CASO N° 1: CONSTRUCCIONES HURTADO

Cómo debe actuar un director de proyecto ante una previsión de falta de calidad por
parte de quien construye.

Contecsa, era una compañía del sector siderúrgico de Girona que fabricaba mallas
electrosoldadas para el sector de la construcción y decidió implantarse en la provincia
de Sevilla, al socaire del impulso inversor en la obra pública, que se inició con la
preparación de la Exposición Universal de 1992. El esquema de recursos técnicos que
se definió para llevar a cabo el proyecto fue el siguiente: la dirección general de
Contecsa encargó a Luis Entenza, joven y brillante ingeniero y MBA por el IESE, la
coordinación y las funciones de gestor del proyecto. Se pretendía, con ello, que se
iniciara en las labores de gestión de forma práctica, a la vez que actuaba para
controlarlos. La ingeniería fue adjudicada a Omnia Consulting, compañía especializada
en temas siderúrgicos.
A la hora de la negociación de los recursos técnicos que la ingeniería debía
suministrar para el control de la ejecución de las obras, el director de Omnia propuso
el traslado, de forma permanente, de uno de sus técnicos especialistas en control a
Sevilla. Ello comportaba un coste de 5.800 €/mes para Contecsa. La propuesta fue
rechazada. El director general de Contecsa argumentó que estando como iba a estar
Luis dedicado a tiempo completo al asunto, se hallaría prácticamente de forma
constante en las obras. Su inexperiencia podría venir compensada por visitas
periódicas de algún ingeniero de Omnia a las obras y por las instrucciones que éste le
dejase para saber cómo actuar en cada momento.

A pesar de no estar de acuerdo, Pedro Olea, director de Omnia, aceptó, dada la

excelente relación entre ambas compañías, con el convencimiento de que con un
esfuerzo suplementario por su parte se sabría encontrar una solución a cada problema
que apareciese (incluso el de cambiar la forma de control establecida). En todo caso,
Pedro decidió, además de encargar a un ingeniero que realizara las dos visitas al mes
acordadas, actuar él mismo de supervisor del encargo, acudiendo una vez al mes a las
obras. Con respecto a Luis, Pedro se encargó, él mismo, de tutorizarlo.

Las obras fueron encargadas a Construcciones Hurtado, pequeña empresa

constructora local cuyo propietario era una persona muy conocida en la zona:
diligente, habladora y muy servicial; que a todo decía que sí, pues todo tenía solución.
Omnia no estaba muy de acuerdo con la elección. Hubiera querido una compañía más
profesional, pero la decisión estaba en manos de Contecsa que alegó que el
conocimiento de Hurtado del entorno (autoridades, compañías de servicios, etc.)
favorecería la buena marcha de los trabajos. Al final, Omnia aceptó la decisión
comprometiéndose a colaborar en todo lo posible para que el resultado final fuera
aceptable.

Los primeros trabajos de movimiento de tierras ya ofrecieron problemas.

Insospechadamente, ese año llovió en la provincia de Sevilla lo que no había llovido
en los últimos 10 años, y continuamente había que estar deteniendo los trabajos para
retirar los blandones producidos a consecuencia de las lluvias. Luis Entenza se veía
continuamente en problemas sin saber qué decisiones tomar ante la presión del
contratista, que le urgía a que le dejara continuar los trabajos so pena de no cumplir
los plazos. Además, los ensayos sobre la compactación solían tardar un poco de
tiempo en mostrar los resultados.

Luis, las veces que iba a las obras, se pasaba el tiempo yendo y viniendo a un
restaurante próximo a ellas para telefonear a Omnia y pedir consejo de cómo y qué
decidir. Su interlocutor ordinario era Carlos Saldana, el ingeniero, también joven, a
quien Pedro Olea había encomendado el proyecto y que iba las dos veces previstas al
mes a Sevilla. De todas formas, con mucha frecuencia, Luis hablaba con el propio
Pedro a quien solía consultar los problemas más complicados aunque los hubiera
tratado con Carlos con anterioridad, como era lo previsto.

Un día que habían quedado en las obras Pedro y Luis, éste no acudió: tuvo un
accidente conduciendo su propio coche mientras iba a visitar a un fabricante de
cubiertas y murió en el acto. La conmoción en el equipo fue dramática. Resultará difícil
que las personas
que lo conocieron puedan olvidarle, a él y a la que forma en que fue cortada una vida
con tanta fuerza y con tan prometedor futuro.

Para sustituirle, el director general de Contecsa contrató a Fernando Santos, un

ingeniero técnico de gran experiencia, fundamentalmente en instalaciones, que
además de atender la fábrica de Sevilla supervisaría obras en otras fábricas del grupo.

Una semana del mes de mayo, llegaron a las obras Fernando y Carlos y se
encontraron que uno de los camiones del contratista estaba pisando con sus ruedas la
tierra que se estaba vertiendo sobre una zanja de unos 100 m de largo y sobre la que
se había colocado, con anterioridad, un tubo de desagüe. La zanja tenía un ancho de
1,5 a 2,5 m y una profundidad de entre 1 y 5 m y estaba situada próxima al talud de
tierras que les separaba del vecino, cuyo terreno estaba unos 4 m más bajo.

Ambos dijeron al contratista que esa no era manera de compactar las tierras. Que
debería hacerlo con un rodillo compactador y no con las ruedas de los camiones. El
contratista, hombre que superaba con creces la edad de Fernando y Carlos, respondió
que él se había comprometido a entregar una determinada calidad al final de los
trabajos y que era de su responsabilidad la forma en que debía acometerlos: “nadie
podía darle lecciones de cómo tenía que hacer las cosas. Él respondería por todo” (se
sentía herido en su amor propio). Fernando y Carlos asintieron y le emplazaron a esa
responsabilidad.

Terminó el contratista de verter y “compactar” todas las tierras, tanto las que estaban
sobre la zanja del desagüe como las del área que la rodeaba ya que toda ella estaba
destinada a almacén del producto final (mallas electrosoldadas de redondo de acero).
Posteriormente inició la pavimentación.

Pasados dos meses, se acabó el montaje de la maquinaria en el interior de las naves y

se inició la fabricación. A las pocas semanas, el almacén exterior se empezó a llenar
de malla electrosoldada. La zona que empezó a llenarse primero fue la más próxima al
talud que era donde estaba la valla de límite del solar.

Quince días después, el gerente de la fábrica llamó urgentemente a Pedro Olea: toda
el área de más de 100 m a lo largo del talud se había hundido. La tierra había fluido y
gran parte del talud se había desplazado. La zona que estaba más hundida era
precisamente donde había habido la zanja.

En un arranque de orgullo malherido, el contratista, a instancias del director de Omnia,

empezó la reparación. Según sus propias palabras, “no pensaba que una acción tan
aparentemente sin importancia (se refería a la compactación) pudiera causar tal
desaguisado”. Asumió su responsabilidad, y tras algunas dudas, terminó los trabajos.
Según dijo, “no podía consentir que alguien más pudiera ver el estado en el que había
quedado la campa”.
Pero al parecer cuando sumó con calma el importe de la reparación que había
asumido (190.000 euros) y aconsejado por un ingeniero amigo suyo, empezó una
cruzada para recuperar lo que se había gastado.

Los hechos que sucedieron a continuación eran los esperables: el contratista echó la
culpa de todo a la ingeniería y al gestor. La ingeniería y el gestor, al contratista... y el
cliente acabó harto de llamadas telefónicas y de las presiones de toda índole a que el
contratista le estaba sometiendo para intentar recuperar algo de lo que había invertido.
Intervinieron peritos, abogados, compañías de seguros... Y al final, el contratista no
llevó el caso a los tribunales y tampoco recuperó ni un céntimo. El silencio por parte de
todos resultó ser el fin de la historia, que parece haber quedado resuelta a
complacencia de la ingeniería y el cliente.

Sin embargo, la relectura de estos párrafos me sugiere que deberían haberse

producido comportamientos muy diferentes a los aquí expuestos.

CASO N° 2: ICISA

Marcelo Contreras era propietario y presidente de ICISA, una firma de ingeniería de

Sevilla que desarrolló el proyecto de la cubierta de un polideportivo que se construyó
en los años anteriores a la Exposición Universal de 1992. La cubierta era de hormigón
y estaba hecha a base de láminas armadas prefabricadas apoyadas sobre vigas de
luces de entre 30 y 40 m., también de hormigón.

La empresa que fue la encargada de la construcción era una de las grandes

constructoras españolas con facturaciones anuales cercanas a los 1.250 M euros.
Tiene esta empresa la costumbre, como otras suelen hacer, de recalcular parte de los
elementos principales de las construcciones que le son adjudicadas y en este caso
también lo hicieron.

Según el recálculo realizado por la constructora, a las vigas de cubierta, si se atendía

a lo que decían los planos, les faltaba hierro. Esta consideración fue repetidamente
comunicada por Alberto Ausió, jefe de la obra, al ingeniero representante de ICISA en
las obras. Pero después de dos meses, la ingeniería no había tomado ninguna
determinación. Todo lo contrario, despreció la sugerencia de la empresa. Tampoco
hizo caso a la decisión de la constructora de asumir por su cuenta y riesgo el montaje
de mayor cantidad de hierro. En realidad, pensó el ingeniero de ICISA que más
cantidad de hierro no haría daño a las vigas. Además, y por supuesto, no pensaba
asumir una facturación mayor de la prevista.

Como esto último no era admitido por la constructora, ésta envió una carta al gestor de
la obra y representante de la propiedad denunciando que el cálculo de las vigas
estaba mal hecho y que de hacerlo tal como decían los planos había peligro de
colapso del edificio.

La carta provocó una reunión de todas las partes implicadas a la que asistió
personalmente el presidente de ICISA. En su intervención, Marcelo Contreras hizo un
alegato duro y radical sobre la bondad del proyecto de ICISA, diciendo que se estaba
intentando dañar el buen nombre de su empresa al descalificar los cálculos con
aquella carta y que era una conducta incalificable que no estaba dispuesto a admitir
bajo ningún concepto. Su honor y profesionalidad estaban por encima de todo.
La reunión se puso muy tensa así que, llegado un determinado momento, el gestor del
proyecto propuso una reunión de los expertos de ambas compañías para que
dilucidaran dónde estaba la verdad.

La reunión se produjo a medias, porque no acudió el técnico de la ingeniería que

supuestamente había calculado las láminas, sino otro que le representaba. Esa
reunión concluyó con la promesa de ICISA de que en breves días enviaría un nuevo
proyecto con la solución definitiva.

El plano que llegó, con el diseño de la última solución, era exactamente igual al de la
empresa constructora.

CASO N° 3: EL MUSEO DE MIERS Y LAS VIGAS DE GRAN CANTO

Para el control del diseño del Museo de Arte Moderno de la ciudad de Miers, los
técnicos de la ingeniería Sistemas de Ingeniería S.A., y dentro del análisis de los
cálculos de la estructura de la cubierta, procedieron a revisar una de las vigas de
hormigón. Eran piezas de gran canto de entre 1 y 2,5 m de altura e iban apoyadas por
pilares, también de hormigón, con luces variables que podían llegar a los 25 m Se
eligió una de las más comprometidas, revisándose a fondo punto por punto: hipótesis,
cálculos, memoria, especificaciones, mediciones, planos, …

Con su detallado análisis se pudo comprobar la bondad del trabajo realizado por el
prestigioso arquitecto responsable del proyecto, Francisco Trías de Wurtz, que a su
vez había delegado el cálculo de la estructura de la cubierta en una ingeniería local. A
partir de ahí, se comprobó, de forma general, si el resto de las vigas mostraban
resultados comparables. Como así fue, se dio por bueno el conjunto de esa parte del
proyecto.

El proceso de proyecto y revisión se fue haciendo de forma continuada, analizándose

algunos temas al cien por cien y otros de forma aleatoria o según la importancia de la
partida o el asunto. En todo caso, lo que no se quería era o recalcular el proyecto en
su integridad, pues ello hubiera hecho inviable la propia contratación de la GPU. A
medida que se iba proyectando, la GPU iba estudiando las propuestas de Trías de
Wurtz y así fueron corrigiéndose algunas de ellas y confirmándose otras. Al cabo de
unos 10 meses de trabajo el proyecto se dio por terminado y salió a concurso público.

El concurso fue ganado por Procesos de Construcción S.A., empresa líder en el sector
con una facturación que rondaba los 2.500 M euros anuales.

Tres semanas antes de que debiera iniciarse el izado de las grandes vigas de cubierta,
la constructora anunció que había repasado el proyecto de todas ellas sin excepción y
había detectado que había cuatro a las que les faltaba hierro para armar. Ninguna de
ellas coincidía con las testadas por la GPU. Pidió un incremento de precio de 125.000
euros y aprovechó la oportunidad para solicitar al ayuntamiento un plus económico de
32.000 euros por recalcular las vigas.

CASO N° 4: AISA

- Este febrero pasado, nos reunimos en la Cámara de Contratistas los que trabajamos
habitualmente para AISA y de un total de 550 M euros de facturación en las obras que
entre todos hicimos el año último, nuestras empresas han arrojado unas pérdidas
acumuladas de 82 M euros. Y no ha sido un problema puntual de dos o tres. El hecho
es general. Algo está pasando. El consejero de obras públicas ya es consciente del
tema y espero que se encuentre pronto una solución o seguirán cayendo empresas.

Quien así hablaba era Juan Antonio Mira, consejero delegado de Obras y
Construcciones Civiles, S.L. Se le veía visiblemente disgustado por la situación. Me lo
comentaba mientras tomábamos un café en un final de verano de 1997.

AISA era una empresa privada de capital público, 100% propiedad del gobierno
autónomo que había recogido una excelente fama por gestionar de forma eficiente
todos los proyectos que se le encargaban desde el propio gobierno. De hecho, era
público el éxito en la consecución de uno de los objetivos más difíciles de alcanzar por
organismos públicos: sus presupuestos no sufrían desviaciones más allá del 2 ó 3%,
cuando las normales eran del 10 o 15%. Además, su capacidad de endeudamiento y
su mayor libertad de gestión la hacía apta para acometer proyectos que el propio
gobierno tenía problemas para llevar a cabo con la rapidez necesaria. AISA era, con
todo ello, un modelo para el resto de las autonomías del Estado.

Y en los años 90, al socaire de AISA, comenzaron a proliferar en España sociedades

anónimas con capital público que recibieron el encargo de promover la construcción de
obras públicas: carreteras, obras ferroviarias, escuelas. Ello conllevó que las diferentes
direcciones generales (carreteras, enseñanza, salud, etc.) perdieran competencias
para construir equipamientos e infraestructuras en general, que pasaban a ser
realizadas por las sociedades anónimas. Con ello los diferentes Gobiernos Autónomos
e incluso el propio Gobierno Central, disponían, tal como ocurría con AISA, de
instrumentos de financiación y de gestión en general más favorables. Había quien
decía, sin embargo, que a través de ellas se intentaba sortear el control de los
parlamentos.

- ¿Pero cuál crees que es el problema? –le pregunté-. Por lo que yo sé, estáis
haciendo bajas muy considerables en los concursos. Si bajáis los precios un 20 o un
30%, no me extraña que perdáis dinero.

- Y hasta un 45% se ha bajado alguna vez -me respondió Juan Antonio-. Pero es que,
si no bajamos el precio, no trabajamos...

- El primer problema es la forma de valorar las ofertas –continuó-. Se valora en exceso

la baja sobre el presupuesto del proyecto: de 100 puntos se dan entre 40 o 60 a quien
acierta con la media de todas las ofertas menos dos puntos. Y en cuanto te separas un
poco de esa media, baja en picado tu valoración. No se tiene en cuenta si las bajas
son muy importantes. Se admite todo. Y como hay poco trabajo, las empresas bajan
hasta límites insoportables. Todo por conseguir el pedido. Luego piensas que podrás
incrementar la facturación, pero nos tienen cogidos por los contratos.

- Desde luego -le comenté yo-. Y además, si un proyectista dice que una carretera
cuesta 25 M euros, no parece lógico que un contratista asegure que la puede hacer
por 13 M. O el proyectista no sabe lo que proyecta, o el contratista quiere engañar a
alguien.

- No se trata de engañar: necesitamos trabajar. Cuando decidimos ir a un concurso,

estudiamos las bajas de las aperturas de plicas de los últimos realizados y, si
queremos llevarnos la obra, apuntamos con una baja que creemos que será ganadora.
Luego tratamos de defender el precio desde dentro.

Yo no decía nada, así que él continuó.

- Pero yo te quiero comentar otro problema que
tenemos y que también necesita solución.: me refiero a los arbitrajes -precisó Juan
Antonio-. En los pliegos de condiciones nos obligan a aceptar que los arbitrajes sean
de “derecho”, cuando nosotros creemos que han de ser de “equidad”. Eso se ha de
cambiar.

- ¿Es que necesitáis arbitrajes con frecuencia?

- Sí. Durante las obras hay muchos cambios, pero en los pliegos se dice que nos
hacemos cargo de todos los cambios, así que no podemos reclamar.

- No lo entiendo –le dije-, ¿cómo podéis admitir haceros cargo a priori de algo que
desconocéis?

- Y a propósito –continué-, oí el año pasado que algunas empresas tuvieron que

cerrar.

- Se trataba de empresas pequeñas, subcontratistas de las grandes que optan a los

contratos –aseguró Juan Antonio-. Si una grande está perdiendo dinero en una obra,
como a las pequeñas se les paga a 180 días, cuando se está llegando al final de las
obras se les tiene atrapados. Conminan a sus subcontratistas a que les hagan una
quita o se quedan sin cobrar. El año pasado, algunas de estas empresas admitieron
las quitas y al final tuvieron que cerrar. Otras montaron una manifestación y sacaron
sus camiones a la calle colapsando la avenida de entrada a la ciudad.

- José Antonio –le pregunté-: si un proyectista prevé unos precios determinados y

vosotros en un concurso ofertáis por un 40% más bajo; imagínate que en el siguiente
concurso, el proyectista pone los últimos precios que tú ofertastes en el anterior: es
decir, un 40% más bajo que su último precio. ¿Qué política seguirías en este nuevo
concurso?

- Pues, volver a bajar los precios -me respondió-: tenemos que trabajar -terminó
sentenciando.

CASO N° 5: LA LIMPIEZA DE UNA CIUDAD

En 1990 se convocó en Barcelona el concurso público para realizar las tareas de

limpieza de la ciudad. La duración del contrato era para 8 años y el monto total de la
contrata era de unos 40 M euros. Según los comentarios que se sucedían
incesantemente durante el periodo de licitación, parecía ser que la estrategia de la
contratación pasaba por mejorar notablemente el nivel de limpieza de la ciudad y ello
se creía poder conseguir a través de la competencia que se generaría si se adjudicaba
a varios a la vez. Es decir, se harían cuatro o cinco paquetes, adjudicándose cada uno
a una empresa diferente. Así se podría comprobar quién hacía el mejor servicio.

En el momento del concurso sólo había una empresa que tenía la contrata para toda la
ciudad. Era una gran compañía -de las mayores del país. Tenía un gran potencial
tecnológico y financiero. Eso quiere decir que de cumplirse la estrategia
supuestamente
acordada, se iba a quedar sin una buena parte del pastel.
La decisión del ayuntamiento no pareció que había seguido la estrategia anterior:
volvió a contratar a la empresa que ya lo hacía a excepción de una de las zonas, que
encargó a una de las nuevas que había entrado en liza con el apoyo tecnológico de un
grupo francés y el financiero de una de las mayores entidades bancarias del país. La
estrategia seguida parece que iba en la línea de dejar la limpieza de la ciudad en
manos de un gran grupo financiero y tecnológico que asegurara que se dispondría de
los mejores medios para conseguir una gran calidad en su trabajo. Se dejaba al
margen la teoría de la competitividad.

CASO N° 6: TERRA MÍTICA Y LA ESTRATEGIA DE LA CONTRATACIÓN

En 1998 se inició la construcción del parque temático Terra Mítica promovido en

Benidorm (Alicante) por el Gobierno de la Generalitat Valenciana. El proyecto se había
iniciado en el mes de enero y la construcción se empezó en febrero, iniciándose con el
movimiento de tierras.

La estrategia de contratación estaba diseñada por el deseo de terminar el parque en la

primavera del 2000, lo que sin duda constituiría un récord mundial. La inversión
prevista era de 300 M euros más toda la infraestructura de alrededor, lo que la elevaría
a un total de unos 400 millones.

La forma de contratación elegida en un principio fue en SAC (sistema acelerado de

corporificación). La idea era la siguiente:

- Definición de paquetes de obras (tantos como áreas temáticas; e incluso dentro de

ellas se podía seguir subdividiendo si se quería: instalaciones, tematización, etc.).

- Preparación por los proyectistas de proyectos básicos con presupuestos

aproximados + especificaciones de construcción para cada uno de los paquetes.

- Salida a concurso cada vez que se terminara uno e inicio inmediato de la

construcción de cada paquete.

- Ir completando los proyectos constructivos durante la fase aprovisionamiento y

mientras se estaba construyendo a medida que las necesidades de los contratistas lo
requiriesen. Eso obligaba a contratar por precios unitarios.

El sistema permitía pensar que se podía rebajar el plazo en un 30 ó 40%, aunque

había más indefinición de lo ordinario en cuanto al precio final. Se contaba, eso sí, con
unos precios unitarios aceptados y un presupuesto aproximado.

Tras la elaboración de un proyecto básico general, la GPU cambió de criterio y

presionó a la propiedad para que se elaboraran proyectos ejecutivos completos, lo que
motivó que el primer proyecto de la primera área temática saliera de las manos de los
proyectistas tres semanas más tarde de lo previsto. A pesar de ello, en agosto de 1998
ya estaba en disposición de la GPU el primer proyecto ejecutivo de edificación (que no
proyecto básico + especificaciones de construcción). A partir de ese mes y hasta
diciembre del mismo año, cada mes se estregaban a la GPU uno o dos proyectos
ejecutivos más.

Sin embargo, no se fue contratando cada paquete aisladamente, sino que se esperó a
enero de 1999 para contratarlos todos a la vez a diferentes contratistas. Se había
dilatado el tiempo de inicio cinco meses más.
La estrategia de contratación llevó por tanto a disponer, ya desde el principio, de un
mínimo de seis contratistas diferentes que empezaron más o menos al mismo tiempo,
y con unos proyectos más definidos que en un SAC, lo que se supuso que sería mejor.

Las preguntas que habría que hacerse en ese momento podrían ser las siguientes:

- ¿Había sido mejor o peor para el cumplimiento del plazo o la calidad esperar cinco
meses el inicio de las obras por partes?

- ¿Había sido peor o mejor contratar a seis contratistas en lugar de solo uno, dos o
tres, por ejemplo, para el mejor cumplimiento de la calidad, el plazo o el coste?

- ¿Había sido mejor o peor para el cumplimiento del objetivo del coste, esperar cinco
meses el inicio de las obras para contratarlas todas juntas?

- ¿Había sido mejor o peor para el cumplimiento del plazo y la calidad el empezar
todos a la vez?

- ¿Cuánto tiempo se atrasarían las obras? ¿O no se atrasarían?

- ¿Podían las empresas constructoras y suministradoras producir 300 M euros hasta la

primavera del 2000, fecha más temprana de puesta en marcha prevista? ¿Y hasta el
otoño-invierno?

Todo hay que decirlo: tanto el acabar en la primavera como en el otoño- invierno del
2000 seguía siendo un récord mundial en la construcción de parques temáticos; sin
embargo, la propiedad alentada por la GPU seguía apostando por sus objetivos
iniciales.