Hacia La Competitividad A Través de La Eficiencia de Los Equipos de Producción

Luis Cuatrecasas
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nes establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimien-
to, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella median-
te alquiler o préstamo públicos.
Agradecimientos
Mi agradecimiento al equipo de ingenieros colaboradores que, con su

ayuda, han hecho posible que esta obra viera la luz, especialmente a Francesca
Torrell, Eduardo Miracle, Noel Rojo y David Masó.
También agradezco su colaboración al equipo de personas con las que esta-

mos desarrollando actividades de formación e implantación en TPM, especial-
mente a Ramón Martos y Manuel Navarro y·a las empresas Lucas Diesel Systems
y Vinca Equipos.Industriales, por su colaboración en los casos prácticos.
Finalmente, mi agradecimiento a Ediciones Gestión 2000 y a su director

Alexandre Amat, por el gran interés que, desde un principio, ha puesto en esta
obra.
Diseño cubierta: Jordi Xicart
TPM® es una marca regis trada por el Japan Institute for Plant Maintenance
© Luis Cuatrecasas, 2000
© Ediciones Gestión 2000, SA - Barcelona, 2003
Depósito legal: B-50.904 - 2002
ISBN: 84-8088-842-3
Fotocomposición: gama, si
Impreso por Rornanyá Valls, S.A.; Verdaguer, 1 - 08786 Capellades (Barcelona)
Impreso en España - Printed in Spain .
El Mantenimiento Productivo Total tiene la mira de maxi-
mizar la efectividad del equipo con un sistema total de man-
tenimiento preventivo que cubra toda la vida del mismo. Inuo-
lucrando a cada uno en todos los departamentos y en todos los
niveles, motiva al personal para el mantenimiento de la plan-
ta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias.
Japan Institute of Plant Maintenance

;
Indice
Introducción. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
l. El mantenimiento de los sistemas productivos.

Evolución hacia el TPM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.1. Nuevas tendencias en la gestión del mantenimiento . . . . . . 21
1.2. Evolución del mantenimiento hasta la implantación del TPM 22
1.3. El TPM. Conceptos y características. . . . . . . . . . . . . . . 24
1.4. Mejora de la gestión de equipos productivos. . . . . . . . . 30
1.5. Comparación entre los sistemas actuales de gestión de la
producción basados en el Just in Time y el mantenimiento
productivo total. . . . . . . . . . 32
2. Implantación de un programa TPM . 37

2.1. Objetivos.............. 37
2.2. Etapas de la implantación de un programa TPM. 38
2.2.1. Fase de preparación. . 40
2.2.2. Fase de introducción. 42
2.2.3. Fase de implantación. 42
2.2.4. Fase de consolidación 44
2.3. Prevención de averías. . . . . 44
2.4. Las 3 Y: Un objetivo previo a la implantación del TPM. . 49
3. Las seis grandes pérdidas de los equipos . . . . . . . . . . . . . . 51

3.1. Las grandes pérdidas de los equipos y sus categorías. . . 51
3.2. Comparación de las pérdidas de los equipos y los despilfarros
en los sistemas de producción . . . . . . 51
3.3. Pérdidas por averías de los equipos . 53
Ave 'as con pérdida de función. . . . . . 55
TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción Índice 11
Averías con reducción de función 55 5.3. Condicionantes básicos de la implantación del Mantenimiento
3.3.1. Análisis de las averías crónicas .. 55 Autónomo . 126
3.4. Pérdidas debidas a preparaciones . . . . . . ... 57 5.3.1. Nivel básico . 128
3.5. Pérdidas provocadas por tiempo de ciclo en vacío y paradas 5.3.2. Nivel de eficiencia . 138
cortas. . . . . .. . . 59 5.3.3. Nivel de plena implantación. 141
Etapas para la reducción de las paradas breves y mejora 5.3.4. Resumen de los objetivos de la implantación de un
del MTBF . 64 programa de mantenimiento autónomo . 142
3.6. Pérdidas por funcionamiento a velocidad reducida. 68 5.4. Elaboración del plan de la implantación del Mantenimiento
3.7. Pérdidas por defectos de calidad, recuperaciones y Autónomo sobre una planta o grupo de plantas, a partir de
reprocesados .. . . 71 un área de producción piloto. . . . . . . . . . . . . . . . 144
3.8. Pérdidas de funcionamiento por puesta en marcha del equipo. 74
3.9. Análisis de la tipología de las pérdidas: crónicas o 6. El Mantenimiento Autónomo. Implantación detallada: caso. 147
esporádicas . 74 6.1. Introducción . 147
3.10. Reducción y eliminación de las pérdidas crónicas . 74 6.2. Implantación del Mantenimiento Autónomo a partir de un
3 1]. Análisis P-M para identificación y eliminación de pérdidas caso: mantenimiento en un área de fabricación de
crónicas . 82 transformadores toroidales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
\.12. Eliminación total de las pérdidas por avería: objetivo 6.2.1. Clasificación de las seis grandes pérdidas y aplicación
cero avenas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 al caso . 152
6.2.2. Plan de formación ~ su implantación . 155
~ficiencia de los equipos y de su mantenimiento 95
U. Eficiencia global de los equipos .. '.' ... 95 7. El Mantenimiento Planificado: la prevención frente a la reparación 163
L2. Determinación de los tiempos que intervienen en 7.1. Introducción . 163
el rendimiento. . . 97 Mantenimiento Preventivo (PM) . 166
1.3. Factores que inciden en la eficiencia . 101 a) Mantenimiento periódico o basado en tiempo (TBM) 166
:.4. Factores especiales que inciden en la determinación del b) Mantenimiento basado en condiciones (CBM) . 166
rendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 c) Mantenimiento de fiabilidad (FM) . 167
1) Duración y frecuencia de paros debidos a preparaciones Mantenimiento Correctivo (CM) . 167
y ajustes . 105 .Mantenimiento de Averías (BM) . 167
2) Importancia y frecuencia de las averías y fallos en general. 106 7.2. Etapas de la implantación de un sistema de mantenimiento
3) Eficiencia derivada de los distintos tipos de avería . 108 planificado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
4) Factores intrínsecos a la eficiencia . 108 7.3. Eficiencia de los sistemas de mantenimiento planificado ... 179
5) Rendimiento de las actividades de mantenimiento. 109 7.4. Gestión de los recambios para el mantenimiento de equipos. 181
:J Mantenimiento Autónomo: la base de la implantación del TPM . 111 8. El Mantenimiento Predictivo: el mantenimiento a medida de
.1. Las 5 S como base y la eliminación de las seis grandes cada equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
pérdidas como objetivo del Mantenimiento Autónomo 115 8.1. Estudio comparativo de enfoques de la gestión del
Organización (seiri) 116 mantenimiento. . . . . . . . .. . . 186
Orden (seiton). . . . .... 118 8.2. Ventajas de la introducción del Mantenimiento Predictivo 188
Limpieza (seiso) . 119 a) Reducción de paros . 188
Estandarización (seiketsu) . 121 b) Ahorro en los costes de mantenimiento . 189
Cumplimiento o disciplina (shitsuke) ..... 122 c) Otras ventajas del Mantenimiento Predictivo 189
.2. Etapas de la implantación del Mantenimiento Autónomo. 123 8.3. Aplicación del Mantenimiento Predictivo .... 190
f
-----------------------------------------------------------------,~----------------------------------------------------~~---------------~
2 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción Índice 13
8.4.
Aspectos económicos del mantenimiento basado en 9.4. Procesado de la información de cada centro de mecanización
la monitorización . 191 por el terminal de adquisición de datos . . . . . . . . . . . 239
8.5. La introducción del Mantenimiento Predictivo en las plantas 9.5. Implantación del TPM en la línea. Mejoras y evaluación
actuales. . . .. . . 192 del rendimiento . . . . . . . . 242
8.6. Los métodos operativos del Mantenimiento Predictivo: 9.5.1. Estudio del período 1 . 247
tecnologías para las mediciones en la monitorización. 193 9.5.2. Estudio del período 2 . 249
Análisis de las vibraciones . 194 9.5.3. Estudio del período 3 . 250
Análisis de muestras de lubricantes 194 9.5.4. Estudio del período 4 . 252
Termografia. . . . . 194 9.5.5. Estudio del período 5 . 253
Análisis de las respuestas acústicas. 194 9.5.6. Estudio del período 6 . 255
8.7. Mediciones de monitorización por vibraciones. 195
8.7.1. Aplicación de los sistemas vibratorios a la medición
10. Gestión del mantenimiento asistida por ordenador (GMAO) . . 257
del desem peño de los equipos de producción . 198 10.1. Etapas de la introducción de la gestión del mantenimiento
8.7.2. Análisis de las vibraciones monitorizadas en el
asistida por ordenador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . : . . . 258
Mantenimiento Predictivo . 200 10.2. Estructura y arborescencia de equipos productivos . . . . . . 264
8.7.3. Diagnóstico de averías mecánicas a partir del análisis
10.3. Codificación de los equipos y agrupación por células y líneas
de las vibraciones . 205 productivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
8.7.4. Diagnóstico de averías eléctricas a partir del análisis de
10.4. Codificación de las averías. . . . . . . . . . . . . 268
las vibraciones . 209 10.5. Proceso de realización de los partes de avería. 269
8.7.5. Función movilidad . 210 10.5.1. Descripción de los formatos . . . . . . . 270·
8.7.6. Determinación de las frecuencias naturales .. 211 10.5.2. Formato de solicitud de partes de avería 271
8.8. Metodología y medios tecnológicos aplicados en el
10.5.3. Descripción de los estados de un parte de avería. 272
Mantenimiento Predictivo . 211 10.5.4. Cumplimentación de los partes de avería por el
8.9. Características de los sistemas más comunes de
personal de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . 274
monitorización . 214 10.6. Ventajas competitivas que pueden derivarse de la gestión
8.10. Sistemas inteligentes de diagnóstico o sistemas expertos. 218 informatizada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
. Implantación del Mantenimiento Planificado (preventivo, predictivo,
correctivo y averías) en una línea productiva. Caso práctico . 223 11. Prevención de Mantenimiento: diseño y desarrollo de equipos
9.1. El proceso productivo de la línea . 224 con mínimo mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
9.2. Descripción y características de los equipos productivos de la 11.1. Marco general de las actuaciones en la prevención de
línea . 226 mantenimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. 279
9.2.1. Tornos . 227 11.2. Condiciones básicas que han de ser consideradas en el diseño
9.2.2. Robots . 227 t,, de los futuros equipos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
9:2.3. Centros de mecanizado. 228 ~ 11.3. Realización práctica de la Prevención de Mantenimiento
9.2.4. Equipo de adquisición de datos. . . . .....
9.2.5. Equipo de Mantenimiento Predictivo por análisis de
vibraciones para los tornos (CM1) .
229
233
~i
.~
del equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.4. Objetivos y planificación del diseño y desarrollo de equipos
de producción. .. . . . . . . . . .. . .
281
285
9.3. Conceptos e indicadores para la evaluación de la gestión del r 11.5. Gestión por etapas. . . . . . . . . . . . . . 285
mantenimiento y su mejora. 234 11.6. Equipo de proyectos pluridisciplinar . . 286
Tiempos . 234 t 11.7. Recopilación y tratamiento de datos. . . 287
Indicadores de eficiencia .. ~
237
t,
¡
!
TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de ÚJsequipos de producción
~.Metodo~o~as avanzadas para el diseño de los equipos . . . . . . . 289

12.l. DIseno y aseguramiento de la calidad: equipos QA. ..... 289
12.2. Equipos libres de fallos en origen: calidad desde el diseño
y desarrollo.. . .
12.3. Equipos libres de fallos operacionales: c'e~~ d~f~~t~s' ~n' ~l'
290 Introducción
funcionamiento .
291
12.4. Equipos libres de fallos en ~ri~e'n' ~ ~~e'r~c'i~~aie's ~~~ ~~~de~
causar averías. El árbol de averías (FTA) . 292
12.5. Optimiz~ci~n económica de los diseños de equipos: diseño
para opumizar el coste del ciclo de vida (LCC) . . . . . . . . . . 299
12.6. Diseño LCC en condiciones inciertas 304
12.7. Gráfico del punto muerto para volúm~~~s 'd~ 'v~~~s' i~~i~;t~s' 305
12.8. Equipos de producción flexibles . 308
Flexibilidad frente a las variaciones del volumen de
producción . 308 Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han concentrado sus
Flexibilidad relacionada con la amplitud de la gama de esfuerzos en el aumento de su capacidad de producción, están evolucionando cada
modelos de producto . 309 vez más hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la producción
necesaria en cada momento con el mínimo empleo de recursos, los cuales
serán, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarros.
Todo ello ha conllevado la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión
que con sus técnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas
productivos, y que han culminado precisamente con la incorporación de la ges-
tión de los equipos y medios de producción orientada a la obtención de la
máxima eficiencia, a través del TPM o Mantenimiento Productivo Total.
El primer paso firme fue la aparición de los sistemas de gestión flexible de
la producción, y muy especialmente el [ust in Time OIT), sistema que ha com-
portado abandonar el objetivo de maximizar la producción (y de disponer
todos los medios del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo),
para pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de
forma que se consiga adaptar la producción de cada momento a las necesida-
des reales, y que ésta se logre en base a un conjunto de actividades, consumi-
doras de recursos, las cuales se reducirán a las mínimas estrictamente necesa-
rias (cualquier actividad no absolutamente necesaria se consideraría un
despilfarro). Este modelo de sistema productivo se conoce en la actualidad
como lean production, y se traduce comúnmente como producción ajustada; su
filosofia se ajusta al ya citado JIT.
A la producción ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede añadir
la implantación de los sistemas conducentes a la producción de calidad, sin defec-
tos en el producto resultante. La gestión TQM (Total Qy,ality Management) conduce
a la implantación de procesos productivos que generen productos sin defectos,
y que lo hagan a la primera, en aras de mantener la óptima eficiencia del siste-
ma productivo. Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjun-
17
TPM: Hacia competitividad a través de Ú1 eficiencia de loS equspos
. de producción Introducción
16 Ú1 J'
te el proceso de producción, conoce cuándo y cómo hacer este tipo de tareas y

tamente la eficiencia productiva de los Proe I «chequeos,>, Ylo puede hacer sin pérdidas de tiempo, en el momento oportu-
resultantes son considerados como altam tesos y a ~~idad de los productos
. en e competitrvos. no y sin menoscabo de la producción ... si se le motiva, forma y entrena ade-
Sin embargo, las empresas cuyos sistemas rod .
lidad la mayor tasa de eficiencia son aquellasP uct:J.vos,presentan en la actua- cuadamente.
El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
lograrse con la implantación conjunta de la qu: v~, m~ allá de lo que puede
JIT y el TQM. En efecto además de e I p~o uccion ajustada y en su caso el Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas
, mp ear sistemas de ti' fici con un nivel de automatización importante. En Japón, de donde es pues origi-
lograr productos de calidad a la primera I ,. fi .ges. on ~ cientes para
medios productivos más adecuados .' a maxima e icrencia eXige utilizar los nario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de manteni-
problemas y con el mínimo consumo' dSlempre preparados para funcionar sin miento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos
. . , e recursos. Este terce productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó
introducirá al TPM o Mantenimiento P TO d uc tiroo rr:
Total nos p r aspecto,
itirá que nos .
id hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departa-
dos anteriores lograr al unísono: ,erml ra, um o a los
mentos correspondientes (filosofía de la división del trabajo); sin embargo, la
llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la corn-
CERO DESPILFARROS petitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone
+ CERO DEFECTOS un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados.
+ CERO AVERÍAS Y PROBLEMAS DE SEGURIDAD
Es decir:
La competitividad se verá así elevada a su máxi . 1
ción maximizaría su eficiencia a través de la li ~o ~~ve por cuanto la produc-
d d die immacion de despilfar 1 l'
a e os procesos y sus productos a través de la elimi ., ros, a ca 1-
cha~os y reprocesados (y por tanto la producció mmacion ~e productos dese-
la primera) y la gestión de los equipos logrand n ,se obt:~dra corre~tamente a
mínimo empleo de recursos humano ~ ~Slsu maxlm~ capacidad con el La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en
último de novedoso que ha dado 1 s y matena e~. Pero ¿que ha supuesto esto los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes
. ' ugar a nuevos sistemas de g ti' d 1 con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la
nimiento y les ha conferido la gran im tanci . es on e mante-
Si comparamos la época en la u Plor .nClaque nenen en la actualidad? maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones cero averías y
q e os sistemas de gestión d Id" cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo
se centraban en obtener la máxima cantid d d e a pro UCClOn
que el objetivo, según ya ha sido exp t a elPIroducto, con la actual, en la tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos, la
. ues o, es e ogro de la p d "' producción «justo a tiempo» y la auto matización controlada de las operaciones.
sana y correcta con el mínimo empl d ro UCClOnnece-
h h bid . eo e recursos observamos e
Nos referiremos a ello en su momento.
a a I o un Importante cambio de fil fí' que, en electo,
de los equipos productivos y su mant I os~ la por lo que se refiere a la gestión En definitiva, mediante el TPM trataremos de racionalizar la gestión de los
. enrrruento. En efecto se h d d . equipos que integran los procesos productivos, de forma que pueda optimizar-
poner . 1os sistemas productivos y sus rec ursos h umanos de forma ,a pasa o .e dis-
se el rendimiento de los mismos y la productividad de tales sistemas. Para ello
exc
. 1usioamente
. centrados en producir y por ti'anto eJos de asumir ta que estuvieran
d
mrmento del equipo de producción ( ue fi reas e mante- se centra en unos objetivos y aplica los medios adecuados:
tamento de mantenimiento) a una fii s~ con Idaba~exclusivamente al depar- Los objetivos son 10 que denominaremos las seis grandes pérdidas, las cuales
traria. ,1 oso la pro ucuva basada en la idea con- serán objeto preferencial de nuestra atención. Todas ellas se hallan directa o
indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a reduc-
En efecto, en la actualidad y en base a la filosofía ciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:
las personas que tienen a su cargo las tareas de den l~,que se ~~oya el TPM,
de tareas de mantenimiento de sus' pro uccion también se ocupan
como tareas de prevención de fallos eqUIpos (comenzando por la limpieza), así Tiempos muertos o de paro del sistema productivo.
,porque resulta mucho más ,¡;;. t Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
menos costoso que confiar todas las tare d .. f:j,ezen e y por tanto
tivo de los equipos de producción al ~~ :r::temmlento pre~enyvo y correc- Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un
que nadie como el propio operario q p d ento de ~antelllmlento, puesto equipo.
ue «con uce» la maquilla o equipo duran-
19
TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción Introducción
18
etitividad lo que le ha supuesto entrar en la dinámica d~ gesti~'>llcontr;-
Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestión que c?mp , cionado: series cortas, de producto variado, nempos e
han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseño ;;e~~~:~~ 1~~~~~,::~ajadOreS polivalentes y calidad basada en procesos que
como de la operativa de los equipos, para paliar al máximo las pérdidas de los
sistemas productivos que puedan estar relacionadas con los mismos. Básica- la obtienen a la pnmera. ., d 1 fil ofíaJIT en el marco de
Esta línea que comienza con la adopclOn e a os di t al TQM
mente, y según se verá también a lo largo de esta exposición, éstos son los . , '. d el sistema productivo y la correspon ien e
aspectos fundamentales: la producClon ajusta a para 1 ti' TPM por lo que concierne a
para la calidad, se verá completada con a ges on . . nto con esta dinámica
Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde el pro- la gestión de los equipos productivos y su mantemmle ue nos hemos referi-
ágil, flexible y eficiente que supone el nuevo enfoque al q
pio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario (mantenimiento
autónomo). do. .. , del TPM deberá ser un conjunto de
Gestión del mantenimiento preventivo y correctivo optimizada. El resultado final de la lllcOrp~raClon ducciá de las inversiones nece-
equipos e instalaciones productwas mas eficaces, una re uccwn d .
Conservación continua y completa de los equipos y aumento consiguien-
sarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sIstema pro uctivo.
te de su vida.
Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su funcio-
namiento y su rendimiento.
Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento,
acerca de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.
Asimismo, una faceta muy importante es la referida al diseño de los equipos

(ingeniería, a la que dedicaremos un capítulo en exclusiva), de forma que
desde su concepción ya estén pensados para rendir al máximo con el mínimo
de atención y por supuesto de mantenimiento. A esta faceta le llamaremos pre-
vención de mantenimiento.
Así pues, el TPM, con los objetivos propuestos y los medios a que nos hemos
referido, está llamado a ser en la actualidad el instrumento que permita elevar
la eficiencia de los sistemas productivos hasta cotas muy elevadas, insospecha-
das hasta hace poco, y muy especialmente si, como ya hemos mencionado, se
implanta en un entorno productivo ya eficiente de por sí (la producción ajusta-
da) y en base a la calidad total (TQM). La meta a obtener bien podemos deno-
minarla la eficiencia total, en base a la cual alcanzar asimismo la competitividad
total.
En resumen, y para concluir esta introducción, la tendencia actual a mejo-
rar cada vez más la competitividad supondrá elevar simultáneamente yal máxi-
mo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e involucrará a la
empresa en el TPM además del TQM Yuna gestión acorde con la producción
ajustada. La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de
gestión basados en la producción de series largas con poca variedad de pro-
ducto y tiempos de preparación largos, con tiempos de entrega asimismo lar-
gos, trabajadores con una formación muy especificada y control de calidad en
base a la inspección del producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar
desde este sistema a otros más ágiles y menos costosos, ha necesitado mejorar
los tiempos de entrega, los costes y la calidad simultáneamente, es decir, la
1
El mantenimiento de los sistemas

productivos.
Evolución hacia el TPM
1.1. Nuevas tendencias en la gestión del mantenimiento
En el contexto en el que se desarrollan en la actualidad los procesos de pro-

ducción, con una exigencia cada vez mayor de eficiencia y calidad, resulta obli-
gado plantearse cómo obtener mejoras partiendo de una optimización de la
gestión del mantenimiento.
La búsqueda de la competitividad de la empresa en el mercado actual nos
va a llevar sin duda a un replanteamiento del sistema vigente de gestión del
mantenimiento. La competitividad no se ·alcanzará sin una correcta gestión de
la producción ya la vez del mantenimiento de sus equipos, para alcanzar los
objetivos de calidad, productividad y rendimiento esperados.
Ello ha dado lugar al desarrollo e implantación del TPM o Mantenimiento
Productivo Total, nacido en Japón en el seno delJIPM (Japan Institute ofPlant
Maintenance) .
El TPM surge como el fruto de la evolución de los sistemas de gestión del
mantenimiento, a partir de otros que han sido estándares durante muchos
años, hacia sistemas más complejos pero altamente eficaces. No se tratará de
una abolición de los sistemas tradicionales y conocidos de mantenimiento, sino
una integración de los mismos con un nuevo enfoque que a lo largo del capí-
tulo iremos detallando.
Puede decirse que el TPM surge como la adaptación del Mantenimiento
Preventivo (PM) norteamericano al entorno industrial del Japón, en un
momento en que la progresiva complejidad tecnológica de los equipos pro-
ductivos hace cada vez más dificil que los propios trabajadores de los procesos,
es decir, operarios de producción, se ocupen del mantenimiento.
El sistema norteamericano basado en la separación de las funciones de pro-
ducción y mantenimiento (muy propio de los sistemas de gestión basados en la
especialización de los recursos humanos), encomendando cada una de ellas al
El mantenimiento de los sistemas productiv&s. Evolución hacia el TPM
23
22 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción
departamento correspondiente, se impone inicialmente. Sin embargo, la com-

binación de las tareas propias de mantenimiento, llevadas a cabo entre los
departamentos de producción y mantenimiento, junto con la filosofía de invo-
lucrar a toda la organización (incluida la alta dirección), que tan buenos resul-
tados ha dado a la gestión de la calidad, van ganando terreno, hasta acabar por
imponerse también en la gestión del mantenimiento, dando lugar al TPM.
De acuerdo con la filosofía del TPM, los operarios son responsables de su
propio equipo y de su puesto de trabajo, en especial de mantenerlos limpios y
en correcto funcionamiento, así como de la detección de problemas potencia-
les antes de que acarreen dificultades al equipo y al sistema productivo.
Así pues, el mantenimiento ha pasado por una serie de etapas, cuya evolu- Evolución, en la que cada tipo
ción ha desembocado en el TPM. A continuación describiremos su evolución de mantenimiento absorbe el
anterior y le añade valor
cronológica, tomando como referencia inicial el período anterior a 1950, y con-
tinuando hasta la situación actual.
1.2. Evolución del mantenimiento hasta la implantación del TPM
Aunque en 1925 comenzó ya a hablarse de aplicar el mantenimiento de

forma preventiva a fin de evitar problemas y, en especial, averías en los equipos
de producción, no es hasta los años cincuenta que se extiende su aplicación,
por lo que podemos decir que el período de tiempo anterior a 1950 se carac-
teriza por la aplicación del mantenimiento de reparación basado exclusiva-
mente en la reparación de averías. Solamente se llevaba a cabo cuando se detec- Figura 1.1. Evolución de la gestión del mantenimiento
taba un fallo o avería y, una vez reparada, todo' acababa aquí.
A partir de 1950 se establecen las bases del Mantenimiento preventivo pro-
piamente dicho. Sus diferencias básicas serán la incorporación de conceptos innova~ores. Des~ca
El Mantenimiento Preventivo (PM) se introdujo enJapón procedente de Esta- entre ellos el Mantenimiento Autónomo, llevado a cabo por los proplOS operanos
dos U nidos en 1951 por parte de Toanenryo Kogyo. Se buscaba la rentabilidad de producción, y la implicacum activa de todos los empl~a~os, desde los altos car-
económica por encima de todo, en base a la máxima producción, y para ello se gos hasta los operarios en planta, en alcanzar los. objeuvos propuestos P?r la
establecieron funciones de mantenimiento orientadas a detectar ylo prever posi- empresa, y la creación de una cultura propza que estimule el trabajo en equipo y
bles fallos antes de que sucedieran. En esta época queda ya totalmente demostra- eleve la moral del personaL .
da la relación entre la eficacia económica y el mantenimiento con este enfoque. Llegaremos así a la filosofía del TPM, que adaptará el c~~cepto de. mejora
Más tarde, en los años sesenta, se incorporó y desarrolló el Mantenimiento continua desde e! punto de vista del mantenimiento y
la g:stlOn de eqUl~os~ de
Productivo (identificado igualmente como PM). De hecho ya se defendía su ahí que ya no hablemos de mantenimiento productivo, smo ~e ~antemm,len-
aplicación desde 1954 en General Electric. Se trataba de un paso adelante res- to Froductivo Total, que será un nuevo concepto de mantemmlento. Sera en
pecto al mantenimiento preventivo, ya que abarcaba los principios de aquél más este momento, y mediante la introducción del mantenimiento autónomo .c.omo
otros propios. Incluye el establecimiento de un plan de mantenimiento para parte integrante y primordial del TPM, en el que consegUlremOS el eqUll1bno
toda la vida útil del equipo sin descuidar la fiabilidad (F) y la mantenibilidad (M). total de las tareas de mantenimiento gestionadas de forma conjunta entre el
El TPM o Mantenimiento Productivo Total comienza a implantarse en los personal de producción y el de mantenimiento.
años setenta en Japón. Es un programa de gestión del mantenimiento efectivo En la figura 1.2 veremos cómo se integran cada una de las etapas en la evo-
e integrado que engloba los anteriores, tal y como se aprecia en la figura L L lución de! TPM, hasta dar como resultado e! TPM.
r
24 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción El mantenimiento de los sistemas productivos. Evolución hacia el TPM 25
el Mantenimiento de Plantas (JIPM: Japan Institute Plant Maintenance), que

en la actualidad es una organización dedicada a la investigación, consultoría y
formación de ingenieros de plantas productivas. .' • .
El TPM surgió y se desarrolló inicialmente en la industr ia del automóvil y
Mantenimiento pronto pasó a formar parte de la cultura corporativ~ de las empresas qu: lo
implantaban. Es e! caso de empresas como Toyota, ~I.ssan y Mazda. Posterior-
Productivo
mente otros tipos de industrias han introducido con exito el TPM, aunque es de
Total destacar como el sector de la automoción, no sólo los fabricantes de vehículos,
sino también todas las empresas proveedoras y auxiliares de este sector, han sido
las que más rápidamente y mayoritariamente han implantado el TPM en sus
plantas en cualquier parte del mundo donde estén ubica?as.. .
En la actualidad, el interés por el TPM fuera de Japon esta creciendo cada
Figura 1.2. Mantenimiento Productivo Total
vez más debido a las mejoras que se consiguen en rentabilidad, eficacia de gestión
y calidad. Desde su introducción inici.almente e~ Japór:, y desde finale~ ?e la
Consideraremos, finalmente, la Prevención de Mantenimiento (que identi- década de los ochenta en Estados Umdos, este sistema integrado y participan-
ficaremos ~omo MP), que cen~a ~u actividad fuera de la planta de producción, vo de producción y mantenimiento se ha introducido en empresas no sólo japo-
ya que ~ctua en la .etapa de clisen~, ?esarroll<:>y construcción de los equipos nesas, sino en las industrias americanas y europeas.
prod~c~vos, :s decir, es el manterumiento a mvel de ingeniería de desarrollo. La introducción del TPM empieza a ser ya una realidad en muchas empre-
El objetivo mas Importante para este tipo de mantenimiento es reducir al máxi- sas de nuestro país, como veremos más adelante. .
mo, e incluso eliminar si es posible, la necesidad de actividades de manteni- En la actualidad, los JIPM está integrado por unas 2.000 empr:sas indus-
miento del equipo cuando ya sea operativo. triales y 3.000 asociados de instituciones públicas y grandes y pequenas co.~pa-
Así pues, el TPM nace como consecuencia de la implantación de distintas eta- ñías; actualmente trabajan en el mismo unas 80 personas, y entr~ sus activida-
pas: ma~J.tenimiento corr~ctivo, mantenimiento preventivo y mantenimiento des imparten seminarios de TPM. Algunos de sus .mi.embros, Junto con. la
productivo, en una evolución fundamentada en la filosofía de la mejora continua organización AEM (Asociación Española de Mantenimiento}, han Impartido
(kazzen), don~e cada fase se ha c~racterizado por un enfoque propio que final- seminarios y cursos en nuestro país, como es el caso del profesor y consultor
mente ha servido de. base par~ la mtroducción y desarrollo de la siguiente etapa. Yoshifumi Kimura.
El TPM ~a ~ecogldo también los conceptos relacionados con la planificación El TPM o Mantenimiento Productivo Total supone un nuevo concepto de
de! mantemrmento basado en e! tiempo y basado en las condiciones. gestión del mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cab~ por todos
El Mantenimiento basado en el tiempo (TBM) trata de planificar las activi- los empleados y a todos los niveles a través de actividades en .pequenos gru~os,
dades de mantenimiento del equipo de forma periódica, sustituyendo en el todo lo cual, según Ichizoh Takagi, miembro del Japan Institute for Plannmg
momento adecu~do las. partes que se prevean de dichos equipos, para garanti- Maintenance, incluye los siguientes cinco objetivos:
zar su buen funcionamiento.
El Mantenimiento basado en las condiciones (CBM) trata de planificar el • Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los o~e:a-
control a eje:c.er sobre el e~uipo y sus partes, a fin de asegurarse de que reú- rios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con éxito
nan la~ condlCl~nes necesanas para una operativa correcta y puedan prevenir- el objetivo. .. . .
se posibles avenas o anomalías de cualquier tipo. • Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la maxi-
ma eficacia en el sistema de producción y gestión de equipos. Es lo que se
da a conocer como objetivo:
1.3. El TPM. Conceptos y características
El término TPM fue ~cuñad~ .en 1971 por el Instituto Japonés de Ingenie- EFICACIA GLOBAL: Producción + Gestión de equipos
ros de Plantas (JIP). Esta msutucion fue la precursora del Instituto Japonés para
26 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción El mantenimiento de ws sistemas productivos. Evolución hacia el T_P_M 2_7
• Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que • Eficacia Total, y por tanto:
se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se - Máximo rendimiento de equipos
consigan los objetivos: - Máxima rentabilidad económica
• Sistema Total de Gestión del Mantenimiento:

_ Diseño robusto y orientado a hacerlo accesible al mantenimiento
_ Mantenimiento correctivo eficaz: registros, recambios y documentación
Figura 1.4. Conceptos incluidos en el Mantenimiento Productivo Total
A continuación se Iistan la evolución de los sistemas de gestión del mante-

nimiento, y cómo éstos son conocidos a lo largo del tiempo y en las distintas
bibliografías existentes sobre este tema:
EVOLUCiÓN TEMPORAL
• Mantenimiento Correctivo (MC) (Inicio)
Figura 1.3. Mejoras en el ciclo de vida del equipo • Mantenimiento Preventivo (PM)
• Mantenimiento Productivo (PM)
• Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para • Mantenimiento Productivo Total (TPM) (Actual)
alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en
pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el
mantenimiento autónomo. Esta evolución del mantenimiento se relaciona con los distintos tipos de ges-
• Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la produc- tión que se pueden llevar a cabo incluyendo todo el ciclo de vida del. equipo,
ción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección. desde que se diseña el mismo hasta que se utiliza y puede generar pérdidas, tra-
tando de evitar en todo momento que éstas puedan producirse:
El mantenimiento productivo total es una nueva filosofia de trabajo en plan-
tas productivas que se genera en torno al mantenimiento, pero que alcanza y _ Previsión de mantenimiento MP: en el diseño de equipos;
enfatiza otros aspectos como son: Participación de todo el personal de la planta, Efi- _ Mejora de mantenibilidad MI: aplicación de mejoras a los equipos que
cacia Total y Sistema Total de gestión del mantenimiento de equipos desde su diseño hasta están en producción;
la corrección, y la prevención. _ Mantenimiento preventivo PM: permite prever y evitar problemas y ave-
rías;
• Participación Total del Personal, es decir: _ Mantenimiento autónomo MA: llevado a cabo por los operarios en sus
- Implicación total de la dirección puestos de trabajo.
- Trabajo en equipo: grupos multidisciplinares
- Colaboración interdepartamental Además del objetivo de alcanzar las Cero averiasy por supuesto Ceroproblemas
- Estrecha cooperación entre operarios: Producción - Mantenimiento de seguridad, veremos que no hay que olvidar otros objetivos del TPM, comple-
tando así otros aspectos de la gestión productiva, para optimizar los outputs de
28 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equiPos de producción El mantenimiento de los sistemas productivos. Evolución hacia el TPM 29
competitividad ?e la misma (cal~d~d, coste, rendimiento del producto, tiempo,

entrega y seguridad), c~n el mirumo de inputs productivos (equipos, trabaja-
dores, materialesvene rgía y consumibles). GESTiÓN:
Filosofía preventiva desde el

T i
. Previsión ¡-----'-----'----'-1 diseño, pasando. por la mejora hasta
Prevención /
CARACTER(STICAS Diseño equipos, Mejora equipos. problemas. la prevención de problemas
Corrección por
SISTEMAS , :Previsión Mejora Mantenimiento operario. Mant.
GESTiÓN Mantenimiento Mantenibilidad Preventivo Autónomo OBJETIVOS:
MANTENIMIENTO (MP) (MI) (PM)
Mantenimiento Eliminar las 6 grandes pérdidas.

Correctivo No No Mejorar rendimientos
No No
(CM)
MEDIOS:
Mantenimiento
Preventivo No No Incluido Mantenimiento autónomo
No
(PM) (Trabajadores de la producción y
actividades de pequeños grupos).
Mantenimiento Mantenimiento planificado
Productivo No No Incluido Prevención de mantenimiento
Incluido
(PM)
Mantenimiento
Figura 1.6. Características básicas del TPM.
Productivo Total Incluido Incluido Incluido Incluido
(TPM)
La filosofía aplicada al Mantenimiento Autónomo se fundamenta en que:
Figura 1.5. Características de los distintos tipos de mantenimiento
«La persona que utiliza un equipo productivo es la más calificada para ocuparse
de su buen funcionamiento, inspección y medidas preventivas a su alcance en función
Así pues, nuestros objetivos serán: del entrenamiento que haya recibido».
Puntos a minimizar
El TPM, en resumen, permitirá asumir los siguientes objetivos generales:
Reducci~r: de costes: Cero .actividades o incorporaciones sin valor añadido.
Stock mimmo: Cero matenales no procesados (coordinación total).
• Introducción de un sistema eficiente de mantenimiento productivo con partici-
Puntos a maximizar pación activa de todo el personal de producción, y con el objetivo de mejo-
Calidad total: Cero defectos. rar la eficiencia alcanzada de forma continua (mejora continua o Kaizen).
Máxima productividad: Cero despilfarros. • Introducción de un sistema de mantenimiento preventivo efectuado por la
Metas, medios y gestión: En la figura 1.6 se aprecian las características básicas aplicación del mantenimiento basado en el tiempo (TBM) y el basado en
en cuanto a los mismos y su relación. las condiciones (CBM), con el objetivo de progresar en la consecución de
Como podemos observar, su aplicación se basa en el mantenimiento reali- «cero averías».
zado desde e.l propio pues~o de trabajo, o Mantenimiento Autónomo, que será • Erradicar las pérdidas de capacidad y rendimiento (en especial las deno-
por ~nto objeto de .~tenClon especial en esta obra, y que supone actividades de minadas seis grandes pérdidas, que se expondrán más adelante), tratando
limpieza, conservación y pr~vención de problemas, averías y errores llevadas a de alcanzar así el objetivo de «cero pérdidas».
cabo por los propIOS operanos de producción. • Obtener la reducción a cero en todos aquellos objetivos para los que resulta
deseable y que dependan de la gestión del mantenimiento (cero averías,
cero pérdidas, cero defectos, cero accidentes, etc.).
~--------~----------------------~
• Obtener mej~~as en tO?OS ~os ámbitos de la compañía, con técnicas y sis- Preparación personal
temas de gesnon en el ámbito del TPM (producción, administración, ven-
tas, ~nanzas), ya que ~n.todos ellos se trabaja con equipos y sistemas que Se requerirá de un personal con un grado de formación elevado para asu-
reqUIeren un rnanterurmento . mir mayores responsabilidades dentro de la organización. Es vital invertir
.• Involucrar a toda la organización empresarial en los objetivos TPM y com- esfuerzos en elevar los conocimientos y las habilidades de los trabajadores para
prometer a todo el personal en su actuación, incluida la alta dirección. que sean capaces de mantener y mejorar el equipo del que serán responsables.
El TPM permite a los operarios entender su equipo y ampliar cada vez más las
tareas de mantenimiento que pueden asumir, previa formación y entrena-
lA. Mejora de la gestión de equipos productivos miento. Esta mayor comprensión de su trabajo se traduce en un sentimiento de
seguridad y autoestima en sí mismos y en sus tareas. Se consigue, de este modo,
La aplicación de un programa TPM garantiza a las empresas excelentes hacer el trabajo mejor y más motivado y aumentar la productividad.
resultados:
Transformacion del puesto de trabajo
• Productividad de los equipos
• Mejoras corporativas La mejora en la seguridad en el trabajo contribuye a crear un entorno sano
• Capicitación del personal y agradable; ésta será una meta del TPM. La gestión de la seguridad está implí-
• Transformación del puesto de trabajo cita en los objetivos del TPM: el empeño para lograr el cero averías y cero defec-
tos evita equipos defectuosos que son fuente común de riesgos. A esto se suma
Expondremos, brevemente, a qué hace referencia cada uno de estos aspec- el hecho de que el personal que maneja los equipos está entrenado y capacita-
tos: do para detectar y corregir anomalías en el momento en que se originan. Por
otro lado, el entorno se transforma en un lugar limpio y bien organizado a tra-
vés de una aplicación rigurosa de los principios de las 5 S como parte del man-
Productividad de los equipos
tenimiento autónomo.
Una de las principales características del TPM es la reducción a cero d 1 La filosofia de las 5 S surge como el más fuerte aliado en los sistemas de ges-
, 1 . 1 e as
avenas en os eqUIpos, os defectos y los accidentes. Esto conlleva un aumento tión de la producción actual. Las 5 S son cinco palabras que en la fonéticajapo-
espectacular de la productividad y la calidad, reduce los costos y mejora los nesa comienzan con S y que se refieren a otros tantos aspectos muy importan-
beneficios. tes en el mantenimiento correcto de los puestos de trabajo:
• Seiri: Arreglo metódico: Implica organizacum, clasificación y método.

Mejoras corpuratívas
• Seiton: Orden. Implica localización separada e identificada de cada cosa.
La puesta en práctic~ ~el TPM con la participación de todos los empleados • Seiso: Limpieza de equipo, herramientas y área de trabajo. Como se verá,
es una de las claves del exrto. Para ello, la dirección debe apoyar activame t 1 la limpieza se convertirá en un elemento fundamental del TPM.
. l· ., d b . n e a • Seiketsu: Mantener en buen estado el equipo, los útiles y herramientas. De
lm~ icacion e s~s tra ajadores en el proyecto TPM mediante actividades de
mejOra en pequenos grupos que promuevan la responsabilidad individual y el hecho; nos referimos a aspectos de mantenimiento y por tanto estarán
respeto mutuo en el grupo y en la organización general. Es sumamente impor- directamente relacionados con el TPM.
tante ofrecer al personal oportunidades reales de desarrollo personal y pr e _ • Shitsuke: Disciplina. Implica el cumplimiento de las reglamentaciones
. 1 . , Ole
siona que estimularán el compromiso y la colaboración de los empleados. El establecidas, de forma regular y continuada.
TPM ?retende desarrollar tanto la empresa como a las personas y fuerza a un
C~mbI?, funda~~ntal en la mentalidad de dirigir una empresa: pasamos de una La práctica diaria de las 5S, lejos de ser una actividad meramente estética,
dirección tradlclOnal: ~n mayor o menor medida autoritaria, a una dirección ayuda a eliminar las averías y los accidentes en el trabajo y previene futuros
verdaderamente partícipativa. fallos. En definitiva, la aplicación estricta del TPM asegura la calidad del traba-
jo y del entorno sin descuidar los beneficios.
,
Todo cuanto acabamos de exponer y que resume las líneas generales de una hecho son los responsables de la fuerte competitividad de las industrias ja-
gestión completa del mantenimiento, y por tanto en la línea del TPM, conlleva ponesas, donde la implantación del TPM es una práctica común en las empre-
obtener unos resultados que se traducen, de acuerdo con los objetivos que nos sas y constituye un soporte esencial en la mejora de la calidad y la producti-
habíamos propuesto, en eficacia y competitividad. Sin embargo, todo ello es un vidad.
proceso lento y complejo, lo cual se traduce en un tiempo mínimo de implan- Veamos esquemáticamente las características de los sistemas de producción
tación de unos tres años, que es e! tiempo que puede transcurrir hasta que se eficiente, propias del JIT o habitualmente incorporadas en e! mismo, para las
obtienen resultados con un incremento de rendimientos, desde que se inició la que puede ser altamente importante un adecuado sistema de mantenimiento:
puesta en marcha del TPM.
Se debe tener en cuenta también que en las primeras fases de la implantación Preparapión Sistemas de preparación rápida con cambios rápidos
de~ programa.TP~ la empr~s~ debe hacer frente a inversiones adicionales para de útiles y herramientas
dejar la maqumana en condiciones adecuadas, y así como formar al personal.
Operación Operativa en pequeños lotes
Nivelado de la producción
1.5. Comparación entre los sistemas actuales de gestión de la producción Estandarización de:· Ciclo de operaciones
basados en el Just in Time y el mantenimiento productivo total • Secuencia de operaciones
• Stock en curso (WIP)
La meta de! TPM es la obtención de la máxima eficacia global de los equipos Control equipos Control de las operaciones por grupos de máquinas
en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los acciden- Sistema de control visual (luces de colores Andan)
¡:, tes con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la I.r r- ,.í
¡
maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de averías y
i· defectos cero, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado.
Manff3nlmlenfo Mantenimiento asegurado
I1
I El TP.\1 promueve una producción libre de defectos, de problemas y obvia- Mejoras en las máquinas y equipos de producción
I
mente pretenderá alcanzar al máximo posible la producción libre de despilfa-
Figura 1.7. Características de los sistemas de producción eficiente
11 rros, y por tanto estará en línea con los sistemas de producción más eficaces, es
,1l' decir, con aquellos sistemas de producción que persiguen la eliminación de
¡! actividades que no añaden valor al producto, a través de la automatización y la En general será más fácil la introducción del TPM en un sistema de pro-
flexibilidad, evitando procesos sin ningún valor añadido pero que suponen un ducción en flujo basado en eljIT; una vez llegados a este punto se podrán fusio-
It incremento de coste, sistemas que están en línea con la producción ajustada nar los dos enfoques en una única dirección,
I basada en el JIT.
!I Por otra parte, cuando no se hayan introducido ni uno ni otro, se conside-
Cuando se pretenda obtener sólo lo que se demanda al sistema productivo, ra conveniente no intentar introducir al mismo tiempo eljIT y el TPM, dado
ajustándose al m~imo a la calidad y cantidad del producto solicitado y al que puede ser un objetivo demasiado ambicioso, y en muchos casos puede
momento en que mterese sea entregado, se hará indispensable un sistema libre resultar un fracaso ya que no sólo puede conducir a una meta no alcanzada,
de errores, averías y problemas de mantenimiento. sino que además se puede traducir en una pérdida de credibilidad en el siste-
Será un sistema libre de todo despilfarro, incluyendo en el concepto de despil- ma, dado el esfuerzo, el tiempo y los recursos invertidos, para finalmente no
farro, cualquiera de entre los derivados de un mantenimiento deficiente. Los lograr ese codiciado objetivo.
sistemas automatizados (con autocontrol), los sistemas de producción flexible La mejora de la eficacia de producción depende de cómo se utilicen los
y sobre todo aquellos que se ajustan a la filosofia de! Just in Time (JIT), estarán recursos humanos y tecnológicos de los que dispone la empresa. El objetivo de
encauzados hacia la incorporación de la gestión basada en el TPM, por no decir toda actividad de mejora es aumentar la productividad, identificando y elimi-
que estarán abocados a ella, si quieren alcanzar plenamerhe sus objetivos. nando las pérdidas asociadas a cada input y maximizando los outputs.
En otras palabras, la implantación con éxito de un programa TPM es muy Los inputs de producción son normalmente personas, máquinas y materia-
conveniente para una producción ajustada basada en elJIT. les. Los outputs están formados por la productividad, la calidad, los costes, las
JIT y TPM están estrechamente ligados y se benefician mutuamente. De entregas, la seguridad, la moral y el entorno de trabajo.
TPM: H aaa la competitividad a través de la eficiencia de las equipos de producción El mantenimiento de las sistemas productivos. Evolución hacia el TPM
35
34
Los sistemas productivos que tienden hacia una eficiencia y competitividad
cada vez más dura van a tener que obtener ventajas competitivas mediante la
gestión efectiva de sus equipos y procesos.
El objetivo de cero defectos y cero averías que tiene por meta el TPM está
directamente en línea con estas tendencias.
Para concluir este capítulo adjuntamos (figura 1.10) un cuadro con las prin-
cipales directrices del TPM Y objetivos empresariales que pueden cubrirse
desde el mismo.
TPM
JIT
. DlRECTRICeSeÁ$ICAS DEL TPM
Figura 1.8. Relación outputs-inputs en un proceso productivo
Objetivos empresariales: Objetivos para los equipos:
Aunque JIT YTPM implican de forma general a toda la empresa, son sistemas
1- Inicio de producción de nuevos 1- Evitar la degradación de los equipos de-
de gestión que se c~mplementan, pero tienen sus características propias. En bido a las averías, aumento de problemas
productos en tiempo oportuno y
efecto, se puede decir que eLJIT se caracteriza más bien por estar más cerca de de producción y de calidad.
de forma efectiva.
los outputs. ,co~ el objetivo de ~onseguir la máxima calidad, costes más bajos y
2- Adecuación flexible a las ten- 2- Evitar la degradación de los equipos por
entregas mas rápidas, En cambio, el TPM se centra más en el equipo, un inputde operativa continua con carga elevada.
dencias de la demanda.
producción. La meta del TPM es la creación y el aseguramiento de la calidad en
3- Reducción de costes de las 3- Reducir los equipos con defectos. por
los equipos, previniendo y controlando los posibles factores que puedan causar deficiencias en los proyectos.
mercancías.
defectos en la cadena y contribuyendo, de este modo, a maximizar los outputs.
4- Mejorar el conocimiento y concienciación
Sin embargo, insistimos una vez más que la vinculación en cuanto a objeti- 4- Garantía de un gran nivel de
sobre el control de los equipos.
vos y filosofía entre ambos es enorme; a este respecto, podemos referir como calidad.
5- Elevar la moral con la satisfacción en la
Ir nexo muy importante que las seis grandes pérdidas que pretende erradicar el 5- Conservación de recursos natu-
operativa y el control de los equipos.
TPM están íntimamente relacionadas con los objetivos de los sistemasJIT, como rales y energéticos.
i
"
se expondrá debidamente en el capítulo correspondiente.

Los despilfarros de los sistemas productivos y su correlación con una ade-
cuada gestión del mantenimiento en su más amplio sentido pueden apreciarse
en la tabla siguiente:
I,
,1
Objetivos del JIT
«Cero DespiHaÍTos»
'1
'1
Pretende.eümlnan
1- Reducción averías de los equipos.
I
Ii
Tiempos muertos o de paro
Funcionamiento a baja velocidad

- Esperas
- Stocks
- Transportes innecesarios
- Movimientos inadecuados o innecesarios
2- Reducción tiempo de espera y de preparación de los equipos (setup).
3- Utilización eficaz de los equipos existentes.
4- Control de la precisión de herramientas y equipos.
5- Promoción y conservación de recursos naturales y economía de energía.
6- Formación y entrenamiento de los recursos humanos.
- Procesos inadecuados
~
),
Disfunciones y defectos - Defectos de calidad Figura 1.10. Directrices y objetivos de la implantación de un programa TPM
i
")
Figura 1.9. Comparación TPM con JIT
ft
f.,
1';
L
1/
Do-_------------------------ .í.. - ~~~---.~~---------------- •..••••••••
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2
Implantación de un programa TPM
2.1. Objetivos
La implantación del TPM tiene como objetivo fundamental la obtención del

máximo rendimiento y eficacia global de un sistema productivo a través de la correc-
ta gestión de los equipos que lo forman.
Las actuaciones TPM se centrarán, según se verá, en la eliminación de tiem-
pos muertos o de vacío, reducción del funcionamiento a velocidad reducida
(inferior a su capacidad) y la minimización de las disfunciones y defectos deri-
vados de los procesos en que intervienen los equipos.
Este concepto se transformará, según veremos, en la eliminación o reducción
al máximo de las Seis Grandes Pérdidas, que abordaremos más adelante y de
forma detallada.
La implantación del TPM comprenderá el desarrollo de las siguientes acti-
vidades:
• Incremento de la duración del ciclo y de la calidad de la vida de los equipos.

• Establecimiento del mantenimiento autónomo en el propio puesto de trabajo.
• Reordenación de las tareas del departamento de mantenimiento hacia la
prevención.
• Gestión del mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
• Mejora de la funcionalidad y mantenimiento de los equipos.
• Formación y entrenamiento del personal productivo y de mantenimiento.
• Incidencia en el diseño de los equipos, pensados para obtener el máximo
rendimiento con el mínimo mantenimiento.
• Implantar un política de prevención de mantenimiento.
Por lo que hace referencia al ciclo de vida de los equipos y su duración, será
determinante una gestión de su mantenimiento adecuada y oportuna.
Implantacum. de un programa TPM 39
Para culminar cada una de las etapas anteriores, será necesario implantar un
tenimiento Preventivo, e incluso un paso más allá con la introducción del
programa TPM completo y adecuado, que deberá cubrir los siguientes puntos:
Mantenimiento Predictivo. .
• Tratar de alcanzar las condiciones de funcionamiento óptimas. Elimina- Cada una de estas etapas forma parte de lo que se llama pro~eso de lmplar:-
tación de un sistema de calidad orientado hacia la mejora contmua y que apli-
ción de los aspectos que merman el rendimiento del sistema productivo a
partir de los equipos (pérdidas). cado a la gestión del mantenimiento recibe el nombre de TPM. _
En la figura 2.1 se observan cada una de estas 12 etapas ya que fase corres-
• Eliminación del deterioro acelerado o excesivo de los equipos y el des-
gaste de sus componentes. ponden.
• Asignación de tareas de limpieza, mantenimiento y prevención a los ope- , ,
rarios del proceso. - ..' FaSe.' 'Etapá l··,' . Aspectos de gestión .':,. ':
• Implantación de las mejoras que se consideren oportunas en los equipos 1. Decisión de aplicar La alta dirección hace público su deseo de llevar
'i
y sus necesidades de mantenimiento. el TPM en la empresa a cabo un programa TPM a través de reuniones
• Planificación del conjunto de acciones que compondrán el programa de internas, boletines de la empresa, etc.
mantenimiento y gestionarlas adecuadamente. 2. Información Campañas informativas a todos los niveles
sobre TPM para la introducción del TPM.
Otro aspecto importante a tener en cuenta será la prevención del manteni- 1. Preparación 3. Estructura Formar comités especiales en cada nivel par~
miento, a cargo de los departamentos de ingeniería de diseño y desarrollo de promocional del TPM promover TPM. Crear una oficina de promoción
del TPM.
equipos productivos. Esto significa que debe preverse el mantenimiento opti-
mizado en todas sus facetas desde el diseño del equipo, realizando el mismo 4. Objetivos y Analizar las condiciones existentes; establecer
políticas básicas TPM objetivos, prever resultados.
pensando en su mantenimiento, en sus puntos de fácil acceso y limpieza, pro-
tecciones contra el medio donde deba trabajar (productos corrosivos), robus- 5. Plan maestro de Preparar planes detallados con las actividades
desarrollo del TPM a desarrollar y los plazos de tiempo que se
tez, y todas aquellas consideraciones que permitan al equipo trabajar a pleno prevean para ello.
rendimiento el máximo tiempo posible. Es una fase previa a la puesta en mar-
2. Introducción 6. Arranque formal Conviene lIevarlo a cabo invitando a clientes,
cha del equipo en planta, y será relevante dado que toda modificación o pro- del TPM proveedores y empresas o entidades relacionadas.
tección que se quiera llevar a cabo a posteriori, seguro no será tan robusta como
la propia concepción desde su diseño. 7. Mejorar la Seleccionar un(os) equipo(s) con pérdidas
efectividad del equipo crónicas y analizar causas y efectos para
poder actuar.
8. Desarrollar un progra- Implicar en el mantenimiento diario a los
2.2. Etapas de la implantación de un programa TPM ma de mantenimiento operarios que utilizan el equipo, con un
autónomo prográma básico y la formación adecuada.
El desarrollo de un programa TPM se lleva a cabo normalmente en cuatro 3. Implantación 9. Desarrollar un progra- Incluye el mantenimiento periódico o con parada,
fases claramente diferenciadas con unos objetivos propios en cada una de ellas: ma de mantenimiento el correctivo y el predictivo.
planificado
1. Preparación 10. Formación para Entrenar a los líderes de cada grupo que después
2. Introducción elevar capacidades enseñarán a los miembros del grupo
3. Implantación de operación correspondiente.
y mantenimiento
4. Estabilización
11. Gestión temprana Diseñar y fabricar equipos de alta fiabilidad
de equipos. y mantenibilidad.
Estas fases vamos a desarrollarlas descomponiéndolas en un total de 12
4. Consolidación 12. Consolidación Mantener y mejorar los resultados obtenidos,
etapas, que' abarcan desde la decisión de aplicar una política de TPM en la del TPM y elevación mediante un programa de mejora continua, que
empresa hasta la consolidación de la implantación del TPM y la búsqueda de de metas puede basarse en la aplicación del ciclo PDCA.
objetivos más ambiciosos, como serán el conseguir la implantación de un Man-
Figura 2.1. Etapas comprendidas "
en cada fase de la implantación de un sistema TPM
40 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción Implantocion de un programa TPM 41
Veremos a continuación los aspectos más destacados a tener en cuenta para piar y mantener en correcto orden de funcionamient~ su e~uipo de p:oduc-
llevar a cabo la programación del TPM de acuerdo con las cuatro fases que aca- ción, en lugar de estar produciendo. Se trata de una resistencia que al InICIOde
bamos de presentar, cada una de las cuales está, a su vez, dividida en varias eta- los programas TPM se presenta con gran frecuencia, ya que los operarios creen
pas con una entidad propia y su propia duración.
que de esta forma se pierde en productividad. , .
Con el fin de garantizar que todos comprenden las caractensncas del TPM
2.2.1. Fase de preparación y valoran sus beneficios se organizan jornadas de entrenamiento adecuadas
pa~a cada nivel.
Esta fase es fundamental para establecer una planificación cuidadosa del
programa TPM que evite o limite al máximo futuras modificaciones durante su Etapa 3: Estructura promocional del TPM
implantación.
La promoción del TPM se lleva a cabo a través de una estructura de peque-
ños grupos que se solapan en toda la organización. . .
Etapa 1: Anuncio de la alta dirección de la decisión de aplicar el TPM Cada líder de grupo es miembro de otro grupo del nivel supenol·. De esta
. La alta di~ecció~ ,debe i~formar a todos los empleados y órganos empresa- forma existe conexión entre niveles y la comunicación horizontal y vertical es
nales de su mtencion de Implantar el TPM y transmitir su entusiasmo por más fluida.
el proyecto. Esto puede llevarse a cabo a través de reuniones internas bole-
tines informativos, etc., donde se explica el concepto, metas y resultados espe- • El presidente o gerente de la compañía será el líder del Comité de Pro-
rados.
moción del TPM en la empresa.
Previo a dar es.te p:so va. a resultar imprescindible que la alta dirección tenga • El director de cada planta será el líder del Comité de Promoción del TPM
la completa conviccion, pnmero, de la necesidad y, segundo, de la utilidad de
e!l la planta. . , .,
implantar un programa TPM.
• El director de cada módulo será el líder del Comité de Promoción del
Si .~o existe un fuerte y sincero compromiso por su parte, que promueva la TPM en su sección.
creacion de un entorno favorable al cambio, cualquier esfuerzo será inútil. A • Habrá pequeños grupos locales o multidisciplinares,. que fo;marán
este respecto., ,al igual que en la actualidad se advierte hasta la saciedad que para pequeños grupos de trabajo TPM, y cada uno de ellos dispondrá de un
la implantación de un programa de calidad es indispensable que la dirección líder cualificado.
esté absolutamente involucrada, en el caso del TPM ocurre otro tanto. • Se entrenará y formará a los operarios.
Etapa 2: Información sobre TPM
Será conveniente crear una oficina de promoción del TPM encargada de
La segunda etapa comprende una política de difusión al alcance de todo el promover y desarrollar estrategias eficaces para la promoción del TPM.
mundo que permita entender el concepto TPM, y cuál va a ser su papel. Su papel va a ser destacado en la estructura promocional del TPM, sobre
Se consigue mediante la realización de campañas informativas que preten- todo en la fase de implantación del mantenimiento autónomo, y es Importan-
den hacer comprend.er a todo el personal, sea cual sea su nivel y responsabili- te que funcione con profesionales cualificados a plena dedicación ..,El rol que
dad, el porqué de la mtroducción del TPM en la empresa. jugará esta oficina irá variando conforme se avance en la implantación.
Un aspecto fundamental de esta etapa es eliminar la resistencia que emana
en toda planta cuand? se promulga la decisión de introducir un cambio que va Etapa 4: Establecer políticas básicas TPM y fijar objetivos , .
a afectar a un colectivo de la plantilla (de hecho deberá afectar a toda ella En esta etapa la alta dirección deberá incorporar el TPM a la política estra-
direct:a o in.~irectamente). El TPM supondrá que la división del trabajo y l~ tégica de la compañía; asimismo, fijará los objetivos concretos a alcanzar y las
especialización (que s,upone que los operarios manejan el equipo, el personal directrices a seguir a medio y largo plazo. . .
de manterumíento lo repara) desaparecerá con el TPM, lo que a su vez será un Un objetivo concreto significa expresarlo en lo posible de forma cuantl!atl-
handicap a superar.
vamente y precisa, que todo el mundo pueda comprenderlo. Los objetivos
Un problema especialmente importante a superar es el de convencer a los deben ser ambiciosos, pero alcanzables.
operarios de producción de que vale la pena la instauración del programa Como paso previo a la fijación de objetivos deberemos anali.zar cuál es ~I
TPM, aunque ello suponga que deberán dedicar una parte de su tiempo a lim- punto de partida de la empresa, y tener así una base de referencia. Esto impli-
43
TPM: Hacia la competitividad de los eouipos de producción Implantación de un progra1T,a TP;\1.
42 a través de la eficiencia
ca conocer' la situación actual de la empresa, disponer de datos numéricos este motivo que será necesario tener asignados para cada objetivo una fecha y
sobre averías, tasa de defectos, rendimiento, etc. un responsable.
Con esta información se podrán establecer niveles deseables de mejora con
objetivos medibles y alcanzables. No sirve de nada fijarse unos objetivos excesi- Etapa 7: Mejorar la efectividad del equipo . .
vamente elevados y que lleven ineludiblemente al desánimo cuando éstos no se Se organizan grupos de trabajo multifuncionales c.ompuestos por,l~gemero.s
consiguen. de producción, personal de mantenimiento y operarlOs con el prop~slto de eli-
minar las pérdidas y mejorar la efectividad del equi~o. Deberá selecclO~arse un
Etapa 5: Desarrollo de un plan maestro TPM equipo que sufra pérdidas crónicas y, una vez ~edldas y .eval~adas cUldado~a-
Este es un paso importante ya que en él se trata de establecer un plan con- mente, se actuará de forma que se obtengan mejoras slgmficatIvas en un peno-
creto para la implantación del TPM que integra las actividades a desarrollar do de aproximadamente tres meses.
para conseguir las metas propuestas. Las principales actividades que deberá
contener son: Etapa 8: Establecer un programa de mantenimiento aurono;n~ -,.
El mantenimiento autónomo es una de las caractenstIcas mas mherentes al
• Establecimiento de un programa de mantenimiento autónomo llevado a TPM. De hecho, la especialización producción-mantenimiento, «los oper~rios
cabo por los propios operarios. manejan el equipo, el personal de mantenimiento lo repara», se mantiene
• Mejora de la efectividad del equipo. vigente hasta que aparece el mantenimiento autónom? en un progra~a TP~.
• Establecimiento de un programa de mantenimiento planificado por per- En efecto, tras la implantación del TPM, los operarlOs de producción partI-
sonal de mantenimiento. cipan en las funciones de mantenimiento diarias y en actividades de mejora que
• Aseguramiento de la calidad. evitan el deterioro acelerado.
• Gestión temprana de equipos.
• Formación y entrenamiento para aumentar aptitudes personales. Etapa 9: Establecimiento de un programa de mantenimiento planific:ro:o ., .
Esta etapa consistirá en desarrollar un programa de mantenmuento peno di-
eo o programado para que pueda ser llevado a cabo por el departamento de
2.2.2. Fase de introducción mantenimiento. El personal del mismo debe centrar sus energías en las tareas
Etapa 6: Arranque del TPM que requieren su propia experiencia técnica y aprender té.cn~casmás s?fisticadas
Esta etapa será realmen te la de la puesta en práctica del TPM. Resulta aconseja- de mantenimiento, al tiempo que coopera con el mantenimiento autonorno.
ble organizar un acto formal de presentación al que asistan todos los empleados
y clientes o representantes de empresas relacionadas, en donde se informe de las Etapa 10: Formación para elevar capacidades de op~ción y manteni~ienw .
actividades llevadas a cabo en la fase de preparación y de los planes futuros. La Para llevar a cabo un mantenimiento eficaz es Importante mejorar las habi-
alta dirección debe procurar que su interés por el TPM alcance a toda la empre- lidades de los recursos humanos de que dispone la empresa. Por ello, en las eta-
sa, inyectando moral y disposición hacia el TPM a todos sus trabajadores. pas iniciales de la implantación del TPM conviene realizar un esfuerzo especial
Se considera una fase, cuando en realidad es el inicio de la implantación pero muy valioso en la formación de los empleados. Una v~z puesto en marcha
que a continuación se describe. el TPM, se evaluará periódicamente a cada persona para fijar planes de forma-
ción para la fase siguiente.
2.2.3. Fase de implantación Etapa 11: Creación de un programa de gestión temprana de equipos . .
En la fase de implantación deben desarrollarse las actividades planificadas, El programa de gestión temprana de equipos nene como obJe~vos la pre-
con la adecuada asignación de los responsables y el acuerdo acerca de las fechas vención del mantenimiento y un diseño de nuevos eqUlpos que mmmucen el
de implantación de las mismas. mantenimiento e incluso estén exentos de él. Para conseguir estos objetivos hay
Para evitar caer en demoras y retrasos excesivos, así como en la falta de coor- que actuar desde el nacimiento del equipo, su proyecto inicial, hasta su madu-
dinación que puede darse en la introducción de un nuevo sistema de gestión, rez, en la que tendrá lugar la operación normal con producción estable de pro-
es importante ajustarse a los plazos previstos en el plan de implantación; es por cesos y productos con calidad.
44 TPM: Hacia la competitioidad a través de la eficiencia
Este período de tiempo se conoce como ciclo de vida del sistema o ciclo de
de los equipos de producción 1
I
Implantación de un programa TPM
pos, van a formar el grupo de cuestiones que van a requerir una especial aten-
45
vida total, ya que también se puede hablar de ciclo de vida de una pieza del ción prácticamente en todas las fases de un programa de TPM.
equipo o de una parte del mismo. El TPM trata de minimizar el coste econó- En efecto, una por una contienen los siguientes aspectos a destacar en rela-
mico del ciclo de vida de un sistema empezando en las fases tempranas del ción con la prevención:
desarrollo del mismo: fases de planificación de inversiones en equipos, de dise-
ño, de fabricación, de instalación, de pruebas y de arranque. Durante las mis- • Programa de Mantenimiento Autónomo: Como se insistirá debidamente en
mas, se consigue recabar información útil para emprender acciones correctivas el capítulo destinado al mismo, las tareas que se realizan en él tienen un
que mejoren el sistema y replanteen los criterios de diseño. carácter marcadamente preventivo, en este caso por parte del operario
El programa de gestión temprana no acaba aquí, sino que abarca las fases de del proceso, a fin de evitar averías o deterioro de los equipos.
operación y mantenimiento bajo un enfoque de sistema total integrado, donde • Aumento de la efectividad del equipo, eliminando averías y fallos: Se
se combinan los esfuerzos de los ingenieros de diseño, de mantenimiento y de obtendrá, cuando menos en parte, en base a medidas de prevención de
producción para avanzar en la prevención del mantenimiento y mejorar la las averías y fallos por rediseño-mejora o estableciendo pautas preventivas
mantenibilidad. para que no ocurran.
• Mantenimiento Planificado: Se trata, sin más, de establecer un programa de
mantenimiento preventivo, esta vez por parte del departamento de man-
2.2.4. Fase de consolidación
tenimiento.
Etapa 12: Consolidacion del TPM y eleuacion de los objetivos • La formación y capacitación del personal tendrá su evidente y marcada
El últi~o paso de un programa TPM es mantener y perfeccionar las mejo- incidencia en los aspectos preventivos, dado que debe aplicarse su forma-
ras obtenidas a lo largo de cada una de las etapas anteriores. Hay que cuantifi- ción a las fases que acabamos de comentar.
car el progreso alcanzado y darlo a conocer a todos los empleados para que • Prevención de Mantenimiento: También la ingeniería que desarrolla los equi-.
comprendan y valoren las consecuencias de su trabajo diario. A partir de ahora pos debe poner una atención especial en los aspectos de mantenimiento
hay que adoptar una filosofía de mejora continua, revisando los objetivos esta- y su prevención, que por supuesto, en este caso, deben tratar de reducir
blecidos y fijando otros más ambiciosos. al mínimo.
Así pues, todo el personal involucrado en el equipo productivo, desde los

2.3. Prevención de averías ingenieros que lo desarrollan, pasando por el departamento de mantenimien-
to, hasta los operarios que lo utilizan, ha de poner un especial énfasis en aspec-
Las actividades básicas a tener en cuenta en el desarrollo de un programa tos de tipo preventivo.
efectivo del TPM van a ser las siguientes.
Un ejemplo nos ayudará a comprender cuanto acabamos de exponer:
• Incrementar la efectividad del equipo.
• Implantación de un programa de Mantenimiento Autónomo. Un taladro fijo dispone de un eje que soporta el portaherramientas, el cual,
• Implantación de un programa de Mantenimiento Planificado. a su vez, sujeta la herramienta de taladrar (broca). Dicho eje está firmemente
• Formación y capacitación del personal involucrado. sujeto entre cojinetes de fricción de metal blando, con engrasadores para hacer
• Implantación de un programa de Prevención de Mantenimiento. más suave el giro y alargar al máximo la vida de los cojinetes; pero éstos, a medi-
da que se desgastan, comunican al eje un juego que cuando sobrepasa una cier-
,En las cinco. etapas que acabamos de exponer, la prevención tiene un papel ta tolerancia, la broca no trabaja con la precisión adecuada, y el trabajo resulta
mas o menos directo y por supuesto Importante. Vamos a referirnos ahora a las defectuoso; además, si se prosigue utilizando en este estado el cojinete de
actividades relacionadas con la prevención. rompe y el eje se agarrota (produciéndose una avería).
La prevención de errores, problemas, averías, disfunciones, defectos e inclu- Según ha sido expuesto, las actividades de mantenimiento de carácter pre-
so una necesidad excesiva de mantenimiento (dedicado a lo que conocemos ventivo permiten mejorar la eficiencia del equipo, de forma que cada una de
cornentemente como apaga fuegos) en que se pueden ver involucrados los equi- ellas mejore los resultados alcanzados con la anterior. Vamos a ver cómo ello se
-,
I
I Implantación de un prof!!arrw TPM 47
dará en el caso de nuestro taladro fijo, e incluso cómo puede también mejorar cambiando el sistema de sujeción de las cazoletas por otro que no necesite
la calidad, dado que no sólo se evitarán los defectos de calidad por juego exce- reaprietes, e introduciendo, por ejemplo, nuevos sistemas que suavicen el
sivo y averías, sino que con las actividades de tipo preventivo la frecuencia de esfuerzo que deben hacer los cojinetes, reduciendo así su desgaste.
aparición de los mismos se irá reduciendo paulatinamente hasta desaparecer.
4) Prevención de mantenimiento a cargo del departamento de ingeniería:
1) Mantenimiento autónomo a cargo del operario del taladro: El mantenimiento optimizado deberá nacer en el diseño y desarrollo de
De acuerdo con la filosofia del M.A., dicho operario se encargará de tala máquina, de forma que ya desde el origen las actividades de manteni-
reas sencillas de mantenimiento, tales como la limpieza del taladro y en miento de todo tipo resulten minimizadas e incluso inexistentes.
especial del eje; deberá así eliminar todo tipo de suciedad y virutas metá- En el caso del taladro, por ejemplo, la prevención de mantenimiento la
licas en el eje y en los cojinetes de fricción. Otra tarea que forma parte fre- centraremos en el diseño y desarrollo del sistema de eje-portabrocas-
cuentemente del M.A. es el engrase y lubricación, que en el caso de nues- broca. Así, por ejemplo, puede diseñarse sobre rodamientos a bolas
tro taladro supondrá introducir grasa por medio de los engrasado res del radial-axiales que no precisen mantenimiento en forma de engrase, blin-
mismo. Otras posibles tareas serían también las de reapretar las tuercas dados para evitar los efectos nocivos de las virutas y suciedad en general,
que lo requieran (por ejemplo las que sujetan la cazoleta portacojinetes). y en base a materiales que apenas sufran desgaste y que, en definitiva, ten-
Por otra parte, junto a las tareas sencillas de mantenimiento, el operario gan como resultado un importante alargamiento del ciclo de vida del sis-
podrá realizar alguna tarea de previsión, que esté dentro de sus capacida- tema.
des por el conocimiento y experiencia que tendrá de la máquina con la
que «convive" continuamente; así, por ejemplo, podrá controlar eljuego Es común, entre la bibliografia relacionada con el mantenimiento, la com-
de la broca y apercibirse de cuándo resulte excesivo, no solo cuando sea paración de este conjunto de actividades preventivas con las que p:~miten con-
debido a un desgaste normal, sino cuando éste sea anormalmente rápido, servar la salud y alargar la vida de las personas, en base a la medicina preven-
advirtiendo así, cuando aún se esté a tiempo, al personal de manteni- tiva.
miento para que repongan los cojinetes y evitar con ello averías y defectos Así, el mantenimiento autónomo sería el que haría el propio interesado,
de calidad. que conoce su cuerpo, sus problemas de salud, y siente antes que nadie los sín-
tomas de cualquier cosa que pueda afectar dicha salud.
2) Mantenimiento preventivo a cargo del personal de mantenimiento: El mantenimiento preventivo lo llevarían a cabo los centros de salud través
Ahora ya no será necesario que el personal de mantenimiento lleve a cabo de sus chequeos periódicos.
las tareas rutinarias de mantenimiento que ya hemos visto efectuarán los La prevención de mantenimiento o ingeniería de diseño la llevarían a cabo
operarios de producción. Su actividad se centrará ahora en sustituir ele- los que desarrollan equipos, medicamentos, etc. cada vez más complejos y
mentos desgastados, que podrán ser controlados por el mantenimiento potentes, y la investigación médica en general; las mejoras que se podrían hacer
autónomo, según se ha visto, o también por inspecciones preventivas ruti- sobre la «situación actual ya diseñada", las harían, como en el caso del mante-
narias. nimiento, todos ellos. cada uno en la medida de sus posibilidades.
La comparación entre la medicina preventiva completa y eficiente y el TPM
3) Mejoras de mantenimiento a cargo de equipos de mejora: puede apreciarse en la figura 2.2.
Los equipos de mejora e incluso el personal del mantenimiento autóno- Son múltiples las comparaciones que se realizan entre un correcto plan de
mo y del preventivo (si no están ya incluidos en los citados equipos), salud y el TPM, o bien entre el cuidado que damos a nuestro vehículo y el que
amén del departamento de ingeniería de producción, se ocuparán de rea- debemos dar a un equipo productivo, como son chequeos, control periódico de
lizar las mejoras oportunas que reduzcan la necesidad de mantenimiento ciertos niveles por nosotros mismos, revisiones en taller, rodaje, consumo, etc.
de cualquier tipo. Lo único que se pretende al poner de manifiesto esa serie de analogías es
Así, por ejemplo, en el caso de nuestro taladro, pueden in troducirse mejo- hacer llegar el mensaje de la sencillez y gran dosis de sentido común. de la que
ras que redunden en un mantenimiento más sencillo, con la sustitución de parte la filosofia del TPM. No se trata de algo enteramente nuevo, smo un SIS-
los cojinetes de fricción actuales por otros de material de mayor dureza y tema conocido aplicado a nuestros equipos productivos.
menor desgaste, sustituyendo los engrasadores por otros más eficientes, Hasta aquí hemos visto las fases de implantación de un programa TPM. Sin
48 TP M: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción Implantación de un programa TPM 49
embargo, como veremos, no todas las empresas parten del mismo nivel cuando
deciden implantar este sistema de gestión de equipos, dado que existen algu-
Cuidados diarios del nas empresas que ya gestionan sus equipos de una manera más o menos con-
propio cuerpo. Mantenimiento trolada, con frecuencias y tareas de mantenimiento asignadas, es decir, ya se
Detección de síntomas Autónomo
de problemas de salud hallan más allá del mero mantenimiento correctivo a sus equipos y del segui-
miento de las instrucciones básicas del equipo dadas por el propio proveedor
de la máquina.
Chequeos periódicos Otro factor a tener en cuenta será el propiciar un ambiente y un entorno de
en entidades médicas Mantenimiento trabajo en el que haya un personal motivado, dado que el éxito de la implan-
y tratamiento precoz Preventivo tación de este sistema va a depender de las personas. Así pues, se tendrá que
de enfermedades dar un cambio de actitud para aceptar este nuevo sistema de trabajo combi-
nando tareas de producción y mantenimiento, y considerando como tareas pro-
pias del puesto de trabajo la limpieza del equipo y el entorno, la lubricación y
Correcciones de
hábitos y estilo de vida tareas sencillas de manLenimiento. De ahí la importancia de hacer una buena
Mejoras de
PLAN (alimentación, tabaco, campaña de divulgación y formación. Lo veremos a continuación, en el siguien-
Mantenibilidad
DE 1,;- estrés) para mejorar la te apartado.
SALUD calidad de vida
.,
2.4. Las 3 Y: Un objetivo previo a la implantación del TPM
, Adaptar o sustituir
sistemas o La introducción de un programa TPM en una planta productiva exige crear
medicamentos que Prevención de el ambiente propicio que abarque a todas las personas involucradas, así como
aseguren la salud con Mantenimiento
la formación y entrenamiento necesarios. En Japón, de donde es originario el
cuidados mínimos, por
otros más avanzados TPM, ello supone alcanzar tres objetivos que podemos denominar las 3 y, por
tratarse de tres expresiones que, en fonética japonesa, comienzan con Y Son las
siguientes:
Tratamiento de
enfermedades bien Mantenimiento
sean crónicas o Correctivo
problemas de salud ya
declarados
Figura 2.2. Analogía Plan de Salud/TPM
Figura 2.3. Representación de las 3 Y: Motivación, Competencia, Entorno de trabajo

50 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de las equipos de produccion
• YAKU~: Motivación o cambio de actitud de las personas que se vean invo-

l~:radas.en el p~ograma. L?gicamente, se trata de lograr una predisposi-
3
cron posItIva hacia los cambios que se pretende introducir y un espíritu de
colaboración hacia los mismos.
Las seis grandes pérdidas
• YARUUDE: Competencia, habilidad o destreza para poder llevar a cabo los
c?metidos encomen?ados. Sería, por ejemplo, el caso de tener quecom-
de los equipos
binar tareas productivas con otras de mantenimiento.
• YARUBA: Entorn~ de trabaj.~ propicio y en ningún caso hostil. Es impor-

tante para que la introducción del TPM se lleve a cabo con el mínimo de
problemas y posibles traumas. AqUÍ, y lo hemos de recordar una vez más
el papel de la dirección es crucial. '
Partiendo de estos puntos deberán fijarse objetivos a cada nivel; los habrá 3.1. Las grandes pérdidas de los equipos y sus categorías
~lobales en el ámbito de dirección y propios o locales en el ámbito de peque-
nos grupos. El objetivo de un sistema productivo eficiente desde el punto de vista de los
Se deberán trazar los planes o programas adecuados para alcanzarlos, equipos es el de conseguir que éstos operen de la forma más eficaz durante el
ponerlos en acción y medir los resultados. La conexión entre los distintos nive- mayor tiempo posible. Para ello es necesario descubrir, clasificar y eliminar los
les la asumen los responsables de los pequeños grupos, que enlazan otros de principales factores que merman las condiciones operativas ideales de los equi- il
nivel superior; de esta forma la información fluye horizontal y verticalmente pos, lo que es un objetivo fundamental del TPM. I
rápida y efectivamente. Será pues fundamental, crear unos canales de cornuni- Los principales factores que impiden lograr maximizar la eficiencia global I
cación fluidos y velar para se haga de ellos el uso que corresponde. de un equipo se han clasificado en seis grandes grupos y son conocidos como
Previo a la puesta en funcionamiento de un programa TPM habrá una serie las Seis Grandes Pérdidas. Están agrupadas en tres categorías tomando en consi-
de requerimientos a cumplir: deración el tipo de mermas y efectos que pueden representar en el rendi-
miento de un sistema productivo con intervención directa o indirecta de los
• Creación de un clima y una cultura adecuados: un camino a seguir para equipos de producción (véase figura 3.1).
lograrlo será el de las 3 Y En el cuadro de la figura 3.2 podemos apreciar, de modo general, el tipo de
• Desar~ollo y puesta en marcha de los programas oportunos que podemos deficiencia que representa cada una de las citadas pérdidas, sus características
resurmr en: y el objetivo a alcanzar. La meta del TPM será eliminar o, si ello no es del todo
posible, minimizar cada una de seis grandes pérdidas. 1:
l. Mantenimiento autónomo
2. Mantenimiento planificado-preventivo lil
3. Mejoras de mantenibilidad 3.2. Comparación de las pérdidas de los equipos y los despilfarros 11
4. Prevención de mantenimiento en los sistemas de producción ir

5. llfantenimiento correctivo 1.'
H~mos comentado anteriormente que los sistemas de gestión de la produc-

il
'1
'!
• Uso de he~ramientas de gestión, que van desde las que forman parte de ción más avanzados pretenden optimizar su eficiencia mediante la eliminación
las he:r~mlentas de calidad total: AMFE, diagramas de Pareto, diagramas de los despilfarros; es lo que constituye la denominada producción ajustada, es
de análisis causa-efecto, ete., a las sencillas pero efectivas 5 S ya mencio- decir, que consume la cantidad justa de recursos de todo tipo y por tanto evita
nadas con anten~n~ad, y que llevan implícitas la iniciación de un pro- los despilfarros. Su exponente más general es el sistema Just in Time (JIT). El
grama de mantcnuruen to autónomo. TPM pretende utilizar el mismo procedimiento básico para optimizar el rendi-
52 TP M: H aaa la competitividad a través de la eficiencia de los equiPos de producción
Las seis grandes Pérdidas de los equipos 53
Tipo Pérdidas Tipo y características Objetivo

EFECTOS
1. Av~rías Tiempos de paro del proceso por fallos, Eliminar
errores o averías, ocasionales o crónicas,
TIemposy
muertos L ~---------d-e--IO-S-e-q-U-i-P-OS----------_+_=~--~~
de vacío 2. Tiempos de Tiempos de paro del proceso por Reducir al
preparación y preparación de máquinas o útiles máximo
TIEMPOS MUERTOS ajuste de los necesarios para su puesta en marcha
equipos
1!t~~·i;,.1~~~~ti!·;:':~Gf:;gr; . "
3. Funcionamiento r Difere~cia entre la veloc~dad actual y la Anular o
a velocidad de diseno del equipo segun su capacidad. hacer
3. TIEMPO EN VAcío y Pérdidas reducida Se pueden contemplar además otras negativa
PARADASCORTAS de mejoras en el equipo para superar su la diferencia
CAíDASDE VELOCIDAD velocidad velocidad de diseño con el diseño
del
proceso 4. Tiempo en Intervalos de tiempo en que el equipo Eliminar
vacío y paradas está en espera para poder continuar.
cortas Paradas cortas por desajustes varios
1i1~ECl2i':r;¡;fHj¡"~,;;~E')'W:',,,!!, . ~:d¡.·T;'i2>;;;;J",;¡¡, ~-,
5. DEFECTOS DE CALIDAD 5. Defectos de Producción con defectos crónicos u Eliminar
Y REPROCESO calidad y ocasionales en el producto resultante y, productos y
repetición de consecuentemente, en el modo de procesos
6. PUESTA EN MARCHA [~_D_EFEC_TOS~J Productos trabajos desarrollo de sus procesos' fuera
o procesos tolerancias
defectuosos~------------~------------------------~~f---t-=E~II'-m~l'n-a-r-o-¡
6. Puesta en Pérdidas de rendimiento durante la ase
marcha de arranque del proceso, que pueden minimizar
Figura 3.1. Agrupación de las pérdidas en función de los efectos que provocan derivar de exigencias técnicas según
exigencias
técnicas
Figura 3.2. Clasificación seis Grandes Pérdidas

miento de los procesos, por vía, en este caso, de los equipos de producción y su
mantenimiento. Es decir, que el TPM también persigue la eficiencia a través de
la eliminación de los despilfarros, que en nuestro caso serán las llamadas pér-
didas. En los apartados que vienen a continuación detallaremos cada una de las
Seis Grandes Pérdidas, cómo identificarlas y cómo se caracterizan.
Estas pérdidas están muy relacionadas con los despilfarros a eliminar en un
sistemaJIT, de forma que este objetivo víene muy favorecido por la eliminación
de las pérdidas que contempla el TPM. Una vez más vemos como las técnicas
3.3. Pérdidas por averías en los equípos
. F,((I
VJ
Just in Time y TPM, se mueven en la misma dirección.
El cuadro de la figura 3.3 relaciona despilfarros -(jIT), con Pérdidas (TPM), de
L~ pérdidas por averías, errores o fallos del equipo provocan tie~po~ muer-
forma general, es decir, incidiendo en las dependencias (con una marca en el
tos del proceso por paro total del mismo debido a problemas. que lmp~den su
recuadro correspondiente) que siempre se cumplen de una forma más o
menos fuerte. buen funcionamiento. Las averías y sus paros pueden ser de opo esporádico o
crónico.
55
54 TPM: Hacia la competitividad a través de la ,1';"
Ii¡
.
.C/.enC/.ade los equ,pos de producción Las seis grandes Pérdidas de los equipos
Averías con pérdida de función

Este primer tipo se caracteriza porque el equipo pierde súbitamente alguna
de sus funciones fundamentales Yse para por completo. Suele ocurrir de mane-
ra inesperada, en forma de fallos repentinos y drásticos, dando lugar a pérdi-
das claras y urgentes de solucionar.
Las averías con pérdida de función dan lugar a pérdidas esporádicas con un
coste económico inicial alto. Sin embargo, los problemas esporádicos son visi-
bles y tienen, generalmente, una causa clara y concreta, y por lo tanto es relati-
• vamente fácil actuar contra ellas.
Preparación
rápida Averías con reduccián de función
Las averías con reducción de función se producen sin que el equipo deje de
Réducéión . funcionar, pero el deterioro sufrido por el equipo o partes específicas del
tamaño letes mismo hacen que rinda por debajo de lo previsto. 1:
Las averías con reducción de función suelen descuidarse '0 pasar desaperci-
Reducción . 1I
stock, bidas, ya que no son fáciles de evaluar. Normalmente las averías con reducción
li,
de función están causadas por defectos ocultos, bien en el equipo o en los ,!
Estandarízaclón métodos utilizados. Se entiende por defectos ocultos aquellos que permanecen !,
secuencias
sin ser detectados y sin tratamiento.
Tanto uno como otro tipo de fallos serán tenidos muy en cuenta para una
:o:::':::':o:~:
Estandarización 1
tiempos
Control visual y
crénicas ~
autornatización •
Eliminación de Las averías crónicas son en gener:~cadas 'por defectos ocultos. Se
defectos reproducen con tal frecuencia que se llegan a considerar normales. Dan lugar
a pérdidas crónicas que en cada incidencia pueden parecer insignificantes,
Polivalencia de pero la frecuencia y normalidad con la que se repiten magnifican su repercu-
los operarios • sión en el rendimiento.
Las pérdidas crónicas son reducibles e incluso se pueden eliminar, pero no es
Figura 3.3. Relación requisitos]IT co n per
- did
1 as en TPM
una tarea sencilla. Hay que llevar a cabo un riguroso seguimiento y análisis de sus
características para desvelar la causa o causas que provocan ese modo de fallo.
La dificultad para su completa eliminación radica, precisamente, en la com-
binación de causas que intervienen, con la circunstancia agravante que esta
Estos últimos constituyen aquel tipo de' bl ' combinación puede ser diferente en cada momento de incidencia, A conti-
mente. Ello redunda no sólo en pérdidas d~r~e~r:as ~ue se rep,Jten periódica- nuación mostraremos una tabla que nos describe las características principales
to, en pérdidas del volumen de producción p ,~1!10 también, por supues- de las pérdidas según sean de tipo crónico o esporádico,
Son problemas que surgen a lo largo del ti que podna haberse llevado a cabo, Habrá situaciones en las que un solo defecto singular sea causa de una ave-
. empo, una y otra vez
L as consecuencias de las averías con relació1 n a Lermi '
eqUIpo, pueden ser: ría, como normalmente sucede con las averías esporádicas, mientras que en
otros la "combinación de pequeños defectos ocultos como suciedad, partículas,
• Averias wn Pérdida defunción. polvo, abrasión, tornillos aflojados, vibraciones, etc., que no parecen tener rela-
• Averias con reducción de función ción directa con la avería ya los que no acostumbramos a prestar atefición son,
TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción Las seis grandes Pérdidas de los equipos 57
56
de la calidad, tales como el diagrama causa-efecto, también conocido como lshi-
kawa o Espina de pez, o el Análisis Modal de Fallos y Efectos, conocida como
AMFE o FMEA, que nos permiten plantear el problema desde sus efectos, para
Causas múltiples y complejas
llegar a la causa o conjunto de causas raíz.
Frecuentes/periódicas en tiempo
CRÓNICAS Solución complicada y a largo plazo Etapas de la eliminación de las pérdidas por averías
La reducción y eventual eliminación de las pérdidas por averías puede aco-
Efectos difíciles de relacionar
meterse mediante las etapas que siguen:
Problemas latentes no resueltos
Causa única • Establecer las condiciones básicas de operación.

• Mantener las condiciones operativas básicas.
Causa fácil de reconocer
• Restaurar las funciones deterioradas, a su nivel original.
ESPORÁDICAS Efectos obvios • Mejorar los aspectos débiles de diseño de las máquinas y equipos.
Efectos acotados • Mejorar las capacidades de mantenimiento y operación.
Esporádicas en tiempo
I~
3.4. Pérdidas debidas a preparacione§~
Figura 3.4. Características de las pérdidas según su naturaleza
Trataremos en este punto del tiempo empleado en la preparación o cambio
de útiles y herramientas y los ajustes necesarios en las máquinas para atender los
en realidad, la causa principal del problema. Este último caso hace mucho más requerimientos de la producción de un nuevo producto o variante de~ mis~o.
complicada la resolución de las averías, dada la dificultad para identificar todos Es necesario minimizar el tiempo invertido en todo ello; en esta dirección se
los agentes, y condiciones que las provocan. han desarrollado en los últimos años, con notable éxito, los sistemas RTS tRapid
De izquierda a derecha de la figura 3.5 vemos cómo se complica la identifi- Tool Setting), en tre los que destacan las denominadas técnicas SMED (Single Minu-
cación de la causa, causas o combinación de ellas que son la verdadera raíz de te Exchange Die) , cuyo objetivo es la ejecución de la preparación completa, por lo
la avería de nuestro equipo. que se refiere al tiempo en el que el equipo permanece parado, en un tiempo
Para determinar la causa o causas de las pérdidas, sean crónicas o esporádi- inferior a 10 minutos (single minute= tiempo en minutos de un solo dígito).
cas, pueden utilizarse técnicas para el análisis de causas de fallos y de la tras- Este conjunto de técnicas que han sido desarrolladas en la compañía Toyo-
cendencia de los mismos, que habitualmente se emplean como herramientas ta Motors por Sigeo Shingo, fueron concebidas para reducir los tiempos de
cambio de las matrices de las prensas de carrocerías de automóviles (Exchange
Die), ya que suponía inicialmente un tiempo de cuatro horas que, como se ha
dicho, ha sido reducido a menos de 10 minutos.
Las operaciones de preparación de las máquinas para acometer una nueva
actividad de producción suponen un conjunto de operaciones que deben rea-
lizarse a máquina parada (MP) .junto a otras que se realizan fuera de las mismas
y que pueden llevarse a cabo a máquina en marcha (MM). El tiempo consumido
a máquina parada es el objetivo básico de la reducción.
Dentro de este tiempo se llevan a cabo operaciones de:
• Preparación
Causa singular Causas Combinación
• Montaje
múltiples compleja de causas
• Ajuste
Figura 3.5. Aumento en la dificultad de identificación de la raíz del problema de los útiles, que suponen la base del tiempo a reducir.
58 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción Las seis grandes Pérdidas de los equipos 59
La clave de las técnicas SMED y sus espectaculares logros se halla en solapar La clave estará pues en dividir la preparación en operaciones externas (opera-
tres tipos de acciones: ciones que se realizan a MM) y operaciones internas (operaciones que se hacen a
MP), tratando de convertir, siempre que sea posible, operaciones internas en
• Minimizar la cantidad de operaciones a MPy convertir la mayor cantidad de externas.
éstas que sea posible en operaciones a MM. Así, por ejemplo, se puede El problema de los ajustes es difícil de tratar, aunque muchas de las opera-
determinar qué herramientas deberán utilizarse para un lote nuevo de ciones de preparación de las máquinas se pueden mejorar considerablemente.
producción, recogerlas y traerlas a pie de máquina y aún prepararlas, Una propuesta para reducir el tiempo invertido en los ajustes es centrarse
antes de detener las máquinas para llevar a cabo a máquina parada, la pre- en mejorar el mecanismo de ajuste después de una preparación de máquina.
paración de la nueva producción.
• Reducir los tiempos de las operaciones de preparación, muy en especial las que Un aspecto especialmente importante es la reducción de los tiempos de ope-
se llevan a cabo a MP; las operaciones de fijación y ajuste, en particular, ración a máquina parada, correspondientes a la realización de ajustes. Para
pueden ser objeto de importantes reducciones de tiempo. avanzar en este objetivo puede operarse de acuerdo con las siguientes etapas:
• Simultanear operaciones no necesariamente secuenciales, Es decir, todas aquellas
operaciones que se pueden efectuar a la vez, no deben esperar. • Clarificar las razones por las que debe hacerse un ajuste.
• Determinar si el ajuste es necesario o inevitable.
En la figura 3.6 se ilustra cómo puede reducirse paulatinamente el tiempo • Determinar la naturaleza del ajuste y los principios en que se basa.
total de paro de máquinas, solapando las tres acciones. • Determinar las causas que han originado la necesidad del ajuste.
• Decidir si el ajuste es definitivamente evitable o no, y actuar.
1) Situación inicial: La figura 3.7 muestra los aspectos a considerar en estas etapas y el flujo de
MM MM
1
MP
•
MP MP
•••••••••
MP
LEAD-TIME total de las operaciones
MP
a MP
. :. . actuaciones, de acuerdo con la situación.
3.5. Pérdidas provocadas por tiempo de ciclo en vacío y paradas ~-"

2) Conversión operaciones tipo MP a MM:
~~ ~/
MM MM MM MP MP MP MP MM MM
LEAD-1IME total de las operaciones a MP

Este tipo de pérdidas hacen referencia a períodos de funcionamiento en
vacío (sin producción) ya paradas breves, también conocidas como cortes de
aire; en los tiempos de vacío la máquina opera, pero lo hace sin efectuar la pro-
3) Reducción tiempos preparaciones, montajes y ajuste y otros a MM:
ducción de pieza alguna, debido a un problema temporal.
MM
, .•
MM
.. ·I~······ ~I·...
MM MP MP MP
'.EAD-TIME operaciones
MP
a M:
MM MM Podríamos citar por ejemplo un equipo que se encuentre operando en tiem-
po de vacío porque en la carga de la máquina una pieza ha quedado encallada
en la rampa de acceso, impidiendo la alimentación de piezas, o bien el caso del
fallo de un ternporizador que no desbloquee una pieza y el equipo considere
4) Simu/tanear operaciones MP no necesariamente secuencia/es: que lo está, y realice todo el ciclo de mecanización sin pieza alguna; también
incluiremos el caso del paro de la producción en un equipo por falta de pre-
MM MM MM MP MP MM MM sencia de pieza. En estos casos, al desbloquear la pieza atrapada o restablecer
las condiciones de la máquina volverán las cosas a una situación normal, situa-
ción bastante diferente a una avería en la máquina, pero que, en cambio, ya
LEAD-TIME MP
habrá producido una pérdida.
Este tipo de pequeños problemas pueden impedir la operación eficiente del
Figura 3.6. Etapas del cambio rápido en los equipos de producción equipo y son muy comunes en plantas con un fuerte nivel de automatización.
••....
---------------- ....------------------- 4
..
60 TPM: Hacia la competitiuidad. a través de la eficiencia de los equipos de producción
Su reducción a cero es imprescindible para mantener una producción auto-

mática en flujo continuo.
IIDE;NTIFICACIÓN DE LOS AJUSTES NECESARIOS I Este tipo de pérdida debe tenerse muy en cuenta, principalmente al auto-
1 matizar líneas productivas ya existentes y, por supuesto, en el diseño de las de
nueva creación, puesto que son fallos previsibles y en general solucionables de
I RAZONES PARA LA REALIZACiÓN DE UN AJUSTE I
forma automática, pero que pueden provocar pérdidas de producción y recha-
t zos de producto considerables.
ANÁLISIS DE LA NATURALEZA DEL AJUSTE
A continuación vamos a referir nos específicamente a la problemática de las
I I paradas breves y su resolución (que excluye el problema de los tiempos de vacío
t derivados de la organización y sincronización de las operaciones del proceso).
CAUSAS DE LOS AJUSTES Sin lugar a dudas, el primer paso para la reducción de las paradas breves es cen-
I I
trar la atención en la eliminación de los pequeños problemas del equipo, a tra-
l
vés de una limpieza inicial diaria y operaciones básicas de mantenimiento e ins-
Pequeños errores acumulados pección propias del mantenimiento autónomo.
Posíclonamientos incorrectos Las consecuencias inmediatas de la existencia de paradas breves son:
Desajustes estructurales
Rigidez
Falta de estandarización
• Caídas en la capacidad y por tanto productividad de los equipos.
Etc. • Disminución del número de máquinas o equipos que puede llevar un
mismo trabajador.
• Posible aparición de defectos.
1 Las paradas breves, que como se ha dicho están relacionadas fundamental-

Factores: Causas: mente con las líneas automatizadas, pueden ser el resultado de los problemas y
Díseño y estructura del equipo Causas independientes causas que siguen:
Precisión del equipo Causas interrelacionales.
Precisión del montaje Elementos y factores relacionales
1) Problemas relacionados con el transporte de materiales:
Producidos por atascamientos, enganches o caídas de materiales, así
t como mezclado incorrecto de piezas o insuficiencia de las mismas; la ali-
I
Diagnóstico
I mentación también puede dar lugar a problemas cuando es inadecuada,
lenta, insuficiente o excesiva; finalmente, errores en las inserciones, tam-
t t bién pueden incluirse en esta categoría de problemas.
Problemas evitables: Problemas inevitables: Las causas que pueden dar lugar a estos problemas son:
Acumulación de pequeños errores Optimización por prueba y error
a) Referidas al material o producto:
Estandarización (considerar el ajuste a cada operación)
Algunos problemas estructurales Algunos problemas estructurales
Defectos dimensionales, de forma o visuales en todas o algunas piezas
Alguf¡los casos de riqidez Algunos casos de rigidez (en este caso normalmente mezcladas con las demás); también pue-
den darse causas especiales relacionadas con el material, como por
t t ejemplo problemas de magnetización.
j Soluciones:
Mejorar precisión / Estandarizar / Definir procedimientos / Cuantificar /
Capacitación operarios
b) Relacionadas con el sistema de transporte o alimentación:
Elemento de transporte (cinta transportadora, canal, tubo, ete.) con
defectos de perfil, superficie rugosa, grietas, suciedad o problemas en
las juntas.
I
l.
Figura 3.7. Tratamiento de [os ajustes e) Asimismo, pueden darse causas relacionadas con el alimentador, tales
1
62 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de produccion. Las seis grandes Pérdidas de los equipos 63
como su forma o medidas, resonancia (para vibradores), flujo de que trata de cuantificar el tiempo que por término medio transcurre desde una
materiales o instalación. parada hasta la siguiente (hay que tener en cuenta que, a diferencia de las ave-
d) Finalmente, las causas pueden estar relacionadas con el control de la rías, las paradas breves inciden negativamente en la medida en que ocurren
posición del material. con frecuencia). De acuerdo con ello, el índice MTBF es el cociente entre el
tiempo de trabajo real TI para operar y el número de paradas breves registra-
2) Problemas relacionados con las operaciones de producción y en especial los montajes: do (Npb):
Las causas más frecuentes de este tipo de problemas son: deformaciones
y falta de precisión en las medidas de las piezas, errores en la fijación y MTBF = TI / Npb
ajustes de las mismas antes de iniciar la operación, problemas relaciona-
dos con el timing de dichas operaciones y realización defectuosa de las Esta relación podrá aplicarse a distintos períodos de tiempo según el perío-
mismas (en especial en los montajes). do que utilice para medir Npb (paradas por día, semana, mes, ete.).
De acuerdo con lo referido en el apartado anterior, Npb será el total de
3) Problemas relacionados con el control de las operaciones y los sistemas de detección: paradas breves menos aquellas que no deben considerarse en el cómputo del
Las causas ahora se referirán a la bondad del propio sistema de detec- problema que nos ocupa y que han sido relacionadas en el citado apartado.
ción, sensores y su posición, sensibilidad de los sistemas de detección, El MTBF puede medirse también en ciclos de operaciones, es decir, opera-
ajustes incorrectos, problemas de timing y condiciones de utilización ciones repetitivas que debe realizar el equipo al que nos referimos, cada una de
incorrectas. las cuales toma un tiempo e
denominado ciclo. De esta forma, podemos medir
el MTBF en número de operaciones que se llevarán a cabo, por término medio,
Dos importantes elementos son necesarios para abordar el problema de las entre dos paradas breves, que será:
paradas breves y poder establecer una metodología para su solución:
MTBFc = TI / (C X Npb)
Primero: Qué constituye una parada breve a resolver y qué no tiene tal consideración
Ante todo conviene distinguirías de las averías (consideradas como otra de Si se trata de una línea con N equipos que operan durante un tiempo real
las grandes pérdidas), lo que podemos hacer entendiendo que las pequeñas TI, y Npb es el total de paradas breves de la línea, el tiempo medio de opera-
paradas se caracterizan por una rápida recuperación de las condiciones opera- ción entre fallos de cada máquina de la línea será:
tivas.
Una vez centrados en lo que realmente son pequeñas paradas, distinguire- MTBF = TI / (Npb / N) = TI X N / Npb
mos entre las que constituyen un problema a resolver dentro de esta categoría
y las que no lo son; así, el tiempo que una máquina trabaja en vacío después de Y expresado en ciclos de trabajo:
acabar con una unidad de producto y antes de que sea cargada la siguiente no
constituye un problema de la Índole que estamos analizando. Asimismo, tam- MTBFc = TI X N/ (C X Npb)
poco lo son los tiempos de vacío relacionados con problemas en operaciones
anteriores, o a holguras en el tiempo de ciclo; tampoco deben considerarse En las líneas de producción con varios (N) equipos formando parte del
como paradas breves los tiempos de preparación, los controles rutinarios de mismo proceso, hay que tener en cuenta que la parada de uno de los equipos
calidad, los cambios de turno, tiempos de descanso, ete., cuya problemática es puede suponer, sin embargo, la parada de la línea entera, por lo que si las para-
de otra índole. das breves se dan con frecuencia puede no resultar ventajoso conectar los dis-
tintos equipos de la línea entre sí.
Segundo: Establecer una medida de la incidencia de las paradas breves: MTBF Finalmente, podemos incluir el tiempo necesario para restablecer el funcio-
Las paradas breves inciden en la capacidad real de los procesos, y en defini- namiento después de una pequeña parada; supongamos que, por término
tiva en su productividad, y a fin de establecer objetivos correctos relacionados medio, el tiempo de restablecimiento es de TR; si se dispone de un tiempo efec-
con su reducción, debe establecerse alguna forma de evaluarlos. Corriente- tivo para operar TD, tendremos que TI = TD - TR X Npb, con lo que final-
mente se utiliza el tiem po medio entre fallos o mean. time betweenfailures (MTBF) , mente podremos actualizar las ecuaciones anteriores como sigue:
MTBF = (TD - X Npb) / Npb problemas posibles y sus causas han sido listados anteriormente, de mane-
MTBFc = (TD - TR X Npb) / (C X Npb) ra que en esta etapa podemos guiarnos por dicho listado.
La información necesaria puede obtenerse de diversas fuentes, desde las
MTBF = (TD - TR X Npb) X N/ Npb instrucciones de utilización de los equipos recogidas en los manuales
MTBFc = (TD - TR X Npb) X N/ (C X Npb) correspondientes, pasando por planos y especificaciones y normas de
ingeniería. Capítulo aparte merecen las conclusiones de reuniones de
Las paradas breves pueden tener una incidencia muy grande en la efectivi- equipos de mejora, y, por supuesto, cuanto pueda deducirse de las activi-
dad de una línea, hasta el punto de que es frecuente que la reducción de efi- dades de mantenimiento, comenzando por la limpieza.
ciencia que comportan supere a la de las averías, pese a que éstas aparecen El análisis de la información del proceso objeto de estudio deberá incluir
como mucho más negativas. Productividad, coste, calidad, plazo de entrega y también los rasgos característicos que acompañan a las paradas breves.
también la seguridad, son las magnitudes que pueden verse afectadas, seria- Por ejemplo, supongamos que se observa que en un transportador de
mente incluso, por el problema de las paradas breves. pequeñas piezas ocurren atascos con cierta frecuencia, que exige una
atención especial por parte del operario, que debe deshacer el atasco;
determinado el MTB!' para cada tipo de pieza que se transporta, se obser-
Etapas para la reducción de las paradas breves y mejora del MTBF.
va que un tipo concreto de pieza sufre los mencionados atascos con una
La mejora de los procesos que hace referencia a la problemática suscitada frecuencia especialmente elevada (y por tanto su MTBF es muy bajo); es
por las paradas breves puede ser abordada a partir de una actuación basada en evidente q~e ello nos llevará a estudiar de forma especial las característi-
las etapas que siguen: cas específicas de dicha pieza, tras lo cual hemos averiguado que como
rasgo diferencial respecto a otras, la misma se presenta con un importan-
l. Identificación de la mejora a acometer y sus objetivos. Recordemos que hemos te nivel de suciedad, que puede provocar los citados atascos. Aspectos
clasificado las paradas breves en aquellas que serán objeto del estudio de como el citado, relacionado con los materiales (forma, peso, suciedad,
mejora como tales y las que no recibirán tal consideración. Si son muchos etc.), los equipos, las personas e incluso la climatología, deberán tenerse
los problemas susceptibles de ser abordados, puede hacerse un análisis de en cuenta.
Pareto para priorizar las mejoras a acometer. En función de ello se cons-
tituirá un equipo de trabajo para alcanzar la mejora. Convendrá que esta 4. Establecimiento de las causas esenciales y coadyuvantes o secundarias. Los pro-
etapa incluya también los responsables y plazos de ejecución. blemas que generan las paradas breves han debido identificarse en la
Las mejoras que decidan acometerse deberán ser concretas y asequibles, etapa anterior, lo mismo que sus circunstancias especiales. Las causas
y para que den lugar a un aumento apreciable en la eficiencia, convendrá esenciales pueden haberse ya apuntado en este análisis, además de que ya
que el objetivo tenga un nivel de cierta importancia; así, por ejemplo, no nos hemos podido valer del listado de causas de problemas, al que nos
conviene plantearse mejoras que no supongan, por lo menos, multiplicar hemos referido en esta etapa anterior.
el MTBF por 20 (recuérdese que el problema de las paradas breves no En efecto, en ella hemos de profundizar en las causas de los problemas de
reside tanto en el tiempo de paro como en su frecuencia). las paradas breves e identificar no sólo las esenciales (las que influyen de for-
ma directa e inequívoca) sino también aquellas, de carácter secundario, que
2. Tomar las mediciones de la situación inicial que se precisan para acometer actúan como coadyuvantes de las anteriores. Además, las causas esencia-
la mejora; en especial deberá medirse el tiempo medio entre fallos o para- les pueden derivar de otras menos evidentes que en el fondo son las que
das MTBF, y aplicar los objetivos que le conciernen (por ejemplo, deter- generan el problema, y que son los auténticos orígenes del mismo (cau-
minar el valor MTBF con un valor 20 veces mayor, si éste era el objetivo). sas originales); de esta forma, podría evitarse un problema corrigiendo las
Si el programa de mejora se prevé distribuido en varios períodos de tiem- causas esenciales, pero permanecer las originales, con la consecuencia de
po (por ejemplo, meses), pueden fijarse objetivos por meses. que a la larga puede reaparecer el problema.
3. Recogida y análisis de la información en relación con el proceso objeto de

mejora. Hay que determinar por qué sucede el problema. Muchos de los
66 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción Las seis grandes pérdidas de los equipos 67
i
Veamos con un ejemplo los tres tipos de causas mencionadas y cómo actúan:
Supongamos que en un equipo para empujar fibra química pr~viame?te I~
,[ MTBF
.- •.. •••
abierta para alimentar cardas para una planta de hilatura, un eje movido
por un motor eléctrico hace girar el sistema de empuje de la fib~a desde
la abridora hasta la carda (véase la figura 3.8). Sucede que con cierta fre-
cuencia el eje y el sistema de empuje se traba y se detiene el avance de la
fibra.
• •I .1 •••..
Analizado el problema, se llega a la conclusión de que el sistema de apoyo
del eje se mueve fruto del esfuerzo que aplica sobre la fibra y se deseen-
• •
Desalineación (grados)
tra; La causa esencial es que el sistema de soporte es débil, y se decide re-
forzarlo, lo que lleva a solucionar el problema, al menos momentánea- Figura 3.9. Diagrama de dispersión
mente, sobre todo si se atiende a otras causas secundarias que se han
encontrado, tales como el juego excesivamente pequeño del sistema de
empuje en su alojamiento tu bu lar y el material de que está construido correlación causa-efecto, a través de los cuales pueda verificarse la inci-
dicho sistema, que resulta excesivament.e áspero. dencia de un tipo determinado de causa. Para ello puede disponerse el
Sin embargo, la causa original resulta ser una desalineación entre motor y correspondiente diagrama de dispersión, que establece la posible corre-
sistema de empuje de la fibra, que fuerza a éste a través del eje, lo que lación estadística entre determinadas magnitudes (que se elegirán para
puede corregirse insertando un acoplamiento elástico entre el motor y el determinar la incidencia de una causa concreta) y los resultados a nivel
eje. .1
de paradas breves. Así por ejemplo, en el caso anteriormente citado
Para determinar las causas de los problemas de las paradas breves, puede puede realizarse un diagrama que trate de determinar la correlación
emplearse la metodología que suele utilizarse a tales efectos en otras áreas entre la desalineación eje motor-eje sistema empuje de la fibra (en gra-
con problemática similar (por ejemplo, para .i~entific~r causas de fall.os de dos) y la medida del MTBF. Como resultado de varios ensayos, aparecerá
calidad); así, por ejemplo, recomendamos utilizar el diagrama de Ishikawa una «nube» de puntos correspondientes a pares de valores desalineación-
(de causa-efecto) para determinar y clasificar las causas de paradas breves MTBF (véase figura 3.9). Si la nube de puntos es ajustable por medio de
y luego el diagrama de Pareto para priorizar el tratamiento de las causas una recta (véase la mencionada figura), existirá correlación, y la variable
identificadas. También puede acompañarse el análisis con estudios esta- (en este caso la desalineación) podrá considerarse como causa de paradas
dísticos de tendencias en función de qué causas actúen (cuáles y tipo de breves. La recta se determinará por medio de la técnica estadística deno-
entre las mencionadas: esenciales, secundarias y originales), así como dis- minada regresión lineal.
tribuciones estadísticas de la variabilidad del fenómeno, que nos permi- Cuanto mayor sea la correlación, es decir, cuanto más agrupados estén los
tan dilucidar si existen causas concretas o simplemente la variabilidad se puntos del gráfico en torno a la recta, más importante será la causa, y por
debe a causas aleatorias y por tanto el proceso está en «estado de control». tanto pasará de ser secundaria a esencial (cuanto mayor sea la correla-
Los estudios de tipo estadístico pueden, además, extenderse a análisis de ción, el coeficiente que la mide se acercará más a uno).
Por otra parte, podemos apreciar que la correlación representada en la
figura citada es negativa (la recta es descendente); ello es así porque si la
desalineación es la causa aumentarán las paradas breves, pero se reducirá
el MTBF; es decir, la correlación de la causa con la frecuencia de paradas
sí que sería positiva.
FIBRA
• 5. Verificación de las causas y su influencia. Realización de ensayos

La etapa siguiente al establecimiento de las posibles causas de paradas
breves es determinar el mecanismo de influencia de cada una, su califica-
Figura 3.8. Sistema de empuje de fibra para hilatura
ción (esencial, secundaria u original) y la relación que puede existir entre
I~------------------------------------------------------------------------~~~
ellas.Una forma muy eficaz de llevarlo a cabo es por medio de ensayos en Pongamos por ejemplo un manipulador para paletizar piezas, capaz de des-
los que se hagan intervenir deliberadamente las distintas causas y sus inte- plazarse a una velocidad de hasta 500 mm/ s, con cargas de un peso no supe-
racciories, y medir los resultados y su evolución con los cambios en las cau- rior a 10 kg. Podríamos encontrarnos que nuestro equipo trabajando al máxi-
sas. Deberán analizarse todas las posibles causas, incluso las secundarias y mo de carga y al máximo de velocidad perdiera información de la posición,
las originales, si el objetivo es una fuerte reducción de la frecuencia de realizando tareas en puntos que no deberían realizarse provocando fallos y ave-
paradas (por ejemplo 20 veces menos), aunque es importante analizar y rías en el equipo y defectos en el producto.
eliminar primero las causas esenciales, ya que si no pueden enmascarar la La causa podría ser la inercia del propio equipo (rampas de aceleración y
influencia de las demás. deceleración), o bien por estar éste trabajando en un medio hostil, en presen-
cia de taladrinas, aceites de corte, etc., que depositara partículas que bloquea-
6. Establecer las mejoras en los equipos, ensayadas en el proceso y estandarizarlas ran, o bien frenaran el movimiento de los ejes, provocando efectos no espera-
La última etapa consistirá en establecer las mejoras pertinentes fruto de dos. Deberíamos entonces reducir la velocidad de trabajo del equipo, o bien
la eliminación de todas las causas identificadas, para luego estandarizar solventar los problemas de suciedad, u otros.
estas mejoras con el nuevo objetivo de MTBF correspondiente. Conven- En muchos casos las operaciones se continuarán realizando sin que el ope-
drá realizar ensayos de operación con el nuevo estándar, para confirmar- rario sea consciente de la naturaleza de la pérdida de velocidad. Es una conse-
lo definitivamente una vez la mejora ensayada resulte completamente cuencia de que la velocidad estándar prevista está mal definida o bien porque
satisfactoria. la naturaleza de la máquina hace dificil juzgar su velocidad.
Como aspecto importante a tener en cuenta, remarcaremos que las Las mejoras que tratan las pérdidas de velocidad han de comenzar por cono-
correcciones llevadas a cabo en el proceso por reajuste de las condiciones cer perfectamente cuál es la velocidad máxima del equipo en condiciones
«sobre la marcha» no son auténticas mejoras a estandarizar. Por ejemplo, correctas de funcionamiento, y en qué condiciones de trabajo es alcanzable.
dos canales de alimentación que no encajan debidamente y por este moti- Para una buena comprensión de cuál es la velocidad máxima posible, será nece-
vo las piezas tropiezan al pasar y se encallan, pueden ajustarse para que sario clarificar las condiciones que se necesitan para poder conseguir esta velo-
ello no ocurra; pero ello no es una mejora a estandarizar, ya que proba- cidad, con tal de evitar deformaciones de las piezas, rechazos, aumentos des-
blemente volverá a ocurrir la falta de encaje y se darán nuevas piezas enca- mesurados de temperatura, etc.
lladas; hay que buscar la auténtica causa del desajuste y corregirla. Ésta es Los puntos clave de este tipo de pérdida son:
la mejora a estandarizar.
Los cambios a homologar llevarán a crear o modificar estándares operati- • El personal de producción puede no conocer los límites operativos reales
vos a distintos niveles: operaciones del proceso, mantenimiento producti- de los equipos de producción, por no disponer los mismos de especifica-
vo, mantenimiento preventivo, e incluso puede que también a nivel de ciones concretas, o no estar al alcance de dicho personal.
prevención de mantenimiento. Se crearán las correspondientes hojas de • El personal de producción puede estar en posesión de los citados límites
instrucciones y también las de control que permitan comprobar que se de velocidad, pero no los aplica en la creencia de que la máquina no será
realizan todas las acciones que se han homologado. capaz de operar en ellos.
3.6. Pérdidas por funcionamiento a velocidad reducida \ '5) La mejora de los procesos por lo que hace referencia a las caídas de veloci-
dad, puede establecerse por medio de las etapas:
Nos referiremos ahora a las pérdidas de producción ocasion~das por la dife- l. Determinar el nivel actual de velocidad, así como de los factores que la con-
rencia que hay entre la velocidad prevista (de diseño) para el equipo en cues- ¡I dicionan (proceso que requiere mayor velocidad por ser «cuello de bote-
tión y la velocidad de operación real, y que tienen como consecuencia que la ¡ lla», tasa de defectos relacionados con la velocidad, tiempos de vacío, etc.).
capacidad de producción también será diferente. 2. «Gap» o desviación existente entre el citado nivel actual y las especifica-
Este tipo de pérdida hace referencia a la situación creada cuando al operar ciones de la máquina o equipo.
a la velocidad diseñada se producen problemas de calidad o mecánicos que 3. Historial de acciones que afectan a la velocidad, tomadas en el pasado
fuerzan la reducción de la velocidad. (más o menos reciente), y cómo condicionan la velocidad actual.
4. Estudio de la operativa actual y de los condicionantes técnicos y de ges-

tión 'con relación a la velocidad actual y la capacidad de aumentarla. Transportador n.? 2
Transportador n.O 1
Puede ser importante contrastar en este punto la diferencia entre la velo-
cidad actual de nuestro equipo y la de otros iguales o similares.
5. Establecimiento de nuevos estándares de operativa que corrijan deficien-
cias y mejoren la velocidad. Deberá tenerse en cuenta cualquier factor
que pueda verse afectado indirectamente, como la precisión o la calidad.
De hecho, será muy importante conseguir niveles elevados para los obje-
tivos de velocidad y precisión, pero de forma simultánea.
6. Realización de ciclos operativos de ensayo con las nuevas condiciones. Cinta de
transporte
7. Reajuste del nuevo estándar y confirmación y puesta en vigor del mismo.
Veamos un ejemplo de acción para eliminar pérdidas por caídas de velocidad:

Mecanismo de
Se trata de una planta de fabricación que utilizaba convencionalmente un descarga
alimentador de piezas entre dos procesos de tipo tiempo de «tacto», como se

Figura 3.ll. Unidad alimentadora después de la mejora
muestra en la figura 3.10.
Las piezas se cargaban desde un transportador de alimentación al transpor-
tador principal, y llegaban a intervalos de tres segundos. Aunque el equipo se
diseñó pensando que este tiempo era suficiente, en la actualidad ha sido redu- Los diseñadores del nuevo equipo han realizado los ajustes necesarios,
cido a la mitad, fruto del aumento en el volumen de producción; es decir, teniendo en cuenta que únicamente había una solución para conseguir esta
ahora es de 1,5 segundos. reducción de tiempo del 50 %: cambiar de un sistema de alimentación del tipo
de tiempo de tacto, a un sistema de alimentación continuo. El resultado se pre-
senta en la figura 3.11.
. (;;:'\
3.7. Pérdidas por defectos de calidad, recuperaciones y reprocesaW
Estas pérdidas incluyen el tiempo perdido en la producción de productos

defectuosos, de calidad inferior a la exigida, las pérdidas de los productos irre-
cuperables y las pérdidas provocadas por el re procesado de productos defec-
tuosos.
También este tipo de pérdidas pueden incluir defectos esporádicos y defec-
tos crónicos, aunque referidos, ahora, a la calidad del producto, lo que no obsta
para que las causas, esporádicas o crónicas, se hallen en los equipos. Tal y como
Transportador que ya hemos comentado, a propósito de los equipos, normalmente no será tan difí-
alimenta piezas
cil tratar los defectos esporádicos, de manera que no trasciendan al siguiente
de trabajo
proceso sin haber actuado sobre ellos. Por el contrario, las causas de los defec-
tos crónicos pueden ser muy difíciles de identificar, no siendo fácil encontrar
contramedidas o soluciones que permitan entregar los outputs de nuestro pro-
ceso productivo con la calidad esperada o prevista.
Figura 3.10. Unidad alimentadora antes de la mejora Como resultado de todo ello, es frecuente que para este tipo de defectos se
proceda a tirar el producto y llevar a cabo la producción de uno nuevo. Volver • El paso siguiente será analizar los procesos identificados en la etapa ante-
a realizar el trabajo exige horas y mano de obra, lo que se va a traducir en un rior y sus actividades, a fin de establecer las condiciones operativas que
tiempo y un costo adicional que no estaba previsto, los cuales. sin añadir nin- permitan eliminar los defectos, programando adecuadamente el mante-
gún valor al producto, van a encarecerlo. nimiento de los equipos involucrados para que se alcancen las menciona-
En modo alguno este proceder va a encajar en la filosofía actual del TQM, das condiciones por lo que concierna a aspectos relacionados con la cali-
la gestión de la calidad tal y como se entiende hoy día, según la cual hay que dad. Los procesos deberán ser analizados incluyendo todos los factores
hacer las cosas bien y a la primera. Así pues, ante la presencia de defectos cró- que pueden estar involucrados en ello, tales como Máquinas, Manteni-
nicos y repetitivos, se deberá actuar y estudiar el problema a
fin de encontrar la miento, Materiales, Mano de obra, Métodos y Medio ambiente (los seis
forma de eliminarlo. factores denominados «6 M» por coincidir la inicial de todos ellos con la
En efecto, ante un nivel que podamos considerar inaceptable de tasas de letra M) que deberán ser incluidos en el estudio. En esta etapa operarán
defectos, se procederá a investigar las causas de los problemas e implantar con- los grupos QM, que elaborarán planes de acción, los cuales incluirán con
tramedidas para reducir y aun anular dichas tasas. frecuencia check-lists de actividades de control propias del mantenimiento
El problema de las pérdidas por defectos de calidad que nos ocupa queda preventivo y productivo de los equipos, y el aseguramiento de la calidad
en el dominio de la gestión de la calidad total (TQM) , Y aunque está íntima- derivada de las condiciones operativas, para lo cual podrán ser de gran
mente relacionado con el del mantenimiento productivo total (TPM), queda ayuda los denominados dispositivos poka-yoke.
fuera del alcance de esta obra. El lector puede hallar un tratamiento completo
y exhaustivo de la gestión de la calidad total, su problemática y las herramien- Los sistemas poka-yoke o «dispositivos a toda prueba» son sistemas interca-
tas más avanzadas en la actualidad en otra obra del mismo autor, cuyo útulo es lados en los procesos de producción que actúan de filtros de actividad de
Gestión Integral de la Calidad: implantación, control y certificación (Editorial Gestión las personas, impidiendo físicamente que puedan cometer un error ni
2000, 1999). En este apartado haremos, pues, únicamente una rápida referen- siquiera deliberadamente. Por tanto son elementos muy adecuados para
cia a los aspectos de la problemática de la calidad que están directamente rela- una filosofía cero defectos.
cionados con la gestión del mantenimiento, lo que nos llevará a lo que deno- El estudio de las condiciones operativas, a fin de eliminar las pérdidas
minaremos «mantenimiento para la calidad» (QM). denvadas de los defectos, con la correspondiente actividad de los grupos
El QM puede articularse en base a grupos de mejora con el objetivo de rea- QM, supondrá pues analizar las pérdidas identificadas y los tipos a que
lizar mejoras de mantenimiento para la calidad (grupos QM), que operarán correspondan; en especial, trataremos de identificar si se trata de pérdidas
partiendo de los defectos que se producen, y en los que se hallará personal de esporádicas o crónicas (que tienen una o varias causas de fondo); como
producción, de mantenimiento y de calidad. La actividad encaminada a la eli- herramientas para esta fase aconsejamos el análisis PM que exponemos
minación de las pérdidas relacionadas con los defectos de calidad constará de más adelante en este mismo capítulo, en relación con el estudio de las
las siguientes etapas: pérdidas crónicas, y el AMFE o análisis modal de fallos y efectos, herra-
mienta muy importante en la gestión de la calidad. A partir de ahí, podrán
• En primer lugar, determinar sus causas, utilizando, por ejemplo, las herra- establecerse las condiciones operativas adecuadas con el objetivo cero
mientas clásicas a tal efecto, ya mencionadas a propósito del análisis de defectos.
causas en las pérdidas por paradas breves: el diagrama causa-efecto, tam-
bién llamado de Ishikawa o de espina de pez, para identificar y ordenar sis- • A continuación se deberán estandarizar las condiciones operativas intro-
temáticamente las causas directas, las causas de estas causas, y así sucesi- ducidas, elaborando las instrucciones pertinentes y dando la adecuada
vamente hasta determinar las causas originales; luego, como ya se dijo, se formación a las personas involucradas. Deberá, por supuesto, asegurarse
pueden priorizar las causas obtenidas por medio del diagrama de Pareto. la correcta implantación del plan operativo mencionado.
• Establecer las relaciones entre los defectos y sus causas y los procesos con • La mejora del mantenimiento, y más concretamente del QM, no debe
sus actividades, a fin de identificar aquellas actividades de procesos contener fin; deberá estar involucrado en un proceso de mejora continua (kai-
cretos donde pueden generarse los defectos. Para ello puede utilizarse el zen) con el objetivo de alcanzar los «cero defectos», de forma que deberán
diagrama de dispersión estadístico, que fue asimismo comentado anterior- replantearse de forma continua las condiciones operativas a fin de mejo-
mente en relación con el problema de las paradas breves. rarlas cada vez más.
74 TPM' Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equiPos de producción Las seis grandes Pérdidas de los equipos 75
3.8. Pérdidas de funcionamiento por puesta en marcha del equip~ -:

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SEIS qRANDES PÉRDIDAS
Estas pérdidas se refieren al nivel de producción que se da en ocasiones en CRÓNICAS ESPORÁDI~AS
el arranque y puesta en funcionamiento de determinadas máquinas, situado -,"" ~,
por debajo de la capacidad (y por tanto de lo que en TPM nos hemos referido 1. AVERíAS / FALLOS ./ ./
como uelocidad¡ que puede obtenerse con el mismo equipo una vez superada ./ ./
2. PREPARACIÓN I AJUSTES
esta fase.
Vendría a ser, comparando con algunos sistemas de transporte, como el 3. TIEMPOS VAcío I PARADAS CORTAS ./
hecho de circular, en nuestro caso operar, a una velocidad inferior a la «veloci-
4. REDUCCiÓN VELOCIDAD ./
dad de crucero,~e se alcanza cuando todo el sistema está ajustado y en ple-
nas condiciones de funcionamiento. -- -- -- -- -- --- --
5. DEFECTOS CALIDAD ./ ./
Estamos pues ante una pérdida de rendimiento, y su incidencia tendrá
mayor o menor impacto dependiendo de las condiciones de operación y de las 6. PUESTA EN MARCHA ./
características del propio equipo, los problemas con los útiles o plantillas, las
habilidades individuales de los operarios, etc. Figura 3.12. Las pérdidas y el origen de las causas que las provocan
Estas pérdidas deben minimizarse si se quiere aumentar la efectividad del
equipo mediante procedimientos de «arranque vertical» (arranque inmediato,
libre de dificultades).
El problema se ve a menudo agravado por el hecho de la existencia e inter-
acción de múltiples causas, más o menos pequeñas y difíciles de detectar, que
3.9. Análisis de la típología de las pérdidas: crónicas o esporádicas actúan simultáneamente, en lugar de tratarse de problemas originados por una
causa única y fácil de identificar, como ocurre con mayor frecuencia con los
Hemos hecho referencia a los problemas que generan cualquiera de las seis problemas de carácter esporádico.
grandes pérdidas, y a la clasificación en función de que sean crónicas o espo- Para resolver este tipo de problemas se van a tener que aplicar soluciones
rádicas. Analizaremos a continuación ambos tipos de pérdidas. innovadoras, ya que si persisten es porque las soluciones habituales no resultan
Las causas de las pérdidas crónicas son especialmente importantes por sus efectivas y hay que buscar nuevos caminos que abran horizontes más amplios a
consecuencias y la dificultad de eliminarlas, y sin embargo pueden relacionarla eliminación de problemas; además, los problemas que podemos clasificar en
se con cualquiera de los citados seis tipos de pérdidas. Hay que tener en cuen- la categoría de crónicos pueden ser fruto de la acción combinada de varias cau-
ta que una pérdida se vuelve crónica cuando, a pesar de la adopción de medi- sas, lo que evidentemente hace aún más compleja su solución, y puede llegar a
das de mejora y control, se genera repetidamente y su efecto no es visible de exigir identificarlas y atacarlas una a una, o por lo menos efectuar. una acción
inmediato. a partir de un análisis de Pareto que permita atacar primeramente a las que ten-
A continuación podemos apreciar en la figura 3.12 aquellas pérdidas que gan una relevancia elevada y luego en orden decreciente de importancia las
acusan más directamente la presencia de problemas de tipo esporádico, y las demás.
más susceptibles de estar provocadas por los de tipe crónico. El análisis de Pareto nos permite, una vez identificadas las causas y su inci-
dencia, graficarlas en orden decreciente en cuanto a su importancia; así, nos
encontraremos que alrededor del 20 % de las causas son responsables del 80 %
3.10. Reducción y eliminación de las pérdidas crónicas de los problemas; ello nos llevará a centramos, en principio, sólo en algunas de
las causas importantes, que además probablemente son las más fácilmente
En la mayoría de plantas productivas los problemas ocultos de la maquina- identificables.
ria, instalaciones, métodos de trabajo y formación e información insuficiente Por otra parte, las acciones que se derivan de la aplicación de cuanto hemos
del personal, son la causa directa de los problemas crónicos en cualquiera de dicho suelen dar lugar a distintas actuaciones que acaban resultando muy com-
las seis pérdidas. pletas y efectivas, o por el contrario, no tanto; he aquí una catalogación de las
76 TPM.- Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción
mismas desde las más completas y efectivas a las que lo son menos, en base a do a la operativa y al paso del tiempo es el principal factor de desfase
actuaciones que de alguna manera sólo resultan parciales: entre las condiciones actuales y las correctas; este desfase debe tratarse de
mini~izar, con ~I debido mantenimiento del equipo y en particular es de
1. Acción completa llevada a cabo con éxito; normalmente suele darse bajo gran importancia:
un enfoque correcto y sin las urgencias de una solución a plazo corto o l. Detectar cuándo es mayor de lo debido (desgaste acelerado), ya que en
inmediato. Suele comenzar por un análisis suficientemente completo de este caso una actuación decidida sí puede contribuir notablemente a
los síntomas, del que se desprenda un diagnóstico que pueda conducir a restablecer las condiciones correctas de funcionamiento. .
descubrir las autén ticas causas y tomar las soluciones adecuadas. 2. Dete.ctar el desgaste lo más rápidamente posible para evitar el funcio-
II. Acción correcta pero que no se ha llevado a cabo hasta el [mal y/o segui- narruento prolongado en condiciones incorrectas.
miento incompleto; puede darse ello en base a una implantación y 3. Disponer de adecuados criterios y formas de medición para evaluar el
adiestramiento sólo parcial o superficial. desgaste, así como facilitar las condiciones para que el mismo pueda evi-
III. Acción poco adecuada o incluso errónea a partir de un diagnóstico denciarse lo más fácilmente posible (limpieza e inspección, sobre todo).
correcto; es obvio que aunque se haya superado la dificil fase del diag- • Compa.ració? con las.condiciones óptimas de funcionamiento del equipo
nóstico, estas acciones no permitan una solución adecuada y sobre todo e identificación de perdidas de operatividad:
definitiva del problema. Los resultados de estas medidas serán necesa- Las condiciones de operatividad ideales son aquellas que permiten un
riamente pobres y no conducirán a auténticas mejoras. Suele ocurrir f~nclOnamlento que, de acuerdo con los criterios técnicos o de ingenie-
cuando se han identificado las causas, pero no se da con las soluciones na adecuados, sea el mejor y más prolongado posible, con la mínima aten-
más adecuadas para ellas. ción de mantenimiento. .
IV. No emprender acciones concretas y dirigidas al problema real, por no Puede suceder que estas condiciones e la forma de alcanzadas no sean
haber obtenido un diagnóstico correcto y suficientemente completo de conocidos y no pueda obtenerse una operativa óptima. Hay que tener en
un problema crónico identificado. En este caso se actúa «sobre la mar- cuenta que estas condiciones pueden ser múltiples, ya que en principio
cha" y se trata de superar el problema al igual que cuando se presenta afectan a la operativa del equipo, pero pueden derivarse de lo apropiado
un problema esporádico. de su elección para el trabajo a desarrollar (tipo y tamaño), así como de
V. Acciones basadas en la necesidad de soluciones urgentes e' inmediatas, su instalación y factores del entorno (suministros, ambiente, ete.).
que como tales no serán normalmente completas ni definitivas, sino que En cualquier caso el desfase entre las condiciones actuales y las óptimas
vendrán a ser medidas de contención para sostener la situación y evitar pone de relieve más aún las necesidades de buen funcionamiento v man-
la producción con defectos, retrasos, ete. tenimiento del equipo como son montajes o instalación defectuos~s, nor-
VI. Acciones incompletas por haber subestimado el problema o problemas malización de componentes a reponer, aspectos relacionados con medi-
o no haber comprendido totalmente la dimensión real de los mismos o ciones, dimensiones, precisión y tolerancias, etc., roturas, componentes
su alcance. poco robustos, y por supuesto polvo, suciedad, presencia de abrasivos, ete.
VII. No emprender acción alguna por no haber llegado tan siquiera a iden- • Eliminación de pequeñas pérdidas o defectos acumulativos. Existen tres
tificar el problema. Suele ocurrir sobre todo en paradas cortas, pérdidas tipos de pequeñas pérdidas a tener en cuenta:
de velocidad, preparaciones excesivamente lentas y pérdidas en los Moderadas: Pérdidas cuyo único efecto es reducir la disponibilidad y/o
arranques. calidad de la operatrva. La acumulación de éstas, puede agravar este
resultado y llegar a provocar paradas totales, con o sin averías.
Trataremos a continuación algunos aspectos del mantenimiento y mejora de Irrelevantes: Pérdidas sin efecto aparente ninguno, que sólo por acu-
equipos, cuya gestión es importante que se lleve a cabo adecuadamente para ha- mulación tienen un efecto consistente en reducir la disponibilidad del
cer frente correctamente al problema de los defectos ocultos y pérdidas crónicas: equipo o la calidad de su trabajo.
Relevantes: Pérdidas cuyo efecto directo es la parada con o sin avería. Es
• Pérdidas y desgaste de operatividad del equipo. evidente que deben ser objeto de atención inmediata.
Las condiciones correctas de funcionamiento son las que determinan la Aunque ninguno de los tres tipos tienen una relación directa con el hecho
operativa bajo la cual trataremos que trabaje el equipo. El desgaste debi- de que las pérdidas sean crónicas o esporádicas, en principio las de tipo
------•............... --....----------------------
relevante difícilmente son de tipo crónico, al contrario que las irrelevantes

o moderadas, que lo pueden ser o por lo menos tienen grandes posibilida- Carros de apoyo
des de acabar siéndolo. Así pues, estas últimas deben tratar de identificarse Sensor
y eliminarse, aunque a causa de su multiplicidad, puede centrarse la acción
en las más importantes, utilizando para ello el análisis de Pareto, para iden-
tificar aquellas pérdidas que siendo sólo el 20-30 % del total de las real-
mente existentes, suponen e! 70-80 % o más de los resultados en forma de
falta de disponibilidad del equipo, defectos y averías.
• Fiabilidad de los equipos en función de la frecuencia de las pérdidas.
Las pérdidas, sean del tipo que sean, más evidentes u ocultas, irrelevantes
o relevantes, pueden producirse con mayor o menor frecuencia, en fun-
ción del estado general de! equipo. Cuando éste se halle por debajo de
sus condiciones correctas, su fiabilidad será baja, con lo cual la frecuencia
Tubo alimentación taladrina
de defectos, averías y falta de disponibilidad en general será superior a la
que podría esperarse. Las pérdidas crónicas están directamente relac~~-
Disco de corte (200 mm)
nadas con la alta frecuencia de problemas y por tanto con la baja fiabili-
dad, ya que se trata de pérdidas que se dan con cierta regularidad. Motor eléctrico
La falta de fiabilidad podrá atribuirse a distintas causas, las cuales serán
importantes de conocer para poder identificarlas y resolver los problemas Brazo basculante
que causan; en general estarán relacionadas con problemas en:
Perfil a cortar
• Estandarización de los procesos.
• Diseño y construcción del equipo.
• Instalación y ajuste del equipo incorrectos.
• Deficiencias de mantenimiento.
• Funcionamiento fuera de las condiciones para las que ha sido diseñado.
Figura 3.13. Disposición para el corte de perfiles con una tronzadora.
Veamos por medio de un caso ejemplo, cómo puede llevarse a cabo el aná-
lisis, identificación y valoración de causas múltiples de pérdidas esporádicas y
crónicas: ciones operativas correctas y evitar las pérdidas, sean esporádicas o crorucas,
pueden ser los que se exponen en la figura 3.14, en orden decreciente con res-
Un proceso de fabricación de paneles de carpintería metálica dispone de pecto a como contribuyen a la desviación sobre resultados deseados en dispo-
una tronzadora automática para cortar perfiles metálicos en ángulos variables nibilidad, defectos y averías, y así poder aplicar la técnica de Pareto, lo cual lle-
y longitudes predeterminadas (figura 3.13). Dicha tronzadora opera con un varemos a cabo determinando causas hasta una contribución total de un 90 %
disco de 200 mm de diámetro y dentado variable en función del material a cor- de las desviaciones sobre la operativa correcta.
tar (perfiles de acero o de aluminio). Mientras se realiza el corte un tubo vier- Todas las desviaciones se miden en minutos perdidos para la producción,
te un chorro de taladrina sobre e! disco, y el brazo de la tronzadora gira al tiem- sean pérdidas de disponibilidad (reducciones de tiempo disponible), defectos
po que avanza e! corte; éste se realiza a una longitud predeterminada por topes (en este caso será el tiempo necesario para el re procesado ) o averías (tiempo
situados al final de unos carros de apoyo y deslizamiento de los perfiles, donde de paro). El diagnóstico de la situación actual sobre la deseable, da un total de
unos sensores se aperciben de la correcta situación del perfil a cortar para dar 250 minutos de pérdidas acumuladas, distribuidas según el cuadro de la figura
la orden a la tronzadora, que inicia así, automáticamente, la operación de 3.14 por causas hasta superar el límite fijado del 90 % de las mencionadas pér-
corte. didas (que suponen 227 minutos perdidos).
Los posibles elementos a tener en cuenta para tratar de alcanzar las coridi- Se han identificado pues las pérdidas más importantes, que de solucionarse
,"- 80 TPM: Hacia la cornpetitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción Las seis grandes Pérdidas de los equipos
81
podrán acercar en más de un 90 % la operatividad a la deseable, sea cual sea el

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ción y mantenimiento), tipo e importancia de pérdida que tiene lugar y se ha
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o identificado como crónica o esporádica.
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Determinadas las pérdidas, se han identificado exactamente y determinado
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didas por menor disponibilidad, averías a subsanar o defectos a re procesar, lo
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con la norma de trabajo, sus tiempos y actividad de cada uno, es decir, con la
situación deseable, se obtendrá, por diferencia el nivel de pérdidas a recuperar.
8 Algunas de estas pérdidas, derivan directamente de una gestión del mante-
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nimiento insuficiente; aSÍ, por ejemplo, se dan pérdidas derivadas del mante-
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o m o o o m m o C\l ".;
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nimiento y adiestramiento, dando siempre lugar a pérdidas claras basadas en
paradas completas de tiempo moderado a relevante. De todas ellas, sin ernbar-
'O 'O 'O go, sólo resulta crónica la derivada de los fallos de alimentación de taladrina;
C\l m m m
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111 ",2 m2 'O Ol.•.. m~ m'O 'O 'O
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a. E a. Q didas crónicas, la ya reseñada anteriormente y cuyas causas finales ya hemos
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contemplado.
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La complejidad de t.ratamiento de las pérdidas crónicas se deriva sobre todo
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E de la dificultad de identificar las causas reales y últimas de las mismas, y de la
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(]) más que probable multiplicidad de éstas. En el caso que acabamos de exponer,
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« -'" ~ taladrina, hemos tratado de entrar en detalles de las causas reales. Pero, ¿pode-
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mos aconsejar una metodología para su identificación? A continuación descri-
bimos un método que puede permitirnos obtener y separar las causas de las
pérdidas crónicas, a partir de los efectos y análisis de tipo causa-efecto. OBJETIVO • Reducción 1/2 o 1/3. • Aproximación a cero pérdidas.
ENFOQUE • Basado en puntos • Listar todas las causas que puedan influir
principales. en la aparicién de pérdidas.
3.11. Análisis P-M para identificación y eliminación de pérdidas • Se eliminan las causas • Investigar todas las causas.
crónicas responsables de los • Corregir los fallos identificados.
mayores efectos • Si es posible, corregirlos de una sola vez.
Esta metodología parte del estudio del problema o pérdida (P) y trata de (Pareto). • En el caso de no mejorar, analizar el
• Adoptar medidas para estándar.
relacionarla con el equipo y aquellos componentes o elementos del mismo causas concretas. • Implantación de las mejores.
sobre los que recae su resolución (M).
El plan de acción para las pérdidas crónicas; puede resumirse esquemática- TÉCNICA • Diagrama Ishikawa • Análisis PM.
mente como sigue: de causa-efecto.
OTROS • Efectivo cuando el • Casos en que el índice de productos

1. Análisis del fenómeno. índice de productos defectuosos es bajo.
2. Análisis e identificación de las causas. defectuosos es alto. • Defectos que se vuelven crónicos.
Ejecución del análisis PM Figura 3.15. Comparativa entre el análisis convencional y el análisis PM
Los malos resultados conseguidos con la mejora tradicional frente a los con-
seguidos con un análisis PM son debidos, en gran parte, al desconocimiento o
mejor dicho a un conocimiento no exhaustivo de los procesos en sí, un cierto
El cuadro comparativo de la figura 3.15 deja en relieve las diferencias en el grado de conformismo y otra serie de condicionantes.
enfoque (y también en resultados) entre un sistema convencional y un sistema
basado en el análisis PM, para la minimización de las pérdidas. Factores a considerar en el análisis convencional:
• No suele utilizarse el análisis exhaustivo para los fenómenos.
Empiezan a encontrarse causas que no están relacionadas con el pro-
blema.
Por el contrario, aceptan las causas importantes que sí tienen relación.
Se catalogan muchas causas como imprevistos.
• No se comprende debidamente la estructura y los principios de funcio-
namiento del equipo:
No se comprende la estructura y los mecanismos de la parte relacio-
nada con las causas.
No se comprende el sistema, sus piezas y el montaje.
No se comprenden las funciones de cada una de los juegos compo-
nentes del sistema.
Por este motivo ocurren «fallos» a la hora de listar las causas.
Las seis grandes pérdidas de los equipos 85
• Existe un desconocimiento del proceso de fabricación en el que se halla
5) Relacionar cada una de las circunstancias obligadas con elementos del sistema pro-
la operación sujeta a estudio, por lo que se desconocen asimismo las cau-
ductivo, estén o no directamente relacionadas con el equipo (pueden
sas que pueden provocar problemas derivado del proceso.
estar relacionadas con las personas, suministros, etc.).
• El análisis de las causas del problema es superficial y está basado en aspec-
6) Desarrollar las soluciones pertinentes en función de los problemas, sus causas y los
tos principales, los que tienen mayor influencia, despreciándose así los ele-
elementos involucrados en ellas. Convendrá, también aquí, medir los efectos
mentos que se cree tienen poca importancia.
positivos de las soluciones.
7) Planes de acción para implantar las soluciones adecuadas, así como identifica-
Por el contrario, el análisis PM se basa en un estudio completo del ción de todos los condicionantes materiales y personales exigidos.
problema, desde los principios teóricos del proc~o y los ~canismos y . 8) Implantación de la mejora o mejoras derivadas de los planes de acción; formación
estructura del equipo y sus componentes. A parhr de ahi, se procede a listar y adiestramiento del personal; el adecuado adiestramiento permitirá llevar a
todas las causas posibles, en relación con el problema, el equipo, su cabo la operación correcta y eficientemente, incluso de forma refleja.
estructura y componentes. 9) Controlar sus efectos reales y comparar con los valores iniciales para los mismos,
de no ser suficiente la mejora, debe volverse a empezar, de acuerdo con
Para el estudio del problema haremos uso de los instrumentos de calibración
la filosofía de la mejora continua, para mejorar cada vez más.
que sean necesarios, verificando hasta la menor unidad. Es mu~ importante no
atribuir nunca valores asumidos, todos los valores deben de certificarse.
A modo de ejemplo vamos a ilustrar una posible tabla de análisis PM:
Para analizar en profundidad el problema, será conveniente estratificarlo en
niveles dentro de lo posible,respondiendo a las cuestiones:
5 W: What (qué), Why (por qué), When (cuándo), Where (dónde),

3.12. Eliminación total de las pérdidas por avería: objetivo cero averías
Who (quién)
lH: How (cómo)
Las averías constituyen, sin duda, las pérdidas más importantes y evidentes
en los procesos de producción. Si dividimos los efectos de las pérdidas en para-
Cuándo, quién, qué, dónde y cómo (véase cuadro de la figura 3.18).
das largas, paradas cortas y Pérdidas de velocidad sin parada aparente, las primeras
son las que pueden afectar mayormente al proceso, por provocar paradas ir re-
Compando el estado normal con el estado anormal, sin dejar de observar
cuperables en las operaciones posteriores a la que ha sufrido la parada. Pues
las diferencias significativas.
bien, éstas son las que normalmente tienen lugar, precisamente, a raíz de las
averías.
Teniendo presente todo cuanto hemos referido, podemos organizarnos un
Por otra parte, las averías suelen tener con gran frecuencia sus causas en
guión como e! siguiente para proceder a la realización de un análisis PM:
fallos humanos, sean de tipo operativo o de mantenimiento; en este último
caso, si se ha introducido el mantenimiento productivo, muchas veces podrán
1) Identificar las pérdidas a estudiar a través de sus efectos;resulta asimismo de interés
ser también imputables al personal operativo.
cuantificarlos con alguna unidad de medida; esto puede permitir una vez
El enfoque básico del proceso que conduce al objetivo cero averías/fallos
más, implicar la técnica de Pareto para centrarse en las pérdidas importantes.
está basado en:
2) Definir el problema en base a los efectos de la pérdida; para ello puede ser con-
veniente conocer las posibilidades del equipo, y el comportamiento de
• El hombre es el principal causante de las avenas/fallos de los equipos/instalacio-
equipos similares.
nes. Si el pensamiento y comportamiento del hombre cambiasen, podría-
3) Identificar las posibles causas del problema, su origen y relación con otros proble-
mos conseguir que las averías/fallos de! equipo/instalación se redujeran
mas de pérdidas. Aquí puede ser importante incorporar formas de medir
hasta su eliminación.
la incidencia de las causas encontradas.
• Conseguir cambiar la idea de que los equipos/instalaciones se acaban por
4) Determinar las circunstancias y condiciones operativas bajo las que se da el citado
averíar por la de no permitiremos que los equipos/instalaciones se averíen/fallen
problema, así como su presencia obligada o no en la operativa.
y es posible conseguir el cero aoerias/fallos.
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TABLA DE ANÁLISIS PM CIJ

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Fecha de elaboración
Proceso:
Equipo:
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Responsable del estudio:
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Problema, ·I·,condiciones ~
, de ocurrencia Tolerancias Conceptos Tolerancias Conceptos Tolerancias
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Figura 3.16. Tabla de análisis PM §,
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RELACiÓN DE RESULTADOS DESPUÉS DE EJECUTAR EL ANÁLISIS PM
~
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~,
Establecimiento Resúltados de
condiciones Método de la verificación Contenido Resul-
~
Elementos
Referencia Inspeccionados medición Eva!uación delas , "tGiOO "&'
Influencia Valores Influencia medidas .",.
~'
Tolerancias en la medidos en la ' ,
calidad >-"
calidad ~
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-s
a
CIJ
Figura 3.17. Tabla de resultados del análisis PM 'I
88 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos M producción Las seis grandes Pérdidas de los equipos 89
I·,:~~t~~~(t;"'."l';. ::~STRA'TlFICACI6N DEL PROBLEMA

'':
AVERíAS I
Frecuencia FALLOS
Continua, discontinua, esporádica
¿Cuándo? Tiempo Durante el proceso,

Período otros momentos o épocas,
Identificación o en período de «setup»
del
problema ¿Quién? Personal Identificar
Tipo de formato,
¿Qué? Materiales
¿Con cambia el lote?
Extensión ¿Dónde? Área ¿En qué área? ¿Con qué extensión?
Cambios a lo ¿Hacia Positiva. negativa, aumenta, disminuye,

largo del dónde Tendencia hacia la izquierda, hacia la derecha,
tiempo tiende? hacia el frente o hacia atrás
Equipo y Precisión estática, precisión

herramientas dinámica
Fabricación Condiciones de fabricación Figura 3.19. Fallos idenúficados y fallos «sumergidos» o latentes
Mé- Instrum.
to- para Identificar
dos medir
Aunque las averías suelen corresponder a pérdidas esporádicas, se asimilan
Lectura Visual, automática. registro automático con cierta frecuencia a pérdidas crónicas, lo que puede agravar el problema, al
de Periodi- Inspección total hacerse repetitiva la avería. Cuando las causas de las averías no están clara-
cidad Muestreo aleatorio mente identificadas, no se podrá implantar una solución correcta y muy pro-
Descripción ¿Cómo? ---Pbablemente estaremos hablando de pérdidas crónicas, puesto que se repetirán
me- Área
di- donde
al desconocerse las causas reales.
1 punto. o varios Los tipos de causas que siguen, pueden motivar fallos de dificil identifica-
ción se hace
muestro ción:
Método de Diferencia en la secuencia,

• Irrelevantes y por tanto su medida es muy pequeña, y su efecto difícil de
operación en el método
en la velocidad de operación percibir y por tanto de identificar; pero pueden hacerse relevantes y con-
viene atajarlas antes de que sea así,
Materiales Identificar con características • Ocultas y por tanto no identificadas, por falta de limpieza o manteni-
miento en general, así como de las correspondientes inspecciones o adies-
Figura 3.18. Estratificación del fenómeno objeto de estudio
tramiento.
) • Ignoradas por falta de atención, interés o formación del personal, o sim-
plemente por subestimar su importancia.
l • Múltiples, cuando no hay una única situación de fallo y sus causas son asi-
mismo múltiples e interrelacionadas; la identificación se hace más com-
pleja y por tanto también la búsqueda de soluciones, que quizás deberán
plantearse entonces para agrupaciones de fallos y no uno a uno.
II Las seis grandes pérdidas de los equipos 91
Así pues, de acuerdo con lo expuesto, podemos hacer una clara distinción .¡ • Previsión y descubrimiento del deterioro:
en dos tipos de fallos latentes: 1 Inspección de los elementos comunes para todas las unidades a través
de los cinco sentidos y restauración de las partes deterioradas.
l. Fallos latentes físicos: son fallos no considerados, bien sea porque no Inspección a través de los cinco sentidos de los elementos propios del
pueden ser visualizados fisicamente o porque presentan una considera-
ble dificultad para su identificación.
2. Fallos latentes psicológicos: fallos no considerados por falta de concien-
ciación o carencia de capacitación técnica de personal de operaciones
I
1
equipo/instalación y restauración de las partes deterioradas.
Confección de la norma de inspección diaria.
Análisis del MTBF pieza a pieza y estimar el tiempo de vida útil.
Establecimiento del valor límite para la sustitución de cualquier ele-
y/o de mantenimiento. mento susceptible de ello.
.~ Confección de la norma de verificación y sustitución del mismo.
Estudio para la captación de indicios de anormalidades.
De acuerdo con ello, los requerimientos para la obtención del cero averías I
podrían resumirse en las siguientes seis actividades: Estudio del método de medición y parámetros de previsión del dete-
rioro.
1l
1) Mantenimiento básico del equipo, normalmente de tipo productivo: lim-
pieza, ajuste, lubricación, reapriete de pernos, comprobaciones de pre- • Establecimiento de los métodos de reparación:
sión, tensiones eléctricas, etc. formarían los elementos fundamentales de Normalización de los métodos de montaje/ desmontaje, mediciones y
este primer apartado. También hemos de considerar la mejora del méto- sustitución.
do de lubricación y la creación de normas para la estandarización de la Uniformización de los componentes utilizados.
lubricación y limpieza. Mejora y especialización de herramientas e instrumentos.
Mejora desde el punto de vista estructural, enfocando los equipos para
2) Condiciones operativas correctas a mantener, en base a llevar a cabo las su fácil reparación.
operaciones del proceso, así como la preparación de las máquinas y la ali- Establecimiento de normas para el almacenamiento de los repuestos.
mentación y vaciado de materiales, de acuerdo con la norma de trabajo
establecida y en consonancia con la operativa deseable, evitando así las 4) Mejora de los puntos débiles del equipo. Estas mejoras y medidas adop-
desviaciones con respecto a ésta. Para ello será necesario: tadas tienen como finalidad alargar el tiempo de vida útil del equipo/ins-
Establer los valores límite de carga y capacidad del proyecto. Medidas talación. Se pueden contemplar medidas como las siguientes:
contra los puntos débiles en los casos de sobrecarga de operación. Medidas destinadas al aumento de la resistencia. Aquí hemos de con-
Normalizar los métodos de operación de los equipos e instalaciones. templar el tipo de mecanismo/ estructura, la naturaleza del material, el
Establecer y mejorar las condiciones de uso de piezas y otros elemen- formato, así como la precisión dimensional y del montaje. Lógicamen-
tos. te habrá que estudiar la resistencia del montaje, su resistencia al des-
I
Establecer y mejorar las normas de ejecución de la instalación, tuberí- gaste por corrosión, aspereza de las superficies, rugosidades, etc.
as y cableado. Medidas destinadas a aliviar el estrés del movimiento.
Proteger contra agua y polvo las partes rotativas. Proyecto de fuga con relación a un estrés excesivo.
I!
Prevenir condiciones ambientales (polvo, temperatura, humedad,
vibraciones, etc.).
5) Formación y adiestramiento del personal adecuados. Ello debe abarcar,
además, no sólo las operaciones del proceso (hemos de conseguir skill en
3) Restablecer el desgaste eliminando pérdidas que alejen las condiciones
la operación), sino el mantenimiento productivo y la forma de llevarlo a
operativas de las deseables, sobre todo en caso de que el desgaste sea ex-
cabo (skill en el mantenimiento), prevención de fallos y la realización de
cesivo; habrá pues que medir el desgaste, prevenido utilizando cada
I
las reparaciones pertinentes. En el apartado de prevención de fallos
componente adecuadamente (tipo de material, velocidad, temperatura,
humanos hemos de considerar dos vertientes:
lubricación, etc.) y reparar dicho desgaste cuando supere los límites acep-
tables. En este tercer apartado hemos de considerar dos etapas:
\
.~¡¡¡;¡¡;¡¡¡¡='----==--~------------------------------_._- -->------.
92 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción Las seis grandes Pérdidas de tos equipos 93
• Prevención de los fallos de operación, que deberá comprender: primer lugar eliminando el deterioro forzado (así sólo influye sobre el equipo
'Análisis de las causas de los errores de operación. el deterioro natural) y después rectificando las posibles debilidades del equipo.
Mejora en el proyecto de operación. El deterioro forzado lo hemos de eliminar en primer lugar para poder esti-
Medidas para evitar las distracciones. mar la duración potencial de la vida útil (determinada por el deterioro natu-
Perfeccionamiento del control ejercido visualmente. ral); así, un equipo con una vid.a útil razonablemente larga no necesitará mejo-
Normalización de los métodos de regulación y operación. ras de diseño, teniendo en cuenta, además, que es el deterioro acelerado el
causante de que las verdaderas debilidades de diseño permanezcan ocultas y
• Prevención de los fallos de reparación: que aunque éstas se corrijan, su efecto queda enmascarado si el deterioro ace-
Análisis de las causas de los fallos de reparación. lerado sigue influyendo sobre el equipo. Por otra parte, resulta más económi-
Mejora en el método de montaje/desmontaje y formato de piezas ade- co alargar la vida útil del equipo eliminando los deterioros forzados que inten-
cuado para evitar equívocos. tar alargar la duración potencial de dicha vida.
Mejora del método de almacenamiento de los componentes de reserva. Una vez estabilizada y alargada la vida útil de los equipos, es cuando el man-
Mejora de las herramientas y útiles. tenimiento periódico resulta eficaz económicamente.
Medidas destinadas a facilitar y a convertir en procedimiento el pro- En último lugar y siempre que proceda, puede introducirse el Manteni-
ceso de localización de fallos troubleshooting (perfeccionamiento del miento Predictivo (logrando así un mantenimiento preventivo: periódico + pre-
control ejercido visualmente). dictivo) el cual utiliza técnicas de diagnóstico para las máquinas. Estas técnicas
emplean medidores de vibraciones, detectores ultrasónicos, etc., para medir
6) Mejora continua del equipo, su operativa y mantenimiento. El equipo, su parámetros del deterioro y hacer así análisis cuantitativos, pero no podríamos
diseño y prestaciones, así como la operativa con el mismo y las necesida- obtener datos fiables si el deterioro forzado permanece presente en nuestro sis-
des de mantenimiento que la misma comportará, pueden estar sujetos a tema. Por otra parte, estos parámetros específicos de detección del deterioro se
mejoras que al final redundarán en disminución de costes del proceso. han de observar durante un período largo de tiempo, cosa que no tiene senti-
Así, por ejemplo pueden llevarse a cabo acciones tales como: do si la vida útil del equipo no es razonablemente larga. Y por último, no pode-
• Diseño del equipo: Simplificación de algún aspecto de su manejo que reduz- mos o no debemos decidir qué instrumento o método de diagnóstico vamos a
ca el tiempo del proceso. emplear sin antes tener claros qué signos de anomalía o características de la
• Prestaciones del equipo: Aumento de su capacidad, de forma que lleve a cabo máquina son las que queremos verificar. Abordaremos más adelante, en esta
su producción en menos tiempo. obra, los aspectos relevantes del mantenimiento predictivo.
• Operativa con el equipo: Mejora de métodos de trabajo que reduzca el tiem-
po de cada proceso.
• Mantenimiento: Mejoras que reduzcan las necesidades o la frecuencia de
las operaciones de mantenimiento, eliminando así tiempos que éstas pue-
den exigir.
Así pues, puede comprobarse que todas las actividades para el logro del cero
averias hemos acabado por convertidas en reducciones de tiempo de proceso,
y por tanto de costes.
El descuido de estas seis actividades es el responsable de la aparición de las
averías. La implantación de estas actividades no se ha de hacer de manera
simultánea sino que se irán introduciendo escalonadamente.
La eficacia del planteamiento de una implantación escalonada se basa en el
hecho de que no se pueden reducir las averías de una manera significativa si
primero no hemos alargado la vida útil de los componentes y se ha conseguido
esto con un coste reducido (mantenimiento periódico). Esto se consigue en
4
Eficiencia de los equipos

v
, de su mantenimiento
4.1. Eficiencia global de los equipos
De acuerdo con lo que se ha expuesto hasta el momento, el TPM permite

mejorar la eficacia con la que operan los equipos e instalaciones productivas, y
como resultado de ello puede aumentar considerablemente la eficiencia del sis-
tema productivo.
Las posibles mejoras en los equipos productivos y su operativa se centrarán
especialmente, según se ha visto, en las pérdidas, tanto las crónicas como las
esporádicas, las provocadas por una causa única, por causas múltiples, o bien
por causas interrelacionadas. Su identificación y posterior reducción o elimi-
nación será lo que nos permita progresar hacia el rendimiento óptimo del equi-
po en cuestión.
Veremos en este capítulo qué factores van a ser los que van a incidir direc-
tamente en la obtención de lo que denominaremos Rendimiento o Eficiencia glo-
bal de los equipos productivos.
Va a ser fundamental para el logro con éxito de este objetivo activar y poten-
ciar todos los recursos a nuestro alcance, considerando como tales el potenciar
las tareas de mantenimiento llevadas a cabo por los operarios de producción,
es decir, una implantación con éxito de las 5 S, en el propio puesto de trabajo,
y la reorganización del departamento de mantenimiento con el claro objetivo
de trabajar en base a la mejora continua, y la reconducción de las tareas de este
departamento hacia actividades de prevención de fallos)' gestión de sus propios
equipos y recambios.
Para conocer hasta qué punto es necesaria una actuación decidida en este
sentido, o hasta qué punto la actuación que se ha llevado a cabo ha tenido
como fruto una importante mejora de la eficiencia global y de los componen-
tes del sistema, es muy conveniente disponer de elementos que nos permitan
medir dicha eficiencia.
Eficiencia de ÚJsequiPos y de su mantenimiento 97
Será conveniente definir una magnitud que englobe a otras que permitan
referencia, podemos pasar ya a determinar la expresión de la eficiencia global. Se
conocer aspectos relevantes de la eficiencia del equipo. Estas últimas vendrán
aplicará lo mismo a un equipo, a un conjunto de equipos, a toda una línea o
representadas por la disponibilidad, la efectividad y la calidad, como muestra la
célula productiva, etc.
figura 4.1.
Rendimiento o Eficiencia global de equipos productivos:
Disponibilidad, Calidad
y Efectividad
[
EG = D x Ex C J
~-
donde:
Figura 4.1 Magnitudes que intervienen en el cálculo de la eficiencia global
D = Coeficiente de disponibilidad o fracción de tiempo que el equipo está ope-
rando.
Estas magnitudes se medirán por medio de coeficientes que harán referen-

E = Efectividad o nivel de funcionamiento de acuerdo con los tiempos de paro.
cia a los conceptos de tiempo requerido para trabajar, tiempo que realmente
está operativo el equipo, tiempo que a pesar de estar operativo, puede no estar
C = Coeficiente de calidad o fracción de la producción obtenida que cumple
produciendo, o bien hacerlo a una velocidad inferior a la esperada y también a
con íos estándares de calidad.
la calidad del output o producto resultante del proceso productivo.
Como puede deducirse fácilmente, cada uno de estos coeficientes hace refe-
El coeficiente de eficiencia global se obtiene, pues, por determinación de la
rencia directa a una de las seis grandes pérdidas. El cuadro de la figura 4.2 nos
fracción de tiempo que el equipo funciona, una vez deducidas las pérdidas
muestra los coeficientes de eficiencia y las pérdidas a que hace referencia cada
derivadas de un funcionamiento incorrecto o incompleto, y deducidas también
uno.
las que resultan de la obtención de productos defectuosos, tanto si deben decla-
De acuerdo con los coeficientes anteriores y las pérdidasa las que hacen
rarse como si pueden reprocesarse.
El resultado obtenido para la eficiencia global será un porcentaje que, con
COEFICIENTE DE EFICIENCIA anterioridad a la introducción de mejoras, deberá determinarse, para poder así
TIPOS DE PÉRDIDAS
conocer cuál es el punto de partida del equipo cuya eficiencia quiere mejorar-
1. AVERíAS se, y cómo se va obteniendo la progresión de la eficiencia a medida que se
DISPONIBILIDAD (O) implantan mejoras. Cada equipo tendrá unos puntos débiles claramente dife-
[ 2. TIEMPOS DE PREPARACIONES renciados de los que tenga otro. No será correcto hablar de un valor absoluto,
[ 3. PARADAS Y TIEMPOS DE VAcío
sino de la tendencia a lo largo del tiempo. Así, por ejemplo, para un determi-
EFECTIVIDAD (E) nado equipo, dadas sus posibilidades de mejora, se podrá llegar a valores de
4. REDUCCIONES DE VELOCIDAD rendimiento cercanos al 80-85 %, y sin embargo, otro con menos posibilidades,
alcanzar un 65-70 %, será algo más que razonable.
[ 5. PRODUCTOS DEFECTUOSOS Y
REPROCESADOS
CALIDAD (C) . . ,
6. PUESTAS EN MARCHA SIN 4.2. Determinación de los tiempos que intervienen en el rendimiento
PRODUCTO REAL
El tiempo disponible para operar a plena eficiencia (tiempo operativo efi-
Figura 4.2. Relación de los coeficientes de eficiencia global del equipo - 6 pérdidas
ciente) puede obtenerse a partir del tiempo total disponible deduciendo los
,------------------ ---i••• _
Fjiciencia de los equipos y de su mantenimiento 99
correspondientes a todas las posibles pérdidas. El cuadro de la figura 4.3 con-
Paradas planificadas
tienelos tiempos así obtenidos. TIEMPO 1. Averías/fallos
DISPONIBLE Pérdidas por fallos
administrativos o de Cambio de líneal
,Tie!TlpO Obtenido deduci",ndQ del" .,, Siglas Ydálculos TIEMPO DE
!', anteriór ,los tiempos de: .
control regulaciones
~. ..... "'--",-" -:: - , CARGA
,""
Pérdidas por
TIEMPO TIEMPO PREVISTO QUE EL EQUIPO Operación en vacío
TIEMPO paradas
DISPONIBLE SE PUEDA UTILIZAR TD OPERATIVO Pequeñas paradas
TIEMPO MUERTO PARA: Pérdidas por

TIEMPO DE TIEMPO REAL
Mantenimiento preventivo TC OPERATIVO caídas velocidad
CARGA Mantenimiento productivo
Descanso y paros previstos
TIEMPO
OPERATIVO Pérdidas por
TIEMPO DE PARO POR: EFICIE'NTE productos
TIEMPO Averías y reparaciones TO defectuosos
OPERATIVO Preparaciones y ajustes
Otros especiales
PÉRDIDAS DE VELOCIDAD POR: Figura 4.4. Tiempos operativos de acuerdo con las pérdidas asociadas a los equipos
TOR = CRx Q
TIEMPO Paradas cortas Con:
OPERA TlVO REAL Reducciones de velocidad CR: Cicio real
Q: Volumen prod.
TIEMPO Tiempo operativo sin producción OP = Tiempo operativo real TOR / Tiempo operativo = [eR / TO) x Q
OPERATIVO Tiempo puesta en marcha TOE
EFICIENTE Tiempo perdido en defectuosos
• Coeficiente de operatividad del ciclo:
Figura 4.3. Obtención de tiempos en la eficiencia de los equipos
Es una relación entre el tiempo ciclo (según norma) para producir una uni-
dad de producto y el tiempo ciclo real para su producción:
OC = Tiempo de ciclo ideal CI / Tiempo de ciclo real CR

La figura 4.4 que adjuntamos permite apreciar cómo se va reduciendo el
tiempo disponible para la producción, a medida que se van produciendo pér-
didas y sus tiempos asimilados.
La sustracción de cada uno de los tiempos que provocan una reducción de Una vez definidos estos coeficientes, pasaremos a obtener las expresiones
la eficiencia permitirá determinar los coeficientes de operatividad reales que a que nos van a dar los coeficientes de Disponibilidad, Efectividad y Calidad en
su vez servirán para determinar los tres coeficientes de eficiencia que compo- función de los tiempos previamente definidos.
nen la eficiencia global:
• Coeficiente de disponibilidad:
• Coeficiente de operatividad por paros:
D = Tiempo operativo TO / Tiempo de carga Te
Es la relación entre el tiempo que el equipo está teóricamente operativo y el
tiempo en que lo está considerando paradas cortas y funcionamiento a veloci-
dad inferior a la especificada:
100 TPM: Hacia la competitividad a traués de la eficiencia de lo,' equipos de producción Eficiencia de tos equipo, y de su mantenimiento 101
• Coeficiente de efectividad: 4.3. Factores que inciden en la eficiencia
E = Tiempo operativo ideal/Tiempo operativo TO La implantación de un programa de Mantenimiento Productivo Total no

Lo cual vendrá expresado de la siguiente manera: sólo va a centrarse en la reducción de averías, sino que tratará de atacar cual-
E = Cl X Q/FO = OC X CR X Q / TO = OC X TOR / TO = OC X OP quier elemento, acción o f~lta ~e ella, que obstaculice o ~'este eficacia al eq~i-
po. Esto se refleja en la eficiencia global del eqUipo a traves de su dependencia
(E
~~
= OC x OP J con los distintos coeficientes.
El TPM representa la búsqueda de la máxima eficiencia o efectividad de!
equipo mediante la puesta en práctica de actividades de mejora sobre cada uno
• Coeficiente de calidad: de los factores que están implicados: el coeficiente de disponibilidad, el de efec-
tividad y el de calidad.
C = Tiempo operativo efectivo TOE / Tiempo operativo real TOR En estos coeficientes van a aparecer representadas las diferentes pérdidas
que afectan al equipo, al proceso y al producto. Cualquier esfuerzo dirigido a
( C_=_T_O_E
__/T_O_R
__ ~J incrementar estos coeficientes supondrá una mejora de la eficiencia global del
equipo.
El coeficiente de efectividad tiene en cuenta las pérdidas por tiempos en vacío y
Con todo ello el valor de la eficiencia global del equipo, teniendo en cuen- paradas cortas y las pérdidas por reducción de velocidad. La mejora de este coe-
ta todas las posibles pérdidas y los tiempos sobre los que incide, será el pro- ficiente implica, evidentemente, la erradicación de estas pérdidas.
ducto de estos tres últimos coeficientes, según ya ha sido expuesto, es decir: El coeficiente de disponibilidad tiene en cuenta las pérdidas por averías, las pér-
didas de preparación y ajustes y otras pérdidas por paradas. Estas paradas obli-
EG = D X E X C = (TO / TC) X (OC X OP) X (TOE / TOR) gadas ocasionan pérdidas de tiempo y/o volumen de pro?ucción y su reduc-
ción es vital para maximizar la eficiencia global del eqmpo. De esta forma,
Lo cual se puede expresar como: conseguiremos aumentar el tiempo operativo del equipo y, como consecuen-
cia, aumentar la disponibilidad.
EG = (TO / TC) X (OC X TOR/ TO) X (TOE / TOR) = (TOE / TC) X OC
El coeficiente de calidad tiene en cuenta las pérdidas derivadas de la produc-
Así pues: Eficiencia o Rendimiento global: ción de productos con calidad inferior a la esperada, es decir, e! tiempo para la
recuperación o reprocesado de estos productos y las pérdidas que ocurren
durante la puesta en marcha de la maquinaria. Cualquier acción que permita
( EG = F x E x e = (rOE / Te) x (OC) J la reducción del número de productos defectuosos o estabilizar, lo antes posi-
ble, el proceso productivo, conllevará un aumento del coeficiente de calidad.
La expresión global, que acompaña al concepto de eficiencia hace referen-
TOE: Tiempo operativo efectivo final cia a que quedan incluidas y son consideradas todas y cada una de las pérdidas
TC: Tiempo de carga inicial que el TPM intenta reducir o eliminar. En definitiva, un incremento de la efi-
OC: Coeficiente de operatividad de ciclo ciencia global del equipo se traduce en un incremento en pr oductividad,
reducción del número de fallos, reducción de los accidentes, etc.
Se obtendrá e! valor de la eficiencia global como la relación entre: e! tiem- La figura 4.5 representa esquemáticamente los componentes de la expre-
I
po operativo efectivo final y el tiempo de carga inicial, multiplicada por el coe- sión de la eficiencia global y lo que suponen, en mejoras, cada uno de ellos.
ficiente de operatividad del ciclo. La consideración del tiempo de carga como La eficiencia de los equipos tras la implantación del TPM, no sólo se verá
base de cálculo de la eficiencia en lugar del tiempo disponible real, hace que reflejada en el incremento del ciclo de vida del equipo, su productividad y s~
en la determinación de la eficiencia global no se tenga en cuenta el tiempo no rentabilidad, sino que todo esto revertirá en hacer los «procesos productiuos mas
empleado de forma prevista por descansos, es decir, aquel que se excluye al rentables» y la obtención de «productos de mayor calidad» y «entregas a tiempo al clien-
hacer el cálculo del tiempo de trabajo. te», con lo que conseguiremos una mejora de la competitividad, y por tanto
102 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción Eficiencia de tos equipos y de su mantenimiento 103
~
-
r-. r-: o x x
-
Queremos obtener:
t t t
.
-,
.
•
.
,
,
I
.
, Figura 4.6. Obtención de la máxima eficacia
Averías Tiempos vacío y Defectos

Debemos eliminar Prep./Ajuste paradas cortas. calidad y
las pérdidas Otras Caídas velocidad reproceso.
Arranque El tiempo de ciclo ideal evaluado sobre el tiempo de carga y no el disponi-
ble, correspondiente a la producción ideal de 320 cortes diarios, será pues:
Figura 4.5. Eficiencia global y factores que influyen en ella
CI = TC /320 = 480 /320 = 1,5 mino
••• ;.. .r ' .: J'- •
...:TIe.mpo :", Obtenido ~educ::iendodel anterior Ev;lu~~ió~ y

.l'? "" ....... ~~S'~~: ~i/.··:;,h. ,,'. . .. :...: :.J':;:.
.~\ ~. equiValencias
. •.,
: .; ,. ..
obtendremos una ventaja competitiva en el mercado. Esto será así ya que pueden
alcanzarse, simultáneamente y en mayor o menor grado, todos los objetivos que Tiempo
disponible TD 600 rnin,
siguen:
Tiempo de Tiempo muerto previsto por: TC = 600-
•
•
Mejora de la productividad '" '" '"
Mejoras incidentes en la calidad de los productos "'''''''
carga TC
·· Descanso y paro previsto
Mantenimiento preventivo
• Mantenimiento productivo
- 60
- 30
- 30 (datos nuevos)
• Procesos más rentables", '" '" = 480 mino
• Entregas a clien te en el plazo previsto", '" '"
• Reducción de los costes de mantenimiento de averías t tt Tiempo operativo Tiempo de paro por: TO = 480-
··
• Reducción de stocks, t t t TO Averías y reparaciones del disco - 45 - 39 - 25
Preparaciones y ajustes de la carrera del - 34 - 11
• Incremento de la seguridad labora! '" '" '"
disco y fijación de las mordazas
• Aumento de la participación del personal", '" '"
• Reducción de la polución y la contaminación t t
• Procesos más robustos", '" '"
t
Tiempo operativo
· Otros por suciedad por viruta
Pérdidas de velocidad por:

-7 = 319 rnin,
TOR=319-
• Mayor repetitividad en producto y proceso", '" '" real TOR • Paradas cortas por corrección fijación tope -16
longitud a cortar
¡ • Puestos de trabajo más ordenados y limpios", '" '"
Como podemos ver, será un equilibrio entre actividades a potenciar y activi-

· Reducciones de velocidad por operación
con disco poco afilado
-26
= 277 rnín.
dades a erradicar. Tiempo operativo • Tiempo para la correcta puesta en TOE = 277-
eficiente TOE marcha con irrigación completa con taladrina - 19 (dato nuevo)
A título de ejemplo, vamos a aplicar los coeficientes determinados en este capítulo al • Tiempo producción de defectuosos por - 24
fijación incorrecta del ángulo de corte = 234
caso anteriormente expuesto de la tronzadora, utilizando los datos de las distintas pérdi-
das allí reflejados, y que resumimos en el cuadro de la figura 4. 7: Figura 4.7. Tiempos operativos para el caso de la tronzadora
104 TPM: Hacia la competitividad a través de la . de lo .
,¡;;.
",¡CIenCIa s equipos de producción
Eficiencia de los equipo: y de su mantenimiento 105
Los coeficientes que nos permitirán obte 1 fici . . Estos factores son los denominados particulares y, en general, pueden medir-
. ner a e icrencra, seran asi:
se cuantitativamente, y su consideración y ponderación puede ser de gran
Coeficiente de operatividad por paros: ayuda para introducir mejoras que permitan eliminar las pérdidas concretas, o
OP = TOR / TO = 277 / 319 = 0,868 cuando menos reducidas.
Ello nos llevará a identificar estas pérdidas, analizar la capacidad para su
El.ciclo ideal responde a la fórmula: CR = TOR / Q real mejora y, por supuesto, poder medir los resultados.
AsI pues, con una producción real Q real (e . Detallaremos algunos de estos factores cuya relevancia estará en concordan-
ble para operar eficientemente) de 154 unidad n edl.tI~mpo realmente disponi- cia con el tipo de equipo que consideremos:
es lanas, tendremos:
CR = 277 / 154 = 1,8 mino 1) DURACIÓN Y FRECUENCIA DE PAROS DEBIDOS A PREPARACIO-
Coeficiente de operatividad del ciclo' NES Y AJUSTES
OC = Cl / CR = 1,5/ 1,8 = 0,833 .
Vamos a considerar los factores que siguen a partir de los tiempos de pérdi-
Así pues, los coeficientes que componen la efici . l b 1 • da debidos a preparaciones y ajustes, y la frecuencia con que estos deben lle-
ctericra g o a seran:
varse a cabo:
Coeficiente de disponibilidad:
D = TO / TC = 319 / 480 = 0,66
Tiempo medio entre preparaciones:
Coeficiente de efectividad: TMP = Tiempo de carga (TC) / Número de preparaciones (P).
E = OC X OP = 0,833 X 0,868 = 0,723
Coeficiente de calidad: Frecuencia de preparaciones:

C = TOE / TOR = 234 / 277 = 0,844 FP = 1/ TMP (inversa del tiempo medio entre preparaciones).
Revelará la mayor o menor duración de las series de fabricación (prepara-
~on lo cual la eficiencia global del equipo teniendo en cuenta todas las ciones por unidad de tiempo).
posibles pérdidas, será: '
EOG ~ D X E X C
es decir, el 40,2 %.
= 0,66 X 0,723 X 0,844 = °' 402
Tiempo medio por preparación:
TMPR = Tiempo de preparaciones total (TPT) / Número de preparaciones
(NP).
Lo que da una idea de la gran mejora de fici .
por tanto la gran cantidad (y diversidad) d e ~c~~~C!aque puede obtenerse y
Peor de los tres coefici t e per I as existentes. Dado que el Tasa de preparaciones:
ICIen es componentes de 1 fici .
ponibilidad (66 %), es en este tipo de pérdidas d: e ~CI~n~la.global es el de di~- TPR = Cantidad de trabajos de mantenimiento relacionados con las prepa-
mera actuación, en este caso por las important ne. a na que centrar la pn- raciones (TMPP) / Cantidad de trabajos de mantenimiento (TM).
es avenas.
4.4. Factores especiales que inciden en la det . .. Pérdidas de eficiencia por preparaciones:
del rendimiento ernunacíon
IP = Tiempo total de paro por preparaciones (TPP) / Tiempo de carga (TC).
El rendimiento de un equipo y el niv 1 d . . La carga de tiempo por preparaciones puede estar o /lO dentro de las previ-
porta, depende de una gran can~idad de efac~~::,dldas que su utilización corn-
siones. La tasa provisional de preparaciones nos informará de ello.
r 106
Tasa provisional
TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción
de preparaciones:
Eficiencia de los equipos y de su mantenimiento 107
Siendo NP el número de preparaciones, según ya ha sido expuesto.

TPPR =: Cantidad de preparaciones / Previsión de preparaciones.
Toda avería exige una reparación, y el tiempo de reparación es asimismo
En tiempo de operaciones de personal será: muy importante:
Tasa preoisional de tiempo de preparaciones: Tiempo medio de reporacién (mean time to repair):
~ = Tiempo mantenimiento por preparaciones / Previsión tiempo pre- MTTR =: Tiempo total reparaciones (TR) / Número de reparaciones (NR).
paraciones.
La trascendencia de las averias puede ser más o menos grande dentro de las
pérdidas que tiene el sistema. Esta importancia puede valorarse mediante:
Mejora de tiempo de preparaciones:
MT = Tiempo mantenimiento preparaciones actual / Id. periodo anterior. Tasa de averías:

TA =: Cantidad de trabajos de mantenimiento por averias (TMA) / Cantidad
2) IMPORTANCIA Y FRECUENCIA DE LAS AVERÍAS Y FAllOS EN de trabajos de mantenimiento (TM ).
GENERAL
Este último abarcará, además de las reparaciones, el mantenimiento pre-
La frecuencia
. _. con que se producen las averias y "fallos en genera I va a cen- ventivo y autónomo y las mejoras de mantenibilidad.
trar el diagnóstico que puede efectuarse en base a: La trascendencia de las averías y fallos en general, por lo que a la eficiencia
del sistema se refiere, pueden medirse por:
Tiempo perdido que comporta la averia en sí más el tiempo de reparación.
Frecuencia con que se producen. Ineficiencia por averías:

lA =: Tiempo total de paro por averías (TP) / Tiempo de carga (TC).
Serán de interés las siguientes ratios: Una vez más hemos de añadir que considerando todo el tiempo de paro, será:
lA = (TC - TO) / Te
Tiempo medio entre fallos (mean time between failures):
I
MTBF = Tiempo de carga (TC) / Número de paros por fallos (PF). Esta carga por averías puede estar o no dentro de las previsiones. Sobre este
FF = Frecuencia de fallos (fallos por unidad de tiempo) será su inverso' 1 / punto nos informará la ratio siguiente:
MTBF. .
Tasa provisional de fallos:

Tiempo medio perdido por fallo: TPF =: Cantidad de reparaciones / Previsión de reparaciones.
TMPF =: Tiempo de paradas total (TP) / Número de paros por fallos (PF).
Yen tiempo de personal de mantenimiento o de máquina:
~i tuviéramos en cuenta todos los paros (incluidas las preparaciones) se
daría: '
Tasa preoisioual de tiempo:
TMPF = (TC - TO) / (NP+PF). TPT = Tiempo mantenimiento reparaciones / Previsión de tiempo repara-
ciones .
..
108
TPM: Hacia la competitividad a través de la eficienciá de los equipos de producción Eficiencia de los equipos y de su mantenimiento 109
Estas dos últimas ~ediciones pueden tener una ratio de importancia rele- Tasa de defectos:
vante, en aquel que mida la mejora o empeoramiento con el tiempo:
Cantidad de productos defectuosos / Total de productos fabricados.
MtjQra de fallos:
Eficiencia sobre el consumidor:
MF = Cantidad de reparaciones actual/Id. período anterior.
• Cantidad de producto entregado / Cantidad de producto a entregar, pla-
nificado.
Mejora de tiempo: • Cantidad de entregas a tiempo / Cantidad de entregas.
• Cantidad de reclamaciones / Cantidad de clientes.
MT = Tiempo mantenimiento reparaciones actual/Id. período anterior.
Tasa de renovación de los equipos:

3) EFlCIENCl4. DERNADA DE LOS DISTINTOS TIPOS DE AVERÍA
Valor de los equipos retirados por obsoletosjlnmovilizado material del balance.
Cada tipo de pérdida se va a traducir en una reducción del tiempo real dis-
ponible para operar, hasta llegar al tiempo operativo efectivo. Objetivos del TPM:
Por otra parte, cualquier pérdida supondrá una reducción de rendimiento
Cantidad de objetivos cumplidos de TPM / Total de objetivos planificados.
que puede medirse por la correspondiente ratio: '
Todas estas ratios, además, admiten la variante, de gran interés, de compa-

• lneficiencia por paros por averías y fallos en general:
ración con el período anterior para determinar su tendencia. A tít~lo de eJem-
IAF = Tiempo de paro por averías y fallos / Tiempo de carga TC.
plo, ya que todos se construirían de forma similar, el de productividad sena:
• Ineficiencia por paros por preparaciones:
IPP ". Tiempo de paro por preparaciones / Tiempo de carga Te.
• lneficiencia por paradas cortas y tiempo de vacío: Mejora de la productividad:
IPV ". Tiempo perdido por paradas cortas y vacío / Tiempo de carga Te. Productividad media actual/Productividad media período anterior.
• Ineficiencia por reducciones de velocidad:
IRV = Tiempo perdido por funcionamiento a velocidad reducida / Tiem-
po de carga Te. .. 5) RENDIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
• Ineficiencia por Pérdidas en puesta en marcha:
lPM = Tiempo perdido en las puestas en marcha / Tiempo de carga Te. Tasa de mejoras de mantenimiento:
• Ineficiencia por productos defectuosos o reprocesados: TMM = Cantidad de mejoras de mantenimiento / Cantidad de actividades
IDR = Tiempo empleado en producto defectuoso o reprocesado / Tiem- de mantenimiento.
po de carga TC.
Tasa de realización de mantenimiento planificado:

4) FACTORES INTRÍNSECOS A LA EFICIENCl4.
TRMP = Cantidad de actividades de mantenimiento realizadas / Cantidad
planificada.
El más relevante, al que nos referimos en primer lugar, es el que concierne
a la productividad: .
Índice de nivel de i~cidencia del mantenimiento productivo:
Productividad media: IMP = Cantidad de actividades de mantenimiento productivo / Cantidad de
actividades de mantenimiento productivo + mantenimiento preventivo + man-
Tiempo total de operaciones efectivo (TOE) / Tiempo de carga (TC). tenimiento correctivo.
_l_l_O T_'P_M_:_H._a_C!_·a_la_c~ompetitividad
a través de la eficiencia de los equipos de producción
Írulice de nivel de incidencia del mantenimiento preventivo:

5
~ = Cantidad de .actividades de mantenimiento preventivo / Cantidad de ,"
actIVI~ades de man,temmlento productivo + mantenimiento preventivo + man-
temrruento correctivo.
El Mantenimiento Autónomo:
Índice de nivel de incidencia del mantenimiento correctivo: la base de la implantación del TPM
IMP = Cantidad de actividades de mantenimiento correctivo / Cantidad de
actI,V1~ades de man,temmlento productivo + mantenimiento preventivo + man-
terurnrento correcuvo.
lrulice de nivel de incidencia del costo total del mantenimiento:

, ICTM ~ Costo total de las actividades de mantenimiento + costo de las ér-
didas habidas en los equipos / Costo total de la producción. p El TPM es un modo de orientar la gestión de los sistemas product.ivos que
consolida la eficiencia y competitividad de la empresa, integrándose en la ges-
tión y cultura de la misma, tal y como ocurre también después de la plena
implantación de la gestión de la calidad total (TQM); en este sentido, el TPM
refuerza el efecto que se obtiene con el TQM, que presupone asimismo este
mismo tipo de integración.
Ello exige, pues, que al igual que con el TQM, debe existir una plena parti-
cipación de todo el personal. Si además, de acuerdo con las tendencias acrua-
les en la gestión eficiente, ágil y flexible de los sistemas productivos (basada en
la producción ajustada y elJITen particular, así corno en el TQM), el TPM se inte-
gra en la filosofía de considerar los distintos departamentos como unidades
autónomas, independientes e interrelacionadas y con objetivos de mejora
medibles, la gestión del TPM se acercará a los principios de lo que se denomi-
na Mantenimiento Autónomo,
Cada una de las células productivas de la empresa se podrá gestional' bajo
los principios del TPM, con la alta dirección totalmente involucrada, pero
estructuradas en grupos de trabajo con objetivos convergentes cada uno de
ellos hacia los de la alta dirección,
Con el mantenimiento autónomo incluido en el TIM, la gestión de los equi-
pos y su mantenimiento se sitúa al nivel de los sistemas de gestión de la pro-
ducción y de calidad más avanzados, eficientes y competitivos, la produccum. ajus-
tada y el TQM, Para estos sistemas, son primordiales la flexibilidad, la
producción en series cortas, entrega cada vez más rápida y la reducción de cos-
tes de las actividades.
En efecto, con la adopción del mantenimiento autónomo, el operario de pro-
ducción asume tareas de mantenimiento productivo, incluida la limpieza, así
como algunas propias del mantenimiento preventivo, y como consecuencia de
la inspección del estado de su propio equipo propiciada por estas actividades
~ ·.!;,:.·.·iCr~.-,·
__ , .
112 TPM: Hacia la competitiuidad a. través de la eficiencia de los eouipos de producción El Mantenimiento Autónomo: La base de la implantacion del TPM 113
poma advertir de las necesidades de mantenimiento preventivo a cargo del

departamento correspondiente. Normalmente, las tareas del mantenimiento
autónomo se l~evarán a cabo por grupos de operarios que tendrán a su cargo
una o vanas máquinas. Con este planteamiento, la gestión de los equipos entra Mantenimiento y Producción
en la dinámica apuntada en el párrafo anterior, puesto que se mejoran simul- combinados
táneamente las tres componentes de la competitividad:
• CAIJDAD mejorada: Si el operario productivo simultanea el correcto fun-

cionamiento de su equipo con la actividad de producción, obtendrá mejo- Mantenimiento y Producción
res productos y mayor productividad. separados
• COSTE reducido: La ejecución de tareas de mantenimiento desde el pues-
to de producción reducirá con toda seguridad los costes por aumerito del
valor añadido por persona; además, con la previsión de fallos del equipo
an tes de que se produzcan junt~) al mantenimiento diario sostenido, evi-
tará problemas que redundarían indudablemente en costes.
Figura 5.1. Evolución del sistema de trabajo Mantenimiento y Producción
• 1~EMPO asimismo reducido: La adopción del mantenimiento autónomo per-
mue mcorpor ar a la producción la flexibilidad, la adaptación rápida a
diversos productos y la ejecución de series cortas con tiempos de prepara-
ción más rápidos; además, aquí tarn bién la adecuada previsión de fallos de llevar a cabo el mantenimiento de su equipo. Conforme los niveles de produc-
los equipos)' su mantenimiento diario posibilitan que éste se halle rápida- tividad aumentaban y la tecnología de la maquinaria aumentaba, haciéndose
men te y en rnayor proporción de tiempo a disposición de la producción en muchos casos más compleja, las tareas del operario se fueron encarnl/lan(~o
(aumenta la disponibilidad), lo que reducirá el tiempo de proceso. única y exclusivamente a obtener mayor producción; de esta forma se hacía
pues necesaria la intervención de un personal de man ternrruento ,ent:-enado y
Además, con el mantenimiento autónomo se entra también, en cuanto a más cualificado, el cual liberaba al operario incluso de las tareas mas básicas del
gestión de equipos, en la tendencia propia de los sistemas de gestión eficientes, mantenimiento como son la limpien y la lubricación. Con esta filosofía, el
de involucrar al personal directo de producción en los resultados de su traba- descuido del equipo por parte del personal productivo que esta situación gene-
jo; para ello será necesario dotarles de formación, adiestramiento, motivación, raba provocaba fallos y averías)' era preciso un manterurmcnto dirigido a sub-
responsabilidad e iniciativa. Recordemos que los sistemas de producción ajusta- sanar averías, realizado por operarios especializados, con el resultado de \II1a efi-
~{L presentan como algo inherente la implicación del personal en la gestión del ciencia muy baja, puesto que el tiempo necesario para atender estos problemas
sistema productIvo en los aspectos mencionados (lo mismo sucede con el TQM traía como consecuencia que la maquinaria quedara doblemente descuidada.
en cuanto a calidad de producto y mejora de las actividades de los procesos). Además esta situación daba pie ala entrada de un nuevo factor en .Juego: la
La filosofía básica del Mantenimiento Autónomo es que la persona que opera calidad; en efecto, no es suficiente producir, hay que hacerlo bien y a la pn-
con un equipo productivo se ocupe de su mantenimiento. Este concepto ha mera. Como resultado, se aguclizaba la complicación.
sufrido una evolución a lo largo del tiempo, tal como se observa en la figura De la combinación de estos factores surgía la necesidad de replan tearse la
5. l. En ella se hace referencia a cómo se relacionan la evolución tecnológica de gestión del mantenimiento, y con ello se lJega a los planteamientos actuales, de
los equipos y la evolución de las tareas de producción y mantenimiento. acuerdo con los cuales se vuelve a un enfoque basado en que, en el puesto
.. En la mencionada figura puede apreciarse cómo la evolución de la comple- de trabajo, se combinan tareas de mantenimiento sencillas c~n la,; de produc-
jidad de I.a ruaquinaria y los equipos productivos ha incidido en la manera de ción; pero, como resulta del todo previsible, se \:~ lllucl~o mas alla, y s: ~rean
enfocar el mantenimiento hacia una mayor efectividad. células autónomas y responsables de la producción, calidad y mantenumento
Esto es debido, básicamen te, a que el; los comienzos de la gestión del man- de los procesos que les corresponden, los productos que se obtlene:1 en ellos
t~nlln¡enlO en plantas de producción, la sencillez de la maquinaria unida a un y los equipos cuyo mantenimiento se g-estiona en los nIlSlTlOS;además. y dado
nive l de producrividnrl y calidad no tan exigente permitía al propio operario que los operarios no habían sido enucnados 11,\1"<\ llevar a cabo CSf,lS ¡areas,
•...•.. _. •__ .._---'_::::..:....-:.__ .•_._c._ __ •. _

115
El Mantenimiento Autónomo: La base de la implaaüacióri del TPM
114 TPM: Hacia la comj!etittvidad a través de la eficiencia de los equiPos de producción
debe añadirse la formación necesaria en las tareas sencillas de mantenimiento MAr-iT. I MEJORA P~rsonal Prod. Personal Mant.
.ACTIVIOAD-
y una mentalización hacia un nuevo sistema de trabajo.
Así pues, hay un cierto regreso a tendencias anteriores al tratar de integrar Preparación Y ajuste ·
producción y mantenimiento, el cual, inicialmente, era consecuencia de la sim-
Producción
Operación ·
plicidad de los equipos; en la actualidad, esta integración se debe a las actuales
exigencias de eficiencia, competitividad y calidad, combinado con la tecnología
Limpieza
Engrase
··
progresivamente avanzada de los equipos. Con todo ello se trata de obtener
una ge.\tión más efiwz de los equipos. El mantenimiento realizado por los propios
Mantenimiento
Autónomo Aprietes mecánicos ·
trabajadores del equipo constituye el denominado Mantenimiento Autónomo. Otros diarios ·
La mejora de la eficiencia y competitividad que puede lograrse de la mano
del mantenimiento autónomo se deriva de:
Mantenimiento
Inspecciones Y
comprobaciones · ·
1) La combinación de trabajo y mantenimiento en el mismo puesto de tra-
bajo permite ahorrar tiempos (de vacío) y esfuerzos, y da lugar a una
Preventivo Actividades periódicas
de mantenimiento ·
actuación más rápida.
2) El trabajador conoce mejor que nadie su equipo y sabe lo que necesita y Mantenimiento
Averías reparables desde
puesto de trabajo ·
cuándo lo necesita, y puede darle un mantenimiento rápido y eficiente.
Correctivo Averías no reparables
desde puesto de trabajo ·
3) El trabajador conoce cuándo el equipo está próximo a una avería o a la
Operativas · ·
necesidad de cambio de algún componente
algún indicador, ete.).
(un ruido, una holgura,
Mejoras Automatización Y calidad ·
Las actividades de mantenimiento autónomo se llevarán a cabo en combi-
Chequeos y concepción
global ·
nación con las de mantenimiento preventivo y por supuesto las del correctivo;
Figura 5.2. Relación de actividades y responsabilidades en el MA
también pueden involucrarse en las actividades de mejora de mantenibilidad,
por el consabido hecho de que los trabajadores que oper:m con el equipo
conocen mejor que nadie sus puntos débiles, prestaciones a mejorar y cómo
lograr mejoras que eviten mantenimiento. La figura 5.2 ilustra la distribución
lógica de responsabilidades de mantenimiento y mejoras entre el personal ope- 5.1. Mantenimiento autónomo basad~ en las «5S" y con el objetivo
rativo y el de mantenimiento.
de eliminar las seis grandes pérdIdas
Corno puede apreciarse, es en la limpieza y mantenimiento diario donde pode-
mos implantar la mayor cantidad de actividades de mantenimiento autónomo, El mantenimiento autónomo está basado en el principio delas :1 S, que :()Jl
incluso gestionarlas de manera más efectiva que desde el departamento de . ectos básicos para el desarrollo de las actJ\'ldades de los pl ocesos
man tenimiento; si tenemos en cuenta que estas actividades, bien desarrolladas, cinco .duccic d I mantenimiento en particular, COII la máxima cliclcnCl,j l
permitirán reducir la cantidad de problemas en forma de averías y fallos en de pro UCCJony e e . ' .' ... • l.
rapidez. Se trata de cinco términos de origen Japones que comlellZ,lIl e()1l el
general, incluso los de carácter crónico, se comprenderá la importancia que
puede tener el mantenimiento autónomo dentro del TPM. letra S:
Llegamos pues a la conclusión de que para implantar un TPM con la máxi-
SEIW r:::> Organizar, clasificar
ma eficiencia es imprescindible pasar por la previa implantación de un mante- r:::> Ordenar eflcientemente
nimiento autónomo en aras de rentabilizar al máximo al operario de produc- SED'ON
SLlS0 r:::> Limpieza e inspección
ción, al tiempo que se incidirá en su formación, entrenamiento y motivación
SEfKETSU r:::> Estandarización
frente a su puesto de trabajo, permitiéndole entender el proceso productivo en r:::> Cumplimiento o disciplina
el que está involucrado y sentirse parte de él. SHITSUKE
I
..L--- ----------- ----- - -~----- --
p
116 TPM: Hada ÚJ competitiuidad a través de la eficiencia de Los equipos de produccion

El Mantenimiento Autónomo: La liase de la implrmtacion dr! TPM 117
TARJETA N.? .
INSTALACiÓN: .
o FECHA:
PROBLEMA:
NOMBRE: .
.
PREPARADO POR: FECHA: .
Figura 5.3. Área de trabajo sin organización, orden ni limpieza
Un método habitual para implantar la organizacic)f] es el llamado de las lar-

La figura 5.3 mu~stra un área de trabajo que no tiene implantada ninguna jetas rojas. Se etiquetan con tarjetas de este tipo (ver Jigura 5.4) aquellos ele-
de las 5 S. Los objetivos de las 5 S son los siguien tes: mentos de un área de trabajo para los que se dese-a dcu-rminar la necesidad de
su presencia en la misma. Al cabo de un tiempo prefijado no deberían haber
• Crear un lugar de trabajo eficiente. elementos con este tipo de etiquetas en el ;lre;¡ de trabajo, ya que su presencia
• Empleo de la limpieza pa¡-a comprobar las deficiencias de funcionamiento. significa que no han sido utilizados en todo el tieru P(). Estos clemcn tos pueden
• Establecer controles visuales. ahora ser apartados, desechándolos o cambiándolos de lugar, o bien pue-
• Mejorar la estandarización y las preparaciones. den mantenerse un tiempo adicional en donde se hallan. Aquellos que se dese-
• Acciones de carácter preventivo. chen pueden tirarse, devolverse al proveedor, venclcrsc e incluso ser alquilados.
• Capacitación de trabajadores competentes en sus equipos. Como acciones complementarias, puede considerarse que determinados
• Promover las ventas, elementos, como las materias primas, se utiliza» pero ('n cantidades inferiores
al lote marcado con tarjeta roja y éste no ha dcsa parecido pero ha sido utiliza-
. La~ 5,S,.sobre la b,ase de las dos primeras, Organización y Orden, deben per- do en parte; ello supondrá utilizar' lotes ;1If'cri()J'l's; t.unbi cn puede cont:em-
rmtrr avanzar en el camino del logro de los objetivos cero averías, cero defec- plarse que algunos elementos se utilizan con Ilna fl'l:cllcnci;l superior al perío-
tos, cero despilfarros y cero accidentes.
• Organización (seiri)
La organización supone mantener en cada puesto de trabajo, solamente los

elementos ,realmente necesanos para el mismo; es corriente que las áreas de
trabajo este n repletas de elementos innecesarios, que dificultan la utilización
de los que realmente se precis~n. Con la organización se pretende que en los
puestos de trabajo no haya mas que los elementos necesarios, en la cantidad
necesaria y en el lugar preciso.
Stocks innecesarios, artículos obsoletos, herramient.as y útiles que no se usan
y otros elementos pueblan las áreas de t.rabajo de forma innecesaria y suponen
un nernpo precioso perdido IXlra encontrar los elementos que se precisan.
\
1
l~j
120 f) ¡V!anlenim1.eJI.lo
.
f\u.I.onul1Iu:
La base r!" la i",plal/./.ación rlr! FF;\/
Figura 5,8. Área de trabajo limpia tras la organización ~! el orden
hallen en condiciones óptimas para ser utilizados (la figllra 5.8 muestra el área
que hemos organizado y ordenado en las figuras :).6 y .'1.7, tras la limpieza), ya
que junto a la limpieza se llevará a cabo una inspección del estado del elemen-
to, que, con la suciedad, no suele ser posible. En TPM, como veremos, se dice
que «limpieza es inspección»; la falta de limpieza, en efecto, propicia falta de
conocimiento del estado real de una máquina o equipo, y por tanto puede cau-
Figura 5.9. Equipo de rnecallizació!l antes y dCSPlié:s de I,t etapa de lirnpicza
sar averías o pérdidas en general, puede provocar defectos (sobre todo con
suciedad sólida, como por ejemplo virutas, que se interponen entre las herra-
mientas y el producto), y puede provocar problemas de seguridad (las mismas
virutas cuando son de acero pueden provocar cortes). .. '1' .: l' l)'Is('c\('1 ivL\I\lCllillli('lllll¡\ul(1Il0!llo).ouna pro-
veremos que en esto esu ¡ )d¡ d d ,. . ", l' . l' .
La figura 5.9 muestra un equipo de mecanizado, anl<'s y después de la lim- puesta de actuación para el dep,u·taIl1CnIO (le 1l\·,IIlU'IIlIIIJ('IIt.Ode ,1P ,Inl.,l.
pieza. Esta, corno toda actividad en el ámbito del TPM. tcn drú garantías de
efectividad, si se pmgrama, se norn bran responsables:' St' establecen los siste-
mas adecuados pa¡-a llevarla a cabo (10 que en la próxima "S» se convertirá en • Estandarización (sciketsu )
el est.ándar de limpieza). , , ..... ' . . ., 1 r!es~lrro!lo de 1111mi/orlo si.st"/I/ál'im ¡Jl/.ur la reaLiu/./:i.ó/;
Estandai iz.u supone. ci ric: .' \ l ') lllrno donde se apiIcar,r
Como la limpieza facilita la inspección, convendrá incorporar paulatinamen- En el 1"!anlclllllllelll.o Il (l. ¡. '. . )11('(\'] llevar a
(it"' l/n('lla'fea
.' .
o jJrocerlimienlo,
. ., .. \ "',,
¡
,<
te dicha inspección, comenzando por aspectos muy elemcllt.ales, a medida que i . 1'1')('1'1[1'//(1.1.,
profnsamenl.e, la estanclani'.ar:I<~11SIlPlll:(.1 ,1q;l( rU::fl/)r:J'\ción yel orden serán
la limpieza lo facilita al poner «al descubierto" todos In, elementos de la máqui- cabo una det.erminada acl.llaCIOIl opel,IIIV,\' ",1 OI,~<\1 .<. .
na o equipo (fugas de aceite, cables en mal estado, pernos aflojados o rotos, par-
fundamentales par,1 ('st.andariz.:·rJ'. .. !, l.. II )hnl'\ci(m del iVlan-
tes desgastadas, ctc.): La inspección, además, deberá incorporarse en los están- En efecto, y como se: verá al exponcr Lis cl:rp'b « .i u :.'. ':. 's deber;rn
c1ares de la limpieza como parte de la misma, ,iunto a 1:\ progl'amación )' la .' ,'" 1" I O'os OblCIIIr!os 1'11Ll.' 11I1Ill(l,rS cldP,\, .
tenl!l1\ento AuLonol\1o, r osT .U"I. . ., .
. \ ("1(IOn 1l'1)(' 1'11'1\"1
" v C"'l'll"S
.'. ,.. lo (11lCco nvic-
determinación de responsables. En el marco del TPM, cunnd o la inspección
est.andari7.arse a f11\de aci uar Sil ap l.,. .', .. l. s 11'<'':"S" ('Xjlllcslas 11'·1.sl<\
el
detecta problemas qrle requieran una solución de man lell ill1iCl1lo, podrá proce- nc con 1:1Organizaeitnl, el Ordl'll y 1:1I .un p«. l.,\' ,l. .
clerse a su ejecución, si es posi ble, desde el propio resjl<lIl.S;1hl.: de 1,1I i1\\pieza (ya
momento.
D!L ,,:W:::: ¡;; 5

nP:ME sus a
ff(.~q¿g&Z2S_Ja 22 ¡aLa .,AMa
122 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción El Mantenimiento Autónomo: La base de la implantación del TPM 123
Cu~ndo no se estandari~~ la actuación que asegure el cumplimiento de las para tener las áreas de trabajo organizadas, ordenadas y limpias y haber esta-
tres primeras «5», las condiciones de operación volverán irremediablemente a blecido un estándar para ello, si luego no se lleva a la práctica, ya que no se pro-
las existentes antes de haberse llevado a cabo todas ellas, es decir, volverán a ducirá ninguna mejora en la eficiencia,
haber elementos innecesarios en el lugar de trabajo, falta de orden en los mis- En efecto, mantener el hábito de cumplir con los estándares exige una dosis
mos y suciedad que enmascarará otros problemas. No se trata de hacer otra importante de disciplina; tal es el caso de devolver las herramientas a su sitio
cosa que sist:matizar las actuaciones que nos han llevado a implantar las tres pri- después de utilizar/as, por poner un ejemplo; en definitiva, sin esta qUll1ta «S»
meras :<S», fuan~o asrrrusmo un programa de actuaciones, y muy en especial la no terminarán de implantarse de una forma efectiva y. menos aún, duradera,
penodlCIdad, (diaria, semanal, ete.) Y,los re,sponsables pertinentes. El mapa las otras cuatro. Disponer de la infraestructura que facilite el mantenimiento de
"SS» formara parte de la estandanzaClon; en el quedarán claramente indicados los estándares, motivación para hacer/o, tiempo para acostumbrarse y el reco-
los lugares en que deben estar las cosas Ydonde deben llevarse a cabo las actua- nocimiento adecuado a la labor bien hecha, serán sin duda aspectos determi-
cio?es,. y en esp:cial.la limpieza e inspecciones, tanto de elementos fijos nantes para que acabe implantándose la disciplina ql:e se requiere (se verá
(máquinas y equiparniento) como movibles (por ejemplo, lo que nos llega «compensada y recornpensada»).
desde los suministradores) La dirección puede y debe facilitar en gran medida los aspectos que acaba-
Fin.almente, las a:tuaciones d:rivadas de esta estandarización se integrarií.n, mos de comentar y por tanto tendrá una participación importante para que, al
a traves del Mantenimiento Autonomo, en el programa de actividades a reali- final, las «5 S" se implanten de forma perdurable.
zar desde el puesto de trabajo, como una más; se tratará de la integración de las Como conclusión, el establecimiento de un programa 5 S Ysu cumplimiento
5 S en el proceso. permitirá mejoras importantes en la productividad, costes, rapidez en la ejecu-
El programa de estandarización, como ocurrirá con el Mantenimiento Autó- ción de los procesos (y por tanto en las entregas) calidad, seguridad, confianza
nom~, deberá incluir actividades de carácter preventivo, actividades que traten en los clientes y, en definitiva, mejora del nivel de beneficios: pero, a los efectos
de evitar que se reprtan los errores detectados, como por ejemplo evitar los del tema que nos ocupa, constituirá la base de la mayor i.r de ras actuaciones en el
focos de suciedad que obligan a una limpieza excesiva. Las actividades estándar marco del Mantenimiento Autónomo, como tendremos ocasión de comprobar.
de carácter preventivo tendrán como objetivo, pues, evitar que:
• V~elvan a existir elementos innecesarios en el área de trabajo (organiza- 5.2. Etapas de la implantación del Mantenimiento Autónomo
Clon) .
• ~aya elementos que no tengan la ubicación óptima para la operativa del Cuando una empresa entiende que debe evnlucio nar desde los sistemas de
~rea de trabajo (orden); p~r ejemplo, muchas pequeñas herramientas y producción tradicionales, con lotes y tiempos de preparación largos. qlle COIll-
lItIle~ (y en espe:lal neurnaucas y eléctricas) pueden disponerse colgadas portan plazos de entrega dilatados, operarios con una formación mínima y cali-
con fijacion es elásticas para acercar/as fácilmente al lugar de trabajo y sol- dad verificada por inspección, a sistemas más eficicnt.s, ágiles y flexibles. qll(,
tarIas al terrrunar, de forma que vuelvan por sí solas a su lugar, encima del se comporten de modo opuesto en base a la produccio» ajustada y el TQM. la
puesto de trabajo, inclusión del TPM y el mantcnimiento autónomo en particular será una medi-
Focos de suciedad o problemas derivados de elementos que trabajan en da de gran importancia dada su compleruentar icdad con los citados sistemas de
condiciones que hacen P?lIgrar el buen funcionamiento Y que se hayan gestión. .
detectado con la mspeccion que sIgue a la limpieza (limpieza). El objetivo final del TPM será, según ya se elijo, operar con un COl1jUnLOde
equipos e instalaciones productivos más dicientes, con un volumen menor de
• Cumplimiento o disciplina (shitsuke) inversiones en ellos y mayor flexibilidad del sistema productivo.
Inicialmente, el Mantenimiento Autónomo tendrá como objetivo la elimina-
Establecidos la organización, el orden Y la limpieza y un método estandari- ción de las Seis Grandes Pérdidas, en la medida que P1ICda hacerse desde el pro-
zado para llevar/os a cabo, convendrá que nos aseguremos de que todo ello se pio puesto de trabajo, y por tanto trataremos de eliminar o re-ducir:
efectue correctame?t:, es decir, se cumpla con el estándar Y lo que éste corn-
p~ende, lo que eXlglra disciplina. De nada servirá, como comentaremos a pro- Pérdidas de las puesta5 en marcha: hahiruaimcu te. la puesta en marcha
pOSItO de las etapas del Mantenimiento Autónomo, hallar una metodología rápida y efectiva depende del trabajador que opn<! con el equipo, Sl1dili-
124 TPM: Hacia La competitiuulnd a través de La eficiencia de los equipos de producción El Mantenimiento Autónomo: La base de la implantoruni del TPM 125
gencia y destreza, lo que lo sitúa una vez más en la órbita del manteni- ría, producción, mantenimiento (por supuesto), calidad y recursos humanos.
miento autónomo. así como el compromiso total de la alta dirección.
• Pérdidas de velocidad del proceso, respecto a lo cual podemos reiterar- Las actividades del mantenimiento autónomo se derivan de un cambio orga-
nos en la gran dependencia del operario del puesto productivo. nizativo hacia actividades encuadradas en pequeiíos grupos autónomos multi-
• A,,:,erías y f~os en los equipos, ya que uno de los propósitos del manteni- funcionales, con sus propios medios y objetivos, asimilables a los equIpos de
miento autonomo es actuar para evitarlos y prevenir su ocurrencia yen mejora continua y círculos de calidad. , .. '
ciertos casos corregir los que se hayan dado. ' La implantación del mantenimiento autonomo por etapas supondrá para
• T.i~mpos de preparaci~n: será una exigencia directa de la agilidad y flexi- cada una los correspondientes cambios a los tres niveles que acabamos de citar:
bilidad que comportara trabajar con series cortas. gestión de los equipos, gestión del personal (y su adecuada formación y adiestramiento)
• Defectos de calidad imputables a una mala operativa del equipo; sin duda y caminos organizativos. Deben definirse adecu<ldamenlc los objetivos de cada
el traba¡ador responsable de esta operativa será el primero en apercibirse etapa, así como el objetivo final. Deben ser metas alc;~nzables y medibles, enca-
y conocer los motivos de cualquier problema en este sentido. Además si el minadas a una implantación por etapas, con una poli uca de recorrocirrue nto y
TPM se i~planta al alimón con el TQM (gestión de la calidad total), el basándose en un proceso de mejora continua. .
aseguramiento de la calidad del proceso será también responsabilidad del Para iniciar la implantación del mantenimiento autónomo, deb:n eleglrse
puesto de trabajo. aquellas áreas que se consideren más adecuadas para Sl~ll1troduc~lOn; I?s pro-
• Pequeñ~ paradas, que con toda seguridad dependerán en gran medida cesos que se desarrollen en un contexto en el que se de autonorrua s:ran alta-
del trabajador tanto SI ocurren en una máquina con la que opera directamente adecuados, como sería el caso de células auionomas deIalmcacion; ya que
mente, como SI se trata de una línea automatizada (donde se suelen dar constituyen en 'sí un equipo de trabajo autónomo con un resp_onsable. P~r
la mayoría de las pequeñas paradas), pero que está asimismo a su cargo. el contrario los procesos abiertos y distribuidos en grandes ~uperhCles son mas
complicados para la introducción del mantenimiento autónomo; los grupos
La adopción del TPM y el mantenimiento autónomo en particular, será un deben crearse, en este caso, ex profeso p;u'a partes 11ldcpendICntes de la insta-
"
avance hacia sistemas de gestión más eficientes; sin embargo, al igual que cual- lación e incluirán personal de mantenimiento. . .
qUiera de el.los (ya nos ~emos referido al JIT y TQM) , será preciso disponer de Dado que la implantación del mantenimiento <lult)Jl0r;lO Implica que se
Per:ona1 polwalente, motiuado y con iniciativa; podemos decir que será un paso involucren las personas y la organización en la nueva geSLJol1de ,los equipos )'
ma~ en es~e sentido, respecto a la adopción previa delJIT y TQM. Así pues, no su mantenimiento con los cambios y aprendizaje nccesanos, sera preCIso que
sera exrrano que a lo largo de las etapas que supone la implantación del man- dicha implantación tenga lugar ele forma paulatina: :lsullliendo distintos niveles
tenimiento autónomo, la participación del personal sea en todo momento una cada uno de los cuales suponga una nueva progreslOn. . .,
constante y un reto a conseguir. A continuación enumeraremos cuáles pueden ser los niveles de implantacion
En definitiva, con los s,istemas de producción ajustada ei --:lIT, el TQM y el progresiva, en caela uno cle los cuales se deberá asegur,lr la consecución de los
TrM- Implantados sirnultáneamen m, podrá decirse que pueden alcanzarse tres objetivos del TPM, es decir, mejorar la eficiencia. procluctividad y flexibilidad:
grandes objetivos de forma asimismo simultánea:
• Nivel básico: se referirá a la introducción del m.ui t cn i rn icn to básico, cu)'o
• CERO DESPILFARROS objetivo es la limpieza, engrase)' apriete () 'ljUSt<' de elementos fijos ()
• CERO DEFECTOS móviles de los equipos.
• CERO AVERÍAS Y PÉRDIDAS EN GENERAL • Nivel de eficiencia de las condiciones de los equipos: este nivel, que seaco-
meterá una vez asumido el anterior, tiene como finalidad lograr mejoras
Con la implantación del mantenimiento autónomo se dará un cambio en la efectivas a través de la inspección y cOllsiguiel1lc elim inación () reducción
gestión de lo~ equipos que comportará una reorien tación de la gestión del per- de las seis grandes pérdidas. En este nivel el equipo debe alcanzar sus con-
s~nal. Además, yal Igual qu~ ocurre con cualquier sistema de gestión ágil, fle- diciones óptimas de trabajo. ,
x,lble y avanzad~, comporta,ra cambios en la organización, r¡ue la hagan menos • Nivel de Plena implantación: Con éste, el mantenimiento ;llltonOIl;o alcan-
n~lda y con mas autononua ;Iepartamental, que incluya además la participa- zará la implantación completa, con la consiguiente ~rganlzaclon = la
cion de los departamentos mas vinculados a la gestión de los equipos: ingenie- operativa con el equipo e integrac:itll1 con h IllISI1);\'Se csLanctan7.ara la
126 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción El Mantenimiento Autónomo: La base de la imjJúmtación del. TPM 127
operativa, Su preparación Y,actividades que comporta Yse integrará en ella Inicialmente, los primeros problemas que suelen aparecer al intentar im-
el ~antenImlento al nivel optirno. Seestandarizará el control Y se implan- lantar el mantenimiento autónomo comienzan, tal)' como acabamos de decir,
taran SIstemas de control VIsual. AsImIsmo se in tegrará la mejora continua ~on la sensación de pérdida de tiempo que embarga al operario de la máquina c n
en todos los aspectos citados,
el sentido de que «no está produciendo». En efecto, el operario está acostum-
brado a que se le valore única y exclusivamente por su capacidad de producir.
A continuación vamos a abordar la implantación del mantenimiento autó- La superación de este problema es sólo cuestión de mentaiizacion, de apre-riar
nomo, en base a estos mveles.
.;: estas tareas dentro de todo el contexto beneficioso del TPM .
.t
" Otra dificultad que aparece al intentar implantar el MA es el rlesamarnnu-ntn
ue el operario tiene de la máquina, de sus necesidades y de sus problemas po te n-
5.3. Con,dicionantes básicos de Ia implantación del Mantenimiento ~iales; se trata del conocimiento superficial que hemos rncncioriado anterior,
Autonomo
mente que en realidad tenía de la misma. La superación de esta difiru had es
una vez más una cuestión clara de [ormacion y cnivenamienio.
La lmplantac~ón del MA supone un i,mportante cambio de mentalidad para el Continuando con los problemas a afrontar in icialm.-nte, hemos de trner e-n
~ersonal productivo. El operano de maquina no está, hasta su implantación cuenta también el de la necesaria introducción de variar.ion es en la gestitÍn r/,' lO.1
acostumbrado
. . , a ocuparse de . otra
. cosa que de la operativa del pro ceso, . cua l- recursos humanos: iniciación de actividades en grupos, alteraciones en el sistema
9U1er operacion de manterumienm Y aun la limpieza misma, le parecen extra- de retribución económica, ete., es lo que conocemos por una política de
nos; en realidad, podemos deClr que antes de la implantación del MA 1 11
f '1' . di' . se la a recompensa y reconocimiento de las mejoras obtenidas por los equipos de ua-
arru lanza o con a maquma sola:nente de una forma superficial 1
. 1 . , de é 11 ' , y con a b~o. , .. .'
Imp antacion e este egara a un conocimiento mucho más profundo de la La implantación comportará una problemática mas o menos consid crab lc,
misma, de sus necesidades Y de los problemas que puede tener antes de ue según el tipo de línea en que se trate de hacerlo; así, una pequeña línea o una
ocurran. q
célula de fabricación, que además tenga su CIclo controlado por el operario,
.¡ De hecho, el cambio de mentalidad que supondrá la implantación de un
I tendrá mayor facilidad para la introducción del MA que una gran línea)' sobre
v programa TPM completo supondrá que las personas a cuyo cargo se hallan los todo si está fuertemente automatizada. En estos últimos casos se compensa la
procesos Ylos equipos con los que se desarrollan, deberán alcanzar el nivel ade- falta de personal de producción, al menos en la fase in icial, con personal co m-
cuado de:
plernen tario de man tenimien to u otra procedencia )' así se consuuu ran los
pequeños grupos para el desarrolio de actividades de (VIA ...
• Auiocontrol: asumiendo las responsabilidades correspondientes sobre el La implantación de sistemas de control visual puede facilitar el avance, de Id
,¡ producto.
introducción del MA y sobre todo para afrontar la fase en la que se dejara todo
• Automantenimiento: asumiendo las relacionadas con los equipos te instala- en manos de los operarios de producción.
ciones.
Otro aspecto a tener presente antes del comienzo de la impl.uuacion del I'vL\
• Preparación y programacion; en relación con la adecuada gestión previa de es la fijación de objetivos y la forma de medidos para tener constancia de ~a pr()-
lo~ eqlllpos y otros elementos del proceso, antes de iniciarse la produc- gresiva obtención de los mismos. Sean cuales sean estos objetivos, deberán l-CS-
cien.
ponder a dos tipos:
. La iml~lan tación del MA es más un cambio de actitud, una rnen talización, una • Reducción de pérdidas, que pueden esuu relacionadas con LIS seis \',\
implicación personal con el proceso, que una cuestión de mera formación, ya
expuestas: . .
que las operaciones de limpieza y mantenimiento básico que engloba - Reducción de averías (en cantidad () tiempo qllt: mantienen la II1SlaLt-
. . ,son pocu
:omphca?as de aprender. La rrusrna limpieza es una auténtica cuestión de ción parada, relacionados con UI1 período basc) ..
implicación, ya qu~ el operario tiende a pensar que es una pérdida de tiempo Reducción de tiempos de prcp.uución (rel;¡cioll;\dos aSlIlllSlllO con los
y, 1.0 qu: es peor, de productívidarí. lo que !o hace muy reacio al comienzo; pero
existentes para un período base). .
p~r otr~ parte, adquiere u~ especial mteres en mantener limpio aquello que le Reducción de paradas cortas (en calltidad () ri e.npo V re larion.idas con
ha costado un esfuerzo mas o menos grande limpiar.
un período base).
128
El ¡\la!7trnimienltj -
AIIJ0170!l/O: /'a. basr d,' la im/,I({.II(.(/(ÚJII "_1'1rl':'~_ __ _ ]_
~9
Mejoras en pérdidas de velocidad (riernpo necesario para llevar a cabo
un proceso)' su rcldcióll con el de un período base).
Jvlejoras en las puestas en Illarcl¡d (tiempo empleado en alcanzar las
condiciol1es de régimen rel'.lcionac!o con el de un período base).
Producción defectuosa (famiJién rcl;lciol1ada ron la cOITe,poncliente a
un período base) .
• Mejora de la productividad del proceso, que al principio debe ser impor-

tan te para cstalJilizarse ,1 medida que se mejora. Su medida podrá referir-
se la producción
él obtenida cn un período dado (por ejemplo un día), el
cual puede relacionarse, para seguir la misma pauta que con la reducción
de pérdidas, con la productividad para un período base.
Por otra parte, antes cle procecler a comenzar la implantación de un pro-

gTama de MA, deben identificarse las áreas que se illvoltlnarán en el programa
y t.odo cuanto cOllcierna;¡ dich.¡ implantaci('nt (equipos, personas, ctc.j.
llrtmos a eX!}(Jner Los asjJfr:!os más rl".llaulllo. de La. i'lll!Jlanlarión de un programa de

l
Mnrüeniniieruo Autónomo, de acuerdo con. IIf. r;oFlp,ljJondú'nle implantacun: por niveles

)'rl mencionada. rmtp.rioTmente.
53.1. Nivel básico
Este nivel será fundamc,Hal para conseguir lograr la implant.ación del man-
t.enimiento autónomo, dado que será la base sobre la que se apoyarán el resto F 510 [., producción
.- y lus PI0I"OS
.' . "'1 1),11 l!cv;.,rla a ..(";¡\)o
;. -'1111"" ..";¡ 1 g-Cller;l!1 ~lIcit-'dad:
Igtlra . ..J( viruta desprendida en la activirlad de IIll'C,t!ll/tl( o
de etapas. Será el primer paso para comprobar que el operario está receptivo
para un cambio de actitud con relación él la manera de afrontar su trabajo dia-
rio. Habrá llegado el momento de poner en práctica lo que ha aprendido a lo
largo de su entrenamiento, y lejos de ser una cuestión de <lúadir tareas de g-:-an . .. ,., ." . l' 1 .ru»! en (·:1 ni.uu euimicn!« .uuónomo, h,tSt,1 el
complejidad a su trabajo diario, será una cuestión de asimilar como propias tancia de la limpieza es funr an e . t 1 ,1 IlrO"T" lill a. La propia acuvi-
Punto 1 '1 . 1 .' .', el iride se ap"Vd ()e" l. . ",'
unas tareas sencillas, que antes no interpretaba como suyas. de ser e pt .u ),1S1CO. C ..... :'. 1 s o u« se' "Ilcra I),lra llcv.ul.i ,1
"' ! ,. TI lS eqllljl()s c.o n "') .
En este nivel se desarroll"rán las sigltielltes etapas del p!ograrna de implan- clad de producción )' os 11.ISt (" .' ' .. ' .. 'c,(hd ("h.se li"'lira :).10).
tación del TPM: ' ... '1, ntos pueden O"CIlCI,11 SIIC1, '.-, ,
c.ibo, ent.re otros e cllle .. , . b " .iacuvidad mc-r.uncru« este-
. l' el TPi"l h IlIllplel.;l IlO 's UIl, , e
ESLo Imp IGI que en o .' < • .: . '¡'c .. tcl() h.rv (jliC' entenderlo
1. Limpieza i nieia!. . lai del e ')0 SII10 que Sll Slglll I < '. ••
rica o de m aqui l ale e cqllll ,. I I I '. () v SIIS !)ic/,ts. ,\sí. 1,\ limpieza
li I '. .ció n v (ontro e e elltlljl .. .... .
2. Eliminaciór, de focos de suciedad y limpieza de zonax inaccesibles. como m er tO e e. mspec' .. ' .. 1 l·'. . C"I (e1 l. eqlltp'" '. ""I(I.t .'11'''1
c, <, , csc()11die];t
" del cqul- .
?. Establecimiento de estánelares de limpieza, inspeccitJil )' otras tareas sen- representa tocal.v m ira: cae a jJl Z, '. 1 .. :... 'lIcinLlcl ('le. <¡IIC se aclhic-
cillas de m antenimíc.u-, ,tutÓIlOlTlO. . 1 . '. hs de polvo rc.sI( III)S. gl .I.S,I, s, I
po, rcmovie nr () pal lILlI ,. '. ' l' .' I·'¡- 1 .iOII('S l.ucnrc». Todo el o
. l· , de dcfertos O(tl tl)S v r I.S l l l <. ., . .
reri al equipo, en .l\ISCd ... '.' _ f l' , '11)'1Ic,tr I,t m.inuin» o cC¡t1lpO,
.supone que l:a limpieza. c debe , s sel 111() unr d. \ ' e '1
Etapa l. Limpieza inicial . l' t(TIlO como cxre-rno. .
tanto a IlIV(ó 111. . . "'.1' . . Inl'cC\' Iimpio v COIl Inlagcn
1 1, > •••• )nescsqlll'C
- e<¡¡¡lpo.!, '.
La primera etapa e-n la illlplant'acióll de tJll prograrn,t de mantenimiento El rcsuh.ar o ( est.!s ,ICCI( " '. . '. . ,1 "1"1'.\') ('SI() ('s un C/c>CIO "
1 ¡·tI (()JllO ,'<1 se h.. di( I)(). { 11 (. '. f'.,
autónolllo consist.e en la lirnpicl.<! inicial rlcl (éqtlipo v SIIS accesorios. La impor- rorrccia. Sin cm ><lrgo, .< • . .: '1'1 ,,1 (,<¡II'IH) .SII "
no un f' In. 1) 01' e I (01 ltl"ll'I'() ( .. "1'11Itl1',1
' lilnl-)i('l.:t l"1(.~\I]"()S;\ y ('>11 le , .
131
El Mantenimiento Autónomo: La base de la imfJlantación del TPM
130 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equiPos de producción
En cualquier caso es conveniente que se registren las incidencias halladas
innumerables problemas que, en mayor o menol - rad ' . durante la limpieza e inspección, indicando la pérdida de capacidad que pue-
esa negligencia en las tareas. de limpiez a d rana gLos más
o, estan relacionados
signific ti con
I
que se muestran en la figura 5.11. .. I a IVOS son os den Sl1po::1erpara el proceso; también son de gran interés los paneles informa-
tivos con gráficos de la evolución del número de tales incidencias y de <lql1ellas
Hablar
, di de
f limpieza
. . Ie a descubrir dd
en un contexto TPM eqUlva t que han sido resueltas, lo mismo si lo han sido por el equipo autónomo que las
ma 1las, IS .unciories, etc. La descripción . I ec os, ano-
reflejada en la figura 5. J 2 en la que p ed secuenCIa. de esta filosofía quedará resueltas por el personal de mantenimiento.
, o. u e apreciarse q . . Desarrollar aptitudes de inspección a través de la limpieza requiere una
pieza facilita .la inspección, y gracias a ésta odrán ue una mt;!Jora e~ la lim-
pueden incidir en el tiempo de vida del e P Idetectarse anomahas que importante experiencia directa por parte de los oper;lrios, a la vez que adies-
el medio ambiente en el que se trabaja y e~~lpo'den a, mejora de la calidad, en tramiento in si tu y formación sobre las condiciones ideales del equipo y de los
producción perdidos. a re uccion general de uernpos de proce;;os. De esta forma, será más fácil y rápido delectar variaciones en el equi-
pü o en sus ((,ncliciones que impidan alcanzar su estado óptimo (l ideal es
Cuando se detecten anomalías a través di' ., aconsejable basar el adiestramiento sobre hechos clesctlbiertos por los propios
caria, y señalizarlas debidamente para q e a~nspecclOn, convendrá identifi-
pon diente; esta identificación puede II ue pue a bacometerse la mejora corres- opera;-ios en sus equipos o según vayan planteándose dudas mienlr;ls rcaliz;\II
evarse a ea o por m di d . las tareas diarias básicas. Así empezarán a comprender la importancia de la lim-
tarjetas (véase figura 5.13) que se fijan en el unto en . uee o e etiquetas o
pieza como medio de mejora Yse familiarizarán con uireas de mantenimiento
la anomalía; pueden utilizarse dos tipos. d e e tP
iquetas el 9 S"setrate
. segun haya dlocahzado
. primario, al tiempo que sentirán deseos de hallar soluciones que facilitcn tina
que puedan acometerse en el marco del man teni .
erurruerito autóno
e e mejoras
d b
reservarse para el personal de mantenimiento. mo o e an limpieza fácil.
Ei polvo y las partículas extrañas se introducen en los

e ementos rot~tlVOSo deslizantes de las máquinas
los circuitos electncos etc provocando fallo
ror obstrucci Ion,
' en o o
. fri .~ resistencia,
nccion, " s o avenas
cortocircuito, etc.
TPM TPM
Las materias extrañas pued en provocar disfunciones
di' .
ANOMALíAS DEPT. MANTENIMIENTO
e equipo que afecten a la calidad o bien pueden ANOMALíAS GRUPO AUTÓNOMO
contaminar el producto.
Departamento: _
La suciedad favorece la degradación del e ui Departamento: _
3. DETERIORO ACELERÁDO: Máquina/equipo: _
vez que dificulta la visibilidad de defectos a correqir. la Máquina/equipo: Grupo: Fecha:
Grupo: Fecha: --
4. PÉRDIDAS DE VEL'oCIDAD: I El. po~o y la sucie.dad producen resistencia par fric-
O Pérdida o fugas con rotura
f:~~~en~:gaste Y perdidas de precisión que ocasionan
s para das y tiempos en vacío. o Pérdida de aceite/grasas
O Roturas mecánicas
O Pérdidas de agua/líquidos
Figura 5.1lo Efectos producidos por suciedad O Circuitos eléctricos
O Fugas de aire / gases
O Grietas o deformación
O Pernos o sujeciones flojos
O Ruidos y vibraciones
O Focos de suciedad
O Recalentamientos
Detección O Limpieza dificultosa
Inspección anomalías O Otros: --------
O Otros: --------
Figura 5.12. Evolución hacia la detección

<.»: de anomalías desde la limpieza
Fig. 5.13. Etiquetas para la slJ1¡dización de <lllotl)alías
132 TPM: Hacia la comjJetitividad a través de la eficiencia de los equiPos de producción
ZI Mantenimiento A uumomo: La base de la impiarüarurr: del TPM 133
... ··e.'
-.' .. ;'
LIMPIEp..
INSPECCiÓN DETECCiÓN ANOMAlÍAS
· Limpiar diariamente el
equipo. · Buscar defectos visibles
·Tornillos y tuercas
Cantidad
etiq. GA ,
· ·
e invisibles. flojos.
···
Limpiar en profundidad Chequear tornillos y Focos :de suciedad
toda la suciedad acu- Grietas y fisuras. ,,
tuercas,
Rozaduras.
·
mulada.
· Chequear puntos de Abolladuras.
Limpiar todos los
rincones, zonas
engrase, niveles de
lubricante, alimentación · Piezas rotas o en mal
estado.
···
inaccesibles, áreas , .'
de combustibles. Vibraciones.
·
escondidas, etc.
Limpiar del mismo · Averiguar los obstáculos
que impiden una
Calentamientos.
Fugas o escapes.
Limpieza: dificultosa
,'"
...:..
, 1',
I ."=',....
...··f
I
I
Pérdidas
liquidas
,.; ..~""- ...-;';-------_-l
··
modo 12S piezas exter- limpieza, lubricación y
nas al equipo, acceso- Corrosiones internas. ,; .1 •••• I
sujeción de tornillos Obstrucciones.

,"" I ••••
:.....~
rios, herramientas.
plantillas o unidades de
·
adeouados
Chequear etiquetas, · Debilidades que
..' Fuga gllses
I --_ •••••••••
-- _
. equipos auxiliares.
Limpiar los alrededores
placas de identificación
etc. '
dificultan las tareas.
del equipo a conciencia.

· Chequear aparatos de
medida y control.
Semanas
· Chequear herramientas. Figura 5.16. Gráficas de tipos de auomnlias
FIgura 5.14. ActiVidades de cada etapa
1 Para la implantación de esta primera etapa, la limpieza seguida de la ins-

~
.:
I pección y detección de anomalías, deberán tenerse muy en cuenta los posibles
problemas que podrán encontrarse y atajar los aclecuadarueruc. tal y como ya ha
sido expuesto anteriormente; será el caso de la sensación de tiempo perdido
Cantidad que produce a un operario de producción las actividades que, como la limpie-
lIt
~I
; :
za, aparecen como improductivas; también debe considerarse como problema
Eti~uetas GA a resolver el desconocimiento de la máquina por parw del citado operario, así
\,¡ como los aspectos organizativos de la actividad de limpieza, inspección y detec-
I
ción de anomalías (entrenamiento, horarios, renibucrón, erc.).
,t
Puede ser de gran ayuda y al mismo ucmpo servir de estímulo realizar grá-
ficas de evolución de la cantidad de problemas o ano malias detectados yel
avance de su resolución, a modo de seguimiento de la impla.uución de esta pri-
mera y crucial etapa del programa de mantenimiento autónomo. La figura
5.15. muestra las gráficas correspondien Les a las cantidades de etiquetas GA
GA (para resolución por grupos autónomos) v I,IS de l.iJlo DM (a resolver por el
departamento de manteni mi en LO), así COIllOla cvolurión de las cantidades cle
ambos tipos que van resolviéndose.
Por otra parte, también puede ser de interés la rc;t1iz<1clón de grálicas qlle
indiquen la evolución de cada tipo de anomalía rdkj,lclo en las etiquetas: así,
, por ejemplo, en la figura 5,16 se muestra Ll evolur.iór: de las cantidades de (~I.i-
, Semanas quetas tipo GA (problemas a resolver en el sello del grllpo ;lIltónnmo), con dis-
~---- -L~~~-.-~ ~ ~
Figura 5.15. Gráficas de etiquetas de identificación de anomalías tintos tipos de las posibles anomalías contcIllpLlcL1S como tales en las mencio-
nadas etiquetas.
L
TPM: Hacia la competitividarl a través de la eficienria de los equipos de producción El Mantenimiento Autónomo: La base de la implanta.ción del TI'M
134
Por' otra parte es importante que la colocación de las etiquetas corra a cargo miento que está impregnada de aceite, lo que viene facilitado por la forma en
del mismo operario o grupo encargado de la limpieza y de la inspección, que «bañera» de dicha culata.
a fin de cuentas será el que llevará a cabo el Mantenimiento Autónomo. Como ejemplos de soluciones para los probler:las de limpieza, incluidos rin-
.::ones difíciles y focos de suciedad, podemos citar:
Etapa 2. Eliminación de focos de suciedad y limpieza de zonas • Protecciones para zonas delicadas y dificiles de limpiar para que no llegue
inaccesibles a ellas la suciedad.
Esta etapa llega de forma natural después de realizar la limpieza inicial y com- • Bandejas para recogida de agua, aceites y taladrinas. _.
probar que el equipo se vuelve a ensuciar rápidamente o existen zonas cuyo Recogedores de viruta (los más frecuentes son de upo magnético).
acceso e; imposible o peligroso, de tal forma que el tiempo y esfuerzo invertido • Filtros de aire o de otros tipos.
es enorme. Esto lleva a activar la motivación de los operarios para descubrir y eli- • Sistemas de aspiración de polvo, fibras u ot ros "Ic 111 en tos.
minar cualquier fuente de suciedad que contrarreste aquello que tanto trabajo • Etc.
le ha costado limpiar. Además, esta motivación acaba derivando en entusiasmo
También en esta etapa serán de interés los registros de estas actividades \"
por investigar métodos que faciliten las tareas de limpieza.
paneles con gráficos que muestren la progresinn habida (similares a los de !;¡s
Actividades propias de esta fase:
figuras 5.15 y 5.16). . .
• Identificar y eliminar los focos de suciedad. El objetivo que se persigue con estas actividades es reducir progreslvamen te
• Mejorar la accesibilidad a las zonas susceptibles de ser limpiadas. el tiempo invertido durante la limpieza, la lubricación v los chef"Jueos, y evitar
• Elaborar los planes más adecua- los focos de suciedad, pero sobre todo aquellos que pueden COn?ICIOnar la pro:
dos para llevar a cabo una limpie- ductividad (por ejemplo, si se derrama un material en estado líquido que esta
za efectiva, mejorando progresi- sometido a un proceso, puede deteriorar la instalación externa). A tal efecto,
vamente los métodos utilizados y, conviene priorizar las mejoras.
en su caso, realizando mejoras en
los equipos, tanto por lo que se
refiere a la eliminación de focos
de suciedad como a la accesibili-
dad de las áreas a limpiar. Una de
las consecuencias que cabe espe-
rar de la mejora de métodos es
el acortamiento progresivo del
i
I
tiempo necesario para llevar a
cabo la limpieza, lo que tendrá
mucho que ver con la resolución
de la limpieza en zonas dificulto-
sas y la eliminación de focos de .-
suciedad. ,,~
¡
~
';'1
"
La figura 5.17 muestra una foto-

grafia de una zona de difícil acceso
para la limpieza, y la figura 5.18 mues-
tra un foco de suciedad, la culata de
un cilindro hidráulico de acciona-
Figura S.li. Zona de difícil acceso para
realizt\r 1ft limpieza
.~
I
.
!
\. r
~_:;qj::n.~!.t,,'j+ ~fa~,·tl,.'·'fht''@'"'-·'-~'-w>«' _.
L
137
. . lo Autónomo: La base de la imtJlantación dd 'IPM
136 TPM: Hacia la annpetitiuidrul a través de la eficiencia de los equipo,; de ,broduccián El Mantenlm,en
- , .. ,." .. ;, de . [ernplos
.: de estándares y comprobar sUlmportanu,\ a través e el, "
Etapa 3. Establecimiento de estárulares de limpieza, inspección y otras 1, CreaClon , ' f ' ,'," p'lr·1 llevar a cabo correctamente los estan-
2, Entrenanllento Y Ol macion ci c , i
tareas sencillas de mantenimiento autónomo
dares,, fi'lJen cstar«
'·1' 'es
',
3, MotJvaClon p"ar': qtle ' desarrollen)'
.. . ,11 :...
Una vez efectuadas las operaciones de limpieza, podemos ya establecer las
condiciones básicas (limpieza, lubricación, apretado de tornillos y tareas senci- , d: ~s así establecidos responden a las cllcstiones tipO básicas:
llas de MA) que aseguran la situación óptima del equipo, Para ello, los grupos Los estan ,~rt,c ~ d 'i .Por qué? .Ouién? v ;CÓ!llo?, conOCIdas como ,,5 W
, d 'i 'Que' ' Han o",. ' " e~ ; e '
de operarios fijarán estándares de los procedimientos de limpieza, engrase y ¿Don e, c " c -TUl. I-V7 Y Houi; que facilitan a 100 operarios rea-
l H" (\iVhere, What, \:Vhen, vv,!y, W . , .,.
sujeción de tornillos y asumirán la responsabilidad de mantener su propio equi- y ;, _. . sin olvidos los chequeos diarios.
po, Es importante para su cumplimiento que los estándares de operaciones no lizar fácil, c~nelct.am. en~e y f"ect'lvospuesto que estarán debidamente documen-
vengan impuestos, es decir, que cuando se establecen los estándares se reflejen E s tos" estane ares '1
seran e . ,..,. . ,,
t 'al),\'I()' 1'1t!OClllllcntaclOIl de Jera contener.
ber:' las
'
1 'OpIO puesto ( el, ,'. .' l: f '
las opiniones formuladas por los propios operarios, Se trata, pues, de están da- lados en e pr f 1'" '11c'l·llasoperaciones a rc,\]¡zar, aSI c.olllO a re-
, 'es p'lra e ectuar as se ' . I .,
res elaborados por los mismos operarios)' fundamentados en su propia expe- lDstruCClon e , .,,' 1'.. \' . el<"'crihicllcl(J cbral1lente os pasos
-". l: e deben sel 1•.,\ IZM «',' . '1
cuenCla con a qu. . l. ' ., n 1.1'(1)1--'\ una IWI'a de registros, en a
riencia directa con ~I equipo, \ J t ' esta e ocumen tacto ,.'.', '
Las siguientes cuestiones deben contemplarse a la hora de formular y apli- para halcl'ero,~ ulncoo n'~ro'lde cuándo ha sido realizdda u un determinada opera-
car los estándares: cual se evai a e .. 1
, . ' ient uien la ha llevado el C'L )0, . ,
cion de mantemm¡endo, Y q, de las OIJenciones b:lsicas de mante11l1l11ento
L a e. tapa de estan arizacion ee , .' . le as
• Elementos a inspeccionar a incluir en la estandarizacum: determinar qué ele- ' .' I . hemos denominado nivel basico puec e asu-.
' on la que tenl1lna e que . , I
mentos de los equipos han de ser chequeados. autonomo c , '.1 ,1 ' s'l 1'\5dos etalJC\sl.Jrecec entes se
, , 'de" y buenos IeSll tac os" " ' ,
• Aspectos clave a estandarizar que prevean los efectos de una limpieza, lubri- rmrse con mayor rapl ¿ ,. l r 11'do de (lllt' habrán mejorado sensi-
, , t mente con e Iesu d. ( ., .' - ,
cación y sujeción negligen tes, han cubierto correc a ducti l: l .ino rambién las (oncliClones de uabajo.
ólo la pro uct!V!C.te, SI , ' , 1
• Metodología a estandarizar. emplear los métodos más simples y fáciles para blemente, no s . " ,1' 'h esta et:'1I)C\ puede cubnrse a os
., .' con una lITlplantaclOn a.CeClldC" " e Ó:
chequear, En la medida de lo posible, conviene que incluyan controles Por otra parte, , j , iriarse el programa de mantenimiento auwnomO, ,
visuales que ayudan a ejecutar rápida y correctamente las aciones corres- ocho a diez meses e e !l1IC " , los est.állclares de limpieza y tareas sencIllas
pondientes, También se incluirán en el están dar los útiles y herramientas Puede ser muy conve!llente que " IOCllll1entos que detallan los ele-
, ' ., edan registrar en ( ..
que deberán utilizarse en la limpieza, chequeos, lubricación, aprietes, etc., de mantemmlento se pu l t. " , _,. "te' "sí como el método a seguir, los
d 'b I mpiarse LllllCa\ se, e u.., a, ,
y catalogarlas claramente y organizarlas adecuadamente, mentoS que e en I "'" '1-var '1 cabo las oper;lciones corresponc!ten-
útiles a emplear y la frecuencia a e, 1 , "
• Tiempos estárular: asignar un tiempo determinado para las tareas y estable-
tes (véase figura 5,19),
cer objetivos alcanzables. Estos tiempos deben ir reduciéndose en las suce-
sivas mejoras.
• Frecuencia estárular: fijar la frecuencia de las inspecciones y supervisar los .. Semana ...................
resultados, Con las sucesivas mejoras se podrán prolongar estos intervalos Máquina o equipo: ' •••••••• o •• •
Ejecución y turno
de inspección, Operación Método Útiles Tiempo
Miér. Jue. Vier.
Elemento Lun. Mar,
• Responsubilidades: asignar claramente las funciones de cada persona, evi- minutos
1 2 3 1 2 3 1 2 3
tando descuidos o duplicidades, tanto de funciones como de personal. 1 2 3 1 2 3
• Cumplimiento de los estándares: En ocasiones se elaboran adecuadamente los x x x x x x x x x
A mano Trapo seco 4 x
estándares, pero luego no se aplican, o se hace a un nivel muy bajo, Bancada Limpieza
de forma que no se reducen las pérdidas, ni se mejora la productividad Inspección x x
Visual Foco 3 ~l.------~
grietas
ni las condiciones de trabajo, El papel de la dirección puede ser, en
Porta
este punto, determinante para asegmar el cumplimiento de los están- herrarn. Limpieza
Aman~--- ~/
dares,
Para preparar estos cstáridarcs es preciso instruir a los operarios sobre:

138 TP'M,' H. '
.aaa In cornpetitividad a través de la efici 'a d I .
: . meza e os eqUIposde producción El Mantenimiento Autónomo: La base de le implantacion. del TPM 139
5.3.2. Nivel de eficiencia
. Este nivel cubre otras dos etapas del ' de i Posicionado de la tuerca en el apriete
programa e Implantación paso a paso:
4, Inspección general del equipo,
S, Inspección autónoma del equipo,
Los objetivos en el nivel al que nos referimos será . ,

anterior; debe consolidarse la meiora de 1 ducri n mas eXigentes que en el
d bai J a pro uctividar] y de las e di
e tra ajo, acompañadas de una mejora en el MTBF tie , on iciones
das, con o SIIl avería) y un alargamiento d 1 id ( mpo mediO entre para-
ción se detallan con mayor profundidad ad a VI a de los equipos, A continua-
ca a una de estas etapas, CORRECTO INCORRECTO
L- __ . _
Etapa 4, Inspe~cjón general del equipo Figura 5.20. Dibujos para ilustr.»: las insuu. cioncs
La mspecclOn general pretende introd '
vitales del equipo que mantengan 1 ' ucir controles sobre los elementos
, e e mismo en pertecr d d '
rruenro, cubriendo adecuadamente 1 ' , o 01' en e funciona-
, os aspectos del citado funr i ,
forma que sea correcto y fiable, la calidad de la r d '. unCIonamlento de tivo. Estas anormalidacles no implican efectos tales como una avería del equi-
proceso, p o uccron y la segundad del po, parada o producción defectuosa, sino más bien son fenómenos que es-
Para que los operarios puedan conden problemas latentes o futuros, El mantenimiento autónomo imenl.'l
' ,ser ea,p a ces d e extrae Iusi
ven, oyen o notan en el equipo m 'd' las : er conc USIOnes de lo que desarrollar un operario capaz de atajar y solucionar e-stas anormalidades tan
, , e lan te as IllSpeCCIone' h .
necesario inxtruirlos sobre la estr uon . . , ~ y e equeos, sera rápidamente como sea posible, evitando que el problema vaya a más y deba aca-
, ' II a, caractensucas tecnol . f '
del equipo que manejan, Sólo así podrán r li ' ", ogla y unciones bar en manos del departamento de mantenimiento especializado, No se trata
deterioro del equipo,' ea Izar InSpeCCIOnes válidas sobre el de hacer un estándar de operación para cada t.ornillo del equipo, sino dotar al
De esta manera, los operarios no se limitarán a uls. operario de completa autonomía para enjuiciar los fenómenos que van sur-
ponen en marcha el equipo sin saber nada más d~ ét,u los co.n~utadores que giendo durante las actividades rutinarias diarias (limpieza, lubricación, fijacio-
queo para realizar las inspecciones corno a t' Un aplicar hojas de che- nes y otras tareas sencillas), Para que pueda llevar a callo este tipo de tareas el
, u omatas na ve h '
entrenados y tengan la práctica necesa ' .. 11 " , z que ayan Sido operario requerirá toda la información necesaria (de la máquina, proceso, pro-
, na pal" evar a cabo 'n ' '
rales, pueden preparar hojas de cbeqLleo b '. speccione-, gene- ducto, materiales, estándares de mantenimiento, cic.). la formación axi m ism o
, '.. que cu ran sus f)ro ' , ,
lOS; estas hojas pueden tener un forrn: to v r i d'" ' pros requenmlen- necesaria (instrucciones, entrenamiento, ete.) y, por supuesto, los medios que
mostrada en la figura 5 1q aunque el o y upo e información similares a la sean precisos (útiles, herramientas, materiales, etr).
, " " en esta etapa es conveni ,
unas instrucciones específicas para la '1' nveruenre que existan También hay que controlar los intervalos de inspección general, que pue-
operauva c e la 111 spe ..
cuales pueden venir acompañadas con dibui 1 sueccion genera. 1, las den ser diarios, semanales, mensuales, etc., según se planifiquen, Por exigen,
. ' lUJOS C ams ace d .
como no (véase el ejemplo de la figura 5,20), ., rea e como actuar y cias de la producción, las inspecciones diarias se limitarán al deterioro del equi-
Estas hojas de chequeo se ajustarán a las ' 1 d po que afecte directamente a la seguridad y calidad del producto (limpieza,
" . " necesic a es de ea 1 d l lubricación, fijaciones, etc.) , Además, estas inspecciones diarias km de cen-
eqUIpos, Los resultados serán guardados e 1 hoi d '. , c a uno e os
". '
rruu ra disponer de un histórico de l ' luna' o'Ja e regrtro s, la cua 1 per-
," trarse en unos pocos elementos, para favorecer la realización concienzuda y la
, as operaCIOnes realizad I: f '
con que se llevan a cabo perrrll'tl'el1d b b'"' as y as recue ncias integración gradual en las tareas cotidianas,
, ' o so re esa ase d d tos ai •
frecuencIas y las operaciones a los req " e a os ajustar mas las
' . ' , ' uerrrmen tos de nuestro' b
a l postenor análisis que de ese histórico s , 1" equipo, en ase Etapa 5, Inspección autónoma del equipo
D' - se lea Iza,
lsponer de operarios <onocedores de su eqlllpo ' La formación y entrenamiento de operarios competentes en equipos rc-
_ c. . , perm ,ti'
pequenas cleficiencias o anOI'm'\lidade' 1 e c etectar y reparar voluciona no sólo la gestión del equipo sino todos I()s demás aspectos de la
, " s que surgen durante el proceso produc- gestión de los lugares de trabajo, Esto implica invertir esfuerzos, tanto en di-
141
, \' ,¡rt base de la i-mplantfLótin del TI'M
El Mantenimz.ento J 1do11.omo.., ~-
140 TPM: Hacia la competitiuidad a través de la eficiencia de los equipos de producción
, 'es aenerales que correspondan,

nero como en tiempo, en la formación del personal. Sin embargo, comporta ' • Las iDspecClon ' o
• Valoración de los resultados, , " ',.' "
excelentes resultados y transforma el modo de gestionar una planta de pro- , , " de los prOCedlflllellLOS de JIlSI)(,CCI(}Il,
duccióri. • EstandanzaClO11
El objetivo de esta etapa es que con los esfuerzos a los que hemos aludido se
incorporen progresivamente las tareas de inspección al mantenimiento realiza- 3.3. Nivel de plena. implnnwcián . '
do por ur, grupo autónomo, al tiempo que constituyen una depuración siste- 5. " "
..1 su )one la autoges!ión completa en el marco
El nivel de lmplanta~lOn tota ia ~stand,u"iza¿{lI1 de los métodos, las opera-
mática del deterioro del equipo; tal como ya apuntábamos, debe optimizarse
del mantenimIento autonOIllO, y d'., ' dell)roceso de implant.ación del
todo cuanto afecta al funcionamiento correcto del equipo y, además, la calidad, . los chequeos, Abarca otras os etapas
fiabilidad y seguridad, Consideraremos las siguientes fases en esta etapa: Clones Y I " " cl·1 TPM
, iento autónomo en e marco e
mantenlrnl
• Revisión de los estándares realizados en las etapas tercera y cuarta, Deben revi- Or anizar y ordenar el área de trabajo, , ' '.
sarse los resultados obtenidos en la mejora de las seis grandes pérdidas, ~: Co~,pletar la gestión autónoma del manlenllnlento,
reducción del MTBF, aumento de la productividad y mejora de las con-
6 Or izar y ordenar el área de trabajo I '_
diciones de trabajo, Etapa . ,!fan .... ,,' está )erfectarnente cOlltemplada en e ,~nan
• Objetivos de la inspección, Partiendo de las especificaciones de diseño del La gestiOn del ai ea de trabajo 11. I le las :J s: seiri (organizaCiOn) y
, ' 'o Se trata de ap icar C os ( ". , , (1'
equipo y de su historial de averías, se determinarán los puntos que deben teI1lmlento autonom ' '11al)I'''mos hecho ninguna alusión im-
d) 11 s a las que aun no " , ' \'
ser objeto de la inspección, tanto si provocan averías, pérdidas de capaci- seiton (01' en, aque ,a , 1" ,1 C\llT1Jlimiento de estos estándares o dlSClp 1-
dad ° defectos, Hay que incluir los componentes básicos funcionales del Pieza, estandanzaCion '
e me uso e \ ,[! .. ", del mantenimiento
oradas a la P aru icacion
autúnomo),
,
equipo (tornillos, sistemas de lubricación, sistemas eléctricos, instrumen- na , han si d o ya mcorp " <",, "
11'1 reqlllere.te I \\1'1"11'
q conciencia
, e1e las funcio- .
tación, ctc.): Es útil identificar físicamente estos puntos con tarjetas de Aunque parece una tal ea scnci ",' ' , t -ricr este orden y limpieza estara
colores como trabajo pendiente, e irlas cambiando, una vez realizado el nes a \levar a cabo de caela operano Y rnan ,t. '
I 1 'ora continlla (hmZl'n), , d

mismo, por otras de otro color q\le indiquen que ha sido implantada una dentro del p an c e m::J, ", .: se Ixetendc minimizar el numero e
clara con la O1l!am,zru.wn, , ' I
mejora, Como se recor, " , 11' 1') 11'\\1'\ningún e emento
, "' b: ' I lorma ( l l C en e ,\ 1 ( e "
• Establecimiento de las magnitudes a alcanzar para los objetivos de la inspec- elementos del area de ti a alo, c e, f .. Ih disl)osición de los elementos nece-
, ' 'io El orden se le lel e a, . ' , ' [: '
ción, Se trata de fijar los niveles de capacidad. cantidad de averías, valores que no sed necesal ,
',
. bai
'11
d" 'Ir aquc os que"
,'1"\11 "S'()breVIV1do" a a org<l-
'
del MTBF y tolerancias para la calidad que se consideren correctos, sarios para el arca de tt a JaJo" es el: ' " ' 1) ')1'1S rápida v senci Ila posihle,
, " d f 'ma cllle su lIu)¡zaCion sea ( , " , ' , , ' I '11"
• Creación de un equipo de trabajo mixto integrado por personal de ingenie- T1IzaCion. e 01 ' ) ,1' "el"II' lwrnmi('lIras, úrilcs, p a n u as,
, 1 I ' , uipos se 1'ln ( e m,II., " l
ría, mantenimiento, calidad y producción, a fin de analizar y dar solución Ademas rie os eq ," , , " l' I1lc,lich v control. cte. ,;\
,., at -ialcs InstTIIIT1('nt.os e ( ",'
a los problemas fijados en los objetivos de la inspección, matrices, acceSOriOS. matei '" 1" 't ' de ['orma (1\.1 e cada «,S<l
, ', . . b: " todos estos e unell os, , ,
• Confección de las instrucciones de lainspeccion y de los registros de las activi- orgal1lzaClOn y orden a arean . ,. _.se neccsit;\, el! la (anudad ex ar-
esté donde debe estar, en el momento t,n que,
dades correspondientes a los nuevos estándares a implantar; asimismo, se
registrarán en manuales o en hojas de chequeo, junto con la información ta y con la calidad precisa,
técnica necesaria para realizar correctamente las actividades, como, por ,, utÓ1l01lW del ma.lItenúniellto , , ',
ejemplo, gráficos, maquetas, diagramas, transparencias, etc, Etapa 7, Completar la gestw/l a '1 .:, tcriorvs d('1 mant.enimlento auto-
I .' S un ido los Tuve es ,In, ,
• Establecimiento e implantación de un Plan de formación a llevar a cabo por el La planta que laya a. t. " ", • en el equil)() apoyadas en un siste-
' '1 ado condICIones opt.lIn,\s '" '
depanamento de mantenimiento conjuntamente con los responsables de nomo 11a,Jra a canz '"' erws cn los cquipos que mane-
'>'
, 1" el C'lacios los operallos exp .. 1 '

producción; POI"su parte, la implantación estará basada en una planifica- ma de estanc ares a e - '-', " '1' l' des ocurridas en su tra 1<lJO
, ,d I t ctar y corrcgrr las anorrna J( ,\ ' ' ., d
ción cuidadosa y a largo plazo y se llevará a cabo comenzando por el adies- lan son capaces e (e e " '1' 1>' POLO ~I poco SI.'van rcfill,1Il (l
-diario. a través de cheq\leos y otras acuv« ,\( cs,
tramiento de los líderes de grupc, sobre los cuales recaerá la responsabi-
lidad de formar a los miembros del mismo, las acciones Y se acumulan las n1eJoras, .,' '.," CCluiv;denei,\ con las fases de
"5"lresulllelosnlvclcsant.cIIOltSySII
L a'lgula
fi ,L, "
fonnaci{li1 de los operarios,

A partir de ahí, los operarios de producción podrán realizar ya:
" ,
143
. . lo Autónomo' La base dR.la implantación del TI'M
TPM: Hacia la competitividad a través dé la eficiencia de los equiPos de producción El !vfantentm,en '
142
antenimiento visual y cre;¡r estándares que per-
'. o Implantar contro l es de m . , d .d .fi -,
. b . na fuerza de «sensores humanos" capaces el enti rcai )
Niveles de mantenimiento autónomo Niveles. paf"fJ.capac;tación, de operari~s:! rmtan o tener u ..
ender los problemas conforme suceden. ,
7. Gestión autónoma completa Puede reparar el equipo comlpr . grama de eno-enamiento sobre las máquinas para aumen-
o Rea Izar un pro , .. d manteni-
id d de los operarios en las dIversas are as e
6. Organización y orden tar las capaCl a es
Conoce las relaciones entre la precisión
5, Inspección autónoma del equipo y la calidad del producto o ~;~~:o~n sistema que permita a los o¡':Jerarios inspeccionar Y controlar de
una manera fiable sus máquinas.
4. Inspección general Conoce la función y
. . - d ir tj n sl'stenn de mantenimiento autó-
Establecimiento de estándares la estructura del equipo d sa mtenta mtro UCI ",'
3. Cuano una ernpre . _ dific iltadcs En la tabla de la figura ">.22
uede encont.rar con Clel tas I I ¡ " . . . .r. ,
2. Eliminación de focos de suciedad y nomo se ~ 1 . posibles problemas que pueden aparecer tnICl<llmentc, v
Puede detectar problemas y comprender se muestran a gunos .. ' o rforrue se va consolIdando la
zonas inaccesibles los principios y procedimientos da mejora ue se acostumbran a superar con eX110 el .. ' ,
del equipo q ... d programa de llIantenll111enLO aulonOlllO.
1. Limpieza inicial implantaclOn e un
Figura 5.21. Relación del nivel de capacitación alcanzado en cada etapa

OBJETIVOS
¡L; DIFICULTADES
El equipo opera constantemente

" Actividades divididas en categorías de
trabajos
Las distintas etapas de la implantación del Mantenimiento Autónomo deben durante día y noche durante largos Planes de actividadeS detallados para
abordarse con mucha precaución y con total seguridad de que se puede dar el períodos de tiempo y nunca hay los períodos de vacacIones
salto de una a la siguiente; es decir que hasta que no haya una garantía de que oportunidad de descansos
ha sido superado todo cuanto exige una etapa no debería pasarse a la que Clarificar qué máquinas serán el
Los operarios supervisan un gran centro de las actividades ..
sigue. Este paso debería llevarse a cabo con la supervisión de los responsables número de máquinas Tener en cuenta las tendencias crtticas:
de la implantación del programa, e incluso puede establecerse una auditoría por ejemplo, cuellos de botella
interna para aprobar el cambio de etapa, en base a un documento en el que
consten los objetivos a cumplir en la etapa actual y el nivel al que han sido Reforzar las actividades de
Hay muchas máquinas complejas mantenimiento especializado
alcanzados, de forma que sólo cuando todos los objetivos alcancen el nivel de
Potenciar la seguridad en todos los
suficiencia exigida pueda au toriz arse el paso a la etapa siguien te. aspectos
Desarrollar un sistema de mejoras

5.3.4. Resumen de los objetivos de la implantación de un programa La corrosión actúa en las máquinas Individuales
de mantenimiento autónomo sin que los operarios sea~ Estudio de los materiales Yselección
conscienteS, causando avenas de recambios
La implantación total del mantenimiento autónomo implica alcanzar los
siguientes objetivos: Operarios competentes y conocedores
Operarios desconocedores de su del equiPo
eqUIpo Operarius motivados Ycon alto grado
o Provocar un cambio en la estructura corporativa y de personal mediante
de polivalencla
la ejecución de las actividades del programa TPM.
o Efectuar tina limpieza inicial profunda y llevar a cabo un programa de Cooperación entre departamentos
mejora cont.inua de defectos como un instrumento para transformar el Falta de comunicación entre Comunicaclon ñuida
departamentos
equipo existente y reconvertirlo en un equipo que funcione a la perfec-
. . ,."'. j.,\ ivhlllcnilnicnLu Aulc'1I10nl0
ción, de acuerdo con las especificaciones exigidas, reduciendo los fallos y Figura 5.22. Problemas Y ob.ict.ivos (-'11 l;t !lllpLtl1l<IUOJl (L J ,
los problemas y cstahilizando los procesos de fabricación.
144
TP!'vf: Hacia la competitividad a tmvés rü la eficiencia de los equiPos de pmducción
El Mantenimiento Autónomo: La base rie la implaru.acióri riel 7PM 145
5.4. Ela~oración del plan de la implantación del Mant . .
Autonomo sobre una planta o gru o de lan e~ento ciones, Los operarios que han adquirido experiencia en la implantación de este
de un área de producción piloto p p tas, a partir nivel en el equipo modelo, la pueden aplicar después al resto de los equipos,
Al finalizar esta fase habremos conseguido, mediante la creación de un esce-
En este epígrafe vamos a comentar todos los a nario en el que se implanta un sistema de mantenimiento autónomo a un equi-
'. , spectos a tene
que pueda efectuarse un plan de Manten' , , ,\,' r en cuenta para po piloto, tener un estándar de funcionamiento, unos operarios entrenados, y
, , IlnJento, utonomu co '
exrto. Ante todo, no se tratará de una im l: 'o " n garantías de en definitiva habremos establecido una base de funcionamiento para hacer
, '1 " p dntaClon que implique bi extensible al resto de equipos y operarios,
raplc o y espectacular, sino una implantación aso a as ~ un carn 10
te un escenario piloto en el que se se'le'cc' p" p so, creando micialm-j-.
, ' , " " ionara un equipo a d'
operarios a formar, y desde este escenan , " o " estu lar y unos
10 se rra aprendiendo t d '
Y abarcando al resto de equi[los similares '" ' es an anzando • Fase 2: DESPliEGUE lATERAL U HORIZONTAL
,, ' , pal a dCOmeter finalment la i 1
ración al resto de los equipos de toda IO¡ pl: t' " e a Imp an-
'.' . " ,m a o gIlIpO de ellas
Los niveles de Jfnplantación del mantenimiento o ,o' " Después de la implantac.ión de las actividades de 1<\ ['ase anterior en el equi-
simultáneamente sobre roda la macILI;ll'\I'I"" auton omr, no se practican po piloto, se extienden las acrividades a bloques de equipos similares realizan-
, '" " e , d , Sf I'l O q!le se rlesp li d d
equipo inicial (equipo piloto) hasta la totalidad de los ,,' " legan es e el do las tres etapas simultáneamente, Una vez superada la primera rase, para
fases distintas, Esto hace posible que el In' ter , : eqlllpos abarcando tres determinar el mejor modo de proceder al despliegue horizontal, se calcula 1;\
d o y contmuo, ' , , o an elllmlento autonorno, - f
condICIones indispensables para la efic: ' o sea P!O un- carga de mantenimiento autonomo [iotenrial, es decir, el número medio de unida-
mantenimiento, reacia en la gesuon del des de equipo que un operario puede asumir en el mantenimiento autónomo.
Con estas tres fases se pretende asegurar I _ , , , Esta medida debe calcularse pensando en cada uno de los pequeños grupos de
to autónomo sea al mismo tiempo profundr, q), ue e pl ¡ograma de mantenlmlen- operarios que realizarán sirnuluineamerue el mantenimiento <lUtÚ!101ll0, Hay
, , " t
,~os erur () Illcluso en pl •
, gran cantidad de equipos y con alto grado d di 'fi'" ancas con que tener cuidado de no sobrecargar a los operarios con muchas u niclades de
.i ' , e iversi rcacmn dand iorid d
a 1as actividades que correspondan de : -d. " o pnon a equipo, siendo una carga adecuada de mantenimiento .iutónomo, del ord e n
, , ' , - acuer () con una cuidados, I ',
de la maqumaria. Estas fases se describen ' , ,, osa eva uacion tres o menos unidades por person<l,
i: , .n a cOntmuaClon,
i: Si bien en la fase anterior (selección del equipo piloto) se realizan de mane-
J¡ ra secuencia! las tres primeras etapas, en la actual (despliegue horizontal) los
il pasos se llevan a cabo de manera simultánea, Con esto se consigue aplicar las
i • Fase 1: SELECCIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO PILOTO
mejoras obtenidas para el equipo piloto al resto de equipos del mismo tipo, y
I
i¡ Esta fase consiste en seleccionar un el' '1 al mismo tiempo extender el mantenimiento autónomo de for ma progresiva ;\
fallos o un gran número de focos de s q 'dad P' oto que tenga una alta tasa de los demás equipos productivos,
" ' sucrer ae como modelo co 1 '
car el primer nivel de implantación del ' , , ,n e que practi-
, mantenImiento alll0l101TI r» 1
expuesto en este capítulo, y por tanto alcanzo, 1 ' bi , o que 'iernos
.ar os o Jeuvos que siguen: • Fase 3: DESPliEGUE DE ÁREA
- Limpieza inicial.
- Eliminación de los focos de suciedad ' , El objetivo de esta fase es considerar LIS tres dimensiones de los problemas
." " " e y zonas macceslbles
- E stablccimicnro de estandares, ' de los equipos: las irregularidades de la calidad, los posibles desórdenes de nr ro
de las áreas y, por último, asentar los fUIlC!;¡IllCIl!OSpar;\ ur: progT~\Iml de man-
, Esto ~erl1lite reducir los niveles de suciedad ra ' ,_ , tenimiento autónomo esencialmente ajustado <llas necesidades reales,
cienes básicas del equipo se l-est'ILII"'1el .1 t ,y g sa, se establecen las co nd i- En esta fase se añade la elapa de inspección general (1<-1equipo a las tres pri-
, , o ve <' (e enoro s' 1'" 1
contaminación y se realizan chequeos en 1, " ,e e ~nlJnan as fuentes de meras etapas, y se ponen en práctica simuh.inc.uucntc ¡nd;ls ellas, Es irnpor-
' " ldse a unos estándar ' ,
D e este modo, se avanza en el acerc'III11'e'111 I I ' " es prO\l1sIonales, tante realizar una audiroria ;11 terminar cad;1 eup,\ v some-ter a los operarios a
", () C e eqlllpo a su e -te I ' ,
otro lado, esto con tribuye a enseñar las t _, _' ' 1Ies ac o opnrno. Por un test sobre SIl grado de capacitación. ESI,I última fase se c.uucteriza por 1111
e les pnrneras et'II)3S ¡ I ' ,
to au tónomo a través de la persisten te '. .'" ' ',.' e e man tenImlen- programa de formación diseñado para inrremeut.u las habili daclcs de m.m u-
", I epencion de aCl!vldades y comproba- nirniento de los operarios,
____ o __ , _
146 TPM: Hacia la competitividad a través de la ,¡;' ,
e¡iaencia de los equiPos de producción
Las etapas restantes enfatizan las acti id d . d . --
. VI a es e mejora li
ranos con mayor conocimiento ye '. '.J que rea IZan los ope-
. xpenenCla
d e 1 equipo, a su entorno. Estas actividad las
.' li
cual . .
es se exoenden más allá 6
. es reVIta Izan el .
personal y promueven los compro . compromIso de todo el
. misos con las meta d 1 -
rru en do la responsabilidad de mantenim' . s e a companÍa, asu-
vidad autónoma en el taller. lento y mejora, esenciales para la acti- El Mantenimiento Autónomo.
Implantación detallada: caso
6.1. Introducción
Una vez expuesto, en el capítulo anterior, el concepto de Mantenimiento

Autónomo, dentro de la filosofía del TPM, pasaremos a desarrollarto sobre un
caso práctico. Mostraremos a través del mismo, cómo se llevará a cabo el pru-
ceso de implantación, cómo se van abordando y reduciendo las seis grandes
pérdidas, y cómo se va llevando a cabo una estandarización de estas sencillas
operaciones de mantenimiento autónomo,
Una característica básica del TPM es que son los propios operarios de producción
quienes llevan a término el mantenimiento autónomo, iamlnén. conocido como manteni-
miento de primer nivel, en algunos ámbitos,
Existe una gran dificultad en empresas con una cierta antigüedad, par-a la
im plan tación del TPM. La diferencia en tre una empresa joven y actual y una
empresa con una gestión basada en modelos tradicionales esu-iba en la dificul-
tad para introducir el cambio de mentalidad en los operarios, dado que implica un
cambio en la concepción tradicional del trabajo a realizar por el operario de
producción y el de mantenimiento. Así pues. desde la empresa tradicional se ve
al operario de producción como eje del proceso product:ivo, y al operario de
mantenimiento como la persona que aplica actividades de mantenimiento
correctivo, y en algunos casos preventivo, al equipo. Ser.i pues necesario cam-
biar un hábito adquirido, de forma que el operario no solo deba preocuparse
de la producción, sino también del estado de su equipo, del que deberá hacer-
se responsable, y todo ello basándose en que es él quien más lo conoce y p odr.i
así obtener del mismo la máxima productividad y el máximo rendimiento.
Algunas de las tareas básicas que podríamos considerar para la implan tación
del mantenimiento autónomo serán: limpieza; inspeccuni, lubricacion. y aprietes;
estamos hablando pues de unos requisitos sencillos, pero que normalmente
supondrán un esfuerzo, no tanto por la dificultad de las tareas a desarrollar
149
, . to Autonomo. Implantación detallada: [(l.\I!
148 TPM: Hacia la com/Jetitividad a través de ÜL ejicúmcia de los "'fui/m, dé producción El Manten¡mum
como por el cambio de actitud que supone para el operario romper los para-
,f~APLICACIÓN D~ UN MANTEI;JIMIENTO AUTÓNOMO A UN EQUIPO
digmas de su puesto de trabajo.
Para alcanzar los objetivos del mantenimiento autónomo con el objetivo de ~.'pILOTO CON PERDIDAS CRONlCAS
eliminar o reducir las seis grandes pérdidas y mejorar el MTBF y la productivi-
dad, de forma que se obtengan los resultados apetecidos, y como paso previo a . le ionado es una máquina para fabricar transformadores toroi-
la introducción del mantenimiento autónomo en un área de producción o en El eqUIpO se ecci . l -occso
'nuac¡'o'n describiremos el producto, el equipo y e pl .'
toda una plan ta productiva, llevaremos a cabo la selección de un área de pro- dales. A con t1
ducción piloto, con la selección de un equipo modelo con pérdidas crónicas,
que sea de los más representativos del área donde vamos a implantar el mante- DESCRiPCIÓN DEL PRODUCTO
nimiento autónomo. . . I . .
transformadores tul .OIC
. l'd 1,.
l.S, (1('. potencias de 1
El producto fabncaco son ' .", "2UVvv'\I-iass,didas,¡distintos
1 12~ W UlI1 una entrada de tenslon ,¡ ~ .' , ..
orden (e ::>,,' . consideraremos tralls("orJllac!ores de dos s<¡lid,ls.
ltaies Para nuestIo caso , . ·f -rnador:
vo "'. . :. '1' l fabricación del siglllente uans 01" .
6.2. Implantación del Mantenimiento Autónomo a partir de un caso: Vamos a conSIderar pal a e caso a' ,
mantenimiento en un área de fabricación de transformadores
toroidales TRANSFORMADOR TOROIDAL
La máquina que se utiliza para este tipo de fabricación nos permitirá cons-
Potencia: 125 VA
truir un "escenario», a través del cual se estudiará un equipo con pérdidas cró- Tensión de entrada: O - 200 V
nicas, se harán una serie de planteamientos sobre cómo tratar este equipo, y los
Tensión 1 de salida: O - 10 V
resultados de este análisis se podrán trasladar a otros equipos similares. Ello Tensión 2 de salida: 0- 15 Y
com portará:
• Analizar las necesidades de mantenimiento que este equipo requiere.

I • Seleccionar las actividades quc el operario debe llevar a cabo, asignando DESCRIrcróN DEL EQUIPO
~" ,
unas frecuencias para cada una de ellas.
Máquina form~da por un carenado, qu~ s~)porta los distintos cabezal es quC'
• Diseñar el sistema para tener un control sobre las operaciones realizadas. '1' > su interior aloJ,l (.1 IlH)IOI.
se pueden uu Izar, y que en , "1 '1' hobi nud o (lu(:' se desee ic.i-
.' , dist LO cabeza1es segun e \1 po ( l e
Con todo ello se pretende ir generando un histórico que permita ir ajus- Se uulizarán isun s . . " _. 11 hi . 1 de l)rimarios, en gene-
. ' ~ tili ados son: uno p,u ,¡ e )() »n:« () . .
tando las necesidades del equipo y sus frecuencias, de manera que .10 ~e pier- lizar; los upos mas u 117. " d 1 .1 h- () 9C_() ()() I1IJll, Y otro para el bobi-
. b di' ,etros e 01 e en C( ,.U ,
da tiempo de producción en tareas de limpieza, lubricación y fijación excesivas ral hilos de co re e cnamcu v. . 1 '1 1 di~\In"lros superiores, v UI1
nado de clevanados secundarios: con 11os Ce, .' , ,
o no requeridas, o bien en la duplicidad de tareas por falta de un 'sistema de
la r"aliz-¡ción cle encll1l.aclos, 1 '1 1
recogida de registros. tercero para t: e .' . 1 '1' b .: '. ·"11 de I1"111 ,!"Or!nac!orcs es 1In ( e
. l ., utiliz.. j)'lr<l a a II( ,I( 10' .
Será importante la selección del equipo que vaya a ser utilizado para el esce- El matena, que se A' 1'" , ,t( .i "('1'-'1
!'lll1chlllcnt.al que este )' se
E alte o rccu )11I11lll :«: '
nario, puesto que de acuerdo con lo que se haga con el mismo se procederá en d
cobre esmalta o. sste esma .' . '1'1 (,1 111'(l(CS, l de fahricaci{l!1, dado
f 'ondlclol1es en o( o ".
consecuencia, en la posterior implantación para el resto de equipos. mantenga en per ectas c , 1 -~ . !te !l0c!r;'1 prm'O(;lr conl,¡CIOS enllT eSPI-
En el caso que nos ocupa, los resultados e informaciones obtenidas con el que en caso de tener carenCIas <: e,e~!1l". , e
_ drían provocar corLOUI Cl1IlOS, , 1''''

equipo elegido son fácilmente aplicables a otros, dacio que existen grupos de r,IS, que po e .: " . ¡-'" le-s H'rkcI<ls. 110 se ve ,\ simp C' \IS\;I,
I
máquinas similares en la planta, con algunas modificaciones o variedades de A veces, cuando el recu_bl¡¡l1Ien~olsuIll I I,,} "ti conlrol final de calidad. se
unas respecto a otras, corno por ejemplo el que incorporen o no un ordenador )' una vez e,1 proc,_," 1u cto' esta
'.," termll1ac," o ,\ t '.,""u, . 1 ' " l('S ¡-\ll\ciona!cs v, ('11
- --'s )Oncllenle " 1:ISl ()Jnpl (l 1,1<101 ., .
personal. Cjuem<1en Id opeldClon COlIl..I .: ,.,,1 "'>lllrol de ll'illpCr<lII,lr,1.
COl1sec\lt'ncia 110supera el cont.rol (le- t.t'nSl<lIl<' v l.
------------
"
151
El Mantenimiento Autónomo, Implantación detall.aila: <:a,\O
150 TPM: Hacia la competitiuidad: a través de, la ';.a.;
.",metaia de los equzpos
' de producción
Se deberán realizar también dos encintados:

En tal caso, e! producto va a chatarra o bi 1
reproresarlo. Cualquiera de las dos opci~nes \~~v~ay q;JC recuperar el núcleo y _ uno para aislar el primario del secundario
que no añade ningú n valor al prod t lmp, ICltO un coste adicional, _ otro para proteger los devanados Y embellecer el acabado
uc o y que ademas pu d I
proceso, y por supuesto el rendimiento, ' e e a terar nuestro
• prim.er devanado
El primer devanado será un primario, y consiste en (,1 arrollamiento de espi-
OBJETIVOS.4 LOGRAR ras de cobre alrededor de un núcleo tórico de hierro rratado térmicamente,
Para este proceso se utilizará un cabezal capaz de trabajar con hilos de diáme-
Vamos a plasmar el proceso de fabricació d ' tro del orden de 0,3 a 0,7 mm. Este devanado será el que nos dará la en trada a
convencional y veremos cóm~ se optimi 1 n ~ una sene de transformadores
1
mejoras que aporta la aplicación de za e pro ucto y el p.oceso en base a las 220 V.
., ' un man ten nruen to autóno Previamente deberemos montar el cabezal pare\ bobinado de primarios
L os objetivos a alcanzar serán: mo.
sobre el carenado de la máquina, así como hacer los respectivos ajustes, para
ese hilo y ese núcleo. Asimismo, se deberá selecciol1C1I el hilo a utilizar y fijado
¡ • M
• Reducción ' de averías durante el !)roces()
. d lO f'oa brIIGieIOn
" al cargador, para lo cual se deberán cen rrar los útiles de sujeción, y será nece-
¡ ayor calidad de producto,
• Reducción de despilfarros en el proceso
' sario disponer de las herramientas para montar el Glhe/al y las respecüvas para
• Mayor robustez del proceso, ' cada uno de los ajustes,

• Reducción de los tiempos muertos por ca bi d
• Eliminar tiempos de producción a vel md IdO edProceso y de preparación, • Primer encintado
OCl a re ucida. A continuación se procederá a la realización de un encintadO, que consiste
en hacer un aislamiento entre el primario y los secundarios con una capa de
En, definitiva buscamos una máxima efi'iciencia, del equipo teridi d l film de poliéster, para el que utilizaremos la misma m;'lquina, pero un cabezal
avenas, que se traducirá en un incremento de la r ," ' ien o a cero
la calidad de! producto y un aument del ti P odu:Clon, un mcremento de distinto para este Cm,
E o e nernpo de VIda de! e ' Previamente deberemos desmontar el anterior cabezal y montar el cabezal
n este proceso de implantación va a ser fund qUlpO.
boración desde e! operario de la m' ' 1 amen tal el [actor humano, la cola- de encintados sobre el carenado de la máquina, y colocar en este cabezal el
aquma a operan o de mante ., , rollo de film de poliéster. Como en el caso anterior, se deberá realizar un ajus-
mo 1as mejoras que puedan introducir la' mgemena ., de producto',mmlento,
yI d aSI co-
G
te de útiles, y será necesario disponer de las herrarnientas a utilizar,
To d o e Ilo supone un cambio ideolé . a e proceso.
reestructuración de las tareas,. que' comnortr
por a una nueva manera
un camb d ' de trabajar, una
así como una aceptación de nuevo 1 10 e actitud del personal, • Segundo devanado
di s va ores que se corisi ' duci Este devanado será el primer secundario, El aITolbmienlo se realizará con
me iante la for-mación v' lae motivació n dI'e personal ,
haciéndol . guen mtro ícines ucrr
d
otro hilo de cobre de mayor diámetro,
Ias mejoras aportadas y obtenidas, ' es partiCIpes e
Previamente deberemos desmontar el allterior cahezal y montar el cabezal
para el bobinado de secundarios. Igmtl que para el primer devanado, debere-
DESCRJPCJÓN DEL PROCESO mos cargar el hilo del nuevo diámetro. ajust<1I los útiles y disponer de hena-
Describiremos a continuación el roceso de f ' ,, mi en tas adecuadas,

dor toroidal, con varios devanados. p . abricación de un transforma-
Consideraremos la producción de una s " d 50 ' • Tercer devanado
características técnicas descritas an t " ' . erre e tran,sformadores con las Este devanado seguirá el mismo proceso que el <Ulterior. No será necesario
, . . . ellormen te es d " e desmontar el cabezal, sólo tendremos que cllnhiCll dI' n ucvo el hilo de cobre.
una entrada de tensión a 22() V 1 lid ' eCH, transformadores con
" , , ,',' y ( os sa 1 as a 10 V 15 V Con lo expuesto hasta el lIlomen lO, podemos ,,\pcrcibirnos de la importan-
.: Sera necesario realizar tres bobinados o devanados: ' cia que tendrá reducir estos tiempos de prepar<lci(~)\\ y el dispone¡' de las berra-
i
i mientas adecuadas. en el sitio preciso y en el 11lument() opurtuno, evitando así
uno primario
dos secundarios paseos innecesarios,
152 n'M: Hada la compp..:itividrul a Imvés de la eficiencia de 10.5 equipos de jJroducción
El Mantenimiento A uumomo. lmplantacion detalladn: caso 153
• Acabados lid transformador
4. Tiempo en vacío y paradas cortas.
Se harán en est.e proceso los acabados del producto fuera de máquina, tales
5, Defectos de calidad y repetición de trabajos.
como colocar la etiqueta ldentIficatlva, protección de los cables de salida, etc.
6. Puesta en marcha.
• Enantadofinni
A continuación se muestra, en la tabla de la figure! 6.1, la clasificación de las
Se volverá a realizar un encintado para protección final y embellecimiento
pérdidas, aplicadas a nuestro proceso y equipo, identilicando e.l tipo y carac-
del mismo. Para ello será necesario Gl.mbiar de nuevo el cabezal puesto que lo
realizaremos con film de poliéster. terísticas de las mismas, así como los objetivos para reducir al rnrrumo, incluso
en algunos casos eliminar dichas pérdidas. Dependiendo de su naturaleza se
podrán reducir, y en según qué casos eliminar. Ya he-mos visto que cuando
• CorntJTObacionesdel Control Final
hablamos de pérdidas nos referimos no sólo a las qllC inciden directamenre er,
. Se u-ata de controlar visualmente los acabados, protecciones, encintados y la productividad, sino también a otras como son los defectos de calidad o bien
etiquetas: se controla asrmrsmo el valor de las tensiones obtenidas, que sean las las perdida» derivadas de la pOCl robustez del prorlucto v del proceso,' que con-
requeridas, y que el transformador no sufra incrementos de temperatura. llevan reparaciones de equipos, de forma q!le pueden provocarse pérdidas en
la cuota de mercado y encarecimiento de prorluctos y procesos.
PROCESO DE CAMErO DE PROGRAMA
;,1
11 Antes de empezar cada uno de los procesos que hemos descrito, deberemos Tipo Pérdidas Tipo y características Objetivo
introducir el programa correspondient~ en el ordenador. En este pr-ograma,
los datos que deberemos lI1LrodUCIr habrán SIdo previamen te calculados y serán Averías Rotura pieza, rotura hilo, desgaste Eliminar
los siguientes: escobillas del motor, paro por
suciedad acumulada
'[;11 Tiempos
Número de vueltas de carga de hilo muertos Tiempos de Cambio de cabezal, preparar los Reducir al
.,/':1:
:/1 Número de vueltas del devanado y de vacio preparación y útiles para el nuevo proceso, carga máximo
:J;!! Sentido de giro ajuste de los de programa
'1"
1/1
Sen tido del avance equipos
ir
,;
Velocidad de carga
Funcionamiento Desajuste o error entre las Anular o hacer
--
Velocidad de encintado a velocidad dimensiones del núcleo del negativa la

:li.:'
reducida transformador y el dimensionado diferencia con
1 11
,',
del bobinado que puede provocar diseño
,-:
Hasta aquí ha quedado definido el equipo a tratar, el que va a ser la base Pérdidas de un proceso más lento para evitar
para la implantación del mantenimiento autónomo, como culminación de la velocidad problemas por roce
implantación del TPM en un área pr-oductiva concreta de una empresa. del proceso
Tiempo en Proceso interrumpido porque se ha Eliminar
vacío y paradas acabado el hilo del cargador, por
6.2.1. Clasificación de las seis grandes Pérdidas y aPlicación al caso cortas verificación de proceso
Recordemos ~lle el objetivo de eliminar o reducir las seis grandes pérdidas Defectos de Avances mal calculados, bobir.ados Eliminar
calidad y asimétricos, hilos demasiado tirantes producto o
se refier~, a los slgulcn tes fact.ores de pérdida de eficiencia de los <"'quipos de
producción: Productos y repetición de (dan roturas esmaltado y espiras proceso fuera
procesos procesos en cortocircuito) de tolerancias
defectuosos
l. Averías. Puesta en Pérdidas de rendimiento en las Minimizar
2. Tiempos de preparación y ajuste de los equipos. marcha primeras partidas de cada serie por técnica
'3. Fu ncion am ien III a velocidad reducida.
Fih'1.tra 6. t. Clasific.tción de las ptTdid<ls en 1111(''-;11'.\ ;\plic(lcit1t\
,... _.-.-- ...

155
-
Ei ManUnimiento Autónomo. Implantación detallada: CfLHI
154 TPM: Hacia la competitiuidad a través de la eficiencia
l' de loS equipos
. ue
J_ producción
plantación de un mantenimiento autónomo ajustado a las necesidades de este

En la mencionada tabla de la figura 6 1 od b
po tiene muchas posibilidades de mejor~ !im;~~1s o ~er:r que nues:ro equi- equipo.
A continuaóón pued~ llevarse a cabo un seguimiento de las pérdidas cróni-
remos minuciosamente los siete_ pasos a seg LlI.f paraenla Implanta"
r. contmuacion trata-
, .
cas de este equipo, El tipo de tratamiento que se les puede dar a cada una de
del mantenimiento autónomo a que nos referimos l ení cion con exrto
ellas dependerá de su naturaleza; así pues, debe definirse el objetivo a alcanzar
actividades se aplicarán y cómo se va a materi li en e epígrafe 6.2, en qué
de la figura 0.2 muestra las mencionadas eta;a~zar en nuestro equipo. La tabla para cada una, teniendo en cuenta que algunas se podrán reducir drástica-
mente, mientras que otras sólo se podrán minimizar, y habrá un tercer grupo a
Con este estudio prevIO y su posterior análisis puede conseguirse la irn-
erradicar.
Finalizado el análisis precedente pueden est.ablecerse ya unos objetivos
, ':'.>: ..<;,Eta~,
-: .':'''':,
:.';:~"p .'~-> / .. :;'
" Actividad
'1 alcanzables Y medibles, y de esta forma, a medida que vayan implantándose
distintaS etapas, puede conocerse si las realizaciones permiten ajustarse a los
las
Limpieza inicial Limpieza del carenado: mismos, o por el contrario se producen desviaciones respecto a los menciona-
polvo y desperdicios de cobre, esmalte y poliéster dos objetivos. A partir de ahí, puede ya proseguirse COIlla tarea de decidir cuá-
Lubncar los aros del cargador de cobre . les van a ser las actividades de mantenimiento de primer nivel a llevar a cabo
Buscar y corregir defectos que esto provoque, por el operario de producción, en su puesto de u-abajo, y que van a formar
j
Contramedidas por causas Prevención de las causas que provocan suciedad' parte desde ese mismo momento de su actividad diaria.
,
t
y efectos de la suciedad evitar que el cobre roce en algún punto que provoque Una vez asignadas estas tareas básicas de lubricación, limpieza y ajustes, pue-
1.
que salte el esmalte. de ya diseñarse la estrategia de base para la formación del personal involucrado.
1 ;':
¡ I
1
Proteger las zonas difíciles de limpiar.

Heducción de los tiempos de limpieza.
l.
r
6,2,2, Plan de formación y su implantacián
Estándares de limpieza Establecimiento
y lb' ., de los estándares de litmpteza
.
Y lubricación u ncaclon:, realización de estas tareas de forma Las siguientes etapas configurarán el plan de formación necesario:
periódica y reduciendo tiempos.
1. Planificación de la formación: conceptos, fechas, duración,
Inspección general Instrucción del operario para que sea capaz de detectar
problemas por Inspección, de manera que se puedan 2, Diseño de sencillos manuales de aplicación.
corregir ciertos defectos: dependiendo de en qué 3. Formación, motivación e implicación del personal.
momento se corte el hilo de cobre, se podrá evitar 4. Diseño de las hojas de registro de datos.
que los desperdicios caigan dentro del carenado
5. Descripción de la ficha de operación de! puesto de trabajo.
bloqueando los dientes del devanador. '
6, Descripción de herramientas Yútiles del puesto de trabajo.
Inspección autónoma oper~ios entrenados y establecimiento de un calendario 7. Disel10 de planes de vigilancia de la prod\lcción
,e mantenimiento por parte del departamento' 8. Diseño de las tareas y frecuencias de las operaci(lnes de l1lantellimi<:,nto.
sequirniento de cuándo hay que lubricar los caoezales 9. Diagramas de actuación frente a la dciccció» ek defectos.
tensar el cobre, etc. '
l O. Hoja de instrucciones generales.
Organización y orden Estandarización y sistematización del control: definición
de estandares para lubricación y limpieza Este proceso productivo trabaja a dos turnos, con lo cual pueden formarse
l' almacenamiento de datos y mantenimiento de Útiles y dos operarios de máquina más otros dos que simultalleen tareas de prepara-
herramientas.
ción del producto, acabados, etc.
Aumentar la c,adencia de las actividades de mejora.
Conviene involucrar asimismo a susjefes de área en este proyecto, de mane-
Implantación plena del
I mantenimiento autónomo . . Ana!lsls del MTTR y del MTBF, ra que les den el debido soporte y a la ver. una visión más global del proceso.
Eliminación de las seis grandes pérdidas. Como documentos relevantes de esta implantación, pll<:,den destacarse los que
11 Reducir tiempos de preparación y tiempos de avería. siguen, ya tratados a nivel conceptual, en <:'1capítulo <Interior; los cuales serán
1
I
I! F'¡gura 6,2. Actividadc .s a r ealizar
_ e I1 cae 1a etapa para la implantación del MA descritos a continuación,
i
1,
156 TPM: Hacia la competitiuidad a traoés de la efiricnrin de los equipos de producción El Mantenimiento Autónomo. Implantacion. detallada: ({('O
157
• Diagrama de actuación con relacion {J. la detecci/m. de defecto«.

! Hoja de instrucciones generales .
• Hoja (ir!registro de datos.
Los cuales, junto con el resto de información y documentos, forrnan parte

de todos y cada uno de los puestos de trabajo de la planta para los que se
implanta el mantenimiento autónomo, de manera que el operario de cual-
quiera de ellos sabe en todo momen to:
• Qué es lo que tiene que hacer.

• Dónde está la información a consultar.
Piezas realizadas desde
• Qué registros y con qué frecuencia debe tomar. última inspección pendientes
• Dónde está la hoja de registros. Seguir con la
de aceptación
fabricación
• Qué hacer en caso de deterioro del producto o el equipo.
A) DIAGRAMA DE ACTUACIÓN FRENTE A LA DETECCIÓN DE DEFECTOS

:i1I
, I La figura 6.3 muestra el diagrama de flujos para tales actuaciones.
A este proceso se le asigna una periodicidad que dependa del volumen de
producción de cada lote de transformadores, asegurando al máximo la entrega
¿Afecta a piezas
de partidas correctas. A medida que la tasa de fallos observados evolucione, fabricadas?
puede alterarse esta periodicidad (aumentándola si mejora la tasa de fallos o
reduciendo el período de revisión, si empeora).
B) HOJA DE INSTRUCCIONES GENERALES

Verificar piezas fabricadas
l C;:oJ
Esta hoja constará de tres panes:
Seleccionar piezas defectuosas I
r- ~I---------,
l. Encabezado: información necesaria para identificar el equipo y la referen-
cia del conjunto de tareas de mantenimiento de primer nivel que se
deben realizar sobre el mencionado equipo, que en nuestro caso se trata
de la máquina de bobinar toroidales, Esta información constará de:
Identificación de la célula o área productiva a la que pertenece el
equipo.
Equipo al que se refiere; es preferible que el equipo disponga de un
código o matrícula que permita diferenciar distintos equipos del mis-
Entreg¡¡r sene acabada]
mo fabricante y con la misma descripción.
Referencia del rnanreni mir-n r-, de primer nivel que se le debe efectuar.
Persona o grupo de trabajo que ha realizado, revisado y aprobado las
tareas de mantenimiento de primer nivel. Figura 6.3. Diag-ran1<l de anu;lciún rc!;1I1\'() ;1 la dCI(,("( ión (le defectos
Responsable de la realización de esas tareas.
158
2, Imagen o ayuda visual: esquema, foto, plano, etc., que permita y facilite la
iden tificación física de las zonas donde se debe realizar alguna de las ta-
-
TP¡'v[: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción
'MANTENiMIENTO
~~ .
AUTÓNOMO
1.59
reas de mantenimiento, , '
3. Instrucciones generales: relación de instrucciones particulares y/o generales Descripción: Máquina bobinar toroidales Ref.: MA MBT
a considerar, en caso de existir. Área TI1
Área de producción: Toroidales línea 1 - TI1

Esta hoja estará disponible en el propio puesto de trabajo de todo operario
de las operaciones afectadas del proceso productivo, el cual deberá conocer su
existencia y consultar aquello que precise, Sería conveniente que estuviera en Realizado: Revisado /Aprobado: Tarea a realizar por:
un lugar visible, y que sistemáticamente todos los equipos de este tipo dispu-
sieran de esta hoja en un mismo lugar, lo cual facilitaría cualquier consulta que Instrucciones Generales
un operario quisiera realizar, incluso en el caso de que no se tratara de la
máquina con la que opera habitualmente, y así se facilitaría también la incor-
poración de nuevos operarios a esa fase productiva, TES DE LA CONEXiÓN DEL EQUIPO .
1, Evitar obstáculos que impidan el correcto funcionamiento del equipo,
Se trata, pues, una vez más de generar una sistemática de trabajo, de facili- Di" onibilidad de todos los elementos del equipo: .,
¡·I
, i
! ,
tar el acceso a la información, de reducir los tiempos que se pierden a veces en her~amientas, útiles y elementos de control y verificación.
buscar esta documentación, entrando así en una dinámica de orden, organiza-
,
"
,
ción y disciplina del puesto de trabajo, A~Í se conseguirá que a pesar de que un 2, PUESTA EN MARCHA la conexi , n
Verificar que no haya ningún impedimento para a conexio ,
puesto de trabajo está compartido pOI más de un operario a lo largo de distin-
tos turnos se mantenga el orden del mismo, Es importante la actitud de dejar e:~f¡~~~ig~~ los indicadores den luz verde (indicadores correctos),
el puesto de trabajo ordenado al final de la jornada para facilitar la gestión del Realizar las tareas de mantenimiento previstas.
equipo por el operario del turno siguiente, y crear así una cultura en la que el
3, A LO LARGO DE LA JORNADA .
operario deje su puesto de trabajo tal y como a él le gustaría encontrado al ini- Observar el correcto funcionamie,nto del equipo,
cio de su jornada,
En caso de dete~ción de anomalía: i ntos etc. avisar al responsable del área,
En la figura 6.4 se muestra la hoja de instrucciones del equipo para el caso de humos, ruidos atipicos, malfudnclonam e dad por el propio funcionamiento,
la fabricación de transformadores, Evitélr la acumulacrón de resi uos y sucre
C) HOJA DE REGISTRO DE DATOS 4, FINAL DEsistemática

JORN~DA del equipo,
. cei
Limpieza ejar Io todo en óptimas condiciones de trabajo
para el turno siguiente, TI h amientas y equipos de verificación
El objetivo de este documento es tener a la vista y de forma accesible el Ordenar y dejar a punto todos los u les, err
seguimiento de las tareas de mantenimiento a controlar, de manera que, una utilizados,
Responsabilidad del encargado di'e area de cada turno de supervisar el estado
vez realizadas, el operario pueda anotar rápidamente cómo se han llevado a correcto de los equipos a su custodia,
cabo; además, al tener estos datos registrados será más fácil consultar las ope-
raciones realizadas, cuál ha sido el operario, y en qué turno,
La disposición más común de estos registros es en forma de matriz; se dis-
tribuyen, por ejemplo, en filas la serie de operaciones a realizar, y en función Foto del equipo ,
de la frecuencia temporal se distribuyen en columnas los días de la semana, del Croquis con zonas a realizar mantenimiento marcaaas
mes, las semanas, etc., acordándose el símbolo a utilizar para marcar en la tarea
si los resultados son correctos, O por el con trario incorrectos, En la figura 6.5
se muestra una hoja de registros, y se puede comprobar la sencillez del uso de
esta hoja así corno su utilidad para seguir la evolución de esos chequeos, Figura 6.4, Hoja de instrucciones generales del caso Ir;¡llsformadorcs
La Hoja de registro de datos de la citada figura corresponde al caso de nuestros

160 TPM: Hacia la competitiuulad (l través de La eficiencia de los equipos de Producción . . t o Autónomo . Implantación detallada: caso
El Mantemmzen
161
-
transf~rmadores. En e-ste caso utilizaremos el mismo diseno de formato que uti-
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
lizamos anteriormente en la hoja de instrucciones generales, puesto que los
~
resultados demuestran que es aconsejable el uso del mismo tipo de formato. En Descripción: Máquina bobinar toroidales Re!.: MA MBT
Código equipo: MBT-001
efecto, al operario que está entrando en una nueva dinámica operativa y de ges- Área TI1
tión de su puesto de trabajo, así como de las tareas a realizar y de su tiempo, le
resultará cómodo poder familiarizarse con la documentación de su fase pro- Área de producción: Toroidales línea 1 -TI1
ductiva, así como identificar la máquina que está controlando y el seguimiento '-
que tanto él como el resto de sus compañeros hacen delas tareas que están bajo Realizado: Revisado (Aprobado: \ Tarea a realizar por:
su responsabilidad.
\
Insistimos pues una vez más en la importancia de la estandarización de las
Registro de datos
operaciones a realizar, incluyendo la cumplimentación de documentos. Esta
Matrícula operario: M: T:
e~tandarización que se exige a las actividades del operario debe exigirse tarn-
bién a los responsables del área de producción facilitando la accesibilidad a la
Frecuencia diaria
consulta y rellenado de las hojas del puesto de trabajo, así como simplificando
al máximo la información existente en estas hojas y estandarizando la disposi- Puntos a verificar 1 23 45 67 8 9 11 1 1 1 1 11 11 2 2 2 2 22 22 22 33
ción de la información en las mismas. 01 23 45 67 89 01 2 3 45 6 7 8 9 O 1
1. Verificación estado
:ubricación quía hilos
2. Verificación tensión
freno cabezal film
poliéster
3. Verificación fieltros
devanador hilo
Frecuencia quincenal
1." quincena: 1 cada mes 2" quincena: día 15

(o el primer día laborable (o el primer dia laborabie
posterior) posterior)
1. Verificar estado
escobillas motor
2. Verificar nivel aceite

motor reductor
3. Verificar estado
conservación correas
transmisión
y _ Incorrecto C Acción correctiva
X = Correcto
Foto del equipo

Croquis con puntos a controlar marcados
F·19ura 6 .or.. Hoja

r- .' de . rcuisuo
h
d(' d<llc)!' de! cas() tr;Ill..;forI1\Cldo!t's
7
El Mantenimiento Planificado:
la prevención frente a la reparación
7.1. Introducción
El Mantenimiento Planificado es el conjunto sistemático de acl.ividades progm-
madas de mantenimiento cuyo fin es acercar progresivam.enlf una ¡ilanta productiva
al objetivo que pretende el TPM: cero averías, aro defectos, cero desjJil{anos, y cero
accidentes; este conjunto planificado de actividades se lleuara a cabo 1)01' !JcTsonal eS/H-
cíficamente cualificado en tareas de mantenirnifnl.o y con auanzadns técnica..\ de diag-
nóstico de equipos.
Está claro, pues, que el Man tenimienw Planificado es una de las actividades
clave para la implantación con éxito del TPM; sus objetivos son:
• ?riorizar las actividades de mantenimiento de tipo preventivo (a prio ri)

frente al mantenimiento basado en reparar los equipos con averías u o tras
pérdidas (a posteriori).
• Establecer un programa de mantenimiento efectivo para equipos y pro-
cesos.
• Lograr la máxima eficiencia económica para la gestión del mantenimien-
to, es decir que el mantenimiento y su coste se "jusle a cada eq\lipo.
:MANTENlMIENTO PLANIFICADO
Objetivo 2:
Objetivo 1:
RENTABILIDAD ECONÓMICA
EFICACIA EQUIPOS Y PROCESOS
Figura 7 .1. Objetivos )' alcance del {,II,ultr.llilllicIlU) Pl an ificad o

.. 165
.' Planiii do: La!rrroención frentea la ""I){lTlla,,,(~)1.::.' _
164 TPM: [{ru;ú, la wmlJetilividar! a Im,,"s de la r¡¡ciencia di' los equiPos de pmducci6n El MantenimIento IW1JIW.. . j' -
~ OS encontrarnos en la situación de haber planificado una actividad de

El Mantenimiento Planificado surgirá como el resultado de la coordinación podnam . o estar correctamente documentada, no dIsponer del
de actividades del mantenimiento especializado realizado por el departamento mantemmlento, Y por n b':en sin el personal requc¡-ido para llevarla a cabo.
de mantenimiento, con las actividades propias del Mantenimiento Autónomo mbIO que se precisa, o I • bá d 1 adas
reca . .' Planificado las actividades asicas csp eg
realizadas por el personal de producción, que de esta forma se integrarán con D en t.1"0 del ManteJ1lmlcnto , ,. di .
to de mal1tenimiento van dirigidas a la mejora de las con lC!O-
aquéllas. Ambos departamentos deberán funcionar sincronizados para asegu- 1 departamen . . " d
por e .' . 1 P -itacum del tJerlonal y la mciora de las tecrucas e man-
rar un mantenimiento planificado de alta calidad. nes operat.was del eqw.fJo, a ea ac ' ~ 2 .. ,- . I)Or~ell()rizados los requerí-
El objetivo de ia implantación del mantenimiento planificado será ajustar la . . to: en la tabla de la figura /. se exponen
temmzen , . .'
fI'ecuencia de las tareas de mantenimiento requeridas por el equipo y llevadas a . de cada uno de estos obJetIvos. .' I
mlentos 1 fil fi del TPM las actividades propias del mantel1lmlento P a-
cabo en el momento menos perjudicial para producción, y antes de que se trans- FIeles a a I oso la , , . . _ .d . n el correspondlen-
. d ben realizarse sistematlcamente, de acuei o eo, .
forme en una avería para el equipo, o bien en un defecto de calidad del produc- J1Ificado e . bio el" '¡Ct'llllcl con rc,!JeClO al propio pues-
I erunen te cam l. c·,· .
to (será el caso de actividades tales como, por ejemplo, el cambio de correas de te programa, con e p .... ' d de producción y mantenirniento que
transmisión, herramientas de corte, cambios de aceit.e, de filtros, etc.). La .. bajo y con las tareas estan ar . bt id
to d e tia '. ~ .,. 'endr.'¡ evaluar los resultados o Jtenl os
irnplantación de un mantenimiento planificado eficaz será el resultado de la . Al finalIzar cada etap,l conv e ...•
reqUIera. _ .' . lo esperado o para corrq.{lf actuaCIones.
ar moriia adecuada entre los departamentos de producción y mantenimiento. para comprobar que se aJusta~ a. _ l' ific: d' engloba tr es formas de mante-
El personal de producción será quien, con su experiencia, trabajando con el El concepto de mantenimiento P aru IC,l o
equipo, informe sobre las necesidades y cuidados que éste requiere previo a nimiento:
cualquier deterioro, lo que supone que las actividades propias del Manteni- • ManteIÚmiento basado en tiempo
miento Autónomo tendrán una gran importancia en la planificación del man- Mantenimiento basado en condiciones
tenimiento; esta información será de vital importancia a la hora de ajustar las • Mantenimiento de averías. .
frecuencias de las actividades de mantenimiento para cada equipo, las cuales, bi .. , n de estos tres componentes resulta un ma.ntel1l-
por otra parte, deben efectuarse fuera de los períodos de producción, de mane- De la correcta com macio 1 f -a 7 '\ se expone tina c1asificaCIon ex-
ra que si, por ejemplo, tenemos un equipo trabajando a dos turnos, se prog¡-a- miento planificado efectivo. En a 19U1, "'.. d: d u del Mantenimiento
m en las intervenciones de mantenimiento durante el tercer turno. haustiva de los tipos de mantel1lmJento que se an cnu o
Por su parte el personal de mantenimiento se ocupará de recopilar esa infor-
mación, estandarizar esas tareas, documentarlas, y en la medida de lo posible MP
Mantenimiento
estandarizar y unificar los recambios a utilizar, y tenerlos disponibles en el Planificado
momento de realizar las tareas previamente planificadas. De no procederse así,
MP
CM
ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO BM Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento Correctivo
Averías Preventivo
Mejora técnicas
Mejora del equipo Cepecitecion personal (Corrección problemas diseño)
mantenimiento
-
· Seis etapas del
mantenimiento
• Capacidades para establecer
las adecuadas condiciones
. Técnicas de diagnós-
tico y medición
TBM
Mantenimiento
caM
Mantenimiento \
operativas de 'os equipos. perfeccionadas. Periódico Predictivo
planificado.
.
·
·
Apoyo al mantenimiento
autónomo.
Actividades diarias del
mantenimiento
• Capacidades de inspección
y análisis.
• Capacidades de planifica-
ción y seguimiento.
Desarrollo de equipos
adecuados de control.
(ME: Mantenimiento Especializado

MA: Mantenimiento Autónomo)
G ME
preventivo.
.' ). - ... \ ,. .: r' aejí')!] de rt:spünsabiliciadcs
Figura 7.2. Actividades dcspleg<ld"s ,,1 implantar el Mantenimiento Planificado . . 7 " Clasificación
F 19t1la .:>, _, (l, .(
del Manlen1l11lcnln fla"d",ll n \ ,'."g"
166
Planificado,
TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de frmrl,u';;;:';
así como las actividades que corresponden a los departamentos

-
.
"
MantenImumto
to,
Pla ificado' La hrevenáón frente a la reparación
m 1 ' 1"
..
, ' to utl'lizando técnicas compleps de mantenimient.o
de manten¡mlen
'nte
superVIsando contlnuame
, ,'d i I '
cualquier cambiO en el esta o e e equipo,
Y
'.
167
producción y mantenimiento respectivamente,

,A continuación se expondrán conceptualmente cada lino de ellos en fun-
M imierrto de fiabilidad (FM) . , "
ción de los parámet.ros a los que hagan referencia, e) anterum dici I del Mantenimiento PreventivO, podemos con St-
Como vanante a IClOn,¡ ,.. d F" inlulad: Se trata de una variante el<-:
bi , 1 Mantenzmlento e !aLn U.L ,.. ,
MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) derar tam ien e ". d t nina las acciones necesanas par,l
" d 1 manteOlm¡ento que e en e ,
gestlOn e 'com onente funcione de la forma prevista en su
El mantenimiento preventivo, cuyo objetivo básico es la planificación de asegurar que el eqUipO o I E P concepto ampliamente desarrollado Y
operativo actuar. s un ,
actividades de mantenimiento que eviten problemas posteriores de cualquiera entorno di' 'o'n civil en los Estados Unidos,
aplicado en el campo e a aviaci
de los seis grandes tipos de pérdidas, se apoya en dos pilares: el TBM y el CBM
(véase figura 7,3),
MANTENIMIENTO CORRECTIVO (CM)
La aplicación simultánea de estos dos tipos de mantenimiento conduce a
una temprana detección y tratamiento de anormalidades antes de que ocasio- , . 'm rende las mejoras r(',dizadas so:)I'(' el c(pli-
nen pérdidas, El mantenimiento preventivo identifica y supervisa todos los ele- El Mantenlmwnto Correctwo cO Pl' '['za"r ,tdccl'tdament.e el marite ni-
tes a fin de faCl ¡tar y lea I ,.,' , , , ." ' -f '
mentos estructurales del equipo, así como sus condiciones presentes, para anti- o o sus componen , ' [O eS1'lnan las rnejoi as t. e<"
P , 'En este tipo de mantenlmlen " '.
ciparse a fallos que puedan provocar averías, detención de la producción, Ollento preventivo. 1 '
tuadas para solucionar los puntos débiles de eqUIpo,
pérdidas de rendimiento, defectos de calidad o accidentes,
MANTENIMIENTO DE AVERÍAS (BM)

a) Mantenimiento periódico o basado en tiempo (TBM)
El trabajo de mantenimiento empieza con el mantenimiento Periódico o , . arar el
, ' niento de averías aquel que consiste en rep
basado en tiempo (las siglas TBM significan Time Based Maintenance), Se Se entiende por mantenu , d as pe'rdichs deberá intentarse qu('
, d e haya avena o Ycuy e ,
trata de actividades básicas que facilitan un funcionamiento consistente y equipo despues e que s ", que esas l)é'rdidas no se amplíen a
,,' de la reparaClon; para ,',
continuado del equipo, tales como inspeccionar, limpiar, reponer y res- se limiten a los costes, d ti o hay que insui iir al personal de pro-
, id d d ccion y/ o e otro Ip, , 'd' '
taurar piezas periódicamente para prevenir las averías, Las actividades Perdl as e pro u[' ,
araClones menore,
-s cilll'al'lte las inspeCCiones
' " .
lanas
TBM deben llevarse a cabo por el departamento de producción, como ducción para rea Iza,r re ) p , la avería lo requiere, emplazar rápidamente al
parte del mantenimiento autónomo, y por el departamento de manteni- (mantenllTIlento autonomo y, SI
miento, como soporte a las citadas tareas de mantenimiento autónomo, mantenimiento espeCIalIzado, l ci 1 in' I de un equipo v de sus piezas.
'" t 1 todo e CICo ( '--viua /
La estrecha colaboración entre ambos departamentos es un elemento El TPM esta plesen e el, , diseno hasta su reLirad<t de la actividad produr
clave para alcanzar los objetivos de mantenimiento, desde la fase de plal1lfica Clonfj)' d' como l'Jarte de un programa TPM, tiene un
tiva. El mantemmlento PI am IC,¡ o, .
I l: 'go de la Vida del equipo, ,
b) Mantenimiento basado en condiciones (CBM) lugar destaca d o a o al , f', '.lel ciclo dc vida intervlcne el rrra n-
f 7 4 nuestra en que ases ( .. , [
Para hacer una planta más competitiva, es más eficiente la gestión basada En la ¡gura ' se I , .,,' 1> en 'tSegllr,H que e l eqUIpo un-
" 1 if d Su nnportanCla resice e ,
en el Mantenimiento Predictiuo o mantenimiento basado en condiciones tenirruento p am ica o, I " d de vid" incol"poranc!o mejoras
cione correct.amente durante toc o su pello o' '
CBM (Condition Based Maintenance), qu~ el mantenimiento periódico
TBM, siempre que se den las condiciones para poder hacerlo, continuas, . " 1 ificado va Q ser fundanH'lltal el intercambio [l ui-
El Mantenimiento Predictivo se basa en la utilización de equipos de diag- En el mantel1lmlento P a:1 ',1' ' t·, 'es de o!X'l'<lción v mantenimiento,
, de infonnacwn entI e a S as e " ', .:
nóstico y modernas técnicas de procesamiento de seriales que evalúan las do y cont!11UO , d .ti 'dad)' el mantenimieniO al mismo uelnpo,
Con ello se mejora la pro UC!VI '
condiciones del equipo durante la operación y determinan cuándo se pre-
cisa mantenimiento, Es un mantenimiento de alta fiabilidad basado en las
condiciones reales del equipo y no en períodos de tiempo, También en
este tipo de mantenimiento colaboran conjuntamente el departamento
de producción, mediante inspecciones y tests diarios, y el dcparramen-
'¡ . ~'·T ¡¡¡-liiill••••• __ ,IlIIIl------------JlI-----

169
Mantenimiento Planificado: La pn<venciónfren/.e IL la
1'P/II[: Hacia la competitiuidru! a traués dc 1" eficumcia de los
. Antes de emprender acción alguna, va a ser importallte <lile el departamen-
to de mantenimiento programe y oq,;anice de \'o!'lna secuencial las actividades
Activid;;des principales
a llevar a cabo por el mantenimienfO especi,tlizMlo ,1 nwdio y 1<11').';0
plazo. Estas
1. Análisis Y conocimiento • Disponer de registros de mantenimiento actividades se integran normalmente en un progr,ulla de seis etapas (las del
de la condición actual ~qUIPO,para mantenimiento planificado cuadro de la figura 7.4), auditanclo los resultados al linalizar cada uria con el
, operativa del equipo ,ondlclones de trabajo actuales del .
FIJarobjetivos (MTBF , MTIR , costes, equipo
etc.)
objeto de establecer un riguroso control del progr'.Ilna.
A continuación detallaremos estas etapas con las actividades para la UllTel'·
2. Búsqueda y reconducción • Validar el mantenimiento auto' ta planificación secuencial de las tareas a llevar a cabo por el mantenimiento
Correoi - nomo
del equipo hacia su rreqrr puntos débiles del diseño especializado (ME), cuya responsabilidad cOllll)ete al clep<lrtamellto de mantc-
estedo ideal Contramedidas frente a la repetición de fallos
nimiento propiamente dicho.
3. Establecimiento de un • ~otbPlrensión de la situación actual de partida Dependiendo del nivel de mantenimiento cxistentt· en cada empresa, el
sistema de control de la s a ecer un sistema de t Id mantenimienr,o especializado seleccionar;'1 las <lct.ividadcs de m"ntt'llilllienttl
Establecer sistema de ccn~~~ ~o I e datos de fallos
información
Sistema de control del pre e mantenimiento. que crea oportunas. Así pues, una pbnta con 1111 siSICllla de IlIalltcnimiento ine'
Sistema de contr ,supuesto de mantenim. ficiente deberá poner en práctica todas las et;I]),IS: por (,1 (ontr¡¡rio, p<lra aque'
Establecer un SiS~~~: ~Iezas de repuesto/material llas que han alcanzado un nivel de Illantenimicnto accJltable, el dep"rt<llllcnto
e control de la tecnología
de m<>ntenimiento se encaminarZi inicialmenle ]¡aci,1 ,1 \;¡ identificación de pun,
4. Establecimiento de un • Selección del equipo o componentes tos débiles y puntos fuertes, teniendo COIllO()hjetivo ])olcllci<tr sus f()rtalezas y
sistema de mantenimiento Planificación del mantenimiento
sistemático • Estandarización del mantenimiento minimizar sus debilidades. El caso que acljlln1<unos a ut ulo de ejemplo permi-
• Control del progreso tirá ver cómo deberá procederse:
5. Establecimiento de un • Selección de equipo y condición a medir Se trata de una planta de fabricació~] en la que Ir;\S analizar los tiempos
sistema de mantenimiento Técnicas de diagnóstico adecuadas
predictivo Desarrollar nuevas tecnologías de diagnóstico empleados en resolución de averías, considerando COlno tales los qllC trans-
curren desde que el personal de producción (0I1111nica el incidente hasla
6. Evaluación del • n'
Evaluar el sistem a d e mantenimiento
' , planificado' que, tras la intervención de mantenimiento el equipo queda de nuevo o pe-
mantenimiento planificado ~mero de fallos, frecuencia de fallos MTBF . rativo, se obtiene el siguiente punto débil: la media dI' lo: tu'm/JOs dI' resoluciólI,
a orro de costes de mantenimiento, etc. '
para las a.verías de tipo mecánico es excesivo. .'\' In .1'1,.,'11/,1'11)/1 drl jJl'I'SIJ/w.l r!Nliwd.o 11
Figura 7.4 Etapas en la planificación del rnant
( ' .
enllTI1C1HO especializado estas (I.c1.ividades resulia demasiado larga..
Una vez identificado este punLO (khiL el siguiell1c pase será desglos<lJ'
este tiempo ent.re:

7.2. planificado
Etapas de la implantación de un sistema
' de mantenimiento Tiempo de espera hasta que \lega el pClsOIICtl de IIl<lIlICl1imiento.
_ Tiempo de resolución de avería,
tiet puesta
T ,
J~d
l 1 en marcha
., de un sistema
' . de , ' . .
. e rnantemrrueuto 1)1' if el _ Tiempo en espera de reC<lmbios .
1 m'JOy CIJ a ioraaon iruerdeprsrtamerüal: ' aru nca o requiere
Tras un análisis detenido, se \lega a I,~c()nclusi(')I] de qUl' el tiempo (le
• Tiempo para desarrollar un progral11a de rnan t . . espera está dentro de unos valores aceptahles par" la plantel co n relación a
asegure una implantación cuidad .. " . ernrruen to paso a paso que
., . ' e OSd y 01gal1lzaela su estructura, se comprueba que los mecánicos diagnostican correctamente
• e o 1'aboracura interdeprmamental
" .' , d e f'orma coordin'lda'' .I la mayoría de las averías y que una vct. obtenidos l"s Il'C\lllhillS la ;Icería se
el epartament.os de producción" ., e ,) no so o entre los soluciona dentro de los tiempos esperad()s. Tras cste an~¡]isis, Ict cné'"tión "
d ' ) man tenirnie n tov si bi
ernas dep:lI'tamentos: adrninistr: ','
IS rauvo, finanzas '. Sll10 ,.',' tam ien ron los
, 1 plantear es qué está sucediendo con b gestión de los recambios.
1 ecUl'SOShumanos etc 1)'11"110 ... 1 l"'" Illgen, ierra, marketing
" • ,. ,., e g¡,ll oso))etJvos l· ' l· ' Se identifica este aspecto como punto débil Y se p;lsa ,1 gestionar la he-
prevista y evitar que haya e e
-id:<1C Ies que .no se 'lleven
'IU'.1\l. (e cae: a etapa 1 en . la fecha cuencia de 1I'i(J de los recambios, los costes y l(lS stocks IllínilllOS que ,jtlstili,
que por d esconocimienro de respon
, .. bili
Sd ¡1(MeSl: '1' se puedan
' J " ea )0, o bien otras
duplicar.
170 TPM: Hacia la competitivida4 a través <k la eti
"u;¡enaae. di. 05
.
equipos <k producci6n El Mantenimiento Planificado: La tmrormción frente a ú¡ n/Jaración 171
quen la pérdida de producción posible de los e i " . c) Registros de análisis MITR

lIQS casos en que se produzca dicha pérdida. qu pos mas cnucos, en aque.
Registran las reparaciones y los servicios llevados a cabo en el equipo, así
como los intervalos entre las tareas. Son configurados por el personal de
La finalidad de un sistema de mantenimiento lanifi d mantenimiento especializado. Dan información de la importancia y dura-
rias y los defectos que conducen a pérdid d p d IC~, o es eliminar las ave-
. d . as e pro uccion parad . ción de las averías.
nas y espilfarro del valioso potencial humano e ,.' as mnecesa-
gue sólo con el empeño del mantenimientoY cono,m,co. Esto ~o se consi-
d) Registros de mantenimiento rutinario
mantenimiento autónomo Una co b' " espec~ahzado o solo con el
. m macron coordii d . Recogen datos obtenidos por los operarios durante el mantenimiento de
ambos tipos de mantenimiento puede reportar benefici~: i':n y organizada de averías. Es importante tener registros diarios sobre trabajos rutinarios, ya
Las cuatro fases para la obtención del cero av ' . portantes. que, dada su naturaleza, puede haber puntos que se descuiden, En este
van a ser la base que permitirá corn a' 1 enasdescntas con anterioridad
contexto se encuentran los registros de inspección de rutina y los registros
planificado y las del mantenimient(;~glt~ar as ~c,uvldades del mantenimiento
u onomo, estas per nuten d Il l de reposición y sustitución de lubricantes.
programa de mantenimiento pla n if Ica d o oa~o a paso v r '. .esarro ar e
departamento de producción sobre lo 1 ' " l ' LrabaJar, Junto con el
. ., ' s ogros a canzados en cad A e) Registros de inspección periódica
unuacion describiremos ., cada una de las etapas las '. 1 h a. etapa. con-
Recogen datos de las mediciones del deterioro del equipo obtenidas por
tadas en el cuadro de la figura 7.4. ' . , cua es an SIdo ya presen-
el departamento de mantenimiento durante las inspecciones periódicas
(inspecciones legales, inspecciones de desmontaje, chequeos de preci-
sión, ete.).
Etapa 1. Análisis
'p Y conocimiento de la condilC/.on
" actua 1 operatwa
. del
eqUl o Una vez recopilada toda la información necesaria, los equipos se evalúan en
función de la seguridad, criticidad productiva, calidad, mantenibilidad, etc. y se
Como ya se ha comentado, un requisito clave' . -r . seleccionan aquellos equipos en los que el mantenimiento planificado sea más
mantenimiento planificado eficaz es lanifi para chsena un sistema de
diversas actividades de mantenimient~. a;~:~~I~ organ¡zar. con ~ntelación las urgente.
El departamento de mantenimiento y producción, así como los departa-
mayor cantidad de datos posible sobre los e ui ' e~ necesano dls'p0ner de la
mentos de finanzas, calidad, ete., deben cooperar para ponderar la necesidad
en los llamados registros de mantenimiento , qarfos. sta información se recoge
de. mantenimiento planificado de los equipos a partir de la comprensión de la
Importancia, la calidad de los sistemas d y P que nos hagamos cargo de su
festará a través de los mismos. e manterumíenrr, de la planta se mani- situación actual de los mismos proporcionada por los l'egistTos de manteni-
miento, de manera que las inversiones se ajusten a las necesidades, pero que ,1
Existen varios tipos de registros de mantenimiento con - , la vez no supongan una carga muy pesada fX1ra la empresa,
dos que pueden variar de una empresa a otra d di d Iorrnatos y contern- Será en este preciso momento cuando estemos en con dicio n es de establece]
necesidades de cada una. A continuaci¿n se 'de~I~': ~en o en cada caso de las objetivos concretos para reducir las averías)' los defect.os a través de un siste m»
como minirno se utilizan en un programa TPM: os tipos de registros que
de mantenimiento planificado.
a) Regtstros de equipos
Proporcionan datos actuales de cada . Etapa 2. Búsqueda y reconduccion del equipo hacia ,\1.1 estado ideal
pra e instalación, historial de averías ~q~~pO, como son la fecha de com-
El mantenimiento planificado no puede ignorar el manrerumicrito autóno-
miento, fabricante del equipo, prove~dor ~:rtclOn~s, cdostes de manteni- mo, De hecho, esta etapa se centra ampliamente en apoyar las actividades desa-
as piezas e repuesto, ete.
rrolladas por los operarios durante el mantenimiento autónomo.
b) Registros de análisis MTBF Ante todo, el mantenimiento especializado ha de procurar ayudar a los
~ecopilan datos sobre los tiempos medios entre fallos d 11 d 1 operarios comprender y eliminar el alcance del deterioro de los equipos, A con-
nas. Permiten obtener información sobre la fr y eta es e as ave- tinuación se resumen las principales actividades de soporte hacia los operarios
averías con una rápida ojeada. ecuericia y severidad de las
de producción, gestionadas desde el departamento de mantenimiento:
172 7PM: Hacia La In
a través di' .'.1 rficiencia de los ." . "enlo ,iji¡au io:
Plan1- (). 1 a [rreuencurn. [rente
J •
(l. la rrpamrión
ffi~~~ . •
1. Restauración del deterioro . . !)(Ira que !J1W1lan amünmulrr el equipo y el proceso.
4. Capacitación de los opemrtosiiurc "' .
• Acción rápida frente a averías descubiertas y no resueltas por opera-
rios. los operarios. !)O.),.a 11¡1O).
r; iuu'. j:JI"o/¡linnf.Ls siunlnres (1. [os del pasado .
5. FornULczon. . ¡"
tu: .
• Entrenamiento de los operarios en el mismo lugar de trabajo, acerca
de la inspección, restauración y reparación.
.. d sistema de control de la información
• Formación de los operarios mediante lecciones de "punto único" 3 Estableamlentoe un . .. ...
diagramas sobre el equipo, su estructura y funciones. Etapa ' , . . .
lanif '. lo )llcdc !Ieg;lr;l rnallcpl tal (,IIlli-
U S'lstema de mantenlmlcnto P aru I(.,I( 11, ., .ta pucde exig'ir la implanta.
n: . lo y con t:ro (e es e .'
d delel 'nformación q.ue el procesac . . .. g'I.'lIIC!cSbases de datos en un
2. Establecimiento de las condiciones operatioas básicas: "Creación de estándares» a .. ".. az de gestIonal , . I
. , de un sistema informático cap "d' c. _ .s precisos y detallados en e
L
• Enseñar la confección de estándares diaIios de trabajo. cion .. _. disponer e II1,()[ mc.. . .

tiempo mínimo. Esto perrmtIlla.· _. '_1 nbre administrativas. Sll1 em?cugo .
• Preparar estándares de fácil comprensión y ayudar a implan tarlos. 1
. tante necesario, reduciendo las 101dS .10I -'l' .os h.iy 'lIle: conocer cllal es \;1
• Estandarizar los tipos y utilización de lubrican tes. lns ...., LllpOSlnf olnulc . . . _
antes de inverur en cos,tosos eq , . I de inl·ormati/.aci"Ir! se reqUlel C.
1 1 I 11pres·¡ v que mve
it ación actua e e a el ." , r '.. Tr'M es n u-jor empezar COI1 un
.
3. Aduuación del entorno de trabajo para evitar el deteriora acelerado de los equiPos SI llDe Ilecho y de acuerdo con una po IU(I"I. ) .'lg'I·"111I'l·S in íormáticos sen ci-
• Inspeccionar los lugares inaccesible~ al mantenimiento y mejorar su ' . .. d - S ersona es y I 1'. ' c v. _ .
¡ accesibilidad. ivel bajo-medIO, con ordena Ole. p. 1'"" d . Mr;1 pas;lr m:lS adelante a QtJ os
ru y f'acue:
nos iles de _.
utilizar POI- todos los emp ea os. I
¡ • Identificar focos de contaminación.
j . eles más sohstIcaclos. ..... lcbe illtcgrar, por lo menos,
• Formar y guiar a los operarios en el trato de las fuentes de contamina- nIVUn ' sistema de contro
, . l total de la inlormac.on (., r •
!1 ción, para conseguir eliminarlas. los siguientes subsistemas:
Por otro lado, el mantenimiento especializado debe solventar las posibles Control de datos de fallos. .
debilidades del equipo generadas durante las primeras fases de su vida: diserio, 1. Control del mantenimiento del equlpu.,
fabricación e instalación. IT. . . Id l resupuesto de mamerunuenro.
III Con n o e p t 'i'l!es
El empleo de técnicas analíticas, corno el análisis "know-why" (conocer por IV . 'de
Control de pIezas, repuesto y. lila el, ..
qué), el análisis P-M, el análisis modal de fallos y efectos (AMFE), etc., pueden V Control de la tecnología.
resultar de gran ayuda a la hora de investigar y entender los tallos provocados
por tales debilidades. Veamos los aspectos ,.. - de caela lino:
1)aSlCOS
Una vez que se hayan estudiado losfaüos, identificado sus causas y corregido sus
efectos habrá que tornar medidas para prevenir su reincidencia en el mismo Control de datos dejallos . 1 I . -l: t ivo ;1\ t.i lln: 11:ltULllcz;1del
1. . . .. ' f ·macla pOI tO( () () I ( .1 ... ,l' \..
equipo o en otros. Esn base de datos estai a o i . '. \. ... 'llIS'!.S, ("Olltl.lIIlC(I( .IS,
. , f -l' ,l' ·'1 del IllISIIlO, I'H ,1 I/,d( IOll, , . _ .,'. l. ("11 _
Las siguientes medidas pueden reducir la repetición de fallos en los equi- fallo
' ., su ,...,
<rravedad,. el. l'la) ..101, l' listas
'. . I l'. 1I . illlúrlllCS l)crl<Hllcos (l.
C (' ,¡ (1.),
,lOS.
I .
pos: etc Así será posible cnsponei c e '.' . "'¡\\l'lcioll{'.' (diarias, se\llana C.'-',
., .. . -'1 facilitar lrccuclllCs (\. .
gráficos de Iallos, cte. P'\!' f-' .. ., 1'lmalltellimi"llI() <!CS,JITo!laelo.
mensuales, etc.) sobre la e .icacia (e:
l. Preparaci/m.de un informe detallado j)(t"/"(¡ cada fallo:
• Descripción del fallo
Condiciones anormales previas al fallo II Control dpl1nrw.tenimúm.lo del eq'llitJII . .. I ,. k 1m equipos, la planifica
. , , I - rtrol de los 11Istoll.1 eS ( .- .. "le
Ubicación del fallo (croquis, dibujos, diagramas, fotografías, etc.) Este bloque llevará e COI . _ .', 1" speccioi«:s la planificación e '
$ .. . '. . la plalllhclclOIl ( e l Fl' .. '.. I .
Acciones correcrivas, ete. ción del mantenllTllento, e .. le 'l"lIlLenimiC'llt(l pnllCIpa ,d(.
.. s la planificación
serVICIO,, de proye( tos c l. Il ,
2. Controlar la fiabilidad de los apaTatos de medida. y con/rol.

III Cantrol del !HfSu,!m.esto de mantenimiento l. , .. nci'-'ll \" ro nuo] de los presll-
. , 1 g' -'UI ayuda en .1 e su II • . '1
3. Manienimieruo de las con.dicume: uj'J{ém/ivasoptimas, Este subsist.ema sera (.
~.. de Illilllt.elllllllcnto.
.. e l,
¡-. .ihrar», III orm.uio.. 'll C'llltTi"lliclllC;1 gastos '1IIU•.
, '.', 'l.
pllest«s ',le,
175
Pla u; do' La !'JTevr,¡ciónjirente a la repnracurn.
TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de ÚJs equiPos de yroduc'::ián El Mantenimiento n'J'ca.
174
les en mantenimiento, gastos de mantenimiento hasta la fecha, informes com- Planes de mantenimiento con parada
parativos, costes de contrataciones externas para man tenimiento, costes priori- Planes de mantenimiento diarios
tarios de mantenimiento, costes por paradas planificadas, et.c.
Planes de mantenimiento semanales
Planificación
IV. Control de piezas de repuesto y materiales por período
Planes de mantenimiento mensuales
El control de piezas de repuesto y materiales tiene el propósito de asegurar
la disponibilidad de piezas de repuesto y materiales en el momento preciso. La Planes de mantenimiento anuales
información que tratará será: informes detallados sobre las reservas en stock
permanente, tablas de pedidos mensuales y de pedidos anuales, costes de pedi- Planes individuales de mantenimiento
Planificación
dos, cálculo de cantidad de materiales para los distintos métodos de aprovisio- para una reparación a gran escala.
por proyecto
namiento, tiempo de suministros y gráficos comparativos. Mantenimiento realizado aprovechando la
Planificación
parada de los equipos por cuestiones diversas.
por oportunidad
V. Control de la tecnología
Este apartado se ocupa de los aspectos relacionados con la tecnología como Figura 7.5. Planificación del fnantenimicI1lo: tipos
por ejemplo lo referente a diseño de equipos (esquemas eléctricos, diagramas
de cableado, estructuras mecánicas, etc.) , planos detallados del equipo y sus
componentes, puntos clave para inspecciones, catálogos, instrucciones, etc,
D' . de los elementos necesarios, tales COllH) herramientas, cquI-
• ISPdonel . '. iento p'lanti llas luces aparatos de medida, recam-
Etapa 4. Establecimiento de un sistema de mantenimiento periódico pos e mantemml, ' . .'
bios etc. antes de llevar a cabo el rraba]o. .'
El mant.enimiento periódico o sistemático pretende implantar una gestión .'. '., blemas como necesidad de Sllbco\llrataclOnes, falta
• Anticípacion a pro, '
de mantenimiento preventivo, sólido y progresivo con el tiempo, Sus resultados
de ersonal especialmente cualificado, eLc.. .. ' ..
son acumulativos y evolucionan a lo largo del tiempo; su importancia se apre- • Fijfción de intervalos de ma~te!1lmiento .atendl(,qdO a los Ieglsl1 os de
cia conforme se desarrollan secuencialmente las siguientes actividades:
averías, registros de inspecClon diana, etc. . "
• Piezas estandm'izadas Y plantillas y herrarm.enlas U1.e¡rnculas,. .
a) Selección de equipos o grupos , .
• Mínima moví '1'izacion
, ., de person'lle durante el mantenimiento.
La selección del equipo será en función de: exigencias legales (equipos
• Intensa colaboración enl1'e departamentos. ."
sujetos a una revisión periódica obligada por ley), anteriores experiencias .. , del progreso medianle rcuniones de coordlllac:ol) donde
• Su per visio n .
de mantenimiento, equipos imprescindibles dentro del proceso producti-
se discuten las acciones correctoras.
vo, etc.
c) Estandm'iwción de las actividadrs de rnanlm.ím-ien.{o '. . . " .' ,'. ,
b) Planificacum del mantenimiento d.. , ., de las anivicJades de lTIantcIIIllllento se consigue
Se deben preparar planes de mantenimiento basados en valoraciones La estan arizacion ,- . .' . ible , reco-
mediante la confección de man uales sencdlos ~ comp: ensl, es,. que " res
correctas de las condiciones del equipo y programarse sistemáticamente. . . . rcorporan las teCJlu\ngl<lS clcnv,ldas de antellO '
gen las expenenClas e 11.. "..
Los planes de mantenimiento se clasifican como se describe en el cuadro
eriencias de mantenllDlento en la pl,lIlt.a. . .' > .
de la figura 7,5. ~fsten dikrentes estándares; así, los hay para los proced\l1l1entos de,ua-
Para agilizar el cumplimiento de los planes de mantenimiento y minimi- bai para el rnantenirnienLO propiamente dicho (serVIDO, InspecClon Y
zar los días de inactividad y el tiempo necesario para realizar las tareas de aJo y '" ) los , les ha" que revisados v ar rual Izados a rnec\¡dd que
mantenimiento se debe tener en cuenta: reparaCion , os cua e. 7 '. '. riales De
'oran las técnicas de mantenimiento. los eq\llp<)S y los mate '.
meJ . . . . l' >1" clo de mantern-
hecho, los est.ándares de mant.eninllellLO lile ICII1 e gl,l
Comunicación intcrdepartarnental Huida y precisa.
micnto que se practica en la cmpres:1
• Trabajo en grupos multifuncionales.
I
fi
!J iJ. Xi &&.:)6 ME
Jft'! ! I A4
177
El Manteni1ni,ento Planifiwdo: La !rmlenciún JÚry¡ te a la 1'e",.jl_iL_n_L/._:io_'
n -
176 trw i:acia la competitiuidad a traués de uL .a.: en CIa de los equipos
' de produccifm
(j ZC1
==--
otrO tipo de mantenimiento, el Mantenim.iento Prtdirlivo o mantenimiento basa-
d) Control de la evolución do en condiciones (CBM), Este mantenimienlO establece los intervalos de las
Es fundamental para verificar la efic] '. ' revisiones en función de las condiciones actmlles clel equipo, detenninadas de
planificado, desde el punto de : ICdlencla del sistema de mantenimiento
t . . e vista el equIpo o " , forma científica por tecnología de diagnóstico de equipos.
cmrmento y también para el e ui o 1 ' maquIl1a sujeto al man- ,
El Mantenimiento Predictivo se aplica cuando es posible medir las condi-
departamento de mantenimi q )p (e manterurruento (autónomo y del
Ta bié ento , ' ciones generales que reflejan fiablemente el estado real del equipo; es decir: la
, m ren es conveniente un control d l: .: ' tecnología de diagnósticO de máquinas se utiliza para !l1oIlitorizar los cambios
vrsta cualitaiiuo el cual d b . e a evolución desde el punto de
, e e asegurar que el tr 1 ' d en determinadas características susceptibles de ser cuantilicadas, como pueden
transcurra de acuerdo lc mr la )aJo e mantenimiento
, con e plogramado' I I ser la temperatura, vibraciones, resistencias eléctricas, pI'esión, humedad, etc.
miento. En otras palabras evalúa l: f ' en os panes de manteni- Sin embargo, la introducción del Mantenimiento Predictivo no resulta con-
tenimiento, y puede control a e ~caCla de la planificación del man-
e arse a traves de: veniente sin -haber establecido previamente un sistema de mantenimiento
periódico o sistemático, En primer lugar hay que asentar las bases par,1 un
• Comprobar entorno favorable mediante el ¡nanLenimientn periódico y luego incorporar la
Comprobar que la operativa .se rlesarr
el traba]'( .. olla de acuerdo con los estándares
" ) en cuan to se haya ar ab 1 . tecnología necesaria para medir con regularid,ld los :.:alllhios en las condici()-
.,omprobar
( el trabajo
auaro oc d man ' .enimir-r to ( '1'
terurrncn ae o,I lif ' nes operativas existentes, De esta forma, coexistiendo simultáneamente ambos
ioras-hornbre emple: d: ea u¡ ar e ue ren cias entre
I tipos de mantenimiento, la probabilidad de que ocurran averías puede redu-
de mantenimiento etca )'lSUYtPI,rogramadas, desviaciones de calendarios
, .. I Izar estos d t ' cirse a valores muy pequeños a un coste diciente,
• Comprobar los costes de .,.. a os para revisar futuros planes.
e manterurmento (d'[ . Las técnicas de diagnóstico de máquinas variarán dependiendo del tipo de
es y estimados, desviacion d ,1 ¡ erencias entre costes rea-
l '1' es e presupuesto de teni condición que se desee medir. Por tanto, p,lra llevar ;.\ clho un Mantenimiento
y uu Izar estos datos en futuros I ' e man ernrmento, etc.) Predictivo eficiente será necesario saber qué medir y C{¡¡¡IO medir. Es decir, que
• Comprobar la capacitación d '1 panes de manterumiento. la clave del éxito del Mantenimiento PredicLÍvo estar:\ en acertar al elegir b tt>c-
• Procurar continuamente 1 . e personal para las tareas asignadas.
nica de diagnóstico correcta, Así, por ejemplo, los diagtl()sticos de vibracioIles
la calidad del mante . ,e, compromiso de todos los trabaiadores con
mrruento. " y ruidos en el caso de la maquin;lria rotativa son las téCl\icas que mejor resl"-
tadoporofrecen,
otra parte, a medida que avanzamos los equipos se tornan más grandes
~or otra parte, debe comprobarse cómo
hacia los objetivos La rel: _" se va progresando paulatinamente
. auon entre el nivel d ' y complejos, ,IUl1lenlanclo tamhién la variedad cle condiciones operativas, v
esea os ha de poder cuantifi d f e progreso actual y los objetivos
d , d ,, ' e carse e orma ciar -' ' haciendo cada vez menos efectivos los métodos de previsión utilizados por los
orientacron firme en la im l' ., a y pl ecisa para mantener una
.entid _ P antacioni obidel manteninirmento
, ' sistemas de mantenimiento preventivo tradicionales,
sen ti o. la eficiencia del equip planificado. En este Como contrapartida la aplicación del Malllenilllient(J Pn:dictivo se limit;1 a
,
rruento. o sera o jeto de un parucu '1 ar y exhaustivo segui-
los tipos de averías que provocan cambios cn los p'lr:u neiros preestablccido,;
que se pueder; detectar y utilizar p,¡ra prcdeéir las avcrí;ls, TampOCO se lltiliza-
rá cuando el coste de sllpet-visión sea más elevado qllC el "horro en gastos de
Etapa 5. Establecimiento de un sistem a d e Manierumiento
.. Predictivo
reparación y pérdidas de producción.
A unque la práctica de un sistema de m' " Las técnicas de monitoriz<lción nüs usuales son la monitorización de vibra-
blemente la probabilidad de ' ' d f anternrmen to periódico reduce nota-
ciones, monitorización térmica y monitorización de lubricantes, que, ;Ibundall-
allos iinesperados
d ose fallos qu avenas
1" e .ectos. y acci id entes, sIguen
. producién-
e reve an aCCIOnes ,,- do en la comparativa con las actuaciones preventivas (:n 1;\ salud humana, cqui-
nes de mantenimiento Esto d b preventivas ineficaces en los pla-
, .' se e e a que el m " valdrían al pulso, temperatura y circulación sanguínea de u n a persona,
y establece los intervalos de ,. anterurruento se basa en tiempo 12, operativa en el MantenilllÍcnto Predicrivo se !J;IS;1 en medir, en prinlcr
1 ) .. e manterurmento (tie ' -, .'
es por estimaciones tentativas utilizando ,mpo en u e revisiones genera- lugar, los niveles de los par:1l11etrnS seleccionados b<\lo condiciones n()nn;¡\(~s, )'
cuenta el alcance real del deterioro d l ~stadlStIcas de averías, sin tener en después se determinan los cambios en estos niveles de 111\,1forma pcri()(\ i,;1.
apoya más en la intuición y e eqUIpo, Este tipo de mantenimiento se
di . en expenenClas an t ' Esto puede reveLlr el comienzo de un Cllncio!1;llllicIIIO dcCect.Uoso Y ]wrIllitc LI
con icrories presen tes en el equipo. e errores que en las verdaderas
preclicci(')1I Y prcvenci('ll1 de deterioros Y;¡vní;ls,
Para lograr reducir a cero la probabilidad d e avenas
' es necesario incorporar
,.:Y-----
:~I
178 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción El Mantenimiento Planificado: La preucncion [rente a la nparación
179 I
Etapa 6. Evaluación del mantenimiento planificado
Tal y como hemos expuesto, el mantenimiento planificado no sólo concier-
Termografía ne al departamento de mantenimiento, sino que en él confluyen los esfuerzos
Temperatura Estático
Pintura térmica de todos los departamentos de la empresa. Por ello, esta última etapa del es-
tablecimiento de un sistema de mantenimiento planificado tiene un interés
Medidor de vibraciones
Vibraciones Impulsos de choque Maquinaria rotativa especial, puesto que el mantenimiento planificado implica evaluar a toda la
Analizador de frecuencias empresa como un conjunto compacto y sincronizado. Así pues, examinar el
mantenimiento planificado incluye no sólo al equipo directamente implicado
Monitorización del color en la producción, sino también il los sistemas de apoyo (eslándarcs de control,
Lubrificantes Oxidación Estático
Análisis espectroquímicos estándares técnicos, e te. ) .
Estas evaluaciones permiten, en función de los resullac!os, revisar las estra-
Detectores de ultrasonidos tegias de mantenimiento o aceptar nuevos retos.
Gases halógenos
Fugas Estático
Líquidos coloreados (trazado res}
Detectores de grietas
7.3. Eficiencia de los sistemas de mantenimiento planificado
Fluido rnaqnético
Resistencia eléctrica
Grietas Corrientes inducidas Estático Cada empresa ha de desarrollar su propio mantenimiento planificado de
Ondas ultrasónicas acuerdo con sus necesidades, teniendo en cuenta el tipo de actividad industrial
Ondas de radiación que desarrolla, el tipo de maquinaria con la qne ope-ra, la dimensión de la
empresa, los recursos humanos de los que dispone, el estilo corporativo, e tr.
Estetoscopio
Ruidos Maquinaria rotativa De ahí que los indicadores a aplicar para medir la eücie ncia del sistema de
Radioscopio
mantenimiento serán aquellos que mejor reflejen las prioridad!:'s de la emplT-
Ultrasonidos sa, es decir, los más represen tativos para la misma, p()r lo q ue no se podrán
Corrosión Detector de gas Estático
desarrollar modelos generales a seguir; en muchas ocasiones, para una ernprc-
Radioscopio, magnetoscopio
sa con distintas plantas, será conveniente que tenga UIIOSin dicadores propios
Radioscopio por planta, y en C,,50S particulares se PO(\¡j disponer de unos estánc\ares com-
Obstrucciones Estático
Indicador de presión
parativos entre ellas.
Sin embargo, existen algunos conceptos generales de medición a pt os p;u:\
Deformacione5, Escalas
Indicadores de nivel Estático (tuberías)
cualquier tipo de empresa. ASÍ, una medida adecuada de la eficiencia dt· UIl sis-
doblados
Teodolito tema de mantenimiento planificado es la relación output / input, en la cual el 0'/1/-
pul computa los beneficios, en costes, de la ieducci óu ek ¡\Verías v defectos,
Figura 7.6. Condiciones y técnicas de diagnosis utilizadas en e 1 M·antemrrueuto
.. Predictivo
. . mientras que el in/m! considera los costes de los distintos tipos de manteni-
miento aplicados: TMB, CBM y BM, Junto a lel p¿Tdid;l de valor elJ1l1aldel Glpi,
tal invertido en mejoras de rr,antenimienlO.
1 Dada la importancia. del Mantenimiento Predictivo ,sdedicaremo

' TI' un capl' tu- AHORRO AVERíAS + AHORRO DEFECTOS
o especl leo, e proXlmo, a exponer de forma más detallada los aspect ' OUTPUT
relevan tes del mismo. os mas COSTES MP + DEPRECIACIONES INVERSiÓN MTTO
INPUT
IXI
-
. . , f0larl,",''-ado' J a M(''1Je1/,óón írente a la reparncion.
180 TPM: Hacia la competitiuidad a traués de la eficiencui de los equipos de producción El Mantermnzen,.o . J .0 • ~ r' l '
Como se trata de un Índice de eficiencia, para maximizarlo habrá que hacer • Tasa de costes de mantenimiento:
lo propio con el cociente que lo determina y por tanto se deberá minimizar el
," d ~ los costes de man tenimien lo sobre los costes totales.
input en lo posible, esto, evidentemente, se consigue reduciendo los costes de Proporuon e ' ..
mantenimiento, y para ello será fundamental que la gestión del mantenimien-
to sea óptima, mejorando la técnica y combinando las tareas entre el personal GOSTE TOTAL MANTENIMIENTO
__________ --:- • 100
de producción y el de mantenimiento.
A continuación se exponen algunos indicadores generales comúnmente uti- COSTE TOTAL PRODUCCiÓN
lizados:
• Tasa de marüenimienlo de avenas (BM): • Tasa de costes globales de mantenimiento .
Indicador para comparar el nivel alcanzado acwalmcllLc v el cxistente con

Porcentaje que suponen las reparaciones de averías respecto al total de tra-
bajos de mantenimiento planificado: anterioridad a la implan tación del TPM.
COSTE TOTAL MANTENIMIENT;-+-P-É-R-D-I-~-A-S-P-o-R-p~1
COSTE TOTAL PRODUCCION ~

~ -_-_-_T=O=T:=R-L_A=;=RA=;=:_A-S_J-:
__M_S~M~p==_*
__1_00 J
• Reducción del número de !Jaradas de !nodlll:r;ián [uua llruav a WIJ()lIIl1n{.Pllúl/.úm{.o
r=:"
• Tasa de horas-hombre en mantenimiento de auerias (BM):
r. 'el número de horas (di,\s) proc!IICliv()s.
Se trata del mismo coeficiente que acabamos de exponer, pero expresado en

horas-hombre en lugar de cantidad de trabajos. Tras la implantación del TPM,
amp un PAROS DE PRODUCCiÓN INICIAL ---1
este indicador debe reflejar una tendencia a la baja.
L PAROS DE PRODUCCiÓN ACTUAL ~
HORAS-HOMBRE EN BM
----------------------------- * 100
HORAS-HOMBRE TOTALES EN MP 7.4. Gestión de los recambios para el mantenimiento de equipos
. la i .. cia qlle l'\legan en 1"
Al o l:al 'g'o de toelo este capítulo hemos VISto. ,1 import.m 1, '. '. '.
'1 . \1 'ninllt'n\o prc"enl.1vo.
• Tasa de cumplimiento del marucnimieruo preoentioo: planificación las diversas facetas que cOlllflOnCJl e n~,\1I" . ," . y Illaleri,des de
aspectos tales como una adecuada prevlslon y (()J\tro (l pIC!.,\S '
Tasa de logros del mantenimiento preventivo. repuesto. . ' ruol permite minimizar los
La existencia de las piezas de repuesto Y Sil COI . ,." .. I s re \le-
. .' aradas de prndllc l Ion CII,\!1(o e r¡
tiempos muertos de mantenllT1lenlO Y P ...', ... \. "dllcciún de invcn-
TOTAL TRABAJOS DE MTTO. PREVENTIVO rida la disponibilidad de las mismas y por ou ,11),\1 \é p,u ,1 ,11 e
* 100 tarios v, sus costes asociados. . . I I
di' re pII(' S I() 1'll'I'('I) 1'\,. misIl\,\ '\I)liclhl'
TOTAL TRABAJOS MP
lid,~~I~l~i~:~1~~i~~~
1:~nL~1el~:s~I\:~~:\~I~
t ' .. \ (' S ( t'
l~stc sen,lidl) poc! rí"I\;:II:

riales a utilizar como recambIOS p,\ra las Io\ll ,1.5 ell 111.\1
::\\~:::~: :~~':~1
::::::~::~"
I
182
TPM: Hacia la compelitividad a través de la eficiencia de Los equiPos de producción
El M an tenirniento Planificado:
. La prevención frente a la repnracion 183
• No utilizables (no aptos para equipos actuales o en mal estado).
• Utilizables:
• Repue'stos con pro b a bilid
1 1 a d de fallar entre los períodos de mantenimiento.
> _ .: •
'- Recambios específicos (por ejemplo: caja con circuito de maniobra). araciones de erner genc.ld. _. _
• Repuestos para rep
de alguno dee Ios
os titIpo.s citados en la última c1aslficaclOn
. (espe-
Recambios Comunes a varios equipos (por ejemplo. aceites o talo.drina).
Herramientas y útiles fungibles (por ejemPlo: brocas ofresas). • Repuestos. .. con p 1azos- 1al-go,s erc.)_, que puedan derivarse corise-
cíficos, pnontanos,
cuencias importantes en caso . d e no disponer
. de ellos permanentemente.
Herramientas y útiles permanentes (por ejempla. martill.o o alicates},
Equipos completos (por ejemplo, central hidráUlica).
. tar ue ucdcn darse dist ini.os tipos de gesLión
Finalmente, hacemos consta l' q P)Il sus particularidades. En la tabla de
A su vez cualquiera de los recambios puede clasificarse de acuerdo con otros mbios y sus stocks, cae a lino cc . . .
de filos reca t an algunos de los más usuales
criterios que a la postre serán determinantes para decidir la necesidad de un la gu ra 7 7 se mues r
stock permanente, las cantidades a mantener en stock, o el m0mento de solici-
tarlas. Ello daría pie a una clasificación como la que adjuntamos a continuación ;~EPOSICIÓN DEL STOCK DE RECAMBIOS POR CANTIDADES O PERIoDOS FIJOS
'<,'
en la que las opciones citadas en primer lugar favorecen una mayor exigencia
fí:)i;no'minación Aplicaciones Descripción
de stocks en todo momento, y hs citadas entre paréntesis, todo lo con u-ario: +'" '
Punto Recambios cuyo Pedidos por una cantidad fija cuando el inve,n-
• Repuestos especiales de los equipos propios (o bien estandarizados en el "" .. pedido uso es regular tario ha bajado de un nivel previamente fija-
mercado). L-.... do P (punto de pedido). determinado de for-
ma que se reciba cuando el nivel rrururnom se
• Repuestos de uso común y frecuente (o bien muy espaciado en el tiempo). ~~.~ haya alcanzado.
• Repuestos
ducción).
prioritarios (o bien no esenciales para la continuidad de la pro- W "
·Por cobertura.
.,'
Para recambios cuya El aprovisionamiento de recambios por el.s~s-
• Repuestos fabricados fuera de la empresa (o bien producidos en la propia frecuencia de uso es tema de cobertura se realiza con una peno l-
empresa). relativamente cidad constante, aunque las cantidades pue-
constante den variar en función del stock existente en el
• Repuestos Con plazos de entrega elevado (o bien de entrega rápida). momento de cada pedido.
• Repuestos con coste elevado (o bien de bajo Coste).
Reposición Para recambios de De cada pieza existen varios lotes iguales de
También es importante considerar los múltiples métodos existentes para al terminar bajo coste que se recambio, y los pedidos se realizan cada vez
almacenan en grandes ue se termina un lote (caja, contE:ne~or,etc.),
cursar las órdenes de aprovisionamiento de materiales de m::tntenimiento. Bási- q a reponer éste mientras se utilizan los
cantidades.
camente se dividen en dos grupos, pedidos individuales (piezas que sólo se piden par . t t
No exige ningún demás lotes iguales exis en es.
cuando se necesitan) y métodos de stock permanente (para piezas que se utilizan control continuado
con mucha frecuenCia), al que pertenecen un amplio abanico de opciones, de ----
Reposición Para recambios de Similar al anterior. los pedidos de reposición se
las cuales tendremos que estudiar, para cada caso y circunstancias particulares,
al empezar bajo coste que se . hacen al iniciar el consumo de cada lote (~n
la que se adapta mejor a nuestros requerimientos de reposición de los stocks, almacenan en grandes lugar de al terminarlo), de forma que pue e
Dentro de los distintos métodos de stock permanente también podemos dife- cantidades. haber o no otros lotes Iguales.
renciar No exige ningún
ra 7.7. dos sistemas principales, que se hallan expuestos en el cuadro de la figu- control continuado
Generalmen te, cuando podemos estimar fiablemente cuándo y qué can tidad Por cantidad Para recambios caros Se solicitan con un pedido para cada unidad
va a necesitarse de un recambio, no se considera parte del stock permanente (aun- fija requeridos con poca y el inventario global trata de reducirse al rru-
que si es de utilización muy frecuen te sí la podemos incluir). Consideraremos irecuencie nimc.
como parte del stock permanente, en cambio, los siguientes tipos de materiales. --
Depósito Recambios Recambios que constituyen un stock en alma-
estadarizados y con cén, pero la propiedad es del proveedor.
• Repuestos necesarios para averías, aunque se disponga de equipos de consumo regular
reserva. ._.
Figura 7.7. Fipos de geslloll ti (:1 stork r h- n'("dlllbi()s
_o. ~;.: .:'~..,_=."':~,;:,~ ',__ - ,_ ,'. - , •.

-~-
/
8
El Mantenimiento Predictivo:
el mantenimiento
a medida de cada equipo
De acuerdo con lo expuesto en el W/Jítulo ruuerun; id mrnurniinieruo [rreuentiuo se

lleva a cabo, en principio, /J(1rmedio de una ptmuficocion de actioidades de manteni-
miento periodicas o mantenimiento basado en el tirml!)() Tf3M: sin embargo, ya liemos
expuesto en el citado capitulo que en una etap« m,tÍs aornizrula irueresa evolucionar
hacia el mantenimiento basado en las condiciones CBM, que se aius ta mejor a las nece-
sidades del equipo; se trata del denominado Maruenimieruo Predictiuo, y dado que se
trata de un tipo de gestión del mantenimiento muy actual y auanzado, vamos ahora a
ampliar lo expuesto en el capitulo anterior al respecto, dedic/m.dolc el actual.
El Mantenimiento Periódico se basa, según se ha expuesto, en la realización

de revisiones periódicas para detectar los problemas, fallos o defectos que
pueda tener una máquina o equipo, Cuando se detecte cualquier tipo de pro-
blemas en el mismo, se deberá tratar de resolverlos lo anus posible, Para reali-
zar revisiones y reemplazo de piezas desgastadas se realizan paros programados;
normalmente, estos paros no son muy prolongados, puesto que se detiene la
producción, por lo que las revisiones acaban afcctanclo a LIS máquinas o equi-
pos críticos; los demás se revisan tan sólo si el técnico uene sospechas de que
puedan tener algún problema,
El hecho que induce a los técnicos de mantenimiento a sospechar proble-
mas en una máquina o equipo productivo no es otra cosa <¡\le indicios en forma
de parámetros fisicos de la máquina como las vibraciones, el ruido, la tempe-
ratura, etc,
Tradicionalmente, los técnicos de mantenimiento se han basado en sus
conocimientos, intuición y experiencia para determinar si una máquina tiene
problemas e incluso para identificar el tipo de problenl'l. Así, por ejemplo,
durante mucho tiempo los técnicos han utilizado un destornillador largo para
escuchar el ruido de los roclamientos y la palrn., de la mano para sentir las vibra-
ciones y notar la temperatura, Actualmente, con las nuevas tecnologías se
/ 186 TPM: Hacia la competititndad a traués de la eficiencia de ÚJs equipos M producáón El Mantenimiento Predictivo: el mantenimiento a medida de cada equijJo 187
puede acceder. a una gran cantidad de información de la máquina o equipo que dó'ico que resulte, la probabilidadque una máquina falle suele aumentar des-
debe ayudar a mterp~etar el estado del mismo. Los sistemas que permiten acce- ;és de una inspección. Por otra parte, determmados problemas, como po.r
der a esta Info.l'm~cIOn se llaman Sistemas de Monitorización de Maquinaria. P
~emp lo el desequilibrio dinámico , sólo se pueden detecLlr con la máquina en
EXIsten vanas filosofías acerca de cómo enfocar la gestión del mantenimien- marcha. . .
to, pero de la mano de los sistemas ~e moni torización puede demostrarse que el Aunque el mantenimiento periódico tiene sus inconvcmen tes, lo. CIerto es
Man ten imierito Predictivo es el mas rentable. El Manteni.núento Predictivo se que es muy utilizado. Por ejemplo, en las fá~ricas de cementos se realizan un~s
basa en la detección y diagnóstico de averías antes de que se produzcan; po.r eso, os programados del horno para su revision. A estas paradas se las llama palo
par . b . d es d
puede decirse que es el mantenimiento del presente y, sobre todo, del futuro. de horno y son muy importan tes ya que el cemento se o tiene espires e cocer
Para muestra un.. botón:. un estudio llevado a cabo en el Reino Unido revel a en el horno una mezcla realizada previamente. Como una fábrica suele tener
que una reparanon realizada después de una avería (paro no programado) un so lo horno , una parada de horno implica dejar de producir cemento.. , .Por
supone un coste 3 o 4 veces superior a la misma actividad de mantenimiento eso, la actividad del departamento de mantenimiento alcanza su nivel m axrrn o
bien planeada. durante los días que la instalación permanece parada, ya sea de forma progra-
mada por inspección o por avería. .. . ., .
El mayor inconveniente del manternrmeruo prevenuvo es la elección ael
8.1. Estudio comparativo de enfoques de la gestión intervalo entre paros programados. Si el intervalo es muy corto, el uempo de
del mantenimiento roducción disminuye y la probabilidad de fallos por la Int.erferenCla. humana
;umenta. En cambio, si el intervalo seleccionado es muy grande, el numero de
En los capítulos precedentes, pero sobre todo en el último, han sido expues- paros por averías aumenta.. .. . .
tos los distintos enfoques de la gestión del mantenimiento, siempre con el obje- Los fabricantes especifican la VIda de los componentes, esto puede ayudar a
uvo de m~nnlzar la disponibilidad de la máquina y seguridad operacional, a escoger la frecuencia de parada. En la práctica, el intervalo entre paros ~o es
un coste mrmrno. Veamos a modo de resumen las conclusiones a que nos lle- fijo, sino que viene determinado por el análisis del rerrdimien to de las maqUl-
van: nas críticas en el pasado.
a) Mantenimiento hasta la rotura e) Mantenimiento Predictiuo .. . .,

En este caso, la rnáquina se deja funcionar hasta que una rotura total, la in- El Mantenimiento Predictivo consiste en la detección y diagnóstico de ave-
eficiencia o la inutilización de la producción obligue paralizarla. rías antes de que se produzcan. Así, poder programar los pams para reparacio-
AI_ margen de lo costoso del enfoque, que se aleja, por tan to, de los objetivos nes en los momentos oportunos.
de eficiencia que acabamos de mencionar, resulta impensable aplicar este tipo La filosofía de este tipo de mantenimiento se basa en que normalmente las
de. manterurruento a un turbo-alternador de una central térmica. El coste de una averías no aparecen de repente, tienen una evolución. UII clef:cto con e l uern
maqull1a de estas característ.icas es de varios miles de millones y las reparaciones po puede causar una avería grave. Por ejemplo, un pcqucno desequilibrio
so~. muy costosas tanto en dinero como en tiempo. Además las pérdidas por puede ir aumentando hasta provocar la rotura del eje. .
dejar de prod ucir son muy Importantes ya que están «obligados» a producir. Además. cuanto antes se detecte el defecto, meJor. No solo para programar
Sil reparación sino qlle cuando un defecto alcanza un n ivcl mlly importante, IlO
b) Mantenimiento Prcucntiua tiene solución o ésta es muy difícil. Siguiendo con el ejemplo del deseqUIlibrIO.
~egún sabemos, este tipo de mantenimiento, en su planteamiento «clásico» que es el problema más común en las máquinas rotativas. el desequilibrio deja
es~a basado en paradas programadas periódicamente para realizar una inspec- de ser lineal cuando éste es muy grande, con lo que el equilibrado resul t.a muy
Clon, minuciosa y reemplazar las piezas desgastadas. Con esto se intenta reducir difícil.
el numero de paradas por averías imprevistas. El Mantenimiento Prediciiuo se basa en detectar estos de!pr/.os con antelatiou /)(lm
. En muchas ocasiones el desarme e inspección de máquinas que funcionaban co-rregidos y evitar t==
no jJrogramados, a.vl'rías irn/Jortanü:s ,1 {L(cidp~te.\. e •
SIIl problemas les ha producido desajustes. POI' ejemplo, puede ocurrir que los Los indicadores del estado de la maqurna son pararu etros físicos como las
pernos de los acoplarnicnro , no queden debidamente apretados, que el desequi- vibraciones, temperatura o muestras de lubricant.es qu« analizados permiten
librio aumente () que el grado de desalineamiento sea mayor. Por eso, por para- detectar problemas y su causa.
'l"
I
188 TI'M: Hacia la ctnnpetitiuidad a travlis ,Ir, la eficiencia de los equipos de produccion El Mantenimiento Predictiuo: el manienimieruo (J medida de cada a¡uijJO 189
Una de las tareas más comunes de los técnicos que realizan Mantenimiento En una planta donde se practique el Mantenimiento Preventivo habrán un
Prcdict.ivo en máquinas rotativas es analizar el estado de los rodarnientos, Los número determinado de paradas no forzadas. Este número se puede reducir si,
ejes de rotación de las máquinas se apoyan en los rodamicntos. Son los ele- además, se aplican técnicas de Mantenimiento Predictivo. lm plantado éste de
mentos que sufren más desgaste y los que se deben cambiar con más frecuen- forma generalizada, normalmente sólo se parará cuando se haya detectado un
cia. Con un buen sistema de Mantenimiento Preclictivo se puede saber el esta- problema.
do de cada rodamiento y su evolución. Así, se puede planificar con antelación
el cambio de cada rodamiento y evitar paros no programados. a.3) Paros no programados
Un paro no programado es causado por una avería (paro forzado) de forma
que no haya podido ser planificada la reparación debido ;1 que cuan do se ha
8.2. Ventajas de la introducción del Mantenimiento Preclictivo detectado ya se han producido daños importantes en la máquina o su funciona-
miento podía ser un riesgo para los trabajadores, de forma qlle resulta obligado
a) Reducción de paros parar.
Cuando la parada no puede ser pro3Tamacla, el tiempo de reparación es
Los paros pueden ser clasificados en forzados y no forzados, y en programados y mayor ya que el personal, las herramientas y los recambios no están prepa-
no programados. rados.
Un paroforzado es aquella parada provocada por una avería, y puede ser pro- Los paros no programados se pueden minimizar con el Mantenimiento Pre-
gramado o r:o programado. Si la avería se detectó con antelación a que pueda dictivo.
provocar clan os, entonces la reparación está planificada y se denomina paro for-
zado programado. Si la avería no fue detectada o detectada con tan poca ant~la-
b) Ahorro en los costes de mantenimiento
ción que no se pudo planificar la intervención, entonces se denomina fiaro for-
zado no !n·(}gramar1~. Las consecuencias de un paro varían de uno a otro pero La utilización adecuada de la monitorización permite dedicarse a aquellas
siempre son negativas. Los paros no programados (por averías imprevistas) son máquinas que necesitan reparación, sabiendo con antelación qué componen-
los más costosos y peligrosos. tes tienen que ser reemplazados, realirieados o equilibrados. Esto implica:
Como se verá, el Mantenimiento Prcdicrivo reduce la cantidad de paros de
cualquier cipo. • Reducción del mantenimiento programado.
• Reducción de averías inducidas por mantenimiento.
a. 1) Paros forzados • Reducción de los stocks en piezas de recambio.
Cualquier avería de una rnáquina que implique una parada forzada tiene un • Reducción de la duración de los paros progr,umlclm.
fuerte impacto en la rentabilidad de la planta.
Una parada forzada, provoca que no hayan ingresos y un aumento en los costes
e) Otras ventajas del Mantenimiento Predictivo
(debido él la reparación). Es evidente que no se puede tener una planta sin paros
forzados, penJ se puede minimizar el número de estos y así optirnizar el beneficio. • Alargamiento de la vida eJe los equipos de la planta.
Los técnicos de mantenimiento aprovechan cualquier P,ll-O para corregir • Reducción de los daños provocados por UII,I nncria.
aquellos defectos detectados con el prograllJa de Mantenimiento Prcdictivo v • Reducción del número de accidentes.
evitar averías más tarde. Así se disminuye el número de paros forzados. ' • Funcionamiento más eficiente yde mayor calidad de 1,1 pl.uu a, puesto que se
puede adaptar el ritmo de producción al estado re,tI de la máquina.
a.Z} Paros no [orzados • Mejora de las 'relaciones con el cliente al evitar tTII',lS()Sen las entregas por
. Los paros no forzados son siempre programados y se realizan para inspec- averías imprevistas (paros no programados).
cionar las máquinas, reemplazar las piezas gastadas y corregir los defectos • Posibilidad de diseñar una plarua de mavor calulcul. La experiencia obten i-
detectados para evitar paros forzados en el futuro. Son propios de una planta da ,1.1 trabajar con estos métodos puede ser ut ilizad.. ,1 lal propósito.
donde se pract.ica el mant.enimiento preventivo; el intervalo entre paros 110 for-
zados se llarn a ciclo de m'lIltenillliento.
------------_._._-_. __ . _.
190 TPM: Hacia la compelilividad a traoés de la efin.-:,rja de los equiPos de producción El Manlenimienlo Prediclivo: el manlenimienlo a m.edida de cada equipo 191
8.3. Aplicación del Mantenimiento Predictivo Sin embargo, hay factores que, por el contrario, no favorecen la aplicación
del Mantenimiento Predictivo.
El Mantenimiento Predictivo no puede aplicarse fácilmente, ni para cual- Este es, por ejemplo, el caso de plantas qlle funcionan con un nivel escaso de
quier tipo de máquina o equipo. Su aplicación efectiva viene favorecida por actividad,
diversas circunstancras, entre las que destacaremos las que vamos a exponer Asimismo ocurre otro tanto con equipos o componentes similares, la cantidad de
seguidament.e. los cuales,es demasido pequeña para que los ingeniero; puedan obtener la infor-
Ante todo es indispensable que su aplicación sea renuible, lo que a su vez mación necesaria que les permita interpretar el significad" de los parámetros
supone poder estimar los costes y beneficios que reporta, ya que, en efecto, Téngase en cuenta que para conseguir experiencia en IIll Iicrnpo razonable, el
conviene valorar si estos beneficios compensan los costes que comportarán las número mínimo de máquinas o componentes similares oscila entre 4 y 10,
actividades de Mant.enimiento Predictivo. dependiendo de cada caso particular. Existe la posibilidad de intercambiar
Su aplicabilidad se ve favorecida si la rotura de una máquina implica con información con otras plantas, Así, por ejemplo, en plantas como las cemente-
mucha probahilidad un nesgo [rara la seguridad, corno por ejemplo, en plantas ras existen máquinas únicas como puede ser el horno. Entonces la experiencia
tipo refinerías, donde se manejan materiales peligrosos. Los sistemas de rnoni- se adquiere intercambiando información con otras plantas () solicitando la ase-
torización para Mantenimiento Prcdictivo disponen de relés de alarma y dispa- soría de especialistas.
ro que avisan a los operadores o paran la máquina si detectan variaciones
importantes en alguna medida.
También se ve facilitada su aplicación cuando se trata de evitar la rotura de 8.4. Aspectos económicos del mantenimiento basado en la
equipos muy costosos. El Mantenimiento Predictivo permite detectar fallos con monitorización
una antelación tal que permite emitir la orden de parada del equipo antes de
que los daños sean muy graves. Por ejemplo, los grupos turbina-alternador de La capacidad de detectar con antelación las "verías para los sistcm~s mo n i-
una central, el horno de una fábrica de cemento, etc. torizados, y la subsiguiente reducción del tiempo de paro de las maqumas,
Asimismo, cuando resul te esencial !Jlanificar el mantenimiento con precisión y ante- puede proporcionar beneficios clave a la empresa. Estos beneficios son:
l~ciónserá conveniente la implantación del Mantenimiento Predictivo. Ejemplos
npicos son los eqUIpos SItuados en lugares remotos, donde las visitas de man teni- • Reducción del riesgo de paradasjorzadas (no jJlanifiwdas).
miento son ocasionales. Esta circunstancia también aparece en equipos móviles • Reducción de los recursos necesarios para las reparacumes.
que sólo regresan a la base en contadas ocasiones, Por ejemplo, la armada cana- • Reducción de las pérdidas de ingresos.
diense ha instalado el Mantenimiento Predictivo en sus destructores con éxito. • Minimización de los costes de mantenimieruo.
Cuando la planta o las máquinas son de fabricación reciente aún pueden • Mejora de la seguridad de las operaciones.
quedar !JrOól.emfls de diseno rcsuiuales. El Mantenimiento Prcdictivo permite de- • Reducir la cantidad y severidad de aoerias cri seruicio.
tectar estos fallos rrllentra~ el problema es aún pequeño, lo que proporciona
datos evidentes sobre posibles meJoras en el diseii.o. Para fallos en servicio pueden evaluarse los ahorros en costes teniendo en
También conviene destacar el caso en que elfabricante puede ofrecer un servicio cuenta el coste de la reparación, los costes por pérdidas dr: producción, el t.iern-
de Mnruenimiento Predictiuo a los usuarios de sus equipos. De esta forma, el coste po de paro estimado y la probabilidad del incidente. Si el rallo es detectado en
por usuario se rcd ur:e y, aclel!lás, el fabricante obtiene una experiencia muy útil una revisión, los costes de rectificación son determinados pOi' los materiales )'
para el desarrollo y el diserio de su producto. En la actualidad, hay muchas mano de obra de reparación.
empresas que contratan el servicio de este tipo de mantenimiento a empresas Los ingresos perdidos en un paro es el producto del tiempo de paro y los
especializadas. ingresos perdidos por hora, Es muy difícil determinar [mori el tiempo de paro
{J
. También resulta de interés el Mantenimiento Predictivo cuando el equipa- por una avería porque en la práctica hay muchos imprevistos, pero hay una
miento utilizado en el lTlISmOSI: !n.tede emplear para otras aplicaciones como el con- forma de tener en cuenta este problema. Se trata de definir un factor eJe alcan-
trol de procesos, protección () equilibrado in situ. ce que multiplique el tiempo de paro en uado en el mode-lo. Variando este fac-
Algunos equipos de Mantenimiento Prcdicrivo portátiles disponen de un tor, el coste total de una reparación de una avería en servicio puede ser valora-
programa para el equilibrado de rotores con masas c!r prueba. da para diferentes paros. Esto puede ser utilizado, por ejemplo, Vlr" avengl13r
,
L
[lI
i
lY2 TPM,1J i acia la competitiuulad a través de la eficiencia de los equl 'pos de. producci6n El Mantenimiento Predictivo: el mantenimiento a rnfdida de cada equij)() 193
J "'"
los ahorros en costes de tener ciertos re' hi por el departamento de Comercio e Industria en los años noventa, con inicia-
proveedor externo. . .. , cam )105 en stock que dependen de un
tivas para el conocimiento del mantenimiento, lo que ha cambiado de forma
Otra ventaja del mantenimiento basado en la m ' .:, " considerable la actitud respecto al mantenimiento,
tema P, roporciona de forma automática el I ' t" °dnltollzaclOn es que el sis- En la actualidad, existe un conocimien to claro de los beneficios de una
, " , ' 11S onco e un'l máqu¡ , 1
d o e 1 uernpo
, , en tre averías " Esta
~', es •.t:a dísti "uma
isnca es clave p'tra dete
mc uyen,
l ci estrategia bien definida en el mantenimiento industrial. También se ha logra,
rnantenlIlllen to regular out' opt: '" I " ' e , Cr rn t n ar e ciclo de do que el mantenimiento sea reconocido como una cuestión de organización,
f II ' l' .nmza os costes 1a tende 1 ' di'
a os y la degradación
sistema de monitorindo
de la má uina
do una máquina está llegando ~I fin
p ,e
x ' " " ",,'
uede
,~r 1:1t1:lZ<ida
1 CIa e uernpo
para determinar
~u VI a uu , Los datos obtenidos por el
entre
cuán-
de gestión de personas y no sólo técnica, Todo esto no existió en los ochenta y,
por eso, los primeros intentos de implantación del Mantenimiento Predictivo
..l .auo proporcionan información vital no conocieron el éxito,
(le una máquina, ' para conocer la vida Por otra parte, muchas compañías se han implicado con programas de TQM
I ElI mantenimienl.O basado en lae m onit1 orizacron
.r , "
de la m'¡q '," d y TPM, con el fin de analizar las necesidades de la producción y su manteni-
nesp egado para determinar las necesidades d ,,', ~ um aria pue : ser mien to y tratar de obtener una forma ventajosa de realizar LIs cosas, Tod'as estas
na, y suele ser utilizado con '1, " el mantcntnJlento de una maqui- estrategias conducen al mismo mensaje que el Mantenimiento Prcdicrivo.
" . e man tcrumren to progra "n: 1 '
aumentar el ciclo de man r ' , , 1 ae o o prevcnuvo para El Mantenimiento Predictivo es muy adecuado con cualquier filosofía de
narras. .re ruanrerurmenro y reducir la duración de las revisiones ruti-
mejora; de hecho en la mayoría de análisis se recomienda como la opción más
Estos beneficios pueden conseguirse con l' ' f ' , ", ' adecuada para aquellas máquinas más criticas en las operaciones de una com-
antelación por el sistema le " , '. a In OlmaClO11 proporcionada con
, ' , ,, (e rnorutorización Cuando '1 ' pañía,
este npo en una planta la práctic: h: I ir I ' se msta a un eqmpo de Los cambios que han ocurrido en el Mantenimiento Predictivo en los últimos
, '" ,,' ICd a)1 t ua es empezar
binada (preventivo y Ixec:!I'CI',) , l' ~ CO,fluna propuesta corn- años han estado en la organización y en la tecnología, Los c.unbios en la organi-
, , 1\0 , que sue e provoca Í: 1 ', '>
)' minimizar elmant.enimipnto ' " , r al ee ucclOn en los cost.es zación ocurren de forma continua, corno el aprendizaje y experimentación de
fallos con el nuevo sistema. pl ogramado como resultado de la detección de las personas, Las mejoras técnicas vienen por pasos conforme los nuevos méto-
Existen varios tipos de sistemas de monitoriza i' I ,- , dos son ideados y las nuevas tecnologías se convierten en herramientas disponi-
lino deben ser est'lblecido • J" " • ' c on y os beneficios de cada bles en el mercado, En los próximos años habrá mejoras en .unbos campos,
" , 5 en UllC!on de su coste l' .. ' 'd d
los fallos, etc. Pero en ori " , ." " ,,1 capaci a para detectar En un futuro, con la tecnología radio (es decir, inalámbrica) y la utilización
, _ "
discn ado tiene potencial
r ImclplO
, '1'
cualquier sistcm:
"a
le ""
e e momtorizacron bien
,. ., p,lra a can zar los ahorros " ', , de un ordenador portátil, será posible estar cerca de una máquina y descubrir,
reducción de averias
e ,
y de 1,as ruunasinas d e ," en co,stes asociados con la cualquier cosa que se necesite saber, corno por ejemplo su estado actual, su his-
debe tener en cuenta la aptitud ar~~1 r m~ntel1lmlento" :-\lInque siempre se toria y cómo está funcionando como parte del proceso en ese momen to.
detectar lo" hiles el' 1" I'f "p, ,'P OpOSIto en cucsnon y la capacidad de La automatización es un tema que está en conun ua evolución, en busca de
e ), e os ( 1 el entes sistemas a 1 is d I
nicos de manejar el sistema', t :: l: , , '-'.'.' ar emas e a habilidad de los téc- sistemas más sencillos y productivos, El diagnóstico de fallos en maquinaria por
} ornar as acciones apropiadas de corrección,
vibraciones, por ejemplo, ha requerido siempre una experiencia y pericia con,
siderables, debido a la complejidad de las máquinas y procesos implicados en
8.5. La introducción del M t ' . las plantas, La búsqueda de un sistema capaz de diagnosticar de forma auto-
actuales an ennmento Predictivo en las plantas
matizada los fallos en máquinas, con tinúa.
El Mantenimiento Basado
, ,', 1'\ Coridi
('11 , IClon " o Pred , ti f
mente como una altcTn'ltl'v'l ele I ' l' IC IVO no ¡gura actual- 8,6. Los métodos operativos del Mantenimiento Predictivo:
, .. e e cara unplantación e '"" -,
ceHlVelllenl.e, sin embargo ( > ", " ,e " n paIses corno España. Es tecnologías para las mediciones en la monitorización
,. ' " llle esta srtuacion de p'lSO a' , "
cion, dadas sus innegabl, , , "'1 " ',' , , Sil,pl ogreslva Implanta-
, es ventajas e e cficicn cia e ' " ' ,
cuando resulta adecuado ' ' a cri costes, tiempo y calidad. Las tecnologías utilizadas en el Mantenimiento se basan en los datos dispo-
Para ello es necesario, 'ante todo qlle s' 1:" , .: , nibles de indicaclores )' del sistema de conlIol de procesos para det.cr min ar el
y al hecho de: qllc eSIC' t ip: l' ,', ' c. e e una aceptacion general al mismo estado de la rnáquina, tales como rendimientos y cficicnci.rs. así como medidas
, " ) e ( rn,llJlelllll'lle:rlto uucde ", k 1" ,
ejemplr., en el Reino Un irlo r-! M' ",' " " ,e se: Ull cene ICIO; aSI por de tipo físico tales como carga,~, presiones, elc.
.• ) C. .mrcruuucuto
1 Prcdirtivo ha sido incentivaclo
m 1.
I
194 19!)
TPM: /-laáa la competilillidMIl través de la eficiencia de los equiPos de producción
t úmien.to Predictioo: el mantenimiento a medida de rruln. f-quzj)()
m~a ...
Algunos de los métodos de trabajo en Mantenimiento Predictivo que per- . . de estar causando un defecto .
en u n a pista y '1, 'can do
.
desear
.
g,'s
miten disponer de medidas efectivas para la monitorización de máquinas y los mIsmos pue, . ..
equipos son:
icos de energla. .. ctores similares y ubicados en los ITIrs-
y PEstas técnicas suelen utilizar transdu A: . )lIeden utilizar estas lécI1lcas
. e el análisis de vibraciones. 51, se 1
Análisis de las vibraciones mas lugares mbi d. con el análisis de vibraciones.
de forma com ma a
La tecnología más implantada y la más fácil de percibir es el análisis de vi&ra-
cienes. Resulta de gran interés, puesto que la mayoría de máquinas están some-
tidas a algún tipo de vibración, y no resulta difícil, en general, establecer una 7 Mediciones de monitorización por vibraciones
8. . I I '
relación medible e interpretable entre el tipo, intensidad y frecuencia de las , . . . ., de las vibraciones es uno e e .os
vibraciones y algún aspecto del estado del equipo. " ha sido expuesto que el análisis a pal tlr, . ., lri"\S en el ámbito
[a d tr -r mas consecul.l ' ., .
El hecho más significativo)' de interés para evaluar el estado de un equipo más extendidos y del que se pue en ex 1 ae .. "c·>xlPnderllos en algunas con. sr-
. P dicti Por ello vamos d ,. . , . t
sometido a una o varias actividades que dan lugar a vibraciones, es que procesos del Mantenimiento re ICUVO. . ... 1, las vibraciouc» y todo cuan ()
deraciones acerca de lo~ tIpOS y frecuencias (e e
mecánicos diferentes de una máquina rel,tcionados con aspectos a controlar, como
por ejemplo desequllibrios o fallos en rodamientos, producen energía a diferentes afecte a su monitorizaclon~ , . ración como una oscilacuni de "/Lnr~ !)'~r,
frecuencias. Si esas frecuencias diferentes son separadas una de otra con el aná- Básicamente nos referiremos a una V1b . . I s sistemas vibral"ol"lOSpueden
d t de eqlu ll b no. ~o, s. . . t
lisis espectral, entonces se puede identificar el fallo y su desarrollo. tír:ula o cuerpo alrededor e un P un o a Las técn icas matem:í ricas para s,u tra a-
lasificarse como lineales y no lineales. .: l: técnicas para el ana}¡sls de
c . 11 d e Por el contrarIO, ,\S' I ...
. to esta' n bien desarro a a". . _.rilcs (l.e ,IP l·u:'.11. n\IC I)ara os SIS-
Análisis de muestras de lubricantes mlen
. . lineales son menos corroe. id as) ,Id
(1 .
't
sistemas no .
La segunda técnica más común es el test de muestras de lubriumtes. Por ejemplo, la temas l·mea 1e..s . .1, .. ,. les podemos C!l(, O!l tr..,r!lOS
. , . dos .
presencia de partículas muy pequeñas de arena)' polvo puede ser detectada en POI· otra parte en e I es t u d 1O de.,. las VI)1 dCI()1 . I , )"\II.r'.' cu,1I1d o un. :s lS-.
' .. , \"l·>esaquc( <,
un lubricante y evitar que cause deterioro a las partes más delicadas del equipo clases de ellas: libres y fo:zadas. La ,~Ibrac~o~e:l~~~ ai sistema mismo y p()r~1I0 S\l~
por las que circula dicho lubricante. Oscila baio la accion de Iuei zas In el . .. \ >. 1.1 vibracion qUé
tema." . '. frecuencias na uu ,\ ,-s." . . ,
Entre los aspectos a controlar en las muestras de lubricantes están las varia- Vl
·bracI·Olles.
se producen .
a ...
una o :
mas ~, -'>ternas es 1I!l( .1 \'"I!'I.e.lCi()1l for7.ac!,l, de
ciones de viscosidad, la presencia de productos extraños (contaminantes) y la tiene lugar bajo la exc~taC1on de Iue: za~ ex eculiar e impOllanl"e se da cuando
presencia, también, de panículas procedentes del deterioro de alguna parte de tipo periódico o no peno(j¡co. Una situacion p... 1" esta fÚcr7.<lCOlllclde ro n
. ., ,.'di l: frecuencia ( t C .. .., .
la máquina (por ejemplo, polvo o partículas metálicas). Es corriente que este la fuerza de excttacion es pellO 10\ ya. . .1 '.It()rio. clll.onces el 51S1.( 11l,1
e . 1 del Sistema VI )1,. . ,\ >.
análisis se haga fuera de la planta de producción. . de las frecuenCias natura es '.. . lic r 'S.Ifl1CIlre 'Trall, cs.
una ". . 1 ar osctlaCl()IlCS pe IgI' ,., ,., ...
entra en TeS01wnCUI y pueden tener ug .. I .. 1 cicrto gTaclo de ,ullorugll,l-
. ibrat .. están someUcos , , . . . L.. ¡-,
Termografia Todos los sistemas VI 1 atorros ,. ... -Ó . II..IS r"sistcIlClClS. ,.JS re-
, di .. 'frrccroll V o ,. ~.. , ..
miento puesto que la energla se Isrpa pOI. . 'nlo· del SiSI("Ill;I. Adcm:ls. IrIl1I-
. . -ales de »enden del amoruguanuc . ...
Con la utilización de cámaras de imágenes térmicas pueden obtenerse mapas cuencras n <1 tui a es l ., ..., lo cllal es II\lp"rl.ll1t.c. . .
de distribución de temperatura, buscando por ejemplo puntos calientes de cone- tan la amplitud de vibracron en resonanc:a, . I·IC> se' I.(>clllil'len [),Ira descrlhrr el
d d . d pendientes q ,. . ..
xiones elécuicas perdidas. Actualmente es utilizada para estudiar el estado de las El número de coor ena as in e lib ... I del sistem;\. Resulta 111 u)' Il11Por-
. 1 ·ado de I ert<1( ... I . , r
tuberíax y recipientes, así como cojinetes)' acoplamientos. Además, la interpreta- movimie nto de un sistema es e gl, 1 .. le vibraci(',n Jl\1eden ser u·alac os, COI
ción de los datos requiere jJoca!onnarión en comparación con otras técnicas. tante el hecho de que muchdos P!O~ ~~a:l~n<;istema COI\1\11gr;lc\o de liberrad.
aproximación suficiente, re ucienr oo. e .
Análisis de las respuestas acústicas

di . oibraciones libres
Las me lcwnes can . . , ¡ .('
crn. I'xá/ruión de
Con una metodología bastante sencilla, pueden analizarse, a partir de los .. , ·1·' ·,.elloqw'.\(e!)/()(.u( ..
sonidos, problemas como defectos en rodarnientos, donde algún elemento de S, '1 se ha expuesto, la oioracion libre es (1.(11. . , lr- -ibrar Irbrcmente.
. ,eguI "". ,. Todo sistema con masa y elaSl1C1dad PUC( (' \
jUI'I"ZrLS eX/I'I1U1es.
~, .I11!1.~¡PIi .~-.ril. 11,..••. -'I!UU!!,I~ll!!!, .~;L",iIL~.,~1L~~~!'-IlIJ_~-~',,,,~~·I.;!!!""'L~,-,,;·""'·

='.i.ta=.._=~.="._""""'"~'''''__ .~'_.
196 TPM: 11
' acia la competitivutad (l través de la eficiencia de los equipos de pmdllcción El¡'vfantenúniento Predú:tivo: el marüenimierüo n. medida rl.r.(:nrla t:quifJO 197
El modelo más sencillo para representar

", un sistema
siste "
con vibraciones lil Si el amortiguamiento en un sistema es importante, se debe tener en cuen-
IJasa en un conjunto de masa m y resorte 1(, tal ' " '" ' .ires se ta para el cálculo de las frecuencias naturales,
R,1, en la que x es la fuerza interna que provoca I~Ov7~~:(eiO~1111eEstTa en la fillgura
el que no hay disi ,, I d
- 1, S un rno e o en
" " O'lSlpaClOn e e energía ya que nr ) se h:a terne' I() en cuenta el am Medióones con vibraciones forzadas
uguamrento. scila con una frecuencia nue
" - 11'
se ,Imaa free
recuencia natural.
> or-
El caso de vibración forzada más sencillo es el que se obticn c cuando la fuer-
za de excitación es armónica, y su estudio puede hacerse considerando un sistema
con amortiguamiento viscoso (de hecho, todos los estudios teóricos se suelen
realizar suponiendo amortiguamiento viscoso porque es el más sencillo y se
aproxima bastante a la realidad).
El principal interés del estudio del amortiguamiento r.ul ica en que limita la
amplitud de vibración a la frecuencia de resonancia, Las mediciones por rnoni-
Figura 8.1. Sistema básico de vibraciones libres
torizació,1 relacionadas con las vibraciones con amortig"amiento se basan en
que la energía disipada por el amortiguamiento es igu;¡] al trabajo realizado por
Un modelo más real tendría en cuenta la arnorti ua i' - ' la fuerza que provoca el amortiguamiento.
que todos los sistemas vibra.to r ios la tienen l g , e on ,del SIstema: puesto Un tipo especial de vibraciones forzadas son las resul:antes de excitaciones
de energía (véanse las figuras 8 2 Y 8 9 1_ d' .a hamortzguacwn prouoca disipacián periódicas_ Las vibraciones de este tipo se superpondrán a las correspondientes
,- --', non e se a representad di h -
guamiento por el bloque C), o le o arnoru- vibraciones libres, aunque éstas, en general, acaban por desaparecer debido al
amortiguamiento-
K
Sistemas compuestos (con más de un grado de libertad)

Sistemas compuestos son los que están integrados por más de un conjunto
m
oscilante libre o amortiguado. La tlgura 8.4 muestra un sistema eon dos grados
de libertad y requiere dos coordenadas para describir su movimiento, y tendrá
dos frecuencias naturales, Cuando el sistema oscile a una de estas frecuencias,
e x
existe una relación entre las amplitudes de las dos coordenadas, A cada una de
est.as configuraciones se la llama modo normal.
Figura 8.2. Sixt e ma básico de vihraciunes libres econ aruoruguanuento
.. _. .
•• L.
El análisis de la vibración de sistemas con muchos grados de libertad requie-
re una aproximación sistemática para lograr claridad el1 la formulación y sim-
plicidad en el cálculo. Los métodos matriciales son muv .idecuados, ya que pro-
porcionan análisis más simples de algllnas de las propiedades de los sistemas
vibratorios.
\ 'U:
Figura 8.4. Sisrcm» ().-;cilfl!prio CO\1 dos gr;tdos ele' lihf:rud
--------------- ----------- ----,---_._-

:
'1. '1 I
199 1, ,
,
TPM: Hacia la competitiuidad a traués de eficiencia de los equipos de producción El Mantenimiento PrediclÍvo: el mantenimimtIJ a. medida de wd" ,,,/uij}()
198 1/1
rresponden a la vibración de tipo lil»e: S01l I'ropiedades del sis-

. Como caso, particular, pero muy especial, de sistemas con varios grados de aque 11as qu e co . .. ) . I
nden de la distribución de su masa y de S\I n~ldez. 1 ues bien ,e
hbertad, podrían considerarse los SIstemas continuos, es decir, aquellos que tie- tema que depe .
nÚJIlero de frecuencias naturales es igual al número de grados de hber~d d~l
nen su mas~ y elasticidad ~ontinuamente distribuidas. Se supone que estos cuerpos
sistema. Entre otras cosas, ello SIgnifica que un sistema e011un uo podra tener
son homogeneos e rsotropicos, que obedecen la ley de Hooke dentro del Iími-
te elástico.! Para especificar la posición de las partículas en un cuerpo elástico, n número infinito de frecuencias naturales. .' .
u U . tema puede vibrar de forma li!rreo./oTZlLrl([.Un sislt'lllLl III1f,11bajo vibra-
se req~úere un núrr~ro infinito de coordenadas, y tales cuerpos poseen por lo tanto n SIS . ., U .
ción forzada vibrará a las frecuencias de la fuerza de ('XCItaciou. .n sistema
un numero infinito de grados de libertad.
lineal vibra de forma libre cuando una, algunas o todas sus Irecue ncias natura-
Tres casos corrientes de est.e tipo de sistemas vibratorios, son:
l s son excitadas con una vibración transitoria. De acuerdo con lo ya expuesto.
el a frecuencI 'a (le la fU('I-Z"lde"
SI "'xcitación coincide (nll IIILI IrecuenCla n.u ural
• Vibración transversal. Caso de una cuerda flexible vibrante. ,.<~' - .. . '. . - . ' . ,-
del sistema. se produce resolla.ncia. En esta SIU¡;¡ClOIl,la a~lphtud de vlbta~JOn
Vibraciones longitudinales de ba-rrascaso de vibración en una barra delgada
y uniforme debido a fuerzas axiales. aumen ta
de forma importante y es limitada por el amortt~lIamlento
. .-
del srste- !
ma. Si el sistema no t.iene amortiguación, la ,1I1iplitllr! de vlhr,ICl(lll el1 reSOIl,III-
• Vibr'ación torsional de barras (véase figura 8.5).
cia tenderá a ser infinitamente grande. . ., \
Recordemos que además, y según iamhic n liemos C¡;PIJ('st(): tI \:d)~aCI()~'1rk
un cuerpo puede ser longitudinal, tTa?),sversa!o de lOr.lWI/ (la fIglll ,1 H.fi I e prc-
--j)
:1
I
(~)J~O_
sent.a sobre una única barra los tres tipos de vlhracloIH::S).
11
'1
Figura 8.5. Barra sometida a vibración torsio nal y sección que sufre los efectos 1 Transversal
(Flexión)
1:\
I
Torsión Longitudinal 1
8. 7.1. APlicación de los sistemas tnbratorios a la medición del desempeño Figura 8.6. Tipos de \,ib,.;¡ciol1cS
de los equipos de producción 11
li¡l
Según acabamos de exponer, un sistema vibratorio puede ser representado
por un sistema lineal con n grados de libertad o por un sistema continuo (infinitos
En la práctica, un cuerpo tenderá a vibrar librcnuu« dependieJldo de las
grados de libertad).
frecuencias naturales que, de hallarse situadas en el CSpCCIro de gama b;lJ<l (c~e
La aproximación qu'~ el modelo utilizado tenga acerca. de la situación real
baia frecuencia), la excitación se produce más Ijcilillcnle. El principal m teres
depende precisamente del número de grados de libertad que se utilicen. Muchos
cI~Jmodelar los sistemas vibratorios es precisamente par,l rOlHKCl' de Iorrn»
pl"Oblemas pueden ser tratados con aproximación suficiente utilizando un sis-
a)roximada la ubicación de las frecuencias 1l<ll.Ilra!t-se\l el csr~cnro de p~slbles
tema con un grado de libertad. Por el contrario, si el sistema a estudiar tiene la
fl1ecllencias. Esto es muy importarue para el análisis y diagnóstIco de avenas por
masa y elasticidad continuamente distribuidas, se deberá modelar con un siste-
ma continuo (con infinitos grados de libertad). vibraciones.
En los modelos que utilizan sistemas lineales se rb el Ilccho de que la causa
Las frecuencias caracterizan y distinguen los distintos tipos de movimientos
que pueden generar vibraciones. Se llaman [recuencias naturales de un sistema
(a averiguar) y el efecto (lo que se percibe) de LIS\'ihr:lcHJnC-'S se hallan .. re:-"-
cionaclo~ linealmente, es decir, si se (\ohl,1 1,1car~<I. 1:\ rcspuCSl<1 se duplH,L l.\I
.
un sistema 110
lineal( e'st'l
"
1"el'1cit>ilCtuS'\
( . ,(' <,.
efecto. va 1\(1l'S 111OP()ITt()\lal. Por C'lnn-
I ~ -
~. La ley de H(.,o~c',dict: que d.entro.dt:l límite c];'1slico. de un cuerpo, ('1 dcsplazamicn to por unidad de
lonh'ltllcl (),jl) <¡Ile sufre: este eu la direcc-ión rn qlle St' le ap!H!IIC tina fucrzn. ("S pr()l)orcio!lal al valor de dicha plo, la fuerza de desequilibrio en un ventilad()r es li\l(':tl 1':lra mas:!.s pequell'!.s.
fuerza por unidad de superficie sohre lo que se apli[(1 (/'/S) , es decir 'I'!" !:.- = L ). ,con f el coeficiente pero para masas grandes deja de ser li nr-a].
de proporciollalidad q\le se llama Illúr!\¡]o de c!"stici(bd
S La respuesta de un sislema li\lcal tieJlc L\ 11IiSnl:IIrcCtll'\lci:1 quc LI 1\It'¡L¡
_1Il!iIiiiiíiIiI_----------
L
I
tI
200 TPIH: Hacia la competitiuidnd a traués de la eficiencia de los equipos de producción
\\
¡I
causante,de la vibración (la excitación, en los términos en que la hemos expre-
sado anteriormente), En cambio, los sistemas no lineales pueden generar fre-
¡I
cuencias no presentes en la excitación. Por otra parte es posible que aparezcan i \.11
1,' E:
las frecuencias naturales en la respuesta del sistema aunque la frecuencia de
excitación no sea ninguna de ellas.
8.7.2. Análisis de las vibraciones monitorizadas en el Mantenimiento

Predictivo Tiempo
Una característica general de las máquinas y equipos en movimiento es que

están sometidos a vibraciones, constituidas por movimientos periódicos alrede-
dor de una posición de equilibrio. Cualquier sistema que posea las propiedades
inherentes de inercia y rigidez oscila alrededor de su posición de equilibrio,
cuando es perturbado por una fuerza exterior.
Las vibraciones aparecen por lo gener31 cuando existe rozamiento entre dos
superficies, como en el caso de los cojinetes, o contacto, como e! que se da en
' 87 Movimienlo vibratorio y sus parámclros clave
rodamientos o engranajes. Cualquier desalineamiento entre ejes y desequilibrio F 19ura . '
de masas en máquinas rotativas induce fuerzas vibratorias. La duración y magnitud
de la vibración dependen del grado de amortiguamiento que los materiales po-
sean y la relación de fases entre la fuerza de excitación y la respuesta del sistema. ., .¡ l: s )iez'ls muchos
. ,_. l: .elocidad de rotaclon (e a: 1 "" .
Las vibraciones una vez generadas son transmitidas a través de la estructura ción y amplttud de acueldo con a ve _ . I t. án la forma de un movr-
. ., dan aparecer M.Op .Ir, e .
o medio a otros componentes o subsiste mas. La resonancia ocurre cuando la roblemas de vibracion q.ue pueri; , "'. l: 1 la frecuenCIa de rota-
P ' '. stara relaclOn,lc a COI, .-
frecuencia natural de! sistema corresponde a la frecuencia de excitación. Exis- miento vibratorio cuya ¡recuenCla e. '.. . ' ., n la pieza defectuosa
, ible Id tificar con preclslO ,
ten muchas técnicas para controlar los efectos de la vibración. Cuando la vibra- ción. Por lo tanto, sera pOSl . e 1 en ib ., lacionándola con la veloci-
ción alcanza niveles inaceptables, los procesos de deterioro son acelerados y tomando nota de la frecuenCIa de su VI racion '! re
., l'f: - t piezas de la maqu111a. .
pueden provocar averías. dad de rotación de las e uei en es ' . 1 ' '. ' "(iOO l-P111nue aCCIona
. motor que Ira )aJ<I,1;>' '1
La moniiorización de vibraciones de maquinaria en posiciones críticas de Así por ejemplo. supon¡¡;amos un, S'. I '.. . nucstr» una vibl-acifln exce-
, . -'. , ') 4001'\)111 1e Slstem,L 1 .. , .
una Ior rna metódica y el análisis inteligente de las señales procedentes de la un ventilador que funCIona <1_. " " I > el coo'lunto del venuJadnr.
, .: 1>, ell)robJe1l1a 1 esrc e en . , '
vibración, permiten evitar paradas costosas. La monitorización de las vibracio- siva a 2.400 rpm, es evic ente que eip!v . . .. . 11\lleJ'as y estan forma-
. " I ; C1Ulnasrotatlvas son (01 .,
nes está considerada como uno de los más potentes sistemas que pueden ser Las seJÍales de vibracion (e m a 'l" _'. 1;1 e'speclro de una vibracion
. . uponente ;¡ ea1.0l1,1. '" ' . ., '
utilizados para diagnosticar y prevenir averías de maquinaria. das por vanos tonos y una COI , l: '('1-\"11 de vi bracion estel
. . a f -, 88 que mueslra como ,1 S. , "
Para llevar a cabo el análisis de las vibraciones, deberán determinarse para Puede apreCIarse en 1,1 19wa . ,• - _. ' pu r:LSv una, c'c)ln¡)Clnente . aJeal.ona que
• oo'
las misrnasfrer:uenáa (en hercios o en r.p.m.), período (T en unidades de tiem- formada por vanas señales al morucas ....
po) amplitud. (valor de pico XI' que puede observarse en la figura 8.7) y fase puede ser, por ejemplo, el ;\Ildo de: mOI'<ll: r. -ias frecuencias; denC'minaremos
(posición respecto a una dada de referencia, que suele medirse en grados). Así pues en una VIbracio n puedc.n da: se. va: .... , iavor '\lnplilUd; la fr e-
.' • • quella que tiene 11 ".
»Ó» • e
entonces f:recuenClCl dOllllllante ,1 a 'f' _.' _ l: (l(llllilnnt.c. Por otra pcU'lC,
,', 'e se idenu 1(.1 con ,1' . 1
cuencia funcbmenta I no slcmpl " . I l' "sl'lr rchcion:Hlas, e me u-
. '1" ," n ·lmenU(Opllcccn,.,' , .
Frecuencia: conclusiones que pueden extraerse para el desenvolvimiento del las frecuencIas de una \'1.)I,1ClO , .
, . 1 . L·'
f', ' .' ('·I'IS·1J"lnónic\s). Ls nnpor-
rn de otra ( 1 CCllen . ,. , . .
equipo so pueden ser J11uIU.p (.'s exac os Il '. . I las s c. 1's de vibracic)ll no se 11Inl-
., ' l: s frecuenCIas (e ,tS sur,\ e:
>
tante tener presente que ,\. '. l' l: llcnl'¡\ v sus anllc-'nicos.
Las fuerzas que provoGIlI la vibración son generadas por el movimiento rota- tan ncccS<lrial11Cllle a la {rccuenClalln( .u . , .' .
tivo de las piezas de la máquina. Debido a que dichas fúcrzas cambian de dircc-
'1
\
202 71'M: Ha' eza la. competititndad
.. a traués de la. eficiencia de los equipos de producci6n El Mantenimiento Predictivo: el mantenimiento a meclidn d" cada "'fui!iu
:....-----
Para la mayoría de fines generales de medición de la vibración, la velocidad \¡
es el parámelro de medición preferido. Pero también se utiliza, en algunos ¡
casos, el desplazamiento Y la aceleración. En líneas generales, las vibraciones :1
Nivel que acontecen en la gama de frecuencias comprendida entre 600 y 60.000 rpm
se miden mejor utilizando la velocidad de vibración.
\
Para la operativa bajo esfuerzos dinámicos, un indicador mejor de la severi-
dad puede ser el desplazamiento. Así, por ejemplo, una de las propiedades de I
los componentes más rígidos de una máquina es la tendencia a tornarse que- I
bradizos, lo que significa propensión a romperse o partirse cuando se les some-
te a esfuerzos superiores a un cieno límite; en esta situación, la rotura puede
Frecuencia
ocurrir debido al esfuerzo (desplazamiento) más que a la fatiga (velocidad).
Generalmente, en las bajas frecuencias el desplazamiento puede ser el mejor
Figura 8.8. Espectro de una vibr: ., d e una mar¡lllna
racion ,. rotativa indicador de la severidad de la vibración; típicamente, en la gama de frecuen-
cias por debajo de 600 rpm.
Por su parte, la aceleración está estrechamente relaCionada con la fuena a
través de la masa desplazada; a altas frecuencias, pueden presentarse fll~rl.as
Amplitud: conclusiones que pued en ex iraerse para el rlesenuoloimiento del relativamente significativas, incluso en el caso de que el desplazamiento y L1
equipo
velocidad sean mínimas. Asi pues, a altas frecuencias, es decir, de 60.000 rpm o
más, la aceleración puede ser el mejor indicador de la severidad de la vi bración.
La amplitud de la m tnb racum " causada por desplazamie I "d L La figura 8.9 resume las gamas de frecuencia para LIs que prevalecen cada
una medida [mra poder determin l 'd 'd', .. n 0,. ;ie,on ac y aceleración es
C " ,ar a seoeri a de la oibracion. una de las magnitudes analizadas, como condicionan les de la severidad.
· Jomo ejemplo, podnamos referirnos al d bl: 1
efectuarse repetidamente acab ' o aeo de un alambre, que de
. . ara por romperse con o . .
ga en la zona del doblado D. for .. ,1 consecuencia de la fati- Fase: conclusiones que pueden extraerse para el desenvolvimiento del equipo
. . e 01 ma similar los con 1
pueden fallar a causa de fl . ,lponcntes (e una máquina
e , eXlOnes causadas por u n a vibr: ., . La medición de la fase puede ser importante en el análisis de la vibración
· Hay dos maneras de rolon rar el ti e , 1 acion excesiva.
muva. En prirner lug'lr ~e pllegd . d emPlo antes de que ocurra la rotura defi- para diagnosticar problemas específicos de las máquinas.
e " . e le ucir a amplitud de l' fl . , ( Un incremento del nivel de vibración es un inflicld,,\' del det.erior() dcll's!;I'
()1 en caso clel alambre) , e . . e d eXlon del dobla-
· ' ya que, erecuvamente CLn 1t· . flcxi
ple.za en cada ocasión mayor será '1 tie ,,1 o Ine~,os se .-Jcxlone la
' 1, e. lempo que se precisa . l
pun to (1e fatiga crítico En se 1 I ', .. S. I a para a canzar el
·, . . ~ , gunc o ugar se puede re 1 " I 1 . Desplazamiento
XIOn, de forma que cuantas men fl ." ctucu a ve ocidad de He-
" os exiones tengan II g" . . Id'
po, mayor será el tiempo trans id h 1 di pOI un le a de uern-
E' " ,- scurri o asta la rotura. Velocidad
sto sigriifica que ' en . realidad , l:a severiid a d de la acci 1 l bl
(eI tan 1.0 de la amplitud (cuánt f1 " . . 1011 e e e o ado depen-
. o se exioria la pieza) v el' l: fr .
ras f1. exrories por unidad de l' , - I e a I ecuencra (a cuán- Aceleración
lempo esta sometida) La vel id d 1
d e la vibración pueden ex re' .,' OCl a y a aceleración
amplitud X y frecuencia f leP s~rse en función de estos dos parámetros, la
.a severidad: ., ) que supone que ' a 'Sil V'-' l
cz, son menas medidas . de
l
10.000
Frecuencia 1Hz)
I )<, L:_,1 1_0 _
A~Xx ( -"-
"n Figura 8.9. Bandas de frecuencia en quc IJI(:\'a!ccl'll 1<1.,lll"hllillld,'s cll' S,'\·'·1.irbd
=iir
204 7PM: Hacia la cumpetitividad a través de la ejicI!:I" . " de los equipos' de, pr o d UCClon
.,
T
! El j\t[anlen.imip.nl,(/ f.>red'ictivn: d ma.nterlúni.f.nt.o a metlidr: rl~(ld(~/_'_Ú_II_(}__ ._. _~ ~2
Otra forma de detectar un problema en la máquina es comparando el nivel
de vibración con un nivel de referencia fijado. TamhiéJl SI' P\ I('ckn detectar ave-
Nivel de vibración rías comparando la forma y nivel del espectro de la vibraci(lI1 ,'()Jl un especLro de
V Rotura referencia. Tanto el nivel de referencia como el espectro de r<'lcrencia deben ser
Tendencia /!/ / representativos del estado normal de la máquina, es decir. sin problemas,
•
Reparación
Lo más importante es fijar la referencia COlTl'Cl<llllenl", 1,;\ vibración de una
/
máquina depende de muchos factores, POl- cJel1lplo, de L\ jl()lt'nci;1 quc des;\-
Halle, a de la ubicación y de la autigücdad dc LI m:lqui11;¡ Por I"do ('sto, L\
referencia es diferente para cada máquina. Inc!«so e11 el CISIl dc ser dos m.iqui-
nas iguales. Idealmente, la referencia viene detcrmin;H\;J jlor aquclbs medidas
realizadas cuando la máquina fU11ciona c(}rrect;\lllt'UU' siu n[(lgÚl1 tipo de rallo.
Inicia avería
En la práctica la referencia se fija analizando IO¡\;IS bs (ucdidas '1uc se hall
realizado en esa máquina desde la última rcpar;\Ci('lll. I:,xi,;t('u v;lri:)s criterios
para seleccionar el nivel de referencia () espectr() de rekrcncia. Se puede selec-
Tiempo cionar el más repetitivo a la primera medida rcaliz<!e\;1 (\CSP\\(:s d c la rep,lI<lciúll,
Otro criterio es seleccionar el valor más pcqucú o () c!11I;ís C\¡-V;Ic!(), 1,0 importan-
Figura 8.10. Análisis de tendencia te es que si una medida supera la referencia existe U11 prohlema y, aclem:ls, el
tiempo de aviso dehe ser el suticiente para diagnosticar el lkfecto y plandica\'la
reparación. Por todo esto, es muy importante quc la rcfncl\(ia sea fipda por UJl
do ded una máquina
" '. Por medio . d e u,n ana '1tsts. d-e tendencia representaremos lo técnico con experiencia y con un conocimiento de la Ill;\quina a control'II·.
q,ue enommaremos nivel de vibración en función del tierno .
lizar
.
para predecir
" _
cuándo la máquin d b
a e e ser parada
1 o. Y se puede
para ser re d
uu-
El
nivel de vibración a analizar puede ser el valor global de vib ,_ para a.
8.7.3. Diagnóstico de averías mecánicas a partir del análisis de las
ponente de frecuencia (por ejemplo, la frecuencia de rotaci~~Clon, u~la co~- vibraciones
de frecuencia (por ejemplo, entre 1 KHz y 10 KHz) L fi', ) o una banda Para diagnosticar fallos se utiliza la información e1e I<lS ¡'rccucncias, 1-:1 rnuili-
ejemplo de este tipo de análisis, -, a 'gUla 8,10 muestra un sis p'enumáal descmnp01w la señal uibvrüorin i~TI,({)1II¡)ol/l'n/l's Una (1, ¡'m1usjiFl:Ul'l'/.rias,
máquina funcionando correctamente tiene UIl espectr() l'.st;\blc )' c;\raclcrístico.
Sin embargo, cuando algún CUll1pollt'nte se detcrior;\ y .'<' dcs;\¡-rolla \\11 I'all",
Nivel de vibración el espectro de vibr;\ción cambia, '/ 1<1 rOrIl];\ en que lo IL](T per\llitc~. ;\l!t-m:ls,
identificar el componente, Por eso es illlpOrl;\Il!l' t('I]('I' (((1 ((lllocill1il'lll() de];)
máquina en cuestión v de sus frecuencias Clr;\ctcrístic:1S.

Espectro Los fallos más comunes en m:lquillas l'ot;\Ii,';\s SOll ('1 tll'Il'lj/lllilJl'i,1J \' drsnlt nra-
medido
miento de ejes,
Por lo que se refiere al di'SI'lfll,ilibrio SI' [niet!« "ej¡lIir Si/ll/,I"II/1'lIl,' (IJ/I/O u u.a .listti-
bucuni desigual delj¡eso de un rotos (¡{rl'dedol' dI' Sil rentro dI' UI/(f(i(íll. 1,;1 Org;\lliz:l-
ción Internacional de Normalización define el dcsclJ\lilihrio ((lIJl() 1:1 (onc\iciÓ(\
Espectro de que existe en un rotor cuando una fut'rz;l o 1110"illlil'\I\(' ,'ihr;\torio es tr;\nsmi-
referencia tido a sus rodamientos como resuludo de l.is I\\('r/,;\,s ('\ltrífúg;IS.
, IdcalIlIente, no existe e1eseql\ilibrio si el P('S() d,,1 rllt' 1(' l'SI:\ distrihllido uni-
I ' , formemente alrededor del cent.ro de rotaCil')ll (\'\";lS(' í-\g\ \('a K.I~).
Frecuencia El esjJtclro narmnl de un. rlfll.ijl/1. dl'Si'I{/Ii.lilmlllll es (11' Ii 11 111'11 ,[ niro !/ la ,ll'llIcidrul de
giro dr! fO/O?' sin arinonicos {(,Im~rifl-/J/¡'s. \<'.n ;li!llCll()s C;\S()S ('11 los que el dCSCII\lili-
Figura 8.11. (:olllpar;¡cir'lll (\(. espc('in)s
,-_." .. _-_._- ...•......•.••••• _---

I 207
-
el manlenúniento (l medida de rada equ.i.j)()
7PM: Hacia la competitiuidad a través de la eficiencia de los equipos de produccirm El Manteni,rn.iento Predictivo:
206
\\
Fuerzas Masa de desequilibrio Acoplami9nto
C~:~, "'>: \ 1
Fuerza de
céntrífugas~~~::::'_-,--J"'''.IIII'''''IIII.I!II'''II!I~!IIl1III precarga
:=··=Ü·;'1·EtfHHtHZ----O--~)=r:
/ Eje 2
Rod.1 Rod2 Eje 1 ~
Eje de alineamiento central Eje de
rotación
Pigura 8.12. Desequilibrio e n un roror

~----------~-~~ Figura 8.14. Esquema de r\(;salineaciúll
d , .-./ 'ohre IOclo la parte (enl ral

'" ., ljlO,)'(L Ir) bancada de ww !)(!Tte et1 r.qw,)(), s
n '
brio es muy fuerte suelen aparecer armónicos en el espectro. Al tratarse de una • F l)fLCW? ,'""
fuerza centrffuga, la componente axial de vibración es muy pequeña respecto del mismo. '.
• Fallos en el acojilamiento de los ejes, desgaste, cte.
a la radial. La figura 8.13 presenta un espectro de este tipo.
Por lo que hace referencia al otro gran problema de las máquinas rotativas, . niento existen dos ejes no alineados, la fuerza ne cc-
la desalineacurn. puede darse como consecuencias de distin tos fallos. Se llama Cuando en un acoplar '" . f "" sarnentc se tr~lIlsmite al otro eje, de
. l' de los cOllnetes 01 ZO. . " . . l:
-aria para n Ive ar uno J , _ .,' , e] e IIn~1r Ilerza clen0ll11 n.ic ,\
gerh~ricalTlentc espectros de desalineación a los que provienen de los siguien- o • ,_ en el coiinete que SOPOll,l ese '
tes rallos: manera que apai ece J,
fuerza de precmga (véase ~gura 8}.4). or ue es estacionaria con el giro de los

• Desalineaciáti entre conductor v conducido tanto por paralelismo como por Esta fuerza de precarg?, estanca p. ,j"trllncamiento de i<I pure7.;\
. va a dar un comportamIento eqUlva ente a un .
:tngul(). ejes, . , 'n todo su desarrollo. " ,.
• Presencia. de eje combado, (eje no recto). elástica del rodanllento e . '.,' .'1 ''-0 a la prec<1q~a eSl,lllC\, pel"
. ., la bancada floja es dn<1o", .' 1
El caso de fiJaclon a _," , 'l"\cionaria con la rol.aCIClI"l( e
' , . ya que la cal ga no es o ,
en este caso es d 1l1all1rca, '
600 1.200 6.000 12,000 60.000 rpm los ejes, sino variable.
100r---------~----.---------,-----~--
Amplitud
. Radial
10
Fuerzas de
precarga
'.
Axial
___
, ,,
__ ---'---- '-_--.--l ----'-_----.J
o
1 5 10 50 100 Frecuencia (Hz) 1.000
. ._ l, h /'hsticidacl ('11 \\11 rOc!:lIl1i¡'\!I() por prt'carg;\:-,
Figura 8.15. De!or¡n;\cl0!l (<..' ' .
Figura 8.13. Espectro lípico de rkseqllililJI"io
El Mantenimiento Predicuuo: el mantenimiento (l medida (lf aula equi1)(j
209
208 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de tos equiPos de producción
1.200 6.000 12.000 60.000

600
600
Amplitud
Amplitud
t
20 dB
50 100 Frecuencia (Hz) 1.000
Figura 8.18. Espectro típico de rodamiento dañado

Figura 8.16. Espectro típico de c1esalineación
Otro fallo de las máquinas rotativas es el rozamiento de alguna parte del rotor con
Otra situación de fallo que puede darse es un impacto. Algunasfuerzas jJrovo- el estaioi: Este fallo puedeser identificado por la prcsc nci» de algún pico espec-
can un comportamzento de camino brusco en la rigidez del apoyo que da como resultado un tral que no se asocia a ninguna causa mecánica (desequilibrio, desalineación,
recorte en la onda de vibraci.ó,n. Este defecto se suele producir en el apoyo del eje
defectos en roclamien tos, etc.).
con el rodamiento y también el de la estructura bastidor con la estructura sopor- Asimismo, otro problema que es muy importante detectar es el debido a
te. Este efecto se apre~la con facilidad porque los picos espectrales destacan fallos o defectos en las pistas de desliza.miento de los rodamientos n en los elementos rodan-
menos sobre la vibración de fondo; los valles crecen y los picos quedan estables les, los cuales generan fuerzas que: son transmitidas al ~d()jamiento del roda-
(figura 8.17). miento v a la estructura circundante. Dichas fuenas pueden ser peril)dicas, no
periódj~as o aleatorias. A menudo se presentan ajas frel uencias más elevadas.
600 1.200 6.000 12.000 60.000 Un rodamiento defectuoso puede producir varias frecuencias de vihracio n ,
100¡----- ~ --~~------~~--~~~----~~~~r~pm
algunas relacionadas con la geometTía del rudamiento y <ltras a le.uoiias. El pro-
blema puede comenzar con la detección de una vibración alcatoria de muy alla
Amplitud
frecuencia en los espectros, que indica que el rodamien lO sufre Lttig'l. Esto es
un aviso, que en breve el rodamiento puede tenerun fallo. La figura 8.1 S mues-
tra un espectro típico de rodamiento defectuoso
8.7.4, Diagnóstico de averías eléctricas a partir del análisis

de las vibraciones
Cuando un motor eléctrico tiene problemas ell su rotor por b.ui.rs flOjas ()
rotas, o cuando el entrehierro está excé n rrico, se [nod.iu I'U uilrracunu'v ¡¡leuín/clIs.
50 100 Frecuencia (Hz) 1.000
Por ser de origen eléctrico desajHl.recr:n tuialmrntr ni rlf\mnr:r:tor eih:l:riramrnll' lo
Figura 8.17. Espectro t.ípico de vibración con impacto máquinn.

I :;rf,', ,"'.{.,,¡t
:~~
210 TPM:f{
, acia la comjJetitividad a través de la eficimcia de {os equiPos de producci6n 'f"'" El Mantenimiento Predictivo: el mantenimiento ~l medida de aula f'7uijJo 2]]
100r----------6:o-o--~1~,2TO~O~----~6~,O~O~O~~12~,~OO~O~----~6~O~,O~O~O~~rp~m ! ción es excesiva y causa daños en las máquinas por f'aLiga y desgaste, Pero si la
frecuencia de trabajo coincide con una anurrcsonaucia, «n torices la vibración
Amplitud es mínima, y difícilmente el valor de vibración medido akanza valores pre ocu-
pantes, aunque la máquina tenga problemas importan tes debido a la acción de
1°r---'t--~--r-----~--~---
20 dB
__~-J fuerzas internas como el desequilibrio, lndependientemcnle de la frecuencia
de trabajo, se debe conocer la forma del espectro de movilidad y aplicarlo al
espectro de velocidad medido para obtener el espectro de la fuerza (recuérde-
t se la fórmula que define la movilidad),
8.7,6. Determinación de las frecuencias naturales

Es muy importante conocer las frecuencias naturales de una máquina para
evitar resonancias, Además, como se ha comentado an reriorm entc, el importan-
te conocer la movilidad mecánica para poder ptmderar el f's!J/?r:lm de oclocidad (Lo q7U~ sr
Figura 8,19, Espectro típico de excentricidad estática mide) y obtener el espectro de fuerza (lo que intereso}. De este modo se evitan diag-
nósticos erróneos ya que se analiza el especlJ'O de fUCl'/.<Ique es el que real-
mente importa,
El espectro de la movilidad mecánica es muy dificil de calcular y, nor mal-
La excentricidad esütica de rotores da siem re '
de frecuencia igual al doble de la fi .a d P lugar a componentes netas mente, se estima, La forma de estimarlo es midiendo la respuesta de la m.iqui-
-, recuencui e la red es d ; 100 H na a una excitación; esta respuesta tendrá picos (frecuencias naturales) y valles,
120 Hz en Estados Unidos, " ec.r, z en Europa y
Si los valles son muy bajos, entonces se los considera corno antirresonancia.
De todo ello concluimos que resulta de gran interés decidir cómo se va a
8. 7,5. punción movilidad excitar la máquina para estimar el espectro de movilidad; además, como nor-
malmente se realiza por golpeo, será importante decidir dónde y con qué se va
La respuest¿ de un sistema a una excitacum d ' '
la rigidez. Es decir dos máquina' dif - , epende de jJarmnetros como la masa y a golpear, el punto donde se va a medir)' la cClIlligllracic'>nde los par.imcuo.,
, " , S ILerentes no se compo ",
I de j l del aparato de medida,
la misma excitación, La respuesta es en reali ' ,,1 .an e 19ua forma a
amplitud y la fase, ", idad, funClon de la frecuencia, la
La movilidad nos relacionará la velocidad de ibr: " d 8.8. Metodología y medios tecnológicos aplicados
fuerza de excitación: VI racrori el sistema con la
en el Mantenimiento Predietivo
Velocidad = Movilidad X Fuerza Las necesidades pal'a cada tecnología de medida, son lIluy diferentes, El ari.i-
La movilidad presen ta un gráfico con unos ' lisis de muestras de aceite, por ejemplo, es mil)' diferente del análi sis de vibra-
cucricras,', , n;ltllrales (o de resonanc¡ ) . pICOSque
I corresp on d en a las frre- ciones y, por supuesto, las herramientas son gencralmcnte dcxarrolladax por
, .. '" " " la y unos va le ' 11' • '
antIrresonancia, Si la frecuenc' d l f s que se aman frecuencias de compañías diferen tes, cada una con experiencia en un .uea.
, e la e a uerza de excira-¡ iricid En la práctica, el usuano se decide por una de las tecuologías en función de
frecuencia nauual, la amplitud de l I id: ,lO,n come, e con una
,' , ' , , ,a ve OCl ad de vibración ,- ".
carn 1»o, SI COInCIde con 1111'1antirr " ' , sera máxima. En los costes y beneficios aportados por cada lccl1ologÍ;l. l icbid o al gl'aJl núm«ro
E -'," ,,' uresonancia la amplItud será mínim de fallos que puede detectar, el análisis de vibraciones es Ir¡ [mrnrra técnica adopta-
t.n pl1l1ClplO parece log'lCO pensar c ue el m,' " a"
cucncia de excitación co'inc'd' 1 eJor caso posible es cuando la fre- da, por lo que cen traremos este epígrafe de una form.i especial en 1,IS hcrra-
, ' ,1 e con una antlrresonan' .' l 'b "
rmrnrna Pero no es adecuado rr: bai l f era, aSI a VI racion es mientas utilizadas en el análisis de vibraciones,
, ',J a ajar a a recuencia de ' "
cuencia de an t:irresonan('ia Si ',' t abai '1' ,1 esonancla 11I a la fre- Las primeras herramientas para el ;ul:lIisis de vihr.uionc» utiliz ad.is ap;lre-
, " se L\ aja a a frecuencia de resonancia, la vibra- cieron al comienzo de lo" anos cincuerua. Eran ~11l;¡Ji/,;ld(\ITSde vibrar ione-s qlH'
~e',,; _
:i'
I
213
. . t :>'-··'ictivO" el manttmimiento a medida de cada equiPo
212 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción El Mantemm,en o "ea .
se utilizaban sólo para ayudar a resolver los problemas más graves de las máqui-
nas y, frecuentemente, después de que se hubieran manifestado serios síntomas Simulación máquina TLAUT-01
de la existencia de tales problemas. Más tarde, se empezaron a utilizar para
efectuar un seguimiento periódico del estado de salud de las máquinas. En la
actualidad, es la técnica más utilizada para detectar y diagnosticar los fallos en Simulacion8s
maquinaria rotativa y para lograrlo, los programas informáticos son las herra-
mientas más utilizadas. m:TI Área Mecanizado
El análisis de vibraciones se suele llevar a cabo por medio de dos tipos de
liIti[IJ Líneas Culatas
herramientas: aquellas que almacenan y gestionan las medidas realizadas y las
que no. Las más sencillas, las que no almacenan ni gestionan las medidas, son Máquina TLAUT-01
los medidores de valor global que permiten medir el nivel de vibración del punto
que se desee y los analizad.ores que pueden representar la señal temporal y Máquina RCAUT-02
espectral (véase figura 8.20).
Los sistemas que permiten almacenar y gestionar cantidades muy grandes de er:::o Líneas Carters , I
datos se basan en programas informáticos. Los intervalos entre medidas pueden

ser del orden de días o semanas, en algunos equipos, y de minutos en otros.
En los sistemas continuos, los datos son adquiridos continuamente y procesa-
dos a intervalos de 1 segundo aproximadamente en cada punto de medida. Son
los sistemas con el coste más elevado por punto, pero ofrecen el grado más alto Figura 8.21. Estructura de una planta introducida en el programa de aplicación
de cobertura de fallos incluyendo los estados de carga y transitorios.
Un sistema continuo puede convertirse en un sistema permanente, cuando
combina el monitorizado de protección (seguridad por activación de relés de
alarma o parada de máquina cuando una combinación lógica ANDjOR se . .. d d tá formado por un colector de datos y
cumpla) y de predicción (basado en realizar medidas suficientes para proporcio- Un sistema de recolecc~on E~ c~~~~t~~ de datos realiza las medidas en las
nar la información necesaria para realizar un análisis y diagnóstico correcto). un progr:lma de apucacion .d 1 - al de vibración. El programa de
Un sistema permanente, además, debe permitir la integración total con un sistema má uinas a través de un sensor que mi e asen. .
q . 1 estionar las medidas reahzadas.
basado en colector (los no continuos), para poder combinar las dos técnicas en la aplicación permite a macenar Yg . t a basado en colector de datos
misma planta con un coste mínimo. Asimismo, conviene que el sistema sea El procedimient? ~ segUir éc~~ ~~n:~ss::n a controlar, en qué partes de la
capaz de autochequearse. comienza con la deClslOn de qu q( d medida) y qué medidas se van a
. . t ar mediciones puntos e .
rnaquma se van a om . e .• . troducida en el programa de apli-
. d to Esta mtormacion es In
reahzarencaapun . d l lantaamonitorizar(véasefigura8.21).
cación, defInIendo la estructura e al lanta se pueden defInir rutas. Una
l
Una vez introdUCida la estru~t~~e~d: ~e la ~lanta. Una vez creada la ruta
ruta es un conjunto de puntos d.' 1 ta es cargada en el colector. Entonces
con los puntos que se qUiere me ll, a .ru
de i lila Ytornar mediCiones.
ya se pue e Ir a a p an 1 did de la ruta se lleva a cabo la "des-
h n reahzado todas as me I as
e d
uan o se a
e ,
las medidas se hallarán ya en el programa. Este
a
ca:g de la ruta:" conto~~;~oessistemas basados en colector de datos, indepen-
metodo es comun a
dientemente del fabricante.
Figura 8.20. Analizador

8.9. Características de los sistemas más comunes de monitorización

El Mantenimiento Predictivo: el mantenimiento a medida de cada equiPo
., precisará calibración. Actualmente se utilizan más los aceleró-

conexlOn y se.den la carga ya que no dependen de la longitud del cable.
215
r~
1
metroS que mi
Los elementos básicos que conforman la mayoría de sistemas de monitori- 2 A integrada: es un acelerómetro
lerómetro de electrónica piezoeléctrico con
zación permanente son: transductores, monitor de vibraciones y ordenador principaL ~nt-:d de un amPlificador de carga o tensión en su Ir;-tenor. La ventaja d: este
Los transductores son los encargados de captar la señal de un parámetro fisico (por el fr , la i 'dad al ruido por eso es el mas utilizado en ambientes
ce\erometro es a mmUnI, . . I
ejemplo, la señal de vibración). Esta señal se convierte a una señal eléctrica y se a . I D bido a la integración de electrónica en su mtertor, a tempera-
envía al monitor de vibraciones. llldustrlla es. oedl'námico del nivel de vibración es limitado comparado con el
El monitor de vibraciones es el responsable de procesar la señal eléctrica y realizar las tura y e rang "
ace\erómetro piezoelectnco.
medidas configuradas previamente (por ejemplo: el espectro en un ancho de
banda determinado, el nivel de vibración a la velocidad de giro, etc.). Los resul- 3 Tacómetros: Se suele utilizar un detector de proximidad inductivocomo
tados de estos cálculos son enviados al ordenador principal. " El obietivo es medir el número de vueltas a las que gira un e:Je,nor-
El ordenador principal es donde se ha instalado el programa de aplicación. Este pro- tacometro'l I~'dad de la máquina. El eie lleva insertado un material ferro-
malmente a ve OCl J, d dos i .
grama es el que permite al usuario configurar las medidas a calcular en cada ético (normalmente un tornillo); el detector esta forma o por os Imanes
punto de medida y visualizar las mediciones realizadas. magne t ue crean un campo magnético estático, y una bobina en medio
Existe una amplia variedad de transductores que pueden emplearse cuando Permanen es q . . '1
induce una tensión en función de la vanaClOn de campo magne
'tico' cuan-
,
el sistema tiene la adecuada flexibilidad: acelerómetros, transductores de des- d~ee~ actuador (material ferromagnético) pasa cerca del detector,tr~duce u?a
plazamiento, tacómetros, entradas analógicas o digitales de instrumentación de . ., del campo Y por tanto una tensión, normalmente un pu so e tensión
proceso, etc. Veamos las características de algunos de ellos: vanaClon " , . ductivo
La fi ura 8.23 muestra el aspecto general de un tacometro 10 .
por vuelta. hg f 'a al monitor de vibraciones, primero realna el proce-
Por lo que ace re eren cr - lirni I
1. Acelerómetro piezoeléctrico: su configuración más conocida consiste en colo- d de la señal procedente del transductor, la cual es filtrada para e lrr::nar ~ s~
car una masa en una cara de un cristal piezoeléctrico y la otra cara se fija a la ~aalonodeseada. También puede ser amplificada para mejorar la rel~~on sen~
base del acelerómetro. El principio de funcionamiento es el siguiente: cuando .do Finalmente se calculan las medidas configuradas en ese cana e e~tral a.
se aplican esfuerzos de deformación en el cristal se producen variaciones de la rui El 'monitor de ~braciones también se encarga de generaT las alarmas e a er-
distribución de las cargas de tal modo que esto da lugar a una aparición de ten-
sión eléctrica en las caras de aquél (véase figura 8.22).
Los acelerómetros pueden ser de carga o de tensión. En éstos últimos, la
tensión que proporciona el acelerómetro depende de la longitud del cable de
Elemento
piezoeléctrico
Muelle
Masa
Base
Figura 8.23. Tacómetro inducuvo

Figura 8.22. Acelerórnetro piezoeléctrico
I
217
. El Mantenimiento Predictivo: el mantenimiento a medida de cada equiPo
bajo»), Paso Banda (medida del nivel de vibración después de realizar un filtra-
ta Y peligro cuando alguna medida s I
al efecto. Además controla los relés ~~e;~ a gunodde los niveles preestablecidos do «paso banda», RPM (cálculo de las revoluciones por minuto con la señal
El . arma y isparo. procedente del tacómetro), entrada digital (para detección de estados opuestos
. morutor cons~ de módulos fijos e independientes de la estr .
para la situación medida, utilizando los dígitos Oy 1) Yentrada por teclado (entra-
m:>mtonzado. Los modulos fijos son: el módulo d f . ate~a de
modulo procesador principal. Existen ot ' e uente de alimentación y el da de medidas de forma manual).
módulo analizador de señal el mód I . ros moddulos opcionales que son: el Además de este software mínimo, se suele instalar el software de monitoriui-
ría no volátil. ' u o mter face e red y el módulo de memo- do de propósito general. Es muy importante recordar que el software de aPlicación no
realiza las medidas (tarea del monitor), dado que sólo permite configurar y pro-
La comunicación entre el monitor de vib . 1
se puede realizar mediante red Ethernet o mór:e%o~e~ y :1 ordenador principal gramar el monitor para realizar la medida.
casos en que la distancia entre monito . s e u timo se utiliza en los Por otra parte, con la conexión del ordenador principal a otros por medio
En la ma oría dI" I r y ordenador es grande, superior a 2 km de redes puede facilitarse la posibilidad de que expertos ajenos a la plan ta pue-
net (véas~ figur: :.~~~a~~~e:elzaccoomfiunicadciólnse realiza mediante red Ether: dan acceder a los datos del sistema, y ayudar en el diagnóstico.
. n Igura a a red la com . .,
dos equipos está establecida. ' urucacion entre los El acceso puede hacerse vía módem o acceso a través de una red local; con
esta última se permite el acceso al sistema desde cualquier punto de la planta.
, ~I software con el que trabaja el ordenador rinci al ..
rmrurno. realizar las siguientes medidas' De ( p did Pd debe perrruur, como La configuración habitual es situar el ordenador principal en el departamen-
Paso Bajo (medida del nivel de vibraci . d ~e I a e cornente continua), to de mantenimiento, y terminales en sala de control y en el despacho del res-
Ion espues de realizar un filtrado «paso
ponsable de mantenimiento. Así se puede acceder al sistema desde tres puntos
diferentes.
MONITORES DE VIBRACIONES Finalmente, se establece la conexión con el sistema de control distribuido
(SCD) , que es el sistema informático más importante de la planta. Es el sistema
i'
que controla los procesos de la planta, ya sea deforma manual o automática. Para ello,
dispone de medidas de proceso como temperaturas, presiones, niveles de flui-
do, vibraciones, etc. y de los niveles de normalidad para generar alarmas y parar
el proceso si es necesario. La información de los procesos la obtiene de dife-
rentes equipos de medida, como por ejemplo por las vibraciones de un equipo
cuyas mediciones han sido introducidas en un sistema de monitorizado.
I'
\
Cable Ethernet con limitación de longitud
ORDENADOR + SOFTWARE
IMPRESORA
Figura 8.25. Software de aplicación

Fig. 8.24. Configuración del análisis y tratamiento de vibraciones sobre red
I
El Mantenimiento Predictivo: el mantenimiento a medida de cada equipo

219
l
: .
1,,
218 TPM: Recia la competitiuidad a través de la eficiencia de los equipos de producción
8.10. Sistemas inteligentes de diagnóstico o sistemas expertos \
I
Los diagnósticos en el ámbito del MantenimientoPredictivo pueden llevar-
se a cabo por medio de sistemas diseñados al efecto. Los sistemas de diagnóstico
son máquinas de procesado que intentan simular el razonamiento humano.
Los sistemas de diagnóstico deben ser efectivos y eficientes. Es decir, deben
resolver los problemas con un aceptable porcentaje de éxito y relativamente
rápido. Básicamente un sistema de diagnóstico obtiene, interpreta y representa el cono-
cimiento de expertos humanos. Las formas de realizar estas tres tareas han sido, son
y serán motivo de muchos estudios e investigaciones. , !
Los sistemas de diagnóstico,
los siguientes elementos básicos:
llamados sistemas expertos, contienen en general
II I
• Una base de conocimiento correspondiente a un dominio restringido (diag-

nóstico de fallos de maquinaria, problemas en software, etc.). Este cono-
cimiento determina la efectividad del sistema en resolver problemas.
• Un mecanismo de tomar decisiones que determina la forma de manejar el Figura 8.26. Sistemas basados en reglas
conocimiento.
• Una interfaz de entrada/salida que permite al usuario suministrar hechos y
datos, y al sistema proporcionar información de sus resultados. Para indi- .. to de d¡·ferentes reglas que adaptan a su lógica difusa, sien-
car sus limitaciones, los sistemas expertos asignan valores a sus resultados. nen e l conoomlen d
do capaces de explicar las decisiones tomadas, pero no pueden apren. er.. d
Estos valores, expresados como un número real o un porcenta- 3) Los sistemas basados en algoritmos genéricos se basan en el pnnClplO, e
je, indican al usuario la probabilidad de que la conclusión dada sea co- . . de los ma's aptos , son capaces de evolucionar en cada generaclOn
rrecta.
supervwenCla
para producir soluciones más óptimas. Son utilizados, sobr,e todo, para opumI-
. . i:
¡ .
zar las o eraciones en planta y los programas de producclOn. .

Inicialmente se diseñaron sistemas basados en reglas pero más tarde se 4) Lts sistemas basados en inducción de reglas pueden apre~der reglas a partzr
empezaron a utilizar sistemas basados en redes neuronales o lógica difusa. Los de un con ·unto de datos y árboles de decisión. La cadena de dedu,cclOn puede ser tra-
sistemas de diagnóstico se pueden clasificar en: 'J f ncionará adecuadamente si la informaClon es ncornpleta
í o
1) Los sistemas basados en reglas contienen una base de conocimiento formada za d a pero no u
por un conjunto de condiciones SI - ENTONCES previamente establecidas. No son contradictoria. . .d I
5 Los sistemas basados en redes neuronales simulan el comportamiento e cere:
capaces de captar el conocimiento intuitivo de los expertos humanos y adap-
bro) y se mo d eIan con células neuronales Su principal virtud es TP.conocerformas mcom
tarse al entorno de operación. . .. ..' han
pletas o con ruido. El inconveniente es su dificultad para explIcar como se
El mecanismo de decisión consiste en encontrar una condición o una com-
alcanzado las decisiones. . .. . '
binación lógica de condiciones en la base de conocimiento que sea igual a la . han sido el último intento de producir el funCIonamIento mas
información de entrada. La figura 8.26 ilustra este procedimiento. Sin embar- E stos sistemas . ., - d 1
arecido al ex erto humano. Intenta anadir esa dimension humana extr a e a
go, estos sistemas tienen el problema de la cogestión en la adquisición de cono-
cimiento. La base de conocimiento debe ser introducida por expertos huma-
p ue carecen
q..
Its sistemas basados en reglas. Estos sI~temas re q ure re n solament~
. plicito en forma de hechos espeCIficos para interpretar. clasi
conOCImIento rm
nos, siendo una actividad muy intensa. Esto es un obstáculo en el desarrollo de
grandes sistemas, ya que la razón original de su diseño era la disponibilidad
expertos.
de
ficar y generalizar los datos de entrada..
Las .redes neuronales son una simulación simplificada de la red neuronad o, f-
I bi ló .,
ea de nuestro cerebro.El cerebro humano contiene de 50 a lOO billones e ce u

2) Los sistemas de lógica difusa utilizan un mecanismo de razonamiento difuso las ~erviosas (neuronas), que se dividen en grupos interconectadOS llamados
que les permite razonar con imprecisión, inconsistencia e información incompleta. Obtie-
.•..•
• - ~.,¡.....,. _\ ~ ~..• ¡;..¡. ,,...~~
----
•••••-"' .•••...::. -, ""...... ~ ~
f
220 TPM: Hacia la competititndad a través de la eficiencia de los equipos de producción . . to Predictiuo:. el -naruenimienio a medida de cada equipo 221
El Mantemm,en
¡.
redes. Cada red contiene varios miles de neuronas muy interconectadas y rea- 1:
lizando .una función especializada. Explotando el paralelismo entre las neuro-
nas, el cerebro puede reconocer formas (por ejemplo: la escritura de una per-
sona) , clasificar (por ejemplo: animal, vegetal o mineral) y generalizar (por
ejemplo: pienso, luego existo).
Las redes neuronales artificiales están organizadas en capas de neuronas. La
~\
capa de entrada distribuye la muestra a través de la red, la capa de salida gene-
ra una respuesta apropiada y las capas intermedias (ocultas) actúan como
detectores de rasgos.
R\
La nueva tendencia es diseñar sistemas híbridos que combinan varias técnicas
como la utilizada por los sistemas basados en reglas, redes neuroriales o inducción de
reglas. Se pretende complementar las virtudes de cada técnica y eliminar sus
limitaciones.
o " .. -,.-.;.
" '
Desequilibrio
Capas ocultas Capa salida

Capa entrada
Figura 8.27. Estructura de la red neuronal
L
1,
Implantación del Mantenimiento

Planificado (preventivo, predictivo,
correctivo y averías) en una línea
productiva. Caso práctico
Vamos a ilustrar la puesta en práctica del TPM, a partir del Mantenimiento

Planificado por parte del departamento de mantenimiento, pero con la ayuda
del personal productivo, lo que supone qtle elMantenimienro.Ajnónorno debe-
rá estar integrado en esta planificación, tal y como ya ha sido expuesto.
El Mantenimiento Planificado comprenderá, según ya ha sido expuesto, el
Mantenimiento Correctivo y el de Averias por una parte, y el Mantenimiento Preven-
tivo por otra, el cual a su vez comprende el Mantenimiento Periódico y el Manteni-
miento Predictivo. En este capítulo aplicaremos, por medio de un caso relativo a
una línea de mecanizado de piezas, la implantación del Mantenimiento Plani-
ficado en todas sus facetas.
Será fundamental que ei mecanizado se realice con gran exactitud, así como
un buen acabado, debido a que se trata de piezas de muy alta precisión.
El conjunto donde se montarán las piezas, un componente integrante de un
equipo del tipo centralita hidráulica, necesita operar con tolerancias muy redu-
cidas; de ahí la importancia de que esta línea sea altamente fiable, dado que en
muchos casos resulta complicado, incluso, llevar a cabo la verificación de cada
uno de los mecanizados.
Hay taladros que deberán ir con un cierta inclinación, un cierto ángulo, con
un determinado hilo de rosca y un diámetro concreto, por supuesto sin reba-
bas que puedan desprenderse y polucionar, o no cumplir correctamen te su fun-
ción y sin zonas que estén faltadas de mecanizado.
La implantación del programa TPM se irá llevando a cabo siguiendo las eta-
pas correspondientes, tal y como se han ido describiendo en capítulos anterio-
res; asimismo, incrementaremos el rendimiento de esta línea, identificando
aquellos puntos que provoquen pérdidas susceptibles de mejora.
Esta línea está constituida por un conjunto de maquinaria especializada de
mecanizado, y robots para carga y descarga; la primera etapa de la misma es la
que se lleva a cabo en un primer centro de mecanización con dos tornos; las
224 TPM: Hacia la competitividad a través de la eticien ' de 1 '
1" C!a os equzpos de producción Implantación del Mantenimiento Planificado en una línea productiva. Caso práctico 225
siguientes nueve etapas constan cada una de -
, un centro de TI . d
zas y un robot de carga y descarga. El conjunto de las eta I ecan!za o de pie- el taladro del diámetro VD, denominado así porque en él irá alojada una
tificarernos como centros de mecanizado CM _ pas de la línea las iden- válvula dosificadora.
CM4, ~M5, CM?~ CM7, CM8, CM9 y CMlO. n, segun sIgue: CMl, CM2, CM3, Dado que la máquina consta de distintos cabezales se irán introduciendo
La información sobre los distintos mome t . asimismo otras tras tantas piezas; de esta forma se irán realizando en cada
máquinas se obtiene a partir de un sistema de ndos .Y. u:mpos de paro de las uno las distintas operaciones correspondientes a este centro de mecani-
a qUlslclOn de natos d .
pone cada una de las máquinas y que dese ibi s e que dis. zado. Entre las citadas operaciones, el robot se ocupará de ir descargando
. n Iremos en la e .. , d
Los focos de complejidad para la implantación d 1 TPMxPOSICI0n. el caso. las piezas que ya han pasado por esta etapa y a la vez irá alimentando la
ban en: e j en esta lmea estri- máquina con piezas nuevas.
Como aspecto importante a controlar, tendremos muy en cuenta que al
• La pr~cisión y fiabilidad requerida del producto llevar a cabo los taladros y operaciones de mecanizado, las herramientas
• Condiciones de trabajo muy duras poi .- '., sufren la elevada temperatura a la que se someten al realizar el corte; será
• P . de acei ' ucion y contammaCIon por tanto determinante el funcionamiento correcto del circuito refrige-
resencia
. e aceites de refrigeración de c ~e t
• Equipos :nuy sofisticados rante de corte, para que las herramientas puedan operar correctamente
• Gran variedad de útiles y herramientas y tengan el tiempo de vida esperado, De hecho, esto será importante en
• Prod~cción de distintas referencias de producto todas y cada una de las estaciones,
• Trabajo en vanos turnos
! '
• Convivencia de personal de distintas edad f ., • Operaciones en el CM3:
es y orrnacron
En esta etapa el robot seguirá con sus funciones de carga, descarga y posi-
Como aliados para la implantación del TPM ' cionado de piezas, y se realizará el mecanizado de un complicado taladro
matización en la línea y maquinaria m dtenemos un alto nivel de auto-
. uy avanza a y actual. con distintos diámetros y acabados, donde irá alojado un sistema de con-
T rataremos de mejorar las eficiencias en 1 di ,
trol eléctrico del equipo hidráulico.
en los capítulos precedentes de esta ob _ os istmtos aspectos ya expuestos
Es importante considerar que cada pieza que se mecaniza lleva distintos
cierne a las grandes pérdidas, De todas ~~'r~:uYI e;p~peCIal en cuanto. con- componentes, con lo cual cada proceso será distinto del anterior, Existi-
una vez implantadas estas mejoras continuaráns'e~istie es u~ proceso VIVO, y rán algunas operaciones comunes, pero serán pocas, por lo que en la
dad es para nuevas mejoras, ndo múltiples opor tun].
mayoría de estaciones se tendrán que introducir programas nuevos para
cada tipo de pieza que se produzca y también cambios de herramientas en
cada estación, Esto supondrá que será distinto el tiempo, de proceso y,
9.1. El proceso productivo de la línea por tanto, el tiempo de ciclo de la operación de cada referencia de pieza
que se fabrique.
Las operaciones a \levar a cabo en cada uno de .
de la línea serán las siguientes: los centros de mecamzado
• Operaciones en el CM4:
En esta etapa se procederá a realizar un taladro especial (donde irá aloja-
• Punto de partida y operaciones del CM 1:
da una válvula).
Las piezas llegan desde un proceso de trata' _,
sin ningún tipo de taladro a los' miento terrnico, compactas,
, primeros equipos. l d
constituyen el CM1 Se lleva a ab I . os os tornos que • Operaciones en el CM5:
. Ca o e torneado de I . d
que ésta adquiere forma, a pieza, e manera En esta etapa se llevará a cabo el mecanizado de otro taladro, en este caso
para la fijación de una placa,
• Operaciones en el CM2:
Al llegar una pieza procedente del CM1 1 • Operaciones en el CM6:
y un cabezal portaherramientas con un; ~ robot la carga en la máquir.a En esta etapa se llevará a cabo un taladro especial para efectuar pruebas de
roca se ocupa de llevar a cabo
presión, así como otro taladro para la fijación de una válvula dosificadora.
.. " .. to Ploni¡;cado en una línea productiva. Caso práctico 227
226 TPM. Hacia la competitivUUui a través de la eficiencia de los equiPos de producción lmplantacwn del :nantemmun v:
OS blo ues funcionales específicos, por el contrar:o, serán propios de cada

• operaciones en el CM7: L q feri os a ellos a propósito del análisis de cada una.
En .esta etapa se llevará a cabo el mecanizado de un canal de comunica- máquma, Y nos re enrem
ción hidráulico entre salidas y entradas.
9.2.1. Tornos
• operaciones en el CM8: . I CMl son dos máquinas especiales para tor-
En esta etapa se llevará a cabo el mecanizado de dos taladros, cuya fun- Los. dos torn?~ qu.e m~e~a~~as de control numérico y efectuan el mecani-
ción se relacionará con la salida y entrada de presión hidráulica. near piezas metálicas, estan o
. d la pieza dándole forma.
zado exterior e . 1 los vamos a descomponer son los que
• operaciones en el CM9: L os bl o que s funcionad es en queídades de mantenimiento ibl
y de sus pOSI es
En esta etapa se llevará a cabo el mecanizado de pequeños taladros exte- siguen, habida cuentas e sus necesi
riores en distintas zonas de la pieza. averías:
• operaciones en el CM 10: • Bloques funcionales generales:

_ Sistema mecánico fijo (estructural)
En esta etapa se llevará a cabo el delicado mecanizado de unos taladros
Sistema mecánico móvil (rotativo)
interiores y un complicado taladro inclinado para una válvula.
Sistema eléctrico general
Sistema hidráulico general
Sistema de engrase general
9.2. Descripción y características de los equipos productivos Sistema refrigerante de corte
de la línea Sistema neum~tico
• Bloques funcionf},ies específicos:

Se tratará de una célula de producción constituida por los dos tornos del meca-
nizado inicial, los nueve centros de mecanización que siguen para efectuar tala- Cargador
dros, ranuras, acabados y canales, y los nueve robots que se ocupan de la carga _ Cabezal portapiezas
y descarga del centro de mecanizado del que forman parte. Torre portaherramientaS
Los tres tipos de máquinas con los que vamos a trabajar, se descomponen a Carros
Manipuladores de entrada y salida
su vez en bloques funcionales de dos tipos: bloques funcionales generales y bloques
funcionales específicos.
Aunque cada máquina de un centro no tiene por qué disponer de todos los 9.2.2. Robots . .
bloques funcionales de tipo general, éstos se hallarán presentes de forma gene- . . on autóma tas de seis ejes, con
ralizada (bloque mecánico, eléctrico, hidráulico, etc.). Ello permitirá facilitar Los robots que se utilizan e~oe~te ~~~ce:;a~tías de precisión y rapidez. Dis-
g
el análisis de las averías y cada uno de estos bloques servirá para identificar des- capacidad para cargas de hasta I ,,, g dependientes para cada eje. Están
d 1 cidad yace eraClon m .
pués los puntos débiles de cada uno de estos equipos. Así, por ejemplo, pode- ponen de curvas e ve o b trabajar en medios adversos, aceites,
mos concluir que «el bloque mecánico de esta máquina ha fallado en reitera- bid
conce retos co mo equipos ro
, . ustos para - . funci
ibilid d Su diseno mrer no Y uncio-
. n un mimmo de manteru I la. ,.' .
das ocasiones, provocando un rendimiento por debajo del esperado». De esta taladnnas, ete., y co . 1" obustez mirumo numero de cir-
nal está asimismo concebIdo para a maxima r. .'
forma, una vez cuantificadas las pérdidas que se han producido por averías '\1 d componentes YCircUItos.
mecánicas, se observa la evolución en el tiempo, y se determina si, realmente, cuitos integrados Ysenci ez e d ti de bloques bien diferenciados:
Los robots están compuestos e tres pos
la mayor parte de los problemas que tiene esta máquina son de tipo mecánico.
Como consecuencia del análisis por bloques generales, deberán revisarse
determinados bloques funcionales y, si es necesario, incluso cambiar alguno, l. Bloque mecánico
como en el caso de deficiencias de diseño de este equipo, en relación con las 2. Sistema de control .
3. Conjunto herramientas (opcional]
condiciones de trabajo con las que tiene que operar.
Implantación del Mantenimiento Planificado en una línea productiva. Caso práctico
229
Los bloques funcionales, a su vez, son: en una serie de bloques funcionales, a fin .de id:~tilicar y optimizar la gestión
de sus averías, los cuales detallamos a conunuacion:
• Bloques funcionales generales:
Sistema eléctrico general • Bloques funcionoles generales:
Sistema de engrase general Sistema mecánico
Sistema neumático Sistema eléctrico general
Sistema hidráulico general
• Bloques funcionales específicos: Sistema de engrase general
Eje 1 Carenado
Eje 2 Sistema refrigerante de corte
Eje 3 Sistema neumático
Eje 4
Eje 5 • Bloques funcionales específicos:
Eje 6 Plato divisor
Sistema de garras _ Cabezal portaherramietas
La automatización-robotización de esta línea se llevó a cabo de forma glo- Si bien veíamos que los tornos se ocupaban de dar la forma básica externa,
bal, ~or lo .~ue tod?s los robots son iguales, y se ocupan de la carga, descarga y los centros de mecanizado irán sucediéndose para efectuar las aperturas, ranu-
manipulación de piezas. ras taladros, mecanización de roscas, etc. . '
De ~echo, siempre es aconsejable, la utilización de equipos compatibles De la precisión con que se lleven a cabo estas operaCIones dependera el que
entre SI a la hora de automatizar una línea, dado que en caso de averías siem- el producto acabado tenga una funcionalidad aceptable, dado q~~ en cada uno
pre existirá un stock de recambios, compartido por los sistemas de automatiza- de estos alojamientos se montarán válvulas y elementos de precisron, y por cada
ción: lo cual impl.icará un menor coste para los mismos, menor riesgo de exis- uno de los distintos taladros deberá pasar el caudal preCISOque se haya preV1s-
tencra ~e recamb~os obsoletos, y poder disponer de algunas piezas siempre en to para él.
la propia planta SIn nesgo de no poder resolver una avería, o bien perder pro-
ducción por falta recambios.
Para facilitar el cálculo de los rendimientos de máquina, consideraremos las
9.2.4. EquiPo de adquisición de datos
cintas transpor~doras, robots y manipuladores como equipos independientes
de la propia rnaquma, dado que en muchas ocasiones estos equipos o sistemas Tras la decisión de implantar el TPM en esta línea productiva, se ~reyó con-
son. compartidos por uno o varios equipos, en cuyo caso no se cae en el riesgo veniente dotar a cada una de las estaciones de mecanizado de un sisterna de
de Imputar una avería a una de las máquinas, pudiéndonos falsear la informa- adquisición de datos referentes a la propia gestión del equipo y sus incidencias,
ción, cuando en realidad no se trata de una avería de la propia máquina, sino que almacene el día a día del Funcionamiento del mismo. , .
de una avería inducida desde el sistema de carga y descarga. El equipo de adquisición de datos consta de un, sis~ema informatIco pa:a la
obtención de la información relativa a paros de rnaquma, de forma aut.omatlca
y en tiempo real. Permite así llevar un control de los paros y de las íncidencias
que los han provocado, de manera que sir~a para identificar posibles puntos de
9.2.3. Centros de mecanizado
mejora. Para ello, el sistema se compondra de:
Hay un total de nueve centros de mecanizado, junto a sus robots, concebi-
d~s para la ejecución de las operaciones ya descritas anteriormente para los Adquisición datos de entrada (terminal) .
mismos. Cada uno de estos nueve equipos serán máquinas especiales de tala- Tratamiento de los datos (ordenador de la celula)
drar y mecamzar dotadas de control numérico. _ Explotación de los datos (ordenador del módulo)
Estos equipos, al igual que sucedía con los tornos, los hemos descompuesto
230
231
La estructura del sistema de nuestra línea comprende un terminal de adqui-
La figura 9.2 presenta la carátula del equipo de adquisic~ó,: de datos; se trata
sición de datos por máquina, un PC en la línea de producción (red local) y un
de un diseño fácilmente comprensible y por tanto de fácil maneJo, lo que
PC del módulo de producción al que pertenece la línea productiva estudiada.
La figura 9.1 representa la correspondiente configuración. redundará en la fiabilidad de los datos recogidos. Pese a ello, en los p.rimeros
eríodos de trabajo hay que prever que pueda darse un Cierto desconcierto en
~l manejo, reflejado al recoger y analizar algunos datos, como más adelante
comen taremos.
CARÁTULA DEL SISTEMA DE ADQUISICiÓN DE DATOS
PANTALLA
0 0 ITJ0 [TI 0
'---F1--'1 ~ [2] r==w=J
:===:1~0[QGJ0ITJ
0GloUTI
F2
I FABRICAI
L--:_:~: 0 0 ~ 0 ~ 0 ITJ CIJ I MTIO I
F5 I [2] 0 1..PIEZA I
Figura 9.1. Estructura del sistema de adquisición de datos
OK ITJ IJJ iRQ-NR-ol
La función del equipo de adquisición de datos es el análisis de todos los

paros de máquina e instalaciones y su naturaleza, bien sean incidencias, averías Figura 9.2. Carátula del sistema de adquisición de datos
o cualquier otro tipo de intervención. También será utilizado para el registro
de las intervenciones de mantenimiento.
. El registro de incidencias se producirá automáticamente en algunos casos,
Las teclas de función de esta carátula con cometidos específicos relaciona-
mientras que en otros será necesario que los introduzca el propio operario de
producción o mantenimiento. . dos con la funcionalidad de las máquinas son:
. _Se comprenderá, pues, la importancia de dotar a los operarios de produc-
• F'l: Conmutación del estado de la máquina entre requerida y no requerida .
cion y man terum ien to que van a ser los usuarios directos de este terminal de
• F2: A pulsar tras un paro de máquina, cuando el ;quipo esté en c:ondi-
una formación adecuada y ajustada a las necesidades del cambio que va a sufrir
ciones de entrar a producción de nuevo. Esta opciOn equivale a maquma
su puesto de trabajo y el entorno laboral de este proceso productivo.
preparada .
... _- -- -----------
_2_3_2 T_P_'M:Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equiPos de produccián Implantación del Mantenimiento Planificado en una línea productiva. Caso práctico 233
• F3: Entrada operario. Para registrar el momento de entrada del operario fabricación, incrementando así la producción, reduciendo los materiales
de producción en el centro de mecanizado y también la del operario de en stock y los productos en curso. .,.
mantenimiento cuando se requiera su intervención. • Mantenimiento de la precisión y fiabilidad de los eqUIpos, mejorando aSI
• F4: Salida operario. Se pulsa para registrar las salidas referidas a las entra- la calidad y disminuyendo la cantidad de productos defectuosos.
das efectuadas con la tecla anterior.
• F5: Orden de [abricacion. La pulsación de esta tecla implica la solicitud de Para la introducción de este nuevo sistema de adquisición de datos es nece-
la orden de fabricación por parte del operario al PC. El PC abre un diá- .1. saria una formación y un entrenamiento previos que permitan conocer el
logo con el operario en pantalla sobre referencia, fase y piezas de la orden modo operativo del terminal, así como los conceptos y conoClmlento~ funda-
solicitada. mentales de tiempos para que los resultados obtenidos se ajusten al máximo a
'.1
• MIT~:.llamada a Manten~miento. Esta tecla se utiliza para requerir algu- I la realidad.
na actividad de mantemrruento preventivo, o bien como requerimiento
de intervención del departamento de mantenimiento cuando se ha pro-
9.2.5. EquiPo de Mantenimiento Predictivo por análisis de vibraciones para
ducido una avería.
• PIEZA: Variación de pieza. El sistema no lleva el cómputo de piezas fabri- los tornos (CM1)
cadas. Será el usuario quien introduzca las cantidades. Al equipo convencional de adquisición de datos que acabamos de describ~r
añadiremos un equipo especial de Mantenimiento Predictivo, basado en el ana-
Mediante este sistema será posible tener información acerca de la eficiencia lisi
lSIS
de las vibraciones para aplicar a las máquinas rotativas, los tornos •
del cen-
.
de los equipos, y más concretamente de las ratios que informan de: tro de mecanizado CMl, a fin de prever los momentos en que sera con~eOlen-
te realizar actividades de mantenimiento por hallarse alguna pieza mOVIIen
• Fiabilidad situación de desgaste excesivo o próxima a la rotura. . .
• Mantenibilidad El análisis se basará en controlar las desalineaciones de l!Jesy los fallos en las ins-
• Disponibilidad tas o elementos rcdantes de los rodamientos de los tornos. Se tratará de monitorizar
• Rendimiento las vibraciones producidas por estos problemas, a fin de prever el estado de este
tipo de máquinas en estos aspectos. De acuerdo con el nivel de vibraciones y
Se obtendrá, así, una información, que podrá ser estudiada y analizada, y cuando éste sobrepasara un cierto umbral, por medio de .un control como el
que permitirá la mejora de la efectividad, tanto a nivel de máquina como a nivel que se expone en el gráfico de la figura 8.10, se procedera a reajustar los des-
de línea productiva. Este análisis permitirá una actuación orientada a aquellos alineamientos o sustituir los rodarnieritos desgastados en el momento precIso
fact?res qu: dific~ltan, e incluso impiden, la óptima disponibilidad de la maqui- que lo exija la máquina, y no como fruto de uncontrol periódico como se hace
na~ y las instalaciones, y que llevan a un deterioro de los equipos.rque conlle- en caso de no disponer de eqUipos de Man terumiento Predictivo. .
va, Sin duda, una reducción en la calidad del producto. Así pues, nuestro obje- El sistema de control que se implante t.ratará de controlar espeCIalmente l~
tivo final será conseguir: frecuencia y la amplitud de las vibraciones; en efecto, con la [recuencia se P?dra
prever el desgaste de los rodamientos (que suele ge?erar un espectr~ de VIbra-
Máxima disponibilidad de las máquinas. ciones alcatorias de alta frecuencia con una zona mas o menos amplia de reso-
Máxima efectividad de la línea. . ). con la amplitud se podrá controlar la desalineación, los fallos en los
nanCla , d . f1 . . 1 .
Máxima calidad del trabajo efectuado. acoplamientos y las fijaciones aflojadas, que pueden pro ucir exion en os eJes
de giro, por desplazamiento entre extremos del ~Ism? y con un~ velocidad
. Para alcanzar estos objetivos será necesario ir mejorando en los aspectos que dada, todo lo cual suele generar un espectro de vibraciones con pICOS corres-
SIguen: pondientes a la velocidad de giro y sus ar~ónicos. .' .
Los elementos básicos a controlar serán los cabezales P01tapiezas y los contra-
• Red~~ción del número de averías; con ello se conseguirá mejorar la pro- puntos de apoyo de las piezas, que deben estar alineados entr-e sí, y además, como
ductividad y el plazo de entrega de los productos fabricados. ambos giran sobre rodamientos, éstos pueden estar sujetos a d;sgaste. .
• Reducción de los tiempos de reglaje y cambios en la preparación de la Para llevar a cabo este tipo de mantenImIento se utilizará un equipo de
':~
I Implantación del Mantenimiento Planificado en una finea productiva. Caw práctico

235
TPM: Hacia la competitiuidad a través de la eficiencia de las equipos de producción !
234 i
medición de datos de las vibraciones a intervalos, de forma que puedan alma- Tempo de disponibilidad (1D). u
t Parte del tiempo requerido, durante el cual el equipo es apto para cump Ir
cenarse los mismos en un ordenador principal de control, que a su vez podrá
recibir también los datos de otras actuaciones en el área del TPM, para poder su función.
evaluar la situación en cada momento y determinar los indicadores correspon-
Tiempo de parada propia (TAP): .
dientes, así como controlar la evolución de las mejoras, tal y como se expondrá Parte del tiempo requerido, durante el cual el equipe no es apto para, cum-
en el epígrafe siguiente. plir su función, por una causa que le es dire:tamente llTl,Putable. Podnamos
El equipo colector y procesador de datos de las desalineaciones de los cabe-
citar, por ejemplo, un cambio de preparaClon, una avena, etc.
zales portapiezas y del desgaste de los rodamientos de los tornos estará forma-
do por un transductor del tipo acelerómetro de electrónica integrada para
Tempo de funcionamiento (IF): . l
medir cargas, del monitor de vibraciones, para procesar, filtrar y amplificar la señal t Parte del tiempo efectivo de disponibilidad, en el cual el equipo cump e una
y, el ordenador principal, que, una vez recibida la señal procesada, elaborará la
función requerida.
información del estado de los elementos a controlar con su software de aplica-
ción. Tiempo de parada inducida (TAl): .,
Tiem o en el que el equipo no puede cumplir su Función por c.ausas e:ter-
nas.lodríamos citar, por ejemplo, saturación, corte en el suministro eléctri-
co, falta de piezas, falta de personal, etc.
9.3. Conceptos e indicadores para la evaluación de la gestión del
mantenimiento y su mejora Tiempo de funcionamiento correcto (TBF): . '
Tiempo durante el cual el equipo produce sin anomahas.
Para poder evaluar la gestión del mantenimiento basándose en la utilización
de estos terminales, así como para conseguir que el usuario entienda la finali- Tiempo de fu ncionamiento degradado (TFD): .
dad de los mismos, es necesario introducir una serie de conceptos e indicado- 'T' en el que el equipo produce en condiciones excepClonales para
lempo . 1 1 que hay que pro-
res, que a continuación detallaremos. paliar un fallo; podríamos citar, por eJemp o, casos en os
ducir a una velocidad reducida.
Tiempos
Tiempo
, deparadaj:uncional (TAF): . . .'
mitan .
que el eqUl-
Referidos a aquellos que se manejarán en el estudio y el análisis del rendi- Tiempo de parada necesario para intervenciones que per
miento. Para facilitar el seguimiento de la relación de estos tiempos se adjun- po siga funcionando.
tará al finalizar su presentación una clasificación de todos ellos, (figura 9.3), Y
otra clasificación simplificada (figura 9.4), que será con la que se trabajará habi- Tiempo de averia (TP): .' . vería Enten-
tualmente. Tiem o durante el cual el equipo esta parado debido. a una a ,'.
dere!os por avería un Jallo de cualquier componente o uiillaje de la maquma
hallarse fuera de servicio, degradado o desajustado, de forma qu.e no permüa asegu
t:
Tiempo de estado de un equipo de producción (TT):
Período de tiempo laboral elegido para el análisis de los tiempos, cubrien- rar su función.
do todos los posibles estados del equipo. Por ejemplo, el periodo laboral de
un turno de trabajo. Tiempo de espera a mamenimiento (TAM): ., de la avería y el
Intervalo de tiempo entre el momento de la detección . ._
comienzo de la intervención del servicio de mantel1lmlento, bie n sea mter
Tiempo requerido (TR):
Tiempo en el que el usuario tiene la voluntad de producir con dicho equipo. no o externo.
Tiempo no requerido (TNR): Tiempo para el mantenimiento de averí~s (TMA):

Tiempo en el que el usuario no tiene voluntad de producir con dicho equipo. Tiempo de reparación de la avena.
236 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de produccion Implantación tÚI Mantenimiento Planificado en una línea productiva. Caso práctico 237
Además, y aparte de los anteriores, consideraremos' lrulicadores de eficiencia

A partir de los tiempos que acabamos de identificar, será conveniente defi-
Tiempo de ciclo nomin.al (TeN) y de ciclo real (TCR) de una máquina:
nir una serie de indicadores de rendimiento y efectividad de la implantación
Corresponde al tiempo de mecanizado de una pieza más el tiempo de car a
del programa TPM, que permitirán realizar un diagnóstico del mismo y un
y descarga de la ml~ma (nominal para TCN y real para TeR). No lo engt
seguimiento de su evolución, así como evaluar las mejoras alcanzadas. Por otra
barrios con los demas, dado que se refiere a un tiempo de mecanizado.
parte, también nos serán de gran utilidad para poder establecer comparaciones
con la evolución de otras líneas; además, serán útiles para indicar sus pun-
tos débiles y las áreas en las que trabajar para que sean equipos altamente efi-
cientes.
Un matiz a destacar es que estos indicadores no sólo se pueden utilizar para
el estudio de una máquina en particular, sino que también pueden hacer refe-
rencia a líneas productivas, células productivas y grupos de máquinas. Los men-
.>.
cionados indicadores serán los siguientes:
DISPONIBILIDAD
Capacidad del equipo para estar en funcionamiento en un instante cualquiera, en
las condiciones de utilización y reparación especificadas.
Se utilizan los indicadores de disponibilidad siguientes:

[,C4fAiJ,·1
.....
... .
l....
luztrr:1
,','.
¡ ""'/'
l. Disponibilidad intrínseca o propia:
kY~fi , 'j1M:a.· ..' Dp = TF / (TF+TAP)
Figura 9.3. Diagrama de tiempos de estado donde: TF = Tiempo de funcionamiento

TAP = Tiempo de paradas propias
o lo que es lo mismo: Dp = TF / (TR-TAl)
donde: TR = Tiempo requerido

TAl = Tiempo de parada inducida
TNR 2. Disponibilidad operacional o de explotación:
Do = TF / TR
donde: TF = Tiempo de funcionamiento

TR = Tiempo requerido
RENDIMIENTO OPERACIONAL
.tAl Relaciona el número de piezas buenas realizadas por el equipo con el número de Pie-
zas que se hubieran podido obtener si el equipo hubiera estado funcionando correc-
Figura 9.4. Diagrama simplificado de tiempos de est.ado tamente durante todo el tiempo requerido.
Impúmtación del Mantenimiento Planificado en una línea productiva. Caso práctico 239
238 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de produccion
1. Rendimiento operacional o efectividad global: 1. Tiempo medio entre averías: MTBF (tiempo de buen funcionamiento):
Ro = NPB / NPTR MTBF = TF / NP
donde: NPB = número de piezas correctas. donde: TF = Tiempo de funcionamiento

NPTR = número de piezas teóricamente realizables NP = número de averías
El rendimiento operacional de un equipo depende de los factores siguientes: 2. Tiempo de Funcionamiento Medio:
- Disponibilidad operacional TFM=TF / NAP

- Desviaciones existentes con respecto al tiempo ciclo teórico donde: NAP = número de paradas planificadas.
- Cantidad de piezas rechazadas a la salida del equipo
3. Tasa de Fallo:
, De acuerdo con ello, la fórmula anterior se puede también expresar como
sIgue: A = 1 / MTBF
Ro = Do * Rv * Tq Estos conceptos previos harán posible que se pueda gestionar la informa-

ción registrada, permitiendo así un poster'ioi estudio de la misma.
donde: Do = Disponibilidad operacional Además, con ello se dispondrá de la información correspondiente a una
Rv = Rendimiento velocidad o de ciclo, cuya expresión es: determinada máquina, o grupo de ellas, en un determinado periodo, pudien-
Rv= TCN! TCR do conocer un desglose de tiempos y una clasificación del tipo de paros, así
con: TCN = Tiempo de ciclo teórico y TeR = Tiempo de ciclo real. como el tipo de averías, y en muchos casos el origen de las mism~. .
Tq = Tasa de calidad (cantidad piezas buenas obtenidas) ! (canti- Esta información nos será de gran utilidad, puesto que permite conocer SI
dad piezas realizadas). para una máquina con un rendimiento anormalmente bajo, la causa de éste se
halla en ella misma o bien en su entorno (por paros inducidos), sea por distintos
tipos de avería o por tiempos de pérdidas diversas producidos por lo que se
MANTENIBILlDAD
Basada en los conceptos: denominan microparos.
Asimismo, obtendremos información sobre la capacidad de respuesta de
nuestro servicio de mantenimiento, y en definitiva deberemos poder conocer
1. Tiempo Medio de Parada PQrAverías: si aparecen averías repetítívas, si es posible diseñar el mantenimiento autóno-
mo que se espera del operario y el correcto enfoque al ma~teTI1mlent? pre-
MTTR: TP! NP ventivo, así como si se pueden reducidos tiempos de resolución de avenas ...
El pOSlerior análisis de estos listados e históricos de datos nos perrmu ra
donde: TP = Tiempo de averías actuar en aquellos puntos débiles que más pesen sobre el rendlm.lento y el uem-
NP = número de Averías po de vida del equipo, así como en la calidad del producto fabncado.
2. Tasa de reparación: número de averías resueltas por unidad de tiempo

9.4. Procesado de la información de cada centro de mecanización
f.L=l/MTTR por el terminal de adquisición de datos
FIABILIDAD Tenemos que establecer una relación entre la situación en la que debe estar
Basada en los conceptos: el terminal y el estado en que se encuen tra la máquina.
___ '_.,_, .. ••••••••••

~_IIiCIi!imJ IIIIIIII_
240 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción Implantación del Mantenimiento Planificado en una línea productiva. Caso práctico 241
La figura 9.5 presenta las posibles combinaciones. Conforme se vaya avanzando en el estudio, veremos como la implantación
del TPM supone una serie de cambios, sin los cuales es imposible convertir este
proyecto en realidad. Tal como hemos comentado en los capítulos anteriores,
es un proceso largo que supone un cambio de actitud del personal, desde direc-
ción hasta el operario que está a pie de máquina.
Es por todos suficientemente conocida Id oposición que todo cambio en el
proceder habitual humano supone y sobre todo cuando se tiene el precedente
de haber trabajado toda la vida de la misma forma y, a priori, haber obtenido
resultados relativamente buenos, o simplemente buenos según los criterios de
producción anteriores, cuando primaba la cantidad a la calidad y la mano de
obra tenía un coste proporcionalmente bajo comparado con el peso del resto
de componentes a valorar en el proceso productivo.
La necesaria mentalización va a exigir la aceptación de que lo que antes era
una ventaja competitiva, puede dejar de serIo, de que si no somos innovadores,
no mejoramos nuestros procesos y que debemos orientar los mismos a satisfa-
¡J
cer las necesidades de nuestros clientes para mejorar así nuestros rendimientos
l·' y nuestra calidad; en caso contrario, corremos el riesgo de serrelegados a un
li¡.¡ Figura 9.5. Combinaciones según estado máquina-termim.l segundo plano, o incluso desaparecer del mercado; este cambio pasa induda-
i: blemente por la previa introducción del TPM.
Un proyecto no menos ambicioso para el departamento de TPM será con-
Se tratará de analizar el rendimiento de esta línea, así ::omo su evolución seguir que la introducción de los partes de avería sea realizada por los propios
desde la implantación del TPM, el punto de partida del presente estudio. supervisores de producción y jefes de célula, y que los propIOs operanos de
Veremos cómo se van detectando, clasificando y analizando las pérdidas y, mantenimiento sean capaces de introducir los trabajos realizados la codifica-
una vez realizado este proceso, qué acciones correctivas se van llevando a cabo, ción de las averías, así como la introducción de los recambios utilizados lo cual
y cómo se van introduciendo mejoras de forma continua que, como se verá, permitirá no sólo una optimización en la gestión de los partes de averia, sino
permitirán mejorar el rendimiento, que inicialmente será del orden del 45 %, que además se logrará aplicar, por medio del análisis de los datos obtenidos, un
hasta un rendimiento al final del estudio del orden del 80 %. mantenimiento preventivo ajustado a las necesidades del equipo, programado
El departamento de TPM, creado para llevar a cabo la implantación del Man- en tiempos no requeridos, una más larga vida para nuestros equipos producti-
tenimiento Productivo Total, será desde el inicio de este estudio, quien principal- vos, así como una mejor gestión de los recambios de maquinaria, en cuanto a
mente se ocupe del control del sistema de adquisición de datos, de analizar, tiempos y stocks.
tabular y explotar los datos, de obtener mejoras de ese análisis, así como velar La explotación de los datos de esta línea se realizará, al comienzo, de forma
para que se lleven a buen fin las mejoras que de este estudio se desprendan. semanal; conforme la fiabilidad de los datos va mejorando, se pasará a realizar
También se ocupará de recopilar, mediante un programa de gestión del informes quincenales, o incluso mensuales, para poder hacer un seguimiento
mantenimiento asistido por ordenador (GMAO) , todos los partes de avería que de la evolución del rendimiento.
sean solicitados y en los que intervenga el departamento de mantenimiento, En cada informe se estudiará separadamente la etapa 1, constituida por los
para poder tener así información sobre el tipo de avenas, las frecuencias, los tiem- tornos, que la denominaremos grupo de tornos, y las etapas de la 2 a 10, que las
pos de paro y las Pérdidas productivas, con todo ello se podrá formar, orientar y denominaremos de forma genérica como línea de mecanizado. En los informes
entrenar al personal para la introducción de mejoras continuas en la línea; asi- tendremos información sobre:
mismo, a base del conocimiento global que supone el estudio y el análisis de las
pérdidas de producción, calidad y costes de mantenimiento, el departamento • Evolución de rendimientos
de TPM podrá trnsmitir las causas de las mismas a los responsables del depar- • Resumen de resultados
tamento de calidad y a la dirección. • Tipos de paros
243
Implantación del Mantenimiento Planificruio en una línea productiva. Caso práctiw
242 TPM: Hacia la competitiuidad a través M la eficiencia M los equipos M producción
• Incidencias y averías 1. Averías mecánicas.

• Paros inducidos 2. Averías eléctricas.
• Paros funcionales 3. Averías inducidas.
4. Paradas breoes e incidencias.
5. Paros por actividades funcionales.
Dentro de cada una de ellas haremos la subclasificación que mostraremos a

9.5. Implantación del TPM en la línea. Mejoras y evaluación
continuación, con la respectiva codificación. Veremos que en algunos casos se
del rendimiento
d ' de alta algunos códigos que no se completarán con la re,:pecuva d:5-
c~;ón inicialmente, pero que se intro,ducen en previsión de p<:>slblesmodifi-
El TPM se implantará previamente y de forma experimental en la línea de
caciones. Se utilizarán códigos alfanumencos, donde el pnn:er símbolo es una
mecanizado, con la creación de equipos de adquisición de datos y formación
letra que hace referencia al tipo de proble~a de entre los CItados y, que ahora
de! personal implicado. Aunque se trabaja a tres turnos, en los primeros perio-
desarrollaremos, Y a continuación van dos dlglt.OSque identifican cuál es la mci-
dos del estudio de rendimiento éste se realizará sobre los dos primeros turnos,
y posteriormente se añadirá al estudio el turno de noche, de forma que haya dencia dentro de ese grupo.
más posibilidades de detectar fallos, descoordinaciones y lagunas en la forma-
ción y entrenamiento. De forma especial, convendrá controlar que los estados
de los tiempos requeridos (TR) y los no requeridos (TNR) se introduzcan 1. Averúls mecánicas
correctamente. A continuación se introducirá en e! estudio el grupo de tornos,
procediendo de idéntica manera. M11 Cinta cadena de rodillos
M01 Módulos de mecanizado
Los datos obtenidos para poder llevar a cabo el estudio serán contrastados. La M12
M02 Plato divisor
manera de realizarlo será mediante los partes de avería; ello implicará a su vez
M13 Lavadora de palets
concienciar al personal responsable de producción de la importancia de dejar M03 Útiles del plato
constancia de la solicitud de partes de avería, así como la concienciación del per- Sistema hidráulico M14
M04
sonal responsable de mantenimiento de la importancia de ser estricto con la M15 Sistemas de volteo
M05 Sistema neumático
introducción de horas de operario, y los comentarios y codificaciones sohre el
Filtro refrigeración M16
trabajo realizado. También será muy importante grabar los partes de avería, lo M06
M17 Alineación cabezal portapiezas de
más rápidamente posible. por la importancia de incluir los mismos en el período torno respecto al contrapunto
M07 Protecciones
que está en estudio, y no en el período siguiente.
Tal y como hemos anticipado, la introducción del TPM se centrará inicial- M18 Desgaste rodamientos tornos
M08 Máscaras
mente en la línea de mecanizado. Ya se vio que la línea de mecanizado está M19
M09
constituida ~~guipos de mecanizado, los cuales denominamos fases, de la Otros - Varios
MOO
2 a la 10. El estudio se efectuará analizando el comportamiento de cada una de M10 Robot
estas fases.
Para la introducción del programa de implantación del TPM, es absoluta-
mente necesario clasificar, ordenar y codificar los distintos tipos de avena que
se pueden producir en estos equipos, para conseguir tener un lenguaje común,
estandarizar las averías y crear códigos que después resultarán más manejables
a la hora de hacer gráficos.
Ante todo se clasificarán los problemas de los equipos en cinco grupos, ba-
sándonos en los tipos de problemas para los que haya una cierta experiencia
previa:
244
TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción
Implantación del Mantenimiento Planificado en una linea productiva. Caso práctico 245
2. Averúls eléctricas
4. Paradas breves e incidencias
E01 . Control módulos de mecanizado E11 Cinta de la cadena de rodillos
E02 Sistema de evacuación de virutas PB01 Carga de una pieza PB19 Extractor de pieza de submontaje
E12
E03 Plato divisor PB02 Descarga de una pieza PB21 Lavadora de palets
E13 Lavadora de palets
E04 Sistema eléctrico PB03 Fallo al coqer una pieza PR22
E14
E05 Control del sistema hidráulico PB04 Fallo al soltar una pieza PB23 Cinta entrada piezas inicio cadena
E15 Sistemas de volteo
E06 Control del sistema neumático PB05 Detectores de piezas PB24 Comprobación herramientas
E16 .. i
E07 Detectoíes I
PB06 Otros detectores PB25 Falta palet entrada fases
E17
E08 PB07 PB26 Rotura herramientas
E18
E09 PB08 Unidades mecanizado PB27 Detector de cadena de rodillos
E19
E10 Robot PB09 Plato divisor PB28
EOO Otros - varios
PB10 Útiles del plato PB29
PB11 Piezas con defecto de torneado PB30 Volteadores
3. Averúls y paros inducidos
PB12 PB31 Fallo al levantar palet
--
PB13 Filtro refrigerante PB32 Fallo soltar palet
Inducidos automáticos
líO Avería estructura fija de torno PB33 Entrada palet
PB14
101 Falta de piezas 111 Avería estructura rotativa de torno Fallo robot PB34 Salida palet
PB15
102 Falta de fluidos (aire) 112 Avería robot PB16 PB35
103 Falta de fluidos (hidráulicos) 113 Redefinición puntos robot PBOO Otros - Varios
PB11
104 Falta suministro eléctrico 114 Problemas en pieza de submontaje
PB18
105 Pérdidas de lubricantes y taladrinas 115 Fal!o red sistema adquisición datos
106 Saturación a la salida 116
Inducidos manuales
5. Paros por actividades funcionales
117 Ayuda a Mantenimiento
107 Piezas no conformes 118
108 F01 Limpieza equipo F07 Cambio herramientas y/o útiles
Falta personal 119 Código de arranque Ajuste parámetros F08
109 F02
Falta herramientas y/o útiles 100 Otros - varios
F03 Mantenimiento Preventivo operario F09 M. Predictivo: datos cabezal torno
F04 Afilado herramientas F10 M. Predictivo: datos rodam. ejes
F05 Control calidad y verificación F20 Mejoras - Modificaciones
F06 Orden puesto trabajo FOO Otros - Varios
-------------- l--... . _
lmplantacifm del Úanteni1niento Planificado en una linea productiva. Caso práctico
247
246 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de produccifm
Los datos correspondientes a estas incidencias, averías o actividades funcio- 9.5.1. Estudio del período 1
nales, deberán ser recogidos, cuando se produzcan, en el equipo de adquisición Consideraremos como período 1 aquel a partir del cual lo~ operarios de la
de datos. Toda esta información,junto con la obtenida de los partes de avería, línea ya han adquirido una cierta experiencia con el nuevo metodo de trabaJO.
permitirá llevar a cabo el procesado estadístico de estos datos. También podre- Esto hará que dispongamos de datos bastante fiables acerca de I~ incidencias
mos llegar a conocer el nivel de conflictividad de cada módulo productivo. de las máquinas de la línea productiva. Los datos ~an SIdo adquiridos. como
Podremos así analizar las causas de esas averías y ver a partir de ahí la asig- sabrá el lector, mediante los terminales de adqUlsIClon de datos irn pie mentados
nación de prioridades con relación a los problemas a resolver. Debemos tener
en las máquinas.
en cuenta que en la mayoría de empresas nos encontramos con una asignación La informaci6n que se obtiene es abundante y cuantificable, de manera que
de recursos limitada por tanto, tendremos que ver cuáles seleccionamos, a ser se tiene una buena base para analizar periódicamente los resultados obtenidos
posible introduciendo aquellas mejoras que produzcan un impacto mayor que, en esta línea de producción.
como es sabido, pueden obtenerse con un diagrama de Pare to , y que supon-
drán que atacando el 20 % de las causas de problemas, se puedan resolver el
80 % de los problemas.
Veremos como el conocimiento de estos datos y su posterior análisis, así Análisis de los diagramas de Pareto
como el adecuado conocimiento de la pieza que en ese proceso se está produ- Los datos obtenidos en este período, una vez clasificados y realizados los dia-
ciendo, nos permitirán incrementar el rendimiento; asimismo se verá como, gramas de Pareto, permiten deducir qu~ los .mayores porcentajes de paros
partiendo de esa información, se podrán reducir además los microparos, [os corresponden a paradas breves y paradas inducidas. . .
,
.¡
tiempos de preparación, y cómo sacar provecho de ciertos tiempos de inactivi-
dad para aplicar un mantenimiento preventivo. Todo ello permitirá asimismo
En segundo lugar, por tipos de paros. aparecen las paradas por actividades
funcionales, destacando los paros de limpieza FOl.
incrementar el rendimiento del operario, consiguiendo a la vez que se sienta
~¡ más partícipe del proceso productivo en el que se encuentra. • Diagroma de averías paradas breoes e incidencias . d
A continuación describiremos cómo se llevan a cabo estos informes de '. ( .. , d I d agrama e
Analizadas las paradas e incidencias más frecuen tes rmsion e I
r manera que sepamos en cada momento el nivel de eficiencia del que se parte
y, por supuesto, cuál es el nivel que se alcanza al final de cada período de acti-
Pare to), se observa en nuestro caso, que:
I vidades TPM. Para una mayor comprensión, se sintetizarán de forma gráfica y • El CM7 es que tiene mayor número de paros, aunque un análisis más pro-
! sencilla las incidencias más acusadas y las causas que las han producido. fundo nos indica que son incidencias puntuales, cuyas causas son.
A título de ilustración de las actividades de implantación del TPM, tomare-
mos seis períodos los cuales, como se verá, marcarán una tendencia en la evo- Fallos robot PB15
lución del rendimiento. Rotura herramientas PB26
Para cada período se obtendrán dos diagramas de Pareto, uno para averías,
¡I paradas breoes e incidencias (en definitiva, paros por problemas) y otro para los
paros por actividades funcionales (es decir, paros programados). En tre los dos
• El CMI0 presenta varias incidencias que pueden ser provocadas por el
mal estado del medio de transporte y mal estado o diseño del conjunto
:i podremos deducir los problemas más relevantes; se dispondrá también, por palet-garra del robot, cuyas causas son:
i supuesto, de los datos registrados en el Sistema de adquisición de datos.
Observaremos la evolución del rendimiento a lo largo de estos seis periodos Fallo al dejar el palet (PB32)
y podremos comprobar cómo partiendo de un rendimiento inicial del orden Fallo al dejar la pieza (PB04)
del 40%, obtendremos un rendimiento final del 80%. A continuación se pre- _ Descarga de la pieza (PB02)
sentan los análisis correspondientes a estos cinco períodos, una vez que se han
En cuanto a paros inducidos, el código con más incidencias,es la falta de pie;
llevado a cabo y se dispone de toda la información debidamente clasificada.
zas (101), siendo ésta una de las que más penalizan toda la linca al afectar a
flujo normal de la producción. Como causas, se contemplan las SIguIentes.
~
~T.·.. 11,1
248 TPM: Hacia ÚL competitividad
Falta de piezas
a través de ÚLeficiencia de los equipos de producción
l !
Impumtación del Mantenimiento PÚLnifica.d.o en una linea productiva.
Tasa dejallos. 1/27,5 = 0,036 ..

Rendimiento operacional o ejectw¡dad global:
Caso práctico
249 [1
\)1
I
- Falta de palets Ro = Do . (TCN/TCR) . Tq = 0,55 . 0,83 . 0,89 = 40,6 % \!
- Palets enganchados en la entrada
1\
• Diagrama de paros por actividades funcionales 1I
En las diferentes fases en la línea de producción, se observa que los mayo- 9.5.2. Estudio del período 2 r
res paros se producen por: El análisis de los datos del sistema de adquisición permite deducir que la inci-
. yor pe'rdida de tiempo productivo ha vuelto a ser la motivada por
- Limpieza de la máquina (FOl) denCIa con ma ., 1 d ta
aradas inducidas por falta de piezas, aunque en esta oc~slOn a causa e es
Cambio herramientas (F07) p érdidaha sido un grave problema de avería de la estacion de trabajo antenor
- Mantenimiento preventivo (F03) p lí a de estudio. Por otro lado, se observa que la sene de mejoras
a nuestra me 1 1 .' , de las garras
introducidas han resultado efectivas, y en particu ar a susutuciori
Problemas a abordar y soluciones de mejora de los robots y el cambio palets. '.
Los objetivos inmediatos que se plantean para este penodo son.
Los fallos al dejar el palet y la pieza, así corno el que se produce al descargar
ésta y, por supuesto, sus posibles causas, que no consideramos como puntuales,
Minimizar el tiempo de falta de piezas.
son las que vamos a resolver en este período mediante las mejoras siguientes:
Analizar los paros funcionales.
l. Adquisición de nuevos elementos de transporte.
2. Nuevo diseño de las garras de sujeción y análisis de las trayectorias de los Análisis de los diagramas de Pareto
robots.
3. Stock de seguridad en la alimentación de la cadena, para asegurar que no • Dia ama de averías, paradas breves e =r=: .
De acuerdo con el mismo, las incidencias mas m'lporL1.ntes han Sido.
. .
falten piezas, y entre fases, para evitar pérdidas de tiempo por incidencias
en la estación de trabajo anterior. . PB02 _ Descarga de la pieza: 12 horas de paro.
PB13 _ Problemas filtro/refrigerante: 8 horas de paro.
En el próximo período podremos valorar la efectividad de estas modifica- PB26'- Rotura herramientas: 7 horas de paro.
ciones y la consideración de las incidencias del CM7 como puntuales. PBOl - Carga de la pieza: destaca el caso del CM9.
Rendimiento Problemas a abordar y soluciones de mejora

El rendimiento de la línea se evaluará de acuerdo con los indicadores que Con respecto a esta última incidencia, se ha previsto una nueva.mejor~ con-
hemos definido. Los valores que se han obtenido para los distintos tiempos que . t te en un nuevo centrado por el exterior de la pieza, que sustituya e siste-
se precisan para calcularlos (TF, TR, TAl, TP, TCN Y TCR), evaluados sobre una SISen tiLos problemas derivados de las paradas breves PB02, PB13, PB26 Y
ma ac ua. h . de nuevo
base de tiempo requerido TR = 100 para facilitar los cálculos de nuestro caso, PBOl, se abordarán en el período siguiente (de hec o apareceran
así corno para los demás factores necesarios para la determinación de los indi- como incidencias más relevantes).
cadores, son los que se utilizan a continuación para el cálculo de los mencio-
nados indicadores, tal como sigue:
Rendimiento
Disponibilidad intrinseca: Dp = TF / (TR-TAl) = 55/ (100-30) = 78,5 % Disponibilidad intnnseca: Dp = TF / (TR-TAl) = 65/_( 100-22)
= 83,3%
Disponibilidad operacional: Do = TF /TR = 55/100 = 55 %
DisponilJilidad operacional: Do = TF /TR = 65/100 - 65 %
Mantenibilidad: MTTR = TP /NP ~ 12/2 = 6
Mantenibilidad: MTTR = TP /NP = 14/3 = 4,66
Fiabilidad: MTBF = TF /NP = 55/2 = 27,5
.. del Mantenimiento Planifica40 en una línea productiva. Caso práctico
251
250 TPM: Hacia la competuioidaa a través de la eficiencia de los equipos de producción ImplnntaclOn
- E I CM8 ha habido 45 horas de paro por problemas de un fallo de dise-

Fiabilidad: MTBF = TF /NP = 65/3 = 21,6 - ñ~ ~e máquina relacionado con la fijación y arrastre y 2 horas por pro-
Tasa de fallos: 1/21,6 = 0,046
Rendimiento operacional o efectividad global: blemas con el plato divisor. l conector
I h d d
de la electroválvu a a a o
_ En el CM6 un problema con e
Ro = Do· (TCN/TCR) . Tq = 0,65· 0,93·0,96 = 58,0%
lugar a 3 horas de paro.
9.5.3. Estudio del período 3 Análisis de los diagramas de Pareto

• Diagrama de averías, paradas breoes e incidencias
En este período se puede observar, ante todo, la mejora obtenida en aque-
Las mayores incidencias regrstradas son.
llos puntos donde se han introducido mejoras del sistema:
_ Descarga pieza: PB02.

- Salidas y entradas palets
_ Carga pieza: PBOl.
- Mejoras en el programa de gestión de cadenas
_ Filtro refrigerante: PBI3.
- Manipulación de piezas en palets
_ Rotura herramienta: PB26.
- manipulación de palets
De manera que se sigue a la espera de poner en funcionamiento las mejoras
problemas que, por cierto, han sido históricamente persistentes y que ahora
prácticamente se han podido eliminar. acordadas en períodos anterior~ds. 1 incidencia derivada de los problemas
Por otro lado, hay que consi erar al... 1
Se ha tenido que insistir reiteradamente, como por otra parte suele ser nor- . d hrnontaje PB18 como una mcídencra por reso ver.
mal en la fase de implantación del programa TPM, en la necesidad de que el con la pieza e su " '
departamento de producción emitiera un parte de avería a mantenimiento
para todos aquellos problemas que requieran de su servicio y en que la impu- • Diagrama de par~s por actividaddesJunci~~alepSero continúan representando un
L paros funcionales han isrrunut ,
tación de un trabajo de mantenimiento por avería constatada en la línea se
porc~~taje importante del tiempo de paro total. Destacan:
debe realizar como «avería'> y no como incidencia, utilizando los códigos espe-
cíficos reservados para averías, sean eléctricas o mecánicas. _ Ordenación puesto de trabajo y limpieza (F06)
El análisis de los datos del sistema de adquisición, y las averías que se tenía
Cambio herramien.tas (F07)
constancia que el departamento de mantenimiento ha atendido, no siempre
han concordado. Se ha observado que esta diferencia la ha provocado la intro-
ducción de los códigos de forma errónea, por parte del departamento de pro- Problemas a abordar y soluciones de mejora .
ducción; la solución ha llegado con una nueva explicación a los operarías y rido re etidamente han provocado una bajada
reforzando la formación con asistencia al usuario. En cualquier caso, se ha Las paradas que han. ocur a lí~ea or falta de piezas (parada inducida
hecho necesarío mantener un stock de segurídad para la alimentación de la considerable del rendlll:llento en 1 . .. p las máquinas anteriores a las que
acumulable en toda la línea) y saruracion en
cadena.
Se observa una bajada del rendimiento de la línea durante este período. presentan las averías. did d ntener un stock de seguridad para
El porcentaje más alto de paradas corresponde a las paradas inducidas, pero Por ello se ha adoptado la m~ I a elmaonveniencia de evitar la saturación
. . . d 1 cadena asl como a c . .
se ha de destacar que son consecuencia de las averías su cedidas en este período. la alimentacion e a '. . t de la máquina cuando la slgUlen-
No es de extrañar, pues, que en este período las averías hayan sido conside- a la salida, aprovechando el funlc!On~mIe~ o ntre máquinas de manera que se
te está parada, es decir, acumu ar e stoc. e.
rables. El análisis de los datos del sistema de adquisicion confirma que:
reduzca el efecto de las incidencias Yavenas Importantes.
- En la cabecera de la línea han faltado piezas durante siete horas, aumen-

tando en fases sucesivas tanto los códigos falta de piezas lOl, como la satu-
ración a la salida 106 por haber habido importantes averías.
252 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiená,¡ de ws equiPos de producción Implantación del Mantenimiento Planificado en una línea productiva. Caso práctico 253
Rendimiento
- Cambio herramientas F07.
DisponilJilidad intrínseca: Dp = TF / (TR-TAI) = 62/ (100-29) = 87,3 % Mantenimiento predictivo: toma de datos con acelerómetro, de alinea-
Disponibilidad operacional: Do = TF /TR = 62/100 = 62 o/c ción de cabezal es portapiezas de tornos (F9) y del desgaste de sus roda-
MantenilJilidad: MTTR = TP /NP = 19/4 = 4,75 o mientos (FIO).
Fiabilidad: MTBF = TF /NP = 1)2/4 = 15 5
Tasa defallos: 1/21,6 = 0,064 '
Problemas a abordar y soluciones de mejora
Rendimiento operacional o efectividad global:
Ro = Do . Tq = 0,62 . 0,93 . 0,96 = 55,3 % Por lo que hace referencia a los problemas con el filtro/refrigerante (PB13),
se ha acordado la extensión de la mejora introducida en el CM2 a los CM3 y
CM8.
Por lo que hace referencia a los problemas con los submontajes (PB18) en
9.5.4. Estudio del Período 4
CM2 y CM3, se está construyendo un nuevo canal para el CM2. El problema del
A partir d,e este período se incorporan a los resultados obtenidos en la línea CM3 está en estudio.
de producción los correspondientes al grupo de tornos del CMl. Ello supone Los problemas al dejar la pieza en palet o cinta (PB04) del CMIO son causa-
e?n:e otras cosas, incorporar las tareas de toma de datos de Mantenimiento Pre- dos por la máquina de soplar que se instala en la misma fase; por tanto, se decide
dictivo acerca de la alineación de los cabezales porta piezas de dichos tornos sacar la maquina de soplar fuera del CM hasta que se solucionen los problemas.
del estado de sus rodamientos. y Para subsanar el problema de desalineación del cabezal portapiezas del
También se incorporan los resultados de rendimiento de la línea para él tur- torno (M17), se procederá a su corrección de acuerdo con las instrucciones
no de noche, el cual supondremos que ha sido formado durante el u'111' del fabricante; de no ser suficiente, lo que se comprobará en el próximo perío-
- d h '. mo mes, y do, se cursará aviso de reparación al citado fabricante.
en este peno o ya se a normalizado su situación respecto a los demás turnos.
Por lo demás, el problema (crónico) de falta de piezas se afrontará mante-
niendo el stock de seguridad para la alimentación de la cadena (medida intro-
Análisis de los diagramas de Pareto ducida en el período anterior) y también manteniendo la conveniencia de evi-
• Diagrama de averías, paradas breves e incidencias tar la saturación a la salida, acumulando un cierto stock entre centros de
. C:
0n los datos de este período puede constatarse
que se mantienen los
mecanizado.
siguientes problemas:
Rendimiento
- PB02 - Descarga pieza, destacando el CM9.
- PB13 - Problemas filtro/refrigerante. Disponibilidad intrínseca: Dp = TF/(TR-TAI) = 70/(100-27) = 95,8%
- PB18 - Problemas en submontaje pieza: destacan el CM2 y CM3. Disponibilidad operacional: Do = TF/TR = 70/100 = 70%
- PB04 - Fallo .al deJ~r la pieza en palet o cinta, sobretodo en el CMIO. Mantenibilidad: MTTR = TP/NP = 11/2 = 5,5
- M17 - Desalineación del cabezal portapiezas en el primero de los tor- Fiabilidad: MTBF = TF /NP = 70/2 = 35
nos de CM!. Tasa de fallos: 1/ 35 = 0,028
- Otros problemas: nuevo problema de rotura de imanes en CM9 y ro- Rendimiento operacional o efectividad globaL:
blemas de plato divisor en CM3. p Ro = Do . (TCN/TCR) . Tq = 0,70· 0,93· 0,98 = 63,7 %.
. Además, en la cabecera de la línea han faltado piezas. El resto de paradas

inducidas Importantes, son debidas a las averías. 9.5.5. Estudio del Período 5
En este período se ha conseguido el mejor resultado, en cuan to a rendi-
• Gráfico de paros por actividades funcionales
miento se refiere, considerando todos los períodos analizados hasta ahora. A
A destacar especialmente:
nivel general, el análisis de los datos del sistema de adquisición confirma que los
- Ordenación puesto trabajo y limpieza F06. paros más importantes se han producido en las siguientes estaciones de trabajo:
.:;<,".
" ~?:.'
254 TPM: Hacia la competitiuidad a través de la eficienaa de los equipos de producción Implantación del Mantenimiento Planificado en una línea productiva. Caso práctico 255
CM2: 40 horas de paros totales por averías e incidencias, destacando 36 Para resolver los problemas que venimos arrastrando de períodos anteriores
horas de avería del robot, lo que ha obligado a trabajar manualmente. en la descarga de piezas (PB02), durante este período se ha intentado mon tar
- . C:M~:21 ~oras de paro totales por incidencias, destacando como paro más un útil de nuevo diseño, pero se ha tenido que retirar para ponerlo a punto;
significatívo las 12,7 horas de paro por fallos en la descarga de la pieza. queda por tanto concluir la sustitución de útiles en esta máquina. , .
Durante este período se ha montado el sistema de limpieza automauco del
Análisis de los diagramcs de Pareto filtro del CM8, por lo que cabe esperar una mejora de los resultados en el pró-
ximo período por lo que se refiere a las paradas del tipo PBI3.
• Diagrama de averías, paradas breves e incidencias De nuevo han faltado piezas en la cabecera de la linea, por lo que conven-
En conjunto, este gráfico permite observar una importante mejora de los drá mantener los stocks de seguridad.
resultados obtenidos, debido a las mejoras introducidas en el período <interior.
Los mayores problemas han sido:
Rendimiento
PB02 - Descarga pieza: siguen los problemas. Disponibilidad intrínseca: Dp = TF/(TR-TAl) = 78/(100-19) = 96,2%
PEOl - Problemas en la carga de la pieza: destaca el CM9. Disponibilidad operacional. Do = TF/TR = 78/100 = 78%
- PB08 - Unidades de mecanizado: destacan los CM5 y CM6. Mantenibilidad: MITR = TP/NP = 15/2 = 7,5
PB26 - Rotura de herramientas: exclusivamente en el CM7. Fiabilidad: MTBF = TF /NP = 78/2 = 39
PBI5 - Fallos robot: destaca el CM3. Tasa de fallos' 1/35 = 0,025
PB13 - Filtro/refrigerante: siguen destacando los CM3 y CM8. Rendimiento operacional o efectividad global:
Ro = Do' (TCN/TCR) . Tq = 0,78 . 0,96· 0,99 = 74,1 %
El total de horas de paro por averías sigue siendo reducido respecto a perío-
dos anteriores, destacando la avería del robot en el CM2 y la avería de los úti-
les del plato en el CMIO. 9.5.6. Estudio del Período 6
Como información adicional, no se ha vuelto a detectar el problema de des- Con este período se ha podido alcanzar un rendimientofI~al superior al SO%.
alineación del cabe~~ porra.pie.zas del p.rimer torno de CMI (MI7), lo que signi- Sin embargo, el análisis de los datos del sistema de adquisicum confirma que en
fica que la corre.cclOn segun mstr uccio nes del manual ha sido efectiva; por la cabecera de la línea todavía han faltado piezas duran te 1,51 horas.
supuesto que se sIgue controlando con el equipo de Mantenimiento Predictivo.
• Diagrama de paros por actividades funcionales

Análisis de los diagramas de Pareto.
A destacar especialmente: e Diagrama de averias, paradas breves e incidencias " .
Los principales problemas que se observan con este gráfico, sIguen Siendo,
- Ordenación puesto de trabajo y limpieza F06. aunque en menor medida, los habituales:
- Cambio herramientas F07: destacando en el CM7 y el CM9.
Mantenimiento preventivo operario F03. PB02 - Descarga de la pieza: se está adecuando el nuevo útil.
- Mantenimiento predictivo: toma de datos con acelerómetro, de alinea- PB05 - Detector de piezas: destaca el CM8.
ción de cabezales portapiezas de tornos (F9) y del desgaste de sus roda- PBOl - Problemas carga piezas: destaca el CM5 y el CM9.
mientos (FIO). _ PBl8 - Problemas submontaje piezas: destaca el CM2.
_ EOl - Avería unidades mecanizado: CM3 por cambio de fuelles de
Problemas a abordar y soluciones de mejora protección.
_ M08 - Problemas en detectores en el CM7.
Las paradas inducidas por falta de piezas en el resto de las estaciones de tra-
bajo son debidas principalmente a la avería del robot en el CM2, por lo que • Diagrama de paros por actividades funcionales
procede resolverla. A destacar especialmente:
•••...
1
I
---------------------------------~~;---
r '[
, !
256 TPM: Hacia la competitividad a través de la efici . dio'

. eneza e s equzpos de producción
F06 Ordenació.n puesto de trab~o y limpieza.

F03 Mante.mmlento preventivo operario. 10
~7 Ca~b~o herramientas: estaciones de trabajo CM7 CM9 CMI0
antenímíenm predictivo: toma de datos con al" Y.'
. 'd b 1 ce erometro de almea
cion e ea eza es portapiezas de tornos (F9) d Id'
mientos (FI0). y e esgaste de sus roda-
- Gestión del mantenimiento
asistida por ordenador
Problemas a abordar y soluciones de mejora
(GMAO)
Dado que se producen paros planificados ara h '.
no tener la necesidad de fabri ., .p acer rnodificacíon-, o por
; . , J'l Cd.Cf Off , se consIdera d '.' .
I
crori conjunta con el departamento de d ., e gran Inleres la plamfica-
í tenimiento que se pueden efectuar en P~~íou:cIOn de algunos trabajos de rnan-
I bio de fuelles de protección, revisiones,~tc) ~; ~e TNR (por eJempl?, el carn-
I Incidan en el rendimiento
tareas de mantenimiento
realizadas en TNR.
de la lí
preven:~~a.
y
As,·, 01 ma que estas actividades no
re\1s~oes,se dec~de hacer un listado de

nes penodlcas que podrían ser
Hasta aquí hemos expuesto el TPM y cómo implantado desde sus dos gran-
des vertientes: el Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento Planificado; el TPM
Por lo demás, se consolidarán las soluciones r . . comprende pues ambos enfoques de gestión y por tanto toda la capacidad de
los períodos anteriores, para los problemas ue ha opuestas o mtroducídas en los «profesionales» del mantenimiento (que llevan a cabo los distintos tipos
presente, aunque sea en menor medida. q an segUIdo aparecIendo en el de gestión que contempla e: mantenimiento planificado), junto a la capacidad
de los operarios de producción derivada de «convivir» en el día a día con los
equipos productivos, sus necesidades y sus debilidades; la unión de ambas capa-
Rendimiento
cidades es lo que hace tan completo al TPM, lo que le permite obtener muy ele-
Disponibilidad intrínseca: Dp = TF / (IR-TAl) = 84/ (100-15) - 98 8 o/c vados niveles de eficiencia.
Dzsponzbilzdad operacional: Do = TF /TR = 824100 = 84 %' - , ° Hemos comentado repetidamente que el objetivo del TPM debe ser el de
Mantenzbilzdad: MITR = TP /NP = 6 5/1 = 65 obtener la máxima eficiencia de los equipos junto al máximo rendimiento de los opera-
Fiabilidad: MTBF = TF /NP = 84/1 =' 84 ' rios. En base a estos objetivos, y en la medida que se pueda agilizar la gestión de
Tasa de/altos: 1/84 = 0,012 la obtención de información de las averías, paradas funcionales, breves o indu-
Rendimiento operacional o efectividad global: cidas, las frecuencias de todas ellas, así como el tipo de averías, las actividades
Ro = Do . (TCN/TeR) . Tq = 0,84· 0,985· 0,997 = 82,5% de mantenimiento realizadas, los recambios utilizados y los que están en stock,
etc., en la medida que ello sea así, decimos, la eficacia en la actuación y el ren-
dimiento de la gestión del mantenimiento mejorarán.
cua~~~o puede ~preciarse, el rendimiento de la línea ha superado el 82 %
En este capítulo vamos a tratar de que ello sea así, en base al tratamiento de
. en el penodo pnmero apenas superaba la tasa del 40 o/c l '
conSIdera que los objetivos de este programa TPM d bO,con o cual se los datos y la elaboración de la información por medio de la im plan tación de
que an cu iertos. un sistema informático capaz de gestionar todo cuanto esté relacionado con el
mantenimiento. Así, por ejemplo, desde el momento que se produce una ave-
ría, se registrarán los datos de la avería, tipo de máquina, tipo de avería, nivel
de urgencia, fecha y hora en la que se produce el fallo, y si la máquina se
encuentra parada o bien puede seguir funcionando.
Esta información la podrá introducir directamente el personal de producción,
y automáticamente el departamento de mantenimiento podrá consultar las ave-
rías pendientes y las que se han producido desde la última consulta, así como
una vez reparada la avería introducir los datos del tipo de reparación llevada a
260 TPM: Hacia la cornpetitividad a través de la eticir . d. t : .
-i- 11 neza .e tos equipos de producción Gestión del mantenimiento asistida por ordenador (GMAO) 26]
zar este equipo de manera que se asegure la c . .
pr.oye<;:toa lo largo de todo el proceso de im ~a~tJ.nUl,dadY,el seguimiento del veniente aprovechar la situación de cambio que se creará para introducir otras
miento una vez implantado. p ración, aSI como su manteni- mejoras que pueden estar relacionadas con el mismo problema, tales como:
• Solicitud informatizada de los partes de avería por los propios superviso-

ETAPA 3: Seleccionar o diseñar un pr . res de producción.
'dad ograma que se atuste a nuestras
necest es 'J • Gestión de partes y codificación de avenas por los propios operarios de
man tenimiento.
En esta etapa deberán ser analizados l' .
• Solicitud de prestaciones de servicios externos.
parar Ydecidir cuál de ellos se ajusta má
ltar
r
do Ylas modificaciones a llevar a cabo cons estandares eXIstentes en el merca-
los distintos programas, corn-
sa. Aspecto destacado a tener en cuenta a:s ~a~~r~ecesidades de nuestra empre-
• Creación y unificación de un sistema de codificación de averías.
• Creación y unificación de la codificación de los recambios.
programa a nuestras necesidades. r la posibilidad de amoldar el • Gestión y actualización automática de la lista de los recambios utilizados
por cada máquina.
. E? esta tarea será conveniente involucrar Id'
Implicados, de producción mante '. os epartamentos, directamente • Relación de recambios utilizados, equivalentes y compatibles, y provee-
' rurrnen ro Y calidad Y aqu II dor/es que los comercializan.
estar Io en función de las prestacio ' e os que puedan
grama de gestión. nes que esperemos obtener de nuestro pro- • Realización de un histórico de los recambios utilizados por tipo de avería.
• Aprovisionamiento de recambios realizado por los propios módulos pro-
ductivos asociados directamente al parte de avería.
ETAPA 4.' Selección de un área de producción piloto • Aprovisionamic:nto programado de recambios de reserva para manteni-
mientos planificados.
El objetivo de esta etapa será hacer una im la ., .
determinada selección de equip d p ntacion piloto, acotada a una • Desarrollar, por medios informáticos, la gestión de los recambios del
os, que pue e ser un ,. ,. almacén, de acuerdo con sus frecuencias de aprovisionamiento, pero ajus-
de máquinas o una línea de p od ". ' a uruca maquma, un tipo
r uccion; para hacer tI" , tando los stocks de acuerdo con una gestión adecuada.
tenerse en cuenta todo aquello qu f TI' .e,sa se eccion, debera
matizada, tal como los medios e e aci I~e a irnplantación de la gestión infor-
lOlormatlcoS e . t t 1
comunicación de partes de avería entre rod x~s en es, e canal actual de ETAPA 6: Formación y divulgación
aquellos elementos que creamos van a fnt uccion Y manten~mlento, Y todos
nuestro sistema. ervernr en el diseno operativo de Una vez llevada a cabo la implantación del escenario, ya se podrán identifi-
car las necesidades de cada usuario, pudiendo así diseñar un sistema de acce-
Será de gran interés que el escenario iloto .. .
ensayarse las distintas interacciones p
tión de averías que puedan dar
ol "
que se elija permita que puedan
'" dUlcclOn-mantenlmIento referidas a ges-
sos según sea e! perfil de! usuario, es decir, definir las panes del programa a las
que cada usuario necesita tener acceso y qué tipo de acceso va a ser: modifica-
se mas a e ante y que d . ble, de consulta, explotación de datos, etc.
tes de unas áreas a otras así com I di ' pue en ser muy diferen-
módulos productivos.' o as istrn tas necesidades de cada uno de los Será el momento de prepanr un plan de formación por tipos de usuario )'
elaborar unos manuales que se ajusten a la información que cada grupo nece-
sita tener a su alcance.
ETAPA 5: Identificacion de las necesidades e interacciones Hay que tener en cuenta que el nivel del personal a formar, dependiendo
del tipo de empresa, puede ser muy distinto. Es decir, estamos hablando de un
En esta etapa se determinarán los re ueri . '.
para el módulo piloto as' 1 q. rmeritos del SIstema lOformatizado personal que en su mayoría no sólo va a disponer de un sistema novedoso para
, I como as conexiones q id realizar su trabajo, sino que además se va a tener que acostumbrar al uso de un
deberá tener con otros departamentos. ue se consi era que e! sistema
ordenador.
Una vez más, uno de los factores a salvar . .
novedoso va a ser la aversió n al c bi S. para inrrcducir cualquier sistema No siempre será posible, por los requerimientos de producción y los recur-
• o am 10. m embargo h sos disponibles, dotar de un cierto nivel similar al personal, de ahí precisa-
la dimensión del cambio lo .' muc as veces no va a ser
que va a costar mtrod . . I mente la importancia de facilitar al máximo la tarea de aprendizaje, con
Yasumir el paso hacia el cambio' i se der i ucir, sino e momento de dar
, pero SIse ecide dar este paso, puede ser con- manuales ajustados a sus necesidades, información elemental al inicio. Una vez
258
TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equiPos de producción
Gestión del mantenimiento . 'da
aststi P or or denador (GMAO) 259
cabo. Una vez resuelta la avería, desde la propia línea de producción se intro-
ducirán los datos de tiempo perdido de producción y la aceptación de avería
resuelta.
A lo largo del capítulo se expondrá cómo llevar a cabo toda esta gestión, así
como la posibilidad de realizar actividades complementaIias, tales como con-
sultar los stocks de almacén, hacer solicitudes de compra de material externo, Etapa 2 Decisión y creacion
'" :::='~'~d~e~l~e~q~U~iP~o~d~e~im~p~la_n~ta~C:io:'n::~~~~~~ ~
y por último enlazar Con un sistema rle mantenimiento preventivo que permi-
L------t-~-~--
Etapa 3 Seleccionar un programa que se aJiuste a nuestras necesidades
ta planificar
los recambios. los distintos tipos de mantenimiento que comprende y gestionar
Selección de un escenario de implantación
Trataremos de presentar un modelo real de implantación de este Sistem<l de __ +-__---:-::----:-:-=-::-::::_
L_E_t_a.:..p_a_4 . tros departamentos
gestión del mantenimiento, pero que no pretende ser válido para cualquier Etapa 5 Identificación de necesidades e ínteracciones con o
empresa; de acuerdo con las necesidades de cada una de ellas, los objetivos, las
actividades, incluidas las conexiones, variarán de una empresa a otra. Etapa 6 Formación y divulgación
Se hará mucho hincapié en la importancia de dedicar el tiempo suficiente a Etapa 7 Implantación al resto de células productivas
planificar cómo deberá ser la aplicación informática, qué es lo que esperamos
obtener de ella y las fases de implantación. Es imposible a priori no dejar nin- Etapa 8 . " del sistema y exp lotación de resultados
Estandarización
gún cabo suelto, pero sí es muy importante tener una estructura sólida y bien
Etapa 9 Consolidación del sistema. Busqu
. ed a de nuevos objetivos
diseñada, de manera que conforme aumenten las necesidades el Sistema se
pueda ir adaptando a las nuevas sugerencias que vayan teniendo los usuarios, .. de laGMAO
Figura 10.1. Etapas de la implantación
por lo que podemos decir que se trata de diseñar un sistema flexible.
A lo largo de este capítulo veremos también como, partiendo inicialmente
de una postura opuesta al cambio, Con tareas, hábitos y maneras de trabajar en
las que el individuo no participaba inicialmente, se podrá acceder a un sistema . . MAO SU planificación desd~ ~l
ETAPA 1: Decisión de introducir la G Y las siguientes actividades
participativo de producción y mantenimiento, en el que las personas se irán departamento de TPM que compr ende . .,
introduciendo en el uso de herramientas informáticas, antes desconocidas, y • Definir los objetivos con sus plazos y Ias directrices de la inforrnatización
cómo mediante formación, SOporte técnico y atención al usuario se consigue
vencer el pulso hasta llegar a un sistema activo, realmente operativo y movido de la gestión del mantenimiento. los recursos de la corporación,
• Analizar la capacidad de la estructura y
por las sugerencias de los propios usuarios.
Para asumir los objetivos fijados. ., de la GMAO.
Como ya hemos comentado una y otra vez, será funrlamentalla motivación y
fici
• Evaluar los bene ICIOS de la implantación
d ubiertas en base a laa exneri
expene n _
la formación del personal que va a ser el usuario de este programa, puesto que de • Prever las necesidades que deben que ar c
él dependerá el éxito de la aplicación, tanto en el correcto uso de los datos cia del departamento de TPM.
como en la introducción y explotación de los mismos.
. la implantación del sistema

ETAPA 2: Crear el equipo de trabajo para . 1del propio de par-
. tegrado por pel sona
10.1. Etapas de la introducción de la gestión del mantenimiento El equipo en cuestión puede ~star ~~e estar integrado por personal externo
asistida por ordenador tarnento de TPM, aunque también pu Otra alternativa es utilizar un equipo
asesorado por dicho d?partamento. de utilizar un equipo externo a la c~m-
El cuadro de la figura 10.1 presenta las etapas para la introducción de la ges- mixto, y tinalm:nte cabría la POSlbll:~~: dada la importancia que tiene la expe-
tión de tareas de mantenimiento, incluida la estandarización de procedimien_ pañia, aunque esta es poco a~onseJ a deberá actualizarse contrnuarnente ..
tos (como por ejemplo los correspondientes a las averías) que ello exige: riencia anterior y dado que e slste~ que en la mayoría de casos da meJo~es
La experiencia nos ha demostra o. 1 de la empresa, que cono,zca . os
resultados un equipo integrado por pelyS~~:e cree conveniente se podra refor-
puntos fuertes y los débiles de la misma, '
262 TPM: Hacia la competitividad " través de la eficiencia de los equipos de producción Gestión del mantenimiento asistida por ordenador (GMAOI 263
consolidada es~ etapa d.e formación, es conveniente dar una asistencia conti- ETAPA 8: Estandarización del sistema y explotación de resultados
nuada. al usuano,
b . y asistirlo en los momentos en que éste , una vez ¡orma
e dO
em~leza a tra ajar ~'p0r tanto, puedan surgirle dudas que no aparecieron en el Una vez consolidadas las etapas anteriores y habiendo obtenido un nivel de
penodo de formación. implantación similar en todas las áreas productivas, será conveniente evaluar el
De hecho, ni siquiera :abe esperar a que surjan estas dudas, puesto que no nivel de eficacia en la implantación conseguido. Ello supone valorar hasta qué
todo el~undo ~ene la misma facilidad para reconocer que llO ha asimilado la punto se han logrado los objetivos de eficacia para las tareas realizadas exclusi-
formación. recibida, o simplemente para que le surjan de verdad las d u d as. S era' vamente por jefes de mantenimiento previamente a una reparación, tales como
convenlente,que, en esta etapa de implantación tutelada, el personal instructor codificar averías, grabar partes y consultar históricos de máquina, o para las Ile,
se fije en como opera el trabajador y lo aconseje directamente. De hecho, vadas a cabo por el operario de mantenimiento, relacionadas con las horas de
puede ser Incluso converuente llegar a perpetuar la costumbre de realizar «visi- trabajo y los recambios utilizados. Aperte de la eficacia, se habrá logrado evitar
tas" a los puest?s en,que se lleva a cabo la gestión inforrnarizada y por tanto lle- la duplicidad de tareas realizadas, y, además, conseguido su realización en tiem-
vario a cabo mas alla de la etapa de formación y entrenamiento. po real.
Finalmente, y cuando el personal a cargo del sistema comience a conocer y Con el nuevo método de trabajo, no sólo se garantiza que no se va a perder
tomar confianza en el mismo conveildrá tomar buena nota di' información, sino que es directamente el departamento de producción quien
. . ' '. e as sugerencias
de los propIOS usuanos, y obtener aSI un sistema de introducción de mejoras realiza la solicitud del parte de avería, rellena una serie de campos que más ade-
contl~uas con el resultad? final de tener un sistema actualizado y ajustado a las lante detallaremos y el departamento de mantenimiento retorna esa solicitud
necesidades reales del mismo. de manera que no haga falta duplicar los datos, e introduce aquello que le
corresponde. A fin de ver facilitada su labor, el sistema informatizado de ges-
tión del mantenimiento le debe permitir consuitar aspectos tales como la hora
ETAPA 7: Introducción del sistema GMAO al resto de módulos de
producción . en que ha tenido lugar una determinada avería, el nivel de urgencia existen te,
si la máquina se halla parada, si hay alguna person3 del departamento de pro-
Con esta etapa ha llegado el momento de extender e! sistema de GMAO a ducción que ha realizado parte del diagnóstico o la reparación, e incluso cono-
toda la planta. cer si el trabajo de mantenimiento a efectuar está pendiente de un recambio
Lógicamente, será de la mayor importancia identificar las variaciones exis- no disponible.
tentes de uno a otro mó~ulo de producción. En efecto, aunque es convenien-
te ~standanza~ en la medida de lo posible, habrá que tener en cuenta las carac- ETAPA 9: Consolidación del sistema y búsqueda de nuevos objetivos
terisucas funclOna!es propias de cada uno de éstos, tales como número de
turnos de producción y mantenimiento, personal de mantenimiento en planti- Como ha sido ya expuesto, es muy importante decidir adecuadamente qué
lla y externo, forma de acceso a los ordenadores, etc. datos se deberán gestionar o conectar a este sistema y prever que la informa-
Por otra parte, los aspectos que pueden ser comunes podrán dar lugar a ción que facilita el mismo pueda ser consultada de forma sencilla y desde dis-
estandarizaciorres de los .procedlmlen~os de trabajo de los módulos producti- tintos departamentos.
vos, tales como codificaciones de avenas, documentación de traba' 1 ifi- En la etapa de planificación, es importante profundizar todo lo que sea
. 'd e acnvi
cacion . id a d es en general. ~o Y p an I
necesario antes de decidir qué elementos se deberán conectar y en qué
Asimismo, .I~s agrupacio~es de máquinas y equipos de producción pueden momento hacerla. Habrá algunas cosas que deberán estar preparadas antes de
ser de gran utilidad pai'a facilitar la tarea de implantar la gestión informatizada la introducción de! sistema y otras se podrán realizar cu anrlo el sistema funcio-
de u~a forma generalizada. Las agrupaciones pueden obedecer a dos grandes ne como era esperado.
cntenos: Una vez cubiertos los objetivos del mantenimiento de averías, el siguiente
paso podrá ser reconducir el sistema hacia la explotación de la información
- Por producto fabricado - Líneas productivas que se precise para la implantación informatizada del Mantenimiento Preven-
- Por tipo de máquina - Agrupaciones funcionales tivo ajustado a las necesidades, pero de manera que no suponga un coste ele-
vado.
265
264 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficin.ria de ÜJsequipos de producciéin
10.2. Estructura y arborescencia de equipos productivos
Para implantar la GMAO puede optarse por utilizar un paquete informático

están dar con ajustes para adaptarlo a las necesidades del sistema de gestión del
TPM de la planta. Si se opta por UII sistema de estas características, conviene lle-
var a cabo las modificaciones de adaptación al inicio de la implantación del pro-
grama, ya que después se hace muy complicado introducirlas. En efecto, cada
vez que llega una modificación del programa, una nueva versión, deberán rea-
lizarse una serie de pruebas previas a su instalación definitiva; si la versión se
ajusta a los cambios solicitados, puede ya implantarse con la base de datos real
y actualizada para operar; en caso contrario, deberán continuar las comproba-
ciones con la base de datos de prueba, creada con anterioridad con algunos
datos reales pero no actualizada, identificar todo cuanto no se ajuste a lo soli-
citado, y entregarlo de nuevo al proveedor para que realice los reajustes nece-
sarios, y así sucesivamente.
En el caso de que la nueva versión se ajuste a los requerimientos, habrá que
introducir la misma en el sistema real con la base de datos de explotación, con
lo cual será necesario advertir a todos los usuarios que durante un lapso de
tiempo el sistema no va a estar operativo, y una vez que se. pueda volver a tra-
bajar con él se hará necesario comentar las modificaciones introducidas a los
usuarios afectados, lo cual tendrá un nivel de complejidad variable. UNEA
Además, convendrá tener presente que aunque consideremos que el pro- Pl'I0DUCTIVA
grama se ajusta suficientemente a nuestras necesidades, una vez realizadas las
modificaciones surgirán nuevos requerimientos.
Un factor a tener en cuenta es si se quiere utilizar el sistema para gestionar
únicamente los equipos y sus averías, o bien si se desea ir más allá y conocer el
rendimiento de toda una línea productiva, los costes de mantenimiento por
averías mecánicas de todo un módulo, ete.
En el caso de querer gestionar información de toda una línea o un módulo, MÁQUINA
será imprescindible la creación de una arborescencia de equipos, lo que supone la
creación de una estructura de niveles y subniveles operativos, de manera que
se remonten las averías, los recambios y los costes desde el subnivel que seleccio-
nemos como inferior hasta el nivel más alto, que normalmente será el nivel
de planta. La figura 10.2 representa la mencionada estructura de niveles y sub-
niveles. BLOQUE
De esta forma, a pesar de que la mayoría de partes de avería serán realizados FUNCIONAL
sobre una máquina, existe la posibilidad de que puedan llevarse a cabo para un
único equipo, para toda una línea, o incluso sobre un bloque funcional.
La estructura de imputación de tiempos y costes se creará, tal y como hemos Figura 10.2. Niveles y subniveles de equipos
comentado, sobre una base jerárquica, tal y como muestra la figura 10.3.
266 TPM: Hacia la competitioidad a través de la eficiencia de los equipos de producción
_TLAlITQTLcoHt Hidráulic;:o.
.··..'i:t~~§t2g}=~~~:~:~lco
_TLAUTCTLc01cG:Engrase
_TlAUfCTL-01:"R:Refrigeración de corte
-tLAlJrCTL~Ó1-C: Carenado
\t-:.,1310IQUElS· es eclales: :-::Tl,A:SJl'Q'):L~01-ePD:

Plato divisor .. '..
. P.. ':'_T\.AU,lTCTL-Ql-eCp:.Cabezal portaherraml~nt!'!s
Figura 10.4. Modelo de subniveles de una máquina

Figura 10.3. Modelo dé arborescencia de equipos
Caso muestra de codificación:

10.3. Codificación de los equipos y agrupación por células y líneas
productivas
o pLANTA
Para la introducción de la gestión informatizada del mantenimiento de un Código: SMCEE . 1"
conjunto de equipos, será indispensable, ante todo, tener realizada la codifica- Descripciór:: Submontaje componentes eléctricos y e ectrorncos
ción de todos ellos. De hecho será muy conveniente llevar a cabo esta actividad
a medida que se van adquiriendo y se van dando de alta en el parque de maqui- • MÓDULOS
naria.
Código: PT
En la figura 10.4, que representa un modelo de subniveles, se aprecian los Módulo: Producción transformadores
dos grupos de subniveles de la máquina, los bloques funcionales, siguientes:
Código: PCI .'
Bloques comunes: aquellos que es muy posible encontrar en la mayor parte de Módulo: Producción circurtos Impresos
máquinas, sean del tipo que sean.
Código: MFV .'
Bloques especiales: aquellos grupos particulares de ciertas máquinas. Los Módulo: Montaje final venficaClones
hemos codificado con la letra «e» antes de la letra distintiva de cada uno.
• CÉLULAS
Examinada la codificación para las máquinas y sus grupos funcionales, vamos a
ocuparnos a continuación de líneas, células y módulos productivos. Código: PT-Ol . ..
En este caso, podrá ser aconsejable utilizar una nomenclatura en la que en Célula: Producción transformadores baJO voltay
el propio código se muestre la dependencia jerárquica módulo-célula-línea
Código: PT-02 .
para cada planta. Célula: Producción transformadores alto voltaJc
Veamos, a continuación, un posible modelo de codificación a este nivel:
268 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficien . de 1 .
1· cza os equipos de producci6n Gestión del mantenimiento asistida por ordenador (GMAO) 269
Código: PCI-OI
,Célula: Producción c.r. una capa Veamos un ejemplo:
Código: PCI-02
M: Averías mecánicas
Célula: Producción c.r. multicapa M.Ol: Rotura de correa de transmisión.
Código: MFV-O l M,02: Rotura de muela,
Célula: Ensamblaje final
E: Averías eléctricas
Código: MFV-02
E,OI: Avería bomba taladrina.
Célula: Verificaciones y embalajes
• LÍNEAS
Será conveniente crear tablas informatizadas desplegables dependientes
unas de otras; de esta forma, seleccionaríamos primero el tipo de avería (por
Seguiríamos el mismo proceso para la codif '- _ ejemplo, mecánica), de forma que el programa informático abra en este
sólo describiremos una de ellas la corres ~lcaClon de ,las IIneas, por lo que
transformaciones PT y célula de transf pon lente al modulo producción de momento el menú de este tipo de averías; luego, puede procederse de forma
similar con el tipo de avería seleccionado (por ejemplo, roturas), y así sucesi-
módulo, PT-Ol. Las líneas que por tant~r~~~I~n~ ;le Ib<lJovoltaje de dicho
códigos, serán: ',en ran as siglas PT-OI en sus vamente.
Clasificadas así las averías, pueden contabilizarse las habidas en un determi-
Código: PT-Ol.A l·.
nado período por tipos de ellas, de forma que para determinada célula poda-
Línea: Bobinado primarios mos disponer de la información del número de horas de avería de un deter-
minado tipo que ha habido, que lógicamente habrán repercutido en horas de
Código: PT-Ol.B
producción; por ejemplo, las averías de tipo mecánico pueden ser muy supe-
Línea: Bobinado secundarios
riores en número a las de tipo eléctrico, lo que puede lIevarnos a decidir que
Código: PT-Ol.C en nuestro equipo de mantenimiento debería haber un mecánico más, o bien
Línea: Encintado y acabados que la proporción de averías eléctricas frente a las de tipo mecánico nos lleva a
decidir la inversión en un mantenimiento preventivo orientado a la detección
de averías eléctricas, dado que a pesar de ser menos en número suponen un
tiempo mayor de paro de la línea.
10.4. Codificación de las averías Toda esta información, además, puede ser resumida por medio de gráficos
y listados y tratada por medio de diagramas tipo Parero, a fin de facilitar la
Para la codificación de las averías se si ue el' - obtención de conclusiones.
los equipos, Se crea una jerarquía, y den;ro de ~ISn:~ metodo q~e para la de
glose, Al comienzo de la implantación será convenie:;~ma unos nIveles de des-
excesivamente amplia y a medida que ' e crear una estructura no 10.5. Proceso de realización de los partes de avería
, . se vayan mcrement di'
se podrá ir ampliando tanto en sentido h ' , an ? as necesidades,
vertical (más precisión en subniveles). onzontal (mas familias) como en el Los partes de avería se llevan a cabo tradicionalmente de forma similar a la
que se expone a continuación:
Cuando la línea de producción sufre una avería en uno de sus equipos, soli-
cita la correspondiente intervención al departamento de mantenimiento, para
lo cual debe cumplimentar el correspondiente parte de avería, un pequeño for-
mato de papel con dos copias (una se queda en el departamento de produc-
ción) en el que se describe el problema, así como los aspectos identificativos de
la máquina.
----------------_._---_._------_._-------------
271
270 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producciém
El responsable de mantenimiento anota la avería para tener constancia de ella,

-
Gestión del mantenimiento asistida por ordenador (GMAO)
La forma de proceder que hemos expuesto se aplicará a cada uno de los for-
matoS que intervienen en la gestión de datos de este ~rograma: las fichas de
y entrega la otra copia del parte a uno de sus operarios según el tipo de avería.
Una vez subsanada la avería, el operario de mantenimiento cumplimenta lo 'pos las solicitudes de compras, los vales de almacén, etc., pero dado que
eqUl , . , di' eámo lo
que haya realizado y el tiempo empleado, y lo devuelve a su responsable; éste nos estamos centrando en el mantenimiento y gestlon e as avenas, v s
hace llegar copia al responsable de producción, quien introduce la aceptación aplicado a los partes de averia.
del trabajo y las horas perdidas en la línea de producción.
Periódicamente, y dependiendo del volumen de averías y del departamen- 10.5.2. Formato de solicitud de partes de avería
to, es posible que se guarden los datos de las averías en una sencilla base de
datos. El día a día con sus prisas y ajetreos puede provocar que algunos de estos Entre los posibles datos del correspondiente formato, no ,deberán faltar los
partes se pierdan o no queden correctamente cumplimentados, por lo que, en ue a continuación se describen con el caso ejemplo de la maqUl.na y su estr uc-
general, t.ranscurrido un cierto tiempo, la confusión hace imposible la utiliza- ~ra de subniveles ya expuestos anteriormente (donde se ha indicado por LM.
ción de esta información. los datos que se introducen manualmente y por LA. los que se introducen auto-
Así resulta una tarea muy dificultosa disponer de una estadística con las ave- máticamente):
rías más repetitivas, las de mayor impacto, los equipos más conflictivos, los
Código del equipo: TLAUTCTL-01
recambios más comunes y los que tienen un plazo de entrega más dilatado, etc.
(I.M.)
Como alternativa, describiremos ahora una nueva propuesta de cumplí-
mentación de partes de avería en el marco de la GMAO que resulte realmente Descripci6n del equipo: Máquina especi.1.lde taladrar con autocontrol
eficaz, que surge de la necesidad de controlar globalmente la gestión del man- (LA. asociada al equipo)
tenimiento, a todos los niveles.
Nivel Superior: LM-01.B
(LA. asociada al equipo)
10.5.1. Descripción de los formatos
Descripci6n Nivel Superior: Línea de mecanizado nueva
En el diseño de los formatos para la gestión de partes de avería, será muy
(LA. automática asociada al equipo)
importante que todos los conceptos aparezcan de forma lo más ordenada y sen-
cilla posible, aportando el máximo de información, pero teniendo claramente Número de Parte de Avería: 971150
diseñado un espacio para cada tipo de datos. (l.A. que asigna un numero interno correlativo)
Veamos cuál será la información que puede considerarse necesaria y sufi-
ciente en un formato de solicitud, cumplimentación y cierre de un parte de Nivel de urgencia: 1 bI
(LM. del nivel de urgencia, dentro de los valores existentes en una ta a; por
avería, para una gestión de mantenimiento informatizada. Esto nos lleva al
diseño y cumplimentación de una serie de campos de pantallas que permitirán ejemplo, 1 = seguridad)
tener una serie de datos ordenados de forma estructurada, permitiendo así Fecha y hora de grabaci6n del parte: 08.35 - 22.05.98
explotar de forma rápida la información, y obtener gráficos, listados, diagramas
(LA. de fecha y hora ordenador)
de Pareto, etc. de las averías más frecuentes, las de mayor tiempo de repara-
ción, las máquinas que más horas han estado paradas, recambios utilizados, Fecha y hora de necesidad: 08.35 - 22.05.98 .' .
etc., permitiendo así gestionar de forma eficaz el mantenimiento correctivo, y (LM. de la fecha y hora para cuando se necesita la aSistenCia de rnanteru-
el diseño y ajuste del mantenimiento autónomo y preventivo. miento)
Algunos campos serán de cumplimentación obligatoria, otros tendrán la
posibilidad de escribir en ellos si se cree conveniente, mediante selección de Máquina parada:
información de una tabla, o mediante un campo alfanumérico en el que se
podrá introducir algún comentario; por último, la información de algunos I Sr I NO I
campos se rellenará autornáticarnente, y se referirá a datos que ya constan en la
base de datos, relacionados con la persona, máquina, subnivel u otro. (I.M. de lo que corresponda)
273
TPM: Hacia la competitividad a través de la eñci Gestión del l1wntenimiento asistida por ordenador (GMAD)
272 1'cuncw. de tos
t: equIpos
. de producción
Inicialmente, en el momento de cursar la solicitud ésta no tiene número

Prioridad del equipo: 2 '1
asignado, pero una vez se graba el parte se le asignará automáticamente uno,
(L¡\.. ~ociada al equipo, según sea un cuello de botella u algú tr .
específico) n o o upo por ejemplo: 980950; en este momento el parte queda en estado 10.
Si un operario de mantenimiento, al iniciar su turno, quiere ver el listado de
Código del solicitante del parte: 12 partes de avería nuevos, introducirá el día en cuestión, así como e! estado 10,
(I.M. o bien seleccionarlo en la tabla) lo que le llevará a encontrar rápidamente los partes que han sido cursados y
que todavía no han sido atendidos por el personal de mantenimiento.
Nombre del solicitante:
Si es un mecánico y quiere empezar con alguno de estos partes, introducirá
(I.M.)
su número de identificación Ypulsará una aceptación; el parte pasará automá-
Estado del parte de avería: ticamente a estado 20, de manera que sabremos que ese parte va a ser atendido,
(LA.: será ,un. número asociado al estado de rea lirzacion
bi ., d e I parte qu
y por quién.
e~~~~t~~~~c~me~te dPasando de un estado inicial 10 de solicitud h~~a: Al ir a resolver la avería se podrá encontrar con distintas situaciones:
errnma o y aceptado (véase figurra 10 5)' ' .
momento podemos tener información rápida de la sit~a~i~l'd:~ P~~~q)U!er 1) Avería resoluble, no necesita recambios, o bien disponemos de ellos en
stock; se repara la avería, se codifica, se introducen comentarios y queda
el parte en estado 60, pendiente de aceptación por parte de producción.
10.5.3. Descripción de los estados de Un parte de avería
2) Avena pendiente de resolver por falta de un recambio externo; e! parte
La utilización de una asignación automática de esta queda en estado 40 y una vez llega el recambio, se sigue el proceso ante-
cuentra un parte de avería desde su solicitud hasta el cie~~: ~~I lo~ que se en- rior, pasando a estado 60. El responsable de mantenimiento es el que
cursa la solicitud del recambio directamente.
~~~~:~:rg~~ti~;d1ge~ ~~~~i~~~;~o e~!~~~~~ ~e los d~tos utiliza~~~~:~r~~~~¡
3) Avería pendiente de resolver por falta de un recambio del propio alma-
d,ucción y mantenimiento pueden ~aber en q~é ~~~;o ~~~~\~:rs~nal ~e pro- cén e! parte queda en estado 30 y una vez llega éste se sigue el proceso
nao La figura 10.5 muestra una tabla con el citado cód' p rtes e ave- anterior, pasando a estado 60. El responsable del almacén es el que cursa
La figura 10.5 ilustra las etapas 1 19O. la solicitud del recambio, actualizándose así de nuevo los stocks.
indicación de los códigos corresp~~~i~!~: ~:ndsacurre
una. el parte de avenas, con 4) Avería a medio resolver, bien sea por tiempo o por nivel de dificultad; se
introducen descripción y comentarios de las operaciones realizadas y el
parte queda en estado 50. El operario que ha intervenido en la parte ya
realizada, retornando la reparación en otro momento, o bien otro opera-
rio, finalizarán el trabajo, y a partir de ahí se seguirá el proceso como en
el caso 1 y el parte quedará en estado 60.
20 Solicitud de mantenimiento atendida
El parte, independientemente de los pasos seguidos hasta llegar a estado nO,
30 Pendiente de recambio almacén
pasará a estado 70 cuando e! departamento de producción acepte la avería
40 Pendiente de recambio externo como resuelta e introduzca el tiempo real de pérdida de producción.
No será necesario ir cerrando los partes de avería uno a uno, sino que se
50 En realización
puede dp.dicar a ello unos minutos de! final de la jornada, siempre en función
60 Realizada por personal de mantenimiento del volumen de partes. Si se solicita un parte de avería por error, o bien la ano-
malía desaparece sin ninguna intervención, se puede anular el parte directa-
70 Aceptado por producción mente, con lo que pasará a estado 99, al introducir una breve explicación en el
campo del motivo de la anulación. Todo parte que habiendo sido solicitado se
99 Anulado
quiera eliminar, bien sea por estar ya solucionado, duplicado u otro motivo,
podrá anularse de forma automática y pasará a estado 99, la única condición
Figura 10.5. Códigos de situación del parte de avería
275
Gestián del mantenimiento asistida por ordentuior (GMA O)
274 TPM: Hacia la competitividad a través de la ¡:/niencia de ÚJsequiPos de producción
que se impondrá para poder llevar a cabo la anulación será que el equipo no
tenga costes imputados, y si los tuviera deberían liberarse previamente.
Periódicamente será el responsable de mantenimiento quien seleccione
todos los partes que estén en estado 70 hasta la fecha, y con una simple valida-
ción lo pase al histórico, de manera que se puedan explotar esos datos obte-
niendo información de todo típo. Pueden tenerse ya predefinidos una serie de
listados, gráficos y diagramas de Pareto, consensuados por los departamentos
de producción y mantenimiento, a fin de obtener la información más repre-
sentativa a partir del histórico.
La tabla de la figura 10.6 representa la relación de los estados del parte de
avería con respecto al personal de producción y mantenimiento:
. Personal
10 Solicitud cursada Producción y/o Mantenimiento
20 Solicitud de mantenimiento atendida Mantenimiento
30 Pendiente de recambio almacén Mantenimiento
40 Pendiente de recambio externo Mantenimiento
50 En realización Mantenimiento
60 Realizada por mantenimiento Mantenimiento
70 Aceptado por producción Producción
99 Anulado i Producción y/o Mantenimiento
Figura 10.6. Diagrama de proceso desde la solicitud hasta el cierre del parte de avería
10.5.4. Cumplimentacián de los partes de avería por el personal

de mantenimiento
Vamos a describir los campos que debe cumplimentar el personal de man-
tenimiento, conforme vaya llevando a cabo la resolución de la avería. Veremos
Averfaresuelta y parte
que habrá también campos obligados, campos que se van actualizando de
cerrado. Al histórico
manera automática y otros que será necesario rellenarlos para poder pasar al
estado siguiente.
Con sólo introducir el número de parte de avería, aparecerá automáticamen- Figura 10.7. Diagrama de proceso desde la solicitud hasta el cierre del parte de avería
te la información que se había introducido en relación con la avería. A conti-
¡
. .:.
'<!
,
276 TPM: Hacia la competitioidad a través de la eficiencia de los equipos de producción Gestión del mantenimiento asistida por ordenador (GMAO) 277
nuación se pasará a la pantalla donde se deberán introducir los datos; los cam- 10.6. Ventajas competitivas que pueden derivarse de la gestión
pos que se encontrarán serán expuestos asimismo con un caso ejemplo: I informatizada
Número de Matrícula del operario: 98 I En la actualidad, las empresas garantizan su existencia en el mercado en
(LM. del código del operario que realiza la tarea; habrá tantos códigos como base al cumplimiento de una serie de exigencias de calidad cada vez mayores,
operarios intervengan en la resolución de la avería)
I exigencias que les vienen impuestas por sus propios clientes, la competencia y
los potenciales clientes. En muchas ocasiones no sólo hay que superar año tras
Nombre del operario: José González I año el estándar exigido de calidad, sino que hay que hacerlo a un coste cada
(LA. tras la introducción del código y su validación) vez menor.
I, Ello lleva irremisiblemente a una revisión de los procesos, a identificar todos
Fecha/Hora inicio: 12-sept-99/1O:32 y cada uno de aquellos puntos susceptibles de me)ora y a asig~~r prioridades
(LM.) para su posible y definitiva solución, entrando asi en una política de mejora
continua, con el fin de obtener mejores resultados,
Fecha/Hora finalizacián: 13-sept-99/08:02 Será fundamental tener el control sobre los procesos, y para ello será necesa-
(I.M.) rio el uso de herramientas que cuan tifiquen los outputs de dichos procesos, arro-
jen una estadística de los resultados obtenidos, permitan ::onocer eX'lcta~ente
Si uno o varios operarios trabajan en distintas etapas deberán introducir el punto de partida y los objetivos de futuro, y establecer asi una planificación de
las horas reales que hayan estado trabajando; se puede seguir esté criterio o resultados en tiempo, de manera que en todo momento se pueda diagnosticar SI
algún otro, pero este es de los más claros dado que se tienen horas reales de la línea seguida es coherente con los objetivos o se desvía de ellos,
realización del parte de avería por operario y día. La reducción de los costes de los procesos se llevará a cabo mediante la revi-
Así, por ejemplo, en una avería eléctrica que puede tener una máquina sión y mejora de cada uno de ellos, En línea con estos objetivos tendrá lugar la
parada por falta de un recambio durante tres días quizá haya hecho falta el implantación del TPM y un sistema de gestión asistido por ordenador, que sim-
primer día un operario electricista durante dos horas para identificar el pro- plifique y agilice los procesos de gestión de los equipos, personal y tarea.s, de
blema, a continuación se haya precisado un mecánico para modificar un mantenimiento, así como la gestión y conocimientos de los recambios utiliza-
mal diseño que pellizcaba algún cable, al cual le puede llevar 5 horas reali- dos y los stocks disponibles de los mismos, De esta forma se podrán ajustar estos
zar esa modificación y a continuación la máquina queda pendiente de cam- stocks a las necesidades y se evitará la existencia de obsoletos o de almacenes
biarle un fusible, que no está disponible en la planta, y cuando llega, cam- satélites de seguridad, que falseen las necesidades,
biarlo supone 30 minutos. Mejorando el sistema de gestión de nuestros equipos, conseguiremos alar-
Por tanto estamos hablando de una avería de 3 días, con un tiempo de gar el tiempo de vida de nuestra maquinaria, así c0;oo mejorar y ajustar las con-
intervención de 2,5 horas de un operario eléctrico y 5 horas de un mecáni- diciones de trabajo de la misma, lo que nos llevara a mejorar la calidad de los
co; en total 7,5 horas de intervención de mantenimiento que pueden supo- productos obtenidos, entendiendo como pa:te de la misma, las entregas a tiem-
ner 3 días de máquina parada y, dependiendo de que ésta se halle o no en po y la realización correcta de la producción de los rmsmos a la pnmera, en
tiempo requerido de producción supondría un tiempo u otro de pérdida de línea pues de conseguir el objetivo cero defectos y cero avenas,
producción.
Codificación de la avería:
(LM. mediante la preselección de opciones de unas tablas relacionadas)
Descripcián de la avería:
(LA. tras la introducción del código y validarla)
11
Prevención del Mantenimiento:

diseño y desarrollo de equipos
con mínimo mantenimiento
11.1. Marco general de las actuaciones en la prevención

de mantenimiento
La Prevención del Mantenimiento (MP) trata deoptimizar la gestión del man-

tenimiento de los equipos desde la concepción y diseño de los mismos, tra-
tando de detectar los errores y problemas de funcionamiento que puedan
producirse como consecuencia de fallos de concepción, diseño, desarrollo y
construcción del equipo, instalación y pruebas del mismo hasta que se consiga
el establecimiento de su operación normal con producción regular.
El objetivo de la Prevención de Mantenimiento es conseguir un equipo de
fácil operación y mantenimiento así como la reducción del período entre la
fase de diseño y la operación estable del equipo y la elevación de los niveles de
fiabilidad, economía y seguridad. Para conseguir resultados eficaces, el desa-
rrollo del equipo ha de considerar los condicionantes técnicos de las operacio-
nes de producción que pueden efectuarse con estos equipos, los estándares fija-
dos para los mismos y las operaciones, así como el historial de mejoras de
prevención de mantenimiento que hayan sido abordadas, todo esto considera-
do desde el marco de los últimos avances tecnológicos, a fin de propiciar la apa-
rición de nuevas realidades que provoquen, a su vez, la aparición de nuevos
proyectos de investigación y desarrollo de productos y equipos.
Debido a los nuevos factores condicionantes del entorno en el que se desen-
vuelven las empresas y las demandas de un mercado altamente competitivo, las
empresas se ven obligadas a desarrollar y considerar nuevas tecnologías (o
modificar las existentes) para poder sobrevivir y afrontar con éxito estos nuevos
retos. Estas consideraciones tendrán especial incidencia en las siguientes áreas:
1) Diseño y desarrollo de productos, que sean atractivos para el mercado,

pero de forma que se facilite al máximo el proceso de producción, con el
,
.
280 TPM: Hacia la competitiuidad a través de la eficiencia de 10.<equipos de produCI;ián Prevención del Mantenimiento: diseño y desarrollo de equiPos con mínimo mantenimiento 281
,
t
fin de reducir costes y plazos de desarrollo y producción, optimizar la cali- ñas mejoras. Por el contrario, los sistemas novedosos y por tanto poco experi- ~
, :,
, :i
dad y facilitar su producción en distintas plantas. mentados hacen más difíciles los niveles de calidad y fiabilidad. Así pues, el
i :;
2) Diseñ.o y desarrollo de los equipos de producción, a fin de facilitar que objetivo es la creación de equipos nuevos para los qU? pueda evaluarse antici-
los mismos sean cada vez más robustos, automáticos y flexibles, que ase- padamente y de manera fiable los posibles fallos o perdl~as que puedan aca-
~ren la ~roducción a unos costes progresivamente menores y con un rrear; para ello pueden utilizarse los métodos de evaluaClon ~rehmmar.
Ciclo de Vida cada vez mayor. Asimismo será importante que garanticen Rendimiento global: Tal y como se ha expuesto en el capitulo cUarto, per-
una retroalimentación de la información. mitirá mediar la eficacia de los equipos a partir del tiempo en que estan dispo-
nibles (disponibilidad), de los paros por averías, preparaciones, ajustes y otros
Bajo la perspectiva del TPM, tendremos que llevar las actuaciones del que conlleve su funcionamiento (efectividad) y de la bondad del producto rea-
mismo, más allá de las divisiones de mantenimiento y producción, hasta su apli- lizado (calidad). La eficiencia de la inversión de capital que supo?e un equipo
cación en los departamentos de ingeniería, para proyectu y desarrollo de los decae cada vez que el equipo se para con la consecuente reducción en el volu-
nuevos productos y equipos de fabricación. La gestión del mantenimiento en men de producción, sea por falta de disponibilidad del rrusrno, sea por estar
el ámbito de la ingeniería se conoce también como Gestión Temprana de los sometido a paros (efectividad) o por estar procesando un producto defectuoso
equipos de producción. que deberá ser reprocesado. La gestión de todo cu~nto concierne a los equipos
A partir de ahora hemos de tener siempre presente la conexión entre desa- productivos, fuera 0 dentro de la empresa, debera realizarse de forma que el
rrollo y proyecto de productos y equipos, ya que no será posible pretender con- rendimiento global sea el máximo posible. .
seguir una mayor calidad con costes más bajos en el proyecto y desarrollo de Simplificación del mantenimiento: Los equipos han de_ser «rnantenibles», es
nuevos equipos de producción si no establecemos metas similares para el pro- decir, con pocas tareas exigi.das de mantenimiento planificado, con un man,te-
yecto y desarrollo de los productos. nimiento autónomo facilitado y con un mínimo de averías y de fácil resolución.
Un excesivo mantenimiento de los equipos afecta considerablemente tanto al
rendimiento global como a los costes. Serán pues de gran inte~és lasmod~ca-
11.2. Condiciones básicas que han de ser consideradas en el diseño ciones para facilitar el mantenimiento, pero resultará mucho mas eficierite mte-
de los futuros equipos grar los conceptos de mantenibilidad de los equipos desde las fases de proyec-
to de los mismos.
El diseño de los equipos, por lo que a la Prevención de Mantenimiento Rendimiento económico. El primer principio que han de tener en cuenta
atañe, deberá tener en cuenta determinados aspectos de importancia: los proyectistas de equipos industriales es que los equipos han de utilizarse para
I+D: La clave para asegurar la futura competitividad pasa por el diseño y fabricar productos que puedan venderse con el máximo. margen de be~efiClo.
desarrollo tanto de productos como de equipos y sistemas de fabricación a fin Es decir, han de desarrollar equipos con los costes de CIclo de VIda rr:as baJOS
de obtener productos de alta calidad, a bajo coste y con rapidez. Cada vez más, posibles, por tanto, minimizando tanto los costesi,niciales de adquisición como
los proyectistas de equipos han de tener un mayor conocimiento de las necesi- los costes de funcionamiento (gastos de operación. ma n te mrn ten to y repara-
dades del mercado y de la propia empresa, empleando los últimos avances tecciones).
nológicos para su consecución y desarrollándolos en el departamento de I+D, En definitiva, se tratará, pues, de desarrollar equipos que presenten un bal~-
como por ejemplo: ce entre el rendimiento global y el económico óptimo, que satisfaga las funcio-
nes mínimas requeridas, lo que llevaremos a a cabo en el próximo capítulo.
• Aplicaciones de los nuevos materiales (compuestos metálicos y cerámicas).
• Aplicaciones de tecnología mecánica fina y procesos con láser.
• Aplicaciones informáticas (CAD, CAM, sistemas expertos y CIM). 11.3. Realización práctica de la Prevención de Mantenimiento
• Tecnologías de auto matización y autodiagnóstico. del equipo
• Tecnologías de medición y control para una elevada fiabilidad.
El esquema de la figura 1l.1 muestra las actividad,es prioritarias de la, Pre-
Calidad Y fiabilidad: Normalmente podrán alcanzar niveles elevados para vención de Mantenimiento y los objetivos que deberan alcanzarse a traves de
productos, eqUipos y procesos experimentados, para los que se realicen peque- las mismas.
282 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción Prevención del Mantenimiento: diseño y desarrollo de equiPoScon mínimo mantenimiento 283
La consideración de un programa de Prevención de Mantenimiento asegu-

ra la construcción de equipos que optimizan las relaciones hombre-máquina,
aumentando los niveles de calidad, reduciendo los costes del ciclo de vida y
obteniendo un equipo automático intrínsecamente más seguro y menos cos-
toso.
La figura 11.2 nos muestra las fases de la prevención de mantenimiento en
relación con los distintos objetivos, y cómo optimizar el comportamiento del
"e o
equipo en base a sucesivas mejoras en cada una de las fases. .-o'""
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Actividades de la Prevención de Mantenimiento: ~"
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Figura 11.1. Actividades y objetivos de la MP
Los productos que facilitan mejor su producción, por ser ésta fiable, segura
y a bajo coste y, sobre todo, con operaciones sencillas, suponen evolucionar
hacia diseños de equipos que incorporen los siguientes aspectos:
• Investigar e identificar los problemas que los productos actuales plantean

en la fábrica, para poder incorporar soluciones en los diseños de los nue-
vos productos.
• Realizar revisiones de los diseños en cada fase con el fin de resolver cual-
quier problema y poder determinar soluciones que se puedan incorporar
a los nuevos productos. Figura 11.2. Etapas de la Prevención de Mantenimiento de los equipos.
284 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción Prlmención del Mantenimiento: diseño y desarrollo de equipos con mínimo mantenimiento 285
En general, cuando el diseño del producto está cerca de finalizar, da ver posteriores problemas que puedan surgir cuando empiece la produc-
comienzo el proceso de diseño de equipos y planificación de procesos, de ción real.
modo que hay pocas oportunidades de que los diseñadores del producto con-
sideren ideas de los proyectistas de los equipos, puesto que esta retroalimenta- Los problemas de la producción en grandes cantidades deben,desc.ubrirse
ción suele ejercerse en un momento tardío del proceso. Sin embargo, las ideas en esta fase de test y evaluación del prototipo, y de esta manera sera posible eli-
de los proyectistas de equipos en una fase temprana se pueden incluir en el minar la fase de test para la producción real y acortar, de este modo, el perío-
diseño del producto. do de desarrollo.
La gestión temprana de los equipos presenta una ventaja que no puede
alcanzarse de ninguna otra forma, y debe tratar de aprovecharse al máximo
para optimizar su rendimiento global y económico: permite gestionar los aspec- 11.4. Objetivos y planificación del diseño y desarrollo de equipos
tos clave para estas optimizaciones desde las primeras fases de diseño y desa- de producción
rrollo del producto y de los equipos, cuando aún existe un amplio margen para
la modificación. Producto y equipos quedan así vinculados, y no debe extrañar, La planificación del diseño establecerá, ante todo, los condicionantes de
puesto que el objetivo de crear diseños de productos más atractivos no será fácil calidad y fiabilidad requeridos en los procesos, a fin de que el producto final
de alcanzar si e! diseño debe ceñirse a los equipos y métodos de fabricación pre- disponga de las características de calidad requeridas ): al mismo tiempo esto
existentes. pueda lograrse minimizando los costes. Para ello, podrán uul,lzarse herramien-
Otros aspectos referentes al diseño de productos y que también hemos de tas tales como el despliegue funcional de la calidad (QFD) y el análisis modal defallos
tener presentes son: y efectos (AlvIFE). , '
Con estas herramientas y el apoyo de otras mas especificas, podremos con-
• Diseño de nuevos productos según condiciones estipuladas: Será conve- siderar dentro de los aspectos que engloban los costes, cada una de las seis
niente analizar estas condiciones y en particular aquellas que dificulten el grandes pérdidas, en función de la influencia que tienen sobre la tasa de utili-
proceso de los productos, transfiriendo esta información desde e! depar- zación de la capacidad del equipo. . .,
tamento de diseño de instalaciones y equipos hacia el departamento de Establecidos los objetivos, llega e! momento de realizar una evaluación pre-
diseño de productos. liminar del proyecto, que incluirá el estudio de los métodos de fabricación a
Durante la concepción del producto, la ingeniería de diseño de equipos utilizar y también las especificaciones del equipo necesanas para cumpl~r los
de producción tiene aún margen para investigar diversos métodos de mencionados objetivos. Una vez más, hemos de recordar que esta evaluación ha
fabricación y seleccionar los que parezcan más fiables y económicos. Las de realizarse, lógicamente, en una fase temprana del diseño del equipo, cuan-
modificaciones que comporte una nueva generación de productos, intro- do aún t.enemos suficiente margen de maniobra.
ducidas en las etapas de concepción y diseño, facilitan la oportunidad de Por lo que hace referencia a los sistemas de fabric,ación, los disponibles o los
seleccionar métodos de fabricación más apropiados, que pueden dar lugar utilizados hasta la fecha no tienen por qué ser los mas apropiados. Los sistemas
a importantes reducciones en los costes de producción. de fabricación deberán elegirse de entre los disponibles, previa clasificación sis-
Al diseñador de productos le interesan las necesidades del mercado y el temática. Así, por ejemplo, se pueden unir dos piezas metálicas ~or soldadura,
desarrollo de productos atractivos, y los diseñadores de equipos no deben remachado y atornillado, y de elegir la soldadura corno Sistema, esta puede l!e-
imponer restricciones a los diseñadores del producto, a causa de los méto- varse a cabo por puntos, con hilo continuo en atmósfera gaseos~ y al arco elec~
dos de fabricación, sino que han de desarrollar métodos de fabricación trico. Ahora sólo queda decidir cuál será el sistema de fabricación que satisfará
para intentar proveer la máxima flexibilidad al desarrollo del producto. mejor los requerimientos de! diseño.
• Solicitudes de modificación del producto en la fase de evaluación del pro-
totipo y ensayos:
Como ya hemos comentado, esta es una fase tardía para hacer solicitudes 11.5. Gestión por etapas
de modificaciones del diseño; sin embargo, es el mejor momento para
determinar los requerimientos de la producción en grandes cantidades, Las acciones que pueden llevarse a cabo en la Prevención de Mantenimien-
realizando tests al prototipo y evaluando los resultados con el fin de pre- to de los equipos pueden aplicarse en las distintas etapas de su desarrollo; con
I
./
--_._-- .... _----------------------
.~~~
I
286 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción Prevención del Mantenimiento: diseño y desarrollo de equipos con mínimo mantenimiento 287
la utilización de listas de comprobación (check listsi pueden controlarse las eta- 11.7. Recopilación y tratamiento de datos
pas existentes desde la concepción y el diseño, pasando por la fabricación del
equipo, hasta su instalación y tests de pruebas. En todas estas etapas se desa- Los datos de mantenimiento tienen, como resulta lógico, una importancia
rrollan actividades de prevención, y para ello el equipo de proyecto utiliza especial, e incluyen los correspondientes a las averías y sus reparaciones, el Man-
herramientas apropiadas para realizar una gestión paso a paso fiable y efectiva, tenimiento Planificado (Preventivo y Predictivo), así como las mejoras relaciona-
con frecuencia a base de gráficos de evolución de las magnitudes a controlar. das con el Mantenimiento Correctivo de los equipos y otros datos relacionados
La calidad y efectividad de las actividades de un programa MP dentro de una con las actividades de mantenimiento; serán suministrados por los departamen-
empresa dependen, por una parte, de la capacidad técnica y de diseño de los tos de producción y mantenimiento y su t.ransmisión hasta el departamento de
ingenieros responsables, los cuales han de contemplar las últimas tendencias ingeniería de diseño supone una retroalimentación de la información, que de
tecnológicas, sean provenientes del exterior o de la experiencia propia, en los todos modos puede encontrarse con problemas para ser utilizada bien sea por su
campos de la fiabilidad, mantenibilidad y operabilidad, para incorporarlas en contenido, por una transmisión defectuosa u otros motivos.
el desarrollo de los nuevos equipos. Las razones de estas deficiencias pueden encontrarse en todos los departa-
Así pues, la otra parte para el desarrollo de unas actividades MP eficientes mentos implicados (producción, mantenimiento, diseno}. y se corresponden,
depende, en gran medida, de la calidad y cantidad de los datos técnicos dispo- en la mayoría de los casos, con una falta de formación técnica del personal de
nibles y de su disponibilidad y aplicabilidad. Con frecuencia, estos datos pro- operaciones y mantenimiento por una parte, y por otra, con una insuficiente
vienen de bases de datos ya existentes en la planta debido, por ejemplo, a la habilidad o interés de los diseiiadores en dar a conocer sus necesidades.
implantación de un sistema de GMAO, como pueden ser los de reparaciones Estos datos y know-how técnico, que representan la experiencia acumulada
de averías, mantenimiento periódico, inspección, o MTBF. de una compañía, deben estandarizarse en forma de manuales de guía y direc-
trices, de modo que ayuden a los diseñado res de equipos a mejorar su capaci-
dad profesional y a evitar errores comunes.
11.6. Equipo de proyectos pluridisciplinar La estandarización debe comenzar por las piezas, puesto que los mayores
obstáculos para un mantenimiento eficiente es el exceso de piezas en uso, lo
Usualmente se confía exclusivamente el desarrollo de nuevos equipos a los que además ocasiona grandes incrementos de stocks de piezas
departamentos de ingeniería y diseño. Sin embargo, el primer paso a tener en También convendrá estandarizar los diseños, lo que facilitará su compren-
cuenta para conseguir una mayor efectividad en los diseños de futuros equipos sión y posterior desarrollo, así como la identificación de la información que
productivos y reducir el número de problemas que ocurren durante y después precisan.
de la fase de ensayo final de producción, será el de establecer o habilitar un Finalmente, otro elemento a estandarizar son las listas de comprobación
canal de comunicación/información de datos eficientes, feedback, entre los dis- (check listss , basadas en los estándares de los elemen tos más importantes en
tintos departamentos implicados, principalmente ingeniería de diseño y man- cada fase (diseño, fabricación, instalación, operaciones de test y ensayo final de
tenimiento, así como la participación del personal que operará y mantendrá el producción) para detectar y corregir lo antes posible piezas fuera de los están-
equipo que debe participar desde la fase de diseño y sucesivas. dares, errores de diseño y fabricación, y otros problemas. Sin embargo, no se
Los departamentos de producción y mantenimiento pueden examinar los pretende que las listas de comprobación a utilizar se basen exclusivamente en
problemas que surgen en cada fase desde diferentes ópticas y experiencias, lo estándares, ya que éstas son insuficientes para la eliminación completa de
que conduce a una predicción más precisa de los problemas y proposición de defectos. Para ayudar a solventar esta deficiencia deben estudiarse los conteni-
nuevas medidas preventivas que el departamento de ingeniería no puede pro- dos de las tablas y las acciones emprendidas en cada fase, con el fin de prede-
veer por sí solo. Por ejemplo, el departamento de producción puede aconsejar cir problemas y seleccionar elementos prioritarios a verificar en las siguientes
sobre temas de fabricabilidad, productividad y calidad, y a su vez, el departa- fases.
mento de mantenimiento puede aconsejar sobre mantenibilidad y fiabilidad. La última oportunidad de detectar y corregir los errores de diseño imposi-
bles de predecir antes de la operación con producción regular, es la etapa de
ensayo final de producción, última fase de pruebas y ajustes de la puesta en
marcha de los equipos, y en la que se opera ya con producción del mismo tipo
que la regular. La cooperación entre personal de producción, mantenimiento
288 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficien. /1/. de los eq/Li¡JOsde producción
y diseño es la clave de actuación de esta fase, porque el control de funciona- 12

miento en pruebas es una actividad conjunta de estos tres departamentos. La
figura 11.3 representa la hoja de control para este tipo de ensayo. Metodologías avanzadas
La utilización de cuadros de análisis del tiempo medio entre fallos, MTBF,
para registrar problemas y las mejoras que tienen lugar durante esta fase de para el diseño de los equipos
pruebas, facilita un registro preciso de los datos y su control.
Una vez que el equipo ya se ha puesto en condiciones y opera correcta-
mente, es entonces cuando se realiza el traspaso de la gestión de su producción
a los departamentos de operación y mantenimiento, junto con los datos nece-
sarios de diseño, manuales de operación y estándares de mantenimiento pre-
ventivo que se han elaborado también durante esta fase.
12.1. Diseño y aseguramiento de la calidad: proyectos QA
Los equipos de producción nuevos, tras su instalación e inicio de las prime-

ras operaciones, pueden dar lugar a una cantidad más o menos importante de
averías, defectos de producción u otras deficiencias, las cuales requerirán otras
tantas modificaciones para lograr una apropiada producción; resulta evidente
Finalización que una mejor planificación de diseño podría haber evi tad o la mayor parte de
esta serie de circunstancias indeseables. Esta situación cobra mayor importan-
25 - 03 - 99
cia en la producción automatizada, donde los problemas que se derivan de la
Prueba OK producción y los defectos en el producto provienen de las deficiencias del equi-
po productivo.
Los proyectos QA (con calidad asegurada) tratan este problema investigan-
Existe alternativa
do en la fase de diseño la forma de asegurar equipos 100 % libres de defectos,
'Medid.as, . .Metas Resultados o lo que es lo mismo, garantizar la calidad para la vida entera de servicio del
equipo. Por tanto se trata de diseñar y obtener equipos libres de defectos y con
Capacidad producción 104 uds./hora 112 uds./hora la robustez de diseno y desarrollo necesarias para man tener esta característica
QA. Además, los equipos que la tienen deben facilitar al máximo un manteni-
Tiempo de ciclo unitario 28 seg.
miento sencillo. La calidad asegurada a partir de la Prevención de Manteni-
Tasa disponibilidad 70 % miento, da lugar a la Calidad de Mantenimiento (MQ), y considera tres tipos de
defectos:
Tasa efectividad 81 %
Tasa calidad 0,05 % defectos 0,01 'Yo. defectos 1) Defectos iniciales, debidos a una falta cle calidad inherente al equipo y su
diseño. En ocasiones, el problema surge por una falta de capacitación o
N.O paros experiencia en la operación y mantenimiento de-l equipo en las fases de
(frecuencia unidades) 55 118
series de pruebas con producción en masa.
MTBF 62 minutos 125 minutos
2) Defectos esporádicos o aleatorios, por falta de cuidado o entrenamiento
durante la operación o mantenimiento, suministro de materiales inade-
Figura 11.3. Control en la etapa de ensayo final de producción cuados, etc.
291
Metodowgías avanzadas para el diseño de los equipos
290 TPM: Hacia la competitiindad ú través de la eficiencia de los equipos de producción
• Especificaciones imprecisas o incorrectas por parte del equipo de diseño.

3) I?efectos debidos al deterioro, ya que con el transcurso del tiempo las
• Depuración de fallos insuficiente en las etapas de pruebas.
condiciones de funcionamiento sin defectos pueden dar paso, sobre todo
• Capacidad yI o métodos de fabricación inadecuados.
si el mantenimiento planificado es insuficiente, a la aparición de defectos
en la operativa con el equipo.
Una vez apuntadas estas causas de defectos en el equipo original, podemos
Los equipos diseñados para que puedan evitarse fácilmente los tres tipos de destacar varios modos de mejorar este aspecto:
defectos, los denominaremos HQA (calidad asegurada elevada). La figura 12.1
• Realizar diseños de productos robustos y eficaces, en la línea de lo
relaciona la calidad asegurada y el MQ con las actividades TPM desarrolladas
expuesto en el capítulo anterior a este respecto.
en esta obra.
• Establecer los valores que garanticen la correcta funcionalidad del equi-
po, incluyéndolos en los manuales de especificaciones, que por tanto,
además de cubrir los elementos principales de la calidad del proceso, tam-
bién incluirán los parámetros que aseguran la calidad de cada factor com-
Mantenimiento Producción sin defectos basada en ~asactividades TPM
Autónomo y proceso bien ejecutado por los operarios de producción ponente. . .
• Analizar los problemas de la producción en masa, que tradICIonalmente
Mantenimiento La planificación preventiva y predictiva del mantenimiento se esperaban detectar en una fase particular para este cometido, la de test
Planificado al servicio del proceso bien ejecutado sin averías ni defectos del prototipo funcional, con simulaciones de las condi~iones de produc:
ción en masa y realización de listas de chequeo del diseno eliminando aSI
Mantenimiento Mejoras en el equipo que faciliten la producción correcta
Correctivo y sin defectos. Herramienta: análisis PM los tests de producción en masa.
12.3. Equipos libres de fallos operacionales: cero defectos en el

fundonamiento
Productos diseñados Diseño de productos que aseguren la calidad:
para la calidad herramientas: QFD, AMFE Y diseño de parámetros/tolerancias Como causas potenciales de falta de calidad operacional, podemos destacar:
Personas capacitadas Responsables de los procesos: realizar las actividades MO. • Concepción, diseño y desarrollo no adecuados para obtener una actividad
para la calidad Operarios de producción: capacitación y control MO
operacional del equipo exenta de problemas de calidad debidoa:
_ Condiciones óptimas de operación no especlficadas con clandad.
Figura 12.1. Actividades TPM y el MQ
_ Especificación de tolerancias inalcanzable.
• Operativa excesivamente compleja con relación a la capacidad del equipo
o la capacitación de las personas de producción y/o mantenimiento
• Cambios en las condiciones de aceptación de producto sin defectos:
12.2. Equipos libres de fallos en origen: calidad desde el diseño y
• Cambios en estas condiciones, que no se identifican hasta que se produ-
desarrollo
cen defectos.
• Condiciones de aceptación que cambian con facilidad y requieren traba-
Para conseguir equipos libres de defectos en origen, la concepción, diseño
y desarrollo de los equipos deben evitar las situaciones que favorecen que los jos de mantenimiento y ajuste. , .
• Condiciones de aceptación que cambian con el deterioro, difícilmente
haya, tales como:
identificables.
• Los diseñadores asumen sin revisión alguna los diseños anteriores.
A continuación, se listan las condiciones que han de verificar los equipos HQA
Errores en el diseño actual.
relacionadas con las de aceptación de la calidad, es decir, las que nos permitirán
• La información disponible no es asumida ni utilizada.
alcanzar el cero defectos, que deberán cumplir con los siguientes requisitos:
• Descoordinación en el equipo de trabajo de diseño y desarrollo del equipo.
292 TPM: fIacia la competitividad a través de la ejicü:w." de los equiPos de producción Metodologias avanzadas para el diseño de los equipos 293
Simplicidad: SUCESOS:
En este aspecto pueden ser de gran ayuda los sistemas de control de rápida Suceso secundario:
respuesta a cambios, así como sensores, diales, etc. combinación de otros.
Identificacum:
De forma que cualquiera pueda reconocer las causas de los defectos poten-
o Suceso primario:
no se descompone en otros.
Ramificación de sucesos no
ciales y tomar una acción adecuada. Así se puede conocer la probabilidad de
ocurrencia de defectos y actuar antes que se produzcan. 6 descompuesta por haber
sido ya analizada.
Restablecimiento tras el deterioro:

Aunque es importante construir equipos con baja tendencia al deterioro, tal
durabilidad puede elevar el coste y a veces es mejor diseñar la máquina de
forma que las condiciones de desgaste puedan supervisarse fácilmente y reem-
o Ramificación de sucesos no
descompuesta, por no
proceder su estudio.
plazar piezas desgastadas con facilidad. OPERADORES LÓGICOS:
Robustez frente a la variabilidad:

Que asegure los niveles de calidad exigidos pese a la variabilidad de las con-
o y (ANO): Deben darse todos.
o (OR): Basta con que se dé

diciones en las que deberá operar el equipo. A uno.
Figura 12.2. Árbol de averías ITA y símbolos que utiliza

12.4. Equipos libres de fallos en origen u operacionales que pueden
causar averías. El árbol de averías (FfA)
En las fases de diseño y desarrollo de nuevos equipos pueden ser estudiadas • O (puerta OR), cuando basta con que se produzca UNO SOLO de los efec-
determinadas averías posibles, lo que resulta muy importante para las averías tos causales para que tenga lugar el suceso efecto.
críticas, analizando sus causas y reconduciendo luego el diseño, de forma que
puedan evitarse estas averías con un mínimo de actividades de Mantenimiento La probabilidad de que se dé un suceso estará relacionada con aquellos en
Planificado, cuando el equipo se halle en funcionamiento. que se ramifica y según el operador lógico de la ramificación: probabilidad
Ello puede llevarse a cabo por medio de la técnica denominada Árbol de Ave- total o suma de probabilidades para el operador O, y probabilidad compuesta
nas (Fault Tree Analysis, FTA), que puede aplicarse asimismo en el Manteni- o producto de ellas para el Y Así, para los sucesos de Lt figura 12.2, se daría:
miento Correctivo, cuando se realicen modificaciones para mejorar equipos en
funcionamiento y, en general, en las actividades que se desarrollan cuando se Probabilidad de SF: P(SF) = P(SS21) x P(SS22)
está estudiando una determinada avería con el fin de erradicarla. Probabilidad de SS21:P(SS21) = P(SP¡¡) + P(SS¡)
El árbol representa, tal como indica la figura 12.2, la relación entre la avería
o problema, que denominaremos en adelante «suceso», y otros posibles suce- Evidentemente, siguiendo el árbol y sus ramificaciones, se podrá llegar a eva-
sos que responderán a las causas a que puedan responder, enlazadas en forma luar la probabilidad del suceso final SF:
de ramificaciones, a través de símbolos correspondientes a operadores lógicos, que
identifican la vinculación existente entre las causas. P(SF) = P(SS2¡) x P(SS22) = [P(SPIl) + P(SS¡») x [P(SP¡2) + P(SSZ¡)]
Estos operadores lógicos, que ligan varios sucesos causal es con uno dado o Es decir: P(SF) = [P(SP¡I) + P(SS¡») x [P(SP¡2) + P(SP¡¡) + P(SS¡»)
efecto, podrán ser de dos tipos:
• y (puerta AND), cuando deben darse TODOS los sucesos causales para que Veamos sobre un caso práctico cómo puede aplicarse el árbol de averías,
tenga lugar el suceso efecto. para resolver un problema concreto que puede plantearse en un equipo:
I
L__ ._..__ .- --_ ..._----_._------------------~-

294 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción Metodologias auanzadas para el diseño de los equipos 295
Se trata de un equipo para taladrar culatas de motor, del tipo múltiple con que e! equipo se compone de un bastidor con columna trapezoidal que sopor-
cabezal único, es decir, con un cabezal que lleva varios portabrocas para realizar ta (sobre una base cuya posición es ajustable) el motor, el cabezal y la campana
de una sola vez varios taladros (véase figura 12.3). Dicho cabezal puede llevar multihusillo con los portaherramientas y, en cada uno, la correspondiente
brocas para taladrar o escariadores para realizar un acabado con ajuste fino. herramienta. Fijada a la base del bastidor está la mesa portapiezas, cuya altura
La operativa del equipo consta de tres fases: bajada del cabezal con todas las es regulable sobre unas guías del propio bastidor y, como puede apreciarse en
herramientas, operación simultánea de taladro o escariado y luego retorno la figura, se halla una pieza fijada a dicha mesa para proceder al taladrado múl-
rápido del cabezal y paro. tiple simultáneo. Además, existe un grupo de bombeo de taladrina dentro del
En el taladro de cabezal único múltiple de la figura 12.3 puede observarse cuerpo del bastidor, y el correspondiente circuito hasta la posición de las herra-
mientas, para la refrigeración de las mismas.
El cabezal con los portaherramientas y las herramientas gira y avanza a la
vez, en la operación de taladrado o escariado múltiple que realiza la máquina.
Para ello hay una serie de dispositivos, mecánicos en este modelo, que permi-
Motor ten esta combinación de movimientos; la figura 12.4 es una representación
esquemática de este conjunto de dispositivos mecánicos.
Reductor y leva Como puede apreciarse en la figura, el motor transmite el giro a un reductor
de revoluciones, el cual a su vez hace girar una leva que empuja el cabezal por-
taherramientas; esta leva tiene un perfil que se ajusta al avance deseado para
Campana portahusillos
dicho cabezal, lo que supone que dicho perfil dependerá de! diámetro de los
taladros y del material a taladrar. La fuerza del motor y reductor se transmite al
mandril principal (eje central del cabezal) a través de una junta de seguridad
constituida por dos discos que presionan entre sí por la fuerza de unos resor-
tes; esta junta cede ante una fuerza límite, en el caso de trabarse alguna her ra-
mienta y debe estar tarada por los resortes, tara que en el caso de nuestro equi-
po es el correspondiente a un par de 20 mkg.
El eje que transmite la fuerza a través de la junta de seguridad, el mandril
principal, transmite a su vez el movimiento rotativo a los mandriles protabrocas que
son los ejes de giro de cada portabrocas, y lo hace a través de engranajes. Estos
Pieza a taladrar
ejes transmiten finalmente el giro a los portabrocas con sus herramientas, a tra-
vés de juntas tipo cardan y ejes telescópicos, estos últimos para absorber el recor ri-
do de avance del cabezal.
El problema que queremos estudiar a través del árbol de averías es el de la
Mesa regulable
rotura o desgaste excesivo de las herramientas (brocas o escariadores). El árbol
construido a tal efecto es el que se muestra en la figura 12.5.
Puede apreciarse que en el árbol de la figura se ha ramificado el suceso pro-
blema secundario "leva incorrecta» hasta el nivel primario de sucesos, debido
a que es el problema que más importante, por no haber la suficiente variedad
de ellas para cada diámetro y tipo de material mecanizado. Las causas prima-
rias son el perfil inadecuado (relacionado con lo que acabamos de referir), y
además, cuando el perfil sí es el correcto, puede ocurrir que tenga un deterio-
ro excesivo (con relación O respecto al problema anterior), bien sea por des-
gaste del perfilo de los rodamientos (en este caso, la rotura proviene de que se
Figura 12.3. Equipo para taladrar múltiple con cabezal único den ambas, es decir, la relación es Y).
'1.
¡
¡
, I
296 TPM: Hacia la competitiuuiad a través IÚ la eficiencia IÚ los equipos IÚ produccum. Metodologías avanzadas para el diseño IÚ los equipos 297
MOTOR
REDUCTOR
LEVA
JUNTA De
SEGURIDAD
TRANSMISiÓN
A MANDRILES
CARDAN
Figura 12.5. Árbol de avenas del taladro de cabezal múltiple

TELESCÓPICO
Vamos a suponer que las probabilidades de que los problemas primarios

PORTAHERRAM. citados produzcan la rotura o desgaste excesivo son:
• Perfil inaderuado: 2 %: obtenido de determinar la media ponderada de los

HERRAMIENTAS tipos de piezas que se fabrican cuyo diámetro y material resultan sufi-
cientemente inadecuados a los perfiles existen tes, como para causar la
rotura, respecto al total de tipos de piezas.
• Perfil desgastado: 0,4 %: obtenido del total de operaciones que se llevan a
cabo con una misma leva respecto a las que pueden hacerse con un des-
gaste aceptable, según el fabricante.
Figura 12.4. Dispositivos de transmisión y avance del cabezal múltiple • Juego en los cojinetes: 0,2 %: obtenido de los gráficos de los espectros de las
vibraciones llevados a cabo para el desgaste de las pistas de los rodamien-
tos, en ensayos de Mantenimiento Predictivo. Tomamos la relación de los
espectros con indicación de desgaste con respecto a los que no lo mani-
fiestan, de entre varias tomas a intervalos fijos.
298 TPM: Hacia la competitividcui a través de la efici,-"'w de los equipos de producción Metodologías avanzadas para el diseño de los equipos 299
De acuerdo con esto, la probabilidad de que se dé una rotura o desgaste drina sucia y el caudal insuficiente de la misma, relacionadas con el operador
excesivo de la herramienta, por causa del perfil, será: y Estas causas no son primarias, ya que podrían descomponerse en otras que
lo fueran, por lo que se indican con el símbolo correspondiente y el rombo
P(RDH) =P(perfil inadecuado) + (P(perfil desgastado) x P(juego rodamiento)] debajo, que indica que hay más ramificaciones. Así, la taladrina puede estar
sucia por problemas en el filtro, por líquidos miscibles en ella o por una hipo-
Es decir: P(RDH) = 0,02 + (0,004 x 0,002) = 0,020008 = 2,0008 % tética caída de polvo o virutas en ella, una vez filtrada; el caudal puede ser insu-
ficiente por fallo en la electrobomba del sistema de refrigeración, por estran-
por lo que la causa a eliminar es el perfil inadecuado, con 2 de cada 2,0008 gulamiento de algún tubo del circuito o por insuficiente nivel de taladrina en
veces (es decir, el 99,96% de los sucesos se deberán a esta causa). el depósito. También aquí podríamos determinar la probabilidad de aparición
Los otros sucesos que pueden motivar el problema tendrían su correspon- del problema de rotura o desgaste de la herramienta motivada por el problema
diente árbol. Véase la figura 12.6.
secundario objeto de análisis, a partir de las probabilidades primarias.
Por lo que se refiere al sistema de transmisión de movimiento a los porta-
brocas por medio de juntas tipo cardan y telescópicos, en la figura 12.5 del
árbol inicial, no vamos a preocuparnos, por el momento, de este suceso, como
factor desencadenante del problema de rotura y desgastes excesivos en las
herramientas; así que quedará con su rombo sin desglose ulterior.
Finalmente, la probabilidad final de rotura o desgaste de herramientas de la
máquina será la suma de las de sus causas secundarias analizadas, es decir, leva
incorrecta, junta de seguridad y sistema de refrigeración, debido a que están
relacionadas con el suceso final con un operador lógico O. El resultado es que
sabremos la probabilidad de que se dé la avería, sus causas directas y la proba-
bilidad de cada una de ellas (lo que permitirá priorizar las actuaciones) y las
causas últimas de cada una de ellas (también con sus probabilidades y relación
con las causas inmediatas), lo que permitirá saber qué actuaciones deberán rea-
lizarse. Por ejemplo, para el problema de las levas incorrectas, para resolver las
averías, deberán construirse nuevas levas hasta cubrir los tipos de materiales a
mecanizar no cubiertos suficientemente (por diámetro y tipo de material) yen
todo caso también podría ajustarse la utilización del mecanismo dentro de los
límites de cantidad de operaciones que los datos del fabricante y el Manteni-
miento Predictivo nos indican, aunque esta actuación es mucho menos impor-
tante (a las probabilidades nos remitimos).
Figura 12_6. Árbol de averías del taladro de cabezal múltiple
12.5. Optimización económica de los diseños de equipos: diseño para

optimizar el coste del ciclo de vida (LCC)
Por lo que hace referencia a la junta de seguridad, pueden darse tres causas
primarias, cada una de las cuales es suficiente para Causar la avería (relación El LCC (Lile Cycle Cost) de los equipos de producción, puede. describirse
O): tarado incorrecto del sistema, resortes ablandados y desgaste en los discos como la suma de los costes de diseño y fabricación (costes origmales o de
de fricción; podríamos hacer aquí lo mismo que con el problema de la leva y adquisición) más los costes operacionales y de rnantc-nirnie nto (costes de o~e-
determinar, a partir de las probabilidades primarias, la probabilidad global de ración). Hay que tener en cuenta, que estos costes, originales y de operaClon,
avería por este suceso.
variarán fuertemente dependiendo del objetivo del diseño. El LCC es uno de
Por lo que se refiere al sistema de refrigeración, las causas de base son la tala- los factores de diseno, junto a otros tales como la capacidad, velocidad, fiabili-
300 TPM: Hacia la competitividad a través de la efin, -. la de los equiPos de producción Metodologías avan:uuias para el diseño de los equipos 301
dad, mantenibilidad y cuantos estén relacionados COIl las especificaciones del de los obstáculos técnicos para el logro de estas metas para el equipo y el rango
sistema, equipo o componente de una máquina, del LCC, siendo indispensable haber aclarado por anticipado los siguientes
aspectos:
LCC = AC (costes adquisición) + OC (costes operación)
• Objetivos, identificación y adecuación del LCC.
Aunque los primeros (AC) son relativamente identificables, los segundos • Costes que constituyen el LCC.
(OC) no lo son tanto, dado que están integrados por una serie de componen- • Métodos de estimación del LCC más apropiados y momento de realizar
tes de coste y algunos de ellos actúan a lo largo del ciclo de vida (es decir, a dichas estimaciones en el proceso de diseño.
largo plazo) y son difíciles de prever. La figura 12.7 muestra, de forma simbóli- • Datos y estándares necesarios para realizar las estimaciones y el diseño
ca, esta situación; en ella hemos representado el conjunto de componentes del LCC.
coste como un iceberg en el que los costes AC afloran y los OC se hallan sumer-
gidos. Una vez fijado el coste en la fase preliminar de su desarrollo, se distri- A. continuación vamos a ilustrar, con un ejemplo de estudio de costes del
buyen los costes entre los distintos subsistemas de primer nivel, y a su vez. éstos se ciclo de vida, algunos de los aspectos que acabamos de exponer:
distribuyen entre los subsistemas de segundo nivel, etc. Consideremos los costes del ciclo de vida de dos máquinas del tipo tramado-
Una percepción y previsión deficiente de los costes de operación pueden ra automática, que ya fue objeto de nuestro estudio a propósito de la exposición
ocasionar muchos y serios problemas. Hay, que tener muy en cuenta este aspec- de las seis grandes pérdidas y sus causas; disponemos de dos alternativas para
i to, ya que la parte más importante del LCC se fija en las fases de diseño, es adquirir una máquina de este tipo, procedentes de dos fabricantes, los mode-
¡ decir, mucho antes de que tenga lugar los costes de operación . los TAl, cuyo precio de compra es de 6.500 euros, y TA2, cuyo precio es de
.Las características ideales de un equipo son un LCC y manteninúento míni- 5.900 euros.
mos, pero estas dos condiciones son mutuamente excIuyentes. Por tanto, debe- Por supuesto, sería un error adoptar una decisión basándose solamente en el
mos realizar un balance económico óptimo entre ambas características. precio de adquisición. En el cálculo deberán considerarse todos los costes que
El coste del ciclo de vida es sólo uno de los parámetros, a considerar en el intervendrán a lo largo del ciclo de vida de cada una de las tronzadoras, lo que
diseño LCC. Un primer paso del diseño LCC será la realización de un estudio incluye, además del precio de adquisición, los costes de operación, todos los
relacionados con los distintos tipos de mantenimiento, así como los relaciona-
dos con lbs consumos (energía y otros), así como otros costes de tipo general a
afrontar, todo ello, según se ha previsto, para un ciclo de vida de cinco años.
Supondremos que estos gastos de mantenimiento anual serán de 750 euros
para el equipo de la tronzadora TAl y de 925 euros para la tronzadora TA2.
. Cuando se compara la efectividad económica a largo plazo debemos consi-
derar el valor de la moneda sobre el tiempo. Deben aplicarse factores que
actualicen el valor del dinero; en efecto, si se convierten los flujos monetarios
a sus equivalentes al momento cero (actual), podrán compararse entre sí, lo
que suele hacerse con las inversiones que generan ingresos y desembolsos a lo
largo de varios años, por medio del llamado método del valor actual neto O VAN.
La expresión que nos permitirá calcular el VAN para una inversión ID en el año
cero y unos gastos anuales de Ak para un año k que varia de 1 a n, para un tipo
de interés de actualización i expresado en tanto por uno, es:
El cuadro que sigue permite comparar ambos equipos por medio del \~4N,
Figura 12.7. Costes AC que afloran y costes OC sumergidos a un tipo de interés del 4%:
-..--------------------_._----_._-'-
302 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de lo, equipos de producción Metodologias avanzadas para el diseño de los equipos ~03
vida más corto pero que facilite la predicción de los reemplazos de piezas, que
un diseño extremadamente costoso, apto para un ciclo de vida largo, en el que
Precio compra del equipo 6.500 euros 5.900 euros se haya de mantener un gran stock de piezas y un alto riesgo de pérdidas rela-
cionadas con grandes averías.
Coste sostenimiento anual 750 euros 925 euros A continuación, vamos a realizar un breve repaso acerca de características y
aspectos determinantes, ya introducidos en capítulos anteriores, que inciden
Vida
5 años significativamente sobre la ocurrencia de los distintos tipos de averías y que se
Tasa de actualización 4% deberán tener muy en cuenta en el diseño:
Valor actual neto VAN 9.839 euros 10.018 euros

Averías iniciales:
Realizada la comparación de ambos equipos por cálculo del VAN, es preferi- • Características de productos nuevos que no se adecuan ala funcionalidad del equi-
ble la tronzadora TAl (valor actual neto menor), aunque su coste inicial es mayor. po, en cuyo caso el tratamiento pasa por considerar las medidas preven ti-
Hemos de partir del principio de que un buen diseño será aquel que pro- vas necesarias al inicio del proceso de diseño, puesto que es más dificil
porcione todas las funciones requeridas al coste más bajo posible, sin esfuerzos hacer cambios una vez completados los planos.
innecesarios de perfeccionamiento, refinamiento u originalidad (y por tanto • Problemas con nuevos métodos de fabricación o equipos. se han de realizar tests
sin costes añadidos). Los diseñadores de nuevos equipos, por otra parte, gene- preliminares o técnicas CAD para simular el funcionamiento del equipo.
ralmente han de tener en cuenta las restricciones planteadas por 'el equipo exis- • Errores de diseño y aspectos relacionados con anteriores diseños: incorporar la
tente, sistemas y métodos de fabricación actuales, etc. información necesaria en listas de chequeo que pueden servir como base
La optimización del equipo y de su rendimiento puede enfocarse hacia la para la revisión de los diseños en la fase de evaluación preliminar.
mantenibilidad y la operabilidad e incluyendo la seguridad, con el fin de minimizar • Errores en la fase de fabricación, instalación y arranque. utilizar de listas de
los costes de funcionamiento del equipo. chequeo, simulaciones CAD/CAM y evaluaciones preliminares en las
Nos vamos a centrar en la aplicación de! diseño óptimo LCC, para la reduc- fases de inspección de pruebas.
ción de averías, clarificando las características de las averías, determinando • Errores en los procedimientos de operación y mantenimicnio. es convenien te una
medidas preventivas e incluyéndolas en e! diseño mientras se verifica su efecto participación del personal de operaciones y mantenimiento en las fases
económico. de diseño para mejorar la funcionalidad del equipo y también una correc-
La meta es lograr un diseño que reduzca las .averías iniciales y las derivadas ta capacitación de dicho personal.
de la producción regular, en especial las derivadas del desgaste. Para la reduc-
ción de las averías por desgaste, es útil tener en cuenta, en el momento del dise- Averías en la producción regular:
ño, que puede ser más interesante el diseño de componentes con un ciclo de
Una vez estabilizada la producción, ya sabemos desde el capítulo dedicado
a las grandes pérdidas y en especial en lo referente a las averías, que éstas pue-
Averías den ser clasificadas en:
Averías tempranas relacionadas con
l _
el desgaste 1. Averías esporádicas, que se producen aleatoriamente, y se deben en
general a errores humanos causados por:
! a) Falta de capacitación de los operarios y del personal de mantenimiento.
b) Deficiente operabilidad o mantenibilidad del equipo que propicia el
Averías de error humano.
rotura
2. Averías crónicas, que se suceden a intervalos relativamente cortos y regu-
Figura 12.8. Historial de avenas a lo largo del tiempo con disposición gráfica tipo "bañera » lares, las cuales son debidas a:
304 TPM: Hacia la competitioidad a través de la eficie1ióa de los equiPos de producción Metodologias avanzadas para el diseño de los equipos 305
a) Predicción inadecuada de la vida de los componen tes, y por tanto, inter- La utilización de diagramas basados en ingeniería económica ayudan a cla-
. valos del programa de mantenimiento no adecuados correctamente. rificar la situación cuando existen factores inciertos, creando tablas que ayuden
b) Procedimientos de inspección y reparación no adecuados. a visualizar problemas a los miembros del equipo de diseño, investigando méto-
c) Deficiente mantenibilidad que dificulta inspecciones rutinarias y no dos de ingeniería para reducir efectos negativos de los principales factores
permite una clara identificación del deterioro. inciertos y, sobre todo, seleccionando el plan que asegure máxima rentabilidad
d) Desequilibrios de cargas no previstos en el diseño, así como variacio- en la peor situación.
nes en las condiciones del proceso o en las características de las piezas, Así, por ejemplo, podemos estudiar cómo afecta la variabilidad de los costes
que acortan la vida prevista de los componentes. y las ventas sobre la rentabilidad, para lo cual podemos proceder como sigue:
Supongamos que el proceso analizado produce una cantidad n de produc-
to. Se tratará de determinar para este volumen de producción el precio de
Procedimiento:
venta PV mínimo necesario para cubrir costes y cuáles serán los márgenes de
La utilización de datos MP (prevención del mantenimiento) nos ayudará a beneficio obtenidos.
la prevención de averías, para lo cual se podrán seguir los siguientes pasos: Para ello consideraremos la inversión inicial en equipos lo Y el coste unitario
de operación CO (amortización de la inversión aparte).
1. Predicción de avenas en la fase de diseño: median te registros de averías de los
equipos o componentes de los mismos, análisis de árbol de fallos u otros Los ingresos totales por ventas serán: IT = PV X n
métodos predictivos.
2. Determinación de las causas de las avenas a través del análisis P-M, o pregun- El coste total será: CT = co X n + lo'
tando al menos cinco veces «por qué" hasta llegar a la causa raíz. lo
3. Cambios de diseno para eliminar las causas de las avenas: preparar planes alter- El coste unitario completo será: CU = CO + -
n
nativos investigando la fiabilidad y mantenibilidad del plan.
4. Selección entre los distintos planes: basándolos en sus respectivos costes. Por otra parte, el beneficio unitario deberá ser: B = PV - CU
5. Descripción adecuada de los métodos de mantenimiento: mediante manuales. Yel beneficio total: BT = IT - CT = PVx n - (CO x n + iJ = (PV - CO) X n-lo
Así pues, el PV mínimo necesario para cubrir los costes (es decir, a benefi-
12.6. Diseño LCC en condiciones inciertas cio cero) será:
Puede ocurrir que alguno de los parámetros de diseño no pueda preverse

lo
con la suficiente garantía, como por ejemplo el output esperado de la produc- pv=-+ CO
ción, el coste máximo de la inversión en el equipo, los costes del producto e, n
incluso, el precio de mercado Puede utilizarse, entonces, el análisis de sensi-
bilidad AS, como parte del método de diseño Lee, a fin de seleccionar el plan Si se tratara de determinar el volumen mínimo de producción necesario
de diseño más económico. El AS establece el rango de variabilidad para los para cubrir los costes (y por tanto a beneficio nulo), sería:
parámetros inciertos en función de la variabilidad de los factores desencade-
nantes de la incertidumbre (el AS suele conocerse como el análisis de «qué n=-----
pasaría si ... »). rv co
c
La variabilidad de los factores inciertos se debe comparar con el rango de

variabilidad permisible de cada uno de ellos, en función de la rentabilidad, de
la seguridad y de cualquier otro objetivo a alcanzar. Asimismo, deberá tenerse 12.7. Gráfico del punto muerto para volúmenes de ventas inciertos
en cuenta cuál deberá ser el máximo nivel del Lee par2- permitir un cierto
rango de variación de sus factores componentes asegurando, sin embargo, la El volumen de ventas debe sobrepasar el «puruo muerto» para no incurrir en pérdi-
rentabilidad. das. La figura 12.9 permite observar cómo se determina el/JUnto muerto.
306 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción Metodologías avanzadas para el diseño de los equiPos 307
De la observación del gráfico se deducen los tres escenarios siguientes:

Pendiente = CO,
1. Volumen de ventas n < n2: ambos equipos proporcionan pérdidas econó-
Costes, t Pendiente = CO,
micas.
ingresos
--- 2. Volumen de ventas n superior a ~ pero inferior a nI: El equipo E2 arroja
y
pérdidas
102
1
---
CT, beneficios, pero no así el El'
3. Volumen de ventas D <: DI: Ambos equipos arrojan beneficios nulos o posi-
tivos.
Durante el proceso de diseño de un equipo habrá que tener, pues, muy en

101
cuenta los aspectos del comportamiento del equipo y de los procesos en los que
pueda verse involucrado, que afecten a los costes operativos, con el fin de redu-
cir al máximo el punto muerto. Esto supondrá tener la mayor cantidad posible
de información histórica acerca de las pérdidas que puedan generar estos cos-
tes, información que habitualmente soportará el sistema informático asociado
al proceso. Los datos de los que interesará disponer serán básicamente los rela-
n, ~ cionados con las seis grandes pérdidas:
Ventas totales
a) Tiempo de personal de operaciones para la producción y para tareas de
Figura 12.9. Obtención del punto muerto mantenimiento autónomo, así como otros consumos asociados (energía,
consumibles, ete.).
b) Tiempo de personal de mantenimiento para llevar a cabo las actuaciones
de mantenimiento preventivo, sea periódico o predictivo, y consumos aso-
ciados.
Por una parte, los costes totales para dos equipos distintos El y E2 son: e) Datos acerca de los paros, sean paradas breves o averías, y en especial el
CT1 = 101 + C01 X n1 Y CT2 = 102 + CO2 X n2
MTBF.
d) Datos relacionados con las averías, su frecuencia, tiempo de paro y el
Siendo lok el coste fijo (recta horizontal) y COk X nk el coste variable (recta necesarío para llevar a cabo las reparaciones consiguientes.
de pendien te COk)' e) Tiempos necesarios para la preparación de los equipos para la produc-
ción de un lote de producto y problemas asociados a estas preparaciones
Por su parte, los ingresos derivados de las ventas son: que pueden resolverse o minimizarse en la etapa de diseño del equipo.
IT = PV X n, que para n = nk da un total ITk. f) Tiempo necesario para que el equipo pueda asumir la producción con su
capacidad normal, una vez arrancado, y problemas asociados a esta fase
El punto muerto del rendimiento de un equipo es el umbral de beneficios, y de puesta en marcha que pueden resolverse o minimizarse en la etapa de
por tanto corresponderá a aquel volumen de ventas para el que el ingreso total diseño del equipo.
se iguale al coste total (IT = CT), que para cada uno de los equipos corresponde- g) Tendencia general de la tasa de defectos del producto imputables a la
rá a un valor distinto: para El será el punto PM¡ para un volumen de ventas nI' y operativa del equipo
para E2 el punto será el PM2 que corresponde a un volumen de ventas n2.
Puede apreciarse en la figura que El' pese a suponer una inversión menor El diseño de los equipos orientado a facilitar una operativa exenta de pro-
en el equipo inicial (101), tiene un punto muerto más elevado que el de E2, blemas y, por tanto, de pérdidas en la etapa producción, podrá conducir al
puesto que nI > n2; esto significa que hay que vender más para obtener benefi- desarrollo de equipos que supongan inversiones iniciales más elevadas. Evi-
cios, lo que hace menos deseable dicho equipo . dentemente, deberemos tratar de alcanzar una solución de compromiso, en la
..---------------------_ •.... _-_ ...

308 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de ÚJs equiPos de produccWn Metodologias avanzadas para el diseño de ÚJsequipos
309
que sin dejar de minimizar los costes de mantenimiento (diseño MP) se valore que puedan asumir sin complicaciones producciones reducidas o, por el con-
especialmente: trario, excesos en la capacidad de producción.
El diseño de equipos flexibles frente a los volúmenes de producción podrá
1) Que el diseño permita compatibilizar el coste y un ciclo de vida largo incluir un análisis de las pérdidas causadas por las variaciones en los mismos,
para el equipo. es decir:
2) Que el diseño facilite las operaciones y reduzca la tasa potencial de erro-
res de los operarios. • Pérdidas de rentabilidad de la inversión: análisis de la efectividad de las inver-
3) Que el diseño facilite la rápida y fácil identificación del deterioro y de los siones adicionales y análisis de las pérdidas de rentabilidad de las in-
defectos. versiones actuales con motivo de los descensos de producción.
4) Que el diseño facilite la introducción de modificaciones en el proceso. • Pérdidas en las operaciones. pérdidas de horas de personal, energía y otros
5) Diseño de componentes de recambio que puedan reemplazarse fácil- recursos necesarios para las operaciones, duran te los períodos de descen-
mente. so de la producción.
6) Diseño orientado a la rnantenibilidad, fiabilidad y seguridad.
Por otra parte, convendrá elegir la capacidad básica del equipo a desarrollar,
7) Normalización y estandarización de los diseños que no impida la necesa-
de forma que se cumpla que para ella se minimice la suma de las inversiones adi-
riaflexibilidad e innovación, sobre todo en los aspectos que permitan
cionales necesarias para elevar dicha capacidad y de las pérdidas debidas a una
mejorar los objetivos que nos hemos propuesto.
reducción del volumen, lo que a su vez supondrá prever qué tipo de pérdidas
serán éstas y en qué procesos ocurrirán más probablemente y, al mismo tiempo
investigar los mejores métodos para responder a las mismas, previendo así, en el
12.8. Equipos de producción flexibles
diseño, una respuesta a las mencionadas pérdidas. Por supuesto, será del todo
necesario analizar el resultado de las implantaciones que se deriven de tales res-
La competitividad de las empresas, con los condicionantes actuales de las mis-
puestas y, de ser conveniente, incluir también un análisis de sensibilidad.
mas (mercado, competidores, suministradores, tecnología, etc.), exige que éstas
se puedan adaptar fácil y rápidamente a los cambios que se produzcan y tengan
la capacidad necesaria para dar una respuesta flexible. El diseño para la flexibili- Ftexibilidad relacionada cml la amplitud de la gama de modelos
dad pretende desarrollar. equipos que puedan acomodarse a los cambios del sis- de producto
tema de producción con el mínimo de nuevas inversiones adicionales. Los productos que las empresas ofrecen a los mercados presentan una doble
Los aspectos determinantes para el diseño, que emanan de la flexibilidad a exigencia de flexibilidad: una creciente diversidad de modelos para adaptarse
la que acabamos de aludir, son los que vamos a exponer a continuación. más y mejor a la demanda y un ciclo de vida cada vez más corto para estos
modelos, que por tanto deberán sustituirse con mayor celeridad. Así pues, los
Flexibilidad frente a las variaciones del volumen de producción sistemas productivos se encuentran con que la instalación de nuevos equipos de
fabricación plantea con ello una dificultad creciente para la rentabilización de
Los cambios del mercado y también de los demás factores del entorno tales las inversiones correspondientes.
como la tecnología y los competidores son los responsables de estas variaciones. Esta problemática ha quedado resuelta, al menos en parte, por los sistemas
Las variaciones incluidas en la planificación no son tan preocupantes como las de producción mezclada, constituidos por líneas de producción y sus equipos,
fluctuaciones imprevistas (motivadas porque el mercado no siempre evolucio- capaces de llevar a cabo, simultáneamente, la producción de más de un tipo de
na según lo previsto) y se generan pérdidas ~n inversiones mal aprovechadas producto. Pero estos sistemas no están exentos de una complejidad adicional
cuando las fluctuaciones del mercado son a la baja, en inversiones adicionales en su organización, distribución en planta y desarrollo de los procesos, así
cuando la tendencia es al alza, así como las consecuentes pérdidas en tiempo como de incurrir en costos extraordinarios, especialmente si no se resuelven
de personal y de otros recursos. adecuadamente estas cuestiones. Básicamente, la complejidad deriva de que:
Así pues, será conveniente desarrollar equipos capaces de asumir volúmenes
de producción flexibles para evitar los costes adicionales que comportaría la • Los tiempos y aun las actividades que requieren los distintos modelos de
falta de adaptación a la variación en los volúmenes de actividad, y, por tanto, producto en cada estación de trabajo son asimismo distintos.
310 TPM: Hacia la competitiuuuui a través de la eficiencia de ÚlS equipos de producción Metodologias auanzadas para el diseño de ÚlS equipos 311
• Se precisará un mayor número de referencias de materiales básicos (y por tecnología CIM (Computer Integrated Manufacturing) que permite, via informática
tanto un stock mayor de los mismos) que, además, si no están muy bien (CAD-CAM) y con equipos programables, en especial las máquinas de control
organizados, pueden acarrear confusiones al seleccionarlos para su apli- numérico, fabricar componentes que tengan variaciones que puedan obtenerse
cación a un modelo dado de producto, y adicionalmente la provisión por modificaciones en la programación de este tipo especial de equipos; este
misma de dichos materiales puede hacerse más compleja u obligar a reco- tipo de fabricación se conoce como Flexible Manufacturing System (FMS).
rrer distancias mayores. La variabilidad de la gama de producto tiene, como se ha mencionado ante-
• La formación y entrenamiento de los trabajadores de estas líneas debe ser riormente, otro componente importante: la paulatina reducción del ciclo de
mayor que para las líneas monoproducto. vida de los modelos de producto. Ello puede exigir la realización de nuevas
• Los equipos deberán incorporar la flexibilidad necesaria para adaptar la inversiones para que las líneas de producción se adapten a las nuevas especifi-
operativa que desarrollan a las distintas modalidades de producto. caciones en los modelos, con el riesgo de no poder amortizar adecuadamente
las inversiones anteriores.
Por supuesto que el objetivo a alcanzar es el de que el ahorro que suponga la El diseño flexible para modelos sucesivos exige que los equipos se desarro-
operativa sobre líneas de producción mezclada no se vea compensada por un llen de modo que puedan aceptar una amplia gama de especificaciones de pro-
montante excesivo de costes derivados de los aspectos que acabamos de enumerar. ductos sin requerir modificaciones que obliguen a importantes inversiones. Los
La producción mezclada exigirá una previa clasificación de los productos rea- diseñadores deberán anticiparse a los cambios de modelo que puedan suceder
lizando agrupaciones porfamilias, de forma que se elija para cada línea de produc- y diseñar los equipos de modo que ello implique mínimas modificaciones, lo
ción (mezclada) una «familia» de productos suficientemente homogéneos para que a su vez supondrá un análisis de los componentes del equipo para de ter-
que la operativa no presente problemas que eleven excesivamente los costes, lo minar si la estructura del mismo puede ser alterada crin el fin de reemplazar
que supondrá comparar la estructura de los productos (componentes y modula- funciones específicas por funciones generalizadas.
ridad). Para ello, se utiliza la denominada tecnología de grupos (GT), que permi- El diseño flexible deberá obedecer, en general, a las pautas siguientes:
te agrupar los productos por sus componentes y las dimensiones de los mismos,
Asimismo, también se exigirá que el flujo de operaciones a que deberán • Prever las tendencias en las caracteristicas y especificaciones de los productos, en
someterse los distintos modelos del producto a obtener en régimen de pro- especial en aquellos aspectos, componentes y características funcionales
ducción mezclada, sea suficientemente similar por lo que hace referencia a las con mayor probabilidad de sufrir cambios o de estar sujetos a ciclos de
operaciones y su secuencia. A partir de ahí, deberá decidirse el flujo definitivo vida más cortos. Valorar cómo pueden minimizarse las inversiones en
de la línea, si ésta deberá descomponerse total o parcialmente en otras y cual- equipos cuando se introducen nuevos productos, modalidades de los mis-
quier otro aspecto relacionado con la secuencia de las operaciones. mos o cambios sustanciales en ellos.
En las líneas de producción mezclada es necesario organizar las operaciones • Prever los aspectos y especificaciones relacionados con los equipos, que demandarán
con la flexibilidad necesaria para poder producir una amplia gama de produc- una mayor exigencia de flexibilidad, y planificar para los mismos soluciones
tos, y por tanto para poder procesar o ensamblar todos los componentes, posi- que la satisfagan, como sería el caso de realizar diseños basados en la
cionar adecuadamente dichos componentes aunque no sean iguales y realizar modularidad. Puede resultar conveniente partir de las funciones del
los cambios de herramientas y útiles que sean necesarios. Además deberán equipo, clasificarlas y divididas en dos categorías: funciones específicas y
tenerse en cuenta otros aspectos tales como el manejo de materiales en y entre funciones genéricas; para las primeras, se analiza entonces la necesidad
las líneas, así como los sistemas para el aprovisionamiento, almacenaje yentre- de su especialización a fin de transformadas en lo posible en funciones
ga de materiales, componentes adquiridos y productos acabados. genéricas, y para las segundas se analiza su nivel de aplicabilidad general
El lector puede encontrar una exposición detallada de la planificación, dise- y se compara con la necesidad de flexibilidad, para ver si cubre adecua-
ño y desarrollo de sistemas de producción de todos los tipos, y en particular damente la misma.
para la producción mezclada, en la obra del mismo autor que la presente titu- • Prever los aspectos y especificaciones relacionados con los procesos, que demandarán
lada Diseño de procesos de producción flexible (TGP-Productivity Press). una mayor exigencia de flexibilidad, con especial atención a cambios o nue-
Finalmente, y como tipo especial de producción con equipos flexibles, los sis- vas aplicaciones para estos procesos y cambios en los métodos de trabajo
temas de fabricación dotados de un elevado nivel de automatización pueden establecidos para los mismos.
desarrollar producciones con una variedad elevada en el producto a través de la

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l. El mantenimiento de los sistemas productivos.

2. Implantación de un programa TPM . 37

3. Las seis grandes pérdidas de los equipos . . . . . . . . . . . . . . 51

2 TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción Índice 13

~.Metodo~o~as avanzadas para el diseño de los equipos . . . . . . . 289

te el proceso de producción, conoce cuándo y cómo hacer este tipo de tareas y

Asimismo, una faceta muy importante es la referida al diseño de los equipos

El mantenimiento de los sistemas

1.1. Nuevas tendencias en la gestión del mantenimiento

En el contexto en el que se desarrollan en la actualidad los procesos de pro-

departamento correspondiente, se impone inicialmente. Sin embargo, la com-

1.2. Evolución del mantenimiento hasta la implantación del TPM

Aunque en 1925 comenzó ya a hablarse de aplicar el mantenimiento de

el Mantenimiento de Plantas (JIPM: Japan Institute Plant Maintenance), que

• Sistema Total de Gestión del Mantenimiento:

Figura 1.4. Conceptos incluidos en el Mantenimiento Productivo Total

A continuación se Iistan la evolución de los sistemas de gestión del mante-

• Mantenimiento Correctivo (MC) (Inicio)

• Mantenimiento Productivo (PM)

competitividad ?e la misma (cal~d~d, coste, rendimiento del producto, tiempo,

Filosofía preventiva desde el

Mantenimiento Eliminar las 6 grandes pérdidas.

• Seiri: Arreglo metódico: Implica organizacum, clasificación y método.

se expondrá debidamente en el capítulo correspondiente.

Funcionamiento a baja velocidad

Implantación de un programa TPM

La implantación del TPM tiene como objetivo fundamental la obtención del

• Incremento de la duración del ciclo y de la calidad de la vida de los equipos.

Así pues, todo el personal involucrado en el equipo productivo, desde los

Figura 2.2. Analogía Plan de Salud/TPM

Figura 2.3. Representación de las 3 Y: Motivación, Competencia, Entorno de trabajo

• YAKU~: Motivación o cambio de actitud de las personas que se vean invo-

• YARUBA: Entorn~ de trabaj.~ propicio y en ningún caso hostil. Es impor-

4. Prevención de mantenimiento en los sistemas de producción ir

H~mos comentado anteriormente que los sistemas de gestión de la produc-

Tipo Pérdidas Tipo y características Objetivo

Figura 3.2. Clasificación seis Grandes Pérdidas

Averías con pérdida de función

Causa única • Establecer las condiciones básicas de operación.

3.5. Pérdidas provocadas por tiempo de ciclo en vacío y paradas ~-"

LEAD-1IME total de las operaciones a MP

60 TPM: Hacia la competitiuidad. a través de la eficiencia de los equipos de producción

Su reducción a cero es imprescindible para mantener una producción auto-

1 Las paradas breves, que como se ha dicho están relacionadas fundamental-

3. Recogida y análisis de la información en relación con el proceso objeto de

• 5. Verificación de las causas y su influencia. Realización de ensayos

4. Estudio de la operativa actual y de los condicionantes técnicos y de ges-

Veamos un ejemplo de acción para eliminar pérdidas por caídas de velocidad:

alimentador de piezas entre dos procesos de tipo tiempo de «tacto», como se

I·,:t~(t;"'."l';. ::~STRA'TlFICACI6N DEL PROBLEMA