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CG2-115
DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL Y CUADROS DE

MANDO DE INDICADORES DE GESTIÓN
Original del profesor Javier González-Úbeda del IE Business School.
Versión original de 13 de mayo de 1998. Última revisión, 6 de marzo de 2008. (R.L.)
Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.
©1998 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.
Esta nota técnica tiene como objetivo ofrecer un exhaustivo planteamiento y desarrollo del diseño
de los cuadros de mando de indicadores de control. Un primer apartado introductorio nos permite
comprender las características del nuevo entorno competitivo y su repercusión en la información
que la contabilidad de gestión, en términos generales, debe ofrecer para adecuarse a las nuevas
necesidades de información que las empresas empiezan a requerir para un seguimiento y toma de
decisiones más complejo y dinámico.
A continuación, se describe en el segundo apartado el flujo necesario para tratar de unir la

estrategia de la empresa con los indicadores de control, a través de los factores clave de negocio
como elemento básico del diseño. El estudio y clasificación de éstos dentro del contexto de la
cadena de valor quedan ampliamente recogidos en el apartado segundo.
Seguidamente, en el tercer apartado se trata de conceptualizar el término “indicador de gestión”, y

las diversas formas y clasificaciones en que puede ser utilizado.
En el apartado cuarto se desarrollan el concepto y las características de los cuadros de mando,

así como los diferentes tipos y esquemas clasificatorios en función de las diferentes estructuras de
la empresa y de sus necesidades de información, siempre desde la perspectiva de la toma de
decisiones empresariales.
El concepto de benchmarking y los diferentes tipos que pueden plantearse, como elemento
comparativo entre las empresas, se recoge en el apartado quinto.
Finalmente, el apartado sexto muestra un grupo de anexos que tratan de plasmar, sólo a modo de
ejemplo orientativo, los principales indicadores de control de gestión para cada una de las áreas
de la empresa, además de otro enfoque más orientado hacia factores clave de competitividad
interna, como la calidad, la flexibilidad y la productividad.
La nota técnica concluye con dos ejemplos reales (anexos 3 y 4) de cómo la industria
automovilística utiliza la herramienta del benchmarking para el seguimiento y comparación de los
resultados de sus componentes.
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DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL... CG2-115
1) LOS NUEVOS ENTORNOS COMPETITIVOS
1.1. CARACTERÍSTICAS DEL NUEVO ENTORNO COMPETITIVO
Los cambios tecnológicos, socioculturales, políticos y económicos que se han ido produciendo en
las últimas décadas están teniendo un profundo impacto en el funcionamiento organizativo y, en
especial, en la contabilidad de gestión, uno de los sistemas de información y control para la
dirección más utilizados por las organizaciones empresariales.
Los principios taylorianos que regían la gestión de las empresas hasta los años setenta son ya
prácticamente imposibles de sostener, puesto que su base de sustentación radicaba en los
factores siguientes:
 La eficiencia sostenible en el tiempo, debido en gran parte a la lenta evolución de las

diferentes tecnologías, al estancamiento de la cualificación de la diferente mano de obra y, en
general, a un papel poco preponderante de la innovación como principio empresarial.
 La información precisa y a tiempo, que cubría un campo competitivo poco extenso, el cual, por
su parte, era conocido y dominado por la dirección de la empresa tanto a escala de mercado
como a escala interna.
 La identificación de la eficiencia productiva con la minimización del consumo de recursos,

junto a la estabilidad que proporcionaban los mercados con respecto a la realización de las
ventas, lo que convertía estos factores en el elemento base o esencial para favorecer un
incremento de los márgenes.
 Finalmente, la consideración de la mano de obra como el factor absolutamente dominante en

la estructura de los recursos utilizados por la empresa, que hacía caminar y considerar la
evolución del resto de los recursos en función de éste.
En vista de esta descripción del entorno económico-empresarial en los años setenta, es fácil
aceptar que el campo de juego ha sufrido una profunda transformación, y que los principios que
regían la gestión se han transformado de forma radical. Además, es más que evidente que esta
transformación sigue produciéndose de forma progresiva y continua.
El entorno actual ha propiciado un cambio en la competitividad tanto externa como interna de las
empresas. Téngase en cuenta, al respecto, que el concepto de competitividad, según aparece
recogido en el documento número 4 de la Comisión de Organización y Sistemas de AECA, se
define como la capacidad que tiene una organización pare obtener y mantener sistemáticamente
unas ventajas competitivas –ventajas comparativas convenientemente explotadas– que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición competitiva en el entono
socioeconómico en el que actúa.
Al mismo tiempo se puede identificar una ventaja competitiva como la habilidad, recurso, atributo,
conocimiento, etc. de que dispone una organización, y de la que carecen sus competidores o
disponen en menor medida, y que hacen posible el logro de unos rendimientos superiores.
En la actualidad se suele aludir, en términos genéricos, a la creciente competitividad de las

empresas o a la existencia de mercados muy competitivos, lo que implica, en definitiva, una
creciente dificultad para mantener o aumentar la ventaja competitiva frente a la competencia,
unido al hecho de que los periodos durante los que la empresa puede obtener rendimientos se ven
reducidos de forma drástica.
En general, puede afirmarse que entorno y competitividad caminan por el mismo sendero. Esta
mayor competitividad ha configurado un entorno empresarial más dinámico, complejo y hostil del
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que probablemente haya existido con anterioridad. Este nuevo entorno se ha articulado a partir de
las características siguientes:
 Mayor apertura de la economía en términos globales, lo que ha conformado unos mercados

financieros y unas fuentes de financiación integrados a escala mundial, la internacionalización
de las expectativas de crecimiento y el sometimiento a una disciplina macroeconómica
basada fundamentalmente en el control de la inflación, el control del déficit público y el control
del crecimiento de la deuda de los países.
 Mayor globalidad de los mercados, que ha propiciado un ensanchamiento del campo de

actuación de las empresas, en relación con la presencia de sus productos y con las
características de sus clientes.
 Incremento de la competitividad, que ha llevado a las empresas a competir de forma diferente

a como lo venían haciendo habitualmente hasta ahora.
 Considerable aumento en la gama de productos y servicios ofrecidos por las empresas a sus
clientes, como vía de incremento y fidelización de éstos.
 Mayor exigencia por parte de los clientes con respecto a las empresas, habiéndose pasado,
en la mayoría de los casos, de mercados de compradores –mayor demanda que oferta– a
mercados de vendedores –mayor oferta que demanda–, lo que ha propiciado un
fortalecimiento de la posición que ostentan los clientes en el mercado.
 Acortamiento importante en el ciclo de vida de los productos, lo que conlleva que las
empresas deban recuperar la inversión en periodos de tiempo más cortos y generar en poco
tiempo flujos de caja cuantiosos, debido en muchos casos al sensible incremento
experimentado por los desembolsos iniciales. Estas limitaciones han llevado a las empresas
en los últimos años a una política de alianzas con sus competidores con el fin de disminuir las
inversiones y amortiguar los riesgos.
 Mayor calidad en los productos y servicios que las empresas ofrecen a sus clientes,
considerando la calidad como una exigencia del mercado sin la cual ya no es posible competir
y mantenerse, por lo menos, a escala mundial.
 Impacto de las tecnologías y de los sistemas de información, los cuales, en muchos casos,
han transformado la forma de competir no ya sólo de las empresas, sino incluso de los
sectores en los que éstas actúan. La correcta utilización de las tecnologías se ha convertido
en una de las fuentes más importantes de ventajas competitivas para muchas de ellas.
1.2. LA ADAPTACIÓN DE LA EMPRESA A LOS NUEVOS ENTORNOS
Como consecuencia de los importantes cambios originados en el entorno y en la forma de

competir a los que se ha aludido en el punto anterior, las empresas, en términos generales, se han
hecho más difíciles de gestionar y dirigir. Consecuentemente, también, las necesidades y
características que permiten a éstas mantenerse competitivas en sus mercados están
transformándose de forma radical. Estas nuevas necesidades se basan principalmente en los
aspectos siguientes:
 Constante capacidad de adaptación al entorno en el que actúan, tratando de anticiparse a los

cambios y previendo éstos con la suficiente antelación, cuando no son las propias empresas
las que provocan el cambio.
 Mayor flexibilidad interna que sirva de ayuda y complementariedad de la capacidad de

adaptación al entorno. Sin la adaptación interna (flexibilidad), la externa no es posible; de
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hecho, mediante la flexibilización de la gestión interna, la empresa conseguirá adaptarse al

entorno que la rodea.
 Capacidad de innovación, tanto de productos como de procesos, que permita a la empresa

considerarla como una estrategia permanente, y como una de las principales bases de
competitividad. La innovación es un elemento básico de adaptación al mercado y de
establecimiento de ventajas competitivas por parte de las empresas.
 Nueva visión de cómo la empresa consume los recursos, a través del análisis de la cadena de
valor como conjunto de actividades que añaden valor a los clientes, y considerando a éstos
tanto a escala interna –cliente interno– como a escala externa –cliente externo–.
 Nuevas capacidades y habilidades directivas que permitan el máximo y más eficiente

aprovechamiento de los recursos. Ciertas habilidades o capacidades que las empresas están
pudiendo generar y desarrollar se están convirtiendo en importantes fuentes de ventajas
competitivas. Como se señalaba con anterioridad, el uso adecuado de las tecnologías y de los
sistemas de información, o una máxima integración e implicación del personal en las
actividades de la empresa se han convertido para muchas de ellas en una habilidad difícil de
alcanzar por los competidores, proporcionándoles una valiosa ventaja competitiva sostenible
en el tiempo.
 Mayor desarrollo de las herramientas de gestión en todos los niveles y en todas las áreas de
la empresa. Lógicamente, no son ajenos a este cambio los sistemas de información y control,
especialmente aquellos que resultan necesarios para la adopción de decisiones por parte de
los gestores.
Por consiguiente, adaptación, flexibilidad e innovación se convierten en los tres elementos clave
de la nueva competitividad. La adaptación es un flujo de la empresa hacia el exterior. La
flexibilidad es el flujo de la empresa hacia el interior, y ambas han de darse de forma conjunta. La
innovación es una forma de adaptación al entorno y al mercado, que requiere de la flexibilidad
interna para su implantación.
1.3. LA INFORMACIÓN DE GESTIÓN EN LOS NUEVOS ENTORNOS
Esta nueva configuración del entorno competitivo está obligando a adaptar las características de la
información que la contabilidad de gestión estaba aportando. La contabilidad de gestión es un
instrumento de dirección fundamental para asegurar que la actuación de cada persona de la
organización tiene un comportamiento coherente con los objetivos y las expectativas que la
dirección de la empresa ha marcado.
Tal como se recoge en los documentos número 1 y 2 de la Comisión de Organización y Sistemas

de AECA, las características que presenta la contabilidad de gestión le permiten tanto orientar a
priori la actuación de cada persona como evaluar a posteriori, cuantitativamente y con una mayor
objetividad, la eficacia de su gestión, así como la del departamento o unidad organizativa de la que
es responsable.
Ante la complejidad organizativa y las limitaciones tanto en la disponibilidad de tiempo como en la

capacidad de procesamiento y utilización de la información, el control por parte de la dirección se
debe realizar por excepción. Es decir, el control se efectúa sobre aquella información que se
considera más relevante para asegurar el logro de los objetivos y que mejor refleja el grado en el
que aquéllos se estén alcanzando.
Es un hecho indiscutible que la información –y en particular la suministrada por la contabilidad de

gestión– es más necesaria en la medida en que la incertidumbre sobre el futuro es mayor. El
problema radica, además, en el tipo de información que se utiliza y en su disponibilidad.
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En entornos estables, la información financiera que proporciona la contabilidad de gestión puede

tener un mayor peso en el conjunto de información que la empresa suele manejar. Sin embargo,
en entornos cambiantes y complejos, una parte importante de la información suministrada por la
contabilidad de gestión puede tener menor utilidad para la toma de decisiones o, lo que es más
importante, puede estar proporcionando poca información sobre aspectos críticos para la
empresa. Así, por ejemplo, conocer si los pedidos están llegando a tiempo a los clientes o si éstos
mantienen un alto grado de satisfacción son informaciones que la contabilidad de gestión
tradicional ignora, por lo menos a corto plazo, razón por la cual la introducción de otros elementos
de información parece imprescindible.
Además, en situaciones como la actual, donde el grado de incertidumbre es elevado, la

información de gestión, y más en concreto la generada por los sistemas de información contable,
deben tener la capacidad de generar información de carácter predictivo. Este carácter activo de la
contabilidad debe aportar informaciones financieras y no financieras que ayuden al directivo en
una toma de decisiones con mayor capacidad de alcance, tanto en el plazo como en la calidad de
la decisión.
En general, las características de la información requerida por las empresas en los nuevos
entornos pueden resumirse en los puntos siguientes:
 Hacer menor hincapié en los indicadores financieros.
 Preocuparse por ser “aproximadamente” exacto, primando la disponibilidad de la información

sobre su precisión.
 Potenciar la noción de oportunidad de la información, lo que significa que puede disponer de

ésta en los momentos en que sea realmente necesaria, facilitando la toma de decisiones, y
sin estar condicionada por el ciclo de información mensual o, en su caso, de la cadencia
temporal con la que la empresa elabore sus informaciones.
 Afrontar un enfoque prospectivo o anticipativo de la información, con el fin de facilitar datos

relevantes para la adopción de decisiones y la actuación de la empresa, dejando de lado una
excesiva insistencia en el análisis histórico o retrospectivo.
 Mantener una doble perspectiva orientada tanto hacia el entorno como hacia el interior de la
empresa.
E1 objetivo principal de esta nota técnica es configurar y adaptar, a través del diseño del cuadro
de indicadores de gestión, la información más relevante y necesaria que las empresas precisan
para competir, tratando de conseguir un adecuado seguimiento del pulso de la situación de la
empresa en cada momento que sirva de ayuda a la gestión de la empresa y a la toma de
decisiones de sus directivos.
El cuadro 1 refleja esquemáticamente las diferentes interrelaciones entre el entorno y los sistemas
de información y de control, y cómo aquel puede impactar en los diferentes elementos del propio
sistema. En el esquema puede observarse el papel que desempeñan los indicadores de gestión
en los sistemas de información y control que, por un lado, facilitan el control por excepción –control
sobre lo realmente importante– y, por el otro, ofrecen una perspectiva estratégica a la información
mediante la utilización de indicadores financieros y no financieros.
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CUADRO 1
IMPACTO DEL ENTORNO EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y CONTROL
2. INDICADORES DE GESTIÓN Y ESTRATEGIA DE EMPRESA
Uno de los objetivos más difíciles de alcanzar en el diseño de un sistema de indicadores es lograr
su engarce con la estrategia de la empresa. Es decir, se trata de obtener a través de ellos
información sobre el grado de consecución de dichos objetivos y, sobre todo, de cómo se están
logrando tales objetivos.
Para ello, las empresas deben tener la máxima claridad estratégica posible. Debe conocer con la
mayor exactitud qué tipo de estrategia persigue, cuáles son sus clientes y sus mercados y qué
cartera de productos es la más adecuada para satisfacer las necesidades de sus clientes. Es
decir, los sistemas de control –y en concreto los sistemas de indicadores– serán más fáciles de
diseñar e implantar en la medida en que las empresas tengan clara su estrategia, puesto que los
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objetivos derivados de la propia estrategia tienen un carácter concreto y son conocidos por la
organización.
A pesar de este importante punto de partida, pueden originarse algunos problemas estructurales al
diseñar los sistemas de indicadores en las empresas y tratar de relacionarlos con la estrategia.
Algunos de ellos son los siguientes:
 No reflejar cómo se va desarrollando la consecución o no de los objetivos estratégicos,

haciendo un excesivo hincapié en el corto plazo, con lo que el engarce entre el corto y el largo
plazo no queda garantizado.
 No tener una visión de conjunto, al carecer de un análisis enfocado más hacia el conjunto de
la empresa que a escala departamental, lo que origina una potenciación de las actuaciones
tendentes a alcanzar optimizaciones locales.
 No tener en cuenta las perspectivas y exigencias de los clientes, tanto internos como
externos.
 Insistir demasiado en los indicadores financieros, lo que puede llevar a adoptar decisiones
correctoras demasiado tardías. Además, algunos factores clave de la estrategia –como se
verá más abajo– no se ven adecuadamente reflejados mediante indicadores financieros, con
el consiguiente riesgo de no tenerlos bajo control.
 Efectuar un uso inadecuado de los sistemas de indicadores por ser utilizados como
herramienta de premio o de sanción, en lugar de emplearlos como elemento de promoción y
aprendizaje.
 No inducir a la mejora y al perfeccionamiento, al ser sistemas concebidos exclusivamente

para la medición de los resultados.
En relación con este último punto, cabe destacar que los sistemas de indicadores pueden ser
diseñados para diferentes usos y fines, pudiendo mencionar como principales los siguientes:
 Informar a los usuarios internos.

 Informar a los usuarios externos.
 Evaluar la gestión.
 Ayudar a planificar objetivos.
 Coordinar los diferentes procesos y áreas de la empresa.
 Implicar al factor humano en la consecución de los objetivos.
 Fundamentar la asignación de responsabilidades.
 Incentivar la gestión de los responsables.
En general, se puede afirmar que un buen sistema de indicadores debe reunir características de
cada uno de estos fines. La insistencia en alguno o algunos de ellos dependerá –como más abajo
se verá– de elementos tales como la estrategia de la empresa, la organización, la cultura, el estilo
de dirección, etc.
A partir de las anteriores consideraciones cabría plantearse cuál debe ser el punto de partida para
diseñar un sistema de indicadores de control de gestión. El estudio de los factores clave de
negocio y su relación con el sistema de indicadores constituyen el punto de partida. Dichas
cuestiones serán analizadas en los siguientes puntos.
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2.1. LOS FACTORES CLAVE COMO ENLACE ENTRE LA ESTRATEGIA Y LOS INDICADORES
DE GESTIÓN
Como se acaba de indicar, enlazar los indicadores con la estrategia de la empresa es uno de los
principales objetivos en el diseño de un sistema de indicadores. Este enlace puede conseguirse
decomponiendo los factores clave de negocio (FC) en los objetivos estratégicos y desglosando
éstos, a su vez, en las diferentes actividades y procesos de negocio que es necesario acometer
para su consecución. Este proceso puede plasmarse de forma esquemática tal como se recoge en
el cuadro 2.
CUADRO 2
Factores clave de negocio
Objetivos estratégicos
Procesos y actividades clave
Indicadores clave
La estrategia constituye el marco de referencia y de actuación de la empresa. La conversión de los

objetivos estratégicos –cuantificación de los FC– en acciones concretas se efectúa a través de la
cadena de valor de la empresa, que no es más que la agregación e integración de las distintas
actividades y procesos de negocio generadores de valor para los clientes.
Un FC de negocio es un aspecto, variable o característica que se considera clave o crítica para el

éxito de la empresa a largo plazo, permitiéndole aumentar y mantener su ventaja competitiva. Las
características que debe reunir un factor para tener la consideración de clave pueden resumirse en
lo siguiente:
 Que sea capaz de explicar el éxito o fracaso de la organización.

 Que su impacto sea suficientemente significativo en la cuenta de resultados.
 Que sea representativo de los cambios del entorno.
 Que origine acciones inmediatas cuando se produzca un cambio en el factor.
 Que pueda ser mensurable o cuantificable, bien de forma directa o indirecta.
Los factores clave pueden tener un carácter interno o externo en función del grado de control que
sobre ellos puedan ejercer los sujetos decisores de la empresa. Factores clave como la calidad de
servicio o la innovación de producto dependen exclusivamente de la manera en la que
internamente la empresa disponga sus recursos, y de las actividades que necesite acometer para
su consecución. Sin embargo, un FC como puede ser el tipo de cambio de las divisas para una
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empresa con un fuerte componente exportador implica depender casi en exclusiva de decisiones
ajenas a su dirección, lo cual no significa que no pueda tomar una serie de decisiones financieras
(cubrir el riesgo de cambio, por ejemplo) mediante las cuales se pretenda paliar las oscilaciones
de los tipos en el mercado.
2.1.1. TIPOS DE FACTORES CLAVE
En general puede afirmarse que los FC pueden clasificarse de acuerdo con su ámbito de la
manera siguiente:
1) FC derivados del entorno. Son los que tienen un carácter más genérico, en parte porque
en ocasiones es difícil delimitar el entorno donde se mueve la empresa. No es lo mismo
considerar un entorno de país que uno multipaís o global, ya que su delimitación está
también relacionada con la extensión de los mercados donde la empresa esté presente.
Factores como la coyuntura económica, las legislaciones laborales, las políticas de empleo e
industriales, la disponibilidad de las materias primas, etc. pueden constituir FC para las
empresas. El grado de controlabilidad de dichos factores es prácticamente nulo por parte de
las empresas, por lo que éstas deben tratar más de adaptarse a ellos que de controlarlos.
2) FC derivados de la industria y del sector. Cada sector, por su propia naturaleza, tiene un
conjunto de FC que determinan su estructura y características propias. En la banca, por
ejemplo, el control del riesgo y de la morosidad constituye un FC para cualquiera de los
competidores del sector, sea cual sea su posicionamiento competitivo. Otros ejemplos de FC
sectoriales podrían ser el control de los costes en el sector del automóvil, o la calidad de la
base de datos de posibles candidatos para una empresa de contratación de altos directivos.
3) FC derivados de la posición competitiva y de la estrategia elegida. Toda empresa ocupa

una determinada posición competitiva dentro del sector en el que actúa, y esta posición y
forma de competir condiciona sus FC. Tener una potente red de distribución es un FC para la
banca al por menor; sin embargo, este factor de competitividad no es tan crítico para otro
tipo de bancos más volcados hacia operaciones de activo que de captación de pasivo. Por
tanto, una conclusión importante en este apartado es que empresas semejantes y
competidoras entre sí pueden tener FC distintos o con diferente grado de prioridad e
importancia con vistas a la competitividad y a la rentabilidad.
4) FC temporales. Son factores o áreas de actividad importantes para el éxito de la

organización durante un periodo de tiempo concreto pero limitado. Pueden tener un carácter
tanto estratégico como operativo. No debe olvidarse que el concepto de FC guarda una
estrecha relación con el impacto que el cumplimiento o no de dicho factor pueda tener en la
cuenta de resultados. Es por ello por lo que circunstancias tales como unos stocks muy
elevados o un porcentaje de morosidad muy por encima de los estándares considerados
como aceptables pueden poner a la empresa en una situación nada deseable en un corto
plazo que, incluso, podría obligarla a una suspensión de pagos. Por consiguiente, el control
de estas variables durante un cierto periodo de tiempo hasta llevarlas de nuevo a niveles
aceptables se convierte en un FC temporal. Otros ejemplos de FC temporales pueden ser los
siguientes:
 Sustitución masiva de directivos.

 Implantación de nuevas políticas.
 lmplantación de nuevos métodos de trabajo.
 Control de ciertas partidas del balance o la cuenta de resultados.
 lntroducción de nuevas tecnologías.
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Otras formas también interesantes de clasificar o determinar los FC consisten en relacionarlos con
las diferentes funciones o áreas críticas en que la empresa divide todas sus actividades. En el
cuadro 3 se muestran algunos ejemplos de factores clave relacionados con las funciones
tradicionales de marketing, distribución, fabricación, etc. Algunos de ellos tienen que ver con las
habilidades necesarias para determinadas estrategias, o simplemente con la capacidad de
organización de la empresa.
Una característica importante de los FC es que la mayoría de ellos son internos, es decir, su
cumplimiento depende de decisiones que caen dentro de la responsabilidad de los directivos de la
propia empresa. Sólo los FC del entorno pueden ser clasificados como externos a ella. Este
concepto es importante cuando entra en juego la cadena de valor como elemento de análisis. En
definitiva, los FC internos están integrados dentro de la cadena de valor en forma de actividades y
procesos. Posteriormente se verá la forma que pueden adoptar los FC y cómo quedan definidos
cuando se produce dicha integración.
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CUADRO 3
FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA TECNOLOGÍA

- I+D
- Capacidad de innovación de proceso y/o producto
- Experiencia en una tecnología concreta
- Acceso a los recursos tecnológicos
FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA DISTRIBUCIÓN

- Sólida red de distribución
- Máximo espacio de estantería en minoristas
- Red de distribución propia
- Bajos costes de distribución
- Entrega rápida
FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON EL MARKETING

- Fuerza de ventas eficaz y capacitada
- Asistencia técnica y servicio posventa
- Minimización de errores en la entrega de pedidos
- Gama de productos
- Habilidades comerciales
- Atractivo del envase
- Garantía para el cliente (importante en la venta por correo, introducción de nuevos productos, etc.)
FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA FABRICACIÓN

- Lograr economías de escala
- Calidad de fabricación
- Alta utilización de los activos
- Acceso a la mano de obra especializada
- Alta productividad de la mano de obra
- Diseño e ingeniería de producto
- Gama de productos (flexibilidad para fabricar)
FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LAS HABILIDADES

- Alto grado de formación y conocimiento (servicios profesionales)
- Experiencia en diseños (industria del vestido y moda)
- Experiencia en una tecnología en particular
- Capacidad de crear publicidad atractiva
- Capacidad de convertir I+D en producto
- Capacidad de salir con rapidez al mercado
FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN

- Manejo de las tecnologías y los sistemas de información
- Capacidad de respuesta rápida a los cambios del entorno
- Capacidad gerencial
OTROS TIPOS DE FACTORES CLAVE

- Imagen y reputación de la empresa
- Actitud de los empleados
- Acceso a recursos financieros
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2.1.2. VENTAJAS DEL ESTABLECIMIENTO DE LOS FACTORES CLAVE COMO PUNTO DE

PARTIDA DEL DISEÑO DEL CUADRO DE INDICADORES DE GESTIÓN
Al incidir en todos los niveles de la organización, el análisis de los FC puede reportar importantes
ventajas a la hora de gestionar la empresa y en su utilización como punto de partida en el diseño
del sistema de indicadores, básicos para el sistema de información y control de gestión. Entre
estas ventajas destacan las siguientes:
 Participa en la configuración de la posición competitiva de la empresa, desde el punto de vista

tanto externo como interno.
 Contribuye a relacionar la estrategia con factores concretos que es preciso formular y medir.
 Obliga a buscar indicadores de los rendimientos y de los resultados para cada FC.
 Ayuda a orientar y centrar la atención del trabajo de la dirección.
 Permite una mejor definición de la información para la toma de decisiones, tanto en calidad
como en cantidad de información.
 Centra la información en “lo importante”, no en lo que es fácil de medir o con respecto a lo

que es sencillo obtener información.
 Ayuda y mejora el proceso de planificación en la medida en que los objetivos estratégicos

deben responder al planteamiento y consecución de los factores clave.
Sin embargo, aun cuando las ventajas antes mencionadas puedan ser evidentes e importantes, la
utilización de los FC como base del sistema de indicadores y de información plantea algunos
problemas y limitaciones, como son los siguientes:
 Tal como suelen estar concebidos, los sistemas contables no ofrecen en muchas ocasiones
información relevante para el seguimiento y control de los FC.
 Parte de la información necesaria para su control se encuentra fuera de la empresa, como,

por ejemplo, la información sobre el entorno, la estructura de los mercados, las actitudes de
los clientes, los competidores o las tendencias futuras.
 En muchas ocasiones reunir toda la información necesaria para el control de un FC requiere

coordinar diversas fuentes de información repartidas por toda la empresa.
 Algunos factores clave pueden quedar claramente definidos y entendidos, pero su medición e
información puede, en ocasiones, necesitar juicios subjetivos que completen su marco de
información para la toma de decisiones.
2.2. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA COMO ENLACE ENTRE LOS FACTORES CLAVE Y
LOS INDICADORES DE GESTIÓN
La información sobre la consecución de los objetivos y sobre el grado en que se van alcanzando
constituye uno de los objetivos más importantes del sistema de control de gestión de toda
empresa. Por ello, y aunque pueda parecer obvio, la forma en que se han identificado y definido
los objetivos constituye uno de los puntos cruciales para el diseño del sistema de indicadores. En
general, los objetivos estratégicos deben cumplir dos importantes requisitos para su
establecimiento y definición:
 Deben enunciarse en forma de acciones y/o cambios.
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 Deben enunciarse de forma que puedan ser medibles.
Llegado este punto, es muy importante no confundir FC con objetivo. Como se ha indicado
anteriormente, los FC constituyen una ayuda para definir la estrategia. Para una empresa, por
ejemplo, la innovación continua de productos puede ser un FC básico para su competitividad.
Definido de esta forma, genera alta comprensión pero baja operatividad desde la perspectiva del
control y del seguimiento ulterior. Sin embargo, si se define un objetivo del tipo “acortar de seis a
cinco meses los plazos de salida al mercado de nuestros productos”, el grado de concreción se ha
elevado considerablemente y, lo que es más importante, permite pensar en qué actividades debe
centrarse la atención para que el objetivo –y, por ende, el FC– pueda ser alcanzado.
Por consiguiente, los objetivos pueden identificarse como la puesta en marcha de los FC, y es lo
que hace que éstos sean operativos. Sólo faltaría un eslabón: la elección de aquellos indicadores
de rendimiento que vayan informando de los diferentes grados de avance en la consecución de
dichos objetivos, a través de las actividades y de los procesos de negocio.
Algunos otros ejemplos de objetivos estratégicos definidos de esta forma podrían ser los
siguientes:
 Incrementar en un 20% la rotación de existencias.
 Reducir el ciclo de fabricación entre 2 y 5 semanas.
 Reducir el desperdicio de residuos en un 50%.
 Conseguir un 100% de entregas a tiempo de los pedidos urgentes.
 Incrementar en un 6% la cuota de mercado de la línea de productos B.
 Montar un sistema de producción just in time en la “línea de fabricación A” dentro de los

próximos ocho meses.
La ventaja de definir de esta forma los objetivos es que su enunciado implica “acción”, lo que lleva
de forma bastante directa al análisis de la cadena de valor y, en consecuencia, al análisis de los
procesos y las actividades de la empresa, que es donde se produce la “acción”. La consideración
de la cadena de valor como herramienta para el control de la gestión empresarial implica,
asimismo, la consideración de una serie de FC internos que van a definir la eficacia y eficiencia de
la empresa, y la elección de un sistema de indicadores basado en el análisis de las operaciones y
de los procesos y actividades, tal como se explicará a continuación.
2.3. TRATAMIENTO Y ESTABLECIMIENTO DE LOS FACTORES CLAVE Y DE LOS

OBJETIVOS A TRAVÉS DE LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
Los procesos y actividades reflejan “lo que hace la empresa” para generar valor añadido y
entregarlo a los clientes. Los indicadores, si están bien relacionados y diseñados, deberán
informar acerca de cómo está acometiendo la empresa sus actividades, de “cómo lo hace la
empresa”. Hasta ahora los sistemas de indicadores más tradicionales contaban con un fuerte
componente financiero, proporcionando información acerca de “cómo lo había hecho la empresa”;
es decir, la información era el reflejo y el resultado de procesos ya terminados. La nueva
propuesta se basa en la disponibilidad de la información cuando el proceso está aún en marcha, lo
que supone poder actuar sobre el resultado antes de que éste tenga lugar.
En definitiva, si los indicadores son capaces de informar de cómo está actuando la empresa, se
estaría ante un sistema de indicadores “en tiempo real” que trataría de explicar lo que está
ocurriendo en cada momento, lo que le da un marcado carácter preventivo de gran ayuda para
aplicar las oportunas medidas correctoras. Este enfoque de indicadores en tiempo real es
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conocido en la terminología anglosajona como “indicadores de rendimiento”, frente a los

indicadores de resultado, que tienen un carácter más ex-post y financiero.
Asimismo, los FC que se derivan de la consideración de las actividades y los procesos como
sistema de gestión tienen algunas características importantes:
 Son FC internos, referidos a las actividades que inciden en el proceso interno de generación
de valor.
 Controlan la eficiencia interna.
 Pretenden la mejora continua y el aprendizaje.
 El cliente y sus expectativas constituyen el eje central de su análisis.
Este enfoque y tratamiento de los FC hace que dichos factores sean comunes a todas las
empresas, independientemente del sector y mercado en el que se encuentren. Factores tales
como la calidad, la flexibilidad o la productividad serían algunos de los factores clave definidos por
este sistema. Sin embargo, lo que puede cambiar es la forma que pueden adoptar estas variables
en cada empresa, en función de cómo se defina el FC.
La flexibilidad, por ejemplo –que es un concepto interno referido a la capacidad de respuesta que
tiene cada empresa a las variables y exigencia de los clientes–, puede tener distintas definiciones
o enfoques que pueden hacer variar el sistema de indicadores de control. Así, por ejemplo, una
empresa puede enfocar la flexibilidad hacia el producto, mientras que otra puede hacerlo hacia el
servicio (aunque también fabrique un producto). En la primera, sus clientes la considerarán flexible
por la capacidad que tenga para introducir nuevos productos en el mercado, o para modificar los
ya existentes. Por el contrario, los clientes de la segunda empresa valorarán la capacidad de ésta
para variar la producción y los programas de entrega, o la capacidad de modificar la producción de
unos periodos a otros. Ambos enfoques o dimensiones del FC flexibilidad pueden representar –y,
de hecho, representan– una ventaja competitiva diferente (en definitiva, distinta forma de competir)
que requerirá centrar la atención en los diferentes aspectos que deberán ser tenidos en cuenta al
establecer los indicadores de control.
Este enfoque conduce a efectuar dos matizaciones:
1) La necesidad de un entendimiento común del FC en todos los niveles de la empresa. En el

ejemplo anterior, todos los niveles de la organización deben tener claro qué se entiende
dentro de ella por flexibilidad, para desde cada área, departamento o eslabón de la cadena de
valor poder aplicar las mejores prácticas que ayuden al cumplimiento del FC. Lo mismo
ocurriría con la calidad, o la propia satisfacción de los clientes, entendida esta última como FC
y no como indicador. El cuadro 4 recoge algunos ejemplos de FC internos y su definición,
como punto de partida para el establecimiento de los indicadores.
CUADRO 4
Factor clave Definición del factor clave Ejemplo de indicador
Flexibilidad Capacidad de respuesta a las  Plazos de entrega

variables y exigencias de los clientes  Número de referencias no
estándar
Productividad Eficacia con que se gestionan los  Tiempo de proceso/tiempo total
recursos, incluido el tiempo  Productividad de la mano de obra
Calidad Cumplimiento de las expectativas de  Calidad a la primera
los clientes internos y externos  Número de reclamaciones internas
14
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2) La elección de los indicadores se va a ver condicionada por la manera en que queden

definidos los FC. Siguiendo con el ejemplo de la flexibilidad, un enfoque para ella, asociada al
producto, puede exigir la utilización de un indicador del tipo “cifra de ventas de productos
nuevos en relación con las ventas totales” o “número de productos nuevos introducidos en
cada mercado”, mientras que un enfoque de la flexibilidad hacia el servicio requerirá un
indicador del tipo “número de cambios realizados en las líneas de producción sobre los
programas previstos inicialmente” o “número de pedidos urgentes entregados en las fechas
previstas”.
3. LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Una vez que se han analizado los FC y los objetivos estratégicos, basando estos últimos en un
análisis de los procesos y actividades clave, se va a proceder a abordar la última etapa del
proceso de establecimiento de un sistema de indicadores: su fijación y su elección. A ello se
dedica el contenido de este apartado.
3.1. CONCEPTO DE INDICADOR DE GESTIÓN
Como punto de partida es importante no confundir FC e indicador de gestión. Como se vio en el

punto 2.1., una variable o FC se refiere a un aspecto o característica teórica que se considera
relevante para el éxito de la empresa, ya que le permite alcanzar la sostenibilidad de su ventaja
competitiva.
Sin embargo, un indicador es un instrumento empírico que permite representar, en alguna medida,
la dimensión teórica de una variable clave. El FC es, en cierta forma, “lo que es necesario medir”,
mientras que el indicador se refiere más a “cómo medir” la evolución o consecución de dicho FC.
Como se verá con posterioridad, la facilidad o dificultad que puede entrañar la medición de un FC
mediante un indicador puede variar considerablemente de unos factores a otros. El ejemplo de la
innovación es claro en este sentido, ya que es un FC para muchas empresas, fácil de expresar y
entender teóricamente, pero que, sin embargo, puede presentar ciertas dificultades para reflejar su
evolución a través de unos indicadores.
No obstante, en ocasiones, FC e indicador pueden coincidir, lo que no invalida su consideración

como conceptos diferentes. La cuota de mercado o la rentabilidad son dos ejemplos de utilización
indistinta como FC o indicador. En la banca al por mayor, ambos conceptos son clave para
competir: la cuota de mercado por la importancia de conservar y ampliar la base de clientes en un
mercado de poco margen donde el volumen es importante, y la rentabilidad como elemento clave
de confianza para los accionistas. Ambos conceptos tienen la consideración al mismo tiempo de
indicador de la gestión que el banco está consiguiendo y, como tales, reciben un seguimiento
continuo y tienen reservado un lugar importante en el cuadro de indicadores de gestión, así como
de FC.
Conviene también en este apartado distinguir entre los ratios y los indicadores. Los primeros son
relaciones entre dos magnitudes, simples o agregadas, que suelen tener un significado más
amplio de forma conjunta que mediante el simple análisis por separado que pudiera derivarse de
las magnitudes que intervienen en el ratio. La rentabilidad sobre ventas, por ejemplo, puede
medirse mediante el cociente entre los beneficios y las ventas de un periodo determinado,
pudiendo ser representada tanto en valores absolutos como en valores relativos o porcentaje. En
este caso, las ventas y los beneficios serían indicadores por sí solos, resultándolo también su
cociente (el ratio de rentabilidad sobre las ventas). Por tanto, la conclusión es que todo ratio es un
indicador, pero no todo indicador tiene que estar representado en forma de ratio.
15
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3.2. CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión pueden agruparse de diferentes formas en función del criterio
clasificatorio que se establezca en cada caso. Algunas formas de agruparlos pueden ser las
siguientes:
a) Indicadores externos e internos. Los primeros controlan la evolución de variables referidas

a hechos que se producen fuera de la empresa, no por ello menos importantes para ella. Así,
por ejemplo, el control del mercado, de la competencia o de la evolución de los tipos de
interés debe llevarse a cabo a través de indicadores externos, porque informan de “lo que
pasa fuera”. Los indicadores internos controlan la evolución de variables y de hechos que se
producen en el seno de la propia empresa. Responden a factores clave internos y miden la
competitividad interna.
b) Indicadores cuantitativos y cualitativos. Generalmente, un indicador cuantitativo se

conceptúa como aquel que mide el resultado del comportamiento de un FC, expresando la
magnitud numéricamente. En realidad, la mayoría de los indicadores financieros son
cuantitativos, permitiendo prever, medir y comparar su evolución y facilitando el proceso de
control. Por el contrario, los cualitativos no utilizan una magnitud numérica, sino que se basan
en la descripción cualitativa de una situación, o en los caracteres que distinguen a una
situación o variable determinada. Un ejemplo común de indicador cualitativo puede ser la
medida de satisfacción de los clientes bajo la forma de “muy satisfechos, satisfechos, poco
satisfechos o nada satisfechos” con el servicio recibido.
c) Indicadores monetarios y no monetarios. Como su propio nombre indica, los indicadores

monetarios miden el resultado del comportamiento de un FC en términos monetarios como
magnitud de medida, ya sea con referencia a ventas, costes, gastos, inversión, etc. Un
indicador no monetario mide la actuación en términos diferentes, como puede ser, por
ejemplo, el número de días que la empresa tarda en entregar los pedidos de sus clientes.
d) Indicadores financieros y no financieros. Los indicadores financieros tienen la cualidad de

relacionar la evolución del FC con la situación económica –por ejemplo, la rentabilidad– o con
la situación financiera –por ejemplo, la liquidez de la empresa–. Es decir, se trata de evaluar el
impacto que puede tener en la rentabilidad o en la liquidez la consecución o no del FC. Este
tipo de indicadores se obtiene normalmente a través de la contabilidad tanto general como de
gestión y presupuestaria. Por el contrario, los indicadores no financieros están midiendo otros
aspectos y dimensiones de los factores clave como puede ser la satisfacción de los clientes o
la calidad de los productos.
e) Indicadores de resultado e indicadores de proceso. Esta clasificación se establece en

función del momento en que el FC es medido por un determinado indicador. Un indicador de
proceso mide “lo que está pasando”, mientras que un indicador de resultado mide, de alguna
forma, “lo que ha pasado”. El indicador de proceso informa de lo que pasa cuando el proceso
está todavía en marcha, mientras que el de resultado da el proceso por finalizado. La mayoría
de los indicadores de proceso utilizan la variable “tiempo” como elemento de medida. El
tiempo de aprovisionamiento de materias primas o el ya presentado como indicador no
monetario (el número de días de entrega de los pedidos a los clientes) constituyen ejemplos
de indicadores de proceso. El número de pedidos entregados diariamente a los clientes sería
un ejemplo de indicador de resultado. Los indicadores de proceso se relacionan más con la
eficiencia, mientras que los de resultado suelen estar más vinculados a la eficacia en la
consecución del objetivo.
Obviamente cualquier indicador puede adscribirse a una o más clasificaciones de las que
acabamos de exponer. Es decir, normalmente un indicador financiero suele ser a la vez
cuantitativo y de resultado. Sin embargo, puede ser monetario o no monetario.
16
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En el cuadro 5 se recogen algunos ejemplos de indicadores y las características de cada uno de

ellos en relación con las clasificaciones establecidas anteriormente.
CUADRO 5
Indicador
No monetario
No financiero
De resultado
Cuantitativo
De proceso
Financiero
Cualitativo
Monetario
Externo
Interno
ROI x x x x x
Tasa de
x x x x x
endeudamiento
Tiempo de parada
x x x x x
de máquina
Cuota de
mercado del x x x x x
competidor 1
Beneficio por
x x x x x
acción
Plazo de cobro a
x x x x x
clientes
Tiempo de
x x x x x
aprovisionamiento
4. EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN: LOS CUADROS DE MANDO
4.1. CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO
En general, un cuadro de mando puede definirse como aquel soporte de información periódica
para la dirección de la empresa capaz de facilitar una toma de decisiones oportuna, conociendo el
nivel de cumplimiento de los objetivos definidos previamente a través de los indicadores de control
y de otras informaciones que lo soporten.
Como punto de partida convendría destacar la diferencia existente entre un sistema de indicadores
de gestión y un cuadro de mando. La principal radica en el hecho de que el cuadro de mando
incluye el sistema de indicadores, y la razón es que los cuadros de mando de las empresas
incluyen otros tipos de información que los indicadores no ofrecen. Así, por ejemplo, los cuadros
de mando pueden incluir información, básicamente cualitativa, sobre los competidores y el
mercado, de gran importancia para la dirección de la empresa, que completaría la información
ofrecida por el indicador de cuota de mercado de cada uno de ellos.
Los cuadros de mando tienen un objetivo básico: apoyar la toma de decisiones de los diferentes
responsables de la empresa. Además de este objetivo genérico y esencial, pueden tener otros
más específicos como, por ejemplo, los siguientes:
 Constituir el soporte operativo del control de gestión.
 Contribuir a la implantación de la dirección por objetivos (DPO) dentro de la organización.
 Establecer y formalizar mecanismos de revisión de los presupuestos en ejecución.
17
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 Definir el grado de avance en la ejecución de los objetivos establecidos para el periodo.
 Desarrollar la formación directiva.
Asimismo, conviene no olvidar que los cuadros de mando no son más que un sistema de
información para la toma de decisiones. Su utilización como herramienta de dirección puede
suponer importantes ventajas para la organización. Entre otras podrían destacarse las siguientes:
 Hacen posible la realización de un seguimiento periódico de los objetivos, planes y

presupuestos, definidos por y para cada responsable en el proceso presupuestario.
 Contribuyen a mantener un estado de alerta permanente en la empresa sobre los factores

clave y sus desviaciones.
 Ayudan al establecimiento de pautas para corregir dichas desviaciones, comprometiendo a los

diferentes responsables a la consecución de los objetivos y planes, así como a la
formalización de las correspondientes acciones correctoras necesarias.
 Permiten identificar las causas de las desviaciones y su incidencia en la evaluación del

desempeño directivo.
 Actualizan las bases de información de los diferentes centros de responsabilidad de la

empresa.
 Permiten realizar un control previo a la ejecución.
Las características principales que deben reunir los cuadros de mando pueden resumirse en los
puntos siguientes:
 Tratar de actuar en los puntos críticos de la gestión, derivados de los FC, para alcanzar y
mejorar de forma permanente los objetivos estratégicos.
 Profundizar en el análisis de los datos, destacando las desviaciones producidas frente a sus
previsiones, sus causas y repercusiones.
 Destacar las desviaciones críticas, sus causas y sus responsables.
 Procurar un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros, característica que puede

ampliarse al campo de la información en general dentro del cuadro de mando.
 Constituir una herramienta que fomente el cambio a través del autocontrol y el reenfoque de
los problemas.
 Evitar excesivos detalles, tratando sólo información relevante, actual y fiable.
 Incitar a la acción, señalando las acciones oportunas que haya que tomar en cada momento.
4.2. INFORMACIÓN Y CUADRO DE MANDO
En general, puede afirmarse que el cuadro de mando es un sistema de información con un alto
grado de formalización, puesto que recoge de una manera formal los diferentes hechos que se van
produciendo en el devenir de la empresa. Gran parte de la información suministrada por el cuadro
de mando proviene de la información contable, que generalmente suele tener unos canales
formalmente definidos que generan información de forma rutinaria y constante.
18
IE Business School
Esta característica de la información contable suele venir acompañada por un excesivo apoyo en
indicadores financieros que, de algún modo, ayudan a imprimir ese carácter formal a la propia
información. Sin embargo, no toda la información formal puede ser suministrada por la
contabilidad. Un ejemplo de ello sería la información referente al mercado y la competencia, datos
clave para la dirección que deberán ser obtenidos por otros canales, probablemente formales e
informales, ya que la necesidad de acompañar la información formal con información de carácter
informal en las empresas es evidente. Algunas veces, la causa puede estar en la rapidez para
obtener la información, es decir, se logra antes por el canal informal que por el formal, o bien
porque ciertas informaciones de carácter informal incrementen la calidad de la información formal.
En general, los cuadros de mando deben contener de alguna forma los siguientes requerimientos
de información:
 Sobre el entorno y los competidores.
 Sobre los costes y su comportamiento.
 Sobre los presupuestos y su evolución.
 Sobre la rentabilidad de diferentes objetivos, tales como los productos, las divisiones de
productos, los clientes, los mercados, las zonas geográficas, los segmentos, etc.
 Sobre los procesos y su evolución.
 Sobre el control operativo de la empresa.
De forma genérica, se puede afirmar que cualquier información contenida en los cuadros de
mando debe reunir ciertas condiciones básicas pero imprescindibles, con el fin de hacer operativa
la utilidad de dicha información. Ésta debería ser la siguiente:
 Necesaria para la toma de decisiones.

 Reciente y actualizada de acuerdo con las características operativas y del entorno.
 Oportuna en el tiempo.
 Fiable en cuanto a su contenido.
 Suficiente y relevante para la toma de decisiones.
 Adecuada para medir la gestión de cada responsable.
 Flexible en cuanto a nuevas necesidades y cambios.
En general, la estructura del cuadro de mando debe seguir un criterio piramidal de la información,
teniendo en cuenta sus diferentes usuarios. En este sentido, una forma tradicional de estructurar y
presentar la información es la siguiente:
 Un cuadro de mando destinado a la presidencia y al comité de dirección de la empresa –es

decir, a la alta dirección– debe reunir las siguientes características:
 Contener información de todas las áreas de la empresa, tanto contable como

extracontable a nivel agregado.
 Destacar con claridad los hechos relevantes, efectuando al respecto los comentarios que
se estimen oportunos.
 Aportar datos y comentarios estructurados por áreas críticas de la empresa, comparando:
- Datos (previstos, reales e históricos).

- Periodos (mes, acumulado, año actual, año anterior, etc.).
- Indicadores (previstos y reales).
19
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 Medición del nivel o grado de cumplimiento de previsiones y objetivos fijados en cada

periodo correspondiente.
- Un cuadro de mando más detallado, amplio y operativo para la segunda línea de

dirección, que funcione como verdadera herramienta de gestión, tanto en el ámbito de
la información como para la toma de decisiones, deberá contener lo siguiente:
 Información del nivel de cumplimiento de los objetivos marcados para cada dirección o
área de la empresa.
 Información del nivel de cumplimiento de los compromisos presupuestarios de cada área,

con las desviaciones y sus causas.
 Información de los indicadores clave con el análisis de las desviaciones y sus causas.
Los cuadros de mando deben constituir el núcleo fundamental de la información que maneja la
dirección de la empresa. Su estudio, seguimiento y análisis deben ser objeto del máximo rigor y
respeto por parte de la dirección, capaz de convertirlos en una herramienta crítica y operativa del
seguimiento de la gestión.
Las interrelaciones de la información de los cuadros de mando con otros instrumentos de

planificación y control de gestión son evidentes. Los objetivos han de provenir de la planificación
estratégica y, en su vertiente más operativa, se materializan en los presupuestos. En general, el
presupuesto constituye una referencia por alcanzar que se deriva de la concreción en unidades
monetarias de los objetivos previstos para el ejercicio, por lo que los indicadores deben plantearse
y diseñarse de forma coherente para evaluar el grado de consecución de dichos objetivos
mediante el presupuesto.
La otra gran fuente de información provendrá de la contabilidad, tanto financiera como analítica.
Por ello se desprende que la calidad de los cuadros de mando dependerá en gran medida de la
calidad de los objetivos establecidos derivados de la planificación, y de la calidad de los datos
obtenidos, derivados de la información contable. El cuadro 6 resume estas interrelaciones.
CUADRO 6
Plan
estratégico Presupuestos
Contabilidad
CUADROS DE MANDO
Sistema de
financiera Control incentivos
Toma de
de gestión decisiones
Sistema de
Contabilidad evaluación del
analítica desempeño
20
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4.3. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE CONTROL
4.3.1. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
Como se ha señalado más arriba, el sistema de indicadores es uno de los elementos de

información fundamentales de los cuadros de mando. Para que los indicadores de control cumplan
su función eficazmente, deben cumplir una serie de requisitos tanto desde un punto de vista
individual como desde una perspectiva de conjunto.
A escala individual y a escala de sistema, los indicadores deben reunir una serie de características
en su diseño para que su posterior utilización sea eficaz como herramienta de gestión y de
información, con respecto al desarrollo y la evolución de la empresa. Dichas características
pueden concretarse, con referencia a la parte estratégica, en lo siguiente:
a) Los indicadores deben provenir y derivarse de la estrategia de la empresa, respondiendo e

informando de la evolución y consecución de los objetivos estratégicos. Para ello –como se
apuntó más arriba– es necesario enlazar la estrategia de la empresa con las operaciones y
los procesos a partir de los factores clave, una vez traducidos éstos en procesos y
actividades.
b) Los indicadores deben estar referidos a objetivos específicos y alcanzables, y ser lo más
precisos posible, en referencia a aquel objetivo o atributo que están midiendo. Asimismo,
deben tener un propósito explícito, es decir, explicar de forma clara y determinante cosas
concretas.
c) Los indicadores deben reflejar lo que ocurre en “los procesos de negocio”. Los indicadores
más eficaces y de mayor calidad son aquellos que se basan en un indicador de rendimiento
que mide las principales causas de la eficiencia (generadores de coste) de los procesos
críticos de la empresa.
d) Como consecuencia de lo anterior, los indicadores de proceso, es decir, aquellos que explican
la actuación mientras el proceso está en marcha, deben combinarse con los indicadores de
resultado que determinarán el resultado final del proceso una vez finalizado éste. La adopción
de medidas correctoras es más sencilla y efectiva a través de los indicadores de proceso,
puesto que todavía se está a tiempo de tomar medidas para el logro del objetivo si se están
produciendo desviaciones en su consecución.
e) Los indicadores deben medir siempre aspectos relevantes acerca de la actuación de la

empresa. Para ello es necesario asegurar el cumplimiento de su relación con los objetivos
estratégicos relevantes. Consecuentemente, los indicadores deben reflejar la evolución de los
procesos críticos, es decir, aquellos procesos que son esenciales en la generación de valor
añadido por la empresa.
f) Los indicadores deben ser fáciles de entender y comprender por toda la organización, y no
sólo por aquellos a los que en un principio el indicador pueda afectar. Toda la organización
debe conocer y saber interpretar los principales indicadores mediante los cuales la
organización se gestiona y controla.
En relación con las características del propio diseño, cabe destacar las siguientes:
a) Los indicadores deben ser presentados en un formato o informe (cuadro de mando) cuyo
análisis resulte sencillo, manteniendo su forma en el tiempo para hacerlos comparables y
tratando de presentarlos con el mayor impacto visual posible. En la mayoría de las ocasiones,
la presentación gráfica puede ofrecer más información que la numérica.
b) Los indicadores deben basarse en magnitudes y cantidades sobre las cuales pueda tener
influencia o controlabilidad el usuario, bien de forma individual o grupal. Esto último suele ser
21
IE Business School
más corriente en los indicadores de proceso, donde la responsabilidad en muchas ocasiones

está compartida.
c) Los indicadores deben estudiarse y analizarse bajo el análisis de la tendencia, más que
contemplarse como el resultado de una acción concreta y aislada. Los llamados “procesos de
mejora continua” se basan precisamente en asegurar la tendencia favorable de cada uno de
los indicadores y, por ende, la de los objetivos.
d) Los indicadores han de ser consistentes en el tiempo, es decir, mantener su criterio y

significado como elemento imprescindible de comparación con vistas a servir de herramienta
de información para la mejora continua.
e) Los indicadores deben tratar de ser objetivos y no fundarse en opiniones, para lo cual deben
estar basados y fundamentados en una fuente de datos explícitamente definida, que evite
precisamente ese carácter de subjetividad.
f) Los indicadores deben estar diseñados, definidos y enfocados a las necesidades de los
clientes tanto internos como externos. Ello lleva aparejado el estudio de todas aquellas
actividades que se relacionan con ellos, y desarrollar la capacidad de que los indicadores
promuevan dicha actitud.
g) Los indicadores constituyen una parte fundamental del sistema de información para la
dirección, por lo que deben aportar una información “precisa” y “a tiempo” que provoque la
realimentación permanente del sistema y su puesta al día de forma constante como elemento
asegurador de su utilidad para la toma de decisiones.
h) Los indicadores deben estar enfocados a la mejora, motivando de forma conjunta y continua
hacia el perfeccionamiento de la organización, fundamentalmente en lo que se refiere a la
satisfacción de los clientes, la flexibilidad interna y la productividad de la empresa.
i) Los indicadores, considerados en su conjunto, deben reunir “coherencia jerárquica” y

“coherencia transversal”. La primera debe asegurar que los objetivos e indicadores
establecidos sirvan y se prolonguen a los niveles inferiores, y la segunda que éstos se alineen
de acuerdo con los procesos. En consecuencia, los indicadores deben diseñarse como un
“sistema”, es decir, de forma global y de conjunto –como los procesos–, y no de forma
aislada.
j) Finalmente, el sistema de indicadores y los indicadores de forma individual deben actuar

sobre el comportamiento de las personas de la organización, orientándolo de una manera
favorable hacia la consecución de los objetivos y de las estrategias establecidas.
El cuadro 7 muestra como resumen una comparación entre un sistema de indicadores tradicional
con un enfoque financiero frente a uno de mayor enfoque estratégico.
22
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CUADRO 7
CUADRO 7
Sistemas de medidas de rendimiento o indicadores

Comparación entre un sistema tradicional y uno estratégico
SISTEMA TRADICIONAL SISTEMA ESTRATÉGICO
* ENFOQUE FINANCIERO * ENFOQUE ESTRATÉGICO
- Más centrado en actuaciones ya pasadas - Se centra en actuaciones futuras

- Flexibilidad limitada - Impulsado por los clientes internos y
- Un solo sistema atiende a lo interno y a lo externos
externo - Flexible (se centra en el control de las
- No enlaza con la estrategia operativa operaciones y los procesos de negocio)
- Se usa para ajustes de tipo financiero - Apoya a la estrategia
- Catalizador de mejoras de proceso
* OPTIMIZACIONES PARCIALES * OPTIMIZACIONES SISTEMÁTICAS
- Reducción de costes - Mejora continua de la actuación

- Dependencia vertical - Dependencia horizontal
* FRAGMENTADO * INTEGRADO
- Costes, producción y calidad se ven por - Calidad, entrega, tiempo y coste se controlan
separado y evalúan de forma simultánea
- No ofrece excesivas alternativas de - Evalúa alternativas
actuación
* INCENTIVOS INDIVIDUALES * INCENTIVOS DE GRUPO
- Aprendizaje individual - Aprendizaje de grupo dentro del contexto

organizativo
4.3.2. ELEMENTOS DEL DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES
Como se acaba de señalar, los indicadores han de quedar establecidos con la máxima claridad.
En este apartado se pretende definir los elementos que deben intervenir en el diseño de un
sistema de indicadores que trata de ajustarse y cumplir las recomendaciones establecidas y
propuestas en el punto anterior. Este diseño puede tener las características siguientes:
23
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CUADRO 8
Indicador
Propósito
Objetivo estratégico
Relacionado
Objetivo que
hay que alcanzar
Fórmula
de medición
Frecuencia
Responsable
de recoger y
comunicar los
datos
Fuente de
obtención de
la información
Responsable del
resultado
Acciones que
hay que emprender
Notas y
comentarios
Analicemos a través de un ejemplo los condicionantes que debe reunir cada casilla para responder
al marco genérico (expuesto en el punto anterior) al que los indicadores se deben ceñir.
Indicador
Esta casilla debe recoger –como es obvio– la denominación del indicador. Aunque esto parece
trivial, una buena elección es aquella capaz de explicar por sí misma qué medida es y por qué es
importante. Supongamos que, para el ejemplo que se va a desarrollar, el indicador es “tiempo de
respuesta a reclamaciones de clientes”. Este indicador denota que la importancia que para la
empresa tienen las reclamaciones efectuadas por los clientes aconseja su medición y seguimiento.
Propósito
Todo indicador debe responder a un propósito relacionado normalmente con alguno de los
factores clave de la empresa. Así, por ejemplo, el indicador elegido puede estar tratando de
estimular la reducción continuada de las reclamaciones para, al mismo tiempo, mejorar el servicio
al cliente que asegure su fidelidad, respondiendo así a un posible programa de fidelización puesto
en marcha por la empresa.
24
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Objetivo estratégico relacionado
A efectos de control de gestión, son los objetivos –y no los factores clave– los elementos más
directos que hay que evaluar y controlar. Todo indicador debe estar relacionado con un objetivo
estratégico, es decir, debe tener una incidencia significativa en la cuenta de resultados, por lo que
su consecución afecta de manera positiva a la competitividad de la empresa –o de manera
negativa para dicha competitividad en caso de que no fuera alcanzado–. Imaginemos que, para el
ejemplo anterior, el indicador elegido responde al objetivo estratégico de alcanzar un índice de
fidelización del 90% durante el presente ejercicio. Lógicamente, el objetivo estratégico guarda una
estrecha relación con el propósito descrito anteriormente, ya que su misión es reforzarlo.
Objetivo que hay que alcanzar
Los objetivos de toda empresa están en relación y en función de los requerimientos de los
accionistas y de los clientes. También desempeñan un papel importante los competidores, ya que
estos requerimientos se verán incrementados en función de la mayor o menor calidad de los
mismos, y del grado de competencia en el mercado. En consecuencia, el objetivo que haya que
alcanzar debe tener un carácter explícito, es decir, debe explicar de forma clara y determinante el
nivel de rendimiento que se quiere conseguir y una escala de tiempo para su consecución. En el
ejemplo anterior, el objetivo podría quedar definido así: “Atender un 95% de las reclamaciones de
clientes dentro de los 5 días siguientes a que ésta se haya producido”. Esta forma de definir el
objetivo permite ir estrechando dicho objetivo bajo las mismas dimensiones en periodos sucesivos,
ya sea mensual, trimestral, semestral o anualmente.
Fórmula de medición
Éste es un apartado importante ya que la manera o forma que adopta un indicador para medir un
objetivo afecta o puede afectar a la conducta de las personas, provocando que éstas se centren
en aquellos aspectos y decisiones que se ven afectadas directamente por el indicador. Es decir, la
definición de la fórmula de medición del indicador no debe crear disfuncionalidad ni con otros
indicadores ni entre los diferentes objetivos de la empresa.
En el ejemplo elegido, la fórmula de medición para el indicador podría quedar establecida del
modo siguiente: “Tiempo que transcurre desde el momento en que la reclamación de un cliente
llega a la empresa por cualquier sistema (comunicación telefónica, fax, reclamación directa, etc.)
hasta el momento en que se produce el primer contacto con aquél para tratar de solucionarlo”.
Este periodo puede posteriormente medirse en horas o días dependiendo del tipo de producto o
servicio que la empresa ofrezca. Obsérvese que este indicador tomado para el ejemplo está
midiendo el tiempo que transcurre no desde que la reclamación se produce hasta que se resuelve,
sino desde que se produce hasta que se entra en contacto con el cliente, respondiendo al objetivo
tal como estaba definido: “Atender un 95% de las reclamaciones...” y no “Resolver un 95% de las
reclamaciones...”, extremo que deberá ser controlado y evaluado por otro indicador,
complementario del primero. Esta diferenciación puede estar motivada por el hecho de que sean
responsables distintos para cada uno de los dos procesos mencionados.
Frecuencia
La frecuencia con la que un indicador debe ser contabilizado, medido y comunicado está en
función de la importancia de la medida, del objetivo que cubre y del volumen de datos disponible,
entre otras variables. Cuando el indicador es de proceso, la frecuencia es mayor que cuando el
indicador es de resultado, ya que éste –como se ha indicado en otros apartados del documento–
mide un proceso ya finalizado, con lo cual su frecuencia es obligatoriamente mayor. En nuestro
caso, vamos a suponer una frecuencia semanal para el seguimiento y atención de las
reclamaciones.
25
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Responsable de recoger y comunicar los datos
Este apartado debe concretar qué persona, personas o departamento es el responsable de

obtener la información y hacerla circular por los canales establecidos a los responsables
correspondientes. En este apartado, la casuística es amplia, si bien cualquier opción queda
encuadrada dentro de la elección de un departamento central (pudiera ser control de gestión o el
departamento financiero) que obtenga la información y la haga circular, o descentralizar dicho
cometido hacia las áreas responsables. Siguiendo con el ejemplo, podemos suponer que la
persona delegada fuera la responsable del departamento de atención al cliente, dependiente de la
dirección comercial y de marketing de la empresa.
Fuente de obtención de la información
Esta casilla debe especificar claramente de dónde proviene la información que el indicador está
ofreciendo, es decir, cuál es su fuente. La importancia de esta cuestión radica en el hecho de
trabajar con una fuente de datos consistente y única que haga que el indicador sea fiable y
comparable para diferentes periodos. Obviamente, la fuente de obtención de la información y la
responsabilidad de obtenerla pueden seguir caminos paralelos, aunque no siempre tenga que ser
así. Que esto suceda –o no– requiere conocer el proceso a partir del cual se obtenga dicha
información, asegurando un alto grado de independencia y objetividad.
Responsable del resultado
Este apartado recoge aquella persona o personas sobre las que recae la responsabilidad del
resultado que el indicador está midiendo. Este paso es básico para acometer la función de control
de gestión, dado que el proceso de retroalimentación y mejora de la gestión lleva implícita la
asimilación de los resultados a las personas de la organización, responsables finales de la mejora
continua.
Acciones que hay que emprender
Ésta es probablemente la casilla más importante desde el punto de vista de utilidad de los
indicadores como herramienta de gestión. Los indicadores –como ya se ha mencionado
anteriormente– deben enfocarse a la acción y a la toma de decisiones, permitiendo nuevas
actuaciones que refuercen y cierren el ciclo para el cual están diseñados. Este apartado puede
ofrecer acciones concretas si el resultado obtenido no ha sido satisfactorio, u ofrecer alternativas
del tipo siguiente:
 Establecer un grupo de mejora que identifique las razones por las cuales el resultado no ha
sido el esperado.
 Establecer un nuevo compromiso y la forma de llevarlo a cabo para reconducir el indicador a

los niveles esperados.
Notas y comentarios
Este apartado podría recoger cualquier tipo de información o comentario no incluido en los
anteriores que, por alguna causa, pueda tener relevancia, bien para explicar o justificar hechos
pasados que completen la información, o bien para apuntar algún tipo de indicación con vistas al
futuro en relación con alguno de los apartados.
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En consecuencia, la hoja de diseño propuesta anteriormente quedaría conformada, aplicando el

ejemplo elegido, tal como refleja el cuadro 8.
CUADRO 9
Indicador Tiempo de respuesta a reclamaciones de clientes

Propósito Estimular la reducción continua de las reclamaciones
que apoye al plan de fidelización puesto en marcha
Objetivo estratégico relacionado Conseguir un índice de fidelización del 90% para el
ejercicio en curso
Objetivo que hay que alcanzar Atender un 95% de las reclamaciones de los clientes
dentro de los dos días siguientes a que aquéllas se
produzcan
Fórmula de medición Fecha y hora de la comunicación del cliente
Fecha y hora del primer contacto con el cliente

Frecuencia Semanal
Responsable de recoger y alcanzar los datos Departamento de atención al cliente
Fuente de obtención de la información Documentos de entrada que recojan el día y la hora de
entrada de la reclamación
Documentos de salida emitidos por el departamento de

servicio posventa que recojan el día y hora del primer
contacto con el cliente
Responsable del resultado Director de atención al cliente
Acciones que hay que emprender Reunión de grupo, para determinar las causas de los
retrasos producidos durante la última quincena
Rediseño del documento de salida emitido

por el departamento de servicio posventa
Notas y comentarios Objetivo prioritario de la dirección dentro de los
objetivos del mes
4.4. DISEÑO DE CUADROS DE MANDO
Se ha indicado entre otros en el punto 4.3. que los indicadores constituyen un elemento
fundamental de información de los cuadros de mando; asimismo, como también se describe en el
punto 4.1., el sistema de indicadores es parte integrante del cuadro de mando genérico de la
empresa. Por ello, las distintas fases para el diseño y construcción de los cuadros de mando se
asemejan al diseño y construcción de los propios indicadores.
El punto de partida para el diseño del cuadro de mando –como se recoge en el cuadro 10– se
sitúa en la identificación de las necesidades de información, sobre la base de los factores clave
derivados del entorno y de la estrategia elegida por la empresa para competir.
Como se apuntó en el apartado 2, la claridad con la que las empresas sean capaces de definir y
establecer sus estrategias es una de las claves fundamentales para una correcta definición y un
correcto diseño del cuadro de mando y de sus indicadores.
Una vez configurados los factores clave, el establecimiento de los objetivos será el elemento
fundamental del diseño. Conviene recordar en este punto que los objetivos se han definido como
la cuantificación de los factores clave, dándoles de esta forma una mayor operatividad con vistas
al control de gestión.
27
IE Business School
Son los objetivos que se quieren conseguir los responsables de determinar aquellas áreas y
actividades clave necesarias de ser estudiadas y medidas de forma prioritaria y continua por el
sistema de control, a través de los indicadores y otras formas de información. La identificación de
las necesidades de información se produce básicamente en este punto, ya que las actividades van
a ser los puntos clave para determinar dichas necesidades de información; y los indicadores de
dichas actividades, los elementos que van a determinar la consecución, el desarrollo y las mejoras
que se van produciendo en cada una de ellas. Como el ciclo no se cierra, esta información de las
actividades a través de los indicadores va determinando la consecución de los objetivos y su
realimentación futura.
A partir de este punto, el diseño del cuadro de mando se centra en la identificación concreta de los
emisores y usuarios de la información. Esta parte del diseño es igualmente crítica, guardando
similitudes importantes con la identificación de los responsables de recoger, reportar y obtener la
información necesaria para el diseño de los propios indicadores. El problema es que, en este caso,
la información necesaria para completar el cuadro de mando requiere de otras fuentes distintas y,
en ocasiones, más amplias que la de los propios indicadores.
CUADRO 10
28
IE Business School
La participación de los usuarios es un factor esencial para el buen funcionamiento y utilización

posterior del cuadro de mando como herramienta de información y gestión. Son ellos,
fundamentalmente, quienes deben identificar cuáles son sus necesidades de información para el
mejor control de sus objetivos y responsabilidades. Asimismo, la identificación de los emisores de
la información en combinación con la identificación de los usuarios permite, además de otros
aspectos, identificar uno tan crítico como es la elección de aquellas tecnologías más adecuadas
para las necesidades y tipo de información que la empresa requiere.
No es objeto de este documento abarcar qué tipo de tecnología es la más adecuada para cada
necesidad, pero sí es conveniente destacar que una parte del éxito del diseño del sistema de
información va a estar basada en la elección de la tecnología adecuada para el tipo de información
y usuario requeridos. En este punto es importante contar en la empresa con un especialista en la
materia dentro del equipo directivo, que sepa combinar el diseño del sistema, desde el punto de
vista de las necesidades de información, con la elección de aquellas tecnologías más apropiadas
para dichas necesidades, tanto en el manejo como en el coste del propio sistema.
Por último, es necesario especificar las características de la propia información en aspectos tales
como los siguientes:
 Orientación a la información (hacia la gestión interna, externa, el control, la planificación, etc.).
 Diseño y establecimiento de los indicadores clave, siguiendo los pasos propuestos en los
dos apartados anteriores.
 Soporte que va a darse a la información (informático, papel, cuaderno soporte, consulta

en pantalla, etc.).
 Forma en la que la información se va a ver presentada (numérica, gráfica, mixta, etc.).
 Frecuencia de la información (cuadro de mando diario, semanal, quincenal, mensual,

etc.).
 Horizonte de la información (alcance de la información en el corto, medio y largo plazo).

Normalmente, este punto va en consonancia con el plazo de los distintos objetivos.
Este conjunto de características determinará la utilidad y el uso continuado del cuadro de mando
como herramienta de gestión. Todas ellas son importantes a la hora de definir y diseñar sus
parámetros; sin embargo, el soporte, la forma y la frecuencia de la información son elementos
básicos al identificar o establecer la utilidad del sistema para la toma de decisiones.
La forma en que se presente la información es una variable vital del diseño. Como norma
genérica, suele ser útil presentar la mayor cantidad posible de información de forma gráfica, dada
la facilidad que supone para muchos usuarios la lectura e interpretación de la información por este
sistema.
Los gráficos permiten un rápido conocimiento del análisis de la tendencia de cada una de las
variables consideradas en el seguimiento. El gráfico del cuadro 10 muestra un ejemplo de cómo
presentar una información relevante del departamento comercial a la dirección sobre la evolución
de las ventas de una determinada línea de productos.
29
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CUADRO 11
Representación gráfica de los cuadros de mando
DEPARTAMENTO COMERCIAL Y MARKETING VENTAS POR SEGMENTO Y LÍNEA DE PRODUCTO
200 PPTO. original

COMENTARIOS 190 PPTO. revisado
Real
180 Competidor principal
170
160
150
140
130
ACCIONES QUE HAY 120
QUE TOMAR 110
100
90
80
70
60
50
E F M A M J J A S O N
D
Real
Ppto. Orig.
Ppto. Revis.
Competencia
4.5. TIPOS DE SISTEMAS DE INDICADORES
En realidad, más que hablar de tipos de sistemas de indicadores sería más correcto hablar de las
diferentes formas o maneras de presentarlos, así como de la información que de ellos se derive.
Aceptando que el diseño de un cuadro de mando de indicadores tendrá siempre un componente
importante de “traje a la medida” para cada empresa, las diferentes presentaciones de diseño se
suelen acoger a alguna de las formas siguientes:
 Sistema de indicadores por áreas funcionales de la empresa.
 Sistema de indicadores por áreas o factores clave de la empresa.
 Sistema de indicadores financieros y no financieros, internos y externos.
 Sistema de indicadores en forma piramidal.
 Cuadro de mando de gestión.
A continuación se describen las características más importantes de cada una de las formas
propuestas. Para no resultar prolijos en la descripción de los indicadores para cada criterio
clasificatorio, los anexos incluidos al final del documento recogen una lista exhaustiva de
indicadores que pueden utilizarse para el seguimiento y control de la empresa. El uso de unos u
otros, su combinación e integración, dependerá en cada caso de las necesidades de cada
30
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empresa, de su estrategia, de su estructura y organización, del tipo de negocio y del tipo de

sistema de indicadores elegido.
4.5.1. CUADRO DE INDICADORES POR ÁREAS FUNCIONALES
La ordenación de los sistemas de indicadores y de los cuadros de mando por áreas funcionales
sigue siendo una de las formas más usuales que las empresas utilizan para presentar la
información, aunque esta forma puede acarrear algunas limitaciones para la gestión de
determinados factores clave.
Este sistema divide la información del cuadro de mando de la misma forma en la que suele estar
dividida la organización, es decir, de forma funcional o departamental. Por consiguiente, el cuadro
de mando de indicadores podría estar compuesto de los apartados siguientes:
 Indicadores del área financiera.

 Indicadores del área comercial y de marketing.
 Indicadores del área de recursos humanos.
 Indicadores del área de producción y operaciones.
 Indicadores del área de compras.
 Otros indicadores.
Estas áreas pueden verse complementadas por otras, específicas de cada empresa, que
determinen su estructura. En general, el cuadro de mando de este tipo suele ser reflejo del
organigrama funcional de la empresa. La ventaja de esta presentación radica en la claridad con la
que la organización queda reflejada en el cuadro de mando de indicadores, pero presenta el
inconveniente de ser un sistema que compartimenta en exceso la información, perdiéndose la
visión de proceso que suele darse en toda organización.
Los indicadores del área financiera, como es lógico deducir, tratan de informar de la salud
financiera y económica que atraviesa la empresa. Pueden estructurarse en tres apartados
diferentes, pero muy relacionados:
 Ratios e indicadores financieros.

 Ratios e indicadores económicos.
 Ratios e indicadores bursátiles.
Los primeros informan sobre la capacidad que tiene una empresa para poder atender sus
compromisos financieros a corto y largo plazo. Para ello, este grupo de indicadores financieros
puede subdividirse a su vez en los siguientes:
 Ratios de liquidez o solvencia a corto plazo, que delimitan la capacidad que tiene la empresa
para afrontar sus obligaciones y deudas en un plazo inferior al año, la distribución de los
recursos en sus diferentes clases y su relación con las diferentes masas patrimoniales.
 Ratios de estructura y endeudamiento, útiles para diagnosticar sobre la cantidad y estructura

de la deuda que tiene la empresa.
Los indicadores económicos tratan de informar fundamentalmente sobre la rentabilidad de la

empresa, desde diferentes prismas como la rentabilidad económica, la rentabilidad financiera, la
rentabilidad sobre ventas, etc., y sobre aspectos relacionados con cualquiera de ellas.
Recientemente, y dentro de los indicadores financieros y económicos, han aparecido una serie de
parámetros que tratan de medir la capacidad que tiene la empresa en “la creación de valor” para
sus accionistas. Los más importantes quedan recogidos en los anexos finales dentro de los
indicadores financieros.
31
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Finalmente, los indicadores bursátiles, útiles para aquellas empresas que cotizan en los mercados
financieros, aportan información a los accionistas sobre la evolución de los resultados de la
empresa, la política de dividendos y la rentabilidad para el propio accionista.
Los indicadores del área comercial y de marketing cubren un área vital de la empresa, donde los
recursos destinados a dichas actividades están creciendo de manera constante. Los indicadores
en esta área pueden estar enfocados bajo muy diferentes aspectos, pero en cualquiera de los
casos deben ofrecer información sobre los extremos siguientes:
 Ventas.
 Costes comerciales.
 Costes de almacenaje y distribución.
 Costes de logística y transporte.
 Costes de publicidad y promoción de ventas.
 Otros costes comerciales.
 Posicionamiento competitivo.
En esta área es vital acompañar y completar toda esta información con datos sobre el mercado y
los competidores que nos permitan tener elementos de juicio razonables sobre el posicionamiento
competitivo de la empresa en el mercado. Posteriormente se verá qué papel puede representar la
herramienta del benchmarking en el logro de este objetivo. El cuadro 12 refleja los principales
elementos de información que debe recoger el cuadro de mando en lo referente a la actividad
comercial y de marketing de la empresa.
Elementos de información CUADRO del12cuadro de mando para

la función
ELEMENTOS DE INFORMACIÓN comercial
DEL CUADRO y de
DE MANDO PARA marketing
AL F UNCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING
Entorno
Sistema de
indicadores
Competencia
comerciales
Coste de las Benchmarking

actividades externo e
comerciales interno
Mejora de Cuadro de mando Presupuestos

procesos comercial y de ventas
marketing
Rentabilidad Presupuestos
por segmentos
de gastos
Rentabilidad Rentabilidad Rentabilidad

por cliente por pedido por productos
Los indicadores en el área de recursos humanos informan sobre el desarrollo de aspectos

relacionados con el cumplimiento de las políticas y objetivos referentes a las políticas de personal,
productividad de la plantilla, estructura de ésta, rotaciones, política salarial y, en general, sobre la
capacidad de la empresa para responder desde esta área a los cambios del entorno. Es una de
32
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las más importantes dada la trascendencia del elemento humano para la mejora de la
competitividad de la empresa.
El área de producción y operaciones se está convirtiendo en uno de los puntos de referencia más
importante en relación con la medida de sus actividades. En las operaciones de la empresa radica
hoy día la mayoría de los factores clave de competitividad, como la calidad, la flexibilidad, los
plazos de entrega y los costes. Hasta ahora los indicadores del área de producción tenían un
enfoque de las operaciones que se desarrollaban en el propio proceso productivo, con un uso
mayoritario de los indicadores de resultado basados en la eficacia y la eficiencia productiva. La
tendencia parece encaminada al control de los procesos, sustituyendo esta visión a la visión de
operaciones. La eficiencia es tratada desde la óptica de los procesos que generan valor.
Es importante, en este apartado, recordar que el concepto de proceso se extiende a toda la

cadena de valor de la empresa. Es por ello por lo que, aunque desde el punto de vista de la
estructura, la producción se puede considerar como un área independiente, la creación de un
cuadro de indicadores de las operaciones incluiría procesos productivos y procesos no
productivos. La calidad es un buen ejemplo. No se puede medir y controlar sólo en el área de
producción, sino que habrá que extenderla a todos los procesos de la empresa.
Los indicadores del área de compras harán referencia fundamentalmente a tres aspectos:
 La calidad del producto o servicio recibido.

 Los plazos de entrega de los proveedores.
 Los costes de aprovisionamiento.
En esta área los cambios que se están produciendo son, asimismo, importantes. La concepción
con que la empresa diseñe el departamento de compras y aprovisionamientos va a condicionar de
forma razonable los indicadores que haya que utilizar. El diseño de los indicadores en esta área
vendrá condicionado de manera vital por el nivel de integración de la empresa con sus
proveedores. Como ocurría con el área de producción y operaciones, variables como la calidad, el
servicio, la entrega y el coste afectan y se ven afectadas de forma profunda por la relación e
integración que la empresa tenga con ellos.
4.5.2. CUADRO DE INDICADORES POR ÁREAS Y FACTORES CLAVE
A diferencia del cuadro de indicadores de gestión exclusivo por áreas funcionales, su diseño en
función de los factores clave le confiere un mayor enfoque estratégico y menos departamental. La
correcta definición de los indicadores dependerá de la correcta identificación de los factores clave
y su definición.
Así, por ejemplo, una empresa podría considerar un cuadro de mando compuesto por los
apartados siguientes:
 Producción.
 Comercial.
 Productividad.
 Servicio a clientes.
 Dirección financiera.
 Personal.
Es decir, las direcciones o departamentos son elementos funcionales, pero el servicio a clientes o
la productividad tienen la configuración de FC con sus correspondientes indicadores. En el
apartado anterior, la información se definía en función de los propios departamentos. Esta forma
mixta tiene, para determinados factores clave, una visión más de proceso, aunque en ocasiones la
propia importancia del FC acaba configurándose en un departamento organizacional, como puede
ser el caso del departamento de atención al cliente o del departamento de servicio posventa.
33
IE Business School
4.5.3. CUADRO DE INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS, INTERNOS Y

EXTERNOS
En este caso, el criterio clasificatorio de los indicadores tiene una doble vertiente. Por un lado, se
diferencia la característica de financiero o no financiero, que se combina, por el otro lado, con la de
ser interno o externo a la empresa. Por tanto, se pueden producir las siguientes posibilidades en la
forma de combinarlos:
 Indicadores financieros internos.

 Indicadores financieros externos.
 Indicadores no financieros internos.
 Indicadores no financieros externos.
Este criterio aporta una mayor visión de lo que acontece fuera de la empresa, complementándolo
con lo que ocurre internamente y con un doble enfoque, financiero y no financiero. Como recoge el
apartado 3.2. referente a la clasificación de los indicadores, los financieros tienen la misión de
relacionar la evolución del FC con la situación económica y financiera de la empresa, mientras que
los no financieros miden aspectos más cualitativos de las diferentes variables susceptibles de ser
expresadas en términos de satisfacción de cliente o calidad de producto, por poner un ejemplo. El
criterio de clasificación entre internos y externos tiene la misión de tratar de separar y distinguir
dónde se encuentra el terreno en el que se mueve el FC, si en el interior de la propia empresa o
en el entorno y el mercado externo.
Esta forma de integrar y presentar la información ofrece dos importantes ventajas:
 Aporta una visión de lo que pasa en la empresa desde distintas perspectivas.

 Reduce la cantidad de información sin perder la visión de conjunto.
En el cuadro 12 se recoge un ejemplo de cómo podría diseñarse la presentación de un sencillo

cuadro de mando de indicadores empleando este criterio clasificatorio. Como puede observarse, la
información de los indicadores sobre los factores clave es bastante concreta y precisa,
apoyándose fundamentalmente en indicadores de proceso y en información sobre el mercado y la
competencia.
CUADRO 13
CUADRO DE MANDO CON INDICADORES FINANCIEROS, NO FINANCIEROS, INTERNOS Y EXTERNOS
Financieros
* Costes de los competidores * Costes de diseño

* Gastos de I+D relativos * Coste de los materiales
* Coste de los proveedores * Costes de fabricación
E * Costes de distribución
I
X * Coste final del producto N
* Mano de obra
T T
E E
R R
* Número de clientes que repiten * Tiempos del ciclo de producción
N * N.º de reclamaciones de clientes * Tiempos de entrega a clientes
N
O * Participación en el mercado * Número de nuevos productos O
* Imagen del producto entre clientes * Calidad a la primera
S objetivo * Complejidad del producto
S
* Tiempos de entrega de los * Número de proveedores
competidores homologados
No financieros
34
IE Business School
4.5.4. CUADRO DE INDICADORES PIRAMIDA
La estructura piramidal como forma de presentación de la información de indicadores ha sido –y

es– muy utilizada. Un ejemplo muy conocido y común puede ser la pirámide de ratios financieros,
forma muy usual de presentar una parte de la información financiera de la empresa de manera
ordenada y lógica. Esta forma tiene sentido cuando puede establecerse una relación entre ellos de
tal forma que cada uno se derive de los anteriores, produciendo la información en cascada y un
grado de dependencia tanto en la operativa como en la obtención de la información.
El modelo propuesto y tratado en el cuadro 14 no es, en principio, una pirámide de indicadores –

aunque posteriormente podría convertirse en tal–, sino una pirámide de factores clave derivados
de la competitividad en que hoy día tienen que moverse las empresas. Ofrece la ventaja de su
utilidad para cualquier empresa, sea industrial o de servicios, de pequeño o gran tamaño, muy
compleja o poco compleja.
CUADRO 14
VARIABLES QUE CONFORMAN LA COMPETITIVIDAD INTERNA
Variables que conforman la competitividad interna
Controlan la eficiencia interna, Necesarios para la información

la mejora continua y el aprendizaje externa
VISIÓN
INDICADORES Indicadores de las INDICADORES

BÁSICAMENTE unidades de negocio BÁSICAMENTE
NO FINANCIEROS
FINANCIEROS FINANZAS
MERCADO
Indicadores del sistema operativo
SATISFACCIÓN
FLEXIBILIDAD PRODUCTIVIDAD
DEL CLIENTE
Indicadores externos de los centros de Indicadores internos de los centros de

actividad y de los departamentos actividad y de los departamentos
CALIDAD ENTREGA DURACIÓN SOBRECOSTE

DEL CICLO
Este modelo tiene la característica de trabajar los factores clave internos de competitividad como
elemento básico de la información. Estos factores clave poseen la característica de que la mayoría
de ellos se basa en indicadores no financieros, que habrán de verse complementados con los
indicadores financieros para una visión más completa de la situación de la empresa.
Como se argumentó en el apartado 2.3., el establecimiento de los factores clave de este tipo
requiere en la mayoría de los casos tener una visión de procesos en la manera de gestionar los
recursos en la empresa. Conviene volver a recordar qué características se derivan de los factores
clave cuando los procesos y las actividades son el centro de la gestión:
 Son FC internos.
 Controlan la eficiencia interna.
35
IE Business School
 Pretenden la mejora continua y el aprendizaje.

 El cliente y sus expectativas son el eje central del sistema.
En ese mismo apartado se expuso la necesidad de una definición concreta y precisa del FC como
elemento básico para el común entendimiento de dicho factor en todos los niveles de la empresa.
Es decir, requiere una definición a escala de empresa de los factores calidad, productividad,
entrega, etc., y siempre que sea posible desde la perspectiva del cliente y no desde el prisma de la
empresa. Recordemos, en este sentido, el cuadro 4, donde se recogen algunas definiciones de FC
internos.
La idea genérica de esta forma de presentación de la información tiene su base en una cadencia
bastante lógica en la forma de ir estructurando los diferentes factores clave. Si comenzamos
desde abajo, el análisis empieza con la calidad de los productos o servicios y la entrega o
prestación que de ellos se realice a los clientes, y que serán la base que conformará la
satisfacción de éstos. La flexibilidad, segundo de los factores considerados hoy día crítico para
poder competir, está muy relacionada con la propia entrega de los productos y, sobre todo, con la
duración de los diferentes ciclos que conforman la actividad de la empresa a través de la cadena
de valor.
En general, las empresas tienen tres grandes ciclos: el de aprovisionamiento, el de fabricación y el

de distribución y entrega de los productos a los clientes. La descomposición de estos tres
macroprocesos en procesos más pequeños y en actividades será más operativa para la búsqueda
y diseño de aquellos indicadores que mejor midan los rendimientos de dichos procesos y
actividades. Finalmente, en este nivel, la productividad –tercero de los factores clave que hay que
medir en la gestión de cualquier empresa– podrá ser estudiada como combinación de los ciclos y
de la minimización en este caso de todos los recursos que la empresa emplea en actividades sin
valor añadido, recursos que deben ser considerados como un “sobrecoste” que ha de ser
eliminado o, en el peor de los casos, reducido paulatinamente hasta su desaparición.
La competitividad de la empresa quedaría en realidad asegurada con un elevado grado de

flexibilidad, una alta productividad y un alto grado de satisfacción de los clientes. Estos tres FC de
competitividad se asegurarán en la medida en que la empresa sea capaz de asegurar los cuatro
de la última línea. Obsérvese, por su parte, que la empresa consume todos sus recursos en esta
última. Es decir, todos los costes de la empresa se consumen en este nivel, por lo que es el nivel
donde los recursos han de ser gestionados y optimizados.
Como hemos visto, la calidad y la entrega son atributos percibidos por los clientes de la empresa,
de ahí su carácter externo. Los indicadores que se diseñen para su medición y seguimiento
tendrán la condición de indicadores externos. Por el contrario, los indicadores que midan la
duración de los distintos ciclos de la empresa y el sobrecoste de las actividades tendrán un
carácter interno y no son objeto de una percepción tan rápida por el mercado, aunque sin duda un
empeoramiento de éstos desembocará en problemas de calidad y entrega que sí serán percibidos
a medio plazo por los clientes.
Siguiendo con el carácter piramidal de la información, el mercado en términos globales percibirá la

empresa en función del grado de satisfacción de los clientes y de la capacidad de adaptación que
demuestre, en función del grado de flexibilidad interna. En otras palabras: los indicadores de
satisfacción de cliente y de flexibilidad serán importantes para determinar la posición competitiva
de la empresa en el mercado. Esta perspectiva habrá de verse completada con la visión de los
indicadores financieros, que aportarán información sobre la rentabilidad, la liquidez y la solvencia
que la empresa está alcanzando, en función de dicha posición competitiva.
La conversión de la pirámide de FC de competitividad en pirámide de indicadores es sencilla.

Bastará con el diseño y establecimiento de aquellos indicadores que mejor definan el factor. En el
cuadro 15 se recoge una clasificación de los indicadores en financieros, no financieros, internos y
externos.
36
IE Business School
CUADRO 15
CLASIFICACIÓN DE INDICADORES
Indicadores
No Financieros Financieros
Externos Internos
Particip. Estratégicos Operativos del Internos Externos

Absoluta
Flujo de Trabajo
Particip. Satisfacción Ratios de Costes de la

Calidad
Relativa del Cliente Rentabilidad Competencia
Entrega Cash-Flow Costes de los

Ranking Flexibilidad
Proveedores
Sector
B.P.A.
Duración
Productividad Costes I&D
Ciclo
Benchmarking Relativos
Competencia Coste de
Procesos
Sobrecoste
% Ventas
Nuevos
Prtos.
Crecimiento
de Mercado
La diferencia más importante con respecto al apartado anterior, donde la distribución era similar,
radica en la consideración y tratamiento de los indicadores internos. La satisfacción del cliente, la
productividad y la flexibilidad tienen el carácter de factores estratégicos, mientras que calidad,
entrega, duración de ciclo y sobrecoste tienen un carácter más operativo, derivado de los flujos de
trabajo internos de la empresa.
Una vez definidos los factores clave de competitividad, se establecen los indicadores que medirán
la consecución de los estándares u objetivos establecidos con antelación.
En los anexos finales del documento se muestran diferentes ejemplos de indicadores de gestión
que pueden resultar útiles para la medición de los distintos factores clave.
4.5.5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
La principal característica del cuadro de mando integral emana de su propio nombre, ya que su
objetivo principal radica en encontrar un conjunto de indicadores que integren todas las áreas de la
empresa y controlen los FC derivados de la estrategia, y en hacerlo además de forma equilibrada,
atendiendo a las diferentes perspectivas que pueden darse en la empresa.
Otra característica es que se trata de un modelo que pretende poner de manifiesto las relaciones
causa-efecto que existen entre los distintos indicadores. Por tanto, se distinguen los indicadores
de resultado –como la rentabilidad, por ejemplo– de los indicadores que inducen dicho resultado –
como la reducción en el número de errores, por ejemplo–.
37
IE Business School
Se ha planteado una definición parecida cuando se decidía una agrupación de los indicadores en
financieros, no financieros, internos y externos. Sin embargo, esta nueva forma que se propone
contempla la empresa desde cuatro perspectivas, recogidas en el cuadro 16:
1) Financiera.
2) Clientes.
3) Innovación y aprendizaje.
4) Procesos internos.
CUADRO 16
Perspectiva financiera
¿Cómo nos ven los
Objetivos Indicadores accionistas?
¿Cómo nos ven ¿En qué debemos

nuestros clientes? sobresalir?
Perspectiva del cliente Perspectiva interna

Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores
Perspectiva de innovación
Objetivos Indicadores
¿Podemos seguir mejorando

y creando valor?
Esta forma de enfocar el cuadro de indicadores atiende al diseño de información en función de los
distintos grupos de intereses que hay en la empresa. La información requerida por los accionistas
difiere de la que interesa a los clientes, y ambas han de ser complementadas con la que la
dirección de la empresa necesita, para asegurar la mejora continua dentro de ella, en todas y cada
una de las actividades.
La información para los accionistas y otros agentes externos tiene un sesgo financiero importante.
Y ello debe ser así, ya que el accionista espera fundamentalmente rentabilidad y dividendos de
sus acciones, lo que implica una constante atención a los indicadores financieros básicamente
internos. Los objetivos e indicadores de tipo financiero están siempre relacionados con la
rentabilidad, el crecimiento y el valor de las acciones. De ahí se deduce que indicadores como los
beneficios, la rentabilidad sobre la inversión o sobre las ventas, el beneficio por acción, la
cotización, etc. sean, entre otros muchos, los más frecuentemente utilizados.
38
IE Business School
Es básico comprender que las mejoras que las empresas introducen en sus procesos para
aumentar la calidad, el servicio o la entrega, deben tener siempre con el tiempo un reflejo en los
indicadores financieros. El problema radica en el tiempo que transcurre desde que se detectan
mejoras en determinados procesos a través de los correspondientes indicadores hasta que estas
mejoras se ven reflejadas en los indicadores financieros. El problema se agrava cuando los
resultados, en lugar de ser favorables, tienen tendencia al empeoramiento, puesto que puede
ocurrir que las medidas lleguen demasiado tarde.
El enfoque de cliente se basa, como premisa fundamental, en el conocimiento, comprensión e

interpretación correctos de lo que realmente valoran los clientes de la empresa. Lógicamente, esta
parte del diseño pasa por preguntarles, con la periodicidad necesaria en cada situación, qué
factores son los que realmente valoran con respecto al producto y/o servicio que la empresa les
ofrece. Algunas empresas obtienen esta información de manera directa, es decir, ellas mismas
preguntan a sus clientes. Otras contratan una empresa externa que les ofrezca mayores garantías
de independencia. En cualquiera de los casos es importante mantener un canal permanente y
sistemático de información con el mercado, bien a través de encuestas o bien por medio de
investigaciones de mercado como herramientas más comunes.
Dentro de este enfoque podemos encontrar varias dimensiones. Aunque obviamente no todos los
clientes van a dar importancia a las mismas variables, éstas suelen agruparse en cuatro
categorías: plazo, calidad, eficacia y servicio y coste. Además, como se expuso anteriormente, la
perspectiva del cliente implica una clara separación entre indicadores de proceso e indicadores de
resultado. Estos últimos recogen de alguna manera cómo premia el mercado lo bien o mal que la
empresa lo está haciendo en relación con la estrategia que se ha propuesto. En otras palabras:
indicadores favorables sobre ventas, cuotas de mercado o fidelización de clientes no hacen sino
confirmar que el mercado acepta y comparte el modelo estratégico elegido, que premia vía ventas.
Sin embargo, los indicadores de proceso en esta perspectiva de los clientes nos van a permitir el
control de todas aquellas variables que éstos valoran realmente en la prestación del producto o del
servicio. Si, por ejemplo, valoran la entrega a tiempo de los productos en los plazos establecidos,
un indicador del tipo “número de entregas en fechas prevista sobre entregas totales” dará una
información precisa y a tiempo sobre un aspecto crítico para el negocio. Este enfoque es básico
para comprender que los indicadores de resultado dependen enormemente del cumplimiento
previo de los indicadores de proceso. Aquéllos serán con posterioridad la consecuencia de éstos.
En consecuencia, los indicadores de proceso, desde esta perspectiva de cliente, recogen
información puntual sobre las diferentes dimensiones citadas con anterioridad que conforman el
núcleo más importante de aquellos factores clave que los clientes realmente valoran. Si éstos son
favorables, y la empresa tiene una estructura de costes sana, los indicadores de resultado
acabarán mostrando los resultados esperados.
Los procesos internos de la empresa proporcionan la tercera perspectiva en la construcción del

cuadro de indicadores. Esto conlleva la identificación previa de los procesos clave en la
generación de valor para los accionistas y los clientes, en definitiva los dos grupos de mayor
interés para ella. Estos procesos internos pueden agruparse en tres apartados: los relacionados
con la innovación de productos que satisfagan las necesidades de los clientes; los relacionados
con las operaciones y los procesos de fabricación de los productos –donde se dirime una porción
importante de la calidad y los costes–; y los relacionados con la actividad del servicio posventa –
donde se continúa y a veces perpetúa la relación con los clientes–.
Finalmente, la última perspectiva (aprendizaje e innovación) trata de asegurar la posición

competitiva actual y futura de la empresa. Esta perspectiva intenta medir y controlar la capacidad
de la organización para innovar, mejorar y aprender las bases para el aseguramiento de una
posición competitiva sostenible. Las medidas de rendimiento estarán basadas, por ejemplo, en la
medición de la capacidad que la empresa tiene para lanzar nuevos productos, para acortar los
tiempos de diseño, desarrollo y salida al mercado de dichos productos, etc.
39
IE Business School
Como se destaca al comienzo de este epígrafe, el secreto del cuadro de mando integral radica en
la búsqueda de un equilibrio en los indicadores que permita el control de un FC desde cualquiera
de las perspectivas. La falta de cumplimiento de alguna de ellas puede impedir unos buenos
resultados en el cumplimiento global del objetivo.
Supongamos uno –hipotético– definido como la entrega de los pedidos a los clientes dentro de las
48 horas siguientes a que aquéllos se generen. Este objetivo está ya planteado desde una
perspectiva de cliente. La perspectiva interna deberá recoger y medir el tiempo real medio entre
los pedidos y su entrega, bien de manera global o bien atendiendo a las distintas actividades que
componen el proceso de entrega. La perspectiva de aprendizaje e innovación podría venir medida
por el número de personas que han recibido la formación suficiente para la consecución del
objetivo según los planes previstos para ello. Por último, la perspectiva financiera puede delimitar
el coste por cliente que el objetivo implica, comprobando que el coste es asumible y se asegura el
margen. Es decir, se está respondiendo a un atributo de venta muy valorado por los clientes; se
está asegurando que desde dentro se está dando la respuesta oportuna; y, en definitiva, se está
dando un valor añadido que es rentable y generador de ventas futuras sobre la base de la
satisfacción de los mismos.
5. EL BENCHMARKING DE INDICADORES
5.1. CONCEPTO DE BENCHMARKING
En la actualidad, el concepto de benchmarking está surgiendo con fuerza en la gestión

empresarial. De forma genérica podemos definirlo como aquel proceso sistemático de medida,
comparación, aprendizaje y análisis del funcionamiento de nuestra propia empresa con respecto a
otras, competidoras directas o no, que son consideradas como excelentes en su gestión.
En principio es importante comprender que el benchmarking está más relacionado con los
objetivos de la empresa y la manera de alcanzarlos que con los indicadores de gestión. Es decir,
es un sistema que ayuda a proponerse metas y objetivos utilizando normas externas y concretas
aprendiendo de otros, y tratando de mejorar nuestra propia empresa sobre la base de ese
aprendizaje.
El cuadro 17 recoge las diferentes formas que puede adoptar el proceso de benchmarking.
Tipos de Cbenchmarking
UADRO 17
TIPOS DE INDICADORES
De indicadores De procesos
Benchmarking
Interno Externo
Cooperativo Competitivo Cooperativo
40
IE Business School
5.2. TIPOS DE BENCHMARKING
No es el propósito de esta nota técnica profundizar en este concepto, sino entender su utilización
como elemento de comparación para la empresa, y la repercusión que esto puede tener en el
cuadro de mando de indicadores. Para ello es necesario aclarar y distinguir una primera
clasificación diferenciando entre dos tipos:
- Benchmarking de procesos.
- Benchmarking de resultados.
El primero trata de averiguar cómo aquellas empresas consideradas como excelentes en alguna
práctica concreta (compras, producción, servicio posventa, almacenaje y distribución, etc.) son
capaces de alcanzar dicha excelencia. Su comprensión pasa por el análisis de los diferentes
procesos que les lleva a alcanzar altas cotas de productividad y servicio.
Como consecuencia de estas prácticas y procesos, la empresa obtiene unos resultados que en
buena lógica pueden llegar a situarla como líder del mercado. Sus indicadores de gestión
reflejarán esta situación de ventaja frente a sus competidores. Cuando éstos tratan de alcanzar los
mismos niveles que los reflejados por los indicadores de los líderes, estamos ante el
benchmarking de resultados o benchmarking de indicadores.
Si bien el concepto más puro de benchmarking es el de procesos, es el de resultados el más

utilizado. La razón es simple. Es más sencillo obtener información de los resultados de un
competidor que de sus procesos. Si una empresa es conocedora de un servicio de entrega mejor
que el propio por parte de un competidor, es más sencillo conocer que dicho competidor entrega la
mercancía en dos días menos que conocer qué procesos le llevan a conseguir esa diferencia y
poderla mantener.
Una segunda clasificación nos lleva a distinguir entre el benchmarking interno y el benchmarking
externo. La diferencia es obvia. En el primero, y acorde con la definición, el proceso sistemático de
medida, comparación y aprendizaje se realiza dentro de la propia empresa. Supongamos la red de
sucursales de un banco donde alguna de ellas sobresaliera por el bajo nivel de morosidad
comparada con la media de su zona. Un proceso interno de benchmarking llevaría a estudiar las
razones por las que el indicador de morosidad se comporta tan favorablemente.
Independientemente del tipo de cliente de cada zona, se podrían encontrar otras razones que
demostraran que la sucursal desarrolla una buena práctica en los procesos que le llevan al
otorgamiento y control del crédito. Esta buena práctica, o esta buena forma de hacer las cosas,
podría ser trasladable al resto de sucursales, consiguiéndose una mejora para toda la
organización. Trabajar este tipo de benchmarking permite crear cultura de benchmarking para ir
extendiéndolo hacia el exterior.
Por el contrario, el benchmarking externo requiere una comparación con un competidor. Cuando la
empresa que hace benchmarking no es líder del mercado, su punto de referencia debe ser éste,
ya que, en definitiva, ser más competitivo significa acortar distancias con el líder si la empresa no
lo es, y aumentar la distancia con los perseguidores si se tiene la condición de liderazgo.
Una tercera clasificación nos llevaría a los conceptos de benchmarking competitivo y

benchmarking cooperativo y/o colaborador. El primero es la forma más difícil de benchmarking, ya
que raro será el competidor que se deje copiar sus mejores prácticas y mucho menos de forma
voluntaria. La información será difícil de obtener y fiabilizar.
El benchmarking cooperativo suele darse entre empresas que, persiguiendo la mejora de una
actividad o proceso concreto, se ponen de acuerdo para tratar de compartir conocimientos y
obtener mejoras de dicha actividad o proceso. Las empresas que se dispongan a compartir no
tienen por qué ser del mismo sector. Lo importante es que el proceso sea crítico y similar para
todas. El benchmarking cooperativo reúne las características del competitivo, con el matiz –
importante desde luego– del consentimiento del competidor o competidores.
41
IE Business School
Por último, aplica la forma de benchmarking colaborador el grupo de empresas que se pone de
acuerdo para compartir conocimientos sobre un proceso concreto para mejorar sobre la base de
los conocimientos aprendidos. En éste, el equipo está formado por personas de todas las
empresas que colaboran.
Recordemos que todas estas formas que acabamos de exponer se han referido de manera casi
constante al benchmarking de proceso. Sin embargo, a efectos del cuadro de mando, la
comparación de los estándares de la competencia con respecto a los de la propia empresa –vía
comparación de los propios indicadores– puede hacer aumentar de forma considerable la calidad
de la información. Conviene destacar, sin embargo, la importancia de asegurar que la información
sea realmente comparable y comprobar que los parámetros establecidos para su seguimiento
estén recogiendo informaciones homogéneas en todos los competidores y en la propia empresa. A
modo de ejemplo, comparar el ROI (rentabilidad sobre la inversión) entre varias empresas
supondría asegurarse previamente la forma en que cada una de ellas ha calculado sus beneficios
y ha valorado sus activos. La conclusión más importante es el uso de la prudencia a la hora de
comparar indicadores entre diferentes empresas, especialmente para sacar conclusiones o para
tomar decisiones basadas en esta información.
Sobre este último punto es importante comprender que, cuando el indicador o indicadores de los
competidores son superiores, la empresa debe tratar de acercarse a ellos en el tiempo. Es decir,
es un error tratar de convertir el indicador del competidor en un objetivo de corto plazo para la
empresa. Los indicadores informan sobre la distancia con los competidores, pero no dicen nada
sobre las causas de dicha distancia y menos aún sobre la forma de acortarla, de ahí la
recomendación de trabajar más el benchmarking de procesos que el de resultados. El primero nos
llevará inevitablemente al segundo.
En los anexos finales del documento se muestran dos ejemplos reales de benchmarking en la
industria del automóvil, uno referido a los suministradores de componentes –parte absolutamente
esencial del negocio– y otro que recoge los principales indicadores del fabricante en la fase del
montaje final. Ambos cuadros vienen referidos a empresas japonesas, norteamericanas y
europeas.
42
IE Business School
ANEXO 1
EJEMPLOS DE INDICADORES POR ÁREAS FUNCIONALES
Area Financiera
INDICADOR INFORMACION QUE OFRECE
1) Ratios de liquidez Capacidad de la empresa para afrontar sus obligaciones

Liquidez y deudas a plazo inferior a un año
Act. Circulante - Existencias
Inmediata = Exigible a C.P.
(C.P.)
Liquidez Act. Circulante

a M.P. = Exigible a C.P.
Tesorería = Realizable + Disponible

Exigible a C.P.
Días de caja= Saldo medio de tesorería

Gastos medios diarios
2) Ratios de Estructura y Endeudamiento
A) Estructura del Activo Miden la proporción y el equilibrio del Activo circulante

y del Activo Fijo sobre el total del Activo Inmovilizado
Act. Fijo Neto
Act. Total Neto Pueden variar enormemente de unos sectores a otros
Act. Circulante Neto

Act. Inmovilizado Neto
Act. Circulante Neto

Act. Total Neto
B) Estructura del Pasivo (Endeudamiento) Relacionan los recursos ajenos con los fondos propios o
también puede hacerlo con los recursos permanentes
Recursos Ajenos
Recursos Propios Establece el nivel de apalancamiento financiero de la
empresa
o
Total Deudas
Total Pasivo
Estructura Deudas a M.P. y L.P.

de la deuda = Deudas a C.P.
43
IE Business School
44
IE Business School
Area Financiera (Continuación II)
4) Ratios de Rentabilidad
A) Rentabilidad Económica Capacidad de la empresa para remunerar los

capitales invertidos
B.A.I.T.
Activo Total
B.A.T.
Activo total
B) Rentabilidad Financiera Relación entre los beneficios y los capitales

propios
B.A.I.T.
Recursos Propios
B.A.T.
Recursos Propios
Cash-Flow
Recursos Propios
C) Rentabilidad Sobre Ventas Relacionan el beneficio con el volumen de

las operaciones
Margen Bruto
Ventas
B.A.I.T.
Ventas
B.A.T.
Ventas
D) Relación entre el Margen, Rotación y Combina aquellos elementos sobre los que se
Apalancamiento puede actuar para maximizar la rentabilidad
de la empresa
Rentabilidad =
= Bº Neto x Ventas x Activo

Ventas Activo R.Propios
Margen Rotación Apalancamiento
45
IE Business School
Area Financiera (Continuación III)
INDICADOR
5) Parámetros de “creación de valor”
A) B.E. ( Beneficio Económico) = Bº contable - Valor contable de las acciones x Coste de las acciones
Mezcla parámetros internos contables con parámetros de mercado
B) E.V.A. (Valor Económico Añadido) = Bº antes de intereses después de impuestos -

- Valor contable de la empresa x Coste promedio de los recursos
Idem que B.E.
C) M.V.A. (Valor Añadido de Mercado) = Valor (precio) de las acciones -

-Valor contable de las acciones
D) C.V.A. (Valor Añadido de Caja) = Bº antes de intereses después de impuestos +

+ Amortización contable - Amortización económica - Inversión inicial x
x Coste promedio de los recursos
Es una alternativa al E.V.A.
E) Ratio de Creación de Valor = Valor de mercado de las acciones en t=0 /

/Valor contable de las acciones en t=0
46
IE Business School
Area Financiera (Continuación IV)
5) Ratios de Autofinanciación Comparación del Cash-Flow generado, frente

a las ventas y los activos. Son también indica-
Bº Neto + Amortizaciones dores de la rentabilidad
Autofinanciación S/Ventas =
Ventas
Bº Neto + Amortizaciones
Autofinanciación S/Activos =
Activo Total
Dividendos
Política de Autofinanciación =
Bº Neto + Amortizaciones
6) Ratios Bursátiles
Bº Neto Cuantifican la rentabilidad y ayudan en la
Nº de Acciones estimación del valor de una empresa
Bº por Acción (BPA) =
Cash -Flow
Nº de Acciones
Cotización Se marca un mínimo y un máximo para el

Price Earnings Ratio (PER) =
B.P.A. período objeto del estudio
B.P.A.
Capitalización Bursátil =
Cotización
Cotización Comparación entre el valor del mercado y el

Agio =
Valor contable por Acción valor contable
Pay-Out = Dividendo Política de dividendos

Bº Neto
Rentabilidad por
Dividendo Repartido
dividendo =
Valor de la Acción en Bolsa
47
IE Business School
Area comercial y de Marketing
INDICADOR INFORMACION QUE OFRECE OBSERVACIONES
Cuota de mercado Éxito que la empresa alcanza en el Importancia en la identificación y

Ventas totales mercado medido por sus ventas medida correcta del mercado al que
Vtas totales del Mdo se dirige la empresa
Puede segmentarse la información

por líneas de productos o por zonas
Consecución de ventas Capacidad para alcanzar y cumplir el Puede segmentarse la información

Ventas reales objetivo de ventas por divisiones,líneas,familias de
Ventas Presupuestadas productos o productos según se
Mide la calidad en el establecimiento hayan desagregado los presupuestos
de la cifra de ventas
Posición relativa en el Mdo Da idea de la dimensión y distancia Necesidad de una correcta identifi-
Ventas de la empresa con respecto al lider u otros compe- cación y valoración de los competi-
Ventas del lider tidores dores y sus cifras
Conocimiento del producto Informa sobre el grado de conocimien- La calidad de este indicador depen-
Clientes potenciales que to que el mercado tiene del producto de la calidad y extensión de la
conocen el Producto muestra que se utilice para la inves-
Clientes potenciales Un valor elevado y creciente es la base tigación de mercado
para la captación de nuevos clientes
Aceptación de producto Evalúa el grado de aceptación del pto. Comentario idéntico al ratio ante-
relacionándolo con la competencia rior en relación con el denominador
Clientes que compran el pto
Clientes que conocen el pto Sintetiza la valoración del mercado so-
bre los atributos del pto. en relación a
otras alternativas
Fidelidad de los clientes Es una forma de medir el grado de sa- Necesidad de estimar y establecer
Clientes que repiten tisfacción de los clientes en cada empresa cuantas veces ha
Clientes que compran de comprar un cliente para ser
considerado como tal
Penetración de mercado(I) Idem anterior Idem ratio anterior
Clientes nuevos Puede dar una idea sobre la productivi-
Total clientes dad y calidad del equipo de ventas
Penetración de mercado (II) Idem anterior
Ventas clientes nuevos
Total ventas
48
IE Business School
Area comercial y de Marketing (Continuación I )
Deserción de clientes En este caso es una forma de medir la Se considerará lógicamente como
insatisfacción de los clientes baja, a aquellos clientes que dejan
Bajas de clientes de comprar por voluntad propia y
Total clientes no por voluntad de la empresa
Estructura de clientes Mide el grado de dependencia y con- Puede segmentarse la información
centración de riesgo en los clientes. A por grupos de clientes,segmentos,
% de clientes % de ventas mayor concentración mayor riesgo si zonas,etc.
10 .... ptas el cliente se pierde
20 .... ptas
30 .... ptas
Estructura de productos Idem al anterior en relación a la carte- Puede segmentarse la información

ra de productos por divisiones,grupos,líneas,fami-
% de Prtos % de ventas lias de productos o por productos
10 .... ptas Este ratio o indicador y el anterior de- de forma individualizada
20 .... ptas ben combinarse en lo posible,ya que la
30 .... ptas concentración en producto y cliente al
mismo tiempo agrava el problema del
riesgo
Cartera de Pedidos (I) Informa sobre el número de dias o me- Indicador interesante para aquellas
ses de venta que se tienen contratados empresas que trabajan bajo pedido
Importe pedidos pendientes
Vtas medias diarias(o mens.) Son un índice de ventas futuras
Cartera de pedidos (II) Informa sobre la eficiencia en el servi- Este ratio debe combinarse con
cio medido en pesetas otros indicadores que midan los
Importe pedidos entregados tiempos de entrega
Total pedidos recibidos
Requiere marcar un intérvalo de
tiempo
Eficacia de la red de ventas El análisis de la tendencia puede ir Su utilidad se ve condicionada por

Ventas totales dando una idea de la calidad y eficien- la existencia de cierta igualdad en
Nº de vendedores cia de la red de ventas el esfuerzo de ventas para todos los
vendedores
Composición de la Da idea sobre la importancia para la Puede variar considerablemente en
distribución empresa de la distribución propia fren- función al tipo de producto que la
Ventas red propia te a la ajena empresa venda o comercialice
Ventas totales
Ventas red ajena El análisis de la tendencia puede ir ade-
Ventas totales cuándose a la estrategia comercial
49
IE Business School
Area comercial y de Marketing (Continuación II)
Dimensionamiento de la Da idea sobre el dimensionamiento de El período de cálculo puede ha-

red comercial la red comercial a través de una tasa cerse en base,diaria, mensual,
de productividad semestral, etc pero siempre res-
Vendedores actuales
petando esta base
Vendedores necesarios(VN)
Este ratio se adecúa mejor en la
Nº clientes Obj.x visitas/cli.
VN= medida que el producto y el
Visitas por vendedor
cliente son más estándares
Comisiones sobre ventas Determinación y cumplimiento de la Ha de compararse y contrastar-

remuneración variable se con el promedio normal del
Importe Comisiones sector
Total Ventas Da idea de como la empresa valora la
parte variable de la remuneración Puede segmentarse la informa-
ción por productos, clientes y/o
vendedores
Tasa de Descuento Comercial Resume la política de descuentos que Puede segmentarse la informa-
aplica la empresa en relación a los ción por productos o líneas de
Facturación Real precios de lista productos
Facturación real a precio de lista
Debe aproximarse lo más posible a la
unidad
Estructura de Gastos Estos ratios muestran los recursos que El denominador puede sustituir-
Comerciales en relación a las ventas la empresa in- se por el total de gastos comer-
vierte en los diferentes elementos de la ciales o con el total de los costes
Total Gastos Comerciales x 100 función comercial y de marketing de estructura
Ventas Totales
Idem, del peso que sobre el total de Puede segmentarse la informa-
Total Gtos Red de Ventasx 100 los gastos comerciales y de marketing ción por productos o líneas de
Ventas totales suponen cada una de las partidas, si el productos
denominador lo sustituimos por el to-
tal de gastos comerciales
Total Gtos Publicidad x 100
Ventas Totales
Total Gtos Promociones x 100

Ventas Totales
Total Otros Gtos Comer. x 100

Ventas Totales
50
IE Business School
51
IE Business School
Area de Recursos Humanos (Continuación I)
INDICADORES
5) Indicadores de Comportamiento Laboral
Indice de Absentismo = Horas de ausencia x 100

Horas laborables
Nº de Ausencias
Plantilla media
Horas de ausencia
Nº de Ausencias
Indice de accidentes = Nº de accidentes con baja x 100

Nº de horas laborales
Indice de movilidad interna = Nº de cambios de plantilla x 100

Plantilla media
Indice de movilidad externa = Nº de Altas + Nº de Bajas x 100

Plantilla Media
Indice de estabilidad = Nº de empleados con X o más años de antigüedad x 100

Plantilla media
52
IE Business School
ANEXO 2
EJEMPLOS DE INDICADORES POR FACTORES CLAVE
Tablas
Tablasde
deIndicadores
Indicadorespara
paralos
losCuadros
Cuadrosde
deMando
Mando(I)
(I)
Indicadores
Indicadoresenfocados
enfocadoshacia
hacia
los clientes
los clientes
Indicadores Indicadores
de de
Resultado Proceso
Miden la actuación de la empresa Miden la actuación de la empresa

cara al mercado y su repercusión en aquellas dimensiones que los
en el mismo clientes dicen valorar
- Ventas período t - Nº reclamaciones atendidas/

Ventas período t-1 Nº de reclamaciones recibidas
- Ventas por línea de producto - Tiempo medio de atención de las
- Ventas por cliente reclameciones
- Venta cruzada (Nº de ptos por cliente) - Tiempo de entrega a clientes
- Ventas por segmentos de clientes - Reclamaciones por entregas/total entregas
- Ventas por mercado - Limpieza y aspecto de las instalaciones
- Ingresos por empleado (Servicios)
- Cuota de mercado total - Presencia y aspecto del personal
- Cuota de mercado por línea de producto (Servicios)
- Cuota de penetración de mercado - Tiempos de llamada
- Nº de clientes que repiten compra - Capacidad de respuesta del personal
- Coeficiente de fidelización - % de entrega de pedidos urgentes
- Coeficiente de deserción - % de entregas en plazo prefijado
(1- Coeficiente de fidelización) - Benchmarking con los competidores en
- % de devoluciones de clientes todos los indicadores podibles
- Nº de reclamaciones de clientes - Otros dependiendo de las dimensiones
- Intención de compra valoradas por los clientes
- Satisfacción de clientes medida por encuestas
- Benchmarking con los competidores en todos
los indicadores posibles
- Otros
53
IE Business School
Tablas
Tablasde
deIndicadores
Indicadorespara
paralos
losCuadros
Cuadrosde
deMando
Mando(II)
(II)
Indicadores
enfocadoshacia
hacia
elelaspecto financiero
aspecto financiero
- Beneficios
- Bª total
- Bº por línea de producto
- Bº por cliente
- Bº por segmento de clientes
- Bº por área geográfica o mercado
- Costes y Gastos
- Costes y gastos por centros de responsabilidad
- Costes y gastos por actividad
- Costes y gastos por empleado
- Tasas de reducción de costes y gastos
- Ahorros por sugerencias de empleados
- Costes y gastos frente a competidores
- Rentabilidad
- Rentabilidad sobre ventas
- Rentabilidad producto/cliente
- Margen de contribución por línea de producto
- Margen de contribución por cliente
- Margen de contribución por mercado
- % de clientes no rentables
- Rentabilidad sobre la inversión de los diferentes
activos principales
- Rentabilidad para el accionista
- Beneficio por acción (B.P.A.)
- Pert (Cotización/Bº por acción)
- Dividendo por acción
- Pay-Out (Dividendo/Bº neto)
- Tasas de utilización de los activos principales
- Total inversiones (como % de ventas)
- Evolución del coste de capital
- Período de recuperación de las inversiones (pay-back)
- Total I&D (como % de ventas)
- Ratios financieros del circulante
- Liquidez
- Endeudamiento
- Otros
- Benchmarking con competidores en todos los indicadores posibles
54
IE Business School
Tablas
Tablasde
deIndicadores
Indicadorespara
paralos
losCuadros
Cuadrosde
deMando
Mando(III)
(III)
Indicadores
enfocadoshacia
hacia
lalacalidad
calidad
- Calidad Producida
- Defectos en los productos fabricados medidos
en unidades por millón
- Idem en los productos servidos
- % de devoluciones de clientes
- Calidad Interna
- Nº de partes rechazados
- Nº de trabajos repetidos
- % de componentes correctos en montaje final
- Nº de reclamaciones de clientes internos
- Nº de proveedores homologados
- Idem/Nº de proveedores totales
- Nº de reuniones de círculos de calidad
- Nº de sugerencias por empleado
- Calidad Externa
- Nº de garantías reclamadas
- Idem/Unidades vendidas
- % de devoluciones de productos
- Nº de reclamaciones clientes externos
- Días de entrega (promedio)
- Cumplimiento plazos de entrega (días)
- Retrasos en las entregas (días)
- Cartera de pedidos pendiente
- Costes de la Calidad
- Costes de la calidad/Ventas
- Costes de la Calidad/Total costes
- Costes de Inspección/Costes tot. de calidad
- Costes de prevención/Costes tot. de calidad
- Costes de evaluación/Costes tot. de calidad
- Ahorros en costes por sugerencias de empleados
- Total costes por garantías
- Sobrecoste*
- Costes de reprocesos o trabajos
- Total coste de los materiales rechazados
- Gastos por garantías de productos
- Costes de inspección
* Recursos empleados en actividades de no valor añadido
55
IE Business School
Tablas
Tablasde
deIndicadores
Indicadorespara
paralos
losCuadros
Cuadrosde
deMando
Mando(IV)
(IV)
Indicadores
enfocadoshacia
hacialaladuración
duración
de los ciclos de la Cadena de Valor*
de los ciclos de la Cadena de Valor*
- I&D
- Tiempo promedio de desarrollo de producto
- Tiempo promedio de salida al mercado
- Compras
- Tiempos de respuesta de los proveedores
- Cumplimiento de plazos de entrega de proveedores
- Rotación de almacén de materias primas (días)
- Tiempo total de aprovisionamiento de materiales(días)
- Pedidos de clientes
- Tiempo de entrada de los pedidos al proceso de fabricación
- Tiempo de fabricación del pedido
- Tiempo de preparación de pedidos
- Tiempos de entrega a clientes
- Tiempo total de pedido (suma de los cuatro anteriores)
- Producción
- Tiempo total de paso por los centros de coste
- Tiempo total de paso por los procesos
- Tiempo total de producción
- Tiempos de funcionamiento de la maquinaria
- Tiempos de movimiento de producto
- Tiempos de preparación de maquinaria**
- Tiempos de montaje de la maquinaria**
- Tiempos de espera de la maquinaria**
- Tiempos de parada de la maquinaria**
- Tiempos de reprocesos**
- Inventario
- Tiempos de reposición de material a estanterias
- Rotación del inventario de productos terminados
- Comercial y distribución
- Tiempos de reposición de material
- Tiempos de visita a clientes
- Visitas cliente/mes,año
- Tiempo de entrega a clientes
- Administración
- Plazo de obtención de la información contable
- Plazos de cobro a clientes
* Toda la medición del ciclo referente al servicio post-venta queda reflejado en el enfoque de proceso
de cliente
** Todos estos tiempos no añaden valor al producto, por lo tanto han de reducirse al mínimo o desaparecer
56
IE Business School
Tablas
Tablasde
deIndicadores
Indicadorespara
paralos
losCuadros
Cuadrosde
deMando
Mando(V)
(V)
Indicadores
enfocadoshacia
hacialala
flexibilidad
flexibilidadinterna
interna
- Tiempo en los cambios de diseño

- Tiempos de salida al mercado de los productos
- Amplitud de la gama de productos/servicios
- Número de referencias no estandar/
número de referencias totales
- Número de productos con Procesos
comunes/número de procesos totales
- Número de cambios de diseño
- Número de componentes a la medida del cliente
- Número de componentes por producto
- Número de cambios de ingeniería
- Entrega a tiempo de pedidos urgentes
- Rotación de existencias
- Lote medio de producción
- Total modificaciones cartera de productos actuales
- Número de cambios en los programas de producción
- Tiempos de cambio de programación
- Número de cambios en los programas de entrega
a clientes
- Plazos de entrega ofrecidos
- Número de pedidos urgentes servidos a tiempo
- Número de proveedores por producto u otra
variable de referencia
- Grado de integración con proveedores
- % de piezas de un sólo proveedor
- Benchmarkig con competidores en todos los
indicadores posibles
57
IE Business School
deIndicadores
Tablasde
Tablas paralos
Indicadorespara Cuadrosde
losCuadros Mando(VI)
deMando (VI)
Indicadores deMedidas
Indicadoresde deProductividad
Medidasde Productividad
- Genérica
- Ventas por empleado
- Gastos por empleado
- Bº por empleado
- V.E.A. por empleado
- Producción por empleado
- Ventas/M2
- Gastos/M2
- Gastos generales por unidad de pto.
- Costes de los diferentes recursos por unidad
- Reducción de costes; pesetas ahorradas
- Producción
- Productividad total de la M.O.D.
- Inputs totales/Output total por proceso
- Utilización de la capacidad productiva (%)
- Capacidad media/Capacidad máxima
- Nº de lotes de producción
- Tamaño de los lotes
- Lote medio de producción
- Pedidos de clientes
- Nº de pedidos total mes
- Nº de pedidos preparados en almacén
- Pedidos entrados/pedidos preparados
- Total líneas de pedido preparadas
- Nº de líneas de pedido por cliente
- Venta media por pedido
- Venta media por línea de pedido
- Coste de personal por pedido
- Comercial
- Ventas por factura
- Visitas cliente/mes
- Nº pedidos/Nº de visitas
- Venta media por factura
- Nº de ofertas presentadas
- Ofertas ganadas/ofertas presentadas
- Clientes atendidos por unidad de tiempo
- Administración
- Plazo de cobro a clientes
- Plazo de pago a proveedores
- Nº de facturas a clientes
- Nº de asientos/mes
58
IE Business School
Tablas
Tablasde
deIndicadores
Indicadorespara
paralos
losCuadros
Cuadrosde
deMando
Mando(VII)
(VII)
Indicadores
enfocadosaalalaInnovación
Innovación
yyaprendizaje
aprendizaje
- Nº de nuevos productos lanzados en el ejercicio

- Nº de productos rediseñados
- Nº de productos a la medida del clientes/Nº productos total
- Nuevos productos/total gama
- Ventas de nuevos productos/ventas totales
- Vida media por producto
- Vida media de la gama
- Total recursos I&D en productos
- Total recursos I&D en procesos
- Horas de investigación
- Nº de proyectos puestos en marcha
- Total inversión en nuevas tecnologías
- Nº de procesos revisados
- Total gastos de formación
- Gastos de formación por empleado (por categorías)
- Total gastos de formación/horas de formación
- Nº de empleados formados/plantilla media x 100
- Asistencia a cursos o programas de formación por la plantilla
- Satisfacción de los empleados
- Rotación de la plantilla
- Antigüedad media
- Promociones
- Nº de sugerencias de empleados
- Sugerencias puestas en marcha/total sugerencias
- Otros
59
IE Business School
ANEXO 3
EJEMPLOS DE CUADROS DE MANDO
Cuadro de Mando General por División. Resultados Mensuales y Acumulados Año
Resultados del Mes INDICADORES EXTERNOS Resultados Acumulados

Real Año Ppto. Orig. Ppto Rev. Real/Ppto Rev. Real Año Ppto. Orig. Ppto Rev. Real/Ppto Rev.
Entregas a tiempo a clientes (%)
Defectos en Productos servidos

(Unidades por Millón)
Tiempos de pedido ( Días)
Nº de referencias a la medida/
Stock total
INDICADORES INTERNOS
Tiempos de salida al mercado de

nuevos productos (Meses)
Rendimientos / Productividad
Tiempos del ciclo de Producción (días)
Defectos detectados en la Producción

(Unidades por Millón)
INDICADORES FINANCIEROS
Ventas (Ptas)
Crecimiento de las ventas (%)
Márgenes de Contribución (Ptas)
Rentabilidad S/Activos (%)
De: Planificación y Control

Cuadro de Mando Empresa Constructora Mes: Año:
A: Comité de Dirección Resumen total D.G. De Producción Fecha Emisión
MES ACUMULADO PREVISION
Ppto. Ppto. Año Desv. Desv. Ppto. Ppto. Año Desv. Desv. Presu- Proyec-
Real Original Revisado Anterior R/Po. % R/Pr. % Real Original Revisado Anterior R/Po. % R/Pr. % puesto ción
Producción
Costes Directos (%)
G.G. De Obra (%)
Margen de Obra
Gastos Regional (%)
Margen Bruto (%)
Ptas
Certificación
Cobros
Deuda Total
Contratación
Cartera
PRODUCCION MARGEN DE OBRA

ACUMULADA REAL Y PREVISTO
REAL Y PREVISTA (Ptas)
(Ptas)
MESES E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
60
IE Business School
EJEMPLO DE CUADROS DE MANDO DE INFORMACIÓN FINANCIERA
Evolución beneficios antes de impuestos

2.000
Fondos
Operativos
1.800
+
1.600
Fondos no
Operativos
1.400
1.200 =
Total Fondos
1.000
+ (-)
800
Variaciones
600 Provisiones
400
200 Bº antes de
Impuestos
0
-200
-400
-600
-800
1.994 1.995 1.996 1.997 1.998

(Previsión)
Evolución Fondos Generados por las Operaciones
5.000 Contribución
Comercial 1
+
4.000
Contribución
Comercial 2
=
3.000
Contribución
Comercial Total
-
2.000
Gastos
Generales
1.000 =
Resultados
Operativos
0
-1.000
-2.000
1.994 1.995 1.996 1.997 1.998
(Previsión)
61
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ANEXO 4
EJEMPLOS DE CUADROS DE BENCHMARKING COMPARATIVO
Ejemplos de Benchmarking en la Industria del Automóvil:

Montaje en Fabricantes de Automóviles
Indicadores 1 2 3 4
EXCELENCIA EN PROCESOS
Coste
M2 por vehículo/s fabricado/s
Productividad (horas/vehículo)
Automatización soldadura (%)
Automatización pintura (%)
Nivel de existencias (días)
CALIDAD
Piezas defectuosas por coche
Horas de formación del personal nuevo
ASPECTOS HUMANOS
Rotación/polivalencia en el empleo
Sugerencias por empleado
Absentismo
1 Empresas japonesas en Japón 2 Empresas japonesas en U.S.A. 3 Empresas U.S.A. En U.S.A. 4 Empresas europeas en Europa
Ejemplos de Benchmarking en la Industria del Automóvil:

Suministradores de Componentes
Indicadores 1 2 3 4
FLEXIBILIDAD
Tiempo de cambio de troqueles
Clasificaciones de puestos de trabajo
Máquinas por trabajador
% de piezas de un solo proveedor
Nº de proveedores por planta de montaje
CALIDAD
Piezas defectuosas por coche
IMPLICACIÓN DEL PROVEEDOR EN EL DISEÑO

Ingeniería hecha por el proveedor (% y Valor en Ptas)
Piezas diseñadas por el ensamblador
RELACIÓN PROVEEDOR-ENSAMBLADOR
Nivel de existencias (días) proveedor
Nivel de existencias (días) ensamblador
1 Empresas japonesas en Japón 2 Empresas japonesas en U.S.A. 3 Empresas U.S.A. En U.S.A. 4 Empresas europeas en Europa
62
IE Business School
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 AECA (marzo de 1990). “La contabilidad de gestión como instrumento de control” en

Asociación Española de Contabilidad y Administración. Principios de Contabilidad de Gestión.
Documento número 2. Madrid.
 Amat, J.M. (1990). Control de gestión: una perspectiva de dirección. Barcelona: Ediciones
Gestión 2000, S.A.
 EOMA (mayo 1995). “Management and New Productions Systems”. European Operations
Management Associations. University of Twente, School of Management Studies.
 Lorino, P. (1993). El control de gestión estratégico. Barcelona: Ediciones Marcombo.
 Morrow, M. (1992). New approaches to measuring performance and managing costs. Nueva
York: Ediciones Woodhead-Faulkner.
 Lynch, R.L. (1993). La Mejora Continua. Bilbao: Ediciones Deusto.
 Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (1997). Cuadro de mando integral. Barcelona: Ediciones Gestión
2000, S.A.
 Womack, J.; Jones, D.T; Roos, D. (1992). La Máquina que cambió el mundo. Madrid:
Ediciones McGraw-Hill. ■ ■ ■
63

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DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL Y CUADROS DE

A continuación, se describe en el segundo apartado el flujo necesario para tratar de unir la

Seguidamente, en el tercer apartado se trata de conceptualizar el término “indicador de gestión”, y

En el apartado cuarto se desarrollan el concepto y las características de los cuadros de mando,

1) LOS NUEVOS ENTORNOS COMPETITIVOS

1.1. CARACTERÍSTICAS DEL NUEVO ENTORNO COMPETITIVO

 La eficiencia sostenible en el tiempo, debido en gran parte a la lenta evolución de las

 La identificación de la eficiencia productiva con la minimización del consumo de recursos,

 Finalmente, la consideración de la mano de obra como el factor absolutamente dominante en

En la actualidad se suele aludir, en términos genéricos, a la creciente competitividad de las

 Mayor apertura de la economía en términos globales, lo que ha conformado unos mercados

 Mayor globalidad de los mercados, que ha propiciado un ensanchamiento del campo de

 Incremento de la competitividad, que ha llevado a las empresas a competir de forma diferente

1.2. LA ADAPTACIÓN DE LA EMPRESA A LOS NUEVOS ENTORNOS

Como consecuencia de los importantes cambios originados en el entorno y en la forma de

 Constante capacidad de adaptación al entorno en el que actúan, tratando de anticiparse a los

 Mayor flexibilidad interna que sirva de ayuda y complementariedad de la capacidad de

hecho, mediante la flexibilización de la gestión interna, la empresa conseguirá adaptarse al

 Capacidad de innovación, tanto de productos como de procesos, que permita a la empresa

 Nuevas capacidades y habilidades directivas que permitan el máximo y más eficiente

1.3. LA INFORMACIÓN DE GESTIÓN EN LOS NUEVOS ENTORNOS

Tal como se recoge en los documentos número 1 y 2 de la Comisión de Organización y Sistemas

Ante la complejidad organizativa y las limitaciones tanto en la disponibilidad de tiempo como en la

Es un hecho indiscutible que la información –y en particular la suministrada por la contabilidad de

En entornos estables, la información financiera que proporciona la contabilidad de gestión puede

Además, en situaciones como la actual, donde el grado de incertidumbre es elevado, la

 Hacer menor hincapié en los indicadores financieros.

 Preocuparse por ser “aproximadamente” exacto, primando la disponibilidad de la información

 Potenciar la noción de oportunidad de la información, lo que significa que puede disponer de

 Afrontar un enfoque prospectivo o anticipativo de la información, con el fin de facilitar datos

2. INDICADORES DE GESTIÓN Y ESTRATEGIA DE EMPRESA

 No reflejar cómo se va desarrollando la consecución o no de los objetivos estratégicos,

 No inducir a la mejora y al perfeccionamiento, al ser sistemas concebidos exclusivamente

 Informar a los usuarios internos.

Factores clave de negocio

Procesos y actividades clave

La estrategia constituye el marco de referencia y de actuación de la empresa. La conversión de los

Un FC de negocio es un aspecto, variable o característica que se considera clave o crítica para el

 Que sea capaz de explicar el éxito o fracaso de la organización.

2.1.1. TIPOS DE FACTORES CLAVE

3) FC derivados de la posición competitiva y de la estrategia elegida. Toda empresa ocupa

4) FC temporales. Son factores o áreas de actividad importantes para el éxito de la

 Sustitución masiva de directivos.

FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA TECNOLOGÍA

FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA DISTRIBUCIÓN

FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON EL MARKETING

FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA FABRICACIÓN

FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LAS HABILIDADES

FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN

OTROS TIPOS DE FACTORES CLAVE

2.1.2. VENTAJAS DEL ESTABLECIMIENTO DE LOS FACTORES CLAVE COMO PUNTO DE

 Participa en la configuración de la posición competitiva de la empresa, desde el punto de vista

 Ayuda a orientar y centrar la atención del trabajo de la dirección.

 Centra la información en “lo importante”, no en lo que es fácil de medir o con respecto a lo

 Ayuda y mejora el proceso de planificación en la medida en que los objetivos estratégicos

 Parte de la información necesaria para su control se encuentra fuera de la empresa, como,

 En muchas ocasiones reunir toda la información necesaria para el control de un FC requiere

 Deben enunciarse en forma de acciones y/o cambios.