PROGRAMA DE DOCTORADO EN

EDUCACIÒN

LIDERAZGO EN UNA
ORGANIZACIÒN EDUCACIONAL

MATERIAL INFORMATIVO-SESIÒN 04

DOCENTE: Dra. María Victoria Llaury Acosta

2021-II

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 PROGRAMA DE DOCTORADO EN EDUCACIÒN

1. COMPETENCIA
Lidera eficientemente el desarrollo de las instituciones educativas, con la finalidad
de lograr instituciones de calidad con sentido crítico y responsable.

2. PROGRAMACIÓN ACADÉMICA:

2.1 PRIMERA UNIDAD (*): Liderazgo educativo e interdependencia con sus

seguidores.

2.2 DURACIÓN: Cuatro sesiones

3. CAPACIDADES:

3.1 Explica los desafíos en el ejercicio del liderazgo educativo en el contexto

actual.
3.2 Aplica las competencias del liderazgo en sus diferentes dimensiones.
3.3 Explica el impacto del liderazgo en la gestión de una institución educativa para
la mejora de los aprendizajes.
3.4 Explica los diversos modelos de liderazgo para la interrelación con sus
seguidores.

4. CONTENIDOS:

4.1 Fenomenología del liderazgo • Liderazgo • Importancia del liderazgo en la

calidad de la educación • jefe, gestor y líder • Los desafíos en el ejercicio del
liderazgo educativo en el contexto actual.
4.2 Desarrollo del liderazgo como competencia. • Desarrollo y apoyo a los líderes
• Competencia de gestión • Competencia humana • Competencia técnica.
4.3 El impacto del liderazgo en la mejora de los aprendizajes • El liderazgo en la
institución educativa • Creación de una cultura escolar. • Liderar la mejora de
la enseñanza y aprendizaje • Liderar para lograr una escuela justa que beneficie
a todos los alumnos.
4.4 El líder y su interrelación con sus seguidores. Enfoques contemporáneos del
liderazgo: • Liderazgo transaccional • Liderazgo transformacional • Liderazgo
carismático • Liderazgo visionario • 5 niveles de liderazgo de Collins • Liderar
mediante la confianza • Liderazgo compartido.

5. Sesión 03
❖ Enfoques contemporáneos del liderazgo:
• Liderazgo transaccional.
• Liderazgo transformacional.
• Liderazgo carismático.
❖ Liderazgo visionario.
❖ 5 niveles de liderazgo de Collins.
❖ Liderar mediante la confianza.
❖ Liderazgo compartido.

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 1. Enfoques contemporáneos del liderazgo:
Un líder puede emplear un determinado tipo de liderazgo, o puede aplicar distintos
para liderar en una organización según el enfoque liderazgo que lo sustente:
Bonache, J. y cabrera, A. (2006), nos presenta algunos tipos de liderazgo,
considerados dentro de la teoría administrativa dentro del enfoque contemporáneo
que para nuestro trabajo educativo es un soporte fundamental, a la vez relevante en
estos tiempos que las organizaciones de cualquier índole y dentro de ellas las
educativas requieren de líderes que posean cierto estilo de liderazgo que lleven al
éxito a sus organizaciones.
El liderazgo está relacionado a las habilidades que posee una persona para
influenciar a otras, independientemente del rol que ejerza, o cargo que tenga o del
escenario donde se desenvuelve; no obstante, se asevera que un líder no puede
transferir sus habilidades a todos los contextos donde actúa con la misma
efectividad, lo cual equivale a decir que debe conocer y dominar la situación donde
está inmerso y principalmente ser reconocido como tal por sus seguidores.

Inicialmente se afirmaba que el líder era innato que nacía con esas habilidades;
posteriormente los estudios reconocieron que estas se podían llegar a formar y
perfeccionar. En este sentido, diversos especialistas en la temática de liderazgo
generaron variadas teorías unas más interesantes que otras y que han sido
clasificadas por otros estudiosos en función al enfoque predominante de su
contenido.
Estas teorías emergentes o nuevas del liderazgo están centradas en las relaciones
sociales de influencia y tienen en cuenta, la identificación, el compromiso
emocional con la misión del líder, y el esfuerzo que lleva a sus colaboradores a
niveles muy altos de rendimiento en la consecución de sus objetivos.

❖ Liderazgo transaccional.
Este ocurre cuando el líder y el colaborador establece una relación de intercambio, como
agentes negociadores que intentan maximizar sus posiciones. Por ejemplo, el líder puede
ofrecer incentivos a cambio de lealtad y esfuerzo en el trabajo.
En este estilo de liderazgo las motivaciones del colaborador para obedecer al líder están
centradas en el interés personal tiene como objetivo conseguir las recompensas tangibles o
intangibles ofrecidas por el líder.
El liderazgo transaccional se basa en tres creencias básicas:
• Que los seres humanos están básicamente orientados a la consecución de metas y
actúan racionalmente para alcanzarlas.
• Que las conductas que son recompensadas se mantienen y se perpetúan en el
tiempo, mientras que las que no son incentivadas se desaparecen.
• Que existen ciertas normas de reciprocidad que gobiernan las relaciones de
intercambio: las personas aprenden desde pequeños las reglas del intercambio y
desarrollan ciertas expectativas sobre la reciprocidad y equidad en el intercambio
social.
Basado en la teoría de la dirección, el proceso de liderazgo transaccional es como
sigue:

1. El líder y el subordinado reconocen el valor instrumental del otro. (el colaborador

recibe seguridad y confianza del líder y el líder sabe que recibirá apoyo del colaborador
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 en la tarea). Para que todo quede claro el líder puede repetir el acuerdo para que todo
quede entendido, es decir lo que espera del colaborador.
De esta manera los colaboradores se sienten seguros en su trabajo y ponen el esfuerzo
y dedicación necesarios para el cumplimiento de las tareas o metas a lograr.
2. El líder transaccional efectivo sabe reconocer las necesidades y expectativas de sus
colaboradores y les propone incentivos y recompensas de acuerdo a ellas. Si el
colaborador no logra cumplir la tarea, el líder actúa para corregir esa desviación y
aplica la retroalimentación (feedback).
3. El colaborador recibe la recompensa o evita el castigo si termina o completa
satisfactoriamente la tarea o logró las metas.
Estas acciones de liderazgo entre líderes y colaboradores se realizan de dos formas:

a. Refuerzo contingente: consiste en reforzar con incentivos la consecución de metas

o tareas por parte del colaborador: por ello, este liderazgo se caracteriza por ser
muy efectivo en la consecución de metas y niveles deseados de desarrollo y
rendimiento.
b. Dirección por excepción: consiste en estar atentos a los errores y desviaciones de
los estándares acordados entre el líder y el colaborador para tomar acciones
correctivas. Estas pueden ser pasivas o activas. En las correcciones activas el líder
realiza un seguimiento y si detecta algún error o desviación y toma la medida
correctiva necesaria inmediatamente. En las correcciones pasivas el líder espera
que los errores o desviaciones aparezcan y toma las medidas correctivas necesarias.

En el liderazgo transaccional, el líder busca reducir la complejidad organizacional

a través de métodos lógicos y suele conseguir una mayor eficiencia en los procesos
y en la reducción de costos; sin embargo, no es recomendable en organizaciones
para incrementar la innovación; pues en este estilo de liderazgo los niveles de
rendimiento de los colaboradores caen dentro de las expectativas normales.

❖ Liderazgo transformacional.
Los líderes transformacionales van más allá del mero intercambio o acuerdo de
colaboradores. En el liderazgo transformacional el líder y el seguidor establecen
una relación emocional por lo que el líder amplía y motiva los intereses de los
colaboradores. Por ejemplo, un líder transformacional inspira y motiva a sus
colaboradores o seguidores para alcanzar metas que vayan más allá de sus intereses
personales o por el bien colectivo del grupo. El liderazgo transformacional tiene
efectos extraordinarios en los colaboradores entre los que destacan alto grado de
confianza, admiración, lealtad, identificación, respeto hacia el líder, mayor
rendimiento en el trabajo, así como desarrollo personal y profesional.

❖ Los colaboradores de un líder transformacional experimentan una transformación

en su desarrollo que los lleva a realizar en mayor medida su potencial profesional
y humano. Suelen establecer mejores relaciones interpersonales con sus
compañeros y también poseen habilidades de liderazgo.

❖ Según Hatery Bass (1988), los líderes transformacionales tienen mayores niveles
de innovación y creatividad.

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 ¿Cómo logran los líderes transformacionales poseer estas competencias
deseables en toda organización?
Hay dos factores que distinguen primordialmente a los líderes transformacionales, uno es
el carisma y el “coaching”. El último es un término reciente en los círculos ejecutivos a
manera de mejorar el talento humano.

•Principal componente del liderazgo •Se define como el proceso interactivo

transformacional. en el que un coach (entrenador) asiste
•La cualidad o don que tiene una persona a su coachee (cliente) a conseguir lo
para atraer a los demás por su presencia o mejor de sí mismo,contribuye a que una
forma de hablar. persona llegue a sus metas propuestas
•Otros lo definen como a la capacidad de utilizando recursos y habilidades propias. El
ciertas personas para atraer y cautivar a los término viene del inglés “coach” que
demás, una cualidad que logra despertar la significa entrenar.
admiraciòn con facilidad.

CARISMA COACHIN

• Los líderes carismáticos influyen en el desarrollo de una visión y sentido de misión

en el grupo que hace que los seguidores se sientan orgullosos de pertenecer al grupo
y a su líder. Tienen profundo respeto por él y están dispuestos a esforzarse más
cada día y los lleva a imitar sus valores, conductas e incluso apariencia. Estos
líderes motivan, inspiran a sus colaboradores transformando su trabajo en retos y
significados. El líder transformacional es mejor visto en situaciones en las que los
cambios son inevitables. Tienen capacidad de dar una vuelta de ciento ochenta
grados si es necesario.

• Los líderes transformacionales actúan como entrenadores y mentores para intentar

desarrollar al máximo sus capacidades. Esta estrategia considera cuatro
habilidades: Observación, análisis, entrevista y comunicación. Es importante poder
observar con detenimiento las necesidades y valores de los seguidores para hacer
una evaluación a sus capacidades. En el análisis se ayuda a los subordinados a
resolver los problemas que los sobrepasen por poco en sus propias habilidades.
Cuando realice entrevistas se deben hacer preguntas en el momento adecuado
que lleven al colaborador por el camino a un mejor desarrollo personal. Por último,
la comunicación es básica para hacer crecer la interacción; la retroalimentación es
indispensable para conocer el estado actual del acercamiento a la meta.

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 ❖ Liderazgo carismático.
Como sabemos el carisma es el principal elemento del liderazgo transformacional, estos
líderes son considerados como agentes de cambio en sus organizaciones por el alto
compromiso de sus colaboradores. Influyen y motivan a sus empleados para que trabajen
y se esfuercen de manera extraordinaria y a un nivel más elevado de lo que se espera de
ellos, inclusive sus seguidores están dispuestos a sacrificarse por su organización.
Qué características personales poseen estos líderes:
• Alta necesidad de poder y control.
• Elevados niveles de autoconfianza y autoestima.
• Son comprometidos y capaces de afrontar un alto riesgo personal.
• Son capaces de sacrificarse por el logro de su visión, aunque incurran en un riesgo
personal.
• Sensibles al ambiente, con alta responsabilidad social.
• Hábiles comunicadores para articular su visión con la organización en términos
comprensibles.
• El contenido de su visión se centra en tres aspectos: orientación al cambio.
establecimiento de metas ideales y énfasis en la integración social.
Los líderes carismáticos surgen
en las situaciones de cambio y
crisis y se alimentan del carisma.
Durante la crisis los seguidores
son vulnerables a la influencia
persuasiva del líder que les
ofrece una visión de esperanza e
inspiración para salir de la
situación; esto hace que el nivel
de compromiso y la motivación
de sus seguidores o
colaboradores alcance niveles
altos de lealtad y autosacrificio
inesperados. Los seguidores de
estos líderes tienen fuertes convicciones como su líder. La capacidad del líder de tener
niveles elevados de motivación, compromiso, lealtad, no implica ningún valor moral y
puede tener consecuencias positivas como negativas. El líder carismático puede ser
utilizado para beneficio propio del líder, sin tener en cuenta en el desarrollo de los
seguidores ni de la sociedad a la que sirven. Para que el líder carismático sea positivo
es necesario la complementariedad con otros tipos de liderazgo transformacional.

❖ Liderazgo visionario

Se caracteriza por tener líderes que también son carismáticos, con ciertas habilidades y
capacidades que alinean la visión, la misión y los valores de la empresa para mejorar
sus resultados y tiene una visión a largo plazo.
Este liderazgo se encamina al desarrollo del máximo potencial de las personas que les
rodean y provocan el seguimiento de las masas, tienen una visión de futuro clara y

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precisa sobre cómo debe ser la organización y el mundo que les rodea. En resumen,
personas que defienden sus ideas con gran vehemencia.

El líder visionario participa conjuntamente con sus colaboradores a través de un trabajo

compartido, revisa el panorama general de su proceso o unidad de trabajo, recopila las
ideas, las reacciones y los compromisos de aquellos que poseen datos relevantes. Durante
el proceso, formula y define conjuntamente las metas, los programas, las responsabilidades
y los puntos de control con sus colaboradores. Después de haber discutido con ellos, se
mantiene en contacto para mostrarles su interés por que logren un buen desempeño. Es una
persona que trabaja fuertemente sin evadir responsabilidades, toma la iniciativa en la
búsqueda de soluciones cuando se presentan problemas y enseña a su gente como un
maestro y tiende a mejorar cuando se comete un error. Reconoce las labores bien hechas.

Las fortalezas que caracterizan y debe tener un líder con cualidades visionarias son:

• Transmite y contagia su talento a la organización u equipo donde o con el que

trabaja.
• Toma riesgos e implica en los proyectos a las personas que se necesiten para
realizarlos.
• Inspirar confianza en los demás.
• Consistente, justo, habla de sus sentimientos y emociones y es una persona que
cumple sus promesas.
• Motiva a su equipo para seguir creciendo. Un líder visionario tiene que ser capaz
de contagiar su entusiasmo, esfuerzo y dedicación.
• Tiene visión a largo plazo que le permite anticiparse no sólo a los acontecimientos,
sino que se pueden anticipar problemas (y de esta manera poder luchar contra ellos
o combatirlos antes de que existan) y detectar oportunidades antes que los demás
(y de esta manera ganar ventaja competitiva).
• Se anticipa a los hechos y cuenta con la capacidad de crear y dar lugar a una visión
realista e interesante del futuro que mejora el presente de la organización.
• Plantea y crea metas realistas que puede conseguir.
• Es un modelo a seguir por parte del resto de componentes de la empresa y es capaz
de apoyar a los que le rodean. (EUROFORUM.2019).

Adicionalmente a las fortalezas descritas líneas arriba el líder visionario en forma

permanente desarrolla en sus colaboradores una serie de atributos de liderazgo por medio
de estas acciones:
❖ Enseña y corrige con paciencia.
❖ Da opiniones para que las personas participen y descubran que pueden hacer las
cosas mejor.
❖ Demuestra entusiasmo en todo lo relacionado con las metas de la organización.
❖ Enseña a las personas a escuchar a los demás y aprender de cada experiencia
vivida.
❖ Hace un seguimiento del día a día para medir los resultados.
❖ Crea espacios necesarios de manera individual y grupal para generar grandes
cambios y un alto nivel de creatividad.
❖ Irradia compromiso hacia el personal generando confianza y apoyo y entregándoles
las herramientas necesarias para su desarrollo como líder.
❖ Estimula a las personas para que tomen decisiones (Pérez ,2006 p. 82)

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 2. 5 niveles de liderazgo de Collins.

A inicios del 2001 Jim Collins lanza

al mercado su libro “Empresas que
Sobresalen (Good to Great)” donde
trata concienzudamente las razones
de por qué algunas compañías tienen
éxito duradero y otras no. En esta
obra explica que una de las razones
del por qué unas organizaciones
sobresalen y otras no, es que las
mismas tienen un: Líder de Nivel 5.

Para poder llegar a este nivel es

necesario la adición de diversos
conocimientos, habilidades y
aptitudes.

Jim Collins nos habla de diferentes

tipos de niveles de liderazgo:

Líder Nivel 1: Individuo de Alta Capacidad

En este nivel el individuo es talentoso, y entrega a la organización sus conocimientos,

habilidades y fortalezas, maestría y buenos hábitos de hacer el trabajo, gracias al talento
que posee y a su actitud emprendedora.

En las organizaciones podemos identificar a estas personas por su alto desempeño y

profesionalidad. Sin embargo, si no evolucionan pueden tener la tendencia a ser
individualistas y no pueden trabajar en equipo.

Líder Nivel 2: Gran Contribuidor al Equipo

El siguiente nivel es la suma del talento de la persona más su evolución. Al evolucionar,

aumenta su capacidad de trabajar en equipo por lo cual estará dispuesto a ayudar en el logro
de metas y objetivos del equipo.

Su grado de comunicación es alto, así como la capacidad de relacionarse y sabe cómo

moverse efectivamente entre varios tipos de personas con diferentes personalidades para el
logro de sus metas y objetivos., trabajo efectivo y empatía: factores imprescindibles para
el desarrollo del trabajo en equipo. Está dispuesto a entregar sus capacidades al máximo
para ayudar al equipo a lograr sus metas y resultados.

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Líder Nivel 3: Gerente Competente

Se llega al nivel 3 cuando además de ser talentoso, debe tener capacidad y saber trabajar
en equipo, se puede organizar a las personas y gestionar los recursos para el cumplimiento
de los objetivos y metas efectivamente.

En este nivel, además de liderar un equipo, administra efectivamente todos los recursos
para la aplicación del plan y estrategias que se establecieron para lograr las metas; además,
crea las combinaciones adecuadas para asignar las actividades adecuadas al equipo de
acuerdo a sus perfiles y talentos.

Líder Nivel 4: Líder Efectivo

Aquí el líder es un fuerte motivante para el equipo ayuda a aterrizar las ideas y convertirlas
en rumbos de acción que permitan tener una visión clara para llegar a las metas. Es capaz
de transformar metas y objetivos en una visión clara que motive al equipo.

Entre más claras sean las funciones y los objetivos a lograr, existirá un factor más de
motivación. El líder es un ejemplo en la organización por su alto rendimiento y motiva a
su equipo brindándole apoyo y confianza para que sea libre de tomar su rumbo de acción
y sus propias decisiones.

Este líder desarrolla el nuevo liderazgo y detecta nuevos talentos para invertir en ellos y
sobrepasar las metas de la organización con un excelente equipo de trabajo.

Líder Nivel 5: Líder Ejecutivo

Como se puede observar cada nivel es la suma de los anteriores más un nuevo elemento.
Por ello, en el último nivel se mezcla la humildad personal y voluntad profesional.

Un verdadero líder deja atrás su ego para enfocarse en el equipo al que pertenece y
trascender en conjunto; sabe que el éxito no llegará sin el valioso talento de su equipo.

Una de las cosas más importantes de esta teoría es que los líderes buscan sucesores. El
pensamiento va más allá, pues está orientado en el beneficio de todos y la organización, lo
que conlleva a que sea un líder modesto, maduro y que asume responsabilidad. Un
verdadero líder busca que la visión del equipo trascienda a tal nivel al punto de preparar a
todo el equipo para ser capaz de sustituirlo en determinado punto. Esto permitirá dar
seguimiento a los proyectos que llevarán a obtener el éxito de los objetivos planteados.

3. Liderar mediante la confianza.

Una de las cuestiones que no ha sido tratada en el entorno de las organizaciones es el de la
confianza. Porque sin confianza no hay liderazgo. Frente a ello, nos hacemos las siguientes
interrogantes:
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¿Puede desarrollarse el liderazgo de una
institución, empresa, u otra organización si
su líder o los directivos que la lideran no son
dignos de confianza?, ¿El director, jefe, o
gestor logra sus metas u objetivos con
empleados, colaboradores que no tiene
confianza o viceversa?

Puede que en tiempo cercano no le afecte,

pero, sí lo afectará a largo plazo.

Cabe resaltar, tener confianza en uno mismo es la llave para que el ejercicio del liderazgo
sea positivo y desarrollador; es decir tener autoconfianza de nuestro actuar.

Según, ECOFIN (2017); intentar desarrollar a los potenciales nuevos líderes, las
virtudes del liderazgo efectivo sin construir confianza, es como cuando se construye un
edificio sin los cimientos adecuados. Esta inestabilidad física en un inmueble es
perfectamente asimilable a las dudas, reparos o temores que genera la falta de
autoconfianza de un líder y, como consecuencia, la pérdida de credibilidad en sus
acciones; es decir, la confianza va por partida doble:

1. La autoconfianza del líder que está seguro de lo que hace, respetando sus
principios y valores, además de transmitir una visión clara a todos.

2. La confianza otorgada hacia un líder o hacia la dirección de una empresa, es

vital para su reputación corporativa y su valor de marca.

Desde el punto de vista interno de la organización, ha sido frecuente la vinculación

del ejercicio y efectividad del liderazgo a cuestiones como la comunicación
transparente, facilitar el crecimiento y desarrollo del personal, fomentar
el empowerment, así como no menos importante referirse a los procesos formativos
que el líder lleva a cabo en las personas a su cargo, que incrementan el compromiso
individual con la organización, además de contagiarles la pasión. Pero se ha
olvidado a menudo la contrapartida de la confianza, sea del líder en sí mismo como
la que se ha generado dentro y fuera de la empresa en todas sus acciones.

Muchas veces ha ocurrido desde la óptica de la toma de decisiones, en situaciones

reales que ocurren en el diario convivir de una empresa, o institución educativa, en el
que lo que se suponía una demora en la implementación de una acción por motivos
técnicos, en realidad era que quién o quiénes debían decidir, teñían dudas que obligaba
a retardar el proceso decisorio, porque no tenían la confianza suficiente en la o las
decisiones que estaban estudiando tomar. Esto puede resultar grave en las
organizaciones.

No sólo la confianza le permite al líder tomar decisiones difíciles que en definitiva son
las acciones que de él se esperan, sino que es un efecto motivador para todo el personal.
El reto constante se nutre de confianza de todos los integrantes de una organización.
No hay otro camino posible.

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Pero, además, en el cuerpo a cuerpo, le permite al líder presidir reuniones formales con
una proximidad a las personas que no miran en él su autoridad, sino la manera en que
con sinceridad pide opinión, sugerencias, practica la escucha activa y perciben un gran
esfuerzo, compromiso y sacrificio que cada una de las personas de los diferentes
departamentos y equipos.

La confianza es importante, es la piedra angular del liderazgo. Se puede hacer el

esfuerzo de preparar a los líderes potenciales en cómo solucionar problemas de manera
eficaz, del mismo modo que ser más rápido en la capacidad de respuesta a los
problemas a los que la empresa se enfrenta. También se puede mejorar su nivel de
comunicación, la forma en que va a entrenar y capacitar a los miembros de sus equipos
y/o departamentos, pero si bien todas estas cuestiones son esenciales para ejercer un
liderazgo efectivo, de nada sirven si no es el propio líder el que no tiene la
autoconfianza suficiente para realizar todas las acciones que se supone debe realizar en
su posición.

Un líder puede estar técnicamente capacitado para ejercer su posición, pero la falta
confianza en sí mismo le hará muy difícil la tarea de dirigir personas. Porque quiera o
no, sus dudas, tiempos de demora porque piensa demasiado cada acción que debe
emprenderse, etc., terminan siendo transferidas al personal.

Tener mejores relaciones interpersonales en todos los niveles de la organización,

contagia el positivismo y espíritu creativo, así como el compromiso. Todas las personas
empiezan a sentirse bien consigo mismas, tratan bien a los demás y a su vez, son bien
tratados por las personas de su entorno más próximo (equipo, departamento, etc.) o las
que no lo son tanto.

En las organizaciones educativas, cuando los líderes directivos, muestran confianza,

tienen un nivel de relación muy cercana con el personal. Se les ve como personas
alegres, que no están siempre con mala cara. Esta actitud positiva es vital para dirigir
personas y los miembros de los equipos aprecian trabajar con un líder optimista que
tiene una visión positiva y crean un clima favorable en la escuela.

¿Qué efecto produce esa confianza contagiada al personal?

Se enciende la motivación, incluso cuando hay personas que para nada son ambiciosas,
pueden operar un cambio en este sentido, porque ven que el líder les está motivando
para lograr algo que hasta ahora les parecía inviable. Empiezan a creer que el trabajo
que hacen es importante y marca una diferencia en la empresa, porque el
reconocimiento que están recibiendo a su vez incrementa su autoconfianza
(ECOFIN:2017).

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 4. Liderazgo compartido.

En la actualidad existen diferentes tipos de liderazgo, como

los que acabamos de describir y muchos más. Además, hay
líderes, visionarios, lideres burocráticos, que ocupan cargos
de jefes, gerentes, directores de escuela, profesores en sus
aulas. Cuando se habla de liderazgo compartido implica
tener a más de una persona en la posición de líder.
En las empresas modernas, existe una nueva figura de
autoridad y orientación dentro de las organizaciones: el
líder. Este no necesariamente posee un cargo asociado a
un nivel de responsabilidad, sino que mediante sus
actitudes logra motivar e impulsar a sus compañeros.

El liderazgo compartido habilita a todos los individuos de la organización a probar sus

ideas en lugar de esperar a que les bajen ideas y decisiones a través de las diferentes
jerarquías. “El verdadero liderazgo compartido puede ocurrir en cualquier parte de la
organización” (Deiss and Soete, 1997).

En este estilo, el liderazgo se distribuye tanto a lo largo como a lo ancho de la empresa,

buscando la generación de una organización en sentido horizontal. Es decir, evitar la
excesiva jerarquía y centralización de las decisiones en una organización.
Empleando este modelo, los empleados logran sentirse más valorados pues son capaces
de identificar sus aportes a la empresa y contribuir en la toma de decisiones de la misma.

Este estilo de liderazgo resulta altamente positivo para las organizaciones y

particularmente para los empleados. Sin embargo, su aplicación no siempre resulta
sencilla. (UNIVERSIA:2,018).

El liderazgo compartido en su sentido más amplio es un fenómeno relativamente nuevo,

por la división de poderes y responsabilidades entre los líderes de una organización .
En las organizaciones educativas se debe promover el liderazgo compartido o distribuido con la
finalidad que las tareas o acciones que realicen los demás miembros lo haga sentirse valorados por
su esfuerzo y aporte; a la vez aumenta la confianza para una toma de decisiones efectiva.

En esencia, este tipo de liderazgo se centra en buscar el equilibrio entre dejar hacer y
supervisar. Es decir, dar libertad, pero al mismo tiempo procurar que dicha libertad no
resulte dañina para la organización.

Bibliografía

ECOFIN (2017, 02 de junio). La confianza, piedra angular del liderazgo. Blog

Management & Leadership, recuperado de https://ecofin.es/confianza-la-piedra-
angular-del-liderazgo/

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EUROFORUM (2019, 5 de junio). El líder visionario, característica y cualidades.
recuperado de https://www.euroforum.es/blog/el-lider-visionario-mitos-y-realidades/
Leithwood., K. & Riehl, C. (2009). ¿Qué sabemos sobre liderazgo educativo? En K.
Leithwood (Ed.) ¿Cómo liderar nuestras escuelas? Aportes desde la investigación
(pp. 17-33). Santiago de Chile: Fundación Chile.
Manzanilla, V. (s/f). Los 5 niveles del liderazgo. Recuperado de
https://www.liderazgohoy.com/los-5-niveles-de-liderazgo/
MINEDUC (2015). Marco para la buena dirección y el liderazgo escolar. Chile.
Recuperado de https://liderazgoescolar.mineduc.cl/wp-
content/uploads/sites/55/2016/04/MBDLE_2015.pdf
Pérez, U. (2006, 25 de julio). Liderazgo visionario. Centro del conocimiento. Recuperado
de file:///C:/Users/maria/Desktop/Liderazgo_visionario.pdf
UNIVERSIA (2018). Liderazgo compartido. Recuperado de
https://www.universia.net/co/actualidad/empleo/como-ejercer-liderazgo-
compartido-1161492.html

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