Ensayo Traiding
Ensayo Traiding
Ensayo Traiding
ASESORES:
TITULO DE EL ENSAYO:
“Implementación de la metodología 5 S para optimizar la Organización del D.D.U.
perteneciente a la Esc. Mi. Aviación.”
FECHA.
Contenido
Capítulo 1. Sistemas y Procesos.....................................................................................................6
1.1.- Administración de operaciones...................................................................................................6
1.2.- Administración de calidad total....................................................................................................6
1.3.- Organización de Respuesta Sensible Rápida (ORSR)...........................................................6
1.4.- Modelo de estrategia de operaciones........................................................................................7
1.5.- Filosofías empleadas en el diseño del cargo............................................................................8
1.6.- Estudio del método para mejorar la productividad...................................................................8
Capítulo 2 Diagnóstico del Depósito Destacado de Unidad perteneciente a la Esc. Mil.
Aviación (Zapopan, Jal.).....................................................................................................................9
2.1. Filosofía Institucional de la FAM (misión, visión, valores).......................................................9
A. Misión...............................................................................................................................................9
B. Visión................................................................................................................................................9
C. Valores.............................................................................................................................................9
a. Honor................................................................................................................................................9
b. Valor.................................................................................................................................................9
c. Lealtad..............................................................................................................................................9
2.2. Orientación Gerencial de la FAM..................................................................................................9
2.3. Clases de Procesos del área del D.D.U...................................................................................10
A. La recepción..................................................................................................................................10
B. Almacenamiento y control...........................................................................................................10
C. La distribución...............................................................................................................................11
2.4. Dimensiones de la Competencia Laboral del área de Laboratorios.....................................11
2.5. Integración del Flujo hacia abajo...............................................................................................12
DEPÓSITO GENERAL AÉREO.........................................................................................................12
2.6. Localización de las instalaciones Depósito Destacado de Unidad......................................12
2.7. Ubicación de los Depósitos Destacados de Unidad...............................................................13
2.8. Distribución de las instalaciones del Depósito Destacado de Unidad.................................13
A. En anaqueles...................................................................................................................................13
B. Secciones de un almacén..............................................................................................................13
a.- Sección alfa.....................................................................................................................................13
b.- Sección beta....................................................................................................................................13
c.- Sección gama..................................................................................................................................13
Capítulo 3. Mejoramiento del proceso de organización con la implementación de la
metodología 5s en el Depósito Destacado de Unidad...................................................................14
3.1. Capacidad y Demanda de Producción......................................................................................14
3.2. Visión General de la Implementación de la metodología 5s.................................................14
3.3. Propuesta de la mejora en el proceso de organización con la implementación de la
Metodología 5s. en el D.D.U...............................................................................................................14
3.4. Procedimiento para el diseño del cargo, la medición del trabajo y las recompensas en
una organización..................................................................................................................................15
A. Procedimiento...............................................................................................................................15
a. Seiri (separar):..................................................................................................................................16
b. Seiton (ordenar):..............................................................................................................................16
c. Seiso (limpiar):..................................................................................................................................16
d. Seiketsu (estandarizar):..................................................................................................................16
e. Shitsuke (mantener):.......................................................................................................................16
B. Recompensas..................................................................................................................................16
3.5. Seguridad Laboral y Medición del Trabajo...............................................................................16
A.- Seguridad laboral..............................................................................................................................17
a. Prevenciones para el manejo y almacenamiento de los abastecimientos............................................17
b.- Medidas de seguridad para el manejo de herramientas y equipo.......................................................17
B.- Medición del trabajo..........................................................................................................................17
a.-Control de existencias.........................................................................................................................17
b.- Recuentos físicos...............................................................................................................................18
3.6. Mejoramiento y Aprendizaje del área laboral..................................................................................19
3.7. Presupuesto de Capital del Proceso..................................................................................................19
Referencias bibliográficas.....................................................................................................................22
Anexos:..................................................................................................................................................23
Anexo No. 1............................................................................................................................................23
Anexo No. 1.1.........................................................................................................................................24
Apéndices..............................................................................................................................................25
Apéndices No. 1....................................................................................................................................25
Apéndices No. 1.1................................................................................................................................26
Introducción
En el presente trabajo trataremos el tema se administración de operaciones en relación con la
organización de un Depósito destacado de unidad médiate una propuesta de mejora a sus procesos,
desempeño e influencia en las operaciones. Podemos decir que la Administración de Operaciones es
el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de
todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación,
organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo
ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir
los costes. A nivel estratégico, en este caso se busca la mejorar el desempeño de todos los
involucrados en haces funcionar una instalación logística optimizando su rendimiento en las
operaciones aéreas.
Se acepta que existen distintos tipos tradicionales de sistemas de producción, que son la producción
por trabajos o bajo pedido, la producción por lotes y la producción continua, a los cuales se puede
agregar un tipo llamado tecnología de grupos. Estos tipos de sistemas no están necesariamente
asociados con el volumen de producción, aunque si es una característica más. Es importante darse
cuenta que el tipo de producción u otorgamiento de un servicio dicta el sistema organizativo, y
en grado importante la distribución del equipo. Cada tipo de producción tiene
características específicas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz su implantación
y operación, lo que veremos a continuación en este trabajo.
El método utilizado por el instituto armado que otorga un servicio solamente después de haber
recibido un encargo u orden de ministración. Sólo después de la documentación y solicitud o de un
determinado producto, la instalación logística lo expide. En primer lugar, el material está disponible a
toda la institución. Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la cotización del material es
utilizado para hacer un análisis más detallado del trabajo que se realizará. Este análisis del trabajo
involucra una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo encomendado una
relación completa del trabajo a realizar, dividido en número de horas para cada tipo de trabajo
especializado. Un plan detallado de secuencia cronológica, que indique cuando deberá trabajar cada
tipo de mano de obra y cuándo cada tipo de material deberá estar disponible para poder ser utilizado.
El caso más simple de producción bajo pedido es el del taller o de la producción unitaria. Es el
sistema en el cual la producción se hace por unidades o cantidades pequeña, cada producto a su
tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza el trabajo. El proceso productivo es poco
automatizado y estandarizado. Sin embargo, el nivel tecnológico depende del tipo de empresa y a
medida que este aumenta, crecen también los problemas gerenciales, a menos que la fuerza de
trabajo y otros recursos se dispersen al termino de cada trabajo. Las características esenciales del
control de la producción por proyectos parecen ser definición clara de los objetivos. Acuerdo sobre
resultados cuantificables a intervalos especificados. Un comité administrativo que este facultado
para tomar decisiones relativas a las necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros
recursos. En el caso de la producción de equipos especializados individuales es inevitable recurrir a
la producción por trabajos, pero en el caso de la fabricación cuantitativa es concebible, aunque poco
probable, que pueda también usarse la producción por trabajos. Un trabajo comprende unidades
idénticas y se decide producirlas simultáneamente mediante un sistema de producción por trabajos,
entonces se requerirán grupos de trabajo completos, debiendo abarcar cada grupo todas las
especialidades necesarias. El valor agregado a cada unidad aumentará entonces en forma continua y
en paralelo, con relación al tiempo. López (2016) afirma
se dice que un sistema de producción es aquel que tiene una entrada (insumo), los cuales
sufren un proceso de transformación y una salida (producto), realimentándose el mismo a
través de un proceso de control. También se ha definido la administración de operaciones
como la administración de los sistemas productivos o sistemas de transformación, que son
los que convierten los insumos en bienes o servicios. Los insumos para el sistema son:
Energía, Materiales, Mano de obra, Capital e Información. Estos se convierten en bienes o
servicios mediante la tecnología del proceso, las operaciones de cada tipo de industria
varían dependiendo del ramo, al igual que sus insumos.
En un sistema de producción donde las empresas que producen una cantidad limitada de un
producto u otorgan un servicio cada vez, al aumentar las cantidades más allá de las pocas que se
fabrican y ofrecen al iniciar la compañía u organización, el trabajo puede realizarse de tal manera que
se tenga un balance. Esa cantidad limitada se denomina lote de producción. Estos métodos
requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes u operaciones, y que
cada operación quede terminada para el lote completo antes de emprender la siguiente operación.
Esta técnica es tal vez el tipo de producción más común, su aplicación permite cierto grado de
especialización de la mano de obra, y la inversión de capital se mantiene baja, aunque es
considerable la organización y la planeación que el directivo adopte para el depósito.
Capítulo 1. Sistemas y Procesos
1.1.- Administración de operaciones
Las actividades logísticas desempeñadas por los gerentes, líderes y jefes de las organizaciones o
instituciones hacen que la administración de operaciones tenga un papel importante en la ejecución
de las decisiones tendientes a generar un alto valor mediante el proceso administrativo tanto a bienes
como servicios, todo enfocado a la optimización de procesos, la satisfacción de usuarios finales y
disminución de costos. Aun nivel más planificado implica la participación de todo el organismo en la
búsqueda de un método para que sea sustentable la vida de la empresa. Para las instalaciones
logísticas militares se adopta una postura como Riquelme (2018) afirma:
Dentro del instituto armado el desarrollo comienza y avanza mediante el estudio, la investigación y
calidad laboral por lo tanto es importante estar al tanto del funcionamiento del área de operaciones y
el rendimiento del recurso humano para realizar sus funciones a fin de alcanzar el mejor desempeño
y operatividad de la institución .La labor del logístico es fundamental funcionando como un engrane
en todo el proceso desde la solicitud de material hasta la recepción del usuario, involucrando la
determinación del abastecimiento.
El crecimiento constante surge con las necesidades del instituto armado de adaptarse al consumo y
soporte logístico del material de vuelo de reciente adquisición, en las decisiones fundamentales y el
análisis de la información y estudios de abastecimiento.
La satisfacción del cliente o el usuario final en el caso del instituto armado cuyo depósito de
materiales está adscrito a una unidad operativa tipo escuadrón aéreo es el soporte de la fuerza aérea
y su organización es vital para el desempeño y desarrollo de las operaciones aéreas y su impacto en
el objetivo trazado.
Las estrategias de operaciones involucran múltiples tareas primordiales para el buen funcionamiento
de la empresa u organización. En lo que se refiere a las metas, estos deben cumplir una serie de
condiciones o lineamientos para confirmar su veracidad. Por tal motivo la responsabilidad adquirida
por el encargado de una instalación logística es enorme La estrategia de operaciones es una visión
de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de
decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia institucional y con frecuencia, aunque no
siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un
patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la
compañía. Arnoletto(2007) afirma:
Entre las características más salientes de una estrategia empresarial global podemos mencionar su
carácter total (para toda la organización) con presencia en todos los niveles y tiempos, tanto el largo
plazo como el día a día, su orientación dominante hacia el muy largo plazo, su encauzamiento de las
energías organizacionales hacia la construcción de una ventaja competitiva durable, sus efectos
significativos y prolongados y su concentración de los esfuerzos en pocos objetivos priorizado. Una
estrategia empresarial global suele contener una descripción de la situación actual de la empresa, de
su entorno y del modo de competir en él. Sobre esa base define los objetivos de la empresa, los
cursos generales de acción, la contribución que se espera de cada producto o función a dichos
objetivos y las pautas para la distribución de los recursos entre dichos productos y funciones.
Las decisiones de diseño, que se refieren a productos y los procesos, las características deseadas
de la mano de obra, la definición de las tecnologías a utilizar, la determinación de la capacidad a
largo plazo, la definición de las localizaciones, la distribución interna de las plantas y los modos de
aprovisionamiento. Una de las consideraciones más importantes es que la estrategia de operaciones
se encuentra eslabonada tanto a las estrategias empresariales como a las estrategias de marketing y
finanzas. Por ejemplo, con la estrategia empresarial del productor a bajo coste, que podría ser típica
en un mercado maduro y sensible a los precios, con un producto estandarizado. En este caso, la
misión de operaciones enfatizaría el coste como objetivo dominante y operaciones debe buscar la
reducción de los costes a través de políticas tales como tecnología superior en el proceso, bajos
costes de personal, bajos niveles de inventario y un alto grado de integración vertical, así como un
aseguramiento de calidad enfocado al ahorro de costes. Mercadotecnia y finanzas también deben
perseguir y apoyar la estrategia empresarial de bajo coste. En la mayoría de las empresas, las
operaciones se encuentran desfasadas de la estrategia corporativa, es frecuente que las decisiones
en operaciones muestren inconsistencias y que sean a corto plazo. Como resultado, operaciones se
ve divorciado de la empresa y el eslabonamiento con la estrategia corporativa es débil.
En este punto se determinan las competencias claves a partir de la generación de una tormenta de
ideas, las cuales mediante el diálogo y la fundamentación explicita llegan a consensuarse entre los
integrantes del equipo.
Seguidamente son determinadas las competencias esenciales de cada proceso, con énfasis en los
procesos clave. A partir del trabajo de cada uno de los subgrupos, conformados principalmente por el
jefe del proceso y trabajadores que dominen el mismo campo ,trabajadores de desempeño superior
se puede lograr desarrollar un taller similar en el cual cada subgrupo deberá́ aportar información
sobre el proceso, existe una relación con la satisfacción de las necesidades y expectativas de
clientes y demás factores externos involucrados, con el paso del tiempo surgen riesgos para el
cumplimiento de los objetivos y sus ventajas con respecto a los competidores en caso que sea un
sector competitivo.
Actualmente, el concepto de puesto o cargo también se ha visto afectado por la globalización y las
exigencias del mundo moderno. Esto quiere decir que, no son estables, estáticos ni definitivos; todo
lo contrario, están en constante cambio para poder adaptarse a las permanentes transformaciones
tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. un cargo constituye una unidad de la
organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos.
La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados
y el departamento o división donde está situado
Garantizar el buen uso de recursos humanos y materiales en las operaciones productivas son metas
que las empresas establecen como parte de sus operaciones diarias. Para conseguirlas, es
necesario primero identificar los elementos y/o procesos críticos que afectan directamente el nivel de
productividad de las células o estaciones de trabajo, identificar oportunidades de mejora de
condiciones de trabajo del operador para que sean ergonómicas y seguras es la tarea del encargado
de la instalación logística.
Capítulo 2 Diagnóstico del Depósito Destacado de Unidad perteneciente a
la Esc. Mil. Aviación (Zapopan, Jal.)
A. Misión.
Artículo 1/o., El Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, son instituciones armadas permanentes
que tienen las misiones generales siguientes:
B. Visión
“...Contar con una Fuerza Armada polivalente, ligera, flexible, de gran movilidad táctica y
estratégica, con capacidad de respuesta, sólida moral, espíritu de cuerpo, principios
disciplinarios y arraigada vocación de servicio, dotada de recursos humanos, tecnológicos e
informáticos de alta calidad, acordes a la potencialidad del país, que pueda hacer frente en
diversos ambientes, a amenazas externas e internas, que pongan en riesgo la consecución y/o
mantenimiento de los objetivos nacionales...” (p. 01)
Mando.
Ayudantía y Secretaría Particular.
Jefatura de Estado Mayor de la Fuerza Aérea
Los procesos que se llevan a cabo en un D.D.U. de acuerdo al Manual de Aspectos Técnicos del
Servicio de Abastecimiento de Material Aéreo (2000) son los siguientes:
A. La recepción
B. Almacenamiento y control.
el E.A.C. lleva los registros estadísticos de las refacciones y partes utilizadas en un tiempo
transcurrido y horas voladas, con el objeto de elaborar las estimaciones de material aéreo y
poder formular los planes logísticos para futuras necesidades.
C. La distribución.
en este escalón logístico es donde termina el flujo de los abastecimientos, ya que este
organismo entrega directamente a los usuarios el material aéreo que haya sido requerido, el
cual será utilizado para proporcionar mantenimiento al material de vuelo o en su caso
mantenerlo en almacén para su control y uso posterior, conformando así el nivel de
abastecimientos que se requiere tener en las unidades operativas. (P.72)
2.4. Dimensiones de la Competencia Laboral del área de Laboratorios
De acuerdo al Manual de Aspectos Técnicos del Servicio de Abastecimiento de Material Aéreo (2000)
nos menciona la capacidad que tiene la fuerza aérea para desempeñar efectivamente una actividad
de trabajo movilizando los conocimientos habilidades, destrezas y comprensión necesarios para
lograr los objetivos que tal actividad supone.
la Fuerza Aérea como una fuerza armada, cuenta con su propio sistema logístico de cobertura
a nivel nacional, regional, base aérea, estación aérea militar y organismo circunstancial, cuya
estructura ha posibilitado que el mando operativo, ejerza control y disponga de información
sobre aspectos vinculados con las necesidades de vida y operación de las unidades,
dependencias e instalaciones aéreas, asimismo para complementar dicha estructura, se recibe
apoyo de los servicios del ejército.
la dependencia que se tiene del sistema logístico del ejército es en relación a los servicios
técnicos con funciones logísticas comunes al ejército y a la fuerza aérea, los cuales son:
A. servicio de ingenieros.
B. servicio de transmisiones.
C. servicio de materiales de guerra.
D. servicio de intendencia.
E. servicio de sanidad.
F. servicio de administración.
G. servicio de transportes.
El sistema logístico de la fuerza aérea requiere para su operación, además de los servicios
técnicos del ejército, de los servicios técnicos propios organizados de tal forma que coadyuven
al cumplimiento de la misión principal de la misma, siendo los siguientes:
A. servicio de abastecimiento de material aéreo.
B. servicio de mantenimiento de material aéreo.
C. servicio de mantenimiento de material aéreo electrónico.
D. servicio de implementos bélicos de fuerza aérea.
E. servicio de control militar de vuelos.
F. servicio meteorológico militar.
Este aspecto que facilita al mando conocer sus capacidades y limitaciones, para fincar en base
a datos reales, el alcance que puede tener el apoyo a las operaciones aéreas militares y
determinar las necesidades para sostenerlas de conformidad a los ordenamientos que para el
efecto emita el alto mando. (P.5)
2.5. Integración del Flujo hacia abajo.
DIR. AB.MAT.AR.
DEPÓSITO GENERAL
AÉREO.
DEPÓSITOS DE
DEPÓSITOS DE AB. TECS.
DEPÓSITOS DE AB.
AB. TECS. DE F.A.
TECS.
DE F.A.
DE F.A.
DEPÓSITOS DEPÓSITOS
DESTACADOS DE DEPÓSITOS DESTACADOS
UNIDAD. DESTACADOS DE DE UNIDAD.
UNIDAD. .
Las actividades logísticas que se llevan a cabo con el objeto de satisfacer las necesidades de
acuerdo al Manual de Aspectos Técnicos del Servicio de Abastecimiento de Material Aéreo (2000)
son los siguientes:
los abastecimientos fluyen para satisfacer los requerimientos de las unidades de vuelo, las
cuales se abastecen en forma inicial de los depósitos destacados de unidad y éstos de los
depósitos de abastecimientos técnicos de fuerza aérea, los cuales se surten a su vez del
depósito general aéreo y este hace sus peticiones a las direcciones de los servicios, para que a
través de la sección cuarta del estado mayor de fuerza aérea, se solicite lo correspondiente al
estado mayor de la defensa nacional para su adquisición, fabricación o reparación según
corresponda. (P. 7)
Para que se lleve a cabo la ministración de material de vuelo, es necesario girar una solicitud, misma
que seguirá una serie de pasos o filtros, dirigiéndolas al escalón superior, en este caso D.A.T.F.A.,
mismo que en caso de no contar con el material lo solicitara al D.G.A. para que este través de la
Sección Cuarta del Estado Mayor de Fuerza Aérea, se solicite lo correspondiente al estado mayor de
la defensa nacional para su adquisición, fabricación o reparación según corresponda.
los anaqueles se usan normalmente para guardar artículos pequeños, partes y refacciones, tornillos,
clavos, rondanas, útiles de oficina, etc.
B. Secciones de un almacén.
en esta sección se deben almacenar todos aquellos abastecimientos que por su naturaleza sean de
mayor movimiento, debiendo localizarse preferentemente a inmediaciones de la entrada y salida de
la instalación.
b.- Sección beta.
en esta sección se debe colocar los abastecimientos que se consideren de mediano movimiento,
dicha sección estará ubicada a continuación de la sección alfa (mayor movimiento).
c.- Sección gama.
aquí se deben de encontrar todos aquellos abastecimientos que tengan un lento o nulo movimiento,
así como los artículos que son concentrados al almacén pero que no debieran formar parte del
mismo.
los artículos voluminosos deberán colocarse en la parte inferior de los anaqueles, o en tarimas sobre
el piso sin que estorben, aún cuando no pesen mucho, ya que su manejo puede ocasionar algún
accidente.
Los abastecimientos que tengan fecha de caducidad, serán separados formando lotes, mencionando
la fecha, debiendo proceder de conformidad con las políticas establecidas para el material aéreo que
caduque su tiempo de utilidad.
Los artículos que requieran de equipo o cuidados especiales para su transportación, se moverán lo
menos posible, por lo que deben ubicarse cerca de los equipos de pesaje y medidas (basculas).
Actualmente los depósitos con que cuenta la Fuerza Aérea Mexicana tienen muy poca
atención, pudiendo decirse que los depósitos “no se les ha querido reconocer el importante
papel que desempeñan, ya que por lo regular se establecen donde se puede y no donde
verdaderamente se necesite”. Ibid, p.84.
La falta de instalaciones adecuadas y técnicas bien definidas para el almacenamiento, una
carencia de medidas o normas de seguridad, iluminación insuficiente, el número de estantes
para colocar los abastecimientos no es suficiente por lo que frecuentemente los artículos se
encuentran regados sobre el piso, podiendo afectar a la funcionalidad de los mismos, las
instalaciones suelen concentrar todo aquel material que se encuentra fuera de servicio o
pendiente de baja, por lo que a pesar del espacio reducido con que cuentan, debe recibirse y
resguardarse hasta su baja o enajenación auque al paso del tiempo se deje olvidado y nadie
recuerde que ahí ha sido depositado, el personal responsable de la instalación se cierra a solo
efectuar lo necesario sin tratar de solucionar problemas., Estos aspectos son ejemplo del
porque es necesario organizar correctamente los almacenes y depósitos para llevar a cabo un
buen manejo y control de artículos, por lo cual al aplicar esta metodología en el Depósito
Destacado de Unidad, permitirá́ analizar los procesos existentes para poder hacer las
propuestas de mejora correspondientes e implementar dicho sistema como parte del proceso
de calidad que esta empresa necesita y así́ poder otorgar el material de vuelo en tiempo y
forma, con altos niveles de satisfacción. (Manual de Aspectos Técnicos del Servicio de
Abastecimiento de Material Aéreo, E.M.D.N., 2000, P.19.)
Es conveniente la aplicación de esta metodología ya que se pretende liberar del espacio de trabajo
todo aquel material que no es de utilidad, lo que permitirá organizar eficazmente el área física., de la
misma forma se pretende mejorar la higiene, no basándonos simplemente en la limpieza como
actividad, si no en la conciencia del personal para evitar que se vuela a ensuciar.
las 5s es una filosofía de trabajo que permite desarrollar un plan sistemático para mantener
continuamente la clasificación, el orden y la limpieza, lo que permite de forma inmediata una mayor
productividad.
La relevancia social radica en la obtención de un ambiente de trabajo adecuado para quienes lleven
a cabo las actividades en los Depósitos, las efectúen de una manera más efectiva, reduciendo la
pérdida de tiempo y energía por el personal
3.4. Procedimiento para el diseño del cargo, la medición del trabajo y las recompensas en
una organización
A. Procedimiento
La metodología 5S se refiere a 5 pasos son conceptualmente sencillos y no requieren que se imparta
una formación compleja; sin embargo es fundamental implantarlos mediante una sistemática rigurosa
y disciplinada, además de que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.
b. Seiton (ordenar): consiste en disponer de forma ordenada los elementos que hemos clasificado
como necesarios, de modo que se puedan encontrar con facilidad. “Un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar”. Beneficios: desarrolla las condiciones para que cualquier elemento pueda ser
localizado por cualquier persona de forma rápida y en el momento necesario.
c. Seiso (limpiar): mantener limpios los elementos de trabajo, las máquinas y los espacios. “No es
más limpio el que más limpia sino el que menos ensucia”. También se la considera como una
actividad fundamental para detectar problemas que antes estaban ocultos por el desorden y la
suciedad.
d. Seiketsu (estandarizar): normalizar y mantener las condiciones de los tres pasos anteriores con
el uso de la gestión visual, codificaciones, señalización, etc
B. Recompensas
¿Qué conseguiremos?
Los resultados que se obtienen con la implementación de este método favorecen, entre otros
factores a las condiciones en materia de seguridad y salud laboral, tales como la mejora
de las condiciones de trabajo, el cual se desarrolla de forma más eficaz, evitando la pérdida de
tiempo, así como del mantenimiento de las diferentes máquinas y herramientas utilizadas,
evitando fallos en su funcionamiento o evitando accidentes por un mal uso de las mismas.
(Generoso, 2018)
A.- Seguridad laboral
Otro aspecto fundamental que se toma en cuenta para un buen almacenamiento, son las medidas de
seguridad que se aplican en el mismo, con el objeto de prevenir los accidentes y contribuir al mejor
cumplimiento de la misión de la instalación de servicio, por lo que a continuación se citan algunas de
las innumerables medidas aplicables para el almacenamiento según el Manual de Aspectos Técnicos
del Servicio de Abastecimiento de Material Aéreo( 2000) afirma:
1. Cuando se muevan cajas, toneles, tarimas, cajones, contenedores, etc., quitar los clavos que
sobresalgan antes de desempacarlos.
2. Mantener los pasillos y entradas o salidas del almacén siempre despejados.
3. Cuando se coloquen abastecimientos sobre tarimas asegurarse que estén correctamente fijos
a la misma.
4. Informar a quien corresponda sobre cualquier condición de inseguridad que se presente
dentro de la instalación.
5. Evitar jugar con los vehículos o distraerse con los compañeros de trabajo.
6. Manejar los vehículos a las velocidades autorizadas dentro y fuera de la instalación.
7. Respetar las disposiciones sobre el sentido del transito de los vehículos y de las medidas de
contraincendios.
8. No utilizar los montacargas respetando sus capacidades.
b.- Medidas de seguridad para el manejo de herramientas y equipo.
1. Inspeccionar todas las herramientas y equipo antes de ser utilizado, informando sobre
cualquier defecto encontrado.
2. Utilizar la herramienta adecuada para el trabajo a realizar.
3. Evitar estacionar los camiones operados manualmente sobre los pasillos de transito o
carreteras.
4. Operar los equipos de apoyo para mover los materiales con la autorización respectiva.
5. Las reparaciones al equipo eléctrico o mecánico debe realizarlas solo personal especialista.
6. Se evitará dejar artículos sueltos o en cajas sobre el piso en pasillos o áreas de trabajo.
7. Abstenerse de jugar en las áreas de trabajo y distraer al personal que ejecuta una actividad
por fácil que parezca.
8. Evite correr en los pasillos o subir escaleras sin precaución.
9. Recuerde, siempre alerta ante cualquier peligro.
a.-Control de existencias.
Dentro de la actividad del control de las existencias, se encuentran comprendidos los recuentos
físicos, los cuales sirven para comparar las cantidades especificadas en el inventario de la
instalación, con las existencias reales de los abastecimientos almacenados en la misma, trayendo
como resultado las discrepancias que pudieran existir, permitiéndose de inmediato corregirlas o bien
el simple hecho de comprobar físicamente lo que hay en los documentos.
Los recuentos físicos pueden realizarse en forma periódica (mensual, semestral, anual o bien cuando
se considere necesario), siendo determinante para el buen control de las existencias. a continuación,
se describen tres pasos para llevar a cabo dichos recuentos:
1. planeación y organización.
para llevar a cabo la planeación y organización de un recuento físico, se deben establecer las
siguientes acciones:
1.1.- Elaborar las instrucciones pertinentes designando además al responsable y personal de apoyo.
2.2.- El conteo físico se llevará cabo de manera minuciosa, tomando como base el último inventario
remitido a la superioridad.
3.6. Mejoramiento y Aprendizaje del área laboral.
Esto permitirá́ analizar los procesos existentes para poder hacer las propuestas de mejora
correspondientes e implementar dicho sistema como parte del proceso de calidad que esta empresa
necesita y así́ poder otorgar el material de vuelo en tiempo y forma con altos niveles de satisfacción
Para llevar a cabo dicha investigación ocuparemos recursos financieros, recursos materiales y
recursos humanos, al ser una investigación más metodológica que practica el recurso financiero
no es tan elevado como si lo fuese para la práctica, y este es proporcional a los gastos para el
recurso material y los insumos del recurso humano.
Los beneficios de mantener un área limpia reduce el riesgo potencial de que se produzcan
accidentes, se mejora el bienestar físico y mental del trabajador, se incrementa la vida útil del equipo
al evitar su deterioro por contaminación y suciedad, las fallas se pueden identificar más fácilmente
cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza, la limpieza conduce a un aumento
significativo de la efectividad de equipo, se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a
la eliminación de fugas; así́ mismo con la estandarización que permite el mantenimiento de las tres
primeras S ́s logrando mejorar el bienestar del personal al tener un lugar de trabajo benéfico para así́
evitar que la gente actúe a su libre albedrío, dado que al existir normas las actividades se
estandarizan, se evitan accidentes o riesgos laborales innecesarios y permite de una manera sencilla
estandarizar cantidades grandes de materiales que deben permanecer en el lugar de trabajo
logrando la participación de todos los integrantes de la empresa y al mismo tiempo, obliga a la
participación activa de los jefes de las distintas áreas, ya que ellos son los directamente responsables
de verificar o cerciorarse del cumplimiento de las normas a través de mecanismos como la
evaluación y corregir a la gente en el momento de que cometan errores. Por lo que respecta a la
disciplina se logró́ crear una cultura de apego a los lineamientos del departamento, se logró́ que el
personal se encuentre motivado y participativo, logrando que cada empleado deje en condiciones
óptimas su espacio de trabajo ya que será́ un lugar donde sea realmente atractivo llegar cada día.
Para concluir, se recomienda una mejora en los canales de comunicación ejecutores - oficiales, como
bien podría ser un buzón de sugerencias y recomendaciones, ya que, en la experiencia de contestar
el cuestionario, el personal manifestó́ la necesidad de ser considerados para las decisiones que se
vayan a realizar para su entorno laboral.
Es importante remarcar que las 5 S ́s representan un medio para lograr la mejora continua en la
organización, sin que esto garantice la excelencia, sin embargo, constituye una base para desarrollar
un sistema de gestión de calidad.
Referencias bibliográficas
Bravo, Juan. (2011). Una Organización de Resouesta Sencible Rapida. Course Hero.
Recuperado de :https://www.coursehero.com/file/p5vaojk/Una-organización-de-
respuesta-sensible-rápida-debe-ser-competente-en-las/
Generoso, F.J. (2018). Método 5S, una herramienta útil en la seguridad laboral. Barcelona:
Equipos y talento. Recuperado de :
https://www.equiposytalento.com/noticias/2018/05/04/metodo-5s-una-herramienta-util-
en-la-seguridad-laboral
Lopez, Elia. (2016). Los sistemas de produccion en una empresa. Emprendices. Recuperado
de : https://www.emprendices.co/los-sistemas-produccion-una-empresa/
Soltura ,Ariel, y Cuesta, Armando .(2008) Diseño estrategico de perfiles de cargos por
competencias . Redalyc. Reduperado de https://www.redalyc.org/articulo.oa?
id=360433565003
Apéndices
Apéndices No. 1
Fuente: elaboración propia