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VISIÓN COMPARTIDA

UN CUIDADO COMÚN

Puede que recuerdes la pelicula Espartaco, una adaptación de la historia de

un gladiador / esclavo romano que dirigió un ejército de esclavos en un
levantamiento en 71 antes de Cristo1 Derrotaron a las legiones romanas dos
veces, pero finalmente fueron conquistados por el general Marco Craso
después de un largo asedio y batalla. En la película, Craso les dice a los mil
supervivientes del ejército de Espartaco: “Habéis sido esclavos. Serán esclavos
de nuevo. Pero la misericordia de las legiones romanas le evitará el legítimo
castigo de la crucifixión. Todo lo que tienes que hacer es entregarme al
esclavo Espartaco, porque no lo conocemos de vista ".
Después de una larga pausa, Spartacus (interpretado por Kirk Douglas) se
pone de pie y dice: "Soy Spartacus". Luego, el hombre a su lado se pone de
pie y dice: "Soy Espartaco". El siguiente hombre se pone de pie y también
dice: "No, soy Espartaco". En un minuto, todos en el ejército están de pie.
No importa si esta historia es apócrifa o no; demuestra una verdad
profunda. Cada hombre, al ponerse de pie, eligió la muerte. Pero la lealtad
del ejército de Espartaco no era para el hombre Espartaco. Su lealtad era
hacia una visión compartida que Spartacus había inspirado: la idea de que
podían ser hombres libres. Esta visión fue tan convincente que ningún
hombre pudo soportar renunciar a ella y volver a la esclavitud.
Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea importante
como la libertad. Es, más bien, una fuerza en el corazón de las personas, una
fuerza de un poder impresionante. Puede estar inspirado por una idea, pero una
vez que va más allá, si es lo suficientemente convincente como para adquirir el
apoyo de más de una persona, deja de ser una abstracción. Es palpable.
La gente empieza a verlo como si existiera. Pocas fuerzas, si es que hay alguna, en los aires
humanos son tan poderosas como la visión compartida.

En su nivel más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta:

"¿Qué queremos crear?" Así como las visiones personales son fotografías o
imágenes que las personas llevan en la cabeza y el corazón, también lo son las
imágenes de visiones compartidas que llevan las personas de toda una
organización. Crean un sentido de comunidad que impregna la organización y da
coherencia a diversas actividades.
Una visión se comparte verdaderamente cuando tú y yo tenemos una imagen
similar y estamos comprometidos el uno con el otro para tenerla, no solo para que
cada uno de nosotros, individualmente, la tengamos. Cuando las personas
realmente comparten una visión, están conectadas, unidas por una aspiración
común. Las visiones personales derivan su poder del profundo cuidado de una
persona por la visión. Las visiones compartidas derivan su poder de un cuidado
común. De hecho, tenemos que llegar a creer que una de las razones por las que las
personas buscan construir visiones compartidas es su deseo de estar conectados en
una empresa importante.
La visión compartida es vital para la organización que aprende porque
proporciona el enfoque y la energía para el aprendizaje. Si bien el aprendizaje
adaptativo es posible sin visión, el aprendizaje generativo ocurre solo cuando
las personas se esfuerzan por lograr algo que les importa profundamente. De
hecho, toda la idea del aprendizaje generativo (expandir su capacidad para
crear) parecerá abstracta y sin sentido.Hasta que
las personas se emocionan con una visión que realmente quieren lograr.
Hoy en día, la “visión” es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero
cuando se mira detenidamente, se encuentra que la mayoría de las “visiones” son la
visión de una persona (o de un grupo) impuesta a una organización. Tales visiones, en el
mejor de los casos, exigen cumplimiento, no compromiso. Una visión compartida es una
visión con la que muchas personas están verdaderamente comprometidas, porque
refleja su propia visión personal.
 POR QUÉ IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS

Es imposible imaginar los logros de construir AT&T, Ford o Apple sin

una visión compartida. Theodore Vail tenía una visión del servicio
telefónico universal que tardaría cincuenta años en realizarse. Henry
Ford imaginó que la gente común, no solo los ricos, sería dueña de
sus propios automóviles. Steven Jobs, Steve Wozniak y sus
cofundadores de Apple vieron el poder de la computadora para
empoderar a las personas. Es igualmente imposible imaginar el
rápido ascenso de empresas japonesas como Komatsu (que pasó de
un tercio del tamaño de Caterpillar a su equivalente en menos de dos
décadas), Canon (que pasó de cero a igualar la cuota de mercado
global de Xerox en reprografía en el mismo período de tiempo), o
Honda si no todos se hubieran guiado por visiones de éxito global.2
Lo más importante es que las visiones de estos individuos se
compartieron genuinamente entre personas en todos los niveles de
sus empresas, enfocando las energías de miles y creando una
identidad común entre personas enormemente diversas.
Muchas visiones compartidas son extrínsecas, es decir, se centran en
lograr algo relativo a un extraño, como un competidor. Sin embargo, un
objetivo limitado a derrotar a un oponente es transitorio. Una vez que se
logra la visión, puede migrar fácilmente a una postura defensiva de "proteger
lo que tenemos, de no perder nuestra posición número uno". Estos objetivos
defensivos rara vez provocan la creatividad y la emoción de construir algo
nuevo. Un maestro en las artes marciales probablemente no se centra tanto
en "derrotar a todos los demás" como en sus propios estándares internos
intrínsecos de "excelencia". Esto no significa que las visiones deban ser
intrínsecas o extrínsecas. Ambos tipos de visión pueden coexistir. Pero confiar
en una visión que se basa únicamente en derrotar a un adversario puede
debilitar una organización a largo plazo.
Kazuo Inamori de Kyocera insta a los empleados a "mirar hacia adentro" para
descubrir sus propios estándares internos. Sostiene que, mientras se esfuerza
Para ser el número uno en su campo, una empresa puede aspirar a ser "mejor"
que otras o "mejor" en su campo. Pero su visión es que Kyocera siempre debe
apuntar a la "perfección" en lugar de simplemente ser "el mejor". (Tenga en
cuenta la aplicación de Inamori del principio de tensión creativa: "no se trata de
lo que es la visión, sino de lo que hace ...")3

Una visión compartida, especialmente una que es intrínseca, eleva las

aspiraciones de las personas. El trabajo se convierte en parte de la búsqueda
de un propósito más amplio incorporado en los productos o servicios de las
organizaciones: acelerar el aprendizaje a través de computadoras personales,
poner el mundo en comunicación a través del servicio telefónico universal o
promover la libertad de movimiento mediante el automóvil personal. El
propósito más amplio también se puede plasmar en el estilo, el clima y el
espíritu de la organización. Max de Pree, director ejecutivo retirado de la
empresa de muebles Herman Miller, dijo que su visión para Herman Miller
era "ser un regalo para el espíritu humano", por lo que se refería no solo a los
productos de Herman Miller, sino a su gente, su atmósfera y su Mayor
apuesta por los entornos laborales productivos y estéticos.4

Las visiones son estimulantes. Crean la chispa, la emoción que saca a

una organización de lo mundano. "No importa cuán problemática sea la
competencia o nuestros problemas internos", comentó un gerente, "mi
espíritu siempre se recupera cuando entro al edificio, porque sé que lo
que estamos haciendo realmente importa".
En una corporación, una visión compartida cambia la relación de las
personas con la empresa. Ya no es "su empresa"; se convierte en "nuestra
empresa". Una visión compartida es el primer paso para permitir que las
personas que desconfían unas de otras comiencen a trabajar juntas. Crea una
identidad común. De hecho, el sentido de propósito, la visión y los valores
operativos compartidos de una organización establecen el nivel más básico
de concordancia. Al final de su carrera, el psicólogo Abraham Maslow estudió
equipos de alto rendimiento. Una de sus características más llamativas fue la
visión y el propósito compartidos. Maslow observó que en equipos
excepcionales

la tarea ya no estaba separada del yo ... sino que se identificaba con esta tarea
con tanta fuerza que no se podía definir su yo real sin incluir
 esa tarea.5

Las visiones compartidas generan coraje de manera tan natural que la

gente ni siquiera se da cuenta de la magnitud de su coraje. El coraje es
simplemente hacer lo que sea necesario en pos de la visión. En 1961, John
Kennedy articuló una visión que había estado surgiendo durante muchos
años entre los líderes dentro del programa espacial de Estados Unidos:
tener un hombre en la luna para fines de la década.6 Esto llevó a
innumerables actos de valentía y audacia. Una historia moderna de
Spartacus ocurrió a mediados de la década de 1960 en los Laboratorios
Draper del MIT. El laboratorio fue el contratista principal de la NASA para
el sistema de navegación y guía inercial para guiar a los astronautas del
Apolo a la luna. Varios años después de iniciado el proyecto, los directores
del laboratorio se convencieron de que sus especificaciones de diseño
originales eran incorrectas. Esto planteaba una considerable vergüenza
potencial, ya que ya se habían gastado varios millones de dólares. En lugar
de intentar manipular una solución conveniente, le pidieron a la NASA que
disolviera el proyecto y comenzara de nuevo. No solo arriesgaron su
contrato, sino también su reputación. Pero ninguna otra acción fue
posible. Toda su razón de ser estaba plasmada en una simple visión: tener
un hombre en la luna a finales de la década.
Apple Computer a mediados de la década de 1980, cuando toda la
industria de las computadoras pequeñas se unió a la IBM PC, perseveró en su
visión de una computadora que la gente pudiera entender intuitivamente,
una computadora que representaba la libertad de pensar por sí mismo. En el
camino, Apple rechazó la oportunidad "segura" de ser un fabricante líder de
"clones" de PC. Aunque nunca alcanzó el volumen de ventas de los clones, el
Macintosh de Apple no solo fue fácil de usar, sino que convirtió la "intuición" y
la "diversión" en las prioridades de la informática personal, y se convirtió en
el estándar de la industria que finalmente dio forma a la apariencia de todos
los operadores sistemas.
No se puede tener una organización de aprendizaje sin una visión
compartida. Sin un impulso hacia algún objetivo que la gente realmente
quiera lograr, las fuerzas que apoyan el status quo pueden desaparecer.
agobiante. La visión establece un objetivo general. La altivez del objetivo obliga a
nuevas formas de pensar y actuar. Una visión compartida también proporciona
un timón para mantener el proceso de aprendizaje en curso cuando se
desarrolla el estrés. Aprender puede ser difícil, incluso doloroso. Con una visión
compartida, es más probable que expongamos nuestras formas de pensar,
abandonemos puntos de vista profundamente arraigados y reconozcamos las
deficiencias personales y organizativas. Todo ese problema parece trivial
comparado con la importancia de lo que estamos tratando de crear. Como dice
Robert Fritz, "En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece". En
ausencia de un gran sueño, prevalece la mezquindad.
La visión compartida fomenta la toma de riesgos y la experimentación.
Cuando las personas están inmersas en una visión, a menudo no saben
cómo hacerlo. Ejecutan un experimento. Cambian de dirección y realizan
otro experimento. Todo es un experimento, pero no hay ambigüedad. Está
perfectamente claro por qué están haciendo lo que están haciendo. La
gente no dice "Dame una garantía de que funcionará". Todo el mundo
sabe que no hay garantía. Pero la gente, no obstante, está comprometida.

Por último, la visión compartida aborda uno de los principales enigmas que ha
frustrado los esfuerzos para desarrollar el pensamiento sistémico en la gestión:
"¿Cómo se puede fomentar un compromiso a largo plazo?"
Durante años, los pensadores de sistemas se han esforzado por persuadir a los
gerentes de que, a menos que mantengan un enfoque a largo plazo, estarán en un gran
problema. Con gran vigor hemos hecho proselitismo de las consecuencias de “mejor
antes que peor” de muchas intervenciones y de la dinámica de “cambio de la carga” que
resulta de los xes sintomáticos. Sin embargo, he sido testigo de pocos cambios
duraderos hacia el compromiso y la acción a más largo plazo. Personalmente, he
llegado a sentir que nuestro fracaso no radica en la falta de persuasión o en la falta de
evidencia suficientemente convincente.Puede que simplemente no sea posible
convencer a los seres humanos de manera racional para que adopten una visión a largo
plazo. La gente no se centra en el largo plazo porque
tengo a, pero porque ellos querer a.
En todos los casos en los que uno encuentra una visión a largo plazo que realmente
opera en los aires humanos, hay una visión a largo plazo en funcionamiento. Los
constructores de catedrales de la Edad Media trabajaron toda su vida con el
frutos de su trabajo todavía cien años en el futuro. Los japoneses creen
que construir una gran organización es como hacer crecer un árbol; se
necesitan de veinticinco a cincuenta años. Los padres de niños pequeños
tratan de sentar una base de valores y actitudes que sirvan a un adulto
dentro de veinte años. En todos estos casos, las personas tienen una visión
que solo puede realizarse a largo plazo.
La planificación estratégica, que debería ser un bastión del
pensamiento a largo plazo en las empresas, suele ser reactiva y a corto
plazo. Según dos de los críticos más elocuentes de la planificación
estratégica contemporánea, Gary Hamel de la London Business School y
CK Prahalad de la Universidad de Michigan:

Aunque la planificación estratégica se anuncia como una forma de orientarse más hacia el futuro,
la mayoría de los gerentes, cuando se les presiona, admitirán que sus planes estratégicos revelan
más sobre los problemas de hoy que sobre las oportunidades de mañana.7

Con su énfasis en un análisis extenso de las fortalezas y debilidades de los

competidores, de los nichos de mercado y los recursos rm, típicos
la planificación estratégica no logra el único logro que fomentaría
acciones de mayor alcance, en términos de Hamel y Prahalad,
establecer "una meta que es digna de compromiso".
Sin embargo, con toda la atención prestada a este componente del
aprendizaje corporativo, la visión todavía se considera a menudo como una
fuerza misteriosa e incontrolable. Los líderes con visión son héroes de culto.
Si bien es cierto que no existen fórmulas para “cómo encontrar su visión”,
existen principios y pautas para construir una visión compartida. Existe una
disciplina de construcción de visión que está surgiendo y herramientas
prácticas para trabajar con visiones compartidas. Esta disciplina extiende los
principios y conocimientos del dominio personal al mundo de la aspiración
colectiva y el compromiso compartido.
 LA DISCIPLINA DE CONSTRUIR UNA VISIÓN COMPARTIDA

FOMENTAR LA VISIÓN PERSONAL

Las visiones compartidas surgen de visiones personales. Así es como

obtienen su energía y fomentan el compromiso. Como observa Bill O'Brien de
Hanover Insurance, “Mi visión no es lo que es importante para usted. La única
visión que te motiva es tu visión ". No es que las personas se preocupen sólo
por su propio interés personal; de hecho, las visiones personales de las
personas generalmente incluyen dimensiones que conciernen a la familia, la
organización, la comunidad e incluso el mundo. Más bien, O'Brien está
enfatizando que cuidar espersonal. Tiene sus raíces en el propio conjunto de
valores, preocupaciones y aspiraciones de un individuo. Es por eso que el
interés genuino por una visión compartida está arraigado en visiones
personales. ¡Esta simple verdad se pierde en muchos líderes, quienes deciden
que su organización debe desarrollar una visión para mañana!
Las organizaciones que intentan construir visiones compartidas animan
continuamente a sus miembros a desarrollar sus visiones personales. Si las
personas no tienen su propia visión, todo lo que pueden hacer es “inscribirse” en
la de otra persona. El resultado es cumplimiento, nunca compromiso. Por otro
lado, las personas con un fuerte sentido de dirección personal pueden unirse
para crear una sinergia poderosa hacia lo que "yo / nosotros realmente
queremos".
En este sentido, el dominio personal es la base para desarrollar visiones
compartidas. Esto significa no solo una visión personal, sino un compromiso
con la verdad y la tensión creativa, las características del dominio personal. La
visión compartida puede generar niveles de tensión creativa que van mucho
más allá de los niveles de comodidad de las personas. Aquellos que
contribuirán más a la realización de una visión elevada serán aquellos que
puedan "mantener" esta tensión creativa: permanecer claros en la visión y
Continuar investigando la realidad actual. Serán los que crean
profundamente en su capacidad para crear su futuro, porque eso es lo
que experimentan personalmente.
Al fomentar la visión personal, las organizaciones deben tener cuidado de
no infringir las libertades individuales. Como se discutió en el Capítulo 8,
“Dominio personal”, nadie puede dar a otro “su visión”, ni siquiera obligarlo a
desarrollar una visión. Sin embargo, hay acciones positivas que se pueden
tomar para crear un clima que fomente la visión personal. El más directo es
para los líderes que tienen un sentido de visión para comunicar eso de tal
manera que otros se animen a compartir sus visiones. Este es el arte del
liderazgo visionario: cómo las visiones compartidas se construyen a partir de
visiones personales.

DE VISIONES PERSONALES A VISIONES COMPARTIDAS

¿Cómo se unen las visiones individuales para crear visiones compartidas? Una
metáfora útil es el holograma, la imagen tridimensional creada por la
interacción de fuentes de luz.
Si corta una fotografía por la mitad, cada parte muestra solo una parte de la
imagen completa. Pero si divide un holograma, cada parte muestra la imagen
completa intacta. De manera similar, a medida que continúe dividiendo el
holograma, no importa cuán pequeñas sean las divisiones, cada pieza aún
muestra la imagen completa. Del mismo modo, cuando un grupo de personas
viene a compartir una visión de una organización, cada persona ve su propia
imagen de la organización en su mejor momento. Cada uno comparte la
responsabilidad del todo, no solo de su pieza. Pero las “piezas” componentes del
holograma no son idénticas. Cada uno representa la imagen completa desde un
punto de vista diferente. Es como si mirase a través de los agujeros que se abren
en la persiana de una ventana; cada agujero ofrecería un ángulo único para ver
la imagen completa. Así también, la visión de cada individuo del todo es única.
Cada uno de nosotros tiene su propia forma de ver la visión más amplia.
Cuando sumas las piezas de un holograma, la imagen del todo no
cambia fundamentalmente. Después de todo, estaba allí en cada
trozo. Más bien, la imagen se vuelve más intensa, más realista. Cuando más
personas vienen a compartir una visión común, es posible que la visión no
cambie fundamentalmente. Pero se vuelve más vivo, más real en el sentido
de una realidad mental que la gente realmente puede imaginar lograr. Ahora
tienen socios, "co-creadores"; la visión ya no descansa solo sobre sus
hombros. Al principio, cuando están alimentando una visión individual, la
gente puede decir que es "mi visión". Pero a medida que se desarrolla la
visión compartida, se convierte tanto en "mi visión" como en "nuestra visión".
El primer paso para dominar la disciplina de la construcción de visiones
compartidas es abandonar las nociones tradicionales de que las visiones siempre
se anuncian “desde arriba” o provienen de los procesos de planificación
institucionalizados de una organización.
En la organización jerárquica tradicional, nadie cuestionó que la visión
emanara desde arriba. A menudo, ni siquiera se compartía el panorama
general que guiaba a la empresa; todo lo que la gente necesitaba saber
eran sus “órdenes de marcha” para poder llevar a cabo sus tareas en
apoyo de la visión más amplia.
Esa visión tradicional de arriba hacia abajo no es muy diferente de un
proceso que se ha vuelto popular en los últimos años. La alta dirección: va a
escribir su declaración de visión, a menudo con la ayuda de consultores. Esto
se puede hacer para resolver el problema de la baja moral o la falta de
dirección estratégica. A veces, el proceso es principalmente reflexivo. A veces,
incorpora un análisis extenso de los competidores de una empresa, el
entorno del mercado y las fortalezas y debilidades de la organización.
Independientemente, los resultados suelen ser decepcionantes por varias
razones.
Primero, tal visión es a menudo una visión de una sola vez, un esfuerzo
único para proporcionar una dirección y un significado generales a la
estrategia de la empresa. Una vez que está escrito, la gerencia asume que
ahora han cumplido con sus deberes visionarios. Recientemente, uno de
mis colegas de Innovation Associates estaba explicando a dos gerentes
cómo nuestro grupo trabaja con visión. Antes de que pudiera llegar lejos,
uno de los gerentes lo interrumpió. "Lo hemos hecho", dijo. "Ya hemos
escrito nuestra declaración de visión". “Eso es muy interesante”, respondió
mi colega. "¿Qué se te ocurrió?" El único
El gerente se volvió hacia el otro y le preguntó: "Joe, ¿dónde está esa declaración de visión
de todos modos?" Escribir una declaración de visión puede ser un primer paso en la
construcción de una visión compartida pero, por sí solo, rara vez hace que una visión cobre
vida dentro de una organización.

El segundo problema con que la alta dirección va a escribir su

declaración de visión es que la visión resultante no se basa en las visiones
personales de las personas. A menudo, las visiones personales se ignoran
por completo en la búsqueda de una visión estratégica. O la visión o cial
refleja sólo la visión personal de una o dos personas. Hay pocas
oportunidades para indagar y probar en todos los niveles para que las
personas sientan que comprenden y poseen la visión. Como resultado, la
nueva visión o cial tampoco fomenta la energía y el compromiso.
Simplemente no inspira a la gente. De hecho, a veces, incluso genera poca
pasión entre el equipo de alta dirección que lo creó.
Por último, la visión no es una solución a un problema. Si se ve de esa
manera, cuando el “problema” de la baja moral o la dirección estratégica
poco clara desaparece, la energía detrás de la visión también se irá. La
construcción de una visión compartida debe verse como un elemento central
del trabajo diario de los líderes. Es continuo e interminable. En realidad, es
parte de una actividad de liderazgo más amplia: diseñar y fomentar las "ideas
de gobierno" de la empresa, no solo su visión en sí, sino también su propósito
y valores fundamentales.
A veces, los gerentes esperan que surjan visiones compartidas del proceso de
planificación estratégica de una empresa. Pero por las mismas razones por las que la
mayoría de los procesos de visión de arriba hacia abajo fracasan, la mayor parte de la
planificación estratégica tampoco fomenta una visión genuina. Según Hamel y Prahalad:

Las estrategias creativas rara vez surgen del ritual de planificación anual. El punto de
partida para la estrategia del próximo año es casi siempre la estrategia de este año. Las
mejoras son incrementales. La empresa se apega a los segmentos y territorios que conoce,
aunque las oportunidades reales pueden estar en otra parte. El ímpetu para la entrada
pionera de Canon en el negocio de las fotocopiadoras personales provino de una
subsidiaria de ventas en el extranjero, no de planificadores en Japón.8
Esto no quiere decir que las visiones no puedan emanar desde arriba. A
menudo lo hacen. Pero a veces emanan de visiones personales de individuos
que no están en posiciones de autoridad. A veces simplemente "brotan" de
personas que interactúan en muchos niveles. El origen de la visión es menos
importante que el proceso mediante el cual llega a compartirse. No es
realmente una "visión compartida" hasta que se conecta con las visiones
personales de las personas en toda la organización.
Para aquellos en posiciones de liderazgo, lo más importante es recordar
que sus visiones siguen siendo visiones personales. El hecho de que ocupen
una posición de liderazgo no significa que sus visiones personales sean
automáticamente "La visión de la organización". Cuando escucho a los líderes
decir "nuestra visión" y sé que realmente están describiendo "mi visión",
recuerdo las palabras de Mark Twain de que el "nosotros" oficial debería
reservarse para "los reyes y las personas con tenia".
En última instancia, los líderes que intentan construir visiones compartidas
deben estar dispuestos a compartir continuamente sus visiones personales.
También deben estar preparados para preguntar: "¿Me seguirás?" Esto puede
resultar difícil. Para una persona que ha establecido metas a lo largo de su
carrera y simplemente las ha anunciado, pedir apoyo puede resultar muy
vulnerable.
John Kryster era el presidente de una gran división de una empresa
líder en productos para el hogar que tenía la visión de que su división
debería ser preeminente en su industria. Esta visión requería no solo
productos excelentes, sino que la empresa suministrara el producto a
su “cliente” (tiendas minoristas), de una manera más eficiente y efectiva
que cualquier otra persona. Imaginó un sistema de distribución
mundial único que llevaría el producto al cliente en la mitad del tiempo
y a una fracción del costo en desperdicios y reenvíos. Comenzó a hablar
con otros gerentes, trabajadores de producción, personas de
distribución y tenderos. Todos parecían entusiasmados, pero señalaron
que muchas de sus ideas no se pudieron lograr porque contradecían
tantas políticas tradicionales de la empresa matriz.
En particular, Kryster necesitaba el apoyo de la jefa de distribución de
productos, Harriet Sullivan, quien, aunque técnicamente era el par de
Kryster en la organización matricial de la empresa, tenía quince años más.
experiencia. Kryster preparó una presentación elaborada para Sullivan
para mostrarle los méritos de sus nuevas ideas de distribución. Pero por
cada dato de apoyo que ofrecía, Sullivan tenía una crítica contraria. Kryster
salió de la reunión pensando que los escépticos probablemente tenían
razón.
Luego concibió una forma de probar el nuevo sistema en un solo mercado
geográfico. El riesgo sería menor y podría obtener el apoyo de la cadena de
supermercados local, que se había mostrado especialmente entusiasmada
con el concepto. Pero, ¿qué debería hacer con Harriet Sullivan? Sus instintos
fueron simplemente no decírselo. Después de todo, él tenía la autoridad para
realizar el experimento él mismo, utilizando su propia gente de distribución.
Sin embargo, también valoró la experiencia y el juicio de Sullivan.

Después de una semana de reflexionar sobre ello, Kryster volvió a pedir

el apoyo de Sullivan. Esta vez, sin embargo, dejó sus gráficos y datos en
casa. Simplemente le dijo por qué creía en la idea, cómo podía forjar una
nueva asociación con los clientes y cómo se podían probar sus méritos con
bajo riesgo. Para su sorpresa, el jefe de distribución cascarrabias comenzó
a ofrecer ayuda en el diseño del experimento. “Cuando viniste a verme la
semana pasada”, dijo, “estabas tratando de convencerme. Ahora, estás
dispuesto a probar tu idea. Sigo pensando que es un error, pero puedo ver
que te preocupas mucho. Entonces, quién sabe, tal vez aprendamos algo ".

Eso fue hace muchos años. En la actualidad, la mayoría de las divisiones de la

corporación utilizan el innovador sistema de distribución de Kryster en todo el mundo.
Ha reducido significativamente los costos y ha sido parte de amplias alianzas
estratégicas que la corporación está aprendiendo a forjar con las cadenas minoristas.

Cuando las visiones comienzan en el medio de una organización, el

proceso de compartir y escuchar es esencialmente el mismo que cuando se
originan en la cima. Pero puede llevar más tiempo, especialmente si la visión
tiene implicaciones para toda la organización.
El consultor organizacional Charlie Kiefer dice que, “A pesar de la
emoción que genera una visión, el proceso de construir una visión
compartida no siempre es glamoroso. Gerentes que son expertos en
La construcción de visiones compartidas habla sobre el proceso en términos
ordinarios. "Hablar de nuestra visión" simplemente se incorpora a la vida
cotidiana. La mayoría de los artistas no se emocionan mucho con laproceso
de creando arte. Se emocionan con los resultados ". O, como dice Bill O'Brien,
“Ser un líder visionario no se trata de dar discursos e inspirar a las tropas. La
forma en que paso mi día es más o menos igual a la forma en que cualquier
ejecutivo pasa su día. Ser un líder visionario se trata de resolver los
problemas del día a día con mi visión en mente ".
Las visiones que se comparten de verdad tardan en emerger. Crecen como un
subproducto de interacciones de visiones individuales. La experiencia sugiere que las
visiones que se comparten genuinamente requieren una conversación continua en la
que las personas no solo se sientan libres de expresar sus sueños, sino que también
aprendan a escuchar los sueños de los demás. De esta escucha, emergen gradualmente
nuevas percepciones sobre lo que es posible.

Escuchar es a menudo más difícil que hablar, especialmente para gerentes

de voluntad fuerte con ideas definidas de lo que se necesita. Requiere una
apertura y una voluntad extraordinarias para considerar una diversidad de
ideas. Esto no implica que debamos sacrificar nuestra visión "por una causa
mayor". Más bien, debemos permitir que coexistan múltiples visiones,
escuchando el curso de acción correcto que trasciende y une todas nuestras
visiones individuales. Como lo expresó un CEO de gran éxito: "Mi trabajo,
fundamentalmente, es escuchar lo que la organización está tratando de decir
y asegurarse de que se articule con fuerza".

DIVULGACIÓN DE VISIONES: INSCRIPCIÓN

COMPROMISO Y CUMPLIMIENTO9

Pocos temas están más cerca del corazón de los directivos contemporáneos que el
compromiso. Impulsados por estudios que muestran que la mayoría de los
trabajadores estadounidenses reconocen bajos niveles de compromiso y por historias
de fuerzas laborales comprometidas de competidores extranjeros, los gerentes han
recurrido a la “administración por compromiso”, los “sistemas de trabajo de alto
compromiso” y otros enfoques. Sin embargo, el compromiso real sigue siendo raro en
organizaciones de hoy. Según nuestra experiencia, el 90 por ciento de las veces,
lo que se considera compromiso es cumplimiento.
Hoy en día, es común escuchar a los gerentes hablar de lograr que las
personas “compren” la visión. Para muchos, me temo, esto sugiere un proceso
de venta, donde yo vendo y tú compras. Sin embargo, existe un mundo de
diferencia entre "vender" e "inscribir". “Vender” generalmente significa hacer que
alguien haga algo que ella no haría si estuviera en plena posesión de todos los
hechos. "Inscribirse", por el contrario, significa literalmente "poner el nombre de
uno en la lista". La inscripción implica libre elección, mientras que “ser vendido” a
menudo no lo hace.
"La inscripción es el proceso", en palabras de Kiefer, "de convertirse en parte de
algo por elección". Usted está “comprometido” cuando no solo está inscrito, sino
que se siente completamente responsable de hacer realidad la visión. Puedo estar
completamente inscrito en tu visión. Realmente puedo desear que ocurra. Sin
embargo, sigue siendo tu visión. Tomaré medidas cuando surja la necesidad, pero
no paso mis horas de vigilia buscando qué hacer a continuación.
Por ejemplo, las personas a menudo se inscriben en causas sociales por un
deseo genuino, por ejemplo, de que se corrijan determinadas desigualdades.
Una vez al año, pueden hacer una donación para ayudar en una campaña de
recaudación de fondos. Pero cuando se cometen, la "causa" puede contar con
ellos. Harán lo que sea necesario para hacer realidad la visión. La visión los
está llevando a la acción. Algunos usan el término "ser fuente" para describir
la energía única que las personas comprometidas aportan para crear una
visión.
En la mayoría de las organizaciones contemporáneas, relativamente pocas
personas están inscritas, y aún menos comprometidas. La gran mayoría se
encuentra en un estado de "cumplimiento". Los seguidores "obedientes" están de
acuerdo con una visión. Hacen lo que se espera de ellos. Apoyan la visión, hasta
cierto punto. Pero, no están realmente inscritos ni comprometidos.
El cumplimiento a menudo se confunde con la inscripción y el compromiso.
En parte, esto ocurre porque el cumplimiento ha prevalecido durante tanto
tiempo en la mayoría de las organizaciones que no sabemos cómo reconocer
el compromiso real. También se debe a que hay varios niveles de
cumplimiento, algunos de los cuales conducen a un comportamiento que se parece
mucho a la inscripción y el compromiso:

POSIBLES ACTITUDES HACIA UNA VISIÓN

Compromiso: Lo quiere. Hará que suceda. Crea las

"leyes" (estructuras) necesarias.

Inscripción: Lo quiere. Hará todo lo que se pueda hacer dentro del

"espíritu de la ley".

Cumplimiento genuino: Ve los beneficios de la visión. Hace

todo lo esperado y más. Sigue la "letra de la ley". "Buen soldado".

Cumplimiento formal: En general, ve los beneficios de la visión.

Hace lo que se espera y nada más. "Bastante buen soldado".

Cumplimiento a regañadientes: No ve los beneficios de la visión. Pero,

además, no quiere perder el trabajo. Hace lo suficiente de lo que se

espera porque tiene que hacerlo, pero también deja saber que no está

realmente a bordo.

Incumplimiento: No ve los beneficios de la visión y no hará lo

que se espera. “No lo haré; no puedes obligarme ".

Apatía: Ni a favor ni en contra de la visión. No hay interés. Sin

energía. "¿Son ya las cinco?"
 El límite de velocidad en la mayoría de los estados de los Estados Unidos en la
actualidad es de cincuenta o sesenta y cinco millas por hora. Una persona que
realmente cumpla con las normas nunca conduciría más allá del límite de velocidad
oficial. Una persona que cumpla formalmente con las normas podría conducir de cinco
a siete millas por encima del límite porque en la mayoría de los estados no obtendrá un
boleto mientras se encuentre en este rango. Alguien que cumpliera a regañadientes
conduciría a la misma velocidad y se quejaría continuamente de ello. Un conductor que
no cumpla con las normas "lo dejaría" y haría todo lo posible para evadir a los soldados.
Por otro lado, una persona que esté verdaderamente comprometida con el límite de
velocidad oficial conduciría esa velocidad incluso si no fuera un límite legal.

En la mayoría de las organizaciones, la mayoría de las personas se encuentran

en estados de cumplimiento formal o genuino con respecto a los objetivos y
reglas básicas de la organización. Ellos están de acuerdo con “el programa”,
tratando sinceramente de contribuir. Por otro lado, suelen destacar las personas
en incumplimiento o cumplimiento de mala gana. Se oponen a los objetivos o
reglas básicas y dejan que se conozca su oposición, ya sea por inacción o (si
cumplen a regañadientes) a través de "obediencia maliciosa": "Lo haré solo para
demostrar que no funcionará". Es posible que no se pronuncien públicamente
contra los objetivos de la organización, pero sus puntos de vista son conocidos
de todos modos (a menudo se reservan sus sentimientos más verdaderos para el
baño o el bar).
Las diferencias entre los distintos estados de cumplimiento pueden ser
sutiles. El más problemático es el estado de cumplimiento genuino, que a
menudo se confunde con la inscripción o el compromiso. El prototipo de
“buen soldado” de genuino cumplimiento hará todo lo que se espere de él, de
buena gana. “Creo en las personas que están detrás de la visión; Haré lo que
sea necesario, y más, al máximo de mi capacidad ". En su propia mente, la
persona que opera con genuina conformidad a menudo se considera
comprometida. De hecho, está comprometido, pero solo con ser "parte del
equipo".
De hecho, desde su comportamiento En el trabajo, a menudo es muy difícil
distinguir a alguien que realmente cumple de alguien que está inscrito o
comprometido. Una organización formada por personas que realmente cumplan
con las normas estaría a años luz de la mayoría de las organizaciones en cuanto
a productividad y rentabilidad. La gente no tendría que ser
dijo qué hacer más de una vez. Serían receptivos. Serían optimistas y
positivos en su actitud y modales. También pueden parecerse un
poco a los drones, pero no necesariamente. Si lo que se esperaba de
los de alto desempeño era tomar la iniciativa y ser proactivos,
también exhibirían esos comportamientos. En resumen, las personas
que cumplen genuinamente harían todo lo posible para seguir las
reglas del juego, tanto las formales como las sutiles.
Sin embargo, existe un mundo de diferencia entre el cumplimiento y el
compromiso. La persona comprometida aporta una energía, pasión y
entusiasmo que no puede generar alguien que solo es obediente, incluso
genuinamente obediente. La persona comprometida no juega con las reglas
del juego. Es el responsable del juego. Si las reglas del juego se interponen
en el camino de lograr la visión, encontrará formas de cambiar las reglas. Un
grupo de personas verdaderamente comprometidas con una visión común es
una fuerza asombrosa.
Tracy Kidder, en su libro ganador del premio Pulitzer El alma de una
nueva máquina, cuenta la historia de un equipo de desarrollo de
productos en Data General, reunido por un talentoso líder de equipo
para crear una nueva computadora ambiciosa. Frente a una atmósfera
empresarial de urgencia al borde de la crisis, el equipo produjo una
computadora innovadora en un tiempo extraordinario. Al visitar al
gerente del equipo Tom West en el libro, y a los miembros del equipo
varios años después, aprendí cuán notable fue su hazaña. Me hablaron
de una etapa de su proyecto en la que cierto software crítico tenía
varios meses de retraso. Los tres ingenieros responsables llegaron a la
oficina una tarde y se fueron a la mañana siguiente. Según todas las
cuentas, lograron dos o tres meses de trabajo esa noche, y nadie pudo
explicar cómo. Éstas no son las hazañas del cumplimiento.
Entonces, ¿cuál es la diferencia entre estar realmente en cumplimiento y
estar inscrito y comprometido? La respuesta es engañosamente simple.
Personas que están inscritas o comprometidas de verdadquerer la visión. Las
personas genuinamente obedientes aceptan la visión. Es posible que lo
deseen para obtener algo más, por ejemplo, para mantener su trabajo, para
hacer feliz a su jefe o para obtener un ascenso. Pero ellos realmente no
quiero la visión en sí misma. No es su propia visión (o, al menos, no
saben que es su propia visión).
El compromiso compartido y muy deseado con una visión puede ser un objetivo difícil de
alcanzar. Un vicepresidente ejecutivo de una empresa de bienes de consumo deseaba
profundamente convertir la organización muy tradicional en un competidor de clase
mundial mediante el desarrollo de un compromiso compartido con una nueva visión
empresarial. Pero después de un año de esfuerzo, la gente continuó siguiendo órdenes y
haciendo lo que se les decía.

En este punto, comenzó a ver la profundidad del problema. Personas en su

organizaciónNunca le habían pedido que se comprometiera con nada en sus
carreras. Todo lo que se les había pedido que hicieran en sus carreras era
cumplir. Y en consecuencia, eso fue todo lo que sabían hacer. Ese era el único
modelo mental que tenían. No importa lo que dijo sobre el desarrollo de una
visión real, o sobre estar verdaderamente comprometido, no importaba
porque solo podían escucharlo dentro de su modelo de cumplimiento.

Una vez que comprendió esto, cambió de táctica. Preguntó: "¿Con qué
podría comprometerse la gente?" Inició un "programa de bienestar",
razonando que si había algo con lo que la gente pudiera comprometerse,
sería su propia salud. Con el tiempo, algunos lo hicieron. Comenzaron a
ver que el verdadero compromiso era posible en el lugar de trabajo y se
abrió un “oído” cercano para la visión.
A las organizaciones tradicionales no les importaba la inscripción y el
compromiso. La jerarquía de mando y control solo requería cumplimiento. Sin
embargo, hoy en día, muchos gerentes desconfían con razón de si la energía
liberada a través del compromiso puede controlarse y dirigirse. Por lo tanto, nos
conformamos con el cumplimiento y nos conformamos con hacer que las
personas asciendan en la escalera del cumplimiento.

DIRECTRICES PARA LA INSCRIPCIÓN

Y COMPROMISO
 La inscripción es un proceso natural que surge de su entusiasmo
genuino por una visión y su voluntad de dejar que otros tomen sus
propias decisiones.

Inscríbase usted mismo. No tiene sentido intentar animar a otro a que se

inscriba cuando usted no lo está. Eso es “vender”, no inscribirse y, en el
mejor de los casos, producirá una forma de acuerdo y cumplimiento
super ciales. Peor aún, sembrará las semillas de futuros resentimientos.

Estar al nivel. No pierda los beneficios ni esconda los problemas debajo de la

alfombra. Describe la visión de la manera más simple y honesta que puedas.
Deje que la otra persona elija. No tiene que "convencer" a otro de los
beneficios de una visión. De hecho, los esfuerzos que pueda hacer para
persuadirlo de que “se inscriba” se considerarán manipuladores y, de
hecho, impedirán la inscripción. Cuanto más dispuesto esté usted a que él
haga una elección libre, más libre se sentirá. Esto puede ser especialmente
difícil con los subordinados, que a menudo están condicionados a sentir
que deben seguir adelante. Pero aún puede ayudar creando el tiempo y la
seguridad para que desarrollen su propio sentido de la visión.

Hay muchas ocasiones en las que los gerentes necesitan cumplimiento. Es

posible que quieran inscribirse o comprometerse, pero no pueden aceptar nada
por debajo del cumplimiento formal. Si ese es el caso, le recomiendo que esté al
mismo nivel al respecto: “Sé que puede que no esté completamente de acuerdo
con la nueva dirección, pero en este momento es hacia donde el equipo directivo
se compromete a dirigirse. Necesito su apoyo para ayudar a que esto suceda ".
Ser abierto sobre la necesidad de cumplimiento elimina la hipocresía. También
hace que sea más fácil para las personas elegir sus opciones, que pueden, con el
tiempo, incluir la inscripción.
La lección más difícil de enfrentar para muchos gerentes es que, en última instancia,
realmente no hay nada que pueda hacer para que otra persona se inscriba
o se comprometa. La inscripción y el compromiso requieren libertad de
elección. Las pautas anteriores simplemente establecen las condiciones
que son más favorables para la inscripción, pero nocausa inscripción.
El compromiso también es muy personal; Los esfuerzos para forzarlo, en el mejor de los casos,
fomentarán el cumplimiento.

ANCLAJE DE LA VISIÓN EN UN SET

DE IDEAS GOBERNANTES

La construcción de una visión compartida es en realidad solo una parte de una

actividad más amplia: desarrollar las ideas que rigen la empresa, su visión,
propósito o misión y valores fundamentales. Una visión que no sea coherente
con los valores que la gente vive día a día no solo dejará de inspirar un
entusiasmo genuino, sino que a menudo fomentará un cinismo absoluto.
Estas ideas de gobierno responden a tres preguntas críticas: "¿Qué?"
"¿Por qué?" ¿y cómo?"

La visión es el “¿Qué?”, La imagen del futuro que buscamos

crear.
El propósito (o "misión") es el "¿Por qué?" la respuesta de la organización a
la pregunta "¿Por qué existimos?" Las grandes organizaciones tienen un
sentido de propósito más amplio que trasciende las necesidades de los
accionistas y empleados. Buscan contribuir al mundo de una manera única,
para agregar una fuente de valor distintiva. Los valores fundamentales
responden a la pregunta “¿Cómo queremos actuar, en consonancia con
nuestra misión, en el camino hacia el logro de nuestra visión? “Los valores
de una empresa pueden incluir integridad, franqueza, honestidad, libertad,
igualdad de oportunidades, delgadez, mérito o lealtad. Describen cómo la
empresa quiere que sea la vida en el día a día, mientras persigue la visión.

Tomadas como una unidad, las tres ideas regentes responden a la

pregunta: "¿En qué creemos?" Cuando los empleados de Matsushita
recitan el credo de la empresa: "Reconocer nuestras responsabilidades
como industriales, fomentar el progreso, promover el bienestar general de
la sociedad y dedicarnos a un mayor desarrollo de la cultura mundial".
están describiendo la empresa propósito. Cuando cantan la canción
de la compañía, sobre "enviar nuestros productos a la gente del
mundo, sin fin y de forma continua, como el agua que brota de una
fuente", están proclamando la visión. Y cuando asisten a programas
de capacitación internos que cubren temas como "justicia", "armonía
y cooperación", "lucha por mejorar", "cortesía y humildad" y
"gratitud", los empleados están aprendiendo que la empresa ha
construido deliberadamente valores. (Matsushita, de hecho, los llama
sus "valores espirituales").10
Creo que existe una necesidad genuina de que las personas se sientan parte de
una misión ennoblecedora, pero no basta con expresar una misión o un propósito
con palabras. Muchas declaraciones de misión terminan sonando como 'pastel de
manzana y maternidad'. La gente necesita visiones para que el propósito sea más
concreto y tangible. Tenemos que aprender a 'pintar cuadros' del tipo de
organización que queremos tener. Los valores fundamentales son necesarios para
ayudar a las personas con la toma de decisiones diaria. El propósito es abstracto. Las
visiones pueden ser a largo plazo. La gente necesita 'estrellas guía' para navegar y
tomar decisiones día a día. Pero los valores fundamentales solo son útiles si pueden
traducirse en comportamientos concretos. Por ejemplo, un valor fundamental como
la apertura 'requiere las habilidades de reflexión e indagación dentro de un contexto
general de confianza y apoyo mutuos ”.

VISIÓN POSITIVA VERSUS NEGATIVA

"¿Qué queremos?" es diferente de "¿Qué queremos evitar?" Esto parece

obvio, pero de hecho, las visiones negativas son probablemente más
comunes que las positivas. Muchas organizaciones realmente se unen solo
cuando su supervivencia se ve amenazada. Se centran en evitar lo que la
gente no quiere: ser absorbidos, ir a la quiebra, perder puestos de trabajo,
perder participación de mercado, tener una caída en las ganancias o "dejar
que los competidores los superen en el mercado con el próximo producto
nuevo". Las visiones negativas son aún más comunes en público
liderazgo, donde las sociedades son bombardeadas continuamente con visiones
de "antidrogas", "antitabaco", "contra la guerra" o "energía antinuclear".
Las visiones negativas son limitantes por tres razones. Primero, la energía que
podría construir algo nuevo se desvía para "prevenir" algo que no queremos que
suceda. En segundo lugar, las visiones negativas transmiten un mensaje sutil
pero inconfundible de impotencia: a nuestra gente realmente no le importa.
Pueden trabajar juntos solo cuando hay suficiente amenaza. Por último, las
visiones negativas son inevitablemente a corto plazo. La organización está
motivada mientras persista la amenaza. Una vez que se va, también lo hace la
visión y la energía de la organización.
Hay dos fuentes fundamentales de energía que pueden motivar a las
organizaciones: el miedo y la aspiración. El poder del miedo subyace en las
visiones negativas. El poder de la aspiración genera visiones positivas. El
miedo puede producir cambios extraordinarios en períodos cortos, pero la
aspiración perdura como una fuente continua de aprendizaje y crecimiento.

TENSIÓN CREATIVA Y
COMPROMISO CON LA VERDAD

En Capítulo 8Argumenté que la visión personal, por sí sola, no es la clave

para liberar la energía del proceso creativo. La clave es la "tensión creativa",
la tensión entre la visión y la realidad. Las personas más efectivas son
aquellas que pueden “mantener” su visión sin dejar de estar comprometidas
con ver la realidad actual con claridad.
Este principio no es menos cierto para las organizaciones. El sello distintivo de una
organización que aprende no son las hermosas visiones que flotan en el espacio, sino
una incansable voluntad de examinar "lo que es" a la luz de nuestra visión.

IBM, a principios de la década de 1960, por ejemplo, llevó a cabo una serie
extraordinaria de experimentos en pos de una visión atrevida, una única familia
de computadoras que haría obsoletas prácticamente todas sus máquinas
anteriores. En las palabras de unFortuna escritor, IBM apostó "su tesoro, su
reputación y su posición de liderazgo en el campo de la informática"
en un concepto radicalmente nuevo: una serie de máquinas compatibles que
sirven a la gama más amplia posible de aplicaciones, desde las aplicaciones
científicas más sofisticadas hasta las necesidades de las empresas relativamente
pequeñas.11 Jay Forrester comentó una vez que el sello distintivo de una gran
organización es "la rapidez con la que las malas noticias viajan hacia arriba". La
capacidad de IBM para reconocer y aprender de sus errores resultó fundamental
durante este período. Uno de los más desalentadores fue el primer intento de
una máquina de gama alta llamada "Stretch", presentada en 1960. El director
ejecutivo de IBM, Tom Watson, Jr., acabó con el proyecto en mayo.
1961, después de que solo se hubieran vendido unos pocos. (Watson
redujo el elevado precio de 13,5 millones de dólares de Stretch casi a la
mitad, por lo que su producción no era rentable). Para él, no había muchas
opciones: la máquina no satisfacía a sus clientes y nunca alcanzaba más
del 70 por ciento de las especificaciones prometidas. Unos días después,
Watson habló con franqueza con un grupo de la industria. “Nuestro mayor
error en Stretch”, dijo, “es que caminamos hacia el plato y apuntamos a las
gradas del campo central. Cuando hicimos el swing, no fue un jonrón sino
un disco duro hacia el campo exterior. Vamos a ser mucho más
cuidadosos con lo que prometemos en el futuro ".
De hecho lo fueron. Bajo la dirección de muchos de los mismos hombres
que habían aprendido de Stretch, IBM presentó el System 360 tres años
después, que demostró ser la plataforma para su extraordinario crecimiento
durante los siguientes diez años.
 VISIÓN COMPARTIDA Y
LA QUINTA DISCIPLINA

POR QUÉ LAS VISIONES MUEREN PREMATURAMENTE

Muchas visiones nunca echan raíces ni se difunden, a pesar de tener un

mérito intrínseco. Pueden entrar en juego varios límites a las estructuras de
crecimiento para detener la generación de impulso detrás de una nueva visión.
Comprender estas estructuras puede ayudar considerablemente a sostener el
proceso de visualización.
Las visiones se difunden gracias a un proceso reforzador de creciente
claridad, entusiasmo, comunicación y compromiso. A medida que la gente habla,
la visión se vuelve más clara. A medida que se aclara, aumenta el entusiasmo por
sus beneficios.
Y pronto, la visión comienza a extenderse en una espiral reforzada de
comunicación y entusiasmo. El entusiasmo también puede reforzarse con los
primeros éxitos en la consecución de la visión (otro proceso de refuerzo
potencial, que no se muestra en este diagrama).

Si el proceso de refuerzo operara sin restricciones, conduciría a un

crecimiento continuo en claridad y compromiso compartido hacia la visión, entre
un número cada vez mayor de personas. Pero cualquiera de una variedad de
factores limitantes puede entrar en juego para frenar este círculo virtuoso.
 El proceso de visualización puede debilitarse si, a medida que se involucran
más personas, la diversidad de puntos de vista disipa el enfoque y genera
conflictos inmanejables. La gente ve diferentes futuros ideales. Quienes no
están de acuerdo de inmediato con la visión compartida emergente, ¿deben
cambiar sus puntos de vista? ¿Llegan a la conclusión de que la visión está
escrita en piedra y ya no es in uenciable? ¿Sienten que sus propias visiones ni
siquiera importan? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es "sí", el
proceso de registro puede detenerse con una ola de polarización creciente.

Se trata de una estructura clásica de límites al crecimiento, donde el

proceso reforzador del creciente entusiasmo por la visión interactúa con
un proceso de equilibrio que limita la difusión de las visiones, debido a la
creciente diversidad y polarización.
Leyendo en el sentido de las agujas del reloj alrededor del círculo de equilibrio en la
página siguiente, desde la parte superior: A medida que aumenta el entusiasmo, más
personas hablan sobre la visión y aumenta la diversidad de puntos de vista, lo que lleva
a las personas a expresar visiones potencialmente conflictivas. Si otras personas no
pueden permitir que esta diversidad se exprese, la polarización aumenta, reduciendo la
claridad de las visiones compartidas y limitando el crecimiento del entusiasmo.

En los límites de las estructuras de crecimiento, el apalancamiento generalmente

reside en comprender el factor limitante, la meta o norma implícita que impulsa el
proceso de retroalimentación equilibrante. En este caso, ese factor limitante es la
capacidad (o incapacidad) de indagar en diversas visiones de tal manera que surjan
visiones comunes más profundas. Diversidad de
las visiones crecerán hasta superar la capacidad de la organización para
“armonizar” la diversidad.
Las habilidades más importantes para sortear este límite son las habilidades de
reflexión e indagación desarrolladas en Capítulo 9, "Modelos mentales." De hecho, el
proceso de visualización es un tipo especial de proceso de indagación. Es una
indagación sobre el futuro que realmente buscamos crear. Si se convierte en un
proceso de promoción puro, resultará en cumplimiento, en el mejor de los casos, no
en compromiso.
Abordar la visión como un proceso de indagación no significa que deba
renunciar a mi punto de vista. Por el contrario, las visiones necesitan defensores
firmes. Pero los defensores que también pueden investigar las visiones de otros
abren la posibilidad de que la visión evolucione, se vuelva más grande que
nuestras visiones individuales.Que es el principio del holograma.
Las visiones también pueden morir porque la gente se desanima por la
aparente dificultad de hacer realidad la visión. A medida que aumenta la
claridad sobre la naturaleza de la visión, también aumenta la conciencia de
la brecha entre la visión y la realidad actual. La gente se desanima, se
siente insegura o incluso cínica, lo que lleva a una disminución del
entusiasmo. Los límites de la estructura de crecimiento para el "desánimo
organizacional" se parecen a la siguiente figura.
En esta estructura, el factor limitante es la capacidad de las personas de la
organización para "mantener" la tensión creativa, el principio central del
dominio personal. Por eso decimos que el dominio personal es la base para el
desarrollo de una visión compartida: organizaciones que no fomentan el
dominio personal y que es muy difícil fomentar el compromiso sostenido con
una visión elevada.

Las visiones emergentes también pueden morir porque las personas se sienten
abrumadas por las demandas de la realidad actual y pierden su enfoque en la visión.
El factor limitante se convierte en el tiempo y la energía para concentrarse en una
visión:

En este caso, el apalancamiento debe residir en encontrar formas de

concentrar menos tiempo y esfuerzo en luchar contra las crisis y gestionar la
realidad actual, o romper con aquellos que persiguen la nueva visión de los
responsables de manejar la “realidad actual”. En muchos sentidos, esta es la
estrategia de "skunk works", grupos pequeños que persiguen
silenciosamente nuevas ideas fuera de la corriente organizacional. Si bien
este enfoque es a menudo necesario, es difícil evitar fomentar dos
“campamentos” extremos polares que ya no pueden apoyarse mutuamente.
Por último, una visión puede morir si las personas olvidan su conexión
entre sí. Ésta es una de las razones por las que es tan importante abordar la
visión como una investigación conjunta. Una vez que la gente deja de
preguntar "¿Qué es lo que realmente queremos crear?" y comenzar a hacer
proselitismo: la visión oficial, la calidad de la conversación en curso y la
calidad de las relaciones alimentadas a través de esa conversación, se
erosiona. Uno de los deseos más profundos que subyacen a la visión
compartida es el deseo de estar conectado, con un propósito más amplio.y a
otro. El espíritu de conexión es frágil. Se debilita cada vez que perdemos el
respeto mutuo y por los puntos de vista de los demás. Luego nos dividimos
en internos y externos: los que son "verdaderos creyentes" en la visión y los
que no lo son. Cuando esto sucede, las conversaciones sobre la visión ya no
generan un entusiasmo genuino hacia la visión:
 El factor limitante cuando las personas comienzan a hacer proselitismo y pierden
el sentido de relación puede ser el tiempo o las habilidades. Si existe una gran
urgencia de “inscribirse” en la nueva visión, es posible que la gente simplemente no
perciba que hay tiempo para hablar y escucharse unos a otros. Esto será
especialmente probable si las personas tampoco están capacitadas para tener una
conversación de este tipo, cómo compartir su visión de tal manera que no estén
haciendo proselitismo, sino que alienten a otros a reflexionar sobre sus propias
visiones.

LA SINERGIA PERDIDA: VISIÓN Y SISTEMAS COMPARTIDOS

PENSANDO

Creo que la disciplina de construir una visión compartida carece de un

fundamento crítico si se practica sin el pensamiento sistémico. La visión
pinta la imagen de lo que queremos crear. El pensamiento sistémico
revela cómo hemos creado lo que tenemos actualmente.
En los últimos años, muchos líderes se han subido al tren de la visión.
Han desarrollado declaraciones de misión y visión corporativas. Han
trabajado para inscribir a todos en la visión. Sin embargo, los aumentos
esperados de la productividad y la competitividad a menudo no llegan.
Esto ha llevado a muchos a desafectarse con la visión y la visión. El ciclo
de la moda ha terminado y el bebé está a punto de ser arrojado con el
agua de la bañera.
El problema no radica en las visiones compartidas en sí mismas, siempre que se
desarrollen con cuidado. El problema radica en nuestra orientación reactiva hacia la
realidad actual. La visión se convierte en una fuerza viva solo cuando las personas
realmente creen que pueden dar forma a su futuro. El simple hecho es
que la mayoría de los gerentes no experiencia que están
contribuyendo a crear su realidad actual. Entonces no ven cómo
pueden contribuir a cambiar esa realidad. Sus problemas los crea
alguien "ahí fuera" o "el sistema".
Esta actitud puede ser difícil de precisar porque en muchas
organizaciones la creencia de que “no podemos crear nuestro futuro”
es tan amenazante que nunca se puede reconocer. Existe una fuerte
opinión de que ser un buen gerente y líder significa ser proactivo,
estar a cargo de su propio futuro. Una persona que cuestiona
públicamente si la organización puede lograr lo que se ha propuesto
es rápidamente etiquetada como "no a bordo" y vista como un
problema.
Sin embargo, este optimismo de "puedo hacer" es una fina capa sobre una visión
fundamentalmente reactiva, porque la mayoría de las organizaciones están
dominadas por el pensamiento lineal, no por el pensamiento sistémico. El dominio
de la mentalidad de eventos le dice a la gente que el nombre del juego es reaccionar
al cambio, no generar cambio. La orientación de un evento eventualmente eliminará
la visión real, dejando solo “declaraciones de visión” huecas, buenas ideas que nunca
se toman en serio.
Pero a medida que las personas de una organización comienzan a aprender
cómo las políticas y acciones existentes están creando su realidad actual, se
desarrolla un terreno nuevo y más fértil para la visión. Se desarrolla una nueva
fuente de confianza, arraigada en una comprensión más profunda de las fuerzas
que dan forma a la realidad actual, un lugar en el que se puede influir en esas
fuerzas. Siempre recordaré a un gerente que salió de una sesión prolongada de
simulación por computadora de un “micromundo” en una de las empresas de
nuestro programa de investigación. Cuando se le preguntó qué había aprendido,
respondió: "Descubrí que la realidad que tenemos es solo una de varias
realidades posibles".