Sesión 01

Docente: Diana Gallo Castro

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EDUCATIVA

¿Son Administración y Gestión, sinónimos? No necesariamente, depende del

enfoque desde el cual se analice.
Por su parte la gestión según el diccionario de Oxford (2013) es “el proceso de tratar
o controlar cosas o personas”, para Cambridge (2013) es “el control y organización
de algo”. Nótese que ambos conceptos se definen como acciones y no como
sustantivos.
Según la Real Academia Española (RAE, 2013) la administración es la “acción o
efecto de administrar”. Por otro lado, gestión tiene dos acepciones, “acción o efecto
de gestionar” y “acción o efecto de administrar”. Se pueden entonces infieren dos
situaciones: a) que según la RAE la gestión es sinónimo de administración y; b) la
acción de administrar está contenida en la gestión.
Se deduce entonces que la administración y la gestión son instrumentos conjuntos,
pero no significan lo mismo. La gestión es el proceso que permite el desarrollo de las
actividades productivas en una empresa, con el propósito de generar rentabilidad de
los factores que interesan el desarrollo de la misma. Por su parte la administración
es la adecuada y correcta disposición de recursos de una empresa para poder
alcanzar la optimización del desarrollo correspondiente a la misma para lograr las
utilidades o ganancias.

Administración educativa y Gestión educativa

Martínez (2012) concibe la diferencia entre administración educativa y gestión
educativa en que la primera “…está apegada a una visión simplista, de tipo
empresarial, en donde se le da mayor relevancia al factor de la ganancia que al
sistema del servicio (…) se pierde el valor pedagógico y se pierde de vista la
trascendencia del fin de la institución educativa…” además apunta que para atender
esta desviación la gestión educativa está orientada a “…las realidades y la misión
que tiene la institución educativa en sí misma” (pág.17). Esta postura tan válida como
puede ser, para el autor de este trabajo parece tener un fundamento bastante
simplista para diferenciar los conceptos.
Cassasús (2000) un referente en el temas de gestión educativa, considera que “el
tema central de la teoría de la gestión es la comprensión e interpretación de los
procesos de la acción humana en una organización” (pág. 2).
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Docente: Diana Gallo Castro

Entonces la gestión educativa es la aplicación de los principios de la gestión y de la

educación. Por lo tanto es considerada una disciplina práctica. Se concuerda en
parte porque únicamente las ciencias tienen principios y la gestión no es una ciencia
como ya se fundamentó anteriormente (como si lo es la Educación). Sin embargo la
reunión de la gestión y la educación si dan lugar a una disciplina, la cual en este caso
es llamada gestión educativa.

Tomado de:
¿ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN EDUCATIVA? UN EJERCICIO CONCEPTUAL
http://www.comie.org.mx/congreso/memoriaelectronica/v12/doc/1262.pdf
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Docente: Diana Gallo Castro
LOS MODELOS DE GESTIÓN EDUCATIVA

En las últimas décadas se recuperan experiencias en gestión que a lo largo del tiempo
han evolucionado y transformado la gestión educativa; estas experiencias presentan
características similares de acuerdo con su tiempo y con su contexto, lo que permite
agruparlas en modelos generales, como lo apunta Casassus (2000):
En la gestión se puede identificar una secuencia de marcos conceptuales,
técnicos e instrumentales que han ido orientando el cambio institucional. Estos
modelos son: el normativo, el prospectivo, el estratégico, el estratégico
situacional, calidad total, reingeniería y comunicacional. Cada uno de ellos
constituye una forma de respuesta a limitaciones que presenta el modelo
anterior o a situaciones restrictivas del entorno de los modelos anteriores. Cada
nuevo marco conceptual no invalida el anterior, pero sí representa un avance
con respecto a él, generando una acumulación teórica e instrumental (p. 7).

1. Modelo Normativo: La visión normativa se constituyó, entre los años 50 y 60

como un esfuerzo por introducir la racionalidad para alcanzar el futuro desde las
acciones del presente; se caracteriza por utilizar técnicas de proyección y
programación de tendencias a mediano plazo, por lo que en el ámbito educativo
se orienta a los resultados cuantitativos del sistema, desde ampliar la cobertura a
través de destinar más recursos económicos; su premisa fue planear, para
alcanzar el futuro proyectado; evidentemente, la cultura normativa y vertical y la
ausencia de la participación de la comunidad fueron elementos característicos
para este modelo.

2. Modelo Prospectivo: Para la década de los 70 se desarrolla una visión que se

fundamenta en la construcción de escenarios para llegar al futuro, de esta manera,
el futuro es previsible y múltiple y, por ende incierto, en contradicción con el
modelo normativo que plantea un futuro único y cierto; ante esta situación, se
desarrolla una planificación con visión prospectiva que genera reformas profundas
y masivas. Al mismo tiempo, se emplean estrategias como la micro planeación,
los mapas escolares y el desarrollo de las proyecciones de recursos; siguió siendo
un estilo cuantitativo; considerar escenarios implica el inicio de estudios
comparativos y de programas regionales; mantiene la perspectiva racionalista; el
manejo financiero sigue siendo el elemento predominante, incluso para las
decisiones sobre opciones y proyectos de gestión de normas que permitan
relacionar la organización con el entorno.
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3. Modelo Estratégico: En los años 80 surge la noción de estrategia, la cual posee
tanto un carácter normativo (normas) como instrumental (los medios para alcanzar
lo que se desea). Este modelo consiste en la capacidad de optimizar y articular
los recursos que posee una organización (humanos, técnicos, materiales y
financieros); adopta una forma de hacer visible una organización a través de una
identidad institucional (análisis de tipo foda: misión, visión, fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas), lo que permitió que las organizaciones pudieran
adquirir presencia y permanencia en un contexto cambiante; y se reconocen las
identidades organizacionales, pero su visión de la acción humana se sitúa en una
perspectiva competitiva.
4. Modelo Estratégico Situacional: A finales de los 80 y principios de los 90 se
empieza a considerar este enfoque en la práctica de la planificación y de la gestión
educativa; este modelo reconoce el antagonismo de los intereses de los actores
en la sociedad y el tema de la viabilidad política, técnica, económica, organizativa
e institucional; considera el análisis y el abordaje de los problemas que se
presenten en el trayecto, para lograr el objetivo o el futuro deseado; la realidad
adquiere el carácter de situación en relación con el individuo y con la acción de
éste; por eso, una realidad plantea diversas viabilidades, generando la búsqueda
de acuerdos y el tratar de lograr consensos sociales como criterio principal de
gestión de los sistemas educativos. Este proceso conduce a redefinir la unidad de
gestión educativa; el objeto de la gestión deja de ser el sistema en su conjunto; se
divide en unidades más pequeñas que se caracterizan por tener la competencia
de determinar objetivos propios, y a los cuales se pueden asignar recursos. La
descentralización educativa generó consecuencias importantes para la gestión.
5. Modelo de Calidad Total: En los años 90 la planificación, control y la mejora
continua, con el enfoque estratégico, dan la pauta para la visión de la calidad al
interior de la organización. Las características de este modelo son: la identificación
de los usuarios y de sus necesidades, el diseño de normas y de estándares de
calidad; el diseño de procesos que conduzcan hacia la calidad, a la mejora
continua, a la reducción de los márgenes de error y el establecimiento de los
compromisos de calidad. Ante la necesidad de hacer evidente el resultado del
proceso educativo, este modelo generaliza el desarrollo de sistemas de medición
y evaluación de la calidad de la educación; analiza y examina los procesos y a los
que intervienen para orientar las políticas educativas, y se concentra en los
resultados.
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6. Modelo de Reingeniería: Se sitúa en la primera mitad de los 90. Este modelo

considera el reconocimiento de contextos cambiantes dentro de un marco de
competencia global; implica optimizar los procesos existentes; es una
reconceptualización fundacional y rediseño radical, con el propósito de lograr
mejoras educativas; es un cambio radical ya que, debido a las características del
contexto, se requiere reconsiderar cómo está concebido el proceso la acción
humana es percibida básicamente como un cuestionamiento racional que
conduce a la práctica.

7. Modelo Comunicacional: Supone el manejo de destrezas comunicacionales en

el entendido que son procesos de comunicación que facilitan o impiden que
ocurran las acciones deseadas; el gestor es considerado como un coordinador de
acciones que resultan de las conversaciones para la acción; la gestión es
concebida como el desarrollo de compromisos de acción obtenidos de
conversaciones para la acción; y éstas se obtienen por medio de la capacidad de
formular peticiones y obtener promesas.

Finalmente, Casassus (2000) apunta que la secuencia de los siete modelos muestra
una trayectoria evolutiva: con el modelo normativo se parte de una situación abstracta
y determinista, para luego pasar por distintas etapas de concreción y flexibilización,
en esta evolución se tiene en primer lugar al sistema en su conjunto, para luego dar
lugar a la organización en sus distintos niveles administrativos, para finalmente
terminar con las personas que constituyen la organización, todo ello enmarcado en
una serie de situaciones flexibles, cambiantes e indeterminadas, que constituyen
contextos de desequilibrio, frente a las cuales es necesario hacer ajustes constantes
mediante la innovación, para mejorar la gestión educativa; en este sentido, emergen
con fuerza las competencias de análisis contextuales que le son propias a las
perspectivas estratégica, de calidad total y de reingeniería.

Tomado de:
Problemas de la gestión educativa en América Latina (la tensión entre los paradigmas de tipo A y el tipo B)
http://files.7o-semestre.webnode.mx/200000184-
5e8c65f84a/problemas%20de%20gestion%20educativa%20en%20america%20latian.pdf
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ENFOQUES ADMINISTRATIVOS PRESENTES EN ESTABLECIMIENTOS EDUCATIVOS
Inicialmente la escuela, en cuanto organización, fue asimilada al concepto de empresa y se
trató de aplicarle los preceptos teóricos de la administración científica taylorista (Ball, 1994);
este paradigma se caracteriza por la búsqueda de la eficiencia y la productividad, haciendo
énfasis en las tareas, en la dimensión económica del ser humano y en la racionalidad como
factor determinante del proceso.
1. Enfoque Clásico: Este tipo de administración tiene componentes autoritarios y, como
tal, limita el espacio para la promoción de la libertad individual y la equidad social. Su
carácter normativo y jerárquico inhibe la creatividad y dificulta la participación ciudadana
en la escuela.
En cuanto a la organización escolar, en el enfoque clásico es concebida como conjunto
relativamente rígido de procedimientos, actividades, rutinas y tareas; la estructura es
jerárquica, con líneas de poder, responsabilidades y funciones claramente establecidas
y relativamente rígidas; predomina un estilo directivo autoritario, las decisiones son
centralizadas y se utiliza un poder coercitivo; la gestión se focaliza sobre tareas y rutinas
y, normalmente, existe una actitud resistente a los cambios.
2. Enfoque estratégico: Según este enfoque los establecimientos son percibidos como un
conjunto flexible y abierto de planes de acción que permiten un mejoramiento continuo,
siempre regidos por un PEI; la estructura organizacional, es flexible, dinámica, dispuesta
al cambio y a las transformaciones, los procesos están relacionados entre sí y son
comprendidos e interiorizados por los integrantes de la organización, la estructura es
considerada un medio para lograr los objetivos misionales; el estilo directivo es
democrático lo que motiva y facilita la participación; la gestión se focaliza sobre los
intangibles, en especial el conocimiento y los talentos; el cambio es percibido como una
necesidad institucional.
3. Enfoque humanista, las instituciones educativas están pensadas como un espacio vital
apoyado por un conjunto de guías aceptadas y compartidas para el desarrollo de la
misión, la visión y los valores institucionales; la estructura organizacional estará enfocada
en el ser humano y en proporcionar los factores motivacionales que la organización
pueda ofrecer a su planta docente aunque, al igual que en el anterior, hay un estilo
participativo, es más liberal en la medida en que se delega más y se permite a las
personas asumir decisiones de manera autónoma, de acuerdo con la madurez de los
grupos; la gestión se centra en el sentido de lo humano y la construcción de tejido social
y el cambio es asumido y gestiona por sus miembros de manera natural y consciente
Tomado de:
http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1405-66662015000300010
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ANÁLISIS DE CINCO DESAFÍOS EN EL EJERCICIO DE LA ADMINISTRACION
EDUCATIVA - Ileana Vargas Jiménez (2008)
Resumen: El presente ensayo plantea una reflexión en torno a cinco desafíos que se
explicitan en el ejercicio de la administración educativa. El primero de ellos es un nuevo
paradigma en gestión; el segundo es el concerniente al liderazgo, el cual es abordado
más ampliamente a lo largo del ensayo. El tercer desafío es el planteamiento de un
modelo de gestión pedagógica y es un proyecto que se ejecuta actualmente en la
División de Educación para el Trabajo del Centro de Investigación y Docencia en
Educación (CIDE); el cuarto desafío está dirigido a las escuelas de formación de
formadores en administración educativa, con perfiles en gestión por competencias y,
finalmente, el quinto desafío es la actualización constante y permanente.

1. El primer desafío es un nuevo paradigma de gestión

El desafío más complejo es concebir y propiciar la creación de un nuevo modo de
conducir el funcionamiento de los sistemas educativos, en donde el eje central sea el
desarrollo de capacidades humanas, técnicas e institucionales para llevar a cabo las
nuevas tareas en un contexto social diferente y cambiante. Es así como la gestión se
relaciona con gobernabilidad y esta con los nuevos balances e integraciones
necesarias entre lo técnico y lo político en educación. Viene a ser entonces un
proceso donde la misión y la visión institucionales se operacionalizan a través de los
diferentes actores.
2. El segundo desafío es el Liderazgo, y surge la siguiente interrogante: ¿por qué
es importante hablar de liderazgo en la dirección escolar?
Se sugiere una dirección con liderazgo. Significa que se deben dar en el director
cambios cognitivos y de conductas, desarrollar habilidades tendientes al
mejoramiento de la persona, así como desarrollar una serie de destrezas personales.
Para Bolívar (1997, p. 26) “el liderazgo puede ser ejercido por todos aquellos que
independientemente de la posición institucional que ocupen son capaces de motivar,
dirigir, apoyar a otros en torno a determinadas propuestas o proyectos”.

3. El tercer desafío es la elaboración de un Modelo de Gestión Pedagógica en la

institución escolar
Es un modelo orientado a estructurar los pasos o fases que se deben seguir para la
innovación en los centros escolares. El primer paso es el diagnóstico, es decir, saber
cuál es el estado actual de la institución, sus debilidades y fortalezas. Luego de
elaborado se inicia con la planificación de lo relacionado con a la misión, visión, rol
institucional, objetivos, metas, recursos financieros entre otros. Se trata de organizar
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todo lo que conlleva al modelo pedagógico. Se continúa con la implementación del
modelo, sin dejar de lado la verificación de los pasos anteriormente anotados, así
como las acciones correctivas y preventivas durante todo el proceso (Aguilar, et al
2006)
4. El cuarto desafío es el papel de las universidades en la formación de
profesionales para la gestión educativa.
Si examinamos en detalle la profusión de las propuestas formuladas en diversos
países por los empleadores, los comités que estudian el futuro de la educación
superior y la mayoría de los investigadores que analizan las conexiones entre la
educación superior y el trabajo, se espera de los graduados que: • Sean flexibles. •
Sean capaces de contribuir a la innovación y a ser creativos, y estén dispuestos a
ello. • Sean capaces de hacer frente a las incertidumbres. • Estén interesados en el
aprendizaje durante toda la vida y preparados para ello. • Hayan adquirido
sensibilidad social y capacidades de comunicación. • Sean capaces de trabajar en
equipos. • Estén dispuestos a asumir responsabilidades. • Estén animados de un
espíritu de empresa. • Se preparen para la internacionalización del mercado laboral
mediante una comprensión de diversas culturas
5. El quinto y último desafío es en torno a la constante y permanente actualización
profesional
Se refiere a que los profesionales encargados de dirigir las instituciones escolares
deben buscar permanentemente actividades que tiendan a la reflexión en torno a su
práctica profesional; es decir, si quieren estar preparados para asumir los retos que
demanda el ejercicio de la gestión escolar deben estar anuentes a cumplir con las
nuevas demandas y desafíos que indudablemente son constantes, especialmente lo
relacionado con la información. Es necesario buscar diversas alternativas (talleres de
actualización profesional, congresos, entre otros) que proporcionen herramientas
válidas para afrontar el cambio y de esta forma enfrentar con optimismo los retos que
demanda la profesión de la administración escolar. Cabe mencionar que el mercado
de trabajo, si bien está exigiendo profesionales con habilidades cognitivas básicas,
también está dando gran relevancia a las habilidades afectivas y actitudinales.

Recuperado de:
https://www.researchgate.net/publication/28210654_Analisis_de_cinco_desafios_en_el_eje
rcicio_de_la_Administracion_Educativa