Administración y Organizaciones - Modulo-2016

ADMINISTRACIÓN Y
ORGANIZACIONES 1
INGENIERÍA DE SISTEMAS
ADMINISTRACIÓN Y
ORGANIZACIONES
FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E
ADMINISTRACIÓN Y
ORGANIZACIONES 2
CRÉDITOS
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AUTOR
Lorena Gallo Paternina
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declaró como el único responsable.
RESPONSABLES
Jorge Mauricio Sepúlveda Castaño
Decano de la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería
[email protected]
Eduardo Alfredo Castillo Builes

Vicerrector modalidad distancia y virtual
[email protected]
Francisco Javier Álvarez Gómez

Coordinador CUR-Virtual
[email protected]
GRUPO DE APOYO
Personal de la Unidad CUR-Virtual
EDICIÓN Y MONTAJE
Primera versión. Febrero de 2011. Derechos Reservados
Segunda versión. Marzo de 2012
Tercera versión. noviembre de 2015
Esta obra es publicada bajo la licencia Creative Commons.

Reconocimiento-No Comercial-Compartir Igual 2.5 Colombia.
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
1. NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES............................................................................7
1.1. Concepto. Propósito. Causa e Importancia de las Organizaciones.........................................7
1.2. Diferencia entre organización y grupo. Tipos de Organización..............................................8
1.3. Antecedentes y evolución de las Organizaciones.................................................................13
1.4. Ejercicios por temas.............................................................................................................15
1.5. Prueba final..............................................................................¡Error! Marcador no definido.
1.6. Actividad...............................................................................................................................16
2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL......................................................................................17
2.1. Elementos, Dimensiones Y tipos de Estructura....................................................................17
2.2. División del trabajo. Jerarquía. Control y coordinación........................................................21
2.3. Complejidad. Relaciones y Comunicación............................................................................26
2.4. Distribución de Poder. Centralización. Descentralización....................................................32
2.5. Autoridad, poder y liderazgo................................................................................................33
2.7. Prueba Final.............................................................................¡Error! Marcador no definido.
2.8. Actividad...............................................................................................................................37
3. ORGANIZACIÓN POS-MODERNA: TEORIA DE SISTEMAS y PENSAMIENTO COMPLEJO.....38
3.1. Definición. Elementos y tipos de Sistemas...........................................................................38
3.2. Pensamiento sistémico y pensamiento complejo................................................................42
3.3. La organización como sistema social abierto.......................................................................43
3.4. Diseño Organizacional..........................................................................................................47
3.7. Actividad...............................................................................................................................51
4. CAMBIO ORGANIZACIONAL.............................................................................................52
4.1. La tecnología, factor determinante en la nueva estructura y relaciones organizacionales.. 52
4.2. Organizaciones Inteligentes.................................................................................................53
4.3. Metodologías de cambio organizacional posmodernas: Reingeniería. Empowerment. Teoría
del Clima y Contingencia..................................................................................................................55
4.4. Desarrollo Organizacional....................................................................................................62
4.5. Innovación y la virtualidad....................................................................................................63
4.8. Actividad...............................................................................................................................65
4.9. RESUMEN.............................................................................................................................65
4.9.1. RELACIÓN CON OTROS TEMAS.........................................................................................65
4.9.2. FUENTES...............................................................................¡Error! Marcador no definido.
4.9.3. Fuentes bibliográficas.......................................................................................................66
4.9.4. Fuentes digitales o electrónicas.......................................................................................66
1. NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES
Objetivo General
Analizar el concepto de la organización, reconociendo su naturaleza e importancia, antecedentes y

evolución histórica de las organizaciones.
Objetivos específicos
Conocer los elementos, factores y complejidades de la organización.

Identificar los tipos de organización según sus diferentes categorías de clasificación.
Distinguir los tipos de organización según las características de cada una de las etapas de
la evolución organizacional.
1.1. CONCEPTO. PROPÓSITO. CAUSA E IMPORTANCIA DE

LAS ORGANIZACIONES.
La existencia de las organizaciones es un proceso tan antiguo como el principio de la humanidad,
desde las primeras civilizaciones, el ser humano a sentido la necesidad de agruparse en alguna
forma de organización para satisfacer sus necesidades y ha dividido las tareas entre los individuos
bajo la orden de uno con mayor autoridad para el logro común de los objetivos importantes y
comunes a la tribu o al clan.
Las organizaciones han buscado siempre solucionarlos problemas que son esenciales al entorno
que las rodea, pero como el entorno cambia con el transcurso del tiempo, también han cambiado
la forma de las organizaciones, la forma de plantear los problemas y de resolverlos de manera
efectiva.
Las Organizaciones han nacido pues con una finalidad concreta, en cada período, las primeras
evidencias fueron organizaciones para el desarrollo de tareas artesanales, oficios que contribuían
a la supervivencia y economía cotidiana de las tribus y clanes. Posteriormente la razón de
organizarse fue defender territorios o conservar el poder en los territorios conquistados.
Las organizaciones siempre están conformadas por personas que cumplen una tarea determinada
y la coordinación de estas tareas conduce al logro efectivo del objetivo común.
El ser humano puede realizar algunas actividades concretas de manera individual pero, para el
logro de actividades complejas, debemos unirnos para reunir esfuerzos, en pro de lograr objetivos
comunes, tanto individuales como colectivos, ya que el hecho de trabajar coordinados entre sí
para lograr objetivos comunes no impide que las personas, dentro de una organización, también
buscan la satisfacción de sus objetivos individuales.
Concepto
Las organizaciones podemos definirlas como agrupamientos humanos deliberadamente
constituidos que, mediante la coordinación de tareas de todos sus integrantes, procuran el
máximo de aprovechamiento de los recursos materiales, técnicos y financieros, en la
realización de sus actividades para alcanzar fines específicos.
Propósito
El propósito de la organización es lograr que los objetivos tengan significado y que contribuyan a la
eficiencia.
Causa
La causa básica de las organizaciones, la encontramos en la necesidad del ser humano de unir
esfuerzos para realizar tareas o actividades complejas para las cuales se ve limitado
individualmente.
Las organizaciones han estado siempre alrededor de nosotros y han modelado y transformado
nuestras vidas en muchas formas, porque la necesaria e imperante interdependencia de los seres
humanos, para la realización de actividades complejas, para el logro de retos y satisfacción de
necesidades colectivas, así como para la protección de bienes y de territorios han fomentado la
intensa actividad organizacional de la humanidad en todos los tiempos.
La importancia de las organizaciones radica entonces, en que su existencia es vital para la

sociedad, porque crean valor para todos los individuos involucrados, atraen recursos para alcanzar
sus metas específicas, el trabajo colectivo aumenta la productividad, no solo por la suma de
esfuerzos sino porque el resultado se potencia.
Así mismo las organizaciones producen bienes y servicios competitivos para satisfacer las
necesidades humanas y con ello influyen en el medio creando formas innovadoras de producción y
distribución de esos bienes y/o servicios.
1.2. DIFERENCIA ENTRE ORGANIZACIÓN Y GRUPO. TIPOS DE

ORGANIZACIÓN.
Las organizaciones se diferencian de los grupos por varias a razones y elementos que la
conforman. Se diferencian entones en elementos como la complejidad, el tamaño, los
procedimientos, los canales de comunicación, la especialización de las tareas, la multiplicidad de
funciones, la estructura formal de niveles, cargos y jerarquía que tiene la organización más no
siempre el grupo.
Las organizaciones son agrupamientos de varios grupos de personas, que se relacionan en función
del logro de un objetivo común, realizan tareas complejas, en colectivo y se comunican en varios
niveles, como individuos, como grupo en torno a un interés o tarea asignada y como equipo
organizacional con metas establecidas.
Los grupos son dos o más personas trabajando juntas, pero de manera complementaria que se
relacionan en torno a un interés, pero se colaboran no necesariamente con métodos ni
procedimientos establecidos, sino cumpliendo cada quien su tarea que en general contribuye a la
satisfacción o interés mutuo.
Se diferencian entones en elementos como la complejidad, el tamaño, los procedimientos, los
canales de comunicación, la especialización de las tareas, la multiplicidad de funciones, la
estructura formal de niveles, cargos y jerarquía que tiene la organización más no siempre el grupo.
Algunos ejemplos de organizaciones, los encontramos en empresas formalmente constituidas,
bien sea con fines comerciales o con fines sociales y benéficos.
Mientras que algunos ejemplos de grupo, los podemos encontrar en equipos deportivos, grupos
de jóvenes en torno a la música, a la religión, etc.
Las organizaciones siempre tienen fines concretos, objetivos comunes que lograr, mientras que los
grupos tienen intereses afines, comparten motivaciones, ideas, características similares, pero no
siempre tienen una meta definida, o tareas asignadas.
Existen diversos criterios para diferenciarlas organizaciones, algunos de ellos pueden ser su
naturaleza, sus fines, sus objetivos, su tamaño, el sector en el que compiten, la tecnología
empleada, la calidad de sus miembros, la conformación de su capital, entre otros.
Una clasificación sencilla básica podría ser la siguiente:
En la primera categoría según el entorno organizacional, se reconocen tres sectores básicos:
Primario: se refiere principalmente al sector agrícola, ganadero, minero y pesquero, y en él

podemos clasificar las organizaciones dedicadas a la explotación de los recursos naturales para
generar materia prima para su posterior transformación
Secundario: en el que se encuentran agrupadas las organizaciones dedicadas a la manufactura y

transformación de bienes, según la industria a la que pertenezcan en razón de su producto básico
(industria textil, de alimentos, automotriz, plástica, marroquinera, de calzado, metalmecánicas,
entre otras)
Terciario: aquí encontramos las organizaciones dedicadas a la prestación de servicios que dan
soporte o apoyo a la existencia de las organizaciones de los otros dos sectores, citados
anteriormente o bien a la sociedad en general. Estos servicios son de índole financiero, de
transporte, de comercialización y distribución, tecnología o servicios públicos, de salud, de
recreación, entre otros.
En segundo lugar, por su tamaño, número de empleados, patrimonio y activos, las organizaciones
se clasifican en:
Famiempresas
Microempresas
PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas) menos de cien trabajadores y más de cien
trabajadores.
Grandes empresas
En tercera categoría según su propósito económico, las organizaciones se clasifican en:
Lucrativas
Sin ánimo de lucro.
Según el producto
De bienes: encontramos las que fabrican bienes tangibles.

De servicios: salud, educativos, financieros, etc.
Por el alcance territorial de su mercado:

Local o regional
Nacional.
Multinacional.
Por el origen de su capital:
Privadas, cuando proviene de sus propietarios

Empresas públicas, o del estado, cuando es de fondos del erario público de alguna entidad
o del Estado.
Mixtas, cuando tiene parte de capital de ambas fuentes.
También podemos clasificar las organizaciones combinando varias categorías, es decir, una
organización puede ser no lucrativa y del estado, como el ejército, también existen organizaciones
no gubernamentales, es decir, de capital y conformación diferente a entidades públicas, sin ánimo
de lucro, como las fundaciones y clubes sociales, deportivos.
Encontramos también organizaciones del estado o públicas con finalidad social y política
centralizadas, como los Ministerios, los Departamentos y Municipios o Departamentos
Administrativos como la DIAN.
Existen también organizaciones de autogestión o agrupaciones con ánimo de lucro privadas, pero
que se caracterizan porque sus recursos pertenecen a todos los integrantes, quienes tienen
participación en partes iguales en la distribución del beneficio, como por ejemplo las
organizaciones cooperativas.
Por su Forma Jurídica:

Según la conformación de aportes que efectúan los individuos que desean agruparse con fin
organizacional, para formar el patrimonio de la sociedad, si es para realizar actividades
comerciales (producción o intercambio de bienes) con ánimo de lucro repartiendo entre los socios
los resultados obtenidos o sin fines de lucro si es solo con el objeto de realizar una labor o servicio
social, en cuyo caso los beneficios deberán reinvertirse en valores destinados a dicho fin; podemos
encontrar varias categorías y tipos jurídicos establecidos por Ley para clasificar las organizaciones,
siendo relevantes, entre otros, los siguientes:
Sociedades de personas: en las cuales tienen gran importancia las cualidades personales
de los socios, siendo ejemplo de éstas las sociedades colectivas, en comandita simple o
sociedades de capital e industria o de participación.
Sociedades de capital: en las cuales no tienen importancia las cualidades personales de los
socios, sino el aporte que realizan, siendo ejemplo de éstas las sociedades anónimas, las
sociedades anónimas simplificada, las en comandita por acciones.
Además, existe otro tipo de sociedad que reúne características de ambas, que es la sociedad de
responsabilidad limitada, en la cual se responde por las deudas contraídas hasta el límite de su
propio patrimonio, es decir que los bienes particulares de los socios no se ven afectados.
Características de los tipos de sociedades

Sociedad Colectiva:
Clase: sociedad de personas.
Responsabilidad de los socios: solidaria, ilimitada y subsidiaria.
Denominación social: "S.C:"
Administración: la realiza la persona o personas indicadas/s en el contrato.

Decisiones sociales: se toman por acuerdo entre los socios.
Sociedad en comandita simple:
Clase: sociedad de personas con algunas características de las sociedades de capital.
Tipos de socios: Comanditado: similares a los socios colectivos y Comanditarios: simples
suministradores de capital, sin intervenir en la administración.
Responsabilidad de los socios: Comanditados: solidaria, ilimitada y subsidiaria.
Comanditarios: limitada, al aporte.
Denominación: se le agrega la abreviatura "S.C.S."
Razón social: figuran los nombres de los socios comanditados, únicamente.
Administración: corresponde solo a los socios comanditados (por ser los de mayor
responsabilidad)
Decisiones: se toman en forma similar a la de la sociedad colectiva.
Sociedad de capital e industria:
Clase: sociedad de personas
Tipos de socios: capitalistas, los que realizan aportes en dinero para formar el capital social y
socios industriales, los que aportan su trabajo.
Responsabilidad de los socios:
Capitalistas: ilimitada, solidaria y subsidiaria.
Industriales: no responden por las deudas sociales salvo cuando dejan en la sociedad sus
ganancias.
Denominación social: se le agrega la abreviatura "S. C. e I."
Razón social: se forman con los nombres de los socios capitalistas.
Administración: a cargo de los socios capitalistas.
Decisiones sociales: por acuerdo entre los socios.
Sociedad anónima:
Clase: sociedad por capital donde los socios limitan su responsabilidad a la integración de las
acciones suscriptas.
Responsabilidad de los socios: ilimitada y solidaria.
Denominación: se forma con el nombre de una o más personas de existencia visible y debe
contener la expresión "S.A.".
Administración: la gestión es confiada a mandatarios revocables, llamados administradores, que
no responden por las deudas sociales con su patrimonio personal, salvo en caso de culpa que
comprometa su responsabilidad.
Preponderancia del "capital" sobre el elemento humano.
Mayor control y fiscalización estatal en la constitución y actuación.
Decisiones sociales: por los accionistas de la sociedad.
Sociedad comandita por acciones:
Clase: sociedad que tiene dos tipos de socios:
Comanditados: responde igual que los socios de la sociedad colectiva.

Comanditarios: limitan su responsabilidad al capital que suscriben. Sólo los aportes de los
comanditarios se representan por acciones.
Responsabilidad de los socios: ilimitada y solidaria.
Denominación: se integra con la abreviatura "S.C.A.".
Administración: podrá ser unipersonal, y será ejercida por socio comanditario o tercero.
Decisiones Sociales: las toman ambas categorías de socios.
Sociedad de responsabilidad limitada:
Estas sociedades limitan la responsabilidad personal del socio y permiten una administración,
control y gobierno más sencillo, de intervención directa de los socios.
Los aportes limitan su responsabilidad al capital que suscriben, pero garantizan solidariamente su
integración.
El capital social se divide en cuotas.
Los socios no pueden exceder de cincuenta.
La denominación puede contener de uno o más socios y debe expresar la indicación " sociedad de
responsabilidad limitada" o la sigla S.R.L.
1.3. ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DE LAS

ORGANIZACIONES.
En los orígenes de la organización, encontramos que los objetivos comunes iban destinados a
lograr la supervivencia de cada tribu o clan, por tanto, las actividades eran meramente
artesanales, pero posteriormente los objetivos de cada sociedad fueron marcando los intereses de
agrupación, determinando así las características de períodos específicos que influenciaron las
formas de organización y división del trabajo.
Etapa Artesanal:
El trabajador conocía perfectamente su oficio, generalmente lo había aprendido de sus
padres o de otros antepasados.
El director de la organización que casi siempre era familiar, era el padre de la familia,
quien, además de ser un trabajador era quién decidía y organizaba la producción de los
productos.
Las personas dedicaban todo el día a su trabajo, el descanso era motivado por condiciones
naturales, por la noche, por las estaciones, etc.
Trabajaban con la energía de sus músculos, utilizaban la fuerza de sus animales, el viento,
el agua, el fuego, etc.
Las herramientas eran de elaboración sencilla, rudimentarias
Se fabricaban productos artesanales, hechos a mano de uno en uno, originales, no se
fabricaba en grandes cantidades.
La mano de obra era lo que más valía, puesto que las herramientas que utilizaban para la
fabricación de los productos eran simplemente una pequeña ayuda.
Las comunicaciones eran difíciles, porque que las distancias eran largas, y los recorridos
tenían que realizarse a pie, a caballo, a vela, etc.
Las tecnologías eran escasas.
Etapa Industrial
La época industrial, originada por la denominada Revolución Industrial, el sistema social en general
sufrió una transformación profunda, se inventa la máquina de vapor, se crean las primeras
empresas industriales y los artesanos se vieron obligados a salir de sus casas y talleres para ir en
multitudes a trabajar a las fábricas.
El hombre comenzó a vender su trabajo, a intercambiarlo por un salario, con el que podría
satisfacer sus necesidades.
El desarrollo industrial se aceleró enormemente con la utilización de la electricidad y la producción
se disparó a límites que no se imaginaban. Los capitales comenzaron a aumentar
desproporcionadamente y empezaron nuevas situaciones de demanda y oferta, surgieron los
monopolios, los grandes trusts (grupos comerciales).
Como existía mucha oferta de mano de obra barata, se llegó a trabajar en condiciones inhumanas.
Los factores que caracterizan esta época son:
Los horarios de trabajo se incrementaron estableciéndose horarios de diez, doce, diez y
ocho horas.
Se comienza a utilizar energías contaminantes provenientes de recursos no renovables,
como el carbón, el petróleo, el uranio, etc,
Se trabaja con máquinas cada vez más complejas y elaboradas, que sólo precisan la
atención de un obrero sin ninguna profesión.
Las comunicaciones adquieren un gran desarrollo, surgen medios de transporte
sofisticados, como el ferrocarril, el avión, etc.
La información se transmite a velocidad por telégrafo, radio y posteriormente por
teléfono, etc.
La necesidad de fabricar en grandes cantidades exige estándares y principios de
Normalización, Especialización, Sincronización, Concentración, Maximización y de
Coordinación de los trabajos.
Las tareas se pagan según el rendimiento.
La producción se realiza dividiendo los trabajos en tareas elementales, sencillas y
repetitivas.
Se precisa fabricar grandes cantidades de productos, en serie y especializados.
Se requiere maquinaria especial, operarios calificados y fuertes capitales, para conquistar
amplios mercados.
Las relaciones de los empresarios con los trabajadores son esencialmente económicas.
Etapa Postindustrial o Industrialización neo-clásica.

La época post-industrial, también conocida como Revolución Tecnológica, surge como
consecuencia de los grandes progresos de la informática.
La economía como actividad principal y los empleos comienzan a estar ligados a la tecnología, a las
máquinas automáticas y a los robots. La civilización de la producción se comienza a sustituir por la
del conocimiento.
Las cosas se simplifican desde el punto de vista cuantitativo, pero se complican en lo cualitativo,
porque se requiere un mayor componente intelectual, con la correspondiente exigencia de
imaginación, inteligencia, creatividad y formación.
Los factores que caracterizan la época post-industrial son:
Los horarios de trabajo, rígidos y extensos serán cambiados por los horarios flexibles y por
trabajos a jornada parcial, ya que carecerá de importancia la puntualidad, por no ser
necesaria de sincronización de las tareas.
Se irán sustituyendo las fuentes de energía de la primera época industrial por otras
inagotables y no contaminantes: las plantas solares, las instalaciones de energía eólica, las
fuentes geotérmicas, la energía de los satélites, el biogás, etc. Son instalaciones que, por el
momento y de forma limitada, están ya en funcionamiento.
Obtendrán nuevas materias primas procedentes del espacio exterior o de los
mares y se utilizarán herramientas tan avanzadas como los ordenadores, vídeos, fibras
ópticas, robots, etc.
La fabricación del futuro dejará de ser masiva, ya que el mercado exigirá elaborar muchas
variedades de productos similares, con objeto de personalizarlos.
Las nuevas industrias dejarán de ser electromecánicas para ser electrónicas
(microordenadores en los bancos, comercios, domicilios, etc); espaciales (laboratorios y
centrales de energía); oceánicas (cultivo de plantas marinas, rebaños de peces); biológicas
(creación de órganos de reserva, obtención de materias vivas), etc.
Los problemas de relaciones humanas se transformarán en problemas socios técnicos, por
ser el hombre y la máquina dos factores de ls actividad que se necesitan y complementan.
Nacen en la empresa específicamente industrial los estudios denominados Sistemas
Hombre-Máquina.
Los problemas de las empresas de producción no serán sólo industriales. Cada vez más
intervendrán los ecológicos, políticos y sociales.
Los factores de la producción, capital inmaterial y los ecológicos adquirirán cada vez
mayor importancia.
Etapa Informática, del Conocimiento o Virtual

Es una etapa más en el proceso de evolución administrativa y desarrollo del conocimiento. En este
nuevo entorno, la información aumenta su valor económico, circula, se intercambia, se acumula,
facilita el mejoramiento de los procesos productivos y estimula la introducción de nuevos bienes y

servicios.
Los factores que caracterizan esta etapa, entre otros:
El aprendizaje permanente
El mejoramiento continuo
La innovación.
La transformación económica y social.
1.4. EJERCICIOS POR TEMAS
Elaborar un cuadro sinóptico que refleje la relación entre el concepto, el propósito y la
importancia de la Organización.
Citar algunos ejemplos de grupo y de organización en varias categorías (sin fines de lucro,
públicas, lucrativos, del sector secundario).
Analizar y comparar las características de las organizaciones según las etapas de evolución
organizacional.
1.5. ACTIVIDAD
Investigar los requisitos de constitución de los siguientes tipos de empresas y analizar sus
diferencias:
Sociedad Anónima (SA),
Sociedad Anónima Simplificada (SAS)
Sociedad de Responsabilidad Limitada (LTDA)
Sociedad en Comandita Simple (SCS) y por acciones.(SCA)
2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Objetivo General
Explorar los elementos estructurales, factores y complejidades de la organización.
Reconocer y diferenciar los elementos esenciales de la estructura organizacional.

Analizar las formas de división del trabajo desde el enfoque capitalista y socialista.
Reconocer los factores de complejidad organizacional, las relaciones jerárquicas y las
formas de comunicación en la organización
Comprender la distribución y formas de poder en la organización
Reconocer la diferencia de autoridad, poder y liderazgo en una organización.
2.1. ELEMENTOS, DIMENSIONES Y TIPOS DE ESTRUCTURA.
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divide, agrupan y coordinan las

actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los individuos, en sus diferentes
niveles y según sus tareas específicas.
Existen varias formas de entender la estructura de la organización, pero entre otras definiciones,
encontramos significativas las siguientes:
“El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en áreas distintas, consiguiendo luego
la coordinación de las mismas.”(Mintzberg 1984)
“Patrón establecido de las relaciones entre los componentes de la organización”. (Kast Rosenzweig
1969)
“Complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres
humanos”. (Simon 1947)
Estas tres formas de entender la estructura de la organización son prácticas y nos ayudan a
aproximarnos a entender la organización situándonos en ella y comprendiendo que existe un nexo
esencial entre los elementos de la misma que se verifica por medio de las relaciones entre
individuos que la conforman.
Según Cuervo, existen tres dimensiones de elementos que componen la estructura de la
organización, que son:
Los Individuos, que desempeñan la actividad y tienen una serie de objetivos a cumplir.
Los Grupos, compuestos por conjuntos de personas unidas por vínculos de amistad, trabajo, etc.
que tienen unos intereses.
La Organización compuesta por la interrelación de los dos niveles anteriores, sus dinámicas, sus
normas, la jerarquía y estilos de liderazgo con el que operan.
Se puede considerar entonces a la Organización desde el punto de vista de las relaciones que
existen entre las funciones, los niveles y las actividades que cumplen los miembros que la
conforman y los recursos materiales, técnicos y financieros de la misma, con el fin de lograr su
máxima eficiencia en el cumplimiento de los planes y objetivos señalados. En este sentido, la
organización viene a ser el establecimiento de una estructura bien definida de las funciones que
los individuos deberán desempeñar en ella en sus diferentes niveles y las normas y leyes con las
que se regirán.
La estructura determina la forma en la cual se han distribuido actividades dentro de la
organización y se representa mediante una figura gráfica que se denomina Organigrama.
Toda empresa necesita obligatoriamente una estructura organizacional o una forma de
organización de acuerdo a sus necesidades, teniendo en cuenta sus objetivos, sus fortalezas, los
recursos de los que dispone y por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos
y en general su funcionamiento integral.
Toda actividad humana que quiere organizarse requiere dos elementos fundamentales y en cierta
forma opuestos:
La división del trabajo, es decir delimitar en distintas tareas la actividad que debe
desempeñarse para el cumplimiento de los objetivos de la Organización y
La coordinación de los individuos que intervienen en el proceso, de tal manera que

puedan complementarse en los límites de sus funciones para lograr una especie de
engranaje efectivo que permita el logro de los objetivos de manera eficiente.
Dentro de este esquema dinámico de interacción, coexisten a su vez dos niveles de
relación y comunicación, a los que se les ha denominado:
Estructura formal, toda actividad que se realiza por voluntad y disposición de la dirección.
Estructura informal: se refiere a las relaciones y dinámicas socio-afectivas, espontáneas, no
previstas, no reguladas.
La estructura formal conjuntamente con la informal, coexisten, conviven y constituyen la
estructura total de la organización.
El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un entorno favorable
para el desempeño humano, que permita lograr que los objetivos tengan significado y
contribuyan a la eficiencia organizacional, por tanto es un instrumento administrativo, no de un fin
en sí mismo.
particulares de cada organización y adaptar lo que más se acerque a sus valores, prioridades,
necesidades y características, por ejemplo, su antigüedad, su tamaño en número de integrantes, el
tipo de sistemas de producción que utiliza, el entorno con el que interactúa, etc.
En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro

modelos de estructura, que se consideran esenciales o fundamentales: lineal, funcional, matricial,
circular e híbrida.
A continuación, analizaremos cada una de los modelos:
La estructura lineal está basada en líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre el
superior y los subordinados.
Ventajas:
Es sencilla y de fácil comprensión
Refleja una clara delimitación de las responsabilidades de los cargos involucrados
La cantidad de cargos es relativamente pequeña,
La cúpula solo representa un cargo centralizador y el subordinado únicamente se relaciona con su
superior.
Permite una estabilidad considerable en el funcionamiento de la organización en virtud de la rígida
disciplina de la unidad de mando por una parte y por otra debido a la centralización del control y
de las decisiones.
Desventajas:
Es rígido e Inflexible, lo cual dificulta la adaptación de la organización a nuevas situaciones o
condiciones externas y excluye cualquier posibilidad de innovación.
Hace excesivo énfasis en la jefatura, autoridad única y absoluta sobre sus subordinados.
La estructura funcional aplica el principio de la especialización de la tarea, por medio de la cual

separa, distingue y especializa. Esta estructura surge por las dificultades producidas por el excesivo
y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal fue
consagrada por Taylor
Ventajas de la Estructura Funcional:

Permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su función.
Permite mejor supervisión
Separa las funciones de planeación y de control de las funciones de ejecución
Desventajas de la Estructura Funcional:

Perdida de la unidad de mando, la sustitución de la autoridad jerárquica que establece la
estructura lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida, dificulta el control que los cargos
superiores ejercían sobre los cargos inferiores.
Tendencia a la rivalidad y competencia entre los especialistas
La estructura matricial, también conocida como el sistema de mandos múltiples, es una estructura
en la que especialistas de diferentes departamentos de la organización se unen para trabajar en
proyectos específicos de manera conjunta, es decir, que responden ante dos superiores, tienen
una doble autoridad, la autoridad de línea y la autoridad funcional, es decir del proyecto.
No es muy utilizada, porque generalmente genera mucha resistencia al estar sometidos a dos
mandos que en ocasiones pueden ser opuestos o ambiguos en sus intereses.
Estructura Circular, es aquella donde los niveles de autoridad están representados en círculos
concéntricos, uno central, que corresponde a la autoridad máxima de la organización y alrededor
círculos que constituyen un nivel determinado con su respectivo jefe, ligado al centro por líneas de
autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
Destaca la importancia de los niveles jerárquicos.
Eliminan o disminuyen la idea de estatus más alto o más bajo.
Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
Desventajas:
Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
Fuerzan demasiado los niveles.
Estructura Híbrida: reúne algunas de las características importantes de las estructuras

anteriores, tiene enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo varios funcionales,
descentraliza algunas actividades y mantiene el control en otras.
Este tipo de estructura es mayormente utilizada cuando las empresas crecen y tienen varios
productos o mercados.
Ventajas:
Permite que la organización crezca y mantenga la adaptabilidad y eficacia
Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.
Permite coordinación efectiva dentro de las divisiones y departamentos funcionales
Desventajas:
Generando costos administrativos indirectos
Se pierde su capacidad de respuesta rápida a los cambios en el mercado.
Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
2.2. DIVISIÓN DEL TRABAJO. JERARQUÍA. CONTROL Y

COORDINACIÓN.
En toda actividad organizada se plantea una división del trabajo y una coordinación de esas tareas
para llegar al trabajo final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar las tareas dentro de
la organización.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
La primera etapa es la jerarquización, es decir, dispone las funciones por grado de responsabilidad
e importancia para el logro del objetivo organizacional y atribuir un orden de rango.
La segunda etapa es la departamentalización que consiste en agrupar todas las funciones y
actividades de la misma naturaleza, propósito o contribución al logro de los objetivos, en unidades
específicas, con base en su similitud.
Departamentalización.
La departamentalización es la especialización de áreas dentro de la organización en razón de su
naturaleza o campo del saber y del hacer. Se rige por el principio de homogeneidad y puede ser
vertical u horizontal.
La departamentalización vertical: aumenta la calidad, el rango y el poder en la dirección, para ello
se crean más niveles jerárquicos, mientras que la horizontal aumentando la calidad del trabajo con
contenidos cada vez más especializados.
Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas:
básica, por función: por producto/mercadeo o en forma de matriz
Departamentalización básica: las personas se agrupan según la ejecución de una misma tarea bajo
un mismo director, siendo lo importante el número de personas que trabajan y el tiempo que
emplean para realizar la tarea, es decir, es decir, se utilizan las variables tiempos y turnos.
Ventajas:
Los servicios pueden extenderse más de la jornada laboral normal.

El proceso de producción puede ser ininterrumpido.
El equipo de capital caro puede usarse más tiempo.
Permite la adaptación a los horarios de algunas personas.
Desventajas:
Falta de supervisión en el turno de la noche.

Fatiga que altera el comportamiento.
Problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes turnos.
Elevado coste que supone utilizar varios turnos.
Departamentalización por funciones: Consiste en crear agrupaciones o departamentos de

acuerdo a las funciones básicas de una empresa. Es la forma más lógica y básica de
departamentalizar.
La utilizan principalmente las pequeñas empresas porque permite aprovechar con

eficiencia los recursos especializados. Facilita la supervisión y el movimiento de las
personas con habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se
necesitan. Mantiene el poder de las funciones principales, facilita la eficiencia de la
ocupación del personal, la formación y la capacitación y permite un control estricto.
Sin embargo, resta importancia a los resultados globales, reduce la coordinación entre
funciones y responsabiliza por el resultado final únicamente a la alta dirección.
Departamentalización por productos: con frecuencia llamada organización por división, reúne
en una unidad de trabajo a todos los individuos que participan en la producción y
comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, o a todos los que
tratan con cierto tipo de cliente o interactúan en una determinada zona geográfica.
Se utiliza para dar la misma importancia a distintos productos. Focaliza la acción sobre
especialización por producto y aumenta la diversificación de la empresa, pero dificulta la
centralización de las funciones económicas y aumenta los problemas de control para la
dirección general.
Departamentalización por zonas geográficas
Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa. Esta
departamentalización depende del área de mercado, producción y operación en la que interactúa
la organización.
Se utiliza para dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores descentralizando la
producción o el servicio, pero no garantiza aumento de las finanzas. Aumentan los problemas de
control y coordinación.
Departamentalización por clientes: Agrupa las actividades según un interés especial por los
clientes, lo cual facilita el conocimiento de cada tipo de cliente, pero hace difícil la coordinación de
demandas opuestas de un mismo cliente y requiere un equipo de apoyo muy especializado.
Departamentalización matricial: también llamada sistema de mandos múltiples, es la
combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por productos. Es
muy utilizada en proyectos de ingeniería, pero es poco utilizada en organizaciones comerciales por
los conflictos de autoridad que se presentan entre departamentos porque no se tiene claro el
principio de unidad de mando.
La tercera etapa es la Coordinación, que implica la sincronización de los recursos y los esfuerzos,
con el fin de lograr, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de los objetivos comunes.
La división del trabajo tiene como propósito incrementar la productividad, ninguna persona
puede individualmente ejecutar al mismo tiempo todas las tareas necesarias de una operación
compleja, sin embargo, si es posible que una persona desarrolle todas las tareas de la misma
naturaleza que se requieran y que puedan complementarse y engranarse con otras para lograr la
complejidad. De allí que resulta más eficiente y en algunos casos imperativamente necesarios,
dividir la totalidad de tareas de una operación en actividades secuenciales y paralelas, es decir,
fragmentar la tarea en las partes que la componen
Las formas de división del trabajo tienen sus orígenes en la mecanización que se observó en la era
industrial, en los postulados de la administración científica que priorizaba la eficiencia, el auge
de la línea de ensamble y la especialización dentro de la organización.
Tipos de Especialización
Existen dos formas de especialización, de acuerdo a la especialización de la tarea y desde el punto
de vista de la especialización del individuo.
La especialización de la tarea, consiste en dividir el trabajo total en sus componentes simples, de
manera tal que las personas puedan ser capacitadas con relativa facilidad para desarrollarlo.
Y la especialización de la persona, implica un alto grado de entrenamiento en tareas específicas.
Es muy importante distinguir estos dos tipos de especialización ya que tienen diferentes
propósitos. La diferencia fundamental entre ambas especializaciones radica en que en la primera
el enfoque reside en el trabajo y en la segunda se encuentra en la persona, quien con relativa
facilidad puede cambiarse de organización.
La crítica que se le hace a esta forma de división del trabajo, es que la tarea tiende a volverse
extremadamente mecánica, volviendo el trabajo aburrido y monótono y deshumaniza al
trabajador, lo aísla perjudicando en algunos casos la productividad al provocar descuidos,
ausentismo y aún sabotajes.
Hay tres elementos básicos a tomar en cuenta para diseñar trabajos excesivamente especializados
en la tarea:
Rotación, consiste en mover sistemática a los empleados a través de los diferentes puestos de
trabajo. La teoría establece que la rotación alivia el aburrimiento al permitir que el trabajador
varíe sus actividades.
Ampliación. Consiste en incrementar el número de tareas de un trabajo. También llamada
creación de carga horizontal de trabajo y aunque se reconoce que los beneficios de la ampliación
del trabajo son muchos, es necesario considerar algunas de sus desventajas: implicar mayores
costos de capacitación para la adaptación en las nuevas tareas; significa un rediseño de la
producción o del sistema y la productividad puede bajar durante la transición. Implica incrementos
en el salario porque el trabajo se hace más complejo y aun cuando la ampliación del trabajo,
puede motivar en sus inicios con el tiempo éste puede continuar siendo aburrido y rutinario.
Enriquecimiento del Trabajo o Carga Vertical. Consiste en incrementar el trabajo, agregando
contenidos más profundos o elementos directivos dentro del trabajo.
Los expertos sugieren que al diseñar el trabajo deben considerarse muy estrictamente los factores
de ampliación y enriquecimiento del trabajo, porque ambos implican un aumento de los costos.
Enfoque Capitalista y Socialista.
La estructura económica es la base sobre lo que descansan las estructuras sociales y se considera
que los movimientos en la estructura económica generan cambios dentro de la estructura social.
La Estructura Económica es el conjunto de relaciones que se plantean entre los seres humanos y
está integrada por dos elementos:
La fuerza productiva: que expresa la relación que existe entre los hombres, los
objetos y la fuerza de la naturaleza empleadas para producir bienes materiales e
intelectuales necesarios para la subsistencia y desarrollo.
Las relaciones sociales de producción: dentro de un proceso económico se
establecen algunas relaciones sociales más o menos estables entre los hombres.
Esas relaciones se repiten de manera constante a través de una actividad, generando relaciones
socio-económicas de producción y de distribución.
Las relaciones de producción están conformadas por el modo de producción, el carácter de los
dueños de los medios de producción y de cómo se realiza la unión de esos medios con los
productos.
Dependiendo de las características de la estructura económica dominante en un territorio o
periodo de tiempo, encontramos modelos económicos imperantes, entre los cuales los
tradicionalmente significativos y opuestos son el capitalismo y el socialismo.
El capitalismo es el modelo económico en el cual la distribución, la producción y los precios de
los bienes y servicios son determinados en la mayoría de las veces por alguna forma de libre
mercado y el dominio de la propiedad privada sobre los medios de producción desempeña un
papel fundamental.
Otorga influencia social relevante a quienes detentan la propiedad de los medios de producción o
en este caso el capital para producir, generando una estratificación de clases sociales en relación
con el éxito económico en el mercado de consumo, lo cual influye en la estructura social dando
lugar a una relación jerárquica de funciones entre el empleador y el empleado, que conllevan en la
mayoría de los casos desigualdades e inequidades de toda índole.
La doctrina política que históricamente ha defendido la implantación de este sistema económico y

político ha sido el liberalismo, en sus dos enfoques: económico y clásico del cual se consideran
fundadores a John Locke, Adam Smith y Benjamín Franklin, entre otros.
El pensamiento liberal clásico sostiene que la intervención del gobierno debe reducirse a su
mínima expresión y encargarlo únicamente del ordenamiento jurídico que garantice el respeto de
la propiedad privada, la defensa de las llamadas libertades negativas, que están conformadas por
los derechos civiles y políticos, el control de la seguridad interna y externa, es decir la justicia y la
protección de soberanía ante terceros, y eventualmente la implantación de políticas para
garantizar el libre el funcionamiento de los mercados, ya que la presencia del Estado en la
economía perturba su funcionamiento.
Adam Smith (1776) sostiene que el trabajo, que lleva incorporado la producción de un bien o
servicio, es una medida exacta para cuantificar su valor, pero no necesariamente es el factor
determinante de su valor final, en cambio David Ricardo (1817) entiende que el costo de
producción de un bien o servicio es el costo laboral que lleva incorporado.
Existen otras tendencias dentro del pensamiento económico liberal que asignan al Estado
funciones diferentes, por ejemplo, lo sostenido por John Maynard Keynes, según el cual el Estado
puede intervenir para incrementar la demanda efectiva en época de crisis, que es la postura
sostenida por el neo-liberalismo, defensores del capitalismo en su forma más extrema.
La mayoría de teóricos y políticos del entorno empresarial, enfatizan la habilidad del capitalismo
para promover el crecimiento económico; argumento éste que fue central en la propuesta de
Adam Smith de dejar que el libre mercado controle los niveles de producción y de precio, y
distribuya los recursos. Esta opinión se basa principalmente en la observación del rápido y
consistente crecimiento de los indicadores económicos mundiales desde la revolución industrial,
lo cual atribuyen directamente al surgimiento del capitalismo moderno. Sin embargo los críticos
del capitalismo lo responsabilizan de generar las numerosas desigualdades sociales, que vienen
desde décadas anteriores y que constituyen el principal argumento anti-imperialista de los
movimientos antiglobalización, que denuncian el modelo económico capitalista y a las empresas
transnacionales como las principales responsables de las desigualdades entre el Primer Mundo y el
Tercer Mundo, porque favorecen y promueven que el tercer mundo siga teniendo una economía
dependiente del primero y que todo esto obedece a una estrategia de orden mundial de control
económico.
El socialismo como tal nace a partir de propuestas que buscaban el establecimiento de un sistema
menos explotador, más justo, siendo su principal autor ideológico y mayor representante conocido
Karl Marx.
Marx (1844) entiende que lo prioritario en el hombre como parte del reino animal es su
reproducción y mantenimiento, para lo cual, obviamente, ha de valerse de su interacción con el
medio natural y por ello promueve y defiende un sistema económico y político basado en la
socialización de los sistemas de producción y en el control estatal parcial o completo de los
sectores económicos, lo que se opone frontalmente a los postulados del capitalismo.
Marx concibe a la sociedad humana estableciéndola en varios niveles, entre otros:
 Fuerzas de producción que son los conocimientos y la técnica con que cuenta una
sociedad para producir modificando la naturaleza.
 Las relaciones de producción, que son relaciones que los individuos crean, pero no
espontaneas ni afectivas, sino impuestas por la colectividad en razón de la propiedad
de los medios de producción, del trabajo que desempeña, la clase social a la que
pertenece y el éxito económico que alcance, sin que dependan de su voluntad y que
pueden ser meramente técnicas o sociales.
Partiendo de esta idea él establece preponderantemente dos clases sociales: poseedores y no

poseedores de la propiedad.
El socialismo en contraposición es un modelo social basado en la socialización de los medios de
producción donde el estado es dueño del patrimonio productivo y su administración es de orden
colectivo y puede ser no-estatal, es decir, propiedad comunitaria en sentido amplio o estatal, es
decir nacionalización mediante planificación central burocrática, independientemente de que sea
el Estado democrático o no.
En el sistema socialista las relaciones sociales de producción se enfocan en la base de la propiedad
social colectiva de los medios productivos, anulando así en teoría las clases sociales tan marcadas
como las del sistema capitalista y la apropiación excesiva del trabajo producto de la explotación
laboral, desapareciendo así de hecho la lucha de clases; por lo tanto se caracteriza por un control
consciente de la sociedad como un todo, es decir, controlando las funciones económicas
integrantes para controlar de esta forma el funcionamiento de la estructura social.
2.3. COMPLEJIDAD. RELACIONES Y COMUNICACIÓN.

Depende del tamaño de la organización y del ambiente. Un sistema social es complejo cuando un
elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos
de dicho sistema.
Complejidad
Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:

Tamaño, estructura, grado de especialización de las tareas y de las personas, la tecnología, la
formalización y el entorno en que interactúa.
Cuanto más compleja sea una organización, más serios serán los problemas de coordinación y
control de los elementos.
Enfoque Clásico y Científico.
El enfoque clásico, concibe a la Organización como un sistema cerrado, regulado por principios
enunciados en la teoría clásica, por Henry Fayol (1916), que interactúa en una estructura formal
que no considera la influencia del entorno ni los comportamientos humanos. Se enfoca
principalmente en la estructura, la división de niveles y funciones y los principios que rigen la
organización.
Fayol, reconoce la existencia de áreas funcionales que en la organización se encargan de tareas

específicas:
Funciones Técnicas o de producción, se encargan de la fabricación y transformación de

bienes.
Funciones Comerciales o de mercadotecnia, se encargan de compras, ventas y todo lo
relacionado con el producto.
Funciones financieras o de tesorería, administran el capital y las inversiones.
Funciones de seguridad, se encargan de la protección de bienes y de personas.
Funciones contables o de registros, llevan Inventario, balance, precios de costo, estadística
y registros.
Funciones administrativas, que según Fayol definen el acto de administrar en actividades
como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
El enfoque científico se le atribuye principalmente a Taylor (1884 - 1906) y se basa principalmente

en la búsqueda de la eficiencia, se enfoca en la tarea, en la reducción de tiempos en la línea de
producción, en el establecimiento de indicadores y controles de las funciones.
Enfoque Burocrático: Formalización, Normas y comunicación.
El enfoque burocrático se basa en la jerarquía de autoridad, para que el mando pueda conducirse
mejor y el control sea más seguro, Está asentado en normas y reglamentos para asegurar
la disciplina, por esta razón bajo este enfoque, se acentuó la formalización. Todo debía hacerse
por escrito, debidamente documentado.
Se llama formalización al establecimiento de las normas y procedimientos que van a regular las
relaciones, las dinámicas, la comunicación dentro de la Organización y los medios para asegurarse
que éstas sean cumplidas.
Formalización no implica necesariamente solo norma escrita, existen comportamientos o valores
organizacionales con la fuerza de normas formalizadas, no escritas pero adoptadas y cumplidas de
forma estricta.
El grado de formalización está directamente asociado con el nivel de profesionalización de los
individuos que conforman la organización, ya que ambas están diseñadas para hacer lo mismo:
organizar y regular el comportamiento de los miembros de la organización.
Sus orígenes se encuentran en la teoría burocrática, según Max Weber, conocido representante de
esta teoría, la formalización de las tareas incrementa la eficacia de la organización.
Hall, Haas y Johnson, afirman que “la dimensión estructural de formalización incluye el
establecimiento de roles, la jerarquía de las relaciones de autoridad, la delimitación de las
comunicaciones, normas, sanciones, procedimientos y todo elemento que permita la regulación y
control de las dinámicas que se verifican dentro de la organización” i.
Son muchos los aspectos de la organización que pueden ser formalizados y estandarizados. La
Formalización hace referencia al establecimiento de reglas y procedimientos que la organización
utiliza para hacer cumplir las normas y la Estandarización, hace referencia a la regulación de esos
aspectos, mediante indicadores fijos de lo que se considera ideal o idóneo en cada circunstancia.
Podemos distinguir dos niveles de formalización en la organización, uno de carácter operativo que
hace referencia a la formalización de reglas y procedimientos relativos al trabajo y otro de carácter
regulativo, que hace referencia a la formalización del funcionamiento interno de la propia
organización su conjunto.
De igual manera podemos distinguir dos tipos de procedimiento de evaluación del grado de
formalización de una organización, uno subjetivo, trata de determinar el grado de formalización de
una organización a partir de las percepciones subjetivas de sus miembros y otro objetivo, que
utiliza información de registros oficiales.
En las organizaciones muy profesionales, sus miembros suelen rechazar la formalización operativa,
es decir, las normas, reglas y procedimientos de la organización, ya que generalmente los
profesionales manejan recursos y tecnologías lo suficientemente complejas, que los convierten en
expertos y alcanzan habilidades para resolver por sí mismos las diversas situaciones complejas que
se les presentan y no quieren estar sometidos o limitados por normas estrictas.
La teoría burocrática de Max Weberii, privilegia la estructura organizacional como medio de

garantizar que todo se desarrolle de acuerdo con un orden establecido previamente, implica
control en todo sentido.
La burocracia se caracteriza por la intensa división del trabajo íntimamente ligada al sistema de
normas y reglamentos capaz de garantizar el cumplimiento de los objetivos en todos los niveles de
la jerarquía y asimismo promueve la especialización resultante de la división del trabajo y
exige coordinación.
Esta especialización hace que puedan seleccionarse sus participantes de acuerdo con una
calificación y verificación de competencia profesional, promoviéndolos en la medida de sus
habilidades.
Cuando esas características burocráticas, como el aumento de las normas y reglamentos, la
formalización, la rígida jerarquía de autoridad, la división del trabajo y la consiguiente
especialización, la selección y promoción del personal con base en la competencia técnica y
profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas, se acentúan demasiado en una
organización, tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas
muy rígidos, lo cual produce despersonalización en las relaciones, alienación gradual, apatía,
desinterés y distanciamiento como características de comportamiento cotidiano de las personas
en las empresas que tienen exagerada burocratización.
Relaciones Organizacionales
Comunicación horizontal y vertical.
Son las formas en que se expresan las dinámicas según la división de tareas y la subdivisión de sus
miembros dentro de la estructura organizacional.
Horizontal: Se origina en la división de funciones entre los distintos departamentos, división del
trabajo entre sus miembros por razón de la naturaleza o razón de contribución al objetivo, división
por áreas de conocimiento necesario para la realización de tareas. La dinámica de comunicación
horizontal no implica línea de autoridad entre los individuos según los modelos de estructura
clásica.
Vertical, se desprende de la jerarquía propia de la división del trabajo, no sólo por las funciones
que cumplen cada uno de ellos, sino también, en función del rango. La dinámica de comunicación
vertical, es esencialmente formal e implica línea de autoridad y subordinación entre los individuos
según su nivel y rango.
La mayoría de las organizaciones concentran el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente
sin poder los escalones intermedios.
Estas dos diferenciaciones son en ocasiones las fuentes más significativas de problemas de control,
de comunicación y de coordinación en las organizaciones.
Comportamiento Organizacional.
El comportamiento se define como el conjunto de respuestas motoras frente a estímulos tanto
internos como externos. La función del comportamiento en primera instancia, es la supervivencia
del individuo que conlleva a la supervivencia de la especie. Dentro del comportamiento, está la
conducta y el contexto de las ciencias sociales el comportamiento incluye además de aspectos
psicológicos, aspectos genéticos, culturales, sociológicos y económicos.
A una persona, incluso a un grupo social, como suma de personas, se les define y clasifica por sus
comportamientos, quizás más que por sus ideas, y esto ya sirve para fijar las expectativas al
respecto.
El estudio de los comportamientos humanos ha sido objeto de especial interés en las
Organizaciones, porque como estructura social es el patrón de las relaciones, posiciones y número
de personas que conforman la organización.
Las relaciones se dan siempre que las personas se implican en patrones de interacción continuada
relativamente estable y tienen posiciones en lugares reconocidos en la red de relaciones sociales
de la organización que conllevan una expectativa respecto de su comportamiento, llamada rol.
Toda organización implica normas y reglas que son impuestas para garantizar que se funcione
acorde a las expectativas del rol social y organizacional, y se imponen sanciones positivas o
negativas para asegurar que se cumplan.
Estas normas y reglas son la expresión observable de los valores del sistema, es decir, de la
organización en particular. Los roles, normas y valores deben integrarse en un sistema y
socializarse para que se conviertan en cultura y sea completamente funcional.
Cultura y Clima Organizacional
Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y usos. El
clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su
reinterpretación en el sistema informal, así como las disputas internas y externas de los tipos de
personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las
modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos
sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
Edgar Schein considerado un clásico en este tema plantea " (….) la cultura es un
fenómeno profundo (….) complejo y de difícil comprensión, pero que vale la pena
esforzarse por entenderla, dado que mucho de lo que hay de misterioso e irracional en las
empresas, se esclarece una vez que alcanzamos este objetivo”iii
La cultura organizacional según Shein (citado por Armstrong, 1991) es aprendida por los miembros
de la organización; establece que dicho aprendizaje se da de dos formas:
(a) Modelo de Trauma: en el que los miembros de la organización aprenden hacerle frente a una
amenaza mediante el levantamiento de un mecanismo de defensa y
(b) Modelo de Refuerzo positivo: en el cual las cosas que parecen funcionar se asimilan y
preservan. El aprendizaje tiene lugar en la medida en que la gente se adapta y hace frente a las
presiones externas y a medida que desarrolla métodos y mecanismos satisfactorios para manejar
la tecnología de su organización.
Esa cultura Organizacional que refleja los supuestos acerca de la naturaleza de la organización se
manifiestan a través de la conducta organizacional o clima organizacional; esto no es más que la
manera en la que la gerencia y los empleados individualmente o en grupos se comportan en la
organización.
Este factor tan importante dentro de las organizaciones influye en tres áreas de la conducta de los
empleados ellas son:
(a) Valores organizacionales: conceptos de lo que es mejor o bueno para la organización y lo que
sucederá y debería suceder. Se refiere a los fines y metas como a los medios;
(b) Clima Organizacional: atmósfera de trabajo de la organización tal y como es percibida y
experimentada por los integrantes de la organización. Este aspecto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las características y la calidad de la cultura organizacional y de
sus valores; y
(c) Estilo gerencial: la forma en que los gerentes se comportan y ejercen su autoridad.
Considerando que ese estilo gerencial puede ser autocrático o democrático. El estilo gerencial está
determinado por la cultura y los valores de la organización.
Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor de éxito en las organizaciones,

también es cierto que es un elemento organizacional difícil de manejar; puesto que una cultura
profundamente arraigada, puede ser difícil de cambiar "... los viejos hábitos son difíciles de
erradicar..." (Armtrong, 1991). iv
La cultura puede ser transformada; pero el éxito dependerá de la constancia, perseverancia y

sobre todo del grado de madurez que tenga la organización.
El clima organizacional según Hall (1996) se define como un conjunto de propiedades del ambiente
laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una
fuerza que influye en la conducta del empleado. v
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio
ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. vi
El clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización, el cual ejerce influencia directa
en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima
organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización.
El clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad y satisfacción en la labor que desempeñan.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de
la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una
organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que
sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Una organización con una
disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán logros a corto
plazo.
2.4. DISTRIBUCIÓN DE PODER. CENTRALIZACIÓN.

DESCENTRALIZACIÓN
Es el patrón por el que ésta ha distribuido el poder y la capacidad de tomar decisiones en
una organización.
Estructura de poder:
Es el patrón por el que ésta ha distribuido el poder y la capacidad de tomar decisiones en una
organización.
Hay dos tipos de estructura de poder, en los opuestos:

En la estructura centralizada de poder, todas las decisiones son tomadas por una persona o grupo
pequeño y tiene algunas variantes:
Estructuras dominadas, son las estructuras más centralizadas.

Estructura de poder inerte, cuando los subordinados no desean tener mayor poder de
decisión o control.
Estructura de poder elitista, cuando los subordinados no pueden conseguir más poder
aunque lo reclamen.
En la estructura descentralizada, la decisiones son tomadas por miembros distribuidos lateral y

verticalmente y sus variantes:
Estructura de poder fraccional, el poder está dividido en grupos que entran en conflicto.
Estructura descentralizada pluralista, el poder está disperso entre los miembros de
manera vertical y horizontal.
2.5. AUTORIDAD, PODER Y LIDERAZGO

Es importante observar que poder se define como una capacidad, mientras que autoridad se
define como un arte y el Liderazgo es una forma de legitimación de la autoridad
Conceptos y Diferencias
El poder podemos definirlo como la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, pese a no estar de
acuerdo, a realizar una tarea o una acción en obediencia a una posición superior de rango
jerárquico o fuerza.
Mientras que autoridad se define como “el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo
que tú quieras debido a tu influencia personal”. (Max Weber.1921)
Es importante observar que poder se define como una capacidad, mientras que autoridad se
define como un arte. Se puede estar en una posición de poder en una organización y no tener
autoridad, y viceversa. Ejercer poder no exige inteligencia, destreza ni valor, tampoco es meritorio
en el gerenciamiento, sin embargo, desplegar un nivel de autoridad sobre las personas, si requiere
el desarrollo y aplicación de destrezas adicionales.
Para Weber la autoridad es el poder legitimado, es decir, es el poder socialmente reconocido

como legítimo y esa legitimación significa aceptación social, en cuyo caso las órdenes serian
realizadas a voluntad además de obediencia.
El Liderazgo es una forma de legitimación de la autoridad y según Weber, este puede ser:
Carismático: basado en alguna cualidad de su poseedor. Esta autoridad es profundamente

afectiva, porque se encuentra ligada directamente a cualidades de la persona que la ejerce y es
indelegable.
Tradicional: basado en el "siempre ha sido así", propio de la tradición. Se acepta que una misma
persona -tradicionalmente- ejerza la autoridad por mucho tiempo. Se puede delegar pero bajo
estrictas condiciones establecidas por la costumbre.
Racional-legal: basada en un conjunto de reglas aceptadas. Es delegable dentro de los marcos del
procedimiento correspondiente.
Clasificación de poder:
Los cinco tipos de poder de French y Raven vii:
De recompensa: Se obtiene el poder derivado de la capacidad del poderoso de recompensar (a

cambio de un cierto pago)
Coercitivo: Se basa en la capacidad que tiene el poderoso de castigar al subordinado por el no

cumplimiento de la voluntad del poderoso (bajo amenaza)
Experto: Su fundamento es el conocimiento atribuido al poderoso respecto a algún tema

específico, en relación a la situación en que se da el poder. (médico-paciente)
Referente: Es el poder de que dispone una persona con la cual otras personas desean identificarse
(famoso cantante-jóvenes que se identifican)
Legítimo: Son los poderes que se derivan de normas internalizadas, de expectativas de rol
socialmente aceptadas.
Las bases del poder pueden ser directas en su aplicación o quedar subyacentes a otras formas de
poder:
Para Etzioniviii, en una organización puede hacerse uso de:
Poder coercitivo (utilización de la fuerza).

Poder remunerativo.
Poder normativo: capacidad de demostrar al subordinado que la orden está relacionada
con algún valor o norma.
Distingue además las formas de que disponen los subordinados para acatar las órdenes
(obediencia):
Alienativa: respuesta altamente negativa. Se obedece porque no se ven alternativas.
Utilitaria: Es un acatamiento en que el sometido hace un cálculo de tipo costo/beneficio y
decide obedecer porque "le conviene".
Moral: El sometido actúa de acuerdo a lo ordenado porque está convencido.
Al combinar las variables: tipos de poder (coercitivo, remunerativo y normativo) y tipos de
obediencia (alienativa, utilitaria y moral), se obtienen 9 formas posibles de relación entre poder y
obediencia.
Las más congruentes son también las más frecuentes (coercitivo/alienativa,
remunerativo/utilitaria y normativo/moral)
La obediencia también depende de factores externos, tales como la pertenencia de los miembros
a otras colectividades y organizaciones, sus compromisos con valores y la estructura de
personalidad de los participantes.
Albert O. Hirschmanix dice que cada persona que participa en una organización tiene dos opciones
que hacer:
Retirarse del sistema organizacional si no encuentra en él un lugar de trabajo acorde a sus
expectativas.
Permanecer en la organización y tratar de cambiarla mediante la protesta y las presiones,
así como el acceso a las fuentes de poder.
Y una tercera variable que es la Lealtad, factor que interviene para que la persona opte por
permanecer.
Según el enfoque organizacional varía la distribución del poder:
En el sistema cerrado, donde se ve que todo el poder que hay es el que debe distribuirse: lo que
uno gana es lo que el otro pierde.
En la teoría de sistemas abiertos se ve en el poder una suma variable; al respecto se ha puesto de
moda en los últimos años el concepto de "empowerment" (empoderamiento), es decir, dotar de
mayores responsabilidades y ampliar el ámbito de poder y control a quienes se encuentran en las
posiciones más bajas de la organización.
Estilos de poder y aplicación en la organización.

“El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización.” Stephen Robbins1999. x Se
necesita saber cómo se adquiere y se ejerce, para entender el comportamiento organizacional, al
aprender cómo funciona, seremos más capaces de aplicar su conocimiento, para ser gerentes más
eficaces.
Para Robbins, los conceptos “liderazgo” y “poder” están estrechamente unidos. Los líderes usan el
poder como un medio para lograr las metas del grupo, es un medio para alcanzarlas. A la pregunta
¿Qué diferencias existen entre ambos conceptos?, comenta lo siguiente:
“Uno, la compatibilidad. El poder no necesita compatibilidad de metas, tan sólo la dependencia. El
liderazgo, requiere cierta congruencia entre las metas del líder y las de los que dirige.
Dos, la dirección de la influencia. El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre los
subordinados, minimiza la importancia de los patrones de influencia lateral y ascendente. El poder
no, ejerce influencia en todas las direcciones.
Tres, el énfasis en la investigación. La investigación sobre el liderazgo, en su mayor parte, enfatiza
el estilo. Busca respuestas a preguntas como ¿hasta qué grado debe apoyar un líder? ¿qué
decisiones deben tomarse conjuntamente con los subordinados? En contraste, la investigación
sobre el poder ha tendido a abarcar un área más amplia y a enfocarse en las tácticas encaminadas
a obtener la independencia. Ha ido más allá del individuo como ejecutor ya que, tanto los grupos
como los individuos, ejercen el poder para controlar a otros individuos o grupos”, concluye
Robbins.
Warren Bennis (1999) analizando los “Mitos sobre el liderazgo” plantea: “El liderazgo es tanto el
ejercicio del poder, como el “enriquecimiento” (empowerment) de otros”, (es decir, el desarrollo
del poder de otros). Whetten y Cameron (2005) en su obra Desarrollo de Habilidades Directivas,
nos ayudan a comprender mejor esto cuando plantean:“Tradicionalmente, el poder ha sido
definido como “tener control sobre el comportamiento de otros”; como el jefe sobre sus
subordinados, los padres sobre sus hijos. Sin embargo, en el mundo de negocios de hoy, la
definición de poder está cambiando. Varias tendencias en las organizaciones están cambiando la
definición de poder desde “tener autoridad sobre otros” hacia “capacidad para lograr que las
cosas se hagan”.
Whetten y Cameron (2005) “Las tres tendencias principales que plantean que están influyendo en
esto son:
Las organizaciones están siendo menos jerárquicas, más “aplanadas”, con la reducción de
sus niveles de dirección (sobre todo en los niveles intermedios). Menos dirigentes deben
atender a más personas.
Las tecnologías de computación ayudan a la descentralización del flujo de información y
de decisiones, a los niveles más bajos. Esto, no sólo otorga más “poder” sino también más
flexibilidad a los niveles inferiores. En muchos casos, los trabajadores hacen su trabajo
fuera del centro y se conectan con la empresa por computadoras.
Las fronteras tradicionales dentro de las organizaciones se están haciendo más borrosas.
Algunas funcionan más como una “red de trabajo” (network) que como estructuras
jerárquicas. Los cambios estructurales modifican las relaciones de autoridad tradicionales.
Estas y otras tendencias están contribuyendo a la evolución del papel del “manager típico”, al de
“coach” o “mentor”. Bajo estas condiciones, el poder está más relacionado con habilidades para el
desempeño que con una posición formal. Con esto, la noción del “empowerment” es
particularmente importante para la efectividad de las organizaciones, concluyen.”
Los trabajos más recientes han encontrado apoyo en favor de la hipótesis de la descentralización
de la estructura, porque esto favorece las actitudes positivas hacia el trabajo, el rendimiento y la
comunicación verbal.
El poder de los grupos: las coaliciones.
En ocasiones, sobre todo en las organizaciones grandes y medianas, es difícil que un individuo, o
grupo, pueda ganar más poder trabajando aisladamente. En esas condiciones, el poder está
relativamente distribuido entre varios individuos o grupos. Para ganar más poder, por tanto, es
necesaria la estrategia de asociarse con otros miembros o grupos, formando “coaliciones”.
Mintzberg (1973), en su investigación sobre el poder en las organizaciones, identificó dos tipos de
coaliciones: las “coaliciones externas”, que se integran por individuos o grupos que se encuentran
“fuera” de la organización, aunque pueden ejercer determinada influencia sobre ellas; y las
“coaliciones internas”, que se forman en el interior de la organización. xi

Elaborar mapa conceptual de los elementos que conforman la organización.
En un organigrama dado, reconocer las líneas de autoridad, niveles y
Jerarquía.
Realizar un cuadro comparativo de los elementos que determinan complejidad en una
organización según el enfoque clásico y según el enfoque burocrático.
Citar ejemplos de organizaciones centralizadas del entorno colombiano.
Analizar cada uno de los estilos de liderazgo y reflexionar sobre su aplicación en la
Organización moderna.
2.7. ACTIVIDAD
Investigue y realice un ensayo de 3 páginas como mínimo sobre la división del trabajo y el
concepto de organización en el Capitalismo Vs. Socialismo.
3. ORGANIZACIÓN POS-MODERNA: TEORIA DE
SISTEMAS Y PENSAMIENTO COMPLEJO.
Objetivo General
Explorar la organización posmoderna como sistema social abierto, sus bases, su entorno y diseño.
Objetivos Específicos
Reconocer la definición de sistema y su clasificación.

Comprender los postulados del Pensamiento Complejo dentro del Paradigma de
Pensamiento científico.
Analizar los elementos y relaciones de la Organización como sistema social abierto.
Identificar las fases del procedimiento de Diseño Organizacional.
3.1. DEFINICIÓN. ELEMENTOS Y TIPOS DE SISTEMAS

En las definiciones más comunes se identifican los sistemas como conjuntos de elementos que
guardan estrecha relación entre sí, que mantienen al sistema directa ó indirectamente unido de un
modo más o menos estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, algún tipo de
objetivo.
Definición de sistema
Es un conjunto de dos o más elementos interrelacionados entre sí que trabajan para lograr un
objetivo común. (Teoría General de Sistemas. Ludwig von Bertalanffy. 1976)
En las definiciones más comunes se identifican los sistemas como conjuntos de elementos que
guardan estrecha relación entre sí, que mantienen al sistema directa ó indirectamente unido de un
modo más o menos estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, algún tipo de
objetivo. Siempre que se habla de sistemas se tiene en mente la totalidad de algo, cuyas
propiedades no son atribuibles a la simple suma de las propiedades de sus partes o componentes.
Elementos de un sistema
Todo sistema está constituido por partes que pueden o no ser sistemas (subsistemas). Los
elementos o componentes de un sistema deben relacionarse entre sí, de lo contrario, no es un
sistema.
Un sistema es más complejo, mientras más partes y más interconexiones existan entre esas
partes. Como resultado de esas interacciones entre los elementos, surgen propiedades nuevas que
no pueden explicarse analizando esos elementos de forma aislada. Por esta razón, mientras más
elementos tengan un sistema, más propiedades "inesperadas" pueden llegar a tener.
Clasificación de los sistemas.

La clasificación de un sistema al igual que el análisis de los aspectos del mismo es un proceso
subjetivo; depende del individuo que lo hace, del objetivo que se persigue y de las circunstancias
particulares en las cuales se desarrolla.
Sin embargo según una clasificación general podríamos clasificarlos así:
Según su relación con el medio ambiente:
Sistemas abiertos: Sistema que intercambia materia, energía o información con el ambiente.
Ejemplos: Célula, ser humano, ciudad, perro, televisor, familia, estación de radio
Sistemas cerrados: Sistema que no intercambia materia, energía o información con el

ambiente, como razón de ser. Ejemplos: Universo, reloj desechable, llanta de carro
Según su naturaleza:
Sistemas concretos: Sistema físico o tangible. Ejemplos: Equipo de sonido, edificio, pájaro,
guitarra, elefante.
Sistemas abstractos: Sistema simbólico o conceptual. Ejemplos: Sistema hexadecimal, idioma
español, lógica difusa.
Según su origen:
Sistemas naturales: Sistema generado por la naturaleza. Ejemplos: Río, bosque,

molécula de agua
Sistemas artificiales: Sistema producto de la actividad humana; son concebidos y construidos

por el hombre. Ejemplos: Tren, avión, marcapasos, idiomas.
Según sus relaciones:
Sistemas simples: Sistema con pocos elementos y relaciones. Ejemplos: Juego de billar,
péndulo.
Sistemas complejos: Sistema con numerosos elementos y relaciones entre ellos. Ejemplos:
Cerebro, universidad, cámara fotográfica.
Según su cambio en el tiempo:
Sistemas estáticos: Sistema que no cambia en el tiempo. Ejemplos: Piedra, vaso de plástico,
montaña
Sistemas dinámicos: Sistema que cambia en el tiempo. Ejemplos: Universo, átomo, la tierra,
hongo
Otras clasificaciones:
Sistemas jerárquicos: Sistema cuyos elementos están relacionados mediante relaciones de
dependencia o subordinación conformando una organización por niveles. Chiavenato (1999) los
denomina sistemas piramidales. Ejemplos: Gobierno de una ciudad.
Sistemas de control: Sistema jerárquico en el cual unos elementos son controlados por otros.
Ejemplo: reloj
Sistemas de control con retroalimentación: Sistema de control en el cual los elementos
controlados envían información sobre su estado a los elementos controladores. Ejemplo:
Termostato
Una clasificación diferente la propone Chiavenato (1999) basada en el funcionamiento de los
sistemas:
Sistemas determinísticos: Sistema con un comportamiento previsible. Ejemplo:
programa de computador.
Sistemas probabilísticos: Sistema con un comportamiento no previsible. Ejemplos:
Clima, sistema económico mundial
Sistemas abiertos.
Son aquellos que establecen intercambios permanentes con su ambiente, intercambios que
determinan su equilibrio, su capacidad reproductiva o continuidad, su viabilidad,
Son sistemas que importan y procesan elementos (energía, materia, información) de sus
ambientes, lo cual es una característica propia de todos los sistemas vivos, sistemas biológicos y
sociales, como células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad, éstos son la categoría más
importante dentro de los sistemas abiertos.
El sistema abierto
El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico,
orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el
ambiente externo. Puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas
condiciones ambientes, interactúa constantemente con el ambiente en forma bidireccional, es

decir, lo influencia y es influenciado y es altamente competitivo con respecto a los otros sistemas.
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX xii:"Un organismo social se asemeja a un
organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:
•En el crecimiento.
•En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
•En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
•Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades
componentes.
•Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente
heterogeneidad".
Sistemas Cerrados.
Un sistema es cerrado cuando ningún elemento de afuera entra y ninguno sale fuera del
sistema, como en los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termostato y en ocasiones
el término sistema cerrado es también aplicado a sistemas que se comportan de una
manera fija, rítmica o sin variaciones, como sería el caso de los circuitos cerrados.
El sistema cerrado no interactúa.
El sistema cerrado no crece, no se adapta
El sistema cerrado no compite con otros sistemas
Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son deterministas
en lugar de probabilísticos. Un sistema determinista es aquel en que un cambio específico en una
de sus variables producirá un resultado particular con certeza, para ello el sistema requiere que
todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles.
Sinergia. Entropía. Negentropía.
Sinergia
Este concepto responde al postulado aristotélico que dice que "el todo no es igual a la suma de sus
partes".
Entropía
Máxima probabilidad de los sistemas de volver a un estado originario de caos, en una progresiva
desorganización y, finalmente, homogeneizarse con el ambiente. Los sistemas cerrados están
irremediablemente condenados a la desorganización.
Negentropía
La negentropía, se refiere a la energía que el sistema importa del ambiente para mantener su
organización y sobrevivir (Johannsen 1975). xiii
Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber que usaron el modelo racional, definieron las
organizaciones como un sistema cerrado. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre
prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.
3.2. PENSAMIENTO SISTÉMICO Y PENSAMIENTO COMPLEJO
El pensamiento sistémico
Es la capacidad del ser humano, de percibir el mundo real en términos de totalidades para
analizarlo, comprenderlo e intervenirlo, a diferencia del planteamiento del método científico, que
sólo percibe partes y de manera inconexa.
La noción de pensamiento sistémico aparece formalmente a partir de los pronunciamientos que

en el campo de la Biología hizo Ludwing Von Bertalanffy (1945), quien cuestionó la aplicación del
método científico en los problemas de la Biología, debido a que éste se basaba en una visión
mecanicista y causal, que lo hacía débil como esquema para la explicación de los grandes
problemas que se dan en los sistemas vivos. Este cuestionamiento lo llevó a plantear un
reformulamiento global en el paradigma intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea,
surgiendo formalmente el paradigma de sistemas.
El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las

conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que
considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como
"sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La
base filosófica que sustenta esta posición es el Holismo (del griego holos = entero).
Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta
disciplina se establece por una relación muy estrecha entre él y el objeto observado, de manera
que su "realidad" es producto de un proceso de co-construcción entre él y el objeto observado, en
un espacio –tiempo determinados, constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es externo al
observador y común para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se
convierte en algo personal y particular, distinguiéndose claramente entre lo que es el mundo real y
la realidad que cada observador concibe para sí.
Las filosofías que enriquecen el pensamiento sistémico contemporáneo son la fenomenología de

Husserl y la hermenéutica de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del
historicismo de Dilthey y de la misma fenomenología de Husserl.
La consecuencia de esta perspectiva sistémica, fenomenológica y hermenéutica es que hace

posible ver a la organización ya no como que tiene un fin predeterminado (por alguien), como lo
plantea el esquema tradicional, sino que dicha organización puede tener diversos fines en función
de la forma cómo los involucrados en su destino la vean, surgiendo así la variedad interpretativa.
Estas visiones estarán condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados,
existiendo solamente un interés común centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma.
Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una
visión inter, multi y transdisciplinaria que le ayudará a analizar a su empresa de manera integral
permitiéndole identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas
organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como
un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una
estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder
detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de
manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de implantar
en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en el
tiempo.xiv
El pensamiento Complejo
Es una propuesta sistémica, Morín parte de la cibernética, la teoría de los sistemas, la teoría de la
información y la auto organización en biología (Maturana) para ensayar la construcción de un
método para pensar de forma compleja.
En la teoría del Pensamiento Complejo, ideada por Morín xv, se dice que la realidad se comprende y
se explica desde todas las perspectivas posibles. Se entiende que un fenómeno específico puede
ser analizado por medio de las más diversas áreas del conocimiento. "Entendimiento
multidisciplinario"
Según el autor de este nuevo enfoque, Edgar Morín: el pensamiento simple resuelve los
problemas simples sin problemas de pensamiento. El pensamiento complejo no resuelve,
en sí mismo, los problemas, pero constituye una ayuda para la estrategia que puede
resolverlos.
Morín propone que la realidad o los fenómenos se deben estudiar de forma compleja, ya que
dividiéndolos en pequeñas partes para facilitar su estudio, se limita el campo de acción del
conocimiento, porque tanto la realidad como el pensamiento y el conocimiento son complejos y
por esto, es preciso usar la complejidad para entender el mundo.
Otro aspecto relevante, según la teoría del Pensamiento Complejo de Morín, es que el estudio de
un fenómeno se puede hacer desde la dependencia de dos perspectivas: holística y reduccionista.
La primera, se refiere a un estudio desde el todo o todo múltiple; y la segunda, a un estudio desde
las partes.
3.3. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL ABIERTO.

Las organizaciones en sentido amplio constituyen un conjunto de personas determinado
en un orden grupal que se constituye un medio por el cual pueden alcanzar muchos y
variados objetivos personales, que no podrían ser alcanzados a través del esfuerzo
individual y donde a cada integrante le corresponde una función igual o no ala de otros.
Pero a su vez éstas funciones individuales se coordinan y se relacionan entre si para

producir un resultado común deseado, esto implica que las personas, las funciones y los
procesos de la Organización interactúan en el interior y cada día más esta interacción se
expande al entorno, con el que también deben intercambiar bienes, servicios, aprendizaje
para seguir existiendo en el entorno global, lo cual la hace coincidir con las características
de un sistema abierto.
Para comprender mejor este concepto, consideraremos las definiciones que sobre el tema han
hecho varios autores:
N. Wiener, autor de la cibernética (1948), planteó que la organización debía concebirse como "una
interdependencia de las distintas partes organizadas, pero una interdependencia que tiene grados.
Ciertas interdependencias internas deben ser más importantes que otras, lo cual equivale a decir
que la interdependencia interna no es completa"
"...Sistema de actividades humanas diferenciadas y coordinadas, utilizando, transformando y
uniendo un conjunto específico de individuos, materiales, capitales, ideas y recursos naturales en
un todo único de resolución de problemas con el fin de satisfacer necesidades humanas y recursos
del medio..." (E.W.Bakke.1959)
Para Schein (1992) las organizaciones son “formaciones sociales complejas y plurales compuestas
por individuos y grupos con limites relativamente fijos e identificados que constituyen un sistema
de roles coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicación y articulado por un
sistema de normas y valores que integran las actividades de sus miembros en orden a la
consecución de fines previamente establecidos de duración relativamente estable y continua y se
hallan inmersos en un medio ambiente que influye sobre ellos”.
Schein, propone una relación de aspectos que deben considerarse en la definición de
organización:
 La organización debe ser considerada como un sistema abierto.
 La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.
 La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en
interacción dinámica unos con otros.
 Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los
demás.
 La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
 Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las
fronteras de cualquier organización.
Según los autores Katz y Kahn,xvi la organización como sistema abierto presenta las siguientes
características:
Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones
energéticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es
autosuficiente.
Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía disponible.
La organización procesa y transforma insumos en productos acabados, mano de obra,
servicios, etc.
Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio
ambiente.
Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste
en ciclos repetitivos de importación-transformación-exportación. La importación y
exportación son transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su
ambiente inmediato, la transformación o procesamiento es un proceso contenido dentro
del propio sistema.
Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso
entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura
organizacional. A dicho proceso se le llama entropía negativa o negentropía.
Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: los
sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energía que se transforman
por el trabajo hecho. También reciben información, proporcionando señales sobre el
ambiente. La entrada de información más simple es la retroalimentación negativa
(negative feedback), que permite al sistema corregir sus desvíos de la línea correcta. Las
partes del sistema envían información de cómo operan a un mecanismo central y
mantiene así la dirección correcta. Si dicha retroalimentación negativa es interrumpida, el
estado firme del sistema desaparece. El proceso de codificación permite al sistema
reaccionar selectivamente respecto a las señales de información para las cuales esté
programado. Es un sistema de selección de entradas a través del cual, los materiales son
rechazados o aceptados e introducidos a su estructura.
Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado
firme, ya que existe un influjo continuo de energía del exterior y una exportación contínua
de los productos del sistema. La tendencia más simple del estado firme es la homeostasis,
pero su principio básico es la preservación del carácter del sistema, o sea, un equilibrio casi-
estacionario. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento
que asimila las nuevas entradas de energía en la naturaleza de sus estructuras. La homeostasis
es un mecanismo regulador.
Diferenciación: la organización, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciación, o
sea, a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación
de papeles y diferenciación interna.
Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea,
un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo
de diferentes condiciones iniciales.
Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras,
esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de acción del sistema,
así como su grado de apertura.
Se considera la organización como un sistema socio-técnico abierto integrado por varios
subsistemas y según esta perspectiva con una visión de integración y estructuración de actividades
humanas, tecnológicas y administrativas que se interrelacionan e interactúan para la consecución
de los objetivos organizacionales.
Podemos decir, entonces, que las organizaciones cumplen con todas las características de los
sistemas abiertos, siendo las más relevantes para su clasificación:
El comportamiento probabilístico y no-determinista de las organizaciones.
La organización es influenciada y afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin

fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas.
Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinista.
El comportamiento del subsistema humano nunca es totalmente previsible.
Las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no
puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un
comportamiento previsible.
Las organizaciones son parte de una sociedad mayor y constituida de partes menores.
Las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son conjuntos
complejos de elementos en permanente interacción, produciendo un todo que no puede ser
comprendido tomando las partes independientemente, por tanto podemos decir que la
organización es un ente complejo con múltiples interactuaciones que conlleva a múltiples

propósitos.
La organización se considera como un ente social abierto debido a que:
Necesita de recursos externos para poder existir y sus elementos se encuentran
constantemente interactuando con el medio recibiendo y entregando información.
Está conformada por muchos subsistemas que están en constante interacción con otros,
por lo que se hace necesario estudiar la organización desde el comportamiento de sus
subsistemas, ya que al ser los subestimas interdependientes el cambio en alguno de ellos
podrá afectar el desempeño de los otros.
Recibe del entorno diferentes tipos de información (energía o insumos) los cuales son
transformados en su interior por los diferentes subsistemas; una vez efectuada la
operación de transformación se envía información (energía o bienes y servicios) al
entorno, retomando de nuevo parte de ella para ser reprocesada (retroalimentación).
Actúa en el medio con otros supra sistemas o infra sistemas, condicionando el desempeño
organizacional a las demandas y restricciones del entorno.
3.4. DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la
estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual
los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia.
Por lo tanto, el diseño organizacional implica que se dirija el enfoque en dos sentidos al mismo
tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización.
Los primeros conocimientos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno
de la organización, pero la influencia del entorno con que interactúa la organización ha ido
captando mayor atención.
Es esencialmente un procedimiento "de arriba hacia abajo", de necesidades generales a tareas
específicas, combina estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado, y
determina cuán formalizada debe ser cada una, así como también el tipo de capacitación y
adoctrinamiento que debe requerir.
También es necesario establecer la estructura, primero determinando que tipos y cuantas
posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego que tipos y cuantas
unidades deben ser agrupadas en unidades más extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este
último paso es por supuesto un procedimiento " de abajo hacia arriba", de tareas específicas a la
jerarquía total. Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisión asignados.
El diseño de una ideal de Organización ha sido propuesto desde los diferentes enfoques en cada
etapa de la evolución organizacional:
Enfoque Clásico
Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado
enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes
y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus
acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla
y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado
plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la
oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y
un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de
mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar
del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la
autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su
recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la
administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se
fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno.
El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa que tiene ahora; es decir, que
se considera un marco para la actividad lenta, ineficiente y sin imaginación de las organizaciones.
Enfoque tecnológico
Surgió en los años sesenta, a partir de los estudios clásicos realizados a mediados de los años
sesenta por Joan Woodward y sus colegas cuyos resultados arrojaron que las tecnologías de las
tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales:“En primer término, cuanto
más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad
de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a
estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.
En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta
conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de
producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en
empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado,
tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por
el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares
puede ser supervisada por un solo gerente.En tercer término, conforme aumenta la complejidad
tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes
necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, parapoder
concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento
y programación, además lo dos generan más papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura

organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura
es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward
tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de la tecnología se
siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.”
Enfoque ambiental
En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban
desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la
organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las
diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un
sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con
toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando
burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en
forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes
de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se
comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.
Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de
que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que
el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en
ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos
sistemas.
En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando
la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un
ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante
para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la
organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar,
de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de
problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes
turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar
abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema
orgánico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y
comunicación abierta.
Enfoque sistémico.
El enfoque de sistemas; podemos decir que es una propuesta útil y válida que ha demostrado
científicamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organización, que
facilita la relación humanista empresarial y que permite la aplicación de modelos diferentes para
problemas diferentes
La idea esencial del enfoque de sistemas radica en que “la actividad de cualquier parte de la
organización afecta la actividad de cualquier otra, porque en los sistemas no hay unidades
aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un
objetivo común y es necesario el funcionamiento correcto de cada una de las partes para el eficaz
desempeño del todo en su conjunto.”
A ese respecto, Michael Porterxvii, en cuanto a enfoque sistémico, teoriza de la siguiente manera:
“El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un
sistema y no como una colección de partes separadas.”
El Enfoque de sistemas comporta una macrovisión que pone al descubierto todas las categorías:
insumo, producto, estructura, proceso, entorno, entre otras, con un atributo sinérgico como es la
retroalimentación, a través del cual se puede institucionalizar el auto diagnóstico, con cuyas
variables e indicadores, se pueda establecer una permanente estrategia tecnológica de cambio e
innovación organizacional.
En la misma tónica concibe Alberto León Betancourt xviii la macrovisión del enfoque de sistemas,
cuando afirma: “El administrador debe tener en cuenta, al determinar los objetivos globales, los
diferentes actores a los cuales debe responder la organización. Estos actores tienen, en general,
objetivos en conflicto porque el logro de uno elimina la posibilidad de alcanzar otros…”
La Teoría General de los Sistemas (T.G.S.) propuesta, por L. Von Bertalanffy aparece como una
teoría de teorías, que partiendo del abstracto concepto de sistema, busca reglas de valor general,
aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad. Surgió de la necesidad de
abordar científicamente la comprensión de los sistemas concretos que forman la realidad,
generalmente complejos y únicos, resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas
abstractos como los que estudia la Física.
Según Bertalanffy (1976) la teoría de sistemas comprende un conjunto de enfoques que difieren
en estilo y propósito, entre las cuales se encuentra la teoría de los autómatas (Turing 1936), la
cibernética (Wiener.1939), la teoría de los juegos (Von Neumann 1944), la teoría de la información
(Shannon y Weaver.1949), la teoría de conjuntos (Mesarovic. 1964), y la teoría de las redes
(Rapport 1977), entre otras, y aunque todas comparten la posición de comparar la organización
con un sistema, en la práctica, el enfoque sistémico tiene que aplicar diversos modelos, de
acuerdo con la naturaleza del caso y con criterios operacionales, aun cuando algunos conceptos,
modelos y principios de la TGS, como el orden jerárquico, la diferenciación progresiva, la
retroalimentación, etc, son aplicables a grandes rasgos a sistemas tanto materiales, como
psicológicos y socioculturales.

Analizar la definición de sistema
Comprender los fundamentos y componentes del pensamiento complejo dentro del
Paradigma Sistémico a partir de lectura recomendada:
http://www.ucm.es/info/teoriasc/TEORA%20DE%20SISTEMAS%20Y%20PENSAMIENTO
%20COMPLEJO.pdf
Enumerar los elementos que caracterizan una Organización como sistema abierto.
Proponer un diseño organizacional desde el enfoque sistémico.
3.6. ACTIVIDAD
Investigue y realice un ensayo de tres páginas como mínimo sobre las Disciplinas de la
Organización inteligente y en especial la 5ª disciplina que propone Peter Senge (1993).
4. CAMBIO ORGANIZACIONAL.
Objetivo general
Explicar las diferentes estrategias de cambio y desarrollo organizacional en el contexto de la

globalización e información.
Conocer la tendencia de evolución de la organización, en virtud de la tecnología, los

riesgos y desafíos que representa.
Comprender el concepto y procesos de la organización inteligente
Identificar las características de las metodologías de cambio organizacional posmoderno
presentadas.
Comprender los valores y formas de intervención para el desarrollo organizacional
Explorar los conceptos de innovación y nuevas tendencias de virtualidad que impactan la
organización.
Prueba inicial
Las Organizaciones deben cambiar por las siguientes razones, excepto:

Adaptarse a las nuevas situaciones
Ser más competitivas
Para estar a la moda
Sobrevivir en la era de la globalización
4.1. LA TECNOLOGÍA, FACTOR DETERMINANTE EN LA NUEVA

ESTRUCTURA Y RELACIONES ORGANIZACIONALES.
Las organizaciones actuales difieren mucho de las de principios de siglo, los problemas que
enfrentamos no son los mismos y todo esto promueve el cambio permanente y la mejora continua
para poder afrontar los nuevos retos, sobre todo en el ámbito de la tecnología.
La sociedad de la información se apoya en un nuevo paradigma, el tecnológico en el que son
fundamentales los computadores y la informática, las telecomunicaciones y la microelectrónica, la
robótica, la nanotecnología.
Las organizaciones en la era de la información deben tener características muy especiales:
Aprender a aprovechar su conocimiento para desarrollar nuevas aplicaciones a partir de

sus propios éxitos.
Aprender a innovar
Mejoramiento continuo de todos los procesos y productos que la organización hace.
Dominio de redes sociales virtuales.
A esta época se le ha denominado "Sociedad de la Información" es la Edad del Bit y de la misma
forma que aquellos mundos cambiaron con el descubrimiento y utilización de nuevos materiales,
como el bronce o el hierro, en sus respectivas épocas, porque posibilitaron el desarrollo de
cambios tecnológicos, en la historia de nuestra época, estos nuevos elementos: el bit, la
digitalización están cambiando drásticamente nuestro futuro, nuestra organización social, nuestra
forma de trabajo y las relaciones.
De los múltiples efectos de la tecnología sobre el conjunto de la sociedad se ven afectados
prácticamente todos los sectores de la vida: la enseñanza, el arte, el comercio, el trabajo, la
administración, el almacenamiento y conservación de la información, y la comunicación en todas
sus formas.
En forma silenciosa, se ha producido una avalancha tecnológica que ha traspasado los límites de
algunos sistemas como las grandes instituciones y empresas a introducirse en el tejido social, en el
sistema familiar por ejemplo, con la aparición y expansión acelerada de las redes sociales de
comunicación combinadas con el mundo informático.
En el campo de la información, este cambio acelerado se traduce en dos factores: en la renovación
tecnológica, con la aparición de nuevos formatos cada día, y en la búsqueda de la adecuación
entre las estructuras informativas y los usuarios o receptores.
La necesidad de ajustarse a los nuevos requerimientos del mercado impulsa al cambio que a su vez
da lugar a un proceso innovador.
A través de la innovación se pueden reinventar las formas de comprender y mejorar el trabajo,

aprovechar el potencial de una organización y conseguir que todos sus integrantes aporten lo
mejor de sí mismo.
4.2. ORGANIZACIONES INTELIGENTES.

Las organizaciones inteligentes se construyen a través de procesos pedagógicos planificados y
generalmente voluntarios, que desarrollan nuevas habilidades y promueven nuevos hábitos y
comportamientos en la organización, entre los cuales podemos resaltar los siguientes:
Liderazgo
Trabajo en equipo
Empowerment
Innovación
Normas técnicas de procesos.
Sin embargo debemos reconocer que en nuestro medio todavía encontramos obstáculos que
impiden el desarrollo inteligente de las organizaciones, principalmente los siguientes aspectos que
considero significativos:
Falta de una cultura de seguimiento continuo para asegurar el logro de los
objetivos.
Disciplina para documentar los aciertos y desaciertos en el respectivo proceso de
aprendizaje.
Intolerancia frente a los errores, generando temor y dificultad para reconocerlos,
desperdiciando así una valiosa fuente de aprendizaje.
Falta de conciencia del valor de la capacitación.
Desarrollo de la creatividad para la innovación.
Innovar significa cambiar y mirar al futuro, es la forma industrial de concebir la creatividad.
La innovación es un proceso de transformación paulatina que se desarrolla paso a paso y se debe

organizar como un proceso sistemático porque es fundamental para las organizaciones basadas en
el conocimiento, para aumentar la capacidad de rendimiento y por ende la habilidad para atraer y
retener al personal informado y capacitado, del cual depende su productividad.
La innovación no surge de forma espontánea, no aparece sólo porque un equipo directivo esté
convencido de ello, debe estar gestionada a largo, medio y corto plazo, es una mejora planificada,
que surge como consecuencia de necesidades detectadas en el sistema o en las personas
involucradas.
Es un error vincular la innovación únicamente con la alta tecnología.
Algunas innovaciones han cambiado de una forma total la fabricación, como son las empresas
Zara, Ikea o Benetton. Sin embargo, los procedimientos empleados no están basados en ninguna
tecnología punta, sino en el sentido común y la organización.
Las organizaciones inteligentes fomentan la iniciativa y la creatividad de cada individuo,

concediéndoles una gran libertad de acción a la hora de lograr los objetivos bien definidos, como
por ejemplo Hewlett Packard,3M, Toyota y Microsoft.
Una innovación es algo diferente de lo que se ha hecho antes pero no puede ser simplemente
extravagante o excéntrico, debe “funcionar”.
Daniel Goleman (2000)xix escribe: “Para ser creativo de algún modo debe ser apropiado, útil,
valioso, significativo”
La innovación debe agregar valor, producir valor; se ha llegado a decir que la investigación
convierte la información en conocimiento, mientras que la innovación convierte el conocimiento
en dinero.
En esta era de la información y el conocimiento globalizado, la innovación se constituye en clave
de supervivencia para toda organización, creando ambientes que faciliten el desarrollo y eliminen
las resistencias al cambio.
Hay que crear entornos innovadores que apoyen la flexibilidad, la diversidad de las personas y que
estimulen la creatividad, donde se potencie la capacidad de asumir riesgos, el espíritu
emprendedor para tener éxito y causar impacto en la sociedad. Estos son los aprendizajes más
relevantes para que una Organización se considere inteligente.
4.3. METODOLOGÍAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

POSMODERNAS: REINGENIERÍA. EMPOWERMENT.
TEORÍA DEL CLIMA Y CONTINGENCIA.
En virtud de la incertidumbre y el cambio constante del entorno con que interactúa la
Organización, se ha hecho necesario implementar diversas metodologías de adaptación, en este
tema nos aproximaremos al conocimiento de las características relevantes de las metodologías
imperantes en el contexto organizacional latinoamericano.
Reingeniería.
Es una estrategia de transformación organizacional que consiste en el rediseño radical de un

proceso o un cambio drástico de un proceso. Requiere que los procesos fundamentales de los
negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del
cliente e implica la revisión y transformación radical de los procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en rendimientos tales como costo, calidad, servicio y disponibilidad, oportunidad
(rapidez).
Rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e
inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo, por tanto, para que una empresa
adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas
convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los
cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos.
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar todo de nuevo", lo cual significa abandonar
viejos procedimientos y buscar que lo nuevo agregue valor hacia el consumidor, teniendo en
cuenta que las actividades de valor agregado tengan dos características: una que sea algo que el
cliente aprecie y que se ejecuten correctamente desde la primera vez. Rediseñar radicalmente
significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras
enteramente nuevas de realizar el trabajo, por tanto, para que una empresa adopte el concepto
de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que
aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser más productivos.
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar todo de nuevo", lo cual significa abandonar
viejos procedimientos y buscar que lo nuevo agregue valor hacia el consumidor, teniendo en la
definición de este concepto ha evolucionado en el tiempo y se ha ido adaptando cada vez más a
los enfoques y tendencias modernas, sin embargo podríamos decir que la definición más aceptada
actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño
radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y
contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:

Una reingeniería buscará por qué se está realizando algo fundamental.
Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
Se puede decir entonces, que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como
efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
Pero debe tenerse en cuenta que la base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a
pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las
razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el
reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del
proceso.
A juicio de Hammer (1994) la esencia de la reingeniería es que la gente esté dispuesta a pensar de
un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones
básicas de los procesos en la organización.
Además, la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que
agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos
estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que
los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización".
(Manganelli, 1995)
En su forma más sencilla la reingeniería es el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el
trabajador, la organización y su cultura y maximizar la rentabilidad del negocio, rediseñando los
procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.
Reingeniería vs el mejoramiento continuo
Reingeniería significa cambio radical mientras que mejora continua son pequeños cambios
increméntales, aun cuando en ambos enfoques el objeto es mejorar lo que una organización ya
está haciendo.
La situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para luego continuar con una
mejora continua.
Empowerment. (Empoderamiento)
Es una nueva estrategia de administración de la Organización, donde se integran todos los
recursos, haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos
deseados.
Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos autodirigidos, donde la información se
comparte con todos y todos los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo
mejor de sí.
En el Empowerment todos los miembros, los equipos de trabajo y la organización, tienen completo
acceso y uso de información crítica, poseen la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad
para utilizarla y llevar a cabo el propósito de la organización.
Teoría del Clima.
Para los estructuralistas, es decir, las escuelas que se enfocan en la estructura como elemento
esencial de la organización, el clima depende de aspectos objetivos como el tamaño de la
organización, la centralización o descentralización de la toma de decisiones, el número de niveles
jerárquicos de autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del comportamiento del
individual.
Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos tienen de
su medio ambiente y que se reflejan en la interacción de las características personales y las de la
organización.
Dentro de las corrientes sociopolítica y crítica, se afirma que el clima organizacional representa un
concepto global que integra todos los componentes de una organización; se refiere a las actitudes
subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los profesores tienen ante su
organización.
Son muchas las escuelas que opinan alrededor del concepto de clima organizacional, sin embargo
la teoría de clima organizacional o de los sistemas de organización, como tal, es reconocida a la
propuesta de Likertxx porque permite estudiar en términos de causa-efecto la naturaleza de los
climas y además permite analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa.
Likert.1961. (citado por Brunet L: 1999) sostiene que “en la percepción del clima organizacional
influyen tres grupos de variables. La primera de ella son las causales referidas a: estructuras de la
organización y su administración: reglas, decisiones, competencias y actitudes entre otras.
Referente a las variables intermediarias, se tiene que estas reflejan el estado interno y la salud de
una empresa educativa y constituyen los procesos organizacionales; al respecto se mencionan las
siguientes: motivación, actitud, comunicación, toma de decisiones, entre otras. Las variables
finales son el resultado obtenido de las dos anteriores e impacta fuertemente a la organización en
la productividad, ganancias y pérdida”
Likert (1961)xxi establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima.
En tal sentido éstas serían:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a
indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la
empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la Organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las
intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por
la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de
clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.

Autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el
clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y
las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
Autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus

subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega
con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en
un ambiente estable y estructurado.
2. Clima de tipo Participativo.
Participativo Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus
subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta
atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por
alcanzar.
Participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma
de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-
horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en
función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basan
en la amistad, las responsabilidades compartidas.
Los subsistemas I y II del primer tipo corresponden a un clima cerrado, donde existe una
estructura rígida por lo que el clima es desfavorable mientras que los subsistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de
la organización.
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la teoría de Likert, su
autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización con el clima
ideal y consiste en un cuestionario que considera aspectos como:
El método de mando, es decir, la manera en que se dirige el liderazgo para influir en los
empleados,
Las características de las fuerzas motivacionales, las estrategias que se utilizan para
motivar a los empleados y responder a las necesidades;
Las características de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos de
comunicación que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo;
Las características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación

supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos;
Las características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de

los insumos en los que se basan las decisiones así como la distribución de
responsabilidades;
Las características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los
objetivos organizacionales;
Las características de los procesos de control, ejecución y distribución del control en los
distintos estratos organizacionales;
El objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación

deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través de la

medición de las dimensiones citadas.
La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los participantes

varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en relación a las tendencias de la
organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1, 2, 3, 4, que a

continuación se explican brevemente:
Sistema explotador – autoritarismo se basa en los conceptos de gerencia de la teoría X de

McGregor y su liderazgo directivo.
Sistema Benevolente – Autoritario relación directa subordinado – líder, donde el

subordinado está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que
el énfasis está en la relación uno – u no (supervisor – supervisado).
Sistema consultivo liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a nivel
individual para proceder a tomar decisiones.
Sistema participativo o de grupos interactivos basado en la teoría de MacGregor donde se
hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la organización.
El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con in punto de partida para
determinar:
a) el ambiente que existe en cada categoría;
b) el que debe prevalecer; y

c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado.
Contingencia.
Contingencia, es la posibilidad de que una cosa suceda o no suceda, algo incierto o eventual,
proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la
evidencia y no por la razón.
La teoría de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas tomadas en una
situación espontáneamente y reprueba de cierta forma la estandarización. También conocida
como teoría situacionalxxii plantea que hay una relación funcional entre las condiciones del
ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la
organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables
independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes.
La teoría de la contingencia ha dominado el estudio del diseño y del rendimiento organizacional
durante los últimos veinte años, pero aún a pesar de esto, dicha teoría se está poniendo en tela de
juicio por su incapacidad aparente en resolver problemas teóricos y empíricos, por esto algunos
autores como Schoonhoven, 1981; Mohr, 1981; Tosi y Slocum, 1984, Fry y Schenlemberg, 1984, y
Van de Ven y Drazin. 1985, sugieren la necesidad de realizar cambios a nivel teórico y
metodológico y para Drazin y Van de Ven (1985), algunas teorías alternativas a la teoría de la
contingencia, como, por ejemplo, el marco de trabajo de las «siete eses» de McKinsey (Pascale y
Athos, 1981), la teoría «Z» (Ouchi, 1981), las ocho características de las compañías excelentes
(Peters y Waterman, 1982), etc. (cfr. Drazin y Van de Ven, 1985) son en general, incluso más
complejas y dejan por resolver algunas proposiciones de la teoría de la contingencia.
La más notable contribución de los autores del enfoque de la Contingencia, consistió en la
identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el
ambiente y la tecnología, para predecir los cambios que se puede sufrir en la estructura o en
cualquier otro elemento del funcionamiento de las organizaciones en virtud del comportamiento
de estas variables.
Los factores o variables internas que pueden originar contingencia son:

Recursos Humanos
Recursos Físicos.
Inversiones
Tecnología
Tiempo
Los factores o variables externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e
influencias específicas.
Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas,
mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha
organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.
Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología
y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la
organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su
adaptación al medio externo.
Sin embargo, tomando en cuenta que cada organización tiene un ambiente diferente, se requieren
diferentes relaciones organizacionales para una eficacia óptima, por lo tanto, se hace necesario un
modelo apropiado para cada situación dada.
La Teoría de la Contingencia sostiene que no existen principios universales para alcanzar la eficacia
organizacional, ya que de acuerdo a este enfoque existen modelos y teorías apropiados para
situaciones específicas de unas organizaciones y que no funcionan para otras, porque todo
depende de las condiciones del ambiente donde éstas desarrollan sus actividades.
El enfoque de contingencia es de suma importancia para la organización ya que busca comprender
las relaciones dentro y entre los subsistemas, como también entre las organizaciones y su
ambiente y definir los estándares de relaciones o configuraciones de las variables, a manera de
control preventivo.
4.4. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es una estrategia que observa y analiza a la Organización como un todo, es decir, que estudia y
entiende tanto la dinámica humana como también los procesos que existen en ella, para lograr
que ambos elementos se complementen y logren conjuntamente los objetivos que requieren
alcanzar.
La base conceptual de Desarrollo Organizacional xxiiiestá sustentada en la “Teoría de Sistemas”, que

establece el enfoque multidisciplinario para entender los problemas, porque se parte del principio
de que todo se relaciona, interactúa y coexiste entre sí.
W. G. Bennis (1966), uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente
definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y
retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".
Valores del DO
Respeto por las personas.- Se considera a todas las personas, como el elemento más
valioso de la organización, como personas responsables, y se les trata con dignidad y
respeto.
Confianza y apoyo.- Se busca la organización eficaz y saludable caracterizada por la

confianza, autenticidad, franqueza y clima de apoyo.
Igualdad de poder.- Las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y control

jerárquico, no establecen relaciones de superior a inferior, sino de igual a igual.
Confrontación.- No se pueden esconder los problemas. Se les debe enfrentar

abiertamente.
Participación.- Entre más personas se involucren en el cambio y en las decisiones que lo

rodean, más se sentirán comprometidas con la implantación de las decisiones de cambio.
Formas de intervención del DO
Capacitación en sensibilidad (sensibilización al cambio): Grupos de capacitación que

buscan cambiar el comportamiento mediante la interacción de grupos no estructurados.
Retroalimentación a través de encuestas: Uso de cuestionarios para identificar

discrepancias entre las percepciones de los miembros; sigue su análisis y se sugieren
medidas alternativas o estrategias de acción.
Consultoría del proceso: El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto a

lo que sucede en la organización o en su entorno, así como en la organización y sus
empleados y/o en la organización y sus clientes e identifica los procesos que requieren
mejoramiento.
Construcción de equipos: Utiliza actividades específicas para convertir a los grupos de
trabajo en verdaderos equipos de trabajo, con mucha interacción para incrementar la
confianza, la apertura y la franqueza entre los miembros.
Desarrollo entre grupos: Ayuda a corregir el conflicto disfuncional entre los grupos,
tratando de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que los miembros de los
grupos tienen entre unos y otros.
4.5. INNOVACIÓN Y LA VIRTUALIDAD.

Son las grandes tendencias de supervivencia de la organización posmoderna en el contexto del
mundo globalizado y la sociedad de la información.
La tecnología tiene dos aspectos importantes, el elemento físico, como la maquinaria y el equipo, y
el elemento intelectual, el conocimiento acumulado referente a los medios para desempeñar las
labores.
En el pasado, la ciencia y la tecnología fueron consideradas como medios para mejorar la
existencia humana pero hoy día el desarrollo desmesurado de ambas aplicadas al conocimiento
para el desempeño de ciertas tareas y actividades, obliga a que tengamos un control social más
efectivo para asegurar que los cambios sean realmente mejoras.
Hoy en día, las organizaciones se mueven en un nuevo escenario cuyas características esenciales
son:
El conocimiento y el manejo de la información
El desarrollo de nuevos paradigmas tecnológicos
La Globalización.
La competitividad
Entorno más complejo y dinámico.
La competencia es difícil si no se entiende el proceso en el que estamos inmersos a escala
internacional.
Los cambios suceden con mucha rapidez, lo cual aumenta la incertidumbre, sumado a que
aparecen nuevos agentes de presión en el entorno.
Todo esto plantea un escenario distinto, crea unas nuevas necesidades y exigencias en dirección
de las organizaciones y un cambio en los planteamientos de las estructuras, el desarrollo de
nuevos enfoques y procedimientos.
La organización moderna es para la innovación, es decir debe ser orientada para el abandono
sistemático de todo lo establecido, de lo familiar, tradicional, cómodo y para el cambio constante.
La organización 2.0.
Las organizaciones han venido desarrollándose evolutivamente en las tecnología, en un principio
las aplicaciones virtuales que permitía la informática eran de simple exposición de contenidos, que
eran editados, administrados, controlados y actualizados por un administrador de la información y
las forma de relación virtual no era en tiempo real o día nos referimos con este término “web
2.0”a una nueva generación de aplicaciones basadas en la creación de páginas Web donde los
contenidos pueden ser compartidos y producidos por los propios usuarios de forma rápida y
sencilla.
Las organizaciones en la era de la información necesitan poseer una alta capacidad de aprendizaje,
para lo cual deben tener una disposición a abandonar la validez de sus estructuras y normas de
funcionamiento, y cambiarlas si es preciso, porque en el entorno actual se requiere un alto grado
de descentralización, y la organización debe estar preparada para tomar decisiones rápidas y

relacionarse de formas innovadoras.
Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano es un asociado, un
colaborador creativo y responsable que se auto renueva y aprende continuamente, pero que se ve
limitado por una serie de interferencias creadas en las organizaciones, que por falta de
imaginación y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida a normas, objetivos y
evaluaciones
El verdadero viaje del descubrimiento no consiste ya en desplazarse a conquistar nuevas tierras
geográficas, sino en buscar nuevos territorios en la infinitud de la red y explorar con nuevos ojos y
una actitud de aprendizaje permanente de las nuevas realidades para resolver viejos problemas y
nuevos retos y desafíos.
En la sociedad del conocimiento la innovación es el motor del crecimiento, porque es la capacidad
de transformar el conocimiento en riqueza, la capacidad de transformar el conocimiento en
bienestar; pero es un error vincular la innovación únicamente con la alta tecnología. Algunas
innovaciones han cambiado de una forma total de fabricación de productos y no están basados en
ninguna tecnología de punta, sino en el sentido común de la organización.

Elaborar un ensayo de tres páginas como mínimo sobre la Sociedad de la Información
Analizar caso de Organización inteligente en Colombia
Análisis de caso de un proceso de Reingeniería. El problema Ford.

http://bpmconsultantsgroup.com/Casos-de-Exito-con-la-Reingenieria.html
Identificar los valores del Desarrollo Organizacional
Investigar sobre la evolución de la tecnología informática y las redes. Web 1.0, 2.0 y 3.0
4.7. ACTIVIDAD
Investigue y realice un ensayo de cinco páginas como mínimo sobre Estrategias de Cambio y
Desarrollo Organizacional utilizados en tres (3) empresas colombianas que conozca.
4.8. RESUMEN
4.8.1. RELACIÓN CON OTROS TEMAS

La asignatura Organizaciones está íntimamente relacionada con otras ciencias, disciplinas y
saberes como la Psicología, la Antropología, la Sociología, la Economía y esencialmente en el
ámbito de las ciencias empresariales con los fundamentos de la Administración y todos los
procesos administrativos, en sus respectivos niveles, ya que estos constituyen elementos
determinantes para la comprensión de la Organización como tal, sus elementos, su
funcionamiento integral y sus diferentes interacciones con el entorno empresarial.
Se hace imperativo y relevante profundizar el tema de las Organizaciones en relación con el
contexto Geopolítico mundial y sus interrelaciones a nivel político y financiero, ya que estos
factores vienen siendo determinantes para los cambios sufridos por la organización moderna y el
mercado.
Todo lo cual implica que las Organizaciones deben relacionarse activamente con la Ingeniería en
temas de producción y sistemas, así como también con la informática que se ha convertido en eje
central de los procesos administrativos y comerciales a nivel internacional.
4.8.2. FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
KAST Y ROSENZWEIG. 1979 Administración De las Organizaciones: un enfoque de sistemas. Ed.

Mac Graw Hill. 699 pps.
KHADEM, R y LORBERT, R (1998) Administración en una página. Bogotá. Norma. 145 pps.
KLIKSBERG, B .1997 El pensamiento Organizativo: Del Taylorismo a la Teoría de la Organización.

Caps. 4 y 5. Argentina. Editorial Paidos. 253 pps.
MARTÍNEZ FAJARDO, C .1996 Administración de organizaciones: productividad y eficacia .Bogotá.

Universidad Nacional de Colombia. 455 pps.
MINTZBERG, H. (2001) Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires. El Ateneo, Primera
edición. 365 pps.
STEPHEN, R. 2005 Administración. México. Editorial PRENTICE HALL/ Pearson Educación. Octava
edición. 640 pps.
STONER James, F 1996 Administración. México: Editorial PRENTICE HALL, Sexta edición.764 pps.
4.8.3. FUENTES DIGITALES O ELECTRÓNICAS
Naturaleza y Propósito de las Organizaciones. Cárdenas, M. Disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml. Recuperado el día 16 de febrero de
2010. 18:37:00 p.m.
Distribución de Poder en la Organización. http://www.wikiteka.com/trabajos/poder-y-

liderazgo/. Recuperado el día 17 de febrero de 2010 21:30:25 p.m.
Video La meta. Disponible en:

http://www.youtube.com/watch?v=TMS7SBbM_zc
Video Un Pavo real en el mundo de los pingüinos. Disponible en:

http://www.youtube.com/watch?v=WDWzPe3Vskw
WEBER, M. (1998) La ética protestante y el espíritu del capitalismo. Madrid. ISTMO. ISBN. 84-7090-
314-4. Disponible en: http://books.google.com.co/books?
id=wvzvrPnN6JkC&printsec=frontcover&dq=weber+max&hl=es&ei=NEcITfSpBIL48AbNpK
w4&sa=X&oi=book_result&ct=book-preview-
link&resnum=3&ved=0CDYQuwUwAg#v=onepage&q&f=false
i
HALL, HAAS Y JOHNSON. 1996 Taxonomía de las organizaciones. Estrategias de Comercio y ambiente. Vol 5,
pp59-68
ii
WEBER, Max. 1921Economía y Sociedad.
iii
Edgar Schein, especialista en cambio organizacional. “El Dilema de la Cultura (Peter Drucker vs. Edgar
Schein)”- http://www.calidad.org
iv
Alusión que hace referencia al planteamiento de Edgar Schein. Videoconferencia “Cultura organizacional para
la competitividad”, Desarrollo Gerencial, Facultad de Administración de Empresas, Universidad Externado de
Colombia, 27 de noviembre de 2001.
v
Hall, Richard. 1996 Organización: Estructura y proceso. Edit. Prentice Hall, sexta edición. p. 52.
vi
Brown, Warren Y Moberg, Dennis. 1983."Teoría de la organización y la administración", Limusa
vii
FRENCH Y RAVEN. (1983) "Bases del poder social" en Cartwirght, D. y Zander, A. 'Dinámica de grupos' Ed.
Trilla. México (p.285-298)
viii
ETZIONI, Amitai. 1965 Organizaciones modernas. Uteha Mexico.cap-1-5.
ix
HIRSCHMAN, Albert O. Salida, Voz y Lealtad.1970. http://www.wikiteka.com/trabajos/poder-y-
liderazgo/
x
STEPHEN Robbins, 2005. Administración. México. Editorial PRENTICE HALL/ Pearson Educación. Octava
edición. Pag.515
xi
Alusión al concepto de coaliciones externas de Mintzberg en su obra Diseño de Organizaciones Eficientes en el
artículo “El poder de los grupos: las coaliciones”
http://www.degerencia.com/articulo/fuentes_de_poder_en_las_organizaciones
xii
Herbert Spencer. Teoría del Darwinismo Social.
xiii
Concepto básico de la Teoría de la Información. Citado por Johannsen.
xiv
Tomado del artículo ¿Qué es el pensamiento sistémico? www.iasvirtual.net/queessis.htm
xv
MORIN, Edgar. 1976-1988. Introducción al pensamiento complejo. Compilación de ensayos. Recuperado
17/02/2010 < http://www.seccion56snte.com/documentos/IntrocomplejoMorin.pdf>
xvi
http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema#Modelo_de_Katz_y_Kahn
xvii
PORTER, Michael. (1995). Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis delos sectores industriales y de la
competencia. México: CECSA.
xviii
LEON BETANCOURT, Alberto. 1985. Organizaciones y Administración, un enfoque de Sistemas, Norma,
Bogotá, págs. 41 y 86
xix
Goleman, D. 2000. El espíritu creativo. Vergara J. 215 pp. ISBN 9501520862, 9789501520866 p.35
xx
http://www.dimensionempresarial.com/2234/sistemas-de-administracion-likert/
xxi
Lickert. Teoría del clima Organizacional.
xxii
Teoría Contingencial. Chandler, Skinner, Burns.1972.
xxiii
Desarrollo Organizacional
.http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/desarrolloorganizacional/default.asp
1.1. METODOLOGÍA
1.1.1. PRESENCIAL
Tutoría:
30% Clases Magistrales
10% Quiz y exámenes parciales.
Trabajo Independiente:
40% Investigación de temas y situaciones del entorno
10% Talleres de grupo para el análisis colectivo de objetos de estudio
10% Ensayos individuales a partir de lecturas recomendadas
1.1.2. DISTANCIA
1.1.2.1 TUTORÍA:
20% Clases magistrales periódicas.
1.1.2.2 TRABAJO INDEPENDIENTE

10% Mantener contacto mediante un blog actualizado con la información objeto de estudio y su respectiva
retroalimentación.
40% Informes sobre temas de investigación y trabajos de campo
30% Ensayos individuales sobre temas objeto de estudio vía correo electrónico.
EVALUACIÓN
5.1 30% Seguimiento: Se realizará a partir de la calificación obtenida en Talleres grupales de análisis ó informes
colectivos de lectura.
5.2 40% 2 Parciales: Exámenes ó Ensayos a partir de lecturas sugeridas
5.3 20% Final: Examen ó Exposición y trabajo escrito de tema sugerido
5.4 10% Co-evaluación: Evaluación conjunta con el estudiante en base a categorías convenidas.

Administración y Organizaciones - Modulo-2016

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ADMINISTRACIÓN Y

El módulo de estudio de la asignatura Administración y Organizaciones es propiedad de la Corporación

Eduardo Alfredo Castillo Builes

Francisco Javier Álvarez Gómez

Esta obra es publicada bajo la licencia Creative Commons.

Analizar el concepto de la organización, reconociendo su naturaleza e importancia, antecedentes y

Conocer los elementos, factores y complejidades de la organización.

1.1. CONCEPTO. PROPÓSITO. CAUSA E IMPORTANCIA DE

La importancia de las organizaciones radica entonces, en que su existencia es vital para la

1.2. DIFERENCIA ENTRE ORGANIZACIÓN Y GRUPO. TIPOS DE

En la primera categoría según el entorno organizacional, se reconocen tres sectores básicos:

Primario: se refiere principalmente al sector agrícola, ganadero, minero y pesquero, y en él

Secundario: en el que se encuentran agrupadas las organizaciones dedicadas a la manufactura y

De bienes: encontramos las que fabrican bienes tangibles.

Por el alcance territorial de su mercado:

Por el origen de su capital:

Privadas, cuando proviene de sus propietarios

Por su Forma Jurídica:

Características de los tipos de sociedades

Administración: la realiza la persona o personas indicadas/s en el contrato.

Comanditados: responde igual que los socios de la sociedad colectiva.

1.3. ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DE LAS

Etapa Postindustrial o Industrialización neo-clásica.

Etapa Informática, del Conocimiento o Virtual

facilita el mejoramiento de los procesos productivos y estimula la introducción de nuevos bienes y

Explorar los elementos estructurales, factores y complejidades de la organización.

Reconocer y diferenciar los elementos esenciales de la estructura organizacional.

2.1. ELEMENTOS, DIMENSIONES Y TIPOS DE ESTRUCTURA.

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divide, agrupan y coordinan las

La coordinación de los individuos que intervienen en el proceso, de tal manera que

En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro

La estructura funcional aplica el principio de la especialización de la tarea, por medio de la cual

Ventajas de la Estructura Funcional:

Desventajas de la Estructura Funcional:

Estructura Híbrida: reúne algunas de las características importantes de las estructuras

2.2. DIVISIÓN DEL TRABAJO. JERARQUÍA. CONTROL Y

Los servicios pueden extenderse más de la jornada laboral normal.

Falta de supervisión en el turno de la noche.

Departamentalización por funciones: Consiste en crear agrupaciones o departamentos de

La utilizan principalmente las pequeñas empresas porque permite aprovechar con

Departamentalización por zonas geográficas

La doctrina política que históricamente ha defendido la implantación de este sistema económico y

Partiendo de esta idea él establece preponderantemente dos clases sociales: poseedores y no

2.3. COMPLEJIDAD. RELACIONES Y COMUNICACIÓN.

Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:

Enfoque Clásico y Científico.

Fayol, reconoce la existencia de áreas funcionales que en la organización se encargan de tareas

Funciones Técnicas o de producción, se encargan de la fabricación y transformación de

El enfoque científico se le atribuye principalmente a Taylor (1884 - 1906) y se basa principalmente

Enfoque Burocrático: Formalización, Normas y comunicación.

La teoría burocrática de Max Weberii, privilegia la estructura organizacional como medio de

Comunicación horizontal y vertical.

Cultura y Clima Organizacional

Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor de éxito en las organizaciones,

La cultura puede ser transformada; pero el éxito dependerá de la constancia, perseverancia y

2.4. DISTRIBUCIÓN DE PODER. CENTRALIZACIÓN.

Hay dos tipos de estructura de poder, en los opuestos:

Estructuras dominadas, son las estructuras más centralizadas.

En la estructura descentralizada, la decisiones son tomadas por miembros distribuidos lateral y