9 8 Business & Technology Procter & Gamble Harvard Deusto Caso

A. G. Lafey y Roger Martin

Coautores de Playing to Win: How Strategy Really Works (Harvard Business
Review Publishing, 2013). A. G. Lafey es exconsejero delegado, CEO y presidente
de Procter & Gamble. Roger Martin ostenta la ctedra Premier de Investigacin
en Productividad y Competitividad. Adems, es decano y profesor de Direccin
Estratgica en la Rotman School of Management
Jennifer Riel
Directora asociada del Desautels Centre for Integrative Thinking en la
Rotman School of Management
ara demasiados lderes, la
estrategia es una batalla. A
pesar de las distintas herra-
mientas estratgicas dispo-
nibles (o quiz a causa de ellas), la estra-
tegia puede parecer misteriosa y
temible, con grandes recompensas por
el xito, implicaciones desastrosas para
el fracaso e infinidad de peligros inespe-
rados que acechan por el camino.
Eso no tiene por qu ser as, ya que
creemos que la estrategia puede defi-
nirse y crearse utilizando un marco de
referencia sencillo. Puede entenderse
como la respuesta a cinco preguntas,
que son siempre las mismas, sin impor-
tar el tipo, el tamao o el contexto de la
organizacin:
1. Cul es nuestra aspiracin ganadora?
2. Dnde jugaremos?
3. Cmo vamos a ganar?
4. Qu capacidades tienen que operar?
5. Qu sistemas de gestin se requieren?
Las respuestas a estas preguntas son
las decisiones fundamentales que todo
lder tiene que tomar para elaborar una
estrategia que resulte ganadora. No nos
engaemos, la estrategia es una elec-
cin; consiste en tomar una serie de de-
cisiones sobre qu vamos a hacer y qu
no para lograr ventaja frente a la compe-
tencia. En este artculo profundizaremos
en cada una de las cinco preguntas que
crean el marco de referencia adecuado
para que una estrategia sea exitosa.

CUL ES NUESTRA
ASPIRACIN GANADORA?
La mayor parte de empresas tienen as-
piraciones que, normalmente, estn
acotadas por una definicin de misin y
visin. No es que estos mecanismos
corporativos no ayuden a la estrategia,
pero demasiado a menudo son abstrac-
tos y carentes de contexto; pintan una
bonita imagen de un posible futuro feliz
sin referencia alguna a la competencia,
a los clientes o a ganar. Para ser soste-
nible, una organizacin tiene que buscar
cmo ganar en un lugar concreto y de
un modo determinado, traduciendo ese
futuro feliz y abstracto en aspiraciones
ganadoras bien definidas.
Tomemos como ejemplo Procter &
Gamble (P&G) en el perodo 2000-2010.
En este caso, la victoria se defini como
ofrecer marcas que creen valor y lide-
ren el mercado en todas las categoras
y sectores en los que P&G elija compe-
tir. Esta aspiracin emanaba de la de-
claracin de intenciones de P&G, que
rezaba: Ofreceremos productos y ser-
vicios de valor y calidad superiores, que
mejoren las vidas de los consumidores
de todo el mundo. As, los consumidores
nos recompensarn con el liderazgo en
las ventas, con beneficios y la creacin
de valor, lo que permitir que prosperen
nuestros empleados, accionistas y las
comunidades en las que vivimos y tra-
bajamos. La ambicin de P&G era crear
el tipo de productos y servicios que pu-
dieran mejorar la vida de los consumido-
res; si de verdad lo poda conseguir, los
beneficios y la creacin de valor vendran
como una consecuencia de ello. P&G
P
quera concebir los mejores productos
y marcas de gran consumo del mundo,
y se esforz para lograrlo. Esta eleccin
de aspiraciones gui el resto de las elec-
ciones de la organizacin.
Por supuesto, las aspiraciones gana-
doras sern distintas en otros sectores,
porque la victoria es diferente para una
marca de gran consumo que para un de-
partamento de investigacin de merca-
dos o un hospital pblico. Pero toda or-
ganizacin puede conceptualizar qu
significa ganar. Imaginemos, por ejem-
plo, un departamento de investigacin
de mercados. Ganar podra significar
convertirse en el proveedor, por eleccin,
de sus clientes internos (en oposicin a
serlo por obligacin y muy a desgana).
Podra implicar convertirse en el asesor
de confianza para los lderes de la organi-
zacin, o ser el propietario de la gama de
herramientas de estudio ms exitosa del
sector. Pero debera servir para algo ms
que, simplemente, las necesidades de
los consumidores internos. Eso sera tan
slo una receta mediocre, en lugar de una
verdadera aspiracin ganadora. Cuando
una organizacin decide competir, ms
que ganar, no invierte de un modo apro-
piado, y raramente hace elecciones que
sean difciles. Dicho de una manera ms
sencilla, si una organizacin no sale a ga-
nar, pocas veces lo consigue.
Crear productos y servicios que puedan mejorar la vida de los consumidores. As ha conceptualizado
Procter & Gamble su visin sobre qu signifca ganar. Esta seleccin de las aspiraciones ha guiado
el resto de decisiones de la empresa y ha servido para dibujar su marco de referencia estratgico
Las cinco preguntas esenciales
de toda estrategia ganadora
Procter & Gamble
La mayora de empresas tienen aspiraciones
que estn acotadas por una denicin de
misin y visin; pero estos mecanismos
pueden ser abstractos y carentes de contexto
11 10 Business & Technology Procter & Gamble Harvard Deusto Caso
DNDE JUGAREMOS?
La siguiente pregunta determina dnde
va a competir la organizacin: en qu mer-
cados, con qu clientes, en qu canales,
categoras de producto y fases de la cade-
na de produccin y distribucin. En suma,
dnde jugar representa la gama de deci-
siones que acotan el terreno de juego.
Una organizacin puede ser tan estre-
cha o tan amplia como lo desee, depen-
diendo de sus decisiones sobre dnde
jugar. Puede competir en distintos seg-
mentos demogrficos (por ejemplo, gran-
des manufacturas, hombres de 18 a 24
aos, familias suburbanas) y geogrficos
(local, nacional, internacional, por regio-
nes y pases). Tiene la opcin de escoger
el hecho de competir en todos los servi-
cios, lneas de producto y categoras que
desee. Puede participar en varios canales
(como ventas directas B2B, Internet o
detallistas de gran consumo). Y tambin
puede tomar parte en una sola fase de la
produccin, en un nico sector, o estar
integrada verticalmente. Estas decisio-
nes, en conjunto, representan el terreno
de juego estratgico de la organizacin.
En P&G, el reto vinculado al terreno
de juego estaba en definir qu elecciones
podan dar una ventaja competitiva sos-
tenible a la compaa. P&G es una enor-
me empresa multinacional, as que exis-
ta una tentacin muy real de tratar de
estar en todas partes a la vez, de serlo
todo para todos. Pero este enfoque s-
lo hubiera producido una regresin a la
mediocridad, una reduccin al comn
denominador en la que todo se convierte
en prioritario, y nada lo es verdaderamen-
te. Hubiera implicado inversiones tan di-
fusas que no hubiera existido capacidad
de crecer en las reas en que P&G poda
dominar el mercado de verdad y vencer.
Resultaba importante determinar
dnde iban a ser decisivas las capacida-
des de P&G y dnde no. En otras pala-
bras, se trataba de comprender cul era
el verdadero corazn de la empresa, e
invertir desproporcionadamente en esas
reas. Como organizacin, eligi trabajar
a partir de sus caractersticas centrales
para ganar: desde sus marcas base (las
que eran lderes con claridad en su sec-
tor o categora), desde sus localizaciones
base (los diez pases que representaban
el 85% de los beneficios de P&G), des-
de los clientes detallistas y canales base
(los lugares donde los consumidores
esperaban y queran que estuviera P&G,
entre los que haba grandes almacenes,
tiendas de grandes descuentos, drogue-
ras y supermercados), desde sus tec-
nologas base e innovaciones (cambian-
do una actitud de invencin pura por una
de innovacin estratgica) y desde sus
consumidores base (los que importaban
ms a la organizacin, el segmento de
consumo que resultaba ms atractivo).
Estos cimientos se convirtieron en el
terreno de juego fundamental de P&G
(con un enfoque centrado en marcas,
localizaciones, canales, tecnologas y
consumidores base como plataforma
para el crecimiento). El resultado fue que
P&G eligi retirar inversiones o desenfa-
tizar los negocios que no formaran parte
de esa base: los frmacos con receta y
la comida (que eran grandes y provecho-
sos negocios) tuvieron que desaparecer.
Geogrficamente, P&G escogi ex-
pandirse en mercados emergentes, al
reconocer que el mayor crecimiento en
la demanda de bienes de consumo llega-
ra de estas regiones. Estim que, duran-
te las prximas dcadas, el crecimiento
econmico en estos mercados sera
cuatro veces ms elevado que en los
mercados desarrollados de la OCDE.
Pero de cuntos mercados poda ocu-
parse P&G y en qu orden de prioridad?
La empresa haba logrado establecer
posiciones fuertes de liderazgo estrat-
gico en Rusia y China cuando las econo-
mas de estos pases se abrieron a nuevos
actores en los aos noventa. P&G tam-
bin gozaba de una posicin fuerte en
Mxico. La decisin fue crecer desde
estas posiciones de fuerza, eligiendo cui-
dadosamente en qu mercados estrat-
gicos centrarse a partir de entonces y con
qu productos y categoras. Los artculos
para bebs en Asia, por ejemplo, eran una
eleccin lgica de terreno de juego, dado
que P&G es propietaria de Pampers, la
lder mundial en productos de cuidado
infantil, y, en un futuro previsible, la mayor
parte de los bebs del mundo nacern en
Asia. P&G comenz con China, Mxico
y Rusia, y se fue reforzando hasta abarcar,
con el tiempo, Brasil, la India y otros pa-
ses, calibrando qu marcas y productos
eran ms lgicos para cada mercado. El
cambio fue muy importante: en 2000, el
20% de las ventas de P&G se haca en
mercados emergentes; en 2011, el por-
centaje ya era del 35%.
La eleccin sobre dnde jugar consis-
te, en realidad, en considerar las posibili-
dades que se presentan de una manera
cuidadosa. Por ejemplo, puede que un
hospital elija tener una base geogrfica
pequea si ofrece una amplia gama ser-
vicios generales a su comunidad. Pero si
el hospital tuviera que especializarse en
cncer, o bien en pediatra, necesitara
tener una base de captacin nacional, o
incluso internacional, ms amplia. En el
caso de que el servicio prestado fuera la
atencin sanitaria a comunidades rurales
en un rea escasamente poblada, es po-
co probable que ofrecer todos los servi-
cios desde una gran sede central situada
en algn lugar de la regin fuera operati-
vo. Cabra esperar que un modelo de
ambulatorios, distribuidos en distintas
comunidades, resultara una idea mejor.

CMO VAMOS A GANAR?
Dnde jugar y de qu modo ganar estn
ntimamente ligados, y juntos forman el
ncleo de la estrategia. Mientras que
dnde jugar consiste en determinar el
terreno de juego, cmo ganar es definir
el mtodo por el que venceremos en ese
terreno. Resulta importante considerar
el hecho de cmo ganar en el contexto
de la eleccin del terreno de juego: no se
trata de vencer en general, sino de ganar
dada una eleccin especfica de terreno
de juego. Las decisiones sobre dnde
jugar y cmo ganar emanan una de otra
y se refuerzan mutuamente. As, si una
empresa de ropa elige competir por la
lealtad de las mujeres jvenes de edades
comprendidas entre 16 y 24 aos, nece-
sita construir una marca, ofrecer produc-
tos y distribuirlos de forma que hablen de
un modo diferenciado y poderoso a ese
sector demogrfico. Necesita encajar las
elecciones sobre dnde jugar y cmo
ganar para fortalecer la empresa.
Para definir de qu manera ganar, una
organizacin tiene que averiguar qu le
permitir crear un valor nico, y ha de
decidir cmo hacer llegar ese valor a sus
clientes de un modo distinto al de la com-
petencia. Este hecho es lo que constitu-
ye una ventaja competitiva, la forma en
que una empresa calibra sus ventajas con
el objetivo de crear un valor superior para
sus clientes y mayores retornos para la
compaa. Elegir cmo ganar consiste en
encontrar fuentes de ventaja competitiva
y trabajar en base a stas.
Para tener xito, las elecciones sobre
cmo ganar deben ser apropiadas para
el contexto organizativo especfico y han
de resultar muy difciles de copiar. En
este sentido, las ventajas competitivas
de P&G son su capacidad de entender
a sus clientes base y la de crear marcas
diferenciadas partiendo de esta com-
prensin. Ninguna otra empresa del
sector supera a P&G en tales aspectos.
En el terreno de juego que ha elegido,
la compaa gana al fortalecer sin pausa
sus marcas y al producir servicios y pro-
ductos innovadores y diferenciados.
Aprovecha su escala global y los acuer-
dos con sus proveedores y clientes de
canal para ofrecer una distribucin deta-
llista diferenciada y valor para sus con-
sumidores en los mercados escogidos.
Sin embargo, las elecciones de P&G
sobre dnde jugar y cmo ganar no sir-
ven para todos los contextos. Cualquier
organizacin debe encontrar una combi-
nacin de dnde jugar y cmo ganar
apropiada para s misma, factible y deci-
siva, en su propio contexto nico. Con
dnde jugar hay una gama de considera-
ciones especficas que se aplican en to-
dos los contextos (geografa, segmentos
de clientes, canal, categoras de produc-
to y fases de la produccin); con de qu
modo ganar, la gama de consideraciones
es menos estructurada y categrica.
No hay una lista de la que entresacar
una forma plausible de vencer. Seleccio-
nar la manera de ganar implica combinar
las ventajas asociadas a una empresa
(sean stas existentes o potenciales) con
sus elecciones de terreno de juego. Pero
determinar cmo ganar empieza con una
nica y crucial eleccin: ganar la orga-
nizacin basndose en tener costes infe-
riores a los del resto de actores del sector
(como hace Walmart con la venta al de-
talle o M&M/Mars con las chocolatinas),
o lo har sobre la base de la diferenciacin
de la marca (como hacen Apple o Star-
bucks)? En una estrategia de bajo coste,
tal y como el propio nombre sugiere, el
beneficio viene impulsado por una es-
tructura de costes menor que la que tie-
ne la competencia. En una estrategia de
diferenciacin, el beneficio crece gracias
a un mayor precio, derivado de la percep-
cin de que los productos o servicios de
la empresa son ms valiosos para la clien-
tela que las propuestas de la competen-
cia. Tanto el liderazgo por coste como el
liderazgo por diferenciacin pueden cons-
tituir una ventaja competitiva ganadora.
Las empresas lderes en costes y diferen-
ciacin se comportan de manera diferen-
te porque tienen formas muy distintas de
ganar. En las empresas lderes en costes,
los directivos se esfuerzan por compren-
der qu hace subir estos costes, cmo
recortarlos del sistema y de qu forma
estandarizar y racionalizar los procesos.
En las empresas lderes en diferenciacin,
los directivos buscan entender mejor a
sus clientes, construir la marca pensando
en la clientela, hacer que los que ya con-
sumen la marca estn encantados con
ella y, adems, crear nuevos consumido-
res. En ambos casos se persigue un tipo
especfico de ventaja competitiva, un
modo particular de ganar.
QU CAPACIDADES
TIENEN QUE OPERAR?
Las organizaciones hacen muchas cosas.
Pero hay una categora de actividades que
importa de verdad y que puede marcar la
diferencia entre perder y ganar.


Una organizacin puede ser tan estrecha
o tan amplia como desee, dependiendo de sus
decisiones sobre dnde jugar. Puede competir
en distintos segmentos demogrcos y
geogrcos, participar en varios canales, etc.
13 12 Business & Technology Procter & Gamble Harvard Deusto Caso
Se trata de las habilidades bsi-
cas de la empresa, el mapa de actividades
que, cuando se desarrollan a su ms alto
nivel, llevan a conseguir lo establecido
sobre dnde jugar y cmo ganar.
Determinar las habilidades base no
consiste en plantearnos qu hacemos
muy bien ahora mismo. Se trata de pre-
guntarse en qu tendra que ser espe-
cialmente buena la organizacin para
jugar en el terreno en que desea jugar y
ganar tal y como quiere hacerlo. Estas
capacidades pueden ofrecer una pers-
pectiva adecuada de nuestras activida-
des actuales, o pueden representar
habilidades que hace falta desarrollar
para ejecutar la estrategia elegida.
Incluso en una empresa del tamao
de P&G (de casi 150.000 millones de
euros de capitalizacin mercantil, ms
de 61.000 millones al ao en ingresos y
ms de 100.000 empleados en todo el
mundo), slo unas pocas capacidades
son absolutamente fundamentales para
ganar en los lugares que la compaa ha
elegido. En realidad, nos restringimos
nicamente a cinco capacidades:
1
UNA PROFUNDA COMPRENSIN DE SUS
CONSUMIDORES. Es la capacidad para
entender a sus consumidores mucho
mejor que las empresas de la competen-
cia, descubrir necesidades an no formu-
ladas y detectar oportunidades antes de
que stas sean obvias para los dems.
2
LA INNOVACIN. Se trata de la capa-
cidad para traducir la profunda com-
prensin de las necesidades de los con-
sumidores en marcas, productos y
servicios, relaciones, modelos de distri-
bucin y sistemas.
3
LA CONSTRUCCIN DE MARCAS. Tie-
ne que ver con construir y desplegar
una heurstica diferenciada a la hora de
conseguir una importante tasa de prue-
ba de los nuevos productos y una lealtad
duradera de los consumidores. P&G
forma y desarrolla en esta disciplina mar-
cas lderes y expertos en mrketing de
un modo efectivo y eficiente.
4
LA CAPACIDAD DE ACERCARSE AL MER-
CADO. Esta habilidad se ocupa de las
relaciones con el canal y el cliente. A P&G
se le da muy bien llegar a sus clientes (es
decir, a los detallistas) y a sus consumi-
dores (a las familias que compran y usan
los productos de P&G) en el momento
correcto, en el lugar adecuado y del mo-
do propicio. La empresa invierte en esta-
blecer buenas relaciones con los detallis-
tas que, de una forma constante, ofrecen
un mayor valor a P&G y con los vendedo-
res y consumidores de la tienda.
5
UNA ESCALA GLOBAL. Esta habilidad
est relacionada con saber contratar
juntos, comprar juntos, aprender juntos,
investigar y probar juntos e ir al mercado
juntos en mltiples categoras, en todo
el mundo, para aprovechar de este mo-
do los beneficios globales de la econo-
ma de escala.
En s, estas cinco habilidades diferen-
cian a P&G. Por separado, cada una de
ellas es importante, pero no lo suficien-
te como para generar una verdadera
ventaja competitiva a largo plazo. En
cambio, es justo el modo en que estas
capacidades encajan las unas con las
otras lo que crea una ventaja competiti-
va duradera. Por ejemplo, una innova-
cin impulsada por los consumidores de
P&G puede concebirse como marca e
introducirse en el mercado, en todo el
mundo, en un plazo relativamente corto
gracias a la economa de escala. A la
competencia no le resulta fcil estar a la
altura de esta combinacin de capacida-
des. Como descubri Michael Porter,
una ventaja competitiva sostenible, nor-
malmente, no surge de una sola capaci-
dad (por ejemplo, tener una fuerza de
ventas sin parangn o la mejor tecnolo-
ga del sector), sino de una gama de
capacidades que se refuerzan entre s.
QU SISTEMAS DE
GESTIN SE REQUIEREN?
La ltima de las cinco preguntas esencia-
les se refiere a los sistemas de gestin:
los sistemas que construyen, apoyan y
miden una estrategia. Suele ser la cues-
tin que ms a menudo se pasa por alto,
pero no es menos crucial para el xito de
la estrategia que las dems. Aun cuando
las otras cuatro preguntas estn bien
respondidas, una estrategia fracasar si
los sistemas de gestin que apoyan las
elecciones y habilidades no se encuen-
tran establecidos correctamente. Sin
estructuras de apoyo, sistemas y medi-
das, la estrategia no ser ms que una
carta a los Reyes Magos, una lista de
objetivos que puede que se cumplan al-
gn da, o no. Para ganar de verdad, una
organizacin necesita sistemas que apo-
yen y midan la estrategia. Requiere un
proceso robusto que cree, revise y comu-
nique la estrategia; necesita estructuras
que apoyen las habilidades bsicas de la
empresa y estructuras que determinen
si la estrategia est funcionando o no.
En P&G, algunos de los sistemas de
gestin cruciales comprendan dilogos
sobre la estrategia, revisiones de los
programas de innovacin, evaluaciones
del valor de las marcas, discusiones so-
bre presupuestos y planes operativos,
adems de un anlisis de talento y de
los planes de carrera. A partir del ao
2000, cada uno de estos sistemas de
gestin se cambi para reflejar las elec-
ciones estratgicas de la organizacin.
Por ejemplo, se consider importante
crear sistemas especficos que apoyaran
las habilidades base de P&G.
Aunque la construccin de marca
siempre haba estado en el centro de sus

emprendimientos, tradicionalmente, a la
empresa no se le haba dado bien docu-
mentar, catalogar y aprender sistemti-
camente de sus xitos y fracasos. La
construccin de marcas se aprenda,
sobre todo, por smosis, observando a
los lderes, por ensayo y error en cada
caso individual y por la historia oral que
se comparta entre los responsables de
marca. Ahora P&G ha codificado formal-
mente su enfoque en el contexto de la
construccin de marcas. Comenzando
por este extenso documento, los respon-
sables de mrketing pueden aprender as
ms deprisa cmo es el negocio, y los
lderes tienen un recurso organizado con
el que guiar sus esfuerzos. El marco de
referencia de construccin de marcas es
un sistema de gestin que nutre y mejo-
ra una de las capacidades bsicas esen-
ciales. Representa el tipo de sistema que
toda empresa necesita para ejecutar su
estrategia con efectividad.
REFORZAR LAS ELECCIONES
Las cinco preguntas de estrategia y la
relacin entre ellas pueden entenderse
como una cascada de elecciones. Las
elecciones de la parte superior de la cas-
cada dibujan el contexto para las de ms
abajo, y las elecciones de la parte inferior
influyen y refinan las que tienen encima
(ver figura 1).
Avanzar por la cascada no es un pro-
ceso lineal y unidireccional. No se redu-
ce a crear y articular las aspiraciones,
pasar luego a elegir dnde jugar y cmo
ganar para considerar, por ltimo, las
habilidades y los sistemas. En cambio,
la estrategia es un proceso iterativo en
el que las partes mviles se influyen
entre s y deben ser consideradas en su
conjunto. Por ejemplo, una organizacin
tiene que entender sus capacidades
base y tenerlas presentes al decidir dn-
de jugar y cmo ganar en el futuro. Y
puede que tambin tenga que desarro-
llar nuevas habilidades bsicas para dar
apoyo a elecciones sobre dnde jugar y
cmo ganar de cara al futuro.
EN CONCLUSIN
Desarrollar un ciclo de retroalimentacin
dinmica entre las cinco elecciones no
es sencillo, pero s factible. El propsito
de la cascada de elecciones estratgicas
es proporcionar un marco de referencia
claro y potente para pensar sobre elec-
ciones ganadoras, un lenguaje comn
para reflexionar sobre estrategia en el
marco de una organizacin y un manual
de juego sobre cmo desarrollar dicha
estrategia. La buena noticia es que la
estrategia no tiene por qu limitarse al
rea de conocimiento de unos pocos
expertos. Esta idea se desmitifica con
cinco preguntas importantes que pue-
den (y deberan) plantearse en todos los
niveles de una organizacin. Las res-
puestas que se obtengan a esas cinco
preguntas pueden reflejarse en una ni-
ca pgina, creando un conocimiento
compartido sobre la estrategia de una
organizacin y tambin sobre qu se
debe hacer para ejecutarla. Q


El ncleo de una estrategia debe estar
formado por decisiones como dnde jugar
(denir cul ser el terreno de juego) y de
qu modo ganar (determinar qu mtodo se
emplear para vencer en ese terreno)
FIGURA 1: UNA CASCADA INTEGRADA DE ELECCIONES
El terreno de juego correcto
Donde conpelirenos: nueslra localizacion,
categoras, segmentos de consumo, canales y fases
de produccin vertical
El propsito
de la empresa
Las aspiraciones
que nos guan
El derecho nico a ganar
ueslra proposicion de valor
ueslra venlaja conpeliliva
Los sistemas de apoyo
Sislenas, eslrucluras y nedidas
que se requieren para reforzar
nuestras elecciones
Actividades que
nos refuerzan
Las capacidades que lienen
que operar
ueslra configuracion
especfica
Cul es nuestra
aspiracin ganadora?
Dnde
jugaremos?
Cmo vamos
a ganar?
Qu habilidades
tienen que operar?
Qu sistemas de
gestin se requieren?
Caso prctico: Procter & Gamble. Las cinco preguntas
esenciales de toda estrategia ganadora. Este artculo
apareci originalmente en Rotman Magazine (publicada
por la Rotman School of Management de la Universidad
de Toronto) con el ttulo A Playbook for Strategy: The Five
Essential Questions at the Heart of Any Winning Strategy.