GUTIERREZHERMOSODAVINIA

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE
EMPRESAS
2019/2020
TRABAJO FIN DE GRADO

MENCIÓN EN NEGOCIO INTERNACIONAL
LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS CADENAS

HOTELERAS ESPAÑOLAS CON MAYOR PRESENCIA
INTERNACIONAL
THE INTERNATIONALIZATION OF SPANISH HOTEL
CHAINS WITH GREATER INTERNATIONAL
PRESENCE
DAVINIA GUTIÉRREZ HERMOSO
ÁNGEL HERRERO CRESPO
JULIO 2020
LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS CON MAYOR…
Índice de contenidos
RESUMEN / ABSTRACT .............................................................................................. 4
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 6
2. CONTEXTUALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS ......................................................... 7
2.1 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL ..................................................................... 7
2.2 NH HOTEL GROUP ............................................................................................ 9
2.3 BARCELÓ HOTEL GROUP .............................................................................. 10
2.4 RIU HOTELS & RESORTS ............................................................................... 11
2.5 IBEROSTAR HOTELS & RESORTS ................................................................. 12
3. ANÁLISIS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN ................................... 13
3.1 ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DE LA INTERNACIONALIZACIÓN ................ 13
3.1.1 Marco teórico .............................................................................................. 13
3.1.2 Aplicación al caso ....................................................................................... 14
3.2 PROCESO EVOLUTIVO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DE
MARKETING INTERNACIONAL ............................................................................. 17
3.2.1 Marco teórico .............................................................................................. 17
3.3 TENDENCIA DE LA ESTANDARIZACIÓN O A LA ADAPTACIÓN DE LAS
DECISIONES DE MARKETING INTERNACIONAL................................................. 20
3.3.1 Marco teórico .............................................................................................. 20
3.4 ESTRATEGIA DE MACRO-SEGMENTACIÓN: ELECCIÓN DEL PAÍS-
MERCADO .............................................................................................................. 23
3.4.1 Marco teórico .............................................................................................. 23
3.5 SEGMENTACIÓN TRANSNACIONAL .............................................................. 25
3.5.1 Marco teórico .............................................................................................. 25
3.6 FORMAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES ................................ 29
3.6.1 Marco teórico .............................................................................................. 29
3.7 ESTRATEGIA DE MARCA ................................................................................ 31
3.7.1 Marco teórico .............................................................................................. 31
4. CONCLUSIÓN ........................................................................................................ 34
5. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 35
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Índice de tablas
Tabla 1.1. El TOP 5 de las cadenas hoteleras por presencia global (2019). ................. 6
Tabla 2.1. Meliá. Segmentación de los hoteles ............................................................. 7
Tabla 2.2. NH. Segmentación de hoteles ...................................................................... 9
Tabla 2.3. Barceló. Segmentación de hoteles ............................................................. 10
Tabla 2.4. RIU. Segmentación de hoteles ................................................................... 11
Tabla 2.5. Iberostar. Segmentación de hoteles ........................................................... 12
Tabla 3.1. Fases del proceso evolutivo de formulación de estrategias ........................ 18
Tabla 3.2. Segmentación transnacional ...................................................................... 26
Tabla 3.3. Meliá. División por categorías .................................................................... 26
Tabla 3.4. Formas de entrada al exterior más comunes en el sector hotelero ............ 29
Tabla 3.5. Marcas ....................................................................................................... 32
Índice de figuras
Figura 2.1. Meliá. Número de establecimientos ............................................................ 8
Figura 2.2. Meliá. Número de habitaciones ................................................................... 8
Figura 2.3. NH. Número de establecimientos ................................................................ 9
Figura 2.4. NH. Número de habitaciones ...................................................................... 9
Figura 2.5. Barceló. Número de establecimientos. ...................................................... 10
Figura 2.6. Barceló. Número de habitaciones ............................................................. 11
Figura 2.7. RIU. Número de establecimientos ............................................................. 11
Figura 2.8. RIU. Número de habitaciones ................................................................... 12
Figura 2.9. Iberostar. Número de establecimientos ..................................................... 13
Figura 2.10. Iberostar. Número de habitaciones ......................................................... 13
Figura 3.1. Página web principal Meliá Hotels............................................................. 14
Figura 3.2. Página web Tryp by Wyndham ................................................................. 14
Figura 3.3. Página web Gran Meliá Hotels & Resorts ................................................. 14
Figura 3.4. Página web principal NH Hotel Group ....................................................... 15
Figura 3.5. Página web NH Collection Hotels ............................................................. 15
Figura 3.6. Página web nhow Hotels........................................................................... 15
Figura 3.7. Página web principal Barceló Hotel Group ................................................ 15
Figura 3.8. Etiquetas RIU Hotels & Resorts ................................................................ 16
Figura 3.9. Página web principal RIU Hotels & Resorts .............................................. 16
Figura 3.10. Página web principal Iberostar Hotels & Resorts..................................... 16
Figura 3.11. Categorías de hoteles Iberostar .............................................................. 17
Figura 3.12. Barceló. División por categorías .............................................................. 27
Figura 3.13. RIU. División por categorías.................................................................... 28
Figura 3.14. Meliá. Habitaciones por tipo de contrato ................................................. 29
Figura 3.15. NH. Habitaciones por tipo de contrato ..................................................... 30
Figura 3.16. Barceló. Habitaciones por tipo de contrato .............................................. 31
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RESUMEN
En un mercado cada vez más globalizado y competitivo, la creación de valor y la
capacidad para vender es clave para garantizar el crecimiento de las empresas, siendo
clave en este estudio las pertenecientes al sector hotelero.
Por este motivo, en este trabajo se analizará la gestión comercial internacional de las
empresas hoteleras españolas con mayor presencia a nivel global, siendo estas Meliá
Hotels International, NH Hotel Group, Barceló Hotel Group, RIU Hotels & Resorts e
Iberostar Hotels & Resorts. Aun siendo estas cadenas diferentes entre sí, todas han
llevado a cabo un importante proceso de expansión que las ha situado entre las
empresas con mayor impacto a nivel mundial, por lo que se puede llegar a pensar que
sus decisiones en cuanto internacionalización y gestión comercial no debieran de ser
muy divergentes.
Estas compañías siguen un enfoque de marketing global, ya que no consideran los
mercados mundiales como “extranjeros”, sino como mercados situados en diferentes
partes del mundo y con diferentes características. Por esta razón, aunque tiendan a la
estandarización de sus productos y servicios, estas empresas van a tener que hacer
frente a determinadas adaptaciones dependiendo de la zona geográfica y de las
necesidades del cliente.
En cuanto a la segmentación de los clientes a nivel internacional, estas empresas
mediante el desarrollo de una estrategia de marca y de producto han podido dar
respuesta a la aparición de segmentos de mercado cada vez más heterogéneos,
permitiendo así que, por medio de sus marcas, apliquen dicha segmentación en
cualquier país.
Las formas de entrada en mercados exteriores que prevalecen en el sector hotelero
se centran en modelos de gestión, alquiler y propiedad, estando el último en declive
respecto a años anteriores dadas las necesidades de vender para mitigar las deudas en
años de crisis. Aun así, esta elección está condicionada en gran medida por las
características del país de destino.
Por último, estas cadenas hoteleras llevan a cabo una estrategia de segmentación
de marcas aplicable a nivel internacional, permitiéndolas de esta manera definir y
mantener los elementos y servicios distintivos de la marca en todos los países sin
distinción.
ABSTRACT
In an increasingly globalized and competitive market, the creation of value and the
ability to sell is key to guarantee the growth of companies, being key in this study those
belonging to the hotel sector.
For this reason, this paper will emphasize the international commercial management
of the Spanish hotel companies with the largest global presence, these being Meliá
Hotels International, NH Hotel Group, Barceló Hotel Group, RIU Hotels & Resorts and
Iberostar Hotels. & Resorts. Even though they are different from each other, they have
all carried out an important expansion process that has placed them among the
companies with the greatest impact worldwide, so it is possible to think that their
decisions regarding internationalization and commercial management should not be very
divergent.
These companies follow a global marketing approach, since they do not consider
world markets as “foreign”, but rather as markets located in different parts of the world
and with different characteristics. For this reason, although they tend to standardize their
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products and services, these companies will have to face certain adaptations depending
on the geographical area and the needs of the client.
Regarding the segmentation of customers at the international level, these companies,
by developing a brand and product strategy, have been able to respond to the
appearance of increasingly heterogeneous market segments, thus allowing, through
their brands, apply such segmentation in any country.
The forms of entry into foreign markets that prevail in the hotel sector are through
management, rental and property models, the latter being in decline compared to
previous years given the need to sell to mitigate debts in years of crisis. Even so, this
choice is largely conditioned by the characteristics of the country.
Finally, these hotel chains carry out an internationally applicable brand segmentation
strategy, thereby allowing them to define and maintain the brand's distinctive elements
and services in all countries without distinction.
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1. INTRODUCCIÓN
El objetivo de este trabajo es analizar la técnica de gestión comercial a través de la
cuál las cadenas hoteleras objeto de estudio alcanzan ciertos objetivos en mercados
exteriores, en base a sus capacidades, la situación del entorno y la competencia
internacional.
En la actualidad, el turismo constituye una parte fundamental de la economía
española y mundial, por tanto, la elección de esta temática se dirige a entender cómo
las decisiones de marketing a escala internacional han contribuido al éxito de estas
cadenas hoteleras españolas.
Para el desarrollo de esta investigación, se han seleccionado las principales cadenas
hoteleras españolas en función de su nivel de internacionalización. En particular,
tomando como referencia el ranking elaborado por Hosteltur (2020), se ha optado por
hacer referencia al top 5 de las cadenas hoteleras españolas con mayor presencia global
en el año 2019.
Tabla 1.1. El TOP 5 de las cadenas hoteleras por presencia global (2019)
Fuente: Hosteltur (2020)
Esta expansión hacia mercados internacionales ha permitido a las cadenas un mayor

acceso a nuevos segmentos, nuevas tecnologías e innovaciones a la hora de establecer
nuevos hoteles, además de ofertar servicios más adaptados.
La metodología utilizada en esta investigación es el método del caso en base al
análisis documental. Para Gardin (1973), el análisis documental es un conjunto de
operaciones encaminadas a representar un documento y su contenido bajo una forma
diferente de su forma original, con la finalidad posibilitar su recuperación posterior e
identificarlo.
Los datos estadísticos y descriptivos necesarios para la comprensión de esta
investigación se han obtenido a través de fuentes secundarias, tales como las páginas
web de las distintas cadenas, los informes o memorias corporativas, así como
importantes portales en internet.
Por lo que concierne a la estructura, este trabajo se estructura de la siguiente manera:
- Contextualización de las empresas
- Orientación estratégica
- Proceso evolutivo de formulación de estrategias de marketing internacional
- Estandarización o adaptación
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- Segmentación de mercados (macro-segmentación y segmentación

transnacional)
- Formas de entrada en mercados internacionales
- Estrategia de marca
Al finalizar, se hará una breve conclusión que abarcará los temas más importantes
del trabajo, enlazando, además, mi opinión sobre este estudio.
2. CONTEXTUALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

2.1 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL
Meliá Hotels International fue fundada en 1956 por Gabriel Escarrer Juliá. Su
internacionalización hacia América Latina comenzó en el año 1998 y en 1999 se lanzó
hacia Europa, dando paso a un gran crecimiento internacional. Esta evolución y su
estrategia enfocada en la expansión internacional ha permitido a la empresa
posicionarse en mercados clave como China, Medio Oriente o Estados Unidos, además
de mantener su liderazgo en mercados tradicionales como Europa o el Caribe.
En la actualidad, es el líder en hotelería vacacional, contando además con hoteles
urbanos que le proporcionan una mayor fortaleza competitiva frente a eventuales crisis
en los diferentes segmentos de la demanda.
El dossier de prensa (2019) señala que la cadena contaba a 31 de agosto de 2019
con 390 hoteles y más de 90.000 habitaciones en 41 países.
Tabla 2.1. Meliá. Segmentación de los hoteles
Hoteles que crean experiencias únicas

gracias a su servicio personalizado e intuitivo.
Representan la expresión contemporánea del
lujo español en todo el mundo a través de
edificios históricos y emblemáticos
Hoteles presentes en las capitales de la
cultura y las tendencias, reflejan con voz
propia el espíritu de la cultura contemporánea
europea. Música, arte, diseño, moda y
gastronomía componen la escena ME para
ofrecer a sus visitantes una experiencia más
allá del alojamiento
Hoteles ubicados en algunos de los puntos de

interés turístico más famosos o emergentes
del mundo. Estos hoteles transportan a sus
huéspedes a un paraíso que refleja la belleza
natural de su destino
Hoteles situados en el centro de las ciudades

que ofrecen diferentes actividades y
gastronomía típica de la ciudad
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Los hoteles insignia de la marca, ubicados en

las mejores ciudades y resorts, son
reconocidos por su servicio inigualable.
Destacan por su calidades y hospitalidad
españolas, llevando la pasión por el bienestar
a todo tipo de vacaciones, escapadas y viaje
de negocios
Vanguardistas hoteles-boutique de carácter
cosmopolita, especialmente diseñados para
los que disfrutan mezclando placer y
negocios. Están situados en el corazón de las
ciudades más vibrantes
Resorts modernos en destinos de sol y playa.

Caracterizado por su servicio de calidad y un
ambiente acogedor, Sol by Meliá reinterpreta
la experiencia vacacional para cada huésped,
adaptándose a su edad y estilo de vida
Fuente: Informe Integrado Meliá International Hotels (2018a) -- Elaboración propia
Figura 2.1. Meliá. Número de establecimientos
Asia África
11,73% 3,91% Caribe
27,93%
América
12,85%
Europa
43,58%
Fuente: Hosteltur (2018a) -- Elaboración propia
Figura 2.2. Meliá. Número de habitaciones
Asia África
10,65% 4,71%
América Caribe
9,86% 42,24%
Europa
32,54%
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2.2 NH HOTEL GROUP

NH Hotel Group ha sufrido un importante crecimiento en establecimientos, calidad y
prestigio a lo largo de sus más de 40 años. En la actualidad, esta compañía se ha
convertido en un referente de la hotelería urbana en Europa y Latinoamérica con más
de 360 hoteles en 30 países. Desde 2018, NH Hotel Group forma parte de Minor Hotels,
empresa que gestiona en total más de 530 hoteles y resorts en los cinco continentes.
Sin embargo, este estudio se va a enfocar concretamente en NH Hotel Group.
Tabla 2.2. NH. Segmentación de los hoteles
Dentro del segmento Premium, NH Collection cuenta

con edificios auténticos y diferenciales de carácter
local situado en las principales capitales de Europa y
Latinoamérica
NH Hotels es la opción Upscale con hoteles urbanos

de 3 y 4 estrellas. Son hoteles con excelentes
ubicaciones que permiten al cliente, tanto de negocio
como de ocio, conectar con el centro de las ciudades y
los principales barrios, al mejor precio
nhow son los hoteles más sorprendentes y exclusivos
de NH Hotel Group. Se trata de hoteles con diseños no
convencionales, cosmopolitas y ubicados en diferentes
ciudades europeas
Fuente: Informe Anual NH Hotel Group (2018a) -- Elaboración propia
Figura 2.3. NH. Número de establecimientos

América África Caribe
14,62% 0,40% 11,86%
Europa
73,12%
Figura 2.4. NH. Número de habitaciones

América África Caribe
11,64% 0,46% 15,48%
Europa
72,42%
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2.3 BARCELÓ HOTEL GROUP

El Grupo Barceló a través de sus más de 85 años de historia ha perfilado un modelo
de negocio propio, adecuado a las diferentes etapas de desarrollo y realidades
geográficas con las que se ha encontrado en su expansión. El grupo cuenta con una
división hotelera y otra de viajes.
La compañía cuenta con una red de más de 251 hoteles en 22 países, con presencia
operativa en Europa, América Latina, Estados Unidos, África y Oriente Medio, y
proyectos en desarrollo también en Asia.
Tabla 2.3. Barceló. Segmentación de los hoteles
Esta marca está destinada a establecimientos

posicionados en el segmento de lujo, en
localizaciones especiales. Son hoteles destino que
apuestan por el lujo experiencial. Establecimientos
únicos y exclusivos vinculados al arte y la cultura
con valores de marca asociados a la autenticidad, el
detalle y la discreción
Establecimientos con conceptos sorprendentes que
buscan proporcionar al huésped la exclusividad de
vivir una experiencia original. Hoteles y resorts
vacacionales y urbanos de última generación que
apuestan por la innovación y la creatividad, y cuyos
valores de marca apelan a la cercanía y la cultura
local
Bajo el claim 'There for you', esta marca apuesta por
la diversidad y la simplicidad para ofrecer a sus
huéspedes una experiencia donde todo está
pensado para su tranquilidad y comodidad. Hoteles
situados a pie de playa en las zonas costeras de
Europa, el Caribe y Emiratos Árabes
Hoteles y resorts vacacionales y urbanos para

disfrutar del ocio activo en destinos únicos dirigidos
a un público más joven, que busca algo más alegre,
vital y eficaz
Fuente: Memoria Anual Barceló Grupo (2018) -- Elaboración propia
Figura 2.5. Barceló. Número de establecimientos

Asia Caribe
África
1,08% 20,00%
3,24%
Europa
8,65%
América
67,03%
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Figura 2.6. Barceló. Número de habitaciones

África Asia
3,36% 1,28%
Caribe
39,72%
América
48,51%
Europa
7,13%
2.4 RIU HOTELS & RESORTS

RIU Hotels & Resorts fue fundada en 1953 con la apertura de un pequeño hotel en
la isla de Mallorca. Después de su sólida expansión en Canarias, RIU Hotels comenzó
en los años 90 su internacionalización como cadena con la inauguración del hotel Riu
Taíno en Punta Cana. Actualmente cuenta con más de 90 establecimientos en los
principales destinos turísticos de Europa, América, África y Asia.
Tabla 2.4. RIU. Segmentación de los hoteles
RIU Hotels & Resorts es la marca con la que comenzó

RIU, especializada desde sus inicios en la hotelería
vacacional ofreciendo hoteles con ubicaciones en los
mejores destinos de playa, así como una oferta
gastronómica de calidad
Hoteles que suman un extra de lujo, excelencia y
sofisticación. Son hoteles siempre ubicados a pie de
playa, con los mejores servicios para garantizar una
estancia inmejorable
Hoteles urbanos y siempre ubicados en puntos
neurálgicos de grandes metrópolis. Los mejores servicios
tanto si se viaja por negocios o placer
Fuente: Memoria de Sostenibilidad RIU (2018) -- Elaboración propia
Figura 2.7. RIU. Número de establecimientos
África
19,67%
Asia
1,64%
América
3,28%
Caribe
60,66%
Europa
14,75%
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Figura 2.8. RIU. Número de habitaciones
África
Asia 16,91%
1,59%
América
2,95%
Europa
Caribe
10,26%
68,29%
2.5 IBEROSTAR HOTELS & RESORTS

Según los datos proporcionados por Hosteltur (2016a), Iberostar Hotels & Resorts es
una cadena hotelera vacacional fundada en Palma de Mallorca por la familia Fluxá en
1986. Es parte integrante del Grupo Iberostar, uno de los principales consorcios
turísticos españoles y con más de 60 años de historia, contando con otras divisiones
como Iberoservice y World2Meet (división receptiva), Iberostate (división inmobiliaria) e
Iberostar The Club. La compañía cuenta con más de 120 hoteles de 4 y 5 estrellas
repartidos en los principales destinos turísticos de Europa, África y América.
La expansión de la cadena hotelera ha llevado a establecer diferentes categorías
para diferenciar sus servicios y productos prestados, clasificando estos a su vez en
hoteles de playa, hoteles de ciudad y hoteles con historia. De manera transversal, la
compañía refuerza Grand, su máxima categoría de lujo presente en todos los segmentos
de la compañía.
Tabla 2.5. Iberostar. Segmentación de los hoteles
Establecimientos ubicados en el corazón de ciudades con gran

atractivo turístico como Madrid, Nueva York, Lisboa, Barcelona,
Budapest, Miami o La Habana. El segmento tiene dos categorías:
Grand e Iberostar
Hoteles diseñados para que los huéspedes disfruten de sus

vacaciones en primera línea de mar. Este segmento presenta tres
categorías: Grand, Selection e Iberostar
Segmento de nueva creación que incluye una colección de

hoteles singulares ubicados en edificios que por su arquitectura o
significado histórico-cultural, tienen un valor y encanto especiales.
Según su categoría se dividen en: Grand e Iberostar Heritage
Fuente: Nota de prensa Iberostar (2018)
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Figura 2.9. Iberostar. Número de establecimientos
África
América 12,31%
7,69%
Europa
12,31%
Caribe
67,69%
Figura 2.10. Iberostar. Número de habitaciones

África
13,41%
América
7,03%
Europa
11,27%
Caribe
68,29%
3. ANÁLISIS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

3.1 ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
3.1.1 Marco teórico
En base a Keegan y Green (2009), las empresas que deciden operar en el mercado
exterior se pueden clasificar como empresas internacionales, multinacionales o
globales.
- La empresa internacional tiene una orientación etnocéntrica, es decir, asume que
los productos comercializados en el país de origen tendrán el mismo éxito en el
resto de los países, siendo la estrategia de marketing una extensión del marketing
nacional.
- La empresa multinacional tiene una orientación policéntrica o multidoméstica. En
este caso, la empresa asume que cada país es único, adaptando las estrategias,
productos y servicios a cada uno de estos en función de las características del
país y del mercado.
- La empresa global tiene una orientación geocéntrica, ya que asume que todo el
mundo es el mercado potencial, por lo que la empresa ofrecerá productos
globalizados con adaptaciones mínimas en los mercados que lo requieran.
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3.1.2 Aplicación al caso

o Meliá Hotels International
El hecho de que Meliá distinga sus hoteles mediante diferentes marcas que
transmiten el mismo concepto en todos los países hace pensar que esta cadena sigue
una orientación geocéntrica, ya que todas ellas son entendidas por igual en todos los
países en los que opera.
La cadena dispone de una página web principal desde la que se puede reservar en
cualquier hotel de Meliá, pero, además, existen páginas web específicas para cada
marca. Según la agencia de marketing online Súmate (2015), esta cadena ha elegido la
opción de disponer de portales diferentes para distintos aspectos: portal de la compañía,
selecciones especiales de hoteles, Premium, club de fidelización, etc., además de cada
marca. Todas las páginas web son iguales en todos los países, adaptándose
únicamente el idioma.
Se observa que Meliá sigue una orientación geocéntrica a la hora de lanzar nuevas
marcas con hoteles diseñados para cada tipo de cliente, ya que todos ellos tienen el
mismo enfoque en todos los países en los que operan, apoyándose este razonamiento
en la forma de darse a conocer a través de sus páginas web, todas ellas enfocadas al
cliente en sentido global, adaptando únicamente el idioma.
Figura 3.1. Página web principal Meliá Hotels (www.melia.com)
Figura 3.2. Página web Tryp by Wyndham (www.wyndhamhotels.com/tryp)
Figura 3.3. Página web Gran Meliá (www.granmelia.com)
o NH Hotel Group
Los hoteles pertenecientes a las marcas NH Hotels, NH Collection y nhow se
diferencian en el tipo de cliente al que van dirigidos y en la exclusividad de los servicios.
A pesar de estas diferencias, cada una de estas marcas opera de igual forma en un país
que en otro, es decir, siguen el mismo patrón en todos los países en los que operan.
La compañía dispone de una página web principal desde la que se puede reservar
en cualquier hotel del grupo y de páginas web específicas para cada una de las marcas.
Todas las páginas web son iguales en todos los países, adaptándose únicamente el
idioma.
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Al igual que Meliá, NH sigue una orientación geocéntrica, basada en la

estandarización y la coordinación.
Figura 3.4. NH. Página web principal NH Hotel Group (www.nh-hotels.com)
Figura 3.5. Página web NH Collection (www.nh-collection.com)
Figura 3.6. Página web nhow (www.nhow-hotels.com)
o Barceló Hotel Group

La compañía cuenta con cuatro marcas referidas al sector hotelero que siguen el
mismo patrón en todos los países.
En cambio, tal y como señala Bulla (2017), el grupo ha segmentado su portafolio de
hoteles en 17 temáticas que en su renovada página web ocupan una variedad para
todos los gustos y necesidades. En este sentido, la compañía sigue una estrategia
policéntrica, ya que se aplican unas temáticas u otras conforme la ubicación.
La compañía dispone de una página web global que se divide en las distintas marcas
que componen el Grupo Barceló, siendo esta igual en todos los países, adaptándose
únicamente el idioma. Como explica la agencia de marketing online Súmate (2015),
Barceló decidió unificar su visibilidad en red en un único portal bien posicionado,
siguiendo una estrategia más apropiada en cuanto a optimización en buscadores.
Figura 3.7. Página web principal Barceló Hotel Group (www.barcelo.com)
Una vez analizados estos aspectos, el grupo sigue una orientación menos clara que
el resto de las cadenas estudiadas. Por un lado, se observa que puede tener un enfoque
geocéntrico en cuanto al diseño de las diferentes marcas, ya que el concepto de estas
es el mismo en todos los países, apoyándose esta idea en la estandarización de la
página web, pero, por otro lado, se observan características relacionadas con el enfoque
policéntrico, ya que las temáticas que se han comentado no se aplican en todos los
países por igual, dependiendo de los países/zonas en los que se encuentran los hoteles.
o RIU Hotels & Resorts
Los hoteles RIU se clasifican en tres categorías, pudiendo a su vez tener distintas
etiquetas y diferencias dentro de una misma. La categoría Plaza está compuesta por
hoteles urbanos, mientras que la categoría Palace la componen hoteles ubicados a pie
de playa que suman un extra de lujo, pudiendo llevar la etiqueta de Adults Only, All
Inclusive o Fun4All. Por último, está la categoría formada por los RIU Hotels & Resorts,
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hoteles ubicados a pie de playa con sus respectivas etiquetas, pero sin llevar ese extra
de lujo que los diferencia de los Palace.
El hecho de que la cadena diferencie sus hoteles en categorías hace pensar que
sigue una orientación geocéntrica, ya que todas ellas son entendidas por igual en todos
los países en los que opera.
Figura 3.8. RIU Hotels & Resorts. Etiquetas (www.riu.com)
La cadena dispone de una página web principal en la que desde esa página se puede
acceder a las distintas categorías de hoteles. Esta página web es igual en todos los
países, adaptándose únicamente el idioma. Como explica la agencia de marketing
online Súmate (2015), RIU decidió unificar su visibilidad en red en un único portal bien
posicionado, siguiendo una estrategia más apropiada en cuanto a optimización en
buscadores.
Figura 3.9. Página web principal RIU Hotels & Resorts (www.riu.com)
o Iberostar Hotels & Resorts

Se puede afirmar que la cadena sigue una orientación geocéntrica en cuanto a la
clasificación de estos hoteles, ya que el patrón que siguen es el mismo en todos los
países. Por ejemplo, el Iberostar Heritage Grand Mencey en Tenerife y el Iberostar
Heritage Grand Trinidad en Cuba son hoteles que, a pesar de estar en países diferentes
con diferentes culturas, ambos se adaptan a la cultura de cada país, característica que
define a esta marca y que se lleva a cabo en todos los países.
Todas las reservas se hacen desde la página web de Iberostar, ya que no hay
páginas específicas para cada categoría de hotel. Esta página web es igual en todos los
países, adaptándose únicamente el idioma.
Figura 3.10. Página web principal Iberostar Hotels & Resorts (www.iberostar.com)
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Figura 3.11. Iberostar. Categorías de hoteles (www.iberostar.com)
Aspectos comunes a todas las cadenas. Se observa que todas estas cadenas
hoteleras buscan segmentos globales con necesidades comunes, utilizando las mismas
marcas a nivel global y empleando exactamente los mismos videos para referirse a
cualquier tipo de persona de cualquier parte del mundo, ya que son, en la mayoría,
videos sin habla que no necesitan adaptarse a los diferentes idiomas. Por tanto, si
generalizamos este razonamiento, estas empresas asumen que la homogeneización de
los gustos las permite hacer un marketing global.
De todos modos, no hay que olvidar que siempre habrá adaptaciones menores por
el tipo de terreno, clima y geografía, además de la necesidad de adaptar servicios debido
a las diferencias culturales, como pueden ser los horarios de las comidas, la forma de
la organización de los eventos enfocados a negocios y la alimentación, entre otros.
3.2 PROCESO EVOLUTIVO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DE

MARKETING INTERNACIONAL
La empresa a medida que progresa en su proceso de internacionalización pasa por
diferentes etapas, diferenciándose estas en la orientación, el enfoque comercial y en la
estrategia de marketing (García Cruz 2002).
La formulación de estrategias de marketing internacional está caracterizada por una
serie de parámetros cuya naturaleza e impacto depende de la etapa de
internacionalización y el grado de experiencia que tenga la empresa.
- La orientación estratégica determina la dirección que seguirá la empresa, el
campo en el que se va a competir y las prioridades estratégicas.
- Los factores de apoyo internacional orientan la dirección de los esfuerzos y las
prioridades de inversión.
- Las decisiones estratégicas vienen determinadas por la orientación seguida por
la empresa en cada fase, así como por los factores en los que se apoya para
tomar ventaja.
Aunque en la práctica esta evolución de las estrategias es un proceso continuo, en
este trabajo se van a identificar tres fases (además de una fase de “pre-
internacionalización) con el propósito de hacer más sencillo este estudio.
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Tabla 3.1. Fases del proceso evolutivo de formulación de estrategias
Fuente: Asignatura Marketing Internacional UC (2020)

El análisis de este apartado va a consistir en determinar una serie de parámetros de
cada una de las empresas para luego finalizar con una conclusión respecto a la fase o
fases en la que se encuentran.
Según el Informe Integrado (2018b), Meliá ha priorizado durante los últimos años la
integración del foco estratégico en el día a día de todas sus regionales, adaptándolo en
los casos en los que hubiera sido necesario a cada entorno, cultura, necesidades y
países. Además, en dicho informe (2018c) se detalla que el actual modelo organizativo
denominado Competing by Design está basado en la descentralización de funciones
operativas y de soporte a la operación. El objetivo de este modelo es dotar de mayor
autonomía y agilidad al establecimiento en la toma de decisiones, potenciando a su vez
la proximidad al cliente.
Según la plataforma Hootsuite (2019), la amplia presencia en redes sociales en varios
países del mundo hizo que Meliá comenzara a utilizar Hootsuite Enterprise como
solución, permitiendo visualizar todo el contenido generado en tres niveles: global,
regional y local. De esta forma, todas las marcas y hoteles con presencia en las redes
sociales están incorporados en una única organización dentro de Hootsuite a la que
acceden los equipos de los diferentes hoteles, de las regionales, así como los equipos
globales de Meliá.
o NH Hotel Group
Según el Estado de Información No Financiera del grupo (2019a), el modelo de
negocio centralizado permite a NH Hotel Group ofrecer un servicio excelente a sus
clientes en los distintos hoteles de las diferentes regiones y zonas geográficas en las
que opera. La central corporativa y oficinas regionales ofrecen a los hoteles una amplia
gama de funciones como ventas, reservas, marketing, recursos humanos, gestión
financiera y desarrollo de sistemas.
Además, la cadena ha centralizado en la plataforma digital NH Digital Core Platform
todas sus propiedades y funciones, permitiendo integrar los sistemas de todos los
hoteles del grupo. De esta forma, NH ha podido ampliar su conocimiento del cliente,
maximizar su eficiencia e innovar a gran escala en todas sus áreas de valor.
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Asimismo, según el Informe Anual (2018b), a través del programa de la compañía

NH Rewards, con más de 9,5 millones de miembros, se enviaron en 2018 un total de
133 millones de emails de campañas de marketing adaptadas a los miembros NH
Rewards, lo que demuestra el compromiso de NH con todos los clientes a nivel global.
Según la revista corporativa publicada por el Grupo Barceló (2015), la estructura de
la compañía ha sido diseñada para aprovechar las ventajas de la flexibilidad y la
descentralización sin perder los beneficios del tamaño. El grupo combina una estructura
central ligera y flexible con un modelo de gestión descentralizado.
A nivel corporativo, cuentan con algunas áreas estratégicas de negocio en las que la
centralización permite obtener economías de escala y/o capacidad de negociación
frente a proveedores. Sin embargo, cada unidad de negocio es responsable de ser
rentable por sí misma y a tales fines se les confiere una autonomía de decisión muy
elevada, tanto a nivel comercial como de gestión.
La estructura del negocio está formada por varias direcciones regionales que se
ocupan de la organización, planificación, supervisión y gestión de los hoteles por área
geográfica, además de generar sinergias dentro de su región y con el resto de las
regiones.
Para mantener la agilidad de respuesta a las demandas del mercado, las funciones
clave a nivel operativo se gestionan a nivel regionalizado, definiendo una política común
corporativa que posteriormente se implanta a nivel regional.
En la Memoria de Sostenibilidad (2018) se indica que la familia Riu se fundamenta
en seguir creciendo y posicionando internacionalmente la marca RIU con un modelo de
gestión corporativo centralizado.
Además, tal y como se redacta en Tourinews (2017), la cadena ha elegido a la
plataforma digital Trustyou para gestionar su reputación online y poder analizar las
opiniones y comentarios de sus huéspedes en todo el mundo. De este modo, se
canalizará mejor los retos de la compañía, en función de las opiniones de sus clientes.
Para la directora de comunicación de Riu, Laura Malone, debido al constante
crecimiento que está sufriendo la cadena, la gestión y el análisis de comentarios, votos
y opiniones es una parte vital de su estrategia. De este modo, este contenido hace
referencia a la centralización y coordinación de las actividades de marketing
internacional propias de la fase de racionalización global.
Según la web del grupo (b), Iberostar cuenta con ventajas en precio y rappels gracias
a una negociación centralizada a nivel corporativo, además de contar con un equipo de
marketing corporativo centralizado, la garantía de calidad de una marca de prestigio y
una gran reputación online gracias a equipos de trabajo internos.
Asimismo, tal y como se indica en la nota de prensa (2020), la empresa ha creado
su Data Analytics & Transformation Office (DATO), concebida para centralizar y
gestionar la información de cada unidad de negocio, ofreciendo una visión conjunta e
integrada de los datos que permita aprovechar su potencial y mejorar la toma de
decisiones a escala global.
También se indica que para el Chief Commercial and Digital Officer del grupo, Javier
Delgado Muerza, el mayor reto de Iberostar es poder “seguir” al usuario, adaptándose
a sus preferencias de una manera rápida y satisfactoria. En este sentido, el
aprovechamiento de la tecnología permite a la compañía centralizar y coordinar sus
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actividades de marketing internacional con el objetivo de responder de forma más

eficiente a las necesidades de los distintos segmentos de clientes.
Aspectos comunes a todas las cadenas. Todas estas cadenas tienen una
importante presencia a nivel global, por lo que todas ellas se encuentran en la tercera
fase (racionalización global).
El objetivo que persiguen estas cadenas es que cada establecimiento tenga en
consideración los objetivos del conjunto de la compañía, pero respondiendo a las
necesidades locales, de tal modo de que cada establecimiento piense globalmente y se
desenvuelva localmente.
3.3 TENDENCIA DE LA ESTANDARIZACIÓN O A LA ADAPTACIÓN DE LAS

DECISIONES DE MARKETING INTERNACIONAL
Conforme a Sanyes (2016), mientras la estandarización consiste en comercializar en
el mercado exterior el mismo producto que en el nacional y con la misma estrategia de
marketing, la adaptación se basa en realizar alguna modificación en el producto o en la
estrategia con el objetivo de acomodar la oferta de la empresa a los gustos de los
clientes y a las condiciones del mercado del país extranjero.
La adopción de una estrategia uniforme permite a la empresa alcanzar unas
potenciales sinergias y economías que surgen al operar en más de un país, mientras
que, por otro lado, se alude al hecho de que la adaptación de las estrategias a los rasgos
nacionales de cada mercado es crucial para poder aprovechar las oportunidades que
surgen en esos mercados.
La cadena estandariza parte de sus decisiones de marketing internacional, ya que
utiliza marcas globales y se dirige a segmentos universales en todos los países.
Según la web informativa Dircomfidencial (2019), la marca Gran Meliá, marca
premium de la compañía, ha seleccionado a la agencia creativa Kitchen para desarrollar
su nueva estrategia de posicionamiento y marca a nivel global. De este modo, en el año
2019 lanzaron una nueva campaña de comunicación llamada “Spanish Lessons”, que
consta de un spot digital de larga duración y de unas experiencias de marca que trabajan
para tangibilizar el posicionamiento de una manera notoria y única, teniendo los hoteles,
sus experiencias y servicios como escenario. Esta campaña consiste en una serie de
vídeos sin habla con música en los que aparece vocabulario en inglés y en español, sin
hacer más adaptaciones a otros idiomas.
Además, con el programa de fidelización Meliá Rewards se puede disfrutar de
ventajas y ofertas exclusivas independientemente del país en el que se encuentre la
persona, sin olvidar las adaptaciones de las ofertas que se hacen para cada cliente. El
programa cuenta con 4 niveles: White, Silver, Gold y Platinum, que son aplicados a
todos los clientes de los diferentes países. La inscripción se puede realizar a través de
la página web de la compañía.
Conforme a Núñez (2016), el Global Digital Media Advertising Director en Meliá, José
Luis Aranda, afirmó que en el día a día de la compañía todo va enfocado a la
personalización, obligándoles a manejar sus tecnologías desde un DMP (Data
Management Platform), un adserver o un modelo de atribución que los ayuda a manejar
el big data y ofrecer a cada usuario en cada momento de su ciclo del viaje particular la
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mejor versión del producto. Conforme a esta información, se puede concluir que esta
filosofía se aplica a un nivel de gestión global, y, por tanto, de forma estandarizada.
o NH Hotel Group
El hecho de que la cadena utilice marcas globales y se dirija a segmentos universales
permite estandarizar parte de las decisiones de marketing internacional en todos los
países.
En cuanto a la publicidad, muchos de los vídeos son acerca de los distintos hoteles,
siendo vídeos sin habla que pueden ser entendidos en todo el mundo. De todos modos,
también hay vídeos con habla iguales para todos los países, pero adaptando
únicamente el idioma.
Con el programa de fidelización NH Rewards se puede disfrutar de ventajas y ofertas
exclusivas independientemente del país en el que se encuentre la persona, sin olvidar
las adaptaciones de las ofertas que se hacen para cada cliente. El programa cuenta con
cuatro categorías: Blue, Silver, Gold y Platinum, aplicados a todos los clientes de los
diferentes países en función del número de estancias. NH Rewards constituye una de
las propuestas de recompensas más completas a nivel global (Estado de Información
No Financiera 2019d).
Como se ha mencionado antes, NH Hotel Group dispone de una plataforma digital,
NH Digital Core Platform, que ha permitido a la cadena ampliar su conocimiento del
cliente, maximizar su eficiencia e innovar a gran escala en todas sus áreas de valor.
Esta filosofía se aplica a un nivel de gestión global, y, por tanto, de forma estandarizada.
Las campañas publicitarias de las marcas del Grupo Barceló se caracterizan por ser
videos no hablados, por lo que el grupo puede beneficiarse de economías de escala.
Según Triguero (2019), cadenas hoteleras españolas como Barceló, Palladium o la
innovadora Room Mate de Kike Sarasola trabajan mano a mano con SiteMinder, una
plataforma de adquisición de huéspedes para mejorar el negocio online de los
hoteles. A través de su tecnología, esta empresa gestiona y potencia las ventas de los
alojamientos, independientemente de su tamaño, naturaleza o categoría.
Además, conforme al artículo de Jiménez (2020), la cadena cuenta con los servicios
de la startup española The Hotels Network (THN), especializada en software para la
industria hotelera ofrece software para ayudar a estas compañías a crecer su canal
directo, es decir, que impulsen sus ventas a través de su web o su app. El objetivo que
persigue Barceló con esta tecnología es ganar en rentabilidad (las agencias de viaje
online cobran comisiones muy altas) y mantener una relación más directa con el usuario
final. Estas decisiones se aplican a nivel global, por tanto, siguen estrategias de
estandarización a la hora de recopilar información de los clientes e impulsar la venta
directa.
El programa de fidelización internacional de Barceló Hotel Group se denomina my
Barceló. Este programa es abierto y gratuito, orientado a premiar la fidelidad del cliente
particular y autónomo que reserva en Barcelo.com y Call Center a través de beneficios
de alto valor percibido, contenidos y comunicaciones que mejorarán su experiencia
Barceló antes, durante y después de su estancia. Según el número de estancias, el
programa se divide en my Barceló, my Barceló intense y my Barceló unique. Cualquier
persona de cualquier país se puede inscribir a este programa a través de la página web.
Estas decisiones permiten al grupo tener un mayor alcance mundial, más ingresos y
menores gastos. Por tanto, podemos afirmar que el grupo estandariza las decisiones de
marketing en gran medida.
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Entre los objetivos estratégicos de la cadena se encuentran seguir creciendo y
posicionando internacionalmente la marca RIU sobre la base de un modelo de gestión
corporativa centralizado.
De todos modos, según López y Peralta (2013), RIU tiene un modelo de
descentralización muy pronunciada de la gestión cotidiana de la operativa hotelera y de
centralización extrema de algunos procesos clave, como son los de comercialización y
compras.
La cadena lleva a cabo una segmentación de sus hoteles a través de diferentes
marcas y etiquetas, enfocadas cada una de estas a un determinado tipo de cliente. En
este sentido, el hecho de que la cadena siga este mismo patrón en todo el mundo y se
dirija a segmentos universales en todos los países la permite estandarizar sus
decisiones de marketing internacional.
Muchas de las campañas publicitarias de la compañía son videos no hablados, pero
en muchos casos, dependiendo de la zona en la que se encuentre el hotel, pueden
lanzar de forma adicional otros videos hablados en inglés, español o alemán. Un ejemplo
es la campaña publicitaria global de Riu Plaza España en la que no hay habla y la
campaña publicitaria de este mismo hotel enfocada al público español, que cuenta la
historia del edificio y en el que el personaje es un fantasma.
Además, con el programa de fidelización Riu Class se puede disfrutar de ventajas y
descuentos exclusivos independientemente del país en el que se encuentre la persona,
sin olvidar las adaptaciones de las ofertas que se hacen para cada cliente. El programa
cuenta con 3 tarjetas: Classic, Gold y Diamond. El cliente tendrá una tarjeta u otra en
función de los puntos que acumule en los diferentes hoteles de la cadena y podrá
inscribirse en el programa a través de la página web.
La cadena lleva a cabo una segmentación de sus hoteles a través de diferentes
marcas y características, enfocadas cada una de estas a un determinado tipo de cliente.
En este sentido, el hecho de que la cadena utilice marcas globales y se dirija a
segmentos universales permite estandarizar sus decisiones de marketing internacional
en todos los países.
En cuanto a las campañas publicitarias, tanto los videos corporativos como los de los
diferentes hoteles se caracterizan por no tener habla, mostrando las diferentes
actividades que se pueden realizar en cada uno de sus hoteles. De este modo, la
compañía no necesita hacer adaptaciones, permitiéndola alcanzar economías de escala
a la hora de lanzar estos vídeos. De todos modos, esto no quiere decir que no haya
campañas con habla o específicas para cada país, como es el caso de la campaña
“Explorar no tiene límites”, enfocada al público español.
El programa MI Iberostar es el programa de fidelización personalizado de Iberostar
hoteles y apartamentos, S.L. (Iberostar) y está destinado a premiar a los clientes más
fieles, pudiendo así disfrutar de ventajas exclusivas.
Los beneficios del programa son únicamente aplicables a las reservas a través de la
Web o del Contact Center de los hoteles situados en España, Túnez, Portugal,
Marruecos, Grecia, Hungría, Montenegro y Cabo Verde. En este sentido, la cadena sí
estandariza, ya que los clientes de cualquier país del mundo pueden beneficiarse de
estas ventajas, aunque solo sea para reservas situadas en los países mencionados.
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3.4 ESTRATEGIA DE MACRO-SEGMENTACIÓN: ELECCIÓN DEL PAÍS-

MERCADO
García Cruz (2002) argumenta que la selección de los mercados sobre los que operar
se encuentra condicionada por los recursos de la empresa, los cuales delimitan las
posibilidades del esfuerzo de marketing y por los criterios relacionados con la estrategia
más adecuada para desarrollar las capacidades de las que la empresa dispone. Desde
esta perspectiva, la elección de la política de expansión de mercados es una importante
decisión estratégica que conlleva tomar decisiones en tres áreas que interactúan
constantemente entre sí:
1) Identificación de los mercados potenciales y del orden de entrada en los mismos
2) Decisiones sobre objetivos y nivel global de esfuerzos de marketing que la
empresa está dispuesta a comprometer en los mercados internacionales
3) Selección de una ratio de expansión, así como la asignación de recursos entre
los diferentes mercados
Las principales alternativas estratégicas dentro de esta tercera área de decisión son
la concentración y la diversificación de mercados.
La concentración consiste en seleccionar un reducido número de mercados con la
intención de centrarlos esfuerzos comerciales y alcanzar una penetración más intensa
en cada uno de ellos, suponiendo una expansión lenta y gradual.
En cambio, la diversificación consiste en entrar de forma simultánea en un gran
número de mercados, a costa de mantener un menor nivel de penetración como
consecuencia de los menores recursos de marketing involucrados en cada uno.
Según la página web, la cadena inició su expansión internacional con la apertura del
Meliá Bali en 1985. En los 90 la cadena ya empieza a tener presencia en América Latina
y el Caribe español y es en el 2000 cuando tiene presencia en las principales ciudades
europeas. En el año 2010 ingresa en el mercado estadounidense y en el Caribe inglés,
además de consolidar su presencia en los países del Caribe español. También a partir
del 2010 ingresa en la región de Medio Oriente y triplica su cartera en Asia Pacífico,
abriéndose en destinos como Shanghái. En la actualidad, Meliá está presente con sus
hoteles en 41 países de cuatro continentes (Europa, África, América y Asia), por lo que
podemos afirmar que ha seguido durante todos estos años una estrategia de
diversificación.
Tal y como parece en el Informe Integrado (2018d), bajo un escenario de disminución
del crecimiento global en los próximos años, la compañía sigue reforzando su visión
estratégica, enfocando la estrategia de internacionalización hacia economías
emergentes que muestran un mayor potencial de crecimiento y oportunidades, para
responder ante las perspectivas globales de crecimiento moderado.
Según Hosteltur (2013a), Gabriel Escarrer manifestó que a medida que los países
emergentes se convierten también en mercados emisores de turistas, la compañía
desarrolla estrategias para dar a conocer sus marcas e incorporarlos a su clientela, de
modo que compensen, cada vez más, la demanda menguante de algunos mercados
emisores tradicionales.
Además, Hosteltur (2019a) afirma que la región de APAC (Asia-Pacífico) es una
importante fuente de negocio para Meliá Hotels tanto a nivel regional (mercado
doméstico de viajeros asiáticos dentro de Asia representa el 72,6 %), como a nivel global
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(China destaca como uno de los grandes emisores de turistas hacia los hoteles de la
compañía en Europa, África y América).
o NH Hotel Group
Según la página web (a), la cadena emprende su expansión internacional en 1998
en Latinoamérica y es en 1999 cuando desembarca en Europa a través de la adquisición
de una participación en la cadena italiana Jolly Hotels. En el 2000 la compañía adquiere
la cadena hotelera holandesa Krasnapolsky, que supone estar presente en 15 países,
a los que inmediatamente se suma Portugal. En 2004 la cadena entra en nuevos
mercados. Con 240 hoteles y 35.000 habitaciones en 18 países de Europa,
Latinoamérica y África, en 2004 y 2005 NH Hoteles entra por primera vez en Italia,
Rumanía, Reino Unido y Francia. NH Hoteles llega a 2007 a operar 341 hoteles en 21
países de tres continentes. A principios de 2015 se consolidó la compra de la compañía
latinoamericana Hoteles Royal, permitiendo lanzar NH en Colombia, convertir al grupo
en líder en Bogotá e incrementar la presencia en Chile y Ecuador. En la actualidad, tiene
presencia en 30 países, y, con arreglo a su evolución, se puede afirmar que ha seguido
una clara estrategia de diversificación, especialmente teniendo en cuenta las fuertes
exigencias financieras para la entrada en un nuevo mercado en el sector hotelero.
Conforme al Estado de Información No Financiera (2019c), con la entrada de Minor
International en el capital en 2018 se ha abierto una nueva etapa de oportunidades a
través de una plataforma hotelera global con presencia en cinco continentes.
En este sentido, la complementariedad de ambas carteras de hoteles y la posición
de referencia de sus distintas marcas permitirá a NH Hotel Group crecer y competir con
mayores garantías de éxito y crear valor añadido a su base de clientes por todo el
mundo.
En el dossier de prensa (2020) aparece detalladamente su expansión internacional.
En lo que se refiere a la división hotelera del grupo, Barceló inició su apuesta en el
extranjero en el año 1985, con la inauguración del primer hotel en República
Dominicana, apertura que convierte a Barceló en la primera compañía hotelera española
que se instala en el área del Caribe. En 1990 la cadena entra en Costa Rica. En 1992
entra en el mercado hotelero de los EE.UU. con la compra de un primer establecimiento
en Washington DC, al que luego seguirá otro en Orlando. La apuesta por Europa llega
en 1993, año en el que el grupo mallorquín adquiere el Barceló Praga, el primer hotel
que incorpora en una capital europea. En 1997 se abre un hotel en Venezuela, y en
1999 se inauguran tres hoteles en México. La expansión no cesa y es en el 2000 cuando
la cadena desembarca en Turquía, Ecuador y Uruguay. El año 2001 prosigue su
expansión en varios países sudamericanos. En 2014 Barceló Hotel Group comunica que
tiene 95 hoteles en 16 países. A finales de 2017 la compañía logra un reto importante:
implantarse en los Emiratos Árabes Unidos e iniciar su expansión en Oriente Medio. En
2019 firma acuerdos para implantarse en Polonia, Eslovenia, Sri Lanka y Maldivas, entre
otros destinos.
Conforme a estos datos, la compañía ha llevado una indudable estrategia de
diversificación desde sus inicios.
Según la página web, RIU Hotels & Resorts comenzó su expansión internacional en
el año 1991, con la inauguración de RIU Taino en Punta Cana, Republica Dominicana.
Fue durante los 90 y la década del 2000 cuando RIU realiza la expansión en países
como México, Jamaica, Aruba, Bahamas, Cabo Verde, Costa Rica, Marruecos o Túnez.
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En la actualidad, la cadena cuenta con casi 100 establecimientos en 20 países, por

lo que, aunque menos notoria que otras cadenas estudiadas, RIU ha seguido una
estrategia de diversificación, ya que en los primeros 10 años de expansión internacional
ya tenía presencia en cuatro continentes.
RIU Hotels & Resorts se ha especializado desde sus inicios en la hotelería vacacional
ofreciendo hoteles con excelentes ubicaciones en los mejores destinos de playa, por
tanto, desde sus inicios ya tenía claro los países y zonas geográficas que se podían
adaptar a su oferta vacacional.
Además, según el blog de la página web (2019), en el año 2010 lanzó la marca
urbana RIU Plaza. El primer hotel de la marca Plaza se inauguró en Panamá. En tan
solo diez años, la cadena cuenta con ocho hoteles de esta gama en México, Estados
Unidos, Alemania, Irlanda y España. Asimismo, hay tres en construcción: Londres,
Toronto (donde RIU no tenía presencia) y el segundo en Nueva York.
Conforme a García L.M (2019), la cadena en 2019 ya estaba presente en países
como Marruecos, Cabo Verde y Zanzíbar y es en ese año cuando decide seguir su
expansión en el continente africano con la construcción de un hotel en Senegal. En
cambio, tal y como se redacta Hosteltur (2019b), el consejero directivo de Marketing y
Comercial de RIU Hotels & Resorts, Pepe Moreno, ha señalado que en los países
asiáticos como Mauricio o Sri Lanka cuesta desarrollarse en comparación con el resto
de continentes.
Según la web del grupo (c), en 1993 Iberostar Hotels & Resorts inicia su proceso de
internacionalización con el primer hotel en el Caribe: Iberostar Bávaro, Punta Cana
(República Dominicana). En 1997 la compañía se introduce en México, en 2002 en
Marruecos, en 2006 en Brasil, en 2007 Jamaica y en 2010 en Cuba. En 2011, Grupo
Iberostar consolida la división hotelera en 15 países de todo el mundo y amplía la línea
de hoteles The Grand Collection, iniciando la expansión a hoteles urbanos en destinos
turísticos como Budapest, La Habana y Tenerife (Islas Canarias). En 2016 se abre el
primer hotel del grupo en Estados Unidos, el Iberostar 70 Park Avenue, Nueva York. En
la actualidad, la división hotelera del grupo está presente en 19 países siguiendo una
estrategia de diversificación similar a la de RIU Hotels & Resorts.
Además, conforme a lo que se redacta en Hosteltur (2013b), el presidente ejecutivo
de Iberostar Hotels & Resorts, Miguel Fluxá, prefiere diversificar créditos acudiendo a
distintos mercados antes que recurrir a la emisión de bonos para financiar su expansión
internacional. Tal y como comenta, los plazos de amortización de la inversión en México,
que rondan los siete u ocho años, contrastan con los más de veinte en España. Por
tanto, esta situación ha hecho que Iberostar diversifique en un mayor número de
mercados. De todos modos, en este portal se deja claro que la cadena deja de momento
de lado su expansión en Asia, donde las cadenas estadounidenses y asiáticas
representan una gran competencia gracias a sus poderosas marcas.
3.5 SEGMENTACIÓN TRANSNACIONAL

En concordancia a García Cruz (2002), en la micro-segmentación se procede a
identificar, dentro de cada uno de estos países/mercados, grupos de consumidores
cuyas expectativas transciendan los particularismos nacionales y culturales y cuya
acumulación a escala mundial pueda constituir un gigantesco mercado que ofrezca a la
empresa una importante oportunidad. Por tanto, la segmentación transnacional busca
segmentos similares en diferentes países/mercados a los que poder aplicar la misma
estrategia de marketing.
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Tabla 3.2. Segmentación transnacional
Compradores con similares

Segmentos universales expectativas de consumo en
en cada país distintos países. Estandarización
de estrategias de marketing
Segmentos diferentes en cada
país demandan un mismo
Segmentos diversos
producto. Adaptación de
entre los países
estrategias de distribución y
comunicación
Dirigirse a mercados-países
similares en cuanto a su entorno
Grupos de países
económico, cultural o geográfico.
homogéneos
Combinación adaptación /
estandarización
Fuente: García Cruz (2002) -- Elaboración propia

Meliá Hotels International se dirige a segmentos universales en cada país, ya sea a
través de la categoría Upper Upscale (categoría máxima), Upscale (de alto nivel) o
Midscale (escala media, no llega a ser exclusivo).
Tabla 3.3. Meliá. División por categorías
Fuente: Dossier de prensa Meliá (2019)
La segmentación demográfica consiste en dividir el mercado en grupos reducidos,

teniendo en cuenta variables como la edad, grado de estudios, nacionalidad, ingresos,
religión y ocupación, mientras que la segmentación psicográfica es entendida como una
técnica de segmentación de mercado en la que los grupos se forman según los rasgos
psicológicos que interfieren en los hábitos de consumo.
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o NH Hotel Group
NH Hotel Group se dirige a segmentos universales en cada país, ya sea a través de
la categoría Upper Upscale (NH Collection y nhow) o Upscale (NH Hotels).
▪ NH Collection. Estos hoteles pretenden sorprender al cliente con una categoría
Premium en las principales capitales, tanto nacionales como internacionales.
▪ nhow. Hoteles de diseño no convencionales, cosmopolitas y con personalidad
en las urbes más internacionales. Estos hoteles marcan el estilo de su entorno
con sus llamativos diseños, y se convierten en puntos y destinos de moda tanto
para viajeros como para el público local.
▪ NH Hotels. Cuenta con hoteles urbanos de 3 y 4 estrellas, cuyos clientes
demandan buena ubicación y buena relación calidad-precio.
A pesar de que la marca NH Hotels cuenta con algunos hoteles vacacionales, se
puede observar que el grupo no diferencia mucho en este sentido, ya que su nuevo
enfoque trata de captar al público de lujo y negocios.
Barceló Hotel Group cuenta con varios tipos de segmentación, desde la opción
Luxury al Upper Midscale, que, sin llegar a ser exclusivo, cuenta con más prestigio que
solo el Midscale.
Figura 3.12. Barceló. División por categorías
Fuente: Dossier de prensa Barceló (2020)
El 46% de su portafolio pertenece a Crestline Hotels & Resorts, una empresa gestora
de los Estados Unidos cuyo portafolio asciende a 119 establecimientos y que Barceló
cuenta con el 100% de sus acciones. Por esta razón, el gráfico señala que el 70% de
sus hoteles se dirigen al segmento urbano, pero, si no tenemos en cuenta a la gestora
americana y nos enfocamos únicamente a los hoteles que directamente tienen relación
con Barceló, más del 50% se dirigen al segmento vacacional.
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Conforme a la Memoria de Sostenibilidad (2018), los hoteles vacacionales pueden
tener diferentes categorías y etiquetas. Aquellos que llevan la etiqueta Fun4All ofrecen
el servicio Todo Incluido o Todo Incluido 24 horas, mientras que los que llevan la etiqueta
Adults Only, van enfocados a parejas que quieren disfrutar una estancia romántica
durante sus vacaciones, con el máximo confort y relax.
Además, la compañía también cuenta con los RIU Plaza, hoteles urbanos ubicados
en puntos estratégicos de grandes capitales internacionales.
Figura 3.13. RIU. División por categorías
Fuente: Memoria de Sostenibilidad RIU (2018)
En este sentido, RIU ha querido segmentar sus hoteles con estas distinciones para
poder dirigirse a un mayor número de segmentos universales en todos los países.
Con el objetivo de dar coherencia y cohesión a los hoteles de Iberostar, la compañía
ha reorganizado la segmentación de sus establecimientos en torno a tres grupos
(hoteles de playa, hoteles de ciudad y hoteles con historia), en los que la categoría
Grand, la máxima expresión del lujo del grupo, está presente de forma transversal en
todos ellos. De este modo, la segmentación de sus establecimientos permite a la
compañía dirigirse a un abanico más amplio de segmentos universales.
La campaña publicitaria lanzada por Iberostar en 2016, “Summerland”, fue diseñada
bajo el claim “Donde está Iberostar, está el verano” y su objetivo fue promocionar el
verano desde los destinos más fríos del planeta. En este caso, la compañía realizó una
segmentación transnacional con un enfoque de grupos de países homogéneos (en este
caso, por las características climáticas de los países emisores, que pueden condicionar
el comportamiento de los clientes en todos ellos).
Aspectos comunes a todas las cadenas. Las empresas estudiadas segmentan sus
establecimientos en función de ciertas características. De todas formas, todos ellos se
dirigen mayormente a segmentos universales, ya que todos estos hoteles reciben
compradores con similares expectativas de consumo, ayudando así a que cada marca
utilice el mismo mensaje en todos los países dando paso a la estandarización de las
estrategias de marketing.
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3.6 FORMAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES

La conclusión a la que se ha llegado a través de los datos ofrecidos en los informes
anuales de las cadenas hoteleras estudiadas es que las formas más comunes de
entrada en mercados exteriores son las que se detallan en la siguiente tabla.
Tabla 3.4. Formas de entrada al exterior más comunes en el sector hotelero
El franquiciador otorga al franquiciado el

derecho a explotar la marca. No obstante,
todo aquello relacionado con el marketing
Franquicias sigue siendo responsabilidad del franquiciador
(gestión de marca, cobertura de segmentos,
geografía, selección y control de las
operaciones franquiciadas…)
Contratos de La cadena solo gestiona, ni explota ni es
gestión propietaria del establecimiento
Adquisiciones o construcciones de nuevas

Propiedad
instalaciones en el país de destino
Alquiler Arrendamiento de inmuebles
Fuente: Elaboración propia en base a los informes anuales de las empresas

El actual vicepresidente y CEO de la compañía, Gabriel Escarrer, comentó que en
los en los primeros años de expansión de la cadena casi el 70% del portafolio de hoteles
estaban en propiedad, mientras que en la actualidad se ha reducido a un 11%, dado
que la ventaja competitiva de esta cadena es la gestión de los hoteles, no la propiedad
de estos. La estrategia que se ha llevado a cabo ha sido Asset Light, un crecimiento
enfocado en fórmulas poco intensivas de capital. Además, algunas de las adquisiciones
más importantes de la compañía fueron la compra de la cadena Meliá, los hoteles Tryp
y la alemana Innside.
Figura 3.14. Meliá. Habitaciones por tipo de contrato
Fuente: Dossier de prensa Meliá (2019)
Conforme argumenta Verger (2020), Gabriel Escarrer reconoce el peso de las

habitaciones en propiedad en su negocio, pero su apuesta por el crecimiento pasa por
la gestión. La compañía se ha enfocado estratégicamente hacia un crecimiento en
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gestión, permitiéndoles poner en valor sus marcas y sistemas de gestión y distribución

para generar valor a las propiedades, reduciendo el apalancamiento financiero.
Además, la intención de la cadena es que la contribución del negocio gestor, que
actualmente es del 32%, sea del 50% en pocos años.
o NH Hotel Group
NH Hotel Group tiene la misma filosofía que Meliá en cuanto a la reducción de
inversiones de capital, ya que como comenta Ainhoa Murga (2017) en su artículo, el
grupo ha optimizado su portafolio reduciendo propiedad y apostando por el alquiler y la
gestión. Esto les ha ayudado a dar un lavado de cara a parte de sus hoteles y a mejorar
su gestión gracias a la inversión tecnológica. El grupo también ha optado por adquirir
otros hoteles, como es el caso de la compañía latinoamericana Hoteles Royal, cuya
adquisición ha contribuido a que el grupo se impulse más en ese mercado, o a
desarrollar Joint Ventures, como es la que consolidó con el grupo chino HNA para crecer
y desarrollarse en el mercado asiático. Según el portal Hosteltur (2018c), HNA ya no
tiene ninguna participación en NH Hotel Group desde que la tailandesa Minor
International adquirió el 44% del accionariado del grupo español. En la actualidad, la
compañía tailandesa tiene el 94,1% del capital social de NH Hotel Group.
Figura 3.15. NH. Habitaciones por tipo de contrato
Fuente: Informe Anual NH (2018)

El enfoque que tiene Barceló Hotel Group es el de demostrar que son los mejores
gestores de hotel. De este modo, tiene alianzas con Blackstone, el mayor propietario de
hoteles en Europa, junto con la francesa Covivio, con la que también tiene alianzas.
De todas formas, tal y como comenta Tobar (2020) en merca2, el modelo que sigue
Barceló de gestión descentralizada, ya que depende de la zona geográfica: son
franquiciadores (Asia), operadores de ciclo completo (Latinoamérica), tienen gestión
pura (EEUU) y explotación hotelera con riesgo en EMEA (Europa, Oriente Medio y
África).
Pág. 30 de 39
Figura 3.16. Barceló. Habitaciones por tipo de contrato
Fuente: Dossier de prensa Barceló (2020)
Una de las adquisiciones más importantes fue la Crestline Hotels & Resorts, una
empresa gestora de los Estados Unidos cuyo portafolio asciende a 119 establecimientos
y que Barceló cuenta con el 100% de sus acciones desde 2017. También adquirió el
100 % del capital de la hotelera Occidental en el 2015.
Conforme a Verger (2020), la CEO de la cadena, Carmen Riu, argumentó que el
modelo de expansión y gestión de la compañía se basa en la propiedad (86%),
afirmando que esta fórmula lleva funcionando desde hace más de 65 años para controlar
todo el proceso, desde la selección de la ubicación hasta el servicio que ofrecen a sus
clientes. Además, la CEO hizo referencia a que durante años muchas cadenas
apostaron por la gestión como una manera de comprometer menos capital, potenciar su
marca, especializarse en gestionar y, finalmente, poder crecer más rápido, pero, según
ella, el modelo de gestión está cambiando, ya que en destinos y ubicaciones Premium
la demanda es tan alta que los propietarios tienen siempre múltiples ofertas entre las
que elegir, endureciendo, por tanto, las condiciones para las marcas.
Verger (2020) indica que, según Sabina Fluxá, vicepresidenta y CEO del Grupo
Iberostar, el 51% del portafolio del grupo es en propiedad, manteniendo un equilibrio
entre propiedad y gestión. Además, comenta que el hecho de ser una empresa familiar
les da la flexibilidad para crecer selectivamente sin perder sus valores empresariales,
tratando de dejar un legado fundamentado en el desarrollo sostenible de la industria.
El hecho de que Iberostar cuenta con un importante patrimonio inmobiliario hace que
se inclinen a llevar a cabo constantes reformas para garantizar los más elevados niveles
de calidad, además de actualizarse a la nueva segmentación de marcas.
3.7 ESTRATEGIA DE MARCA

Según la Asociación Americana de Marketing, la marca es un nombre, un término,
una señal, un símbolo, un diseño, o una combinación de alguno de ellos que identifica
productos y servicios de una empresa y la diferencia de los competidores. De todos
modos, la marca ya no es un simple nombre o símbolo, ya que se ha convertido en una
herramienta estratégica dentro del entorno económico. Se ha pasado de comercializar
productos a vender sensaciones y soluciones.
Cuando las empresas operan en mercados internacionales pueden elegir utilizar
marcas locales, específicas para cada país (enfoque policéntrico, basado en la
adaptación) o marcas globales, para todos los mercados en los que opera (enfoque
geocéntrico, basado en la estandarización).
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Tabla 3.5. Marcas
Meliá Hotels NH Hotel Group Barceló Hotel RIU Hotels & Iberostar Hotels &
International Group Resorts Resorts
Fuente: Elaboración propia en base a las páginas web de las empresas
Todas las cadenas hoteleras estudiadas han llevado a cabo una estrategia de marca
global. Estas empresas han lanzado marcas propias o han adquirido otras marcas
existentes con el objetivo de segmentar sus establecimientos para cada tipo de cliente.
En este sentido, el cliente podrá identificar de forma más sencilla el hotel que más se
adapta a sus necesidades.
El hecho de que estas cadenas hayan optado por una estrategia de marca global las
ha permitido obtener ventajas tales como economías de escala, ya que pueden aplicar
las campañas de comunicación en todo el mundo y ofrecer los mismos servicios en
todos los países con la misma marca; ahorro de costes, ya que se ahorra el coste de
diseñar y posicionar una marca nueva específica para cada mercado; además de la
posibilidad de posicionarse en todo el mundo con una imagen consistente, ya que en
este sentido, todas las personas de los diferentes países perciben a la empresa y a sus
marcas de la misma manera, de tal modo que pueden ser conocidas por personas
procedentes de países en los que la empresa nunca haya operado.
Tal y como indica Ramón Rodríguez (2000), la consistencia en el servicio es un
concepto inherente a la estrategia de segmentación de marcas, la cual consigue su éxito
cuando las empresas son capaces de definir y mantener los elementos distintivos de la
marca y las competencias principales que posee para asegurar el servicio
esperado. Esta estrategia de marcas no trata solamente de promocionar un
determinado estilo o producto, sino que se convierte en una manera de mantener la
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fidelidad de la clientela en un marco global. Además, la autora afirma que el uso correcto
de esta estrategia puede reforzar los atributos característicos del hotel reduciendo el
riesgo que corre el consumidor con la compra de bienes intangibles.
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4. CONCLUSIÓN
Desde que estas empresas decidieron expandirse internacionalmente han pasado
entre treinta y cuarenta años, ya que algunas tomaron la decisión a finales de los años
80 y otras a finales de los 90. En este rango de años se ha podido apreciar como los
países han experimentado cambios importantes tales como la adaptación a las nuevas
tecnologías y a la globalización, haciendo que el todos ellos se convirtieran en “un solo
mercado”. En este sentido, cabe destacar que el turismo es un fenómeno global, con
clientes internacionales en cualquier país del mundo que permiten el fomento de la
estandarización.
Todas las cadenas hoteleras estudiadas han sabido tratar a los mercados exteriores
como un mercado global, de tal forma que han sido capaces de adaptar sus estrategias
en mercados situados en diferentes partes del mundo y con diferentes características.
No debemos olvidar que distribuir un servicio homogéneo en todos los países bajo la
misma marca no es una tarea fácil, ya que determinados aspectos como el
comportamiento del personal, los aspectos culturales, la apariencia física del hotel o
incluso la forma de entrada a estos tienen que ser considerados a la hora de tomar
decisiones referentes a la expansión internacional. Por tanto, aunque las empresas
tiendan a la estandarización de sus productos y servicios, van a tener que hacer frente
a determinadas adaptaciones dependiendo de la zona geográfica y de las necesidades
del cliente.
La conclusión más destacable que se ha extraído de este trabajo es que a medida
que han pasado los años, estas empresas del sector hotelero han sabido adaptarse a
las necesidades del cliente segmentando cada tipo de necesidad en diferentes marcas.
Además, han sido capaces de definir y mantener los elementos distintivos de la marca
en todos los países en los que operan, logrando de esta manera un gran reconocimiento
a nivel mundial.
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GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE

TRABAJO FIN DE GRADO

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS CADENAS

DAVINIA GUTIÉRREZ HERMOSO

ÁNGEL HERRERO CRESPO

Fuente: Hosteltur (2020)

Esta expansión hacia mercados internacionales ha permitido a las cadenas un mayor

- Segmentación de mercados (macro-segmentación y segmentación

2. CONTEXTUALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

Hoteles que crean experiencias únicas

Hoteles ubicados en algunos de los puntos de

Hoteles situados en el centro de las ciudades

Los hoteles insignia de la marca, ubicados en

Resorts modernos en destinos de sol y playa.

Fuente: Informe Integrado Meliá International Hotels (2018a) -- Elaboración propia

Figura 2.1. Meliá. Número de establecimientos

Fuente: Hosteltur (2018a) -- Elaboración propia

Figura 2.2. Meliá. Número de habitaciones

Fuente: Hosteltur (2018a) -- Elaboración propia

2.2 NH HOTEL GROUP

Dentro del segmento Premium, NH Collection cuenta

NH Hotels es la opción Upscale con hoteles urbanos

Figura 2.3. NH. Número de establecimientos

Fuente: Hosteltur (2018a) -- Elaboración propia

Figura 2.4. NH. Número de habitaciones

Fuente: Hosteltur (2018a) -- Elaboración propia

2.3 BARCELÓ HOTEL GROUP

Esta marca está destinada a establecimientos

Hoteles y resorts vacacionales y urbanos para

Fuente: Memoria Anual Barceló Grupo (2018) -- Elaboración propia

Figura 2.5. Barceló. Número de establecimientos

Fuente: Hosteltur (2018a) -- Elaboración propia

Figura 2.6. Barceló. Número de habitaciones

Fuente: Hosteltur (2018a) -- Elaboración propia

2.4 RIU HOTELS & RESORTS

RIU Hotels & Resorts es la marca con la que comenzó

Fuente: Memoria de Sostenibilidad RIU (2018) -- Elaboración propia

Figura 2.7. RIU. Número de establecimientos

Fuente: Hosteltur (2018a) -- Elaboración propia

Figura 2.8. RIU. Número de habitaciones

Fuente: Hosteltur (2018a) -- Elaboración propia

2.5 IBEROSTAR HOTELS & RESORTS

Establecimientos ubicados en el corazón de ciudades con gran

Hoteles diseñados para que los huéspedes disfruten de sus

Segmento de nueva creación que incluye una colección de

Fuente: Nota de prensa Iberostar (2018)

Figura 2.9. Iberostar. Número de establecimientos

Fuente: Hosteltur (2018a) -- Elaboración propia

Figura 2.10. Iberostar. Número de habitaciones

Fuente: Hosteltur (2018a) -- Elaboración propia

3. ANÁLISIS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

3.1.2 Aplicación al caso

Figura 3.2. Página web Tryp by Wyndham (www.wyndhamhotels.com/tryp)

Figura 3.3. Página web Gran Meliá (www.granmelia.com)

Al igual que Meliá, NH sigue una orientación geocéntrica, basada en la

Figura 3.5. Página web NH Collection (www.nh-collection.com)

Figura 3.6. Página web nhow (www.nhow-hotels.com)

o Barceló Hotel Group

o Iberostar Hotels & Resorts

Figura 3.11. Iberostar. Categorías de hoteles (www.iberostar.com)