CASO 1

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑO EN LA DIRECCIÓN GENERAL
DE COSTES Y PENSIONES PÚBLICAS
Carlos Adiego Samper

1. LA DIRECCIÓN GENERAL DE COSTES DE PERSONAL

Y PENSIONES PÚBLICAS

La Dirección General de Costes de Personal y Pensiones Públicas es una

unidad del Ministerio de Economía y Hacienda que depende directamente de la
Secretaría General de Presupuestos y Gastos, integrada en la Secretaría de Es-
tado de Hacienda y Presupuestos.
A finales de 2008, trabajaban en esta Dirección General, «Costes», como es
conocida dentro y fuera del Ministerio, 443 personas, de las que 384 eran fun-
cionarios y el resto contratados laborales fijos o temporales.
Costes tiene dos áreas bien diferenciadas: la gestión de las pensiones públi-
cas y el análisis y la toma de decisiones en materia de costes de personal en toda
la AGE. El área de pensiones públicas cuenta con dos Subdirecciones Genera-
les, la de Gestión de Clases Pasivas, como ha dado en llamar a los jubilados de
su régimen especial la Administración General del Estado, y la de Ordenación
Normativa y Recursos e Información de Clases Pasivas. En estas dos Subdirec-
ciones están destinados 253 funcionarios, de los que 215 ocupan puestos de
niveles 14 a 24. Su estructura, como cabe esperar en unidades que reconocen y
autorizan el pago de pensiones y prestaciones y resuelven recursos sobre esas
mismas materias, es piramidal y enfocada a la gestión de expedientes numero-
sos y similares: en 2008 se reconocieron 37.000 nuevas pensiones, cuyos titu-
lares se unieron a los casi 600.000 pensionistas del régimen especial, y se resol-
vieron 25.000 expedientes relacionados con los mismos.
Clases Pasivas es un área importante para la Administración, pero no es en
ella en la que piensan los funcionarios y laborales en activo de la AGE cuando
dicen «Costes». Porque las otras dos Subdirecciones de la Dirección General,
la de Estudios de Costes y Análisis de Retribuciones y la de Gestión de Retri-
buciones y Puestos de Trabajo, tienen un papel central en la creación, modifi-

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 implantación de un sistema de evaluación del desempeño
en la dirección general de costes y pensiones públicas

cación y supresión de puestos de laborales y funcionarios y en los salarios que

les corresponden, en la determinación de los créditos de productividad que se
asignan a los distintos Ministerios y Organismos, y en los incrementos retribu-
tivos que podrán negociarse, o no, en los Convenios Colectivos. Costes tiene
mucho que decir en lo que cobran los empleados públicos de la AGE, y es esa
capacidad la que tienen en mente cuando la mientan, no siempre con cariño.
En el área de Costes de Personal trabajan 80 personas, todas funcionarios, de las
que 41 ocupan puestos de nivel 26 o superior; su estructura es plana o «en peine».
Costes es parte de la Secretaría de Estado de Hacienda y Presupuestos. La
Hacienda pública es uno de los elementos esenciales y más antiguos del Estado.
La guerra y los gastos del rey han sido, hasta no hace tanto, las ocupaciones esen-
ciales de los Estados europeos, y los dos hay que pagarlos. Ingresar y gastar son
actividades, sobre todo la primera, que requieren conocimientos técnicos comple-
jos. La creciente intervención estatal en la economía y la sociedad ha supuesto una
cada vez mayor sofisticación en la distribución, ejecución y control del presu-
puesto. En consecuencia, y como en otros países, la Hacienda española se ha ca-
racterizado siempre por una alta profesionalización de su personal, al que se reclu-
ta y se asciende en virtud de su capacidad técnica. Ese espíritu se ha mantenido
hasta hoy. Muchos de los funcionarios con responsabilidades en la Secretaría de
Estado proceden de los Cuerpos más prestigiosos de la Administración, Inspecto-
res de Hacienda y de Seguros, Interventores, Administradores Civiles. Se les con-
sidera, dentro y fuera de la Administración, funcionarios competentes. Y lo saben.

2. UNA NUEVA DIRECTORA GENERAL: ELABORACIÓN

DEL PLAN ESTRATÉGICO Y MODIFICACIÓN DE LA
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN GENERAL

En 2006 fue nombrada una nueva Directora General de Costes con una distin-
guida trayectoria profesional: había sido Directora General de la Mutualidad de
Funcionarios Civiles del Estado y de la Función Pública. En esta misma Dirección
General había llevado, como Subdirectora de Relaciones Laborales, las negocia-
ciones que culminaron en la firma del primer Convenio Único de la AGE. Era una
Administradora Civil experimentada y capaz, conocía bien las debilidades de la
AGE, y estaba dispuesta a dejar su impronta en una Dirección General de peso
como era Costes. Nada más llegar decidió poner en marcha un Plan Estratégico
para la Dirección General. Este Plan, estructurado desde la Visión y la Misión de
su unidad, había ido desarrollándose hasta alcanzar Objetivos, Actividades y Re-
sultados para la práctica totalidad de la Dirección General en sus previsiones para
2009-2010, y se había construido con las aportaciones de todos los miembros del
Comité de Dirección y del resto del personal directivo y predirectivo de Costes.
A mediados de 2008, la Directora General, partiendo también de una re-
flexión del Comité de Dirección sobre el modelo organizativo más eficaz, mo-
dificó la estructura de su Dirección, creando la Subdirección General de Estu-

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 carlos adiego samper

dios de Costes y Análisis de Retribuciones. Como señaló la Directora, «tiene

que haber una unidad que piense, si no, el día a día no deja hacer nada más».
Como Subdirector nombró a otro Administrador Civil que llevaba unos años
como Asesor en el Gabinete del Presidente del Gobierno, y que antes había
trabajado a sus órdenes como Subdirector de Puestos de Trabajo y Retribucio-
nes de Personal Funcionario y Laboral cuando ella era Directora de Función
Pública en el extinto Ministerio de Administraciones Públicas. Era un funcio-
nario riguroso, con gran capacidad de trabajo. Entre otras cosas, había diseñado
y llevado a cabo el único estudio de campo de valoración de puestos de trabajo
que se había hecho en la AGE desde la malograda experiencia de finales de los
80, estudio para el que desarrolló la metodología y que sirvió para la implanta-
ción del sistema de clasificación profesional del Convenio Único.
Estos dos funcionarios compartían dos cualidades: la de no haber perdido la
ilusión por hacer cosas nuevas que pudieran mejorar el funcionamiento de la
Administración y la de estar dispuestos a hacerlas, si podían.

3. PENSANDO EN EL DESARROLLO DEL EBEP: LA DECISIÓN DE

PROBAR UN MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN
LA DIRECCIÓN GENERAL DE COSTES

En septiembre de 2008 hacía ya más de un año que se había aprobado el

Estatuto Básico del Empleado Público. Esta era una ley básica, que, aunque
resultaba muy detallada en algunos aspectos (la negociación con los represen-
tantes de los empleados públicos o el sistema de permisos y licencias), era ge-
nérica y abierta en los más importantes: el modelo de carrera profesional, el
sistema retributivo o el estatuto del personal directivo. La indefinición en estas
áreas permitiría alcanzar el objetivo principal de la Ley: que las Comunidades
Autónomas pudieran desarrollar sus propios modelos de función pública.
También la AGE estaba obligada a realizar ese desarrollo.
Una de las previsiones del EBEP que más polvareda había levantado era el
establecimiento de un sistema de evaluación del desempeño. El artículo 20 no
dejaba lugar a dudas: no habría carrera horizontal ni nuevas retribuciones com-
plementarias si antes no se había implantado el correspondiente sistema de eva-
luación del personal.
En Costes conocían el alcance del problema. La Dirección General llevaba
muchos años discutiendo con los Ministerios y Organismos los criterios de dis-
tribución de los créditos de productividad, algunos de ellos sujetos a la consecu-
ción de objetivos concretos. Sabían también que, llegado el momento, alguien
iba a pedirles que dijeran lo que tuvieran que decir sobre el sistema de evalua-
ción que se fuera a implantar. Tenían que estar preparados para ese momento.
Costes necesitaba conocer todos los aspectos del problema, tanto teóricos
como prácticos. Y solo había una manera de obtener eso: diseñar un sistema de

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 implantación de un sistema de evaluación del desempeño
en la dirección general de costes y pensiones públicas

evaluación del desempeño, aplicarlo en alguna parte y aprender en ese proceso

qué podía funcionar y qué no en la AGE, cuáles podían ser los obstáculos a que
se enfrentara la implantación y de dónde podían proceder los apoyos.
Y, como dice el Subdirector, «¿qué hace un investigador que cree haber
encontrado la vacuna para una enfermedad y quiere convencer a los demás de
su eficacia? La prueba consigo mismo».
No todo el mundo en el Comité de Dirección tenía las cosas tan claras. La
Dirección General, después de todo, no andaba escasa de trabajo. La evaluación
del desempeño no era cosa de un momento; al contrario, era algo laborioso de
cuyos resultados, además, cabía esperar tantos problemas como ventajas. Pero
la opinión general era que había que intentarlo, y, en todo caso, esa era la opi-
nión de la Directora General y esa fue su decisión. Naturalmente, la elaboración
y ejecución del proyecto se le encomendó al Subdirector de Estudios, quien se
comprometió a presentar un borrador de modelo al Comité de Dirección antes
de que acabara el año.

4.  DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN

Ya no había marcha atrás, y el Subdirector de Estudios recapituló: por una

parte se había embarcado en un proyecto difícil de resultado incierto. En la AGE
había habido experiencias de implantación de sistemas de evaluación del desem-
peño. En el Consorcio de Compensación de Seguros se utilizaban desde hacía
tiempo, pero el Consorcio es una empresa que puede despedir a sus emplea-
dos… El Consejo Superior de Deportes lo había intentado unos años atrás, y
había fracasado: al poco de la implantación, la calificación de excelente, y los
pagos adicionales correspondientes, se asignaban a sus funcionarios por riguro-
so turno. Él mismo había asistido hacía poco a un seminario en el INAP en el que
la Directora de la Función Pública de la Comisión Europea había dicho que pa-
saba buena parte de sus tardes resolviendo reclamaciones del sistema de evalua-
ción; un sistema que lograba que los mejores alcanzasen una categoría superior
en 3 años en vez de en 5, y que los peores alcanzasen ese mismo nivel en 7 años.
No era un gran resultado para un sistema que requería un enorme esfuerzo. De
lo que había leído sobre el asunto había sacado como conclusión que la evalua-
ción del desempeño es algo que hay que hacer, pero que tiende a salir mal…
Pero se dio cuenta también de que tenía mucho a favor: la ley había hecho
de la evaluación algo obligatorio, y los empleados públicos tienden a respetar
las leyes; en la Dirección General se había creado un ambiente favorable al
cambio, para lo que el Plan Estratégico fue un factor esencial; en Clases Pasivas
trabajaba la mayor parte del personal de la Dirección, y era un área con atención
directa al usuario, un área con un interés directo en todo aquello que pudiera
mejorar su rendimiento; el sistema solo afectaría en principio a quienes tuvie-
ran personal a su cargo, algo más de 100 personas de las que unas 60 ocupaban
puestos de nivel 26 o superior, personas a las que se les podía exigir más; por

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 carlos adiego samper

último, lo que se iba a hacer era una prueba, un experimento que no tendría
consecuencias prácticas, algo a lo que no había que tenerle miedo.
Tenía otro activo, además. Se acababa de incorporar a su Subdirección una
nueva Analista de Retribuciones, que pertenecía al Cuerpo de Gestión de la
Seguridad Social. Era, hasta ese momento, Gerente del Centro Nacional de
Teatro Clásico, había trabajado antes como Técnico en la Seguridad Social en
la elaboración de cuadros de mando y de sistemas de dirección por objetivos, y
procedía originalmente de la educación: había sido profesora de Historia de
Instituto y había trabajado en programación educativa. Conocía la gestión y las
herramientas necesarias para mejorarla, y estaba dispuesta a implicarse a fondo
en el proyecto de la evaluación del desempeño.
En enero de 2009, el Subdirector de Estudios entregó al Comité de Dirección
el modelo inicial. Basado en la literatura existente sobre evaluación, en expe-
riencias similares en la Administración y en su propia experiencia, el modelo
contenía todos los elementos necesarios para iniciar la implantación. El Estatuto
Básico dice que «la evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el
cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de re-
sultados» (art. 20.1). Así que el método tendría que evaluar dos cosas, la conduc-
ta profesional y el rendimiento o el logro de objetivos. Mientras que el «rendi-
miento o el logro de objetivos» apuntan a hechos concretos y medibles contra
baremos preestablecidos, la «conducta profesional» es algo más difícil de defi-
nir, algo que habría que convertir en conceptos operativos que todo el mundo
pudiera entender y aceptar. El no contar con una descripción adecuada de los
puestos de trabajo de la Dirección General era una carencia importante en ese
sentido, ya que obligaba a asignar competencias adecuadas a puestos de trabajo
cuyas funciones y tareas no se habían documentado con rigor.
Estas eran las líneas generales del modelo:
– Personal sujeto a evaluación: directivos (niveles 30 y 29); predirectivos
(niveles 28); técnicos (niveles 26); mandos intermedios (niveles 26, 24 e
inferiores cuando sean responsables de equipos de trabajo).
– Factores evaluables: las Competencias («capacidades, habilidades o des-
trezas de índole cognitiva o técnica necesarias, que se consideran las más
apropiadas para desempeñar de modo correcto el puesto de trabajo y que
posibilitan el cumplimiento de los objetivos fijados»), que se considera-
ron el modo más sencillo de encarar la evaluación de la «conducta profe-
sional» ordenada por el EBEP. El modelo incorporaba un listado de com-
petencias, del que el evaluador tenía que escoger las que le parecieran
más adecuadas para cada puesto que debía evaluar. Y los objetivos o re-
sultados, que había que definir para cada puesto de manera que fueran
específicos (claros y concretos), medibles (plazos temporales, número de
expedientes, productos entregados), alineados (relacionados con los fija-
dos en el Plan Estratégico de la Dirección General), realistas (alcanza-
bles) y temporales (sujetos a plazo). Aunque se daba libertad a los evalua-

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 implantación de un sistema de evaluación del desempeño
en la dirección general de costes y pensiones públicas

dores para ponderar objetivos y competencias, se recomendaba dar más

peso a los objetivos en los niveles superiores.
– Método y proceso de evaluación. Se realizarían dos entrevistas, una inicial
en la que se fijarían los objetivos y las competencias valorables (una vez
implantado el modelo esta entrevista se realizaría en la misma sesión y a
continuación de la entrevista de evaluación). Lo mejor era alcanzar un
consenso sobre objetivos y competencias con el evaluado, pero si eso no
era posible, era obligación del evaluador el establecerlos. La segunda en-
trevista, la de evaluación, se produciría al final del periodo de evaluación
(un año cuando el modelo se hubiese implantado, siete meses en esta pri-
mera aplicación); durante ese periodo el evaluador tendría que haber ido
anotando los «incidentes críticos», acontecimientos laborales significati-
vos, relacionados con cada evaluado a su cargo: sin ellos no podrían asig-
narse las calificaciones más bajas ni ponerse como ejemplo de buen hacer
profesional en el caso de las más altas. En esta segunda entrevista el eva-
luador debía informar al evaluado del resultado que había alcanzado, y
darle la oportunidad de decir lo que creyera conveniente (el cuestionario
tenía de hecho un apartado en el que el evaluado podía decirlo por escrito).
El evaluado debía en todo caso firmar un «enterado». Se daba también la
posibilidad de realizar entrevistas de seguimiento, en cualquier momento
del periodo de evaluación, si se consideraba necesario ante la aparición de
hechos nuevos y relevantes (por ejemplo, cambio de objetivos en función
de decisiones superiores) o si había desvíos importantes en el logro de re-
sultados. Por último también se incluyó en el modelo, a instancias del
Comité de Dirección, un cuestionario de autoevaluación que cada evalua-
do debería cumplimentar una semana antes de la entrevista de evaluación.
– Calificaciones. Las calificaciones podrían ser de Excelente (5 puntos),
Superior (4 puntos), Totalmente satisfactorio (3 puntos), Aceptable (2
puntos) e Insuficiente (1 punto).
La guía metodológica contenía los cuestionarios, el listado de competencias,
una guía para el mantenimiento de las entrevistas y una previsión sobre la crea-
ción de un soporte informático para todo el proceso (que el área de informática
de la Inspección General de la Administración del Estado no había desarrollado
aún cuando se inició el proceso, pero que «colgaría», una vez construido, de la
aplicación de gestión de personal del Ministerio, ERYCA), e incluía también la
creación de un Comité Técnico que, dirigido por el Subdirector General de
Estudios, se ocuparía de la implantación del sistema. Una vez establecido, su
gestión sería competencia de la Secretaría General de la Dirección General.

5.  PREPARANDO EL TERRENO

A finales de enero de 2009 estaban disponibles todos los elementos necesa-

rios para iniciar la aplicación del modelo, y el Comité de Dirección lo había

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 carlos adiego samper

aprobado. Todo el mundo en la Dirección General sabía del proyecto, aunque

nadie conocía sus detalles, y la expectación era grande, sobre todo entre quie-
nes ocupaban puestos de trabajo implicados en el proceso de evaluación.
«La preparación del terreno es esencial», dice el Subdirector, y a esa prepa-
ración dedicó en consecuencia un esfuerzo importante. «Hay tres tipos de resis-
tencias en la implantación de un proyecto así», explica la Analista, «no puedo,
no sé, no quiero». Para superar la resistencia del que no quiere no es suficiente
con que haya una orden explícita: hay cosas que no pueden salir bien si no se
les pone algo de entusiasmo. Frente al «no puedo» se puede argumentar que el
objetivo mismo del proyecto es, en última instancia, incrementar la eficacia de
la unidad; es tiempo que se invierte para ahorrar tiempo más tarde. Y frente a la
ignorancia está el aprendizaje.
La estrategia que diseñaron los responsables del proyecto tenía tres fases:
información, formación y preparación técnica.
Había, en primer lugar, que informar, a lo que se dedicó la primera mitad de
febrero. La primera sesión informativa se dirigió a la Dirección General de
Servicios. Como órgano de la Subsecretaría del Ministerio encargado de la ges-
tión del personal, esa Dirección General tenía que conocer y, si no aprobar, sí
al menos no rechazar el proyecto. Como es lógico, la Directora General había
informado desde el principio a su superior, el Secretario General de Presupues-
tos y Gastos, y contaba con su apoyo, pero aún así no podían dejar de contar con
la Subsecretaría. La Dirección General de Servicios aceptó de inmediato el
proyecto y ofreció su apoyo, si era necesario.
En segundo lugar, el Subdirector de Estudios y su equipo se reunieron con
los sindicatos UGT, CC. OO. y CSIF, que por su representatividad están pre-
sentes en todas las mesas de negociación de la AGE. No era para negociar:
después de todo se trataba de hacer una prueba de la que no iban a derivarse
consecuencias retributivas o profesionales. Pero era fundamental hacer de los
sindicatos un aliado o, como mínimo, evitar que se convirtieran en un enemigo.
«La reacción de los sindicatos fue magnífica», cuenta el Subdirector. Vieron en
el proyecto la posibilidad de ensayar sin riesgo un sistema posible de evalua-
ción del desempeño, algo que en su momento sería imprescindible para el desa-
rrollo de la carrera horizontal en la que estaban muy interesados. Desde el pri-
mer momento siguieron la experiencia con interés, e invitaron más tarde al
Subdirector a dar conferencias sobre el modelo en sus propias escuelas.
Salvados los dos posibles escollos exteriores que hubieran podido dificultar
la implantación, quedaba por informar a los directamente implicados en el pro-
yecto: los futuros evaluadores y evaluados. Estos no podían negarse, pero de su
aceptación dependía el éxito del proyecto. Se realizaron 3 sesiones informati-
vas para ellos, cada una para algo más de 30 personas. Además de explicarles
las características del modelo de evaluación que se iba a utilizar, en estas sesio-
nes informativas se dieron los argumentos que ya habían servido para superar

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 implantación de un sistema de evaluación del desempeño
en la dirección general de costes y pensiones públicas

resistencias en otros ámbitos, también en el Comité de Dirección: que era algo

necesario, y en realidad cuestión de tiempo que se aplicara la evaluación, dado
lo establecido en el Estatuto Básico; que tendrían apoyo técnico a lo largo de
todo el proceso; que el proyecto se ponía en marcha por decisión de la Directo-
ra y con el apoyo de la Subsecretaría y de los Sindicatos, y que del resultado de
las evaluaciones no iban a derivarse consecuencias de ninguna clase, ni para
evaluadores ni para evaluados. Este último punto era especialmente importante.
El complemento de productividad, relativamente alto en la Dirección General,
se cobraba, como en el resto de la AGE, en función del nivel del puesto que se
ocupaba y de si se hacía o no jornada partida, incluso cuando procedía del con-
cepto «productividad por objetivos». La decisión de que la evaluación del des-
empeño no afectara en ninguna medida la distribución de este complemento
resultó difícil: después de todo, ¿por qué iban a cobrar exactamente lo mismo
quienes lo hacían mejor y quienes lo hacían peor? Esto podía ocasionar proble-
mas, sin duda. Pero una decisión distinta hubiera puesto en riesgo la misma
viabilidad del proyecto y eso zanjó la cuestión.
La segunda fase era la de formación, dirigida solo a evaluadores. Se contra-
tó a una consultora, creyendo que «alguien de fuera» le daría autoridad técnica
al proyecto. Pero el resultado no fue el esperado: el contexto que los formado-
res y los formados daban por supuesto era muy distinto, y eso hizo práctica-
mente imposible el acercamiento, algo esencial en la formación. La Analista
tuvo que apoyar directamente al personal de la empresa y de hecho implicarse
por completo en la formación.
Los contenidos de la formación abarcaron toda la labor que tenían que rea-
lizar los evaluadores: elaboración de objetivos y de indicadores a partir de lo
establecido en el Plan Estratégico, realización de entrevistas de evaluación,
elección y valoración de competencias en función de los puestos.
La tercera y última fase antes de iniciar el proceso de evaluación era la prepa-
ración técnica. En ella, los evaluadores debían fijar objetivos, indicadores y com-
petencias para sus evaluados. La fijación de objetivos tenía que realizarse de arriba
abajo, así que la Directora General fue la primera en establecerlos para sus Subdi-
rectores, y en decidir qué competencias de las contempladas en el listado cerrado
del modelo eran las más ajustadas a las necesidades de desempeño de cada uno de
sus puestos de trabajo. Esta fase se desarrolló a lo largo del mes de marzo.

6. ARRANQUE DEL PROCESO DE EVALUACIÓN Y LLEGADA DEL

NUEVO DIRECTOR GENERAL

En la primera semana de abril se hicieron las entrevistas iniciales; a partir de

ese momento las 106 personas que iban a ser evaluadas sabían qué objetivos
debían alcanzar antes de la primera semana de noviembre de 2009, y qué com-
petencias iban a ser valoradas a lo largo de esos meses en el desempeño de sus
funciones.

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 carlos adiego samper

El periodo de evaluación era de 6 meses, agosto no contaba: durante ese mes

no funcionaba la Comisión Ejecutiva de la Comisión Interministerial de Retri-
buciones, cuya labor representaba buena parte de la carga de trabajo del área de
Costes de Personal, y casi todo el mundo estaba de vacaciones.
A finales de abril la Directora General cesó como Directora en Costes y pasó
a hacerse cargo de la Dirección General de Organización en el Ministerio de la
Presidencia. No es raro que un nuevo Director General arrumbe los proyectos de
su predecesor, pero afortunadamente no fue el caso. El nuevo Director General
era un joven Administrador Civil que había hecho su carrera en los Ministerios
de Educación y de Sanidad, donde había sido Director General de Servicios, y
que acababa de cesar como Subsecretario del extinguido Ministerio de Adminis-
traciones Públicas. Desde el primer momento asumió el proyecto como suyo. El
nuevo Director General se dio cuenta enseguida de la capacidad de las herra-
mientas que el proceso de evaluación ponía en sus manos: si el Plan Estratégico
de la Dirección especificaba 20 objetivos para 2009, su desarrollo para el siste-
ma de evaluación los había convertido en 530, que detallaban la labor de prácti-
camente todos los funcionarios con puestos de responsabilidad de su unidad.
Durante el periodo de evaluación, el Subdirector de Estudios y la Analista
de Retribuciones siguieron prestando el apoyo técnico que los evaluadores les
solicitaron, y siguieron trabajando en el perfeccionamiento del modelo y en un
proyecto distinto, pero esencial para el éxito a largo plazo para la implantación
de cualquier sistema de evaluación del desempeño: la descripción pormenori-
zada de las funciones y tareas de los puestos de trabajo de la unidad.
También se dedicaron al que entendían que era uno de los puntos débiles del
modelo, y el que podía ser más discutido. El listado de competencias se había
entregado cerrado a los evaluadores, no había entre las competencias que estos
asignaban a los puestos de los evaluados y su evaluación nada más que la obser-
vación más o menos precisa de los evaluadores. Era necesario «anclarlas», es
decir, convertir las competencias asignadas a un puesto de trabajo en un conjun-
to de conductas observables y medibles propias de ese puesto. Eso permitiría
objetivar la evaluación de las competencias si no con el mismo nivel de impar-
cialidad con que podía evaluarse el logro de objetivos, sí al menos con uno sufi-
cientemente alto. La propuesta de «anclaje», que relacionaba las competencias
con las conductas en todos los puestos sujetos a evaluación, se entregó al Comi-
té de Dirección para su aprobación, pero el Comité no llegó a aprobarla.

7.  RESULTADOS, VALORACIONES, CUESTIONES PARA EL FUTURO

A finales de octubre de 2009, los evaluados rellenaron los cuestionarios de

autoevaluación, y en la primera semana de noviembre se realizaron las entrevis-
tas de evaluación. En las primeras semanas del mes, el Subdirector y la Analis-
ta se reunieron con los evaluadores de cada Subdirección General, para prepa-
rar la entrevista.

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 implantación de un sistema de evaluación del desempeño
en la dirección general de costes y pensiones públicas

No hubo, en general, grandes diferencias entre la autoevaluación y la eva-

luación, ni problemas de calado en la aceptación de la evaluación.
En la segunda semana de noviembre, el Comité de Dirección decidió que las
evaluaciones serían anónimas. Era una decisión lógica: solo así podía garanti-
zarse que los resultados no iban a tener consecuencias personales de ninguna
clase, y eso era lo que se había dicho desde el principio y uno de los factores del
éxito del proyecto.
Pero el anonimato no impedía estudiar los resultados de manera agregada.
Se había realizado una prueba, un experimento de aplicación de un sistema de
evaluación del desempeño. Ahora era el momento de extraer conclusiones y ense-
ñanzas del proceso. Su misma realización ya había supuesto mucho: se había de-
sarrollado el Plan Estratégico hasta alcanzar las funciones de todos los puestos de
responsabilidad de la Dirección General, que a partir de ahora podía contar con
una dirección por objetivos; se había obtenido gran cantidad de información sobre
el funcionamiento de la Dirección General y se había demostrado que el modelo
podía funcionar. Pero era necesario extraer del proceso toda la información posi-
ble para perfeccionar el sistema y permitir que el siguiente ciclo de evaluación,
cuyo comienzo estaba previsto para abril de 2010, fuera más sencillo y más eficaz.
El Director General, que ahora estaba convencido de lo acertado de su deci-
sión al apoyar el proyecto, envió una carta de agradecimiento a todos los que
habían participado, de un modo u otro, en el mismo y les pidió colaboración
para el nuevo ciclo.
En la Subdirección de Estudios se pusieron a trabajar en las conclusiones.
Contaban para ello con los resultados agregados de la evaluación, con su propia
experiencia como evaluadores y evaluados, con los resultados de una encuesta
diseñada por ellos mismos, anónima, con 45 preguntas cerradas y 2 abiertas,
que contestó el 50% de los evaluados, y con las propuestas, críticas y sugeren-
cias que surgieron en el marco de una técnica de grupo nominal en la que par-
ticipó un representante de cada Subdirección, designado por el Subdirector, y
en la que se examinaron las debilidades y fortalezas del proyecto.
Tres meses después del final del proceso, y a punto de empezar el nuevo
ciclo de evaluación, el Subdirector podía sentirse satisfecho, pero sabía que lo
que venía a continuación no era la aplicación de un modelo comprobado que no
iba a dar problemas. Como le decía su experiencia profesional, y corroboraban
todas las experiencias de evaluación, los problemas no desaparecen, si acaso se
transforman en otros.
En este caso, además, algunos se veían venir: ¿cómo resolver el anclaje de las
competencias? ¿Podía mantenerse indefinidamente un sistema de evaluación del
desempeño sin consecuencias prácticas? ¿Cómo comprobar, con el sistema ensaya-
do, aspectos que tenían que ver directamente con las consecuencias personales de
la evaluación (la confidencialidad, el sistema de control y de reclamaciones, etc.)?

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 8.  ANEXOS

Anexo I. Estructura orgánica de la Dirección General de Costes y Pensiones Públicas

S. G. de Estudios de Costes
y Análisis de Retribuciones

S. G. de Gestión de Retribuciones
Secretaría de Estado Secretaría General y Puestos de Trabajo
D. G. de Presupuestos
de Economía de Hacienda

Unidad de Estudios
y Retribuciones
Secretaría de D. G. de Costes de
Estado de Hacienda Secretaría General de Personal y Pensiones
Presupuestos y Gastos Unidad de Régimen
y Presupuestos Públicas Jurídico e Informes

27
Unidad de Colectivos y
Subsecretaría de D. G. de Fondos Regímenes Especiales
carlos adiego samper

MINISTERIO DE
Economía y Hacienda Comunitarios
S. G. de Gestión de Clases Pasivas

ECONOMÍA Y HACIENDA
Intervención General S. G. de Ordenación Normativa,
de la Administración Recursos e Inf. de Cl. Pasivas
del Estado
Unidad de Estadísticas e Informes

Secretaría General
Área de costes de personal
Área de pensiones públicas
Servicios comunes y apoyo a la dirección
 implantación de un sistema de evaluación del desempeño
en la dirección general de costes y pensiones públicas

Anexo II. Funciones de la Dirección General de Costes y Pensiones Públicas

Ejercer las competencias que legalmente tiene encomendadas el Ministerio

de Economía y Hacienda en materia de costes derivados de medidas relativas a
las retribuciones activas y pasivas del personal al servicio del sector público
estatal y de la dotación de puestos de trabajo a los órganos de la Administra-
ción; la propuesta de normativa y la gestión del sistema de clases pasivas del
Estado, así como las relativas a las interrelaciones entre los distintos sistemas
de pensiones públicas.
La Dirección General se estructura en los siguientes Subdirecciones Gene-
rales/Unidades:
1. Subdirección Gral. de Estudios de Costes y Análisis de Retribuciones:
– Elaborar estudios sobre retribuciones, puestos de trabajo y costes.
– Elaborar modelos retributivos y de carrera profesional.
– Dirigir procesos de negociación colectiva de carácter general.
– Diseñar metodologías sobre organización: procesos de trabajo y di-
mensionamiento de unidades.
– Informar la aprobación de los contratos de gestión de las Agencias
Estatales, especialmente su marco de actuación en materia de recursos
humanos.
– Coordinar la información y puesta en común de criterios en materia
retributiva entre las CC.AA.
– Asesorar a los órganos superiores del MEH sobre políticas retributivas
y de costes de personal.
2. Subdirección Gral. de Gestión de Retribuciones y Puestos de Trabajo:
– Examinar las propuestas de modificación de las RPT y los catálogos
del personal.
– Ejercer el control retributivo del personal de la AGE, OOPP y Entes de
derecho público.
– Ejecutar las políticas retributivas del personal al servicio del sector
público.
– Autorizar la masa salarial de acuerdos o convenios.
– Analizar las estructuras orgánicas y la dotación de puestos de trabajo.
– Controlar la ejecución de los contratos de gestión de las Agencias Es-
tatales y gestionar sus RPT.
– Liderar procesos de negociación colectiva de aplicación y desarrollo.

28
 carlos adiego samper

3. Subdirección Gral. de Gestión de Clases Pasivas:

– Realizar el reconocimiento: gestión y propuesta de los pagos de las
pensiones del Régimen de Clases Pasivas del Estado y demás presta-
ciones que se le atribuyen legalmente.
– Revalorizar anualmente las pensiones de Clases Pasivas y aplicar las
normas sobre concurrencia y limitación de las pensiones públicas.
– Controlar la aptitud legal de los pensionistas para el cobro de las pen-
siones, así como la aplicación de las incompatibilidades a que se some-
ten sus pensiones.
– Analizar, programar y cuantificar los créditos asignados en materia de
Clases Pasivas y de otras prestaciones sociales.
4. Subdirección Gral. de Ordenación Normativa y Recursos e Información
de Clases Pasivas:
– Realizar el estudio e informe de las normas que regulan los sistemas de
pensiones públicas.
– Proponer la normativa que regule el sistema de Clases Pasivas y su
coherencia con el resto de sistemas públicos de pensiones.
– Resolver las reclamaciones y recursos interpuestos contra Resolucio-
nes en materia de Clases Pasivas y relaciones con los tribunales admi-
nistrativos y de la jurisdicción contencioso-administrativa.
– Intormación presencial y escrita, relaciones con las Instituciones del
Estado.
– Gestión y mantenimiento de la página web y de las bases de datos do-
cumentales de Clases Pasivas.
5. Unidad de Estudios de Retribuciones:
– Gestionar los créditos de incentivos al rendimiento de personal funcio-
nario y altos cargos.
– Proponer la asignación de créditos del artículo 15 de los PGE.
– Establecer y actualizar las indemnizaciones por destino en el extran-
jero.
– Asesorar a la DG en materia de retribuciones e incentivos al rendi-
miento.
– Elaborar propuestas retributivas de altos cargos y asimilados.
6. Unidad de Régimen Jurídico e Informes:
– Informar las disposiciones de carácter general en el ámbito de las com-
petencias de la DGCP y PP y las disposiciones de las CC.AA. en ma-
teria de función pública y costes salariales.

29
 implantación de un sistema de evaluación del desempeño
en la dirección general de costes y pensiones públicas

– Elaborar las normas jurídicas competencia de la Dirección General.

– Asesorar jurídicamente las actividades y propuestas emanadas de la
DG.
7. Unidad de Colectivos de Régimen Especial:
– Realizar estudios y análisis de coste de retribuciones del personal
funcionario perteneciente a colectivos especiales de la Administra-
ción del Estado (Fuerzas Armadas, Fuerzas y Cuerpos de la Seguri-
dad del Estado, personal al servicio de la Administración de Justicia,
personal docente y personal estatutario del Servicio Nacional de la
Salud).
– Ordenar y controlar las políticas retributivas de los colectivos con ré-
gimen jurídico específico.
– Elaborar las propuestas normativas y de la CECIR, de indemnizacio-
nes por razón del servicio.
– Informar las disposiciones de carácter general en el ámbito de las com-
petencias de la DGCP y PP y las disposiciones de las CC.AA. en ma-
teria de función pública y costes salariales de los colectivos de Régi-
men Especial.

Anexo III.  Personal de la Dirección General de Costes y Pensiones Públicas

PERSONAL LABORAL SEGÚN CONTRATO

Y CATEGORÍA PROFESIONAL
Catálogo de puestos de personal laboral número de efectivos
por tipo de contrato y categoría profesional
(Dotaciones y ocupación a 31/12/08)

Categoría Fijo Event./Inter. Total

Tit. Medio Técnico y Profesional 1 1

Tit. Medio Actividades Específicas 1 1
Tecn. Sup. Act. Tecn. y Prof. 3 2 5
Tecn. Sup. Gestión y Serv. Comunes 15 1 16
Ofic. Gest. y Serv. Com. 5 5
Of. Act. Tecn. y Prof. 1 1
Aydte. Gest. y Serv. Com. 28 2 30
Totales 52 7 59

30
 PERSONAL DE LA DIRECCIÓN GENERAL
Relación de puestos de trabajo de personal funcionario por nivel de complemento de destino
(Datos a 31 de diciembre de 2008)

Área de costes de personal Área de pensiones públicas Área de apoyo y servicios comunes Total dirección general
N.C.D. Núm. de Ocu- Va- % Núm. de Ocu- Va- % Núm. de Ocu- Va- % Núm. de Ocu- Va- %
puestos pados cantes cobert. puestos pados cantes cobert. puestos pados cantes cobert. puestos pados cantes cobert.

30 5 5 – 100,0 2 2 – 100,0 2 2 – 100,0 9 9 – 100,0

29 5 5 – 100,0 3 3 – 100,0 2 2 – 100,0 10 10 – 100,0
28 17 15 2 88,2 12 7 5 58,3 2 2 – 100,0 31 24 7 77,4
26 16 16 – 100,0 28 26 2 92,9 8 8 – 100,0 52 50 2 96,2
24 4 4 – 100,0 24 20 4 83,3 – 28 24 4 85,7
22 15 15 – 100,0 57 55 2 96,5 14 14 – 100,0 86 84 2 97,7

31
20 3 3 – 100,0 39 35 4 89,7 3 3 – 100,0 45 41 4 91,1
19 1 1 – 100,0 – – – – – – 1 1 – 100,0
carlos adiego samper

18 8 6 2 75,0 79 62 17 78,5 10 9 1 90,0 97 77 20 79,4

17 1 1 – 100,0 – – – 2 2 – 100,0 3 3 – 100,0
16 4 3 1 75,0 46 23 23 50,0 9 5 4 55,6 59 31 28 52,5
15 5 5 – 100,0 5 4 1 80,0 3 3 – 100,0 13 12 1 92,3
14 1 1 – 100,0 20 16 4 80,0 6 1 5 16,7 27 18 9 66,7
12 1 – 1 0,0 – – – – – 1 – 1 0,0
10 – – – – –
Total 86 80 6 93,0 315 253 62 80,3 61 51 10 83,6 462 334 78 83,1
 implantación de un sistema de evaluación del desempeño
en la dirección general de costes y pensiones públicas

Anexo IV.  Listado de competencias

Competencias Definición

Liderazgo Poseer visión de futuro, transmitir entusiasmo a sus colaboradores, te-

ner capacidad de persuasión y de influencia sobre ellos y transmitir con-
fianza y credibilidad.
Planificación Tener previsión y anticipación razonable y realista de las necesidades
futuras y establecer objetivos y medios para alcanzarlos.
Organización de Definir funciones y tareas a realizar en los puestos subordinados, asig-
equipos nar medios materiales y humanos para su realización y delegar respon-
sabilidades para llevarlas a cabo.
Dirección y control Controlar, supervisar y evaluar el trabajo del equipo o equipos a su car-
go, manteniendo un criterio objetivo, dando instrucciones y asumiendo
los resultados finales.
Toma de decisiones Realizar el análisis y diagnóstico de los problemas, valorar alternativas,
definir medidas y resolver los problemas de modo eficaz.
Motivación Estimular de modo positivo la actividad del grupo, suscitando la con-
fianza necesaria entre todos sus miembros para que exista una comuni-
cación y colaboración fluida.
Desarrollo de Preocuparse porque los miembros del grupo posean y mantengan los
talento conocimientos y habilidades necesarios para el desempeño de sus fun-
ciones, incentivando su desarrollo profesional a largo plazo.
Orientación a las Escuchar y contar con la opinión de los colaboradores, facilitándoles la
personas información que necesitan para cumplir con los requisitos de su puesto
de trabajo.
Orientación a Conocer los objetivos de la organización, orientar los esfuerzos hacia su
resultados consecución, realizando el oportuno seguimiento y corrigiendo las des-
viaciones en su cumplimiento, y preocuparse por realizar bien el trabajo
marcándose metas más altas.
Orientación al Aportar ideas, estar atento a las mejoras que surjan y trasladarlas a de­
cambio, creatividad sempeño de los puestos de trabajo de los colaboradores/compañeros de
trabajo.
Crecimiento Tener inquietud y curiosidad por aprender y obtener información que
personal sea útil para el trabajo.
Compromiso Mantener una comunicación constante con otras administraciones e ins-
institucional tituciones, que garantice la no interferencia en los distintos ámbitos de
actuación y el enriquecimiento mutuo al compartir las experiencias.
Adaptación al Conocer qué espera el cliente de la unidad y contrastar el cumplimiento
entorno de esas expectativas, adoptando las medidas necesarias.
Iniciativa Identificar los problemas fundamentales, los obstáculos y oportunida-
des, adoptando las respuestas adecuadas.
Identificación con Poseer capacidad de identificarse con la cultura, normativa y objetivos
la organización de la organización, promocionándola normalmente a los colaboradores
y a los compañeros de trabajo.

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 carlos adiego samper

Competencias Definición

Colaboración y Tener comportamiento positivo hacia los demás, integrándose en traba-

trabajo en equipo jos en equipo sin problemas.
Comunicación Poseer capacidad de transmitir y recibir información.
Gestión del tiempo Realizar una eficaz distribución del tiempo, asignando prioridades e im-
portancias relativas a los asuntos.
Flexibilidad Poseer capacidad de escuchar y de adaptar los enfoques y decisiones a
circunstancias o situaciones cambiantes.
Organización del Distribuir eficazmente los recursos con los que cuenta, ordenando sus
trabajo tareas con gasto racional de tiempo y esfuerzos.
Disponibilidad Aceptar sin problemas la realización de los diferentes trabajos dentro
del ámbito de funciones de su puesto.
Rapidez de Poseer capacidad para responder de manera inmediata a problemas ur-
reacción gentes e imprevistos.

Anexo V.  Puntuación

Calificación Definición

Excelente Ha sobrepasado el objetivo/los requerimientos del puesto de forma

­evidente.
La calificación de excelente la otorgará el Comité de Dirección, a la vista
de las propuestas de los subdirectores o titulares de unidad.
Superior Ha sobrepasado en ciertos aspectos el objetivo/los requerimientos del
puesto.
Totalmente Ha cubierto el objetivo/los requerimientos del puesto en sus aspectos
satisfactorio principales.
Aceptable Ha cubierto el objetivo/los requerimientos del puesto en su mayoría,
pero no en todos. Podría mejorar.
Insuficiente No cubre el objetivo/los requerimientos del puesto en casi ninguno de
sus aspectos principales.

Calificación Puntos

Excelente 5
Superior 4
Totalmente satisfactorio 3
Aceptable 2
Insuficiente 1

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