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AUTORES:

Sgto. 1/o. de Cdtes. de 4/o. año A.M.A. Carlos Catalán Moreno


Sgto. 2/o. de Cdtes. de 4/o. año A.M.A. Daniel Romero Castillo
Sgto. 2/o. de Cdtes. de 4/o. año A.M.A. Alan Uriel Bautista Cruz
Cabo de Cdtes. de 4/o. año A.M.A. Fernando Guadalupe Gómez Arriaga

ASESORES:

TITULO DE EL ENSAYO:
“Implementación de la metodología 5 S para optimizar la Organización del D.D.U.
perteneciente a la Esc. Mi. Aviación.”

FECHA.
Contenido
Capítulo 1. Sistemas y Procesos.....................................................................................................6
1.1.- Administración de operaciones...................................................................................................6
1.2.- Administración de calidad total....................................................................................................6
1.3.- Organización de Respuesta Sensible Rápida (ORSR)...........................................................6
1.4.- Modelo de estrategia de operaciones........................................................................................7
1.5.- Filosofías empleadas en el diseño del cargo............................................................................8
1.6.- Estudio del método para mejorar la productividad...................................................................8
Capítulo 2 Diagnóstico del Depósito Destacado de Unidad perteneciente a la Esc. Mil.
Aviación (Zapopan, Jal.).....................................................................................................................9
2.1. Filosofía Institucional de la FAM (misión, visión, valores).......................................................9
A. Misión...............................................................................................................................................9
B. Visión................................................................................................................................................9
C. Valores.............................................................................................................................................9
a. Honor................................................................................................................................................9
b. Valor.................................................................................................................................................9
c. Lealtad..............................................................................................................................................9
2.2. Orientación Gerencial de la FAM..................................................................................................9
2.3. Clases de Procesos del área del D.D.U...................................................................................10
A. La recepción..................................................................................................................................10
B. Almacenamiento y control...........................................................................................................10
C. La distribución...............................................................................................................................11
2.4. Dimensiones de la Competencia Laboral del área de Laboratorios.....................................11
2.5. Integración del Flujo hacia abajo...............................................................................................12
DEPÓSITO GENERAL AÉREO.........................................................................................................12
2.6. Localización de las instalaciones Depósito Destacado de Unidad......................................12
2.7. Ubicación de los Depósitos Destacados de Unidad...............................................................13
2.8. Distribución de las instalaciones del Depósito Destacado de Unidad.................................13
A. En anaqueles...................................................................................................................................13
B. Secciones de un almacén..............................................................................................................13
a.- Sección alfa.....................................................................................................................................13
b.- Sección beta....................................................................................................................................13
c.- Sección gama..................................................................................................................................13
Capítulo 3. Mejoramiento del proceso de organización con la implementación de la
metodología 5s en el Depósito Destacado de Unidad...................................................................14
3.1. Capacidad y Demanda de Producción......................................................................................14
3.2. Visión General de la Implementación de la metodología 5s.................................................14
3.3. Propuesta de la mejora en el proceso de organización con la implementación de la
Metodología 5s. en el D.D.U...............................................................................................................14
3.4. Procedimiento para el diseño del cargo, la medición del trabajo y las recompensas en
una organización..................................................................................................................................15
A. Procedimiento...............................................................................................................................15
a. Seiri (separar):..................................................................................................................................16
b. Seiton (ordenar):..............................................................................................................................16
c. Seiso (limpiar):..................................................................................................................................16
d. Seiketsu (estandarizar):..................................................................................................................16
e. Shitsuke (mantener):.......................................................................................................................16
B. Recompensas..................................................................................................................................16
3.5. Seguridad Laboral y Medición del Trabajo...............................................................................16
A.- Seguridad laboral..............................................................................................................................17
a. Prevenciones para el manejo y almacenamiento de los abastecimientos............................................17
b.- Medidas de seguridad para el manejo de herramientas y equipo.......................................................17
B.- Medición del trabajo..........................................................................................................................17
a.-Control de existencias.........................................................................................................................17
b.- Recuentos físicos...............................................................................................................................18
3.6. Mejoramiento y Aprendizaje del área laboral..................................................................................19
3.7. Presupuesto de Capital del Proceso..................................................................................................19
Referencias bibliográficas.....................................................................................................................22
Anexos:..................................................................................................................................................23
Anexo No. 1............................................................................................................................................23
Anexo No. 1.1.........................................................................................................................................24
Apéndices..............................................................................................................................................25
Apéndices No. 1....................................................................................................................................25
Apéndices No. 1.1................................................................................................................................26
Introducción
En el presente trabajo trataremos el tema se administración de operaciones en relación con la
organización de un Depósito destacado de unidad médiate una propuesta de mejora a sus procesos,
desempeño e influencia en las operaciones. Podemos decir que la Administración de Operaciones es
el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de
todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación,
organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo
ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir
los costes. A nivel estratégico, en este caso se busca la mejorar el desempeño de todos los
involucrados en haces funcionar una instalación logística optimizando su rendimiento en las
operaciones aéreas.

un sistema en el medio castrense se ve como un conjunto de partes interrelacionadas que existen


para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema puede ser un departamento, un
organismo o un subsistema. De esta manera una empresa puede ser vista como un sistema con sus
departamentos como subsistema y en nuestro caso como direcciones y secciones. Un sistema puede
ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados o mecánicos funcionan de acuerdo con
predeterminadas relaciones de causa y efecto y mantienen un intercambio predeterminado también
con el ambiente, donde determinadas entradas producen determinadas salidas. En cambio, un
sistema abierto u orgánico funcionan dentro de relaciones causa efecto desconocidas e
indeterminadas y mantienen un intercambio intenso con el ambiente. En realidad, las empresas
son sistemas completamente abiertos con sus respectivas dificultades. Las empresas importan
recursos a través de sus entradas, procesan y transforman esos recursos y exportan el resultado
de ese procesamiento y transformación de regreso al ambiente a través de sus salidas esto llamado
en el medio militar como “Proceso del abastecimiento”. La relación entradas y salidas indica la
eficiencia del sistema. Un sistema de producción es entonces la manera en que se lleva a cabo la
entrada de las materias primas que pueden ser materiales, información o lo más importante para
nosotros ;el material aéreo, así como el proceso dentro de la empresa para transformar los
materiales y así obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o
consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado del mismo, en el caso de la Fuerza Aérea
Mexicana otorga el servicio completo como lo establece la dirección general del servicio.

Se acepta que existen distintos tipos tradicionales de sistemas de producción, que son la producción
por trabajos o bajo pedido, la producción por lotes y la producción continua, a los cuales se puede
agregar un tipo llamado tecnología de grupos. Estos tipos de sistemas no están necesariamente
asociados con el volumen de producción, aunque si es una característica más. Es importante darse
cuenta que el tipo de producción u otorgamiento de un servicio dicta el sistema organizativo, y
en grado importante la distribución del equipo. Cada tipo de producción tiene
características específicas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz su implantación
y operación, lo que veremos a continuación en este trabajo.
 
El método utilizado por el instituto armado que otorga un servicio solamente después de haber
recibido un encargo u orden de ministración. Sólo después de la documentación y solicitud o de un
determinado producto, la instalación logística lo expide. En primer lugar, el material está disponible a
toda la institución. Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la cotización del material es
utilizado para hacer un análisis más detallado del trabajo que se realizará. Este análisis del trabajo
involucra una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo encomendado una
relación completa del trabajo a realizar, dividido en número de horas para cada tipo de trabajo
especializado. Un plan detallado de secuencia cronológica, que indique cuando deberá trabajar cada
tipo de mano de obra y cuándo cada tipo de material deberá estar disponible para poder ser utilizado.
El caso más simple de producción bajo pedido es el del taller o de la producción unitaria. Es el
sistema en el cual la producción se hace por unidades o cantidades pequeña, cada producto a su
tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza el trabajo. El proceso productivo es poco
automatizado y estandarizado. Sin embargo, el nivel tecnológico depende del tipo de empresa y a
medida que este aumenta, crecen también los problemas gerenciales, a menos que la fuerza de
trabajo y otros recursos se dispersen al termino de cada trabajo. Las características esenciales del
control de la producción por proyectos parecen ser definición clara de los objetivos. Acuerdo sobre
resultados cuantificables a intervalos especificados. Un comité administrativo que este facultado
para tomar decisiones relativas a las necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros
recursos. En el caso de la producción de equipos especializados individuales es inevitable recurrir a
la producción por trabajos, pero en el caso de la fabricación cuantitativa es concebible, aunque poco
probable, que pueda también usarse la producción por trabajos. Un trabajo comprende unidades
idénticas y se decide producirlas simultáneamente mediante un sistema de producción por trabajos,
entonces se requerirán grupos de trabajo completos, debiendo abarcar cada grupo todas las
especialidades necesarias. El valor agregado a cada unidad aumentará entonces en forma continua y
en paralelo, con relación al tiempo. López (2016) afirma

se dice que un sistema de producción es aquel que tiene una entrada (insumo), los cuales
sufren un proceso de transformación y una salida (producto), realimentándose el mismo a
través de un proceso de control. También se ha definido la administración de operaciones
como la administración de los sistemas productivos o sistemas de transformación, que son
los que convierten los insumos en bienes o servicios. Los insumos para el sistema son:
Energía, Materiales, Mano de obra, Capital e Información. Estos se convierten en bienes o
servicios mediante la tecnología del proceso, las operaciones de cada tipo de industria
varían dependiendo del ramo, al igual que sus insumos.

En un sistema de producción donde las empresas que producen una cantidad limitada de un
producto u otorgan un servicio cada vez, al aumentar las cantidades más allá de las pocas que se
fabrican y ofrecen al iniciar la compañía u organización, el trabajo puede realizarse de tal manera que
se tenga un balance. Esa cantidad limitada se denomina lote de producción. Estos métodos
requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes u operaciones, y que
cada operación quede terminada para el lote completo antes de emprender la siguiente operación.
Esta técnica es tal vez el tipo de producción más común, su aplicación permite cierto grado de
especialización de la mano de obra, y la inversión de capital se mantiene baja, aunque es
considerable la organización y la planeación que el directivo adopte para el depósito.
Capítulo 1. Sistemas y Procesos
1.1.- Administración de operaciones
Las actividades logísticas desempeñadas por los gerentes, líderes y jefes de las organizaciones o
instituciones hacen que la administración de operaciones tenga un papel importante en la ejecución
de las decisiones tendientes a generar un alto valor mediante el proceso administrativo tanto a bienes
como servicios, todo enfocado a la optimización de procesos, la satisfacción de usuarios finales y
disminución de costos. Aun nivel más planificado implica la participación de todo el organismo en la
búsqueda de un método para que sea sustentable la vida de la empresa. Para las instalaciones
logísticas militares se adopta una postura como Riquelme (2018) afirma:

La estrategia de operaciones es parte de la visión que va a depender del impulso de la


dirección y la toma de decisiones acertadas, la cual debe integrarse con la estrategia
empresarial. Dicha estrategia debe resultar en un patrón sólido de toma de decisiones en
todas las actividades y tareas y la creación de una ventaja competitiva para la compañía.

Dentro del instituto armado el desarrollo comienza y avanza mediante el estudio, la investigación y
calidad laboral por lo tanto es importante estar al tanto del funcionamiento del área de operaciones y
el rendimiento del recurso humano para realizar sus funciones a fin de alcanzar el mejor desempeño
y operatividad de la institución .La labor del logístico es fundamental funcionando como un engrane
en todo el proceso desde la solicitud de material hasta la recepción del usuario, involucrando la
determinación del abastecimiento.

1.2.- Administración de calidad total


El entendimiento general de que el usuario es el juez final se basa en la premisa de que él es quien
define la calidad, el servicio que reciba determinara si aumenta su satisfacción o disminuye. La
dedicación de los directivos es un atributo clave de la administración de calidad total, solo con líderes
que velen por mejorar la calidad se podrá vencer a la resistencia del conformismo y extralimitarse a
solo realizar su trabajo.

El crecimiento constante surge con las necesidades del instituto armado de adaptarse al consumo y
soporte logístico del material de vuelo de reciente adquisición, en las decisiones fundamentales y el
análisis de la información y estudios de abastecimiento.

La calidad siempre ha sido un pilar en el éxito de la competencia, sin embargo, no siempre no


siempre solía considerarse como una obligación de todos los empleados. Navarro (2016) afirma:
La administración de la calidad total es un método que trata de mejorar la calidad de un
producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del cliente mediante la reestructuración de
las prácticas de administración acostumbrada. El cliente es quien impone y define la calidad.
La calidad del producto y del servicio que note el cliente hará aumentar su satisfacción y,
finalmente, la demanda. La mejora constante, atributo fundamental de la administración de la
calidad total, lo cual implica la identificación y el aprovechamiento de oportunidades 

La satisfacción del cliente o el usuario final en el caso del instituto armado cuyo depósito de
materiales está adscrito a una unidad operativa tipo escuadrón aéreo es el soporte de la fuerza aérea
y su organización es vital para el desempeño y desarrollo de las operaciones aéreas y su impacto en
el objetivo trazado.

1.3.- Organización de Respuesta Sensible Rápida (ORSR).


Una organización necesita las cualidades para ser competente en las diversas áreas funcionales
para estar en niveles óptimos para la economía global, en este tipo de entes cada función debe
formar parte de su caudal competitivo. Cada deposito no debe de estar limitado a una sola
competencia de operaciones o elementos individuales que puedan tener tareas separadas.
Para el desarrollo de la estrategia de operaciones, se llevar a cabo una supervisión constante y
profunda de los recursos destinados, capacidades, fortalezas y debilidades.
La variedad de bienes que se encuentran en la instalación logística puede administrarse a través de
canales de distribución y sistemas de entrega. Bravo(2011) afirma:
La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de crear
valor para sus accionistas y para sostenerlo. Por lo general, la estrategia se divide en tres
elementos básicos: eficacia de las operaciones, administración de los clientes e innovación
de productos. Es importante que la estrategia de la empresa se ajuste a su misión de servir
al cliente. El hecho de que las necesidades de los clientes cambian con el transcurso del
tiempo complica las cosas porque impone la necesidad de aplicar constantemente cambios
a la estrategia

El área de operaciones del servicio de abastecimiento de material aéreo es la encargada de custodiar


la mayor parte de las inversiones de capital de esta dirección; en consecuencia, el impacto que
tienen las operaciones en la capacidad de una empresa para competir es de dimensiones enormes.

1.4.- Modelo de estrategia de operaciones

Las estrategias de operaciones involucran múltiples tareas primordiales para el buen funcionamiento
de la empresa u organización. En lo que se refiere a las metas, estos deben cumplir una serie de
condiciones o lineamientos para confirmar su veracidad. Por tal motivo la responsabilidad adquirida
por el encargado de una instalación logística es enorme La estrategia de operaciones es una visión
de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de
decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia institucional y con frecuencia, aunque no
siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un
patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la
compañía. Arnoletto(2007) afirma:

Entre las características más salientes de una estrategia empresarial global podemos mencionar su
carácter total (para toda la organización) con presencia en todos los niveles y tiempos, tanto el largo
plazo como el día a día, su orientación dominante hacia el muy largo plazo, su encauzamiento de las
energías organizacionales hacia la construcción de una ventaja competitiva durable, sus efectos
significativos y prolongados y su concentración de los esfuerzos en pocos objetivos priorizado. Una
estrategia empresarial global suele contener una descripción de la situación actual de la empresa, de
su entorno y del modo de competir en él. Sobre esa base define los objetivos de la empresa, los
cursos generales de acción, la contribución que se espera de cada producto o función a dichos
objetivos y las pautas para la distribución de los recursos entre dichos productos y funciones.

 Las decisiones de diseño, que se refieren a productos y los procesos, las características deseadas
de la mano de obra, la definición de las tecnologías a utilizar, la determinación de la capacidad a
largo plazo, la definición de las localizaciones, la distribución interna de las plantas y los modos de
aprovisionamiento. Una de las consideraciones más importantes es que la estrategia de operaciones
se encuentra eslabonada tanto a las estrategias empresariales como a las estrategias de marketing y
finanzas. Por ejemplo, con la estrategia empresarial del productor a bajo coste, que podría ser típica
en un mercado maduro y sensible a los precios, con un producto estandarizado. En este caso, la
misión de operaciones enfatizaría el coste como objetivo dominante y operaciones debe buscar la
reducción de los costes a través de políticas tales como tecnología superior en el proceso, bajos
costes de personal, bajos niveles de inventario y un alto grado de integración vertical, así como un
aseguramiento de calidad enfocado al ahorro de costes. Mercadotecnia y finanzas también deben
perseguir y apoyar la estrategia empresarial de bajo coste. En la mayoría de las empresas, las
operaciones se encuentran desfasadas de la estrategia corporativa, es frecuente que las decisiones
en operaciones muestren inconsistencias y que sean a corto plazo. Como resultado, operaciones se
ve divorciado de la empresa y el eslabonamiento con la estrategia corporativa es débil.

El remedio es desarrollar una estrategia de operaciones que se derive de la estrategia corporativa, y


que defina una tarea primordial las operaciones se deben hacer bien para que la empresa tenga éxito
y un juego consistente de políticas operacionales para guiar la toma de decisiones. Todos estos
enfoques proporcionan información importante sobre lo que es la estrategia de operaciones y cómo
se le puede desarrollar o mejorar. Más adelante ampliaremos estas definiciones con un modelo
específico para la formulación e implementación de la estrategia de operaciones.
1.5.- Filosofías empleadas en el diseño del cargo.

En este punto se determinan las competencias claves a partir de la generación de una tormenta de
ideas, las cuales mediante el diálogo y la fundamentación explicita llegan a consensuarse entre los
integrantes del equipo.

Seguidamente son determinadas las competencias esenciales de cada proceso, con énfasis en los
procesos clave. A partir del trabajo de cada uno de los subgrupos, conformados principalmente por el
jefe del proceso y trabajadores que dominen el mismo campo ,trabajadores de desempeño superior
se puede lograr desarrollar un taller similar en el cual cada subgrupo deberá́ aportar información
sobre el proceso, existe una relación con la satisfacción de las necesidades y expectativas de
clientes y demás factores externos involucrados, con el paso del tiempo surgen riesgos para el
cumplimiento de los objetivos y sus ventajas con respecto a los competidores en caso que sea un
sector competitivo.

Para la determinación de las competencias de los procesos también ha de responderse: ¿Qué se


sabe hacer en el proceso y tiene valor estratégico? ¿En qué se debe centrar la atención pues
repercute con fuerza en la satisfacción del cliente o usuario? El empleo de matrices de competencias
que relacionen estas con las responsabilidades de cada proceso, su misión, tipo de tecnología
empleada, así́ como su relación con las competencias claves y elementos de la misión y visión,
constituyen una vía eficaz para la integración entre los enfoques mencionados. Soltura y Cuesta
(2008) afirma:

La gestión por competencias tributa como poderoso enfoque a la alineación estratégica


del desempeño humano con el organizacional, siendo los perfiles de cargo herramienta
funda- mental para ello. Sin embargo, el carácter funcional de las técnicas actuales para
su determinación, limitan extraordinariamente su integración estratégica y por ende su
eficacia. Los elementos metodológicos mostrados, pertenecientes a una tecnología para
la determinación de perfiles de cargo por competencias y su integración con los enfoques:
estratégico, a procesos y de servicio, permite tributar con mayor eficacia a la deseada
alineación, estando en línea con las políticas vigentes en el país.

Actualmente, el concepto de puesto o cargo también se ha visto afectado por la globalización y las
exigencias del mundo moderno. Esto quiere decir que, no son estables, estáticos ni definitivos; todo
lo contrario, están en constante cambio para poder adaptarse a las permanentes transformaciones
tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. un cargo constituye una unidad de la
organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos.
La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados
y el departamento o división donde está situado

1.6.- Estudio del método para mejorar la productividad.

Garantizar el buen uso de recursos humanos y materiales en las operaciones productivas son metas
que las empresas establecen como parte de sus operaciones diarias. Para conseguirlas, es
necesario primero identificar los elementos y/o procesos críticos que afectan directamente el nivel de
productividad de las células o estaciones de trabajo, identificar oportunidades de mejora de
condiciones de trabajo del operador para que sean ergonómicas y seguras es la tarea del encargado
de la instalación logística.
Capítulo 2 Diagnóstico del Depósito Destacado de Unidad perteneciente a
la Esc. Mil. Aviación (Zapopan, Jal.)

2.1. Filosofía Institucional de la FAM (misión, visión, valores).

A. Misión.

Ley Orgánica del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos (2018) afirma:

Artículo 1/o., El Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, son instituciones armadas permanentes
que tienen las misiones generales siguientes: 

I. Defender la integridad, la independencia y la soberanía de la nación;


II. Garantizar la seguridad interior;
III. Auxiliar a la población civil en casos de necesidades públicas;
IV. Realizar acciones cívicas y obras sociales que tiendan al progreso del país; y
V. En caso de desastre prestar ayuda para el mantenimiento del orden, auxilio de las personas
y sus bienes y la reconstrucción de las zonas afectadas.

B. Visión
“...Contar con una Fuerza Armada polivalente, ligera, flexible, de gran movilidad táctica y
estratégica, con capacidad de respuesta, sólida moral, espíritu de cuerpo, principios
disciplinarios y arraigada vocación de servicio, dotada de recursos humanos, tecnológicos e
informáticos de alta calidad, acordes a la potencialidad del país, que pueda hacer frente en
diversos ambientes, a amenazas externas e internas, que pongan en riesgo la consecución y/o
mantenimiento de los objetivos nacionales...” (p. 01)

Secretaria de la Defensa Nacional (2019) afirma:


C. Valores
a. Honor.
Es el sentimiento que nos impulsa a cumplir nuestros deberes; el militar debe encontrar en su
propio honor, el estímulo necesario para cumplir con su deber con exceso; es el más noble
estimulo del valor militar, representa el respeto hacia uno mismo, el ejercicio de la virtud, del
deber y la rectitud, indica lo que debemos hacer, pero sobre todo lo que debemos evitar; la
base del honor esta en nuestro corazón, como soldados leales, dignos e íntegros, inalterables
en el cumplimiento de nuestro deber.
b. Valor.
Es el ánimo que rige al soldado mexicano en todos los actos de servicio; el valor militar permite
resolver y afrontar con éxito cualquier riesgo.
c. Lealtad
Es la devoción sincera, voluntaria e infalible hacia una causa y guarda una estrecha analogía
con el desinterés y es fomentada por la simpatía, la sinceridad, la franqueza y sostenida por la
justicia.
2.2. Orientación Gerencial de la FAM
Los elementos de la Fuerza Aérea Mexicana están distribuidos en 18 bases aéreas y nueve
estaciones aéreas militares, adscritas a su vez en cada una de las cuatro regiones aéreas con que
cuenta el país. El Comandante de la Fuerza Aérea Mexicana está a cargo de esta fuerza armada y
se encuentra bajo las órdenes del Secretario de la Defensa Nacional (SEDENA). El segundo a cargo
de la FAM es el Jefe del Estado Mayor de la Fuerza Aérea, de quien a su vez dependen el Subjefe
Operativo y el Subjefe Administrativo.
Composición Administrativa
Cuartel General de la Fuerza Aérea

 Mando.
 Ayudantía y Secretaría Particular.
Jefatura de Estado Mayor de la Fuerza Aérea

 Subjefatura Administrativa del Estado Mayor de la Fuerza Aérea


o Sección Primera (Recursos Humanos)
o Sección Cuarta (Logística)
o Sección Secretaría(S.S.).
 Subjefatura Operativa del Estado Mayor de la Fuerza Aérea
o Sección Segunda (Inteligencia)
o Sección Tercera (Operaciones)
o Sección Quinta (Planes Estratégicos)
o Sección Sexta (O.A.C.N.)
o Sección de Transmisiones (S.T.E.M.F.A.).
 Dirección de Abastecimiento de Material Aéreo
 Dirección de Control Militar de Vuelos
 Dirección de Mantenimiento de Material Aéreo
 Dirección de Material Aéreo Electrónico
 Dirección de Material Bélico de la Fuerza Aérea
 Dirección del Servicio Meteorológico
 Ayudantía General

2.3. Clases de Procesos del área del D.D.U.

Los procesos que se llevan a cabo en un D.D.U. de acuerdo al Manual de Aspectos Técnicos del
Servicio de Abastecimiento de Material Aéreo (2000) son los siguientes:

A. La recepción

Recibe de los depósitos de abastecimientos técnicos de fuerza aérea (D.A.T.F.A.) los


abastecimientos requeridos por las unidades operativas tipo escuadrón, pudiendo también
recibirlos directamente del depósito general aéreo (almacén general de fuerza aérea), la
recepción será realizada conforme a la documentación que ampara la ministración del material
aéreo al organismo que lo haya requerido y en base a los ordenamientos girados por la sección
cuarta del estado mayor de la fuerza aérea, debiendo verificar dicho material en cantidades y
características y legalizar la documentación correspondiente entregándola al escalón logístico
que le haya hecho la entrega de material.

B. Almacenamiento y control.

El encargado de llevar a cabo estas funciones es el equipo de almacenamiento y control


(E.A.C.), el cual al recibir los abastecimientos, procede a su inspección y clasificación de
acuerdo a las características del material aéreo, para después almacenarlos en forma
adecuada, que garantice su conservación, facilite su control y localización.

el E.A.C. lleva los registros estadísticos de las refacciones y partes utilizadas en un tiempo
transcurrido y horas voladas, con el objeto de elaborar las estimaciones de material aéreo y
poder formular los planes logísticos para futuras necesidades.
C. La distribución.

en este escalón logístico es donde termina el flujo de los abastecimientos, ya que este
organismo entrega directamente a los usuarios el material aéreo que haya sido requerido, el
cual será utilizado para proporcionar mantenimiento al material de vuelo o en su caso
mantenerlo en almacén para su control y uso posterior, conformando así el nivel de
abastecimientos que se requiere tener en las unidades operativas. (P.72)
2.4. Dimensiones de la Competencia Laboral del área de Laboratorios

De acuerdo al Manual de Aspectos Técnicos del Servicio de Abastecimiento de Material Aéreo (2000)
nos menciona la capacidad que tiene la fuerza aérea para desempeñar efectivamente una actividad
de trabajo movilizando los conocimientos habilidades, destrezas y comprensión necesarios para
lograr los objetivos que tal actividad supone.

la Fuerza Aérea como una fuerza armada, cuenta con su propio sistema logístico de cobertura
a nivel nacional, regional, base aérea, estación aérea militar y organismo circunstancial, cuya
estructura ha posibilitado que el mando operativo, ejerza control y disponga de información
sobre aspectos vinculados con las necesidades de vida y operación de las unidades,
dependencias e instalaciones aéreas, asimismo para complementar dicha estructura, se recibe
apoyo de los servicios del ejército.

la dependencia que se tiene del sistema logístico del ejército es en relación a los servicios
técnicos con funciones logísticas comunes al ejército y a la fuerza aérea, los cuales son:
A. servicio de ingenieros.
B. servicio de transmisiones.
C. servicio de materiales de guerra.
D. servicio de intendencia.
E. servicio de sanidad.
F. servicio de administración.
G. servicio de transportes.

El sistema logístico de la fuerza aérea requiere para su operación, además de los servicios
técnicos del ejército, de los servicios técnicos propios organizados de tal forma que coadyuven
al cumplimiento de la misión principal de la misma, siendo los siguientes:
A. servicio de abastecimiento de material aéreo.
B. servicio de mantenimiento de material aéreo.
C. servicio de mantenimiento de material aéreo electrónico.
D. servicio de implementos bélicos de fuerza aérea.
E. servicio de control militar de vuelos.
F. servicio meteorológico militar.

Los órganos de ejecución de los servicios técnicos de la fuerza aérea, se encargan de


proporcionar los niveles de apoyo a las unidades, dependencias e instalaciones aéreas, son
accionados a través de las direcciones respectivas, coordinadas por el estado mayor de la
fuerza aérea.

Este aspecto que facilita al mando conocer sus capacidades y limitaciones, para fincar en base
a datos reales, el alcance que puede tener el apoyo a las operaciones aéreas militares y
determinar las necesidades para sostenerlas de conformidad a los ordenamientos que para el
efecto emita el alto mando. (P.5)
2.5. Integración del Flujo hacia abajo.

DN-19 A-4 E.M.F.A.

DIR. AB.MAT.AR.

JFA.RGNL.SV.AB. JFA.RGNL.SV.AB. JFA.RGNL.SV.AB


MAT.AR. MAT.AR. MAT.AR.
NORTE. CENTRO. SURESTE.

DEPÓSITO GENERAL
AÉREO.

DEPÓSITOS DE
DEPÓSITOS DE AB. TECS.
DEPÓSITOS DE AB.
AB. TECS. DE F.A.
TECS.
DE F.A.
DE F.A.

DEPÓSITOS DEPÓSITOS
DESTACADOS DE DEPÓSITOS DESTACADOS
UNIDAD. DESTACADOS DE DE UNIDAD.
UNIDAD. .

Despliegue Logístico de la Fuerza Aérea

Las actividades logísticas que se llevan a cabo con el objeto de satisfacer las necesidades de
acuerdo al Manual de Aspectos Técnicos del Servicio de Abastecimiento de Material Aéreo (2000)
son los siguientes:

los abastecimientos fluyen para satisfacer los requerimientos de las unidades de vuelo, las
cuales se abastecen en forma inicial de los depósitos destacados de unidad y éstos de los
depósitos de abastecimientos técnicos de fuerza aérea, los cuales se surten a su vez del
depósito general aéreo y este hace sus peticiones a las direcciones de los servicios, para que a
través de la sección cuarta del estado mayor de fuerza aérea, se solicite lo correspondiente al
estado mayor de la defensa nacional para su adquisición, fabricación o reparación según
corresponda. (P. 7)

2.6. Localización de las instalaciones Depósito Destacado de Unidad.


Estas instalaciones logísticas de abastecimiento se encuentran adscritas en cada unidad operativa
tipo escuadrón aéreo, en este caso se encuentran ubicadas en las inmediaciones de la Base Aérea
Militar No. 5 Hangares pertenecientes a la Esc. Mil. Aviación (Zapopan, Jal.)
2.7. Ubicación de los Depósitos Destacados de Unidad.

Para que se lleve a cabo la ministración de material de vuelo, es necesario girar una solicitud, misma
que seguirá una serie de pasos o filtros, dirigiéndolas al escalón superior, en este caso D.A.T.F.A.,
mismo que en caso de no contar con el material lo solicitara al D.G.A. para que este través de la
Sección Cuarta del Estado Mayor de Fuerza Aérea, se solicite lo correspondiente al estado mayor de
la defensa nacional para su adquisición, fabricación o reparación según corresponda.

2.8. Distribución de las instalaciones del Depósito Destacado de Unidad.

Para un adecuado manejo y control de los abastecimientos, es necesario utilizar el tipo de


almacenamiento adecuado, de lo contrario no se logrará el principal objetivo de esta función, el
conservar en buen estado los artículos hasta el momento de ser entregados a los usuarios, para ello
citamos a continuación los tipos de almacenamiento más comunes que se emplean en una
instalación de dichas características.
A. En anaqueles.

los anaqueles se usan normalmente para guardar artículos pequeños, partes y refacciones, tornillos,
clavos, rondanas, útiles de oficina, etc.
B. Secciones de un almacén.

Dentro de las instalaciones de almacenamiento, es recomendable el que se establezca una


organización de las diferentes secciones en las que este compuesta dicha instalación para su buen
funcionamiento, estas deben contar como mínimo de las siguientes:
a.- Sección alfa.

en esta sección se deben almacenar todos aquellos abastecimientos que por su naturaleza sean de
mayor movimiento, debiendo localizarse preferentemente a inmediaciones de la entrada y salida de
la instalación.
b.- Sección beta.

en esta sección se debe colocar los abastecimientos que se consideren de mediano movimiento,
dicha sección estará ubicada a continuación de la sección alfa (mayor movimiento).
c.- Sección gama.

aquí se deben de encontrar todos aquellos abastecimientos que tengan un lento o nulo movimiento,
así como los artículos que son concentrados al almacén pero que no debieran formar parte del
mismo.

Distribución de los abastecimientos en los depósitos o almacenes.

los artículos voluminosos deberán colocarse en la parte inferior de los anaqueles, o en tarimas sobre
el piso sin que estorben, aún cuando no pesen mucho, ya que su manejo puede ocasionar algún
accidente.

Aquellos artículos o materiales inflamables e inclusive explosivos, deberán encontrarse fuera de la


instalación, lejos de las áreas de trabajo y oficinas, manejándose conforme a lo estipulado en los
manuales técnicos, directivas u órdenes técnicas publicadas por la fuerza aérea.

Los abastecimientos que tengan fecha de caducidad, serán separados formando lotes, mencionando
la fecha, debiendo proceder de conformidad con las políticas establecidas para el material aéreo que
caduque su tiempo de utilidad.
Los artículos que requieran de equipo o cuidados especiales para su transportación, se moverán lo
menos posible, por lo que deben ubicarse cerca de los equipos de pesaje y medidas (basculas).

Se debe evitar el revolver artículos de naturaleza diversa.


Capítulo 3. Mejoramiento del proceso de organización con la implementación
de la metodología 5s en el Depósito Destacado de Unidad.

3.1. Capacidad y Demanda de Producción.

Cuenta con abastecimientos en partes y refacciones para apoyar el mantenimiento técnico de


segundo escalón.

Su demanda de producción radica en las necesidades que sean requeridas por:

 Escuadron preparatorio (Cessna 186)


 Escuadrón primario (Grob G- 120 TP)
 Escuadron Avanzado ( Pilatus PC-7)

3.2. Visión General de la Implementación de la metodología 5s

Debido a la problemática de no tener un control en los procesos y seguir generando perdidas


de material teniendo una des adecuada organización y por consiguiente no brindar una adecuada
calidad de su trabajo, ha surgido la inquietud y la necesidad de implementar un sistema de gestión de
la calidad mediante la propuesta que se pretende hacer con este trabajo. Esto permitirá́ analizar los
procesos existentes para poder hacer las propuestas de mejora correspondientes e implementar
dicho sistema como parte del proceso de calidad que esta empresa necesita y así́ poder otorgar el
material de vuelo en tiempo y forma con altos niveles de satisfacción

3.3. Propuesta de la mejora en el proceso de organización con la implementación de la


Metodología 5s. en el D.D.U.

Debido a la problemática de no tener un control en los procesos y seguir generando perdidas


de material teniendo una des adecuada organización y por consiguiente no brindar una adecuada
calidad de su trabajo, ha surgido la inquietud y la necesidad de implementar un sistema de gestión de
la calidad mediante la propuesta que se pretende hacer con este trabajo. Esto permitirá́ analizar los
procesos existentes para poder hacer las propuestas de mejora correspondientes e implementar
dicho sistema como parte del proceso de calidad que esta empresa necesita y así́ poder otorgar el
material de vuelo en tiempo y forma con altos niveles de satisfacción

El Depósitos Destacados de Unidad. “Es la Instalación Logística de Abastecimiento, adscrita en


cada unidad operativa tipo escuadrón aéreo para su apoyo inmediato lo establece y opera su
escuadrilla de abastecimiento, cuenta con abastecimientos en partes y refacciones para apoyar el
mantenimiento técnico de segundo escalón” (Manual de Aspectos Técnicos del Servicio de
Abastecimiento de Material Aéreo, E.M.D.N., 2000, P.19.

Actualmente los depósitos con que cuenta la Fuerza Aérea Mexicana tienen muy poca
atención, pudiendo decirse que los depósitos “no se les ha querido reconocer el importante
papel que desempeñan, ya que por lo regular se establecen donde se puede y no donde
verdaderamente se necesite”. Ibid, p.84.
La falta de instalaciones adecuadas y técnicas bien definidas para el almacenamiento, una
carencia de medidas o normas de seguridad, iluminación insuficiente, el número de estantes
para colocar los abastecimientos no es suficiente por lo que frecuentemente los artículos se
encuentran regados sobre el piso, podiendo afectar a la funcionalidad de los mismos, las
instalaciones suelen concentrar todo aquel material que se encuentra fuera de servicio o
pendiente de baja, por lo que a pesar del espacio reducido con que cuentan, debe recibirse y
resguardarse hasta su baja o enajenación auque al paso del tiempo se deje olvidado y nadie
recuerde que ahí ha sido depositado, el personal responsable de la instalación se cierra a solo
efectuar lo necesario sin tratar de solucionar problemas., Estos aspectos son ejemplo del
porque es necesario organizar correctamente los almacenes y depósitos para llevar a cabo un
buen manejo y control de artículos, por lo cual al aplicar esta metodología en el Depósito
Destacado de Unidad, permitirá́ analizar los procesos existentes para poder hacer las
propuestas de mejora correspondientes e implementar dicho sistema como parte del proceso
de calidad que esta empresa necesita y así́ poder otorgar el material de vuelo en tiempo y
forma, con altos niveles de satisfacción. (Manual de Aspectos Técnicos del Servicio de
Abastecimiento de Material Aéreo, E.M.D.N., 2000, P.19.)

La implementación de la metodología 5 s en los depósitos destacados de unidad optimizará el


empleo del recurso humano y material teniendo como directriz la calidad, mejorará el desempeño de
la instalación logística, reduciendo tiempos, aumentando la eficiencia del personal, su ambiente
laboral y sobre todo la organización en beneficio de la unidad operativa tipo escuadrón aéreo.

Es conveniente la aplicación de esta metodología ya que se pretende liberar del espacio de trabajo
todo aquel material que no es de utilidad, lo que permitirá organizar eficazmente el área física., de la
misma forma se pretende mejorar la higiene, no basándonos simplemente en la limpieza como
actividad, si no en la conciencia del personal para evitar que se vuela a ensuciar.

las 5s es una filosofía de trabajo que permite desarrollar un plan sistemático para mantener
continuamente la clasificación, el orden y la limpieza, lo que permite de forma inmediata una mayor
productividad.

La relevancia social radica en la obtención de un ambiente de trabajo adecuado para quienes lleven
a cabo las actividades en los Depósitos, las efectúen de una manera más efectiva, reduciendo la
pérdida de tiempo y energía por el personal

3.4. Procedimiento para el diseño del cargo, la medición del trabajo y las recompensas en
una organización

A. Procedimiento
La metodología 5S se refiere a 5 pasos son conceptualmente sencillos y no requieren que se imparta
una formación compleja; sin embargo es fundamental implantarlos mediante una sistemática rigurosa
y disciplinada, además de que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.

Conjuntamente con la estandarización y la eliminación del “Muda”, las 5S constituyen los pilares


básicos en la práctica del Gemba. Mediante su implementación se fomenta la creación de un
ambiente laboral agradable en el cual todos los niveles de la organización se involucran y se
comprometen con las actividades de mejora.
a. Seiri (separar): se trata de diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios presentes en un
lugar de trabajo, y eliminar estos últimos. 

b. Seiton (ordenar): consiste en disponer de forma ordenada los elementos que hemos clasificado
como necesarios, de modo que se puedan encontrar con facilidad.  “Un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar”. Beneficios: desarrolla las condiciones para que cualquier elemento pueda ser
localizado por cualquier persona de forma rápida y en el momento necesario.

c. Seiso (limpiar): mantener limpios los elementos de trabajo, las máquinas y los espacios. “No es
más limpio el que más limpia sino el que menos ensucia”. También se la considera como una
actividad fundamental para detectar problemas que antes estaban ocultos por el desorden y la
suciedad. 

d. Seiketsu (estandarizar): normalizar y mantener las condiciones de los tres pasos anteriores con
el uso de la gestión visual, codificaciones, señalización, etc

e. Shitsuke (mantener): construir autodisciplina y convertir en hábito el empleo y utilización de los


métodos establecidos y estandarizados para la organización y la limpieza en el lugar de trabajo. Esta
será la “S” más difícil de alcanzar e implementar por culpa de la resistencia al cambio. 

B. Recompensas

¿Qué conseguiremos?

 Adquiriremos seguridad y motivación para realizar el trabajo


 Se genera una cultura organizacional y participación en equipo
 Se optimiza y se economiza el uso del tiempo
 Crea las bases para incorporar nuevas metodologías de mejora

¿Cuáles serán nuestros objetivos principales?

 Organizar el lugar de trabajo.


 Mantener áreas de trabajo funcionales, seguras y limpias.
 Aprovechar mejor los recursos disponibles.
 Maximizar la eficiencia y mejorar la calidad del producto o servicio.

3.5. Seguridad Laboral y Medición del Trabajo.

Los resultados que se obtienen con la implementación de este método favorecen, entre otros
factores a las condiciones en materia de seguridad y salud laboral, tales como la mejora
de las condiciones de trabajo, el cual se desarrolla de forma más eficaz, evitando la pérdida de
tiempo, así como del mantenimiento de las diferentes máquinas y herramientas utilizadas,
evitando fallos en su funcionamiento o evitando accidentes por un mal uso de las mismas.
(Generoso, 2018)
A.- Seguridad laboral

Otro aspecto fundamental que se toma en cuenta para un buen almacenamiento, son las medidas de
seguridad que se aplican en el mismo, con el objeto de prevenir los accidentes y contribuir al mejor
cumplimiento de la misión de la instalación de servicio, por lo que a continuación se citan algunas de
las innumerables medidas aplicables para el almacenamiento según el Manual de Aspectos Técnicos
del Servicio de Abastecimiento de Material Aéreo( 2000) afirma:

a. Prevenciones para el manejo y almacenamiento de los abastecimientos.

1. Cuando se muevan cajas, toneles, tarimas, cajones, contenedores, etc., quitar los clavos que
sobresalgan antes de desempacarlos.
2. Mantener los pasillos y entradas o salidas del almacén siempre despejados.
3. Cuando se coloquen abastecimientos sobre tarimas asegurarse que estén correctamente fijos
a la misma.
4. Informar a quien corresponda sobre cualquier condición de inseguridad que se presente
dentro de la instalación.
5. Evitar jugar con los vehículos o distraerse con los compañeros de trabajo.
6. Manejar los vehículos a las velocidades autorizadas dentro y fuera de la instalación.
7. Respetar las disposiciones sobre el sentido del transito de los vehículos y de las medidas de
contraincendios.
8. No utilizar los montacargas respetando sus capacidades.
b.- Medidas de seguridad para el manejo de herramientas y equipo.

1. Inspeccionar todas las herramientas y equipo antes de ser utilizado, informando sobre
cualquier defecto encontrado.
2. Utilizar la herramienta adecuada para el trabajo a realizar.
3. Evitar estacionar los camiones operados manualmente sobre los pasillos de transito o
carreteras.
4. Operar los equipos de apoyo para mover los materiales con la autorización respectiva.
5. Las reparaciones al equipo eléctrico o mecánico debe realizarlas solo personal especialista.
6. Se evitará dejar artículos sueltos o en cajas sobre el piso en pasillos o áreas de trabajo.
7. Abstenerse de jugar en las áreas de trabajo y distraer al personal que ejecuta una actividad
por fácil que parezca.
8. Evite correr en los pasillos o subir escaleras sin precaución.
9. Recuerde, siempre alerta ante cualquier peligro.

B.- Medición del trabajo

a.-Control de existencias.

El control es la actividad más importante dentro de la función del abastecimiento, ya que es la


esencia de un buen manejo y de todos aquellos artículos que se encuentren dentro de la
instalación destinada para el almacenamiento. esta actividad siempre ha sido y seguirá siendo
un problema palpable dentro de las actividades que se desarrollan en un almacén o depósito. a
fin de presentar un marco más amplio sobre la importancia de contar con un eficiente control de
las existencias se citan las siguientes ventajas:
1. se lleva a cabo un eficaz y oportuno suministro de los abastecimientos.
2. permite efectuar los inventarios físicos con mayor facilidad.
3. se aprovecha mejor al elemento humano.
4. permite un mejor aprovechamiento del espacio en la instalación y se tiene un mejor control de
los abastecimientos.
5. los abastecimientos se mantienen en perfectas condiciones.
6. los inventarios reflejarán un estado financiero más acorde con la realidad.
7. se facilitará la realización de las inspecciones con fines administrativos y contables.
b.- Recuentos físicos

Dentro de la actividad del control de las existencias, se encuentran comprendidos los recuentos
físicos, los cuales sirven para comparar las cantidades especificadas en el inventario de la
instalación, con las existencias reales de los abastecimientos almacenados en la misma, trayendo
como resultado las discrepancias que pudieran existir, permitiéndose de inmediato corregirlas o bien
el simple hecho de comprobar físicamente lo que hay en los documentos.

Los recuentos físicos pueden realizarse en forma periódica (mensual, semestral, anual o bien cuando
se considere necesario), siendo determinante para el buen control de las existencias. a continuación,
se describen tres pasos para llevar a cabo dichos recuentos:

1. planeación y organización.

para llevar a cabo la planeación y organización de un recuento físico, se deben establecer las
siguientes acciones:

1.1.- Elaborar las instrucciones pertinentes designando además al responsable y personal de apoyo.

1.2.- Señalar la fecha de inicio y término para elaborar la ruta crítica.

1.3.-Proporcionar al personal las facilidades y medios materiales que se requieran para el


cumplimiento de la misión.

2.- desarrollo de recuento físico.

para la materialización se consideran los siguientes puntos.

2.1.- El personal designado lo llevará a cabo con responsabilidad y profesionalismo.

2.2.- El conteo físico se llevará cabo de manera minuciosa, tomando como base el último inventario
remitido a la superioridad.
3.6. Mejoramiento y Aprendizaje del área laboral.

Esto permitirá́ analizar los procesos existentes para poder hacer las propuestas de mejora
correspondientes e implementar dicho sistema como parte del proceso de calidad que esta empresa
necesita y así́ poder otorgar el material de vuelo en tiempo y forma con altos niveles de satisfacción

3.7. Presupuesto de Capital del Proceso.

Para llevar a cabo dicha investigación ocuparemos recursos financieros, recursos materiales y
recursos humanos, al ser una investigación más metodológica que practica el recurso financiero
no es tan elevado como si lo fuese para la práctica, y este es proporcional a los gastos para el
recurso material y los insumos del recurso humano.

Recurso Material y humano Recurso financiero


Papelería $250
Impresiones $150
Insumos $300
Viáticos $300
Computadora Ya se tiene dicho articulo
Internet Se ocupará el mismo que tiene la
escuela.
Recurso financiero total entre materiales 1000 pesos mexicanos.
y recurso humano.
Conclusión
A lo largo de este trabajo queda de manifiesto que la cultura de calidad cada día crece más y se
extiende con mayor profundidad hacia los diferentes campos de la vida económica y social de los
países e instituciones. Esa cultura, que se puede resumir como hacer las cosas bien desde el
principio del proceso de su elaboración hasta el final, es resultado del tipo de administración que
ahora se denominamos en el instituto armado gestión de la calidad, misma que se asegura y mide
con las normas y herramientas así como lo establecido en manuales de organización, las cuales nos
permiten señalar que la aplicación metodológica de las 5 S ́s, se considera exitosa para los aspectos
técnicos y culturales, el seguimiento de la metodología como proyecto exitoso corresponderá́ al
mando gerencial a nivel jefatura del depósito , mando medio y operativo hacia el interior de la
metodología en función del proyecto. El éxito de la metodología implica necesariamente no perder de
vista sus orígenes en cualquier etapa de la aplicación y recordar que, aunque en Japón se aplica
como proceso técnico de clasificación, organización, limpieza, estandarización y disciplina, la base
que construye el aspecto formativo está dado por la cultura japonesa. Para que se considere exitosa
su aplicación el planteamiento que tiene que darse en las culturas latinas debe enfocarse al aspecto
formativo, utilizando como medio el aspecto técnico, teniendo mucho cuidado en la selección de
herramientas y materiales para su aplicación; de lo contrario, los resultados sólo serán a corto plazo.

Los resultados no dependen exclusivamente de la técnica, sino de las habilidades y conocimientos


de los asesores. Invariablemente, debe buscarse no alterar los pasos de la metodología general ya
que su desarrollo, más que secuencia, es sumatorio. Consideramos que como futuros oficiales de
Fuerza Aérea que una de las principales limitantes de la metodología es su dualidad (técnica y
cultura), ya que en un momento dado no quedan bien comprendidos sus objetivos y las formas de su
aplicación, es fácil perderse al utilizar las herramientas. En los registros obtenidos mediante el
diagnóstico observamos que existe una carencia de elementos necesarios para el buen
funcionamiento del depósito; sin embargo, se refleja un potencial de oportunidades que podrían ser la
pauta para emprender acciones de mejora en la instalación logística las cuales serán la base para la
implementación de la metodología 5 S ́s. En la evaluación del diagnóstico se muestra la necesidad de
establecer estrategias de calidad que optimicen el trabajo en las áreas, así́ como el uso de bitácoras
y registros que garanticen el buen mantenimiento de la metodología. Por otra parte, aunque el
personal realiza su trabajo de la mejor manera es preocupante que no estén debidamente
capacitados, por lo que es necesario establecer un plan de capacitación ya que se dan reformas
constantemente en la aplicación del procedimiento administrativo de ejecución. Así́ mismo existe una
gran falta de comunicación entre el jefe y los miembros de la instalación, lo cual es un aspecto
negativo que debe mejorarse ya que se intenta implementar una metodología que lograra la mejora
continua en el departamento.

Con el análisis de los depósitos destacados de unidad y su organización se determinan cursos de


acción, constituyendo de esta manera una base para establecer las estrategias de solución y
desarrollo, destacándose con el uso de esta herramienta de planeación estratégica la necesidad de
proponer e implementar la metodología 5 S ́s. Finalmente, se concluye que esta información permitió́
la estandarización de cada una de las etapas de la metodología, mejorando la organización,
coordinación y desempeño del servicio, evidenciando sus capacidades productivas y potenciales,
brindando confianza y garantía en el control de la información y la documentación y con ello, lograr
reducir las inconformidades y reproceso cumpliendo así́, con las expectativas de los escuadrones
usuarios del material aéreo
Se debe considerar que, para la implementación de la metodología 5 S ́s, debe existir un fuerte
compromiso del subdelegado quien toma decisiones y gestiona los recursos necesarios; en este
sentido, es factible decir que, la metodología 5 S ́s no le asegurará a los directivos o altos mandos
que su servicio será́ de calidad, si no existe un compromiso real de todo el departamento por aplicar
y cumplir cada uno de los programas establecidos para tal fin, de la misma manera se debe destacar
que, cuando se desea implementar una metodología se debe tener un gran conocimiento no tan sólo
de los beneficios, sino de los costos que esto también representa para mejorar las carencias
existentes. También es importante mencionar que esta propuesta de metodología 5 S ́s, proporciona
un marco de trabajo que permitirá́ posteriormente al departamento para cobros, mantener e
incrementar la satisfacción de los usuarios centrándose en las necesidades y expectativas de los
mismos respecto de los servicios existentes en búsqueda de la mejora continua.

Los beneficios de mantener un área limpia reduce el riesgo potencial de que se produzcan
accidentes, se mejora el bienestar físico y mental del trabajador, se incrementa la vida útil del equipo
al evitar su deterioro por contaminación y suciedad, las fallas se pueden identificar más fácilmente
cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza, la limpieza conduce a un aumento
significativo de la efectividad de equipo, se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a
la eliminación de fugas; así́ mismo con la estandarización que permite el mantenimiento de las tres
primeras S ́s logrando mejorar el bienestar del personal al tener un lugar de trabajo benéfico para así́
evitar que la gente actúe a su libre albedrío, dado que al existir normas las actividades se
estandarizan, se evitan accidentes o riesgos laborales innecesarios y permite de una manera sencilla
estandarizar cantidades grandes de materiales que deben permanecer en el lugar de trabajo
logrando la participación de todos los integrantes de la empresa y al mismo tiempo, obliga a la
participación activa de los jefes de las distintas áreas, ya que ellos son los directamente responsables
de verificar o cerciorarse del cumplimiento de las normas a través de mecanismos como la
evaluación y corregir a la gente en el momento de que cometan errores. Por lo que respecta a la
disciplina se logró́ crear una cultura de apego a los lineamientos del departamento, se logró́ que el
personal se encuentre motivado y participativo, logrando que cada empleado deje en condiciones
óptimas su espacio de trabajo ya que será́ un lugar donde sea realmente atractivo llegar cada día.

Para concluir, se recomienda una mejora en los canales de comunicación ejecutores - oficiales, como
bien podría ser un buzón de sugerencias y recomendaciones, ya que, en la experiencia de contestar
el cuestionario, el personal manifestó́ la necesidad de ser considerados para las decisiones que se
vayan a realizar para su entorno laboral.

Es importante remarcar que las 5 S ́s representan un medio para lograr la mejora continua en la
organización, sin que esto garantice la excelencia, sin embargo, constituye una base para desarrollar
un sistema de gestión de calidad.
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metodologia-5s-sistema-japones
Anexos:
Anexo No. 1

Fuente: Salazar (2016)


Anexo No. 1.1

Fuente: S.A. (2020)

Apéndices

Apéndices No. 1
Fuente: elaboración propia

Apéndices No. 1.1


Fuente: elaboración propia

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