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CAPITULO IV

DISEÑO DE UN PLAN DE COACHING GERENCIAL PARA LOGRAR EFICIENCIA

EN LA COMERCIALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS QUE PRESTAN LAS

EMPRESAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO DEL DEPARTAMENTO

DE SANTA ANA.

i. Generalidades:

El propósito fundamental de este capitulo es proponer un plan de Coaching

gerencial para lograr eficiencia en la comercialización de los servicios que prestan las

empresas cooperativas del departamento de Santa Ana.

El capitulo contiene el establecimiento claro de los objetivos que se buscan

alcanzar a través del diseño del plan lo cual se justifica ante la necesidad de un

Coaching Gerencial que ayude a los gerentes a desarrollar mejor sus funciones y a

lograr una eficiente labor en la comercialización de los servicios que prestan sus

cooperativas.

Además se plantea la importancia que tiene el diseño para los gerentes y para

las cooperativas en general. En el diseño del plan de Coaching gerencial para lograr

eficiencia en la comercialización de los servicios que prestan las cooperativas, se

presenta el análisis de las expectativas de los gerentes que actualmente dirigen

dichas cooperativas, así también los objetivos que persiguen el plan, a la vez se

describen las estrategias, programas y procedimientos a seguir y finalmente se

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presentan los recursos para el desarrollo del plan y los pasos para su

implementación.

A. OBJETIVOS DEL DISEÑO DEL PLAN.

1. Objetivo General.

Proponer el diseño del plan de Coaching gerencial (entrenamiento gerencial)

para lograr eficiencia en la comercialización de los servicios que prestan las

asociaciones cooperativas de ahorro y crédito del departamento de Santa Ana.

2. Objetivos Específicos.

a) Dar un aporte que permita a los gerentes reconocer la necesidad de actualizar

sus procesos de comercialización para obtener una mayor eficiencia y

competitividad en el mercado.

b) Proporcionar una nueva técnica administrativa que ayude a los gerentes a un

mejor desempeño de sus actividades.

c) Ofrecer a cada una de las cooperativas participantes nuevas estrategias para

mejorar la comercialización de sus servicios.

B. JUSTIFICACIÓN DEL DISEÑO DEL PLAN.

La práctica del Coaching es uno de los recursos más eficaces con que cuenta

un gerente para canalizar el talento y la energía de su gente.

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El Coaching tiene su razón de ser y su sustento práctico en la responsabilidad

gerencial, de acuerdo a lo anterior se define que el Coaching, es un proceso de

entrenamiento y a poyo personalizado, que realiza el gerente con sus subordinados,

que tiene como objetivo, ayudarlos a comprender toda la gama de oportunidades

existentes en sus roles actuales y a emprender las acciones necesarias para

aprovecharlas.

Por todo lo anterior se presente el diseño de un plan de Coaching gerencial para

lograr eficiencia en la comercialización de los servicios que prestan las Asociaciones

cooperativas de ahorro y crédito del Departamento de Santa Ana.

El plan permitirá a los gerentes conocer y desarrollar nuevas estrategias para

el cumplimiento de sus funciones que permitan a las cooperativas ser más eficientes

y competitivas dentro del mercado.

El desarrollo del capital intelectual de los gerentes se ha convertido hoy en día en

una necesidad debido a la gran variedad de cambios tecnológicos, operativos,

sistemáticos, económicos y sociales por esto se ha identificado la falta de un

Coaching Gerencial.

C. IMPORTANCIA DEL DISEÑO DEL PLAN.

La planeación tiene gran importancia para la empresa privada en todas las

actividades que desarrolla pero lamentablemente muchas empresas no logran

desarrollar planes para todos sus departamentos por la falta de recursos materiales,
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económicos y humanos, dejando a un lado áreas de trabajo en donde la elaboración

de un plan es indispensable, esto trae como consecuencia la ineficiencia y

desactualización de las personas que desarrollan dichas funciones.

En este sentido al analizar las empresas cooperativas de ahorro y crédito del

departamento de Santa Ana ha permitido identificar la falta de un plan de desarrollo

gerencial que permita a los gerentes actualizar sus conceptos teóricos y prácticos

que conlleven a dirigir el pensamiento empresarial hacia un proceso lógico

organizado y planificado para obtener una mejor eficiencia.

En cuanto a la comercialización de servicios se espera que con la

implementación de dicho plan se logre mejorar y ser más eficiente.

D. CONTENIDO DEL DISEÑO DEL PLAN.

Actualmente uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas

privadas de la zona occidental es como posicionarse y mantenerse en el mercado el

cual cambia constantemente y debido al gran número de competidores que existen.

Para la mayoría de los gerentes que dirigen dichas empresas este se vuelve un gran

reto y es de mucha importancia para ellos mantenerse actualizados.

Ante esta realidad es necesario que dichas empresas diseñan o implementan planes

y estrategias. El proceso del planteamiento se percibe como la forma mediante la

 131

cual los miembros de una organización prevén su futuro y desarrollan técnicas y

procesos para alcanzar sus objetivos.

El plan contiene un análisis institucional, gerencial, así como también el diseño

de estrategias y programas a desarrollar para lograr el conocimiento y uso de esta

nueva tendencia denominada Coaching Gerencial.

En el desarrollo de la investigación se considero esencial que las empresas

cooperativas y los gerentes que las dirigen dediquen mayor interés ha invertir en

crear y aplicar planes gerenciales que logren una mejor eficiencia.

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E. ESQUEMA DEL DISEÑO DEL PLAN.
1. General

A. Objetivos del 3. Importancia del

plan plan
2. Específicos

1. Diagnóstico Situacional F.O.D.A.

ETAPA I 2. Compromiso de los Socios de las Coop.
3. Compromiso de los gerentes de las Coop.
Análisis de la 4. Análisis de los servicios que prestan las
situación actual cooperativas.
5. Información necesaria para el plan
6. Identificación de las necesidades de
entrenamiento (Coaching) gerencial.

ETAPA II
1. Diseño del perfil gerencial
Identificación del 2. Mecanismos de evaluación del desempeño.
personal gerencial que 3. Cursos de capacitación dirigidos al personal
administran las gerencial.
cooperativas. 4. Medición del alcance de objetivos por parte de la
gerencia.

Plan de Coaching
ETAPA III
Gerencial para lograr 1. Estrategia de Cursos a Desarrollar
eficiencia en la Estrategias a
implementar
comercialización de los 1.1. Técnicas modernas de Administración
servicios que prestan 1.2. Coaching para profesionales
1.3. Liderazgo y motivación
las cooperativas de 1.4. Métodos de comunicación para lograr un
ahorro y crédito del lenguaje efectivo.
Departamento de Santa
Ana

2. Evaluaciones a participantes

3. Estímulos por alcance de metas

4. Evaluación del desempeño de los niveles

gerenciales

5. Detección de capacitadores Internos y

externos

1. Programa de Coaching Gerencial

ETAPA IV 1.1 Elementos básicos a considerar
1.2. Metodología
Programa a
1.3. Niveles de operación del programa
desarrollar
1.4. Descripción del programa

ETAPA V 1. Medición objetiva

2. Monitoreo del ambiente laboral
Evaluación y medición de la 3. Monitoreo de la opinión de los gerentes.
efectividad del programa a 4. Evaluación del desempeño del personal
desarrollar gerencial.

ETAPA VI ETAPA VII

Plan de implementación del Presupuesto del Programa a implementar
programa de Coaching
gerencial

Fuente: Diseñado por grupo de Tesis

 134

F. DESCRIPCIÓN DEL PLAN.

El plan de Coaching Gerencial para lograr eficiencia en la comercialización de

servicios que prestan las cooperativas de ahorro y crédito del departamento de Santa

Ana esta compuesto de cinco etapas, así como también una parte inicial que

contiene los objetivos y la importancia del diseño del plan.

Etapa I: Contiene un análisis de la situación actual de las empresas cooperativas de

ahorro y crédito del departamento de Santa, el objetivo de esta etapa es recolectar

información que refleje el funcionamiento actual de las empresas cooperativas, así

como identificar las necesidades de entrenamiento que existen en los niveles

gerenciales.

Para lograr obtener dicha información se realizarán las siguientes actividades:

1. Diagnóstico Situacional F.O.D.A, cuyo objetivo es conocer y analizar aquellos

factores internos y externos que puedan ayudar a obtener una mejor

percepción de la situación actual dentro del mercado.

2. Compromiso de los socios de las cooperativas.

Por considerarse los socios como los dueños y quienes serán beneficiados

con dicho plan, debe tomarse en cuenta su opinión en cuanto a la elaboración

de este plan, es importante que ellos también estén comprometidos a seguirlo.

3. Compromiso de los gerentes de las cooperativas.

En este punto se reflejará la importancia del plan para los gerentes ya que

serán ellos los encargados de ejecutarlo, por lo tanto son los más

comprometidos.
 135

4. Análisis de los servicios que prestan.

Permitirá establecer el tipo servicios que prestan las cooperativas, así también

conocer que tan eficiente es la comercialización de los servicios.

5. Información necesaria para la elaboración del plan.

Recopilación de datos generales

6. Identificación de las necesidades de entrenamiento gerencial.

Con este punto se pretende conocer la necesidad que tienen los gerentes de

un entrenamiento gerencial adecuado que les permita ser eficientes y hacer

que otros también lo sean.

La etapa II, comprende la identificación del personal gerencial que debe

administrar una cooperativa.

Para poder establecer lo anterior será necesario realizar un diseño del perfil

gerencial, realizar mecanismos de evaluación del desempeño del personal gerencial,

cursos de capacitación dirigidos al personal gerencial, y hacer una medición de los

objetivos alcanzados por parte de la gerencia.

En la etapa III. Se establecen las estrategias a seguir para el desarrollo del plan de

Coaching Gerencial.

Las estrategias diseñadas son las siguientes:

a) Cursos a desarrollar; se realizarán cursos de capacitación dirigidos a los

gerentes, con el objeto de que conozcan nuevas técnicas y tendencias

administrativas, como son:

Coaching para profesionales

Liderazgo y motivación
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Métodos de comunicación para lograr en lenguaje efectivo.

b) Evaluaciones a participantes.

En este punto se presentan cuestionarios y técnicas que se pueden aplicar al

personal de las empresas, para evaluar sus conocimientos y la aplicación de

estos en su trabajo.

c) Estímulos por alcance de metas.

Se detallarán el tipo de estímulos eficientes y motivadores, que el personal

gerencial, requiere para poder dar una mejor eficiencia en su trabajo.

d) Evaluaciones del desempeño de los niveles gerenciales.

Será de mucha importancia evaluar a los gerentes, antes y después de la

implementación de los cursos de capacitación para conocer su asimilación

sobre lo impartido, y observar cambios que demuestren la efectividad de

dichos cursos.

e) Facilitadores externos.

Se presentará el perfil de los facilitadores aptos para poder impartir los cursos

a los gerentes.

La etapa IV, contiene el programa a desarrollar del plan en general.

En la etapa V, se realizará una evaluación y medición de la efectividad del programa

de Coaching Gerencial, para esto se realizarán la forma de cómo medir:

- Objetivos logrados

- Monitorear el ambiente laboral

- Monitorear la opinión de los gerentes

- Evaluar el desempeño del personal gerencial.

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Para finalizar se elaborará el presupuesto, de la elaboración del plan gerencial, que

servirá a las cooperativas como estimado de cuanto invertir en la implementación de

dicho plan.

G. DESARROLLO DEL PLAN DE COACHING GERENCIAL

ETAPA I : ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPRESAS

COOPERATIVAS DE AHORRO Y PRÉSTAMO DEL DEPARTAMENTO DE

SANTA ANA.

1. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL F.O.D.A.

El análisis de la situación actual, se desarrolla a través de la percepción que se

tenga de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazar, las cuáles se

analizan interna y externamente, del entorno que rodea a las empresas cooperativas.

a) Fortalezas.

Son todos aquellos factores que benefician a la empresas cooperativas las cuáles

son:

• Razón Social: Todas las cooperativas son empresas bajo la razón de

responsabilidad limitada lo cuál es un incentivo para las personas que desean

asociarse y formar parte de una de ellas.

• Servicios que ofrecen: Las instituciones cooperativas prestan una diversidad

de servicios financieros a sus asociados, como:

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• Préstamos, para el comercio, consumo, producción, compra y mantenimiento

de vivienda, crédito especial para microempresa, crédito educativo.

• Ahorros: Ahorro a la vista, ahorro programado, ahorro navideño, ahorro

infantil, depósitos a corto y largo plazo.

• Seguros: Seguros de vida, de vida, de vida colectivos, de vida plan familiar,

seguro de automotores, de vivienda.

• Tasas de interés bajas: a plazos competitivos

• Garantías exigidas

• Agilidad en el servicio: Un préstamo tarda 48 horas en ser aprobado.

• Préstamos cuentan con seguro de protección

• Servicio personalizado

• Servicio de federed, en el cuál se pueden realizar operaciones en cualquier

cooperativa a nivel nacional, que pertenezca a la red, actualmente se

encuentran afiliadas 23 cooperativas a nivel nacional.

• Membresía abierta y voluntaria

• Control democrático de los miembros

• Participación económica de los miembros

• Autonomía e independencia

• Cooperación entre cooperativas

b) Oportunidades:

Las oportunidades son situaciones que se visualizan a corto, mediano y largo plazo.
 139

- Ampliación de servicios: Las empresas cooperativas son autónomas e

independientes, por lo tanto pueden ofrecer los servicios que deseen en el

área financiera.

- Mejorar infraestructura: Las cooperativas tienen la libertad de ampliar y

mejorar su infraestructura cuando lo deseen.

- Incrementar membresía: entre más asociados existen, las cooperativas son

más competitivas y su capital aumenta.

- Ofrecer mejores tasas de interés, ofrecen mejores tasas de interés que los

bancos.

- Expansión a nivel nacional: pueden abrir más sucursales a medida que crece

la membresía a nivel nacional.

- Mayor eficiencia en el servicio.

- Establecer presencia en mercados financieros potenciales

- Reconocimiento a nivel nacional e internacional

- Reestructuración de sus departamentos

- Innovación tecnológica, por medio de la participación en programas de

Software Financiero estandarizado para el sistema cooperativo financiero

- Mayor repartición de dividendos a sus asociados.

c) Debilidades.

Son aquellos factores negativos que afectan a las cooperativas en el desarrollo de

sus actividades:Instalaciones inadecuados: Algunas de las cooperativas no poseen

una infraestructura amplia y adecuada que les permita dar una buena atención a sus

clientes y proyectar una mejor imagen, locales reducidos.

 140

- Poca membresía: La mayoría de las cooperativas no poseen gran cantidad de

asociados.

- Falta de personal: en algunos de los departamentos que poseen las

cooperativas , el personal no es suficiente.

- Centralización de mando: las cooperativas sólo poseen un gerente que es

quién se encarga de desarrollar y dirigir todas las actividades y el personal, no

existen sub-gerentes como apoyo de los gerentes.

- Faltan departamentos: Los departamentos que existen, no son suficientes

para desarrollar mejor el servicio al cliente, en algunas cooperativas no

existen, departamento de Informática, departamento de Recursos Humanos,

departamento Financiero, etc.

- Poca publicidad: No se le da mucha importancia a la publicidad.

- Actividades de entrenamiento y capacitación insuficientes, muchos de los

empleados ya sean gerentes, personal, socios reciben pocas capacitaciones,

y muchas de ellas no son actualizadas.

d) Amenazas:

Aquellos elementos que pueden impedir el buen funcionamiento de las cooperativas.

- Competencia entre cooperativas: existen gran diversidad de cooperativas a

nivel nacional, y cada una lucha por obtener un mejor posicionamiento dentro

del mercado.

- Incremento de Morosidad: Se puede correr el riesgo de que lo socios no

paguen con puntualidad sus aportaciones, debido a la situación económica

actual.
 141

- Disminución de membresía: Sucede cuando los socios deciden retirarse de la

cooperativa, retirando a la vez su capital invertido.

- Aumento de tasas de interés

- Pérdida de capital

- Incumplimiento de metas

- Poca participación de los socios en actividades realizadas: De interés de los

asociados para acudir y apoyar las actividades que se realizan.

2. COMPROMISO DE LOS SOCIOS DE LAS COOPERATIVAS.

Uno de los mayores beneficios que pueden obtener los socios de las

cooperativas, con la implementación de este plan y será lograr una mejor eficiencia

en la comercialización de los servicios que prestan, esto les permitirá ser más

competitivos dentro del mercado, por lo tanto, en lo que respecta al compromiso de

los socios en el desarrollo del proyecto será de apoyarlo y avalarlo, desde su inicio

hasta su finalización.

Los socios tienen la responsabilidad de apoyar las decisiones que los gerentes

tomen en beneficio de las cooperativas, formando así un equipo de trabajo que les

garantice el éxito de dicho plan.

3. COMPROMISO DE LOS GERENTES DE LAS COOPERATIVAS.

En mantenerse actualizado con conocimientos teóricos y prácticos que cada

día avanzan, y proporcionar una mejor y eficaz labor de las personas que los aplican,

es hoy en día uno de los factores que más atraen a los gerentes y profesionales del

nuevo milenio. El surgimiento de nuevas tendencias y avanzadas técnicas de cómo

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dirigir una empresa y ser un excelente líder, están dando muchos resultados en las

empresas que se aplican, gracias a estás nuevas técnicas, se ha logrado cambiar el

pensamiento y la visión errónea que muchos empleados y gerentes poseían, lo cual

les evitaba, hacer más allá de lo que podían realizar, y ser más de lo que podían.

Entonces, en cuanto al compromiso de los gerentes de las cooperativas,

puede decirse que es el más importante y determinante para garantizar el éxito del

plan, debido a que será en ellos en quienes se enfocará la investigación, ya quienes

se dirigirá dicho plan, por lo tanto serán ellos los primeros en beneficiarse, ya que

aprenderán nuevas formas de hacer las cosas y de influir en su empleados en lo que

respecta al seguimiento de cada uno de los pasos del plan, de manera que esto

facilite el desarrollo eficaz de las etapa de ejecución.

4. ANÁLISIS DE LOS SERVICIOS QUE PRESTAN.

Dentro de los servicios financieros que prestan las cooperativas se encuentran:

A) PRESTAMOS

a) Comercio

b) Consumo

c) Producción

d) Compra y mantenimiento de vivienda

e) Compra de vehículo

f) Crédito especial micro-empresa

g) Crédito educativo

h) Gastos médicos
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Ventajas:

a) Plazas competitivas

b) Cuota según conveniencia del cliente

c) Sin cobro de comisiones, ni cargos adicionales

d) Agilidad en el servicio

e) Bajas tasas de interés

f) Garantías exigidas (fiadores e hipotecarias).

B) AHORROS

a) Ahorro a la vista

b) Ahorro programado

c) Ahorro navideño

d) Ahorro infantil

e) Depósitos a largo plazo

Ventajas:

a) Tasas de interés competitivas

b) Ahorros funcionan como soporte a los prestamos

c) Servicio personalizado

C) SEGUROS

a) Seguro de vida

b) Seguro de vida colectivo para asociados

c) Seguro – plan familiar

d) Seguro de automotores

e) Seguro de viviendas
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D) Remesas Familiares

E) Tarjeta de crédito a asociados

Es necesario aclarar que la prestación de los servicios antes mencionados,

varían en cada cooperativa, es decir que no todas las cooperativas ofrecen los

mismos servicios, algunas ofrecen más que otras.

La comercialización de dichos servicios está a cargo del personal de mercadeo que

poseen las cooperativas, los cuales son denominados asesores de mercados, cuyas

funciones son:

Presentar a los clientes los servicios que las cooperativas ofrecen informando

sobre tasas de interés, plazos, cuotas, requisitos, etc, son ellos los responsables de

atender las necesidades de los clientes en cuanto a información e inquietudes

referentes a las cooperativas.

También se encargan de dar seguimiento al cliente, una vez decide realizar un trato

con la cooperativa.

El área de mercado es considerada como vital, para todos los gerentes de la

cooperativa, todos están concientes del papel que desarrollan los ejecutivos de ese

departamento y lo importante que son para la empresa, por ello se desarrollan

programas, planes y proyectos, dirigidos a mejorar dicho departamento.

5. INFORMACIÓN NECESARIA PARA LA CREACIÓN DEL PLAN.

Para la elaboración del plan, se hace necesario informar y conocer los siguientes

elementos:

a) Conocimiento sobre las cooperativas

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b) Conocimiento sobre la comercialización de los servicios que se prestan las

cooperativas.

c) Niveles gerenciales existentes

d) Coaching gerencial

e) Actividades de entrenamiento y capacitación a gerentes

f) Mecanismos de evaluación para gerentes

g) Administración de personal

h) Gestión gerencial

i) Estrategias de mercado

6. IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO GERENCIAL.

Para la realización del plan, es importante identificar las necesidades que

existen en los gerentes de recibir un entrenamiento gerencial (Coaching gerencial).

La investigación realizada permitió identificar esas necesidades, que son las

siguientes:

a) Falta de coordinación de actividades

b) Falta de comunicación entre gerentes y empleados

c) Insatisfacción de necesidades personales

d) Conflictos

e) Desconocimiento de técnicas administrativas modernas

f) Falta de incentivos

g) Excesiva carga laboral

h) Pocas capacitaciones
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i) Ineficiencia en prestación de servicios.

ETAPA II: IDENTIFICACIÓN DEL PERFIL GERENCIAL QUE ADMINISTRAN LAS

COOPERATIVAS.-

1 DISEÑO DEL PERFIL GERENCIAL

1.1. Perfil de la gerencia cooperativa:

“ la gerencia debe ser administrada con visión, con capacidad de planear, ejecutar y

preparar las acciones necesarias para el cumplimiento de metas,

debe poseer experiencia y capacidad de análisis para la toma de decisiones,

coordinar y supervisar acciones, ser líder , proactiva, y además con mentalidad

propositiva, que genere un cambio positivo en toda la estructura organizativa, capaz

de adaptarse a los cambios del ambiente y que cumpla con las políticas de la

empresa.”

Debido a la naturaleza de las cooperativas, y a su estructura organizativa, así como

los objetivos que persigue, el tipo de gerencia que mejor se aplica es la Gerencia por

Objetivo ya que sin duda puede ser una de las nuevas técnicas gerenciales que

mejor resultados puede ofrecer.

La actividad gerencial de cualquier tipo de organización, consiste en la

aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas áreas. La

literatura gerencial en las últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo

aplicables a cada una de las distintas áreas. La investigación de operaciones ha

creado un conjunto de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el

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comportamiento administrativo. Esto sucede con áreas funcionales tales como:

finanzas, mercadeo, personal, etc.

En la función de la Gerencia por objetivo, el gerente se dedica a organizar

para facilitar relaciones interpersonales y toma de decisión así como también el

lograr una mejor coordinación de actividades y su control.

1.2. Conceptos de gerencia por objetivo

Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos

que abarcan la "Gerencia por objetivos"; donde se plasma el porqué es ésta

modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área

administrativa y gerencial.

Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una

organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien

definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros

administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha

organización.

Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un

supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.

"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar

sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de

contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de

administración de empresas"
 148

Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la

empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un

proceso de dirección: supervisión media y ejecución. El énfasis en hacer

correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el

trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia.

El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto

porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en

trabajar que en producir resultados. La Gerencia por objetivo constituye un sistema

de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten

utilizarla como:

a) Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por

objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas

estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para

alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de

determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un

conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la

empresa conocer:

- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.

- quién debe realizarlas

- cuándo deben cometerse, y

- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos.

 149

b) Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido

de información ascendente y descendente que permita:

- detectar las desviaciones

- analizarlas

- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto

como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se

pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

c) Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa

en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento

imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia

organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de

motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la

constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura

organizacional.

d) Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema

flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las

actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este

sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en

cuanto instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un

proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.

Así mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es un técnica de

dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La

 150

Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado

de una organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber

y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño

y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe

juzgarlo de conformidad con la misma.

En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características

principales, estructurales y de comportamiento:

CARACTERÍSTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS

 151

Principales Estructurales Del comportamiento

1. Establecimiento 1. Los ejecutivos fijan 1. Se da énfasis en el compromiso

conjunto de objetivos propósitos a largo y corto propio de los subordinados en
entre el ejecutivo y su plazo. Los de largo plazo son relación con las metas, esto es, los
superior, a fin de lograr en general establecidos por los subordinados preparan sus propias
mayor participación del dirigentes de la alta metas y pasan a ser responsables
personal. administración. por ellas.

2. Establecimiento de 2. Los objetivos y metas son 2. Se da énfasis al autoanálisis del

objetivos para cada expresados como resultados desempeño y en consecuencia al
departamento o posición, finales y no como tareas o autocontrol, en relación con los
logrando la actividades. resultados obtenidos frente a las
descentralización de metas predeterminadas.
decisiones.

3. Interrelación de los 3. Los objetivos y metas deben 3. Los desvíos de resultados en

objetivos ser coherentes, como también relación a las metas provocan
departamentales, coordinados con los sucesivos autocorrección en el desempeño, y
permitiendo buenas niveles y áreas de la si es necesario, orientación
relaciones entre el grupo organización. específica del superior.
de trabajo.

4. Elaboración de planes tácticos (de cada Dpto.) y planes operacionales (toda la organización)
con énfasis en la medida y control de los mismos.

5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y

supervisor.

CUADRO No. 5
 152

e) Ciclo De La Gerencia Por Objetivo

FUENTE: DISEÑADO POR GRUPO DE TESIS

2. MECANISMOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL

GERENCIAL

Dentro de los mecanismos de evaluación idóneos para el personal gerencial

están la medición de los resultados en un periodo de tiempo prudencial en el cual se

pueda medir la consecución de resultados.

Entre los cuales se pueden tomar como base:

2.1. Instrumentos para efectuar investigaciones del personal gerencial.

 153

Existen varias técnicas para obtener información sobre las actividades de

administración de los gerentes y ejecutivos. Cada uno de estos elementos

proporciona información parcial:

a) Entrevistas: los comentarios que derivan de estas entrevistas ayudan al

comité de evaluación a identificar áreas que se pueden mejorar. Las críticas

hechas por el personal pueden poner de relieve las acciones que el

departamento deberá emprender a fin de satisfacer tanto las necesidades de

los empleados como de la organización. La entrevista de salida constituye otra

fuente de información. Se llevan a cabo con los empleados que abandonan la

organización. Los comentarios del empleado se registran en el momento en

que se produce la separación y el comité de evaluación estudia

posteriormente el documento, para determinar (si las hubo) las causas de

insatisfacción, así como otros problemas.

b) Encuestas de opinión: también se las denomina sondeos de actitudes. Las

entrevistas consumen mucho tiempo, son costosas y generalmente deben

limitarse a pocas personas. Mediante cuestionarios cuidadosamente

preparados se puede obtener una descripción más precisa del estado real de

determinados aspectos de la organización. Asimismo, es probable que los

cuestionarios conduzcan a respuestas más honestas y confiables. Son de

especial importancia las tendencias que se revelan en el curso de varias

encuestas o Test dirigidos a los ejecutivos como los siguientes:

1. Evaluación personal del gerente ( ver anexo 3)

 154

2. Comportamiento del gerente ( ver anexo 4)

3. Tipos de comportamiento que debe tener un gerente ( ver anexo 5)
4. Inclinación hacia la delegación (ver anexo 6)
5. Qué tan creativo es el gerente (ver anexo 7)
6. Perfil de autorización ( ver anexo 8)
c) Análisis de los registros de recursos humanos: se llevan a cabo para

asegurarse de estar cumpliendo las políticas de la compañía y ciertos

aspectos legales (de seguridad e higiene, evaluación de las quejas de los

empleados, evaluación de la compensación y de programas y políticas).

d) Experimentación de técnicas de personal: permite la comparación entre un

grupo experimental y uno de control en condiciones realistas. Hay varios
aspectos inconvenientes de la experimentación. Muchos gerentes son
renuentes a ella, debido al potencial de problemas en la moral del grupo y a la
posible desconfianza que se genera entre los no seleccionados para participar
en los programas. Los empleados que son parte de los grupos experimentales
pueden considerarse manipulados. El experimento puede arrojar resultados
que no sean totalmente claros o confiables, debido a cambios en el entorno
laboral o simplemente por el contacto diario y el intercambio de información
que puede ocurrir entre los grupos.
e) Información externa: las comparaciones con otras organizaciones y con el

entorno proporcionan perspectivas para evaluar las políticas de la compañía.

Ciertos datos externos se pueden obtener con relativa facilidad, en tanto otros

requieren considerables esfuerzos. Los datos más difíciles de obtener se

refieren a información especializada sobre la competencia.

 155

3. CURSOS DE CAPACITACION DIRIGIDOS AL PERSONAL GERENCIAL

Dentro de los cursos de capacitación, que se dirigirán al personal gerencial de la

cooperativas, se mencionan los siguientes temas de importancia en el acontecer

empresarial actual:

3.1. Técnicas modernas de administración:

a. Kaizen

b. Counseling

c. Benchmarking

d. Reingeniería

e. Empowerment

f. Calidad Total

3.2. Coaching Para Profesionales:

a. Coaching Cognoscitivo Profesional

b. Coaching, confianza y responsabilidad gerencial

c. El arte del Coaching en los negocios : Cómo estimular el desempeño

d. Coaching y Capital intelectual

3.3. Liderazgo y motivación:

a. Liderazgo: el valor de aprender a conducir personas

b. Liderazgo como cualidad personal

c. La motivación como influencia en el ámbito laboral

 156

d. La motivación: satisfacción laboral.

3.4. Métodos de Comunicación para lograr un lenguaje efectivo:

a. Ontología del lenguaje

b. La comunicación en la empresa

c. La comunicación corporativa

4. MEDICIÓN DEL ALCANCE DE OBJETIVOS POR PARTE DE LA GERENCIA.

Es muy importante definir quién se encargará de medir el alcance de los

objetivos que se persiguen con el plan y con el programa de entrenamiento, en este

caso no pueden ser los gerentes los que se encarguen, debido a que son ellos los

que se someterán al programa, por lo tanto se recomienda conveniente que sean

evaluados por el consejo de administración o por el comité de educación de cada

cooperativa.

Es necesario que las mediciones se realicen al finalizar cada programa de

entrenamiento, para garantizar el alcance de objetivos y metas establecidos en el

plan y el programa. Para esto será necesario establecer criterios a medir,

dependiendo de cada objetivo que se haya trazado en el programa.

 157

ETAPA III: DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DEL PLAN

DE COACHING GERENCIAL

El desarrollo de las estrategias se describe a continuación:

1. ESTRATEGIA DE CURSOS A DESARROLLAR

Esta estrategia consiste en desarrollar los cursos de capacitación con temas

de mucho interés en el ámbito laboral actual, se considera imprescindible, como

parte del entrenamiento gerencial (Coaching gerencial) que los gerentes

permanezcan en constante aprendizaje y puedan aplicar técnicas actuales para el

desarrollo de sus funciones.

A continuación se definen los programas de los cursos a desarrollar:

1.1. PROGRAMA DEL CURSO DE ENTRENAMIENTO SOBRE TÉCNICAS

MODERNAS DE ADMINISTRACIÓN.

1. Objetivos del Programa:

 Aplicar herramientas avanzadas de administración de personal, que

garanticen la obtención de resultados y la selección oportuna de problemas de
desempeño.

 Involucrar a los gerentes, directivos y ejecutivos, en un programa de

educación continua, para mejorar el desempeño de sus funciones.

 Descubrir nuevas formas de hacer las cosas para los gerentes

 Desarrollar la visión de los gerentes y descubrir las leyes del éxito que ayudan
a lograr los objetivos
 158

2. CONTENIDO DEL PROGRAMA:

2.1. Kaizen: Cambio para mejorar

a) Definiciones de Kaizen

b) Antecedentes

c) La práctica del Kaizen

d) El reto del Kaizen

e) Las 5 S’s del Kaizen

2.2. Empowerment: ¿Como delegar el poder y autoridad a otros?

a) Definiciones de Empowerment

b) Premisas del Empowerment

c) Síntomas de las Empresas Tradicionales

d) Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales

e) Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment

f) Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

g) ¿Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment?

2.2. BENCHMARKING: proceso continuo de medir productos, servicios y

prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes
a) Definiciones de Benchmarking
 159

b) Categorías de Benchmarking
- Benchmarking interno
- Benchmarking competitivo
- Benchmarking funcional
- Benchmarking genérico
c) Las cinco etapas para un Benchmarking de éxito
d) Fase de planeación de Benchmarking
1.- Identificar que se va a someter a Benchmarking
2.- Identificar compañías comparables.
3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos.

2.4. REINGENIERIA: ¿Qué significa "Reingeniería"?

a) Definiciones de Reingeniería

b) El posicionamiento y la reingeniería

c) Reingeniería aplicada a los recursos humanos

2.5. CALIDAD TOTAL: maniobra clave de la competitividad

a) ¿Qué es calidad total?

b) Importancia de la calidad total

c) El control de la calidad total

d) La Estrategia Competitiva

2.6. COUNSELING: resolver problemas, promover cambios y mejorar la calidad

de vida.
a) Definiciones de Counseling
 160

b) ¿Quién es el couselor?

3. MODALIDAD DEL CURSO: Se realizarán 6 seminarios gratuitos (inscripción

previa obligatoria) de 8 horas cada uno, en dónde se expondrán los temas antes

mencionados.

4. COORDINACIÓN: Los eventos serán coordinados por el departamento de

Recursos humanos, para las empresas que lo posean, o por el departamento de

Educación.

5. DIRIGIDOS A: gerentes, directivos y ejecutivos de las cooperativas, que tengan la

responsabilidad de dirigir a otros, y que deseen convertirse en líderes de éxito.

6. FECHAS: Los seminarios se realizarán entre los meses de Mayo a agosto los días

sábados por la tarde de 1:00 a 5:00 p.m,

7. INSTRUCTOR O FACILITADOR: Los instructores o facilitadores serán elegidos a

conveniencia de la empresa, se recomienda contratar personas con experiencia en

dichos temas, pueden guiarse según el perfil del instructor que se plantea en este

plan.

8. POLÍTICAS DEL PROGRAMA:

- Cada participante recibirá un diploma de participación, luego de haber

aprobado las evaluaciones de cada seminario.

- Cada participante debe tener una asistencia del 100% en todos los cursos

- Los participantes se someterán a evaluaciones después de cada seminario

 161

- Es responsabilidad de los participantes retroalimentar los conocimientos

adquiridos, con sus empleados.

- El curso será gratuito para los gerentes, directivos y ejecutivos de las

cooperativas.

9. LUGAR: se recomienda a las empresas elegir lugares dentro del departamento

de Santa Ana, por cercanía, por tiempo de movilización de los gerentes, que

posean los recursos autodidácticos necesarios para impartir los seminarios,

además que propicie un ambiente agradable a los participantes.

PROGRAMA DE CAPACITACION SOBRE TÉCNICAS MODERNAS DE

ADMINISTRACIÓN.
 162

9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A DESARROLLAR

TIPO DE TEMA LUGAR FECHA

EVENTO (recomendado)

Seminario Kaizen: Cambio para mejorar Hotel Sahara, MAYO -

Salas de Te, SEPTIEMBRE
Auditórium
Universitarios,
Cámara de
Seminario Empowerment: ¿Como delegar el Comercio
poder y autoridad a otros?

BENCHMARKING: proceso continuo

Seminario de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más
duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes

Seminario REINGENIERIA: ¿Qué significa

"Reingeniería"?

CALIDAD TOTAL: maniobra clave de la

Seminario competitividad

Seminario COUNSELING: resolver problemas,

promover cambios y mejorar la calidad
de vida.
 163

1.2. PROGRAMA DEL CURSO DE ENTRENAMIENTO SOBRE COACHING PARA

PROFESIONALES

1. Objetivos del programa:

 Introducir a los gerentes en el conocimiento de este nuevo arte denominado

Coaching.

 Proveer a los gerentes una nueva herramienta de dirección de personal, que

les garantice la eficiencia en el desempeño de su gente.

 Desarrollar el intelecto y las habilidades propias de cada gerente, a través del

conocimiento de esta nueva técnica.

 Motivar a los gerentes al cambio de cultura empresarial que se genera

actualmente.

2. CONTENIDO DEL PROGRAMA:

2.1. Coaching Cognoscitivo Profesional

a) Definiciones de Coaching

b) Aplicaciones de Coaching

c) El perfil de Coach Eficaz

d) El proceso metodológico del Coaching

e) Elementos claves de una sesión de Coaching exitosa

f) El Coaching corporal en la organización

2.2. Coaching, confianza y responsabilidad gerencial

a) Conceptos de Coaching
 164

b) Ejemplos de empresas que han aplicado Coaching

c) Responsabilidad del gerente con sus empleados

d) Las metas del Coaching efectivo

e) El Coaching para el desarrollo de un liderazgo global de rendimiento

empresarial.

2.3. El arte del Coaching en los negocios : Cómo estimular el desempeño

a) La nueva Herramienta

b) Herramientas básicas

c) El proceso

d) Los quiebres

e) El Coaching empresarial fomenta el desempeño eficaz

f) El Coaching para la integración de equipos competitivos, coopetitivos y de alto

rendimiento.

g) El arte del "Coaching" asegura el éxito de la evolución empresarial

2.4. Coaching y Capital intelectual

a) Las sesiones de Coaching personalizado

b) Coaching grupal
 165

3. MODALIDAD: Se realizarán cuatro conferencias gratuitas (inscripción obligatoria)

de ocho horas c/u, en donde se desarrollaran los temas antes mencionados.

4. COORDINACIÓN: Los eventos serán coordinados por el departamento de

Recursos humanos, para las empresas que lo posean, o por el comité de Educación.

5. FECHAS: Las conferencias se realizaran entre los meses de septiembre a

noviembre, cada quince días, los días sábados por la tarde en el horario de 1:00 a

5:00 p.m.

6. DIRIGIDOS A: Gerentes, directivos y ejecutivos de las cooperativas, que tengan el

deseo de aprender y estar actualizados.

7. INSTRUCTOR O FACILITADOR: Los instructores o facilitadores serán elegidos a

conveniencia de la empresa, se recomienda contratar personas con experiencia en

dichos temas, pueden guiarse según el perfil del instructor que se plantea en este

plan.

8. POLÍTICAS DEL PROGRAMA:

- Cada participante recibirá un diploma de participación, luego de haber

aprobado las evaluaciones de cada seminario.

- Cada participante debe tener una asistencia del 100% en todos los cursos

- Los participantes se someterán a evaluaciones después de cada seminario

- Es responsabilidad de los participantes retroalimentar los conocimientos

adquiridos, con sus empleados.

 166

- El curso será gratuito para los gerentes, directivos y ejecutivos de las

cooperativas.

9. LUGAR: se recomienda a las empresas elegir lugares dentro del departamento

de Santa Ana, por cercanía, por facilidad y ahorro de tiempo en la movilización de

los gerentes, que posean los recursos autodidácticos necesarios para impartir los

seminarios, además que propicie un ambiente agradable a los participantes.

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO SOBRE COACHING PARA PROFESIONALES.

10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
EVENTO TEMA LUGAR FECHA

Conferencia Coaching Cognoscitivo Hotel Sahara, Septiembre -

Profesional Salas de Te, Noviembre
Auditórium
Universitarios,
Cámara de
Comercio
Conferencia Coaching, confianza y
responsabilidad gerencial
Conferencia El arte del Coaching en los
negocios : Cómo estimular el
desempeño
Conferencia
Coaching y Capital intelectual
 167

1.3. CURSO DE ENTRENAMIENTO SOBRE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

1. OBJETIVOS DEL PROGRAMA:

 Crear líderes capaces de dirigir y administrar propositivamente a las

cooperativas.

 Convertir a los gerentes en verdaderos líderes de sus empresas

 Descubrir aquellos aspectos motivacionales, que logren satisfacer las

necesidades de sus empleados.

 Implementar técnicas motivacionales dentro de las cooperativas, para generar

un ambiente de trabajo agradable para todos.

 Lograr eficiencia en la labor que desempeñan los gerentes dentro de las

cooperativas.

2. CONTENIDO DEL PROGRAMA:

2.1. LIDERAZGO: El valor de aprender a conducir personas

a) Definiciones de liderazgo

b) Como desarrollar a las personas e integrantes de equipo

c) Como retroalimentar el desempeño – comunicación

d) Formación e integración de equipos

e) Estructuras de apoyo

2.2. LIDERAZGO: como cualidad personal del gerente

a) El liderazgo como función dentro de la organización

b) El poder del liderazgo

 168

c) Características de un líder

d) El líder carismático

2.3. MOTIVACIÓN: su influencia en el ámbito laboral

a) Análisis de las teorías de la motivación.

b) Teorías homeostáticas

c) Teorías de la reducción del impulso

d) Teorías de la motivación por emociones

e) Teoría Psicoanalítica

f) Teorías del incentivo

g) Teoría de las expectativas

2.4. MOTIVACIÓN: SATISFACCIÓN LABORAL

a. La teoría motivacional de Maslow

b. La motivación en el trabajo

c. Satisfacción

d. La Satisfacción en el trabajo

e. Motivación, desempeño y satisfacción

f. ¿Por qué trabajan los hombres?

3. MODALIDAD: se desarrollarán cuatro seminarios taller, en dónde se realizarán

dinámicas para promover la participación entre los asistentes; la inscripción será

obligatoria y la duración de cada curso será de 4 horas cada uno, durante el mes de

diciembre.
 169

4. COORDINACIÓN: Los eventos serán coordinados por el departamento de

Recursos humanos, para las empresas que lo posean, o por el Comité de Educación.

5. FECHAS: los seminarios taller se realizaran los días miércoles por la mañana,

durante el mes de junio/03 de 8:00 a.m. a 12:00md.

6. DIRIGIDOS A: Gerentes, directivos y ejecutivos de las cooperativas, que tengan el

deseo de aprender y estar actualizados.

7. INSTRUCTOR O FACILITADOR: Los instructores o facilitadores serán elegidos a

conveniencia de la empresa, se recomienda contratar personas con experiencia en

dichos temas, pueden guiarse según el perfil del instructor que se plantea en este

plan.

8. POLÍTICAS DEL PROGRAMA:

- Cada participante recibirá un diploma de participación, luego de haber aprobado

las evaluaciones de cada seminario.

- Cada participante debe tener una asistencia del 100% en todos los cursos

- Los participantes se someterán a evaluaciones después de cada seminario

- Es responsabilidad de los participantes retroalimentar los conocimientos

adquiridos, con sus empleados.

- El curso será gratuito para los gerentes, directivos y ejecutivos de las

cooperativas.

9. LUGAR: se recomienda a las empresas elegir lugares dentro del departamento de

Santa Ana, por cercanía, por facilidad y ahorro de tiempo en la movilización de los
 170

gerentes, el lugar debe poseer los recursos autodidácticos necesarios para impartir

los seminarios, además que propicie un ambiente agradable a los participantes.

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO SOBRE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A DESARROLLAR

EVENTO TEMA LUGAR FECHA

Seminario LIDERAZGO: El valor de Hotel Sahara, Durante el mes

taller aprender a conducir Salas de Te, de diciembre
personas Auditórium
Universitarios,
Cámara de
Comercio
Seminario
taller LIDERAZGO: como cualidad
personal del gerente

Seminario
taller MOTIVACIÓN: su influencia
en el ámbito laboral

Seminario
taller MOTIVACIÓN:
SATISFACCIÓN LABORAL
 171

1.4. PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO SOBRE METODOS DE COMUNICACIÓN

PARA LOGRAR UN LENGUAJE EFECTIVO

1. OBJETIVOS DEL PROGRAMA:

 Implementar nuevas formas de comunicación entre gerentes y empleados,

para evitar conflictos laborales.

 Proporcionar a los gerentes herramientas de comunicación que pueden

ayudarle en el desarrollo del trabajo en equipo.

 Recordar a los gerentes sobre la importancia de mantener una comunicación

abierta con sus empleados.

 Convertir a los gerentes en personas capaces de mantener un lenguaje

efectivo con su gente.

2. CONTENIDO DEL PROGRAMA:

2.1. LA ONTOLOGÍA DEL LENGUAJE: como recurso para la comunicación

a) Apertura del Aprendizaje

b) El lenguaje como coordinador de acciones

c) Definición de metas

d) Desarrollo del autoestima

e) Inventario personal

f) Efectividad personal

g) Conductas de la gente efectiva

h) Proactividad
 172

i) Lenguaje efectivo
j) Tipos de conversaciones
2.2. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
a) Funciones de la comunicación dentro de las organizaciones
b) Comunicación Formal
c) Comunicación informal
d) Tipos de comunicación
e) Límites de la comunicación formal
f) Interrelación estructura – comunicación
g) Barreras de la comunicación
h) Dimensiones de la comunicación
2.3. LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA
a) Fundamentos de la Comunicación
b) Tipos de Comunicación
c) Formas de Comunicación
d) Principios de la Comunicación Corporativa
e) La Comunicación Eficiente
f) La Comunicación Interna
g) Tipos de Comunicación Interna
h) Formas de Comunicación Interna
i) La Comunicación Externa
j) Tipos de Imagen
k) Las tecnologías de la comunicación
 173

3. MODALIDAD: Se realizarán tres conferencias gratuitas (inscripción obligatoria) de

seis horas c/u, en donde se desarrollaran los temas antes mencionados.

4. COORDINACIÓN: Los eventos serán coordinados por el departamento de

Recursos humanos, para las empresas que lo posean, o por el comité de Educación.

5. FECHAS: Se propone que las conferencias se realicen entre los meses de Enero a

febrero.

6. DIRIGIDOS A: Gerentes, directivos y ejecutivos de las cooperativas, que tengan el

deseo de aprender y estar actualizados.

7. INSTRUCTOR O FACILITADOR: Los instructores o facilitadores serán elegidos a

conveniencia de la empresa, se recomienda contratar personas con experiencia en

dichos temas, pueden guiarse según el perfil del instructor que se plantea en este

plan.

8. POLÍTICAS DEL PROGRAMA:

- Cada participante recibirá un diploma de participación, luego de haber aprobado

las evaluaciones de cada conferencia.

- Cada participante debe tener una asistencia del 100% en todos los cursos

- Los participantes se someterán a evaluaciones después de cada conferencia.

- Es responsabilidad de los participantes transmitir y aplicar los conocimientos

adquiridos, con sus empleados.

- El curso será gratuito para los gerentes, directivos y ejecutivos de las

cooperativas.
 174

9. LUGAR: se recomienda a las empresas elegir lugares dentro del departamento de

Santa Ana, por cercanía, por facilidad y ahorro de tiempo en la movilización de los

gerentes, que posean los recursos autodidácticos necesarios para impartir los

seminarios, además que propicie un ambiente agradable a los participantes.

PROGRAMA DEL CURSO DE ENTRENAMIENTO SOBRE METODOS DE

COMUNICACIÓN PARA LOGRAR UN LENGUAJE EFECTIVO
10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
EVENTO TEMA LUGAR FECHA

Conferencia LA ONTOLOGÍA DEL Hotel Sahara, Durante Enero

LENGUAJE: como recurso Salas de Te, y febrero
para la comunicación Auditórium
Universitarios,
Cámara de
Conferencia Comercio
LA COMUNICACIÓN EN
LA EMPRESA
Conferencia
- LA COMUNICACIÓN
CORPORATIVA

RECURSOS DIDÁCTICOS A UTILIZAR EN TODOS LOS PROGRAMAS A

DESARROLLAR

a) Textos
b) Manuales
c) Guías de Acción
d) Videos
e) Cassettes de Audio
f) Láminas
g) Cartas y/o Juegos
h) Diskettes y/o CD’s
 175

i) Relacional (Internet – video Conferencia - Chats)

2. EVALUACIONES A PARTICIPANTES

Dentro de las evaluaciones más convenientes para medir la asimilación de

conocimientos por parte de los gerentes sobre los programas de entrenamiento

pueden mencionarse los siguientes:

-Cuestionarios

-Respuestas Múltiples

-Ejercicios de Resolución

-Práctica

-Guías para la Acción

-Casos Reales o Simulados

3. ESTIMULOS POR ALCANCE DE METAS

Los diferentes incentivos que a continuación se mencionan, son estímulos al

personal gerencial que se crean para mejorar su desempeño. Pueden ser:

1. Incentivos económicos

2. Incentivos no económicos

3. Sistema mixtos.

Es muy importante que cada cooperativa realice una clasificación de los

estímulos que le proporcionara a su personal por el alcance de metas y buen

desempeño de sus funciones, se debe tomar en cuenta que existen clasificaciones

como las siguientes:

 176

a) Incentivos de acuerdo a su naturaleza.

1- Extrínsecos o intrínsecos, según sean externos a la tarea o estén

relacionados con el diseño del trabajo.

2- Premios informales, por logros específicos y premios formales.

b) De acuerdo al campo de aplicación.

1- Por destinatarios: individuales, grupales o globales.

2- Por nivel: gerentes, profesionales, técnicos, empleados, vendedores ,

etc.

Al elegir un incentivo hay, entonces, que definir como mínimo: naturaleza del

estímulo a emplear, destinatarios, nivel y procedimiento de cálculo.

 177

CUADRO No. 7

ESTIMULOS
EXTRÍNSECOS E INTRÍNSECOS PARA LOS GERENTES

Externos a la tarea.
Ejemplos:
• Salario.

• Incentivos monetarios.

• Promoción.

• Evaluación de desempeño.

• Beneficios.

• Castigos y reprimendas.

• Felicitaciones.

Relacionados con el diseño del trabajo

Ejemplos:
• Trabajo.

- Tarea interesante.
- Investigación desafiante.
- Pertenencia a un equipo.
- Sentido de realización personal.
- Interacción con la alta gerencia.

• Responsabilidad y Autoridad.

- Posición.
- Autoridad para ejecutar.
- Control de presupuesto.
- Libertad de acción.
 178

4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS NIVELES GERENCIALES

Para evaluar el desempeño de los gerentes dentro de las cooperativas, se

pueden tomar en cuenta los siguientes determinantes del desempeño:

FACTORES EXTERNOS:

CIRCUNSTANCIALES: - Factores económicos

- Factores Sociales / Culturales
- Factores legales / Políticos
- Competencia
- Tecnología

ORGANIZACIONALES: - Cultura Corporativa

- Recursos Humanos
- Recursos Financieros
- Posición en el mercado
DETERMINANTES
DEL DESEMPEÑO DIRECCIONALES: - Planeación / Organización
DE LOS GERENTES - Capacitación / entrenamiento
- Reclutamiento / Selección
- Incentivos
- Recompensas:
- Financieras
- No financieras
- Capacidad de liderazgo
- De motivación al personal
- Estímulos
- Alcance de metas
- Evaluaciones / Resultados

FACTORES INDIVIDUALES / INTERNOS:

- Motivación
- Satisfacción en el trabajo
- Aptitud
- Nivel de habilidades
- Percepción de las funciones
- Nivel de experiencia
- Factores
FUENTE: DISEÑADO PORpersonales
GRUPO DE TESIS
 179

Cada uno de los determinantes anteriores pueden tomarse en cuenta cuando

se elaboren las evaluaciones del desempeño de los gerentes. En este caso será

necesario y conveniente, evaluar a los gerentes después de haber finalizado cada

programa de entrenamiento y capacitación, para conocer si se han alcanzado o no

los objetivos propuestos.

Como herramientas de evaluación pueden considerarse las siguientes:

1. Entrevistas (estructuradas) abiertas

2. Cuestionarios auto administrados

3. Test de conocimientos

4. Técnica de la Observación

5. Clínicas

6. Discusiones, grupos focales

5. ESTRATEGIA DE DETECCIÓN DE CAPACITADORES INTERNOS Y

EXTERNOS.

5.1. Diseño del perfil del capacitador interno y externo.

Este es un instrumento que se utiliza para identificar las características,

experiencia, conocimiento, y otras cualidades que debe poseer el instructor calificado

para impartir los programas de capacitación en las empresas.

CRITERIOS A CONSIDERAR

1. CARACTERÍSTICAS:
 180

1.1. Sexo: Masculino o Femenino

1.2. Edad
1.3. Estado Civil
1.4. Domicilio
2. PERSONALIDAD:
2.1. Dinámico
2.2. Extrovertido
2.3. Creativo
2.4. Comunicador
2.5. Motivador
2.6. Sentido de liderazgo
2.7. Visionario
2.8. Autodidáctico
2.9. Ético
3. HABILIDADES Y DESTREZAS
3.1. Dominio completo de temas a desarrollar
3.2. Vocabulario amplio
3.3. Facilidad de expresión
3.4. Saber integrar grupos de trabajo
4. ESTUDIOS REALIZADOS
4.1. Licenciado en administración de empresas, sicología , ingeniería
industrial, o demás carreras afines.
4.2. De preferencia con maestría en cualquier área aplicable a la
administración de Recursos Humanos.
4.3. Estudios de pedagogía.
 181

5. EXPERIENCIA
5.1. Capacitación a niveles gerenciales y ejecutivos de alto nivel, de por lo
menos 5 años.
5.2. Haber formado o estar formando parte de alguna empresa capacitadora
de reconocimiento nacional e internacional.
5.3. Áreas de excelencia en manejo organizacional, planificación, relaciones
humanas, costos y mercadeo.
5.4. Asesoría y consultoría a empresas nacionales e internacionales, sobre
técnicas e instrumentos de administración modernos.
5.5. Amplia experiencia gerencial
5.6. Manejo de equipo avanzado de audio y visión para impartir conferencias.

ETAPA IV: PROGRAMA A DESARROLLAR

1. PROGRAMA DE COACHING GERENCIAL

i. Generalidades:

El programa de Coaching Gerencial está basado en que existen tres constantes que

determinan los resultados de una empresa:

1. Un cambio dinámico y permanente.

2. Principios y valores poderosos como agentes movilizadores y activadores de

las cooperativas.
 182

3. Capacidades individuales de tomar decisiones en el ámbito de los dos puntos

anteriores.

Es importante mencionar que de la efectividad con que los líderes se

manejen en estas tres dimensiones dependerá la suerte de la empresa en el

mercado. Las organizaciones altamente efectivas tienen una mucho mayor

probabilidad de supervivencia.

Nuestro programa se basa en un enfoque sistémico, vinculando los niveles

claves de la organización e internalizando hábitos que llevan a la organización hacia

un re-encuadre de valores, procesos y herramientas de dirección y adaptación que

mejoran sustancialmente las posibilidades de alcanzar los resultados deseados y en

forma sostenida.

En su esencia, el programa se concentra en un cambio paradigmático, desde

dentro hacia afuera, incorporando la planificación estratégica, reestructuraciones e

integrando los elementos críticos y dimensiones de la empresa. Se funda en un

cambio personal, que significa ampliar los recursos de los lideres y las personas

que laboran en conjunto, de modo que el carácter se convierte en el pilar de la

competencia y la responsabilidad personal como sostén del desempeño

organizacional. En otras palabras, se concentra en las personas como centro de los

procesos y los sistemas.

1.1. ELEMENTOS BÁSICOS A CONSIDERAR

El programa de coaching gerencial comienza a dar frutos en la medida que se

llevan a cabo algunas actividades claves para el proceso de cambio:

 183

1. Clarificar y alinear la visión, misión, valores y medio ambiente real de la

empresa con principios poderosos de efectividad personal y organizacional.

2. Integrar estrategias efectivas para anticipar demandas actuales y futuras del

mercado.

3. Comprometer a las personas como un sistema, es decir, entendiendo que los

empleados son mente y corazón, de modo que puedan desarrollarse en forma

efectiva los cambios de paradigmas y exista un clima abierto a la comprensión

y al compromiso con la visión, la misión, valores y estrategias centrales.

4. Involucrar a todos los empleados en procesos de diseño e implementación de

cambios de estructura, sistemas y procesos operacionales en toda la

organización.

5. Desarrollar fuertemente el carácter y competencia a través de la organización

para construir una cultura de comportamientos efectivos.

1.2. METODOLOGÍA

Se utilizarán tres elementos claves integrados y coordinados, para desarrollar

el proceso al interior de cada cooperativa:

a) Análisis de la situación actual de la empresa: Consiste en un diagnóstico

situacional, consultoría de diseño organizacional, procesos de implementación y

mediciones de efectividad; facilitación de resolución de problemas y oportunidades.

 184

b) Seminarios, Conferencias y talleres: Primeramente se involucran los niveles

gerenciales y ejecutivos de las cooperativas y luego para todos los niveles de la

organización, con programas interactivos, basados en modelos de aprendizaje

dinámico y generativo, con apoyo audiovisual aplicando las últimas técnicas que

aprovechan el conocimiento de los participantes.

c) Procesos y herramientas de implementación: Para reforzar y apoyar

comportamientos y una cultura más efectiva, tales como manuales audiovisuales,

textos y boletines, que se orientan al cómo realizar el cambio.

1.3. NIVELES DE OPERACIÓN DEL PROGRAMA

El Programa se orienta a trabajar sobre cuatro niveles claves y críticos para

desarrollar el cambio:

a) Nivel Ejecutivo Gerencial: La efectividad aumenta a medida que existe mayor

trabajo en equipo. Los equipos aprenden e implementan principios, valores y

creencias que plasman en nuevos procesos de interdependencia y se concentran en

la búsqueda de agregación de valor al desempeño y rendimiento organizacional.

Para ello es preciso otorgar facultades que estimulen a las personas a entregar lo

mejor de sí para lograr la visión, misión y estrategias.

b) Nivel de Relaciones Interpersonales: Tanto la calidad como la naturaleza de las

relaciones interpersonales ejercen una poderosa influencia sobre las relaciones

profesionales dentro y fuera de la empresa. Para ello es necesario desarrollar

confianza entre el personal pero previamente trabajando los factores de

 185

autoconfianza, de modo que ellos mismos comiencen a tomar la responsabilidad del

cambio impulsados por su propia autoconfianza y autoest

c) Nivel de las Personas: Los empleados focalizan su vida con base en su propia

visión, misión, valores, carácter y competencia, armonizando su quehacer profesional

con su vida privada, particularmente en cuanto a sus roles y responsabilidades para

la organización.

d) Nivel Organizacional: Los gerentes y los empleados revisan y hasta pueden

redefinir la visión, misión y valores de la organización. Consistentemente pueden

recrear o ajustar estrategias y competencias prioritarias, de modo que finalmente la

empresa vaya alineándose en forma integrada en su estructura y sistemas. Esto

genera una reingeniería automática con mayor probabilidad de éxito.

1.4. DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA

Se propone un programa de desarrollo estratégico cuyo objetivo es generar

condiciones óptimas para implementar procesos de cambio en las cooperativas. Para

ello el programa específicamente consiste en un conjunto de actividades de

preparación de gerentes y ejecutivos para desarrollar un proceso de transferencia de

conocimiento hacia futuros y potenciales directivos de la organización .

Basado en un enfoque sistémico, considera todas las variables críticas y

relevantes para el futuro de corto, mediano y largo plazo. Se localiza en los procesos

de comunicación y enseñanza-aprendizaje a través de metodologías interactivas,

 186

audiovisuales, aplicando modelos de aprendizaje dinámico y generativo, así como

programas de entrenamiento. A través del proceso los participantes aprenderán:

a. Transferencia efectiva de conocimientos para lograr con ello propagar los

intereses y objetivos esenciales de la empresa, en forma oportuna, eficaz y

desde el primer momento en que las actividades se inician.

b. Formas de autoconocimiento personal e interpersonal, que les permite

reconocer sus propias fortalezas y debilidades, así como las nuevas

oportunidades que se crean personalmente y para la organización.

c. Orientación a resultados, basados en un enfoque internalizado a la

consecución de resultados que optimiza la toma de decisiones y hace más

fluido el proceso de verificación de feedback sin costos emocionales por malas

relaciones interpersonales.

d. Alineación de los niveles lógicos relevantes para la empresa.

e. Mayor productividad inmediata derivada del mejoramiento de las

comunicaciones que se inicia desde el principio de las actividades.

f. Mejoramiento del clima laboral, derivado del efecto cascada que se propone

en la realización del programa.

g. Mayor organización por la mayor interacción inmediata entre unidades.

h. Rápida orientación al trabajo efectivamente de equipos fundamentado en los

nuevos conceptos aprendidos.

 187

ETAPA V: EVALUACIÓN Y MEDICION DE LA EFECTIVIDAD DEL PROGRAMA

DE COACHING GERENCIAL

1. MEDICION DE LOS OBJETIVOS LOGRADOS

Es importante tener presente que cada tema del programa merece una

evaluación, y no hay restricción alguna para aquello que es susceptible de ser

evaluado. Puede existir una evaluación del análisis contextual elaborado, de la

relevancia de los propósitos, de los propósitos y objetivos, de la relación costo-

beneficio del programa, de hasta que punto cumple el programa sus objetivos, del

proceso a través del cual logró esto, de la capacidad del personal, de la relación

entre materiales y objetivos, y así sucesivamente. Finalmente lo que se espera que

de cómo resultado la evaluación es saber si este marco una diferencia positiva en los

gerentes.

La evaluación agregada no solo tiene que ver con la medición del impacto en

los gerentes. La evaluación conducida a la conclusión de un programa puede

concentrarse en un rango de diferentes intereses tales como la efectividad de los

costos, los materiales educativos apropiados, las estrategias de instrumentación

efectivas, y la opinión de los participantes sobre el mismo.

A continuación se presentan los niveles y esquemas de cómo pueden las

cooperativas evaluar la efectividad del programa de Coaching gerencial a

implementar.
 188

CUADRO No. 8
A. NIVELES DE EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE COACHING GERENCIAL

NIVELES MEDIDAS METODOS A UTILIZAR

Reacción Actitudes y sentimientos Encuestas, hojas de
comentarios, entrevistas.

Reconocimiento Técnicas y contenidos de Pruebas, discusiones

los programas

Actitudes Cambios en el Cuestionarios y la

comportamiento individual observación.
y grupal.

Intereses Satisfacción de objetivos Cuestionario y entrevista

personales. de salida.

Aprendizaje Aplicación de contenidos Test, cuestionarios,

observación.

Resultados Cambios en el Observación, encuestas,

desempeño. pruebas.

FUENTE: DISEÑADO POR GRUPO DE TESIS

 189

B. ESQUEMAS DE EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE COACHING GERENCIAL

NOMBRE DE LA COOPERATIVA
HOJA DE EVALUACIÓN No. 1
Nombre del Evento: _________________________________________________
Fecha:
_________________________________________________________________
INDICACIÓN: Marque con una “X” puntaje de valoración que otorga Ud. A los
siguientes criterios.

CRITERIOS DE EVALUACION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Organización general del evento

2. Contenido del tema

3. Satisfacción de objetivos personales.

4. Tienen aplicabilidad los temas planteados.

5. El instructor estaba bien preparado.

6. Se plantearon todos los objetivos del

programa.

7. Ayudas audiovisuales utilizadas por el

instructor.

8. Material proporcionado

9. Disposición del instructor a contestar

preguntas
FUENTE: DISEÑADO POR GRUPO DE TESIS

COMENTARIO ADICIONAL:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
________________________________________________________
 190

HOJA DE EVALUACIÓN No. 2

Nombre del Evento: _______________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________
INDICACIÓN: Marque con una “X” su opinión acerca de los siguientes criterios.

CRITERIOS DE COMPLET. DE DE ACUERDO NEUTRAL EN COMPLET.

EVALUACION ACUERDO DESACUERDO EN
DESACUERDO

1. Organización
general del evento

2.Contenido del tema

3. Satisfacción de
objetivos personales.

4. Tiene aplicabilidad
los temas
planteados.

5. El instructor
estaba bien
preparado.

6. Se plantearon
todos los objetivos
del programa

7. Ayudas
audiovisuales
utilizadas por el
instructor.

8. Material
relevante

9. Disposición del
instructor a contestar
preguntas
 191

2.MONITOREO DEL AMBIENTE LABORAL

La implementación del plan en las cooperativas debe ser supervisada y

controlada a fin de verificar la efectividad de la ejecución del plan, para esto se

necesitan métodos de supervisión que muestren de forma objetiva el desarrollo de

todo el comportamiento que se de en la organización entendiéndose las relaciones

interpersonales, actitudes y motivaciones que cada empleado muestra en el

desarrollo de sus labores.

El ambiente laboral es una factor que mide los resultados preliminares de la

efectividad lograda, el beneficio que se busca al monitorear es encontrar o detectar

falencias o debilidades que conducen a las causas de los problemas internos, así

como también las evaluaciones y revisiones de políticas existentes, con el objeto de

conocer si es necesario reforzar algunos aspectos, con esto las cooperativas también

pueden identificar a las personas abiertas al cambio, la disposición que estas tienen

a mejorar su trabajo y el aporte que cada una realiza en su área de trabajo, su

capacidad de trabajar en equipo para el cumplimiento de las metas, sus influencias

positivas o negativas que transmiten a sus compañeros.

Esto hace que el evaluador o la persona que monitorea, amoneste o corrija las

situaciones que ponen en peligro la buena armonía y el desarrollo sustancial y

correcto de las actividades, de tal forma que se asignan tareas a los empleados en

forma individual y colectiva con el fin de conocer la calidad y cantidad de trabajo que

pueden desarrollar con nuevas formas de “ser” y de “hacer” en beneficio de la

empresa.
 192

3.MONITOREO DE LA OPINIÓN DE LOS GERENTES ACERCA DEL PROGRAMA

Con la implementación de este plan de Coaching gerencial, los gerentes

deben efectuar un rol determinante para sacar conclusiones acerca de lo asertivo del

plan, para esto la Junta Directiva o el Consejo de Administración de cada

cooperativa, en base a los resultados obtenidos de las evaluaciones, debe reunirse

con los gerentes para conocer la satisfacción o desacuerdo, con el desarrollo del

plan y el programa, con esto se busca que los gerentes se autoevaluen también,

antes de ser examinados por la Junta Directiva o el Consejo de administración, luego

de esto se debe resaltar y estimular las metas alcanzadas, corregir los fallos

encontrados, por lo tanto cada uno de los gerentes debe ser capaz de reconocer los

cambios logrados en forma positiva, posteriormente la Junta Directiva evaluará la

gestión para poder así cambiar, fortalecer, preparar mejores planes para el buen

desempeño de los gerentes.

De la misma manera se pueden utilizar herramientas para la evaluación del

programa, esto consiste en que los gerentes sean capaces de evaluar los cambios

dentro de su propio personal, y de su mismo comportamiento, con el objeto de

indagar en sus subordinados la satisfacción por su trabajo, y se perciba un cambio

positivo y actitudinal de sus jefes.

4.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL GERENCIAL

Será necesario realizar evaluaciones al personal gerencial, luego de que

estos se sometan al programa de Coaching Gerencial, con el propósito de conocer la

 193

aplicabilidad de conocimientos que ellos apliquen en el desempeño de sus labores

dentro de las cooperativas.

Esto permitirá a las empresas reconocer la efectividad del programa, y el

alcance de objetivos propuestos. Dentro de los métodos que se pueden utilizar para

evaluar el desempeño de los gerentes están:

a) Entrevistas (estructuradas) abiertas y de salida.

b) Cuestionarios auto administrados: de conocimientos y psicológicos.

c) Test de conocimientos adquiridos.

d) Técnica de la Observación

e) Clínicas

f) Discusiones, grupos focales

g) Solución de casos prácticos.

 194

ETAPA VI: PLAN DE IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE COACHING

GERENCIAL

Aún cuando las empresas desarrollen estrategias claras y programas de

apoyos bien estructurados y planificados, esto no será suficiente, ya que pueden

fallar los procesos de implementación.

Por ello es necesario fijar objetivos bien claros para desarrollar acciones

concretas que fomenten los cambios radicales en las empresas tomando en cuenta

políticas y estrategias mediante la optimización de los recursos disponibles dentro de

la organización.

1. OBJETIVOS

1.1. Objetivo General

a. Lograr la operatividad del programa, facilitando los recursos necesarios para

mejorar la eficiencia en la comercialización de servicios.

1.2. Objetivos Específicos

a. Hacer conciencia en los gerentes sobre la importancia del plan de Coaching

Gerencial.

b. Mejorar la eficiencia del plan, administrando efectivamente los recursos.

2. ACCIONES A DESARROLLAR

a) Presentación del plan a los gerentes:

 195

se dará a conocer el contenido del programa a los gerentes sobre la aplicación del

Coaching Gerencial, para que hagan uso de las ventajas y beneficios de la ejecución

del plan, y conozcan a la vez las oportunidades de desarrollo de su implementación

adecuada.

b) Revisión del plan por los gerentes:

Los gerentes tendrán a su vez la oportunidad de revisar el contenido del

programa en forma detallada, para que evalúen según su conveniencia la temática

planteada y puedan así llevar a cabo la aprobación o desaprobación de dicho

programa.

c) Aprobación para la puesta en marcha:

De obtener una respuesta positiva sobre el programa, por parte de los

gerentes; se procederá a afinar los últimos detalles de la propuesta para su ejecución

y desarrollo, de tal forma que se coordinen las actividades previstas.

d) Difusión del programa:

La junta directiva o los gerentes de las cooperativas comunicarán a su personal

sobre la realización y organización del dicho programa.

e) Capacitación:

Se brindará capacitación al personal gerencial en base al contenido del desarrollo

del programa logrando de esta manera que los gerentes utilicen de una manera

optima los recursos que poseen en beneficio de la empresa, creando conciencia en

 196

ellos de la necesidad de aplicar nuevas técnicas administrativas, para conseguir los

objetivos propuestos.

f) Recursos a utilizar:

HUMANOS: Estará conformado por todo el personal que realiza labores

gerenciales dentro de las cooperativas, y por el experto que

impartirá las capacitaciones a los gerentes.

MATERIALES: Textos y manuales, que contengan información completa

sobre la empresa, servicios, políticas, metas, técnicas

modernas de administración, coaching, y todo el contenido

necesario para impartir las capacitaciones.

TECNOLÓGICOS: Medios audiovisuales, como películas o videos sonoros,

diapositivas, documentales, grabaciones, que puedan ser

utilizados como apoyo práctico de análisis, discusión y

perfeccionamientos en cada capacitación.

g) Ejecución del programa:

El responsable del desarrollo del programa será el capacitador delegado, quien

impartirá las conferencias y seminarios programados, cada participante pueden

generar el efecto multiplicador para sus respectivos departamentos.

 197

El desarrollo del programa deberá ser revisado en forma periódica para evaluar su

efectividad, de no ser efectivo se tomarán las medidas correctivas que sean

necesarias.

La supervisión puede estar bajo la responsabilidad de la gerencia general,

consejo de administración o junta directivas, con el fin de generar mayor objetividad y

transparencia en la evaluación.

h) Políticas a implementar para la puesta en marcha:

- Brindar educación al personal gerencial para que pueda aprender nuevas formas

de hacer y de ser, para que contribuya de esta forma a la efectividad del

programa.

- Mantener un compromiso de alta gerencia entre todo el personal de la empresa

para cumplir todos los objetivos propuestos por la empresa, utilizando todos los

recursos disponibles.

i) Estrategias:

- Motivar al personal participante a conocer nuevas técnicas de administración por

medio de revistas, charlas, exposiciones, etc.

- Incentivar al personal sobre saliente por medio de diplomas de reconocimiento,

placas, medallas, bonos, siempre y cuando demuestren capacidad en la

asimilación y desarrollo práctico de contenidos.

- Impulsar el desarrollo del personal gerencial para que demuestren sus

habilidades y destrezas que contribuyan a su superación personal y a la de la

empresa.
 198

j) Evaluación:

El consejo de administración, junta directiva o gerencial general, se encargarán

de realizar las evaluaciones finales de la implementación del programa, de esta

forma se determinarán los resultados obtenidos para conocer el cumplimiento de los

objetivos planteados por la organización.

k) Seguimiento:

En el caso de un resultado positivo y satisfactorio, será la gerencia general,

consejo de administración o junta directiva, los que decidan si continuar con el

proceso de capacitar más al personal y contribuir con el desarrollo intelectual de la

empresa, caso contrario, serán ellos mismos quienes decidan y determinen la

evaluación y revisión para poder establecer cuales fueron las fallas que impidieron la

consecución de objetivos propuestos.

CRONOGRAMA DE LA IMPLEMENTACION DEL PLAN DE COACHING GERENCIAL

MESES, SEMANAS
OCTUB./02 NOV. / 02 DIC./ 02
ACTIVIDADES

1. Presentación del Plan a las cooperativas X

2. Revisión del Plan por las cooperativas XXX

3. Aprobación del Plan X X

4. Cotización de Recursos a utilizar X

5. Presentación de la cotización X

6. Revisión de cotización XX

7. Aprobación del presupuesto X

 199

8. Adquisición de Recursos a utilizar XX

9. Puesta en práctica del Plan XX

 200

ETAPA VII: PRESUPUESTO DEL PROGRAMA A IMPLEMENTAR

Recursos Humanos: .......................................................................... $ 1,000.00

Facilitadores que impartirán seminarios .......................... $ 1,000.00
(17 seminarios al año)
Recursos Tecnológicos a utilizar: ................................................... $ 1,165.71
Medios Audiovisuales:
Cañón proyector (alquiler por 17 eventos) ....................... $ 1,165.71
Computadora Laptop
Recursos Materiales: ......................................................................... $ 360.00
Papelería a utilizar ............................................................. $ 100.00
Material de capacitaciones a impartir ............................... $ 100.00
Alimentación y refrigerio ..................................................... $ 160.00
Alquiler de Locales: ............................................................................. $ 102.86
Sala de Conferencias de Cooperativas (4 conferencias) gratuitas
Cámara de comercio (7 seminarios) gratuitos
Quinta pasadena ( 6 seminarios taller) .................................$ 102.86 ________
Sub. Total ........................................... $ 2,628.57
Imprevisto (10%) ............................... $ 262.86
Total .................................................. $ 2,891.43

NOTA: El presupuesto tiene que ser negociado como paquete después del paso del análisis

situacional y de la identificación de las necesidades con la persona que desarrollará cada

programa de entrenamiento o con la empresa consultora. Cabe mencionar que el monto total

será una inversión anual.