Cuaderno de Ejercicios

EJERCICIOS INTRODUCTORIOS
ENTRENANDO
La inteli
inteligencia
gencia
emocional
CUADERNO DE EJERCICIOS
CUADERNO DE EJERCICIOS - ENTRENANDO LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 1

El presente material fue preparado por Fuerza Tres para ser entregado
como complemento de sus talleres y servicios de consultoría.
Por favor, escribir a [email protected] en los casos que deseen:
Compartir, copiar o redistribuir

redistribuir el material.
Adaptar, combinar, transformar

transformar y crear a partir del material.
Vender copias o derivados.
Realizar sugerencias y comentarios.
Esperamos que el material sea de utilidad y llegue a un gran número de

personas. Sólo queremos cuidar el trabajo realizado y mantener el con-
tacto con nuestros lectores.
ÍNDICE DE CONTENIDO
p.04
P.5 Asumir un compromiso P.6 Establecer un punto de partida
P.8 Reconocer el problema P.12 Conectar con los cuatro planos
p.15 p.24
PLANO INTELECTUAL PLANO EMOCIONAL
P.16 Transformar nuestros juicios P.25 Conectar con el mundo interior
P.19 Explorar una situación P.26 Liberar las emociones
P.22 Conocer más a los demás P.28 Admitir patrones anti-empatía
p.30 p.37
PLANO EXISTENCIAL PLANO OPERATIVO
P.31 Reconocer motivaciones P.38 Armar mapa del desafío
P.33 Conectar con los anhelos P.40 Formular pedidos asertivos
P.34 Realizar una visualización P.47 Saber decir que “no”
p.50 p.51 p.52

ANEXO DE ANEXO DE
SENTIMIENTOS Y NECESIDADES Y ANEXO DE
EMOCIONES VALORES CONCLUSIONES
p.53
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CUADERNO DE EJERCICIOS - ENTRENANDO LA INTELIGENCIA EM OCIONAL 3

EJERCICIOS
Introductorios
ASUMIR UN COMPROMISO
Le proponemos asumir un compro- lizar un encuentro semanal para

miso de trabajo individual y grupal. compartir lo descubierto, acompa-
Para que el encuentro con este ma- ñarse, resolver dudas, crear solu-
terial genere resultados concretos ciones, recibir retroalimentación,
será necesario dedicar tiempo para ayudarse mutuamente.
la reflexión y la puesta en práctica
con los grupos de confianz
confianza. a. Este cuaderno pone a disposi-
Si bien es un trabajo que parte de ción montones de semillas. Sólo
lo individual, el objetivo es colecti- verán sus frutos quienes se de-
vo. Por eso es tan importante avan- diquen a cultivarlas y cuidar el
zar junto con otros. En este sentido,
proceso hasta su maduración.
ayudará el comprometerse a rea-

EJERCICIOS INTRODUCTORIOS - ESTABLECER UN PUNTO DE PARTIDA
ESTABLECER UN PUNTO DE
PARTIDA
A continuación proponemos responder cinco preguntas para conocer el
propio punto de partida.
Escribo una situación que me haya generado alguna emoción desagradable o

1 incómoda.
EJEMPLO
Mi jefe me dijo “no hiciste bien tu trabajo”.
COMPLETAR AQUÍ
2 Describo mis sensaciones físicas al recordar esa situación.
EJEMPLO
Un nudo en la boca del estómago; tensión en el cuello y la espalda.

EJERCICIOS INTRODUCTORIOS - ESTABLECER UN PUNTO DE PARTIDA
Expreso mis sentimientos vinculados a esta situación. Como ayuda se puede usar el
3 anexo de sentimientos y emociones que está en la página 50.
4 Describo mis pensamientos vinculados a la situación.
EJEMPLO
Mi jefe es demasiado exigente y dice muy mal las cosas.
5 ¿Mis emociones fueron generadas por el evento disparador o por mis pensamientos

sobre la situación?
EJEMPLO
Por el evento: Mi jefe me hizo enojar.
Por mis pensamientos: Me enojé porque esperaba que a mi jefe estuviera
satisfecho con mi trabajo y eso no fue lo que ocurrió.
Sugerimos compartir las reflexiones con otra persona y explorar cómo piensan los
6 demás sobre este punto.

RECONOCER EL PROBLEMA
Antes de comenzar con los ejercicios, es importante hacer consciente el
problema que se propone resolver.
PROVOCADOR RESCATADOR
VÍCTIMA
¿CÓMO ES LA DINÁMICA DRAMÁTICA?

Los conflictos implican Si esta forma de relación no
movimientos y vínculos en los se detiene con consciencia, las
cuales los involucrados asumen historias dramáticas pueden
e intercambian tres roles básicos: continuar eternamente,
provocador, rescatador y víctima 1. produciendo efectos tales como
Así emergen las luchas para el agotamiento emocional, los
ejercer el poder sobre otro ser problemas de salud y la explosión
humano: el sometido pasa a ser de actos de violencia.
opresor y el opresor pasa a sufrir las Un entramado social signado por
consecuencias de sus acciones. esta dinámica no evoluciona: las
personas tienden a estancarse y los
Esta dinámica se basa en la problemas se vuelven cada vez más
suposición “no hay para todos” graves con el correr del tiempo.
y, por lo tanto, cree necesario
competir para satisfacer las
propias necesidades.
1
Estos roles son tomados del Triángulo Dramático, descrito por primera vez por Stephen Karpman, en su artículo de
1968 “Fairy Tales and Script Drama Analysis”

EJERCICIOS INTRODUCTORIOS - RECONOCER EL PROBLEMA
PROVOCADOR: el malo – la mala de la película

Manipula a través del miedo. Se siente valioso cuando le temen y
reaccionan a sus provocaciones. Elabora reglas poco prácticas (o poco
atractivas para el otro) y exige que se cumplan por medio de amenazas
(explícitas o implícitas).
Presiona para que otros le den más que lo que él/ella ofrece o le corres-
ponde. Cuando los demás descubren esta tendencia lo evitan, no quie-
ren hacer acuerdos con él/ella, le cierran las puertas. Cuando sus puer-
tas están cerradas y no logra prosperar, a veces pasa al rol de la víctima.
Atormenta a personas débiles, o empuja a los demás a una posición de

debilidad en la cual ellos se sienten más fuertes. Oprime para poder usar
al otro para su propio beneficio. Si el otro no se somete, pierde el interés
en esa persona y va a buscar a otra que responda a la manipulación.
Sugerimos tomarse un tiempo para recordar y escribir:
¿Reconozco estos comportamientos? ¿He realizado algo parecido alguna vez? ¿En qué
1 situación? ¿Qué hacía o decía? ¿Qué pensamientos y sentimientos intentaba estimular
en otros?
EJEMPLO
Esto me recuerda cuando fui jefe por primera vez y traté de imponer mis formas
de trabajo. Ante la resistencia de los colaboradores, me puse más y más exigente.
Sin ser del todo consciente, solía sembrar miedo en mis colaboradores para que
respondieran a mis pedidos. Ahora me doy cuenta lo poco que sabía sobre liderar y
lo inseguro que me sentía ante esa nueva responsabilidad.

EJERCICIOS INTRODUCTORIOS - RECONOCER LOS CUATROS PLANOS
RESCATADOR: El héroe – la heroína de la película

Manipula a través del control. Es quien centraliza la información o la
capacidad para resolver problemas. El héroe enamora con sus ideales o
sus hazañas y busca seguidores que lo admiren.
Se siente importante cuando lo felicitan y halagan, se esfuerza para que

lo quieran y admiren. Esta expectativa suele ser inconsciente y se revela
en la desilusión y el dolor que siente cuando los demás no le hacen los
honores que espera. También puede caer en un estado agudo de des-
ánimo luego de haber hecho esfuerzos heroicos.
Se siente seguro cuando los demás establecen vínculos de dependen-

cia con él/ella. Actúa por el otro, enviando el mensaje oculto “no pue-
des lograrlo sin mi ayuda”. Por lo tanto, alimenta y sostiene el papel de
víctima del otro. Se cree capaz de resolver problemas ajenos y evita que
los demás se conecten con las consecuencias de sus acciones lo cual
impide que los otros aprendan y maduren.
en otros?
EJEMPLO
Reconozco que con algunos familiares me suelo vincular desde este lugar. Me
esfuerzo por darle eso que creo que le falta. ¡Es muy poderosa la sensación de ser
útil y, a la vez, indispensable! El asunto es que termino estableciendo relaciones
desiguales, basadas en el dar en una sola dirección y cuando yo necesito el otro no
está como a mi me gustaría...

EJERCICIOS INTRODUCTORIOS - RECONOCER EL PROBLEMA
VÍCTIMA: El pobrecito - la pobrecita de la película

Manipula a través de la culpa. Se siente importante cuando lo persi-
guen o lo salvan. Como tiene muchos temas cotidianos que considera
que lo exceden atrae a malos y a héroes, o tiene actitudes que activan
estos roles en las personas cercanas.
Provoca a otros para que lo humillen, critiquen o hieran. Cuando logra

esas reacciones, justifica su rol de víctima señalando el error del otro y
resaltando que él /ella es “un/a pobre inocente que recibe un trato injus-
to”. A veces siente miedo del agresor, otras veces lo usa para desligarse
de la responsabilidad sobre su propio destino: si le va mal, la culpa la
tiene el otro.
Envía mensajes que lo hacen ver indefenso y desconcertado. A veces

está tan apegado a su zona de comodidad que interpreta como agre-
siones cualquier invitación a la reflexión y a la creatividad. También pue-
de ver como enemigos a las personas que lo cuestionan o que toman
elecciones diferentes a él/ella.
en otros?
EJEMPLO
Me hace pensar en mi anterior trabajo, al cual renuncié porque no soportaba al
coordinador del equipo. Mi forma de reaccionar era señalar los errores de los demás
y verme a mí como la pobre víctima de las circunstancias. Me percibía a mí mismo
como muy chiquito y a los problemas como enormes montañas.

CONECTAR CON
LOS CUATRO PLANOS
Una vez que se ha reconocido el
problema [ver el ejercicio anterior] Este trabajo exploratorio tam-
es posible realizar un trabajo de
bién sirve como guía de ex-
exploración interior para resolverlo.
Proponemos realizar este trabajo ploración para conocer más
recorriendo cuatro planos: intelec- a quienes nos rodean y para
tual, emocional, existencial y ope- coordinar acciones con otros
rativo2.
A medida que se ejercitan las ca- en una misma dirección.
pacidades de autoconocimiento,
más matices de uno mismo se van nas y los eventos siguen siendo
descubriendo. los mismos.
La calma emocional y la mente
despejada confirman que estamos Sugerimos elegir alguna situación
haciendo los ejercicios de manera que haya despertado emociones
adecuada, aún si las demás perso- fuertes y/o que se quiera resolver.
Plano intelectual:
11
Tomo conciencia de mis pensamientos.
¿Qué hechos y qué juicios de evaluación están vinculados con la situación que deseo
analizar y explorar?
2
Para comprender la propuesta de LOS CUATRO PLANOS sugerimos asistir a talleres de Fuerza Tres y/o leer el libro
Comunicación No Violenta de Marshall Rosenberg.

Plano emocional:
21 ¿Cómo me siento con esta situación?
Como ayuda se puede usar el anexo de sentimientos y emociones que está
en la página 50.
31 Plano existencial:
¿Qué necesidades y valores están involucradas?

Como ayuda se puede usar el anexo de necesidades y valores que está en la página 51.
4
1 Plano operativo:
¿Qué puedo hacer? ¿Qué puedo pedir? ¿De qué forma deseo expresar mis
emociones? ¿De qué nuevas formas puedo satisfacer necesidades y valores,
propios y ajenos?

PLANO
Intelectual
PLANO INTELECTUAL
TRANSFORMAR NUESTROS
JUICIOS 1
Este ejercicio es útil para estar en paz con las personas que nos rodean y
para aumentar nuestro autoconocimiento.
Pienso en una persona que me estimula alguna emoción desagradable. Escribo mis
11 opiniones sobre esa persona y su comportamiento.
EJEMPLO
Juan no me escucha. No escuchar es una falta grave, significa mala educación y
desconsideración.
Completo cada frase escrita antes con alguno de estos textos el que me resulte más
21 adecuado o cómodo.
“Y ESO SIGNIFICA QUE” “Y ESO LO INTERPRETO COMO”

“POR ESO CONCLUYO QUE” “Y ESO NO DEBERÍA OCURRIR PORQUE”
EJEMPLO
Juan no me escucha y eso significa que no me respeta.
Juan debería escucharme.
1
Este ejercicio está inspirado en el libro AMAR LO QUE ES: CUATRO PREGUNTAS QUE PUEDEN CAMBIAR TU VIDA
de Byron Katie y Stephen Mitchell. Editorial Urano. 2002.

PLANO INTELECTUAL - TRANSFORMAR NUESTROS JUICIOS
¿Cómo me siento cuando repito ese juicio?

31 ¿Cómo es mi vida cuando pienso así?
EJEMPLO
Cuando pienso que Juan no me respeta y que debería escucharme, me pongo muy
nervioso y discuto con él.
Como ayuda se puede usar el anexo de sentimientos y emociones que está en la

página 50.
4 1 ¿Cómo me siento cuando no pienso de esta manera?
EJEMPLO
Encuentro momentos para hablar con Juan de manera tranquila y concentrada. Me
entiendo bien con él.
5 ¿Es totalmente verdad lo que opino sobre la

dad sea distinta?
otra persona? ¿Puede ser que la reali-
EJEMPLO
Es verdad que a veces Juan no me escucha pero no siempre es así, a veces me
escucha. Tampoco es verdad es que no me respeta, eso es una interpretación
que yo hago cuando estoy necesitando su atención y me frustro por no tenerla.
Además, no es verdad que debería escucharme: me gustaría que me escuche
siempre, pero no creo que sea saludable determinar cómo otro ser humano tiene
que comportarse y enojarme si no cumple mis expectativas.

PLANO INTELECTUAL - TRANSFORMAR NUESTROS JUICIOS
Ahora, sugerimos invertir el juicio y escribir el nuevo pensamiento. ¿Ese nuevo juicio es
6 verdadero en algún sentido? ¿Cómo me siento cuando observo los hechos desde esta
nueva perspectiva?
A continuación se proponen diferentes formas de invertir un juicio.
AL OPUESTO
EJEMPLO
Juan me escucha. Es verdad, en general me escucha y me siento tranquilo cuando
aprecio los momentos en los que me escucha.
AL OTRO
EJEMPLO
Yo no escucho a Juan. Es verdad, a veces no lo escucho.
Reconocer que ambos tenemos momentos en los cuales no nos escuchamos, me
ayuda a ser más comprensivo y paciente.
A MÍ MISMO
EJEMPLO
Yo no me escucho.
Es verdad, a veces estoy tan acelerado que no soy consciente dónde están mis
pensamientos ni cómo me siento.
En lugar de exigir que Juan cambie, podría primero, proponerme desacelerar y
prestar más atención a lo que pienso y cómo me siento en el momento presente.

PLANO INTELECTUAL
EXPLORAR UNA SITUACIÓN

La exploración que propone este ejercicio sirve para desarticular una
situación que genera algún tipo de malestar.
Las preguntas proponen dejar de mirar la misma foto de siempre, es
decir la misma descripción estática de la situación desde una única
perspectiva y en un tiempo acotado. La invitación es a mirar la situación
como una película, prestar atención a los diferentes puntos de vista de los
involucrados y ver la historia en el tiempo.
¿Cuál es la situación estresante? ¿Qué hace el otro?

1 EJEMPLO
La situación es un nuevo proyecto donde mis clientes me piden ayuda en temas
que no conocen pero después critican las modificaciones que les propongo y
terminan dejando las cosas como las tenían antes de mi participación.
Si suelto la lupa y tomo el espejo ¿qué veo? ¿Cómo actúo en esa situación?
2
EJEMPLO
Me pongo en víctima y a la defensiva. Me confundo y desilusiono. No sé para qué
estoy allí ni entiendo para qué me convocaron.

PLANO INTELECTUAL - EXPLORAR UNA SITUACIÓN
Si hago a un lado a las interpretaciones, ¿cuáles son los hechos?

3 EJEMPLO
Mis clientes opinan sobre mis observaciones y propuestas; toman aquello que
les parece bien, dejan de lado lo que no les convence y muchas veces vuelven a
armar documentos que mezclan términos, categorías y conceptos.
¿Qué sentimientos me estimula el hecho o la interpretación que hago del hecho? ¿Qué
4 siento ante el comportamiento del otro y ante mi juicio sobre el otro?
EJEMPLO
Lo que siento es enojo, desilusión, desmotivación. Ante los cuestionamientos lo
primero que hago es dar explicaciones, de alguna forma me refugio en el perso-
naje de “el experto”. Intento mostrarme superado pero en realidad siento dolor e
impotencia.
¿Cómo me relaciono conmigo mismo? ¿Los comportamientos que otros tienen, los
5 tengo yo también conmigo mismo?
EJEMPLO
Mis clientes me critican y no toman en serio mis conocimientos. Y... yo también
me critico a mí mismo, incluso con más dureza, y a veces tampoco tomo en
serio mis conocimientos, creo que no me valoro lo suficiente. Por eso pierdo la
confianza en mí mismo y en mi capacidad para salir de donde estoy… Me enojo
mucho conmigo. Esto me va a llevar tiempo aceptarlo y dejar que sane el dolor
que está escondido atrás de mi enojo.

PLANO INTELECTUAL - EXPLORAR UNA SITUACIÓN
¿De qué otra forma podría percibir esta misma situación? ¿Qué otros comportamientos
6 identifico?
EJEMPLO
Las cuestiones positivas del proyecto es que el tema y el desafío me resultan
muy interesantes. También hay personas sumamente agradables en el equipo,
dispuestos a compartir sus conocimientos y a trabajar en equipo. Creo que el
resultado del proyecto puede ser muy satisfactorio para todos los involucrados.
Cuando pienso en estos aspectos, renace mi motivación.
¿Qué pienso ahora? ¿Qué nuevas decisiones puedo tomar?

7 EJEMPLO
Me resulta bastante arduo reconocer que el origen del problema está en mi for-
ma de interpretar los hechos y en cómo juzgo lo que los otros hacen. Al mismo
tiempo me doy cuenta que si el problema se origina por aquello que yo pienso y
lo que hago en consecuencia, está en mí la posibilidad de cambiarlo.
Pedí a mis clientes una reunión presencial para aclarar la situación actual y
acordar como seguir. Intentaré conversar con ellos de una forma más relajada
y abierta. Me gustaría encontrar alguna manera de estar más cómodo y seguro
con el trabajo en equipo.

PLANO INTELECTUAL
CONOCER MÁS A LOS DEMÁS

A continuación se presentan preguntas que pueden ayudar a mejorar la
comunicación persona a persona.
El ejercicio está orientado a disolver interpretaciones y supuestos que nos
impiden conectarnos con el otro.
Proponemos elegir una persona sobre la que hemos escuchado comentarios negativos
1 o bien una persona hacia la cual tenemos juicios que la descalifican.
EJEMPLO
Elijo a mi suegra, ya que la critico seguido.
Sugerimos ir al encuentro de una forma abierta y sincera. Es decir, no ir a confirmar

2 nuestras opiniones sino ir con la intención de explorar: ¿Qué piensa el otro? ¿Cómo se
siente? ¿Qué necesita? ¿Qué le gustaría que pase?
¿Qué solución podemos encontrar juntos?

PLANO INTELECTUAL - CONOCER MÁS A LOS DEMÁS
Luego de haber tenido ese encuentro proponemos tomarse un tiempo para

3 reflexionar: ¿qué me pasó en el encuentro? ¿qué aprendí? ¿qué nuevas posibilidades
se abrieron? ¿qué me propongo hacer?
EJEMPLO
Este ha sido un ejercicio muy difícil: ¡escuchar a mi suegra!
Cuando me propuse conversar con ella sin estar defendiéndome me di cuenta
que sentía miedo, me preocupaba que realmente tuviera una crítica seria. Sentía
miedo de descubrir errores míos, llegar a pensar de mí mismo que n o estaba
siendo un buen padre... y de hecho, hubo un momento que vi errores míos y
sentí una culpa espantosa.
Me di cuenta que a veces soy muy exigente con mis hijos, pretendo que se com-
porten como adultos: por ejemplo, si dan alaridos o corren por la casa los reto
con énfasis.
Ahora, luego de haber conversado con mi suegra, entiendo que ella quería se-
ñalármelo porque ama profundamente a mis hijos, quiere lo mejor para ellos. Su
intención no era criticarme como padre, sino que se ponía nerviosa cuando yo les
gritaba y su forma de reaccionar era hacer comentarios que a mí me dolían.
Ahora lo entiendo mejor. El domingo pasado, luego de haber conversado, se me
escapó un grito y pude ver su mirada de amor. Pude ver su preocupación para
cuidar la infancia de mis hijos y también su preocupación por mí. También quiere
lo mejor para mí, que yo pueda estar relajado un domingo en familia. De a poco
estoy dejando ir mis exigencias, estoy disfrutando más, y ella también está más
relajada cuando nos viene a visitar.

PLANO
Emocional
PLANO EMOCIONAL
CONECTAR CON EL MUNDO

INTERIOR
El ejercicio que proponemos a continuación es útil para conectar con el
mundo interior de sensaciones, percepciones y pensamientos de manera
progresiva.
1 Sentarse cómodamente, en un lugar silencioso y alejado de las

interrupciones, con los ojos cerrados.
Realizar una respiración estirando los brazos hacia arriba e inspi-

2 rando con intensidad. Al expirar soltar los brazos y relajar todo el
cuerpo.
3 Realizar 10 rondas de respiraciones de la siguiente manera:

6 segundos inspirando
3 segundos reteniendo
6 segundos exhalando
3 segundos reteniendo
4 Durante las respiraciones, llevar a la consciencia las sensaciones

físicas, reconocer si hay dolores o incomodidades. Prestar atención a
ellas sin intentar cambiarlas, sólo reconociendo que están presentes.
5 Una vez terminadas las 10 respiraciones, permanecer recibiendo

todas las percepciones interiores, tanto pensamientos como emo-
ciones. Si el cuerpo se tensiona y la mente se acelera pensando en
algo en particular, volver la atención al ritmo de la respiración y a
las sensaciones físicas.
6 Permanecer en este estado entre 5 y 20 minutos.
7 Luego, respirar normalmente, abrir los ojos y esperar unos minutos

antes de levantarse, para asegurarse de no estar mareados.
Como experiencia mínima, se sugiere hacer este ejercicio una vez por
día durante una semana. Luego, según la preferencia de cada uno,
puede mantenerse como actividad cotidiana y hacerse hasta dos
veces por día.
Si cuesta relajarse, sugerimos acercarse a algún centro de yoga o
meditación, donde aprender más ejercicios de respiración. La prueba
que uno ha encontrado los ejercicios adecuados para sí mismo es
cuando, una vez realizados, se descubre con el cuerpo relajado y la
mente despejada.

PLANO EMOCIONAL
LIBERAR LAS EMOCIONES

Este ejercicio puede ser una guía para la exploración de emociones con
uno mismo y también con las personas cercanas. Cuando nos damos la
posibilidad de conectarnos y expresar nuestras emociones, se expande
también la posibilidad de reconocer y aceptar las emociones de los de-
más. Al hacer este ejercicio con otros, sugerimos preguntar con esponta-
neidad, respetando siempre los tiempos y las formas de los demás.
¿Cómo estoy? Se pueden marcar una o varias emociones.

1 Como ayuda se puede usar el anexo de sentimientos y emociones que está en la
página 50.
¿Qué descubrí? ¿Cómo me siento ahora que identifiqué las emociones? ¿Cómo me
2 permito expresarlas?
EJEMPLO 1
Marqué angustia y miedo. Al tomarme dos minutos de silencio me largué a
llorar… ahora me siento algo aliviada, aunque las emociones están claramente
presentes.
EJEMPLO 2
Marqué ira, frustración, enojo, fastidio. Aprovechando que estoy solo en casa, le di
unos buenos puñetazos a la almohada. ¡Me terminé riendo solo!

PLANO EMOCIONAL - LIBERAR LAS EMOCIONES
¿Qué hechos están vinculados a las emociones con las que conecté?
3 ¿Qué me gustaría que pase?
EJEMPLO 1
Quiero renunciar a mi trabajo actual. Allí gano muy poco, quiero generar más
dinero. Me gustaría darme gustos para mí misma, poder irme de vacaciones con
mis hijos a un lindo lugar.
EJEMPLO 2
Quedé en encontrarme a almorzar con un amigo y no vino, eso despertó un
gran enojo. Me gustaría comprender qué pasó y ver cómo hacer para que no nos
vuelva a ocurrir.
4 ¿Qué nuevas acciones se me ocurren?
EJEMPLO 1
Voy a activar la búsqueda de un nuevo trabajo. Y también trabajar con mi miedo y
mi inseguridad, quizás tome unas sesiones de terapia.
EJEMPLO 2
Voy a llamar a mi amigo y preguntarle qué le pasó. También a salir a correr más
seguido: cuando corro, descargo todas mis tensiones acumuladas.

PLANO EMOCIONAL
ADMITIR PATRONES
ANTÍ-EMPATÍA
A continuación se presentan algunos patrones que llamamos de anti em-
patía porque, en lugar de conectarnos con los otros, nos alejan de ellos.
La invitación aquí es a la reflexión personal sobre estas formas de
comunicarnos:
ACONSEJAR: “Lo que tienes que hacer JUZGAR / EVALUAR / INTERPRETAR /COM-
es…” PADECER / CONTAGIARSE: “Lo que hiciste
está perfecto, la culpa es de él”; “El
MINIMIZAR / CONTROLAR: “No tienes que pobre eres tú que tienes que aguan-
estar triste, ya pasó.” tarlo”; “Ahora yo también estoy enoja-
da con él.”
IGUALAR: “Me pasó lo mismo
cuando...” COMPETIR: “A mí me pasó algo peor…”
EDUCAR / CORREGIR: “Esto es una expe- INTERROGAR: “¿Cuándo empezó esto?...
riencia valiosa para ti porque…” ¿y ella qué te dijo?...”
Sugerimos tomar una de estas formas por vez, y explorar qué nos pasa a
través de preguntas que nos ayudarán a hacerlo más consciente:
EJEMPLO
Elijo reflexionar sobre dar consejos
¿En qué situaciones uso este patrón de comunicación? ¿Cómo me siento cuando lo
1 uso? ¿Hay situaciones donde considero que usarlo es apropiado y beneficioso?
EJEMPLO
Este es un hábito que tengo bastante arraigado. Sí, lo uso especialmente con
mis amigas, cuando me cuentan sus discusiones de pareja: me pone nerviosa las
vueltas que dan para resolver sus problemas.

PLANO EMOCIONAL - ADMITIR PATRONES ANTÍ-EMPATÍA
2 ¿Cómo me siento cuándo alguien lo usa conmigo? ¿Cuáles son las formas de
usarlo que me agradan y cuáles me desagradan?
EJEMPLO
Cuando alguien me da consejos me da la sensación que quiere que resuelva
rápidamente mis problemas para no verme sufrir. En vez de ayudarme a pensar
y a conectarme con mis emociones, los consejos me desorientan. Por otro lado,
sé que siempre tengo la opción de tomarlos como una sugerencia, como una
alternativa, y no como “algo que tengo que hacer”.
Una opción es encontrar, junto a otras personas, otros patrones de anti-empatía:

¿Qué otras actitudes reconozco que no me ayudan a conectar con los sentimientos del otro y lo
que está necesitando en ese momento?

PLANO
Existencial
PLANO EXISTENCIAL
RECONOCER MOTIVACIONES
A continuación se retoma la exploración realizada de las emociones, pro-
fundizando ahora en su relación con las necesidades y los valores.
Invitamos a realizar este ejercicio primero con uno mismo y, luego, reali-
zarlo con otros para comprenderlos de una forma más completa y
empática.
¿Cómo estoy?
1 Como ayuda se puede usar el anexo de sentimientos y emociones que está en la
página 50.
EJEMPLO
Por un lado, me siento aliviada y tranquila. Por otro, triste y aburrida.
¿Qué necesidades y valores están vinculados a estos sentimientos?

2 ¿Qué considero que está satisfecho y qué siento insatisfecho en algún grado?
Como ayuda se puede usar el anexo de necesidades y valores que está en la página 51.
EJEMPLO
Me siento aliviada y tranquila porque conseguí un trabajo con un buen salario que
me permite pagar mis gastos mensuales y ahorrar para tomarme unas a gradables
vacaciones. Mis sentimientos de tristeza y aburrimiento se deben a que este es un
trabajo que no me apasiona.

PLANO EXISTENCIAL - RECONOCER MOTIVACIONES
¿Qué nueva estrategia puedo diseñar ahora que soy consciente de las necesidades y
3 valores satisfechos e insatisfechos?
EJEMPLO
Puedo conversar con los directivos y proponerme para proyectos que sean más
desafiantes que mi trabajo actual. Y si veo que no hay posibilidades dentro de esta
empresa, buscaré otro trabajo.
¿A quiénes afecta esta situación? ¿Qué sienten? ¿Qué necesitan y valoran?

4 ¿Qué están dispuestos a hacer?
EJEMPLO
Hablé con uno de los directivos y me dijo que en este momento necesita que me
asiente en la empresa, que construya buenas relaciones con todas las áreas, y que
si ve que me desenvuelvo bien me asignará nuevas responsabilidades.
¿De qué me doy cuenta ahora?

5
EJEMPLO
Me doy cuenta de que, a veces, por resolver una necesidad, descuido otras cues-
tiones que son extremadamente valiosas para mí. Y que cuando tomo decisiones
desde el miedo y la ansiedad es como si estuviese con una frazada bien corta: si
me tapo los brazos destapo los pies y si tapo los pies me destapo los brazos. El
cambio de perspectiva me permite contar con “una frazada bien grande”, con la
que puedo atender varias necesidades y valores a la vez.

PLANO EXISTENCIAL
CONECTAR CON LOS ANHELOS

4
Proponemos ampliar el canal de comunicación honesta con uno mismo.

Mientras más se ejercita, con mayor claridad emerge lo que anhelamos,
de una forma libre de condicionamientos y miedos.
Por eso, sugerimos el siguiente ejercicio:
1 Todos los días escribir dos o tres páginas de tamaño carta, durante
un mes como mínimo.
Hacerlo en soledad y silencio, de forma rápida y automática, sin

2 pensar ni juzgar, sin objetivos, ni preocupaciones por la coherencia:
nadie leerá estas páginas.
Es importante escribir por la mañana, al despertarse, y así dejar fluir

3 los pensamientos de forma libre y espontánea. Los primeros días se
producirá una limpieza y descarga interior: salen a la luz gran diversi-
dad de pensamientos, emociones, imágenes, sensaciones.
4 Cuando el ruido mental se suaviza, empiezan a emergen pensa-

mientos y visiones vinculadas a lo que se anhela profundamente.
También se hace más clara la tensión entre voces opuestas y, mu-
chas veces, tiende a resolverse emergiendo una voz limpia e inte-
grada que las contiene a todas y se convierte en guía interior.
¿Sobre qué escribir? Puede ser tema libre o bien tomar alguna de las
siguientes preguntas, como disparadores.
1 ¿POR QUÉ HAGO LO QUE HAGO?¿Cuál es el propósito de mi tra-

bajo? ¿En qué creo? ¿Qué me lleva a hacer lo que hago? ¿Qué me
hace levantar por la mañana? ¿Por qué le puede importar a alguien
lo que hago?
¿ME GUSTA DONDE TRABAJO? ¿Por qué la organización donde

2 trabajo existe? ¿Cuál es su sentido o valor para la sociedad? ¿Ese
sentido tiene que ver con mis valores y mis sueños?
¿CUÁL ES MI SUEÑO? ¿Qué haría si tuviera mucho tiempo, dine-

3 ro, poder, contactos, talentos, etc.? ¿Qué haría si sé que me queda
poco tiempo de vida? ¿Qué haría si no corriera ningún riesgo al
dejar lo que hago ahora?
4 ¿QUÉ AMO HACER? ¿Qué mensaje quiero transmitir al mundo?

¿Cuál es mi misión? ¿Qué quiero descubrir o demostrar?
4
La idea del ejercicio fue tomada del libro El camino del artista por Julia Cameron.

PLANO EXISTENCIAL
REALIZAR UNA VISUALIZACIÓN

A continuación se presentan recomendaciones para realizar una visua-
lización creativa. Esta técnica también es llamada “mapa de la prosperi-
dad” y es explicada de diversas formas en diferentes países.
EXPLORAR EN PROFUNDIDAD ¿QUÉ ANHELO?

Anhelo hace referencia a un tipo especial de deseo que no está vin-
culado con obtener un objeto o lograr una meta puntual, sino con
algo más amplio.
Una forma de trascender el deseo inmediato es preguntarse, ante
algo que se desea, “¿para qué lo deseo?”. Al repetir esa misma pre-
gunta ante cada respuesta se llega al anhelo.
Por ejemplo, si mi deseo es un ascenso profesional, el para qué pue-
de ser: contar con mayor libertad, enfrentar nuevos desafíos, generar
más dinero. Es importante expresar todo eso que se está deseando
y, al mismo tiempo, tomar consciencia que eso se puede hacer reali-
dad de múltiples formas.
El deseo es un camino específico para hacer realidad el anhelo, es
decir: es una estrategia. Y puede suceder que cuando se hace reali-
dad el deseo, descubramos que no ocurrió lo que anhelábamos. Por
ejemplo: puedo recibir el ascenso pero no gustarme lo que implica
el nuevo rol.
Por esta razón, es importante tomarse un tiempo para explorar y
expresar lo que realmente se anhela.
VISUALIZAR DE FORMA COMPLETA E INTEGRAL

Una visión completa abarca los diferentes aspectos de la vida perso-
nal y profesional, los aspectos materiales y emocionales. Por ejemplo,
describir detalladamente el trabajo soñado SIN olvidar aclarar que
también se desea conservar la buena salud y cuidar de la familia.
Una visión integral contempla soluciones que incluyen diferentes
necesidades y valores al mismo tiempo. Por ejemplo, visualizar un tra-
bajo que provea dinero y que, al mismo tiempo, implique hacer algo
que a uno le apasiona; en lugar de visualizar tiempo libre para poder
dedicarse a una pasión, mientras se mantiene el trabajo habitual.
Es importante tener en cuenta que para visualizar de manera integral
puede ser necesario desarticular ciertas creencias limitantes como
“todo no se puede”, “no pidas tanto que es imposible de concretar”.

PLANO EXISTENCIAL - REALIZAR UNA VISUALIZACIÓN CREATIVA
EXPRESAR LA VISIÓN DE UNA FORMA CLARA

Y DIRECTA
La visión se puede expresar por escrito y/o con imágenes.
Puede ser un dibujo a mano, incluir fotos propias o de revistas,
editar imágenes de forma electrónica y luego imprimirlas. También
para agregar claridad, puede servir escribir los detalles sobre qué es
lo que se anhela.
Es importante expresar de forma positiva y presente, por ejemplo:
“trabajo en lo que amo hacer y me satisfacen plenamente los hono-
rarios que recibo”. En lugar de escribir “no quiero estar sin trabajo”
o “tengo miedo de que si me gusta mucho el trabajo me paguen
poco”.
Al mirar con frecuencia el dibujo de la visión se afirma la posibilidad
de hacerlo realidad. Puede quedar colgado en un lugar visible o
guardarlo en un lugar que sólo nosotros veamos, por ejemplo: un ar-
mario o la propia computadora. También lo podemos hacer público,
colgándolo en una pared o publicándolo en internet.
REVISAR CON LOS INVOLUCRADOS O CREAR

VISIONES COMPARTIDAS
Si en la visualización aparecen otras personas, como la pareja o el
socio en una empresa, sugerimos realizar el mapa con su consenti-
miento y/o de forma compartida.
En proyectos de trabajo es fundamental contar con una visión clara
del producto o resultado esperado, que marque el rumbo y cómo
se desea trabajar. Además de ser una buena idea, tiene que ser un
destino específico, una imagen de futuro deseado, un sueño que se
quiere hacer realidad, una inspiración que guíe el proceso creativo.
ACCIONAR CON COHERENCIA CON LO

EXPRESADO
Se transmite lo que se desea con palabras y visualizaciones, y tam-
bién con acciones alineadas a eso que se expresa.
La acción puede ser mantener una actitud de atención flotante, de
receptividad, y estar en contacto con personas que se mueven en
entramados sociales donde fluye el apoyo mutuo. También puede
implicar dejar información accesible para ser localizado, por ejem-
plo a través de medios digitales y publicaciones.
Si no surge una acción alineada con la visión, se sugiere revisar con
profundidad el anhelo y qué está impidiendo el accionar para hacer
realidad su sueño.

PLANO EXISTENCIAL - REALIZAR UNA VISUALIZACIÓN CREATIVA
REVISAR DESPUÉS DE UN TIEMPO Y

REFLEXIONAR
Pasados un par de meses desde haber confeccionado el mapa, ob-
servarlo y reflexionar sobre lo ocurrido. Algunas preguntas que
pueden ayudar en la reflexión son:
¿Qué cambió en mí o en mi entorno?
¿Ocurrió de la forma que esperaba o de una forma inesperada?
¿Ocurrió como esperaba pero hay otros ámbitos que quedaron desequili-
brados?
¿Sigo deseando lo mismo o prefiero hacer un nuevo mapa?
¿Qué me pasa ahora con esto que he logrado?
¿Qué aprendí de la realidad o de mí mismo?
¿Lo que deseé trajo consecuencias que no deseaba?
¿Acepto las circunstancias tal como se presentaron o las rechazo?

PLANO
Operativo
PLANO OPERATIVO
ARMAR MAPA DEL DESAFÍO 1
La escalera creativa es un ejercicio que sirve para plantear un mapa de

situación sobre un desafío o problema a resolver. Ayuda a aclarar la mente,
crear ideas y facilitar el armado de un plan de acción. Puede usarse como
herramienta para la reflexión personal y también para el trabajo en equipo.
1 APERTURA
En el centro de una hoja escribo un desafío creativo, puede ser un

objetivo que quiero lograr o un problema que quiero resolver. Puede
estar escrito como pregunta ¿Cómo hago para vender más? O como
deseo Quiero vender más. Es importante que sea algo donde me ubi-
co como protagonista, expresado en primera persona singular o plural.
Arriba del desafío escrito, escribo respuestas a la pregunta ¿para qué

lo quiero? Sobre cada respuesta me vuelvo a preguntar y esto que res-
pondí ¿para qué? . Las respuestas a cada ¿para qué? las anoto arriba del
desafío y en sentido ascendente, es decir: una arriba de la otra.
Abajo del desafío anoto las respuestas a la pregunta ¿Qué me lo impi-

de? o ¿Por qué no podré lograrlo? Estas respuestas son los obstáculos
y limitaciones, y se anotan en sentido descendente. Sobre cada res-
puesta se vuelve a hacer la pregunta ¿Qué me lo impide? o ¿Cuál es la
raíz de este obstáculo? Y esa respuesta la escribo debajo.
A continuación, mostramos un ejemplo:
Estar tranquilos y disfrutar Expandirnos Disfrutar de una sociedad mejor
Cubrir gastos Darnos gustos Invertir Contratar más personas
Aprender
Ganar más plata Ganar experiencia Contribuir con la sociedad
Desafío: Vender más
No sé vender No me gusta
No tengo ganas de aprender a vender

Me siento inseguro e incómodo en la venta
Me digo que es una pérdida de tiempo
1
Este ejercicio está inspirado en la “E scalera de Inferencias” que Eduardo Kastika presenta en su libro
“Desorganización creativa, Organización innovadora”.

2 ANÁLISIS
Una vez escritos varios niveles de respuestas a las preguntas hacia arriba y
hacia abajo, analizo cada parte.
Un primer análisis sobre la parte superior: ¿hay buenas razones para

poner energía en resolver el desafío planteado? ¿Es necesario redefinir
el desafío? ¿El objetivo es claro y compartido por todo el equipo?.
Luego analizo las respuestas ubicadas en la parte inferior: ¿Faltan re-

cursos o habilidades? ¿Hay alguna creencia auto-limitante? ¿Hay algún
bloqueo emocional como miedo o enojo? ¿Qué puedo hacer para
resolver el obstáculo?.
Al finalizar el análisis de ambas partes se abre un espacio para la creativi-

dad. Algunas preguntas que pueden ayudar en este momento son: Al fi-
nalizar el análisis de ambas partes se abre un espacio para la creatividad.
Algunas preguntas que pueden ayudar en este momento son:
¿Cuál es mi próximo paso? ¿Cómo empiezo? ¿Cuál será mi estrategia?
¿Cómo consigo los recursos que me faltan? ¿Cómo desarrollo las habi-
lidades requeridas? ¿A quién le pido ayuda?
¿Cómo cambio mis pensamientos negativos y creencias auto-limitan-

tes? ¿Cómo trabajo mis emociones?
3 ACCIÓN
A partir de toda la información generada, se toman decisiones y se pasa a

la acción.
Si el trabajo se hizo en equipo se asigna cada uno las acciones planteadas
y cada uno se compromete con una fecha de resolución.

PLANO OPERATIVO
FORMULAR PEDIDOS ASERTIVOS

A continuación se presentan algunos ejercicios para mejorar la habilidad
de realizar pedidos efectivos y empáticos. El listado de sugerencias está
para alentar la reflexión y la experimentación progresiva.
DISPONERSE EMOCIONAL Y MENTALMENTE PARA

FORMULAR EL PEDIDO
Antes de pedir, se pueden revisar algunas cuestiones con uno mismo para
reflexionar y destrabar lo que esté atascado, tanto en el plano emocional
como en el intelectual (los cuales suelen estar entrelazados):
¿Qué pienso sobre el pedir algo a alguien? ¿Tengo juicios negativos sobre
el pedir?
¿Cuáles son mis expectativas en relación a aquello que los demás de-
berían hacer o ser?
Cuando pienso en hacer un pedido a alguien, ¿siento ansiedad, miedo,
angustia o alguna otra emoción que pueda entorpecer el fluir de ese
pedido?
¿Guardo rencores hacia la otra persona a la que le pediré algo? ¿Creo
que el otro debería compensar errores del pasado o que está en deuda
conmigo por algo?
¿Qué me parece que pensará el otro de mí cuando le haga el pedido?
¿Temo que crea que soy tonto, débil, incapaz de resolver el tema solo?
¿Creo que si pido algo y lo recibo luego quedaré en deuda y el otro me
pedirá algo a cambio?
¿Siento alguna clase de culpa hacia la otra persona a quien quiero
pedirle algo? ¿Hay algo para reparar del pasado antes de poder sentirme
cómodo para hacerle un pedido?
¿Qué pienso del otro? ¿Cuáles son mis juicios y expectativas sobre esa
persona?
¿Puedo ver al otro como un ser humano que tiene sus propias necesi-
dades y valores?
¿Qué emociones y sentimientos están involucrados con el pedido que
quiero hacer?
¿Cómo suelo hacer los pedidos habitualmente? ¿Uso algún método so-
bre los otros para conseguir que me den lo que pido?
¿Estoy planteando el pedido de forma tal que el otro elija decirme sí
porque podría sentir miedo, culpa o vergüenza si me dijera que no?
¿O lo planteo de una forma que me pueda decir que no con comodidad
y confianza?

PLANO OPERATIVO - FORMULAR PEDIDOS ASERTIVOS
AMPLIAR LA CLARIDAD EXTERNA SOBRE EL TEMA

DEL PEDIDO
Puede ayudar mucho obtener información sobre el tema, para formular
pedidos realistas y concretos.
Tal vez, averiguar sobre el tema en cuestión puede llevar sólo unos minu-
tos o meses de trabajo. Por ejemplo, se puede tratar de averiguar el costo
y los beneficios de una capacitación para que la empresa la pague, o
puede ser armar un plan de negocio para pedir dinero a inversores.
AMPLIAR LA CLARIDAD INTERNA SOBRE

NECESIDADES Y VALORES INVOLUCRADOS
Los pedidos que quiero hacer también se pueden explorar desde el plano
existencial:
¿Por qué es importante el pedido para mí?

¿Qué necesidades y valores estoy buscando satisfacer?
¿A qué visión estoy queriendo contribuir con este pedido? ¿Es una vi-
sión personal o compartida con otros?
¿Lo pido para beneficiarme sólo a mí mismo/a o para beneficiar a todo
el sistema?
¿Alguien se perjudica con mi pedido? ¿Mi pedido es justo, equitativo,
razonable? ¿A qué valores está respondiendo?
ESCUCHAR Y COMPRENDER AL OTRO

Antes de empezar el pedido (o el proceso de la negociación) es impor-
tante identificar las diferentes partes involucradas y qué necesita cada
uno, qué piensa, qué valora, desde qué punto de vista percibe la realidad.
Este trabajo puede llevar unos minutos (cuando son personas conocidas)
o meses de análisis (cuando se trata de una negociación con un equipo
de trabajo desconocido, ya sea en cuanto cultura y/o expectativas).

ELEGIR EL MOMENTO ADECUADO

Acordar entre las partes el momento y la duración de la conversación,
teniendo en cuenta aspectos prácticos y la disponibilidad emocional de
quienes participan.
EJEMPLO
Se puede preguntar ¿Es este un buen momento para resolver este tema?
Si observamos a la otra persona atareada, es posible aclarar el tiempo

que estimamos que nos llevará la conversación.
EJEMPLO
Estimo que nos llevará unos quince minutos conversarlo. Y, si no llegamos a resolverlo en este
tiempo, podemos continuar la conversación en otro momento. ¿Quieres que conversemos ahora o
prefieres otro momento?
Si el tema a tratar es urgente, será necesario aclarar y compartir el criterio

de urgencia, explicando su impacto si no se resuelve.
EJEMPLO
Quiero que hablemos ahora porque si no lo hacemos corremos el riesgo de perder a un cliente.
ELEGIR EL LUGAR ADECUADO

Es importante que el lugar sea el adecuado en cuanto a las instalaciones,
la luz y el sonido. Si el pedido es sencillo puede realizarse en cualquier
contexto. Si el pedido es complejo, se sugiere un lugar donde las personas
involucradas se sientan seguras y no haya interrupciones.
Las reacciones de agresión y defensa pueden ser estimuladas en ambien-
tes que resultan incómodos para alguna de las partes, por ejemplo una
planta de fabricación con alto nivel de ruido o una obra en construcción
llena de polvo.
Si no es un ambiente habitual y cómodo para la persona con quien se
desea dialogar, es importante darle la opción de elegir un lugar que le
agrade: pueden trasladarse a una oficina o a un bar con buena luz, limpio
y sin ruidos.

HACER PEDIDOS SIMPLES Y DIRECTOS

Cuanto más claro esté lo que cada uno necesita y valora, más probable
será contar con la colaboración que se necesita y desea. Para pedir con
claridad, a veces se requiere desarrollar el coraje y la habilidad para ha-
cerlo. Para que los pedidos sean simples y directos, es importante formu-
larlos teniendo en cuenta ciertas características:
Sintético: en lo posible expresarlo en una frase, eso ayudará a que sea

recibido más fácilmente por el otro.
Específico: por ejemplo, en lugar de decir “me gustaría que llegaras
temprano mañana”, expresar “me gustaría que mañana comencemos
nuestra reunión de trabajo puntualmente ¿estás de acuerdo con llegar
acá a las 9 am?”. O, en vez de decir “me siento sola y aburrida”, propo-
ner “¿quieres que vayamos al cine este viernes? hay una película que
creo que te va a gustar.”
Observable: por ejemplo, en lugar de decir “quiero que seas responsa-
ble”, pedir “esta vez quiero cumplir con los plazos de entrega, ¿podrías
entregar tu parte del trabajo para el 26 de abril?”. En la primera frase,
la responsabilidad es una evaluación subjetiva. En cambio, pedir la
entrega de un trabajo en una fecha específica resulta claro y libre de
ambigüedades, ya que es un evento que se podrá comprobar si ocurrió
o no, y cómo ocurrió.
Factible: que esté dentro de las posibilidades del otro. Aquí es impor-
tante conversar y explorar qué es factible para el otro en determinado
momento y bajo ciertas circunstancias.
En términos positivos: por ejemplo, en lugar de decir “no seas impun-
tual”, pedir “necesito comenzar a la hora acordada, ¿a qué hora pode-
mos comenzar la reunión que estés seguro que podrás llegar puntual?”
INCLUIR LAS EMOCIONES Y NECESIDADES

INVOLUCRADAS EN EL PEDIDO
Brindando más información aumentan las probabilidades que el otro
preste atención y considere mi pedido.
EJEMPLO
Un joven profesional que en lugar de decir a su superior “quiero un aumento de sueldo, ¿me lo va
a dar?”, se propone conversar sobre aquello que dio origen al pedido: “me gustaría mudarme más
cerca del trabajo. Eso me ahorraría tiempo y bajaría mi nivel de estrés por el tráfico, podría estar
relajado y trabajar con energía. Con el salario actual no puedo enfrentar una mudanza. Con un au-
mento del 10% ya podría hacerlo... ¿está dispuesto a aumentarme el sueldo?... ¿qué le parece
que puedo hacer para conseguir el aumento?”

USAR PALABRAS ADECUADAS

Las palabras son las herramientas del pedido. Aprender a usarlas con
conciencia y habilidad le da mayor potencia al mensaje.
Hay formas de hablar que son costumbres ancestrales y que, sin embar-
go, no son efectivas para favorecer el fluir de las conversaciones.
Por ejemplo, el uso del “ tienes que…” y “deberías…” está vinculado a la ten-
sión entre la realidad de lo que es y el ideal del deber ser.
Si una persona dice a otra “tienes que preparar la cena” o “deberías ocu-
parte de hacer las compras” genera una tensión innecesaria provocada
por expresiones unilaterales que van como flechas en una única direc-
ción, desde quien da la orden hacia quien la recibe.
En cambio, si preguntamos “¿cómo quieres repartir las tareas de la cena?

¿Quieres que yo me ocupe de cocinar y luego lavas la vajilla? ¿O se te
ocurre alguna otra forma?”, estamos abriendo la posibilidad de tener una
conversación creativa para resolver las tareas, a la vez que respetamos los
valores de todos los involucrados tales como equidad, descanso, diversión
y respeto.
Otra expresión habitual es formular un pedido con “ ¿puedes hacer…?” en

lugar de preguntar “ ¿quieres hacer…?”.
El punto de tensión aquí es que el otro quizás puede pero no quiere.
Puede parecer que no hay diferencia si se comparan estas dos preguntas:

“¿puedes sacar la basura?” y “¿quieres sacar la basura?”. Pero en el pedido
siguiente se puede observar que claramente es diferente: “¿puedes dar-
me un beso?” y “¿quieres darme un beso?”.

UN FORMATO PARA REALIZAR PEDIDOS CLAROS Y

EFECTIVOS
Un formato que es práctico en algunos contextos es el siguiente:
Como (rol) quiero ( tarea) para ( motivo/necesidad).
EJEMPLO
“Como vendedor, quiero registrar los datos de mis clientes en una aplicación web para consultarlos
de forma rápida desde adentro o afuera de la oficina”.
Este formato tiene varias ventajas, entre ellas:

Especificar el rol desde el cual se formula un pedido facilita a quien
lo recibe la posibilidad de ponerse en los zapatos de quien expresa la
necesidad.
Diferenciar entre tarea y motivo/necesidad, expresa el valor que agrega
esa tarea específica a atender y resolver una necesidad y lo aleja de ser
percibido como una orden de algo que hay que ejecutar.
EJEMPLO
Es muy diferente que un gerente le diga a un colaborador “envíeme el informe hoy a las 5 pm”
(SÓLO TAREA) a que le diga: “tengo una reunión a las 5 pm y antes de ir quiero tener claro el total de
reclamos del semestre pasado. Por eso necesitaré su informe antes de esa hora”
(NECESIDAD + TAREA).
Explicar el motivo por el cual se pide algo determinado habilita resolverlo

de diferentes formas y también puede ser una fuente de motivación para
invitar a los otros a actuar creativamente.
EJEMPLO
Una respuesta del colaborador habilitada por la expresión más completa de la necesidad podría ser
“es un dato que puedo responder en menos de un minuto, ¿me espera que entre en el sistema y
se lo digo ya mismo? “.
Dentro del motivo/necesidad, también se pueden incluir las expectativas

y los valores. En este caso, es necesario detallar de qué manera estaría
satisfecha la necesidad y cuáles son los estándares de calidad a tener en
cuenta. Por ejemplo, si la necesidad se resuelve a través de un produc-
to, puede detallarse cómo quiere que sea usado y puesto a prueba. Si la
necesidad se resuelve a través de un servicio, se puede aclarar cómo es el
trato esperado y la forma de comunicación, qué tipo y grado de satisfac-
ción se espera que reciba del cliente, etc.
Es muy productivo especificar el valor material que implica resolver el
pedido y el costo que se generaría si no fuera atendido. En el caso de una
empresa, el valor puede ser traducido en retorno de la inversión realizada.
El costo puede ser económico, por ejemplo, todo lo que se pierde mes a
mes por no tener la solución. También el costo puede ser la oportunidad
que se está perdiendo al no atender ese pedido. El valor y el costo pue-
den referirse a aspectos humanos como el clima laboral, el cuidado de la
salud, los vínculos entre las personas, la motivación, etc.

FORMAS PARA ORGANIZAR LOS PEDIDOS EN UN

PROYECTO
En un proyecto puede haber un encargado de organizar la formulación de
los pedidos para que sean claros, completos, específicos y, además, estén
presentados de forma priorizada y sean accesibles a todos los involucrados.
El encargado de hacer los pedidos será responsable de:
Escuchar a todos los integrantes.

Completar la información.
Facilitar consensos.
Priorizar los pedidos según criterios compartidos.
Los criterios en una empresa son definidos en base a una estrategia, por
ejemplo: simplificar la operatoria, incrementar la facturación, reducir cos-
tos, mejorar el clima laboral. Los criterios en los proyectos personales o
familiares dependen de cuestiones que no pueden ser tan sistematizadas.
Priorizar los pedidos en un listado focaliza la atención en un pedido por
vez, lo cual ayuda a resolverlo en menos tiempo y con mayor calidad que si
la atención está dispersa tratando de atender múltiples pedidos a la vez.
Si el listado de pedidos es extenso se puede dividir en ciclos de trabajo: en
cada ciclo se resuelven los pedidos correspondientes.
El dividir un proyecto que puede tomar un año o más en ciclos de un mes
como máximo, permite ver el avance con más claridad y evita el autoenga-
ño de estar trabajando en lo abstracto sin generar cambios concretos.
De esta forma, los siguientes ciclos de trabajo son alimentados con la infor-
mación de la realidad transformada y se replantea la prioridad de pedidos
según la retroalimentación de las personas involucradas.
ACEPTAR LA RESPUESTA AL PEDIDO

La respuesta puede ser variada: “ sí”, “ahora no, pero después sí”, “no, para
nada”, “no, pero déjamelo pensar”.
La cantidad de respuestas posibles es inmensa. Lo importante es escu-
char con atención y respeto, aceptar todas las respuestas, aun cuando no
respondan a nuestras expectativas.
Si la respuesta es no , pero se observa interés de la otra parte en atender
el pedido, es posible comenzar un proceso de diálogo para comprender
el punto de vista del otro y ver otras alternativas posibles.
Si las partes comparten los mismos objetivos y ciertos acuerdos, las dife-
rencias se pueden resolver. Si los intereses son irreconciliables o si una de
las partes no desea continuar el vínculo, se abre el espacio para hacer el
duelo y animarse, luego, a nuevas vías de acción.

PLANO OPERATIVO
SABER DECIR QUE “NO”

A continuación se presentan sugerencias para desarrollar la habilidad de
decir no de forma asertiva.
SALIR DE LAS BARRERAS DEFENSIVAS DEL “YO” Y

EL “NO”
Si una persona está solo protegiendo sus intereses o exige determinado
comportamiento en los demás, la conversación difícilmente fluya y que-
dará atascada sin llegar a buen puerto.
Algunas expresiones que ejemplifican esta barrera son:
Yo quiero que hagas esto.
No estoy de acuerdo.
Debería hacerse de la forma que yo digo.
No me hables de esta forma.
Yo tengo razón.
TRABAJAR LAS EMOCIONES

Hay personas que descargan su enojo o frustración, diciendo no , tirando
abajo las iniciativas de los demás, perjudicando la relación o los objetivos
comunes.
Otras personas, por culpa o miedo, a veces dicen sí para sentirse a salvo y
quedan atrapadas en situaciones desagradables, perjudicándose a sí mis-
mas y, a la larga, a los otros.
Por esta razón, es importante explorar las propias emociones para ser
conscientes y estar disponibles en el encuentro con el otro.
Podemos decir no de forma clara y calma, sin miedo y con convicción,
cuando hemos trabajado conscientemente con nuestras emociones.
PREGUNTAR ¿QUÉ PUEDO HACER POR TI?

Cuando la persona se dispone a comprender qué necesita o espera la
otra persona, la conversación comienza a transformarse.
Hay quienes no quieren generar esta posibilidad porque temen que si lo
hacen quedarán obligados a acceder a los caprichos del otro.
Sin embargo, desde esta perspectiva, se trata simplemente de escuchar
para comprender y tomar una decisión más consciente para ayudar o no
a resolver el pedido.
Ayudar es un término amplio: puede ser resolver puntualmente una
tarea, explorar creativamente otra solución, buscar a alguien que quiera
ocuparse del tema, etc.

PLANO OPERATIVO - SABER DECIR QUE “NO”
DECIR “SÍ, GRACIAS” Y “SÍ, ES CIERTO, Y ADEMÁS…”

Cuando en una conversación se expresan los sí , se construye una platafor-
ma positiva que permite recibir de buena manera a los no cuando estos
aparezcan.
EXPLICITAR EL SI DETRÁS DEL NO

Si el otro escucha sólo no puede estancarse la conversación en ese pun-
to. En cambio, si se aclara qué estamos dispuestos a realizar, proteger o
cambiar, se brinda la oportunidad de ampliar la mirada y ver otras posi-
bles alternativas para atender a ese pedido.
EJEMPLO 1
No quiero cocinar, porque estoy muy entusiasmada escribiendo y me encantaría poder terminar esta
sección en las próximas horas.
EJEMPLO 2
No quiero ir a ese restaurante, porque ese tipo de comida me cae pesada y quiero cuidar mi cuerpo.
EJEMPLO 3
No quiero ayudarte con la tarea para que puedas aprender a resolver los ejercicios con autonomía.
APRENDER A ACEPTAR EL NO DEL OTRO

Hay personas que para poder decir no de una forma asertiva antes nece-
sitan aprender a escuchar con calma el no del otro.
Si alguien cree que hay que aceptar todos los pedidos de los seres queri-
dos, es probable que cuando alguien le diga no , escuche “no me quiere”
o “no me valora”, y esto le provoque dolor.
En casos como estos, es necesario trabajar con uno mismo para cambiar
las creencias y sanar las heridas, y así aprender a convivir con el no de los
otros.
Otras veces se piensa que al decir que no la conversación termina, enton-
ces se evita o rechazan las negativas. En este caso, es importante apren-
der a continuar la conversación y comprender qué es aquello que se
quiere cuidar.

PLANO OPERATIVO - SABER DECIR QUE “NO”
DISEÑAR ALTERNATIVAS
Pensar en caminos alternativos es un ejercicio creativo que permite que
la conversación y los acuerdos puedan realizarse con mayor flexibilidad.
Las alternativas pueden involucrar cuestiones prácticas sobre cómo resol-
ver una situación y también sobre quiénes ejecutarán las acciones.
Si falta creatividad, el no será considerado como un obstáculo insupera-
ble. En cambio, si hay apertura y flexibilidad, el no será parte natural de la
conversación.
EJEMPLO 1
Si no tienes tiempo para ayudarme con la traducción, puedo contratar a alguien para que se ocupe.
EJEMPLO 2
No sé resolver lo que me estás pidiendo, pero te voy a presentar a alguien que sabrá hacerlo.
EJEMPLO 3
Se me ocurre que esto se puede resolver de otra manera, intentemos crear una solución que sea
más sencilla de implementar.

ANEXO DE SENTIMIENTOS Y EMOCIONES
¿CÓMO ME SIENTO?
¿CÓMO SE SIENTEN LAS
PERSONAS QUE ME RODEAN?
Abrumado Apático Aburrido Afligido Agitado Ansioso
Asqueado Amargado Alterado Asustado Apagado Agotado
Aturdido Arrepentido Decaído Celoso Aterrado
Avergonzado Angustiado Infeliz Indignado Cansado
Culpable Desconfiado Confundido Indeciso Deprimido
Fastidiado Débil Desesperado Decepcionado
Enojado Desconcertado Escéptico Hóstil Frío
Exasperado Desilusionado Impaciente Furioso
Incómodo Disgustado Indefenso Estancado
Horrorizado Preocupado Triste Molesto Indiferente Impotente
Hastiado Absorto Perezoso Inestable Inferior
Escandalizado Pasivo Intranquilo Inquieto Melancólico
Incapaz Nervioso Tenso Sobresaltado Temeroso
Irritado Frustrado Malhumorado Desorientado
Desanimado Susceptible Inseguro Paralizado Retraído
Abierto Asombrado Afortunado Agradecido Excitado
Alerta Contento Alivianado Afectuoso Benévolo Alegre
Apacible Emocionado Animado Calmado Atraído
Cómodo Eufórico Compasivo Apasionado Cariñoso Cautivado
Conmovido Feliz Despierto Comprendido Comprometido
Exaltado Fortalecido Decidido Descansado Generoso Enérgico
Ligero Equilibrado Esperanzado Estupendo Divertido
Inspirado Expansivo Vivo Estimulado Exultante Fascinado
Lúcido Interesado Fuerte Expectante Ilusionado
Motivado Sociable Intrigado Próspero Radiante
Prudente Confiado Satisfecho Encantado Libre
Realizado Relajado Renovado Orgulloso Sorprendido
Sereno Valiente Seguro Tranquilo Entusiasmado

ANEXO DE NECESIDADES Y VALORES
¿QUÉ ES IMPORTANTE PARA MÍ?

¿Y PARA OTRAS PERSONAS?
Abundancia Aceptación Autodominio Ocio Agilidad Amistad
Comodidad Belleza Apoyo Afecto Armonia Autenticidad
Amor Empatía Bienestar Aprendizaje Colaboración Aventura
Comprensión Experiencia Autoestima Bondad Carrera Celebración
Calidez Consideración Comunicación Coherencia Comunidad Conexión
Compasión Humor Esparcimiento Cooperación Control Duelo
Confianza Entendimiento Desafío Claridad Docilidad Descanso
Creatividad Orden Diversión Equidad Estabilidad Ecuanimidad
Desprendimiento Poder Facilidad Cuidado Estilo de vida Equilibrio
Educación Expresión Autonomía Familia Integridad Finanzas
Equilibrio Fluidez Independencia Gratitud Libertad Lealtad
Interdependencia Espiritualidad Intimidad Interesante Evolución
Humildad Presencia Pareja Procreación Paz Honestidad
Prudencia Juego Puntualidad Propósito Generosidad Maestría
Responsabilidad Inspiración Salud Retroalimentación Perdón
Misión Rapidez Paciencia Protección Cercanía Sexo
Placer Sencillez Servicio Sinceridad Recreación Relajación
Respeto Superación Supervivencia Visibilidad Sensibilidad Sanación
Seguridad Verdad Trascendencia Vocación Solidaridad Sentido
Sostenible V elocidad Sustentable Desarrollo Sustento Voluntad

ANEXO DE INTRODUCTORIOS
EJERCICIOS CONCLUSIONES
¿QUÉ APRENDÍ? ¿DE QUÉ ME DÍ

CUENTA? ¿QUÉ ME PROPONGO
CAMBIAR?

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colectiva que permiten alcanzar altos niveles
de innovación y trabajo en equipo.
Lo logramos a través del desarrollo de habilidades blandas

y la implementación de metodologías ágiles,
con un buen equilibrio entre
la profundidad introspectiva y la bajada práctica.

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EJERCICIOS INTRODUCTORIOS

CUADERNO DE EJERCICIOS - ENTRENANDO LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 1

Por favor, escribir a [email protected] en los casos que deseen:

Compartir, copiar o redistribuir

Adaptar, combinar, transformar

Vender copias o derivados.

Realizar sugerencias y comentarios.

Esperamos que el material sea de utilidad y llegue a un gran número de

P.8 Reconocer el problema P.12 Conectar con los cuatro planos

p.50 p.51 p.52

CUADERNO DE EJERCICIOS - ENTRENANDO LA INTELIGENCIA EM OCIONAL 3

Le proponemos asumir un compro- lizar un encuentro semanal para

CUADERNO DE EJERCICIOS - ENTRENANDO LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 5

Escribo una situación que me haya generado alguna emoción desagradable o

2 Describo mis sensaciones físicas al recordar esa situación.

CUADERNO DE EJERCICIOS - ENTRENANDO LA INTELIGENCIA EM OCIONAL 6

4 Describo mis pensamientos vinculados a la situación.

5 ¿Mis emociones fueron generadas por el evento disparador o por mis pensamientos

CUADERNO DE EJERCICIOS - ENTRENANDO LA INTELIGENCIA EM OCIONAL 7

¿CÓMO ES LA DINÁMICA DRAMÁTICA?

CUADERNO DE EJERCICIOS - ENTRENANDO LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 8

PROVOCADOR: el malo – la mala de la película

Atormenta a personas débiles, o empuja a los demás a una posición de

Sugerimos tomarse un tiempo para recordar y escribir:

CUADERNO DE EJERCICIOS - ENTRENANDO LA INTELIGENCIA EM OCIONAL 9

RESCATADOR: El héroe – la heroína de la película

Se siente importante cuando lo felicitan y halagan, se esfuerza para que

Se siente seguro cuando los demás establecen vínculos de dependen-

CUADERNO DE EJERCICIOS - ENTRENANDO LA INTELIGENCIA EM OCIONAL 10

VÍCTIMA: El pobrecito - la pobrecita de la película

Provoca a otros para que lo humillen, critiquen o hieran. Cuando logra

Envía mensajes que lo hacen ver indefenso y desconcertado. A veces

CUADERNO DE EJERCICIOS - ENTRENANDO LA INTELIGENCIA EM OCIONAL 11

CUADERNO DE EJERCICIOS - ENTRENANDO LA INTELIGENCIA EM OCIONAL 12

CUADERNO DE EJERCICIOS - ENTRENANDO LA INTELIGENCIA EM OCIONAL 13

CUADERNO DE EJERCICIOS - ENTRENANDO LA INTELIGENCIA EM OCIONAL 14

“Y ESO SIGNIFICA QUE” “Y ESO LO INTERPRETO COMO”

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¿Cómo me siento cuando repito ese juicio?

Como ayuda se puede usar el anexo de sentimientos y emociones que está en la

4 1 ¿Cómo me siento cuando no pienso de esta manera?

5 ¿Es totalmente verdad lo que opino sobre la

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EXPLORAR UNA SITUACIÓN

¿Cuál es la situación estresante? ¿Qué hace el otro?

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Si hago a un lado a las interpretaciones, ¿cuáles son los hechos?

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¿Qué pienso ahora? ¿Qué nuevas decisiones puedo tomar?

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CONOCER MÁS A LOS DEMÁS

Sugerimos ir al encuentro de una forma abierta y sincera. Es decir, no ir a conﬁrmar

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Luego de haber tenido ese encuentro proponemos tomarse un tiempo para

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CONECTAR CON EL MUNDO

1 Sentarse cómodamente, en un lugar silencioso y alejado de las

Realizar una respiración estirando los brazos hacia arriba e inspi-