UNIVERSIDAD AUTONOMA “GABRIEL RENÉ MORENO”

FACULTAD DE ¨CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS¨

¨UAGRM BUSINESS SCHOOL¨

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS (MBA)

MODULO: JUEGO Y SIMULACION DE GESTION DE NEGOCIOS

GRUPO N° 1 EMPRESA: D MODA JEANS

INTERGRANTES:

DALESKA ALARCON NEGRETE

CRISTIAN CESAR GIMENEZ MIRANDA

MARY CECILIA BEJARANO MARTINEZ

KAREN JORDAN SALAZAR

JUAN CARLOS RIBERA AGUIRRE

CIRIACO PALACIOS BASCOPE

MARIA IGNACIA SANTISTEVAN AYALA

BEATRIZ VACA ROJAS

DOCENTE: MS.C. ING. DAVID CABRERA OSIO

SANTA CRUZ- 2021

pág. 1
 EMPRESA: D MODA JEANS

I. ANTECEDENTES
La empresa es única en sus características de diseño, no solo porque que ofrece al mercado nuevos
modelos de vanguardia sino también pone sus esfuerzos en la presentación de estos. La empresa D
MODA JEANS hace la gran diferencia en el mercado ya que busca complacer los requerimientos de
los clientes como: modelos nuevos, cómodo, fresco, de diferentes colores, en diferentes
presentaciones y tallas.

La empresa cuenta con un personal calificado en la elaboración de diseño de pantalones, cortadores

de tela, maquinas costureras, máquinas para poner botones, tinte y lavado, etc.

II. SLOGAN

Cada personalidad crea su propia identidad, D moda Siempre a la vanguardia, creando innovación
en diseño de Jeans para vestir para damas y varones haciendo una vida llena de estilo.

III. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

pág. 2
 IV. IMAGEN CORPORATIVA

Pasión, energía, calidez, dinamismo,

agresividad y peligro.

Poder, prestigio, valor y satisfacción.

Pureza, limpio, sencillez, Suavidad y nobleza.

V. RESULTADOS DE GESTIONES D MODA JEANS

Este punto de análisis vemos los ingresos operacionales de la empresa D MODA JEANS tomando los
más representativos obtenidos como resultado en las 3 gestiones de operación, las cuales son los de
mayor participación sobre los ingresos totales.

pág. 3
 VI. GERENCIA FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA
ANÁLISIS DE RATIOS
ADECUADO A
PRECAUCIÓN B
RIESGOSO C

VALUACION
ESTATICA VALUACION
RATIOS FÓRMULA 1 2 3 RAZON PRACTICA INTERPRETACION
DINAMICA
1 2 3
LIQUIDEZ
a)RAZON LIQUIDA(RL) AC/PC 53,94 10,70 20,62 2A1 B B B TIENE CAPACIDAD DE PAGO A CORTO PLAZO

b)PRUEBA ACIDA(PA) AC-INV/PC 50,95 10,40 20,38 1A1 B B B LA EMPRESA TIENE CAPACIDAD DE PAGO A CP

ENDEUDAMIENTO
LA EMPRESA PRESENTA AUTONOMIA FINANCIERA. SIN EMBARGO,
a)ENDEUD. EMPRESARIAL PT/AT 0,10 0,14 0,04 entre 0.4 y 0.6 A A A
SE RECOMIENDA READECUAR LA ESTRUCTURA FINANCIERA.

b)SOLVENCIA CORRIENTE PAT/PT 9,23 6,34 23,30 entre 0.8 y 1.5 A A A LA EMPRESA TIENE SOLIDAS GARANTIAS CON TERCEROS A L/P

LA EMPRESA GENERA RECURSOS SUFICIENTES PARA CUBRIR LOS

c)COBERTURA DE INTERESES UAI/INT 6,39 104,55 57,65 4 VECES DEUDA A A A
INTERESES FINANCIEROS.

LA EMPRESA TIENE UNA DEUDA UNICAMENTE DE CP EN LA ULTIMA

d)CALIDAD DE DEUDA PC/PT 0,14 0,57 1,00 entre 0.1 - 0.5 A A A
GESTION.

e)MARGEN DE SEGURIDAD AC-PC/PC 52,94 9,70 19,62 1A1 B A A LA EMPRESA TIENE LA CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO A FUTURO.

ROTACION
INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE GENERAR VENTAS CON LOS AF A
b)ROTACION DE AF VTAS/T AF 1,54 5,55 3,64 4 VECES B B B
LO LARGO DE LAS GESTIONES.

EL INVENTARIO SE CONVIERTE EN EFECTIVO A MAYOR VELOCIDAD

e)ROTACION INV. VTAS/INV 10,41 41,60 55,89 >MAS EFICIENTE
CADA GESTION. INCREMENTA LA EFICIENCIA EN LA ADM DEL

RENTABILIDAD
a)RENT. S/ VENTAS UTIL NETA/VTAS 10% 24% 22% >10% A A A LAS VENTAS GENERAN ALTOS INDICES DE RENT.

b)RENT. S/ ACTIVOS UTIL NETA/T ACTV 4% 23% 12% >10% B A A ALTA EFICIENCIA EN LA ADM DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA.

c)RENT. S/ PAT. UTIL NETA/PAT 4% 27% 13% >10% B A A ALTA RENT. PARA LOS INVERSIONISTAS.

LIQUIDEZ CORRIENTE

Esta ratio muestra qué proporción de deudas de corto plazo son cubiertas por elementos del activo.

Como se puede observar en la gráfica, Este índice nos muestra que la empresa tiene la capacidad de
realizar sus operaciones normales en el corto plazo

INDICE DE LIQUIDEZ
60.00
NUMERO DE VECES

40.00

20.00

0.00
1 2 3
GESTION

pág. 4
SOLVENCIA

Endeudamiento a largo plazo

Este indicador mide la capacidad que tiene la empresa de hacer frente al pago de sus deudas con lo
que posee en activos.

En las 4 gestiones el indicador de esta ratio vemos que es elevado, teníamos mucho dinero en caja el
cual reinvertíamos en la siguiente gestión.

RENTABILIDAD

ROA

Es el ratio más representativo de la marcha global de la empresa, ya que permite apreciar su capacidad
para obtener utilidades en el uso del total del activo.

La empresa tuvo en todas sus gestiones ROA aceptable, esto significa que la empresa mostro
rentabilidad económica.

ROE

Este ratio mide la capacidad para generar utilidades netas con la inversión de los accionistas y lo que
ha generado la propia empresa (capital propio).

El Roe de la empresa tiene una alta rentabilidad en sus utilidades netas, puesto que es mayor que el
roa en todas las gestiones.

pág. 5
 VII. GERENCIA DE VENTAS
ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACION

Se comercializan 2 tipos de JEANS económico y alta calidad:

Gestión 1 solo económica en coordinación con Marketing se logra conseguir 160 clientes potenciales en
la región 1 para el producto económico, los mismos están divididos en 2 periodos. Y logramos vender
primer periodo 37 prendas y el segundo periodo 57 prendas, haciendo un total de 94 prendas vendidas
para la gestión 1 con un solo vendedor.

Gestión 2, dividida en 2 periodos por estrategia comercial en esta gestión se realizó penetración de
mercado a la región 2 con nuestros 2 productos económica y alta calidad, asimismo RR.HH. nos provee
de nuevos colaboradores especialistas en ventas alta calidad, y económico en la cual se logra vender 71
prendas económica y 120 de alta calidad; en esta gestión de la región 2 nos enfocamos mas en
comercializar prendas de alta calidad.

Gestión 3, que constituye de un solo periodo tratamos de optimizar en nuestros vendedores

aprovechando la capacidad y su potencial se logra vender 60 prendas económica y 61 prendas de alta
calidad.

PARTICIPACION DE MERCADO

Grafico. 1

FORMULA PONDERACION

Es importante conocer la participación del mercado respecto a la competencia, para este análisis nos
comparamos con las demás empresas del sector que compiten.

En base la formula = Total de ingresos (facturación cobrada) de la empresa, respecto al mercado y con
indicadores de ponderación según grafico 1.

pág. 6
A continuación, analizamos de las 3 gestiones operadas.

Participación de mercado: Gestión 1

Participación de mercado: Gestión 2

Participación de mercado: Gestión 3

La participación de mercado, en las 3 gestiones han sido casi homogéneas para las 5 empresas del sector,
en la gestión 1 todas empresas estuvimos en la región 1 compitiendo con el producto económico en la
cual la empresa D MODA con la ayuda Marketing se obtiene una participación de mercado del 21%.

En la gestion2, por estrategia ingresamos a la región 2 por penetración de mercado con nuestros 2
productos económico y alta calidad con una participación de mercado del 22%. Y en la gestión 3
manteniéndonos por estrategia en la región 2 obtuvimos una participación de mercado del 23%.

pág. 7
VENTAS E INGRESOS DE CADA PERIODO DE LA GESTION

Para poder visualizar mejor analizamos la cantidad vendidas por periodos de cada GESTION.

Gestion1 en el primer periodo se logra vender 37 prendas “Económico”, en el segundo periodo se

continua en la región 1 se vende 57 prendas haciendo un total ventas de la primera gestión 94 del
producto económico.

Gestión 2, en el primer periodo se logra vender 71 prendas económicas y el stock total de 25 prendas
de alta calidad y el segundo periodo solo alta calidad de 95 prendas haciendo un total de 191 prendas
vendidas, también vale mencionar en esta gestión por estrategia se comercializa solo en la región 2 por
la alta rentabilidad y con producto de alta calidad.

pág. 8
Gestión 3, consta de un solo periodo nos mantenemos en la región 2 con nuestros 2 productos alta
calidad y económico, aprovechando los clientes potenciales y el alto potencial de nuestros vendedores
se logra vender 61 prendas del producto económico y el stock total de alta calidad 61 prendas.

Gestion1 en el primer periodo ingreso por ventas prendas económico Bs. 3330 y en el segundo periodo
ingreso por ventas de Bs. 5130 haciendo un total de 8460 Bs. En la primera gestión con un crecimiento
de periodo1 al periodo 2 de la gestión 1 del 21%.

Gestión 2, en el primer periodo de la gestión se obtuvo un ingreso de Bs. 11120 por las ventas del
producto económico y alta calidad y el segundo periodo un ingreso de Bs. 16625 haciendo un total de la
gestión 2 Bs. 27745 con crecimiento en venta de periodo a periodo del 20%

Gestión 3, consta de un solo periodo se obtuvo un ingreso de Bs. 16375 de las ventas de producto
económico y alta calidad por restricciones en el mercado no se pudo vender muchos productos de alta
calidad que son más rentables en esta última gestión del periodo 1 se decrece el 1% en comparación del
periodo anterior de la gestión 2.

pág. 9
MARGEN DE UTILIDAD OPERATIVA (EBITDA)

También conocida como la utilidad operativa, es el beneficio bruto de explotación calculado antes de la
deducibilidad de los gastos financieros. Que nos permite conocer cuán rentable es nuestro negocio, este
índice mide la utilidad operativa como porcentaje de las ventas.

El margen de utilidad es la diferencia entre el nivel de costos y precios en general.

Si el margen de contribución es alto y el margen de utilidad es bajo, entonces se puede concluir que los
costos operativos son altos también.

Ponderación

UTILIDAD OPERATIVA DE LAS 3 GESTIONES

pág. 10
Gestión 1, se obtiene un margen de Utilidad Operativa del 33% según los indicadores de ponderación
que muy excelente para gestión en el porcentaje a las ventas realizadas.

Gestión 2, se obtiene mayor margen de Utilidad Operativa se comienza a comercializar en la región 2

que más rentable obteniendo un margen de 45% muy excelente para la gestión 2.

Gestión 3, se continúa operando en la región 2 y logra obtener un margen de Utilidad Operativa de 43%
muy excelente para la gestión 3.

VIII. GERENCIA DE MARKETING

ESTRATEGIA DE MARKETING

Marketing se enfocó en la estrategia de enfoque y alta segmentación para lograr alcanzar y captar
posibles clientes, y así lograr tener más ingresos por venta esto se logró ya que invertimos de la siguiente
manera:

En la Gestión 1 nos enfocamos en la línea económica de JEANS se invirtió 16 en publicidad y logramos

captar 160 clientes potenciales en la región 1 para el producto económico.

Para lograr esta cantidad de captaciones se empleó el método de publicidad en línea por medio de las
redes sociales. Y a través de este método se llegó al objetivo propuestos por la empresa.

UNIDADES POTENCIALES DE VENTAS

GASTO TOTAL EN
Región 1 Región 2
MK PUBLICIDAD ($)
ECONÓMICO ALTA CALIDAD ECONÓMICO ALTA CALIDAD
16,00 160 0 0 0

pág. 11
Gestión 2 invertimos 45 en publicidad en la Región 2 en nuestra línea Económica y en Alta calidad
logrando sobrepasar las expectativas de captaciones de la gestión anterior.

En esta gestión logramos posesionarnos en el mercado llegando a los objetivos propuestos por la
empresa.

Como lo hicimos:

Presencia constante en redes sociales, vallas publicitarias, publicidad en medios de comunicación.

GASTO TOTAL UNIDADES POTENCIALES DE VENTAS

EN MK Región 1 Región 2
PUBLICIDAD ALTA ALTA
ECONÓMICO ECONÓMICO
($) CALIDAD CALIDAD
45,00 0 0 222 122

En la línea económica se logró captar 222 unidades potenciales de ventas.

En la línea Alta Calidad se logró captar 122 unidades potenciales de ventas.

Gestión 3, en esta gestión nos mantenemos en la región 2, aprovechando los clientes potenciales y el
alto potencial de nuestros vendedores.

Podemos observar en el cuadro se invirtió 25 en publicidad en nuestro producto Económico y el de Alta

calidad logrando muy buenos resultados en esta gestión.

En la línea Económica tenemos 111 unidades potenciales de ventas.

En la línea Alta Calidad tenemos 61 unidades potenciales de ventas.

UNIDADES POTENCIALES DE VENTAS

GASTO TOTAL EN Región 1 Región 2
MK PUBLICIDAD ($) ALTA ALTA
ECONÓMICO ECONÓMICO
CALIDAD CALIDAD
25,00 111 61

pág. 12
IX.- GERENCIA DE ABASTECIMIENTO Y PRODUCCION

La línea de producción es en serie porque se dispone de lugares de trabajo en la que las operaciones que
van sucediendo están localizadas en continuidad inmediata una de otra en la que el material circula
continuamente a lo largo de un camino razonable directo hasta su terminación.

La producción se compone de tres operaciones principales, que son el corte, la costura y finalmente el
lavado de los pantalones. A continuación, una descripción del proceso.

Esta línea de producción se adapta a los dos tipos de productos que comercializa la empresa, cambiando
algunas matrices y configuraciones de los equipos se puede producir productos de la línea económica y
de la línea de alta calidad.

Cada proceso tiene un límite de capacidad determinado por las horas de trabajo, eficiencia del operador
y capacidad del equipo. Las capacidades están determinadas de la siguiente manera.

Proceso Productividad (prendas x hora)

Producto Alta Calidad Producto Económico
Corte 14 22
Costura 9 14
Lavado 12 18

Cuando se mejora el factor de remuneración la productividad puede aumentar hasta un 20%, mejorando
bonos, salarios y comisiones.

También se cuenta con espacios físicos donde se almacenan los productos terminados, los productos en
proceso y las materias primas necesarias para cada ciclo de producción. En la figura anterior se visualiza
los almacenes en cada proceso desde el inicio hasta el final del ciclo.

ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
Dentro de las estrategias de producción está la de utilizar al máximo las materias primas y mejorar la
productividad de la línea a través una eficaz programación de los operadores.

pág. 13
 • Utilizar el máximo de materias primas según capacidades de la línea, se busca producir lo
máximo disponible para utilizar la línea por lo menos a más del 80% para agotar las materias
primas y productos en proceso, bajando así los costes de inventarios.
• Aumentar la productividad de los operadores, se establece mejorar en un 19% la productividad
de los operadores mejorando la remuneración.
• Controlar los costes unitarios de los productos producidos, produciendo la mayor cantidad de
prendas por medio de la mejor configuración de horas en cada proceso.
• Controlar la productividad de cada proceso a fin de mejorar la eficiencia general, programar
las horas necesarias de producción de acuerdo a las capacidades de la línea

RESULTADOS Y CUMPLIMIENTOS DE OBJETIVOS

Utilización materias primas, En ambas líneas de productos la utilización fue mayor al 80%, incluso
llegando a usarse el 100% de unidades de materia prima en algunas gestiones, a continuación, los
cuadros explicativos en ambas líneas de producto.

Utilización unidades de Materia Prima Utilización unidades de Materia Prima

Línea de Producto Económico Línea de Producto Alta Calidad
Gestión Inventarios Producción Utilización Gestión Inventarios Producción Utilización
G1 310 308 99% G1 75 0 0%
G2 197 197 100% G2 435 367 84%
G3 210 176 84% G3 188 188 100%

Sumando los inventarios y las unidades de materias primas que fueron procesadas, obtenemos un
resultado general en la utilización de las materias primas en cada gestión, la cual fue mejorando hasta
llegar a un 91% en la G3. A continuación el grafico explicativo

pág. 14
 Utilizacion General de las Materias Primas
700 91% 95%
600 89%
90%
500
400 85%
80%
300 632 564 80%
200 385 398 364
308 75%
100
0 70%
G1 G2 G3

Inventarios Produccion Utilizacion

Por lo tanto, hemos mejorado gestión a gestión la eficiente utilización de materias primas en
coordinación con la gerencia de abastecimiento.

Los costos de almacenamiento de materias primas, subproductos y productos terminados fueron

disminuyendo en unidades y costes, como se explica en el cuadro siguiente.

Costes de almacén % Disminución

Gestión Unidades Coste Unidades Coste
G1 203 203
G2 93 93 -54% -54%
G3 40 80 -57% -14%
De manera que en unidades almacenadas disminuyo un 54% en la G2 respecto a la G1, y un 54% en
costos, así también la G3 disminuyo sus unidades almacenadas en un 57% y sus costes en 14%.

Aumento de la productividad de los operadores, Se mejoró en un 19% la productividad de los

operadores por medio del siguiente factor.

Gestiones Factor Aumento % Salarios x Aumento

remuneración productividad Horas %
G1 1 60
G2 y G3 1,19091 19% 71 18%

pág. 15
La productividad aumento proporcionalmente al aumento de los salarios, lo cual nos permitió producir
más productos y satisfacer la demanda.

COSTES UNITARIOS DE PRODUCTOS PRODUCIDOS Y RATIO DE INGRESOS SOBRE COSTOS, los costes
unitarios de producción se tomaron en cuenta los costos directos de la producción, como los costos de
servicios, mantenimiento, cambio de líneas, coste de mano de obra y costo de materias primas. También
se mide el ratio de ingresos sobre costos, para estimar cuánto dinero se ganó por cada peso gastado en
producción. Los resultados son los siguientes.

Producto económico
Gestión Coste total Unidades Coste RATIO
producción producidas unitario Ingresos/costos
G1 3.278,40 98 33,45 2,58
G2 2.279,51 67 34,02 2,96
G3 2.253,15 62 36,34 2,53

Producto alta calidad

Gestión Coste total Unidades Coste RATIO
producción producidas unitario Ingresos/costos
G2 6.664,25 121 55,08 3,15
G3 3.989,78 64 62,34 2,68

Los costos unitarios de la línea económica se mantienen relativamente uniforme, y según el ratio, por
cada peso gastado se tuvo in ingreso mayor, donde la G2 fue mejor a la G1 debido al aumento de la
productividad, pero G3 bajo el ratio debido al aumento del costo de horas extras.

EL ratio del producto de alta calidad fue excelente en la G2 debido al descuento de la materia prima pero
la G3 hubo problemas de abastecimiento y el aumento del costo de las horas extras, lo que ocasiona que
el ratio disminuya.

De manera general los costes de producción frente al ratio de ingresos sobre costos se explican en el
cuadro siguiente.

pág. 16
 Ratio de Ingresos sobre costos de produccion
10,000.00 4.00
3.10
8,000.00 2.58 2.62 3.00
6,000.00
2.00
4,000.00 8,943.76
6,242.93 1.00
2,000.00 3,278.40
0.00 0.00
G1 G2 G3

Coste total produccion RATIO Ingresos/costos

EL ratio general de ingresos fue mejor en la G2 respecto a la G1, pero la G3 bajo debido al incremento
del costo de materias primas y costo de horas extras, pero el ratio del G3 fue mejor a la de la G1

PRODUCTIVIDAD DE CADA PROCESO Y EFICIENCIA GENERAL DE PROCESAMIENTO DE MATERIA prima,

se mide la eficiencia de la producción real contra la capacidad de la operación según las horas
programadas de trabajo. Se obtienen los siguientes resultados.

LA capacidad es la suma de unidades de materia prima procesadas según las horas de programación de
los operadores. La producción real es la cantidad de materia prima procesada con la restricción de
materia prima disponible y la restricción de los cuellos de botella entre cada proceso.

Por la tanto la eficiencia total es mayor al 90% en ambos productos al final de las 3 gestiones.

Producto económico Producto alta calidad

Gestión Capacidad Procesado Eficiencia Gestión Capacidad Procesado Eficiencia
G1 330 308 93% G2 389 367 94%
G2 229 197 86% G3 201 188 94%
G3 182 176 97% TOTAL 590 555 94%
TOTAL 182 176 97%

LA utilización de los equipos lo medimos sobre las horas utilizadas sobre las horas disponibles de cada
gestión, la disponibilidad del uso de los equipo lo define la cantidad de operadores los cuales pueden
trabajar un máximo de 12 horas por periodo, a continuación el cuadro resumen

pág. 17
 Gestión Horas utilizadas Horas disponibles Utilización equipos
G1 19 24 79%
G2 40 48 83%
G3 24 24 100%

AL final de la G3 los equipos fueron utilizados al 100 % de su capacidad con una alta eficiencia de
procesamientos de las materias primas en un 95% del procesamiento.

110%
Productividad de la linea de produccion
100%
100% 93% 91%
90%
95%
80%
83%
70% 79%
G1 G2 G3

Utilizacion equipos Eficiencia de procesamiento

A continuación, grafico resumen de los tres KPI importantes de la gerencia de producción.

Comportamiento de KPI principales

100% 4.00
3.10
95% 2.58 2.62
3.00
90%
85% 2.00
93% 95%
80% 91% 89% 91%
1.00
75% 80%
70% 0.00
G1 G2 G3

Eficiencia de procesamiento Utilizacion de materias primas

RATIO Ingresos/costos

pág. 18
La utilización de las materias primas fue mejorando, disminuyendo los costos de almacenamiento, del
80% en la G1 a 91% en la G3, es gracias al aumento de la cantidad de operadores y aumento de la
productividad.

LA eficiencia de procesamiento se mantuvo mayor al 90% en las tres gestiones, siendo la mayor eficiencia
en la G3 con el 95%.

Los ratios de ingresos sobre los costos fueron positivos mejorando de gestión en gestión, siendo el ratio
más alto en la G2, se observa que la G3 tuvo situaciones importantes que aumentaron los costes, pero
el ratio fue mayor al de la G1.

X.- ABASTECIMIENTO. -

ESTRATEGIA DE JUST IN TIME

1) El control y la rapidez del proceso, diseño-fabricación-distribución, es el aspecto clave del

éxito.
2) Una de las claves de D’MODA es que al conocer inmediatamente las ventas
3) Tener productos de buena calidad a un bajo precio
4) Desde la compra de las telas hasta la venta final al cliente.

MANEJO DE INVENTARIOS: una enorme ventaja es que no se almacena la ropa y no se pierde

dinero en los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se lo retira se adapta a los
gustos de los consumidores o se desplaza hacia un mercado que si haya éxito. Es un sistema JUST
IN TIME, produce solo lo que se va a vender a corto plazo y así no se arriesga.

GESTION FINAL ALMACEN

Telas almacén final periodo 18 108.00

Material de costura almacén final periodo 8 24.00
Químicos almacén final periodo 8 32.00
ECONÓMICO
Prendas cortadas almacén final periodo 0 0.00
Prendas costuradas almacén final periodo 0 0.00
Prendas terminadas final periodo 2 26.00
ALMACÉN
Telas almacén final periodo 0 0.00
Material de costura almacén final periodo 0 0.00
ALTA Químicos almacén final periodo 0 0.00
CALIDAD Prendas cortadas almacén final periodo 0 0.00
Prendas costuradas almacén final periodo 0 0.00
Prendas terminadas final periodo 4 103.85

pág. 19
XI.- CONCLUSIONES. – Analizando las 3 gestiones de operatividad la empresa de D MODA
JEANS, demostró ser la más rentable de la industria de JEANS centrando su producción en
productos de alta calidad de manera mas eficiente y productiva. Asimismo, las políticas de cada
Gerencia fue el aumento de la productividad en cada una de sus operaciones donde se
aumentó la remuneración a los colaboradores, se fortaleció el trabajo en equipo y una plena
coordinación con todas las áreas, obteniendo los siguientes resultados de:

• Menor cantidad de inventario de periodo a periodo de la gestión.

• Aumento de la eficiencia del procesamiento de la producción
• Horas mas eficientes de los operadores y vendedores
• Mejor rotación de inventario en cada gestión.
• Emisión de bonos por estrategia financiera.
• Aumento de la rentabilidad de la empresa de Gestión a Gestión.
• La empresa mas valorada de la industria de JEANS.
• Estrategias comerciales eficaces.
• Excelente análisis de abastecimiento

XII.- EVALUACION DEL EQUIPO DE TRABAJO D MODA JEANS

Oportunidades de mejora. –
• Gerencia General que podría optimizar mas su tiempo para presentarnos ante los socios un buen
análisis y representativo los resultados de la Gestión.
• Gerente Estratégica, trabajar mas en asumir liderazgo y ser firme en sus decisiones que valla a
tomar.

pág. 20
• Gerente Administración, mejorar su liderazgo exposición de sus comentarios.
• Gerente Finanzas, se propone mejorar su empatía a la hora de negociar.
• Gerente de Marketing, mejorar su liderazgo y sus decisiones.
• Gerente de Ventas, mejorar la capacidad de negociación con argumentos respaldados.
• Gerente de abastecimiento, administrar mejor su tiempo y mejorar su liderazgo.
• Gerente de Producción, mejorar su asertividad de su exposición de sus ideas.

pág. 21