Uso delas estrategias militares de SunTzupara lograr la

competitividad en China

Alice Shan Li1 y Florence Yean Yng Ling2

Resumen: El rápido crecimiento del mercado ’de la construcción de China continental ha estimulado el aumento de proyectos, pero
al mismo tiempo también atrajo la competencia de empresas locales y extranjeras de arquitectura, ingeniería y construcción
(A/E/C). Para que estas empresas de A/E/C sobrevivan y amplíen, es necesario adoptar estrategias y prácticas adecuadas y
eficaces para mejorar la competitividad. El objetivo de esta investigación es identificar estrategias militares military similares
relevantes que las empresas de A/E/C adoptan para mejorar su competitividad en China, con un enfoque en las prácticas que las
empresas chinas adoptan que conducen a una mayor competitividad. Las métricas de competitividad están ganando un gran número
de proyectos, ganando proyectos de gran valor, logrando la satisfacción del cliente, teniendo una buena imagen pública, entregando
producto/servicio rápidamente, y un alto nivel de calidad y rentabilidad. Los datos se recopilaron de empresas de A/E/C extranjeras y
chinas que operan en China mediante un cuestionario estructurado. Los resultados muestran que muchas prácticas que las empresas chinas
adoptan y que conducen a la competitividad no obtienen los mismos beneficios para las empresas extranjeras. Se recomienda recomque las
empresas extranjeras adopten en mayor medida las prácticas identificadas en este estudio que permiten a las empresas chinas
lograr una mayor competitividad para que las empresas extranjeras puedan competir más eficazmente en China. DOI:
10.1061/(ASCE)EI.1943-5541.0000121. © 2013 Sociedad Americana de Ingenieros Civiles.
CE Títulos de asuntos de la base de datos: Competencia; China; Factores sociales; Industria de la construcción; Construcción companies;
Empresas de ingeniería. Palabras clave del autor: Competitividad; Militares; Estrategia; Sun Tzu; China.

Introducción Univ. de Hong Kong, Tat Chee Ave., Kowloon, Hong Kong (autor
correspondiente). Correo electrónico: [email protected]
2
El indu stry de construcciónen China está experimentando un Profesor Asociado, Departamento de Construcción, Univ. Nacional de
crecimiento saludable. Según la Oficina Nacional de Estadísticas Singapur, 4 Arquitectura Dr., Singapur 117566. Correo electrónico:
de China (NBSC), la tasa de crecimiento de la inversión en [email protected]
Nota. Este manuscrito fue presentado el 17 de octubre de 2011;
activos fijos ha estado por encima del 20 por ciento durante 7
aprobado el 4 de abril de 2012; publicado en línea el 10 de abril de 2012.
años de 2003 a 2009 (NBSC 2010). El floreciente mercado de
Período de discusión abierto hasta el 1 de junio de 2013; se deben
construcción struction attracts tanto chino (local) como
presentar debates separados para documentos individuales. Este artículo es
extranjero - tural,ingeniería, y la construcción (A/E/C) empresas
parte del Journal of Professional Issues in Engi- neering
que compiten por una porción del negocio lucrativo. La
Education & Practice, Vol. 139, No. 1, 1 de enero de 2013. © ASCE,
competencia es feroz tanto para las nuevas empresas de aire ISSN 1052-3928/2013/1-42-50/$25.00.
acondicionado locales como para las extranjeras que entran en el
mercado porque las empresas chinas deA/E/C existentes tienen la
primera ventaja de movimiento, son muy fuertes y están bien
integradas en la red.
Cada vez más grandes empresas de construcción chinas pos-
sess la capacidad y competencia para aventurarse en el
mercado internacional (Low y Jiang2003). Las empresas
constructoras chinas han mejorado su desempeño en el
mercado extranjero con 50 en la lista de los 225 principales
contratistas internacionales ("The top225" 2009). Los ingresos
combinados de estas 50 empresas fueron de 43.200 millones de
dólares EE.UU. en 2008, lo que representa un aumento del 90
por ciento en comparación con el de 2007 ("Eltop 225"” 2008).
Aunque la entrada deChinaen la Organización Mundial del
Comercio (OMC) redujo los obstáculos para que los extranjeros
operen en el mercado de la construcción chino, las empresas
extranjeras de A/E/C todavía se enfrentan a muchos desafíos
graves. Uno de ellos proviene delatransición de China de una
economía planificada a una economía de mercado a lo largo de
and una

1 Profesor
Asistente, Departamento. de Ingeniería Civil y
Arquitectónica, Ciudad
REVISTA DE PROBLEMAS PROFESIONALES EN LA EDUCACION DE ENGINEERING Y PRACTICA © ASCE / ENERO
2013 / 1
 trayectoria de reforma incoherente (Jefferson et al. 1994). Esto mientras que las empresas extranjeras son aquellas que operan
representa el principal obstáculo para las empresas en China, pero tienen su sede fuera del continente y en una
extranjeras de A/E/C porque tienen que adaptarse mayor China. Para facilitar la referencia, el término
eficazmente al entorno desconocido a través de enfoques que "empresas" se refiere tanto a las empresas chinas como a las
pueden diferir de los que utilizan en el sistema de mercado extranjeras. “
de estilo occidental. El objetivo de esta investigación es Debido a que es muy difícil llevar a cabo un estudio
identificar los estratos militares relevantes - egies adoptados completo sobre China ow- ing a su vasta extensión
por empresas extranjeras y locales (chinas) A/E/C que geográfica, este trabajo sólo se centra en las empresas de
conducen a una mayor competitividad en el mercado de la A /E /C que ejecutan proyectos en Beijing y Shanghai, la
construcción ’de China. La atención se centra en cómo las capital y el centro de negocios, respectivamente. Las dos
empresas extranjeras pueden ser tan competitivas o más ciudades están desarrollando activamente el entorno construido
competitivas que las empresas chinas cuando operan en China. en los últimos años, por lo que su número y valor de proyectos
Esto es importante porque una elección inapropiada de de construcción son relativamente más altos que los de otras
estrategias puede conducir a bajos ingresos, beneficios y ciudades. En consecuencia, muchas empresas A/E/C/C locales y
productividad, que afectan a la supervivenciade las empresas. extranjeras, los subtes de la investigación, se reúnen aquí
survival. Los hallazgos pueden proporcionar a las empresas de para las oportunidades de negocio.
A/E/C información sobre las prácticas más apropiadas
derivadas de la estrategia militar que les ayudan a mejorar
su Revisión de la literatura
competitividad y lograr resultados favorables del proyecto.
A los efectos de este estudio, las empresas de A/E/C se Medición de la competitividad
refieren a empresas de construcción o consultoras relacionadas
con la construcción que ofrecen servicios de gestión de La competitividad de las empresas puede contener varias
proyectos, arquitectura, ingeniería y planificación en China. Las métricas/componentes. Las empresas que son competitivas se
empresas chinas de A/E/C tienen su sede en China continental, presumen para poder
para ganar un alto valor y un gran número de proyectos. Es más relevante que proporciona información para esta
probable que tengan resultados financieros superiores en forma investigación porque contiene un amplio conocimiento sobre la
de alta rentabilidad y muestren un alto nivel de rendimiento. estrategia de la guerra, las políticas económicas y nacionales, y se
Konchar y Sanvido (1998)midieron el rendimiento en términos ha aplicado en los negocios (Krause 1995; McNeilly 1996).
de costo unitario, velocidad de construcción, velocidad de Debido a que lacultura de Chinese también está influenciada por
entrega, crecimiento de costos, crecimiento de horarios y varias el’ Arte de guerra deSun Tzu, se postula que las estrategias
mediciones de calidad. Las dimensiones adicionales de militares ’de Sun Tzuestán integradas en las estrategias
rendimiento incluyen la expectativa del usuario,’la satisfacción comerciales de las empresas de A/E/C que operan en China.
del participante,el rendimiento ambiental, la salud y la seguridad, El arte de la guerra de SunTzuse encuentra en el contexto
el valor comercial (Chanet al. 2004), la satisfacción del militar del 400 a. C. Compsubiendo 13 capítulos, ha sido
propietario,y la carga administrativa del propietario's (Ling etal. ampliamente traducido por muchos eruditos, entre ellos Giles
2005b). En un estudio que predice el rendimiento del proyecto en (1910), Wing (1988), y Sawyer (2007). Aunque se reconoce que
China, el margen de beneficio y la satisfacción pública fueron los negocios y las fuerzas armadas tienen contextos diferentes, los
algunas de las métricas utilizadas para determinar el rendimiento numerosos estudios que aplicaron Sun Tzu'sideas in el entorno no
del proyecto (Ling et al. 2008). militar incluyendo la política deoficina, estrategia corporativa,
La imagen públicade una empresaes otra posible métrica de proceso legal (Gerald2001; McNeilly 1996; Krause 1995;
competitividad. Las empresas que operan enelmercado de la Barnhizer 1997; Harris 1991), y la construcción de la edad del
construcción de China deben tratar no sólo de satisfacerlos hombre (por ejemplo, Low y Yeo 1994; Bajo y Tan 1995; Low
requisitos de sus clientes objetivo, sino también los de los y Teo 2005) proporcionan la precedencia y la justificación
usuarios finales. Esto se debe a que el público representa a los para que se utilice para estudiar las prácticas competitivas en’la
usuarios finales que realmente utilizan un producto o industria de la construcción de China. Además, lasideasde Sun
servicio además de pagar por él (Peters y Austin 1985). Tzu son ampliamente utilizadas en China por muchos empresarios
Sobre la base de la revisión anterior, los componentes/métricas chinos. Con su amplia aplicación en el hombrede negocios -
de la comunicación petitiveness de las empresas A/E/C se envejecimiento y gestión de la construcción, fue seleccionado
están operacionan de la siguiente manera: número de proyectos para apoyar esta investigación.
que la empresa obtiene con éxito (P1), valor de sus proyectos Sun Tzu instó a los comandantes militares a"moverse
(P2), nivel de rentabilidad (P3), calidad de sus rápidamente como elviento", “ indicandoting la importancia de las
productos/servicios (P4), nivel de satisfacción del cliente (P5), maniobras militares rápidas para se- curar la victoria. En el
nivel de imagen pública (P6) y velocidad en la entrega de un contexto de los proyectos de construcción, las empresas de A/E/C
producto/servicio (P7) (véase el cuadro 2).). deben responder rápidamente a las necesidades del mercado y
completar un proyecto rápidamente. En particular, una empresa
debe considerar ser el primer motor al reducir el tiempo y otros
Sun Tzu'sArt of War desperdicios dentro de diferentes operaciones o procesos de
producción (Hastak et al. 1993), mejorar la velocidad de ejecución
La competitividad tiene fuertes raíces militares (Ries y Trout en el proceso de entrega y dar cabida a la’re-búsqueda de un
1986), conmetáforas de guerra utilizadas para explicar la cliente de manera rápida (Kale y Arditi 2002), adoptar la
competencia en marketing y negocios (Rindfleisch 1996). En innovación y así lograr un estatus pionero de una manera rápida
China, el’s Arte de Guerra de Sun Tzu es la estrategia militar (Kotler 1997), y transformar la entrada(recursos) en salida
2 / DIARIO DE PROBLEMAS PROFESIONALES EN LA EDUCACION DE ENGINEERING Y PRACTICA © ASCE / ENERO
(productos /servicios) para lograr la entrega a tiempo del el debate anterior, las formas de lograr la rapidez se realizan
producto (Stalk y Hout 1990). Basado en tionalized y presentan en el Cuadro 3 (S1–S6).
El principiode Sun Tzu’ dice "Elagua torrencial empuja rocas
debido a su impulso. " (Sarshar e Isikdag 2004) Esto indica que
la sinergia de las acciones de buceopuedeabrumar a los’
competidores al no darles tiempo para pensar, responder o
desarrollar una de- cerca efectiva. Para lograrlo, las empresas de
A/E/C deben trabajar en la integración, la colaboración y lamejora
de losprocesos (Sarshar e Isikdag 2004).). , and process
improvement ( Sun Tzu put forward la necesidad de variar las
tácticas de la siguiente manera: "Elagua da forma a su curso de
acuerdo con la naturaleza del suelo sobre el que fluye; el soldado
trabaja su victoria en relación con el
enemigo a quien se enfrenta"..
Basado en la perspectivade Sun Tzu,’ adaptability puede
lograrse mediante la flexibilidad en la forma y la adaptación de
planes de acuerdo con los cambios en el entorno. Lansley et al.
(1979) encontraron que ible los contratistas flexibles son
aquellos que (1) tienen objetivos claros respaldados por un fuerte
compromiso de gestión, (2) consideran elbienestar delos
empleados, (3) enfatizan el alto nivel de la moral de los
empleados y la satisfacción laboral, (4) promueven estrategias
corporativas eficaces,anning
(5) tener un mecanismo eficaz de detección del mercado, y (6)
hacer pleno uso de losconocimientos y el potencial de los
empleados en la toma de decisiones. Otras prácticas son (1) el uso
de un estilo de gestión con fuerte énfasis de los empleados y
estructura organizativa orgánica (Lansley 1987), (2) empleados
de formación (Runeson y de Valence 2009),
(3) utilizando un enfoque sistemático de resolución de problemas
(Walker y Loosemore 2003), (4) adoptando un modelo
corporativo flexible que utiliza flexibilidad funcional y
numérica para responder a las fluctuaciones en la demanda de
producción (Ofori y Debrah 1998), y (5) sobredesignamiento
deproductos paraadaptarse al futuro (Gil etal. 2005).
Sun Tzu propuso la gestión del cambio de la siguiente
manera: "AlBy emplear a los oficiales de su ejército sin
discriminación, a través de igno- rance del principio militar de
adaptación a las circunstancias, la confianza de los soldados
se sacude. "En el contexto de los proyectos de construcción,
para gestionar los cambios que tienen lugar en la organización,
las empresas deben hacer hincapié en la comunicación, alentar a
los empleados participa- ción, adoptar una cultura organizacional
basada en laadaptabilidad, evitar el uso de la coerción, considerar
las emociones y necesidades de los empleados, crear un sistema
de compensación e incentivo para facilitarelcambio, mejorar el
compromiso de los empleados con el cambio, y hacer un
compromiso ment con el desarrollo de la gestión (Alas ySun
2007). En addi- ción, las empresas deben estar preparadas para
el cambio, desarrollar la visión y el plan de implementación para
el cambio, comunicarse e involucrarala fuerza de trabajo para
evitar la resistencia al cambio, asegurar suficiente compromiso
mitment y apoyo de la alta dirección, y hacer hincapié’en la
función de la administración intermedia en laevaluación y
ejecución del cambio. Sobre la base de la discusión anterior, las
formas de lograr la adaptabilidadse aplicaron y se presentan en el
Cuadro 3 (S7–S13).
La importancia de la inteligencia militar fue presentada
por Sun Tzu de la siguiente manera: "Así, lo que permite al sabio
soberano y al buen comandante atacar y conquistar, y lograr
cosas fuera del alcance de los hombres comunes, es
conocimiento previo “". El conocimiento previo se obtiene
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2013 / 3
mediante la recopilación sistemática de información y la los datos del mercado junto con la capacidad de procesar y
posesión de la capacidad de adoptar, transferir y desarrollar esa administrar la información.
información en inteligencia. Combs and Moorhead (1992) hizo Sun Tzu declaró además que "Ahorabien, este conocimiento
hincapié en la impor- tance de la inteligencia competitiva que previo no puede ser obtenido de los espíritus; no se puede obtener
implica una selección cuidadosa, collec- ción, inductivamente de expe- rience, ni porningún cálculo deductivo.
interpretación,ydistribución. Shen y otros (2004)descubrieron El conocimiento de las disposiciones del enemigo’sólo se puede
que en el mercado’de la construcción de China,la información obtener de otros hombres. " Fang et al. (2004) descubrió que
útil sólo se puede obtener cuando existe un sistema para tratar los datos públicos sobre la construcción de China
mercado es limitado en precisión y exhaustividad. En el texto de Unidos. It Es único en tener una nación combi de
la construcción de China,’los canales informales para asegurar la "economíaemergente" y "economíade transición" (Peng et al.
información táctica y la capacidad de interpretar y transferir 2008). Investigadores (Powell 1990; Hoskisson 2000) señaló que
información sobre anillos desempeñaron un papel importante en las economías emergentes, la teoría institucional, especialmente
debido a la inaccuracy y la incomprensibilidad de los datos el análisis de las instituciones moldeadas por la cultura, parece
públicos (Fang etal. 2004). Para adquirir más inteligencia de fundamental para proporcionar información significativa sobre la
mercado, las empresas chinas de A/E/C podrían asociarse con comprensión del comportamiento comercial particular de los
empresas extranjeras que están bien informados en nuevas lugareños.
tecnologías e ideología de diseño (Xu et al. 2005), mientras
que las empresas extranjeras deA/E/C podrían obtener
información de mercado de sus socios locales que han extendido Método de investigación
sus antenas a los organismos reguladores y asociaciones
comerciales. Sobre la base de la discusión anterior, las formas de En 2010 se llevó a cabo un importante estudio para investigar la
obtener información de mercado se operacionan y se presentan competitividad de las empresas chinas y extranjeras de A/E/C que
en el Cuadro 3 (S14–S19). operan en China. Los investigadores desarrollaron un marco
teórico integrado de competitividad incorporando Porter's (1980)
cometigenérico - estrategias tive, estrategia militar de Sun Tzu'
Brecha en el conocimiento s, y la red social strat- egy. Este documento se centra en
La investigación que se ha realizado en el mercado de la las’prácticas militares de Sun Tzuadoptadas al gestionar proyectos
construcción chino incluye los riesgos a los que se enfrentan los en China. Las prácticas importantes bajo la estrategia de redes
contratistas extranjeros que operan en China (Shen et al. 2001;; ( sociales se informan en Ling y Li (2012).
2004), los sistemas normativos y jurídicos de China (Zhu etal.
2001), y lasfortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
(SWOT) de las consultoras en China, utilizando Shenzhen como
caso de estudio (Ling y Gui 2009).
Existen numerosos estudios sobre enfoques y estrategias
apropiados que permitirán a las empresas extranjeras de A/E/C
competir en China. Flanagan and Li (1997) destacó las áreas en
las que las empresas del Reino Unido podían invertir en China.
Luo y Gale (2000) discutieron los aspectos prácticos del
establecimiento de empresas conjuntas de construcción en
China, mientras que Xu et al. (2005) investigó cuestiones
relacionadas con la entrega de proyectosstra- tegic alliance
para contratistas extranjeros. Las empresas de construcción con
inversión extranjera' SWOT en el desarrollo de negocios en el
mercado de la construcción chino fueron identificados por Shen
et al. (2006). Ling et al. (2005a, b, 2006) llevaron a caboresearch
en los modos de entrada y estrategias comerciales que las
empresas extranjeras de A/E/C adoptan cuando operan en China.
También se investigó la gestión de proyectos - gies que las
empresas extranjeras de A/E/C utilizan para lograr un
rendimiento superior en China (Ling et al. 2008).
Aunque mucha investigación adoptó principios
microeconómicos para
mejorar la competitividad (Porter 1980; Hannan y Freeman
1984;; Ormanidhi y Stringa 2008), faltan estudios empíricos
sobre la pertinencia de las estrategias militares para mejorar la
competitividad de las empresas de A/E/C en China. on the was
Por lo tanto, este trabajo de This campo se llevó a cabo para
probar si las 19 prácticas (S1 a S19) puestas en funcionamiento
desde la’strategie militar de Sun Tzumejoran la competitividad
de las empresas de A/E/C en China.
China merece un estudio especial, siendo la segunda
economía más grande del mundo después de los Estados
4 / DIARIO DE PROBLEMAS PROFESIONALES EN LA EDUCACION DE ENGINEERING Y PRACTICA © ASCE / ENERO
 La encuesta cuantitativa es el diseño de esta investigación. El empresas que operan en Shanghai o Beijing. La segunda
diseño de la encuesta proporciona una descripción numérica de población abarcaba las empresas extranjeras de A/E/C que se-
la población, con datos recopilados de una muestra de personas aplicaban en China, pero no con sede en el país. Las
a través de cuestionarios (Fowler 1988). Los resultados de las muestras estaban compuestas por empresas extranjeras de A/E/C
respuestas de la muestra pueden generalizarse a una que operaba en Beijing y Shanghai. El Anuario de empresas
población. con inversión extranjera de Shanghái y el Anuario de Empresas
El instrumento de recopilación de datos fue un cuestionario con Inversión Extranjera de Beijing se
especialmente diseñado con tres secciones principales. En la marcos de muestreo.
primera sección se pidió a los encuestados información general Se invitó a las empresas de aire acondicionado seleccionadas a
sobre sí mismos y sus empresas. En la segunda sección se pidió través de llamadas telefónicas para participar en el estudio.
a los encuestados que evaluaran el nivelde competitividad de sus Aquellos que estaban de acuerdo fueron enviados por correo
empresascon respecto a sus principales competidores (véase el encuesta paquete- edades, que fueron seguidos con más llamadas
cuadro 2 para la puesta en funcionamiento de la telefónicas. Aunque though el cuestionario podría
competitividad). Se empleó una escala Likert de siete puntos en autoadministrsearse, aproximadamente la mitad de los
la que “1 "miprincipal competencia-tor es mucho más encuestados optaron por entrevistas cara a cara para responder
competitiva que mi empresa", " 4 "miempresa tiene la misma a las preguntas.
competitividad que mi principal competidor," y 7 " mi empresa
es mucho más competitiva que miprincipal competidor"..
La tercera sección exigía a los encuestados que calificaran la
medida en que su Análisis de datos
las empresas siguieron las prácticas operacionalizadas de Sun
La prueba tde una muestrase realizó utilizando el software del
Tzu's Art of War (Tabla 3). La calificación se basó en una
Paquete Estadístico de Ciencias Sociales (SPSS, Versión 16.0,
escala Likert de siete puntos, donde 1 "nopracticamos esto"," 4
"practicamos esto en una medida moderada," y 7 " SPSS Inc., Chicago) en las siete métricas competitivas para
practicamosesto a una gran extienda". El cuestionario también se determinar si las empresas A/E/C son competitivas en un área
tradujo al chino. determinada (P1–P7 en el Cuadro 2). Esto sucede cuando el
Antes de lanzar una encuesta en toda la industria, primero se nivel de significancia (p) es menor que0.05 y el valor t es
llevó a cabo una encuesta piloto con tres expertos chinos y tres positivo. Si el valor t es negative y p < 0. 05, la
expertos extranjeros en la materia seleccionados al azar de competitividad en esa métrica es significativamente baja.
personal senior que trabajaba en empresas de A/E/C en China. La Para comprobar la influencia de una práctica militar en la
encuesta piloto buscaba determinar la claridad, la integridad y competitividad,el análisis de correlación de Pearsonse utilizó
la facilidad de uso del cuestionario. Después de compilar la para medir la fuerza y la dirección de la relación lineal entre un
retroalimentación, se realizaron pequeños cambios para afinar el par de variables cuantitativas. En esta investigación, cada par
cuestionario. comprendía una de las siete métricas de competitividad (Tabla
La primera población consistía en todas las empresas de 2)y una de las prácticas militares adoptadas en China. El
A/E/C con sede en China. ’s Se tomaron muestras aleatorias coeficiente de correlación, calculado utilizando SPSS (Version
de la base de datos de la Asociaciónde la Industria de la 16.0, SPSS Inc., Chicago), se utilizó para determinar si hay
Construcción de China, compuesta por empresas chinas de alguna evidencia de asociación estadísticamente significativa
A/E/C que operan en varias partes de China. El muestreo entre estas variables. Los coeficientes de correlación (r)
estratificado se llevó a cabo para seleccionar sólo las sólopueden asumir valores

que van desde •1 (perfecto Negativo Relación) Para .1 (perfecto Las empresas chinas generalmente proporcionan servicios de
Positivo relación).
. . . . . .Positivo
... correlación muestra que como uno consultoría y de interpretación en China, a diferencia de las
Variable Aumenta así que hace el Otro. Negativo correlación empresas extranjeras que se centran en ofrecer servicios de
muestra que como uno Variable Aumenta el Otro Disminuye. A consultoría. El cuadro 1 muestra que la mayoría de lasempresas
Correlación De 0, En el Otro Mano Indica No Relación Entre el de respond- entsprestan servicios de gestión de proyectos y
Dos variables; Así saber- Ing el Valor De el Primero Variable cuentan con más de 1.000 empleados. La mayoría participaron en
Proporciona No Asistencia En Predecir el Valor Dela Segundo obras de construcción generales, seguidas de edificios industriales.
Variable. En éste Estudio el criticidad de la selección Variables Es Más del 75% se adjudicaron proyectos mediante precalificación o
Decidido por el Significado Dela Correlación Coeficientes. Un licitación selectiva. A un número considerable se le habían
Práctica Es considerado crítico cuando es significativamente adjudicado contratos mediante licitaciones competitivas abiertas.
correlacionado a la Competitividad Dimensión En P < 0.05. competitive Los resultados implican que las empresas
participan en diferentes procedimientos de licitación para
asegurar proyectos.
Resultados Los encuestados provienen principalmente de los niveles de alta
dirección. Los encuestados chinos habían trabajado en’la industria
Perfil de los encuestados de la construcción de China duranteentre 2 y 33 años, con un
promedio de 12 años, mientras que los encuestados extranjeros
A mediados de 2009 se enviaron un total de 296 paquetes de habían trabajado en China durante entre 2 y 15 años, con un
encuestas y se recibieron 82 rendimientos (que comprenden 45 promedio de 7,4 años. Esto sugiere que los encuestados tienen
y 37 respuestas de empresas de A/E/C chinas y extranjeras, relativamente experiencia e información.
respectivamente), lo que da una tasa de respuesta del 28 por Las empresas de los encuestados extranjeros tienen su sede en
ciento. En el Cuadro 1 se resume la información general de los Australia, Francia, Alemania, Singapur, el ReyUnido y losEstados
encuestados y sus empresas. Unidos. Más de tres cuartas partes de ellos entraron en China
REVISTA DE PROBLEMAS PROFESIONALES EN LA EDUCACION DE ENGINEERING Y PRACTICA © ASCE / ENERO
2013 / 5
después de 1998. Tabla 1. Naturaleza de los entrevistados y sus empresas
Extranjero
Posición de mercado y competitividad Chino
En el cuadro 2 se presenta a las empresas demandadas« Descripción Frecue % Frecue %
posiciónde mercado a s encomparación con sus principales ncia ncia
competidores en siete áreas (P1 a P7). Las empresas de Negocios en China
A/E/C que participan en este estudio son significativamente (p < Gestión de proyectos 2 5 2 6
0. 05) más com- petitive que sus competidores en cuatro áreas: 4 3. 4 4.
calidad de salida (P4), satisfacción del cliente (P5), buena image 3 9
pública(P6) y velocidad de librea (P7). Las empresas chinas Consultoría de diseño 2 4 2 7
(arquitectura 2 8. 7 3
reportan éxito en la obtención de un gran número de proyectos 9
(P1) y en ser más rentables (P3) que los competidores, por lo que e ingeniería civil)
vale la pena seguir examinando sus estrategias. Los Mecánico y Eléctrico 1 3 1 3
resultados indican que las prácticas de los encuestados son 5 3. 3 5.
notables porque demuestran competitividad en términos de 3 1
velocidad de entrega, calidad, satisfacción del cliente y buena Consultoría
imagen pública. Planificación ciudad/ciudad 1 2 1 2
Los valores significativamente altos para muchos de los metri 3 8. 1 9.
9 7
cs de la competitividadpodrían significar que las empresas menos Construcción 2 4
competitivas no deseaban participar en el estudio. Esto no debe 0 4.
anular los resultados porque el estudio tiene como objetivo 4
investigar las estrategias de las empresas competitivas. Tamaño de la fuerza de trabajo
<1; 000 1 3 8 2
5 3. 1.
Discusión 3 6
1.001–5.000 8 1 1 3
7. 2 2.
Después de conocer los niveles de competitividad de Chinese y 8 4
las empresas extranjeras en China, la siguiente pregunta es cómo 5.001–10.000 3 6. 2 5.
lograr una alta competencia- tiveness a través de prácticas 7 4
militares adoptadas. El Cuadro 3 muestra 10.000–50.000 4 8. 6 1
9 6.
2
>50; 000 7 1 2 5.
5. 4
6
Ubicación de los proyectos
(China)
Beijing 2 5 2 7
6 7. 6 0.
8 3
Shanghai 2 5 2 6
5 5. 4 4.
6 9
Tianjin 2 4 9 2
0 4. 4.
4 3
Guangdong 1 4 2 5
9 2. 2 9.
2 5
Tipos de instalaciones de
construcción
Emprendido
Edificio general 3 6 2 7
0 6. 9 8.
7 4
Industrial 2 4 1 4
2 8. 5 0.
9 5
Transporte 1 4 7 1
8 0 8.
9
Agua 3 6. 4 1
7 0.
8
Poder 2 4. 7 1
4 8.
9
Procedimiento de licitación

6 / DIARIO DE PROBLEMAS PROFESIONALES EN LA EDUCACION DE ENGINEERING Y PRACTICA © ASCE / ENERO

 Licitación competitiva abierta 2 5 1 3 6 5
4 3. 4 7. Nota: Frecuencia denota el número de encuestados que indicaron que un
3 8
Licitación/precalificación 3 7 2 7 artículo es aplicable a la Firme. El porcentaje se calcula Sobre la muestra
selectiva 4 5. 9 8. total. Cuando total número
≠ es 45 (empresas chinas)
≠ y 37 (empresas
6 4 extranjeras), esto se debe a que no todos los encuestados Proporcionado
Negociación 1 4 1 5 los datos o los encuestados indicaron más de un Categoría. Redondeo
8 0 9 1. fuera errores ocurridos en el cálculo de porcentajes.
4
Designación de los encuestados
Director (director general, 2 4 1 3 prácticas militares significativamente (p < 0. 05) correlacionado
0 4. 4 7. conmétricas de competencia (Tabla 2). En general, las siete
4 8
director ejecutivo)
métricas de rendimiento están correlacionadas con 2 a 18
prácticas militares en un grado significativo (Tabla 3). El
Gerente general 8 1 4 1
7. 0. debate posterior se centra en prácticas que están
8 8 significativamente correlacionadas con la competitividad de las
Gerente Sénior (asistente general 1 3 1 3 empresas chinas, pero no hay correlación significativa entre la
7 7. 3 5. práctica y la competitividadde las empresas extranjeras. Esto se
8 1
gerente, gerente sénior de llevó a cabo con el objetivo de iniciarlainvestigación sobre las
proyectos) prácticas que las empresas extranjeras podrían adoptar para ser
Demandados' años de más competitivas en China.
experiencia Menos de 5 años 7 1 1 2
(%) 5. 1 9.
6 7 La firma es competitiva en la obtención de un gran número
Entre 5 y 10 años (%) 1 2 1 3 de proyectos (P1)
1 4. 4 7.
4 8 Existe una correlación significativa entre las empresas chinas de
Más de 10 años (%) 2 5 5 1 A/E/C que ganan un gran número de projects (P1) y tienen una
5 5. 3.
alta velocidad de ejecución (P7) con la estrategia de equiparse
Cuadro 2. Posición de mercado de las empresas enla industria de
laconstrucción de China Empresas chinas Empresas extranjeras
Import Impor
Posición en el mercado de la empresa Decir t-valor ancia Decir t-valor tancia
significa de dos
nce de colas
dos
colas
P1: La firma es competitiva en la obtención de un gran 4.706 3.193 0.00 3.972 0. 0.91
número de proyectos P2: La firma es competitiva en la 4.353 1.542 2 4.278 110 3
obtención de proyectos de alto valor 0.12 1.032 0.30
9 9
P3: La empresa es rentable 4.412 2.188 0.033 4.389 1.390 0.173
P4:La calidad del producto/servicio de la firma es competitiva 5.196 5.921 0.000 6.167 13.388 0.000
P5: La firma es competitiva en lograr la satisfacción del cliente 5.353 7.216 0.000 5.528 7.185 0.000
P6: La firma es competitiva en lograr una buena imagen pública 5.471 7.975 0.000 5.278 5.452
0.000
P7: La empresa es competitiva en velocidad de entrega de productos/servicios 4.549 2.850 0.006 4.861
3.369 0.002
Nota: Escala de siete puntos: 1o competidor es más competitivo que nosotros; y 7o somos más competitivos que competidores. Figuras en negrita muestran
importancia
<0. 05.

buena infraestructura de información y comunicación (S17), pero Firma es Competitive en Proyectos Ganadores
no existe una correlación significativa para las empresas de Alto Valor (P2)
extranjeras en esto. Por otro lado, el S17 es utilizado por
El cuadro 2 muestra que tanto las empresas chinas como las
empresas extranjeras para ganar proyectos de mayor valor (P2) y
extranjeras no perciben que sean competitivas para ganar
lograr alta calidad (P4) y buena imagen pública (P6), pero no
proyectos de alto valor. El cuadro 3 muestra que sólo dos
firmas chinas. El cuadro 2 muestra que las empresas chinas son
prácticas adoptadas por las empresas chinas están
significativamente competitivas en P1, pero no en empresas
significativamente cantly correlacionadas con P2, y éstas también
extranjeras. Es sug- gested que las empresas extranjeras de
son adoptadas por empresas extranjeras (prácticas S6 y S10). Por
A/E/C podrían utilizar más de S17 para ayudarles a ganar
otro lado, las empresas extranjeras' 10 prácticas están
más proyectos, especialmente porque el cuadro 2 muestra que
significativamente correlacionadas con P2.
las empresas extranjeras no son competitivas en P1.

REVISTA DE PROBLEMAS PROFESIONALES EN LA EDUCACION DE ENGINEERING Y PRACTICA © ASCE / ENERO

2013 / 7
La firma es rentable (P3)
Los resultados de las pruebas t en el cuadro 2 muestran que las (P3) y la velocidad de ejecución (P7). Shen et al. (2004)
empresas chinas son significativamente rentables, mientras que también constató que en el mercado chino de la construcción
las empresas extranjeras no eran significativamente rentables, sólo se puede obtener información útil cuando existe un sistema
lo que hace que las prácticasde las empresas chinas valga la pena para tratar la información del mercado, junto con la capacidad
seguir investigando. Tres prácticas están significativamente de procesar y gestionar la información.
correlacionadas con el P3 de las empresas chinas, pero no con las
empresas extranjeras: S10, S13 y S18 (véase el cuadro 3).).
Para las empresas chinas, P3 está significativamente La’calidad del producto/servicio de la empresa es competitiva
correlacionado con ofrecer soluciones alternativas cuando hay (P4)
cambios en el medio ambiente durante la implementación de El cuadro 2 muestra que tanto las empresas chinas como las
plans (S10). Las empresas que podrían desviar onstrate que son extranjeras consideraban que eran significativamente más
sensibles a los cambios y adoptarían una respuesta adecuada competitivas que sus competidores en términos de calidad de
para reducir la incertidumbre también darían a los clientes productos/servicios (P4). Los análisis de correlación mostraron
confianza para adjudicar proyectos a ellos (P2) y satisfacer a sus muchas similitudes en las prácticas adoptadas por las empresas
clientes (P5). La flexibilidad de lasempresas de A/E/C de incurrir de A/E/C chinas y extranjeras para alcanzar el P4. Estas son las
en un coste adicional y un alto desperdicio, que traen graves prácticas S1, S5–S10, S16 y S18. Las empresas chinas que
consecuencias a la capacidad de lucro de las empresas (P3) acomodenlas solicitudes de los clientes para acelerar el proyecto
(Naim y Barlow 2003). (S3) también encuentran una correlación significativa con la
Los resultados muestran que la práctica de contar con un calidad (P4) y la satisfacción del cliente (P5), pero no existe
sistema de compensación de las pérdidas derivadas de una correlación significativa para las empresas extranjeras. Las
eventos inesperados (S13) está correlacionada con P3, P4 y empresas deben adoptar esta práctica con prudencia porque la
P7 de empresas chinas de A/E/C, pero no con empresas triple restricción del proyecto sugiere que cuando se aumenta la
extranjeras. En las empresas que no tienen la cultura de la culpa velocidad, la calidad puede verse comprometida. Como era de
cuando las cosas para mal, los empleados están más dispuestos a esperar, cuando las empresas de A/E/C acomoden
tomar riesgos y mejorar el servicio / producto, lo que conduce a lasolicituddeun cliente en un manner rápido, s request in a speedy
una mayor calidad (P4) y velocidad de ejecución (P7). Cuando clientes están satisfechos (P5).
los empleados sugieren nuevas formas de hacer el trabajo, Que las empresas chinas designen personal dedicado para
no deben ser castigados si las mejoras que proponen no tratar las aprobaciones del gobierno (S15) se encuentra
resultan bien. Culparlos o castigarlos los impediría a ellos y significativamente correlacionado con la calidad (P4) y la imagen
a otros de sugerirlos o hacer mejoras en el futuro, y se pública (P6), pero no se detecta un correlación significativo
perdería la oportunidad de obtener ganancias. El Cuadro 3 correpara las empresas extranjeras. China es bien conocida por
muestra que las empresas chinas que analizan la informaciónde confiar en el guanxi (networking, relación o conexión personal)
mercado (S18) también pueden lograr una alta (Yeung y Tung 1996) en susnegocios. Es importante establecer
rentabilidad- relaciones con funcionarios pertinentes para minimizar las ha-
sles burocráticos. sles. Las estrategias para mantener el guanxi
incluyen dar favores ofreciendo recompensas a corto y largo
plazo, nutrir beneficios mutuos a largo plazo, cultivar barcos de
relación personaly cultivarla confianza (Westwood y Chua
1992).). Si hay un equipo dedicado de personal que forma
guanxi con funcionarios relevantes, el proyecto no se retrasa
indebidamente (P7). Por lo tanto, no es necesario apresurarse a
cumplir con los plazos a expensas de la calidad (P4).

La Firma es Competitiva en el Logro de la Satisfacción del

Cliente (P5)
El Cuadro 3 muestra que las empresas chinas tienen 14 de 19
prácticas que están significativamente correlacionadas con
lafacción satis declientes (P5). De ellas, nueve prácticas (S6–S10,
S16–S19) también son adoptadas por empresas extranjeras y
están significativamente correlacionadas con P5. Las cinco
prácticas que otorgan competitividad P5 para las empresas chinas
sólo se discuten posteriormente.
Las tresprimeras prácticas se refieren a ser rápido: contratar
con proveedores que entregan producto/servicio rápidamente
(S1), comunicación interna rápida (S2) y acomodar a los
clientes' solicitud de accel- erate (S3). Ser rápido permite a las
empresas tener ventaja de primer nivel y eliminar el tiempo y
otros desperdicios de recursos (Hastak et al. 1993). Para
adaptarse rápidamente a los cambios, las empresas deben ser

8 / DIARIO DE PROBLEMAS PROFESIONALES EN LA EDUCACION DE ENGINEERING Y PRACTICA © ASCE / ENERO

 Cuadro 3. Prácticas militares significativas que afectan la competitividad en China
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 Total
Prácticas decódigo CN FR CN FR CN FR CN FR CN FR CN FR CN FR CNFR
FR
S1 Contratos firmes con proveedores que 0.385 0.626 0.521 2
entregan producto/servicio rápidamente
0.322 2
S2 Firm se equipa con un rápido 0.359 0.445 0.3 0.32 0,669 3
RE 21 8
VI
0.403 3
ST
Comunicación
A
D S3 Firma acomoda la solicitud delclientepara 0.378 0.325 0.376 0.535 2
E acelerar el proyecto
PR 2
O S4 La Firma toma medidas para mejorar la 0.536 0.29 0.463 2
BL velocidad de 5
E 1
M Ejecución
AS S5 Firma innova su servicio/producto 0.455 0.420 0.429 0.64 0.349 4
PR continuamente 2
OF
ES 0.605 0.591 3
IO S6 Firm colabora activamente 0.284 0.480 0.356 0.5 0.3 0.5 0,379 5
N 99 51 04
A 0.364 0.357 4
LE S7 La firma tiene una estructura organizativa 0.588 0.3 0.553 0.331 0.5 0.2 0.4 0.49 5 5
S adaptable 79 19 84 11 4
E 0.477 0.411
N S8 Firme planifica y se prepara para los cambios 0.432 0.385 0.585 0.3 0.5 0.4 3 5
E por adelantado 85 11 24
D
U 0.479 0.286
C S9 Firma establece una cultura organizacional 0.408 0.444 0.4 0.3 0.37 0.366 4
A basada en 98 37 2
CI 0.405 3
O mecanismo de adaptabilidad
N S1 La Firma ofrece soluciones alternativas cuando 0.285 0.4 0.484 0.475 0.4 0.3 0.3 0,445 6
Y 0 hay 88 17 86 68
PR
0.332 0.526 5
A
cambios en el medio ambiente durante
CT
implementación de planes
IC
A S1 Firma fomenta la participación de los 0.4 0.369 0.3 0.344 0.517 0.3 0.50 0,464 3
D 1 10 13 40 0
E 0.454 5
E Decisiones
N S1 Firma permite a la administración intermedia 0.42 0.396 1
GI 2 evaluar 6
N 1
EE y ejecutar los cambios
RI S1 La firma tiene un sistema para pagar 0.3 0.539 0.44 3 0
N 3 compensaciones por pérdidas 04 2
G derivados de eventos inesperados
©
S1 Firma obtiene información de agentes locales 0.2 1 0
AS
4 81
S1 La Firma nombra personal/equipo dedicado 0.332 0.3 0.31 0.399 2
 5 para 31 8
0.463 3
aprobaciones del gobierno
S1 La firma evalúa los riesgos de forma integral 0.311 0.471 0.4 0.4 0.52 3 3
6 antes de 50 22 8
0.305
embarcarse en un proyecto
S1 La firma se equipa con buena información y 0.361 0.349 0.409 0.5 0.4 0.53 3 4
7 50 01 1
0.360
infraestructura de comunicación
S1 La firma analiza sistemáticamente la 0.4 0.615 0.391 0.3 0.51 4 2
8 información del mercado 17 56 8
0.300
S1 La empresa accede a información amplia del 0.329 0.466 0.414 0.315 0.4 0.40 3 4
9 mercado 07 3
0.366
Total 2 2 2 10 5 6 13 12 14 9 8 7 13 11
Nota: Consulte el Cuadro 2 para obtener una explicación de P1 a P7. CN y FR se refieren a empresas chinas y extranjeras, respectivamente. Sólo significativo (p < 0. 05) se muestran correlaciones.
integración, colaboración y mejora de procesos (Sarshar e productos/servicios (P7)
Isikdag 2004). El izedCuadro 3 muestra que entre las 19 prácticas que estaban
Las empresas chinas también innovan su servicio/producto operativas, seis dieron lugar a una mayor velocidad de ejecución
continuamente (S5) para lograr la satisfacción del cliente (P5). para lasempresas chinas, pero no se detectó una correlación
Las empresas de A/E/C deben adquirir la capacidad de significativa para las empresas extranjeras.
proporcionar un diseño innovador y comprender las demandas El Cuadro 3 muestra que P7 está significativamente
locales. correlacionado con las empresas chinas que tienen una estructura
Las empresas chinas que fomentan la participación de los organizativa adaptable (S7). Para adaptarse a un entorno incierto,
empleados en la toma de decisiones (S11) también logran una los investigadores propusieron una estructura organizativa
satisfacción del cliente significativamente alta (P5). Los descentralizada (Galbraith y Kazanjian 1986) y una
resultados muestran que las empresas should fomentan la
participación de los empleados en la toma dedecisiones (S11)
porque la participación del personal genera beneficios de una
mayor defensa del cliente (Harter et al. 2002) y una mayor
adaptabilidad para satisfacer las demandas cambiantes del medio
ambiente (Lansley et al. 1979). Es especialmente crítico para las
consultoras, cuyos empleados normalmente trabajan directamente
con los clientes, preguntar a estos empleados cómo se podría
mejorar la prestación de servicios para deleitar a los clientes, lo
que produce una mejor calidad de producción (P4).
Los arquitectos e ingenieros suelen conocer muy bien las
necesidades y prioridades de los clientes, así como las formas
prácticas de realizar mejoras con- tíminosas que satisfagan a los
clientes. Esto lleva a los clientes a solicitar menos cambios, lo que
permite que el proyecto continúe rápidamente (P7).

La empresa es competitiva en la consecución de

una buena imagen pública (P6)
El Cuadro 3 muestra quela adopción de cuatro prácticas por las
empresas chinas está significativamente correlacionada con
laimagen pública delas empresas (P6), pero no tiene una
correlación significativa para las empresas extranjeras. shows
that Chinese firms Equipar a la firma con una comunicación
interna rápida (S2) permite a las empresas chinas mejorar la
capacidad de respuesta a los cambios en el medio ambiente
(Volberda 1998), dándoles así una mejor imagen pública.
Fomentar la participación de los empleados en la toma de
decisiones (S11) es ventajoso porque están a la vanguardia,
conociendo a los clientes y al público. Serían capaces de tomar
decisiones que sean apropiadas y, por lo tanto, aumentar la
reputación’de la empresa. Esto es consistente con Walker y
Loosemore (2003), quienesencontraron que un enfoque de
resolución de problemas que fomenta el aprendizaje dentro del
entorno del proyecto puede mejorar el potencial de flexibilidad y
dar lugar a la capacidad de respuesta a desafíos imprevistos.
La práctica de obtener información de agentes locales
(S14) está significativamenterelacionada conP6. Ling et al.
(2005b) encontraron que el nombramiento de agentes locales
para manejar las molestias burocráticas es importante porque
están más familiarizados con la cultura local y el medio
mentambiente. Las empresas operarían entonces de una manera
que sería fácilmente aceptable por la población local, y por lo
tanto lograría una buena imagen pública.
El Cuadro 3 muestra una correlación significativa
entrelasempresas chinas que designan personal/equipo dedicado
para hacer frente a las aprobaciones gubernamentales (S15) y P6.
La creación de un equipo especial para hacer frente a la creación
de relaciones y las aprobaciones gubernamentales garantiza que
los proyectos no se retrasarían. El público está menos
inconvenidopor la larga duración dela construcción, lo que
conduce a una buena imagen pública.

La empresa es competitiva en la velocidad de la entrega de

48 / DIARIO DE PROBLEMAS PROFESIONALES EN LA EDUCACION DE ENGINEERING Y PRACTICA © ASCE / ENERO

estructura orgánica caracterizada por roles no formacionalizados La población objetivo era la construcción y las empresas de
que permiten una gran cantidad de comunicación lateral (Millery consultoría relacionadas con la construcción que operan en China.
Toulouse 1986). Sedeben proporcionar mecanismos deliberados ’s Debido a que no existe una lista formal de’s todas las
de adaptabilidad para minimizarlos sentimientos de sible empresas de A/E/C que operan en China, las’ empresas en
inseguridad de los empleados. Por’ lo tanto, se reduce la Beijing y Shanghai que son miembros de la Asociación
resistencia al cambio del personal y la resistencia al cambio, que deIntentos de Construcción detry Association China y los
puede resultar en consecuencias graves (Williams et al. 1989). anuarios de las empresas con inversión extranjera de Beijing y
Cuando existe la capacidad de ser adaptables, los proyectos se Shanghaifueron seleccionados al azar como sujetos para este
pueden completar más rápido (P7) porque se podrían encontrar estudio. La primera limitación es que este procedimiento habría
soluciones al- ternantes en lugar de aferrarse rígidamente a las excluido a las empresas no registradas en estas
prácticas ortodoxas. Esta conclusión está de acuerdo con Lim et asociaciones/librosanuales y a las que no operan en Beijing y
al. (2011), quien encontró que la flexibilidad ayuda a las Shanghai. Aunque los datos
empresas a sobrevivir y crecer.
La práctica de establecer un sistema para pagar la
compensación por las pérdidas derivadas de eventos inesperados
(S13) está significativamente correlacionada con las empresas
chinas' P3, P4, y P7 competitividad, pero ninguna de las
empresas extranjeras' dimensiones de competitividad.
Esimportante crear un sistema de compensación e incentivos
para facilitar los cambios (Alas y Sun2007). Los empleados se
atreverían entonces a proponer cambios, lo que conduciría a la
eficiencia y la rápida finalización (P7) y a una mayor
calidad de la producción (P4) y a la rentabilidad (P3).
El Cuadro 3 muestra una correlación significativa entrela
velocidad de ejecución de las empresas chinas (P7) y la
evaluación exhaustiva de los riesgos antes de emprender un
proyecto (S16). La gestión de riesgos incluye la detección,
simulación e identificación de los extremos yeventos actuales
ypotenciales. La gestión de riesgos es importante porque el
mercado chino es complejo, dinámico e informal (Zou et al.
2010). Con los riesgos identificados, las empresas deben tomar
medidas para mitigarlos, evitando así errores y reojes. Los
proyectos nose retrasarían (P7) y los clientes tampoco estarían
ensillados con muchos problemas imprevistos.
El cuadro 3 muestra una correlación significativa entrela
velocidad de ejecución de las empresas chinas (P7), pero no
para las empresas extranjeras, en estas prácticas: dotar a la
empresa de una buena infraestructura de información y
comunicación (S17), analizar sistemáticamente la información
del mercado (S18) y acceder a información amplia del mercado
(S19). Estar equipadas con una buena infraestructura de
información y comunicación es útil para que las empresas
logren la integración, la colaboración y la mejora de losprocesos
(Sarshar e Isikdag 2004). Smith (1994) también señaló la
importancia de la comunicación en toda la organización- tion
para proporcionar la satisfacción continua del cliente. Las
empresas de A/E/C que pueden comunicarse eficazmente
podrían recibirsolicitudesde clientes, procesarlas y
responder proporcionando a los clientes lo que quieren. Esto
conduce a la satisfacción del cliente, evitando reobraciones; por
lo tanto, el proyecto puede completarse rápidamente. Los pernos
anteriores también han demostrado que la información amplia,
empírica y actualizada de las multidisciplinares y multinivels
puede ayudar a las empresas a apostar por debajo de los
problemas de la postura y llegar a posiblessoluciones (Johansson
et al. 1993; Naim y Barlow 2003). Cuanto más amplia sea la
información de mercado que posee la empresa, más fácil y
temprana será para ella identificar, seleccionar y reclutar
profesionales adecuados a lossocios. El conocimiento también
permite a la empresa desarrollar relaciones con partes
relevantes, proporcionando una ventaja para ganar más
proyectos a largo plazo.

Limitación del estudio

 basa en China.
reunidos podría no dar una representación verdadera de todas las
empresas que operan en el mercado de la construcción de
China,’proporciona basespara under- las prácticas relacionadas
con el ejército cuando la gestión de proyectos en estas dos Reconocimientos
ciudades más importantes de China. Investigaciones futuras
La beca de investigación (R-296-000-119-112) proporcionada por
podrían recopilar datos de otras ciudades de nivel 2 en China,
como Chengdu, Kunming, Chongqing y Hangzhou. el Ministerio de Educación deSingapura través de la Universidad
Esta investigación trató de recopilar datos objetivos de Nacional de Singapur para llevar a cabo esta investigación es
competitividad, como la suma real frente a la original del contrato reconocida con agradecimiento.
y el período de contrato real frente al planificado. Sin embargo,
la encuesta piloto reveló que los encuestados eran reacios a
proporcionar esos datos. Como tal, se empleó la escala Likert.
La limitación de second surge de la subjec- percepciones tive de
los encuestados' calificación en la escala Likert. Cada encuestado
podría haber asignado valores diferentes a diferentes puntos de la
escala. Este problema se mitigó anclando los valores numéricos
en la escala. Las investigaciones futuras podrían tratar de
recopilar datos de competitividad preguntando a los socios,
consultores, subcontratistas y proveedores de los encuestados.
respondents
La investigación utilizó un estudio cuantitativo, que dio
información breve pero menos detallada para analizar las
relaciones entre variables. En el futuro, los estudios de caso
podrían utilizarse para encontrarfactores causal y responder a
preguntas interrelacionadas entre las prácticas adoptadas y la
competitividad.

Conclusión
El propósito de la investigación fue investigar la relevancia
de las ’ estrategias militares de Sun s Tzu paralograr la
competitividad en el intento deindus de construcción de China.
Utilizando la técnica de la encuesta, los datos se recopilaron
utilizando un cuestionario estructurado especialmente diseñado.
Los resultados muestran que en 23 casos, las prácticas se
correlacionaron significa-se correlacionó de manera con la
competitividadde las empresas chinas, pero no se encontró una
correlación sig- nificant con la competitividadde las empresas
extranjeras (véase el cuadro 3).). Algunas de las prácticas
que permiten a las empresas chinas alcanzar la competitividad,
pero no para las empresas extranjeras, son las siguientes: para
ganar más proyectos, las empresas chinas se equipan con una
buena infraestructura de formación y comunicación; ser
más rentables, las empresas chinas ofrecen soluciones
alternativas, tienen un sistema para pagar compensaciones
por las pérdidas derivadas de eventos inesperados y analizan
sistemáticamente la información del mercado; para lograr la
alta calidad y la satisfacción del cliente, las empresas chinas
acomodan alos clientes' re-búsquedas para acelerar el
proyecto; Las empresas chinas fomentan la participación de los
empleados en la toma de decisiones y nombran un equipo
dedicado para hacer frente a las aprobaciones del gobierno; para
lograr una rápida ejecución de proyectos, las empresas chinas
tienen una estructura organizativa adaptable y evalúan los
riesgos y la información del mercado de manera integral. La
consecuencia práctica de las conclusiones es que, para ser
com- petitivas,las empresas de A/E/C podrían adoptar prácticas
que están respaldadas por estrategias militares relacionadas con
la rapidez, adaptabilidad y
conocimiento (o inteligencia).
Laimplicación heoretical de los hallazgos es la pertinencia de
las estrategias militaresde Sun Tzuparaexplicar la competitividad
de las empresas de A/E/C en China. Esto se suma al conjunto
de conocimientos de gestión de proyectos, lo que sugiere que las
nueve áreas de conocimiento de la gestión de proyectos también
podrían incorporar la estrategia militar cuando el proyecto se
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