¿Por qué

innovar?

A cada día, más empresas

buscan nuevas formas
de innovar.
12
 ¿Por qué innovar?
Según la revista norteamericana Business Week, el proceso de
innovación consiste en recrear modelos de negocio y construir mercados
totalmente nuevos volcados a las necesidades humanas no atendidas,
además capaces de seleccionar y ejecutar las ideas adecuadas,
consumándose en el mercado en tiempo récord. Sin embargo, innovar no
es una tarea fácil: según el grupo Doblin (2007), solo el 4% de los nuevos
productos lanzados en los Estados Unidos son exitosos en el mercado.

Tradicionalmente, innovar en el medio empresarial significaba buscar

nuevas soluciones tecnológicas. Sin embargo, en los años 90, la difusión
del Total Quality Management – una filosofía de gestión elaborada por
Deming (1986) que tenía por objetivo el perfeccionamiento continuo de
la calidad de productos y procesos, propugnó un nuevo camino para la
innovación: para innovar era preciso no solo buscar nuevas soluciones
tecnológicas, sino también explorar nuevos mercados. Así, además de
crear nuevas formas de contacto con el cliente, se abrían también nuevos
caminos para satisfacer sus necesidades.

Con el paso del tiempo, las empresas se dieron cuenta de que ya

no bastaba ofrecer solamente superioridad tecnológica o un buen
desempeño como ventaja de mercado. Tanto las pequeñas empresas
como las grandes, diseminadas alrededor del mundo ya habían empezado
a adaptarse a esta realidad. En el escenario de la competición global
que pronto se impulsaría, innovar sería una tarea ardua y muchas veces
decepcionante. La dificultad de diferenciarse en el mercado con respecto
a la competencia sería cada vez mayor. Deberían abrirse nuevos caminos,
no solo para garantizar el éxito de las empresas, sino, principalmente,
su supervivencia.

A raíz de buscar nuevos caminos para la innovación, se planteó lo que

hoy es conocido como “Design Thinking”: un abordaje volcado en el ser
humano que radica en la multidisciplinariedad, colaboración y concreción
de pensamientos y procesos; caminos que conducen a soluciones
innovadoras en los negocios.

13
 ¿QUÉ ES DESIGN THINKING?
Aunque el término “design” (diseño) sea habitualmente asociado a la calidad
y/o apariencia estética de los productos, el diseño como disciplina tiene
por objetivo máximo promover bienestar en la vida de las personas.
Sin embargo, fue la manera como el diseñador percibe las cosas e interactúa
con ellas, lo que llamó la atención de los gestores, inaugurando nuevas vías
de innovación empresarial.

El diseñador ve como un problema todo lo que afecta negativamente o

impide la experiencia (emocional, cognitiva, estética) y el bienestar en la vida
de las personas (considerando todos los aspectos de la vida, como trabajo,
esparcimiento, relaciones, cultura, etc.). Eso conlleva a que su principal tarea
sea identificar problemas y buscar soluciones.

Capta los problemas que afectan el bienestar de las personas dentro de su

diversidad y entiende la necesidad de recabar información sobre la cultura,
los contextos, las experiencias personales y los procesos en la vida de los
individuos para poder abarcar una visión más completa y de este modo,
identificar mejor las barreras y generar alternativas para superarlas.
Debido a su empeño, es posible identificar las causas y consecuencias
de las dificultades y ser más asertivo a la hora de buscar soluciones.

El diseñador sabe que para identificar los problemas reales y solucionarlos

de manera más efectiva, es fundamental abordarlos bajo diversos prismas
y ángulos. De modo que al priorizar el trabajo colaborativo de equipos
multidisciplinares, se abre el abanico de diversos puntos de vista y se
consigue interpretaciones variadas sobre una misma cuestión, lo que
conlleva a soluciones innovadoras.

Se trabaja en un proceso de múltiples fases y no lineal – llamado fuzzy front

end – que permite interacciones y aprendizajes constantes. Eso permite que
el diseñador esté siempre probando nuevos caminos y siga abierto a nuevas
alternativas: el error genera aprendizajes que abren nuevas vías alternativas y
que pueden identificar oportunidades para la innovación.

Como el nombre indica, Design Thinking se refiere a la manera de pensar del

diseñador, que utiliza un tipo de raciocinio poco convencional en el mundo
empresarial, el pensamiento deductivo. De manera que se busca formular

14
 interrogantes a través de la aprehensión o comprensión de los fenómenos.
Dicho de otro modo, son formuladas preguntas que deben ser contestadas a
partir de las informaciones recolectadas durante la observación del universo
que rodea el problema. Por eso, al pensar de manera deductiva, la solución
no se deriva del problema: más bien, encaja en él.

No se puede solucionar problemas con el mismo tipo de pensamiento

que los crearon: deducir y desafiar las normas empresariales es la base
del Design Thinking. El diseñador constantemente desafía sus estándares,
haciendo y deshaciendo conjeturas al pensar de manera deductiva y así,
los transforma en oportunidades para la innovación. Por lo tanto, desligarse
del pensamiento lógico cartesiano es la habilidad que sostiene el diseñador
que está “fuera de la caja”.

¿SOLO LOS DISEÑADORES PIENSAN ASÍ?

No. Los diseñadores hacen uso de ese tipo de pensamiento
activo por fuerza – lo que les confiere un cierto aura creativa –,
pero los seres humanos son Design Thinkers por naturaleza.
Gracias al pensamiento deductivo, se crearon herramientas en nuestra
civilización, desde sociedades primitivas, pasando por el design
vernáculo y la artesanía tradicional. Observar el mundo y generar
nuevas soluciones de forma deductiva es una habilidad colectiva humana.
La creencia que se necesita de algún talento excepcional para pensar
de manera deductiva es reciente.

¿POR QUÉ DESIGN THINKING?

La innovación liderada por el diseño constituye una visión complementar
del mercado que une el desarrollo o integración de nuevas tecnologías
con la abertura y/o atención a nuevos mercados. A parte de esos factores
tecnológicos y mercadológicos, la consultoría en Design Thinking innova
principalmente al introducir nuevos significados a los productos, servicios
o relaciones. Partiendo de la base de que “las cosas deben tener forma
para ser vistas, pero deben tener sentido para ser comprendidas y usadas”
(Krippendorf, 1989), el diseño es por naturaleza una disciplina que maneja
significados. Al desafiar los estándares de pensamiento, de comportamiento

15
 y de sentimiento; “Design Thinkers” producen soluciones que atribuyen
nuevos significados y que estimulan diversos aspectos (cognitivo, emocional y
sensorial) involucrados en la experiencia humana.

Este libro presenta un conjunto de métodos usados en el proceso de

Design Thinking que, aplicados al mundo corporativo, resultan ser potentes
herramientas alternativas de innovación. Tales métodos pueden ser
comparados a los de marketing, según John Kolko (2011). Las tablas que figuran
a continuación apuntan a las diferentes idiosincrasias de ambos acercamientos.

Investigación de design Investigación de mercado

Enfoque En las personas. En las personas.

Pretende entender
Pretende entender comportamientos a partir de
culturas, experiencias, lo que las personas hacen, o
emociones, pensamientos dicen que hacen para prever
Objetivo y comportamientos lo que harían en una nueva
para reunir informaciones e situación y responder con la
inspirar el proyecto. generación de soluciones.

A través de la interacción
Recolección entreinvestigador e
investigado, principalmente Al priorizar cuestionarios y
de datos a partir de conversas semi- entrevistas estructuradas.
estructuradas.

Representa la muestra
estadística, con el objetivo
Representa cualitativamente de entender las respuestas de
la muestra y busca perfiles de las masas, frecuentemente
personajes extremos, pues ignora los puntos fuera de
Muestreo en lo observado; lo raro y lo la curva. El análisis de los
oscuro pueden llevar a una datos requiere un punto
nueva e interesante idea. de vista objetivo y es
fundamental

Comportamientos, objetos y Opiniones y comportamientos

Tipo de info palabras que las personas de las personas sobre la
usan para expresar su relación situación actual o la expectativa
obtenida con las cosas y procesos en los contextos futuros.
a su alrededor.

16
 ¿QUÉ OFRECE ESTE LIBRO?
En este libro se da a conocer las fases introductorias del proceso de
Design Thinking, algunos de los principales métodos utilizados y trae a colación
ejemplos de aplicaciones prácticas, extraídas de proyectos reales del mercado.

En la primera etapa del proceso se suele marcar como objetivo la aproximación

del contexto del proyecto. Esta fase, denominada Inmersión, es además
subdividida en dos partes: la Inmersión Preliminar y la Inmersión en Profundidad.

La Inmersión Preliminar sirve para captar el entendimiento inicial del problema

y, en algunos casos, su replanteamiento. Por otro lado, la Inmersión en
Profundidad, es responsable por la identificación de las necesidades de
los actores involucrados en el proyecto y las oportunidades latentes que
emergen de la comprensión de sus experiencias relacionadas al tema en
cuestión.“Sumergirse en el contexto” es una práctica que puede originar
información en exceso y dificultar la identificación de las oportunidades y los
posibles desafíos pendientes. Por eso, el próximo salto es organizar todos
estos datos en la etapa de Análisis y Síntesis, que de forma visual busca la
comprensión del todo y la identificación de oportunidades y desafíos.

De hecho, el Análisis y Síntesis, así como las demás etapas descritas en este
libro, no deben ser encarados como un peldaño más de carácter lineal en un
proceso, sino como una parte de un todo complejo, donde todas las etapas
están interconectadas. La rigidez esquemática se rompe al considerar, por
ejemplo, que el Análisis puede darse durante la Inmersión y sirve de apoyo
a la fase siguiente, de Ideación.

En esa tercera fase, mediante actividades colaborativas, se busca generar

ideas innovadoras. Para estimular la creatividad, normalmente se utilizan las
herramientas de síntesis desarrolladas en la fase de Análisis, para fomentar
soluciones relacionadas al problema y su contexto.

Entonces se da paso a la selección de las ideas creadas - en función de

los objetivos del negocio, de la viabilidad tecnológica y, desde luego, de las

17
 necesidades humanas en cuestión -, que aspirará ser validada en la etapa
del Prototipo. Esa fase, la última presentada en este libro, tiene la función de
ayudar a tangibilizar las ideas, con el fin de propiciar el aprendizaje continuo y la
eventual validación de la solución.

El Proyecto Andorinha servirá para ilustrar de forma más clara las etapas
anteriormente descritas a lo largo de este libro. Al final de cada capítulo,
estarán a disposición los detalles representativos y explicativos sobre el
proyecto para recrear la experiencia de un viaje en avión de acuerdo con los
deseos y necesidades identificados entre pasajeros que viajan por primera vez.

Es importante resaltar que las etapas del Design Thinking aquí referidas,
a pesar de su representación progresiva, poseen una naturaleza polivalente y
no lineal. Lo que quiere decir que las diferentes fases pueden ser moldeadas
y configuradas de modo que se adecuen a la naturaleza del proyecto y del
problema en cuestión. Se puede dar, por ejemplo, que un proyecto empiece
por la fase de Inmersión y se realice ciclos de Prototipo, mientras se estudia el
contexto paralelamente, o a lo largo de todo el proyecto. Sesiones de Ideación
no necesitan ser realizadas en un momento determinado del proceso, pueden
estar presentes del inicio al fin. Es igualmente viable que un nuevo proyecto
comience en la fase de Prototipo, última etapa presentada en este libro.

18
 ESQUEMA REPRESENTATIVO DE LAS
ETAPAS DEL PROCESO DE DESIGN THINKING

INMERSIÓN

Análisis y Síntesis

IDEACIÓN

PROTOTIPO

Por último, se espera que esta lectura cumpla con su función de apoyo al lector
en el soporte de las etapas, técnicas y herramientas aquí presentadas y, sobre
todo, sirva de inspiración, a partir de los casos prácticos brasileños. Desde luego,
su objetivo principal es ayudarte en el camino hacia la innovación.

19
 Inmersión
La primera fase del proceso
de Design Thinking es
llamada Inmersión.
Es el momento en el que
el equipo del proyecto se
aproxima del contexto del
problema, desde el punto
de vista de la empresa
(el cliente) hastael punto
de vista del usuario final
(el cliente del cliente).
22
 Inmersión
La Inmersión puede ser dividida en la etapa Preliminar y la etapa en
Profundidad. La primera tiene como objetivo el replanteamiento y el
entendimiento inicial del problema, mientras que la segunda es para
identificar las necesidades y oportunidades que servirán como guion
para la búsqueda de soluciones en la siguiente fase del proyecto,
en la Ideación.

Son parte de la Inmersión Preliminar: el Replanteamiento,

la Investigación Exploratoria y la Investigación Documental. El primer
paso son las reuniones de alineamiento estratégico entre el equipo
encargado del proyecto de Design Thinking y el cliente, donde se lleva
a cabo el proceso de replanteamiento. Simultáneamente, el equipo del
proyecto lidera una investigación de campo preliminar (Investigación
Exploratoria), que facilita el entendimiento del contexto del tema en
pauta y la identificación de los comportamientos extremos que podrán
ser discutidos más a fondo en un segundo momento de la Inmersión.

La Investigación Exploratoria estudia tanto las referencias de las

tendencias sobre el tema en Brasil y en el extranjero, como también
tiene en cuenta los insumos similares que pueden ayudar en la
comprensión del tema a ser trabajado.

De este modo, la Inmersión Preliminar es responsable por

definir el alcance del proyecto y sus fronteras, además de identificar los
perfiles de usuarios y otros actores clave que deberán ser trabajados.
Es el momento para demarcar también las áreas de interés para su
exploración y proveer insumos para la elaboración de los temas que
serán investigados en la Inmersión en Profundidad.

La etapa de Inmersión en Profundidad parte de la elaboración de un Plan

de Investigación, el cual incluye protocolos de investigación primaria,
listado de los personajes y actores clave para reclutamiento y análisis de
los contextos que deberán ser desarrollados posteriormente.

23
 Se pueden utilizar diferentes técnicas para realizar una inmersión
en los contextos de interacción de uso de los productos y servicios
explorados en el proyecto. Algunas de ellas son procedentes de la
Antropología, tales como entrevistas, sesiones generativas, diarios de
campo, etc. Cada técnica es seleccionada en función de lo que se desea
en el proyecto, tal y como viene indicado en el cuadro a continuación.
(Sleeswijkvisser et al., 2005). Los agentes partícipes en las interacciones
son abordados en el campo de estudio para poder contextualizar sus
deseos, necesidades y valores.

Después de la Inmersión en el universo del uso de los productos/servicios

y la investigación sobre las tendencias del propio mercado, los datos
colectados son analizados y se cruzan las informaciones en la búsqueda
de estándares y oportunidades. A continuación, son visualmente
sintetizados para suministrar insumos para la fase de Ideación.
Lo que viene a decir que al final de la fase de Inmersión, los datos de
las Investigaciones Preliminares y en Profundidad son compilados,
se representan sus hallazgos más significativos en Notas de Insights
y a posteriori, son convertidos en herramientas como Personas,
Blueprint, Mapas Conceptuales, etc., que serán utilizadas para la
generación de soluciones.

SUPERFICIE TÉCNICAS

Entrevistas
UE

Dicen
OQ

Piensan Explícito
CO
SL

N
NA

Observaciones Observable
OC

Hacen
SO

IM

Usan
ER

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Tácito
SP

Sesión
TO

Generativa
LA

Saben
Sienten Latente
Sueñan

PROFUNDIDAD

24
 Inmersión:

Inmersión Preliminar
Cuando se inicia un proyecto de Design Thinking,
generalmente el equipo desconoce el tema.
De modo que se realiza una Inmersión Preliminar
para acercarse al problema, muchas veces antes
del kick-off del proyecto.
Esa etapa comienza con un proceso de Replanteamiento en el cual el equipo del proyecto
se reúne con el cliente, sea en entrevistas individuales o en dinámicas colectivas,
para captar el problema bajo otras perspectivas y definir las fronteras del proyecto.
Además, el equipo del proyecto suele realizar una Investigación Exploratoria en campo
para escuchar sobre el tema de primera mano, para prospectar sobre los usuarios y actores
involucrados en el contexto y delinear los perfiles principales que deberán ser tratados de
modo más exhaustivo a continuación, en la Investigación en Profundidad. La Investigación
Documental se da paralelamente y se centra en la búsqueda de tendencias de la actividad
en territorio nacional y en el extranjero.

REPLANTEAMIENTO
Consiste en examinar problemas o cuestiones pendientes en una
empresa bajo diversos prismas permitiendo, así, revisar creencias y
¿QUÉ ES? suposiciones de los actores (stakeholders), y romper los estándares de
pensamiento ejecutivo, ayudándolos a cambiar paradigmas dentro de la
empresa y con ello, dar el primer paso hacia las soluciones innovadoras.

¿CUÁNDO Al reconocer que un problema no puede ser resuelto con el mismo

USAR? tipo de pensamiento que lo creó, el replanteamiento es el primer
acercamiento a la generación de soluciones innovadoras. Vale también
como etapa inicial para la mejora de productos, servicios y/o procesos,
puesto que aporta una nueva óptica a la cuestión.

¿CÓMO PONER El proceso de replanteamiento ocurre en ciclos de captura,

EN PRÁCTICA? transformación y preparación. Estos se repiten hasta que los
participantes sean capaces de revisar el problema a través de nuevos
ángulos y hasta que dispongan de un nuevo planteamiento del

25
 contexto. A lo que aspira esa técnica es reconocer cuales son los
caminos innovadores. Lo más habitual es que el equipo del proyecto
actúe como facilitador del proceso, que puede tener una duración
variable, sea de varias semanas o de un único taller. Lo importante
es que se lleven a cabo encuentros con los actores, donde serán
cuestionados con pequeñas tareas, para activar nuevos estándares de
pensamiento.

Captura

Es la recopilación de datos sobre la razón de ser del producto/servicio/empresa,

con relación a creencias y suposiciones del interlocutor que serán utilizadas en
la fase de transformación. Frecuentemente ocurre durante los encuentros o
reuniones con los actores involucrados en el proceso, donde, en un principio,
son cuestionados (entrevistados) al respecto de la innovación,
pero también pueden ser incitados a realizar ejercicios de analogía, diseño o
uso de escenarios u otras dinámicas para explicitar nuevas perspectivas.

Transformación

La transformación es realizada por el equipo de proyecto que examina los

datos recolectados en la fase anterior e integra nuevas perspectivas. En esta
fase, muchas técnicas como mapas mentales, jornadas, negación, etc.,
podrán aplicarse según el objetivo, tipo de cliente y momento del proceso.

Preparación

La preparación está contemplada para crear materiales de sensibilización de

impacto, con base en el resultado de la fase de transformación, con vistas a
provocar una reflexión en el interlocutor. Es común depararse con cuestiones
que aún necesitan desarrollarse más, con lo cual se preparan/seleccionan
herramientas para el próximo ciclo (se vuelve a la captura).

4 puntos para el éxito del proceso de replanteamiento:

26
CASE — Replanteando las fronteras del proyecto
para la Copa del Mundo de Fútbol 2014.

El proyecto Copamobi fue ideado para atender a la demanda de soluciones

innovadoras de base tecnológica en el contexto de la Copa. Esas soluciones
podrían ser del ámbito deportivo, turístico o referente a la ciudad de Río de
Janeiro. Sin embargo, se reconoció la necesidad de una amplitud de miras
para alcanzar soluciones innovadoras que extrapolasen el marco del evento.

El proceso de replanteamiento del Copamobi contó con ocho personas,

entre ellas estaban los miembros del equipo del proyecto y personas que
aún no estaban al tanto, con el objetivo de traer nuevas perspectivas.
Ellas fueron separadas en parejas y recibieron Notas de Insights -,
elaboradas a lo largo de los dos años de proyecto- en el cual la meta
era organizar el contenido en categorías según sus criterios, sin que
les fuese mostrada ninguna referencia.

El ejercicio permitió la identificación de nuevos patrones. Las categorías

generadas fueron organizadas en macrotemas que envolvían al menos un
actor (turista, habitante, hincha y/o profesional del deporte), inmerso en un
universo en particular. Por ejemplo: en el universo del hincha se encontraba
la hinchada, la experiencia de juego, la diversión y el entretenimiento. Ya en
el universo del turista rebasaba el turismo, el turismo fuera de la Copa,
la experiencia de viaje, las diferencias culturales y lingüísticas y la
interacción entre el turista y la ciudad de destino.

Estos universos sucedían en un escenario - la ciudad de Río de Janeiro -

donde están interconectados el transporte, la seguridad, la infraestructura,
la cultura y los servicios. Además, era evidente el impacto de otras
categorías: la movilidad, la localización, el desplazamiento, la comunicación,
la información y las redes sociales.

La máxima del proyecto estribaba en la necesidad de pensar en

soluciones para los universos de los actores (turista, habitante, hincha,
profesional del deporte), que actúan en un escenario (ciudad), teniendo en
cuenta la experiencia, la tecnología, la conveniencia, la democratización y
el legado post-Copa del Mundo que perdurará; ingredientes que posibilitan
un nuevo prisma de desarrollo de soluciones.

27
 Pensar en soluciones para los actores que
operan en la CIUDAD, teniendo en cuenta

ión

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las orientaciones definidas.

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actor:

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actor: Experiencia de juego
INICIATIVA Diversión
PRIVADA Y Confraternización deportiva
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Infraestructura OrienO
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Orientación:

I-

LEG Turismo fuera de Copa

DEMOCRAT

Seguridad
Transporte Experiencia de viaje
ZACIÓN

Aglomeraciones Diversidad cultural y

Cultura lingüística
Servicio actor: Integración
PROFESIONALES Turista-Ciudad
DEL DEPORTE
Business del deporte
Practicante
Administración deportiva

28 Inmersión 28
 • Propiciar un ambiente tranquilo para • Ofrecer al cliente, al final de cada sesión,
que el cliente pueda relajarse y repensar material para relatar (dentro y fuera de la
su trabajo. empresa) su experiencia y aprendizaje
en las Sesiones Generativas.
• Crear discursos enfrentados y
emocionales, concretados con • Seleccionar un facilitador capaz de
muchos ejemplos de historias reales, incentivar al cliente, proporcionar una
para facilitar el entendimiento de lo nueva comprensión de las cuestiones
que se propone. iniciales y transformar un futuro incierto
en algo factible.

INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA
¿QUÉ ES? Es la investigación de campo preliminar que sirve de apoyo al equipo en
el entendimiento del contexto y suministra insumos para la definición
de los perfiles de personas, actores y ambientes o momentos del ciclo
de vida del producto/servicio que serán explorados en la Inmersión en
Profundidad. Ayuda también en la elaboración de los temas que deberán
ser investigados en la Investigación Documental.

¿CUÁNDO Para fomentar que los miembros del equipo se acerquen a las
USAR? realidades de uso de los productos y servicios que serán explorados
a lo largo del proyecto. De forma que los usuarios finales y actores
del contexto puedan proporcionar más datos sobre sus demandas
y necesidades latentes. A partir de ahí, se elabora un protocolo de
investigación más seguro para capturar insights relevantes en la fase
de Inmersión en Profundidad.

¿CÓMO A través de la observación participante: técnica de investigación

PONER EN cualitativa de la antropología social. El equipo va de encuentro al
PRÁCTICA? contexto del proyecto para interactuar con personas reales, observar e
interactuar. Se buscan lugares significativos para comprender mejor el
asunto trabajado y usuarios del producto/servicio, además de personas
ligadas a la comercialización, uso o soporte.

29
 CASE — Para entender el cambio

En un proyecto sobre venta de títulos de capitalización de bajas cuotas,

la Investigación Exploratoria fue iniciada con un paseo aleatorio por las
calles del centro de Río de Janeiro, para intentar entender la cuestión del
cambio bajo el punto de vista de los autónomos y pequeños empresarios.

En un quiosco de periódicos, se supo que hay una carencia de billetes

de R$ 2,00 y de R$ 5,00. El vendedor de periódicos, se prepara al reunir
cada mañana R$ 50,00 en monedas, o intercambia billetes para conseguir
cambio. En su opinión, la mayor parte de los clientes insisten en recibir
el cambio “en dinero en efectivo” y suelen considerar de mal gusto el
ofrecer otros productos en lugar de las monedas. La mayoría de los
comerciantes prefieren aplicar el descuento, para no desagradar al cliente.

Para el dependiente de la tienda de bebidas, el peor día es el viernes,

aunque no sepa explicar el motivo. En las casas de apuestas,
el problema es atenuado por los vendedores ambulantes que suelen
dirigirse a esos establecimientos y pagan sus cuentas con bolsas de
monedas para deshacerse de ellas. Saben, que por otro lado,
las monedas suelen ser bienvenidas en el comercio en general.

En los establecimientos de redes de cafeterías y de Correos, las empresas

de transporte de valores (furgonetas blindadas) resuelven el problema al
proporcionar las monedas.

El caso del cajero, aparentemente el dueño de la panadería, es algo

inusitado: relata que va semanalmente a la Casa de la Moneda para
“comprar” R$ 1.000,00 en monedas. Cuando el cambio llega a su fin,
no pide a conocidos ni sugiere productos de menor valor a los clientes.
Fuera de lo esperado, el comerciante sugiere al cliente que devuelva
el producto, y es entonces que el cambio aparece:“90% del problema
de cambio es la mala voluntad de las personas en buscarlo en el bolsillo.
También es un hecho que mucha gente no quiere perder las monedas y
prefiere decir que no tiene”.

El cuidador de vehículos resaltó un aspecto muy interesante sobre

la economía sumergida: a partir del segundo semestre del año, las

30 Inmersión 30
monedas de R$ 1,00 escasean porque muchos ahorran en la alcancía,
como una especie de paga extra a ser “rescatada” a final de año.
Versiones que fueron corroboradas por el asistente de la fotocopiadora
y por el zapatero.

En un primer acercamiento al tema del proyecto fue posible constatar

algunos aspectos referentes a la escasez de cambio que puede ser
considerado interesante punto de partida para un proyecto innovador:

• Cambio, en Brasil, se resuelve manteniendo una red de relaciones.

Aquel que no tiene amigos con quien pueda contar, tiene los días
contados en el negocio.

• La venta de productos de bajo coste se ve afectada por la

escasez de la circulación de cambio debido a la práctica vigente de
acumular monedas de R$ 1,00, empleada como una fuente de ahorro
complementaria de fin de año.

31
 CASE — USO DE TELEFONÍA MÓVIL POR LA CLASE POPULAR

En otro proyecto, sobre venta de microseguros para la clase popular por

celular, la Investigación Exploratoria se puso en marcha con un análisis
sobre la tangibilidad de la experiencia de los usuarios de celular en el
ámbito nacional. Un mapa mental fue empleado en la calle, por un par de
días como referencia en la búsqueda por insumos que arrojasen luz a los
temas. El contacto inicial hizo posible identificar situaciones inesperadas
que se convirtieron en puntos clave para el proyecto como, por ejemplo,
personas que llegaban a tener tres aparatos de operadoras distintas,
nome
con el único objetivo de mejor aprovechar las promociones y ventajas Idade

ofrecidas por cada compañía. Esta primera exploración estableció estado

los cimientos a ser desarrollados y ayudó a preparar el listado de diez bairro

profis
Personajes que serían explorados más detenidamente en la fase de com q

Inmersión en Profundidad. escol

ren
QUEM?

tem/te

quais go

R$ 5 Seguros
qual o seu sonho? quais nunca
R$ 50
Sonhos
R$ 500
o que faria?
R$ 5 000

R$ 50 000
qual limite de credito
R$ 500 000
Qual seu maior medo? Medos Com que frequencia f

Recarga Onde Compra?

a quanto tempo o que tem medo de ficar sem ?

Quanto gasta?
Cartao de Credito
Usuario Pré-Pago
Cartao de Debito quando, onde recar
que banco
cheque tem conta no banco?

internet usa:

caixa automatico Qual fonte de renda?

Quanto gasta por mes? Celular
caixa (pessoa) Dinheiro
quem comp
quanto guarda pro futuro?
quanto ganha ?
emana passada

Quais sao seus principais gastos: quanto guarda para emergencias?

ano passado q
Como gasta?

assinaturas, serviços, financiamentos, cartoes de lojas

com quem mora?

onde contratou?
contas mensais/ compromisso
como contratou esses serviços? quem é sua familia?
que se baseou sua decisao

a ajuda/opniao de alguem ? com quem voce convive? Familia

mega sena
jogo do bicho faz uma 'fézinha' de vez em quando?
o que compartilham?
raspadinha
tempo
esporte
quais são os "momentos família" Lazer
dinheiro doacoes
quanto mensal?
objetos
com quem voce gasta $
cigarro ou outros habitos?

quem voce gostaria que fosse seu herdeiro?

quanto quais lazer entreterimento

o que faz nas horas livr

contas (luz, agua, gas)
prioridades:
alimentacao
tem algum hobby?
aluguel

32 saude
Tecnologia/Computador
pesquisa qual funcao principal? usa computador
educacao

lazer redes sociais (quais?) qual modelo

tem em casa?
poupança
bate papo quantas pessoas usam?
tem internet?
 INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL (DESK RESEARCH)
¿QUÉ ES? Es una técnica para recabar información sobre el tema del proyecto
en diversas fuentes (websites, libros, revistas, blogs, artículos,
entre otros). El término desk se origina de desktop, y se emplea
hoy en día porque la mayor parte de la investigación secundaria está
basada en referencias seguras de Internet.

¿CUÁNDO Para obtener informaciones de otras fuentes más allá de los usuarios
USAR? y los actores involucrados directamente con el proyecto,
sirve principalmente para identificar tendencias relativas al asunto
dentro y fuera de Brasil. Puede darse a lo largo de todo el proyecto
cuando se identifican cuestiones que necesitan ser profundizadas.
Es especialmente útil en el inicio para ayudar al equipo a comprender
mejor las fronteras y perspectivas del tema en cuestión.

¿CÓMO Se crea un árbol de temas relacionados al asunto principal para dar inicio
PONER EN a la investigación. Tales insumos muchas veces son obtenidos durante
PRÁCTICA? la investigación exploratoria y se amplían y desarrollan en la medida que
el investigador encuentra nuevas fuentes y citas de temas relacionados
que puedan brindar informaciones relevantes para el proyecto.
Las referencias registradas en las Notas de Insights cuentan con:
título que resume la información, breve descripción sobre la información,
fuente y fecha de la investigación. La restricción de espacio de la
nota induce a sintetizar la información. Las notas son, por lo general,
impresas (o vienen en postits) y son organizadas durante la fase de
Análisis. La comparación de esos datos con los recolectados en campo
durante la Inmersión en Profundidad permite la identificación de
estándares y oportunidades que serán explorados en las
fases siguientes del proyecto.

Investigación Primaria Investigación Secundaria

Es cuando los datos son recolectados Es realizada con fuentes de información

directamente de la fuente de información. previamente publicadas por terceros.
Por ejemplo, cuando se realiza una Por ejemplo, cuando se lee en una
entrevista para entender lo que el revista, periódico o en Internet una
individuo piensa, siente y hace. entrevista ya publicada.

33
 CASE — Investigación Documental para innovación en ATM

Al desarrollar un proyecto para una gran entidad bancaria brasileña en lo que

se refiere al futuro del cajero automático, se inició la Investigación
Documental con búsquedas generales sobre innovación en ATMs (sigla en
inglés). Luego, se estipularon tres aspectos para tratar sobre el tema en esta
primera fase: el cajero automático desde el punto de vista del objeto, de la
interfaz y del espacio. Lo que ayudó a orientar la búsqueda en su próxima
etapa: por ejemplo, como objeto, se quiso ampliar la investigación sobre las
tendencias y novedades en vending machines.

Más importante que el protocolo, es fundamental que el investigador

esté motivado en la búsqueda de elementos nuevos e interesantes en la
Investigación Documental. También tiene que estar pendiente de posibles
conexiones e interrelaciones entre los temas. En el presente caso,
la investigación partió de la necesidad de innovación en los espacios
físicos del banco. Este asunto remitió a la fila, que a su vez, recordó al
famoso parque temático de Disney. Por lo tanto se centraron en los casos de
éxito relacionados a las filas de ese recinto y aprender con su experiencia.

34
.

CASE — seguros de bajo valor para la clase popular

En una investigación realizada para una aseguradora de gran porte

interesada en expandir su línea de productos para la clase popular a
través de telefonía móvil, el marco inicial era entender el mercado de los
microseguros en general. En ese proceso, el equipo se dio cuenta que
en países emergentes como la India y África del Sur la comercialización
de esos productos es muy sólida. De tal modo que exploraron
minuciosamente los casos previos para analizar el origen del éxito y los
modelos de negocio implementados.

Desde luego, como el objetivo era Brasil, se buscaron también

informaciones con respecto del comportamiento de consumo de las
capas más populares en el país y cómo se manejan tanto con seguros
en general como con el uso de teléfonos móviles. Con lo cual, el objeto
de análisis incluye la vigencia de seguros populares, el como son
distribuidos, la identificación de qué agentes actúan junto a la población
de bajos ingresos y datos en general para identificar los segmentos de la
población más inclinados a la adquisición de seguros por celular.

Igualmente se utilizaron datos estadísticos de la población brasileña,

para fundamentar las soluciones aplicables a grandes grupos. Diversas
fuentes fueron consultadas, entre ellas: SUSEP, Funenseg, DataFolha,
Microinsurance Centre, FASECOLDA (Federación de Aseguradores
Colombianos), entre otras.

Algunos destaques de la investigación realizada:

• Hay dos tipos de seguros que atienden a la población de bajos ingresos:

microseguro, destinado específicamente a esta parcela de la población y el
seguro popular, que es la póliza masificada y de bajo costo.

• La falta de cultura y del conocimiento de las necesidades del público-

objetivo son grandes retos para el microseguro en Brasil.

• Potenciales productos de seguros populares para Brasil son:

prestamista, combo de seguro de vida en grupo con accidentes
personales y seguro funeral.

35
 • En los 100 países más pobres del mundo existen cerca de 78,5 millones de
personas cubiertas con microseguros, de las cuales, 38 millones son oriundas de
aseguradoras comerciales.

• En virtud de la capacidad de atender a un gran número de personas con mayor

agilidad, son utilizadas instituciones en lugar de agentes.

• Una investigación de DataFolha en Río de Janeiro y en Sao Paulo concluyó que

el perfil más receptivo a la adquisición de seguros de bajo valor es de: jóvenes, de
entre 18 y 34 años, con reducidos ingresos familiares (entre 1 y 2 salarios mínimos)
y residentes en Sao Paulo.

36
 Inmersión:

Inmersión en profundidad
Este análisis consiste en una inmersión
profunda en el contexto de vida de los actores y
del tema trabajado. Lo más habitual es centrarse
en el ser humano para conseguir informaciones
de cuatro tipos:
1. ¿Qué hablan las personas? 2. ¿Cómo actúan? 3. ¿Qué piensan? 4. ¿Cómo se sienten?

La idea es identificar comportamientos extremos y estudiar sus estándares y

necesidades latentes. La investigación es cualitativa y no pretende agotar el
conocimiento sobre segmentos de consumo y comportamiento, pero al detectar
oportunidades de perfiles extremos, permite la creación de soluciones específicas.
Son soluciones que muchas veces también se extrapolan a otros grupos, pero que
no habrían surgido sin una mirada atenta a las diferencias.

Teniéndolo en mente, el equipo del proyecto va al encuentro del cliente/usuario del

producto o servicio en cuestión, para poder observar o interactuar juntos en su contexto
de uso. De modo a acercarse a sus puntos de vista y entender lo que cuentan, además
de lo qué/cómo hacen y sienten. Se toma el tiempo necesario para entender sus
vidas, ganar empatía, potenciar el entendimiento de sus perspectivas y, así, identificar
sus creencias, deseos y necesidades. Existen diversas técnicas para la realización de
esas investigaciones, entre ellas: la entrevista, el registro fotográfico, la observación
participante, la observación indirecta, los diarios de campo, etc. Algunas de las cuales
serán detalladas a continuación.

37
 ENTREVISTAS
¿QUÉ ES? La entrevista es un método que busca, en una conversación con el
entrevistado, obtener informaciones a través de preguntas, notas
de evocación cultural, entre otras técnicas. Las informaciones
buscadas engloban el asunto investigado y los temas centrales de
la vida de los entrevistados.

¿CUÁNDO Les Las entrevistas son particularmente útiles para conocer la

USAR? historia por detrás de las experiencias de vida del entrevistado.
El entrevistador debe estimular al participante a explicar los porqués de
esos relatos para que logre comprender el significado de lo expresado.
A través de las entrevistas, es posible expandir el entendimiento
sobre comportamientos sociales, descubrir las excepciones a la
regla, estudiar casos extremos, sus orígenes y consecuencias.

¿CÓMO El investigador generalmente va al encuentro del investigado en su

PONER EN casa, trabajo u otro ambiente relacionado al tema del proyecto, y habla
PRÁCTICA? sobre asuntos relevantes siguiendo un protocolo predeterminado
que puede ser flexibilizado según la conversación. Al introducirse
en el punto de vista de cada persona, se perciben las diferentes
perspectivas, lo que permite identificar polaridades útiles en el
desarrollo de Personajes. Así, se proporcionan los insumos para la
generación de ideas en la fase de Ideación.

38
 CASE — Asegurados y sus seguros de vehículos

En una Inmersión realizada para una aseguradora líder en el sector

de automóviles, fueron llevadas a cabo entrevistas con asegurados
y agentes de seguros en tres grandes ciudades brasileñas.
Para profundizar en el significado por detrás del discurso,
se emplearon las siguientes técnicas:

• Arqueología del instrumento: el modo como las personas usan

los instrumentos dicen mucho sobre lo que hacen y piensan al
respecto de determinados servicios o productos. A lo largo de las
entrevistas se pedía, por ejemplo, para el entrevistador observar el
lugar en que el asegurado guardaba la póliza de seguro, como el
agente organizaba su archivo de asegurados y lo que el operador
de grúa guardaba en su guantera. Así, se pudo comprender mejor
la percepción de estos protagonistas sobre seguros.

• Tarjetas de evocación cultural: son tarjetas que contienen

imágenes con potencial para evocar memorias y estimular al
entrevistado a rescatar historias reveladoras, que no suelen salir a
la luz. Al enseñar a un asegurado una imagen de un ataúd o de una
isla desierta se puede estimular al asegurado, por ejemplo, que
fluyan sus mayores temores o sueños. Otro ejercicio es solicitar a
los agentes que organicen y expliquen logotipos de aseguradoras
(con criterios propios), lo que propicia entender sus opiniones
sobre la relación con las marcas, de forma indirecta.

39
 DIARIOS DE CAMPO
¿QUÉ ES? Los diarios de campo son una forma de obtener informaciones sobre
personas y sus realidades, utilizados para recolectar datos del usuario
con el mínimo de interferencia sobre sus acciones, o cuando la cuestión
investigada se desenvuelve de forma intermitente o dentro de un largo
periodo. Al contrario de una aproximación de observación directa y
presencial, esta técnica permite que sea el usuario quien haga el relato
de sus actividades, en el contexto de su vida diaria.

¿CUÁNDO Este tipo de información es útil en la fase de Inmersión, ya que desvelan

USAR? las realidades del usuario, de sus sueños y de sus expectativas, sin que
el investigador tenga que intervenir. Generalmente es utilizado cuando
el usuario está muy lejos o cuando el tema es delicado y este se sentirá
más cómodo para registrar informaciones individualmente. Los cuadernos
también pueden ser usados para sensibilizar a los participantes antes de una
Sesión Generativa, como una especie de ejercicio previo para ayudar en el
debate del problema y las ideas en pauta.

¿CÓMO Para la confección de los diarios es importante analizar las metas de la

PONER EN investigación y, con base en ello, crear los ejercicios que serán aplicados
PRÁCTICA? a los usuarios. Las actividades pueden variar desde relatos de tareas
cotidianas y percepciones sobre las experiencias, hasta collages,
orientación para registros fotográficos de una situación específica,
entre otros. Por último, los diarios se convierten en registros
adicionales sobre el universo de cada participante.

40
CASE — Comunicaciones institucionales
analógicas y digitales.

Para una Sesión Generativa que pretendía explorar las experiencias de

los individuos con relación a la comunicación institucional analógica
(cartas, folders, etc.) y digital (e-mail marketing, webs, etc.).
Fue creado un cuaderno de actividades con el objetivo de sensibilizar a
los participantes para el asunto. La sesión funcionaba como un diario y
contenía cinco pequeños ejercicios para ser complementados,
en principio, entre cinco y diez minutos:

1. Agenda: las correspondencias

institucionales que recibiste.

Durante cinco días, a contar desde el recibimiento del cuaderno,

el usuario debería rellenar una tabla puntuando las interacciones que
ha tenido con las comunicaciones institucionales (por correo, móvil o
Internet). Lejos de acaparar el pensamiento a todas horas, la idea era
al final de cada día puntuar durante unos minutos las correspondencias
institucionales que se destacaron positiva o negativamente por
el usuario.

2. Matriz: ¿cómo las empresas se comunican contigo?

Fueron entremezcladas en la carpeta del cuaderno varias marcas de

empresas. En el segundo día, el participante debería elegir las empresas
con las cuales ya tuvo algún tipo de interacción (por carta o Internet) y
posicionar en esa matriz. Al lado izquierdo de la matriz debería colocar
las empresas con las cuales tuvo una interacción satisfactoria, y, al lado
derecho, aquellas con que tuvo una interacción insatisfactoria. La parte
superior correspondía a las empresas que se comunicaron por carta, y la
de abajo, a las que se comunicaron por Internet (caso la misma empresa
hubiera comunicado en ambos formatos, seria posicionada en el medio).
Además, el usuario podría atribuir cualidades a las empresas o hacer dibujos.

41
 3. Termómetro de emociones: ¿cómo te sientes en relación a
una comunicación institucional?

En el tercer día, el participante debería pensar en una empresa prestadora

de servicios (ejemplo: banca, telefonía, Internet, TV por cable) y posicionar
en el termómetro ilustrado la nota al comunicarse con ella. A continuación,
se le pedía enseñar cual seria la comunicación ideal con esa misma
empresa en el futuro.

4. Carta y acción: ¿cuáles correspondencias

demandan acción posterior?

En el cuarto día, debería elegir tres correspondencias institucionales que

demandasen alguna acción posterior (por ejemplo, una cuenta bancaria
que demanda pago por Internet) y tres correspondencias institucionales
que tiraría a la papelera.

42 Inmersión 42
5. Publicaciones favoritas: ¿cuáles son las tuyas, tanto en el
medio analógico cómo en el digital?

En el quinto día, el usuario debería elegir sus publicaciones favoritas.

El objetivo era conocer la revista o periódico de mayor interés, y la web
más visitada. ¿Por qué cree que comunica tan bien? ¿Cómo se presenta
la información?, ¿de forma densa o breve? ¿Mucho texto o mucha imagen?

Se incluye junto al cuaderno de actividades algunas imágenes, lápices,

tijeras y pegamento, para ayudar en la realización de los ejercicios diarios.
El usuario fue orientado a elegir libremente las imágenes o hacer dibujos
propios para poder expresar sus sentimientos.

Además, se solicitó que los ejercicios fueran realizados en sus días

correspondientes con el fin de evitar la acumulación de tareas.
En las instrucciones, se expuso que las respuestas no eran ni
correctas, ni incorrectas y que lo importante era que diesen sus
opiniones informales de acuerdo con las preguntas, poniéndose en la piel
de alguien con innumerables experiencias (buenas y malas) en el ámbito
de la comunicación institucional analógica y digital. Los diarios de campo
resultantes fueron llevados por los participantes a la sesión generativa
realizada una semana después.

43
 SESIONES GENERATIVAS
¿QUÉ ES? Es un encuentro en que se reúnen los usuarios (o actores involucrados
en el tema del proyecto) para compartir sus experiencias y realizar juntos
actividades en las cuales expongan sus visiones sobre los temas del
proyecto. El objetivo es entender lo que saben, sienten y sueñan, muchas
veces de manera tácita y latente.

¿CUÁNDO La Sesión Generativa es un enfoque muy útil para obtener una visión
USAR? general de los usuarios, incluyéndose, en este caso, sus experiencias
diarias en toda su complejidad. Puede contribuir también a aportar mayor
claridad a las observaciones acumuladas en las entrevistas etnográficas,
y va más allá al evidenciar la complejidad y la riqueza de las experiencias
personales en el cotidiano.

¿CÓMO Con alguna antelación, se distribuyen los diarios de campo a los

PONER EN usuarios seleccionados para participar de la sesión. Los temas abordados
PRÁCTICA? en los ejercicios sirven para familiarizar a los participantes para el futuro
encuentro. Llegado el momento, son realizadas actividades creativas,
orientadas a la construcción y expresión de experiencias a través de la
creatividad y que ayuden al usuario a reflexionar sobre sus memorias,
sentimientos y motivaciones. De tal modo que, a lo largo de la sesión,
los participantes se sienten más cómodos para tratar el tema abordado
y discurrir con más profundidad, puesto que vienen madurando el
asunto previamente. Además de crear instrumentos que estimulan
el diálogo y la reflexión.

44
CASE — Sesión Generativa para usuarios de
cajero automático

Tras la demanda de innovación en cajeros automáticos, fue realizada

una Sesión Generativa con trece clientes de diferentes bancos y perfiles
variados; abogados, ingenieros, amas de casa, estudiantes, entre
otros, para compartir sus experiencias y llevar a cabo una visión ideal
compartida en lo que es la experiencia de autoservicio. Se apostó por la
diversidad del grupo, para aspirar a una variedad de opiniones.

La intención de la sesión era alejarse del ámbito de las oficinas,

proporcionando un ambiente divertido y con actividades lúdicas para
animar a los participantes a expresar libremente sus sentimientos
relacionados al tema. Para contribuir con el clima desenfadado,
se ofrecía pizza y refrescos a los recién llegados.

La primera actividad fue ideada para que todos se conociesen.

Cada uno fue invitado a presentar la persona a su izquierda, describiendo,
sin conocerla, características relativas a su supuesta personalidad,
profesión, lugar donde vive, etc. La persona descrita confirmaba o no la
historia, y seguía con participante de al lado. Esa dinámica es útil para
romper con la resistencia de conocer personas, forzándolas a crear un
estereotipo del colega en primera instancia, que es luego reformulado.

Después de “romper el hielo”, los participantes se encontraban cómodos

para compartir sus historias sobre el uso del cajero automático. Los tres
temas en pauta eran seguridad, dificultad y mi héroe, y a partir de ahí,
relataron diversas situaciones.

Concluidas las historias, los participantes formaron tres grupos -

de acuerdo con sus relatos - y cada uno estaba encargado de montar un
panel con imagen que representase alguno de los tres temas tratados
anteriormente (seguridad, dificultad o “mi héroe”).

45
 Paneles o moodboards son útiles para entender el
significado simbólico de cada concepto. Las imágenes
ayudan en la comprensión de los procesos de interpretación
de la memoria, significados y creencias de las personas que
participan con su proceso cognitivo y, desde luego,
su proceso de toma de decisiones.

Seguridad

«Expone mucho, es una vitrina. ¡Creo que me van a atracar!»

«El cajero automático nos delata: si sacas dinero, se acciona un

sonido característico.»

El equipo que se centró en la seguridad dividió el panel en cuatro

grandes áreas: un eje que oscilaba entre la seguridad física (atracos y
hurtos) y la psicológica (referente al mal uso del cajero electrónico)
y en el otro eje, de seguridad a inseguridad.

En la sección de seguridad, se encontraban imágenes asociadas a:

1. Protección de madre, cariño y regazo: imágenes de regazo,

protección y caricias, momentos donde existe entrega total.

2. Seguridad que no puede defraudar: la imagen de un absorbente íntimo

fue usada para hablar de confianza en situaciones de riesgo, puesto que los
fallos aquí pueden acarrear algo muy desagradable.

3. Socorro: las imágenes remitían al depósito de la confianza en

determinadas personas, como amigos y familia, resaltando la seguridad
personal. El aparato móvil supuso un fuerte indicador de seguridad,
ya que sus dueños rara vez se distancian más de cinco metros,
lo que facilita conectarse con los amigos.

46 Inmersión 46
Sobre la inseguridad, hicieron mención de:

1. Atracos: violencia física y material;

2. Falta de privacidad: la desconfianza hacia los otros, la proximidad que

permite que los demás sepan lo que haces.

3. Temor: el ambiente hostil que proporciona inseguridad;

4. Imprevisibilidad: cualquier cosa puede ocurrir (¿funcionará?,

¿seré atracado?...).

Dificultad

«Me gusta cuando es pantalla táctil, porque aquellos botones no se

corresponden al número exacto.”

«Una vez no me di cuenta y puse el billete en la ranura por donde

sale el comprobante. Así que perdí mi billete.”

«Siempre pido ayuda a la empleada cuando hay alguna cosa más

compleja.»

47
 El grupo montó escenas sobre las dificultades oriundas del tiempo y
de la seguridad de los bancos. La sensación de inseguridad presiona y
acelera las operaciones, incrementando los errores. La cantidad de oferta
de productos también dificulta la operación, a raíz del exceso de lectura,
así como las opciones de botones que también incitan al error por la
interpretación de las informaciones.

Se hizo hincapié a las críticas referentes a la tecnología, sobre todo a las

relacionadas a la velocidad de la red. Celulares que tardan en conectarse
generan impaciencia a la hora de validar una operación por PC. Por otro
lado, la dificultad con códigos fue expresa por la frase: “¡¿Por qué tantos
números!?”, que invita a la posibilidad de sustituir el sistema numérico
por otro alfanumérico que facilite teclear y recordar números de cuentas y
contraseñas.

“Mi héroe”

«Fui a un lugar donde no aceptaban billetes y pude sacar talones que

salvaron la noche.»

«Ya no podía regresar a casa y subí a un taxi que se paró delante de

un cajero automático.»

«Quien viaja por el interior del Brasil necesita tener cuenta

en la Caixa o Banco do Brasil y debe separar un dinero para
emergencias.»

Los participantes destacaron en el panel dos tipos de héroes:

el hombre de a pie (los “héroes cotidianos”), cuya propia vida es un acto
de heroísmo, y el héroe imaginario (que son divulgados por los estudios
y medios de comunicación).

El primer grupo fue representado por el pueblo brasileño, que tiene

la superación, la valentía y la determinación como principales valores;
mientras el segundo grupo mostraba superhéroes conocidos. En otra
área del collage, visualizaron los escenarios donde se necesitan héroes:
como ambientes caóticos, donde se tiene dificultad para realizar las
tareas más básicas.

48 Inmersión 48
Durante la presentación de los paneles, los participantes fueron
instruidos a apuntar ideas en sus notas para solucionar los problemas.
Al final, los grupos volvieron a formarse sin repetir los temas anteriores e
incluyeron a un diseñador en cada equipo.

En esta etapa, se esperaba que los participantes hiciesen una maqueta

para resumir las ideas de sus compañeros utilizando diversos materiales
disponibles, como plastilina, cartulinas, maderas, etc. Luego, cada grupo
presentó su maqueta que plasmaba como debería ser un cajero
automático, su ambiente e interfaz. Encarnó así, sus deseos y fue útil
para interpretar las motivaciones de las presentes (y futuras) soluciones,
aplicadas al proyecto.

La sesión también fue una dinámica placentera para los participantes,

pues, más allá de la sesión, siguieron con sus relatos, experiencias
anteriores e ideas de mejora.

49
 UN DÍA EN LA VIDA
¿QUÉ ES? Es una simulación, por parte del investigador, de la vida de una persona
o situación estudiada. Esto es, miembros del equipo del proyecto que se
ponen en la piel del usuario, dentro de su contexto y de sus interacciones
sociales, por un periodo de tiempo (que puede ser más de un día,
conforme la necesidad).

¿CUÁNDO Ese proceso de simulación de la vida del usuario permite al investigador

USAR? “ponerse en situación” de su objeto de estudio, y ver la vida bajo su
perspectiva. De forma que los miembros del equipo empaticen con el
interlocutor principal del proyecto y generen insights relevantes para las
próximas fases.

¿CÓMO Los miembros del equipo deben vivenciar el contexto y para ello, tienen
PONER EN que profundizar sobre los comportamientos, actitudes, limitaciones a ser
PRÁCTICA? simuladas, y mimetizar lo que se contempla como la experiencia del usuario.

CASE — Diabéticos por una semana

En un proyecto de soluciones para monitoreo de pacientes crónicos, al equipo

se le ocurrió preguntar a la endocrinóloga si habría alguna restricción para que
personas no diabéticas simularan ser portadoras de la enfermedad por una
semana. La doctora no solo respondió que no habría problema alguno,
sino que quedó muy interesada con la iniciativa de simulación de las
experiencias y limitaciones de un diabético.

En ese afán, la doctora recomendó que el equipo eliminase toda la

ingestión de azúcar, así como redujesen la cantidad de carbohidratos,
limitándose a una ración en cada comida. La práctica de una actividad
física regular también fue indicada. Para simular el monitoreo de los
niveles de glucosa en sangre con más fidelidad, se propuso que cada uno
se pinchara el dedo por lo menos tres veces al día. Según la doctora,
esa es la principal queja de sus pacientes, molestos por tener que pinchar
esa zona sensible, tantas veces al día. Por ello, tres miembros del equipo
monitorearon el consumo de azúcares, carbohidratos y el nivel de glucosa
en sangre a lo largo de una semana, y tuvieron que hacer ejercicios al
menos tres veces a la semana.

50 Inmersión 50
Testimonio de Brenda Lucena (autora)

En el primer día como diabética, con el objetivo de reducir el consumo

de azúcar, empecé a fijarme mucho en los rótulos de los productos que
consumo y fue sorprendente darme cuenta que la ingesta de azúcar es muy
superior a la que yo imaginaba. ¡Incluso una galleta salada contiene azúcar!

Noté que para reducir la cantidad de azucares y controlar bien mi

alimentación, no bastaría con dejar de echar azúcar al café o empezar a
comer chocolates dietéticos, sino que necesitaba también cambiar otros
hábitos alimentares.

En el inicio, fue difícil aprender cuales productos podría consumir y

adecuar las cantidades, sin embargo, como estaba altamente motivada
con el reto, superé las dificultades sin mayores problemas. No obstante,
al final de la semana, mi nueva condición de diabética se hizo más difícil.
Ya no era una novedad, y alimentarme de 3 en 3 horas comenzó a ser
cada vez más complicado. Con el ritmo de trabajo, muchas veces se me
olvidó comer, y de hecho, estuve incluso más de 6 horas sin comer.
Creo que si fuera realmente diabética podría haber presentado un
cuadro de hipoglucemia en este caso.

Por casualidad, en la misma semana en que decidimos “ser diabéticos”,

ya había decidido volver a nadar. Nunca fui muy deportista, como para
sentir placer al practicar deportes y sé que a lo largo del tiempo,
me veo sin motivación y abandono la actividad. Pero, después de algunos
días preocupada con el consumo de azúcares y determinados alimentos,
¡hacer ejercicio se convirtió en la parte más agradable y divertida
del tratamiento!

Testimonio de Isabel Adler (autora)

Durante la semana de simulación de la diabetes fui consciente de

algunas cuestiones importantes. La primera fue el cambio en las
relaciones sociales. En el trabajo tenemos el hábito de comprar pasteles
y cantar “cumpleaños feliz”.

51
52 Imersão 52
Es una celebración breve, pero animada, y sirve para desconectar un rato
en el trabajo. ¡A todos nos gusta! Sin embargo, en mi primer día como
diabética, nos invitaron al cumpleaños de un colega en el despacho de al
lado. Al contrario de lo que suele ocurrir, no nos levantamos, seguimos
con el trabajo y tristes por no participar.

Entonces fue cuando me di cuenta de como es difícil tener limitaciones.

Por un lado, tuve ganas de decir a los cuatro vientos “soy diabética”,
para que los demás tuvieran en consideración no invitarme a tales
eventos o no ofrecer un caramelo después de comer, y así, evitar la
tentación o recordarme que ya no puedo hacer esas pequeñas cosas
que me gustan. Por otro, estuve pensando si esa etiqueta alejaría las
personas de mí, puesto que yo no podría acompañarlas en momentos
de placer. Así pues, viví en primera persona el conflicto entre la
separación y el autocontrol.

La cuestión del autocontrol y de la motivación me parecieron claves.

En aquella semana, fui a cenar una noche en casa de mi abuela.
Consciente de mi nueva condición de salud, fui a la cocina evaluar los
platos disponibles y elegí una combinación con pocos carbohidratos,
mucha proteína y legumbres. La familia se sentó, la cena fue servida y
seguí mi compromiso, dejando a un lado mis preferencias, mientras mis
familiares se deleitaban.

Cuando fui a llevar el plato a la cocina, la puerta de la despensa estaba

abierta y vi dos rebanadas de mi pastel preferido que solo la cocinera de
mi tía-abuela, fallecida hace dos años, sabe preparar. ¡No pude resistir,
olvidé cualquier restricción y me complací con el mejor cheesecake del
mundo! Avergonzada, regresé a la mesa y me lo callé.

Al día siguiente, pensé que al menos tenía que salir para caminar, pero el
cansancio de pocas horas de sueño no lo permitió. Desafortunadamente,
me di cuenta de que mantener hábitos saludables para controlar la
diabetes exige mucha más fuerza de voluntad de la que yo imaginaba.

53
 SHADOWING
¿QUÉ ES? Es hacer el seguimiento del usuario (u otro actor del proceso) a lo largo
de un periodo de tiempo que incluya su interacción con el producto
o servicio analizado. Mientras haya “sombra”, el investigador no debe
interferir en la acción del usuario, sino limitarse a observarlo.

¿CUÁNDO El objetivo es entender como la persona se relaciona con el contexto del

USAR? tema estudiado, qué tipo de instrumentos y actores están involucrados,
cuáles son las emociones, expectativas y hábitos. Así, se identifican
oportunidades y necesidades latentes que muchas veces no serían
verbalizadas o explicitadas en una entrevista o sesión generativa.

¿CÓMO El investigador sigue al individuo de manera poco invasiva para

PONER EN acompañar su interacción con el producto o servicio en cuestión.
PRÁCTICA? Sin preguntar o interferir en el contexto, la “sombra” debe registrar
sus observaciones en un cuaderno, fotografiar y/o filmar
discretamente el proceso.

CASE — Para implementar una cultura de innovación

Para atender la necesidad de implantar una cultura de innovación en

el día a día de los empleados de TI de un importante banco, fueron
utilizadas estrategias de observación y shadowing para comprender la
relación de los colaboradores con sus espacios de trabajo.

En un primer momento, se emprendieron cinco acciones de observación

exploratoria para ampliar los horizontes. La meta era identificar las
conductas generales de los equipos y captar insights de la interacción
con el espacio físico.

La estrategia de shadowing, por otra parte, era más propiamente para

comprender en profundidad la relación de un colaborador con su jornada
de trabajo, desde su llegada al banco hasta despedirse y dejar el edificio.

Las salas de reuniones eran, por lo general, muy formales y las

personas acababan reuniéndose alrededor de sus mesas. Tampoco se

54 Inmersión 54
encontraron espacios cercanos a los lugares de trabajo que facilitasen
la colaboración e interacción entre los empleados. Se habituaron a estar
mal acomodados o de pie cuando necesitaban comunicarse en el trabajo.

Fueron detectados diferentes comportamientos en un mismo espacio

de trabajo que no son los adecuados. Con lo cual, se propuso soluciones
capaces de contemplar las demandas específicas observadas, tales
como: privacidad para reuniones rápidas dentro de un mismo equipo
(cercanas al puesto de trabajo); llamadas sin molestar a los demás en
sala y brindar espacio y apoyo para conversaciones puntuales entre
gerentes.

Muy impersonales, los espacios no permitían invocar a los empleados

ninguna relación especial con el espacio, sin fomentar el pensamiento
creativo o el conocimiento compartido. Durante la fase de Prototipo,
se pusieron a prueba diferentes intervenciones en el espacio físico
cotidiano con vistas a propiciar un ambiente más accesible e inspirador.
Se propuso, por ejemplo, un mural para intercambio de informaciones
interesantes, un lugar propio de esparcimiento/descanso y/o un espacio
para lectura.

A través de la observación del comportamiento de las personas, se pudo

identificar cuando ocurren los problemas, cuales son las oportunidades
(que los implicados no suelen ver desde dentro) y ofrecer un diagnóstico
para trazar soluciones que, a su vez, deben ser probadas.

55
 Análisis y
síntesis
Después de las etapas
de recabar datos en la
fase de Inmersión, los
próximos pasos son el
análisis y síntesis de las
informaciones recolectadas.
Para eso, los insights
son organizados para
proporcionar estándares
y para crear desafíos que
ayuden en la comprensión
66
del problema.
 Análisis y síntesis
NOTAS DE INSIGHTS
¿QUÉ ES? Son reflexiones basadas en datos reales de las Investigaciones Exploratorias,
Investigación Documental y la Inmersión en Profundidad, expuestas
en tarjetas o postits que facilitan la consulta rápida y su utilización.
Suelen presentar un título que resume los hallazgos y el texto original
recolectado en la investigación con su fuente. Además, pueden tener otras
codificaciones (como el lugar de prospección, momento del ciclo de vida del
producto/ servicio al cual se refiere, etc.) para facilitar el análisis.

¿CUÁNDO Durante las reuniones de creación del Diagrama de Afinidades para

USAR? identificar estándares e interrelaciones de los datos, además de crear
un mapa resumen de la Inmersión, así como en sesiones de ideación
colaborativa para inspirar la generación de ideas. No es necesario elegir
apenas un insight para crear una solución.

¿CÓMO A lo largo de la Investigación Documental, al identificar una cuestión

PONER EN relevante para el proyecto, esta será capturada en una nota donde se
PRÁCTICA? registra el hallazgo principal, la fuente y una explicación del asunto. En la
investigación de campo o exploratoria, generalmente las Notas de Insight
son creadas cuando el investigador regresa a “casa” y repasa lo que vio
y escuchó registrando las cuestiones que saltaron a la vista. Además,
los insights también pueden darse a lo largo de la Inmersión durante las
reuniones de debriefing del equipo del proyecto cuando las experiencias
de los diversos investigadores son confrontadas y los estándares y
oportunidades capturados.

Debriefing: El término es usado aquí para expresar el momento en que se

comparte con el equipo involucrado en el proyecto lo visto en campo. Cuando
se cuenta una historia sobre los principales tópicos captados en el terreno.
En las áreas de psicología y publicidad, el término puede variar de significado.

67
 Idea
es una solución generada para Idea
atender a uno o más insights.

Insight Insight
es el hallazgo proveniente de la
Inmersión, la identificación de
una oportunidad. información

68
CASE — Notas de Insight para innovación
en la Copa del Mundo de 2014

En el proyecto Copamobi, iniciativa para generar innovación en servicios

de la Copa del Mundo de 2014, el equipo realizó la Investigación
Exploratoria y en Profundidad a lo largo de la edición anterior del evento,
en 2010, buscando tendencias y acciones similares en Brasil y en el resto
del mundo mediante la Investigación Documental. Lo que resultó en la
creación de muchos Insights, que después de un proceso de análisis,
fueron clasificados en: tecnología, acceso a la información, deportes,
comportamiento y turismo. Los insights auxiliaron al equipo del Copamobi
a generar oportunidades de negocio para la Copa del Mundo de 2014.

Quelques exemples d’insight du projet Copamobi:

• Los turistas creen que los acontecimientos inesperados y no

programados de un viaje lo hacen más singular.

TEMA: Experiencia Turística

FUENTE: Entrevistas en profundidad

• Muchos turistas sienten placer en hallarse inmersos en la cultura

visitada, pero sienten dificultad en buscar actividades y lugares propios
de la población del lugar, y se sienten atados a las visitas tradicionales a
puntos turísticos.

TEMA: Experiencia Turística

FUENTE: Entrevistas en profundidad

• Los turistas tienen diferentes niveles de dominio de tecnología

y no siempre disponen de aparatos de primera línea o saben
como usarlo.

TEMA: Acceso a la información

FUENTE: Investigación exploratoria

69
 • La red de autobuses de Río no es intuitiva para el extranjero.
Sin conocer la ciudad, con dificultad de pedir información a causa
del idioma y además de sentirse inseguro, el turista recurre al taxi,
aunque sea más caro.

“No existe una única estación de autobuses con todas las compañías para
un mismo destino. No se pueden comparar precios y tiempo del viaje.”

TEMA: Acceso a la información

FUENTE: Investigación Exploratoria

• A lo largo de los partidos, en lugares con pantalla gigante y grandes

aglomeraciones, es imposible hablar por el teléfono celular. En ese caso,
los hinchas recurren a los mensajes de texto para comunicarse con los
amigos y la familia.

TEMA: Experiencia deportiva

FUENTE: Investigación exploratoria

• Muchos hinchas buscan alguna actividad para después de los partidos

de la Copa. Es habitual que recurran a corros de samba, reuniones en
bares, etc.

TEMA: Experiencia deportiva

FUENTE: Investigación Exploratoria

• La compra de entradas es una frecuente causa de aglomeración

antes de los partidos, muchas veces se agotan y los precios abusivos
de reventa son un hecho.

TEMA: Experiencia deportiva

FUENTE: Investigación Exploratoria

70 Análisis y síntesis 70
• Los medios digitales colaboran con un clima de desconfianza y
de falta de privacidad, principalmente por el riesgo de distribución
indeseada de informaciones personales.

TEMA: Tecnología
FUENTE: Entrevista en profundidad

• En el caso de la Copa, el deseo de los hinchas de compartir sus

mejores momentos en los partidos de fútbol es prohibido por leyes de
derechos de autor.“FIFA hizo una petición a YouTube solicitando que
cualquier imagen de transmisión sea retirada por cuestiones de
derechos de autor.”

TEMA: Tecnología
FUENTE: http://olhardigital.uol.com.br/produtos/mobilidade/celulares-
verdes-sao-uma-alternativa-para-diminuicao-do-lixoeletronico/12136

• Facebook y Twitter presentan, según sus usuarios, un exceso de

mensajes innecesarios. Durante la Copa de África, más del 75% de los
mensajes en Twitter eran poco interesantes o innecesarios.

TEMA: Tecnología
FUENTE: http://www.esquire.com/the-side/feature/world
cuptweets062110?src=rss

• Usuarios de la Red, consideran que la información del mundo digital

tiene problemas de credibilidad.

TEMA: Comportamiento
FUENTE: Investigación Exploratoria

71
72
 DIAGRAMA DE AFINIDADES
¿QUÉ ES? Es una organización y selección de las Notas de Insights con base en
afinidad, similitud, dependencia o proximidad, generando un diagrama que
contiene las macro agrupaciones que delimitan el tema trabajado,
sus subdivisiones e interdependencias.

¿CUÁNDO Cuando haya un gran volumen de datos provenientes de la investigación

USAR? (documental y/o de campo), para identificar conexiones entre temas y
áreas de oportunidad para el proyecto.

¿CÓMO Después de la ida al campo y de la Investigación Documental,

PONER EN realizada sin pautas a priori, se sustrae una masa de datos donde los
PRÁCTICA? hallazgos más relevantes son capturados en Notas de Insights.
Son ordenados en una mesa, en el piso o fijados en la pared por un
equipo multidisciplinario, de forma colaborativa, para evitar un análisis
sesgado. Ese proceso identifica temas, subgrupos, y criterios que facilitan
el entendimiento de los datos. La organización puede ser reiniciada varias
veces y realizada por diferentes grupos de personas dependiendo de la
complejidad del tema y de la cantidad de datos. Lo importante es que
cada etapa sea registrada y que el resultado final ayude la comprensión
de los datos de campo y contribuya a la creación de las herramientas que
serán usadas en la Ideación.

73
 .

CASE — Identificando áreas de oportunidad

para el monitoreo de crónicos

Para permitir el desarrollo de alternativas innovadoras en el monitoreo

de pacientes crónicos, el Diagrama de Afinidades fue utilizado para el
análisis de las Notas de Insights generadas durante la investigación.
Este proceso permitió la identificación de conexiones entre temas
y el listado de nueve áreas de oportunidad para el proyecto:

• Hábitos/comportamiento;
• Prevención;
• Relación con el médico;
• Sistema de salud;
• Familia;
• Aseguradora;
• Tecnología;
• Tratamiento;
• Agente de Seguros.

A lo largo del proceso de análisis, en consonancia con las áreas

de oportunidad, fueron también identificados dieciocho desafíos,
posteriormente utilizados en la Ideación.

74 Análise e síntese 74
 MAPA CONCEPTUAL
¿QUÉ ES? Es una visualización gráfica, construida para simplificar y organizar
visualmente datos complejos de campo, en diferentes niveles de
profundidad y abstracción. Su objetivo es ilustrar los vínculos entre
los datos y, así, permitir que nuevos significados sean extraídos de las
informaciones recolectadas en las etapas iniciales de la fase de Inmersión,
principalmente a partir de las asociaciones entre ellas.

¿CUÁNDO Durante la fase de Inmersión, para estructurar los datos de campo

USAR? mientras se realiza el debriefing diario o semanal del proyecto,
contribuyendo a un análisis posterior y más completo, y con el fin de
facilitar la comunicación de los datos al equipo y propiciar la colaboración
durante el proceso.

La representación esencialmente gráfica del mapa conceptual posibilita

la visualización de los datos de manera más rápida e integral, facilitando
la comprensión de informaciones complejas en sus diferentes niveles.
Por eso, puede ser utilizado también para comunicar la síntesis de la
investigación, dando cabida a que terceros contribuyan con aportaciones.
Además, el mapa conceptual puede ser usado como base para la
generación de ideas.

¿CÓMO Se inicia el proceso por la lista de palabras que forman parte del universo
PONER EN central de la investigación. A continuación, se elabora una “frase-madre”
PRÁCTICA? que sintetiza la acción central y los actores involucrados en el tema.
Esa frase será la base de las ramificaciones y desarrollos con base en
los datos recolectados en la fase de Inmersión, y puede ser modificada
o incrementada a lo largo del proceso.

75
 CASE — Mapa conceptual para el rediseño de la experiencia
de un cajero automático

El mapa conceptual fue utilizado como herramienta de debriefing y análisis

de las Investigaciones de Campo y Documental al rediseñar la experiencia
del cajero automático. Para ello, fue estructurada la frase: “Los titulares
de la cuenta del Banco utilizan el cajero automático para OBTENER y/o
CONSULTAR y/o SUMINISTRAR dinero”, clave en el tema investigado.
La frase fue elaborada para incluir al usuario investigado (el titular de la
cuenta), el objeto de estudio o producto (el cajero automático) y las acciones
que son realizadas (obtener, consultar y/o suministrar) para suplir su
necesidad (el dinero).

La frase estuvo presente en un gran cuadro durante todo el período del

proyecto. Por lo cual, siempre que un miembro del equipo regresaba del
campo con algún insight, solo tenía que apuntarlo en un postit y pegarlo en
el espacio designado, relacionándolo a alguna palabra. Lo mismo sucedía
con los hallazgos de la Investigación Documental.

Al exponer la frase de forma clara, simple, se ponía de manifiesto los

hallazgos e insights que las circunscribían, y de ese modo, se impulsaba
la colaboración del equipo y del cliente. Principalmente en momentos de
debriefing y reuniones colaborativas.

La colaboración se vio estimulada a través de una visualización que permitió

la estructuración y correlación de los datos, además de la elaboración de los
desafíos propuestos por el proyecto.

76 Análise e síntese 76
 OBSERVACIONES DE
TITULARES USAN CAJERO
USO ENTREVISTAS EN
PROFUNDIDAD DE CUENTA AUTOMÁTICO

¿QUÉ ES?
¿QUÉ NO LO BANCO ACCESO DRIVE-THROUGH
SATISFACE?
¿QUÉ LO CONEXIÓN ENTRE EL TITULAR
Qué genera insatisfac- INTERFAZ DIGITAL COMPONE? DE LA CUENTA Y
ción al cliente al utilizar
EL BANCO SIN CONTACTO HUMANO
la interfaz digital de un
cajero automático? ¿QUÉ LO
SATISFACE?

¿QUÉ LO SATISFACE?
¿Qué complace al
cliente cuando utiliza INTERFAZ OBJETO
la interfaz digital del
cajero automático? ¿QUÉ NO LO
SATISFACE?
¿Qué complace al cliente
cuando utiliza la máquina
¿Qué es desagradable del cajero automático?
para el cliente al utilizar
la máquina del cajero
automático?

INSIGHTS

SENSACIONES
INSIGHTS
INSIGHTS

INSIGHTS

SENSACIONES
SENSACIONES

SENSACIONES

77
 PARA: OBTENER / CONSULTAR / SUMINISTRAR
DIÑERO

¿CÓMO SE OBTIENE? ¿CÓMO SE CONSULTA? ¿CÓMO SE SUMINISTRA?

FUNCIONALIDADES DEL FUNCIONALIDADES

ATM FUNCIONALIDADES
CONSULTAS INGRESOS DESBLOQUEO DE
SALDO PRÉSTAMO RECIBOS TRANSFERENCIAS OPERACIONES
CHEQUE TARJETA DE CRÉDITO FONDO DE PROMOCIONES Y
RECARGA DE CELULAR PENSIONES PROGRAMAS
PRÉSTAMO
RETIRAR DINERO CAPITALIZACIÓN CONSORCIO
TARJETA ¿QUÉ SE
INVERSIÓN CUENTA DE
OBTIENE?
¿QUÉ SE OBTIENE? PAGO AHORROS
SEGUROS
MOVIMIENTOS
EFECTIVO CHEQUE
DE CUENTA
TARJETA SERVICIOS FÍSICOS Y
VIRTUALES

INSIGHTS SENSACIONES

¿QUÉ LO SATISFACE?
INTERFAZ ESPACIO
Al utilizar la interfaz y
el espacio de un cajero
¿QUÉ NO LO automático, ¿qué genera
SATISFACE? insatisfacción al cliente?

¿Qué desagrada al cliente

en el ambiente donde
se localizan los cajeros
automáticos?

INSIGHTS INSIGHTS

SENSACIONES SENSACIONES

78
 HOJA DE RUTA
¿QUÉ ES? Son criterios orientadores o directrices indicadoras para el proyecto,
evidenciando aspectos que no deben perderse de vista a lo largo de
todas las etapas del desarrollo de las soluciones. Provienen del análisis
de los datos recolectados, del alcance convenido para el proyecto y del
direccionamiento sugerido por el cliente. Son el marco que regulan los
límites del proyecto y su verdadero propósito.

¿CUÁNDO
La hoja de ruta debe siempre incluirse en el desarrollo de un proyecto
USAR?
porque crea parámetros y orientan las soluciones, al ayudar a calibrar las
respuestas para ceñirse a la envergadura estipulada.
¿CÓMO
PONER EN La hoja de ruta es el marco para la sistematización de los datos de la
PRÁCTICA? Inmersión, durante la realización de un Diagrama de Afinidades o de un
Mapa Conceptual, por ejemplo. Con lo cual, se hace patente que ninguna
cuestión relevante sea olvidada o que las soluciones generadas no se
alejen de lo que se demanda

CASE — Criterios para nuevas ofertas de Outsourcing de TI

Para lograr identificar nuevas ofertas de servicio en el área de

outsourcing para una empresa de tecnología, se emprendió una
investigación documental y entrevistas en profundidad con ejecutivos de
Tecnología de la Información. Después de la sistematización de los datos
recolectados en Notas de Insight, estas fueron ordenadas en áreas a
través del proceso de Diagrama de Afinidades, dando lugar a la hoja de
ruta de la Ideación:

• Posicionarse como líder entre los competidores;

• Transmitir el compromiso de la empresa con la innovación;

• Optimizar la relación costo-beneficio;

• Fidelización de clientes para poder repetir la experiencia del uso de servicios;

• Comunicación efectiva de atribución de valor al factor humano, clave en

la formación de equipos.

79
80
 PERSONAS (O PERSONAJES)
¿QUÉ ES? Las Personas son arquetipos, personajes ficticios, concebidos a partir de
la síntesis de comportamientos observados entre consumidores con
perfiles extremos. Representan las motivaciones, deseos, expectativas y
necesidades, reuniendo características significativas de un grupo más amplio.

Se recurren a Personas en diferentes fases del proceso, pues sirven para

¿CUÁNDO enlazar informaciones de los usuarios con todas los individuos involucrados,
USAR? pero son especialmente útiles en la generación y validación de ideas.
Por ejemplo, las necesidades de las Personas pueden ser investigadas en
la fase de Ideación, y con ellas, crear soluciones innovadoras para satisfacer
sus demandas. Posteriormente, las mismas ideas pueden ser filtradas por
la perspectiva de las Personas para hacer una criba.

Son útiles en el proceso de diseño porque orientan las soluciones hacia

los usuarios, más allá de las informaciones, lo que ayuda en la
toma de decisiones.

Diferentes polaridades de características de los usuarios son detectadas

¿CÓMO tras establecer los datos de campo. Pueden implicar desde aspectos
PONER EN demográficos como sexo, franja de edad y clase social hasta perfiles de
PRÁCTICA? comportamiento como, por ejemplo, si el individuo es independiente en
cuanto al cuidado de la salud o si depende de familiares en esa cuestión.
Tras identificar todas las polaridades, se componen los personajes,
combinando los diferentes factores y usando como referencia los
perfiles identificados en campo. Así, se crea un grupo de Personas con
características marcadamente distintas que representan perfiles extremos
de usuarios del producto o servicio analizado. Luego, se debe nombrar, crear
historias y necesidades para dar vida a la “personificación” del arquetipo.

81
 CASE — Perfiles extremos de pacientes crónicos

Al desarrollar métodos innovadores de monitoreo de pacientes

crónicos, los datos de la Investigación Exploratoria y de la Inmersión en
Profundidad posibilitaron la identificación de seis aspectos positivos y
seis negativos, formando seis ejes de comportamiento:

Independiente / Dependiente Tecnológico / No tecnológico

¿El paciente depende de otras personas ¿Hace uso de equipos tecnológicos?
para tomar los medicamentos, concertar ¿Usa la tecnología cómo aliada durante el
citas y cuidar de su salud? tratamiento?

Negación de la enfermedad / Busca informaciones / No busca

Aceptación de la enfermedad
Rogério informaciones
Jovem preguiçoso e desinformado.
¿Cómo se enfrenta a su condición? ¿La ¿Busca más informaciones sobre la
acepta o la niega?
Rogério é estudante de hotelaria, tem 24 anos e foi
enfermedad y el tratamiento?
INDEPENDENTE
diagnosticado hipertenso aos 18. A obesidade, segundo
a família, é a causa da doença, que até o momento se RELAÇÃO MÉDICO NEGAÇÃO
PROFISSIONAL DA DOENÇA
Descontrolado / Controlado
manifestou apenas através de ocasionais dores de
cabeça. O pai do estudante, também hipertenso, infartou
Relación médico profesional /
¿Toma los medicamentos en la hora
aos 46 anos, mas nem por isso passou a se preocupar
com o peso e a alimentação. Em sua casa, Rogério
Relación médico personal
PROCURA
DESREGRADO
aprendeu que só se recorre a profissionais de saúde em INFORMAÇÕES
asignada? ¿Hace ejercicios? ¿Va al
último dos casos: “Pô, se meu pai que sofre do coração e El paciente se relaciona con el médico de
tem mais do que o dobro da minha idade não vai ao
médico con regularidad?
médico, por que eu iria? Quando tenho algum sintoma, forma emocional o racional? ¿Establece
tomo o remédio e pronto. Pra mim, ser hipertenso é ter
que tomar um comprimido quando tenho dor de cabeça. alguna especie de vínculo con él?
TECNOLÓGICO NÃO
TECNOLÓGICO
desinformado. De resto, vida normal”.
Además de esas polaridades, se tuvo en
Rogério quase nunca mede a pressão, mas talvez se
hotelaria, tem 24 anos e foi houvesse uma maneira menos “trabalhosa” e mais
INDEPENDENTE
o aos 18. A obesidade, segundo tecnológica de monitorar a hipertensão ou de estar REGRADO NÃO PROCURA
RELAÇÃO MÉDICO NEGAÇÃO INFORMAÇÕES
doença, que até o momento se em contato com os médicos, atenderia a sua limitada
PROFISSIONAL DA DOENÇA
vés de ocasionais dores de capacidade de dedicação à doença. Enquanto isso não
ante, também hipertenso, infartou se tornar possível, não existem razões evidentes para
por isso passou a se preocupar dispensar atenção a nada além da faculdade e a ACEITAÇÃO RELAÇÃO MÉDICO
ação. Em sua casa, Rogério PROCURA
variedade das guloseimas que consome aos finais de DESREGRADO DA DOENÇA PESSOAL
orre a profissionais de saúde em INFORMAÇÕES
semana, enquanto assiste TV. DEPENDENTE
se meu pai que sofre do coração e
o da minha idade não vai ao
? Quando tenho algum sintoma,
o. Pra mim, ser hipertenso é ter
NÃO
do quando tenho dor de cabeça. TECNOLÓGICO
TECNOLÓGICO
“Pô, se meu pai que sofre do coração e tem mais do
ede a pressão, mas talvez se que o dobro da minha idade não vai ao médico, por
menos “trabalhosa” e mais
que eu iria? Quando tenho algum sintoma, tomo o NÃO PROCURA
ar a hipertensão ou de estar REGRADO
INFORMAÇÕES
remédio e pronto. Pra mim, ser hipertenso é ter que
dicos, atenderia a sua limitada
ão à doença. Enquanto isso não tomar um comprimido quando tenho dor de cabeça.
existem razões evidentes para
da além da faculdade e a De resto, vida normal”
ACEITAÇÃO ALIMENTAÇÃO ATIVIDADE FÍSICA MEDICAMENTO
RELAÇÃO MÉDICO
as que consome aos finais de DA DOENÇA PESSOAL
ste TV. DEPENDENTE

ofre do coração e tem mais do cuenta la manera como el paciente crónico se relaciona con tres
a idade não vai ao médico, por
enho algum sintoma, tomo o aspectos fundamentales del tratamiento: alimentación, ejercicios
a mim, ser hipertenso é ter que
o quando tenho dor de cabeça. físicos y medicamentos.
l” ALIMENTAÇÃO ATIVIDADE FÍSICA MEDICAMENTO

82 Análisis y síntesis 82
Se crearon cinco Personas, derivadas del estudio de los diferentes
patrones de comportamiento, para facilitar la creación y la calibración de
las soluciones. Un ejemplo es Rogério, joven perezoso y poco instruido,
estudiante de hotelería, 24 años, diagnosticado con hipertensión a los 18.
La obesidad, según la familia, es la causa de la enfermedad, que hasta el
momento derivó solo en ocasionales dolores de cabeza. Su padre, también
hipertenso, tuvo un infarto a los 46 años, pero no por ello se preocupó con
el peso y la alimentación. En su casa, se acude a profesionales de la salud
en último caso: “Caramba, si mi papá que sufre del corazón y me dobla en
edad no va al médico, ¿por qué me tocaría ir? Cuando tengo algún síntoma,
tomo el medicamento y listo. Para mí, ser hipertenso es tener que tomar
una pastilla cuando tengo dolor de cabeza. Por lo demás, vida normal”.

Rogério casi nunca mide su presión arterial, pero si hubiera un modo

menos “arduo” y más tecnológico de monitorear la hipertensión o de estar
en contacto con los médicos, el joven podría responder mejor en lo que es
su limitada capacidad de dedicación a la salud. En lo demás, no se puede
obviar su capacidad y la variedad de golosinas que consume los fines de
semana, delante de la televisión.

83
 MAPA DE EMPATÍA
¿QUÉ ES? Es una herramienta de síntesis de informaciones sobre el cliente que
permite visualizar lo que dice, hace, piensa y siente. Ayuda a ordenar
los datos de la fase de Inmersión al dar salida a situaciones de contexto,
comportamientos, preocupaciones y hasta aspiraciones del usuario
(u otros actores estudiados).

¿CUÁNDO Cuando hay mucha información de campo y es necesario organizarla para

USAR? generar una mejor comprensión del público-objetivo, para ganar empatía.

¿CÓMO El siguiente paso es crear un diagrama dividido en seis áreas. La parte

PONER EN central se reserva a la caracterización del cliente investigado (nombre,
PRÁCTICA? características personales, renta, etc.). Cada área del diagrama debe
contener las siguientes preguntas sobre el cliente:

1. «¿Qué observa el cliente?» Descripción de lo que el cliente ve

en su ambiente;

2. «¿Qué escucha el cliente?» Descripción de como el ambiente

influencia al cliente;

3. «¿Qué realmente piensa y siente el cliente?» Ejercicio para entender

como funciona la cabeza del cliente;

4. «¿Qué dice y hace el cliente?» Ejercicio para entender de que forma

el cliente se comporta en público y lo que piensa;

5. «¿Cuáles son las dificultades del cliente?» Descripción de las

dificultades vividas por el cliente a lo largo de a experiencia.

6. «¿Cuáles son las conquistas del cliente?» Descripción de los

aspectos positivos y prometedores desde la óptica del cliente.

El mapa de empatía está planteado para identificar las necesidades del

cliente y oportunidades para el proyecto, y puede ser usado como recurso
en la fase de Ideación.

84
CASE — Wanderley, usuario típico de empresa
suministradora de energía

Una compañía suministradora de energía pretendía mejorar su manera

de ofertar productos financieros. Para ese proyecto, el equipo visitó
a diez ciudades donde la empresa estaba presente con oficinas de
atención al cliente, para averiguar los diferentes perfiles de sus usuarios.

Aunque los contextos sean distintos, se observó que los clientes de

las diversas regiones compartían valores y problemas muy similares
en lo que se refiere a este servicio. El análisis permitió sintetizar las
características de los consumidores en una sola Persona, Wanderley.
Había la necesidad de resumir la gran cantidad de hallazgos de campo,
para delinear los muchos aspectos de este “consumidor estándar”.
El Mapa de Empatía era la herramienta ideal para ese acometido y
permitió observar la manera de hablar, escuchar, observar y pensar de
Wanderley, sea en los aspectos de su vida, pero también con relación a
la suministradora de energía.

El desarrollo del mapa, fue importante a modo de consulta para la

empresa contratante para comprender como piensa y actúa su cliente,
pero además, fue esencial para entender el comportamiento del usuario
con relación a la suministradora. Un dato interesante, que influenció
incluso en la Ideación, se debe a la percepción del cliente sobre la
jerarquía: se comprobó que el consumidor demostraba mayor respeto
cuando el empleado estaba mejor vestido y provisto de un discurso
más impositivo, comportamiento que se repite tanto en el ambiente de
trabajo como en la interacción con los vecinos de Wanderley.

85
 JORNADA DEL USUARIO
¿QUÉ ES? Es una representación gráfica de las etapas de relación del cliente con un
producto o servicio, que apunta los pasos clave experimentados antes,
durante y después de la compra y utilización.

¿CUÁNDO Para entender el ciclo de relación del cliente con la empresa, desde
USAR? su decisión de adquirir el producto/servicio, hasta su descarte o nueva
demanda. Así, es posible analizar sus expectativas en cada momento y
adelantarse en la creación de mejores soluciones, sorprendiendo al cliente.

¿CÓMO La técnica de Jornada puede ser combinada con Personas para explorar
PONER EN como se relacionan en cada momento del ciclo de vida del producto o
PRÁCTICA? servicio, con vistas a crear soluciones innovadoras con diferentes puntos
de contacto y perfiles. Una idea generada para una Persona y un punto de
contacto específico puede ser de interés para grupos más amplios, pero
su viabilidad inicial se dio gracias al trabajo sobre un grupo en un
momento específico.

CASE — Jornada de compra de título de capitalización

Para averiguar sobre la posibilidad de venta de títulos de capitalización en una

concesionaria de transportes ferroviarios, el análisis de las Notas de Insight
propició la agrupación de los datos por afinidad de temas y en forma de Jornada
del Usuario. Fueron representadas las etapas inherentes al proceso completo de
adquisición, –bajo la perspectiva del usuario, incluyendo desde el contacto con
el producto hasta la recursividad de la compra.

Conocer el Sensibilizar Adquisición Guardar el Conferir Retorno: 1.

producto la oferta del producto ticket resultado operación 2.
otro ticket

Comunicación de la oferta Adhesión Percepción de retorno

Recursividad

86 Análisis y síntesis 86
 Al término del análisis y síntesis del contenido resultante de la fase
de Inmersión, se dio paso al proceso de Ideación, organizado en dos
sesiones: una, solamente con el equipo del proyecto, y la otra, con la
participación de los profesionales de la empresa contratante. En ambas,
los presentes fueron invitados a pensar en la jornada de cada una de las
ocho Personas creadas. Orientadas, así, a generar ideas con puntos de
contacto para la venta del producto en el contexto trabajado.
Fue discutido cómo, por ejemplo, la asistenta Solidaria conocería el
producto. ¿Cómo sería sensibilizada por la oferta? ¿Cómo haría la
adquisición y donde o ¿Cómo guardaría el ticket? ¿Comprobaría el
resultado? ¿Si es así, cómo se daría el retorno, tanto en caso de
premio como en adquisición de un nuevo ticket? Las referidas
dinámicas generaron muchas ideas que fueron presentadas en
forma de narrativas enlazando cada Persona con el producto.

87
 BLUEPRINT
¿QUÉ ES? Es una matriz que representa visualmente, de forma esquemática y
sencilla, el complejo sistema de interacciones que caracterizan una
prestación de servicios. En esa representación, son analizados los
diferentes puntos de contacto del servicio, o sea, los elementos visibles
y/o físicos con los cuales el cliente interactúa; las acciones del cliente y
toda la interacción con la empresa desde las operaciones visibles hasta
aquellas que ocurren en los bastidores.

¿CUÁNDO Cuando se desea visualizar el servicio bajo todos sus aspectos, como
USAR? forma de localizar puntos de mejoría y nuevas oportunidades. El Blueprint
describe las evidencias físicas, los diferentes actores, sus acciones e
interdependencias a lo largo de la jornada, permitiendo la identificación
de puntos débiles y superposiciones innecesarias, facilitando, así,
innovaciones estratégicas y tácticas.

¿CÓMO Antes de más nada, se definen las etapas de la jornada propias del servicio
PONER EN para montar las columnas de la matriz. Enseguida, se debe rellenar las
PRÁCTICA? líneas con: 1) las evidencias físicas que el cliente experimenta; 2) las
acciones del cliente para la utilización del servicio; 3) las acciones visibles
que implican los empleados en la prestación del servicio; 4) las acciones
invisibles del empleado que forman parte integrante del servicio pero el
cliente no percibe; y 5) la línea de aceptación que indica la percepción del
cliente y su grado de estrés o satisfacción con el servicio prestado en cada
punto de la jornada. El análisis de las columnas de la matriz, arroja luz a
la experiencia y acciones de los diferentes actores. Y la lectura horizontal
permite, por otra parte, entender la integración de los diversos elementos
del proceso del servicio.

88
CASE — Blueprint de servicio de atención del Call Center

Con el fin de promover mejorías en el servicio de la central de

atención de una aseguradora, fueron investigadas las estructuras de
funcionamiento que componen el área, sus interacciones con otros
departamentos, la rutina de entrenamiento y el trabajo de los operadores,
entre otros. Además, se realizaron observaciones de shadowing de la
atención a los clientes.

Se elaboró el Blueprint de un siniestro de automóvil para profundizar

sobre las cuestiones relativas al servicio. Las etapas recorridas por
el usuario antes y durante el servicio de atención al cliente fueron
plasmadas en la representación de la Jornada. Se tomó nota de cada
evidencia física y cada acción de los actores involucrados (usuario, operador
y equipo de back office) según el paso-clave correspondiente, las posibles
barreras de interacción entre ellos y la percepción del cliente en cada
momento de la jornada.

Al combinar tales variables se constataron los puntos exactos donde

el cliente pudiera carecer de una atención satisfactoria, sea debido al
operador o por un posible mal funcionamiento interno. La herramienta
puso de manifiesto los entraves que dificultaban la comunicación,
y resaltó en que momento esta se hace más estresante.
Era fundamental mostrar a la aseguradora, donde estaban los escollos
en atención al cliente y las respectivas oportunidades de acción, con el
fin de aliviar los cuellos de botella y hacer la experiencia más positiva.

89