Estrategias de Retencion Del Personal Una Reflexio

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Estrategias de retención del personal Una reﬂexión sobre su efectividad y

alcances
Article · January 2009

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Diego René Gonzales-Miranda

Universidad EAFIT
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REVISTA Universidad EAFIT
Vol. 45. No. 156. 2009. pp. 45-72
Estrategias de retención del personal

Una reflexión sobre su efectividad y alcances
Diego René
Leticia Gonzales
Barrios Miranda, MBA.
Graziani
Administrador, MBA.
Ph.D. Doctora en Ciencias Sociales, Universidad de Carabobo.
Docente Departamento de Organización y Gerencia,
Venezuela. Profesora de Sociología del Trabajo
Universidad EAFIT.
[email protected]
[email protected]
Recepción: 17 de abril de 2009 I Aceptación: 02 de agosto de 2009
Resumen
La retención del personal es un desafío actual. Para muchos cargos
calificados la demanda laboral superó a la oferta, provocando lo que
se ha denominado la guerra por los talentos. El requerimiento de
destrezas, capacidades o competencias del “saber hacer” se convierte
en uno de los activos empresariales más importantes: no solo se limita
a cargos técnicos específicos sino a una necesidad organizacional
conjunta, capaz de generar una ventaja competitiva con respecto
El autor quiere agradecer los aportes y comentarios de los profesores: Beatriz Uribe, Juan Carlos Jurado, Diana Londoño y Ricardo
Uribe, del Departamento de Organización y Gerencia de la Escuela de Administración de la Universidad EAFIT, para la elaboración
de este artículo.
GONZALES M., D. E. | Estrategias de retención del personal 45

a la competencia. El objetivo de esta investigación realizada bajo
la metodología cualitativa, entre 2008 y 2009, fue indagar por la
efectividad y los alcances de las estrategias de retención del personal
en 89 organizaciones productivas del Valle de Aburrá, Antioquia,
Colombia. Los resultados permiten afirmar que no existen estrategias Palabras clave
formales de retención de personal, cuestionando la efectividad y los Retención del personal
alcances de su implementación, a la vez que vislumbra una nueva Estrategia
realidad laboral: una movilidad laboral constante e impredecible. Organización
Employee retention strategies:

effectiveness and scope
Abstract
Employee retention is a current organizational challenge. In most skilled
positions, labor demand exceeds supply, generating a phenomenon called
‘the headhunting war’. Applicant’s skills, capabilities and ‘know-how’ had
become important assets. This refers not only to specific technical positions
but also to whole organizations looking for competitive advantages. The
main objective of the qualitative research presented here was finding out
the effectiveness and scope of employee retention strategies in productive
organizations of the greater Valle del Aburrá in Antioquia, Colombia.
Between 2008 and 2009, 89 organizations were examined. The results of
the study suggest that there are not formal employee retention strategies. Key words
This casts a doubt on the effectiveness and scope of the implementation Employee retention
of those strategies. Additionally, it shows a new reality in the job market: Strategy
constant and unpredictable mobility. Organization
Introducción problemáticos que debe enfrentar el área de

recursos humanos (RH) de las organizaciones del
L
a manera de comprender la fun- sector público y privado. La situación se agudiza
ción de los empleados en las por la falta de trabajadores calificados para hacer
organizaciones ha sufrido un cambio. frente a los nuevos retos asociados con la tecno-
Las organizaciones consideran que logía que caracterizan ahora al mercado laboral
los empleados calificados constituyen la diferencia (Ban, Drahnak-Faller & Towers, 2003; Cavana,
entre ganar y perder. Esta nueva concepción Boyd & Taylor, 2007). Este clima hace que las
conduce al surgimiento de una novedosa relación organizaciones pongan especial atención en
de trabajo en el siglo XXI, cuando el tema de retener retener al personal clave o “estratégico” y proveer
al “personal clave” se convierte en el centro de los medios necesarios para cautivarlo y con-
atención de las organizaciones de alto rendimiento vencerlo de permancer en la organización. En este
(Dibble, 2001). sentido, investigaciones como las de Sheehan,
Holland y De Cieri (2006) en organizaciones de
El tema de la retención del personal se ha Australia enfatizan sobre la necesidad de un mayor
conver tido, pues, en uno de los aspectos más compromiso por parte del área de RH por atraer
46 REVISTA Universidad EAFIT. Vol. 45. No. 156 | octubre, noviembre, diciembre 2009
y retener al personal, convirtiendo esta tarea en Merritt & Gladstein, 2004), en los servicios de salud
el nuevo enfoque estratégico que deberá asumir (Kim, 2000; Han & Humphreys, 2006), en el servicio
y desarrollar el departamento de RH a futuro. público del Reino Unido y Australia (Timmins, 2002;
El aumento de demanda de personal calificado Starks, 2007), en la armada de los EU y del Reino
le abre la posibilidad al empleado de negociar su Unido (Smith, Youngman & Light, 2002; Dandeker
servicio. En el siglo XXI se ha producido un cambio et al., 2010), en organizaciones civiles (Browne
en el paradigma de la relación entre empleado y Jamison, 2003; Kim & Lee, 2007) e, incluso, para
empleador. El viejo contrato era de obligación mutua los conductores de camiones (Min & Emam, 2003).
con un desigual equilibrio de poder: correspondía
También los académicos se han preocupado
“hacer un buen trabajo” de parte del empleado y un
por proporcionar herramientas y técnicas para
“yo te cuidaré” de parte del empleador.
garantizar las mejores prácticas con el propósito
de evitar la fuga de talentos. Investigaciones como
El nuevo contrato es una relación de intercambio
la de Elangovan (2001) así lo ratifican: él analizó la
en la que cada lado tiene cierto grado de libertad.
El empleado dice: “Haré mi mejor esfuerzo
relación entre la satisfacción y el compromiso en
siempre que obtenga lo que necesito”. En relación con el trabajo y el volumen de los negocios,
respuesta, el empleador dice: “Tendrás trabajo si como variables que intervienen en la retención.
puedes aportar lo que necesito mientras estemos Hayton, Allen y Scarpello (2004) estudiaron la
juntos”. (Dibble, 2001, 38)1 satisfacción como una variable que permite analizar
la gestión misma de la organización en relación con
Este giro no es temporal, es el resultado de proce - su capacidad para retener al personal. Gifford et al.
sos económicos, políticos y tecnológicos de largo (2002), por su parte, analizaron las relaciones entre
plazo que han trasladado el poder hacia el trabajador la cultura organizacional y la diversidad de trabajos
calificado. Él confía en su capacidad de laborar en relacionados, como variables de retención en los
condiciones que satisfagan sus necesidades y, hospitales en EU. Cooil et al. (2009) profundizaron
por ende, negociar las en la influencia que tiene
condiciones laborales que el clima organizacional
le convengan o cambiar en la retención del per-
de trabajos o carreras sonal en una empresa
para garantizarlas. multinacional. Por su
lado, Cavana, Boyd y
En ese marco, se han
Taylor (2007) examinaron
desarrollado investigacio-
los factores de retención
nes referidas a la retención
en la armada de Nueva
del personal en diversos
Zelanda a partir del uso
sectores económicos y a
de diagramas de cau-
lo largo de todo el orbe,
salidad circular (CLD´s,
por ejemplo, las llevadas
por sus siglas en inglés)
a cabo con el fin de
y Caringi et al. (2008)
retener al personal en el
propusieron un sistema
negocio de restaurantes
(Wolson, 1991; Reynolds, e intervención integral
para evitar la rotación en
una institución pública de
1
Resaltado en negrillas para este artículo. bienestar infantil.
GONZÁLES M., D. E. | Estrategias de retención del personal 47

El interés por la retención del personal ha estado El cuestionamiento inicial surgió en el aula de clase.
focalizada en ciertos factores como los ambientes La reflexión crítica en torno a los procesos de GH2,
turbulentos (Catlette & Hadden, 2000), multifactores concretamente sobre las distintas estrategias que
organizacionales (Boxall, Macky & Rasmuseen, realizan las organizaciones productivas con el obje-
2003), el mentoring (Grindel, 2004), la presión e tivo de retener al personal, propició —por parte de
influencia de los sindicatos (Waddington, 2006) y la un estudiante— el inicio de la presente investigación.
experiencia laboral como factor retenedor (Carr et Una vez se determinó el cuestionamiento inicial, se
al., 2006), por mencionar solo algunos. A partir de realizó una revisión bibliográfica sobre el tema y se
estas investigaciones surge el interrogante por las procedió a construir una prueba piloto para evaluar la
acciones que las organizaciones desarrollan para viabilidad de esbozar un proyecto de investigación,
evitar la movilidad laboral. Y, frente a tal situación, aspecto que fue corroborado por dicha prueba. A
¿qué tipo de estrategias están implementando a partir de allí, se llegó a la definición de los objetivos
tal fin? Este artículo presenta los resultados de la y se seleccionaron los participantes sociales de la
investigación cuyo objetivo fue responder a esa investigación. Se especificó que las organizaciones
pregunta, realizada entre 2008 y 2009, con base productivas fuesen medianas y grandes empresas3
en entrevistas a 89 organizaciones que permitieron ubicadas en el Valle de Aburrá. Para conseguir los
identificar las estrategias que ejecutan, estudiar su datos correspondientes se recurrió a entrevistas
eficiencia y ver los alcances de su implementación. semi-estructuradas que buscasen explorar la
existencia de estrategias de retención de personal
La investigación tuvo un carácter exploratorio y la efectividad de su implementación.
descriptivo, por lo cual el alcance de la interpretación
y análisis de los datos quedaron restringidos a Con base en la propuesta metodológica de Bonilla
la significancia de las respuestas dadas por los y Rodríguez (2005, 251-260) se realizaron los
representantes de las organizaciones participantes. siguientes procesos para la construcción de sentido
No se interrogó a las personas que son objeto de de la investigación: en una primera fase se procedió
retención. Las razones por las cuales las personas a codificar y categorizar los datos. El cuestionario
que son objeto de retención abandonan libremente consta de 10 interrogantes, de las cuales cinco
las organizaciones bien podría ser un proyecto de buscaban indagar por la existencia de las estrategias
investigación a futuro. de retención (preguntas 1-5) y las otras cinco por
su efectividad (preguntas 6-10). El alcance de las
1. Apuntes metodológicos de la estrategias se obtuvo del análisis e interpretación
de la información procedida de este cuestionario. La
investigación
1.1 Diseño de la investigación 2

En Colombia, el término “Gestión del Talento Humano” (GH)
es conocido y reconocido, pero en la literatura universal es más
La investigación se abordó desde un enfoque común el término “Recursos Humanos” (RH); por tal razón, aquí
cualitativo por considerarlo el más apropiado se usarán ambos conceptos en forma indistinta. Sin embargo,
y dado que el tema de la retención de personal es un aspecto y
para responder al siguiente cuestionamiento: un indicador que busca evaluar la gestión de dicha área, se hará
¿Existen estrategias que garanticen la retención especial énfasis en el primero.
del personal clave dentro de la organización? Se 3
Según la clasificación del DANE y la Ley para el fomento de
trató de indagar por la efectividad de las supuestas las micro, pequeñas y medianas empresas (Ley 590 de 2000),
existen varias maneras de clasificarlas. Por su fácil acceso y
prácticas administrativas orientadas a “no dejar ir” a
posibilidad de verificación, para la presente investigación, se
las personas talentosas ubicadas en cargos claves tomó el criterio de tamaño: compañías que posean al menos 51
dentro de la organización. trabajadores contratados en forma directa.
unidad de análisis de la investigación giró en torno actores entrevistados, se decidió trabajar con 89
a la “existencia de las estrategias de retención”. entrevistas. La recopilación de la información fue
Las categorías deductivas, derivadas de su objeto realizada por estudiantes de pregrado y postgrado
mismo, las cuales se constituyen en reflejo directo de la Universidad EAFIT, quienes previamente
del problema (Galeano, 2004), fueron: la “efectividad fueron capacitados para ello. Además del número
de las estrategias de retención” y los “alcances de de empleados en las organizaciones productivas,
las estrategias de retención”. se determinó que las empresas seleccionadas
cumplieran con las tres condiciones que se nombran
En la segunda fase se procedió a la construcción
a continuación:
de categorías emergentes. Recientes estudios sobre
investigaciones cualitativas (Bonilla y Rodríguez,
• Tener un departamento, área, sección o depen-
2005) permiten plantear la conveniencia de integrar
dencia que se encargara de llevar a cabo los
elementos de categorización deductivos, inductivos
procesos de GH, concretamente “procesos
o abductivos.4 Luego se procedió a determinar
implementados” para retener al personal.
aquellas categorías que emergen de los datos. De
esta forma se agruparon las respuestas referidas
• Ser una empresa de carácter privado.
a cada pregunta para determinar las categorías
emergentes, agrupándolas en matrices. De la
• El entrevistado sería el responsable de GH o
lectura detallada de las matrices se identificaron
quien, en su defecto, tuviera conocimiento de la
patrones implícitos, los cuales llevaron a construir
implementación de las estrategias de retención
nuevas categorías descriptivas emergentes para
del personal.
analizar la información de manera más precisa.
Este proceso se realizó para abordar las preguntas
Las entrevistas autorizadas fueron grabadas y
referidas a cada categoría.
posteriormente transcritas. Ulterior a esta fase del
En total, se realizaron 100 entrevistas aleatorias a trabajo de campo, se procedió a realizar el proceso
medianas y grandes organizaciones productivas de categorización y análisis de sentido para cada
de diferentes sectores productivos del Valle de una de las preguntas; análisis que se hizo según la
Aburrá. Después de realizar la verificación de la propuesta de Bonilla y Rodríguez (2005). La figura
información y evaluar la pertinencia de aquellos 1 resume el diseño general de la investigación.
4
La inferencia abductiva, según Bonilla y Rodríguez (2005), se basa en el descubrimiento de eventos anómalos o sorpresivos para
los cuales hay que crear conceptos o reglas desconocidas hasta ese momento.

Figura 1. Diseño general de la investigación
Fuente: Elaboración propia.
1.2 Planteamiento del problema de a. De las diversas acciones que realiza el área de
investigación Gestión del Talento Humano, el tema de “retener”
al personal impacta fuertemente en la gestión
Por movimiento del personal se entiende la suma de los costos que se encuentran asociados, los
de las separaciones voluntarias e involuntarias cuales se pueden describir así:
entre los empleados y la empresa. Las personas se
pueden retirar por voluntad propia, ser despedidas, • La curva de aprendizaje representa el grado
jubilarse o fallecer dentro de la organización. Las de éxito obtenido durante el aprendizaje en el
acciones de retención son aquellas prácticas transcurso del tiempo. En la medida que una
administrativas orientadas a “no dejar ir” a individuos persona aprende más, la productividad o la
ubicados en cargos claves dentro de la empresa. mejora en la calidad del producto y servicio que
Lejos de convertirse en acciones que busquen realiza será mayor. Esta curva de aprendizaje
“hacer sentir bien” a los empleados (Harvard, 2003), permite visualizar gráficamente las mejoras que
lo que está en juego es la permanencia de ese factor se producen en los costos en la medida que
diferenciador que se expresa en el legado histórico los empleados ganan experiencia. Al tener la
de aprendizaje, materializado en el saber que las empresa una alta rotación, el aprendizaje será
personas tienen y que configura lo que algunos menor y esto repercutirá en un mayor costo y en
denominan el nuevo recurso económico básico, “el una baja calidad del producto o servicio.
conocimiento” 5.
• Los costos ocultos, entre los cuales, al rela-
No implementar estrategias de retención de per- cionarlos con la gestión del talento humano, se
sonal tiene consecuencias para las organizaciones. encuentran: el de captación, de inducción, de
“Toda la gestión de la empresa descansa en contratación y todos los procesos en que incurren
algún recurso humano encargado de realizar las empresas hasta cuando la nueva persona
una planeación, diseñar una solución, tomar alcanza el mismo nivel de conocimiento que el
una decisión, coordinar una ejecución, controlar empleado anterior tenía al dejar el cargo;7 costos
un resultado u operar una acción” (González, indirectos, asociados a la carga de trabajo, a la
2005, xv). Si son las personas quienes realizan
motivación de los empleados y la satisfacción del
los diversos procesos dentro en las empresas, la
cliente, y costos de oportunidad, como la pérdida
rotación repercute fuertemente en su gestión y en
de conocimiento y de posibilidades por el tiempo
sus resultados.
requerido para encontrar un reemplazo.
Algunos de los procesos o variables que se
• Según Kaplan y Norton (1997), el valor dentro de
encuentran en estrecha relación con la retención
las organizaciones va de “abajo” hacia “arriba”,
del personal son los siguientes6:
pasando por el aprendizaje, la producción
interna, los clientes y las finanzas. Una rotación
5
Pareciera que Drucker (1993, 17) hubiera predicho el papel del personal tendrá incidencia en la atención
que jugaría el “saber” como factor primordial en el trabajo: “El
recurso económico básico, el «medio de producción» para a los clientes ya que una buena relación no se
utilizar el término de los economistas, ya no es el capital ni los puede desarrollar si una de las partes cambia,
recursos naturales (el suelo de los economistas) ni la mano
de obra. Es y será el saber. Las actividades principales en la
creación de riqueza no serán ni la asignación de capital para
usos productivos, ni la «mano de obra», los dos polos de teoría tan solo ilustrar y ampliar el horizonte de las consecuencias
económica en los siglos xix y xx, fuera esta clásica, marxista, negativas de su no aplicación.
keynesiana o neoclásica; ahora el valor se crea mediante la
«productividad» y la «innovación», ambas aplicaciones del
7
Cabe mencionar que cuantificar el conocimiento adquirido
saber al trabajo”. es aún un desafío por resolver. Junto con ello, la valorización
del retorno económico que implica para la empresa la
6
No se intenta realizar una justificación exhaustiva de las formación de los empleados está lejos de poder ser calculado
razones por las cuales es importante retener al personal, objetivamente.

lo cual repercute directa o indirectamente en el trae consecuencias en la imagen que la empresa
consumidor final8, impactando en la producción, proyecta de sí misma al exterior, lo cual es poco
en el clima de trabajo y finalmente en las finanzas conveniente en un mercado tan sensible a la
de la empresa. percepción de los clientes.
b. En lo que se le conoce como la era del d. La estrategia competitiva consiste en elegir

conocimiento, el capital intelectual es lo que deliberadamente un conjunto distinto de acti-
define la ventaja competitiva de una empresa. vidades para brindar una mezcla única de valor,
Dicho capital consiste en el conocimiento y en buscando con ello que la empresa sea sostenible
las habilidades únicas que posee el equipo de en el largo plazo. Desde el enfoque sistémico
trabajo de una compañía. El conocimiento y de la estrategia, las razones que la guían son
las habilidades de los empleados permiten el particulares de un contexto sociológico concreto.
surgimiento de nuevas e innovadoras ideas, las Los encargados de tomar las decisiones no
cuales se traducen en productos o servicios. son individuos aislados que participan en tran-
Cuando un empleado sale de la empresa, lo hace sacciones puramente económicas, sino que
con el conocimiento que posee, de tal forma que son personas profundamente enraizadas en el
la empresa no solo pierde al empleado como complejo entretejido que es el sistema social
tal sino el saber que él lleva consigo. Si a esto (Whittington, 2002), de tal forma que la rotación
se le agrega la posibilidad que ese saber migre del personal descontextualiza la ejecución
hacia la competencia o se utilice para poner de la estrategia la cual necesariamente está
un negocio autónomo, el riesgo para la misma situada en un tiempo y espacio determinados
empresa, al “dejarlo ir”, es sumamente alto. dentro de la sociedad10.
c. Desde el punto de vista del clima organiza- e. En conjunto con lo anterior, la continuidad
cional, la rotación del personal9 tiene también de la ejecución de la estrategia y el control
sus consecuencias. La movilidad del personal sistemático a manera de seguimiento eficiente,
genera inestabilidad laboral y un imaginario por sufre grandes consecuencias. Como las per-
parte de los empleados de sentirse “utilizados”, sonas son las encargadas de ejecutar las
poco reconocidos y cultiva un clima de estrategias, la rotación de ellas interrumpirá
desconfianza que repercute negativamente en su ejecución y seguimiento, lo cual perjudica y
su quehacer en la organización. Esta situación pone en riesgo la estrategia del negocio.
Luego de mencionar algunas razones por las

8
Existen modelos llamados “cadena de beneficios entre cuales es importante retener al personal, se
empleado y cliente” que lo que buscan es cuantificar los vínculos
corrobora que en el ámbito de la gestión del talento
informales entre las actitudes de los empleados, la permanencia
en el puesto y el rendimiento financiero. Incluso han llegado humano en las organizaciones, la movilidad laboral
a predecir el impacto de la actitud y comportamiento de los se convierte en un desafío o en una tarea que ha
empleados en los ingresos con relación al tiempo que llevan en
la organización (Harvard, 2003).
9
Trabajos como el de Daniel Spencer (1986, 488) muestran
que la relación entre la satisfacción en el trabajo y la rotación 10
Trabajos como los de Casey y Warlin (2001) examinan
de personal ha sido una de las relaciones más ampliamente el impacto de la rotación de los empleados en relación con
estudiadas pero menos comprendidas en la literatura del la satisfacción de los clientes. El estudio se desarrolla en
comportamiento organizacional: “La consistente baja correlación seis diferentes industrias: banca, gestión de inversiones,
entre la satisfacción en el trabajo y la rotación —fundada en computadoras personales, bienes raíces y seguros, ventas
trabajos empíricos de investigación sobre el tema—, claramente al por menor y las telecomunicaciones. Los resultados de la
indicaron que dicha relación no es directa. Muchos procesos investigación muestran una fuerte correlación entre la retención
pueden interceder o causar que empleados satisfechos dejen de los empleados y la calidad del servicio, lo cual está en
la organización, o que empleados insatisfechos permanezcan estrecha relación con la correcta ejecución de la estrategia de
dentro de la organización”. (Traducción libre) la empresa.
cobrado cada vez más relevancia hasta tornarse al que pertenecen las empresas. Para realizar
en una de las principales acciones a desarrollar.11 tal tarea, se utilizó la Clasificación Industrial
Por tal consideración, evitar que las personas que Internacional Uniforme o código CIIU12, por sus siglas.
ocupan un lugar neurálgico dentro de la organización Para determinar qué organismo gubernamental
se retiren de ella, se vayan para la competencia o poseía información actualizada de la normatividad
pongan su propio negocio en la misma industria del CIIU para Colombia se consultó en Internet y se
en donde venían trabajando, es hoy en día una encontró que la Cámara de Comercio de Medellín
prioridad. De allí que este estudio haya puesto su poseía el archivo de la Clasificación Industrial
atención en la efectividad y los alcances de dichas Internacional Uniforme de Actividades Económicas
estrategias de retención. (Revisión #3), adaptada y revisada para el país
por el Departamento Administrativo Nacional de
1.3 Objetivos de la investigación Estadística (DANE).
1.3.1 Objetivo general La información que contiene dicho archivo corres-

ponde al Código CIIU Revisión 3AC a seis dígitos,
Indagar por la efectividad y los alcances que los sectores por estructura CIIU, la explicación
tienen las estrategias de retención del personal en CIIU a cuatro dígitos y el glosario de términos.
organizaciones productivas del Valle de Aburrá. En la clasificación de los códigos CIIU de seis
dígitos se encuentra una tabla con información
1.3.2 Objetivos específicos
de los mismos por secciones, las cuales están
• Identificar las estrategias de retención del personal clasificadas en letras de la “A” a la “Q” y especi-
implementadas por organizaciones productivas fican actividades económicas como agricultura,
del Valle de Aburrá. pesca, explotación de minas, industrias manufac-
tureras y construcción, entre otras. La forma como
• Clasificar las estrategias de retención del personal se expresan los datos detallados de cada una de
de acuerdo con los sistemas de compensación esas clases es por medio de información de la
existentes, implementados por organizaciones sección, subclase, descripción de la actividad
productivas del Valle de Aburrá. económica, macro sector, sector corporativo y
subsector corporativo.
• Analizar la efectividad de las estrategias de
retención del personal implementadas por Con base en la información que se encontró de
organizaciones productivas del Valle de Aburrá. las 100 empresas entrevistadas durante el periodo
2008-2009, se consultaron en Internet sus números
• Evaluar los alcances de las estrategias de
telefónicos para confirmar esos datos y realizar su
retención del personal en organizaciones
respectiva clasificación según el código CIIU. Para
productivas del Valle de Aburrá.
aquellos funcionarios de las empresas que no
tenían conocimiento del código, se les indicó que
1.4 Sistematización de los datos este aparece en el RUT como actividad económica
y se procedió a registrar el número de cada una.
En la primera parte de la sistematización de los De las 100 entrevistas se optó por trabajar con 89
datos, se procedió a identificar el sector económico
12
El código CIIU, Clasificación Industrial Internacional Uni -
11
En relación con esto, Peterson (2005) afirma que sin minimizar forme, fue aprobado en 1948 por el Concejo Económico y
procesos como los de selección, gestión del desempeño, Social de las Naciones Unidas con el fin de generar estadísticas
compensación o los beneficios laborales; sin el ejercicio básico económicas internacionalmente comparables. Este código
de reclutar, desarrollar, pero sobre todo retener cada vez más ha sido adoptado por los países miembros y en el caso de
el talento dentro de la organización, los demás procesos de Colombia ha sido adaptado por el DANE en su tercera revisión
GH no se convertirán en procesos claves que agreguen valor (CIIU Rev.3 A.C.). Se puede acceder a este por Internet: http://
al negocio. unstats.un.org/unsd/publication/SeriesM/seriesm_4rev3_1s.pd

debido a que la información de las 11 restantes generó un informe de tabla dinámica que excluyera
no daba garantías de su existencia o presentaban las empresas repetidas; se estableció la cantidad
inconsistencias en la información suministrada. de frecuencias relativas de cada clase y se
generó un gráfico con el porcentaje de cada una,
Con el registro de la actividad económica para cada en correspondencia con los diferentes sectores
empresa, se procedió a consultar en el archivo de económicos, tal como lo muestra la figura 2.
la Cámara de Comercio de Medellín cada uno de
los códigos CIIU y se referenció la información En la segunda parte del proceso se categorizaron
pertinente; de allí se extrajo solo la clase y la las entrevistas transcritas y luego se procedió a su
descripción del sector. Con dicha información se análisis e interpretación.
Figura 2. Principal actividad económica de las empresas
2. Referentes conceptuales La literatura referida al término “estrategia” es

vasta, pero existe un problema común en su
2.1 Sobre el concepto “estrategia” desarrollo: muchos de los autores, cuando van a
responder a la pregunta por su definición, realizan
El término “estrategia” o “lo estratégico” se ha un recorrido histórico de cómo llegar al concepto y
puesto de moda y se ha convertido en el mejor varían la respuesta o evaden la pregunta del qué,
“adjetivador”, con el ánimo de darle importancia, por el cómo. Dejan el interrogante sin resolver14.
fortalecer o llamar la atención frente al término o
sustantivo que busca calificar. Al parecer, toda
palabra relacionada con algún proceso o actividad el nombre de las asignaturas que conforman el plan de estudios
administrativa viene acompañada de la palabra de las facultades o escuelas de administración.
“estratégico”13. 14
Solo por mencionar un ejemplo: “Las estrategias de la compa-
ñía conciernen al cómo: cómo lograr el crecimiento del negocio,
cómo satisfacer a los clientes, cómo superar la competencia de
13
A manera de ilustración y como forma de sondeo vía los rivales, cómo responder a las condiciones cambiantes del
WEB oficiales, se realizó una revisión en 17 universidades mercado, cómo administrar cada parte funcional del negocio y
colombianas, en marzo de 2008. El 5,4% de los programas de desarrollar las capacidades organizacionales necesarias, cómo
formación formal universitaria en el pregrado, y el 28,3% en el lograr los objetivos estratégicos y financieros” (Thompson &
posgrado, incluyen la palabra “estrategia” o “estratégico (a)” en Strickland III, 2004, 12). Así mismo, el tema de la estrategia
Junto con ello, es cierto también que no existe una definido por el volumen de personas que ingresan
única definición que se acepte universalmente. y que salen de la organización.
Los diferentes autores y dirigentes empresariales
emplean el término en forma indistinta. Por ejemplo, La organización, como un sistema abierto, se
algunos incluyen las metas y los objetivos como caracteriza por el incesante flujo de personas que
parte de la estrategia, mientras que otros hacen necesita para poder desarrollar sus operaciones y
firmes distinciones entre ambos (Mintzberg, Quinn generar resultados. Frente a ello, la literatura sobre
& Ghoshal, 1999). el tema ha propuesto diversas “acciones estraté-
gicas” para evitar que dicha rotación aumente o se
Sin embargo, y para efectos de esta investigación, pierda el control. Las divisiones y clasificaciones
la estrategia se definirá como aquella “acción que existen al respecto son muchas —numerosas
colectiva orientada en una dirección común de ellas relacionadas o direccionadas al tema
para alcanzar metas previamente establecidas” meramente económico—; no obstante, el objetivo
(Mintzberg, citado por Karlöf, 1993, 121). “Con más de este artículo no es desarrollar una crítica en
precisión podríamos decir que la estrategia es un torno a los criterios de dichas clasificaciones,
proceso integrado por acciones destinadas a sino reflexionar sobre la efectividad y viabilidad
alcanzar metas específicas” (Karlöf, 1993, 122)15. de su objetivo común: retener al personal16. Una
De la definición se desprende que no puede existir clasificación clásica se puede observar en la
una estrategia si previamente no se han establecido figura 3.
las metas u objetivos, entendidos estos como los
logros que se desean alcanzar y que funcionan 16
Una clasificación comúnmente aceptada, por su facilidad
como parámetro para la evaluación del progreso pedagógica, no tanto así por su estructuración y lógica internas,
es dividir la compensación (“método” más utilizado para retener
y el desempeño de la organización (Thompson &
al personal) en lo que se le llama racional y emocional. Este último
Strickland III, 2004). Si se tiene claridad hacia dónde método agrupa los temas de clima laboral, reconocimientos,
se quiere llegar, se podrán establecer acciones que bienestar laboral, calidad de vida de los empleados, relaciones
interpersonales, trabajo en equipo, comunicaciones, etc.
permitan seguir el camino planeado y alcanzar los
Mientras que en la clasificación de lo racional se encuentran
objetivos previamente señalados. temas como la remuneración salarial, prestaciones y demás
dirigidos a la compensación monetaria. Autores como David
2.2 Acerca de la “rotación” del personal y Bangs (1995) proponen una mirada retrospectiva y auto-
evaluativa de la gestión de la dirección en la manera cómo
las estrategias para evitarla están tratando a sus empleados, basándose sobre todo en
una relación de cercanía amical que fundamente un salario o
El término “rotación de recursos humanos” se compensación justa por su trabajo. Otros proponen un sistema
de retribución basado en tres componentes: 1) el salario base,
entiende como la fluctuación del personal entre una la cantidad fija que recibe un empleado regularmente; 2) los
organización y su ambiente. Este intercambio es incentivos salariales, programas destinados a recompensar
a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento, y
3) las prestaciones o retribuciones indirectas, que incluyen
los seguros médicos, las vacaciones y las retribuciones en
—dada su íntima relación con los medios para alcanzar los
especies (Gómez, Cardy & Balkin, 1998). Por su parte, Fitzenz
fines— se relaciona en forma estrecha y en muchos casos
(2000, 274), relaciona el tema de la remuneración con la
como equivalente al término “planeación” y con los elementos
motivación: “consiste fundamentalmente en mantener culturas
que en dicho vocablo intervienen: misión, visión, objetivos, etc.
y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño.
15
Se tomó la segunda definición de estrategia ya que en la de Para alcanzar reciprocidad, con un interés compartido por el
Mintzberg, Karlöf no hace la aclaración sobre la postura actual éxito, también es necesario pensar en qué puede hacer uno por
del autor, desde la cual propone una mirada de la estrategia estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos
mucho más retrospectiva y menos planeada. A pesar de ello, mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la
se coloca la definición de Mintzberg por la autoridad que tiene organización como los propios”. Sea cual fuere la clasificación
sobre el tema y para demostrar una vez más las distintas o división, muchos afirman que retener al personal es una tarea
posturas y los “giros de timón” que existen sobre el concepto. que difícilmente se puede garantizar.

Figura 3. Clasificación de la compensación
De acuerdo con lo antedicho, se puede afirmar que pena poner nuestra mirada en las estrategias
el tema monetario, como factor motivacional, si bien monetarias o quizás sea hora de considerar
es importante, no es definitivo como lo han podido estrategias que vayan más allá de lo monetario?
corroborar algunos autores desde diversas teorías
de compensación: En una investigación de salarios realizada por
Human Capital en 426 empresas, relacionada
[…] claramente, el dinero es un factor motivador, con 16 sectores y 479 cargos pertenecientes a
pero probablemente no es el único. Otros factores Bogotá, Medellín, Cali, Cartagena y Barranquilla,
pueden ser las relaciones laborales —tanto se evidenció la necesidad de las compañías de
personales como profesionales— entre los contar con planes de remuneración que favorezcan
trabajadores del equipo; la libertad para fijar los
la atracción y retención del talento (Caro, 2008).
horarios; la flexibilidad en el entorno de trabajo;
Asimismo, muestra una serie de factores que no
las buenas relaciones “jefe-subordinado”; los
pasan principalmente por lo monetario, tal como se
sentimientos de libertad y logro, etc. Aunque estos
factores motivadores son difíciles de evaluar y observa en la figura 4.
pueden variar entre los empleados, uno puede
esperar que las tasas de retención del personal El trabajo constituye el principal medio para ganar
se incrementen. (Dess & Lumpkin, 2003, 150). dinero y garantizar el cubrimiento de algunas
necesidades básicas. Sin embargo, el deseo de
Aún son escasas las evidencias que indiquen que cubrir dichas necesidades no es la única razón
pagar más a las personas constituye el factor más por la cual la gente permanece en el trabajo18. El
importante para atraer, y sobre todo para retener al empleo de una persona es un indicador de estatus
personal. La mayoría de los estudios muestran que el
factor monetario no es la razón más importante para
para atraer y retener el capital humano. La mayoría de los
que las personas tomen o dejen un trabajo y que el estudios muestran que el dinero no es la razón más importante
dinero no se encuentra entre las primeras razones por la que la gente toma o deja un trabajo y que el dinero, en
algunos estudios, no está siempre entre los diez primeros.
para ello.17 Por tal razón, cabe preguntarse: ¿vale la Claramente, el dinero no puede ser ignorado, pero no puede
ser el principal mecanismo para atraer y retener el talento (Dess
& Lumpkin, 2003).
17
Únicamente por mencionar dos de ellas: investigaciones 18
Estudios como los de Max Messmer (2006) afirman que,
realizadas por la Oxford Psychologists Press revelan que la
con el ánimo de buscar retener al personal clave de las
principal motivación para los profesionales de recursos humanos organizaciones, estas deben implementar cuatro aspectos:
es la significación laboral, ya que las personas necesitan sentir a) atención a los impulsadores de satisfacción en el trabajo
que forman parte integral de una organización y que sus labores (beneficios y compensación); b) ambiente de trabajo; c) fomento
contribuyen en forma importante al funcionamiento de ella a los planes de carrera y desarrollo, y d) balance entre el trabajo
(Parkinson, 2003). En un artículo de la revista Organizational y la vida. Como se puede ver, el aspecto monetario, referido en
Dynamics se pone de manifiesto que existe poca evidencia que este caso a la compensación, es un factor clave, pero no es el
pagar más a las personas constituye el factor más importante único.
que proporciona además un importante sentido de identidad. Durante la vida, las personas buscan asegurar
un puesto de trabajo que de alguna manera refleje lo que son y lo que valen y que, en general, permita que
se desarrollen y encuentren su felicidad.
Figura 4. Factores de atracción y retención
Fuente: Encuesta Salarial – Human Capital (2008).
Por si fuera poco, el trabajo da estructura a los días A continuación se presentan los hallazgos de la
y cumple una poderosa función social. Aun así, con investigación. Han sido organizados en concordancia
todo y lo importante que son estos factores para los con los objetivos planteados. Así, lo primero que se
individuos, ¿qué es lo que hace que estos quieran abordará será la evaluación de la existencia de las
permanecer en el puesto de trabajo? estrategias de retención del personal para luego
ahondar en su efectividad y los alcances de su
Dar respuesta a esta pregunta no es sencillo y implementación.
la solución no consiste solo en pagar más dinero
o en fomentar en la gente un mayor sentido de 3. Hallazgos de la investigación
participación. Para complicar más las cosas, los
motivadores claves quizás difieran de un puesto 3.1 Sobre la existencia de las estrategias
a otro e incluso, entre las personas. (Parkinson, de retención de personal
2003, 88-89).
Uno de los resultados que arrojó la prueba piloto
La retención de las personas requiere, por lo tanto, fue la imprecisión en las respuestas, debido a la
no solo de acciones en tal sentido; es necesario inexistencia de un plan organizacional concreto
y pertinente ahondar en aquellos aspectos de que definiera las estrategias de retención y el
carácter personal que intervienen en la decisión procedimiento a seguir para su implementación.
de los sujetos sobre los que se interviene. Por el Por tal razón, en el instrumento definitivo se optó
objetivo propuesto para la investigación, no se por comenzar la indagación buscando que los
profundizó en este último aspecto. Por el contrario, entrevistados indicaran las estrategias de retención
el trabajo se centró en las acciones que realizan las existentes en sus firmas. Luego se preguntó por
empresas con el propósito de retener al personal. su inclusión en un plan organizacional concreto,

procedimientos de aplicación y criterios de identificación de aquellas personas claves a quienes se
pretendía retener, tal como se expresa en la figura 5.
Figura 5. Planes de retención y personas claves
Fuente: Elaboración propia
3.1.1 Planes de retención: generalidades Las respuestas que se encontraron son difusas y
y contradicciones presentan una serie de contradicciones en cuanto
a la existencia de los planes de retención. Por un
La existencia de algún tipo de plan organizacio - lado, se afirma que las personas son una prioridad
nal que delinee los procedimientos a seguir para o el principal activo de la empresa pero, por otro, no
retener al personal es prácticamente inexistente en existe plan organizacional alguno que responda a
las organizaciones vinculadas con la investigación. tal preocupación por retenerlos:
Se llama plan de retención a una serie de activida-
des para el funcionamiento u operatividad de la [E 27] El tema de retención está como una de
empresa, pero no están diseñados específicamente las prioridades claves dentro del plan
para retener al personal. Se determinan una serie estratégico. En el plan estratégico no se
describe la estrategia pero, por lo menos,
de actividades que forman parte de los procesos de
se enuncia el tema como una prioridad a
GH o de la empresa en general, a las cuales se les
trabajar en los próximos cinco años.
atribuye la intención de retener. Así lo caracteriza
uno de los entrevistados:
Henry Mintzberg et al. (1999) plantean que la
[E 45]19 Bueno, como te mencionaba ahorita no estrategia es un “patrón de acciones” o un “plan
podemos decir que existe un plan de de acción”20. En la primera definición, estos
retención de las personas, básicamente investigadores sugieren que se deben estudiar
todo lo que hacemos está orientado a las estrategias y los procesos por los cuales se
desarrollar y retener las personas […]
desarrollan, es decir, descubrir dichos patrones
pero no tenemos un plan de retención,
en las organizaciones e investigar sus orígenes.
básicamente todo lo que hacemos está
destinado a eso. La segunda definición es mucho más conocida y
19
En adelante, las citaciones a los entrevistados por la inves- 20
Estos autores definen la estrategia como patrón en tanto
tigación de enunciarán como está indicado: [E #] que significa el acción que tiene una coherencia a lo largo del tiempo. Plan,
número asignado por el autor a cada documento base. aquella acción que busca un resultado en el largo plazo.
denota una intención deliberada de construir un • Las actividades de formación son las más
camino en pos de alcanzar un resultado. recurrentes, tanto a nivel monetario como no-
monetario.
Es claro que no puede existir estrategia en ninguno
de los dos sentidos si no hay un patrón que se repita • Los sistemas de compensación variable y flexible
en el tiempo, o la intención clara y deliberada por son prácticamente inexistentes y son aplicados
cumplir un objetivo, que en este caso es la retención como política general; no están direccionados a
del personal. Así lo reafirman respuestas como las evaluar la realidad particular de cada persona.
siguientes:
• Las garantías de retención de personal tienden
[E 44] Esos son desarrollos propios del área de a pasar por un buen proceso de ingreso, el cual
GH. Todo esto se ha venido montando abarca desde la definición de los perfiles hasta
en la medida que se ha ido viendo la las acciones de de selección y contratación.
necesidad y, obviamente, para evitar la
fuga de personal para otras compañías.
Los resultados de la investigación permitieron
identificar las siguientes estrategias de retención del
[E 77] No hace parte del plan organizacional,
esto se ha venido estructurando por las
personal22, siguiendo con el esquema de aquellas
necesidades que se han presentado en la que responden a estrategias monetarias y aquellas
planta. que no:
• Estrategias Monetarias
Aseveraciones como estas evidencian la inexis-
tencia de procesos ex ante por parte de las empre- - Beneficios económicos. Esta estrategia se
sas entrevistadas. Al parecer, la necesidad o la refiere a las ventajas proporcionadas por la empresa
urgencia marcan la pauta para una implementa- a sus empleados y sus familias. Igualmente, tiene
ción en tal sentido, preocupación que solo aparece que ver con las facilidades de crédito para vivienda,
cuando el riesgo de perder al “personal estratégico” vehículo y libre inversión, así como auxilios para el
se hace evidente. Drucker (1992, 100) consideraba estudio a nivel de educación superior y cursos de
que “hoy en día todas las organizaciones dicen eso capacitación. Dentro de esta estrategia también
de que «las personas son nuestro principal activo». entran los planes de salud complementaria, como
Pero son pocas las que practican lo que predican y pólizas de medicina prepagada, seguro de vida y
menos aun las que lo creen de verdad” 21. reconocimientos extras por incapacidad.
3.1.2 Entre estrategias y actividades - Bonificaciones - Incentivos. Esta estrategia

describe las bonificaciones otorgadas a los
Con base en la reflexión anterior y los cuadros 1 y 2, empleados por los resultados demostrados en la
que sintetizan las distintas “estrategias” desarrolla- ejecución de su trabajo, generalmente medidos a
das por las organizaciones, se puede rescatar través de indicadores o por antigüedad. En algunas
que estas constituyen una serie de actividades empresas se otorgan primas extralegales o se
funcionales u operativas más que estrategias. ejecuta un plan de comisiones para los vendedores,
así como bonos especiales.
• Contrariamente a lo que plantean los resultados
de las recientes investigaciones, el carácter - Políticas salariales. En este caso, la atención
monetario de dichas actividades prevalece sobre recae sobre los salarios de los empleados como
lo no-monetario.
22
La construcción de las mismas se realiza a partir de las
respuestas de los entrevistados. De ahí que se utilice en su
21
Traducción libre. construcción la nominación de “estrategias”.

estrategia de retención al ofrecérsele un salario - Integración familiar. La empresa promociona
superior al salario mínimo legal vigente (SMLV). actividades de integración con las familias,
En la mayoría de las empresas realizan estudios colaboración y becas extensivas a estas, así como
comparativos de mercado y buscan nivelar el salario vacaciones recreativas.
de los empleados o realizar un aumento por encima
de alguna medida como el IPC o la curva salarial - Estabilidad laboral. La vinculación directa a
del mercado.
término fijo o indefinido, así como las relaciones
- Compensación variable. En esta estrategia se largoplacistas con el empleado hacen parte de esta
incluyen los salarios variables. estrategia.
- Compensación flexible (desalarización). Se - Plan de sucesión. El plan de sucesión tiene

utiliza la desalarización de parte de los ingresos de que ver con la planeación y los procesos que
los ejecutivos con el fin de no afectar la retefuente. adelantan las empresas para reemplazar al
personal. Igualmente se relaciona con el desarrollo
• Estrategias No - Monetarias de las personas claves en la organización, pues
el plan busca que los individuos hagan carrera
- Formación. Como parte de esta estrategia
administrativa y logren acceder a altos cargos.
están los planes de formación y capacitación, el
entrenamiento específico continuo, el desarrollo de
- Reconocimiento. En esta estrategia se
competencias y las becas de estudio.
encuentran los espacios de reconocimiento público
- Calidad de vida. Aquí se encuentra todo del personal, normalmente materializados con
lo referente a la flexibilidad horaria para hacer algún beneficio monetario o alguno de tipo afectivo
diligencias, permisos especiales, programas de o simbólico.
bienestar como los convenios para los empleados,
espacios laborales adecuados o mejoras a los - Sentido de pertenencia. Aquí se busca que
mismos, servicios adicionales y celebraciones de el empleado se identifique con su trabajo y con
días especiales. la empresa; se pretende generar en él lealtad y
adhesión hacia la organización.
- Plan de carrera. Esta estrategia comprende
la oportunidad que las empresas brindan a sus
empleados de ascender dentro de la organización; - Tareas desafiantes. Las tareas direccionadas
incluye los planes de carrera como tales y las al mejoramiento continuo por parte de los líderes,
promociones. enriquecimiento del cargo y retos del trabajo, son
elementos presentes en esta estrategia. La idea
- Proceso de ingreso. Contempla los planes para es buscar que el empleado siempre tenga algo
cerrar brechas entre lo que requiere el cargo y los adicional en qué aportar y hacerlo sentir que genera
candidatos internos para cubrirlos. Adicionalmente, valor agregado en lo que hace.
considera la política de atraer solo el personal
que cumpla con los perfiles definidos previamente
- Gestión del conocimiento. La compañía pre-
y hacerle participar del proceso de inducción y
tende gestionar el conocimiento de los empleados.
entrenamiento.
- Clima laboral. De esta estrategia hacen parte - Contraprestación legal. Se entiende como
el monitoreo del clima organizacional y los planes capacitaciones brindadas a los empleados en
orientados a mejorarlo, así como hacer sentir bien contraprestación por su permanencia en la empresa
al trabajador como si fuera parte de una “familia”. a lo largo de un periodo de tiempo determinado.
Las estrategias descritas se resumen en los cuadros 1 y 223.
Cuadro 1. Estrategias monetarias de retención del personal
Categorías Proposiciones agrupada por temas
• Auxilio de transporte
• Auxilio para fiestas, seguro de vida, salud prepagada
Beneficios • Ayuda para estudios universitarios y cursos para el desarrollo del empleado
económicos • Beneficios económicos para el grupo familiar y el empleado
(49) • Facilidades de crédito libre inversión
• Fondo de empleados
• Préstamos para vivienda y vehículo
• Aumento salarial o contraprestación en bonos
• Beneficios extralegales
• Bonificaciones (de acuerdo a los resultados) e incentivos económicos que pueden ser por
cumplimiento de metas, logros o utilidades netas de la compañía.
• Bonificaciones especiales como al final de cada año y por cumpleaños
Bonificaciones -
• Comisiones a vendedores
Incentivos
• Premios al mejor empleado
(49)
• Prima extralegal
• Primas
• Primas extralegales
• Reconocimiento económico de los ascensos
• Salarios y bonificaciones por encima del promedio de la industria
• Salario mínimo superior al SMLV
• Mirar la curva salarial y tratar de que los salarios sean muy estables dentro de lo que se
maneja en el mercado.
Políticas • Nivelación de la escala salarial
salariales • Estudios de equidad para revisar como esta cada persona con respecto a los demás,
(21) teniendo en cuenta el desempeño y sus competencias.
• Aumento salarial
• Muy buen pago dentro del sector
• Verificación del salario para ejecutivos, acorde al cargo y el mercado
Compensación
• Compensación variable, flexibilidad en el salario
variable (10)
Compensación
flexible
• Compensación flexible para no afectar la retefuente del empleado
(desalarización)
(2)
23
Las categorías de los cuadros 1, 2 y 3 están organizadas en forma descendente, de acuerdo con la cantidad de veces que
dicha categoría es repetida por los actores sociales en las entrevistas. El número entre paréntesis, debajo de cada categoría, así lo
expresa.

Cuadro 2. Estrategias no – monetarias de retención del personal
• Becas Fullbright
• Capacitación y desarrollo de competencias
• Plan de mejoramiento continuo y desarrollo dentro de la compañía
Formación
• Planes de capacitación y formación
(47)
• Proceso de capacitación técnica y gerencial
• Se tiene retención por aprendizaje continuo para personas con desarrollos continuos
• Seminarios externos
• Actividades de bienestar laboral, celebraciones de fechas especiales

• Áreas de trabajo más amplias, silenciosas y privadas.
• Mejoras a los sitios de trabajo
• Atención a la calidad de vida del trabajador, desarrollo del mismo
Calidad de
• Cada persona posea un portátil de última generación
vida (39)
• Flexibilidad en el vestido, en los horarios de trabajo y en su comportamiento
• Permisos especiales
• Beneficios y convenios con ciertas entidades bancarias, del sector de la salud y otro tipo de
entidades
• Capacidad de ascenso de cargo

• Desarrollo de carrera (mirando a las personas claves)
• Desde la misma capacitación, tratando de volver al personal muy polivalente, así tiene muchas
posibilidades de moverse dentro de la empresa.
Plan de
• Plan de carrera
carrera (25)
• Plan de desarrollo profesional y personal
• Programa de ascenso por méritos propios de acuerdo a las capacitaciones que vayan culminando
los empleados.
• Promociones al interior de la compañía y asensos
• En la medida en que existen vacantes, revisamos al interior para poder retener talento en la
organización
• Hacemos un plan de desarrollo para cerrar las brechas entre lo que pide el cargo y lo que tiene
Proceso
un empleado susceptible de reemplazarlo
de Ingreso
• Inducción y entrenamiento
(10)
• Proceso organizado de atracción de talento que cumpla con los perfiles que la compañía
requiere
• Seleccionar gente que le guste ese contexto
• Beneficios y condiciones de cultura
Clima laboral • Buen ambiente laboral
(8) • Gerencia de puertas abiertas. El fin es que la gente se sienta bien y contenta
• Monitoreo del clima organizacional
• Becas para trabajadores e hijos
• Actividades de socialización con familias
Integración
• Diversos programas no solo dirigidos a los trabajadores sino también a las familias de los
familiar (8)
trabajadores.
• Vacaciones recreativas
Estabilidad • Vinculación directa

laboral (6) • Cláusula de permanencia mínima
Plan de • Plan de sucesión

sucesión (6) • Planes de reemplazo, carreras administrativas dentro de la organización
• Reconocimientos simbólicos
Recono- • Consolidación de la cultura por medio de espacios de reconocimiento
cimiento (5) • Reconocimiento público al personal (a través de cartas de felicitación, reconocimiento en público
del mejor trabajador, al más comprometido)
Sentido
de • Crear un sentido de pertenencia
pertenencia • Tratar de proveer significado a los empleados para que se adhieran al propósito mayor
(2)
• Enriquecimiento del cargo
Tareas
• Retos en el trabajo
desafiantes
• Tareas desafiantes en las que se busca que los lideres de proceso hagan mejoramiento continuo
(3)
sin desviarse de los objetivos
Gestión del • Desarrollar procesos de gerenciamiento del conocimiento, proceso de aprendizaje y de gerencia
conocimiento de tecnología (asegurar que el conocimiento de los puestos críticos - impactan la organización-
(2) se quede)
Contra-
prestación • Capacitación en contraprestación de permanencia mínima en la empresa
legal (2)
3.1.3 Personas claves La acción de retener va dirigida a la persona que

labora más no al cargo, dado que en lo inanimado
Todo plan tiene un objeto de acción, es decir, posee
no hay acción posible que pueda generar algún
una claridad sobre quién va a ser el “benefactor” de
tipo de relación dada su naturaleza. No obstante,
las acciones, actividades o tareas ahí expuestas.
todo puesto de trabajo cumple una función y es
Al no existir algún plan para retener al personal,
es posible que los criterios de identificación para la impredecibilidad de las acciones que ahí se
ubicar a aquellas personas que van a ser objeto desarrollan; vale decir, la estructuración y óptima
de retención, sea también inexistente. El término definición del puesto de trabajo delimitan claramente
que se utiliza para referirse a tales empleados es las funciones, permiten una movilidad y rotación que
el “personas ideales”, “personas críticas”, “soporte merme los riesgos en la caída de los procesos o
esencial”, “aquellas que generan valor”, “personas retrasos de ineficiencia y garantizan —en la medida
importantes”. Aquí cabe destacar que el calificativo
de lo posible— la consecución de la estrategia a
está orientado hacia las personas que laboran en las
largo plazo. Junto con ello, la identificación de los
organizaciones productivas, no al puesto de trabajo,
cargos claves posibilita prever acciones que impidan
es decir, hay una personalización del cargo, lo cual
sugiere una pregunta muy válida: ¿la retención se o promuevan la rotación. Esto implica tener cuidado
aplica al cargo o a la persona que ocupa el puesto para lograr una coherencia y óptima relación entre
de trabajo? el perfil del cargo y la persona que lo ocupa.

3.1.4 Criterios de identificación Desde esta perspectiva, ¿todos los cargos de las
distintas áreas en las organizaciones productivas
En cuanto a los criterios que utilizan las pueden ser considerados “estratégicos”? Los
organizaciones para ubicar aquellos empleados que datos inclinan a pensar que no es necesariamente
van a ser sujetos de retención, son innumerables, así. Que alguien sea importante, primordial o
pero se pueden identificar los siguientes: necesario dentro de la compañía no significa que
tenga carácter de “estratégico”; es más, podría ser
• Competencias válido afirmar que existen cargos que están más
• Compromiso encaminados y relacionados con el sostenimiento
• Evaluación del desempeño del negocio y por ello podrían denominarse más
estratégicos que otros.
• Conocimiento
• Relación con los clientes
Lo anterior se corrobora por el número de afir-
• Intención de progresar
maciones en las entrevistas; en estas se sostiene
que la organización busca retener al 100% de los
En cuanto a los criterios utilizados se encontró que
empleados25, aunque no a todos con las mismas
es posible dividirlos entre aquellos que responden a
estrategias. Llama la atención que en la pregunta
los intereses organizacionales y los que responden a
sobre el proceso de ejecución de las estrategias
inquietudes de los empleados. Con esto se corrobora
de retención, prácticamente todas las entrevistas
lo dicho en líneas anteriores sobre la necesidad de
dejan de lado esta interrogante y por el contrario se
ahondar en las acciones formales de retención y en
limitan a repetir la respuesta sobre la existencia de
los aspectos personales de quienes son objeto de
las estrategias.
retención. Frente a las imprecisiones encontradas,
aparece una pregunta: ¿cuáles son los criterios
3.2 Sobre la efectividad
que la compañía tiene en cuenta para determinar
a quiénes se les van a aplicar las estrategias de
Para evaluar la efectividad de las llamadas estrate-
retención? La respuesta lleva a pensar en la
gias de retención se hace necesario analizar las
estrategia del negocio24 y evaluar aquellos cargos
razones por las cuales las personas abandonan
que tienen una incidencia mayor en este. Aunque en
libremente las organizaciones. El cuadro 3 per-
la práctica, los cargos de mayor incidencia no son
mite apreciar las respuestas que emitieron los
necesariamente los directivos sino, por el contrario,
entrevistados.
son aquellos cargos operativos que mantienen la
operación básica de la organización, se descubre Se hace evidente que el tema monetario se
–a partir de los resultados de la investigación– que convierte en una de las principales razones del libre
es un proceso aún no desarrollado por la mayoría abandono. La competencia —representada sobre
de las organizaciones entrevistadas. todo por las multinacionales— ofrece un mayor
salario con el objetivo de persuadir a los mejores
empleados para que abandonen la organización
24
En el recorrido de la revisión bibliográfica y luego de varias
discusiones académicas en torno al tema, se optó por tomar donde laboran. Esta práctica se convierte en una
como punto de apoyo la propuesta del profesor Derek Abell acción concreta de ofrecimiento externo agresivo
(citado por Hill, 2005) ya que esta muestra que la principal meta
u objetivo de la empresa es sostener aquellas dimensiones
o variables que definen el negocio y por ende permiten que
este exista como tal. Si se tiene esto como marco, se podrá 25
Tan sólo por poner un ejemplo y no extendernos en este
profundizar en aquellas acciones que están orientadas a punto, las entrevistas 22, 23, 26, 63, 64, 68, 66, 75 y 72 hablan
cumplir o satisfacer el principal objetivo de toda organización explícitamente que buscan retener al 100% de los empleados.
(la estrategia): sobrevivir o permanecer en el largo plazo. Así, Incluso hay algunas otras que están inconformes con los
el hecho de tomar al citado autor es un punto de llegada de una resultados obtenidos hasta el momento ya que solo se plantea
reflexión para convertirse en punto de partida de otra. la meta de retener a un porcentaje y no la totalidad del personal.
y recurrente que impacta en las políticas de tan para analizar. El primero de estos corresponde
compensación de las organizaciones; así, estas a las propias expectativas de las personas. Para el
se encuentran con la sorpresa repentina de tener trabajador, su compromiso de afiliación no es con
que reestructurar o redefinir sus estrategias y la organización, es con su conocimiento individual,
políticas de compensación al momento de intentar con su proyecto de vida, con sus intereses. Esto se
retener al personal por medio de un mayor salario. explica por el resquebrajamiento del paternalismo
Sin embargo, ejercer tal acción pone en riesgo la y el distanciamiento del sentido de lealtad
estructura salarial y con ello las relaciones laborales organizacional que se expresa en las continuas
de la organización. fusiones y adquisiciones empresariales, las cuales
permean un cambio organizacional que ya no tiene
En cuanto a razones de abandono referidas al en cuenta la continuidad de los empleados, pues el
trabajo, una serie de temas importantes se presen- criterio de rentabilidad prima sobre todo lo anterior.
Cuadro 3. Razones de libre abandono

• Ofrecida por la competencia
Mayor salario (59) • Ofrecida por multinacionales
• Ofrecida por otras empresas
• Poco desafiante
• Exceso en la carga de trabajo
• Lejanía del lugar de trabajo
• No cumple con el perfil
• Fortalecer el perfil laboral
• No existen posibilidad de ascender
• Buscar un cargo de mayor jerarquía
Trabajo (49)
• Conocer otras áreas
• Flexibilidad en el horario
• Mala imagen de la empresa
• Por políticas de renovación de las empresas
• Expectativas diferentes
• Clima laboral
• Por mejoras locativas en el lugar de trabajo
• Estudiar fuera del país algún posgrado
• Fortalecimiento de una segunda lengua
Formación (20)
• Culminar sus estudios profesionales
• Aprendizaje profesional en otra compañía
Cambio del lugar • Al exterior
del trabajo (14) • Dentro de la ciudad en donde trabaja
Empresa propia • Empleados como dueño de la nueva empresa
(11) • Colaboración a familiares
• Crianza de sus hijos
Familia (6)
• Posibilidad de trabajar desde su casa
Tipo de • Contratos a término indefinido
contratación (5) • Cambios en el tipo de contrato
Relaciones • Con otros compañeros de trabajo
laborales (3) • Con los jefes

Frente a la pregunta ¿por qué las personas participantes en la investigación son conscientes
abandonan libremente su organización?, las que dicho esquema de trabajo se enfrenta a una
siguientes respuestas describen bien lo men- tendencia por parte de los empleados de buscar
cionado: ya no una mayor flexibilización sino poder evitar
el exceso en la carga laboral y no tener que estar
[E 35] […] el jefe, un estilo de dirección que no supeditados al cumplimiento de unos compromisos
satisfaga sus expectativas. Los jóvenes
rigurosos que impidan su crecimiento y expansión
de esta generación pertenecen a hogares
profesional.
de papás separados y han sido personas
carentes de afecto, entonces esperan
encontrar en los escenarios de trabajo Fruto del gran avance tecnológico, se ha incre-
líderes de los cuales tengan apoyo y mentado la demanda de empleados con habili-
afecto. dades técnicas. Esto permite que generaciones
[E 48] Porque hacen parte de una generación más jóvenes puedan ocupar cargos de mayor
cuyos compromisos de afiliación están en importancia dentro de las organizaciones. Por
sus conocimientos, en su proyecto de vida consiguiente, el deseo por buscar una formación en
no están afiliados a ninguna. áreas de conocimiento técnico específico (a nivel
[E 51] […] mejores posibilidades en otras empre- nacional o en el extranjero) o en una segunda lengua,
sas y solo miran el factor dinero no miran se convierten en razones de peso para que las
los valores agregados. personas opten por abandonar su lugar de trabajo,
a pesar del costo de oportunidad que eso implica.
En relación con el trabajo mismo, las respuestas La expectativa está ligada no solamente a poder
dejan ver un fenómeno recurrente cual es el cambio conseguir un nuevo empleo mejor remunerado,
continuo de empleo.26 Las empresas consideran sino que se aprecia como una inversión que per-
que esto es expresión de una búsqueda constante mite gozar más adelante de una estabilidad laboral
por una oportunidad futura de conocimiento, ya que más segura.
los empleados verían a la organización como un
espacio al cual hay que sacarle el máximo provecho También aparece con fuerza en las respuestas
posible, hasta agotarlo. Una vez que ello suceda, la necesidad de lograr un equilibrio entre la vida
las personas proceden a buscar otra organización y el trabajo.27 En ese sentido, los horarios y los
en donde puedan reiniciar un proceso nuevo de espacios para la crianza de los hijos se vuelven
aprendizaje. aspectos fundamentales. La efectividad pasaría,
entonces, por buscar un equilibrio entre el trabajo
Se vislumbra también una fuerte tendencia por y las necesidades vitales cotidianas, lo que implica
trabajar en forma independiente (freelance). De repensar los criterios de rentabilidad inmersos en
esta manera, los individuos se tornan en empleados las decisiones, pues estos, muchas veces, obligan
autónomos que desarrollan actividades laborales a los empleados a sacrificar espacios personales
para varios clientes con un contrato normalmente y familiares en pos de cumplir con las metas de
temporal y generalmente desde su hogar. Las productividad.
estrategias de retención, por el contrario, están
orientadas a que los trabajadores permanezcan La efectividad de las estrategias de retención, de
dentro de un horario específico —más allá de la esta manera, queda reducida a la ejecución de una
flexibilización que se pueda encontrar en algunas serie de actividades con las cuales se persigue un
organizaciones— bajo unas metas prefijadas. Los
27
Este tipo de acciones son desarrolladas por las organiza -
26
Reconocido en el ámbito empresarial como el “job- ciones en lo que se denomina Empresas Familiarmente
hopping”. Responsables (EFR).
equilibrio entre los intereses y objetivos personales Los planes de carrera, entendidos como el conjunto
de los empleados y los de la organización. La de puestos de trabajo que la persona recorre a lo
búsqueda de dicho equilibrio se sostiene en una largo de su vida laboral, se vuelven un elemento
línea muy delgada, muy difícil de evaluar y garantizar. primordial para la retención. De los resultados de
Las razones que se aducen para el libre abandono, la investigación se puede afirmar que el tema de
como resultado de la investigación, expresan una retención es un gran problema del cual todavía
serie de variables que van más allá de las llamadas adolecen las organizaciones. Las necesidades de
estrategias de retención. Como actividades propias formación están asociadas a buscar una oportu-
de los procesos que implementa la organización y nidad de ascenso dentro de las organizaciones.
que lidera el área de GH, estas estrategias buscan La no existencia de dichos planes promueve una
garantizar una operatividad del negocio. Al no existir gran movilidad, que va más allá del salario, con el
formalmente planes de retención, la efectividad
objetivo de alcanzar objetivos personales.
quedará sujeta a una implementación de hecho.
En relación con lo anterior, y como producto de

3.3 Sobre los alcances esta investigación, se devela la figura del jefe como
un elemento integrador y ejecutor de las políticas
Una mirada sobre la existencia y la efectividad de
organizacionales. El área de GH tiene dificultades
las estrategias de retención del personal, remite
objetivas para encargarse de llevar a cabo y
necesariamente a profundizar sobre algunos de
velar por el cumplimiento de tales políticas. En
los procesos del área de GH en las empresas. En
concreto, el tema de la compensación se vuelve consecuencia, los jefes tienen la tarea de ejecutar
un elemento primordial, tanto como estrategia y hacer seguimiento a la implementación de dichas
de retención como práctica para evitar que las estrategias, convirtiéndose así en la imagen de la
personas abandonen libremente las firmas. Una organización, a la vez que canalizan las políticas
política de salario justo, que considere la econo - y controlan el cumplimiento coherente de las
mía y los salarios del mercado, depende de mismas. En tal sentido se podría afirmar que en
factores externos que muchas veces las mismas el cumplimiento correcto de la labor del jefe reside
compañías no están en capacidad de igualar con mucho el éxito de la retención de los empleados.
la oferta. Por otro lado, si bien es un elemento
neurálgico, también es una razón sumamente De esta forma, hablar de los alcances es referirse
subjetiva, ya que subirle el salario a una persona a las prácticas propias del área de GH. Estas no
con la intención de retenerlo es prolongar el tiempo pueden garantizar, por más eficaces y eficientes que
de salida, pues el empleado tenderá a buscar una sean sus procesos, la retención de los empleados.
opción económica mayor.
Un análisis óptimo de los puestos de trabajo per-

4. Consideraciones finales y
mite definir un perfil que compatibilice las funcio- recomendaciones
nes del cargo con las habilidades de la persona que
lo va a ocupar. Si bien existen metodologías que Las estrategias de retención definidas por las
buscan realizar este proceso, es muy difícil afirmar organizaciones partícipes de esta investigación, se
categóricamente que una persona podrá adaptarse convierten en una serie de actividades que forman
al puesto asignado. El clima, la misma carga laboral parte del sostenimiento de los diferentes procesos
y los aspectos sociológicos adscritos a cada puesto internos. Muy pocas empresas tienen definidas
de trabajo configuran una realidad en donde las acciones (vislumbradas en algún plan organizacional)
garantías de éxito, más allá del esfuerzo consciente que estén orientadas específicamente a retener al
y responsable, son razonablemente cuestionadas. personal.

No existen procedimientos claros para identificar a • Evaluar la congruencia y consistencia de los
las personas claves dentro de las organizaciones. resultados del análisis del puesto de trabajo y
Por tanto, hay ausencia de planes de retención y del proceso de selección de personal. El perfil
estos no se convierten en aspectos prioritarios del candidato es el resultante de un profundo
para las organizaciones entrevistadas. No existen análisis del puesto de trabajo,29 mediante el cual
criterios claros para determinar qué cargos van a ser se deben examinar los aspectos extrínsecos
objetos de retención, lo cual introduce el interrogante al cargo (requisitos físicos, intelectuales,
sobre el conocimiento de los cargos estratégicos responsabilidades adquiridas y las condiciones
dentro las compañías y el planteamiento de una de trabajo, por mencionar algunos), y, a la vez,
metodología para su identificación. aquellos aspectos intrínsecos que corresponden
—entre otras cuestiones— al impacto y la relación
En ese contexto se advierte cierta contradicción que dicho cargo tiene con el objetivo del negocio
—que se convierte a su vez, en un llamado a la y, en ese sentido, con la estrategia diseñada para
reflexión— entre las promesas expuestas por el su cumplimiento.
área de GH y los resultados de esta investigación.
En las organizaciones entrevistadas, es paradójico, • Analizar –a partir de lo anterior– el perfil del
que muchos de los responsables del área de GH candidato para los puestos “claves”. Dentro
o, en su defecto, los conocedores de las políticas de los muchos elementos que definen el perfil,
de retención del personal, expresen la inexistencia es necesario considerar aquellos que están
de procedimientos para buscar retener al personal relacionados con la dimensión espacio-temporal.
“clave”. Bajo la premisa que son las personas “el De las razones de “libre abandono” (cuadro 3),
principal activo” dentro de las organizaciones, la el aspecto de largo plazo se convierte en una
precaria existencia de políticas para retener al
variable a considerar al igual que aquellos factores
personal clave lleva a cuestionar la real, certera y
de carácter personal del empleado, muchos de
concreta preocupación por los empleados, quienes
ellos referidos a su lugar de residencia. Por tal
trascienden los prometedores discursos, muchos
consideración, se busca que el perfil de estos
de los cuales están contagiados por el alarde de
“cargos claves” corresponda con empleados
un contenido vacío que muchas veces sirve como
que permanezcan y sobre todo, crezcan laboral
mero revestimiento de gestión “exitosa” 28.
y personalmente dentro de la organización.
Como colofón, todo puesto clave deberá contar
Los hallazgos de la investigación han permitido
necesariamente con un plan de carrera y un plan
identificar las principales “estrategias” de retención
de sucesión, retroalimentando así la definición del
que aplican las organizaciones entrevistadas. Si
mismo perfil (capacidad para desaprender, para
bien no ha sido uno de los objetivos propuestos,
los resultados expuestos abren la posibilidad de enseñar, para delegar, etc., por poner algunos
construir un bosquejo de medidas que configuren ejemplos).
una visión más amplia y holística de aspectos que
• Implementar una política de retención de
vayan más allá de lo meramente monetario.
empleados “claves” de acuerdo a la realidad
particular de cada organización. Dicha política
Si se tiene en cuenta el trasfondo de lo discutido
llevará los criterios clave de identificación del
sobre la efectividad y alcances de las actuales
“estrategias” de retención se pueden delinear personal “clave” (con base en los dos puntos
algunas recomendaciones para la implementación
de una política de retención de personal:
29
Esto, a pesar de investigaciones como las de Calderón,
Naranjo y Álvarez (2007) quienes exponen el poco desarrollo y
28
Dichas contradicciones ya han sido motivo de discusión, la falta de sistematización de los Procesos de Gestión Humana
entre otros autores, por Muñoz (2002). en Colombia.
anteriores) y los procedimientos para su ejecu- Bibliografía
ción. Si bien los aspectos monetarios todavía
prevalecen como estrategias de retención, es
necesario considerar, en las políticas o en algún Ban, C.; Drahnak-Faller, A. & Towers, M.
plan organizacional, aquellos aspectos no- (2003). “Human resource challenges in
monetarios para la retención. De ese modo se human service and community development
tendrá una mirada menos pragmática y funcional organizations”, Review of Public Personnel
en lo referido a la gestión de las personas. Administration, 23(2). Section on Personnel
Administration and Labor Relations of the
• Orientar las relaciones empleado – empresa American Society for Public Administration,
hacia una actitud hacia la escucha y el habla. pp. 133-153.
Este criterio no solo es válido con respecto a los
empleados claves sino, en general, en la relación Bangs, D. (1995). Cómo planificar sus recursos
con todas las personas. No se trata únicamente humanos. Buenos Aires: Granica.
de aprender a escuchar al “otro”, también de Bonilla Castro, E. y P. Rodríguez. (2005).
cederle la palabra como signo y expresión de Más allá del dilema de los métodos: la
que ese “otro” puede desarrollar un aspecto investigación en ciencias sociales. Bogotá:
que lo hace hombre de relación, ya sea opinar, Norma.
retroalimentar o sugerir; es la vía adecuada
hacia el establecimiento de una relación de Boxall, P; Macky, K. & Rasmuseen, E. (2003).
mutua confianza. Según los hallazgos de la “Labour turnover and retention in New
investigación, los aspectos personales y de Zealand: the causes and consequences of
relación son los que tienen una mayor repercusión leaving and staying with employers”, Asia
en las personas. Pacific Journal of Human Resources, 41(2).
Australian Human Resources Institute, pp.
196-214.
Por último, la investigación se centró en indagar
por aquellas estrategias que las organizaciones Browne Jamison, I. (2003). “Turnover and
entrevistadas implementan para retener al personal retention among volunteers in human
calificado. Pero es pertinente también investigar service agency”, Review of Public Personnel
el punto de vista de aquellos que son objetos de Administration, 23(2). Section on Personnel
retención, aspecto que sería complementario del Administration and Labor Relations of the
trabajo que se ha expuesto. Las empresas podrán American Society for Public Administration,
poner en práctica una serie de medidas para pp. 114-132.
retener, pero la disposición de quedarse obedecerá
Calderón Hernández, G.; Naranjo Valencia,
a la decisión libre y autónoma del sujeto. En tal
J. C. y Álvarez Giraldo, C. M. (2007).
sentido, la eficacia pasará por el diálogo entre la
“La gestión humana en Colombia:
organización y el sujeto; relación que requiere
características y tendencias de la práctica
necesariamente de un acercamiento alejada de una
y de la investigación”, Estudios Gerenciales,
visión pragmática y funcional y sí, más bien, abierta
23(103). Universidad ICESI, pp. 39-64.
al diálogo y a la mirada comprensiva y relacional del
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American Society for Public Administration, -72.
pp. 59-70.
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Estrategias de Retencion Del Personal Una Reflexio

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Estrategias de retención del personal Una reﬂexión sobre su efectividad y

Article · January 2009

Diego René Gonzales-Miranda

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Estrategias de retención del personal

Recepción: 17 de abril de 2009 I Aceptación: 02 de agosto de 2009

GONZALES M., D. E. | Estrategias de retención del personal 45

Employee retention strategies:

Introducción problemáticos que debe enfrentar el área de

GONZÁLES M., D. E. | Estrategias de retención del personal 47

1.1 Diseño de la investigación 2

GONZALES M., D. E. | Estrategias de retención del personal 49

Fuente: Elaboración propia.

GONZALES M., D. E. | Estrategias de retención del personal 51

b. En lo que se le conoce como la era del d. La estrategia competitiva consiste en elegir

Luego de mencionar algunas razones por las

1.3.1 Objetivo general La información que contiene dicho archivo corres-

GONZALES M., D. E. | Estrategias de retención del personal 53

Figura 2. Principal actividad económica de las empresas

Fuente: Elaboración propia.

2. Referentes conceptuales La literatura referida al término “estrategia” es

GONZALES M., D. E. | Estrategias de retención del personal 55

Fuente: Elaboración propia.

Figura 4. Factores de atracción y retención

Fuente: Encuesta Salarial – Human Capital (2008).

GONZALES M., D. E. | Estrategias de retención del personal 57

Figura 5. Planes de retención y personas claves

Fuente: Elaboración propia

3.1.2 Entre estrategias y actividades - Bonificaciones - Incentivos. Esta estrategia

GONZALES M., D. E. | Estrategias de retención del personal 59

- Compensación flexible (desalarización). Se - Plan de sucesión. El plan de sucesión tiene

Cuadro 1. Estrategias monetarias de retención del personal

Categorías Proposiciones agrupada por temas

Fuente: Elaboración propia

GONZALES M., D. E. | Estrategias de retención del personal 61

Categorías Proposiciones agrupada por temas

• Actividades de bienestar laboral, celebraciones de fechas especiales

• Capacidad de ascenso de cargo

Estabilidad • Vinculación directa

Plan de • Plan de sucesión

Fuente: Elaboración propia

3.1.3 Personas claves La acción de retener va dirigida a la persona que

GONZALES M., D. E. | Estrategias de retención del personal 63

Cuadro 3. Razones de libre abandono

Categorías Proposiciones agrupada por temas

Fuente: Elaboración propia

GONZALES M., D. E. | Estrategias de retención del personal 65

En relación con lo anterior, y como producto de

Un análisis óptimo de los puestos de trabajo per-

GONZALES M., D. E. | Estrategias de retención del personal 67

GONZALES M., D. E. | Estrategias de retención del personal 69

Catlette, B. & R. Hadden. (2000). “Prepared to

Gifford, B.; Zammuto, R.; Goodman, E. & Hill,

GONZALES M., D. E. | Estrategias de retención del personal 71

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