UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

PROGRAMA DE ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE MERCADEO

(PEGM)

PLAN DE MARKETING ESTRATEGICO PARA TIENDA PALM

ELABORADO POR:
AMARA IVONNE DAVILA TIJERINO

Managua, Nicaragua
Agosto, 2010
 i

AGRADECIMIENTO

A Dios por permitirme visualizar este logro.

A mis padres Belisario e Yvonne, mis hermanos Moisés y Belisario, mi segunda

madre Susy, y al resto de mi familia por todo su apoyo brindado durante estos
años.

A mis amigos y compañeros del PEGM I por su amistad, solidaridad, apoyo y

por todos los buenos momentos que pasamos juntos.

Al Ms. Iván Ortiz Guerrero, Ms. Ligia Corrales y al profesor Mario López por su
dedicación y apoyo durante este curso.
 ii

DEDICATORIA

A mi madre, porque este triunfo no es solo mío,

Es nuestro.
 iii

INDICE

CAPITULO PÁGINA

I. RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................. 1

II. INTRODUCCION ............................................................................................ 2

III. ANALISIS MACRO AMBIENTAL .................................................................. 6

III.1 FACTORES POLITICOS ........................................................................... 6

III.2 FACTORES ECONOMICOS ..................................................................... 7
III.3 FACTORES SOCIOCULTURALES......................................................... 10
III.4 FACTORES TECNOLOGICOS ............................................................... 11
III.5 FACTORES LEGALES ........................................................................... 11
IV. ANALISIS DE LA INDUSTRIA COMERCIAL
DE VESTUARIO AL DETALLE ......................................................................... 12

IV.1 CARACTERIZACION GENERAL DE LA INDUSTRIA............................. 12

IV.2 ANALISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA..................................... 17
V. ANÁLISIS INTERNO DE TIENDA PALM...................................................... 21

V.1 ANTECEDENTES.................................................................................... 21
V.2 DESEMPEÑO DE LA EMPRESA............................................................. 22
V.3 SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS ............................................... 22
V.4 CADENA DE VALOR DE TIENDA PALM ................................................. 25
VI. CONCLUSIONES ........................................................................................ 28

VII. PLAN DE MERCADEO............................................................................... 31

VII.1 FIJACIÒN DE OBJETIVOS COMERCIALES ......................................... 31

VII.2 DETERMINACIÒN DE ESTRATEGIAS COMERCIALES ...................... 32
VII.3 DETERMINACIÒN DEL PROGRAMA DE ACCIONES .......................... 42
VII.4 EVALUACION Y CONTROL DE RESULTADOS ................................... 45

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 52

ANEXOS ........................................................................................................... 54
 iv

INDICE DE GRAFICOS

GRAFICO PÁGINA

GRAFICO 3.1 INFLACION ACUMULADA 2008-2009-2010 8

GRAFICO 3.2 TASA DE INTERES ACTIVA-PASIVA 9

GRAFICO 4.1 INDICES EN LA ACTIVIDAD COMERCIAL 2003-2010 15

GRAFICO 4.2 MAPA DE GRUPOS ESTRATEGICOS 18

GRAFICO 4.3 ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS 21

GRAFICO 4.4 FLUJO DE PROCESOS TIENDA PALM 28

GRAFICO 7.1 ANALISIS DE TIENDA PALM (MATRIZ DE ANSOFF) 39

 v

INDICE DE CUADROS

CUADRO PÁGINA

CUADRO 4.4 PORCENTAJE DE INGRESOS POR PRODUCTOS 23

CUADRO DE ACCIONES TIENDA PALM 2011. 41

MATRIZ DE VALORACION DE LAS ESTRATEGIAS 48

 vi

INDICE DE ANEXOS

ANEXO PÁGINA

ANEXO 1. LISTA DE ESTABLECIMIENTOS EN LA INDUSTRIA 54

COMERCIAL DE VESTUARIO AL DETALLE.

ANEXO 2. POBLACIÓN TOTAL Y POTENCIAL DE LA CIUDAD DE 58

MANAGUA

ANEXO 3. ESQUEMA DE MODELO DE LA CADENA DE VALOR. 59

ANEXO 4. FOTOGRAFIAS TIENDA PALM 59

 1

I. RESUMEN EJECUTIVO

El presente documento es un Plan de Mercadeo Estratégico para Tienda Palm,

realizado en la ciudad de Managua. El objetivo del presente trabajo es elaborar
un plan de marketing estratégico para la Tienda Palm, cuya finalidad es orientar
a la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ella y que
ofrezcan un potencial de crecimiento y rentabilidad, que a su vez satisfaga las
necesidades del consumidor.

El documento comprende el análisis Macro ambiental de Nicaragua, que incluye

factores Políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos y legales; que
afectan a la industria comercial de vestuario al detalle; tales como los
principales indicadores económicos, tendencias socioculturales, avances
tecnológicos y legislaciones vigentes.

Asimismo, se caracterizó el sector Comercial de Vestuario al detalle, en la

ciudad de Managua, compuesto por 107 establecimientos debidamente
registrados. Se identificó la posición de Tienda Palm frente a sus competidores
y las estrategias que debe seguir obtener mayor participación de mercado.

De igual manera, se analizaron las fuerzas competitivas de la industria;

amenaza de nuevos ingresos y productos sustitutos, poder de negociación de
compradores y proveedores y la rivalidad entre las empresas integrantes del
grupo estratégico en que compite Tienda Palm.

Para finalizar, se analizaron todas las áreas internas de Tienda Palm para
evaluar su desempeño, así como la estrategia que ha seguido, concluyendo con
la identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que
deben considerarse para la adopción de las futuras estrategias que fueron
plasmadas en el plan de marketing estratégico elaborado para los próximos dos
años de oficio de la empresa.
 2

II. INTRODUCCION

El objetivo del presente trabajo es elaborar un plan de marketing estratégico

para la tienda Palm, cuya finalidad es orientar a la empresa hacia las
oportunidades económicas atractivas para ella y que ofrezcan un potencial de
crecimiento y rentabilidad, que a su vez satisfaga las necesidades del
consumidor.

En un entorno altamente competitivo las empresas deben ajustar sus

capacidades a la demanda y buscar nuevos mercados, por cuanto los
mercados cambian rápidamente, la competencia es más aguda y nuevos
competidores siguen entrando igualmente al mercado; es por esta razón que
el plan de mercadeo ha llegado a ser esencial, sirviendo de herramienta de
trabajo empresarial, sobre todo a las microempresas donde estos problemas
tienden a agudizarse debido principalmente a su menor posibilidad de
diversificación y a sus limitados recursos de gestión.

El desarrollo del marketing estratégico debido a que basa su análisis en los

consumidores, competidores y otras fuerzas del entorno que pueden fácilmente
combinarse con otras variables estratégicas, permiten alcanzar una estrategia
empresarial integrada, en donde las decisiones comerciales de la empresa
tienen un tratamiento preferencial en la dirección estratégica de la misma,
especialmente en la búsqueda de nuevos mercados.

El alcance del presente documento incluye la elaboración de un plan de

marketing, que permita orientar a la empresa hacia oportunidades económicas,
ofreciendo un potencial de crecimiento y rentabilidad que también satisfaga las
necesidades del consumidor. Está limitado al análisis de la industria comercial
de vestuario al detalle en la ciudad de Managua, se analizan además los
factores externos que le afectan a la empresa, datos históricos de la empresa y
 3

su grado de participación en el sector, asimismo se plantean opciones

estratégicas para la empresa.

Existen algunos elementos limitantes en el siguiente escrito tales como la falta

de misión, visión y valores dentro de la empresa, asimismo esta no cuenta con
procedimientos claramente establecidos. Estas limitaciones fueron superadas a
través de la formulación de una misión que expresa claramente el giro de la
empresa y a quien está dirigido, y a su vez se propuso la visión de la empresa,
considerando sus proyecciones para el futuro, estableciendo además los
principios básicos por los cuales estará regida la compañía.

La metodología que se utiliza en la realización del trabajo, combina para su

desarrollo diferentes técnicas, según el tipo de información recopilada,
analizada y procesada, para de esta manera obtener datos consistentes que
aporten razonablemente los planteamientos, por esta razón se basó
principalmente en documentación científica a través de fuentes primarias de
investigación, tales como documentos originales proporcionados por la
empresa, entrevistas a profundidad con los propietarios, fotografías de las
instalaciones, entre otros, aunque también se hizo uso de fuentes secundarias
tales como bases de datos de los principales indicadores económicos y
aspectos demográficos, esto con el fin de realizar un análisis histórico para fines
comparativos.

El documento incluye una estructura de siete capítulos, de los cuales se

presentará un breve resumen de contenido a continuación:

En el Capítulo I. Resumen Ejecutivo, es un breve resumen de una página donde

se presentan los puntos más importantes del contenido en general, incluyendo
los principales aspectos tales como descubrimientos, hallazgos, resultados
esperados, conclusiones y posibles recomendaciones.
 4

El Capítulo II. Introducción, consiste en una breve explicación, en donde se

plantea el objetivo general del informe, su alcance, justificación, las limitantes
de su elaboración, la metodología utilizada para evaluar la información y un
sumario o resumen del contenido de cada capítulo.

El Capítulo III. Análisis Macro Ambiental, describe los factores económicos,

sociales, culturales, demográficos y político-legales que tienen mayor incidencia
en la empresa para descubrir las oportunidades del entorno o las amenazas
que presenta.

El Capítulo IV. Análisis de la Industria, el análisis del sector industrial se divide

en dos grandes rubros: La caracterización general de la industria, para obtener
información sobre la actividad de la industria del comercio, y así poder contar
con indicadores relevantes y confiables sobre los productos que genera ese
sector y el análisis estructural de la industria, en donde se realiza un análisis
del sector industrial que establece las condiciones actuales de la industria o
sector en que se ve involucrada la empresa, para esto se consideraran las
fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial (competidores
potenciales, competidores actuales, productos/servicios sustitutos, proveedores
y compradores) para que conjuntamente determinen la intensidad competitiva,
así como la rentabilidad del sector industrial.

El Capitulo V. Análisis Interno, el análisis interno de la empresa determina

cuáles son sus fortalezas y debilidades, para de ese modo, diseñar estrategias
que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que permitan
neutralizar o eliminar las debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar
una ventaja competitiva, para lograr esto se analizaron a profundidad cada una
de las áreas funcionales de la empresa y se examinó el desempeño de estas en
los últimos años, así como su situación actual y sus perspectivas. Además se
añadieron los antecedentes de la empresa y un análisis organizacional para
describir el desarrollo de las actividades dentro de la organización.
 5

El Capítulo VI. Conclusiones, en este capítulo se agrupa y sintetiza la

información recopilada en el análisis macro ambiental, en el análisis sectorial y
en el análisis interno haciendo uso de la matriz Foda, para establecer un
diagnóstico estratégico que permita identificar con mayor facilidad los puntos
fuertes y débiles, tanto a lo interno como a lo externo de la organización, y sea
de utilidad en el análisis de mercado y en la selección de estrategias a
incorporarse en el plan de mercadeo

El Capítulo VII. Plan de mercadeo, el plan de mercadeo incluye diversos puntos

a desarrollar el primero de estos es el planteamiento de los objetivos del plan de
mercadeo, los cuales ligados a las metas y a la estrategia describirán lo que se
pretende con el plan de mercadeo. Seguido del planteamiento de los objetivos
se encuentra el desarrollo de las estrategias de mercadeo, siendo estas las
líneas a seguir para el alcance de los objetivos y para que la empresa asegure
una ventaja competitiva. A continuación de describe el mercado meta, es decir
se especifica el grupo de personas al que está dirigido el plan de mercadeo.

Consecuentemente se describe la mezcla de marketing, siendo esta la

combinación de las variables producto, precio, plaza y promoción, teniendo por
objeto satisfacer al mercado meta y cumplir con los objetivos de marketing de la
organización. Finalmente el plan concluye con la evaluación y control de los
resultados, en este punto se incluye el diseño del instrumento que permitirá la
evaluación y control constante de cada operación para que el resultado final sea
lo más apegado al plan estratégico de marketing.
 6

III. ANALISIS MACRO AMBIENTAL

En la realización del siguiente análisis se tomó como referencia el marco

PESTEL, que clasifica las influencias del entorno en seis grandes categorías:
políticas, económicas, social, tecnológica, ecológica (medioambiental) y legal. A
continuación se explica cada una de ellas:

III.1 FACTORES POLITICOS

El 2010 será un año de cierta inestabilidad política en Nicaragua según la

publicación de la reconocida revista inglesa The Economist1 : “Al aumentar la
temperatura política y la pretensión del señor Ortega por mantenerse en el
poder, se erosiona las instituciones democráticas del país, el papel de la policía
y las fuerzas armadas llegarán cada vez más en el candelero, y una
intervención militar en la política no puede ser descartada” dice el análisis, que
es vendido a gobiernos, instituciones no gubernamentales y empresarios
privados para medir el riesgo país. Esto en conjunto con los desequilibrios de
violencia presentados en los últimos meses ha elevado las tensiones de la
ciudadanía nicaragüense, instituciones e inversionistas nacionales y extranjeros
lo que podría afectar la decisión de compra de todos los actores de la economía
nacional.

No obstante lo anterior, el foro multilateral de negociación a Nicaragua le ha

proporcionado significativos beneficios, pues se otorgan concesiones
comerciales basadas principalmente en la reducción o eliminación de aranceles,
que se intercambian entre los casi 150 miembros de la Organización Mundial de
Comercio (OMC), independiente del tamaño y peso relativo y del nivel de
desarrollo que ostenta.

1
The Economist es una publicación semanal británica de política, relaciones internacionales y
negocios, dirigida a una audiencia mundial.
 7

Paralelo a las negociaciones multilaterales que no necesariamente conducen a

una liberalización total de aranceles, surgen los procesos de integración
regional de Uniones Aduaneras, Mercados Comunes y tratados de libre
comercio y se constituyen en una alta prioridad en la agenda de política
comercial externa de muchos países, entre ellos Nicaragua.

Surgen muchas iniciativas regionales, tales como: los Tratados de Libre

Comercio (TLC), suscritos por Centroamérica con México, República
Dominicana, DR-CAFTA2, proyectos integracionistas tales como la Alternativa
Bolivariana para las Américas (ALBA)3 y el Mercado Común Centroamericano,
que está por alcanzar un peldaño superior como es la Unión Aduanera
Centroamericana, para lograr mayor fluidez del comercio, disminución de costos
de transporte y administración pública y fortalecimiento de la posición
negociadora frente a terceros.

III.2 FACTORES ECONOMICOS

La situación económica que experimenta Nicaragua en la actualidad se

caracteriza por profundos desequilibrios en sus principales agregados
macroeconómicos. Esta delicada situación se ha venido extendiendo por más
de dos décadas, viéndose sólo recientemente los efectos de las correcciones
aplicadas sobre estos desequilibrios.

Lo preocupante de la situación actual es que según datos del Anuario

Estadístico 2009, la tasa de crecimiento del PIB ha venido disminuyendo desde
3.22% en el año 2008 a 0.4% en el 2009. La tasa de inflación anual cerro en

2
El DR-CAFTA (Dominican Republic-Central America Free Trade Agreement, en inglés), es un
tratado que busca la creación de una zona de libre comercio entre los países firmantes.
3
ALBA, acrónimo de su nombre inicial Alternativa Bolivariana para América, es una
plataforma de integración enfocada para los países de América Latina y el Caribe que pone
énfasis en la lucha contra la pobreza y la exclusión social con base en doctrinas de izquierda.
 8

0.93% el 2009 y en Abril del 2010 cerró en 3.89%, presentando un aumento de

2.96% (ver gráfico 1.1).

Entre los datos del 2009 se presentó también una tasa de deslizamiento anual
del tipo de cambio oficial se mantuvo en 5%; la tasa de desempleo abierto se
aproximó a 14% de la población económicamente activa; el déficit en cuenta
corriente de la balanza de pagos se acercó al 25% del PIB.

GRÁFICO 3.1
INFLACION ACUMULADA 2008-2009-2010

Fuente: Banco Central de Nicaragua

Por la caída del volumen y el valor de las exportaciones, no obstante la caída

del precio internacional del petróleo y otras materias primas-; el déficit fiscal
antes del registro de las donaciones externas oscilo alrededor del 6% del PIB,
debido al desplome de US$150 millones en la recaudación de impuestos del
Gobierno Central con respecto al monto anual aprobado por la Asamblea
Nacional para 2009; y la tasa de interés activa cerro el 2009 en 14.27%
registrando en Abril del 2010 una disminución de 0.36 %, mientras que la pasiva
a un mes plazo se mantuvo constante en 5.64%, disminuyendo a 3.03%,
 9

(Ver gráfico 1.2), ya que la LIBOR (London InterBank Offered Rate) 4 ha dejado
de ser una referencia internacional

GRÁFICO 3.2
TASA DE INTERES ACTIVA-PASIVA

Fuente: Banco Central de Nicaragua

La ayuda externa, de parte de donantes e Instituciones Financieras

Internacionales (IFIS), más las remesas internacionales de trabajadores
nicaragüenses inmigrantes en el exterior, le ha permitido a Nicaragua mantener
esta situación de profundos desequilibrios macroeconómicos, bajo una relativa
estabilidad de precios internos, del tipo de cambio y de una tasa de desempleo
abierto a niveles manejables.

Entre las premisas externas para pronosticar las principales variables

macroeconómicas de Nicaragua para el período 2010-2014, tomando en cuenta
los datos del Fondo Monetario Internacional (FMI) publicados en abril de este
año, se destacan las siguientes en términos promedio anual: se proyecta para
Estados Unidos una tasa de crecimiento económico promedio anual de 3.2% y

4
LIBOR es una tasa de referencia diaria basada en las tasas de interés bajo la cual los bancos
ofrecen fondos no asegurados a otros bancos en el mercado monetario mayorista.
 10

una tasa de inflación de 1.9%; para el Hemisferio Occidental se presenta una

tasa de crecimiento de 3.5% y una tasa de inflación de 6.2%.

III.3 FACTORES SOCIOCULTURALES

La población del municipio de Managua es de 1.817.096 habitantes y la

población urbana es de 1.782.243 habitantes. La población mayor a 15 años
que es la población potencialmente activa en esta industria es de 937.894 que
representa el 51.61% de la población total de la ciudad. (Ver en anexos, cuadro
3.3)

Los consumidores potenciales en su mayoría son jóvenes con una edad

promedio entre 18-30 años, lo que representa una oportunidad para la industria
ya que se pronostica un rápido crecimiento en años posteriores para este
grupo.

Otras fuentes como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) han señalado

a través de datos estadísticos que Nicaragua se ubica en la distribución del
ingreso en un nivel de 28.8% del indicador que mide la desigualdad en la
distribución del ingreso.

La movilidad social en nuestro país se asocia más al nivel de educación o al

gasto en educación, razón por la cual la movilidad ascendente en Nicaragua es
baja teniendo un índice de 0.80.

La cultura nicaragüense se destaca por adoptar características de culturas de

otros países tales como la música y estilos de moda y en el caso del vestuario
no es la excepción, debido a que las nuevas tendencias en prendas de vestir
adoptadas en el país, son provenientes de otros países, siendo el principal
punto de referencia los Estados Unidos, razón por la cual existe cultura de
consumismo en cuanto a productos importados, principalmente provenientes de
dicho país, debido a que les brinda cierto estatus y sentido de pertenencia.
 11

Según la encuesta de ingresos y gastos en los hogares 2006-2007 realizada

por el Banco Central de Nicaragua (BCN) los nicaragüenses asignan alrededor
del 3.30% de sus ingresos mensuales para compra de vestuario, que es
adquirido en mercados locales por el 52.70% de la población y por el 14.78 %
en comercios especializados.

III.4 FACTORES TECNOLOGICOS

En la actualidad existen medios informativos que permiten agilizar los diferentes

procesos en la industria comercial de vestuario al detalle, desde la introducción
de artículos en un solo paso, así como la emisión de etiquetas de código de
barras en una impresora convencional o una etiquetadora especializada,
además permiten la fácil búsqueda de artículos con tallas pre configurables y
colores con la descripción que se desee. Además estos medios avanzados
vienen con funciones integrales en donde enlazan los diferentes procesos a
través de la red, desde la introducción del producto en inventario, así como el
seguimiento de artículos hasta llegar al momento de la facturación, y
conjuntamente permitir el control de las deudas y conocer el riego de ventas.

Además existen una serie de equipos especializados en la seguridad del local

tales como cámaras y alarmas de seguridad, y otros grupos de equipos anti
hurtos tales como el Compact Glass que a través de una fibra del metracrilato
emiten ondas de radiofrecuencia, evitando así la salida ilegal del producto.

III.5 FACTORES LEGALES

Un anteproyecto de ley de promoción de la competencia, de fecha 21

noviembre de 2000, plantea como objetivo central promover la libertad
económica, la eficiencia económica y el bienestar del consumidor. Asimismo,
establece la prohibición de prácticas anticompetitivas y propone mecanismos de
desregulación y readecuación de los marcos regulatorios del comercio y la
economía. Uno de los aspectos sobresalientes de este anteproyecto de ley es
 12

la definición específica que hace de conceptos como posición dominante de

mercado, mercado relevante, agentes económicos, concentración y eficiencia
económica. El anteproyecto contiene nueve capítulos y se propone crear la
Comisión Nacional de Promoción de la Competencia como organismo
descentralizado del poder ejecutivo, pero vinculado orgánicamente al Ministerio
de Fomento, Industria y Comercio (MIFIC).

Otro punto importante dentro de los factores legales de la Industria Comercial

de vestuario al detalle están los derechos establecidos para las y los
trabajadores, a través de la actual legislación laboral, ya que estos son
derechos mínimos susceptibles de ser mejorados por la relación laboral, los
contratos de trabajo individuales y convenios colectivos al tenor del Título
Preliminar de la Ley 1855.

IV. ANALISIS DE LA INDUSTRIA COMERCIAL DE VESTUARIO AL

DETALLE

IV.1 CARACTERIZACION GENERAL DE LA INDUSTRIA

Condiciones Básicas

La Oferta en la Industria Comercial de vestuario al detalle en Nicaragua tiene

sus orígenes por el año 1850 cuando los países centrales se consolidan
económicamente y salen al mundo. Estos países comienzan una política
imperialista, y Latinoamérica logra ciertos acuerdos con los gobiernos reinantes.

Por lo tanto los países tuvieron que realizar diversos ajustes para formar un
estado moderno y lograr prosperidad. Tales ajustes fueron: acabar con las
guerras civiles, lograr paz interna, redactar leyes o constituciones, crear las
instituciones para hacer cumplir las leyes, enseñar el respeto por las
autoridades, infraestructura civil; como caminos, puentes y puertos, medio de

5
Ley No 185, Código del Trabajo; Publicada en la Gaceta Diario Oficial No. 205, del 30 de
Octubre de 1996.
 13

transporte como el ferrocarril, comunicaciones instantáneas tipo

telégrafo, medio de almacenamientos, prepararon especialistas para diversas
labores, concedieron créditos.

Los hombres de mayor poder político y económico se encargaron de organizar

el país, ellos fueron terratenientes, hacendados, agricultores, ganaderos,
banqueros e importantes comerciantes.

Nicaragua se modernizó y creció demográficamente. Aparecieron nuevos

sectores sociales populares como los obreros. Los sectores medios de la
sociedad se fueron agrupando para defender sus derechos frente a las
injusticias de los gobernantes. Así nacieron grupos socialistas, anarquistas que
luchaban por justicia social y laboral. Pedían por una sociedad más justa.

Nicaragua creció y progresó pero esta evolución siempre estuvo atada a

la necesidad de compra de los países desarrollados debido a que estos
controlaban el comercio, y por ende el comercio de vestuario al detalle.

En la actualidad la Industria cuenta con tecnología, que le brinda el

equipamiento necesario para garantizar la seguridad de los establecimientos a
través de cámaras y alarmas de seguridad, asimismo cuenta con equipos anti
hurtos evitando salidas clandestinas de las prendas de vestir, y con sistemas
informativos de punta que mantienen los diferentes procesos unidos a través de
una misma red, lo que le permite a las empresas mejor control de las gestiones.

El producto en esta industria es relativamente durable, y en cada caso varía

según la frecuencia de uso.

Además ya se están gestionando a través de El Consejo Nacional de la Micro,

Pequeña y Mediana Empresa (CONAMIPYME) nuevas políticas públicas en
apoyo a las PYMES. Orlando Solórzano, Ministro de Fomento, Industria y
Comercio (MIFIC), anunció que $190 millones provenientes del Programa de
Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (PROMIPYME) serán
 14

empleados con el objetivo primordial de impulsar y fortalecer a la pequeña

empresa, puesto que es la que genera el 80% del empleo en Nicaragua.

La elasticidad precio en esta industria es relativamente inelástica puesto que

aunque el mercado presenta cierta sensibilidad a las variaciones de precio, esta
variación es siempre menor a la variación sufrida en la cantidad demandada.

El mercado es de tipo competencia monopolística debido a la cantidad de

oferentes y la cierta influencia que estos tienen sobre los precios. La compra se
realiza de forma directa, de modo que los clientes asisten a los establecimientos
para adquirir el producto.

Según datos del Índice Mensual de Actividad Económica (IMAE), publicado por
el Banco Central de Nicaragua el año pasado el sector comercial tuvo una caída
del 2.4 por ciento en comparación con 2008, pero según declaraciones de
Ernesto Porta, presidente de CACONIC en enero se experimentó un
crecimiento en el sector de un cinco por ciento, en comparación con el mismo
mes del año pasado, por lo que los pronósticos son optimistas ante el modesto
crecimiento de este sector, esperando un crecimiento aún más representativo
en los meses posteriores. A continuación un gráfico de los índices en la
actividad comercial 2003-2010.

GRÁFICO 4.1
INDICES EN LA ACTIVIDAD COMERCIAL 2003-2010

Fuente: Banco Central de Nicaragua.

 15

Los meses de mayor auge en esta industria son Marzo, Abril y Diciembre y los
meses decrecientes son Enero y octubre; el comportamiento de las ventas el
resto del año se da con constancia relativa.

Estructura de Mercado

En Managua existen actualmente 107 vendedores de vestuario registrados, de

los cuales 30 se encuentran ubicados en Centros Comerciales locales, 32
cuentan con locales propios ubicados en toda la ciudad y 45 se encuentran
ubicados en mercados locales.

En esta industria no existen barreras de entrada puesto que establecer un

negocio de esta índole es relativamente fácil, la verdadera lucha esta en
mantenerse en el mercado y en la habilidad para convencer a los clientes de
que un determinado producto es diferente y mejor que los productos de los
competidores.

Además la industria cuenta con una competitiva estructura de costos debido a

que no incurren en elevados costos fijos y un sólido marco legal que brinda
confianza y seguridad, permitiéndole a las empresas diversificarse e incursionar
en nuevos mercados ofreciéndoles un amplio abanico de opciones a los
compradores, logrando de esta manera la marcada diferenciación en esta
industria.

Conducta

Las estrategias para la fijación de precios utilizadas en el sector comercial de

vestuario al detalle están basadas en el costo sobre la base del Costo Variable
Promedio. Asimismo se tiene una política de un solo precio, es decir, que se
ofrece el mismo precio para todos los clientes que compran los productos en
condiciones esencialmente idénticas y en igual cantidad.
 16

Dentro de las estrategias de promoción que se manejan en la industria están la

publicidad a través de diferentes medios tales como radio, televisión, mantas,
banner y flyers, así como presencia y patrocinio en desfiles de moda, y
descuentos adicionales en fechas especiales. Al mismo tiempo se invierte en la
decoración del local con anuncios llamativos y alusivos al establecimiento, para
de esta manera atraer clientes y lograr que este se sienta cómodo e inducir la
compra.

En esta industria para funcionar comercialmente, se cumplen ciertos

parámetros, ya que está regida por ciertas licencias y permisos otorgados por
instituciones gubernamentales tales como la autorización de la Dirección
General de Ingresos que determina el régimen bajo el que se encuentra la
empresa y el permiso de la Alcaldía de Managua, quien le certifica para laborar
comercialmente.

Ejecutoria

La Industria Comercial de vestuario al detalle ofrece productos de diferentes

orígenes, desde productos nacionales hasta productos procedentes de Estados
Unidos y Panamá, gozando de relativa rentabilidad que está basada en los
precios fijados y en la diferenciación del producto, pero se ve afectada por los
constantes desequilibrios económicos tales como los aumentos en la tasa de
inflación, puesto que las empresas se ven obligadas a aumentar los costos y
esto repercute en el nivel de ventas, lo que afecta la economía no solo del
sector, sino también del país debido a que es una de las principales industrias
generadoras de empleos.
 17

IV.2 ANALISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA

El siguiente análisis estará basado en las cinco fuerzas competitivas

desarrolladas por Michael Porter.

Porter establece que el primer paso del análisis de la industria consiste en

caracterizar las estrategias de todos los competidores a lo largo de 13
dimensiones estratégicas, lo cual permite la clasificación de la industria en
grupos estratégicos, los cuales son una herramienta analítica cuyo fin es
facilitar el análisis estructural.

Por lo tanto el análisis estará enfocado en el grupo estratégico en el que

compite Tienda Palm, que está compuesto por 3 tiendas más: Kami, Sands y
M&M.

Los criterios considerados para el análisis del grupo estratégico fueron rango de
precio-calidad, ubicación geográfica, amplitud de la línea de productos y
segmento de clientes.

A continuación se presenta la ponderación de las variables:

Tienda
Kami Sands M&M
Palm
Precio-Calidad X X X X
Ubicación
X X X X
Geográfica
Línea de Productos X X X X
Segmento de
X X X X
Clientes
Fuente: Elaboración Propia
 18

Los cuatro establecimientos agrupados en este grupo estratégico reúnen estas

características en común, debido a que se encuentran alojadas en el mismo
rango de precio-calidad, donde todas las prendas de vestir que comercializan
son importadas, lo que aumenta el valor de las prendas, ofreciendo cada una de
las tiendas además una amplia línea de productos, y en algunos casos
comercializando las mismas marcas en establecimientos diferentes, además
todas las tiendas se encuentran ubicadas en el centro de la ciudad de
Managua, carretera Masaya y sus alrededores, y asimismo están dirigidas al
mismo segmento de clientes de clase media alta y clase alta, a la vez que
utilizan similares canales de distribución, ubicando los establecimientos en
Centros Comerciales o locales propios.

GRÀFICO 4.2
MAPA DE GRUPOS ESTRATEGICOS
INDUSTRIA COMERCIAL DE VESTUARIO AL DETALLE

Alto
Segmento de Clientes

Comercios
Especializados
Tienda
Palm

Medio

Centros
Comerciales
Bajo
Mercados

Bajo Medio Alto

Rango de Precio-Calidad
Fuente: Elaboración Propia
 19

Amenaza de nuevos ingresos

La amenaza de entrada de nuevos competidores en el mercado es alta debido

a que incursionar en esta industria es relativamente sencillo, y no existen

mayores barreras de entrada, no se requiere de un capital excesivo para

funcionar, el canal de distribución es directo, por lo que fácilmente abastecen
directamente al cliente y no existe restricción legal alguna que les impida
operar, siempre que cumplan con las normativas correspondientes. El único
impedimento para incursionar en industria es la adquisición del producto, debido
a que las prendas de vestir comercializadas son importadas desde Estados
Unidos.

Amenaza de productos sustitutos

La amenaza de productos sustitutos es baja debido a que no existen productos

de otras industrias que puedan funcionar como sustitutos y por lo tanto que
puedan cumplir la misma función a través de otra tecnología, por lo que no
existe propensión del comprador a sustituir.

Poder de negociación de los compradores

El poder de negociación de los compradores es relativamente bajo debido a que

no existen volúmenes de compra elevados, y es el proveedor quien tiene cierta
influencia sobre el precio, y aunque los costos de cambiar de proveedor son
bajos, el mercado proporciona sobre todo gran valor a la exclusividad y ventaja
diferencial del producto, y esta industria se destaca precisamente por esto, ya
que se encarga de la comercialización de marcas reconocidas en el mercado
tales como: Hollister, American Eagle, Abercrombie, Aeropostale, Roxy y Quick
Silver, por mencionar las principales.
 20

Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores es alto debido a que el proveedor

es quien fija los precios, y ofrece los productos diferenciados que destacan a
esta industria, además los costos de cambio de proveedor son elevados puesto
que es el único distribuidor de la marca, razón por la cual, existe poca
concentración de proveedores en el mercado.

Rivalidad Competitiva

La rivalidad competitiva es relativamente alta debido al equilibrio que existe

entre los competidores, puesto que aproximadamente todos son del mismo
tamaño y compiten constantemente por predominar uno sobre el otro, siendo
los principales Tienda Palm, kami, Sands y M&M, además debido al crecimiento
del sector y las bajas barreras de entrada, cada vez más competidores
incursionan en el mercado.

En la actualidad la rentabilidad en el sector es relativamente baja y se

encuentra mayoritariamente en el proveedor. Los ingresos y consecuentemente
las utilidades dependen directamente del nivel de ventas de los
establecimientos, el cual a su vez está ligado a las técnicas de ventas, atención
al cliente y promoción.

En el futuro, se espera que la rentabilidad continúe siendo baja, siempre dirigida

al proveedor, debido a la intensificación de la competencia por las bajas
barreras de entrada, sumándose a la intensa rivalidad ya existente que hay en
el sector.

Cabe mencionar que actualmente no existen acciones del gobierno que afecten
directa o indirectamente a esta industria.
 21

A continuación se presenta el análisis de las cinco fuerzas competitivas

GRAFICO 4.3
ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Amenaza de nuevos
ingresos

COMPETIDORES
POTENCIALES

Rivalidad entre Poder de

Poder de PROVEEDORES los competidores COMPRADORES negociación de los
negociación de los compradores
existentes
proveedores

SUSTITUTOS

Amenaza de Rentabilidad
Fuente: Elaboración Propia. productos de la Industria
sustitutos
V. ANÁLISIS INTERNO DE TIENDA PALM BAJA

V.1 ANTECEDENTES

La Tienda Palm inicia operaciones el 5 de Diciembre del año 2008 en la ciudad

de Managua. La tienda se ha destacado por su joven equipo de trabajo, desde
sus propietarios Marwalt y Walter Mejía, así como trabajadores en general, lo
que les ha permitido mayor conexión con su mercado meta en cuanto a gustos
y tendencias, que en su mayoría está compuesto por jóvenes.

Tienda Palm fue creada bajo un concepto casual en la venta de vestuario al

detalle. La idea de su creación surge a partir de la necesidad de un
establecimiento que les permitiera a su amplia cartera de clientes albergada en
 22

años anteriores de manera informal, mejores opciones de compra, además de

variedad y atención diferenciada.

V.2 DESEMPEÑO DE LA EMPRESA

Durante el primer año de funcionamiento la tienda se ha desarrollado con

relativo éxito, lo que se ha visto reflejado en los altos volúmenes de ventas
generados mes a mes desde sus inicios, que ha sido resultado de las
estrategias implementadas para impulsar las ventas tales como promociones en
el establecimiento y de los anuncios publicitarios presentados en diferentes
medios (mantas, revista partylife, flyers, patrocinio en eventos universitarios).

La empresa además brinda a sus clientes diversas opciones para inducir a la

compra, tal es el caso del sistema de apartado (se reserva con el 25% del valor
total) y las tarjetas de regalo, que consiste en la compra de una tarjeta con un
valor establecido (disponible en $20, $30 y $40) para que la persona que la
recibe realice personalmente la compra.

Una de las actividades prioritarias de la empresa es la relación con los clientes,

razón por la cual, la empresa maneja una base de datos actualizada de sus
clientes, valiéndose además de medios diversos para procesarla, uno de estos
es su página de Facebook, lo que les ha permitido mantener a sus clientes
actualizados con noticias de la tienda, ofertas, anuncios, a la vez que interactúa
con ellos. Asimismo la empresa realiza un análisis de los clientes lo que les
permite agrupar a estos por categoría según la frecuencia de compra.

V.3 SITUACIÓN ACTUAL

Actualmente Tienda Palm posee cierto reconocimiento dentro su segmento

objetivo. El establecimiento cuenta con un personal de 4 integrantes, distribuido
de la siguiente manera: 2 Co-propietarios, de los cuales uno de ellos actúa
como gerente financiero y gerente administrativo, retroalimentando al otro
 23

acerca de las decisiones tomadas, 1 encargada de ventas y 1 agente de

seguridad.

Para mejor manejo y control de las gestiones Tienda Palm cuenta con el
paquete informático, Tic Soluciones, diseñado para adaptarse a los
requerimientos del negocio, el cual maneja los diferentes módulos de
funcionamiento: ventas al detalle y crédito, sistema de apartado, Ingreso y
control del inventario y contabilidad del establecimiento.

La empresa actualmente se encuentra en la fase de crecimiento, razón por la

cual se está expandiendo, reflejado con la próxima apertura de una segunda
sucursal más amplia y mejor ubicada (en una zona con mayor afluencia
vehicular), ya que la actual cuenta con un espacio reducido que no es capaz de
cumplir con las demandas de los clientes actuales. Además de implementar
estrategias de crecimiento, también se encuentra diversificándose, ahora con la
introducción de la línea de calzado Tiger Onitsuka, con 60 años en el mercado
internacional, lo que les brindara una marcada diferenciación; esto acompañado
de las constantes campañas publicitarias enfocadas a conseguir nuevos
clientes y conservar los actuales.

A continuación se presenta un cuadro del aporte de cada uno de los productos

actuales a la empresa:

CUADRO 4.4
PORCENTAJE DE INGRESOS POR PRODUCTOS

% de
Línea de Producto Hombre Mujer total
venta

Camisetas 45% 80% 20% 100%

Sandalias 12.50% 40% 60% 100%

Camisas Manga Larga 8.50% 72% 28% 100%

 24

Short 7.35% 55% 45% 100%

Pantalón 6.65% 85% 15% 100%

Vestido 5.75% 0 100% 100%

Accesorios 5.75% 65% 35% 100%

Camisas Fashion 4.50% 0 100% 100%

Ropa Interior 2.25% 25% 75% 100%

Falda 1.75% 0 100% 100%

Fuente: Elaboración Propia

Por otro lado, la organización de Tienda Palm es semi informal, puesto que no
existe misión, visión, valores, descripciones de puesto, ni normas internas por
escrito. La contratación de personal se maneja internamente siguiendo
procedimientos establecidos por los propietarios. De igual manera, la
centralización organizativa es alta debido a que toda la información que sirve
para tomar decisiones es obtenida directamente por los gerentes. Además, los
gerentes analizan e interpretan la información disponible y controlan
directamente las acciones vinculadas a las decisiones que se toman. Por lo
tanto, el grado de control del proceso de toma de decisiones es elevado.

V.4 PERSPECTIVAS

Las perspectivas de Tienda Palm, a corto plazo, son la introducción de la línea

de ropa Tiger Onitsuka y la apertura de una nueva sucursal más amplia en la
ciudad de Managua, y a largo plazo, continuarse expandiendo por otros
departamentos como León, por su auge de jóvenes universitarios y San Juan
del Sur, en Rivas, debido la alta afluencia de turistas locales y extranjeros, que
son clientes potenciales, con gran poder adquisitivo.
 25

Las perspectivas de los clientes están sujetas a la continua diversificación de

los productos, y a la variedad de estos, así como la atención personalizada y la
asesoría en la compra.

Finalmente los proveedores esperan el cumplimiento de las metas de compra

que ellos han establecido previamente para cada periodo.

V.5 CADENA DE VALOR DE TIENDA PALM

La cadena de valor es una herramienta desarrollada por Michael Porter, que se

enfoca en la identificación de los procesos y operaciones que aportan valor al
negocio, además es una forma de análisis del entorno empresarial mediante la
cual se descompone una organización en sus funciones constitutivas, buscando
identificar las fuentes de ventajas competitivas.

En el caso de Tienda Palm por ser una empresa pequeña no cuenta con las
actividades y áreas funcionales claramente establecidas, razón por la cual todas
las actividades de finanzas, recursos humanos, mercadeo y gestión son
realizadas por sus Co-propietarios en conjunto de manera muy generalizada.

Las actividades que realiza actualmente la tienda inician con la compra en el

exterior de las prendas de vestir que la tienda comercializa (Hollister, American
Eagle, Aeropostale, entre otras).

Luego se traslada la mercadería desde su país de origen hacia nuestro país, ya

sea por barco o avión, para su próxima recepción y almacenamiento en el
inventario de la tienda. Una vez ingresado el inventario se procede al etiquetado
del producto, donde se colocan los pines anti hurtos, para la próxima exhibición
de las prendas en los estantes.

Una vez hecho esto, se realizan las llamadas a los clientes para notificarles de
los nuevos productos en la tienda, a su vez se publican en Facebook
fotografías de los productos novedosos, y se colocan mantas publicitarias en
puntos estratégicas y de gran tráfico vehicular.
 26

En añadidura a esto la empresa realiza un gran impulso de ventas dentro del

establecimiento, lugar donde se concreta la compra, lo que es logrado a través
de varios factores tales como la variedad y diversidad de los productos,
asesoría en la compra y atención personalizada.

Para complementar la gestión de la tienda, esta cuenta con el sistema

informático Tic Soluciones, que se encuentra perfectamente adecuado para
cubrir cada una de las actividades de la tienda, desde el ingreso del producto,
donde el producto es identificado a través de su código de barra y fácilmente
ingresado hasta el momento de concretar la compra, momento en el cual el
producto es automáticamente dado de baja,

El sistema está conectado en red con cada una de las actividades de la tienda,
de manera que está adaptado para asistir cada una de estas.

En el área de inventario el sistema maneja un control detallado de los productos

existentes y permite realizar consultas desde diferentes categorías tales como
Color, talla, tipo de producto y marca. Además maneja un control detallado de la
cartera de clientes, con la información de estos, frecuencia y hábitos de
compra.

Además este sistema asiste las actividades adicionales de la empresa como el

sistema de apartado, donde se maneja el control detallado de las prendas que
se encuentran en este rubro, y el sistema se encarga de notificar 3 días antes
de su vencimiento para así notificar al cliente, ya que una vez pasado ese
tiempo, la prenda regresa automáticamente a inventario,

De manera similar asiste las cuentas de crédito, pero en dicho caso el proceso
es inverso ya que el sistema automáticamente registra un interés de un dólar a
la cuenta del cliente por día de retraso en el pago.

También la empresa cuenta con cámaras y alarmas de seguridad que se

encargan de resguardar las instalaciones de la tienda.
 27

La gestión de Recursos Humanos al igual que todas las actividades no tiene

directrices formales, ni plasmadas por escrito. El reclutamiento y selección de
personal se basa en las variables que la empresa desea conservar, tales como
la buena presentación, el dinamismo y la orientación al cliente. La empresa no
cuenta con planes de capacitación, el desarrollo del personal se da en la
práctica.

La empresa plantea en el contrato de trabajo los compromisos de ambas

partes, prestaciones de ley, jornadas laborales, salario y forma de pago.

Al igual que con los recursos humanos, la administración general de Tienda

Palm es otra actividad manejada por sus dos gerentes generales, quienes en
conjunto toman las decisiones importantes como la estrategia a seguir con
respecto a los precios y la atención al cliente. Cabe mencionar que no se
cuenta con misión y visión definidas.

Debido a que Tienda Palm realiza sus actividades de manera informal y

generalizada a continuación se presenta el flujo de procesos de la misma.
 28

GRAFICO 4.4
FLUJO DE PROCESOS TIENDA PALM

Administración
Compras Sistemas RRHH
General

Compras Reclutamiento Misión y Visión

Ingreso de
Traslado Productos Compromisos Decisiones
y Prestaciones tomadas sobre
Ingreso a Consultas
Precios y
tienda Jornada Servicio al
Asiste
Laboral Cliente
Etiquetado actividades
varias Salario
(control de
inventarios y
cuentas de
crédito)
Mercadeo

Llamadas

Publicación
de Fotos

Mantas

Pauta en
revistas

Fuente: Elaboración Propia

VI. CONCLUSIONES

Como resultado tanto del análisis Macro ambiental como del Análisis Interno de
Tienda Palm, se pueden determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (matriz o análisis FODA).
 29

Las oportunidades y amenazas son el resultado del Análisis Macro ambiental y

del Sector Industrial. Debido a que provienen de fuentes externas a la empresa
es muy difícil modificarlas. A pesar de ello, se debe convertir las amenazas en
oportunidades y éstas, posteriormente, convertirlas en fortalezas.

Las fortalezas y debilidades son resultado del análisis interno de la tienda, por
lo que son parte de la empresa y se puede actuar sobre ellas con el fin de
disminuir las debilidades y aumentar las fortalezas que se posean. Como parte
de las acciones que se pueden tomar sobre las debilidades, está la adopción de
estrategias competitivas que permitan aprovechar las oportunidades que
presenta el mercado y al mismo tiempo protegerse y/o evitar las amenazas que
existan.
A continuación se presenta el análisis Foda de Tienda Palm:

Fortalezas

La empresa en su gestión cuenta con fortalezas que han ayudado a su

crecimiento, iniciando con la accesibilidad de su ubicación geográfica y el buen
desempeño financiero que han desarrollado sus gerentes, invirtiendo en los
momentos oportunos y tomando medidas de precaución de ser necesario.
Además el buen manejo de los recursos financieros le ha permitido a la
empresa desarrollar estrategias de crecimiento y diversificar sus líneas de
productos. Por otro lado Tienda Palm cuenta con solidas estrategias de
promoción lo que ha sido un apoyo a la fuerza de ventas generando resultados
provechosos, complementando el trabajo de gestión con un sistema informativo
adaptado a las necesidades de la tienda y de cada una de sus actividades.

Tienda Palm cuenta además con un equipo de trabajo con enfoque al cliente,
que le brinda a estos, atención personalizada lo que le ha ganado buena
aceptación por parte del mercado.
 30

Debilidades

Dentro de las debilidades de Tienda Palm se encuentra la falta de misión,

visión, valores y normas por escrito, por lo que la empresa no cuenta con
directrices formales de los cursos a seguir por parte del personal, lo que se
extiende a toda la empresa puesto que tampoco cuenta con una política clara
de recursos humanos, y actualmente esta gestión es realizada de manera
informal.

Otra debilidad de la empresa es el tamaño del local actual, puesto que el

tamaño de este ya no presta las condiciones necesarias para cubrir la demanda
actual de la tienda. Además la empresa cuenta con un proceso de
almacenamiento lento, ya que es realizado manualmente por el personal y
finalmente como ultima debilidad, está la falta de legalización de la marca Palm
y del logo, por lo que esta podría ser registrada antes por alguien más.

Oportunidades

Tienda Palm puede verse beneficiada por una serie de factores dentro de estos
se encuentran los pronósticos de crecimiento del sector en el que se encuentra
la tienda, y la inelasticidad de su elasticidad precio lo que le permitirá que las
variaciones del precio de sus productos no afecten en gran medida su
consumo. Además la apertura de su nueva sucursal y el lanzamiento de la
nueva línea de calzado le permitirá darse a conocer, expandiendo su mercado,
sustentándolo haciendo uso de las actividades promocionales a nivel
internacional de las marcas ofrecidas en la tienda para darse a conocer aún
más.
 31

Amenazas

La empresa cuenta además con una serie de acontecimientos que podrían

traducirse en amenazas para la empresa, tales como los diferentes
enfrentamientos que ocurren en la ciudad y que afectan a la población en
general, lo que podría generar indiferencias en los consumidores, y por ende
provocar disminución en las ventas.

Otro factor de riesgo seria alguna disminución en los índices de los principales
indicadores económicos del país, puesto que la afecta al país en general
disminuyendo el consumismo.

Finalmente la empresa puede verse perturbada por la introducción de nuevos

competidores o por el aumento de productos sustitutos en la industria, pues al
ocupar estos una porción del mercado, podrían originar la captación de clientes
de Tienda Palm hacia ellos; asimismo la tienda se vería perjudicada si hubiesen
cambios en los gustos y preferencias de los consumidores que estuviesen
orientados al consumo de productos diferentes a los ofertados por la empresa.

VII. PLAN DE MERCADEO

VII.1 FIJACIÒN DE OBJETIVOS COMERCIALES

Objetivo General:

Elaborar un plan de marketing estratégico para la tienda Palm, cuya finalidad es

orientar a la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ella y
que ofrezcan un potencial de crecimiento y rentabilidad, que a su vez satisfaga
las necesidades del consumidor.
 32

Objetivos Específicos:

1) Aumentar la presencia de marca y percepción de la calidad, a través de

campañas publicitarias, en los próximos dos años.

2) Implementar nuevas técnicas y herramientas en el servicio y atención al

cliente.

3) Lograr incrementar las ventas en un 5% constante, con respecto a las del

2010, en los próximos dos años.

4) Mantener un margen de contribución no menor al 30% anual.

VII.2 DETERMINACIÒN DE ESTRATEGIAS COMERCIALES

Para el buen desarrollo de la empresa se hizo una propuesta de la misión que

sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que
deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas
que colaboran en el desarrollo del negocio.

Asimismo se desarrolló la visión para consolidar la empresa, ya que al tener

claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite
enfocar su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia su logro
permanente.

Misión y Visión Propuestas

Misión:

Ser una empresa líder en el mercado, orientada a ofrecer la mejor calidad y

variedad en productos y servicios de venta, brindándole a nuestros clientes las
mejores opciones de compra, contando con establecimientos que poseen el
mejor ambiente comodidad y seguridad, obteniendo de esta manera su
 33

confianza y lealtad; ofreciendo además un estilo único en cuanto a atención y

calidad.

Visión:

Ser la tienda comercializadora de vestuario número uno, que ofrezca la mejor

calidad y variedad en servicios de venta y productos a sus clientes, generando
un valor agregado y contribuyendo al desarrollo de nuestros colaboradores y
propietarios, fortaleciendo nuestra solidez por medio de la planeación y el
trabajo en equipo.

Valores:

Máxima atención al cliente:

A través de nuestro personal de ventas brindar a nuestros clientes apoyo y

orientación para realizar sus compras de la forma más conveniente.

Seguridad y conveniencia:

Ofreciendo el mejor ambiente de compra a sus consumidores a través de la

ubicación de sus tiendas en lugares selectos y accesibles.

Comodidad:

A través de áreas climatizadas y que permitan a nuestros clientes realizar sus

compras en un lugar que preste las condiciones óptimas.

Calidad y garantía:

Ofreciendo a nuestros clientes productos originales de primera calidad

comprados directamente a los distribuidores autorizados.
 34

Para optimizar el desempeño de la empresa se realizó además una propuesta

de la organización de las áreas según la cadena de valor para que la empresa
pueda identificar fuentes de ventaja competitiva y que las actividades realizadas
dentro de la empresa puedan aportar al mejoramiento de la misma y a obtener
una ventaja competitiva potencial.

Cadena de Valor Propuesta.

Actividades primarias

Logística Interna

Las actividades de logística interna de la tienda inician con la selección y

compra de las marcas a comercializar: Hollister, American Eagle entre otras,
para proceder al traslado de la mercadería vía aérea o marítima desde su país
de origen, para ser luego recepcionada y almacenada. Adicional a esto se
realiza un control de inventario mensual para corroborar el buen funcionamiento
de estas actividades.

Operaciones

Las actividades de Operaciones inician con el etiquetado del producto, en

donde se le coloca el precio al producto así como los pines anti hurtos, para su
próxima exhibición, concluyendo con la colocación de las prendas de vestir en
los estantes.

Mercadotecnia y Ventas

En las actividades de mercadotecnia y ventas inicialmente se notifica a toda la

base de clientes, a través de mensajes de texto y llamadas telefónicas de la
 35

nueva mercadería. Consecuente a esto se publican fotografías de la nueva

colección en la red social Facebook de la tienda.

Para fortalecer estas actividades se colocan mantas en puntos estratégicos, con

mayor flujo vehicular, y se realizan anuncios semanales en la revista Partylife,
dirigida al segmento de Tienda Palm.

La fuerza de ventas se encuentra principalmente dentro del establecimiento

debido a que su canal de distribución es directo.

Servicio

El servicio de la tienda está enfocado a brindar una atención personalizada, con

asesoría al cliente al momento de la compra, y siempre considerar los
requerimientos de los clientes y solicitudes de pedidos, para compras
posteriores.

Actividades de apoyo

Desarrollo Tecnológico

La empresa cuenta con el software de nombre TIC Soluciones, que comprende

desde el registro del artículo cuando ingresa a la tienda hasta que es comprado.
Esto se logra mediante un código de barras que el articulo tiene, donde se
clasifican cada uno de los productos para su fácil identificación tanto en caja
como inventario. Cuando el artículo es registrado en la caja este es descontado
inmediatamente del inventario.

El sistema hace más fácil el trabajo: cuando existe una promoción tanto en la
tienda o descuentos de artículos seleccionados, en el software es actualizado
automáticamente.
 36

Los sistemas de apartado como las ventas al crédito tienen un límite de fecha.
En los sistema de aparto el sistema automáticamente le recuerda día a día a los
trabajadores la fecha límite de cada sistema de apartado, para que tres días
antes de esta fecha, el trabajador realice una llamada al cliente, recordándole
la cantidad de días y el monto a cancelar, una vez que el cliente en la fecha
estipula no llega automáticamente el sistema regresa el articulo al inventario y
elimina el sistema de apartado.

Caso diferente con las ventas al crédito, donde el sistema automáticamente,

después de la fecha límite de pago incrementa un interés del $1 por día al valor
total de la factura de crédito.

Además la empresa cuenta con un sistema anti hurto, debido a que son el
arma más eficaz para poder evitar pequeños hurtos en tiendas.
Estos sistemas pueden venir equipados con activadores y desactivadores de
señal, pueden trabajar con etiquetas duras o blandas, etc. pudiéndose combinar
además varias antenas juntas para poder cubrir diferentes anchuras de salidas.

Tienda Palm ha puesto especial atención en que dicho sistema garantice el

paso de productos y personal de forma rápida disminuyendo al máximo el
número de falsas señales y evitando así situaciones embarazosas.

La empresa cuenta también con alarmas y cámaras de seguridad, estos

dispositivos permiten resguardar las instalaciones de la tienda.
Administración de Recursos Humanos

La administración de los recursos humanos es una actividad llevada a cabo

exclusivamente por los gerentes de la tienda, la cual no cuenta con una política
clara y definida. Así pues, no existen manuales de inducción y/o reglas por
escrito que sirvan de orientación cuando un nuevo trabajador llega a la tienda.
 37

Dentro de los parámetros de selección y reclutamiento se encuentran: Personal

Joven para que se caracterice con el cliente, Buena presentación y Enfoque a la
atención al cliente.

La empresa no cuenta con programas de capacitación para los trabajadores. La

persona encargada de la contratación le menciona ligeramente al nuevo
trabajador acerca de la manera de operar de la empresa, pero el desarrollo del
personal se da en la práctica.

En el contrato de trabajo se establecen las clausulas donde se determinan las

jornadas laborales, salarios y formas de pago, beneficios y prestaciones, así
como los compromisos que adquieren cada una de las partes.

Abastecimiento

La tienda se abastece a través de compras en el exterior, realizadas en las

tiendas especializadas de las marcas que comercializa la misma.

Infraestructura

Al igual que con los recursos humanos, la administración general de Tienda

Palm es otra actividad es manejada por sus dos gerentes generales, quienes en
conjunto toman las decisiones importantes como la estrategia a seguir con
respecto a los precios y la atención al cliente. Cabe mencionar que no se
cuenta con misión y visión definidas.

Para complementar la cadena de valor a continuidad se presenta el

Organigrama de Tienda Palm:
 38

Gerente General

Accionista 2

Encargada de Agente de
Ventas Seguridad

Fuente: Elaboración Propia

Las estrategias comerciales a seguir por la empresa, para alcanzar los objetivos
establecidos anteriormente serán:

Estrategia Empresarial

Dentro de este nivel se encuadrarían las estrategias que dirigen a toda la

organización y la ventaja competitiva perseguida, así como la amplitud del
mercado al que se dirige la empresa. La estrategia de Tienda Palm es de
Diversificación-Enfoque ya que supone la especialización de la empresa en
algún aspecto que la haga única y sea valorado por la totalidad del mercado a
la vez que se concentra en unos segmentos de mercado determinados, en los
que puede tener algún tipo de ventaja competitiva en diferenciación.

Estrategias de Cartera

En este nivel de estrategia es donde debe empezar a definirse la estrategia de

Marketing. En este sentido, la estrategia de cartera debe contemplar todas las
alternativas producto-mercado que sean imputables a la actividad.
 39

Para determinar las estrategias de la empresa se hizo uso de la matriz de

Ansoff, en donde se pudo reflejar que la empresa se encuentra en un
cuadrante:

En el de Estrategia de penetración del mercado, debido a que espera

incrementar la participación en los mercados en los que ya opera y con los
productos actuales.

A continuación se presenta el grafico del análisis para Tienda Palm:

GRAFICO 7.1
ANALISIS DE TIENDA PALM (MATRIZ DE ANSOFF)

PRODUCTO

Actual Nuevo
MERCADO

Penetración
Actual
de mercado

Nuevo

Fuente: Elaboración Propia

 40

Estrategia de Segmentación

La estrategia de Segmentación de Tienda Palm está dirigida a un segmento de

clase media-media y media-alta, con edades entre 15-30 años, con ingresos
promedios de $ 350.

La Estrategia de Segmentación aplicada es indiferenciada ya que la empresa se

dirige a todos con la misma estrategia. Trata de satisfacer necesidades y
demandas distintas con una única oferta comercial.

Estrategia de Posicionamiento

La estrategia de posicionamiento de la empresa es una mezcla del

posicionamiento basado en la calidad de los productos y servicio y el
posicionamiento basado en los beneficios del mismo.

Estrategia Funcional

La estrategia funcional es aquella que combina los diferentes medios e

instrumentos de marketing para alcanzar los objetivos de la empresa. Por tanto
trata de seleccionar las herramientas de marketing más eficaces y adecuadas.
A continuación se presenta la estrategia funcional de la empresa:

Producto y marca

La estrategia de Producto y marca es la estrategia de marca paraguas, basada

en extensiones de línea, ya que se utilizan marcas existentes y posicionadas en
el mercado para acceder a un segmento, dentro de una misma categoría del
producto.
 41

La empresa a su vez se encuentra en la etapa de crecimiento, razón por la cual,

las estrategias están basadas en conservar la presencia de mercado, para
continuar obteniendo ganancias, que apoyen otras unidades de negocios.

Precio

La estrategia de precios se basará en mantener precios competitivos en

relación a las demás tiendas. Asimismo, se aplicarán descuentos sustanciales y
promociones durante los días laborables para inducir la compra.

Distribución

El canal de distribución de Tienda Palm es directo, razón por la cual, como

estrategia de distribución se consideran las características y necesidades de los
clientes, para atenderles mejor que la competencia, para que el resultado final
de las decisiones se evalúe en términos de la Satisfacción del cliente.

Comunicación

Estas estrategias de comunicación serán complementarias a las anteriores.

Tratan de retener a los consumidores del producto, y mantener su fidelidad de
compra y consumo. Es decir, lograr un mercado cautivo, que garantice las
ventas futuras con las correspondientes evoluciones de precio.

Las estrategias de comunicación incluyen diversos medios tales como anuncios

en revistas, promociones, ventas personales, telemarketing, mantas, flyers y
publicaciones en redes sociales, todas enfocadas a resaltar la presencia de la
marca, aumentando la cantidad y frecuencia de campañas publicitarias.
 42

Estrategia de Crecimiento

La estrategia de crecimiento está basada en el crecimiento intensivo donde se

espera el desarrollo de venta de los productos actuales, y el crecimiento por
diversificación.

VII.3 DETERMINACIÒN DEL PROGRAMA DE ACCIONES

PROGRAMA DE ACCIONES TIENDA PALM 2011.

Estrategia Actividades Tareas Momento Impacto Responsable Costo

1. Crear un 1.1 Saludar al

programa de cliente al entrar al 1. $100
capacitación establecimiento
interno que presentándose
permita orientar correctamente, de
al personal sobre igual manera al Fuerte
el adecuado responder el
servicio al cliente. teléfono.

1.2 Establecer Puesta en

empatía con el marcha y
cliente para brindar ejecución:
atención
personalizada y 1.Gerente
asesoría a cada uno General
Estrategia de
de sus
Posicionamiento
requerimientos.
y
Año 2011 2. Personal
Distribución.
1.3 Despedir de ventas
correctamente al
cliente e invitarle a
regresar
próximamente.

2. Organizar
programas de 2.1 Crear reuniones 2. $400
capacitación semestrales con el Fuerte
semestrales personal, donde se
sobre técnicas de les puedan exponer
atención al técnicas adecuadas
para la correcta
 43

cliente. atención al cliente.

1. Pautarse en 1.1 Crear un 1.1

radio y otros contrato de trabajo $12,000
medios con radios locales
para pautarse por
publicitarios.
nuevos medios.

1.2 Colocar mantas 1.2

en las principales $450.00
avenidas de la
ciudad, con
publicidad de la
tienda.

1.3 Publicitarse en 1.3

revistas dirigidas al $3120.00
segmento de la
tienda.

1.4 Actualizar a los

clientes e interactuar 1.4
con ellos a través de Ninguno
la red social
Facebook de la Puesta en
tienda. marcha y
ejecución:
Estrategia de 1.5 Usar el tele 1.5
Comunicación. mercadeo para 1. Gerente Ninguno
informar a los 2011 Fuerte General
clientes sobre las
nuevas temporadas.
Ejecución: 1.6
1.6 Patrocinar 1.Fuerza de Ninguno
eventos de moda ventas
para publicitar sus
productos.

1.7 Establecer 1.7 $250

alianzas
estratégicas.

2. Crear
promociones 2.1 Establecer
dentro del local. descuentos a los 2.1
productos de baja Ninguno
rotación.

2.2 Establecer
2.2
descuentos por Ninguno
compras
 44

considerables.

2.3 Crear conjuntos

de artículos, a un
solo precio que 2.3
incentiven la Ninguno
compra.

2.4 Crear una 2.4

promoción que Ninguno
pueda ser
modificada, cada
cierto periodo de
tiempo.

1. Diversificación 1.1Importar además

de las líneas de del Calzado Tiger 1.1
productos. Onitzuka, su línea 2011 Puesta en $ 10,000
de ropa. marcha:
Estrategia de
Fuerte 1. Gerente
Marca y
General
Crecimiento
2. Aumentar la 2.1 Aperturar la 2.1 $
presencia de próxima sucursal en 30,000
mercado. la ciudad de León. 2012

Costo Total Aprox: $55,820

Fuente: Elaboración Propia

El plan de marketing planteado está diseñado para un periodo de dos años,

periodo en el que se espera poco a poco el cumplimiento de cada uno de los
objetivos. A medida que se vaya cumpliendo este plan de marketing se espera
visualizar un aumento significativo en las ventas, que ayude a su vez a
consumar el último objetivo expuesto.

Para garantizar que el plan de marketing se desarrolle adecuadamente y

cumpla debidamente el planteamiento anterior, se presenta a continuación el
instrumento de evaluación y control.
 45

Cabe señalar que la Estrategia de Marca y Crecimiento, será desarrollada a

través de un plan de mercadeo estratégico alterno, mayormente enfocado en la
diversificación de las líneas de negocios, así como en el aumento de la
presencia de marca.

VII.4 EVALUACION Y CONTROL DE RESULTADOS

Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias

implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas.
Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente
externo e interno de transformación continua que por lo general hace que las
estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.

El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta,
comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las
acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan.
Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos,
metas y políticas o hasta la misión de la empresa.

La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y

adecuada, porque debemos controlar la presión ejercida para medir los
resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presión
de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluación por lo que
debe cuidar que los resultados sean lo más objetivos posibles.

El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer

demasiada énfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le
gusta ser evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluación
ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la aplicación
adecuada de la Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y
objetivos propuestos.
 46

Fijar Estrategias

Fijar Metas

Fijar las políticas de la organización.

El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:

a.- Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias
tomadas

b.- Medición del desempeño organizativo

c.- Realización de acciones correctivas

El fin de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:

a.- Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias

b.- Examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias

c.- Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones.

Estos tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad

reflexionar acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la
formulación de criterios de evaluación. La evaluación debe ser continua y no al
final de manera de corregir las desviaciones, porque de lo contrario podría ser
muy tarde.

Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y

actuar rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la
junta directiva, evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas
nos dirán si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el
cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia.
 47

Más aún si las Estrategias son de largo alcance es necesaria una evaluación
continua a través de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos
indiquen que vamos por el camino correcto. Según estudios la Evaluación de
Estrategias debería ser usada frecuentemente si la inestabilidad y la
complejidad del medio aumentan, sin embargo en los casos en la vida real
apuntan en sentido contrario.

Evaluación de Estrategias

A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y

cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la
Organización. Internamente podríamos decir que no fueron buenas las
Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal vez los
objetivos trazados son muy ambiciosos. Externamente podríamos decir que los
cambios tecnológicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores
pudieran ser un obstáculo para la consecución de nuestras metas.

La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los problemas internos y

externos que se detecten. A continuación encontramos una serie de preguntas
que nos ayudan en este sentido:

1. Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?

2. Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cuales son?

3. Continúan existiendo nuestras debilidades internas?

4. Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cuáles son?

5. Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?

6. Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, cuáles

son?

7. Siguen existiendo nuestras amenazas externas?

8. Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, cuáles son?

 48

La segunda acción es la de medir el desempeño organizativo. Esto se logra

comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones,
evaluando los desempeños individuales y los progresos alcanzados. Para esto
tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder evaluar las
estrategias. Es importante destacar que es más importante predecir una
desviación que informar de una que ya sucedió, porque en la que se prevé
podemos contrarrestar su acción.

Por ultimo encontramos la acción de llevar a cabo las medidas correctivas,

ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por
ejemplo podríamos variar la estructura de la Organización, la sustitución de
algunos empleados o por el contrario la contratación de nuevos, nuevas metas
y objetivos, o la emisión de títulos para conseguir más capital. Esto significa que
debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecución que podrían llevarnos
a mantener nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso.

Según Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos, sobre
todo cuando existe gran cantidad de personas, es más parece aumentar la
probabilidad geométricamente con el aumento de personal. Por eso es
necesario verificar las acciones de dichas personas en función de los resultados
y si el resultado no es el esperado se deberá informar a los mismos de tomar
las medidas correctivas o la toma de decisiones más drásticas.
 49

Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias:

Han ocurrido Han ocurrido

cambios cambios Ha avanzado la
importantes en la importantes en la Empresa hacia el
posición posición logro de sus
estratégica estratégica metas y objetivos
interna de la externa de la proyectados? Resultado
Empresa? Empresa?
Tomar medidas
No No No
correctivas
Seguir el actual curso
Si Si Si
de la Estrategia
Tomar medidas
Si Si No
correctivas
Seguir el actual curso
Si No Si
de la Estrategia
Tomar medidas
Si No No
correctivas
Seguir el actual curso
No Si Si
de la Estrategia
Tomar medidas
No Si No
correctivas
Seguir el actual curso
No No Si
de la Estrategia

Podemos concluir diciendo que la evaluación estratégica es importante debido

al entorno (externo e interno) tan cambiante que sucede hoy en día. El Éxito de
Hoy no garantiza el Éxito del mañana.

Sistemas Efectivos de Evaluación.

La evaluación de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios

requisitos para surtir efecto.
 50

Primero, sus actividades deben ser económicas. El exceso de información

puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de
controles puede producir más daño que beneficio.

Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar

relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. Así mismo, deben
proporcionar a la gerencia información útil sobre las labores en las que ejerce el
control e influencia.

Tercero, deberían proporcionar información oportuna. Una pregunta clave es

proporciona las actividades de evaluación de estrategia información oportuna
para el uso de la gerencia. En ciertas áreas y ocasiones a veces se requiere
información de carácter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha
diversificado mediante la adquisición de otra, es posible que se requiera con
frecuencia información evaluativa. No obstante en un departamento de
investigación y desarrollo, la información diaria o aun semanal puede llegar a
ser disfuncional. La información aproximada pero oportuna es generalmente
más deseable que la información exacta pero desactualizada.

Cuarto, las actividades deben diseñarse para mostrar la verdad de lo que

acontece. Por ejemplo, en casos de graves reveses económicos. , es posible
que las tazas de productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante y sin
embargo es también posible que los empleados y gerentes estén trabajando
con mayor intensidad. Los informes de evaluación de estrategia deben dar
datos adecuados sobre situación como estas.

Quinto, la información proveniente del proceso evaluativo debería facilitar la

acción. La información evaluativa debe dirigirse a las personas en la empresa
que necesitan realizar acciones con base en ella. Todos los gerentes no tienen
que recibir información consistente.
 51

Sexto, el proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las decisiones,

debe fomentar la comprensión y la confianza mutua y el sentido común. Ningún
departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones evaluativas.

Séptimo, los informes de estrategia deben ser sencillos, no complicados y

excluyentes. El sistema de evaluación efectiva debe caracterizarse por su
utilidad, no por su complejidad.

Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluación estratégica

entre empresas grandes y pequeñas. Para las grandes se requiere un tipo de
evaluación más detallado y elaborado, debido a las mayores dificultades de
coordinación de esfuerzos entre las diferentes divisiones y áreas funcionales.
En las empresas pequeñas los gerentes a menudo se comunican diariamente
entre ellos y sus subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de
información. El conocimiento de los ambientes locales generalmente hacen que
la recopilación y la evaluación de la información sea más fácil en las empresas
pequeñas que en empresas grandes.

Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluación de estrategias puede

consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas
metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un
reflejo de su desempeño. Esta pauta es de especial importancia durante las
primeras etapas del proceso de evaluación de estrategias. Finalmente, los
gerentes deben darse cuenta de que no existe un sistema de evaluación ideal
de estrategias. Las actividades descritas en este capítulo se pueden aplicar a
organizaciones con o sin ánimos de lucro, grandes o pequeños. Sin embargo,
solo las características especiales de cada organización, tales como su tamaño,
estilo gerencial, objetivos, problemas y fortalezas pueden determinar el diseño
definitivo de un sistema de evaluación.
 52

BIBLIOGRAFIA

Banco Central de Nicaragua. Informe Monetario y Financiero. 2008. Internet.

Disponible en http://www.bcn.gob.ni.

Banco Central de Nicaragua. 2007. Nicaragua en Cifras. Internet. Disponible en

http://www.bcn.gob.ni.

Instituto Nicaragüense de Estadísticas y Censos. 2005. VIII Censo de Población

y IV de Vivienda. 2007. Internet. Disponible en: http://www.inec.gob.ni.

Marketing, Sexta Edición, de Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl,

International Thomson Editores, 2002, Págs. 607 al 610.

Principios de Marketing, Segunda Edición, de Geoffrey Randall, International

Thomson Editores, 2003, Pág. 243.

Fundamentos de Marketing, 13va. Edición, de Stanton William, Etzel Michael y

Walker Bruce, McGraw-Hill Interamericana, 2004, Pág. 423 y 424.

Marketing, Séptima Edición, de Kerin Roger, Berkowitz Eric, Hartley Steven y

Rudelius William, McGraw-Hill Interamericana, 2004, Pág. 412 y 421.

Marketing, Décima Edición, de Kotler Philip, Armstrong Gary, Cámara Dionisio y

Cruz Ignacio, Prentice Hall, 2004, Págs. 392 al 394.

Principios de Marketing, de Agueda Esteban Talaya, Esic Editorial, 1997, Págs.

412 al 422.

Administración de Mercadotecnia», de Czinkota Michael y Kotabe Masaaki,

International Thomson Editores, 2001, Pág. 306.
 53

AMAT, Joan (2000): Control de gestión (una perspectiva de dirección).

Barcelona, Edic.Gestión 2000 S.A.

BLANCO, Illescas (2000): El control integrado de gestión. México, Limusa

Noriega Editores S.A.
 54

ANEXOS
 55

ANEXO 1. LISTA DE ESTABLECIMIENTOS EN LA INDUSTRIA COMERCIAL

DE VESTUARIO AL DETALLE.

1 Mia Fashion

2 Almacèn Puerto Libre

3 Andrea Boutique

4 Tienda de ropa Americana

5 G&B Boutique

6 Muñequitas

7 Silueta Plus

8 Tienda Américas

9 El Tijeretazo

10 Tienda de Ropa Daniel

11 Euforia

12 Benetton

13 Guess

14 Fashion

15 Tommy Hilfiger

16 Azulu

17 Las Pepas

18 Capico

19 Native

20 Victorinox

21 Podium

22 Pasarella

23 Aca Joe

24 Variedades Rania
 56

25 Adas Princess

26 Aerolibre

27 Alakine

28 Almacén Abarca

29 Almacen Der Dewan

30 Almancen El nene

31 Almacén Mil Colores

32 Almacén Ruiz

33 Almax Boutique

34 Alter Ego

35 Always In

36 Amichi

37 Arte Moda

38 Arte por Arte

39 Bijoux

40 Boutique De Cache

41 Boutique Hermanas Mendoza

42 Boutique Maribel

43 Boutique Mujeres

44 Boutique Nelly’s Fashion

45 Boutique Rosa

46 Broadway Boutique

47 Càpico

48 Casa de mis Sueños

49 Centro Moda

50 Chilito Comercial
 57

51 CiaoBella

52 Close Out

53 Collection Topec

54 Comercial Don Francisco

55 Comercial Judith

56 Comercial La Amistad

57 Comercial Principal

58 Comercial Marlu

59 Comercial Nica Virtual

60 Denisse

61 Enigma Boutique

62 Enoc’s Fashion

63 Época

64 Estilos

65 Eugenie Boutique

66 Exclusividades y más

67 Exclusividades Go Go

68 Exclusividades Yanina

69 Fashion Style

70 Tienda Las Flores

71 Gemelli

72 Gitifique

73 Gina Ro

74 Girl Sensation

75 Gloria Comercial

76 Horus
 58

77 Intermoda Actual

78 Ivana’s Boutique

79 Karly Boutique

80 Kin Yick

81 La Gran Tienda

82 La Ideal

83 La Kika

84 La Percha

85 Leyla Moran

86 Lolita

87 Maga Fashion Boutique

88 Mega Shopping

89 Mega Boutique

90 Modern Line

91 Moralisa

92 Morodi

93 Multimodas

94 Munguia Ileana

95 Pink & Company

96 Rua Isabella

97 Ruth Variedades

98 Sands

99 Sensations

100 Shopping Nica

101 Stanza

102 Siman
 59

103 Kami

104 Tiendas Carrión

105 Tienda Milady

106 Woman

107 Tienda Palm

ANEXO 2. POBLACIÓN TOTAL Y POTENCIAL DE LA CIUDAD DE MANAGUA

Población
Potencial, Población
48.39 Total, 51.61
 60

ANEXO 3. ESQUEMA DE MODELO DE LA CADENA DE VALOR.

ANEXO 4. FOTOGRAFIAS TIENDA PALM

61