Universidad de Oriente

Núcleo de Monagas
Departamento de Ingeniería de Sistemas
Planificación Estratégica
(071-5112)

Matrices de Portafolio
(Boston Consulting Group)

Profesora: Bachilleres:
Ing. (Msc) Yamila Gascón Castillo, Anaysabel. C.I: 20597799
Leonett, Mariangela. C.I: 20646173
Mata, Francis. C.I: 21347654
Mayz, Reynaldo. C.I: 21348205

Maturín, junio de 2013

 INTRODUCCIÓN

El análisis de portafolio creado por el Boston Consulting Group se basa en el

concepto de la curva de experiencia y enfatiza la importancia de la participación
relativa de una compañía en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria. De
acuerdo con las características del flujo de efectivo y la participación relativa en el
mercado, cada producto puede colocarse en una matriz de portafolio. Los productos
pueden hallarse en cualquiera de las casillas, las cuales tienen un valor que define al
mismo.

La matriz BCG agrupa toda la cartera de negocios común o portafolio de una

organización presentando las acciones de competencia, en las diferentes industrias
en las que participa, de forma separada. Fue creada para respaldar las estrategias
diferenciadas de aquellas empresas unidimensionales que compiten en varios
mercados o sectores. En la matriz se presentan las diferencias entre las diferentes
divisiones en forma gráfica y en términos de porcentaje relativo del mercado que
están alcanzando y de la tasa de variación o crecimiento de la industria o sector en
el que opera.

De esta forma se logró definir el enfoque de portafolio que se asemeja

mucho al ciclo de vida del producto donde los productos comienzan siendo
interrogantes que se piensan introducir en un mercado y que con el aumento de su
crecimiento se convierten en estrellas, durante la madurez logran transformarse en
vacas lecheras y por ultimo con la caída del crecimiento se consideran como perros
rabiosos. Este análisis de portafolio aun pareciéndose al ciclo de vida logra
diferenciarse, ya que por medio de él, se puede determinar cuáles serán las mejores
estrategias de inversión y saber cómo se asignaran las inversiones dependiendo del
producto y así maximizar las utilidades a largo plazo. El objetivo principal de la
puesta en marcha de esta matriz es la utilizar el efectivo generado por las grandes
vacas lecheras, en inversiones para los demás productos que puedan garantizar el
futuro de la empresa en cuanto a crecimiento y rentabilidad se refiere.

A continuación, se presentarán diferentes enfoques de tres autores acerca

de la matriz de portafolio o matriz BCG. Se desarrollarán las visiones de Fred David,
Steven Schnaars y Antonio Francés con relación a este tema, mostrando las
características y aspectos más relevantes de esta estrategia, y además, se
presentará un caso práctico de la aplicación de la matriz de portafolio (o matriz del
Boston Consulting Group) en una organización.
 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
AUTOR: FRED DAVID (2008)

Las divisiones autónomas (o los centros de utilidades) de una organización

conforman lo que se llama la cartera de negocios. Cuando las divisiones de una
empresa compiten en diversas industrias, a menudo es necesario desarrollar una
estrategia separada para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG)
y la matriz interna-externa (IE) están específicamente diseñadas para mejorar los
esfuerzos de una empresa multidivisional en la formulación de estrategias.

La matriz BCG representa gráficamente las diferencias entre las divisiones en

términos de la posición relativa de su participación de mercado y la tasa de
crecimiento industrial. La matriz BCG permite que una organización multidivisional
maneje su cartera de negocios examinando la posición relativa de participación de
mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada división en relación con las otras
divisiones de la organización. La posición relativa de participación de mercado se
define como la razón entre la participación de mercado de una división en una
industria particular y la participación de mercado de la principal empresa rival en esa
misma industria. Por ejemplo, observe en la tabla 6-4 que la posición relativa de la
participación de mercado de Miller Lite’s en 2004 era de 238.7/532.0=0.45.

Fuente: David, Fred (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Decimoprimera Edición. Pág 230
 La posición relativa de participación de mercado aparece en el eje x de la
matriz BCG. El punto medio en el eje x se establece por lo general en 0.50, que
corresponde a una división que tiene la mitad de la participación de mercado de la
empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de la
industria en ventas, medida en términos porcentuales. Los porcentajes de la tasa de
crecimiento en el eje y podrían oscilar entre -20 y +20%, donde 0.0 es el punto
medio. Estos intervalos numéricos en los ejes x y y son de uso frecuente, pero se
pueden establecer otros valores numéricos según lo que se considere apropiado
para cada organización en particular.

En la figura 6-7 aparece un ejemplo de una matriz BCG. Cada círculo

representa una división separada. El tamaño del círculo corresponde a la proporción
de los ingresos corporativos generados por esa unidad de negocio y la rebana de
pastel indica la proporción de utilidades corporativas generadas por esa división. Las
divisiones situadas en el cuadrante I de la matriz BCG se llaman “Interrogantes”, las
situadas en el cuadrante II se llaman “Estrellas”, las del cuadrante III se llaman
“Vacas lecheras” y las del cuadrante IV se llaman “Perros”.

Fuente: David, Fred (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Decimoprimera Edición. Pág 231

 Interrogantes: Las divisiones que se encuentran en el cuadrante I tienen una

baja posición relativa de participación de mercado; sin embargo, compiten
en una industria de alto crecimiento. Las necesidades de efectivo de estas
empresas son generalmente altas y su generación de efectivo es baja. Estos
 negocios se llaman Interrogantes porque la organización debe decidir si los
consolida mediante una estrategia intensiva (penetración de mercado,
desarrollo de mercado o desarrollo de productos) o si los vende.

 Estrellas: Los negocios del cuadrante II (las Estrellas) representan las mejores
oportunidades a largo plazo de la organización en términos de crecimiento y
rentabilidad. Las divisiones con una alta participación relativa de mercado y
una alta tasa de crecimiento en su industria deben recibir una inversión
sustancial para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes. La
integración directa, hacia atrás y horizontal, así como la penetración de
mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de productos son
estrategias que estas divisiones deberían tomar en cuenta.

 Vacas lecheras: Las divisiones colocadas en el cuadrante III tienen una alta
posición relativa de participación de mercado, pero compiten en una
industria de bajo crecimiento. Se les llama Vacas lecheras porque generan
efectivo superior a sus necesidades, pero también porque se les “ordeña” a
menudo. Muchas de las Vacas lecheras de hoy eran Estrellas de ayer. Las
divisiones del cuadrante de las Vacas lecheras se deben administrar para que
mantengan su sólida posición tanto como sea posible. El desarrollo de
productos o la diversificación concéntrica son estrategias atractivas para las
Vacas lecheras fuertes. Sin embargo, conforme una de estas divisiones se
vuelve débil, la reducción o la desinversión resultan más apropiadas.

 Perros: Las divisiones del cuadrante IV de la organización tienen una baja

posición relativa de participación de mercado y compiten en una industria
lenta o de ningún crecimiento de mercado; son Perros en la cartera de la
empresa. Por su débil posición interna y externa, estos negocios a menudo se
liquidan, se venden o se reducen. Cuando una división se convierte
inicialmente en un Perro, la reducción puede ser la mejor estrategia a seguir,
puesto que muchas divisiones en este caso han recobrado fuerzas (después
de una vigorosa reducción de activos y gastos) para convertirse en divisiones
viables y rentables.

La ventaja principal de la matriz BCG es que dirige la atención hacia el flujo

de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de varias divisiones
de una organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el tiempo:
los Perros se convierten en Interrogantes, las Interrogantes se convierten en
Estrellas, las Estrellas se convierten en Vacas lecheras y las Vacas lecheras se
convierten en Perros en un movimiento en sentido contrario a las manecillas del
reloj. Con menos frecuencia, las Estrellas se convierten en Interrogantes, las
Interrogantes en Perros, los Perros en Vacas lecheras y las Vacas lecheras en
Estrellas (en un movimiento en el sentido de las manecillas del reloj). En algunas
organizaciones no hay un movimiento cíclico evidente. Conforme pasa el tiempo, las
organizaciones deben esforzarse para lograr una cartera de divisiones integrada sólo
por Estrellas.

En la figura 6-8 se presenta un ejemplo de una matriz BCG, la cual ilustra una
organización integrada por cinco divisiones con ventas anuales que oscilan entre
$5.000 y $60.000. La división 1 tiene el mayor volumen de ventas, por eso el círculo
que representa esa división es el más grande de la matriz. El círculo que corresponde
a la división 5 es el más pequeño porque su volumen de ventas ($5.000) es el menor
de todas las divisiones. Las rebanadas de pastel dentro de los círculos revelan el
porcentaje de utilidades corporativas con el que contribuye cada división. Como se
observa, la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de utilidades, es decir, el
39%. Observe en el diagrama que la división 1 se considera una Estrella, la división 2
una Interrogante, la división 3 también una Interrogante, la división 4 una Vaca
lechera y la división 5 un Perro.

Fuente: David, Fred (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Decimoprimera Edición. Pág 232

La matriz BCG, como todas las técnicas analíticas, tiene algunas limitaciones.
Por ejemplo, considerar cada negocio como Estrella, Vaca lechera, Perro o
Interrogante es una simplificación excesiva; muchos negocios se ubican justo en
medio de la matriz BCG y, por consiguiente, no son fácilmente clasificables. Además,
la matriz BCG no refleja si las diferentes divisiones o sus industrias están creciendo o
dejan de crecer en el transcurso del tiempo; es decir, la matriz no ofrece ninguna
noción temporal, sino que es como la fotografía de una organización: una imagen
detenida en un punto determinado del tiempo. Finalmente, otras variables además
de la posición relativa de participación de mercado y de la tasa de crecimiento de
ventas de la industria, como el tamaño del mercado y las ventajas competitivas, son
importantes en la toma estratégica de decisiones sobre las diversas divisiones.

En la figura 6-9 se presenta un ejemplo de matriz BCG para Limited Brands,

Inc. La empresa, cuyas oficinas generales se ubican en Columbus, Ohio, posee seis
divisiones, encabezadas por Victoria’s Secret Stores, que generan casi la mitad de las
ganancias de la compañía. También observe en la figura 6-9 que la división Henri
Bendel/Mast Industries tuvo una pérdida operativa de $188 millones. Observe cómo
se calcula el porcentaje de la columna de utilidades, ya que las empresas suelen
tener alguna división que incurre en pérdidas en un año determinado.

En términos de la rebana de pastel del círculo 6 del diagrama, observe que

aparece con una tonalidad diferente a la de los segmentos positivos de las utilidades
en los otros círculos.

Fuente: David, Fred (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Decimoprimera Edición. Pág 233
 Otro ejemplo de matriz BCG, esta vez para General Electric (GE), aparece en
la figura 6-10. Aunque la estructura de GE se basa en las divisiones de productos, la
compañía también mantiene una matriz actualizada de cartera basada en los
continentes. Como se muestra en la figura 6-10, GE tiene cada vez más ingresos y
utilidades en Europa que en América.

Fuente: David, Fred (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Decimoprimera Edición. Pág 234
 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
AUTOR: STEVEN SCHNAARS (1994)

La matriz de participación en el crecimiento tiene sus raíces en 1969, y es

conocida también con muchos otros nombres. A ella se han referido
alternativamente como planificación del portafolio, análisis del flujo de efectivo y
parrilla de planificación. Independientemente del nombre que se le dé, el propósito
de la matriz es el de ayudar a las empresas diversificadas a decidir cómo distribuir
sus recursos entre las distintas áreas de negocios en las que compiten. Más
específicamente, los objetivos del análisis del portafolio son:

1. Optimizar el comportamiento de la empresa en todas las áreas de

negocios en las que compite.

2. Equilibrar el flujo de efectivo entre las distintas áreas de negocios al

considerar algunos productos como productores o fuentes de
efectivo y a otros como usuarios o receptores de fondos.

Fuente: Schnaars, Steven (1994).Estrategias de Marketing. Díaz de Santos. Pág 67

La matriz de participación en el crecimiento, que se muestra en la figura 3.9,

constituye una clasificación que se logra cruzando, en un "campo" de cuatro
cuadrantes, los datos sobre la participación de mercado y el índice de crecimiento
del mercado. Cada uno de los productos (o unidades de negocios) de la empresa se
sitúa en un cuadrante de la matriz. Se han desarrollado diferentes estrategias para
cada cuadrante. El "punto de ruptura" que se ha utilizado para establecer la
diferencia entre mercados de alto y bajo crecimiento y alta o baja participación de
mercado es arbitraria, pero no han suscitado grandes polémicas. Se consideran
mercados de alto índice de crecimiento los que crecen más de un 10 por ciento
anual. Los mercados que crecen por debajo de un 10 por ciento se consideran de
bajo crecimiento.

El punto de ruptura entre alta y baja participación de mercado constituye un

concepto igualmente simple, aunque más difícil de calcular. Se considera que las
empresas tienen una alta participación si poseen la más alta participación en su
mercado. De otra forma, se les considera como de baja participación. Sólo una
empresa puede tener la más alta participación de mercado (salvo los casos, muy
raros, de participaciones iguales). En consecuencia, sólo una empresa se clasifica
como la que tiene la más alta participación. Se considera que todas las demás
empresas tienen una baja participación.

En la matriz se utiliza el concepto de participación relativa de mercado, que

se obtiene calculando el índice de unidades vendidas por una empresa en relación a
las unidades que vende la empresa que tiene la más alta participación. Por ejemplo,
si la empresa "A" tiene un 10 por ciento de participación de mercado y la empresa
más grande tiene una participación de un 20 por ciento, la empresa "A" tiene una
participación relativa de 0.5 (10 ÷ 20). En consecuencia, se considera que tiene una
baja participación ya que el índice es menor de 1,0. Si la empresa "B" tiene un 20 por
ciento de participación (es decir, la mayor participación del mercado), su
participación relativa será igual a 1.0, es decir, tiene una alta participación.

Fuente: Schnaars, Steven (1994).Estrategias de Marketing. Díaz de Santos. Pág 68

Con frecuencia, a la matriz de participación en el crecimiento se le incorpora

una tercera dimensión: el tamaño del mercado. En la figura 3.10 se muestra cómo,
utilizando círculos de distintos tamaños, se incorpora a la matriz el tamaño de los
mercados. Los círculos más grandes representan mercados más grandes. Los círculos
más grandes representan mercados más grandes. El tamaño de los círculos puede
representar el volumen de las ventas en dinero del mercado total o la contribución
de las ventas de ese mercado a los beneficios de la empresa. En ambos casos, los
mercados más grandes son más importantes que los mercados más pequeños.

Fuente: Schnaars, Steven (1994).Estrategias de Marketing. Díaz de Santos. Pág 69

La matriz de participación en el crecimiento puede utilizarse para mostrar

cómo las posiciones en la matriz cambiarán en los años futuros. En la figura 3.11 se
muestra el uso de la matriz en un análisis dinámico, en vez de estático. En lugar de
distribuir sólo la posición de los productos en la actualidad, la matriz puede utilizarse
para mostrar:

1. Qué cambios se pueden esperar en el mercado (usualmente cambios

verticales en el gráfico).
2. Cuáles serán las modificaciones que esos cambios provocarán en las
estrategias (usualmente cambios horizontales).

Por medio de la previsión de los cambios que se producirán en los mercados,

que provocarán, a su vez, cambios en las estrategias que se aplicarán en esos
mercados, una empresa puede prever qué puede esperar del futuro.

Componentes de la matriz BCG

 Vacas lecheras
Los productos denominados "Vacas lecheras" están desequilibrados ya que
mantienen una alta participación en un mercado que tiene un bajo índice de
crecimiento. Las participaciones de mercado tienden a estabilizarse. Es improbable
que se produzcan cambios muy drásticos en las participaciones de mercado,
incluyendo avances significativos en las participaciones de los competidores. Los
productos vacas lecheras generan efectivo en exceso dado que tienen una alta
participación de mercado. Sus necesidades de efectivo son bajas; compiten en
mercados que tienen bajos índices de crecimiento. En resumen, esos productos
generan más efectivo del que requieren para mantener sus participaciones de
mercado. En consecuencia, constituyen una fuente de recursos para las empresas.
Constituyen la única categoría que tiene un fuerte y positivo flujo de efectivo.

 Signos de interrogación
Los productos denominados "Signos de interrogación" tienen características
opuestas a las de las vacas lecheras. Tienen una pequeña participación en un
mercado que es atractivo ya que tiene un alto índice de crecimiento. Sus
posibilidades de incrementar su participación de mercado son, en términos
generales, buenos, ya que el mercado aún no se ha estabilizado. Los competidores
aún no se han "atrincherado" con altas participaciones en esos mercados. El
mercado es fluido. Los productos signos de interrogación están desequilibrados.
Necesitan una gran cantidad de recursos para incrementar su participación de
mercado, pero generan muy poco efectivo ya que tienen una baja participación de
mercado. Los signos de interrogación son productos (o unidades de negocios) en los
que la empresa podría utilizar sus excesos de fondos. Los signos de interrogación
también se denominan "Niños problema" o "Gatos salvajes"; todos estos nombres
tienen el mismo significado. Tienen un flujo de efectivo fuertemente negativo.

 Estrellas
Los productos "Estrellas" tienen una alta participación en mercados que
tienen un alto índice de crecimiento. Los productos estrella generan efectivo ya que
tienen una alta participación de mercado, pero requieren, más o menos, la misma
cantidad de recursos ya que deben defender su participación de las otras empresas
que tratan de incrementar sus participaciones en un mercado en rápido crecimiento
en el que las participaciones relativas aún no se han estabilizado. La empresa debe
luchar fuertemente para mantener las posiciones alcanzadas. En términos generales,
los productos estrella generan tanto efectivo como el que necesitan. Se dice, en
consecuencia, que, en lo que respecta al flujo de efectivo, están equilibrados.

 Perros
Los productos denominados "Perros" representan la posición menos
atractiva en la matriz de participación en el crecimiento. Su posición actual es pobre
y su futuro muy poco atractivo. Los productos "perro" tienen una baja participación
en un mercado que muestra un bajo índice de crecimiento. En ocasiones a los perros
se les ha denominado como “trampas del efectivo”, un nombre que indica su valor
intrínseco para las empresas. Pero, los productos perro pueden ser discutibles. En lo
que respecta al flujo de efectivo, están equilibrados. Generan poco efectivo, pero, al
mismo tiempo, requieren poco efectivo para mantener sus posiciones. No todos los
perros son "animales sarnosos". Algunos pueden ser “amigos fieles” durante
muchos años.

Patrón del éxito

El objetivo primario de la matriz BCG es el de crear un flujo continuo de

futuros productos “vacas lecheras”. Ese objetivo se cumple siguiendo el patrón de
inversiones que se muestra en la figura 3.13. El dinero generado por los productos
“vacas lecheras” no se reinvierte en esos mismos productos o unidades de negocios.
Por el contrario, se invierte en un producto o unidad de negocios que sea un “signo
de interrogación” con el propósito de ampliar su participación de mercado, con lo
que se pretende convertirlo en un producto “estrella”. A medida que el mercado
madure, y la competencia disminuya, los productos estrella se convertirán en
productos vacas lecheras dando inicio a la repetición del ciclo. Con un nuevo
producto vaca lechera la empresa dispone de una fuente de recursos estable para
procurar nuevas formas de crecimiento en el futuro.

Fuente: Schnaars, Steven (1994).Estrategias de Marketing. Díaz de Santos. Pág 74

Tres patrones para el fracaso

El éxito no está asegurado, y el desastre acecha a las empresas que no siguen

el patrón de comportamiento descrito con anterioridad. En la figura 3.14 se ilustran
los patrones de comportamiento que conducirían al fracaso, de acuerdo con lo que
plantea la matriz BCG. En primer lugar, muchas empresas cometen el error de
invertir recursos en exceso en sus productos vacas lecheras y no invierten lo
necesario en los signos de interrogación. Estas empresas se centran en sus éxitos
pasados e ignoran las futuras oportunidades de crecimiento. Como resultado, sus
productos signos de interrogación se convierten en perros en vez de en estrellas.
Eventualmente, sus productos vacas lecheras llegan a convertirse en obsoletos y la
empresa se queda sin fondos suficientes para financiar futuras inversiones. Estas
empresas han intercambiado oportunidades futuras por flujos de efectivo actuales.
Este es el primer patrón de comportamiento que conduce al fracaso.

Fuente: Schnaars, Steven (1994).Estrategias de Marketing. Díaz de Santos. Pág 75

Asimismo, algunas empresas “bajan la guardia” y permiten que sus

competidores avancen en su participación en mercados que tienen altos índices de
crecimiento. Esas empresas no invierten lo necesario en sus productos estrellas. En
consecuencia, esas estrellas se convierten en signos de interrogación que luego
degeneran en perros. Esas empresas han seguido el segundo patrón de
comportamiento que conduce al fracaso. Por ejemplo, Adidas permitió, en los años
70, que Nike incrementara su participación en el mercado rápidamente creciente de
las zapatillas para correr. Adidas nunca ha podido recuperar la participación de
mercado perdida.

El último patrón de comportamiento que conduce al fracaso se produce

cuando una empresa “ordeña” en exceso sus productos vacas lecheras y las “vacas”
mueren o se convierten en perros. A finales de los años 70 y a principios de los 80,
Xerox ordeñó en exceso su negocio de las fotocopiadoras para financiar su ingreso
en el salvaje mercado de los ordenadores personales. Los japoneses entraron en el
mercado de las fotocopiadoras por sus niveles más bajos y Xerox nunca alcanzó una
posición dominante en el mercado de los ordenadores personales. Había seguido el
último de los patrones de comportamiento que conducen al fracaso.
 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
AUTOR: ANTONIO FRANCÉS (2006)

Las matrices de portafolio permiten establecer comparaciones e

interrelaciones entre las unidades de negocios actuales o potenciales de una
corporación. Se basan en el supuesto de que el conjunto de las UEN (Unidades
Estratégicas de Negocio) de la corporación conforman un portafolio de inversiones y
pueden ser comparadas utilizando determinadas variables comunes, tales como el
crecimiento del mercado respectivo y la participación de mercado de cada UEN.
También se supone que las diferentes UEN son independientes entre sí, por lo cual
es posible tratarlas por separado. De esta manera, se puede invertir en una (UEN 1)
mientras se mantiene el nivel de activos existente en otra (UEN 2) y se vende o
elimina una tercera (UEN 3).

Estos supuestos son válidos para corporaciones en las cuales el vínculo entre
las UEN es de diversificación no relacionada, pero resultan problemáticos si están
vinculadas por la vía de los mercados o la tecnología, o si existe integración vertical u
horizontal. En estos casos, las matrices permiten visualizar la situación relativa de las
UEN, pero no se pueden aplicar directamente las recomendaciones de estrategia
que se derivan de la ubicación del negocio en la matriz. Si las UEN se encuentran
ubicadas en diferentes países, en una empresa multinacional, suele existir
considerable independencia entre ellas.

A continuación, se presentan las principales matrices de portafolio y se

indican los factores externos e internos considerados (cuadro 5.4).

Fuente: Francés, Antonio (2006). Estrategia y Planes para la empresa. Pearson Prentice Hall. Pág 217

En la matriz de Boston Consulting Group, las coordenadas horizontales de la

matriz representan la participación de mercado de las UEN (Unidades Estratégicas
de Negocio) y su punto medio separa a las líderes de las seguidoras. Las
coordenadas verticales representan la tasa de crecimiento del mercado de las UEN y
su punto medio representa la tasa de crecimiento promedio de los mercados a
considerar (gráfico 5.14). Las UEN son representadas por círculos cuyo centro se
ubica de acuerdo con el crecimiento de su mercado y la participación en éste. El
tamaño del círculo indica el volumen de ventas de la UEN. Las unidades de negocios
son denominadas interrogantes, estrellas, vacas o perros, según el cuadrante de la
matriz donde se encuentren ubicadas.

Fuente: Francés, Antonio (2006). Estrategia y Planes para la empresa. Pearson Prentice Hall. Pág 217

En el cuadro 5.5 se presenta el método de cálculo de las coordenadas para

una UEN determinada y en el gráfico 5.14 la cuantificación de las coordenadas de la
matriz. En el grafico 5.15 se ilustra el uso de la matriz BCG para representar
gráficamente la cartera de negocios presente y futura de una corporación (CANTV).

Fuente: Francés, Antonio (2006). Estrategia y Planes para la empresa. Pearson Prentice Hall. Pág 218
 Fuente: Francés, Antonio (2006). Estrategia y Planes para la empresa. Pearson Prentice Hall. Pág 220

La lógica de esta matriz aconseja entrar en nuevos negocios, en mercados en

crecimiento, en posición de seguidor, los que están ubicados en el cuadrante de
interrogantes. Se aconseja invertir en ellos para convertirlos en líderes de su
mercado, con lo cual pasarán a ser estrellas. Esta recomendación se basa en el
concepto de curva de experiencia, aplicable a los procesos tradicionales de
manufactura (gráfico 3.1).

Fuente: Francés, Antonio (2006). Estrategia y Planes para la empresa. Pearson Prentice Hall. Pág 106

Según dicho concepto, el costo unitario de los productos se reduce

progresivamente en función del número acumulado de unidades fabricadas. Como
consecuencia, el líder de mercado se convierte también en líder de costos (costes).
Por esta razón, los negocios estrellas son altamente rentables y generan un flujo de
caja que permite sostener las inversiones requeridas para mantener la posición de
líder en un mercado en crecimiento. Muchos mercados de productos siguen un ciclo
de vida, y su crecimiento resulta elevado en la etapa de expansión, pero se reduce
en la de madurez. Esto conduce a que los negocios estrellas se conviertan en vacas,
es decir, negocios que no requieren grandes inversiones adicionales y generan un
flujo de efectivo importante, debido a la posición de líder de costos (costes)
alcanzada. El efectivo generado se puede utilizar para invertir en nuevos negocios
ubicados en el cuadrante de interrogantes (gráfico 5.14). Los negocios que no logran
alcanzar la posición de líder, en la etapa de expansión dentro del ciclo de vida, se
ubican en el cuadrante de seguidores en mercados maduros de bajo crecimiento.
Estos negocios, denominados perros, no tienen porvenir y es necesario venderlos o
cerrarlos. Esta lógica es aplicable, tanto en el caso de corporaciones nacionales
como de multinacionales, en las cuales las UEN están en diferentes países.

La expansión de empresas Polar en Venezuela ilustra el ciclo de desarrollo

corporativo según la matriz BCG. La empresa impulsó su negocio de cerveza cuando
el mercado estaba en pleno crecimiento, como consecuencia de la expansión del
servicio eléctrico a todo el país y del incremento en el ingreso por habitante, entre
1950 y 1970, y se ubicó como negocio estrella. Cuando el crecimiento del mercado
se redujo, a partir de 1980, el negocio de cerveza pasó a ser vaca. Con el flujo de
caja generado la empresa incursionó en el sector de alimentos, donde también logró
convertir en estrellas los negocios que estableció, como harina de maíz precocida,
arroz y otros. En 2001 adquirió empresas Mavesa, dueña de un conjunto de
negocios de alimentos procesados y jabón.

Implicaciones financieras

Según el modelo del Boston Consulting Group, la estrategia de inversión (o

desinversión) está ligada al crecimiento en ventas que tenga la UEN. Cuando la UEN
es una estrella, su crecimiento a menudo ronda el 20% anual, mucho más de lo que
crece normalmente la economía de cualquier país. En este caso, el retorno sobre el
capital invertido es mayor que el costo ponderado del capital. En estas condiciones,
las inversiones de capital son mayores a la depreciación que puedan presentar los
equipos de una empresa. Una vez que han entrado todos los competidores al
mercado y se ha alcanzado cierto equilibrio en la industria, el crecimiento de las
empresas se equiparará al de la economía del país. Bajo estas condiciones, el
retorno sobre el capital invertido es igual al costo ponderado del capital y las
inversiones de capital disminuirán hasta hacerse iguales a los costos (costes) de
depreciación (UEN vacas).

Cuando las UEN no han logrado convertirse en líderes del mercado, o cuando
irrumpe una nueva tecnología capaz de sustituir al producto que comercializa la
empresa, el crecimiento de la empresa es menor al crecimiento de la economía del
país- esto origina que el retorno sobre el capital invertido sea menor al costo
ponderado del capital; por tanto, la empresa debe iniciar una reducción en la
inversión de capital, de forma tal que dicha inversión sea menor a los costos (costes)
de depreciación de los activos de la UEN, por ejemplo, reducir el mantenimiento de
los equipos en relación con lo requerido normalmente. Bajo este esquema, la UEN
posee una estructura de capital donde sus activos son prácticamente iguales a sus
pasivos (UEN perro).

Aplicabilidad de la matriz BCG

La lógica de la matriz BCG no siempre resulta valida. En el caso de los

negocios de nueva tecnología se puede entrar como líder en virtud de ser el
innovador y mantener ese liderazgo. En las economías en desarrollo, a menudo, es
factible entrar como líder en un negocio si se logra ser el primero en invertir en él.
En muchas economías, los mercados pasan de una etapa de alto crecimiento a una
de bajo crecimiento como consecuencia de los ciclos económicos y no
necesariamente como resultado del ciclo de vida de los productos. La matriz BCG se
utiliza también para analizar la mezcla de productos en mercadeo (marketing). En
ese caso a la aplicación del concepto de ciclo de vida resulta más directa en el caso
de las economías en desarrollo. La matriz BCG puede ser útil para visualizar la
cartera de negocios de una corporación, también en el caso que no se disponga de
información cuantitativa suficiente (gráfico 5.15). El gráfico 5.15 representa las UEN
de CANTV, Telcel y Movilnet en Venezuela.

Para las UEN ubicadas en cada uno de los cuadrantes de la matriz BCG se
recomienda una estrategia específica a seguir. En el cuadro 5.6 se resumen las
condiciones correspondientes a las UEN ubicadas en cada uno de los cuadrantes de
la matriz, junto con las recomendaciones de estrategia, de acuerdo con el ciclo de
inversión antes descrito.

Fuente: Francés, Antonio (2006). Estrategia y Planes para la empresa. Pearson Prentice Hall. Pág 221
 CASO PRÁCTICO
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
AUTOR: ANTONIO FRANCÉS (2006)

La compañía LG presenta su portafolio de productos con mayor penetración

en el mercado, conjuntamente con la cantidad de ventas que han tenido dichos
productos en Latinoamérica durante los años 2011 y 2012. Se desea construir la
matriz de portafolio para cada una de las unidades de negocio de la empresa en
base a la tasa de crecimiento y de la participación en el mercado de cada uno de los
productos.

Life’s Good VENTAS AÑO (1) VENTAS AÑO (2)

(LG) 2011 2012

Neveras 130.000 180.000

Celulares 400.000 460.000

Equipos de Sonido 80.000 70.000

Televisores 280.000 300.000

TOTAL 890.000 1.010.000

1. Se procede a calcular la Tasa de Crecimiento del Mercado (eje de las

ordenadas de la matriz BCG), restando el total de ventas del año 2, menos el total de
ventas del año 1 y, finalmente, todo esto se multiplica por cien y se divide entre el
total de ventas del año 1.

Calculo de la Tasa de Crecimiento del Mercado

(Total mercado año n – Total mercado año n-1) x 100

TC =
Total mercado año n-1

(1.010.000 – 890.000) x 100

TC =
890.000

TC = 13,48%
2. Luego, se calcula la participación relativa en el mercado para cada una de las
UEN (eje de las abscisas de la matriz BCG). La UEN que posea la mayor cantidad de
ventas, será considerado como producto “líder”, y los demás serán “no líderes”.
Para calcular cuál fue la participación de los productos en el mercado se debe
considerar si el producto es líder o no, puesto que sus fórmulas cambian. En este
caso tenemos:

2.1. Para el producto líder (Celulares): se divide la cantidad de ventas en el

año 2, entre la cantidad de ventas que haya tenido el principal
seguidor en ese mismo año.

2.2. Para los productos no líderes (Televisores, Neveras y Equipos de

sonido): Se divide la cantidad de ventas que haya tenido el producto
no líder en el año 2, entre la cantidad de ventas del producto líder en
ese mismo año.

Calculo de la Participación en el Mercado

Ventas del líder en el año n

LÍDER =
Ventas del primer seguidor en el año n

460.000
LÍDER =
300.000

LÍDER = 1,53 Celulares

Ventas del negocio en el año n

NO LÍDER =
Ventas del líder en el año n

180.000
NO LÍDER = = 0,39 Neveras
460.000
 70.000
NO LÍDER = = 0,15 Equipos de sonido
460.000

300.000
NO LÍDER = = 0,65 Televisores
460.000

3. En la tabla que se muestra a continuación, se resume la participación en el

mercado de cada una de las Unidades Estratégicas de Negocios de la empresa LG.

UEN Participación en el mercado

Celulares 1.53
Televisores 0.65
Neveras 0.39
Equipos de sonido 0,15

4. Ahora, una vez calculada la tasa de crecimiento y la participación en el

mercado de cada una de las UEN, se procede a graficar la matriz de portafolio. En el
eje de las ordenadas se ubicará la tasa de crecimiento del mercado, mientras que
en el eje de las abscisas, se ubicará la participación en el mercado de cada una de las
unidades de negocios.

4.1. Para ubicar la tasa de crecimiento del mercado, se traza una línea
horizontal que intersecte el eje de las ordenadas en 13,48% (valor obtenido en
los cálculos previos).

4.2. Para ubicar la participación en el mercado de cada una de las UEN, se

trazan líneas verticales que intersecten el eje de las abscisas en 1,53 ; 0,65 ;
0,39 y 0,15 (valores obtenidos en los cálculos previos).

4.3. Se intersectan las líneas correspondientes a la participación en el

mercado con la recta que corresponde a la tasa de crecimiento del mercado.
En cada una de las intersecciones, las UEN serán representadas por círculos
cuyo tamaño indicará el volumen de ventas de la UEN.
 4.4. Finalmente, se realizan los análisis de los resultados de acuerdo a los
cuadrantes que hayan ocupado cada una de las UEN.

Representación gráfica de los resultados

20%

13,48%
Crecimiento del mercado

10%

0%

2 1,5 1 0,5 0
Participación en el mercado

Análisis de los resultados

 La UEN “Celulares” es la que lidera el mercado de la industria, generando los

mayores ingresos económicos a la empresa LG. Sin embargo, debe
considerarse que el mercado no está sólidamente consolidado, ya que posee
una tasa de crecimiento relativamente alta.
 La UEN “Celulares” es un producto estrella, por lo cual es un negocio de alta
rentabilidad, pero a la vez posee altos requerimientos de inversión. Según
Antonio Francés lo ideal sería mantener o incrementar la inversión.

 En el caso de las UEN “Televisores”, “Neveras” y “Equipos de sonido” están

establecidos en el cuadrante de las interrogantes, por lo cual los negocios
ameritarán una inversión muy alta para lograr posicionarse en el mercado.
Según Antonio Francés, en estos casos los flujos de caja pueden llegar a ser,
inclusive, negativos, sin embargo no se recomienda otra cosa sino invertir, y
así tratar de transformar estas interrogantes en estrellas.
 CONCLUSIONES

Para que se justifique la afiliación de las UEN a una corporación éstas deben
crear más valor de este modo que si operan de forma independiente. La corporación
puede agregar valor mediante su influencia directa sobre las unidades de negocios,
los enlaces horizontales, las funciones corporativas y el desarrollo corporativo. La
estrategia de diversificación corporativa define la arquitectura de la corporación.
Está compuesta por la estrategia de portafolio, en la que se definen cuáles negocios
forman parte de la corporación, y por las relaciones horizontales y verticales, que
vinculan esos negocios entre sí y con la unidad corporativa.

La estrategia de portafolio establece el conjunto de negocios deseable para

la corporación y los medios para lograrlo. Éstos abarcan la creación de negocios y su
adquisición, así como su fusión y separación. Las unidades de negocios pueden
pertenecer a ella mediante los derechos de propiedad y a través de redes
contractuales. La integración vertical, mediante relaciones de propiedad, se justifica
cuando los negocios son estratégicos para la corporación y ésta los puede
desarrollar como el mejor proveedor del mercado.

Las matrices de portafolio corporativo sirven para visualizar la cartera de

negocios de una corporación en su conjunto. Permiten comparar las unidades de
negocios que la conforman sobre la base de variables que les son comunes, sin
importar la diversidad que exista entre ellas. Naturalmente, representan una gran
simplificación y no pasan de ser un recurso heurístico, que nos ayuda a generar
ideas de estrategia. Deben ser utilizadas como parte de un conjunto de
herramientas, no de manera aislada. La estrategia corporativa comprende, además
de la estrategia de diversificación, la estrategia competitiva corporativa y la
estrategia funcional corporativa.
 LISTA DE REFERENCIAS

 David, F. Conceptos de Administración Estratégica. (2008). Pearson Prentice

Hall. Decimoprimera Edición. México.

 Francés, A. Estrategia y Planes para la empresa: Con el cuadro de mando

integral. (2006). Pearson Prentice Hall. México.

 Schnaars, S. Estrategias de Marketing: Un enfoque orientado al consumidor.

(1994). Díaz de Santos. España.