Aind1102 s7 Digitalizacion CAPITULO II

Costos y Presupuestos: Conceptos
Fundamentales para la Gerencia
Burbano, A. (2006).
Capítulo II: Utilización de los Costos para la Toma de Decisiones.
Costos y Presupuestos: Conceptos Fundamentales para la Gerencia (pp. 29-34).
Chile: Universidad de los Andes
CAPÍTULO 11
UTILIZACIÓN DE LOS COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
ExrsrEN TRES CONCEPTOS QUE FS necesario tener muy claros para poder llevar a cabo
un proceso correcto de toma de decisiones: costos relevantes, margen de
contribución y enfoque incremental. El propósito de la primera parte de este
capítulo es el de dejar sentada la teoría alrededor de estos conceptos, que serán
herramientas fund�entales para los ejemplos de decisiones que se verán más
adelante.
Costos relevantés
Ya en el capítulo anterior tuvimos oportunidad de destacar la importancia de
distinguir entre aquellos costos que se verán afectados en diferente forma, según
la alternativa que escojamos en un determinado proceso de decisión, y aquellos
que permanecerán inmodificados cualquiera que sea la decisión. Esta es
precisamente la diferencia entre costos relevantes e irrelevantes, y su diferenciación
es muy importante para tener en cuenta en una determinada situación todos
los aspectos de interés y solo ellos. De esta manera podremos concentrar los
esfuerzos de recolección de información y análisis en los temas que realmente
importan como soporte de una buena decisión.
Por ejemplo, con respecto a la decisión sobre si utilizar una maquinaria
para producir el producto A o el B, serían costos relevantes los precios de venta
de los productos, la cantidad y precio de las materias primas a utilizar, el tiempo
que torna la fabricación de cada unidad, etc. Los costos irrelevantes serían el
precio que se pagó por la máquina, lo que costará su reparación (si no depende
del artículo producido), el sueldo del operario (si está capacitado para ambos
trabajos), el arriendo del local, etc.
Margen de contribución
Se ha mencionado anteriormente que en muchos casos los costos variables se
convierten en los únicos costos relevantes para una decisión, y por esa razón
adquiere un inmenso valor el conocimiento de esos costos variables y el manejo
de algunos conceptos que se derivan de ellos. Uno de esos conceptos es el de
margen de contribución.
El margen de contribución total de una determinada operación es
sencillamente el resultado de restar de los ingresos ocasionados por esta operación
todos los costos variables que se derivan de la misma.
El margen de contribución unitario, por su parte, se refiere al mismo
concepto, pero con relación a cada unidad resultante de la operación.
La fabricación de un lote de 1.000 unidades de un producto, por ejemplo,
que tiene costos variables de $300 por unidad, un total de costos fijos de $400.000,
y que se venderá a $1.000 unidad, tendrá un margen de contribución de $1.000
x $1.000 - $300 x $1.000, o sea $700.000. En términos unitarios tendremos que
la contribución marginal será de $1.000 - $300 = $700 unidad. Obsérvese que
para nada se han tenido en cuenta los costos fijos. El término contribución está
relaci..Jltddo con el hecho de que es la cantidad que finalmente queda para
"contribuir" al pago de los costos fijos.
Supongamos que de los costos variables $250 son de fabricación y $50 de
administración y venta, y que de los fijos $150.000 corresponden a fabricación
y el resto a administración y ventas. Una presentación en forma tradicional del
estado de ganancias y pérdidas de una empresa que solamente produjera y
vendiera este artículo se vería entonces así:
Ventas $1.000.000
Costo de ventas $400.000
Utilidad bruta $600.000
Gastos de venta y administración $300.000
Utilidad operacional $300.000
En forma de contribución, en cambio, se presentaría así:
Ventas $1.000.000
Menos: Costos variables de producción $250.000
Gastos variables de ventas y admón $50.000
$300.000
Margen de contribución $700.000
Menos: Costos fijos de producción $150.000
Gastos fijos de ventas y administración $250.000
. . .
$400.000
Utilidad operacional $300.000
Enfoque incremental
Este enfoque para el análisis de decisiones considera únicamente la variación en
las cifras que se origina como consecuencia de tomar un determinado curso de
acción5 •
En el ejemplo anterior, si nos ofrecieran comprar un lote adicional de 300
unidades a $600 cada una, y nos basáramos en el hecho de que el costo total
unitario es de $300 + ($400.000/1.000) = $700 por unidad, seguramente
rechazaríamos el ofrecimiento, ya que el precio ni siquiera cubre el valor unitario.
Sin embargo, puesto que ese pedido seguramente no originará esfuerzos
adicionales de venta ni administración, un enfoque incremental del problema
nos diría lo siguiente:
5 Vatter (1945) ilustra de otra forma este concepto, y provee ideas sobre la medición de costos
incrementales.
Sin pedido Con pedido Diferencias
1.000 unidades 1.300 unidades 300 unidades
Ventas $1.ooo.qo9 $].l.80.000 $1_8Q.0_00

Menos variable de
p_ro�ucción 250.000 325.000 75.000
Menos variable de ventas y
administración 50.000 65.000 15.000
. tv1a(gen_ d_e _cc:m!ribu�i9n. 700.000 790.000 90.000
tv1e�o� �ij�s dE; J:?rOd�cs;ión 150.000 150.000 o
Menos fijos de ventas
y. a�mi�is!ra_ci�n. 250.000 250.000 o
Utilidad de operación 300.000 390.000 90.000
Tabla 2.1
Este ejemplo muestra lo peligroso que puede ser tratar con costos unitarios
totales, ya que éstos dan la idea de que todo es variable, y conducen por lo tanto
a múltiples errores de decisión, que se encuentran con increíble frecuencia en la
vida diaria de las empresas6 • Aquí comenzamos a ver la importancia de la
separación de los costos fijos de los variables y del enfoque incremental en la
toma de decisiones.
ALGUNOS EJEMPLOS TÍPICOS DE DECISIONES
Supresión o adición de productos o departamentos

Supongamos que una tienda por departamentos tiene secciones de ropa, ferretería
y droguería, con los siguientes resultados mensuales en millones de pesos (ver
tabla 2.2).
Este panorama llevaría a pensar que, puesto que el Departamento de
Ferretería da pérdidas, la compañía estaría mucho mejor sin él, y que por lo
tanto la mejor decisión sería suprimirlo. Se han separado para el análisis los
costos fijos en evitables e inevitables, según continúen o no al clausurar un
departamento. El análisis incremental del cierre sería así (ver tabla 2.3).
La decisión de clausurar el departamento hubiera sido equivocada, por
cuanto el margen de contribución de esa sección de $100 millones, es mayor
que los $75 millones que se evitarían con el cierre .
6 Hull (1961) ofrece una descripción de los cuidados que deben tenerse al utilizar costos unitarios.
Departamentos
Total Ferretería Ropa Droguería
Ventas $950 $500 $400 $50

Costo variable 710 400 280 30
Margen de contribución 240 100 120 20
Fijos evitables 133 75 50 8
Fijos inevitables 90 30 50 10
Total fijos 223 105 100 18
Utilidad neta 17 (5) 20 2
Tabla 2.2
Sigue con Suprime la Diferencia

Ferretería Ferretería
Ventas $950 $450 $500

Costo variable 710 310 400
Margen de contribución 240 140 100
Fijos evitables 133 58 75
. .
Fijos inevitables 107 82 25
Total fijos 90 90 o
Utilidad neta 17 (8) 25
Tabla 2.3
Se contempla ahora la alternativa para el espacio ocupado por la ferretería

de expandir la sección de ropa, y se estima que las ventas aumentarían en $250
millones, con un margen de contribución del 30% y costos fijos evitables de $35
millones. Se podría entonces hacer el siguiente análisis para la utilización del
espacio (ver tabla 2.4).
Aunque las ventas adicionales jugarían a favor de mantener la ferretería
dejando un margen de contribución mayor, los mayores costos evitables
compensan con cretes esa ventaja y hacen más conveniente la utilización del
espacio en una expansión del departamento de ropa.
Ferretería Expandir ropa Diferencia
Ventas 500 250 250

.
Costo variable 400 175 225
. -
Margen de contribución 100 75 25
. -
Fijos evitables 75 35 40
- .
Contribución a inevitables 25 40 15
Tabla 2.4
Fabricar o comprar
Supongamos que en este momenlo se está asumiendo la fabricación de un
repuesto de frecuente uso en la empresa, y que se tienen los siguientes costos de
fabricación:
Costos para 20 unidades Unitario
. íl.1ater)a. P[irr:,a_ . _ _$40:090 $�.909

. Mano
. . . de
. .obra
. . direc
. . . a. 160.000 8.000
. l�dif. de fS]�rt�a(?iqn. . e 80,000 4.000
. l�dir, d� fSJ�� _ñJ<?S. 160.000 8.000
Totales 440.000 22.000
Tabla · 2.5
¡No!, porque el costo adicional por fabricarlos es de $280.000, mientras
¿Aceptaría comprarlo a otro fabricante a $20:000 la unidad? Si todo es
evitable, ¡sí!
¿Y si los indirectos fijos son inevitables?
que comprarlos nos costaría $400.000.

Reprocesar o vender como está
Un ejemplo, que además ilustra muy bien la irrelevancia de los costos muertos
de que se habló en el capítulo anterior, se refiere a que tenemos en existencia 100
piezas obsoletas que costaron $200.000, las cuales podemos remaquinar con un
costo de $60.000, para luego venderlas por $100.000, o como chatarra en $10.000.
El análisis sería el siguiente:

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Fundamentales para la Gerencia

En forma de contribución, en cambio, se presentaría así:

Ventas $1.ooo.qo9 $].l.80.000 $1_8Q.0_00

ALGUNOS EJEMPLOS TÍPICOS DE DECISIONES

Supresión o adición de productos o departamentos

Ventas $950 $500 $400 $50

Sigue con Suprime la Diferencia

Ventas $950 $450 $500

Se contempla ahora la alternativa para el espacio ocupado por la ferretería

Ventas 500 250 250

Costos para 20 unidades Unitario

. íl.1ater)a. P[irr:,a_ . _ _$40:090 $�.909

que comprarlos nos costaría $400.000.

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