PCP San Lorenzo

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
“CERÁMICA SAN LORENZO “
ASIGNATURA : Planeamiento y Control de la Producción
DOCENTE : Mag. Jesús Raúl Blanco Velasco
ALUMNOS :
CUSCO - PERÚ
Junio de 2021
CONTENIDO
1. RESUMEN EJECUTIVO...................................................................................................4
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA.......................................................................4
1.1. Razón social.................................................................................................................4
1.2. Nombre comercial.......................................................................................................4
1.3. Fecha de inicio de actividades.....................................................................................4
1.4. Actividades económicas..............................................................................................4
1.5. Número de trabajadores...............................................................................................4
1.6. RUC.............................................................................................................................4
1.7. Dirección.....................................................................................................................4
1.8. Razón social.................................................................................................................4
1.9. RUC.............................................................................................................................4
1.10. Ubicación Cusco......................................................................................................5
1.11. Teléfonos.................................................................................................................5
1.12. WhatsApp................................................................................................................5
1.13. Clasificación de la empresa.....................................................................................5
1.13.1. Tamaño:................................................................................................................5
1.13.2. Actividad económica............................................................................................5
1.13.3. Criterio económico...............................................................................................5
1.13.4. Fecha de inicio de actividades..............................................................................5
2. GESTIÓN ADMINISTRATIVA........................................................................................6
2.1. Organigrama................................................................................................................6
4.1. CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA Y PRODUCTOS...........................................7
2.2. Ciclo operativo............................................................................................................8
2.2.1. Área financiera.....................................................................................................8
2.2.2. Área comercial.....................................................................................................8
2.2.3. Área de operaciones.............................................................................................9
2.3. Clasificación según su operación productiva............................................................10
2.4. Cadena de suministro................................................................................................11
2.4.1. Planificación de capacidad.................................................................................11
2.4.2. Procesamiento de pedidos..................................................................................11
2.4.3. Gestión de inventario.........................................................................................11
2.4.4. Transporte..........................................................................................................11
2.4.5. Servicio al cliente...............................................................................................12
3. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN............................................12
5.1. Pronósticos................................................................................................................12
5.2. Capacidad de planta...................................................................................................13
5.3. Plan agregado............................................................................................................13
5.4. Programa maestro de producción..............................................................................17
5.5. Plan de requerimiento de materiales..........................................................................18
5.6. Gestión de calidad y justo a tiempo integrados a la empresa....................................19
6. ANÁLISIS CRÍTICO.......................................................................................................20
7. CONCLUSIONES............................................................................................................21
8. RECOMENDACIONES...................................................................................................22
9. ANEXOS..........................................................................................................................23
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Pronóstico de producto...............................................................................................12

Tabla 2.Plan Agregado de Baldosas-Nivel de Fuerza..............................................................14
Tabla 3. Plan agregado Baldosas-Costos.................................................................................14
Tabla 4. Plan Agregado de Listelos-Nivel de Fuerza..............................................................15
Tabla 5. Plan agregado Listelos-Costos...................................................................................15
Tabla 6. Plan Agregado de Zócalos-Nivel de Fuerza..............................................................16
Tabla 7. Plan agregado Zócalos-Costos...................................................................................16
Tabla 8. Plan Maestro de Producción de Baldosa Cerámica...................................................17
Tabla 9. Plan Maestro de Producción de Listelos....................................................................17
Tabla 10. Plan Maestro de Producción Zócalos.......................................................................18
Tabla 11. Plan de Requerimiento de Materiales de Baldosa Cerámica...................................18
Tabla 12. Plan de Requerimiento de Materiales de Listelos....................................................19
Tabla 13. Plan de Requerimiento de Zócalos...........................................................................19
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama de la empresa........................................................................................6
Figura 2. Ciclo de vida técnica del producto..............................................................................7
Figura 3.Diagrama de Ciclo Operativo de CSL (Cerámicas San Lorenzo)...............................8
Figura 4. Proceso Productivo de CSL (Cerámica San Lorenzo)..............................................10
Figura 5. Clasificación de CSL según sus operaciones............................................................11
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Planeamiento Agregado............................................................................................23
Anexo 2. Plan de Requerimiento de Materiales.......................................................................23
Anexo 3. Plan Maestro de Producción.....................................................................................24
1. RESUMEN EJECUTIVO
A través de este trabajo, la empresa Cerámica San Lorenzo será diagnosticada con
operaciones comerciales se desarrollarán puntos que cubran las áreas para tener mayor
relevancia dentro de la organización, también para poder determinar el comportamiento
futuro de la demanda, que ayudara a planear la cantidad y tiempo de operación para reducir
los costos involucrados en su proceso productivo.
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

Según el portal de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración
Tributaria (Sunat) 2016, los datos de la empresa son:
1.1. Razón social

Cerámica San Lorenzo S.A.C.
1.2. Nombre comercial

Cerámica San Lorenzo S.A.C.
1.3. Fecha de inicio de

actividades 4/06/1996
1.4. Actividades económicas

2393 fabricación de otros productos de porcelana y de cerámica.
1.5. Número de
trabajadores 690
1.6. RUC
20307146798
1.7. Dirección
Av. Industrial Nº s/n, Praderas de Lurín, Lurín, Lima
LOS QUE TIENEN LA DISTRIBUCIÓN Y FRANQUICIA EN CUSCO
1.8. Razón social

FRHM Maquinarias y Servicios E.I.R.L.
1.9. RUC
20600253582
1.10. Ubicación Cusco
Parque industrial Mza A Lote 14 - Wánchaq Cusco a lado del Grifo Primax
1.11. Teléfonos
+5184384712
1.12. WhatsApp
976704451 / 980563361
1.13. Clasificación de la empresa

1.13.1. Tamaño:
Pequeña empresa
1.13.2. Actividad económica
Comercial
1.13.3. Criterio
económico Necesaria
1.13.4. Fecha de inicio de

actividades 26/03/2015
2. GESTIÓN G
ADMINISTRA e
TIVA r
e
2.1. Organigrama n
t
e
G
e
n
e
r
a
l
S
e
c
r
e
t
a
r
i
a
d
e
G
e
r
e
n
c
i
a
Gerenc G G G G G
ia de e e e e e
Admini r r r r r
stració e e e e e
ny n n n n n
Finanz c c c c c
as i i i i i
a a a a a
S
C u d T d
o p e é e
m l c
e y R n P
r R i r
c C H c o
i h H a d
a a H u
l i C c
n e c
r i
á ó
m n
i
c
a
C l
J Jef Jefe de
o
e Cerámico
n
f
t
e Pla
a
d nte
d
e am
o
V ien
r
e
G
n
e
ta
n
s
e
r
a
A ni ó c
d st n i
m ra d od ó
i ci e n
J Jefe de
J Jefe de
e Producció
e Almacén
f n
f de
e
e Repuestos
d d
e e
F M
i a
n r
a k
n e
z t
a i
s n
g
Jefe de
Jefe de Logística Mantenimien
J
e
f
e
d
e
A
P
T
F
i
g
u
r
a
1
.
O
r
g
a
n
i
g
r
a
m
a
d
e
l
a
e
m
p
r
e
s
a
4.1. CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA Y PRODUCTOS
El Grupo Lamosa inició sus operaciones en el año 1890 a través de la firma
“Compañía Manufacturera de Ladrillos de Monterrey”, y en el año 1929 fue adquirida por
los ingenieros Bernardo Elosúa Farías y Viviano L. Valdés bajo la denominación social de
Ladrillera Monterrey S.A. El Grupo Lamosa opera el negocio a través de sociedades
subsidiarias que se encuentran integradas en tres divisiones: cerámica, adhesivos e
inmobiliaria. En el cuarto trimestre de 2016, el Grupo Lamosa adquirió Cerámica San
Lorenzo, fortaleciendo su presencia en Sudamérica, y con ello incrementó su capacidad de
producción en el negocio de pisos y revestimientos mediante plantas y centros de distribución

en Argentina, Chile, Colombia y Perú. Cerámica San Lorenzo S.A.C. tiene
tres plantas de producción situadas en Lurín, con una extensión total de 205,000 m2 en sus
dos predios: el primero de 130,000 m2 y el segundo de 75,000 m2, cuya infraestructura
para la fabricación de cerámico, gres porcelánico y porcelanatos alcanza la más alta
tecnología disponible en el mundo. Cerámica San Lorenzo desarrolla una gran variedad de
productos que combinan la más alta calidad y belleza.
Figura 2. Ciclo de vida técnica del producto
Nota. Tomada de “Análisis de tiempos de Paradas vs Producto”, Lima, Perú

2.2. Ciclo operativo
El ciclo operativo de CSL (CERAMICAS SAN LORENZO), se basa en tres áreas
fundamentales: Operaciones, Finanzas, y Comercial o Ventas. Estas se encuentran enlazadas
por las áreas de Recursos Humanos y Logística como puede observar en la siguiente figura de
enfoque en procesos.
Figura 3.Diagrama de Ciclo Operativo de CSL (Cerámicas San Lorenzo)
2.2.1. Área financiera

El área Financiera está conformada por un gerente de Administración y Finanzas, un contador
general, un jefe de Sistemas, un jefe de créditos y cobranzas y asistentes de contabilidad,
quienes tendrán como una de sus funciones realizar los desembolsos y créditos con los
proveedores, gestionar el cambio de divisas y plantear requerimientos de capital, como
emisión de acciones, emisión o retiro de bonos. Adicionalmente, el área se encarga de
asegurar el recurso económico para garantizar la tenencia de los insumos que sirven para la
manufactura de los productos en las operaciones.
2.2.2. Área comercial

El área Comercial en CERAMICAS SAN LORENZO está compuesta por un gerente
comercial, un gerente de Mercadeo y un equipo de arquitectos, diseñadores, jefes zonales y
vendedores. Tiene como función la recepción del producto terminado de operaciones y
realiza múltiples funciones, como:
a) análisis del consumidor
b) venta de bienes y servicio de postventa
c) definición de precios
d) distribución
e) investigación de mercado
f) análisis de oportunidades
g) diseño de producto.
La importancia del área Comercial se basa en velar por la propuesta de valor de la compañía,
que está basada en la calidad y diseños novedosos. Para la estrategia comercial se utilizan
medios de comunicación como la radio, televisión, redes sociales, entre otros, para su
reconocimiento.
2.2.3. Área de operaciones

El área de Operaciones está compuesta por un gerente de Producción, un jefe de Producción,
un jefe de Mantenimiento, un jefe Cerámico, supervisores de Producción, supervisores de
Mantenimiento y una plana de técnicos y operadores.
3.8 Proceso Productivo
En el proceso productivo se tiene un ingreso de materiales directos como:
a) Arcilla
b) Esmaltes
c) Tintas
d) Materiales de embalaje
Los materiales indirectos se cuentan:
a) la energía eléctrica
b) combustible
c) repuestos
d) maquinarias
El proceso productivo se desarrolla en la planta 3, donde interviene personal administrativo y

operativo. Entre ellos hay ingenieros, técnicos y operadores en el siguiente diagrama se
detalla el área de operaciones de Cerámicas San Lorenzo donde ejecuta los procesos de
molienda, prensado, esmaltado, cocido, clasificado y embalaje.
Figura 4. Proceso Productivo de CSL (Cerámica San Lorenzo)
Estos procesos se ejecutan en la planta donde se tiene las máquinas necesarias (molinos,
prensas hidráulicas, equipos de secado, cocido y clasificadores), y con el trabajo de los
operarios, supervisores, ingenieros y personal administrativo.
La cadena de valor de CSL (CERAMICA SAN LORENZO) está conformada por transporte
de materia prima, fabricación de cerámicos, comercialización y distribución de producto
terminado y servicio de post venta.
2.3. Clasificación según su operación productiva

CSL se encuentra dentro de la clasificación de las operaciones productivas por ser
una empresa que brinda un bien físico o tangible, que es la baldosa cerámica; luego, se
ubica dentro de la caracterización de industria de manufactura por ser una empresa de
fabricación.
Figura 5. Clasificación de CSL según sus operaciones
2.4. Cadena de suministro

La empresa Cerámica San Lorenzo cuenta con una cadena de suministro compartida. En este
tipo de cadena se consigue una estructura descentralizada en donde la toma de decisiones es
realizada de manera independiente. Sin embargo, en ella todos los entes comprometidos
poseen acceso a la información relativa con relación a la demanda, permitiendo el acceso a
esta en las decisiones que se van tomando durante el proceso. Aquí de igual modo, la toma de
decisiones se facilita al momento de solicitar los pedidos y de la misma manera se
perfecciona el flujo del producto a en el trascurso de toda la cadena.
La empresa toma decisiones independientes como agentes distribuidores dentro de la cadena

de suministro, ellos manejan sus inventarios, su stock y sus ventas sin necesidad de tener en
cuenta la demanda que los proveedores o minoristas tengan. Sin embargo, necesitan de un
flujo de información continua de la demanda que puede ser proporcionada a los eslabones de
la cadena para lograr llegar de mejor manera al cliente final.
2.4.1. Planificación de capacidad

Se realizará de acuerdo a tipos de productos y de acuerdo a requerimientos necesarios.
2.4.2. Procesamiento de pedidos

Requerimiento, almacén, encargada de
compras.
2.4.3. Gestión de
inventario Sistematizado.
2.4.4. Transporte
Terrestre.
2.4.5. Servicio al
cliente Puesto en transporte.
3. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

5.1. Pronósticos
La empresa mantiene un stock de seguridad de acuerdo con cada producto, tomando en
cuenta los principales productos:
 Baldosas Cerámicas
 Listelos
 zócalos
Las líneas de producción están diseñadas para cubrir los procesos necesarios para la
fabricación de dichos productos. Cabe resaltar que cada producto puede tener diversas
especificaciones según los diversos clientes, haciendo que cada diseño sea diferente de otro.
Los pronósticos son la ciencia de predecir los acontecimientos futuros, nos sirven para tomar
decisiones empresariales; en el caso de FRHM y CERAMOSA estos se emplean para
determinar el comportamiento futuro de la demanda.
 Propósito: determinar el comportamiento de la demanda

 Horizonte de tiempo: 11 meses
 Técnica: causal, modelo de regresión y correlación
Tabla 1. Pronóstico de producto
BALDOSA ZÓCAL
M LISTEL
CERÁMICAS OS
ES OS
1 32178 29178 29178
2 31239 28239 28239
3 32452 26299 29452
4 31008 28008 28008
5 29299 26299 26299
6 27317 24317 24317
7 25053 22053 22053
8 22499 19499 19499
9 22047 19047 19047
10 21288 18288 18288
11 20213 17213 17213
5.2. Capacidad de planta
La planta desarrolla sus actividades bajo un modelo de proceso de flujo continuo y alta
automatización. Bajo este análisis preliminar, se realiza el análisis de la planta 3
utilizando el principio de distribución de planta de Richard Muther
La capacidad de planta que se está tomando en cuenta es el almacén de Cerámicas San

Lorenzo, sede Cusco, ya que la planta de producción se encuentra en Lima.
Los factores que se están tomando en cuenta:
 Tiempo de trabajo que se toma por cada uno de los trabajadores que son 9 horas
diarias descontando la hora de almuerzo y 26 días al mes.
 4 trabajadores fijos y 3 que entran el mes específico que son diciembre, julio que
la demanda aumenta.
 Las ventas de los productos que cada trabajador realiza:
Baldosa cerámica
Listelos
Zócalo
5.3. Plan agregado

El plan agregado según BARRY RENDER no sólo recibe información del Departamento
de Marketing sobre el pronóstico de la demanda, sino que también debe manejar datos
financieros, de personal, de capacidad e ingeniería, de disponibilidad de materias primas,
entre otros. Por lo cual lo datos que se tomaran en cuenta en la empresa Cerámicas San
Lorenzo son el costo de inventario, el sueldo del personal, ya que maneja de manera física
el inventario y el mantenimiento de las maquinarias.
5.3.1 Estrategias utilizadas en el planeamiento agregado
Las estrategias perfectamente deben ser nivelas, el tamaño de la fuerza de trabajo y la

tasa de producción a tiempo regular son constantes. Cualquier variación en la
demanda debe absorberse mediante el uso de inventarios, tiempo extra, trabajadores
temporales, subcontrataciones, acuerdos corporativos o cualquiera de las opciones que
influyen en la demanda y que ya se expusieron.
Tabla 2.Plan Agregado de Baldosas-Nivel de Fuerza
NIVEL DE FUERZA M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M1 M11 TOTA

0 L
INVENTARIO 32178 312 324 310 29299 273 250 224 22047 212 20213
INCIAL 39 52 08 17 53 99 88
RECURSOS - - - - - -
TRABAJADORES 4 7 4 4 4 4 4 7 7 7 4
TIEMPO EXTRA - - - - - -
UNIDADES 3200 560 320 320 3200 320 320 560 5600 560 3200
VENDIDAS 0 0 0 0 0 0 0
PRONOSTICO
4139 438 464 490 5182 546 575 605 6359 667 6998 605
DE
7 4 9 4 4 2 5 63
VENTAS
INVENTARIO FINAL 31239 324 310 292 27317 250 224 220 21288 202 16415
52 08 99 53 99 47 13
Nota. Elaboración propia.
Tabla 3. Plan agregado Baldosas-Costos
COST
OS
TIEMPO NORMAL 3720 6510 3720 372 3720 372 3720 651 6510 651 372 52080
0 0 0 0 0
CONTRATADOS - 0 2790 2790 0 0 0 0 279 0 0 279 111
DESPEDIDOS 0 0 60
MANTENER INVENTARIO 9371 9735 9302 878 8195 751 6749 661 6386 606 4924 83649
7 6 4 97 1 59 7 41 4 39 5 0
COSTO TOTAL 9743 1066 9953 916 8567 788 7121 754 7037 671 5575 89973
7 56 4 17 1 79 7 41 4 49 5 0
Tabla 4. Plan Agregado de Listelos-Nivel de Fuerza

0 L
INVENTARIO 29178 282 294 280 26299 243 220 194 19047 182 17213
INCIAL 39 52 08 17 53 99 88
TRABAJADORES 4 7 4 4 4 4 4 7 7 7 4
UNIDADES 3200 560 320 320 3200 320 320 560 5600 560 3200
VENDIDAS 0 0 0 0 0 0 0
PRONOSTICO
4139 438 464 490 5182 546 575 605 6359 667 6998
DE 605
7 4 9 4 4 2 5 63
VENTAS
52 08 99 53 99 47 13
Tabla 5. Plan agregado Listelos-Costos
COST
OS
TIEMPO NORMAL 3720 6510 372 372 3720 3720 372 651 651 6510 372 52080
0 0 0 0 0 0
CONTRATADOS - 0 2790 279 0 0 0 0 279 0 0 279 11160
DESPEDIDOS 0 0 0
6 24 97 1 9 97 41 64 9 45 0
COSTO TOTAL 88437 9765 905 826 7667 6987 622 664 613 5814 467 80073
6 34 17 1 9 17 41 74 9 55 0
Tabla 6. Plan Agregado de Zócalos-Nivel de Fuerza

0 L
INVENTARIO 29178 282 294 280 26299 243 220 194 19047 182 17213
INCIAL 39 52 08 17 53 99 88
TRABAJADORES 4 7 4 4 4 4 4 7 7 7 4
UNIDADES 3200 560 320 320 3200 320 320 560 5600 560 3200
VENDIDAS 0 0 0 0 0 0 0
PRONOSTICO
4139 438 464 490 5182 546 575 605 6359 667 6998
DE 605
7 4 9 4 4 2 5 63
VENTAS
52 08 99 53 99 47 13
Tabla 7. Plan agregado Zócalos-Costos
COST
OS
TIEMPO NORMAL 3720 651 372 372 3720 372 372 6510 651 6510 372 52080
0 0 0 0 0 0 0
CONTRATADOS - 0 279 279 0 0 0 0 2790 0 0 279 111
DESPEDIDOS 0 0 0 60
56 24 97 1 59 97 1 64 9 45
COSTO TOTAL 88437 976 905 826 7667 698 622 6644 613 5814 467 800730
56 34 17 1 79 17 1 74 9 55
5.4. Programa maestro de producción
El Plan Maestro de Producción estable cuántos productos deberán ser pedidos y en qué periodos de
tiempo tomando en cuenta las ventas pronosticadas y pedidos de los clientes para satisfacer sus
necesidades.
Para efectos del cálculo tomamos un horizonte de 2 meses (8 semanas), pronóstico de ventas
(unidades pronosticadas) y unidades vendidas por trabajador (pedidos de los clientes). El
PMP del cual se realizará el pedido está en base a las cantidades necesarias (lote a lote).
Tabla 8. Plan Maestro de Producción de Baldosa Cerámica
PERIODOS SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM

1 2 3 4 5 6 7 8
INVENTAR 31948 31258

IO INICIAL 32178 .2 31603 .7 3102 3044 2975 2882
5 .5 5 9 9 4 9
UNIDADES
PRONOSTIC
1096. 1096. 1096. 1096.
AD AS DE
1034. 1034. 1034. 1034. 7 7 7 7
VENTAS
75 75 75 75 5 5 5 5
PEDIDOS
DE 937.5 937.5 937.5 937.5 1500 1500 1500 1500
CLIENTES
INVENTAR 31948. 31258
IO FINAL 2 31603 .7 31029 3044 2975 2882 2813
5 .5 5 9 4 9 4
PMP 805 690 690 805 920 805 575 805
Nota: Elaboración Propia
Tabla 9. Plan Maestro de Producción de Listelos
SE
PERIODOS M SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
2 3 4 5 6 7 8
1
INVENTAR 20564 20219 19645 19065 18370 17445
IO INICIAL 3015 . . 19875 . . . .
4 5 75 25 25 25 25
UNIDADES
PRONOSTIC 1034 1034. 1034. 1034. 1096. 1096. 1096. 1096.
AD AS DE .7 7 7 7 7 7 7 7
VENTAS 5 5 5 5 5 5 5 5
PEDIDOS 1039
DE 4. 937.5 937.5 937.5 1500 1500 1500 1500
CLIENTES 5
INVENTAR 2056 20219 19645 19065 18370 17445 16750
IO FINAL 4. . 19875 . . . . .
5 75 25 25 25 25 25
PMP 805 690 690 805 920 805 575 805
NÚMERO DE
LOTES 7 6 6 7 8 7 5 7
Tabla 10. Plan Maestro de Producción Zócalos
PERIODOS SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM

1 2 3 4 5 6 7 8
INVENTAR 3700. 2610.
IO INICIAL 4256 4245 2 3155. 7 5344 4449 3424
5 5 5
UNIDADES
PRONOSTICA 1034. 1034. 1034. 1034. 1096. 1096. 1096. 1096.
DA S DE 7 7 7 7 7 7 7 7
VENTAS 5 5 5 5 5 5 5 5
PEDIDOS
DE 937.5 937.5 937.5 937.5 1500 1500 1500 1500
CLIENTES
INVENTAR 3826. 3700. 2610. 1830.
IO FINAL 2 2 3155. 7 7 4449 3424 2529
5 5 5 5 5
PMP 605 490 490 490 720 605 475 605
NÚMERO DE
LOTES 7 6 6 7 8 7 5 7
5.5. Plan de requerimiento de materiales

El Plan de Requerimiento de Materiales es una técnica de programación de la producción que
determina la cantidad y estimación de tiempo de los materiales de demanda pendientes,
otorgando un estado de inventario 99% preciso.
Necesita como insumos, un PMP, una lista de materiales y un registro de inventarios. Como
FRHM y CERAMOSA es una empresa de servicios, todos sus productos se encuentran en el
nivel cero de la lista de materiales y al igual que en el PMP, para este también se considera un
horizonte de tiempo de 8 semanas.
Tabla 11. Plan de Requerimiento de Materiales de Baldosa Cerámica
SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8
REQUERIMIENTO
BRUTO (DEMANDA) 80 69 69 80 92 80 57 80
5 0 0 5 0 5 5 5
RECEPCIONES
PROGRAMADAS 0 0 0 0 0 0 0 0
PROYECCION DE
DISPONIBILIDAD (II) 4 - - - - - - - -
5 760 145 213 292 383 462 519 596
0 0 5 5 0 5 0
REQUERIMIENTOS 214 293 384 464 519 600
NETOS 0 5 5 0 5 0
LIBERACION PLANIFICADA
DEL PEDIDO 10 10 10 20 0 40 0 40
Tabla 12. Plan de Requerimiento de Materiales de Listelos
SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8
REQUERIMIEN
TO BRUTO
(DEMANDA) 1034. 1034. 1034. 1034. 1096. 1096. 1096. 1096.
75 75 75 75 75 75 75 75
RECEPCIONES
PROYECCION
DE - - -
DISPONIBILID 4 - - -4059 - -8326
AD 0 994.7 2029. 3044. 5135. 6192. 7289.
(II) 5 5 25 75 5 25
REQUERIMIENTO
S 3064. 4079 5155. 6232. 7289. 8386
NETOS 25 75 5 25
LIBERACION
PLANIFICADA
DEL 20 20 20 40 0 60 0 60
PEDIDO
Tabla 13. Plan de Requerimiento de Zócalos
SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8
REQUERIMIENTO
BRUTO (DEMANDA) 605 490 490 490 720 605 475 60
5
RECEPCIONES
PROYECCION DE
DISPONIBILIDAD 2 - - - - - - - -
(II) 5 580 107 155 204 275 335 382 441
0 5 0 5 0 5 0
REQUERIMIENTOS NETOS 156 204 276 336 382 443
0 5 0 0 5 0
LIBERACION
PLANIFICADA 5 5 5 10 0 20 0 30
DEL PEDIDO
5.6. Gestión de calidad y justo a tiempo integrados a la empresa

5.6.1. Aplicación de Justo a Tiempo en la Empresa
Un sistema de JIT incluye una estrategia de flujo de línea para lograr una producción de alto
volumen a bajo costo. Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de
la producción. Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario
desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación del producto.
Algunos objetivos del sistema JIT son mejorar la competitividad de la empresa y reducir los
costos, eliminar todos los desperdicios, es decir todo lo que sea distinto de los recursos
mínimos de materiales, máquinas y mano de obra que se necesitan para agregar valor al
producto.
Cerámicas SAN LORENZO tiene una alianza comercial con FRHM, realizando un trabajo en
equipo para que ambas partes se vean beneficiadas; a pesar de esto, la empresa aún tiene que
realizar un arduo trabajo para conseguir un adecuado manejo del JIT.
5.6.1.1. Organización con grupos de solución a problemas

Enfocarse a grupos y círculos de calidad mejora la calidad y el costo de realizar el proceso de
venta. Además, aumenta la comunicación y la satisfacción en el trabajo.
Mejoramiento del manejo de la limpieza. Solo los artículos necesarios se conservan en el área
de trabajo, hay un lugar para cada cosa, que cada cosa se encuentra lista y en constante estado
de alerta. Ya que con lo sucedido en el año 2020 con sobre el covid-19 que se tomara con
mayor relevancia este mejoramiento.
5.6.1.2. Mejoramiento de la Calidad

La calidad de productos que brinda la empresa Cerámicas San Lorenzo depende de la función
de la calidad del proceso que los produce. El único camino efectivo para mejorar la calidad es
desarrollar procesos capaces y confiables. La calidad del proceso es calidad desde la fuente,
esto garantiza producción a la primera vez de productos y servicios uniformes y consistentes.
5.6.1.3. Eliminación de las actividades innecesarias

Mediante la evaluación de cada etapa del flujo del proceso. Si la etapa no agrega valor al
producto, es candidato para eliminar. Si la etapa agrega valor puede ser candidato a
rediseñarse para mejorar la consistencia del proceso o para reducir el tiempo de realización
de las actividades.
6. ANÁLISIS CRÍTICO
Tomándose en cuenta lo que pudimos comprender en curso de Planeamiento y Control de la
Producción y la realidad de la empresa, podemos decir que esta empresa de servicios
logísticos satisface las necesidades de sus clientes buscando renovarse, adaptarse a los
cambios y analizando y aceptando sugerencias de mejora como hicimos en este caso el grupo
de trabajo.
Al realizar el planeamiento agregado tomándose en cuenta el pronóstico de ventas, con el

cual se planifican las operaciones productivas. Ahí se activaran las funciones de las áreas
estratégicas, como: finanzas, que aporta el financiamiento para la compra de materias primas,
repuestos, mantención de maquinarias, salarios y rentas; marketing, que determina la
estrategia de ventas para poder cumplir con el presupuesto general, y cadena de suministro,
que realiza los cálculos de las capacidades si hubiese algún formato nuevo o se mantuvieran
los formatos
de fabricación de conocida, administra todos los almacenes de repuestos, materia prima y
producto terminado, y concentra la información brindada por marketing en el plan agregado
de las operaciones productivas
Según el tipo de estrategia con que se cuenta, se podrán mencionar ventajas que aseguran que
el cliente no se vea afectado. Para esto CSL, asegura esa confiabilidad manteniendo las
siguientes ventajas:
Sólida relación con la fuerza de trabajo: ya que personal de planta trabaja en un régimen de
turnos rotativos, cubriendo las 24 horas del día los 365 días al año. La manera de mantener
una relación sólida con el personal es interactuar mediante reuniones grupales y realizar
eventos familiares, reconocimientos de trabajo, línea de carrera e incentivos por logro de
objetivos, entre otros.
Garantía de estándares de calidad. Al tener una continuidad de operaciones por la demanda,

se mantiene a una dotación de personal fijo que asegura el conocimiento de los equipos,
maquinarias y estándares de calidad en el proceso
Adopción inmediata en los niveles de producción. Hay estándares definidos en manuales de

operación y mantenimiento de los equipos (procedimientos), que aseguran que el personal
tenga una guía para poder desarrollar sus funciones de una forma clara y concisa, obteniendo
continuidad de las operaciones
La implantación de una estrategia de Calidad Total supone un cambio profundo en la forma

en que se hacen las cosas, pero implica también previamente la necesidad de una
modificación sustancial en la forma de pensar, en las creencias y en las escalas de valores. Es
necesario tomar en cuenta las dimensiones de la calidad como son disponibilidad, calidad de
la concordancia y del diseño y el servicio post venta, además se analizaron algunos otros
puntos como son reconocer los requerimientos de los clientes y mejorar las cadenas cliente-
proveedor para llegar a hacer las cosas bien mediante la participación desde la gerencia hasta
los proveedores brindando facilidades y capacitaciones, comunicación efectiva para llegar a
la mejora continua.
7. CONCLUSIONES
La empresa cuenta con una estrategia agresiva con sus clientes, como lo tradicional y
constructoras, en sus mercados de exportación y local. Que esta información pasa por el área
de Ventas, que tiene contacto con el cliente para determinar el pedido. tiene nuevos retos que
enfrentar como el ingreso de nuevos competidores con ideas innovadoras al mercado, el
avance
de la tecnología y con esto nuevos productos sustitutos que en muchos casos son
ambientalmente amigables y preferidos por los clientes,
Por lo cual se debe aplicar las estrategias que viene utilizando como tener un proceso de
ventas bien definido centrado en el cliente, un organigrama que permite comunicación y toma
de decisiones por parte de todos los trabajadores, proveedores y clientes finales identificados,
una cadena de suministros compartida; debe aplicar otras estrategias como son las de aplicar
un plan de producción a corto, mediano y largo plazo que permitirá lograr un mejor sistema
de atención a clientes y una filosofía JIT que viene de la mano con la calidad, asegurándose
de entregar los productos en los momentos, cantidades y lugares adecuados, además que
estará preparada para futuras situaciones y problemas que podrá anticipar y solucionar con la
participación de toda la cadena de suministro desde los proveedores hasta los clientes ya que
el objetivo principal es su satisfacción, hacer que los proveedores sean parte de la empresa
confiando en que ofrecen productos de calidad y ahorrando tiempos y costos en la inspección
de estos; además la capacitación y la comunicación son dos aspectos esenciales para poder
hacer y controlar los cambios necesarios así como lograr que todos los involucrados en el
proceso productivo tengan una misma meta, mismos principios, misión y visión que hará que
la empresa alcance el éxito mediante de la fidelización de clientes
La empresa cuenta con maquinaria, equipos y tecnología de desarrollo del producto de alta
tecnología que permiten ofrecer un producto de mejor calidad al mercado, por ser un rubro de
acabados en infraestructura. Los desarrollos de productos se basan a la voz del cliente, que
exige tendencias de nitidez en las baldosas cerámicas, por lo cual el equipo de desarrollo del
producto es dinámico para poder desarrollar estas tendencias.
8. RECOMENDACIONES
CSL una compañía multinacional hoy en día cuenta con una tecnología adecuada para sus
procesos y con ello mantiene sus procesos en indicadores que son competitivos a nivel
mundial, y hoy en día que pertenece al grupo Mexicana Lamosa uno de los líderes en
fabricación de baldosas cerámicas a nivel mundial, puede pensar en la implementación de una
gestión Six Sigma para la organización para poder mejorar mucho más las herramientas que
hoy en día utiliza para sus procesos de manufactura.
teniendo como base de negociación la implementación de unidades para optimizar el uso del
transporte, se recomienda evaluar con el área de compras, el realizar una nueva licitación, la
cual tenga como una de las bases el costo del servicio en función a las toneladas
transportadas,
lo cual ayudará a que el proveedor opere con unidades de transporte modernas que le
permitan trasladar la mayor cantidad de metros cuadrados de producto.
9. ANEXOS
Anexo 1. Planeamiento Agregado
Fuente: Se realizo en Excel
Anexo 2. Plan de Requerimiento de Materiales
Nota: Se realizó en Excel

Anexo 3. Plan Maestro de Producción
Fuente: Se realizo en Excel

PCP San Lorenzo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PCP San Lorenzo

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

PCP San Lorenzo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

“CERÁMICA SAN LORENZO “

ASIGNATURA : Planeamiento y Control de la Producción

DOCENTE : Mag. Jesús Raúl Blanco Velasco

Tabla 1. Pronóstico de producto...............................................................................................12

ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

Tributaria (Sunat) 2016, los datos de la empresa son:

1.1. Razón social

1.2. Nombre comercial

1.3. Fecha de inicio de

1.4. Actividades económicas

LOS QUE TIENEN LA DISTRIBUCIÓN Y FRANQUICIA EN CUSCO

1.8. Razón social

1.13. Clasificación de la empresa

1.13.4. Fecha de inicio de

“Compañía Manufacturera de Ladrillos de Monterrey”, y en el año 1929 fue adquirida por

Ladrillera Monterrey S.A. El Grupo Lamosa opera el negocio a través de sociedades

subsidiarias que se encuentran integradas en tres divisiones: cerámica, adhesivos e

inmobiliaria. En el cuarto trimestre de 2016, el Grupo Lamosa adquirió Cerámica San

Lorenzo, fortaleciendo su presencia en Sudamérica, y con ello incrementó su capacidad de

producción en el negocio de pisos y revestimientos mediante plantas y centros de distribución

dos predios: el primero de 130,000 m2 y el segundo de 75,000 m2, cuya infraestructura

para la fabricación de cerámico, gres porcelánico y porcelanatos alcanza la más alta

productos que combinan la más alta calidad y belleza.

Figura 2. Ciclo de vida técnica del producto

Nota. Tomada de “Análisis de tiempos de Paradas vs Producto”, Lima, Perú

Figura 3.Diagrama de Ciclo Operativo de CSL (Cerámicas San Lorenzo)

2.2.1. Área financiera

2.2.2. Área comercial

2.2.3. Área de operaciones

3.8 Proceso Productivo

En el proceso productivo se tiene un ingreso de materiales directos como:

Los materiales indirectos se cuentan:

El proceso productivo se desarrolla en la planta 3, donde interviene personal administrativo y

2.3. Clasificación según su operación productiva

ubica dentro de la caracterización de industria de manufactura por ser una empresa de

2.4. Cadena de suministro

La empresa toma decisiones independientes como agentes distribuidores dentro de la cadena

2.4.1. Planificación de capacidad

2.4.2. Procesamiento de pedidos

3. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

 Propósito: determinar el comportamiento de la demanda

Tabla 1. Pronóstico de producto

La capacidad de planta que se está tomando en cuenta es el almacén de Cerámicas San

Los factores que se están tomando en cuenta:

5.3. Plan agregado

5.3.1 Estrategias utilizadas en el planeamiento agregado

Las estrategias perfectamente deben ser nivelas, el tamaño de la fuerza de trabajo y la

NIVEL DE FUERZA M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M1 M11 TOTA

Nota. Elaboración propia.

Tabla 3. Plan agregado Baldosas-Costos

NIVEL DE FUERZA M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M1 M11 TOTA

Tabla 5. Plan agregado Listelos-Costos

NIVEL DE FUERZA M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M1 M11 TOTA

Tabla 7. Plan agregado Zócalos-Costos

Tabla 8. Plan Maestro de Producción de Baldosa Cerámica

PERIODOS SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM

INVENTAR 31948 31258