Análisis de la gestión del proyecto de construcción

“Obra adecuación, mejoramiento y sustitución

en la infraestructura de la I.E. emblemática
Monseñor Atanasio Jáuregui Goiri – Yurimaguas
– Alto Amazonas – Loreto” desarrollado bajo
la modalidad contractual de Concurso Oferta

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Authors Foinquinos Iglesias, Jorge Rafael; Sanz Chávez, Diego Rafael

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA CIVIL

Análisis de la gestión del Proyecto de construcción “Obra

adecuación, mejoramiento y sustitución en la infraestructura
de la I.E. emblemática Monseñor Atanasio Jáuregui Goiri –
Yurimaguas – Alto Amazonas – Loreto” desarrollado bajo la
modalidad contractual de Concurso Oferta

Proyecto Profesional:
Para optar el Título de:
INGENIERO CIVIL

AUTORES:
Jorge Rafael Foinquinos Iglesias
Diego Rafael Sanz Chávez

ASESOR:
Ing. Luis Ruiz

LIMA – PERÚ
2013

1
 RESUMEN

El presente trabajo se basa en aplicar los criterios de las buenas prácticas de Gestión de
proyecto que promueve el PMI a una obra desarrollada con el Estado bajo la modalidad
Concurso - Oferta. El proyecto elegido es la construcción de un colegio emblemático: I.E.
“Monseñor Atanasio Jáuregui Goiri”, ubicado en la ciudad de Yurimaguas, provincia de
Alto Amazonas, departamento de Loreto. En dicha obra se presentaron una serie de
problemas importantes que han tenido impactos económicos negativos serios debido a
que no se manejó utilizando buenas prácticas de Gestión.

La gestión realizada en el proyecto tuvo serias deficiencias apenas se inició el mismo.

Entre las deficiencias encontradas se tiene la falla de planeamiento del equipo de obra, la
planificación errónea de los trabajos, la carencia en la comunicación y el enfoque
equivocado en el alcance. Estos problemas entre otros, han hecho que el proyecto se vea
afectado tanto económicamente como en plazo.

Sobre esta base, en el presente trabajo analizamos las áreas del proyecto, sus responsables
y la gestión realizada. Bajo este contexto, el enfoque que se ha dado a la tesina es el de
proponer mejoras para la Gestión de dicho proyecto basado en los parámetros de la Guía
del PMBOK. Promoviendo así, la mejora continua en la ejecución de proyectos
desarrollados con el Estado bajo la modalidad concurso oferta.

2
TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION ............................................................................................................ 6
Capítulo 1. Sistemas de contratación, métodos de entrega y Buenas Prácticas de Gestión
.......................................................................................................................................... 8
1.1 Sistemas de contratación ........................................................................................ 8
1.1.1 Precios unitarios .............................................................................................. 9
1.1.2 Suma Alzada .................................................................................................... 9
1.1.3 Administración controlada ............................................................................ 10
1.2 Métodos de entrega ............................................................................................... 10
1.2.1 Método de entrega Tradicional ...................................................................... 10
1.2.2 EPC – proyectos llave en mano ..................................................................... 11
1.2.3 EPCM – proyectos llave en mano ................................................................. 11
1.2.4 Concurso Oferta – E y PC ............................................................................. 12
1.3 Buenas Prácticas de Gestión ................................................................................. 12
1.3.1 PMBOK ......................................................................................................... 13
1.3.2 Gestión de Integración del Proyecto .............................................................. 14
1.3.3 Gestión del Alcance del Proyecto .................................................................. 15
1.3.4 Gestión del Tiempo del Proyecto .................................................................. 15
1.3.5 Gestión de los Costos del Proyecto ............................................................... 15
1.3.6 Gestión de la Calidad del Proyecto................................................................ 16
1.3.7 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto ........................................... 16
1.3.8 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto ................................................ 16
1.3.9 Gestión de los Riesgos del Proyecto ............................................................. 17
1.3.10 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto ................................................. 17
Capítulo 2. Proyecto emblemático I.E. “Atanasio Jáuregui Goiri” ................................ 18
2.1 Antecedentes......................................................................................................... 18
2.2 Modalidad de ejecución Contractual .................................................................... 18
2.3 Consorcio Jasan .................................................................................................... 19
2.4 Organización del Consorcio ................................................................................. 19
2.4.1 Ingeniería del Proyecto .................................................................................. 20
3
 2.4.1.1 Proceso de Ejecución de la Ingeniería del proyecto ............................... 21
2.4.1.1.1 Características del Proyecto ............................................................ 22
2.4.2 Procura y Construcción del proyecto............................................................. 22
2.4.2.1 Organigrama de Construcción del proyecto ........................................... 22
Capítulo 3. Tipificación de los problemas y propuestas de solución para la gestión del
proyecto con base en los fundamentos del PMBOK ...................................................... 25
3.1 Tipificación de los problemas............................................................................... 25
3.1.1 Gestión de alcance de la Obra ....................................................................... 25
3.1.1.1 Impactos económicos negativos ............................................................. 26
3.1.1.1.1 Mejoramiento de suelos sector primaria .......................................... 26
3.1.2 Gestión de Costos .......................................................................................... 27
3.1.2.1 Estimación de elementos de Seguridad y Salud de la obra .................... 27
3.1.2.2 Diferencia de Metrados .......................................................................... 28
3.1.2.3 Análisis de Precios Unitarios.................................................................. 29
3.1.3 Gestión del Tiempo del proyecto................................................................... 29
3.1.4 Gestión de los Recursos Humanos ................................................................ 30
3.1.5 Gestión de Comunicaciones .......................................................................... 30
3.1.6 Conclusiones en pérdidas totales del proyecto .............................................. 31
3.2 Propuestas de solución para la gestión del proyecto con base en los fundamentos
del PMBOK ................................................................................................................ 32
3.2.1 Gestión del Alcance ...................................................................................... 32
3.2.1.1 Recopilar Requisitos ................................................................................... 32
3.2.1.2 Definición del alcance ............................................................................ 33
3.2.1.3 Creación del EDT ................................................................................... 34
3.2.1.4 Diccionario de la EDT ............................................................................ 34
3.2.1.5 Órdenes de cambio ................................................................................. 35
3.2.1.6 Control del alcance ................................................................................. 35
3.2.2 Gestión de Costo............................................................................................ 36
3.2.2.1 Estimar de los costos .............................................................................. 36
3.2.2.2 Control del coste del proyecto ................................................................ 36
3.2.3 Gestión del Tiempo ....................................................................................... 38
3.2.3.1 Control de la Gestión del tiempo ............................................................ 38
3.2.4 Gestión de los Recursos Humanos ................................................................ 39

4
 3.2.4.1 Desarrollar los perfiles profesionales ..................................................... 39
3.2.4.2 Organigrama del proyecto ...................................................................... 41
3.2.5 Gestión de las comunicaciones ...................................................................... 42
3.2.5.1 Manejo del registro de la información .................................................... 42
3.2.5.2 Contratar un document control ............................................................... 44
3.2.5.3 Reuniones semanales de obra ................................................................. 46
Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................. 48
Bibliografía ..................................................................................................................... 50
Anexos ............................................................................................................................ 51
Anexo 1. Memoria descriptiva del proyecto Arquitectónico (Expediente técnico) ... 51
Anexo 2. Estructura de descomposición del trabajo del proyecto .............................. 52
Anexo 3. Comparativo Metrado Presupuesto Vs Meta Estructuras ........................... 53
Anexo 4. Comparativo Metrado Presupuesto Vs Meta en Arquitectura .................... 54
Anexo 5. Acta de constitución del proyecto (Elaborado por Diplomado Gestión de
proyectos UPC. PMBOK 2008) ................................................................................. 55
Anexo 6. Formato de descripción del alcance (Elaborado por Diplomado Gestión de
proyectos UPC. PMBOK 2008) ................................................................................. 57
Anexo 7. Organigrama de Obra .................................................................................. 58

5
INTRODUCCION

En la actualidad, uno de los principales puntos a tratar en la industria de la construcción

es sin duda la gestión desde el inicio hasta el final de todo proyecto. Años atrás, la
construcción estuvo basaba bajo 3 restricciones tradicionales, conocidas como el
Triángulo de la Gestión de Proyectos: alcance, tiempo y costo. Un lado del triángulo no
puede ser modificado sin impactar a los otros. Un ajuste posterior en las restricciones
separa la calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una cuarta restricción. Por
ello, las cuatro restricciones forman la conocida Pirámide de Tensiones.

La situación real dentro de los proyectos de construcción habla de:

 Bajos niveles de calidad: el diseño y construcción no reflejan siempre los

requerimientos del cliente.

 Falta de constructabilidad: irrealización de los diseños; interferencias entre

especialidades.

 Procura inadecuada; desperdicios; improductividad.

 Niveles insuficientes de seguridad y prevención de riesgos en la construcción.

Por otro lado, normalmente se enfrenta ampliaciones de plazo; se sacrifica el alcance para
cumplir con los “deadlines”; se efectúa un “trade off” de la calidad y se enfrenta la
necesidad de replantear los presupuestos. Esto nos hace ver que si modificamos un punto
de la Pirámide, los demás puntos se ven afectados.

Por estos motivos, el objetivo general de la tesina es demostrar los impactos negativos en
los resultados de una obra específica cuya gestión no se basó en las prácticas que
promueve el PMI. A través de su guía y fundamentos de la dirección; se quiere promover
las mejoras correspondientes a fin que estas situaciones se transformen de problemas a
lecciones aprendidas que puedan ser aprovechadas positivamente en futuros proyectos de
similares características.

En el primer capítulo se realizará el marco teórico del proyecto en lo que respecta a

sistemas de contratación, métodos de entrega de los proyectos y las buenas prácticas de

6
Gestión. En el segundo capítulo, se presentará el diagnóstico del proyecto, en donde se
resaltará el método contractual para el proyecto y la ejecución de las diferentes etapas por
parte del Consocio Jasan. En tercer lugar, se tipificarán los problemas y propondrán
soluciones con base en las áreas de conocimiento de la guía de Fundamentos del PMBOK.
Y por último, se realizarán las conclusiones y recomendaciones del proyecto.

7
Capítulo 1. Sistemas de contratación, métodos de
entrega y Buenas Prácticas de Gestión

1.1 Sistemas de contratación

Los sistemas de contratación son las formas de pagos adoptadas para la ejecución de
determinado proyecto. En la actualidad, las obras públicas y privadas, manejan diversos
sistemas de contratación, cuya elección depende del cliente en función del riesgo que
quiera trasladar al contratista. Cada tipo o sistema de contratación tiene sus respectivas
características, sus ventajas y desventajas que podrían traer como consecuencia para el
contratista la pérdida o ganancia al final del proyecto.

Para entender un poco más acerca de esto, debemos definir lo que es un contrato. El
contrato podemos definirlo como aquél por el que una de las partes se obliga respecto a
otra a obtener un determinado resultado con su propia actividad, organización y medios,
asumiendo su propio riesgo, y la otra a pagar por ello un cierto precio. Dicho contrato se
caracteriza por lo siguiente:

1. Es un contrato consensual.
2. Es un contrato bilateral, en cuanto que las partes que intervienen son dos; por un lado,
el contratista o constructor y, por otro lado, el dueño de la obra o cliente.
3. Es un contrato sinalagmático, en cuanto existen derechos y obligaciones para ambas
partes contratantes.
4. Es un contrato de resultado y no de actividad.
5. Es un contrato de tracto sucesivo, en cuanto a su cumplimiento requiere la ejecución
de diversas prestaciones.
6. Es un contrato conmutativo, en cuanto que las prestaciones se miran como
equivalentes.
7. El constructor obtiene el resultado convenido con su propia actividad, organización y
medios.
8. Es un contrato donde el constructor asume los riesgos de la actividad hasta la entrega
de la obra.
9. El constructor realiza su actividad a cambio de un cierto precio.
Debido a esto, es necesario conocer los sistemas de contrato que existen y sus
características, ya que esto nos dará un primer enfoque al problema que se generó en el
8
proyecto del Colegio emblemático IEP Atanasio Jáuregui – Yurimaguas – Alto
Amazonas – Loreto.

1.1.1 Precios unitarios

El contrato de obras a precios unitarios, es aquél en que el importe de la remuneración o
pago total que deba cubrirse al contratista se hará por unidad de concepto de trabajo
terminado. Es decir, el postor o posible contratista formula su propuesta ofertando
precios, tarifas o porcentajes en función de las partidas o cantidades referenciales
contenidas en las bases, y que se valorizan en relación a su ejecución real, así como por
un determinado plazo de ejecución.

Es decir, el contratista ofertará considerando los precios unitarios de las partidas

contenidas en las bases, las condiciones previstas en los planos y especificaciones
técnicas, así como las cantidades referenciales.

En una licitación bajo este sistema, los postores presentan su propuesta proponiendo
precios unitarios de partidas preestablecidas por la entidad licitante, las que se valorizan
de acuerdo a los metrados ejecutados realmente. En este caso, el costo final de la obra se
conocerá al momento de concluir la misma.

1.1.2 Suma Alzada

El contrato de obras a suma alzada es aquel en el que el precio se ha fijado por adelantado,
sin posibilidad de variación aunque aumenten los precios de mano de obra o de materiales
empleados, salvo que haya algún cambio en el proyecto que produzca aumento o
disminución de trabajo con el consentimiento del cliente.

Los elementos que caracterizan a este contrato son: la invariabilidad del precio, la
disolución entre los conceptos de “precio” y costo” y el precio se fija en función de un
plano previamente detallado.

En una licitación bajo el sistema de suma alzada, los postores presentan su propuesta para
ejecutar una obra por una suma fija y a una determinada fecha. Los planos y
especificaciones técnicas, materia del contrato base, son los que definen a la obra. Los
metrados del presupuesto base son solo referenciales.

9
1.1.3 Administración controlada
En el contrato de obra por administración controlada con tope o sin tope, el postor sólo
se limitará a la dirección técnica y económica de la prestación

1.2 Métodos de entrega

Los métodos de entrega son las modalidades que adoptará el contrato para la ejecución
de un proyecto determinado, los cuales se llevan a cabo mediante alguno de los sistemas
de contratación anteriormente explicados. A continuación, se describirán los métodos de
entrega.

1.2.1 Método de entrega Tradicional

El método de entrega tradicional consiste en el desarrollo del proyecto en tres etapas. La
primera es la fase de ingeniería del proyecto, la cuál debe ser terminada para proseguir a
la siguiente etapa. La segunda, es el proceso de licitación del proyecto; y por último, la
construcción del proyecto en su totalidad. Estos procesos tienen la particularidad de que
pueden ser desarrollados por dos agentes totalmente diferentes. El consultor, quién
desarrolla la ingeniería; y el constructor, o contratista, que construye el proyecto en su
totalidad.

Tabla 1
Ventajas Desventajas
El Dueño del proyecto tiene total control La ingeniería de detalle es prerrogativa
de la Ingeniería y construcción del del dueño del proyecto.
mismo Las incompatibilidades en el campo de
Se desvincula el proceso en dos agentes, trabajo deben ser solucionadas por el
en donde un agente (el consultor) realiza cliente mediante su consultor
la ingeniería y el otro (el contratista) La desvinculación entre el área de
realiza la construcción. Ingeniería y el de construcción aumenta
el riesgo de que el proyecto pueda ser
aprobado para construirse, pero luego los
gastos adicionales por un diseño
deficiente sería responsabilidad del dueño
del cliente asumirla.
El proyecto no puede iniciarse mientras el
área de ingeniería no está realizada en su
totalidad.

10
1.2.2 EPC – proyectos llave en mano
Los proyectos llave en mano llamados EPC (Engineering, procurement and construction),
se dan cuando el contratista no sólo se encarga de construir, sino que además desarrolla
la ingeniería de detalle y realiza las compras.

En este escenario, se puedan dar las siguientes ventajas y desventajas desde el punto de
vista del PROPIETARIO:

Tabla 2
Ventajas Desventajas
El contratista asume la total La ingeniería de detalle es prerrogativa del
responsabilidad respecto al : contratista.
Costo de finalización si es una suma
alzada (sujeto a ajustes limitados).
Plazo de término (sujeto a extensiones de
tiempo).
Calidad de diseño y construcción y logro
de desempeño (sujeto a exclusiones).

1.2.3 EPCM – proyectos llave en mano

Un error muy particular que ocurre al hablar de EPCM, es que si bien la “C” significa
“construcción”, se refiere al contexto de “CM”, es decir, a la Gestión de la Construcción.

En el modelo EPCM, el contratista realiza la ingeniería y la gestión de adquisiciones, y

se limita a administrar la construcción a nombre del propietario. Es decir, el contratista
EPCM no es quien construye, es el Agente del Propietario, creando (a nombre del
propietario) relaciones contractuales directas entre el Propietario y los proveedores o
contratistas comerciales. Cada contrato es un contrato de comercio directamente entre el
Propietario y el Contratista o proveedor especializado de servicios. Es importante destacar
que en este tipo de acuerdo se requiere que el Propietario cuente con un equipo de gestión
de proyectos propio lo suficientemente grande y con experiencia, para ayudar al
contratista EPCM con la gestión y administración de dichos contratos.

Ahora, se puedan dar las siguientes ventajas y desventajas desde el punto de vista del
PROPIETARIO:

11
Tabla 3
Ventajas Desventajas
La ingeniería de detalles atiende de mejor La ingeniería de detalles busca
manera los estándares del proyecto. fuertemente minimizar las cantidades de
La ingeniería de detalles está orientada a obras.
la construcción. El dueño tiene poca influencia en la
Todos los equipos cumplirían los implementación del proyecto.
estándares y requerimientos de servicio. Los equipos que no son 100%
Es un contrato más barato ya que las especificados tienden a ser seleccionados
contingencias las administra el por su costo.
propietario. Obliga a tener un equipo parcial con
Las garantías operacionales se obtienen algunas funciones tipo EPCM: control de
igualmente de los proveedores de equipos. calidad, programación y control, manejo
El riesgo lo toma el contratista EPC, por de órdenes de cambio, seguridad, etc.
lo tanto, incorpora contingencias al costo. Los riesgos son difíciles de tomar por un
contratista.

1.2.4 Concurso Oferta – E y PC

En los proyectos de concurso oferta, el postor debe ofertar la elaboración del Expediente
Técnico, ejecución de obra y, de ser el caso, el terreno. Esta modalidad sólo podrá
aplicarse si se cumple lo siguiente: la ejecución de las obras que se convoquen estarán
bajo el sistema a suma alzada y siempre que el valor referencial corresponda a una
Licitación Pública. Para poder llegar a ejecutar la obra, es requisito previo que se presente
y apruebe el Expediente Técnico por el íntegro de la obra.

1.3 Buenas Prácticas de Gestión

Para todo constructor, la meta es entregar una obra completa, que cumpla con los más
altos estándares de calidad y seguridad, bajo una gestión adecuada. Llegar a realizar una
buena práctica en gestión es lo ideal, pues es el punto de partida para cumplir con todos
los estándares requeridos.

Bajo este concepto es que aparece una guía fundamental para la gestión de proyectos:
Guía del PMBOK, que es una norma reconocida en la profesión de la dirección de
proyectos. El conocimiento contenido en esta norma evolucionó a partir de las buenas
prácticas reconocidas por profesionales dedicados a la dirección de proyectos, quienes
contribuyeron en su desarrollo.

12
1.3.1 PMBOK
La guía del PMBOK nos brinda pautas para la dirección de proyectos tomadas de forma
individual. Define la dirección de proyectos y otros conceptos relacionados, y describe el
ciclo de vida de la dirección de proyectos y los procesos conexos.

Pero veamos lo siguiente: la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades,

herramientas y técnicas adecuados puede tener un impacto considerable en el éxito de un
proyecto. La guía del PMBOK identifica ese subconjunto de fundamentos de la dirección
de proyectos, generalmente es reconocido como buenas prácticas.

“Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y prácticas descritos se

aplican a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso
sobre su valor y utilidad.

“Buenas prácticas” significa estár de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas

habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una
amplia variedad de proyectos. Buenas prácticas no significa que el conocimiento descrito
deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos; la organización y/o el
equipo de dirección del proyecto son responsables de establecer lo que es apropiado para
un proyecto determinado.

La guía del PMBOK nos da los conceptos claves para realizar un proyecto, que podría
tener éxito o fracaso: esto dependerá de hacia dónde enfoquemos la dirección del
proyecto. La guía del PMBOK nos define proyecto como:

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los
proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza
cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el
proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos,
o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Temporal
no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad
no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la
mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado
duradero.”

13
Un proyecto puede generar:

 Un producto, que puede ser un componente de otro o un elemento final del mismo.

 La capacidad de generar un servicio.

 Un resultado tal como un producto o documento.

La guía también nos define lo que es la dirección de proyectos:

“La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración
adecuadas de los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados
lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos.”

Estos 5 grupos de procesos a los que se refiere la guía son:

 Iniciación,

 Planificación,

 Ejecución,

 Seguimiento y Control, y

 Cierre.

Hace algunos años, la preocupación de la gestión de proyectos se centraba en el tiempo y

los costos. La guía nos brinda un conocimiento más amplio, en el que nos explica las
áreas de conocimiento de la dirección de proyectos. Dichas áreas son igual de importantes
que la gestión del tiempo y los costos. A continuación se nombrarán y explicarán dichas
áreas según la guía del PMBOK.

1.3.2 Gestión de Integración del Proyecto

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y las actividades necesarias
para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y
actividades de la dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección
de Proyectos.
14
Debemos entender como integración, a la unificación, consolidación, articulación, así
como las acciones integradoras que son fundamentales para culminar el proyecto, cumplir
con las expectativas de los interesados y los requisitos.

1.3.3 Gestión del Alcance del Proyecto

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para que se garantice
que el proyecto incluirá todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo
con éxito. El objetivo principal: definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en
el proyecto.

En sí, se deben recopilar todos los requisitos, definir el alcance, crear el EDT y, verificar
y controlar el alcance. Esto para asegurar que se cumpla con el alcance, y gestionar si es
que hay algún cambio en el alcance.

1.3.4 Gestión del Tiempo del Proyecto

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para gestionar la
culminación del proyecto en el tiempo indicado. Para esto debemos de tener en cuenta
todas las actividades que se realizarán, generar una secuencia de las mismas, estimar los
recursos por actividad y estimar la duración de las actividades.

Con esto debemos obtener un documento muy importante: el Cronograma del proyecto.
El Cronograma debe de cumplirse fielmente, teniendo en cuenta la duración de las
actividades, los recursos y las posibles restricciones que aparezcan. Debe de haber un
control: darle seguimiento al estado del mismo, actualizando el avance y gestionando los
cambios respectivos.

1.3.5 Gestión de los Costos del Proyecto

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar,
presupuestar y controlar los costos de modo que el proyecto culmine dentro del
presupuesto aprobado.

En esta gestión debemos de tener en cuenta la estimación de los costos. Con estas
estimaciones se deberá realizar el presupuesto del proyecto, que será nuestra línea base
de costo autorizada. Y por último, deberá existir un control de los costos, monitoreando

15
el estado del proyecto, actualizando el presupuesto y gestionando los cambios que se den
en el mismo.

1.3.6 Gestión de la Calidad del Proyecto

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la
organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de
calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.

Tiene en cuenta el círculo de mejora continua, para realizar seguimiento a las actividades.
Al proyecto se le debe implementar un sistema de gestión de calidad por medio de
políticas y procedimientos.

Debemos de planificar, asegurar y controlar la Calidad, identificando requisitos y/o

normas para el proyecto, auditando los mismos y monitoreando los resultados de la
ejecución de actividades.

1.3.7 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan,
gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por
aquellos profesionales a las que se les han asignado roles y responsabilidades para
completar el proyecto.

Se deberá desarrollar un plan de Recursos Humanos. Con este plan se podrá realizar la
formación del Equipo del Proyecto necesario para completar el proyecto. Además, se
deberá desarrollar y dirigir el equipo, con el fin de mejorar competencias, lograr una
interacción de los miembros y el ambiente general para lograr el desempeño deseado, y
dar un seguimiento de todo esto.

1.3.8 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para
garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la
recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y
oportunos.

16
Se deberá identificar a los Interesados y planificar las comunicaciones, con el único
objetivo de definir las necesidades de los interesados y saber cómo abordar las
comunicaciones en el proyecto. Con esto, se podrá lograr una distribución de la
información e informar del desempeño del proyecto.

1.3.9 Gestión de los Riesgos del Proyecto

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a
cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de
respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de
la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de
eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el
proyecto.

1.3.10 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o
adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del
equipo del proyecto a fin de realizar el trabajo. La Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios necesarios
para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros
autorizados del equipo del proyecto.

17
Capítulo 2. Proyecto emblemático I.E. “Atanasio
Jáuregui Goiri”

2.1 Antecedentes
El proyecto “Obra adecuación, Mejoramiento y sustitución de la infraestructura de la I.E.
Emblemática "Monseñor Atanasio Jáuregui Goiri, Ubicada en Yurimaguas – Alto
Amazonas - Loreto ", es un proyecto de carácter público, el cual tiene como respaldo la
ley y el reglamento de la ley de contrataciones con el Estado vigente, donde, el propietario
del proyecto es el Ministerio de Educación, el cual por intermedio de la Oficina de
Infraestructura Educativa (OINFE) incluyó dentro de su programa de inversión la
construcción del centro educativo de acuerdo a los requerimientos y necesidades del
servicio educativo en la ciudad de Yurimaguas.

El proyecto se creó en base al Decreto de urgencia N° 004-2009 de fecha 09 de Enero de

2009, fecha en la cual se implementó el Programa Nacional de Recuperación de las
instituciones Públicas Educativas Emblemáticas y Centenarias. Asimismo, el Ministerio
de Educación como Ente Funcional, dentro de sus Lineamientos de Política Sectorial del
Plan Estratégico Sectorial Multianual 2007 – 2011 propuso “Lograr una educación con
equidad y calidad, relevante para la vida”, “ Mejorar la gestión y el uso de los recurso
públicos asignados al Sector Educación” y “ Consolidar al Sector Educación en el ámbito
nacional”. De esta manera, apoyado en la resolución Ministerial N° 318-2010-ED de
fecha 03 de Marzo de 2003, se resuelve incorporar al Programa Nacional de Recuperación
de las instituciones Públicas Educativas Emblemáticas y Centenarias a la Institución
Educativa “ Monseñor Atanasio Jáuregui Goiri”.

2.2 Modalidad de ejecución Contractual

La modalidad de ejecución contractual para este proyecto es la de concurso oferta. Esta
modalidad contractual, como se puede apreciar en el reglamento de la ley de
contrataciones del Estado, consiste en la elaboración del Expediente técnico, la

18
construcción y puesta en marcha del proyecto. Asimismo el proyecto debe ser ganado
mediante una licitación pública y el proyecto debe ser costeado a suma alzada. 1

Para este caso, el concurso oferta fue ganado por el consorcio Jasan el 25.05.11 cómo se
puede apreciar en la Tabla 4.

Tabla 4: Procesos Especiales convocados en el marco del decreto de urgencia 004-20092

2.3 Consorcio Jasan

El consorcio está compuesto por tres empresas, la cuales están acreditadas por el
CONSUCODE como empresas constructoras de obras y consultoría de obras. Por un lado,
Los principales accionistas o empresas que tienen mayor participación dentro del
consorcio son las empresas constructoras Jarsa Contratistas Generales S.A y Julio San
Martín del castillo, los cuales tienen 48.32% y 50.68% respectivamente. Asimismo,
ambas empresas tienen como máxima capacidad de contratación con el estado 34,
000,000.00 millones de soles. Adicionalmente, la empresa que se dedica a la consultoría
de obras, cuya participación dentro del consorcio asciende al 1% del total, es Nixon
Franklin Odicio Asayac.

2.4 Organización del Consorcio

La organización general del proyecto se puede visualizar en la Figura 1. Sin embargo, el
consorcio se dividió el proyecto en dos etapas, las cuales tuvieron su propia organización
y diferentes equipos de trabajo. La primera etapa, consistió en la elaboración de la

1
OSCE 2011
2
Ministerio de Educación
19
ingeniería del Proyecto. Y la segunda en la etapa, de construcción y puesta en marcha del
entregable final

Figura 1: Organización General del Consorcio

2.4.1 Ingeniería del Proyecto

Luego de que el consorcio recibiera la buena pro del proyecto, el Gerente del proyecto
(designado por las partes mayoritarias del consorcio Jarsa Contratistas Generales SA y
Julio San Martin del Castillo), se encargó de realizar el seguimiento de los avances de la
ingeniería desarrollada por el accionista minoritario del consorcio. Estos avances se
debieron ejecutar en el plazo otorgado por la entidad, el cual se puede apreciar en la figura
2.

Figura 2: Cronograma de actividades del Proyecto

20
2.4.1.1 Proceso de Ejecución de la Ingeniería del proyecto
Este proceso como se puede apreciar en Figura 3, consitía en elaborar el estudio de
mecánica de suelos del terreno en el que se construiría la obra. Asimismo, presentar los
planos a la entidad (OINFE), para su revisión y aprobación. Luego, se realizo las
especificaciones técnicas del proyecto. De esta forma, se pudo realizar los metrados de
las especialidades y presupuesto del proyecto mediante la constitución de un taller. Acto
seguido, se presentó la entidad para su conformidad. Durante este proceso, la entidad
realizo observaciones para incluir el reforzamiento de pabellones antiguos. Por lo tanto,
se incluyó dentro del proyecto el reforzamiento de las estructuras. Consecuentemente, se
realizó la revisión de los nuevos metrados por parte de la entidad para la aprobación del
proyecto. Por último, según el cronograma de duración del proyecto, se realizó el
cronograma de obra, de valorizaciones y adelantos. Para luego, ser aprobados por la
entidad y empezar con la construcción del proyecto.

Figura 3: Diagrama de proceso de Ingeniería del proyecto (Elaboración Propia)

21
2.4.1.1.1 Características del Proyecto
El Producto final de la ingeniería del proyecto aprobado por el OINFE, ha tenido como
resultado final aumentar la capacidad de alumnos de 1900 alumnos a 2590 alumnos.
Asimismo, disminuir el área libre de 23173.67m2 a 7565.75m2. Y por último, se aumento
el área construida considerablemente, ya que inicialmente se tuvo un área construida de
8437.54m2 comparandolá con el producto final de 24047.13m2. (vease Tabla 5).
Asimismo, para mayor detalle de los entregables del proyecto vease el Anexo 1

Tabla 5: Comparación de la memoria descriptiva del Proyecto Antes y después de

ejecutarse.

2.4.2 Procura y Construcción del proyecto

La procura y construcción del proyecto se expande entre el 22/06/12 al 1806/13. En esta
etapa del proyecto, el gerente de obra del proyecto, creó el equipo de trabajo que se
encargaría de afrontar las necesidades de la obra como el requerimiento de materiales,
adquisición de la fuerza laboral, cumplimiento del cronograma de obra según lo
programado en la etapa de la ingeniería del proyecto y coordinación con la supervisión
del proyecto entre otros.

2.4.2.1 Organigrama de Construcción del proyecto

El organigrama del proyecto está conformado de la siguiente manera (Figura 4)

 El gerente de proyecto, el cual informa a los accionistas del consorcio sobre la

actividad que se está realizando dentro de la obra. Asimismo, tiene la responsabilidad
de adquirir los materiales y profesionales indicados según el cronograma de obra y
los gastos generales del proyecto. Además, el gerente de obra es el encargado de

22
 absolver las consultas de cualquier inconveniente dentro del expediente técnico. Es
decir, es el nexo entre la constructora y la consultora.

 El residente de Obra, es el encargado de coordinar con la supervisión en el llenado

del cuaderno de obra. Asimismo, informar al gerente de obra los inconvenientes en el
expediente técnico o en la adquisición de materiales. Además, debe ser el encargado
de velar por la calidad de la obra y el cumplimiento del cronograma del proyecto.
Adicionalmente, es el encargado de aprobar las valorizaciones y los pedidos de
recursos por parte de la oficina técnica

 El ingeniero de campo, es el encargado de velar por la calidad de los trabajos en

campo, cumpliendo con las especificaciones técnicas del proyecto con ayuda de los
cadistas que tiene a su mando. Asimismo, informar al ingeniero residente de cualquier
cambio de proyecto o deficiencia de proyecto encontrado en campo para realizar las
consultas correspondientes por medio de la supervisión.

 El ingeniero de oficina técnica, es el encargado de realizar los pedidos de los recursos

según la programación de obra. Asimismo, velar el cumplimiento del cronograma
establecido y el cumplimiento de hitos importantes del proyecto. Para que en caso de
cualquier desviación pueda informar al ingeniero residente para que tome las acciones
correctivas del caso. Además, por medio de sus cadistas revisar la compatibilidad de
los planos, comparar los metrados reales con los que están en el expediente técnico y
en caso de cualquier anomalía informar al ingeniero residente. Y por último, de
realizar las valorizaciones

 Ingeniero de Seguridad, es el encargado de realizar las capacitaciones de obra, el plan

de seguridad y salud de obra, monitorear los trabajos de campo y emitir los informes
al ingeniero residente y al gerente de obra. El ingeniero de seguridad, no permitirá
que se realice ningún tipo de trabajo sino se cumple los procedimientos de seguridad
establecidos en su plan de seguridad.

 Administrador de obra, el administrador de obra, es el encargado de realizar los

pedidos de materiales, controlar el almacén de obra y de realizar los contratos y pagos
de los trabajadores que están dentro de la obra.

No obstante, la organización de la obra no cubre la necesidad de la misma. Debido a que

el frente de trabajo es muy amplio y las personas que trabajan para controlar la obra no

23
se dan abasto para realizar las responsabilidades encomendadas. Por lo que el ingeniero
de Oficina técnica debe realizar labores de ingeniero de Campo. Asimismo, el ingeniero
residente asume las responsabilidades del ingeniero de oficina técnica y el gerente de obra
determina que no se ampliarán la cantidad de profesionales en la obra ya que los gastos
generales no lo cubren. Aún peor, se encuentran defectos en el expediente técnico que
comprometen el proyecto, lo cual se tipificará por área de conocimiento del PMBOK, y
el planteamiento de las soluciones según los fundamentos de la misma institución (PMI)

Figura 4: Organigrama de Obra

24
Capítulo 3. Tipificación de los problemas y
propuestas de solución para la gestión del proyecto
con base en los fundamentos del PMBOK

Los problemas en el proyecto han sido de diferentes características, pero con la

convergencia de que aquellos que han tenido mayor impacto económico en la obra han
sido los de gestión inicial del proyecto. Debido a que, la ingeniería del proyecto ha fallado
en la definición de los trabajos que se iban a realizar inicialmente, en la estimación de los
costos que intervenían en los entregables iniciales de proyecto y de los que no fueron
considerados. Asimismo, durante la ejecución del proyecto se ha encontrado debilidades
en el planeamiento de los recursos humanos y las comunicaciones en todas las etapas del
proyecto.

Es por ello, que el desarrollo del presente capítulo, se tipificarán los problemas de acuerdo
al área de conocimiento del PMBOK que haya sido afectada. Asimismo, se explicará la
secuencia o las buenas prácticas que se debieron ejecutar para que estos problemas que
ahora son lecciones aprendidas no se vuelvan a repetir en proyectos de similares
características.

3.1 Tipificación de los problemas

3.1.1 Gestión de alcance de la Obra

La problemática del alcance de la obra se encuentra en el proceso de la definición del
alcance y la creación del EDT.

En la definición del alcance el PMBOK propone el proceso de desarrollar una descripción

detallada del producto y del proyecto, lo cual es crítico para el éxito del proyecto y se
elabora sobre la mayor cantidad de entregables, asunciones y restricciones que estén
documentadas durante los procesos de inicio del proyecto.

Sin embargo, dentro del desarrollo del proyecto no existió una matriz de trazabilidad que
pueda asignar los responsables de cada requisito necesario dentro del proyecto.
25
Asimismo, el desarrollo de la constitución del proyecto, el cual es el contrato en sí, no
pasó por un proceso de evaluación de un juicio experto, por lo que sucedió lo siguiente

 Dentro del proceso de ingeniería de proyecto, se necesita la evaluación inicial del área
de trabajo para poder definir las estrategias de ejecución del trabajo y los estudios de
mecánica de suelos en los puntos determinados por el profesional responsable. Sin
embargo, este estudio no fue revisado por el Ingeniero responsable. De esta manera,
no fue considerado dentro del EDT del proyecto

 No se priorizó la construcción del canal conductor de las aguas pluviales de la zona.

De esta manera, se realizó el EDT colocando esta actividad 8 meses después de haber
comenzado la obra. Cuando su construcción debería ser inmediata, debido a que la
temporada de lluvias se acercaba y no se iba a poder construir los módulos de primaria
por el aniego que ocasionaría la lluvia

Lo cual se puede visualizar dentro del EDT del proyecto (Anexo 2). Estos problemas al
no ser identificados en la etapa de elaboración del proyecto de ingeniería ha tenido
impactos económicos negativos

3.1.1.1 Impactos económicos negativos

Los impactos económicos negativos han sido los siguientes:

3.1.1.1.1 Mejoramiento de suelos sector primaria

En primer lugar, se ha realizado un nuevo estudio de mecánica de suelos a la profundidad
de cimentación, destacándose que el material que se encontraba en los entornos de la
cimentación nueva se encontraba elementos biodegradables los cuales deberían ser
removidos. De esta manera, se podría evitar los asentamientos de las veredas, pisos y
Cimentaciones comprometidas.

Y en segundo lugar, se originó un nuevo entregable de trabajo Mejoramientos de Suelos

sector primario. Este entregable consistía en la excavación de 5440 m3 de material
orgánico y biodegradable, el relleno de 5440 m3 de material de préstamo y 7072 m3 de
eliminación de material resultante de la excavación.

Por lo que el impacto económico negativo resultante de esta actividad fue de

S/.209,222.40 soles (véase Figura 5)

26
Figura 5: Mejoramiento de suelos sector Primario

3.1.2 Gestión de Costos

La estimación de los costos para el proyecto se ha realizado en dos etapas. La primera
etapa, como parte del concurso oferta con la cual se gana la obra con un valor de S/. 26,
197,000.00 soles sobre un valor referencial de S/. 28, 200,000.00 soles. Y luego, mediante
la estimación de los recursos y rendimientos el presupuesto final de la obra se obtuvo la
suma de S/. 25, 320,000.00 soles. Es en este proceso, donde se realizan la mayor cantidad
de errores que tiene el Proyecto. Estos errores se encuentran en la estimación de recursos
necesarios para la seguridad y salud de la obra, los metrados finales no cubren el alcance
de la obra y por último los análisis de precios unitarios no corresponden a la realidad del
proyecto.

3.1.2.1 Estimación de elementos de Seguridad y Salud de la obra

La cantidad estimada de los elementos de seguridad y salud en la obra es de S/. 33,315.40
soles. Sin embargo, estos gastos no cubren los costos mensuales de lo que se gasta en
obra respecto a elementos de seguridad. El presupuesto inicial considera que la cantidad
de elementos de protección personal (EPP) que se repartirá en el proyecto es de 60
personas a un costo de S/. 106.09 Soles por cada EPP. Sin embargo, el universo de
personas que se verán involucradas en el proyecto es de 1800 personas, las cuales deben
ser consideradas para el cálculo del costo del proyecto, se obtiene un valor de S/.
248,250.60 soles. Asimismo, los equipos de protección colectiva se consideran solo 5
para todo el proyecto, cuando esto depende de las cuadrillas que se están trabajando en
las distintas áreas de la obra. Se calculó el valor de 144 unidades. Asimismo, las
27
capacitaciones en seguridad y salud o charlas de sensibilizaciones se realizan por un
profesional responsable 1 hora por semana. A parte de las charlas de 5 min que deben
tener los trabajadores todos los días antes de comenzar las labores. Por lo que el valor
cambia a 52 unidades globales. Adicionalmente, la señalización temporal cambia de 12
a 144 unidades globales. Por último, los recursos para respuesta ante emergencia en
seguridad y salud durante el trabajo se colocan en 5 puntos estratégicos para que se
puedan abarcar toda el área de la obra. (Véase Tabla 6)

Tabla 6: Diferencia entre los metrados planeados y los reales para el proyecto.

Como consecuencia, se tiene que la perdida estimada de esta área de trabajo asciende en
unos S/.379,785.20 soles

3.1.2.2 Diferencia de Metrados

Los metrados realizados para el proyecto han sido los definitivos para la entrega final del
expediente técnico a la OINFE, por los cuales no se pueden pedir adicionales, ya que es
un concurso oferta a suma alzada. Siendo el consorcio Jasan el encargado de realizar la
ingeniería del proyecto, como se señaló en el capítulo anterior, ha cometido crasos errores
en los metrados del proyecto afectando al presupuesto final presentado.

Lo errores en el proyecto han sido en estructuras (Anexo 3) y en Arquitectura (Anexo 4)

siendo los resultados negativos y positivos respectivamente. Sin embargo, la suma de
ambos hace que el resultado se mantenga en negativo (Véase Tabla 7)

Tabla 7: Pérdidas por diferencia de metrados

28
3.1.2.3 Análisis de Precios Unitarios
Los rendimientos y la conformación de las cuadrillas de vaciados han resultado por debajo
de la cuadrilla real de trabajo en campo. Asimismo, las excavaciones del proyecto fueron
analizadas como si todas las excavaciones fuesen a mano. Además, el relleno no
consideró rellenos localizados, por lo que el rendimiento y la cuadrilla no fueron los
apropiados por los trabajos que se realizarían (Véase Tabla 8)

Tabla 8: Pérdidas por Análisis de precios Unitarios

3.1.3 Gestión del Tiempo del proyecto

El proyecto actualmente se encuentra atrasado y desfasado debido a que las actividades
programadas por mes no tomaron en cuenta el alcance final del proyecto. Asimismo, las
actividades predecesoras al inicio de obra no fueron parte de la secuencia inicial de
programación de la obra durante su ejecución. La raíz del problema es el EDT mal
planteado en la Gestión del alcance (Véase Figura 6)

Figura 6: Estructura de descomposición del trabajo (EDT)

Por otro lado, el único control del avance del proyecto era mediante las valorizaciones,
donde se puede apreciar que el proyecto se encuentra atrasado en un 26%. Además,
debido que la valorización del mes de Febrero 2013 no alcanzó el 80% de lo programado,
la entidad exige un reprogramado. Por lo tanto, la Figura 7, muestra la programación de
la obra antes de la reprogramación.

29
Figura 7: Programación Inicial del Proyecto

3.1.4 Gestión de los Recursos Humanos

Como se puede apreciar en el Capítulo 2.4.2.1 Organigrama de construcción del proyecto,
se ha configurado un esquema inicial de los recursos que se encargarán de dirigir el
proyecto durante su ejecución. Pero, como se señaló anteriormente, los recursos
brindados por el gerente del proyecto no fueron suficientes para que los profesionales
involucrados en la obra puedan controlar el proyecto en su totalidad.

Asimismo, no se ha realizado ningún planeamiento de llegada organigrama dinámico que

se pueda utilizar según el avance de la obra, ya que el organigrama mostrado en la figura
4 se ha mantenido durante los 10 meses de ejecución del proyecto.

3.1.5 Gestión de Comunicaciones

El problema principal en la gestión de comunicaciones del proyecto ha sido lo siguiente

 Documentación Horizontal, toda la documentación del proyecto se acumulaba en el

cuaderno de obra. Por lo que la definición por parte de las incompatibilidades entre
los planos no se resolvían. De esta forma simplemente se acumulan. Asimismo, los

30
 correos emitidos no eran filtrados por un document control. Simplemente se emitían
más no tenían responsables.

 Stakeholder del proyecto, los interesados principales del proyecto son los accionistas
de las empresas Jarsa contratistas Generales SA y Julio San Martín del Castillo. Los
cuales, tienen sus propios ingenieros que se encargan de gestionar el proyecto
mediante y con el gerente del proyecto que es uno de ellos. El problema que existe es
que no existe actas de reuniones firmadas. Cada uno de los interesados emiten
información, las cuales no siguen un proceso regular. De esta manera, intervienen en
la obra alterando el rumbo de las actividades planificadas mas no documentadas

 Indicadores de Gestión, el proyecto no ha emitido indicadores de gestión que permitan

evaluar el proyecto mensualmente. Por lo que, la única referencia que tenían los
stakeholder del proyecto eran las valorizaciones mensuales

3.1.6 Conclusiones en pérdidas totales del proyecto

Las pérdidas totales del proyecto es la suma de las cantidades obtenidas por la falta de
definición del alcance de la obra, el cual es la nueva partida mejoramiento en el sector
Primaria. Además, las fallas en la estimación de costos del proyecto, los cuales son la
falta de consideración de los equipos de seguridad de la obra, la falla en los metrados del
proyecto y las pérdidas por la falla en la consideración de los análisis de precios unitarios
(Véase Tabla 9)

Tabla 9: Total de Pérdidas en el costo directo

Por lo que el presupuesto final de la obra debería haber sido S/. 26, 528,446.36, lo cual
se obtiene de sumar las pérdidas del costo directo más el costo directo planeado del
proyecto. Siendo la pérdida esperada del proyecto de S/.1, 208,446.36 soles (Véase Tabla
10)

31
Tabla 10: Total de Pérdidas en el Proyecto.

Asimismo, el proyecto no llevo ningún tipo de control de costos respecto al valor ganado
ni el desempeño del proyecto ni el costo actual del proyecto. Esto se debió a la falta de
organización del proyecto y la falta de recursos humanos en el proyecto.

3.2 Propuestas de solución para la gestión del proyecto con base

en los fundamentos del PMBOK

3.2.1 Gestión del Alcance

3.2.1.1 Recopilar Requisitos

Los requisitos del proyecto deben ser rastreables y tener responsables que emitan la
evaluación del seguimiento de cada requisito. Es por ello, que se implementará la matriz
de rastreabilidad (Véase Tabla 11)

Tabla 11: Matriz de rastreabilidad de Requisitos

32
3.2.1.2 Definición del alcance
Con la finalidad de definir el alcance del proyecto es necesario establecer documentación
necesaria que permita rastrear los requisitos y los cambios en el proyecto. De esta forma,
se debe realizar un acta de constitución del proyecto, en la cual se pueda apreciar , los
objetivos, asunciones, restricciones, riesgos, posibles polémicas, áreas de la organización
involucradas, interesados, riesgos, hitos del proyecto, presupuesto del proyecto y los
requerimientos para la aprobación del proyecto por parte de la entidad. (Véase Anexo 5)

Por ejemplo, el proyecto es a suma alzada mediante la modalidad contractual del concurso
Oferta. El Valor referencial del proyecto es de S/. 28, 200,000.00. Asimismo, luego de
haberse aprobado el proyecto, no se aceptarán adicionales de los entregables señalados
en el contrato o de ninguna cuya responsabilidad sea imputada directamente al contratista.

Los principales riesgos del proyecto son la falla en la estimación de todos los trabajos
involucrados para obtener el entregable final. Anteriormente, se falló en la consideración
de mejoramiento de suelos del sector primaria.

Los hitos principales del proyecto son la culminación de los siguientes entregables

 Culminación de las Obras Generales

 Mejoramiento de suelos sector primaria

 Obras Exteriores 2: construcción del canal Pluvial

 Estructuras

 Arquitectura

 Reforzamientos

 Polideportivo

 Obras Exteriores

 Cerco perimétrico

 Casetas

33
3.2.1.3 Creación del EDT
Para la creación del EDT es necesario tener definido y conceptualizado el proyecto en su
totalidad. Por lo que el gerente del proyecto debe definir el enunciado del alcance, los
limites, restricciones y asunciones del mismo. En el caso del proyecto, se adjuntaron las
actividades nuevas que no estaban considerados en el alcance ni en la secuencia de trabajo
de la obra como se observa en la Figura 8

Figura 8: Resumen de la Estructura de descomposición de Trabajo (los rendimientos de

trabajo son los mismos al proyecto inicial)

3.2.1.4 Diccionario de la EDT

Con la finalidad de conocer los entregables del proyecto y quede documentado cada uno
de ellos, se realiza el diccionario de la EDT. De esta manera, cualquier variación de lo
descrito sería un cambio de alcance. (Véase figura 9)

Figura 9: Diccionario de la EDT (Diplomado de gestión de Proyectos UPC – PMBOK

2008, William Inafuku Taira)

34
3.2.1.5 Órdenes de cambio
Las órdenes de campo son importantes para documentar los cambios propuestos por el
supervisor de ingeniería en la etapa de diseño o el cambio de proyecto en campo por
medio del supervisor del mismo. Por lo que permiten conocer, cualquier cambio de
alcance en el que incurra el proyecto. (Véase figura 10)

Figura 10: Ordenes de Campo

3.2.1.6 Control del alcance

Para realizar un análisis de variación del alcance del proyecto se recomienda utilizar la
line base del alcance. Para este caso en específico del proyecto no se ha llevado
mediciones de desempeño del trabajo por las deficiencias en la gestión y falta de
asignación de responsables que brinden la información. (Véase figura 11)

Figura 11: Variación de desempeño

35
3.2.2 Gestión de Costo

3.2.2.1 Estimar de los costos

Para estimar los costes del proyecto los requisitos preliminares al trabajo serían los
siguientes:

 Tener el alcance del proyecto totalmente definido (Diccionario de la EDT)

 Requisitos legales contractuales y legales: Salud, seguridad, ambientales, seguros,

propiedad intelectual, licencias y permisos

 El plazo del proyecto para establecer la estrategia de trabajo con los rendimientos y
cantidad de recursos requeridos

 Plan de los recursos Humanos

Para luego, se puede procesar mediante el uso del Juicio Experto, que consta en la
agrupación de profesionales responsables que hayan tenido experiencia en proyectos
similares. Y con el uso de este Know how, permite estimar el coste de las actividades del
proyecto. Adicionalmente, para estimar los costos se debe realizar una previa
investigación del mercado local. Ya que, los precios de los recursos varían en las
provincias.

Asimismo, es necesario acumular datos históricos de obras similares, para que de esta
manera se pueda estimar coste de forma análoga o estadística. Por otro lado,

3.2.2.2 Control del coste del proyecto

Para realizar el control del proyecto, se necesita generar índices de desempeño que puedan
indicar la realidad actual de mismo. (Véase Tabla 12,13 y 14)

36
Tabla 12: Superior, Términos generales

Tabla 13: Inferior. Índices de Gestión

37
Tabla 14: Fórmulas de proyecciones de los costes

3.2.3 Gestión del Tiempo

En lo que respecta a la gestión del tiempo del proyecto, se propone realizar los
cronogramas del proyecto basando se en el EDT planteado en el alcance del proyecto
mediante el enunciado del alcance. Asimismo, mediante el juicio experto de los
profesionales que estarán involucrados en el proyecto, realizar la relación de precedencias
entre los entregables del proyecto.

3.2.3.1 Control de la Gestión del tiempo

Además del cronograma valorizado mes a mes en el proyecto, que es el único método de
control de la gestión del tiempo en el proyecto presentado, se debe implementar los
índices de gestión referentes a la performance de lo planeado vs lo realmente ejecutado
(SPI) y el índice de Variación del programa de obra (SV). De esta manera, se podrá
conocer si es que el proyecto ejecutado se encuentra adelantado o retrasado y dar a
conocer cuál es el ritmo del porcentaje de avance respecto a lo planeado respectivamente.

En lo que respecta a la obra, de todos los índices señalados en la sección 5.2.2.2, él único
que puede ser calculado, debido al falta de control de costos está en la tabla 15, donde se
puede visualizar que el programa se encuentra S/. 6, 563,837.33 detrás del cronograma.
Asimismo, que el ritmo al que se progresa en la obra es de 0.59 respecto de lo planeado.

38
Tabla 15: Índice de Gestión del proyecto

Asimismo, se debe realizar seguimiento a la ruta crítica para detectar cualquier variación
que afecte el plazo planeado inicialmente.

3.2.4 Gestión de los Recursos Humanos

3.2.4.1 Desarrollar los perfiles profesionales

En el proyecto del colegio emblemático se generó una deficiencia en la Gestión de los
RRHH, puesto que nunca hubo una definición de los perfiles de los profesionales de la
obra, en donde se identifiquen los roles y sus responsabilidades, así como las habilidades
requeridas y las relaciones de comunicación. Se adquirió un equipo incompleto: un staff
de obra insuficiente para la magnitud de esta obra. Además, un staff que no estaba a la
altura del tipo de obra y no estaban planteadas sus responsabilidades en el proyecto.

Entonces, nos vemos en la necesidad de generar un documento en el cual, se vean

identificados todos los posibles roles y sus responsabilidades necesarios para cubrir así
con el staff completo de obra. (Véase figura 12)

39
Figura 12: Perfil de cargo para profesionales

40
Este documento nos ayuda considerablemente ya que podremos establecer qué tipo de
profesionales requerimos para la obra, sus responsabilidades y habilidades que debe tener,
así como la experiencia laboral que tiene.

3.2.4.2 Organigrama del proyecto

El organigrama del proyecto mostraba una deficiencia en el equipo. Si comparamos los
gastos generales de la obra, en donde se identifican los profesionales a contratar, y el
organigrama planteado, podremos observar que hay una deficiencia en el equipo: no se
llegó a completar el staff mínimo, así como también se obviaron puestos claves que
facilitarían la gestión en el proyecto. (Véase figura 13)

Figura 13: Gastos Generales – Profesionales de obra

41
Como se puede apreciar, comparado con el organigrama de la obra, presentado en la
figura 4 (capítulo 4), podemos observar que hay una gran deficiencia de profesionales.
Esto sin contar los profesionales que no están presentes en los Gastos Generales ni en el
Organigrama.

Por este motivo, se debe realizar un nuevo Organigrama, en el cual se llegue a completar
el equipo de profesionales necesario para la ejecución del proyecto. Este nuevo
Organigrama es el que nosotros planteamos a continuación y observamos en el Anexo 7.

Este organigrama de obra está definido para la exigencia del proyecto. Comparado con el
organigrama original, podemos observar que aquí consideramos más ingenieros de
campo, un jefe de instalaciones, un jefe de calidad y un compatibilizador de planos. Estos
responsables son necesarios, puesto que las exigencias de obra son altas.

3.2.5 Gestión de las comunicaciones

3.2.5.1 Manejo del registro de la información

Un buen recurso para el registro de la información es el del uso del cuaderno de obra
como herramienta para dejar sentada alguna información relevante del proyecto. Pero un
abuso del uso del cuaderno de obra no es bueno, ya que se pierde en él toda la información
del proyecto.

Es necesario entonces, realizar un manejo adecuado de la información. Para esto, se

precisa seguir con los siguientes pasos:

 El documento entregado por la supervisión será recepcionado por Oficina Técnica, se

visara con un sello de recepción que indique la fecha, hora y visto por Oficina Técnica.

 La información en caso de ser TRASMITTAL y contenga planos y/o información

para construcción en campo será colgado en nuestro sistema de DROPBOX y enviada
vía mail, indicando en el asunto ALERTA DE PLANOS y detallando los planos que
han sido entregados. El mail será dirigido a las áreas de Campo, Residencia, Oficina
Técnica y Calidad.

 La información en caso de ser una carta, será entregada al residente para su

conocimiento y se entregara una copia a los involucrados.

42
 La información en caso de ser un RDI será visado con el sello de recepción que
indique la fecha, hora y visto por Oficina Técnica y se entregara una copia a los
involucrados. El documento será archivado en las carpetas correspondientes.

 En caso de enviarse algún documento a la supervisión este será redactado según

indicación de residencia y firmado por el residente (serán dos copias un cargo y el
original) de haber documentos adjuntos este estará indicado en el pie de página. El
cargo será archivado en la carpeta correspondiente.

 En caso de enviarse un RDI será enviado vía mail en el formato.

El formato a tomar en cuenta para realizar el manejo del registro de información lo

podemos observar en el figura 14

Figura 14: Formato de RDI

43
Con esto, generaremos un orden en la información del proyecto. Aliviaremos la carga que
tiene el cuaderno de obra, y podremos registrar los cambios en el proyecto en un formato
tan simple como en el presentado anteriormente.

3.2.5.2 Contratar un document control

En el nuevo organigrama no está presente, pues esta labor se le pueda destinar a algún
integrante de la Oficina Técnica (compatibilizador del proyecto por ejemplo). Llevar un
control documentario es importante, ya que mantendremos un orden en la información y
generaremos una buena comunicación entre todos los profesionales del proyecto.

La tarea del document control será la de administrar toda la información, ordenarla, y

entregarla a todos los interesados. En la figura 15, se podrá observar el proceso que deberá
seguir el document control para la administración de los planos:

44
Figura 15: Diagrama de flujo administración de planos

Como vimos anteriormente, se establecerá un formato de requerimiento de información,

que para generarse deberán seguirse una serie de pasos, y se tendrá que llegar a aplicar,
dependiendo de la respuesta, en campo y administrar dicha información para que sea de
conocimiento de todos los interesados.

45
Figura 16: Diagrama de flujo de requerimiento de información

3.2.5.3 Reuniones semanales de obra

Un aspecto muy importante en cualquier trabajo es que todos los profesionales se
conozcan y ocasionalmente puedan llegar a discutir los aspectos importantes del trabajo,
así como analizar cuáles podrían ser los puntos a mejorar y demás. Esto puede ocurrir
llevando a cabo reuniones entre los interesados.

En obra, se deben tener dos tipos de reuniones, que son básicas para el desarrollo del
proyecto: reunión semanal entre el contratista, supervisión y cliente; y reunión de obra
interna del contratista.

46
Ambas reuniones son importantes, pues en ellas se tratan aspectos relevantes de cada área
del proyecto y se puede llegar a tener un buen ambiente interno de obra, en donde todas
las áreas saben hacia donde deben dirigirse.

Estas reuniones deben tener un fin específico, establecidos con anterioridad en las actas
de reuniones que deben generarse. Estas actas de reuniones deben ser firmadas por todos
los involucrados, ya que la firma es un compromiso que se hace en cumplir con las
disposiciones que se dejarán pactadas en el acta. En la figura 17, se establecen un formato
para el acta de reunión.

Figura 17: Formato acta de reuniones

47
Conclusiones y Recomendaciones

La problemática de la obra en términos de gestión es generalizada. Por un problema de

cultura organizacional de las empresas accionistas, las cuales no adoptaron ningún
sistema acogiéndose únicamente a un método tradicional de trabajo.

Para una obra de esta magnitud, es imperativo implementar un sistema de gestión desde
sus inicios. De esta manera, se mantienen índices de gestión que le permitan controlar el
desempeño del proyecto.

La pérdida estimada asciende a más de 1.2 millones de soles, los accionistas mayoritarios
deben asegurarse para futuras obras en el área de Ingeniería. Los proyectos deben ser
compatibilizados y estudiados antes de ser presentados a la entidad.

Se recomienda que las lecciones aprendidas de este proyecto sea el inicio para recopilar
datos históricos que permitan a las empresas interesadas afrontar obras de similares
características siguiendo la secuencia lógica del PMBOK.

La elección de un equipo de obra adecuado es fundamental. Se deben cubrir todas las

posiciones, para así cumplir con los objetivos del proyecto. Debe establecerse un
organigrama completo, cubriendo todas las especialidades de obra, y colocándose la
cantidad de profesionales por posición para así realizar una buena gestión del proyecto.

La evaluación del proyecto no contempló la gestión de la calidad del mismo, lo cual es

muy importante que se lleve un control de lecciones aprendidas por calidad en las
construcciones. Asimismo, de las no conformidades que se pudiesen tener por trabajos
realizados, adquisiciones de equipos defectuosos, materiales de construcción en mal
estado, entre otros.

Es importante establecer los tipos de comunicaciones que se tendrán dentro de la obra y

establecer un conducto regular en el flujo de información entre Directores - Gerentes –
Técnicos Administrativos – Campo. Debido a que las ordenes y contraordenes suelen
causar desordenes en la ejecución de los trabajos en la obra.

48
La documentación de los proyectos deben llevarse de acuerdo a la dinámica de cada
proyecto. Por lo que, el cuaderno de obra no es un suficiente para la gestión de una obra.

Las empresas que contratan con el estado deben ser homologadas De esta manera, se
filtraría a todas esas empresas que no cumplan con los requisitos pre establecidos en
gestión de obra, calidad, seguridad, entre otras áreas de conocimientos esenciales.

49
Bibliografía

Organismo supervisor de Contrataciones del Estado (OSCE) 2011 Ley de contrataciones

del Estado y su Reglamento. Primera Edición
http://www.osce.gob.pe/consucode/userfiles/image/TUO%201era%20edicion%202011c
on%20indice%20analitico.pdf
Project Management Institute, Inc. Guía de los Fundamentos para la dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK®). Cuarta Edición. 2008.
Mena Coello, Manuel. Licitaciones, concursos y subastas públicas: legislación integral,
concordada y comentada. Año: 1996.
Mena Coello, Manuel. Contratación y ejecución de obras: en el sector privado; en el
sector público; legislación concordada y comentada. Año: 1996.
Apuntes Diplomado de Gestión de Proyectos UPC. Pmbok 2008. Ciclo 2009 -2010

50
Anexos

Anexo 1. Memoria descriptiva del proyecto Arquitectónico (Expediente técnico)

Tabla 16

51
Anexo 2. Estructura de descomposición del trabajo del
proyecto

Figura 18

52
Anexo 3. Comparativo Metrado Presupuesto Vs Meta
Estructuras
Tabla 17

53
Anexo 4. Comparativo Metrado Presupuesto Vs Meta en
Arquitectura
Tabla 18

54
Anexo 5. Acta de constitución del proyecto (Elaborado por
Diplomado Gestión de proyectos UPC. PMBOK 2008)

Figura 19

55
Figura 20

56
Anexo 6. Formato de descripción del alcance (Elaborado por
Diplomado Gestión de proyectos UPC. PMBOK 2008)
Figura 21

57
Anexo 7. Organigrama de Obra
Figura 22

58