Diagnóstico de Las Características Directivas

Diagnóstico de las características directivas
Este ejercicio está diseñado para que practique el diagnóstico de las diferencias en los estilos e inclinaciones de los
demás. Estar consciente de los estilos, valores y actitudes de los demás le ayudará a relacionarse con ellos de forma
más eficaz. A continuación se encuentran des cripciones breves de cuatro directivos exitosos. Ellos difieren en
valores, estilos cognoscitivos, orientaciones hacia el cambio y orientación interpersonal. Después de leer los
escenarios, forme pequeños grupos para analizar las preguntas que siguen.
Michael Dell
Michael Dell es el tipo de persona al que los demás odian o aman. Posee una fortuna de más de $13,000 millones, le
encanta ir a trabajar cada día, y tiene la capacidad de desarmar una computadora y volverla a armar, al igual que la
de leer un informe financiero. Más de 15 años después de que comenzó a armar computadoras en su dormitorio
escolar, Michael continúa fascinado con el hardware. A pesar de su estatus de millonario, “si alguien cree que él no
es el jefe de tecnología en esta compañía, es un ingenuo”, dice Robert McFarland, vicepresidente del grupo de
ventas federales de Dell. Aunque Dell Computer es la quintaesencia de la compañía eficiente con el manejo de sus
recursos, Michael no desempeña el papel de capataz. Por ejem plo, después de recibir recientemente un premio de la
Cámara de Comercio de Austin, Texas, Michael y su esposa se quedaron mucho tiempo después de terminada la
ceremonia para platicar con todas las personas que querían conocerlo. Se le describe como tímido y callado, y dista
de ser extravagante. “Michael tiene una timidez genuina... realmente tiene modales moderados, es una persona muy
enfocada en lograr sus objetivos”, dice Brian Fawkes, un antiguo empleado de Dell. Siendo honestos, Dell ha
experimentado diversos resbalones y pérdidas, pero Michael no ha tenido miedo de aprender de ellos. “Michael
comete errores, sólo que nunca comete el mismo error dos veces”, dice Mark Tebbe, presidente de una empresa que
Dell adquirió recien temente.
Patrick M. Byrne
Ahora presidente y director de Overstock.com, y residente de Salt Lake City, Utah, Byrne obtuvo la Beca Marshall y
recibió su título de doctor en filosofía por la Universidad de Stanford. Su estilo administrativo, personalidad y
valores esenciales se reflejan en su entrevista con Fast Company: “Aprender filosofía me sirvió para saber cómo
llegar al corazón de las cosas, a ser capaz de determinar cuáles son los aspectos esenciales. La gente cree que no nos
cansamos de debatir, pero lo que realmente estamos haciendo es refinar los conceptos para llegar a un acuerdo. Con
las negociaciones, en vez de tratar de pelear con alguien por cada asunto, la mayoría de las veces el resultado es que
esa persona se preocupa por una serie de cosas que a uno no le interesan. Si uno hace todos esos intercambios, él
pensará que uno es demasiado generoso cuando en realidad sólo le está entregando las mangas del chaleco. A final
de cuentas, la filosofía habla de valores, y éstos tienen un lugar importante en los negocios. Yo me considero muy
ajeno a Wall Street; ahí hay demasiada confusión. En agosto hablé públicamente sobre la corrupción que existe en el
sistema de Wall Street y de cómo la prensa financiera está coludida. Por eso, fui tachado de bufón y loco, y después
surgieron muchas mentiras, por ejemplo, que era homosexual, que consumía cocaína y que había contratado a una
nudista. Operamos al nivel de quinto año de primaria. Eso no me molesta. Cuando uno decide apoyar algo, debe
estar prepa rado para enfrentar críticas, burlas y humillaciones”.
Fuente: Adaptado de Fast company, 2005.
Maurice Blanks
Cuando Maurice ingresó a la escuela de arquitectura, uno de los profesores dijo que sólo el 25 por ciento de los
estudiantes tendrían éxito. Con gran seguridad, Maurice desertó a los 40 años después de operar su propio despacho
en Chicago. Se mudó a Minneapolis para dedicarse de tiempo completo a Blu Dot, una empresa que ayudó a crear.
Sus ideas acerca de la arquitectura revelan mucho de sus atributos personales. “La arquitectura implica hacer un
seguimiento de miles de piezas de información y asegurarse de que en el diseño todas estén cubiertas. Las
implicaciones de un fracaso son enormes: la gente puede resultar lastimada. Por lo tanto, uno aprende que debe ser
muy eficiente con la información y la organización, lo que naturalmente se traduce en dirigir las operaciones
cotidianas de una empresa. Es curioso que la palabra ‘vender’ nunca se utilice en la escuela de arquitectura, pero,
para mí, las críticas eran lecciones infor males de ventas. En los exámenes, presentábamos nuestro trabajo ante un
jurado (integrado por profesores, compañeros, arquitectos locales, etcétera); su trabajo consistía en bombardear al
alumno y el de éste en defenderse. Es muy cruel; a menudo hay lágrimas. Sin embargo, esto me enseñó la manera de
comunicar mis ideas con rapidez y de adaptar la información para el público”.
Fuente: Adaptado de Fast company, 2005.
Gordon Bethune
A Gordon Bethune se le describe como el otro director ejecutivo texano, bebedor, exuberante y sin inhibiciones que
cambió totalmente a una línea aérea que ahora es famosa por el buen servicio, empleados felices y rentabilidad
admirable. Herb Kelleher, de Southwest Airlines, es el más conocido, pero Gordon Bethune, de Continental
Airlines, es el más exitoso. Gordon, un mecánico que dejó inconclusos sus estudios de preparatoria y que pasó años
en la marina, se hizo cargo en 1994 de una aerolínea dos veces en bancarrota, y la llevó de una pérdida de $960
millones a tener utilidades de más de $600 millones en cinco años. Incluso desde sus primeros años como mecánico
naval, Gordon era conocido como excelente motivador de personal y constructor de redes. “Tenía una red de
relaciones que le permitía obtener lo que necesitara”, dijo un antiguo comandante. En Continental, Gordon cambió
totalmente una cultura cuando la moral estaba por los suelos, la puntualidad brillaba por su ausencia, y todo, desde
los aviones hasta los alimentos, era un caos. Parte del cambio se debió a la atención personal de Gordon con los
empleados. Por ejemplo, asiste a las ceremonias de graduación de todos los sobrecargos nuevos, entrega bastones de
caramelo a los empleados en la temporada navideña, se presenta regularmente en las fiestas de cumpleaños de los
empleados, y realiza una junta de puertas abiertas con ellos una vez al mes para fomentar la comunicación. “Quien
haya trabajado aquí más de dos meses puede reconocer a Gordon”, dice un empleado de equipaje del aeropuerto
Newark. Cuando camina por un aeropuerto, los empleados lo saludan y lo llaman por su nom bre. Mientras que
Gordon es conocido como un chico salvaje e irreverente, él exige precisión y niveles estandarizados de servicio en
cada lugar de la empresa. Cuando descubrió unas tazas blancas ligeramente más grandes en una sala del aeropuerto
de Houston, le informaron que eran necesarias para acoplarse a la nueva cafetera. Exigió que se cambiara la cafetera
para que se pudieran utilizar las tazas azules estándar, “sin excusas”.
Fuente: Adaptado de O’Reilly, 1999.
Preguntas para análisis
1. Clasifique a estos individuos en orden descendente en términos de:
 Inteligencia emocional
 Madurez de valores
 Tolerancia a la ambigüedad
 Autoevaluación básica y esencial
Justifique sus respuestas en una discusión con sus colegas y compare sus resultados.
2. ¿Cuál es su pronóstico acerca de los estilos cognoscitivos dominantes de cada uno de estos individuos?
¿Qué datos utiliza usted como evidencia?
3. Si usted estuviera a cargo de la contratación de un directivo de primer nivel para su orga nización, y éste
fuera su grupo de candidatos, ¿qué preguntas les haría para identificar en estos individuos las siguientes
características?
 Estilos cognoscitivos
 Orientaciones de valores
 Orientación hacia el cambio
 Autoevaluación básica y esencial
¿A cuál de esas personas contrataría si necesitara un director ejecutivo para su empresa? ¿Por qué?
4. Suponga que estos individuos fueran miembros de su equipo. ¿Cuáles serían las mayores fortalezas y debilidades
de su equipo? ¿Qué tipos de atributos querría usted agregar a su equipo para asegurarse de que fuera heterogéneo a
nivel óptimo?

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Fuente: Adaptado de Fast company, 2005.

Fuente: Adaptado de Fast company, 2005.

Fuente: Adaptado de O’Reilly, 1999.

Preguntas para análisis

1. Clasifique a estos individuos en orden descendente en términos de:

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