Equipos de Alto Rendimientos - Equipo-2

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL SUR DEL
ESTADO DE MÉXICO
LICENCIATURA EN ENFERMERÍA
MATERIA:
DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
ACTIVIDAD:
MANUAL DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
INTEGRANTES:
AGUIRRE JIMENEZ ELMER
AGUIRRE RODRIGUEZ CARMEN JAILLEN
JULIAN SALINAS DIANA EDITH
OBREGON VALLE GRISELDA
CARDOSO HERNANDEZ ROSA ISELA
MARTINEZ TORIBIO MARIANA
CAMILO CALIXTO ELVA
RIOS SANCHEZ JUAN DANIEL
JAIMES CORONA KATYA GUADALUPE
CUATRIMESTRE:
MAYO – AGOSTO
TEJUPILCO DE HIDALGO, EDO DE MÉXICO, MÉXICO A 20 DE JUNIO DEL 2018

INTRODUCCIÓN
El desarrollo de este manual es comprender por que son importantes los equipos de trabajos
de alto desempeño en las organizaciones. Los equipos de alto rendimiento no son un número
de personas que se vinculan por razones fortuitas o por determinados elementos. Estos
equipos están integrados de tal forma que sus resultados trasciendan. El trabajo en las
organizaciones se estructura cada vez más entorno a equipos y a los integrantes de un equipo
de trabajo de alto desempeño están convencidos de asumir objetivos y metas comunes, cuya
realización requiera la coordinación de sus esfuerzos y la interacción continua, el éxito, por lo
tanto, es como debe de formarse y como debe liderarse un equipo para conseguir la unidad y la
motivación que lo conduzca ala excelencia. En este manual se plasman temas muy importantes
donde las personas que trabajan en una empresa deben de basarse en ellos para poder
alcanzar los objetivos esperados en algún trabajo que estén desarrollando, es importante que
exista un líder, aquella persona que sea capaz de liderar a un grupo de trabajo y los lleve en
base conocimientos, habilidades y experiencias y que comprometidos con un propósito en
común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas,
también compartirlas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por lo cuales
los miembros se deben de hacer mutualmente responsables. En un equipo de alto rendimiento
se establecen diferentes puntos sumamente importantes, con los que se obtiene, mayores
resultados, resultados crecientes, resultados sostenibles, liderazgo, tener una comunicación
efectiva, participación en grupo. En esencia el líder de un equipo de trabajo de alto desempeño,
fomenta el aprendizaje continuo de cada uno de los miembros y busca apasionadamente el
éxito,en las mejores oportunidades para él, el grupo y la empresa.
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................. 2
I.- GRUPOS Y NECESIDADES ............................................................................................................... 5
1.1 Teorías motivacionales ................................................................................................................... 5
1.1.1 Condicionamiento operante de Skinner................................................................................ 5
1.1.2 Jerarquía de las necesidades de Maslow ............................................................................ 7
1.1.3 "X" y "Y" de McGregor ....................................................................................................... 8
1.1.4 Expectativas de Vroom.......................................................................................................... 10
1.1.5 Factores higiénicos de Herzberg ......................................................................................... 13
1.2 Teoría de Grupos y Comunicación ............................................................................................. 16
1.2.1 Grupos Formales, Informales y Equipos de Trabajo ........................................................ 16
1.2.2 Características de grupos formales e informales .............................................................. 19
1.2.3 Etapas de desarrollo de un grupo: Incertidumbre, cuestionamiento, aceptación,
realización y desempeño ................................................................................................................ 20
1.2.4 Grado de madurez y de pertinencia .................................................................................... 20
1.2.5 Relaciones interpersonales afectivas.................................................................................. 22
1.2.6 Comunicación: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral. ......... 24
1.2.7 Técnicas de evaluación de dinámica de grupos: Sociograma, entrevistas,
observación ....................................................................................................................................... 29
II.- LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS ......................................................................................... 40
2.1.- LIDERAZGO ................................................................................................................................ 40
2.1.1 Definición de Liderazgo ......................................................................................................... 40
2.1.2 Importancia del Liderazgo..................................................................................................... 40
2.1.3 Tendencias del Liderazgo ..................................................................................................... 41
2.1.4 Diferencias entre Jefe y Líder .............................................................................................. 42
2.1.5 Características de un líder .................................................................................................... 44
2.1.6 Tipos de liderazgo, según Max Weber ............................................................................... 45
2.1.7 la rejilla administrativa ........................................................................................................... 46
2.1.8 Empatía .................................................................................................................................... 47
2.1.9 Diferencia entre poder y autoridad ...................................................................................... 48
2.1.10 Empowerment ..................................................................................................................... 48
2.11 Coaching ....................................................................................................................................... 52
2.11.1 La Retroalimentación con base en el coaching............................................................... 53
3
2.2.- Manejo de grupos ....................................................................................................................... 58

2.2.1 Técnicas de Manejo de Grupos ........................................................................................... 58
2.2.2 Clima Laboral .......................................................................................................................... 65
BIBLIOGRAFIAS ...................................................................................................................................... 67
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I.- GRUPOS Y NECESIDADES

1.1 Teorías motivacionales
La motivación humana se basa en las necesidades, ya sea consciente o inconscientemente

experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos
fisiológicos del agua, aire, alimentos, sueño alimentos y abrigo. Otros se pueden considerar
secundarias como la autoestima, el estatus, la asociación con los demás. Estas necesidades
varían de intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos.
Destacando entre estas teorías una psicológica el Condicionamiento operante de Skinner, y

cuatro administrativas jerarquía de las necesidades de Maslow, la teoría de los factores de
Herzberg, la teoría "X" y "Y" de McGregor. Por otra parte, las teorías de proceso se basan en
los procesos que subyacen a la motivación e intentan dar cuenta de cómo se activa, dirige y
detiene la conducta en función de variables situaciones, destacándose la teoría de las
expectativas de Vroom.
1.1.1 Condicionamiento operante de Skinner
Los principios del condicionamiento operante fueron desarrollados por Burrhus Frederic Skinner
(20 de marzo de 1904-18 de agosto de 1990), quien recibió la influencia de las investigaciones
de Pavlov y de Edward L. Thorndike.
El término "operante" fue utilizado por Skinner con el fin de darnos una buena visión general
de su teoría. Con este término, él quería decir que este tipo de condicionamiento implica sólo
los factores externos que afectan al comportamiento y sus consecuencias.
El condicionamiento operante es un tipo de aprendizaje asociativo que tiene que ver con el
desarrollo de nuevas conductas en función de sus consecuencias, y no con la asociación entre
estímulos y conductas reflejas existentes como ocurre en el condicionamiento clásico.
En psicología, el condicionamiento operante es una forma de aprendizaje en la que la

consecuencia (el estímulo reforzador) es contingente a la respuesta que previamente ha
emitido el sujeto. El condicionamiento operante implica la ejecución de conductas que operan
sobre el ambiente.
Sarah Mae Sincero (mayo, 2011). Condicionamiento Operante. Mayo, 27, 2018 5
A. Refuerzo; El refuerzo es un proceso de incrementación de la frecuencia o tasa de

ocurrencia de una determinada conducta, por medio de un estímulo presentado poco después
de su manifestación. Al evento que intensifica la probabilidad de que el comportamiento se
repita se le denomina reforzador. Existen dos tipos de refuerzo:
Reforzadores positivos son estímulos favorables que se dan después de la presentación de
la conducta. El refuerzo positivo fortifica la probabilidad de un comportamiento por medio de la
adición de algo.
Ejemplo: Estudiaste mucho y obtuviste una A en el examen de matemáticas. Tu mamá te
recompensa invitándote a tu restaurante favorito. Después de esto, estudias duro una vez más
y también obtienes una A en tu examen de Historia. Tu mamá te recompensa yendo contigo a
ver una película que te gusta. Para tus próximos exámenes, estudias duro nuevamente.
1. Reforzadores negativos, por otra parte, son la eliminación de los estímulos desfavorables
después de la presentación de un comportamiento. En el refuerzo negativo, el
comportamiento o respuesta se intensifica por la eliminación de algo (Sincer, 2018).
Ejemplo: Sales de casa a las 8 de la mañana para conducir al trabajo, y siempre encuentras
mucho tráfico. Al día siguiente, sales más temprano de tu casa para poder evitarlo. Continúas
saliendo de tu casa antes de las 08 a.m. durante los próximos días y sigues evitando el
tráfico. Esto significa que el comportamiento de salir de tu casa más temprano se intensifica
por la consecuencia de poder evitar este tráfico.
B. Castigo; En contraste con el refuerzo, el castigo es un proceso en el que un estímulo es

dado después de la presentación de un comportamiento causando la disminución de la
probabilidad de que éste ocurra nuevamente. Según Sincer (2018), hay dos tipos de castigos:
1. Castigo positivo es la adición de algo que causa la disminución de la repetición de
determinada conducta. El castigo negativo, también conocido como castigo por eliminación,
se produce cuando un evento o resultado favorable se retira después de que un
comportamiento se produce (Sincer, 2018).
Ejemplo: Un niño molestó a su hermana haciéndola gritar muy alto. Debido a esto, la madre
le dio una nalgada. El niño nunca molestó otra vez a su hermana.
2. Castigo negativo, por otro lado, es la eliminación de algo que es favorable, con el fin de
disminuir la probabilidad de que vuelva a ocurrir ese comportamiento (Sincer, 2018).
Ejemplo: Un adolescente es sorprendido haciendo trampa en un examen. Entonces sus

padres le prohiben utilizar su auto y también le reducen su mesada. En consecuencia, el
adolescente no vuelve a hacer trampa en sus exámenes.
Sarah Mae Sincero (mayo, 2011). Condicionamiento Operante. Mayo, 27, 2018 6
1.1.2 Jerarquía de las necesidades de Maslow
Abraham Maslow (1943) planteó que todas las necesidades humanas no poseen la misma
fuerza para ser satisfechas, dicho enfoque sobre la motivación es uno de los más difundidos,
ya que lo llevaron a estructurar las necesidades que el hombre experimenta, con base en una
jerarquía, haciendo que los humanos reaccionen de conformidad con la necesidad dominante
en un momento determinado, estableciendo que la motivación está en función de la
satisfacción que debe alcanzarse prioritariamente.
La “Teoría de la Motivación Humana”, propone una jerarquía de necesidades y factores que

motivan a las personas; esta jerarquía se modela identificando cinco categorías de
necesidades y se construye considerando un orden jerárquico ascendente de acuerdo a su
importancia para la supervivencia y la capacidad de motivación. De acuerdo a este modelo, a
media que el hombre satisface sus necesidades surgen otras que cambian o modifican el
comportamiento del mismo; considerando que solo cuando una necesidad está
“razonablemente” satisfecha, se disparará una nueva necesidad (Colvin y Rutland 2008).
1. Básicas o fisiológicas: son las necesidades básicas para el sustento de la vida humana,
tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow, en tanto estas
necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para conservación de la
vida, las demás no motivarán a los individuos.
2. Seguridad: son las necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el
trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
3. Asociación o aceptación (de afiliación o pertenencia): dado que los seres humanos son
seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser
aceptados por los demás.
4. Estimación: de acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen sus
necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los
demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría
y seguridad en uno mismo.
5. Autorrealización. Maslow consideró a ésta como la necesidad más alta de su jerarquía.
Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio
potencial y de realizar algo valioso.
7
Angarita, J. R. (2008). Teoría De Las Necesidades De Maslow. REVISTA DE CIENCIAS SOCIALES, 6-10
Figura 1. Jerarquía o pirámide de necesidades de Maslow
1.1.3 "X" y "Y" de McGregor
Aunque cuando pensamos en psicología por lo general estamos imaginando el estudio de la

psique y comportamiento humano en un contexto clínico, lo cierto es que esta disciplina trabaja
con otros múltiples ámbitos; no se limita únicamente a una vertiente sanitaria. La mente es un
objeto de estudio que se mantiene activo en todo momento, situación y contexto. Uno de los
ámbitos en que también se han realizado múltiples investigaciones en psicología el laboral, del
cual se encarga la Psicología del Trabajo y las Organizaciones (McGregor, 2002).
En este ámbito se han analizado elementos como el liderazgo, la autoridad, el seguimiento de

normas y la productividad de los empleados. Son múltiples las teorías que han ido surgiendo a
lo largo de la historia y los autores que han trabajado este área, entre ellos Douglas Murray
McGregor, quien elaboró dos teorías contrapuestas en que se explicitan tanto la manera de
ejercer el liderazgo tradicional y otra más humanista por la que abogaba el autor: se trata de la
teoría X y la teoría Y de McGregor.
8
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas
de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto,
tienen aún hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de
teorías y modas gerenciales.
En dos grupos supuestos elaborados por Douglas McGregor y conocidos como "teoría X" y
"teoría Y" quedó expresada una visión particular de la naturaleza de los seres humanos. El
punto de partida de la administración, señaló McGregor, debe ser la pregunta básica acerca de
cómo se ven a sí mismos los administradores en relación con los demás. Este punto de vista
requiere de ciertas reflexiones sobre la percepción de la naturaleza humana. La "teoría X" y
"teoría Y" son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente. McGregor eligió
esos términos porque deseaba una terminología neutral sin connotaciones de “bondad” o
“maldad” de ninguna especie.
TEORÍA X
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad

de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que, como el
negrito del batey (la canción), el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí “trabajar
es tan maluco que hasta le pagan a uno“, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organización: la supervisión y la motivación.
PREMISAS de la teoría X
 Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a
la segunda;
 En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no
trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos
para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
 El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere
seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
TEORÍA Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una
fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la
organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor
de dichos resultados.
Víctor H. Vroom y Edward L. Deci.2002. Teoría X y Y. 9

Premisas de la teoría Y
 El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al

individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;
 No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
 Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se
les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede
ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.
 En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas.
 La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio
que permitirá dar solución a los problemas de la organización
Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre sí. La teoría X
es pesimista, estática y rígida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es
decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teoría Y es optimista, dinámica y
flexible, con el acento puesto en la autodirección y en la integración de las necesidades
individuales a las demandas organizacionales. No cabe duda de que cada uno de estos
conjuntos de supuestos afectará de distinta manera el modo en que los administradores
realizan sus funciones y actividades administrativas (McGregor, 2002).
1.1.4 Expectativas de Vroom
El estudio fue desarrollado por Víctor H. Vroom y Edward L. Deci (1993). Uno de los atractivos
de esta teoría es que reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones
individuales. Esto la libra de algunas de las características simplistas de Maslow y Herzberg.
Concuerda, además, con el concepto de armonía entre los objetivos: las metas personales de
los individuos difieren de las metas organizacionales, pero unas y otras pueden armonizar.
Esta teoría propone que un individuo se comportará o actuará de cierta manera porque están
motivados para seleccionar un comportamiento específico sobre otros comportamientos debido
a lo que esperan que sea el resultado de ese comportamiento seleccionado. En esencia, la
motivación de la selección del comportamiento está determinada por la deseabilidad del
resultado, sin embargo, en el centro de la teoría está el proceso cognitivo de cómo un individuo
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procesa los diferentes elementos motivacionales, esto se hace antes de tomar la última
decisión. El resultado no es el único factor determinante para tomar la decisión de cómo
comportarse.
La teoría de las expectativas se trata de los procesos mentales relacionados con la elección,
explica los procesos que un individuo se somete a tomar decisiones. En el estudio del
comportamiento organizacional, la teoría de la expectativa es una teoría de la motivación
propuesta por primera vez por (Victor Vroom, Yale, School 2006).
La teoría sugiere que, aunque los individuos pueden tener diferentes conjuntos de objetivos,
pueden estar motivados si creen que:
 Hay una correlación positiva entre los esfuerzos y el rendimiento.

 El rendimiento favorable dará como resultado una recompensa deseable.
 La recompensa satisfará una necesidad importante.
 El deseo de satisfacer la necesidad es lo suficientemente fuerte como para hacer que el
esfuerzo valga la pena.
La teoría de la expectativa de la motivación proporciona una explicación de por qué un

individuo elige representar un comportamiento específico en lugar de otro. Según, (ELVIRA,
2011), este proceso cognitivo evalúa la fuerza motivacional (FM) de las diferentes opciones de
comportamiento basadas en la percepción del individuo de la probabilidad de alcanzar el
resultado deseado. Por lo tanto, la fuerza motivacional puede resumirse mediante la siguiente
ecuación:
FM = Expectativa X Instrumentalidad X Σ (Valencia).
Expectativa: Esfuerzo → Rendimiento (E → R)
La expectativa se refiere a la relación “esfuerzo-rendimiento”, por lo tanto, la percepción del

individuo es que el esfuerzo que presentará dará como resultado el logro del “desempeño”.
Esta evaluación cognitiva está fuertemente ponderada por las experiencias pasadas, la
personalidad, la confianza en sí mismo y el estado emocional del individuo (L., 1983).
 Autoeficacia: La creencia de la persona acerca de su capacidad para realizar con éxito

un comportamiento en particular, el individuo evaluará si tiene las habilidades o el
conocimiento requeridos para lograr sus objetivos.
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 Dificultad del objetivo: Cuando los objetivos se establecen demasiado altos o las
expectativas de rendimiento que se vuelven demasiado difíciles, esto probablemente
conducirá a una baja expectativa. Esto ocurre cuando el individuo cree que sus
resultados deseados son inalcanzables.
Karina Carbajal. (2013). Direccion de equipos de alto rendimiento. Mexico: Thomsom
 Control percibido: Las personas deben creer que tienen cierto grado de control sobre el
resultado esperado. Cuando los individuos perciben que el resultado está más allá de
su capacidad para influir, la expectativa y, por lo tanto, la motivación, es baja.
Instrumentalidad: Rendimiento → Resultado (R → R)
La instrumentalidad se refiere a la relación “rendimiento-recompensa”. El individuo evalúa la

probabilidad o probabilidad de que alcanzar el nivel de rendimiento realmente resulte en el
logro de la recompensa.
Esta recompensa puede presentarse en forma de un aumento de sueldo, promoción,

reconocimiento o sensación de logro, la instrumentación es baja cuando la recompensa es la
misma para todas las interpretaciones dadas. Otra forma en que los resultados instrumentales
funcionan son las comisiones, con el rendimiento de las comisiones se correlaciona
directamente con el resultado (cuánto dinero se gana), si el rendimiento es alto y se venden
muchos bienes, más dinero ganará la persona.
Los factores asociados con la instrumentalidad del individuo para los resultados son la
confianza, el control y las políticas:
 Confiar en las personas que decidirán quién obtiene qué resultado, en función del
rendimiento.
 Control de cómo se toma la decisión, de quién obtiene qué resultado.
 Las políticas comprenden la correlación entre el rendimiento y los resultados.
Valencia (V)
Es el valor que el individuo asocia con el resultado (recompensa), una valencia positiva indica
que el individuo tiene preferencia por obtener la recompensa, una valencia negativa es
indicativa de que el individuo, basándose en su percepción, evaluó que la recompensa no
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satisface una necesidad o un objetivo personal, por lo tanto, él o ella no pone ningún valor
hacia su logro.
Por ejemplo, si tiene un equipo de personas que ya están bien pagados por sus esfuerzos,
esos empleados podrían preferir recibir un tiempo libre en lugar de un cheque de bonificación.
La mejor forma de saber qué tipo de recompensas motivará a su equipo es simplemente
preguntar, al obtener una idea de los tipos de recompensas que harán que sus empleados
Karina Carbajal. (2013). Direccion de equipos de alto rendimiento. Mexico: Thomsom
trabajen duro día tras día, puede estar seguro de adaptar sus ofertas a sus deseos.
La valencia se caracteriza por la medida en que una persona valora un determinado resultado o
recompensa, este no es un nivel real de satisfacción sino la satisfacción esperada de un
resultado particular.
La valencia se refiere al valor que el individuo asigna personalmente a las recompensas. -1 →

0 → +1.
Para que la valencia sea positiva, la persona debe preferir alcanzar el resultado.
Como la Fuerza Motivacional (FM) es la multiplicación de la expectativa por la instrumentalidad,

entonces es por la valencia que cualquier percepción que tenga un valor de cero o la sensación
del individuo de que “no va a suceder”, dará como resultado una motivación fuerza de cero.
Cabe señalar que la fortaleza de la teoría de Vroom es también su debilidad. El supuesto de

que las percepciones de valor varían entre un individuo y otro en diferentes momentos y en
diversos lugares parece ajustarse más precisamente a la vida real. Asimismo, es congruente
con la idea de que la labor de los administradores consiste en diseñar las condiciones para
mejorar desempeño, para lo cual necesariamente se deben de tomar en cuenta las diferencias
entre diversas situaciones. Por otra parte, sin embargo, la teoría de Vroom es difícil de aplicar
en la práctica. Pero a pesar de la dificultad de su aplicación, la verosimilitud lógica de esta
teoría deja de ver que la motivación es mucho más compleja que los enfoques de Maslow y
Herzberg (L., 1983).
1.1.5 Factores higiénicos de Herzberg
El enfoque de necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick

Herzberg y colaboradores. Estos propusieron formular en su investigación una teoría de
factores de la motivación. En un grupo de necesidades se encontrarían cosas tales como
políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones
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interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus

colaboradores determinaron estos elementos eran insatisfactores, no motivadores. En otras
palabras, su existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca
satisfacción; su inexistencia, en cambio, resultaría en insatisfacción. Herzberg denomino a
estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.
Herzberg incluyó en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores),

relacionados con todos ellos con el contenido de trabajo. Entre ellos se encuentran, el logro, el
reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia
produce sensaciones de satisfacción o no satisfacción (no insatisfacción).
Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores:
La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación (ver dibujo).
Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la
insatisfacción. La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene (ver
dibujo). Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia
tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.
Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evita la
insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan
insatisfacción.
Estos factores higiénicos se refieren a las necesidades primarias de Maslow: necesidades
fisiológicas y necesidades de seguridad, aunque incluye algún tipo social. Mientras que los
factores motivacionales se refieren a necesidades secundarias: de estigma y autorrealización.
No todos están de acuerdo con esta teoría, algunos críticos comentan una serie de efectos
negativos o contraproducentes, como el aumento de ansiedad, aumento del conflicto entre las
expectativas personales y los resultados de su trabajo, sentimiento de explotación de una
empresa etc (Herrera, 2012).
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SATISFACTORIOS
SATISFACTORIOS
NO
Figura 2. Comparación de las teorías de motivación de Maslow y Herzberg.
El primer grupo de factores (los insatisfactorios) no motivarán a las personas en una

organización; no obstante, deben de estar presentes pues, de lo contrario, surgirá
insatisfacción. Herzberg determinó que los factores del segundo grupo, o factores del contenido
del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de
satisfacción. En caso de concederle validez a esta teoría de motivación, es evidente que los
administradores deben de brindar considerable atención al mejoramiento del contenido del
trabajo (ELVIRA, 2011).
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Cabe señalar, que tampoco la investigación de Herzberg se ha visto exenta de

cuestionamientos. Algunos investigadores han objetado sus métodos, los que, en su opinión,
tendían a prejuzgar los resultados. Se piensa, por ejemplo, que la conocida tendencia de la
gente a atribuir buenos resultados a sus esfuerzos y a culpar a los demás de resultados
deficientes indujo prejuicios en los hallazgos de Herzberg. Otros investigadores han llegado por
métodos distintos a conclusiones que no apoyan su teoría.
1.2 Teoría de Grupos y Comunicación
Un grupo se forma para satisfacer las necesidades humanas. Existen tareas que sólo pueden
realizarse a través del grupo, pero también hay tareas que el grupo realiza más efectivamente
que el individuo mismo.
Una organización crea grupos para realizar tareas encaminadas al logro de sus objetivos. El
principio económico que promueve la formación de grupos en la organización es el de la
división del trabajo.
La formación y consolidación de un grupo indica que las funciones que realiza satisfacen
necesidades económicas, psicológicas y sociales de sus miembros. Los individuos que integran
el grupo tienen una tendencia hacia la sociabilidad y por lo tanto tratan de satisfacer sus
necesidades de amistad e interacción con los demás (Antons, 2001).
1.2.1 Grupos Formales, Informales y Equipos de Trabajo
Un grupo es un conjunto de individuos que interactúan entre sí de tal manera que las acciones
de una persona tienen un impacto en los demás. En las organizaciones, la mayoría del trabajo
se realiza dentro de los grupos.
Los grupos tienen implicaciones importantes para la productividad de la organización. Los

grupos donde las personas se llevan bien, sienten el deseo de contribuir al equipo, y que son
capaces de coordinar sus esfuerzos pueden tener altos niveles de rendimiento, mientras que
los equipos que se caracterizan por niveles extremos de conflicto u hostilidad pueden
desmoralizar a los miembros de la fuerza de trabajo (Antons, 2001).
Grupos Formales
Los administradores de la organización para lograr los objetivos y servir a las necesidades de la
organización crean deliberadamente grupos formales. El propósito principal de los grupos
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formales es para realizar tareas específicas y lograr objetivos específicos definidos por la
organización. El tipo más común de grupo de trabajo formal se compone de individuos que
cooperan bajo la dirección de un líder (Antons, 2001). Los ejemplos de grupos formales son los
departamentos, divisiones, grupo de trabajo, grupos de proyecto, los círculos de calidad,
comités y juntas directivas.
Los grupos formales son creados por la organización y están intencionalmente diseñados para
dirigir los miembros hacia un importante objetivo de la organización. Un tipo de grupo formal se
refiere como un grupo de comandos (es decir, aquellos que legítimamente puede dar órdenes a
los demás). Grupo de organización formal también se puede formar alrededor de una tarea
específica. Dicho grupo se conoce como un grupo de tareas. A diferencia de los grupos de
comando, un grupo de trabajo puede estar compuesto por personas con algún interés especial
o experiencia en un área determinada, independientemente de sus posiciones en la jerarquía
de la organización (Antons, 2001).
Se compone de gestores, subordinados, o ambos, con estrechas relaciones entre los miembros
del grupo que influyen en el comportamiento de los individuos en el grupo. Vamos a discutir
muchos tipos diferentes de grupos de trabajo formales más adelante en este capítulo.
Grupos informales:
Se componen de dos o más individuos que se asocian entre sí en formas no previstas por la
organización formal, es un grupo formado por los empleados de una organización que no se
crea bajo ninguna directiva de gestión, sino simplemente porque los miembros del grupo tienen
un interés común compartido.
El grupo puede centrarse en temas que van en contra de las normas de organización o puedan
existir para mejorar las funciones del puesto de trabajo o la moral. Los grupos informales en las
organizaciones no se forman o previstas por los administradores de la organización. Más bien,
son de creación propia y evolucionan fuera de la organización formal para una variedad de
razones, tales como la proximidad, intereses comunes, o las necesidades de los individuos (L.,
1983). Sería difícil para la organización de prohibir las relaciones informales de trabajo se
desarrolle.
Los grupos informales se desarrollan de forma natural entre el personal de una organización.
Por supuesto, a veces los intereses que se unen individuos juntos son mucho más difusos.
17
Equipos de trabajo
Un grupo en sentido general se puede decir que es un conjunto de personas que pueden
relacionarse entre si, con independencia de la formalidad de su composición, ahora bien, en
nuestro caso lo estudiaremos no como la suma algebraica de personas, sino mucho más, es:
“Un conjunto de personas que trabajan hacia un objetivo común durante un tiempo y con un
procedimiento o una metodología igualmente común”.
Un equipo debe formarse cuando concurran determinadas circunstancias que así lo requieran
entre las que se encuentran: cuando el trabajo a realizar requiera distintas especialidades,
habilidades o conocimientos, que no sean factibles alcanzar por un solo individuo; cuando con
el equipo podamos alcanzar mayor eficacia, eficiencia, rapidez, calidad u otro atributo
específico; cuando el trabajo sea muy agotador o estresante para un individuo y pueda afectar
la salud física o mental de éste (Angarita, 2008).
Unido a lo anterior es preciso plantear que un equipo puede tener determinadas características
las cuales debemos conocer para en función de ello desarrollar nuestra labor y de esta manera
garantizar la obtención de los mejores resultados de trabajo, podemos citar algunas de ellas:
• El número de integrantes está en dependencia de las tareas a realizar y de los recursos que
se dispongan para ello.
• Sus integrantes deben poseer conocimientos, habilidades y competencias que se

complementen, esto permite que cada miembro juegue un rol dentro del equipo, los roles se
plantean a través de distintas formas entre ellas, lo que se espera del que ocupa el rol, lo que el
individuo estima que debe realizar y por último lo que realmente hace.
• Pueden ser homogéneos cuando los conocimientos, las necesidades, las motivaciones y otros
aspectos son similares, de lo contrario serán heterogéneos.
• Los equipos pueden ser formales o informales. Los primeros cuando son creados por la
estructura formal de la organización, sus actividades y funciones están definidas,. y los mismos
pueden tener distintas variantes como: equipos para proyectos, comités, grupos de dirección,
grupos departamentales y otros.
18
1.2.2 Características de grupos formales e informales
Grupos Formales:
a) Se originan de la división del trabajo.

b) Tiene un líder de grupo.
c) Se asignan actividades a todos los integrantes del grupo.
d) La fijación de la posición y relaciones del grupo se da con respecto a otras
posiciones dentro de la organización.
e) Se fijan las metas a conseguir, se evalúa la actuación del grupo y de sus
integrantes.
Entre los grupos formales más comunes en una organización existen:
a) Grupos departamentales
b) Grupos seccionales
Grupos Informales:
a) Nacen del carácter social de la organización.

b) Tienen un líder, pero nadie lo nombra, sino que los miembros del grupo lo aceptan
como tal
c) No tienen funciones definidas con la precisión de los grupos formales
d) No tiene metas específicas y si las tiene, son generalmente vagas.
e) Sus integrantes tratan de satisfacer necesidades sociales y psicológicas.
Entre los grupos informales más comunes en una organización existen:
c) Grupos de amistad
d) Grupos deportivos
e) Grupos sociales
Grupos de Trabajo:
a) Existe una claridad exacta de los objetivos (objetivo común).

b) Existe una claridad de funciones (como contribuyen al trabajo).
c) Existe una competencia técnica, cada integrante cuenta con las competencias
necesarias para cumplir con éxito sus actividades y responsabilidades.
d) Existe comunicación, es directa, abierta y fluida.
19
e) Se idea un sistema de solución de problemas y conflictos.

f) Desarrollan un sistema de recompensas “positivo”, se valoran las contribuciones de
casa uno
Antons, K. (2001). de los
prácticas deintegrantes.
la Dinámica de Grupos. Ejercicios y técnicas. Herder.
Barcelona.Herrera,
g) Existe el sentidoC. V.
de(2012). Equipos delos
la pertenencia, trabajo. Mexico:muestran
integrantes Thomsom.orgullo y satisfacción de
pertenecer al equipo de trabajo.
1.2.3 Etapas de desarrollo de un grupo: Incertidumbre, cuestionamiento,

aceptación, realización y desempeño
Para lograr desarrollar con éxito un grupo de alto rendimiento tienen que suceder varias etapas
de desarrollo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptación y realización y desempeño.
En la etapa de la incertidumbre mostramos entusiasmo, optimismo, pero a la misma vez temor

por la tarea que nos espera. Ahí tenemos que definir cuál es la tarea a realizar y cuál será
nuestro plan de acción.
El cuestionamiento se refleja por la resistencia a llevar a cabo la tarea asignada y en los

marcados cambios de actitudes del equipo. Algunos de los comportamientos esperados son la
creación de conflictos, el tratar de competir y el intentar establecer metas irreales.
La etapa de la aceptación nos provee una nueva habilidad de expresar críticas constructivas y
la aceptación de que YO soy miembro de este grupo. Aquí todo es positivo, contamos con la
opinión de todos los miembros y nos dejamos llevar por las reglas básicas.
Finalmente llegamos a la etapa de la realización y desempeño. Aquí existe gran satisfacción

por el progreso del trabajo y el alto nivel de confianza de los miembros. El liderato aflora y el
equipo es cada vez más unido.
1.2.4 Grado de madurez y de pertinencia
La madurez está definida por el nivel de motivación del equipo en el alcance de metas, por el
deseo y su habilidad para adquirir responsabilidades, manteniendo un permanente
comportamiento activo.
Factores que determinan el nivel de madurez de un equipo:
 Realización: Es la identificación, el establecimiento y el cumplimiento de metas por parte
de los miembros del equipo.
20
 Responsabilidad: Es el compromiso de sentir como propio lo que sucede en la

institución y la respuesta a ese compromiso por parte del equipo
 Experiencia: Es la asimilación de conocimientos y habilidades en el trabajo puestas al
servicio del equipo y su aprovechamiento.
 Actividad:
Antons, K. (2001).Es la inversión
prácticas de energías
de la Dinámica e trabajos
de Grupos. significativos
Ejercicios distribuidos, de acuerdo
y técnicas. Herder.
con sus capacidades, entre los miembros del equipo.
 Adaptabilidad: Es la capacidad del equipo para aceptar con flexibilidad los cambios y
las influencias del medio ambiente con vistas al logro de sus objetivos.
 Perspectiva: Es la capacidad del equipo para analizar los distintos elementos que están
en juego al realizar su tarea, según los objetivos de la organización.
 Posición: Es la capacidad del equipo para permitir que se manifieste cada uno de
sus miembros en la tarea, considerados sus recursos tecnológicos y su influencia
personal, sin perjuicios de jerarquía o antigüedad.
Cuando se habla de la coordinación de actividades de los participantes, se incluye el concepto

de pertenencia. Un grupo está bien coordinado cuando todas las actividades que se realizan
(individuales, en pequeños equipos y/o en plenario), están dirigidas al objetivo que se pretende
alcanzar.
La coordinación puede darse de manera natural o espontánea sin que haya un líder o
coordinador formal, esto es un indicativo del grado de madurez del grupo.
Cuando no existe un líder formal el grupo no se coordina como es debido y se pierde la visión
de objetivo. En cambio, cuando existe un líder formal no se pierde de vista el objetivo y se van
integrando las acciones y actividades de cada uno de los participantes para alcanzar el mismo.
Grado de pertenencia: es la satisfacción personal de cada individuo auto reconocido como

parte integrante de un grupo, implica una actitud consciente y comprometida afectivamente
ante una determinada colectividad, en la que se participa activamente identificándose con los
valores
Grado de Madurez: Kerzner propone en su modelo de madurez de gerencia de proyectos,

cinco niveles, aunque estos no son los mismos que se exponen directamente en los grupos de
trabajo, son una base coherente de los niveles de madurez según Kerzner son:
o Lenguaje común
21
A este nivel de la madurez la organización primero reconoce la importancia de la formación del

grupo. Este nivel está basado en el conocimiento de los principios fundamentales de la
formación del grupo. Todos los integrantes del grupo deben hablar un lenguaje en común.
o Nivel 2: Procesos comunes.

Antons, K. (2001). prácticas de la Dinámica de Grupos. Ejercicios y técnicas. Herder.
A este nivel de madurez el grupo debe hacer un esfuerzo para desarrollar procesos y
metodologías para apoyar al grupo en su cohesión y su funcionamiento eficaz. La organización
acomete metodologías y los procesos comunes necesarios para el éxito del grupo, y que se
pueda aplicar a otros grupos. También se evidencia en este nivel el hecho de que ciertas
expectativas del comportamiento del personal de la organización son necesarias para la
ejecución repetitiva de la metodología.
o Nivel 3: Metodología singular.
A este nivel de madurez la organización reconoce qué sinergia y procesos de control se

pueden alcanzar al máximo nivel posible, con el desarrollo de una metodología singular antes
que usar metodologías múltiples.
o Nivel 4: Benchmarking
A este nivel de madurez la organización utiliza benchmarking para comparar continuamente

prácticas de equipos de alto rendimiento para reconocer líderes que les provean información
que les permita mejorar en su rendimiento. Benchmarking es un esfuerzo continuo de análisis y
de evaluación. Los factores críticos del éxito son generalmente los procesos dominantes del
negocio y cómo están integrados
o Nivel 5: Mejora continua.
A este nivel de la madurez, la organización evalúa la información aprendida durante el

benchmarking y pone en ejecución los cambios necesarios para mejorar el proceso de la
gerencia.
1.2.5 Relaciones interpersonales afectivas
Una relación interpersonal es una interacción recíproca entre dos o más personas. Se trata de
relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la
interacción social. Las relaciones interpersonales son una necesidad básica.
22
La relación afectiva es un equilibro que se debe de tener en dar y recibir, puede expresar
deseos o preocupaciones abiertas y honestamente, sugerir cambios de la actitud pidiéndolo
adecuadamente, hacer una petición para que se escuchen. Para mantener una relación
interpersonal afectiva se debe contar con las siguientes habilidades: Escuchar, concentración,
genuinidad y auto revelación, inmediatez o proximidad y la confrontación.
PALOMO VADILLO,Interpersonal,
La Inteligencia MARÍA TERESAcorrespondería
Liderazgo y motivación de equipospara
a la capacidad de alto rendimiento. Editorial
comprenderse y conocerse
ESIC.2002
uno mismo: acceder y reconocer sus propios sentimientos, afectos y emociones; junto con
comprender y guiar su conducta, hacia la satisfacción de las propias necesidades y metas, en
base al reconocimiento de los recursos y debilidades personales (Gardner 1994),
La Inteligencia Interpersonal corresponde a la habilidad de advertir y establecer distinciones

entre las otras personas, en cuanto a sus estados de ánimo, temperamentos, motivaciones,
intenciones. Representa la capacidad de ampliar la propia perspectiva para incluir la de otro,
logrando comprender las necesidades de las demás personas (op.cit).
En similar dirección, Goleman (1997) también contribuye a reforzar las ideas de Gardner con
relación a las habilidades inter e interpersonales, al fortalecer el concepto de “Inteligencia
Emocional”. Enfatiza la importancia de las emociones a la base (sentimientos, estados
psicológicos y biológicos, y tendencias a actuar).
Este autor, clasifica las habilidades emocionales de la siguiente forma:
 Competencias personales, determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros

mismos: incluye la conciencia de sí mismo (conciencia de emociones y afectos,
recursos y debilidades, intuiciones, confianza en sí mismo); autorregulación (control de
estados, impulsos y recursos internos); y motivación (motivación de logro, compromiso,
iniciativa y optimismo).
 Competencias sociales, determinan el modo en que nos relacionamos con los demás:
incluye empatía (conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los
demás); y habilidades sociales (influencia sobre otros, comunicación, liderazgo,
canalización del cambio, resolución de conflictos, colaboración, habilidades de trabajo
en equipo).
23
Al igual que dichos autores, múltiples agrupaciones y teóricos posteriores han realizado
diversas propuestas para clasificar las habilidades socio afectivas y éticas. Entre ellos, suele
existir acuerdo respecto de cuáles son las habilidades más relevantes. No obstante, se
observan ciertas diferencias en relación al énfasis atribuido a unas por sobre otras, y a las
formas VADILLO,
PALOMO en que éstas son
MARÍA clasificadas.
TERESA Liderazgo y motivación de equipos de alto rendimiento. Editorial
ESIC
1.2.5.1 Entrenamiento en relaciones interpersonales
Las relaciones entre personas obedecen a ciertos patrones de conducta, estilos o formas, se
establecen ciertos tipos de comunicación y se suceden una serie de comportamientos
dependiendo de las situaciones. Cada grupo tiene una dinámica interna, es decir, la acción del
grupo no sólo está determinada por factores internos, sino también por la relación con otros
grupos sociales. Los grupos humanos son extremadamente complejos y en ellos influyen una
multiplicidad de variables; al tiempo que existen multitud de grupos distintos en un mismo sistema
social.
1.2.6 Comunicación: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y

lateral.
La comunicación es un proceso complejo que implica actitudes, relaciones, intercambio de

informaciones (verbales y no verbales), datos, ideas, opiniones, experiencias y emociones.
Ciclo de la comunicación
24
Se habla mucho de la comunicación afectiva y efectiva, pero ha sido Paulo Freire, nuestro más
destacado educador latinoamericano, quien nos ha situado ante el desafío de la comunicación
en los procesos educativos. A este desafío Freire le llama la dialogicidad de la educación y lo
entiende como la esencia de la educación como práctica liberadora, diferenciando entre una
PALOMO VADILLO,
educación MARÍAy TERESA
alienada Liderazgo que
anestesiadora y motivación de equipos
construye objetosdedel
altosistema
rendimiento.
y unaEditorial
educación
ESIC
liberadora-crítica que forma sujetos autónomos y comprometidos con la transformación del
mundo.
La existencia del individuo está estrechamente ligada al fenómeno de la comunicación. Así, el
ser humano debe su desarrollo y condición de ser social a la capacidad de comunicarse y de
mantener relaciones con otros miembros de su entorno, cualidad que le ha permitido avanzar
en la construcción de su propia identidad personal y social. No obstante, la comunicación
humana es un proceso extremadamente complejo. Esta complejidad se refleja en la gran
diversidad de definiciones existentes acerca del fenómeno comunicativo.
En una aproximación, podemos definir a la comunicación como el “proceso mediante el cual se
trasmite una idea o un mensaje desde un emisor a un receptor con la intención de obtener una
respuesta”.
Como otra definición se tiene ”es la transferencia e intercambio de información y entendimiento

de una persona a otra por medio de símbolos significativos. Es un proceso de enviar, recibir y
compartir ideas, actitudes, valores, opiniones y hechos. La comunicación requiere tanto un
emisor, quien comienza el proceso, como un receptor, quien completa el vínculo de
comunicación. Cuando el receptor proporciona retroalimentación de que el mensaje fue
recibido como se pretendía, el ciclo de comunicación está completo.”
Desde este punto de vista, la comunicación se convierte en un proceso dinámico y de
influencia recíproca, en el que el receptor también tiene la oportunidad de modificar el punto de
vista del emisor, por lo que transforma al trabajador para ayudar al desarrollo y supervivencia
de su organización.
 La comunicación formal, está prevista y diseñada de antemano por la

organización para permitir el control y predicción de los individuos, orientando
sus comportamientos hacia los principios y normas establecidos. La
comunicación formal se refiere a la comunicación que sigue la cadena oficial
25
de mando o es parte de la comunicación requerida para que alguien realice

un trabajo. Cualquier comunicación que ocurra dentro de los planes laborales
organizacionales prescritos se clasificaría como formal.
 Sin embargo, no todos los flujos de información siguen los canales formales
establecidos,
PALOMO VADILLO, MARÍA TERESAtambién
Liderazgo ysemotivación
desarrolla una comunicación
de equipos informal
de alto rendimiento. Editorial como
ESIC resultado de las relaciones personales e interacciones cotidianas de los
miembros de la organización. La comunicación informal es la comunicación
organizacional que no está definida por la jerarquía estructural de la
organización. Cuando los empleados platican entre sí en el comedor, al caminar
por los pasillos, etc.
La comunicación informal en las organizaciones se caracteriza por presentar dos ventajas

importantes:
 En primer lugar, favorece el desarrollo de la actividad profesional por medio de
contactos entre compañeros de trabajo.
 En segundo lugar, sirve como válvula de escape o quejas personales, interpersonales,

conflictos y frustraciones en el trabajo. (Bartoli, 1992).
El funcionamiento satisfactorio de este proceso exige a los miembros de la organización un

esfuerzo considerable de planificación y de coordinación, que les permita identificar y
diagnosticar en todo momento sus necesidades de comunicación, así como intervenir sobre
las múltiples y variadas barreras que aparece a lo largo del proceso comunicativo.
Dirección del flujo de la comunicación

La comunicación organizacional puede fluir hacia abajo (descendente), hacia arriba
(ascendente), en dirección lateral o diagonal.
Comunicación hacia abajo o descendente. Es la dimensión de canales formales más
frecuentemente estudiada La autoridad, la tradición y el prestigio, son evidenciados en las
comunicaciones descendentes Incluye los mensajes que van desde el nivel jerárquico superior
hacia los empleados de los niveles subordinados. Cualquier comunicación que fluye hacia
abajo, de un gerente a los empleados, es una comunicación hacia abajo o descendente. Se
usa para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados. Los gerentes también usan la
26
comunicación hacia abajo cuando proporcionan a los empleados descripciones de trabajo, les
informa sobre las políticas y procedimientos organizacionales, les señalan problemas que
requieren atención o evalúan su desempeño.
La información descendente, desde la alta dirección a los trabajadores de la base
operativa, suele ser de naturaleza jerárquica, transmitiendo mensajes relacionados con
la ejecución y valoración de la tarea.
 Comunicación hacia arriba o ascendente. Los gerentes dependen de sus empleados
para obtener información. Los gerentes reciben informes para estar al tanto del avance
hacia el logro de los objetivos y de cualquier problema presente. La comunicación hacia
arriba es la comunicación que fluye de los empleados a los gerentes. Da a conocer a los
gerentes cómo se sienten los empleados con sus empleos, sus colegas y la
organización en general. Los gerentes también dependen de la comunicación hacia
arriba para obtener ideas sobre la manera de mejorar las cosas.
La información ascendente, Fluye desde los subordinados hacia la jefatura (preguntas,
sugerencias, plantear problemas). Su buen funcionamiento hace que los empleados perciban
un real interés de los superiores hacia ellos, disminuyendo las presiones de trabajo y la tensión
en las
relaciones interpersonales (buzón de sugerencias, charlas o reuniones de carácter informal y
política de puertas abiertas) desde los trabajadores a la dirección, se emiten mensajes que
proporcionan retroalimentación sobre la marcha de las diferentes unidades de trabajo.
 Comunicación lateral. La comunicación que se lleva a cabo entre empleados que
están en el mismo nivel organizacional se denomina comunicación lateral. En el
ambiente laboral las comunicaciones horizontales son necesarias a menudo para
ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. Dicha comunicación tiene una función de
naturaleza coordinadora que favorece el intercambio de información entre miembros
que se encuentran en el mismo nivel jerárquico, hecho que facilita notablemente el
funcionamiento de la estructura organizativa.
 Comunicación diagonal. La comunicación diagonal es la que pasa a través de las

áreas de trabajo y los niveles organizacionales. Cuando un analista del departamento
de crédito se comunica directamente con un gerente de mercadotecnia regional
(observe que es un departamento diferente y un nivel organizacional distinto) debido a
un problema con un cliente, esa es una comunicación diagonal. Con el fin de lograr
27
eficiencia y velocidad, la comunicación diagonal puede ser benéfica. Y el uso creciente

del correo electrónico facilita la comunicación diagonal.
Sin embargo, al igual que con la comunicación lateral, la comunicación diagonal tiene el
potencial para crear problemas si los empleados no mantienen informados a sus
gerentes.
1.2.6.1. La Tecnología y la Comunicación Gerencial
El uso y apropiación de las nuevas tecnologías de comunicación en las Organizaciones, se han

constituido en herramientas para la competitividad, de allí que uno de los grandes retos que
tiene el Gerente organizacional es la generación de sentido de trabajo en torno a las nuevas
tecnologías. Cuando falla la comunicación organizacional de parte de la Gerencia, se ve
reflejado en los niveles de productividad y en la calidad de los productos o/o servicios.
La Comunicación Organizacional se debe plantear y planificar como cualquier herramienta y/o

área de la Organización, como esencia de las relaciones empresariales, en donde trabajadores
como empresarios actúen como recíprocamente, en busca de un bien común que es la meta de
la Organización y el desarrollo empresarial para la efectiva competitividad en mercados
internacionales. En la Gerencia moderna la comunicación organizacional, es una necesidad. En
el mundo de los intangibles lo que tiene peso son la marca, la calidad, control ambiental,
trabajo en equipo, las relaciones, la identidad, innovación, creatividad y la inteligencia
empresarial. No es un lujo que una pequeña o mediana empresa tenga un comunicador
organizacional, se muestre a través de la Internet o sensibilice a los trabajadores para producir
en equipo, obtener metas colectivas, o competir en el mercado, con herramientas como las
redes sociales y la Internet.
La tecnología, y en forma más específica la tecnología de la información, ha cambiado

radicalmente la forma en que se comunican los miembros de una organización. Por ejemplo, ha
mejorado significativamente la habilidad de un gerente para supervisar el desempeño individual
o de equipos, ha permitido a los empleados tener información más completa para tomar
decisiones más rápidas y ha proporcionado a los empleados más oportunidades para colaborar
y compartir información. Además, la tecnología de la información ha hecho posible que en las
organizaciones las personas estén disponibles, en cualquier momento, sin importar dónde
estén. Los empleados no tienen que estar en sus escritorios con sus computadoras encendidas
para comunicarse con otros empleados de la organización. Dos adelantos de la tecnología de
28
la información están produciendo el impacto más importante en la comunicación actual de la

gerencia: los sistemas de cómputo en red y la capacidad inalámbrica.
La comunicación y el intercambio de información entre los miembros de la organización ya no

Roussos, (2010).por
están limitados El focus groupsnicomo
la geografía técnicaLos
el tiempo. deesfuerzos
investigación cualitativa.
de trabajo Documento
en los de
que colaboran
Trabajo N° 256,
individuos Universidad
y equipos de Belgrano.
muy dispersos, la participación de información y la integración de las
decisiones y el trabajo a través de toda una organización tienen el potencial de aumentar la
eficiencia y la eficacia organizacional. Y aunque los beneficios económicos de la tecnología de
la información son obvios, los gerentes no deben olvidar enfrentar las desventajas psicológicas.
Por ejemplo: ¿cuál es el costo psicológico de que un empleado siempre esté disponible?
¿Serán presionados los empleados para mantenerse en contacto incluso durante sus horas
libres? ¿Qué tan importante es para los empleados separar la vida laboral de su vida personal?
Aunque no hay respuestas fáciles a estas preguntas, estos son asuntos que los gerentes
deberán afrontar.
El gerente “…la difícil e interminable

Competente responsabilidad de un director
general es comunicar a todos
los empleados en todas las
Russ Lewis formas posibles qué es lo que
Presidente y director general la compañía quiere lograr en
New York Times Compañy los negocios y cuáles son sus
valores principales…”
Gerente competente
1.2.7 Técnicas de evaluación de dinámica de grupos: Sociograma, entrevistas,

observación
1.2.7.1 El Sociograma
.
El sociograma: una técnica para conocer las relaciones sociales en el aula
El sociograma constituye un instrumento eficaz para conocer las relaciones sociales internas
que se dan en el aula y que a simple vista pueden pasar desapercibidas para el profesorado. El
objetivo de conocer estas dinámicas sociales es intervenir intencionalmente para prevenir y/o
modificar situaciones conflictivas que se puedan presentar
29
1. ¿Qué es?
En la actualidad se considera a la SOCIOMETRÍA como un intento de medir la organización de

los grupos sociales, con una finalidad educativa, terapéutica o de investigación. Las técnicas
sociométricas también reciben el nombre de “técnicas de orientación grupal”; la técnica
sociométrica más conocida es el SOCIOGRAMA: instrumento que explora el grado de cohesión
González. (2008). formando grupos. España: trillas.
y la forma de estructura espontánea de un grupo. Facilita la visión global de la estructura del
aula y señala la posición de cada uno de los/as alumnos/as.
El sociograma se basa en observaciones que nos llevan a conocer índices cuantitativos

respecto a la naturaleza e intensidad de las relaciones afectivas y de comunicación que se dan
dentro de un grupo. No hemos de olvidar que cada alumno/a actúa en un ambiente,
estableciendo una relación que puede modificar el ambiente y, a la vez, repercutir y hacer
cambiar su conducta.
Son los/as alumnos/as los/as que mantienen unas estructuras relacionales que les confieren
una especial estructura al grupo.
Todos los miembros del grupo están implicados y ello repercute en los resultados académicos.
No se puede olvidar que los seres humanos somos sociables por naturaleza y de hecho la
psicología cognitiva plantea la tarea de aprendizaje que realiza el/la alumno/a mejor en grupo
que en solitario.
La escuela soviética incide en el origen social de la inteligencia, pues en la comunicación el

lenguaje es fundamental, ya que nos posibilita la formulación de conceptos, ideas, etc.
Sentimientos y actitudes tales como: solidaridad, autoestima,… se generan en el alumnado,

dependiendo de la experiencia de aceptación- rechazo, cariño-antipatía que hayan vivido en las
clases (aulas).
Cada alumno/a se organiza en el aula-grupo, y esta experiencia le ayuda a construir su

personalidad.
Al incorporarse al grupo, se dan dos tendencias: dominio y afiliación.
30
 Dominio: Cuando queda relegado el medio familiar, el/la alumno/a siente el deseo de
integrarse y a veces opta por hacerlo intentando prevalecer sobre los demás.
 Afiliación: Se repliega cuando encuentra a personas que lo aceptan, descubriendo el
placer de pertenecer al grupo, sintiéndose reconocido y apreciado.
Pero también surgen en ese proceso de integración el deseo de competencia, de ser

considerado importante, de ser querido/a, aceptado/a e incluso de controlar.
González. (2008). formando grupos. España: trillas.

La competición puede ser individual y demuestra rendimientos elevados en tareas sencillas,
pero cuando las tareas son complejas el rendimiento es más elevado si hay cooperación.
Ante estas actitudes, el grupo obliga a poner de manifiesto pensamientos, opiniones que si no
son aceptadas por dicho grupo pueden derivar en una conducta agresiva ante el rechazo,
convirtiéndose en el alumno/a agresivo/a o en el alumno/a tutor/a si es aceptado, y puede servir
como rehabilitador de conductas problemáticas.
2. ¿Para qué sirve el sociograma?
Esta técnica evalúa en el centro escolar y/o en el aula las relaciones tales como grado de
integración, la afiliación (amistad), la autorrealización en la realización de tareas, la estabilidad,
planificación en actividades escolares por parte del alumnado.
Cuando estudiamos un grupo se distinguen tres dimensiones:
 Estructura externa (el rol o papel que cada individuo tiene).

 Estructura interna (las atracciones personales, sentimientos).
 La realidad social que interpreta las dos anteriores.
El principio principal que sustenta la sociometría es la interacción que hay en el grupo

dependiendo de la popularidad que sus miembros tengan. Así distinguimos:
 El/la alumno/a popular (que destaca).

 El/la alumno/a aislado/a.
 El/la alumno/a rechazado/a o impopular.
Ante estas tres situaciones, hay alumnos/as que o bien refuerzan su autoestima o acrecientan
su agresividad.
31
La conducta de los/las que sienten rechazo se caracteriza por contactos agresivos,

manifestaciones de desacuerdo, demanda de atención (Hartup, 67).
Para ello, el sociograma permite detectar el grado en que los individuos son aceptados o
rechazados en un grupo.
González. (2008).un
Para elaborar formando grupos.
sociograma, España:
antes trillas. motivar al alumnado, procurando que las
debemos
preguntas a las respuestas que les hemos formulado sean individuales, aclarándoles las dudas,
haciéndoles ver que deben contestar al mayor número de preguntas.
Estas preguntas irían en relación con la aceptación o rechazo de un/a compañero/a bien para
tareas de clase o para divertimento.
Tras recoger las respuestas, elaboramos el sociograma.
De su resultado podemos comprobar que muchas conductas agresivas se adquieren y

mantienen durante el aprendizaje reforzadas por los/as compañeros/as.
Cerezo y Esteban nos hablan que en la interacción entre escolares se distinguen tres grupos:
 Los/as bien adaptados/as.

 Los/as agresores/as o bullies.
 Las víctimas.
Los bullies suelen ser los más destacados, los considerados más fuertes, los de mayor edad, y
que tienen un grupo de seguidores.
Las víctimas, las personas que sienten más rechazo, que pasan inadvertidas, son consideradas
como cobardes, débiles de carácter, y a las que se les coge manía.
Mientras más edad tiene un individuo respecto a su entorno, más agresivo suele ser, de ahí la
consideración que se ha de tener al tema de la repetición de curso.
En todo no hemos de olvidar que el aula es una parcela del centro escolar, en donde normas y
relaciones van a ir contribuyendo a favorecer o impedir la convivencia, derivando a conductas
más o menos socializadoras.
32
3. Procedimiento a seguir
El procedimiento del sociograma comprende los siguientes pasos:
1. Formulación de las preguntas a todos los miembros del grupo para que manifiesten sus
González. (2008). formando
preferencias grupos. España: trillas.
y rechazos.
2. Elaboración o tabulación de las respuestas.
3. Confección del sociograma propiamente dicho:.las chicas serán representadas
gráficamente por círculos y los chicos por triángulos, cada uno de ellos tendrá escrito en
su interior el número que ocupa en la clase. Como sistema de representación de la
dirección de las elecciones o rechazos usaremos flechas que señalarán el sujeto
elegido.
Se trata, pues, de una forma práctica de visualizar los resultados mediante círculos-
triángulos-flechas.
4. Análisis e interpretación del sociograma.
Pasemos a analizar pormenorizadamente los puntos a y d.
Formulación de las preguntas:
Se trata de un cuestionario de dos categorías de respuesta, puesto que pretendemos detectar:
 Preferencias intelectuales: son preguntas de tipo “efectivo”;(nos muestran las

elecciones en actividades productivas del aula).
 Preferencias afectivas: son preguntas de tipo “afectivo”; (se trata de las elecciones
para las actividades de tipo lúdico).
Conviene que las preguntas sean sencillas, realistas y concretas. Pueden tener carácter
positivo o negativo.
Veamos algunos ejemplos:
Preguntas de tipo efectivo:
-¿A quién elegirías para hacer el trabajo obligatorio del área de Lengua? (carácter positivo).
33
-¿A quién no elegirías para hacer el trabajo obligatorio…? (carácter negativo).
-¿A quién elegirías para realizar un mural para el día de la Paz?
-¿A quién no elegirías para realizar…?.
Preguntas de tipo afectivo:
-¿A quién invitarías a tu fiesta de cumpleaños? (carácter positivo).
-¿A quién no invitarías a tu fiesta…? (carácter negativo).
-¿Con quién compartirías la tienda de campaña en una excursión?
-¿Con quién no compartirías la tienda…?.
Es conveniente fijar un número determinado de elecciones; un número suficiente puede ser tres
como máximo, eligiendo a sus compañeros/as por orden de preferencia.
Cada alumno/a da las respuestas numéricamente, teniendo un listado de la clase con el

nombre y el número correspondiente de cada compañero/a; esta lista de la clase puede ser
también escrita en la pizarra por el profesorado antes de comenzar la prueba.
IMPORTANTE:
Es imprescindible asegurar la confidencialidad de las respuestas; entre el profesorado-
alumnado debe mediar una firme promesa de secreto sobre las elecciones y, especialmente
sobre los rechazos emitidos por cada uno de los miembros de la clase.
4. Análisis e interpretación de los resultados del sociograma:
Cuando tenemos en nuestras manos el gráfico de la clase con los círculos (chicas), los
triángulos (chicos) y las flechas dirigidas a unos/as o a otros/as, hemos de elaborar
primeramente una hoja de respuestas; se trata de un cuadro de doble entrada, en el que a la
izquierda se coloca la lista en VERTICAL con los nombres y números de los alumnos de la
clase, significando: “alumnos/as que eligen a…” (alumnos/as electores/as);en la parte superior
de la hoja aparece la misma lista de clase en HORIZONTAL, con la misma numeración de los
alumnos/as, considerados ahora como “sujetos que pueden ser elegidos” (alumnos elegidos).
34
Sociograma
Para trasladar los datos de cada alumno/a a este cuadro se procede otorgando 3 puntos al
alumno/a elegido en primer lugar, 2 puntos al alumno/a elegido en segundo lugar y 1 punto al
elegido/a en tercer lugar.
Los resultados se obtienen sumando el número de elecciones o rechazos que ha logrado cada
miembro del grupo. Las operaciones resultantes nos proporcionarán la información sobre la
estructura social del aula: líderes del grupo, alumnado popular, en aislamiento, etc.
Se tiene que valorar que estas interacciones tienen un grado de estabilidad que puede ser
modificado por la entrada de nuevos miembros, por cambios en la clase o por otro tipo de
presiones que pueda generar variables externas e internas.
5. Normas de Aplicación del Sociograma en el Aula.
Estas normas son muy similares a las de cualquier otra prueba realizada en el aula:
 En primer lugar se ha de motivar al alumnado para su realización.

 Situar a los/as alumnos/as de manera que no puedan ver la prueba de sus otros/as
compañeros/as.
 Dar la lista de clase con el nombre y número de cada alumno/a o bien escribirla en la
pizarra. Es conveniente exceptuar de la lista a aquel alumnado que falten de manera
prolongada.
 Repartir la hoja con las preguntas y esperar a que rellenen sus datos personales.
 Explicar en qué consiste la prueba.
35
 Indicar que pueden hacer, como máximo, tres elecciones en cada pregunta y para ello
deberán escribir los números correspondientes a los/as compañeros/as elegidos, nunca
los nombres. La elección se llevará a cabo por orden de preferencia.
 Advertir que han de responder a todas las preguntas.
 Proponer un tiempo para resolver dudas antes de comenzar la prueba.
 Dar tiempo suficiente para que terminen todos/as; normalmente son suficientes quince
minutos.
 Procurar que durante la realización hagan el menor número de preguntas posible.
6. Limitaciones del Sociograma
Esta técnica presenta, como otras, una serie de limitaciones. Mediante esta técnica se detecta
la existencia de algún problema en el grupo (no cuál), se señala cómo son las relaciones entre
el alumnado, pero no nos dice el porqué (los motivos), se dan este tipo de relaciones y no
otras.
Tampoco se nos expone lo que sienten a nivel inconsciente o subconsciente los individuos:
arroja datos “sin matización”. Algunas de estas limitaciones pueden reducirse recurriendo a
otros instrumentos que lo complementen; en otras ocasiones será preciso redactar preguntas
que contengan otras situaciones para un mayor y mejor conocimiento y será también
conveniente aplicar el sociograma en varios momentos para detectar el grado de evolución
seguido tras la primera aplicación del test en el aula. Se trata, pues, de un proceso abierto.
En conclusión, mediante la técnica del sociograma usada en el aula, el profesorado va a

detectar los siguientes aspectos de sus alumnos/as:
1. Preferencias intelectuales.
2. Preferencias afectivas.
3. Existencia de algún miembro rechazado.
4. Aceptación de un/a alumno/a en su grupo.
5. Grado de cohesión del grupo.
6. Existencia o inexistencia de un líder.
7. Localización de sujetos aislados en el grupo.
8. Existencia o inexistencia de un/a alumno/a rechazado por el conjunto del grupo.
36
Sobre la dialogicidad de la educación, cf. Paulo Freire, Pedagogía del oprimido, México, 2002,
pp. 106 y ss.
En definitiva, lo que nos proporciona esta técnica es una información valiosa sobre la dinámica
y funcionamiento de la clase, que permite al educador/a un mejoramiento de las relaciones
colectivas y un recurso para la orientación individual de cada uno de los/as alumnos/as del
grupo.
1.2.7.2 La Entrevista
Es un recurso y un medio de comunicación a través del cual se obtiene información sobre el

objeto de interés. Representa un canal directo donde se reciben datos e información sobre el
objeto de interés, su conducta, comportamiento, metas, opiniones e inquietudes. Este recurso
permite un contacto directo.
Las entrevistas profundas son una forma no estructurada e indirecta de obtener información.
Este tipo de técnica en la investigación puede tener una duración de 30 minutos, hasta más de
una hora, dependiendo del tema y la dinámica.
Las entrevistas deben ser realizadas en una atmósfera tolerante donde exista libertad para que
el entrevistado se exprese sin temor a la desaprobación, amonestación, discusión o aconseja
miento.
La entrevista en profundidad es quizá, la técnica más utilizada para obtener información o

saber que se opina; como técnica de investigación, la entrevista abarca diversas dimensiones:
amplia y verifica los conocimientos, permite la reflexión del entrevistado, obtiene o posibilita
llevar la vida diaria al nivel de conocimiento y elaboración científica.
Tipos de entrevistas más utilizadas:

 Entrevista directiva-guiada: se caracteriza por:
(El entrevistador es el que estructura el intercambio de información.
(La entrevista es preparada de acuerdo con un plan en el que se establecen los
puntos sobre los que habrá de desarrollarse la misma pero el orden de las
preguntas no está rígidamente establecido.
 Entrevista individualizada: el sujeto de la entrevista es uno solo.
 Entrevista informativa: tiene como objetivo recoger datos o información que el
sujeto entrevistado brinda.
37
Para elaborar una entrevista se debe tener en cuenta:

 El(los) objetivo(s) de la misma, qué se pretende lograr a través de su realización.
 laLos
Sobre dialogicidad
objetivosde la educación,
pueden ser o nocf.conocidos
Paulo Freire,
porPedagogía del oprimido, México, 2002,
los entrevistados.
pp. 106 y ss.
 Elaborar previamente las preguntas a formular por el entrevistador.
 Al confeccionarse las preguntas tener en cuenta las características de los sujetos a
entrevistar (vocabulario, nivel cultural, etc.), también las de su personalidad ya que
de ello depende la forma en que se enfocará la misma (cooperador, preocupado,
entusiasta, despreocupado, apático, negativista).
 Las preguntas no deben inducir la respuesta, sugerirla o insinuarla.
 Evitar preguntas que puedan ser respondidas de forma lacónica o con
monosílabos.
 El tiempo que se requerirá para su realización.
1.2.7.3 La observación
La observación es examinar atentamente, permite hacer un comentario o anotación

sobre alguien o algo.
Considerada también como: “la inspección y estudio realizado por el investigador,
mediante el empleo de sus propios sentidos, con o sin ayuda de aparatos técnicos, de
las cosas o hechos de interés social, tal como son o tienen lugar espontáneamente”
(Sierra y Bravo (1984).
En términos generales la observación es muy útil en todo tipo de investigación:
descriptiva, analítica y experimental.
Cuando se emplea como instrumento para recopilar datos hay que tomar en cuenta:
* Se debe planificar a fin de reunir los requisitos de validez y confiabilidad.
* Recurrir a la habilidad sistemática en el registro de datos, diferenciado los
significativos de los que no tienen importancia.:
Para que la observación se realice con el adecuado grado de cientificidad y sus

resultados sean confiables, debe:
 Concretar con claridad los aspectos que serán objeto de estudio.
 Debe calificarse por su objetividad.
38
 Distinguir entre la descripción de los fenómenos y la interpretación de su

naturaleza interna.
 Ser sistemática.
 La duración no debe realizarse en un tiempo breve.
La observación puede ser:

 Observación externa: es aquella que se ejecuta por parte de observadores
adiestrados sobre el objeto de estudio en sus manifestaciones externas, objetiva,
con vista a brindar una interpretación o explicación de su origen interno.
 Observación directa: es aquella en que el observador entra en contacto

inmediato con el objeto de observación. La observación directa puede ser:
(Abierta: cuando el observador no participa en las actividades que realizan el(los)
sujeto(s) observado(s), sino solamente es espectador de lo que sucede en estas
actividades. Este tipo de observación presenta el inconveniente de que el sujeto
al sentirse observado casi siempre altera su conducta acostumbrada, lo que
suele suceder cuando se le comunica tal situación, ej. En clases o en otras
actividades escolares.
(Encubierta: cuando el observador se encuentra oculto (requiere de la utilización
de dispositivos especiales: grabadora, cámara de Gessell, etc.)
La observación como cualquier herramienta aplicada al proceso de la investigación;
tiene ventajas y limitaciones
39
Tabla de ventajas y limitaciones en la observación
II.- LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS

Sobre la dialogicidad de la educación,2.1.- LIDERAZGO
cf. Paulo Freire, Pedagogía del oprimido, México, 2002,
pp. 106 y ss.
2.1.1 Definición de Liderazgo
Liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo

social o de otra colectividad. También se entiende como la capacidad de delegar, tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma
eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional.
La correlación entre el líder en atracción y en ideas es positiva. Pero por ser moderada
debemos buscar los casos en que las funciones del liderazgo en atracción y en ideas están
superadas. En particular, hay sugestivas informaciones sobre unos pocos grupos que indican
que el iniciador más frecuente de comunicaciones no es tan atractivo como podrían esperarse
de la alta correlación entre la atracción y liderazgo.
2.1.2 Importancia del Liderazgo
Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las

organizaciones, ya sea social, política hasta incluso militares. Siempre ha sido un tema
debatido entre grandes de los negocios, sin embargo, no importando si el líder en la
organización nace o se hace, es indudable que gente líder es valorada en su empresa por ser
impulsor y generador de valor agregado en ella. Algunos especialistas ven al liderazgo como
40
una actividad amplia y visionaria que trata de discernir la competencia y valores característicos
de una organización. En este sentido se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos
perspectivas: como cualidad personal del líder y como una función dentro de una organización,
comunidad o sociedad.
La segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio del liderazgo, por lo que
se puede entender al liderazgo como un proceso de interacción entre personas en el cual una
de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y
actividades de un grupo, para alcanzar una meta común a fin de transformar tanto a la empresa
como a las personas que colaboran en ella.
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de

organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
PALOMO VADILLO, MARÍA TERESA Liderazgo y motivación de equipos de alto
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
rendimiento. Editorial ESIC.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas
de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinámico.
2.1.3 Tendencias del Liderazgo
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo
Los cuatro estilos principales de liderazgo son:
Visionario: Las personas con estilo de liderazgo visionario se sienten cómodas con el
pensamiento creativo, lluvia de ideas y preguntas abiertas. Son intuitivos en la toma de
decisiones y prefieren basar sus planes de acción en las personas, ideas creativas y opiniones
en lugar de hechos y análisis. Disfrutan los ambientes con un ritmo acelerado, discusiones
emocionales y personas activas. No responden bien a los detalles, estadísticas y minucias.
Realizador: Las personas con estilo de liderazgo realizador se basan en los resultados y se
sienten cómodas con un método directo y lógico en la toma de decisiones y relaciones
41
interpersonales. Ven las situaciones como retos a resolver y quieren que las cosas se hagan de
manera rápida y directa. Se exigen demasiado y tienen altas expectativas de los demás. No
responden bien a las especulaciones, desperdicio de tiempo o algo “demasiado personal”.
Facilitador: Las personas con estilo de liderazgo facilitador valoran las relaciones, dedicación y
lealtad. Se sienten motivadas por un ambiente laboral de cooperación y apoyo que valora el
trabajo en equipo. El ánimo y apoyo contribuyen a su crecimiento y prefieren un estilo que se
enfoque en la persona en lugar de un método directo y estrictamente basado en los hechos. No
responden bien cuando los apuran o amenazan.
Analizador: Las personas con estilo de liderazgo analizador valoran un método sistemático y
formal a la resolución de problemas y toma de decisiones. Se sienten más cómodas con los
hechos y cifras en lugar de opiniones y emociones y son susceptibles a ser reservados y
formales en lugar de cálidos y expresivos. No responden bien a la agresividad y negligencia.
En lugar de imponer un estilo de liderazgo en los demás, tenemos que pensar antes de
nuestras acciones sobre cómo acercarnos a los demás de manera tal que les ayude a sentirse
PALOMO VADILLO, MARÍA TERESA Liderazgo y motivación de equipos de alto rendimiento.
cómodos.
Editorial ESIC.
2.1.4 Diferencias entre Jefe y Líder
Los líderes y los jefes pueden ser la misma cosa al mismo tiempo o dos cosas diferentes,
dependiendo de las cualidades que tengan como persona. Un líder podría ser un jefe y un jefe
podría ser un líder, pero no todos los jefes son líderes. A continuación veremos las diferencias
entre ambos.
Líder
Un líder es una persona que inspira, guía y dirige a un grupo de personas para alcanzar un
propósito o por una causa en común. Es alguien a quien se le asigna una autoridad moral y a
quien se le sigue por cuenta propia.
Aquél que es un líder no puede pensar únicamente en su beneficio, sino en el de todas las
personas a las cuales guía. Es una persona que dirige a otras sin recurrir a la fuerza o a la
violencia.
42
Algunas de las características atribuidas a los líderes son: responsables, innovadores,

inspiradores y visionarios. Debe ser una persona inteligente, encantadora, con principios
morales y original.
En algunos casos, las personas que siguen a ciertos líderes pueden incurrir en el fanatismo y la
idolatría.
Jefe
Un jefe es una persona que está a cargo de un lugar de trabajo. Podría ser directamente la
cabeza de la empresa o bien podría ser un gerente. Los empleados deben de responder ante el
jefe y del mismo modo éste debe responder ante los dueños (salvo en los casos en los que el
dueño es el mismo jefe).
Los jefes trabajan con fines monetarios y no son los que están directamente encargados de
velar por el bienestar de las personas a las cuales dirigen. La autoridad de los jefes no es
concedida por el gusto de las personas dirigidas, sino que estas personas deben someterse a
las decisiones del jefe; aunque estas decisiones no sean totalmente de su agrado. Un jefe
siempre tiene la última palabra.
Un jefe puede también ser un líder si logra inspirar a quienes están bajo su dirección. Además,
si es una VADILLO,
PALOMO persona que tomaTERESA
MARÍA en cuentaLiderazgo
el bienestar de sus empleados
y motivación y busca
de equipos de altoque el beneficio
rendimiento.
de éstosESIC.
Editorial se traduzca en beneficio para la empresa. Sin embargo, los jefes son generalmente
conocidos por imponer su autoridad, mientras que los líderes inspiran a sus seguidores.
A menudo los jefes sólo dan órdenes, mientras que los líderes dan ejemplos con sus propias
acciones. Se considera que un líder es más eficaz que un jefe, ya que suele ser más productivo
en comparación con el último.
Para estar a un paso más cerca del éxito, lo mejor es cuando en una persona se da la mezcla
entre liderazgo y jefatura.
Diferencia clave entre líderes y jefes
A los líderes, el poder se lo da la gente (sus seguidores), mientras que los jefes imponen su
autoridad; independientemente de las preferencias del grupo que dirige.
Los jefes dan órdenes, los líderes inspiran y dan ejemplos a seguir.
Un líder es más eficaz que un jefe.
43
Los jefes no son los encargados de velar por el bienestar de las personas, pero los líderes
toman en cuenta el bienestar de sus seguidores.
2.1.5 Características de un líder
La propia definición de liderazgo enumera ya varias características:
Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente

sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe
saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia

Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los
demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la
acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde
llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes
con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar
a ella. En ese
PALOMO plan se MARÍA
VADILLO, deben definir
TERESA las acciones que yse motivación
Liderazgo deben cumplir,
de elequipos
momentodeen alto
que se
deben realizar,
rendimiento. las personas
Editorial ESIC. encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe cuáles
son sus debilidades y busca subsanarlas.
Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades
actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea
oportunidades para todos.
Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los
ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar
verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con
excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su
atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae
un torrente sobre el líder.
44
Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta
característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología
cambiante, y ampliamente competido.
Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de
todos.
Un líder está informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin
líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber cómo se
procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y
creativa.
2.1.6 Tipos de liderazgo, según Max Weber
En el quehacer diario se observan líderes en diversos ámbitos, cada líder tiene su estilo propio,
estos estilos los definió en su origines Max Weber y aunque su uso fue limitado a las ciencias
sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su definición y aplicación. Su definición fue
tomada en el ámbito industrial para definir a los diferentes lideres.
A continuación se definen los lideres según Weber
Líder autocrático: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan
PALOMO VADILLO, MARÍA TERESA Liderazgo y motivación de equipos de alto rendimiento.
en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
Editorial ESIC.
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede
tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a
los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles
de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
Líder participativo o democrático: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la

consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
práctico.
45
El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean
cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
Líder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un
trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno
tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.6
2.1.7 la rejilla administrativa
Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla
administrativa, creada hace unos años por Robert Blande y Jane Mouton. Con base en
investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores
pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un
inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado ya
que todo el mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la
Dubrin, Andrew J. Serie Fácil. Liderazgo. México; Prentice Hall, 1999
identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
2.1.7.1 dimensiones de la rejilla
La rejilla tiene dos dimensiones “preocupación por las personas” y “preocupación por la
producción”. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión “preocupación
por” significa “como” se interesan los administradores en la producción o “como” se interesan
en las personas, no, por ejemplo “cuanta” producción les interesa obtener de un grupo. La
“preocupación por la producción” incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia
variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, prostaff, la eficiencia
laboral y el volumen de producción. La “preocupación por las personas” también se interpreta
46
en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el

cumplimiento de metas, la preservación de la
autoestima de los empleados, la asignación de
responsabilidades con base en la
confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de

buenas condiciones de trabajo y la permanencia de
relaciones interpersonales satisfactorias.
2.1.8 Empatía
La empatía es la capacidad para ponerse en el lugar del otro y saber lo que siente o incluso lo
que puede estar pensando. Las personas con una mayor capacidad de empatía son las que
mejor saben "leer" a los demás. Son capaces de captar una gran cantidad de información sobre
la otra persona a partir de su lenguaje no verbal, sus palabras, el tono de su voz, su postura, su
expresión facial, etc. Y en base a esa información, pueden saber lo que está pasando dentro de
ellas, lo que están sintiendo.
Empatía requiere “ver las cosas desde el punto de vista del otro”, la comprensión de que la
otra persona está experimentando una emoción, es decir, no necesita un conocimiento más
profundo de por qué es así.
Dubrin, Andrew J. Serie Fácil. Liderazgo. México; Prentice Hall, 1999
2.1.8.1
Eisenberg, N. yComponentes deLa
Strayer, J. (1992). la empatía
empatíay su desarrollo. Bilbao: Desclee de Brouwer.
Hay dos elementos fundamentales en la empatía

El primero es el componente cognitivo: Entender los sentimientos del otro y la habilidad de
adoptar su perspectiva. El psicólogo suizo Jean Piaget (1896 – 1980) denomino a este aspecto
de la empatía “responder de una manera no egocéntrica”. El componente cognitivo supone
dejar a un lado la propia perspectiva, atribuir un estado metal (a veces denominado actitud) a la
otra persona y después inferir, según su experiencia. El componente cognitivo también permite
predecir el comportamiento de la otra persona.
Por el contrario, el componente cognitivo se estructura y regula en zonas de la corteza cerebral
(corteza pre frontal entremediar y giro cingulado) y en él estarían implicadas conductas de
imitación mediadas por las llamadas neuronas espejo.
47
El segundo elemento de la empatía es el componente afectivo: Es decir la respuesta emocional

apropiada de un observador al estado emocional de otra persona. La simpatía no es más que
este tipo de respuesta empática, cuando sientes una respuesta emocional a la pena de otra
persona y el deseo de aliviar su sufrimiento.
2.1.9 Diferencia entre poder y autoridad
Poder
El poder es la capacidad de una persona de ejercer dominio por sobre un individuo o un grupo
de individuos, muchas veces el poder conlleva una posición de autoridad, la cual suele ser
reconocida por una figura máxima dentro de una comunidad, actualmente existe un poco de
discrepancia en cuanto a la definición de esta palabra.
1.- Asimétricas: Fuerza y manipulación
2.- Reciprocas: Persuasión y autoridad: para que el poder sea efectivo, un individuo o grupo
puede apelar a los sentimientos de temor, el poder tiene su sustento en la violencia.
El poder ordena y está respaldado (ya sea mediante la eliminación física o el encarcelamiento)
de la mera "advertencia" de su posible supresión.
Autoridad
Eisenberg, N. y Strayer, J. (1992). La empatía y su desarrollo. Bilbao: Desclee de Brouwer.
La autoridad es una facultad, un privilegio en forma de poder en una persona que está a cargo
de una situación, es la facultad de la preponderancia reconocida en la influencia que una
persona puede tener en otra persona o un grupo de personas, también se puede describir
como la capacidad de ejercer poder sobre alguien o algo.
La autoridad se vincula a la existencia de cierta legitimidad y de una estructura jerárquica que

conlleva a ordenamientos institucionalizados.
La autoridad "apela", y deja de ser tal si se impone Entre menos autoritario se es menos se
descansa en la autoridad (Peña, E, 2004).
2.1.10 Empowerment
El empowerment es una palabra inglesa que se puede traducir literalmente por "dar poder".
Como herramienta de dirección se refiere a una delegación de poder y autoridad que efectúa el
48
directivo hacia las personas y los equipos que dirige dentro de un modelo descentralizado y
autónomo de organización.
El empowerment agrupa conceptos diversos como el estilo de liderazgo, la comunicación, la

delegación y el trabajo en equipos unidos en el propósito de conferir flexibilidad y autonomía
organizativa, aumenta la responsabilidad pero también el compromiso, la autonomía y la
autoridad de los trabajadores, además, facilita la adquisición de nuevas habilidades y
conocimientos más allá de los estrictamente requeridos en la descripción del puesto de trabajo.
El empoderamiento o “empowerment” que es el hecho de delegar poder y autoridad a los

subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, se
convierte en la herramienta estratégica que fortalece el quehacer del liderazgo, que da sentido
al trabajo en equipo (Román, M, 2011).
Se puede decir que el empoderamiento se aplica cuando de forma sistemática, se delega

autoridad a los empleados junto con responsabilidad; cuando se trabaja con equipos auto
dirigidos y multidisciplinarios, para incrementar los procesos; cuando se designan recursos para
educación y entrenamiento; cuando se reconocen los esfuerzos de incrementos y éxitos,
consultando y entrenando empleados; y cuando se eliminan barreras que estén impidiendo la
“performance” necesaria.
El principio del empowerment es nivelar el poder que se otorga y la responsabilidad que se

exige. Muchos de los problemas de la delegación tradicional surgen de una falta de simetría
Román, M. (2011).
entre estos El Empowerment
dos elementos (Menon.S,Organizacional:
1999). El inicio de una gestión saludable del
trabajo. Granada: Universidad de Granada.
Facilita un modelo de organización basado en los equipos auto dirigidos en vez de las
tradicionales estructuras piramidales con supervisión continua y centralizada, estos equipos
desarrollan los siguientes rasgos positivos que se traducen en ventajas competitivas:
Pro actividad
Flexibilidad
Innovación
Compromiso
Herramientas del empowerment
El empowerment es un concepto integral que agrupa varios componentes para alcanzar un

cambio de cultura, los principales componentes son:
49
Delegación
El empowerment se basa en la delegación, delegar permite utilizar todo el potencial que tienen
los trabajadores en beneficio del equipo, la delegación completa supone compartir unas tareas,
una responsabilidad y una autoridad, si no se asigna alguno de estos elementos, la delegación
no puede ser eficaz.
Comunicación
Es un componente fundamental del empowerment, la información tiene que fluir y ser accesible
a todos los niveles.
Comunicación interna: una buena comunicación tanto vertical como horizontal es necesaria. En
un sentido vertical da a conocer las tareas que se delegan y facilita el seguimiento. En un
sentido horizontal habilita los equipos para la autodirección y la creación de sinergias.
Tecnologías de la información y la comunicación: el uso de las nuevas TIC facilita en gran

medida el empowerment. Algunos ejemplos de uso son las hojas interactivas de seguimiento
de procesos (para hacer el seguimiento de diversos niveles de delegación y del estado de los
equipos), la autonomía geográfica proporcionada por el teletrabajo o las reuniones virtuales y
documentos de elaboración colectiva. ¸
Formación: para poder dar poder y habilitar la autonomía personal hace falta que las personas
estén formadas tanto en habilidades concretas como, sobre todo, en la cultura de la
responsabilidad y la autonomía, por eso, la herramienta de formación que facilita y se adapta
especialmente a los requisitos del empowerment es el coaching, además, al asumir mayores
niveles de responsabilidad, el trabajador entrará en un proceso de renovación continua de sus
competencias y habilidades, el ejercicio de la autonomía es, por sí misma, una herramienta
formativa(Pena, E ,2014).
2.1.10.1 Premisas del Empowerment
Empowerment es una herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da
sentido al trabajo en equipo y que permite que la Calidad Total deje de ser una filosofía
motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente
funcional, es un cambio organizacional que se da de adentro hacia fuera que permite que:
 La gente que se siente responsable no sólo por su tarea, sino por hacer que la
organización funcione mejor.
50
 El individuo, se transforma en un activo solucionador de sus problemas en lugar de ser

simple operador de la maquinaria que solo duplica órdenes.
 Los equipos de trabajo mejoran su performance alcanzado mejores niveles de
productividad, y tomando iniciativas sobre hechos correctos.
 La organización se estructuran de modo tal que facilitan la tarea de sus integrantes, de
modo que puedan hacer no sólo los que se les pide, si no también lo que se necesita
hacer, se trata de una organización.
De estas premisas surge la importancia de la delegación, que es otorgar a quienes se les ha

asignado determinadas tareas, cierto grado de autoridad para tomar decisiones, previamente
acotadas, que fuesen necesarias realizarlas, junto con la responsabilidad por su ejecución y los
resultados correspondientes.
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles:
 Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
 Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
 Control sobre las condiciones del trabajo.
 Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
 Nuevo esquema de evolución por logros.
 Síntomas de las Empresas Tradicionales.
 En
Román, M. las empresas
(2011). tradicionales Organizacional:
El Empowerment su puesto pertenece a la compañía.
El inicio de una gestión saludable del
 Solo
trabajo. se reciben
Granada: órdenes.
Universidad de Granada.
 Su puesto no importa realmente.
 No siempre sabe si está trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
 Usted siempre tiene que quedarse callado.
 Su puesto es diferente a lo que usted es.
 Tiene poco o ningún control sobre su trabajo.
 Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales
 Trabajo repetitivo y sin importancia.
 Confusión en la gente.
 Falta de confianza.
 Falta de contribución en las decisiones.
 No se sabe si se trabaja bien.
 Nadie sabe lo que está sucediendo.
51
 Poco tiempo para resolver los problemas.

 Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
 Otros resuelven los problemas de uno.
 No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
 Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
 Características de las Empresas que han Experimentado el empowerment.
 El puesto le pertenece a cada persona.
 La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
 Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.
 La gente sabe dónde está parada en cada momento.
 La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
 El puesto es parte de lo que la persona es.
 La persona tiene el control sobre su trabajo.
 Resultados Positivos del empowerment en las Personas.
 Su trabajo es significativo.
 Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
 Su rendimiento puede medirse.
 Su trabajo significa un reto y no una carga.
 Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
 Participación en la toma de decisiones.
 Se escucha lo que dice.
 Saben participar en equipo.
 Se reconocen sus contribuciones.
 Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
 Tienen verdadero apoyo.
2.11 Coaching
Coaching es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a través del
aprendizaje, en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias que tienen como
resultado el logro de sus objetivos. El coaching se considera de lo más novedoso en los
modelos de liderazgo. Consiste en dar retroalimentación, lo que a su vez exige comunicación.
52
También se puede definir como un conjunto coordinado de acciones orientadas a mejorar el

desenvolvimiento de una persona, de manera que llegue a alcanzar su pleno potencial o que
redefina la perspectiva acerca de su potencial. Es un tipo proceso interactivo de transformación
personal en el que un coach (entrenador) y coachee (cliente) trabajan por mejorar los
resultados de la persona y conseguir diferentes logros y metas en el apartado personal y
profesional. Consiste en dar retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el
desempeño. La idea en este modelo maximizar las fortalezas del empleado y reducir al mínimo
sus puntos débiles. Ayuda a que los líderes se concentren en los objetivos, desarrollen su
capacidad de comprensión interpersonal y su sentido común. Una de sus metas es mejorar la
vida de los empleados y de la organización. Los líderes que pertenecen al paradigma de
liderazgo consideran que contar con sus seguidores eficaces es una parte clave de su trabajo.
2.11.1 La Retroalimentación con base en el coaching
Según Fernández (2006) es un proceso de toma de conciencia, por medio de una conversación
interactiva que ayuda al desarrollo del potencial y habilidades de una persona o grupo, a través
de un método para facilitar el establecimiento de objetivos.
Proporcionar coaching y retroalimentación representa la función básica de un mentor en
muchos niveles, desde el rol motivacional hasta el desarrollo de conocimiento, habilidades,
actitudes y competencias.
Establezca una relación laboral de apoyo.
Román, M. (2011). El han

Las investigaciones Empowerment Organizacional:
demostrado que lo que El inicio
más de una gestión
coadyuva al buensaludable del y
desempeño
trabajo. Granada:
conservación Universidad
de los empleadosdeesGranada.
la relación que éstos guardan con su superior, la cual puede
fundarse en sus estilos de personalidad, aunque no necesariamente sean amigos o socializar.
Así pues, incluso quienes son muy diferentes y no se agradan mucho en términos de
personalidad pueden mantener una buena relación de trabajo. La relación que establezca usted
con sus seguidores debe transmitirle el interés que siente por ellos como individuos y su
compromiso de entrenarlos para el éxito. Una relación laboral de apoyo puede fomentar el
entusiasmo y fincar un compromiso de mejora continua de desempeño.
En forma periódica, debe preguntar a los empleados si hay algo que pueda hacer para
ayudarlos a realizar un mejor trabajo. Se debe de tomar tiempo para escucharlos. Así, pocas
veces habrá grandes problemas. Las dificultades se originan por cuestiones que un empleado
considera insignificantes como para molestar al jefe con ellas. Su labor como superior consiste
53
en eliminar las interferencias y los obstáculos con la finalidad de que los empleados mejoren su
desempeño y el de la unidad de negocios a la que pertenezcan.
Proporcione elogios y reconocimiento.
¿Por qué hacer un reconocimiento a los empleados que están haciendo su trabajo? La razón
más sencilla; los motiva a mantener y mejorar el desempeño. No exageremos cuando
hablemos de la trascendencia del elogio y el reconocimiento, pero no hay que excederse. El
reconocimiento comprende elogios, premios y ceremonias de distinción. Los premios incluyen
diplomas de logro, cartas de recomendación, distintivos, placas, trofeos, medallas, insignias,
ropa, dinero en efectivo, viajes, comidas, ser reconocido como el empleado del mes, etc. Las
premiaciones son actos simbólicos de agradecimiento por haber contribuido al éxito de la
organización. Las ceremonias de reconocimiento aseguran que otros en la organización
reconozcan los logros del individuo, el equipo y la unidad de trabajo. Las organizaciones con
alto rendimiento celebran sus triunfos de alguna manera.
Evite culpar y avergonzar.
El objetivo del coaching es cultivar el conocimiento, las habilidades y las destrezas de los
empleados. Por tanto, cualquier comportamiento de liderazgo que tenga por objeto hacer que la
persona se sienta mal no ayuda a que el empleado crezca. Hay ciertas cosas que resulta mejor
expresar. Por ejemplo, si un trabajador comete un error y se da cuenta no es necesario
hacérselo manifiesto, pues sólo contribuye a que se sienta peor. Los buenos líderes consideran
los errores como experiencias de aprendizaje. Hay que evitar frases como “Me sorprende que
Román, M. (2011). El Empowerment Organizacional: El inicio de una gestión saludable del
hayas hecho tal o cual cosa”, o “usted me decepciona”.
Concéntrese en el comportamiento y no en la persona.
El propósito del coaching es conseguir un comportamiento deseable sin denigrar al individuo.

Veamos un par de ejemplos que ilustran la diferencias entre el coaching orientado en la
modificación de la conducta y el que se enfoca en la persona.
Situación 1. El empleado domina la discusión en una junta.
Enfoque hacia la persona: Hablas demasiado; a los demás la oportunidad de participar.
Enfoque en el comportamiento: Me gustaría escuchar lo que otro miembro del grupo tenga que
decir.
Situación 2. El empleado llega tarde de nuevo a la junta.
54
Enfoque hacia la persona: Siempre llegas tarde a las reuniones, ¿por qué no puedes estar a
tiempo como los demás?
Enfoque en el comportamiento: Es la segunda vez consecutiva que llegas tarde a la reunión. El

grupo necesita tu aportación desde el inicio de la sesión.
Haga que los empleados evalúen su propio desempeño.
A continuación se presentan algunos ejemplos de crítica y autoevaluación desde la

perspectiva de retroalimentación basada en el coaching, con crítica y autoevaluación para tratar
de explicar la diferencia.
Situación 3. El empleado recientemente ha cometido más errores.
Crítica: A últimas fechas no has estado trabajando como debes, ojalá que pongas más
atención.
Autoevaluación: ¿Cómo evaluarías la cantidad de errores que que has estado cometiendo esta
semana?
Situación 4. El empleado elabora ciertos informes, de los cuales uno debe de estar preparado
dentro de dos días. El gerente considera que el empleado tal vez no cumpla con el plazo.
Crítica: ¿Cumplirás con el informe en el tiempo previsto?
Autoevaluación: ¿Cómo vas con el informe de reducción de costos que hay que presentar el
jueves? ¿Puedo hacer algo para ayudarte?
Roussos, (2010). El focus groups como técnica de investigación cualitativa. Documento de
¿Considera que Universidad
Trabajo N° 256, los enunciados en tono de crítica dan por resultados una conducta defensiva,
de Belgrano.
oídos sordos, el sentirse mal con uno mismo y una antipatía por la tarea y por el gerente?¿Cree
que los enunciados de autoevaluación crean condiciones emocionales y de comportamiento
diferentes?
Dé retroalimentación específica y descriptiva.
La retroalimentación específica es necesaria para evitar la confusión sobre una determina

conducta que debe de mejorarse. Compare los enunciados anteriores, en tono crítico, que no
son específicos, con los de autoevaluación, que sí lo son. ¿Entiende la razón por la que la
persona criticada tal vez no comprenda correctamente de qué está hablando el gerente y por
tanto quizás no pueda cambiar, aunque estuviese de dispuesto hacerlo? La retroalimentación
descriptiva puede basarse en hechos o inferencias. Los hechos pueden observarse y
55
demostrarse; las inferencias no. En la situación número 3, el gerente observa y demuestra que
el empleado cometió más errores esta semana que la anterior, pero no le es posible ni observar
ni probar la razón. Puede que atribuya el cambio de comportamiento a diversas causas:
pereza, enfermedad, algún problema personal, etc. En la situación número 4, el gerente no
puede demostrar que el informe se retrasará; infiere que así será y trata de ayudar al empleado
para asegurarse de que lo termine a tiempo. Por favor ofrezca retroalimentación sobre hechos
concretos y no inferencial, pues la primera suele ser positiva, en tanto que la segunda tiende a
ser más negativa que la crítica.
Proporcione retroalimentación basada en el coaching.
La autoevaluación funciona bien, en especial cuando debe de mantener el desempeño más

que mejorarlo. Con todo, no siempre es adecuada; si se abusa de ella, puede tener resultados
limitados. A menudo habrá momentos en los que se desee ofrecer retroalimentación basada en
el coaching sin que medie una autoevaluación. Es importante responder de manera positiva a
los comportamientos y resultados negativos, y la forma de hacerlo no es señalar al otro de sus
errores sino convencerlo de los beneficios de un comportamiento positivo. Veamos algunos
ejemplos de la retroalimentación con base en el coaching y la crítica.
Proporcione un modelo y capacite a la persona.

Un buen administrador dirige con el ejemplo. Si los empleados ven a su superior hace las
Trabajo N° 256, Universidad de Belgrano.
cosas de manera eficaz, lo imitarán. Como queda de manifiesto en las situaciones 4 y 5, el
coaching a menudo exige cierta capacitación. Fallar al capacitar y retroalimentar a los nuevos
empleados errar en cuanto a liderazgo. Las tareas de capacitación deben de llevarse a cabo
mediante procesos graduales. El método de capacitación laboral es ampliamente utilizado
(vea figura Pasos del curso de capacitación laboral). Los pasos comprenden:
1. El 3.El 4. El
2. El
aprendiz aprendiz capacita
capacitad
recibe la realiza la dor da
or explica
preparació tarea seguimie
en qué
n consiste nto
56
la tarea
PASO 1. El aprendiz recibe la preparación: Haga que el aprendiz se sienta cómodo para que
se interés y formule sus preguntas sobre el trabajo. Explíquele que los requerimientos
cuantitativos y cualitativos y dígale por qué son importantes.
PASO 2. El capacitador explica en qué consiste la tarea. Realice usted mismo la tarea con toda
calma, explicando cada paso las veces que sea necesario. Una vez que el aprendiz los haya
memorizado, pida que se los explique cada paso mientras usted realiza la actividad de nuevo la
tarea. En el caso de tareas complejas con múltiples pasos, resulta de gran utilidad ponerlos por
escrito y darle una copia al aprendiz.
PASO 3. El aprendiz realiza la tarea. En este paso el aprendiz debe de realizar la labor con
toda calma y explicarle cada paso al capacitador. Éste corrige cualquier error y se muestra
paciente y dispuesto a ayudar al aprendiz a que dé cualquier paso difícil. El proceso debe de
seguir hasta que el aprendiz se sienta competente en la realización de la tarea.
PASO 4. El capacitador da seguimiento. Dígale al aprendiz que le pregunte y le pida ayudar

respecto de cualquier problema que tenga. Revise la cantidad y calidad a menudo, y disminuya
la frecuencia de las revisiones con base al nivel de destreza alcanzado por el aprendiz. Elogie
primero que nada el esfuerzo y el buen desempeño del aprendiz conforme éste vaya
desarrollando habilidades.
Retroalimente de manera oportuna, pero flexible.

Directrices para aplicar el modelo del Coaching
1. Establezca una relación laboral de apoyo.
2. Proporcione elogios y reconocimiento.
3. Evite culpar y avergonzar.
4. Concéntrese en el comportamiento y no en la persona.
5. Haga que los empleados evalúen su propio desempeño.
57
6. Dé retroalimentación específica y descriptiva.
7. Proporcione retroalimentación basada en el coaching.
8. Proporcione un modelo y capacite a la persona. Una vez que

haya
9. Retroalimente de manera oportuna, pero flexible.
observado un
10. No Critique. comportamient
o inadecuado,
debe de darse la retroalimentación tan pronto como sea posible. Por ejemplo en la situación 5,
usted querría dar retroalimentación con entrenamiento al ver que el empleado levanta la caja
de manera incorrecta. Si le informa un par de días después, surtiría un menor impacto en la
modificación de la conducta y el empleado podría ya estar lastimado. El componente de
flexibilidad entra en juego 1) cuando no se cuenta con tiempo para hacer toda la labor de
coaching y 2) cuando los ánimos están caldeados. Por ejemplo, si estuviera retrasado para
una junta importante y deseara sentarse a conversar con el empleado para analizar el
problema de levantar incorrectamente una caja, podría fijar una cita para más tarde.
No critique. Hay que evitar la crítica a toda costa, no existe eso que se llama crítica
constructiva; Toda Crítica es destructiva. Si tienes que corregir a alguien por cualquier error,
nunca lo haga en el momento que se haya cometido. Espere el momento en que la persona
esté a punto de hacer lo mismo de nuevo y plantéele el reto de hacer una aportación más
positiva.
2.2.- Manejo de grupos
2.2.1 Técnicas de Manejo de Grupos

Román, M. (2011). El Empowerment Organizacional: El inicio de una gestión saludable del
El manejo en grupos ofrece varias ventajas. Es una variación estimulante, intensifica el
intercambio entre un número reducido de participantes y permite manejar diferentes temas al
mismo tiempo al distribuirlos entre los mismos grupos. Además, permite desarrollar tareas más
intensas, creativas y complejas, imposibles de realizar en grupos demasiado grandes.
Técnicas de manejo grupal
58
El arte o técnica es la capacidad para hacer algo, nos faculta para hacer en el sentido de
producir o fabricar algo. En este caso hablaremos de la técnica del manejo de grupos
definiendo primero lo que es uno y los diferentes tipos de ellos para manejarlos correctamente
Es importante recordar que cualquier técnica grupal dependerá del coordinador, de los
miembros del grupo y de la organización en la que tiene lugar. La naturaleza del propio grupo
va a determinar unos contenidos y unos objetivos que van a influir en las técnicas que van a ser
utilizadas. Y sobre todo depende el contexto del grupo serán las técnicas, el tamaño del grupo,
nivel de estrés, preocupaciones, aspiraciones, problemática a tratar
Las dinámicas de grupo forman parte de la propia vida de éste. Siempre que se trabaje con un
conjunto diverso de personas se desarrolla una dinámica determinada. Ahora bien, es
necesario saber qué dinámica es la apropiada para trabajar con cada grupo (según sus
características) y para cada circunstancia. Porque no todas las técnicas son válidas para todos
los grupos en todo momento.
Técnicas adecuadas:
Técnicas de presentación- Es la principal característica para romper el hielo y las tensiones del
primer momento en que un grupo es nuevo, permitiendo que todos los participantes sean
tomados en cuenta y se presenten.
Técnicas de relajación- Ayudan a una persona a reducir su tensión física y/o mental.
Técnicas de animación y concentración- La principal característica es permitir la integración de

los participantes. Técnicas para trabajar contenido temático
Técnicas de cierre - Su característica principal es la comunicación y el análisis general. La

característica de esta técnica es demostrar que estamos completamente seguros de lo que
dijimos y las personas muestren interés.

2.2.1.1 Debate Dirigido
Esta técnica permite que los participantes se enfrenten a puntos de vista contradictorios con
respecto a un tema y desarrollen una apreciación más amplia de los puntos de vista de otros.
59
Los grupos deben agotar 15 minutos de discusión organizada al interior de sí mismos,

visualizando en tarjetas sus argumentos a favor o en contra de un asunto, según al grupo al
que pertenezcan (PRO o CONTRAS). Luego deben presentar sus argumentos al grupo
contrario, punto a punto alternándose con el grupo contrario, el cual responderá las
argumentaciones con las propias. Cada grupo debe responder a los argumentos del otro. Al
final del ejercicio se abre la discusión sobre los resultados de los argumentos, para lo cual se
deben utilizar las mismas tarjetas de argumentos. La persona facilitadora, además, puede
evaluar mediante preguntas si el resultado de la discusión ha producido algunos cambios en las
percepciones de las y los participantes con respecto al tema
OBJETIVOS
 Ejercitar la habilidad para criticar y elaborar juicios sobre un argumento determinado.

 Desarrollar la habilidad de escuchar y hablar en una atmosfera de participación
igualitaria.
 Someter a análisis crítico un argumento.
 Ampliar información y aclarar dudas.
CARACTERISTICAS: Entre las características del debate dirigido se pueden mencionar.
o Es una técnica de aprendizaje por medio de la participación activa en el intercambio y

elaborado: de ideas y de información múltiple
o Enfrenta dos posiciones opuestas respecto de un tema polémico
o El enfrentamiento de ambas posiciones es planteado de acuerdo a ciertas normas,
previamente establecidas y aceptadas por los oponentes
o Los oponentes, que intercambian de manera respetuosa sus ideas o puntos de vista
durante el debate, pueden ser personas individuales, como en el caso de los debates
presidenciales, o bien pueden estar conformados por grupos.
2.2.1.2 Sociodrama
Instrumento de estudio en grupo, que permite conocer una problemática social, a través
de los diversos puntos de vista de los participantes, quienes hacen una representación
de cómo han visto o vivido cierta situación, y posteriormente, se establece una
discusión acerca de los diversos puntos de vista expuestos.
60
La organización del sociodrama tiene varias etapas:
 -Elección del tema. En principio se elegirá el tema sobre el que se hará la

reflexión. Se trata de un problema social que afecte a la mayoría del grupo,
como puede ser sobre servicios de salud, seguridad, educación, burocracia, etc.
 -Discusión Previa. En esta parte, los participantes comentan lo que conocen
sobre el problema planteado, exponen sus experiencias, vivencias, y se anotan
los problemas generales.
 -Organización del Sociodrama. Una vez que se tiene el tema o temas, se
determinará cuáles serán representados, se formarán los equipos que
representarán cada uno de las dramatizaciones, y organizarán cada
representación, a modo de una pequeña pieza teatral, por lo que determinarán la
historia, personales, el vestuario, quién representará cada personaje, y las
intervenciones de cada miembro del equipo
 -Representación. El siguiente paso es la representación de las situaciones
planteadas.
 -Discusión. Es la parte final del sociodrama. Aquí todo el grupo participa,
elaborando un ensayo acerca de los diversos problemas representados, y se
discuten sus probables causas y sus posibles soluciones. El resultado final es la
comprensión del problema desde diferentes puntos de vista y experiencias, y los
posibles medios de solución.
2.2.1.3 Actividades Recreativas

 Las actividades recreativas son técnicas que no están orientadas hacia una
meta específica y que ejercen su efecto de un modo indefinido e indirecto, entre
dichas actividades se pueden mencionar la música, los juegos, las atracciones,
Libro: Moreno, J. L. (1953)
etc., donde “Sociodrama”
los grupos pueden– Editorial Lúmen con
elegir actuar (Última
susedición 1983)–
objetivos Buenos
principales
Aires puestos en el campo de la recreación.
 Aldo Pérez (2003) menciona que Con las actividades recreativas es posible
aumentar la creatividad del grupo, siempre y cuando éstas sean elegidas de
acuerdo a los intereses y a las capacidades de los participantes.
61
 Este método ayuda a la integración de los individuos al grupo, y proporciona

oportunidades para el reconocimiento, la respuesta y nuevas experiencias y, a
su vez, crea una atmósfera agradable, aumenta la participación, facilita la
comunicación, fija algunas normas grupales y desarrolla la capacidad de
conducción.
 La gran ventaja de este tipo de actividad es la disminución de tensiones, se

considera como un auxiliar para el proceso de grupos que tienen objetivos
definidos y propósitos más serios. Aguilar, L. (2000).
2.2.1.4 Role-Playing
El role-playing es una técnica muy versátil que nos permite adaptarnos a diferentes
contextos y ser llevada a cabo por adultos y niños. Partiendo del psicodrama
pedagógico, prepararemos al alumnado para afrontar situaciones nuevas,
constituyendo un excelente instrumento de aprendizaje. Esto permitirá a nuestros
alumnos y alumnas iniciarse en la solución de conflictos posteriores, relacionados con
roles tradicionales, familiares, sociales, etc.
Objetivos:
 Desarrollar la capacidad crítica de los participantes, la creatividad y solución de

problemas.
 Aprender a tomar decisiones y a establecer alternativas de acción
 Fomenta la empatía y la sensibilización ante determinadas situaciones y
problemas generados en distintos contextos.
Libro: Moreno, J. L. (1953) “Sociodrama” – Editorial Lúmen (Última edición 1983)– Buenos
 Genera la participación, el dialogo en clase y el desarrollo de la capacidad del
Aires
trabajo en equipo.
Etapas de Role-Paying
1. Define los escenarios futuros. Para poder desarrollar el Role Play es

recomendable que definas una situación hipotética pero real en la que se contextualice
tu producto o servicio. Esto te ayudará a definir los roles de cada uno de los
participantes. En esta fase puedes utilizar la técnica de Escenarios.
62
2. Define los roles. ¿Cuántos papeles necesitas que se representen en tu función?

¿Qué actores necesitas? Es importante que los definas para que las personas que
vayan a representarlos puedan ajustarse lo mejor posible a las exigencias del rol.
3. Prepara el escenario. Como no sois actores, intenta preparar un escenario que os

permita poneros en situación. Cuanto más real sea, ¡mejor será la actuación!
4. Durante la función. Es muy importante durante el acto:
Entender. ¿Qué tienes que mirar? Es fundamental que conozcas tu objetivo y focalices
todos los esfuerzos en conseguirlo.
Empatizar y observar. Céntrate en aprender de la experiencia: ponte en los zapatos de
tu cliente y siente sus penas y alegrías.
Explorar. Da un paso más allá y encuentra nuevas oportunidades, nuevas ideas y usos.
5. Al final de la función. Debes:
Evaluar. ¿Qué has aprendido? ¿Qué ideas puedes utilizar para hacer un nuevo
prototipo? Evalúa y selecciona las mejores técnicas.
Mecánica:
1. El orientador explica la técnica y la “situación” que se representará. Puede,

inclusive proporcionar una guía escrita con las características de los personajes.
Libro: 2.
Moreno, J. L. (1953) “Sociodrama”
Los participantes – Editorial
definen quienes actúan Lúmen
y quienes observan.
(Última edición 1983)– Buenos
Aires 3. Se fija el tiempo límite de actuación.
4. Mientras los actores se preparan, el orientador dialoga con los observadores
para determinar los puntos clave de observación en la situación planteada.
5. Se dispone el escenario que puede ser el centro de la sala y a su alrededor en
circulo, estarán los espectadores (observadores).
6. Luego de la ambientación se inicia la representación libre de la realidad
planteada (situación).
63
7. Terminada la escenificación, se inicia la discusión guiada sobre aspectos tales

como: sensaciones experimentadas en los papeles de actores y observadores,
identificación del problema central, características de los personajes, análisis del
comportamiento de cada personaje, opiniones del manejo real de la
problemática presentada, discusiones sobre las soluciones o acciones a seguir,
formas de aplicación concreta en la vida familiar.
8. Evaluación de la sesión, de la actuación, de la técnica aplicada, de la
participación.
2.2.1.5 Focus Group
El funcionamiento de los grupos (dinámica grupal), es una cuestión central para entender la
importancia sociológica del grupo y desarrollo de técnicas grupales dirigidas a la investigación
científico social. El grupo fue considerado intuitivamente como tentativa para conseguir
contactar y conseguir informantes como receptáculo natural donde el observador podía
acceder a los individuos.
El general, la utilidad del grupo ha evolucionado y se ha transformado en función de distintos

usos y escuelas procedentes de ámbitos tan distantes entre si. Prueba de ello son las diversas
variantes y denominaciones que existen sobre las técnicas grupales, y en especial sobre el
llamado grupo de discusión.
Los pasos en el proceso de un focus group.
Según (Roussos, 2010)La técnica del focus group implica tres pasos lógicos y metodológicos
centrales:
Antons, El reclutamiento,
Klaus la moderación
(1978): Prácticas y la confección
de la Dinámica de Grupos.delEjercicios
informe. yCada paso Herder.
técnicas. posee su
importancia relativa y contribuye a la correcta utilización de la técnica y la interpretación válida
Barcelona.
de los resultados que se obtengan.
2.2.1.6 Grupos T
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el
aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana. Nace en EEUU en 1946, como
consecuencia de un plan de investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos
T y el método de laboratorio se difundieron rápidamente como importantes métodos
64
educacionales en muchos países de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en

capacitación administrativa y desarrollo organizacional.
Se distinguen dos tipos de modelo de grupo T:
 Los integrados por participantes miembros de una misma unidad de trabajo interesados
en formar mejores equipos
 El modelo de desarrollo personal donde el grupo se conformaba por participantes
extraños unos a otros y que se interesaban en el conocimiento y la conciencia de sí
mismos.
Al principio, los coordinadores y promotores de los grupos T fueron principalmente sociólogos

y psicólogos sociales; luego, a partir de los años 50’s se incorporaron psicólogos clínicos.
A partir del grupo T se desarrollaron otras técnicas (sensibilización sensorial, de relajación,
terapias corporales, grupos de encuentro, etc.) mismas que se emplearon en los grupos
intensivos en las décadas de los sesenta y setenta.
2.2.2 Clima Laboral
2.2.2.1 Definición
El clima laboral es uno de los aspectos más importantes para una empresa y lo podemos
definir como el conjunto de condiciones sociales y psicológicas que caracterizan a la empresa,
y que repercuten de manera directa en el desempeño de los empleados.
Esto incluye elementos como el grado de identificación del trabajador con la empresa, la
manera en que los grupos se integran y trabajan, los niveles de conflicto, así como los de
motivación, entre otros.
Antons, Klaus (1978): Prácticas de la Dinámica de Grupos. Ejercicios y técnicas. Herder.
Hay distintas aproximaciones al concepto de clima laboral, aproximaciones mayoritariamente
Barcelona.
que destacan la importancia del clima laboral sobre la motivación y el rendimiento profesional.
En las definiciones y enfoques del clima laboral, se distinguen dos grandes tendencias:
1.- Factores organizacionales – visión más objetiva -.
Las características más relevantes:
 Es externo al individuo
 Rodea al individuo, pero es distinto de las percepciones
65
 Existe en la realidad organizacional
2.- Factores individuales o psicológicos – visión más subjetiva -.
El clima está formado por las percepciones, actitudes e interacciones entre los individuos que
integran la organización.
En sus inicios, el concepto de clima parte de supuestos acerca de la primera tendencia: el

clima no son las percepciones de los individuos, aunque estén influidas por el clima.
Una definición clásica es la de Forehand y Gilmer (1964) “El Clima es un conjunto de

características que describen una organización, las cuales: a) distinguen una organización de
otras organizaciones; b) son relativamente duraderas en el tiempo, y c) influyen la conducta de
la gente en las organizaciones”.
2.2.2.2 Medición
La medición del clima laboral implica, en primera instancia, definir el modelo teórico a utilizar.
Este permite precisar los objetivos y determinar las variables que resultan de tal modelo;
además, explicar los aspectos básicos en que se fundamenta el modelo teórico, construir la
herramienta (encuesta) proponer un sistema para la recolección de datos y precisar el
manejo que se le va a dar a la información obtenida mediante la encuesta, y de esta forma,
analizar e interpretar los resultados.
La medición puede hacerse desde diferentes perspectivas; desde grupos pequeños que
pueden corresponder a un área de trabajo o a una pequeña empresa, hasta la totalidad de la
empresa.
Antons, Klaus (1978): Prácticas de la Dinámica de Grupos. Ejercicios y técnicas. Herder.
La medición del clima es un insumo básico para definir intervenciones concretas orientadas a
Barcelona.
su mejoramiento. Medir el clima permite construir modelos sobre el significado psicológico que
los individuos identifican en él.
La metodología de medición es sencilla en su aplicación aunque no tanto en su armado. "Se

realiza a través de encuestas pero no existe una estandarizada sino que las preguntas deben
adecuarse al tipo de organización que la solicita", indicó Alonzo.
El objetivo es reflejar la relación de las personas y la organización, los grados de adhesión y
rechazo, la satisfacción y el malestar, las necesidades, las expectativas y el nivel de
cumplimiento de las mismas.
66
El reclutamiento. El reclutamiento de los participantes debe cuidar especialmente los criterios

de inclusión y exclusión del estudio, así como también una distribución equitativa intra-grupo
para cada focus group.
La moderación. El segundo paso consiste en la moderación, es decir, el focus group

propiamente dicho.
La confección del informe. La destreza del moderador requerida también atañe a la

confección del informe, tercer paso en el proceso de todo focus group
Dinámica:
1. Pedir ampliar y completar los conceptos o contextos que los sujetos observados
refieren a los largo de la conversación.
2. Estimular las situaciones de digresión, y los comentarios relacionados directa o

indirectamente con el tema de conversación, animando a tratar los temas colaterales
que les parezcan oportunos a los participantes.
3. Facilitar el tiempo necesario para que los temas puedan ser tratados con suficiente
detalle y al ritmo o cadencia que requiere la conversación.
4. Promover la tarea de que todo lo conversado importa, y todo se vuelve significativo

para el investigador, asumiendo el papel de parte sensible y sensibilizante de cara a los
demás tratados.
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 Román, M. (2011). El Empowerment Organizacional: El inicio de una gestión saludable

del trabajo. Granada: Universidad de Granada.
 Menon, S. (1999). Psychological Empowerment: Definition, Measurement, and
Validation. Canadian Journal of Behavioural Science (161-164).
69

Equipos de Alto Rendimientos - Equipo-2

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL SUR DEL

TEJUPILCO DE HIDALGO, EDO DE MÉXICO, MÉXICO A 20 DE JUNIO DEL 2018

2.2.- Manejo de grupos ....................................................................................................................... 58

I.- GRUPOS Y NECESIDADES

La motivación humana se basa en las necesidades, ya sea consciente o inconscientemente

Destacando entre estas teorías una psicológica el Condicionamiento operante de Skinner, y

1.1.1 Condicionamiento operante de Skinner

En psicología, el condicionamiento operante es una forma de aprendizaje en la que la

A. Refuerzo; El refuerzo es un proceso de incrementación de la frecuencia o tasa de

B. Castigo; En contraste con el refuerzo, el castigo es un proceso en el que un estímulo es

Ejemplo: Un adolescente es sorprendido haciendo trampa en un examen. Entonces sus

1.1.2 Jerarquía de las necesidades de Maslow

La “Teoría de la Motivación Humana”, propone una jerarquía de necesidades y factores que

Figura 1. Jerarquía o pirámide de necesidades de Maslow

1.1.3 "X" y "Y" de McGregor

Aunque cuando pensamos en psicología por lo general estamos imaginando el estudio de la

En este ámbito se han analizado elementos como el liderazgo, la autoridad, el seguimiento de

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad

Víctor H. Vroom y Edward L. Deci.2002. Teoría X y Y. 9

 El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al

1.1.4 Expectativas de Vroom

 Hay una correlación positiva entre los esfuerzos y el rendimiento.

La teoría de la expectativa de la motivación proporciona una explicación de por qué un

FM = Expectativa X Instrumentalidad X Σ (Valencia).

Expectativa: Esfuerzo → Rendimiento (E → R)

La expectativa se refiere a la relación “esfuerzo-rendimiento”, por lo tanto, la percepción del

 Autoeficacia: La creencia de la persona acerca de su capacidad para realizar con éxito

Instrumentalidad: Rendimiento → Resultado (R → R)

La instrumentalidad se refiere a la relación “rendimiento-recompensa”. El individuo evalúa la

Esta recompensa puede presentarse en forma de un aumento de sueldo, promoción,

La valencia se refiere al valor que el individuo asigna personalmente a las recompensas. -1 →

Como la Fuerza Motivacional (FM) es la multiplicación de la expectativa por la instrumentalidad,

Cabe señalar que la fortaleza de la teoría de Vroom es también su debilidad. El supuesto de

1.1.5 Factores higiénicos de Herzberg

El enfoque de necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick

interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus

Herzberg incluyó en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores),

Figura 2. Comparación de las teorías de motivación de Maslow y Herzberg.

El primer grupo de factores (los insatisfactorios) no motivarán a las personas en una

Cabe señalar, que tampoco la investigación de Herzberg se ha visto exenta de

1.2 Teoría de Grupos y Comunicación

1.2.1 Grupos Formales, Informales y Equipos de Trabajo

Los grupos tienen implicaciones importantes para la productividad de la organización. Los

• Sus integrantes deben poseer conocimientos, habilidades y competencias que se

1.2.2 Características de grupos formales e informales

a) Se originan de la división del trabajo.

Entre los grupos formales más comunes en una organización existen:

a) Nacen del carácter social de la organización.

Entre los grupos informales más comunes en una organización existen:

a) Existe una claridad exacta de los objetivos (objetivo común).

e) Se idea un sistema de solución de problemas y conflictos.

1.2.3 Etapas de desarrollo de un grupo: Incertidumbre, cuestionamiento,

En la etapa de la incertidumbre mostramos entusiasmo, optimismo, pero a la misma vez temor

El cuestionamiento se refleja por la resistencia a llevar a cabo la tarea asignada y en los

Finalmente llegamos a la etapa de la realización y desempeño. Aquí existe gran satisfacción

1.2.4 Grado de madurez y de pertinencia

 Responsabilidad: Es el compromiso de sentir como propio lo que sucede en la

Cuando se habla de la coordinación de actividades de los participantes, se incluye el concepto

Grado de pertenencia: es la satisfacción personal de cada individuo auto reconocido como