Cap. 5

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PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIÓN

1. ¿Qué problemas de capacidad surgen cuando un nuevo fármaco es


introducido al mercado?
Realizar pronósticos de un “producto nuevo” es difícil, más en el área
farmacéutica. El proceso de fabricación de un fármaco requiere estándares
de calidad muy altos, lo cual conlleva a una gran inversión en la capacidad
de planta, mano de obra, adquisición de maquinaria, insumos, investigación
y desarrollo, etc. Sobre todo, en la estructura de la planta para instalar
líneas de producción nuevas, o adaptación del layout actual para incluir
procesos requeridos para la fabricación de dicho producto.
2. Enumere algunos límites prácticos para las economías de escala, es
decir, ¿cuándo debe dejar de crecer una planta?
(1) Cuando la adquisición del producto por el mercado es baja a lo que
ha producido la empresa, es decir la demanda es inferior a la oferta,
lo cual exigiría una reducción considerable en el precio del producto.
(2) Cuando exista variabilidad en la demanda de productos y en los
procesos mismos, conduciendo a un desequilibrio.
(3) Cuando el producto ofertado deje de satisfacer las necesidades del
cliente, es decir cuando el producto sea innecesario para el cliente.
(4) Costo de operación aumentan.
(5) El tamaño de la planta es demasiado grande o chico.
(6) Problemas de diferenciación del producto.
(7) Problemas de flexibilidad.
(8) Problemas de motivación y coordinación.
3. ¿Cuáles son algunos de los problemas del equilibrio de la capacidad que
afrontan las organizaciones o las instalaciones siguientes?
a. La terminal de una línea aérea.
Un problema sería que el número de asientos disponibles son
insuficientes en temporada alta o que en la sala de espera no
dispone de suficiente espacio para acoger cómodamente a los
pasajeros que por motivos de cancelación o retraso de vuelo;
se encuentran en la espera de abordar el avión.
b. El centro de cómputo de una universidad.
Puede afectar cuando el número de computadoras es inferior
a la capacidad requerida para satisfacer la demanda o cuando
el espacio destinado para el centro de cómputo es muy
reducido, lo cual implica la instalación de un menor número de
máquinas.
c. Un fabricante de ropa.
Podría ser un problema la diferencia en la capacidad de
producción de cada máquina, la mano de obra insuficiente en
temporada de mayor demanda y la ausencia de tecnología
multifuncional, ya que esto nos limita a realizar una sola
operación por máquina y por consiguiente vuelve el flujo de
proceso lento.
4. ¿Cuáles son algunas de las consideraciones más importantes en torno a
la capacidad en el caso de un hospital? ¿En qué difieren de las de una
fábrica?
El tiempo de respuesta es inmediato en un hospital, aunque el hospital
Shoul dice no tanto. El número de camas, de doctores y enfermeras, de
medicamentos, son insuficientes. La ubicación de “Shoul dice Hospital” es
una casa de área de Toronto que acudan a la clínica campo modificada que
imprime al hospital el atractivo de un club para un diagnóstico, es una casa
construida por hernias. La capacidad con la que cuanta el hospital es muy
bajo. Esto dificultaría la posibilidad de mantener el mismo tipo de capacidad
de camas ya que costaría alrededor de 100 000 dólares por tipo de
relaciones y actitudes laborales para los pacientes.
Las eficiencias en el desarrollo del proceso de producción son más
variables y no necesariamente son de vida o muerte también se relaciona
con el tiempo, RRHH, maquinaria y equipo, se mide el grado de
productividad.
5. La administración puede optar por aumentar la capacidad anticipándose
a la demanda o en respuesta a la demanda creciente. Mencione las
ventajas y las desventajas de los dos planteamientos.
 ANTICIPÁNDOSE A LA DEMANDA. –
La ventaja es que cuando la demanda aumenta yo estaré
completamente preparado para satisfacer al mercado.
La desventaja seria que una mala planeación de la prospectiva de la
demanda podría llevar a una mala decisión en la inversión en la
capacidad de la planta
 RESPONSIENDO A LA DEMANDA CRECIENTE
 La ventaja que la empresa logra es que conforme van sucediendo los
cambios en el mercado debe estar adecuando su producción, donde no
tengo ningún riesgo al realizar mi inversión en insumos de capital o
humano.
 La desventaja es que me costará tiempo aumentar mi capacidad
conforme mi demanda crece y otro proveedor podría ganarme mercado
debido a que se anticipó a la demanda con más antelación.
6. ¿Qué quiere decir equilibrio de la capacidad? ¿Por qué es difícil de
lograr? ¿Qué métodos se utilizan para atacar los desequilibrios de la
capacidad?
El equilibrio en la capacidad en una empresa manufacturera que tenga
procesos productivos continuo. El resultado final del proceso “A” sea la
cantidad que necesita de insumo del proceso “B” y subsecuente. Para que
ningún proceso productivo esté operando por debajo de su capacidad de
producción. Pero este equilibrio perfecto puede ser imposible de lograrse ya
que cada capacidad de producción de cada proceso puede ser diferente entre
sí.
7. ¿Cuáles son algunas razones que llevan a una planta a tener un colchón
de capacidad? ¿Qué puede decir de un colchón negativo de capacidad?
El colchón de capacidad es un nivel extra de producción que una planta puede
producir con respecto a la demanda de los clientes. Y en la empresa se tiene
un colchón de capacidad porque la capacidad de la planta se realiza en base a
los pronósticos de neta pero algún evento externo a nosotros, estos niveles de
demanda pueden cambiar lo (presupuesto vs real) con esto puede modificar el
nivel de producción de la planta sin tener que hacer cambios mayores ya que
la capacidad de los insumos de capital es inferior al pronóstico de venta. Esto
se puede tener dos vertientes, en caso de ser el único proveedor de este bien
o servicio lo beneficiara debido a que al excedente de demanda podría
incrementar los precios. Caso contrario si tiene muchos competidores que
venden el mismo producto o servicio por que debido a la falta del producto en
el mercado.
8. A primera vista, parecería que los conceptos de la fábrica enfocada y la
flexibilidad de la capacidad se contraponen. ¿Lo hacen en realidad?
Nosotros consideramos que si lo hacen ya que siempre se basara en como
actúa el mercado para producir.
PROBLEMA A RESOLVER (9)

Una compañía tiene una licencia que le otorga el derecho de buscar petróleo
en un terreno determinado. Puede vender la licencia por 15 000 dólares y
permitir que otra compañía corra el riesgo o puede perforar con la esperanza
de encontrar petróleo y/o gas. A continuación
se presentan los cuatro resultados posibles de la perforación, así como la
probabilidad de que ocurran y los réditos:
RESULTADO POSIBLE PROBABILIDAD RÉDITO
Pozo seco 0.16 -$100 000
Pozo soló de gas 0.40 50 000
Combinación de petróleo y gas 0.24 100 000
Pozo de petróleo 0.20 200 000

Prepare un árbol de decisión para este problema. ¿La compañía debería


perforar o vender la licencia?

15.000.00 15,000.00

0.16 x (-
100000)=16000

0.40 x (50
000)=20000

0.24 x
Pozo de Petroleo y gas 0.24
(100000)=24000

0.20 x
(200000)=4000
0

La compañía debería arriesgarse y perforar, debido a que la probabilidad de


que sea un pozo seco es mínima mientras que las probabilidades de las tres
opciones restantes son mayores y se obtendrían altas utilidades, mayores a la
cantidad de vender la licencia

21va Práctica secundaria: Investigar, analizar, definir y comprender mediante ejemplos los
temas siguientes, referidos a los conceptos de la planeación de la capacidad (en primer
lugar basarse en lo que explica el libro): (1) Economías y deseconomías de escala; (2) La
curva de aprendizaje (Ver capitulo 5A pág. 142 del libro); (3) El punto donde las economías
de escala se cruzan con la curva de aprendizaje; (4) Enfoque en la capacidad.

Economías y deseconomías de escala

Las economías y deseconomías de escala hacen parte de la teoría de


producción en microeconomía y se refieren a la relación entre los costos
medios y los niveles de producción, a continuación una sencilla explicación de
los dos términos:
Economías de escala
Se dice que hay economías de escala cuando en una empresa se presentan
eficiencias al alcanzar su capacidad de producción óptima, con lo cual
disminuye el costo promedio y se da lugar a rendimientos crecientes a escala
(cuando un aumento en la cantidad de uso del factor productivo determina un
aumento más que proporcional en la cantidad de producto terminado).
 Economías de escala internas
Surgen debido a los esfuerzos de una empresa por disminuir sus costos,
pueden ser de seis clases:
 Técnicas
 Administrativas
 Comerciales
 Financieras
 De riesgo
 Laborales
 Economías de escala externas
Se presentan debido a la expansión de la industria. Son de tres clases:
 De concentración
 De información
 De desintegración
Deseconomías de escala
Se dice que hay deseconomías de escala cuando en una empresa se
presentan ineficiencias debido a que se ha expandido más allá de su
capacidad de producción óptima, con lo cual aumenta el costo promedio y se
da lugar a rendimientos decrecientes a escala (cuando un aumento en la
cantidad de uso del factor productivo determina un aumento menos que
proporcional en la cantidad de producto terminado).
La noción básica de las economías de
escala dice que a medida que una planta
crece y su volumen incrementa, el costo
promedio por unidad de producto va
bajando. En parte, esto se debe a que el
costo de operación y el del capital
disminuye, porque por lo general no
cuesta el doble comprar u operar una
pieza de equipo que tiene el doble de
capacidad que otra. Las plantas también
obtienen efi ciencias cuando llegan a un
tamaño lo bastante grande como para
utilizar plenamente los recursos
dedicados para tareas como el manejo de materiales, el equipo de cómputo y
el personal administrativo de apoyo. En algún punto, el tamaño de la planta
resulta demasiado grande y las deseconomías de escala se vuelven un
problema. Estas deseconomías se pueden presentar de diferentes maneras.
Por ejemplo, a fi n de mantener la demanda que se necesita para que una
planta muy grande permanezca activa tal vez se requiera ofrecer descuentos
sustantivos del producto.

 Ejemplo de economía
Una fábrica de bicicletas produce 1.000 unidades al mes con un costo total
promedio a largo plazo de $1.000, si se producen 1.100 bicicletas su costo
total promedio a largo plazo es de $950, en este caso un aumento en la
producción del 10% genera un descenso en el costo total promedio de 5%,
con lo cual se generan rendimientos crecientes a escala, con lo cual la
decisión racional de la empresa sería producir más para ver crecer sus
beneficios.
 Ejemplo de deseconomía.
Una fábrica de bicicletas produce 1.000 unidades al mes con un costo total
promedio a largo plazo de $1.000, si se producen 1.100 bicicletas su costo
total promedio a largo plazo es de $1.200, en este caso un aumento en la
producción del 10% genera un incremento en el costo total promedio de
20%, con lo cual se generan rendimientos decrecientes a escala y, por lo
tanto, deseconomías de escala, con lo cual la decisión racional de la
empresa sería no producir más porque sus beneficios decaerían.

La curva de aprendizaje
La curva de aprendizaje (que no debe confundirse con la curva de experiencia)
es una representación gráfica del fenómeno explicado por Theodore P. Wright
en su “Factors Affecting the Cost of Airplanes” (Factores que afectan el coste
de los aviones), de 1936. Se refiere al efecto que el aprendizaje tenía en la
productividad del trabajo en la industria aeronáutica, que se traduce en una
relación entre el número acumulado de unidades producidas (X) y el tiempo
medio (o coste de mano de obra) por unidad (Y), lo que resulta en una
pendiente decreciente y convexa, como se ve en el diagrama.

Hay una explicación sencilla detrás de todo esto: mientras más unidades sean
producidas por un mismo trabajador, menos tiempo tardará este mismo
trabajador para producir las siguientes unidades, porque aprende a hacerlo
más rápido y mejor. Por lo tanto, cuando una empresa tiene mayor volumen
acumulado de producción, su tiempo (o coste de mano de obra) por unidad
será menor.
El concepto de la curva de aprendizaje es muy conocido. A medida que las
plantas producen más, van adquiriendo experiencia en los mejores métodos de
producción, los cuales disminuyen sus costos de producción de modo
previsible. Cada vez que la producción acumulada de una planta se duplica,
sus costos de producción diminuyen un porcentaje específico dependiendo de
la índole del negocio. El porcentaje de la curva de aprendizaje varía de una
industria a otra. A efecto de aplicar este concepto a la industria restaurantera,
piense en una cadena hipotética de establecimientos de comida rápida que ha
producido 5 millones de hamburguesas.

ejemplo
Landa CIA compitió y ganó un contrato para producir dos unidades prototipo de
un nuevo tipo de computadora basado en óptica laser y no en bits binarios
electrónicos. La primera unidad producida por Landa CIA necesitó 5000 horas
de producción y requirió material, equipo y suministros por un valor de 250 000
dólares. La segunda unidad necesitó 3500 horas y usó $ 200 000 de
materiales, uso de equipos y suministros. La mano de obra tiene un costo de $
30 por hora.
Se le pidió a Landa CIA que presentará una licitación por 10 unidades
adicionales tan pronto como estuviera terminada la segunda unidad. La
producción empezaría de inmediato ¿Cuál sería esta licitación?
SOLUCIÓN:

Tenemos dos costos de mano de obra y de material. Sacamos el costo total


para la primera unidad:-

Costo MO = (5000 h) x ($/.30/h) = $ 150 000-


Costo materiales = $ 250000

TOTAL para 1era unidad = $150000 + $ 250000 = $ 400000

Realizamos nuestro cálculo de costo para la segunda unidad:

Costo MO = (3500 h) x ($/.30/h) = $ 150 000-

Costo materiales = $ 200000

TOTAL para 2da unidad = $105000 + $ 200000 = $ 305000

El punto donde las economías de escala se cruzan con la curva de aprendizaje

El lector astuto notará que las plantas grandes pueden tener una doble ventaja
de costos en comparación con sus competidoras. La planta grande no sólo
gana con las economías de escala, sino también producirá más y ello le
brindará además las ventajas de la curva de aprendizaje. Las compañías con
frecuencia utilizan esta doble ventaja como estrategia competitiva y primero
construyen una planta grande con economías de escala sustantivas y, a
continuación, utilizan sus costos más bajos para poner precios agresivos e
incrementar su volumen de ventas. El mayor volumen las hace avanzar por la
curva de aprendizaje más rápido que a sus competidoras, permitiendo a la
compañía bajar los precios incluso más y alcanzar un volumen incluso mayor.
No obstante, para que esta estrategia tenga éxito se deben cumplir dos
criterios: 1) el producto debe ajustar con las necesidades de los clientes y 2) la
demanda debe ser lo bastante grande para soportar el volumen.

Enfoque en la capacidad

El concepto de la fábrica enfocada sostiene que una instalación dedicada a la


producción funciona mejor si se enfoca en una cantidad relativamente limitada
de objetivos de producción.2 Esto significa, por ejemplo, que una empresa no
esperaría ser excelente en todos los aspectos del desempeño de la
manufactura; es decir, en el costo, la calidad, la flexibilidad, las introducciones
de productos nuevos, la confiabilidad, los tiempos cortos de entrega y la
inversión baja. Por el contrario, debe elegir un conjunto limitado de las tareas
que contribuyan más a sus objetivos. No obstante, dado el enorme avance de
la tecnología de producción para la manufactura, los objetivos de las fábricas
han ido evolucionando con la intención de tratar de hacer todo muy bien.
¿Cómo se resuelven estas aparentes contradicciones? Una forma es decir que
si la empresa no cuenta con la tecnología para dominar múltiples objetivos,
entonces debe acotar su enfoque en una elección lógica. Otra manera es
reconocer la realidad práctica de que no todas las empresas están en
industrias que requieren que utilicen toda su gama de capacidades para
competir. El concepto del enfoque en la capacidad también se puede aplicar
por medio de un mecanismo de plantas dentro de plantas, o PdP. Una planta
enfocada puede tener varias PdP, y cada una de ellas tendrá su propia
suborganización, equipamiento y políticas para el proceso, políticas para la
administración del personal, métodos de control de la producción, etc., para los
distintos productos, aun cuando todos se fabriquen en el mismo lugar. De
hecho, esto permite que cada departamento de la organización encuentre su
mejor nivel de operación y, con ello, transmita el concepto del enfoque hacia
abajo, hasta el nivel de las operaciones.

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