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UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO

PROPUESTA DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL JARDÍN

BOTÁNICO ELSE KIENTZLER

Trabajo final de graduación sometido a la consideración de la Comisión del

Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas
para optar al grado y título de Maestría Profesional en Administración y Dirección
de Empresas con énfasis en Gerencia

DEIVIS ARAYA RIVERA

Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica

2015
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DEDICATORIA

A Dios, por otorgarme el regalo de la vida y brindarme de su luz en todos los

momentos de mi existencia.

A mi familia, quienes con su apoyo incondicional, consejos, lealtad, y amor real y

desinteresado han sido un pilar fundamental en el desarrollo de esta
investigación.

A mis hijos Brandon y Gabriel, por la nobleza que les caracteriza. Entre todos
sus ángeles, Dios escogió los mejores para dármelos como compañía. Dentro
de 7 y 17 años respectivamente estarán en esta misma universidad, leyendo
estas palabras... Trabajen arduamente por sus propios sueños y espero ser un
ejemplo para ustedes, anhelo el día en que me superen, logren ser hombres
nobles y con sus propios logros personales, académicos y profesionales.
Gracias por ser mis hijos, pero sobre todo, gracias por permitirme ser su padre…

A mis amigos: Juan Diego, Jennifer, Wilson, y Gustavo, porque a través de los
años hemos experimentado juntos grandes aventuras, y vivido momentos de
sonrisas y lágrimas, y lo más importante, aún somos amigos…

A mi amigo Cesar Bolaños, perderte en medio de esta maestría me hizo

recapacitar acerca de lo que es verdaderamente importante en la vida. Fuiste
como un hermano y esto es para ti, protégenos desde el cielo por favor…

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AGRADECIMIENTOS

Mi más sincero e inmenso agradecimiento al señor M.A.E. Roque Rodríguez

Chacón, quien fue mi tutor y consejero a lo largo de la investigación. Gracias
infinitas por tomar este trabajo final de graduación como si fuera de su
propiedad, sus consejos y paciencia me permitieron crecer íntegramente a lo
largo de esta gran experiencia.

De igual forma, un cordial agradecimiento a la Licda. Jennifer Vega Araya,

M.B.A. y a mi profesor, el señor M.B.A. Gustavo Bado Zúñiga, quienes fueron
mis lectores y consejeros a lo largo de la investigación. Su compromiso,
conocimiento y profesionalismo son de admirar. Gracias por ayudarme y formar
parte de este gran logro en mi vida.

A quienes me enseñaron a nadar contra la corriente a través de los caminos

empedrados, pues me ayudaron a ser más fuerte y valiente. Gracias por
permitirme encontrar mi paraíso, ese paraíso que puede estar en cualquier parte
mientras seas feliz en él, descubrí que el paraíso está en mi interior…

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“Este trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión del
Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas
de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado y
título de Maestría Profesional en Gerencia”.

---------------------------------------------------------------------------------------
M.A.E. Roque Rodríguez Chacón
Profesor Guía

---------------------------------------------------------------------------------------
M.B.A. Gustavo Bado Zúñiga
Lector (Profesor de Posgrado)

---------------------------------------------------------------------------------------
M.B.A. Jennifer Vega Araya
Lectora de Empresa

---------------------------------------------------------------------------------------
Dr. Aníbal Barquero Chacón
Director Programa de Posgrado en Administración y Dirección de
Empresas

---------------------------------------------------------------------------------------
Deivis Araya Rivera
Sustentante

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TABLA DE CONTENIDO

DEDICATORIA....................................................................................................................................ii
AGRADECIMIENTOS ......................................................................................................................... iii
HOJA DE APROBACIÓN .................................................................................................................... iv
TABLA DE CONTENIDO......................................................................................................................v
RESUMEN.......................................................................................................................................... x
LISTA DE TABLAS .............................................................................................................................. xi
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................................... xii
LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................................... xiii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 1
Justificación ..................................................................................................................................... 2
Alcances ........................................................................................................................................... 3
Limitaciones ..................................................................................................................................... 4
OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 5
Objetivo general .......................................................................................................................... 5
Objetivos específicos ................................................................................................................... 5
CAPÍTULO I. Contextualización y conceptualización de la industria de plantas ornamentales y su
comercialización a nivel internacional y nacional, así como los aspectos conceptuales atinentes a
la Estrategia Gerencial y al CMI ....................................................................................................... 6
1.1. Industria de plantas ornamentales a nivel internacional ..................................................... 6
1.1.1. Reseña histórica............................................................................................................. 6
1.1.2. Tendencias de la industria ............................................................................................. 7
1.1.3. Principales países productores ...................................................................................... 9
1.1.4. Principales países consumidores ................................................................................... 9
1.2. Industria de plantas ornamentales en Costa Rica .............................................................. 10
1.2.1. Estructura de la industria de plantas ornamentales en Costa Rica ............................. 10
1.2.2. Economía e importancia de la industria de plantas ornamentales ............................. 11
1.2.3. Principales canales de comercialización ...................................................................... 13
1.3. Aspectos conceptuales ....................................................................................................... 16

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1.3.1. Toma de decisiones ..................................................................................................... 16

1.3.2. Administración estratégica .......................................................................................... 17
1.3.3. Declaración de la Misión ............................................................................................. 17
1.3.4. Declaración de la Visión............................................................................................... 19
1.3.5. Valores esenciales ....................................................................................................... 20
1.3.6. Objetivos empresariales .............................................................................................. 20
1.3.7. Análisis del entorno de la empresa ............................................................................. 21
1.3.7.1. Macro entorno de la empresa .............................................................................. 21
1.3.7.2. Micro entorno de la empresa ............................................................................... 22
1.3.8. Cuadro de Mando Integral .......................................................................................... 23
1.3.8.1. Concepto de Cuadro de Mando Integral .............................................................. 23
1.3.8.2. Aportes del Cuadro de Mando Integral ................................................................ 24
1.3.8.3. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral ........................................................ 25
1.3.8.4. Factores claves del éxito ....................................................................................... 27
1.3.8.5. Claves en la implantación de un Cuadro de Mando Integral ............................... 28
CAPÍTULO II. Descripción de la situación actual del Jardín Botánico Else Kientzler y la dinámica
del mercado ................................................................................................................................... 30
2.1. Reseña histórica de la empresa .......................................................................................... 30
2.2. Marco estratégico de Innovaplant de Costa Rica S.A. ........................................................ 32
2.2.1. Declaración de la Misión ............................................................................................. 32
2.2.2. Declaración de la Visión............................................................................................... 32
2.2.3. Valores esenciales ....................................................................................................... 32
2.2.4. Objetivos empresariales .............................................................................................. 33
2.2.4.1. Objetivos para toda la empresa ........................................................................... 33
2.2.4.2. Objetivos y metas para el área específica de contabilidad, bodega y proveeduría
........................................................................................................................................... 34
2.2.4.3. Objetivos y metas para el área específica de producción .................................... 34
2.2.4.4. Objetivos y metas para el área específica de tecnologías y sistemas de
información ....................................................................................................................... 34
2.3. Estructura organizacional ................................................................................................... 35
2.3.1. KientzlerGmbH& Co. KG .............................................................................................. 35
2.3.2. Innovaplant ZierpflanzenverwaltungsgesellschaftmbH .............................................. 35

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2.3.3. Innovaplant de Costa Rica S.A. .................................................................................... 36

2.4. Portafolio de productos/servicios ...................................................................................... 38
2.5. Descripción del macro entorno de la compañía................................................................. 38
2.5.1. Factores político-legales .............................................................................................. 38
2.5.1.1. Requisitos Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER) .......... 39
2.5.1.2. Requisitos Servicio Fitosanitario del Estado ......................................................... 40
2.5.2. Factores económicos ................................................................................................... 41
2.5.3. Factores tecnológicos .................................................................................................. 42
2.5.4. Factores socio-demográficos ....................................................................................... 43
2.6. Descripción del micro entorno de la compañía.................................................................. 44
2.6.1. Competidores .............................................................................................................. 44
2.6.2. Clientes ........................................................................................................................ 48
2.6.3. Proveedores................................................................................................................. 49
2.6.4. Productos sustitutos .................................................................................................... 49
2.7. Descripción de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral ........................................ 49
2.7.1. Perspectiva financiera ................................................................................................. 50
2.7.2. Perspectiva orientada al cliente .................................................................................. 53
2.7.3. Perspectiva de procesos internos................................................................................ 55
2.7.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................................................... 58
CAPÍTULO III. Análisis de la situación actual de la empresa .......................................................... 62
3.1. Justificación de la investigación.......................................................................................... 62
3.2. Metodología de la investigación......................................................................................... 63
3.3. Análisis de la planificación estratégica de Innovaplant de Costa Rica S.A. ........................ 65
3.3.1. Misión de Innovaplant de Costa Rica S.A. ................................................................... 65
3.3.2. Visión de Innovaplant de Costa Rica S.A. .................................................................... 66
3.3.3. Valores de Innovaplant de Costa Rica S.A. .................................................................. 68
3.4. Análisis de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral ............................................... 68
3.4.1. Perspectiva financiera ................................................................................................. 69
3.4.2. Perspectiva orientada al cliente .................................................................................. 72
3.4.3. Perspectiva de procesos internos................................................................................ 82
3.4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................................................... 88

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 viii

3.5. Matriz FODA ..................................................................................................................... 105

3.5.1. Fortalezas................................................................................................................... 105
3.5.2. Debilidades ................................................................................................................ 105
3.5.3. Oportunidades ........................................................................................................... 106
3.5.4. Amenazas................................................................................................................... 107
CAPÍTULO IV. Propuesta de Cuadro de Mando Integral.............................................................. 108
4.1. Justificación de la propuesta ............................................................................................ 108
4.2. Objetivos de la propuesta................................................................................................. 108
4.3. Planificación estratégica ................................................................................................... 109
4.4. Cuadro de Mando Integral ............................................................................................... 113
4.4.1. Perspectiva financiera ............................................................................................... 113
4.4.1.1. Selección de indicadores para la perspectiva financiera .................................... 115
4.4.1.2. Formulación de metas para la perspectiva financiera del Cuadro de Mando
Integral............................................................................................................................. 120
4.4.2. Perspectiva orientada al cliente ................................................................................ 122
4.4.2.1. Selección de indicadores para la perspectiva orientada al cliente .................... 125
4.4.2.2. Formulación de metas para la perspectiva orientada al cliente del Cuadro de
Mando Integral ................................................................................................................ 129
4.4.3. Perspectiva de procesos internos.............................................................................. 131
4.4.3.1. Selección de indicadores para la perspectiva de procesos internos .................. 133
4.4.3.2. Formulación de metas para la perspectiva de procesos internos del Cuadro de
Mando Integral ................................................................................................................ 136
4.4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................................................. 138
4.4.4.1. Selección de indicadores para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento ..... 139
4.4.4.2. Formulación de metas para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del
Cuadro de Mando Integral .............................................................................................. 143
4.5. Mapa estratégico y el Cuadro de Mando Integral ............................................................ 146
4.6. Presupuesto ...................................................................................................................... 148
4.7. CONCLUSIONES................................................................................................................. 151
4.8. RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 153
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 155
ANEXOS........................................................................................................................................ 158

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 ix

Anexo 1. Estructura organizacional de Innovaplant de Costa Rica S.A. .................................. 158

Anexo 2. Descripción de las áreas funcionales de la empresa Innovaplant de Costa Rica S.A.
................................................................................................................................................. 160
Anexo 3. Portafolio de cultivos y variedades de Innovaplant de Costa Rica S.A., 2015 .......... 164
Anexo 4. Formulario de Inscripción y Renovación base de datos para exportadores ............ 171
Anexo 5. Formulario de Ausencia de Plagas ............................................................................ 172
Anexo 6. Formulario de Solicitud de Certificación fitosanitaria .............................................. 173
Anexo 7. Formulario para certificación In situ y tratamiento ................................................. 174
Anexo 8. Encuesta aplicada a la Gerencia General de la empresa Innovaplant de Costa Rica
S.A. en relación con su perspectiva financiera ........................................................................ 175
Anexo 9. Cuestionario aplicado a los Colaboradores de la empresa Innovaplant de Costa Rica
S.A. ........................................................................................................................................... 177
Anexo 10. Cuestionario aplicado a la Gerencia del Jardín Botánico Else Kientzler ................. 181
Anexo 11. Cuestionario aplicado a los Clientes del Jardín Botánico Else Kientzler ................. 182

ix
 x

RESUMEN
La presente investigación realiza un análisis de la planificación estratégica
y de la perspectiva financiera, perspectiva orientada al cliente, perspectiva de
procesos internos y perspectiva de aprendizaje y crecimiento para la empresa
Innovaplant de Costa Rica, S.A. El objetivo es elaborar una propuesta de un
Cuadro de Mando Integral y mejorar su gestión administrativa, incluyendo la
gestión de su Jardín Botánico Else Kientzler.
El estudio se justificó debido a los problemas en la gestión administrativa
de la empresa Innovaplant de Costa Rica S.A y de su Jardín Botánico Else
Kientzler, especialmente debido a la falta de herramientas para una mejor
gestión estratégica.
Metodológicamente, el trabajo se aborda mediante la recolección y
análisis de datos e información mediante una investigación empírica y
cualitativa, a través de un análisis situacional interno y externo que permita
identificar los indicadores fundamentales, y establecer planes de acción para un
mejor control y gestión de cada perspectiva en la organización.
A través de dicha investigación, se permitió llegar a las siguientes
conclusiones y recomendaciones:

 Al efectuar el análisis de la gestión de la empresa, se determinó que

Innovaplant de Costa Rica S.A. posee fortalezas que la hacen una de las
empresas exportadoras de plantas ornamentales más importantes en el país.
Entre estas se encuentran su reconocimiento a nivel nacional y mundial, la
cantidad de esquejes exportados anualmente y la satisfacción de su fuerza
laboral. Sin embargo, posee también debilidades importantes las cuales debe
mejorar, como es el caso de la falta de una mejor gestión administrativa y de
mercadeo en el Jardín Botánico y la falta de infraestructura para este.
Además, carece de una adecuada planificación financiera, especialmente con
respecto a la ausencia de presupuestos para las diferentes áreas,
principalmente en relación con la falta de mejores tecnologías de información.

 Se recomienda a la empresa implementar esta propuesta del CMI a fin de

establecer las bases para un desarrollo organizacional y un crecimiento a
futuro. Es necesario que el CMI se aplique a través de toda la empresa en los
aspectos diarios de gestión, de este modo puede proporcionar las bases para
la agenda diaria, tener una función natural en los informes y el control
mediante su impacto en las operaciones diarias. Se requiere de un proceso de
comunicación hacia todos los colaboradores de la empresa. La puesta en
práctica de la propuesta se inicia por la educación, mediante un programa
continuo y consistente para formar a cada miembro sobre los componentes de
la estrategia, lo que se considera la base de la alineación.

x
 xi

LISTA DE TABLAS
N.º
Página
Tabla 1. Matriz de Evaluación de la Declaración de la Misión 18
Tabla 2. Matriz de Evaluación de la Declaración de la Visión 19
Tabla 3. Principales empresas exportadoras de plantas, flores y follajes, 2013 44
Tabla 4. Metodología de la Investigación 64
Evaluación de la Declaración de la Visión de Innovaplant de Costa Rica
Tabla 5. S.A. 67

Población total Región de Occidente estimada al 30 de junio del 2012 por

Tabla 6. grupos de edades 73
Evaluación de la nueva Declaración de la Visión de Innovaplant de Costa
Tabla 7. Rica S.A. 110
Tabla 8. Indicadores de la perspectiva financiera 119
Tabla 9. Metas para los indicadores de la perspectiva financiera 120
Plan de acción para los objetivos estratégicos de la perspectiva
Tabla 10. financiera 122
Tabla 11. Objetivos estratégicos específicos para la perspectiva orientada al cliente 125
Tabla 12. Indicadores perspectiva orientada al cliente 128
Tabla 13. Metas para los indicadores de la perspectiva orientada al cliente 129
Plan de acción para los objetivos estratégicos de la perspectiva orientada
Tabla 14. al cliente 131
Tabla 15. Indicadores perspectiva de procesos internos 135
Tabla 16. Metas para los indicadores de la perspectiva de procesos internos 136
Plan de acción para los objetivos estratégicos de la perspectiva de
Tabla 17. procesos internos 137
Tabla 18. Indicadores perspectiva de aprendizaje y crecimiento 142
Metas para los indicadores de la perspectiva de aprendizaje y
Tabla 19. crecimiento 143

Plan de acción para los objetivos estratégicos de la perspectiva de

Tabla 20. procesos internos 145
Tabla 21. Presupuesto CMI Innovaplant de Costa Rica, S.A. 148

xi
 xii

LISTA DE FIGURAS
N.º
Página
Figura 1. Tipos de plantas ornamentales 8
Costa Rica: composición del valor de las exportaciones del sector
Figura 2. agrícola, 2012 10
Costa Rica: evolución de las exportaciones según sector 2008-2012 en
Figura 3. millones de dólares 11
Cadena de abastecimiento del sector de plantas ornamentales en
Figura 4. Europa 14
Figura 5. Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector 23

Figura 6. Estructura de la Corporación Kientzler 35

Figura 7. Organigrama de Innovaplant de Costa Rica S.A., 2014 36
Figura 8. Proceso de Exportación PROCOMER, 2015 40
Figura 9. Visitas al Jardín Botánico Else Kientzler 75
Figura 10. Lugar de procedencia 76
Figura 11. Características que más agradan del Jardín 77
Figura 12. Opinión acerca del precio para ingresar al Jardín 78
Figura 13. Servicio al cliente en el Jardín Botánico 79
Existencia de procedimientos documentados para realizar las
Figura 14. funciones 83
Disponibilidad de recursos y herramientas necesarios para realizar las
Figura 15. funciones 84
Figura 16. Existencia de mecanismos adecuados de comunicación 85
Figura 17. Existencia de mecanismos para mejorar los procesos actuales 86
Figura 18. Tiempo de laborar para Innovaplant de Costa Rica S.A. 88
Figura 19. Aspectos de la estructura organizacional cubiertos en la inducción 90
Figura 20. Evaluación de las capacitaciones en la empresa 91
Figura 21. Mecanismos adecuados para evaluar su desempeño 92
Figura 22. Inclusión en los planes de capacitación y desarrollo en la empresa 93
Conocimiento actual suficiente para el puesto y funciones
Figura 23. desempeñadas 94
Nivel de satisfacción respecto a las funciones y responsabilidades
Figura 24. desempeñadas 94
Figura 25. Existencia de oportunidades de crecimiento en la empresa 95
Figura 26. Conformidad con los incentivos salariales de la empresa 96
Figura 27. Existencia de sistemas de información para apoyar sus labores 98
Figura 28. Entrenamiento adecuado para el uso de dichos sistemas 98
Figura 29. Herramientas tecnológicas e información para realizar las tareas 99
Análisis periódico de la empresa con sus colaboradores acerca de la
Figura 30. misión, visión y valores de la empresa 100
Figura 31. Clima organizacional agradable (relaciones interpersonales) 100
Figura 32. Inclusión en las decisiones estratégicas del departamento o empresa 101
Figura 33. Reconocimiento por realizar el trabajo de manera adecuada 102
Figura 34. Apoyo de los superiores 103
Figura 35. Motivación de forma activa a ser creativo y a utilizar la iniciativa 103
Figura 36. Evaluación del desempeño del departamento de forma periódica 104
Figura 37. Mapa estratégico del CMI para Innovaplant de Costa Rica, S.A. 147

xii
 xiii

LISTA DE ABREVIATURAS

Abreviatura Nombre
Cadexco Cámara de Exportadores de Costa Rica
CMI Cuadro de Mando Integral
DUA Declaración Única Aduanera
FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
ICC International Chamber of Commerce
ISO International Organization for Standardization
MAG Ministerio de Agricultura y Ganadería
PIB Producto Interno Bruto
PROCOMER Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica
RUE Registro Único de Exportador
S.A. Sociedad Anónima
TLC Tratado de Libre Comercio

xiii
 1

INTRODUCCIÓN
Innovaplant de Costa Rica, S.A. fue fundada en febrero del año 1994,
como representación de la compañía KientzlerGmbH & Co KG de Alemania,
empresa que desde 1904 se ha dedicado, principalmente, a la producción y
exportación de esquejes de plantas ornamentales a nivel mundial.

La corporación Kientzler, en la actualidad, es líder en investigación,

desarrollo y mejoramiento de plantas ornamentales de propagación vegetativa.
Su mayor crecimiento lo ha experimentado durante los últimos 30 años, al
introducirse en el área del mejoramiento genético de plantas ornamentales.

Innovaplant de Costa Rica S.A. comenzó en su primer año con un área de

2,5 hectáreas y una producción aproximada de cuatro millones de esquejes.
Para el año 2012, su área es de 9 hectáreas de invernaderos, de los cuales hay
6,86 hectáreas de producción en invernaderos cerrados con malla anti-afidos.
Su nivel de producción para este año 2014, asciende a unos ciento quince
millones de esquejes, producidos bajo invernadero y de tres millones de plantas,
producidas en laboratorio (in-vitro).

En febrero del 2005, se abre al público el Jardín Botánico Else Kientzler,

ubicado en la Finca La Evita, 800 metros al norte del Estadio Eliécer Pérez, en
Sarchí de Valverde Vega, Costa Rica, y cuyo objetivo principal es preservar
especies de Costa Rica amenazadas o en peligro extinción, así como mostrar
especies de los trópicos del mundo. El Jardín Botánico ofrece una colección de
alrededor de dos mil especies tropicales, distribuidas y rotuladas en siete
hectáreas de senderos y jardines donde el visitante puede esparcirse, aprender
sobre plantas a través de visitas guiadas o auto guiadas. Además, el lugar es
muy agradable para ser utilizado en actividades como sesiones fotográficas,
bodas, paseos familiares, entre otros.
 2

Ahora bien, conforme fue pasando el tiempo desde la apertura del Jardín
Botánico Else Kientzler en el país, la gerencia de la empresa se dio cuenta de
que existe una deficiencia en la gestión administrativa del espacio. De manera
que, es evidente la necesidad de evaluar y proponer cambios en el manejo de su
estructura administrativa, administración estratégica, manejo de los costos del
mantenimiento del Jardín Botánico, así como realizar propuestas para mejorar el
atractivo del lugar, y mantener una relación más cercana con los clientes
actuales y potenciales.

Así pues, a partir de la elaboración y desarrollo del presente Trabajo Final

de Graduación, se pretende entregar a la gerencia de la empresa Innovaplant de
Costa Rica S.A. una propuesta de un Cuadro de Mando Integral que le permita
explotar de manera eficiente las capacidades del Jardín Botánico Else Kientzler,
con el fin de mejorar en su administración para mejorar su gestión y hacer del
Jardín Botánico una opción de negocio costo eficiente.

Justificación
Actualmente la empresa Innovaplant de Costa Rica S.A. tiene deficiencias
en la administración de su Jardín Botánico Else Kientzler, dentro de los cuales
se incluyen problemas para establecer herramientas de gestión administrativa y
de desempeño, para mejorar sus perspectivas financieras, de procesos, de
clientes y de aprendizaje continuo, cuyo mejoramiento le permitiría optimizar la
gestión en esta división de su negocio.

Se encontró en la situación descrita anteriormente una gran oportunidad

para poner a disposición de la organización los conocimientos adquiridos a lo
largo de la carrera de Dirección de Empresas, principalmente en lo relacionado
con su administración estratégica, procesos en los cuales se debe sobresalir
para satisfacer a los clientes, mantener la habilidad de cambiar y progresar en la
organización, administrar sus procesos internos y establecer cómo aparecer
 3

ante los inversionistas para adecuarse al cambio constante que se da en el

mundo de los negocios en la actualidad.

Debido a los problemas en la gestión administrativa del Jardín Botánico

Else Kientzler y a la falta de herramientas para su mejor administración, se tiene
la necesidad de implementar un Cuadro de Mando Integral en la empresa
Innovaplant de Costa Rica S.A. para el Jardín, el cual le permita mejorar la toma
de decisiones para una mejor gestión, y por ende seguir operando en el
mercado.

Alcances
El presente Trabajo Final de Graduación tiene como alcance la
elaboración de un Cuadro de Mando Integral que permita al Jardín Botánico Else
Kientzler mejorar la toma de decisiones para una mejor gestión administrativa,
mediante el establecimiento de herramientas de gestión administrativa y de
desempeño.

Se espera que la propuesta sea un instrumento valioso para el Jardín

Botánico Else Kientzler, de manera que le ayude a perfeccionar su gestión
administrativa, ya que fue diseñado para crear un ambiente agradable, amigable
y para ser un espacio de esparcimiento para sus visitantes, preservando a la vez
las especies de Costa Rica amenazadas o en peligro de extinción.

La investigación se limita geográficamente a la zona de Occidente en

Alajuela que cubre los cantones de Grecia, Sarchí de Valverde Vega, Palmares,
Naranjo y San Ramón. No se tomarán en cuenta otras regiones del país debido
a la localización del Jardín Botánico y a que el acceso a la información es más
accesible.
 4

Dentro de los objetivos de este Trabajo Final de Graduación se incluye el

análisis de su plan estratégico y la elaboración de una propuesta que beneficie a
la empresa en estudio. Sin embargo, la implementación tanto de la propuesta
como de las recomendaciones, queda sujeta a decisión de la Administración de
Innovaplant de Costa Rica S.A., por lo que no se tiene injerencia en la aplicación
y control de lo que se presente como resultado de la investigación.

Limitaciones
La información se presentará con base en las políticas de confidencialidad
de la empresa Innovaplant de Costa Rica S.A., lo cual puede restringir el acceso
a datos valiosos para el desarrollo de la presente investigación.

En cuanto al tiempo, de acuerdo al cronograma de actividades, se cuenta

con un aproximado de ocho meses para llevar a cabo el estudio, lo que limita el
desarrollo de una investigación más amplia, tomando en cuenta el tamaño del
mercado en la región de occidente.
 5

OBJETIVOS

Objetivo general
Elaborar una propuesta de un Cuadro de Mando Integral para el Jardín Botánico
Else Kientzler, mediante la investigación y establecimiento de herramientas de
gestión administrativa y de desempeño, con el fin de mejorar la toma de
decisiones para una mejor gestión.

Objetivos específicos

1. Contextualizar el desarrollo de la industria de plantas ornamentales y su

comercialización a nivel internacional y nacional, así como presentar los
aspectos conceptuales teóricos necesarios para llevar a cabo la
propuesta de un Cuadro de Mando Integral en el Jardín Botánico Else
Kientzler.
2. Describir la situación coyuntural de la empresa Innovaplant de Costa Rica
S.A, su estrategia de negocios actual y sus principales características
gerenciales en el interior de la organización.
3. Analizar la gestión y estrategias gerenciales actuales llevadas a cabo en
el Jardín Botánico Else Kientzler, a través de un análisis situacional
interno y externo, que permita determinar las estrategias gerenciales más
apropiadas para implementarlas en esta división de la empresa.
4. Desarrollar una propuesta de un Cuadro de Mando Integral para el Jardín
Botánico Else Kientzler en congruencia con la realidad de la empresa,
que permita mejorar la toma de decisiones para una mejor gestión.
5. Presentar las conclusiones y recomendaciones derivadas del resultado de
la investigación.
 6

CAPÍTULO I. Contextualización y conceptualización de la industria de

plantas ornamentales y su comercialización a nivel internacional y
nacional, así como los aspectos conceptuales atinentes a la Estrategia
Gerencial y al CMI
Como parte del desarrollo de la propuesta, cuyo objetivo es diseñar un
Cuadro de Mando Integral para el Jardín Botánico Else Kientzler, es de suma
importancia situarse en la industria de plantas ornamentales, contextualizando
su evolución a nivel internacional y nacional. También, es vital definir los
conceptos relacionados con el CMI, apegados estrictamente a su aplicación con
el tema a tratar, con el objetivo de que estos sirvan de base conceptual para
identificar los elementos significativos que determinarán los factores claves en el
desarrollo de esta propuesta.

A continuación, se caracteriza el contexto de la industria a nivel

internacional para llegar a conceptualizarlo dentro del mercado de plantas
ornamentales nacional.

1.1. Industria de plantas ornamentales a nivel internacional

1.1.1. Reseña histórica

Desde la antigüedad hasta el día de hoy las plantas, flores y follajes han
sido contempladas, admiradas y demandadas por el ser humano. Durante el
transcurso del tiempo se ha observado que estas forman parte de los símbolos
de belleza y amor más utilizados en todos los tiempos y en todas las culturas
para demostrar diversos tipos de sentimientos.

A pesar del rápido cambio que experimentan los mercados a nivel

mundial, y con ello la oferta de una amplia gama de otros productos, ello no ha
puesto en desventaja a las plantas ornamentales y flores, por lo cual se
considera que siguen constituyendo una fuerte alternativa de inversión y
exportación.
 7

Las plantas ornamentales se han caracterizado por representar un

símbolo de belleza, con las cuales muchas personas demuestran cariño o
decoran sus casas con una parte de la increíble naturaleza. No obstante,
además, representan una fuente de ingresos para los productores y
exportadores de distintos países. Esto, es posible porque las plantas son
consideradas una mercancía internacional debido a que se dan en diversos tipos
de clima.

A principios del siglo XX la floricultura en muchos países se desarrollaba

en pequeñas quintas o fincas donde su función era decorativa, o bien se
seleccionaban flores para la decoración de interiores. Sin embargo, las grandes
residencias fueron poco a poco sustituidas por pequeñas colonias, dificultando
así a gran parte de la población el cultivo de plantas ornamentales en el interior
de ellas.

El cultivo de plantas ornamentales se ha convertido en una industria en el

ámbito mundial, cuya producción aumenta de manera estacional con relación a
las épocas de intensa demanda, tales como: Día de la Madre, Día de los
Enamorados, Día de la Secretaria, Día de los Difuntos y Navidad; además,
eventos que no se pueden calendarizar como: bodas, bautizos, primeras
comuniones, quince años, graduaciones, etc.

1.1.2. Tendencias de la industria

Existen países que por su adecuado clima, su amplia experiencia y su

avanzada tecnología, son considerados como los pioneros en el mercado
mundial, tanto de exportación como de importación. Entre ellos, se podrían
mencionar: Holanda, Alemania, Estados Unidos, Colombia y México.

La industria del cultivo de plantas ornamentales en Europa por ejemplo,

ha mantenido una tasa de crecimiento anual del 12,5% durante los últimos 20
años. Tal aumento, puede ser atribuido a una serie de factores
 8

socioeconómicos, como el poder adquisitivo o mayor interés hacia la jardinería.

El consumidor, a la vez, se ha vuelto más sofisticado y busca mejor calidad y
originalidad en las especies.

Los productores también han contribuido al aumento del consumo, introduciendo

nuevas especies y técnicas de cultivo que permiten mantener precios bajos, con
lo cual se mejoran las redes de distribución.

Así pues, actualmente existe en el mundo una gran diversidad de plantas,

flores y follajes. Sus formas, que abarcan lo imaginable e inimaginable, sus
colores y fragancias hacen de sus existencias una verdadera bendición.
Algunas de estas plantas ornamentales se desarrollan en diferentes ambientes,
por lo cual se hace necesario clasificarlas para una mayor vitalidad, de acuerdo
con sus requerimientos de agua, luz y nutrición.

Entre las plantas más comunes que se producen en el ámbito mundial se

encuentran las siguientes:

Figura 1. Tipos de plantas ornamentales

Fuente: Elaboración propia, 2015.

 9

1.1.3. Principales países productores

El mercado europeo, como se ha mencionado, es uno de los principales

productores de productos ornamentales intra y extra – europeos. Así pues,
Alemania es el país más importante en la producción de productos
ornamentales, por encima de Francia, Inglaterra y Holanda.

Los países productores en el ámbito mundial más representativos para

Europa son: Israel, Estados Unidos y Kenia, con un 70% de importaciones,
ocupando Latinoamérica el 30% restante de productos ornamentales.

En este sentido, Costa Rica es uno de los países latinoamericanos más

importantes en la industria mundial de plantas ornamentales. Mientras que
Colombia se ha destacado por la alta exportación de flores, donde estas
representan el principal producto de las exportaciones no tradicionales de dicho
país. Es importante recalcar que México se ha convertido en un productor fuerte
de flores que, junto a Colombia, abastecen a los Estados Unidos.

1.1.4. Principales países consumidores

Los países europeos se destacan por ser los mayores importadores de

plantas ornamentales del mundo, siendo los principales países consumidores:
Alemania, Holanda, Francia e Inglaterra. Holanda es quien representa el país
comprador más grande.

De esta forma, el mercado Holandés es considerado líder en su papel central en

el negocio mundial de las plantas ornamentales. Pues, además de constituir la
principal puerta de entrada y distribución europea para dichos productos,
también es un país productor sustancial.

Generalmente, los países compradores de plantas ornamentales

adquieren plantas que no se dan en sus tierras debido al clima que poseen. En
el continente americano, Estados Unidos es el mercado que se caracteriza por
 10

contar con una cantidad grande de importadores, muchos de los cuales

requieren sus productos para el enraizamiento y desarrollo de las plantas.

En fin, la demanda de este mercado es creciente y lo ha sido por varios

años, lo cual refleja no solo el interés en las plantas tradicionales sino la
demanda cada vez mayor por mezclas de plantas exóticas. Otros países
compradores de plantas ornamentales son: Japón, Suecia, República Checa,
Bélgica, Hong Kong, Italia, Dinamarca, Costa Rica, entre otros.

1.2. Industria de plantas ornamentales en Costa Rica

1.2.1. Estructura de la industria de plantas ornamentales en Costa

Rica

La industria de plantas ornamentales juega un papel importante dentro del

sector agrícola nacional. A continuación, se describe la estructura y participación
de esta industria en la economía del país.

Figura 2. Costa Rica: composición del valor de las exportaciones del

sector agrícola, 2012

Fuente: Procomer, 2012.

La figura detalla que las exportaciones de plantas, flores y follajes representaron

el 7% del total de las exportaciones agrícolas para el año 2012.

Asimismo, se describe seguidamente la evolución en millones de dólares

de la industria de plantas ornamentales en Costa Rica.
 11

Figura 3. Costa Rica: evolución de las exportaciones según sector 2008-

2012 en millones de dólares

Fuente: Procomer, 2012.

Con base en lo anterior, se aprecia la forma en que la industria de plantas

ornamentales tuvo una caída durante el año 2008. A partir de allí ha sufrido una
disminución anual del 2,5% durante el periodo 2010-2012 dentro del total de
exportaciones agrícolas en el mercado costarricense.

1.2.2. Economía e importancia de la industria de plantas

ornamentales

El cultivo de productos agrícolas y de plantas ornamentales se ha

desarrollado paralelamente a la producción cafetalera, asegurando a muchos
pequeños y medianos productores, un ingreso adicional que les permite
enfrentar las coyunturas de crisis en los precios del grano en el mercado
internacional. Además, los bajos costos y la demanda internacional hacen que
esta actividad sea sumamente atractiva para los pequeños y medianos
productores de la región.

Las plantas ornamentales le generan al país alrededor de $165 millones

anuales, específicamente la venta de la variedad llamada Dracaena genera $30
millones anuales. En este sector participan más de 40 exportadores y unos 500
pequeños y medianos productores nacionales.

Sin embargo, según afirma la presidenta de la Cámara de Exportadores de

Costa Rica (Segnini, 2013): “La exportación de plantas ornamentales ha venido
perdiendo mucho espacio, principalmente, porque hay países que son más
 12

competitivos que nosotros en ese aspecto, además de problemas como la

fluctuación del tipo de cambio y la depresión que viven los principales mercados
de exportación”.

Por su parte, según la Cámara de Productores y Exportadores de Plantas,

Flores y Follajes, el sector vive una contracción que viene desde la crisis
mundial del 2008 y 2009, pero se agravó con la baja de utilidades ante la
pérdida de valor del dólar. En el 2013 la exportación de flores se redujo 5,4%
respecto al 2012, debido a la pérdida de competitividad frente a otros
exportadores y a efectos climáticos en algunas de las zonas productoras.

Jorge Cotera (2013), vicepresidente de la Cámara de Productores y

Exportadores de Plantas, Flores y Follajes, dijo a la Prensalibre.cr que: “en la
región del norte del Irazú, por ejemplo, hay una sequía tremenda y la producción
está muy afectada. También, se ha producido menos de la mitad de lo que se
produce normalmente”.

Los motivos de esto, según explicó Mónica Segnini (2013), presidenta de

la Cámara de Exportadores de Costa Rica (Cadexco) son en primer lugar "el tipo
de cambio y la apreciación que tuvo durante tres años el colón, a lo que se suma
el aumento de los costos de producción”.

Sumado a ello, las flores y su producción se han incrementado en otros

países, como Ecuador, Colombia, Guatemala, Honduras y El Salvador, lo que
produce mayor competitividad. Además, los costos de producción en el país son
mucho más elevados que en los países contra los cuales se compite para
exportar hacia Europa y Estados Unidos.

Jorge Cotera (2013), vicepresidente de la Cámara de Productores y

Exportadores de Plantas, Flores y Follajes, y directivo de la Cámara de
Exportadores, señaló que: "el problema es la falta de oferta de producto derivado
 13

de la crisis a nivel mundial". Desde el 2009 hasta la fecha ha caído el número de

miembros de la Cámara de Exportadores de Plantas de Flores y Follajes,
pasando de 93 a 27 miembros. En el 2012 Costa Rica exportó más de $36
millones de flores, disminuyendo a $34 millones en el año 2013.

1.2.3. Principales canales de comercialización

Tal y como sucede con los canales de distribución de productos agrícolas

y de la industria alimentaria, en el caso de plantas, flores y follajes, hay dos
grandes tipos de consumidores (o categorías): los asociados al consumo de los
hogares y personas individuales a través de sus compras en tiendas
especializadas y supermercados; y los asociados al canal de ventas de mayor
volumen, muchos casos a nivel institucional, y frecuentemente asociados a la
realización de eventos, tanto públicos como privados, y cuyas ventas se realizan
vía floristas y decoradores especializados que en su mayoría se abastecen en
los mercados mayoristas, como por ejemplo, el New Covent Garden Market y el
New Spiralfields Market.

Así las cosas, en el caso de los supermercados estos se abastecen

principalmente de empacadores y re-empacadores, dedicados a organizar las
flores en bouquets de acuerdo con determinadas especificaciones, y son
quienes posteriormente las distribuyen a los supermercados o a quienes realizan
compras en línea. Dentro de la dinámica de esa cadena de suministros, dichos
empacadores previamente han sido abastecidos por importadores, distribuidores
o agentes, quienes son los que negocian y compran las plantas, flores y follajes
tanto a los productores locales como a exportadores en mercados
internacionales; estos, son jugadores importantes dentro de la cadena de
suministro de este sector en el Reino Unido, y en general también a nivel del
mercado europeo. Muchos de estos agentes son participantes activos de las
subastas en el mercado holandés y por este medio abastecen mayoristas y
minoristas en Europa.
 14

Las subastas de flores juegan un papel muy importante en la cadena de

distribución pues, entre otras cosas, agrupan las flores de una misma variedad
vendidas por los productores y ofrecen las mezclas de producto en cantidades
solicitadas por los compradores. Además, otro punto determinante es que la
formación de precios en los países de Europa Occidental está dominada por las
subastas holandesas, las cuales son sumamente competitivas por los
volúmenes de productos que manejan, por ejemplo: Flora Holland es la subasta
más importante, se estima que mueve 12.000 millones de flores y 500 mil
plantas al año, y le permite ser rentable con márgenes muy bajos.

En la dinámica de la cadena de suministro, los agentes, importadores y

distribuidores aparte de suplir el producto a los empacadores, son proveedores
de los grandes mayoristas, quienes venden a floristerías, decoradores-
diseñadores, hoteles y restaurantes.

A continuación, se resume la cadena de abastecimiento para las plantas

ornamentales general para el mercado europeo.

Figura 4. Cadena de abastecimiento del sector de plantas ornamentales en

Europa

Fuente: Procomer, 2014.

 15

Un aspecto relevante es que los canales de comercialización para plantas

flores y follajes en el mercado Europeo están siendo crecientemente dominados
por los retailers. Ello, se debe a que las ventas de estos productos en los
supermercados han crecido, se estima que más de dos terceras partes de lo que
se comercia en el canal retail se vende en los supermercados; esto, ha facilitado
que especialmente algunos tipos de plantas y flores sean consumidas más
frecuentemente por los consumidores.

En el caso de Costa Rica, para el sector de plantas, flores y follajes, las

oportunidades comerciales en el Reino Unido corresponden principalmente al
aprovechamiento de ciertos nichos. Particularmente el comprador de este tipo de
productos asocia la producción costarricense con plantas ornamentales, flores y
follajes tropicales. Las variedades tropicales se comercializan especialmente en
el segmento mayorista y en los cash & carry, donde su uso está asociado a
floristas, diseñadores en la decoración de eventos, o en la confección de
arreglos para hoteles, restaurantes, y edificios de oficinas. Dado lo anterior, las
mayores oportunidades para Costa Rica de vender a ese mercado es a través
del canal mayorista y asociado al uso en arreglos florales, más que por el de
supermercados, aún y cuando el consumidor cada vez está más interesado en
adquirir productos poco habituales y los supermercados buscan continuamente
productos innovadores o diferenciados.

Así pues, este nicho de productos ornamentales de origen tropical, aunque no es

el de mayor dinamismo en el mercado, representa un segmento interesante y
con oportunidades de expansión. Ello, pues existe un gusto especial y creciente
por las flores exóticas, y aunque por causa de la crisis económica la demanda
de flores ha bajado y el exceso de oferta ha empujado los precios a la baja,
algunos distribuidores y mayoristas señalaron no haber percibido un impacto tan
fuerte en la demanda de tropicales, lo cual se mantiene estable, o incluso para
algunas variedades han notado un crecimiento, cosa que no sucede con algunas
flores cortadas.
 16

Especialmente, producto de la crisis, se dio un aumento de la demanda

de plantas de maceta y plantas para exteriores, en detrimento de las flores
cortadas. Esto, principalmente porque las plantas ofrecen un mayor valor por su
dinero que las flores cortadas, y por el aumento del uso de la jardinería como
actividad de distracción. A pesar de lo anterior es importante señalar que la
demanda por plantas en el Reino Unido por ejemplo, es relativamente baja,
comparada con la de otros países europeos.

1.3. Aspectos conceptuales

1.3.1. Toma de decisiones

En la mayoría de las organizaciones exitosas la toma de decisiones es un

arte y no un asunto visto a la ligera, decidir en momentos clave garantizará el
éxito de sus proyectos, la rentabilidad de la empresa y su visión a futuro. “La
toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones”
(Herrera, 2009). Debido a esto, es de esperar que con la elaboración e
implementación de un Cuadro de Mando Integral, la empresa mejore sus
procesos internos y sea más eficiente en la ejecución de sus estrategias, con lo
cual cumplirá con sus objetivos y mejorará su rentabilidad.

De modo que, se inicia con la definición de toma de decisiones, ya que el

objeto de la presente investigación es presentar como propuesta la elaboración
e implementación de un Cuadro de Mando Integral.

Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente, algunos son sencillos,

otros a menudo parecen abrumadores, algunos exigen acción inmediata,
mientras que otros a veces requieren meses o años para resolverse. La mayor
parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgo,
incertidumbre y conflicto (Herrera, 2009).
 17

A manera de guía, las perspectivas que ofrece un Cuadro de Mando

Integral son muy útiles para atender estos problemas. También, brinda una
estructura para la toma de decisiones gerenciales, lo cual reduce el riesgo, la
incertidumbre y el conflicto; todo en busca de un objetivo primordial: El
mejoramiento en la eficiencia de la empresa y el incremento de su rentabilidad.

1.3.2. Administración estratégica

Un aspecto esencial para el éxito de una organización es la

administración estratégica, sobre esto López (2001) menciona que “La
administración estratégica es el proceso que entraña que la organización
prepare planes estratégicos y, después, actué conforme a ellos”. La
administración estratégica establece preguntas importantes acerca de ¿cuál es
la situación actual de la empresa?, ¿hacia dónde quiere dirigirse? y ¿cómo se
puede llegar? Estos conceptos serán importantes para su aplicación en la
investigación e implementación del Cuadro de Mando Integral en el Jardín
Botánico Else Kientzler.

En definitiva, se pretenden mejorar deficiencias, manejo de procesos y así

contar con una administración estratégica que mire hacia el futuro y cree planes
para ello, manejando el cambio e implementando una filosofía de aprendizaje y
crecimiento continuo en la organización.

1.3.3. Declaración de la Misión

La misión empresarial es el conjunto de objetivos generales y principios

de operación de una organización.

Es la razón de ser o esencia del negocio, debe estar en función del paquete
de valor que se entrega al cliente, por tanto describe el propósito de la
empresa: quiénes son, qué hacen y porque están aquí. Cuando se habla del
paquete de valor al cliente, se hace acerca de: la atención que le brinda la
 18

organización, en términos de productos y servicios, a la percepción del cliente

sobre la satisfacción de una necesidad específica. Lo importante no es lo que
uno cree que le está dando al cliente, sino lo que el cliente percibe que está
recibiendo (Betancourt, 2002, p. 52).

La misión debe ser entendida por todos los miembros involucrados en la

organización y definida sin ambigüedades, debe ser sencilla y precisa para que
proporcione valor agregado. La misión se puede evaluar respondiendo las
preguntas detalladas en la siguiente tabla:

Tabla 1. Matriz de Evaluación de la Declaración de la Misión

El propósito
¿La declaración describe un propósito inspirador que evite jugar con los
intereses egoístas de los dueños?
¿La declaración describe la responsabilidad de la compañía con sus dueños?
Estrategia
¿La declaración define un dominio del negocio y explica por qué es atractiva?
¿La declaración describe el posicionamiento estratégico que la compañía
prefiere, de una manera que ayude a alcanzar la clase de ventaja competitiva
que busca?
Valores
¿La declaración identifica los valores que se ligan al propósito de la
organización y actúa como creencia que los colaboradores pueden sentirse
orgullosos?
¿Los valores están en resonancia y refuerzan la estrategia de la organización?
Normas de conducta
¿La declaración describe los estándares de comportamiento que sirven como
faros de la estrategia y de los valores?
¿Se describen los comportamientos estándares de una manera tal, que los
colaboradores pueden juzgar si se han comportado correctamente o no?
Carácter
¿La declaración de la misión da un buen retrato de la compañía?, ¿Captura la
 19

cultura de la organización?
¿Es la declaración fácil de leer?
Fuente: Muzondo, N. (2012). Mission Analysis and the Ashridge Mission Model. Universal
Journal of Management and Social Sciences, vol. II, n° 5, pp. 57-68.

1.3.4. Declaración de la Visión

La visión de una empresa es una declaración o manifestación que indica

hacia dónde se dirige una empresa.

Es una visualización de cómo será el futuro de una organización, indica su

deseo de ser, define la manera como a través del esfuerzo y compromiso
genuino de su gente encaminará todas sus acciones a hacer lo que tiene que
hacer en la creación del valor, logrando así su trascendencia (Betancourt,
2002, p. 50).

La visión puede ser evaluada completando las preguntas detalladas en la

siguiente tabla:

Tabla 2. Matriz de Evaluación de la Declaración de la Visión

¿Define la declaración una imagen mental viva de un estado futuro

deseable de la dirección?
¿Expone la visión la responsabilidad de la compañía hacia sus
participantes?
¿El nivel de detalle de la visión es lo suficientemente claro de tal forma que
facilite su traducción de la realidad?
¿Es fácil de leer y entender?
¿Hace referencia a un plazo para el logro de ésta?
¿Es reconocida como factible de lograr?
¿Es reconocida como motivante?
Fuente: Muzondo, N. (2012). Mission Analysis and the Ashridge Mission Model.
Universal Journal of Management and Social Sciences, vol. II, n° 5, pp. 57-68.
 20

Una visión estratégica describe las aspiraciones de la administración para

el futuro, de allí que su comunicación en la organización sea muy importante.
Con respecto a esto, Thompson (2012) afirma: “Una visión estratégica bien
comunicada es una herramienta para comprometer al personal con las acciones
que la llevan en la dirección que se pretende” (p.23).

1.3.5. Valores esenciales

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier

organización. Con ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de
una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la
prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero
liderazgo.

La importancia del valor radica en la conversión de éste en un elemento

motivador de las acciones y del comportamiento humano. Además, define el
carácter fundamental y definitivo de la organización y crea un sentido de
identidad del personal con la organización.

1.3.6. Objetivos empresariales

Un objetivo es un resultado que se desea lograr o los fines hacia los

cuales se dirige el comportamiento de una organización. Para poder comprender
mejor los objetivos de una empresa se debe tener una idea de cuáles son las
funciones que estos desempeñan:

1. Guiar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa.

2. Proporcionar una base de evaluación y control de los resultados
obtenidos.
3. Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento
y aceptación de sus metas.
 21

4. Transmitir al exterior (proveedores, clientes, competidores, sociedad en

general) las intenciones de la empresa, en busca de apoyos y de imagen.
Para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas cualidades,
tales como:

 Claridad y especificidad, sin las cuales los miembros de la empresa no

entenderán a dónde quiere ir la empresa ni lo que se espera de ellos.
 Realismo, ya que la fijación de objetivos inalcanzables supondría
desanimar, mientras unos objetivos excesivamente fáciles fallarían en su
función de estímulo y movilización de los esfuerzos.
 Medibles, para facilitar la función de evaluación y control.

1.3.7. Análisis del entorno de la empresa

1.3.7.1. Macro entorno de la empresa

El macro entorno de una empresa es el término utilizado para englobar a

todas aquellas variables externas que afectan la actividad
empresarial. Generalmente, estas variables no solo afectan a la empresa, sino
al conjunto de la sociedad y de sus actividades, y engloban materias relativas a
la población, cuestiones legales o tecnológicas.

De manera que, es esencial realizar un buen análisis del macro entorno

de una empresa, pues al conocer en qué situación se desenvuelve la
organización es posible defenderse de aquellas cuestiones que puedan resultar
dañinas, y aprovechar aquellas situaciones que permitan incrementar las ventas.

Tradicionalmente, el macro entorno empresarial se ha dividido en siete

dimensiones, que serían las siguientes:

 Demografía: estructura de la población, edad, movimientos migratorios,

tasas de natalidad y mortalidad.
 22

 Económicas: renta, evolución del PIB actual, inflación, política monetaria

y fiscal del Gobierno, desempleo, tipo de interés, tipo de cambio.
 Culturales y sociales: estilos de vida, grupos sociales, preocupaciones
sociales, cambios en los valores de la sociedad, entre otros.
 Legal: barreras de entrada y salida a un mercado, jurisprudencia, o
regulación de temas concretos.
 Política: división en provincias/autonomías, lobbies, sistema político,
grupos con un gran poder en el país.
 Medio ambiente: nivel de degradación, preocupaciones sociales, zonas
protegidas, legislación protectora.
 Tecnológica: infraestructuras, patentes e innovaciones, investigación y
desarrollo o productividad de las industrias.

1.3.7.2. Micro entorno de la empresa

El micro entorno rodea al sector al que pertenece la empresa y afecta de

manera concreta a cada una de las empresas y su capacidad para satisfacer a
los clientes. Así pues, para analizar el micro entorno se debe enfatizar en las
cinco fuerzas competitivas de Porter. El dividir una industria en estas cinco
fuerzas permite lograr un mejor análisis del grado de competencia en ella y, por
tanto, una apreciación más acertada de su atractivo. De forma que, en el caso
de una empresa dentro de la industria como Innovaplant de Costa Rica S.A.,
este método le permite un mejor análisis de su entorno y, por ende, una mejor
identificación de oportunidades y amenazas.

Las cinco fuerzas competitivas de Porter se detallan en la siguiente figura.

 23

Figura 5. Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector

Fuente: Porter, M. (1982). Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los

sectores industriales y de la competencia. México: Compañía Editorial Continental
SA de CV.

1.3.8. Cuadro de Mando Integral

1.3.8.1. Concepto de Cuadro de Mando Integral

Ahora, para desarrollar esta investigación se utilizarán conceptos teóricos

del Cuadro de Mando Integral, en adelante CMI, los cuales indican las
herramientas que deben utilizarse para implementar un CMI en la empresa. Así,
Kaplan y Norton (2000) establecen la función del Cuadro de Mando Integral
como “una herramienta que traduce la estrategia y la misión de una organización
en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica” (p.14).

Durante la presente investigación, el CMI será utilizado para analizar su

aplicación en el Jardín Botánico. El CMI es un instrumento de gestión que busca
lograr el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras
y no financieras, entre indicadores previsionales e históricos y entre perspectivas
de actuación internas y externas.
 24

El CMI facilita la implantación de la estrategia de la empresa de una forma

eficiente, porque proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para
comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos,
formación y crecimiento. Ello, permite generar un proceso continuo de forma que
la visión se haga explicita, compartida y que todo el personal canalice sus
energías hacia la consecución de esta.

1.3.8.2. Aportes del Cuadro de Mando Integral

El CMI brinda importantes aportes a la gestión de una organización.

Respecto a ello, Newing (1994) afirma:

Entre las principales aportaciones del CMI, independientemente de las

especificidades de cada organización, cabe destacar las siguientes:

a) El CMI pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto

de indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas
que provocan los resultados obtenidos.

b) Es útil para comunicar la misión a toda la organización. Es decir, ayuda a

pasar de las grandes declaraciones de intenciones al trabajo diario de cualquiera
de los colaboradores de una organización. Muchas veces los empleados,
aunque conozcan la misión de la organización, no saben cómo aplicarla a su
trabajo diario Por tanto, hay que comunicarla a toda la organización y para
alcanzar este objetivo el CMI puede ser de gran ayuda. Es necesario comunicar
y convencer de la estrategia definida. Para conseguirlo el CMI utiliza tres
elementos:

 comunicación de abajo-arriba y de arriba-abajo,

 fijación de objetivos y,
 vinculación de los objetivos con los incentivos.
c) Promueve que los objetivos del empleado sean coherentes con los de la
propia organización. En este sentido, el CMI ayuda a alinear los objetivos de
cada empleado con los de la organización. Esta aportación va ligada al
 25

establecimiento de una política de incentivos que sea coherente con los

objetivos y la cultura de la organización, así como con el perfil de los empleados.

d) El CMI contribuye a la revisión permanente de la estrategia. Las estrategias

que eran válidas cuando fueron diseñadas pueden perder su valor ya que la
realidad cambia. No es suficiente con revisar los presupuestos, dado que éstos
sólo dan información sobre una parte de la realidad y no proporcionan
aprendizaje estratégico. Una estrategia intenta intervenir en el conjunto de
relaciones de causa-efecto entre los factores-clave e indicadores de una
empresa y a través del aprendizaje estratégico se puede conseguir lo siguiente:

- recoger el feedback,
- revisar las hipótesis básicas de la estrategia,
- hacer los ajustes necesarios y ,
- redefinir la estrategia. (pp. 52-53.)
En definitiva, tal y como se desprende de las aportaciones anteriores, el
CMI además de informar, contribuye a formular la estrategia, comunicarla,
alinear objetivos de organización y empleados, motivar y formar a todos los
colaboradores, mejorar continuamente y rediseñar la estrategia.

1.3.8.3. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

El CMI reúne cuatro perspectivas para el planeamiento y ejecución de una

estrategia. La descripción de estas perspectivas de acuerdo a Kaplan y Norton
(2000) es la siguiente:

 Perspectiva financiera: Es la estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el

riesgo visto desde la perspectiva del accionista; o en otras palabras:

Para tener éxito desde el punto de vista financiero, ¿cómo

deben vernos nuestros accionistas y nuestros inversores?

Por lo tanto, los indicadores financieros no deben ser sustituidos, sino

complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de
 26

indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de

rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo, los niveles de ingresos.

 Perspectiva del cliente: El objetivo de esta perspectiva es identificar los valores

relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la
empresa o en otras palabras:

Para tener éxito con nuestra visión; ¿cómo deben vernos

nuestros clientes? Debe desarrollarse entonces la estrategia
necesaria para crear valor y diferenciación desde este punto
de vista del cliente. Se construye o se perfecciona la
proposición de valor.

Se tendrán que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y

realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque, los indicadores
piloto son el conjunto de valores del producto o servicio que se ofrece a los
clientes (indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la
relación con el cliente, de los atributos de los servicios o productos). Se refiere
a la satisfacción de los clientes, la fidelización de los clientes, la adquisición de
nuevos clientes, y el valor añadido que aporta la organización al cliente.

 Perspectiva de procesos internos: Ésta perspectiva analiza la adecuación de

los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción
del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar
este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través
de la cadena de valor. En otras palabras la perspectiva de procesos internos
se cuestiona lo siguiente:

Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes ¿En qué

procesos empresariales internos debemos ser excelentes?
 27

Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias

explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes. Contiene indicadores
como el deterioro, el comportamiento de la producción defectuosa y el control
de las actividades que no añaden valor al producto o servicio.

 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Ésta perspectiva permite analizar

la capacidad de los colaboradores y empleados para llevar a cabo los
procesos de mejora continua, la actuación de los sistemas de información y el
clima organizacional que posibilite la motivación, la delegación de
responsabilidades, la coordinación del proceso de toma de decisiones y la
coherencia interna de los objetivos. La satisfacción de los empleados y su
fidelización constituyen las premisas indispensables para el incremento de la
productividad y la mejora continua del sistema. Las actividades y expectativas
del personal han de estar alineadas con los objetivos generales de la empresa,
de modo que el logro de las metas personales establecidas para los
trabajadores vaya paralelo al grado de consecución de la estrategia. En otras
palabras la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento se cuestiona lo siguiente:

Para tener éxito con nuestra visión, ¿de qué forma

apoyaremos nuestra capacidad de aprender, gestionar
nuestro conocimiento y crecer?

1.3.8.4. Factores claves del éxito

Cada objetivo estratégico que se proponga debe ser realizable. Sin

embargo, hay factores que pueden ser críticos para que un objetivo se alcance o
no. Al identificar los factores claves de éxito de la organización, el CMI puede ser
de gran ayuda para favorecer la reingeniería y la mejora continua. En este
sentido, el control de las relaciones entre los indicadores que miden los factores
clave de éxito permite identificar oportunidades de mejora.

Por tales motivos, es de vital importancia establecer los factores críticos

de éxito para la óptima gestión del Jardín Botánico. El CMI permitirá determinar
los estos factores para sus cuatro perspectivas:
 28

 La perspectiva financiera, analizando la disponibilidad de financiamiento

para el mejoramiento del jardín botánico.

 La perspectiva de clientes, analizando la existencia de una demanda

suficiente para los servicios.

 La perspectiva de procesos internos, analizando la adecuada

programación de los recursos y actividades.

 La perspectiva de formación y crecimiento, analizando el conocimiento y

destrezas por parte de los colaboradores del Jardín Botánico.

1.3.8.5. Claves en la implantación de un Cuadro de Mando Integral

Existen diez aspectos claves que pueden asegurar el éxito en la

implantación del CMI y así mismo asegurar la consecución de los objetivos
estratégicos de la empresa.

Los diez aspectos claves en la implantación de un CMI son:

1. Ideas claras desde el inicio del CMI.

2. Apoyo de la dirección.
3. Un equipo de implantación competente.
4. Un líder adecuado a cargo del CMI.
5. Adecuada formación antes y durante el proceso.
6. El “quid” de la cuestión: El mapa estratégico.
7. Obtener información lo más pronto posible.
8. Aplicación en cascada del CMI.
9. Vinculación del CMI a la gestión operativa del negocio.
10. Hacer del CMI una parte integral de la organización.

La contextualización de la industria de plantas ornamentales a nivel

internacional y nacional, así como los aspectos conceptuales descritos en el
presente capítulo, sirven como base conceptual para comprender a mayor
 29

cabalidad la investigación a realizar. Ahora bien, mediante la descripción de la

situación actual de la empresa Innovaplant de Costa Rica S.A. en el próximo
capítulo, se pretende conocer su entorno, para así elaborar la propuesta para la
implementación de un CMI en el Jardín Botánico Else Kientzler, con la finalidad
de conseguir los objetivos establecidos al inicio del presente trabajo, los cuales
representen también un beneficio para la empresa a partir de su utilización.
 30

CAPÍTULO II. Descripción de la situación actual del Jardín Botánico Else

Kientzler y la dinámica del mercado
El presente capítulo brinda una descripción general de la empresa
Innovaplant de Costa Rica S.A., con el fin de conocer sus principales
características y el tipo de negocio en el que se desenvuelve. El texto está
basado en la información brindada por colaboradores de la empresa y sin emitir
juicios de valor.

El capítulo inicia con una reseña histórica de la empresa, posteriormente

se detalla su planificación estratégica, donde se incluye la visión, misión, valores
y objetivos empresariales.

Finalmente, se describe el entorno tanto interno como externo en el cual

está inmersa la empresa, así como las estrategias del área financiera, clientes,
procesos internos y de formación, y desarrollo, para relacionarlos con las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

2.1. Reseña histórica de la empresa

Innovaplant de Costa Rica, S.A. fue fundada en febrero del año 1994,
como representación de la compañía KientzlerGmbH & Co KG de Alemania,
empresa que desde 1904 se ha dedicado, principalmente, a la producción y
exportación de esquejes de plantas ornamentales a nivel mundial. La
corporación Kientzler, en la actualidad, es líder en investigación, desarrollo y
mejoramiento de plantas ornamentales de propagación vegetativa. Su mayor
crecimiento lo ha experimentado durante los últimos 30 años, al introducirse en
el área del mejoramiento genético de plantas ornamentales.

La empresa comenzó en su primer año con un área de 2,5 hectáreas y

una producción aproximada de cuatro millones de esquejes. Para el año 2012,
su área es de 9 hectáreas de invernaderos, de los cuales hay 6,86 hectáreas de
producción en invernaderos cerrados con malla anti-afidos. Su nivel de
 31

producción para el año 2014, asciende a unos ciento quince millones de

esquejes, producidos bajo invernadero y de 3 millones de plantas, producidas en
laboratorio (in-vitro).

La mayor demanda de sus productos se encuentra concentrada en los

meses de diciembre a marzo, registrándose su máxima producción durante los
meses de enero y febrero.

La totalidad de esquejes que Innovaplant de Costa Rica S.A produce está

dirigido al mercado internacional, donde son los países de Estados Unidos y
Canadá los mayores demandantes.

Además, la empresa cuenta con un laboratorio de cultivos de tejidos, el

cual fue creado en el año 1998, con el objetivo de producir plantas de excelente
calidad y con la integridad genética requerida. El laboratorio se encuentra
acondicionado con equipos modernos de alta calidad, que garantizan exactitud y
precisión en la preparación de los medios de cultivo para el crecimiento de las
plantas en producción en forma in-vitro.

En febrero del 2005 se abre al público el Jardín Botánico Else Kientzler,

cuyo objetivo principal es preservar especies de Costa Rica amenazadas o en
peligro de extinción, así como mostrar especies de los trópicos del mundo. El
Jardín Botánico ofrece una colección de alrededor de 2000 especies tropicales,
distribuidas y rotuladas en 7 hectáreas de senderos y jardines donde el visitante
puede esparcirse y aprender sobre plantas a través de visitas guiadas o auto
guiadas.
Innovaplant de Costa Rica ha sido elegida por la Cámara de Exportadores
de Costa Rica (CADEXCO) en dos ocasiones (1988 y 2009) con el premio
“Mérito al Esfuerzo Exportador Agrícola”.
 32

2.2. Marco estratégico de Innovaplant de Costa Rica S.A.

El marco estratégico de la empresa está establecido por la alta gerencia y
tal y como lo menciona la Lic. Jennifer Vega Araya, M.B.A. (Entrevista personal,
2015), asistente de recursos humanos, este marco estratégico contempla la
declaración de la Misión, Visión, valores esenciales y sus objetivos
empresariales. A partir de estos, es que los administradores deben definir las
metas y objetivos de cada área.

2.2.1. Declaración de la Misión

El enunciado de la Misión de Innovaplant de Costa Rica S.A. se describe a

continuación:

“Producir esquejes y material in Vitro con características ideales,

utilizando materiales élite con criterios de calidad mundial, coeficiencia y

responsabilidad social empresarial”.

2.2.2. Declaración de la Visión

El enunciado de la visión de Innovaplant de Costa Rica S.A. es el siguiente:

“Ser una empresa líder en el mundo en la producción de esquejes de

plantas ornamentales”.

2.2.3. Valores esenciales

Innovaplant de Costa Rica S.A. se rige por tres valores esenciales, los
cuales se convierten en pilares y guía de aplicación para cada uno de los
colaboradores de la empresa. Los valores se detallan a continuación:

 Respeto: Valorar y atender a los clientes como la razón de ser de la

empresa.
 33

 Responsabilidad: Respeto de los procesos en la organización, madurez

y diligencia para llevar a cabo las responsabilidades asignadas.

 Esfuerzo: Intención de todos los colaboradores de dar lo mejor de su

trabajo y alcanzar los ideales institucionales sin importar las limitaciones y
retos en el día a día.

2.2.4. Objetivos empresariales

Para cada temporada de trabajo (del 1 de octubre al 30 de setiembre) se

establecen objetivos estratégicos buscando cumplir con la Misión y Visión de la
empresa. La descripción detallada de los objetivos, metas a realizar para lograr
el cumplimiento de los objetivos, costos, tiempos para cumplimiento y
responsables se detallan en el documento interno de la empresa llamado
“Planificación”.

Los objetivos para cada temporada son el resultado de la revisión por

parte de la dirección de la temporada anterior, además de enfoques hacia la
mejora continua, requerimientos de clientes u otros que la gerencia general
considere pertinentes. La planificación de la calidad se realiza de acuerdo a lo
estipulado en el procedimiento interno denominado IC – 01: Planificación de
Calidad, donde también se regula la información necesaria para las revisiones
de la dirección.

Las acciones u objetivos prioritarios considerados por Innovaplant de

Costa Rica S.A. para el año 2015 de acuerdo con la Lic. Jennifer Vega Araya,
M.B.A. se listan a continuación:

2.2.4.1. Objetivos para toda la empresa

 Mantener y mejorar el nivel de calidad. Este mecanismo lo constituye el

sistema de calidad implementado en la compañía, bajo las especificaciones
 34

de la norma internacional ISO 9001, sistema certificado desde noviembre del

2001.
 Incrementar en al menos un 2% las ventas y reducir en un 1% la
aplicación de agroquímicos en el área de producción.
 Mejorar la estructura del techo del laboratorio para estabilizar y
mantener la contaminación del laboratorio en un 3% o menos (actualmente
es el 3.80%), mediante el cambio en el techo de todo el edificio.

2.2.4.2. Objetivos y metas para el área específica de contabilidad,

bodega y proveeduría

 Controlar adecuadamente el inventario de la empresa y tratar de

disminuir su costo en un 1%.

2.2.4.3. Objetivos y metas para el área específica de producción

 Mejorar la calidad de los cultivos para lograr la satisfacción del cliente y

reducir el porcentaje de reclamos en un 2%.

2.2.4.4. Objetivos y metas para el área específica de tecnologías y

sistemas de información

 Mejorar la coordinación de actividades y recursos dentro del

departamento mediante la elaboración de una restructuración de este. Ello,
en beneficio de ratificar funciones y agruparlas convenientemente, incentivar
el trabajo en equipo y la coordinación organizacional, promover el uso de
metodologías de desarrollo, suscitar el uso de estándares de programación y
plantillas para la documentación y evaluar la importancia de la gestión de
riesgos.
 35

2.3. Estructura organizacional

La corporación Kientzler se encuentra conformada por tres empresas,
separadas funcionalmente entre sí, pero con sus respectivas tareas y funciones.
La estructura organizacional de la corporación, de acuerdo con la información
brindada por la Lic. Jennifer Vega Araya, M.B.A., se describe en detalle a
continuación:

Figura 6. Estructura de la Corporación Kientzler

Kientzler GmbH & Co. KG

Alemania

Innovaplant GmbH & Innovaplant de Costa

Co. KG, Alemania Rica, S.A.

Fuente: Información suministrada por el departamento de Recursos

Humanos, Innovaplant de Costa Rica S.A., 2015.

2.3.1. KientzlerGmbH& Co. KG

Según Vega, es la casa matriz que da origen a todas las demás y es la

encargada de realizar todas las funciones de mercadeo y búsqueda de nuevos
mercados para el producto. Además, obtiene parte de los esquejes producidos
por las otras subsidiarias para su enraizamiento y posterior venta en el mercado
europeo. Así pues, comercializa aproximadamente el 34% de la producción de
Innovaplant de Costa Rica S.A.

2.3.2. Innovaplant ZierpflanzenverwaltungsgesellschaftmbH

De acuerdo con Vega, esta sección es la encargada de realizar la

investigación, desarrollo y mejoramiento de nuevas plantas ornamentales por
medio del manejo de bancos de germoplasma. Además, le suministra a otras
 36

empresas y a Innovaplant de Costa Rica S.A., el material genético necesario

para su producción.

2.3.3. Innovaplant de Costa Rica S.A.

Se dedica a la producción y exportación de los esquejes,

suministrándoles a sus clientes el producto demandado (66%), así como a la
casa matriz (34%). La empresa Innovaplant de Costa Rica S.A. está dividida en
diferentes áreas funcionales según la información suministrada por Vega, las
cuales se detallan en el siguiente organigrama.

Figura 7. Organigrama de Innovaplant de Costa Rica S.A., 2014

Gerencia
Representante
de la dirección

Administración Producción Laboratorio Mantenimiento Contabilidad Análisis Viral

1. 2. 3. 5. 7. 8.

Exportación Jardín Botánico

4. 6.

Fuente: Información suministrada por el departamento de Recursos Humanos, Innovaplant

de Costa Rica S.A., 2015.

De igual manera, cada una de las áreas funcionales se dividen en sus

correspondientes subáreas. Dichas subáreas se muestran en el anexo #1 de la
presente investigación.
Ahora bien, tal y como lo menciona la señorita Gisella Pérez Murillo
(Entrevista personal, 2015), que ostenta el puesto de representante de la
 37

dirección y encargada de la parte administrativa de la empresa, estas áreas

funcionales son ocupadas por empleados líderes, quienes asumen determinadas
funciones y poderes en el contexto de su responsabilidad operacional. Las
responsabilidades y funciones específicas son dadas según el perfil del puesto y
las descripciones de trabajo y son válidas en conexión con los contratos de
trabajo.

De acuerdo con Pérez Murillo, en total pueden diferenciarse 10 áreas

funcionales o de trabajo en la compañía, dentro de las cuales se asignan
funciones relevantes y responsabilidades al área de aplicación del sistema de
calidad. Seguidamente, las personas encargadas de cada área funcional se
detallan de acuerdo a la información facilitada por Pérez Murillo:

 Gerencia General (Thomas Schuster – Martin Bock)

 Representante de la dirección (Gisella Pérez Murillo)
 Administración (Gisella Pérez Murillo)
 Producción (Minor Solano Segura – Vinicio Cubero Corella – Pablo
Jiménez Araya – Leif Jensen)
 Exportación (María Milagro Guerrero Acuña – Idelvia Guevara Acuña –
Verónica Ramírez Vargas)
 Mantenimiento (Arturo Chaves Vargas – Víctor Castro Vásquez)
 Laboratorio (Ariannys Roque López)
 Jardín Botánico (Ovidio Esquivel Sánchez)
 Contabilidad (Javier Campos Cubero– Doris Hernández Badilla)
 Análisis Viral (Maureen Aguilar Fallas)
En relación con lo anterior, Pérez Murillo menciona que las áreas
funcionales son responsables de la ejecución ordenada de los procesos de la
empresa. Por su parte, las tareas relevantes a la calidad se realizan con base
en la jerarquía de la compañía y las especificaciones dadas en las indicaciones
 38

de trabajo, así como las instrucciones y poderes determinados entre cada una
de las áreas funcionales y los colaboradores.
La descripción de las actividades llevadas a cabo en cada una de las áreas
funcionales de la empresa se encuentra en el anexo #2 de esta investigación.

2.4. Portafolio de productos/servicios

Con base en la información brindada por la Lic. Jennifer Vega Araya,
M.B.A., el portafolio de productos de la empresa está conformado por una
amplia variedad de plantas y cultivos. El nombre detallado de dichos cultivos y
sus distintas variedades se muestran en el anexo #3 del presente documento.

2.5. Descripción del macro entorno de la compañía

En el macro entorno de Innovaplant de Costa Rica S.A. se pueden
describir factores políticos-legales, económicos, tecnológicos y demográficos
que involucran a la empresa. A continuación, se detalla cómo estos influyen en
la compañía según la información brindada por los departamentos
administrativo, de contabilidad, recursos humanos y tecnologías de información.

2.5.1. Factores político-legales

Desde el punto de vista legal, tal y como lo menciona la señora María

Milagro Guerrero Acuña (Entrevista personal, 2015), quien en coordinación con
las señoritas Idelvia Guevara Acuña (Entrevista personal, 2015) y Verónica
Ramírez Vargas (Entrevista personal, 2015), quienes ejercen el puesto de
encargadas del área de exportación de Innovaplant, las empresas exportadoras
de plantas ornamentales deben cumplir ciertos requisitos establecidos por la
Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER). Asimismo, para
realizar la exportación de productos agrícolas y pecuarios, el exportador debe
encontrarse registrado ante el Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG) y
cumplir los requisitos establecidos por el Servicio Fitosanitario del Estado.
Seguidamente, se describen los distintos requisitos necesarios para la
exportación de las plantas ornamentales por parte de la empresa.
 39

2.5.1.1. Requisitos Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica

(PROCOMER)

Según la señora Guerrero Acuña, para llevar a cabo el proceso de

exportación, Innovaplant de Costa Rica S.A., debe cumplir con los siguientes
requisitos:

a. Registro Único de Exportador (RUE) ante PROCOMER.

b. Factura comercial.
c. Lista de empaque.
d. Manifiesto de carga.
e. Conocimiento de embarque.
f. Declaración Única Aduanera (DUA) de exportación.
g. Certificado de origen: que será requerido si el exportador desea un trato
arancelario preferencial en alguno de los mercados con los que Costa
Rica cuenta con un Tratado de Libre Comercio (TLC).
h. Permiso de exportación (Nota técnica, de ser requerido).
Sumado a ello, es necesaria la negociación de los INCOTERMS y el
contrato de compraventa internacional entre el comprador e Innovaplant de
Costa Rica S.A. al momento de exportar e importar.
De acuerdo con la información en manos de Guerrero Acuña, los
INCOTERMS son un conjunto de reglas internacionales creadas por la Cámara
de Comercio Internacional (ICC, por sus siglas en inglés), las cuales definen y
reparten las obligaciones, gastos, riesgos del transporte internacional y del
seguro, entre vendedor y comprador, con la finalidad de reducir la incertidumbre
en transacciones comerciales. De forma que, se pueden evitar las
incertidumbres derivadas de las distintas interpretaciones en diferentes países.
De igual manera, determinan el punto exacto de la transferencia del riesgo de
daño y la responsabilidad de entrega de la mercancía entre vendedor y
comprador.
 40

A continuación, se presenta un diagrama en el cual se describe paso a

paso el proceso de exportación que sigue la empresa. Dicha información se
encuentra disponible en la página web de PROCOMER y fue facilitada por
Verónica Ramírez Vargas, encargada del área de exportación de Innovaplant.
Figura 8. Proceso de Exportación PROCOMER, 2015

Fuente: Información suministrada por el departamento de Exportación, Innovaplant de Costa

Rica S.A., 2015. con base en información disponible en PROCOMER, tomado de
www.procomer.com.
2.5.1.2. Requisitos Servicio Fitosanitario del Estado

Así pues, Ramírez Vargas menciona que el Servicio Fitosanitario del

Estado es la autoridad competente fitosanitaria en Costa Rica, que emite la
documentación necesaria para que los productos puedan ingresar a su país de
destino. Los países destino son quienes establecen los requisitos fitosanitarios
que deben cumplir los productos, los cuales deben ser verificados y certificados
por esta autoridad gubernamental. El Departamento que vela por el
cumplimiento de estos requisitos es el de Certificación Fitosanitaria.
Así las cosas, Ramírez Vargas, con base en su experiencia y haciendo
uso de la documentación disponible en la empresa, indica que los requisitos
establecidos por el Servicio Fitosanitario del Estado de acuerdo a la ley N0 7664
 41

de Protección Fitosanitaria y el Reglamento a la ley de Protección Fitosanitaria

N0 26921 son:
a. Inscripción o renovación en la Base de Datos de Exportadores de Plantas
y Productos Vegetales no tradicionales: Se gestiona llenando un
formulario, el cual se encuentra como anexo #4 en esta investigación.
Ello, debe llevarse a cabo en un plazo de ocho días hábiles. Luego, se
debe ingresar dicho formulario al sistema en línea denominado SIDEX
cuyo costo anual es de 55,957.00 colones.
b. Formularios de solicitud de declaración adicional de ausencia de plagas y
condición fitosanitaria específica: estos se encuentran como anexo #5 y
anexo #6, específicamente, en esta investigación.
c. Formulario de solicitud de certificación de tratamiento o inspección
fitosanitaria: este se encuentra como anexo #7 en esta investigación.
d. Análisis de laboratorio: Para ello, Ramírez Vargas indica que el Servicio
Fitosanitario visita la organización para tomar muestras y realizar análisis
de control de residuos, control de calidad de agroquímicos y detección de
residuos de agroquímicos en los productos de la empresa.

2.5.2. Factores económicos

De acuerdo con la información brindada por Javier Campos Cubero

(Entrevista personal, 2015), quien cumple el rol de encargado del área de
contabilidad y finanzas de Innovaplant de Costa Rica S.A. junto con la señora
Doris Hernández Badilla, la economía nacional e internacional juega un papel
importante en la producción y exportación de plantas ornamentales por parte de
la empresa. Las exportaciones del sector agrícola para el año 2013 en Costa
Rica correspondieron a $2,447.90 millones. Las exportaciones de plantas
ornamentales correspondieron al 6,35% de dicho monto ($155,44 millones).
Estas cantidades muestran una disminución del 6,8% con respecto al 2012.
 42

La exportación de plantas ornamentales se da principalmente a Estados

Unidos y Holanda, y según lo menciona Hernández Badilla (Entrevista personal,
2015), estas exportaciones siguen siendo muy atractivas y rentables desde el
punto de vista financiero. De acuerdo con ella, actualmente la empresa ocupa la
segunda posición en cuanto a las principales empresas exportadoras de plantas,
flores y follajes en Costa Rica.

2.5.3. Factores tecnológicos

De acuerdo con el señor Arturo Chaves Vargas (Entrevista personal,

2015), gerente del área de adquisición y mantenimiento de los equipos para la
producción y conservación de las plantas, equipo para el cultivo de los tejidos,
equipos de frío, edificios, mecánica, tecnología para el tratamiento de aguas
residuales y los sistemas de bombeo y riego, en la empresa se cuenta con
tecnología de primer nivel. Esto, con el objetivo de mantener la calidad de los
cultivos a través de sistemas que reduzcan las plagas, mallas anti- trips, la
creación de nuevos invernaderos, sistemas de ventilación adecuados, sombras
de oscurecimiento móviles y sistemas computarizados de control de clima. Así
pues, Chaves Vargas menciona que la empresa debe contar con tecnología
cada vez más segura y eficiente. Además, afirma que actualmente la empresa
cuenta con varios aspectos por mejorar para mantener e incrementar su
competitividad. Entre ellos se encuentran:

 Implementar el uso de malla anti- trips en los invernaderos 3, 4, 17, el

vivero 10-3 y del vivero 15 las secciones A – B y C, esto para mejorar el
sistema de protección contra plagas.

 Implementar un sistema de control de las condiciones ambientales de los

cuartos de crecimientos con un sistema de alerta más rápido.
Por su parte, de acuerdo con Tomás Araya Rodríguez (Entrevista
personal, 2015), responsable del área específica de Tecnologías y Sistemas de
Información, la empresa debe contar con sistemas de información que mejoren
 43

la coordinación de actividades y recursos dentro del departamento; y asimismo,

que contribuyan a la excelencia y calidad dentro de la organización para ser
cada vez más competitivos, ya que la empresa cuenta con un prestigio a
mantener al ser la segunda mejor empresa exportadora de plantas ornamentales
en Costa Rica.
Tal y como lo menciona Araya Rodríguez, la empresa cuenta con
aspectos de mejora en sus sistemas de información, que le permitan involucrar a
todos los integrantes de este departamento en cada uno de los procesos y
sistemas con los que cuenta la empresa. De esta manera, se podría compartir el
conocimiento del personal y fomentar el trabajo en equipo, el cual es de vital
importancia en el desarrollo de sistemas de información, así como aspectos
como elaborar e implementar estándares de programación y documentación en
el desarrollo de los proyectos de la empresa.

2.5.4. Factores socio-demográficos

Según lo detalla Marta Ramírez Hernández (Entrevista personal, 2015),

Gerente de Mercadeo y Ventas de la empresa Innovaplant de Costa Rica S.A.,
el ambiente socio demográfico se enfoca en conocer a cabalidad los principios
culturales de sus clientes y colaboradores para brindar un servicio de calidad,
conocer la cultura del país y establecer relaciones estrechas y funcionales para
el beneficio común de todas las partes.

De igual manera, menciona que la empresa busca proyectarse en la

sociedad como una empresa responsable, que piensa en la salud de las
personas y que está dispuesta a generar empleo para el desarrollo de la
comunidad y brindar un ambiente laboral adecuado para sus colaboradores. En
relación a ello, y según lo menciona Gisella Pérez Murillo, gerente administrativa
de la empresa, esta cumple con todos los estándares y regulaciones de ley al
trabajar bajo las normas ISO 9001 e ISO 14001, que ayudan a tener altos
estándares de calidad, con lo cual contribuyen a la conservación del medio
 44

ambiente y a fomentar un "Desarrollo sostenible", es decir, un buen manejo de

desechos estableciendo acciones para reducir el impacto en el medio ambiente.

2.6. Descripción del micro entorno de la compañía

En el micro entorno de Innovaplant de Costa Rica S.A., se pueden
describir variables como los competidores, clientes, proveedores y productos
sustitutos de la empresa. Seguidamente, se detalla cómo estos influyen en la
compañía con base en la información brindada por Pérez Murillo.

2.6.1. Competidores

La competencia es un factor muy importante del micro entorno que afecta

la gestión de la empresa y con base en su conocimiento se pueden establecer
estrategias de mejora y acciones proactivas. Por este motivo, se presenta la
descripción de los principales competidores de Innovaplant de Costa Rica S.A.
en la siguiente tabla, según la información proporcionada por la compañía, a
través de los datos obtenidos en sus correspondientes páginas web. Entre estas
empresas mencionaremos a: Plantas y Flores Ornamentales Cabh S.A.,
Florexpo S.A. y Tropical Greens S.A.

Estas se encuentran ordenadas de acuerdo a su posición nacional actual

en cuanto al monto anual en millones de dólares exportado principalmente a la
Unión Europea y América del norte.

Tabla 3. Principales empresas exportadoras de plantas, flores y follajes, 2013.

Fuente: Información suministrada por el Departamento Administrativo, Innovaplant de Costa Rica

S.A., 2015.
 45

Plantas y Flores Ornamentales Cabh S.A.

Plantas y Flores Ornamentales Cabh S.A. es una empresa familiar

dedicada, desde el año 1986, a la floricultura ornamental de elevada
complejidad. Gracias a la utilización de tecnologías avanzadas, y al trabajo de
un equipo humano altamente calificado, la empresa aprovecha la diversidad de
microclimas, así como las inmejorables condiciones naturales de Costa Rica,
para desarrollar y comercializar una inmensa variedad de flores y follajes de
primera calidad.

Así, Plantas y Flores Ornamentales Cabh S.A. inició sus labores con una
plantación de ocho hectáreas de terreno, asistida por un equipo de cinco
personas. Actualmente, se enorgullecen de continuar generando un impacto
social positivo, que ha ido de la mano con su desarrollo. En la actualidad,
Plantas y Flores, cuenta con cien acres de producción en invernadero y
doscientos sesenta acres de producción de campo, asistidos por un equipo
humano de más de cuatrocientos empleados. En sus cultivos se desarrollan,
anualmente, más de veinticinco millones de bulbos holandeses, que unidos a los
productos tropicales se convierten en unas cuatro mil quinientas toneladas de
flores y follajes exportados cada año.

Las principales plantaciones de la empresa están ubicadas en las fértiles

tierras volcánicas de Costa Rica en Llano Grande de Cartago, así como en sus
exuberantes llanuras tropicales. El desarrollo sobresaliente de sus productos se
consigue, entre otros factores, gracias a una singular combinación de micro-
climas que, unido a un abundante recurso hídrico, provee óptimas condiciones
naturales para su crecimiento adecuado. La posición geográfica de Costa Rica,
es además, un factor estratégico que facilita el acceso de sus productos a los
principales mercados internacionales.

En el año 2007, Plantas y Flores Ornamentales Cabh S.A. fue la primera

empresa productora de lirios holandeses y flores tropicales en ser certificada por
 46

la organización internacional Rain Forest Alliance. La empresa, en su

compromiso de colaboración permanente con Rain Forest Alliance, se une a su
liderazgo internacional entorno a la protección de los recursos naturales y el
bienestar de los trabajadores. Esta certificación asegura la implementación de
prácticas de cultivo amigables con el ambiente, y que custodien los recursos
naturales. De igual forma, a través de este compromiso, se promueve la defensa
de los derechos y el bienestar de los trabajadores, mejorando continuamente su
vida comunitaria y la de sus familias.

Con la meta principal de establecer una relación cercana y directa con

sus clientes, la empresa continúa expandiendo su capacidad productiva y de
exportación, a través de una floricultura de alta tecnología, caracterizada por
flores y follajes de primera calidad, introducidos al mercado internacional en una
combinación singular de productos tropicales y tradicionales. Igualmente,
conociendo los constantes cambios en los requerimientos del mercado
internacional de las flores, la empresa continúa en la búsqueda permanente de
productos novedosos que amplíen y enriquezcan la disponibilidad de nuevos
flores y follajes para los clientes.

Florexpo S.A.

Florexpo S.A es una compañía líder a nivel mundial en la producción de

esquejes. Es una empresa familiar basada en altos valores organizacionales,
gerencia de alto nivel y producción con los más altos estándares de calidad.
Está localizada en Paraíso de Cartago y fue fundada mediante una pequeña
granja hace 27 años por el señor Fernando Altmann Ortiz y su hijo Fernando
Altmann Borbón.

Sus protocolos de producción son muy estrictos con el objetivo de

alcanzar nuevos mercados y diversificar su portafolio de productos. En el año
2009, la compañía estuvo entre las diez mejores compañías productoras de
plantas ornamentales en el mundo, reconocimiento otorgado por la revista
Greenhouse Growers. La empresa es un aliado para muchos productores
 47

internacionales, con más de novecientas variedades de plantas. Además, la

empresa provee de más de ciento treinta millones de plantas ornamentales a
sus clientes a lo largo de América del Norte, Europa, Asia y el medio Oriente.

Tropical Greens S.A.

Tropical Greens S.A. comenzó hace más de 15 años, desde entonces la

historia se comenzó a trazar, fue cuando el señor Francisco Arce Solano
comenzó a producir plantas de Phoenix Roebellinii, una clase de palma
ornamental, tanto en terreno como en invernadero. Está localizada en Horquetas
de Sarapiquí en Heredia. En este momento, cuentan con una producción de
cinco a siete contenedores por semana en trescientas hectáreas.

Por una parte, en lo que se refiere a follaje, ofrecen de distintos tamaños,

entre cuarenta y cien centímetros, en Phoenix Roebellinii, Cycas, Cordyline y
otros productos que son parte de su inventario disponible. Por otra parte,
también se manejan un promedio de seis mil quinientas plantas en pote o
macetero por semana, o lo que es lo mismo, aproximadamente cuatro
contenedores cargados por semana, y para el año 2015 su meta es aumentar la
producción. De modo que, se ofrecen así diferentes tamaños en las plantas en
potes de doce centímetros a cuarenta y cinco centímetros con plantas desde
cuarenta centímetros a dos metros y medio.

Tropical Greens S.A. tiene afianzado principalmente su mercado en

Holanda, el mercado europeo. Se enfocan en tener el producto de mejor calidad
en la zona, con el fin de satisfacer todas las demandas de sus clientes. Cada día
siguen buscando mejores formas de disminuir el uso de productos químicos y
mejorar la calidad de sus profesionales con experiencia en esta materia, además
de la realización de estudios y análisis de la tierra y sus productos, para esto
cuentan con prestigiosas certificaciones ambientales que los acreditan. En la
empresa disponen de personal calificado para cada una de las labores, y cerca
de doscientas personas que colaboran en el bienestar de la compañía.
 48

2.6.2. Clientes

Los clientes de la empresa tienen una alta participación en la definición de

los requisitos del producto, ya que participan directamente en la planificación de
las variedades que se tienen en producción durante cada temporada. Esto,
debido a que toda la planificación de la producción en invernaderos se realiza en
base a proyecciones de pedidos enviadas por los mismos clientes. De igual
manera, el laboratorio realiza su planificación basado en una estricta
comunicación con los clientes. La planificación de la realización del producto, así
como los requisitos relacionados con este se controlan mediante los
procedimientos internos PC – 06: Planificación de Producción y diferentes
instructivos en el laboratorio.

Los principales clientes de la empresa son:

 Kientzler- Alemania.
 Foustar – USA.
 Pleasent View Gardens- USA.
 Euroamerican Propagators – USA.

Los requisitos de los clientes se definen en comunicaciones directas con

la gerencia general, “conference call”, correos electrónicos, visitas de los clientes
a la empresa y visitas de los encargados de la producción a las empresas de sus
clientes. Las reclamaciones de clientes son procesadas por el departamento de
exportación junto con los involucrados mediante el procedimiento interno PC –
13: Satisfacción del cliente, donde también se evalúan diferentes aspectos
relacionados con la satisfacción del cliente y también se toman en cuenta sus
comentarios, la mayor parte del tiempo verbalmente, durante las visitas a la
empresa, llamadas de conferencia y correos electrónicos, entre otros.
 49

2.6.3. Proveedores

El principal proveedor de esquejes de plantas ornamentales y plantas in-

vitro es proporcionado por la Casa Matriz, La Corporación Kientzler ubicada en
Alemania, quien en la actualidad, es líder en investigación, desarrollo y
mejoramiento de plantas ornamentales de propagación vegetativa.
Además de la Corporación Kientzler, algunos proveedores son los
mismos clientes que otorgan el material a Innovaplant para la reproducción de
las plantas.
Ahora bien, los esquejes son material élite, pues son plantas que se
producen generalmente e inicialmente mediante un cultivo de tejidos para
obtener un material sano y limpio (libre de patógenos). Otro material que se
recibe es el material in- vitro, que es un material que llega directamente del
laboratorio de cultivo de tejidos.

2.6.4. Productos sustitutos

Debido a que la razón social de la empresa es la producción de plantas

ornamentales específicas para su posterior exportación a los mercados
internacionales, no existen productos sustitutos para dichos productos ya que
cada cultivo tiene su propia particularidad, aroma, aspecto estético y variedad en
específico.

2.7. Descripción de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

A continuación, se describen las cuatro perspectivas del Cuadro de
Mando Integral en la empresa Innovaplant de Costa Rica S.A., considerando la
retroalimentación proporcionada por Gisella Pérez Murillo, Gerente
Administrativa; Marta Ramírez Hernández, Gerente de Mercadeo y Ventas;
Miguel Hernández, Director de Recursos Humanos; Javier Campos Cubero,
Encargado del área de Contabilidad y Finanzas; Nancy Araya Sibaja, Ejecutiva
 50

de Capacitación y Desarrollo; y Milena Calvo, Analista de Operaciones

(Entrevistas personales, 2015).

2.7.1. Perspectiva financiera

Desde el punto de vista financiero, según lo menciona Javier Campos

Cubero, Encargado del área de Contabilidad y Finanzas, la empresa se
encuentra en la actualidad en la etapa de crecimiento, donde la búsqueda de
diversificación e incremento de ingresos continúa siendo su prioridad, además
del crecimiento de la estructura organizacional de la Empresa. Desde el punto
de vista de crecimiento, desea aumentar las fuentes de ingresos y la
idealización. Desde la óptica de productividad, desea mejorar la estructura de
costos, especialmente el de sus inventarios, y lograr con ello una mejor
utilización de los activos.

Así pues, de acuerdo con Campos Cubero, la empresa cuenta con una
estabilidad y un crecimiento estable en los últimos años en cuanto a sus
ingresos por ventas de sus plantas ornamentales y esquejes. Sin embargo, la
búsqueda por el crecimiento y diversificación de dichos ingresos mediante una
estrategia en la que no se dependa al 100% de la casa matriz es útil para así
lograr un mayor rendimiento para sus accionistas.

Asimismo, tal y como lo menciona Campos Cubero, la empresa busca en

la actualidad mejorar su estructura de costos y la utilización de sus activos
mediante una estrategia para reducir los egresos de la empresa. Lo anterior,
evitando la ausencia de nexo entre las estrategias y las acciones para el logro
de los resultados esperados.

En definitiva, Campos Cubero describe que las principales oportunidades

de mejora desde el punto de vista financiero en la empresa son las siguientes:
 51

 Se da una mala administración del sector financiero, esto debido a la falta

de estrategias y acciones para controlar los egresos, inventarios, costos y
la utilización de sus activos.

 La revisión contable se encuentra centralizada en una única persona.

 Existe poca rotación en los auditores internos y externos, la

administración considera que debe existir una rotación de sus auditores
para buscar siempre la objetividad y transparencia.

 Se presenta ausencia de plazas disponibles para cubrir las necesidades

del área financiera. El departamento contable y financiero cuenta con tres
integrantes actualmente, las labores del registro contable y análisis
financiero es una labor ardua y se considera que el número de integrantes
del departamento es muy poco.

 Existe una limitación del presupuesto para mantener los sistemas

informáticos en condiciones aptas para la seguridad tecnológica.

 Se presenta una pérdida de control sobre los activos circulantes en

cuanto a la disponibilidad de efectivo en la empresa (razón de efectivo), la
rotación de los inventarios, y se da una falta de un manejo más eficiente
para mejorar el índice de rotación de las cuentas por cobrar y los días de
recuperación de estas.

 La información contable no es accesible y es estrictamente confidencial.

 Los datos contables no son confiables para hacer proyecciones. Esto,

debido a la limitante descrita anteriormente en cuanto al personal del
departamento de contabilidad y que no se actualizan de una manera más
constante los estados financieros de la empresa.
 52

 Se da una limitación de posibles ventas debido a una dependencia de la

casa matriz quien brinda direcciones de los clientes con los cuales
negociar.

 Hay un desaprovechamiento de las utilidades en cada período para

implementarlas en proyectos de reinversión y nuevos negocios, esto
debido a lo descrito anteriormente en relación con las autorizaciones
requeridas por la casa matriz para ello.

 Se carece de una unidad de análisis de negocios estratégicos que permita

analizar múltiples negocios y diversificación de productos que lleven a
una posición más competitiva y a establecer estrategias comunes y
diferentes para cada negocio estratégico.

De acuerdo con Campos Cubero, la empresa no cuenta con un objetivo

general estratégico financiero. Sin embargo, de manera específica, se tienen
actualmente los siguientes objetivos específicos en la perspectiva financiera:

 Asignar una línea de presupuesto para el correcto mantenimiento

preventivo y de seguridad de los equipos tecnológicos.
 Reestructurar el área financiera considerando las necesidades y retos a
partir de los objetivos de la organización.
 Crear una Unidad Estratégica de Negocios para el estudio de nuevas
opciones de diversificación de productos y/o servicios a nivel local.
 Controlar adecuadamente el inventario de la empresa y tratar de disminuir
su costo en un 1%.
 Implementar Reportes Mensuales de Rotación de Artículos según
familias, con el fin de evaluar dichas existencias; y así, tomar decisiones
con los jefes de departamento de la disposición de artículos sin rotación.
 Retomar la toma física de Activos Fijos y el uso de los formularios
existentes en el sistema para el movimiento de Activos Fijos y la
actualización en el sistema de Activos Fijos.
 53

 Emisión de reportes periódicos de órdenes de compra con el fin de dar

seguimiento a los pedidos que estén pendientes de entrega o con entrega
parcial del material. Esto para evaluar junto con el solicitante si el material
es realmente necesario, ya sea para cancelar la orden de compra
pendiente, o darle seguimiento del pendiente con el proveedor.

Así pues, aunque la empresa tiene estrategias específicas y concretas

desde el punto de vista financiero, no se cuenta con indicadores definidos que
permitan de forma periódica darle seguimiento a las dichas estrategias y evaluar
el impacto (positivo o negativo) que estas tienen dentro de la organización.

2.7.2. Perspectiva orientada al cliente

Desde el punto de vista de la perspectiva de cliente, Innovaplant de Costa

Rica S.A. ejecuta estrategias orientadas a la atención de los clientes y al
producto. Por un lado, , desea aumentar la confianza y lealtad de su cartera
actual y lograr un crecimiento a través de nuevas estrategias para relacionarse
con sus clientes de una manera más eficiente. Por otro lado, desde la óptica del
producto, desea mejorar integralmente la calidad de sus esquejes y la
diversificación de sus productos o cultivos a través de nuevas estrategias debido
a una pérdida de terreno con respecto a la competencia.

La señora Ramírez Hernández, Gerente de Mercadeo y Ventas, describe

que las principales oportunidades de mejora desde la perspectiva del cliente en
la empresa son las siguientes:

 Se da una escaza explotación de las condiciones turísticas de la zona

donde está ubicada la empresa, esto debido a que la zona de Sarchí de
Valverde Vega, Grecia y alrededores, es muy atractiva desde el punto de
vista turístico. Actualmente, no se explotan dichas posibilidades para
atraer visitantes al Jardín Botánico Else Kientzler.
 54

 No se brinda un seguimiento personalizado al cliente y no existe una

relación más estrecha con los compradores de las plantas y esquejes,
que en su mayoría provienen de Estados Unidos y Europa. Según
Ramírez, esto ocasiona que se dé una pérdida de clientes claves en la
industria, inconformidades e insatisfacción de los clientes, y una fuga de
clientes a la competencia.

 Crecimiento acelerado de la competencia en mercados comunes, ya que

la competencia se fortalece en aspectos como la tecnología, lo que
aumenta la competitividad en el sector y la empresa pierde participación
en el mercado.

 Ausencia de horarios para disponibilidad de los clientes localizados en

diferentes zonas horarias, ya que los principales compradores son
Europeos y Estadounidenses.

 Carencia de una plataforma especializada para administrar el servicio al

cliente.

 Se presenta una ausencia de estudios de mercado para posibles

expansiones, lo que imposibilita el conocimiento de las nuevas tendencias
globales que permitan diversificar la estrategia de la compañía. En la
actualidad, la empresa se enfoca en sus productos y mercados
tradicionales, por lo tanto la ausencia de dichos estudios de mercado no
permite una mayor diversificación. Según Ramírez, la concentración de la
valoración de nuevos mercados se encuentra en la Casa Matriz y existe
una alta burocracia y períodos largos de tiempo para poder visualizar
estas valoraciones, así como una alta confidencialidad de la información.
De igual manera, no hay estudios de mercado que puedan ser facilitados
de manera frecuente a la casa matriz para el análisis de potenciales
expansiones y diversificación de las variedades de plantas.
 55

 Actualmente, el crecimiento de la cartera de clientes es muy poco, esto

debido a aspectos señalados anteriormente como la pérdida de clientes
actuales, el fortalecimiento de la competencia, y el poco seguimiento a la
cartera. Sumado a ello, no se da una valoración de posibles clientes
potenciales.

 Pérdida de terreno con respecto a la competencia.

Ahora bien, según la Gerente de Mercadeo y Ventas, desde la

perspectiva de clientes, la empresa no cuenta con un objetivo general
estratégico definido. Sin embargo, de manera específica, se tienen los siguientes
objetivos específicos en la perspectiva de clientes:

 Desarrollar una plataforma especializada para la Administración del

Servicio al Cliente basado en las últimas tendencias del mercado.

 Establecer una línea de reporte periódica a Casa Matriz, como

retroalimentación para oportunidades de expansión y diversificación de
portafolios.

 Establecer una estrategia de atracción y crecimiento de la cartera de

clientes para el Jardín Botánico Else Kientzler, con el fin de mejorar su
gestión y hacer de este lugar una opción de negocio costo eficiente.

Aunque la empresa tiene estrategias específicas concretas desde el

punto de vista de la perspectiva de los clientes, no se cuenta con indicadores
claramente definidos que permitan dar seguimiento a la consecución de las
metas planteadas.

2.7.3. Perspectiva de procesos internos

De acuerdo con Milena Calvo (Entrevista personal, 2015), Analista de

Operaciones, desde el punto de vista de procesos internos, Innovaplant de
 56

Costa Rica S.A. ejecuta estrategias alineadas al control operativo y minimización

de riesgos. No obstante, la empresa busca mejorar en aspectos como:

 Procesos mal desarrollados por falta de claridad en la gerencia. Existen

procesos que se encuentran desactualizados y mal elaborados, lo cual
disminuye la eficiencia en la empresa.

 Ausencia de empowerment para la toma de decisiones. Existe

disconformidad debido a los largos tiempos de espera y burocracia para
realizar cambios en la operación de la empresa.

 La falta de monitoreo interno en diferentes áreas de la empresa para las

necesidades de materiales y equipo, que procuren la excelencia
operativa. Se presenta constantemente escases de materiales y
depreciación de los equipos sin la capacidad de prever con anticipación
dichas necesidades.

 Debilidades en el proceso de comunicación interna ya que las

comunicaciones no llegan a la totalidad de colaboradores y no existe
claridad al 100% de la intención de dichas comunicaciones.

 Tiempos largos de respuesta en los procesos debido a la ausencia de

empowerment. Ello, como se menciona anteriormente, ocasiona una gran
burocracia y tiempos muertos de espera, pues la mayoría de las
decisiones deben ser aprobadas por los mandos más altos de la
empresa.

 La ausencia de pólizas de seguro para la producción. No existen pólizas

que protejan la producción de esquejes y cultivos por deterioro o en su
proceso de exportación, lo cual podría brindar seguridad y menos
pérdidas a la empresa.
 57

 Procesos centralizados en la Gerencia General que ocasionan largos

periodos para implementar cambios en los procesos, reportes, cambio de
equipos, manejo de inventarios, nuevas estrategias para el Jardín
Botánico, entre otros. Esto, genera inconformidad en los colaboradores
por la dependencia de los mandos más altos para tomar decisiones.

 El seguimiento de planes de trabajo no incluye a todas las áreas de

trabajo por igual. No existe homogeneidad en el seguimiento de los
planes de trabajo establecidos por el área de operaciones por parte de
todas las áreas de la empresa.

 Altos porcentajes de robos en la empresa por desaprovechamiento de

recursos de monitoreo. Se han experimentado de manera constante
robos de equipo e inventario. Ello, debido a que no se utilizan los
dispositivos de monitoreo disponibles.

 Porcentajes altos de incidencias laborales por colocación de herramientas

de trabajo en lugares no aptos. Se dan accidentes debido al manejo
inadecuado de herramientas de trabajo como fertilizantes, tijeras de
podar, podadoras, descocaderas, tijeras de tallar, sierras de mano, tijeras
para setos, entre otras.

 Pérdida de tiempos laborales de los colaboradores al no existir, en ciertos

momentos, inventario por producir por falta de materia prima y suficiente
demanda de los esquejes en relación con el total de colaboradores
disponibles para la producción.

 Inflexibilidad en el otorgamiento de créditos a los clientes.

 Pérdida de la producción por retiros anticipados de los pedidos, lo cual

ocasiona un inadecuado manejo de los inventarios, pérdidas de estos al
no poder encontrar nuevos clientes para ese inventario y un aumento en
 58

el índice financiero de días de rotación del inventario. No se da la

presencia de contratos contra garantía para los pedidos solicitados.

Desde la perspectiva de procesos internos, la empresa no cuenta con

un objetivo general estratégico definido. Sin embargo, de manera específica,
se tienen los siguientes objetivos específicos en la perspectiva de procesos
internos:

 Re-diseñar una estructura organizacional eficiente que atienda las

necesidades actuales y proyectadas de la organización.

 Diseñar el proceso de compras de la organización procurando un máximo

aprovechamiento de los recursos disponibles y de las condiciones del
mercado.

 Generar alianzas estratégicas con aseguradoras locales para protección

del proceso productivo en su totalidad de fases.

Al igual que en perspectivas anteriores, no se cuenta con indicadores

cuantitativos claramente definidos, con lo cual no se puede medir el alcance de
los objetivos trazados respecto a la perspectiva de procesos internos.

2.7.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

De acuerdo con Nancy Araya Sibaja (Entrevista personal, 2015),

Ejecutiva de Capacitación y Desarrollo, desde el punto de vista de aprendizaje y
crecimiento, Innovaplant de Costa Rica S.A. busca potenciar las habilidades, el
“know how” y el talento de los colaboradores de la empresa en general. Empero,
en la actualidad la empresa busca mejorar los aspectos descritos a continuación:

 La ausencia de medios de reclutamiento efectivos, ya que los actuales no

cubren a cabalidad con las intenciones de contratar personal con las
características idóneas para los puestos vacantes.
 59

 La ausencia de programas de beneficios e incentivos para el personal, lo

cual no premia la motivación y la creatividad de los colaboradores.

 Falta de seguimiento de las encuestas de satisfacción laboral, ya que son

efectuadas y sus resultados son posteriormente guardados sin
brindársele el seguimiento y la búsqueda de oportunidades de mejoras
adecuadas.

 La ausencia de programas de retención del talento humano.

 La insatisfacción del personal en relación con el clima organizacional

debido a conflictos internos entre compañeros, desmotivación y malas
relaciones interpersonales con los jefes directos en algunas áreas.

 Salarios poco atractivos para el personal que permitan un crecimiento

continuo e integral en la calidad de vida de los colaboradores de la
empresa y la sociedad.

 El poco sentido de pertenencia y los altos porcentajes de ausentismo

ocasionado por un disgusto en cuanto al clima organizacional.

 Dificultades para la atracción del talento humano calificado por razones

relacionadas con la disponibilidad del talento humano en la región,
reputación de la empresa, entre otras.

 Escases de personal para la contratación en temporadas altas ya que

solamente son posiciones temporales debido al incremento en la
demanda de plantas ornamentales.

 La fuga de talentos hacia otras empresas debido a razones como los

salarios poco competitivos y al clima organizacional, lo cual lleva a su vez
a altos porcentajes de rotación del personal.

 La presencia de mano de obra no calificada.

 60

 Las pocas posibilidades de crecimiento laboral y desarrollo profesional en

la empresa. Este aspecto incide en la alta rotación del personal debido a
que los colaboradores buscan oportunidades de crecimiento dentro de la
organización y optan por cambiar de trabajo al no percibir dichas
oportunidades.

 Los elevados costos para la capacitación y el desarrollo del personal

debido al alto número de colaboradores en la empresa.

Desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la empresa no

cuenta con un objetivo general estratégico definido. No obstante, de manera
específica, se tienen los siguientes objetivos específicos en la perspectiva de
clientes:

 Implementar un programa de filosofía organizacional que refuerce el

sentido de pertenencia y lealtad de los colaboradores hacia la
organización.

 Desarrollar una escala de salarios a la medida de la organización,

competitiva con el mercado y sostenible en el tiempo.

 Diseñar un plan de capacitación anual para todas las áreas de la

organización, que corresponda a las necesidades de cada departamento
y a los proyectos de adquisición y desarrollo de la empresa.

Aunque la empresa tiene estrategias específicas concretas desde el

punto de vista de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, no se cuenta con
indicadores claramente definidos que permitan darle seguimiento a la
consecución de las metas planteadas en cuanto al capital de la información
(sistemas de información, aplicaciones e infraestructura de gestión del
conocimiento) y al capital organizativo (cultura organizacional, liderazgo, trabajo
en equipo, etc.).
 61

En el siguiente capítulo se realizará un análisis de la situación actual de

Innovaplant de Costa Rica S.A., donde una vez validada la información mediante
la investigación respectiva, se propondrá un Cuadro de Mando Integral para la
empresa que esté alineado a sus necesidades estratégicas.
 62

CAPÍTULO III. Análisis de la situación actual de la empresa

En el presente capítulo se analiza la situación actual de la organización.
Para esto, se examina su planificación estratégica, específicamente la Misión,
Visión y valores de la empresa.

Posteriormente, se analizarán las variables financieras, de procesos internos,

aprendizaje/crecimiento y clientes que conforman el Cuadro de Mando Integral.

Finalmente, se enlaza lo descrito en el capítulo II con el análisis

respectivo de este capítulo mediante una matriz FODA para que dicha
información en conjunto permita la elaboración de una propuesta de Cuadro de
Mando Integral.

3.1. Justificación de la investigación

Las empresas en su mayoría se enfocan en la búsqueda de la
rentabilidad y en su crecimiento económico para el beneficio común de sus
socios, colaboradores y clientes. Debido a esto, es imperante que las
organizaciones busquen las mejores herramientas estratégicas que le permitan
realizar una buena gestión y buscar un mejoramiento continuo e integral a nivel
gerencial, siempre alineado con su Misión y Visión organizacional.

Actualmente, el Cuadro de Mando Integral es una de las herramientas más

funcionales de control empresarial, que permite establecer y monitorear los
objetivos de una empresa, así como sus diferentes áreas o unidades. Dicho
instrumento ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma permanente
cuando la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan
estratégico.

Así pues, se encuentra la necesidad de analizar la estrategia de

Innovaplant de Costa Rica S.A., así como las perspectivas que conforman el
Cuadro de Mando Integral mediante una investigación; para así, posteriormente
 63

elaborar una propuesta que facilite la implementación de las estrategias de la

empresa a toda la organización.

3.2. Metodología de la investigación

En relación con el marco de la investigación, el presente proyecto se
enfoca en recolectar y analizar datos e información mediante una investigación
empírica y cualitativa. Ello, a través de un análisis situacional interno y externo
que permita identificar los indicadores fundamentales, financieros y no
financieros, para el monitoreo del cumplimiento de la gestión estratégica, tanto
en el corto como en el largo plazo.

Como método de cumplimiento de los objetivos de la investigación, la

exploración realizada se dividió en tres fases. La primera, consistió en la
validación de la planificación estratégica, específicamente la validación de la
Misión, Visión y valores esenciales de la empresa, con el objetivo de evaluar si
estos están alineados a las necesidades actuales de la compañía. Para esta
fase se utilizaron técnicas específicas como entrevistas a profundidad con la
Gerencia General y los diferentes miembros de la empresa Innovaplant de Costa
Rica, S.A., para así conocer en detalle su estructura organizacional y el perfil de
la empresa.

La segunda fase, consistió en el análisis de los cuatro pilares del Cuadro

de Mando Integral. De modo que, se visualizaron los elementos del Cuadro de
Mando Integral desde la perspectiva de lo que la empresa hace y se analizaron
de manera exhaustiva en cada una de sus perspectivas para realizar la
propuesta de un Cuadro de Mando Integral al final de la investigación.

Para ello, se utilizaron los siguientes instrumentos: Entrevistas a

profundidad con los altos mandos de la empresa, entrevista a profundidad con el
encargado del Jardín Botánico Else Kientzler, la aplicación de un cuestionario a
50 de los colaboradores de Innovaplant de Costa Rica, S.A., y finalmente, la
aplicación de un cuestionario a 100 clientes de la zona de Occidente.
 64

Las entrevistas a la Gerencia General y los cuestionarios fueron realizados de

manera personal y estuvieron constituidos de preguntas abiertas y cerradas.

La tercera fase, correspondió a la elaboración de una matriz FODA con la

información de la investigación realizada.

Seguidamente, la Tabla 4 resume las fases a analizar en el marco de la

investigación, así como los componentes incluidos en cada fase y las
herramientas a utilizar para el análisis de cada componente.

Tabla 4. Metodología de la investigación

Fase Componentes Herramientas

Análisis de la Planificación 1. Análisis de la Misión. 1. Entrevistas de

Estratégica. profundidad a los Altos
2. Análisis de la Visión. Mandos.
3. Análisis de los Valores
Empresariales.

Análisis de las perspectivas 1. P. Financiera.

del Cuadro de Mando
Integral  Sistemas de Información
Contable.

 Márgenes de utilidad.

 Aspectos relevantes.

2. P. Clientes. 1. Entrevistas de
profundidad a los Altos
 Características del Cliente. Mandos.

 Características del Producto 2. Encuestas a

y Servicios. Colaboradores y Clientes.

 Relación Empresa / Cliente.

 Imagen Percibida.

3. P. Procesos Internos.

 Gestión Operativa.

 Gestión de Procesos
 65

Sociales.

4. P. Aprendizaje y Crecimiento.

 Capital Humano.

 Capital de Información.

 Capital Organizacional.

Matriz FODA 1. Fortalezas. 1. Investigación e

información recopilada en
2. Oportunidades. los puntos anteriores.
3. Debilidades.

4. Amenazas.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

3.3. Análisis de la planificación estratégica de Innovaplant de Costa

Rica S.A.
El análisis de la planificación estratégica se realizó a través de la revisión
del enunciado de la Misión, Visión y valores actuales de la organización.

3.3.1. Misión de Innovaplant de Costa Rica S.A.

El enunciado de la Misión en la organización debe responder preguntas

estratégicas como: ¿Quiénes son?, ¿Qué hacen?, ¿Por qué lo hacen?, ¿Para
quiénes lo hacen? El enunciado de la Misión es el siguiente:

“Producir esquejes y material in Vitro con características ideales,

utilizando materiales élite con criterios de calidad mundial, coeficiencia y

responsabilidad social empresarial.”

En el caso de Innovaplant de Costa Rica S.A., de su enunciado de Misión

se puede extraer:

 ¿Quiénes son?: En el enunciado de la misión no se encuentra

definido claramente quien es la empresa ni su razón social.
 66

 ¿Qué hacen?: “Producir esquejes y material in Vitro con

características ideales…”

 ¿Por qué lo hacen?: No se encuentra definido dentro del enunciado

de la Misión el porqué la empresa cultiva los esquejes y plantas
ornamentales.

 ¿Para quiénes lo hacen?: No se encuentra definido dentro del

enunciado de la Misión para quiénes se cultivan los esquejes y las
plantas ornamentales en la empresa.

De manera que, al no satisfacer todas las preguntas estratégicas

anteriores, se requerirá replantear el enunciado de la Misión de la empresa. Para
cumplir con las características de un enunciado de la Misión motivador, acorde y
eficiente con las necesidades de la organización, este debe responder a las
preguntas estratégicas anteriores. Ello, facilitará la comprensión por parte de los
colaboradores y aumentará la claridad del enunciado, lo que a su vez contribuye
a que los colaboradores trabajen como un equipo en su consecución.

3.3.2. Visión de Innovaplant de Costa Rica S.A.

En relación con el enunciado de la Visión, este debe retratar un horizonte

futuro de negocios y responder la pregunta: ¿Hacia dónde se quiere ir? El
enunciado de la Visión de Innovaplant de Costa Rica S.A. es el siguiente:

“Ser una empresa líder en el mundo en la producción de esquejes de

plantas ornamentales.”

Para completar el análisis respectivo, se emplea la matriz mostrada en la

Tabla 5, donde cada parámetro evaluado tendrá una ponderación de 0 a 2. Esta
matriz permite evaluar el enunciado de la Visión para así determinar si se
requiere un replanteamiento de esta.
 67

Tabla 5. Evaluación de la Declaración de la Visión de Innovaplant de Costa Rica

S.A.

Evaluación Calificación Detalle

¿Define la declaración una imagen mental viva de un 2 Establece que desean
estado futuro deseable de la dirección? ser una empresa líder
en el mundo.
¿Expone la declaración la responsabilidad de la 0 No indica su
compañía hacia sus participantes? responsabilidad futura
hacia sus clientes.
¿Es suficientemente claro de tal forma que facilite su 0 No expone una meta
traducción de la realidad? futura clara que se
traduzca en realidad.
¿Es fácil de leer y entender? 2 Se utiliza un lenguaje
de fácil comprensión.
¿Hace referencia a un plazo para el logro de ésta? 0 No establece plazos
para la consecución de
ésta.
¿Es reconocida como factible de lograr? 0 No indica una meta que
permita percibirla como
factible de lograr.
¿Es reconocida como motivante? 0 No motiva a realizar
esfuerzos porque no
plantea metas.
Fuente: Elaboración propia, 2015.

De acuerdo con la evaluación anterior, el enunciado de la Visión obtiene

un puntaje de 4 de 14 puntos posibles, con lo que existe la necesidad de
replantear la visión de la organización. El enunciado de la Visión debe establecer
claridad en aspectos importantes como el futuro deseable para la empresa, la
responsabilidad de la empresa para sus colaboradores en ese transcurso, metas
claras de lo que se quiere lograr, los plazos para la consecución de los objetivos,
y finalmente debe motivar y ser comprensible por todos los miembros de la
organización.

El enunciado de la Visión en Innovaplant establece ambigüedades en

varios de estos aspectos como se indica anteriormente. Por lo tanto, se debe
replantear un nuevo enunciado más acorde con los objetivos estratégicos de la
empresa.
 68

3.3.3. Valores de Innovaplant de Costa Rica S.A.

Con respecto a los valores de la empresa, estos deben estar alineados

con los objetivos estratégicos, y se constituyen en elementos esenciales para la
consecución de la Misión y la Visión. Los valores de Innovaplant de Costa Rica
S.A. en la actualidad son los siguientes:

 Respeto: Valorar y atender a los clientes como la razón de ser de la

empresa.

 Responsabilidad: Respeto de los procesos en la organización, madurez

y diligencia para llevar a cabo las responsabilidades asignadas.

 Esfuerzo: Intención de todos los colaboradores de dar lo mejor de su

trabajo y alcanzar los ideales institucionales sin importar las limitaciones y
retos en el día a día.

En relación con el objetivo de establecer una nueva Misión y Visión en

la organización, se da la necesidad de replantear los valores esenciales a
seguir por parte de los colaboradores de la organización, para así marcar las
pautas e incentivar a los empleados a la consecución de la nueva Misión y
Visión en la empresa.

Los valores de la empresa son importantes, porque de ello depende el

comportamiento de la empresa. Se detecta que los tres valores actuales en
la organización descritos anteriormente no facilitan la consecución de la
Misión y la Visión de la organización una vez que estas sean replanteadas.

3.4. Análisis de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

El análisis del Cuadro de Mando Integral contempló sus cuatro
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento.
 69

3.4.1. Perspectiva financiera

El análisis de la perspectiva financiera es realizado a través de la

retroalimentación de los funcionarios de la empresa. Sin embargo, por
cuestiones de estricta confidencialidad, la empresa no facilita estados
financieros. No obstante, la empresa se analiza desde el punto de vista
financiero de la siguiente manera:

a. Sistema de información contable:

La empresa no cuenta con un sistema contable actualizado y con la

captura de información que facilite que la información contable se actualice
periódicamente. Tampoco se tiene un paquete de información estadística que
permita evaluar en todo momento la situación financiera de la empresa.

Existe una limitación del presupuesto para mantener los sistemas

informáticos en condiciones aptas para la seguridad tecnológica. Este aspecto
pone en riesgo la seguridad financiera de la empresa. Por lo tanto, es importante
satisfacer la necesidad de garantizar una seguridad tecnológica más actualizada
para los sistemas contables de la entidad.

b. Márgenes de utilidad:

La empresa obtiene ingresos por ventas de alrededor de $4 millones de

dólares anuales y se busca anualmente un incremento en las ventas de al
menos un 2%. Para que la empresa opere normalmente, requiere de márgenes
de utilidad adecuados. El rango de utilidad esperada debe ser entre un 9% y un
15%. Actualmente, las ventas están 3% por debajo de lo proyectado, no
obstante, comparando las ventas actuales con respecto al año 2013 tienen un
crecimiento de un 6%.
 70

c. Aspectos relevantes:

Dentro de los principales aspectos analizados en la entrevista sobresalen

los siguientes:

 Falta de estrategias para disminuir los costos operativos totales. La

empresa cuenta con costos operativos fijos como el alquiler de vehículos
y camiones, lo cual cubre cerca del 10% de los costos operativos totales
de la empresa. De igual manera, se dan facturas altas de costos fijos que
deben pagarse independientemente del volumen de ventas como los
sueldos fijos, las cuentas de servicios públicos, factura de internet y
servicios bancarios.
Asimismo, los costos operativos variables son elevados por errores en
adquisiciones de materias primas para la producción de los esquejes, que
posteriormente no son utilizados y deben ser desechados. La carencia de
un mayor control es negativo ya que estos factores incrementan el costo
de operación total de la empresa.

 Falta de estrategias para controlar el flujo de caja, ya que no existe una

manera de controlar los egresos de caja chica y así mantener un mayor
control del flujo de caja en la empresa. Además, se confirmó que un
porcentaje de alrededor del 35% del flujo de caja de la empresa
permanece en las cuentas bancarias a la vista. Esto es negativo, ya que
se podrían buscar opciones para invertir ese efectivo y obtener
rentabilidad sobre dicho capital. En relación con las cuentas por cobrar, la
empresa tiene una política de crédito a 30 días y debe mejorar su sistema
de cobro para disminuir el número de clientes que cancelan después de
sus 30 días hábiles.

 Falta de estrategias para disminuir el costo del inventario. La empresa

busca disminuirlo en un 1%. Se detectó que la empresa produce más de
 71

lo que va a exportar. Esto es un aspecto negativo ya que se incrementa el

costo del mantenimiento del inventario y sus días de rotación.
Actualmente, el índice de rotación de inventarios de la empresa es de 5,4
y los días en inventario de la producción alcanza los 35 días.
Generalmente, una alta rotación de los inventarios es muestra de un
manejo eficiente, y en este caso la empresa debe buscar soluciones para
disminuir el número de días en inventario y su rotación.

 La información contable es manejada por el señor Javier Campos y dos

integrantes más, por lo cual en la empresa hay ausencia de plazas
disponibles para cubrir las actividades contables y financieras. Esto, es
riesgoso debido a la sobrecarga de funciones y pone en problemas el
manejo adecuado de la situación financiera de la empresa, por lo cual se
deben buscar soluciones para no sobrecargar a las personas encargadas
de la contabilidad y mejorar la gestión del departamento contable y
financiero de la empresa.

De igual manera, la empresa contrata los servicios de dos auditores, uno

externo y uno interno. Sin embargo, laboran en la empresa desde hace
aproximadamente cinco años. Esto es un aspecto negativo ya que para
solventar situaciones como excesiva confianza con el encargado de
contabilidad, se deben establecer estrategias para rotar a los auditores y
garantizar la transparencia.

 Se detectó que la información financiera no es accesible y es

estrictamente confidencial tanto para usuarios externos como internos en
la organización. Esto es negativo desde el punto de vista de gestión, ya
que muchos departamentos pueden tomar decisiones estratégicas de
acuerdo a la información financiera de la empresa. A partir de los estados
financieros, los departamentos pueden decidir cómo incrementar las
ventas, en cuánto disminuir los costos operativos e incluso cómo reinvertir
 72

las utilidades en proyectos de crecimiento de la empresa; como por

ejemplo, en las debilidades encontradas en el Jardín Botánico detalladas
en el análisis de la perspectiva de clientes en páginas posteriores.

Además, los datos contables no son confiables para hacer proyecciones

debido a la escases del personal del departamento de contabilidad, y a la
falta de presupuesto para una mejora de los sistemas tecnológicos
contables de la empresa. Esto, es negativo ya que impide contar con
información contable actualizada en todo momento.

3.4.2. Perspectiva orientada al cliente

El análisis de la perspectiva de clientes fue realizado mediante la

retroalimentación de los funcionarios de Innovaplant de Costa Rica S.A. y del
Jardín Botánico Else Kientzler, además de una encuesta a 100 personas de la
región de Occidente.

La perspectiva orientada a los clientes se analiza desde cuatro aristas:

características generales de los clientes potenciales del Jardín Botánico Else
Kientzler, características del producto o servicios, relación empresa / cliente, y
por último, la imagen percibida.

 Características del cliente

Al 30 de junio del 2012, las características demográficas de los clientes
de la región de Occidente, que incluye los cantones de Grecia, Valverde Vega,
Naranjo, Palmares, Poas y San Ramón, se detallan en la siguiente Tabla 6. La
población de esta región occidental se cataloga como el potencial mercado meta
del Jardín Botánico Else Kientzler debido a la localización de la empresa.
 73

Tabla 6. Población total Región de Occidente estimada al 30 de junio del 2012

por grupos de edades

Fuente: Elaboración propia, 2015.

Con base en lo anterior, se muestra como los cantones de Grecia y San

Ramón cubren el 56,18% de la población actual en la región occidental del país.
El 43% de la población en el cantón de San Ramón se encuentra dentro del
rango de edad de 0 a 24 años. La planeación y el mejoramiento de las
actividades en el Jardín Botánico para este rango joven de edad son importantes
ya que aumentaría su atractivo y la afluencia de clientes. Asimismo, el segundo
rango de edad más influyente en dicho cantón corresponde al rango de 35 a 49
años con un 19,70%, para lo cual es importante fomentar las caminatas,
actividades de yoga y eventos en general en el Jardín para acceder a este
segmento demográfico.

Por su parte, el cantón de Grecia se encuentra en una ubicación

estratégica para la empresa a tan solo 8 kilómetros del Jardín Botánico. Por lo
tanto, representa, debido a su población, un cantón estratégico en la búsqueda
de visitantes al Jardín Botánico. El 43% de la población de Grecia pertenece al
rango de edad entre 0 y 24 años. De igual manera, el segundo rango de edad
más representativo corresponde al rango de 35 a 49 años con el 20% de la
población total de Grecia.
 74

La empresa no cuenta con estrategias dirigidas a este segmento en el

cantón de Grecia que le permita atraer visitantes al Jardín Botánico, de allí la
necesidad de establecer estrategias dirigidas a estos rangos de edad que les
permita disfrutar de acuerdo a sus gustos y etapas de vida.

Por su parte, el 20% de la población total de la región occidental se

posiciona dentro del rango de 50 años y más. Se detecta a través de la
entrevista que este grupo de adultos mayores, generalmente, muestran amplios
gustos en cuanto a la apreciación de la naturaleza, plantas exóticas y lugares
donde puedan respirar aire puro y descansar. Por lo tanto, este segmento
constituye una gran oportunidad a ser aprovechada por parte del Jardín
Botánico, al contar con más de 2000 variedades de plantas exóticas, senderos
con amplia naturaleza y un ambiente relajado y lejos del ambiente urbano.

En general, la población de la región de Occidente muestra cierta

homogeneidad en su composición. El 43% de la población total de 296 233
habitantes tienen entre 0 y 24 años. Asimismo, el 17% se encuentra dentro del
rango de 25 a 34 años, y el 20% cuenta con una edad de entre 35 y 49 años. De
allí, la importancia de establecer estrategias para la atracción y satisfacción de la
población de acuerdo a su rango de edad, lo cual incrementaría el número de
clientes del jardín Botánico, y por ende su imagen y rentabilidad.

Por último, se detecta mediante las encuestas que las características del
cliente extranjero incluyen aspectos como rangos de edad de 50 años en
adelante. Principalmente, personas pensionadas que además de conocer un
ambiente agradable, desean conocer las características e historia de las plantas
en Costa Rica, sus usos y cultura en general del país.

 Frecuencia de visita

La frecuencia de visita al Jardín se destaca en la Figura 9. Del total de los

encuestados, se destaca que el 47% nunca ha visitado el Jardín Botánico,
 75

mientras 38 del total de 100 encuestados indican que lo visitan una vez al año,
siendo los estudiantes de colegio y las mujeres los visitantes más frecuentes, lo
cual confirma que los principales visitantes corresponden a las giras de centros
educativos y mujeres al ser un producto femenino. Un 15% de la población visita
el Jardín 2 o más veces durante al año.

Fuente: Elaboracion propia, 2015.

En la Figura 10 se detalla el lugar de procedencia de las personas

encuestadas. Del gráfico anterior, sobresale que del total de personas
encuestadas el 49% pertenece a la ciudad de Grecia, siendo este por razones
de cercanía y volumen de población, el principal mercado para atraer clientes
hacia el Jardín Botánico. Luego, el 25% de los encuestados pertenecen a la
ciudad de Sarchí, cantón de Valverde Vega, lugar donde se localiza el Jardín
Botánico y cuna de la artesanía nacional, siendo un mercado importante al cual
acceder para lograr incrementar la afluencia de visitantes. El 16% y 10%
restante pertenecen a las ciudades de Naranjo y San Ramón respectivamente,
las cuales por razones de distancia se convierten en mercados menos
atractivos.
 76

Fuente: Elaboracion propia, 2015.

 Características del producto y servicios

En relación con el Jardín Botánico, las más de dos mil especies de
plantas alrededor de este brindan una gran variedad de plantas por conocer.
Cada una de sus plantas cuenta con su debido nombre identificado mediante un
rótulo y una descripción de su nombre científico y posibles usos ya sea que
correspondan a plantas para decoración o plantas que dispongan con algún tipo
de uso medicinal.

La Figura 11 ilustra las características que más gustan del público en el

Jardín Botánico en orden de importancia.
 77

Fuente: Elaboracion propia, 2015.

Así pues, para el total de 53 personas encuestadas que visitan el Jardín

al menos una vez al año, la característica más llamativa para ellos es la variedad
de plantas en el lugar.

Además, se aprecia con los resultados una oportunidad para explotar

aspectos como las actividades y talleres del jardín, así como la oportunidad de
realizar eventos como bodas, cumpleaños, serenatas, sesiones fotográficas,
tours guiados y autoguiados, y giras educativas. Ello, debido a que según las
personas encuestadas, no se dan cuenta de manera frecuente acerca de los
pasos y precios para organizar este tipo de eventos , así como de los horarios,
fechas y precios para asistir a los talleres de tardes caninas, yoga, exposición de
orquídeas, talleres de bonsái, talleres de jardinería y medicinales organizados
por el Jardín Botánico.

Sin embargo, no se cuenta con un salón de eventos bajo techo en las

instalaciones del Jardín que permita una mayor comodidad en la organización de
 78

los eventos como el yoga o las bodas, las cuales no se pueden realizar bajo la
luz solar o en época lluviosa.

De modo que, la Figura 12 muestra la opinión de los encuestados

acerca de los precios para ingresar al Jardín Botánico. El costo por ingreso a
marzo del 2015 es de 2,900.00 colones para adultos, 1,500.00 colones para
niños mayores de 6 años y 2,200.00 colones para adultos mayores.

Fuente: Elaboracion propia, 2015.

Con base en la figura anterior, se deduce que cerca del 52% del total de
los 100 encuestados para el análisis de este aspecto considera que el precio
para el ingreso al Jardín Botánico es caro y muy caro. Las personas encuentran
el precio elevado si se desea asistir con toda la familia, especialmente para
familias de entre 4 y 5 miembros que es lo más común.

 Relación empresa / cliente

La Figura 13 muestra la opinión de los clientes en relación con la
atención recibida en el Jardín en el momento de su visita.
 79

Fuente: Elaboracion propia, 2015.

Del total de 53 personas que han visitado el Jardín Botánico, el 40%

considera que la atención recibida fue regular, mientras un 45% considera que
fue buena. El 15% restante indica que la atención recibida fue mala. Se
observó a través de la entrevista, con el encargado del Jardín Botánico y
mediante las encuestas con los clientes, que la ausencia de personal influye
directamente en una adecuada atención al cliente. Según el encargado del
Jardín Botánico, se dispone de un total de 7 colaboradores fijos y uno
ocasional. Estos, se dividen de la siguiente manera: 5 personas dedicadas a
labores de jardinería y mantenimiento de las instalaciones y 2 personas
encargadas de la parte administrativa. El colaborador ocasional ayuda en
labores administrativas en tiempos de volúmenes altos de visitas como giras
educativas, actividades especiales como talleres y eventos como bodas.

Los colaboradores deben dividir sus funciones para cubrir las diversas tareas
como la atención adecuada del cliente, servir de guías a través del trayecto,
realizar las labores administrativas como el cobro del ingreso al Jardín en la
recepción, la planificación de eventos como bodas (ya que necesitan
acondicionar el espacio al aire libre con plantas del Jardín), contactar a los
proveedores de las sillas, mesas, manteles, servilletas, vajillas, así como el
servicio de Catering Service. Además, son los encargados de la planificación
de actividades y estrategias de mercadeo. Esto, ocasiona que las labores sean
 80

muchas y el personal escaso para cubrir todas las responsabilidades. Por

ende, los clientes no perciben un adecuado servicio al cliente, ya que ellos
mismos deben dirigirse a través del Jardín Botánico durante la mayoría del
trayecto.

De acuerdo con la empresa, las principales estrategias para acceder al

cliente meta se efectúan a través de anuncios ocasionales en Diario Extra con
el objetivo de atraer clientes de todo el país, redes sociales y canal Súper 5 en
Grecia. Sin embargo, esta estrategia no brinda los resultados esperados.

Ahora bien, se analiza que no toda la población cuenta con acceso a internet y
el canal es exclusivo para personas que dispongan del servicio de Cable Súper
5 en Grecia con un costo de 14,000.00 colones mensuales aproximadamente,
el cual no se encuentra completamente propagado en la ciudad de Grecia.

Adicionalmente, no se realiza publicidad a través de banners, perifoneo

u otros medios en las ciudades cercanas al Jardín Botánico como Grecia,
Sarchí y Naranjo.

Con respecto a la relación entre el Jardín y el cliente después de su

visita, del total de 53 visitantes, el 100% afirma no haber recibido algún tipo de
llamada, correo electrónico o información vía redes sociales consultando
acerca de la complacencia del Jardín por haberlos recibido, o indicando acerca
de actividades, cursos, talleres y eventos en un futuro cercano.

Se evidencia que no se brinda un seguimiento personalizado a los

clientes del Jardín Botánico a través de una plataforma especializada y no existe
una relación más estrecha con los compradores de las plantas y esquejes, que
en su mayoría provienen de Estados Unidos y Europa. Ello, ocasiona que se dé
una pérdida de clientes claves en la industria, inconformidades e insatisfacción
de estos, y una fuga de público a lugares turísticos similares o no similares, así
 81

como la fuga de clientes compradores de plantas ornamentales a la

competencia.

Así pues, continuando con los clientes compradores de plantas ornamentales,

en momentos de expansión de la competencia en mercados comunes por
aspectos como la tecnología, es necesario mantener una relación cercana con
los clientes actuales para incrementar la participación en el mercado. La
empresa labora en un horario de 7:00 a.m. a 5:00 p.m., lo cual ocasiona una
escasez de cobertura y disponibilidad debido a la diferencia de horarios al ser
clientes localizados principalmente en Estados Unidos y Europa.

Finalmente, se confirma la ausencia de estudios de mercado para posibles

expansiones, lo que imposibilita el conocimiento de las nuevas tendencias
globales que permitan diversificar la estrategia de la compañía debido a la
dependencia de la casa matriz en asuntos estratégicos. Esto, es una gran
limitante debido a que la empresa no tiene la posibilidad de negociar con clientes
nacionales y exporta toda su producción a Estados Unidos y Europa por
disposiciones de la casa matriz, también se da la ausencia de estudios de
mercado que permitan la búsqueda de nuevos clientes a nivel nacional y
regional y una posible diversificación de los productos de la compañía.

 Imagen percibida
La última variable evaluada es la imagen y percepción de los clientes
hacia la empresa y el Jardín Botánico. De manera que, para el 63% de los
encuestados, la empresa es percibida como la empresa más grande de Sarchí,
pues brinda empleo a alrededor de 500 empleados de la zona. Además, el 25%
de los encuestados perciben, cuando se les habla del Jardín Botánico, que estos
son viveros donde se puede apreciar la manera de cultivar las plantas. Existe un
desconocimiento acerca de la naturaleza, propósito y estética del Jardín
Botánico, el cual es un lugar de esparcimiento de 10 hectáreas con más de dos
mil especies de plantas para ser apreciadas por sus clientes y en donde se
 82

realizan actividades recreativas y educativas. En definitiva, solo el 12% de los

encuestados respondieron que se trata del lugar donde se encuentra localizado
el Jardín Botánico.

3.4.3. Perspectiva de procesos internos

El análisis de la perspectiva de procesos internos fue realizado mediante

la aplicación de un cuestionario a 50 de los colaboradores de la empresa, así
como el análisis de la entrevista realizada a Gisella Pérez Murillo, Gerente
Administrativa, y Milena Calvo, Analista de Operaciones. Dicho estudio incluye
dos componentes: Gestión operativa y Gestión de procesos sociales.

 Gestión operativa

La gestión operativa consiste en la forma en la cual la empresa ejecuta

sus procesos en la actualidad. De esta forma, se evaluaron de 1 a 4 cuatro
parámetros, donde 1 es “muy insatisfecho” y 4 es “muy satisfecho”, lo cual
permite tener una perspectiva clara al respecto.

En relación con la disponibilidad de manuales en la empresa que facilitan

la comprensión de las funciones de los colaboradores de acuerdo a su puesto en
específico, la totalidad de los 50 colaboradores encuestados confirmaron que en
la empresa se cuenta con manuales que sirven como una guía, y que detallen
las funciones específicas requeridas para cada puesto. Aunado a esto, el 88%
de las personas encuestadas consideraron que tienen un nivel de claridad muy
claro acerca de sus responsabilidades en Innovaplant de Costa Rica S.A.

De igual manera, la Figura 14 muestra los resultados del primer

parámetro que mide la satisfacción de la fuerza laboral en cuanto a la calidad de
los manuales disponibles en la empresa.
 83

Fuente: Elaboración propia, 2015.

Se aprecia de acuerdo al gráfico anterior que el 92% de los colaboradores

se encuentran satisfechos y muy satisfechos con la disponibilidad y contenido de
los manuales en Innovaplant de Costa Rica S.A. En la empresa se labora
utilizando el sistema de calidad ISO 9001, el cual establece manuales con cuatro
procesos principales, manuales externos e internos, los cuales son revisados
una o dos veces al año por la administración. En total la empresa dispone de
333 manuales tanto internos como externos. No obstante, se detectó que existen
manuales que no se actualizan con la misma regularidad.

Así las cosas, cada manual es facilitado directamente por la gerencia a

cada uno de los supervisores en cada departamento. A los supervisores les son
facilitados constantemente los manuales con la última versión para asegurar que
los colaboradores no utilicen una versión desactualizada. No obstante, se
descubrió en la entrevista implementada que aunque dichos procedimientos se
encuentran debidamente documentados, no necesariamente se ejecutan
debidamente en la totalidad de las áreas de la empresa. Ello, debido a que los
colaboradores no revisan constantemente las nuevas versiones y con el
transcurso del tiempo olvidan lo aprendido a través de los manuales.
 84

En relación con el segundo parámetro, la Figura 15 detalla la satisfacción

de los colaboradores de la empresa por la disponibilidad de recursos y
herramientas operativas necesarias para realizar sus funciones.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

Se infiere de acuerdo al gráfico anterior, que el 96% de la fuerza laboral

encuestada se encuentra satisfecha y muy satisfecha en cuanto a los recursos
facilitados para realizar sus funciones. Por una parte, los colaboradores
dedicados a la cosecha de los esquejes en el departamento de produccion
reciben herramientas e indumentaria como: cutters, cuchillos, tijeras, sombreros
para sol, gabachas y sandalias cerradas. Por otra parte, los colaboradores que
ejercen sus funciones en el departamento de empaque reciben abrigos
especiales, ya que el empaque es realizado en una camara a muy baja
temperatura.

Se detectó a través de la entrevista que se provee de los materiales a los

distintos departamentos una vez que estos se han agotado, ello debido a que
una vez que se detecta un faltante, el supervisor debe realizar una solicitud a la
sección de mantenimiento o proveeduria. Además, la mayoria de las plantas que
florecen son desechadas lo cual ocasiona un alto porcentaje de perdidas de
inventario. Las plantas son iluminadas durante el dia y la noche, ya que si no
cuentan con dicha iluminacion florecerían y no son funcionales para ser
 85

exportadas. A pesar de esto, no existe un mecanismo para un mayor control de

esta situación o una póliza de seguro por el deterioro de las plantas.

En relación con el tercer parámetro, la Figura 16 ilustra la satisfacción de

los colaboradores en cuanto a la existencia de mecanismos adecuados para las
comunicaciones de la empresa.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

De acuerdo al gráfico anterior, se aprecia que el 70% de la población se

encuentra muy satisfecha y el 28% se encuentra satisfecha con las
comunicaciones internas de la empresa. Se visualizó en la entrevista con la
gerencia, que las circulares o directrices son facilitadas a los supervisores de las
distintas áreas, quienes a su vez comunican a sus colaboradores directos acerca
de cambios, noticias y otras comunicaciones. Sin embargo, en ocasiones las
comunicaciones no son accesibles y comprensibles para todos los
colaboradores en general por aspectos como almuerzos, ausencias o falta de
claridad en el mensaje.

Finalmente, con respecto al cuarto parámetro, la Figura 17 muestra la

satisfacción de los colaboradores en relación con la existencia de mecanismos
para mejorar los procesos actuales.
 86

Fuente: Elaboración propia, 2015.

Según se aprecia en el gráfico anterior, el 64% dice sentirse muy

satisfecho con estos mecanismos para mejorar los procesos e incidencias
actuales, mientras que el 34% afirma sentirse satisfecho. Se evidenció en la
entrevista realizada que la empresa ha mejorado muchos aspectos como la
disminución de robos en la empresa, esto mediante el control de bolsos a la
salida de la empresa, así como la construcción de un parqueo aledaño a la
empresa sin acceso directo a la empresa lo cual obliga a los colaboradores a
ingresar y salir por la entrada principal y someterse a la revisión de los guardas
de seguridad.

Además, se confirmó mediante la conversación con los colaboradores

que las incidencias laborales debido al uso de las herramientas de trabajo como
cutters y tijeras han disminuido significativamente a través de la comisión de
salud ocupacional. Empero, debido a la razón de ser de la empresa y el empleo
necesario de estas herramientas, siempre existe un porcentaje de accidentes
que debe ser cubierto por el médico de la empresa dependiendo si el accidente
puede ser manejado en la empresa o si amerita el traslado a un centro
hospitalario. En esos casos, se debe llenar un formulario de accidente donde a
su vez se proponen acciones correctivas para evitarlo en el futuro.
 87

Por otra parte, se detectó que los planes de trabajo no son homogéneos
en todas las áreas, ya que muchos departamentos realizan sus funciones de
determinada manera desde años atrás. Igual situación ocurre con el proceso de
delegación de funciones o empowerment, ya que existen áreas como el
laboratorio, el Jardín Botánico y Administración donde se da el proceso de
empowerment, pero en áreas como producción y mantenimiento no es posible
implementar este proceso.

 Gestión de procesos sociales

A través de los años la empresa ha incursionado en diversos procesos

sociales para contribuir con su responsabilidad social. El Jardín Botánico es visto
por la empresa como un medio para contribuir con el conocimiento, para lo cual
fomenta y efectúa descuentos especiales a las giras educativas realizadas por
escuelas y colegios, quienes realizan estas giras con el propósito de incrementar
el interés de la sociedad por la naturaleza y el medio ambiente y aumentar el
conocimiento de las personas en el uso y cultivo de las plantas en Costa Rica
mediante cursos de jardinería y talleres de uso medicinal de las plantas.

Sumado a ello, los colaboradores contribuyen una vez al año en la

creación de jardines para instituciones importantes en la región. Gracias a esto,
diversas entidades como la Iglesia de Sarchí de Valverde Vega e instituciones
educativas se han visto beneficiadas mediante la donación de las plantas por
parte de Innovaplant de Costa Rica S.A. y el arreglo del jardín por parte de sus
colaboradores.

La empresa también gestiona sus procesos sociales mediante la

donación anual de equipos para el manejo de emergencias, lo cual incluye
extintores a instituciones como escuelas y colegios y a la Asociación Sarchiseña
de Discapacitados.
 88

3.4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

El análisis de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento fue realizado

mediante la aplicación de un cuestionario a 50 de los colaboradores de la
empresa, así como el análisis de la entrevista realizada a Nancy Araya Sibaja,
Ejecutiva de Capacitación y Desarrollo.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento debe incluir tres

componentes, donde destacan cinco objetivos, los cuales se muestra a
continuación:

 Capital humano

 Competencias estratégicas: incluye habilidades, talento, motivación

y el conocimiento del negocio de los colaboradores para realizar
sus funciones.

La Figura 18 ofrece una perspectiva del conocimiento del negocio por

parte de los colaboradores mediante su tiempo laborado en Innovaplant de
Costa Rica S.A.

Fuente: Elaboracion propia, 2015.

 89

Se destaca que 30 de los 50 colaboradores encuestados tienen menos de

un año de laborar en Innovaplant de Costa Rica S.A., con lo cual se observa que
existe una alta rotación del personal, donde el 60% tiene menos de un año en la
empresa. Esto, se da debido a que la mayor demanda de las plantas y esquejes
se encuentra concentrada en los meses de diciembre a marzo, registrándose su
máxima producción durante los meses de enero y febrero.

Además, se evidenció mediante la entrevista que la empresa ha

implementado medidas para la retención del talento en la organización,
específicamente a través de un programa de puestos a medio tiempo de lunes a
viernes de 7:00 a.m. a 1:00 p.m. en temporada baja. Con la implementación del
programa a medio tiempo la empresa permite retener a buenos colaboradores,
con lo cual evita que se despidan cuando la temporada baja inicia. De igual
manera, muchos colaboradores se benefician de esto ya que mantienen su
empleo y pueden igualmente ocuparse de labores personales como el cuidado
de los hijos, asuntos académicos, entre otros. No obstante, el índice de alta
rotación del personal es todavía elevado en la empresa.

En la Figura 19 por su parte, se detallan los aspectos cubiertos en la

inducción que más recuerdan los colaboradores en la empresa.
 90

Fuente: Elaboracion propia, 2015.

Con base en el gráfico anterior, se aprecia que los cursos de inducción

dan un énfasis especial a los aspectos generales y a la explicación de la Misión
y Visión de la empresa. El 66% de los encuestados recordaron haber sido
informados acerca de los aspectos generales, mientras que el 70% de los
encuestados recordaron haber sido informados acerca de la Misión y Visión de
la empresa. Se detectó que otros de los aspectos importantes cubiertos en la
inducción se relacionan con la importancia de aspectos como la calidad y pasos
a llevar a cabo en casos de emergencia.

No obstante, a pesar de la alta rotación del personal en la empresa, el

98% de los colaboradores indicó que ha recibido capacitaciones durante su
tiempo laborado en Innovaplant de Costa Rica S.A. La Figura 20 muestra el
grado de satisfacción de los encuestados con estas capacitaciones.
 91

Fuente: Elaboración propia, 2015.

Así pues, se observa de acuerdo al gráfico anterior que 48 de los

encuestados (96%) considera que las capacitaciones recibidas son buenas y
muy buenas. Se analizó, de acuerdo con la entrevista, que Innovaplant de Costa
Rica S.A. brinda una capacitación cuando los colaboradores ingresan a la
empresa a través de una inducción de dos semanas por todos los invernaderos.
Estas inducciones son realizadas estableciendo grupos de 15 personas cada
uno, liderado por una supervisora que les explica detalladamente todo lo
relacionado con la calidad del producto, sanidad y especificaciones a tomar en
cuenta; como por ejemplo, el tamaño de los esquejes y las herramientas a
utilizar para las diversas variedades de plantas.

En relación con el capital humano, la Figura 21 muestra la satisfacción de

los colaboradores con los mecanismos existentes para evaluar su desempeño.
 92

Fuente: Elaboración propia, 2015.

Se identifica, que el 96% de los colaboradores se encuentran satisfechos

y muy satisfechos con la manera en la que se les evalúa. También, se identificó
mediante la entrevista, y en relación con la ausencia de medios de reclutamiento
efectivos, que dada la naturaleza del negocio es difícil medir la “motora fina” al
contratar nuevos colaboradores, lo cual garantice el adecuado cumplimiento de
sus funciones. En la empresa laboran jóvenes de entre 20 y 25 años que han
sido sometidos a procesos de capacitación para desarrollar su “motora fina”, de
igual manera, la empresa cuenta con personas de más de 35 años que cuentan
con una motora fina bien desarrollada y nunca fueron sometidas a este proceso.

De forma que, la Figura 22 muestra la satisfacción de los colaboradores

con respecto a su inclusión en los planes de capacitación en la empresa.
 93

Fuente: Elaboración propia, 2015.

La empresa analiza mediante los supervisores a las personas con bajo

rendimiento y las envía a capacitación nuevamente para incrementar sus
habilidades en la producción de los esquejes. De acuerdo al gráfico anterior, el
94% de los colaboradores encuestados se encuentran satisfechos y muy
satisfechos con esta inclusión en las capacitaciones. Si el personal con bajo
rendimiento pertenece a la categoría de supervisor, asistentes o personal
administrativo, se envían a capacitaciones tanto internas como externas en
entidades como el Instituto Nacional de Aprendizaje, esto en coordinación con el
Departamento de Recursos Humanos de Innovaplant de Costa Rica S.A.
Además, la empresa realiza capacitaciones mediante reuniones de 10 minutos
entre cada supervisor y sus colaboradores a cargo una vez por semana para
analizar posibles cambios en los procesos.

Sin embargo, se detectó que no se da la presencia de un plan de

capacitaciones efectuado una o dos veces por año para los colaboradores con
más tiempo en la empresa. La existencia de capacitaciones depende mucho de
los errores operativos que puedan surgir por parte de los colaboradores.
Además, el costo en temporada alta para capacitar en mayor proporción a los
 94

colaboradores es muy elevado ya que el número de empleados ronda los

setecientos.

También, los colaboradores recienten la ausencia de una encuesta de

satisfacción laboral cada cierto tiempo que les permita externar sus inquietudes.

Ahora bien, las Figura 23 y Figura 24 detallan el grado de satisfacción de

los colaboradores en relación con el conocimiento con el que cuentan para
realizar sus funciones y su satisfacción con las responsabilidades que llevan a
cabo dentro de la empresa respectivamente.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

Se infiere mediante al gráfico anterior que el 92% de los colaboradores se

encuentran satisfechos y muy satisfechos con el conocimiento actual que tienen
para desempeñar sus funciones.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

 95

De igual manera, el 98% de los encuestados afirmaron sentirse

satisfechos y muy satisfechos con el rol que cumplen dentro de la organización.
Se detectó que este grado de satisfacción se da principalmente en las personas
que tienen un año o menos en la empresa y que son conscientes de que sus
labores son requeridas debido a la temporada alta que termina en el mes de
marzo del 2015. Las personas con más tiempo en la empresa cuentan con un
grado de insatisfacción debido a que buscan nuevas oportunidades de
crecimiento.

Respecto a ello, la Figura 25 muestra la satisfacción de los colaboradores

encuestados con la existencia de oportunidades de crecimiento dentro de la
organización.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

En relación con los resultados del gráfico anterior, se visualiza que el 22%
de los colaboradores indicaron sentirse satisfechos con las oportunidades de
crecimiento en Innovaplant de Costa Rica S.A., mientras que el 64% se
considera muy satisfecho en relación a este punto. Es importante mencionar que
en la empresa se dan oportunidades de crecimiento de acuerdo al tiempo
laborado en la compañía.
 96

Por ejemplo, si una persona labora en la sección de cosecha y tiene las

aptitudes para realizar otras labores puede ser trasladada a la sección de riego.
De igual manera, si una persona cuenta con la experiencia acumulada suficiente
puede ser ascendida a supervisor en el área específica donde se encuentre,
posiblemente lo logre.

Se ha dado el caso, aunque en menor proporción, de personas asistentes

y supervisoras que han pasado del área de producción y cosecha al área
administrativa.

Ahora bien, con respecto a los incentivos salariales, la Figura 26 indica

que el 58% de los colaboradores considera que se encuentran satisfechos y muy
satisfechos con dichos incentivos.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

No obstante, uno de los factores que influye de manera importante en el

desempeño de los colaboradores es la motivación. La información en el gráfico
anterior muestra que el 42% del personal de la empresa se encuentra
insatisfecho con los incentivos salariales brindados por la compañía.
 97

Además, se detectó en la entrevista que la gerencia brinda

ocasionalmente una bonificación anual después de la temporada alta. De igual
forma, los aumentos salariales se efectúan cada uno o dos años de acuerdo a
las ventas durante el año fiscal. Todo ello, depende de la decisión de la gerencia
general en cuanto a la situación financiera de la empresa y los resultados
obtenidos durante el año.

La inconformidad surge por la frecuencia de estos incentivos, ya que los

colaboradores con más de un año consideran que las bonificaciones y aumentos
salariales son inconstantes.

Además, como incentivo no salarial, durante los últimos dos años la

empresa ha implementado la iniciativa de compartir helados una vez al mes con
todos los colaboradores, aunque dicha iniciativa se redujo durante los últimos 5
meses. La empresa ofrece un regalo a todos los colaboradores en el día del
padre y la madre como manera de reconocer el esfuerzo y brindar este incentivo
no salarial.

 Capital de información

 Información estratégica: incluye los sistemas de información,

aplicaciones e infraestructura de la gestión del conocimiento
necesario para soportar la estrategia.

La Figura 27 indica la existencia en la empresa de sistemas de

información, aplicaciones y herramientas de gestión del conocimiento en
Innovaplant de Costa Rica S.A., que constituyen el capital de información de la
empresa.
 98

Fuente: Elaboración propia, 2015.

En relación con el gráfico anterior, el 96% de los encuestados se

encontraron satisfechos con la existencia de sistemas de información, lo cual les
permite apoyar sus labores. No obstante, se detecta que la información en
relación con manuales, directrices e información en general debe ser solicitada
directamente al supervisor inmediato.

Por esta razón, en la Figura 28 se muestra la satisfacción de los

colaboradores en relación con el entrenamiento realizado para el uso de dichos
sistemas.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

 99

Así, se aprecia que el 30% de los colaboradores encuestados indican

sentirse muy insatisfechos, ya que no han recibido algún entrenamiento acerca
de cómo acceder a los manuales internos y externos directamente. Las
versiones más recientes de los manuales son facilitadas a los colaboradores a
través de su supervisor inmediato.

Finalmente, la Figura 29 indica el grado de satisfacción en cuanto a las

herramientas tecnológicas e información para realizar sus tareas.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

De acuerdo a la información del gráfico anterior, el 74% menciona

sentirse muy satisfecho con las herramientas e información disponible en la
empresa para realizar sus tareas. No obstante, es claro que a pesar de que se
tiene una evaluación positiva en la mayoría de los factores del capital de la
información, se debe reforzar la capacitación referente al uso de dichos
sistemas.

 Capital organizativo

 Cultura: Incluye la concienciación e internalización de la Misión,

Visión y los valores de la empresa.
 100

Respecto a la cultura organizacional, la Figura 30 detalla que el 88% de

los colaboradores se encuentran satisfechos con el análisis periódico que la
empresa realiza acerca de la Misión, Visión y valores de Innovaplant de Costa
Rica S.A.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

Por otra parte, la Figura 31 muestra la satisfacción de los colaboradores

en relación con el clima organizacional y relaciones interpersonales entre
compañeros y equipos de trabajo.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

 101

Según el gráfico anterior, el 76% de los colaboradores consideraron

sentirse satisfechos y muy satisfechos con el clima organizacional amigable en
la empresa. En relación con la calificación negativa, se aprecia que el 24% de
los colaboradores cuentan con una insatisfacción en el ambiente laboral. Se
detectó en la entrevista que en ocasiones existen roces entre compañeros de
trabajo y jefes y subalternos tanto en el área operativa como administrativa. Por
tales motivos, la empresa toma acciones mediante la conciliación de ambas
partes, las cuales son reunidas por recursos humanos y se les incentiva a
resolver sus diferencias.

De igual forma se solucionan otro tipo de conflictos entre la empresa y los

colaboradores, como por ejemplo el ausentismo. El departamento de recursos
humanos se reúne con la persona y se le incentiva a disminuir sus días de
ausentismo antes de tomar medidas más drásticas.

 Trabajo en equipo y liderazgo: Induce la retroalimentación y

transmisión del conocimiento entre los colaboradores. Existe un
líder claramente definido.

La Figura 32 muestra que el 78% de los encuestados se encuentran

satisfechos y muy satisfechos por formar parte en las decisiones estratégicas de
su departamento. Los supervisores actúan como líderes democráticos y están
anuentes a recibir sugerencias por parte de los colaboradores.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

 102

De igual manera, el 78% de los colaboradores sienten una gran

satisfacción al ser reconocidos moralmente por su trabajo realizado según lo
indica la Figura 33 expuesta a continuación.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

Ahora bien, esto difiere en todas las áreas de la empresa, ya que se

presenta una insatisfacción del 22% en ciertos departamentos. Se evidencia que
existe una heterogeneidad en los departamentos en cuanto al estilo de liderazgo
y su manera de reconocer a los colaboradores.

Seguidamente, en la Figura 34, se detalla que el 82% de los colaboradores

sienten el apoyo de sus superiores, en contraste con un 18% que no comparten
el mismo pensamiento. Ello, confirma la discrepancia en cuanto a los estilos de
liderazgo en la empresa, lo cual genera insatisfacción en los colaboradores de
varios de los departamentos en la empresa.
 103

Fuente: Elaboración propia, 2015.

Finalmente, en la Figura 35 se ilustra la satisfacción de los colaboradores

en cuanto a la manera en que sus superiores los motivan a ser creativos y a
tomar iniciativa en sus funciones. Se aprecia que el 84% considera sentirse
satisfecho y muy satisfecho en dicho aspecto. Sin embargo, existe un 16%
insatisfecho. Además, se detectó en la entrevista que en la empresa se dan
relaciones de “confianza” en los departamentos. Debido a esto, varios de los
colaboradores consideran sentirse excluidos de la posibilidad de ser creativo ya
que los supervisores ya cuentan con sus personas favoritas para ello.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

 104

 Alineamiento: Desea alinear los objetivos e incentivos con la

estrategia en todos los niveles de la empresa.

Con respecto al alineamiento de los incentivos con la estrategia de la

empresa, se encuentra que Innovaplant de Costa Rica S.A. realiza una
evaluación del desempeño de cada departamento. Del total de los colaboradores
encuestados, el 88% se encuentra satisfecho con la evaluación del desempeño
que reciben en forma periódica, en contraste con un 12% que se encuentra
insatisfecho tal y como lo detalla la Figura 36. No obstante, los resultados de
dicha evaluación no están ligados a ningún incentivo ya que la bonificación anual
está sujeta a la decisión de la gerencia. Lo anterior, es una debilidad
organizacional importante, porque dicho vínculo permitiría un mayor éxito en la
consecución de las metas organizacionales, ya que los colaboradores tendrían
una motivación constante al lograr la consecución de estas.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

 105

3.5. Matriz FODA

Según lo expuesto en los capítulos anteriores y la investigación realizada,
se identificaron las principales Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas de Innovaplant de Costa Rica, S.A.

3.5.1. Fortalezas

 Segunda empresa exportadora de plantas ornamentales en Costa

Rica.
 Alto reconocimiento a nivel nacional e internacional.
 Alta imagen debido a su fuerte responsabilidad social en la región.
 Alto nivel de satisfacción de la fuerza laboral en cuanto a
capacitaciones recibidas para realizar sus funciones.

3.5.2. Debilidades

 Alto costo del inventario debido a un índice de rotación del

inventario bajo.
 Falta de presupuesto para mantener actualizados los sistemas
informáticos contables.
 Altos costos operativos totales.
 Falta de controles para disminuir los egresos en la caja chica y de
estrategias para reinvertir el flujo de caja y obtener mayores
utilidades.
 Alta rotación de personal en los últimos años.
 Falta de indicadores y métricas para la evaluación de los objetivos
estratégicos.
 Falta de enfoque comercial a nivel regional.
 Falta de mayor cobertura horaria para los clientes de la empresa.
 Falta de una mejor gestión administrativa y de estrategias de
mercadeo más eficientes en el Jardín Botánico.
 106

 Falta de actualización constante para la totalidad de 333 manuales

internos y externos en la empresa.
 Ausencia de control para evitar pérdidas del inventario.
 Deficiencias en la modalidad de efectuar las comunicaciones
internas en la empresa.
 Falta de una estrategia de relación más cercana y directa con el
cliente.
 Falta de infraestructura en el Jardín Botánico para los talleres y
eventos.
 Altos precios para el ingreso al Jardín Botánico.
 Falta de homogeneidad en el uso de los manuales internos en toda
las áreas de la empresa.
 Falta de entrenamiento de la fuerza laboral en la utilización de los
sistemas de información.
 Ausencia de un plan de capacitación anual para los colaboradores
de la empresa.
 Ausencia de salarios competitivos y un programa de incentivos de
acuerdo con el desempeño de los colaboradores.
 Aumento de insatisfacciones acerca del clima organizacional por
roces entre compañeros de trabajo.
 Diferencia de estilos de liderazgo por parte de los supervisores en
todas las áreas de la empresa.

3.5.3. Oportunidades

 Posibilidad de crecimiento al tener mercados aún sin cubrir.

 Oportunidad de incrementar la imagen de la empresa en la región
mediante una mejora en la gestión y aumento de visitantes al
Jardín Botánico.
 107

 Oportunidad de contar con colaboradores más experimentados,

capacitados y motivados.

3.5.4. Amenazas

 Alto crecimiento de empresas exportadoras de plantas

ornamentales a nivel mundial.
 Salarios competitivos de empresas manufactureras en la región de
Occidente.
 Nueva Zona Franca a ser construida en Grecia, Alajuela, el
próximo año y dedicada al sector manufacturero y de servicios.

Una vez concluido con el análisis de la situación actual de la empresa, en el

siguiente capítulo se plantea una propuesta de Cuadro de Mando Integral que
permita cumplir con las metas y planificación estratégica respectiva para lograr y
mantener un crecimiento sostenido.
 108

CAPÍTULO IV. Propuesta de Cuadro de Mando Integral

Para el siguiente capítulo se elaboró una propuesta de Cuadro de Mando
Integral para Innovaplant de Costa Rica S.A., lo anterior con base en la
descripción y análisis de la situación actual de la empresa descritos en capítulos
anteriores. Se realiza una propuesta de la Misión, Visión, valores empresariales
y objetivos estratégicos de la empresa, los cuales deben estar alineados con el
Cuadro de Mando Integral.

4.1. Justificación de la propuesta

Este modelo de gestión constituye una guía práctica adecuada a las
necesidades de esta organización. La herramienta del CMI facilita la
comprensión de la situación actual de la empresa, vital para alcanzar la
versatilidad que requiere para ser competitiva a largo plazo.

Se debe empezar con una adecuada declaración de la Misión, Visión y

valores empresariales que promuevan un crecimiento sostenido a la empresa.
Luego, se establecen de forma adecuada las diferentes perspectivas del
Cuadro de Mando Integral que permitan lograr y medir la consecución o no de
la estrategia deseada.

La propuesta de Cuadro de Mando Integral permitirá tener una estrategia

claramente especificada, medir su adecuada ejecución, comunicar las
prioridades y necesidades de la organización, equilibrar fuerzas y áreas, e
incluso motivar los cambios.

El CMI aporta información útil para desarrollar continuamente indicadores

de control, los cuales bajo un monitoreo constante y adecuado, permitirá a la
empresa alcanzar sus metas.

4.2. Objetivos de la propuesta

Los objetivos de la propuesta de Cuadro de Mando Integral se describen
a continuación:
 109

 Elaborar una misión estratégica que describa el propósito de la empresa y

una visión de la dirección durante los próximos cinco años que se
necesita adoptar.

 Establecer valores empresariales acordes con la nueva planificación

estratégica para su consecución.

 Establecer objetivos estratégicos y emplearlos como medidas de

desempeño y progreso de la empresa.

 Diseñar una estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral para

alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el curso estratégico que
trazó la administración.

 Aplicar y ejecutar la estrategia de forma eficiente y eficaz.

 Vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha medidas

correctivas con base en la experiencia real, las condiciones cambiantes y
oportunidades dentro de la empresa.

4.3. Planificación estratégica

Con base en lo descrito en la sección 3.3, se complementa y reestructura
el enunciado actual de la Misión y Visión de Innovaplant de Costa Rica S.A. El
enunciado de la Misión de la empresa propuesto es el siguiente:

“Somos una empresa con proyección de crecimiento mundial, dedicada a

la producción y exportación de plantas ornamentales y plantas in vitro con altos
estándares de calidad, coeficiencia y responsabilidad social empresarial; para el
crecimiento y satisfacción de nuestros clientes y accionistas.”

De esta forma, del enunciado de la misión propuesto se puede extraer:

 ¿Quiénes son?: “una empresa con proyección de crecimiento

mundial,…”.
 110

 ¿Qué hacen?: “…dedicada a la producción y exportación de plantas

ornamentales y plantas in vitro con altos estándares de calidad,
coeficiencia y responsabilidad social empresarial…”.

 ¿Por qué lo hacen?: “…para el crecimiento y satisfacción…”.

 ¿Para quiénes lo hacen?: “…nuestros clientes y accionistas…”.

El enunciado de la Visión de la empresa propuesto se muestra a

continuación:

“Ser líderes mundiales en la producción y exportación de plantas

ornamentales y plantas in vitro en los próximos cinco años, con los mejores
estándares de calidad y de responsabilidad ambiental, para la máxima
satisfacción de nuestros clientes y accionistas, respaldados por un capital
humano eficiente y comprometido.”

De esta forma, del enunciado de la Visión propuesto se puede extraer la

información relevante que debe incluir una visión empresarial con base en lo
descrito en la sección 3.3.2., donde cada parámetro evaluado tiene una
ponderación de 0 a 2, y la cual se detalla a continuación:

Tabla 7. Evaluación de la nueva Declaración de la Visión de Innovaplant

de Costa Rica S.A.

Evaluación Calificación Detalle

¿Define la declaración una imagen mental viva de 2 Establece que desean ser
un estado futuro deseable de la dirección? una empresa líder en el
mundo.
¿Expone la declaración la responsabilidad de la 2 Indica su responsabilidad
compañía hacia sus participantes? futura hacia sus clientes y
accionistas.
¿Es suficientemente claro de tal forma que facilite 2 Sí expone una meta
su traducción de la realidad? futura clara que se pueda
traducir en realidad.
¿Es fácil de leer y entender? 2 Se utiliza un lenguaje de
fácil comprensión.
 111

¿Hace referencia a un plazo para el logro de ésta? 2 Establece un plazo de

cinco años para la
consecución de ésta.
¿Es reconocida como factible de lograr? 2 Sí indica una meta que
permita percibirla como
factible de lograr.
¿Es reconocida como motivante? 2 Sí motiva a realizar
esfuerzos para
alcanzarla.
Fuente: Elaboración propia, 2015.

La nueva Visión propuesta es la más óptima, ya que cumple con todos los
elementos necesarios para el establecimiento de una visión efectiva en una
organización.

De igual manera, los valores empresariales propuestos que facilitarán la

consecución de la nueva Misión y Visión en la empresa se muestran a
continuación:

 Eficiencia: Maximización de los recursos disponibles en Innovaplant, para

el alcance de los objetivos del negocio, que permitan el desarrollo de
productos que cumplan con las expectativas de los clientes.

 Compromiso con la calidad: Deber asumido e interiorizado por todos los

colaboradores de Innovaplant, para el desarrollo del producto con los más
altos estándares de calidad.

 Responsabilidad social: Alcance de los objetivos de Innovaplant para el

desarrollo de los mejores productos, bajo un marco de respeto y
responsabilidad por el ambiente y la sociedad.

 Orientación al cliente: Enfoque por parte de los colaboradores, en el

servicio óptimo y personalizado dirigido a la satisfacción de todos los
clientes de Innovaplant.
 112

 Liderazgo: Competencia sana presente en los colaboradores, que permite

la adecuada guía e influencia, para el alcance de los objetivos
organizacionales y del bienestar general de forma eficaz.

Según el análisis llevado a cabo se proponen los siguientes objetivos

estratégicos generales, los cuales se detallarán de manera específica a lo largo
de este capítulo. Estos, están alineados con la Misión y Visión de la
organización.

a. Perspectiva financiera

 Mejorar la solidez financiera de la empresa mediante el crecimiento de los

ingresos, mejoramiento de la utilización de los activos y buscando la
rebaja de los costos del inventario en la empresa y la disminución de los
costos operativos.

 Aumento del presupuesto para el área financiera, sistemas tecnológicos e

inversión, así como un adecuado manejo del flujo de caja.

b. Perspectiva orientada al cliente

 Mejorar la gestión administrativa, precio, estrategia de mercadeo, imagen

e infraestructura del Jardín Botánico Else Kientzler, así como el enfoque
comercial a nivel regional de la empresa para adaptarse a las
necesidades de los clientes.

 Desarrollar una plataforma especializada para la Administración del

Servicio al Cliente basado en las últimas tendencias del mercado.

c. Perspectiva de procesos internos

 Ejecutar y actualizar de forma adecuada y homogénea la totalidad de los

manuales estipulados en la empresa, así como el mejoramiento del
proceso de comunicaciones internas en la empresa.
 113

 Establecer controles para el manejo de pérdidas del inventario.

d. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

 Diseñar un plan de capacitación anual que corresponda a las necesidades

de cada departamento y los proyectos de adquisición y desarrollo de la
empresa.

 Disminuir la alta rotación de personal en la empresa.

 Desarrollar una escala de salarios a la medida de la organización,

competitiva con el mercado y sostenible en el tiempo.

 Implementar un programa de filosofía organizacional que refuerce el

sentido de pertenencia y lealtad de los colaboradores hacia la
organización.

4.4. Cuadro de Mando Integral

Los objetivos estratégicos de la empresa están entrelazados respecto a
las diferentes perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Estos, están
orientados hacia el futuro, donde su consecución haría realidad la estrategia
planteada por la organización.

4.4.1. Perspectiva financiera

Tal y como se indicó en la sección 2.7.1, la empresa se encuentra en la

actualidad en la etapa de crecimiento, donde la búsqueda de diversificación e
incremento de ingresos continúa siendo su prioridad, además del crecimiento de
la estructura organizacional de la empresa.

El planteamiento estratégico para cumplir con los objetivos estratégicos

citados anteriormente, se describirá a continuación:
 114

A. Establecer un plan financiero adecuado para la empresa es el primer

paso a tomar. El departamento de contabilidad cuenta con estados
financieros anuales, los cuales le permiten observar el comportamiento
financiero de la empresa, esta información sirve de base para establecer
un plan de gastos e inversiones.
El control de gastos en cada proyecto es un aspecto importante a incluir
dentro de esta estrategia. Con base en los presupuestos establecidos
para cada mes, se designará un gasto aproximado para cada proyecto,
para el cual se efectuarán seguimientos semanales para garantizar el
apropiado uso de los recursos.

Además, se debe establecer un control sobre las inversiones de la

empresa, evaluando la viabilidad y rentabilidad de cada proyecto y
estableciendo el presupuesto para cubrir sus necesidades. Esto, le
permitirá a la empresa efectuar cálculos más precisos sobre sus futuros
flujos de caja y formular presupuestos con base en estos.

B. Entre los controles financieros a incluir dentro de la propuesta, se incluyen

inspecciones en el manejo de los inventarios de la empresa. Al establecer
revisiones más precisas sobre la rotación de los inventarios, la empresa
podrá reducir significativamente su inversión en estos, minimizando el
tiempo de almacenamiento de cada producto. Este beneficio brinda,
además, la posibilidad de aprovechar los recursos ahorrados en otros
procesos y operaciones de la empresa.
El correcto aprovechamiento de las tecnologías de información que pueda
adquirir la empresa para el control de inventarios, le permitirá a la
Gerencia General disponer de información precisa y oportuna para
preparar los inventarios para las necesidades estacionales de sus
clientes.
 115

C. Un mayor control en el movimiento del efectivo dentro de la empresa le

permitirá apalancarse financieramente, esto otorgará la posibilidad de
incrementar sus inversiones, mientras se aprovechan los beneficios
fiscales que estos generan. La empresa cuenta con las ofertas de varios
bancos dispuestos a prestar estos servicios, por lo que una evaluación
detallada de cada una es necesaria para seleccionar la mejor opción.

4.4.1.1. Selección de indicadores para la perspectiva

financiera

Un indicador establece una relación que corresponde a un mismo proceso

o procesos diferentes. Por sí solo posee poca relevancia, pero adquieren
importancia al compararse entre otros de la misma naturaleza.

De manera que, a través de un indicador se busca cuantificar la

efectividad de la organización, lo cual sirve como medida aproximada de algún
componente. Un sistema de indicadores relacionados permite efectuar
comparaciones, analizar tendencias, predecir cambios y formular juicios al
respecto.

Enseguida, se detallan los indicadores para los objetivos estratégicos

financieros propuestos, lo cuales tienen como función, medir el cumplimiento y
determinar las relaciones causa-efecto para establecer un balance entre las
cuatro perspectivas.

1. Rentabilidad sobre el patrimonio

El principal interés que poseen los accionistas de la empresa consiste en
la rentabilidad que le produce cada colón invertido. Este dato resume el
resultado final de la combinación de diversos factores, que se mezclan en
relaciones causa-efecto. El origen de una disminución de la rentabilidad debe
ser identificado y analizado individualmente para determinar su razón y su
tendencia.
 116

Este indicador se calcula mediante la división de la utilidad neta entre el

patrimonio aportado por los accionistas; se representa como un porcentaje y se
compara con la inflación anual, a fin de determinar si los accionistas están
percibiendo un valor que al menos logra mantenerse en el tiempo.

2. Rentabilidad sobre los activos

Es igual de importante para los accionistas de la empresa determinar y
monitorear la rentabilidad que los activos son capaces de generar. Este
indicador se calcula mediante la división de la utilidad neta entre los activos
totales que posee la empresa.

3. Crecimiento en ventas
Debido a que la empresa se encuentra en la etapa de crecimiento, es
importante verificar la velocidad del crecimiento que posee anualmente. Esto, se
logra comparando las ventas totales del mes en cuestión con las ventas totales
del mismo mes del año anterior. Por las características estacionales de las
ventas de la empresa, no se pueden comparar ventas entre meses
consecutivos, sino que se obtiene una perspectiva más clara al comparar con el
mismo mes del año anterior.

4. Margen de utilidad neta

El margen de utilidad permite determinar si la empresa se encuentra en
un crecimiento sostenible o no. El crecimiento de los ingresos no implica mayor
beneficio, sino que debe de ir ligado con un margen de utilidad neta mayor. Este
margen de utilidad se calcula a través de la división de las utilidades netas de un
mes entre las ventas totales.

5. Razón de endeudamiento
Se debe considerar un indicador que verifique el nivel de endeudamiento
que maneja la empresa, a fin de evitar alcanzar niveles excesivos. Esta razón
financiera se calcula mediante la siguiente ecuación:
 117

RE = (Pasivo Circulante + Pasivo a Largo Plazo) / Activos Totales

6. Ingresos por productos nuevos

La diversificación de fuentes de ingreso como los ingresos generados por el
Jardín Botánico requiere de un análisis del porcentaje de ventas que conforman
los productos/servicios nuevos que introduce la empresa. Este indicador se
calcula mediante la siguiente ecuación:

Ipn = (Ventas por Productos/Servicios Nuevos / Ventas Totales) x 100

El resultado se expresa en un porcentaje que permite evaluar el nivel de ventas

de estos productos en comparación con los productos actuales.

7. Período de rotación de inventarios

Ahora bien, como parte integral de la mejora en el desempeño de la
empresa, se busca incrementar la rotación del inventario a fin de minimizar los
tiempos de almacenamiento de los productos. Este indicador se calcula
mediante la siguiente fórmula:

Pri = 365 / (Costo de Ventas / Inventarios)

Este indicador muestra la cantidad de días promedio que requiere la empresa en

rotar todo su inventario, por lo que se debe buscar reducir progresivamente este
valor.

8. Inversión en promoción
Establecer un nuevo plan de promoción requiere inversión extra para
implementarse. Por lo tanto, se requiere de una medición del incremento en
materia de inversión dispuesta mensualmente para este propósito. Este
indicador se mide a través del rubro de gastos en promoción de los estados
financieros, el cual se debe comparar con el mismo rubro del año anterior para
calcular la diferencia.
 118

9. Rotación de los activos fijos y totales

Estos indicadores se utilizan para medir la efectividad de la administración

para generar ventas a partir de las inversiones en los activos. Cuando la rotación
de los activos es alta, generalmente se debe a que la inversión requerida para
generar ventas es pequeña, y por lo tanto la empresa es más rentable. Cuando
estas razones son relativamente pequeñas para el tipo de industria o con
respecto a los mismos índices históricos de la empresa, significa que la inversión
en activos está siendo demasiado grande, o bien que las ventas son demasiado
lentas. Estos indicadores se calculan mediante las siguientes ecuaciones:

Rotación de activos fijos: Ventas Netas / Activos Fijos

Rotación de activos totales: Ventas Netas / Activos totales

10. Rotación de cuentas por cobrar

Indica cuántas veces, en promedio, se recaudan las cuentas por cobrar
durante el año. Este indicador se calcula mediante la siguiente ecuación:

Rotación de cobros: Ventas Netas / Cuentas por Cobrar

11. Días de recuperación de cobros

Indica el número de días requeridos para convertir las cuentas por cobrar
en efectivo. Este indicador se calcula mediante la siguiente ecuación:

Días de recuperación de Cuentas por Cobrar: 365 / Rotación de Cuentas por

Cobrar
Enseguida, en la Tabla 8 se muestra una matriz con el resumen de los
indicadores establecidos para la perspectiva financiera del CMI.
 119

Tabla 8. Indicadores perspectiva financiera

MEDIDAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS #
INDICADOR Frecuencia

F 1. Procedimientos que 1 Rentabilidad sobre el Patrimonio Mensual

conserven la rentabilidad de
I los accionistas 2 Rentabilidad sobre los activos Mensual
N
2. Desarrollar un plan 3 Crecimiento en ventas Mensual
A financiero
N 4 Margen de utilidad neta Mensual

Z 3. Ampliar fuentes de
5 Razón de endeudamiento Mensual
A financiamiento

S 4. Aumentar diversidad de Ingreso por productos/servicios

6 Mensual
ingresos nuevos

5. Mejorar la eficiencia Período de rotación de

7 Mensual
operativa inventarios

8 Inversión en promoción Mensual

Rotación de los activos fijos y

9 Mensual
totales

10 Rotación de Cuentas por Cobrar Mensual

11 Días de recuperación de cobros Mensual

Fuente: Elaboración propia, 2015.

El cumplimiento de los indicadores descritos en la tabla anterior debe ser

comparado y analizado mensualmente con respecto al mes anterior. Para esto,
se propone la contratación de al menos dos colaboradores más en al área de
contabilidad, ya que el departamento cuenta solamente con tres integrantes y
existe una escasez de personal en esta área.
 120

4.4.1.2. Formulación de metas para la perspectiva financiera del

Cuadro de Mando Integral

Para que un CMI sea funcional es necesaria la formulación de metas,

debido a que cada indicador por sí solo no es representativo. Por ello, es vital
tener una métrica para cada uno y realizar el monitoreo constante que permitirá
determinar si las metas serán alcanzadas en el tiempo establecido.
Adicionalmente, se requiere que la Gerencia General se dé a la tarea de evaluar
el comportamiento de cada indicador y analizar su estado de cumplimiento.

La Tabla 9, expuesta seguidamente muestra las metas para cada indicador de la

perspectiva financiera.

Tabla 9. Metas para los indicadores de la perspectiva financiera

MEDIDAS METAS 2015-2020

#
META META META A 5
INDICADOR DETALLE ACTUAL
MENSUAL ANUAL AÑOS

Que la
Rentabilidad
rentabilidad
1 sobre 8% 1.25% 15% 15%
sea mayor a la
patrimonio
inflación anual.

Que la
Rentabilidad rentabilidad
2 sobre los promedio sea 18% 1.67% 20% 20%
F activos mayor al 20%
I anual.
N
Que las ventas
A Crecimiento en
3 crezcan en un 7% 0.67% 8% 8%
N ventas
7% anual.
Z
A Que el margen
S Margen de de utilidad neta
4 12% 1.17% 14% 14%
utilidad neta supere el 14%
anual.

Alcanzar una
razón de
Razón de
5 endeudamiento ---- 1.25% 15% 15%
endeudamiento
de un 15%
anual.
 121

Que los
productos/servi
cios de menos
Ingreso por
de 1 año de
6 productos/servi 5% 7.5% 7.5% 7.5%
introducción
cios nuevos
alcancen un
7.5% de las
ventas anuales.

Mantener un
Período de período de
7 rotación de rotación no 35 días ---- 30 días 30 días
inventarios mayor a 30
días promedio.

Incrementar la
Inversión en inversión en al
8 menos un 15% 5% 1.25% 15% 15%
promoción
anualmente.

Que la rotación
de activos fijos
supere el rango 1.5 2 24 24
Rotación de los
de 2 y la
9 activos fijos y
rotación de
totales
activos totales 0.85 1 12 12
supere el rango
de 1.

Que en
promedio, el
número de
Rotación de veces que
10 Cuentas por rotan las 8 1 12 12
Cobrar cuentas por
cobrar sea
superior a 12
veces.

Que el número
de días para la
Días de
recuperación
11 recuperación de 35 días ---- 30 días 30 días
de las cuentas
cobros
por cobrar sea
de 30 días.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

Finalmente, para cumplir con las metas establecidas, se debe definir un

plan de acción que permita determinar las iniciativas que se deben seguir para el
logro de estas metas. Si una meta no se encuentra ligada a los objetivos
 122

estratégicos, los datos no aportan mayor información para el análisis y la toma

de decisiones. Por ende, la siguiente Tabla 10 presenta el plan de acción a
seguir.

Tabla 10. Plan de acción para los objetivos estratégicos de la perspectiva

financiera

MEDIOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PLAN DE ACCIÓN

1 Procedimientos que conserven Control mensual de los estados financieros

la rentabilidad de los accionistas y los presupuestos.

Estudio trimestral de las necesidades de

2 Desarrollar plan financiero cada área funcional y efectuar un cálculo
de ingresos y gastos futuros.

Acercarse a diferentes entidades

financieras para determinar la mejor
FINANZAS

opción e iniciar con el financiamiento de

Ampliar fuentes de
3 al menos un 10% de los gastos operativos
financiamiento
y con la inversión del flujo de caja en
inversiones atractivas y certificados a
plazo.

4 Aumentar diversidad de Implementar plan de marketing en el

ingresos Jardín Botánico.

Creación de controles presupuestarios y

5 Mejorar la eficiencia operativa de disminución de costos adecuados a
cada área funcional.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

4.4.2. Perspectiva orientada al cliente

La perspectiva orientada al cliente debe cumplir con la declaración de

propósito de valor para el cliente, establecido en la nueva Visión de la empresa y
 123

buscar ofrecerles “…los mejores estándares de calidad y de responsabilidad

ambiental, para la máxima satisfacción de nuestros clientes…”.

Esta perspectiva es vital para el Cuadro de Mando Integral debido a que permite
adecuar las capacidades de la empresa a las necesidades de sus clientes, con
lo cual genera mayor satisfacción en ellos e incrementa los ingresos del Jardín
Botánico Else Kientzler, el cual forma parte de la empresa.

El planteamiento estratégico para cumplir con los objetivos estratégicos

establecidos para la perspectiva orientada al cliente, se describirá a
continuación:

A. El Jardín Botánico no posee en la actualidad la capacidad de ejercer una

gestión administrativa eficiente, esto debido a problemas de escasez de
personal (cinco colaboradores dedicados a labores de jardinería y dos a
labores administrativas). Debido a esto, se requiere la asignación de un
presupuesto para incrementar en al menos tres el número de
colaboradores. Esto, para poder cubrir las 10 hectáreas que componen el
Jardín Botánico y mejorar el servicio al cliente.

B. Designar un presupuesto para inversiones en infraestructura en el Jardín

Botánico durante los próximos cinco años. Los aspectos prioritarios deben
ser los relacionados con la construcción de un salón de eventos bajo
techo que permita una mayor comodidad en la organización de los
eventos como el yoga o bodas, los cuales no se pueden realizar bajo la
luz solar o en época lluviosa.
Además, como segunda prioridad se requiere la construcción de una soda
o restaurante, lo cual beneficiaría a los visitantes del Jardín Botánico, ya
que a excepción de eventos como bodas, normalmente las personas
deben llevar su propio refrigerio o adquirirlos en comercios ajenos al
Jardín.
 124

C. Para lograr encaminar los recursos de la empresa en la formalización de

un sistema para el manejo de relaciones con los clientes, se requiere de
la adaptación de las tecnologías de la información a nuevas herramientas,
las cuales faciliten estas labores de seguimiento. Estas, forman parte del
modelo de la Administración de las Relaciones con el Cliente o Customer
Relationship Management (CMR), modelo que está conformado por un
conjunto de estrategias de marketing y negocios diseñados con el objetivo
de establecer una relación duradera con sus clientes, al identificar,
comprender y satisfacer adecuadamente sus necesidades.
Este sistema le permite a la empresa actuar proactivamente para
satisfacer las necesidades de sus clientes, mejorando así el nivel de
satisfacción de estos. Además, permite una mayor personalización de los
servicios debido a que se mantiene mayor información sobre las
características de cada uno.

D. Se requiere de un análisis de la estructura de precios para el ingreso al

Jardín Botánico y el establecimiento de nuevos precios. Ello, debido a que
la mitad de los clientes catalogan el precio como caro y muy caro.

E. Se requiere de nuevas estrategias de mercadeo y aplicar el presupuesto

dedicado a la inversión, en promoción detallado como el indicador #8 en
la perspectiva financiera. Dichas estrategias de mercadeo y promoción
deben ser enfocadas a lugares estratégicos como la ciudad de Grecia,
San Ramón y Sarchí.

Con base en lo anterior, en la Tabla 11 se establecen los siguientes

objetivos estratégicos específicos a llevar a cabo en la perspectiva orientada al
cliente.
 125

Tabla 11. Objetivos estratégicos específicos para la perspectiva orientada al

cliente

PERSPECTIVA DE CLIENTES

Detalle Objetivo

6. Desarrollar estrategia de mercadeo

Crecimiento y diversificación de ingresos y promoción y establecer una nueva
estructura de precios.

7. Implementar sistema de Manejo de

Inversión y desarrollo a futuro
Relaciones con los Clientes (CRM).

8. Incrementar la satisfacción de los

clientes mejorando la gestión
administrativa.

Productividad 9. Incrementar la constancia del

contacto con los clientes.

10. Mejorar la infraestructura del

Jardín Botánico.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

4.4.2.1. Selección de indicadores para la perspectiva orientada al

cliente

A continuación, se detallan los indicadores respectivos a tomar en cuenta

en la perspectiva orientada al cliente.

12. Alcance de la estrategia de mercadeo y promoción

El objetivo de establecer nuevas estrategias de mercadeo y promoción

implica que se busca obtener más clientes utilizando los distintos medios de
comunicación disponibles. Otro aspecto que se incluye es el de mantener el
posicionamiento de la empresa y del Jardín Botánico dentro de la mente de los
clientes.

Este indicador se medirá a través de un aspecto en la encuesta del

servicio al cliente, el cual mostrará si la publicidad efectuada logró alcanzar al
 126

cliente y si esta fue la razón por la cual se enteró de la existencia del Jardín
Botánico.

13. Diversidad de medios de comunicación

Aprovechar los diferentes medios de comunicación para que el plan de

promoción alcance los clientes meta de la empresa, forma parte vital de la
estrategia de expansión de la publicidad. Este indicador se medirá a través de
un conteo de la cantidad de medios utilizados para alcanzar los mercados meta.

14. Estructura de precios

El objetivo de este indicador radica en el estudio constante de los

precios para ingresar al Jardín Botánico para los adultos, niños mayores de 6
años y adultos mayores.

Este indicador se medirá a través de la revisión del número de visitantes

mensuales en el Jardín Botánico y mediante una pregunta en la encuesta del
servicio al cliente, la cual mostrará si el precio parece adecuado para los
visitantes.

15. Satisfacción del cliente

Mediante la implementación de una encuesta de servicio al cliente se

puede establecer un medio para cuantificar este indicador. La encuesta debe
incluir un valor promedio ponderado numérico que permita a la empresa
identificar el nivel de satisfacción después de la visita de los clientes al Jardín.
La medición del valor se efectuará a través del resultado numérico de la
encuesta efectuada a cada cliente.

16. Solicitudes de actividades en el Jardín Botánico

Tiene como finalidad determinar los tipos de actividades que les

gustaría recibir por parte del Jardín Botánico. Tal y como se indicó en la sección
3.4.2., el Jardín realiza actividades como bodas, cumpleaños, serenatas,
 127

sesiones fotográficas, tours guiados y autoguiados, giras educativas, talleres de

tardes caninas, yoga, exposición de orquídeas, talleres de bonsái, talleres de
jardinería y medicinales organizados por el Jardín Botánico.

Este indicador tiene como objetivo obtener la información de contacto

de los diferentes visitantes para establecer una mejor relación empresa-cliente e
informar acerca de las fechas, horarios, costos y requisitos de cada una de las
actividades detalladas anteriormente, así como la propuesta de los visitantes
acerca de nuevas actividades para ofrecer.

El indicador se medirá a través de un aspecto en la encuesta del servicio

al cliente, el cual mostrará si el sistema de Manejo de Relaciones con los
Clientes (CRM) logró alcanzar al cliente y si esta fue la razón por la cual se
enteró de la existencia de las actividades en el Jardín Botánico.

17. Eficiencia de la gestión administrativa del Jardín Botánico

Ahora bien, dentro de la encuesta a desarrollar se requiere incluir el

aspecto de la eficiencia de los servicios y atención por parte del personal del
Jardín Botánico. En cada uno de estos, existen procesos de cuidado que tienen
mayor efecto en la satisfacción del cliente. Por ello, es de gran utilidad para la
empresa identificar estos puntos y efectuar mejoras para alcanzar una mayor
satisfacción.

Este indicador se mide a través de los resultados de la encuesta, de las

preguntas relacionadas con la eficiencia en la atención recibida.

18. Período entre contacto con cada cliente

Para mejorar la relación de la empresa con sus clientes es necesario

aumentar la frecuencia del contacto con cada uno de ellos. Por tal motivo, los
registros electrónicos que se mantienen de cada cliente incluyen un registro del
último contacto que se tuvo con cada persona. Por lo tanto, la medición a
 128

efectuar para el indicador, será un promedio simple de días desde el último

contacto para los clientes dentro de la lista de mayor rentabilidad.

19. Presupuesto de inversión a corto plazo

Se requiere implementar un presupuesto para los próximos cinco años en

coordinación con el departamento financiero y la Gerencia General. Los
aspectos prioritarios deben ser los relacionados con la construcción de un salón
de eventos bajo techo que permita una mayor comodidad en la organización de
los eventos como el yoga o bodas, que no se pueden realizar bajo la luz solar o
en época lluviosa.
Además, como segunda prioridad, se requiere la construcción de una soda o
restaurante, lo cual beneficiaría a los visitantes del Jardín Botánico, ya que a
excepción de eventos como bodas, normalmente deben llevar su propio
refrigerio y adquirirlos en comercios ajenos al Jardín.

Este indicador se mide a través de la consecución o no de los objetivos

propuestos.

Enseguida, en la Tabla 12 se expone una matriz con el resumen de los

indicadores establecidos para la perspectiva orientada al cliente del CMI.

Tabla 12. Indicadores perspectiva orientada al cliente

MEDIDAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS #
INDICADOR

Alcance de la estrategia de mercadeo y

C 12
promoción
6. Desarrollar estrategia de mercadeo y
L promoción y establecer una nueva
estructura de precios.
13 Diversidad de medios de comunicación
I
E 14 Estructura de Precios

N 7. Implementar sistema de Manejo de 15 Satisfacción del cliente

 129

T Relaciones con los Clientes (CRM). Solicitudes de actividades en el Jardín

16
Botánico.
E
8. Incrementar la satisfacción de los
S Eficiencia de la Gestión Administrativa
clientes mejorando la gestión 17
administrativa.
del Jardín Botánico

9. Incrementar la constancia del

18 Período entre contacto con cada cliente
contacto con los clientes.

10. Mejorar la infraestructura del

19 Presupuesto de Inversión a corto plazo
Jardín Botánico.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

4.4.2.2. Formulación de metas para la perspectiva orientada al

cliente del Cuadro de Mando Integral

En relación con la formulación de las metas para los indicadores de la

perspectiva orientada al cliente, es importante aplicar un monitoreo constante
por parte de la Gerencia General. Ello, permitirá determinar si las metas serán
alcanzadas en el tiempo establecido.

Seguidamente, en la Tabla 13 se establecen métricas para cada uno de los

indicadores.

Tabla 13. Metas para los indicadores de la perspectiva orientada al cliente

MEDIDAS METAS 2015-2020

# META META META A 5
INDICADOR DETALLE ACTUAL
MENSUAL ANUAL AÑOS

Que la promoción
Alcance de la
C estrategia de
y mercadeo 12 - 13 150
750 clientes
L 12 alcance 150 ---- clientes clientes
totales
mercadeo y mensuales anuales
nuevos clientes
I promoción
anualmente
E
N Diversidad de Aprovechar al
2 nuevos 10 nuevos
medios de menos 2 nuevos 0 nuevos
T 13
comunicació medios de canales
---- canales canales
anuales totales
E n comunicación por
 130

S año

Establecer un 2,900.00 2,000.00

precio accesible adultos adultos
para el cliente y 1,500.00 1,000.00
Estructura de rentable para la Precio + Precio 4to
14 niños niños
10% año + 10%
Precios empresa
2,200.00 1,500.00
adultos adultos
mayores mayores

Alcanzar un nivel
Satisfacción
15 de satisfacción de ---- 90% 90% 95%
del cliente
al menos 90%

Que la estrategia
Solicitudes de Manejo de
de Relaciones con el
16 ---- 40% 50% 60%
actividades cliente (CRM)
en el Jardín atraiga al menos el
40% de los clientes

Alcanzar un nivel
Eficiencia de de eficiencia en la
la Gestión gestión
17 Administrativ administrativa ---- 90% 90% 95%
a del Jardín percibida por los
Botánico clientes de al
menos 90%

Período Reducir el período

entre promedio de
18 30 días ---- 15 días 15días
contacto con contacto a menos
cada cliente de 15 días hábiles

Que las prioridades

de inversión en
Presupuesto
infraestructura
19 de Inversión ---- ---- ---- 100%
sean realizadas por
a corto plazo
la empresa

Fuente: Elaboración propia, 2015.

 131

Finalmente, para cumplir con las metas establecidas, se debe definir un

plan de acción que permita determinar las iniciativas que se deben seguir para el
logro de estas metas. La siguiente Tabla 14 presenta el plan de acción a seguir.

Tabla 14. Plan de acción para los objetivos estratégicos de la perspectiva

orientada al cliente.

MEDIOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PLAN DE ACCIÓN

Desarrollar estrategia de Efectuar un estudio de mercado para

6 mercadeo y promoción y determinar los medios más efectivos para
establecer una nueva estructura efectuar la estrategia de mercadeo y
de precios promoción.

Desarrollar procedimientos que aprovechen

Implementar sistema de Manejo
7 las TI actuales de la empresa o adquirir un
de Relaciones con los Clientes
programa Customer Relationship
(CRM)
Management (CRM).

Establecer presupuestos orientados al

Incrementar la satisfacción de
mejoramiento de la gestión administrativa
CLIENTES

8 los clientes mejorando la

del Jardín Botánico, principalmente en
gestión administrativa.
cuanto a la escases de personal.

Revisión diaria del registro de clientes para

9 Incrementar la constancia del enviar ofertas y promociones
contacto con los clientes. personalizadas a cada cliente al menos una
vez cada dos semanas.

Establecer presupuestos orientados al

mejoramiento de la infraestructura del
10 Mejorar la infraestructura del
Jardín Botánico, enfocados principalmente
Jardín Botánico.
en la construcción del salón de eventos y el
restaurante.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

4.4.3. Perspectiva de procesos internos

La perspectiva de procesos internos abarca los componentes de

Gestión Operativa y Gestión de Procesos Sociales. De las anteriores, se
 132

dará énfasis a la Gestión Operativa, ya que la empresa cumple

eficientemente con su responsabilidad social empresarial.

Esta perspectiva es importante para el Cuadro de Mando Integral

pues permite resolver deficiencias en el manejo de los procesos de la
empresa en los que se detectaron oportunidades de mejora.

De manera que, el planteamiento estratégico para cumplir con los

objetivos estratégicos establecidos para la perspectiva orientada al cliente se
describirá a continuación:

A. Se busca desarrollar un protocolo formal, el cual permita a cada miembro

de la empresa efectuar sugerencias sobre aspectos de mejora para algún
proceso. El protocolo debe incluir un medio de recepción, una evaluación
detallada y la devolución de la solicitud revisada. De esta forma, se logra
establecer un proceso consecuente que demuestre el interés de la
Gerencia General en las ideas de cada persona.

B. Se requiere mejorar el proceso de actualización de los manuales para que

la empresa revise y actualice por lo menos dos veces al año todos los 333
manuales internos y externos con los que dispone la empresa. Si bien es
cierto, algunos manuales tienen más cambios durante el año que otros,
es necesario realizar la evaluación de la totalidad de estos.

C. Se necesita implementar un proceso para ejecutar de manera homogénea

todos los manuales en las diferentes áreas de la empresa.

D. Se requiere el mejoramiento del proceso de comunicaciones internas en

la empresa.

E. Establecer controles para el manejo de las pérdidas del inventario.

 133

F. Una encuesta interna que se efectúe trimestralmente le permitirá a la

Junta Directiva determinar aspectos donde se requieran mejoras en el
ambiente laboral. De esta forma, se logra mantener un nivel de
motivación elevado, lo que conlleva a mayor eficiencia en el cumplimiento
de las labores del personal.

4.4.3.1. Selección de indicadores para la perspectiva de procesos

internos

Enseguida, se detallan los indicadores respectivos a tomar en cuenta en

la perspectiva de procesos internos:

20. Buzón de sugerencias para la mejora de los procesos internos

Al establecer un buzón de sugerencias los colaboradores pueden brindar

su opinión acerca de posibles cambios para mejorar los procesos internos en la
organización. Esto, facilita una retroalimentación constante y la disponibilidad de
información útil para la búsqueda de un mejoramiento continuo en la gestión
operativa de Innovaplant de Costa Rica S.A.

Este indicador se medirá a través del conteo del número de sugerencias

recibidas de manera trimestral.

21. Encuesta interna

Este indicador tal y como se menciona anteriormente, tiene como objetivo

determinar aspectos donde se requieran mejoras en el ambiente laboral de
manera trimestral. De esta manera, se logra mantener un nivel de motivación
elevado, lo que conlleva a mayor eficiencia en el cumplimiento de las labores del
personal.

Este indicador se medirá a través del registro del número de encuestas

completas realizadas a los colaboradores de la empresa y analizadas para
implementar posibles cambios en la gestión de la empresa.
 134

22. Actualización de los manuales internos de la empresa

A través de la implementación de la revisión de todos los manuales

externos e internos de la organización, al menos dos veces por año, la empresa
asegura que contará con los procesos e indicaciones más actualizadas en la
manera de realizar las labores diarias en la organización.

Este indicador se medirá a través de la revisión en el sistema informático

de las últimas dos actualizaciones realizadas a cada manual interno y externo en
la empresa.

23. Ejecución de los manuales internos en la empresa

El objetivo de este indicador es otorgar homogeneidad en la manera de

aplicar los procesos en la organización, esto para que no haya diferencias en la
forma de realizar las mismas actividades entre las diferentes áreas.

Este indicador se medirá a través de reuniones breves cada mes con los
supervisores de cada área para examinar la aplicación correcta de los manuales.

24. Mejora de las comunicaciones internas

El objetivo de este indicador es mejorar la forma de facilitar las

comunicaciones internas a todos los colaboradores de la empresa. Las
comunicaciones internas, frecuentemente, informan acerca de actividades
futuras, clientes, cambios en los procesos, y noticias en general relacionadas
con el negocio y la empresa.

Este indicador se medirá a través de la encuesta de satisfacción trimestral

realizada a los colaboradores de la empresa.

25. Proceso de control para pérdidas de inventario

El objetivo de este indicador es disminuir el porcentaje de pérdidas en el

inventario por esquejes no utilizados y vendidos. Para esto, se requiere un
 135

proceso que confirme las órdenes de compra catalogadas como fijas e incluso
en las que se han realizado pagos anticipados para dichas compras. Este
proceso permitirá que el departamento de producción inicie con sus labores
productivas para las órdenes confirmadas, más un porcentaje del 10% para
imprevistos. De esta manera, se disminuirá el número de esquejes que deben
ser desechados. Además, para las pérdidas del inventario se permitirá la venta
de los esquejes no utilizados a empresas como viveros, las cuales hacen uso de
muchas de estas especies de plantas ornamentales.

Este indicador se medirá a través de la revisión mensual en el porcentaje del

inventario catalogado como pérdida en comparación con meses anteriores.

Seguidamente, en la Tabla 15 se muestra una matriz con el resumen de

los indicadores establecidos para la perspectiva de procesos internos del CMI.

Tabla 15. Indicadores perspectiva de procesos internos

MEDIDAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS #
INDICADOR

Buzón de sugerencias para la mejora de

P 11. Establecer medios formales para 20
los procesos internos
R la recepción y evaluación de
O sugerencias
21 Encuesta Interna
C
E Actualización de los manuales internos de
S 22
la empresa
O
S Ejecución de los manuales internos en la
23
empresa
I
N 12. Desarrollar mejoras en la gestión
T de procesos
E 24 Mejora de las comunicaciones internas
R
N
O Proceso de control para pérdidas de
25
S inventario

Fuente: Elaboración propia, 2015.

 136

4.4.3.2. Formulación de metas para la perspectiva de procesos

internos del Cuadro de Mando Integral

En relación con la formulación de las metas para los indicadores de la

perspectiva de procesos internos, es importante realizar el monitoreo constante
por parte de la Gerencia General que permitirá determinar si las metas se
alcanzarán en el tiempo establecido. A continuación, en la Tabla 16 se
establecen métricas para cada uno de los indicadores.

Tabla 16. Metas para los indicadores de la perspectiva de procesos internos

MEDIDAS METAS 2015-2020

#
META META META A 5
INDICADOR DETALLE ACTUAL
MENSUAL ANUAL AÑOS

Buzón de Que todas

sugerencias las
para la sugerencias 100% 100% 100%
20 ----
mejora de recibidas analizadas analizadas analizadas
los procesos sean
internos analizadas.

Que todas
los
colaboradore
Encuesta s sean 100% 100% 100%
21 ----
Interna encuestados analizadas analizadas analizadas
y los
resultados
analizados

Que todos
Actualizació los manuales
n de los sean
100% 100%
22 manuales actualizados ---- ----
actualizados actualizados
internos de al menos dos
la empresa veces por
año

Ejecución Que las

23 de los labores en al ---- 90% 90% 95%
manuales menos el
internos en 90% de las
 137

la empresa áreas se
realicen de
acuerdo a lo
que indican
los manuales

Que las
comunicacion
Mejora de 100% de
es internas 100% de los 100% de los
las los
24 accedan al ---- colaborador colaborador
comunicacio colaborado
100% de los es es
nes internas res
colaboradore
s

Que el
porcentaje
del inventario
Proceso de
catalogado
control para
25 como 30% 1.25% 15% 25%
pérdidas de
pérdidas
inventario
disminuya en
al menos un
15%

Fuente: Elaboración propia, 2015.

Finalmente, para cumplir con las metas establecidas se debe definir un

plan de acción que permita determinar las iniciativas a seguir para el logro de
estas metas. La siguiente Tabla 17 presenta el plan de acción a implementar.

Tabla 17. Plan de acción para los objetivos estratégicos de la perspectiva de

procesos internos

MEDIOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PLAN DE ACCIÓN

Establecer un protocolo de recepción (5

buzones), evaluación y devolución de todas
PROCESOS
INTERNOS

Establecer medios formales

11 las sugerencias que efectúan los miembros de
para la recepción y
la empresa, así como la elaboración de
evaluación de sugerencias
encuestas para todos los colaboradores a
aplicarse trimestralmente.
 138

Mejorar el proceso para actualizar al menos 2

veces por año todos los manuales de la
12 Desarrollar mejoras en la
empresa, esto asignando al colaborador
gestión de procesos
encargado más tiempo para la consecución de
esta tarea.

Realizar reuniones breves una vez al mes con

todos los supervisores de las diversas áreas
para confirmar si los procedimientos en los
manuales están siendo implementados

Formulación del presupuesto para cada área

funcional mediante el plan financiero y efectuar
mediciones mensuales del presupuesto

Establecer nuevos medios para la circulación

de las comunicaciones internas como correo
electrónico, pantalla en el comedor de la
empresa y reuniones organizadas por el
supervisor de cada área.

a. Establecer un pago anticipado a los clientes

de al menos el 15% del valor de su compra,
esto para evitar cancelaciones.

b. Mejorar la comunicación entre el

departamento administrativo y el departamento
de producción para producir las órdenes con
menos probabilidad de ser canceladas.

c. Crear alianzas estratégicas con empresas

que compren los esquejes no utilizados por la
empresa.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

4.4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento incluye tres componentes, el

Capital Humano, Capital de Información y Capital Organizativo. Esta perspectiva
es vital para el Cuadro de Mando Integral debido a que permite incrementar el
conocimiento e implantar una filosofía de aprendizaje constante en los
colaboradores de la empresa en busca del crecimiento continuo.
 139

Seguidamente, se describirá el planteamiento estratégico para cumplir

con los objetivos estratégicos establecidos para la perspectiva orientada al
cliente. Este es:

A. Diseñar un plan de capacitación anual que corresponda a las

necesidades de cada departamento y los proyectos de adquisición y
desarrollo de la empresa.

B. Implementación de nuevas tecnologías de información que mejoren el

desempeño en el área administrativa.

C. Disminuir la alta rotación de personal en la empresa.

D. Desarrollar una escala de salarios a la medida de la organización,

competitiva con el mercado y sostenible en el tiempo.

E. Implementar un programa de filosofía organizacional que refuerce el

sentido de pertenencia y lealtad de los colaboradores hacia la
organización.

4.4.4.1. Selección de indicadores para la perspectiva de aprendizaje

y crecimiento

A continuación, se detallan los indicadores respectivos a tomar en cuenta

en la perspectiva de procesos internos:

26. Cumplimiento de metas

Medir el desempeño de la empresa permite proveer de una idea clara la
dirección que está siguiendo y si se encuentra encaminada hacia la Visión
empresarial. Ello, con el fin de llevarlo a cabo, es necesario realizar al menos
una reunión mensual para revisar el avance de cada área funcional hacia las
metas propuestas.
 140

Así pues, este indicador se medirá a través de la comparación entre

metas establecidas y metas alcanzadas. Para el caso de metas no alcanzadas,
se revisa su progreso.

27. Implementación de un plan de capacitación anual y de filosofía

organizacional en las diversas áreas de la empresa
El plan de capacitación que posee la empresa posee ciertos rezagos con
respecto a las necesidades que posee cada departamento. Esta capacitación
anual es necesaria para maximizar la calidad de la producción, la calidad del
producto, un adecuado servicio al cliente, una gestión administrativa eficaz y por
ende el beneficio de los accionistas. Este plan pretende capacitar a todos los
colaboradores de la empresa no solo en su área específica, sino también en
temas como liderazgo, trabajo en equipo y planificación estratégica.

Asimismo, durante la capacitación se pretende inculcar un programa de filosofía

organizacional que refuerce el sentido de pertenencia y lealtad de los
colaboradores hacia la organización.

Este indicador se medirá mediante la comparación de las capacitaciones

propuestas por el plan de la empresa en comparación con las efectuadas
anualmente.

28. Implementación de nuevas tecnologías de información para

incrementar la eficiencia en el área administrativa

Este indicador tiene como objetivo incrementar la eficiencia y eficacia

en la gestión administrativa de Innovaplant de Costa Rica S.A. Para ello, se
requiere establecer presupuestos para la adquisición de nuevas tecnologías
de información como un programa de Customer Relationship Management
(CRM) y software contable y financiero para el área de contabilidad.
 141

Este indicador se medirá a través de la revisión de las tecnologías de

información adquiridas anualmente para el manejo de la gestión
administrativa en la empresa.

29. Plan de reducción de la rotación del personal

Aunado a las estrategias actuales de la empresa como los puestos a

medio tiempo para evitar el despido del personal calificado en temporada bajo,
este indicador tiene como objetivo establecer un plan de trabajo a tiempo
completo para los colaboradores con más de dos años en la compañía.

Con ello, se pretende retener al talento humano mejor calificado y con más
experiencia en los procesos de la empresa, lo cual se convierte en un activo
importante debido al conocimiento que pueden transmitir a los nuevos
colaboradores de la empresa.

Este indicador se medirá a través de la comparación anual entre el

número de colaboradores con más de dos años despedidos con respecto al año
anterior.

30. Escala de salarios a la medida

Este indicador tiene como objetivo procurar tener colaboradores

motivados, y con adecuados salarios e incentivos salariales. Estos, deben ir
alineados a la consecución de las metas organizacionales planteadas, de tal
forma que los colaboradores entiendan que la consecución de las metas
repercutirá de forma positiva y directa en ellos.

Por una parte, se requiere implementar una escala de aumentos

salariales fijos semestralmente en concordancia con el porcentaje establecido
por el Gobierno de la República para el sector privado. Por otra parte, es
necesario implementar un programa de bono anual condicionado al logro de las
metas planteadas por la empresa y a la participación de cada colaborador en la
consecución de dicha meta.
 142

El monto a otorgar a cada colaborador queda condicionado a la

información proporcionada por su supervisor inmediato a la administración,
mediante una calificación de 1 a 4, tal y como se describe a continuación:

Calificación: 1 es “ninguna participación en el logro de las metas propuestas”.

2 es “alguna participación en el logro de las metas propuestas”.

3 es “mediana participación en el logro de las metas propuestas”.

4 es “mucha participación en el logro de las metas propuestas”.

Así, este indicador se medirá a través de la revisión semestral del

incremento salarial aplicado a los colaboradores y de los registros del total de
bonos otorgados a los colaboradores de la empresa, si las metas anuales fueron
alcanzadas.

A continuación, en la Tabla 18 se presenta una matriz con el resumen de

los indicadores establecidos para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del
CMI.

Tabla 18. Indicadores perspectiva de aprendizaje y crecimiento

MEDIDAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS #
INDICADOR

A
P 13. Establecer reuniones periódicas para
R revisar el cumplimiento de las metas 26 Cumplimiento de metas
E empresariales y evaluar la visión.
N
DI Implementación de un plan de
Z 14. Implementar y mantener actualizado
Capacitación Anual y de Filosofía
A un programa anual de capacitación por 27
Organizacional en las diversas áreas
J áreas y de filosofía organizacional.
de la empresa
E
 143

Y 15. Implementación de nuevas

C Adquisición de nuevas Tecnologías
R Tecnologías de Información para
28 de Información.
E incrementar la eficiencia en el área
CI
MI administrativa.
E
N
T
16. Implementar plan para la reducción de Plan de reducción de la rotación del
O 29
la rotación del personal. personal

17. Establecer un programa de salarios

más competitivos y un plan de 30 Escala de salarios a la medida
bonificación anual.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

4.4.4.2. Formulación de metas para la perspectiva de aprendizaje y

crecimiento del Cuadro de Mando Integral

En relación con la formulación de las metas para los indicadores de la

perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se recalca que es importante realizar
el monitoreo constante por parte de la Gerencia General, lo cual permitirá
determinar si las metas serán alcanzadas en el tiempo establecido.
Seguidamente, en la Tabla 19 se establecen métricas para cada uno de los
indicadores.

Tabla 19. Metas para los indicadores de la perspectiva de aprendizaje y

crecimiento

MEDIDAS METAS 2015-2020

#
META META META A 5
INDICADOR DETALLE ACTUAL
MENSUAL ANUAL AÑOS

A Alcanzar el
Cumplimiento 7.5% 90%
P 26 90% de las ---- 90% metas
de metas metas metas
R metas anuales
 144

E Implementaci Efectuar el
N ón de un plan 100% de las
D de capacitacione
I Capacitación s planificadas
Z Anual y de para el año
A 27 Filosofía 50% ---- 100% 100%
J Organizacion
E al en las
Y diversas
C áreas de la
R empresa
E
C Establecer y
I ejecutar un
M presupuesto
I Adquisición de al menos
E de nuevas 2,000.000 de
N Tecnologías colones 2,000.00
2,500.000
T 28 de anuales para ---- ---- 0 de
de colones
O Información. la colones
actualización y
adquisición de
Tecnologías
de
Información

Mantener al
menos el 70%
Plan de de los
reducción de colaboradores
29 40% ---- 70% 80%
la rotación con más de
del personal dos años de
laborar en la
empresa

Efectuar el
incremento
salarial anual
---- ---- 100% 100%
de ley al 100%
de los
colaboradores

Escala de Brindar
30 salarios a la bonificación
medida anual si las
metas son
alcanzadas al ---- ---- 100% 100%
100% a los
colaboradores
que
participaron
en la
 145

consecución
de las metas

Fuente: Elaboración propia, 2015.

Finalmente, para cumplir con las metas establecidas, se debe definir un

plan de acción que permita determinar las iniciativas que se deben seguir para el
logro de estas metas. La siguiente Tabla 20 presenta el plan de acción a seguir.

Tabla 20. Plan de acción para los objetivos estratégicos de la perspectiva de

procesos internos

MEDIOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PLAN DE ACCIÓN

Establecer reuniones
Efectuar reuniones el primer miércoles de
periódicas para revisar el
13 cada mes para evaluar el desempeño de
cumplimiento de las metas
la empresa, el desarrollo de las metas y
empresariales y evaluar la
el alcance de la visión
visión.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Determinar cuáles colaboradores

necesitan de capacitación de manera
Implementar y mantener
más urgente y agendar la capacitación
actualizado un programa
14 anual para todos los colaboradores
anual de capacitación por
divididos en grupos de 100 colaboradores
áreas y de filosofía
para el mes de mayo, una vez terminada
organizacional
la temporada alta que se extiende de
diciembre a marzo

Establecer un plan de trabajo y un

Implementación de nuevas presupuesto diseñado para verificar la
15 Tecnologías de Información necesidad de nuevas TI, la correcta
para incrementar la eficiencia aplicación de las TI, ejecutar controles
en el área administrativa. sobre su uso, su mantenimiento y su
actualización.
 146

Mediante el análisis periódico del

rendimiento de los colaboradores,
Implementar plan para la
16 determinar al personal con más de dos
reducción de la rotación del
años en la empresa. Si esta evaluación
personal
es positiva, conservarlos en sus puestos
y evitar su despido.

Coordinar con recursos humanos y el

encargado de planillas la ejecución del
Establecer un programa de aumento salarial anual establecido por
17 salarios más competitivos y ley y desarrollar el plan para el bono
un plan de bonificación anual anual de acuerdo a la consecución de las
metas de la empresa y el rendimiento de
cada colaborador
Fuente: Elaboración propia, 2015.

4.5. Mapa estratégico y el Cuadro de Mando Integral

En las secciones anteriores se estableció una visión parcial de la
estrategia de la empresa por medio de las perspectivas del CMI. El siguiente
mapa estratégico, mostrado en la Figura 37, resume los objetivos propuestos
anteriormente, para cada una de las perspectivas del CMI.
 147

Figura 37. Mapa estratégico del CMI para Innovaplant de Costa Rica, S.A.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

 148

4.6. Presupuesto
A continuación, en la Tabla 21 se detalla el presupuesto estimado
necesario para implementar los cambios sugeridos en el CMI a lo largo de esta
investigación:

Tabla 21. Presupuesto CMI Innovaplant de Costa Rica, S.A.

PRESUPUESTO INNOVAPLANT DE CR, S.A.

Salarios
Salario Neto
mensuales
por Egresos a 5
Cuentas Netos por los Egresos X mes Egresos X año
colaborador años
5 nuevos
mensual
colaboradores
Empresa
Planilla para
el nuevo
personal
administrativ
o para el
Jardín
Botánico y
el área de
contabilidad. ₡450,000.00 ₡2,250,000.00 ₡2,250,000.00 ₡29,250,000.00 ₡146,250,000.00
Cargas
sociales
(26.33%). ₡118,485.00 ₡592,425.00 ₡592,425.00 ₡7,701,525.00 ₡38,507,625.00
Mejoramient
oy
adquisición
de
Tecnologías
de
Información
(especialme
nte software
de manejo
de
inventarios y
CRM). ₡166,667.00 ₡2,000,004.00 ₡10,000,020.00
Estudio de
mercado
para
determinar
los medios
más
efectivos ₡0.00 ₡200,000.00 ₡1,000,000.00
 149

para
efectuar la
estrategia
de
mercadeo y
promoción.
Estrategia
de
Mercadeo y
Promoción
(aumento
del 15% de
lo invertido
actualmente
) para
aprovechar
al menos 2
nuevos
medios de
comunicació
n por año. ₡150,000.00 ₡1,800,000.00 ₡3,620,442.94
Inversión en
infraestructu
ra, salón de
eventos en
el Jardín
Botánico
ElseKientzle
r. ₡366,667.00 ₡4,400,004.00 ₡22,000,020.00
Inversión en
Infraestructu
ra,
restaurante
o soda en el
Jardín
Botánico
Else
Kientzler. ₡160,000.00 ₡1,920,000.00 ₡9,600,000.00
Colocación
de 5
buzones de
sugerencias
para los
colaborador
es. ₡0.00 ₡50,000.00 ₡0.00
Pantalla en
el comedor
para
comunicacio
nes
internas. ₡0.00 ₡250,000.00 ₡0.00
Plan de
Capacitació ₡25,000.00 ₡300,000.00 ₡1,500,000.00
 150

n Anual
para todos
los
colaborador
es.
Escala de
bonificacion
es si se
alcanzan las
metas
(Promedio
de 20% del
salario del
70% de la
fuerza
laboral). ₡0.00 ₡15,000,000.00 ₡75,000,000.00
Total ₡3,710,759.00 ₡62,871,533.00 ₡307,478,107.94
Fuente: Elaboración propia, 2015.
 151

4.7. CONCLUSIONES
 Innovaplant de Costa Rica S.A. fue fundada en febrero del año 1994,
como representación de la compañía KientzlerGmbH & Co KG de
Alemania, empresa que desde 1904 se ha dedicado, principalmente, a la
producción y exportación de esquejes de plantas ornamentales a nivel
mundial. Sin embargo, su continuo crecimiento ha evidenciado la
necesidad de evolucionar su estructura organizacional y sus perspectivas
financieras, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y de
crecimiento para adecuarlas a las necesidades de su desarrollo.

 El CMI es una herramienta que se enfoca en la conversión de la visión y

la estrategia de una empresa en objetivos e indicadores, a fin de que
puedan ser comunicados a las personas internas y externas de la
empresa. Esta herramienta posee gran valor para la empresa Innovaplant
de Costa Rica S.A., debido a que dirige los esfuerzos hacia la
consecución de los objetivos, los cuales se convertirán en acciones
estratégicas tangibles, mediante la evaluación y control de los indicadores
de cada uno de ellos. Como resultado, esta herramienta le permitirá a la
Gerencia General evaluar y medir de una forma más integral la gestión
que aplica actualmente.

 Al efectuar el análisis de la gestión de la empresa, se determinó que

Innovaplant de Costa Rica S.A. posee fortalezas que la posicionan como
una de las empresas exportadoras de plantas ornamentales más
importantes en el país. Entre estas se encuentran su reconocimiento a
nivel nacional y mundial, la cantidad de esquejes exportados anualmente
y la satisfacción de su fuerza laboral. Sin embargo, posee también
debilidades importantes, las cuales debe mejorar, como es el caso de la
falta de una mejor gestión administrativa y de mercadeo en el Jardín
Botánico, la falta de infraestructura en el Jardín Botánico y la falta de una
 152

adecuada planificación financiera. Además, se debe señalar la ausencia

de presupuestos para las diferentes áreas, principalmente en relación con
la falta de mejores tecnologías de información.
Así pues, sobre estas cualidades de la empresa se diseñó la presente
propuesta, con el objetivo de establecer un medio que permita a la
empresa alcanzar el éxito a futuro.

 La presente propuesta de CMI se encuentra formulada con base en las

necesidades de la empresa y las metas empresariales de la Gerencia
General. El establecimiento de metas medibles, permite efectuar un
control estricto para asegurar la correcta implementación de esta.
Además, brinda la oportunidad de efectuar mejoras y correcciones según
se presenten durante su desarrollo. Esta flexibilidad es la responsable de
que esta herramienta sea ideal para esta empresa.
Se considera que Innovaplant de Costa Rica S.A. es una empresa
madura, preparada para la implantación de un nuevo modelo de gestión
gerencial como el expuesto en el presente estudio. Así las cosas, a pesar
de que es un proceso complejo se cuenta con el capital humano
necesario y competente para lograr con éxito la puesta en práctica de
esta propuesta del CMI.
 153

4.8. RECOMENDACIONES
 Se recomienda a la empresa Innovaplant de Costa Rica S.A. implementar
esta propuesta del CMI a fin de establecer las bases para un desarrollo
organizacional que le permita continuar con su crecimiento a futuro.

 Es necesario que el CMI se aplique a través de toda la empresa en los

aspectos diarios de gestión, de este modo puede proporcionar las bases
para la agenda diaria, tener una función natural en los informes y el
control mediante su impacto en las operaciones de cada día.

 El plan de implementación debe incluir reglas y sugerir formas que

aseguren que el seguimiento del CMI forme parte del trabajo diario. A
continuación, se mencionan algunos pasos básicos que se recomiendan
para la implementación del CMI en la empresa:

o Presentación de la herramienta ante toda la empresa con la

aprobación de la Gerencia General.

o Capacitación de todas las áreas funcionales de la empresa,

mediante reuniones informativas por parte de la Gerencia General,
para explicar los detalles de la herramienta. Es vital entregar
documentación escrita a cada miembro para que puedan analizar y
estudiar las características de la herramienta.

o Designar los responsables de cada área funcional para los

indicadores asignados a cada una. El responsable de cada
indicador tendrá que rendir cuentas ante la Gerencia General sobre
el cumplimiento de las metas.
 154

o La Gerencia General debe efectuar evaluaciones periódicas sobre

el desempeño de las áreas funcionales en la implementación del
modelo.

 Para obtener una implementación exitosa, se requiere de un proceso de

comunicación para todos los colaboradores de la empresa. La puesta en
práctica de la propuesta se inicia por la educación, mediante un programa
continuo y consistente para informar a cada miembro sobre los
componentes de la estrategia, lo cual se considera la base de la
alineación.

 Se recomienda hacer difusión de los datos recolectados entre los

miembros de la empresa. También, se requiere de técnicas eficaces para
efectuar estos procesos con el fin de asegurar que estos se perciban
como un beneficio y no como cargas, facilitando enormemente el proceso
de adaptación al cambio.

 Se aconseja permitir a todos los miembros de la empresa contribuir en la

implantación de la estrategia, compartir su visión y planificar los medios
para alcanzar sus objetivos. Ello, con el fin de que cada miembro de la
empresa comprenda que sus acciones individuales apoyan el logro de las
metas de toda la empresa. Así, lograr el apoyo pleno de todos los
miembros permitirá crear un ambiente de optimismo para implementar un
sistema de gestión que beneficiará a toda la empresa.
 Se recomienda establecer un comité designado para efectuar revisiones y
mejoras continuas a la propuesta del CMI, de manera que el sistema
pueda evolucionar en conjunto con la empresa.
 155

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 158

ANEXOS

Anexo 1. Estructura organizacional de Innovaplant de Costa Rica S.A.

Administración
1.

Recursos
Recepción Cómputo
humanos

Producción
2.

Fumigación y
Mant. áreas
Riego protección de Transportes Invernaderos
verdes
cultivos

Monitoreo Supervisoras

Cosecha

Laboratorio
3.

Aires
Medios de Germoplasma Calidad y
acondicionados Lavado Producción
cultivo y renovación empaque
(mantenimiento)
Exportación
4.

Empaque /
Control de
calidad
 159
Mantenimiento 5.

Tratamiento Sistemas de
Soldadura y Techos y
Equipos de frío Edificios Electricidad de aguas bombeo y
Mecánica cubiertas
residuales riego

Jardín Botánico
6.

Administración
y Mercadeo

Jardines Riego Recepción

Contabilidad
7.

Ventas /
Proveeduría Cuentas por
cobrar

Bodega

Fuente: Información suministrada por el departamento de Recursos Humanos, Innovaplant

de Costa Rica S.A., 2015.

 160

Anexo 2. Descripción de las áreas funcionales de la empresa

Innovaplant de Costa Rica S.A.
 La Gerencia General
Es la encargada de la planificación total de los procesos de gestión de la
organización, gestión de recursos, realización del producto, así como medición,
análisis y mejora dentro de la compañía. En este marco, es la que crea la
política empresarial y autoriza las metas anuales de la empresa. Es responsable
de realizar las revisiones por la dirección con respecto al sistema de calidad.

 Representante de la dirección
El representante de la dirección, debe velar porque se establezcan,
implementen y mantengan los procesos necesarios concernientes a la calidad
en toda la compañía. En su función, es el encargado de transferir el análisis de
datos de calidad a la gerencia y/o necesidades de mejora y es responsable del
mantenimiento del manual. Los auditores internos dependen del representante
de la dirección. El representante de la dirección es apoyado por diferentes
grupos de trabajo que se establecen según las necesidades que se presenten.

 Administración
La administración se divide en varias áreas de trabajo, las cuales están
conectadas directamente con la gerencia general. Dentro de la administración
se encuentran los departamentos de recursos humanos, sistemas de
información y la recepción. En la administración se recopilan todos los datos
importantes e información de la dirección de la empresa. El departamento de
Recursos Humanos maneja todo lo relacionado con los colaboradores de la
empresa, competencia, formación y toma de conciencia. El área de sistemas se
encarga de velar por el buen funcionamiento de los equipos y sistemas
informáticos, así como analizar, diseñar y desarrollar nuevos sistemas. La
recepción cumple funciones de atención al público, manejo de la central
 161

telefónica y envió y recepción de documentación, también controla el manejo del

centro de acopio.

 Producción
El área funcional de producción tiene como responsabilidad mantener en
funcionamiento todos los procesos operativos relacionados con la realización del
producto. Especialmente, el mantenimiento de las plantas madres durante todo
el proceso de producción, así como la siembra, el despunte y la cosecha hasta
el empaque de los esquejes. Además, es responsable de controlar las normas
de sanidad de los colaboradores y la sanidad vegetal para mantener el producto
durante su ciclo de producción en condiciones óptimas. Una tarea importante de
la gerencia de producción es el entrenamiento del personal en todas sus áreas.
El departamento de producción tiene como sub departamentos riego, fumigación
y protección de cultivos, mantenimiento de áreas verdes, control de calidad,
transportes, invernaderos. Así mismo, tiene relación con el área de análisis viral
para la realización de los análisis a las plantas.

 Exportación
El departamento de exportación es responsable de procesar la
información de los pedidos de los clientes, así como incluir, revisar, confirmar y
facturar los mismos en coordinación con la gerencia general. También, es
responsable de coordinar el empaque y transporte, además de mantener una
comunicación rápida y eficiente con respecto a cualquier cambio en los pedidos
para brindar un buen servicio. En exportación, se archiva la correspondencia de
los clientes, además se tramitan sus reclamos y solicitudes; y realiza el proceso
para la medición del grado de satisfacción. Se elaboran reportes estadísticos
sobre las ventas. El departamento de exportación también coordina sus
funciones con producción y laboratorio.
 162

 Laboratorio
En el laboratorio de plantas se reproducen variedades por la técnica de
cultivo de tejidos. La gerencia del laboratorio debe asegurar que el material
producido cumpla con las especificaciones de calidad requeridas por los clientes
y por la empresa. Es responsable de controlar y mantener las indicaciones de
higiene y calidad establecidas para asegurar una entrega puntual de las plantas
solicitadas por los clientes; además, se encarga de informar a la gerencia
general acerca de los datos de producción o cualquier otra información
solicitada. Bajo la dependencia del laboratorio se encuentran los sub
departamentos de lavado, medios de cultivo, producción, germoplasma y
renovación, así como calidad y empaque.
 Mantenimiento
El área de mantenimiento se divide funcionalmente en infraestructura y
electromecánica. En infraestructura, se vela por el adecuado mantenimiento
general de las instalaciones físicas de la empresa. A cargo del área de
infraestructura se encuentran los sub departamentos de edificios, soldadura y
mecánica, y techos y cubiertas, además de trabajos relacionados con fontanería
que se realizan en conjunto con el mantenimiento electromecánico.
En electromecánica, se da seguimiento y mantenimiento general a los
equipos de la empresa. Bajo la dependencia de este departamento se
encuentran las áreas de electricidad y sistemas de bombeo, equipos de frío,
planta de tratamiento de aguas residuales y fontanería.

 Jardín botánico
Este consiste en la elaboración, desarrollo y mantenimiento de un jardín
botánico en un área específica de la empresa. El jardín tiene como principal
finalidad el preservar especies de Costa Rica amenazadas o en peligro
extinción, así como mostrar especies de los trópicos del mundo, además de
educar en referencia al medio ambiente. En esta área hay un responsable de
administración y mercadeo. Otras divisiones del Jardín botánico son jardines,
 163

riego y mantenimiento; dentro de mantenimiento se contemplan también la

limpieza y moto guadañas.

 Contabilidad
El área de contabilidad es la encargada de llevar los controles contables y
financieros de la empresa, dentro de este podemos encontrar dos
subdepartamentos; ventas/cuentas por cobrar donde se registran las facturas
comerciales, notas de crédito/débito y recibos en el programa de contabilidad,
así como el envío de estados de cuenta mensuales a todos los clientes y
Proveeduría que es responsable de proveer los insumos de compra local o
importación que se necesitan para el buen funcionamiento del proceso
productivo. La bodega depende del departamento de proveeduría. A pesar de
que el departamento de contabilidad forma parte de las áreas funcionales de la
empresa y que recibe órdenes directamente de la gerencia, tiene también una
relación con el área administrativa.

 Grupos de trabajo en calidad

Para asegurar el buen funcionamiento y mantenimiento del sistema
calidad, se forman grupos de trabajo, estos están formados por colaboradores
capacitados que laboran en diversas áreas. La responsabilidad es trabajar en
forma conjunta con el representante de la dirección para detectar y buscar las
mejores soluciones a las no conformidades y a los problemas detectados en la
empresa.
 Análisis viral
El área de análisis realiza los análisis a las plantas para determinar la
presencia de virus que puedan afectar la calidad de las mismas. Este análisis se
realiza mediante la técnica ELISA la cual se usa en muchos laboratorios para
determinar si un anticuerpo o virus particular está presente en una muestra en
específico. Esta área coordina con producción y además se realiza este tipo de
análisis para la empresa Ticoplant.
 164

Anexo 3. Portafolio de cultivos y variedades de Innovaplant de Costa

Rica S.A., 2015

Cultivo Variedad

AGASTACHE DARK BLUE, DELUXE CARMINE RED, DELUXE

CHIFFON, DELUXE PEACH, DELUXE ROSE, ORANGE,
RED, ROSE, SALMON/PINK, YELLOW/WHITE.

AGERATUM BLUE, PURPLE

AJANIA SILVER´N GOLD

ALTERNATHERA JUWEL

ANGELONIA BLUE, DARK VIOLET, DRESDEN BLUE, PINK,

WEDGEWOOD BLUE IMPROVED, WHITE IMPROVED.

ANISODONTEA SLIGHTLY STRAWBERRY

ARGYRANTHEMUM BUBBLEGUM BLAST, BUTTERFLY, CITRONELLE,

COCONUT MALLOW, METEOR RED, POLLY, POPCORN,
RASPBERRY RUFFLES, VANILLA BUTTERFLY, HELIO
WHITE, PINK.

ARTEMESIA SILVER CASCADE

ASTER CARMINE RED, LAVENDER, LILAC BLUE, PINK

CHIFFON.

BEGONIA APRICOT BLUSH, RED, ROSE, SOFT ORANGE,

APRICOT, ORANGE.

BIDENS FIREBURST 13-046, GOLDILOCKS ROCKS, LEMON

MOON, PETERS GOLD CARPET, POPSTAR, ROCKSTAR,
SUNRISE STAR, TEQUILA STAR, TWEETY, TWEETY
COMPACT 2015.

BRACTEANTHA MAGENTA, BLAZE, BR12 3083-02, FLAME, NEW

GOLDEN BEAUTY.

CALENDULA 12-128-01

CALIBRACHOA LAVENDER, PERSIMMON, PINK, ROSE-EYE RED, ROSE,

VIOLET, WHITE PINK-EYE, YELLOW, YELLOW RED-EYE,

APRICOT PUNCH, BLACKBERRY PUNCH, BLUE,
CHERRY RED IMP, CHERRY STAR, CHIFFON YELLOW,
 165

CORALBERRY PUNCH, CORALINA CA11 2008-04,

DOUBLE LAVENDER, DOUBLE PLUM, DOUBLE ROSE,
DOUBLE RUBY, DOUBLE SALSA, DOUBLE YELLOW,
DREAMSICLE, EVENING STAR, FROSTFIRE, GRAPE
PUNCH, HOLY MOLY! 09C910-01MUT2, LEMON SLICE,
MISS LILAC, PINK, PLUM, POMEGRANATE PUNCH, RED,
ROSE 06-57#5, SAFFRON, SPICY, STRAWBERRY
PUNCH, SWEET TART, TEQUILA SUNRISE IMP,
TICKLED PINK, TRAILING BLUE, TRAILING ROSE,
WHITE IMPROVED, YELLOW.

CERATOSTIGMA LEADWORT

CLEMATIS INTEGRITY, SERIOUS BLACK.

CLEOME PEQUEÑA ROSALITA, SEÑORITA BLANCA, SEÑORITA

BLANCA (IMP) 10-1 MUT2, SENORITA CAROLINA CL03
05-14 MUT1/SEÑORITA MI AMOR, SEÑORITA ROSALITA.

COSMOS CHOCAMOCHA

DELOSPERMA FIRE WONDER, GOLDEN WONDER, HOT PINK

WONDER, ORANGE WONDER.

DENTRANTHEMA 1205 TITANE, 1455 COCO YAHOU, 1456 APRICOT

YAHOU, 1490 GOLDEN YAHOU, 1496 LILAS YAHOU.

DIASCIA APPLEBLOSSOM/FLIRTATION PINK, CORAL,

FLAMINGO, ORANGE, PASTEL, RED, TRAILING
ANTIQUE ROSE, GLACIER WHITE/DI-11-1903.

DIGITALIS ILLUMINATION FLAME

EUPATORIUM ELEGANT FEATHER

EUPHORBIA DELIGHT DIAMOND, DIAMOND FROST, HELENA.

EVOLVULUS BLUE MY MIND

FELICIA FOREVER BLUE

FUCHSIA CHERRY, DARK EYES, SUNDANCER, SWINGTIME,

THALIA, WILMA VERSLOT, DARK EYES, NEON WHITE,
RED/WHITE, ROSE/PURPLE, ALBINA, ALICE, AMELIE,
ANNA, BETTY, CARLOTTA, CAROLINA, GENE, HELENA,
IMPROVED ROSELLA, LEA, MARCIA, MARCIA
IMPROVED, NORA, PEGGY, SHIRLEY, SOPHIA,
VIOLETTE, YOLANDA, DARK SALMON, SALMON PINK,
LILAC ROSE, NEON-WHITE, RED-WHITE, ROSE
 166

PURPLE, WHITE WHITE.

GAILLARDIA HARVEST MOON, TWO MOON.

GAURA PINK, WHITE, KARALEE PETITE IMPROVED, PINK

PICOTEE, WHITE.

GLECHOMA DAPPLED LIGHT

GYPSOPHILA SUMMER SPARKLES

HEDERA ANITA, ASTERISK, DUCK FOOT, FANDANGO,

FEENFINGER, GLACIER, GOLDEN INGOT, GOLDSTERN,
GRÜNPFEIL, MINI ESTHER, MODERN TIMES,
NEEDLEPOINT, PATRICIA, PROFESSOR SENETA,
RAUSCHGOLD, RITTERKREUZ, TEARDROP, WHITE
RIPPLE, WILLIAM KENNEDY, YELLOW RIPPLE, YELLOW
RIPPLE MUTATION MW.

HELICHRYSUM MINIMA, SILVER, VARIEGATA, ICICLES, WEISSES

WUNDER

HELIOTROPIUM MARINE, MIDNIGHT SKY.

HIBISCUS BERRY LICIOUS, CHERRY CHEESECAKE, MIDNIGHT

MARVEL, MY VALENTINE, SUMMERSTORM.

IPOMOEA BATATAS EMERALD LACE, GARNET LACE, MIDNIGHT LACE,

BEWITCHED IMP, BRONZE, GREEN YELLOW, LIGHT
GREEN, PURPLE, RAVEN, RED, LIGHT GREEN,
PURPLE, RED.

LAMIASTRUM HERMAN´S PRIDE

LAMIUM GOLDEN ANNIVERSARY, ORCHID FROST, PINK

CHABLIS, WHITE NANCY.

LANTANA SKITTLES, TROPICAL TEMPTATION, BANANARAMA,

BERRY BLEND, CITRUS BLEND, GRAPE, LEMONADE,
MARMALADE, PIÑA COLADA, DEAN DAY SMITH,
DESERT SUNSET.

LAVANDULA BLUE IMPROVED, MAGNUM PURPLE, PURPLE, ROSE.

LEUCANTHEMUM ANGEL, BANANA CREAM, DAISY MAY, DARLING DAISY,

WHITE MOUNTAIN.

LOBELIA COMPACT BLUE W EYE, HEAVENLY LILAC, SKY BLUE,

WHITE, BLUE, BLUE WHITE EYE, DARK BLUE.
 167

LOBULARIA BLUSHING PRINCESS, DARK KNIGHT, FROSTY KNIGHT,

SNOW PRINCESS, WHITE KNIGHT.

LONICERA LEMON QUEEN

LYSIMACHIA WALKABOUT SUNSET, AUTUMN SNOW, GOLDILOCKS,

MIDNIGHT SUN.

MECARDONIA CREAM, GOLDDUST, MAGIC CARPET YELLOW.

MUEHLENBECKIA BIG LEAF, SMALL LEAF.

NEMESIA BLUE BIRD, COMPACT INNOCENSE, COMPACT PINK

INNOCENSE, KAROO DARK BLUE, KAROO PINK
IMPROVED, KAROO PLUM, KAROO SOFT BLUE, OPAL
INNOCENSE, SAFARI PLUM, SAFARI WHITE,
CARAMBOLA, CASSIS, COCONUT IMPROVED,
CRANBERRY IMPROVED, KUMQUAT, LEMON
IMPROVED, N 08 03-011, N 13 18-01, PEACH, PLUS
ANONA, PLUS ARANCIA, PLUS BERRY DELIGHT, PLUS
CHERRY ON ICE, PLUS CIRUELA, PLUS CIRUELA
IMPROVED, PLUS CLEMENTINE, PLUS COMPACT
LITTLE BANANA, PLUS COMPACT LITTLE CHERRY,
PLUS COMPACT LITTLE COCO 2015, PLUS COMPACT
LITTLE VANILLA, PLUS DARK CHERRY, PLUS KIWANO,
PLUS LITTLE ORANGE, PLUS PERA, PLUS POMELO,
PLUS RASPBERRY, PLUS STRAWBERRY 2015.

NEPETA PURSIAN BLUE

NEW GUINEA IMPATIENS BALLENA, CABO BLANCO, CAHUITA, COCAL, NARANJO,

NICOYA, QUEPOS IMPROVED, ROSARIA, SAMARA,
SARCHI, SARCHI LAVENDER, CHICO, ENRIQUE,
ISIDRO, LUIS, 131 PWNA-TRIAL, 254
PARADISE/PARADISE ORONA 2016, 81 PWNA-TRIAL,
TYP 224 PWNA-TRIAL, AMOYA, AMUNA, BELIZE, BLUSH
WHITE, BRIGHT RED, CABANO, CABUYA, CARMONA,
CHERRY ROSE IMP, COIBA, DARK PINK DELIAS, DEEP
PINK, DELIAS IMPROVED, FANCY, GRENADA,
GUADELOUPE IMPROVED, JACO, KIAMBA, LOGIA,
MALITA, MANADO, MANGA, MARTINIQUE, MARTINIQUE
GRANDE, MAURI, MOOREA, MOYO, MUSTIQUE,
MUSTIQUE BLUSH PINK, NAGENA, NEPTIS, NEPTIS
ORANGE, NOSARA, ORCHID, ORONA, PAINTED LILAC,
PAINTED ORANGE IMP, PAINTED RED IMP, PAINTED
WINE, PAPETE, PURE BEAUTY LAVENDER, PURE
BEAUTY LIGHT PINK, PURE BEAUTY PURPLE, PURE
BEAUTY SALMON PINK, SAMOA IMPROVED, SAMOA
 168

LAVENDER IMPROVED, SUMBA IMPROVED, TENANGO,

TIMOR, TOMINI COMPACT, TOTOYA, WHITE
IMPROVED, WOYA, YOCO, ANTOINETTE, BLANCA,
CHARLOTTE, CHLOE, COLETTE, CONSTANZE,
ISABEAU, JOSEPHINE, NANETTE, THERESIA.

OENOTHERA LEMON DROP

OSTEOSPERMUM O 12 223-2, O 12 225-1, O 12 70-3, O 12 83-5, O 12 94-9,

O 13 100-1, O 13 101-1, O 13 207-3, O 13 29-1, O 13 301-
1, O 13 37-2, O 13 500-1, LIGHT PURPLE IMPROVED,
PURPLE, WHITE IMPROVED, BIG YELLOW, CINNAMON
ORANGE, COPPER, DARK PINK, MAGENTA IMPROVED,
PINK WITH EYE, WHITE, CREME, SOFT VIOLET,
YELLOW, BANANA, LEMON, MANGO, ORANGE.

OXALIS DARK FORM, MOLTEN LAVA.

PENSTEMON LILAC, PINK, SOARING LAVENDER.

PERICALLIS BLUE BICOLOR, BLUE EUROAM, DEEP BLUE,

MAGENTA, MAGENTA BICOLOR, SUPER BLUE, VIOLET
BICOLOR.

PERILLA MAGILLA

PETUNIA LEMON GLOW, MIDNT VELV, PURPLE IMP, RED, ROSE

IMP, ROSE STAR, VIOLET, WHITE IMP, YELLOW,
ZINFANDEL, DBL CHARDONNAY, DBL MDT VEL, DBL
ROSE, DBL WHITE, DBL ZINFANDEL, G13-460,
APPLEBLOSSOM MINI, BERMUDA BEACH, BLACK
CHERRY, BLUE VEINED MINI, BORDEAUX, BUBBLEGUM
VISTA, DOUBLE PEPPERMINT, FLAMINGO, FUCHSIA
VISTA, GIANT PINK, INDIGO CHARM IMP, LAVENDER
SKIES, LIMONCELLO, MINI BLUE IMPROVED, MINI
ROSE VEINED IMP, MORNING GLORY CHARM, ORCHID
CHARM, PICASSO IN PINK, PINK CHARM, PINK STAR
CHARM 13PJ24-01, PRETTY MUCH PICASSO,
PRISCILLA, PURPLE MINI, RASPBERRY BLAST, RED,
ROSE BLAST CHARM, ROYAL MAGENTA, ROYAL
VELVET, SANGRIA CHARM, SILVER MINI,
SILVERBERRY VISTA, STRAWBERRY VEINED PINK
MINI, VIOLET STAR CHARM 13PJ19-01, WATERMELON
CHARM, WHITE IMPROVED, WHITE MINI, WHITE
RUSSIAN, PATIO RED, SKY BLUE, HOT PINK, NEON,
ORCHID.
 169

PHLOX BLUEBERRY, CABERNET, LAVENDER GLOW, PINK,

WHITE, ROSE.

PHYSOSTEGIA 12 PHY 06 SNOW DRAGON

PLECTRANTHUS VARIEGATED

SALVIA DEEP BLUE, LAVENDER, PURPLE, SHINNING SEA, SKY

BLUE, WHITE, CRYSTAL BLUE, PINK DAWN, VIOLET
RIOT, COBALT CANDLE, LIGHT CANDLE, MIDNIGHT
CANDLE, VIOLET CANDLE, WHITE CANDLE, BLACK &
BLUE, GO PURPLE, GO PURPLE KIENTZLER, GO
SCARLET, BERGARTEN, GOLDEN DELICIOUS,
ICTERINA, PURPURASCENS, TRICOLOR, DEEP ROSE,
VIOLET BLUE, WHITE IMP.

SANVITALIA POWERBINI, SUNBINI.

SCABIOSA GIGA BLUE, GIGA PURPLE.

SCAEVOLA AEMULA BLUE FOUNTAIN, NEW WONDER, PINK WONDER,

SAPHIRA, WHITE WONDER, BLUE, WHITE,

SEDUM GREENBALL, LEMONBALL, YELLOW BOUQUET, BLUE

CUSHION, YELLOW CUSHION.

SILENE SPARKLING ROSE SI 11 04-61

SOLENOSTEMON ALLIGATOR TEARS, AMORA, BIG RED JUDY, BRONZE

AGE, CHOCOLATE DROP, COCOA MINT, CRANBERRY
BOG, DARK STAR, DIPT IN WINE, EL BRIGHTO,
FISHNET STOCKINGS, FRECKLES, GAYS DELIGHT,
GOLDEN DREAMS, KEYSTONE KOPPER, KINGWOOD
TORCH, LIME TIME™, LIMON BLUSH, MAROONED,
MERLIN´S MAGIC, MT. WASHINGTON, NEPTUNES NET,
OSCAR, PANETTONE, PELE, PINEAPPLE, PINEAPPLE
SPLASH/LANCELOT, PINK CHAOS, RELIGIOUS RADISH,
ROYAL GLISSADE, RUFFLES BORDEAUX, RUFFLES
COPPER, SEDONA, SKYFIRE, SPITFIRE, SPLISH
SPLASH, SPUMONI, STRAWBERRY DROP, TEXAS
PARKING LOT, THE FLUME, THE WHIRLPOOL, TWIST
AND TWIRL.

SUTERA BLUE, DARK BLUE, PINK, WHITE, BLUE BUBBLES, BLUE

IMP, GIANT SNOWFLAKE, PINK, SNOW GLOBE,
SNOWFLAKE.

TAGETES GOLD MEDAL

 170

TORENIA GILDED GRAPE, GRAPE O LICIOUS, LINEN WHITE,

MIDNIGHT BLUE, PINK, AMETHYST, LARGE BLUE,
LARGE VIOLET.

TRIFOLIUM QUADRIFOLIUM PURPUREUM

VERBENA CLOUD, BURGUNDY, CORAL RED IMPROVED, DARK

BLUE, LARGE LILAC BLUE, METEOR SHOWER™ VE12
2902-05, PEACHY KEEN, PINK PARFAIT, PINK SHADES,
PURPLE, ROYALE CHAMBRAY, ROYALE
CHERRYBURST, ROYALE ICED CHERRY, ROYALE
PLUM WINE, ROYALE RED, ROYALE SILVERDUST,
ROYALE WHITECAP, VE12 2506-02, VIOLET ICE,
RASPBERRY, SCARLET, SCARLET STAR, WHITE, BLUE
ICE, BLUE VIOLET, DARK MAGENTA, DARK RED, FIRE
RED, FIRE STAR, HOT PINK, LAVENDER, LAVENDER
WHITE, PEACH, PINK, PURPLE WHITE, SKY BLUE,
WHITE 2015, DEEP BLUE, RED, ROSE, WINE RED

VERONICA BLUE, DARK BLUE, ROSE, WHITE.

VINCA ILLUMINATION, RETICULATA, VARIEGATA, WOJO´S

JEM.

Fuente: Información suministrada por el departamento de Recursos Humanos, Innovaplant

de Costa Rica S.A., 2015.

 171

Anexo 4. Formulario de Inscripción y Renovación base de datos para

exportadores
 172

Anexo 5. Formulario de Ausencia de Plagas

 173

Anexo 6. Formulario de Solicitud de Certificación fitosanitaria

 174

Anexo 7. Formulario para certificación In situ y tratamiento

 175

Anexo 8. Encuesta aplicada a la Gerencia General de la empresa

Innovaplant de Costa Rica S.A. en relación con su perspectiva
financiera
Javier Campos Cubero

(Gerente Financiero y de Contabilidad)

Objetivo: Análisis de la perspectiva financiera.

Buenos (días/tardes) estimado Javier, mi nombre es Deivis Araya Rivera, en

este momento me encuentro realizando un estudio para conocer las estrategias
gerenciales y herramientas de gestión organizacional actuales realizadas por la
empresa. El objetivo del presente trabajo final de graduación es implementar un
Cuadro de Mando Integral para la empresa y el Jardín Botánico especialmente,
mediante la propuesta de un mapa estratégico con sugerencias para mejorar su
gestión en cuatro perspectivas: Financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento.

Para proponer dicho Cuadro de Mando Integral, es vital el análisis de la situación

actual de la empresa para así estudiarlas y proponer posibles métodos para la
mejora de su gestión. Actualmente me encuentro conversando con
colaboradores de la empresa Innovaplant que conocen de cada una de las
perspectivas.

Agradezco de antemano si me pudiera brindar unos minutos de su valioso

tiempo en la realización del presente cuestionario. La encuesta es totalmente
confidencial y tarda aproximadamente 10 minutos.

1. ¿El margen de utilidad de la empresa actualmente cubre los gastos de

operación?

2. ¿Se encuentran actualmente las ventas actuales por encima de las ventas
proyectadas?

3. ¿Cuenta la empresa con suficiente flujo de caja para cumplir con sus
obligaciones a corto plazo?

4. ¿Cuál es el plan estratégico financiero de la empresa?

5. ¿Se lleva un control diario de las ventas y gastos?

6. ¿Qué tipo de deficiencias se da en el sector financiero en cuanto al

control de egresos, manejo de inventarios, costos y la utilización de sus activos?
 176

7. ¿Existe alguna estrategia para que el departamento contable cuente con

más plazas disponibles y así reducir sobrecarga de trabajo y optimizar las
funciones?

8. ¿Existe en la actualidad posibles planes para invertir las utilidades de la

empresa en nuevos negocios y proyectos?

9. ¿Se ha dado en los últimos anos la creación de una Unidad Estratégica

de Negocios en la empresa? Ha funcionado como se esperaba?

10. ¿Existen acciones para controlar los costos del inventario lo cual es un
aspecto común en las empresas y disminuirlo cada año?

11. ¿Existen mecanismos continuos para el manejo adecuado de los activos

circulantes en la empresa?
 177

Anexo 9. Cuestionario aplicado a los Colaboradores de la empresa

Innovaplant de Costa Rica S.A.
Objetivo: Análisis de perspectivas de procesos internos y aprendizaje y
crecimiento.

CUESTIONARIO EVALUACION ORGANIZACIONAL DE “INNOVAPLANT DE COSTA

RICA S.A.”

INFORMACIÓN DE IDENTIFICACIÓN

Nº entrevista: __________ Fecha: _____ /_____/_____ Hora de inicio: __________

Nombre del entrevistador: _____________Nombre del supervisor: _______________

Nombre del digitador:_______________ Nombre del revisor: ____________________

Buenos (días/tardes), mi nombre es Deivis Araya Rivera, en este momento me

encuentro realizando un estudio para conocer las estrategias gerenciales y
herramientas de gestión organizacional actuales realizadas por la empresa.

Agradezco de antemano si me pudieran brindar unos minutos de su valioso tiempo en la

realización del presente cuestionario. La encuesta es totalmente confidencial y tarda
aproximadamente 10 minutos.

1. ¿Hace cuánto labora para la empresa?

a. Menos de 1 año

b. De 1 año a 3 años

c. De 3 años a 5 años

d. Más de 5 años

2. Cuando ingresó a la empresa, ¿recibió un curso de inducción?

a. Sí

b. No

3. ¿En qué áreas recibió inducción? (Puede seleccionar varias opciones)

a. Aspectos generales de la empresa

b. Misión y visión de la empresa

c. Valores empresariales
 178

d. Objetivos empresariales

e. Otras (por favor, especifique)

________________________________________________________________
________________________________________________________________
____________________________________________________

4. ¿Cómo evaluaría la inducción recibida?

a. Muy buena

b. Buena

c. Regular

d. Mala

5. ¿Ha recibido alguna capacitación en la empresa?

a. Sí

b. No

6. ¿Cómo calificaría las capacitaciones recibidas?

a. Muy buena

b. Buenas

c. Regulares

d. Malas

7. Cuando fue contratado, ¿le explicaron sus funciones?

a. Sí

b. No

8. ¿Qué nivel de claridad tiene respecto a sus funciones y responsabilidades en la

empresa?

a. Muy claro

b. Claro

c. Poco claro

d. Nada claro
 179

9. En términos generales, en una escala de 1 a 4 donde 1 es “muy insatisfecho” y 4 es

“muy satisfecho”, evalúe las siguientes afirmaciones en relación con el capital de
información:

1 2 3 4

Existen sistemas de información para apoyar sus labores

Ha recibido entrenamiento adecuado para el uso de dichos sistemas

Considera que la empresa le brinda las herramientas tecnológicas e

información para realizar sus tareas

10. En términos generales, en una escala de 1 a 4 donde 1 es “muy insatisfecho” y 4 es

“muy satisfecho”, evalúe las siguientes afirmaciones en relación con el capital
humano:

1 2 3 4

Existen mecanismos adecuados para evaluar su desempeño

Se le incluye en los planes de capacitación y desarrollo en la empresa

Considera que su conocimiento actual es suficiente para el puesto y

funciones que desempeña

¿Cuál es su nivel de satisfacción respecto a las funciones y

responsabilidades que desempeña?

Considera que existen oportunidades de crecimiento en la empresa

Se encuentra conforme con los incentivos salariales de la empresa

11. En términos generales, en una escala de 1 a 4 donde 1 es “muy insatisfecho” y 4 es

“muy satisfecho”, evalúe las siguientes afirmaciones en relación con el capital
organizacional:

1 2 3 4

Periódicamente, la empresa analiza con sus colaboradores la misión,

visión y valores de la empresa

Existe en la empresa un clima organizacional agradable (relaciones

 180

interpersonales)

Se le incluye en las decisiones estratégicas de su departamento o

empresa

Se le reconoce por realizar su trabajo de manera adecuada

Siente el apoyo de sus superiores

Se evalúa de forma periódica el desempeño de su departamento

Se le anima de forma activa a ser creativo y a utilizar la iniciativa

12. En términos generales, en una escala de 1 a 4 donde 1 es “muy insatisfecho” y 4 es

“muy satisfecho”, evalúe las siguientes afirmaciones en relación con los procesos
internos de la empresa:

1 2 3 4

Existen procedimientos documentados para realizar sus funciones

Cuenta con los recursos y herramientas necesarios para realizar sus

funciones

Existen mecanismos adecuados de comunicación

Se cuenta en la empresa con mecanismos para mejorar los procesos

actuales
 181

Anexo 10. Cuestionario aplicado a la Gerencia del Jardín Botánico

Else Kientzler
Ovidio Esquivel Sánchez

(Encargado del Jardín Botánico)

Objetivo: Análisis de las perspectivas de procesos internos y clientes del Jardín

Botánico Else Kientzler.

1. ¿Existen documentos disponibles para los colaboradores sobre la

descripción de los puestos en el Jardín Botánico?

2. ¿Se cuenta con un guía turístico que dirija a los visitantes del Jardín
Botánico y les brinde información acerca de las variedades de plantas
disponibles en el lugar?

3. ¿Cubren las ventas actuales los gastos de operación del Jardín Botánico?

4. ¿Cuentan con algún procedimiento de administración basada en la

relación con los clientes para incentivar nuevas visitas de los clientes que ya
visitaron el lugar y atraer nuevos visitantes?

5. ¿Se cuenta con los recursos y herramientas necesarias para realizar las
funciones?

6. ¿Existen mecanismos adecuados de comunicación interna hacia los

colaboradores del Jardín Botánico?

7. ¿Se cuenta en la empresa con mecanismos para mejorar los procesos

actuales?

8. ¿Cuál es el horario disponible para los visitantes del Jardín Botánico?

9. ¿Cuáles son las estrategias de marketing utilizadas actualmente para la

atracción de nuevos clientes?

10. ¿Existe algún tipo de estrategia que facilite la logística al transportar

clientes al Jardín Botánico?

11. ¿Existe en la actualidad algún programa de actividades especiales que

incentiven la visita de clientes al Jardín Botánico?
 182

Anexo 11. Cuestionario aplicado a los Clientes del Jardín Botánico

Else Kientzler
Objetivo: Análisis de la perspectiva de clientes del Jardín Botánico Else
Kientzler.

1. ¿Con que frecuencia visita el Jardín Botánico al año?

Nunca_______ 1 vez______ 2 veces o mas______

2. ¿Dónde vive?

______________________

3. ¿Cuáles son las características que más le agradan del Jardín botánico?
Marque de 1 a 5 en orden de importancia.
Variedad de plantas ___________
Espacio al aire libre ___________
Precio ___________
Actividades y talleres del Jardín ___________
Posibilidad de realizar eventos ___________
como bodas, cumpleaños,
y sesiones fotográficas
4. ¿Qué le parece el precio de 2,900.00 colones para adultos, 1,500.00
colones para niños mayores de 6 años y 2,200.00 colones para adultos
mayores?
5. ¿Cómo describiría la atención al cliente brindada en sus visitas al Jardín
Botánico?
Mala_____________ Regular___________ Buena___________
6. ¿Qué imagen tiene usted del Jardín Botánico?
_______________________________________________________________
7. ¿Ha recibido alguna llamada o correo electrónico después de su visita
relacionada con algunas de las actividades futuras del Jardín Botánico?
Sí_________ No _________