FASE 1.

DIAGNÓSTICO DEL CONFLICTO

Problema bien planteado es problema medio resuelto. El dicho popular refleja exactamente el
objetivo de la primera fase del proceso. Cuánto más esfuerzo hagamos en conocer de forma
profunda el conflicto planteado mejores posibilidades tendremos de encontrar una solución efectiva
y adecuada.

Diagnóstico Planificación

Seguimiento Intervención

1. Importancia y Urgencia del Conflicto en la Organización

A mayor importancia del conflicto, desde el punto de vista del impacto económico que se está
sufriendo, más interés en resolver rápidamente el problema. Pero no confundamos urgencia con
precipitación. Si el conflicto es suficientemente importante, es decir está causando daños medibles a
la organización, mayor sentido de urgencia habrá que adoptar. Si las dimensiones urgencia e
importancia se cruzan en su grado máximo el consejo es tomarse suficiente tiempo para resolver el
problema. Y tomarse tiempo, significa, básicamente, aplicarlo al análisis.

Hay quien dice que una mala solución es mejor que ninguna solución. Sin embargo, en las
organizaciones una mala decisión respecto a un conflicto puede implicar unos costes mayores que si
no se hubiera tomado ninguna decisión al respecto.

Desde el punto de vista gráfico, podemos ver distintas actuaciones dependiendo de la interacción
entre urgencia e importancia:
 +
Negociación Análisis +
directa negociación +
basada en mediación
principios interna

Urgencia

Análisis +
Ver y esperar mediación
externa

-
- Importancia +

 Conflictos poco importantes y poco urgentes: Son conflictos, habitualmente, menores donde
podemos retrasar la búsqueda de soluciones o esperar a que se solucione por sí mismo. Si su
impacto en la organización no aumenta quizás el coste en tiempo y esfuerzo para solucionar
el problema no merezca la pena. Entre estos conflictos podríamos encontrar los pequeños
problemas personales entre personas del mismo departamento, que no afectan en gran
medida a su trabajo y lo que causa, fundamentalmente, es incomodidad. Siempre y cuando
no exceda los límites, la recomendación sería la de ver y esperar.

 Conflictos urgentes pero de menor importancia: Nos referimos a conflictos interpersonales que
están causando cierta incomodidad en el entorno y se empiezan a apreciar costes medibles
para la organización. Son conflictos donde el tiempo empleado en discusiones, reuniones e
intercambio de posiciones empieza a exceder lo aconsejable. Si no se empiezan a tomar
medidas rápidamente el conflicto puede ir a más y afectar a más personas. La
recomendación para tratar estos conflictos iría en forma de negociación directa entre las
partes mediante el diálogo, siguiendo unos principios básicos de negociación.

 Conflictos urgentes e importantes: Podemos estar hablando de conflictos interpersonales que

están afectando en gran manera a la organización, como puede ser el enfrentamiento
abierto entre responsables de departamentos, o estructurales, como sería la amenaza de
perder a un gran cliente por un conflicto de intereses. Necesitamos invertir tiempo y esfuerzo
en analizar el problema y establecer una estrategia clara de acuerdo a lo analizado. En
algunos casos, en conflictos interpersonales, necesitaremos la ayuda de un mediador. Por
ejemplo en conflictos entre compañeros de departamento que solicitan la ayuda de su
superior para llegar a una solución. Para este tipo de conflictos la recomendación iría hacia un
proceso de análisis profundo, negociación directa o asistida por un mediador, en caso
necesario.

 Conflictos poco urgentes pero importantes: En este caso, nos podemos encontrar con
conflictos que se encuentran en punto muerto. Hasta el momento, no se ha llegado a ninguna
solución efectiva y aunque, a veces parecen haberse solucionado, aparecen de forma
periódica con mayor o menor intensidad, pero siempre causando gran daño a la
organización. Pueden ser conflictos interpersonales relacionados con una incompatibilidad
 personal persistente o bien estructural que requieren una mayor profundidad en el análisis o
bien son difícilmente solucionables porque sus causas van más allá de lo que las partes
pueden aportar. En este caso, se recomienda un análisis más profundo y una intervención
externa que ayude en el proceso de aportar puntos de vista nuevos y soluciones más
objetivas.

2. La estructura del conflicto

Los elementos que permiten un análisis del conflicto nos indican cuál es la mejor manera de
resolverlos. Los siguientes parámetros, que conforman la estructura del conflicto, nos ayudan a hacer
un buen pronóstico de cómo evolucionará el conflicto:

 Interdependencia de las partes

 Número de partes interesadas
 Representación y autoridad de las partes
 Canales de comunicación
 Urgencia de resolución
 Causas conocidas o desconocidas
 Ciclo y duración
 Emociones implicadas

Nos centraremos, fundamentalmente, en analizar tres componentes importantes: las causas, el ciclo
en el tiempo y las emociones que influyen negativamente en el conflicto.

3. Causas del Conflicto

A grandes rasgos, hay dos grandes causas que originan el conflicto: los factores estructurales y los
factores personales. Todo conflicto está subsumido en una de estas categorías, aunque en la mayoría
de casos nos encontraremos con una combinación de causas y una línea borrosa que las separa.

 Los factores estructurales están relacionados con la estructura de funcionamiento de una

organización. Entre otros, podemos destacar la especialización, los recursos comunes, la
delimitación de las competencias de los departamentos, las diferencias de objetivos, las
relaciones de autoridad, el establecimiento de normas, el reparto de la responsabilidad, el
estatus o el rango.

 Por el contrario, los factores personales surgen de las diferencias de las personas. Su diferencia
en habilidad y competencias, personalidad, percepción, valores, ética, emociones, barreras
en la comunicación, etc.

Es fundamental saber distinguir ambas causas y detectar a cuál de ellas pertenece el conflicto. No es
lo mismo enfrentarse a un conflicto de tipo estructural que a uno de índole personal. También es
cierto que a partir de un factor estructural se desencadene un conflicto por su vía más personal. Por
ejemplo, en conflictos entre compañeros de departamento que surge por una diferencia en la
responsabilidad de un proyecto y termina con un enfrentamiento de índole personal donde los
valores de cada parte se ven en entredicho.

3.1. Causas estructurales

En los conflictos cuyas causas son estructurales aflora más la objetividad y el deseo de alcanzar
intereses comunes con la otra parte. Su negociación es más fácil porque la persona queda a un lado.
Se ve con claridad cuál es la diferencia a limar sin necesidad de que ninguna de las partes
implicadas sienta una agresión a su persona.

Entre las causas estructurales, podemos encontrarnos con algunas relacionadas con:

 Poder: Disputamos porque alguno de nosotros quiere mandar, dirigir o controlar más a otro.
Conflictos entre departamentos que luchan por imponer ideas o tratan de influir en la
organización a costa del resto de áreas pueden conducir a un conflicto estructural.

 Recursos escasos: Disputamos por algo de lo que no hay suficiente para todos. En una
organización es habitual la presencia de conflictos cuando se trata de distribuir presupuestos
por áreas de negocio, reclamar más personal para determinados departamentos o gestionar
los beneficios de la empresa en forma de salarios.

 Intereses: Disputamos porque mis deseos o intereses son abiertamente contrapuestos a los del
otro. Una negociación con un cliente o con un proveedor donde los intereses de las partes
pueden entran en colisión y que provoca un conflicto a resolver.

 Normativos: Disputamos porque se incumple una norma social o legal. Por ejemplo, en caso
de que alguien haga caso omiso a la prohibición de fumar en las instalaciones de una
organización porque considere que es una norma injusta.

 Atributivos: Disputamos porque el otro no asume su responsabilidad o culpa en la situación

planteada. Errores donde nadie asume la responsabilidad y quedan como motivo de
enfrentamiento al acusarse las partes por dichos errores.

 Inhibición: Disputamos porque le corresponde al otro buscar la solución. Cuando entendemos

que debe ser el jefe quien arregle la situación y no lo hace, se genera una acomodación al
problema o bien un conflicto que tiene el riesgo de hacerse crónico.

3.2. Causas personales

En el conflicto centrado en factores personales se negocia una solución desde el lado emocional y
egocéntrico, lo que dificulta sobremanera un final feliz sin que las relaciones se deterioren. La colisión
es más fácil y quizá más virulenta porque en muchos casos se produce un choque de percepción,
algo íntimamente ligado a los valores personales y por tanto indisolubles de la propia persona.
En ocasiones encontramos motivos de disputa por algunos de estos motivos:

 Autoestima: Disputamos porque mi orgullo personal se siente herido. A veces, una palabra o
un gesto dirigido como un torpedo hacia nuestro orgullo como la frase “no estás preparado
para asumir esta responsabilidad” nos produce un sentimiento de ira y enfado al creer que se
produce un ataque personal a nuestra autoestima, provocando una reacción agresiva o,
cuando menos, defensiva donde no estamos dispuestos a admitir la validez de la afirmación.

 Valores: Disputamos porque mis valores o creencias fundamentales están en juego. En el

hipotético caso de que en la organización nos piden que actuemos de manera contraria a
nuestra forma más íntima de pensar, por ejemplo “engañando” a un cliente, cuando la
honestidad es un valor fundamental para nosotros, podemos pasar de un conflicto
intrapersonal, donde nos preguntamos si debemos olvidar nuestras creencias a favor del
beneficio que podemos obtener, a un interpersonal donde nos enfrentamos por mantener
nuestros valores, aún a costa de salir perjudicados.

 Identidad: Disputamos porque el problema afecta a mi manera íntima de ser como soy. Son
habituales los conflictos que tienen que ver con la diferencias culturales que pueden
encontrarse en las organizaciones o las personalidades de los miembros, que a veces son
incompatibles.

 Expectativas: Disputamos porque no se cumplió o se defraudó lo que uno esperaba del otro.
En un conflicto personal la confianza suele ser la principal damnificada, muchas veces por un
exceso en las expectativas hacia los demás.

 Inadaptación: Disputamos porque cambiar las cosas nos produce tensión. Los cambios en las
organizaciones producen incertidumbre y miedo. La llegada de un nuevo jefe al
departamento con intenciones de cambiar las formas de hacer las cosas puede llevar
algunas personas a resistirse con una actitud defensiva tratando de mantener el estatus.

 Información: Disputamos por algo que se dijo o no se dijo o que se entendió de forma distinta.
Los malentendidos, los rumores, la falta de comunicación, los prejuicios y las suposiciones son
fuente de conflicto habitual en las organizaciones.

Cuando el conflicto se debe a un factor personal hay que enfrentarse a él con mucho tacto,
acotando con exactitud el foco del problema para salvaguardar a la persona. Lo que siempre se ha
de tener muy claro es que cuando nos enfrentamos a un conflicto, sea cuál sea su origen, hay que
encararlo con actitud constructiva y positiva hacia el otro. Hay que empatizar, ser tolerante,
escuchar, pertrecharse de paciencia, fijarse en los intereses y olvidarse de las posiciones de cada
uno.

4. El ciclo del conflicto

Todo conflicto tiene un desarrollo común, un ciclo temporal, un proceso pautado que puede ayudar
tanto a detectarlo como a resolverlo antes de que pueda causar “daños colaterales”.
El conflicto sigue un patrón básico y por tanto también podemos establecer un guión para resolverlo.
Ahora bien, del mismo modo que el conflicto sigue un curso más o menos predecible en muchos
casos está atravesado de una complejidad que lo convierte imprevisibles. De todos modos, cuando
más conocimiento tengamos del entorno, mayor capacidad para detectar e interpretar
correctamente el conflicto.

El ciclo de vida se puede pautar en tres grandes momentos: escalada, punto muerto y desescalada.

Punto muerto

Escalada Desescalada

 La escalada es cuando se percibe la diferencia que origina el conflicto. Normalmente, es la

etapa donde el conflicto empieza a enredarse y las partes adoptan una actitud competitiva,
donde cada una de ellas quiere alcanzar su objetivo de forma unilateral. En este nivel se da
un enfrentamiento, las emociones ocupan un lugar prominente, haciéndose difícil el
entendimiento.

 El punto muerto se da en el instante en que resulta incómodo, ya sea por un situación de

empate o por agotamiento de los recursos, convivir con esa diferencia y se empieza a asumir
la necesidad de entablar un proceso de cooperación para erradicarla. En este punto se
alcanza cierta estabilidad y se corre el riesgo de que el conflicto se alargue o incluso se haga
crónico si no se encuentra el camino de la desescalada.

 Se dice que un conflicto está desescalando cuando la tensión disminuye y se inicia un proceso
de búsqueda de un acuerdo que beneficie mutuamente a las partes implicadas. En esta
etapa es importante disminuir el componente emocional del problema incidiendo en estar de
acuerdo en reducir la conducta destructiva y los sentimientos negativos hacia el otro.

Dependiendo del conflicto puede costar más o menos reconocer estos momentos y cada uno de
ellos puede ser de muy distinta duración.

Si las etapas son cortas seguramente el conflicto será muy intenso donde las emociones tienden a
acentuarse con rapidez y también a atenuarse a la misma velocidad. En otros casos, la
emocionalidad alcanza un punto álgido para ir, poco a poco, disminuyendo y apareciendo en
determinados momentos de forma periódica. En conflictos más profundos, es habitual que se llegue a
un punto muerto del que es difícil salir, corriendo el riesgo de cronificar el conflicto, de no resolverse
en su totalidad.
 5. Las emociones en el conflicto

Todo conflicto consta de dos grandes regiones. Dos zonas limítrofes pero muy diferentes. Una de ellas
es la parte objetiva del conflicto y otra la subjetiva.

La primera es la base real del conflicto. Su origen. Su foco limpio de interpretaciones y lecturas
posteriores. El hecho que lo desencadena y provoca malestar, algo concreto y puntual que rompe el
equilibrio y desemboca en una incomodidad que deseamos contrarrestar. Normalmente se trata de
una situación insatisfactoria. Es decir, el conflicto aparece porque se da una situación adversa o
directamente injusta.

La parte subjetiva es la base afectiva o emocional que se desata con la detección del conflicto, la
lectura que hace la persona cuando confronta sus deseos con la realidad, la propia del sentimiento
humano.

No hay que olvidar que el sentimiento es la evaluación que realizamos cuando la realidad penetra en
nuestros intereses y los modifica o los robustece. Precisamente es el sentimiento la parte que alimenta
el conflicto. Es la base larvada de todo conflicto. Crece subterráneamente y se torna invisible a los
ojos de los demás. Es la zona más inflamable de un conflicto en tanto que en poco tiempo abandona
el foco real del conflicto para invadir otras parcelas. Esta parte es manipulable y puede activarse y
desactivarse.

Es la región más compleja de todo conflicto. Si un conflicto se adentra en esta zona plagada de
minas emocionales, su resolución se complica. Es mucho más sencillo solucionar un problema que
poner de acuerdo a dos personas que se consideran atacadas la una por la otra.

Vistas estas dos grandes regiones del conflicto, para poder resolverlo lo primero que hay que hacer es
eliminar el componente subjetivo o al menos amortiguar su intensidad.
Es una tarea ardua, pero la negociación de un conflicto se agilizará si somos capaces de centrarnos
en la diferencia concreta que lo ha provocado y no en la persona.

Hay que ir al epicentro del problema, no a las zonas personales que el corrimiento de tierras haya
podido dejar tocadas. Hay que despersonalizar, romper la espiral de implicación, acercar las cosas a
su verdadera medida, quitar agravios, no dejar que las emociones le desborden a uno. Si uno está
enfadado con la otra parte implicada difícilmente va a poder intentar dar una solución al problema
real válida para ambos.

5.1. Equilibrando razón y emoción

Dejarse llevar por la emoción puede ser tan poco efectivo como tratar de no mostrar de modo
absoluto nuestras emociones y guiarnos, exclusivamente, por la razón. En un conflicto debemos tratar
de buscar el correcto equilibrio entre la emoción y la razón.

Pero, ¿cómo expresar nuestras emociones de tal modo que no provoque reacciones negativas en la
otra parte y complique más la situación?
Y, al contrario, ¿cómo no reaccionar de la misma manera ante lo que parece un ataque personal en
toda regla, aunque ello implique subir un peldaño en la escalada del conflicto?

La gestión de las emociones ha sido el centro de numerosas investigaciones en los últimos tiempos,
dada su importancia capital. A partir de estos estudios, podemos identificar algunas claves prácticas
que nos pueden ayudar a guiarnos por el camino hacia el equilibrio entre la pasión y la razón:

1. Tomar conciencia de las propias emociones: Tener la capacidad de percibir con precisión
nuestros propios sentimientos y emociones y ser capaces de identificarlos y etiquetarlos. Si
somos capaces de nombrar y explicar lo que provoca aquello que nos molesta, habremos
dado el primer paso.

2. Reconocer y comprender las emociones de los demás: La práctica de la empatía es

fundamental. Ser capaces de vivir la emoción de la otra parte nos traslada a sus
preocupaciones e intereses que pueden influir en el devenir del conflicto.

3. Expresar las emociones: Cuando la conducta de la otra parte nos molesta tenemos la
tendencia de centrarnos en el comportamiento que nos disgusta, adoptando una actitud de
confrontación, que, normalmente, se ve correspondida en la misma media por la otra parte.
Un método útil para evitar el enfrentamiento y expresar cómo nos sentimos es pasar de
describir el comportamiento molesto a describir cómo nos afecta, a explicar nuestras
emociones. Por poner un ejemplo sencillo, la frase “Tu manera de tratar a los clientes está
provocando pérdidas a la empresa” nos induce a pensar que puede haber un ataque
personal o un intento de culpar a la otra parte. Si cambiamos el sentido hacia “Me siento
frustrado porque creo que no se está tratando bien a los clientes” desviamos la atención
hacia nuestro sentimiento y estimulamos la idea de que el problema debe ser tratado de
forma conjunta: no atacamos a nadie, sino que buscamos soluciones juntos.

4. Establecer relaciones: Practicar las habilidades sociales básicas, saber respetar a los demás,
escuchar de forma activa, actuar con asertividad y potenciar la comunicación, en todos sus
aspectos, nos hace seres inteligentes desde el punto de vista interpersonal y nos lleva a
fomentar las relaciones con lo demás. Y no olvidemos que la relación es la base de la
negociación y ésta la forma más efectiva de resolver conflictos.

5.2. Emociones habituales en el conflicto

En la gestión de las relaciones interpersonales existen unas emociones relevantes que suele tener su
protagonismo de forma habitual en los conflictos. Todos estamos familiarizados con estas emociones y
pueden actuar como desencadenante de un conflicto como ser la causa fundamental a la que nos
enfrentamos.

En todo caso, podemos actuar adecuada y rápidamente ante esas emociones relevantes:
o Ante la ira: Quizás el sentimiento más habitual en los conflictos interpersonales y que resulta el
más complicado de gestionar. Una recomendación de sentido común nos llevaría a permitir y
facilitar al otro que se calme, dejadle tiempo para que libere la tensión, más que reaccionar a
la defensiva para posteriormente desviar esta emoción hacia otras cuestiones ajenas al
conflicto. Habitualmente, escuchamos que liberar la ira es necesario y bueno. Sin embargo,
debemos fijar los límites ya que una descarga de ira puede incrementar incluso más este
sentimiento. Por ello, es importante, buscar mecanismos de desvío del enfado hacia otro
elemento ajeno al conflicto o buscar soluciones de contención.

o Ante el miedo: El miedo tiene muchas formas. Podemos verlo como ansiedad, como estrés,
como temor a un cambio… Comprender cuál es la causa y ponernos en lugar de la otra
persona es fundamental. Cuando el miedo se expresa en la conducta, adoptaremos una
actitud de protección, en el sentido de aportar garantías que reduzcan las consecuencias de
la situación conflictivas.

o Ante la envidia: Un sentimiento habitual, por lo menos en apariencia, en los conflictos

interpersonales. A veces, preguntarnos cuál puede ser la causa de la envidia, tanto propia
como la de los demás, y explicar los motivos de forma racional nos puede ayudar. Pasar de la
frase “Daniel es el que más gana de la empresa” a “Daniel es quien más clientes trae a la
empresa, por eso debe ganar más que el resto” nos obliga a no quedarnos en la superficie
sino buscar una perspectiva racional y objetiva.

o Ante la culpa: En los conflictos se tiende a culpabilizar a los demás o a recibir las culpas uno
mismo, lo que motiva emociones relacionadas con la culpabilidad y la vergüenza y que
pueden acompañarse de otras emociones negativas como la ira, com herramienta de
defensa. Liberarnos de la culpa a través de pedir perdón y saber aceptarlo en determinados
casos tiene importancia crítica y gran trascendencia social.

CLAVES PRÁCTICAS:

 Identifique la causa real del conflicto.

 Con cierta frecuencia las personas disfrazan diferencias personales con conflicto
estructural, y al revés. Detecte el epicentro del problema y tendrá al alcance de la mano
más de la mitad de la solución.
 Para resolver un conflicto un primer paso es reducir el componente subjetivo. No deje que
las emociones le desborden.
 Elija el momento adecuado para abordar la resolución del conflicto. Un buen momento
es cuando ha aminorado la ira pero el problema está lo suficientemente cerca como
para no provocar sorpresa en el aludido.
 Prepare el terreno, con actitudes de apertura, respeto, comprensión y receptividad.