REINGENIERÍA.

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento. tales como
costos, calidad, servicio y rapidez. Hammer y Champy, implementaron este sistema
al descubrir las necesidades que se planteaban en las empresas y los retos que
tenían que empezar a cumplir para adaptarse a las nuevas necesidades.
En la definición anterior encontramos cuatro palabras claves:
1. Fundamental: la reingeniería determina primero qué debe hacerse y cómo
debe hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que
debe ser.
2. Radical: la base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz
rediseñar radicalmente es llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar
cambios superficiales, sino abandonar lo viejo; descartar todas las
estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo.
3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y
crea un producto de valor para el cliente. Esta es un concepto difícil de
comprender por los gerentes corporativos. Las tareas individuales son
importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de ellas importancia por
el cliente si el proceso global no funciona.
4. Espectacular: la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales,
sino de dar saltos gigantescos en rendimiento de toda la organización.

«Reingeniería es el cambio en continuidad de una organización con el objetivo de

mejorar su competitividad y rentabilidad, actualizando los sistemas culturales,
estratégicos y estructurales, rediseñando sus procesos clave, de manera que sirvan
para lograr la satisfacción de las necesidades de sus clientes y entorno.»
(L.M.Manene).

¿QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA?
NO es downsizing: Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una
mejor posición financiera en el corto plazo.
NO es una mera reestructuración o reorganización: Éstas se basan en la reducción
de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aun
cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen
conservando las viejas estructuras fragmentadas.
NO es automatización: La tecnología informática juega un importante papel en el
rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo
proceso -en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta-.
NO es una “reingeniería de software”: No es una reconstrucción de sistemas
informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
NO es mejora continua: Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso
establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la
organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que se
pretenden cambios radicales.

HISTORIA Y EVOLUCIÓN.

En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas
dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos.
Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas
cuantas corporaciones norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que
habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado.
Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la
divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7
millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de
Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas
H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las
máximas autoridades en el tema. Durante este período las empresas en muchos
países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión
extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque.
Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más
conservadoras, dando paso a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería.
Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este
enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito. A los críticos de la
concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales promotores:
Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos de
vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la
necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el primer caso The
reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo,
Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajo gerencia, James Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al
iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por
la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los
principios en que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más,
revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX,
constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los
ejecutivos. ¿Cómo nació la reingeniería? Muchas empresas, se vieron obligadas,
ante las nuevas características del entorno, a buscar formas diferentes a las
tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente
competitivo.
En la actualidad para los negocios surge la llamada reingeniería de negocios como
una herramienta indispensable para enfrentar los nuevos desafíos de la
globalización de la economía, reflejados en la creciente competencia; de hecho,
aunque usted no desee competir, vendrán aquí a competir con usted con mayor
rapidez, costos más bajos y personalización. Y su finalidad de es lograr grandes
mejoramientos en las mediciones asociadas a un proceso.

MODELOS DE REINGENIERÍA.
Desde la aparición del concepto de reingeniería, han surgido distintos modelos cada
uno con sus fortalezas y sus limitaciones, a continuación, se mencionan algunos de
ellos y se describen brevemente sus ventajas y limitaciones.
Modelo de Reingeniería de Michael Hammer y James Champy.
Estos dos autores han ejercido gran influencia en las organizaciones a nivel
mundial, ya que fueron los pioneros dentro de los conceptos de Reingeniería que
se dieron a conocer. El modelo se basa en el concepto de cambio de paradigmas y
necesidades de los negocios ante una era más competitiva y de mayor avance
tecnológico, no proporcionan una metodología definida para emprender o hacer
proyectos. Hammer y Champy hacen mención de la obsolescencia de los modelos
organizacionales y proponen una nueva dirección de cambio radical, en vez de
mejoras no sustanciales. (Hammer y Champy, 1994)
Este modelo se caracteriza por enfatizar la necesidad de hacer los cambios
radicales en la empresa pensando siempre en el Cliente, buscando la reducción de
los costos, no ofrece una metodología específica, sin embargo, define cuatro
aspectos fundamentales para llevar a cabo la reingeniería: 1) la revisión
fundamental, determina primero que debe hacer una compañía y luego como lo
debe hacer; 2) rediseño radical, lo cual significa desechar todas las estructuras
y los procedimientos existentes e innovar formas de realizar el trabajo; 3) mejoras
espectaculares, se refiere a saltos gigantescos en el rendimiento y no a mejoras
marginales; 4) proceso, se define, como un conjunto de actividades que recibe una
o más entradas y crea un producto de valor para el cliente.
Ventajas del modelo
• Las comparaciones de estilos de trabajo de la antigua administración de
Smith y Taylor contra los conceptos de integración y sinergia del mundo actual
• Los conceptos primarios sobre la utilización de la tecnología y lo que ahora
conocemos como benchmarking
• El enfoque hacía procesos, aunque no menciona las técnicas para llevarlo a
cabo y utiliza términos rudimentarios para la definición (define a un proceso, pero
no proporciona una metodología
para identificarlo y o diseñarlo).
• Define los roles de los miembros del equipo de Reingeniería, aunque no
contempla la consultoría externa
Limitaciones del modelo
• No proveen una metodología para emprender un proyecto de Reingeniería,
sólo sugieren una lista de acciones a seguir.
• No proporcionan una lista de herramientas tecnológicas para llevar a cabo la
Reingeniería,
• No mencionan a la consultoría externa dentro de los proyectos de
Reingeniería,
• No existe una descripción detallada de los procesos y de sus tipos. Utiliza los
términos “procesos estratégicos” y “de valor agregado”, como iguales.
Modelo de Reingeniería de Daniel Morris y Joel Brandon.
Este modelo es uno de los más completos. Los autores muestran tanto los
conceptos más modernos relacionados con la reingeniería, como las últimas
herramientas tecnológicas y empresariales para llevar a cabo el proceso en un
concepto denominado reingeniería dinámica de los negocios. En este modelo se
aprecia la evolución de la reingeniería, que tipo de cambios de pensamiento se
requiere, que conceptos incorpora, el proceso lo encamina en dos vertientes una es
el posicionamiento y la otra a la de aplicación del proyecto. (Morris y Brandon, 1994)
En este modelo encontramos al posicionamiento, el cual se refiere al
dimensionamiento y preparación del proyecto. Se definen objetivos, estrategias,
formación de equipos de trabajo, recopilación de datos, y se establece la acción
para cambiar de un paradigma actual a uno que pueda ser continuo.
Una vez logrado el posicionamiento se lleva a cabo el proceso de reingeniería,
utilizando una metodología tradicional de proyectos de nueve pasos, incorporando
técnicas y herramientas tecnológicas que pueden utilizarse
Ventajas del modelo
• La utilización de técnicas modernas para el mapeo de procesos,
abandonando el enfoque
tradicional de flujogramas
• La visualización del desafío del negocio en una integración de toda la
empresa, no solamente en ciertas áreas
• La incorporación del elemento humano como parte clave del éxito en el
proyecto
• El uso de la tecnología como facilitadora del proyecto, no como
automatización de la misma forma tradicional de trabajo
Limitaciones del modelo
• No habla de cambios radicales, sino de cambios continuos
• Los procesos son mejorados en vez de rediseñarlos
• No desglosa los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de
reingeniería
• No incluye soluciones integrales como Enterprise Resource Planning ERP’S
(Planeación de Recursos Empresariales) e Internet dentro de las herramientas de
apoyo para los proyectos de Reingeniería
• Los modelos de representación gráfica son modernos, pero no los más
actuales para diseñar a la compañía
Modelo de reingeniería de Raymond Manganelli y Mark Klein.
Este modelo proporciona una guía metodológica completa sobre reingeniería.
Explica paso a paso los detalles del modelo, resumiéndolo en 5 etapas y 54 tareas
a seguir. Estos autores se enfocan hacia una reingeniería rápida llamada “Rápida
RE”, que consiste en obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La duración que
persiguen los proyectos va de 6 meses a un año, considerando que los altos
ejecutivos esperan resultados a corto plazo. (Manganelli y Klein, 1995)
Su metodología va desde la preparación del proyecto a través del mandato de
cambio en la estructura organizacional, hasta la constitución del equipo y el plan de
acción. Le sigue la identificación del modelo de procesos y su análisis actual, para
que en la siguiente fase se visualicen los nuevos procesos capaces de generar
rendimiento con el nuevo diseño. En la etapa de diseño se especifica la dimensión
técnica del proyecto del nuevo proceso en materia de planes, controles y sistemas,
al mismo tiempo que dimensiona el diseño social en materia de personal, planes de
carrera e interacción entre elementos técnicos y sociales.
Finalmente, en la etapa de transformación produce versiones piloto y de puesta en
marcha de los procesos rediseñados, al mismo tiempo que acciona los mecanismos
de cambio continuo.
Ventajas del modelo
• Provee una guía detallada de la metodología a seguir
• Proporciona una guía descriptiva de las herramientas tecnológicas en el
mercado
• Provee recomendaciones del uso de la tecnología, de acuerdo con los roles
que desempeñan los involucrados en el proyecto
• Realiza una comparación de su metodología con respecto a las demás en el
mercado, enfatizando el enfoque de rápida RE hacia el tiempo, y la descripción
detallada de tareas
Limitaciones del modelo
• Utiliza flujogramas como representaciones de los procesos, siendo éstos un
técnica obsoleta e incompatible con las soluciones tecnológicas en el mercado
actual ERP's y Workflow para el desarrollo del proyecto
• No menciona a la administración del cambio como soporte dentro de todo el
proyecto, sino como parte de la penúltima etapa en el diseño social
• No existe etapa de retroalimentación sino de mejora continua en la última
fase, que no específica las mediciones de los resultados.
Modelo de August W. Scheer
Este modelo es de enfoque práctico y directo de la reingeniería, a través del uso de
la tecnología. Presenta el concepto de ARIS siglas en inglés que significa
Architecture of Integrated Systems en español Arquitectura de Sistemas de
Información Integrados, que desarrolla los proyectos de mejora empresarial a través
del Uso de modelos de negocios y de datos en materia de sistemas (Sheer, 1999).
El enfoque de este modelo es eminentemente de sistemas y del uso de la tecnología
más moderna para facilitar la aplicación de la reingeniería. Comienza su enfoque
explicando las fases que lleva todo proyecto de información tecnológica, y cómo el
uso del análisis de datos antes de la implementación facilita el logro de los objetivos.
Introduce tres fases entre la definición del negocio y la implementación tecnológica,
que son: definición de requerimientos, especificaciones del diseño y descripción de
la implementación.
Dentro de los tipos de ingeniería de procesos que maneja, se especializa además
en proyectos de reingeniería; proyectos de desarrollo de nuevos productos;
modelos de referencia; benchmarking, knoowledge management, simulación de
procesos, aseguramiento de calidad y process warehouse. Utiliza
7 pasos para llevar a cabo la reingeniería: medidas preparatorias, planeación
estratégica, estudio AS- IS (se refiere a un término técnico que significa cómo se
hace en papel o hacerlo en papel), concepto meta, especificaciones del diseño,
implementación y monitoreo del desempeño regular.
Ventajas del modelo
• Es compatible con las herramientas tecnológicas en el mercado
• Utiliza un concepto total de integración que no deja desfragmentados los
procesos dentro de la organización
• Agrupa las vistas de información en un todo congruente y en parcelas
individuales, donde se da respuesta al qué, cómo, cuándo, quién y con qué.
• La metodología es enfocada a sistemas, pero con una formulación sencilla
que permite ser entendida por personas sin una formación técnica, como son la
mayor parte de los altos ejecutivos y los usuarios finales.
Limitaciones del modelo
• La mayor parte de los beneficios de la metodología no se obtienen si no se
cuenta con la herramienta ARIS.
• El costo del proyecto es alto, debido a que debe efectuarse una fuerte
inversión en adquisición de tecnología, consultoría externa y capacitación cambio y
entrenamiento
• La duración del proyecto es mayor debido al tiempo que consume la curva
de aprendizaje sobre el uso de la nueva herramienta
• No contempla los aspectos de administración del cambio enfoque hacia los
recursos humanos a través del uso de la herramienta.
Cada uno de los modelos anteriores muestra su aporte a la administración, su uso
depende de las necesidades de la organización.

LOS OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA.

1. Mayores beneficios económicos, debidos tanto a la reducción de costos
asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los mismos.
2. Mayor satisfacción de los usuarios, gracias a la reducción del plazo de entrega y
a la mejora de la calidad de éste.
3. Mayor satisfacción del personal, ya que ha habido una mejor definición de
procesos y tareas.
4. Mayor conocimiento y control de los procesos.
5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales.
6. Disminución de los tiempos de proceso del servicio.
7. Mayor flexibilidad frente a los cambios del entorno.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA.
• Habilidad para utilizar el cambio con eficiencia.
Utilizar el cambio de manera continua; habilidad de cambiar con rapidez para ganar
ventaja competitiva. Desarrollo de enfoques para aplicar Reingeniería, con base en
el concepto de cambio continuo y dirigido (Paradigma Cambiante).
• Paradigma Cambiante.
Consiste en orientar la operación hacia un cambio continuo, y sostiene que calidad
y eficiencia solo pueden mejorarse mediante una constante evolución. La gerencia
debe evaluar de manera continua las razones para competir en todos los mercados
y dentro de cada ramo del negocio, y de igual manera estar abierta a la investigación
de oportunidades.
• Comenzar sobre una base limpia.
Cuando un paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se presenta una
modificación trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio
sobrepasan a quienes no lo hacen. Las oportunidades que presentan los cambios
son limitadas, pues ofrecen una base limpia (nueva) para la aplicación creativa de
nuevas técnicas, materiales y procesos.
• Organizar con base en resultados, no en tareas.
Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso.
Diseñar el trabajo de esa persona con base en objetivo o resultados en vez de una
sola tarea.
• Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante
el proceso en sí, no después de que el mismo haya terminado. (Las redes de
comunicación bases de datos compartidas y la teleconferencia pueden unir a los
grupos independientes para que la coordinación sea progresiva.
• El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo,
y debe crearse un control dentro del proceso.
Sugiere que la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de tomar
sus propias decisiones y que el proceso en si puede poseer controles.
 • Piense en grande.
Nadie en una organización quiere llevar a cabo un proceso de reingeniería. Crea
confusión y afecta las costumbres de la gente si la gerencia mayor respalda el
esfuerzo y sobrevive a los cínicos como podría la gente tomar en serio la
Reingeniería. Si los gerentes poseen una visión adecuada, la Reingeniería proveerá
el cambio.
• Cultura Corporativa.
Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura
corporativa, cuando se intenta muchos cambios. Pero al mismo tiempo prevalece o
se impone sobre estos la cultura, se generan problemas de resistencia a los
cambios organizacionales y problemas con el personal. Si se identifica el problema
con el personal. Si se identifica el problema, la cultura corporativa o institucional
podría cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda experta.

SUS TÉCNICAS INCLUYEN:

• Visualización de procesos.
• Investigación operativa.
• Tecnología de la Información.
• Gestión del cambio.
• Benchmarking.
• Ingeniería Industrial.
• Enfoque al cliente.

CAUSAS QUE HAN ORIGINADO LA REINGENIERÍA.

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no
pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en
rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la

maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es
de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que
no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que
el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el
pasado. (Hammer 1994).
Tres fuerzas, por separado y en combinación están impulsando a las compañías a
penetrar cada vez más profundamente en un territorio que son: clientes,
competencia y cambio. Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores,
Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios.
Las “3C” son:
CONSUMIDORES: La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo más acelerado que
la demanda.
COMPETENCIA: Antes las empresas nacionales se repartían el mercado local pero
la presión competitiva se hace más intensa.
CAMBIO: Acortamiento en el ciclo de vida de los productos.
LOS CONSUMIDORES.
Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en
algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma. Hoy los
clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren y
cuándo pagarán. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que
actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Los clientes
se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.
LA COMPETENCIA.
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora
no sólo hay más competencia, sino que compiten de distintas formas. La tecnología
moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet,
por ejemplo. Por lo tanto, hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y
estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
EL CAMBIO.
Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace
es hacer más rápidos los procesos actuales. Hoy en día, la mejor forma de afrontar
este nuevo mundo cambiante es el conocer cómo hacer mejor el trabajo actual, lo
cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo. Lo que implica la necesidad de
organizar el trabajo alrededor de los procesos, siendo fundamental tener enfoque
hacia el cliente.
La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de
vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo
disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos.
SE NECESITA REINGENIERÍA EN UNA EMPRESA CUANDO:
Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.
Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.

CARACTERÍSTICAS PARA PLANTEAR UN REDISEÑO EXITOSO.

Establecer una meta en la que se involucre a toda la empresa y que suponga un
reto por todos y para todos.
Dedicar un tiempo determinado al desarrollo e implementación de los procesos. En
una primera fase el tiempo de inversión debe ser un 20% del tiempo, para
posteriormente seguir creciendo en la fase de implementación, llegando a alcanzar
un 50%. Ningún proceso de rediseño llegará a completarse y triunfar si no se
cambian las prioridades dentro de la compañía.
Estudiar y profundizar en las necesidades de los usuarios potenciales y de los
clientes. De esta forma se conocerán las necesidades y se cumplirán uno de los
objetivos de la reingeniería de procesos. Para completar esa fase de pueden realizar
desde focus group, entrevistas a clientes o potenciales, estudios de mercado, etc.
Establecer a un líder que tenga una visión completa del proyecto. Sobre todo, en la
fase de implementación.
Probar, probar y probar: conocer si funcionan los rediseños antes de lanzarlo y
establecerlo como vía principal de negocio.

FASES DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS.

De forma sucinta, un proyecto de reingeniería de procesos consta de cuatro fases:
• Definir el Proyecto.
• Comprender el estado actual del proceso.
• Innovar el proceso.
• Implementar el nuevo proceso.
1. Definición del proyecto
En la primera de las fases de la reingeniería, se sitúa el proyecto de reingeniería
con relación a la estrategia de la organización, decidiendo qué hay que cambiar.
Es el momento de planificar el proyecto y llevar a cabo cuatro actividades
añadidas.
• Crear un mapa de procesos. Donde se muestre el flujo de los distintos
procesos que operan en la organización, las conexiones entre ellos y las
áreas funcionales implicadas. El objetivo es alcanzar una visión de conjunto
que permita tomar decisiones sobre qué procesos serán objeto de la
reingeniería.
• Seleccionar los procesos objeto de la actuación.
• Seleccionar los miembros del equipo de reingeniería. Esto se hará según el
alcance del proyecto y las áreas implicadas. El equipo será interfuncional y
sus miembros deberán representar los agentes relevantes para el proceso.
• Iniciar la campaña de comunicación interna. Lo normal es que aparezcan
fuertes resistencias desde el principio. Por esta razón es crucial llevar a
cabo una campaña de comunicación. Se centraría en mensajes fuerza que
superen esas resistencias y dispongan a la organización para los cambios
que se producirán.
2. Comprender el estado actual del proceso
Una vez seleccionado el proceso y subprocesos, el equipo de reingeniería
comienza a trabajar sobre ellos. Los procesos implicados son examinados para
determinar sus objetivos y quiénes intervienen en sus actividades. Los elementos
críticos de esta fase son:
• Definición de los componentes clave del proceso.
• Comprensión de las necesidades del cliente y de sus requerimientos para
con el resultado del proceso.
• Identificación de debilidades y de posibles puntos de ruptura que
constituirán oportunidades de mejora radical.
• Establecimiento de objetivos de rendimiento.
Serán varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelará el proceso
existente. Es decir, se describirá completamente identificando las distintas
actividades y quién las ejecuta. Se trata de describir el proceso tal como es,
descomponiéndolo paso a paso. El resultado será un preciso diagrama multinivel
del proceso. Este diagrama reflejará las entradas a cada actividad, sus salidas y
los puntos de control existentes. También los recursos consumidos y las
operaciones de transformación inputs – outputs.
De otro lado, se modelarán los datos. Esto quiere decir que se describirá
exactamente la información y documentación necesarias para llevar a cabo todas
y cada una de las actividades comprometidas en el proceso. Esta operación
producirá un modelo tal como es precisando los datos y documentos empleados
por el proceso, así como las relaciones entre ellos.
3. Innovación del proceso.
Se rediseñará el proceso, pasando del tal como es al tal como debe ser. En
realidad, este trabajo habrá comenzado durante la fase anterior, en la que el
hecho de modelar el proceso habrá puesto de manifiesto posibles puntos de
ruptura y alternativas de rediseño al quedar al descubierto las causas – raíz de las
debilidades del proceso existente.
Una idea básica es organizar en función de los resultados del proceso y de sus
salidas, y no sobre sus actividades. En este caso, se estaría reproduciendo el tipo
de estructura funcional.
Los elementos clave de esta fase, son:
• Identificar innovaciones potenciales.
• Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso.
• Identificar posibles mejoras incrementales.
• Asegurar el compromiso de la dirección con la óptica del nuevo proceso.
4. Implementación del nuevo proceso.
Es la última de las fases de la reingeniería de procesos. Supone la transición del
viejo al nuevo proceso. Esta fase debe incluir formación y entrenamiento al
personal, al estar implicado un nuevo modo de trabajar.
Una vez implementado el nuevo proceso pueden, pasar varios meses hasta
empezar a percibir los resultados. Que el proceso nuevo funcione con toda su
potencia puede ser cuestión de más tiempo al requerir un cambio cultural que
siempre es lento. Por esta razón, su implantación y desarrollo han de ser objeto de
un plan de transición en que se tendrán en cuenta los cambios de normas,
sistemas de evaluación y compensación, formación, etc.
Los puntos clave de esta etapa, son:
• Prueba del proceso y evaluación de sus resultados.
• Elaborar el plan de transición.
• Plan de mejora permanente.
Este último punto se relacionaría con la gestión de la mejora continua. Una vez
que se ha rediseñado el proceso puede ponerse en marcha un programa de
control y mejora de procesos para el ajuste permanente a las necesidades y
expectativas de los clientes.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas
• Reducir costos y tiempos de ciclo
La reingeniería de procesos reduce los costos y los tiempos de ciclo al eliminar las
actividades improductivas y los empleados que las realizan.
La reorganización por equipos reduce la necesidad de diferentes niveles de
administración, acelera los flujos de información, elimina los errores y la repetición
del trabajo causados por múltiples transferencias.
• Mejorar la calidad
La reingeniería de procesos mejora la calidad al reducir la fragmentación del trabajo
y establecer una propiedad clara de los procesos.
Los trabajadores adquieren la responsabilidad sobre su producción y pueden medir
su desempeño basándose en una rápida retroalimentación.
• Aumentar la productividad
El objetivo de la reingeniería de procesos es modernizar los procesos obsoletos y a
menudo produce resultados que ahorran tiempo. Por ejemplo, la organización
puede descubrir que un proceso determinado puede ser llevado a cabo por dos
empleados en lugar de cuatro.
• Orientación al cliente
Al cambiar la orientación por tareas a una orientación por procesos, se pone el foco
en el cliente. Esto tiene la ventaja que todos los procesos irrelevantes pasan
rápidamente al primer plano, después de lo cual se pueden eliminar o modificar
fácilmente.
• Mejorar la posición competitiva
Normalmente, los cambios que realiza una organización solo se notan
gradualmente. Sin embargo, para mantener la competitividad y satisfacer las
necesidades del cliente, se debe actuar de manera apropiada.
Con la reingeniería de procesos los cambios radicales se implementan en un
período relativamente corto.
Desventajas
• Adaptación del personal
Es posible que algunos trabajadores no se adapten a los cambios y que los nuevos
encargados asignados puedan sentirse abrumados. Otros trabajadores se volverán
obsoletos si se elimina su función principal como parte de la revisión del proceso.
Si un empleado el lunes por la mañana escucha que se ha cambiado la descripción
completa de su trabajo, esto le podría parecer angustioso.
Por eso es muy importante que los cambios que se implementan estén bien
comunicados al empleado.
• Requiere inversión
La reingeniería de procesos requiere normalmente de una inversión,
particularmente en tecnología. Los métodos obsoletos, como hacer una tarea
manualmente, se enfrentan a ser reemplazados por programas de computación.
Los programas mejoran la eficiencia y reducen los errores, pero la empresa debe
invertir en el software y en la capacitación, una opción costosa para las empresas
que buscan reducir los gastos de inmediato.
• Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.
• En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y
descuidaba el rediseño de la gerencia.
• La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.

ERRORES TÍPICOS DE LOS PROYECTOS DE REINGENIERÍA:

• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo
• No concentrarse en los procesos
• No hacer caso de las creencias y valores de los empleados
• Conformarse con resultados de poca importancia
• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería.
• Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba (esperar que
comience desde los niveles jerárquicos bajos).