Caja Bancaria Estatal 21-25

PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL
2016-2020
La Paz - Bolivia
1
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2020
CAJA BANCARIA ESTATAL DE SALUD
Elaborado por el Área de Planificación
Propiedad de la C.B.E.S.
2
MIEMBROS DEL HONORABLE DIRECTORIO
Lic. Marcos Castellón Pinaya

REPRESENTANTE PATRONAL DEL
BANCO CENTRAL DE BOLIVIA
PRESIDENTE
Dra. Ligia Romero Rengel

REPRESENTANTE ESTATAL
MINISTERIO DE SALUD
Sr. Roberto Gonzales Reyes Ortiz

REPRESENTANTE LABORAL SECTOR ACTIVO
DEL BANCO CENTRAL DE BOLIVIA
Lic. Ronald Eduardo Alemán Dorado

REPRESENTANTE PATRONAL DE LA AUTORIDAD
DE SUPERVISIÓN DEL SISTEMA FINANCIERO
Lic. Antonio Aramayo Villena

REPRESENTATE LABORAL SECTOR PASIVO
BANCO CENTRAL DE BOLIVIA, BANCO DEL ESTADO
3
AUTORIDADES NACIONALES
Dr. Edgar Eduardo Flores

DIRECTOR GENERAL EJECUTIVO
Dra. Andrea L. Clavijo Rueda

DIRECTORA DE SALUD
Lic. Johnny D. García Ayllon

DIRECTOR ADMINISTRATIVO FINANCIERO
4
ÍNDICE DE CONTENIDO
Presentación…………………………………………………………………………….10
Introducción……………………………………………………………………………..11
Antecedentes……………………………………………………………………………12
Mandato Legal…………………………………………………………………………..13
CAPÍTULO I………………………………………………..…………………………….14
1. Enfoque Político…………………………………………………………………….14
CAPÍTULO II……………………………………………………………………………..15
2. Diagnóstico……………………………………………………………………….....15
2.1. Análisis Interno…………………………………………………………………15

2.1.1. Crecimiento Población Protegida…………………………………………15
2.1.2. Crecimiento Recursos Humanos………………………………………….16
2.1.3. Crecimiento Consultas Médicas…………………………………………..17
2.1.4. Crecimiento Económico – Financiero……………………………...…….18
2.1.4.1. Crecimiento Presupuesto de Recursos 2011-2017……………...18
2.1.4.2. Presupuesto De Gastos 2011-2017…………………………………19
2.1.5. Análisis FODA……………………...………………………………………...21
2.2. Análisis Externo…………………………………………………………….....22

2.2.1 Situación de Salud en Bolivia…………….………………………………...22
2.2.2 Sistema de Salud Nacional en Bolivia…...……..………………………...23
CAPÍTULO III…………………………………………………………………………..26
3. Objetivos y Estrategias Institucionales……………………………………...26
3.1. Objetivos Estratégicos…….……………..……………….………………..28
3.2. Construcción de Indicadores de Impacto e Indicadores de

Proceso………………………………...……………………………………..29
CAPÍTULO IV…………………………..……………………………………………...32
4. Planificación Institucional……………………..…………………………..32
4.1. Estructura Estratégica del PEI-2016-2020 C.B.E.S.…………………...33
4.2. Marco Estratégico……….…………………………………………………..34
5
4.2.1. Visión..……………………..……………………………………………….34
4.2.2. Misión……………………..………………………………………………..34
4.2.3. Valores……………………..………………………………………………35
4.3. Diseño del Plan Caja Bancaria Estatal De Salud………………………….35
4.3.1. Identificación de Pilares, Metas, Resultados y Acciones de

Mediano Plazo C.B.E.S………..……..…………………..……………..36
4.3.2. Programación de Objetivos Estratégicos por Resultado…….....37
4.3.3. Territorialización de Acciones……………………….………...…….38
4.3.4. Articulación Competencial..……………………………………..……40
4.3.5. Roles de Actores…….…………………………………………...…….41
4.4. Seguimiento, Monitoreo y Evaluación…………………………………42
CAPÍTULO IV…………………………..……………………………………………..46
5. Presupuesto Plurianual 2016-2020………………………………………...46
5.1. Presupuesto Plurianual de Recursos………………………...…….46
5.2. Presupuesto Plurianual de Gastos………………………………….47

5.2.1. Presupuesto Plurianual de Gasto Corriente……………………..48
5.2.2. Presupuesto Plurianual de Inversión Pública….………………..48
6
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N° 1: Crecimiento y Ejecución Presupuesto

de Recursos 2011-2017……………………………………………….19
Cuadro Nº 2: Crecimiento y Ejecución Presupuesto

de Gastos 2011-2017………………………………………………….20
Cuadro N° 3: Composición del Subsector de Seguridad Social

de Corto Plazo…...……………………………………………………..25
Cuadro N° 4: Objetivos Estratégicos PSDI 2016-2020..……………………...….26

Cuadro N° 5: Articulación Objetivos Estratégicos PSDI 2016-2020 Pilares
Fundamentales y Acciones de Mediano Plazo PEI 2016-2020…29
Cuadro N° 6: Construcción de Indicadores de Impacto

e Indicadores de Proceso…………………………………………….30
Cuadro N° 7: Población Protegida por Regionales……………………………....37
Cuadro Nº 8: Presupuesto Plurianual de Recursos por Rubros……………....46
Cuadro Nº 9: Presupuesto Plurianual de Gasto Corriente…………………..….47
Cuadro Nº 10: Presupuesto Plurianual de Inversión Pública…………………..48
7
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 1: Crecimiento Población Protegida 2011-2017……………………..15
Gráfico Nº 2: Crecimiento Recursos Humanos 2011-2017……………………...16
Gráfico Nº 3: Crecimiento Consultas Médicas 2011-2016……………………....17
Gráfico Nº 4: Ejecución Presupuesto De Recursos 2011-2017………………...19
Gráfico Nº 5: Crecimiento Presupuesto De Gastos 2011-2017………………...20
Gráfico N° 6: Población Protegida por Regional en Porcentaje……………….37
Gráfico N° 7: Distribución de Regionales a Nivel Nacional…………………….38
8
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Sistema Nacional de Salud de Bolivia…………………………….23
Ilustración 2. Estructura Programática PSDI 2016-2020……………………......27
Ilustración 3. Estructura de Articulación, Planificación Estratégica y

Operativa CBES………………………………………………………….……………32
Ilustración 4. Sistema de Seguimiento, Monitoreo y Evaluación de la

Planificación Institucional.………………………………………………………….42
9
PRESENTACIÓN
La Caja Bancaria Estatal de Salud procedió a la actualización del Plan Estratégico
Institucional 2016-2020 para enmarcarse a lo establecido en la Ley N° 777 de 21 de
enero de 2016 Sistema de Planificación Integral del Estado, que orienta y conduce
el proceso de planificación del desarrollo integral del Estado Plurinacional de Bolivia
en el marco del Vivir Bien.
Con el establecimiento de la Planificación Integral del Estado a través de la Agenda
Patriótica del Bicentenario 2025, el Plan de Desarrollo Económico Social – PDES
2016-2020 y el Plan Sectorial de Desarrollo Integral de Salud – PSDI 2016-2020, el
Plan Estratégico Institucional 2016-2020 de la Caja Bancaria Estatal de Salud ha
sido elaborado y actualizado de forma articulada, simultánea y compatible con los
Pilares, Metas, Resultados y Acciones, bajo los lineamientos metodológicos
establecidos por el Ministerio de Planificación del Desarrollo.
El Plan Estratégico Institucional 2016-2020 de la Caja Bancaria Estatal de Salud,
establece ejes y objetivos estratégicos para contribuir al cumplimiento de Plan de
Desarrollo Económico Social – PDES 2016-2020 y el Plan Sectorial de Desarrollo
Integral de Salud – PSDI 2016-2020, y se constituye en un instrumento de gestión,
orientador para el crecimiento y desarrollo de la Institución en un mediano plazo.
En el marco a lo establecido en los lineamientos metodológicos, el PEI 2016-2020
de la Caja Bancaria Estatal de Salud ha definido el Enfoque Político que establece
la visión política de la Institución en virtud a la Agenda Patriótica del Bicentenario
2025, PDES 2016-2020 y el PSDI Sector Salud 2016-2020, a través de la
implementación de la Atención Primaria en Salud que permitirá el fortalecimiento
los servicios de salud, orientados a la promoción de la salud y la prevención de la
enfermedad; así como también el diagnóstico, tratamiento y rehabilitación en todos
los niveles de complejidad, a fin de garantizar el Vivir Bien de la población protegida.
A través del Diagnostico Institucional se analizó la evolución de la CBES, en relación

al crecimiento de la población protegida, recursos humanos, consultas médicas y el
crecimiento económico financiero, así como también la situación de salud en Bolivia.
A partir de dicho análisis, se ha definido los objetivos y estrategias institucionales y
se ha diseñado la planificación institucional, garantizando su ejecución con recursos
económicos programados en el presupuesto plurianual quinquenal.
El Plan Estratégico Institucional, orienta el accionar de la Caja Bancaria Estatal de

Salud en el periodo 2016-2020, para llegar a cumplir todos los desafíos establecidos
en el presente documento, se necesita la cohesión e integración de esfuerzos y
compromisos de todo el personal de la Institución.
Dr. Edgar Eduardo Flores

DIRECTOR GENERAL EJECUTIVO
10
INTRODUCCIÓN
La Caja Bancaria Estatal de Salud a través del Plan Estratégico Institucional 2016-
2020 establece sus acciones institucionales de mediano plazo con el propósito de
contribuir al Plan Sectorial de Desarrollo Integral para Vivir Bien – (PSDI 2016-
2020), Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020 (PDES) y la Agenda
Patriótica 2025, en el marco de los pilares metas y resultados para el sector salud.
Para articular las acciones de mediano plazo del Plan Estratégico Institucional 2016-
2020 de la Caja Bancaria Estatal de Salud con el PSDI 2016-2020, PDES 2016-
2020 y la Agenda Patriótica 2025, se considera los Lineamientos Metodológicos
para la formulación de Planes Estratégicos Institucionales para Vivir Bien (PEI) que
se enmarcan en la Ley Nº 777 Sistema de Planificación Integral del Estado (SPIE).
En ese ámbito, la Constitución Política del Estado establece en el inciso II, artículo
36, que los Entes Gestores de Seguridad Social de Corto Plazo (como la Caja
Bancaria Estatal de Salud), se sujetan a las políticas, modelo y control de la
Autoridad Sanitaria y rector del Sector Salud (Ministerio de Salud).
Además, la Constitución Política del Estado en su artículo 45 parágrafo II establece

que: “La seguridad social se presta bajo los principios de universalidad, integralidad,
equidad, solidaridad, unidad de gestión, economía, oportunidad, interculturalidad y
eficacia. Su dirección y administración corresponde al Estado, con control y
participación social”.
Asimismo, en el parágrafo III del citado artículo menciona que: “El régimen de
seguridad social cubre atención por enfermedad, epidemias y enfermedades
catastróficas; maternidad y paternidad; riesgos profesionales, laborales y riesgos
por labores de campo; discapacidad y necesidades especiales; desempleo y
pérdida de empleo; orfandad, invalidez, viudez, vejez y muerte; vivienda,
asignaciones familiares y otras previsiones sociales”.
La Caja Bancaria Estatal de Salud se encuentra en el campo de aplicación del

Código de Seguridad Social, que a través de la Ley 924 de 15/04/1987,
reglamentada por el DS 21637 de 25/06/1987 reorganizó el Sistema de Seguridad
Social (régimen de enfermedad, maternidad y riesgo profesionales a corto plazo, a
cargo de las Cajas de Salud y régimen básico y complementario de invalidez, vejez,
muerte y riesgo profesionales a largo plazo, a cargo de Fondos de Pensiones).
En este entendido, la Caja Bancaria Estatal de Salud como Ente Gestor de

Seguridad Social a Corto Plazo, otorga prestaciones en especie (médico-sanitarias)
y en dinero en los Regímenes de Maternidad, Enfermedad y Riesgos Profesionales.
11
ANTECEDENTES
Por el Decreto Supremo N° 4973 de fecha 17 de junio de 1958, se instituye la CAJA

DE SEGURO SOCIAL BANCARIA y RAMAS AFINES, encargada de la gestión,
aplicación y ejecución de los Regímenes de Seguridad Social, de acuerdo a las
disposiciones del Código de Seguridad Social y su Reglamento, para los
Trabajadores Bancarios y de Seguros Privados.
Por Ley 924 de fecha 15 de abril de 1987, en su Artículo Tercero, modifica la

estructura operativa de los Entes Gestores de la Seguridad Social estableciéndose
los niveles operativos del Sistema Boliviano de Seguridad Social a través de su
Decreto Reglamentario 21637 de fecha 25 de junio de 1987 dando origen a las
CAJAS DE SALUD, entre ellas, a la CAJA BANCARIA DE SALUD.
Conforme al Artículo 30 del Decreto Supremo N° 21637 de fecha 25 de junio de

1987, dispone la creación de la CAJA BANCARIA DE SALUD como integrante del
Sistema Boliviano de Seguridad Social para trabajadores pertenecientes a los
bancos y entidades afines del sector público y privado, como institución de derecho
público, con personalidad jurídica y autonomía de gestión, encargada de la
aplicación y ejecución del Régimen de Enfermedad, Maternidad y Riegos
Profesionales a Corto Plazo.
Sin embargo, por discrepancias entre trabajadores pertenecientes a los bancos del
sector público y los trabajadores del sector bancario y financiero privado, la CAJA
BANCARIA DE SALUD fue divida por el (IBSS) Instituto Boliviano de Seguridad
Social en dos sectores público y privado, en consecuencia, por Resolución
Administrativa N° 03-012-89 emitida por el (IBSS) Instituto Boliviano de Seguridad
Social, crea la CAJA BANCARIA ESTATAL DE SALUD a partir del 1° de noviembre
de 1988.
Por último, en virtud al Reglamento de la Ley de Organización del Poder Ejecutivo,

Decreto Supremo N° 28631 de fecha 8 de marzo de 2006, Artículo 86 parágrafo I
CAJA BANCARIA ESTATAL DE SALUD es reconocida por dicha disposición legal
como Institución Pública Descentralizada bajo tuición o dependencia orgánica y
administrativa del Ministerio de Salud.
12
MANDATO LEGAL
En el marco legal de la Constitución Política del Estado Plurinacional de 7 de febrero

de 2009, Código de Seguridad Social de 14 de diciembre de 1956, Decreto Supremo
N° 05315 de 30 de septiembre de 1959, Ley 0924 de 14 de abril de 1987, Decreto
Supremo N° 21637 de 25 junio de 1987, Resolución Administrativa N° 03-012-89,
Decreto Supremo N° 28631 de 8 de marzo de 2006, Ley General del Trabajo de 8
de diciembre de 1942 y Ley N° 1178 de 20 de julio de 1990 (Ley de Administración
y Control Gubernamentales), CAJA BANCARIA ESTATAL DE SALUD (C.B.E.S.) es
una Institución Pública Descentralizada, con personalidad jurídica de Derecho
Público, de duración indefinida, autonomía de gestión administrativa, financiera,
legal, técnica y con patrimonio propio, con domicilio legal en la ciudad de La Paz,
encargada de la prestación, aplicación y ejecución del seguro de enfermedad,
maternidad y riesgos profesionales a corto plazo, bajo tuición del Ministerio de Salud
del Estado Plurinacional.
Por otra parte, la Constitución Política del Estado, reconoce a la Seguridad Social,
a través del:
“Artículo 45. I. Todas las bolivianas y los bolivianos tienen derecho a acceder a la
seguridad social. II. La seguridad social se presta bajo los principios de
universalidad, integralidad, equidad, solidaridad, unidad de gestión, economía,
oportunidad, interculturalidad y eficacia. Su dirección y administración corresponde
al Estado, con control y participación social. III. El régimen de seguridad social cubre
atención por enfermedad, epidemias y enfermedades catastróficas; maternidad y
paternidad; riesgos profesionales, laborales y riesgos por labores de campo;
discapacidad y necesidades especiales; desempleo y pérdida de empleo; orfandad,
invalidez, viudez, vejez y muerte; vivienda, asignaciones familiares y otras
previsiones sociales. V. Las mujeres tienen derecho a la maternidad segura, con
una visión y práctica intercultural; gozarán de especial asistencia y protección del
Estado durante el embarazo, parto y en los periodos prenatales y posnatal. VI. Los
servicios de seguridad social pública no podrán ser privatizados ni concesionados.”
13
CAPÍTULO I.
1. ENFOQUE POLÍTICO
El Plan Estratégico Institucional 2016-2020 de la Caja Bancaria Estatal de Salud se

enmarca en la Ley N° 777 Sistema de Planificación Integral del Estado (SPIE) a
través de sus subsistemas de:
a) Planificación.
b) Inversión Pública y Financiamiento Externo para el Desarrollo Integral.
c) Seguimiento y Evaluación Integral de Planes.
El Sistema de Planificación Integral del Estado, conduce el proceso de planificación

del desarrollo integral del Estado Plurinacional de Bolivia, en el marco del Vivir Bien.
Por lo cual la Caja Bancaria Estatal de Salud, debe contribuir con acciones de
mediano plazo al logro de los objetivos del Vivir Bien, para la construcción de una
sociedad justa, equitativa y solidaria.
El Enfoque Político Institucional de la Caja Bancaria Estatal de Salud consiste en

asumir el Modelo de Atención Primaria en Salud que tiene como propósito,
fortalecer los servicios de salud, orientados a la promoción de la salud, la prevención
de la enfermedad, el diagnóstico, el tratamiento y la rehabilitación en todos los
niveles de complejidad, a fin de garantizar un mayor nivel de bienestar del
asegurado(a) y/o beneficiario(a).
La Atención Primaria en Salud esta centrada en los individuos, las familias y las
comunidades; así como también se ajusta al contexto político, económico y social
del país.
En ese marco, al asumir la Atención Primaria en Salud, significa implementar un
nuevo modelo de gestión en el marco de la seguridad social a corto plazo, que se
enfoca en otorgar una atención equitativa y de calidad, centrada en las personas y
sus familias (población protegida) orientada en la prevención y promoción de la
salud, a través de servicios de salud fortalecidos a nivel nacional.
Por otra parte, el Enfoque Político de la Institución comprende también asumir una
gestión administrativa eficiente a través de la optimización de los recursos que no
implica disminuir la calidad en la prestación de los servicios de salud, más al
contrario se convierte en un parámetro para fortalecer los servicios de salud. Así
como también, la disminución de la burocracia institucional, a través de la
implementación de Sistemas de Información de Gestión Administrativa y
Hospitalaria y la actualización y reducción de procesos y procedimientos
administrativos. Por último, consolidar una gestión institucional transparente a
través de la Rendición Pública de Cuentas con la participación del Control y Social.
14
CAPÍTULO II.
2. DIAGNÓSTICO
2.1. ANÁLISIS INTERNO
2.1.1. CRECIMIENTO POBLACIÓN PROTEGIDA

El crecimiento de la población protegida en la Caja Bancaria Estatal de Salud tuvo
un cambio significativo a partir de la gestión 2014 con un porcentaje de crecimiento
del 35% en relación a la gestión 2013 y en la gestión 2015 un porcentaje de
crecimiento del 78% en relación a la gestión 2014. En la gestión 2016 el crecimiento
alcanzó al 14% y en el primer semestre de la gestión 2017 el crecimiento de la
población protegida alcanzó al 3% en relación a la gestión anterior.
Este crecimiento inusitado de la población protegida, es el producto de la afiliación
del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas en el mes de noviembre del 2013 y
el Ministerio de Salud en diciembre del 2014.
En el siguiente gráfico, se observa el crecimiento de la población protegida en el
periodo 2011-2017.
GRÁFICO Nº 1:
CRECIMIENTO POBLACIÓN PROTEGIDA 2011-2017
18,000
16,000
14,000
12,000
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
% CRECIMIENTO 2% 8% 35% 78% 14% 3%
POBLACIÓN PROTEGIDA 4,926 5,000 5,408 7,288 12,950 14,784 15,298
FUENTE: ANUARIOS BIOESTADISTICOS 2011-2017* (preliminar)
15
2.1.2. CRECIMIENTO RECURSOS HUMANOS
El crecimiento de la población protegida, deriva en la demanda de más atención en

salud, por lo cual, conlleva al crecimiento de los Recursos Humanos en la Institución
para brindar una atención oportuna y con calidad.
Analizando la información de las gestiones 2011-2017, se puede advertir que en las
gestiones 2011, 2012 y 2013 hubo un decrecimiento en el personal permanente y
personal eventual de la Institución, esto debido a que se adoptó medidas de
contención del gasto, ya que los ingresos por Contribuciones a la Seguridad Social
fueron discretos.
Producto de la afiliación del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, se produjo
un incremento en la atención de los servicios de salud, de diagnóstico y tratamiento;
con el propósito de cubrir la demanda de atención, se reclutó mayor recurso humano
alcanzando un 33% de crecimiento en la gestión 2014; en la gestión 2015 con la
afiliación del personal del Ministerio de Salud, la Caja Bancaria Estatal de Salud
contrató personal, para garantizar la atención oportuna en los diferentes servicios
de salud, sin embargo a comparación de la gestión 2014 dicho crecimiento fue más
moderado alcanzado a un 15%. En la gestión 2016 el crecimiento del personal
alcanzó a un total de 138 trabajadores (permanentes y eventuales) con un
incremento del 19% en relación a la gestión 2015 que contaba con 116 trabajadores;
por último, en la gestión 2017 al primer semestre el crecimiento de recursos
humanos alcanzó al 1%, en relación a la gestión 2016.
En el gráfico Nº 2, se observa las variaciones en relación al personal de la Institución
a partir de la gestión 2011 hasta la gestión 2017.
GRÁFICO Nº 2:
CRECIMIENTO RECURSOS HUMANOS 2011-2017
140
120
100
80
60
40
20
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
% CRECIMIENTO 2% -1% -10% 33% 15% 19% 1%
PERSONAL 83 85 84 76 101 116 138 139
FUENTE: ANUARIOS BIOESTADISTICOS 2011-2017
16
2.1.3. CRECIMIENTO CONSULTAS MÉDICAS
Como se mencionó anteriormente, con el crecimiento de la población protegida, la

demanda en atención en salud se incrementó en las últimas gestiones, es pertinente
analizar el crecimiento en relación a las consultas médicas brindadas por los
diferentes servicios médicos, de diagnóstico y tratamiento.
En el siguiente cuadro se evidencia, que en las gestiones 2011-2013 el número de

consultas médicas realizadas mantenían un promedio muy bajo de crecimiento
alcanzando hasta un 2% en el 2013.
En la gestión 2014 el incremento en el número de consultas médicas fue bastante

significativo alcanzado un porcentaje del 46% y en la gestión 2015 llegó el
crecimiento a un 30%, producto del incremento de la población protegida que
demandó mayor atención.
En la gestión 2016 las consultas llegaron a un número de 91,808 que representa un

porcentaje de crecimiento del 16% en relación a la gestión 2015.
GRÁFICO Nº 3:
CRECIMIENTO CONSULTAS MÉDICAS 2011-2016
100,000
90,000
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016
% CRECIMIENTO 0.4% 2% 46% 30% 16%
TOTAL CONSULTAS 40,780 40,954 41,741 61,028 79,193 91,808
FUENTE: ANUARIOS BIOESTADISTICOS 2011-2017
Para enfrentar el crecimiento acelerado de la demanda de consultas médicas y

llegar a brindar una atención oportuna, la Dirección General Ejecutiva implementó
un Plan de Contingencias, en el cual se priorizó los servicios de salud en La Paz y
Regionales, mediante la estrategia de compra de servicios médicos especializados.
En este contexto, el crecimiento en las atenciones médicas ha derivado en efectuar

mantenimiento y refacciones en la Infraestructura de la Clínica Modelo, a
continuación, se detallan los trabajos efectuados:
17
➢ Mantenimiento de las Salas de Internación en el área de Hospitalización.
➢ Mantenimiento de los Consultorios médicos del área de Consulta Externa.
➢ Mantenimiento de las Estaciones de Enfermería I y II.
➢ Remodelación total del Servicio de Nutrición, Cocina y Comedor.
➢ Remodelación Vestuario de Enfermería.
2.1.4. CRECIMIENTO ECONÓMICO - FINANCIERO
El crecimiento económico-financiero de la Caja Bancaria Estatal de Salud, deriva

del crecimiento de la población protegida y los aportes que realizan las entidades
y/o empresas afiliadas a nuestro ente gestor, estos aportes se registran a través de
las Contribuciones a la Seguridad Social en el Presupuesto de Recursos de cada
gestión, con lo cual se proyecta el Presupuesto de Gastos, a continuación, se
analiza el crecimiento del Presupuesto en el periodo 2011-2017.
2.1.4.1. CRECIMIENTO PRESUPUESTO DE RECURSOS 2011-2017
El Presupuesto de Recursos de la Caja Bancaria Estatal de Salud, ha crecido

significativamente desde las gestiones 2014 y 2015, producto de la afiliación del
Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP) y el Ministerio de Salud (MS).
En la gestión 2012 y 2013 el porcentaje de crecimiento mantenía un promedio del
18%; a partir de la gestión 2014 el crecimiento del Presupuesto de Recursos se
debió por la captación de aportes a la seguridad social alcanzó al 46% y en la
gestión 2015 el crecimiento se triplicó, llegando a un porcentaje del 142%.
En la gestión 2016 el crecimiento del Presupuesto de Recursos alcanzó al 42% en

comparación con la gestión 2015, ya en la gestión 2017 el crecimiento fue moderado
alcanzando un 18%.
Por otra parte, respecto a la ejecución del Presupuesto de Recursos en el periodo

2011-2015 fue mayor a lo programado, es decir que la captación real de recursos
por contribuciones a la seguridad social fue mayor de acuerdo a lo proyectado,
alcanzando hasta un 123% de ejecución en la gestión 2014 y un 115% en la gestión
2015.
En la gestión 2016 la ejecución alcanzó al 89% y hasta el primer semestre de la

gestión 2017 dicha ejecución presupuestaria de recursos alcanzó al 43% y la
proyección hasta fin de gestión sobrepasará a lo programado producto de la
afiliación de Instituciones Públicas y Empresas Privadas.
Otro aspecto no menos importante a señalar, es que el incremento salarial en las

últimas gestiones ha derivado en el incremento de las cotizaciones de la población
activa afiliada a la Caja Bancaria Estatal de Salud.
18
CUADRO N° 1:
CRECIMIENTO Y EJECUCIÓN PRESUPUESTO DE RECURSOS 2011-2017
PRESUPUESTO % PRESUPUESTO %
GESTIÓN
PROGRAMADO CRECIMIENTO EJECUTADO EJECUCIÓN
2011 12,056,502.00 13,388,749.76 111%
2012 14,231,881.00 18% 14,048,534.22 99%
2013 16,770,465.38 18% 16,866,032.90 100%
2014 24,554,595.00 46% 30,292,568.92 123%
2015 59,437,158.00 142% 68,187,379.32 115%
2016 84,130,683.00 42% 74,994,520.00 89%
2017* 99,617,147.00 18% 43,215,740.55 43%
*1er.Trimestre
GRÁFICO Nº 4:
EJECUCIÓN PRESUPUESTO DE RECURSOS 2011-2017
120,000,000.00
100,000,000.00
89%
80,000,000.00 115%
60,000,000.00
43%
40,000,000.00
123%
111% 99% 100%
20,000,000.00
0.00
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
PRESUPUESTO PROGRAMADO PRESUPUESTO EJECUTADO
FUENTE: Contabilidad y Finanzas CBES
2.1.4.2. PRESUPUESTO DE GASTOS 2011-2017
El Presupuesto de Gastos de la Caja Bancaria Estatal de Salud en el periodo 2011-

2017 ha crecido de igual manera que el Presupuesto de Recursos debido al principio
de equilibrio presupuestario; sin embargo, en relación a la ejecución, en el siguiente
cuadro se puede advertir que en las gestiones 2011-2014 el promedio alcanzó hasta
un 95% y en la gestión 2015 disminuyó a un 66%, debido a que no se llegó a ejecutar
en su totalidad la categoría programática 73 Servicios Hospitalarios.
19
CUADRO Nº 2:
CRECIMIENTO Y EJECUCIÓN PRESUPUESTO DE GASTOS 2011-2017
PRESUPUESTO % PRESUPUESTO %
GESTIÓN
PROGRAMADO CRECIMIENTO EJECUTADO EJECUCION
2011 12,056,502.00 0% 11,974,971.21 99%
2012 14,231,881.00 18% 13,119,517.75 92%
2013 16,770,465.38 18% 15,839,344.81 94%
2014 24,554,595.00 46% 23,728,575.78 97%
2015 59,437,158.00 142% 38,995,366.12 66%
2016 84,130,683.00 42% 54,617,625.00 65%
2017 99,617,147.00 18% 57,529,524.00 30%
Cabe aclarar que a partir de la afiliación del Ministerio de Salud en el mes de

diciembre del 2014, se procedió a la afiliación de sus funcionarios en la gestión
2015, derivando en la captación de aportes, mismos que no fueron programados en
el Anteproyecto del Presupuesto del 2015, producto de ello se gestionó la
programación de los recursos en el Presupuesto Adicional, que fue aprobado por
Ley del Presupuesto Adicional 2015 en el mes de octubre, lo que derivó en la
reducción del porcentaje de ejecución del Presupuesto de Gasto 2015 misma que
alcanzó al 66%, debido a que no se contaba con el tiempo necesario para efectivizar
los procesos de contratación.
En la gestión 2016, la ejecución alcanzó al 65% debido a que el grupo de gasto

40000 Activos Reales solo alcanzó un 30% de ejecución respecto a lo programado,
así como también el grupo de gasto 50000 Activos Reales no llegó a ejecutarse por
la restricción de la partida de Caja y Bancos que regula el Ministerio de Economía y
Finanzas Publicas; por último, en la gestión 2017 hasta el 1er. Semestre alcanzó a
un 30 % de ejecución.
GRÁFICO Nº 5:
CRECIMIENTO PRESUPUESTO DE GASTOS 2011-2017
120,000,000.00
100,000,000.00
80,000,000.00
65%
60,000,000.00
66%
40,000,000.00 30%
97%
92% 94%
20,000,000.00 99%
0.00
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
PRESUPUESTO PROGRAMADO PRESUPUESTO EJECUTADO
FUENTE: Contabilidad y Finanzas CBES

20
2.1.5. ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Personal calificado y capacitado.
2. Proceso de afiliación del asegurado titular y
beneficiarios ágil, a través de la emisión
oportuna del Carnet de Asegurado.
1. Tecnologías de Información y Comunicación en
3. Provisión de medicamentos e insumos
Salud.
médicos en forma oportuna.
2. Socialización de normas y capacitación externa
4. Sistemas de Información desarrollados
en Gestión Pública y Seguridad Social.
(Afiliaciones, Farmacia, Almacenes, Citas
3. Ubicación geográfica accesible a la población
Médicas, Estadística, Consultorio,
asegurada de la CBES.
Consultas vía web) y en desarrollo Sistema
4. Afiliación de Instituciones públicas y empresas
Historial Clínico Electrónico.
privadas a la C.B.E.S.
5. Crecimiento económico financiero.
5. Alianzas Estratégicas a través de convenios
6. Atención oportuna en Consulta Externa y
con Entes Gestores de Seguridad Social a
Hospitalización.
Corto Plazo y/o Establecimientos de Salud
7. Trabajo en equipo de las distintas Unidades.
Pública.
8. Coordinación y buen relacionamiento en el
6. Libre afiliación.
ambiente laboral.
7. Equipos médicos disponibles.
9. Capacidad resolutiva a nivel nacional a
través de convenios y contratos con
instituciones y establecimientos de salud
públicos, de seguridad social a corto plazo y
privados.
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Personal reducido en las diferentes áreas
funcionales administrativas y servicios de
salud. 1. Libre afiliación y/o desafiliación.
2. Alta rotación de personal. 2. Cambios en las políticas del Ministerio de Salud
3. Falta de Servicios de Salud propios en las que afecten el abastecimiento de
diferentes Regionales. medicamentos.
4. Falta de personal especializado para 3. Competitividad con otros Entes Gestores de
adquisición de equipos médicos. Seguridad Social a Corto Plazo con mayor
5. Falta de equipamiento médico moderno. infraestructura y equipamiento moderno.
6. Falta de desarrollo e implementación del 4. Incremento en los costos de insumos médicos
Sistema de Gestión de Calidad. y productos farmacéuticos.
7. Ambientes reducidos en la Clínica Modelo 5. Desaceleración de la economía, que impacta
para atención en Consulta Externa y en la reducción de las contribuciones a la
Hospitalización. seguridad social.
8. Falta de infraestructura propia en las
diferentes Regionales
Producto del análisis interno y externo (FODA) realizado, tomando en cuenta todas
las variables de la Caja Bancaria Estatal de Salud se pudo identificar los ejes
estratégicos definidos y que se constituyen en insumos para los objetivos
estratégicos. A continuación, se describen los ejes estratégicos:
21
➢ Prestaciones Integrales en Salud,
➢ Infraestructura - Equipamiento,
➢ Gestión Administrativa Eficiente
2.2. ANÁLISIS EXTERNO
2.2.1. SITUACIÓN DE SALUD EN BOLIVIA
En los últimos diez años, Bolivia ha avanzado significativamente en la mejora de

algunos indicadores claves del desarrollo humano tales como la reducción de la tasa
de mortalidad infantil, y en la reducción de los niveles de pobreza. Sin embargo, el
país no cuenta con un sistema de salud apropiadamente estructurado y articulado,
que responda de manera eficaz y oportuna a las múltiples necesidades de salud de
la población en general. Estas necesidades se han mantenido con el transcurso de
los años, a pesar de los esfuerzos en el incremento de los recursos públicos. La
insuficiente accesibilidad a los servicios de salud públicos, deriva en un importante
gasto de bolsillo que pone en riesgo la estabilidad financiera de los individuos y
familias.
Respecto a las condiciones de salud de la población en Bolivia, según los

indicadores de estado de salud establece que la esperanza de vida al nacer es de
70 años; en relación a la mortalidad materna el resultado en la gestión 2011 fue de
160 defunciones por cada 100.000 nacidos vivos, si bien hubo una reducción
importante, a comparación de otros países, continúa siendo la tasa más alta de la
región. Los mejores avances se evidencian en la reducción de la mortalidad infantil
en un 52 por ciento de 2008 a 2016, con la disminución de muertes en niños
menores de un año de 50 a 24 por mil nacidos vivos.1
La desnutrición crónica en menores de cinco años bajó del 32,3% en 2008 al

16% en 20162.
El presupuesto en salud según el Banco Mundial, en 2013 era de 84 dólares por

persona al año, subió a 92 dólares en 2015, pero sigue siendo el menor de la región.
En relación al gasto en salud (% del PIB) al 2014 alcanzó a un 6.3% mejorando la
asignación de recursos a comparación de la gestión 2005 con un 5.58%
Uno de los retos actuales del Sector Salud es la eliminación de la exclusión social,
que incide directamente en la población indígena originaria, que en su mayoría se
ubican en las áreas rurales, así como también personas de escasos recursos,
mujeres y adultos mayores.
1
Fuente: Encuesta Nacional de Demografía y Salud (EDSA 2016)
2
Ídem 1.
22
En relación a la seguridad social a corto plazo, actualmente en Bolivia se registra
una de las coberturas más bajas de en comparación con otros países de América
Latina.
Un factor social importante a considerar en el sector de seguridad social a corto

plazo, es el crecimiento demográfico en el área urbana, con un mayor crecimiento
económico, derivando en mayores aportes o contribuciones a la seguridad social y
ejerciendo una fuerte presión en términos de acceso a los servicios de dicho sector,
haciendo necesaria la presencia de Entes Gestores que, con un marco más amplio
de recursos y un uso más eficaz de los mismos, asuman los efectos del crecimiento
poblacional mediante el aumento de la oferta de los servicios para cada grupo de
demanda específico. Este cambio de estructura es congruente con la tendencia que
se observa en otros países de América Latina.
2.2.2. SISTEMA NACIONAL DE SALUD EN BOLIVIA
El Sistema Nacional de Salud (SNS) en Bolivia, está integrado por los siguientes
subsectores: subsector público, subsector seguridad social y subsector privado.
En la siguiente ilustración se resume el sistema de salud boliviano:
Ilustración 1. Sistema Nacional de Salud de Bolivia
SISTEMA NACIONAL DE SALUD BOLIVIA
SUBSECTOR SUBSECTOR SEGURIDAD SUBSECTOR

PÚBLICO SOCIAL DE CORTO PLAZO PRIVADO
DE SERVICIOS DE SALUD
ESTADO
LEY N° 475 DE PRESTACIONES
FORMAL Y TRADICIONAL
CAJA PETROLERA DE SALUD
PLURINACIONAL DE BOLIVIA
CLÍNICAS Y CENTROS
CAJA NACIONAL DE SALUD
CONSULTA PRIVADA
CAJA BANCARIA ESTATAL
CAJA DE CAMINOS Y R.A.
SEGURO UNIVERSITARIO
SEGUROS DELEGADOS
CAJA BANCA PRIVADA
ESPECIALIZADOS
ONG’s IGLESIAS
SESO EL ALTO
CAJA CORDES
MAS SALUD
SUSABENI
COSSMIL
SUSAT
INTEGRAL DEL
FUENTE. Elaborado por el Área de Planificación CBES.
23
El Subsector Público está conducido por el Ministerio de Salud, instancia
encargada de elaborar la política nacional de salud y las normas nacionales que
regulen el funcionamiento de todos los sectores, ámbitos y prácticas relacionados
con la salud.
En el nivel departamental, las Gobernaciones son responsables de proporcionar la

infraestructura sanitaria y el mantenimiento adecuado del tercer nivel, proveer a los
establecimientos de salud del tercer nivel, servicios básicos, equipos, mobiliario,
medicamentos, insumos y demás suministros, planificar la estructuración de redes
de salud funcionales y de calidad, en coordinación con las entidades territoriales
autónomas municipales e indígena originario campesinas en el marco de la Política
Nacional de la Salud Familiar Comunitaria Intercultural; elaborar y ejecutar
programas y proyectos departamentales de promoción de salud y prevención de
enfermedades en el marco de la política de salud; informar al ente rector nacional
del sector salud y las otras entidades territoriales autónomas sobre todo lo que
requiera el Sistema Único de Información en salud y recibir la información que
requieran; ejercer control en el funcionamiento y atención con calidad de todos los
servicios públicos, privados, sin fines de lucro, seguridad social, y prácticas
relacionadas con la salud con la aplicación de normas nacionales.
En el ámbito municipal, los municipios son responsables de administrar la

infraestructura y equipamiento de los establecimientos de salud de primer y
segundo nivel de atención; ejecutar el componente de atención de salud haciendo
énfasis en la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad en las
comunidades urbanas y rurales; dotar la infraestructura sanitaria y el mantenimiento
adecuado del primer y segundo nivel municipal para el funcionamiento del Sistema
Único de Salud; dotar a los establecimientos de salud del primer y segundo nivel de
su jurisdicción: servicios básicos, equipos, mobiliario, medicamentos, insumos y
demás suministros.
El Subsector de la Seguridad Social está constituido por las Cajas de Salud que
prestan servicios a su población protegida las cuales protegen fundamentalmente a
los trabajadores asalariados y organizados y cubre con prestaciones de salud por
enfermedad, maternidad y riesgos del trabajo.
A continuación, en el siguiente cuadro se observa la composición del subsector de

la seguridad social de corto plazo con información a Julio del 2015.
24
CUADRO N° 3:
COMPOSICIÓN DEL SUBSECTOR DE SEGURIDAD SOCIAL DE CORTO PLAZO
ENTE GESTOR COBERTURA % POBLACION PROTEGIDA

Caja Nacional de Salud 3,021,550 74.8% Empleados público y empresas privadas
(magisterio, fabriles, mineros, etc.)
Empleados petroleros y trabajadores de
Caja Petrolera de Salud 264,863 6.6%
algunas empresas privadas
Trabajadores Banco Central, ASFI,
Caja Bancaria Estatal de Salud 11,480 0.3%
MEFP, Min Salud y algunos privados
Caja de Salud de la Banca
87,692 2.2% Trabajadores de Bancos Privados
Privada
Caja de Salud de Caminos y Trabajadores de la ABC y ex trabajadores
61,837 1.5%
R.A. SNC
Trabajadores de las ex- corporaciones
Caja de Salud CORDES 95,519 2.4%
de desarrollo
Seguro de Salud SINEC 14,497 0.4% Trabajadores de la Gobernación de
Santa Cruz
Seguro Social Universitario 370,818 9.2% Docentes y trabajadores de las
Universidades Publicas
Seguros Médicos Delegados 31,732 0.8% Diferentes grupos poblacionales
COSSMIL 82,113 2.0% Militares y empleados del Ministerio de
Defensa
TOTAL 4,042,101 100%
FUENTE: PEI 2016-2020 CBES “Hacia el desarrollo Institucional”. Datos Julio 2015
El Subsector Privado comprende a las Clínicas y Centros especializados, la

consulta privada formal y tradicional, así como los centros de atención de la Iglesia
Católica y las ONG’s (Organizaciones No Gubernamentales). La actividad de las de
ONG’s y la Iglesia, destacan por su presencia en número y contribución en las
prestaciones de servicios de salud en áreas dispersas. Las ONG’s prestan
fundamentalmente servicios de atención primaria en salud con financiamiento que
proviene de recursos externos. La medicina tradicional, se hace efectiva de acuerdo
a los usos y costumbres de los pueblos indígenas, originarios y campesinos de
Bolivia. Las Compañías de Seguros y Medicina Prepagada, constituyen receptores
de fondos para financiar los servicios de salud del sector privado, la principal fuente
de recursos para estas organizaciones son los hogares y las empresas, a través de
pagos de primas por seguros de salud.
Sin embargo, dicho sistema de salud en Bolivia se enfrenta a dos grandes
obstáculos, los cuales son: la segmentación del sistema de salud y la
fragmentación de los servicios de salud. Se entiende por segmentación la
coexistencia de subsistemas con distinto financiamiento, que cubren diversos
segmentos de la población generalmente según su capacidad de pago. La
fragmentación, por otro lado, se define como “la coexistencia de varias unidades o
establecimientos no integrados dentro de la red sanitaria asistencial”. El modelo
predominante en Bolivia segmenta a la población en función de su inserción laboral
y su capacidad de pago.
25
CAPÍTULO III.
3. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES
El Plan Sectorial de Desarrollo Integral 2016-2020 para Vivir Bien, como se

mencionó anteriormente, es la herramienta que orienta el accionar de todo el Sector
Salud que tiene como propósito sectorial, la erradicación de la pobreza a través de
la eliminación de la exclusión social y el mejoramiento del estado de salud, y tiene
como objetivo general: Consolidar el ejercicio del derecho a la salud a partir de la
construcción y desarrollo del Sistema Único de Salud Familiar Comunitaria
Intercultural, con acceso universal sin costo en el punto de atención, priorizando la
promoción de la salud, la participación y el control social, con Rectoría del Ministerio
de Salud.
Para alcanzar el cumplimiento del objetivo general anteriormente descrito, se
establecieron nueve Objetivos Estratégicos (OE) que alinean al Sector Salud en el
periodo 2016-2020; por lo cual la Caja Bancaria Estatal de Salud se alinea a los
siguientes objetivos:
CUADRO N° 4: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PSDI 2016-2020
OBJETIVO ESTRATÉGICO
DESCRIPCIÓN
PSDI 2016-2020
Se ha implementado el Sistema Único de Salud

(SUS) familiar Comunitario Intercultural; tiene por
objetivo efectivizar el acceso universal a Servicios
Objetivo Estratégico 2 de Salud integrales y de calidad sin costo en el
punto de atención, para toda la población, en sus
diferentes ciclos de vida y en igualdad de
condiciones.
Gestión Pública eficaz, eficiente y transparente;

tiene como objetivo de fortalecer una gestión
pública al servicio de la población caracterizada
Objetivo Estratégico 9
por la interculturalidad, transparencia, eficacia,
eficiencia y que promueva la participación y el
control social.
A partir de la alineación a los objetivos estratégicos del Plan Sectorial de Desarrollo

Integral 2016-2020 para Vivir Bien; la Caja Bancaria Estatal de Salud propone
objetivos estratégicos, en el presente documento, que contribuyan al logro de los
pilares metas y resultados a través de la siguiente estructura programática:
26
ILUSTRACIÓN 2. ESTRUCTURA PROGRAMATICA PSDI 2016-2020
VISIÓN
Toda la población en el territorio boliviano, conoce y ejerce plenamente su derecho a la

salud; cumple sus responsabilidades con la salud de la familia/comunidad y accede
gratuitamente a servicios de salud integral, intercultural y de calidad
MISIÓN
El Ministerio de Salud es el ente rector del sector que promueve y garantiza los derechos
y deberes a la salud de las bolivianas y los bolivianos; mediante la regulación y ejecución
de las políticas para la inclusión y el acceso a la salud integral, intercultural para las
personas, familias y comunidades sin exclusión ni discriminación alguna, implementando
la Política de Salud Familiar Comunitaria Intercultural, el Sistema Único de Salud con
participación social
OBJETIVO GENERAL
Consolidar el ejercicio del derecho a la salud a partir de la construcción y desarrollo del

Sistema Único de Salud Familiar Comunitaria Intercultural, con acceso universal sin costo
en el punto de atención, priorizando la promoción de la salud, la participación y el control
social, con Rectoría del Ministerio de Salud.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS PSDI
OE2: Se ha OE9: Gestión

implementado el Sistema Pública eficaz,
Único de Salud (SUS) eficiente y
familiar Comunitario transparente
Intercultural
Objetivos Estratégicos
Plan Estratégico Institucional
2016-2020 C.B.E.S.
FUENTE. PSDI 2016-2020 Sector Salud
27
3.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Para alcanzar la visión y cumplir con la misión de la Caja Bancaria Estatal de Salud,
se han identificado los siguientes Objetivos Estratégicos que se apoyan en tres
ejes estratégicos: Prestaciones Integrales en Salud, Infraestructura -
Equipamiento, y Gestión Administrativa Eficiente, y que se articulan a los Objetivos
Estratégicos del Plan Sectorial de Desarrollo Integral Para Vivir Bien 2016-2020 del
Sector Salud.
Los Objetivos Estratégicos considerando el Enfoque Político Institucional son:
✓ Fortalecer los servicios de salud para brindar prestaciones integrales de

salud a su población protegida, mediante la prevención de enfermedades
y promoción de la salud, ampliando la capacidad resolutiva a través del
reclutamiento y dotación de recursos humanos calificados, insumos
oportunos, infraestructura adecuada para consulta externa y
hospitalización, y equipamiento médico de última tecnología.
✓ Incrementar la Infraestructura de la Caja Bancaria Estatal de Salud en el

primer nivel de atención en salud.
✓ Desarrollar una gestión integrada administrativa, eficiente y transparente

enfocada la reducción en la burocracia institucional.
En el siguiente cuadro se observa la articulación de los objetivos estratégicos con

los ejes estratégicos del PEI 2016-2020 a los objetivos estratégicos del PSDI 2016-
2020 del Sector Salud.
28
CUADRO N° 5:
ARTICULACIÓN OBJETIVOS ESTRATEGICOS PSDI 2016-2020 EJES Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS PEI 2016-2020
OBJETIVOS ESTRATEGICOS PSDI

EJES ESTRATEGICOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
2016-2020
Fortalecer los servicios de salud
para brindar prestaciones integrales
de salud a su población protegida,
Objetivo Estratégico 2: Se ha mediante la prevención de
implementado el Sistema Único de enfermedades y promoción de la
Salud (SUS) familiar Comunitario PRESTACIONES salud, ampliando la capacidad
Intercultural; tiene por objetivo INTEGRALES EN resolutiva a través del reclutamiento
efectivizar el acceso universal a SALUD y dotación de recursos humanos
Servicios de Salud integrales y de calificados, insumos oportunos,
calidad sin costo en el punto de infraestructura adecuada para
atención, para toda la población, en sus consulta externa y hospitalización, y
diferentes ciclos de vida y en igualdad equipamiento médico de última
de condiciones. tecnología.
Incrementar la Infraestructura de la
INFRAESTRUCTURA Y
Caja Bancaria Estatal de Salud en el
EQUIPAMIENTO
primer nivel de atención en salud.
Objetivo Estratégico 9: Gestión
Pública eficaz, eficiente y transparente;
Desarrollar una gestión integrada
tiene como objetivo de fortalecer una
GESTIÓN administrativa, eficiente y
gestión pública al servicio de la
ADMINISTRATIVA transparente que permita la
población caracterizada por la
EFICIENTE reducción en la burocracia
interculturalidad, transparencia,
institucional.
eficacia, eficiencia y que promueva la
participación y el control social.
FUENTE: Elaborado por el Área de Planificación CBES.
3.2. CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE IMPACTO E INDICADORES

DE PROCESO
En el marco de los Lineamientos Metodológicos para la Formulación de Planes

Estratégicos Institucionales Para Vivir Bien (PEI), se define como Indicador de
Impacto: El grado del logro de los resultados finales con relación a los esperados
(Efectividad) a ser verificado quinquenalmente a la conclusión de la acción de
mediano plazo, y se define como Indicador de Proceso: El grado de cumplimiento
de objetivos a nivel de resultados inmediatos, a ser medido anualmente durante la
ejecución de la acción.
29
CUADRO N° 6:
CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE IMPACTO E INDICADORES DE
PROCESO
META DE
OBJETIVOS INDICADOR INDICADOR DE
LINEA BASE MEDIANO PLAZO FÓRMULA FÓRMULA
ESTRATEGICOS DE IMPACTO PROCESO
(2016-2020)
Fortalecer los servicios de
salud para brindar
prestaciones integrales de
salud a su población
156% Incremento
protegida, mediante la
Servicios Propios de
prevención de (Servicios de Salud
Salud por gestión a (N° Servicios de
enfermedades y Contar con 59 156% propios y
nivel nacional. (52% Salud
promoción de la salud, 23 Servicios servicios de salud Incremento funcionando en
gestión 2018, 52% Implementados por
ampliando la capacidad Propios en La propios en las 8 hasta el 2020 Regionales / 56
gestión 2019, 52% Gestión /59
resolutiva a través del Paz (Clínica Regionales para la con Servicios de Servicios de Salud
gestión 2020, Servicios de Salud
reclutamiento y dotación Modelo) Atención Primaria en Salud propios a propios
acumulando un 156% propios hasta el
de recursos humanos salud nivel nacional proyectados por
servicios propios al 2020)*100
calificados, insumos Regional)*100
final del periodo
oportunos, infraestructura
2016-2020
adecuada para consulta
externa y hospitalización,
y equipamiento médico de
última tecnología.
100% Avance Físico
Financiero de
(Componentes del Construcción
Incrementar la Policonsultorio Proyecto de Policonsultorio CBES (N° Etapas de
1
Infraestructura de la Caja Contar con el CBES-La Paz Inversión La Paz (90% de Construcción
Establecimiento
Bancaria Estatal de Salud Policonsultorio CBES funcionando con Ejecutados / Total Avance Físico y Ejecutadas / Total
de Salud (Clínica Financiero de
en el primer nivel de La Paz. equipamiento Componentes de Etapas de
Modelo) Construcción y
atención en salud. moderno. Proyecto de Construcción)*100
Inversión) Equipamiento gestión
2018 y 10% gestión
2019).
(N° Reglamentos
(N° Reglamentos
Específicos
Específicos 100% Reglamentos
actualizados,
100% actualizados, Específicos
Reglamentos
Reglamentos Reglamentos actualizados,
Internos, Manuales
Específicos Internos, Manuales Reglamentos Internos,
de Procesos y
Consolidar una actualizados, de Procesos y Manuales de Procesos
Procedimientos
La C.B.E.S. ha gestión Procedimientos y Procedimientos
Reglamentos elaborados por
implementado administrativa actualizados / Total elaborados por
Internos, gestión / Total de
Reglamentos gestión (35% gestión
los 8 eficiente y Manuales de Reglamentos
Desarrollar una gestión Específicos, 2018, 35% gestión
Específicos,
Subsistemas de transparente a través Procesos y Reglamentos 2019 y 30% gestión
integrada administrativa, Reglamentos
la Ley 1178. de la actualización Procedimientos Internos Manuales 2020, acumulando un
eficiente y transparente Internos y Manuales
Se ha diseñado, de normativa vigente elaborados de Procesos y 100% al final del
que permita la reducción de Procesos y
desarrollado e y el desarrollo del Procedimientos) periodo 2016-2020).
en la burocracia Procedimientos
implementado Sistema de *100
institucional. Existentes)*100
Sistemas de Información Integral
Información de Gestión Sistema de 80% de
Institucionales. Administrativa Información Implementación de
(Componentes del los componentes del (Componentes del
Hospitalaria. Integral de
SIIGAH SIIGAH (50% gestión SIIGAH
Gestión
implementados / 2018, 15% gestión Implementados /
Administrativa
Plataforma web 2019 y 15% gestión Plataforma web
Hospitalaria
SIIGAH) 2020, acumulando un SIIGAH)*100
(SIIGAH) 100% al final del
Implementado periodo 2016-2020).
FUENTE: Elaborado por el Área de Planificación CBES.
30
CAPÍTULO IV.
4. PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL
En relación a la contribución como Ente Gestor de Seguridad Social a Corto Plazo,
que suministra a su población protegida prestaciones médico-sanitarias en los
Regímenes de Maternidad, Enfermedad y Riesgos Profesionales, al Plan Sectorial
de Desarrollo Integral Para Vivir Bien 2016-2020, el Plan de Desarrollo Económico
Social 2016-2020 y a la Agenda Patriótica 2025, la Caja Bancaria Estatal de Salud
se articula a los siguientes pilares, metas y resultados:
• Pilar 3: Salud, Educación y Deporte
Meta1: Acceso universal al servicio de salud
Resultado 76: Se implementará el Servicio de Salud Universal
Para contribuir al pilar, meta y resultado identificado, la Caja Bancaria Estatal de

Salud tiene previsto fortalecer sus servicios de salud para brindar prestaciones
integrales de salud a su población asegurada, mediante la prevención de
enfermedades y promoción de la salud, ampliando la capacidad resolutiva a través
del reclutamiento y dotación de recursos humanos calificados, insumos oportunos,
infraestructura adecuada y equipamiento moderno.
• Pilar 11: Soberanía y transparencia en la gestión pública
Meta 1: Gestión pública transparente, con servidores públicos éticos,

competentes y comprometidos que luchan contra la corrupción.
Resultado 302: Se ha reducido significativamente la burocracia en los

procesos y procedimientos de la administración pública con la
integración de los sistemas del Estado y el uso de las tecnologías de
información y comunicación.
Con el propósito de otorgar prestaciones de salud oportunas y de calidad a la

población protegida, la Caja Bancaria Estatal de Salud tiene como desafío
implementar una estructura organizacional enfocada en la gestión por procesos y
así evitar la burocracia institucional, así como también la implementación de
tecnologías de información y comunicación para un acceso ágil a los servicios de
salud.
31
4.1. ESTRUCTURA ESTRATÉGICA DEL PEI-2016-2020 CAJA BANCARIA
ESTATAL DE SALUD
En la siguiente Ilustración se establece la estructura de articulación entre la
planificación estratégica y operativa de la Caja Bancaria Estatal de Salud
enmarcadas en el Sistema de Planificación Integral del Estado (SPIE) y sus
subsistemas: Planificación, Inversión Pública y Financiamiento Externo para el
Desarrollo Integral, y Seguimiento y Evaluación Integral de Planes, a través de la
Planificación de largo plazo (Agenda Patriótica del Bicentenario 2025) y
Planificación de mediano plazo (PDES 2016-2020 y PSDI 2016-2020 Sector Salud).
ILUSTRACION 3
Fuente: Elaborado por el Área Planificación CBES
32
4.2. MARCO ESTRATÉGICO
4.2.1. VISIÓN
La Visión representa la mayor inspiración y situación deseada que la Caja Bancaria

Estatal de Salud, anhela alcanzar en el periodo 2016-2020, misma que se traduce
en:
“Ser un sólido Ente Gestor de Seguridad Social a Corto Plazo con
presencia a nivel nacional, que otorgue prestaciones integrales en salud
a su población protegida”.
Considerando a lo establecido en el enfoque político, la Visión Institucional se

articularía de la siguiente manera:
VISIÓN
ATENCIÓN Prestaciones
PRIMARIA EN Integrales en Salud
SALUD
Población
ENFOQUE Protegida
Nivel nacional
POLITICO
GESTIÓN Sólido Ente Gestor

ADMINISTRATIVA de Seguridad Social
EFICIENTE
a Corto Plazo
4.2.2. MISIÓN
La misión representa la razón de ser de la Caja Bancaria Estatal de Salud, en el

marco de las atribuciones conferidas en su normativa de creación, estableciéndose
como:
“La Caja Bancaria Estatal de Salud es un Ente Gestor de Seguridad Social

a Corto Plazo que otorga prestaciones integrales de salud a su población
protegida, a través de la prevención de enfermedades y promoción de la
salud”.
33
4.2.3. VALORES
Para la Caja Bancaria Estatal de Salud, los valores que justifican su razón de ser y
las prestaciones integrales de salud son:
✓ Respeto a las personas

✓ Transparencia
✓ Calidad
✓ Honestidad
✓ Equidad
✓ Solidaridad
✓ Calidez
✓ Responsabilidad
➢ Respeto a las personas: Que permite reconocer, aceptar, apreciar y valorar

las cualidades del prójimo y sus derechos, es decir reconocer el valor propio
y los derechos de los demás. El respeto exige un trato amable y cortés.
➢ Equidad: Como noción de justicia e igualdad social, reconociendo la
imparcialidad en la atención a nuestros asegurados.
➢ Transparencia: En el manejo de nuestros recursos financieros y no
financieros, generando confianza en la gestión pública de salud.
➢ Solidaridad: Apoyando incondicionalmente a la salud de nuestra
población asegurada y velando por el bien común.
➢ Calidad: Los servicios que prestan los trabajadores de la Caja Bancaria
Estatal de Salud a los asegurados se realiza bajo procesos óptimos de
atención y mejoramiento continuo.
➢ Calidez: El personal de la CBES demuestra espíritu de buen trato y atención
a la población asegurada.
➢ Honestidad: Los actos de los trabajadores de la CBES son realizados con
rectitud, honradez y probidad, manteniendo una conducta intachable y
honesta.
➢ Responsabilidad: Los trabajadores de la CBES son responsables en brindar
atención con calidad y calidez a la población protegida, así como también en
el desempeño de las funciones que cumplen.
4.3. DISEÑO DEL PLAN CAJA BANCARIA ESTATAL DE SALUD
El Diseño del Plan de la Caja Bancaria Estatal de Salud, comprende la

estructuración de los pilares, metas, resultados, objetivos estratégicos establecidos
en la Agenda Patriótica del Bicentenario 2025, Plan de Desarrollo Económico Social
(PDES) 2016-2020 y Plan Sectorial de Desarrollo Integral para Vivir Bien 2016-2020
Sector Salud con los Objetivos Estratégicos definidos en el presente Plan
Estratégico Institucional, a continuación se presenta la identificación y la
programación de acciones por resultado.
34
4.3.1. IDENTIFICACIÓN DE PILARES, METAS, RESULTADOS Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS C.B.E.S.
OBJETIVO
INDICADOR OBJETIVOS INDICADOR
PILAR META RESULTADO ESTRATEGICO LINEA BASE
DE IMPACTO ESTRATEGICOS DE PROCESO
PSDI
Fortalecer los
servicios de salud
para brindar
prestaciones
integrales de salud a
su población
156% Incremento
protegida, mediante
Servicios Propios
la prevención de
de Salud por
enfermedades y
gestión a nivel
promoción de la
nacional. (52%
156% Incremento salud, ampliando la
23 Servicios gestión 2018,
Objetivo Estratégico hasta el 2020 con capacidad resolutiva
Propios en La 52% gestión
2: Se ha implementado Servicios de a través del
Paz (Clínica 2019, 52%
el Sistema Único de Salud propios a reclutamiento y
Modelo) gestión 2020,
Salud (SUS) familiar nivel nacional dotación de recursos
acumulando un
Comunitario humanos
156% servicios
Intercultural; tiene por calificados, insumos
propios al final del
Meta 1: Acceso Resultado 76: Se objetivo efectivizar el oportunos,
Pilar 3: Salud, periodo 2016-
universal al implementará el acceso universal a infraestructura
Educación y 2020
servicio de Servicio de Salud Servicios de Salud adecuada para
Deporte
salud Universal integrales y de calidad consulta externa y
sin costo en el punto de hospitalización, y
atención, para toda la equipamiento
población, en sus médico de última
diferentes ciclos de tecnología.
vida y en igualdad de 100% Avance
condiciones. Físico Financiero
de Construcción
Policonsultorio
Incrementar la
Policonsultorio CBES La Paz
1 Infraestructura de la
CBES-La Paz (90% de Avance
Establecimiento Caja Bancaria
funcionando con Físico y
de Salud Estatal de Salud en el
equipamiento Financiero de
(Clínica Modelo) primer nivel de
moderno. Construcción y
atención en salud
Equipamiento
gestión 2018 y
10% gestión
2019).
100%
Reglamentos
Específicos
actualizados,
Reglamentos
100% Internos,
Reglamentos Manuales de
Resultado 302: Se Objetivo Estratégico Específicos Procesos y
ha reducido 9: Gestión Pública actualizados, Procedimientos
Meta 1: Gestión significativamente eficaz, eficiente y La C.B.E.S. ha Reglamentos elaborados por
pública la burocracia en los transparente; tiene implementado Internos, gestión (35%
Desarrollar una
transparente, procesos y como objetivo de los 8 Manuales de gestión 2018,
gestión integrada
Pilar 11: con servidores procedimientos de fortalecer una gestión Subsistemas de Procesos y 35% gestión 2019
administrativa,
Soberanía y públicos éticos, la administración pública al servicio de la la Ley 1178. Procedimientos y 30% gestión
eficiente y
transparencia competentes y pública con la población Se ha diseñado, elaborados. 2020,
transparente que
en la gestión comprometidos integración de los caracterizada por la desarrollado e acumulando un
permita la reducción
pública que luchan sistemas del interculturalidad, implementado 100% al final del
en la burocracia
contra la Estado y el uso de transparencia, eficacia, Sistemas de periodo 2016-
institucional.
corrupción. las tecnologías de eficiencia y que Información 2020).
información y promueva la Institucionales.
comunicación. participación y el
Sistema de
control social.
Información 80% de
Integral de Implementación
Gestión de los
Administrativa componentes del
Hospitalaria SIIGAH
(SIIGAH)
Implementado
35
4.3.2. PROGRAMACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS POR
RESULTADO
PILAR 3: Salud, Educación y Deporte

META 1: Acceso universal al servicio de salud
RESULTADO 76: Se implementará el Servicio de Salud Universal
INDICADOR
OBJETIVOS UNIDADES LÍNEA
DE META 2016 2017 2018 2019 2020
ESTRATEGICOS ORGANIZACIONAL BASE
PROCESO
salud para brindar 156%
prestaciones integrales de Incremento
salud a su población Servicios Propios
protegida, mediante la de Salud por
Dirección de Salud Se cuenta con
prevención de enfermedades gestión a nivel
Servicios de Salud 23 servicios Contar con 59
y promoción de la salud, nacional. (52%
Central propios en La servicios de salud
ampliando la capacidad gestión 2018,
Servicios de Salud Paz, en las propios en las 8
resolutiva a través del
Regionales
52% gestión
Regionales los Regionales para
23 23 35 47 59
reclutamiento y dotación de 2019, 52%
Dirección Administrativa servicios de la Atención
recursos humanos gestión 2020,
Financiera salud son Primaria en salud
calificados, insumos acumulando un
contratados
oportunos, infraestructura 156% servicios
adecuada para consulta propios al final
externa y hospitalización, y del periodo 2016-
equipamiento médico de 2020
100% Avance
Físico Financiero
de Construcción
Policonsultorio
Dirección de Salud CBES La Paz
Incrementar la Infraestructura
Servicios de Salud (90% de Avance Contar con el
de la Caja Bancaria Estatal de
Salud en el primer nivel de
Central Físico y Clínica Modelo Policonsultorio 1 1 2
Dirección Administrativa Financiero de CBES La Paz.
atención en salud
Financiera Construcción y
Equipamiento
gestión 2018 y
10% gestión
2019).
PILAR 11: Soberanía y transparencia en la gestión pública
META 1: Gestión pública transparente, con servidores públicos éticos, competentes y comprometidos que
luchan contra la corrupción.
RESULTADO 302: Se ha reducido significativamente la burocracia en los procesos y procedimientos de
la administración pública con la integración de los sistemas del Estado y el uso de las tecnologías de
información y comunicación.
100%
Reglamentos
Específicos
actualizados,
Reglamentos
Internos,
Manuales de Consolidar una
Procesos y gestión
Procedimientos La C.B.E.S. ha administrativa
elaborados por implementado eficiente y 0 0 3 3 2
gestión (35% los 8 transparente a
Desarrollar una gestión Planificación gestión 2018, Subsistemas de través de la
integrada administrativa, Dirección Administrativa 35% gestión la Ley 1178. actualización de
eficiente y transparente que Financiera 2019 y 30% Se ha diseñado, normativa vigente
permita la reducción en la Transparencia y Lucha gestión 2020, desarrollado e y el desarrollo del
burocracia institucional. contra la Corrupción acumulando un implementado Sistema de
100% al final del Sistemas de Información
periodo 2016- Información Integral de
2020). Institucionales. Gestión
Administrativa
Hospitalaria.
80% de
Implementación
de los 10% 15% 25% 15% 15%
componentes del
SIIGAH
36
4.3.3. TERRITORIALIZACIÓN DE ACCIONES
La Caja Bancaria Estatal de Salud, otorga prestaciones médico-sanitarias a su
población protegida a nivel nacional, la cobertura de servicios de salud, de
diagnóstico y tratamiento se disgrega por diferentes departamentos del país y
municipios, en el siguiente cuadro se muestra la cantidad de población protegida
por Regional:
CUADRO N° 7:
POBLACIÓN PROTEGIDA POR REGIONALES
FUENTE: Información elaborada por el Área de Afiliaciones CBES. 1er. Semestre 2017
En el siguiente gráfico se puede apreciar la composición porcentual de la población

protegida por Regional de la Caja Bancaria Estatal de Salud, evidenciándose que la
mayor concentración de población asegurada corresponde al Departamento de La
Paz con un 61%.
GRÁFICO N° 6: POBLACIÓN PROTEGIDA POR REGIONAL EN PORCENTAJE
FUENTE: Información elaborada por el Área de Afiliaciones CBES. 1er. Semestre 2017
37
En el siguiente gráfico se puede observar la distribución de las Regionales a nivel
nacional:
GRÁFICO N° 7: DISTRIBUCIÓN DE REGIONALES A NIVEL NACIONAL
TUPIZA
FUENTE: Información elaborada por Dirección de Salud.
Actualmente, la Caja Bancaria Estatal de Salud, no cuenta con infraestructura

médica sanitaria propia en las diferentes Regionales, solamente se cuenta con la
Clínica Modelo en la ciudad de La Paz; bajo esta situación y con el propósito de
otorgar prestaciones de salud óptimas en el marco del Código de Seguridad Social
y normativa anexa vigente, se ha contratado servicios de 94 médicos especialistas,
subespecialistas y profesionales en salud, 7 contratos vigentes con Instituciones de
Salud y 10 contratos con Centros para estudios especializados, que fortalecen los
servicios en la ciudad de La Paz.
En las diferentes Regionales, se contrató en la gestión 2017 a 50 médicos

especialistas y profesionales de salud, por otra parte, se cuenta con contratos
vigentes con 16 Instituciones de Salud que brindan servicios de salud integrales a
la población protegida. Respecto a la dispensación de medicamentos se tiene
contrato con 8 Farmacias para las diferentes Regionales
38
4.3.4. ARTICULACIÓN COMPETENCIAL

OBJETIVOS ENTIDADES TERRITORIALES
ESTRATEGICOS NIVEL CENTRAL GAD GAM GAR GIOC

salud para brindar
prestaciones integrales de
salud a su población
protegida, mediante la
prevención de (E) C.P.E. Art.
enfermedades y 45., C.S.S., LEY
promoción de la salud, 924, D.S. N°
ampliando la capacidad 4973, D.S. N°
resolutiva a través del 9543, D.S. N°
reclutamiento y dotación 21637, R.A. N°
de recursos humanos 03-012-89 Y D.S.
calificados, insumos N° 28631
oportunos, infraestructura
adecuada para consulta
externa y hospitalización,
y equipamiento médico de
( E) C.P.E. Art.
45., C.S.S., LEY
Incrementar la 924, D.S. N°
Infraestructura de la Caja 4973, D.S. N°
Bancaria Estatal de Salud 9543, D.S. N°
en el primer nivel de 21637, R.A. N°
atención en salud 03-012-89 Y D.S.
N° 28631, R.M.
N° 115 M.P.D.

META 1: Gestión pública transparente, con servidores públicos éticos, competentes y
comprometidos que luchan contra la corrupción.
RESULTADO 302: Se ha reducido significativamente la burocracia en los procesos y procedimientos
de la administración pública con la integración de los sistemas del Estado y el uso de las
tecnologías de información y comunicación.
(C) LEY 1178,

Desarrollar una gestión LEY 004, C.S.S.
integrada administrativa,
LEY N° 924, LEY
eficiente y transparente
2042, LEY
que permita la reducción
en la burocracia GENERAL DEL
institucional TRABAJO, LEY
974
39
4.3.5. ROLES DE ACTORES

ACTORES PRINCIPALES
OBJETIVOS ORGANIZACIONES
SECTOR ORGANIZACIONES
ESTRATEGICOS UNIVERSIDADES
PRIVADO COMUNITARIAS
SOCIAL OTROS ACTORES
COOPERATIVAS
Fortalecer los
servicios de salud
para brindar
prestaciones
su población
protegida, mediante la CLINICAS,
prevención de HOSPITALES,
enfermedades y SERVICIOS
promoción de la salud, HOSPITALES
MEDICO
ampliando la UMSA (SELADIS), PUBLICOS DE
ESPECIALIZAD
capacidad resolutiva a HOSPITAL CONVENIO A
través del
OS, SERVICIOS
UNIVALLE NIVEL
reclutamiento y DE
NACIONAL
dotación de recursos DIAGNOSTICO
humanos calificados, Y
insumos oportunos, TRATAMIENTO
infraestructura
adecuada para
consulta externa y
hospitalización, y
equipamiento médico
de última tecnología.
Incrementar la
Infraestructura de la
MINISTERIO DE
Caja Bancaria Estatal
SALUD, VIPFE,
de Salud en el primer
nivel de atención en MEFP.
salud

META 1: Gestión pública transparente, con servidores públicos éticos, competentes y
comprometidos que luchan contra la corrupción.
RESULTADO 302: Se ha reducido significativamente la burocracia en los procesos y procedimientos
de la administración pública con la integración de los sistemas del Estado y el uso de las
tecnologías de información y comunicación.
Desarrollar una MEFP, Ministerio

gestión integrada de Justica,
administrativa, ESCUELA DE
Ministerio de
eficiente y GESTION PUBLICA
Salud, ASINSA,
transparente que PLURINACIONAL,
permita la reducción Contraloría
CENCAP
en la burocracia General del
institucional Estado
40
4.4. SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIÓN
Para verificar el grado de avance y cumplimiento de las acciones de mediano plazo

del Plan Estratégico Institucional 2016-2020 de la Caja Bancaria Estatal de Salud,
es pertinente desarrollar una herramienta que permita realizar un correcto
seguimiento, monitoreo y evaluación a dichas acciones.
Esta herramienta permitirá identificar las medidas correctivas que permitan corregir
las desviaciones en el cumplimiento de las acciones de mediano plazo, para lo cual
se ha construido el Sistema de Seguimiento, Monitoreo y Evaluación de la
Planificación Institucional, que medirá el grado de cumplimiento de las acciones
de mediano plazo y la articulación con las acciones de corto plazo a través de los
indicadores de proceso, impacto (efectividad), eficacia y eficiencia.
El Sistema de Seguimiento, Monitoreo y Evaluación de la Planificación Institucional

permitirá medir la gestión por resultados de la Caja Bancaria Estatal de Salud en
relación con su contribución a los pilares, metas y resultados de la Agenda Patriótica
del Bicentenario 2025, Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020 y Plan
Sectorial de Desarrollo Integral para Vivir Bien 2016-2020 Sector Salud.
Además, comprende una articulación entre los indicadores de impacto y proceso de

los objetivos estratégicos del Plan Estratégico Institucional 2016-2020 con los
indicadores de eficacia y eficiencia de las acciones de corto plazo institucionales y
especificas (de cada unidad funcional); es pertinente señalar que el indicador de
eficiencia se relaciona con las categorías programáticas del Presupuesto de Gasto
de cada gestión fiscal.
A continuación, se presenta el Sistema de Seguimiento, Monitoreo y Evaluación de

la Planificación Institucional
41
Ilustración 4. Sistema de Seguimiento, Monitoreo y Evaluación de la
Planificación Institucional
Proceso Salidas
Entradas
Situación Seguimiento y Evaluación Situación
Monitoreo del Impacto Final
Actual
Objetivos Estratégicos Metas de

Línea Indicadores
2016-2020 Indicadores Mediano Plazo
Base de Proceso de Impacto 2016-2020
(Efectividad)
Acciones de Corto Línea Indicadores Indicadores

de Eficacia de Eficiencia Meta de
Plazo Institucionales Base Gestión
POA’s
Evaluación
Física-
Presupuestaria
Acciones de Corto Indicadores Indicadores Meta de

Línea
Plazo Específicas Base de Eficacia de Gestión
POA’s Eficiencia
Fuente. Elaboración Propia. Planificación C.B.E.S.
Hasta que se pueda diseñar, programar e implementar el Software para la

elaboración, ejecución, seguimiento y evaluación del POA de la Institución, el
Sistema de Seguimiento, Monitoreo y Evaluación de la Planificación Institucional se
desarrollará mediante la Matriz de Seguimiento, Monitoreo y Evaluación de
Planificación Estratégica Operativa, que coadyuvará a medir el grado de
cumplimiento de los objetivos estratégicos y las acciones de corto plazo
institucionales y especificas en el periodo 2016-2020, a través de indicadores de
impacto (efectividad), proceso (eficacia) y eficiencia, los resultados que deben
reflejar estos indicadores son las variaciones en relación a la línea base y las metas
establecidas, sea en porcentajes y su descripción cualitativo, esto con el propósito
de obtener información oportuna para la toma de decisiones y de medidas
correctivas que permitan encausar el logro de resultados.
La información de la Matriz, comprende la planificación estratégica en la cual ya
están definidos los objetivos estratégicos, línea base, metas de mediano plazo e
indicadores de impacto y proceso, para alimentar de información a dichos
indicadores, se tomará los datos de la planificación operativa a través del grado de
cumplimiento de las acciones de corto plazo institucionales y específicas de cada
servicio de salud o unidad administrativa, a través de las metas cumplidas en cada
gestión y principalmente de los indicadores de eficacia y eficiencia.
Para verificar la concordancia de la información en la Matriz de Seguimiento,
Monitoreo y Evaluación de la Planificación Institucional, en primera instancia se
42
cuenta con la Planificación Estratégica Institucional, describiendo cada uno de los
objetivos estratégicos a alcanzar en el periodo 2016-2020; se ha establecido la línea
base que comprende la situación actual de la Institución en relación a los objetivos
estratégicos; por otra parte se han definido las metas de mediano plazo a alcanzar
hasta la gestión 2020 por cada objetivo estratégico, que representa el cambio de la
situación actual (línea base); para medir el impacto y/o efectividad en el
cumplimiento de los objetivos estratégicos, se han formulado los indicadores de
impacto, es decir que, con este indicador se medirá los cambios que se esperan
lograr al final del periodo 2016-2020; y por último se han establecido los indicadores
de proceso que permitirá informar y monitorear el avance gradual en el cumplimiento
de las metas y los objetivos estratégicos.
A partir de los objetivos estratégicos del Plan Estratégico Institucional 2016-2020,
se establecerán las acciones de corto plazo para cada gestión en los Planes
Operativos Anuales hasta el 2020, dichas acciones deben estar debidamente
articuladas para contribuir al logro de los objetivos estratégicos.
Una vez definidas las acciones de corto plazo por gestión, se deben identificar los
indicadores de eficacia y eficiencia, que permitirán medir el grado de cumplimiento,
y a la vez deben articularse principalmente con los indicadores de proceso,
establecidos en la planificación estratégica institucional.
Como se puede advertir en la Ilustración 4, los indicadores de eficacia y eficiencia
correspondientes a cada acción de corto plazo de los Planes Operativos Anuales,
se vinculan con los indicadores de proceso de los objetivos estratégicos del Plan
Estratégico Institucional, ya que con la información obtenida en cada gestión,
significará el monitoreo gradual en el cumplimiento de las metas de mediano plazo,
así como también coadyuvará para el establecimiento de las medidas correctivas y
las decisiones a considerar que permitan el resultado final en el periodo 2016-2020.
Por otra parte, es preciso señalar que, con el indicador de eficiencia en relación a
las acciones de corto plazo de los Planes Operativos Anuales, medirá el grado de
ejecución del presupuesto anual, así como también del presupuesto plurianual
2016-2020, lo cual permitirá realizar un control sobre la ejecución de ambos
presupuestos, y si amerita, considerar efectivizar algunas modificaciones con el
propósito de incrementar y optimizar las ejecuciones del presupuesto de recursos,
gasto e inversión pública.
El principal propósito de la Matriz de Seguimiento, Monitoreo y Evaluación de la
Planificación Institucional, es que, bajo un enfoque sistémico, la retroalimentación
de la información respecto a los resultados obtenidos por gestión y medidos a través
de indicadores de eficacia y eficiencia, permitan el logro de los objetivos estratégicos
y metas de mediano plazo del Plan Estratégico Institucional de la Caja Bancaria
Estatal de Salud, dicho logro se medirá a través de los indicadores de impacto e
indicadores de proceso.
A continuación se presenta la Matriz para el Seguimiento, Monitoreo y Evaluación
de la Planificación Institucional.
43
MATRIZ DE SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA OPERATIVA
PLANIFICACION ESTRATEGICA INSTITUCIONAL PLANIFICACION OPERATIVA INSTITUCIONAL
META DE 2016 2017 2018 2019 2020
OBJETIVOS INDICADORES INDICADORES
LINEA BASE MEDIANO ACCIONES INDICADOR INDICADOR ACCIONES INDICADOR INDICADOR ACCIONES INDICADOR INDICADOR ACCIONES INDICADOR INDICADOR ACCIONES INDICADOR INDICADOR
ESTRATEGICOS DE IMPACTO DE PROCESO DE CORTO DE DE DE CORTO DE DE DE CORTO DE DE DE CORTO DE DE DE CORTO DE DE
PLAZO PLAZO EFICACIA EFICIENCIA PLAZO EFICACIA EFICIENCIA PLAZO EFICACIA EFICIENCIA PLAZO EFICACIA EFICIENCIA PLAZO EFICACIA EFICIENCIA
Fortalecer los
servicios de salud
para brindar
prestaciones
su población
protegida, mediante la 156% Incremento
prevención de Servicios Propios de
enfermedades y Salud por gestión a
Contar con 59
promoción de la 156% Incremento nivel nacional. (52%
23 Servicios servicios de
salud, ampliando la hasta el 2020 con gestión 2018, 52%
Propios en La salud propios en
capacidad resolutiva Servicios de Salud gestión 2019, 52%
Paz (Clínica las 8 Regionales
a través del propios a nivel gestión 2020,
Modelo) para la Atención
reclutamiento y nacional acumulando un
Primaria en salud
dotación de recursos 156% servicios
humanos calificados, propios al final del
insumos oportunos, periodo 2016-2020
infraestructura
adecuada para
consulta externa y
hospitalización, y
equipamiento médico
de última tecnología.
100% Avance Físico
Financiero de
Construcción
Incrementar la
Policonsultorio Policonsultorio
Infraestructura de la 1
Contar con el CBES-La Paz CBES La Paz (90%
Caja Bancaria Estatal Establecimiento
Policonsultorio funcionando con de Avance Físico y
de Salud en el primer de Salud (Clínica
CBES La Paz. equipamiento Financiero de
nivel de atención en Modelo)
moderno. Construcción y
salud
Equipamiento
gestión 2018 y 10%
gestión 2019).
Consolidar una
100% Reglamentos 100% Reglamentos
gestión
Específicos Específicos
administrativa
La C.B.E.S. ha actualizados, actualizados,
eficiente y
implementado Reglamentos Reglamentos
Desarrollar una transparente a
los 8 Internos, Manuales Internos, Manuales
gestión integrada través de la
Subsistemas de de Procesos y de Procesos y
administrativa, actualización de
la Ley 1178. Procedimientos Procedimientos
eficiente y normativa elaborados
Se ha diseñado, elaborados por
transparente que vigente y el
desarrollado e gestión (35%
permita la reducción desarrollo del
implementado gestión 2018, 35%
en la burocracia Sistema de
Sistemas de Sistema de gestión 2019 y 30%
institucional Información
Información Información Integral gestión 2020,
Integral de
Institucionales de Gestión acumulando un
Gestión
Administrativa 100% al final del
Administrativa
Hospitalaria periodo 2016-2020).
Hospitalaria.
(SIIGAH)
Implementado
44
CAPÍTULO V.
5. PRESUPUESTO PLURIANUAL 2016-2020

Para la contribución a la Agenda Patriótica 2025, Plan de Desarrollo Económico y
Social 2016-2020 y Plan Sectorial de Desarrollo Integral Para Vivir Bien 2016-2020
y el cumplimiento de los objetivos estratégicos establecidas en el presente Plan
Estratégico Institucional, la Caja Bancaria Estatal de Salud ha elaborado el siguiente
Presupuesto Plurianual 2016-2020, que se detalla a continuación.
5.1. PRESUPUESTO PLURIANUAL DE RECURSOS
El Presupuesto Plurianual de Recursos 2016-2020 de la Caja Bancaria Estatal de

Salud, ha sido estimado en virtud a la tendencia del comportamiento histórico de los
ingresos de anteriores gestiones, por concepto principalmente a las Contribuciones
a la Seguridad Social de las empresas y entidades afiliadas.
En función al comportamiento histórico de los presupuestos de recursos de las
gestiones 2015, 2016 y 2017, así como el anteproyecto de presupuesto 2018, se ha
realizado una proyección de manera lineal y uniforme, considerando un incremento
salarial del 7 % para la gestión 2019 y el 8 % para la gestión 2020, dichos
porcentajes infieren directamente en el aporte patronal de los trabajadores y
funcionarios de las Entidades y Empresas afiliadas a nuestro Ente Gestor de
Seguridad Social a Corto Plazo.
Por otra parte, otras fuentes financieras de recursos en menor proporción para la
Institución, corresponde al rubro Disminución y Cobro de Otros Activos Financieros,
que deriva de la Disminución de Caja, posteriormente se encuentra el rubro de
Incremento de Otros Pasivos y Aportes de Capital, consiguientemente el rubro
Tasas, Derechos y Otros Ingresos, que corresponde a la captación de las multas
por retraso en el pago de cotizaciones y otros ingresos no especificados y por último
el rubro Venta de Bienes y Servicios de las Administraciones Públicas en las cuales
se incluyen las Instituciones de Seguridad Social.
En virtud al párrafo anterior, los porcentajes del 7% y 8% también se aplicaron en
los Grupos 12000 Venta de Bienes y Servicios de las Administraciones Públicas,
15000 Tasas, Derechos y Otros Ingresos y 17000 Contribuciones a la Seguridad
Social.
Los Recursos Institucionales para el Presupuesto Plurianual 2016-2020, son
financiados con fuente de financiamiento 20 Recursos Específicos y Organismo
Financiador 230 Otros Recursos Específicos y otras fuentes y organismos
financiadores de las contribuciones del sector público.
En el siguiente cuadro se detalla el Presupuesto Plurianual de Recursos por Rubros
proyectados considerando un incremento salarial del 7 % para la gestión 2019 y el
8 % para la gestión 2020:
45
CUADRO Nº 8:
PRESUPUESTO PLURIANUAL DE RECURSOS POR RUBROS
(EXPRESADO EN Bs.)
2016 2017 2018 2019 2020 TOTAL PPA 2016-
GRUPO DENOMINACIÓN FTE. FIN. ORG. FIN.
PROG. EJEC. PROG. EJEC. PROG. PROG. PROG. 2020
12000 VENTA DE BIENES Y SERVICIOS DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS 20 230 142,689 140,419 158,993 79,055 74,562 79,781 86,164 542,189
15000 TASAS, DERECHOS Y OTROS INGRESOS 20 230 247,136 303,356 136,947 184,043 169,778 181,662 196,195 931,719
17000 CONTRIBUCIONES A LA SEGURIDAD SOCIAL 20 230 80,407,517 73,581,220 82,058,812 72,743,365 81,488,188 87,192,361 94,167,750 425,314,628
35000 DISMINUCION Y COBRO DE OTROS ACTIVOS FINANCIEROS 20 230 0 969,526 11,801,286 8,095,294 23,416,646 25,055,811 27,060,276 87,334,019
39000 INCREMENTO DE OTROS PASIVOS Y APORTES DE CAPITAL 20 230 3,333,341 0 5,461,109 3,530,875 6,573,436 7,033,577 7,596,263 29,997,725
TOTAL 84,130,683 74,994,520 99,617,147 84,632,632 111,722,610 119,543,193 129,106,648 544,120,281
Como se mencionó anteriormente en el acápite del Análisis Interno, el Crecimiento

Económico Financiero de la Institución en las gestiones 2014 y 2015 fue
fundamental, producto de la afiliación del Ministerio de Economía y Finanzas
Públicas y el Ministerio de Salud, lo cual influyó en el incremento de las
contribuciones a la seguridad social y al Presupuesto de Recursos, por lo que al
contar con mayor población protegida los aportes de las asegurados titulares,
brindan una mayor proyección de ingresos hasta la gestión 2020, considerando que
en cada gestión se da el incremento salarial que influye directamente en dichos
aportes.
El Presupuesto Plurianual de Recursos en el periodo 2016-2020 alcanza a un monto
de Bs. 544.120.281,00, que garantizarán la sostenibilidad presupuestaria para el
logro y cumplimiento de los objetivos estratégicos y las acciones y metas de
mediano plazo institucionales del Plan Estratégico Institucional y su contribución
en la implementación de la Agenda Patriótica 2025, Plan de Desarrollo Económico
y Social 2016-2020 y Plan Sectorial de Desarrollo Integral Para Vivir Bien 2016-
2020 Sector Salud.
5.2. PRESUPUESTO PLURIANUAL DE GASTOS
La programación de gastos para el Presupuesto Plurianual de la Caja Bancaria

Estatal de Salud, alcanza a un monto total de Bs. 544.120.281,00, mismo que se
divide en Presupuesto de Gasto Corriente y Presupuesto de Inversión Pública.
Con relación al Presupuesto de Gastos proyectado, se obro de la misma forma que
en el Proyecto de Recursos, proyectándose de manera lineal y uniforme 7 % para
la gestión 2019 y el 8% para la gestión 2020, con excepción del Grupo 5000 Activos
Financieros que enmarca a la Partida 57100 Incremento de Caja y Bancos que
anualmente es determinado por el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas.
46
5.2.1. PRESUPUESTO PLURIANUAL DE GASTO CORRIENTE
El Presupuesto Plurianual de Gasto Corriente, se detalla en el siguiente cuadro:
CUADRO Nº 9:
PRESUPUESTO PLURIANUAL DE GASTO CORRIENTE
(EXPRESADO EN Bs.)
2016 2017 2018 2019 2020 TOTAL PPA

GRUPO CONCEPTO FTE FIN ORG. FIN
PROG. PROG. PROG. PROG. PROG. 2016-2020
FUNCIONAMIENTO/OPERACIONES
10000 Serv. Personales 20 230 14,303,631 17,195,263 23,669,465 25,326,328 27,352,434 107,847,120
20000 Servicios No Personales 20 230 21,275,409 19,604,251 31,306,370 33,497,816 36,177,641 141,861,487
30000 Materiales y Suministros 20 230 11,690,206 10,460,629 13,238,245 14,164,922 15,298,116 64,852,118
40000 Activos Reales 20 230 9,838,762 24,138,499 15,301,771 16,372,895 17,682,727 83,334,654
50000 Activos Financieros 20 230 9,911,608 10,056,691 0 19,968,299
60000 Servicios de la Deuda Púbilica 20 230 6,388,030 8,458,207 9,337,595 9,991,227 10,790,525 44,965,583
70000 Transferencias 20 230 4,422,413 4,513,235 4,481,850 4,795,580 5,179,226 23,392,303
80000 Impuestos 20 230 6,219 37,419 9,693 10,372 11,201 74,904
90000 Otros Gastos 20 230 6,294,405 5,152,953 14,377,621 15,384,054 16,614,779 57,823,812
TOTAL 84,130,683 99,617,147 111,722,610 119,543,193 129,106,648 544,120,281
El Presupuesto de Gasto Corriente para el periodo 2016-2020, respecto a los grupos

presupuestarios contempla un mayor crecimiento en el grupo Servicios Personales
y Servicios No Personales, esto debido a que como se mencionó anteriormente, el
crecimiento de la población protegida demanda mayor atención en salud, derivando
en la contratación de personal y compra de servicios médicos especializados a nivel
nacional.
Por otra parte, el crecimiento en Activos Reales es moderado, para la adquisición
de equipamiento médico y otros equipos para el fortalecimiento de los servicios de
salud. También se ha tomado las previsiones necesarias para las transferencias de
recursos al Ministerio de Salud y ASINSA, Pago de Beneficios Sociales y
Devoluciones por concepto de incapacidad temporal.
5.2.2. PRESUPUESTO PLURIANUAL DE INVERSIÓN PÚBLICA
Para el Presupuesto Plurianual se ha programado en la categoría presupuestaria

Servicios Hospitalarios, el Presupuesto de Inversión Pública por Bs. 17,372,226.00,
para la continuidad del Proyecto de Inversión Construcción y Equipamiento
Policonsultorio CBES – La Paz, mismo que se encuentra vigente en el Sistema de
Información Sobre Inversiones (SISIN) del Viceministerio de Inversión Pública y
Financiamiento Externo (VIPFE) con código: 0422-00001-00000.
47
A continuación, en el cuadro Nº 10 se advierte el presupuesto de inversión pública
programado para el periodo 2016-2020:
CUADRO Nº 10:
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN PÚBLICA
(EXPRESADO EN Bs.)
DENOMINACION DEL PROGRAMA 2016 2017 2018 2019 2020 TOTAL PPA
PROG COD. SISIN NOMBRE DEL PROYECTO DE INVERSION FTE . FIN ORG.FIN
PRESUPUESTARIO 2016-2020
PROG. PROG. PROG. PROG. PROG.
INVERSION PUBLICA
73 SERVICIOS HOSPITALARIOS 0422-00001 Proyecto 1 20 230 0 6,335,922 9,318,348 0 0 15,654,270
73 SERVICIOS HOSPITALARIOS 0422-00002 Proyecto 2 20 230 0 1,717,956 0 0 0 1,717,956
Proyecto n
TOTAL 8,053,878 9,318,348 17,372,226
48

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PLAN ESTRATÉGICO

Elaborado por el Área de Planificación

Lic. Marcos Castellón Pinaya

Dra. Ligia Romero Rengel

Sr. Roberto Gonzales Reyes Ortiz

Lic. Ronald Eduardo Alemán Dorado

Lic. Antonio Aramayo Villena

Dr. Edgar Eduardo Flores

Dra. Andrea L. Clavijo Rueda

Lic. Johnny D. García Ayllon

2.1. Análisis Interno…………………………………………………………………15

2.2. Análisis Externo…………………………………………………………….....22

3. Objetivos y Estrategias Institucionales……………………………………...26

3.1. Objetivos Estratégicos…….……………..……………….………………..28

3.2. Construcción de Indicadores de Impacto e Indicadores de

4.1. Estructura Estratégica del PEI-2016-2020 C.B.E.S.…………………...33

4.2. Marco Estratégico……….…………………………………………………..34

4.3. Diseño del Plan Caja Bancaria Estatal De Salud………………………….35

4.3.1. Identificación de Pilares, Metas, Resultados y Acciones de

4.4. Seguimiento, Monitoreo y Evaluación…………………………………42

5. Presupuesto Plurianual 2016-2020………………………………………...46

5.1. Presupuesto Plurianual de Recursos………………………...…….46

5.2. Presupuesto Plurianual de Gastos………………………………….47

Cuadro N° 1: Crecimiento y Ejecución Presupuesto

Cuadro Nº 2: Crecimiento y Ejecución Presupuesto

Cuadro N° 3: Composición del Subsector de Seguridad Social

Cuadro N° 4: Objetivos Estratégicos PSDI 2016-2020..……………………...….26

Cuadro N° 6: Construcción de Indicadores de Impacto

Cuadro N° 7: Población Protegida por Regionales……………………………....37

Cuadro Nº 8: Presupuesto Plurianual de Recursos por Rubros……………....46

Cuadro Nº 9: Presupuesto Plurianual de Gasto Corriente…………………..….47

Cuadro Nº 10: Presupuesto Plurianual de Inversión Pública…………………..48

Gráfico Nº 1: Crecimiento Población Protegida 2011-2017……………………..15

Gráfico Nº 2: Crecimiento Recursos Humanos 2011-2017……………………...16

Gráfico Nº 3: Crecimiento Consultas Médicas 2011-2016……………………....17

Gráfico Nº 4: Ejecución Presupuesto De Recursos 2011-2017………………...19

Gráfico Nº 5: Crecimiento Presupuesto De Gastos 2011-2017………………...20

Gráfico N° 6: Población Protegida por Regional en Porcentaje……………….37

Gráfico N° 7: Distribución de Regionales a Nivel Nacional…………………….38

Ilustración 1. Sistema Nacional de Salud de Bolivia…………………………….23

Ilustración 2. Estructura Programática PSDI 2016-2020……………………......27

Ilustración 3. Estructura de Articulación, Planificación Estratégica y

Ilustración 4. Sistema de Seguimiento, Monitoreo y Evaluación de la

A través del Diagnostico Institucional se analizó la evolución de la CBES, en relación

El Plan Estratégico Institucional, orienta el accionar de la Caja Bancaria Estatal de

Dr. Edgar Eduardo Flores

Además, la Constitución Política del Estado en su artículo 45 parágrafo II establece

La Caja Bancaria Estatal de Salud se encuentra en el campo de aplicación del

En este entendido, la Caja Bancaria Estatal de Salud como Ente Gestor de

Por el Decreto Supremo N° 4973 de fecha 17 de junio de 1958, se instituye la CAJA

Por Ley 924 de fecha 15 de abril de 1987, en su Artículo Tercero, modifica la

Conforme al Artículo 30 del Decreto Supremo N° 21637 de fecha 25 de junio de

Por último, en virtud al Reglamento de la Ley de Organización del Poder Ejecutivo,

En el marco legal de la Constitución Política del Estado Plurinacional de 7 de febrero

El Plan Estratégico Institucional 2016-2020 de la Caja Bancaria Estatal de Salud se

El Sistema de Planificación Integral del Estado, conduce el proceso de planificación

El Enfoque Político Institucional de la Caja Bancaria Estatal de Salud consiste en

2.1. ANÁLISIS INTERNO

2.1.1. CRECIMIENTO POBLACIÓN PROTEGIDA