González, Héctor Eduardo; González,

Lucas Ezequiel

Clima organizacional

VI Jornadas de Sociología de la UNLP

9 y 10 de diciembre de 2010

Cita sugerida:
González, H. E.; González, L. E. (2010). Clima organizacional. VI Jornadas de
Sociología de la UNLP, 9 y 10 de diciembre de 2010, La Plata, Argentina. En Memoria
Académica. Disponible en:
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institucional de la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación (FaHCE) de la
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 Universidad Nacional de La Plata
Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación
Departamento de Sociología

VI Jornadas de Sociología de la UNLP

9 y 10 de diciembre de 2010

“Debates y perspectivas sobre Argentina y América Latina en el marco del

Bicentenario. Reflexiones desde las Ciencias Sociales”

Mesa 21

“Imágenes de la Organización: su importancia como

objeto de estudio y las Ciencias Sociales”

Tema: Clima Organizacional

Autor 1: Héctor Eduardo González

Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La Plata
Cátedra: Sociología Organizacional
[email protected]

Autor 2: Lucas Ezequiel González

Facultad de Ciencias Médicas de la Universidad Nacional de La Plata
Cátedra: Ciencias Sociales y Medicina
[email protected]
Resumen
Por alguna razón las organizaciones públicas y privadas están interesadas en
conocer que factores influyen en las personas y los grupos de trabajo conformando un
determinado clima organizacional.
Lo que ocurre es que de la interpretación que los trabajadores hacen de su
ambiente laboral, depende su comportamiento, por lo tanto, en buena parte, es un
determinante intangible de su productividad y de sus resultados.
El clima repercute en la conformación de adecuadas o malas relaciones en el
trabajo; en el éxito o fracaso de las políticas, estrategias y logro de objetivos; en la
participación activa y eficiente o en serias dificultades para conducir y coordinar por parte de
los niveles superiores; en la generación de frustraciones personales y hasta en la comisión de
actos desleales para con la organización.
Por lo tanto, el clima es uno de los determinantes del comportamiento de los
trabajadores y el grado de satisfacción que éstos tienen respecto de la actividad que
desempeñan, el sector de trabajo o la organización en su conjunto.
Se intenta explicar como hacer un estudio de clima, que métodos aplicar, como
procesar los datos relevados e interpretar los resultados obtenidos, y por último definir
políticas para su mejora.

Introducción al Concepto

El clima es el conjunto de percepciones que los individuos y los grupos que

trabajan en una organización tienen de su lugar de trabajo. Esto hace que la gente se sienta
cómoda, a gusto, en un ambiente agradable y amistoso, de acuerdo a sus expectativas, o que
por el contrario, la pase mal durante su tiempo de trabajo, por cualquier motivo vinculado a la
situación laboral.

El tema pasa por como perciben los individuos y los grupos la realidad laboral.
La percepción no siempre es consciente ni justificada. Los trabajadores generalmente no
identifican claramente los motivos por los cuales se sienten de una manera determinada, pero
en función del clima organizacional piensan y actúan de una manera u otra. Lo que sí
sabemos, es que el clima tiene consecuencias sobre las actitudes, el comportamiento y las
expectativas del trabajador. Las variables condicionantes que actúan para conformar el clima,
en algunos casos, difíciles de identificar y de medir.

Las organizaciones necesitan conocer los factores físicos y sociales que

influyen en el rendimiento de las personas y de los grupos. El clima que viven los
trabajadores dentro de la organización se constituye en un determinante intangible de los
resultados que la organización obtiene. Por lo tanto, de la interpretación que los trabajadores
hacen de su ambiente laboral, depende su comportamiento y en consecuencia buena parte su
productividad. Este ambiente repercute en:
 La conformación de buenas, adecuadas o malas relaciones en el trabajo
 Éxito o fracaso de las políticas, estrategias o del logro de objetivos
 Participación activa y eficiente, o serias dificultades para conducir y coordinar por
parte de los niveles superiores.
 Puede derivar en altos niveles de desempeño, frustraciones personales y hasta en la
comisión de actos desleales hacia la organización.

Podemos decir que el clima organizacional:

 Es un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales de personas y grupos. Estas se traducen comportamientos
que tiene consecuencias para la organización, como: productividad, satisfacción,
rotación externa, accidentes, ausentismo, etc.
 Está conformado por las propiedades del ambiente que perciben los empleados de su
lugar de trabajo. Sobre esta base, el clima es consecuencia por un lado de las
percepciones de los trabajadores, y por otro de la estructura y de los procesos
definidos por la organización.
 Está definido por una multitud de componentes y los grados de presentación de cada
uno de ellos, son las dimensiones que lo configuran.
 Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos del personal al afectar el grado de
compromiso y colaboración del personal.
 Un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de
identificación con el sector de trabajo y con la organización.

Características del Clima

Es una configuración particular de variables situacionales en un período

acotado de tiempo. Tiene una connotación de continuidad pero no de permanencia como la
cultura. El clima y la cultura tienen fuerte interdependencia, pero el clima es situacional. O
sea que se da ante la presentación de cierto cruce de variables que lo estructuran.
 El clima puede mejorar después de una intervención bien hecha. Está
determinado por características personales del personal y por realidades de gestión, físico-
ambientales y sociales de la organización.

Podemos considerar entre sus condicionantes:

 Políticas de la dirección
 Estilos de liderazgo
 Formas de comunicación interna
 Factores físico-ambientales
 Estructura y procesos de trabajo
 Procesos vinculados directamente a la gestión de los recursos humanos
 Grado de centralización y de posibilidades de participación
 Tamaño de la organización

Según Kurt Lewin el comportamiento de un individuo en el trabajo debe

considerarse como una fórmula que es función de la persona implicada y de su entorno:
Comportamiento = f (Persona, Entorno).
De acuerdo con ello el comportamiento del conjunto o sea el comportamiento
organizacional sería resultado del producto del comportamiento de las personas en situación
de trabajo y el aporte de su entorno, no como sumatoria sino como sinergia, para el logro de
sus objetivos. A la función de Lewin, deberíamos agregarle los grupos de trabajo por la
influencia que ejercen en el comportamiento del conjunto y de cada integrante.

Cuando hablamos de las personas, nos estamos refiriendo a las percepciones

de los trabajadores que se diferencian unas de otras de acuerdo a su formación, experiencia,
personalidad, puesto de trabajo, etc. y a cómo ven el medio ambiente de trabajo interno, como
la estructura, los procedimientos, la situación física del lugar de trabajo, los estilos de
liderazgo, el proceso decisorio, etc.

La organización aporta los entornos sociales y físicos que también tienen

particularidades propias. Esto, mas lo expresado en el párrafo anterior, puede dar como
resultado la existencia de climas organizacionales diferentes en los distintos sectores de
trabajo dentro de una misma organización.
 La predicción del comportamiento individual en el trabajo basado
estrictamente en características personales es insuficiente. La forma de comportarse depende
también de cómo el trabajador percibe el clima de trabajo, de las influencias mutuas entre
trabajadores y grupos, y de distintos componentes que aporta la organización. Por ejemplo:
 Ante un clima amenazante adopta comportamientos defensivos para tratar de
sustraerse a la tensión que le produce. Se desentiende y baja su autoestima.
 Si se generan huelgas, tortuguismo o trabajo a reglamento a causa de un clima
presuntamente frustrante para los empleados, o que éstos lo sientan así, puede llevar a
agresiones (que no son socialmente aceptadas) o a la evasión (que es menos
sancionable y hasta justificada).
 Organizaciones con pagan altas remuneraciones pero que no logran generar buenos
resultados, pertenencia, ni compromiso, sin aparente explicación o justificación para
sus autoridades.
 Una estructura mal definida, sistemas formales complejos muy estrictos, exceso de
ambigüedades sin autoridad asignada para definir las situaciones, liderazgos
inadecuados, etc. van preparando el camino para el surgimiento de un ambiente
interno entrópico que desalienta al trabajador. Se van sumando tantas variables
problemáticas que en definitiva las causales originales son cada vez más difusas.
Llega un momento en el cual las personas y los grupos no entienden porque viven en
medio de un de determinado clima laboral.

El clima puede considerarse funcional o positivo, si ayuda a relaciones

satisfactorias y al logro de objetivos organizacionales. El resultado de un clima de este tipo,
por sinergia, va dando lugar a la generación de un círculo virtuoso. El clima también puede
ser disfuncional o negativo, ya que afecta las relaciones interpersonales y perjudica el logro
de los objetivos. El resultado de este deteriorado clima da lugar al surgimiento de un círculo
vicioso, del cual es difícil salir sin una intervención bien conducida con objetivos claros. Es
probable que la situación tienda a empeorar.

Visiones del Clima

La escuela gestáltica se centra en la percepción del todo. Las personas

comprenden el mundo que las rodea basándose en criterios percibidos e inferidos, y se
comportan en función de la forma como ellos ven su mundo laboral. Aquí el individuo se
adapta al medio, no tiene otra opción.

Para la escuela funcionalista, el pensamiento y el comportamiento dependen

del ambiente que rodea al trabajador y las diferencias individuales juegan un papel
importante en la adaptación del individuo a su medio. Aquí se consideran las diferencias
individuales, donde el trabajador interactúa con su medio y participa en la determinación
del clima organizacional.

Ambas escuelas coinciden en que los individuos buscan sin saberlo un

equilibrio dinámico u homeostasis con el mundo que los rodea:
 Necesitan información proveniente de su medio laboral, para
 Conocer los comportamientos esperados por la organización y así,
 Alcanzar un nivel de equilibrio aceptable con el medio, aunque
 Suelen no saber qué se espera de ellos.

Abordajes para estudiar el Clima

1. Como medida objetiva de los atributos organizacionales, se concentra en elementos

estructurales y en los procesos de trabajo

Se entiende por estructura a la especialización de tareas, el grado de

centralización, el nivel de formalización y de observancia de las normas, la envergadura y los
tipos de control, el tamaño de la organización, los niveles jerárquicos, los sistemas de control,
la situación de cada sector en el conjunto, la interdependencia entre los subsistemas, etc.

Los procesos están vinculados principalmente a la gestión de los recursos y a

la forma como se conduce a las personas. Incluye: los estilos de liderazgo, el contenido, la
forma y el momento en que se realizan las comunicaciones, la gestión y resolución de
conflictos, los mecanismos de coordinación, la equidad y las modalidades de todo tipo de
recompensas e incentivos, el grado de participación en el proceso decisorio, los roles
interpersonales, las relaciones y el ejercicio del poder, y el grado de autonomía de los
empleados, entre otros.
 Describen la organización y la distinguen de otras, por su tamaño, sus
productos o servicios, organigramas, estructuras, participación en el mercado, factores físico-
ambientales:
 Son relativamente estables, pero no permanentes.
 Influyen en el comportamiento de los individuos y los grupos.
 Se apoya en decisiones fácilmente opinables y criticables
 Su estudio intenta tomar una cantidad de variables que difícilmente se puedan analizar
y relacionar todas juntas.
 Pueden vincular pocas variables entre sí, como el tamaño con el ausentismo y la
rotación, o el estilo de liderazgo con el compromiso y la pertenencia.

2. Como medida perceptiva a partir de los atributos individuales, se concentra en

evaluaciones y juicios de carácter individual.
 Representa más bien una definición deductiva del clima que vincula su percepción a
los valores, actitudes y opiniones personales de los empleados considerando también
su grado de satisfacción.
 Considera los valores y necesidades individuales por encima de las características de
la organización, sólo en función de lo que la organización le pueda satisfacer.
 La reacción de un individuo ante cualquier situación siempre es en función de la
percepción que tiene. Depende de cómo ve las cosas, y no de la realidad objetiva.
Es mas importante lo que el trabajador cree que es, que lo que realmente es. En este
punto la organización tiene mucho por hacer.

En esta visión el clima sería muy inestable porque dependería del humor de los
individuos y sería sinónimo de opiniones personales.

3. Como medida perceptiva de los atributos organizacionales, se concentra en como el

individuo ve, interpreta y filtra la actuación de la organización (estructura, procesos y factores
físico-ambientales). Se define como la percepción que tienen los empleados de una serie de
características organizacionales:
 De la organización y sus áreas componentes, sus formas o estructuras.
 De cómo la organización actúa conciente o inconcientemente con sus miembros y con
la sociedad.
  La estructura y los procesos interactúan con el individuo y producen percepciones.
 El individuo actúa como un filtro de la información que proviene de acontecimientos
de la organización a través de sus características personales.
 Según como se evalúan estas percepciones se analiza la relación entre las
características de la empresa y el rendimiento de sus empleados

4. Los tres abordajes son complementarios, de ninguna manera se excluyen mutuamente.

La imagen que se proyecta como consecuencia del clima organizacional afecta a los
empleados (que también afectan al clima), a la organización como un todo e incluso al
ambiente externo.

Clima: Porqué analizarlo y como actuar

 Porque es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos y psicosociales

(estructura, liderazgo, toma de decisiones, procesos), por lo tanto, evaluando el clima,
estamos midiendo la forma como es percibida la organización.
 Las características de la organización y de cada una de sus partes, generan un
determinado clima. Éste repercute sobre las motivaciones de los trabajadores y sobre
su comportamiento. Este comportamiento tiene consecuencias objetivas para la
organización: niveles de productividad, satisfacción, rotación externa, ausentismo,
grado de adaptación, propensión a la ocurrencia de accidentes, etc.
 Comprender la importancia del clima para la vida de la organización y de su estudio,
constituye el punto de partida.
 Luego de reconocer e identificar cuales son las variables que causan los problemas
más relevantes y se seleccionan aquellas sobre las cuales se puede actuar. Para ello
debe proceder a elegir los instrumentos de medición aptos para cada una de ellas.
 Posteriormente se deben obtener datos a través de un relevamiento, procesarlos,
analizarlos y obtener conclusiones. El objetivo es contar con un diagnóstico que ayude
a decidir las acciones a tomar.
 Si se hace el relevamiento del clima y luego no se actúa en consecuencia,
probablemente la situación empeorará.
 El solo hecho de realizar un relevamiento sobre el clima provoca un fuerte impacto
en las personas y grupos, especialmente cuando es por primera vez.
  Los resultados desencadenan una necesidad: generar un proceso de cambio.

El Proceso de Clima Organizacional

El problema mas serio para las autoridades de la organización es comprender

que están en presencia de un clima deteriorado, y que trae consecuencias importantes. Si no
estamos en condiciones de reconocer que tenemos un problema no vamos a intentar
solucionarlo. Algunas veces ocurre por ignorancia y otras por negarse a admitir la situación.
Lo más difícil es tomar la decisión de hacer el estudio porque implica un reconocimiento
oficial de una situación no deseada que es parte de sus responsabilidades.

(Litwin y Stinger, 1978)

Conocer el Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo producir
intervenciones o cambios planificados que modifiquen actitudes y conductas de los miembros,
como en la estructura y los sistemas de la organización.
 (Versión simplificada del proceso)

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el

Clima influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones
que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento
profesional.

Rendimiento

portamientos Individual
cto individual: Actitudes, percepciones, personalidad, valores,
Logro de aprendizaje
objetivos, Satisfacción en el Trabajo y con el desarrollo profesiona
al o Intergrupal: Estructura, procesos, cohesión, normas y roles
vación: Necesidades, Grupal Objetivos, moral, Resultados, Cohesión, pertenencia
rzos, refuerzos
azgo: Poder, política, influencia, estilo Organizacional Producción, eficacia, adaptación, desarrollo, Tasa rotación

Clima Organizacional

Estructura: Micro y macro- dimensiones: tamaño, complejidad,

áreas, especificaciones.

s: Eval. De desempeño, sistema de compensaciones, comunicaciones, toma de

s

(Héctor González, 2008)

Los resultados o el rendimiento que obtiene una organización provienen (en

parte) del tipo de clima que tiene. Éste a su vez, es resultado de diferentes aspectos
psicosociales mas otros objetivos de la realidad y del comportamiento de los empleados. La
forma como los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen reviste gran
importancia. El clima se conforma por variables que deben conocer las autoridades de la
organización y principalmente el Gerente de Recursos Humanos cuando deciden preparar una
intervención para relevar, evaluar y luego actuar para realimentar el proceso que tiene como
objetivo modificar el clima.

Pasos para el Desarrollo de una Evaluación de Clima

1. Definición de Objetivos

¿Qué queremos hacer? ¿Para qué? ¿Porqué? ¿Cuánto tiempo dispondremos

hasta contar con resultados? ¿Cuánto invertiremos en el proyecto? ¿Quién será el responsable
dentro de la organización? Necesariamente la realización de este tipo de trabajos requiere
clara justificación y convencimiento por parte de los niveles superiores. El Gerente o Director
de Recursos Humanos suele ser quien convence al resto, a través de explicaciones y
presentaciones, donde pone énfasis en los beneficios para la organización? Requiere, además
de una clara voluntad de mejora del clima organizacional:
 Que la dirección y demás autoridades de la organización respalden el proyecto y se
comprometan a utilizar los resultados con el desarrollo y la aplicación de algún
plan para mejorar el clima.
 No solo que aprueben el proyecto, también deben demostrar interés por su
implementación, grado de avance, metodología, controles, resultados, etc.
 Si la organización después no hace nada con los resultados, el efecto será un aumento
de la desconfianza y la insatisfacción.

2. Análisis de Variables a considerar y Diagnóstico Preliminar

Para obtener resultados válidos y poder actuar en consecuencia:

 Deben seleccionarse criteriosamente las variables que se consideran mas relevantes
para la conformación del clima laboral no deseado,
 Elegir entre ellas las variables con mayor probabilidad de medición a través de
distintos métodos de de relevamiento: definición de indicadores, observaciones,
entrevistas, cuestionarios, etc.
  Si trabajamos con cuestionarios cerrados, debemos armar grupos de preguntas que
apunten a evaluar una misma variable. Cada variable puede tener varias preguntas que
apuntan a su medición. Se pueden generar familias de preguntas y preguntas control
para detectar contradicciones.
 Las preguntas se dirigen a medir la satisfacción o insatisfacción de los empleados en
diferentes temas organizacionales.

La definición de las variables relevantes obliga a las autoridades de la

organización a mantener reuniones entre ellos y con los consultores, a fin de discutir estos
temas y hacer avances prelimares de suma importancia para la concientización del grupo
sobre la trascendencia del trabajo a realizar. También se avanza en la clarificación de las
variables a considerar y la percepción probable que los empleados tienen de cada una de ellas.
Suelen incluirse las siguientes:

 Estilo de Liderazgo: Rensis Likert resalta su importancia al considerarla como

variable central generadora de climas positivos o negativos. Considera al estilo de
liderazgo como un continuo entre un sistema muy autoritario y otro muy participativo
con todos sus grados de presentación.
 Procesos de comunicación
 Proceso de influencia en la relación supervisor-subordinado
 Toma de decisiones y asignación de responsabilidades
 Pertenencia, compromiso e involucramiento
 Procesos de planificación, estructuración, coordinación y control
 Políticas de capacitación
 Presión y probabilidad para lograr objetivos (procedimientos, presupuestos, etc.)
 Política de Remuneraciones: nivel y percepción de equidad
 Política de promociones e incorporaciones: percepción de equidad
 Asunción de riesgos calculados ante situaciones de ambigüedad (decisiones)
 Apoyo: sensación de contención, colaboración y amistad
 Conflictos: tratamiento, permanencia.
 Grado y necesidad de descentralización
 Satisfacción por el trabajo realizado, por pertenecer al sector y a la organización
 Condiciones de contratación (efectivos, contratados, pasantes)
 Condiciones ambientales
  Exigencias físicas de la tarea
 Exigencias mentales
 Distancia y exigencias emocionales
 Definición del proceso de trabajo
 Relaciones interpersonales
 Asignación de recursos adecuados a los objetivos
 Retroalimentación: Se refiere a que la supervisión la practique con sus empleados,
aportando e informando los resultados.
 Trato: Consideración hacia las personas: respeto, exigencia y comprensión.
 Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno responsable de su propio trabajo y de
sus resultados, como si fuera su jefe
 Formalización: Grado en que se prevén explícitamente las prácticas y se definen las
responsabilidades de cada posición.
 Observancia: Grado en que los procedimientos, normas e instrucciones se aplican.
 Racionalidad: Grado en que los planes se ven como adecuados para conducir al sector
o la organización hacia el logro de objetivos.

3. Confirmación del convencimiento de las autoridades para llevar adelante el proyecto

Durante el trabajo del punto anterior de análisis y selección de las variables se

producen discusiones y acuerdos que fortalecen o debilitan la realización del proyecto. Los
consultores que fueron parte de este proceso y ya tuvieron conversaciones con parte del
personal tienen ciertos elementos que pueden considerarse un diagnóstico preliminar.

Ahora se insiste en lograr por parte de las autoridades la confirmación del

apoyo activo y compromiso con los objetivos, los contenidos, y con la utilización posterior de
los resultados para realizar una intervención que modifique en algún sentido la situación
actual. Acordado el tema pasamos a la siguiente etapa.

4. Planificación

Contando con los objetivos se definen los pasos a seguir, los responsables de
cada etapa, los tiempos de ejecución, los controles a realizar y la asignación presupuestaria.
 5. Organización y Método de Relevamiento

En función del listado de variables consideradas relevantes, se trabaja en la

definición de las afirmaciones o preguntas orientadas a relevar datos (percepciones) de cada
una de ellas. Se desarrollan preguntas asociadas a cada variable y se recopilan indicadores que
de alguna manera las midan. Se trata de un trabajo que requiere discusión y creatividad para
los consultores y para Recursos Humanos que tiene que compartir e ir acordando cada paso
con ellos.

Las preguntas o afirmaciones de la encuesta describen hechos particulares de la

organización sobre los cuales los empleados deben indicar hasta que punto están de acuerdo,
marcando la respuesta que más se aproxima a la realidad desde su punto de vista (percepción).
Las afirmaciones no deberían ser ambiguas y propender a expresiones claras de aprobación o
rechazo. Se pueden combinan aspectos positivos y negativos en forma intercalada para no
facilitar una tendencia estadística. Las preguntas pueden ser totalmente cerradas, debiendo el
entrevistado responder entre 2 opciones o tener alternativas en una escala de gradación
continua. Se estima el grado de confiabilidad y validez de la escala para cada pregunta.
Ejemplos para cada afirmación:

1. Aprobación 1. Si
2. Aprobación con reparos 2. Si, con alguna duda
3. Posición no definida 3. Mas o menos o parcialmente
4. Desaprobación parcial 4. No, con alguna duda
5. Desaprobación total 5. No

Variables Negativas Variables Positivas

1. Siempre 5. Siempre
2. Casi siempre 4. Casi siempre
3. A veces 3. A veces
4. Pocas Veces 2. Pocas Veces
5. Nunca 1 Nunca

Existe la posibilidad de entrevistas semiestructuradas o abiertas, pero la

posibilidad de codificación es limitada, ya que surgirán respuestas más enriquecedoras pero
difícilmente encasillables. Un estudio completo debería admitir a su finalización alguna/s
preguntas abiertas o directamente permitir al entrevistado hacer los comentarios que considere
convenientes.

Una vez acordadas las afirmaciones y preguntas se procede al diseño del

cuestionario/encuesta dirigido a relevar los aspectos de la situación de trabajo. Se elabora el
cuestionario y se somete a una prueba piloto para asegurarnos de su viabilidad de aplicación
asociada a probables resultados de las variables que deben medirse. Se define el tamaño de la
muestra que sea suficientemente representativa, en lo posible en exceso. En caso de áreas o
departamentos con poco personal, es conveniente comprometer a todo el personal con su
participación en las encuestas. Es importante insistir en la confidencialidad de las respuestas.

Una vez realizada la difusión del trabajo previsto y antes de iniciar las
entrevistas se debe capacitar al coordinador y a los encuestadores seleccionados, y definir el
cronograma de entrevistas.

6. Relevamiento

La administración de la encuestas debe ser anónima y en horario de trabajo.

Las entrevistas para completar la encuesta serán personales y los formularios suministrados
por el encuestador que es quien completa el formulario en presencia del encuestado, sin
dejarlo para que lo haga solo. Si lo hiciera las respuestas o afirmaciones quedarían libradas a
las influencias por parte de otras personas o grupos que también son parte de la organización.

7. Procesamiento

Los datos contenidos en las encuestas requieren ser cargados en un registro de

datos, para lo cual se procede a su diseño. Se definen los campos y las validaciones necesarias
al momento de ser cargados.

Los datos serán procesados a efectos de poder agruparlos, ordenarlos,

correlacionarlos, etc. por sector, edad, nivel jerárquico, nivel educativo, antigüedad,
agrupamiento salarial, y toda otra comparación o agrupamiento que se considere necesario.
La información que se obtenga dependerá de la capacidad de los analistas para agrupar, cruzar
y analizar los datos para convertirlos en información.

8. Análisis de Datos, Obtención de Información y Diagnóstico

La encuesta es un instrumento que permite obtener información

cuantitativamente analizable acerca de problemas percibidos por el personal de la empresa, o
del área a investigar. Las respuestas o afirmaciones se agrupan por departamentos, niveles
jerárquicos, niveles educativos, sexo, edad, antigüedad, etc. Es el punto de partida para su
análisis. De existir encuestas anteriores es posible realizar comparaciones y analizarlas. Se
recomiendan evaluaciones de clima en diferentes organizaciones (estudios comparativos).
También es conveniente realizar estudios periódicos dentro de una misma organización para
conocer la evolución del clima en la misma (tipo ondas anuales).

A partir del diagnóstico de clima se conocen las razones de lo ocurre con el

clima y podrán implementarse cambios, generar proyecciones y planificaciones que guarden
relación con las posibilidades de la organización. El diagnostico es una etapa necesaria de
cualquier intervención, que ofrece una imagen de la situación actual y permite contar con una
base sólida y confiable para cualquier acción que se desee implementar La acción y
planificación, sin una evaluación precisa previa, de las condiciones de inicio no son
convenientes, e implican asumir el alto riesgo de tomar acciones erráticas.

Varios estudios realizados por consultoras internacionales consideran que la

caída de las ganancias empresariales cercana al 30 % es consecuencia de empleados
desmotivados, estados de ánimo desganados e inapetencia laboral. El mayor incentivo en
estos casos son el coaching, la capacitación, los planes de carrera, la comunicación y sobre
todo la falta de equidad en las políticas salariales y de promoción interna.

Entre la amplia variedad de factores que promueven la motivación, se destaca:

 el salario ligado a los resultados,
 la capacitación que la empresa puede ofrecer al empleado,
 y la colaboración con el desarrollo de la carrera profesional
 No existe mayor insatisfacción para el personal que no saber qué es lo que la
compañía espera de él.
  El coaching es una alternativa que genera confianza, mejora la comunicación y
contribuye al crecimiento y desarrollo del empleado.

Como en definitiva, los empleados tienen la última palabra, para definir la

estrategia a seguir que estimule la motivación laboral, nada mejor que preguntar a ellos.
Escuchar las preocupaciones de los empleados, aunque sea por medio de
encuestas/entrevistas, constituye un factor de motivación. La mejor recomendación es trabajar
de forma participativa con las personas.

9. Elaborar conclusiones: Identificar problemas y las causas mas probables.

El diagnóstico permite elaborar conclusiones y comprender, aunque sea a

disgusto de las autoridades, porqué pasan las cosas que pasan. Se trata de la descripción de las
relaciones encontradas.

10. Actuar correctamente

Implica informar al personal y realizar las acciones correctivas y de

seguimiento. Se recomienda repetir periódicamente el estudio y planificar como modificar
positivamente el clima.

La difusión de los principales resultados es de suma importancia para

desarrollar un clima de confianza entre los trabajadores. Se trata de una muestra de
transparencia, respeto y cortesía por haber participado en la consulta.

Para los empleados, poder expresar una opinión de forma libre, anónima y
confidencial, es una condición indiscutible, si bien es cierto que el solo hecho de encarar un
estudio de este tipo constituye un indicio de contar con dirección madura y responsable.

Elaboración y Definición de los Contenidos del Plan de Mejora del Clima

1. Desarrollar programas de refuerzo motivacional y revisión de estructuras y procesos

2. Asignar claramente las responsabilidades
3. Decisiones: la delegación de esta capacidad (en la medida que sea posible) genera
confianza: descentralización y empowerment.
 4. Comunicaciones internas: erradicar la falta de información, sus inconsistencias y la
falta de realimentación. Esto disminuye los rumores, que crecen al amparo del silencio
formal.
5. Escuchar: las mejores ideas surgen de quienes padecen malos procedimientos,
situaciones conflictivas, etc.
6. Prevención de problemas: seguimiento de desempeños personales y grupales,
aptitudes y habilidades, capacidad de resolución de problemas y actitudes.
7. Buen trato, respeto, cumplir los principios básicos planteados por diferentes autores,
no precipitar conclusiones. Contacto personal.
8. Definir objetivos (y como alcanzarlos: planes, programas, presupuestos)
9. Capacitación y desarrollo, constituye un refuerzo de autoestima
10. Reconocimientos: elogios, agradecimientos, premiaciones por rendimiento
11. Políticas salariales claras, comprensibles
12. Generar confianza: da seguridad y sensación de aceptación, otorga mas libertad para
trabajar y concentra esfuerzos, sin sobrepasar los niveles de autoridad.

Modelo de Encuesta: Se incluyen afirmaciones y preguntas que comúnmente se incluyen

en las entrevistas encuestas para ser respondidas con alguna gradación definida
previamente en cuestionario cerrado.

¿Está satisfecho con su trayectoria en la organización?

¿Si hubiera sabido como serían las cosas en la organización, hubiera ingresado?
¿Le gusta su trabajar en su organización? ¿Se siente integrado?
¿Conoce bien que aporta su trabajo al conjunto?
¿Si pudiera dejar la organización por otro trabajo, de igual remuneración y horario, la dejaría?
¿Considera que dispone de suficiente libertad para tomar la iniciativa en su trabajo?
¿Depende por completo o habitualmente, para hacer su trabajo de lo que ordena su jefe?
¿Le atrae más el trabajo que hacen los compañeros que le rodean?
¿Considera muy rutinario su trabajo?
¿Se lleva bien con sus compañeros de trabajo?
¿Cree que con sus compañeros se lleva bien y conforman un grupo?
¿Le ayudaron sus compañeros, cuando ingresó, en sus primeros días?
¿Le han desanimado sus compañeros alguna vez con relación a la organización?
¿Y con respecto a su remuneración?
¿Y sobre su futuro profesional?
¿Su jefe/s es/son demasiado exigentes, a su juicio?
¿Siente tener falta de comprensión por parte de su jefe/s?
¿Considera a su jefe autoritario?
¿Se considera vigilado continuamente por su jefe/s?
¿Considera que tiene un jefe ecuánime?
¿El puesto que ocupa está en relación con su formación educativa?
¿El puesto que ocupa está en relación con su experiencia previa a su ingreso?
¿Piensa que los puestos más importantes que el suyo están ocupados por personas de menos
nivel, capacidad y experiencia que usted?
¿Desearía cambiar de puesto de trabajo, aun sin cambio en la remuneración?
¿Considera que trabaja más que sus compañeros que ganan lo mismo?
¿Le gustaría cambiar de puesto de trabajo dentro de la organización?
¿Considera que está bien remunerado por su trabajo?
¿De acuerdo con las remuneraciones de su organización, cree que debería de ganar más?
¿Considera que entre sus compañeros y usted no hay equidad entre trabajo efectuado y
remuneración percibida?
¿Cree que no sería difícil mejorar en otra organización su remuneración?
¿Cree que su nivel salarial y el de sus compañeros está en consonancia con la situación
económica de la organización?
¿Considera que su jefe/s escuchan las sugerencias de los empleados?
¿Y las tienen en consideración?
¿Considera que realiza un trabajo útil en la organización, lo siente así?
¿Considera que tiene cierta seguridad en su puesto de trabajo, de cara al futuro?

Bibliografía Consultada
Brunet, Luc: “El Clima de Trabajo en las Organizaciones”, México, Editorial Trillas, Sexta
Edición, octubre 2005.
Rodriguez Mansilla, Darío: “Diagnóstico Organizacional”, Cap. 9: “Diagnóstico del Clima
Organizacional”, Universidad Católica de Chile, 2005.
Pfeffer, Jeffrey: “Cómo mejorar el clima organizacional”, Universidad de Standford, Publicación
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Robbins, Stephen: “Fundamentos del Comportamiento Organizacional”, Prentice Hall, 1988.
Schein, Edgar: “Psicología de la Organización”, México, Prentice Hall, Hispanoamericana S.A., 1996.