Capitulo 3

CAPITULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización CAPITULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
CAPITULO TRES
Evaluación del ambiente externo de una
organización
El análisis es el punto de partida crucial del pensamiento
estratégico.
Kenichi Ohmae
Consultor y autor
En los negocios, todo versa sobre asumir riesgos y manejar la
incertidumbre y las turbulencias.
Gautam Adani
Magnate Indio
Objetivos de aprendizaje
Después de leer el capítulo, usted será capaz de…
OA 3.1 Analizar el macroambiente externo de una organización aplicando

siete componentes principales, e identificar cuáles de estos son los
más importantes desde el punto de vista estratégico.
OA 3.2 Identificar las fuerzas competitivas que entran en juego en la industria
o sector de una organización, y evaluar su fuerza relativa.
OA 3.3 Describir diferentes estructuras de industria, las etapas de ciclo de
vida de la industria, e identificar los grupos estratégicos dentro de una
industria o sector.
OA 3.4 Diagnosticar los factores que moldean el dinamismo de la industria y
proyectar sus efectos sobre el atractivo futuro de la industria, usando
tanto enfoques tradicionales como alternativas como la planeación de
escenarios.
OA 3.5 Explicar por qué una evaluación profunda de las fortalezas y
debilidades de un negocio en relación con las condiciones específicas
que enfrenta en la industria, es un prerrequisito esencial para diseñar
una estrategia que se ajusta bien a su situación externa.
Caso de apertura Algunas compañías mineras también se habían diversificado hacia otras
mercancías, como BHP y McMoran, que invirtieron en petróleo y gas. Al operar en
CUANDO LA MINERIA Y LOS METALES SE DERRUMBAN otros sectores, estas compañías esperaban reducir sus riesgos. Sin embargo, al
inicio de 2016 también se registró una baja de muchos años en el precio del
HASTA EL FONDO petróleo, cuando el precio de crudo cayo a niveles de 2003/2004.
En enero de 2016 el precio de las mercancías en ciertas áreas se desplomo hasta Para siderúrgicas como la compañía India Tata, el colapso de los precios
el punto más bajo en muchos años. En particular, los metales –como el cobre, mundiales se tradujo en que algunas de sus plantas de producción resultaran
hierro y acero- habían registrado caídas sus-tanciales en los cinco años que antieconómicas. Esto provocó el cierre y venta de plantas en el Reino Unido, que
siguieron a 2011. El mineral de hierro bajo a 192 dólares por tonelada en 2011 a tenían altos costos de producción en comparación de sus competidores de otras
solo 44 dólares la tonelada al fin de 2015. Para muchas empresas mineras y partes del mundo. Un sobreoferta de hacer, aunada
metalúrgicas esto significaba que estaban operando en un ambiente muy difícil.
El precio de las mercancías se vio afectado por diversos factores, entre los que a una baja en la demanda por la lentitud de las manufacturas chinas, y
destacaba la caída en la demanda de metales y otras materias primas por parte acusaciones de que las compañías en china estaban vendiendo acero por debajo
de los fabricantes chinos. Cuando el crecimiento de la economía china bajo de su costo de producción en los mercados mundiales, fueron factores claves a
todavía más en 2015, el precio de diversos metales y otras mercancías, como el los que los productores de acero debían enfrentarse. Este impacto también a las
petróleo, bajo por exceso de capacidad de producción y una demanda insuficiente mineras que proporcionan el mineral de hierro utilizado en la siderurgia.
en estos sectores. La economía china todavía estaba creciendo a más de 6.7% en
2015, pero esta tasa de crecimiento había bajado a la mitad desde 2006, cuando
PREGUNTAS
alcanzo más de 14%. Algunos economistas sostienen que la menor tasa de
1. ¿Cuáles eran las amenazas más importantes para las compañías
crecimiento en China era parte del ciclo económico. Sin embargo, hubo también
mineras y metalúrgicas al principio de 2016?
otros factores. Como respuesta a la baja en las exportaciones durante la recesión
2. ¿Cuáles de estas amenazas podía haber previsto un participante de
de 2007/2008, las organizaciones chinas habían invertido fuertemente en
estas industrias en 2014? ¿Cuál podía haberse previsto mucho antes-
proyectos de infraestructura e incurrido en más endeudamiento. Había habido una
digamos en 2010?
votalidad considerable en el valor de la moneda de su país y grandes
fluctuaciones en el precio de las acciones hacia el sector de los servicios y
aprovechar los mercados internos y reducir la excesiva dependencia de las
Fuentes: BBC News (2016) *Glencore profits hit by week commodity prices”, BBC News
exportaciones. Online. Disponible en línea en www.bbc.co.uk/news/business 35694109 (consultando en
Para las empresas mineras, como las angio-australianas Rio Tinto y BHP Billiton, 30 de mayo de 2016), BBC News (2016) *China approves new five-year plan as Li
y el operador sudafricano Angio-American, esta baja velocidad en la segunda reassures an economy”, BBC News Online. Disponible en línea en
mayor economía del mundo y el estancamiento de las tasas de crecimiento en www:bbc,co,uk/news/world-asla-china-35818730 (consultado el 30 de mayo de 2016)
Europa y América, representaba un reto significativo. El precio de las acciones de
las tres empresas había caído bastante desde los picos alcanzados en 2010. La
industria minera se había consolidado por una ola de fusiones y adquisiciones,
como la compra de Xstrata por Glencore en 2013 y la de Alcan por Rio Tinto en
2007. Sin embargo, esto había dejado a muchas empresas con adeudos
sustanciales que debían servir. Las mineras contaban con reducir costos por
operaciones en mayor escala con el fin de obtener los márgenes que necesitan
para cubrir dichos adeudos. Las mayores empresas, como Rio Tinto o BHP,
pudieron producir mineral de hierro a 30 dólares por tonelada. Para principios de
2016 incluso las márgenes de estas empresas se habían reducido mucho. Así que
apoyarse en un grupo de mercancías podía considerarse como una estrategia
arriesgada si los precios continuaban cayendo. Para Anglo-American, la baja en
los precios del mineral de hierro significaba que necesitaba cambiar su estrategia
para cubrir sus adeudos, y en febrero de 2016 anuncio que saldrá de la minera de
carbón y del mineral de hierro, vendiendo unos 3 mil millones de dólares de
activos para concentrarse en los diamantes, cobre y platino.
los componentes clases del ambiente externo, y después estudiaremos las
En el capítulo 1 se enuncio que una de las tres preguntas centrales que los herramientas y técnicas más avanzadas que pueden ayudar a los administradores
administradores deben responder al evaluar las perspectivas de sus negocios es a obtener mejores elemento de juicio de esta parte del proceso de diagnóstico.
“¿Cuál es la situación actual de la organización?” Hay dos facetas en la situación
de una organización que son especialmente pertinentes: (1) las condiciones
generales y competitivas en la industria en que se halla la organización –su
Los componentes estratégicos importantes del
ambiente externo, y (2) los recursos y capacidades organizacionales- su ambiente macroambiente de una organización
interno.
Un diagnostico profundo u juicioso de los ambientes externo e interno de una Toda la organización funciona en un ambiente mayor que
organización frecuentemente se considera como el primer paso que los va bastante más allá de la industria en que opera. Este
Concepto clave
administradores beben tomar para diseñar una estrategia que se ajuste bien a la “macroambiente” incluye siete componentes principales:
El macroambiente engloba el
situación de la organización. Este es uno delos criterios claves para evaluar una demográfica de la población, fuerzas socio-culturales,
amplio contexto ambiental en
estrategia. La valoración de los ambientes externo e interno de una organización factores legales y regulatorias, el ambiente natural y los
que se sitúa la industria de una
(como base para decidir una dirección de largo plazo o desarrollar una visión factores ecológicos, factores tecnológicos, condiciones
organización
estratégica) es a menudo una parte vital del proceso de desarrollar la estrategia, económicas generales y fuerzas globales. Cada uno de
ya que puede apuntalar las alternativas estratégicas y modelos de negocio más estos componentes tiene el potencial de afectar el
promisores para su evaluación, e informar a los administradores cuando eligen ambiente inmediato de la industria y de la competencia,
una estrategia específica. En organizaciones en que los procesos de desarrollo de aunque es probable que algunos tengan un efecto más
la estrategia son más emergente, un buen ajuste con la situación de la empresa importante que otros.
puede ser también una consideración importante cuando se valora la consistencia
de las estrategias de abajo hacia arriba con la dirección actual de largo plazo de la
organización.
Este capítulo presenta los conceptos y herramientas analíticas para determinar
los aspectos del ambiente externo de una organización que se deben considerar
cuando se eligen estrategias sobre dónde y cómo competir. El contenido incluye
la arena competitiva en que opera una organización, los impulsores de los
cambios en el mercado, las posiciones que ocupan en el mercado las
organizaciones rivales y los factores que determinan el éxito ante la competencia.
El caso de apertura se usa para ilustrar algunos de los conceptos claves y se
puede usar un caso final más largo para practicar la aplicación de lagunas de las
herramientas analíticas. En el capítulo 4 se exploran métodos para evaluar las
circunstancias internas y las capacidades competitivas de una organización.
Los elementos clave del ambiente externo de una

organización: un panorama
Todas las organizaciones necesitan tener en cuenta una diversidad de fuerzas y
factores que están más allá de sus límites. Este capítulo explora los elementos
claves que son comunes a la mayoría de los ambientes externos de una
organización, y como cambian. Las diferentes capas del ambiente externo se
muestran en la figura 3.1.
Los componentes del ambiente externo son fuente tanto de amenazas como
de oportunidades para una organización, así que el diagnóstico de la situación
actual y futura es una parte importante del proceso de administración estratégica.
La identificación y evaluación de cada uno de estos factores y fuerzas es el primer
paso en este proceso, pero del ambiente externo interactúan entre si y que
nuevos retos podrían producir. Las siguientes secciones de este capítulo cubren
Puesto que los factores macroeconómicos afectan diferentes industrias en TABLA 3.1 Los siete componentes del macroentorno
diferentes formas y en distintos grados, es importante que los administradores
determinen cuales de estos representan los factores estratégicamente Componente Descripción
importantes fuera de las fronteras de la industria donde se ubica la empresa. Demográfica La demografía incluye el tamaño, tasa de crecimiento y distribución por edades de
Estratégicamente importantes significa que tienen la importancia suficiente como diferentes sectores de la población. Incluye la distribución geográfica de la
población, la distribución del ingreso en la población, y las tendencias de estos
para tener peso en las decisiones que la organización toma en última instancia factores. La demografía también puede tener grandes consecuencias para
sobre sui dirección, objetivos, estrategia y modelo de negocios. Las influencias industrias como la del cuidado de la salud, donde los costos y las necesidades de
estratégicamente importantes que proviene del circulo exterior del ambiente servicios varían de acuerdo con factores demográficos, como la edad y la
externo pueden tener algunas veces un impacto muy significativo sobre la distribución de ingreso
dirección y estrategia de la organización. Por ejemplo, en el caso de apertura, los Fuerza Las fuerzas socioculturales incluyen los valores y actitudes sociales, los factores
socioculturales culturales y de estilos de vida que afectan a los negocios. Estas fuerzas varían de
cambios de la tasa de crecimiento de la economía china y la sitio en sitio y cambian con el tiempo. Un ejemplo incluye las actitudes hacia el
intervención del gobierno chino en los mercados han tenido un gran generó y la diversidad en la fuerza laboral. Otro ejemplo es la tendencia hacia
OA 3.1
Analizar el impacto en el precio de las mercancías, lo que a su vez han impactado estilos de vida más sanos, lo que puede hacer que el gasto se destina hacia
en las estrategias que se eligen por la compañías mineras y equipos de ejercicio o clubes con este fin, en lugar de destinarlo a bebidas
macroambiente externo alcohólicas y de bocadillos sin calidad alimenticia.
de una organización metalúrgicas los fabricantes de automóviles han debido adaptar sus
Factores Estos factores incluyen el ambiente y los procesos políticos, así como las
aplicando siete estrategias para equilibrar las presiones de la caída en el precio del regulaciones y leyes que las organizaciones deben observar. Ejemplo incluyen la
políticos,
componentes petróleo y las preocupaciones ambientales, y la regulación sobre las legales y legislación laboral, las leyes antimonopolios, la política fiscal, las políticas
principales, e identificar emisiones de carbono. Las organizaciones de las industrias de regulatorios regulatorias, el clima político y la fuerza de las instituciones, como el sistema de
cuáles de estos son los procesamiento de alimentos, restaurant, deportes y acondicionamiento tribunales. Algunos factores políticos, como la desregulación bancaria, son
más importantes desde específicos de la industria. Otros, como las leyes de salarios mínimos, afectan
físico tienen que poner especial atención a los cambios en estilos de
ciertos tipos de industrias (bajos salarios, intensivas en mano de obra) más que
el punto de vista vida, hábitos de alimentación, preferencias en el uso del tiempo libre, y otras.
estratégico. las actitudes hacia la nutrición y el acondicionamiento físico para dar Ambiente Esto incluye las fuerzas ecológicas y ambientales como las estaciones, la
forma a sus estrategias. La tabla 3.1 ofrece un brece descripción de los natural temperatura, el cambio climático y factores asociados como la escasez de agua.
componentes del macroambiente y algunos ejemplos de las industrias o Estos factores pueden impactar directamente a industrias, como los seguros,
agricultura, producción de energía y turismo. Pueden tener un efecto indirecto, pero
situaciones de negocios que podrían verse afectadas. sustancial. En otras industrias, como las de transportes y servicios públicos.
Lo que sucede en el círculo exterior del ambiente puede presentarse lenta y Factores Los factores tecnológicos incluyen la velocidad del cambio tecnológico y los
rápidamente, con señales de advertencias o sin ellas. Cuando los administradores tecnológicos avances técnicos que tiene el potencial para causar amplios efectos en la sociedad,
evalúan el ambiente externo, deben estar alertas para detectar novedades en el como la ingeniera genética, la difusión de la internet y los cambio en las tecnologías
círculo externo que pueden ser importantes, evaluar su impacto e influencia, y de comunicación. Aquí se incluyen actividades e instituciones que intervienen en la
creación de un nuevo conocimiento y el control del uso de la tecnología, como los
adaptar la dirección y estrategia de la organización conforme se requiere. Como consorcios de investigación y desarrollo (I+D), las incubadoras de tecnología
vimos en el capítulo 1, diferentes niveles de dinamismo y desorden pueden llevar patrocinadas por las universidades, la legislación de patentes y derechos de autor,
en la realidad a procesos de administración estratégica muy diferentes. La y el control gubernamental sobre el internet. El Cambio tecnológico puede estimular
elección de herramientas y técnicas para analizar el ambiente externo también el nacimiento de nuevas industrias, como las que se basan en la nanotecnología, y
perjudicar a otra, como la industria discográfica.
puede verse influida para estos factores, como veremos más adelante es este
Factores Las fuerzas globales incluyen las condiciones y cambios en los mercados globales,
capítul que abarcan, entre otros, los hechos políticos y las políticas hacia el comercio
globales
internacional. También incluyen las practicas socio-culturales y el ambiente
institucional en que operan los mercados globales. Las fuerzas globales influyen en
el grado de desarrollo del comercio y las inversiones internacionales, mediante
mecanismos como las barreras al comercio, tarifas, restricciones a las
importaciones y sanciones comerciales. A menudo sus efectos son específicos de
la industria, como las restricciones a las importaciones de acero.
Condiciones Las condiciones económicas generales incluyen factores económicos a nivel local,
económicas estatal, nacional o internacional que afectan a empresas e industrias. Estas
generales incluyen la tasa de crecimiento económico, las tasas de desempleo, las tasas de
inflación, las tasas de interés, los déficit y superávit de comercio, las tasas de
ahorra y el producto interno per cápita. Los factores económicos incluyen también
condiciones en los mercados de valores, que puedan afectar la confianza del
consumidor y el ingreso discrecional. Algunas industrias, como la construcción, son
particularmente vulnerables al aletargamiento económico, pero se ven afectadas
positivamente por factores como las bajas tasas de interés. Otras, como las ventas
de descuento al menudeo, pueden beneficiarse cuando las condiciones
económicas generales no son tan buenas, ya que los consumidores son más
Responder la pregunta de si una industria ofrece a no oportunidades atractivas,
comienza con una consideración de cuáles son las oportunidades que la empresa
busca. Para la mayoría de las empresas, estas oportunidades son de crecimiento
y de obtención de utilidades en última instancia, pero para una gama de
El pensamiento estratégico sobre la industria y el organizaciones, como las empresas sociales, las corporaciones B, las
ambiente competitivo de una organización cooperativas, las mutualidades, las organizaciones sin fines de lucro, las
empresas propiedad del gobierno y los organismos del sector público, habrá
Para tener un conocimiento profundo de la industria y el ambiente competitivo de también otros aspectos que considerar. Desde luego, el crecimiento no puede
una organización, los administradores no necesitan reunir toda la información que garantizar la rentabilidad –una lección que demasiadas empresas que ha
puedan encontrar y gastar demasiado tiempo tratando de digerirla. Más bien, perseguido el crecimiento por el crecimiento mismo, han aprendido de la manera
conviene que se centren más directamente en el uso de algunos conceptos y más difícil. Pero es un indicador de cuanto aprecian los consumidores los
herramientas analíticas bien definidas para obtener respuestas claras a siete productos (o servicios) de la industria, y si la demanda en la industria es lo
preguntas: bastante fuerte como para soportar un crecimiento rentable de las ventas.
1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas? Los indicadores económicos claves de las perspectivas de crecimiento de una
2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas se enfrentan a la industria, y que industria incluyen el tamaña del mercado, en término de ventas unitarias globales
tan intensas en cada fuerza? y volumen de ventas, así como la tasa de crecimiento de la industria. No obstante,
3. ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria, y que determinar el tamaño del mercado y su tasa de crecimiento dependerá de que la
impacto tendrán estos cambios en la intensidad de la competencia y la industria se defina de manera amplia o estricta por lo que se refiere a las
rentabilidad de la industria? características de sus productos o servicios. Por ejemplo, la industria de fletes y
4. ¿Qué posición en el mercado ocupan los rivales en la industria- quien transportes por vía de superficie es mucho más incluyente que la industria de
tiene una posición fuerte, y quien no? fletes aéreos, y el tamaño del mercado varia en forma concomitante. El tamaño
5. ¿Qué acciones estratégicos es probable que emprendan los rivales? del mercado y las tasas de crecimiento también dependen de donde se
6. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito en el futuro? establezca las líneas de límite (locales, regionales, nacionales o globales).
7. ¿Ofrece la industria buenas posibilidades de utilidades atractivas? Además, es frecuente que el tamaño del mercado y las tasas d crecimiento varíen
notablemente por región (v.g., la generación Y, y la generación de la posguerra)-
observar el mercado en diversas formas puede ayudar a los administradores a
Las respuestas a estas siete preguntas basadas en el análisis pueden, en muchos
precisar las diversas oportunidades de crecimiento y sus límites.
casos, dar a los administradores el conocimiento necesario para diseñar una
estrategia que se ajuste a la situación externa de la organización y la ubique para
enfrentar mejor sus retos competitivos. El resto de este capítulo se dedicara a Una razón para que haya diferencias entre industrias es el tamaño del mercado, y
descubrir los métodos para obtener respuestas solidas a las siete preguntas, y a la tasa de crecimiento nace de lo que se conoce como el “ciclo de vida de la
explicar cómo la naturaleza de la industria y el ambiente competitivo a una industria”. Esta es la idea de que las industrias suelen seguir un patrón general de
organización se tienen que tomar en cuenta en las elecciones estratégicas de los desarrollo y madurez, que consiste de cuatro etapas: nacimiento, crecimiento
administradores. rápido. Madurez y declinación. Entonces, la tasa de un mercado y su tasa de
crecimiento depende de la etapa del ciclo de vida que mejor caracterice a la
industria en cuestión. La figura 3.2 muestra un ciclo de vida común de industria y
Pregunta 1: ¿Ofrece la industria oportunidades algunas de las características claves en cada etapa.
atractivas?
Video
Michael Porter,
director del instituto
CAPITULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización CAPITULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización para la Estrategia y
la competitividad de
Harvard University:
relaciones que no son solo con sus proveedores o competidores, sino The five
con otras organizaciones cuyos productos mejoran los propios. Competitive Forces
Thatun
Por ejemplo, las aplicaciones en un teléfono inteligente podrían verse como Shape
producto
complementario, porque los consumidores aprecian más su dispositivoStrategy.cuando tiene
aplicaciones. Las empresas que buscan crecer mediante la explotación de mercados
adyacentes (que se cubren en detalle en capítulo 8) podrían ver oportunidades en el
desarrollo interno de productos complementarios. La empresa farmacéutica danesa Novo
Nordisk desarrollo el Novopen para mejorar la experiencia de los pacientes que deben usar
insulina. Este dispositivo sustituyo las agujas y jeringas que los pacient6es requerían antes
para inyectarse la insulina. Los complementos también pueden plantear una amenaza para
una compañía- la consola de juegos WII U
Pregunta 2: ¿Que clases de fuerzas competitivas se

enfrentan a la industria y que tan intensa es cada
fuerza?
El carácter y la fuerza de las fuerzas competitivas que operan en una

industria nunca son iguales de una industria a otra. La herramienta más
ampliamente utilizada es el diagnostico sistemático de las principales
presiones competitivas en un mercado es el marco de análisis de cinco
fuerzas de Porter. Este marco de análisis sostiene que las fuerzas
competitivas que afectan la rentabilidad de una industria rebasan la
rivalidad entre vendedores en competencia e incluyen presiones que
nacen de cuatro fuentes coexistentes. Como lo ilustra la figura 3.3 (las
cajas rojas), las cinco fuerzas competitivas incluyen: (1) la competencias
de vendedores rivales, (2) la competencia de nuevos entrantes
potenciales a la industria, (3) la competencia de productores de productos
sustitutos, (4) el poder de negociación de los proveedores, y (5) el poder
de negociación de los consumidores o compradores.
Sin embargo, en años recientes otros académicos o especialistas han
sugerido que este marco no abarca todas las fuerzas significativas que
operan en una industria (las adiciones se muestran en azul en la figura OA 3.2
3.5). Una sugerencia que ha ganado apoyo es que debería haber una De Nintendo tuvo menos éxito de lo esperado, en parte por los productores Identificar las fuerzas
sexta fuerza en el marco de análisis, que nace de las amenazas y externos de juegos en EE.UU y Europa, que dejaron de desarrollar productos para competitivas que
oportunidades que plantean los productos y servicios complementarios. este dispositivo. entran en juego en la
El fallecido Andy Grove, de Intel, era un fuerte partidario de esta adición VideoTambién hay una fuerte discusión relativa a la inclusión de los intermediarios
industria o sector de
al análisis estándar de la industria, basándose en su experiencia de la en una Porter,
Michael amplia gama de situaciones de compra, puesto que a menudo tienenuna unaorganización, y
poderosa relación entre los microprocesadores de su compañía y el poderosa
director del influencia
instituto sobre el usuario o consumidor final de ciertos productos y su fuerza
evaluar
software de Microsoft. Conforme los productos y servicios se han ido servicios.
para En viajes
la Estrategia relativa.
y y turismo, la internet ha permitido que una gran diversidad de
haciendo más complejos y requieren una gama más amplia de organizaciones
la competitividad de intermediarias ofrezca sus servicios, desde la compra de boletos
organizaciones para fabricarlos y entregarlos, las empresas desarrollan de
Harvard tren
University: (v.g., www.thetrainline.com, www.loco2.com,
www.southafricanralilways.com.za)
The five hasta la reservación de hoteles (v.g.-
Competitive Forces
That Shape
Strategy.
www.booking.com, www.trivago.com) , y sitios más generales que ofrecen establecidos y se dispone de fuentes ricas de datos e información. La minería, la
diferentes servicios de viaje y cómodo (v.g, expedia.com , www.lastminute.com). construcción, los fletes de larga distancia y la generación de energía son todos
También se ofrecen servicios financieros como seguros, prestamos e hipotecas, sectores que podríamos recordar en este contexto. Sin embargo, en otros
en sitios en la web como www.moneysupermarket.com y www.gocompare.com. sectores el cuadro a menudo es confuso. Por ejemplo, el crecimiento de los
Los contextos de negocio a negocio (B2B) también cuentan con poderosos servicios basados en la telefonía móvil, desde los bancarios hasta los cuidados de
intermediarios como parte de la cadena de distribución/compra o la unidad de la salud, ha significado que algunos proveedores de redes, como Safaricom
toma de decisiones (UTD) dentro de muchas compañías. Un ejemplo de un (véanse mayores detalles en el caso de cierre en el capítulo 6) estén operando
intermediario B2B podría ser una agencia publicitaria -en última instancia el ahora también como proveedores de servicios financieros. La convergencia en las
personal de marketing de la compañía clientes es el que toma la decisión final industrias altec sígnica que los límites que existían en decenios anteriores son
sobre que publicidad se va comprar, pero también los compradores de medios de ahora menos importantes. Por ejemplo, los teléfonos integrantes permiten ahora
la agencia y los directores de cuenta tienen una influencia significativa sobre la que los usuarios jueguen, graben videos y entrevistas, tomen y guarden
decisión. La segmentación de consumidores y compradores puede ser una fotografías, escuchen músicas, vean películas y programas de TV, y muchas otras
consideración importante para entender las presiones competitivas en una cosas. Esta clase de avances hace que, en ciertos contextos, la tarea de
industria – y ayuda a determinar quién tiene el poder en realidad. Regresaremos identificar a los competidores y posibles rivales sea un desafío para los
más adelante en esta sección a los productos complementarios y los administradores.
compradores.
Una forma de estructurar este elemento de análisis de la industria es observar los
Otros especialistas han sugerido que las fuerzas que están fuera de la industria mercados y los recursos que controlan las empresas en esta industria. La mayor
pueden tener un impacto significativo en cada una de las fuerzas que están dentro parte de las industrias está formada por diversos mercados -que podrían ser
de la misma –revisaremos esto con mayor detalle en la siguiente sección, sobre geográficos o basados en grupos de consumidores de productos específicos -los
los impulsores del cambio en la industria. administradores podrían reflexionar sobre el mercado indio de chocolates dentro
de una industria más amplia de dulces o el mercado global de discos de jazz
Ya sea que se utilice el marco de análisis de las cinco fuerzas adicionales, el dentro de la industria de la música. Sin embargo, algunos autores cuestionan si
proceso de determinar la naturaleza y fuerza de las presiones competitivas en una las industrias, y hasta los mercados, son el nivel correcto en que debe realizarse
industria dada requiera construir un cuadro de la competencia en cuatro pasos: el análisis competitivo, tema al que regresaremos en el Debate clave al final de
este capítulo.
Paso 1: para cada una de las fuerzas, identifique las diferentes partes que
intervienen, junto con los factores específicos que provocan las presiones Mapeo del terreno competitivo
competitivas.
Muchas industrias se benefician todavía de tomar en cuenta los mercados
Paso 2: Determine la fuerza de las presiones generadas por cada una de las atendidos por una empresa y los otros jugadores de la industria, con el fin de
presiones competitivas (fuertes, moderadas, normales o débiles) identificar a los competidores directos. Después de haberlos identificados, los
administradores deben observar las organizaciones fuera de la industria que
Paso 3: Evalué las oportunidades potenciales que surgen de cada fuerza, como pueden satisfacer las necesidades de un mercado particular, pero con productos o
explotar las debilidades de ciertos competidores en la industria o el potencial de servicios alternos, o mediante el uso de diferentes recursos a los que emplean
relaciones de trabajo más estrechas con las diferentes partes. quieres ya están en la industria. Es decir, esto ofrece una lista de competidores o
sustitutos indirectos. Por últimos, los administradores necesitan pensar en
Paso 4: Determine si la fuerza global de las fuerzas competitivas conduce a la
aquellas organizaciones que poseen recursos similares a su propia empresa, pero
posibilidad de obtener utilidades atractivas en la industria.
todavía tienen que ingresar a los mismos mercados que su empresa. Este es un
ejercicio más difícil, pero revela información importante sobre los posibles nuevos
La identificación de los competidores, rivales y sustitutos competidores en la industria de la empresa. La figura 3.4, en la capsula ilustrativa
3.1, muestra el uso de la herramienta de la herramienta de mapeo de Bergen y
potenciales Peteraf aplicada a este propósito.
En el núcleo de un buen análisis de la industria se halla la capacidad de identificar

a la industria misma. En ciertos casos, esto puede ser relativamente sencillo, en
especial en sectores maduros donde los principales jugadores están bien Cápsula ilustrativa 3.1
marketing para invitar a nuevos usuarios, recursos físicos básicos (oficinas,

servidores, etc.) y recursos financieros, ya que muchos de los jugadores de la
industria de la música están perdiendo dinero, son todos activos tangibles que
SPOTIFY Y LA INDUSTRIA DE MUSICA DIGITAL Spotify necesita para operar. Mas allá de esto, los activos de las relaciones,
marcas y reputación, así como los recursos humanos y basados en el
Daniel Ek, director general de la compañía anglo-sueca de trasmisión de música conocimiento, también son importantes aquí especialmente un conocimiento de la
en la web, ha expresado con claridad su punto de vista sobre quienes considera economía digital y algo del conocimiento técnico requerido para desarrollar y
que son sus competidores directos. La IFPI (federación internacional de la mantener los servicios de transmisión. Comparar estos recursos con los de los
industria fonográfica) considera todas las formas de transmisión digital como un jugadores que hemos identificado que tienen mercados en común con Spotify,
sector separado en la industria de la música digital. Sin embargo, Ek considera ayuda determinar quiénes son competidores directos y quienes son competidores
que las diferencias entre el modelo de negocios de Spotify y el modelo de otros sustitutos. Por ejemplo, Deezer, que ofrece un servicio muy similar al de Spotify,
servicios de transmisión digital, como Pandora, que tiene listas de reproducción tendrá recursos muy similares. Sin embargo, un sitio que comparte legalmente
preparadas por di-jeis, y SoundCloud, que se concentra en contenido generado archivos no cuenta con las licencias de las grabadoras, y no es probable que
por los usuarios de nuevas bandas, son fundamentales. Basar el modelo de tenga acceso a la clase de recursos financieros que Spotify tiene, ni tampoco
negocios de la empresa predominantemente en el ingreso de suscripciones egrannúmero de expertos de la industria que la empresa emplea. Tampoco es
significa que el ingreso es mas predecible que los enfoques basados en la probable que una tienda física que venda CD y discos de vinilo tenga los
publicidad. El DG de Spotify considerada que su enfoque en la música también lo conocimientos de la economía digital o datos extensos de las preferencias
separa de las grandes empresas tecnológicas, como Google, Amazon y Apple, musicales de sus consumidores.
para quienes la música es un simple medio para un fin -contenido pensado para
atraer mas visitantes a un sitio en la web o vender teléfonos inteligentes. Para identificar al grupo final competidores – los nuevos entrantes potenciales a la
industria – los administradores deben pensar en aquellas organizaciones que
La figura 3.4 muestra la forma en que Spotify podría pensar sabre la competencia podrían tener muchos de los mismos recursos que Spotify, pero que no están
en una forma estructurada y clasificar por categorías el gran numero de jugadores todavía apuntando a los mismos mercados. Por ejemplo, es probable que los
en el negocio de la música para entender mejor de donde podrían venir as sitios de transmisión digital y personal experto. Esto los convierte en una amenaza
mayores amenazas. potencial si deciden crecer en el mercado internacional y entrar a los mercados
europeos o norteamericanos.
El primer paso es identificar las organizaciones que están atendidos los mismos
mercados que Spotify. La empresa deriva su ingreso de dos grandes fuentes:
publicidad y suscripciones. En la parte de arriba el diagrama se enfoca en el
elemento de las suscripciones, ya que este proporciona mas de 90% del ingreso
de Spotify. En un sentido amplio, podríamos considerar el mercado como aquellos
consumidores que son adictos a la música – por lo que están dispuestos a pagar
9.99 dólares al mes (o un equivalente local) para tener acceso a la música libre de
publicidad. Así que otros servicios de suscripción que operan en forma global
tendrán muchos elementos comunes con Spotify. Sin embargo, estos
consumidores también podrían tener acceso a la música en otras formas. Podrían
comprar un CD o bajar un archivo a un reproductor de música en aquellas
situaciones en que no tienen acceso a la internet. Podrían asistir a un concierto o
a un festival, o incluso decidir bajar la musical legalmente de un sitio pirata en la
web.
El siguiente paso es considerar cuales son los recursos claves de Spotify y

determinar que organizaciones tienen recursos similares (estudiaremos este tema
con mayor detalle en el capítulo 4). Los recursos tecnológicos, como las licencias
de uso de la música, los recursos organizaciones -como una buena base de datos
de usuarios con información detallada – para atraer anunciantes y ayudar con el
consumidores de empresas rivales. Pero en mercados en que la
demanda crece solo con lentitud o disminuye, las organizaciones
frecuentemente aplican descuentos de precios, promociones de ventas
y otras tácticas para empujar sus ventas, algunas veces hasta el punto
Presiones competitivas creadas por la rivalidad entre de iniciar una batalla feroz por la participación en el mercado.
 La rivalidad se incrementa cuando es más costoso para los
vendedores competidores compradores cambian de marca. Mientras menos costoso sea para los
clientes cambian sus compras de una marca a otra marca, más fácil
A menudo, la más fuerte de las fuerzas competitivas es la que representan las
será para los vendedores robarse la clientela de sus competidores. Pero
maniobras del mercado para ganarse la clientela que se dan entre vendedores
mientas más alto sea el costo en que incurren los compradores por
rivales de un producto o servicio. En efecto, el mercado es un campo de batalla
cambiar de manera, menos dispuestos estarán a brincar a otra. Los
entre competidores, donde la lucha entre estos es continua y dinámica. Cada
costos del cambio no son solo monetarios, sino también el tiempo, la
organización que participa en esta competencia se afana por desplegar cualquier
inconveniencia y los costos psicológicos que acerera el cambio de
medio en su arsenal de negocios que crea que le permitirá atraer y conservar
marcas. Por ejemplos, los distribuidores y minorías pueden no irse con
compradores, fortalecer su posición de mercado y dejarle buenas utilidades. El
las marcas de fabricantes rivales porque dudan en cortar relaciones de
reto es diseñar una estrategia que, desde un punto de vista ideal, produzca una
larga duración con los proveedores, incurrir en cotos de apoyo técnico o
ventaja competitiva sobre sus rivales. Pero cuando una empresa aplica una
gastos de recapacitación cuando se cambia de marca, pasar por la
estrategia o toma una nueva acción estratégica que le produce buenos resultados,
molestia de tener que comprobar la calidad y confiabilidad de la marca,
sus rivales suelen responder con acciones ofensivas o defensivas para
o dedicar recursos al marketing de la nueva marca (especialmente si
contrarrestarla. Este patrón de acción y reacción, movimientos y contra
esta no es bien conocida).
movimientos, plantea un escenario en continua evaluación, donde la batalla por el
 La rivalidad se suele incrementar cuando los productos rivales se hacen
mercado va y viene, algunas veces dando giros impredecibles, y produce
más parecido, y disminuyen cuando los productos de los rivales se
ganadores y perdedores.
diferencian con mayor intensidad. Cuando las ofertas rivales son
idénticas o muy poco se diferenciadas, los compradores tienen menos
Las batallas competitivas entre vendedores pueden asumir muchas formas que se
razones para ser leales a la marca condición que hace más fácil que los
extienden bastante más allá de una competencia activa de precios. Por ejemplo,
rivales convenzan a los compradores de cambiarse a sus ofertas. Y
las empresas rivales pueden recurrir a tácticas de mercado como promociones
como las marcas de diferentes vendedores tiene atributos comparables,
especiales de ventas, una fuerte publicidad, rebajas o un financiamiento de bajas
los compradores pueden buscar la mejor oferta en el mercado y
intereses para empujar ventas adicionales. Los rivales activos pueden
cambiar de marca a voluntad. Por otra parte, las ofertas de productos
apresurarse a diferenciar sus productos ofreciendo mejores características de
fuertemente diferenciados alimentan una fuerte lealtad de manera de
rendimiento, una mayor calidad o un mejor servicio al cliente, o una selección más
parte de los compradores porque muchos consideran los atributos de
amplia de productos. De igual manera, también pueden competir mediante la
ciertas marcas como más atractivos o más convenientes para sus
rápida introducción de productos de la siguiente generación, una frecuente
necesidades. Una fuerte identificación con la marca dificulta que los
introducción de productos nuevos o mejores, y con esfuerzos para construir redes
rivales se lleven a los clientes. A menudo que haya un número
más fuertes de distribuidores, establecer posiciones en los mercados
importante de compradores que esté dispuesto a considerar atributos
internacionales o de alguna otra manera ampliar su capacidad de distribución y
nuevos o diferentes en los productos rivales, el alto grado de lealtad de
presencia en el mercado.
marca que acompaña una fuerte diferenciación del producto funciona en
La intensidad de la rivalidad varia de industria a industria y a menudo depende de contra de una rivalidad fiera entre vendedores competidores. El grado
de diferenciación del producto también afecta los costos de cambio.
varios factores identificables.
Cuando las ofertas de los rivales son idénticas o poco diferenciadas,
suele ser fácil y barato cambiar las compras de un vendedor a otro.
 La rivalidad suele ser más intensa en mercados en que la demanda de
Pero en el caso de marcas fuertemente diferenciadas, con
los compradores crece con lentitud o va a la baja, y a menudo es más
características y funcionalidades bastante distintas (como las marcas
débil en mercados de rápidos crecimiento. Una demanda de los
rivales em la telefonía celular), los compradores pueden mostrarse
consumidores en rápida expansión produce suficiente nuevos negocios
renuentes a pasar por toda la molestia del cambio de marca.
como para que crezcan todos los miembros de la industria sin tener que
recurrir a tácticas para estimular el volumen de ventas, atrayendo  La rivalidad es más intensa cuando hay una capacidad de producción
ociosa, especialmente si el producto de la industria tiene altos costos
fijos o altos costos de almacenamiento. Cuando hay sobreoferta en el usos, donde los trabajadores tienen derecho a la protección de su
mercado (como cuando los vendedores tienen una capacidad de empleo, o cuando los propietarios están comprometidos a seguir en el
producción no utiliza y/o demasiado inventario), el resultado es un negocio por razones personales, las empresas fracasadas tienden a
“mercado de compradores” que intensifica la rivalidad, tal vez hasta el mantener una presencia que ya no tendrán en otros casos. Esto
punto de amenazar la supervivencia de las empresas débiles. Un efecto incrementa la rivalidad en dos formas. Las empresas que están
similar ocurre cuando un producto es perecedero, estacional o sale cao perdiendo terreno o en problemas financieros, a menudo recurren a
mantenerlo en inventario, ya que las empresas a menudo se descuentos drásticos de precios que pueden iniciar una guerra de
comprometen con un enérgico recorte de precio para asegurarse de precios y desestabilizar lo que es una industria atractiva. Además, las
que no se quedan con inventarios no deseados o costosos. De manera altas barreras a la salida hacen que una industria se sature, lo que no
similar, siempre que los costos fijos significan una gran fracción del sucedería en otros casos, y esto impulsa la rivalidad y fuerza a las
costo total, de modo que los costos unitarios son notablemente menores organizaciones más débiles a andar a la rebatiña para tener suficiente
cuando trabajan a plena capacidad, las empresas tienen una fuerte ventas e ingresos para mantenerse en el negocio.
presión para recortar precios para impulsar sus ventas siempre que se
hallen operando por debajo de su capacidad total. La capacidad ociosa Se puede caracterizar la rivalidad como brutal cuando los competidores se
impone una penalización significativa de incremento d costos, porque involucran en una prolongada guerra de precios o emprenden habitualmente otras
hay menos unidades sobre las cuales distribuir los costos fijos. La acciones estratégicas agresivas que resultan mutuamente destructivas de la
presión de altos costos fijos o de almacenamiento pueden empujar a las rentabilidad. La rivalidad puede considerarse como feroz o fuerte cuando la batalla
empresas rivales a concesiones de precios, descuentos especiales, por el mercado es tan vigorosa que los márgenes de utilidad de la mayor parte de
rebajas y otras tácticas para disparar el volumen de ventas. los miembros de la industria se aprietan hasta niveles mininos. La rivalidad se
 La rivalidad se intensifica conforme aumenta el número de puede denominar moderada o normal cuando las maniobras entre las empresas
competidores, y cuando los competidores se van igualando en tamaño de industria, aunque sea animada y sana, todavía les permite obtener ganancias
y fuerza competitiva. Mientras mayor sea el número de competidores, aceptables. La rivalidad es débil cuando la mayoría de las organizaciones de la
mayor será la probabilidad de que una o más organizaciones industria están relativamente satisfechas con el crecimiento de sus ventas y su
emprendan una ofensiva estratégica que pretenda fortalecer su posición participación en el mercado, y rara vez emprenden ofensivas para robársela la
en el mercado, con lo que se incrementara la competencia y se clientela de otra empresa, y como hay fuerzas competitivas débiles, ganan
impondrán nuevas presiones sobre los rivales, para que respondan con consistentemente buenas utilidades y rendimiento sobre su inversión.
acciones ofensivas o defensivas. Además, cuando los rivales son de
tamaño y fuerza competitiva comparables, por lo general compiten en Competencias
cancha pareja una lucha entre dos contenientes similares tiende a ser
más feroz que cuando uno de los miembros de la industria tiene una También hay ejemplos de competidores que colaboran con otros en ocasiones
posición dominante en el mercado, y recursos y capacidades cuando así conviene a sus propósitos, y esto puede generar un crecimiento en la
sustancialmente mayores que sus rivales mucho más pequeños. industria como un todo o en mercados particulares. Nalebuff y Brandenburger
 A menudo la rivalidad se vuelve más intensa y más volátil e observaron este patrón al mismo tiempo que analizaban el imparto de los
impredecible conforme se incrementa la diversidad de competidores en productos complementarios sobre las fuerzas de la industria.
términos de su dirección, objetivos, estrategias de largo plazo y país de
origen. Un grupo diversificado de vendedores frecuentemente incluye Los competidores pueden trabajar juntos en diversas actividades desde las
uno o más provocadores que desena probar enfoques de mercado ilegales y faltas de ética, como conspirar para fijar precios y otras formas de
nuevos o revolucionarios, con lo que generan un ambiente competitivo conclusión y conductas anticompetitivas hasta las de participar proyectos de
más animado y menos predecible. Los mercados globales suelen investigación y desarrollo (I+D), iniciativas conjuntas de marketing y compartir
impulsar la intensidad de la rivalidad, especialmente cuando los sistemas. Por ejemplo, la alianza STAR permite que 28 aerolíneas manejen
innovadores que tienen menores costos o productos con características calendarios y conexiones, y entrega información y diversos servicios, como
más atractivas, pretenden ganar una fuerte base en mercados de programas de lealtad y accesos de las salas de exclusivas en los aeropuertos,
nuevos países. para cada uno de los clientes de las aerolíneas que participan en dicha alianza.
 La rivalidad es más fuerte cuando las barreras para la salida significan Tesla y Toyota colaboraron para desarrollar una versión electica de la vagoneta
perdidas para las empresas que dejan la industria. En las industrias en RAV4 y en el mundo de la enseñanza del inglés, las escuelas donde se enseña
que los activos no pueden venderse o transferirse fácilmente a otros este idioma en un destino particular (como la “Riviera inglesa” en Torbay) a
menudo colaboran para organización visitas de familiarización para gentes una sustancial participación del mercado, que tratan de mantener la estabilidad y
educaciones como parte de sus actividades conjuntas de marketing. propia ventaja competitiva de largo plazo diseñando estrategias que son
principalmente defensivas. La competencia oligopólica tiene más rivales de
tamaño similar, lo que puede causar una ventaja competitiva de menor duración.
Esto lleva enfoques estratégicos agresivos y aun competencia más intensa.
Estructura de la industria
Realizar un análisis de cinco fuerzas puede

ayudar a clasificar una industria en uno de OA 3.3
cuatro tipos distintos. Las características
generales de estos tipos se describen en la Describir diferentes Las presiones competitivas asociadas con la amenaza de
tabla 3.2. Estos tipos representan estructuras estructuras de industria, unos ingresantes
genéricas, así que las industrias en la realidad las etapas del ciclo de
podrían no conformarse exactamente a la vida de la industria, e Los nuevos entrantes a un mercado frecuentemente traen consigo nuevas
descripción. Sin embrago, si ofrecen a los identificar los grupos capacidades de producción, el deseo de establecer un nicho seguro en el
administradores una buena visión de las estratégicos dentro de mercado, y algunas veces recursos sustanciales. La seriedad de la amenaza de
probables características de cada tipo de una industria o sector. ingreso de un mercado particular depende de dos clases de factores las barras al
industria. Por ejemplo, para entrar al sitio en ingreso y las reacciones esperadas de la empresa de las empresas existentes al
web del mercado de cupones chinos donde nuevo ingreso.
compiten más de 2,000 miembros, pero que tiene un potencial significativo de
crecimiento, un administrador tendría que aceptar que hay poca probabilidad de Las empresas existentes que están dispuestas y pueden lanzar fuertes acciones
ganar un poco más que una ventaja competitiva temporal. Conforme la industria defensivas para mantener sus posiciones, pueden dificultar que un nuevo
parece acercarse a un tipo de competencia perfecta, es probable que se requiera ingresante gane suficiente terreno como para sobrevivir y llegar a obtener
un enfoque estratégico proactivo, y que el mercado fuera altamente volatín, donde utilidades. Los candidatos a ingresar pueden recapacitar si concluyen que las
la entra y salida de jugadores sean hechos comunes. A menos que la tasa de empresas existentes dificulten la llegada de nuevos ingresantes, con la oferta de
crecimiento sea muy atractiva, esto podría ser un sector que hay que evitar. descuento de precios (especialmente a los mismos grupos de consumidores que
el recién llegado trata de seducir), con mayor gasto en publicidad, haciendo
En el otro extremo del continuo, un jugador monopólico, como una empresa que frecuentes promociones de venta, agregando características atractivas a sus
es propiedad del estado, que sirve a un mercado doméstico cerrado, tendrá una nuevos productos (para enfrentar o superar la oferta de productos del recién
ventaja total mientas tenga el apoyo del gobierno; prácticamente no tendrá llegado) o agregando servicios adicionales a los consumidores. Estas maniobras
competencia o esta no será legitima (aunque puede existir en la economía ofensivas por parte de las empresas existentes elevan los costos y riesgos para el
informal del país). El mercado de la organización será estable y predecible, de los nuevo ingresante, y tienen que ser consideradas como probables si algunas de
administradores de la organización suelen adoptar una estrategia defensiva para las empresas existentes a tratado antes de resistir vigorosamente la llegada de
mantener las barreras que evitan nuevos ingresantes al mercado. Las estructuras nuevas empresas al mercado. Existe una barrera al ingreso siempre que sea
oligopólicas se caracterizan por tener unas pocas grandes organizaciones con difícil que un recién llegado irrumpa en el mercado y/o la económica del negocio
ponga en desventaja al ingresante. Las barreras más comunes que se deben aceleramiento de I+D o la mejora de producto calidad puede levantar
superar incluyen en la siguientes: mayores obstáculos a la entrada.
 Economía de escala y/o efectos de la curva de aprendizajes CONSIDERACCIONES ADICIONALES DE LAS AMENAZAS AL
significativos en la producción, distribución, publicidad u otras áreas de INGRESO
operación. Cuando las organizaciones existentes tienen ventajas de Hay dos factores adicionales que deben ser considerarse al evaluar si la
costos por la gran escala de sus operaciones, quienes llegan deben amenaza de ingreso es fuerte débil. El primero se refiere a que tan
entrar también a gran escala o aceptad una desventaja en costos y, en atractivas son las perspectivas de crecimiento y utilidades para los
consecuencia, una menor rentabilidad. El ingreso a gran escala también nuevos ingresantes. Una demanda de mercado en rápido crecimiento y
entraña fuertes desembolsos de capital, lo que reduce el número de un alto potencial de utilidades frecuentemente actúan como imanes,
posibles ingresantes. Es frecuente que las empresas existentes tengan motivando a los posibles ingresantes a comprometer los recursos
también ventajas en costos que se derivan de la experiencia de realizar necesarios para sortear las barreras al ingreso.
ciertas actividades (efectos de la curva de aprendizaje) como la Un segundo factor que se relación con el grupo de ingresaste
manufactura o el desarrollo de nuevos productos o administración de potenciales y la capacidad con que cuenta en relación con las barreras
inventario. Esto da a las empresas que ya está en los mercados la particulares al ingreso, en tanto que las pequeñas empresas de reciente
ventaja del primer movedor sobre los nuevos ingresantes, ventaja que creación pueden encontrar que esas mismas barreras les resultan
puede ser difícil de remontar (cubrimos las ventajas del primer movedor insuperables. Así que la dificultad que hallen los posibles ingresantes
con más profundidad en el capítulo 6). Por ejemplo, una buena empresa para competir en una cancha pareja, se relación con los recursos
que entra a la industria de los cruceros tendría que comprar los barcos financieros y la capacidad competitiva de los probables ingresantes. De
o encargar su construcción lo que puede llevarse entre cinco y siete modo que los administradores a menudo encuentran que cuando se
años. preguntan si las barreras a la entrada de una industria son altas o bajas,
 Otras ventajas en costos que tienen las empresas y ya existentes. Las la respuesta a menudo dependerá de los recursos y capacidades de
empresas ya existentes pueden tener también otro tipo de ventajas en que tenga el grupo de posibles entrantes. Como regla general, mientras
costos que es difícil que un nuevo ingresante este en posibilidad de mayor sea el grupo de candidatos al ingreso que tengan lo que se
replicar. Estas ventajas pueden surgir de (1) acceso preferente a necesita, mayor será la amenaza de ingreso.
materias primas, componentes o otros insumos, (2) ahorros en costos  Por ejemplo, cuando en 2007 el gobierno del reino unido cambio las
derivados de patentes o tecnología propia, (3) ubicación favorable, y (4) regulaciones sobre quien podría manejar y poseer bufetes de
bajos costos fijos (porque tienen instalaciones más viejas, ya abogados, había un gran grupo de potenciales ingresantes en la
despreciadas en su mayor parte). Mientas mayores sean las ventajas industria legal proveniente de una amplia variedad de organizaciones,
en costos que disfrutan las empresas existentes, más riesgos es para con la reputación y los recursos financieros para entrar al mercado
alguien de fuera intentar el ingreso (porque tendrán que aptar menores cuando se modificarán las barreras regulatorias. Sin embargo, a mundo
márgenes de utilidad Contenido local, cuotas, etcétera) para imponer las presiones competitivas asociadas con un ingreso potencias
barreras a la entrada de empresas extranjeras y proteger a los preceden frecuentemente no de externos, si no de participantes
productores nacionales de la competencia externa. actuales de la industria con una fuerte capacidad y deseosos de
 La amenaza de ingresos cambia conforme las perspectivas de la alcanzar nuevas oportunidades de crecimiento. Los miembros
industria sean más brillantes o más oscuras y si las barreras se elevan existentes en la industria a menudo son fuertes candidatos a entrar a
o se reducen. Por ejemplo, en la industria farmacéutica la caducidad de segmentos de mercado o áreas geográficas en que no tienen presencia
una patente clave es un medicamento popular, garantiza prácticamente en la actualidad. Es frecuente que las organizaciones que ya están
que uno o más fabricantes de fármacos entraran con ofertas genéricas establecidas en ciertas categorías de productos o áreas geográficas
propias. El uso de la internet para compras ha hecho mucho más fácil tengan los recursos, competencias y capacidades competitivas para
que los minoritas electrónicos entren en competencias contra algunas sortear las barreras para entrar a un segmento diferente del mercado o
de las cadenas más conocidas de ventas al menudeo, como el a nuevas áreas geográficas.
movimiento de Amazon en junio del 2016 para entrar al sector de  LAS PRESIONES COMPETITICAS DE LOS VENDEDORES DE
abarrotes en el reino unido, el incremento de la publicidad, el PRODUCTOS SUSTITUTOS
fortalecimiento de las relaciones con distribuidores y agentes, el  Las organizaciones en una industria están sometidas a presiones
competitivas por las acciones de organizaciones en una industria
adyacente cercana, siempre que los compradores visualicen los 
productos de las dos industrias como buenos sustitutos. Por ejemplo,  LAS PRESIONES COMPETITIVAS QUE SURGEN DEL PODER DE
los periódicos están luchando para mantenerse vigentes ante sus NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES:
suscriptores, que pueden ver las noticias en cualquiera de los  El hecho de que los proveedores de los miembros de la industria
numerosos canales de tv, y usar la internet para seguir información representen una fuerza competitiva débil o que fuerte es algo que
sobre resultados deporticos, cotizaciones en la bolsa y oportunidades depende del grado en que los proveedores tengan suficiente poder de
de empleo. negociación para influir en los terminas y condiciones de la oferta en
 Para determinar qué tan fuertes son las presiones competitivas de su favor. Los proveedores con un fuerte poder de negociación pueden
productos sustitutos, los administradores pueden enfocarse en los reducir la rentabilidad de la industria al cobrar precios más altos a los
siguientes factores: miembros de la industria, trasladándose costos y limitando sus
 Si gar sustitos fácilmente disponibles: Esto crea presiones oportunidades de encontrar mejores operaciones.
competitivas al poner un techo a los precios que los miembros de la  Diversos factores determinan la fuerza del poder de negociación de los
industria pueden cargar sin da a los consumidores un incentivo para proveedores. Estos factores incluyen:
cambiar a los productos sustitutos y arriesgarse a erosionar sus ventas.  Si hay poca oferta de los productos de los proveedores. Los
 Si los compradores ven los sustitutos como productos de precio proveedores de artículos de oferta escasa tienen un poder de precios y
atractivo en relación con su calidad, desempeño y otros atributos la posibilidad de apalancarse para negociar, mientras que una
pertinentes. Para decidir si se cambian a otro producto, los abundancia en la oferta disponible de artículos específicos traslada
consumidores comparan su desempeño, características, facilidad de poder de negociación a los miembros de la industria
uso y otros atributos, así como el precio, para ver si el sustituto ofrece  Si los proveedores aportan un insumo diferenciados que mejore el
más valor por el dinero que el producto ofrece a la industria. desempeño o la calidad del producto de la industria. Mientras más
 Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a diferenciado y valioso sea un insumo para mejorar el desempeño o la
productos sustitutos son altos bajos. Bajos costos de cambio calidad de los productos de los miembros de la industria, más poder de
facilitan que los vendedores de sustitutos atractivos atraigan a los negociación y de precios tendrán los proveedores
compradores a sus ofertas, los altos costos de cambio dificultan que los  Si el artículo que se suministran es estándar o una mercancía que se
compradores adquieran productos sustitutos. Los costos de cambio puede surtir fácilmente de muchos otros proveedores. Los proveedores
usuales incluyen el tiempo y la inconveniencia de cambiarse, el costo de de mercancías (como el cobre, el cartón para empaques o las varillas
cualquier equipo adicional que se requiera, los costos de recapacitación de acero reforzadas) están en una débil posición para pedir un alto
de los empleados, y los costos psicológicos de cortar las relaciones con fácilmente obtener lo que es en esencia el mismo producto al mismo
viejos proveedores y establecer otras nuevas. precio de muchos otros proveedores interesados en ganarse esas
 ventas
 Antes de evaluar las presiones competitivas que proceden de los  Si es difícil o costoso para los miembros de la industria cambiar sus
sustitutos, los administradores deben identificar los sustitutos, que es compras de una proveedora a otro. Mientras mayores sean los cosos
menos fácil de lo que parece, porque significa (1) determinar dónde del cambio para los miembros de la industria, mayor será el poder de
están las fronteras de la industria, y (2) definir que otros productos o negociación de sus proveedores. Bajos costos de cambio limitan el
servicios pueden atender las mismas necesidades básicas de los poder de negociación de los proveedores al facilitar que los miembros
consumidores como los productos de los miembros de la industria. Se de la industria recurran a otros proveedores si alguno de ellos intenta
requiere definir las fronteras de la industria para determinar que elevar sus precios más allá de los costos del cambio
empresas son rivales directas y cuales producen sustitutos.  Si hay buenos sustitutos de los productos del proveedor. La fácil
 Como regla, mientras más bajo sea el precio de sustitutos, mayor su disponibilidad de productos sustitutos reduce el poder de negociación
competencia y desempeño, y menores los costos de cambio del de los proveedores al aminorar de dependencia de los miembros de la
usuario, más intensas serán las presiones competitivas que planteen los industria respecto de aquellos. Mientras mejores sean los el precio y las
productos sustitutos. Otros indicadores de la fuerza competitivas de los características de desempeño de los productos sustitutos, más débil
productos sustitutos incluyen: (1) si la venta de los sustitutos está será el poder de negociación de los proveedores.
creciendo más rápido que las ventas de la industria que se analiza (2) si  Si las cuentas de los miembros de los miembros de la industria
los productores de sustitutos se mueven para agregar nueva capacidad; representan una porción considerable de las ventas totales de los
y (3) si las utilidades de los productores de sustitutos van al alza. proveedores. Como regla, los proveedores tienen menos poder de
negociación cuando sus ventas a los miembros de la industria en que los compradores tienen poder de negociación, y (2) la medida en
constituyen un alto porcentaje de sus ventas totales. En estos casos, el que los compradores son sensibles al precio. Los compradores con
bienestar de los proveedores está estrechamente ligado al bienestar de fuerte poder de negociación pueden limitar la rentabilidad de la industria
sus principales compradores. Los proveedores tienen un fuerte al demandar concesiones de precios, mejores términos de pago, o
incentivo para proteger y elevar la competitividad de sus grandes características y servicios adicionales que elevan los costos de los
clientes vía precios razonables, una calidad excepcional y continuos miembros de la industria. La sensibilidad al precio de los compradores
avances en la tecnología en los productos sustitutos. limita la utilidad potencial de los miembros de la industria al reducir la
 Si tienen un buen sentido económico que los miembros de la industria capacidad de los vendedores de llevar sus precios sin perder ingresos.
que se integren hacia atrás y manufacturen los productos que han La fortaleza de los compradores como fuerza competitiva depende de
estado comprando sus proveedores. El asunto de comprar o fabricar, en un conjunto de factores que permiten anticipar el grado de poder de
el fondo suele reducirse a si los proveedores que se especializan en negociación y sensibilidad al precio, que pueden variar de acuerdo con
volumen para muchos diferentes consumidores tienen los el grupo de compradores (v.g., mayoristas, grandes cadenas minoristas,
conocimientos u las economías de escalas para surtir componentes tan pequeños minoristas, consumidores). Los minoristas tienden a tener
buenos o mejores a un menor costo que el que los miembros de la mayor poder de negociación sobre los vendedores de la industria si
industria podrían alcanzar con la manufactura propia. Es frecuente que tienen influencia sobre las decisiones de que comprar el usuario final o
sea difícil que los miembros de la industria fabriquen por si mismos las si su papel es crucial para dar acceso a los vendedores al usuario final.
partes y componentes que están especializados en su fabricación. Por Por ejemplo, las grandes cadenas minoristas como Carrefour, Staples,
ejemplo. La mayor parte de los fabricantes de equipos eléctricos para Tesco y el Metro Group suelen tener considerable poder de negociación
exteriores (podadoras de pasto, rociadores giratorios) halla que es más al comprar productos de los fabricantes, porque estos tienen necesidad
barato comprar los pequeños motores que se necesitan de fabricantes de tener una amplia exposición al consumidor y contar con las
externos especializados en esta manufactura, que fabricar pequeña ubicaciones más atractivas en anaqueles. Los fabricantes de vehículos
como para justificar la inversión en instalaciones de manufactura, tienen un fuerte poder de negociación en la compra de llantas para
dominar el proceso de producción y captar economías de escala. Los equipo original frente a fabricantes como Goodyear, Michelin ,
especialistas en la manufactura de pequeños motores, que surten Continental y Pirelli , no solo porque compran en grandes cantidades,
muchas clases de motores a toda la industria de equipos electrónicas, sino también porque los fabricantes de llantas creen que les permitirá
pueden obtener un volumen eficiente de ventas como para obtener aprovechar más adelante la venta de llantas de repuesto a los dueños
plenas economías a escala, hacer eficientes todas sus técnicas de de los vehiculos si su marca de llanta viene en el equipo original del
manufactura y mantener bajos sus costos. Como regla, los proveedores vehiculo. En contraste, los consumidores individuales rara vez tienen un
están a salvo de la amenaza de la auto-manufactura por parte de sus poder de negociación real cuando negocian concesiones de precios u
compradores hasta que el volumen de partes que un comprador otros términos favorables con los vendedores. Ejemplos de factores que
necesita sea lo bastante grande como para justificar la integración hacia afectan el poder de negociación de los compradores incluyen:
atrás para auto-manufacturar esos componentes.  El poder de negociación de los compradores es mayor cuando sus
costos de cambiar a marcas competidoras o sustitutas son
Al identificar el grado de poder del proveedor en una industria, es relativamente bajos. Los compradores que pueden cambiar fácilmente
importante reconocer que es probable que diferentes tipos de proveedor de marcas tienen más ventajas que los compradores que tienen altos
tengan diferente poder de negociación. Así, el primer paso es que los costos de cambio. Estos costos de cambio limitan la rentabilidad de la
administradores identifiquen los distintos tipos de proveedor, pongan industria, en esencia al imponer un techo al precio que los productores
particular atención a los que surten a la industria con insumos pueden cobrar o reducir la calidad antes de que comiencen a perder
importantes. El siguiente paso es determinar el poder de negociación de clientes.
cada tipo de proveedor por separado.  El poder del comprador se incrementa cuando los bienes de la
industria están estandarizados o tienen poca diferenciación. En
LAS PRESIONES COMPETITIVAS QUE SURGEN DEL PODER DE estos casos, los compradores toman sus decisiones con base en el
NEGOCIACION Y LA SENSIBILIDAD AL PRECIO DE LOS precio, lo que eleva la competencia de precios entre los vendedores.
COMPRADORES: Cuando los productos están diferenciados, las opciones que se abren a
El hecho de que los compradores pueden ejercer fuertes presiones los compradores son más limitadas y estos se enfocan menos en
competitivas sobre los miembros de la industria depende de (1) el grado conseguir precios bajos, lo que puede sugerir una pobre calidad.
 Los compradores tienen más poder cuando son grandes y pocos obligan a que la rentabilidad de la industria se reduzca si la mayoría de
en número, en relación con el número de vendedores. Mientras más las ventas de sus miembros se hace a grupos de compradores que
pequeño sea el número de compradores, más vendedores tendrán que tienen un fuerte poder de negociación o una alta sensibilidad al precio.
competir por conseguir sus compras y es menos fácil que los Los compradores pueden ejercer solo presiones competitivas
vendedores encuentren otros compradores cuando pierden un cliente moderadas sobre los vendedores cuando la mayoría del ingreso de los
La posibilidad de perder un cliente que no es fácilmente reemplazable, a vendedores procede de compradores con niveles intermedios de poder
menudo hace que un vendedor esté más dispuesto a hacer o sensibilidad al precio. Las presiones competitivas que ejercen los
concesiones. Mientras mayor sea el comprador, más importante será su compradores son débiles cuando una gran parte de los ingresos de las
adquisición para el vendedor y más dispuesto estará este a hacer ventas provienen de las operaciones con compradores con débiles
concesiones. poder de negociación y sensibilidad al precio.
 El poder del comprador se incrementa cuando la demanda de  También es importante entender los modelos de negocios
compras es débil y los miembros de la industria se afanan por subyacentes en una industria para determinar quién es el comprador en
vender más unidades. Una demanda débil o a la baja crea un comparación con el consumidor. Por ejemplo, los usuarios del servicio
“mercado de compradores”, en que los compradores que andan a la de búsquedas de Google consumen los resultados, pero son los
caza de gangas pueden presionar para obtener tratos más ventajosos, anunciantes los que podrían ser considerados como compradores, ya
a la inversa, una demanda fuerte o que crece con rapidez crea un que ellos pagan por sus promociones en el portal. Sin embargo, ambos
“mercado de vendedores” y traslada el poder de negociación a los grupos tendrán impacto en la naturaleza del servicio que se ofrece. Los
vendedores. usuarios necesitan encontrar contenidos relevantes en sus búsquedas,
 Los compradores ganan poder cuando están bien informados y los anunciantes necesitan ganar consumidores potenciales y reales
sobre los productos, precios y costos de los vendedores. Mientras por su publicidad. El ejemplo de Google también sirve como
más información tengan los compradores, estarán en mejor posición recordatorio del poder de los intermediarios en un ambiente competitivo.
para negociar. La multiplicación de la información disponible de La decisión de anunciarse en Google puede haberla tomado un gerente
productos en la internet está trasladando poder de negociación a los de marketing en la empresa cliente, o puede haber sido un comprador
consumidores. Los compradores pueden usar fácilmente la internet para de medios o un experto en optimización de búsquedas en la agencia
comparar precios y características de los paquetes de vacaciones, publicitaria quien tomó la decisión final. Así que es importante desglosar
buscar las mejores tasas de interés sobre hipotecas y créditos y hallar los compradores como parte de este elemento de análisis de la
los mejores precios sobre artículos de alto precio, como los centros de industria, porque tomar un promedio o una suma agregada de los
entretenimiento para el hogar. compradores podrá llevar a los administradores a pasar por alto un
 El poder de negociación de los compradores es mayor cuando grupo poderoso o influyente de consumidores cuyas acciones podrán
plantean una amenaza creible de integrarse hacia atrás, a los tener un impacto significativo en el negocio. Por ejemplo, cuando
negocios de los vendedores. Organizaciones como Anheuser-Busch, Markus Person canceló su suscripción mensual por 9.99 dólares que
Coors y Heinz se han integrado hacia atrás a la manufactura de las tenía con Spotfy en agosto de 2015, por los cambios a la recopilación
latas de metal para ganar poder de negociación sobre sus de datos de este sitio de transmisión de música, esta cancelación
requerimientos de latería ante los poderosos fabricantes de estas latas. podría haberse perdido entre muchas otras. Como uno más de los 20
Los minoristas ganan poder de negociación al almacenar y promover millones de suscriptores de Spotify, no parecía que tuviera mucho poder
productos con sus marcas propias junto con las marcas de los de negociación. Sin embargo, era creador de Minecraft y como tal, tenía
fabricantes. un perfil importante en línea –incluyendo 24 millones de seguidores en
 Asimismo, si los compradores pueden retrasar su compra o son Twitter- lo que explica por qué respondió Spolify a muchas de sus
sensibles al precio (como los consumidores de bajos ingresos o cuando quejas.
el producto representa una fuerte proporción de sus compras totales), Los negocios asociales y las organizaciones del sector público
es más probable que negocien o simplemente suspendan la compra si y sin fines lucrativos pueden tener que guardan cierta similitud para
creen que el precio es demasiado alto. distinguir a los usuarios de sus servicios y los donadores o que proveen
 El punto de partida para el análisis de los compradores como una fuerza fondos. Algunas veces puede ser importante adaptar partes del marco
competitiva es identificar los diferentes tipos de compradores a lo largo de análisis de las cinco fuerzas para incluir el contexto de una industria
de la cadena de valor, luego proceder a analizar el poder de o sector.
negociación y la sensibilidad al precio de cada tipo por separado. En
general, los compradores ejercen fuertes presiones competitivas y
LAS PRESIONES COMPETITIVAS QUE NACEN DE LOS razonablemente obtener utilidades decentes a la luz de las fuerzas
PRODUCTOS Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS. competitivas prevalecientes? ¿Son algunas de las fuerzas competitivas
Los complementos pueden ser fuente tanto de amenazas lo bastante poderosas como para minar la rentabilidad de la industria?
como de oportunidades, en la misma forma en que todas las demás  El caso más extremo de una industria que es“poco atractiva
fuerzas competitivas tienen aspectos negativos y positivos. Es frecuente por la competencia” ocurre cuando todas las fuerzas están generando
que los administradores tiendan a ver los productos y servicios presiones competitivas, la rivalidad entre los vendedores es vigorosa,
complementarios bajo una luz positiva, porque a menudo sus bajas barreras a la entrada permiten que nuevos ingresantes se
compañías tienen buenas relaciones con los complementarios – para establezcan en el mercado, la competencia de sustitutos es intensa, y
los de fuerza, los beneficios de la ecuación de hardware + software proveedores compradores y complementado res pueden ejercer
tipificada por la alianza “Wintel” entre Microsoft a Intel parece presiones considerables. Las presiones competitivas de feroz a fuerte
compensar sobradamente cualquier amenaza. Sin embargo, como que llegan de todas direcciones empujan la rentabilidad de la industria a
cualquier de las otras fuerzas, la posición relativa de los jugadores en la niveles inaceptables, causando pérdidas para muchos miembros de la
industria provocará un impacto en las relaciones que se desarrollan. industria y forzando a algunos a salir del mercado. Pero una industria
Apple pudo usar la popularidad de su IPhone para atraer a un gran puede ser poco atractiva sin necesidad de que todas las fuerzas
número de empresas de software y programadores individuales para competitivas sean intensas. De hecho, las presiones intensas de solo
usar su sistema y generar aplicaciones, lo que a su vez estimuló a los una o dos fuerzas pueden ser suficientes como para destruir las
compradores a comprar los teléfonos de la compañía. En contraste, condiciones de una buena rentabilidad y obligar a algunas
BlackBerry y Nokia batallaron para poder atraer a estos productores de organizaciones a dejar el negocio.
productos complementarios, lo que impactó las ventas de sus propios  Como regla, las fuerzas competitivas más intensas
teléfonos. determinan la medida de las presiones sobre la rentabilidad de la
Algunas de las presiones competitivas de este aspecto del industria. Así, al evaluar la intensidad de las fuerzas competitivas en
análisis de la industria se bosquejan a continuación: general y su efecto sobre la rentabilidad de la industria, los
Las empresas existentes con la capacidad de producir administradores deben observar las fuerzas más intensas. Tener más
internamente productos y servicios complementarios tendrán un de una fuerza poderosa no empeorará el efecto sobre la rentabilidad de
poder de negociación más fuerte. Nintendo pudo negociar desde una la industria, pero sí significa que la industria tiene múltiples retos que
posición de fuerza con los productores externos de juegos, como EA y debe enfrentar. En ese sentido, una industria con tres o más fuerzas
Acciaim, porque tenía desarrolladores internos de juegos y software y poderosas es todavía “menos atractiva” como arena para competir. En
un historial de éxito con personajes como Mario. especial, las condiciones de competencia intensa parecen ser la norma
Las empresas o individuos complementadores tienen menos poder en la manufactura de llantas, ropa y aerolíneas comerciales, tres
cuando su número es mayor que la demanda de productos y servicios industrias cuyos márgenes de utilidad tradicionalmente han sido
complementarios. Las empresas existentes pueden usar acuerdos escasos.
restrictivos de licencias y captar más valor del complementador si hay  En contraste, cuando el impacto global de las fuerzas es de
muchas empresas entre las cuales se podría elegir. moderado a débil, una industria es “atractiva” en el sentido de que el
Los complementadores tienen menos poder si están atrapados en miembro promedio de la industria puede esperar razonablemente
una tecnología o en una plataforma o producto particular. Por obtener buenas utilidades y un sano rendimiento sobre su inversión. El
ejemplo, un panadero que hornea panes para hot dogs no está limitado ambiente competitivo ideal para obtener utilidades superiores en aquél
por un fabricante de salchichas en la misma forma en que un fabricante en que tanto proveedores como consumidores están en una débil
de cartuchos de tinta podría estarlo por un fabricante de impresoras. posición para negociar, no hay buenos sustitutos, las altas barreras
impiden ingresos adicionales y la rivalidad entre los vendedores
 ¿CONDUCE LA FORTALEZA COLECTIVA DE LAS FUERZAS actuales genera solo presiones competitivas limitadas.
COMPETITIVAS A UNA BUENA RENTABILIDAD?  El ajuste de la estrategia organizacional a las condiciones
Determinar si cada una de las fuerzas origina presiones competitivas.}
competitivas fuertes, moderadas o débiles define el escenario para  La aplicación del modelo de las cinco fuerzas algunas de sus
evaluar si, en general, la fortaleza de las fuerzas conduce a una buena versiones adaptadas ayudará a quienes formulan la estrategia a
rentabilidad. ¿Es más fuerte el estado de la competencia en la industria precisar si la intensidad de la competencia permite una rentabilidad.
que lo “normal”? ¿Pueden las organizaciones de la industria esperar También puede ayudar a ajustar mejor la estrategia de la organización
al carácter competitivo específico del mercado. El ajuste de la estrategia Administrar en condiciones cambiantes comienza con un análisis
de una organización en condiciones competitivas tiene tres aspectos: estratégico del dinamismo de la industria. En ambientes menos
Perseguir vías que protejan a la empresa de tantas presiones predecibles, puede ser necesario que los administradores vayan más
competitivas como sea posible. allá en el futuro y desarrollen varios posibles estados futuros de la
Iniciar acciones pensadas para moldear las fuerzas de la competencia industria. Sin embargo, esto es un ejercicio caro y consumidor de
en favor de la organización al modificar los factores subyacentes que tiempo y, aunque puede ser vital para las organizaciones que tienen
impulsan dichas fuerzas. que hacer inversiones de capital de largo plazo, como las compañías
Detectar áreas atractivas para la expansión, donde las presiones de la petroleras y las de servicios públicos, no es un proceso que todas las
competencia de la industria sean algo más débiles. organizaciones puedan seguir. En algunos casos, especialmente en
aquellos en que hay poca o ninguna base para predecir el futuro, puede
Pregunta 3: ¿QUÉ FACTORES ESTÁN IMPULSANDO EL CAMBIO dañar realmente ya que da a los administradores una falsa confianza de
EN LA INDUSTRIA Y QUE IMPACTOS TENDRÁN? que tienen todas las respuestas. En otras industrias con más estabilidad
Aunque es crucial entender la naturaleza e intensidad de las y un ambiente menos dinámico, un solo pronóstico puede ser suficiente
fuerzas de la competencia en una industria, es igualmente importante para tomar las decisiones estratégicas necesarias.
entender que la intensidad de estar fuerzas y el nivel de atractivo de la En consecuencia, es importante que los administradores entiendan la
industria son fluidos y están sujetos a cambio. Todas las industrias se naturaleza del cambio en su industria y en su ambiente más amplio, con
ven afectadas por los avances y tendencias que se presentan y el fin de elegir el enfoque y laso inclusas perdidas hasta que se puedan
modifican las condiciones de las industrias, algunas con mayor rapidez superar las desventajas en costos).
que otras. Muchos de estos cambios son lo bastante importantes como
para demandar una respuesta estratégica. Puesto que las fuerzas  Fuertes preferencias de marca y alto grado de lealtad de los
competitivas tienen esta trascendencia para el potencial de utilidades de consumidores. Mientas más fuerte seas la liga de los compradores con
la industria, es vital que los administradores estén alertas a los cambios marcas establecida, más difícil será para un recién llegado irrumpir en el
que más probablemente afecten la intensidad de tales fuerzas. El mercado. Establecer el reconocimiento de la marca y construir la lealtad
análisis ambiental para detectar cambios de esta naturaleza permitirá a del consumidor puede ser un proceso lento y costoso. Además, es difícil
los administradores proyectar cambios en la rentabilidad esperada de la y caro para un consumidor cambiarse a una nueva marca, por lo que un
industria y ajustar la estrategia de la organización conforme a ello. nuevo entrante puede tener que ofrecer descuentos de precio a los
Como vimos al principio de este capítulo, algunos de estos cambios compradores o un margen extra de calidad o servicio.
procederán del macro ambiente. De manera que es fundamental que  Fuertes “efectos de red” en la demanda del consumidor. En industrias
los administradores vinculen su análisis de los factores de importancia en que los compradores se ven más atraídos a un producto cuando hay
estratégica de fuera de la industria a su evaluación del ambiente muchos otros usuarios del producto, se dice que hay “efectos de red”,
competitivo. En ambientes más complejos e impredecibles, esto puede porque la demanda en mayor mientras más grande sea la red de
incluir también el uso de escenarios contra los cuales se puede usuarios. Los sistemas de video juegos es un ejemplo, ya que los
comprobar la estrategia de la organización Más adelante en esta usuarios prefieren tener los mismos sistemas que sus amigos, para
sección veremos en detalle cómo desarrollar estos escenarios. poder jugar juntos en sistemas que todos conocen y compartir los
Los cambios que afectan las fuerzas competitivas en forma juegos. Cuando las empresas existentes tienen una gran base de
positiva pueden evitar oportunidades para que las organizaciones se usuarios, los nuevos ingresantes con productos comparables enfrentan
reposicionen para aprovechar dichas fuerzas. Los cambios que afectan una seria desventaja para atraer compradores.
negativamente las fuerzas competitivas pueden requerir una respuesta  Las dificultades de construir una red distribuidores o agentes, y de
estratégica defensiva. Con independencia de la dirección del cambio, asegurarse un espacio adecuado a los anaqueles de los minoristas. Un
los administradores podrán reaccionar en forma más oportuna, con posible nuevo ingresante puede enfrentar numerosos retos en el canal
menores costos de ajuste, si tienen noticias anticipadas de los cambios de distribución. Los distribuidores mayoristas pueden ser renuentes a
que están por llegar. Aún más si cuentan con suficiente anticipación, los llevar un producto que no tiene reconocimiento por el comprador. Se
administradores pueden influir en la dirección o alcance del cambio deben reclutar minoristas y convencerlos de darle un amplio espacio de
ambiental y mejorar sus perspectivas. exhibición y un periodo de prueba adecuado. Cuando los fabricantes
existentes tienen redes fuertes, en un periodo d prueba adecuado.
ANÁLISIS DEL DINAMISMO DE LA INDUSTRIA. Cando los fabricantes existentes tiene redes fuertes, en buen
funcionamiento de distribuidores agentes, un recién llegado enfrenta
una batalla cuesta arriba para poder colarse en canales de distribución

actuales.
Políticas gubernamentales restrictivas. Las industrias regularas como las de

telecomunicación, las plantas electricidad y gas, radio y televisión, ventas de
alcohol y trenes requieren que el ingreso se aprobado por el gobierno. Las
dependencias gubernamentales también limitan o incluso prohíben la entrada
exigiendo licencia y permisos, como las placas y una licencia especial del chofer
para conducir un taxi en Londres. La regulación de seguridad ordenadas por el
gobierno y las normas de contaminación ambiental también crean barreras a la
entrada porque elevan los costos de ingreso. En los mercados internacionales, los
gobiernos receptores suelen limitar el ingreso del exterior y deben aprobar toda la
solicitud de inversión extrajera. Los gobiernos nacionales aprovechan
comúnmente las tarifas y restricciones al comercio (reglas antidumpin,
requerimientos de herramientas correctas para analizar su ambiente externo con
más profundidad. La manera en que una industria cambia puede adoptar diversas
formas que se desarrollaran en el transcurso del tiempo. Por ejemplo, una
industria puede ser estable y de movimiento relativamente lento por muchos años,
pero el ingreso de un nuevo grupo de competidores podría convertirla en un
ambiente hipercompetitivo, como descubrió la industria vinícola cuando los vinos
de Australia, Estados Unidos y Sudamérica entraron al mercado europeo. Para
entender la naturaleza del cambio de una industria podemos observar el nivel de
dinamismo, así como el nivel de desorden – una combinación de volatilidad y
complejidad – que hace que sea difícil predecir algo con cierta seguridad. Las
señales claves que los administradores necesitan observar son la forma en que
están cambiando los modelos de negocio, recursos y relaciones de quienes están
en la industria y de los que tienen potencial para ingresar. Hay cuatro grandes
vías para el cambio que las industrias pueden seguir, como lo ilustra la figura 3.5.
1. En industrias donde el cambio es progresivo, no de movimiento rápido y la

cantidad de desorden (algunos expertos también hablan de turbulencia y/o
sobresaltos) es baja, entonces el modelo de negocio utilizado por la mayoría
de empresas de la industria y los recursos y las relaciones que lo soportan,
será estable y los cambios serán más o menos predecibles porque tienen
lugar en un largo periodo de tiempo y están estrechamente relacionados con
lo que paso antes.
2. Algunas industrias muestran un cambio más continuo o creativo – son
dinámicas, pero el nivel de desorden es relativamente bajo – de modo que el
modelo de negocios no cambia de manera radical, y muchas de la
capacidades y relaciones se mantienen buenas en el curso del tiempo.
Algunos recursos cambian en forma regular y fluida. La industria fílmica es
un ejemplo de esta clase de cambios: el proceso de hacer películas no ha
cambiado radicalmente desde la década de 1950 y hay muchas relaciones
fuertes entre directores, escritores de guiones y productores. Sin embargo,
hay una rotación constante en los actores y las películas conforme cambian
los gustos y modas. Sera interesante ver como los cambios en la forma en
que las películas se distribuyen afecta en el futuro y si llevan a la industria en
una trayectoria diferente.
3. En industrias en que el cambio es menos frecuente o intermitente, pero otros se originan en la industria y el ambiente competitivo más inmediato a la
mucho más turbulento, las empresas las empresas pueden luchar para salir organización. Algunos de los impulsores más comunes de la industria se
adelante ya que sus competencias y relaciones claves están bajo presión, o describen a continuación:
incluso resultan obsoletas. El enfoque austero de los supermercados de
descuentos Aldi y Lidl, combinado con el cambio de hábitos de los  Cambios en la tasa de crecimientos de largo plazo de una industria. Las
compradores de Reino Unido, han presionado a los hipermercados de los presiones ascendentes o descendentes en el crecimiento de la industria
suburbios y la extensa línea de productos de los minoristas tradicionales. Sin son un impulsor clave del cambio en la industria, que afectan el
embrago, muchos compradores siguen yendo a Tesco, Sainsbury’s, equilibrio entre la oferta de la industria y la demanda del comprador, la
Morrisons y Asda para sus compras semanales o mensuales, pero entrada y salida, y el carácter y fuerza de la competencia. Si las
combinándolas con vistas a mercados de mejor nivel, como Waitrose y M&S barreras para entrar son bajas, entonces el crecimiento de la demanda
Food, asi como yendo con los vendedores de descuento para comprar atraerá a nuevas empresas, lo que eleva el número de competidores en
alimentos frescos y abarrotes. la industria. Si las barreras para salir son bajas, entonces una demanda
4. Las industrias que pasan por un cambio radical muestran un alto nivel de que se va reduciendo inducirá la salida, lo que hará que haya menos
turbulencia, con rápidos cambios en los modelos de negocio, competencias competidores. Puesto que el número de empresas en una industria
esenciales y recursos distintivos (cubriremos esto con mayor amplitud en el también afecta la intensidad de la rivalidad, estos efectos secundarios
capítulo 4). Los altos niveles de desorden y dinamismo harán que estas por la vía de las entradas y salidas contrarrestarían los efectos más
industrias parezcan muy caóticas e impredecibles. La entrada de Amazon a directos del cambio en la demanda sobre la competencia. Según sea la
la venta al menudeo de libros, seguida por su introducción del lector cantidad y calidad de las entradas y salidas, el resultado neto podría ser
electrónico de Kindle y los productos auto publicables, han cambiado que la fuerza global de los rivales siga siendo la misma. Un cambio en
drásticamente esta industria. Los autores, como Amanda Hocking, ya no la tasa de crecimiento de largo plazo también puede afectar las
necesita agentes o editores para publicar y vender libros que pueden ser condiciones de la industria en otras formas. Por ejemplo, si las
éxitos editoriales. Muchos minoristas tradicionales han dejado la industria ya perspectivas de crecimiento inducen el ingreso de una empresa grande,
que sus activos de ladrillo y cemento quedaron obsoletos por la oferta virtual bien establecida, con ambiciosas metas de crecimiento, se puede
ilimitada de libros y su entrega por Amazon. Aunque recientes caídas en la incrementar notablemente la intensidad de la competencia por la mayor
venta de libros electrónicos y un surgimiento de los materiales impresos, asi diversidad o cambios en la mezcla de tamaños de las empresas
como la acción de Amazon de moverse a librerías físicas, muestran que la existentes. El efecto exacto de los cambios en la tasa de crecimiento
batalla entre los modelos de negocios actual y nuevos está lejos de haberse variara de acuerdo con la situación específica de la industria. Al analizar
calmado. los efectos de cualquiera de los impulsores de cambio, los
administradores tendrán que recordar los diversos factores que influyen
Ahora pasaremos a algunas de las herramientas y técnicas de uso común para el
en las cinco fuerzas.
análisis del dinamismo de la industria- todos se pueden usar para probar opciones
 La creciente globalización. La globalización puede precipitarse por el
de estrategia – en términos de su futuro ajuste con el ambiente externo, pero florecimiento de la demanda de los consumidores en más y más países,
también para el manejo del riesgo y el diseño de planes de mitigación. y por las acciones de los funcionarios de gobierno en muchos países
para reducir las barreras al comercio o para abrir mercados antes
Como alternativa a un proceso exhaustivo de planeación de escenarios las cerrados a la competencia extranjera, como está ocurriendo en muchas
empresas pueden aplicar los tres pasos siguientes: (1) identificar los impulsores partes de Europa, América Latina y Asia. Las significativas diferencias
del cambio; (2) determinar si los impulsores del cambio están, de manera en el costo de la mano de obra entre países ofrecen a los fabricantes un
individual o colectiva, actuando para hacer que la industria sea más o menos fuerte incentivo para ubicar plantas que requieren un uso intensivo de
atractiva; y (3) precisar que cambios se necesitan en la estrategia con el fin de manop de obra en países de bajos salarios y usar estas plantas para
prepararse para los impactos del cambio anticipado. Los tres pasos merecen una surtir la demanda del mercado en todo el mundo. Los salarios en China,
explicación más amplia. India, Singapur, Mexico y Brazil, por ejemplo, son alrededor de la cuarta
parte de los que pagan en Estados Unidos, Alemania y Japon. Como la
La identificación de los impulsores del cambio de una industria globalización es un fenómeno complejo que afecta diferentes industrias
en diferentes formas, el análisis de sus efectos en la dinámica de una
Aunque muchos tipos de cambio ambiental pueden afectar a las industrias en una industria es una tarea desafiante que requiere una reflexión sobre la
forma u otra, es importante enfocarse en los agentes de cambio más poderosos – forma en que cada uno de las cinco fuerzas puede verse afectada. Por
ejemplo, la globalización incrementa la diversidad y número de
los que tiene la mayor influencia para remodelar el panorama de la industria y
competidores, y esto, a su vez, eleva la intensidad de la rivalidad de una
modificar las condiciones de la competencia. Muchos impulsores se originan en el
industria. Al mismo tiempo, la reducción de las barreras al comercio
anillo exterior del ambiente externo de la organización (véase la figura 3.1), pero
aumenta la amenaza de ingresos, agregando presión a la rentabilidad
de la industria. Por otra parte, es probable que la globalización debilite de ladrillo y clic y contra vendedores puramente de ladrillo y cemento (lo
el poder de los proveedores por el aumento del número de proveedores que incrementa la diversidad y tamaño de la mezcla). La internet
y la más alta posibilidad de sustituir una mano de obra barata por otros entrega a los compradores un poder cada vez mayor al concederles la
insumos. Los efectos específicos varían de industria a industria, e capacidad sin precedentes de investigar las ofertas de productos de los
impactaran a algunas más que a otras. La globalización es un gran competidores y buscar en el mercado el mayor valor (hace a los
impulsor del cambio en industrias como las de vehículos motorizados, compradores mayor informados). El uso extendido del correo
acero, petróleo, computadoras personales, juegos de videos, electrónico ha condenado para siempre la oferta del servicio de fax y los
contabilidad pública y edición de libros de texto. ingresos que la entrega de correo a primera clase originaba para los
 Los cambios en quien compra el producto y como lo usa. Los cambios servicios gubernamentales de correo a todo el mundo (poder sustituto).
demográficos de los compradores y las formas en que los productos se Las videoconferencias vía la internet erosionan la demanda de viajes de
utilizan modifican las condiciones de la competencia y las industrias. negocio (lo que agudiza la rivalidad en el mercado de viajes). La internet
Mayores expectativas de vida y crecientes porcentajes de jubilados del futuro incluirá velocidades más rápidas, aplicaciones deslumbrantes
relativamente ricos, por ejemplo, están impulsando el crecimiento de la y más de mil millones de dispositivos conectados que realizan una
demanda en industrias como la del cuidado de la salud, receta de amplia serie de funciones, lo que impulsa todavía más los cambios en la
medicamentos, viajes de placer y de actividades recreativas. Este es el competencia y la industria. Pero los impactos relacionados con la
cambio más común en lo que se refiere a la demografía del comprador, internet varían de industria a industria. Los desafíos aquí son evaluar
y afecta la rivalidad en la industria, como se observó arriba. Pero precisamente la forma en que los avances de la internet alteran el
también son posibles otros efectos. La estrategia de compra directa de escenario de una industria particular e incluir estos impactos en la
Dell redujo el poder de compra de los grandes minoristas en la industria ecuación de la formulación de estrategias.
de la PC al eliminar a los compradores intermedios y vender  Innovación del producto y su marketing. Una corriente continua de
directamente a los usuarios finales. innovaciones de producto tiende a modificar el patrón de competencia
 El cambio tecnológico. Los avances en la tecnología pueden causar en una industria, al atraer más compradores de primera vez,
cambios perturbadores en una industria porque introducen sustitutos rejuveneciendo el crecimiento de la industria y/o incrementando la
que ofrecen a los compradores una combinación irresistible diferenciación de productos, con efectos contaminantes en la rivalidad,
precio/desempeño. Por lo menos, esto incrementa el poder de los las amenazas de ingreso y el poder del comprador. La innovación de
sustitutos; puede modificar el escenario de negocios en formas más productos ha sido una fuerza impulsora clave en la industria como las
fundamentales si tiene un efecto devastador sobre la demanda. El cámaras digitales, los clubes de golf, los videojuegos, los juguetes y los
cambio tecnológico también puede impactar el proceso de manufactura medicamentos. De manera similar, cuando las empresas tienen éxito al
en una industria. esto podría llevar a mayores economías de escala, por introducir nuevas formas de vender su producto, pueden prender la
ejemplo, lo que elevaría el costo de entrada a la industria. O podría chispa del interés del comprador, ampliar la demanda de la industria,
llevar a una mayor diferenciación de producto, como lo hizo la elevar o reducir las barreras a la entrada e incrementar la diferenciación
introducción de las técnicas de “personalización masiva”. El incremento del producto, cualquiera de los cuales o todos los efectos anteriores
en la diferenciación del producto tiende a reducir el poder del pueden alterar la competencia de un a industria.
comprador, elevar las barreras al ingreso y reducir la rivalidad, todo lo  Entrada o salida de grandes empresas. La entrada de una o más
cual tiene consecuencias positivas para la rentabilidad de la industria. organizaciones del exterior a un mercado geográfico alguna vez
Por otra parte, la difusión de ciertas tecnologías de manufactura puede dominado por empresas nacionales casi siempre cambia el equilibrio
llevar a la mercancificación y en teoría, a menores utilidades. entre la oferta y la demanda y sacude las condiciones competitivas al
 El surgimiento de nuevas capacidades de la internet y sus aplicaciones. haber mayor diversidad. De manera similar, cuando una empresa
El surgimiento de un nuevo servició de internet de alta velocidad y de la nacional establecida de otra industria intenta entrar, su enfoque
tecnología del protocolo de voz por internet (VoIP por sus siglas en novedoso puede disparar la competencia en nuevas direcciones, con el
ingles), junto con una serie siempre creciente de aplicaciones de resultado de mayor rivalidad. De igual modo, la salida de una gran
internet, como la internet de las cosas, constituye un caso especial de empresa cambia la estructura de la competencia al reducir el número de
cambio tecnológico que ha sido un gran impulsor de cambio en industria líderes del mercado y acrecentando el dominio de los líderes que
tras industria. Ha dado una forma a muchos aspectos del escenario de permanecen.
los negocios y puede afectar las cinco fuerzas en diversas formas la  Las mejoras en costos y eficiencia en mercados muy cercanos. Los
capacidad de las organizaciones para alcanzar a los consumidores vía grandes cambios en los costos de los productos sustitutos pueden
la internet incrementa el número de competidores con que cuenta una modificar drásticamente el estado de la competencia al afectar el
organización y frecuentemente escala la rivalidad al enfrentar equilibrio precio/desempeño entre los productos de una industria y el de
vendedores puramente en línea contra una combinación de vendedores los bienes sustitutos. Por ejemplo, menores costos de producción y los
productos que duran más permitieron que los fabricantes de focos en 2. ¿Está haciendo el impacto colectivo de los impulsores del cambio que la
espiral de luz fluorescente súper-eficientes hayan provocado un fuerte competencia sea, menos o más intensa?
retroceso en las ventas de los focos incandescentes. 3. ¿llevara el impacto combinado de los impulsores de cambio a mayor o menor
 Influencias regulatorias y cambios en las políticas gubernamentales. Los rentabilidad de la industria’
cambios en las regulaciones y políticas gubernamentales pueden
afectar las condiciones competitivas en las industrias en diversas Entender el impacto colectivo de los factores que impulsan el cambio en la
formas. Por ejemplo, las acciones regulatorias pueden afectar industria requiere observar los probables efectos de cada factor por separado, ya
directamente las barreras al ingreso, como ha sucedido en las industrias que dichos impulsores ´pueden no todos estar empujando el cambio en la misma
de las aerolíneas, bancos y radiodifusión. Las regulaciones referentes a dirección. Por ejemplo, un impulsor puede estar actuando para activar la demanda
la calidad del producto, seguridad y protección ambiental pueden del producto de la industria mientras que el otro va a la inversa, actuando para
afectar las barreras al ingreso de manera indirecta, al modificar los reducir la demanda. El efecto neto sobre a la demanda dependerá de cual
requerimientos de capital o las economías de escala. Las acciones del impulsor sea mas poderoso. De manera similar, los efectos de los impulsores del
gobierno también pueden afectar la competencia mediante sus políticas cambio en cada una de las cinco fuerzas deben analizarse primero en forma
antimonopolios, como ha sucedido en las industrias embotelladoras de individual y luego en forma colectiva, para visualizar el efecto global. Al sumar el
bebidas refrescantes donde se concedieron derechos territoriales efecto global del cambio en las cinco fuerzas, es importante recordar que es la
exclusivos y en la de autopartes, donde el aflojamiento de las mas fuerte de las cinco fuerzas la que determina el grado de presión competitiva
restricciones llevo a un mayor poder de los proveedores.
sobre la rentabilidad de la industria y, por tanto, su potencial de utilidades.
 El cambio de las preocupaciones, actitudes y estilos de vida en la
sociedad. El surgimiento de asuntos sociales y el cambio de actitudes y
En otras palabras, la pregunta clave es si una poderosa fuerza nueva esta
estilo de vida pueden ser poderosos instigadores de cambios en la
surgiendo o si las fuerzas que están vigentes en este momento están
industria. Ha surgido crecientes inquietudes sobre el calentamiento
global con grandes impulsores de cambio en la industria energética, comenzando a debilitarse.
modificando la tasa de crecimiento de la industria en diferentes
sectores. Las mayores atenciones y cuidados que se brindan a las El desarrollo de una estrategia que tome en cuenta los cambios en las
mascotas domesticas han impulsado el crecimiento de toda industria condiciones de la industria
relacionada con las macotas. Los cambios en la tasa de crecimiento de
la industria, como hemos visto, pueden afectar la intensidad de la El tercer paso del análisis estratégico del dinamismo de la industria – donde se
competencia en la industria y las condiciones de ingreso. halla el pago real de la formulación de la estrategia – es que los administradores
obtengan algunas conclusiones sobre cuales ajustes estratégicos se requieran
El hecho que haiga diferentes impulsores potenciales de cambio explica por qué para enfrentar los impactos de los cambios en las condiciones de la industria. El
el pleno conocimiento de todos los tipos de impulsores de cambio en una parte valor de analizar el dinamismo de la industria es obtener un mejor conocimiento
fundamental del análisis del dinamismo de la industria. Sin embargo, es probable de que ajustes se requerirán en la estrategia para enfrentar los impulsores de
que para una de ellas no más de tres o cuatro impulsores sean lo suficiente mente cambio, y los impactos que es probable que tengan sobre la intensidad de la
poderosos como para calificar como los mayores determinantes de por qué y competencia y la rentabilidad de la industria. En verdad, si no entienden las
cómo cambian las condiciones competitivas de una industria. La verdadera tarea fuerzas que impulsan el cambio y los impactos que tendrán sobre el carácter de la
analítica es evaluar cuidadosamente las fuerzas de la industria y el cambio industria, los administradores estarán mal preparados para diseñar una estrategia
competitivo para separar los factores más importantes de los menos importantes. que se ajuste a las condiciones que van surgiendo. En la medida en que los
administradores no tengan claridad sobre los impulsores del cambio y su impacto,
Evaluación del impacto de los factores que impulsan el cambio en la o si sus puntos de vista no se ajustan a la realidad, serán escazas las
industria posibilidades de hacer ajustes sagaces y oportunas a la estrategia. Así que el
análisis del dinamismo de la industria no es algo que se deba tomar a la ligera;
No es suficiente, sin embargo, identificar los factores que impulsan el cambio. El tiene un valor practico y es básico en la tarea de pensar estratégicamente sobre el
segundo y más importante paso del análisis del dinamismo de la industria es rumbo que lleva la industria y como prepararse para los cambios que están en el
determinar si los impulsores prevalecientes del cambio, en su totalidad, actúan futuro. Si su estrategia requiere inversiones de largo plazo y se halla en un
para hacer que el ambiente de la industria sea más o menos atractivo. Se contexto relativamente dinámico y desordenado, entonces pueden ser necesarios
necesitan respuestas a las siguientes tres preguntas: más análisis externos que analicen más la situación en el futuro; a continuación,
explicamos una de estas técnicas.
1. En general, ¿están los factores que impulsan el cambio provocando que
aumente o disminuya la demanda del producto de la industria? Planeación de escenarios
Un enfoque tradicional podría ser suficiente en el caso de industrias u

organizaciones que tiene un nivel relativamente bajo de incertidumbre en su
macro ambiente. Sin embargo, según lo han demostrado hechos como el
referéndum de 2016 en Reino Unido sobre si podía permanecer o abandonar la
Unión Europea, la guerra civil en siria, los ataques terroristas en Estados Unidos,
Egipto, Túnez y Francia, así como la volatilidad registrada en el precio de las
mercancías, puede haber un alto nivel de dinamismo, complejidad y imposibilidad
de hacer predicciones en el ambiente. Todos estos hechos muestran que
complejos y volátiles se han tornado los sistemas en la economía global. Por
ejemplo, la volatilidad de los precios de las mercancías en sectores como los
metales, el petróleo y el gas, son en parte resultados de un crecimiento mas lento
en la economía china, pero también por la decisión de la OPEP, en respuesta al
crecimiento del francking para explotar el petróleo de esquistos, para seguir
produciendo petróleo en altos volúmenes a pesar de la baja de los precios. En
estas circunstancias, los administradores han encontrado que la planeación de
escenarios es una herramienta útil para identificar factores de importancia
estratégica. La planeación de escenarios permite que la organización se mueva
más allá de una simple proyección y cree un aserie de historias coherentes sobre
el futuro. Royal Dutch Shell fue la pionera en este enfoque de análisis estratégico
para explorar posibles futuros, incluyendo aquellos que puedan estar en los
en la década de 1970; ello le permitió anticipar correctamente la crisis del petróleo
extremos del continuo (véase la figura 3.6)
en ese decenio y adaptar con éxito su estrategia.
Los escenarios pueden ayudar a entender la interacción entre diferentes factores

en el microambiente – por ejemplo, la forma en que las tendencias de la
tecnología pueden afectar los factores socioculturales. La introducción de los
teléfonos inteligentes y el creciente uso de los medios sociales para el consumo
de noticias parecen estar estrechamente ligados. La planeación de escenarios
permite que las organizaciones exploren diversos ambientes futuros que son
factibles. Estos pueden a su vez mejorar la toma de decisiones estratégicas y la
ventaja competitiva de una empresa porque alerta a los administradores ante
amenazas y oportunidades potenciales para las que otras empresas pueden o no
estar preparadas. Por ejemplo, IBM estuvo cerca del colapso porque no pudo
anticipar el surgimiento de la PC de escritorio y siguió demasiado tiempo en el
La construcción de escenarios
negocio de los mainframes. Al considerar una gama de alternativas, los
administradores se sintonizan mayor con lo que Paul Schoemarker designa como
Para cerciorarse que el proceso de planeación está suficientemente enfocado, los
señales débiles en el ambiente. Por ejemplo, algunos jugadores de los mercados
administradores necesitan comenzar por definir el alcance de los escenarios. Esto
financieros, como Warren Buffett, estaban advirtiendo de los peligros de la burbuja
suele requerir fijar límites geográficos y de tiempo o de mercado para los
inmobiliaria y el uso de los derivados desde tan temprano como 2003, pero
productos. Shell construye escenarios a tres niveles: global, por país o negocio y
Northern Rock, Bear Sterns y Lehman Brothers parecieron desestimar los riesgos
proyecto individual. El siguiente paso es apoyarse en las tendencias básicas que
que estaban corriendo, hasta que la crisis estallo. El resultado de la crisis ahora
surgen del análisis del microambiente, como los ejemplos de la tabla 3.1. al
parece obvio y predecible, pero en 2003 estas señales eran periféricas e
mismo tiempo, los administradores deben pensar en las incertidumbres claves de
imprecisas, sin ser claras para la mayoría de los administradores de la industria
su ambiente. Esto es algo mucho más difícil que analizar las tendencias básicas y
entre la avalancha de otras informaciones que se amontonaban en sus escritorios
a menudo puede significar la consulta con un grupo de expertos externos a la
y pantallas. Los propios sistemas y estructuras de las organizaciones también
industria para solicitar sus opiniones sobre hechos y resultados futuros. Con la
pueden desempeñar una parte en el ocultamiento de estas señales. Los
técnica Delphi, que requiere hacer un panel de expertos el mismo grupo de
escenarios permiten que las organizaciones rebasen algunos de estos obstáculos
preguntas y luego pedirles que revisen sus repuestas en un asegunda ronda
después de haber visto el agregado del resto de las respuestas del panel, se mayores costos para la industria. Las proyecciones sugerían que la población
pueden superar los sesgos organizacionales y mejorar la factibilidad de predecir mundial crecería de 6.9 millones a 8.1 mil millones para 2015.Asimismo, la
hechos de baja probabilidad. población sería más vieja, con más personas de más de 60 años que nunca
antes.
En esta etapa, los planeadores estratégicos necesitan hacer juicios sobre la forma
Los aspectos del ambiente general sobre los que había menos certeza incluían
en que las diversas tendencias e incertidumbres que tienen el mayor impacto cambios en la tecnología, desde la eficiencia en la energía hasta la impresión en
sobre la empresa y son las menos predecibles, son un buen punto de partida. 3D; la forma en que el público respondería al cambio climático y a la escasez de
Desde allí, los administradores deben delinear ambos extremos (los resultados recursos; y la forma en que la legislación impactaría el sector en el futuro. Para
más positivos y más negativos) para las dos incertidumbres con el mayor impacto construir los escenarios que siguen a continuación (véase la figura 3.7), los
y el nivel más bajo de predictibilidad. De la combinación de ambos extremos, investigadores utilizaron el marco del análisis de Dos Ejes, e identificaron las dos
usando un marco de análisis como el modelo de Two Axes (dos ejes) se prepara incertidumbres más importantes como el nivel de conexión con el mundo-lo que
agrupó ideas sobre el nivel de globalización, comunicación y cultura-y la velocidad
un conjunto de escenarios y se usa no solo para ayudar a la organización a
a la que las sociedades y modas cambiarían en el futuro. Desde los extremos de
entender los futuros potenciales, sino también como una herramienta contra la ambas incertidumbres, se formuló un grupo de cuatro escenarios.
cual probar diferentes estrategias.
1. “Lento es bello” – aunque la globalización ha seguido, las actitudes
sociales se han hecho más éticas los consumidores están dispuestos a
pagar más por ropa sostenible, pero también a tener menos ropa o a
Cápsula ilustrativa 3.2 intercambiarla con otros. Las cadenas de suministros y la producción
están altamente reguladas y son eficientes en términos de la huella de
carbono y la sustentabilidad.
ESCENARIOS FUTUROS PARA LA INDUSTRIA DE LA MODA
2. “Costura de la comunidad” la globalización ha entrado en reversa, con
más barreras al comercio y las comunidades locales y regionales
Forum for the Future, una organización de beneficencia que se dedica a promover ocupando el primer plano. Las materias primas y los recursos para
el desarrollo sostenible, ha trabajado estrechamente con la industria de la moda hacer nuevas prendas son escasos, de modo que solo los ricos pueden
desde 2007. La organización desarrollo un proyecto de planeación de escenarios darse el lujo de comprarlos. Los mercados de ropa de segunda mano
con la compañía global de ropa Levi Strauss & Co., que culminó con la prosperan a nivel local, junto con los servicios de composturas de ropa.
publicación del informe Fashion Futures en 2010. En el centro del proyecto estaba
inquietud sobre los bajos niveles de sustentabilidad de la industria de la moda,
empujada por la falta de transparencia en la cadena de suministros y la creciente
presión sobre los recursos como resultado de una creciente demanda en las
economías emergentes. Forum for the Future y Levi Strauss querían explorar cual
sería la apariencia de la industria en 15 años, pero también poner su investigación
a disposición de todas las empresas que operaban en el mismo sector a tratar de
cuestionar y mejorar los modelos de negocios existentes. Conectado: donde la globalización económica
se ha expandido aún más, las barreras
El proyecto no se propuso predecir el futuro sino, como lo expresaba el mismo comerciales se han reducido; las
informe, plantear escenarios que "fueran descripciones factibles, coherentes, comunicaciones están cada vez más unidas y
las culturas globales son similares.
cuestionadoras de posibles mundos futuros y la naturaleza de la industria de la
moda dentro de esos mundos. Los escenarios, pues, no son predicciones, sino
una herramienta diseñada para examinar las ideas de las campañas, inspirarlas
¿Qué tan conectado está el mundo?

con nuevas oportunidades y ayudarlas a planear para el futuro”. (Bennie et al. Rápido: donde la
2010:5).Forum for the Future realizó una serie de entrevistas con expertos de la velocidad el cambio
industria y académicos, consultores y organizaciones encargadas de campañas. Lento: donde la se ha acelerado; en
tasa de consumo se medios y
Además, hubo aportes de Oxfam, Accenture, Boston Consulting Group, DuPont,
ha invertido; los comunicaciones en
London College of Fashion, Haas School of Business y Continuum Textiles. Las flujos de capital flujos de capital
entrevistas y otra investigación de escritorio ayudaron a identificar las grandes financiero son más financiero; y en el
tendencias de la industria, pero también aquellos factores que impulsaba el ¿Cuán rápido cambia la sociedad y sus
lentos y menores; y lugar donde las
modas?
cambio sobre los que había menos certeza. las culturas personas viven sus
Algunas de las tendencias clave que se identificaron, incluían el crecimiento de la cambian vidas.
población y cambios demográficos significativos, especialmente en los países gradualmente.
menos desarrollados, más problemas provocados por el cambio climático y una
creciente presión sobre los recursos como el agua y la energía, lo que provocaría
Fragmentado: donde la globalización se ha

invertido; hay más proteccionismo; el comercio
a larga distancia está disminuyendo y las
FIGURA 3.7 Escenarios globales de la Industria de la moda
Fuente: Bennie,F.;Gazibara,I. y Marray ,V.(2010)”Fashion Future 2025: Global Scenarios for a Sustainable
Fashion industry”,Forum for the Future.Disponible en línea en en febrero de 2016
RE
posiciones de mercado más atractivas o mejores que otras. Entender que

organizaciones tienen una fuerte posición y cuáles una débil, es una parte
integral del análisis de la estructura competitiva de una industria. La mejor
técnica para revelar las posiciones de los competidores en el mercado es el
mapeo del grupo estratégico.
El uso de los diagramas de grupos estratégicos para determinar la posición

de mercado de competidores claves
Un grupo estratégico consiste de los miembros de la industria con enfoques
posiciones competitivas similares en el mercado. Las organizaciones que
pertenecen al mismo grupo estratégico
pueden parecerse entre sí en una o varias Concepto clave
formas. Pueden tener una amplitud similar de
líneas de productos, vender en el mismo Un grupo estratégico es un
ámbito de precios/calidad, usar los mismos racimo de rivales de la
canales de distribución, usar esencialmente industria que tienen
los mismos atributos de productos para atraer enfoques competitivos y
a tipos similares de compradores, depender posiciones de mercado
de enfoques tecnológicos idénticos u ofrecer similares.
servicios y asistencia técnica similares. Una
industria contiene solo un grupo estratégico
3. “Tecno-chic”- los avances tecnológicos apoyan la automatización en la cuando todos los vendedores persiguen
producción, la manufactura baja en carbono/sostenible, cadenas estrategias que son básicamente idénticas y tienen una posición similar en el
circulares de suministros materias primas artificiales avanzadas-los mercado. En el otro extremo, una industria puede contener tantos grupos
consumidores demandan ropa personalizada, y pueden buscar donde estratégicos como hay competidores, cuando cada rival cuenta con enfoques
quieran en un mercado global, abierto y dinámico. Este sector es como competitivos notablemente diferentes y ocupa una posición sustancialmente
la moda rápida de esteroides. distinta en el mercado.
4. “Planeta de parches”-Asia es ahora el líder en tendencias de la moda a
que los bloques comerciales basados en China e India son una gran El procedimiento para construir un mapa o diagrama de grupo estratégico es
fuerza económica en el sector. Los desperdicios la falta de prácticas bastante directo:
sostenibles siguen siendo un asunto de interés, pero la fragmentación
de la economía global el conflicto entre diferentes grupos culturales  Identifique las características competitivas que diferencian a las
evita que surja una solución a nivel mundial. empresas en la industria. Variables usuales son el ámbito de
precios /calidad (alta, media, baja), cobertura geográfica (local,
regional, nacional, global), amplitud de su línea de productos
Se invitó a las organizaciones dela industria de la moda- desde los (amplia, estrecha), grado de servicio ofrecido (esencial, limitado,
proveedores de materias primas hasta los minoristas-a usar los escenarios completo), uso de canales de distribución (minorista, mayorista,
para examinar sus prácticas de trabajo actuales, y a pensar en la forma en internet, múltiple), grado de integración vertical (ninguna, parcial,
que la industria podría cambiar en el futuro, como el desarrollo de nuevos completa) y grado de diversificación hacia otras industrias
modelos de negocios, la economía circular, el arrendamiento en lugar de la (ninguna, alguna, considerable)
compra, y la constitución de nuevas y mayores alianzas en el sector.
 Grafique las empresas en un diagrama de dos ejes usando pares
de estas características diferenciadoras.
Pregunta 4: ¿Qué posición en el mercado ocupan los rivales de la
industria? ¿Quién tiene una posición fuerte y quién no?  Asigne empresas que ocupan más o menos la misma ubicación en
el mapa al mismo grupo estratégico.
Puesto que las organizaciones competidoras suelen vender en diferentes  Dibuje círculos alrededor de cada OA 3.3
niveles de precio/calidad, dar mayor importancia a diferentes canales de grupo estratégico, haciéndolos
distribución, incorporar diferentes características en los productos que atraen proporcionales al tamaño de la
a diferentes tipos de compradores, tienen una cobertura geográfica distinta, participación del grupo en los Describir diferentes
etcétera, hay base para concluir que algunas organizaciones tienen ingresos de ventas totales de la estructuras de la industria,
industria. las etapas del ciclo de
vida de la industria, e
identificar los grupos
estratégicos dentro de
una industria o sector.
Concepto clave
Esto produce un diagrama bidimensional como el que se preparó para la

industria hotelera global que se muestra en la cápsula ilustrativa 3.3.
Necesitan observarse varios lineamientos para crear los diagramas de grupo

estratégicos. Primero, las dos variables seleccionadas como ejes para el
diagrama no deben estar altamente correlacionadas. Si lo están, los círculos
quedarán en una diagonal y no nos revelarán nada más sobre la posición
relativa de los competidores, que lo que hubiera revelado la comparación de
los rivales en solo una de las variables. Por ejemplo, si las organizaciones Global
con líneas amplias de productos usan múltiples canales de distribución, en
tanto que las organizaciones con líneas estrechas usan un solo canal, Dueños de marcas
internacionales, v,
entonces el análisis de las líneas amplias en contraste con las líneas g, Carlson Rezidor,
estrechas revelará tanto acerca de sus posiciones en la industria como el Millenium, Hyatt
análisis de los múltiples canales de distribución comparados con un solo
Cobertura geográfica
canal, es decir, una de las variables es redundante.
Cápsula ilustrativa 3.3

Dueños de
POSICIONES COMPARATIVAS DE MERCADO DE COMPAÑÍAS HOTELERAS marcas
Nichos
SELECTAS: UN EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DEL GRUPO ESTRATÉGICO nacionales, v, g.
nacionales,
Home Inn, Drury
v.g., Leows
Hotel
El ejemplo que sigue (figura 3.8) muestra algunas de las diferentes estrategias
empleadas por las empresas que operan en la industria hotelera global. El grupo Nacional
estratégico con mayor participación en el mercado global incluye compañías como
Serie pequeña Amplia cartera de
Accor, Hilton y Marriot, que operan en la mayoría de los continentes y tienen una Alcance del producto
de hoteles de hoteles que sirven a
amplia cartera de marcas que cubren una gran diversidad de segmentos del segmentos múltiples
nicho
mercado. Por ejemplo, Accor tiene marcas de lujo como Sofitel,pero también
ofertas de menor costo como Ibis .Muchas de las empresas de este grupo están
creciendo por la adquisición de empresas rivales más pequeñas, tanto para FIGURA 3.8 Diagrama estratégico de jugadores selectos en la industria hotelera global.
incrementar la penetración en los mercados actuales como para ayudarse a entrar
a nuevos mercados , como China y Australia. Otros grupos tienen estrategias
diferentes. Por ejemplo, las empresas hoteleras que sirven al grupo internacional
de más recursos económicos, como Four Seasons, operan en todo el mundo,
pero se enfocan en una sola marca con una identidad muy fuerte. Segundo, las variables elegidas como ejes del diagrama deben reflejar enfoques
claves
para ofrecer valor a los consumidores y exponer las grandes diferencias en la
forma en que los rivales se ubican por si mismos para competir en el mercado.
Esto, desde luego, significa que los analistas deben identificar las características
que diferencian las empresas rivales, y usar estas diferencias como variables para
los ejes como base para decidir qué empresas corresponden a cada grupo
estratégico. Tercero, las variables usadas como ejes no tienen que ser
cuantitativas o continuas-más bien, pueden ser
variables discretas, definidas en términos de
Algunos grupos
distintas clases y combinaciones. En cuarto
estratégicos están ubicados
lugar, dibujar el tamaño de los círculos en el
en posición más favorable
diagrama para que sean proporcionales a las
que otros porque enfrentan
ventas combinadas de las empresas en cada
fuerzas más débiles de su
grupo estratégico. Por último, si se pueden usar
competencia y/o porque
tienen un impacto más
favorable de los impulsores
de cambio en la industria.
más de dos buenas variables como ejes en el diagrama, entonces sería estratégicos pueden variar de buenas a pobres, por las diferentes tasas
conveniente dibujar varios diagramas para tener diferentes visiones de las de crecimiento para los principales segmentos de compradores
relaciones entre las posiciones competitivas en la estructura de la industria; no atendidos por cada grupo, diferentes grados de rivalidad competitiva
hay necesariamente un mejor diagrama para representar la forma en que las dentro de los grupos estratégicos, diferentes presiones de posible
empresas en competencia están ubicadas. nuevos ingresantes a cada grupo, distintos grados de exposición a la
competencia de productos sustitutos fuera de la industria , diferentes
grados de poder de negociación de los proveedores o consumidores de
grupo a grupo, y diferentes impactos de los impulsores de cambio en la
¿Qué se puede aprender de los diagramas de grupos estratégicos?
industria. Como vimos en el diagrama de la cápsula ilustrativa 3.3, las
cadenas hoteleras que operan marcas que atraen a una amplia
Los diagramas de los grupos estratégicos son reveladores en varios sentidos. El
variedad de segmentos a escala mundial, parecen tener mayor
más importante tiene que ver con la identificación de cuales son miembros de la
participación en el mercado, y pueden usar economías de escala y de
industria que son rivales cercanos y cuáles son rivales distantes. Las empresas en
alcance para alcanzar una posición competitiva fuerte. Las empresas de
el mismo grupo estratégico son los rivales más cercanos; los siguientes rivales
este grupo siguen estrategias similares y participan en la consolidación
más cercanos están en los grupos inmediatamente adyacentes. Es frecuente que
de la industria mediante fusiones y adquisiciones (como la reciente
las empresas en grupos estratégicos que están distantes difícilmente compitan
compra de Starwood Hotels por Marriot) así como se muevan hacia un
entre sí.
modelo de operación ligero en activos, donde los hoteles se arriendan
en lugar de ser propiedad directa.
Lo segundo que se aprende del mapeo de grupos estratégicos es que no todas
las posiciones en el diagrama con igualmente atractivas. Hay dos razones
principales que explican por qué algunas posiciones pueden ser más atractivas
Así, parte del análisis del diagrama de grupos estratégicos entraña siempre llegar
que otras.
a conclusiones sobre dónde es el “mejor” sitio para estar en el diagrama, y por
qué. ¿Qué organizaciones/grupos estratégicos están destinados a prosperar
1. Las presiones competitivas prevalecientes en la industria y los gracias a la posición que tienen? ¿Qué organizaciones/grupos estratégicos están
impulsores de cambio favorecen a algunos grupos estratégicos y destinados a luchar por la posición que tienen? ¿Qué explica que algunas partes
perjudican a otros. Discernir qué grupos se ven favorecidos y qué del diagrama sean mejores que otras?
grupos están en desventaja requiere revisar cuidadosamente el Pregunta 5: ¿Qué acciones estratégicas es probable que
diagrama a la luz de lo que se ha aprendido de análisis anteriores de las emprendan los rivales?
fuerzas competitivas y de la dinámica de la industria. Con mucha A menos que la organización ponga atención a las estrategias y
frecuencia, la fuerza de la competencia varía de grupo a grupo-hay situaciones de los competidores, y tenga
pocas razones para creer que todas las empresas de la industria
sienten el mismo grado de presiones competitivas, porque sus Concepto clave alguna idea vaga de sus movimientos
estrategias y posiciones en el mercado bien pueden diferir en aspectos futuros, puede terminar volando a ciegas
importantes. Por ejemplo, en la industria de los cereales listos para Una buena inteligencia a la batalla. Como en los deportes, seguir
comer hay barreras al ingreso significativamente más altas competitiva ayuda a los a la oposición es parte esencial del
(requerimientos de capital, lealtad de marca, etcétera) para el grupo administradores a evitar desarrollo del plan de juego. La
estratégico que comprende a los grandes fabricantes de cereales de perjudicar las ventas y las inteligencia competitiva sobre las
marca, que, para el grupo de fabricantes de cereales genéricos, o el utilidades que llegan
estrategias de los rivales, sus más
grupo de pequeños productores de cereales naturales. Todavía más, la cuando son atrapados
dinámica de la industria puede afectar a diferentes grupos de diferente recientes acciones y anuncios, su
durmiendo por las acciones
manera. Por ejemplo, el crecimiento de largo plazo de la demanda sorpresivas de los rivales. desempeño financiero, sus fortalezas y
puede estar incrementándose para algunos grupos estratégicos y debilidades, y los estilos de pensamiento
reduciéndose para otros- como es el caso de la industria de las noticias, y liderazgo de sus ejecutivos es algo
donde los servicios de noticias por internet y por redes de cable están valioso para anticipar las acciones
ganando dinero a expensas de los periódicos y redes de televisión. Las estratégicas que es probable que los competidores emprendan a
fuerzas impulsadoras de la industria que provienen de las capacidades
continuación. Tener una buena información sobre la dirección
y aplicaciones emergentes de la internet, cambios en quién compra el
producto y cómo lo usa, y los cambios en las inquietudes, actitudes y estratégica y las probables acciones de los competidores claves permite
estilos de vida de la sociedad, están haciendo cada vez más difícil para que una organización prepare acciones defensivas, diseñe sus propias
los medios tradicionales acrecentar sus auditorios y atraer nuevos acciones estratégicas con alguna confianza sobre qué maniobras debe
anunciantes. esperar en respuesta de sus rivales en el mercado, y aprovechar
2. Las perspectivas de utilidades varían de un grupo estratégico a otro. cualquier oportunidad que surja de los errores de sus competidores.
Las perspectivas de utilidades de las empresas en diferentes grupos
ser importante en industrias que son oligopolios, con un grupo relativamente
Un indicador de los tipos de acciones que es probable que un rival haga es el estable de miembros, en otros ambientes más dinámicos, de alta velocidad, la
desempeño financiero-bajo cuánta presión está para mejorar. Es probable que los rapidez en la toma de decisiones puede ser crucial y puede no haber tiempo para
rivales con un buen desempeño financiero sigan con su estrategia actual haciendo cubrir todos los elementos en detalle.
solo ajustes menores. Sin embargo, es probable que los rivales que muestran un
pobre desempeño hagan movimientos estratégicos novedosos. Los rivales Una visión diferente- hallar un espacio estratégico no disputado: la
ambiciosos que quieren ascender en las filas de la industria son fuertes estrategia de océanos azules
candidatos para lanzar nuevas ofensivas estratégicas, buscar nuevas
oportunidades emergentes en el mercado y explotar las vulnerabilidades de
rivales más débiles. Hasta ahora en este capítulo, nos hemos enfocado en competir directamente con
los miembros de la industria. En su libro de 2000, los profesores de INSEAD, W.
Se pueden obtener otras buenas pistas sobre qué acciones es probable que Chan Kim y Renée Mauborgne sugirieron que cuando una industria se satura y es
emprenda una organización específica a partir de los boletines de prensa de una cada vez más competitiva, no existe una receta que garantice una ventaja
organización, su sitio en la web y documentos públicos como los informes competitiva o un crecimiento rentable. Estos autores se refieren a las industrias
anuales. Hay varias preguntas útiles que los administradores pueden hacerse existentes como océanos rojos (refiriéndose a la sangre que se derrama cuando
para ayudarse a predecir las acciones probables de rivales importantes. la competencia es brutal), y aquellas industrias que en realidad no existen, pero
que son creadas por empresas que quieren moverse a mercados nuevos y no
1. ¿Qué competidores tienen estrategias que están dando buenos disputados, las denominan océanos azules.
resultados-por lo que es probable que hagan solo ajustes menores?
2. ¿Qué competidores están perdiendo mercado o están luchando en Los océanos azules son algo más que simplemente el espacio estratégico no
alguna otra forma para tener una buena estrategia –por lo que son ocupado que las empresas podrían identificar mediante el análisis de grupos
fuertes candidatos para ajustar elementos importantes de su estrategia? estratégicos. No se encuentran recurriendo a la comparación contra las mejores
3. ¿Qué competidores se encaminan a agrandar su participación en el marcas con los competidores en una industria, sino rompiendo las fronteras del
mercado, y cuáles parecen destinados a perder terreno? mercado entre industrias. Kim y Mauborgne citan a la organización canadiense
4. ¿Qué competidores es probable que estén entre los líderes de la Cirque du Soleil como un claro ejemplo de qué tan poderoso puede ser un
industria dentro de cinco años? ¿Tienen los competidores que vienen enfoque estratégico de océano azul.Cirque du Soleil combinó los mejores
pisando fuerte la ambición y los recursos que se necesitan para superar elementos de la actuación circense con el contenido intelectual y artístico de los
al líder actual de la industria? grandes shows de teatro. Con ello, atrajo a un nuevo auditorio de personas que
5. ¿Qué rivales tienen urgente necesidad de incrementar sus ventas y su no hubieran asistido a funciones de circo.
participación en el mercado? ¿Qué opciones estratégicas es más
probable que persigan? Cirque du Soleil no recreó las características de los circos tradicionales. No usó
6. ¿Qué rivales es probable que ingresen a nuevos mercados geográficos estrellas circenses, no se basó en tres pistas, ni tuvo actos con animales. Todas
o hagan grandes movimientos para incrementar sustancialmente sus estas características eran comunes a los miembros de la industria en esa época,
ventas y participación de mercado en una región geográfica particular? pero no eran los elementos más apreciados del producto y, en ciertos casos,
como el uso de animales, era caros y en realidad desagradaban a muchos
7. ¿Qué rivales son fuertes candidatos para ampliar su oferta de productos posibles consumidores. Al concentrarse solo en las características más
y entrar a nuevos segmentos de productos donde actualmente no están apreciadas del circo, las rutinas acrobáticas, los payasos y la gran atmósfera,
presentes? Cirque du Soleil pudo operar a menor costo que otros circos. Pero al agregar,
8. ¿Qué rivales son buenos candidatos para ser adquiridos? ¿Qué rivales historias, música y danza, también se diferenció del resto de la industria circense.
pueden estar buscando hacer una adquisición y tienen los recursos En términos de la estrategia de océano azul, esto se conoce como innovación de
financieros necesarios para ese valor. Regresaremos a la estrategia de océano azul en el capítulo 6.
Concepto clave propósito?
Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores clave del éxito en el futuro?
Los factores clave (FCE) son
Para tener éxito en la predicción de las
los elementos de la estrategia,
futuras acciones de un competidor, las
atributos de producto y Los factores claves del éxito (FCE) en una industria son aquellos factores que
estrategas de una organización deben
servicio, enfoques operativos, afectan la capacidad de los miembros de dicha industria para sobrevivir y
tener un buen conocimiento de la
recursos y capacidades prosperar en el mercado; los elementos particulares de su estrategia, los atributos
situación de cada rival, sus patrones de
competitivas que tienen mayor del producto, sus enfoques operativos, recursos y capacidades competitivas que
conducta en el pasado, la forma en que
impacto sobre el éxito ante la explican la diferencia entre ser un competidor fuerte y uno débil-y entre utilidades
sus administradores piensan y cuáles son
competencia en el mercado. y pérdidas. Los FCE, por su misma naturaleza, son tan importantes para el éxito
sus mejores opciones de estrategia. Hacer
competitivo que todas las empresas de la industria deben poner atención a ellos,
el necesario trabajo detectivesco puede
o arriesgarse a rezagarse o fracasar. Para indicar el significado de los FCE en
consumir mucho tiempo, y aunque puede
otra forma, el qué tan bien se miden los elementos de la estrategia de una utilización de la capacidad de fabricación de cerveza (para mantener bajos los
organización contra los FCE de la industria, determina qué tanto éxito financiero y costos de manufactura y compensar los altos costos de la publicidad, manejo de
competitivo tendrá esa organización. Por lo tanto, identificar los FCE, a la luz de la marca y diferenciación del producto).
las condiciones prevalecientes y anticipadas de la industria y de la competencia,
será la máxima prioridad en las consideraciones analíticas y de formulación de
estrategias. Los estrategas necesitan entender el panorama de la industria lo Un diagnóstico correcto de los FCE de una industria mejora las posibilidades de
suficientemente bien como para separar los factores más importantes de los una organización para diseñar una estrategia sólida. Los factores claves del éxito
menos importantes para el éxito ante la competencia. en una industria apuntan a las cosas que toda empresa necesita atender para
Los FCE varían de industria a industria, e incluso de tiempo en tiempo dentro de retener a sus consumidores y vencer a la competencia. Si la estrategia de una
la misma industria, según cambian los impulsores del cambio y las condiciones de organización no puede entregar los factores claves para el éxito, tampoco será
la competencia. Pero independientemente de las circunstancias, los FCE de una probable que obtenga suficientes ganancias como para seguir siendo un negocio
industria se pueden deducir siempre haciendo las mismas tres preguntas viable. Sin embargo, la meta de los estrategas debería ir más allá de simplemente
cumplir con los FCE, ya que todas las empresas de la industria necesitan saltar
1. ¿Sobre qué base eligen los compradores de productos de la industria esa barra para sobrevivir. La meta de los estrategas debe ser diseñar una
entre las marcas en competencia de los vendedores? En otras palabras, estrategia que permita que la organización se compare favorablemente con sus
¿Qué atributos y características del servicio del producto son cruciales? rivales en todos y cada uno de los FCE de la industria, y esto apunta a ser
2. Dada la naturaleza de la rivalidad y las fuerzas competitivas que distintivamente mejor que los rivales en uno (o tal vez dos) de los FCE.
prevalecen en el mercado, ¿Qué recursos y capacidades deben tener
una organización para tener éxito ante la competencia?
3. ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una organización en Pregunta 7: ¿Ofrece la industria buenas posibilidades de obtener
desventaja? utilidades atractivas?
Solo rara vez hay más de cinco factores claves
para el éxito ante la competencia. Cuando OA 3.5
El paso final en la evaluación de la industria y su ambiente competitivo es
parece haber más, generalmente unos son de
usar los resultados de los análisis realizados para responder las preguntas 1
mayor importancia de otros. Por tanto, los Explicar por qué una a 6 para determinar si la industria presenta a la organización buenas
administradores deben tener en cuenta el evaluación profunda de las perspectivas de obtener atractivas utilidades. Los factores importantes sobre
propósito de identificar los FCE-determinar qué fortalezas y debilidades de un los cuales se debe basar una conclusión incluyen:
factores son de máxima importancia para el éxito negocio en relación con las
y resistir la tentación de etiquetar un factor que condiciones específicas que
es poco importante, como FCE.Compilar una  El potencial de crecimiento de la industria.
enfrenta en la industria, es un  Si la intensidad de las fuerzas competitivas está comprimiendo la
lista de todos los factores que importan, aunque prerrequisito esencial para
sea un poco, constituye una derrota del propósito rentabilidad de la industria a niveles inferiores a lo deseable.
diseñar una estrategia que se
de concentrar la atención de la administración  Si la rentabilidad de la industria se ve afectada favorable o
ajuste bien a su situación
sobre los factores que son verdaderamente desfavorablemente por los impulsores de cambio prevalecientes
externa.
vitales para el éxito a largo plazo. en la industria (es decir, si el potencial de crecimiento de la
industria y la competencia parecen destinados a fortalecerse o a
Por ejemplo, en la industria cervecera, aunque hay muchos tipos de compradores debilitarse.)
(mayoristas, minoristas, consumidores finales) es de máxima importancia  Si la organización ocupa una posición de mercado más fuerte que
entender las preferencias y conducta de compra de los bebedores de cerveza. sus rivales (haciéndola más capaz de soportar las fuerzas
Sus decisiones de compra están motivadas por el precio, gusto, comodidad de competitivas negativas) y si es probable que esto cambie en el
acceso y marketing.Así, los FCE incluyen una sólida red de distribuidores curso de las interacciones competitivas.
mayoristas (para que la marca de la organización se tenga en inventario y se  Qué tan bien cumple la estrategia de la organización con los
exhiba en sitios preferentes en los puntos de venta al menudeo, bares, factores claves de éxito de la industria.
restaurantes, estadios, donde se vende cerveza) y una publicidad inteligente (para
inducir a los consumidores a comprar la marca de la organización y jalar las Como propuesta general, si una organización
ventas por todos los canales establecidos mayores/minorista).Como hay potencial puede concluir que sus perspectivas globales
de un fuerte poder de compra de los grandes distribuidores y cadenas de ventas de utilidades están por arriba del promedio de
al menudeo, el éxito depende de algún mecanismo para compensar ese poder, El grado en que una industria la industria, entonces el ambiente de la
parte de lo cual lo constituye la publicidad (para jalar la demanda).Así , los FCE es atractiva o no, no es el industria es básicamente atractivo (para esa
incluyen también una diferenciación superior del producto(como en las micro mismo para todos los organización); si las perspectivas de utilidades
cervecerías) o un tamaño superior de la empresa y de su capacidad de manejo de participantes de la industria, de la industria están por debajo del promedio ,
marca (como en las marcas nacionales).Los FCE también incluyen una plena ni para todos los posibles las condiciones no serían atractivas (para esa
entrantes.
organización).Es un error creer que una industria particular es igualmente en su mercado actual es mucho mejor enfoque que buscar una industria
atractiva para todos los participantes y posibles ingresantes. El atractivo es “caliente”. Uno de los problemas que enfrentan las empresas cuando cambian de
relativo, no absoluto y las conclusiones, en cualquier sentido que sean, tienen que sector, es entender una nueva industria de la que pueden tener poco o ningún
obtenerse desde la perspectiva de una organización particular. Por ejemplo, un conocmiento.La razón por la que no una industria particular parece atractiva
competidor con una posición favorable puede ver amplias oportunidades de ahora-tal vez por su etapa de ciclo de vida o su trayectoria actual de cambio-
aprovechar los aspectos vulnerables de rivales más débiles aun cuando las puede no ser duradera.Así que para el tiempo en que una empresa se mueve a
condiciones de la industria sean, en otro sentido, algo desalentadoras. E incluso este nuevo sector, el auge puede haberse quedado atrás-como Time Warner
su una industria tiene un potencial atractivo de crecimiento y rentabilidad, un encontró después de adquirir AON, justo cuando estalló la burbuja de punto.com.
competidor débil (que tal vez sea parte de un grupo estratégico en posición
desfavorable) puede concluir que tener que pelear una batalla cuesta arriba contra
rivales mucho más fuertes, no ofrece un futuro prometedor de éxito en el mercado
Tony Grundy (2006) y Rita McGrath (2013) han llevado este punto de vista
o un buen rendimiento sobre la inversión de los accionistas. De manera similar
todavía más allá. Los refinamientos de Grundy al marco de análisis de cinco
industrias que son atractivas para quienes están dentro, pueden carecer de
fuerzas de Porter (1979) buscan enriquecer su naturaleza estática agregando una
atractivo para los de fuera por la dificultad de enfrentarse a los líderes actuales del
dinámica completa (tema que se expuso antes en este capítulo). Al considerar la
mercado con sus recursos y competencias particulares, o porque tienen
forma en que las fuerzas macro-ambientales pueden modificar cada una de las
oportunidades más atractivas en otra parte.
fuerzas competitivas en el curso del tiempo, es menos probable que los
administradores tomen una mala decisión de entrar o quedarse en una industria
Cuando una organización decide que una industria es básicamente atractiva y
particular. Por ejemplo, las empresas de taxis que habían considerado el impacto
ofrece buenas oportunidades, se puede presentar un argumento sólido de que
de la tecnología móvil sobre la amenaza de sustitutos y nuevos ingresantes a su
debe invertir activamente para aprovechar las oportunidades que ve y mejorar su
industria podrían haber estado mejor posición para responder a la entrada de
posición competitiva de largo plazo en el negocio. Cuando un competidor fuerte
innovadores que llegaban a desorganizar la industria, como Uber y Lyft. Grundy
concluye que una industria está perdiendo su atractivo, puede decidir
sugiere también que el análisis al nivel de la industria no es suficientemente fino
simplemente proteger su posición presente, invertir con cautela, si es que lo hace,
cuando se trata de evaluar el atractivo de una industria. Por ejemplo, la
y buscar oportunidades en otras industrias. Una organización débil en una
plataforma de intercambio de Divisas de persona a persona. Transferwise
industria poco atractiva puede considerar que su mejor opción es encontrar un
comenzó recientemente ofrecer sus servicios a pequeños negocios, así como
comprador, tal vez un rival, para que la adquiera.
consumidores, después de que la empresa percibió que este segmento de la
industria ofrecía el potencial de mejores rendimientos.
Debate clave 3.1 McGrath ofrece argumentos en líneas similares a las de Grumpy por lo que se
refiere a pensar la industria en términos más refinados. Ella aconseja a los
administradores que piensen en términos de "arenas” donde se observan
¿ES EL ANÁLISIS AL NIVEL DE LA INDUSTRIA LA MEJOR FORMA DE segmentos de Mercado, ubicaciones geográficas y ofertas al consumidor en una
VISUALIZAR EL AMBIENTE COMPETITIVO? forma más precisa. De acuerdo con McGrath, pensar en soluciones para los
consumidores es más importante que las ofertas de productos, y esto
En el pasado, el debate académico en esta área se centraba en si era la industria frecuentemente significa echar un vistazo transversal a las Industrias. Por
o los recursos de la empresa lo que importaban en términos de rentabilidad. ejemplo, los teléfonos inteligentes cruzan una amplia gama de industrias, ya que
Mientras expertos como Michael Porter y Anita McGahan (1997) planteaban que ofrecen Hardware y acceso a juegos, música, dispositivos de grabación de vídeo y
las diferencias en utilidades entre las empresas eran principalmente resultado de audio, cámaras y acceso al internet, así como comunicaciones de voz y texto.
las industrias en que se hallaban, otros, como Richard Rumelt (1991), aportaron Esta clase de convergencia puede ser difícil que los administradores identifiquen
evidencia para mostrar que eran los recursos y capacidades de las unidades de una industria específica. Combinada con los mercados cada vez más
negocios lo que tenía un efecto mucho más profundo sobre las utilidades-como lo globalizados, la idea de " Arenas” puede sonar muy persuasiva.
demostraban las amplias variaciones en niveles de utilidad entre empresas de la
misma industria.
Análisis más recientes realizados por Evan Hirsh y Kasturi Rangan (2013),
consultores de Booz and Company (ahora parte de la división estrategia y PREGUNTAS Resumen y puntos clave del capítulo
consultoría de PwC), agravaron las dudas sobre la importancia de elegir la
industria “correcta”. Su investigación analizó los rendimientos para los accionistas 1.- ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del análisis del microambiente ala
en más de 6000 compañías en 65 industrias y concluyeron que, en casi todas las
industrias, las compañías de más alto desempeño alcanzaban rendimientos de nivel de la industria?
más de 17% al año.
2.- ¿Cuál de los enfoques mencionados arriba, cree usted que sería más
Su consejo a los DG es que no hay industrias “malas”, y que centrarse en las
capacidades y recursos que tienen el potencial de ayudar a la empresa a penetrar apropiado para una empresa que trabaja en (a) construcción, (b) banca o (c)
telecomunicaciones móviles?
El pensamiento estratégico sobre la situación externa de una organización hacer que el ambiente la industria sea más o menos atractivo. ¿Están
requiere ya respuestas de las siguientes siete preguntas: los impulsores provocando que la demanda de los productos de la
industria crezca, o se reduzca? ¿Actúan los impulsores para que la
1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas? Las industrias difieren en competencia sea más o menos intensa? ¿Conducen a una mayor o
grado significativo en factores como el tamaño del mercado y la tasa de menor rentabilidad de la Industria? Los administradores pueden usar
crecimiento, su alcance geográfico, su etapa de ciclo de vida, el número una diversidad de técnicas, desde la planeación decenarios hasta el
y tamaño de sus vendedores, la capacidad de la industria y otras análisis de dinamismo de la industria, para apoyar su evaluación de
condiciones que describen el equilibrio de la demanda y la oferta de la este aspecto del ambiente externo de la organización.
Industria, y sus oportunidades de crecimiento. Identificación de las 4. ¿Qué posición ocupan en el mercado los rivales-quién tiene una
características económicas básicas y su potencial de crecimiento posición fuerte, y quién no? El mapeo del grupo estratégico es una
Establece en el escenario para el análisis ya que esto juega un papel herramienta valiosa para entender las similitudes, diferencias, fortalezas
importante en la determinación del potencial de utilidades atractivas de y debilidades que se derivan de la posición en el mercado de las
una industria. organizaciones rivales. Los rivales en los mismos o cercanos grupos
2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la estratégicos son competidores cercanos, mientras que las
Industria, Y qué tan vigorosa es cada fuerza? La intensidad de la organizaciones en grupos estratégicos distantes suelen plantear poca o
competencia es un compuesto de diferentes fuerzas- tradicionalmente ninguna amenaza inmediata. la lección del mapeo de grupos
esto se simplificó en cinco fuerzas:(1) presiones competitivas que estratégicos Es que algunas posiciones en el diagrama resultan más
surgen de la competencia entre rivales y la industria, (2) presiones favorables que otras. El potencial de utilidades de diferentes grupos
competitivas asociadas con la rivalidad entre los competidores de la estratégicos varía por las fortalezas y debilidades en la posición de
Industria,(2) presiones competitivas asociadas con los avances en el mercado a de cada grupo. a menudo, las presiones competitivas de la
mercado de los vendedores de sustitutos, (3) presiones competitivas industria y los impulsores de cambio favorecen a algunos grupos
asociadas con la amenaza de nuevos ingresantes en el mercado, (4) estratégicos y perjudicar a otros.
presiones competitivas que surgen del poder de negociación de los 5. ¿Qué acciones estratégicas es probable que los rivales emprendan a
proveedores, y (5) presiones competitivas que surgen del poder de continuación? El estudio cuidadoso de los competidores para anticipar
negociación de los compradores. sin embargo, trabajos más recientes a sus acciones puede ayudar a una organización a preparar acciones
agregado nuevas fuerzas, así como refinando la forma en que los contraofensivas (Tal vez hasta eliminar al rival) y permite que los
administradores pueden identificar diferentes tipos de competidores, administradores tomen en cuenta las probables acciones de los rivales
proveedores y compradores. la naturaleza e intensidad de las presiones para diseñar el mejor curso de acción para su propia organización. Los
competitivas tienen que examinarse una por una y evaluarse su fuerza administradores que no estudian a sus competidores corren el riesgo de
colectiva. Pero las fuerzas más poderosas son el determinante final de quedar atrapados por los movimientos estratégicos de sus rivales.
la intensidad de la presión competitiva sobre la rentabilidad de la 6. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito competitivo? Los FCE’s de
Industria. El trabajo con el marco de análisis de las cinco fuerzas y una industria son los elementos de su estrategia particular, atributos de
algunos de sus posteriores refinamientos ayudará a los formuladores de producto, enfoques operativos, recursos y capacidades competitivas
estrategias a determinar cómo aislar a la organización las fuerzas más que todos los miembros de la industria deben poseer para sobrevivir y
poderosas, identificar arenas atractivas para la expansión o modificar prosperar en la industria. los FCE's varían de industria a industria, y
las condiciones competitivas, de modo que ofrezcan perspectivas más también pueden variar en el curso del tiempo. sin embargo, para una
favorables de rentabilidad. industria dada, Estos factores se pueden deducir si se responden tres
3. ¿Qué factores están impulsando los cambios de la industria, y qué preguntas básicas: (1) ¿Sobre qué base se eligen los compradores de
impacto tendrán estos cambios sobre la intensidad de la competencia y los productos de la industria entre las marcas en competencia?, (2)
la rentabilidad de la industria? Las condiciones de la industria y de la ¿Qué recursos y capacidades competitivas deben tener una
competencia cambian por la existencia de diversas fuerzas, algunas de organización para tener éxito?,(3) ¿Qué insuficiencias es casi seguro
las cuales proceden del macro ambiente de la industria y otros que que pongo a una organización en una desventaja significativa de su
proceden de la industria misma. Los impulsores más comunes incluyen competencia? El diagnóstico correcto de los FCE de una industria
los cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de la industria, la mejora las posibilidades de diseñar una sólida estrategia para la
creciente globalización, la evolución de las características organización.
demográficas de los compradores, el cambio tecnológico, los avances 7. ¿Presenta el panorama de la industria perspectivas de rentabilidad
relacionados con la internet, la innovación de productos y marketing, la suficientemente atractivas para la organización? El último paso en el
entrada y salida de grandes empresas, la difusión del conocimiento, análisis de la industria es agregar los resultados de responder a las
las mejores en eficiencia en mercados adyacentes, las reducciones en preguntas 1-6. si las respuestas revelan que las perspectivas globales
incertidumbre y riesgos de negocios, los cambios de la política de utilidades para una organización en esa industria están por arriba del
gubernamental y en los factores sociales. Una vez que se han promedio, entonces el ambiente la industria es básicamente atractiva
identificado dichos impulsores de cambio para la industria, la tarea pasa para esa organización, si las perspectivas y utilidades están por debajo
a ser de determinar si están actuando, individual o colectivamente, para del promedio, las condiciones no serán atractivas. Lo que puede
parecer un ambiente atractivo para una organización, puede carecer de 1.25 millones de dólares the First Round Capital y Shawn Fanning, uno de los
atractivo desde la perspectiva de otra organización. fundadores del sitio de intercambio de música en la web Napster. Esto fue
seguido de inmediato en febrero de 2011 por otra ronda de levantamiento de
Un diagnóstico profundo, claro, de la situación externa de una organización es un
fondos dirigida por Benchmark, qué inyectó otros 11 millones de dólares el
primer paso esencial para diseñar estrategias que se ajusten bien a las
condiciones de la industria y de la competencia. Para que puedan reflexionar en negocio. Bill Gurley, de Benchmark, se unió al consejo de administración de Uber
una estrategia de avanzada sobre el ambiente externo, los administradores deben y hubo un cambio de DG, cuando Ryan Graves guayana salió y Travis Kalinick
saber qué preguntas plantear y que herramientas analíticas usar para responder asumió la dirección de la empresa. Entonces comenzó la rápida expansión de
esas preguntas. Esto explica por qué este capítulo se ha concentrado en sugerir Uber en Estados Unidos.
las preguntas correctas que hay que formular, explicando los conceptos y
enfoques analíticos, e indicando la clase de cosas que hay que buscar. Sin
embargo, es importante apreciar que se pueden aplicar otros enfoques diferentes
a esta tarea, lo que depende de la naturaleza del ambiente que enfrenta la
Los fondos adicionales permitieron que Uber se lanzará en Nueva York en mayo
organización. En ambientes más dinámicos, menos predecibles, la planeación de
escenarios puede ser una forma eficaz de preparar una organización para del 2011 y luego comenzó su expansión internacional en París, Francia. Para
explotar oportunidades futuras y minimizar las amenazas. En industrias en que la fines de 2011 la empresa había traído más inversionistas, incluido Jeff Bezos, de
colaboración es la norma o los productos dependen de un grupo de Amazon, y obtenido otros 22 millones de dólares en fondos. Inclusive en Londres,
complementarios para entregar valor al consumidor, puede ser necesario un y también llegó África con un servicio en Johannesburgo, Sudáfrica. Uber entró a
enfoque aumentado al análisis de la industria. En Industrias altamente muchos de estos mercados como intermediario de alquiler privado para personas
competitivas, puede ser conveniente buscar océanos azules más allá de las acomodadas. Sin embargo, conforme la empresa crecía, Kalanick se dio cuenta
fronteras de la industria establecida, o encontrar formas de responder a
de que había mucho más potencial en un servicio para el mercado masivo- así
movimientos audaces de los rivales en estas condiciones hipercompetitivas.
nació UberX en julio del 2012. El auto más común que manejaban los choferes
registrados para este servicio era un Toyota Prius, y los precios serán 35% más
bajos que el servicio original de Uber. El servicio comenzaba ahora competir con
Caso de cierre una gama más amplia de empresas de choferes privados y de Mini taxis en un
puñado de ciudades. Sin embargo, en este punto Uber todavía no comenzaba su
ambiciosa expansión. Para mediados de 2013, la empresa había ingresado a
UBER: ¿NUEVO INGRESANTE DE PESADILLA? India y asegurado una investigación de 258 millones de dólares de Google
Ventures. Uber está valuada en 3.76 millones de dólares en ese momento- lo que
la convirtió en una de las empresas de reciente creación más valiosas y de más
Los operadores de taxis de Johannesburgo hasta Nueva York y desde Londres a rápido crecimiento de todos los tiempos. Después Uber entra al mercado chino y
Moscú han enfrentado con lo que algunos han llamado una "Tormenta perfecta” vio ascender su valor al asombroso monto de 17 millones de dólares. Los
en los últimos cinco años. El surgimiento de los teléfonos inteligentes y nuevas inversionistas agregaron otros 1.2 millones de dólares más a la compañía cuando
actitudes sociales hacia el trabajo han permitido que nuevos ingresantes superen el ingreso del mercado chino creció drásticamente y Uber firmó un convenio con
las barreras tradicionales al ingreso y trastornen la industria en una forma Buido para hacer uso de sus servicios.
dramática.
El periodo de 2014 - 2015 registró una rápida expansión de los servicios ofrecidos
ANTECEDENTES por la empresa- como UberPool, diseñado para competir con aplicaciones de
autos compartidos como Lyft, UberEats, entrega de alimentos, UberCargo, un
Tal vez la más conocida de todas estas empresas sea Uber, Qué ofrece su servicio de transporte de bienes, y UberRush, servicio de correo en bicicleta. La
servicio de taxis vía una aplicación que conectan los pasajeros con choferes empresa también comenzó a trabajar en un proyecto para construir autos de
independientes. Fundada en 2009 como Uber Cab, la compañía se lanzó en San manejo autónomo. La inversión siguió llegando, cuando un fondo saudita aportó
Francisco en junio de 2010, y aunque los viajes concertados vía mensajes de 3.5 millones de dólares en junio de 2016. Sin embargo, a pesar de su éxito y
texto costaban entonces alrededor de 50% más que los taxis convencionales, la rápido crecimiento, Uber enfrentaba desafíos significativos: Comenzaron a
comodidad y facilidad de pagar con tarjeta de crédito rápidamente convirtieron el aparecer o ya existían aplicaciones rivales en muchas las ciudades a la que la
servicio en un éxito. La mayor parte de los conductores contratados por Uber empresa quería llegar a que la empresa quería llegar-Lyft en EE. UU., que tenía el
eran choferes y otros proveedores del servicio con vehículos caros, como apoyo de General Motors, Hallo en Londres y lo que tal vez es más significativo,
Mercedes clase E y BMW serie 7. Este lanzamiento de alto perfil rápidamente Didi Chuxing en China. El rival chino de Uber no solo demostró que era un buen
ganó para la empresa el apoyo de personas influyentes y, en octubre 2010 captó rival para la empresa sobre el terreno, sino también en la captación de fondos y
de obtener apoyo de empresas de tecnología de alto perfil. Didi Chuxing captó

inversiones por más de tres mil millones de dólares, así como el apoyo de Apple
en 2015. Para el final de julio de 2016, Uber había acordado fusionar sus
operaciones en China con las de Didi. Ese arreglo le dio a Kalanick un asiento en
el consejo de administración de Didi, y a Cheg Wei, el DG de la empresa China,
un asiento en el consejo de Uber.

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