Cartilla Emprende Tu Negocio - Nueva Economia

Emprende
TU
negocio
www.rednuevaempresa.com
Edición: Carola Capra Seoane

Juseline Durán Vildozo
Diseño y diagramación: Eber Aguirre Arce

Grupo Nueva Economía S.R.L.
Nueva Empresa
Ilustración: Jorge Dávalos
Web: www.rednuevaempresa.com
1ra edición - octubre, 2014
Depósito legal: 4-1-2499-14

ISBN: 978-99974-45-04-9
Impreso en: Apoyo Gráfico
2 LIBRO DE CAPACITACIÓN
BIENVENIDA
¡Bienvenido al Programa Emprende tu Negocio!
¡Qué bueno que tomaste la decisión de participar del Programa Emprende tu Negocio,
antes de empezar con el tuyo!
Verás que esta capacitación te ayudará a reflexionar y a tener mayor claridad sobre las
cosas que son importantes y que hay que tomar en cuenta al momento de emprender
un negocio.
Además, si concluyes satisfactoriamente el curso no sólo obtendrás un Diploma, sino
también tendrás un sello distintivo en tu perfil que te visibilizará frente a instituciones
que están buscando promover y apoyar a los emprendedores.
Al ser parte de Red Nueva Empresa podrás también vincularte con miles de empren-
dedores en tu país, Latinoamérica y el mundo, así como con pequeños empresarios
que ya dieron el paso… Y, una vez que arranques con tu actividad, podrás completar el
perfil de propietario de un negocio y tendrás acceso a múltiples servicios y beneficios,
además de a otros programas de capacitación empresarial.
Esperamos que concluyas satisfactoriamente el Programa, te proyectes en esta comu-
nidad y te conviertas en un activo miembro de Red Nueva Empresa.
Afectuosamente,
Carola Capra Seoane

Presidente
Red Nueva Empresa
LIBRO DE CAPACITACIÓN 3
ÍNDICE
Índice
Idea de negocio............................................................................................................................................... 6
CAPÍTULO 1
Nueva Empresa, tu mejor herramienta............................................................................................... 8
1. Conoce a Nueva Empresa ............................................................................................................... 9
1.1. Nueva Empresa, una red global de negocios ............................................................................. 10
1.2. Beneficios de ser parte de Nueva Empresa................................................................................ 11
1.3. Nueva Empresa te da a conocer................................................................................................. 12
1.4. Nueva Empresa te acerca al mercado........................................................................................ 13
1.5. Nueva Empresa te capacita........................................................................................................ 14
1.6. Nueva Empresa responde tus dudas en 24 horas...................................................................... 15
1.7. Nueva Empresa te mantiene actualizado................................................................................... 16
1.8. ¿Cómo llega a ti Nueva Empresa?.............................................................................................. 17
CAPÍTULO 2
2. ¿Qué es emprender?...................................................................................................................... 20
2.1. ¡A tomar en cuenta!................................................................................................................... 22
2.2. Examina tus motivaciones.......................................................................................................... 23
2.3. Mantener una actitud de aprendizaje........................................................................................ 25
2.4. Perfil de un Emprendedor.......................................................................................................... 26
CAPÍTULO 3
3. Dale forma a tu idea de negocio................................................................................................... 30
3.1. ¿Sientes que no tienes una gran idea? ...................................................................................... 33
3.2. Reformula tu idea como hipótesis de problema y solución........................................................ 35
3.3. Revela tu “secreto”...................................................................................................................... 37
3.4. ¡Para tomar en cuenta!............................................................................................................... 37
CAPÍTULO 4
4. Esboza un modelo de negocio....................................................................................................... 40
4.1. Crear valor.................................................................................................................................. 41
4.2. La Propuesta de valor................................................................................................................. 41
4.3. Segmento de mercado .............................................................................................................. 44
4.4. El enlace entre tu producto y el mercado.................................................................................. 45
4.5. Análisis de los clientes................................................................................................................ 50
4.6. ¿Estás resolviendo una necesidad real?...................................................................................... 51
4.7. ¿Qué haces que sea diferente?................................................................................................... 52
4.8. ¿Cómo vas a conseguir clientes?................................................................................................. 52
4.9. Propuesta única de valor............................................................................................................ 53
4.10. Rentabilidad.............................................................................................................................. 54
ÍNDICE
CAPÍTULO 5
5. Pon a prueba tus hipótesis............................................................................................................ 58
5.1. Valida de forma cualitativa.......................................................................................................... 61
5.2. Los saltos de fe............................................................................................................................ 62
5.3. Validación de cliente................................................................................................................... 63
5.4. Validación de producto............................................................................................................... 64
5.5. De opiniones a hechos................................................................................................................ 65
CAPÍTULO 6
6. Revisa tu modelo de negocio......................................................................................................... 69
6.1. ¿Cómo vas a ganar dinero con tu negocio o empresa?............................................................... 70
6.2. ¿Modelos de negocio de volumen o de margen?....................................................................... 71
6.3. Implicaciones del margen en tu modelo..................................................................................... 73
6.4. La recurrencia, un factor clave................................................................................................... 74
6.5. Costo de adquisición y valor del cliente...................................................................................... 75
6.6. La estructura de costos................................................................................................................ 78
6.7. ¿Cómo calcular los costos?.......................................................................................................... 79
CAPÍTULO 7
7. Construye tu primer MVP: Producto Mínimo Viable..................................................................... 83
7.1. Construir –medir – aprender y el MVP....................................................................................... 84
7.2. No se desarrolla para las masas................................................................................................. 84
7.3. Perseverar o no.......................................................................................................................... 85
7.4. Temprano y siempre (Lanzamiento, frecuencia)........................................................................ 85
7.5 El MVP permite aprender y cambiar de dirección....................................................................... 87
7.6. Las fases del ciclo de vida de un emprendimiento..................................................................... 88
7.7. ¿En qué métricas enfocar cada fase? Crecimiento vs. valor....................................................... 89
CAPÍTULO 8
8. Modelo de negocio Canvas........................................................................................................... 92
8.1. Cómo plasmar tu idea de negocio.............................................................................................. 93
8.2. Fusión: Canvas y Emprendimiento Ágil .................................................................................... 100
CAPÍTULO 9
9. Emprender para vivir bien........................................................................................................... 108
9.1. Características del Nuevo Modelo............................................................................................ 110
9.2. Mitos de la Economía Plural..................................................................................................... 112
INTRODUCCIÓN
IDEA DE NEGOCIO
Red Nueva Empresa te da la más cordial bienvenida. - ¿Cuál es el nombre de la empresa que elegiste?
Con este texto queremos guiarte para que te aventures
en el mundo del emprendimiento.
A través de distintos capítulos tocaremos temas rela- - ¿Qué necesidad crees que atiende esa empresa?
cionados al emprendimiento y a la puesta en marcha
de un negocio y que, muchas veces, no tenemos la
oportunidad de conocer en la educación tradicional.
Es casi seguro que alguna vez tuviste alguna idea

fantástica, la cual te hizo desear montar tu propia - ¿A qué segmento de mercado piensas que se dirige?
empresa. Sin embargo, tuviste que dejarla en
eso: sólo una idea, porque no sabías qué cami-
no seguir para darle forma y hacerla realidad. A
través de este Programa te guiaremos para que - ¿Qué es lo que más te llama la atención de su
inicies un proyecto que te llevará a la creación de negocio?
tu negocio o empresa.
Compartamos conocimientos:
Debes tener en cuenta que las ideas son gratis, pero
Para acercarte a quienes ya dieron el paso y re- es su implementación lo que les da valor. Incluso
flexionar sobre lo que están haciendo, te invitamos así, implementar una idea no es una tarea sencilla y
a ingresar a www.rednuevaempresa.com, escoge antes debes comprobar si es que puede llegar a ser
el perfil de un propietario o gerente de negocio
Las ideas para empresas nuevas, a menudo,
que te llame la atención y lee detenidamente su
empiezan con un problema que debe ser resuel-
información:
to para beneficio y servicio de la sociedad.
INTRODUCCIÓN
un negocio y puede beneficiarte no sólo a ti, sino a Siguiendo estos pasos conseguirás transformar una sim-
todos quienes te rodean. ple idea en una serie de hipótesis, ponerlas a prueba,
diseñar tu modelo de negocio y, validando todos estos
Es bueno que desde un inicio seas consciente de pasos, podrás desarrollar y vender tu producto o servi-
que la distancia que separa tu idea de un negocio cio, empezando por un primer prototipo.
con éxito es muy grande y que el camino puede
estar lleno de dificultades. El objetivo no es crear un producto o servicio, sino
dar con el modelo de negocio adecuado, uno que
¿Qué debes considerar antes de emprender un nego- resuelva una necesidad real, mediante la experi-
cio? Existen algunas recomendaciones que deberías mentación y el aprendizaje.
tomar en cuenta para tener el panorama más claro.
Lo importante es que no lo hagas sólo por dinero, que No existen recetas “mágicas” para que un negocio sea
realmente tengas vocación de empresario, que no exitoso, pero, si de escoger se trata, la pasión que sientes
tengas miedo a arriesgarte y que investigues mucho hacia tu emprendimiento es clave para llevarlo al éxito. Si
para hacer una correcta planificación. Para saber más no sientes amor por lo que haces sólo te sentirás motiva-
puedes ingresar con tu Smartphone a: do por el interés económico y eso, precisamente, será lo
que te puede llevar al fracaso. Puedes leer más en:
http://goo.gl/8LKBVf
Para que tengas una idea más clara de cómo debe ir en-
caminado tu proyecto seguiremos seis pasos, los mismos
que iremos explicando en cada capítulo del Programa:
- Escribe la idea de negocio que ahora tienes en mente.
• Paso 1: Dale forma a tu idea de negocio.

• Paso 2: Esboza un modelo de negocio.
• Paso 3: Pon a prueba tus hipótesis.
• Paso 4: Revisa tu modelo de negocio.
Para que tengas un panorama más claro de cómo
• Paso 5: Construye tu primer Producto Mínimo Viable
Nueva Empresa puede impulsar tu Idea de Negocio,
• Paso 6: Plasma todo lo aprendido en un modelo
te invitamos a leer el siguiente capítulo.
de negocio.
CAPÍTULO 1
Nueva Empresa: Tu mejor herramienta

Nueva Empresa es una herramienta que fue pensada y creada especialmente para ti. De hoy en adelante
podrás contar con un conjunto de servicios y productos que, estamos seguros, estabas esperando. Una
vez que concluyas este capítulo entenderás mejor cómo utilizar cada uno para iniciar de manera exitosa
tu negocio.
CAPÍTULO 1
1. Conoce a Nueva Empresa

Al ingresar a Nueva Empresa tienes la oportunidad de darte
a conocer en el mundo y aprovechar todas sus ventajas para
lanzarte con éxito al mercado.
Estamos muy contentos de que seas parte de la comunidad de

negocios más grande de Latinoamérica. Regístrate y accede a
promoción, contactos, asesoramiento, capacitación, financia-
miento y encuentra una respuesta a todas tus necesidades en
www.rednuevaempresa.com o ingresa directamente desde:
CAPÍTULO 1
1.1. Nueva Empresa, una red global de negocios
¡Bienvenido(a) a Nueva Empresa! financiamiento y otras herramientas,

Nueva Empresa es tu mejor opción.
Nueva Empresa es la red de negocios
más grande de Latinoamérica, que Esto significa que, de manera permanen-
integra a emprendedores y pequeños te, podrás acceder a oportunidades de
empresarios. Es una plataforma de negocio, a becas para cursos de capaci-
servicios donde puedes interactuar con tación, material de interés para mejorar
otros empresarios a nivel local, nacional y hacer crecer tu negocio, así como a
e internacional. herramientas que te permitirán acceder
a maquinaria y equipos, personal y servi-
Nueva Empresa te permite: cios que son clave para el crecimiento de
los pequeños negocios.
• Promocionar tus ideas de negocio.
¿Quieres conocer más sobre Nueva
• Contactarte con potenciales clientes Empresa? Esta red global de negocios te
y proveedores, asesores, consultores permite contactarte con emprendedo-
e inversores. res y pequeños empresarios que, como
tú, desean promocionar sus negocios,
• Crear tu propia red de negocios. hacer contactos a nivel mundial, obtener
asesoramiento, acceder a financiamiento
• Capacitarte. y hacer crecer sus negocios desde un
solo lugar www.rednuevaempresa.com
• Actualizarte con el Blog Nueva Em- Si quieres saber más ingresa a:
presa.
http://goo.gl/KnKOvi
• Solicitar un crédito o encontrar un
financiador.
Si quieres iniciar un negocio propio y es-

tás en busca de contactos, capacitación,
CAPÍTULO 1
1.2. Beneficios de ser parte de Nueva Empresa
Nueva Empresa te brinda múltiples beneficios para mejorar y hacer crecer tu negocio a nivel local, nacional
e internacional.
• Exhibes tu negocio.
• Fortaleces tu imagen empresarial.
• Te haces accesible.
Promociónate • Atraes nuevos contactos.
• Resuelves tus dudas con
nuestros expertos.
Asesórate Conéctate
• Recibes información sobre temas • Creas tu propia red de negocios.

de tu interés a través del Blog • Descubres nuevos proveedores y clientes.
Nueva Empresa. • Publicas avisos.
http://blog.rednuevaempresa.com/ • Recibes mensajes.
Actualízate Capacítate
• Accedes a las becas de capacitación.

• Puedes solicitar un crédito. Finánciate • Obtienes certificados y/o diplomas
de cursos.
• Puedes acceder a un financiador.
• Obtienes sellos distintivos en tu
perfil de Nueva Empresa.
CAPÍTULO 1
1.3. Nueva Empresa te da a conocer
1.3.1. Te brinda un espacio para que

promociones tu emprendimiento
Todo emprendedor inicial o en crecimiento que

quiere dar a conocer su idea, negocio, productos y/o
servicios puede hacerlo a través de Nueva Empresa.
Para ello, completa tu perfil con el mayor detalle
para ser premiado con más beneficios.
CAPÍTULO 1
1.4. Nueva Empresa te acerca al mercado
1.4.1. Te permite contactar a clientes y Para concretar negocios con posibles clientes
proveedores y proveedores no necesitas ir a una rueda de
negocios o asistir a algún evento en particular. En
Al ser parte de Nueva Empresa podrás contactarte Nueva Empresa todos los usuarios tienen la posi-
con nuevos clientes y/o proveedores. Por ejemplo, bilidad de hacerlo con personas de cualquier lugar
podrás hacer búsquedas de personas que tienen del mundo, sin necesidad de que te tengas que
negocios en diferentes ciudades o países del mundo mover, ni siquiera, de tu negocio. En www.red-
y en diferentes rubros, o de personas que están nuevaempresa.com encontrarás una oportunidad
buscando lo que tú ofreces. permanente para concretar negocios, contactar a
personas de varios países y cubrir todas tus nece-
1.4.2. Te permite contactar a tu Red ac- sidades. Si quieres saber más ingresa a:
tual
http://goo.gl/StW8hg
Con Nueva Empresa puedes establecer una red de
negocios contactando a posibles clientes, proveedo-
res, inversores a vincularse contigo. Así podrás inte-
ractuar con ellos a través de promociones, avisos,
mensajes y demás herramientas que ponemos a tu
disposición.
CAPÍTULO 1
1.5. Nueva Empresa te capacita
Hoy ya no es posible tener éxito si uno no está capa- ¿Quieres hacer crecer tu negocio? El programa
citado para poder competir con los demás. El conoci- Gerente Pyme es una capacitación gerencial que
miento y acceso a la tecnología te permiten mejorar te permitirá gestionar mejor tu negocio y tener un
tus oportunidades de hacer más y mejores negocios y mayor control en la atención al cliente, en tu pre-
el manejo de algunas herramientas evita que pierdas supuesto, costos, promoción y ventas, marketing y
dinero cuando cierras un trato. Para esto, Nueva Em- en todos los temas relacionados al manejo diario
presa creó programas de capacitación como "Gerente de tu empresa. Para saber más puedes ingresar a:
Pyme", "Emprende tu Negocio" y otros que serán de
tu interés.
CAPÍTULO 1
1.6. Nueva Empresa responde tus dudas en 24 horas
Es posible que, muchas veces, te encuentres ante situaciones que

no sabes cómo resolver y, luego de haberlo intentado todo, te
sientes angustiado por no saber a quién ni a dónde recurrir.
Para eso está Nueva Empresa, para apoyarte. Por ello es que
creó un módulo de consultas, al cual puedes acudir de manera
gratuita. Para acceder a él puedes enviar tu pregunta, consulta
o inquietud el momento que quieras y uno de nuestros aseso-
res te contestará, a más tardar, en 24 horas.
¿Tienes alguna duda? Conéctate al

chat, mándanos un correo a
[email protected] o
utiliza el módulo Consultas Nueva
Empresa.
CAPÍTULO 1
1.7. Nueva Empresa te mantiene actualizado
Para que te mantengas informado sobre

temas que sabemos que son de tu inte-
rés, creamos el Blog Nueva Empresa.
1.7.1. Blog Nueva Empresa
A través del Blog podrás acceder a artí-

culos, notas, historias de éxito y videos,
que te ayudarán y te darán pautas para
mejorar el manejo de tu negocio.
¿Deseas recibir las mejores notas del

Blog cada semana? Suscríbete al Blog en
http://blog.rednuevaempresa.com/
¡Actualízate!
Para obtener temas de tu interés, suscrí-
bete a nuestro Blog, ingresa a
http://blog.rednuevaempresa.com/
CAPÍTULO 1
1.8. ¿Cómo llega a ti Nueva Empresa?
1.8.1. El sitio web 1.8.3. Tu celular

Es posible que Nueva Empresa te envie avisos
Toda la información que quieras conocer sobre Nueva importantes a través de mensajes de texto (SMS) a
Empresa está en la página web. Allí se concentran los tu celular. Por eso debes tener tu número actuali-
datos sobre los servicios que ofrece, sobre sus progra- zado en tus datos de contacto.
mas de capacitación y de asesoramiento, así como las
herramientas que harán que tengas la oportunidad de
lanzar tu negocio con éxito.
1.8.2. Tu correo electrónico
El correo electrónico será el principal medio de comu-

nicación entre los miembros de Nueva Empresa, por
lo que si tu mail está actualizado, será más fácil que te
contacten para hacer negocios.
CAPÍTULO 1
1.9. Repasemos
Nueva Empresa es la comunidad de - Recibirás oportunidades de nego-

negocios más grande de Latinoamérica. cio, a partir de la información que
En Nueva Empresa podrás beneficiarte canalizarán empresas e institucio-
con los siguientes servicios: nes.
- Podrás promocionar tu negocio en tu - Podrás promocionar tus productos

país y en otros lugares de Latinoaméri- y/o servicios, a través de un catálogo.
ca y el mundo.
- Recibirás información sobre even-
- Podrás contactar a otros emprendedo- tos y actividades que son de tu
res como tú, así como a empresarios o interés.
líderes de organizaciones productivas.
- Podrás acceder al Blog Nueva Em-
- Podrás contactarte con potenciales presa donde encontrarás material
clientes que compran lo que tú vendes con temas de tu interés.
o con potenciales proveedores que
venden lo que tú compras. - Cada vez que requieras financia-
miento podrás utilizar el módulo
- Podrás acceder a Becas de capacita- de requerimiento: Solicitar crédito
ción en temas que son clave para el y así recibirás la atención de una o
desarrollo de tu negocio. más instituciones financieras.
Glosario
Programa Gerente Pyme: Programa de capacitación gerencial disponible a través de www.rednuevaempresa.com
Emprendedor: Persona con una idea de negocio, que tiene deseos de iniciar un negocio y/o que está iniciando algún proyecto empresarial.
Perfil: Rasgos y características particulares que caracterizan a una persona, permitiendo diferenciarse de otras.
Blog: Bitácora digital en el que uno o varios actores publican cronológicamente textos o artículos. Los lectores tienen la posibilidad de participar activamente a
través de comentarios.
CAPÍTULO 1
Evaluación Capítulo 1 – Nueva Empresa:

Tu mejor herramienta
1. Marca la principal utilidad que crees Nueva Empresa brinda a quienes tienen una idea
de negocio.
Promocionar
Asesorar
Financiar
Contactar
Capacitar
2. ¿Qué otros servicios debería incluir Nueva Empresa en beneficio de los emprendedores?
3. ¿Cuál es la principal razón por la que decidiste tomar este curso?

- Tengo una idea de negocio
- Quiero emprender un negocio
- Quiero entender cómo poner en marcha un negocio
- Otros
4. ¿En qué otros temas, que no ofrece Nueva Empresa, te interesaría capacitarte?
CAPÍTULO 2
2 . ¿Q ué e s e mprender ?
Emprender es mucho más que hacer
realidad una idea de negocio. Aunque sí
es el objetivo final… emprender es todo un
proceso que se sigue desde el momento
que se concibe la idea en la cabeza, hasta
que se monta el negocio o empresa.
Antes de emprender es importarte que

reflexiones los motivos que te llevan a
tomar esta decisión y evaluar qué aspectos
pueden ayudar a que tu iniciativa tenga el
éxito esperado.
Es bueno reflexionar sobre aspectos que

podrían ser claves, como qué te gusta
hacer, en qué eres hábil o te destacas, qué
sabes hacer bien y cómo te desenvuelves
en tus actividades, cuán disciplinado y
responsable eres.
Un verdadero emprendedor requiere de

mucha convicción y pasión por lo que
hace.
CAPÍTULO 2
Para empezar, reflexiona y responde las - ¿Cuál es tu principal motivación para

siguientes preguntas: emprender?
- Observa durante unos segundos la

siguiente imagen. ¿Cómo la relacio-
nas con lo que es emprender?
- ¿Qué esperas obtener de “Emprende

tu Negocio”?
- ¿Cuál crees que sería el aporte de tu

emprendimiento a la comunidad?
CAPÍTULO 2
2.1. ¡A tomar en cuenta!

- Emprender es un proceso de explora-
Para emprender debes estar totalmente ción y, por lo tanto, de gran incerti-
decidido, si no… probablemente estás dumbre. Acostúmbrate a eso, porque
perdiendo el tiempo. si decides seguir este camino puede
que, rara vez, tengas seguridad en
Por eso te aclaramos algunas cosas: muchas cosas.
- No basta con tener una idea, porque ¿Estás listo para emprender? Para
ésta, como tal, no vale nada. saberlo, busca aquello que te apasiona,
además debes estar consciente que
- Para emprender… necesitas dinero. debes ofrecer un producto y/o servicio
Incluso un negocio en la red requiere que satisfaga una necesidad o una razón
un mínimo de inversión. social. Para hacerlo, debes investigar
exhaustivamente al mercado y esto te
- Crear una empresa no es fácil. En el permitirá descubrir cuál es la mejor ma-
camino existen muchos obstáculos y nera de llegar a él, conociéndolo sabrás
dificultades internas y externas. exactamente a quiénes quieres llegar con
lo que ofreces. Por último, es importante
- Emprender no quiere decir que te comentar tu idea y darla a conocer con
olvidarás de tener jefes. Tú serás tu posibles clientes, antes de lanzarla al
propio jefe y, probablemente, atrave- mercado. Si quieres saber más, mira este
sarás los mismos obstáculos y retos video, haz clic en:
que tu anterior empleador.
http://goo.gl/2doqFk
- Tener una idea estupenda no quiere
decir que te hará ganar dinero inme-
diatamente. Muchos negocios recién
prosperaron muchos años después de
haberse creado. La clave es cómo eje-
cutes tu idea para que ésta sea exitosa.
CAPÍTULO 2
2.2. Examina tus motivaciones Facebook, una plataforma que no inició tal y como
la conocemos hoy.
Examina los motivos por los cuales deseas
emprender y enfócate en tu éxito. No lo En 2003, Mark Zuckerberg lanzó “Facemash” un
hagas por la razones equivocadas: sitio web que contenía nombres y fotografías de
los estudiantes de Harvard. Para enero de 2004, los
hermanos Winklevoss y Divya Narendra hablaron
con Zuckerberg para crear un directorio virtual que
Razones equivocadas contenga la información de los integrantes de las
- Por presión de tus padres o fraternidades estudiantiles, que hasta ese entonces
familiares. estaban dispersos sólo en anuarios impresos. Así
- Porque detestas a tus jefes. nació “thefacebook”, plataforma que fue utilizada en
- Porque detestas tu empleo. ocho universidades del noroeste de Estados Unidos.
- Porque tienes capital y deseas
invertirlo en algo (no es una Ese mismo año, Sean Parker, creador de “Napster”
mala razón, pero no la debes (servicio virtual de distribución de archivos de mú-
tomar a la ligera). sica), se enteró de thefacebook y se dio cuenta del
- Porque deseas y crees que gran potencial que tenía, por lo que negoció con
tendrás mucho tiempo libre. Zuckerberg para entrar como presidente ejecutivo,
- Porque tus amigos cercanos a cambio de eliminar el “the” del nombre y, así,
tienen negocios propios. dejarlo como Facebook, tal y como se conoce a
esta red actualmente.
Ejemplo: Para ese entonces, ya existían sitios con las mis-

mas características, sin embargo, y para innovar,
Para profundizar el tema que estamos Zuckerberg decidió agregar nuevas herramientas
abordando lee el siguiente ejemplo, analí- y usos a la plataforma, lo que cubrió necesidades
zalo y expresa tu punto de vista: insatisfechas de miles de personas en el mundo.
Así, entre 2007 y 2008 se lanzó esta red social,
Innovar no siempre es fácil, pero sí extendiéndose a países de Latinoamérica. Hoy, es
posible y esto queda demostrado con uno de los sitios con más éxito a nivel mundial.
CAPÍTULO 2
¿Qué motivaciones crees que Seguramente, ya escuchaste muchos con-

contribuyeron a la creación de sejos sobre emprender. Sin embargo, antes
Facebook? ¿por qué? de lanzarte al éxito puedes responder estas
preguntas para saber si estás haciendo lo
correcto: ¿conoces lo que estás haciendo?,
¿emprender te apasiona realmente?, ¿cuá-
les son tus fortalezas y debilidades y cómo
afectarán a tu negocio?, ¿soportarás el
nuevo ritmo de trabajo?, ¿inspiras credibi-
Si los motivos por los que quieres lidad?, ¿solucionarás problemas con lo que
emprender no están claros y fundamen- ofrecerás?, ¿conoces bien a tu mercado?,
tados es muy probable que el éxito no ¿ya pensaste con quién vas a trabajar? Si
ocurra. Examínate y determina si lo que quieres profundizar este tema ingresa a:
deseas es lo que te haría sentir realizado.
El siguiente ejercicio te ayudará. http://goo.gl/z6kJgL
Ejercicio
Enumera las razones por las que tú

quisieras emprender
La vida nunca recompensa a los que
piden antes de dar… algo cierto en los
negocios y en la vida por igual.
Dicho de otra forma, el propósito de

lanzar una nueva empresa no es la acu-
mulación de riqueza, sino la necesidad
de resolver un problema, identificar una
necesidad y plantear una solución a la
misma. El dinero es la consecuencia de
ese trabajo, pero no el origen.
CAPÍTULO 2
2.3. Mantener una actitud de Si lo que quieres es una forma de tener

aprendizaje trabajo, autoemplearte y ganar dine-
ro… no está mal y es muy probable que
El emprendedor siempre debe estar tengas éxito, pero será mucho más difícil
aprendiendo, especialmente en estos para ti.
tiempos que, para tener éxito como
empresario, se requiere estar actualiza-
do y adquirir nuevos conocimientos que
permitan competir continuamente.
Si deseas emprender y quieres hacerlo

con éxito, debes estar dispuesto a leer y
capacitarte constantemente para ser el
mejor en todo lo que haces.
Todo esto debe hacer que examines

las cosas de forma sincera y realista: si
lo que quieres es construir un servicio
o producto singular, tienes lo principal
para tener éxito y triunfar.
CAPÍTULO 2
2.4. Perfil de un emprendedor
Casi todos los emprendedores deben aprender. Las siguientes preguntas van a
reunir una serie de características co- orientarte mejor:
munes que, si no las tienes, las puedes
¿Pongo todo mi empeño cuando hago

algo que realmente me importa?
¿Me desanimo con facilidad?
Ejercicio
Constancia, Profundiza lo que estás aprendiendo:
¿Tengo la capacidad de trabajar
perseverancia,
muchas horas extra, fines de semana - Reflexiona sobre tu perfil. ¿Qué
capacidad de
etc. para lograr un negocio exitoso?
esfuerzo y de características posees de un em-
¿Estoy dispuesto a renunciar a otras
trabajo. prendedor?
cosas que ahora tengo/hago?
¿A cuáles?
¿A cuáles no?
Capacidad ante La incertidumbre,
la inseguridad, ¿me estimula o me causa
la incertidumbre, inseguridad?
sucesos ¿Me bloqueo o reacciono bien ante
inesperados los imprevistos? - ¿Qué te falta?
Cuando tomo decisiones,
¿lo hago a lo loco o me tomo un
Capacidad de tiempo prudente?
decisión ¿Soy una persona decidida,
vehemente e impulsiva, indecisa,
timorata?
¿Tengo las habilidades necesarias
Capacidad de para administrar una empresa?
conceptualizar una Soy bueno en la elaboración del
empresa en su producto final pero,
totalidad ¿deseo dirigir la empresa en todos
sus ámbitos?
CAPÍTULO 2
Te recomendamos leer el “Método Lean Las características del cuadro anterior

Startup”, de Eric Ries, y otros libros que son esenciales para un emprendedor.
guiarán tu camino emprendedor, entre Si bien no es necesario que contestes
ellos: El libro negro del emprendedor, El positivamente a todas las preguntas,
arte de empezar, Tu mundo en una ser- tres o cuatro “no” o respuestas indeci-
villeta, Piense y hágase rico, Inteligencia sas son indicio de que deberías pensar
emocional, Padre rico-padre pobre, El arte en trabajar esto antes que nada. Si no
de la guerra, La pelota no entra por azar, estás dispuesto o dispuesta a fomen-
Los secretos de la mente millonaria y la tar estas características básicas, quizá
Biografía de Steve Jobs. Si quieres tener un es mejor que no te lances a empren-
detalle más completo haz clic en: der un negocio o una actividad en la
cual no vas a poner toda la “carne en
http://goo.gl/4lR4g1 el asador”.
CAPÍTULO 2
2.5. Repasemos tener una idea, cualquiera sea el

rubro en el que te desempeñes…
- Emprender es mucho más que hacer necesitarás un respaldo económico
realidad una idea de negocio. Aun- para ejecutarla, crear una empresa
que sí es el objetivo final… empren- no es fácil, emprender no significa
der es todo un proceso que se sigue que te olvidarás de tener jefes ¡tú
desde el momento que se concibe serás uno de ellos!, tener una idea
la idea en la cabeza, hasta que se estupenda no te hará ganar dinero
monta el negocio o empresa. inmediatamente, emprender es un
proceso de exploración y de gran
- Es importante reflexionar sobre las incertidumbre.
razones que te están motivando a
emprender, como también sobre al- - El perfil de un emprendedor, entre
gunos aspectos claves: qué te gusta muchas otras cosas, se caracteriza
hacer, en qué te destacas, qué sabes por tener constancia, perseverancia,
hacer bien, cuán disciplinado y capacidad de esfuerzo y trabajo,
responsable eres. Debes ser sincero capacidad de decisión y capacidad
contigo mismo. ante la inseguridad, incertidumbre y
sucesos inesperados.
- Para emprender, debes tomar en
cuenta lo siguiente: no basta con
Glosario
Emprender: Planificar, desarrollar y consolidar un proyecto, negocio y/o empresa.
Método Lean Startup: Nuevo enfoque que se está adoptando para cambiar la forma en que las empresas crean y lanzan sus productos.
Startup: Proyecto dedicado a crear algo bajo condiciones de incertidumbre extrema.
CAPÍTULO 2
Evaluación Capítulo 2 - ¿Qué es emprender?

1. Nombra las razones que tienes para emprender:
Personales y/o familiares:
Sociales y comunitarias:
Económicas y de otra índole:
2. Después de analizarte como emprendedor, marca las habilidades que tienes desarrolladas o
están en desarrollo:
Constancia
Perseverancia
Esfuerzo
Capacidad de trabajo
Capacidad y actitud ante la inseguridad, la
incertidumbre y sucesos inesperados
Capacidad de decisión
Capacidad de conceptualizar una empresa en su totalidad
3. ¿Cuándo estás pensando lanzar tu negocio? (Menciona el año):
CAPÍTULO 3
3. Dale forma a tu idea de negocio

Cualquier emprendimiento empieza con
una idea, sea ésta asombrosa o no, todo
dependerá de la manera en que la traba-
jes y cómo la vayas ajustando en todo el
proceso.
Tienes ideas que responden a uno o

varios problemas, pero ¿no sabes cómo
Las ideas per se
darles una solución? O, al contrario,
no valen nada.
piensas en un producto o servicio ya de-
Son sólo el fruto
finido, pero ¿no estás seguro sobre qué
de la creatividad
demanda o problema está atendiendo?
y el ingenio.
Probablemente es el problema de mu-
chos, tal vez tú te encuentras igual de
perdido, pues lo único que tienes seguro
es que quieres emprender. Pero… ¿no
sabes cómo empezar?
CAPÍTULO 3
Con este capítulo queremos mostrarte el - ¿Te identificas con las personas que
porqué la idea, el problema y la solución sueñan o con las que están despiertas?
son factores claves a la hora de empe- ¿Por qué?
zar con la planificación de tu negocio o
empresa. Puede que tengas en mente
al “mejor” producto o servicio, pero si
no está resolviendo un problema real de
un conjunto de personas (mercado), no
sirve de mucho. No debes preocuparte por tener una ex-
celente idea para recién emprender. De
¡Empecemos juntos la aventura todos modos, si todavía no tienes una,
del emprendimiento! existen formas de revertir esta situación.
- Lee esta frase con mucha atención:
“Algunas personas sueñan con hacer

grandes cosas, mientras otras están
despiertas y las hacen” (Anónimo)
CAPÍTULO 3
Compartamos nuestros conocimientos: - ¿En qué te gustaría emprender?
- ¿Cuál crees que sería el momento

adecuado para que tú inicies tu pro-
pia empresa? ¿Por qué?
- ¿Quién te inspira a ser emprende-

dor(a)?
- ¿Cuál es la principal ayuda que nece-

sitarías para emprender tu negocio?
¿Por qué?
CAPÍTULO 3
3.1. ¿Sientes que no tienes una b) Estudiar nichos de mercado y detec-

gran idea? tar problemas que tienen en común,
pero que no están bien solucionados.
Para empezar a trabajar con tu idea
debes encontrar un problema que valga Está claro que la primera fórmula es más
la pena solucionar. Esto significa trabajar fácil. Sin embargo, frecuentemente te
con alguno que no esté bien atendido encontrarás con distintos problemas y
por la oferta existente para que puedas ningún producto o servicio para solucio-
mejorar o dar una nueva solución.
Para hacerlo, puedes recurrir a dos

fórmulas:
a) Detectar un problema que tengas tú

y que, al tener una solución, serías
más feliz o arreglaría ciertos aspectos
de tu vida.
CAPÍTULO 3
narlos, además puede ser un conflicto, A un principio, Facebook nació como

ya que podrías ser el único con ese una red social dirigida a estudiantes
problema o muy pocas personas pueden universitarios, pero, gracias a la
sufrirlo. No vale la pena desgastarte con expansión que tuvo, en 2006 se abrió a
algo así. todos los usuarios de internet.
La segunda opción es mucho más La idea de Zuckerberg era clara y

complicada y requiere de más trabajo, visionaria, pues estaba decidido a
pero te ayudará a saber si podrían existir ofrecer un sitio de redes sociales que
clientes para tu idea. permita a los usuarios crear sus propios
perfiles y comunicarse con otros
Para esta segunda fórmula te será útil mediante mensajes, fotografías, videos,
investigar sectores o nichos que conoz- publicaciones, etc.
cas bien, ya sea por experiencia profe-
sional o simplemente por ocio. Puedes Para julio de 2009, Facebook había
averiguar cómo son sus procesos, dónde alcanzado los 250 millones de usuarios,
hay problemas o de qué se quejan las el 15 de septiembre del mismo año
personas en ese sector. superaba los 300 millones y el 2 de
diciembre ya contaba con más de 350
Ejemplo: millones. Para septiembre de 2011 ya
había superado los 800 millones de
Continuando con el ejemplo de usuarios.
Facebook:
Esto demuestra que Mark supo
Para crear una plataforma con esas identificar las necesidades sociales
características, Mark detectó los de sus clientes y las resolvió con
problemas no solucionados de sus Facebook.
posibles clientes.
CAPÍTULO 3
3.2. Reformula tu idea como con la intención inicial de crear una red
hipótesis de problema y solución que permita la conexión virtual entre
estudiantes, pero con la visión de poder
Lo primero que debes hacer es jugar un expandirse a otros mercados. De esta
poco con tu idea para ver si realmente manera, Facebook fue evolucionando
es interesante o sólo una más que no hasta convertirse en un espacio que posi-
tendrá éxito. bilita la interacción entre personas de
cualquier parte del mundo, una comuni-
Ejemplo: cación inmediata y el uso de herramien-
tas que permiten un acercamiento y la
Problema: Proporcionar un espacio en el posibilidad de formar relaciones sociales.
que se puedan fomentar las relaciones
sociales, en cualquier parte del mundo y Este proyecto surge como una alternati-
a través de la tecnología. va a otros que ya existían, como MyS-
pace o Hi5, pero con más herramientas,
Es importante que desarrolles tu idea y aplicaciones y nuevas opciones de uso y
ver a dónde te puede llevar. Para esto, es comunicación.
necesario reformularla como hipótesis
de un problema que quieres solucionar. Una vez que tengas claro el problema
que resolverás, es hora de conceptualizar
Probablemente, ahora mismo tu idea tu hipótesis sobre la solución.
tiene una forma abstracta, por eso
debes encontrar cuál es el problema que No necesitas construir nada, sólo pensar
tiene alguien y que tú podrías resolver. en cómo puedes solucionar el problema
Mientras mayor sea el problema, más de la mejor manera posible y dentro de
potencial tendrá tu idea y mientras más
gente tenga el mismo problema, más
capacidad de crecimiento tendrá tu
proyecto.
Hipótesis de problema: La idea surgió
CAPÍTULO 3
tus posibilidades. Debes de tener en cuen- consejos haciendo clic en:

ta que un proyecto no lo desarrolla una
sola persona, sino un equipo, así que las http://goo.gl/5sWDFB
carencias que tienes pueden ser compen-
sadas por otras personas.
Hipótesis de solución: La solución es

ser una plataforma virtual que permita
reproducir vínculos y relaciones socia-
les a través de la tecnología, haciendo
posible la interacción y comunicación
instantánea por internet, lo cual antes no Ejercicio
era posible. Para profundizar los conocimientos que estás adquiriendo
en este capítulo, formula hipótesis de idea, de problema y
Con una solución para un problema, de solución de alguna red social que utilices.
basada en una idea, puedes acudir a
familiares, amigos o conocidos y pregun-
tarles qué piensan al respecto. Probable-
mente, algunos te dirán que tu solución
es excelente y eso está muy bien, pero
a la hora de la verdad es posible que no
estén dispuestos a pagar por ella.
Si quieres tener éxito debes concentrarte

en vender soluciones. Para esto, conoce
y entiende más a tus clientes, identifi-
ca sus motivaciones reales de compra,
ofrece siempre un valor agregado en
tus productos y/o servicios y siempre
esfuérzate por capacitar a tu equipo de
ventas. Puedes conocer más sobre estos
CAPÍTULO 3
3.3. Revela tu “secreto” saber más puedes ingresar desde tu teléfo-

no inteligente a:
Una buena forma de hacer un primer
testeo rápido y barato de tu idea de ne-
gocio es contársela a todo el que puedas.
Si piensas que alguien puede robártela,
¿tú crees que la va a ejecutar como tú,
que llevas tiempo planeándola y viendo 3.4. ¡Para tomar en cuenta!
sus pros y contras?
Existen algunos elementos adicionales que
Ingresa a www.rednuevaempresa.com puedes trabajar, paralelamente, desde este
y comprueba cómo cientos de empren- momento:
dedores registran su idea de negocio y la
dan a conocer internacionalmente! - Empieza a buscar documentación y
formación: Probablemente no conozcas
Si tienes una manzana y te la roban, no todo lo relacionado con tu idea ni tengas
comes; si tienes una idea y te la roban, todos los conocimientos necesarios para
habrá dos personas que dispondrán de poner en marcha un negocio, así que es
ella… pero solo una sabrá realmente importante que aprendas todo lo que
ejecutarla. necesitas e investigues lo más que pue-
das en temas relacionados.
Es muy común que, como empren-
dedor, tengas miedo contar tu idea al
mundo por temor a que te la roben. Sin
embargo, hacerlo puede darte muchos
beneficios, pues obtendrás consejos de
cómo mejorarla, ajustarla y fortalecerla.
¡Créenos! Es muy baja la probabilidad de
que alguien quiera adueñarse de tu idea - Empieza a trabajar una red de
y esté dispuesto a trabajarla. Si quieres contactos: Una opción es mediante
CAPÍTULO 3
Dentro del portal puedes conocer a cio, pero si no está resolviendo un

otros emprendedores como tú, así como problema real de un conjunto de per-
empresarios que lograron arrancar y sonas (mercado), no sirve de mucho.
hacer crecer su negocio. De esta manera - Todo emprendimiento empieza con
puedes empezar a formar una red de una idea, que debes ir perfeccionan-
negocios. Esto te será muy útil en un do en todo el proceso.
futuro, pues te será más fácil encontrar
posibles clientes, proveedores, etc. - Para ir trabajando con tu idea, de-
bes reformularla como hipótesis de
Para mayor información, te aconse- problema y de solución.
jamos ingresar a nuestro blog, donde
podrás encontrar notas y herramien- - Una buena forma de hacer un pri-
tas que te ayudarán a crear y hacer mer testeo de tu idea es contársela
crecer tu negocio, puedes hacer clic en a todo el que puedas. ¡No tengas
http://blog.rednuevaempresa.com/ o miedo! en el supuesto caso de que
ingresar directamente: alguien quiera robártela, no podría
ejecutarla y planearla como tú lo
estás haciendo.
- Para complementar el trabajo que

estás haciendo, ya puedes empezar
3.5. Repasemos a buscar documentación y forma-
ción. Además, empieza a trabajar tu
- ¡Recuerda! Puede que tengas en red de contactos a través de
mente al “mejor” producto o servi- www.rednuevaempresa.com
Glosario
Idea de Negocio: Propuesta base de la que parten todos los emprendimientos para satisfacer alguna necesidad o deseo.
Nicho de mercado: Porción pequeña de un segmento de mercado en la que los individuos poseen características y necesidades similares.
Hipótesis: Suposición. Idea que debe ser sujeta a comprobación y no siempre resulta cierta. Tiene la capacidad de establecer relaciones entre determinados
hechos y explicar por qué se producen.
CAPÍTULO 3
Evaluación Capítulo 3 – Dale forma a tu idea de negocio

1. Tomando en cuenta la idea de negocio que tienes en mente, formúlala como hipótesis
de problema y solución, tal y como vimos en el capítulo:
Idea:
Hipótesis Problema:
Hipótesis Solución:
2. ¡Revela tu secreto! Cuenta tu idea de negocio a tres familiares o amigos y anota sus
percepciones:
1.
2.
3.
3. ¿Qué acciones tomarías hoy para que tu negocio sea exitoso en un futuro?
CAPÍTULO 4
4. Esb o z a u n modelo de negocio

Para que tu proyecto consiga sobrevivir y crecer de - ¿Qué trata de decir?
forma sostenible es fundamental que se apoye en
algo sólido.
Pero… ¿cuáles son esos cimientos? Para despejar to-

das tus dudas, en este capítulo queremos explicarte
la importancia de primero trabajar con un modelo El esquema anterior trata de mostrarte cómo debes
de negocio para que la planificación de tu empren- equilibrar tus habilidades y tus motivaciones para
dimiento tenga mayor éxito. emprender.
- Empecemos el capítulo observando detenida- ¿Qué sé hacer y hago bien?: Está claro que tu idea
mente la siguiente imagen: de negocio debe basarse en algo que te apasiona y,
por lo tanto, puedes hacerlo bien.
¿Qué me gusta hacer?: Es un complemento a lo

¿Qué sé hacer
anterior, emprender en lo que te apasiona.
y hago bien?
¿Qué me pueden pagar por hacer?: Debe ser una de
Aprender a Aprender a tus metas, trabajar en algo que ames hacer y que,
monetizar decir “NO” además, te paguen por ello.
bingo!
¿Qué me
¿Qué me Aprender
Tu objetivo debe ser lograr una conjunción entre
pueden
gusta a hacerlo estas tres interrogantes y, con ello, aprender a hacer
pagar por
hacer? mejor
hacer? mejor lo que tienes en mente para emprender y, así,
lograr monetizar.
CAPÍTULO 4
4.1. Crear valor Esa es su esencia: crear valor, que una

serie de clientes estén dispuestos a
El modelo de negocio es la forma en que pagar por ese valor y, así, poder obtener
un negocio crea valor a un conjunto de ingresos.
clientes para obtener una rentabilidad.
Compartamos nuestros conocimientos

Explica tu idea de negocio en una frase.
4.2. La propuesta de valor
Una vez que hayas definido las hipótesis de proble-

ma y solución, deberás centrarte en los beneficios
que aporta tu solución a los clientes y eso es lo que
se llama propuesta de valor.
Cuando ya detectes una necesidad, debes

averiguar, de la manera más concreta posible,
quiénes serán tus clientes, lo que te ayudará a
identificar los segmentos de los mismos.
Con una propuesta de valor y un grupo de clien-

tes ya puedes ver qué ingresos obtendrás y en
qué gastos incurrirás, todo esto te permitirá ver
si tu negocio es rentable en el tiempo.
CAPÍTULO 4
Ejemplos: • Oferta gastronómica novedosa: Tie-

nen un menú singular, combinando
a) Restaurante Gustu alimentos de manera única, incorpo-
rando una diversidad de productos
propios de países de Latinoamérica y
con sabores sensibles al paladar.
b) GuasabiPuff
Pequeña empresa venezolana que se

dedica al diseño y confección de puff y
Es un movimiento gastronómico bolivia- mobiliario alternativo.
no basado en el Modelo Nórdico, creado
por el empresario gastronómico danés
Claus Meyer y su fundación Melting Pot.
Su objetivo fundamental es valorizar y
aprovechar la riqueza y el potencial de la
cultura culinaria boliviana para posicio-
nar a este país como un destino turístico
gastronómico de primer nivel.
http://goo.gl/AqyReU
http://restaurantgustu.com/
Propuesta de valor:
Propuesta de valor:
• Diseño: Se especializan en variados y
• Calidad superior a la competencia: confortables diseños de pufs.
Productos frescos orgánicos. Sus pla-
tillos son preparados conservando las • Practicidad: Están fabricados con
propiedades naturales de los alimen- lona impermeable, 98% antimancha,
tos, sin aditamentos y por profesiona- lavable a mano o en lavadora.
les expertos en gastronomía.
CAPÍTULO 4
c) Mint d) Kosh
Pequeña empresa boliviana que diseña, Pequeña empresa ecuatoriana

produce y comercializa ropa exclusiva que ofrece el servicio de catering
para bebés de 0 a 3 años, con un especializado a eventos familiares o
enfoque vintage. pequeñas reuniones sociales.
http://goo.gl/XvUoFq
http://goo.gl/657ff2
Propuesta de valor:
Propuesta de valor:
• Ahorro de tiempo: Brindan servicio
• Diseño: El diseño de las prendas de de comida a domicilio. Entregan todo
Mint pone en “miniatura” aquellas que preparado.
son usadas por los “grandes”, siguien-
do una línea “oldstyle” – “vintage”. • Oferta gastronómica novedosa:
Tiene un estilo diferenciador. Tienen una propuesta gastronómica
minimalista.
• Calidad: Tejidos hechos a mano.
CAPÍTULO 4
4.3. Segmento de mercado Ejemplo:
Un segmento de mercado es un grupo En el rubro tecnológico, específicamente

de personas con características simila- de los Smartphone, se puede encontrar
res que ayudan a determinar el rango una variedad de marcas, desde las más
de precios al que puedes aspirar. Por baratas, hasta las más caras.
ejemplo, si te decides por clientes de
bajo costo, encontrarás una feroz com- Existen empresas, principalmente chinas,
petencia; en cambio, si vas por clientes que crearon marcas poco reconocidas,
premium, podrás elevar tus precios. pero que ofrecen los teléfonos inteligen-
tes a costos muy bajos, en comparación
Evidentemente, la estructura de precios a otros del mercado. Este es un claro
debe de ir de la mano de la propuesta ejemplo de que su estrategia es dirigirse a
de valor y debes procurar que el valor clientes de bajo costo.
percibido sea mayor al precio fijado.
Por el contrario, Apple se distingue por
A la hora de fijar el precio, no olvides ofrecer smartphones con un costo más
tener en cuenta el costo de elevado y dirigidos a un segmento especial
desarrollo de tu producto/servicio. Los del mercado, pues la tecnología y calidad
ingresos deben superar los gastos ¡lo que utiliza en sus productos diferencian
antes posible! a esta marca de otras. Esto permite que
tengan productos con costos más elevados
y, por ende, lleguen a clientes premium.
CAPÍTULO 4
4.4. El enlace entre tu cio Canvas, que te permite entender la

producto y el mercado forma en que tu negocio crea, entrega y
captura valor.
El éxito de cualquier modelo de negocio se
debe a una buena relación entre la propues- 4.4.1. ¿Cómo se utiliza el
ta de valor y las necesidades de los clientes. Modelo de Negocio Canvas?
Esto significa identificar un producto/ Se basa en contraponer las necesidades

servicio que encaje perfectamente con de tu segmento de clientes con tu pro-
un mercado. puesta de valor.
Pero… ¿tienes que esperar a tener el Para entender cómo funciona debes sa-
producto acabado para identificar el ber que tu trabajo se basará, previamen-
mercado? Para esto surge una herra- te, en tres fases diferenciadas: observar,
mienta interesante: el Modelo de Nego- diseñar, validar.
Empresa Mercado
Principales actividades
Relaciones con clientes
Socios clave
Segmento de clientes
Propuestas de valor
Recursos clave
Canales
Estructura de Costos
Flujo de ingresos
Si los clientes compran tu producto es que tiene sentido y les aporta un beneficio.
CAPÍTULO 4
4.4.1.1 Fase 1: Observar de estar comunicados a nivel mun-

dial, de compartir experiencias en
Debes entender las necesidades reales del tiempo real y, además, de que esto
cliente. La clave para esto es la observación. sea posible de manera fácil, barata y
rápida, dejando en segundo plano el
a) Identificar los problemas uso de teléfonos o el correo.
de tus clientes
Esto impulsó a Facebook a constituirse
Es necesario identificar qué problemas tienen como una red social que permita a los
tus clientes, pero yendo un poco más allá y usuarios contar con todos estos benefi-
haciendo un auténtico esfuerzo por com- cios, de manera que puedan socializar
prender las motivaciones de los mismos y no y mostrar sus actividades diarias a sus
sólo las necesidades expresadas. Para ello se “amigos”. Además, ofrece otros ser-
utiliza el concepto de “tarea a realizar” o lo vicios adicionales: fotografías, videos,
que quiere resolver tu cliente comprando tu juegos, aplicaciones, eventos, etc.
producto o servicio.
En este sentido, Facebook se cons-
Ejemplo: tituye en una herramienta útil para
el mercado al que se dirige, satisfa-
Siguiendo el ejemplo de Facebook: ciendo sus necesidades a través de su
plataforma virtual.
La creación de las redes sociales surgió
cuando la Internet estaba en pleno creci-
miento. Con ellas, se identificó la necesidad
CAPÍTULO 4
Ejercicio
¿Qué problemas comunes puedes
identificar en el segmento de clien-
tes al que te dirigirás? Descríbelos.
b) Identificar las frustraciones y que incluye entender qué alternativas o

alegrías del cliente soluciones actuales está usando.
En este punto debes comprender cuáles De forma paralela, debes ser capaz de
son los aspectos positivos o beneficios identificar las frustraciones y molestias
que a tu cliente le gustaría obtener, lo que hacen infeliz a tu cliente, lo que
CAPÍTULO 4
incluye las soluciones actuales que no

le satisfacen o aspectos que inhiben su
Ejercicio
consumo, como el precio o la compleji-
Piensa en un producto o servicio
dad del producto/servicio.
que utilizas con frecuencia. Ahora,
piensa, tú como cliente, ¿qué frus-
Al terminar el análisis de estos puntos
traciones tienes o qué demandas
puedes elaborar una lista con los apectos
no están siendo satisfechas?
que tú crees son las principales necesida-
des de tus clientes identificados.
Con tu anterior respuesta…

ya tienes una gran pista
CAPÍTULO 4
4.4.1.2. Fase 2: Diseñar
Para cumplir con esta fase, primero debes iden-

Para conocer mejor cómo tu pro-
tificar un problema que valga la pena resolver y
ducto o servicio resolvería algunos
luego ver cómo lo resuelves (diseño).
de los problemas de tus poten-
ciales clientes, te recomendamos
a) Identifica el producto/servicio que
elaborar una encuesta.
resolverá los problemas de tus
clientes
Identifica primero a un grupo de
clientes que compran el producto o
Debes identificar las principales características o
servicio que deseas mejorar, luego
funcionalidades que tu producto/servicio debería
aplica una encuesta a cada uno de
cubrir para dar respuesta a lo que tu cliente
ellos. Mientras a más personas
necesita resolver.
entrevistes, mejor…
b) Establecer cómo tu producto o

Tu encuesta podría contener la
servicio ayuda a tu cliente
siguiente información y preguntas:
La realidad es que habrán distintas formas, e

- Nivel de ingresos de tus clientes
incluso, distintos productos o servicios para
- Sexo
resolver el problema de tus clientes. Sin embargo,
- Edad
existen determinados criterios, como el nivel de
- Ubicación geográfica
frustración que resuelven, el margen potencial y
- Productos o servicios preferidos
la escalabilidad, que te ayudarán a decidirte por
¿por qué?
uno u otro.
- Productos o servicios que más
les disgustan ¿por qué?
- ¿Qué necesidades todavía sien-
ten que están insatisfechas?
¿por qué?
CAPÍTULO 4
4.4.1.3. Fase 3: Validar que respondan a las necesidades de comu-

nicación y relacionamiento instantáneo.
Lo que conseguiste hasta este punto es
identificar, principalmente, dos cosas: Paralelo a esto, tuvo que investigar mu-
cho para saber cuál era la mejor solución
a) Hipótesis de cliente: Son los problemas para las necesidades insatisfechas de sus
del cliente, su percepción de lo que nece- clientes y los servicios que podría ofrecer
sita y de lo que no, dónde encontrarlos, para cumplir los objetivos planteados.
qué frustraciones tienen, etc.
Las primeras plataformas que lanzó en
b) Hipótesis de valor: Aspectos y funcio- universidades le sirvieron para validar e
nalidades de tu producto o servicio identificar las mejoras que se debían ha-
que tú crees van a satisfacer necesi- cer, hasta obtener lo que hoy se conoce
Es momento dades específicas del cliente. como Facebook. El éxito que tuvo desde
de transformar el principio hizo saber a su creador que
hipótesis en Una vez identificadas ambas hipótesis iba por el camino correcto.
certezas. llega la hora de comprobar si lo que ima-
ginaste es cierto, es decir… ¡transformar 4.5. Análisis de los clientes
hipótesis en certezas!
- El análisis de los clientes es un estudio
Ejemplo: de las características de los mismos.
Para entender mejor las tres fases, conti-

nuamos el ejemplo de Facebook:
Observar: En esta fase, Zuckerberg pudo

identificar las necesidades de sus potencia-
les consumidores y las posibles soluciones
para satisfacerles. Para ello, tuvo que re-
currir a la tecnología y a la creación de una
plataforma virtual que ofrezca herramientas
CAPÍTULO 4
- Conocer las características de los clientes te Además, es importante que conozcas el estilo
ayudará a tomar las decisiones correctas, de vida de tus posibles consumidores para
cuando ya hayas cumplido lo siguiente: que puedas llegar a ellos de mejor manera.
Para aprender más puedes ver este video:
Fijar objetivos de negocio: Por ejemplo, si
satisfaces las necesidades de los clientes mejor http://goo.gl/IHnxC9
que la competencia, puedes fijar una cuota de
mercado meta más grande que la de la compe-
tencia.
Decidir sobre el enfoque competitivo y el

esquema del plan de mercadeo: ¿Cómo cons-
truir las ventajas competitivas de la empresa?
¿Cómo diseñar los productos/servicios? ¿Cómo 4.6. ¿Estás resolviendo una
fijar los precios? ¿Qué canales de distribución necesidad real?
usar?
Una necesidad real es aquella que resuelve
Por ejemplo, si identificas que tus clientes un problema de tu cliente, ya sea explícito o
prefieren el empaque más que la duración del implícito.
producto, deberás concentrarte en el diseño
del paquete o desarrollar nuevos y mejorados Desgraciadamente, a menudo basamos todo
modelos. nuestro modelo en la intuición o, peor aún,
en “crear un mercado nuevo” de clientes que
Definir tu mercado es primordial para saber a todavía no saben lo que necesitan.
quiénes deben ir dirigidos tus productos y/o ser-
vicios. ¿Cómo hacerlo? Establece la región en la La respuesta a esta pregunta la tiene que dar
que habita tu mercado potencial, define el géne- el cliente y no tú… y lo hará de una forma
ro de las personas a las que llegarás, delimita sus muy clara: comprando tu producto o servicio.
edades y su nivel socio económico (esto es vital).
CAPÍTULO 4
4.7. ¿Qué haces que sea diferente?
A menudo, muchos se obsesionan con la dife-

renciación y se focalizan en generar un producto
netamente diferente a los de la competencia,
sin darse cuenta que el producto no es lo que
fabrican, sino todo el modelo de negocio.
Eso implica que quizás no debes plantearte ser

diferente sólo en el producto sino, por ejem-
plo, en cómo llegas al cliente, cómo le cobras,
qué tipo de soporte le brindas, etc.
Pero lo realmente importante es que no intentes

ser mejor que la competencia, sino diferente.
4.8. ¿Cómo vas a conseguir clientes?
Muchos emprendedores creen que si hacen un

producto genial los clientes vendrán solos, pero no
es cierto por dos razones: tú crees que el producto
es genial (no tus clientes) y actualmente hay que
competir mucho por la atención de los mismos.
CAPÍTULO 4
4.9. Propuesta única de valor

Ejercicio
Si no puedes responder de manera clara
qué te diferencia de la competencia, Escoge el perfil de un negocio registrado en Nueva
seguramente los clientes preferirán la Empresa, léelo y responde:
oferta más barata… así de simple.
- Nombre del negocio
Entonces, la “Propuesta Única de Valor”
debe estar fundamentada en lo que al
cliente le parece importante y es lo que - Identifica qué ventaja o beneficio es el que ofrece
más desea de un producto o servicio. a sus clientes.
Tu propuesta única de valor deberá tener

cuatro características principales: - ¿Cuál crees que es el mayor miedo o frustración de
los clientes de este negocio?
a) Debe llamar la atención de tus clientes.
b) Debe diferenciarte de la competencia. - Idetifica y señala qué es lo que ofrece, que no lo

hace otro negocio o empresa.
c) Debe llenar un vacío existente en el
mercado.
d) Debe motivar a la gente a la acción. * Una vez más… La mejor herramienta es salir, buscar
a tus potenciales clientes, hablar con ellos, conocerlos
y saber qué es lo que necesitan!
Hay que diferenciarse de la

competencia… ¡siempre!
CAPÍTULO 4
4.10. Rentabilidad modelo de negocio. Esto implica diseñar

una buen estrategia de ingresos (renta-
Muchos negocios que se están formando ble), una estructura de costos innovadora,
están dispuestos a cambiar el mundo, una serie de canales para llegar a tu(s)
pero no saben cómo lo van a hacer ni segmento(s) de clientes y, claro, ofrecer
cómo van a llegar a los beneficios. un producto o servicio que resuelva sus
problemas.
Para esto, tienes que entender tu proyecto
como un todo, es decir, focalizarte en el
CAPÍTULO 4
Hasta que el producto se posicione en

el mercado se debe pensar en la viabili- Ejercicio
dad del negocio y no así en optimizar la
rentabilidad. Responde lo siguiente:
En este sentido, deberías esforzarte en - ¿Conoces a tus no-clientes? ¿quiénes son?: En lu-
crear un negocio sostenible, que sea capaz gar de obsesionarte con segmentar a tus clientes,
de ofrecer un valor real por el que los clien- una mejor opción es entender quiénes son tus
tes estén dispuestos a pagar. no-clientes, es decir, aquellas personas que no
comprarán tus productos (ni los de tu competen-
La planificación de tu proyecto es im- cia directa).
portante, pero también es esencial que
determines si éste será económicamente
viable. Para esto, es vital que definas si - ¿Entiendes el “trabajo” que necesitan que ha-
las ganancias que obtendrás te ayudarán gas?: Plantéate el problema que quieres resolver
a cubrir los gastos diarios de tu negocio, y el porqué.
si es que contarás con alguna fuente de
financiamiento, cuáles serán los activos
por los que debes pagar y establecer, al - Si el mercado está saturado… ¿Cómo te diferen-
detalle, todos tus costos. Para comple- ciarás?: Llega un momento en el que los clientes
mentar puedes hacer clic en: dejan de percibir diferencias entre los productos/
servicios que ofrecen las distintas marcas y adop-
http://goo.gl/o3jkG9 tan un cierto escepticismo. Entonces, debes ver
cómo puedes revertir esto y utilizar esta situación
como punto de partida para innovar.
CAPÍTULO 4
4.11. Repasemos - Para responder a una necesidad real de tus

clientes deberás resolver su problema, ya sea
- Un modelo de negocio es la forma en la que un implícito o explícito.
negocio crea valor a un conjunto de clientes para
obtener una rentabilidad. - Para diferenciarte no sólo debes centrarte en tu
producto o servicio, pues lo que fabricas no es
- Debes tener claras las “tres patas” de un modelo sólo eso, sino todo tu modelo de negocio.
de negocios: propuesta de valor, segmento de
clientes y rentabilidad. - La Propuesta Única de Valor debe estar fundamen-
tada en lo que al cliente le parece importante y es
- La propuesta de valor es lo que aportas a tus lo que más desea de un producto o servicio.
clientes al ofrecer una solución para una necesi-
dad insatisfecha. - Tu Propuesta Única de Valor debe llamar la
atención de tus clientes, debe diferenciarte de
- El análisis de un modelo de negocio te permite tu competencia, debe llenar un vacío existente
identificar la relación que existe entre las necesi- en el mercado y debe motivar a la compra de tu
dades del cliente y la propuesta de valor que se producto/servicio.
ofrece. Es decir, debes identificar un producto/
servicio que encaje perfectamente con este - Debes esforzarte en crear un negocio rentable y
mercado. sostenible, que sea capaz de ofrecer un valor real
por el que los clientes estén dispuestos a pagar.
Glosario
Esbozar: Hacer un bosquejo o boceto.
Modelo de negocio: Herramienta que permite diseñar un negocio mediante la planificación. Éste permite determinar qué se va a ofrecer, cómo, a quién y la
manera en la que se generarán ingresos.
Segmento de mercado: Potenciales clientes de tu negocio. Grupo del mercado que posee características y necesidades similares.
Estructura de precios: Estrategia que permite la fijación de precios que contribuya a que la empresa genere ventas y que se logre la lealtad del cliente.
Enfoque competitivo: Visión única que un negocio o empresa utiliza para diferenciarse de la competencia.
Plan de mercado: Planificación de los objetivos comerciales, estrategias y acciones que se utilizarán para alcanzar dichos objetivos en un periodo determinado.
Propuesta única de valor: El valor que tu negocio proporciona a tus clientes, lo que hace que seas único y que éstos te prefieran antes que a otras opcio-
nes del mercado.
Viabilidad: Posibilidad de llevar a cabo algo.
CAPÍTULO 4
Evaluación Capítulo 4 – Esboza un modelo de negocio

Piensa en el negocio que quieres lanzar y responde:
1. ¿Qué problema resuelves con tu idea de negocio?
2. ¿Qué producto y/o servicio propones para resolver ese problema?
3. ¿A qué mercado llegarías con este producto y/o servicio?
4. ¿Cómo te estás diferenciando de la competencia?
5. ¿En qué crees que tu idea va a aportar a tu comunidad?
CAPÍTULO 5
5. Po n a p rue ba tus hipótesis

Ya viste la importancia de formular las hi-
pótesis que te sirven para definir, de ma-
nera más clara, los problemas y solucio-
nes que tu producto o servicio brindaría
a tus clientes. Pero… ¿de qué sirve tener
unas hipótesis muy bien formuladas, si
es que no sabes si son ciertas o no?
Las hipótesis son sólo suposiciones y al

ser comprobadas no siempre resultan
ciertas. Por este motivo, es importante
ponerlas a prueba. No te inquietes si
Hipótesis: son aquellos hechos que

consideras como ciertos en tu modelo
de negocio, pero que realmente no
estás seguro al 100%
CAPÍTULO 5
éstas no son acertadas, pues te darás - Para empezar, define con tres palabra
cuenta de que todavía te falta seguir un lo que es una hipótesis:
proceso y que siempre habrá detalles
que pulir, mejorar o cambiar.
Con este capítulo aprenderás a validar Una hipótesis es…

tus hipótesis y los llamados “saltos
de fe”, algo muy importante para tu
negocio.
CAPÍTULO 5
Existen muchas formas de poner a prueba - ¿Conoces métodos o herramientas

tus hipótesis, una de ellas es comentar a que pueden ayudar a validar hipóte-
tus conocidos el problema que detectaste, sis? ¿cuáles?
explicar la solución que piensas darle y por
la que estás trabajando tanto.
Compartamos nuestros conocimientos:
- Escoge una web o red social de tu

preferencia, ¿qué hipótesis crees que - Investiga sobre estas herramientas
se planteó para su modelo de nego- en la internet y anota lo que más te
cio? llamó la atención.
¡Recuerda! una forma interesante,

rápida, sin costo y efectiva es
registrar tu idea de negocio en
Esta plataforma te permitirá
formar contactos de negocios y
también podrás ver si es que tu
idea tiene el éxito que esperas. La
ventaja es que puedes compartirla
en una red de negocios y ser parte
de una comunidad mundial.
CAPÍTULO 5
5.1. Valida de forma cualitativa

¿Cuál es tu principal necesidad?
Puedes elaborar cuestionarios para - Contactos
aplicarlos a algunos clientes que ya hayas - Publicidad
identificado. Esto te permitirá entender - Entretenimiento
mejor el problema y ajustar la solución a sus
necesidades. ¿Qué otros servicios quisieras que
ofrezca Facebook?
Una parte fundamental de tu cuestionario - Juegos
debe averiguar cuánto están dispuestos a - Más aplicaciones
pagar por tu producto o servicio. No debe - Otro (especificar)………………….
ser una pregunta abierta, sino proponerles
una serie de opciones que ya hayas estudia- ¿Cuánto pagarías por alguno de los
do y fijado al calcular los ingresos y costos servicios propuestos en la anterior
en tu modelo de negocio. pregunta?
- Nada
Ejemplo - Más de $us 1
- Más de $us 5
Para validar de forma cualitativa, Zuc- - Más de $us 10
kerberg pudo aplicar un cuestionario a
todos los usuarios de su red social. Con las respuestas, ya se obtiene infor-
mación valiosa.
Algunas de las preguntas planteadas
podrían haber sido:
Luego de validar todo lo que averiguaste,
deberías ver si es necesario reajustar tu
propuesta única de valor.
De este modo, podrás hacer varios cambios

importantes.
CAPÍTULO 5
5.2. Los saltos de fe 5.2.1. ¿Cómo identificar los

saltos de fe?
Un salto de fe es todo aquel supues-
to no validado (incertidumbre) que La clave para identificar los saltos de fe
incluiste en tu modelo de negocio y es hacer una lectura crítica del modelo
que contiene a una o más hipótesis de negocio, prestando atención a todos
en sí mismo. los elementos que están rodeados de
incertidumbre:
El modelo de negocio está basado en
saltos de fe. Esto es normal, ya que es a) ¿Quiénes son tus clientes y qué les
como un ejercicio sobre lo que esperas motiva?
que suceda en relación con las necesida-
des de un cliente. b) ¿Cómo vas a llegar a ellos?
Es importante que identifiques los c) ¿Qué nivel de compromiso vas a

supuestos que sirven de base para tu conseguir? y ¿cómo quieres que se
modelo de negocio. Cada supuesto, les venda?
conocido como salto de fe, deberá ser
descompuesto en distintas hipótesis para d) ¿Qué de las condiciones, precios y
que diseñes experimentos y, así, com- demás de nuestros aliados son cier-
pruebes su validez. tas y constantes en el tiempo?
e) ¿La fórmula de beneficio que establecis-

te y la estrategia de ingresos es coheren-
te y apropiada para el cliente?
CAPÍTULO 5
Una vez identificados los saltos de fe, - Steve Jobs pensó en invertir más en
deberías ordenarlos en función del sistemas de alimentación eléctrica y
riesgo que implican para el proyecto. control de calentamiento del equipo
Esto quiere decir que primero deberías para crear las computadoras más
colocar aquellos que, de mostrarse inco- silenciosas.
rrectos, supondrían una gran amenaza
para la viabilidad de tu proyecto. Una vez - Steve Jobs pensó en crear un modelo
hecho esto, ya puedes diseñar tu primer portable para que los usuarios pue-
producto mínimo viable, tema que toca- dan llevarlo a todas partes y usarlo
remos en próximos capítulos. cuando lo necesiten.
Ejemplo Con todos estos saltos de fe (y muchos

otros más), Steve Jobs, junto a Apple, es-
En el caso de Apple, Steve Jobs se plan- peraba posicionarse en el nicho de mer-
teó varios saltos de fe antes de dar con cado al que quería llegar para aumentar
los prototipos finales de los productos sus ventas y ganancias.
que actualmente ofrecen.
Cuando Steve Jobs y su equipo lograron
Para identificar los saltos de fe de sus validar estas hipótesis, marcaron como
computadoras, Steve Jobs pensó: ciertos o no sus saltos de fe.
- El futuro no estaba en ofrecer placas 5.3. Validación de cliente

con componentes que los usuarios
debían montar y soldar ellos mismos, Las primeras hipótesis que deberías
sino en computadoras ya montadas y validar son aquellas relacionadas con el
preparadas para el uso. cliente, ya que implican mucho riesgo
y porque, en muchos casos, se pueden
- Supuso que sus computadoras no de- hacer sin haber construido el producto.
bían beneficiar sólo a los entendidos
en sistemas o en áreas técnicas, sino
a todo tipo de usuarios.
CAPÍTULO 5
5.4. Validación de producto las respuestas deberás definir si es que podrás

generar ganancias y si éstas podrán cubrir los costos
Una vez validadas las hipótesis de cliente y haber de tu negocio. Puedes complementar esta informa-
hecho las correcciones pertinentes es el momento ción ingresando a:
de empezar a construir de forma iterativa tu pro-
ducto. Para esto, debes construir un primer pro-
totipo de tu producto/servicio, lo que te permitirá
validar un salto de fe.
¿Te preocupa saber qué tan factible es tu idea de Otro ejemplo:

negocio? Para ello, es importante que seas since-
ro y respondas cuál es la innovación que estarías Continuemos con el ejemplo de Facebook. Para
aportando, cuál es la característica excepcional del tomar la decisión de lanzar la plataforma virtual
producto o servicio que ofrecerás, quiénes serán tus se tuvo que comprobar muchas hipótesis, las
clientes, qué harás para qué éstos te compren, qué cuales ayudaron a definir las soluciones que los
necesidades insatisfechas vas a cubrir, cuáles son clientes realmente necesitaban. Para esto, se
tus ventajas competitivas, qué es lo que te diferen- lanzaron prototipos previos en la red y se obtuvo
cia y cómo llegarás a tus consumidores. Con todas lo siguiente:
CAPÍTULO 5
Tablero de Hipótesis
Datos Conclusiones,
Hipótesis Métricas
Medida 1 Medida 2 Medida 3 correcciones de rumbo
Salto de Fe 1: Los usuarios se tomarán el tiempo para registrarse en la plataforma Facebook
De todos los
registrados, Hubo mayor Días: Influyen en los
Hipótesis 1: Nadie se
sólo la mitad cantidad de registros. Se comprobó
Número registró en
terminó de registrados que las personas tienen
Al menos, 1000 de registros lunes.
completar en sábado y más tiempo los fines de
registros al día.
todos los datos domingo. semana.
solicitados.
Sato de Fe 2: Del total de registros, por lo menos la mitad compartirá estados, fotografías y estará dispuesta a
entablar relaciones sociales mediante la red.
Hipótesis 2:
Por cada De lunes a No todos los Aumentar más

El fin de semana
dos usuarios Dos usuarios viernes se nuevos usuarios servicios y aplicaciones
se triplicó la
nuevos, uno nuevos por cada duplicó la utilizaron los que satisfagan las
interacción de
compartirá antiguo. interacción en servicios como necesidades de todos
los usuarios.
estados, la plataforma. los antiguos. los usuarios.
fotografías o
videos.
Una de las mejores formas de plasmar las hipótesis y Como identificarás decenas de hipótesis para tu pro-
los experimentos para validarlos es a través del Table- yecto, es importante clasificarlas según su origen:
ro de Hipótesis.
a) Hipótesis de cliente
5.5. De opiniones a hechos
Se trata de las hipótesis que consideran quién es tu clien-
Lo más importante en las primeras fases del te, sus características y las motivaciones que le mueven.
modelo es cambiar OPINIONES por HECHOS. Se asocian a su perfilado (segmentación socio-demográ-
fica), su forma de entender la vida y sus características
Debes validar lo antes posible las hipótesis, ya que de concretas, lo que se denomina como “Segmentos de
ser incorrectas tendrás que reformular tu modelo. clientes”.
CAPÍTULO 5
b) Hipótesis de problema 5.6. Repasemos
Son las relacionadas al problema que - Las hipótesis son sólo suposiciones,
vale la pena resolver. Esto supone que que al ser comprobadas no siempre
debes validar que existe un grupo de resultan ciertas.
clientes con un mismo problema y que
están buscando una solución... que, - Una manera cualitativa de com-
precisamente, tú se las vas a dar. probar tus hipótesis es a través de
preguntas y cuestionarios que pue-
c) Hipótesis de producto/solución des aplicar a algunos clientes que ya
hayas identificado.
Debes clasificar todas las hipótesis
relacionadas con las características del - Luego de comprobar tus hipótesis,
producto o servicio, sus beneficios para deberías ver si es necesario reformu-
el cliente o la forma de entregarlo. lar tu Propuesta Única de Valor.
Deberías hacer un esfuerzo por orde-
narlas en función del riesgo que, de - Un salto de fe es un supuesto no
mostrarse equivocadas, suponen para validado (incertidumbre), que incluis-
el modelo de tu negocio. te en tu modelo de negocio y que
contiene a una o más hipótesis.
A los clientes les importan SUS
problemas, no TU solución. - Para identificar tus saltos de fe
debes analizar tu modelo de nego-
Todo este método se basa en el razona- cio y prestar atención a todos los
miento científico: elementos que están rodeados de
incertidumbre, como los clientes,
Haces una pregunta –> Desarrollas la forma en que llegarás a ellos,
una hipótesis –> Validas con precios, etc.
un experimento –> Sacas una
conclusión. - Una vez identificados los saltos de
CAPÍTULO 5
fe, deberías ordenarlos en función al cliente, porque sugieren mucho

riesgo que implican para tu proyecto. riesgo.
- Luego, deberías diseñar experi- - Una vez validadas las hipótesis del
mentos a pequeña escala que te cliente, puedes construir una primera
permitan validar si las hipótesis, en versión de tu producto o servicio
las que se basa el salto de fe, son para validar el mismo. Para esto pue-
correctas o no. des usar el Tablero de Hipótesis.
- Las primeras hipótesis que deberías - Además, no olvides validar tus hipó-
validar son las relacionadas con el tesis de problema y solución.
Glosario
Cualitativo: Método de investigación utilizado para revelar las características de algo o alguien. Se centra en la cualidad.
Saltos de fe: Supuestos en los que se basa un modelo de negocio, antes de comenzar a ejecutarlo.
Incertidumbre: Falta de seguridad o certeza sobre algo.
CAPÍTULO 5
Evaluación Capítulo 5 – Pon a prueba tus hipótesis

1. Con toda la información que recibiste hasta este momento, formula tu idea de negocio:
2. Menciona los saltos de fe y las hipótesis que estás tratando de comprobar:
Salto de fe 1:
Hipótesis 1:
Hipótesis 2:
Salto de fe 2:
Hipótesis 1:
Hipótesis 2:
CAPÍTULO 6
6. Re v i sa t u modelo de negocio
Si bien tu principal motivación para Con este capítulo queremos mostrarte cuá-
emprender no fue el dinero, debemos les van a ser tus fuentes de ingresos y cómo
ser sinceros y aceptar que es parte im- debes elaborar tu estructura de costos para
portante de lo que quieres hacer y hacia que todo tenga equilibrio y, al final, obten-
dónde quieres llegar. gas ganancias con lo que realizas.
Hasta que no
- Para empezar el capítulo, observa esta imagen y analízala:
logres dar con el
producto ideal
Actividades
Relación con clientes
para tus clientes,
tu modelo de
negocio seguirá
cambiando de
Socios forma para
Canales
Propuestas Segmentos
de clientes
incorporar
Recursos de valor
nuevos
conocimientos
Estructura Fuente
sobre tu
de costos de
ingresos
mercado.
- ¿La conoces? ¿Cómo la relacionas

con un modelo de negocio?
CAPÍTULO 6
Compartamos nuestros conocimientos: Lo que ahora aprenderás:
- Piensa en Whatsapp, ¿cuál es su - Fuentes de ingresos: Es la forma en

segmento de clientes? la que obtendrá dinero tu negocio.
- Estructura de costos: Se trata del

- ¿Qué estrategias crees que usa para gasto económico que representa la
promocionarse? fabricación de un producto o servi-
cio. Los costos deben ser menores
que los ingresos.
Con todo esto ya podrás empezar a de-

- ¿Qué estrategias sugerirías para que sarrollar tu primer prototipo o producto
esta app atraiga a más clientes? mínimo viable.
6.1. ¿Cómo vas a ganar dinero

con tu negocio o empresa?
Antes de establecer tu fuente de in-

gresos, deberás definir otros aspectos,
como el mercado al cual te vas a dirigir,
la recurrencia de tus clientes y el margen
de ganancia que esperas obtener con tu
modelo de negocio.
CAPÍTULO 6
6.2. ¿Modelos de negocio de - En cambio, un negocio dirigido a un

volumen o de margen? mercado de margen puede ser Linke-
dIn. Esta es una red social destinada
Una de las primeras decisiones a la que a profesionales y trabajadores que
debes enfrentarte es cómo vas a ganar quieren hacer contactos laborales y
dinero con tu producto o servicio. no de ocio. Esto quiere decir que está
dirigida a un mercado mucho más
Existen muchos tipos de modelos de ne- reducido y específico.
gocio innovadores, pero en la estrategia
general de ingresos hay sólo dos grandes
tipos de mercado a los que puedes diri- Ejercicio
girte: de volumen o de margen (conocido
como nicho de mercado). A priori… ¿qué mercado elegirías tú?
Ejemplos:
- Un negocio dirigido a un mercado

de volumen puede ser Twitter. Esta
red social está dirigida a cualquier
persona que quiera tener su perfil y
compartirlo con sus seguidores. Por
lo tanto, está destinada a individuos
de todos los sexos, edades, ocupacio-
nes, niveles socio económicos, etc.
CAPÍTULO 6
Decidir a qué tipo de mercado vas a atacar Para planificar tu modelo de negocio, una
afectará profundamente toda la estrategia de de las tareas más importantes que debes
tu empresa: desde los flujos de ingresos o el hacer es definir tu mercado objetivo.
planteamiento de cómo conseguirás clientes, ¿Cómo hacerlo? Debes investigar mucho
hasta la gestión de la tesorería. y averiguar quiénes estarán dispuestos a
pagar por lo que ofrecerás, cuál será tu
a) Mercados de volumen (de masas): Para alcance real, definir al nicho por el que
el mercado de masas, cualquier persona trabajarás, dónde y cómo venderás tus
es un potencial cliente. Probablemente, productos y/o servicios y no olvides que es
muchos te dijeron que debes buscar el importante conocer a tu competencia, no
mercado más grande posible, de forma para ser mejor sino para saber diferenciar-
que tengas una capacidad enorme para te. Puedes saber más en:
poder crecer y puedas llegar al máximo
número de clientes. http://goo.gl/16fpLx
El problema de este enfoque es que no toma

en cuenta que los mercados de masas son
saturados, donde los productos/servicios es-
tán igual, los márgenes suelen ser pequeños
y, por lo tanto, es necesario vender mucho
volumen. Eso implica un asalto frontal al Actualmente existen cientos de nichos de
mercado, algo realmente complicado y cos- mercado con clientes insatisfechos y que
toso, a menos que utilices una estrategia de estarían dispuestos a pagar un plus por
entrada muy innovadora. recibir un servicio más adecuado a sus
necesidades. Existen muchas herramien-
b) Mercados de margen (nicho): Son tas y estrategias que puedes utilizar para
mercados más pequeños, difíciles de descubrir nuevos nichos que atender.
acertar y donde existe poco espacio de
crecimiento, aunque resulta más fácil Dependiendo del enfoque que quieras dar
acceder a ellos. Se refiere a la espe- a tu negocio o empresa, los mercados de
cializacion, ya que es más selecto el nicho pueden ser una estupenda opción
segmento al cual se dirige. para evitar problemas y, además, podrás
CAPÍTULO 6
dirigirte a un mercado más pequeño, lo cual es adecua- Pero no sólo debes preocuparte por buscar una
do para ti que recién estás empezando. buena relación porcentual entre el costo de producir
tu producto o servicio y el margen que obtienes de
6.3. Implicaciones del margen él, sino buscar un buen margen absoluto.
en tu modelo
El disponer de un buen margen te permitirá tener una
Habitualmente, se dice que debes esforzarte en mayor capacidad para invertir en marketing, mejores
maximizar el margen de ganancia, es decir, la operaciones y otros. No ocurrirá lo mismo si trabajas con
diferencia que hay entre el precio al que vendes tu márgenes absolutos pequeños, ya que deberás vender
producto o servicio y lo que te cuesta producirlo. mucho más para hacer rentable tu modelo.
Para hacerlo, puedes recurrir a la siguiente fórmula:
Esto implica trabajar con productos con un margen
Margen = 1 – Costo de Produccion Unitario “normal”, pero con un valor absoluto alto para que sea
Precio de Venta Unitario
mucho más rentable y a un mismo volumen de ventas:
Ésta te ayudará a calcular el margen de ganancia por aquí es donde está el truco.
producto y se expresa en porcentaje. Para esto de-
bes dividir el costo de producción por unidad, entre En el mundo de los servicios ésto funciona de una
el precio de venta del producto. Lo que obtengas forma un poco diferente, ya que el margen que pue-
debes restarlo de uno. des cobrar por tus servicios va directamente relacio-
nado con el valor añadido que ofreces al cliente. Si
el cliente percibe que tus servicios le aportan mucho
valor, estará dispuesto a pagar un precio premium.
Por ejemplo: para un producto que te
cuesta producir $us 8 y lo puedes vender
por 10, tu margen sería del 20%.
Pero… si tu margen por producto es de $us
1, aunque te haya costado $us 0.3, tendrás
que hacer muchas ventas para conseguir
buenos resultados. Pero… ¿si sacas 100 de
margen por producto?
CAPÍTULO 6
6.4. La recurrencia, - Al tener claro el valor que obtienes

un factor clave del cliente, podrás invertir más en
adquisición del mismo y marketing.
Es clave tener una estrategia de recu-
rrencia clara y definida, pues es uno - Al plantear una relación de largo
de los pilares más importantes de tu plazo con el cliente tienes una
estrategia de ingresos: forma de comunicarte con él, lo que
implicará un costo menor de reten-
No es lo mismo - Para un cliente, la barrera psicoló- ción del mismo.
un cliente que gica de pagar una cantidad menor
paga $us 50 una durante “x” veces, que pagar una Puedes diseñar múltiples estrategias
sola vez, que un cantidad mayor una sola vez es para fidelizar a tus clientes y conse-
cliente que paga importante. guir que te compren más a menudo,
$us 11 por 5 pero todas ellas pasan por una buena
veces. - Te asegurará ingresos estables du- comunicación con los mismos y por
rante más tiempo, lo que te permi- crear algo que incentive la compra
tirá disponer de una tesorería más recurrente.
predecible y controlada.
Si consigues que tus clientes pasen
a comprarte de dos a , por ejemplo,
cuatro veces, habrás duplicado tus
ingresos.
CAPÍTULO 6
6.5. Costo de adquisición y valor dado, entre el número de clientes conse-

del cliente guidos durante el mismo tiempo.
Un elemento clave en cualquier modelo Ejemplo

de negocio es la capacidad de conseguir
clientes a un costo suficientemente bajo, Underwere Perú, registrado en Nueva Em-
sacando un margen de ganacia. presa, es un negocio de comercio electró- Si el costo de
nico. Para calcular el valor de sus productos, adquisición
Para esto, es importante aplicar los no sólo debe tomar en cuenta el costo de del cliente es
valores: Costo de Adquisición (CAC por importación, sino también el costo de atraer inferior al valor
sus siglas en inglés) y el Valor del Ciclo clientes, internet, luz, costo de envío, etc. del ciclo de vida
de Vida del Cliente (CLV por sus siglas y no sólo en términos monetarios, sino del mismo, tu
también de tiempo. Conoce más haciendo
modelo es viable.
en inglés).
Caso contrario,
clic en:
el modelo sólo
Estas dos variables son las claves del modelo
será sostenible
de negocio de cualquier empresa, ya que http://goo.gl/0VFpm5
si gastas mucho
predicen claramente su viabilidad. dinero en
marketing y
6.5.1. El costo de atraer ventas, haciendo
clientes (AC)1 que tu negocio
sea insostenible
El costo de adquisición de cliente es el en el futuro.
resultado de dividir todo lo invertido en
ventas y/o marketing durante un periodo Esto supone un incremento en los costos,
pues para este tipo de negocios se debe
trabajar con un courrier de confianza.
1
CAC - Customer Acquisition Cost.
CAPÍTULO 6
6.5.2. La habilidad para estimar con antelación la viabilidad

monetizar clientes (CLV)2 del modelo de negocio que vas a
lanzar. Debes tener en cuenta que el
El valor del ciclo de vida del cliente es el futuro no es lineal y que se producirán
dato que revela los ingresos que puede cambios, por lo que deberías prever
generar el mismo en un periodo dado aspectos, como la tasa de abandono
(deberíamos usar el mismo que con el de clientes o cambios en la demanda.
costo de adquisición).
- Al principio debes hacer un gasto
Es el resultado de dividir el margen bruto extra para dar a conocer tu producto/
de los ingresos obtenidos en ese perio- servicio, tomando en cuenta que ten-
do, entre el número de clientes activos; drás muy pocos clientes y esto hará
es decir, la rentabilidad que te deja cada que pierdas dinero con cada prospec-
cliente antes de descontar aspectos como to nuevo. Sin embargo, si tu modelo
estructura, impuesto, etc. es viable llegará un momento en el
que tu gasto en adquisición de cliente
¡Importante! se estabilizará y la monetización del
cliente crecerá.
- Son valores que se calculan en base a
datos ya consolidados (ventas del mes - En un modelo de negocio balancea-
pasado, gastos pasados en campañas, do, la rentabilidad por cliente (CLV) es
etc.). Sin embargo, uno de los princi- significativamente superior al costo
pales valores de estas dos métricas es de atraer clientes (CAC).
2
CLV - Customer Lifetime Value
CAPÍTULO 6
- Deberías recuperar toda la inversión Un error común es detener los esfuerzos una
en adquisición de clientes iniciales vez que se consiguió vender a algún cliente.
en unos 12 meses, de lo contrario las Debes pensar a un plazo más largo y trabajar
necesidades de capital de tu modelo por fidelizar a tus consumidores. El Valor
son demasiado altas. del Ciclo de Vida del Cliente es, precisamen-
te, eso: lograr que tus clientes vuelvan a
- Deberías comprobar, tan pronto comprarte una y otra vez, logrando generar
sea posible, las hipótesis sobre mayores ganancias y a un tiempo más largo.
ambas variables, ya que de ellas Si quieres saber más ingresa a:
depende, en gran medida, la viabi-
lidad de tu modelo de negocio.
- Una de las principales obsesiones de

cualquier emprendedor debería ser
disminuir el costo de adquisición de Si quieres diseñar un modelo de
clientes lo máximo posible y mejorar negocio viable deberías disminuir, a
la rentabilidad por cliente. lo máximo, el costo de adquisición, a
la vez que mantienes el valor del ciclo
de vida estable o creciente.
CAPÍTULO 6
6.6. La estructura de costos Por otra parte, los costos indirec-

tos no son parte de la producción,
- Costo es la medida de cuánto cuesta pero son esenciales para obtener el
producir algo. Son los gastos incurri- producto final y, generalmente, son
dos para la producción de un produc- prorrateados.
to o servicio.
- Costos fijos y variables: Los costos
Cualquier emprendedor tiene la necesi- fijos son aquellos que permanecen
dad de conocer el precio de costo de su constantes e independientes de las
producto o servicio, pues esto determi- variaciones de la producción en un
nará su fabricación y precio de venta. periodo determinado, por ejemplo,
alquiler de la fábrica, sueldo del
Los costos se clasifican en: gerente, etc. Los costos variables
son los que varían en función de las
- Costos directos e indirectos: Los unidades de producción o del tiem-
costos directos están relacionados po de transformación, por ejemplo,
con la producción (materia prima, la materia prima.
mano de obra y equipo de produc-
ción).
CAPÍTULO 6
6.7. ¿Cómo calcular los costos?
Existen algunas interrogantes que te pueden ayudar a identificar y describir tu estructura de costos.
Ejercicio
Responde lo siguiente:
- ¿Cuáles son los costos más significa- - ¿Mi estructura de costos está acorde con
tivos de mi modelo de negocio? mi propuesta de valor? ¿Por qué?
- ¿Con qué actividades y/o materiales - ¿Qué componentes de mi modelo de ne-

gastaré más dinero? gocio tienen mayor peso en la estructura
de costos?
- ¿Qué canales de comercialización

estoy planeando utilizar? - ¿De qué forma podría reducir costos?
- ¿Cómo pienso innovar en mi estructu-

ra de costos?
CAPÍTULO 6
6.8. Repasemos - Recuerda esta fórmula: Margen= 1 - (Costo de pro-

ducción unitario/Precio de venta unitario).
- Una de tus primeras decisiones será cómo vas
a ganar dinero con tu producto o servicio. En - Es clave que tengas claro y definido tu plan de
la estrategia general de ingresos hay sólo dos recurrencia de tus clientes. Esto te ayudará a deter-
grandes tipos de mercado a los que puedes minar la estrategia para hacer que éstos vuelvan a
dirigirte: de volumen o margen. comprarte una y otra vez.
- Mercado de volumen: es un mercado amplio, - Esto significa que el valor del cliente será superior,
de masas. Es un mercado para “todo el mun- pues tendrás ingresos estables asegurados, podrás
do”. invertir más en marketing y en adquisición de
nuevos clientes y, por lo tanto, gastarás menos en
- Mercado de margen: O también llamado nicho la retención de los mismos.
de mercado, son segmentos de clientes con
las mismas necesidades y tipo de problemas. - El Costo de Adquisición del Cliente (CAC) es el
Son mucho más pequeños que un mercado de resultado de dividir todo lo invertido en ventas
volumen. y/o marketing durante un periodo dado, entre el
número de clientes conseguidos durante el mismo
- El margen en tu modelo es la diferencia que tiempo.
hay entre el precio al que vendes tu producto
o servicio y lo que te cuesta producirlo.
CAPÍTULO 6
- El Valor del Ciclo de Vida del Cliente contrario las necesidades de capi-
(CLV) te revela los ingresos que pue- tal de tu modelo son demasiado
de generar el cliente en un periodo altas.
dado.
- Es importante que conozcas el costo
- En un modelo de negocio balancea- de tu producto o servicio, pues
do, la rentabilidad por cliente es este valor determinará el hecho de
significativamente superior al costo fabricarlo o no y, además, su precio
de atraer clientes. de venta.
- Deberías recuperar toda la inver- - Los costos se clasifican en: costos

sión en adquisición de clientes directos e indirectos; costos fijos y
iniciales en unos 12 meses, de lo variables.
Glosario
Fuente de ingresos: Define las fuentes a través de las cuales obtendrás ingresos junto a tu negocio, asegurando la sostenibilidad del mismo.
Gestión de tesorería: Conjunto de acciones que llevan a administrar los ingresos y egresos de la empresa en el corto plazo.
Margen: Diferencia entre el costo de producción y precio de venta.
Margen absoluto: Dinero que te queda disponible, una vez que ya hayas descontado el costo del producto.
Recurrencia: Aparición repetida de algo o alguien.
Margen bruto: Es la diferencia entre el precio de venta de un producto o servicio y el precio de compra del mismo. El margen bruto, que suele ser unitario, es un
margen de beneficio antes de aplicar los impuestos. Se expresa en unidades monetarias/unidad vendida.
Prospecto: Posible cliente.
CAPÍTULO 6
Evaluación Capítulo 6 – Revisa tu modelo de negocio

1. ¿Cuál es el mercado al que te dirigirás?
2. ¿Cuáles son las razones por las que elegiste ese mercado?
3. Calcula tu margen por producto/servicio que ofrezcas, utilizando la fórmula que vimos en el
capítulo:
Margen = 1 – Costo de Produccion Unitario
Precio de Venta Unitario
4. Explica, ¿qué estrategias utilizarías para que tus clientes vuelvan a comprarte una y otra vez?
CAPÍTULO 7
7. Construye tu primer MVP :

3
Producto Mínimo Viable

¿Tienes miedo lanzar al mercado tu producto o respuesta del mercado a un producto o funcionalidad
servicio sin que haya sido probado antes? específica. El principal objetivo del MVP es evitar
desarrollar productos que los clientes no quieran y no
Este es un temor muy común en muchos empren- necesiten.
dedores y un error en el que incurren muchos más,
pues no tienen idea de que sí es posible probar lo Compartamos nuestros conocimientos:
que van a lanzar, antes de hacerlo definitivo.
- Escoge el perfil de un emprendedor en Nueva Em-
Lo mejor para probar tus hipótesis y modelo de presa, lee su idea de negocio, ¿de qué trata la idea y
negocio es con una primera versión de tu producto cómo plantea ofrecer sus productos y/o servicios?
o servicio: tu primer Producto Mínimo Viable (MVP
por sus siglas en inglés). El producto mínimo viable
es aquel que te permite lanzar tu producto con el
mínimo de características para que puedas obtener
información relevante de su lanzamiento. - ¿Por qué crees que es importante construir un
producto mínimo viable?
Un Producto Mínimo Viable es una primera versión
de un producto, que permite obtener información
directamente de los clientes. Es usado para probar
rápidamente, de manera cuantitativa y cualitativa, la
3
MVP - Minimun Viable Product
CAPÍTULO 7
- Observa este esquema y comenta, niveles de incertidumbre es muy diferente

según tu punto de vista, ¿qué es lo al utilizado tradicionalmente.
que quiere decir?
En un emprendimiento que recién se está
creando, el problema (lo que el cliente ne-
cesita) y la solución (lo que debe hacer el
producto/servicio) son desconocidos. Por
Mínimo Viable
lo tanto, requiere de iteraciones (repetir
el proceso) para entender el problema a
través de las hipótesis planteadas y, así,
desarrollar la solución con la información
Producto obtenida.
Este proceso requiere desarrollar proto-

tipos y múltiples versiones del producto/
servicio para mostrarlo a los clientes e irlo
mejorando en base a sus reacciones.
7.1. Construir - medir - aprender
y el MVP Para comprobar las hipótesis que plan-
teaste tendrás que ir desarrollando tu
El MVP está pensado para trabajar con la producto, característica a característica,
espiral construir-medir-aprender, de forma para poner a prueba cada nuevo elemen-
que con cada nueva iteración construyas to. Siempre debes empezar con la mínima
un nuevo MVP (en base al anterior o uno versión posible, capaz de garantizar una
totalmente nuevo). Esto te permitirá me- buena experiencia al usuario.
dir la reacción de los usuarios y, con esa
información, mejorar el prototipo y volver 7.2. No se desarrolla para
a iterar. las masas
El proceso para desarrollar un producto/ Un producto que tenga las característi-

servicio para un emprendimiento con altos cas mínimas necesarias para corroborar
CAPÍTULO 7
o desechar tus hipótesis, no tiene la tu producto tan pronto sea posible y a

capacidad suficiente para aplicarse al partir de ahí relanzarlo frecuentemente.
mercado de masas.
Con esto tratarás de comprobar que
Para esto, existen los clientes denomina- encontraste un problema por el que los
dos “consumidores tempranos”, que se consumidores tempranos están dispues-
inclinan por los productos en fase de evo- tos a pagar para obtener su solución,
lución, con tal de estar a la última moda o siendo tu producto la adecuada.
probar cosas nuevas. Con este público en
Cuando hayas
mente debes plantearte todo el proceso. Sabes que es importante probar tu
testeado las
producto o servicio antes de lanzarlo al
hipótesis más
7.3. Perseverar o no… mercado. Para lograrlo, debes dar forma
importantes,
a lo que estás planeando ofrecer, no olvi-
harás un cambio
Con cada nuevo resultado que te pro- des hacerlo a baja escala y minimizando
de rumbo para
porciona cada MVP aceptas tus hipótesis los gastos. Necesitas visualizar tu idea y
centrarte en el
como ciertas, como falsas o encuentras la lograr que otros la entiendan y compren-
gran mercado,
necesidad de reformularlas o cambiarlas dan su utilidad, hacer un prototipo de
pero ese es un
para volverlas a comprobar. sus funcionalidades y, finalmente, pro-
paso que todavía
barla entre los consumidores tempranos.
queda muy lejos.
Con cada nuevo resultado debes tomar Si quieres profundizar mira este video:
una decisión. En caso de que las hipóte-
sis sean acertadas debes perseverar en http://goo.gl/sMwn9F
base a la línea que estás siguiendo; de lo
contrario, debes cambiar la formulación
de tus hipótesis.
7.4. Temprano y siempre

(Lanzamiento, frecuencia) Ejemplo:
Temprano y siempre es una pauta de las Un ejemplo de cómo hacerlo es el

metodologías ágiles, que sugiere lanzar proceso que siguió Viviana Soruco para
CAPÍTULO 7
patentar y luego producir los productos aceptación de los mismos y los resulta-
“Wawa” para bebés. dos que obtenían con sus pequeños.
Actualmente, Viviana maneja una línea
de alimentos para bebés, hechos en base Al final, y gracias a estas pruebas, creó
a quinua y amaranto y se caracterizan una línea de productos con la mayor
por ser productos hipoalergénicos. Antes aceptación de los bebés y sus madres.
de lanzar industrialmente sus productos, Hoy, sigue aplicando esta práctica cada
esta emprendedora realizó varias rondas, que quiere lanzar nuevos productos al
Para tomar
de casi un año, en las que hacía pruebas mercado. Su empresa es Mankeri.
una decisión
con bebés que tenían problemas de
coherente es
intolerancia a ciertos alimentos y con sus - Elabora un ejemplo similar al de
importante que
mamás, quienes iban probando los pre- Viviana, pero tomando en cuenta tu
tus métricas
parados y le proporcionaban el nivel de idea de negocio. ¿Qué estrategias de
estén ofreciendo
lanzamiento y frecuencia utilizarías
conocimiento
para tu producto y/o servicio?
real sobre los
usuarios.
Viviana Soruco, propietaria de Alimentos Nutritivos Mankeri S.A.

http://www.mankeri.com/
CAPÍTULO 7
7.5. El MVP permite aprender y

cambiar de dirección Eliminar funcionalidad, enfocarse en una sola cosa:
La idea original para Grooveshark, servicio de música
El mayor desperdicio que puede haber al en línea, era combinar elementos de Limewire, eBay,
crear un producto es construir algo que Wikipedia, Facebook, LastFM e iTunes. Después de darse
nadie quiera. Un MVP busca comprobar cuenta que el producto iba a ser demasiado complejo, la
que, efectivamente, lo que se va a ofre- compañía se enfocó en ofrecer una simple función: bus-
cer resuelve una necesidad del mercado, car una canción y reproducirla. Después de probar varias
antes de tener que invertir demasiados hipótesis con consumidores tempranos, empezaron a
recursos en su desarrollo. agregar funciones adicionales al prototipo.
Por lo tanto, se construye un primer

prototipo y, después de mostrarlo a los
consumidores tempranos, es posible
corregirlo gracias a la retroalimentación
que se obtiene de ellos. Esto evitará que
pases meses construyendo el producto
“perfecto” para que después sea recha-
zado por el mercado.
CAPÍTULO 7
La principal causa de mortalidad de - Búsqueda del modelo de negocio:

un emprendimiento es intentar crecer El emprendedor debe descubrir el
demasiado pronto, lo que hace que se mejor modelo de negocio para su
acaben los recursos antes de tiempo. producto/servicio, por lo que se trata
A menudo, muchos emprendedores se de una fase de exploración. Está ca-
centran en prioridades equivocadas y racterizada por la incertidumbre, ya
esto se debe, en gran medida, a una que no sabes quiénes son tus clien-
mala elección de métricas… tes, cómo hacerles llegar la propuesta
de valor, cuál es la mejor forma de
7.6. Las fases del ciclo de vida monetizar, etc.
de un emprendimiento
La clave es intentar validar, lo antes posi-
Todo emprendimiento pasa por dos fases ble, tu modelo de negocio en el merca-
muy diferenciadas, con objetivos y re- do, lo que implica diseñar una estrategia
quisitos distintos: búsqueda del modelo de validación ágil. Además, debes adap-
de negocio y ejecución del modelo de tar el modelo de forma rápida y reiterati-
negocio. va y, sobre todo, manteniendo los gastos
muy bajos. Es una fase caracterizada por
la exploración y por la validación.
CAPÍTULO 7
- Ejecución del modelo de nego- Durante esta fase te esfuerzas en mejo-

cio: Una vez que hayas validado tu rar la conversión interna, es decir, haces
modelo de negocio y alcanzado el que los pocos clientes que adquiriste
encaje producto-mercado, entras en moneticen de la mejor forma.
una fase completamente diferente,
en la que es importante optimizar los b) Fase de ejecución –> métricas
procesos y crecer. de crecimiento
Deberás enfocarte en mejorar las Una vez validado tu modelo de negocio y

ventas, afinar todo el modelo y hacerlo optimizadas las métricas de valor, llega el
crecer atrayendo nuevos clientes. Es un momento de hacerlo crecer y de adquirir
momento para ocuparte por el creci- más clientes.
miento estratégico de tu negocio.
Para ello, te debes centrar en la ad-
Es una fase caracterizada por el creci- quisición de clientes, es decir, el hacer
miento y la optimización. llegar tu oferta a más gente mediante
técnicas de marketing o ventas y, por
7.7. ¿En qué métricas enfocar otro lado, intentar potenciar la virali-
cada fase? crecimiento vs. valor dad de tu modelo de negocio, haciendo
que los propios clientes traigan otros.
Es importante que entiendas que, en
cada fase, te debes preocupar de una En resumen, debes enfocarte en
cosa diferente y, por lo tanto, hacer foco captar a más clientes y hacer que
en aspectos completamente divergentes. ellos mismos te ayuden a traer otros
nuevos. ¡Eso es lo ideal!
a) Fase de búsqueda –> métricas
de valor
La clave en la fase de búsqueda es la explo-

ración y validación del modelo de negocio,
asegurarte de que el producto o servicio
que creaste aporta valor a tus usuarios.
CAPÍTULO 7
7.8. Repasemos - Debes tener presente que el MVP

no puede ser desarrollado para las
- El Producto Mínimo Viable (MVP) masas, pues sólo tendrá las carac-
es aquel que te permite lanzar tu terísticas mínimas necesarias para
producto con el mínimo de carac- corroborar o desechar tus hipótesis.
terísticas para que puedas obtener
información relevante de su lanza- - Con cada nuevo resultado que te
miento. proporcione cada MVP que hagas,
podrás comprobar o desechar hipóte-
- El MVP está pensado para trabajar con sis, lo que te permitirá cambiarlas o
la espiral construir-medir-aprender, de reformularlas para seguir el proceso.
forma que con cada nueva iteración
construyas uno nuevo (en base al ante- - Si las hipótesis resultan ciertas, debe-
rior o uno totalmente renovado). rás seguir en la misma línea.
- Primero, plantea las hipótesis que - Las fases del ciclo de vida de un
quieres comprobar. Segundo, define emprendimiento son: búsqueda
los indicadores o métricas que te del modelo de negocio y ejecución
ayudarán a extraer información para de modelo de negocio. La primera
comprobar las hipótesis que definis- trata de buscar el mejor modelo de
te. Por último, construye tu MVP para negocio y en la segunda se trata de
medir tus hipótesis. optimizar los procesos y crecer.
Glosario
Iteración: Acción de repetir un proceso, con el objetivo de alcanzar una meta o resultado. Los resultados de cada iteración se utilizan como punto de partida
para la siguiente.
Margen operativo: Porcentaje de ventas que supone el margen del negocio en sí mismo, antes de descontar intereses, gastos extraordinarios e impuestos. Mide
el beneficio obtenido por cada unidad monetaria facturada.
CAPÍTULO 7
Evaluación Capítulo 7 – Construye tu primer mvp

1. Brevemente, explica cómo sería tu producto mínimo viable (MVP):
2. Describe cómo serían las fases del ciclo de vida de tu emprendimiento:
Búsqueda del modelo de negocio:
Ejecución del modelo de negocio:
CAPÍTULO 7
8. M o d e l o d e n egocio Ca nva s
Realizar un plan de negocios al principio es un error manera lógica, la forma en que un modelo de negocio crea,
en el que incurren muchos emprendedores, es mejor entrega y captura valor: Modelo de Negocio Canvas.
basarte en un modelo de negocios, pues es más
moldeable y te permite acercarte más a la realidad, - Empecemos el capítulo respondiendo lo siguiente:
pues su aplicabilidad no difiere mucho de lo planeado
en el papel. Con todo lo avanzado hasta este momento, ¿qué
factores son esenciales para establecer un modelo
Pero, ¿qué hacer primero? ¿cómo hacerlo? ¿qué de negocio?
pasos seguir?
Afortunadamente, existe una herramienta creada

por expertos en negocios que permite describir, de
Actividades
Relación con clientes
Socios
Canales
Propuestas Segmentos
de valor de clientes
Recursos
Estructura Fuente
de costos de
ingresos
CAPÍTULO 8
A estas alturas ya estás preparado para 8.1. Cómo plasmar tu

compartir conocimientos más profundos: idea de negocio
- ¿Qué es lo que harás en tu negocio? A través de un Modelo de Negocio

Canvas puedes exponer cómo creas,
entregas y capturas valor.
Esta herramienta se compone de nueve

cuadros que se interrelacionan entre sí,
cubriendo los aspectos básicos de un
- ¿Cómo lo harás? negocio: segmentos de clientes, pro-
puesta de valor, canales, relación con los
clientes, fuentes de ingresos, recursos
clave, actividades clave, socios clave y
estructura de costos.
- ¿A quién te dirigirás? 8.1.1. Segmentos de clientes
Son los grupos de personas a los que

quieres ofrecer tu servicio o producto.
Para segmentar el mercado puedes agru-

parlos por diferentes necesidades a las
- ¿Qué beneficios aportarás con tu que satisfacer, diferentes canales por los
negocio a tu mercado? que llegarás, diferentes tipos de relacio-
nes o diferentes tipos de oferta.
CAPÍTULO 8
Algunos ejemplos de segmentos de ejemplo son las plataformas virtuales

clientes son: que necesitan de servicios de Inter-
net para funcionar.
- Mercado de masas: Mercado amplio,
con necesidades y problemas simila- 8.1.2. Propuesta de valor
res. Tu producto/servicio debe estar
orientado al consumo masivo. Por Describe el conjunto de características y
ejemplo, Coca Cola. beneficios que crean valor a un segmen-
to específico.
- Nichos: Mercado altamente especia-
lizado, con requisitos específicos. Tu Las características de la propuesta de
producto/servicio debe estar orienta- valor se pueden basar en una serie de
do a un segmento con características criterios:
únicas. Por ejemplo, la marca de
autos Audi.
- Segmentados: Segmentos de merca-

do diferentes, pero con necesidades
similares. Por ejemplo, las compañías
telefónicas que ofrecen distintos
planes para satisfacer a cada uno.
- Mercado diversificado: Segmentos

de mercado que no tienen relación
entre sí. Por ejemplo, IKEA, que cuen-
ta con distintas líneas de negocio.
- Multi-segmentos: Segmentos que

dependen de varios segmentos a la
vez. Esto quiere decir que tu nego-
cio necesita de otro para operar. Un
CAPÍTULO 8
- Novedad: Cubres una necesidad o

problema para el que todavía no exis-
tía un producto o servicio específico.
- Rendimiento: Mejora del rendimien-

to sobre la oferta actual, con mayor
calidad, más velocidad, etc.
- Personalización: Ofreces productos o

servicios adaptados individualmente - Notoriedad: Grado de conocimiento
o incluso co-creados por el mismo que los consumidores tienen sobre tu
usuario. producto/servicio. ¿Cómo harás para
que te conozcan?
- Diseño: Ofreces un diseño más nove-
doso, respecto a la oferta existente. - Evaluación: Cómo ayudas a tus clien-
Un caso típico sería Apple. tes a evaluar tu propuesta de valor.
- Precio: Valor monetario de tu pro- - Compra: Cómo permites que los

ducto, en función a los beneficios que clientes compren tus servicios o pro-
ofreces. ¿A qué precio vendes tus ductos.
soluciones?
8.1.3. Canales
Para comunicarte, alcanzar y entregar tu

propuesta de valor a tu audiencia puedes
utilizar diversidad de canales diferentes.
Los canales pueden ser propios o de

socios y, a su vez, directos o indirectos.
Centran su actividad en 5 fases:
CAPÍTULO 8
- Entrega: Cómo entregas la propuesta - Auto-servicio: No hay relación directa

de valor a tus clientes. con el cliente, sino que ofreces todos los
medios necesarios para que éste pueda
- Postventa: Servicio que proporcionas resolver sus problemas por sí mismo.
a tus clientes después de venderles.
- Servicios automatizados: Combina el
8.1.4. Relación con el cliente autoservicio con procesos automáticos.
Existen diferentes tipos de relaciones 8.1.5. Fuentes de ingresos

que puedes establecer con tus clientes.
Algunos ejemplos son: Es la forma en que la empresa genera
los ingresos para seguir creciendo. La
- Asistencia personal: Basada en la generación de estos ingresos puede ser
interacción entre personas. El cliente de diferentes tipos:
puede comunicarse con un represen-
tante real del producto/servicio. - Pago al Contado: El cliente realiza un
pago único, al momento de la compra.
CAPÍTULO 8
- Pago por uso: Se paga por el uso que - Intelectuales: Marcas, patentes,
se hace del servicio, a mayor uso copyrights, etc.
mayor pago.
- Humanos: Capital humano capacita-
- Suscripción: Pago recurrente por usar do, clave para tu negocio.
un producto/servicio, durante un
periodo de tiempo. - Económicos: Dinero, conocido como
capital de trabajo, para poder operar
- Pago a crédito: Distribuye el pago y cubrir las necesidades del negocio.
del bien o servicio adquirido, en un
determinado plazo de tiempo. 8.1.7. Actividades clave
8.1.6. Recursos clave Son los procesos importantes para el

desempeño de la actividad del negocio. Se
Este bloque describe los recursos más categorizan según los siguientes criterios:
importantes que necesitas para que fun-
cione tu modelo de negocio. Se pueden - Producción: Actividades enfocadas
categorizar en: en crear productos a escala.
- Físicos: Maquinarias, vehículos, edifi- - Solución de problemas: Dar soluciones

cios, etc. a problemas individuales de los clientes.
CAPÍTULO 8
- Plataforma: Si el modelo tiene como - Adquisición de recursos o actividades:

recurso la oferta a través de la red, Las compañías no suelen tener todos los
se necesitarán otras actividades clave recursos necesarios ni pueden desarrollar
para su desarrollo o gestión. todas las actividades de forma interna.
8.1.8. Aliados clave 8.1.9. Estructura de costos
Es la red de proveedores necesaria para Describe todos los costos en los que se incu-
que el modelo de negocio funcione. rren al operar el modelo de negocio. Existen
Existen 3 factores que impulsan a buscar dos estructuras de costos:
socios:
- Impulsada por el costo: Su objetivo es
- Optimización y economías de escala: minimizar costos para ofrecer un bien o
Las empresas no pueden proveerse servicio a precios bajos.
de todo internamente, por lo que es
necesario contar con proveedores para - Impulsada por el valor: Su objetivo
reducir costos. es crear valor en sus procesos, no se
preocupa por minimizar costos, sino por
- Reducción de riesgos: Pueden ser diferenciarse.
necesarias alianzas estratégicas, que
permitan reducir la incertidumbre.
CAPÍTULO 8
Todos estos puntos componen, en Segmentos de mercado: Dentro de

esencia, el Modelo de Negocio Canvas, un mismo negocio se puede atender
el cual te permitirá desgranar bloque a varios segmentos del mercado. Por
a bloque el modelo de negocio que ejemplo, McDonald’s no se está dirigien-
quieres hacer. do al mismo segmento con un “Happy
Meal” o un “Big Mac”. Por ello, a la hora
Como se ve en el dibujo de abajo, el de definir el modelo de negocio debes
esquema de modelos de negocio propone decidir a qué segmentos te vas a dirigir. Una vez que
una estructura en la que en el lado dere- hayas podido
cho está el mercado que es la parte más Propuesta de valor: En el caso de McDo- completar
complicada de gestionar y en el izquierdo nald’s no sólo sería el menú que ofrece, este esquema,
está tu empresa, entorno, procesos y tus sino todo aquello que el cliente valora tendrás una
activos. y por lo que está dispuesto a pagar: pauta más clara
estética del local, tipo de ambiente, trato de tu idea de
Para que entiendas mejor cómo se del personal, localización, etc. Todo esto negocio y la
puede aplicar el Canvas en un negocio, implica que para definir la propuesta de podrás explicar
compartimos contigo el ejemplo de un valor hay que ser conscientes de las ne- mejor a quienes
restaurante mundialmente conocido: cesidades que tienen los segmentos que sea necesario.
CAPÍTULO 8
se van a atender, entendiendo que cada y reputación del restaurante y del Chef),
uno puede requerir diferentes propues- humana (calidad del equipo, liderazgo, trato
tas de valor. con los clientes) o económica (dinero).
Canales: Para el ejemplo que estamos Actividades clave: Para McDonald’s serían
utilizando, las opciones pueden ser las compras de los ingredientes, el almace-
muchas, como el servicio de catering, namiento de los mismos e incluso la prepa-
entrega a domicilio o la ubicación de los ración de las comidas.
locales físicos. Además, es importante
tomar en cuenta la forma en la que Aliados clave: Por ejemplo, la red de pro-
comunicarás tu propuesta de valor, como veedores de comida y colaboradores que
las redes sociales, internet, medios tradi- contribuyen a que el restaurante funcione.
cionales y otros.
Estructura de costos: Se trata de las princi-
Relación con el cliente: Se pueden utili- pales fuentes de costo del restaurante, por
zar diversas opciones, como el trato in- ejemplo, alquiler del local, sueldo de los
dividual y personalizado o, por ejemplo, trabajadores, compra de ingredientes, etc.
la automatización a través de máquinas Este es lo último que debe definirse porque
expendedoras. depende, en gran medida, de cómo se hayan
establecido los anteriores puntos.
Fuentes de ingresos: Normalmente,
en McDonald’s se paga por el producto 8.2. Fusión: Canvas y
consumido por el cliente. Sin embargo, Emprendimiento Ágil
opciones como el Buffet libre pueden
valorarse. Sin embargo, la forma de llevar al mercado
un emprendimiento es completamente
Recursos clave: En el caso de este diferente a la de una empresa consolidada
restaurante de comida rápida están los y, para ello, surgió la metodología Lean Can-
activos físicos (instrumentos de cocina), vas, propuesta por Eric Ries en “El método
intelectuales (los conocimientos de Lean Startup”.
cocina, gestión de equipos o la imagen

CAPÍTULO 8
En el Lean Canvas, el lado derecho sigue 4. Solución: Una vez conocidos y priori-
representando el mercado, pero el lado zados los problemas de tus clientes,
izquierdo representa el producto (unidad debes establecer cuáles son las tres
de trabajo más real para un emprendi- características más importantes de
miento). tu producto/servicio, que ayudarán a
resolverlos.
8.2.1. ¿Cómo se usa el Lean
Canvas? 5. Canales: ¿Cómo vas a hacer llegar tu
solución a los segmentos de clientes
Se toma en cuenta a los siguientes com- con los que vas a trabajar? Es impor-
ponentes: tante entender este camino de forma
global, es decir, no sólo pensando en
1. Segmentos de clientes: Identifica los la venta sino en toda la experiencia
segmentos de clientes con los que del cliente.
trabajarás y esfuérzate en averiguar
quiénes podrían ser tus consumido- 6. Flujos de ingreso: ¿Cómo vas a ganar
res tempranos, a quienes presentarás dinero? Esto no sólo incluye pen-
tu MVP. sar en los diversos flujos, sino en el
margen, valor del cliente, modelo de
2. Problemas: Averigua cuáles son los recurrencia y la estrategia en general.
tres principales problemas de ese
segmento de clientes (relacionados 7. Estructura de costos: Debes recoger
con tu actividad) y descubre cuáles todos los elementos que te cuestan
son las soluciones que dan tu produc- dinero y que, en la práctica, indican
to o servicio. el gasto aproximado que tendrás
mensualmente. Al principio debería
3. Propuesta única de valor: De forma ser lo mínimo posible.
clara, simple y sencilla, qué te hace
especial, cómo vas a ayudar a tus 8. Métricas clave: Debes establecer
clientes a resolver su problema y qué qué actividades quieres medir cómo
beneficios vas a ofrecerles. lo harás. Toma en cuenta que debes

CAPÍTULO 8
utilizar indicadores que te ayuden a te preocupes, déjalo vacío y con el

tomar decisiones. tiempo sabrás qué es.
9. Ventaja diferencial: Recoge ese De esta manera, podemos ver que el Lean
“algo” que te hace especial y diferen- Canvas es una herramienta mucho más
te, lo que causará que los clientes te apropiada para un nuevo negocio, en el que
prefieran. Si no se te ocurre nada no la incertidumbre todavía es la que reina.
Problema Solución Propuesta Ventaja Segmentos

Tres principales Tres principales única de valor diferencial de clientes
problemas características Simple y claro. No puede ser Público objetivo
Un mensaje fácilmente
2 4 1
convincente copiada
de porqué
9
eres diferente
y habría que
prestarte
+Alternativas Métricas clave atención. Canales
Principales Caminos de
actividades que
medirás
3 llegada a los
clientes
8
Estructura de costes
5
Flujos de ingreso
Costos adquisición de clientes, distribución. Modelo de ingresos, valor del tiempo de
Costos mantener clientes, etc. vida, ingresos, margen bruto.
7
PRODUCTO
6
MERCADO
(Los números indican el orden en el que se debe rellenar los bloques).

CAPÍTULO 8
Ejemplo: Compartimos contigo el modelo de negocio Canvas de Facebook,

¿qué opinas?
Con el ejemplo anterior ya tienes una idea más clara, si

quieres complementar puedes mirar este video que detalla el
Modelo de Negocio de Skype, haz clic en:
http://goo.gl/X6HXhC

CAPÍTULO 8
8.3. Repasemos - Fuentes de ingreso: Es la forma en

que la empresa obtiene ingresos.
- El modelo de negocio Canvas es una
herramienta que te permite describir - Recursos clave: Son los recursos
diferentes aspectos de tu idea de más importantes que necesitas
negocio, necesarios para el correcto para que funcione tu modelo de
funcionamiento de tu proyecto. negocio.
- El modelo de negocio Canvas cubre - Actividades clave: Son los procesos

los siguientes aspectos: segmento de más importantes para que puedas
clientes, propuesta de valor, canales, desempeñar tu actividad.
relación con los clientes, fuentes de
ingreso, recursos clave, actividades - Aliados clave: Red de proveedores
clave, aliados clave y estructura de necesarios para que tu modelo de
costos. negocio funcione.
- Segmentos de clientes: Grupos de - Estructura de costos: Distintos costos

personas a los que quieres ofrecer tu en los que incurres para operar tu
producto o servicio. modelo de negocio.
- Propuesta de valor: Es el conjunto de - El modelo Canvas puede presentar

características y beneficios que crean problemas para emprendimientos
valor a un segmento específico. que recién saldrán al mercado y
serán consolidados. Por este motivo,
- Canales: Son los medios por los que se creó el “Método Lean Startup”
alcanzarás y entregarás tu propuesta (Emprendimiento Ágil) que rescata
de valor a tus clientes. aspectos del Canvas para elaborar un
modelo de negocio más apropiado.
- Relación con el cliente: Las distintas
relaciones que estableces con seg- - El Emprendimiento Ágil toma en
mentos específicos de clientes. cuenta los siguientes aspectos:

CAPÍTULO 8
Segmentos de clientes, problemas, a resolver los problemas identificados

propuesta única de valor, solución, de tus clientes.
canales, flujos de ingreso, estructura
de costos, métricas clave y ventaja - Canales: La manera en la que harás
diferencial. llegar tu solución a los segmentos de
clientes con los que trabajarás.
- Segmentos de clientes: Sirve para
identificar y conocer los clientes a los - Flujos de ingreso: Cómo vas a ganar
cuales te dirigirás. Además, per- dinero con tu emprendimiento.
mite averiguar a tus consumidores
tempranos con los que empezarás a - Estructura de costos: Debe recoger
trabajar. todos los elementos que cuestan
dinero y que, en la práctica, indican
- Problemas: Sirve para averiguar los el gasto aproximado que tendrás
tres principales problemas de cada mensualmente.
segmento de clientes, relacionados
con tu actividad. - Métricas clave: Las actividades que
quieres medir y cómo quieres ha-
- Propuesta única de valor: Qué es lo cerlo, de modo que puedas generar
que te hace especial y cómo vas a indicadores que te ayuden a tomar
ayudar a tus clientes a resolver su decisiones.
problema.
- Ventaja diferencial: Lo que te hace
- Solución: Debes establecer cuáles son especial y diferente al resto. Esto
las 3 características más importantes hará que los clientes prefieran tus
de tu producto/servicio que ayudarán productos/servicios.

CAPÍTULO 8
Evaluación Capítulo 8 – Modelo de negocio Canvas

1. Tomando en cuenta el cuadro que te presentamos con los 9 puntos del Canvas, rellena cada espacio
con toda la información que fuiste desarrollando hasta el momento para tu Idea de Negocio.
Segmentos de clientes:
Problemas:
Propuesta única de valor:
Solución:
Canales:

CAPÍTULO 8
Flujos de ingreso:
Estructura de costos:
Métricas clave:
Ventaja diferencial:

CAPÍTULO 8
9. Emprender para vivir bien

En los últimos años, se empezó a hablar - ¿Crees conocer algún negocio que
y dar a conocer el Nuevo Modelo Econó- aplique este modelo económico?
mico Social, Comunitario y Productivo. Explica de qué se trata
Probablemente ya escuchaste sobre

éste, pero ¿cómo se aplica en la reali-
dad?, ¿cómo afecta a los emprendedores
y pequeños empresarios?
De manera general, este Nuevo Modelo

Económico impulsa el crecimiento conti-
nuo de una economía nacional, a partir
del desarrollo de su consumo interno, la
industrialización para la producción y la
redistribución de los ingresos obtenidos
entre los sectores más desprotegidos de
la población.

CAPÍTULO 9
Este nuevo modelo nace como una - Apropiación de ese excedente econó-
respuesta a las actuales crisis que se mico para que se quede en cada país,
están viviendo en el mundo, entre ellas: de modo que pueda ser redistribuido
financiera, climática, energética, alimen- hacia otros sectores generadores de
taria, hídrica. ingreso y empleo.
Ante esto, lo que busca es: - Además, este nuevo modelo propone
que dicho excedente también sea
- Generar un crecimiento y desarrollo en redistribuido entre sectores de bajos
el Estado, en base al aprovechamiento recursos.
de los recursos naturales para beneficio
de los habitantes, lo que permitirá ge- - Con ello, pretende reducir la des-
nerar un mayor excedente económico. igualdad y la pobreza.

CAPÍTULO 9
9.1. Características del Nuevo Por último, están las comunidades que,
Modelo mayormente, rigen en los sectores rura-
les y reconocen a los pueblos originarios.
Este Modelo Económico, Social, Comuni-
tario y Productivo propone a la Economía Esto demuestra que, para funcionar co-
Plural como una solución. Ésta, al ser rrectamente, la Economía Plural requiere
plural, establece cuatro actores funda- de varios actores y tú juegas un papel
mentales: el Estado (soberano), el sector fundamental dentro del sector privado.
privado, las cooperativas y las comunida- Esto quiere decir que, junto a tu negocio,
des. Funciona de la siguiente manera: cumples un rol mucho más importante
que el de sólo ofrecer un producto o
El Estado es el actor fundamental, pro- servicio, pues te conviertes en generador
motor, organizador y redistribuidor de de empleo y, por ende, en un benefactor
los ingresos. Por su parte está el sector para la sociedad.
privado, que son las empresas privadas
que generan empleo y son independien- Por otra parte, esta Economía propone
tes del Estado para manejar su pro- que los negocios no deben ser crea-
ducción y distribución. Luego, están las dos sólo para beneficio propio o para
cooperativas que supone una unión de obtener ganancias monetarias, sino para
personas que forman una organización responder las necesidades de un conjun-
administrada por acuerdo de los socios; to de personas (que es algo que venimos
éstas, por ejemplo, se ven aplicadas en reforzando durante todo el libro) y ser
los sectores minero, rural y financiero. actores que respeten al medio ambiente.

CAPÍTULO 9
Ejemplo: Compartamos nuestros

conocimientos:
Digamos que quieres poner un negocio
de comida casera cerca de una univer- - ¿Aplicarías en tu negocio la Economía
sidad para ofrecer a los estudiantes una Plural?, ¿por qué?
alimentación sana y a precios accesibles,
hasta aquí vamos bien. Supongamos que
utilizas envases de plástico para servir
tus platillos, esto generará mucha basura
diariamente, ¿estarías actuando a favor
del medio ambiente?
Para solucionar este problema, podrías

pensar en el reciclaje u otras maneras
de transformar esta basura en algo
reutilizable.
Como te habrás dado cuenta, esta Eco-

nomía sugiere varios aspectos que deben
ser tomados en cuenta para aplicarla
correctamente.
Eso permite que cualquier tipo de

producción sea cooperativa, ayudando
a vivir en armonía con la sociedad y la
naturaleza.

CAPÍTULO 9
9.2. Mitos de la Economía Plural tiendas de barrio, talleres mecánicos,

restaurantes, snacks, etc.
Existen muchos mitos que confunden
la naturaleza misma de esta economía, • Es una economía rural
lo que puede desvirtuar su significado y
su manera de aplicarla. Te nombramos Erróneamente, se piensa que esta economía
algunos: sólo se encuentra en los sectores rurales.
• Es una forma de organización Si bien es cierto que está presente en

colectiva estos lugares, también es aplicada en las
ciudades, en los mercados, almacenes
Se piensa que esta economía sólo se y sectores urbanos en los que miles de
limita al trabajo colectivo, por ejemplo, personas buscan ganarse la vida con un
en la agricultura, ganadería o minería. emprendimiento.
Sin embargo, incluye a todos los campos • Es una economía de la pobreza

económicos, entre ellos: producción,
comercialización, finanzas, servicios y Muchos autores sostienen que esta
otros que, como vimos, incluyen al sec- Economía es propia de la pobreza, de la
tor privado. “miseria”, de la ineficiencia económica y
que tiene bajos niveles de ganancias.
• Es una economía asociativa
No obstante, muchos negocios que la
Se cree que consiste, únicamente, en aplican logran grandes utilidades y llegan
asociaciones de varios productores a ser rentables.
para iniciar un emprendimiento. No
obstante, es sólo una pequeña parte • Es una economía de la
de esta economía, pues la mayoría de ineficiencia
los negocios que funcionan bajo esta
lógica son individuales o familiares, Al contrario de lo que se afirma, la Eco-
por ejemplo, los talleres textiles, las nomía Plural demostró tener una gran

CAPÍTULO 9
capacidad de generar ingresos estables a Es verdad que en el sector informal

mediano y largo plazos. está presente esta lógica; sin embargo,
muchas empresas formales ya se mue-
• Es la economía de la ven bajo esta Economía. Por ejemplo,
informalidad cooperativas mineras y asociaciones
de productores que son formales y que
Se cree que esta Economía es sólo aplica- cumplen con todos los requisitos legales
da en los negocios informales, que viven y tributarios.
al margen de las leyes, que no pagan
impuestos y que no cumplen con las - Busca en la Internet información
obligaciones estatales. sobre la Economía Plural, ¿qué otras
características presenta?

CAPÍTULO 9
9.3. Repasemos - Propone a la Economía Plural como

una solución. Ésta, al ser plural,
- El Nuevo Modelo Económico So- establece cuatro actores funda-
cial, Comunitario y Productivo bus- mentales: el Estado (soberano), el
ca generar crecimiento y desarrollo sector privado, las cooperativas y las
en el Estado, en base al aprovecha- comunidades.
miento de los recursos naturales
para beneficio de los habitantes, - Se generaron muchos mitos en torno
lo que permitirá generar un mayor a la Economía Plural, si bien son ideas
excedente económico. erróneas, está bien conocerlas para
que tengas un panorama más claro.
- Busca la apropiación de ese exceden- Te los nombramos: es una forma de
te económico para que se quede en organización colectiva, es una eco-
cada país, de modo que pueda ser nomía asociativa, es una economía
redistribuido hacia otros sectores rural, es una economía de la pobreza,
generadores de ingreso y empleo. es una economía de la ineficiencia, es
la economía de la informalidad.
- Este nuevo modelo propone que di-
cho excedente sea redistribuido entre
sectores de bajos recursos.
- Pretende reducir la desigualdad y la

pobreza.

CAPÍTULO 9
Evaluación capítulo 9 – Emprender para vivir bien

1. ¿Qué acciones propondrías en tu negocio para trabajar bajo el Nuevo Modelo Económico
Social, Comunitario y Productivo?
2. ¿Qué beneficios obtendrías junto a tu negocio adoptando este Nuevo Modelo?
3. ¿Qué beneficios aportarías a la sociedad aplicando este Nuevo Modelo?
4. Califica al curso Emprende tu Negocio ¿En una escala del 1 al 10, qué nota le pondrías?
(Siendo 1 el peor puntaje y 10 el mejor)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. ¿Qué resaltarías como lo más positivo o favorable del curso?
6. ¿Qué piensas que se podría mejorar del curso?

Concluiste los 9 capítulos del Programa Emprende tu Negocio y

estás preparado para completar la Evaluación Final en la que de-
berás incluir, de manera precisa y final, todos los conocimientos
que adquiriste y la reflexión que realizaste sobre cada aspecto
relacionado a tu idea de negocio. La Evaluación Final, además
de ser examinada para la obtención de tu diploma, te permitirá
participar del concurso “Emprender Marca tu Vida” y si obtienes
un puntaje interesante podrás acceder a una red de inversionis-
tas y a otros premios que impulsarán tu camino emprendedor.

BIBLIOGRAFÍA
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Diseño y diagramación: Eber Aguirre Arce

Ilustración: Jorge Dávalos

Depósito legal: 4-1-2499-14

Impreso en: Apoyo Gráfico

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Carola Capra Seoane

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1.3.1. Te brinda un espacio para que

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1.4. Nueva Empresa te acerca al mercado

1.5. Nueva Empresa te capacita

1.6. Nueva Empresa responde tus dudas en 24 horas

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¿Tienes alguna duda? Conéctate al

1.7. Nueva Empresa te mantiene actualizado

Para que te mantengas informado sobre

1.7.1. Blog Nueva Empresa

A través del Blog podrás acceder a artí-

¿Deseas recibir las mejores notas del

1.8. ¿Cómo llega a ti Nueva Empresa?

1.8.1. El sitio web 1.8.3. Tu celular

1.8.2. Tu correo electrónico

El correo electrónico será el principal medio de comu-

Nueva Empresa es la comunidad de - Recibirás oportunidades de nego-

- Podrás promocionar tu negocio en tu - Podrás promocionar tus productos

Evaluación Capítulo 1 – Nueva Empresa:

3. ¿Cuál es la principal razón por la que decidiste tomar este curso?

Antes de emprender es importarte que

Es bueno reflexionar sobre aspectos que

Un verdadero emprendedor requiere de

Para empezar, reflexiona y responde las - ¿Cuál es tu principal motivación para

- Observa durante unos segundos la

- ¿Qué esperas obtener de “Emprende

- ¿Cuál crees que sería el aporte de tu

2.1. ¡A tomar en cuenta!

Ejemplo: Para ese entonces, ya existían sitios con las mis-

¿Qué motivaciones crees que Seguramente, ya escuchaste muchos con-

Enumera las razones por las que tú

Dicho de otra forma, el propósito de

2.3. Mantener una actitud de Si lo que quieres es una forma de tener

Si deseas emprender y quieres hacerlo

Todo esto debe hacer que examines

2.4. Perfil de un emprendedor

¿Pongo todo mi empeño cuando hago

Te recomendamos leer el “Método Lean Las características del cuadro anterior

2.5. Repasemos tener una idea, cualquiera sea el

Evaluación Capítulo 2 - ¿Qué es emprender?