REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
CÁTEDRA: CONTABILIDAD DE COSTOS III
PROFESOR: JESUS SUAREZ

TOMA DE DECISIONES

Pinto Adrián, C.I. 20.201.153

Rivera Alexandra, C.I. 19.711.508
Rodríguez Yuliska, C.I. 18.068.344
Román Jesús, C.I. 21.537.018

Caracas, junio de 2021

 DEFINICIÓN DE TOMA DE DECISIONES

Diariamente nos encontramos con situaciones donde debemos optar por

algo, pero no siempre resulta simple. El proceso de la toma de decisiones hace
hincapié en conflictos que se presentan y a los cuales hay que encontrarles
solución, es de suma importancia reconocer que como líderes y/o gerentes,
nuestro trabajo central se resume en decidir ¿qué?, ¿cómo? y ¿cuándo? se harán
aquellas actividades vitales para mantener el desarrollo y crecimiento progresivo
de la organización. Actualmente, existe una variedad de definiciones sobre el
concepto de Toma de Decisiones, sin embargo, diferentes autores mantienen la
misma esencia que lo define, entre ellos:
Polimeni, Fabizzi, Adelberg y Kelo, definen a la Toma de Decisiones como:
“el proceso de selección entre uno o más cursos alternativos de acción”. Luego,
hacen hincapié del proceso de Toma de Decisiones a nivel gerencial definiéndolo
como “un complejo proceso de soluciones de problemas que consiste en una serie
definitiva de etapas sucesivas”
Stoner, Freeman y Gilbert JR; definen a la Toma de Decisiones como: “la
identificación y elección de un curso de acción para tratar un problema concreto o
aprovechar una oportunidad”.
Harold Koontz y Heinz Weihrich, señalan que La toma de decisiones “es la
selección de un curso de acción entre varias alternativas, y constituye por lo tanto
la esencia de la planeación”.
De acuerdo, a los principales elementos identificados en cada una de las
definiciones anteriores, podemos deducir sobre la Toma de Decisiones como, una
acción consiente y racional que comprende la elección de la alternativa más
adecuada y ventajosa para alcanzar los objetivos establecidos dentro de una
organización, sin dejar de considerar aquellos aspectos en los cuales están
inmersos dichos objetivos, de acuerdo al entorno económico, humano,
administrativo y social en ese momento.

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 OBJETIVO DE LA TOMA DE DECISIONES

Su objetivo principal es ayudar a seleccionar la alternativa más óptima,

aquella de la que se puede razonablemente esperar los mejores resultados, y se
debe tener presente las limitaciones que introducen los recursos disponibles, la
incertidumbre y la dificultad de cuantificación.

CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA TOMA DE DECISIONES

Las principales características de la toma de decisiones son:

 Los efectos futuros se refiere a las consecuencias de la alternativa elegida
en el transcurso del tiempo. Consisten en la interrelación de causa-efecto
que se da en cualquier decisión que tomemos.
 La reversibilidad: se refiere a la capacidad de corregir los efectos
perjudiciales de una decisión incorrecta. Una decisión debe poder revertirse
en caso que los resultados no sean los esperados para la organización, en
tal forma que se pueda intervenir si se detectan desviaciones negativas
importantes.
 Impacto y alcance: esta característica está estrechamente relacionada con
la reversibilidad, ya que si se selecciona una alternativa equivocada los
resultados no serán los esperados, mientras que si la alternativa escogida
es buena los resultados serán satisfactorios.
 La Calidad: debe ir en función de alcanzar los mejores resultados, para ello
la elección y aplicación de la metodología debe ser fiable con las teorías,
sin embargo, de aplicarse la metodología correctamente existe alta
probabilidad de que los resultados sean idóneos, sin embargo, existe un
mínimo riesgo de que el resultado sea perjudicado por factores no
controlados por la organización.
 Periodicidad: es la frecuencia con que se toma una misma decisión.

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 FACTORES QUE INTERVIENE EN LA TOMA DE DECISIONES

Debemos tener en cuenta un marco teórico de referencia sustentable en

cuanto la selección, desarrollo o análisis de la Toma de Decisión. Así, saber
distinguir los diferentes elementos que lo componen, ya que, la interacción de
estos permite seleccionar la alternativa más favorable:
 El objetivo: Son las metas que se pretenden alcanzar con las
decisiones tomadas. es el factor que motiva al equipo decisor a
seleccionar la mejor alternativa para alcanzar dichas metas.
 Agente decisor: se refiere a la persona o grupo de personas
debidamente capacitadas para realizar la elección de la mejor
alternativa o forma de actuar ante un problema de acuerdo con el
objetivo planteados.
 Las alternativas se relacionan con las posibles formas de actuar
para solucionar el problema, están son excluyentes entre sí, no se
podrán seleccionar más de una alternativa a las vez para un mismo
problema.
 Gustos o Preferencias: Son los criterios bajo los cuales se escoge
una alternativa.
 Estrategia: Es el curso de acción que se escoge para alcanzar
mejor sus objetivos, según los recursos que se disponga.
 Factores externos: son todos aquellos eventos futuros que escapan
al control del decisor, es decir, variables no controladas por la
organización que puedan tener importante influencia en el proceso.
 Factores Internos: Son aquellos componentes que contribuyen a
lograr competitividad; por lo cual se analizan los recursos humanos,
físicos y económicos y la manera en cómo son utilizados, es decir,
son controlados por la organización.
 Logros y Resultados: Es la consecuencia de la aplicación de la
estrategia. Se refieren a los resultados que se obtienen al
seleccionar una de las diferentes alternativas consideradas al

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 momento de tomar una decisión; dependen en gran medida de la
especificación de un procedimiento racional para identificar la mejor
alternativa en un problema.

CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DECISIONES

Existen ciertas cualidades que hacen que quienes toman decisiones sean buenos
o malos. Según Katz señala, “un buen líder necesita buen juicio, capacidad para
tomar decisiones y ganar el respeto de los demás.”
El propósito de definir estas cualidades es sugerir un criterio que puede ser más
útil para seleccionar y preparar buenos administraciones capaces de tomar
decisiones acertadas. Las cualidades de un buen líder son “condición técnica,
humana y condición conceptual.”

Condición técnica: “implica la comprensión y el dominio de una rama específica

de la actividad industrial, especialmente a lo que se refiere a métodos, procesos,
procedimientos y técnicas”. Para lograr cumplir con esta condición, se debe
poseer conocimientos obtenidos mediante los estudios, el perfeccionamiento
continuo, pero también mediante la experiencia que posee una persona, es decir
las situaciones vividas que forman la base para enfrentar nuevos desafíos.

Capacidad humana: “capacidad del dirigente para trabajar con eficacia como
miembro de un grupo y lograr un esfuerzo cooperativo en el equipo que dirige”, por
lo tanto estas personas deben conocer sus propias actitudes, suposiciones, y
creencias sobre el resto de los integrantes de la empresa, para crear un clima de
aprobación y seguridad que hace que los subordinados se sientan en libertad para
expresar sus ideas.

Capacidad conceptual: “comprende el reconocimiento de cómo las diferentes

funciones de una organización dependen una de las otras y se extiende a la

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percepción de las relaciones de una empresa determinado con el entorno, la
comunidad y las fuerzas políticas, sociales y económicas”.
En términos sencillos, quien toma decisiones debe tener buen juicio, para evaluar
las distintas alternativas, experiencia, sentido común y madurez de los
conocimientos para vincular ideas y lograr resultados para actuar en beneficio de
toda la organización.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Una decisión equivocada, invoca perdidas a distintos niveles de una

organización, que pueden llegar hasta colocar en riesgo la estabilidad y
continuidad organizacional, es así, que cobra importancia la aplicación adecuada
y exitosa de un modelo de toma de decisiones, el cual ahorrara desde tiempo,
esfuerzo y energía hasta recursos financieros y esfuerzos de posicionamiento
global. Tomar una buena decisión consiste en trazar el objetivo que se quiere
conseguir, reunir toda la información relevante y tener en cuenta las preferencias
del que tiene que tomar dicha decisión. Si se quiere hacerlo correctamente, se
debe ser conscientes de que una buena decisión es un proceso que necesita más
tiempo y planificación a nivel organizacional en especial cuando son decisiones
complejas.
Elementos como el juicio, los principios y conocimientos profesionales de
los responsables en la toma de decisión, sobre la naturaleza y dimensión de la
dificultad sobre la cual se debe decidir, exige que el problema haya sido lo
suficientemente valorado y considerado para elegir la mejor alternativa a seguir.
Los efectos sobre la organización, de aquellas alternativas elegidas determinarán
el futuro empresarial, positivo en caso de haber tomados buenas decisiones o
negativo para las malas decisiones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a
mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En este
sentido, la importancia de la toma de decisiones se debe a: saber evaluar las
alternativas sin dejar pasar por alto el análisis costo-beneficio y marginal, conocer

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los factores limitantes, ser capaces de desarrollar nuevas ideas, contribuir con la
esencia misma de la planeación, saber tomar decisiones sobre la base de la
racionalidad limitada, conocer todo tipo de decisiones programadas y no
programadas, determinar los factores importantes de una decisión y hacer uso de
los métodos modernos para toma de decisión.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Ventajas:
 Discusión amplia y una participación más activa lo cual incrementa la
legitimidad ya que los métodos establecidos por consenso son de
aceptación general.
 Mayor comunicación en la organización.
 Contribuye con la planificación.
 Desarrollo de nuevas ideas.
 Fija rumbos en la organización.
 Objetivos claros.
Desventajas:
 Mala elección del equipo no capacitado para realizar dichas tareas.
 Presiones de aceptación que conlleven a tomar cierta decisión equivocada.
 El compromiso y responsabilidad que recae sobre la persona indicada para
tomar cierta decisión.

TIPOS DE TOMAS DE DECISIONES

La Toma de Decisiones se caracterizan principalmente por el factor de

recurrencia del problema que origine este proceso, con base a esto se pueden
tipificar en dos vertientes:
 Programadas o Estructuradas: Son aquellas que se toman
frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina
tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta

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 regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo
tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas.
 No Programadas o no Estructuradas: Son decisiones que se toman ante
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas
que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, en este tipo
de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para
generar una solución específica para este problema en concreto.
Conforme más alto sea el nivel de jerarquía dentro de una organización, la
capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere
más importancia, ya que éstas pertenecen a las funciones de esos. Las decisiones
que requieren los niveles más bajos de la jerarquía organizacional son rutinarias
ya que son derivadas de tareas habituales es por ellos que serán decisiones
estructuradas.

NIVELES DE DECISIÓN

Se dan de acuerdo a los niveles organizacionales en que ocurren, bien sea

a nivel operativo, administrativo o estratégico.
Las decisiones estratégicas son las que indican el rumbo a seguir. Determinan
las metas, los propósitos y dirección de la organización, es decir, la planificación
global de la empresa, por lo general, es un objetivo de los altos niveles jerárquico
el tomar dichas decisiones. Están referidas a objetivos y políticas institucionales a
largo plazo y las derivadas del entorno.
Las decisiones tácticas o administrativas: estas decisiones son más
específicas y concretas en comparación a las estratégicas, son tomadas a niveles
intermedios de la organización y están orientadas a lograr objetivos específicos de
un área o departamento dentro de la organización. Se refieren al desarrollo de
tácticas para cumplir las metas estratégicas que definieron los altos niveles
administrativos.
Las decisiones operativas están estrechamente direccionadas al logro de las
actividades operativas que se emplean para la ejecución de las decisiones

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tácticas. Son las decisiones de bajo nivel destinadas a mejorar, cambiar reajustar
procedimientos, métodos. Las decisiones operativas se hacen en los niveles
inferiores o de supervisión en la empresa y se refieren al curso de las operaciones
diarias.

PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

La Toma de decisiones es un proceso complejo, que en principio garantiza

el logro de los objetivos, dicho proceso consta de una serie de pasos básicos
consecutivos. Es posible delinear el proceso de Toma de Decisiones a niveles
intermedios de la empresa en los siguientes pasos:
1. Reconocer y definir el problema: Esta etapa consiste en encontrar el
problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución
de este. Definir o identificar el problema es buscar las posibles causas que lo
originaron, es hacer un diagnóstico, a veces se piensa que el problema es
obvio, que se define por sí mismo. Esto, en general, no es cierto, se debe tener
en cuenta un entendimiento del mismo, buscar las posibles soluciones, por lo
tanto el riesgo de no diagnosticar adecuadamente el problema, es una pérdida
de energía, tiempo y dinero.
2. Identificación de las alternativas factibles. Consiste en la formulación de la
mayor cantidad de posibles soluciones al problema, para esta fase es
necesario la formulación de ideas viables para la organización y que no estén
en contra de otros objetivos, en general para la obtención de ideas las
personas responsables en la Toma de Decisiones debe contar con
competencias inherentes a la Toma de Decisiones, como liderazgo,
organización e innovación.
3. Identificar los costos pronosticados y eliminar los costos no relevantes.
En esta fase del proceso, cobra un papel preponderante la información
elaborada y suministrada por la unidad de contabilidad, es el carácter
cuantitativo de dicha información quien definirá la alternativa más ventajosa
para la organización, pues se podrá reconocer la relevancia o irrelevancia de

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 factores financiero que pudiesen intervenir en la toma de decisión. La
información contable obtenida, permitirá calcular el beneficio económico futuro
de las alternativas factibles, es cuando se hará más clara y fácil la selección
de la mejor opción.

4. Comparar los costos relevantes y relación con las metas estratégicas.

Una vez identificado los costos relevantes a la toma de decisión para cada
alternativa, solo bastara cotejarlos entre sí para definir cuál será la alternativa
más confiable y con mayor utilidad. Así mismo, se debe relacionar las
alternativas con los lineamientos macros de la organización, en tal forma de
identificar el margen de contribución que esta ejerza sobre los objetivos
estratégicos de la corporación.
5. Selección y ejecución de la alternativa. Finalmente, quedara una alternativa
que sobresalga por luego de haber cumplido con todas las fases previas, esta
deberá ser las más apropiada para disipar la brecha entre realidad actual y lo
deseado o planificado, conyugando el cumplimiento de los objetivos
establecidos por la Organización. Es importante mencionar, que durante la
implementación de la alternativa seleccionada podrá darse lugar la toma de
nuevas decisiones, en menor importancia, estas nuevas decisiones surgen
como resultado de un proceso de retroalimentación o evaluación de resultados
que permitirán corregir desviaciones de los objetivos.

RELEVANCIA DE LA INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Según Hansen y Mowen, “el contador de costos y el contador administrativo son

responsables por la generación de la información financiera requerida por la
empresa para la preparación de reportes internos y externos.” Dicha tarea
involucra una responsabilidad por la obtención, el procesamiento y la elaboración
oportuna de información que habrán de ayudar a los administradores en la
planeación de los objetivos, en el control de las actividades que se llevan a cabo
para cumplir con lo previsto y en actividades de toma de decisiones, para mejorar

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la calidad de los productos, la relación cliente-producto-empresa, los servicios
post- venta, por ello son necesarios los reportes internos.
En cuanto a los reportes externos de información, el objetivo de los estados
contables es proveer información sobre el patrimonio del ente emisor a una fecha
dada, su evolución económica y financiera en el período que abarcan para facilitar
la toma de decisiones económicas de inversores, empleados, acreedores, clientes
y del Estado.
La toma de decisiones es el proceso de escoger entre diversas alternativas
frente a un objetivo previsto, teniendo en cuenta las ventajas y desventajas de
cada una. Las decisiones se pueden mejorar si se recaba información acerca de
alternativas y si ésta se pone a disposición de los administradores.

En un mundo competitivo, es impostergable un cambio de actitud en el uso

de la información por parte de quien toma decisiones. Para competir es preciso
tener excelentes sistemas de telecomunicación y buenos sistemas de información,
que sean oportunos, relevantes y confiables, condiciones vitales para tomar
decisiones operativas y estratégicas. Por esta razón ha adquirido gran importancia
la tecnología de contabilidad administrativa, por ejemplo, el costeo por actividades.
No hay que olvidar que para ser competitivo se requiere escuchar al cliente y
eliminar en forma continua lo que no agrega valor para él. La clave es administrar
las actividades y el trabajo que se realiza y que proporciona valor y consume
recursos.
El fin de la contabilidad de costos no es el control de éstos per se; la clave
del éxito, o mejor dicho, el recurso estratégico al que se debe recurrir si se quiere
ser exitoso, es la creación del valor que la empresa debe proporcionar
constantemente a sus clientes actuales y potenciales, aunado a una cultura de
creatividad permanente.
Hoy en día el empresario que responda mejor que sus competidores las
siguientes preguntas logrará una ventaja competitiva:
¿Cuál es la estructura de costos de la empresa?
¿Cuál es la estructura de costos de la competencia?

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¿Por qué unos productos son más rentables que otros?
¿Qué precio se debe fijar a un determinado producto?
¿Cuándo y cuánto se deben aumentar o disminuir los precios?
¿Qué beneficio se logra aumentando la participación de mercado?
¿Cuánto cuesta perder participación de mercado?
Todas estas preguntas serán fáciles de contestar si se cuenta con un
sistema de información a través de costeo por actividades y se realiza un análisis
profundo de las cadenas de valor, como ya se ha explicado.

ANÁLISIS MARGINAL DEL COSTO

El análisis marginal es la evaluación y medición del impacto que causan los

incrementos o disminuciones de los ingresos y costos en función a la toma de
decisiones, es decir evalúa como los costos y beneficios cambian en respuesta a
las decisiones específicas que se pueden tomar para resolver un problema. De
esta manera, es posible hacer proyecciones a futuro que permitan tomar
decisiones adecuadas para maximizar la utilidad neta de la empresa.
El análisis marginal ayuda a las empresas a equilibrar los costos y
beneficios de las acciones adicionales, ya sea para producir más, consumir más, o
para otros tipos de decisiones; y su propósito principal es determinar si los
beneficios esperados de la acción que se pretende tomar superan a los costos
añadidos en los que se incurre, lo que aumenta la utilidad.
La diferencia en el ingreso y costo, producto del curso de acción tomado,
se denomina utilidad o pérdida incremental dependiendo del efecto que acarree la
decisión tomada.
Se debe realizar un análisis exhaustivo del problema que se pretende
resolver y con ello tomar los datos de costos o ingresos relevantes que permitan
un análisis incremental o marginal, es decir que solo se deben considerar los
costos o ingresos que se alteran en función a la decisión que se pretende tomar
ligada a la solución del problema.

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 La realización este tipo de análisis permite responder a preguntas
fundamentales en el desarrollo de la actividad empresarial, como lo son:
•¿Cual es precio más bajo que puede aceptarse si el cliente hace un pedido de
alto volumen?
• ¿Cuál es el precio mínimo que debería cobrar por una unidad adicional de un
producto?
• ¿Conviene dejar de producir un determinado producto existente?
• ¿Realmente le conviene a la empresa estar atendiendo a un determinado
cliente?
• ¿Qué valorar cuando se va a introducir un nuevo producto o servicio a la gama
de los ya existentes?
Como estas preguntas pueden surgir otras relacionadas con la producción,
costos, volúmenes de ventas y otros. El análisis incremental es aplicable a
problemas a corto y largo plazo, pero es especialmente adecuado para decisiones
a corto plazo. En el corto plazo, la capacidad de producción permanece sin
cambios, por lo que, por definición, los costos fijos no varían debido a los cambios
de la capacidad. A largo plazo, la capacidad de producción es variable, por lo que
será necesario incorporar más elementos en el momento de hacer el análisis.
Cuando se intenta contestar preguntas como las enunciadas con anterioridad,
deberemos seguir algunos pasos rigurosamente.
1) Identificar todos los ingresos, los costos y los gastos que se tienen en la
situación presente o situación inicial, así como los ingresos, costos y gastos
que se tendrían con el nuevo proyecto. Teniendo bien clara la clasificación
de estos últimos de acuerdo a su comportamiento fijo o variable.
2) Determinar el resultado marginal, es decir realizar la parte numérica del
problema, incluyendo los ingresos, los costos y los gastos que se derivan
de la aparición de un proyecto.
3) Identificar la información cualitativa relacionada con el proyecto o decisión a
aceptar o a rechazar.
Ahora bien, la respuesta a estas preguntas es obtenida mediante la consideración
de las variaciones en las utilidades y en los costos de la siguiente manera:

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 COSTO DE OPORTUNIDAD

Es importante aclarar que no todos los datos que se requieren para tomar
decisiones son proporcionados por los registros de la contabilidad. Los datos
contables sólo muestran lo que ha ocurrido en el pasado y representan
erogaciones de efectivo pasadas y futuras; sin embargo, existen algunos costos
necesarios para tomar decisiones que no implican salidas de efectivo. Incluso en
algunas circunstancias existen costos adicionales que se consideran insumos de
ciertas alternativas de decisiones antes de efectuar su compra.

Un ejemplo de ello son los costos de oportunidad, que son aquellos que se
originan al tomar una determinación provocando la renuncia a otro tipo de
alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisión. Por ejemplo,
una empresa tiene actualmente el 50% de la capacidad de su almacén ociosa y un
fabricante le solicita alquilar dicha área no utilizada por $ 12.000.000 anuales. Al
mismo tiempo se presenta la oportunidad para la compañía de participar en un
nuevo mercado lo cual le traería consigo que se ocuparía el área ociosa del
almacén. Por esa razón al efectuar el análisis para determinar si conviene o no
expandirse, debe considerarse como parte de los costos de expansión a los
$12.000.000 que dejaría de ganarse por no alquilar el almacén. Los costos de
oportunidad representan utilidades que se derivan de opciones que fueron
rechazadas ante una decisión por lo cual nunca aparecerán registrados en la
contabilidad. Sin embargo es importante que se consideren dichos costos en la
toma de decisiones.

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 Para determinar el Costo de Oportunidad es necesario tener presente los
criterios de rentabilidad, ya que la búsqueda de la decisión más inteligente o más
rentable se da principalmente porque existen dos o más alternativas para obtener
beneficios. Solo una es mejor por cuestión de rentabilidad y es por esto que se
descartan los beneficios de las otras alternativas.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

En una entidad se manejan recurso, los cuales son limitados, estos incluyen
el capital de trabajo, el espacio en fábrica y almacén, cantidad de horas maquinas
disponibles, cantidad de horas hombres, cantidad fija de unidades disponibles de
materiales directos, entre otros; El uso eficiente de los recursos permitirá alcanzar
los objetivos previamente planificados, como lo es la maximización de las
utilidades.
La teoría de las restricciones (TOC, por sus siglas en inglés) permite
identificar el factor limitante más importante que obstaculiza el logro de un objetivo
en la entidad. Luego, mejora sistemáticamente este impedimento hasta que ya no
sea un factor restrictivo.
La TOC reconoce la importancia de las restricciones que existen en toda
organización para una utilización a pleno de su capacidad instalada. Por ello,
debemos definir que es una restricción, son aquellas que impiden la utilización de
la plena capacidad instalada de la organización. Esta situación limita la utilización
de los recursos por las actividades no restringidas (similar a un cuello de botella)
que deberán esperar hasta la solución de la restricción (en muchos casos, por el
simple transcurso del tiempo), generándose por consiguiente capacidad no
utilizada.

Fundamentos Principales de la Teorías de las Restricciones:

La teoría de restricciones sustenta a la entidad en la determinación
correcta de las restricciones tanto internas como externas, ayudando a la empresa

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a obtener beneficios de ellas de la mejor manera. A continuación presentaremos
los fundamentos principales de la teoría:
 Los esfuerzos van encaminados a maximizar el efectivo que se genera a
través de las ventas.
 En términos operativos, es la diferencia entre los ingresos por ventas
menos algunos costos variables como la materia prima con niveles
adecuados de inventario y minimizando los gastos de operación a través
del manejo correcto de restricciones internas como externas.
Trata de reducir el tiempo que se utiliza desde que se transforman los
insumos hasta que se entrega al cliente el producto o presta el servicio, esta
reducción de tiempo se logra eliminando en forma continua las diferentes
restricciones que enfrentan las organizaciones.

EL COSTEO ABC EN LA TOMA DE DECISIONES

  La efectividad de las decisiones en las empresas se encuentra en relación

directa con la calidad y clase de información que dispone, es un factor importante
la determinación de costos para la obtención de información consistente y
oportuna. Este proceso se encuentra bajo la responsabilidad administrativa de la
gerencia. En tal sentido, un sistema de costos planeado, diseñado de manera
adecuada, usado con propiedad y a tiempo, permite un control oportuno de los
recursos e insumos empleados en la ejecución de los procesos, proporcionando
información confiable y valedera, por lo tanto, constituye así un componente
básico y de gran utilidad para los directivos en la toma de decisiones más
acertadas para beneficio de la organización.
En la actualidad, es necesario desarrollar sistemas, métodos y/o
mecanismos que suministren información relevante sobre las actividades en la
producción de una compañía, con el objetivo de brindarnos un apoyo en la toma
de decisiones acertadas; como una herramienta muy valiosa encontramos el
costeo basado en actividades.

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 El costeo basado en actividades es un nuevo enfoque de los costos de la
empresa, que toma la información financiera y operacional existente y la visualiza
a través de un modelo de actividades, permitiendo así analizar múltiples visiones
del negocio, según las decisiones que la empresa debe tomar.
ABC asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son
usadas en su manufactura y si se separan adecuadamente los costos fijos y
variables, por lo tanto, los gerentes podrán aplicar las técnicas apropiadas para
reducir el desperdicio, administrando aspectos como: la capacidad de la
producción, diseño de procesos y métodos y prácticas de producción que se
encuentran dentro de su campo de decisiones.
Por otra parte, un sistema de costeo ABC permite tomar decisiones
estratégicas en forma acertada, debido a que al determinar los costos se puede
asignar el precio del producto o servicio y analizar cómo se encuentra éste en
relación con la competencia.

IMPORTANCIA DEL CONTADOR PÚBLICO EN LA TOMA DE DECISIONES

Tomando en cuenta la participación del contador público en su entorno

laboral y global, este debe poseer una perspectiva amplia en el mundo de los
negocios ya que, es un profesional integral que desempeña un rol muy importante
en la toma de decisiones a través del análisis de la información financiera que
pudiera ser tanto cualitativa como cuantitativa y, es a través de su gran
experiencia y conocimiento que, posee grandes habilidades técnicas y teóricas,
que lo ayudan a tomar decisiones importantes con un gran impacto en la sociedad
como en el mundo de los negocios. 
Así mismo el contador analiza, evalúa e interpreta información financiera
importante para generar un criterio que le permita tomar decisiones
organizacionales. 
Uno de los aspecto más importantes del contador y enmarcado en
Venezuela a través de la Ley del ejercicio da la contaduría pública, es que este
tiene como objeto principal que sus servicios profesionales  se basan en auditar o

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examinar libros o registros de contabilidad, documentos conexos y estados
financieros de empresas legalmente establecidas en el país, con el fin de elaborar
un dictamen que proporciona una opinión que da como resultado a una de las más
grandes tomas de decisiones por su parte, que ayuda o permite al mismo tiempo
tomar decisiones a una amplia gama de usuarios, que van, desde actores
internos, tales como gerencia, junta directiva, como en usuarios externos,
interesados en la información que brindan los estados financieros que son de gran
interés.

PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO

Dentro de los diferentes procesos productivos que pueden tener las

empresas, se presentan ciertas decisiones que requieren ser tomadas de manera
casi inmediata como lo son:

Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente ( hacer o

comprar):
Se presenta con frecuencia dentro de las organizaciones cuando se deben
considerar seguir fabricando o comprar los componentes/servicios que se utilizan
en la elaboración de su producto o en la prestación de su servicio.
El primer paso a considerar se enfoca en realizar un análisis comparativo
entre el costo para producir y el costo de comprar el componente, determinando
los costos relevantes de hacer (como: Materiales Directos, Mano de Obra, y CIF
variables e inversiones de capital adicionales) y los de comprar (Precio, seguros,
transporte, etc.)
El segundo aspecto a considerar es que debe examinarse la posibilidad de
usar la capacidad ociosa alternativamente. Se podrían producir productos nuevos,
en lugar del componente; estos podrían manufacturarse y el ingreso relevante
unido a esto sería el costo de oportunidad de hacer los componentes. O bien
podría otorgarse en leasing o arrendarse el espacio ocioso y de igual manera el
ingreso relevante podría atribuirse al costo de oportunidad de hacer.

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 Existen una serie de consideraciones que no se refieren al costo, que son
primordiales al fabricar o comprar algo, entre ellas se encuentran:
A favor de Fabricar A favor de comprar
Inestabilidad del suministro Falta de capital
Calidad deficiente del suministro Traspaso de riesgo al proveedor
Deseo de mantener el proceso en
secreto Falta de experiencia en la fabricación
Producción dispareja de productos
Consideraciones fiscales finales
Instalaciones sin uso Selección más amplia
Mantenimiento de la fuerza laboral Provisión de servicios especiales

Ejemplo Práctico: (HANSEN, Don R. y Mowen, Maryanne M. 2007)

Para ilustrar el análisis de costos en un problema de fabricar o comprar,
supongamos que Talmage Company produce una parte mecánica que se utiliza
en uno de sus motores (Talmage produce motores para sopladores de nieve). Un
proveedor externo le ha ofrecido venderle una parte (parte 34B) en $4.75. La
empresa normalmente produce 100.000 unidades de esa parte cada año. Las
actividades asociadas con la producción de esa parte y otra información de utilidad
se presentan en el cuadro 18-3. Las fórmulas de costos que utilizan las unidades
como generador de la actividad se refieren a las unidades de la parte 34B. Las
fórmulas de costos de las actividades restantes son más generales y reflejan todos
los requerimientos que se hacen sobre la actividad. Todas las capacidades de las
actividades son medidas de capacidad anual. El costo de proporcionar espacio
incluye la depreciación de la planta anual, el impuesto predial y el mantenimiento
anual. Estos costos se asignan a los productos con base en los pies cuadrados de
espacio ocupados por el equipo que se emplea para elaborar el producto. El
componente variable de cada actividad representa el costo de los recursos
flexibles. El componente del costo fijo representa el costo de los recursos
comprometidos. Siempre que exista un componente fijo, la capacidad de actividad
se refiere a la capacidad que se adquiere al hacer un desembolso anticipado a su
uso. Las unidades de compra indican la cantidad de unidades de la actividad
(como se mide por su generador) que se deben adquirir en un solo momento (si se

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requiere de más de una sola cantidad, se le denomina cantidad “total”). En el caso
de los recursos comprometidos, el costo de adquirir el monto total se obtiene al
dividir el costo fijo de la actividad entre la capacidad de la actividad y multiplicar
después este monto por las unidades de compra. Por ejemplo, el costo de adquirir
tres unidades de supervisión es de $60.000 [($300.000/15)x3].

Si Talmage debe continuar fabricando la parte 34B o si debe comprarla a un

proveedor externo depende de la cantidad en la que se pueda reducir el
desembolso de los recursos debido a la capacidad de reducir el uso de los
recursos (comprando en lugar de fabricar). Si Talmage compra la parte 34B en
lugar de fabricarla, el uso de recursos disminuye para cada una de las nueve
actividades (en la cantidad indicada en la columna de uso de actividades de la
parte 34B). De este modo, en el caso de las actividades asociadas con los
recursos comprometidos, el suministro de espacio y la depreciación del equipo, los
gastos no cambiarán y por lo tanto el costo no es relevante. En el caso de las
actividades asociadas con los recursos flexibles, los cambios en los
requerimientos de actividades y por lo tanto el costo de estos recursos es
relevante para la decisión. Estas actividades incluyen el uso de materiales, de la
mano de obra directa, el abasto de energía y los componentes variables de

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desplazar los materiales y de inspeccionar los productos. El cambio en el
desembolso de recursos es el costo por unidad del generador multiplicado por la
tasa variable de la fórmula de costos. Por ejemplo, en el caso de los materiales,
los desembolsos de recursos disminuyen en $50.000 si se compra la parte 34B en
lugar de fabricarse ($0.50x100.000). El costo variable del desplazamiento de
materiales, por otra parte, disminuye en $24.000 ($0.60x40.000 desplazamientos).
Los cambios en costos para las cinco actividades con componentes variables (los
recursos se adquieren a medida que se necesitan) son como se describe a
continuación:

Algunos de los recursos comprometidos son más difíciles de analizar. Éstos

incluyen la provisión de supervisión, el desplazamiento de materiales, la
inspección de productos y la preparación de los equipos.
En el caso de las decisiones de fabricar o comprar, la totalidad de las cuatro
actividades experimentan un decremento permanente en la demanda de
actividades. El aspecto en cuestión es si la capacidad de actividades se puede
reducir o no de tal modo que los desembolsos en recursos también se disminuyan.
Asumamos que cualquier capacidad actual no empleada (Capacidad - Uso
esperado) es temporal. La disminución permanente en la demanda se mide tan
sólo por la eliminación del uso de actividades de la parte 34B. Los desembolsos
en recursos se pueden reducir si la capacidad de recursos se puede disminuir
debido a la eliminación permanente en el uso de los recursos. Por ejemplo, la
provisión de la supervisión se debe adquirir en unidades de tres. El decremento en
la demanda de esta actividad resultante de la eliminación de la parte 34B es de 3
unidades. De este modo, el costo de la provisión de la supervisión es relevante

21
porque los desembolsos en recursos sobre la supervisión se pueden disminuir en
$60.000 [($300.000/15)x3]. El análisis para el desplazamiento de los materiales
proporciona indicios adicionales. Si la parte 34B deja de producirse, la demanda
de esta actividad disminuirá en 40.000 unidades. Sin embargo, ya que la
capacidad para el desplazamiento de materiales se adquiere en unidades de
25.000, la capacidad de actividades tan sólo se debe disminuir en 25.000
unidades. La reducción en los desembolsos en recursos es de $25.000
[($250.000/250.000)x25.000]. El costo es relevante, pero la diferencia en el costo
entre las dos alternativas es inferior a la reducción del costo de recursos utilizados
debido a la naturaleza total del recurso. Se puede realizar un análisis similar para
las actividades de inspección y de preparación de máquinas. Los cambios en los
costos de las actividades para los recursos a corto plazo adquiridos por anticipado
se presentan a continuación:

Para completar el análisis de costos, se necesita sólo información

relacionada con los costos de las actividades que se añaden como resultado de
comprar en lugar de fabricar. El más obvio es el costo de adquisición de la parte
misma. Por simplicidad, supongamos que las actividades de adquisición (compras,
recepción y pago de proveedores) tienen una suficiente capacidad no empleada
para absorber cualquier incremento en la demanda resultante de adquirir la parte
34B. Con este supuesto, los elementos del análisis de fabricar o comprar están
ahora completos. El análisis del costo se resume en el cuadro 18-4. Los costos
para cada categoría de recursos de actividades se agregan de tal modo que se
tenga un panorama total de los efectos de fabricar o comprar. El análisis de costos
da apoyo a la alternativa de comprar. Esta alternativa proporciona un beneficio de

22
$72.000 sobre la alternativa de fabricar. Con base en 100.000 unidades, la compra
es más económica en $0.72 por unidad ($72.000/100.000). Manteniéndose iguales
todas las demás cosas, Talmage debería comprar la parte 34B en lugar de
fabricarla.

Eliminar una línea o seguir operándolos:

Una de las técnicas más adecuadas para lograr un crecimiento sano y que
a la vez maximice el valor de la empresa es la desinversión. Es increíble el
número de empresas que se resisten a eliminar ciertas líneas, más por motivos
sentimentales que racionales
En este tipo de decisión, el principal aspecto que deberá tener en cuenta la
gerencia será el impacto que dicha eliminación causará en el resto de su
producción, así como evaluar si la reducción de costos al eliminar una línea de
producto superará el monto de ingreso que se esperaba percibir de su venta.
Igualmente, deberá considerar en el concepto de costo de oportunidad, mediante
el cual se debería eliminar la línea de productos, sólo si podemos usar el espacio y
los recursos que se dejarán de usar, en otras acciones, a través de las cuales se
generaría el suficiente nivel de ingresos para cubrir la diferencia negativa entre los
costos ahorrados y los ingresos esperados de la línea de productos eliminada.

23
 No siempre cuando los datos contables reflejen pérdida y esto sugiera la
eliminación de una línea de producción la dirección a cargo de una organización
se debe tomar la decisión inmediata de prescindir de ese producto, debido a que
hay una posibilidad que esa línea de productos es esencial en la marca de la
empresa dentro del mercado, pudiera darse el caso que su eliminación generaría
un efecto contrario en los demás productos o el traslado del personal de la línea
de productos eliminada pudiera bajar la eficiencia y eficacia de otras líneas de
producción. La gerencia debe analizar más allá de los resultados, debe aplicar un
análisis marginal, comparando los costos directos de producción y las ventas del
producto del cual se está analizando su eliminación, con aquellos costos que le
son indirectos y son comunes a todos los productos. Este análisis permite
determinar si eliminar dicho producto influye de tal forma en los costos variables y
los costos fijos de toda la empresa, que sería perjudicial o beneficioso eliminarlo.

Ejemplo Práctico: (HANSEN, Don R. y Mowen, Maryanne M. 2009)

El cuadro 18-7 presenta un estado de resultados segmentado basado en
actividades. La depreciación de la máquina se rastreó a cada segmento utilizando
las horas máquina para medir su uso (método de depreciación de unidades de
producción). Dos costos a nivel de lote, la inspección de productos y el manejo de
materiales, se asignan a los productos utilizando generadores a nivel de lote
(número de lotes y de desplazamientos). Supongamos que los analistas de costos
han determinado que estas dos actividades a nivel de lote tienen recursos tanto
flexibles como comprometidos. Los recursos flexibles se consideran como un
costo variable no unitario. El costo de los recursos comprometidos se trata como
un costo fijo y, cuando así es posible, se divide en dos categorías: costos fijos
rastreables, que representan el costo del uso de los recursos fijos rastreado a
cada segmento utilizando generadores de actividades y costos de actividades
inusuales, que se tratan como un costo fijo común. Observemos que el costo de
las actividades a nivel de instalaciones no se rastrea a los dos productos. Dos
costos a nivel de productos, los servicios a los clientes y la administración de
ventas, también se asignan a los productos utilizando el número de quejas y de

24
órdenes de ventas. Los recursos asociados con estas dos actividades son todos
ellos recursos comprometidos y los recursos utilizados por cada producto se
denominan costos fijos rastreables. También se podría argumentar que la
publicidad y la supervisión son actividades a nivel de producto (el costo de estas
actividades aumenta a medida que aumenta el número de productos). Sin
embargo, no existe necesidad de utilizar un generador de actividades para rastrear
los costos de la publicidad o de la supervisión a cada línea de productos. Los
costos de la publicidad y de la supervisión son rastreables a cada producto
utilizando un rastreo directo y se denominan costos fijos directos.

Observamos que la empresa está pagando por recursos que no están

siendo utilizados, haciendo un total de $90.000. Segundo, las vestiduras son

25
improductivas y están ocasionando una fuga significativa sobre los recursos de la
empresa. De este modo, el estado de resultados segmentado y basado en ABC
revela tres posibles formas de incrementar las utilidades: (1) reducir los
desembolsos de recursos mediante la explotación de las capacidades de
actividades no utilizadas en la actualidad, (2) eliminar las líneas de productos no
rentables y (3) una combinación de (1) y de (2).
De las tres formas de incrementar las utilidades, las dos últimas consideran
la posibilidad de eliminar la línea de vestiduras. Antes de tomar una decisión
acerca de mantener o eliminar una línea improductiva, el administrador necesita
saber en qué cantidad cambiarán los desembolsos de recursos. En primer
término, todos los costos variables que son unitarios y no unitarios desaparecerán
si la línea se elimina, tal y como sucederá con los costos fijos directos.
Observemos, sin embargo, que la depreciación de la máquina, aun cuando haya
sido expresada con base en unidades, no es relevante para la decisión. (La
depreciación es una distribución de un costo hundido.) La eliminación de la línea
no rentable incrementa el costo de los recursos no empleados desde $90.000
hasta $325.000. (El total aumenta en una cantidad igual a la suma de los costos
fijos rastreables de las vestiduras, excluyendo la depreciación de la máquina,
puesto que no es relevante.) Si las vestiduras se eliminan, la demanda por la
inspección de los productos, por el servicio al cliente, por el manejo de materiales
y por la administración de las ventas aumentará. De este modo, la clave para
completar el análisis de mantener o de eliminar es evaluar en qué cantidad se
puede eliminar el costo de la capacidad no empleada para estas actividades. El
cuadro 18-8 indica la capacidad de actividades, las actividades no empleadas
(antes de la eliminación), el consumo de las actividades de las vestiduras y las
unidades de compra para cada una de las cuatro actividades con costos fijos
rastreables potencialmente relevantes. Las actividades no empleadas (antes de la
eliminación) para las inspecciones y los servicios al cliente se visualizan como
permanentes, un resultado de un programa de mejoramiento de la calidad
implantado el año anterior. La actividad no empleada para la actividad del manejo
de materiales es temporal.

26
 Utilizando la información del cuadro 18-8, se puede completar el análisis de
mantener o eliminar. La totalidad del análisis se presenta en el cuadro 18-9. La
eliminación del producto le ahorra a la empresa $45.000 por año. Una parte del
beneficio proviene del hecho de añadir una cantidad suficiente a la capacidad no
empleada que ya existe de tal modo que la capacidad de la actividad se pueda
reducir, ocasionando de esta manera una reducción en el desembolso de los
recursos. La actividad de inspección de productos ilustra esta posibilidad. La
actividad podría realizarse por medio de dos inspectores asalariados, quienes
pueden supervisar cada uno 85 lotes por año. La adición de 45 lotes adicionales
de capacidad no empleada a la actividad actual no utilizada hace entonces posible
despedir a un inspector.

27
Aceptar o rechazar un pedido especial:
Además de producir y vender sobre una base regular, una empresa está en
posición de aceptar un pedido especial único para sus productos ya que esta es
una de las estrategias más recomendadas para aprovechar la capacidad ociosa
de la entidad, la cual consiste en producir más de un mismo producto a un precio
inferior al del mercado. En el periodo a corto plazo, esto puede incrementar sus
utilidades globales realizando órdenes a “precios” que exceden sus costos
diferenciales, con el objetivo de utilizar la capacidad productiva ociosa y generar
así un incremento de las utilidades en ese lapso.

28
 Los costos diferenciales de un pedido especial por lo general están
compuestos solo de costos variables, aunque no siempre son relevantes para la
decisión. Los costos fijos no se tienen en cuenta, dado que se incurrirán en ellos
bien sea que se acepte la orden o no.
Generalmente, una orden especial podría aceptarse si:
1. El ingreso incremental excede el costo incremental de la orden especial.
2. Las instalaciones para utilizar en la orden especial están ociosas y no tiene otro
uso alternativo más rentable.
3. La orden especial no altera el mercado de la producción regular de la compañía.

Ejercicio Práctico: (Fuente: RAMÍREZ PADILLA, David Noel. 2002)

Una empresa produce y vende 50.000 unidades, pero la planta tiene capacidad
para 100.000. Ha recibido una oferta especial de compra de 30.000 unidades a un
precio de $120 cada una, mientras que el precio al que vende en el mercado es de
$180 por unidad. El director pide al contralor que le presente un estado de
resultados de las ventas normales planeadas para el próximo año.

Nota: En este ejemplo se supone que la mano de obra cambiará debido a

que será necesario contratar más personal para satisfacer este pedido especial.
Del total de gastos de administración y venta, $200.000 son fijos y $10
corresponden a cada unidad vendida. En el presente año, esto corresponde a

29
$500.000 de gastos variables de venta. Como es de esperarse, al analizar el
estado de resultados el director general duda en aceptar este pedido especial
argumentando que no es deseable debido a que el costo de producción de cada
unidad es de $160, el cual es muy superior al precio especial de venta, $120,
aparte de los gastos de operación.
$8.000.000 = $160
50.000
¿Pero qué es lo que distorsiona el análisis del director general? Está
usando el sistema total, e incluye datos relevantes e irrelevantes. Para tomar una
decisión es necesario utilizar el análisis incremental o marginal, en este caso,
sobre la base de 30.000 unidades adicionales, que es el pedido especial.

Este análisis demuestra al director general que si no acepta este pedido

especial estará rechazando $300.000 de utilidades, porque los costos fijos de
fabricación y de operación no sufren ningún cambio si se acepta o no el pedido.
Información cualitativa: Es importante convenir que el cliente que hace el
pedido no intervenga en el mercado actual de la compañía. Por otro lado, hay que
considerar los problemas que pueden originar los obreros eventuales y la forma en
que se manejará dicho personal. También hay que tener en cuenta el posible daño
a la industria derivado de la baja cotización del producto y el costo de oportunidad
de aceptar el pedido.

30
Decidir la mejor combinación de líneas de producto ( mezclar productos o
servicios):
Surge cuando una compañía elabora productos múltiples en una instalación
común, ya que es probable que enfrente una o más restricciones; por las
limitaciones de los escasos recursos disponibles. Por consiguiente la gerencia
tendrá que tomar una decisión en cuanto a la optimalización de la combinación de
los productos que se van a manufacturar para enfrentar estas limitaciones.
Para enfrentar esta situación, las empresas deben seleccionar la mezcla de
productos o servicios que maximice sus utilidades, cada mezcla de productos o
servicios genera diferentes niveles de utilidades y efectos en la organización.
Pasos para un diseño adecuado de mezclas de productos:
● Calcular el % de margen de contribución por línea de producto.
● Seleccionar los productos que posean el % margen de contribución más
elevado.
● Elevar la producción de estos productos a su demanda máxima.
● Mezclar las posibles alternativas
Cabe destacar que el problema de mezcla de productos no es exclusivo de
los fabricantes, es una situación que enfrentan continuamente comerciantes y
empresas que prestan servicios, por ejemplo un almacén minorista puede tener
que decidir cuantas líneas de productos puede llevar ante la restricciones de un
espacio disponible.
Ejercicio Práctico: (Fuente: RAMÍREZ PADILLA, David Noel. 2002)
Una empresa elabora actualmente tres líneas de productos: Volga, Ródano
y Támesis. Desea conocer cuál debería ser la combinación óptima y las ventas de
cada línea. Los datos sobre éstas son los siguientes:

31
Capacidad instalada: 20.000 horas-máquina
Gastos indirectos de fabricación fijos: $1.200.000
Costo de la mano de obra: $1.200.000
Capacidad en horas de mano de obra: 40.000
Tasa por hora de mano de obra: $1.200.000 = $30
40.000
Tasa por hora-máquina: $1.200.000 = $60
20.000
Los gastos fijos de administración ascienden a $400.000. La mano de obra se
considera fija.
La restricción principal que tiene la empresa es la capacidad instalada, que
no es suficiente para cubrir la demanda de todas las líneas; de aquí se desprende
que el análisis marginal debe estar dirigido a apoyar las líneas que generen mayor
margen de contribución por hora-máquina. Si la restricción principal hubiera sido la
materia prima, es decir, que hubiera escasez para cubrir toda la producción
necesaria para la demanda, se deberían producir las líneas que generen el mayor
margen de contribución por kilogramo utilizado. Si el problema es la liquidez, se
debería pugnar por colocar aquellas líneas que maximicen el flujo de efectivo, es
decir, las que generen el mayor margen de contribución por peso invertido en el
capital de trabajo. Todo depende del tipo de restricción existente.

32
 Ya que la restricción principal son las horas-máquina, primero se debe
producir la línea Volga, que es la que proporciona mayor margen por hora-
máquina; luego la línea Támesis y así emplear sucesivamente la capacidad que
reste hasta cubrir el total de la línea Ródano. De acuerdo con estos resultados, la
capacidad debe distribuirse en la siguiente forma:

Si se aplica la asignación de la capacidad entre las diferentes líneas de

productos, el resultado sería el siguiente:

De acuerdo con esta mezcla óptima, la utilidad sería:

33
 Información cualitativa: Es necesario analizar el mercado para asegurarse
de que la disminución de la oferta de cierta línea no afectará la demanda de las
otras. Por otro lado, es necesario detectar los cambios que se produzcan en el
mercado para ajustar la combinación óptima respecto a todas las restricciones
existentes.

Vender o Seguir:
Los productos conjuntos son el resultado del proceso de producción único,
que generan dos o más productos principales. Cuando existen mercados para
productos semielaborados, el fabricante debe decidir cuales productos son más
rentables para vender en el punto de separación y cuales procesar adicionalmente
al punto de separación o antes de la venta. Los costos incurridos antes del punto
de separación son irrelevantes en la determinación adicional de procesar o no los
productos, ya que no son costos futuros que no diferirán en la toma de decisiones
de vender o procesar adicionalmente.
A través de análisis incremental se pueden obtener las bases para tomar la
decisión de vender o procesar adicionalmente, dado que consiste en que si el
ingreso adicional ganado por el procesamiento es mayor que el costo adicionado,
el producto debe procesarse adicionalmente; sin embargo, si el costo adicional de
proceso adicional es mayor que el ingreso adicional ganado, el producto debe
venderse en el punto de separación.

34
 Ejercicio Práctico: (Fuente: RAMÍREZ PADILLA, David Noel. 2002)
Suponga una empresa que fabrica un producto hasta cierto punto de su
proceso y luego lo vende a otras que lo siguen procesando para que pueda
venderse en el mercado. Actualmente, la empresa fabrica 50 000 unidades que
son vendidas para continuar su procesamiento. Los datos relacionados con este
producto son:

En una junta de consejo, uno de los miembros indicó la posibilidad de llevar

a cabo todo el procesamiento del producto, que hasta la fecha se ha estado
vendiendo a otras empresas para que lo terminen. Pidió que para la próxima
reunión mensual el contralor preparara un informe del precio al cual se puede
vender, así como de los costos adicionales que se producirían. Dicho estudio
mostró la siguiente información:

35
 Al estudiar estos datos, el consejo no podía tomar la decisión sobre si
debería o no seguir procesando, por lo que pidió al contralor que se los presentara
en un análisis marginal.
Como se ha explicado anteriormente, el proceso consiste en determinar qué
costos y qué ingresos se modifican, eliminando del estudio los costos o ingresos
irrelevantes. En este caso, los costos fijos de fabricación y de venta permanecen
constantes para un volumen de 50.000 unidades y sólo se modificarán por el
aumento que se generará, según informa el contralor.

Basado en este informe, el consejo decidió seguir procesando el producto,

porque arrojaba una utilidad incremental de $1.300.000. Los supuestos de este
ejemplo son que la empresa tenía capacidad para seguir procesando, no requería
inversiones adicionales y sólo se incrementaban ciertos costos fijos no
relacionados con inversiones en activos.
Información cualitativa: Es necesario averiguar si el personal actual o el
que se va a contratar requerirá entrenamiento especial para ese nuevo proceso y
si esa falta de experiencia afectará la eficiencia, lo que aumentaría el costo.
También hay que determinar si la empresa conoce el mercado en el cual se va a
colocar el nuevo producto, para ver, entre otras cosas, qué tipo de estrategia va a
utilizar.

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 BIBLIOGRAFÍA

HANSEN, Don R. y Mowen, Maryanne M. (2007). Administración de costos.

Quinta edición, Ed. Cengace.
HORNGREN CHARLES T., Sundem Gary, Stratton William O. (2006).Contabilidad
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Elementos de Administración, FCE-UNC, 17 páginas.
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del 5 de diciembre de 1973.
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Hill. Mexico.
RAMÍREZ PADILLA, David Noel. (2002). Contabilidad Administrativa. (10ma ed.).
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Portocarrero Medina, Yessica del Pilar. (2020). El sistema de costos ABC
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Recuperado en 30 de mayo de 2021, de http://scielo.sld.cu/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S2218-36202020000200178&lng=es&tlng=es.

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