiones de política para el elemento de emergencia se extienden más

allá que la mayoría de los otros elementos de la Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos. Después de la identificación de lo que puede salir
mal, los planificadores de emergencias comienzan con la pregunta
"¿Cuánto debemos hacer?" En muchos casos, "muy poco" o "nada" es
una respuesta apropiada. Esas instalaciones dejan las actividades de
respuesta de emergencia a las autoridades locales, la elección de lugar
para invertir sus recursos en actividades y sistemas para (1) reducir la
frecuencia de los accidentes, (2) la evacuación segura del personal del
área afectada por un accidente, y (3) a mitigar el consecuencias de los
accidentes. Una vez que la administración decide sobre el equilibrio entre
la respuesta de emergencia y otras estrategias posibles, entonces se
establece una política de definición de roles y responsabilidades, el
alcance de las actividades de respuesta y otros aspectos tratados en
este capítulo.
emergencia:
• Prepárese para las emergencias.
• comprobar periódicamente la adecuación de los planes y el nivel de
preparación. Las características esenciales para cada principio se
18.2.3. Sección
funciones esenciales relacionadas con estos principios. Una instalación
debe evaluar los riesgos y beneficios potenciales que pueden lograrse
como resultado de las mejoras en este elemento, deciden adoptar
de las actividades de trabajo, en función del riesgo y / o percibido
proceso de Riesgos que identifica. Sin embargo, nada de esto será
831/1092

cultura correcta, no garantiza una capacidad de manejo de emergencias
altamente capaz y eficaz.
Un incidente desencadena actividades de manejo de emergencias. La
gente va a hacer (o intencionalmente deciden no hacer) algo en caso de
emergencia, aunque sea mal. La planificación de emergencias aumenta
en gran medida la probabilidad de que la gente va a hacer las cosas
correctas. Sin embargo, los planes deben ser probados con regularidad y
rigor, ya las actividades de respuesta de emergencia parecen ser más
propensos a la erosión causada por la falta de atención que cualquier
otro elemento de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. Por
ejemplo, la verificación de que un plan de evacuación eficaz está en su
lugar, o que el plan se entiende, es muy difícil a menos que el plan se ha
probado y actualizado periódicamente. Dado que las actividades de
respuesta a emergencias son poco frecuentes, y las instalaciones que
normalmente no tienen una segunda oportunidad para hacer frente a las
deficiencias sistémicas, el mantenimiento de una práctica confiable para
este elemento es fundamental.
La mayoría de las instalaciones en las industrias de procesos no carecen
de planes de emergencia. Lo más probable, la instalación contará con
múltiples carpetas de 3 anillos que se ocupan de los incidentes que van
desde un gran derrame que amenaza el medio ambiente a la intención
del empleado armado en matar compañeros de trabajo para una gran
liberación que podrían formar una nube de vapor tóxico. El reto no se
está desarrollando más planes; más bien se trata de garantizar que los
planes que ya existen (1) cubren el rango de escenarios creíbles y (2)
son propensos a trabajar si es necesario.
Desarrollar un programa escrito. El programa escrito no es el plan de
respuesta de emergencia de la instalación. Más bien, es un documento
que pone a todas las actividades que apoyan este elemento en un marco
comprensible.
832/1092
El programa debe ser desarrollado conjuntamente por representantes de

(1) la seguridad del proceso, (2) el medio ambiente, la salud y la
seguridad, (3) la respuesta de emergencia, (4) las operaciones, y (5) las
agencias de respuesta de emergencia locales. Cada una de estas
funciones (que pueden incluir un alto grado de solapamiento, en
particular a las instalaciones más pequeñas) suele celebrar PARTE DEL
conocimientos necesarios para desarrollar un programa de respuesta de
emergencia integral, y todo este conocimiento se debe considerar
cuando se desarrolla el programa de respuesta de emergencia.
El programa de respuesta de emergencia por escrito o un documento
subordinado, deben delimitar claramente entre aquellos incidentes que
los operadores deben responder y los que deben ser manejadas por el
equipo de respuesta de emergencia de la instalación (ERT) o
equivalentemente entrenados fuera de respondedores. Si no se abordan
este problema requerirá que los operadores y otros empleados de
primera línea a tomar decisiones instantáneas sobre cómo responder a
una emergencia, es probable que conduce a un riesgo inaceptable,
porque la gente en general, hacer un mal trabajo de estudio de una
amplia gama de factores al tomar decisiones en caso de crisis .
No existe una única respuesta correcta en cuanto a qué nivel de
responsabilidad debe ser impuesta a los operadores cuando se enfrentan
a un pequeño derrame, incendio incipiente, o cualquier otro evento no
planeado. Los operadores normalmente tienen un conocimiento mucho
más profundo del proceso y sus peligros de hacer los servicios de
emergencia y, normalmente, pueden actuar más rápidamente en
términos de (1) la formulación de una acción de respuesta y (2) la
ejecución de la acción. Sin embargo, los operadores no son
generalmente tan bien equipados como los servicios de emergencia (en
términos de respuesta y el equipo de protección personal), y es casi
seguro que no tan bien entrenados en las actividades de respuesta de
emergencia. Porque sienten una cierta identificación con el proceso,
algunos operadores pueden asumir un riesgo más personal al tiempo
que responde a una emergencia que la empresa podría avalar. Esta
833/1092
cuestión de la propiedad, y la necesidad de comprender el riesgo

tolerable al responder a las situaciones de emergencia, se pueden
controlar mejor si se documenta la gama de acciones aceptables,
revisado, y se comunicará a los operadores y otros trabajadores
afectados por escrito, y se refuerza en situaciones de formación.
Designe a un propietario y definir funciones y responsabilidades. Al igual
que en cualquier otro sistema de gestión, el programa de emergencia
consistirá en actividades que apoyan en última instancia, las
características esenciales y los principios fundamentales del sistema. A
menos que se definen los roles y responsabilidades están claramente
asignados a nivel de actividad de trabajo, algunas actividades pueden
ser pasados por alto.
Instalaciones normalmente designan un propietario para el elemento de
emergencia. Este suele ser el líder de la ERT, por lo general una persona
muy experta en dirección de las actividades de respuesta a
emergencias. Esta asignación puede ser una buena opción, y por lo
general funciona bien, siempre y cuando este individuo es consciente de
la amplia gama de actividades de manejo de emergencias y activamente
campeones cuestiones que van más allá de la ERT.
En caso de una emergencia mayor, por lo menos dos tipos distintos de
actividades deben ser manejadas. En primer lugar, alguien debe dirigir
todas las actividades tácticas realizadas por los servicios de
emergencia; esta responsabilidad se asigna al comandante del
incidente. Este individuo tiene el control operacional directo de todos los
aspectos de la respuesta. Esto nunca es una responsabilidad
compartida. Respondedores adicionales o activos que llegaron al lugar
se asignarán a este individuo, o de comando de incidentes serán
transferidos formalmente a otro individuo. Por ejemplo, el técnico de
emergencia médica, el jefe de bomberos, y el líder del equipo de
respuesta a materiales peligrosos no son los compañeros encargados de
la toma de decisiones a través del consenso. Uno ofthese individuos, o
alguna otra persona designada como el comandante del incidente,
decide la mejor manera de coordinar las acciones de los bomberos,
834/1092
socorristas médicos, y los miembros del equipo de materiales peligrosos,

a menudo basado en el asesoramiento y las aportaciones de
especialistas en cada área.
La segunda actividad consiste en todas las tareas, excepto los que están
siendo ejecutados por los socorristas, bajo la dirección del comandante
del incidente, que van desde la contabilidad para el personal a responder
a las preguntas de los medios de comunicación. Una persona no sería
capaz de gestionar estas actividades divergentes al mismo tiempo ser el
comandante del incidente. Por lo tanto, el elemento de emergencia debe
atender a las funciones y responsabilidades de los equipos o las
personas asignadas a (1) responder al incidente y (2) ejecutar acciones
de apoyo.
Un miembro del equipo de gestión de la instalación a veces se designa
como el propietario del elemento de emergencia, sobre todo para
garantizar que toda la gama de actividades de administración de
emergencia recibe la atención adecuada.Esta persona a menudo se
asigna para gestionar todos Ofthe actividades que no sean
responsabilidad directa Ofthe comandante del incidente. Además, esta
persona es a menudo muy involucrado en la planificación de
emergencia; participa en los programas de extensión, como
perteneciente a la LEPC; y, a menudo preside el grupo asesor de la
comunidad se describe en el Capítulo 7.
Definir del alcance de la programa. Muchas instalaciones dividen su
respuesta de emergencia planea sobre todo por la causa de la
emergencia y peligros asociados, en lugar de por el área de la
instalación. La respuesta a una amenaza de bomba en general, no
depende de que el departamento recibe la llamada. Los planes para
responder a los incendios también se aplican en general en toda la
instalación, aunque los planes para responder a los incendios serán más
detallados en las unidades que procesan materiales inflamables y las
tácticas de extinción de incendios específicos pueden diferir en gran
medida de una unidad a otra. El alcance del programa incluye
normalmente:
835/1092
• Las áreas físicas (aunque muchos programas se ocupan de toda la

instalación).
• Los tipos generales de situaciones de emergencia, y si hay varios
planes, una referencia cruzada entre el tipo de emergencia y plan de
respuesta para ayudar al personal a localizar rápidamente la información.
• Medidas específicas para los diferentes tipos de emergencias. Por
ejemplo, se llevarán a cabo acciones ofensivas (por ejemplo, va a los
bomberos entrar en el área de proceso para extinguir un gran incendio
de la piscina), y que serán asignados para llevar a cabo las acciones?
• Integración con otros socorristas, incluidos los acuerdos de ayuda
mutua entre las instalaciones cercanas, comando y control para equipos
de respuesta integrados por personal de diferentes empresas en un
centro de multi-empresa, y los acuerdos con las autoridades locales.
Involucrar a personal competente. Dado que las emergencias son
eventos raros, muy pocas personas en una instalación nunca desarrollan
la profundidad de conocimientos necesarios para entender tanto (1) la
gama de escenarios creíbles específicos de las instalaciones de
accidentes y su impacto potencial y (2) las operaciones de respuesta de
emergencia, entre ellos operando sin los servicios públicos y las
infraestructuras que son normalmente muy fiable. Por lo tanto, la
emergencia gestionar ¬ miento y programa de acción de emergencia y
planes de contingencia relacionados debe ser desarrollado y revisado
por un equipo que tiene en conjunto (1) una amplia comprensión de la
instalación y sus riesgos, y (2) la formación y experiencia en las
operaciones de respuesta de emergencia .
18.2.2 Preparación para Emergencias
Por definición, las emergencias se ven como eres eventos. Hay poco
tiempo o la oportunidad de desarrollar, actualizar o revisar los
planes. Los respondedores se enfrentan a la elección de un curso de
acción basado en un rango de opciones de respuesta planeadas de
antemano o derivados de esas opciones. Las opciones de respuesta son
836/1092
típicamente limitados por el personal, su formación, el equipo, los

protocolos de comunicación, y el apoyo externo. En general,
proporcionando cada uno de estos recursos tiene un coste. Los
planificadores a menudo tienen que tomar una decisión basada en el
riesgo, equilibrando la necesidad potencial con el costo de la obtención y
el mantenimiento de estos recursos.
Identificar situaciones de accidentes basado en riesgos. El primer paso
en la planificación para casos de emergencia es el de identificar la gama
de situaciones de emergencia que puedan ocurrir. Hasta cierto punto,
esto es un proceso de pensamiento natural: las instalaciones a lo largo
del plan de la costa del golfo de los huracanes; instalaciones en el plan
de medio oeste de los tornados. De manera similar, las instalaciones
deben determinar el alcance de los incidentes de procesos creíbles como
punto de partida en su planificación. Incidentes a gran escala que
involucran productos químicos en general presentan tres clases de
peligros: fuegos (efectos térmicos), explosiones (efectos de presión), y
las nubes de vapor tóxico (efectos fisiológicos). A menudo, el plan de
respuesta puede abordar una serie de escenarios que implican cada
clase de peligro y para abarcar la gama de escenarios de accidentes a
gran escala creíbles.
Una segunda clase de incidentes implica grave peligro a los trabajadores
en las inmediaciones del peligro. Peligros en esta categoría incluyen la
asfixia de nitrógeno en un espacio cerrado, quemaduras térmicas o
químicas, caídas, electrocución u otros riesgos para la seguridad del
lugar de trabajo que no tienen efectos distantes. En la mayoría de los
casos, las instalaciones frente a estos riesgos en sus planes de
respuesta de emergencia con los objetivos de (1) la protección de los
respondedores de una lesión y (2) proporcionar un tratamiento médico lo
antes posible. El resto de este capítulo se centrará en los incidentes de
seguridad de procesos a gran escala que puedan tener efectos distantes
fuegos, explosiones y liberación de materiales tóxicos.
Una lista de los materiales peligrosos almacenados o procesados en la
instalación, junto con el inventario máxima prevista y la información de
837/1092
riesgo de estas sustancias químicas, es un punto de partida fácilmente

disponibles para la identificación de situaciones de accidente. Además,
los escenarios de accidentes creíbles normalmente se identifican en los
informes de análisis de riesgos. Una combinación de la opinión de
expertos, locales (unidad o instalación) historial de incidentes, historia
industria amplia incidente, documentos de revisión de riesgos, y los
registros del inventario de materiales peligrosos también se utiliza
normalmente para identificar escenarios de accidentes potenciales para
un nuevo examen.
Si los riesgos en las instalaciones cercanas podrían afectar
potencialmente a sus trabajadores, incluyen aquellos escenarios en la
planificación de la gestión de emergencias. Por ejemplo, decidir de
antemano cómo instalaciones cercanas se notificarán mutuamente, en
caso de una emergencia, como un escape de gas tóxico, e incluir
acciones que sus trabajadores deben tomar sobre la base de diferentes
tipos de notificaciones (por ejemplo, activar de su centro de refugio en -
place plan).
Desafortunadamente, otra posible causa de emergencias son los
ataques intencionales (incluidos los actos ofsabotage por los
trabajadores de los centros). Aunque las salvaguardias que protegen
contra los incidentes maliciosos están mucho más allá del alcance de
este libro, el elemento de urgencia debe referirse lógicamente estos
eventos también. La planificación de estos escenarios pueden ser
particularmente complejo atacantes tan bien informados pueden
simultáneamente (1) provocar una explosión o un escape de material
peligroso y (2) desactivar parte o la totalidad de la capacidad de
respuesta de emergencia de la instalación. Por lo tanto, una estrecha
coordinación con las agencias de respuesta de emergencia locales es
una parte fundamental de la preparación para los ataques intencionales.
Evaluar escenarios de accidentes creíbles. Evaluar la lista de escenarios
de accidentes creíbles para determinar los tipos y la gama de posibles
efectos. Las actividades de respuesta que se centran en la protección de
las personas y el medio ¬ ción normalmente dependen de (1) el tipo de
838/1092
efecto, como un escape de gas inflamable, la liberación de gases tóxicos

o explosión y (2) la gama de efectos, es decir, la la distancia hasta un
punto final definido. A menudo, las instalaciones utilizan modelos
informáticos para predecir el alcance de los efectos de cada tipo de
versión creíble. Si la lista de escenarios de accidentes potenciales es
larga, o si contiene escenarios que darían lugar a efectos similares, un
análisis más profundo o / o modelos a menudo se utiliza para detectar los
posibles escenarios.
Además, los planificadores necesitan saber los detalles específicos sobre
la posible fuente de un comunicado de equipar adecuadamente y
capacitar a la ERT. Por ejemplo, si un escenario de planificación es una
liberación de cloro, los planificadores necesitan saber qué tipos de
contenedores estará presente en la instalación (por ejemplo, cilindros,
contenedores de una tonelada, o carros de ferrocarril) para que la ERT
tendrá los tipos adecuados de sellado kits almacenados en lugares
adecuados.
Seleccione escenarios de planificación. Seleccione escenarios de
planificación basados en los tipos de lanzamientos, la huella o área
potencialmente afectada, y el historial de incidentes dentro de la
industria. Las acciones previstas, tales como la evacuación frente a
refugiarse en el lugar, también deben tenerse en cuenta al seleccionar
los escenarios para su inclusión en el plan de respuesta de
emergencia. Los planificadores deben tratar de lograr un equilibrio entre
alta consequencellow frecuencia esce narios ¬ y escenarios lower-
consequence/higher-frequency. Por ejemplo, los incendios que se limitan
a un ¬ directa dispararon calentador puede ocurrir una vez cada 100
años por el calentador, mientras que se podría esperar una gran
liberación de un gas inflamable con el potencial de efectos a distancia se
presentaron menos de una vez cada 10.000 años por unidad de proceso
. Estos escenarios pueden representar riesgo equivalente y ambos
deben abordarse en la planificación de las actividades de respuesta de
emergencia.
839/1092
Además, el elemento de la gestión de emergencias es a menudo la tarea

de hacer frente a situaciones que no son específicas de un proceso. Por
ejemplo, muchos centros han invertido en el equipo y la capacitación
necesaria para realizar el rescate en espacios confinados o de rescate
vertical.
Planificar las acciones de respuesta de defensa. El objetivo principal de
los planificadores de emergencias es proteger la vida y la salud, tanto
para el personal en el sitio y los vecinos fuera del sitio. Protección
inmediata normalmente es proporcionado por las acciones defensivas.
En concreto, las acciones de respuesta de defensa incluyen:
• Reconocimiento y notificación de emergencia.
• Autoridad y métodos para criar a un modo de espera o la alarma de
evacuación.
• Equipo de protección personal para ayudar en la evacuación.
• Los refugios seguros o lugares para refugiarse en el lugar (y cuando se
debe utilizar esta estrategia).
• Las rutas de evacuación, puntos de reunión, y las acciones que deben
ser tomadas en los puntos de montaje.
• Las rutas alternas de evacuación, lugares para refugiarse en el lugar, y
los puntos de montaje.
• Procedimientos Número de trabajadores / personal de rendición de
cuentas.
• Respuesta médica, sobre todo si se requieren primeros auxilios
inmediatos o antídotos especiales.
• Notificación a las autoridades de gestión y de reglamentación (si es
necesario).
• Establecimiento de un centro de operaciones de emergencia (COE),
incluyendo el mando y control de
840/1092
acciones y políticas de defensa respecto a la transición de la autoridad

de comando de incidentes. Los planes de emergencia deberán abordar
las acciones defensivas, como la evacuación y refugio en el lugar, la
descripción de
(1) las acciones específicas que deben adoptar los empleados que no
responden al evento, (2) los medios que se utilizarán para notificar a
estos empleados de los cuales la acción (s) a tomar, y (3) la base sobre
la cual el plan debe ser implementado. Estos planes deben ser
reforzados a través de ejercicios reales. Físicamente se mueve a la
ubicación designada de seguridad y la realización de una plantilla (frente
a sólo la evaluación de los planes sobre el papel) pondrá a prueba el
sistema y ayudar a reforzar en la mente de los trabajadores lo que suena
la señal de evacuación, como y donde su punto de reunión y áreas de
refugio en el lugar son situado.
Otro aspecto importante de la operación de defensa está poniendo
rápidamente las unidades de proceso de operación en condiciones de
seguridad antes de la evacuación. Acciones necesarias operador para
hacer esto deben ser incluidos en los procedimientos de operación y
crítica o practicar tan a menudo como sea necesario para proporcionar
un alto grado de seguridad de que, en caso de una emergencia, los
operadores pueden ejecutar rápidamente las acciones necesarias sin
tener que buscarlos en el manual de procedimientos.
Los planes de respuesta de emergencia del centro deben estar
integrados con los planes de respuesta de emergencia de la
comunidad. LEPCs menudo desarrollan los planes de respuesta de
emergencia que se corresponden con los planes de las
instalaciones. Los planes LEPC describen las acciones específicas que
se tomarán (evacuación de la comunidad, refugiarse en el lugar, etc), y
los medios que se utilizarán para notificar al personal de la emergencia,
que la acción (s) a tomar, y cuándo es seguro de reanudar sus
actividades normales.
841/1092
Planificar las acciones de respuesta ofensivas. Los planes escritos son

una buena manera de transmitir el conocimiento técnico y coordinar las
actividades de respuesta. Reflexionando sobre el 1947 desastre de
Texas City descrito al comienzo de este capítulo, un plan contra
incendios y respuesta para el nitrato de amonio que se informó al capitán
del barco a utilizar el agua en lugar de vapor para extinguir un incendio
de nitrato de amonio podría haber limitado el evento a un incidente
menor con poco daño a la propiedad y pérdida de vidas.
Por ejemplo, los planes para tomar acciones ofensivas en respuesta a un
comunicado de químicos tóxicos deben abordar específicamente (Ref.
18.3):
• preplanes de lucha contra incendios y los resultados del modelo como
consecuencia que ayudan a predecir la gama de efectos.
• Los límites de las zonas y "calientes" "cálidos".
• Control de acceso dentro y fuera de estas zonas.
• Las comunicaciones del equipo de respuesta, con especial énfasis en
las comunicaciones entre res ¬ responden, las operaciones y los grupos
de apoyo (por ejemplo, si la seguridad de las instalaciones se puede
utilizar para controlar el acceso, ¿cómo van a comunicarse con el ERN).
• Dotación de personal y tareas específicas, entre ellas:
• o comandante de incidentes
• o agente de seguridad
• o Los equipos de respuesta
• o equipo de descontaminación
• o Los especialistas técnicos de apoyo al equipo de respuesta
• Guía para la selección de PPE.
• El uso del sistema de compañeros.
842/1092
• Los procedimientos de descontaminación.

Los empleadores tienen la responsabilidad fundamental de proteger a
sus empleados y al público de todo daño. Sin embargo, muchas
instalaciones se basan en los departamentos de bomberos locales y
equipos de materiales peligrosos fuera de las instalaciones (con el apoyo
de los servicios médicos de emergencia y policía local) para tomar
acciones de respuesta ofensivos y / o tomar acciones para proteger al
público. Basándose en las agencias de respuesta locales no indica
necesariamente falta de compromiso con este elemento. De hecho, si los
incendios son eventos muy raros, el riesgo asociado con el uso de
personal de la instalación para combatir los incendios o realizar el
rescate del fuego puede ser mucho más alto que el uso de bien
entrenados los bomberos a tiempo completo que apagar incendios y
realizan actividades de rescate en una base diaria. Los factores que
deben tenerse en cuenta al decidir si debe o no establecer una ERT
incluyen:
• Los costos y beneficios de invertir en sistemas fijos / no tripulados en
lugar de un ERT. Normalmente, cuesta mucho menos para mantener los
sistemas fijos que para entrenar y apoyar una ERT, sino una ERT es
mucho más ágil. Personal capacitado pueden responder a una amplia
gama de situaciones de emergencia y rápidamente cambiar de táctica
cuando sea necesario.
• Dotación de personal. Instalaciones más pequeñas son poco probable
que tenga el personal necesario para montar un esfuerzo de respuesta
de emergencia a tiempo.
• Disposición para entregar el control a las autoridades locales. Si el
departamento de bomberos local es llamado al mecanismo de respuesta,
personal de la instalación probablemente tendrá que entregar comando
de incidentes para el bombero mayor en la escena.
• La preocupación de que, una vez que las autoridades de las propias
instalaciones, locales pueden prohibir a los empleados de las
instalaciones de emprender acciones que podrían mitigar los efectos de
843/1092
la emergencia. La falta de comprensión por parte de los servicios de

emergencia locales podría prohibir los miembros del personal de las
instalaciones de tomar acciones beneficiosas.
• Entender que la responsabilidad principal de los departamentos de
bomberos y otros socorristas es prevenir daños a las personas, incluidos
los bomberos, no para prevenir daños a la propiedad. De hecho, los
bomberos pueden decidir apuntar sus mangueras a las instalaciones
cercanas para evitar la propagación del fuego en lugar de utilizar sus
recursos para tratar de salvar a las partes de la instalación que está en
llamas.
• Las estimaciones de la capacidad de respuesta del departamento de
bomberos local y otro personal de respuesta de emergencia
locales. Estos pueden estar basadas en la dotación de personal y la
formación (un fuego con todo el personal municipal y de la agencia de
respuesta médica frente a un departamento de bomberos voluntarios que
no tiene personal asalariado), los criterios presupuestarios, equipos,
habilitación de clase o similares.
Si un centro decide dependerá principalmente de organismos externos
para los servicios de respuesta a emergencias, estrechos vínculos con
esos organismos son esenciales. Algunas actividades o instalaciones
pueden ser reacios a invitar al departamento de bomberos local para
visitar sus instalaciones ya que están preocupados de que puedan ser
citados para una violación del código de incendios. Aunque esto es
posible, no haberse familiarizado el personal de emergencia fuera del
sitio para su instalación podría obstaculizar de manera significativa la
eficacia de los esfuerzos de respuesta. El riesgo de una respuesta de
emergencia potencialmente impedido (a causa de la falta de familiaridad
con las premisas) debe superar los temores de las instalaciones de una
citación.
Si un centro decide tener capacidad de respuesta de emergencia interno,
ya sea por sus propios empleados o por medio de un acuerdo de ayuda
mutua con instalaciones cercanas, será necesario establecer objetivos
844/1092
para los servicios de emergencia. Estos suelen incluir (1) que se acerca
el peligro para rescatar a una persona que es incapaz de escapar sin
ayuda, (2) la detención de un escape tóxico, (3) que contiene un fuego, o
(4) la adopción de otras medidas para mitigar las consecuencias del
incidente . Estas acciones son a menudo muy específica a los riesgos
presentes en una instalación y se deben planificar de los socorristas
entrenados que están muy familiarizados con las operaciones en la
instalación.
Otro aspecto de la planificación de las operaciones ofensivas implica
negociar la ayuda mutua o de otros acuerdos de cooperación. Estos
acuerdos a menudo involucran múltiples instalaciones que se encuentran
cerca unos de otros, pero también pueden incluir acuerdos de ayuda
mutua con los respondientes de la comunidad, tales como el
departamento de bomberos local o acuerdos formales entre varias
empresas que operan las unidades dentro de una instalación y que
comparten una única ERT.
Desarrollar planes de respuesta de emergencia escritos. Los planes de
respuesta de emergencia Escrito explican las acciones de respuesta
ofensivos y constituyen la base para la determinación de lo que se
requieren instalaciones, equipamiento, dotación de personal, la
formación, la comunicación, la coordinación, y de otros recursos o
actividades. Muchas regulaciones estatales y nacionales se especifica el
contenido mínimo de los planes de respuesta de emergencia.(Varias de
las referencias que figuran en este capítulo tratan el contenido requerido
para los planes de respuesta de emergencia, también.) Planes de
respuesta de emergencia se abordan todas las características esenciales
identificados en este principio fundamental, por ejemplo, ¬ nicaciones
comunidades, instalaciones físicas y equipos, la formación, y así
sucesivamente. Estos planes también incluyen normalmente anexos o
planes para cada escenario (o grupo de escenarios similares) que
requiere de acciones ofensivas de los servicios de emergencia. Los
planes de respuesta de emergencia y la capacitación asociada también
deben hacer hincapié en la importancia de preservar y asegurar la zona
845/1092
después del incidente hasta que el equipo de investigación de incidentes

tiene la oportunidad de documentar el estado de los equipos y registrar
otros datos que puedan ser relevantes para la investigación.
Proporcionar instalaciones físicas y equipos. Los recursos necesarios
para la respuesta de emergencia deben describirse en el plan (s)
respuesta. Instalaciones normalmente aplican el mismo tipo de análisis
de decisiones para la compra de equipos de respuesta de emergencia
fija o duradera que lo harían con otros bienes de capital, las decisiones
se basen en el costo y beneficio esperado. Las instalaciones también
deberían prestar una atención considerable a la ubicación de los
equipos: emplazarlo demasiado lejos de las áreas de respuesta es
probable que aumente el tiempo de respuesta, mientras que la ubicación
es muy cerca de los lugares donde los materiales peligrosos pueden
liberarse puede hacer que sea difícil o imposible que la ERT para
alcanzar su equipo en caso de un incidente.
Mantener / instalaciones y equipos de prueba. Actividades de respuesta
de emergencia emplean una amplia gama de instalaciones y equipos,
mucha de la cual es rara vez (o nunca) se utiliza. Independientemente,
se debe mantener, inventariado periódicamente, y se prueba para
asegurar que funcione cuando es necesario.
La mayoría de las instalaciones de pruebas de forma rutinaria las
alarmas de evacuación de emergencia. Menos instalaciones cuentan con
las tareas de mantenimiento preventivo formales asignados a (1) la
prueba y mantener el alumbrado de emergencia, (2) cambiar las baterías
en radios y megáfonos almacenados en puntos de reunión (o equipos de
comunicación similar), y (3) Inventario de 5 paquetes de escape ¬
minutos. Mantener tanto la evacuación de emergencia y equipos de
emergencia de respuesta es importante. En la mayoría de los casos, el
no hacerlo es un sistema de gestión de problemas-la responsabilidad de
mantener el equipo que se requiere para la evacuación de emergencia
no está bien definido.
846/1092
Determinar cuándo la respuesta del operador unidad es adecuada. Los

planes deben abordar (1) pequeños derrames y escapes que se suelen
contener y limpiar por los operadores, empleados de mantenimiento, u
otro personal de la unidad sin necesidad de activar el programa de
respuesta de emergencia y (2) los incendios incipientes que
normalmente se ponen a cabo utilizando un extintor de incendios. En
concreto, los planes deben explicar (1) cuando es apropiado para el
personal de la unidad para hacer frente a este tipo de situaciones, (2) el
PPE apropiado para ser usado y otras precauciones a tomar, (3) los
medios destinados a contener y recoger el derrame (incluyendo los
medios previstos para disponer de absorbentes que contienen materiales
de proceso derramados), (4) los requisitos de formación, y (5) los
requisitos de alerta / notificación.
Capacitar a miembros de la ERT. Las malas decisiones sobre el curso de
acción o las actividades de respuesta de emergencia mal ejecutados
incrementan el riesgo para el personal en las instalaciones, el público y
los propios socorristas.Respuesta de emergencia es como la mayoría de
las habilidades que se aprenden a través de la formación y refuerzan a
través de la experiencia. Afortunadamente, los principales incidentes son
raros, pero esto significa que la mayoría de los servicios de emergencia
han limitado experiencia de la vida real con las grandes
emergencias. Por lo tanto, la competencia debe ser desarrollado a través
de un entrenamiento realista. Dicha capacitación está disponible en los
servicios de formación de alta especialización, como las escuelas de
fuego patrocinado por varias universidades importantes.
Comunicaciones del Plan. Efectiva comunicación de dos vías es un
elemento fundamental para la gestión de emergencias. Personas
potencialmente afectadas deben ser informadas del plan y llevados a
bordo. Esto es normalmente una tarea muy simple para empleados de la
instalación, y se hace cada vez más difícil con los contratistas,
autoridades locales, vecinos y otras partes interesadas. Al igual que los
planes se actualizan habitualmente para reflejar los cambios en la
847/1092
instalación o en tácticas de respuesta, el esfuerzo de comunicación

también debe ser un proceso continuo.
Aunque la comunicación de riesgos no está incluido explícitamente en
este elemento, si los vecinos perciben que una instalación presenta un
riesgo importante para su seguridad, atender las preocupaciones sobre
el riesgo que es necesario antes de describir las acciones de respuesta
de emergencia que los vecinos pueden necesitar tomar para
protegerse. Después de todo, cuando los vecinos se les dice cómo
podrían ser las cosas malas, que, naturalmente, quieren saber cómo
puede ocurrir el incidente y lo que la instalación está haciendo para
proteger su seguridad, que es un objetivo clave para el elemento de
extensión.
En caso de una emergencia, un medio fiable deben estar disponibles
para alertar a las personas en peligro de que deben tomar medidas, y en
concreto qué medidas tomar. Instalaciones normalmente implementan
algún tipo de sistema audible para alertar a los trabajadores, a veces
junto con una señal visual en zonas de alto ruido. Sistemas de alerta
Comunidad son muy dispares, incluyendo coches de policía conducir
hacia arriba y abajo de las calles usando sus sistemas de megafonía
para notificar a los residentes, las alarmas audibles especializados
(similar a un tornado sirenas), Reverse sistemas 911 ®, y las
advertencias de emergencia realizado en las estaciones de radio y
televisión locales.Independientemente del método utilizado para alertar a
la gente a una situación de emergencia, la alarma debe ser reconocible,
y claramente distinguible de tráfico normal mensaje transportado en
cualquier medio se utiliza.
Informar y capacitar a todo el personal. Los planes escritos son oflittle o
ningún valor si no son ampliamente conocidos. Las personas que puedan
verse afectadas por una situación de emergencia deben ser entrenados
o notificadas en (1) la forma en que puedan ser advertidos de una
emergencia, (2) qué acciones se les puede pedir a tomar, y (3) lo que
deben hacer para protegerse. Esta práctica es relativamente sencillo
para los trabajadores in situ para que el plan pueda ser explicado
848/1092
periódicamente en una reunión de seguridad o foro similar y revisó

cuando cambia. Por las mismas razones, la formación de los servicios de
emergencia en el plan de respuesta de emergencia y notificándoles de
cambios insignificantes en el plan es también una acción directa. Sin
embargo, si una instalación prevé el uso de los respondedores fuera del
sitio, tales como el departamento de bomberos local, debe considerarse
la posibilidad de cómo entrenar a estas organizaciones sobre los riesgos
específicos de las instalaciones, así como sobre los cambios en las
instalaciones que puedan afectar a los esfuerzos de respuesta.
Además de ser entrenados sobre qué hacer, todo el personal debe
entender la intención de la dirección para la respuesta de
emergencia. ¿Qué acciones son aceptables y cuáles no lo son? Muchos
de los trabajadores, cuando se enfrentan a una situación de emergencia,
buscarán acciones inseguras para mitigar las consecuencias, sobre todo
si un compañero de trabajo podría resultar herido. Por ejemplo, una alta
incidencia de muertes se produce doble de incidentes en espacios
confinados: primero la persona que trabaja en el espacio confinado se
derrumba, y poco después, un compañero de trabajo se colapsa al
intentar rescatar a la primera víctima. Cuestiones de política tales como:
"No trate de tomar acciones ofensivas tales como ..." deben ser
claramente comunicadas a todo el personal y reforzados periódicamente
a través de la formación o de otros modos de comunicación.
Si alguno de los escenarios de accidentes pueden afectar al público, las
actividades de respuesta deben coordinarse con los planificadores de
emergencias locales. LEPCs son normalmente conscientes de las
instalaciones cercanas que no pueden ser evacuadas fácilmente o
presentan otros desafíos especiales, por ejemplo, escuelas, hospitales,
hogares de ancianos, cárceles y pueden proporcionar una ayuda
inestimable en la planificación para casos de emergencia en estos
lugares.
Si cualquiera de los escenarios de accidente puede afectar los residentes
cercanos, los vecinos se les debe decir cómo van a ser notificados de
una emergencia y siempre con la literatura que explica la variedad de
849/1092
posibles acciones que pueden tener que tomar, como refugio en el lugar
o evacuar. Las autoridades locales, los políticos y los medios de
comunicación locales también pueden ser un valioso aliado en los
esfuerzos para llegar al público.
Revisar periódicamente los planes de respuesta de emergencia. Así
como la exactitud de los procedimientos de operación se descompone
rápidamente una vez que la gente deje de prestar atención a ellos, la
precisión y la utilidad de los planes de respuesta de emergencia del
mismo modo decaerá. Por ejemplo, la mayoría de las instalaciones
proporcionan una lista de números de teléfono de contacto de
emergencia cerca de la parte delantera de un plan. Con demasiada
frecuencia, esta lista es inexacta debido a cambios de personal. Los
planes de respuesta de emergencia son particularmente propensos a
este tipo de caries, porque a diferencia de los procedimientos operativos,
los trabajadores tienen menos probabilidades de sacarlos y leerlos de
forma rutinaria.
18.2.3 Prueba periódicamente la adecuación de los planes y nivel de
preparación
Si las comunicaciones de emergencia son insuficientes, los únicos
indicios de un posible problema puede ser un taladro o una actividad de
respuesta de emergencia que expone esta debilidad.
Llevar a cabo la evacuación de emergencia y simulacros de respuesta a
emergencias. No hay sustituto para la práctica. En primer lugar, los
planes pueden simplemente no funciona como fue diseñado. En segundo
lugar, las personas pueden malinterpretar su papel, creando un vacío
crítico en la ejecución. En tercer lugar, la práctica refuerza las
habilidades, la transformación de las acciones basadas en reglas en las
reacciones basadas en habilidades (véase el Capítulo 14, Capacitación y
Aseguramiento de rendimiento, para mayor discusión sobre el efecto del
entrenamiento en el rendimiento). La práctica efectiva, que resulta en la
ejecución basado en habilidades, dramáticamente ¬ camente reduce el
tiempo de respuesta y la probabilidad de error humano.
850/1092
Realizar ejercicios en condiciones reales, como a corto plazo, en la

noche, o en condiciones climáticas adversas. Con demasiada frecuencia,
los ejercicios están programados para el mes de antelación a media
tarde en un día laborable en un tiempo de calentamiento (pero no
demasiado caliente) del año. Por lo tanto, las instalaciones pueden no
saber que la ERT no tiene iluminación adicional que necesitarían una
respuesta durante la noche o que los trajes de protección de la ERT son
tan caliente que los respondedores deben ser aliviados después de 15
minutos en una tarde de mediados de agosto.
Por último, las instalaciones deben realizar periódicamente simulacros de
evacuación, incluidas las que representan el personal. Estos tipos de
ejercicios a menudo no están programadas para los trabajadores de
producción porque las instalaciones no quieren interrumpir las
operaciones o aumentar el riesgo mediante la ejecución de una nueva
empresa después de una parada de emergencia. Algunos centros
realizan estos ejercicios en el cambio de turno para mitigar cualquier
impacto, a menudo como parte de una reunión de seguridad. Aunque
esto elimina por completo cualquier elemento de sorpresa, sí causan
todo el personal a pie periódicamente al punto de reunión, lo que ayuda a
reforzar la posición del punto de montaje en su mente, y también puede
descubrir deficiencias en los procedimientos de personal.
Llevar a cabo ejercicios de simulación. Incluso si el plan es hasta la
fecha, en muchos casos, los administradores y otras personas que no
son miembros de la ERT no son plenamente conscientes de sus
responsabilidades. Un método eficaz para abordar esta brecha potencial
es para mantener la tabla de ejercicios-que practican una respuesta sin
el gasto ofassembling el equipo de respuesta y la organización de un
simulacro en toda regla superior. En la mayoría de los casos, las
personas asignadas a los ejercicios de crítica pasan su tiempo con los
que respondieron, por lo tanto faltan oportunidades de criticar al equipo
de gestión. Los ejercicios prácticos se centran la atención en la gestión,
la comunicación, la coordinación y la logística. Lagunas en cualquiera de
estas áreas podría afectar la eficacia de los esfuerzos de respuesta.
851/1092
Practicar la comunicación de crisis. La comunicación de crisis es

diferente a la mayoría de otras formas de comunicación. El portavoz de
la compañía estará bajo una presión extrema para divulgar información
que simplemente no está disponible, y en algunos casos, preguntas de
los periodistas puede ser muy badgering o confrontación. Algunas
empresas a integrar la comunicación de crisis y de participación de los
medios en los taladros. Video de los camiones de bomberos de rodadura
a la emergencia simulada tiende al aire en las noticias de seis y puede
ayudar con extensión a la comunidad; Sin embargo, este tipo de
ejercicios no entrenan el vocero de la empresa para responder a
preguntas difíciles bajo presión extrema. Muchas instalaciones optan por
formar a sus portavoces designados en cursos cortos especializados
impartidos por periodistas experimentados utilizando escenarios de
accidentes reales.
Ejercicios de crítica, taladros, y las respuestas reales. Un elemento
crítico para cada uno de estos eventos es la opinión de los observadores
experimentados. Sin la crítica constructiva, las instalaciones se perderá
muchas de las lecciones que pueden ayudar a mejorar la eficacia del
programa de manejo de emergencias. La crítica debería desembocar en
acciones concretas para mejorar el rendimiento general.
Llevar a cabo las evaluaciones y auditorías. Las auditorías se abordan en
detalle en el capítulo 21. Auditorías Ofthe elemento de manejo de
emergencias son particularmente importantes porque menos-que la
formación adecuada o pobre mance ¬ rendimiento puede pasar
desapercibida durante años, sobre todo en una instalación que no lleva a
cabo simulacros regulares y eficaces de respuesta a emergencias.
Dirección conclusiones y recomendaciones. Ejercicios, ejercicios,
evaluaciones y auditorías todos ofrecen una visión sobre el programa de
manejo de emergencias. Sin embargo, para proporcionar un valor, las
observaciones deben ser docu ¬ mentado como hallazgos o
recomendaciones (dependiendo de la fuente), y estas conclusiones y
recomen ¬ daciones deben traducirse en acciones que mejoren el
elemento de manejo de emergencias. Algunas compañías también
852/1092
compartirán periódicamente las lecciones aprendidas en cada

instalación, lo que incrementa su valor en la organización.
riesgo.
esta sección.
853/1092

libro.
Desarrollar un programa escrito
1. Desarrollar una descripción por escrito del programa de gestión de
emergencias que se ocupa de cada una de las características esenciales
que aparecen en este inciso.
a. Algunas de las actividades programáticas, tales como las funciones y
responsabilidades, se pueden encontrar en el plan de respuesta de
emergencia, pero no existe ninguna descripción separada del programa
de respuesta de emergencia.
b. Una descripción escrita del programa de respuesta de emergencia ha
sido desarrollado por el líder ERT; se refiere principalmente a las
acciones de respuesta de emergencia.
c. Una descripción escrita del programa de manejo de emergencias se
ha desarrollado sobre la base de las aportaciones de una serie de
departamentos. Se ocupa de una amplia gama de temas de manejo de
emergencias, incluidas las actividades tácticas de respuesta,
comunicaciones de crisis y continuidad de negocio.
854/1092
Designe a un propietario y definir las funciones y responsabilidades

2. Designar una sola persona que tiene la responsabilidad general para
el programa de manejo de emergencias de la instalación.
a. Personal de la instalación tienen un entendimiento de que el
departamento de seguridad es responsable de todos los aspectos del
programa de respuesta a emergencias.
b. La responsabilidad general del programa de respuesta de emergencia
se ha asignado formalmente al líder ERT.
c. La responsabilidad general de la respuesta de emergencia, junto con
las responsabilidades relacionadas, tales como la comunicación de crisis,
ha sido asignado a un alto directivo en la instalación. Otros aspectos,
como la planificación de la continuidad del negocio, se asignan
formalmente al personal de las empresas. Un conjunto integrado de
instalaciones y planes de manejo de emergencias corporativos ha
establecido que frente a una amplia gama de cuestiones de gestión de
crisis.
3. Incluir funciones programáticas y responsabilidades en la descripción
del programa por escrito.
a. Aunque no hay responsabilidades formales son asignados para
actividades tales como la planificación de emergencias, capacitación o
ejercicios que realizan, éstas y otras planificación de la respuesta de
emergencia y las actividades de formación no se produzca. El líder ERT
supervisa toda la formación ERT; todas las demás actividades son
responsabilidad del departamento de seguridad de la instalación.
b. Las funciones y responsabilidades se han definido para los servicios
de emergencia y los departamentos que operan unidades de alto riesgo.
c. La responsabilidad general de la gestión de emergencias se ha
integrado en los procesos de negocio adecuados. Por ejemplo, el director
de fabricación es responsable de la planificación de la recuperación; el
gerente de negocios es responsable de la planificación de la continuidad
855/1092
del negocio; gerente de seguridad de la instalación es responsable de la

evacuación, la responsabilidad personal y la protección de la
instalación; el líder ERT es responsable de simulacros, formación ERT
miembro, coordinando con los planificadores locales de emergencia y las
actividades de respuesta táctica.
Definir del alcance de la Programa
. 4 Definir el alcance del programa de respuesta de emergencia, que
incluye:
• El ámbito físico al que se aplica el programa de respuesta de
emergencia, por ejemplo, una unidad, una instalación de múltiples
unidades contiguas, todas las áreas dentro de una instalación contigua y
almacenes remotos, incidentes en el transporte, etc.
• Los tipos de emergencias consideradas o excluidas, por ejemplo,
incendios, explosiones, riesgos de exposición a tóxicos derivados de
materiales accidentales ofprocess liberación, los riesgos relacionados
con los desastres naturales, los riesgos relacionados con los ataques
intencionales, tales como amenazas de bomba, etc.
• Tipos ofactions que deberá tomar personal de la instalación, por
ejemplo, el uso de personal de la instalación contra el incendio.
• Integración con otras agencias de respuesta.
• Con el ofevacuation excepción y la rendición de cuentas del personal,
el programa de respuesta de emergencia es informal. Se les pedirá a las
autoridades locales para proteger a los trabajadores y al público de los
daños en caso de una emergencia.
• Vínculo entre el alcance definido y el plan de respuesta de emergencia
es clara.
• Como complemento del apartado (b), el plan de respuesta de
emergencia se revisa regularmente con agencias externas que podrían
ser llamados a responder. Se han hecho esfuerzos para alinear los
planes de respuesta y resolver los posibles conflictos de competencia.
856/1092

5. Asegúrese de que el programa general de la respuesta de emergencia
y los aspectos clave del plan de respuesta de emergencia se desarrollan
y / o revisados por personas con la adecuada combinación de
conocimientos y experiencia de las instalaciones de gestión de
emergencias.
a. Con el ofevacuation excepción y la rendición de cuentas del personal,
el programa de respuesta de emergencia es informal. Planes Ni el
programa general ni de emergencia son revisados por "expertos: '
b. Los planes de respuesta de emergencia son auditadas por el personal
de Fiestas de Empresa o de terceros, que compruebe que los planes
incluyen todo el contenido que tiene el mandato por la política corporativa
y los requisitos reglamentarios. Sin embargo, los auditores normalmente
no cuentan con la experiencia necesaria para las deficiencias específicas
de las instalaciones in situ ¬.
c. Los programas y los planes de respuesta de emergencia están
preparados conjuntamente por personal de la unidad y el personal de
manejo de emergencias adiestrados, y periódicamente revisados por
expertos independientes.
Identificar situaciones de accidentes creíbles Basada en Riesgos
6. Lista de escenarios de accidentes que representan la variedad de
consecuencias identificadas en la identificación de peligros anterior y las
actividades de trabajo de evaluación de riesgos.
a. El plan de respuesta de emergencia consiste en un plan básico de
evacuación, procedimiento personal de la rendición de cuentas, y los
números de teléfono de contacto de emergencia. No se refiere a
cualquier hipótesis de accidentes específicos.
b. Los productos de trabajo del elemento de riesgo se utilizan para
delimitar el rango de los accidentes que puedan ocurrir.
857/1092
c. El vínculo entre la información generada por el elemento de riesgo y

los escenarios considerados en el desarrollo de planes de manejo de
emergencias y respuesta es clara.
7. Ampliar la lista de escenarios de accidentes basado en la opinión de
expertos.
a. El plan de respuesta de emergencia consiste en un plan básico de
evacuación, procedimiento personal de la rendición de cuentas, y los
números de teléfono de contacto de emergencia. No se refiere a
cualquier hipótesis de accidentes específicos.
b. El plan de respuesta de emergencia aborda escenarios de accidentes
comunes como incendios estructurales, tiempo severo, los incidentes de
seguridad, y así sucesivamente.
c. Al considerar las contingencias, los planificadores de la revisión de
productos de trabajo del elemento de riesgo para ayudar a identificar los
escenarios únicos de alto riesgo, tales como la presencia de materiales
que reaccionan con el agua en un área, así como los escenarios de
accidentes de aplicación general y creíbles, como incendios y
explosiones.
d. Como complemento del apartado (c), los planificadores de gestión de
emergencias en cuenta una amplia gama de temas, incluyendo
incidentes de transporte y la planificación de la continuidad del negocio.
8. Revisar críticamente la lista de escenarios de accidentes y (1) eliminar
los escenarios que no son creíbles o son muy poco probable que sea lo
suficientemente grave como para justificar la respuesta de emergencia,
(2) la consolidación de escenarios que parecen ser muy similares en
cuanto a los efectos y tácticas que podrían utilizarse para la respuesta, y
(3) garantizar que la lista incluye tanto peores escenarios de accidentes
creíbles y más probables, menos graves, escenarios.
a. El plan de respuesta de emergencia se dirige a los tipos genéricos de
escenarios de accidentes, como incendios, explosiones, desastres
naturales y eventos de seguridad.
858/1092
b. El plan de respuesta de emergencia se dirige a incendio y explosión,

de manera general, sino que proporciona una guía específica para un
lanzamiento de cada producto altamente tóxico en la instalación y ofrece
planes específicos de escenarios ¬ para ciertos otros eventos
(advertencias de tornado, amenazas de bomba, etc.)
c. Toda la gama de escenarios de accidentes creíbles es revisado y
escenarios se clasifican en función del riesgo. En base a esto, los planes
de manejo de emergencias se preparan de una manera completa, con
todo eficiente,.
Evaluar escenarios de accidentes creíbles
9. Evaluar la gama de escenarios de accidentes en términos de tipos de
consecuencias, tales como incendios, explosiones, escapes tóxicos, y
así sucesivamente, y la huella donde pueden sentir estas consecuencias.
a. Planificadores del manejo de emergencia sólo consideran
emergencias in situ, tales como incendios estructurales.
b. Escenarios de accidentes son abordados por tipo (incendio, explosión,
etc), pero no se hace esfuerzo para determinar el grado o rango de
efectos que pudieran derivarse de accidentes creíbles.
c. Escenarios de accidentes son evaluados, y se tiene en cuenta la
posible gravedad de las consecuencias. Por ejemplo, la evaluación de
escenarios de incendio incluye la posibilidad de que los incendios de
billar, dardos de fuego y explosiones de nubes de vapor.
d. Consecuencia de modelado se usa para predecir los efectos de
accidentes. Los modelos se utilizan para predecir la distancia a los
puntos finales especificados para los escenarios de graves
consecuencias representativos.
Seleccione Escenarios de Planificación
10. Sobre la base de los resultados de las actividades de trabajo para
identificar y evaluar los escenarios de planificación, seleccione un grupo
de escenarios que abarcan la gama de efectos y tipos de consecuencias
859/1092
(incendios, explosiones, emisiones de vapores tóxicos, etc.) Incluya

peores escenarios creíbles de casos, así como más probable (y menos
graves) escenarios de accidentes, y abarcar toda la gama de actividades
diferentes de respuesta táctica.
a. Los planes se basan en los riesgos en lugar de escenarios de
accidente.
b. Los planes se basan en una serie de escenarios de casos de
limitación, pero reconocen que el personal de respuesta de emergencia
en centros y agencias de respuesta a emergencias local no puede
proporcionar los recursos necesarios para algunos Ofthe escenarios
"peor caso". Relativamente poco esfuerzo se aplica a escenarios de
planificación más probables y menos graves.
c. Los planes se basan en una amplia gama de escenarios, y si los
planificadores determinan que los recursos disponibles para responder
son menos que adecuadas, el esfuerzo adicional se aplica a cualquiera
de incrementar la capacidad de respuesta o de otro modo reducir el
riesgo asociado con estos escenarios limitantes.
11. Modelar los impactos esperados de los escenarios de planificación
para determinar el área geográfica que podrían verse afectados por cada
escenario.
a. Los planes se basan en los peligros presentes en la instalación, tales
como el fuego / explosión resultante de la liberación de materiales
inflamables, pero los escenarios específicos que podrían llevar a un
evento no han sido analizados.
b. Unos peores escenarios han sido modeladas, sino un esfuerzo
limitado se ha aplicado a la identificación de la variedad de escenarios de
planificación creíbles, y el personal en general de acuerdo en que estos
escenarios del peor caso no son creíbles. Por lo tanto, estos escenarios
no suelen utilizarse para planificar las actividades de respuesta de
emergencia.
860/1092
c. Una gama de escenarios de planificación creíbles han sido modelados,

y los resultados de este esfuerzo son (1) que se utiliza en las actividades
de respuesta de planificación y (2) compilada para su uso por los
servicios de emergencia para estimar las distancias a ciertos efectos
finales y, sobre esa base, especifique apropiada medidas para proteger
al público.
12. Ampliar la gama de escenarios de accidentes para incluir eventos
que no son específicas del proceso, tales como el rescate en espacios
confinados o rescate vertical, si (1) la ERT será llamado a responder en
estas situaciones y (2) entrenamiento o equipo especial es requerido
para ejecutar la respuesta.
a. Los planes se basan exclusivamente en los riesgos del proceso.
b. Los planes y las capacidades de respuesta de emergencia están
limitados por el presupuesto. Escenarios que requieren de entrenamiento
o equipo no presupuestados son generalmente relegados a los
departamentos de bomberos municipales y otras agencias de respuesta
de emergencia locales.
c. Planificadores de respuesta de emergencia se ha evaluado una amplia
gama de escenarios de accidentes, así como la capacitación y el equipo
necesario, y se han tomado decisiones en cuenta riesgos respecto de los
cuales esce ¬ narios orden de equipo y capacitación adicional.
Planificar acciones respuesta defensiva
13. Desarrollar un plan de manejo de emergencia escrito que especifica
acciones para proteger y dar cuenta de los empleados, contratistas y
visitantes.
a. Los planes se han desarrollado, pero se presta poca atención a la
aplicación de esos planes en condiciones adversas.
b. Los planes están diseñados para trabajar en condiciones adversas,
tales como en el mal tiempo, por la noche, o después de un accidente
grave.
861/1092
c. Los planes se desarrollan sobre la base de la unidad mínima de

dotación de personal y el nivel de formación, y los planificadores siguen
de cerca los cambios a todas las limitaciones, tales como el número de
personas asignadas para ayudar en la evacuación y la plantilla en cada
turno, para ayudar a asegurar que los planes siguen siendo viables.
14. Practique los planes de manejo de emergencias.
a. Simulacros de evacuación de emergencia se llevan a cabo
anualmente. Los ejercicios se anuncian y se producen durante las horas
diurnas.
b. Una variedad de ejercicios anunciados (evacuación, refugio en el
lugar, etc) se llevan a cabo periódicamente.
c. Como complemento del apartado (b), simulacros no anunciados se
llevan a cabo periódicamente en horas aleatorias, con especial énfasis
en la precisión y la velocidad de la presentación de informes de rendición
de cuentas personal.
Respuesta Acciones Plan de ofensivas
15. Decide si las acciones ofensivas de respuesta de emergencia serán
ejecutadas por un ERT instalación patrocinada, a través de acuerdos de
ayuda mutua con instalaciones cercanas, o únicamente por las
autoridades locales.
a. La dirección tiene intención de los operadores para responder a las
situaciones de emergencia en la unidad hasta que el supervisor decida
cerrar la respuesta y evacuar a un lugar seguro.
b. La decisión de alinear un oftaking capaces acción ofensiva ERT se
basa principalmente en la percepción del beneficio de mantener el
control de las acciones de respuesta de emergencia (frente girando el
mando incidente a las autoridades locales).
c. La decisión de alinear un ERT capaz de tomar la acción ofensiva se
basa en la percepción del riesgo.
862/1092
16. Establecer unidad o edificio preplanes que abordan la gama de

escenarios de accidentes que se han identificado.
a. La planificación se basa en los riesgos en lugar de los posibles
escenarios de accidente.
b. Escenarios de planificación se basan en la percepción del riesgo, y las
capacidades se proporcionan para hacer frente a escenarios de
planificación en el grupo de mayor riesgo.
c. Escenarios de planificación se seleccionan intencionalmente para
cubrir la gama de riesgos y capacidades requeridas. Por ejemplo, se
proporciona una capacidad de rescate en espacios confinados a pesar
de que el riesgo asociado a la entrada en espacios confinados se percibe
como baja.
Desarrollar planes de respuesta de emergencia por escrito
. 17 Desarrollar un plan o conjunto de planes que aborden la gestión de
emergencias por escrito; si se desarrollan múltiples planes, proporcionar
enlaces o referencias a las partes pertinentes de otros documentos, de
manera que un usuario puede encontrar rápidamente la información en
caso de una emergencia.
a. Los planes de respuesta de emergencia son una combinación de
planes personalizados genéricos (por ejemplo, para los incendios de las
instalaciones) y los planes especiales que se han emitido las políticas,
los procedimientos y las notas sobre la vida de la instalación.
b. Los planes de respuesta de emergencia se han consolidado en un
manual (o un conjunto de manuales de varios volúmenes) con un índice
de contenidos.
c. Los planes de respuesta de emergencia se han consolidado en un
manual, y existen referencias cruzadas apropiadas para ayudar al
usuario a localizar rápidamente secciones particulares, formularios, listas
de contactos, y así sucesivamente.
863/1092
d. Además del manual escrito, la versión actual del plan de respuesta de

emergencia se guarda en un lugar seguro en la red informática de la
instalación, así como una copia actual también se mantiene en un
ordenador portátil que se mantiene a la vanguardia de respuesta de
emergencia. El plan incluye hipervínculos para facilitar la navegación
entre documentos.
Proporcionar Instalaciones físicas y equipamiento
18. Basándose en los planes que se desarrollan, proporcionar las
instalaciones y equipos necesarios para la ejecución de los planes.
a. Equipos e instalaciones necesidades son generalmente conocidos,
pero algunas de las necesidades siguen siendo unhanded.
b. Equipos e instalaciones necesidades se revisan periódicamente. La
aprobación del presupuesto se basa en el riesgo y una evaluación de
cómo la inversión propuesta afectará a los riesgos.
19. Guarde el equipo de respuesta de emergencia en el que será
accesible.
a. Equipos de respuesta de emergencia se almacena generalmente en
un remolque cerca del área de proceso.
b. Pensamiento considerable se ha dado a la selección de los lugares de
almacenamiento, incluida la forma en que la ubicación (s) propuesta
podría llegar a ser inaccesible en caso de un incidente.
c. Pensamiento considerable se ha dado a la selección de los lugares de
almacenamiento, y cualquier cambio en los edificios o carreteras que
puedan afectar a los patrones de tráfico son revisados a través de la
gestión del cambio elemento para ayudar a asegurar que los cambios no
afectan el acceso a los equipos de respuesta de emergencia o bloquear
el acceso a unidades de proceso por los servicios de emergencia.
Mantener / instalaciones y equipos de prueba
864/1092
20. Identificar el equipo de respuesta de emergencia, incluidas las

inspecciones requeridas, pruebas y otras actividades de mantenimiento o
de reemplazo preventivas ¬ pre, y establecer un sistema que garantice
que el equipo se mantiene adecuadamente y probado.
a. Equipos de respuesta de emergencia se identifica, y el líder de la ERT
es generalmente reconocido como la persona responsable del
mantenimiento de los equipos.
b. Equipos de respuesta de emergencia se identifica, y el líder de la ERT
ha establecido un sistema basado en papel para planificar y ejecutar las
actividades de mantenimiento. Los registros se guardan en un archivo en
la oficina del líder de la ERT.
c. Equipos de respuesta de emergencia se identifica, y el mantenimiento
de los equipos se realiza un seguimiento en un CMMS que también
asegura que se mantienen los registros.
21. Equipo de respuesta de emergencia consumible inventario
periódicamente, prestando especial atención a las fechas de
vencimiento.
a. El líder de la TRE o equipo realiza periódicamente una inspección
visual para determinar si se necesitan suministros adicionales.
b. Como complemento del apartado (a), el control incluye un examen de
las fechas de vencimiento para los suministros críticos.
c. Todos los suministros críticos ERT y materiales consumibles son
inventariados periódicamente utilizando una lista escrita. Las fechas de
caducidad son revisados, y los registros del inventario se conservarán
durante un periodo de tiempo determinado.
22. Identificar el equipo de evacuación de emergencia, incluidas las
inspecciones requeridas, pruebas y otras tareas de mantenimiento
preventivo o actividades de sustitución, y establecer un sistema que
garantice que el equipo se mantiene adecuadamente y probado.
865/1092
a. Alarmas de emergencia se prueban de manera rutinaria. Sin embargo,

no existen procedimientos para apoyar la prueba de la alarma de
evacuación.
b. Alarmas de emergencia se prueban rutinariamente de acuerdo con los
procedimientos escritos. Los procedimientos incluyen pasos para (I)
confirman que la alarma se puede escuchar a través de todas las áreas
que pueda estar ocupado de la instalación y (2) el uso de una variedad
de medios de activación, de modo que todos los diversos medios de
activación son probados a través del tiempo.
c. Como complemento del apartado (b), la instalación ha identificado todo
el equipo que se requiere para la evacuación de emergencia ordenada y
exámenes o mantiene de forma rutinaria este equipo.
Determine Cuando la Unidad de Respuesta del operador es apropiado
23. Incluir en los planes de respuesta de emergencia, ya sea
directamente o por referencia, los procedimientos utilizados por los
operadores y demás personal de la unidad para hacer frente a pequeños
spillslreleases e incendios incipientes.
a. Los operadores se basan en instrucciones y formación genéricos,
como la información contenida en las MSDS o capacitación extintor de
fuego, para hacer frente a una pequeña spillirelease o para apagar un
fuego incipiente.
b. Acciones de respuesta del operador se incluyen en los procedimientos
escritos y se destacan en la formación inicial y de perfeccionamiento,
incluyendo orientación sobre cuándo es apropiado suspender la acción
de respuesta y evacuar a un lugar seguro.
c. Como complemento del apartado (b), la formación inicial y de
actualización incluye capacitación práctica para la lucha contra incendios
incipientes y para la limpieza de los derrames de simulacros.
Tren de Respuesta a Emergencias Miembros del Equipo
866/1092
24. Tren comandantes de incidentes y todos los miembros de la ERT en

todas las habilidades necesarias para montar de manera efectiva y
segura una respuesta de emergencia o rescate.
a. Miembros de la ERT reciban la formación inicial y de refresco, en su
mayoría llevado a cabo por los entrenadores de terceros en un ambiente
en el aula. La capacitación abarca principalmente las habilidades básicas
como la colocación y comprobación de equipos de protección.
b. Además de la formación en el aula, todos los miembros de la ERT
participen en al menos un simulacro o importante ejercicio práctico o
evento de capacitación, tales como "la escuela de incendios; ' cada año.
c. Además de aula y capacitación práctica, ejercicios de respuesta a
emergencias son lo más realista posible. Taladros a menudo se
producen en áreas de proceso en condiciones realistas, por ejemplo, por
la noche sin el beneficio de la iluminación instalación.
Planificar las Comunicaciones
25. Proporcionar un medio para alertar a todo el personal de la
emergencia y las acciones que deben tomar para protegerse.
a. Se utiliza una sola alarma de emergencia en toda la planta.
b. La alarma en toda la planta incluye un código (por ejemplo, el código
puede ser una combinación de largas y cortas ráfagas de cuerno), que
indica que una emergencia ha sido declarado, proporciona la ubicación
de la emergencia, e instruye a los trabajadores en las acciones que
deben tomar
c. Además del código, el centro cuenta con un sistema de altavoces que
se utiliza para describir la naturaleza de la emergencia y dar
instrucciones verbales a los trabajadores.
d. La instalación cuenta con varias capas de sistemas de alarma con
muchos, los anuncios previstos automatizados para que los anuncios se
pueden realizar de forma rápida y precisa.
867/1092
26. Proporcionar equipos para las comunicaciones de emergencia,

incluyendo (1) la notificación de los empleados, (2) protocolos de
comunicación para miembros de la ERT, (3) los protocolos de
comunicación con las autoridades externas / respuesta, y (4) las
comunicaciones que no son directamente parte de los esfuerzos de
respuesta, por ejemplo, las comunicaciones con los medios de
comunicación y otras partes interesadas.
a. Los equipos de emergencia tienen la intención de utilizar los sistemas
telefónicos y de radio de la instalación.
b. Algunas radios están equipadas con un segundo canal de alta
prioridad, y todos los miembros de la ERT llevan estas radios
especialmente equipados.
c. El plan de comunicación se extiende más allá de la ERT; el centro de
operaciones de emergencia está equipado con radios que pueden
comunicarse con los respondedores externos, como las autoridades
locales, los grupos de ayuda mutua.
d. El plan de comunicación se dirige a toda la gama de problemas de
comunicación, incluidas las necesidades de comunicación de los
servicios de emergencia, la comunicación entre la gestión de
instalaciones, y la comunicación con las partes interesadas, funcionarios
de la empresa, así como los medios de comunicación.
Informar y capacitar a todos los
27. Garantizar que todo el personal (1) son conscientes del programa de
respuesta de emergencia, (2) comprender la política del centro que rige
las acciones a tomar en caso de emergencia, y (3) saben cómo
reconocer y reportar una emergencia.
a. Reconocimiento y respuesta ante emergencias están cubiertos en la
nueva orientación de los empleados.
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b. Reconocimiento de emergencia-Unidad específica y entrenamiento de

respuesta se proporciona a los nuevos operadores y empleados de
mantenimiento.
c. Todo el personal de las instalaciones están capacitados para el
"primer nivel de respuesta-conciencia: '. Cualquier persona que no ha
completado esta formación no puede entrar en un área de proceso sin
escolta Todos los operadores están capacitados para los primeros
respondedores de operaciones de nivel":'
d. Como complemento del apartado (c), se ofrece un curso de
actualización de primera respuesta anualmente.
28. Garantizar que todo el personal de la instalación, incluyendo
contratistas, pueden reconocer las alarmas de emergencia y saber qué
acciones tomar para cada tipo de alarma.
a. Reacción de alarma se aborda en la formación inicial proporcionada a
todos los nuevos empleados y contratistas. Esto se ve reforzado por las
ayudas visuales publicados en lugares visibles que muestran las rutas de
evacuación y zonas de reunión.
b. Como complemento del apartado (a), la respuesta de alarma se
acentúa durante los simulacros de evacuación y pruebas periódicas de
los sistemas de alarma.
c. Como complemento del apartado (b), las listas de comprobación de
inspección del lugar de trabajo incluyen un elemento para hacer una
selección al azar de los empleados y contratistas para describir las
distintas alarmas y estado de lo que deben hacer en el
caso de que suene la alarma. Reconversión inmediata se proporciona a
cualquier persona que no responde a la pregunta correctamente, y la
formación se revisa si un patrón consistente ofincorrect respuestas
emerge.
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29. Capacitar a directivos y personal técnico que toman un papel activo

en la gestión de emergencias, pero que no dirigir o participar activamente
en la respuesta táctica.
a. Los administradores y el personal técnico dedicado a realizar
actividades específicas se proporcionan con los procedimientos escritos
y deben firmar anualmente un formulario indicando que han leído y
comprendido los procedimientos.
b. La formación inicial se proporciona a los directivos y personal técnico
que están asignados a tomar un papel activo en la gestión de
emergencias.
c. La formación inicial y de actualización se basa en procedimientos de la
planta. Algunos ejercicios y prácticas que se han diseñado para medir el
desempeño de las personas que no forman parte de la ERT, sino que
son asignados a tomar un papel activo en las actividades de manejo de
emergencias.
30. Asegúrese de que los vecinos sepan qué hacer en caso de que sean
notificados de una emergencia.
a. Respuesta adecuada de la comunidad a las alarmas se describe en un
correo o reunión comunitaria.
b. La respuesta apropiada a las alarmas de la comunidad está cubierta
con frecuencia en eventos públicos, y destacó como parte del elemento
de extensión (véase el capítulo 7).
c. Son perseguidos y apoyaron los esfuerzos por mejorar continuamente
la capacidad de alertar los vecinos por la instalación.
Revisar periódicamente los Planes de Respuesta a Emergencias
31. Mantener la respuesta de emergencia previsto actualizada y precisa,
y revisar periódicamente los planes.
a. Los planes son revisados y re-certificados anualmente.
870/1092
b. Como complemento del apartado (a), los planes son revisados antes y
después de simulacros o ejercicios y acciones de respuesta de
determinar si es necesario mejorar o ampliado los planes.
c. Como complemento del apartado (b), un vínculo formal o paso se
incluye en la gestión del cambio elemento para determinar si un cambio
propuesto afectará a cualquier aspecto de los planes de respuesta de
emergencia, y esta etapa a menudo resulta en (1) una actualización de la
planes de emergencia o (2) la revisión o denegación de la modificación
solicitada.
18.3.3 Prueba periódicamente la adecuación de los planes y nivel de
preparación
Llevar a cabo la evacuación de emergencia y simulacros de respuesta de
emergencia
32. Realizar periódicamente simulacros para evaluar la (1) la eficacia del
plan y (2) el estado de preparación de la ERT.
a. Taladros se limitan a acciones por la ERT con poca o ninguna
integración con las operaciones.
b. Taladros implican periódicamente ejercicios conjuntos con las
agencias de respuesta de emergencia externos, ya veces son cubiertos
por los medios de comunicación. Los observadores independientes se
asignan para evaluar el desempeño.
c. Como complemento del apartado (b), los ejercicios incluyen a los
empleados de operaciones. Antes de la perforación, los planificadores de
perforación proporcionan instrucciones específicas a los operadores a
realizar ciertas acciones creíbles que pueden complicar las actividades
de respuesta de emergencia. Hacer esto ayuda a probar la capacidad de
la ERT para reconocer y responder a lo inesperado.
Realizar ejercicios de mesa
33. Realizar periódicamente ejercicios de mesa u otras acciones para
capacitar a gerentes y otro personal que ayuden a gestionar la crisis,
871/1092
pero que no están directamente involucrados en las actividades de

respuesta de emergencia tácticas.
a. Los simulacros se limitan a las acciones por las evacuaciones de la
ERT y de las instalaciones.
b. Las acciones de manejo se integran en los principales ejercicios de
respuesta de emergencia las instalaciones. Los observadores
independientes se asignan para evaluar el desempeño.
c. El programa de gestión de emergencias incluye tanto (1) ejercicios que
están diseñados principalmente para probar las acciones de los servicios
de emergencia y (2) ejercicios de mesa que están diseñados para probar
las acciones de los altos directivos que no participan directamente en las
actividades de respuesta táctica. Expertos en la materia independientes
se asignan para evaluar el desempeño de este grupo.
Comunicación de Crisis de Práctica
34. Proporcionar capacitación y actualización, según sea necesario,
sobre la comunicación de crisis.
a. Los gestores y los empleados tienen instrucciones de no comunicarse
con los medios de comunicación, en cualquier circunstancia; esta
responsabilidad se asigna a la portavoz de la empresa.
b. Los altos directivos en las instalaciones de participar en la formación
de comunicación de crisis y están autorizados específicamente para
comunicarse con los medios de comunicación si el portavoz de la
empresa no está disponible.
c. Los altos directivos en las instalaciones están capacitados en
comunicación de crisis y otros tipos de medios de comunicación, y se
espera que sea el portavoz local de la empresa.
Ejercicios crítica, Taladros y Respuestas reales
35. Llevar a cabo una crítica formal, mediante observadores
experimentados independientes.
872/1092
a. La ERT se reúne en la celebración de cada ejercicio (o de respuesta

real) y se analiza lo que funcionó bien y lo que no salen según lo
planeado. El líder ERT toma notas y decide lo que, en su caso, los
cambios son necesarios.
b. Los miembros principales de la ERT se reúnen con miembros del
personal de administración después de cada ejercicio o actividad
importante de la respuesta y discutir qué cambios se deben
realizar. Recomendaciones se resuelven y rastreados hasta su
conclusión mediante un sistema de gestión formal.
c. Socorristas experimentados que no juegan un papel activo en el
programa de respuesta de emergencia de la instalación observan cada
simulacro o ejercicio y facilitan una crítica formal. La discusión es docu ¬
mentado; recomendaciones se resuelven y seguidos hasta su conclusión
mediante un sistema de gestión formal. El mismo tipo de crítica y
seguimiento se aplica a las acciones de respuesta (excepto los
observadores independientes no están involucrados).
Realizar evaluaciones y auditorías
36. Además de los ejercicios y simulacros, evaluar periódicamente el
programa de manejo de emergencias para asegurar que todos los
elementos necesarios para mantener una práctica confiable están en su
lugar y conservarán su eficacia.
a. El programa de manejo de emergencia se incluye en el alcance de las
auditorías-regulatorio impulsado periódica. Los elementos del programa
son comparados con los requisitos reglamentarios por los auditores que
son conoci ¬ edgeable de los requisitos, pero que no son expertos en la
materia en la gestión de emergencias.
b. El programa de gestión de emergencias es revisada por expertos en la
materia dentro de la empresa durante las visitas periódicas a las
instalaciones.
c. El programa de gestión de emergencias es auditado periódicamente
por expertos dentro de la empresa o consultores experimentados. El
873/1092
protocolo de auditoría incluye los requisitos reglamentarios, dardos nor ¬

corporativa y las mejores prácticas.
Hallazgos y Recomendaciones Dirección
. 37 Anote cualquier deficiencia o recomendaciones para la mejora
resultante de ejercicios, ejercicios, evaluaciones y auditorías; resolverlos
en planes de acción; y poner en práctica los planes de acción.
a. No interrogatorio formal, tiene lugar después de los ejercicios, pero el
líder de la ERT y otras personas involucradas en la toma de acción de
exploración para solucionar las anomalías que se habían dado cuenta.
b. Un interrogatorio formal, se lleva a cabo, las acciones se han
desarrollado para hacer frente a las deficiencias, los individuos son
asignados para implementar las acciones, las fechas están establecidas,
y las acciones se comunican a la persona responsable.
c. Acciones resultantes de las críticas de simulacros / ejercicios,
evaluaciones y auditorías se introducen en un sistema de seguimiento de
la acción bien establecido, y Gerencia revisa periódicamente el progreso
en cada acción.
38. Publicar las conclusiones o recomendaciones que puedan poseer
gran interés para otras instalaciones y podría empujar a otras
instalaciones para reflexionar sobre, "¿Podría pasar aquí?"
a. Un interrogatorio se lleva a cabo después de los ejercicios, pero no
hay una lista oficial de las acciones se registra.
b. La lista de acciones se mantiene en una página de intranet de toda la
empresa, y el personal clave en otras instalaciones tiene acceso a esta
información de sólo lectura.
c. Al evaluar las deficiencias y el desarrollo de planes de acción, personal
de las instalaciones que participan en las actividades de gestión de
emergencia, junto con sus homólogos a nivel corporativo, considere si
cualquier problema pueden representar debilidades sistémicas en toda la
874/1092
empresa. Se toma una decisión consciente sobre la necesidad de dar a

conocer las lecciones aprendidas en una base más amplia.
relacionadas con el elemento de emergencia. Los ejemplos están
categorías:
elemento.
recursos.
en la sección 2.1.
Construir una fuerte relación con las agencias de respuesta externos y
otras organizaciones que formarán parte Ofthe respuesta o equipo de
recuperación en caso de emergencia ofan. Por ejemplo:
• Asumir un papel de liderazgo con el LEPC para aumentar la influencia
en la toma de decisión de las autoridades locales, por ejemplo, influyen
en los planificadores de emergencias locales para financiar un 911 ®
servicio inversa para la comunidad.
875/1092
• Considere la posibilidad de donación de equipo (espuma, cámaras

especiales para ayudar a localizar a las personas en caso de un incendio
en el interior de un edificio grande, etc) para el departamento de
bomberos local u otra agencia que ayude con las actividades de
respuesta en sus instalaciones, y animar a otras instalaciones cercanas a
hacer lo mismo.
• Establecer contratos y planes con un contratista de remediación
ambiental para responder y mitigar la propagación de contaminantes
rápidamente.
Desarrollar preplanes específico del aparato. En muchos casos, los
servicios de emergencia no están familiarizados con el diseño de cada
unidad específica. Preplanes-unidad específica que representan la
disposición de los equipos en general, junto con la ubicación de los
equipos de respuesta de emergencia (tomas de agua, extintores, etc),
rutas de salida, y riesgos especiales en cada nivel de la zona de proceso
se pueden utilizar tanto para familiarizarse con la respuesta área y
revisar rápidamente la información crítica antes de entrar en la zona en
condiciones de emergencia.
Incluir las medidas de emergencia en materia de formación específica
para el trabajo y cursos de actualización. Instalaciones menudo centran
su entrenamiento de refresco en los procedimientos operativos estándar,
posiblemente a expensas de los procedimientos que van a necesitar a
los operadores a seguir en caso de emergencia. En realidad, los
operadores son normalmente muy consciente de cómo llevar a cabo su
trabajo durante la mayoría de los modos habituales de funcionamiento, y
pueden ser menos propensos a recordar todas las tareas relacionadas
con las acciones de emergencia o paradas de emergencia, tales como
iniciar y monitorear el generador de emergencia o diesel impulsados por
la bomba de agua contra incendios.
Protección de la instalación de direcciones en los planes de
emergencia. Durante una emergencia, un reportero puede colarse en
876/1092
una instalación para obtener una mejor fotografía o mirada más

cercana. Este (1) colocar el reportero en peligro, (2) potencialmente
interferir con las actividades de respuesta de emergencia o de respuesta
de la carga, por ejemplo, se suman a la labor de la descontaminación o
equipos de respuesta médica, o (3) resultan en información secreta
vergüenza o el comercio de ser publicados. Si los espectadores son un
problema potencial, el establecimiento de protección de la instalación se
vuelve aún más importante. Como se discutió en el inicio de este
capítulo, un gran número de personas que murieron en el 1947 de
desastre en Texas City eran espectadores que se habían reunido para
ver el fuego a bordo del Grandcamp.
Coordinar los planes de respuesta de emergencia para accidentes y
ataques intencionales. Los efectos y las acciones de respuesta para
accidentes a menudo son idénticas a las de los ataques
intencionales. Por otra parte, el retorno de la inversión (ROI) para la
aplicación de recursos para la respuesta de emergencia puede superan
con creces el ROI de las inversiones adicionales en protección de la
instalación debido a las inversiones en protección de la instalación
tradicionalmente abordan un número limitado de modos de ataque,
mientras que las inversiones en la respuesta de emergencia es probable
que reducir la espera pérdidas para una amplia gama de accidentes y
escenarios de ataque intencional.
Aplicar un enfoque de "formación de formadores". Proporcionar
capacitación y actualización periódica para el personal de emergencia y
otros, como primera respuesta a nivel de operaciones, puede ser muy
costoso. Muchas instalaciones grandes les resulta rentable para designar
a unos pocos personal para convertirse en capacitadores que luego
puedan capacitar a otros empleados en horarios convenientes,
reduciendo el coste de los formadores externos y potencialmente reducir
los costos de horas extras para los alumnos.
18.4.3 comprobar periódicamente la adecuación de los planes y el nivel
de preparación
877/1092
Involucrar a múltiples agencias en simulacros de respuesta a

emergencias. Muchas instalaciones tienen la intención de ejecutar las
actividades de respuesta de emergencia en coordinación con las
agencias de respuesta locales y socios de la ayuda mutua. La realización
de la capacitación conjunta ayudará a descubrir problemas con la
comunicación, mando y control, y diferentes o incom ¬ tácticas de
respuesta patible. Igual de importante formación, articulación
normalmente fomenta un mejor trabajo en equipo.
salud del elemento de emergencia, según los principios clave que se
• Número de reuniones u otros contactos con los servicios de emergencia
locales o el LEPC sobre los planes de respuesta a emergencias. Estos
tipos de actividades de trabajo pueden simplemente detenerse si nadie
está mirando, y las instalaciones pueden no tener ningún indicio de la
878/1092
incapacidad para planificar y coordinar las actividades a menos que

ocurra una emergencia real.
• ofmeetings Número u otros contactos con la comunidad con respecto a
la forma en que serán notificados de una situación de emergencia y lo
que deben ifthey son notificados. Si estas actividades se detienen, los
vecinos de las instalaciones no sepan cómo reaccionar ante una
emergencia, y la gestión de instalaciones pueden no ser conscientes de
ello hasta que se produzca una emergencia real.
• Número oftrained miembros de la ERT en cada turno. Esta métrica
debe estar estrechamente seguido, sobre todo si la intención de la
institución es tener un equipo totalmente funcional en el lugar en todo
momento sin tener que llamar a la gente para la instalación.
• Número (o porcentaje) de las unidades que tienen planes en marcha
hasta la fecha. Los valores altos indican que se mantienen los planes de
emergencia a nivel de unidad.
• N º de errores / omisiones en el plan de respuesta de emergencia o de
sus anexos descubiertos durante los simulacros y capacitación. Un alto
índice de error indica que el sistema para revisar periódicamente los
planes es ineficaz.
• Porcentaje ofpreventive órdenes de trabajo de mantenimiento de los
equipos de respuesta de emergencia en mora. El mantenimiento de los
equipos de respuesta de emergencia es muy importante; sin embargo, ya
que se utiliza rara vez, por no mantener el equipo puede pasar
desapercibida o no declarados.
• Número (o porcentaje) ofemergency planes de respuesta o anexos al
plan que están vencidos para su revisión periódica. Los valores altos
indican que las deficiencias en estos planes pueden pasar
desapercibidos hasta que se produzca una emergencia.
879/1092
• Porcentaje de pruebas o inspecciones offailed ofemergency equipos de

respuesta. Una alta tasa de fallos de las pruebas indica que el programa
de mantenimiento debe mejorarse.
• Estado de la alimentación para la ERT consumibles. Suministros
consumibles deberían estar presentes y no actualizado. Si el stock de
ERT consumibles es crónicamente baja, más rigor se debe aplicar a esta
actividad laboral.
18.5.3 comprobar periódicamente la adecuación de los planes y el nivel
de preparación
• Porcentaje de miembros de la ERT que están al tanto de los requisitos
de capacitación de respuesta de emergencia.
La formación es una parte esencial de la preparación para
emergencias. El mal cumplimiento con el programa de entrenamiento
indica que la ejecución de los planes de respuesta de emergencia puede
ser poco fiable y pone el personal involucrado en riesgo.
• ofdrills Fracción que se llevan a cabo como estaba previsto. Los
ejercicios son una parte vital del elemento de emergencia. El mal
cumplimiento con el cronograma de perforación indica que la ejecución
de los planes de respuesta de emergencia puede no ser fiable.
• Número ofchanges a las tácticas de respuesta a emergencias o
logística basados en critiques ofdrills u otros ejercicios. No hay un plan
de respuesta de emergencia es perfecto. Si las críticas no encuentran
áreas para mejorar ¬ ción, es probable que las críticas tienen que ser
más cuidadoso.
• Resultados de encuestas ofopinion entre los operadores en cuanto a su
percepción de la o ofpreparedness estado de la unidad de las
instalaciones en caso de emergencia. Las encuestas de opinión a
menudo se muestran las capacidades de respuesta en caso de
emergencia están mejorando o disminuyendo.
880/1092

elemento de emergencia funciona correctamente. En particular, la
revisado está produciendo los resultados deseados. Si el nivel de
emergencia de la organización es menos que satisfactoria, o no está
mejorando como resultado de cambios en el sistema de gestión, a
• Revise el rango de la unidad-, la construcción-, o preplanes escenarios
específicos que se han desarrollado para determinar si se tratan
adecuadamente los cambios recientes que se han producido en las
instalaciones, los nuevos requisitos reglamentarios y cualesquiera otros
asuntos que afectarían del alcance de la emergencia elemento.
• Comparar los peores escenarios de accidentes creíbles que se han
identificado en los exámenes de riesgos de proceso unidad u otros
documentos a los preplanes en el plan de respuesta de emergencia para
determinar si (1) sus destinatarios y (2) los preplanes reflejan
adecuadamente la magnitud potencial de las consecuencias asociadas
con el escenario de accidente.
881/1092
• Si la instalación depende principalmente de las agencias locales de

respuesta de emergencia, revisar los cambios que se han producido
recientemente en cualquiera de sus capacidades. ¿Representan ninguno
de los cambios riesgo inaceptable para la instalación?
• Si la instalación es parte de una organización de respuesta a la ayuda
mutua, revisar los cambios en las capacidades del grupo de ayuda
mutua. ¿Algún miembro caído recientemente, y si es así, ¿esto plantea
UNAC riesgo aceptable ¬ para la instalación?
• Examinar ERT cualquier otra necesidad de recursos para el elemento
de emergencia personal y. En particular, asegúrese de que la instalación
cuenta con suficientes miembros de la ERT capacitados para responder
de la manera prevista (sin tener que llamar a nadie para el trabajo). Si no
es así, el desarrollo de planes de contingencia hasta que la ERT se
puede con todo el personal. Si se trata de un problema crónico,
determinar por qué los empleados son reacios a unirse a la ERT.
• Revise los resultados de los ejercicios y prácticas de mesa que se
realizaron desde el anterior examen de gestión. También examinará las
lecciones aprendidas de cada ejercicio y ejercicio de mesa y el estado de
los planes de mejora resultantes de estas actividades.
• Si alguno de situaciones ocurrieron que requiere una respuesta
significativa de emergencia desde el examen anterior, revisar el
desempeño de la ERT. Si el evento al descubierto las debilidades
sistémicas en el sistema de gestión para el elemento de emergencia,
revisar el estado de las medidas para abordar estas cuestiones.
• Revisar los principales eventos de capacitación que se han producido
desde la última revisión y eventos de capacitación que se han
programado para el próximo año. ¿Hay alternativas disponibles que
podrían ofrecer un mejor valor, por ejemplo, una mejor formación al
mismo costo o formación equivalente a un menor costo?
882/1092
• Revisar las lecciones aprendidas de las actividades de respuesta en

otras instalaciones dentro de la empresa o industria. ¿Las lecciones que
se aplican de manera efectiva?
En la mayoría de las instalaciones que fabrican, procesan o almacenan
materiales peligrosos, considerando seriamente el peor accidente creíble
que pueda ocurrir es incómodo. Sin embargo, un plan de trabajo debe
estar en el lugar para responder a los incidentes. Esta capacidad se
desarrolla y se mantiene a través de una cuidadosa planificación, una
formación eficaz, bien planificadas simulacros / ejercicios, y un
compromiso permanente con la emergencia gestionar ¬ ción
elemento. No hay tiempo para la planificación, formación u otro
preparado una vez se produce una explosión, escape tóxico, o un
incendio. Independientemente de qué preguntas se plantean, los
gerentes deben tratar de determinar si toda la instalación, incluyendo
miembros de la ERT y el resto del personal, se prepara para la serie de
incidentes creíbles que pudieran ocurrir. ¿Cambia la respuesta si el
incidente se produce a las 3 de la mañana del domingo? ¿Qué pasa si
no hay electricidad ni agua de la ciudad se encuentra disponible en las
instalaciones? Las respuestas a estas y otras preguntas difíciles pueden
proporcionar información útil sobre el nivel de la facilidad de preparación
para emergencias.
18.7 REFERENCIAS
18.1 Stephens, Hugh W, El Texas City Desastres, 1947, University of
Texas Press, Austin, Texas, 1997.
18.2 Stringfield, William B., Planificación de Emergencias y
Administración: asegurar la supervivencia de su empresa en el caso de
un desastre, los Institutos de Gobierno, Rockville, Maryland, 1996.
18.3 Guidelinesfor Técnica Planningfor On-Site Emergencias, American
Institute ofChemical Ingenieros, Nueva York, Nueva York, 1995.
Lectura adicional
883/1092
Lees, Frank P., de Prevención de Pérdidas en las Industrias de Proceso,

Identificación de peligros, evaluación y control, 2 ª edición, Butterworth-
Heinemann, Oxford, Inglaterra, 1996. Theodore, Louis, Reynolds, Joseph
P., y Taylor, Francis B. , de accidentes y de Gestión de Emergencias,
John
Wiley and Sons, Nueva York, Nueva York, 1989.
884/1092
PARTE IV
APRENDER DE LA EXPERIENCIA

aprendizaje de la experiencia. Para aprender de la experiencia, las
instalaciones deben centrarse en:
• La investigación de los incidentes que se producen en la instalación
para identificar y abordar las causas profundas.
• La aplicación de las lecciones de los incidentes que se producen en
otras instalaciones dentro de la empresa y de la industria.
• Medir el desempeño y luchar continuamente para mejorar en las áreas
que han sido determinadas como de riesgo significativo.
• Los sistemas de gestión de la RBPS de Auditoría, así como el
desempeño de las actividades de trabajo que componen el sistema de
gestión.
• La celebración de exámenes de la gestión periódicas para determinar si
los sistemas de gestión están trabajando según lo previsto y si las
actividades de trabajo están ayudando a la instalación de gestionar
eficazmente los riesgos.
Este pilar se apoya en cuatro elementos Seguridad de Procesos Basado
en Riesgos. Los nombres de los elementos, junto con los nombres cortos
que se utilizan a lo largo de los Principios de Representantes, son los
siguientes:
• Investigación de Incidentes (incidentes), Capítulo 19
• Medición y métricas (métricas), Capítulo 20
• Auditoría (auditorías), Capítulo 21
885/1092
• Revisión de la Gestión y Mejora Continua (revisión de la

administración), Capítulo 22
velocidad a la que el personal, los procesos, las instalaciones y los
productos cambian, o se produzcan incidentes (colocando demandas
sobre los recursos), junto con la cultura de la seguridad en el proceso de
instalación y dentro de la empresa, también puede influir en el alcance y
la flexibilidad de la sistema de gestión necesarios para aplicar
adecuadamente cada elemento de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos.
seguridad de procesos en una planta, a la creación, corrección y
sistemas de gestión de la seguridad ofprocess mejora. Los capítulos 19 y
22 describen un ofconsiderations gama específica para el desarrollo de
sistemas de gestión que apoyen los esfuerzos para aprender de una
amplia variedad de fuentes. Cada capítulo también incluye ideas para (1)
mejorar el rendimiento y la eficiencia, (2) el seguimiento de las métricas
clave, y
(3) revisar periódicamente los resultados e identificar las mejoras
necesarias en los sistemas de gestión que apoyan el compromiso de la
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CAPÍTULO 19
INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES
El fallo en vuelo del transbordador espacial Columbia, el 16 de enero de

2003, que resultó en la muerte de la tripulación de siete miembros, es un
clásico ejemplo de la falta de investigación y hacer frente a un
funcionamiento anormal del sistema de forma adecuada. Para proteger el
sistema de protección térmica del transbordador frágil, el diseño de
transporte cationes ¬ especificaciones requeridas sin derramamiento de
aislamiento de espuma. A pesar de este requisito, al menos 65 misiones
habían experimentado la pérdida de espuma, incluyendo seis casos de
espuma de vertimiento de la rampa bípode, la misma ubicación que en
última instancia causó la pérdida de la Columbia. Por ejemplo, el 7 de
octubre de 2002, durante el lanzamiento de la misión STS-112, la
pérdida de espuma causó 707 golpes en el sistema de protección
térmica, 298 ofwhich fueron mayores de una pulgada en una
dimensión. Una pieza de escombros derribado de un azulejo de
protección térmica, la exposición de la piel de la nave al calor de la
reentrada. Afortunadamente, la ficha que falta en el STS-112 pasó a ser
en la ubicación de una placa de aluminio de espesor, por lo que una
quemadura-a través no ocurrió. A pesar de estos incidentes casi colisión
y amplia experiencia que fue contraryto los requisitos de diseño Ofthe
transbordador, la NASA no investigó a fondo las causas de la separación
de espuma. La experiencia con las misiones exitosas había arrullado
NASA en la creencia de que el transporte era inmune a los daños
causados por los escombros derramando. Investigación adecuada de
estos incidentes casi colisión pudo haber incitado a la NASA a cambiar el
diseño de transporte para evitar el derramamiento de la espuma, para
disminuir la susceptibilidad de la lanzadera a una huelga de espuma, o
ambos (Ref. 19.1 y 19.2).
887/1092

El desarrollo, el mantenimiento y la mejora de la competencia de
investigación de organizaciones incidente es uno de los cuatro elementos
en el pilar de la experiencia REPS learningfrom. En este capítulo se
describen las características de un programa de investigación de
incidentes eficaz y cómo las organizaciones pueden comenzar a mejorar
su propio proceso de investigación de incidentes. Sección 19.2 describe
los principios fundamentales y las características esenciales de un
sistema de gestión de este elemento. Sección 19.3 listas de las
actividades laborales que soportan estas características esenciales, y
y la cultura organizacional. Secciones 19.4 a través de 19.6 incluyen (1)
Ideas para la mejora de la eficacia de los sistemas de gestión y
programas específicos que apoyan este elemento, (2) las métricas que
se podrían utilizar para controlar este elemento, y (3) las cuestiones que
pueden ser apropiados para la revisión por la dirección.
19.1.1 ¿Qué es?
Investigación de incidentes es un proceso para la presentación de
informes, el seguimiento y la investigación de incidentes, que incluye (1)
un proceso formal para la investigación de incidentes, incluyendo la
dotación de personal, realización, documentación y seguimiento de las
investigaciones de incidentes de seguridad de procesos y (2) la
tendencia de incidentes y la investigación de incidentes datos para
identificar los incidentes recurrentes. Este proceso también gestiona la
resolución y la documentación de las recomendaciones generadas por
las investigaciones. La figura 19.1 muestra una visión general de las
actividades de elementos incidentes.
888/1092
FIGURA 19.1. Incidente Investigación Organigrama
En algunas instalaciones, el elemento de incidentes se utiliza para

asignar la culpa al personal involucrado en un incidente. Este enfoque se
traduce en recomendaciones ineficaces siendo implementadas. Un
enfoque más eficaz consiste en formular recomendaciones que abordan
las causas sistémicas de los incidentes. El elemento de incidentes no es
un proceso para asignar la culpa, sino un proceso para elaborar
recomendaciones eficaces para abordar las subyacentes causas
relacionadas con el sistema de incidencias.
Investigación de incidentes es una manera de aprender de los incidentes
que se producen durante la vida útil de una instalación y la comunicación
de las lecciones aprendidas tanto al personal interno y otras partes
interesadas. Dependiendo de la profundidad del análisis, esta
retroalimentación se puede aplicar a la incidente específico bajo
889/1092
investigación o un grupo de incidentes que comparten causas

fundamentales similares en una o más instalaciones.
Investigaciones Limited sólo pueden proporcionar información relativa al
escenario incidente específico sólo se centra en los factores causales (a
veces conocido como causas directas) de un incidente. Abordar los
factores causales puede reducir la frecuencia de las causas directas
Ofthe incidente y / o reducir las consecuencias de futuros incidentes
similares.
Investigaciones exhaustivas pueden proporcionar retroalimentación
sobre el desempeño de los elementos de repeticiones. Al identificar y
abordar las causas profundas ofequipment fracasos y errores de
personal, soluciones apalancadas pueden ser desarrollados que
reduzcan la frecuencia de todas las categorías de incidentes y / o reducir
las consecuencias de todas las categorías de incidentes.
19.1.3 ¿Dónde y cuándo se realiza?
Se llevan a cabo las investigaciones de incidentes cuando y donde
ocurren los incidentes; ya la realización de investigaciones de forma
remota rara vez es eficaz. El equipo de investigación se basa por lo
general cerca de la escena del incidente para que puedan recoger los
datos de manera más eficiente mediante la realización de entrevistas, la
recopilación de la evidencia física, y así sucesivamente. Análisis de las
causas de los incidentes pueden ocurrir en cualquier parte, pero al estar
cerca del personal que participa en la gestión de la instalación es
preferible, ya que ayuda a fomentar los debates con el personal del
establecimiento.
Las empresas deciden qué combinaciones de consecuencias y
frecuencias son apropiados para activar cada tipo de proceso de
retroalimentación incidente: (1) investigación formal (análisis de causa
raíz [RCA]), (2) menos formal de investigación (análisis de causa
aparente [ACA]), y ( 3) tendencias de los datos de incidentes sin
investigación inmediata realizado. La figura 19.2 muestra la relación de
estos diferentes niveles de análisis.
890/1092
FIGURA 19.2. Los niveles de investigación de incidentes de Análisis
El análisis de la causa aparente término fue definido originalmente por el

Departamento ofEnergy. Otros términos que se aplican normalmente a
estos diferentes ofanalyses nivel incluyen Levell y Nivel 2 análisis o
análisis básicos y detallados (Ref. 19.3).
El personal que tienen entrenamiento formal en la investigación de
incidentes o técnicas RCA suelen realizar investigaciones y llevar
equipos de investigación. Un equipo multidisciplinario es apropiado para
incidentes investiga-ciones con mayores consecuencias y riesgos. Un
individuo o un equipo de investigación de dos personas pueden
investigar incidentes con consecuencias y riesgos más bajos. El personal
en toda la compañía proporcionan asistencia al equipo de
investigación. Para los incidentes que involucran lesiones o incidentes
891/1092
con potencial de impacto regulatorio humanos significativos, el

departamento jurídico a menudo asumir la gestión general de la inves ¬
investiga. Los equipos de investigación deben participar grupo de
asuntos públicos de la empresa como el punto focal para las
comunicaciones a los medios de comunicación y otras organizaciones
externas (véase el elemento de extensión).
19.1.5 ¿Cuáles son los productos de trabajo esperados?
Los productos principales de un sistema de investigación de incidentes
son: (1) los datos básicos para todos los incidentes registrados, incluidos
aquellos que no califican para la investigación inmediata (sólo tendencia
incidentes), (2) los informes de análisis de ACA y RCA, (3) de
identificación de las causas de los incidentes que se investigan, y
(4) recomendaciones (lecciones aprendidas y elementos de acción) que
reduzcan el riesgo de incidentes similares en marcha. Los resultados del
proceso de investigación se deben documentar en un informe de
incidente estándar. Otros tipos de productos de trabajo podrán incluir
listas-para arriba-hasta la fecha de resumen de incidentes, de elementos
de acción resúmenes de seguimiento, y datos de tendencias tales como
las características del incidente, las causas, y las recomendaciones. Los
datos recogidos durante la revisión o generados por la investigación
generalmente se mantienen al menos hasta que los puntos de acción y
se apliquen las lecciones aprendidas y se comunican, y por lo general
más largo de conformidad con los requisitos reglamentarios de la
empresa y.
Salidas del elemento de incidentes deben ser utilizados para facilitar la
mejora del rendimiento de otros elementos. En la mayoría de los casos,
las recomendaciones dirigidas a las causas profundas de un incidente
implicarán modifica-ciones a otros elementos de la Seguridad de
892/1092
Una empresa selecciona su enfoque de investigación de incidentes y

documenta el enfoque en sus procedimientos de investigación. Cuando
se produce un incidente, se clasifica, investigó y mostró una tendencia de
acuerdo con los procedimientos. Datos, tales como entrevistas, registros
en papel / electrónicos, los análisis físicos, observaciones de posición,
fotos, videos, etc, están reunidos; se identifican los factores causales y
las causas fundamentales; y las recomendaciones se hacen. La base de
datos de incidentes se analiza periódicamente las tendencias que
puedan indicar los incidentes recurrentes significativos de riesgo ¬ que
ameritan investigación formal. Una vez identificados, los análisis pueden
ser per ¬ formó para identificar las causas de estas tendencias.
ESENCIALES
El elemento de incidentes es un proceso vital para aprender de la
experiencia para las instalaciones que fabrican, almacenan o utilizan de
alguna manera los productos químicos peligrosos. Sin un programa de
investigación, una empresa normalmente sufre de fallas e incidentes
repetidos porque menos mecanismos de retroalimentación formales no
son suficientes para identificar recomendaciones efectivas. Investigación
de incidentes es un proceso clave en la continua mejora ¬ miento de los
otros elementos de la RBPS se abordan en este libro.
El riesgo es un importante motor para el elemento de incidentes. Para los
accidentes graves, las consecuencias reales suelen conducir el nivel de
esfuerzo pesquero ejercido en la investigación del incidente (s), pero
para los accidentes menos graves, la gravedad real y potencial de la
pérdida, combinado con la probabilidad de recurrencia, influyen en el
nivel de esfuerzo. Para casi accidentes, las consecuencias potenciales
combinados con la frecuencia anticipada de recurrencia se utilizan para
determinar el nivel de esfuerzo de investigación. Para incidentes
crónicos, las consecuencias reales combinados con la frecuencia de
recurrencia se utilizan para determinar el nivel de esfuerzo de
investigación.
893/1092
Investigaciones de incidentes se realizan cuando (1) un solo incidente

con grandes consecuencias reales o potenciales se produce o (2) un
análisis de los datos indica un gran riesgo de un grupo de los incidentes
más frecuentes pero menos graves. Un equipo de investigación consiste
típicamente en un líder y uno a cinco miembros adicionales con
diferentes orígenes. Los equipos pueden incluir al personal de primera
línea (operadores y personal de mantenimiento) ¬ tenimiento,
contratistas, expertos forenses y expertos del sistema o de proceso.
La cultura de la empresa tiene una fuerte influencia en la eficacia del
proceso de investigación. Realización de investigaciones es por lo
general sólo una de las muchas tareas que le asigna personal de la
instalación. Por lo tanto, a menudo tienen un interés personal en la
realización de los análisis de forma rápida para que puedan volver a su
trabajo regular. Si no es contrarrestada por la presión de la
administración para cavar profundamente en las causas subyacentes de
los hechos, los análisis superficiales suelen resultar. Sin embargo, los
propios administradores son reacios a cavar profundamente porque el
equipo probablemente descubrir debilidades en los sistemas de
gestión. Como resultado, muchas empresas experimentan los mismos
fallos una y otra, porque las causas profundas nunca son identificados y
corregidos.
incidentes:
• Mantener una notificación de incidentes confiable y práctica de
investigación.
• Identificar los incidentes potenciales para la investigación.
• Utilice las técnicas apropiadas para investigar los incidentes.
• Los resultados de la investigación de incidentes de documentos.
• Siga a través de los resultados de las investigaciones.
894/1092
• Los datos de tendencia para identificar incidentes repetidos que

justifican una investigación. Las características esenciales para cada
principio se describen adicionalmente en las Secciones 19.2.1 a través
19.2.6. Sección
riesgo y / o riesgos de proceso que identifica. Sin embargo, estos pasos
serán ineficaces si el elemento de la cultura de acompañamiento no
abarca el uso de sistemas de gestión fiables. Incluso el mejor sistema de
gestión, sin la cultura adecuada, no va a producir investigaciones de
incidentes eficaces.
19.2.1 Mantener una notificación de incidentes confiable y Práctica de
Investigación
Implementar el programa de forma coherente en toda la empresa. Las
investigaciones son una responsabilidad que normalmente se comparte a
través de gran parte del personal en la empresa. Con el fin de lograr la
coherencia, los investigadores necesitan un proceso definido y
expectativas claras. Además, dado que la mayoría del personal de
investigación sólo realizan investigaciones de forma ocasional, por lo
general necesitan de la orientación proporcionada por una política o
procedimiento y / o elemento de experto. Cuanto más detallada sea la
orientación proporcionada a los equipos a través de la documentación
del programa y por medio de un experto elemento, mayor es el nivel de
consistencia que se logrará.
Proporcionar un campeón y coordinador del programa mejorará la
coherencia. El campeón, por lo general un gerente de nivel superior
895/1092
dentro de la empresa, ayuda a establecer las expectativas de gestión

para la investigación. El coordinador de apoyo al equipo; ayuda a superar
los obstáculos habituales encontradas por el equipo, como por ejemplo la
obtención de suministros, la coordinación de la logística, y el
procesamiento de los informes; y proporciona continuidad de una
investigación y la siguiente.
Definir un ámbito apropiado para el elemento de investigación de
incidentes. ¿Qué cubre el programa? ¿Qué tipos de incidentes tiene la
empresa quiere ser reportado e investigado? Que simplemente debe
mostrado una tendencia? Los ejemplos específicos de los tipos de
incidentes que desencadenan una investigación detallada (un RCA), una
investigación de nivel inferior (un ACA), o de tendencias del incidente
ayudarán al personal a entender las expectativas de la
empresa. Criterios abstractos, como desafiando a la última línea de
defensa en un sistema, son menos deseables debido a que dan lugar a
grandes variaciones en la interpretación, y por lo tanto, grandes
variaciones en su aplicación. Si el programa incluye otros tipos de
pérdidas, además de la seguridad (fiabilidad, calidad, productividad,
seguridad), proporcionando ejemplos concretos de este tipo de
incidentes también es apropiado.
Involucrar a personal competente. RCA requieren un mayor nivel de
experiencia en las técnicas de análisis que ACA. El nivel de habilidad
más alto por lo general se adquiere a través de la formación y la
experiencia adicional en la aplicación de las técnicas. Debido a RCA
representan sólo una fracción de las investigaciones de incidentes
normalmente se realizan en una empresa, a menudo son asignados a un
grupo de investigadores. ACA se realizan con más frecuencia y no
requieren tanta experiencia en las técnicas de investigación. Por lo tanto,
el ACAS puede ser realizada por un grupo más grande de personal, con
la supervisión y la asistencia de los investigadores RCA.
Todos en la empresa lleva a cabo la notificación de incidentes. A
menudo, sólo una persona, la persona involucrada, sabe de una falta
cercana. Si esa persona no lo denuncie, nadie lo hará. Por lo tanto, todo
896/1092
el personal debe estar al tanto de los tipos de incidentes que la empresa

quiere ser informado y cómo informar de éstos.
Monitorear las prácticas de investigación de incidentes para la
eficacia. Implementación del elemento de incidentes proporciona un
mecanismo de retroalimentación para la mayoría de los otros elementos
de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos.Sin embargo, un
elemento de incidentes de bajo rendimiento probablemente no
desencadenar una evaluación del elemento de incidentes en sí. Para
determinar si el programa está alcanzando sus objetivos, se necesitan
indicadores para supervisar la eficacia de las actividades de los
incidentes de elementos para reducir los casos de repetición y la mejora
de rendimiento de la empresa. Cuando los indicadores apuntan a una
aplicación ineficaz del elemento de incidentes, se requiere la intervención
de identificar daciones ¬ reco.
19.2.2 Identificar incidentes potenciales para la Investigación
Supervise los incidentes todas las fuentes ofpotential. Con el fin de
investigar un incidente, primero debe identificarse. Aunque algunos
incidentes son obvios, otros, particularmente cuasi accidentes, pueden
pasar inadvertidos. Varios métodos se pueden utilizar para identificar los
incidentes, incluidos los informes verbales de personal y revisión de
documentos, tales como registros, órdenes de trabajo, activaciones de
respuesta de emergencia, y las tendencias de datos. Una revisión
cuidadosa de estas fuentes de datos permite a los cuasi accidentes y
precursores de incidentes que se identifiquen.
Asegúrese de que todos los incidentes son reportados. La fuente más
importante de datos para la identificación de incidentes es el personal de
primera línea. La evaluación periódica de la eficacia de la notificación de
incidentes por parte del personal de línea ¬ frontales y otros en la
compañía ayuda a identificar las barreras a la comunicación de
incidentes.
Iniciar investigaciones con prontitud. Cuanto más rápido se inicia la
investigación, más fácil será la de recoger datos
897/1092
precisos. Responsabilidades claras para abrir la investigación permitirán

la rápida apertura de una investigación. Tener una lista de momento, los
investigadores calificados ayudará a conseguir el equipo de investigación
formado rápidamente. Embalaje un kit de investigación de incidentes con
las herramientas y equipos básicos ayudará al equipo a empezar a
investigar de forma rápida, en lugar de perder tiempo en busca de
artículos de rutina.
19.2.3 Usar técnicas apropiadas para investigar los incidentes
Recopilar datos apropiados durante la investigación. Realización de una
investigación sin recoger todos los datos necesarios a menudo resulta en
la identificación de las causas incorrectas y la elaboración de
recomendaciones ineficaces.Desarrollar una lista Ofthe tipos de datos
normalmente disponibles y / o necesarios para un análisis ayudará al
equipo para recoger de manera eficiente todo Ofthe datos que
necesita. Listado de los datos recogidos en el informe de investigación
también ayuda a los revisores a comprender la profundidad del análisis.
Interfaz con el elemento de la gestión de emergencias. Se requieren
Interfaces con el elemento de emergencia para garantizar la
preservación de las pruebas y para determinar si la respuesta de
emergencia está a alcance de una RCA.
Utilice métodos eficaces de recolección de datos. Las investigaciones por
lo general requieren entrevistas extensas ofpersonnel. Debido a que
estas entrevistas se centran a menudo en errores o brechas de
desempeño relacionados con la persona entrevistada, o un compañero
de trabajo, que pueden ser cargadas emocionalmente. Las técnicas
apropiadas de entrevista pueden aumentar en gran medida la eficacia de
las entrevistas. Preservar los datos físicos también presenta una serie
ofchallenges; la preparación de un plan de pruebas puede mejorar en
gran medida la utilidad de los datos recopilados de las pruebas.
Utilice las técnicas apropiadas para el análisis de datos. El uso constante
de las técnicas de análisis es una lucha común por la mayoría de las
empresas. Proporcionar una o dos técnicas aceptables permite a la
898/1092
empresa a alcanzar el dominio de la aplicación de la técnica (s). Un

procedimiento paso a paso para el uso de cada técnica de análisis puede
no ser posible debido a Ofthe variedad de tipos de incidentes
investigados. Sin embargo, una guía detallada que aborda el proceso de
análisis típico, junto con los problemas comunes que enfrentan por el
equipo, puede ser proporcionada. Cuestiones inusuales a menudo
requieren el asesoramiento del coordinador del programa o altos Gators
¬ investi resolver.
Investigar las causas a una profundidad apropiada. ACA y RCA tienen
que cavar constantemente a la profundidad apropiada de las causas. La
orientación proporcionada por las técnicas de investigación y por los
procedimientos de elementos incidentes puede ayudar a lograr este
objetivo. Por ejemplo, la empresa debe garantizar que las causas
fundamentales se identifican cuando se realizan las ARC. Proporcionar
orientación suficiente a los investigadores para determinar si las causas
identificadas por el análisis son suficientes para ser considerados causas
profundas de profundidad facilitará el logro de este objetivo. Algunos
métodos de investigación de incidentes utilizan listas predefinidas de las
causas fundamentales para ayudar en esta tarea. Principios del CCPS
para la Investigación de Incidentes de Seguridad de Procesos Químicos
(Ref. 19.4) pueden proporcionar una guía adicional y ejemplos sobre este
tema.
Exigir rigor técnico en el proceso de investigación. Rigor técnico se
refiere a la exhaustividad de los argumentos utilizados para apoyar las
causas y recomendaciones planteadas por el equipo de investigación. En
la mayoría de los casos, el equipo tendrá algunas ideas preconcebidas
sobre las causas de un incidente. En algunos casos, los miembros del
equipo pueden tener en cuenta las recomendaciones antes de que el
análisis comience. Como resultado, el equipo menudo examina los datos
con una vista contaminada. Las técnicas que fomenten el equipo para
examinar no sólo los datos que apoyan su idea preconcebida, sino
también tener en cuenta los datos que refutan o refutar sus teorías
tienden a dar lugar a investigaciones más rigurosas. Este enfoque mejora
899/1092
la aceptación de las recomenda ¬ ciones generadas por el equipo, ya

que permite la gestión para evaluar la validez de las conclusiones a la luz
de todos los datos disponibles, no sólo los datos que sustenten las ideas
preconcebidas del equipo.
Proporcionar al personal de investigación con experiencia y herramientas
adecuadas. El equipo que realiza la investigación tiene que tener los
conocimientos técnicos para llevar a cabo la investigación o, al menos, la
capacidad de comprender las cuestiones técnicas que se están
investigando. Esto significa que las capacidades técnicas bien se pueden
proporcionar como parte del equipo o como un recurso para el equipo.
Cuando las organizaciones de contratistas, proveedores o trabajo de la
unión están implicados en un incidente, con los representantes de estas
organizaciones en el equipo es a menudo deseable. Esto proporciona
recursos técnicos adicionales para el equipo y también hace que la
investigación sea más comprensible y visible. Esto puede llevar a una
relación de trabajo más colaborativo entre la empresa, la instalación, el
sindicato, los contratistas y los proveedores como los promovidos por la
implicación y elementos contratista.
Desarrollar recomendaciones efectivas. Las recomendaciones se
desarrollaron para cada causa (factor causal y la causa raíz) identificado
por el análisis. Recomendaciones están vinculadas a las causas y los
datos de apoyo identificados por el análisis. Sin, redacción procesable
específica, recomendaciones pueden implementarse en formas menos
efectivas de lo previsto por el equipo de investigación.
19.2.4 Investigación de Incidentes Documento Resultados
Preparar los informes de investigación de incidentes. Una plantilla básica
de titulares o de informe se puede proporcionar a los equipos de
investigación para proporcionar informe de coherencia a través de
diferentes investigaciones. Sin embargo, los equipos tendrán que adaptar
el esquema de los aspectos específicos de la presente investigación. Un
enfoque que reduce la cantidad de tiempo requerido para generar el
informe es el uso de los resultados de las técnicas de análisis como el
900/1092
núcleo del informe. Por ejemplo, un árbol lógico, tales como causa y
efecto de árbol, o una causa y efecto gráfico basado en el tiempo, como
un gráfico de factor causal, que se utilizó para analizar los datos ofrece
una gran cantidad de información sobre el incidente. Su inclusión en el
informe se puede reducir significativamente la descripción del incidente y
provocar discusiones en el informe.
Proporcionar vinculación clara entre causas y recomendaciones. Un
vínculo claro entre las causas y recomendaciones en el informe del
análisis, será más fácil para el lector comprender las conexiones entre
los hechos, las causas identificadas y las recomendaciones. Los datos
que apoyan y refutan asociados con cada causa identificada también
serán fácilmente evidentes para el lector. Un vínculo claro entre las
causas y recomendaciones también permite la gestión para evaluar el
rigor y la validez de la investigación. En ciertas investigaciones, el
departamento legal lo desea, puede controlar cualquier informe que
documenta una clara conexión entre causas y efectos en un esfuerzo
para reducir la exposición de la responsabilidad de la empresa. Más
información sobre las cuestiones jurídicas en torno a las investigaciones
se puede encontrar en los Principios del CCPS para la Investigación de
Incidentes de Seguridad de Procesos Químicos (Ref. 19.4).
19.2.5 seguir a través de resultados de las investigaciones
Resolver recomendaciones. El proceso de investigación produce
resultados positivos para la empresa sólo cuando se resuelven las
recomendaciones generadas por el equipo y todos los puntos de acción
se implementan. Las recomendaciones más importantes por lo general
se centran en soluciones a largo plazo. Como tal, normalmente no se
necesita el ¬ implementación de estas recomendaciones para que el
sistema se reinicia, pero tiene la intención de prevenir la repetición de los
hechos en las próximas semanas, meses y años. La no aplicación de los
puntos de acción que resulten de estas recomendaciones puede no ser
evidente hasta que sea demasiado tarde (cuando se produce el siguiente
incidente) a menos que las recomendaciones se realiza un seguimiento
hasta su finalización. Una base de datos, hoja de cálculo u otra
901/1092
aplicación basada en computadora es el método más práctico para la

resolución de la recomendación de seguimiento.
Periódicamente, el estado de las recomendaciones de investigación se
revisa con los gerentes responsables. Esta opinión facilita la
identificación y resolución de los obstáculos a la aplicación de las
recomendaciones de la investigación.
Comunicar hallazgos internamente. Para que el programa siga siendo
eficaz, es necesaria la participación de una amplia variedad de personal,
sobre todo en la etapa de recolección de datos. Para fomentar su
continuo apoyo y participación en el programa, estos trabajadores
necesitan una retroalimentación sobre el desempeño del programa. Su
necesidad principal es saber que el tiempo que pasaron en el suministro
de datos al equipo de investigación llevó a la mejora de la empresa. En
otras palabras, ellos necesitan saber que su inversión en la investigación
fue la pena.
Comunicar los resultados de investigación internamente se puede lograr
en una variedad de maneras. Los métodos típicos incluyen (1) la
incorporación de los resultados en las presentaciones formales que son
específicos de un incidente, (2) la incorporación de los resultados en las
presentaciones periódicas que pueden incorporar las lecciones
aprendidas de los múltiples análisis, (3) la presentación de las lecciones
aprendidas durante las reuniones de seguridad del portón trasero, (4) la
emisión de los resultados como lectura obligatoria, (5) la distribución a
través de correo electrónico, o (6) la publicación de los resultados de la
investigación en un tablón de anuncios de las instalaciones. El método
(s) utilizado debe ser adecuado a la importancia de las recomen ¬
daciones. Demasiados presentaciones sobre temas con cuestiones de
significación de menor riesgo pueden conducir a una sobrecarga.
Comunicar los resultados externamente. Los incidentes que se producen
en una instalación a menudo proporcionan oportunidades para fortalecer
los sistemas en otras instalaciones. Por ejemplo, el equipo de
investigación de un fallo en el sello de la bomba en una instalación se
902/1092
puede desarrollar recomendaciones que controlar de manera efectiva el

riesgo en otras instalaciones. Sin embargo, el equipo de investigación no
puede ser capaz de identificar las implicaciones genéricas del incidente
para otras instalaciones. Como resultado, las comunicaciones externas
de los resultados de la investigación de incidentes son vitales para otras
instalaciones y empresas para llevar a cabo esta evaluación.
Mantener registros de las investigaciones de incidentes. Una vez
aprobadas las recomendaciones de la investigación, la atención de la
empresa normalmente se desplaza a la implementación de las
recomendaciones del equipo de investigación.Cómo Funciona ¬
embargo, la instalación deberá mantener registros permanentes,
recuperables de la investigación para permitir futuras investigaciones
para aprovechar la información recopilada y generada por el equipo. Los
informes de investigación también son útiles cuando se analiza el riesgo
de llevar a cabo. La información contenida en estos informes puede
ayudar a identificar nuevos peligros y riesgos. También puede haber
problemas legales relacionados con la retención de los documentos de la
investigación. Departamento legal de la empresa debe ser consultado
cuando se estructura la política de retención de documentos para limitar
la responsabilidad potencial de la compañía.
Durante una investigación, el equipo se concentra en la evaluación de la
eficacia de los elementos de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos. Para lograr este objetivo, el equipo tiene que saber si las
investigaciones anteriores han sido eficaces en la mejora de los sistemas
de gestión de la empresa. Los registros de las averiguaciones previas
son fundamentales para esta evaluación.
19.2.6 Datos de tendencias para identificar reiteradas de los que
garantizan la investigación
Pisaría la separación de los neumáticos de un vehículo hacen que el
fabricante piensa en problemas genéricos potenciales en las
instalaciones de fabricación? ¿Qué hay de múltiples separaciones de
banda de rodadura, en un modelo de vehículo concreto, la mayoría
903/1092
asociada a una única marca y tipo de los neumáticos fabricados a

Decatur, Illinois, planta (Ref. 19.5)? La única manera de ver el enlace es
a través de tendencias de los datos. Trending facilita mirando a través de
las investigaciones llevadas a cabo por una variedad de personal para
identificar temas comunes subyacentes entre los incidentes. Tendencias
es particularmente útil en la identificación de incidentes consecuencia
inferiores que tienen una media-alta frecuencia de ocurrencia. Estos
incidentes por lo general no justifican un análisis basado en las
consecuencias de una única aparición. Sin embargo, representan
colectivamente un riesgo significativo para la empresa que justifique una
investigación.
Registrar todos los incidentes reportados. Una base de datos de las
características del incidente es clave para la identificación de incidentes
repetidos que justifican una investigación. La base de datos debe ser
estructurada para ser coherente con el incidente de los requisitos y las
necesidades de análisis de bases de datos de informes. Si la
administración no tiene planes para analizar los datos de las tendencias,
de entrar en la base de datos, probablemente no es beneficioso. Sólo
recoger datos que serán analizados.
Analizar las tendencias de incidentes. La base de datos de incidentes se
debe analizar periódicamente las tendencias para identificar las causas
recurrentes de incidentes e incidentes repetidos. Los incidentes también
se pueden ordenar de mayor a menor consecuencia o consecuencias
potenciales. A continuación, se pueden identificar puntos comunes entre
los incidentes de consecuencias mayores. Clasificación por
características y causas de incidentes también puede revelar causas
comunes significativos de incidentes. Este análisis periódico de la base
de datos debe ser asignado a un individuo específico, por lo general el
coordinador del programa, y los resultados se debe revisar con la
administración. Tendencias típicamente dan lugar a la activación de un
análisis de estos problemas crónicos. Sin embargo, las tendencias de
datos deben ser interpretados con cuidado para entender sus causas
subyacentes. Por ejemplo, un fuerte aumento de los incidentes
904/1092
denunciados puede ser el resultado de un cambio en la cultura de la

empresa, donde el personal a ser más conservadores en sus informes,
en lugar de un cambio en el rendimiento de la instalación. Un nuevo
individuo puede simplemente tener una interpretación diferente de los
requisitos de información. Una investigación puede ser necesaria para
entender este tipo de relación.
riesgo.
cómo se implementará y seleccionar el las actividades de trabajo que se
describen en esta sección correspondiente. Tenga en cuenta que esta
lista de actividades de trabajo no puede ser general para todos los
905/1092

esta sección.
libro.
Investigación
Implementar el Programa de forma coherente en toda la empresa
1. Establecer e implementar procedimientos escritos para dar a conocer,
recabar datos relacionados con, investigar y aprender de los incidentes
a. Existe una declaración de política general, pero no contiene ninguna
orientación específica.
b. Como complemento del apartado (a), una forma de investigación se
utiliza durante las investigaciones.
c. Además de material (B), se utiliza un procedimiento de investigación.
d. Como complemento del apartado (c), una guía detallada y los
ejemplos específicos se proporcionan al personal de investigación.
906/1092
. 2 Asignar una función de trabajo como el campeón del elemento

incidentes a:
• Orientar a los analistas RCA.
• Supervisar la eficacia del programa.
• Ayudar en la eliminación de los obstáculos encontrados por los equipos
de investigación.
• El campeón del departamento de seguridad del elemento incidentes.
• Un campeón del elemento incidentes se designa formalmente.
• Como complemento del apartado (b), un compromiso de tiempo
específico se dedica a la función, con roles y responsabilidades
claramente definidas.
. 3 Asignar un coordinador de investigación de incidentes a:
• Ayudar a los investigadores de incidentes con los detalles de la
realización de una investigación.
• Llevar a cabo una revisión ofcause tendencias (categorías o códigos)
para aumentar la coherencia en toda la empresa.
• El gerente de seguridad es el elemento coordinador de incidentes.
• Un elemento coordinador de incidentes se designa formalmente.
• Como complemento del apartado (b), un compromiso de tiempo
específico se dedica a la función, con roles y responsabilidades
claramente definidas.
Definir un ámbito apropiado para la Investigación de Incidentes Element
4. Definir el alcance técnico del elemento de incidentes, especificando los
umbrales de riesgo y las consecuencias que provocan los diferentes
niveles de las investigaciones.
a. Solamente los incidentes catastróficos desencadenan un análisis.
907/1092
b. Incidentes catastróficos desencadenan RCA, y los incidentes

significativos menos riesgo desencadenan ACA.
c. Graves incidentes provocan RCA, y los incidentes menores
desencadenan ACA.
d. Incidentes menores desencadenan RCA, y los incidentes con impacto
operativo desencadenan ACA.
5. Comunicar el alcance técnico del elemento incidentes con ejemplos
específicos de las instalaciones de los tipos de incidentes que se
investigan, y el nivel de esfuerzo apropiado para cada tipo o nivel de
análisis.
a. Orientación general identifica los tipos de incidentes que se investigan,
por ejemplo, aquellos con grandes emisiones o lesiones significativas.
b. Ejemplos específicos de aclarar los hechos que se investigan, como la
muerte; lesiones; graves daños materiales; actuación de las
salvaguardias designados, incluidos los sistemas de seguridad críticos,
evacuaciones, rescates, y refugiarse en el lugar; liberaciones; y el daño
ambiental.
c. Como complemento del apartado (b), se proporciona orientación sobre
el esfuerzo de investigación y los resultados de cada tipo de
investigación a los investigadores.
6. Identificar ejemplos específicos de las instalaciones ofnear incidentes
Miss y formar a los trabajadores para informar adecuadamente cuasi
accidentes.
a. Formación de los trabajadores incluye informes amago y orientación
generales de investigación (por ejemplo, desafiando a la última línea de
defensa, desafiando a dos o más barreras de seguridad).
b. Formación de los trabajadores incluye ejemplos específicos de las
instalaciones de casi accidentes que se investigan.
908/1092

el esfuerzo de investigación y los resultados de cada tipo de incidente.
sobre incidentes procesos elemento a todos los empleados y
contratistas, se centra en la comunicación adecuada de los incidentes,
incluyendo casi accidentes, y el enfoque básico del programa de
investigación de incidentes.
a. Se capacitó al personal en Sólo los seleccionados.
b. Todos los empleados están entrenados.
c. Todo el personal, incluido el personal de contrato, reciben una
formación inicial y de perfeccionamiento.
S. Proporcionar RCA y capacitación forense a los líderes de
investigación de incidentes, se centra en las habilidades necesarias para
dirigir un equipo de investigación y el uso de técnicas de RCA.
a. Formación básica de conocimiento (por ejemplo, preguntar ¿Por qué?
Repetidamente) está previsto, pero no la formación práctica.
b. Como complemento del apartado (a), se proporciona formación sobre
los procesos administrativos que se siguen en la empresa.
c. Como complemento del apartado (b), los investigadores reciben
formación práctica con las técnicas de análisis.
9. Proporcionar capacitación opinión RCA a los gerentes responsables
de la defensa, guía, y la revisión de las investigaciones de incidentes,
centrándose en los elementos esenciales y los productos de un cable
RCA (se requiere menos entrenamiento de habilidades para este grupo).
a. Conocimientos básicos de formación (por ejemplo, preguntar ¿Por
qué? Repetidamente) está previsto, pero no dio detalles sobre lo que
debe buscar en una revisión RCA.
909/1092
b. Como complemento del apartado (a), se imparte formación sobre las

cuestiones y elementos para abordar durante una revisión RCA
específicos.
c. Como complemento del apartado (b), se proporciona una lista de
comprobación específica de la empresa, y la formación incluye prácticas
en la revisión de los análisis actuales.
Supervisar Incidentes Prácticas de Investigación para la Eficacia de la
10. Establecer un proceso de revisión formal de investigación para los
equipos a utilizar en la conclusión de cada investigación.
a. Los equipos se dan orientaciones sobre la realización de revisiones
posteriores a la investigación.
b. Como complemento del apartado (a), no se requiere presentación
formal de la revisión posterior a la investigación.
c. Como complemento del apartado (b), se lleva a cabo una evaluación
periódica Ofthe revisión posterior a la investigación.
11. Establecer y recopilar las métricas de rendimiento de investigación de
incidentes.
a. Se establecen los parámetros de rendimiento formales.
b. Como complemento del apartado (a), las métricas son monitoreados
regularmente.
c. Como complemento del apartado (b), un informe de estado se
proporciona periódicamente a la gerencia.
12. Realizar autoevaluaciones de los sistemas y prácticas de gestión
para el elemento de incidentes.
a. Autoevaluaciones de desempeño incidentes elemento son realizadas
por personal de la empresa.
910/1092
b. Como complemento del apartado (a), auto-evaluaciones del

rendimiento de los incidentes elemento son realizadas por personal
externo.
13. Realizar revisiones por la dirección del proceso de investigación de
incidentes.
a. Incidentes de alta visibilidad son revisados por la dirección.
b. Como complemento del apartado (a), una revisión que se realiza de
los incidentes de las tendencias de los elementos.
c. Como complemento del apartado (b), la mayoría de los informes de
investigación son revisados.
Supervise todos los incidentes Fuentes ofPotential
14. Realizar evaluaciones activa ofdata, tales como registros, datos,
tendencias y actuaciones de respuesta a emergencias, que pueda
identificar cuasi accidentes y precursores de incidentes.
a. Las fuentes de datos son monitoreados.
b. Como complemento del apartado (a), se informa periódicamente de
los resultados del monitoreo de datos.
Asegúrese de que todos los incidentes se comunican
15. Identificar y eliminar las barreras para la comunicación de incidentes.
a. Las encuestas periódicas del personal se llevan a cabo para evaluar la
eficacia de la presentación de informes near miss, pero hay acciones
específicas son implementadas para eliminar las barreras.
b. Como complemento del apartado (a), gráficos de tendencias y
estadísticas son desarrollados que muestra el número y tipo de
incidentes reportados.
911/1092
c. Como complemento del apartado (b), el personal se asignan los

puntos de acción para eliminar las barreras formales de presentación de
informes significativos.
Iniciar investigaciones con prontitud
16. Iniciar investigaciones tan pronto como sea posible, pero dentro de
un plazo determinado tras el incidente.
a. Requisitos formales de tiempo se establecen para cada tipo de
investigación (ie, ACA y RCA).
b. La diferencia de tiempo entre el incidente y el inicio de la investigación
se hace un seguimiento formal para identificar los posibles problemas de
iniciación de la investigación.
c. Como complemento del apartado (b), los kits que contienen las
herramientas y el equipo que va a necesitar el equipo de investigación
básica se ensamblan, y una tarea formal de vigilancia se asigna para
mantener el inventario kit.
17. Establecer límites de tiempo para notificar al personal apropiado de
incidentes.
a. Requisitos formales de tiempo se establecen para la comunicación de
incidentes a las autoridades reguladoras.
b. Como complemento del apartado (a), los requisitos de tiempo formales
se establecen para la comunicación de incidentes para personal interno,
como el departamento jurídico o de la alta dirección.
c. Como complemento del apartado (b), se mantienen a los actuales
procedimientos de la lista de llamadas y de llamada para las
notificaciones de incidentes.
Recopilar los datos pertinentes durante la investigación
912/1092
18. Elaborar una lista de la información, datos, entrevistas y registros que

los investigadores de incidentes suelen considerar la recogida durante
las investigaciones.
a. Una lista de la industria genérica de posibles fuentes de datos está
disponible.
b. Una lista de instalaciones específicas de las fuentes potenciales de
datos es desarrollado y mantenido.
c. Area-o incidentes-específicos del tipo de listas de posibles fuentes de
datos son desarrollados y mantenidos.
Interfaz con el Elemento de Manejo de Emergencias
19. Desarrollar una interfaz formal entre el elemento de emergencia y el
elemento de incidentes.
a. Acuerdos informales gobiernan las interacciones entre los elementos
de emergencia y personal de los incidentes de los elementos.
b. Una pauta general escrito gobierna la interfaz entre el elemento de
emergencia y personal de los incidentes de los elementos.
c. Un procedimiento escrito específica que rija la interfaz entre el
elemento de emergencia y personal de los incidentes de los elementos.
Otros actividades de servicios relacionados con la planificación y la
respuesta ante situaciones de emergencia, incluida la protección de las
pruebas, se abordan en el elemento de emergencia en la Sección 18.2.2.
El uso efectivo de datos Métodos de recolección
20. Utilizar métodos coherentes y eficaces, como las técnicas de
entrevista y de los planes de prueba, para recopilar datos.
a. Se ofrece orientación sobre técnicas de entrevista y preguntas, junto
con las guías de plan de pruebas y ejemplos.
913/1092
b. Se requiere el uso de técnicas de entrevista estructuradas y el

desarrollo de planes de pruebas formales para el análisis de datos
físicos.
21. Utilizar métodos coherentes y eficaces para conservar los datos.
a. El lugar del incidente se fija temporalmente, pero no bajo control del
equipo de investigación.
b. El lugar del incidente está asegurada hasta que sea liberado por el
equipo de investigación.
c. Como complemento del apartado (b), la evidencia física se almacena
de forma segura, siempre y cuando sea necesario.
Usar técnicas apropiadas para el Análisis de Datos
22. Proporcionar orientación recopilación de datos y métodos para
realizar las investigaciones de incidentes para facilitar el análisis riguroso
de los datos recogidos. Orientación y métodos de abordar las siguientes
cuestiones fundamentales:
• Recogida de todos los datos relevantes.
• La evaluación de ambos pro y en contra de los datos.
• Documentación de la fuente de cada declaración y conclusión para
permitir una evaluación de la validez de cada dato y cada conclusión.
• Se identifican todas las causas.
• Desarrollo de recomendaciones para cada causa identificada.
• profundidad consistente de análisis para cada tipo de investigación.
• identificación coherente de las causas a través de múltiples
investigaciones.
• Los equipos utilizan técnicas estructuradas lo que ellos sienten son
apropiados.
914/1092
• Uno o dos técnicas de análisis se especifican ya que cumplen con la

mayoría de los criterios anteriores.
• Se especifica el uso de técnicas analíticas que cumplen todos los
criterios anteriores.
Investigar las causas a una profundidad apropiada
23. Analizar cada incidente de acuerdo con el nivel de análisis se define
en el programa de investigación.
a. Los criterios específicos que deben cumplirse para cada ACA y RCA,
incluyendo orientación sobre la profundidad del análisis, se proporcionan.
b. Una lista de comprobación se utiliza para cada análisis para evaluar la
investigación en contra de la profundidad de criterios de análisis ¬
establecido.
Exigir rigor técnico en el proceso de investigación
24. Asegúrese de que el equipo de investigación acerca de la
investigación con una mente abierta y considera toda la evidencia.
a. Este problema se resuelve durante el entrenamiento de la
investigación del incidente.
b. Se requiere que todos los informes de investigación para documentar
específicamente (1) causas creíbles que no fueron investigados y (2) de
datos que no apoyar o refutar los hallazgos y conclusiones del equipo.
Proporcionar personal de investigación con la experiencia adecuada y
Herramientas
25. Asignar personal con experiencia en metodologías de investigación
para llevar a cabo las investigaciones.
a. Los investigadores son asignados sobre la base de quién sabe más
sobre el equipo o se le asigna el supervisor de área, independientemente
de su formación la investigación y habilidades.
915/1092
b. Un proceso informal se utiliza para asignar los investigadores, quienes

generalmente son elegidos en base a su experiencia en la investigación
y el conocimiento del proceso.
c. Los investigadores asignaron de forma controlada, la lista de pre-
desarrollado del personal que están calificados para realizar ACA y RCA.
d. Como complemento del apartado (c), personal externo, como el
personal de otras instalaciones de la empresa o contratistas, se utilizan
como complemento personal de la instalación cuando se necesita
experiencia en un área específica, o para proporcionar la independencia
de la compañía.
Desarrollar recomendaciones efectivas
26. Desarrollar recomendaciones apropiadas para cada causa.
a. Recomendaciones están vinculadas directamente a una de las causas
del incidente.
b. Todas las causas que han asociado recomendaciones.
c. Todas las causas tienen recomendaciones asociadas que se ocupan
de la causa inmediata, así como las implicaciones genéricas de la causa
a través de la instalación.
d. Como complemento del apartado (c), se elaboraron recomendaciones
que abordar las implicaciones genéricas de la causa de toda la empresa.
Preparar Informes de Investigación de Incidentes
27. Proporcionar las especificaciones para el contenido de los informes.
a. Se requiere que cada equipo, como mínimo, para completar un
formulario de investigación estándar.
b. Además de material (a), un informe de investigación modelo se utiliza
como la base para el desarrollo de informes.
916/1092

cómo completar cada campo.
Proporcionar Claro Vinculación Entre Causas y Recomendaciones
28. Exigir al equipo de investigación para demostrar específicamente la
relación entre el incidente, las causas, y las recomendaciones que se
señalan.
a. Investigación informa Lista causas y recomendaciones.
b. Los informes de investigación incluyen una tabla o matriz que muestra
la relación entre las causas directas, causas y recomendaciones. Este
vínculo puede ser incorporado en la placa ¬ informe temperatura
especificada por la actividad laboral 27.
Resolver Recomendaciones
29. Establecer un sistema para abordar y resolver las recomendaciones
del informe hecho inmediatamente. Resoluciones y recomendaciones
están documentados y rastreados. Una base de datos por lo general se
requiere para realizar un seguimiento del estado de cada
recomendación.
a. Una base de datos se utiliza para realizar el seguimiento del estado de
las recomendaciones de las investigaciones de incidentes. Esta base de
datos puede ser un sistema de seguimiento de la acción integrada que
se utiliza para realizar un seguimiento de las acciones generados a partir
de todos los elementos de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos.
b. Como complemento del apartado (a), la base de datos está integrado
con un sistema de e-mail para que los informes y avisos de estado
automáticas se pueden enviar a las personas responsables.
30. Revise el estado de cada elemento de acción sobre una base
periódica, incluyendo la revisión y aprobación de los cambios a los
planes y programas de implementación. Asegúrese de que las razones
917/1092
de los resbalones en el calendario de ejecución o cambios significativos

en el alcance de las acciones son válidas y bien documentada. Revisar
periódicamente el estado de los puntos de acción y la conformidad con el
plan y el calendario con la alta gerencia.
a. La base de datos creada en la actividad laboral 29 o 36 se utiliza como
base para una revisión del estatus formal, periódico del estado de la
recomendación con la administración y las personas asignadas para
resolver cada recomendación.
b. Como complemento del apartado (a), se mantiene la documentación
de los cambios de horario.
Comunicar los resultados internos
31 informes de investigación. Revisión de incidentes con todo el personal
afectado cuyas tareas de trabajo son relevantes para los resultados de
incidentes, incluidos los empleados por contrato en su caso.
a. Los procesos informales se utilizan para comunicar los resultados de
la investigación.
b. Resultados de la investigación se comunican a través de mensajes de
correo electrónico, boletines de noticias y anuncios dentro de la
instalación.
c. Como complemento del apartado (b), los resultados de investigación
son comunicadas a las reuniones de seguridad y sesiones de portón
trasero dentro de la instalación.
d. Como complemento del apartado (c), se utiliza la comunicación
interactiva dentro de la facilidad de comunicar los resultados del informe.
e. Como complemento del apartado (d), la retroalimentación es solicitada
en la información que se presenta dentro de la instalación.
Comunicar los resultados Externamente
32. Revisión de investigación de incidentes informes con todas las
instalaciones pertinentes.
918/1092
a. Los datos se publicarán en un archivo que se encuentra en el centro

con disponibilidad limitada.
b. Los datos se publicarán en un sitio web o un archivo ubicado en el
centro a disposición de todo el personal de la empresa.
c. La información se distribuye a través de mensajes de correo
electrónico u otros medios de comunicación de una sola vía a otras
instalaciones de la compañía.
d. Las sesiones interactivas se llevan a cabo con otras instalaciones para
compartir la experiencia de investigación de incidentes.
33. Comparte hallazgos y las lecciones aprendidas con los grupos de
pares de la industria, respetando la confidencialidad empresarial.
a. La información seleccionada se distribuye a través de comunicados de
prensa.
b. La información se distribuye a través de conversaciones informales en
conferencias.
c. Además de material (B), los datos se introducen en las bases de datos
de la industria.
d. Como complemento del apartado (c), presentaciones en conferencias
formales se hacen y documentos técnicos están escritos.
34. Evaluar las incidencias y recomendaciones de incidentes de otras
instalaciones para su impacto en la facilidad del lector.
a. Las evaluaciones informales se realizan de incidentes externos.
b. Las organizaciones externas, como la CCPS, CSB y OSHA realizan
evaluaciones de impacto de los incidentes externos.
c. Un programa formalizado evalúa la aplicabilidad potencial de
incidentes externos.
Mantener investigación de incidentes Registros
919/1092
35. Desarrollar una política de retención de documentos en relación con

los registros de datos y los resúmenes, informes de investigación, y los
expedientes de investigación.
a. Analistas individuales mantienen sus propios registros de las
investigaciones.
b. Como complemento del apartado (a), se utiliza una política de
retención de documentos para expedientes de investigación.
c. Como complemento del apartado (b), se mantiene un archivo central
de los informes de investigación.
d. Como complemento del apartado (c), se mantiene un archivo central
de información de copia de seguridad para cada investigación.
Registrar todos los incidentes reportados
36. Utilizar una base de datos de incidentes a la tendencia características
de incidentes y seguimiento de las recomendaciones.
a. Recuerdos de los individuos son invocados para identificar las
tendencias de incidencia e investigación dominantes (no la base de datos
oficial).
b. Una base de datos se utiliza para identificar las características de
incidentes dominantes y se integra con los requisitos de las actividades
de trabajo 29 y 30.
c. Como complemento del apartado (b), se mantiene una base de datos
que contiene un registro completo de todos los incidentes.
d. Además de material (C), se desarrollan los criterios que definen el
contenido aceptable para cada campo.
37. Rellene la base de datos establecida en la actividad laboral 36 de
todas las fuentes (ver la actividad de trabajo 14).
920/1092
a. incidentes "interesantes" se añaden a la base de datos.

b. Todos los incidentes reportados a través del elemento incidentes se
agregan a la base de datos.
c. Como complemento del apartado (b), los incidentes reportados de
otras fuentes (véase la actividad laboral 34) están incluidos en la base de
datos.
Analizar las tendencias de incidentes
38. Realizar un análisis periódico de la base de datos de incidentes para
identificar tendencias adversas.
a. Tendencias adversas se identificaron mediante análisis informales.
b. Tendencias adversas se identificaron mediante la evaluación periódica
de los datos de incidentes creados en la actividad laboral
36.
c. Tendencias de incidentes se asigna a un individuo específico.
d. Como complemento del apartado (c), se proporciona orientación
específica sobre lo que constituye un análisis de la tendencia adecuada.
39. Informar periódicamente las tendencias adversas a la administración.
a. Datos de incidentes creados en la actividad laboral 36 se evalúan
periódicamente y los resultados se informan.
b. Como complemento del apartado (a), los resultados se presentarán
oficialmente a la gestión de instalaciones.
c. Como complemento del apartado (b), los resultados se presentarán
oficialmente a la gestión empresarial.
40. Realizar un análisis de los datos históricos de incidentes durante
cada investigación de incidentes para determinar los casos similares
anteriores.
a. Cada analista realiza un análisis histórico ad hoc.
921/1092
b. Se requiere que cada analista para realizar análisis históricos.

c. Como complemento del apartado (b), los resultados Ofthe análisis
históricos son incorporados en los informes de investigación.
19.4 EJEMPLOS DE FORMAS DE MEJORAR LA EFICIENCIA Y
EFICACIA
En esta sección se ofrecen ejemplos concretos de formas de la industria
probado para mejorar la eficacia de las actividades de trabajo
relacionadas con el elemento de incidentes. Los ejemplos están
categorías:
elemento.
recursos.
en la sección 2.1.
Investigación
Integrar la salud, la seguridad, el medio ambiente, la fiabilidad, la calidad,
la seguridad y las investigaciones de servicio al cliente. La mayoría de
los incidentes tienen múltiples tipos de consecuencias, sin embargo,
comparten las mismas causas fundamentales. Por ejemplo, una falla en
922/1092
el equipo típico puede tener una calidad, fiabilidad, y los impactos de

seguridad. Usando un programa para investigar todo tipo de incidentes,
independientemente de su impacto, elimina el costo y la ineficiencia de
los programas de investigación independientes y también permite que las
recomendaciones que se desarrollarán de manera integrada. Las
mejoras en el desempeño de seguridad a menudo se producen cuando
se realizan mejoras en la confiabilidad y calidad. Como resultado, el
elemento de incidentes y el elemento de integridad de activos a menudo
tienen fuertes lazos.
Utilice el software para gestionar la información generada por el
elemento de incidentes. La documentación y el mantenimiento de
informes de incidentes, seguimiento de la aplicación de recomendación,
y tendencias son todas las tareas que se pueden realizar con
herramientas de software. Sin embargo, para experimentar mejoras en la
eficiencia, el software debe ser fácil de usar y totalmente integrado con
otros sistemas de información de la compañía.
Algunas empresas han implementado un reporte de incidentes y
seguimiento basado en las capacidades de su sistema de correo
electrónico (por ejemplo, Microsoft "Outlook ™ o Lotus ™ NotesTM) del
sistema. Esta integración se basa en la difusión rápida y eficaz de los
informes de incidentes y seguimiento de elementos de acción. Los datos
se pueden exportar a hojas de cálculo estándar (por ejemplo, Microsoft
"Excel ™) para el análisis. Otras implementaciones se han basado en los
sistemas de gestión de mantenimiento (CMMS) utilizados por muchas
empresas para realizar un seguimiento de mantenimiento y modificación
trabajo. CMMSs suelen tener una jerarquía de equipo incorporado que
hace tendencia de incidentes por tipo de equipo y ubicación fácil. El
informe del incidente puede ser manejado como una orden de trabajo
modificado, por lo que la mayoría del personal que entran en los informes
de mantenimiento, como el mantenimiento, las operaciones y los
trabajadores de ingeniería, no requieren una formación adicional sobre
cómo utilizar el sistema.
923/1092
Adoptar un método y / o software de investigación disponibles en el

mercado. Métodos de investigación disponibles en el mercado pueden
ser adoptadas por la empresa. Esto puede acelerar el proceso de
adopción y reducir algunos de los problemas de inicio. La
personalización de la metodología usualmente se requiere para facilitar
la aceptación del programa por personal de la instalación. Esta
personalización se debe completar durante las pruebas piloto antes de
implementar la instalación del programa de ancho. Paquetes de software
dedicados están también disponibles que tienden a tener una mayor
funcionalidad de los sistemas de cosecha propia. Sin embargo, pueden
no ser tan eficiente en general, si no están bien integrados con otros
sistemas de datos de la empresa y requieren a los usuarios a aprender
un nuevo programa. Como el número de personas involucradas en el
proceso de ejecución se incrementa, esta cuestión se vuelve más
significativo.
Realizar pruebas piloto. Normalmente, los programas de investigación de
incidentes deben ser personalizados para satisfacer eficazmente las
necesidades específicas de la institución o empresa y de su cultura. En
la mayoría de los casos, lo mejor es llevar a cabo pruebas piloto en
fases. Esto permite que el proceso se probó un par de veces y ajustar
según sea necesario antes de que el despliegue de toda la instalación.
Utilice las matrices de riesgo utilizados para la evaluación de riesgos
proactiva para clasificar las pérdidas reales y potenciales de
incidentes. Debido a que los accidentes son relativamente raras en la
mayoría de las empresas, de tendencia de los accidentes y pérdidas
tiende a ser un indicador de rendimiento poco fiable para el elemento de
incidentes. Tendencia de las pérdidas reales y potenciales es un mejor
indicador de los resultados de la empresa. La determinación de las
pérdidas potenciales es inherentemente especulativa, por lo que el uso
de las categorías de pérdida es más apropiado. Usando las mismas
categorías que se utilizan en los análisis proactivas es más eficiente, ya
que permite que el equipo utilice la misma matriz utilizada en el elemento
924/1092
de riesgo. Esto también facilita la comparación entre las estimaciones

preventivas de los riesgos y la experiencia real.
Centrarse en cerca de informes señorita. Para las empresas que
realmente adoptan una meta de cero accidentes, reportajes agresivos e
investigación ofnear pierde es vital. Conatos proporcionan oportunidades
de bajo coste para descubrir las debilidades en los sistemas de gestión
de los desastres antes de que ocurran. Para la mejora continua, la
administración debe ampliar la definición de una falta cercana en el
tiempo para garantizar un flujo constante de informes. Cerca de informes
se pierda también es un indicador importante, ya que es una indicación
de la disposición del personal a participar en el programa. Los incidentes
no se pueden investigar si no se notifican.
Utilice un método estándar para estimar las consecuencias potenciales
ofan incidente. Tendencias de incidentes sólo es efectiva si los métodos
coherentes se utilizan para determinar los parámetros que se
tendieron. Estimación consistente de los daños materiales, interrupción
de negocios, limpieza del medio ambiente, y otros costos puede
facilitarse mediante el uso de una herramienta de cálculo de costes. Esta
herramienta puede ser ejecutada en un formato de hoja de cálculo y
estará disponible en la intranet corporativa. Esto permite que los
supuestos utilizados en los cálculos de investigación de incidentes que
sean compatibles con los utilizados como insumos para otras decisiones
de negocios.
Utilice el programa de investigación para investigar los incidentes
anormalmente positivas. Los incidentes se definen típicamente como las
diferencias negativas en el rendimiento deseado. Normalmente, se
realizan actividades de incidentes para identificar mejoras en el sistema
para eliminar los comportamientos no deseables. Sin embargo, el mismo
sistema de investigación se puede utilizar para identificar las causas de
los incidentes muy deseables; por ejemplo, un cambio de tendencia
centro que fue excepcionalmente bien o de un proyecto que se completó
antes de lo previsto. Las causas de esta evolución de lo previsto mejor
pueden identificarse, y las recomendaciones que pueden ayudar a
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asegurar que estas causas se fortalecen y refuerzan. En otras palabras,

el proceso de investigación de incidentes también es una forma efectiva
de aprender y replicar experiencias positivas. Estas investigaciones
suelen tener un efecto muy estimulante en la moral ya que la atención se
centra en lo positivo contra lo negativo.
Desarrollar una biblioteca ofgeneric analiza. Los equipos de investigación
de incidentes suelen encontrar el mismo tipo de fallas en los equipos o
errores humanos. El mantenimiento de las plantillas de los modos de
falla genéricos se encuentran en estas situaciones pueden acelerar el
análisis de las causas del incidente. Por ejemplo, árbol de fallas o por
qué las plantillas de árboles para fallas de la bomba, fallas de tuberías,
fallos de las válvulas de alivio, discos de ruptura, errores humanos
genéricos, y así sucesivamente pueden estar disponibles en la intranet
de la empresa. Estos árboles genéricos proporcionan un punto de partida
para el análisis, y pueden ser modificados en base a los hechos de la
falla específica objeto de la investigación. Equipos ofgeneric Desarrollo
árboles de falla pueden basarse inicialmente en las actividades de
análisis proactivos, como los modos de fallo y análisis de efectos,
análisis de árbol de fallas, capa de protección analiza, o análisis de
mantenimiento centrado en la confiabilidad. Generic por qué los árboles
no sólo puede ser desarrollado en la falla del equipo y el nivel de error
humano, sino también en el nivel raíz del problema. Anuncios raíz del
problema, tablas, gráficos y árboles representan un por qué árbol
genérico en el nivel raíz del análisis. Al igual que cualquier otra
metodología de lista de control, la eficiencia obtenida debe equilibrarse
con la posibilidad de que el equipo va a pasar por alto cuestiones que no
figuren en la lista o árbol.
Utilice un sistema de puntuación incidente para determinar el nivel de
ofeffort gastado durante la investigación y en la comunicación de los
resultados. Un sistema de puntuación que incorpora múltiples factores
puede ser utilizado para determinar el nivel de esfuerzo que se gasta
durante la investigación y en la comunicación de los resultados gación ¬
926/1092
investiga. Los factores que podrían tenerse en cuenta en el sistema

podrían incluir el tipo de material liberado, el tamaño de un comunicado,
el grado de control sobre las consecuencias, la eficacia de los
dispositivos de seguridad, los impactos en el sitio y fuera del sitio, los
impactos de costos, impactos de reputación, y los impactos
regulatorios. Usando el sistema de puntuación en las fases iniciales de la
investigación será un reto, porque gran parte de la información necesaria
puede no disponible. La puntuación incidente se puede utilizar para
ayudar a las empresas los datos de incidentes especie externos que
desembocan en sus instalaciones (ver la actividad laboral 34 en la
sección 19.3.4). Por ejemplo, una alerta roja provocaría una mayor y más
inmediata atención que una alerta amarilla, verde o blanco.
Asegurar recomendaciones se pueden resolver. Asegúrese de que las
recomendaciones son lo suficientemente específicas para que los
responsables puedan determinar cuando la recomendación ha sido
resuelta. Por ejemplo, considere la recomendación: "La empresa debe
hacer hincapié en el uso de la gestión de procesos de cambio con el
personal:" ¿Qué hay que hacer para resolver este vagas
recomendaciones suelen conducir a un esfuerzo mínimo en su resolución
y no hay cambio en el comportamiento de su lugar,?. acciones
específicas tales como: "Modificar el procedimiento de XYZ para incluir ..
::" Revisar las especificaciones de compra de ABC para especificar que
los tambores deben ser de color azul ", o" Incluir una discusión de este
incidente y de los cambios propuestos en el proceso de XYZ en una
sesión de portón trasero para todos los mecánicos "estado exactamente
lo que hay que hacer y cómo. Debido a que estos recomenda ¬ ciones
son específicas, tienen una mayor probabilidad de ser implementadas.
Desarrollar una política de reinicio formal que involucra al equipo de
investigación. Desarrollar un proceso formal para el reinicio de los
sistemas afectados por los incidentes que involucran al equipo de
investigación en el proceso de toma de decisiones. Esta actividad a
menudo implica el desarrollo y la aplicación de las recomendaciones
provisionales que reducen el riesgo inmediato de la operación. Por lo
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general se necesitan recomendaciones a largo plazo para hacer frente a

largo plazo y la reducción de riesgos amplia.
Utilice un proceso de informe de revisión en dos fases. Un proceso de
informe de revisión de dos fases se puede utilizar para garantizar que los
hechos presentados en el informe son correctos antes de que el equipo
pasa tiempo trabajando en la elaboración de
recomendaciones. Inicialmente los revisores se enfocan en ofevents de
secuencia y otros datos objetivos que figuran en el informe. Basado en
comentarios de los revisores, el equipo de investigación y luego aclara
los hechos del informe y desarrolla recomendaciones basadas en los
datos revisados. Este enfoque reduce la carga sobre el equipo de
investigación, sino que aumenta el nivel de esfuerzo requerido por los
revisores del informe.
Proporcionar un acceso rápido a los datos de investigación de incidentes
y el estado de la recomendación. Para utilizar la información y las
lecciones aprendidas a lo largo del programa de investigación de
incidentes y como insumos para otros elementos de la RBPS
(procedimientos, riesgos, etc), el fácil acceso a la información es
esencial. Para proporcionar un acceso fácil a la información, los datos de
las investigaciones de incidentes deben integrarse en otros sistemas de
datos y de gestión operativa. Esto aumentará el uso de los datos y
reducir el tiempo de entrenamiento requerido porque el personal será
capaz de utilizar un sistema que ya están familiarizados.
Utilice un programa de software para rastrear los ofrecommendations
estado. Como se señaló anteriormente, el uso de una base de datos
reducirá el esfuerzo necesario para realizar el seguimiento del estado de
las recomendaciones a la terminación. Debido a que muchos otros
elementos también requieren la RBPS que las recomendaciones de
realizar un seguimiento hasta su finalización, utilizando la misma base de
datos, integrada para realizar un seguimiento de todas las
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recomendaciones serían más eficaces. La integración de la base de

datos con el programa de correo electrónico de la empresa también
reduciría el esfuerzo que se requiere para notificar al personal de la
situación de sus recomendaciones.
Dar prioridad a las recomendaciones. Las recomendaciones pueden ser
priorizados mediante un análisis de costo / beneficio. La relación costo /
beneficio cuantitativos pueden ser calculados para cada
recomendación. Sin embargo, esto es por lo general un enfoque
intensivo en recursos. A cualitativos costos y beneficios método
ofassessing es simplemente lista descripciones de los costos y
beneficios, tales como "reduce la posibilidad de una doble procesamiento
por lotes" o "requiere ofmarkings pintura periódicos sobre el piso:. 'En
una tabla de dos columnas Esto es a menudo suficiente para dar
prioridad a las recomendaciones y requiere mucho menos esfuerzo que
un análisis cuantitativo.
Seguimiento de las recomendaciones de su finalización. Un problema
común en las empresas es la falta de resolución de las recomendaciones
(ie, aplicar las recomendaciones o justificar acciones alternativas) que se
generan por las actividades de trabajo asociado con el elemento de
incidentes. Este es un problema relativamente común debido a que la
mayoría de las recomendaciones generadas por la aplicación eficaz
elemento de incidentes son a largo plazo en la naturaleza. En otras
palabras, no son necesarios para ejecutar el proceso en el corto
plazo. En cambio, son los métodos para reducir el riesgo en un futuro
próximo ya largo plazo. Como resultado, la implementación de los
elementos de acción a menudo se retrasa.Recomendaciones de
seguimiento hasta su finalización, en combinación con la rendición de
cuentas de los responsables, es esencial para conseguir
resolverlos. Usando una base de datos central facilita este seguimiento.
Realizar evaluaciones proactivas Ofthe ofrecommendations
efectividad. Tendencia normalmente se centra en la eficacia global del
proceso de investigación. Para determinar si las recomendaciones
individuales son eficaces por lo general requiere la supervisión de un
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indicador asociado con la recomendación. Mediante el seguimiento de

los indicadores adelantados, los problemas con la recomendación
eficacia se pueden identificar mucho antes de ocurrir la siguiente
incidente.Además, esta supervisión puede ayudar a identificar los efectos
perjudiciales no previstos de la aplicación de la recomendación.
Utilice un programa de software para llevar a cabo los datos de
investigación de tendencias. Como se señaló anteriormente, el uso de
una base de datos facilitará tendencia. Los datos pueden ser analizados
en el software de hoja de cálculo estándar, como Microsoft "Excel ™, si
los datos de la investigación se pueden exportar fácilmente a partir de la
base de datos de investigación.
varios ofmetrics ejemplos que se podrían utilizar para controlar la salud
Ofthe elemento de incidentes, clasificados por los principios
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Investigación
• Repita causa. Repetir las causas indican una debilidad en el proceso de
investigación. Por lo general, significa que, o bien las recomendaciones
que se están desarrollando son ineficaces o no se están aplicando las
recomendaciones.
• Las pérdidas reales y potenciales de incidentes. Pérdidas normalmente
disminuyen con el tiempo. Sin embargo, el número de incidentes
notificados en realidad puede aumentar a medida que el personal a ser
más conscientes de lo que la empresa quiere que informó.
• El rendimiento de Instalación. Datos de rendimiento de la instalación,
tales como el volumen de producción del producto, paradas imprevistas,
actuaciones de sistemas de seguridad, actuaciones de los dispositivos
de protección y uso de los procesos de modificación de emergencia
también pueden servir como indicadores principales. Vea el elemento
operaciones para nes sugerencias ¬ respecto a las métricas de
rendimiento específicos del sistema.
• Número ofqualified líderes de investigación. Una disminución en el
número de líderes de investigación puede introducir una restricción de
recursos que afecta a la eficacia general del programa.
• Relación ofaccident a los informes de casi colisión por turno,
departamento o unidad. Un aumento de esta proporción puede indicar un
problema con el incidente de elaboración de informes.
• Número de incidentes reportados por unidad de tiempo. El número de
incidentes registrados por unidad de tiempo se debe a dos factores
fundamentales: el número de accidentes e incidentes que ocurren en
realidad y el número que se informó.
• El tiempo promedio para iniciar la investigación. Esta medida ayudará a
la identificación de las barreras del inicio de una investigación.
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• Relación oflowlmoderatelhigh investigaciones ofeffort nivel. Esta
relación puede indicar que los niveles más bajos de análisis se utilizan
cuando los niveles más altos de esfuerzo son apropiados.
• Promedio esfuerzo realizado por la investigación. Esta medida ayudará
al personal de gestión de calibración ción investi ¬ para el nivel esperado
de esfuerzo para cada tipo de análisis (ie, ACA y RCA).
• El tiempo promedio para completar los informes de investigación. Los
retrasos en la realización de los informes se indica que no se les da la
investigación y el proceso de información suficiente prioridad en la
empresa.
• El tiempo promedio para resolver las
recomendaciones. Recomendaciones apalancados que abordan los
procesos fundamentales de la empresa en general, llevan más tiempo
para poner en práctica, y por lo tanto, pueden afectar negativamente a
esta métrica.
• Número de veces recomendación fechas de finalización se
revisan. Esta métrica indica el grado de compromiso de la empresa es la
aplicación de las recomendaciones tal como estaba previsto en un
principio.
• Número de lecciones aprendidas comunicaciones. Esta medida indica
la frecuencia con los resultados de la investigación se comunicarán
formalmente en toda la instalación.
• Número de veces que las presentaciones y las fechas de revisión se
revisan. Esta métrica indica también el grado de compromiso de la
empresa es la de completar los informes en el plazo previsto.
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• ofinvestigations Número desencadenados por el análisis de
tendencias. Esta métrica puede indicar con qué frecuencia se llevan a
cabo análisis de tendencias.
Se proponen Otros factores que generalmente no son adecuados para la
cuantificación como métricas formalizados en la siguiente sección,
Revisión por la Dirección. Estos temas pueden servir de base para los
juicios cualitativos de la salud del elemento de incidentes.
elemento de incidentes está funcionando correctamente. En particular, la
incidentes de la organización es menos que satisfactoria, o no está
mejorando como resultado de cambios en el sistema de gestión, a
son satisfactorios, revisiones por la dirección pueden determinar si se
están utilizando recursos de manera inteligente-hay tareas que se
pueden hacer de manera más eficiente o tareas que no se debe hacer
nada? La gerencia puede combinar indicadores enumerados en el
933/1092
• Revisar una lista de los principales incidentes que se han producido en

la instalación desde el último examen de la gestión de este elemento.
• Seleccione un grupo de informes de investigación de incidentes que
representan un rango de severidad, diferentes unidades, y así
sucesivamente, y para cada informe de la investigación:
• o composiciones equipo de revisión para asegurarse de que los
equipos se han atendido adecuadamente por los hechos que se
investigan.
• o Verifique que los líderes de los equipos incidente fueron capacitados
en la metodología utilizada en la investigación.
• • Evaluar la calidad general Ofthe producto de trabajo, prestando
especial atención a la determinación de si (1) la metodología elegida por
el equipo parece apropiado, (2) el equipo aplicó correctamente
el método que se seleccionan, (3) las causas identificadas por el equipo
tienen sentido, y (4) las recomendaciones parecen abordar las causas
fundamentales de que el equipo identificó.
o Revisar el estado de las recomendaciones abiertas por estos
incidentes.
• Revise la lista de todas las recomendaciones pendientes y cómo el
número de recomendaciones pendientes está cambiando con el tiempo.
• Revisar la puntualidad de la conclusión de las recomendaciones. Si no
se completan las recomendaciones de manera oportuna, determinar las
causas de los retrasos en la ejecución.
• Revise la lista de las investigaciones de incidentes en curso, con
especial énfasis en el nivel de esfuerzo aplicado a la conclusión de la
investigación; determinar si el nivel de esfuerzo parece coincidir con el
nivel de riesgo asociado con el incidente.
934/1092
• Revise la cantidad de tiempo transcurrido entre la ocurrencia real de

incidentes y el tiempo que documentan se emitieron los informes de
investigación.
• Examinar el estado actual de las acciones para hacer frente a los
problemas del sistema de gestión para el elemento de incidentes que
fueron identificadas por el elemento de auditorías, u otro elemento de la
• Identificar las lecciones que deben ser comunicados a otras unidades
en las instalaciones u otras instalaciones dentro de la empresa.
• Para las lecciones importantes que fueron comunicados a otras
unidades y servicios, lo que se llevaron a cabo la revisión de las acciones
(si los hay).
Además de identificar las áreas específicas de mejora, un proceso de
revisión por la dirección efectiva educa a todo el equipo de liderazgo de
la importancia de la presentación de informes por escaso margen,
honestamente investigar incidentes con la intención de aprender,
desafiando el pensamiento convencional, y se centra en la mejora del
sistema de gestión.
19.7 REFERENCIAS
19,1 Columbia Accident Investigation Board, Informe de volumen 1,
EE.UU.. Imprenta del Gobierno, agosto de 2003.
19,2 Vaughan, D.; La Decisión de lanzamiento del Challenger, Chicago:
University of Chicago Press, 1996.
19,3 EE.UU.. Departamento de Energía, Accidente / Manual de
Investigación de Incidentes, DOE / CDSS 76-45/27, segunda
edición. Washington, DC: EE.UU.. Departamento de Energía, 1985.
19.4 Centro para la Seguridad de Procesos Químicos (CCPS), Principios
para la investigación de incidentes de procesos químicos, Segunda
edición, Nueva York: Instituto Americano de Ingenieros Químicos, 2003.
19.5 Dentro de la lucha Ford / Firestone, Time Magazine, mayo 29,2001.
935/1092
936/1092
CAPÍTULO 20
MEDICIÓN Y MÉTRICAS
En septiembre 23,1999, la Mars Climate Orbiter se perdió, ya que trató

de entrar en órbita (Ref. 20.1). Durante su viaje de 9 meses, se
requirieron maniobras de propulsión diez veces más a menudo que los
que se espera que el equipo de navegación. Después de la pérdida de la
nave espacial, los investigadores descubrieron que los errores de
trayectoria se introdujeron ¬ producida por un módulo de software que se
habían cifrado en las unidades de medida incorrectas. Habían las
desviaciones inesperadas de trayectoria han investigado durante el
vuelo, la pérdida Ofthe orbitador podría haberse evitado. Al igual que las
trayectorias de vuelo, las medidas del sistema de gestión proporcionan
datos sobre el rendimiento del sistema real en comparación con el
rendimiento del sistema previsto. Si las causas subyacentes ofdeviations
no son investigados, comprendido y corregido, el "vuelo" Ofthe sistema
de gestión puede seguir apareciendo normales durante meses o años
hasta que una maniobra crítica, como un arranque de la unidad o la
jubilación de un trabajador clave, se traduce en una falla catastrófica del
sistema.
Identificar y utilizar las métricas de seguridad de los procesos relevantes
sobre la vida de un proceso es uno de los cuatro elementos en el pilar de
la RBPS de aprender de la experiencia. En este capítulo se describe un
proceso para el establecimiento y el mantenimiento de los principales
indicadores de seguridad del proceso (métricas) para ayudar al
monitoreo en tiempo casi real de la eficacia del sistema de gestión de la
RBPS y aportaciones a la mejora continua. Sección 20.2 describe los
laborales que soportan estas características esenciales y presenta un
ofapproaches alcance que podrían ser apropiados para cada actividad de
937/1092

mejorar la eficacia ofmanagement sistemas y programas específicos que
apoyan este elemento, (2) las métricas que se podrían utilizar para
controlar este elemento, y (3) Examinar las cuestiones de gestión que
pueden ser apropiados para las métricas elemento.
20.1.1 ¿Qué es?
El elemento métricas establece los indicadores de rendimiento y
eficiencia para controlar la eficacia en tiempo casi real del sistema de
gestión de la RBPS y sus elementos constitutivos y las actividades de
trabajo (Ref. 20-2). Direcciones de este elemento que los indicadores a
considerar, con qué frecuencia para recoger datos, y qué hacer con la
información para ayudar a garantizar el funcionamiento del sistema de
gestión de la RBPS receptiva, eficaz.
Una combinación ofleading y los indicadores de retraso es a menudo la
mejor manera de proporcionar una imagen completa de la eficacia de la
seguridad del proceso (Ref. 20-3). Orientados a los resultados
indicadores rezagados, como las tasas de incidencia, por lo general no
son lo suficientemente sensibles como para ser útil para la mejora
continua de los sistemas de gestión de seguridad de procesos, porque
los accidentes ocurren con muy poca frecuencia. Medir el rendimiento de
seguridad de proceso requiere el uso de indicadores líderes, tales como
la tasa de actividad de ruptura de líneas realizadas de forma inadecuada.
Afortunadamente, graves accidentes de seguridad de procesos ocurren
con poca frecuencia. Sin embargo, cuando ocurren, por lo general
implican una confluencia de causas fundamentales, algunas de las
cuales implican la eficacia degradada de los sistemas de gestión o, peor
aún, el fracaso completo de las actividades del sistema de gestión. Las
instalaciones deben supervisar el rendimiento en tiempo real de las
actividades del sistema de gestión en lugar de esperar a que los
accidentes sucedan o para las auditorías frecuentes para identificar fallas
938/1092
en el sistema de gestión latentes. Tal supervisión del rendimiento permite

que los problemas sean identificados y las medidas correctivas que
deben tomarse antes de que ocurra un incidente grave.
Uno o más parámetros se pueden establecer para cada elemento REPS,
o unos pocos se pueden crear para todo el sistema. Las métricas pueden
abordar problemas de rendimiento, problemas de eficiencia, o ambos
(eficacia) en todas las fases de servicio. Una vez que los sistemas
gatheringlrefreshing datos están en su lugar, las mediciones se pueden
ver en cualquier lugar, a pesar de las medidas correctoras propuestas
por lo general se producen en la planta de tema. La frecuencia de
actualización de los indicadores individuales puede variar de día, a la
semana, al mes o más tiempo, dependiendo de la naturaleza dinámica
de las métricas, los costes previstos de la recopilación de datos y las
necesidades locales.
de formalidad y el rigor en su alcance y nivel de detalle, por ejemplo, un
mayor número de indicadores sensibles. Situaciones que requieren un
menor número de indicadores más globales que abarca un ámbito más
reducido de las actividades RBPS que pueden ser adecuadas para los
procesos de menor riesgo.
Las instalaciones cuyas operaciones son muy dinámicas pueden resultar
en elementos métricas del sistema de gestión de seguridad que cambian
con frecuencia, lo que resulta en la necesidad de reunir y presentar datos
métricos con más frecuencia. Instalaciones con culturas de seguridad
sólido proceso general pueden depender de tomar instantáneas de las
métricas a intervalos menos frecuentes y el uso de un menor número de
indicadores para medir la eficacia de las actividades del
sistema. Instalaciones con una cultura de la seguridad del proceso en
evolución o indeterminado pueden requerir más numerosas métricas y
mayores características del sistema de gestión de "comando y control"
para asegurar un buen rendimiento.
939/1092

Datos de métricas suelen ser recogidos por el personal que participa en
la operación de las actividades de trabajo de los elementos del sistema
de gestión de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. Los
usuarios de las métricas pueden variar de ese personal, a los
propietarios de los elementos, a la planta o la gestión empresarial.
La salida de esta actividad es un conjunto de métricas que son lo
suficientemente sensibles como para ayudar a la gestión de instalaciones
supervisar el rendimiento y la eficiencia del sistema de gestión de la
RBPS sobre una base en tiempo real. Las métricas pueden ser
colocados en un formato de tarjeta de puntuación y se proporcionan a
varios miembros offacility y gestión empresarial para el monitoreo de
rutina, o emitidos en un formato de anuncios cuando hay cambios
significativos o abruptos en el rendimiento. Salidas del elemento de
métricas también se pueden utilizar para facilitar el desempeño de otros
elementos. Por ejemplo, las métricas que identifican las actividades de
elementos de la RBPS disfuncionales pueden ayudar a orientar las
actividades de auditoría. El producto final se utiliza métricas para (1)
identificar la evolución de las debilidades del sistema de gestión y (2)
hacer ajustes a las actividades laborales elemento de la RBPS antes de
que las actividades se degradan en un estado (el rendimiento o
eficiencia) fallado.
Las métricas se pueden establecer como un diseño de las instalaciones,
corrige o mejora su sistema de gestión de seguridad de procesos (Ref.
20-4). Establecer métricas (y en particular, la recopilación de datos y
mecanismos refrescantes) es más simple que hacer durante el diseño y
la implementación del sistema inicial. Cada capítulo RBPS en este libro
tiene una sección que contiene una lista de posibles indicadores
propuestos para los principios fundamentales de dicho elemento
(Sección XS, donde X es el número de capítulo). Los lectores pueden
940/1092
elegir entre estos ejemplos o desarrollar sus propias ideas. Por lo

general, se propone un pequeño conjunto de indicadores, los datos son
recogidos, y el conjunto es una prueba piloto para ver si el seguimiento
de los datos de métrica ayuda a identificar la degradación del sistema de
gestión. Este experimento métricas debe durar un mínimo de varios
"ciclos de actualización de métricas" y, como máximo, hasta que se
realice la siguiente auditoría RBPS formal. En ese momento, la auditoría
puede mostrar si los parámetros han sido proyectando correctamente el
rendimiento del sistema de gestión de la seguridad del proceso.
ESENCIALES
objetivo principal del elemento de métricas es proporcionar un medio
para el seguimiento en tiempo casi real del rendimiento y la eficiencia de
un sistema de gestión de la seguridad del proceso. Métricas generan los
principales indicadores de rendimiento que son críticos para la capacidad
de la instalación para determinar si los incidentes de seguridad de
procesos es probable que ocurran. Tales indicadores adelantados son
también elementos importantes para lograr una mejora continua de la
evaluar o mejorar cualquier sistema para el elemento de la métrica:
• La adquisición de las métricas de Conducta.
• Usar las medidas a tomar decisiones de acción correctiva. Las
características esenciales para cada principio se describen
adicionalmente en las Secciones 20.2.1 a través 20.2.3. Sección
941/1092

frente a algunas o todas las características esenciales.
Algunas o todas las actividades de trabajo identificados, en función de la
percepción del riesgo y / o peligro de proceso debe emprenderse. Sin
embargo, ninguna de estas actividades de trabajo será eficaz si el
elemento de la cultura de acompañamiento no abarca el uso de sistemas
de gestión fiables. Incluso las mejores actividades de métricas, sin la
cultura adecuada, no producirán un rendimiento de seguridad de proceso
sostenible y la eficiencia durante la vida de un proceso.
Un programa escrito que documente las intenciones del elemento de la
métrica es la clave para el éxito a largo plazo y la mejora
continua. Definición de roles y responsabilidades, que deben recopilarse
datos de métricas y con qué frecuencia, y la experiencia técnica
necesaria del personal es fundamental para tener un sistema de métricas
eficaces. Se deberán mantener registros sobre las actividades de
métricas para que el rendimiento y la eficiencia pueden ser evaluados
periódicamente.
Establecer la aplicación coherente. Como todos los elementos de la
Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, una descripción por escrito
de las prácticas de métricas le ayudará a mantener la memoria
institucional de la práctica. Establecer e implementar procedimientos
formales para desarrollar y mantener las medidas de rendimiento y
eficiencia de gestión de la seguridad del proceso debe incluir la
designación del dueño Ofthe sistema de métricas. Esta persona tiene la
responsabilidad de supervisar la eficacia del elemento de la métrica de
forma rutinaria.
Determinar los factores desencadenantes para la recopilación y
presentación de informes métricas. Una variedad de métricas se puede
942/1092
definir por la práctica métricas. Cada métrica puede tener su propia

frecuencia de la recolección de datos o la frecuencia de
actualización. Las métricas deberían recopilar y comunicar a la
administración a intervalos regulares, con actualizaciones especiales
según sea necesario. Un calendario general para la recogida de
indicadores apropiados para cada elemento y cada zona de la instalación
se debe definir.
Asegúrese de que del alcance de la métrica es la
adecuada. Instalaciones de aplicación de un sistema de indicadores
deben identificar las áreas de proceso en el que se recogerán los datos
de métricas. Además, no todos los elementos de la RBPS pueden ser
seleccionados para el desarrollo de métricas. Las instalaciones deben
determinar aquellos elementos para los que la información efectividad en
tiempo casi real será de gran ayuda. Por último, las instalaciones deben
determinar si las métricas de rendimiento o indicadores de eficiencia, o
ambos, son necesarios.
Involucrar a personal competente. Roles y responsabilidades de los
distintos miembros del personal que participan en el sistema de las
métricas deben ser definidos. Sensibilización y capacitación de
actualización en el sistema de las métricas deben ser considerados para
todos los empleados. Algún tipo de formación sobre estadísticas
industriales puede ser necesaria para el personal clave que participan en
la recopilación de mediciones y el uso reales.
Mantener prácticas de métricas eficaces. Para tener un sistema duradero
eficaz a largo, las empresas deben mantener un archivo de todos los
indicadores. Las lecciones aprendidas de usar el elemento métricas para
monitorear la efectividad de la RBPS elementos pueden hacer una
valiosa aportación al elemento de la auditoría.
20.2.2 Conducta Métricas de Adquisición
Demasiados métricas pueden abrumar a una organización y muy pocos
no proporcionarán suficiente supervisión en tiempo real de la efectividad
del sistema de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. Las
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instalaciones deben definir el número que corresponda, el alcance y el

ritmo de las métricas de actualización. El uso de un formato práctico y
seleccionando los mejores medios para los usuarios es tan importante
como el contenido técnico de las métricas.
Implementar las métricas de elementos apropiados. Las métricas deben
ser definidos para los elementos de la RBPS que el monitoreo en tiempo
real de la eficacia se juzga a ser importante (Ref. 20-3 y 20-4).Asegúrese
de que los datos de entrada sea conveniente ¬ y medios de recolección
se han establecido para los elementos REPRESENTANTES
seleccionados. Tenga cuidado de no seleccionar demasiados parámetros
para evitar los procesos tanto de la recolección y análisis de
abrumadoras.
Recopilar y actualizar las métricas. Proporcionar recursos adecuados
para recoger y actualizar los datos de métricas a intervalos
apropiados. Si el intervalo es más largo que un año, la métrica puede no
ser necesaria.
Resumir y comunicar las métricas en un formato útil. Resumir datos de
métricas en un formato que facilita la identificación de deficiencias en el
desempeño. Los gráficos en general son más informativos que los datos
tabu ¬ cionados, pero los gráficos que se "suavizan" pueden enmascarar
los primeros indicios de desviaciones inaceptables. Un formato de cuadro
de mandos o en el salpicadero puede ser diseñado para integrar y
sintetizar la información para los tomadores de decisiones.
20.2.3 Usar las medidas a tomar decisiones Elemento Acción Correctiva
Las métricas deben conducir corrección o mejora, de lo contrario son un
desperdicio de recursos. Las instalaciones pueden necesitar para ganar
experiencia con el seguimiento de ciertas métricas para aprender lo que
los movimientos en los indicadores significan y cuando se indica la
acción.
Utilice el elemento métricas para mejorar la RBPS elementos. Establecer
límites de calibración para la acción para el programa de
944/1092
métricas. Algunas métricas pueden requerir un límite "alto", algunos un

límite "bajo", y algunos pueden requerir ambos. Límites de calibración
deben ser considerados como la seguridad de los procesos equivalentes
a los límites de control de calidad de proceso estadístico. Por ejemplo, un
alto límite puede establecerse para el porcentaje de órdenes de trabajo
que están incorrectamente clasificada como un reemplazo en especie. El
número de sesiones de formación (por ejemplo, 2) por trimestre es un
ejemplo de un límite bajo. Como tendencias métricas hacia un límite de
calibración, se sugiere la acción antes de alcanzar el límite. Límites de
calibración puede ser necesario establecer y restablecer periódicamente
ya que la instalación necesita un cambio. El uso de estos límites, el
propietario del elemento métricas debe crear un proceso y una
herramienta para comunicar el estado de salud de la RBPS y posibles
correctivos acciones / ajustes a los elementos de la Seguridad de
945/1092

riesgo.
esta sección.
libro.
Establecer la aplicación coherente
1. Establecer e implementar procedimientos para desarrollar y mantener
la seguridad del proceso de gestión de desempeño y eficiencia métricas.
a. La práctica escrita es informal con métricas limitados.
b. Un simple procedimiento escrito define algunos parámetros.
946/1092
c. Un programa escrito detallado define un cuadro de mando formal de

las métricas de rendimiento.
d. Un programa escrito detallado define un cuadro de mando formal de
las métricas de rendimiento y eficiencia.
2. Asignar un dueño del sistema de indicadores para monitorear la
efectividad del programa en forma rutinaria.
a. Un propietario métricas informal ocasionalmente monitorea la
efectividad.
b. El dueño de una media jornada métricas, local o fuera del sitio, de vez
en cuando supervisa la eficacia.
c. Métricas múltiples propietarios a través de los indicadores del monitor
instalación en sus respectivas áreas.
d. Un único propietario métricas de tiempo completo supervisa
regularmente métricas.
Determinar disparadores para la Métrica recopilación y comunicación
3. Determine cuándo se recogen datos de métricas.
a. Datos de métricas se reúnen "con causa: '
b. Datos de métricas se reúnen sobre una base ad hoc.
c. Datos de las mediciones se reunieron en un horario regular.
d. Datos de métricas se recogen y actualizan en un horario regular.
Asegúrese de que los ofMetrics ámbito de aplicación es apropiada
4. Determinar las zonas del laboratorio en el que se debe aplicar el
elemento de la métrica.
a. El ámbito de aplicación se basa en donde / cuando las personas eligen
para generar métricas.
947/1092
b. Algunas métricas se aplican en las zonas de las instalaciones

seleccionadas.
c. Métricas integrales se aplican en áreas seleccionadas.
d. Métricas integrales se aplican en todas las áreas de las instalaciones.
5. Determinar los elementos de la RBPS que las métricas sería útil.
a. Métricas de elementos se generan sobre una base ad hoc.
b. Las métricas son establecidos para los elementos seleccionados.
c. Las métricas son establecidos para los elementos reguladores.
d. Las métricas se establecen para todos los elementos de la Seguridad
6. Determinar si se desean los indicadores de desempeño, indicadores
de eficiencia, o ambos.
a. Tipos métricas varían en base a la necesidad percibida.
b. Se establecen indicadores de eficiencia.
c. Se establecen indicadores de desempeño.
d. Se establecen indicadores de rendimiento y eficiencia.
7. Definir las métricas de los roles y responsabilidades de los distintos
grupos de personal.
a. Roles / responsabilidades se aceptan sobre una base ad hoc.
b. Métrica es un impuesto informal para varias personas.
c. Papeles Métricas / responsabilidades son asignadas a puestos de
trabajo funciones / departamentos.
d. Una sola persona tiene la responsabilidad general de todas las tasas
de métricas.
948/1092
8. Proporcionar capacitación sobre el sistema de indicadores.

b. Se difunde la práctica por unidad (por ejemplo, a través de e-mail) a
todo el mundo una vez.
c. Formación de sensibilización métricas inicial se proporciona una vez
para el personal afectado.
d. La formación inicial y de perfeccionamiento en la conciencia métricas
se proporcionan al personal afectado.
9. Proporcionar una formación detallada a los que se asignan funciones
específicas dentro del sistema de indicadores.
a. Se proporciona capacitación informal métricas detalladas.
b. Se difunde la práctica por unidad (por ejemplo, a través de e-mail) a
todo el mundo una vez.
c. Formación métricas detalladas se realiza una vez al personal de las
métricas clave.
d. Formación especializada y actualización para el elemento de la
métrica se proporciona al personal de las métricas clave.
Mantenga Métricas prácticas efectivas
10. Mantener registros de datos del sistema de indicadores.
a. Datos de métricas se mantienen de manera informal por un breve
período.
b. Datos de métricas se mantienen durante varios años.
c. Un registro de mediciones se mantiene por el coordinador de las
métricas y es accesible a todo el personal afectado.
d. Artículo (c), y los datos son accesibles a través de la red de la
empresa.
949/1092
11. Establecer y recolectar datos de métricas sobre el elemento de la

métrica.
a. Los datos se recogen de manera informal.
b. Se recogen datos de la actividad métricas básicas.
c. Indicadores de desempeño Métrica se recogen con regularidad.
d. Indicadores de rendimiento y eficiencia Métricas son recogidos
regularmente.
métricas.
a. Informales revisiones internas "con causa" se llevan a cabo.
b. Información sobre el rendimiento de métricas se proporciona a los
colaboradores internos anuales.
c. Información sobre el rendimiento y la eficiencia de métricas se
proporciona a los colaboradores de revisiones por la dirección regulares
mensuales / trimestrales.
Implementar apropiada Element Métricas
13. Desarrollar indicadores apropiados para cada elemento de la RBPS
seleccionado.
a. Se identifican indicadores informales.
b. Unos indicadores de desempeño se seleccionan varios elementos.
c. Un proceso formal se utiliza para determinar los indicadores de
desempeño.
d. Un proceso formal se utiliza para determinar los indicadores de
rendimiento y eficiencia.
950/1092
14. Asegúrese de que existe un medio apropiado para la recogida de

datos sobre los elementos REPRESENTANTES seleccionados.
a. Personal de la instalación recogen datos sobre una base informal.
b. Se establece un procedimiento de recogida de datos manual.
c. Se establece una recolección y métricas electrónico de datos de
actualización de proceso.
Recoger y Actualizar métricas
15. Recopilar y actualizar datos de métricas a intervalos apropiados.
a. Las métricas son recogidos en un programa informal.
b. Las métricas se actualizan en un programa informal.
c. Recopilación y refrescante métrica se produce en un intervalo
estándar.
d. Las métricas se recogen y actualizan a intervalos apropiados para
cada indicador.
Resumir y comunicar métricas en un formato útil
16. Resumir datos de métricas en un formato útil.
a. Métricas Informal de resumen se hace.
b. El formato de la métrica se establece de manera informal por cada
colector de datos.
c. Datos de métricas se recogen en un formato de hoja de cálculo.
d. Datos de métricas se resumen en un formato de tablero de puntuación
o.
17. Comunicar datos de métricas.
a. Presentación de informes de métricas es establecida por cada colector
de datos.
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b. Las métricas son reportados a unos personal de dirección.

c. Las métricas son comunicadas ampliamente dentro de la instalación.
d. Las métricas son disponibles a través de la red de la empresa.
20.3.3 Usar las medidas a tomar decisiones de acción correctiva
Usar las medidas para mejorar la RBPS Elementos
18. Establecer límites de acción para las métricas.
a. Acción se deja a la discreción del usuario.
b. Los límites se proporcionan para algunas métricas.
c. Los límites se proporcionan para los indicadores de eficiencia.
d. Los límites se proporcionan para la eficiencia y métricas de
rendimiento.
19. Crear un proceso de comunicación para el estado de salud REPS y
de posibles correctivos acciones / ajustes a los elementos repeticiones.
a. Métricas y elementos correctores registros de acciones / resúmenes
están disponibles bajo petición.
b. Métricas y acciones de los elementos se comunican al personal de
c. Métricas y acciones de los elementos se comunican periódicamente a
todo el personal de las instalaciones.
relacionadas con el elemento métricas. Estos ejemplos se obtuvieron a
partir de los resultados de las encuestas de práctica de la industria,
talleres y CCPS aportaciones de los miembros de la empresa. Los
lectores que deseen mejorar sus sistemas de gestión y las actividades de
trabajo relacionados con este elemento deben examinar estas ideas,
952/1092
evaluar el sistema actual de gestión y realización de la actividad laboral y

la eficiencia, y luego seleccionar e implementar mejoras aplicando los
principios basados en el riesgo que se describen en la sección 2.1.
Utilice sistemas de recopilación de datos existentes para recopilar
métricas Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. Los sistemas
distribuidos de control, sistemas de gestión del mantenimiento, y otros
sistemas historiador de datos son capaces de manejar las funciones de
recopilación de datos, archivo y visualización para apoyar el elemento de
la métrica. Desde una importante inversión ya se ha hecho en estos
sistemas, deben usarse tanto como práctica en la recopilación de datos
para la RBPS métricas.
Coordinar la recopilación de datos con el esfuerzo fiabilidad instalación
tanto como sea posible. Debido a que tanto los sistemas de gestión de la
RBPS fiabilidad y están destinadas a prevenir fallos, los datos necesarios
tanto para los esfuerzos serán similares. La necesidad económica de
fiabilidad de los datos es a menudo mejor comprendido; este punto de
vista puede facilitar la recolección de datos de la Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos.
Utilice software de elementos existentes y la RBPS de bases de datos
para recopilar métricas Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. Las
bases de datos utilizadas por los incidentes, ofchange gestión de
integridad de activos, y otros elementos de la RBPS a menudo pueden
ser fácilmente extraídos de datos usando programas disponibles o
mediante el uso de programas especiales para filtrar y evaluar los datos.
Este capítulo describe cómo las métricas pueden usarse para mejorar el
salud del elemento métricas, según los principios clave que se
953/1092
seguimiento como una tasa, como en el caso de la rotación de personal
otras métricas. A veces, la tasa de cambio puede ser de mayor
interés. Dado que cada situación es diferente, el lector tendrá que
determinar cómo realizar el seguimiento y presentar los datos a
monitorear más eficazmente la salud de los sistemas de gestión de la
RBPS en sus instalaciones.
Nota: el uso ofleading métricas de rendimiento indicador y los
indicadores de eficiencia es relativamente nuevo. La idea de desarrollar
indicadores para monitorear la efectividad de un elemento de la métrica
puede, a primera vista, parecer un poco complicado. Sin embargo,
cualquier actividad de la seguridad del proceso que vale la pena hacer
vale la pena el seguimiento, y las compañías deben considerar formas
apropiadas para controlar y mejorar la eficacia ofits actividades métricas.
• El número de elementos de la RBPS para el que se mantienen las
métricas. Un gran porcentaje de elementos indica que el uso de la
instalación de métricas es exhaustiva.
• Evidencia de que las métricas de uso ha causado la mejora. Cambios
en las prácticas provocados porque métricas scorecards destacaron un
problema potencial indican que utilizan métricas está cumpliendo su
propósito.
• Número ofpeople entrenado en el elemento de la métrica. Un número
alto indica un programa activo.
954/1092
• El número ofaudit hallazgos relacionados con el elemento de la

métrica. Un número alto indica un rendimiento deficiente del programa de
métricas.
• Resultados ofaudits o revisiones por la dirección que indica que las
mediciones están en uso constante. Las entrevistas que indican el uso
frecuente de las métricas, indica un buen rendimiento del sistema.
• Número ofmetricsfor la que se recogen los datos. Un alto porcentaje
indica que el programa está activo.
• La velocidad de actualización para las métricas. Un número alto indica
que el programa está activo.
• Personal de horas requeridas para desarrollar métricas. Un número
elevado o en aumento puede indicar que la eficiencia de las métricas de
las actividades de trabajo necesita mejorar.
• El número de herramientas de comunicación métricas desarrolladas. Un
número alto indica un programa activo.
• La frecuencia de la comunicación de las métricas. Una tasa alta indica
un programa activo.
20.5.3 Usar las medidas a tomar decisiones Elemento Acción Correctiva
• Porcentaje del personal de gestión que utilizan métricas para la toma de
decisiones. Un alto porcentaje indica que el programa es útil.
• Porcentaje de empleados que han visto métricas. Un alto porcentaje
indica que los empleados ven el programa en uso y esto refuerza el
elemento de la cultura de seguridad del proceso.
• Frecuencia de métricas utilizar en reuniones de revisión de la
gestión. Una tasa alta indica que el programa es útil para la dirección.
955/1092
• Los ofproblems número evitarse / descubierto a través del uso de

métricas. Un número alto indica que el elemento de la métrica está
cumpliendo con su objetivo.
elemento de la métrica está funcionando correctamente. En particular, la
actividad en el uso de métricas de la organización es menos que
satisfactoria, o no está mejorando como resultado de cambios en el
combinar los indicadores enumerados en el apartado anterior con las
siguientes:
• El uso de métricas para cada área de operación.
• Opiniones de los empleados sobre el uso de los indicadores clave de
rendimiento de seguridad de proceso. ¿Los trabajadores conscientes de
las métricas, o saben dónde encontrar información acerca de ellos?
• los métodos de recopilación de datos.
956/1092
• Frecuencia de las actualizaciones de métricas.

• Cualquier conclusiones de la auditoría recientes que abordan el
elemento métricas.
• Estado de las acciones correctivas y si están atrasados.
• Cualquier incidente o tendencias que encuentran la insuficiencia
métricas para ser una de las causas o factores que contribuyen.
• Opiniones de los empleados sobre la eficacia de la nueva formación de
los empleados y contratistas en las métricas.
• La utilización de recursos en la recopilación y restauración de las
métricas. Además, el propietario del elemento que normalmente hace un
esfuerzo especial para comprender las razones de las tendencias o
anomalías en el elemento de la métrica. Por último, si algún grandes
proyectos para hacer frente a las lagunas conocidas métricas están en
curso, una sesión informativa debe estar preparado para el comité de
revisión de la gestión.
Los resultados de un examen de la gestión de las actividades de las
métricas deben demostrar que el liderazgo en las instalaciones (1) es
consciente de las métricas y los valores y (2) tiene la intención de
garantizar que se recogen indicadores útiles. Revisiones por la dirección
deben centrar sus esfuerzos en seleccionar, recoger y mantener métricas
información, incluidos los medios para mejorar la eficiencia de las
actividades de trabajo que apoyan este elemento. Además, un proceso
eficaz de examen de la gestión educa a todo el equipo de liderazgo de la
importancia de las métricas y el papel de este elemento puede
desempeñar para ayudar a identificar la RBPS debilidades, gestionar el
riesgo y mantener el negocio.
20.7 REFERENCIAS
Mars Climate Orbiter 20.1 Investigación Desgracia Informe I Junta de
fase, de Aeronáutica y del Espacio Nacional, Washington, 10 de
noviembre de 1999.
957/1092
20.2 ProSmart-la herramienta que necesitas para mejorar la seguridad

del proceso, el Centro para la Seguridad de Procesos Químicos, Instituto
Americano de Ingenieros Químicos, Nueva York,
www.aiche.org/ccps/prosmart/
20.3 Orientación sobre Seguridad Indicadores de Desempeño-Guía para
la industria, las autoridades públicas y Comunidades para el Desarrollo
de Programas de SPI relacionados con la Prevención de Accidentes
Químicos, Preparación y Respuesta, Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económico de Medio Ambiente, Salud y Seguridad; Serie
sobre Accidentes Químicos No. 11, Danvers, Massachusetts, 2005.
20.4 Paso a paso Guía para Desarrollo de Indicadores de Desempeño de
Seguridad de Procesos, UK Health and Safety Executive, ISBN 0 7176
6180 6, Norwich, Inglaterra, 2006.
958/1092
CAPÍTULO 21
AUDITORÍA
La explosión en la planta de gas de Longford se describe en el Capítulo

9. Una auditoría llevada a cabo por un equipo corporativo seis meses
antes de la explosión había determinado que la planta de gas estaba
implementando con éxito su sistema de gestión de seguridad de
procesos. Sin embargo, una Comisión Real investigó posteriormente la
explosión y encontró deficiencias significativas en las áreas de (1) la
identificación de riesgos, el análisis y la gestión, (2) capacitación, (3) los
procedimientos de operación, (4) de la documentación, y (5) las
comunicaciones. Estos problemas de larga data que no habían sido
detectados por la auditoría previa.
Evaluación crítica Ofthe sistema de gestión de la RBPS es uno offour
elementos en el pilar de la RBPS de aprender de la experiencia. Este
capítulo trata de los métodos formales para la realización de auditorías
de sistemas de gestión de la RBPS periódico, que debería reducir el
riesgo de manera proactiva para identificar y corregir las deficiencias en
el diseño del sistema de gestión y ejecución.Sección 21.2 describe los
laborales que soportan estas características esenciales, y presenta una
serie de enfoques que podrían ser apropiadas para cada actividad de
21.1.1 ¿Qué es?
959/1092
El elemento de las auditorías se pretende evaluar si los sistemas de

gestión están realizando según lo previsto. Es un complemento de otras
actividades de control y seguimiento de la RBPS en elementos como la
revisión de la gestión (capítulo 22), la métrica (capítulo 20), y las
actividades de inspección de trabajo que forman parte de la integridad de
los activos y realización de elementos de operaciones (capítulos 12 y
17). El elemento auditorías comprende un sistema para la programación,
la dotación de personal, la realización efectiva, y la documentación de las
evaluaciones periódicas detodas elementos Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos, así como el suministro de sistemas para la gestión
de la resolución de los resultados y las acciones correctivas generadas
por las auditorías.
Los siguientes términos, tal como se utiliza en esta Guía, tienen estos
significados: Una auditoría es un examen sistemático e independiente
para verificar la conformidad con las normas establecidas de la
atención. Emplea a un proceso de revisión bien definidos para asegurar
la coherencia y para permitir que el auditor para llegar a conclusiones
defendibles. Una auditoría del sistema de gestión de la RBPS es la
revisión sistemática de los sistemas de gestión de la RBPS y se utiliza
para comprobar la idoneidad de estos sistemas y su aplicación efectiva y
coherente.
Los estándares de cuidado se establecen directrices, normas o requisitos
regulatorios contra la cual se lleva a cabo una auditoría. Los estándares
de cuidado también suelen incluir los requisitos autoimpuestas de la orga
nización ¬ auditada.
Un hallazgo es una conclusión alcanzada por un auditor con base en
datos recogidos y analizados durante la auditoría. Mientras que los
hallazgos podrían ser positivo o negativo, el uso aquí será consistente
con la adoptada por la mayoría de las organizaciones; en otras palabras,
los resultados indican una deficiencia en la construcción o ejecución de
un elemento de la RBPS en base a los requisitos establecidos por la
norma (s) de la atención.
960/1092
Una observación es una conclusión alcanzada por el auditor que no está

directamente relacionado con el cumplimiento de la norma de
atención. Algunas organizaciones utilizan el término observación para
citar los buenos programas, procedimientos o prácticas identificadas
durante la auditoría. Otras organizaciones utilizan el término para indicar
las conclusiones que, si bien se han cumplido los requisitos establecidos
por la norma (s) de la atención, las oportunidades siguen siendo para la
mejora de la construcción o ejecución de un elemento de la Seguridad de
Procesos Basado en Riesgos. El último contexto se utiliza en las
presentes Principios.
Una recomendación es una actividad correctiva propuesta destinada a
corregir una deficiencia que dio lugar a un hallazgo.
El elemento de auditorías de sistemas de gestión evalúa la RBPS para
garantizar que se encuentren en su lugar y funcionando de una manera
que protege a los empleados, clientes, comunidades, el medio ambiente,
y los activos físicos frente a los riesgos de seguridad de procesos.
Las auditorías son mecanismos de control importantes dentro de la
gestión global de la seguridad del proceso. Además, las auditorías
pueden proporcionar otros beneficios, tales como la identificación de
oportunidades para mejorar la operatividad, el aumento de la conciencia
de seguridad, y una mayor confianza en cuanto al cumplimiento de los
Las auditorías se llevan a cabo durante todo el desarrollo e
Basado en Riesgos. La naturaleza y frecuencia de las auditorías se rigen
por factores tales como la etapa del ciclo de vida actual de la instalación,
la madurez (grado de aplicación) del sistema de gestión de la Seguridad
de Procesos Basado en Riesgos, la experiencia del pasado (por ejemplo,
resultados, eficacia de la seguridad previa y de auditoría) y aplicable
961/1092
instalación, los requisitos corporativos, legales, reglamentarios o de

código.
El elemento de auditorías se aplica en todas las etapas del ciclo de vida,
pero se centra principalmente en las instalaciones de operación. Las
auditorías deben realizarse donde el acceso a los expedientes de gestión
de seguridad de procesos y expertos en la materia es más
conveniente. Dependiendo de la etapa del ciclo de vida, que podría ser la
planta piloto, las oficinas de ingeniería, o la instalación.
Mientras que pueden ser programadas en función de las necesidades,
las auditorías de un sistema de gestión de la RBPS en particular se
realiza típicamente a un intervalo predeterminado, por ejemplo, las
frecuencias que van desde una vez al año a una vez cada tres años son
comunes.
Las auditorías pueden ser realizadas por personal cualificado
seleccionados de una variedad de fuentes, dependiendo del alcance,
necesidades y otros aspectos de la situación específica. Las auditorías
se llevan a cabo típicamente por equipos.Los miembros del equipo
pueden ser seleccionados entre el personal de la instalación auditada, de
otras localizaciones de la compañía (por ejemplo, desde otro centro
operativo o de las funciones del personal corporativo), o desde fuera de
la empresa, por ejemplo, una empresa de consultoría.
El producto de corto plazo del elemento de auditorías es un examen de
la aplicación de uno o más elementos de la RBPS en contra de normas
que habrán de atención, que abordan la forma, el grado, la calidad y
eficacia de la aplicación. Un informe de las observaciones, conclusiones
y recomendaciones sobre las mejoras necesarias se prepara
normalmente para documentar los resultados de una auditoría.
Resultados a largo plazo incluyen la realización de las actividades de
corrección necesarias para abordar las conclusiones de la auditoría, la
962/1092
consiguiente mejora en la eficacia del sistema de gestión para otros

elementos de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, y las
mejoras resultantes en el rendimiento de la seguridad del proceso.
Una auditoría implica una metódica normalmente equipo de base, la
evaluación de la situación de la aplicación de una o más repeticiones
elementos respecto a los requisitos establecidos, normalmente dirigidas
por el uso ofa protocolo escrito,. El esfuerzo de las auditorías se
centrarán principalmente en las instalaciones de operación; Sin embargo,
las empresas pueden optar por aumentar la función de auditoría con
información generada por otros procesos. Esta información puede haber
sido obtenida en las etapas del ciclo de vida diferentes, tales como la
investigación y el desarrollo o diseño; durante otras, las funciones
relacionadas, como la construcción de recipientes o inspección; o en
lugares no operacionales tales como una oficina corporativa de empresa
o proveedor. Esta información adicional puede aumentar en gran medida
la eficacia de la auditoría mediante el aprovechamiento de toda la gama
de procesos de evaluación independientes sistemáticas dentro de una
organización, lo que minimiza la duplicación de esfuerzos.
Los datos se recogieron a través de la revisión de la documentación del
programa y los registros de aplicación, observaciones directas de las
condiciones y actividades, y entrevistas con individuos que tienen
responsabilidades en la ejecución o supervisión del elemento (s) o que
puedan verse afectados por el sistema de gestión REPS. Los datos se
analizan para evaluar el cumplimiento de los requisitos, y las
conclusiones son docu ¬ mentado en un informe escrito.
Se proponen recomendaciones para hacer frente a las lagunas de
rendimiento identificados por la auditoría, responsabilidades y horarios
para atender las recomendaciones han sido asignadas, y las
recomendaciones se realiza un seguimiento a su resolución. El informe y
la documentación de la resolución de las recomendaciones se mantienen
963/1092
como se requiere para satisfacer las necesidades programáticas y los

Resultados de la auditoría deben ser tendencia en el tiempo para
determinar si es o no el rendimiento está mejorando la Seguridad de
Procesos Basado en Riesgos, con ajustes de los programas realizados
según sea necesario.
ESENCIALES
La operación segura y el mantenimiento de las instalaciones que
fabrican, almacenan o utilizan de alguna manera tos químicos peligrosos
quí ¬ requiere sistemas fiables de gestión, el rendimiento humano, y la
operación del equipo. Implementar ¬ ción el elemento auditorías
proporciona un periódico, verificación independiente de los tres aspectos,
con especial énfasis en los sistemas de gestión. El elemento de
auditorías es una función de control de calidad importante para los
sistemas de gestión ofRBPS de aplicación, y los incidentes de proceso
significativo tener gráficamente demonio ¬ trado las consecuencias de
los sistemas de auditoría ineficaces. Los problemas más comunes
incluyen auditorías que no se llevó a cabo según se requiera, las
auditorías que no logran detectar graves defectos del sistema de gestión
y la falta de seguimiento correctamente en los hallazgos de auditoría.
auditorías
• las actividades de trabajo de elementos Conducta.
• Utilice las auditorías para mejorar la eficacia REPS. Las características
964/1092
riesgo y / o riesgos de proceso que identifica. Sin embargo, estos pasos
serán ineficaces si el elemento de la cultura de acompañamiento no
abarca el uso de sistemas de gestión fiables. Incluso el mejor sistema de
gestión, sin la cultura correcta, no garantiza una investigación
exhaustiva, auditoría exigente.
correctamente y constantemente durante la vida de la instalación. El
elemento de auditorías debe ser documentada en un nivel adecuado de
detalle en un procedimiento o un programa escrito abordar los aspectos
del sistema de gestión que se analiza en la Sección 1.4.
Garantizar la aplicación coherente. El programa escrito que rige el
elemento de auditorías debe establecer
(1) el alcance y los objetivos de la implementación elemento auditorías,
(2) los criterios para determinar la frecuencia y la profundidad de control
para las auditorías en función de la percepción del riesgo asociado a las
instalaciones o actividades auditadas, (3) las responsabilidades de
organización para la realización de las auditorías, (4) los requisitos para
la resolución de los hallazgos y recomendaciones de auditoría, (5) los
requisitos de documentación, y (6) otras consideraciones necesarias
para establecer las bases para un programa de auditorías eficaces.
El alcance de un programa de auditorías se refiere a las instalaciones y
unidades que se cubrirán (ámbito físico), las materias y los criterios en
965/1092
que la auditoría haya de realizarse (alcance analítico), y el período de

ejecución de la RBPS que se revisará ( ámbito temporal). El no definir
claramente el alcance del programa de auditorías puede conducir a (1)
los malentendidos entre los grupos que se auditados, los auditores y los
destinatarios de gestión del informe de auditoría, (2) los resultados de
auditoría contradictorios o incorrectos, (3) las conclusiones que se
perdieron o (4) la inclusión de conclusiones inapropiadas en los informes
de auditoría.
Al definir el alcance físico de un programa de auditorías, la gerencia debe
determinar si el ámbito de aplicación incluye todos los servicios, sólo las
instalaciones de fabricación, o sólo las instalaciones de manipulación de
ciertos materiales peligrosos. Del mismo modo, el alcance sólo podrá
referirse a las instalaciones en propiedad absoluta o puede disimular
empresas mixtas y asociaciones, y algunas empresas pueden optar por
ampliar también el ámbito de aplicación para contratar operaciones de
fabricación. Entre los parámetros considerados en la definición del
alcance físico del programa de auditorías son:
• Tipo de establecimiento (fabricación, terminales, etc.)
• La propiedad (de propiedad total, las empresas mixtas, etc.)
• Ubicación geográfica.
• cobertura de la instalación (todas las unidades en comparación con las
unidades seleccionadas).
• Naturaleza de las operaciones y los riesgos.
Al definir el alcance analítico de un programa de auditoría del sistema de
gestión de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, los factores a
considerar son:
• instalación o la empresa de políticas y normas.
• Los requisitos reglamentarios.
• Otros mecanismos de control de gestión.
966/1092
El ámbito temporal comúnmente se extenderá de nuevo a la auditoría

anterior, pero puede ser reducido o ampliado para satisfacer
necesidades especiales. Por ejemplo, una auditoría puede ser enfocado
más estrechamente en la mance ¬ rendimiento de un elemento del
sistema de gestión posterior a la aplicación de determinadas medidas
correctivas destinadas a mejorar el rendimiento del elemento.
Otras consideraciones en la definición del alcance de un programa de
auditorías incluyen limitaciones prácticas sobre la disponibilidad de
recursos; Sin embargo, estas limitaciones no se debe permitir que un
impacto en la integridad del programa de auditorías. No solo enfoque
correcto existe para definir el alcance de un programa de auditorías, y las
decisiones sobre el alcance de auditoría debe hacerse dentro del
contexto del programa general de gestión de seguridad de procesos y la
percepción del riesgo asociado a las instalaciones o actividades
auditadas.
La frecuencia con la que la RBPS auditorías de sistemas de gestión se
llevan a cabo (ie, el intervalo máximo entre las auditorías) depende de
los objetivos del programa de auditorías, la naturaleza de las
operaciones involucradas, y todos los requisitos reglamentarios
aplicables. Programas de negocios podrán normalmente establecer un
intervalo máximo admisible entre auditorías, permitiendo auditorías más
frecuentes a medida que las circunstancias lo exijan (por ejemplo, para
operaciones de mayor riesgo, o cuando los resultados especialmente
negativos en auditorías anteriores indican la necesidad de un escrutinio
más frecuente).
Muchas organizaciones consideran que es apropiado para asignar a una
persona para supervisar el programa de auditorías. Esta función se suele
asignar a nivel corporativo para garantizar un nivel adecuado de la
objetividad y la independencia de la estructura organizativa de la
instalación auditada. Sin embargo, muchas organizaciones tienen un
propietario elemento auditorías a nivel de establecimiento que ejerza
funciones como la coordinación de los horarios de la auditoría, el
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seguimiento de la resolución de las recomendaciones y el seguimiento y

responder a las tendencias en los resultados de la auditoría.
Los diferentes roles involucrados en la ejecución del elemento de las
auditorías deben ser definidos y responsabilidades claramente
asignadas. Además de las funciones descritas anteriormente, otra
consideración particular se refiere a la dotación de personal de los
equipos de auditoría. Como se señala más adelante, algunas
organizaciones desarrollan auditores líderes que, además de sus
responsabilidades del día a día, ayudan a las auditorías en otras
instalaciones en toda la compañía. La disponibilidad de dicho personal
debe formalizarse y coordinarse con sus departamentos de origen.
Muchas organizaciones consideran que el desarrollo y uso de protocolo
de auditoría estandarizado (s) ayuda a garantizar el enfoque confiable de
las actividades de auditoría. Protocolos especializados pueden abordar
los aspectos singulares de la normativa y otros requisitos contra los
cuales el sistema de gestión de la RBPS deben ser auditados.
La descripción del programa también debe documentar el formato
deseado y contenido de los informes de auditoría. El informe de auditoría
debe documentar los resultados de la auditoría, indicando dónde y
cuando la auditoría se hizo, que llevó a cabo la auditoría, el alcance de la
auditoría, la manera en que se llevó a cabo, y los resultados de la
auditoría.
La descripción de la instalación por escrito de su elemento de auditorías
debe atender a las siguientes cuestiones relacionadas con los informes
de auditoría:
• En caso de que el informe de auditoría incluirá tanto las conclusiones y
recomendaciones, o simplemente hallazgos? Algunos centros prefieren
el equipo de auditoría a las recomendaciones del documento por
separado, o en absoluto. Esto permite la posibilidad de seleccionar una
acción para hacer frente a la constatación de que tiene más sentido y
libera a la instalación de justificar por qué la administración eligió una
acción que se diferencia de recomendación de un auditor ¬ dación.
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• ¿En qué medida debe el informe de auditoría resumir base del auditor
de las conclusiones que se extrajeron? Por ejemplo, el nivel de detalle
necesario para ser proporcionada en relación con la cantidad y la
naturaleza de la documentación revisada?
• En caso de que el informe del equipo de auditoría sobre las
oportunidades para mejorar la eficacia de las actividades de gestión de la
seguridad del proceso, ya sea mediante la mejora de la eficiencia o el
rendimiento? Si es así, deben estas oportunidades de mejora se
notificarán por separado?
• Prácticas caso de que el documento del equipo auditor particularmente
eficaces para que estos puedan ser compartidos con otros servicios
dentro de la empresa?
Involucrar a personal competente. Auditoría, sobre todo servir como
auditor líder, requiere una combinación especial de familiaridad con los
requisitos aplicables; fuerte, centrado capacidad de
organización; curiosidad obstinada; tacto; y, a menudo la capacidad de
soportar con seguridad uno de terreno en la cara de réplica determinado.
La organización debe identificar las habilidades necesarias para
desempeñarse con éxito como auditor y, a continuación, buscar
candidatos adecuados para ese papel. Algunas organizaciones,
reconociendo la experiencia especializada necesaria de auditores
líderes, desarrollar un grupo de capacitados, auditores experimentados
en toda la corporación. Estos auditores típicamente conducen auditorías
en instalaciones distintas de las suyas para ayudar a garantizar un nivel
adecuado de objetividad para el equipo de auditoría. Este papel es
típicamente un complemento a las responsabilidades normales del
individuo.
Formación de auditores debe abordar temas tales como (1) el desarrollo
de una íntima familiaridad con los requisitos corporativos y regulatorios
que deben ser auditados, (2) los detalles de procedimiento del programa
de auditorías de las instalaciones, (3) las consideraciones legales
asociados con la realización y documentación de las auditorías , (4) la
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mecánica de la realización de una auditoría, y (5) temas especializados,

tales como técnicas de entrevista.
La curiosidad y la formación en el aula no hacen automáticamente un
auditor eficaz. Afortunadamente, las auditorías son típicamente una
actividad en equipo. Esto proporciona una oportunidad para que los
nuevos auditores para trabajar bajo la dirección de más auditores
experimentados a medida que desarrollan sus habilidades. Esfuerzos de
personal del equipo deben tener esto en cuenta a través de la inclusión,
cuando sea posible, de un entrenamiento de auditores-en-menos
experiencia para asegurar que existe un grupo suficientemente amplio de
auditores con experiencia para satisfacer las necesidades de la
organización.
El equipo de auditoría debe tener la objetividad y la independencia
suficiente de la función que está siendo auditada para garantizar una
evaluación creíble de elemento (s) sistema de gestión de la RBPS que se
audita.Los siguientes términos se utilizan a menudo para describir el
aumento de los niveles de potencial objetividad equipo de auditoría:
primero del partido, segundo partido, y el tercero del partido. Auditores
primera fiesta son de la instalación auditada y, potencialmente, ofrecen el
menor grado de objetividad, pero es probable que proporcionan la mayor
flexibilidad con el tiempo. Además, los auditores primera fiesta es
probable que tengan más conocimiento en profundidad en relación con el
funcionamiento real de la unidad. Cuando los auditores primero del
partido son
utilizado, la administración debe tratar de identificar los auditores que
tienen conocimiento del elemento (s) la RBPS y los requisitos, pero que
también son lo más objetivo posible en cuanto a la ejecución del
programa específico
Elemento de la RBPS (s) que se audita. A menudo, el requisito de la
objetividad da lugar a la elección de los auditores del partido primero que
tienen relativamente poca participación directa con el elemento (s) que
se audita. De lo contrario, los auditores primero de los partidos tienen el
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potencial de estar acostumbrado a la situación actual, y pueden ser

menos propensos a reconocer los problemas o carencias en cuanto
tales.
Auditores de segundas partes proceden de otro lugar dentro de la
empresa, tal vez de otro centro o de un grupo de sociedades, tales como
la seguridad centralizada o la función de seguridad del proceso. Los
auditores de otras instalaciones se seleccionan a menudo, como es
comprensible, desde menaje para preparar la misma, o una parecida,
producto. Una ventaja de este enfoque es que se fomenta el aprendizaje
transversal entre las instalaciones. Sin embargo, el personal altamente
capaces conocimiento ¬ en otras instalaciones (que probablemente
hacen los mejores miembros del equipo de auditoría) pueden no estar
disponibles para esta actividad. Además, si esta otra instalación es parte
de la misma unidad de negocio, puede existir una percepción de la
independencia disminuido. Por esta razón, los auditores de una función
central de personal se percibe típicamente para tener el mayor grado de
objetividad. También suelen tener (o rápidamente ganan) más
experiencia en auditoría de un auditor de una institución que pueda ser
citada para auditar fuera de su instalación con poca frecuencia.
Los auditores de terceros (normalmente, las empresas de consultoría
que pueden proporcionar los auditores experimentados) potencialmente
proporcionan el más alto grado de objetividad. Sin embargo, la tercera
auditores partido no tienen la primera familiaridad ¬ mano con los
programas y políticas de la compañía, y pueden no tener la familiaridad
con el proceso, que un empleado de la instalación cuenta. Por último,
esta potencialmente mayor objetividad puede venir con una mayor salida
¬ costo de su propio bolsillo, y algunos de los conocimientos adquiridos
por el equipo de auditoría paseos por la puerta al final de la auditoría.
Es evidente que la selección del equipo de auditoría es un tema complejo
que requiere una cuidadosa consideración. Híbrido Algunas empresas
han desarrollado con éxito se aproxima a la captura de muchos de los
beneficios de más de uno de estos modelos. Por ejemplo, una instalación
puede utilizar una combinación de 2 ª y 3 ª parte los auditores garantizar
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la independencia, promover el aprendizaje transversal, y capacitar al

personal en las instalaciones de la hermana para convertirse en
auditores eficaces. Algunas instalaciones asignan empleados de la
facilidad con conocimientos, como los operadores de alto nivel o
personal de mantenimiento, ingenieros o inspectores de control de
calidad, que hacen función de administración no playa en el programa de
seguridad de los procesos, como miembros de una predominantemente
segunda o tercera parte del equipo auditor. Hacer esto proporciona la
facilidad ¬ específica partido perspectiva 1er manteniendo equipo auditor
independencia. Algunas empresas utilizan predomi ¬ inately 1 Equipos
partido st, sino que requieren una segunda o tercera miembro del
partido. Si bien diseñado y apoyado por gestión, estos enfoques híbridos
puede mejorar tanto la transparencia de la actividad de auditoría y la
eficacia de la auditoría, mientras que el apoyo al mismo tiempo otros
objetivos, tales como la participación de la fuerza laboral.
Identificar cuándo se necesitan auditorías. La descripción de elementos
de auditorías especificará el intervalo máximo entre las auditorías de un
sistema de gestión de la RBPS en particular. El coordinador de las
auditorías debería establecer un calendario de auditorías en curso que
se asegura de que cada programa es auditado por lo menos con la
frecuencia requerida por estos criterios. Sin embargo, las circunstancias
pueden justificar que un programa de la RBPS en particular a auditorías
con mayor frecuencia o de forma episódica. Entre los factores a
considerar en la determinación de la frecuencia de auditoría son:
• El grado de riesgo percibido. Auditorías más frecuentes pueden ser
considerados para las operaciones que suponen un mayor nivel de
riesgo. Los riesgos más altos pueden resultar de la naturaleza
particularmente peligroso de los materiales presentes; el tipo de proceso
implicado, por ejemplo, uno que funciona a presiones extremas o en un
entorno altamente corrosivo; o la proximidad de las poblaciones o los
recursos que pudieran estar expuestos.
• Frecuencia de proceso o cambios en el equipo. Muchos detalles de la
RBPS sistema de gestión de implementación están estrechamente
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ligados a los procesos o de los detalles del equipamiento. Para las áreas
en las que los frecuentes cambios en el proceso o equipo ocurrir, tales
como entornos de procesamiento por lotes de usos múltiples, auditorías
más frecuentes pueden ser necesarias para asegurar que los elementos
más probables afectadas la RBPS (por ejemplo, las evaluaciones de
riesgos, los procedimientos, la formación, la integridad de los activos)
reflejar adecuadamente dichos cambios.
• Madurez cultura de la seguridad del proceso. Toda prueba de
confirmación de una débil cultura de seguridad del proceso debe ser
considerado en la decisión de aumentar la frecuencia de las auditorías.
• la madurez del sistema de gestión de la Seguridad de Procesos Basado
en Riesgos. Auditorías más frecuentes pueden ser necesarias para las
operaciones que tienen programas nuevos o cambiantes Seguridad de
• Los resultados de las evaluaciones anteriores. Importantes deficiencias
en la RBPS de implementación del sistema de gestión de re ¬ revelaron
en una auditoría anterior pueden indicar la necesidad de realizar la
siguiente auditoría antes de lo que la parrilla de programación que
normalmente habría determinado.
• Incidente o la historia regulatoria. Cuando una zona ha experimentado
una tendencia significativa de incidentes o casi accidentes, o ha
experimentado o espera escrutinio de los reguladores, el aumento de la
frecuencia de las auditorías puede ser apropiado. Además de identificar
las posibles deficiencias del sistema de gestión, auditorías más
frecuentes pueden aumentar la conciencia de seguridad de los procesos
dentro del personal de la institución.
Resultados particularmente problemáticas con los dos últimos puntos de
la lista anterior pueden justificar especial fuera de ¬ auditorías ciclo (ie,
incluso con más frecuencia de lo que normalmente programada) para un
programa REPS particular, o uno o varios elementos dentro del
programa.
973/1092

Nota: Este relato supone que una segunda o tercera parte del equipo
auditor está llevando a cabo una auditoría de todo el sistema de gestión
de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. Muchas de estas
mismas actividades se requerirían para un 1 º de auditoría de las
partes; Sin embargo, algunos de los problemas logísticos y las tareas
preparatorias sería más simple, o no existen, para un equipo de la
auditoría de sus propias instalaciones. Prepararse para la
auditoría. Tareas previas a la auditoría incluyen (1) la determinación del
alcance y la programación de la auditoría, (2) el montaje del equipo de
auditoría, (3) la asignación de actividades para cada miembro del equipo
de auditoría, (4) la recopilación de información para que el equipo de
auditoría estará mejor preparado cuando llegue en el lugar, y (5) la
planificación de las actividades de auditoría in situ. Cada actividad se
discute en más detalle a continuación. Con base en el alcance de la
auditoría, la modificación de los protocolos estándar de auditoría puede
ser necesario. Como parte de la actividad de planificación inicial, el líder
del equipo auditor, tal vez con un representante de la instalación, debe
revisar los protocolos, hará las modificaciones necesarias, y el factor de
los cambios en la planificación de la auditoría. Determinar el alcance de
la auditoría y el horario. El primer paso para el líder del equipo auditor en
la preparación para una auditoría es ponerse en contacto con el
representante designado en las instalaciones a auditar para establecer el
calendario y el alcance exactos de la auditoría. El ámbito físico, analítico,
y temporal de una auditoría en particular se define de conformidad con
las consideraciones expuestas en la sección 21.2.1. Cierta flexibilidad en
el horario puede ser necesaria para tratar temas, tales como los
conflictos de recursos, causadas por rotaciones de mantenimiento y otras
circunstancias particulares. Las auditorías de alcance particularmente
amplio, o de grandes instalaciones, es posible que se rompa en varias
visitas al centro. Por estas razones, el líder del equipo auditor debería
iniciar conversaciones con la suficiente antelación para asegurarse de
que ningún plazo auditoría impuesta puede cumplirse. Montar el
equipo. Una completa auditoría de sistemas de gestión de la RBPS
974/1092
normalmente requiere un esfuerzo de equipo. El uso de un equipo multi-

persona de la auditoría (1) presta más de un punto de vista, (2) ofrece
una oportunidad para el debate de cuestiones intrateam, (3) permite la
participación de personal con una variedad de disciplinas, habilidades y
experiencias, y ( 4) reduce el tiempo en el sitio y la interrupción de la
rutina asociada instalaciones necesarias para llevar a cabo la
auditoría. El equipo ideal para una auditoría de sistemas de gestión de la
RBPS incluirá personas que tienen:
• Estar familiarizado con el proceso.
• Experiencia en la gestión de la seguridad del proceso.
• Experiencia en técnicas de auditoría.
Más de una de estas características se pueden encontrar en un solo
miembro del equipo y, en conjunto, el equipo debe ofrecer todas estas
características. Equipos de segunda o tercera Predominantemente
auditoría de las partes puede incluir a un representante de la instalación
auditada para proporcionar la necesaria familiaridad con el proceso, si
este
que falta en el equipo designado. El tamaño del equipo se determinará
con base en el alcance de la auditoría, manteniendo al mismo tiempo
una perspectiva sobre la carga adicional que la auditoría va a imponer a
personal de la instalación.Estrechamente centraron las auditorías o las
auditorías de los pequeños, inferiores instalaciones de riesgo con
sistemas de gestión de la RBPS simplificados se puede lograr en varios
días, mientras que una auditoría completa de una gran instalación con un
programa de la RBPS detallada puede tardar varias
semanas. Duraciones de auditoría de más de dos semanas se debe dar
una cuidadosa consideración con respecto a si el tamaño del equipo es
adecuado para la tarea y, en caso afirmativo, si puede ser necesario con
el objeto de ser dividido en más de un viaje.
Por otra parte, los equipos excesivamente grandes pueden proporcionar
una carga administrativa excesiva para el líder del equipo y puede ser
975/1092
difícil para la instalación auditada para apoyar. Desde un punto de vista

práctico, los equipos de seis o menos los auditores son típicos, incluso
para las grandes instalaciones.
Después de que el programa de auditoría ha sido confirmada, el líder del
equipo debe seleccionar los miembros del equipo que va a satisfacer las
necesidades de la auditoría en particular, teniendo en cuenta las
restricciones de disponibilidad.Algunos iteración puede ser requerido
para ensamblar el equipo adecuado que satisfaga los requisitos ofboth
horario y experiencia del equipo.
Asignar responsabilidades. La responsabilidad de las auditorías de los
diferentes elementos de la RBPS se debe asignar a cada miembro del
equipo en base a su experiencia, experiencia en auditoría pasado, y el
interés en los elementos particulares.
Recopilar información avanzada. Cierta información de fondo será
requerido por el equipo de auditoría para que puedan prepararse
adecuadamente para la auditoría. Para aumentar la eficiencia del equipo
de auditoría, se debe obtener la información y los distribuye a los
miembros del equipo auditor para su revisión antes del inicio de la
auditoría, cuando las cuestiones de logística y otros problemas (como los
controles sobre la información propietaria ¬ ción) lo permitan. Dicha
información puede incluir:
• Descripciones de los procesos operados en las instalaciones a auditar.
• Información sobre la estructura de la organización en la instalación,
incluida la identificación de los distintos elementos de la RBPS
propietarios.
• descripciones y procedimientos para la aplicación del elemento de la
RBPS del programa.
• Los informes de auditoría anteriores y la documentación de la
resolución de las recomendaciones.
976/1092
• Otros registros comunes relacionadas con la aplicación de la RBPS que

son elemento factible de ser proporcionado por delante de la auditoría.
• Resumen de las ordenanzas locales.
Dicha información debe estar disponible como una faceta normal de
diseñar e implementar un sistema de gestión. Debe ser raro que una
instalación debe tener para desarrollar dicha información exclusivamente
para el beneficio del equipo de auditoría.
Tras la recepción de sus tareas de auditoría e información de
antecedentes, los miembros del equipo deben revisar la información
suministrada, familiarizarse con el protocolo (s) de auditoría, y desarrollar
estrategias su acercamiento a sus responsabilidades de auditoría. La
falta de tiempo para hacer la preparación previa a la auditoría es a veces
un problema para los auditores del partido segundo, que a menudo
también tienen trabajo extra que hacer en sus propias instalaciones
antes de salir para el período de la auditoría. Los jefes de equipo de
auditoría deben ser realistas sobre la cantidad de tiempo de preparación
de los individuos tendrán.
Planee actividades en el propio. Una vez que el programa de auditoría, el
alcance y los miembros del equipo se han finalizado, el líder del equipo,
con el aporte de la institución y los miembros del equipo de auditoría, se
puede establecer una agenda para el esfuerzo de auditoría in
situ. Cuando sea posible, este programa debería incluir calendarios
preliminares de entrevista para los representantes del personal de la
institución los cuales los distintos miembros del equipo querrán
entrevistar (identificado por papel, si no por su nombre).
Llevar a cabo la auditoría. El equipo de auditoría debe llevar a cabo una
reunión inicial antes del inicio de la auditoría. Esta reunión debe incluir
personal de la institución responsable de la aplicación de la RBPS
elemento, gerentes Ofthe departamentos que serán objeto de auditoría, y
otras partes interesadas o afectadas. Esta reunión debe ser utilizado
para confirmar la programación general de la auditoría, explicar la
977/1092
mecánica de la auditoría, y en general tratar de abordar cualquier

curiosidades y ansiedad por parte del personal del centro.
La mayor parte del tiempo en el lugar se dedicará a los auditores
recopilación de datos sobre la ejecución del programa de la Seguridad de
Procesos Basado en Riesgos. En general, los tres enfoques se utilizan
para recopilar esta información: (1) registra críticas, (2) la observación
directa, y (3) las entrevistas.
Si bien los distintos auditores tienen diferentes preferencias, un enfoque
es entrevistar a las partes responsables de la ejecución elemento de la
RBPS a escuchar su punto de vista sobre la forma como está siendo
acom ¬ plished. A continuación, sobre la base de esta entrada y la
familiaridad de los auditores con los procedimientos de la RBPS (de su
preparación previa), los auditores recogen información de la revisión de
los registros y la observación de las condiciones y prácticas en el
campo. Entrevistas adicionales con los propietarios de elementos de la
Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, y otros que están
involucrados en la ejecución de los elementos o que se ven afectados
por los elementos, se utilizan para ampliar la comprensión del auditor
Ofthe aplicación Ofthe elemento y para aclarar la información
inconsistente.
El equipo de auditoría debe informar inmediatamente a la gestión de
instalaciones de cualquier actividad o condiciones encontradas durante la
auditoría que parecen plantear un peligro inminente para las personas o
instalaciones.
Revisión de cada registro asociado con un elemento requisito de la
RBPS en particular no es necesario, y, para el caso, es a menudo poco
práctico. Métodos de muestreo válidas deben ser usados para identificar
un número representativo de registros para su revisión, suficiente para
servir como una base válida para las conclusiones sin exceso de trabajo
el análisis. El riesgo percibido asociado a la instalación o actividad objeto
de la auditoría, y el papel en la mitigación de ese riesgo esperado de la
978/1092
RBPS del elemento requisito objeto de examen, debe tenerse en cuenta

la profundidad del escrutinio dado a ese requisito.
A medida que cada auditor recopila datos, la atención debe centrarse en
la evaluación del diseño y la aplicación de la RBPS que el elemento (s)
en contra de los requisitos establecidos se abordan en el protocolo de
auditoría. Fortalezas, debilidades y lagunas en la aplicación deben
tenerse en cuenta. El auditor debe buscar datos adicionales cuando
conclusiones inequívocas no se pueden sacar. Notas detalladas deben
mantenerse para apoyar la preparación
del informe de auditoría posterior. Dependiendo del contexto, el equipo
de auditoría (en especial un equipo de 3 ª parte) podrá optar por retener
pruebas detalladas documental para fundamentar las bases de las
conclusiones de la auditoría. Esto no suele ser necesario si el equipo de
auditoría presenta un resumen detallado de los hallazgos específicos en
la conclusión de las actividades en el lugar, y si la instalación se ha
proporcionado amplias oportunidades para examinar y refutar los
hallazgos de auditoría durante el curso de la auditoría. Esta
documentación sólo se necesita hasta que el informe final de auditoría se
emite por el equipo y aceptado por la institución.
Las conclusiones preliminares y las observaciones se deben compartir
periódicamente con el personal del establecimiento a través de breves
sesiones celebradas durante el curso de la auditoría. Para las auditorías
más corto, estas reuniones pueden ser programadas diariamente. Estas
reuniones permiten que el personal del establecimiento para
proporcionar comentarios e información adicional sobre las perspectivas
compartidas por los auditores. Sin esta actividad, los auditores pueden
seguir una vía de investigación que podrán estar basados en información
errónea o incompleta, o una premisa falsa. Aclarar conceptos erróneos lo
antes posible ahorra tiempo tanto durante la auditoría y en las
actividades de seguimiento de la auditoría (ie, la instalación no tendrá
que justificar por qué un hallazgo de auditoría es errónea y, por lo tanto,
no se requiere ninguna acción).
979/1092
En una reunión final de la liquidación se celebre con el personal del

establecimiento para resumir los hallazgos de auditoría preliminares
antes de que el equipo de auditoría salgan de la instalación. Todas las
cuestiones importantes deben ser abordados en esta reunión. Mientras
que la intención debe ser asegurar que el informe escrito no contiene
todas las cuestiones que no se han discutido previamente, el equipo de
auditoría debe comunicar claramente que estos resultados preliminares
no constituyen un resumen final ni completo de los resultados tal y como
aparecerán en el informe. Esta reunión brinda otra (pero no final)
oportunidad para que el personal de las instalaciones aportaciones a las
deliberaciones de los auditores, y permite que el líder del equipo para
confirmar el horario previsto para la entrega del proyecto de informe, en
su caso, y el informe final.
Documentar la auditoría. Con base en la información recopilada durante
la auditoría, los miembros del equipo deberán completar y documentar su
evaluación de la aplicación de esos elementos la RBPS que les fueron
asignadas a auditar. El líder del equipo auditor tiene la responsabilidad
para el montaje de las contribuciones de cada miembro del equipo en el
amplio informe de auditoría en el momento oportuno. El formato y el
contenido del informe debe ser conforme a lo que se indica en la
descripción de la instalación por escrito del elemento de
auditorías. Como mínimo, el informe debe documentar los resultados de
la auditoría, indicando dónde y cuando la auditoría se hizo, que llevó a
cabo la auditoría, el alcance de la auditoría, la manera en que se llevó a
cabo, y los resultados de la auditoría. El equipo debe ser consciente de
que un informe de auditoría puede potencialmente convertirse en un
documento público (por ejemplo, como consecuencia de un
procedimiento legal o reglamentaria). En consecuencia, los auditores
deben tener cuidado para asegurarse de que el informe se basa en
hechos, evitando al mismo tiempo el contenido potencialmente
inflamatoria como nes radicales ¬ generalización, comentarios editoriales
y especulación sin fundamento.
980/1092
El líder del equipo a menudo se prepara un proyecto de informe y lo

reenvía al personal de las instalaciones adecuadas para su revisión y
comentarios. Cualquier comentario es compartida con el miembro
responsable de auditoría del equipo (s) para determinar si el contenido
del informe de auditoría se verá afectada. Después de todos esos
problemas se han resuelto, el líder del equipo prepara y emite un informe
final de auditoría.
Dirección conclusiones y recomendaciones de la auditoría. Al terminar, el
informe de auditoría debe ser distribuido a las partes correspondientes
de las medidas de seguimiento. La distribución requerida del informe de
auditoría puede ser deter ¬ minada por el documento del programa de
auditorías. Por lo general, los destinatarios apropiados del informe de
auditoría incluyen el gestor de la instalación que fue auditado y al menos
un nivel de supervisión por encima de ese gerente.
Asesoría legal corporativa puede proporcionar información con respecto
a la amplitud y la forma de distribución del informe. Si no se distribuya el
informe de auditoría a las personas adecuadas puede comprometer el
valor de la auditoría.
Miembros del personal de las instalaciones encargadas de la auditoría de
seguimiento deben desarrollar un plan de acción para abordar el informe
de auditoría de primera determinación de lo que consideran ser la
respuesta adecuada a cada hallazgo de auditoría. El informe de auditoría
alcalde no puede incluir recomendaciones específicas para abordar las
conclusiones de la auditoría, según lo acordado en el contenido. Si lo
hace, el personal del establecimiento deberá revisar estas recomen ¬
daciones, a juzgar su eficacia probable y practicidad. Si el informe no
incluye daciones específicas ¬ reco, personal de la instalación tendrá
que proponer sus propias soluciones para hacer frente a las lagunas.
En última instancia, la gestión de instalaciones recibirá una lista de las
recomendaciones propuestas para su consideración. Decisiones de
gestión típicas para una recomendación en particular podrían ser:
• Adoptar la forma propuesta.
981/1092
• Adoptar, en principio, (ie, lograr la intención declarada por medio de

otro medio equivalente).
• Rechazar basada en la afirmación de que la recomendación se basa en
un error de hecho o de juicio.
• Rechazo a causa del cambio de circunstancias que hacen que la
recomendación de que no necesita. El proceso de revisión de las
recomendaciones y determinar si se debe aprobar o rechazar los que se
denomina la resolución de las recomendaciones, y debe llevarse a cabo
por la dirección en el momento oportuno. La resolución de las
recomendaciones producirá una lista de los puntos de acción que se
deben implementar para lograr el propósito de las recomendaciones
adoptadas. (Tenga en cuenta que la solución de una sola recomendación
puede requerir múltiples puntos de acción, por el contrario, un solo
elemento de acción puede abordar múltiples recomendaciones.) Cada
elemento de acción resultante debe ser asignado a una parte
responsable y debe dar una fecha de vencimiento. El sistema de gestión
debe (1) el seguimiento del estado de todas las acciones hasta su
implementación y (2) vigilar periódicamente el sistema para garantizar el
cumplimiento. La fecha de finalización de cada elemento de acción
también debe ser documentada. La implementación exitosa de todos los
elementos de acción asociados permite que el cierre de la
recomendación. Algunas organizaciones requieren la instalación para
informar las propuestas de acuerdo y el cierre final de las
recomendaciones de una autoridad central de la empresa que respalda
el proyecto de resolución y el seguimiento de cada recomendación de
cierre. Tales controles son más comunes en las organizaciones que
coordinan la función de auditoría a nivel corporativo. El documento del
programa de auditorías debería proporcionar orientación sobre las
prácticas de retención de registros de auditoría.Como mínimo, la
documentación mantenida debe incluir el informe final de auditoría y
registros de los medios y la fecha de cierre de cada recomendación
(borradores y documentos de trabajo se destruyen normalmente una vez
emitido el informe final de auditoría). Los registros deben ser mantenidos
982/1092
por lo menos hasta la próxima auditoría, o más largo según lo

determinado por los requisitos reglamentarios o las políticas y las
necesidades empresariales. Las copias maestras de los registros deben
ser protegidos contra la modificación no autorizada o pérdida. Por
ejemplo, graba ¬ principal
contenidos en los archivos personales de los trabajadores son propensos
a la pérdida si el individuo se retira, renuncia, o se mueve a otra posición
en la empresa.
21.2.3 Use Auditorías para Mejorar la Eficacia de la Seguridad de
Procesos Basado en Riesgos
Monitor de la RBPS de maduración en el tiempo para cada instalación. Si
bien las auditorías, en su sentido más estricto, se centran en la
verificación de la conformidad con las normas establecidas para la
implementación de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos,
muchas organizaciones aspirar a los niveles de rendimiento más allá del
mero cumplimiento. Mediante la implementación del elemento de
auditorías, la organización puede crear un sistema para monitorear el
desempeño a través del tiempo, lo que permite a la organización para
realizar un seguimiento de la maduración del sistema de gestión de la
Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. En este sentido, el elemento
auditorías complementa los indicadores y elementos de revisión
administrativa que se describen en los capítulos 20 y 22,
respectivamente.
Métricas de rendimiento pertinentes se deben identificar para cada
elemento de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. Tales
indicadores deben tienen una relación directa con la eficacia del
elemento de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, y deben ser
claramente cuantificable. Estas métricas deben actualizarse para cada
auditoría. Cuando el desempeño es particularmente problemático,
auditorías más frecuentes o especialmente dirigidos pueden ser
apropiados. Los resultados deben ser tendieron para monitorear si el
rendimiento está mejorando.
983/1092
Bajo rendimiento continuado es una indicación de que existen

debilidades en el programa para la implementación de la RBPS que
elemento en particular, o que el elemento no se está aplicando
sistemáticamente de acuerdo con el programa establecido. Los
problemas de implementación pueden deberse a una variedad de
causas, tales como: (1) la falta de definir claramente las funciones y
responsabilidades, (2) la formación inadecuada proporciona a los
responsables de la implementación elemento, (3) la falta de compromiso
de recursos, o (4 ) por no exigir responsabilidades al personal por su
desempeño en el apoyo de repeticiones objetivos. Cada una de estas
causas puede indicar una deficiencia en la cultura de seguridad de
Un análisis de las causas puede ser necesaria para determinar las
causas subyacentes de los problemas de desempeño continuas,
incluyendo, en su caso, la debilidad cultura de la seguridad del proceso
(véase el capítulo 3). Una vez identificadas las causas, las medidas
correctivas se pueden proponer, seleccionar para la implementación y el
seguimiento de su eficacia.
Compartir las mejores prácticas. Ejecución del elemento de auditorías
también puede permitir la identificación de aquellos elementos cuyas
RBPS aplicación son particularmente eficaces. Si bien estas prácticas
pueden no ser de aplicación universal, teniendo en cuenta que durante
las auditorías y documentarlas adecuadamente permite que estos éxitos
sean compartidos a través de la empresa.
El individuo coordinar el elemento auditorías a nivel corporativo debe
estar alerta a estas posibles mejores prácticas. Un sistema debe ser
proporcionada para la investigación de los detalles, la codificación de la
práctica, y compartir esta información con los propietarios de elementos
de la RBPS en toda la empresa para su consideración.
984/1092

riesgo.
esta sección.
985/1092

libro.
. 1 Desarrollar un programa de auditorías que se ocupa de cuestiones
tales como: el ámbito de aplicación, la programación, el equipo de la
dotación de personal, la resolución de la recomendación, y la
documentación de las auditorías.
a. Existe un programa de auditorías informal, pero no se ha
documentado.
b. Un documento del programa por escrito ha sido desarrollado que se
ocupa de los mandatos normativos básicos para el programa de
auditorías.
c. Documentación del programa escrito se ha ampliado para incluir más
exhaustiva auditoría contra las instalaciones de la empresa o las normas
y otros requisitos no reglamentarios.
2. Establecer un propietario elemento auditorías.
a. Supervisión del programa de auditorías se proporciona sobre una base
ad hoc.
b. Supervisión del programa de auditorías se lleva a cabo como a tiempo
parcial, la actividad formal.
c. Una posición personal permanente está dedicada a la supervisión del
programa de auditorías.
3. Definir los roles y responsabilidades para el elemento de auditorías.
986/1092
a. Roles y responsabilidades se definen de manera informal.

b. Roles y responsabilidades están definidas y documentadas
formalmente.
c. Artículo (b) y los roles y responsabilidades se refuerzan a través de un
sistema de rendición de cuentas activas.
4. Desarrollar protocolos de auditoría.
a. Protocolos de auditoría se han desarrollado para hacer frente a las
consideraciones generales relacionadas con la realización de auditorías,
pero no frente a las necesidades específicas.
b. Protocolos de auditoría tratan explícitamente los requisitos
reglamentarios.
c. Protocolos de auditoría se han ampliado para instalaciones dirección o
requisitos específicos de la empresa.
5. Definir las habilidades necesarias para que los miembros del equipo
de auditoría.
a. Las auditorías son atendidos de una manera ad hoc.
b. Las habilidades básicas, tales como la familiaridad con los requisitos
reglamentarios y las prácticas de auditoría, se han definido.
c. Habilidades más avanzadas, tales como técnicas de entrevista, los
planes de muestreo y por escrito y las comunicaciones orales, se han
añadido al perfil de auditor.
d. Un sistema estructurado se ha definido la identificación de conjuntos
de habilidades para diversas funciones, como auditor líder, experto en
auditoría de empresas, coordinador de las instalaciones, los miembros
del equipo, y así sucesivamente.
6. Proporcionar la formación necesaria para los miembros del equipo
auditor.
987/1092

b. , Entrenamiento documentado formal se proporciona en las
competencias básicas.
c. , Entrenamiento documentado formal se proporciona en las
habilidades avanzadas.
7. Garantizar la objetividad adecuada para los equipos de auditoría.
a. Las auditorías son típicamente cuentan con personal membresía
primera parte; Sin embargo, los controles están en su lugar para
asegurar que los auditores no revisan las actividades con las que tienen
una asociación directa.
b. Algunos segundo miembro del partido se incluye en muchas
auditorías.
c. Participación significativa of2nd miembros del partido se incluye en la
mayoría de las auditorías; Miembros de 3 ª parte no son infrecuentes.
d. Las auditorías son coordinadas a nivel corporativo, con un fuerte
énfasis en el equipo de la objetividad. Miembros de 3 ª parte constituyen
una fracción significativa de los miembros del equipo auditor.
Identificar Cuando Auditorías Son Necesarios
8. Establecer horarios de la línea de base para las auditorías.
a. Las auditorías se programan de manera reactiva o episódica.
b. Las auditorías se programan estrictamente de acuerdo con las
frecuencias mínimas determinadas a partir de los requisitos
reglamentarios.
c. Frecuencias de auditoría exceden los requerimientos regulatorios
básicos, basados en consideraciones tales como el nivel de percepción
de riesgo de la actividad de las instalaciones.
9. Identificar los factores desencadenantes de auditorías adicionales.
988/1092
a. Auditorías adicionales se llevan a cabo sólo en las circunstancias más

extremas, a discreción de la administración.
b. Auditorías adicionales se usan con eficacia como herramientas para
identificar los problemas de rendimiento del sistema, pero sólo a
discreción de la administración.
c. Protocolos formalizados han sido establecidas para determinar si es
necesario realizar auditorías con mayor frecuencia de lo previsto
actualmente.
Prepárese para la Auditoría
10. Revisar los protocolos de auditoría.
a. Los protocolos estándar son revisados para asegurarse de que están
al día.
b. Los protocolos estándar son personalizados para que coincida con las
consideraciones de alcance únicos para la auditoría.
Determinar el Alcance de la Auditoría y Horario
11. Confirme el programa de auditoría y definir el ámbito de aplicación.
a. El horario y alcance tienen el mandato de la instalación por el entorno
corporativo, la salud y la función de seguridad.
b. El alcance y el calendario se negocian de forma que mejora la
productividad de auditoría.
Montar el equipo
12. Seleccione los miembros del equipo, asigne los elementos del
sistema de gestión de la RBPS a bros del equipo respectivo miem ¬, y
confirmar su disponibilidad.
989/1092
a. El programa de auditoría, la disponibilidad de personal, y otras

restricciones pueden ser determinantes significativos de los miembros
del equipo.
b. Una cuidadosa consideración se da a los conjuntos de habilidades
requeridas, el fondo y el conocimiento de los miembros del equipo; el
programa de auditoría se ajusta, si es necesario, para asegurar la
disponibilidad de los miembros apropiados del equipo.
c. Artículo (b) y se tiene en cuenta el uso de las auditorías como una
oportunidad para formar a nuevos auditores (de una manera que no reste
protagonismo a la calidad de la auditoría).
Asignar Responsabilidades
13. Asignar responsabilidades de auditoría para auditar los miembros del
equipo sobre la base de conocimientos, la experiencia, y el interés.
a. El líder del equipo auditor asigna actividades para auditar los
miembros del equipo con base en el conocimiento de la experiencia de
cada auditor.
b. El líder del equipo auditor consulte con cada miembro del equipo de
auditoría. Las asignaciones se basan en (1) no permitir que los miembros
del equipo de auditoría para revisar las áreas en que se han
proporcionado anteriormente y servicios
(2) los intereses miembro del equipo de auditoría, experiencia y
conocimientos.
Reunir información avanzada
14. Ensamble y distribuir a los miembros del equipo de información que
ayudará en su preparación previa de la auditoría.
a. La información básica, como los organigramas de las instalaciones y
las asignaciones de responsabilidad la Seguridad de Procesos Basado
en Riesgos, se proporciona al equipo de auditoría.
990/1092
b. Se proporciona información adicional frente a las necesidades de los

miembros del equipo auditor. Dicha información puede incluir
descripciones de procesos, documentación y procedimientos del
programa de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, informes de
auditoría anteriores, y así sucesivamente.
Planear Actividades en el lugar
15. Planificar las actividades de auditoría y preparar el orden del día en el
sitio.
a. Cuestiones logísticas básicas sean atendidas.
b. Los planes detallados están preparados, incluidos los cuadros
preliminares de las entrevistas.
Llevar a cabo la auditoría
16. Llevar a cabo la reunión de inicio de auditoría.
a. Una breve reunión introductoria se celebra.
b. Una reunión se detalla el saque inicial se planifica cuidadosamente y
se mantiene, con la asistencia adecuada, para aumentar el éxito
potencial de la auditoría.
17. Recopilar datos de auditoría de que los registros de muestreo y
opiniones, observaciones y entrevistas.
a. Los datos se reunieron con el suficiente detalle, con un equilibrio
adecuado entre las fuentes (registros, observaciones y entrevistas) para
apoyar conclusiones válidas respecto al grado de cumplimiento y eficacia
del sistema de gestión de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos.
b. Artículo (a) y los rendimientos de muestreo más extensas de datos
adicionales, que proporcionan una mayor validación de conclusiones (por
ejemplo, como se requiere para una auditoría de acuerdo de solución).
18. Evaluar las fortalezas RBPS de implementación, debilidades y vacíos
en relación con ¬ mentos establecidos requerir.
991/1092
a. Se identifican los problemas generales de aplicación.

b. Una evaluación minuciosa de los puntos fuertes de implementación,
debilidades y vacíos resulta de un análisis detallado.
c. Artículo (b) y su posterior análisis se lleva a cabo para determinar no
sólo los problemas, pero las causas subyacentes de los problemas.
19. Informe observaciones de auditoría y los resultados preliminares en
las reuniones periódicas durante la auditoría.
a. Las reuniones se realizan con poca frecuencia, o son breves en su
contenido.
b. Las reuniones son suficientemente frecuentes y detallados para
mantener la instalación de cerca el progreso advertido de auditoría.
c. Las reuniones regulares se utilizan eficazmente para mejorar el valor
de la auditoría. Suficiente información se intercambia entre el equipo
auditor y personal de la instalación para facilitar la identificación y
resolución de problemas, las ideas falsas del equipo de auditoría,
cambios necesarios en programa de auditoría, y así sucesivamente.
20. Realizar una auditoría close-out reunión.
a. Las acciones del equipo de auditoría de alto nivel, las conclusiones
preliminares con representantes de las instalaciones.
b. Las acciones del equipo de auditoría detallados hallazgos con los
representantes de las instalaciones. Si bien los resultados son todavía
preliminares, se basan en un análisis a fondo, y cambios de fondo no se
anticipan.
Documentar la Auditoría
21. Preparar un proyecto de informe y lo remitirá al personal de la
instalación adecuados de revisión.
a. Se prepara un proyecto de informe, pero se da una distribución
limitada al personal del centro.
992/1092
b. Más amplia distribución del proyecto de informe aumenta el potencial

de que las cuestiones se identifican y resuelven antes de emitir el
informe final.
22. Emitir el informe final y lo remitirá al personal de la instalación
apropiados.
a. Se prepara un informe resumido, que cubre sólo las conclusiones del
equipo de auditoría.
b. Un informe más detallado se publica que documenta la base de los
hallazgos de auditoría, así como recomendaciones para la remediación.
c. Además de los contenidos descritos en el punto (b), el informe
describe la metodología de auditoría, calificación del equipo, y otro tipo
de contenido adecuado para validar la calidad de la auditoría. El informe
también se ocupa de las áreas de rendimiento excepcional.
Hallazgos Dirección de Auditoría y Recomendaciones
. 23 Desarrollar un plan de acción para hacer frente a los resultados del
informe; asignar responsabilidades y establecer plazos.
a. Seguimiento de la auditoría se maneja de manera ad hoc.
b. Un plan de acción detallado está formulado para cada recomendación,
con una clara asignación de responsabilidades para la implementación y
requiere las fechas de vencimiento.
24. Seguimiento de resolver, y la resolución del documento, las
recomendaciones de auditoría.
a. Recomendaciones se resuelven de una manera ad hoc.
b. Un sistema formal se lleva a cabo para la recomendación de
seguimiento y seguimiento de las recomendaciones de la resolución.
25. Mantener la documentación requerida de la auditoría, incluida la
resolución de las recomendaciones
993/1092
a. Un sistema informal se lleva a cabo para el mantenimiento de la

documentación.
b. Un sistema formal se lleva a cabo para el almacenamiento y la
protección de la documentación de auditoría.
c. Un avanzado sistema de gestión de documentos se lleva a cabo para
mantener y proteger la información, lo que también aumenta su
disponibilidad para el personal que tenga la necesidad de acceder a la
infor mación ¬.
Supervise la RBPS Maduración el tiempo para cada Fondo
26. Supervisar el rendimiento de la RBPS en el tiempo.
a. Los datos se recogen y crítica, pero el análisis es limitado.
b. Los objetivos se establecen y actuación ante estos objetivos se
analizan a través del tiempo.
27. Identificar continua sistema de gestión de la RBPS o debilidades de
rendimiento.
a. El análisis es suficiente para identificar los problemas más sustantivos.
b. Análisis detallado rinde una conciencia completa de los problemas
sistémicos.
c. Artículo (b) y el análisis es suficiente para identificar los problemas
subyacentes, las causas más comunes, los problemas de interfaz de los
elementos, y así sucesivamente.
28. Implementar la RBPS mejoras en el sistema de gestión para hacer
frente a las debilidades.
a. Las acciones correctivas se centran en los problemas inmediatos o
lagunas.
994/1092
b. Las acciones correctivas incluyen respuestas más sustantivas que

abordan los problemas de fondo con los sistemas de gestión.
Compartir las mejores prácticas
29. Identificar la RBPS fortalezas del sistema de gestión.
a. Puntos fuertes se observaron en caso obvio.
b. Los equipos de auditoría realizan un esfuerzo concertado para
identificar las mejores prácticas significativas.
30. Difundir información sobre las mejores prácticas del sistema de
gestión de la RBPS a otras instalaciones.
a. Las mejores prácticas son compartidas de manera informal entre las
instalaciones.
b. Se hace un esfuerzo concertado para difundir las mejores prácticas a
todas las instalaciones de la empresa.
c. Artículo (b) y, cuando se comparten adecuadas, las mejores prácticas
en la industria.
relacionadas con el elemento auditorías. Los ejemplos están ordenados
elemento.
recursos.
995/1092

en la sección 2.1.
Correctamente se entrenan los miembros del equipo de
auditoría. Además de la capacitación en la normativa aplicable y las
técnicas básicas de auditoría, los auditores del tren sobre temas más
suaves, tales como habilidades de entrevista, técnicas de negociación,
escrito habilidades de comuni-cación, y así sucesivamente.
Implementar un sistema de aprendizaje en el que los nuevos auditores
tienen la oportunidad de trabajar con los auditores experimentados con el
fin de desarrollar sus habilidades.
Un patrocinador CCPS ha desarrollado un módulo de capacitación de
actualización auditor virtual para auditores experimentados. El módulo
consta de conferencias telefónicas y reuniones en red en tres sesiones a
lo largo de un plazo de un mes, así como sesiones individuales y
ejercicios de grupo fuera de línea. Una prueba de desafío electrónica se
administra una vez se ha completado la formación. Los auditores
segundo partido para completar este curso de actualización cada cuatro
años.
Estandarizar los procedimientos de auditoría. Desarrollar un sistema de
auditorías para la corporación, que se utilizará en todas las
instalaciones. Esto evitará tener que "reinventar la rueda" varias veces, y
debería ayudar a garantizar la coherencia en toda la corporación. Un
patrocinador CCPS utiliza una detallada lista de control de protocolo de
auditoría RBPS segunda fiesta para todas las auditorías financieras con
más de 300 elementos individuales de auditoría. Esta misma lista de
control también se utiliza en todas las instalaciones para las auditorías
auto primera parte.
996/1092
Hacer un uso adecuado de los protocolos de auditoría por escrito para

ayudar a garantizar auditorías integrales. Desarrollar protocolos únicos
con los reglamentos y otros requisitos que se auditados, pero no permita
que el contenido literal de los protocolos para limitar los auditores en sus
investigaciones. Protocolos no pueden anticipar todas las preguntas o el
área de la investigación, y los auditores experimentados utilizar
protocolos como guías, y no los scripts, para las auditorías.
Asegurar que los recursos para apoyar el programa de auditorías estén
debidamente presupuestados. El programa de auditorías puede requerir
recursos considerables en términos de tiempo del personal y los gastos
en la instalación y, tal vez, a nivel corporativo. Dichos recursos deben ser
presupuestados con anticipación para asegurar su disponibilidad para
apoyar el programa de auditorías.
Esté discriminar en los ofaudits programación. Las auditorías son mucho
tiempo, tanto para la organización que está siendo auditada y el
auditor. En consecuencia, las iniciativas para Steward con mayor eficacia
esta inversión de tiempo se deben buscar, pero sin sacrificar la calidad
de la auditoría.
• Auditorías Calendario suficientemente lejos antes de tiempo, para
asegurar la disponibilidad del personal del equipo auditor sea necesario y
para asegurar que las circunstancias imprevistas no impiden el
cumplimiento de los plazos reglamentarios y de planificación de la
empresa.
• Con más frecuencia auditar los sistemas de gestión de la RBPS (o
elementos particulares) que están experimentando transiciones o, a
través de análisis de las tendencias de los elementos ofincidents, están
mostrando indicios redecir problemas.
• Utilizar con eficacia revisiones por la dirección (véase el capítulo 22)
entre las auditorías para identificar y abordar los problemas de manera
que no se conviertan en sorpresas durante las auditorías.
997/1092
• Haga partes de la auditoría en relación con otras actividades RBPS

para reducir al mínimo la duplicación de esfuerzos y optimizar el uso de
recursos. Por ejemplo, la información de seguridad de los procesos de
auditoría como parte del esfuerzo de planificación de la evaluación de
riesgos, cuando dicha información será escudriñado todos modos.
• Implementar un programa en el que un cierto número de elementos de
la RBPS son auditadas cada trimestre de manera que cada elemento es
auditado a la frecuencia requerida. Evite el control de la totalidad de los
elementos en el mismo trimestre escalonando las auditorías a lo largo del
año. Este método también ayuda a reducir los picos de las necesidades
de recursos que acompañan a un grupo de recomendaciones de
auditoría que vencen en un corto intervalo de tiempo.
• Tenga en cuenta que las diversas funciones sociales podrán ser
auditando la misma instalación en diferentes momentos, y con cierto
riesgo de duplicación ámbitos de análisis; por ejemplo, auditorías de
protección contra incendios corporativa y la RBPS pueden cada uno mira
una serie de temas comunes. Sea respetuoso con las exigencias que las
auditorías a cabo el personal de la institución y tratar de coordinar las
auditorías siempre que sea posible.Evite recomendaciones redundantes.
Dar la debida consideración para auditar la composición del
equipo. Utilice, auditores calificados calificados. Un equipo sin
experiencia se necesitará más tiempo para encontrar menos, afectando
seriamente la eficiencia y el rendimiento de la actividad de
auditoría. Mientras más auditores experimentados pueden ser difíciles de
romper con vidades otra responsabili ¬, el comercio fuera de la red para
hacerlo será favorable. Algunas empresas miembros CCPS han
encontrado útil:
• Utilice los auditores segundo partido (de los grupos de sociedades u
otras instalaciones) para mejorar las comunicaciones y el intercambio de
mejores prácticas entre las instalaciones.
• Proporcionar una adecuada combinación de primera parte, segunda
parte y, tal vez, los auditores tercera parte sobre el equipo para asegurar
998/1092
la familiaridad suficiente con los procesos y sistemas, de forma

suficientemente objetiva equipo, y la experiencia de auditoría de las
instalaciones. Para mejorar la objetividad a la hora de seleccionar los
auditores segundo partido, elegir aquellos que se retira más lejos de la
estructura de información de la organización para la instalación
auditada.Utilice los auditores externos calificados tercero cuando no
existen recursos de auditoría interna o no son suficientes, o cuando se
requiere una perspectiva diferente o conocimientos especializados.
• Desarrollar un grupo de auditores líderes experimentados en toda la
corporación que puedan servir auditores partido como segundo y
mentores. Gire auditores distintos a través del papel líder de equipo para
proporcionar capacitación ¬ cruz y el intercambio de puntos de vista
frescos.
• Siempre que sea posible, configurar los equipos de auditoría de manera
que más de un miembro del equipo es capaz de auditar cada
elemento. Compartir, debatir y poner a prueba las conclusiones
preliminares dentro del equipo antes de compartirlos con la instalación.
Preste especial atención a la logística de auditoría. Solicitar que la
instalación proporciona el equipo auditor una sala de conferencias o
cualquier otro espacio de trabajo adecuado para la duración de la
auditoría, lo suficientemente grande para todo el equipo de auditoría para
cumplir juntos. Todo el equipo debe reunirse periódicamente durante el
día (por ejemplo, en el almuerzo y antes de la reunión diaria con los
representantes de las instalaciones, si este se mantiene) con el fin de
compartir información y pistas.
A menos que una cafetería de las instalaciones es conveniente para la
sala de reunión del equipo, han almuerzos entregados a la auditoría
equipo para guardar el tiempo que de otro modo sería necesario para ir y
volver desde ubicaciones fuera del sitio.
Utilice las noches para organizar notas, identificar las lagunas en la
recopilación de datos, y el plan de actividades del día siguiente.
999/1092
Hacer un uso máximo de las bases de datos informáticos al realizar

revisiones de registros. Instalaciones con sistemas informáticos para la
ejecución de determinados elementos (como ofchange gestión) o el
mantenimiento de los registros pertinentes (como los registros de
inspección de tuberías) a menudo se tendiendo los mismos datos que los
auditores están buscando. Si es posible, solicite la instalación para
proporcionar a los miembros del equipo tengan acceso a esas bases de
datos, o solicitar que la búsqueda de datos específicos de hacerse por el
equipo.
Asegúrese de que una cantidad adecuada de datos representativos se
revisa. Al programar entrevistas, tratar de incluir a representantes de
cada área de operación y cada grupo de naves. Llevar a cabo algunas
entrevistas y observaciones fuera de turno o en el fin de semana, para
asegurarse de que una muestra más amplia de personal se registran, y
para proporcionar una oportunidad para interactuar con los trabajadores
con menos supervisores del turno de día presentes.
Utilice sistemas de muestreo apropiadas para garantizar que un número
suficiente de documentos son revisadas y que una muestra
representativa adecuada de la documentación se muestrea.
Siempre que sea posible, conservar copias de evidencia clave
documental hasta que se haya emitido el informe final.
Establecer un sistema de seguimiento de las medidas correctivas
integradas. Algunas organizaciones han desarrollado e implementado un
sistema de seguimiento de las medidas correctivas integradas para
controlar todos los elementos de acción RBPS pertinentes, incluyendo
las recomendaciones de los informes de incidentes, análisis de riesgos
de proceso, simulacros de emergencia, auditorías, etc. Estos sistemas
son transparentes para que todos en la organización se puede ver los
elementos de acción abiertas y vencidas, y se puede ejecutar
electrónicamente informes para consultar los datos. El sistema está
unido habitualmente a los sistemas de correo electrónico para informar al
personal responsable (y, a menudo, sus supervisores) de las acciones en
1000/1092
mora, y para permitir que las partes responsables para actualizar el

sistema cuando se hayan completado las acciones. Estos sistemas
también facilitan la re-asignación de la responsabilidad de partidas
abiertas en caso de cambios en la organización.
Dar prioridad a las actividades de seguimiento. Algunas organizaciones
usan un enfoque de clasificación de riesgo relativo para priorizar la
resolución de las recomendaciones de la auditoría al establecer los
horarios de seguimiento.
Prever un examen de alto nivel de los resultados ofaudit. Gestión de las
instalaciones puede ser necesario revisar los resultados de las auditorías
con la gestión corporativa con el fin de ofrecerles la perspectiva de la
salud de los sistemas locales.Participación de la administración
corporativa refuerza la importancia de la RBPS rendi ¬ miento del
programa.
Algunas empresas rastrean resolución recomendación de la auditoría a
nivel corporativo, especialmente cuando las auditorías son auditorías
partido segundo coordinado por un departamento central de personal. La
mayor presencia de las recomendaciones rastreados a este nivel ayuda
a reforzar su importancia y la oportunidad de su resolución.
Evite hacer auditorías de una competición. La dirección corporativa debe
tener mucho cuidado si eligen anotar auditorías y utilizar los resultados
para dar facilidades filas relativos. Haciéndolo crea el potencial para un
entorno competitivo en el que los administradores de instalaciones se
convierten en más centrado en sus puntuaciones que en los mensajes
que se basan las conclusiones.
Si bien puede haber espacio para debatir la interpretación de los
requisitos o de los datos, el retroceso no razonable a resultados de la
auditoría de los gerentes de planta no debe ser tolerado por la
organización.
1001/1092

salud del elemento de auditorías, según los principios clave que se
información necesaria, como el número total de trabajadores. Otros
casos, el promedio de años de experiencia, por ejemplo, requieren que
dos o más atributos indexar para proporcionar información
• Porcentaje de las investigaciones se pierda e incidentes cerca de la
identificación de la RBPS debilidades del sistema de gestión que no
fueron detectados por las auditorías anteriores. Un valor alto indica que
las auditorías anteriores no eran de rigor o la profundidad suficiente para
identificar efectivamente los verdaderos problemas en el desarrollo del
sistema de gestión de la RBPS o implementación.
• ofaudits Porcentaje completado de acuerdo a lo programado. Un valor
bajo indica que la organización no puede asignar suficiente valor al
elemento de auditorías.
• Porcentaje ofaudits havingfew hallazgos significativos. Mientras que un
valor alto puede indicar un sistema de gestión de la RBPS ejemplar, una
1002/1092
explicación alternativa podría ser que los equipos de auditoría pueden

haberse convertido en complaciente o demasiado complaciente.
• Número de auditorías realizadas por ofprevious cada miembro del
equipo de auditoría. Un valor alto es uno de los indicadores (pero no una
garantía) de los títulos del equipo de auditoría.
• Número promedio y máxima ofdays atraso para recomendaciones
abiertas. Un valor alto pone en duda el valor que la organización otorga a
el programa de auditorías, y los recursos asignados para resolver los
problemas identificados por la auditoría.
• Número o porcentaje de las recomendaciones de auditoría no
resueltas. Un valor alto pone en duda el valor que la organización otorga
a el programa de auditorías, así como la gravedad que asigna a los
problemas identificados por la auditoría.
• Número ofperson días necesarios para completar una auditoría. Un
valor bajo pone en duda el rigor de la auditoría. Un valor alto, las
circunstancias atenuantes ausentes que requieren una auditoría
particularmente detallado, pueden apuntar a las prácticas de auditoría
ineficientes.
• Intervalo entre la finalización ofonsite trabajo y finalización Ofthe
informe de auditoría. Un valor alto pone en duda el valor que la
organización otorga a el programa de auditorías.
• Porcentaje hallazgos ofaudit que son resultados de la repetición. Un
valor alto indica que los resultados de auditoría no están siendo
utilizados de manera efectiva para mejorar el rendimiento del sistema de
gestión de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos.
• Tendencias en el número o offindings significación sobre una serie
ofaudits de la misma instalación. Una tendencia creciente puede indicar
1003/1092
que el rendimiento del sistema de gestión de la RBPS es

degradante.Alterna ¬ tivamente, las prácticas de auditoría puede estar
mejorando.
• ofrecommendations Porcentaje que son rechazados por la gestión de
instalaciones. Un valor alto puede indicar ya sea demasiado retroceso de
gestión, o el análisis insuficiente por parte del equipo auditor.
elemento de auditorías está funcionando correctamente. En particular, la
revisado está produciendo los resultados deseados. Si la aplicación de la
organización del elemento de auditorías es menos que satisfactoria, o no
está mejorando como resultado de cambios en el sistema de gestión,
entonces la administración debe identificar las posibles acciones
trabajando en las actividades propias, o de la organización no está
si los recursos se están utilizando correctamente-hay tareas que se
• Evaluar si el alcance del programa de auditoría cubre todas las
facilidades pertinentes y de la actividad, de acuerdo con el ámbito de
aplicación del sistema de gestión REPS de la organización.
1004/1092
• Evaluar si las frecuencias establecidas para la auditoría (s) reflejan (1)

la percepción de riesgo asociado con las actividades y servicios que se
están auditados y (2) los resultados de auditorías anteriores y las
historias de incidentes. ¿Los resultados de las auditorías (s) confirman
las hipótesis de riesgo que subyacen a la periodicidad de la auditoría?
• Determinar si las auditorías se llevan a cabo según el calendario
previsto. Incluso si las auditorías son coordinadas a nivel corporativo, la
gestión de instalaciones es responsable de asegurar que ciertas
auditorías reglamentarias impulsadas se han efectuado dentro del
período de tiempo prescrito.
• Evaluar si la dotación de personal del equipo de auditoría es la
adecuada. ¿Fue la experiencia global en el equipo suficiente para
proporcionar la familiaridad necesaria con las operaciones de
instalaciones, técnicas de auditoría y las normas de atención en contra
de los que se realizó la auditoría? Fue el equipo de auditoría
suficientemente independiente ¬ inde de la organización que está siendo
auditada?
• Revise el informe (s) de auditoría y determinar si la documentación es
suficiente para establecer una base para evaluar la calidad de la
auditoría.
• Evaluar si los elementos de acción propuestos para abordar las
conclusiones de la auditoría son apropiados para corregir las deficiencias
que se detallan en las conclusiones del informe o recomendaciones.
• Determinar si las responsabilidades para la resolución de las
recomendaciones de auditoría están claramente como ¬ firmaron y los
plazos establecidos. ¿Los plazos propuestos creíbles teniendo en cuenta
la gravedad de los hallazgos de que las recomendaciones se refieren?
• Determinar si se cumplen sistemáticamente los plazos de elementos de
acción recomendación. Si no es así, lo que se hace en lugar de la
actividad requerida? ¿Son las demoras el resultado de factores
incontrolables, o simplemente la falta de un seguimiento adecuado?
1005/1092
• Confirme que los elementos de acción recomendación se cierran a

cabo sólo con la aplicación de las medidas recomendadas
explícitamente. No acepte el cierre de respuestas tales como "orden de
trabajo por escrito" o "petición de ingeniería presentado", que no aplican
explícitamente la intención final fijado en los puntos de acción.
La implementación del sistema de gestión de la RBPS requiere la
dedicación de tiempo y recursos apreciables por la
organización. Auditoría eficaz sirve para proteger esta inversión,
ayudando a asegurar que en realidad se están logrando los resultados
de seguridad de procesos destinados desde el sistema de gestión.
21.7 REFERENCIAS
Lectura adicional
CCPS, Principios para el proceso de Auditoría de Seguridad de Sistemas
de Gestión, 1993 Frank, W.; Hobbs, D.; y Jones, D., "¿Qué son los
Procesos de Auditorías de Gestión de Seguridad Telling operadores?",
Hydrocarbon Processing, octubre de 2000.
1006/1092
CAPÍTULO 22
EXAMEN DE LA GESTIÓN Y MEJORA CONTINUA
El 17 de julio de 2001, se produjo una explosión en un tanque de

almacenamiento de ácido sulfúrico usado en una refinería en Delaware
(Ref. 22.1). Los trabajos de soldadura a las fugas de tanques de
reparación encendió vapores de hidrocarburos en el espacio de vapor del
tanque. Un trabajador de mantenimiento contratado murió y otras ocho
personas resultaron heridas. El accidente se debió a la confluencia de
varios factores: (1) los peligros de corrosividad e inflamabilidad
asociados con el cambio del tanque de servicio ácido nuevo al servicio
del ácido gastado que no fueron identificados y controlados, (2) las
reiteradas solicitudes de inspecciones de tanques y reparaciones se
aplazaron o ignorado, y (3) el permiso de trabajo en caliente no
especificó monitoreo atmosférico pesar de las negativas de permisos
anteriores debido ¬ ciones concentración de gases tóxicos e
inflamables. Cada uno de estos factores fue la consecuencia de una
avería del sistema de gestión (ofchange gestión, la integridad de los
activos, y el trabajo seguro) que se podrían haber identificado y corregido
por el examen de la gestión oporta.
Rutinariamente revisar los sistemas de seguridad de los procesos de la
organización para impulsar la mejora continua es uno de los cuatro
elementos en el pilar de la RBPS de aprender de la experiencia. En este
capítulo se describe el significado de revisión por la dirección, los
atributos de un buen sistema de revisión por la dirección, y los pasos que
una organización podría adoptar para aplicar revisiones por la
dirección. Sección 22.2 describe los principios fundamentales y las
elemento. Sección 22.3 listas de las actividades laborales que soportan
estas características esenciales y presenta una serie de enfoques que
podrían ser apropiadas para cada actividad de trabajo, en función de la
1007/1092

22.4 a través de 22.6 incluyen
(1) Ideas para mejorar la eficacia de los sistemas de gestión y programas
22.1.1 ¿Qué es?
Revisión por la dirección es la evaluación de rutina de si los sistemas de
gestión están realizando según lo previsto y la producción de los
resultados deseados lo más eficientemente posible. Es el curso de
"diligencia debida" revisión por la dirección que llena el vacío entre las
actividades del día a día de trabajo y auditorías formales
periódicas. Revisión por la dirección es similar a un doctor que da a una
rutina física examen, aun cuando no hay signos evidentes de
enfermedad presentes, las condiciones que amenazan la vida pueden
ser el desarrollo que se abordan mejor de forma proactiva. Exámenes de
la gestión tienen muchas de las características de una auditoría partido
primero, como se describe en el capítulo 21. Requieren un sistema
similar para la programación, la dotación de personal, y evaluar
eficazmente todos los elementos de la Seguridad de Procesos Basado
en Riesgos, y de un sistema deben estar en su lugar para la
implementación de cualquier plan que resulte de mejora o acciones
correctivas y verificar su eficacia.
El desempeño eficaz es un aspecto crítico de cualquier programa de
seguridad de los procesos; Sin embargo, una avería o ineficiencia en un
sistema de gestión de la seguridad no pueden ser inmediatamente
obvio. Por ejemplo, si el coordinador de formación de una instalación
partió inesperadamente, las actividades de formación necesarias podrían
ser interrumpidos. Los trabajadores capacitados existentes, sin duda,
seguirá funcionando el proceso, por lo que no habría ninguna apariencia
externa de una deficiencia. Una auditoría o incidente podría finalmente
1008/1092
revelan ningún tipo de formación incompleta o atrasada, pero para

entonces ya podría ser demasiado tarde. El proceso de revisión por la
dirección ofrece chequeos regulares sobre los sistemas de gestión de la
seguridad ofprocess la salud con el fin de identificar y corregir las
deficiencias actuales o incipientes antes de que se manifiesten por una
auditoría o incidente.
Revisiones por la dirección deben llevarse a cabo siempre que sea
REPETICIONES elementos se implementan. La profundidad y la
frecuencia de cada revisión por la dirección deben regirse por factores
tales como la etapa del ciclo de vida actual de la instalación, la madurez
o el grado de implantación del sistema de gestión REPS, el nivel de la
gestión de la realización de la revisión, la experiencia del pasado (por
ejemplo, accidente historia, en revisiones anteriores, y los resultados de
auditoría), y la visión de la gestión Ofthe riesgo que entrañan las
actividades a ser revisados. La mayoría Ofthe esfuerzo de revisión de
gestión se centrará en las instalaciones operativas.
Mientras que pueden ser programados en una base como-necesaria,
revisiones por la dirección OFA elemento de la RBPS en particular se
lleva a cabo típicamente en un intervalo predeterminado (por ejemplo, las
frecuencias que van de mensual a anual son comunes), y pueden ser
programadas en conjunto con otras reuniones programadas , tales como
las reuniones del comité de seguridad instalaciones.
En sentido estricto, todos los niveles de gestión, desde el supervisor de
proceso a la gerente de la instalación de la junta de directores debe
realizar exámenes periódicos de gestión. Continuación del debate en
este libro se centra en la revisión a nivel de programa, que deben ser
realizadas por un gerente que es uno o dos niveles por encima de la
persona responsable de la ejecución del día a día de un elemento de la
RBPS específicas. Este suele ser el gerente responsable en última
instancia para el buen funcionamiento de la seguridad general de los
1009/1092
procesos de la instalación gestionar ¬ miento del sistema; Sin embargo,

las instalaciones más grandes pueden alquilar un Comité de Seguridad
de Procesos para llevar a cabo las revisiones bajo el liderazgo de un alto
directivo.
El resultado de un examen de la gestión es generalmente un
memorándum interno que resume la revisión, las deficiencias o
ineficiencias señalaron, y recomendaciones para la mejora o acción
correctiva. Las recomendaciones deben tener plazos y luego asignados a
individuos específicos. Todas las salidas del elemento de revisión de la
gestión tienen por objeto facilitar el funcionamiento de otros
elementos. Además, las revisiones por la dirección proveen de entrada
que el elemento de auditorías puede utilizar para enfocar sus esfuerzos.
Exámenes de la gestión se llevan a cabo con la misma intención
subyacente como una auditoría para evaluar la eficacia de la aplicación
de un elemento de la RBPS de toda o una tarea elemento particular. Sin
embargo, debido a que el objetivo de una revisión por la dirección es
detectar las deficiencias actuales o incipientes, las opiniones están más
ampliamente enfocados y más frecuentes que las auditorías, y por lo
general se llevan a cabo de una manera menos formal.
Sin embargo, al igual que una auditoría, un examen de la gestión, al
menos, comprueba el estado de la ejecución de uno o más elementos de
la RBPS respecto a los requisitos establecidos. El equipo de gestión se
reúne con los responsables de la gestión y ejecución del elemento sujeto
a (1) presente programa de documentación e implementación registros,
(2) ofrecer observaciones directas de las condiciones y actividades, y (3)
responder a preguntas sobre las actividades del programa. El equipo
intenta responder a preguntas tales como:
• ¿Cuál es la calidad de nuestro programa?
• ¿Son estos los resultados que queremos?
1010/1092
• ¿Estamos trabajando en las cosas correctas?

Los cambios organizativos, cambios de personal, nuevos proyectos o
normas, mejoras en la eficiencia, así como cualquier otros desafíos
previstos para el elemento sujeto también se discuten por lo que la
administración puede abordar de manera proactiva los problemas.
Se proponen recomendaciones para abordar las deficiencias o
ineficiencias de rendimiento existentes o previstos, y las
responsabilidades y horarios para atender las recomendaciones se
asignan. Por lo general, el mismo sistema utilizado para el seguimiento
de acciones correctivas de los hallazgos de auditoría se utiliza para
realizar un seguimiento de las recomendaciones del examen de gestión
para su resolución. Las actas y la documentación de la resolución de
cada recomenda ¬ ción de reuniones se mantienen como se requiere
para satisfacer las necesidades programáticas.
Resultados de la revisión de gestión deben ser controlados a través del
tiempo, y revisiones más frecuentes se deben programar si los
problemas persistentes son evidentes.
ESENCIALES
objetivo primario del elemento de revisión por la dirección es asegurar
que las actividades de la RBPS necesarias producen los resultados
deseados durante la vida útil de la instalación. Los siguientes principios
fundamentales deben abordarse al desarrollar, evaluar o mejorar
cualquier sistema para el elemento de revisión por la dirección:
• actividades de revisión de Conducta.
1011/1092
• Monitorear el desempeño organizacional. Las características esenciales

para cada principio se describen más detalladamente en las secciones
22.2.1 a través 22.2.3. Sección
funciones esenciales relacionadas con estos principios. El personal del
establecimiento debe evaluar los riesgos y beneficios potenciales que
pueden lograrse como resultado de las mejoras en este elemento y,
sobre esa base, desarrollar un sistema de gestión (o actualizar un
sistema de gestión existente) para hacer frente a algunas o todas las
características esenciales . Algunas o todas las actividades de trabajo
identificados, en función de la percepción del riesgo y / o peligro de
proceso debe emprenderse. Sin embargo, ninguna de estas actividades
de trabajo será eficaz si el elemento de la cultura de acompañamiento no
abarca el uso de sistemas de gestión fiables. Incluso los mejores
revisiones por la dirección, sin la cultura adecuada, no producirán
sistemas de gestión fiables.
Documentar el programa de revisión por la dirección es el primer paso
para mantener una práctica confiable. Los procedimientos de revisiones
por la dirección deben ser establecidos, los revisores deben ser
entrenados, y su eficacia deben ser verificados periódicamente. El
sistema de gestión debe ser diseñado para detectar las debilidades
actuales o incipientes en los elementos de la Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos, para que puedan ser corregidos antes de que ocurra
una avería grave.
sistema de revisión por la dirección debe identificar los objetivos de la
organización y el procedimiento que se debe seguir para alcanzar dichos
objetivos. El procedimiento debe (1) identificar quién es responsable de,
y responsabilizarse de su ejecución y (2) proporcionar líneas claras de
autoridad para tomar decisiones. La persona responsable en última
instancia para el desempeño del sistema de gestión de seguridad de
1012/1092
procesos debe llevar al examen de la gestión y con la asistencia de otros

altos directivos. El propietario de un elemento de la RBPS específicas
debe ser responsable de la recopilación de todos los datos solicitados en
el rendimiento del elemento y lo presentará a los colaboradores. Otras
personas involucradas en la ejecución del elemento debe ser
responsable de informar de sus observaciones acerca de cómo se está
ejecutando el elemento, ¿qué mejoras deben hacerse, y qué desafíos se
anticipan.
Establecer estándares de desempeño. Revisión por la dirección se
centra principalmente en asegurar que los otros elementos del programa
se adhieren a sus normas de funcionamiento, sin embargo, la gestión de
las revisa ¬ yos deben ajustarse a sus propias normas establecidas para
el rendimiento. Estas normas definen normalmente: (1) el alcance y los
objetivos del elemento de revisión por la dirección, (2) los criterios para
determinar la frecuencia y profundidad ofscrutiny de revisiones por la
dirección en función de la percepción del riesgo asociado a las
instalaciones o actividades, (3) los requisitos para la resolución de las
conclusiones y recomendaciones,
(4) los requisitos de documentación, y (5) otras consideraciones, tales
como el tiempo de auditoría de campo, necesarios para establecer las
bases para un programa efectivo de revisión por la dirección.
Validar la eficacia del programa. Las revisiones posteriores, la auditoría
periódica, y la raíz causa de investigación de incidentes, proporcionan
información sobre la eficacia del programa de revisión por la
dirección. Por ejemplo, si una deficiencia se observa durante una revisión
por la dirección, los revisores deben tratar de determinar si existía la
deficiencia, pero se perdió, durante una revisión de la gestión anterior. Si
las auditorías descubren las deficiencias del programa, la administración
debe investigar por qué el programa de revisión por la dirección no había
ya descubierto y corregido esa deficiencia. Cada vez que una
investigación de incidentes identifica un problema relacionado con la falta
de un elemento REPS, la administración debe investigar si se trata de (1)
una deficiencia aislada o (2) indicativo de un problema sistémico que las
1013/1092
revisiones por la dirección previas habían pasado por alto. Cualquiera de

estas situaciones requiere una acción correctiva apropiada, ya que un
programa totalmente efectiva revisión por la dirección debería haber
detectado y corregido un elemento desglose RBPS antes de que provocó
un incidente o hallazgo de auditoría.
22.2.2 Revisión de Conducta Actividades
Una vez que un sistema de revisión por la dirección está en su lugar, las
revisiones deben ser realizadas de forma fiable. Las revisiones deben ser
programadas en base a (1) la percepción del riesgo de la ruptura de cada
elemento y (2) las consecuencias de ese fracaso. La información debe
ser recopilada y resume lo que la revisión puede proceder de manera
eficiente, pero el proceso de revisión debe ser lo suficientemente flexible
como para sondear áreas de debilidad percibida con verificaciones de
campo, según sea necesario. Todas las acciones correctivas que se
consideren necesarias por el equipo de revisión deben aplicarse lo más
rápidamente posible.
Preparación para el examen. Las instalaciones deben mantener un
horario regular para la realización de exámenes de la gestión, como se
ilustra en la Tabla 22.1. Todos los elementos deben ser revisados al
menos anualmente, y algunos elementos deben ser revisados con más
frecuencia, en función de los riesgos de los procesos y factores que
podrían cambiar esos riesgos, como los nuevos equipos, nuevos
productos, cambios en la organización, o los cambios de personal. En la
preparación para el próximo examen programado, la persona (s)
responsable del elemento (s) seleccionado debe preguntar acerca de
cualquier tema especial de que los revisores que desee
investigar. Ejemplos ofthese se pueden encontrar a lo largo de este libro,
la descripción de cada elemento incluye una lista de métrica y los temas
que podrían incluirse en una revisión de la gestión. Una vez que el
alcance revisión se ha establecido, las tareas previas a la revisión
incluyen: (1) la programación de un tiempo específico para la revisión, (2)
la recopilación de información y de expertos en la materia a fin de que las
preguntas del equipo de revisión de la gestión se pueden responder de
1014/1092
manera eficiente, y (3 ) preparar una presentación resumida de las

actividades en curso.
TABLA 22.1. Ejemplo cronograma para las revisiones de gestión
Determinar el alcance de revisión. El líder de revisión debe primero

decidir cuáles serán revisados aspectos del elemento sujeto. Como
mínimo, la revisión se suele buscar evidencia de que se están
cumpliendo los requisitos básicos del programa y que cualquier resultado
de la investigación de revisión, auditoría, o incidentes anteriores
pertinentes a ese elemento han sido (o están siendo) resuelto
satisfactoriamente. Más allá de eso, el líder de revisión debe buscar
evidencia de que el sistema de gestión es robusto y puede manejar los
desafíos previsibles. Por ejemplo, si se sabe que un trabajador clave está
1015/1092
planeando jubilarse, el alcance revisión podría incluir una discusión de

los planes de sucesión para preservar las competencias del personal
(Sección 5.2.2) y la organiza ¬ ción de gestión del cambio (Sección
15.2.3 ). O si una nueva unidad está prevista para la puesta en marcha,
el alcance revisión podría incluir una discusión de cómo se alcanzará el
aumento de la demanda de formación (Sección 14.2.2). El jefe del equipo
de revisión por la dirección debe definir el alcance suficiente antelación
para facilitar la recogida de los datos necesarios y / o la programación de
los expertos en la materia.
Programe la revisión. Lo ideal sería que los exámenes de la gestión
serán programadas a horas regulares cada mes y el elemento (s)
pendiente de revisión cada reunión se publicarán con suficiente
antelación. Sin embargo, las fechas de revisión exactas se pueden
ajustar para adaptarse a las condiciones actuales de la planta, tales
como un cierre inesperado. El objetivo es programar la revisión en
tiempo y forma que maximice la participación de personal edgeable
conoci ¬ sin crear conflictos de recursos innecesarios.
Reúna información. Una revisión de la administración normalmente
implica la recopilación de información sobre el elemento objeto de varios
expertos en la materia. Para aumentar la eficiencia del equipo de revisión
por la dirección, la información actual sobre los parámetros del elemento
debe ser recopilada y distribuida a los revisores antes del inicio de la
reunión, junto con un resumen de las medidas correctivas adoptadas
para resolver cualquier revisión anterior, investigación o auditoría
hallazgos. Los datos también se deben recopilar para ayudar a
responder cualquier tema especial a los revisores pueden haber incluido
en el ámbito de aplicación.
Preparar una presentación. El propietario elemento debe preparar una
presentación que resume el estado del elemento de la RBPS sobre la
base de la información recogida. La presentación debe ser diseñado
tanto para informar al equipo directivo sobre las condiciones y tendencias
actuales y también alertar a las debilidades conocidas y los próximos
desafíos.
1016/1092
Llevar a cabo la revisión. El gerente debe convocar la reunión de revisión

y que el propietario presenta brevemente sus puntos de vista sobre el
estado actual del elemento de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos. La mayor parte del tiempo de la reunión debe ser dedicado a la
revisión de los datos sobre la ejecución del elemento, centrándose en
aquellos factores que tienen mayor incidencia sobre la seguridad del
proceso. Por ejemplo, al revisar el elemento de integridad de activos, las
preguntas podrían ser:
• ¿Es nuestro programa escrito adecuada?
• o ¿Cuándo fue la última revisión?
• o ¿Coincide con la práctica actual?
• o ¿Es el ámbito apropiado?
• o ¿Cómo se compara a prácticas de la industria?
• ¿Es nuestro programa eficaz?
• o ¿Hubo incidentes que resultaron de las fallas?
• • ¿Qué porcentaje de tiempo de inactividad no planificado era?
• o ¿Existen recomendaciones cuya resolución se encuentra atrasado o
retrasado?
• o ¿Existen pruebas e inspecciones vencidas?
• o ¿Se han retirado o dejado de lado los sistemas críticos de seguridad
o dispositivos de enclavamiento?
• o ¿cerraduras de cadena, sellos de coche, y drenaje / ventilación de los
tapones que se gestiona de forma activa?
En general, ya que los expertos en la materia responden a las preguntas
de la reunión, las sondas del equipo de revisión para la explicación de las
posibles anomalías. Registros opiniones y observaciones directas son a
veces necesarios para resolver los puntos de incertidumbre o afirmación
de que surjan durante las discusiones.
1017/1092
Si bien los distintos gerentes tienen diferentes estilos, el objetivo

primordial de la revisión es determinar el estado real de las cosas: ¿Está
roto el sistema de gestión? ¿Es superficialmente bien, pero frágil y sujeto
a fallas en cualquier momento?O ¿está bien y lo suficientemente robusto
para resistir los desafíos previsibles? Para ser eficaz, la revisión debe
tener en cuenta tanto los aspectos cualitativos de la actividad, así como
medidas cuantitativas, y debe producir resultados de calidad. Un estilo de
examen que busca la verdad y se acopla con el equipo en la
identificación de medidas correctivas prácticas cuando sea necesario
será mucho más éxito que un estilo de revisión que sea alegremente
acepta las apariencias de que todo está bien o "dispara al mensajero" en
vez de constructiva se trata de una mala noticia. Estilo de revisión de la
organización es tanto una influencia potente sobre, y un fiel reflejo de, su
cultura de seguridad del proceso. Una cultura de seguridad del proceso
saludable debe estar más centrado en encontrar y corregir las
debilidades que en ocultar las debilidades de aplacar a la gestión o evitar
su ira.
El riesgo percibido asociado a la instalación o actividad en revisión, y el
papel del sujeto del elemento de la RBPS en la mitigación de ese riesgo,
debe tenerse en cuenta la profundidad del escrutinio dado a ese
elemento. Por ejemplo, una instalación que utiliza con frecuencia los
contratistas para realizar trabajos de alta peligrosidad querría revisar el
elemento de los contratistas más a fondo y con frecuencia que una
instalación que sólo utiliza contratistas ocasionalmente para tareas
relativamente de rutina, tales como la pintura o la instalación de
aislamiento. Recomenda ciones ¬ resultantes de la revisión por la
dirección deben ser resueltos de manera oportuna, pero el equipo de
gestión de ¬ ción revisión deben insistir en medidas inmediatas para
corregir las actividades o condiciones identificadas durante la revisión,
como una brecha en las prácticas de trabajo seguras, que aparecen
planteando un peligro inminente para las personas o instalaciones.
La reunión debe concluir con un resumen de las lagunas o las
ineficiencias observadas en la práctica actual y una lista de tareas
1018/1092
individuales a cualquiera de desarrollar o implementar planes de acción

correctiva. Un calendario para estas actividades también deben ser
incluidos.
Documentar la revisión. Debido a su naturaleza informal, las revisiones
de gestión suelen ser documentados en forma ofmeeting minutos o
memorandos internos. Como mínimo, el informe debe documentar el
asunto y la fecha de la revisión, los participantes y las posibles
conclusiones del examen, las recomendaciones, y asignar ¬ mentos.
Al finalizar, los resultados de la revisión deben ser distribuidos a las
partes correspondientes a la acción de información y seguimiento. Por lo
general, los destinatarios apropiados del informe incluyen al director,
quien dirigió la revisión, el director del programa de seguridad del
proceso, el propietario del elemento que fue revisado, y otros que
podrían beneficiarse de la información obtenida en el examen.
Resultados de la revisión de direcciones y / o recomendaciones. El
personal del establecimiento responsable de seguimiento debe
desarrollar planes de acción para hacer frente a cada hallazgo
revisión. La revisión general incluye recomendaciones específicas para
abordar los hallazgos: sin embargo, si no está incluido, el personal de la
instalación tendrá que proponer sus propias soluciones para mejorar el
sistema o para llenar los vacíos. El personal del establecimiento debe
realizar un seguimiento de cada recomendación hasta que se haya
resuelto. La fecha y la forma en que se resolvió cada recomendación se
deben documentar. Por ejemplo, si una recomendación fue rechazada, la
razón de ese rechazo hay que señalar. Si se ha aceptado un plan de
acción, el seguimiento de la información debe incluir la fecha de la
implementación del cambio. Esta documentación debe conservarse
hasta la próxima revisión de ese elemento, o más tiempo si así lo
requiere la política corporativa.
Un sistema de gestión de la seguridad puede ser muy deficiente, sin
embargo, parecen satisfactorias superficiales medidas de la
1019/1092
documentación parece estar en su lugar y no hay incidentes graves se

han registrado. La complacencia reemplaza una sensación de
vulnerabilidad, y la ejecución de tareas de programa se vuelve
superficial. El propósito de revisiones por la dirección es supervisar el
desempeño de la organización de otros elementos la Seguridad de
Procesos Basado en Riesgos, pero el elemento de revisión por la
dirección puede caer propia víctima de la misma complacencia cuando la
atención la alta dirección se dirige a otra parte. Por lo tanto, el objetivo de
la evaluación de desempeño de monitoreo es principalmente para
proporcionar una medida de su eficacia en la identificación de los puntos
débiles del programa.
Esforzarse por mejorar continuamente. La información obtenida durante
una revisión por la dirección debe centrarse en la mejora continua del
sistema. La revisión por la dirección ofrece una oportunidad para
incorporar las mejores prácticas que pueden haber sido descubiertos por
otras unidades, plantas o divisiones; o que los trabajadores puedan tener
conocimiento offrom empleadores anteriores. Si un elemento de la RBPS
falla, la alta dirección debe preguntarse si existía la deficiencia en el
momento de la última revisión por la dirección, y si es así, ¿por qué no
fue discutido y corregido entonces. Quizás las críticas no son lo
suficientemente completa, o tal vez las revisiones se llevan a cabo de
una manera que alienta a los trabajadores a ocultar la verdad a la alta
dirección. En cualquier caso, la alta dirección debería utilizar estas
ocasiones como oportunidades para mejorar el proceso de revisión.
Llevar a cabo inspecciones sobre el terreno. La realización de controles
sobre el terreno anunciadas, es una manera de ayudar a asegurar que
las condiciones en el campo son consistentes con los reportados en la
revisión por la dirección. La gerencia puede utilizar las oportunidades
inherentes a otros trabajos para llevar a cabo estos controles de
campo. Por ejemplo, el gerente puede parar y leer los permisos de
trabajo publicados en un sitio de trabajo y pregunte a los trabajadores lo
que harían si una alarma específica sonaba. O el gerente puede
observar cómo se controlan el personal contratado al entrar en la puerta
1020/1092
de la planta. Tales controles aleatorios no sólo validan las revisiones por

la dirección, que demuestran el interés activo de la dirección superior en
elementos de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, que inspira
a los trabajadores a ser similar atento.
riesgo.
1021/1092

esta sección.
libro.
1. Desarrollar una política escrita para el manejo del elemento de revisión
por la dirección.
a. Orientación general se aplica a todos los elementos.
b. Orientación detallada aborda los requisitos específicos de revisión
administrativa.
c. Orientación detallada aborda los requisitos específicos de revisión
administrativa para cada elemento la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos.
2. Incluir funciones y responsabilidades específicas en el sistema de
gestión que rigen el elemento de revisión por la dirección.
a. Roles y responsabilidades se definen de manera informal.
1022/1092
b. Roles y responsabilidades están definidas y documentadas

formalmente.
c. Roles y responsabilidades se refuerzan a través de un sistema de
rendición de cuentas activas.
Establecer estándares para el desempeño
3. Desarrollar protocolos de revisión de gestión.
a. Revisar los protocolos de gestión de direcciones consideraciones
generales, pero no se ocupan de los requisitos específicos.
b. Revisar los protocolos de gestión de direcciones de forma explícita los
c. Revisar los protocolos de gestión de direcciones las mejores prácticas.
4. Establecer horarios de la línea de base para recibir comentarios.
a. Las reseñas están programadas anualmente.
b. Las reseñas están programadas con más frecuencia, basado en el
nivel percibido de riesgo controlado por el elemento de la Seguridad de
5. Identificar medidas por las que se juzgará la eficacia de las revisiones
por la dirección.
a. La eficacia se juzga por los administradores.
b. La eficacia se juzga por los resultados de auditoría u otros indicadores
rezagados.
c. La eficacia se juzga por la falta de resultados de la repetición de los
exámenes posteriores.
Prepárese para el Examen
1023/1092
Las actividades de trabajo del 6 al 9 de direcciones esta función esencial.

Determinar el alcance de la opinión
6. Establecer el alcance de la revisión.
a. Alcance revisión se centra en los requisitos reglamentarios.
b. Alcance revisión se centra en los requisitos reglamentarios y fallos del
sistema conocidos.
c. Alcance Revisión incluye temas tales como los enumerados en el
apartado sexto de los capítulos 3 a 21 para cada elemento de este libro.
Programe la revisión
7. Confirme el calendario de revisión.
a. Las reseñas están reprogramados para la conveniencia de la
administración.
b. Críticas no se reprograman, con independencia de que pueda asistir.
c. Las reseñas están reprogramados para evitar conflictos con los
acontecimientos imprevistos, tales como un cierre imprevisto.
Reunir información
8. Recopilar información necesaria para la revisión.
a. Métricas actuales se reunieron para la revisión.
b. Métricas y tendencias actuales se reunieron para la revisión.
c. Artículo (b), con datos adicionales para apoyar el alcance de la
revisión.
Preparar una Presentación
9. Preparar una presentación.
a. Se presentan las métricas primas.
b. Las métricas son presentados con un análisis.
1024/1092
c. Artículo (b), con un resumen de los temas y propuestas de mejora

actuales.
Llevar a cabo la revisión
10. Llevar a cabo la reunión de revisión.
a. Reunión se combina con otras actividades de gestión.
b. Dedicado, pero superficial, se celebre la reunión.
c. La reunión se planifica cuidadosamente y se mantiene, con la
asistencia y participación adecuada.
d. Artículo (c), con sugerencias creativas para mejorar.
11. Evaluar las fortalezas RBPS de implementación, debilidades y vacíos
en relación con ¬ mentos establecidos requerir.
a. Un somero análisis identifica sólo las deficiencias más evidentes.
b. Se evalúan detenidamente las deficiencias de implementación.
c. Los vacíos e ineficiencias se evalúan detenidamente, con sugerencias
eficaces abordar sus causas subyacentes.
Documentar la revisión
12. Documentar la revisión y la transmitirá al personal apropiado.
a. Sólo los resúmenes verbales se comunican.
b. Se prepara un memorando de resumen, que cubre sólo los resultados
del equipo.
c. Se emite un memorando más detallada, dirigiéndose a las
observaciones y la base para las conclusiones, así como las
recomendaciones y las asignaciones para la acción correctiva.
Review Dirección conclusiones / recomendaciones
. 13 Desarrollar un plan de acción para hacer frente a hallazgos de la
revisión; asignar responsabilidades y establecer plazos.
1025/1092
a. Seguimiento se maneja de manera ad hoc.

b. Las responsabilidades para el seguimiento son asignados, pero no hay
fechas de vencimiento estén establecidos.
c. Un plan de acción correctiva detallada está formulado para cada
recomendación, con una clara asignación de responsabilidades para la
resolución, y requirió las fechas de vencimiento
14. Followup para resolver las recomendaciones del examen y resolución
del documento.
a. La mayoría de las recomendaciones se resuelven, con el tiempo.
b. La mayoría de las recomendaciones que se resuelvan de manera
oportuna, a través de un sistema informal.
c. Un sistema formal se lleva a cabo para la recomendación de
seguimiento, y el seguimiento de las recomendaciones de la resolución.
Esforzarse por mejorar continuamente
15. Identificar métrica (s) correspondiente para cada elemento de la
a. Métricas básicas se desarrollan, pero abordan principalmente
indicadores rezagados.
b. Una mezcla equilibrada de las métricas se desarrolla. Indicadores
cualitativos y cuantitativos abordan tanto los indicadores adelantados y
atrasados.
16. Tendencia REPS desempeño en el tiempo.
a. Se recogen los datos, pero no mostraron una tendencia.
b. Los datos se tendieron, pero el análisis es limitado.
c. Los objetivos se establecen y se analiza performancelimprovement en
contra de estos objetivos a través del tiempo.
1026/1092
17. Identificar continua sistema de gestión de la RBPS o debilidades de

rendimiento.
a. El análisis es suficiente para identificar los problemas más sustantivos.
b. Análisis detallado rinde una conciencia completa de los problemas
sistémicos.
c. El análisis es suficiente para identificar los problemas subyacentes, las
causas más comunes, los problemas de interfaz de los elementos, y así
sucesivamente.
18. Implementar mejoras en el sistema de gestión para hacer frente a las
debilidades.
a. Correcciones abordan sólo los problemas inmediatos y rara vez
proporcionan la remediación destinados de forma sistémica.
b. Respuestas más sustantivos frente a los problemas subyacentes a las
deficiencias del sistema.
Llevar a cabo inspecciones sobre el terreno
19. Periódicamente detectar comprobar las prácticas de trabajo en el
campo para comprobar que son coherentes con los requisitos de los
a. Las inspecciones de campo se realizan después de los incidentes.
b. Las inspecciones de campo se llevan a cabo de vez en cuando en el
turno de día.
c. Las inspecciones de campo se llevan a cabo en todos los turnos,
incidentales a las actividades de trabajo de cada directivo.
Esta sección proporciona ejemplos específicos de métodos de la
industria-probado para mejorar la eficacia de las actividades de trabajo
relacionadas con el elemento de revisión por la dirección. Los ejemplos
están ordenados por los principios fundamentales que se introdujeron por
1027/1092

categorías:
elemento.
recursos.
en la sección 2.1.
Hacer uso adecuado de protocolos escritos para ayudar a asegurar
exámenes exhaustivos. Desarrollar protocolos únicos para el elemento
en revisión la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos, pero no
permita que el contenido literal de los protocolos para limitar los
colaboradores en sus investigaciones. Protocolos no pueden anticipar
todas las preguntas o área de investigación; revisores experimentados
utilizan protocolos como guías, y no los scripts, para recibir comentarios.
Puedes buscar tendencias a través de diferentes elementos. Fortalezas y
/ o debilidades comunes pueden ser observados como diversos
elementos se revisan durante todo el año.
Proporcionar a los trabajadores con una antelación de zonas especiales
de investigación. Temas sugeridos para revisión por la dirección se
incluyen dentro de cada capítulo elemento de este libro. Con la
1028/1092
notificación de los trabajadores de las zonas especiales de investigación,

los datos pueden ser recopilados y presentados durante el examen y los
problemas pueden resolverse de inmediato.
Establecer un sistema de seguimiento de las medidas correctivas
integradas. Algunas organizaciones han desarrollado e implementado un
sistema de seguimiento de las medidas correctivas integradas para
controlar todos los elementos de acción RBPS pertinentes, incluyendo
las recomendaciones de los informes de incidentes, análisis de riesgos,
simulacros de emergencia, auditorías, etc. Estos sistemas son
transparentes para que cualquier persona de la organización puede ver
los elementos de acción abiertas y vencidas, y electrónicamente ejecutar
informes para consultar los datos. El sistema está unido habitualmente a
los sistemas de correo electrónico para informar al personal responsable
(y, a menudo, sus supervisores) de las acciones en mora, y para permitir
que las partes responsables para actualizar el sistema cuando se hayan
completado las acciones. Estos sistemas también facilitan la
reasignación de la responsabilidad de partidas abiertas en caso de
cambios en la organización.
Evite hacer comentarios de una competición. La dirección corporativa
debe evitar anotar comentarios y utilizar los resultados de una forma de
clasificar o castigar a los individuos. Para ello los riesgos (1) la creación
de una situación de competencia en la que los administradores centrarse
más en sus calificaciones que en los mensajes que se basan las
conclusiones o (2) la creación de un entorno en el que expertos en la
materia son reacios a ofrecer evaluaciones honestas de las debilidades
del sistema.
Proporcionar un programa de empleado-denuncia anónima. Los
trabajadores son a veces reacios a reportar problemas en el sistema de
gestión por temor ofreprisal de los administradores o compañeros de
trabajo. La administración debe proporcionar un canal de comunicación
independiente a través de la cual los trabajadores pueden denunciar
1029/1092
anónimamente cualquier preocupación. Dependiendo de la cultura de la

organización, un tercero puede ser necesario para asegurar a los
trabajadores que se mantenga su anonimato.
22.5 MÉTRICAS E INDICACIONES DE ELEMENTOS
salud del elemento de revisión por la dirección, según los principios clave
que se introdujeron por primera vez en la Sección 22.2.
para proporcionar información significativa, como el promedio de longitud
ofservice empleados para obtener el promedio de años de una unidad de
experiencia por empleado. Aún puede ser necesario un seguimiento
como una tasa, la rotación de personal, por ejemplo otras métricas. A
veces, la tasa de cambio puede ser de mayor interés. Dado que cada
situación es diferente, el lector tendrá que determinar cómo realizar el
seguimiento y presentar los datos de una manera más efectiva que
monitorea la salud de los sistemas de gestión de la RBPS en sus
instalaciones.
• Los cambios en los objetivos de rendimiento. Esto proporciona una
indicación de las necesidades de recursos y los intereses de gestión
superior.
• El número ofrepeat hallazgos en las revisiones. Los aumentos de estos
números pueden indicar falta de tratamiento de los hallazgos en serio.
1030/1092
• Número ofmanagement críticas por período de tiempo. Disminuciones

en estas cifras pueden indicar una falta de interés y apoyo a la gestión.
• Los ofdeficiencies números identificados por exámenes de la
gestión. Los aumentos de estos números pueden indicar falta de
aplicación de las mejores prácticas; descensos bruscos de estos
números pueden indicar una falta de profundidad o la honestidad en los
comentarios.
• El tiempo necesario para resolver las deficiencias identificadas por los
exámenes de la gestión. Los aumentos de estos números pueden indicar
falta de recursos o por no responsabilizar a los gerentes para el
cumplimiento de sus compromisos.
• El tipo y número offindings en auditorías. Los aumentos en el número o
la gravedad de los resultados, o tipos repetitivos de resultados, puede
indicar falta de aplicación de medidas correctivas eficaces.
• El número de incidentes atribuidos a fallas de elementos de la
Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. Los aumentos de estos
números pueden indicar falta de aplicación de medidas correctoras
eficaces.
• Porcentaje de opiniones delegadas a subordinados. Una tendencia
creciente puede indicar que la alta dirección da las revisiones de baja
prioridad.
El diseño general y la realización de exámenes de la gestión se ha
descrito en este capítulo. Al igual que todos los demás elementos, el
elemento de revisión por la dirección debe estar sujeta a revisión
periódica para asegurar que el programa está funcionando
correctamente. Sin embargo, en lugar de que los revisores de gestión
intentará revisar ellos mismos, esta crítica mejor puede llevar a cabo
1031/1092
como parte del programa de auditoría externa periódica. Cualquier

debilidades reveladas deben resolverse como un hallazgo de auditoría.
22.7 REFERENCIAS
22.1 Informe de Investigación-Refinería Incidente en Motiva Enterprises
LLC, Informe N º 201-05-I-DE, EE.UU. Seguridad Química e
Investigación de Peligros, Washington, octubre de 2002.
1032/1092
CAPÍTULO 23
APLICACIÓN
La aplicación de riesgo para la seguridad del proceso es de ninguna

manera revolucionaria. En el siglo 19, la seguridad del proceso
involucrado principalmente procesos de alto riesgo de emplazamiento en
lugares donde un incendio o una explosión haría el menor daño.
Con el tiempo, las empresas comenzaron a entender las causas de los
accidentes y comenzaron a utilizar las normas para la gestión de
seguridad de procesos. En 1911, la Sociedad Americana de Ingenieros
Mecánicos emitió su caldera punto de referencia y código de recipientes
a presión. Las normas técnicas continuaron evolucionando a lo largo del
siglo 20, y siguen siendo uno de los fundamentos de la gestión de la
seguridad del proceso. Principales accidentes en los años 1970 y 1980
demostraron que las normas técnicas por sí solas no eran suficientes,
por lo que la industria comenzó a desarrollar sistemas de gestión para (1)
eliminar el comportamiento incoherente / no fiable (en todos los niveles
de la Organizacion) y (2) proporcionar múltiples capas de salvaguardias
contra accidentes. En algunos países, los sistemas de gestión de
seguridad fueron obligados por ley, a partir de la Directiva Seveso en
1982 y continuando hasta nuestros días. Sin embargo, 25 años después,
todavía se producen accidentes graves.
Es evidente que la mejora de la seguridad son todavía necesarios, y la
seguridad del proceso basado en el riesgo es el siguiente paso a
seguir. El resto de este capítulo se ocupa de una serie de preguntas que
pueden enfrentar cualquier persona que promueve el uso de un enfoque
basado en el riesgo:
1.Que es un sistema de gestión de seguridad de procesos basado en el
riesgo?
1033/1092
Implementar 2.Why un sistema de gestión de seguridad de procesos

basado en el riesgo?
3.Que son los primeros pasos hacia la implementación?
4.Should empiezo con un elemento REPS específico o trato de cambiar
mi programa de toda la gestión de seguridad de procesos en un solo
esfuerzo? Si se utiliza un enfoque incremental es aceptable, ¿por dónde
empiezo?
5.How iba a poner en práctica un sistema de gestión de seguridad de
procesos basado en el riesgo? Por ejemplo, este enfoque puede ser
utilizado para:
• Actualizar uno o más elementos de un sistema de gestión de seguridad
de procesos existentes para reducir aún más el riesgo y mejorar el
rendimiento de la planta?
• Poner en práctica una de las "nuevas" RBPS elementos, instalación de
manera efectiva el elemento en un sistema de gestión de seguridad de
procesos existentes?
• los problemas de rendimiento de direcciones para uno o más elementos
que son parte de un sistema de gestión de seguridad de procesos
basada en el cumplimiento?
• Implementar un sistema de gestión de seguridad de procesos basado
en el riesgo eficaz para una instalación relativamente bajo amenaza?
6. Si mi organización no está dispuesta a aceptar un nuevo enfoque de la
seguridad del proceso, ¿puede la información que se presenta en este
libro puede aplicar en otros aspectos?
Pregunta 1 se aborda en el capítulo 2. Preguntas 2 a 6 se abordan en las
secciones 23.1 a través de 23.5, respectivamente.
1034/1092
23.1 RAZONES PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE

GESTIÓN DE LA SEGURIDAD DE PROCESOS BASADA EN EL
RIESGO
En primer lugar, considerar las razones para implementar un programa
de gestión de seguridad de procesos. El Centro para la Seguridad
(CCPS) Libro de Procesos Químicos titulado Lineamientos para la
Implementación de Procesos de Sistemas de Gestión de Seguridad
enumera los siguientes beneficios (Ref. 23.1):
• Mejora de la eficiencia derivada de la consolidación de una serie de
actividades relacionadas con la seguridad discretos.
• Ahorro de costes a partir de la revisión sistemática de nuevos proyectos
y la identificación de las mejoras de seguridad al principio del proceso de
diseño.
• Menor tiempo de inactividad.
• Costes de mantenimiento reducidos.
• Mejora de las operaciones.
• Mejora de la satisfacción del cliente como consecuencia de una mayor
calidad.
• Aumento de prestigio dentro de la industria y entre los accionistas.
• Mejora de la contratación y retención de empleados.
• Mejora de las relaciones laborales a través de la participación de todos
los empleados y, en su caso, sus representantes sindicales, en la gestión
de la seguridad del proceso.
Además, un programa eficaz de gestión de la seguridad del proceso
ayudará a reducir el riesgo asociado con los incidentes relacionados con
las emisiones no controladas de materiales peligrosos o energía. Es el
programa de gestión de seguridad de procesos en sus instalaciones la
entrega de estos beneficios? Si no es así, la gestión de instalaciones
debe considerar la mejora de uno o más elementos.
1035/1092
Basada en el riesgo la seguridad del proceso se basa en el fundamento

establecido por el CCPS en los últimos 20 años. El enfoque basado en el
riesgo se propugna en este libro tiene los siguientes atributos:
Incorpora tecnología de última generación y las características probadas
en la experiencia en un sistema de gestión de la seguridad del proceso
holístico. La RBPS enfoque incluye específicamente elementos
novedosos como la cultura, divulgación, ejecución de las operaciones,
las métricas y revisión por la dirección, junto con los elementos más
tradicionales que se introdujeron inicialmente por el CCPS en su libro de
1989 titulado Principios para la Gestión Técnica de Seguridad de
Procesos Químicos (Ref. 23.2). Estos nuevos elementos de subsanar las
deficiencias en los sistemas de gestión de seguridad de procesos que
han sido ampliamente observados en los últimos 15 años.
Su aplicación global tenderá a minimizar el riesgo agregado. Dado que el
riesgo se utiliza para diseñar e implementar el sistema de gestión para
cada elemento, los productos de trabajo deberían ser más útil, y la
intensidad de las actividades de trabajo que soportan cada elemento
debe ser mejor sintonizados con el riesgo residual que están diseñados
para manejar.
Optimiza los ofresources uso. En muchas empresas, los recursos se
están reduciendo de forma constante en respuesta a la economía global
cada vez más competitivo. Cada uno de los 20 capítulos dedicados a los
elementos de la RBPS individuales se enumeran algunas ideas para
mejorar la eficacia Ofthe actividades de trabajo asociado, ya sea a través
de mejoras en la eficiencia (hacer hacer con menos) o mejoras de
rendimiento (maximizar el beneficio de los esfuerzos existentes o
ligeramente mejorados).
Proporciona un sistema de gestión que está mejor sintonizado con los
peligros y riesgos. Dado que las empresas se mueven hacia un enfoque
basado en riesgos para la gestión de procesos de seguridad, que
necesitan para decidir si la ofeffort nivel aplicado a las actividades
laborales de cada elemento es inadecuada, excesiva o óptima. Los
1036/1092
REPS enfoque exige también que los usuarios declaran abiertamente el

alcance de las actividades de trabajo y el nivel requerido de fiabilidad, lo
que ayuda el esfuerzo de enfoque y fomentar prácticas eficaces de
gestión de riesgos.
23.2 PRIMEROS PASOS HACIA LA IMPLEMENTACIÓN
Instalaciones contemplando la actualización a un sistema de gestión de
la RBPS pueden examinar a fondo su situación actual y construir un caso
de negocio para apoyar la aplicación de la Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos. Un caso de negocio sólido requiere que los
beneficios sean expresados en términos claros, tangibles y ser
realistas. Un buen sentimiento o nivel de excitación no, a largo plazo,
proporcionar la energía organizacional necesaria para implementar y
sostener un esfuerzo para pasar a un nuevo enfoque. Apoyo a la gestión
normalmente depende de los hechos, no sentimientos.
Si una organización no está listo para embarcarse en una gran iniciativa
en este momento, otra opción para el uso de este libro es el de centrarse
en mejoras incrementales. Usar la información en la cuarta, quinta y
sexta secciones de los capítulos 3 a 22 para encontrar las pepitas de oro
que ayudarán a mejorar la efectividad de cada elemento del programa de
gestión de seguridad de procesos existentes. Encontrar una nueva
métrica y convencer a la dirección de probarlo.Después de todo, lo que
se mide tiende a hacer. Persuadir a la gestión de celebrar
periódicamente reuniones de revisión de la gestión de los elementos
débiles del sistema de gestión de seguridad de procesos existentes para
impulsar mejoras específicas.
Sin embargo, si se toma la decisión de renovar por completo el sistema
de gestión de uno o más elementos, considere lo siguiente:
• Obtener el compromiso de gestión y apoyo. Identificar un alto directivo
que actuará como el campeón del proyecto.
• Solicitar la asistencia. Contratar un equipo de proyecto con personal
con los empleados diligentes, respetados y conocedores que
1037/1092
representan una variedad de funciones y todos los niveles de la

organización. Tal como se describe en el Capítulo 6, involucrando
operadores y artesanos de mantenimiento es fundamental en cualquier
esfuerzo para diseñar e implementar programas de seguridad de
proceso.
• Definir claramente el alcance y los objetivos de la tarea. Crear una carta
de que se indique claramente el alcance, los objetivos, el presupuesto, el
calendario, los hitos y entregables.
• Definir las funciones y responsabilidades. El éxito final dependerá de
las acciones de muchas personas. La gerencia debe definir las funciones
y responsabilidades de todos los participantes, tanto durante la fase de
ejecución y durante la ejecución en curso de las actividades de trabajo.
• Manejar las expectativas. Sistemas de gestión de seguridad de
procesos basados cumplimiento-no fueron implementados durante la
noche; esperando que un enfoque basado en el riesgo se puede
implementar sin algunos dolores de crecimiento no es realista.
• Comunicar. Todos los temas de esta lista tienen un elemento de
comunicación. Ción efectiva ¬ comunicación es fundamental para los
esfuerzos para hacer cualquier cambio que tenga un impacto de gran
alcance. El esfuerzo de comunicación debe mantener a las personas
potencialmente afectadas ofprogress informado y prepararlos para los
próximos cambios. Otro objetivo igualmente importante debe ser
promover el esfuerzo; hacer claro por qué el cambio es necesario y hacer
publicidad de los beneficios esperados.
• Avanzar en pasos discretos, manejables y bien definidos. Adoptar un
enfoque gradual, guiado por la percepción del riesgo de referencia, la
reducción del riesgo potencial, y otras mejoras potenciales que pudieran
derivarse de un sistema de gestión más eficaz. Considere también lo que
se dispone y la cultura de seguridad de proceso de la organización de
recursos.
1038/1092
• Debe ser sencillo. Un proyecto de implementación inicial modesta que

funciona es mejor que una excesivamente ambicioso que falla.
• Obtener el compromiso generalizado. Suscitar perspectivas y
preocupaciones de los empleados de dirección.
• Proporcionar una formación adecuada. Todo el personal afectado
deben ser educados adecuadamente en el nuevo o revisado el sistema
de gestión. La capacitación debe enfatizar sus roles y responsabilidades,
y esto debe ser reforzado periódicamente mediante cursos de
actualización.
• Campo-probar el sistema antes de su puesta en práctica
oficial. Depuración del sistema gestión el hombre REPS propuesto ¬ a
través de pruebas piloto a tiempo previene el fracaso a gran escala y el
rechazo.
• Desarrollar herramientas para agilizar las actividades de aplicación en
el futuro. Con base en los resultados de las pruebas piloto y la
implementación inicial a gran escala, el desarrollo de los planes de
aplicación genéricos con plantillas, líneas de guía ¬ y procedimientos que
pueden ser utilizados por otras instalaciones.
• Aplicar las herramientas y métodos de gestión de proyectos
probados. Mantener el proyecto de implementación se centró en los
objetivos, y gestionar el alcance del esfuerzo.
• Sea flexible. La organización va a cambiar a lo largo de la aplicación y
más allá; el equipo de implementación, y el nuevo sistema, deben
adaptarse a estos cambios.
• Tenga en cuenta. Todos los proyectos cuentan con agendas ocultas, lo
que puede ser más importante (o crear más obstáculos) que los objetivos
establecidos.
• reforzar continuamente el compromiso. Hacer hincapié en que el equipo
directivo de que sus acciones pueden hacer más para reforzar (o
1039/1092
destruir) el trabajo del equipo de implementación que cualquier otro

factor.
23.3 START WITH SEGURIDAD DE PROCESOS BASADA EN
RIESGOS ELEMENTOS QUE PROPORCIONAN EL BENEFICIO
DE MAYOR RIESGO A SUS INSTALACIONES
Un problema potencial con cualquier nuevo sistema de gestión es que el
equipo de implementación puede perderse en los detalles, sobre todo si
están trabajando dentro de una agenda muy apretada. Aunque OSHA
estableció que casi la totalidad de los requisitos establecidos en su
gestión de seguridad de procesos (PSM) estándar se abordará dentro de
los 90 días de cuando la norma final se emitió en febrero de 1992, la
mayoría de las instalaciones de Estados Unidos tomaron varios años
para aplicar plenamente los programas de PSM bien diseñados. El
cambio es difícil; cambio rápido puede ser confuso, incluso adormecer la
mente.
Tenga la seguridad de que un sistema de gestión de seguridad de
procesos basado en el riesgo no tiene que ser desarrollado y puesto en
práctica en 90 días. De hecho, en casi todos los casos, tratando de
mover eso rápidamente sería un error.Un enfoque RBPS de la gestión de
procesos de seguridad se puede implementar de una pieza a la vez,
sobre la base de lo que es un centro decide entregará el máximo
beneficio. Por otra parte, no existe un mandato para poner en práctica
todos los 20 elementos.
La figura 23.1 utiliza un árbol de eventos para demostrar gráficamente un
proceso de pensamiento que se puede utilizar para ayudar a decidir qué
elementos deben recibir la más alta prioridad. Las tres preguntas de
riesgo que se presentaron por primera vez en el capítulo 9 se les debe
pedir de forma secuencial; estos se muestran en la parte superior de la
figura. Si no hay (o relativamente bajos) peligros están presentes en un
centro (punto final A en la Figura 23.1), un programa mínimo es
probablemente suficiente. De hecho, el elemento más importante para
las instalaciones de bajo riesgo es la gestión probable del cambio
1040/1092
(MOC). Un programa MOC relativamente alto nivel puede ayudar a

bloquear la introducción inadvertida ofnew peligros a una
instalación. Además de la gestión del cambio, una instalación de baja
peligrosidad a menudo implementa sistemas de gestión para (1)
asegurar el cumplimiento de las normas, códigos y reglamentos (los
elementos estándares), (2) controlar el trabajo no rutinario para proteger
contra los riesgos de lesiones personales (el elemento de trabajo seguro
), (3) la preparación para casos de emergencia (los elementos de
emergencia), y (4) aprender de los incidentes de casi colisión y los
eventos de pérdida (los elementos incidentes).
1041/1092
FIGURA 23.1. Un enfoque basado en el riesgo a la identificación de la

RBPS Qué elementos para implementar
Instalaciones de riesgo mayor demanda de programas más amplios de

gestión de seguridad de procesos. Por ejemplo, una evaluación completa
del riesgo puede mostrar que una instalación de alta peligrosidad es
relativamente de bajo riesgo debido a la consecuencia y baja frecuencia
de la gama de escenarios de accidentes que se han identificado (el punto
final B en la Figura 23.1). En este caso, la identificación de las garantías
fundamentales que ayudan a asegurar que los escenarios potenciales de
accidentes son consecuencia de baja y / o de baja frecuencia, y
mantener o mejorar la atención a dichas garantías, es muy
importante. Esto incluye a menudo actividades de trabajo relacionadas
con el conocimiento, el riesgo, los procedimientos, la capacitación y los
elementos de integridad de activos, así como los elementos de la RBPS
señaladas anteriormente para una instalación de baja peligrosidad.
1042/1092
Como diferentes respuestas a las tres preguntas fundamentales de

riesgo hacen que el punto final para pasar de B a E, los sistemas más
extensos y fiables suelen ser necesarios para gestionar el riesgo. De
hecho, una instalación que se encuentra en el punto final E,
probablemente dejará de permanecer en el negocio si no se hacen
cambios importantes y rápidos para mejorar la gestión de
riesgos. Funcionamiento a largo plazo al final del estudio D requiere ya
sea (1) altos niveles de rendimiento, junto con la supervisión muy
vigilante del programa de gestión de seguridad de procesos, o (2)
cambios en el proceso de reducción de las consecuencias esperadas de
los posibles escenarios de accidente.
A pesar de los esfuerzos para reducir el riesgo con enfoques
inherentemente más seguros, gestión del riesgo seguirá siendo
fundamental para el éxito de cualquier instalación que fabrica, almacena
o procesa los productos químicos peligrosos.Por otra parte, cada
empresa debe determinar qué nivel de riesgo es tolerable para sus
operaciones. Figura 23.1 no pretende recomendar una estrategia
particular, la gestión de riesgos; simplemente demuestra un proceso de
pensamiento que los lectores pueden utilizar la hora de considerar dónde
enfocar sus esfuerzos iniciales de implementación de la Seguridad de
Las instalaciones pueden mejorar sus esfuerzos de reducción de riesgos
mediante la implementación de elementos adicionales, mejorando el
rendimiento de los elementos existentes, o ambas cosas. Por ejemplo,
una instalación que está preocupado por el error humano puede
aumentar el esfuerzo aplicado a los procedimientos y elementos de
entrenamiento. Esto puede hacerse mediante la selección de las
actividades de trabajo que generalmente caen hacia la parte inferior
Ofthe opciones listas ofimplementation presentados en las secciones
10.3 y 14.3, respectivamente, mientras que al mismo tiempo la aplicación
del elemento de operaciones. Otra instalación puede determinar que la
falla del equipo domina su riesgo general y decidir aplicar más esfuerzo a
la integridad de los activos y de los incidentes elementos.
1043/1092
Es evidente que la gestión de riesgos no tiene solución "de talla

única"; no existe una fórmula simple para ayudar a las instalaciones a
determinar exactamente qué actividades de trabajo a adoptar y cuál es el
nivel de detalle adecuado para cada actividad laboral debe ser. Sin
embargo, un tema principal ha sido presentada en cada capítulo: Los
esfuerzos para implementar cualquier sistema de gestión de seguridad
de procesos serán menos eficaces si el elemento de la cultura de
acompañamiento no abarca la búsqueda de la excelencia. Sin una
cultura de seguridad de proceso de sonido, incluso los mejores sistemas
de gestión de la RBPS no promover y ayudar a sostener las operaciones
seguras y confiables.
23.4 EJEMPLOS DE APLICACIÓN
En esta sección se describen cuatro estudios de casos que involucran
importantes iniciativas para utilizar el enfoque basado en el riesgo. Los
cuatro estudios de caso abordan:
• El uso de la RBPS para actualizar el elemento de procedimientos
(sección 23.4.1).
• Implementar el elemento de conducta ofoperations (Sección 23.4.2).
• La fijación de un elemento ofchange gestión deficiente (Sección 23.4.3).
• El uso de REPS para desarrollar e implementar un nuevo sistema de
gestión de seguridad de procesos para una, instalaciones existentes no
regulado bajo peligro (sección 23.4.4).
Para cada caso, la sección de antecedentes describe una situación
hipotética para proporcionar el contexto, a continuación se describe un
plan de implementación de ejemplo. Los primeros tres casos de estudio
toman los principios fundamentales y las características esenciales de
cada elemento y examinar cómo la institución optó por abordar estos en
el desarrollo de su nuevo sistema de gestión. El formato de tabla permite
una comparación directa entre los principios fundamentales y las
características esenciales para el elemento y las opciones de
implementación elegidas por el equipo de implementación. En muchos
1044/1092
casos, se proporciona un breve comentario de cada principio clave para

explicar el proceso de pensamiento específico del equipo de
implementación, además de la descripción resumida del proceso general
de pensamiento.
Los primeros tres estudios de casos concluyen con una lista ofmetrics y
artículos de revisión administrativa. Tal como se describe en el Capítulo
20, las métricas deben ayudar a la gestión de seguimiento de las
actividades de aplicación y ejecución en curso de las nuevas o revisadas
las actividades de trabajo. Capítulo 22 describe el elemento de revisión
por la dirección. Dado que todos estos estudios de casos implican las
actividades de aplicación, y la tasa de cambio será muy alta durante el
período de ejecución, la gestión probablemente elegir, para las reuniones
de revisión frecuente (por ejemplo, mensual a trimestral). A medida que
la tasa de ofchange ralentiza, la dirección puede aumentar el intervalo
entre las reuniones de revisión.
En la práctica, los lectores encargados de la implementación de un
sistema de gestión de seguridad de procesos basado en el riesgo debe
"profundizar" un nivel más allá y examinar de cerca las actividades de
trabajo asociados a cada característica esencial. Sin embargo, los
lectores no deben sentirse obligados a (1) aplicar o tratar cada actividad
de trabajo presentado por un elemento en particular, (2) poner en
práctica las actividades de trabajo en un nivel consistente de detalle (por
ejemplo, seleccione todas las opciones "c"), o ( 3) limitar su pensamiento
sólo a las actividades laborales y las opciones de implementación que se
presentan en cualquiera de los capítulos de los elementos.
Sección 23.4.4 es un estudio de caso que involucre al sistema ofa
desarrollo basado en el riesgo proceso de gestión de la seguridad que
existe en la actualidad no existe un sistema formal de gestión de
seguridad de procesos. La estrategia de implementación se describe en
el nivel de elemento, pero en la práctica, los lectores que se enfrentan a
un esfuerzo de esta magnitud primero debería aplicarse el proceso de
pensamiento introducido en la Sección 23.3 para seleccionar los
1045/1092
elementos que deben abordarse en la implementación inicial. Una vez

que se seleccionan los elementos, revisar las Secciones 23.4.1 a través
23.4.3 para obtener ideas para la implementación de sistemas de gestión
de elementos en los que (1) el rendimiento se podría mejorar mediante la
mejora de las prácticas existentes, (2) un elemento completamente
nuevo tiene que ser desarrollado, o
(3) la práctica existente es ineficaz. Por último, los lectores deben revisar
cuidadosamente los principios fundamentales, características esenciales
y las actividades de trabajo en la segunda y tercera secciones del
capítulo para cada elemento (capítulos 3 a 22), que tienen la intención de
incluir en su sistema de gestión de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos.
23.4.1 Uso de la RBPS para la actualización del Elemento
Fondo
Una instalación de tamaño medio, emplea a 150 personas y produce
polímeros especiales utilizando reactores discontinuos. Procedimientos
operativos existentes consisten en una combinación de (1) las hojas de
formulación que especifican la receta y las condiciones de tiempo /
temperatura en el reactor para cada producto y (2) los procedimientos
operativos estándar que describen el funcionamiento adecuado del
equipo. Aunque la instalación no es consciente de las deficiencias
regulatorias relacionadas con sus procedimientos operativos, los
procedimientos normalizados de trabajo están mal escritos y no están
bien organizados. Operadores rara vez los utilizan. Una consecuencia de
la práctica es que cada uno de los cuatro turnos opera el equipo de una
manera ligeramente diferente. De hecho, el superintendente de la
producción se ha observado que muchos operadores y supervisores
empiezan las frases con "En nuestro turno, nos ...." El equipo de gestión
de la instalación cree que esta variabilidad frecuentemente conduce a la
falla del equipo, y algunas veces la calidad de los efectos del producto, el
rendimiento , y el rendimiento. Además, el equipo de gestión es con ¬
1046/1092
trate de que si no se siguen de cerca los procedimientos de operación

que algún día podría conducir a un accidente grave.
A pesar de que los procedimientos de operación no siempre se cumplen
a rajatabla, los operadores tienen en general un alto respeto por la
seguridad, la calidad del producto y el rendimiento en la instalación. Sin
embargo, la mayoría de los operadores, y muchos otros en la instalación,
creen que por completo documentando cómo ejecutar el equipo no es
posible (o práctica). La mayoría cree que la técnica del operador
indocumentados "; ' aprende a través de muchos años de expe ¬ riencia,
es una parte esencial de la producción de productos de primera calidad.
Recursos en la instalación han sido históricamente adecuado, pero en
los últimos cinco años, ha habido una presión constante para controlar
los costos, y varios puestos de trabajo han sido eliminados por
desgaste. Tiempo adecuado será asignado a este proyecto para mejorar
los procedimientos, pero no hay dinero adicional disponible para este
proyecto a contratar escritores de contrato del procedimiento o pagar
horas extras, ni de los gastos de capital.
Aunque cuatro áreas de producción se encuentran en la instalación, la
instalación funciona como una sola unidad. Es decir, un supervisor de
turno es responsable de las cuatro áreas de producción, y los cuatro
supervisores de turno informe a un superintendente de producción. La
instalación se ha aplicado tradicionalmente un único sistema de gestión
de todos los aspectos de sus operaciones, incluyendo sus normas para
los procedimientos de operación.
Plan de Implementación
Un muy respetado ingeniero de procesos de alto nivel haya aceptado
dirigir este proyecto. El responsable del proyecto será asistido por un
equipo central que representa la producción, la calidad, y los
departamentos de mantenimiento. El equipo central establecerá normas
sobre el formato y el contenido técnico de los nuevos procedimientos
operativos.
1047/1092
El contenido procedimiento será desarrollado y validado por cuatro

equipos secundarios que representan las cuatro áreas de la
instalación. Cada subgrupo incluirá un operador de cada turno, junto con
un técnico de mantenimiento. Estos equipos secundarios desarrollarán el
contenido técnico de los procedimientos de operación
newlrevised. Además del desarrollo fácil de utilizar procedimientos que
ayudan a reducir el riesgo, se le pidió a cada subgrupo para determinar
la mejor manera de operar de cada área de proceso, con el objetivo de
reducir significativamente la dependencia de la técnica del operador.
El equipo central anticipa que esta iniciativa se reunió con un cierto grado
de escepticismo entre los operadores. Sin embargo, el contenido de
procedimiento se basará en gran medida en las prácticas
existentes. Además, la participación de un operador en cada turno de
cada una de las cuatro áreas de producción debe ayudar a sus colegas
acepten los resultados y generar una serie de buenas ideas para mejorar
las operaciones en cada área de proceso. Aunque el apoyo a esta
iniciativa es fuerte, la administración ha expresado su deseo de limitar los
cambios en el sistema de gestión existentes para el elemento de los
procedimientos a los artículos que (1) contribuyan directamente a los
objetivos planteados, (2) hacer frente a una deficiencia normativa, o (3)
de otro modo proporcionar un beneficio riesgo significativo.
La columna de la izquierda en la tabla 23.1 se enumeran los principios
fundamentales y las características esenciales para el elemento de los
procedimientos, junto con una referencia al capítulo 10, donde cada uno
de los principios fundamentales y la característica esencial se describen
con detalle. La columna derecha contiene una descripción de las
opciones de implementación de la RBPS elegidas. En general, el equipo
basó su enfoque en la percepción de que los procedimientos necesarios
para ser más fácil de usar. Los comentarios en la columna de la derecha
proporcionan una visión un poco más amplia del enfoque del equipo de
implementación para cada principio clave.
TABLA 23.1. Opciones de la RBPS de aplicación para la actualización de
1048/1092
Opciones de implementación clave para esta Principios de casos y

características esenciales
Dirección segura operativo El equipo central revisó un amplio
ofprocedures de muestreo para asegurarse de que consistentemente
límites y describió la respuesta del sistema se espera y se dirigió a toda
Ofthe otras características esenciales de las consecuencias enumeradas
en este principio fundamental. desviación de los límites seguros de
operación.
Limitando un resumen detallado ofthese características esenciales
Dirección fue revisado con los cuatro equipos secundarios. Las
condiciones de los equipos secundarios establecen normas para la
manera de abordar sistemáticamente los procedimientos: la operación.
Proporcionar claros, concisos • Límites operativos instrucciones. • Las
consecuencias de la desviación
• medidas para evitar o corregir las desviaciones
• Las condiciones limitantes para la operación
Complementar los equipos secundarios hacen un amplio uso de las
fotografías digitales. procedimientos con listas de verificación.
Hacer uso eficaz de los equipos secundarios hizo un uso juicioso de los
hipervínculos para ayudar a los operadores a navegar rápidamente entre
las imágenes y diagramas. procedimientos relacionados.
Desarrollar procedimientos escritos para el control de las operaciones
temporales o no rutinarias.
Grupo de las tareas de una manera lógica. Interlink procedimientos
relacionados. Validar los procedimientos y verificar que la práctica se
ajusta a la práctica prevista.
Todos los procedimientos, listas de verificación y los documentos
relacionados fueron revisados inicialmente por el equipo secundario para
la zona de producción correspondiente. Después de que el subgrupo
1049/1092
acordó los procedimientos, cada procedimiento fue revisado por al

menos otros cuatro operadores que trabajan habitualmente en la zona,
incluyendo uno de cada turno.
Comentario: A pesar de que cada turno (ya veces cada operador)
consideraron que algunos Ofthe pasos eran menos que perfecto (o
descrito en demasiado o muy poco detalle), ellos estaban de acuerdo
que debe haber una manera de hacer funcionar la planta. De hecho,
muchos operadores apreciado que no iban a tener que "reiniciar" su
equipo en el cambio de turno. Por ejemplo, podrían depender de los
equipos estar en un cierto modo (por ejemplo, los procedimientos
operativos especificados que controlan los bucles deben estar en modo
automático y que deben permanecer en modo manual). Con el tiempo,
los operadores comenzaron a participar activamente en el esfuerzo por
revisar un proyecto de procedimientos y sugerir mejoras. Supervisores
de turno también demostraron liderazgo y la iniciativa, participando
activamente en los esfuerzos para desarrollar y procedimientos para las
áreas de procesos en los que cada uno había trabajado anteriormente
como operador de revisión.
Usar procedimientos para mejorar el rendimiento humano (sección
10.2.4)
Utilice los procedimientos cuando se entrena. Sostenga el responsable
de la organización después de procedimientos. Asegurar que los
procedimientos están disponibles.
Como resultado ofthis proyecto, operación de la planta se
estabilizó. Además, toda la organización se dio cuenta de que:
• Técnica de Operador en gran medida se puede capturar en palabras e
imágenes, y de esta manera puede ayudar a mejorar la competencia de
la Organizacion entero.
• Hay una mejor manera de manejar el proceso. Hacer cumplir la
disciplina de una operación consistente ayudó a descubrir oportunidades
para mejorar aún más el funcionamiento como resultados (calidad del
1050/1092
producto, rendimiento, etc) se hicieron más predecible. Métodos

operativos subóptimas se hizo bastante evidente, ya que producen
siempre resultados óptimos. Estas situaciones se trataron posteriormente
de forma sistemática por parte de la ingeniería de procesos y desarrollo
de productos.
• Los operadores son en última instancia, no es responsable de la
producción de productos de primera calidad; más bien, ellos son
responsables de (1) después de procedimientos, (2) el reconocimiento de
que los procedimientos no logran el resultado deseado y, o bien tomar la
acción apropiada o notificar a la persona apropiada del problema
potencial, y (3) alertar a la persona adecuada cuando que creen que los
procedimientos deben ser cambiados (frente simplemente haciendo lo
que saben que es correcto, mejor, o mejor).
Comentario: Antes de este proyecto, "buenos operadores" fueron
definidas por quién tenía el "mejor técnica:. 'Esto se basó en que
normalmente produce el producto de calidad mejor (teniendo en cuenta
el rendimiento y el tiempo de ciclo) Este proyecto se basó en un sólido
liderazgo de la organización y cultura y empezó abriendo el camino para
la aplicación del elemento de conducta ofoperations.
Asegurar que los procedimientos se mantienen (Sección 10.2.5)
Administrar cambios. Corregir los errores y omisiones en el momento
oportuno.
Revise periódicamente todos los procedimientos operativos.
Como resultado ofthis proyecto, muchos operadores y supervisores
estaban interesados en los procedimientos de operación y se
enorgullecían de asegurar que permanecieron actualizada y precisa.
Además, la administración considera los procedimientos de operación
para ser un activo valioso y desarrolló una gestión simplificada de
proceso de cambio para ayudar a eliminar cualquier obstáculo en el
camino de mantener los procedimientos actuales y precisos.
1051/1092
El centro ha desarrollado un programa de revisión de rotación que

incluyó cada procedimiento y la lista de verificación. El intervalo de
tiempo entre los exámenes se basa en la percepción del riesgo.
Comentario: Una de las ventajas de este enfoque hágalo usted mismo
para procedimientos de escritura es que varios operadores en cada turno
tienen una inversión personal sustancial en los procedimientos de
operación. Los procedimientos son más probable que se mantenga
actualizada y precisa, porque todo el departamento de producción, y en
particular, los operadores que formaban parte de los cuatro equipos
secundarios, no quiero verlos caer en el caos.
Este ejemplo es ofa esfuerzo de implementación muy centrado. Tenga
en cuenta que tanto el equipo central y los equipos secundarios tenían
amplia libertad en la forma en que abordan el objetivo de gestión para
mejorar los procedimientos de operación y aumentar el cumplimiento de
los procedimientos de operación. Tenga en cuenta también que el equipo
de pegado con éxito para la tarea en cuestión, a pesar de que señaló
que otros aspectos de la operación se pueden mejorar a través ofsome
aplicación Ofthe otras actividades de trabajo para este elemento. (Estas
oportunidades han sido comunicados a la gerencia para su futura
consideración.) Por último, cabe señalar que muy pocos de los
elementos de la RBPS pueden estar solo. Representan un conjunto
integrado de sistemas de gestión. En este caso, el éxito dependerá de
familiarizar a los operadores con los nuevos procedimientos (formación)
y de inculcar la disciplina en todos los niveles de la organización para
seguir procedimientos escritos (operaciones).
Métrica
El equipo de implementación sugirió que se establezcan cuatro
métricas. El primer indicador se deriva de uno de los indicadores
relacionados con la revisión de los procedimientos en el capítulo 10, y
sólo se utilizará durante la fase de imple mentación ¬. Esta métrica se
informará mensualmente hasta que el proyecto esté terminado.
1052/1092
1. Número de procedimientos operativos actualizados (en comparación

con el plan para el proyecto de ejecución).
El segundo y tercer parámetros se utilizarán para el seguimiento del
rendimiento en curso, pero ambos son indicadores rezagados. El equipo
de implementación recomienda que estos dos parámetros se
comunicarán trimestralmente.
1.El tipo de que los informes de investigación de incidentes (incluidas las
investigaciones relacionadas con la calidad del producto, rendimiento y
fallos de los equipos) indican que los procedimientos operativos estaban
incompletos o confusos.
2.El tipo de que los informes de investigación de incidentes (incluidas las
investigaciones relacionadas con la calidad del producto, rendimiento y
fallos de los equipos) indican que los operadores no siguieron los
procedimientos.
El cuarto indicador se utilizará para controlar el rendimiento actual y
representa un indicador adelantado. Esta medida se deriva de una de las
ideas para mejorar la eficacia en la Sección 10.4.4. El equipo de
implementación planea recomendar que, además de la simple lectura de
los procedimientos para completar el procedimiento de revisión anual, se
le pedirá un operador de cada turno para tomar el procedimiento para el
campo en algún momento durante el mes que está programado para ser
revisados y observe cuidadosamente cualquier errores u omisiones en el
procedimiento.
4. Además de resolver los comentarios y actualizar el procedimiento, el
superintendente de la producción registrará (1) el número de diferencias
sustanciales entre los cuatro exámenes y (2) el número de casos en los
que el operador asignado para revisar el procedimiento considera que el
procedimiento de era incorrecta, pero el operador estaba equivocado.
Los datos de estas opiniones sólo serán reportados como totales para
proteger la privacidad de cada operador que participe en la revisión, y el
número de discrepancias se informarán mensualmente.
1053/1092
Revisión de gestión
Revisión por la dirección frecuente y eficaz es un factor crítico para
cualquier iniciativa de cambio. Para ayudar a los esfuerzos de
implementación de enfoque, la gestión tiene la intención de reunirse
trimestralmente para revisar las métricas, examinará los progresos
realizados por el equipo de implementación, y analizar el desempeño
actual. Algunas de las preguntas que la administración tiene la intención
de tener en cuenta son:
• ¿Los trabajadores hacen referencia de forma rutinaria los
procedimientos de operación? Si no es así, ¿es porque no son fáciles de
usar, o porque las tareas descritas en los procedimientos son muy
simples?
• ¿Existen diferencias significativas en los cambios ofdifferent
rendimiento, equipos, áreas o departamentos? Si es así, hay algunos
cambios que se desvíen de los procedimientos aprobados?
• ¿Tiene la organización entera se siente responsable de seguir los
procedimientos, y cómo funciona la pantalla de gestión de línea de esta
rendición de cuentas a los operadores? ¿Ha habido casos en que los
operadores han sido recompensados por un aumento de la productividad
logrado a través de pasar por los procedimientos?
23.4.2 Implementación de la Gestión de Elemento Operaciones
Fondo
Después de revisar todos los elementos de la Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos, una instalación que produce metales especiales y
materiales relacionados que se utilizan para la fabricación de conjuntos
de barras de combustible para la industria nuclear comercial ha decidido
mejorar su sistema de gestión de seguridad de procesos existentes
mediante la aplicación de partes de la conducción de las operaciones de
elemento. Facility management cree que este elemento le ayudará a
reducir aún más la probabilidad de un accidente grave y mejorar la
1054/1092
calidad del producto, que es fundamental para su negocio y para sus

clientes.
La planta emplea a aproximadamente 300 personas. Las operaciones
químicas en la instalación producen tres materiales básicos, que se
utilizan en un número de áreas a lo largo del proceso de
fabricación. Muchas de las materias primas y productos intermedios
presentan la exposición a tóxicos, quemaduras químicas, y los peligros
de fuego / explosión; hay materiales fisionables están presentes en la
instalación, en otras palabras, no hay materiales en la instalación son
capaces de un causando una reacción nuclear. Las operaciones en la
instalación se dividen aproximadamente un 50/50 entre una zona de
conversión química y metal aguas abajo formando operaciones / trabajo.
Con los años, la instalación ha implementado y actualizado sus
programas para ayudar a reducir los errores humanos, poniendo un
énfasis significativo en los procedimientos y la formación. En general, los
trabajadores de la planta dan un alto valor en el seguimiento de los
procedimientos establecidos, pero la mano de obra es un tanto
resistentes al cambio. La cultura de la instalación se inclina hacia la
calidad del producto, a pesar de que la seguridad es un cercano segundo
lugar en la mente de todos. Tasa de lesiones de la instalación es menor
que la mayoría de los sectores de la industria manufacturera, pero un
poco más alto que el de la industria química.
La dirección ha formado un equipo con representantes de la producción,
mantenimiento, ingeniería, seguridad, y los departamentos de recursos
humanos. El objetivo del equipo es desarrollar y poner en práctica la
realización de operaciones de elemento. La intención es reducir el error
humano y, por tanto, mejorar la seguridad y calidad del producto. Gestión
está particularmente interesado en los esfuerzos para mejorar la
comunicación entre los grupos de producción y de apoyo (por ejemplo,
mantenimiento, control de calidad y el envío) y entre los cuatro equipos
de turno.
1055/1092

fundamentales y las características esenciales para el elemento de
conducta ofoperations junto con una referencia al capítulo 17, donde
cada uno de los principios fundamentales y la característica esencial se
describen con detalle. La columna derecha contiene una descripción de
las opciones de implementación de la RBPS elegidas. En general, el
equipo basa este enfoque basado en el riesgo en su percepción de que
la comunicación es un problema en la instalación, en particular para las
instrucciones especiales que acompañan a las órdenes de encargo o
cuando el centro decide desviarse de sus métodos normales como
resultado de la falla del equipo o alguna otra condición inusual. Los
comentarios en la columna de la derecha proporcionan una visión un
poco más amplia del enfoque del equipo de implementación para cada
principio clave.
TABLA 23.2. Opciones de la RBPS de aplicación para la implementación
de la Gestión de Elemento Operaciones
Principales Opciones Principios de aplicación para el presente caso y
Mantener un confiable
Práctica
(Sección
17.2.1)
Definir las funciones y responsabilidades. Establecer estándares de
desempeño. Validar la eficacia del programa.
La instalación optó por desarrollar una política escrita que define
formalmente las funciones y responsabilidades con enfoque específico
sobre las competencias, los conocimientos, los riesgos, los
procedimientos, la integridad de los activos, la capacitación, los
incidentes, indicadores y elementos de revisión por la dirección; en
1056/1092
muchos casos, la política simplemente formalizada y documentados

operaciones existentes prácticas elemento.
La responsabilidad de la implementación y ejecución de las operaciones
de las actividades de trabajo de elemento se integra directamente con las
responsabilidades de gestión de la línea; el gerente de operaciones de la
instalación (cuyos informes directos incluyen los dos superintendentes de
producción, el superintendente de mantenimiento, el supervisor de envío
/ recepción, y el supervisor de control de calidad) está llevando
personalmente el esfuerzo para diseñar e implementar el elemento
operaciones.
Debido a que este elemento implicará la aplicación de varias prácticas
nuevas y las actividades de trabajo, así como los cambios en muchos
procedimientos existentes y las actividades de trabajo, que será
comunicada a toda la plantilla varias veces usando una variedad de
modos de comunicación.
Objetivos que se desarrollarán son:
• Métricas de proceso (por ejemplo, el cumplimiento del plan de
implementación).
• Métricas de ejecución (por ejemplo, porcentaje de empleados que
revisan el archivo de lectura requerida en cada turno).
• Métricas de salida (por ejemplo, durante el proceso y los datos de
prueba del producto final).
La efectividad del programa se medirá utilizando un oflagging
combinación y los principales indicadores, como las tasas de rechazo de
calidad y mediciones de capacidad de proceso, respectivamente.
Al diseñar el programa, el equipo de implementación previsto revisar
todos los informes de incidentes durante los últimos dos años para
estimar la fiabilidad actual de los sistemas de defensa en profundidad, y
para identificar a ninguno de estos sistemas que parecen fallar sobre una
1057/1092
base regular. Estos sistemas probablemente serán objeto de especial

atención en la aplicación de este elemento.
Comentario: Debido a que este elemento es completamente nuevo, una
considerable planificación front-end se está aplicando a la
aplicación. Además, la gestión de la línea tiene toda la responsabilidad
por el diseño, la implementación y ejecución ofthis elemento. El objetivo
es diseñar un programa que es eficaz y puede ser sostenida en el
tiempo, basado en la plantilla actual.
Control
Operaciones
Actividades
(Sección
17.2.2)
Siga los procedimientos escritos. Siga las prácticas seguras de trabajo.
Utilice los trabajadores calificados. Asignar los recursos
adecuados. Formalizar las comunicaciones entre los trabajadores.
Aunque la instalación ha acogido tradicionalmente procedimientos
escritos y tenía un programa de formación y capacitación rigurosa, la
necesidad de seguir (o sugerir revisiones a) los procedimientos e insistir
en el pleno respeto del horario de entrenamiento se volvió a insistir en
que PARTE DEL aplicación del elemento de operaciones.
Amplio consenso es que las instalaciones son adecuadas.
La dotación de personal dentro del grupo de operaciones son
adecuados; Sin embargo, la alta dirección ha sido reacio a sustituir a los
trabajadores en puestos técnicos y de personal que han dejado en los
últimos años; esta situación está siendo monitoreada de cerca. Esa es
una razón por la que el elemento de competencia se incluye en esta
iniciativa.
1058/1092
Formalizar El equipo de implementación tiene la intención de examinar

de cerca las actividades de trabajo relacionadas con la comunicación
comunicaciones y elegir las opciones de aplicación que aumentará en
gran medida la fiabilidad de turno-a turnos y entre
turnos. comunicaciones entre departamentos dentro del grupo de
operaciones, que incluye la producción, el mantenimiento Formalizar,
envío y control de calidad. las comunicaciones entre grupos de trabajo.
Se adhieren a la caja fuerte No énfasis especial se colocará en la
limitación de condiciones para las operaciones o el control de la
ocupación limita el acceso / operativos; actividades de trabajo que se
ocupan de estas características esenciales están bien establecidos en la
instalación. y la limitación de las condiciones de operación.
Controle el acceso Comentario: Tenga en cuenta que el equipo de
implementación considera cada una de las características esenciales,
pero
y la ocupación. mucho hincapié en los dos relacionados con la
comunicación. Dado que los procedimientos (y en menor grado, la
formación) son una forma de comunicación, procedimientos y formación
también se consideran importantes a esta iniciativa. El elemento de
competencia incluye el mantenimiento de la memoria de la instalación,
que requiere la comunicación entre generaciones ": 'Esto es una
preocupación especial por lo que la plantilla de los departamentos
técnicos se está arrastrando lentamente hacia abajo.
Este escenario es otro ejemplo de una aplicación limitada de un
elemento de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. Muchas de
las funciones esenciales que no se abordaron en absoluto. Por ejemplo,
un amplio consenso era que el etiquetado y la iluminación fueron los
adecuados en las instalaciones y que la cultura existente de la
instalación no toleraba etiquetado falta o mala iluminación. El equipo de
implementación no gastó ningún tiempo, generar normas para el
etiquetado o la especificación de un número mínimo específico de
lúmenes en las zonas de producción; más bien se centra en las
1059/1092
características esenciales que a su juicio sería proporcionar beneficios

reales.
Métrica
El equipo de implementación sugirió que se establezcan cuatro
métricas. El primer indicador se deriva del plan de implementación
descrito anteriormente y será utilizada sólo durante la fase de
implementación. Se informó semanal.
1. Conformidad con los planes para comunicar los objetivos de este
esfuerzo, así como cambios específicos para trabajar las prácticas, a
toda la organización. Tenga en cuenta que el plan, que será desarrollado
por el equipo mentación ¬ imple llama para comunicar esta información
varias veces usando una variedad de modos de comu ¬ nicación (por
ejemplo, reuniones, artículos en boletines, carteles, especial énfasis por
los supervisores).
Los tres últimos indicadores se utilizarán para el seguimiento del
rendimiento continuo. El equipo de implementación recomienda que
estos parámetros se comunicarán mensualmente.
1.Conformance con los planes de los gerentes y supervisores para
mantener, programadas ¬ ciones inspecciones de campo frecuentes y
registrar los resultados en una lista de control estándar.
2.Número de registros de desplazamiento incompletos o informes (un
indicador relacionado a cambiar-a cambio de la comunicación).
3.Ratio ofplanned órdenes de trabajo (incluidas las órdenes de trabajo
para comprobar la condición del equipo) a las órdenes de trabajo de
reparación de emergencia (un indicador del nivel de la comunicación y la
cooperación entre los grupos de producción y mantenimiento).
El equipo de implementación señaló que la instalación ya pistas varias
métricas de salida, como la efectividad del equipo en general, que es una
métrica que se deriva de rendimiento, la disponibilidad y las métricas de
calidad. El equipo cree que la implementación de un programa de
1060/1092
conducta ofoperations ayudará a mejorar la eficacia total del equipo, pero

también señaló que muchos otros factores también afectan a esta
métrica. El equipo estaba preocupado de que los fallos aleatorios sin
relación con el elemento de las operaciones, así como la "relación señal-
ruido" baja inherente a la eficacia global del equipo (métricas y
subordinadas) métricas, los convierten en una buena elección para la
medición directa de la eficacia del elemento de las operaciones .
• ¿Los trabajadores entienden sus roles y responsabilidades? ¿Saben las
funciones y responsabilidades de sus compañeros de trabajo y las líneas
de autoridad? ¿Los trabajadores entienden bilidades su responsa ¬
notificación en caso de un vuelco o un incidente?
• ¿Están las comunicaciones confiable? ¿Están los registros se
mantienen simultáneamente y se transfieren de manera organizada? ¿Se
han producido incidentes como consecuencia de las comunicaciones
incomprendidos entre trabajadores, turnos, departamentos o de gestión?
• ¿Están disponibles los recursos adecuados para llevar a cabo las
tareas necesarias? Es extras obligatorias o excesivo? ¿Son los accesos
directos necesarios para realizar el trabajo en el tiempo? ¿Los
trabajadores tienen tiempo para llevar a cabo verificaciones cruzadas
especificados?
• ¿Se planifican la mayoría de las actividades de trabajo? Coordinan
todas las actividades de los grupos de trabajo con los operadores
1061/1092
responsables? ¿Existe evidencia de complacencia hacia los peligros al

autorizar inusuales vínculos ¬ actividades?
• ¿El ambiente de trabajo propicio para el desempeño confiable? Es el
operador a menudo distraído de los derechos de supervisión de procesos
por las actividades administrativas o los visitantes? ¿Hay alarmas
molestas frecuentes? ¿Son ruidos / distracciones comunes en el área de
trabajo, o existen dispositivos de entretenimiento no autorizados?
• ¿Se observaron diferencias significativas en el rendimiento de los
diferentes turnos / equipos / áreas / departamentos?
• ¿Se toman riesgos recompensados por los resultados exitosos?
• ¿Los supervisores modelo comportamientos deseados? ¿Están los
supervisores observan con frecuencia el trabajo en el campo? Son
compañeros observan y entrenar compañeros en forma permanente
fuera de las clases formales de capacitación?
23.4.3 Uso de la RBPS arreglar una deficiente gestión del Cambio del
Sistema
Fondo
Sobre la base de resultados de una empresa de seguridad, salud y
auditoría medioambiental, una instalación multi-unidad grande se ha
descubierto que la gestión del cambio (MOC) elemento es
ineficaz; muchos cambios se están realizando sin la debida
autorización. Al examinar los posibles cursos de acción para hacer frente
a este hallazgo, el personal de la instalación también determina que (1)
la línea tiene un método ad hoc para examinar los riesgos asociados a
los cambios y (2) hay un sistema de gestión se ha establecido para
ayudar a asegurar que las acciones asociadas se completan con los
cambios, tales como la actualización de planos y procedimientos.
La planta emplea a aproximadamente 400 personas, el uso de 20
procesos por lotes y continuos para la fabricación de diferentes
productos químicos un rango ofspecialty que se formulan en una
1062/1092
variedad de productos químicos de tratamiento de conducciones de agua

corriente. Algunas de las materias primas y productos intermedios son
peligrosos, la presentación de la exposición a tóxicos, incendios y / o
riesgos de quemaduras químicas; Sin embargo, los riesgos son
generalmente de severidad moderada. Los procesos de fabricación están
sujetos a muchos cambios; históricamente la instalación procesa 10
solicitudes de cambio al mes. El equipo auditor cree que la facilidad en
realidad hace cerca de 20 a 30 cambios de cada mes que deben ser
revisados y aprobados por medio del elemento MOC.
El equipo de gestión ha experimentado recientemente volumen de
negocios significativo como resultado de una adquisición. El personal de
producción y mantenimiento es bastante estable, pero comenzará a
retirarse a un ritmo creciente en los próximos tres a cinco años. Tasa de
lesiones de la instalación es elevado en comparación con otras
instalaciones de la industria química, y los empleados de las
instalaciones exhiben una actitud un tanto complaciente hacia la
seguridad del proceso. Recursos en la instalación han sido
históricamente apretado. Sin embargo, la administración considera que
existen problemas en el elemento MOC que es necesario abordar, por lo
que una cantidad suficiente de tiempo (pero limitado capital) se pondrá a
disposición del equipo encargado de la fijación del elemento MOC.
La dirección ha formado un equipo compuesto por miembros de la
producción, mantenimiento, ingeniería de proceso niería ¬, desarrollo de
productos y control de calidad de los departamentos y ha acusado al
equipo con ¬ rrollo desarrollo e implementación de un nuevo programa
de MOC. La Administración se propone para el nuevo programa MOC
sea basado en el riesgo, o por lo menos más en sintonía para procesar
peligros. Sin embargo, la gestión y el equipo de implementación
reconocen que un sistema MOC complejo, de múltiples niveles es
probable que falle. El equipo elegido para evitar específicamente los
sistemas electrónicos en este punto, porque los miembros del equipo de
implementación sintieron que toda la organi ¬ zación se beneficiaría de
1063/1092
hablar de los peligros asociados con los cambios propuestos en lugar de

tener la capacidad de aprobar rápidamente (o negar) las solicitudes de
cambio.
El equipo de implementación reconoció rápidamente una de las razones
del sistema MOC anterior falló: sólo se aplica a ciertos "productos
químicos cubiertos:. 'Por lo tanto, los cambios fueron revisados y
aprobados a través del sistema MOC sólo si el producto que se produce
en el momento implicó un químico cubierto Desde muchas áreas de
proceso se utilizan para producir múltiples productos, cambios
permanentes realizadas a los equipos cuando se quedaba fuera del
ámbito del elemento MOC equipo finalmente afectados que fue
posteriormente utilizada para procesar productos químicos cubiertos. Por
ello, el equipo de implementación se ha obtenido el compromiso de
gestión para aplicar el MOC elemento para todas las áreas de proceso,
independientemente del material que se está produciendo en el momento
en que se realice el cambio.
El equipo también observó que el sistema MOC era del gusto general en
la instalación y se anticipa a la decisión de aplicar el sistema en una base
de toda la instalación va a ser muy impopular. Debido al fracaso del
sistema anterior y los sentimientos negativos generales hacia el actual
sistema MOC, el equipo elegido para incluir un alto grado de control de la
gestión en el nuevo sistema.
fundamentales y las características esenciales de la gestión del cambio
elemento, junto con una referencia al capítulo 15, donde cada uno de los
principios fundamentales y la característica esencial se describen con
detalle. La columna derecha contiene una descripción de las opciones de
implementación REPETICIONES elegidos. En general, el equipo de
implementación basa su enfoque en su percepción de que (1) algunos de
los procesos involucrados un alto grado de peligro (y alto riesgo), (2) los
recursos basados en las personas-eran adecuadas, pero sin capital
estaba disponible para la compra de software , y (3) la cultura de la
instalación era poco probable que abrazar el sistema propuesto. Los
1064/1092
comentarios en la columna de la derecha proporcionan una visión un

poco más amplia del enfoque del equipo de implementación para cada
principio clave.
TABLA 23.3. Opciones de la RBPS de ejecución para la fijación de un
sistema de MOC Deficiente
Opciones de implementación clave para esta Principios de casos y
El programa MOC no controlará los cambios en el equipo ifit se puede
demostrar que el nuevo equipo cumple con las especificaciones de
diseño original, por ejemplo, el reemplazo con un nuevo modelo de un
instrumento de campo que es idéntica a la del instrumento existente en
todos los aspectos excepto en que incluye un indicación local Ofthe valor
del proceso.
El personal clave, como los operadores, supervisores, planificadores de
mantenimiento, mecánicos de mantenimiento, técnicos de instrumentos y
agentes de compras, serán instruidos para desafiar a cualquiera que
parezca estar pidiendo que se realice un cambio en cualquiera de (1)
proporcionar una autorización cambio aprobado o ( 2) demostrar por qué
el trabajo solicitado está fuera del alcance de la del programa de
MOC. La Administración ha acordado (1) alentar al personal a tener una
actitud de cuestionamiento hacia los cambios, (2) afirmar la aprobación
ofchallenging proceso de trabajo que parece ser un cambio, y (3) dejan
claro que este personal clave que son responsables de desafiando esa
labor.
Para guiar este esfuerzo, el nuevo procedimiento MOC incluirá ejemplos
de cambios que deben ser aprobados a través del sistema MOC, junto
con ejemplos correspondientes ofreplacements en especie; esta lista
será (1) ordenada por los tipos de cambio, (2) mantenido por el
secretario de MOC, y (3) actualizado cada vez que se produzcan
situaciones poco claras o controversiales.
1065/1092
La formación inicial y de perfeccionamiento de las operaciones, el

mantenimiento y los empleados de ingeniería se ocupará del alcance de
la MOC elemento, que incluye un ejercicio práctico en el que los
participantes serán evaluados en su capacidad para determinar si los
cambios en una serie ofhypothetical requieren autorización MOC.
Del alcance de la MOC elemento incluirá cambios sean permanentes,
temporales y de emergencia (fuera de horas).
Comentario: Esta declaración detallada del alcance debe ayudar a todos
los empleados a entender la intención de la administración para aplicar el
elemento MOC a todos los cambios en la instalación.
Comentario: Este nivel relativamente alto de detalle aplicado al proceso
de revisión de cambio ayudará a asegurar que la información está
disponible para revisar el impacto del cambio propuesto, que los diseños
detallados / cambios propuestos son de forma independiente y revisado
a fondo, y que la revisión de riesgos se realiza utilizando un método
apropiado.
El coordinador MOe proporcionará una lista de las acciones abiertas,
vencidos a la gerente de ingeniería y mantenimiento, al final de cada
mes.
El coordinador de Moe también le recordará el cambio solicitantes antes
de la expiración de un cambio temporal y notificar al gerente de
ingeniería y mantenimiento, si un cambio temporal no se elimina del
servicio antes de la fecha de caducidad.
Elementos de acción abierta vencidos y expirado cambios temporales
serán revisadas durante la reunión de revisión trimestral de gestión.
Comentario: Este nivel relativamente alto de control ha sido seleccionado
debido a que el mismo equipo de auditoría que encontró que el sistema
de Moe no funcionaba correctamente también encontró que las
recomendaciones relacionadas con el proceso de peligros y análisis de
las investigaciones de incidentes no fueron consistentemente están
abordando de una manera oporta. Aunque el equipo de auditoría no
1066/1092
incluyó una constatación sobre la terminación oportuna de los puntos de

acción de las autorizaciones de cambio, el equipo de implementación
Moe determinó que el tratamiento de los puntos de acción (o, más
exactamente, el fracaso para hacer frente a los puntos de acción) es un
problema sistémico en la instalación y cree que el elemento de revisión
de la gestión puede ayudar a mejorar el rendimiento en esta área.
Tenga en cuenta que un alto grado de comandos ofcentralized y de
control se describe para este sistema de MOE. Gestión de las
instalaciones tiene la intención de volver a este sistema después de que
haya recibido tres clasificaciones verdes consecutivos por el equipo de
auditoría corporativa, ya que este grado de control requerirá recursos
adicionales y puede, en algunos casos, un impacto negativo en el
negocio (por ejemplo, disminuir la velocidad que cambia se puede hacer
el proceso de aprobación, porque Ofthe rigurosa). Sin embargo, dado el
estado actual del elemento de Moe y la cultura de seguridad de proceso
de la instalación, gestión apoya firmemente este enfoque.
Métrica
El equipo de implementación sugirió que se establecieran dos
métricas. El primer indicador tiene por objeto la detección de cambios
que no fueron revisados y aprobados a través del sistema de Moe. El
segundo indicador debería ayudar a la gestión de alertas, si no se
completan los elementos de acción relacionados con las autorizaciones
de Moe. Equipo tación Las apli ¬ decidió centrarse en los elementos de
acción post-arranque como el elemento de la preparación operacional ha
identificado históricamente y se dirigió a pre-inicio de acciones Moe que
no estaban completos en el momento de la revisión de la
preparación. Cada métrica se informará mensualmente y revisa en una
reunión de revisión de la gestión trimestral.El coordinador MOe se
encargará de la recogida de los datos de cada indicador.
1.El proporción de órdenes de trabajo de mantenimiento completados
(con exclusión de las órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo) a
las solicitudes de cambio aprobadas.
1067/1092
2.El porcentaje de post-inicio acciones Moe que se completó según lo

previsto. Para recopilar los datos para este indicador, el coordinador Moe
examinará el registro maestro de acciones Moe vencidos y spot-check, al
menos, 25 acciones posteriores a la puesta en marcha desde el mes
anterior. El control sobre el terreno se confirme
(1) que la acción fue completa (por ejemplo, se publicó una nueva
revisión del dibujo afectada) y, en la medida de lo posible, (2) la calidad
de la acción (por ejemplo, las zonas de sombra y el contenido en esas
áreas parece coincida con el dibujo redlined en el paquete Moe
aprobado). Cualquier discrepancia de calidad estarán cotizados, y los
detalles serán proporcionados a la gerente de ingeniería y
mantenimiento.
• ¿Se está utilizando el proceso de Moe? ¿Hay alguna evidencia de
elusión?
• ¿Ha ocurrido algún incidente o tendencias han señalado que encontró
fallas en el sistema Moe ser una causa o factor contribuyente?
• ¿Qué tan efectiva es la nueva formación de los empleados y
contratistas en MOe? Es un curso de actualización eficaz?
23.4.4 Uso de la RBPS para desarrollar e implementar un nuevo sistema
de gestión de seguridad de procesos
Fondo
1068/1092
Una pequeña planta que fabrica productos a base de parafina utiliza

cantidades tambor / totalizador de disolventes inflamables para algunas
de sus operaciones de mezcla, envasado e impresión. Los disolventes
también se utilizan con frecuencia para el equipo de limpieza. Tambores
de solventes y los totalizadores están almacenados en una habitación
que está diseñado para interiores de almacenamiento de líquidos
inflamables (según los estándares aplicables para estas
instalaciones).Otros peligros presentes en las instalaciones incluyen un
sistema de aceite caliente, vapor a alta presión y alta velocidad de corte
y equipos de envasado.
La planta emplea a 65 personas y produce cientos de productos
diferentes. Con los años, el apoyo de ingeniería en general, se ha
limitado a diseño e instalación ofnew equipamiento, la construcción de
nuevos edificios, u otras inversiones importantes. La compañía ha
proporcionado casi ningún apoyo técnico in situ para mejorar la
seguridad del proceso o procesos. Tasa de lesiones de la instalación es
superior a la media para el sector manufacturero, pero el registro de
lesiones está dominado por las lesiones de tejidos blandos como
resultado de las operaciones de envasado y manipulación de materiales.
La instalación nunca ha experimentado una lesión como consecuencia
de un incendio que afecte a los materiales del proceso, pero los
pequeños dispara el flash se han producido en la cabecera de ventilación
que han causado daños en el equipo.Sin embargo, debido a un reciente
incendio repentino en una planta de la hermana que resultó en una lesión
grave (junto con el reciente descubrimiento flash se dispara ofpreviously
no reportados que involucran operaciones similares), la alta dirección se
ha vuelto muy preocupados por la gestión de la seguridad del proceso.
La lesión grave involucrado un incendio repentino que se produjo cuando
se añadió aceite mineral a un vaso de mezcla 2500 galones a través de
la boca de acceso. El equipo de investigación de incidentes determinó
que, aunque la mezcla no contenía líquidos inflamables (según la
definición de normas de la NFPA), la mezcla estaba muy por encima de
su punto de inflamación. El equipo de investigación de incidentes
1069/1092
especuló que el vapor se encendió por una descarga estática que

probablemente fue causado por un cambio temporal hecho antes en el
turno. El mecánico de mantenimiento del turno de noche se había
utilizado una manguera de goma para evitar una válvula de control
defectuosa, lo que permite que el operador agregue el aceite mineral
directamente al recipiente de mezcla a través de la boca de acceso. El
operador estaba empezando a añadir disolvente al recipiente de mezcla
cuando se produjo el incendio.
El equipo de investigación también descubrió que:
• El flash se dispara involucrados buques de mezcla similares se habían
producido al menos seis veces en los últimos cinco años dentro de la
empresa, pero sólo una fue investigada (ninguno Ofthe incendios
anteriores dio lugar a una lesión).Adicionalmente,
o los resultados de esa investigación de incidentes no fueron
compartidos con el grupo de seguridad corporativa o
con instalaciones hermanos que operaban procesos idénticos. o sólo 2
de las 6 recomendaciones de la investigación que se lleva a cabo se
abordaron.
• Hasta el último incendio, personal de la empresa cree que sólo los
líquidos y gases inflamables, podrían estar involucrados en un incendio
repentino.
• A lo largo de la empresa, los equipos encargados de llevar a cabo una
revisión de peligro para las nuevas instalaciones y nuevos productos
enfocados casi exclusivamente de operatividad, mantenimiento, y los
problemas de calidad del producto.De hecho, una rápida revisión de la
documentación de un número representativo de opiniones de peligro
para los procesos de mezcla similares reveló que los equipos nunca una
vez documentados los peligros asociados con los incendios.
1070/1092
Como resultado de este incidente y la información descubierta por el

equipo de investigación, la alta dirección decidió implementar un sistema
de gestión de seguridad de procesos basado en el riesgo en cada
instalación. Se contrató un equipo integrado por personal de las
empresas y de las instalaciones y se carga el equipo con la tarea de
desarrollar un conjunto de normas y un sistema de gestión de la
seguridad del modelo basado en el riesgo para el proceso de
personalización y la adopción en cada planta de producción.
El equipo anticipa que esta iniciativa se reunió con un cierto grado de
escepticismo por la fuerza de trabajo, pero la iniciativa es fuertemente
apoyada por la alta dirección y los equipos de gestión en cada
instalación. La Administración entiende que el diseño y la ejecución del
nuevo programa requerirá un tiempo considerable y algunos gastos no
planificados. Sin embargo, los gerentes de las instalaciones se han
dirigido a financiar este esfuerzo por parte de su presupuesto existente
reordenando las prioridades de las actividades existentes.
El equipo de implementación utiliza la estructura de la RBPS para
desarrollar el estándar corporativo y de diseñar su sistema de gestión de
seguridad de procesos del modelo. Como se muestra en la Tabla 23.4, el
equipo elegido para no abordar algunos elementos RBPS y aplazar otros
elementos la RBPS a una "segunda ola" ya que considera que estos
elementos proporcionan sustancialmente menor riesgo y beneficio y le
preocupaba que un alcance más amplio podría diluir los esfuerzos de
mayor prioridad .
TABLA 23.4. El uso de la RBPS que desarrollar y aplicar un nuevo
sistema de gestión de seguridad de procesos
Opciones de implementación RBPSPillar para este caso y los elementos
Comprometerse a Process Safety
Normas Cultura Participación Competencia Outreach
El centro tiene previsto concentrarse en el desarrollo de la cultura
elemento primero y más importante. Gestión de las instalaciones está
1071/1092
especialmente preocupado por la falta de un sentido ofvulnerability entre

los trabajadores.
La mano de obra está muy involucrado en la mayoría de los aspectos de
la operación de la planta. El alto nivel de compromiso demostrado por la
fuerza de trabajo es visto como una fuerza en toda la empresa, y cada
centro tiene la intención de aprovechar este activo a medida que
construye su programa de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos.
Comentario: Tenga en cuenta que si bien este grupo se incluyen cinco
elementos que contienen un total de más de 100 características
esenciales, el equipo optó por centrarse en sólo una esencial función de
mantener (o en este caso, desarrollar) una ofvulnerability sentido. Este
es un ejemplo en el que una característica esencial podría sustentar
muchos aspectos del resto del programa de la Seguridad de Procesos
Basado en Riesgos.
Comentario: Tenga en cuenta que este esfuerzo se centra casi

exclusivamente en los riesgos de incendio asociados con los materiales
de calefacción por encima de su punto de inflamación. Aunque esto es
ciertamente un peligro, no puede representar el riesgo dominante o
incluso el riesgo de la seguridad del proceso dominante en la
instalación. Por ejemplo, el aceite caliente, vapor de alta presión ¬, y
equipo de corte de alta velocidad pueden presentar offatality riesgo
similar o mayor o una lesión incapacitante. Este tipo ofmyopic se centran
en un solo peligro a menudo se produce después de un incidente
mayor. Sin embargo, un mayor énfasis en el elemento incidentes dará
lugar a la notificación e investigación ofnear incidentes se pierda
involucrado parte ofthese peligros. Aunque el aprendizaje a partir de los
incidentes no es el enfoque óptimo para darse cuenta de que una amplia
gama ofhazards deben ser entendidos, a veces es el único medio eficaz
para expandir el pensamiento de la gerencia sobre los peligros y riesgos.
Gestión del riesgo
1072/1092
Procedimientos de seguridad
Contratistas de Trabajo Integridad de Activos de Capacitación en Gestión
ofChange preparación para operaciones de emergencia
El equipo tiene la intención de centrarse en los procedimientos, la
capacitación y los elementos ofchange gestión. Estos elementos son
probables entregar el beneficio más rápido en términos de proporcionar
un entorno de trabajo seguro.
Todas las instalaciones ya han implementado equipos específicos
procedimientos de bloqueo / etiquetado y procedimientos de entrada en
espacios confinados; el equipo cree que otros procedimientos de trabajo
seguros entregarán relativamente poco beneficio-riesgo.
Comentario: Tenga en cuenta que el equipo elegido para renunciar al
elemento de integridad de activos. Esto se debe a que (1) la pérdida de
contención no represente un riesgo significativo y (2) estas instalaciones
tienen pocos, si los hay, los sistemas de seguridad activa que ayudarían
a prevenir los incendios en el interior equipos de proceso. Este enfoque
es probable que tenga que cambiar con el tiempo. Como los equipos de
revisión de riesgos identifican la necesidad de que los controles de
ingeniería adicionales, serán necesarios trabajos de mantenimiento para
garantizar que los nuevos controles / sistemas son confiables. Además,
los equipos de investigación de incidentes y, en algún momento en el
futuro los equipos de análisis de riesgos de proceso, pueden también
identificar la necesidad de los controles de ingeniería adicionales, que
será igualmente necesario mantener.
Aprender de la experiencia
Incidentes Métricas Auditorías de Gestión de Revisión
Como resultado Ofthe más reciente incidente, el grupo de seguridad
corporativa, la salud y el medio ambiente es dirigir la implementación de
un programa de investigación de incidentes en cada instalación. En
general, este programa abordará todos Ofthe actividades de trabajo que
figuran en el capítulo 19, y los sistemas de gestión será relativamente
1073/1092
rigurosa (ie, la "b" o "c" nivel de opciones de implementación está siendo

elegido por la mayoría de las actividades de trabajo).
La Administración ha acordado implementar un programa de auditorías
periódicas. Al principio, la gestión de instalaciones estaba preocupado de
que la realización de auditorías y hacer frente a los hallazgos de
auditoría agregaría demasiado coste de la operación. Sin embargo, el
grupo de seguridad corporativa, salud y medio ambiente argumentó con
éxito que si una actividad de la RBPS era digno ofincluding en el
programa, debe ser auditada periódicamente a un nivel razonable de
control.
Gestión de las instalaciones ha optado por no realizar un seguimiento de
las métricas o llevar a cabo revisiones de la dirección en este momento.
Comentario: El equipo decidió retrasar la aplicación de las métricas y la
revisión por la dirección elementos hasta los procedimientos y prácticas
están bien establecidos. Sin embargo, estos dos elementos es probable
que se incluirán en la próxima fase Ofthe esfuerzo de la compañía para
mejorar la seguridad del proceso.
En total, el equipo de implementación se ha optado por centrarse en las

partes de la cultura, el conocimiento, el riesgo, los procedimientos, la
capacitación, los incidentes, y los elementos de las auditorías. Está claro
que la empresa no pudo aprender de incidentes previos. Por lo tanto, un
considerable esfuerzo se está aplicando al elemento de incidentes con la
esperanza de que un futuro próximo se pierda los eventos se notifiquen y
estudien.
23.5 OTRAS APLICACIONES
En los últimos 20 años o más, casi todas las instalaciones que fabrican,
almacenan o utilizan de alguna manera los productos químicos
peligrosos han establecido algún tipo de programa de gestión de la
seguridad del proceso. Muchas de estas instalaciones han bien
desarrollado, ampliamente entendido, y el tiempo de prueba de sistemas
1074/1092
de gestión. Simplemente desechar este tipo de programas y su

sustitución por sistemas de gestión de seguridad de procesos basados
en el riesgo parece imprudente. Sin embargo, las instalaciones pueden
utilizar el material que se presenta en este libro de muchas maneras,
incluso si no optan por implementar un sistema de gestión de
REPS. Seis estas opciones incluyen:
1. Revise las ideas de eficacia se presentan en el capítulo cuarto
elemento ofeach sección (capítulos 3 a 22). La mayor parte de las ideas
que fueron proporcionados por las empresas miembros del CCPS y
describir las estrategias que han utilizado para mejorar la eficiencia. La
mayoría de estas ideas son propensos a proporcionar un beneficio a
cualquier sistema de gestión de seguridad de procesos bien establecidos
y probados.
2. Compare sus métricas existentes a los que se señalan en el apartado
quinto de cada capítulo elemento
(Capítulos 3 a 22). Medir cualquier aspecto de REPS rendimiento
elemento tiene una válvula intrínseca al enfatizar el interés y fomentar la
gestión de la atención del trabajador al parámetro medido. Si la mayoría
de las métricas actuales de una instalación son "quedan a la zaga"
indicadores, agregando algunos indicadores de "vanguardia" puede
ayudar a impulsar un mejor desempeño.
1.Consider la implementación de un proceso de revisión por la
dirección. Las instalaciones que no cuentan con un proceso de revisión
por la dirección deben tener en cuenta las revisiones por la dirección
cuestiones / preguntas en la sexta sección de cada capítulo elemento
(capítulos 3 a 22) y seleccione cuestiones clave para evaluar
periódicamente.
2.Conduct una autoevaluación ofyour programa de gestión de la
seguridad del proceso. Las instalaciones pueden utilizar la lista de
actividades de trabajo en la tercera sección de cada capítulo elemento
(capítulo 3 al 22) para llevar a cabo autoevaluaciones. Si los programas
de las instalaciones actuales caen en su mayoría en la opción de
1075/1092
ejecución "a" rango o "b", si los riesgos presentes en las instalaciones

son limitadas y bien entendidos, y si el riesgo percibido en la instalación
es relativamente baja, la probabilidad es alta de que el programa de
gestión de la seguridad del proceso está en el ámbito correctamente. Sin
embargo, si la autoevaluación revela una falta de correspondencia entre
el riesgo real y percibida, la instalación debe considerar la actualización
de su sistema de gestión de seguridad de procesos utilizando las ideas
de este libro.
Personal clave 3.Provide con una descripción detallada de uno o más
elementos de la Seguridad de Procesos Basado en Riesgos. La segunda
sección de cada capítulo elemento (capítulos 3 a 22) contiene una
descripción detallada de cómo un sistema de gestión podría
estructurarse para ese elemento. Esta información puede dar una visión
general para el personal de seguridad de procesos nuevos que se
asignen u otras personas que desempeñan un papel importante en la
ejecución de las actividades de trabajo asociados a un elemento en
particular.
Resumen de formación de seguridad 4.Upgrade proceso y otras
herramientas de comunicación. La primera sección de cada capítulo
elemento (capítulos 3 a 22) es una breve descripción de ese
elemento. Esta información puede ayudar a un centro de desarrollo de
contenidos para la formación visión general de seguridad del proceso, las
páginas de la intranet de gestión de seguridad de procesos web,
carteles, boletines o herramientas de comunicación que apoyen los
esfuerzos de difusión comunitarios com ¬.
23.6 CONCLUSIONES
Existen muchos más permutaciones de aplicación que se podría describir
en un solo libro. Los cuatro estudios de caso presentados en la Sección
23.4 abarcan una amplia gama de situaciones que proporcionan a los
lectores con ideas de cómo usar los conceptos previstos en los capítulos
3 al 22.
1076/1092
Los elementos de la RBPS contenidas en este libro no se presentan en

orden aleatorio. Los primeros cinco elementos, llamados colectivamente
el comprometemos a procesar pilar de seguridad requieren un fuerte
liderazgo y compromiso firme. Prácticamente todas las iniciativas sólo
pueden sobrevivir con (y morir sin) el liderazgo y el compromiso
adecuado. La aplicación efectiva y de alto rendimiento sostenido
depende, ante todo, en el compromiso de gestión.
La gerencia debe entender los peligros y riesgos. El nivel de esfuerzo
aplicado a actividades de trabajo debe corresponder al nivel de la de
riesgo (o riesgo percibido). A medida que la magnitud de los aumentos
de riesgo, la gestión es responsable de la identificación de peligros,
análisis de riesgo, y, basándose en esa información, la gestión del riesgo
eficaz. Las partes interesadas, incluidos los empleados, contratistas, la
comunidad, los inversionistas, los clientes y la industria en general,
deben mantener una gestión especialmente responsables de este
pilar. Por lo tanto, el papel fundamental playa conoci ¬ borde y elementos
de riesgo en la implementación de la Seguridad de Procesos Basado en
Riesgos. De hecho, los esfuerzos para reducir los costos al reducir el
nivel de esfuerzo aplicados a la seguridad del proceso, sin antes
entender el impacto en el riesgo, son simplemente irresponsable.
La gestión de los pilares de riesgos, que comprende los nueve elementos
que se describen en los capítulos 10 a 18, se orienta hacia la gestión del
riesgo en una base de día a día. Estos elementos son en gran medida
interdependientes. Por ejemplo, si la mayor parte de la formación
impartida a los operadores se basan en los procedimientos de operación,
asegurando que los procedimientos son actuales y precisas antes de
embarcarse en una iniciativa importante reconversión sería prudente. Sin
embargo, estos enlaces son normalmente fáciles de reconocer, y la
mayoría de estos elementos son ampliamente entendidas y aplicadas.
Los últimos cuatro elementos, conocidos colectivamente como el
aprender de la experiencia pilar, son parte integral de cualquier esfuerzo
para mejorar. Falta de investigación de incidentes y auditar el diseño e
implementación de sistemas de gestión de seguridad de procesos
1077/1092
pueden conducir a la degradación del sistema de gestión de seguridad

de procesos en una instalación. Entropía inevitablemente degradan los
sistemas y prácticas. Métricas y revisión por la dirección son métodos
cido ¬ bien establecida para mejorar otros aspectos de las
operaciones. Lo que se mide normalmente se hace, y por lo general se
hace bien. Esto es particularmente cierto si la gerencia presta atención a
las métricas. El uso eficaz de indicadores y la aplicación de examen de la
gestión requiere una cierta moderación-demasiados indicadores o temas
de revisión administrativa diluirá su enfoque. Procesos de revisión de la
gestión de limitado enfoque pueden causar una organización se vuelva
miope, como se describe en el estudio de caso se describe en la Sección
23.4.4.
Por último, aunque la ejecución de un elemento o programa de la RBPS
que se ha descrito en este capítulo como un "proyecto:" el sistema de
gestión de la seguridad resultante es un proceso que no tiene un punto
final definido lo tanto, la aplicación de un enfoque basado en riesgos para
procesar. gestión es parte de un viaje continuo a una mejor gestión del
riesgo Al igual que los procesos dentro de la industria siguen
evolucionando con el tiempo, la estrategia óptima para la gestión de la
seguridad del proceso evolucionará así Sin embargo, dos hechos son
ciertas:.. (1) tolerancia de las partes interesadas de accidentes
catastróficos seguirá disminuyendo y (2) que cumplen o superan las
expectativas de las partes interesadas para la seguridad de las
operaciones seguirá siendo fundamental para el éxito empresarial a largo
plazo.
23.7 REFERENCIAS
23.1 Centro para la Seguridad de Procesos Químicos, Principios para la
Implementación de Procesos de Seguridad de Sistemas de Gestión,
1994.
1078/1092

Seguridad de los Procesos de Gestión Técnica ofChemical, Instituto
Americano de Ingenieros Químicos, Nueva York, Nueva York, 1989.
Lectura adicional
Centro para la Seguridad de Procesos Químicos, Principios sobre
plantas para la Gestión Técnica de Seguridad de Procesos Químicos,
1992 (y edición revisada, 1995).
Sistema del American Chemistry Council Responsable Care
Management, cil Americana de Química Coun ¬, Alexandria,
Virginia. API RP 750, Gestión ofProcess Riesgos, Instituto Americano del
Petróleo, Washington, DC, 1990.
1079/1092
CAPÍTULO 24
EL FUTURO
Las expectativas para la seguridad del proceso siempre han sido

definidos por las partes interesadas, tanto internas como
externas. Profesionales de la seguridad de los procesos modernos se
estremecen cuando recuerdan que la base para la seguridad en muchas
instalaciones de producción de pólvora del siglo 19 fue simplemente la
localización de partes especialmente sensibles del proceso en lugares
donde una explosión sería hacer la menor cantidad de daños. Sin
embargo, hace 200 años, las herramientas más sofisticadas de
prevención de accidentes no estaban disponibles, el espacio era
abundante, y así nació la práctica la seguridad del proceso de ubicación
de las instalaciones adecuada. Expectativas de las partes interesadas,
incluyendo las expectativas a menudo divergentes de los propietarios,
accionistas, empleados, vecinos y el público en general, es probable que
siguen dando forma a la gestión de seguridad de procesos en el futuro
inmediato, exigiendo aún mejores herramientas y prácticas más
eficaces. La presión social para mejorar el rendimiento seguirá
aumentando. Miembros activistas del público, y los gobiernos que los
representan, seguirán presionando para procesos más seguros que
colocan una carga menor en sus comunidades, tanto en términos de
efectos continuos, tales como el ruido y los olores molestos, y los riesgos
asociados con escapes catastróficos de materiales o energía
peligrosos. En particular, la sociedad probablemente continuará
presionando para que las normas más estrictas para el desempeño de
los países en desarrollo. Las nuevas adquisiciones y las empresas en
otras regiones del mundo presentarán desafíos en muchos
niveles.Probado y prácticas de seguridad de los procesos emergentes
que son eficaces en un país pueden fallar en otro lugar. En particular, los
esfuerzos por establecer y mejorar continuamente la cultura de seguridad
de procesos y disciplina operativa deben reconocer las diferencias
1080/1092
culturales. La presión interna para mejorar la eficacia seguirá

aumentando. La globalización ha dado lugar a un mundo más pequeño,
en el que el capital y las mercancías se mueven con mayor rapidez y
facilidad que nunca. Esta tendencia no es probable que disminuya o
invertir; De hecho, es muy probable que se acelerará. Así, las empresas
se enfrentan a la continua presión para hacer más con menos para
mantener bajos los costos y aumentar el rendimiento para que sigan
siendo competitivas y atraer nuevas inversiones. La tasa de cambio
seguirá aumentando. Unidades tecnológicas cambian, y la tasa de
cambio en muchas tecnologías diferentes continúa acelerándose sin
cesar. Por lo tanto, los sistemas de gestión, incluidos los utilizados para
gestionar la seguridad del proceso, tendrán que ser ágil y flexible si van a
seguir el ritmo de las demandas que se les presentarán. Gestión de la
seguridad de proceso continuará extendiéndose a más
industrias. Muchos de los principios que sustentan la práctica moderna
de la gestión de seguridad de procesos se puede remontar a la industria
nuclear y de aviación comercial. Las partes interesadas han sostenido
durante mucho tiempo estas industrias a un muy elevado grado de
seguridad. Durante los últimos 40 años, muchos de análisis de riesgos y
gestión de riesgos herramientas probadas se han adaptado y aplicado
ampliamente en las industrias de procesos químicos. En algunos casos,
fue empujado este cambio en la industria por la regulación. Sin embargo,
en muchos casos, los métodos y sistemas de gestión probada fueron
adoptadas volun ¬ tariamente porque simplemente hicieron un buen
negocio. Otras industrias se dan cuenta de que logran ¬ sistemas de
gestión son un elemento clave en los esfuerzos para asegurar altos
niveles de rendimiento humano y la fiabilidad de los equipos. Métodos
REPS se adoptarán por una amplia gama de industrias, que van desde
las minas subterráneas a los hospitales.
NUESTRA ESPERANZA Y VISIÓN
La CCPS espera que estas directrices se REPETICIONES catalizar a
pensar en formas efectivas para mejorar las actividades de gestión de
1081/1092
seguridad de procesos en una instalación. Aunque los fallos del sistema

de gestión seguirán
ocurre, esperamos que la aplicación de un enfoque basado en el riesgo
para la seguridad del proceso ayudará a los practicantes de los sistemas
de gestión de diseño que son más tolerantes a fallos, construcción de
redundancia en los puntos críticos.
Proponemos las siete declaraciones siguientes como metas
razonablemente alcanzables para la próxima generación de líderes en
seguridad de procesos. Dentro de unos años, cuando el CCPS se
dispone a escribir las siguientes directrices para la gestión de la
seguridad del proceso, tal vez la siguiente "lista de deseos" serán parte
de la base para el camino a seguir.
Sistemas de gestión de seguridad de procesos sostenibles,
especialmente algunos Ofthe RBPS elementos de pensamiento líder
como la cultura, las competencias, la difusión, la preparación
operacional, conducción de las operaciones, las métricas y revisión por la
dirección, van a madurar.
El desarrollo y el fomento de una cultura de primer orden emergerá de su
estado actual como uno de los temas candentes en el campo a una de
las muchas herramientas que se utilizan ampliamente en la industria. Los
ingenieros y los administradores han llevado tradicionalmente los
esfuerzos para desarrollar e implementar sistemas de gestión de
seguridad de procesos. Durante muchos años, los esfuerzos se
centraron en los sistemas de gestión y las herramientas técnicas que
apoyen la práctica de la seguridad del proceso. La discusión de los
temas difíciles de cuantificar, como la "cultura organizacional" cayó fuera
de su zona de confort; estos temas fueron simplemente dejados fuera de
la agenda. En el futuro, los esfuerzos para comprender y nutrir la cultura
de seguridad de procesos serán vistos como fundamentales para
cualquier sistema de gestión de seguridad de procesos y fundamental
para ayudar a la empresa a sobrevivir en la economía global cada vez
más competitivo.
1082/1092
Gestión mantendrá la competencia de seguridad de procesos y resolver

la "pérdida de la memoria corporativa" problema que es tan frecuente en
la industria hoy en día. La experiencia es un maestro de gran alcance,
con todo las dolorosas lecciones de los acontecimientos de las cuencas
hidrográficas se olvidan con demasiada rapidez si la organización no
decide deliberadamente para recordar el pasado, a prepararse para la
transición, y efectivamente aprender. Las compañías ampliarán sus
actividades de extensión para abarcar a todos los grupos de interés, y las
instalaciones seguirán activamente y fomentar la confianza de la
comunidad.
Gestión y trabajadores por igual abrazarán disciplina operativa como una
característica esencial de la mejora y el aseguramiento del desempeño
humano. Disponibilidad operacional, como disciplina, se abrazó
plenamente inte ¬ rallado con los conceptos de gestión del cambio, la
revisión previa al inicio, y las inspecciones.
Capas, funciones eficaces de control del sistema de gestión que utilizan
métricas, revisión por la dirección, y las auditorías se utilizarán para
exprimir valor de cada unidad de recurso invertido en la gestión de la
seguridad del proceso. Métrica, revisión por la dirección, y las auditorías
se convertirán en las herramientas para impulsar y medir el cambio, en
lugar de para la localización de errores y deficiencias.
Sistemas de gestión totalmente integrado y uso generalizado Ofthe
enfoque RBPS crecerán tanto en industrias reguladas y no reguladas en
todo el mundo.
El caso empresarial para la seguridad del proceso se comprenderá mejor
y ampliamente adoptada. Los problemas de seguridad, salud y medio
ambiente serán administrados de la misma manera que las ventas, las
materias primas, inventarios, y el capital son la industria verá el claro
vínculo entre los insumos, tales como actividades de trabajo y salidas,
tales como una operación segura y confiable. El valor será mucho más
medible. Prácticas comerciales restrictivas impregnarán el ciclo de vida
completo de equipos, procesos e instalaciones. Además, la RBPS
1083/1092
prácticas se convertirán en algo común, ya que son adoptados por toda

la gama de industrias que fabrican o utilizan productos químicos
peligrosos o energía.
Análisis de causa raíz se aplicará de manera más creativa, no sólo a un
mayor número de incidentes y cuasi accidentes, sino también a los
"accidentes de implementación" Ofthe RBPS propios elementos.
Reconociendo que las cosas buenas pasan a través de la planificación,
mientras que las malas cosas suceden por sí mismas, la comunidad de
la seguridad del proceso se aplicará a uno de sus más fuertes
herramientas de diagnóstico, análisis de causa raíz (RCA), a sus propios
procesos, procedimientos y prácticas. Así como un RCA incidente busca
identificar las causas fundamentales del sistema de gestión específicas,
una Seguridad de Procesos Basado en Riesgos-RCA identificará las
cuestiones de gestión que abarcan múltiples elementos, una luz brillante
en las fallas sistémicas y oportunidades de mejora. Análisis de causa raíz
se utilizará para evaluar una amplia gama de resultados no deseados,
incluidos los problemas de eficiencia de la planta, los hallazgos de
auditoría crónicas, problemas de la cultura de seguridad y equipo o falta
de fiabilidad humana. Además, el análisis de causa raíz se puede utilizar
para comprender mejor por qué a veces las cosas "van terriblemente
derecha: 'proporcionar a la organización con una mejor comprensión de
lo que tiene que hacer más a menudo, o hacerlo mejor, a tener más
éxito.
Utilice ofelectronic, entorno virtual, herramientas en tiempo real para la
gestión de la seguridad del proceso se ha generalizado.
Herramientas de análisis de riesgos mejorarán, sean más disponibles y
sean más fáciles de usar. Los sistemas expertos se pondrán de
manifiesto para ayudar en las decisiones de riesgo en tiempo
real. Comunidad web del CCPS gestión de seguridad de procesos va a
crecer, proporcionando conectividad virtual de fisuras entre la mano de
obra, instalaciones, empresas, industrias y países ¬ ses para que todos
puedan compartir los beneficios de las lecciones aprendidas y las
1084/1092
prácticas de referencia en tiempo real. Instrumentos electrónicos de alta

eficiencia para el control de flujo de trabajo, la recogida de datos de
medición, y el manejo de los aspectos más mundanos de la gestión de la
seguridad del proceso se convertirá en la norma. Las computadoras
ayudar a los trabajadores con algunos de los aspectos técnicos de la
gestión de seguridad de procesos: sistemas informáticos se comunicarán
directamente con el sistema básico de control de procesos, el historiador
de datos de proceso, y los operadores de proceso e identificarán sutil
"cuasiabordajes" eventos que actualmente pasan desapercibidos por
todos menos el operador más alerta.
Sistemas de medición de desempeño de seguridad de procesos
jerárquicos se adoptarán todas las industrias y países.
Precursores de accidentes e incidentes serán evaluados de manera
rutinaria y consistente a través de toda la industria, y las lecciones
aprendidas y las métricas de rendimiento serán compartidos. Base de
Datos de Lecciones Aprendidas del CCPS se ampliará, contando cientos
de empresas entre sus miembros globales. Ing ¬ Benchmark será
difundida con REPETICIONES métricas transparentes, incluidos los
indicadores de rendimiento y eficiencia. Las industrias y los países
colaboran en el vocabulario común, las definiciones, interpretaciones, y
los métodos para medir el desempeño de seguridad de procesos, y
publican sus resultados para que el público pueda estar mejor
informados sobre los riesgos y tener una mayor confianza en la
seguridad de las instalaciones que operan en sus comunidades .
Las lecciones aprendidas se producirán "más abajo en la pirámide."
El uso generalizado de las métricas de la RBPS permitirá a las empresas
para correlacionar eventos fuera de lo normal a los fallos del sistema de
gestión y los comportamientos disfuncionales, en última instancia, se
centra en la prevención de accidentes mediante la mejora de la cultura
en la base de la pirámide accidentlincident. Las empresas van a entender
que "el aprendizaje de más abajo en la pirámide" conduce directamente
a operaciones más seguras y más productivas y más rentables.
1085/1092
Ocurrirán incidentes menos y menos graves.

La medida final de todos nuestros esfuerzos colectivos, estos Principios
incluido, es decir, "¿Nos reducimos el número y la gravedad de los
incidentes de seguridad de procesos, lesiones y muertes?" Todo lo que
hacemos y donde la aplicación de los conceptos de la RBPS nos lleva,
siempre debemos mantener este objetivo final en mente. Herramientas
de seguridad inherentes se convertirán en el curso normal del negocio,
incluso para los procesos existentes. Métricas surgirán esa pista el
número de riesgos que se han eliminado, no sólo la velocidad a la que
los incidentes se reducen.
A medida que nos esforzamos por cero incidentes, vamos a seguir para
extraer y aplicar las lecciones que nosotros sacamos de aquellas que
ocurren. La aviación comercial abrazado este concepto hace más de 40
años, lo que resulta en una gran reducción en el número de incidentes de
aviación comercial. En el mismo período, la industria de la aviación ha
crecido de forma espectacular y llegar a ser mucho más competitiva en
costos, lo que demuestra que la mejora de rendimiento de seguridad
puede coexistir con la competitividad económica. De hecho, tanto en la
industria de procesos químicos de la aviación comercial y, un
funcionamiento seguro ha demostrado ser vital para mantener un
negocio viable. El historial de seguridad en la industria de la aviación
comercial, y el historial de seguridad excelente para muchas empresas
químicas de hoy, demuestran que la meta de cero lesiones y accidentes
es razonable, y que las mejoras en la seguridad pueden apoyar
directamente el objetivo de seguir siendo económicamente competitiva.
DEBEMOS CONTINUAMENTE tratar de hacerlo mejor!
Al pensar en el futuro, la única certeza es que el cambio será
permanente. Los nuevos negocios surgirán, algunos negocios existentes
fallará, fusiones, adquisiciones y desinversiones se producirán. Todos
estos eventos, será necesario que los sistemas de gestión de riesgos
pueden mejorar o modernizado. Las nuevas tecnologías, tal vez en la
biotecnología, la nanotecnología, o alguna otra nueva innovación, se
1086/1092
beneficiarán de la aplicación de la gestión de la seguridad del proceso,

pero al mismo tiempo pueden requerir que se desarrollen diferentes
enfoques. Proceso de gestión de la seguridad tendrá que ser más ágiles
para mantener el ritmo.
Quedarse quieto, felicitarnos en los éxitos de los últimos 20 años, y la
celebración de los accidentes que no ocurrieron a causa de todo nuestro
duro trabajo, no impedirá que el próximo accidente. Mejora siempre será
necesario. Debemos elegir entre seguir adelante, de pie todavía, o se
deslice hacia atrás. No tenemos que debatir qué dirección para elegir,
sólo abrazar la oportunidad para que cada empresa para tomar una
decisión informada por el riesgo con respecto a cuál es el camino hacia
adelante lleva más directamente a la meta final de una operación segura,
eficaz y económicamente competitiva.
ÍNDICE
29 CFR 1910.119 (estándar PSM de OSHA) 40 CFR 68 (RMP regla de la
EPA) Accidentes de control de acceso
explosión de nitrato de amonio BLEVE Bhopal explosión de la aviación
comercial, explosión de nitrato de amonio, una explosión de
almacenamiento de hidrocarburos terminal, explosiones de plataformas
petrolíferas, las explosiones de polvo, explosiones hidroxilamina, la nube
de vapor descomposición explosiva explosión de la planta de gas de
reacción química fuera de control
Adquisiciones pilar de prevención de accidentes AIChE Instituto
Americano del Consejo Americano de Química de Ingenieros Químicos
(AIChE) American National Standards Institute Institute (ANSI)
Americano del Petróleo (API) de la Sociedad Americana de Ingenieros
Mecánicos (ASME) Simposio de Seguridad amoníaco análisis de causa
aparente Tan bajo como sea razonablemente posible (ALARP ) Auditoría
protocolo de terceros segundo partido primer partido
Evaluación comparativa de ebullición líquido que se expande explosión
de vapor (BLEVE)
1087/1092
Asociación Canadiense de Productores Químicos (CCPA) Causal factor

de Lista de Verificación Riesgos químicos información sobre los peligros
de reactividad química de Seguridad Química e Investigación de Peligros
(EE.UU.) Clean Air Act Puesta
Grupo consultivo de la Comunidad (CAP) Sensibilización de la
comunidad y la respuesta de emergencia (CAER) capacitación basada
en computadoras de auditoría de cumplimiento (CBT) del sistema de
gestión de mantenimiento (CMMS) Contratistas de mejora continua de
control de accidentes graves peligros (COMAH, regulación del Reino
Unido HSE) Valor Core gestión corporativa Correctivo acción La acción
correctiva sistema de seguimiento
Tendencias de datos
incidentes petición Tarifa (recursos) del Departamento de Energía,
EE.UU.. Instituto de Diseño para la Propiedad Física Design Research
especificación Desinversión (s) Taladro
respuesta de emergencia de evacuación de emergencia debida diligencia
Sistema de gestión electrónica de datos de clasificación eléctrica (EDMS)
Centro de Operaciones de Emergencia (COE) la planificación y la
respuesta de emergencia del comité de planificación de emergencia de
respuesta de emergencia de respuesta de emergencia
acción defensiva de descontaminación (s) perfora la acción ofensiva
mediática (s) equipo de ejercicios de simulación del plan
Participación de los empleados Agencia de Protección Ambiental,
EE.UU.. Unión Europea Comisión Europea (UE)
Modos de fallo ubicación de las instalaciones, efectos y análisis de
criticidad (FMECA) del árbol de fallos Administración Federal de
Aviación, EE.UU.. Aptitud para el servicio
Food and Drug Administration, EE.UU.
1088/1092
Buenas prácticas de fabricación Deber general (regulación FDA de

EE.UU.)
El análisis de peligros (o revisión) Análisis de peligros y operabilidad
(HAZOP) Material peligroso
equipo de Salud y Seguridad, identificación de riesgos Unido IPER y
análisis de riesgos (HIRA) de permiso de trabajo en caliente Factores
humanos Actuación humana fiabilidad humana
Incidentes Improvement Plan de implementación
investigación informe de la investigación del equipo de investigación
cerca de near miss informes señorita
Capa de protección Independiente (IPL) seguridad inherente
(intrínsecamente seguro) de inspección, prueba y mantenimiento
preventivo (IIPM) Instrumentación, Sistemas y Automatización de la
sociedad (ISA), La Agencia Comisión Electroquímica Internacional de
Energía Atómica Internacional (IEC) Organización Internacional de
Normalización (ISO) ISO
El análisis del empleo Química Común de Investigación de Accidentes
del equipo (OSHA / EPA)
Conocimiento del Centro Espacial Kennedy, destrezas y habilidades
(KSA)
Etiquetado Lagging Layer indicador de análisis protección Líder en la
etapa del ciclo de vida del ciclo de vida del plan de aprendizaje del
indicador (LOPA) Liderazgo (s)
diseño de la construcción del diseño conceptual diseño detallado de
desarrollo de laboratorio
planta piloto
Condiciones límite para la operación (LCO)
Gas licuado de petróleo (GLP)
1089/1092
Comité de planificación de emergencia local (LEPC)

Bloqueo / etiquetado de seguridad
Ficha de datos de seguridad Mars Climate Orbiter de Materiales (MSDS)
Tiempo medio hasta fallo (MTTF) Fusiones
National Aeronautics and Space Administration Asociación (NASA)
Nacional de Protección contra Incendios (NFPA) Comisión Nacional de
Salud y Seguridad Ocupacional (NOHSC) National Transportation Safety
Board, EE.UU.. La normalización de ensayos no destructivos de la
desviación
Ocupación Administración de Seguridad y Salud, EE.UU.. Formación en
el puesto de trabajo (OTT) Modo de funcionamiento (s) disciplina
operacional Organización Operador de Cooperación y Desarrollo
Económicos original de fabricante de equipos (OEM)
Pareto cuadro de análisis
Peer-check
Garantía de rendimiento
Asistente personal digital (PDA)
Equipo de protección personal (PPE)
Personal de la rendición de cuentas (plantilla)
Pilar (pilar de prevención de accidentes)
Piper Alpha
Diagrama de tuberías e instrumentación (P & ID)
El diagrama del proceso
Análisis de riesgos de proceso (PHA)
Proceso de Seguridad Beacon
Gestión de la seguridad de procesos (PSM) norma (EE. UU OSHA)
1090/1092
Procesar Progreso Seguridad

Información Tecnología de procesos
La distribución del producto
Gestión de los productos
La disciplina progresiva
ProSmart
Análisis Cuantitativo de Riesgos (QRA)
Forradas en Red dibujo reemplazo en especie (RIK)
Requisito de desempeño basado en preceptivos
Responsible Care ® (RC 14001) Retorno de la inversión (ROI) La
comunicación de riesgos Gestión de Riesgos Regla Programa inversa
(EE.UU. EPA) criterios de tolerancia de riesgos de la matriz de riesgos
análisis de causa raíz de inspección basada en el riesgo (RCA)
Sistema de función instrumentada límites de operación segura la práctica
del trabajo seguro Seguridad (SIF) de seguridad instrumentado sistema
(SIS) Nivel de integridad de seguridad (SIL) Seguridad Security Self-
check estipulado por la Directiva de enlace vulnerabilidad Directiva
Seveso Seveso II Refugio en el lugar Espacio
Desafiador
Columbia estándar (s) de las normas de cuidado, códigos y prácticas
recomendadas
API API IEC IEC IEC ISA
Experto en la materia (SME)
Reunión Tecnología Caja de herramientas mayordomo manual de
análisis de sobremesa ejercicio de tareas (véase también el análisis de
trabajo) Tecnología (hablar) de gestión de calidad total (TQM) Training
1091/1092
repaso inicial
Análisis what-if
La inspección del lugar de trabajo Tolerancia cero
1092/1092

1.1-Guidelines For Risk Based Process Safety

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Guidelines for Risk Based Process Safety – CCPS

4.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN .................................................................................................................... 176

10.3 ACTIVIDADES LABORALES POSIBLES ........................................................................................................ 441

16.2 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Y CARACTERÍSTICAS ESENCIALES ........................................................... 735

CAPÍTULO 22 ...................................................................................................................................................... 1007

PRINCIPIOS DE LA SEGURIDAD DE PROCESOS BASADA EN

Este libro es parte de una serie de procesos de orientación de seguridad

Derecho de Autor Â © 2007 por el Instituto Americano de Ingenieros

comercial, incluyendo pero no limitado a, daños especiales, incidentales,

Principios para Risk Based Process Safety

Se espera sinceramente que la información presentada en este

• TABLA 8.1. Típicos Tipos de Conocimiento Proceso

LOPA layer of protection analysis

alguien que tiene la gestión o la supervisión técnica de la mayor parte de

El conocimiento (o conocimiento de seguridad de procesos):

durante el período del informe, y los indicadores orientados a los

industria. Por ejemplo, la obligación de implementar un sistema de

Competencias de seguridad de proceso:

Prácticas seguras de trabajo:

Una acción específica que normalmente se requiere para aplicar o

CCPS Personal Consultor:

PROPÓSITO DE ESTOS PRINCIPIOS

locales pueden dar lugar a muy diferentes actividades RBPS basadas en

ENFOQUE DE SEGURIDAD DEL PROCESO BASADO EN EL

Pilares de prevención de accidentes. Los siguientes cuatro pilares de

también ayuda a evitar las lagunas, incoherencias, el exceso de trabajo,

ELEMENTOS DE SEGURIDAD DE PROCESO BASADA EN

• Formación y Desempeño de Garantía

APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS SEGURIDAD DE

no fueron considerados durante el desarrollo de estos Principios de la

ORGANIZACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE SEGURIDAD DE

desproporcionadamente enfocados en la seguridad personal en lugar de

• El sistema legal inhibe la aplicación de los procesos de toma en función

seguridad del proceso marco Risk Based Process Safety (Seguridad de

gravedad de los incidentes, y mejorar su seguridad a largo plazo, del

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frente a sus obligaciones de impuestos generales para proteger a los

consecuencia en base, o basado en la frecuencia, el único término se

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Los capítulos 3 a 22 contienen una descripción completa de cada

RBPS se utiliza (por ejemplo, el número de gestión de comentarios de

Procesos Basado en Riesgos, mediante el proceso de pensamiento

REPETICIONES Principios se elaboraron.Por lo tanto, se advierte a los

• la salud y seguridad ocupacional

• Revisión por la dirección.

Instituto Americano de Ingenieros Químicos, Nueva York, Nueva York,

Gestión de seguridad de procesos basados en estándares. Durante

adecuadamente una empresa sobre cómo prevenir accidentes en el

La normativa establece los requisitos mínimos que, en algunas

la mayoría de las compañías tienen la intención de cumplir con esas

riesgo al tomar decisiones relativas a los recursos del sistema de gestión

• ¿Qué puede salir mal?

hasta el equipo directivo del centro. Los enfoques basados en el

TABLA 2.1. Proceso de seguridad Principios de prevención de