MAESTRIA EN GERENCIA PUBLICA

CURSO : GESTION POR PROCESOS

DOCENTE : CARLOS ANTONIO PUELL PALMA

DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE POR PROCESOS Y EL

ENFOQUE FUNCIONAL EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA

ALUMNO: RUBEN ANIBAL RAMOS ESTEBAN

 I. INTRODUCCION
Los esfuerzos por mejorar la gestión pública en el Perú son numerosos y de
todo tipo, pero no necesariamente responden a una orientación estratégica y
se desarrollan de manera aislada y desarticulada. Por tanto, no habrían
cambiado sustantivamente el desempeño global del Estado. La Secretaría de
Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros (SGP), como ente
rector del Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión Pública, está
impulsando un proceso de Modernización de la Gestión Pública a fin de
promover en el Perú una Administración Pública eficiente, enfocada en
resultados y que rinda cuentas a los ciudadanos. Con ese propósito, la SGP
inició la formulación concertada de la Política Nacional de Modernización
de la Gestión Pública (PNMGP), proceso que involucró a una serie de
actores y un conjunto de esfuerzos.1.
La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública se basa en cinco
pilares centrales: i) políticas públicas, planes estratégicos y operativos; ii)
presupuesto por resultados; iii) gestión por procesos, simplificación
administrativa y organización institucional; iv) servicio civil meritocrático y v)
sistema de información, seguimiento, monitoreo, evaluación y gestión del
conocimiento los cuales están apoyados en tres ejes transversales: i)
gobierno abierto; ii) gobierno electrónico y iii) articulación
interinstitucional; acompañados por la gestión del cambio2.
En el presente trabajo se da a conocer las diferencias sustanciales entre el
enfoque por procesos y el enfoque funcional dentro de la administración
pública. En el modelo funcional o tradicional, los órganos y/o unidades
orgánicas de la organización funcionan como departamentos estancos, que se
gestionan verticalmente y concentran su accionar en uno, o unos pocos, de los
pasos que conducen a la creación de resultados para los clientes o usuarios.

1
Decreto Supremo N° 004-2013-PCM; publicado el 9 de enero de 2013
2
Guía para la implementación de la gestión por procesos en el ministerio de transportes y comunicaciones
 El modelo de gestión por procesos introduce la gestión horizontal, que fluyen
a través de las distintas unidades orgánicas y puestos de la organización
funcional, agregando valor sucesivamente a lo largo del proceso3.

3 Guía metodología para la identificación, mapeo y mejoramiento de procesos en el ministerio de economía y

finanzas
II. DIFERENCIAS ENTRE ENFOQUE POR PROCESOS Y EL ENFOQUE
FUNCIONAL EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA

2.1 ENFOQUE POR PROCESOS

2.1.1 DEFINICION DE PROCESO
Un proceso en gestión pública implica una secuencia de actividades
que trasforman una entrada o insumo que puede ser una solicitud
de un bien o un servicio (o input) en una salida que sería la entrega
del bien o el servicio (output), añadiéndole un valor en cada etapa
de la cadena. Este proceso puede ser también un procedimiento
administrativo, e incluso un procedimiento institucional. En el
primero por ejemplo el insumo sería la solicitud del administrado (si
es que estamos frente a un procedimiento iniciado a pedido de parte)
y la salida el acto administrativo resultante.
La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (PNMGP)
establece que los procesos son de dos tipos. Por un lado, los que
resultan directamente de la producción de un bien o servicio,
denominados “procesos clave” de la cadena de valor y, por otro lado,
los denominados “de soporte”, que sirven de manera transversal a
todas las actividades, tales como la administración central, la gestión
financiera, del personal, la infraestructura, el equipamiento y la
logística, que en el sector público están regulados por los Sistemas
Administrativos nacionales aplicables a todas las entidades. Dichos
sistemas administrativos se encuentran señalados en la Ley
Orgánica del Poder Ejecutivo y están regulados por sendas normas
con rango de ley.

2.1.2 ENFOQUE POR PROCESOS

2.1.3 ORGANIZACIONES BASADAS EN PROCESOS
Las organizaciones han dejado de centrarse en la función que
cumple cada área para pasar a analizar sus procesos relevantes con
el objetivo de mejorarlos y lograr la transformación de la
organización, sumándole el concepto de valor agregado a cada
destinatario (Mallar 2010). Summers (2006) precisa que una
organización orientada a procesos se organiza en base a
procesos o líneas de productos. Enfocándose en los procesos de
negocios clave, la organización debe realizar perfectamente bien
dichos procesos de negocio a fin de satisfacer y retener clientes. En
una organización orientada a procesos, sus miembros suman
esfuerzos para completar un proceso total más que una actividad en
particular. Para lograr ello, los miembros han de capacitarse en
diversas funciones y ser consciente de todos los pasos en el proceso
de generación del producto para el cliente.
Se señala además que deben priorizarse los procesos que
contribuyan al logro de los objetivos de la entidad pública o que
puedan afectar dicho logro, representen mayor demanda,
concentren la mayor cantidad de reclamos o quejas, entre otros
similares. Ello implica optimizar los procesos de la entidad, de tal
manera que eventualmente pueda prescindirse de aquellos que no
sean necesarios y que distraen los recursos materiales y humanos
de la organización. Sin embargo, consideramos que una vez
efectuada dicha labor, todos los procesos son importantes para la
generación de los resultados favorables que la gestión pública
requiere.
La norma establece además que las entidades públicas disponen de
herramientas de gestión de la calidad y toman acciones con el fin de
incrementar su eficacia y eficiencia. Ello requiere indicadores de
desempeño, que se enfocan en determinar dichos efectos en la
ejecución del proceso, enfocándose como ya hemos dicho en la
satisfacción de los intereses de los administrados.
 2.1.4 BENEFICIOS
a. Promueve la mejora de los bienes y servicios destinados a los
ciudadanos a través de la medición objetiva, el seguimiento y la
evaluación de los resultados de los procesos.
b. Fomentar el trabajo en equipo puesto que el impacto de los
procesos es transversal y afecta a diferentes unidades de
organización en la entidad.
c. Permite que el personal de la entidad conozca su rol en cada
proceso y sepa cómo contribuye a alcanzar los objetivos de la
entidad.
d. Facilita la detección metódica de ineficiencias, debilidades
organizativas, cuellos de botella y errores.
e. Definición de responsables para cada proceso, y esta
responsabilidad es la que permite el control sobre todas las
actividades que se realicen dentro del proceso para lograr los
resultados previstos.
f. Establece indicadores para los procesos, y la medición de estos
indicadores es el principal soporte de los responsables de cada
proceso para la toma de decisiones en base a hechos objetivos.

2.2 ENFOQUE FUNCIONAL

2.2.1 ORGANIZACIONES BASADAS EN ENFOQUE FUNCIONAL

La Gestión por Funciones se basa en el funcionamiento de la empresa

de forma vertical, seccionando a la empresa en departamentos y
dificultando con ello su interrelación, perdiéndose de vista a los
clientes tanto internos como externos. Este enfoque es muy común
en las empresas peruanas y se ha demostrado su poca efectividad al
ser incapaz de orientar la empresa en lograr la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes.
Un enfoque funcional dentro de una empresa hace que exista
burocracia, no permite medir resultados y hace del jefe una persona
controladora. Y sobre todo sanciona a los responsables de cada
función si es que este complica la entrega del producto o servicio; en
vez de consultar porque es que se cometió el error y ayudar a que se
pueda mejorar el proceso que realiza aquel personal.
Hoy en día el estado peruano, sabe que el enfoque funcional no ayuda
a tener resultado y facilitar la ejecución de procesos. Por lo cual, en
el marco de la modernización del estado, se ha procedido a cambiar
de este modelo basado en funciones a un modelo enfocado en los
procesos.
Se trata de una estructura vertical en la medida que cada grupo
funcional dentro de la organización está integrado verticalmente
desde la parte inferior hasta la parte superior de la organización. Así,
un vicepresidente de Finanzas tiene a su cargo el trabajo de todo el
equipo agrupado en el departamento de su especialidad.
Dentro de las divisiones funcionales de una organización, los
empleados tienden a desarrollar un conjunto especializado de tareas
y por lo general sus integrantes comparten la misma profesión. Así,
el departamento de contabilidad estaría integrado únicamente por
contadores.
Una organización funcional es más adecuada para la producción de
bienes y servicios estandarizados en gran volumen y a bajo costo. Por
otro lado, las organizaciones funcionales son susceptibles de
desarrollar mejoras en eficiencia para la integración vertical de sus
actividades, de tal modo que los productos puedan ser distribuidos y
vendidos rápidamente y a bajo costo.
2.3 DIFERENCIAS

Elementos de
Enfoque Funcional Enfoque por Procesos
Comparación

Estructura Sistémica e
Jerárquica
organizacional interconectada

Figura clave Funcionario Dueño del proceso

Unidad de trabajo Departamentos estancos, Equipos de trabajo

trabajo individual
Enfocado A la tarea y al jefe Al usuario o cliente

Liderazgo Órdenes, supervisión, Instructor, Motivador,

control Autonomía
responsable
Descripción de Manual de
Manual de Funciones
tareas Competencias
Acciones
Enfocadas en las Hacia las metas
funciones principales
Compensación Ascensos Realización propia
Actitud del
Cumplir Generar valor
personal
Eval Se evalúa al individuo Se evalúa al proceso
uaci
Cultura Buscar culpable ¿Quién Ayudar a hacer ¿Por
ón
cometió el error? qué ocurrió el error?
III. BIBLIOGRAFÍA

➢ Guía metodología para la identificación, mapeo y mejoramiento de

procesos en el ministerio de economía y finanzas.
➢ Decreto Supremo N° 004-2013-PCM
➢ DECRETO SUPREMO N.º 004-2013-PCM Aprueba la Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública
➢ Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 316-2017-SERVIR/GDSRH,
Aprueba la "Guía para el desarrollo del Mapeo de Procesos y Plan de
Mejoras en las entidades públicas"