Recuadros Productividad El Mejor Camino

Eficiencia y conocimiento
"Lo que no se mide, no puede mejorar y lo que no se estandariza, no se

puede medir". Con este principio, un grupo de trabajadores de la empresa
de autopartes Terminales Automotrices, TNK, desarrolló un proceso que le
permitió reducir el tiempo en vacío de operación de una máquina que
produce piezas para la dirección de los vehículos. La disminución de tiempo
-6 segundos- se puede considerar baja. Pero su impacto es muy alto: de 9,5
unidades hora/hombre se pasó a 11, lo que significa pasar, al año, de 21.000
unidades a 25.000.
Pero si esta es la estrategia para mejorar el día a día, su supervivencia está

en la investigación. Montaron un laboratorio de pruebas de sus piezas.
Antes, tenían que mandar al exterior las piezas para las pruebas y los
resultados los obtenían 4 ó 5 meses después. "Con nuestro laboratorio, los
resultados se pueden obtener en una semana. Esto significa el desarrollo de
nuestro know how y aprovechar las oportunidades que se dan en el
mercado, ganando velocidad y tiempo", explica Jimmy Velásquez, gerente
industrial de la compañía. TNK es proveedora de Sofasa, CCA y Ford en
Venezuela. Y está a punto de abrir otra puerta: Volskwagen de México está
en conversaciones con la empresa para que sea uno de sus proveedores.
El sabor de la cebolla
La semana pasada salió hacia España el primer despacho de cebolla en
pasta producida en Boyacá. Ya una cooperativa de cultivadores -Colago-
había iniciado su estrategia exportadora hacia Estados Unidos, Italia,
Antillas, Panamá y Ecuador. Aunque se trata de volúmenes pequeños, y
aún está en etapa de exploración, han encontrado allí un potencial de
negocio, que manejado con indicadores de gestión, les puede permitir un
desarrollo de negocio muy importante.
En Aquitania, Boyacá, se producen 400 toneladas diarias de cebolla. La

gran mayoría de ellas se comercializa en forma tradicional en los mercados
de abastos "sin técnica ni mejoramiento y con criterios de calidad subjetivos",
explica Diego Pedraza, subgerente operativo de Colago. "Pretendemos
desarrollar una norma técnica para la cebolla y homologarla", agrega. Pero
la tarea no es fácil, pues se trata de convencer a los cultivadores -que por
años han manejado la agricultura tradicional- de unirse para ganar
economías de escala, darles a los cultivos manejos tecnológicos modernos y
lograr una unidad de criterio que permita producir cebolla en forma
estandarizada. Con 21 cultivadores, están produciendo la cebolla, dándole al
producto valor agregado -como la cebolla larga en pasta- y fortaleciendo
su estrategia al apoyarse en las normas de la Food and Drug Administration
(FDA) y el ICA.
Gestión desde adentro
En un cambiante contexto internacional, por los precios del papel y los
acuerdos comerciales, Propal adelantó un programa de reducción y
eficiencia de gastos y costos. La primera gran tarea se realizó el año pasado
en 2018, con la aplicación de la metodología de gerencia matricial de gastos
y costos. La herramienta se enfoca en trabajar a partir del presupuesto de la
compañía en dos metas: mejorar la productividad y la rentabilidad de la
empresa. El objetivo es reducir costos y gastos verificables en términos
contables, mes a mes en la contabilidad de la compañía y que contribuyan
a mejorar el Ebitda y el EVA de la empresa.
La etapa inicial consistió en montar grupos de cuentas y en nombrar

gestores que iban a manejarlas. El plan único de cuentas se dividió en 21
subgrupos y a cada una se le asignó un responsable, que no pertenece al
grupo de vicepresidentes, sino que está en el tercer o cuarto nivel de la
organización, rindiendo cuentas directamente al presidente, con lo que
ganaron visibilidad y proyección en la empresa.
La metodología matricial permite atravesar un vector que se ocupe de

cada una de las cuentas en diferentes áreas. Por ejemplo, el gestor en los
consumos de energía ve la información área por área y responde por este
rubro en toda la compañía.
Luego se analizaron las áreas en las que se podrían hacer eficiencias en el

presupuesto, bien desde el ahorro en el consumo o en los precios de compra.
Por ejemplo, en el segundo caso, se aseguraron menores precios, pero mayor
duración en los contratos para los proveedores, obteniendo descuentos en
escalas.
Con estas decisiones, se definieron metas y se redefinieron presupuestos ya no

de arriba hacia abajo, sino en sentido contrario. Así dejaron de hacer
exámenes genéricos en el presupuesto, que ahora son más detallados y con
una estructura de costos más real. Con este ejercicio, la compañía ahorró
$20.000 millones el año pasado -que equivalen a casi el 20% de la utilidad
operacional del año- y estandarizó estas nuevas prácticas. Ahora, tendrá
que avanzar en mayores sistemas de calidad, en el desarrollo de una
gerencia matricial de capital de trabajo y de ventas, para alcanzar antes de
2019, una disminución del 18% de sus costos.
"La improductividad no está solo en el proceso"
¿Cuál es la principal lección de la encuesta ?
Los países no son pobres, porque carezcan de recursos sino porque los
desperdician. La subadministración no incorpora tecnologías avanzadas de
gestión. La lección es que las empresas, de toda la oferta de tecnologías de
gestión, tienen que escoger las que les permitan consolidar su sistema de
gestión, mejorar la operación, dar direccionamiento estratégico, desarrollar
objetivos estratégicos y gerenciar proyectos, sin llegar a indigestarse con esa
tecnología.
¿Dónde están los principales factores de improductividad?
En los costos y la falta de asociatividad. Pero los errores de estrategia de la

alta dirección son una de las fuentes de improductividad. Las empresas
miden por horas y por minutos la producción de un operario, pero a veces
no miden igual la productividad de la alta gerencia. Y un error de ella
puede generar grandes pérdidas de valor. Eso es improductividad de cuello
blanco.
¿Dónde se separan la productividad y la innovación?
La innovación, el mejoramiento, la estandarización y el rediseño son

capacidades que las compañías van creando para mejorar el índice de
productividad de la compañía. Sanamente, una empresa primero debe
aprender a estandarizar, luego a mejorar, posteriormente a rediseñar y, por
último, a innovar. La innovación es un punto de llegada, no de partida.
Primero tenemos que construir las capacidades para poder innovar.
Tela de dónde cortar
Cuando definió su estrategia, Creaciones y Textiles (Creytex) tenía clara la
visión: quería hacer parte del mercado de prendas de vestir para marcas
estadounidenses, "pero necesitábamos ser muy competitivos para
enfrentarnos a China", explica su gerente Lina Bustamante. Con el apoyo
del Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia (CTA), la tarea se inició por
integrar las gestiones de la empresa, para que cada una de ellas, tanto en
desarrollo de producto, como en producción o en el área financiera, fuera en
la misma dirección. Pasaron de una producción de 150.000 unidades
mensuales a 180.000, desarrollando sistemas modulares justo a tiempo, pero
confeccionando con moda. "Esa es la ventaja competitiva que descubrimos
frente a China: a nuestros clientes de paquete completo también les
ofrecemos diseño", agrega Bustamante.
En términos de costos y producción, le asignaron a cada producto sus gastos

fijos, para que no se cruzaran unos con otros, y desarrollaron un sistema
integrado de manufactura que les permite analizar las eficiencias y
restricciones, en tiempo real, de modo que las soluciones son inmediatas.
Además, con el apoyo de ingenieros locales y del CTA, diseñaron un software
con el que informan a sus clientes internacionales, en tiempo real, cómo van
sus pedidos. Hoy su portafolio está integrado con una producción del 70%
para el mercado nacional, y 30% de exportación, para la marca Champion.
Para el final del año, esa relación estará 50-50. Concentrarán en sus plantas
propias la producción de exportación y con famiempresas y satélites
atenderán el mercado local. "Las eficiencias van ligadas a la utilidad de las
empresas. En nuestro caso, si se cotiza con bajas eficiencias, el ejercicio no da.
Pero si se hace con eficiencias superiores al 80%, es muy rentable",
puntualiza Bustamante.
Tenga en cuenta
- Las tecnologías solo son útiles para fortalecer el sistema de gestión de la
compañía. Los empresarios deben escoger las técnicas con cuidado y dar
prioridad a las que les permiten construir una dirección realista y
estratégica.
- Antes de aprobar la adopción de una técnica, los empresarios deben

entender que ella ayuda a descubrir necesidades no satisfechas de los
clientes, construir competencias diferenciadas o desarrollar estrategias de
punta.
- La estructura de la empresa, su cultura y los procesos administrativos

deben determinar la manera como se implemente una técnica, no a la
inversa.

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"Lo que no se mide, no puede mejorar y lo que no se estandariza, no se

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En Aquitania, Boyacá, se producen 400 toneladas diarias de cebolla. La

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La metodología matricial permite atravesar un vector que se ocupe de

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¿Dónde están los principales factores de improductividad?

En los costos y la falta de asociatividad. Pero los errores de estrategia de la

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La innovación, el mejoramiento, la estandarización y el rediseño son

En términos de costos y producción, le asignaron a cada producto sus gastos

- Antes de aprobar la adopción de una técnica, los empresarios deben

- La estructura de la empresa, su cultura y los procesos administrativos

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