JUAN MANUEL PARRA TORRES

CARLOS VILLA Y “EL CINCO” (D) 1 - Condensado

La Junta Directiva de Casco Adhesives aceptó con dificultad ayudar al proyecto de Carlos Villa,
pero sólo por un año. Sin embargo, al final de ese período habían mejorado en productividad
cuatro puntos (Ver Anexos 1 y 2) y el negocio seguía creciendo incluso por encima de los índices de
la industria con muy pocas excepciones. A raíz de esto, el proyecto no solo siguió contando con el
apoyo de la unidad de negocios, sino que también fue conocido en los cuarteles generales de
AkzoNobel.
El Comité de Gerencia participó de forma voluntaria realizando las gestiones operativas.
Comenzaron con un fondo de $180 millones de pesos 2 (50% aportado por los trabajadores y 50%
por AkzoNobel), dando prioridad a un proyecto piloto útil para validar la filosofía detrás del
proyecto, por lo que comenzaron por una cooperativa de confecciones, donde la directora de la
Fundación tenía experiencia y porque ya tenían un posible cliente.
El modelo era simple: 1) unos donantes aportarían conocimiento y dinero; 2) con ese dinero se
conformaría una fiducia administrada por una fundación independiente de Interquim, cuya
función sería financiar los proyectos; 3) a dicha fundación llegarían planes de negocios sobre
proyectos productivos, sugeridos por la comunidad o buscados por los empleados de las empresas;
4) El Cinco se encargaría de la gestión y coordinación de todos los actores y sería el medio a través
del cual los proyectos llegarían a las empresas, para que dichas empresas generaran su programa
social alrededor de su actividad; y 5) buscarían un operador o entidad acompañante para cada
proyecto, dada que la mortalidad de nuevas empresas sociales alcanzaba el 80% en su primer año
por falta de acompañamiento experto.
Se esperaba que cada proyecto se consolidara al cabo de 5 a 10 años y sus empleados pasaran a ser
donantes, también de dinero y conocimiento, para formar así un círculo virtuoso en favor de la
solidaridad, a la vez que retornaran el capital semilla cuando ya dieran utilidades, con el fin de
crear nuevos proyectos. Sin embargo, el primer año mostró las dificultades inherentes al arranque
de un nuevo negocio (algunas personas mayores con baja productividad, tiempos de entrenamiento
y capacitación largos, períodos improductivos, alta rotación del personal, etc.), por lo cual Villa
requirió la continuidad en la donación de los empleados de Interquim, dirigiéndoles una carta con
ese propósito (ver Anexo 3). La respuesta a esa solicitud fue de aceptación total.
En el año 2003, el Ministro de Protección Social de Colombia –encantado por el proyecto- pidió que
se lo dejaran gestionar al Gobierno. Carlos Villa declinó la propuesta, pues no quería convertir ese
5% en un impuesto más a evadir, cuando la motivación original era rescatar las virtudes de la
generosidad y la solidaridad entre los ciudadanos, cosa que no podía alcanzarse donde no surgiera
de una decisión voluntaria. El empleo era sólo un medio, mientras que el fin era la creación de
tejido social y la transformación personal que pudieran lograr en todas las personas vinculadas a
los proyectos. Sin embargo, posteriormente aceptaría ayudas del gobierno para la ejecución de los
proyectos.
Villa y su equipo comenzaron también a participar en foros sobre responsabilidad integral donde
exponía la idea alrededor de El Cinco, contrario a su posición inicial de mantener un bajo perfil. Al
final, vieron que las buenas iniciativas sociales requieren comunicación si se pretende fortalecerlas
o replicarlas, pues marcar pautas y dar buen ejemplo –siempre escaso- era mejor opción, siempre
que se usaran los medios y espacios adecuados. Esto permitió contar con cooperación técnica y
económica del PNUD para avalar su réplica, adicionales a una donación de US $50.000 para
conformar un equipo encargado de su divulgación.
Para finales del 2004 se habían vinculado ocho empresas al proyecto y cerca del 72% de los
empleados de tales compañías aportaban entre 1 y 2% de su sueldo, aunque se destacaba que el
85% de los 1.200 aportantes ganaban entre uno y dos salarios mínimos mensuales. Sin embargo,
esto ya estaba generando 190 empleos directos y 326 indirectos.
Al proyecto textil se sumó el primer proyecto agrícola, Moras San José, donde las donantes fueron
dos empresas dedicadas a la exportación de flores que se unieron al mismo, y que luego dio origen
a otros proyectos que se orientaron más al sector agrario y a recuperar la productividad del campo
en las regiones cercana a Medellín (ver Anexo 4).
Por las necesidades naturales de crecimiento del negocio de textiles y la exportación de sus
productos, para el 2005 los empleados de Interquim continuaban donando por cuarto año
consecutivo. Si bien había empezado con 25 empleados, cuatro años después llegaba a casi 100
personas, de las cuales ya se había marchado las primeras 25, contratadas por otras empresas, con
lo que el proyecto funcionaba también como escuela de capacitación. Y aunque la cooperativa textil
había alcanzado el punto de equilibrio con la plantilla inicial, había requerido nuevos recursos para
cubrir el crecimiento al que se había expuesto.
La creación de redes y la vinculación de aliados –que asumieron roles diferentes en el tiempo, como
pasar de hacer acompañamiento a ser clientes- demostró pronto ser de gran importancia para el
proyecto y factor vital para la consecución de resultados 3.
El Cinco, como modelo de solidaridad productiva, definió entonces la esencia de su modelo como
“generador de empleo incluyente que impacta integralmente a los participantes recuperando en ellos

3
No por esto se dejó de invertir en la gente de Interquim y en las necesidades de las familias de los trabajadores. Ejemplo de esto fue lo
que hicieron cuando Villa y su equipo se enteraron de que en muchas de las casas de sus empleados, las mujeres debían seguir invirtiendo
largos períodos en el lavado de la ropa porque no tenían lavadoras. En la siguiente Navidad, se compraron lavadoras como regalo para
todas esas familias, que casi alcanzaban el 50% de los operarios de la planta.

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sentimientos tan valiosos como ser productivo, útil, miembro activo de la sociedad elementos indispensables
para la inclusión social”.

Escalando a AkzoNobel
Las continuas gestiones de Carlos Villa frente a AkzoNobel para lograr su apoyo al proyecto dieron
resultados que superaron sus mismas expectativas. Desde el segundo año del proyecto, Carlos
propuso a AkzoNobel dar una cifra ligada a la operación de Interquim, de manera que con el
tiempo llegaron incluso a casi duplicar sus aportes, en la medida que lograron aumentar la
productividad y mejorar continuamente los resultados.
Pero, más allá de los aportes directos a El Cinco y sus proyectos asociados, el tema había entrado ya
en la cultura corporativa de la multinacional. En una conferencia en Austria del programa de
responsabilidad social de AkzoNobel en 2003, el presidente abordó como prioridades el
cumplimiento con las leyes y los temas ambientales. Pero cuando llegó la sesión de preguntas, Villa
comentó: “¿Y dónde está la persona? Estas empresas, que tienen presencia en países de todo tipo en
el mundo, no pueden dejar al ser humano atrás. El tema de la responsabilidad social es mucho más
amplio”.
De hecho, en su Informe Anual del 2003 –cuando AkzoNobel facturaba 14 mil millones de euros y
dejaba utilidades netas por 818 millones- destacaron que sus filiales reportaban estarse
involucrando con proyectos comunitarios: “A las empresas de AkzoNobel se les estimula para que apoyen
actividades comunitarias. Un estudio reciente nos mostró que muchas de nuestras filiales apoyan activamente
los programas de las comunidades, por ejemplo en las áreas de educación, deporte, cultura, arte y salud. Más
de 150 filiales de AkzoNobel reportaron que sus empleados están involucrados en estos proyectos como
voluntarios, algunas veces con apoyo financiero y material de la Compañía y (parcialmente) dentro del tiempo
de la empresa” 4.
Debido a esto, ya en 2005 AkzoNobel destinaba importantes recursos para apoyar iniciativas
sociales de sus empleados –que se estaban haciendo frecuentes en todo el mundo-, a través de lo
que denominó “Community Program”. De esta manera, Villa y su equipo encontraron en la
Corporación una tendencia favorable para el proyecto. El entonces nuevo presidente de AkzoNobel
–un exministro de economía de Holanda- cambió el enfoque del programa, dando paso a una
transformación muy importante a nivel corporativo y con un impacto notorio. Si bien veían a El
Cinco como un interesante ejemplo, la fundación no hacía parte de los proyectos de AkzoNobel,
aunque desde sus inicios contara con su apoyo.
Para ser exactos, el denominado AkzoNobel Community Program se creó en 2005 para “estimular a
todos los empleados a involucrarse con sus comunidades locales y darles el apoyo financiero para
hacerlo (…), beneficiando más ampliamente a la sociedad, a la vez que genera oportunidades para
que los empleados desarrollen mayores habilidades de liderazgo y construcción de equipos”.
En el año de su creación, el programa corporativo inició con 109 proyectos en todo el mundo, pero
ya para el 2008 eran 286, incluyendo los propuestos por empresas de reciente adquisición. En ese
lapso participaron en estas iniciativas más de cuatro mil voluntarios de 45 países, que propusieron
más de 800 proyectos, de los cuales los seleccionados se financiaron con más 7 millones de euros y

4 AkzoNobel, Informe Anual Corporativo 2003.

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beneficiaron a miles de personas en muy diversos lugares alrededor del mundo. En la competencia
de los proponentes para el 2008 participaron más de 2.250 empleados de todas las filiales.
Carlos Villa tenía claro, sin embargo, que pensar en esto implicaba mucho más que cumplir a
cabalidad con las labores diarias y ser coherente, si se quería impactar a la sociedad. El tema de la
calidad y del cumplimiento de las leyes lo daban por hecho en sus prácticas diarias de negocio.
Villa –viendo el impacto en Interquim, AkzoNobel y en muchos empresarios- era consciente de que
el tema no suele entrar por la base sino por la cabeza, que debe dar ejemplo, pues los principios
fundamentales de la empresa debían ser compartidos por todos, comenzando por convertirlos en
criterios clave para la toma de decisiones.
Sin embargo, después de muchos esfuerzos para convencer a empresarios con perfil social, el
equipo de El Cinco –siempre con el apoyo de Villa- encontraron que muchos de ellos aún seguían
aferrados al viejo paradigma de que las empresas están hechas sólo para generar utilidades y dar
rentabilidad a los accionistas, antes que para beneficiar a la sociedad. Esto hacía difícil la expansión
del modelo. Sin embargo, para fortuna del proyecto, un importante grupo de empresarios habían
decidido vincularse a la iniciativa, donde ya Martha Villegas y Liliana Gaitán eran las gestoras y
cabezas visibles, y Carlos Villa el mayor promotor 5.
A pesar de ser un grupo pequeño, las competencias demostradas y el elevado nivel de compromiso
del equipo a cargo de El Cinco eran suficientes para que pudieran operar con gran autonomía en
busca de mayores apoyos.
Después de siete años, los cuestionamientos implicaban cómo superar su etapa de arranque, definir
su forma de crecer en el número de gente y empresas vinculadas al proyecto y de expandirse, y
encontrar a las personas adecuadas para hacerlo.
Pero, a finales de 2008, Colombia se enfrentaba a los rezagos de la crisis suprime, con lo cual los
indicadores macroeconómicos iban de nuevo a la baja y se perdían de nuevo miles de empleos. De
hecho, el modelo había sido concebido en medio de una economía caída pero en ascenso, por lo que
luego creció con ella. El desempleo cedió y llegó a bajar a cerca del 10%, pero nunca a cifras de un
dígito en esos años. El subempleo, si bien absorbió mucha mano de obra, creció a unos niveles
inquietantes y superaba el 30%. En esa situación, ¿cómo enfrentaría el modelo de El Cinco una
economía que empezaba a caer junto con los índices de empleo?
Otro problema que enfrentaban era la competencia de productos importados de bajo costo. Desde
hacía cinco años, la tasa de cambio se había revaluado generando un incremento notorio en las
importaciones, lo cual había atraído un aumento en la oferta de confecciones producidas en China,
con las cuales era difícil competir por sus bajos precios. En semejantes circunstancias, el golpe fue
demoledor para la Cooperativa Crear y Crecer, que debía cerrar en 2009 ante la imposibilidad de
ser –como pretendía el modelo original- un negocio autosostenible y que generara empleos estables,
pues los ingresos de los empleados ya mostraban una caída cercana a un 50% respecto del monto
de los primeros años.

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Miembros de la Junta Directiva de El Cinco: Carlos Villa (Gerente General de Interquim S.A. - Akzo Nobel), David Emilio Bojanini
García (Presidente Grupo Sura), Mauricio Cardona (Consultor), Cecilia Duque (Consultora internacional en desarrollo social y artesanal),
Eduardo Fernández de Soto (socio y director de Top Management, Cali), Javier Jaramillo (consultor), Ruben Darío Lizarralde (presidente
Indupalma), Bernardo Toro (Director Fundación Avina).

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La decisión que acompañaba tan triste coyuntura implicaba una complejidad nada despreciable,
pues debían ir a comunicarlo a las personas que allí trabajaban y que habían puesto allí sus sueños
durante los últimos cinco años. Más aun, debían comunicarlo a los empleados que donaban parte
de su salario, a los clientes que compraban sus productos y a todos sus aliados que habían ayudado
con acompañamiento, capacitación y dinero. También, por supuesto, tendrían que avisarlo a los
empleados y accionistas de Interquim, a AkzoNobel y a los importantes directivos que habían
atraído a la Junta Directiva de El Cinco.
De paso, el tiempo de Villa se veía limitado por el gran crecimiento de Interquim en los últimos
diez años y Villa tenía el encargo de dirigir la exitosa expansión latinoamericana del negocio de
Casco Adhesives que alcanzaba ya cuatro países (Ecuador, Brasil, Chile y Argentina), a la vez que
se contemplaba también la apertura de Perú y México. En estos países trabajaban juntamente con
las plantas de otras divisiones, si bien Región Andina se veía necesitada de hacerlo con plantas
propias en cada país. Más aún, la crisis financiera internacional estaba imponiendo nuevos recortes
en todos los países, cosa con la que Villa no estaba de acuerdo por estar dirigiendo una operación
sana. Todo parecía indicar que también podrían poner bajo su cabeza parte de las operaciones de
Norteamérica.

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 ANEXO 3
Apartes de la carta de Carlos Villa a los empleados de Interquim (Dic. / 2003)

¿Por qué en Interquim tenemos una cultura solidaria y de generosidad?

Desde hace más de siete años cuando firmamos “NUESTRO COMPROMISO”, nos adherimos de
manera voluntaria todos los trabajadores de nuestra empresa a cumplir un código de ética que
entre sus puntos tiene el de AMOR Y RESPETO POR EL ESTADO Y LA COMUNIDAD, y que entre
otras cosas dice lo siguiente: “Siempre se obrará con sentido social, espíritu patriótico y, en la medida de las
posibilidades, nuestro rol deberá irrigar actividades sociales, intelectuales, culturales, cívicas y deportivas que
surtan beneficio a la comunidad.”
Pero aparte de esto, en nuestra empresa somos solidarios porque somos concientes que la pobreza
no ha sido creada por la gente pobre, y que ellos son víctimas. Y que nosotros al tener un trabajo
con un salario y unas condiciones justas, somos muy privilegiados en nuestra sociedad. Por eso nos
sentimos con la obligación moral de sacarnos un pedacito de pan de la boca para compartirlo con
quien no tiene.
El empleo no solo es un derecho, sino la mejor manera de dignificar a la persona y a su familia. Y
ante la situación tan grave que vive el país de subempleo y desempleo, usted no se ha preguntado:
¿por qué si hay tanta gente mejor que yo, soy yo precisamente quien tiene el empleo, y ellos
continúan desempleados llevando a cuestas una vida llena de dificultades? Esta es la principal
razón por la cual creemos que entre todos debemos diseñar soluciones prácticas para contribuir al
objetivo de promover la dignidad humana. (…) No podemos tener negocios a largo plazo si no
luchamos por arreglar las enfermedades y necesidades de la comunidad. No es posible tener éxito
en los negocios en medio de sociedades fracasadas. (…)
Pero aparte de todo las reflexiones anteriores, en nuestra empresa somos solidarios y generosos,
porque nuestra empresa ha sido solidaria y generosa, primero con todos nosotros, y luego con la
comunidad. Los salarios en los últimos 9 años han mejorado entre un 40% y un 80% en términos
reales, favoreciéndose más quienes tienen salarios más bajos. El salario mínimo ha aumentado en
términos reales un 55%. En promedio en la empresa, quien en 1994 devengaba 1.5 salarios mínimos,
hoy devenga 2.72 salarios mínimos, es decir en términos reales devenga 80% más. Y este 80% más
no es el incremento para 1 año. Es para todos los años que siguen. Es decir que quien en
determinado momento recibió un aumento extra de 10%, ese aumento fue para el año en que se
realizó, y para todos los siguientes incluyendo el próximo, es decir el 2004.
La empresa ha hecho esto por su conciencia de que los trabajadores deben ganar más de lo justo,
cuando las condiciones lo permiten. Pero también hemos hecho pactos de caballeros en donde nos
hemos comprometido a reducir nuestro salario –si fuere el caso ante una situación difícil- antes de
permitir una reducción importante en el número de trabajadores. Esto es solidaridad. Por fortuna
no ha sido necesario, y esperamos que nunca llegue a ocurrir esta situación, pero continúa el pacto.
Adicionalmente nos hemos esforzado por mejorar notoriamente los Servicios y Beneficios que tiene
la empresa, tales como: transporte, préstamos para vivienda y vehículos, auxilios de: lentes,
matrimonio, maternidad, escolar para los hijos, aguinaldos de navidad para nuestras familias y
nuestros hijos, y otros más.

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También hemos favorecido con nuestras políticas a quienes han querido estudiar y capacitarse,
facilitándoles tiempo y ayudándoles económicamente. La política de vivienda ha sido mejorada
muy sensiblemente y hoy prácticamente todos quienes cumplen los requisitos para acceder a
préstamos de vivienda, tienen sus viviendas muy dignas, y continúan mejorando, pues hoy se
presta para compra, cambio, reforma, construcción y liberación de hipoteca. La empresa ha
aportado 3% del salario de todos aquellos quienes ahorran en el fondo de pensiones voluntarias,
con el propósito de garantizar al momento de su retiro o de su jubilación, un ahorro fundamental
para su futuro y el de su familia. Y las prestaciones extralegales son generosas si se comparan con
las que existen en el medio, adicionadas al bono anual que se distribuye a todos por resultados.
Adicionalmente, cada día hay mayor preocupación por mejorar las condiciones y el ambiente de
trabajo, para que todos nos sintamos muy a gusto y seguros. Además de los programas que se
adelantan en relación con la medicina del trabajo, incluyendo las campañas de inmunización y
otras.
También hemos iniciado de manera muy exitosa el trabajo con las familias de nuestros trabajadores,
con el propósito de construir paz en nuestros hogares y ayudar en la solución de los principales
problemas familiares.
Interquim S.A. mantiene sus relaciones con la comunidad vecina a través de los diferentes
programas de la organización; cuenta con personas que dedican parte de su tiempo a transferir
conocimiento, experiencia profesional, además de difundir y consolidar la cultura de valores. Y
apoyamos de manera decidida “El Cinco”, un modelo de solidaridad cuya importancia e impacto es
cada vez mayor, y el cual requiere de nuestro apoyo continuado.
Interquim, como empresa solidaria y generosa, considera que en los actuales momentos, y en
retribución a lo que hemos dado, la solidaridad y la generosidad son valores empresariales y
personales que hacen parte de Nuestro Nuevo Compromiso. Es decir, todos…todos quienes
trabajamos en Interquim debemos ser generosos, como una retribución mínima a lo que la empresa
de manera desvelada y permanente hace. Por lo anterior, le solicito a todo el personal continuar
apoyando “El Cinco” con su donación generosa para el año 2004.
Dios les pague, y tengan la certeza que haremos lo necesario para compensar su generosidad. Dios
retribuye al ciento por uno a quien da generosamente. El no se deja ganar en generosidad.
Cordialmente,

CARLOS ALBERTO VILLA S.

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 ANEXO 4
Reseña Histórica de El Cinco

• Año 2001: El 100% de los empleados de la empresa Interquim S.A.- AkzoNobel de manera
solidaria deciden aportar hasta el 5% de sus salarios para constituir un fondo de capital semilla
que apoyara la creación de un proyecto productivo para personas vulnerables de su comunidad
entorno. Los inversionistas de la empresa Interquim S.A.-AkzoNobel aportan como
contrapartida un peso por cada peso que dona el empleado. Nace el primer proyecto piloto en
el sector de confecciones que beneficia a 25 mujeres cabeza de hogar, residentes en el municipio
de Girardota-Antioquia-Colombia.
• Año 2002: El grupo beneficiario aumenta a 45 personas y se constituye en Precooperativa Crear
y Crecer. Con base en la experiencia del proyecto piloto se estructura el Modelo El Cinco y
comienza a divulgarse en círculos académicos y empresariales. Se crea la Fundación El Cinco.
• Año 2003: El Programa para el Desarrollo de Naciones Unidas-PNUD avala el Modelo El Cinco
y establece un convenio de cooperación con la Fundación para la divulgación y réplica del
Modelo El Cinco a escala nacional. El segundo proyecto de Confecciones en Bello-Antioquia-
Colombia, beneficiando a 15 mujeres cabeza de hogar. Se une la Empresa Cotrafa y 100 de sus
empleados bajo el Modelo El Cinco.
• Año 2004: Nace el proyecto “Moras San José” –La Ceja (Antioquia)- con el aporte de Flores
Esmeralda y 400 de sus empleados, a los que se unen la empresa CI Capiro y 300 de sus
empleados, beneficiando a 45 pequeños productores de mora y sus familias. Nace el proyecto
“Frutos San Nicolás” (Rionegro, Antioquia), con el aporte de 250 empleados de la empresa C.I.
Cultivos del Caribe, beneficiando a 25 familias.
• Años 2005-2008: Proyecto FRUQUEÑA, beneficiando a 500 pequeños productores de mora,
fresa, lulo, uchuva, tomate de árbol y breva. Con el apoyo de 5 empresas floricultoras y 1.500 de
sus empleados. Proyecto localizado en la región del oriente Antioqueño.
• Año 2007: Se conforma una Junta Directiva conformada por importantes líderes del país.
• Años 2002-2008: Se han instaurado alianzas con Gremios e instituciones del sector público y
privado que han contribuido solidariamente con recursos y conocimiento a los proyectos
promovidos por la Fundación (aliados). La Fundación en el mismo período ha obtenido
diversos reconocimientos.

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