Plan de negocio para la implementación de una

droguería – almacén logístico en la ciudad de Lima

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Authors Martinez León, Clara Liliana; Mendoza Jugo, Rocío Teresa; Tello
Castañeda, Mayra Yessica

Citation Martinez León, Clara Liliana; Mendoza Jugo, Rocío Teresa; Tello
Castañeda, M. Y. (n.d.). Plan de negocio para la implementación
de una droguería – almacén logístico en la ciudad de Lima.
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Retrieved from
http://hdl.handle.net/10757/622767

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SALUD

Plan de negocio para la implementación de una droguería – almacén logístico en

la ciudad de Lima

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas de

Salud

AUTORES:

Martinez León, Clara Liliana (0000-0002-4952-3588)

Mendoza Jugo, Rocío Teresa (0000-0001-8900-3985)
Tello Castañeda, Mayra Yessica (0000-0003-0094-9809)

ASESORA:

Má Cárdenas, Cecilia Melba (0000-0001-8811-2776)

Lima, 25 de Octubre del 2017

 ii

Dedico este logro a mi abuela Clara, por ser fuente de inspiración constante en mi vida.
A mi hijo Flavio por darme la motivación perfecta para seguir creciendo profesionalmente.
A mi esposo por ser el soporte de todos mis sueños.
A mis padres y hermanos por el gran apoyo y amor que me brindan constantemente.
Gracias.
Clara Liliana Martínez León

Dedico este trabajo a Dios y a mis padres.

A Dios porque está conmigo en cada paso que doy, cuidándome y dándome fortaleza para
continuar.
A mis padres quienes a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar y educación, siendo mi
apoyo en todo momento, depositando su entera confianza en cada reto que se me presentaba
sin dudar ni un solo momento de mi capacidad.
Gracias
Rocío Teresa Mendoza Jugo

La presente tesis, es el esfuerzo de un trabajo en equipo, logrado ante la bendición de Dios en

habernos brindado la sabiduría para lograr culminarla. Agradezco a mis padres Carlos y Jesús
por brindarme siempre su apoyo, sus consejos a superarme y ser cada día mejor, a mis
hermanos Patricia, Karla y Carlos por apoyarme en cada momento en el transcurso de la
maestría y el avance de la tesis contribuyendo a lograr mi objetivo, y a mis sobrinas por ser
siempre mis alegrías.
Gracias
Mayra Yessica Tello Castañeda
 iii

TABLA DE CONTENIDO
I. RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................... 1
II. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO ......................................................................................... 3
2.1. Objetivos de la tesis ...................................................................................................... 4
2.1.1. Objetivo General..................................................................................................... 4
2.2. Concepto del negocio ................................................................................................... 4
2.3. Ámbito del negocio....................................................................................................... 7
2.3.1. MODELO DE NEGOCIO CANVAS ............................................................................ 8
2.3.2. Beneficios de grupos de interés o Stakeholders: ................................................... 9
2.3.3. Modelo de generación de utilidades (Valor para los accionistas) ......................... 10
2.4. Fundamentos teóricos .................................................................................................. 10
2.4.1. Operador logístico .................................................................................................. 11
2.4.2. La gestión de Cadena de suministro o supply chain management ........................ 16
2.5. Características del servicio ........................................................................................... 24
2.5.1. Prioridades competitivas ........................................................................................ 25
2.5.2. Experiencias internacionales .................................................................................. 29
2.6. Marco legal ................................................................................................................... 30
III. ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................................ 31
3.1. Análisis del mercado ..................................................................................................... 31
3.1.1. Entorno económico ................................................................................................ 31
3.1.2. Entorno demográfico .............................................................................................. 34
3.1.3. Entorno sociocultural .............................................................................................. 37
3.1.4. Entorno político legal .............................................................................................. 38
3.1.5. Entorno de la competencia ..................................................................................... 39
3.1.6. Clientes potenciales ................................................................................................ 42
3.1.7. Mercado potencial .................................................................................................. 42
3.1.8. Mercado objetivo.................................................................................................... 43
3.1.9. Mercado meta......................................................................................................... 43
IV. ESTRUCTURA LEGAL Y TRIBUTARIA .............................................................................. 45
4.1. Marco legal ................................................................................................................... 45
 iv

4.1.1. Leyes en el Perú .................................................................................................... 45

4.1.2. NORMAS ................................................................................................................. 46
4.1.3. NORMAS INTERNACIONALES .................................................................................. 47
4.2. NATURALEZA LEGAL DE LA EMPRESA .......................................................................... 48
4.2.1. NORMAS PARA LA CREACIÓN DE LA EMPRESA ...................................................... 50
4.3. Obligaciones tributarias................................................................................................ 50
V. PLAN ESTRATÉGICO ...................................................................................................... 51
5.1. La empresa.................................................................................................................... 51
5.2. Misión, visión y valores................................................................................................. 52
5.2.1. Misión ..................................................................................................................... 52
5.2.2. Visión ...................................................................................................................... 52
5.2.3. Valores .................................................................................................................... 52
5.3. Modelo de las 5 fuerzas de Porter ............................................................................... 52
5.4. Matriz FODA ................................................................................................................. 71
5.5. Objetivos estratégicos de la empresa .......................................................................... 78
5.6. Estrategias de negocios ................................................................................................ 79
5.7. Mercado meta .............................................................................................................. 80
VI. PLAN DE MARKETING ................................................................................................... 82
6.1. Objetivos ....................................................................................................................... 82
6.2. Portafolio de productos o servicios .............................................................................. 83
6.3. Unidad de producción de servicios .............................................................................. 83
6.4. Marketing Mix .............................................................................................................. 84
6.4.1. Producto ................................................................................................................. 84
6.4.2. Precio ...................................................................................................................... 86
6.4.3. Plaza o distribución................................................................................................. 91
6.4.4. Promoción .............................................................................................................. 91
6.4.5. Personal .................................................................................................................. 97
6.4.6. Evidencia Física ...................................................................................................... 99
6.4.7. Proceso ................................................................................................................... 101
6.5. Fases de la mezcla promocional ................................................................................... 102
 v

6.5.1. Introducción ........................................................................................................... 102

6.5.2. Crecimiento ............................................................................................................ 105
VII. DESCRIPCIÓN TÉCNICA, PLAN DE PRODUCCIÓN Y DE COMPRAS ................................ 107
7.1. Descripción técnica del servicio ................................................................................... 107
7.1.1. Recepción ............................................................................................................... 107
7.1.2. Almacenamiento .................................................................................................... 107
7.1.3. Despacho ................................................................................................................ 110
7.2. Relación entre fundamento técnico y portafolio de servicios ..................................... 112
7.3. Capacidad instalada de operación................................................................................ 113
7.3.1. Espacios disponibles para el almacenamiento ....................................................... 113
7.3.2. Recursos humanos.................................................................................................. 113
7.3.3. Infraestructura, mobiliarios y equipo ..................................................................... 116
7.4. Plan de producción del portafolio de servicios ............................................................ 128
7.5. Procesos de entrega del servicio .................................................................................. 129
VIII. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS..................................................................... 131
8.1. Organigrama ................................................................................................................. 131
8.2. Tipo de organización..................................................................................................... 132
8.3. Recursos Humanos ....................................................................................................... 133
IX. VIABILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA ...................................................................... 134
9.1. Horizonte del proyecto ................................................................................................. 134
9.2. Ingresos y costos del servicio ....................................................................................... 135
9.2.1. Determinación de ingresos..................................................................................... 135
9.2.2. Determinación de egresos ...................................................................................... 137
9.3. Gastos administrativos, financieros y de ventas .......................................................... 138
9.3.1. Gastos administrativos ........................................................................................... 138
9.3.2. Gastos de ventas..................................................................................................... 138
9.3.3. Gastos financieros .................................................................................................. 138
9.4. Presupuesto de operación ............................................................................................ 139
9.4.1. Metodología del presupuesto de operaciones ...................................................... 139
9.4.2. Estado de ganancias y pérdidas proyectado .......................................................... 143
 vi

9.5. Presupuesto de inversión ............................................................................................. 145

9.5.1. Activo Fijo tangible ................................................................................................. 145
9.5.2. Activo fijo intangible ............................................................................................... 146
9.5.3. Capital de trabajo ................................................................................................... 146
9.6. Presupuesto de financiamiento.................................................................................... 147
9.6.1. Estructura Deuda – Patrimonio .............................................................................. 147
9.6.2. Financiamiento por leasing y préstamo mediano plazo (PMP).............................. 148
9.6.3. Cálculo del costo de oportunidad del accionista (Ke) ............................................ 148
9.6.4. Cálculo del costo ponderado del capital (CPPC)..................................................... 149
9.7. Flujo de caja económico y financiero ........................................................................... 149
9.8. Escenarios ..................................................................................................................... 151
9.8.1. Variación de la Demanda- determinación de los tres escenarios .......................... 152
9.9. Determinación de los escenarios con probabilidades .................................................. 158
X. VALORACIÓN DEL RIESGO ............................................................................................ 159
CONCLUSIONES......................................................................................................................... 164
RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 167
ANEXOS ..................................................................................................................................... 169
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................... 181
 vii

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Modelo de negocio canvas
Gráfico 2: Matriz de competitividad
Gráfico 3: Los retos más importantes en la cadena de suministros farmacéutica
Gráfico 4: Retos en logística de almacenamiento
Gráfico 5: Porcentaje de crecimiento en productos que requieren condiciones específicas de
temperatura para los próximos 3 años.
Gráfico 6: Retos importantes en la logística de distribución
Gráfico 7: Crecimiento del PBI – Perú (% anual)
Gráfico 8: Mercado de productos farmacéuticos
Gráfico 9: PBI industria farmacéutica - Perú
Gráfico 10: Establecimiento farmacéutico periodo 1980 -2012
Gráfico 11: Droguerías empadronadas ciudad de lima
Gráfico 12: Importaciones de productos farmacéuticos 2006-2014
Gráfico 13: Importación de dispositivos médicos
Gráfico 14: Datos de la empresa
Gráfico 15: Ubicación del proyecto
Gráfico 16: Valores de droguería Collca
Gráfico 17: Modelo de las 5 fuerzas de Porter – droguería Collca
Gráfico 18: Matriz FODA de droguería Collca
Gráfico 19: Formula costo unitario.
Gráfico 20: Logo de Collca
Gráfico 21: Etapas del ciclo de vida del producto / Servicio y relación con la mezcla promocional
Gráfico 22: Etapas de vida de un producto / servicio – Introducción (Características)
Gráfico 23: Etapas de vida de un producto / servicio – Crecimiento (Características)
Gráfico 24: Codificación por estantería
Gráfico 25: Estructura de codificación
Gráfico 26: Flujo de entrada y salida
Gráfico 27: Diagrama del flujo del proceso de almacenamiento
Gráfico 28: Diagrama de flujo actividades
 viii

Gráfico 29: Modelo de rack selectivo autoportante

Gráfico 30: Accesorios de racks
Gráfico 31: Diseño de las vigas de carga
Gráfico 32: Diseño de protector de poste
Gráfico 33: Diseño de protector de marcos
Gráfico 34: Diseño de zapata galvanizada
Gráfico 35: Diseño del distanciador
Gráfico 36: Apilador manual
Gráfico 37: Montacarga de doble profundidad
Gráfico 38: Plan de producción vs capacidad utilizada
Gráfico 39: Layaout del proceso de entrega de servicio diseño de atención de servicio a través
del almacén virtual
Gráfico 40: Organigrama de Collca
Gráfico 41: Procesos en la organización de Collca
Gráfico 42: Crecimiento de cantidad de espacios de almacenamiento para T° controlada
Gráfico 43: Crecimiento de cantidad de espacios de almacenamiento para T° refrigerada
Gráfico 44: Punto de equilibrio vs escenarios
Gráfico 45: Concepto de riesgo
 ix

LISTA DE TABLAS

Tabla n° 1: Stakeholders
Tabla n° 2: Clasificación de operadores logísticos
Tabla n° 3: Prioridades competitivas
Tabla n° 4: Volumen de las importaciones del 2010 - 2015
Tabla n° 5: Volumen de las importaciones del 2010 – 2015
Tabla n° 6: Competidores actuales
Tabla n° 7: Competidores actuales - medianas empresas
Tabla n° 8: Competidores actuales - grandes empresas
Tabla n° 9: Clientes potenciales
Tabla n° 10: Trámites para apertura de droguería
Tabla n° 11: Proveedores de servicios
Tabla n°12: Droguerías competidoras de almacenamiento
Tabla n°13: Mercado competidor: almacenamiento de temperatura ambiente controlada
Tabla n° 14: Mercado competidor: almacenamiento de temperatura refrigerada
Tabla n° 15: Estrategias FODA de droguería Collca
Tabla n° 16: Portafolio de Servicios droguería Collca
Tabla n° 17: Unidad de producción
Tabla n° 18: Características de un Servicio (Espacio de Almacenamiento)
Tabla N° 19: Estrategia y Metodología del Servicio
Tabla n° 20: Determinación de precio por alquiler de espacios.
Tabla n° 21: Precios para el horizonte de 10 años
Tabla n° 22: Análisis de precio de la competencia
Tabla n° 23: Estrategia y metodología de Collca en promoción

Tabla n° 24: Estrategia y metodología de Collca en personal

Tabla n° 25: Estrategia y herramientas en la evidencia física

Tabla N° 26: Plan de acciones – Introducción

Tabla n° 27: Áreas comunes en el almacenamiento
Tabla n° 28: Espacios de almacenamiento
 x

Tabla n° 29: Personal administrativo y del giro del negocio para un horizonte de 10 años
Tabla n° 30: Descripción de Personal Clave
Tabla n° 31: Dimensiones de los racks
Tabla n° 32: Características técnicas de los racks
Tabla n° 33: Especificaciones técnicas de las cámaras de frío 01 y 02
Tabla n° 34: Equipamiento áreas administrativas
Tabla n° 35: Equipamiento para giro de negocios.
Tabla n° 36: Resumen de costo de equipos por áreas
Tabla n° 37: Calendario de reposición de activos mayores (equipamiento)
Tabla n° 38: Activos menores año 1
Tabla n° 39: Insumos para almacenamiento
Tabla n° 40: Plan anual de producción
Tabla n° 41: Proyección de cantidad de espacios de almacenamiento alquilados
Tabla n° 42: Proyección de ingresos anuales para el horizonte de 10 años por alquiler de
espacios de almacenamiento
Tabla n° 43: Egresos del giro del negocio
Tabla n° 44: Egresos administrativos
Tabla n° 45: Egresos de ventas
Tabla n° 46: Cuotas mensuales - leasing
Tabla n° 47: Cuotas mensuales – préstamo mediano plazo
Tabla n° 48: Cantidad de espacios alquilados para almacenamientos de T° controlada y
refrigerada en el horizonte de 10 años
Tabla n° 49: Precio por alquiler de espacios de almacenamientos por unidad en el horizonte de
10 años
Tabla n° 50: Porcentaje de ocupación anual de espacios de almacenamiento para T° controlada
en el horizonte de 10 años.
Tabla n° 51: Porcentaje de ocupación anual de espacios de almacenamiento para T° refrigerada
en el horizonte de 10 años.
Tabla n° 52: Costo de insumos proyectados para el horizonte de 10 años.
 xi

Tabla n° 53: Detalle de costo de personal administrativo y del giro de negocio para un horizonte
de 10 años
Tabla n° 54: Detalle de costos indirectos del giro del negocio para el horizonte de 10 años
Tabla n° 55: Estado de ganancias y pérdidas de droguería Collca para el horizonte de 10 años.
Tabla n° 56: Inversión Inicial de droguería Collca para el horizonte de 10 años.
Tabla n° 57: Inversión de activos fijos tangibles
Tabla n° 58: Inversión de activos fijos intangibles
Tabla n° 59: Capital de trabajo
Tabla n° 60: Estructura de capital
Tabla n° 61: Financiamiento de la inversión
Tabla n° 62: Determinación del Ke
Tabla n° 63: Determinación del CPPC
Tabla n° 64: Flujo de caja económico y financiero
Tabla n° 65: Valores del flujo económico
Tabla n° 66: Valores del flujo financiero
Tabla n° 67: Cambio de la demanda según escenarios.
Tabla n° 68: Determinación de espacios alquilados en los 10 años de horizonte para los
escenarios optimista y pesimista.
Tabla n° 69: Cantidad de espacios alquilados – escenario optimista
Tabla n° 70: Ingresos – escenario optimista
Tabla n° 71: Egresos – escenario optimista
Tabla n° 72: Cantidad de espacios alquilados – escenario pesimista
Tabla n° 73: Ingresos – escenario pesimista
Tabla n° 74: Egresos – escenario pesimista
Tabla n° 75: Variación de los indicadores de rentabilidad en los 3 escenarios.
Tabla n° 76: Riesgos presentes en la organización
Tabla n°77: Evaluación de riesgos en Collca
 xii

LISTA DE ANEXOS

Gráfico A 1: Sistemas de integración entre clientes y proveedores (% de empresas)

Gráfico A 2: Nivel de dificultad para la contratación de operarios según número de pedidos de
la empresa
Gráfico A 3: Tercerización según procedencia de capital (% de empresas)
Gráfico A 4: Eficacia percibida de la cadena de suministros de las empresas que no tercerizan
porque creen que pueden asumir todos los procesos de la cadena (en %)
Gráfico A 5: Problemas de tercerización.
Imagen C1: Rack selectivo autoportante – alternativa I
Imagen C2: Rack selectivo autoportante – alternativa II
 1

CAPITULO I

RESUMEN EJECUTIVO

El presente proyecto tiene como finalidad la apertura de una nueva unidad de negocios de la

empresa Inversiones Farmaluz, la cual cuenta con más de 20 años de experiencia en el mercado

farmacéutico.

Esta idea de negocio surge debido a la coyuntura actual del mercado farmacéutico, donde se

aprecia un incremento en la demanda de alquiler de espacios de almacenamiento que cuenten

con certificación BPA (Buenas prácticas de almacenamiento), esta demanda es ocasionada por

la exigencia de la normativa vigente con respecto a la certificación BPA por parte de la

DIGEMID.

Las autoras de esta tesis concibieron la idea durante los estudios del MBA en Salud, el objetivo

fue claro desde un principio: Brindar servicios de almacenamiento con BPA a Droguerías

medianas y pequeñas que deseen tercerizar este servicio, y que sin embargo hasta el día de hoy

no tienen acceso a estos servicios debido a restricciones por temas de cantidad de espacios

alquilados o por los altos costos que les genera este servicio.

La investigación fue clara al precisar que los almacenes más requeridos son los que se

encuentran dentro de la Ciudad de Lima, sin embargo la tendencia es la construcción de

 2

almacenes fuera de Lima debido a los costos de los terrenos. Se decide entonces, aprovechar

los activos existentes de la empresa Farmaluz como es un terreno de 1000 m2 en el distrito de

Independencia y además la capacidad de apalancamiento de la misma, para formar Droguería

Collca, unidad de negocios dependiente de Farmaluz, que es concebida como operador

logístico cuyo fin principal es el almacenamiento con certificación BPA para productos

farmacéuticos, dispositivos médicos y/o productos sanitarios que requieran temperaturas de

almacenamiento ambiental, ambiente controlado o refrigerado.

Esta tesis demuestra que las fortalezas de Droguería Collca, serían la capacidad para

implementar mediante la tecnología, Racks de hasta 8 pisos de altura, permiten aprovechar al

máximo el área del local; además la ubicación es atractiva para las droguerías de Lima porque el

local se encuentra en una zona céntrica.

El valor agregado que es brindar accesibilidad, entendiendo ésta como la libertad de alquilar

espacios sin restricción de cantidad mínima, es de alta importancia para las droguerías

pequeñas, además la accesibilidad entendida como generación de ordenes e información

(inventarios, indicadores) en tiempo real, la cual será brindada por el almacén virtual hace de

Collca una Droguería con la capacidad necesaria para atraer a la demanda insatisfecha y

generar rentabilidad.

En el análisis financiero, Collca requiere una inversión total de S/. 2, 342, 449 nuevos soles, esta

cantidad será financiada en un 80% mediante préstamos bancario y un 20% por las socias.

Collca tendrá un horizonte de 10 años, al final del cual presenta un VANE de S/. 3, 992,481, y

TIRE de 38%, el VANF es de S/. 2, 161,763; y el TIRF de 85%; determinando que el proyecto es

viable técnica y financieramente.

 3

CAPITULO II

DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO

Se ha identificado la existencia de una demanda insuficientemente atendida en la tercerización

de espacios de almacenamiento con certificación en BPA1, para productos farmacéuticos,

dispositivos médicos y productos sanitarios, por parte de las droguerías establecidas en la

provincia de Lima, incluyendo Lima Metropolitana. La demanda surge como consecuencia de la

“resolución ministerial N° 132-2015-MINSA emitida por DIGEMID – MINSA el 2 de Marzo del

2015” (DIGEMID, 2015), que obliga a las droguerías a contar con almacenamientos que

cumplan con los requisitos establecidos en el manual BPA, por lo que existe un gran número de

droguerías que “no cuentan con respaldo financiero para enfrentar los altos costos que muchas

veces representa la automatización de procesos” (Semana económica; Ipsos Perú, 2013) e

implementación de un almacén logístico acorde con las exigencias de DIGEMID, o que necesitan

espacio de almacenamiento adicional al que manejan actualmente. “Uno de los principales

hallazgos del estudio realizado por Semana Económica e IPSOS fue que la gestión de cadena de

suministros (supply chain management) aún presenta grandes oportunidades de mejora en

nuestro país, en cuanto el contexto actual de las empresas, está dirigida a la atención de

1
BPA: Buenas prácticas de almacenamiento.
 4

consumidores cada vez más exigentes y sofisticados que reclaman respuestas inmediatas para

atender sus necesidades” (Semana económica; Ipsos Perú, 2013). Es en este entorno actual de

exigencia por parte del mercado y de desaceleración económica que vive el país, que nace

Collca, una droguería con funciones de operador logístico con altos estándares de calidad,

buena ubicación y precios competitivos, que ofrece espacios de almacenamiento certificados

con BPA; además Droguería Collca, pone especial énfasis en el supply chain management, en

cuanto entiende que su adecuado e integral manejo ayudará a sus clientes a disminuir los

riegos de fluctuaciones de mercado, a poder medirse en mejores condiciones con

competidores, a ser más efectivos en sus operaciones y sobre todo poder dedicarse al core

bussines2 de su empresa.

2.1. Objetivos de la tesis.

2.1.1. Objetivo General

El presente proyecto está dirigido a brindar solución a los problemas logísticos que tienen

algunas droguerías en la ciudad de Lima, debido a la falta de espacio de almacenamiento que

cumplan con las exigencias del marco regulatorio vigente respecto a las BPA, instauradas por

DIGEMID.

2.2. Concepto del negocio.

El presente proyecto ofrece un servicio de operador logístico enfocado en la tercerización de

espacios de almacenamiento certificados con BPA, para lo cual, Droguería Collca cuenta con un

espacio de 1000 m2, ubicado en el distrito de independencia, a solo 20 minutos de aduanas, por

lo que se cumple con el requisito de tener una “ubicación céntrica, de fácil y rápido acceso”

2
Core business: Se entiende también como giro principal del negocio o aquella actividad que genera valor para la
empresa.
 5

(LogisticaOnline, 2015), y con vías adecuadas para el trasporte de carga pesada; esta ventaja en

particular es muy importante para el público objetivo que Collca busca atender, debido a que

actualmente los almacenes que brindan este servicio, se encuentran en las afueras de Lima,

debido a los altos costos de los terrenos dentro de la ciudad, y de la dificultad de encontrar

terrenos de gran tamaño.

Los almacenes contarán con una zona de control de entrada donde los vehículos con la

mercadería ingresarán y se realizarán las verificaciones de seguridad necesarias antes de

ingresar al patio de maniobras para la descarga de mercadería.

La nave principal cuenta con las áreas comunes reglamentadas por DIGEMID “recepción,

cuarentena, despacho, contramuestra, baja y devolución” (DIGEMID, 2015) y con 1312 espacios

de almacenamiento distribuidos en racks de 8 pisos de altura, por lo cual se contará con

maquinaria especializada para el transporte y retiro de la mercadería de los racks, así como un

sistema informático tipo Warehouse Management, el cual permite monitorear la operatividad

integral del almacén.

Los espacios de almacenamiento serán utilizados exclusivamente para el almacenaje de

productos farmacéutico, dispositivos médicos y/o productos sanitarios, para lo cual se

habilitarán espacios uniformes de 1.44 m3 (1.2m x 1m x 1.2m), que contarán con temperatura

ambiente (15 – 30°C) y temperatura ambiente controlado (20-25°C), estas temperaturas serán

registradas diariamente y en diferentes turnos mediante termohigrómetros distribuidos por

todo el almacén. Adicionalmente, Droguería Collca, ofrecerá almacenaje con BPA para

productos con requerimiento de temperatura refrigerada (2-8°C), para lo cual la infraestructura

será diseñada especialmente para aprovechar el espacio al máximo y mantener con el menor
 6

costo posible las condiciones especiales de temperatura y humedad necesarios para estos tipos

de productos.

El almacén de productos refrigerados cuenta con una “pre cámara climatizada que mantiene la

temperatura de 15° a 22 °C” (DIGEMID, OPI-MINSA, DGIEM, DGSP, & OGDN, 2010) y permite

realizar la descarga de los productos con total seguridad, el almacén de refrigerados

propiamente dicho tiene un área de 85 m2, con la capacidad en volumen de 90 m3, divididos en

342 espacios de almacenamiento de 0.25m3 cada uno.

El servicio que brindará Collca será principalmente de alquiler de espacios de almacenamiento;

sin embargo contará también con servicios periféricos como son el picking y packing,

capacitaciones, auditorías, y disposición adicional de personal operativo y de gestión

(almacenaje insourcing). Sumado a los servicios periféricos anteriormente descritos; Collca

brindará además los servicios de distribución y transporte, acondicionamiento Inkjet y trámites

aduaneros, para lo cual realizará alianzas estratégicas con empresas certificadas que presten

estos servicios.

Así mismo, se sabe que los precios por espacio de almacenamiento más competitivos los

manejan las Droguerías con fines de almacenamiento de gran capacidad como son Química

Suiza, Signia, AAT, Prodis, entre otros; sin embargo, estas droguerías ofrecen estos precios

competitivos siempre y cuando el cliente alquile un número mínimo de espacios que

generalmente sobrepasan los 40. Es por todo lo dicho anteriormente que la empresa Collca

presenta como propuesta de valor la ACCESIBILIDAD e INFORMACIÓN; para las droguerías

medianas y pequeñas; se ofrecerán espacios de almacenamiento a precios más competitivos

que los de nuestra competencia directa, pudiendo llegar a ser competencia de los grandes

almacenes pero sin exigir un número mínimo de espacios de almacenamiento por alquiler. Las
 7

droguerías de mediana capacidad se beneficiarán, además de lo anteriormente descrito, por la

implementación de un sistema personalizado de almacén virtual, de manera que nuestros

clientes puedan monitorear en tiempo real sus inventarios, fechas de vencimiento, condición y

ubicación de la mercadería, rotación y otros índices de gestión. Estos servicios están disponibles

en el mercado pero sólo para grandes empresas (por su alto costo), este beneficio además

permitirá al cliente ahorrar tiempo para poder resolver sus necesidades. También se ofrecerán

otros servicios como la preparación y transporte de productos, todo de manera online, con una

plataforma de pagos online para los clientes de Collca; la oportunidad de mejorar la provisión

de servicios logísticos con altos estándares de calidad y de esta manera ser más competitiva en

el mercado.

La justificación de este planteamiento se basa en lograr el acercamiento a la formalidad de

aquellas droguerías que estando vigentes actualmente en el mercado, tienen pendiente su

certificación por diferentes temas, siendo el principal el económico; consiguiéndose a través de

esta formalización que se integre al mercado un sector que hasta el momento se encuentra

rezagado.

2.3. Ámbito del negocio.

El modelo de negocio que se ha adoptado, es el creado por Alexander Oster Walder, es decir el

“Modelo de negocios canvas”, el cual nos permite explicarlo de manera gráfica:

 8

2.3.1. MODELO DE NEGOCIO CANVAS – GRÁFICO N°1

Fuente: Autores del proyecto

 9

2.3.2. Beneficios de grupos de interés o Stakeholders:

TABLA N° 1: STAKEHOLDERS
GRUPOS DE INTERES BENEFICIOS
Estabilidad laboral
Empleados Capacitación constante
Buen clima laboral - reconocimiento sincero
Rentabilidad sobre el patrimonio alto en un horizonte de 10 años
Grupos de interés
Recuperación de la inversión por parte del accionista en el año 4
internos
Posibilidad de expansión y crecimiento
Accionistas Contribución a la sociedad al ser fuente generadora de empleo

Satisfacción en el cumplimiento de la responsabilidad social al ser parte

de la cadena que garantiza la salud.

PROVEEDORES:
Infraestructura, Incremento en facturación por inicio de actividades y mantenimiento.
servicios
tercerizados, Incremento en portafolio de clientes.
tecnología Aumento de su expertise y/o know how
GOBIERNO
SUNAT Pago de impuestos (IGV, renta de tercera y quinta categoría)
Pago de inscripción, certificación y recertificación en BPA
DIGEMID
Cumplimiento de las normativas
Municipalidad Pago de arbitrios.
SINAGERD Pago de permiso único
ACREEDORES
Pago de intereses de la deuda.
Grupos de interés Bancos
Incremento de portafolios de clientes.
externos
Calidad
Optimización de costos.
Información en tiempo real (plataforma web)
Seguridad
Clientes
Confianza que le permite dedicarse al core business de su empresa

Gestión logística (servicio de insourcing)

Conservación en óptimas condiciones de los productos farmacéuticos

Sociedad
Responsabilidad social a través del programa "COLLCA APRENDE
HACIENDO”

Fuente: Autores del proyecto

 10

PROGRAMA “COLLCA APRENDE HACIENDO”:

Este programa tiene como finalidad implementar un plan de responsabilidad social que ante la

necesidad del mercado de contar con jóvenes técnicos capacitados en logística (operarios),

educará a jóvenes de escasos recursos económicos que vivan en zonas aledañas deseosos de

incorporarse al mercado laboral y generar recursos para su educación futura.

2.3.3. Modelo de generación de utilidades (Valor para los accionistas).

La junta de accionistas decidió, basándose en las utilidades de los estados financieros

proyectados a 10 años, lo siguiente:

 A partir del año 5, hacer partícipe a los trabajadores de las utilidades antes de

impuestos, brindándoles el 5% de estas.

 Así mismo se decide repartir el 20% de las utilidades a los accionistas y el 80% capitalizar

al patrimonio a partir del año 5.

 Al observar el flujo de caja proyectado a 10 años, en el año 6 se amortizará la deuda

PMP, la cual tiene un endeudamiento por 9 años.

 En el año 7, la empresa decide invertir en un terreno o local comercial con el fin de

implementar otro almacén.

2.4. Fundamentos teóricos.

Un estudio realizado por Miebach (Miebach Consulting Group, 2016) señala que “la industria

farmacéutica está concediendo mucha más importancia a su cadena de suministro y logística

que en el pasado. Por lo mismo, se requiere una gestión más profesional y especializada de

proveedores y prestadores de servicios logísticos (3PL´s), indicadores claves de desempeño

(KPI´s) y auditorías frecuentes. La visibilidad de la cadena de suministro y los buenos

pronósticos se clasifican como prioritarios.”

 11

Mediante la anterior introducción es necesario definir el concepto, clasificación e importancia

del Operador logístico dentro de la gestión de la cadena de suministro.

2.4.1. Operador logístico

a. Definición e importancia

Soret define al operador logístico como:

“Aquella empresa que por encargo de su cliente diseña los procesos de una o varias
fases de su cadena de suministro (aprovisionamiento, almacenaje, distribución e incluso
ciertas actividades del proceso productivo), organiza, gestiona y controla dichas
operaciones utilizando para ello la infraestructura física, tecnología y sistemas de
información, propios o ajenos, independientemente de que preste o no los servicios con
medios propios o subcontratados; en este sentido, el operador logístico responde
directamente ante su cliente de los bienes y de los servicios adicionales acordados en
relación con éstos y es su interlocutor directo.” (SORET, 1999).

Un estudio realizado por semana económica (Semana económica; Ipsos Perú, 2013), revela que

“en el Perú la percepción general de las empresas entrevistadas para el estudio, era que la

tercerización mediante un operador logístico, les permite concentrarse en su actividad

principal, ayuda a la reducción de costos y a la eliminación o reducción de costos derivados de

mantener una infraestructura propia. Sólo el 2% dice no encontrar ningún beneficio en

asociarse con un operador logístico; sin embargo, se sabe a través de este mismo estudio que el

40% de empresas no terceriza ningún proceso, y la razón es que el 57% de empresas que no se

apoya en operadores logísticos lo hace porque considera que puede asumir todos los procesos

de la cadena , el 23% temen por la confidencialidad de los procesos de la cadena y el 21% por la

cultura de la empresa”; he aquí el verdadero reto de los operadores logísticos: el de hacer

entender a las empresas que la tercerización ayudará a su competitividad en la medida que

cumplan los siguientes requisitos mencionados por Mauricio Franco de Saga Falabella: “1. Que
 12

las actividades a tercerizar estén lejos del core del negocio, 2. Que los proveedores puedan ser

más eficientes que la propia empresa en la realización de las actividades en cuestión”.

En la industria farmacéutica la tercerización mediante operadores logísticos capacitados puede

ser una excelente solución, porque las empresas como las droguerías no centran su core

bussines en el transporte o el almacenamiento, máxime aun cuando se necesitan

certificaciones específicas como las buenas prácticas de manufactura o buenas prácticas de

distribución y transporte que encarece aún más estos eslabones de la cadena, por lo que contar

con un operador logístico pueden generar para la empresa tener una operación con costo más

variable, además de aprovechar la economía de escala que un proveedor logístico puede

brindar.

b. Clasificación

De lo descrito anteriormente se infiere que hoy en día los operadores logísticos son

integradores de la cadena de suministros, lo cual facilita la gestión y reduce costos a las

empresas usuarias porque no es lo mismo contratar de manera individual cada uno de los

componentes de su cadena logística que hacerlo a través de un integrador.

Según Sergio Ruiz, en un artículo para la Revista Énfasis logística (Ruiz, 2011) “Los operadores

logísticos se pueden clasificar mediante la evolución de los PLS (Pary Logistics)”:

TABLA N° 2: CLASIFICACIÓN DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Clasificación Concepto
1 PL • La misma empresa se encarga de sus operaciones logísticas.
• Los fabricantes invierten en sus propias instalaciones para almacenaje y
unidades de transporte.
2 PL • En este caso el operador logístico funciona como un reductor de costos.
• Provee uno de los servicios logísticos básicos.
• Se presenta especial atención a las economías de escala.
• No presenta especialidad funcional.
3 PL • Operador logístico.
 13

• Proveedor de varios servicios logísticos básicos.

• Algunos servicios de manejo de información.
• Alta cobertura geográfica y escasa especialidad funcional.
• Puede operar en varias industrias.
4 PL • Partner de la cadena de abastecimiento.
• Alto conocimiento del negocio del cliente.
• Modelos de colaboración con los clientes enfocados en compartir el riesgo y
a variar el costo de acuerdo a resultados.
• Compromiso con resultados financieros.
• Capacidad de innovación.
• Alta inversión tecnológica que abarque toda la cadena.
• Escasa utilización propia de activos.
• Aplicación de mejores prácticas globales.
Autor: Sergio Ruiz, Revista Énfasis Logística (2011)

“En resumen, la evolución va de un simple proveedor de servicio a un auténtico integrador

logístico. A partir de un 5PL lo que podemos afirmar es que se trata de integradores con más

elementos a incorporar, pero que en el fondo no cambian su aporte profesional de hacerse

cargo de más actividades, siempre con el enfoque de hacer más eficaz la cadena logística de su

cliente.” (Ruiz, 2011)

Por concepto un operador logístico no necesariamente cuenta con medios de transporte o

infraestructura. Así, el operador logístico tiene como característica y fortaleza la flexibilidad

para organizar las cadenas de suministros debido a que al no contar con algunos activos; como

por ejemplo, el transporte, puede contratar a la mejor opción del mercado para lo cual el

operador logístico debe tener una amplia red de alianzas que le permita responder

positivamente a los requerimientos , sin embargo en el caso de Collca, sí manejara

infraestructura y equipamiento propio con el fin de mejorar la posición competitiva en el

mercado, también debido a las características particulares del mercado objetivo que a su vez es

parte de la industria farmacéutica.

Según Sergio Ruiz (Revista Énfasis Logística 2011), “el reto que asumen los operadores logísticos

al querer integrar los servicios, va más allá de la suma de costos, y tiene que ver más bien con el
 14

apoyo efectivo a la industria, es decir convertirse en socios de los clientes, para lo cual se hace

necesario analizar los siguientes rubros del potencial cliente: Prestigio y reconocimiento,

cartera de clientes y proyectos relevantes. Eficiencia operativa, responsabilidades de la carga

en niveles superiores a los de la ley, solidez financiera, eficacia logística. Y que sean

tarifariamente competitivos”.

Collca como operador logístico busca ser considerado un 3PL, sin embargo la visión a futuro es

convertirse en un operador 4PL. Ante la pregunta porque Collca es un operador 3PL, la

respuesta que más se ajustaría es que maneja operaciones de almacenaje a través de

infraestructura propia, además procesará pedidos y su distribución, este servicio será ofrecido

de manera integrada y bajo entera responsabilidad frente al cliente.

Como bien explica el Director y CEO de Mielbach Consulting México, Juan Arroyo, “una

empresa no necesariamente es un operador logístico si sólo tiene un almacén o 15 almacenes,

o bien si nada más se dedica a prestar operaciones de transporte; para ser un 3PL, éste debe

manejar un tramo o una gama completa de la cadena de suministros”. Además podemos

agregar lo dicho por José Basaldúa Mata, Gerente de Yobel Supply Chain Management quien

agrega que “La evolución del 3PL va más encaminada hacia ser una empresa que proveerá a los

clientes: servicios seguros, globales, transaccionales y de valor agregado en su cadena de

suministro, todo a un costo competitivo y con los niveles de servicios confiables y

consistentes.”

Con lo descrito anteriormente, se infiere que lograr ser un operador 3PL, es todo un reto,

especialmente para una empresa que recién comienza, y que está orientada a un sector que no

suele trabajar de manera integrada, y con servicios de calidad, debido a los altos costos que

tendrían que asumir.

 15

Así mismo, Collca tiene la visión de ir aumentando su experiencia de servicio, para llegar a ser

un operador 4PL, para lograr esto, entre los activos importantes se tienen los sistemas

informáticos, que van a permitir la obtención de indicadores e información relevante; el reto es

poder gestionar la información relevante para el cliente, de manera que se pueden entregar

sugerencias claras para la toma de decisiones y que impactarán en toda la cadena a fin de

mejorarla. Es decir, lo que Collca busca para un futuro es brindar asesoría sobre la operación a

través de la gestión de KPIS (Indicadores clave de desarrollo), de tal forma que permita analizar

de manera histórica; por ejemplo, inventarios de clientes, como se han manejado, o porqué

están cayendo los productos en una obsolescencia, o porqué hay más o menos margen, todo

con el fin de mejorar el nivel de la empresa, podemos entender más claramente lo

anteriormente dicho citando a José Arroyo de Mielbach, “El 3PL opera conforme a lo que

requiere el cliente; el 4PL le agrega visión de lo que debe hacer hacia adelante, y con la

información histórica de lo que tiene detrás” (Ascención, 2013)

2.4.2. La gestión de Cadena de suministro o supply chain management: Definición e

importancia

El profesor Douglas Lambert, uno de los académicos más reconocidos en logística define el

supply chain management (SCM) como:

“La integración de procesos de negocios multifuncionales, desde el proveedor original

hasta el consumidor final, atravesando a todas las empresas que proveen productos,
servicios e información que agrega valor a los clientes y otros involucrados”. (Revista
Enfásis Logística, 2006).

Para el desarrollo del proyecto de Droguería Collca, es necesario ahondar en lo que significa el

desarrollo del SCM en el Perú, por eso se detallará y analizará un estudio realizado en el año

2013 por Semana Económica e IPSOS (Semana económica; Ipsos Perú, 2013), el cual llega a la
 16

siguiente conclusión: “El supply chain management en el país ha avanzado un largo trecho en

los últimos años; hoy por hoy, el 17% de las empresas comerciales e industriales con ventas

superiores a los US$10 millones cuenta con un área de supply chain management propiamente

establecida; sin embargo, la sensación es que en la mayoría de empresas prevalece una mirada

que se concentra en los aspectos más logísticos, en vez de optar por una visión más estratégica

que integre todos los procesos de la cadena”. Las afirmaciones realizadas en este estudio

tienen asideros en los ejes de investigación llevados a cabo, los cuales serán desarrollados a

continuación”:

a. Matriz de competitividad del Supply Chain Management: La competitividad en el

manejo de la cadena de suministros tiene que ver con dos aspectos fundamentales: el talento

humano, el cual interpreta información para lograr un manejo eficaz de las cadenas en función

de la demanda; y por otro lado la automatización que permita gestionar de manera eficiente

los recursos de la empresa y almacenar información para la toma de decisiones. IPSOS Perú y

Semana Económica, con el fin de saber el estado del SCM en las empresas del país, realizaron

una encuesta con dos variables: automatización en gestión de inventarios y percepción de la

eficacia del manejo de la cadena de suministros en función de la demanda. A partir de los

resultados se creó una matriz de competitividad, en el que el universo del estudio está

compuesto por empresas que facturan más de US$10 millones. (Grafico N° 2)

 17

GRÁFICO N° 2: MATRIZ DE COMPETITIVIDAD

Fuente: Semana Económica e IPSOS Perú

Como se puede apreciar en la matriz, el tercer cuadrante (37%) está compuesto por el grupo

primario, representado por aquellas empresas que están poco automatizadas y a la vez son

poco eficaces en el manejo de su cadena de suministros, es decir son menos competitivas. Al

analizar estos resultados Álvaro Campos, gerente general adjunto de Grupo Salud del Perú

(AUNA) afirma que “este número refleja claramente el SCM en el Perú, porque hay muchas

empresas en el país que por su bajo volumen y complejidad de negocio, trabajan con sistemas

de gestión básicos (hojas de cálculo), este tipo de empresas difícilmente serán viables a largo

plazo, pues tarde o temprano se enfrentarán a empresas más competitivas”.

El segundo cuadrante está compuesto por los aprendices (11%), son aquellas firmas que se

declaran altamente automatizadas en su gestión de inventarios pero que aún no logran traducir

el uso de tecnología en una mayor eficacia para su negocio, probablemente debido a la falta del

capital humano apropiado.

El cuarto cuadrante aloja a los pragmáticos (24%), estas empresas son eficaces sin necesidad de

recurrir a altos niveles de automatización, posiblemente sea porque el factor humano está

supliendo el trabajo automatizado para conseguir resultados positivos en la gestión de la

 18

cadena, este tipo de gestión funciona en la medida que no se manejen grandes cantidades de

pedidos. (62%).El primer cuadrante está conformado por los competitivos (27%), son empresas con

altos niveles de automatización y de eficacia, es decir, poseen cadenas de suministros eficientes y

bien preparados para responder a las variaciones de la demanda.

b. Automatización para crecer: El estudio de Semana económica e IPSOS tiene como

Uno de los hallazgos más resaltantes, que “el nivel de automatización de las empresas que

operan en el país es aún incipiente, sólo una de cada diez empresas dice estar muy

automatizada, casi la mitad de los encuestados utiliza sistemas convencionales para manejar

sus almacenes (probablemente Excel), frente a uno de cada 5 que utiliza códigos de barra

estándar. Así mismo, sólo dos de cada diez empresas están integradas con sus proveedores vía

interfaces automáticas por internet, y uno de cada diez a través del software. La gran mayoría

se comunica exclusivamente a través de correos electrónicos, pudiendo generar cuellos de

botella en la trasmisión de la información.”, (Ver Anexo A, Gráfico A1)

Pero, ¿Es la automatización el camino a la eficiencia? Podría decirse que sí, porque la

automatización tiene como virtud principal optimizar procesos reduciendo costos, así mismo

ayuda a la contención de riesgos. Es relevante anotar que una de las principales limitaciones o

barreras que existen para automatizar radica en los altos costos de implementación de algunos

sistemas, en ese sentido, Gustavo Noriega, de Backus afirma que “la tercerización puede ser

una salida para evitar estos costos y aprovechar las eficiencias de un 3PL”.

c. Talento un recurso escaso

Debido a que el supply chain no es una carrera que se dicte en el pregrado, el talento es escaso

y costoso, tanto a nivel ejecutivo, como a nivel operativo. En el caso ejecutivo el talento

humano se obtiene a través de una fuerte inversión en capacitación o bien captando a

 19

ejecutivos que ya han sido formados por otras empresas. En cuanto a los operarios se observa

una situación similar, el 57% de los entrevistados declaró que es difícil o muy difícil contratar

mano de obra calificada para operarios y la situación empeora si se busca pericia en el manejo

de equipos eléctricos; y apenas el 2% piensa que es fácil o muy fácil. Ver Anexo A, Gráfico A2

d. Tercerización: retos para proveedores y clientes: El espacio de crecimiento de la

tercerización en el país es amplio, porque 3 de cada 5 entrevistados dicen tercerizar algún proceso

logístico, en el caso de las empresas con capital nacional, solo la mitad terceriza procesos, mientras

que el 70% de las empresas con capital extranjero lo hace. (Ver anexo A, Gráfico A3). Corresponde

decir que entre las empresas que tercerizan, el 79% terceriza distribución y el 43% warehousing

(almacenes), estas cifras están alineadas con el mercado global, donde efectivamente las

empresas eligen derivar estos mismos procesos, aunque en una proporción mayor a la del

ámbito local, particularmente en el caso de los almacenes.

La percepción de los entrevistados para el estudio es que la tercerización les permite

concentrarse en su actividad principal, ayuda a la reducción de costos derivados de mantener

infraestructura propia; sin embargo, es importante determinar ¿cuáles son los motivos por los

cuales el 40% no terceriza ningún proceso?. El 57% de las empresas que no se apoya en

operadores logísticos lo hace porque considera que puede asumir todos los procesos de la

cadena; sin embargo, el 47% de estas mismas empresas se perciben como poco eficaces en la

gestión del supply chain. Ver Anexo A, Grafico A4

Un estudio realizado por Miebach en el 2016 acerca de las tendencias en cadenas de suministro

en la industria farmacéutica para México, Latinoamérica y Europa (Miebach Consulting Group,

2016), pone de manifiesto “los retos y problemáticas actuales del SCM en la industria que nos

ocupa”. En el Gráfico N° 3 se puede apreciar que la optimización de las redes de distribución

 20

(LatAm 91%); trazabilidad (rastreo) y localización (94%); optimización de la cadena de

suministros en términos de sustentabilidad (87%); requerimientos de documentación (88%) y la

reducción por productos caducados, son algunos de los tópicos más significativos para la

gerencia de la industria farmacéutica en Latinoamérica; algunos de ellos se encuentran

alineados a temas mencionados en Europa y México. Sin embargo, hay temas como las

pérdidas por caducidad de productos y la optimización a partir de sustentabilidad que

preocupan especialmente a Latinoamérica y que ya se superó en Europa”.

GRÁFICO N° 3: LOS RETOS MÁS IMPORTANTES EN LA CADENA DE SUMINISTROS

FARMACÉUTICA

Fuente: Miebach Consulting S.A

Así mismo, con respecto a almacenaje y cadena de frío, el estudio revela que la ampliación,

optimización y subcontratación de almacenes se han convertido en tareas rutinarias en la

industria farmacéutica, siendo el principal enfoque actualmente los productos refrigerados y

congelados, los cuales tienen requerimientos diferentes. El reto en la logística de almacenes, es

diferente en cada región, se puede apreciar en el Gráfico N°4 que la industria farmacéutica
 21

Latinoamericana tiene como reto más importante la optimización de la estructura actual de

almacenes a través de la automatización (79%), seguido por la simulación de procesos de

almacén manuales y automáticos para revelar puntos débiles en la eficacia (64%), cabe precisar

que este último punto es de menor importancia para la región europea (49%) donde se ve un

grado mayor de automatización de los almacenes. Si se analiza este fenómeno en

Latinoamérica se podría entender que si bien es cierto, la mayoría de los almacenes aún tienen

procedimientos manuales, el reto y la tendencia es llevar los almacenes a la automatización.

A la luz de estos estudios Droguería Collca, busca ser un almacén con la mayor cantidad de

procesos Automatizados, para lo cual contará entre sus proveedores con empresas como

Mecalux S.A los cuales brindarán el soporte y la experiencia en el diseño de almacenes

automatizados, además de un software de gestión de almacenes. La clave de la automatización,

como se señala en el estudio de Miebach, es “conectar la logística con todas las otras áreas de

trabajo”, como recepción de productos, almacenaje, picking, packing, distribución, transporte

etc., de esta manera se logrará mejorar en eficacia, seguridad y eficiencia.

Es importante mencionar que en el Gráfico N°4, se aprecia que la subcontratación de funciones

de almacén a un proveedor de servicios, es decir, tercerizar el servicio de almacenamiento, aún

no cobra mucha relevancia para Latinoamérica (48%) en comparación de Europa (62%) o

México (54%); sin embargo que casi la mitad de las empresas encuestadas lo tengan como reto

logístico ya es importante y se espera que se vaya incrementando en un futuro.

 22

GRÁFICO N°4: RETOS EN LOGÍSTICA DE ALMACENAMIENTO

Fuente: Miebach Consulting S.A

En el estudio realizado por Miebach, también resalta “el aumento de almacenaje para

productos refrigerados, congelados y de profunda congelación, teniendo como reto para las

empresas farmacéuticas seguir una cadena de frío completa, sabiendo que implementar un

almacenaje frío y luego monitorear el tiempo fuera de la refrigeración TOR (time out of

refrigeration) no es lo único que debe hacerse, el esfuerzo va más allá, se trata de tomar

importancia a monitorear, registrar y almacenar todos los datos de temperatura”. Es de esta

manera que el Gráfico N°5 muestra una proyección del crecimiento de productos refrigerados

del 24% para Latinoamérica, estos números interesan al proyecto de Droguería Collca, debido a

que también brindará servicios de espacios de almacenamiento para productos refrigerados, y

así mismo sirve para tener en cuenta que también hay un mercado interesante para productos

congelados y de profunda congelación.

 23

GRÁFICO N° 5: PORCENTAJE DE CRECIMIENTO EN PRODUCTOS QUE REQUIEREN

CONDICIONES ESPECÍFICAS DE TEMPERATURA PARA LOS PRÓXIMOS 3 AÑOS.

Fuente: Miebach Consulting S.A

Una parte importante de la cadena de suministros es el transporte, el estudio realizado por

Miebach Consulting en el 2016, pone de manifiesto que “la optimización del transporte de

distribución está altamente calificada como reto y más en el caso de América Latina (94%)”. El

análisis del estudio afirma lo siguiente: “ De nuestra propia experiencia consideramos que más

que ahorro en costos, las principales preocupaciones son cumplimiento y regulaciones, control,

responsabilidad y gestión de los diferentes proveedores de servicio”, Droguería Collca ofrecerá

el servicio de transporte, para lo cual tercerizará a su vez este servicio mediante proveedores,

es un reto en la actualidad asumir esta parte de la cadena porque la DIGEMID ha aprobado en

el 2015 el documento técnico del Manual de las Buenas Prácticas de Distribución y Transporte,

mediante el cual se verá una mejora sustancial en esta área. Sin embargo, esta mejora se

espera que venga acompañada de aumentos de costos, debido a que actualmente el transporte

en el sector farmacéutico es informal. Debido al panorama actual se espera que haya un

 24

aumento en el país en cuanto a tercerización de servicios, y por ende es válido afirmar que otro

reto importante, como se aprecia en el Gráfico N°6 es la buena gestión de proveedores de

servicios logísticos, en Europa las empresas farmacéuticas utilizan subcontratación

principalmente para servicios de transporte en un 95% y almacenaje externo 62%, en América

Latina la subcontratación principal también se da en el área de transporte pero en menor

porcentaje (75%), según el estudio otro problema de distribución mencionado fue la

introducción de KPI’s y auditoria para medir el rendimiento de almacenes y operadores

logísticos.

GRÁFICO N° 6: RETOS IMPORTANTES EN LA LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN

Fuente: Miebach Consulting S.A

2.5. Características del servicio

Droguería Collca atenderá la necesidad de espacios de almacenamiento certificado con BPA

que requieren las droguerías en la ciudad de Lima, además de brindar otros servicios

periféricos, tales como el transporte, embalaje, capacitaciones, almacenes insourcing, entre

 25

otros. Para ello es necesario establecer cuáles serán las prioridades competitivas de la

organización.

Se entiende por prioridades competitivas aquellas “capacidades que desea tener la empresa de

tal manera que pueda capturar y solucionar las necesidades del mercado” (Carro & Gonzalez);

necesidades que son identificadas a través del análisis del mercado que se busca atender.

Según una publicación de la Universidad Nacional de Río de la Plata “se puede agrupar a las

prioridades competitivas en torno a cuatro principales temas: costo, calidad, tiempo y

flexibilidad”.

TABLA N°3: PRIORIDADES COMPETITIVAS

Prioridades competitivas Temáticas

1. Costo Operaciones a bajo costo.

Diseño de alta performance.
2. Calidad
Calidad consistente.
Entregas rápidas.
3. Tiempo Despachos a tiempo.
Velocidad de desarrollo.
Personalización
4. Flexibilidad
Flexibilidad de volumen.
Fuente: Universidad Nacional del Rio de la Plata (Carro & Gonzales)

2.5.1. Prioridades competitivas

a. Precio:

Como se evidenciará más adelante en el análisis de la competencia, el precio por espacio de

almacenamiento en Lima para las droguerías que no manejan grandes volúmenes fluctúa entre

S/. 300 (por un mínimo de 2 espacios alquilados, es decir, por S/.600) y S/.279 (por un mínimo

de 3 espacios, es decir S/.837), Droguería Collca establecerá un precio de alquiler de S/.250, por

1.44 m3, lo que equivale a un espacio de almacenamiento a temperatura ambiente o

 26

temperatura ambiente controlado. Como se puede apreciar el precio que manejará Collca es

sensiblemente más bajo que el de la competencia, cabe precisar que si bien es cierto “los

precios bajos pueden incrementar la demanda de los servicios, también reducen márgenes de

beneficio y muchas veces bajos costos requieren inversiones adicionales en equipos y plantas

automatizadas” (Carro & Gonzalez); teniendo esto como premisa teórica, y el análisis de la

competencia como premisa práctica, es que se toma la decisión de manejar un precio de venta

menor al del mercado, porque Collca tiene como ventaja un local propio, por el cual se pagará

un alquiler que está muy por debajo a los precios que se manejan hoy en la ciudad de Lima,

además de tener un espacio de 1000 m2, ya es un factor diferencial con las droguerías de la

competencia, debido a que la mayoría de estas trabaja en locales de aproximadamente 400m2;

es preciso aclarar que el mercado que busca atender Collca pertenece a Droguerías que

alquilan espacios de almacenamiento en pequeños o medianos almacenes, y no en los

competidores de mayor volumen como son Química Suiza, Signia, Hofarm, etc.

Otro factor importante para poder tener una estrategia de costos es el aprovechar la tecnología

en favor de la infraestructura del local, debido a que se construirán hasta 8 niveles, para poder

conseguir un mejor uso del terreno hacia arriba, esto nos da una ventaja frente a la

competencia porque en su mayoría, los almacenes se encuentran en locales adaptados, y cuyo

primer uso fue vivienda u oficinas.

Así mismo, las operaciones dentro del almacén serán de bajo costo, pues se contarán con

maquinarias y sistemas que permitirán ahorrar tiempo, mano de obra, y por ende ayudará

reducir costos.
 27

b. Calidad

La calidad del servicio que brindará Droguería Collca, está estrechamente ligada a la temática

de Diseño de alta performance:

 Droguería certificada con BPA por la DIGEMID, y se espera contar a inicios del año 4 de

funcionamiento con la certificación ISO 9001 en el almacenamiento de productos

refrigerados.

 Estructura documentaria: Realizada por el DT (Químico farmacéutico responsable)

 Automatización de las operaciones: Uso de radiofrecuencia y código de barras con la

finalidad de anular el error y hacer más eficaz el colocar la mercadería en los racks

adecuados, así como realizar el picking respectivo.

 Sistema tipo Warehouse Management System: Para manejo de inventarios, localización,

trazabilidad.

 Implementación de KPIs

La segunda acepción del término calidad es la calidad consistente, la cual mide la frecuencia

con la cual el servicio alcanza las especificaciones de diseño, por lo que Droguería Collca,

implementará mecanismos de control de certificados como son: auto inspecciones,

calibraciones y validaciones, así como la revisión constante de sus procesos mediante

herramientas de calidad como: mejora continua a través de eventos Kaizen e informes Lean A3

o diagrama PDCA, Just in Time, etc.

c. Tiempo

El primer ítem para poder desarrollar esta prioridad competitiva es el tiempo de entrega, es

decir el tiempo que pasa entre la recepción de la orden del cliente y su cumplimiento; en el

caso de Collca, el tiempo de entrega aplica para el proceso que va desde la preparación de la
 28

mercadería solicitada por el cliente, es decir el picking, hasta la entrega de los productos al

punto acordado por el cliente. En ese sentido, la preparación de los pedidos serán llevados a

cabo con la ayuda del sistema WareHouse Management, y mediante un trabajo planificado y

organizado, de tal manera que el personal no realice doble esfuerzo, por el contrario que

economice el tiempo, en resumen el tiempo de entrega se refiere específicamente al lead time,

el cual será de un máximo de 24 horas.

La segunda prioridad es el despacho a tiempo, este ítem, “mide la frecuencia o cantidad de

veces en la que se alcanzó el tiempo de despacho prometido”(Carro & Gonzales), es importante

aclarar que para poder cumplir este ítem, Collca tendrá que establecer una alianza estratégica

con las empresas de transporte que va a tercerizar; la manera de medir el cumplimiento del

despacho a tiempo es establecer el porcentaje de órdenes de clientes despachadas según lo

prometido, lo mínimo aceptable en el caso de Droguería Collca es del 95%.

La tercera prioridad, velocidad de desarrollo, “mide cuán rápido es introducido en el mercado

un nuevo producto cubriendo el tiempo entre la generación de la idea hasta el diseño final y la

producción del mismo” (Carro & Gonzalez). En el caso de Collca, al iniciar las operaciones, el

mercado objetivo serán aquellas droguerías que requieren almacén con certificación BPA, por

lo general estas droguerías manejan baja cantidad de volumen; sin embargo, la generación de

paquetes de servicios que puedan beneficiar a aquellas droguerías que necesiten almacenar a

más volumen también se tomarán en cuenta, y dado el dinamismo del mercado, la Gerencia de

Comercial estará atenta a cubrir la necesidad del mercado.

d. Flexibilidad

Como primer ítem para desarrollar la flexibilidad, se menciona a la personalización, que “es la

habilidad para individualizar productos o servicios que desarrollan las empresas con la finalidad
 29

de acomodarse a la necesidad única de cada cliente” (Carro & Gonzales). Collca, tiene como

objetivo estratégico ayudar a los clientes a identificar sus necesidades con el fin de diseñar

servicios que les permitan seguir creciendo como empresa, por eso mismo Collca ofrece

disponibilidad de horarios para la recepción y despacho de productos y toda una gama de

servicios periféricos adaptables a la necesidades del cliente.

El segundo ítem es la flexibilidad de volumen, que “se refiere a la habilidad para acelerar o

desacelerar la tasa de producción de forma rápida para manejar las fluctuaciones de la

demanda” ( Carro & Gonzales), en este caso Droguería Collca, busca estar en permanente

contacto con las necesidades de sus clientes en cuanto a la cantidad real de espacio de

almacenamiento, de tal manera que el almacenamiento sea una solución y no una carga en su

estructura de costos, con esto en mente, Droguería Collca ofrece el alquiler de espacios de

almacenamiento, sin condicionar un número mínimo; sin embargo, Collca también ofrece

mejores costos si es que los espacios alquilar son más numerosos.

2.5.2. Experiencias internacionales

Según el estudio realizado por Mielbach en el 2016 (Miebach Consulting Group, 2016), “las

actividades como el transporte, el almacenaje externo, manufactura por contrato y otros más

son a menudo subcontratadas. Dada la complejidad de las regiones latinoamericanas y

europeas, algunas compañías farmacéuticas tienen 20, 30 o aún más proveedores de servicios

para cubrir cada una de estas regiones. Para manejar todos estos socios se requieren

herramientas eficientes. Es esencial, por un lado, simplificar la recolección de todos los datos

relevantes (sólo posible con el apoyo de sistemas TI), para poder dedicar la mayor parte del

tiempo al análisis y la mejora, así mismo, los almacenes pequeños y el transporte de materiales

pueden automatizarse fácilmente. La clave para esta automatización es conectar la logística con
 30

todas las otras áreas de trabajo, como muestreo, armado de kits, dispensado, transporte,

paletizado, etc.

Existen actualmente muchas plantas en Europa, y también en Latinoamérica, y específicamente

en México, que ya han implementado exitosamente esta automatización”.

2.6. Marco legal.

Para la creación de Droguería Collca, se debe tener en cuenta el siguiente marco legal:

 Ley general de salud: Ley N°26842.

 Ley 29459, Ley de productos farmacéuticos, dispositivos médicos y productos sanitarios.

 Reglamento de establecimientos farmacéuticos D.S. N°014-2011-SA (Deroga D.S, N°

014-97) y sus modificatorias: D.S. N°033-2014 S.A.

 Resolución ministerial N° 132-2015/MINSA del 02-03-2015 (Manual de Buenas prácticas

de Almacenamiento de Productos Farmacéuticos, Dispositivos Médicos y Productos

Sanitarios).

 Resolución ministerial N°1000-2016/MINSA del 27-12-16. (Modifica la R.M. N° 833-

2015, que aprobó el documento técnico: Manual de Buenas Practicas de Distribución y

Transporte de Productos Farmacéuticos, Dispositivos médicos y Productos Sanitarios).

 31

CAPITULO III

ESTUDIO DE MERCADO

3.1. Análisis del mercado.

3.1.1. Entorno económico.

Según el Banco Mundial (Banco Mundial, 2016), en la última década, “el Perú destacó como

una de las economías de más rápido crecimiento en América Latina y el Caribe”. La tasa de

crecimiento promedio del PBI fue del 5,9%, en un entorno de baja inflación (2,9% en

promedio). Un contexto externo favorable, políticas macroeconómicas prudentes y reformas

estructurales en distintos ámbitos se combinaron para dar lugar a este escenario de alto

crecimiento y baja inflación. Como resultado, el fuerte crecimiento del empleo y de los ingresos

generó una reducción drástica de los índices de pobreza desde un 55,6% hasta un 21,8% de la

población entre 2005 y 2015. Se estima que sólo en 2014, aproximadamente 221 mil personas

escaparon de la pobreza. De igual manera, la pobreza extrema bajó del 15,8% al 4,1% en el

mismo periodo.

Después de una desaceleración en 2014, el crecimiento del PBI se recuperó en 2015 de un 2,4%

a un 3,3% gracias al aumento de los inventarios (principalmente de cobre) y de las

exportaciones (3,3%). Sin embargo, en un contexto de confianza empresarial más baja, de lenta
 32

implementación de algunos proyectos mineros y del bajo dinamismo del sector inmobiliario, la

inversión privada se contrajo en un 7,5%. La inflación finalizó por encima del rango meta (4,4%)

debido a la depreciación del tipo de cambio que se tradujo en un incremento de las tarifas de

electricidad y los precios inmobiliarios.

GRÁFICO N° 7: CRECIMIENTO DEL PBI – PERÚ (% ANUAL)

Fuente: Banco Mundial

El crecimiento del 2016 fue mayor a los niveles del 2015 y se espera su recuperación progresiva

a un ritmo promedio de 3,8% en el 2017 (las expectativas decrecieron en un punto porcentual

debido al caso Odebrecht). En este sentido, se espera que el inicio de la fase de producción de

grandes proyectos mineros en los próximos dos o tres años así como una mayor inversión tanto

pública como privada en proyectos de infraestructura den soporte a la demanda agregada,

mientras que la aplicación continua de reformas estructurales sostendrían la confianza de los

inversionistas privados.

El mercado farmacéutico en el Perú, es un atractivo de interés económico como se puede

observar en el siguiente Gráfico N° 8 como opción de inversión empresarial.

 33

GRÁFICO N° 8: MERCADO DE PRODUCTOS FARMACEUTICOS

Fuente: INEI SUNAT

Memo: Productos a valor de mercado (con impuestos). US$ 2,450 Millones.

“La Asociación de Industrias Farmacéuticas Nacionales (ADIFAN) presenta cifras de la evolución

de la Industria farmacéutica nacional durante los últimos años, su importancia en el PBI del país

y la competencia que enfrenta con las medicinas importadas”. (Diario Gestión, 2015)

GRÁFICO N° 9: PBI INDUSTRIA FARMACEUTICA - PERÚ

FUENTE: BCRP
 34

Concretamente en el sector farmacéutico, María Aste, presidenta de la Asociación Nacional de

Laboratorios Farmacéuticos (Alafarpe), detalló “que el mercado farmacéutico peruano creció

8% en el 2015, equivalente a US$ 2 mil millones. Sin embargo, resaltó que el sector salud

representa sólo el 5,3% del PBI peruano, por debajo de Colombia (6,8%) y Chile (7,7%)”.

(Bitácora Farmacéutica, 2015).

3.1.2. Entorno demográfico

Según la DIGEMID (Crisante), en el período desde 1980 al 2012 existe un gran crecimiento de

establecimientos farmacéuticos como se observa en el gráfico N° 10. El mercado farmacéutico

peruano se ha duplicado en los últimos 15 años, debido al crecimiento tanto de instituciones

públicas como privadas.

GRÁFICO N° 10: ESTABLECIMIENTO FARMACEUTICO PERIODO 1980 -2012

Con respecto a las droguerías dedicadas a la importación, comercialización y distribución de

productos farmacéuticos, dispositivos médicos y/o productos sanitarios, el crecimiento de estas

 35

a nivel de Perú se han concentrado en el departamento de Lima, con ubicaciones en los

diferentes distritos como se muestra en el siguiente Gráfico N°11, (DIGEMID, 2016)

GRÁFICO N° 11: DROGUERÍAS EMPADRONADAS CIUDAD DE LIMA

Fuente: DIGEMID Julio 2016

Elaborado: Autores del proyecto
Por otro lado, se aprecia en los Gráficos N° 12 y N° 13, el crecimiento de las importaciones de

productos farmacéuticos y dispositivos médicos, durante la última década.

GRÁFICO N° 12: IMPORTACIONES DE PRODUCTOS FARMACEUTICOS 2006-2014

IMPORTACIONES DE PRODUCTOS
FARMACEUTICOS
MILLONES DE DÓLARES

500
400
300
200
100
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
$ 207.6 224.1 262.8 297.1 331.0 376.1 411.2 480.3 485.4

Fuente: SUNAT Elaboración: Autores del proyecto

 36

GRÁFICO N° 13: IMPORTACIÓN DE DISPOSITICOS MÉDICOS

IMPORTACIÓN DE DISPOSITIVOS MÉDICOS

MILLONES DE DOLARES
15.0
10.0
5.0
0.0
2010 2011 2012 2013 2014
$ 8.1 9.2 9.2 10.8 10.9

Fuente: SUNAT Elaboración: Autores del proyecto

Se puede observar que el crecimiento de las importaciones año tras año, conlleva a un

incremento de volumen, como se muestra en las siguientes TABLAS N° 4 y N° 5, el volumen de

las importaciones de medicamentos para uso humano e incremento de los productos

importados (en millones de dólares) desde el 2010 al 2015.

TABLA N° 4: VOLUMEN DE LAS IMPORTACIONES DEL 2010 - 2015

VOLUMEN DE LAS IMPORTACIONES DEL 2010 AL 2015

AÑO (Millones de dolares $ )
ITEM 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Medicamentos para uso
161,7 190,8 208,8 235,6 248,4 297,5
Humano
% de Variación 6,4% 18,0% 9,4% 12,8% 5,4% 19,8%

Fuente: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria e Instituto Nacional de Estadística e

informática, www.inei.gob.pe

TABLA N° 5: VOLUMEN DE LAS IMPORTACIONES DEL 2010 – 2015

INCREMENTO DE PRODUCTOS IMPORTADOS DESDE EL 2010 AL 2015

AÑO (Millones de dolares $)
ITEMS 2010 2011 2012 2013 2014 2015
PRODUCTOS FARMACÉUTICOS
Los demás Medicamento
10,9 17,1 13,9 17,9 14,4 25,5
para uso Humano
Producto oncológico/VIH - - - - 2,3 2,8
Vacuna Poliomielitica - - - - 2,2 10,1
Otras vacunas - - - - 2,9 8,0
PRODUCTOS SANITARIOS
Champú 3,7 3,8 4,9 3,7 6,1 5,6
Pañal para bebe - - 2,9 3,2 3,0 -
Fuente: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria e Instituto Nacional de Estadística e
informática. https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/03_mar_2015.pdf
 37

De esta manera se perfila a Perú, sobre todo a la cantidad de droguerías en Lima, como un gran

mercado objetivo para un proyecto de inversión porque un crecimiento de establecimientos

farmacéuticos sobre todo de droguerías que importan y comercializan, implica mayor

necesidad de contar con un almacén adecuado, sistematizado, de calidad; y bajo el

cumplimiento de la normativa vigente, para albergar la demanda generada. Además se hace

indispensable contar conjuntamente con una flota de transporte preparada para satisfacer las

necesidades de los clientes.

3.1.3. Entorno sociocultural.

Los procesos logísticos en la industria farmacéutica han ido cambiando constantemente con el

paso del tiempo, en la actualidad una de las tendencias es la “tercerización u outsourcing” de

dichas operaciones logísticas, la cual “representa una alianza basada en la confianza”.

Tercerizar los servicios de almacenamiento en esta materia, ha hecho que las empresas noten

la “rentabilidad y los beneficios, los cuales permiten optimizar costos, mejorar procesos, sumar

valor a la operación y aumentar la productividad, con la finalidad de focalizar energías en el

núcleo del negocio de la compañía (Core business)”. (Logistica Online), (Diario Gestión, 2016)

Bajo las normativas vigentes (DIGEMID) aprobadas en el año 2015 y la exigencia de la norma en

infraestructura, procesos de gestión logística en distribución, manejo de los productos, en

transporte, gestión de calidad, se está logrando que las droguerías se alineen en el

cumplimento de dichas normas, por lo cual buscan asesoramiento, logrando encontrar solución

en muchos de ellos hacia un tercero, en lo que respecta al manejo del almacenamiento

logístico.

Por otro lado, la DIGEMID está en constante lucha contra la corrupción y el contrabando en

aquellas droguerías activas que aún no están empadronadas, droguerías cerradas o canceladas
 38

que siguen funcionando sin la autorización, droguerías con certificaciones BPA vencidas y aún

existen droguerías que no declaran la totalidad de productos importados y/o comercializados,

ni el lugar de almacenamiento por no ser el adecuado.

En Lima, existen alrededor de “52 droguerías dedicadas exclusivamente al almacenamiento de

productos farmacéuticos, dispositivos y equipos biomédicos, médico quirúrgico u odontológico

y/o productos sanitarios”. (DIGEMID, 2016)

3.1.4. Entorno político legal.

Dentro del entorno político y legal tenemos instituciones y reglamentos que norman el buen

funcionamiento de los establecimientos farmacéuticos:

La DIGEMID, como órgano de línea del Ministerio de Salud y ente regulador en el sector

farmacéutico, ha establecido normas y directivas como requisito para la implementación de

Droguerías dedicadas a la comercialización, importación, distribución y almacenamiento de

productos farmacéuticos, dispositivos médicos, y/o productos sanitarios y el manejo de los

mismos. (DIGEMID, 2015)

Otros entes reguladores están como:

 INDECOPI: Supervisa la competencia y asegura el desarrollo de una política de libre

mercado.

 MINISTERIO DE TRABAJO: Fomentar, difundir y supervisar mediante las inspecciones de

trabajo el cumplimiento de las normas laborales de los regímenes laborales privado y

público.

 ADUANAS: Regulación de las importaciones.

 Superintendencia Nacional de Administración Tributaria. (SUNAT)

 Municipalidades.
 39

 INDECI

3.1.5. Entorno de la competencia.

Actualmente, la competencia logra que las empresas implementen estrategias que ayuden a

renovar y rediseñar procesos para mantenerse en el mercado. Tanto los establecimientos

farmacéuticos que se encargan de la fabricación, como los que se dedican a la comercialización,

importación, distribución y almacenamiento de prestación de servicios, se encuentran incluidos

en este ambiente competitivo.

Las empresas que prestan el servicio de almacenamiento regulado se enfrentan a factores que

disminuyen la competitividad del servicio, como son la ausencia de barreras de entrada para el

negocio, la competencia desleal que muchas veces es creada por la clandestinidad a la que se

someten los almacenes de algunas droguerías para ahorrar en costos poniendo en riesgo su

propia mercadería adicionalmente a que, con la nueva ley, se someten al riesgo de una posible

multa, los problemas de seguridad que tienen algunos almacenes y en el transporte de

mercadería, así como el deterioro de la infraestructura vial, lo cual se debe tomar en cuenta

para mejorar la eficiencia del servicio a brindar.

“Las grandes empresas dependerán de distintas variables y estrategias para lograr el éxito,

como la investigación de un estudio de mercado, el análisis de costos, la innovación tecnológica

e informática, aspecto socio-culturales, político, legal, las cuales cambian con el transcurrir de

los años”. En estas circunstancias, los establecimientos farmacéuticos deben procurar

mantener un equilibrio dinámico y permanente. (Porter, 2012)

 40

TABLA N° 6: COMPETIDORES ACTUALES

N° DROGUERÍAS DISTRITO
1 ANREC PHARMA SAN MARTIN DE PORRES
2 MUNDICORP SAN MARTIN DE PORRES
3 CORPORACIÓN FARMACIL S.A.C SAN MARTIN DE PORRES
TALENT DEVELOPMENT CONSULTING S.R.L (TADECO
4 SAN MARTIN DE PORRES
PERU)
5 COORPORACIÓN KAELSA S.A.C SAN MARTIN DE PORRES
6 SEVEN PHARMA S.A.C SAN MARTIN DE PORRES
7 MEDIC LOGISTIC S.A.C LIMA
8 PRODIS S.A.C LIMA
9 PERUFARMA S.A LIMA
10 Q - MEDICAL S.A.C BREÑA
11 COORPORACIÓN FE Y ESPERANZA E.I.R.L BREÑA
12 PROFESSIONAL QUALITY S.R.L BREÑA
13 ALBIS LA VICTORIA
14 TRANSEG DIAZ S.A.C SAN JUAN DEL LURIGANCHO
15 GRUPO D Y S S.R.L SAN JUAN DEL LURIGANCHO
DIMMSA (DROGUERÍA IMPORTADORA DE
16 SAN JUAN DEL LURIGANCHO
ARTICULOS MEDICOS S.A)
17 SCOP DEL PERÚ S.A EL AGUSTINO
S.I.F S.A.C (SOLUCIONES INTEGRALES
18 SANTA ANITA
FARMACÉUTICAS)
19 CECI FARMA IMPORT S.R.L ATE
20 SIGNIA SOLUCIONES LOGISTICAS ATE
21 LABORATORIO HOFARM S.A.C ATE
22 QUIMICA SUIZA S.A ATE/ LA VICTORIA
23 ALMEDI S.R.LTDA SAN MIGUEL
24 IMS MEDICAL SUPPLY SAN MIGUEL
25 GREY INVERSIONES S.A.C PUEBLO LIBRE
26 DEUTSCHE PHARMA S.A.C JESUS MARIA
27 SERVICIO DE MEDICINAS PRO – VIDA MAGDALENA DEL MAR
28 SISTEMAS ANALÍTICOS S.R.L LINCE
29 JEEDKA INVERSIONES S.R.L SURQUILLO
30 CADENA + AHORRO SURQUILLO
31 A&G MEDICAL GROUP S.A.C SAN BORJA
32 CORPORACIÓN SAVAR SAN BORJA
33 NOVOMED SAN BORJA
34 PARFARMA SANTIAGO DE SURCO
35 REPRESENTACIONES DECO S.A.C SANTIAGO DE SURCO
36 BIOPRO DEL PERÚ S.R.L SANTIAGO DE SURCO
37 QUALITY INTERNATIONAL BUSINESS SANTIAGO DE SURCO
 41

38 ASCLEP PHARMA S.A.C LA MOLINA

39 INNTRASER E.I.R.L LA MOLINA
40 QLT S.A.C SAN JUAN DE MIRAFLORES
41 INTERNATIONAL GROUP MEDICAL S.A CHORRILLOS
42 CORPORACIÓN CADILLO & ROJO S.A.C CHORRILLOS
43 JOBAL PHARMA CHORRILLOS
44 INTSOL S.A.C CHORRILLOS
45 GPP S.A CHORRILLOS
46 FARMACÉUTICA BQ S.A.C CHORRILLOS
47 BOMI PERÚ PUNTA HERMOSA
48 AAT INTEGRAL SOLUTIONS S.A.C PACHACAMAC
49 ANGLO DEPOT S.A.C CALLAO
50 TERSEM EIRL CALLAO
51 LOGISTICA MEDICA INTEGRAL S.A.C (LOGIMEDICA) CALLAO
52 SALOG PERU (DROGUERÍA CENTRAL DE ESSALUD) CALLAO
Elaboración: Autores del proyecto

TABLA N° 7: COMPETIDORES ACTUALES - MEDIANAS EMPRESAS

Nombre de la Empresa Ubicación Precio por espacio

m3 (T° amb)
Medic Logistic S.A.C Jr. Republica de Ecuador S/. 138.89 (más de 3
N° 495 Lima pallets)
Corporación Farmacil S.A.C Calle Emeterio Pérez - S/. 194.04 (más de 3
1er.piso – 3ro piso N° 327 pallets)
Urb. Ingeniería - Lima
San Martin de Porres
Droguería INNTRASER Av. Los Frenos 1841 La S/. 850 (más de 4
Molina pallets)
AAT Calle Los Fresnos Mz. M S/. 378.79 (más de 4
lote 5 Pachacamac pallets)
Elaboración: Autores del proyecto

TABLA N° 8: COMPETIDORES ACTUALES - GRANDES EMPRESAS

Nombre de la Empresa Ubicación Precio de espacio

x 1.44 m3 (T°
amb)
Química Suiza S.A Carretera Centra n° 22 S/. 80 (más de
1115 Santa Anita 1000 pallets)
Signia soluciones logística Av. Los Frutales N° 220 S/. 156.49 (más de
S.A.C Ate 47 pallets)
Prodis Av. Materiales n° 3045 S/. 106.50 (más de
Lima 50 pallets)
Elaboración: Autores del proyecto
 42

3.1.6. Clientes potenciales.

Son los establecimientos farmacéuticos (Droguerías y laboratorios), hospitales (almacenes

especializados del MINSA) y clínicas que requieren y liciten un espacio de almacenamiento con

certificación BPA, que cumplan con el manual de BPD y T de acuerdo a las normas y

regularizaciones vigentes; correspondientes al departamento de Lima. Siendo 2148 (según data

de DIGEMID, Tabla N°9 (1) + (2) + (3))

TABLA N° 9: CLIENTES POTENCIALES

ESTABLECIMIENTOS CANTIDAD
Droguerías activas en el Dpto. de Lima 1746 (1)
Droguerías empadronadas en el Dpto. de Lima 1579
Droguerías activas con Certificación BPA 1020
Droguerías activas con Certificación BPA
726
vencido
Droguerías observadas por cierre temporal 96
Droguería activas dedicadas a brindar el
52
servicio de almacenamiento
Laboratorios activos en el Dpto. de Lima 131 (2)
Establecimientos farmacéuticos dedicadas a la
870
importación
Servicios de Farmacia en Hospitales y Clínicas 271 (3)
Droguerías que comercializan productos
farmacéuticos, dispositivos médicos y/ 922
productos sanitarios
Droguerías que comercializan equipos e
instrumentos odontológicos, médico – 824
quirúrgico y biomédicos.

Fuente: DIGEMID – Octubre 2016

http://observatorio.digemid.minsa.gob.pe/PortalConsultas/Consultas/ConsultaEstablecimientos.aspx
Elaboración: Autores del Proyecto

3.1.7. Mercado potencial.

El mercado potencial está conformado por aquellos laboratorios, servicios de farmacia de las

clínicas, medianas y pequeñas, dedicadas a la importación, distribución, venta y/o

comercialización de productos farmacéuticos, sanitarios, dispositivos médicos, biomédicos,

insumos, instrumentos materiales y equipos médicos u odontológicos; que necesitan de un

 43

espacio de almacenamiento; considerando también aquellos establecimientos farmacéuticos

que inician actividades en este rubro que funcionan en la provincia de Lima. Siendo el estimado

según data de DIGEMID, 1596 establecimientos farmacéuticos.

3.1.8. Mercado objetivo

Segmentando al mercado potencial, el mercado objetivo son aquellas droguerías medianas y

pequeñas que importan, comercializan y distribuyen productos farmacéuticos, dispositivos

médicos (materiales e insumos) y/o productos sanitarios; laboratorios y servicios de farmacia

de clínicas, que precisan de certificación BPA, por tener la certificación vencida, por vencer, por

expansión o por carecer.

Según data de la DIGEMID, son 977 los establecimientos farmacéuticos que corresponden a

este mercado objetivo ubicadas en la ciudad de Lima, de productos farmacéuticos, dispositivos

médicos (de clase I: de bajo riesgo, clases II: moderado riesgo y algunos de clase III de alto

riesgo) y/o productos sanitarios.

3.1.9. Mercado meta

El mercado meta es aquel mercado objetivo ubicado alrededor del distrito de Independencia,

considerando exclusivamente droguerías.

Según data de la DIGEMID, el mercado meta está conformado por 682 droguerías cercanas a la

ubicación de la empresa, como las de Lima Norte, Lima Antigua, Lima Este y parte de Lima

Moderna.

Se realizó un estudio de investigación, con entrevistas personales y encuestas online a

droguerías (potenciales clientes y competencia); tomando en cuenta la base de datos de la

DIGEMID, lo cual favoreció en la determinación de las prioridades del mercado.

 44

Algunas conclusiones fueron:

 Entre los productos farmacéuticos, dispositivos médicos y productos sanitarios, los que

se comercializan en mayor medida son los productos farmacéuticos.

 Las condiciones que requieren la mayoría de productos a almacenar son de temperatura

ambiente controlada de 20°C a 25°C y ambiental de 15°C a 30°C.

 Un 14% de productos farmacéuticos requieren de temperatura refrigerada de 2°C a 8°C,

como condición especial de almacenamiento.

 El 55% de las droguerías entrevistadas necesitan ampliar su capacidad de

almacenamiento.

 Entre ampliar y tercerizar, el 64% de las droguerías entrevistadas prefieren tercerizar

antes de ampliar su almacén propio, para diversificar costos.

 Actualmente, el 59% de los entrevistados contrata o terceriza un almacén, siendo el

índice de satisfacción un 79%.

 Ante la pregunta: “¿Qué mejoraría del servicio de almacenamiento recibido?” Los

entrevistados respondieron (1) rapidez en la preparación de pedidos y flexibilidad, (2)

ubicación, (3) entrega de información, inventarios e indicadores.

 45

CAPITULO IV

ESTRUCTURA LEGAL Y TRIBUTARIA

4.1. Marco legal.

4.1.1. Leyes en el Perú

La ley General de Salud N° 26842: TITULO II: De los deberes, restricciones y

responsabilidades en consideración a la salud de terceros. Capítulo III: De los productos

farmacéuticos y galénicos, y de los recursos terapéuticos naturales.

EN LOS ARTÍCULO 56 Y 64 SEÑALAN:

Artículo 56.- Para desarrollar sus actividades, las personas naturales o jurídicas que se

dedican almacenamiento de productos farmacéuticos o ejecuten parte de los procesos que

éstas comprenden, deben disponer de locales, equipo técnico y de control adecuado y

suficiente según lo establece el reglamento. Así mismo, deben ceñirse a las Buenas Prácticas

de Almacenamiento recomendadas por la Organización Mundial de la Salud o a las que dicte

la Autoridad de Salud de nivel nacional o a quien ésta delegue, verificará periódicamente el

cumplimiento de lo establecido en la presente disposición

Artículo 64.- Las personas naturales o jurídicas que se dedican a la comercialización de

productos farmacéuticos para desarrollar sus actividades deben cumplir con los requisitos y
 46

condiciones sanitarias establecidas en el reglamento, y ceñirse a las Buenas Prácticas de

Almacenamiento y Dispensación que dicta la Autoridad de Salud de nivel nacional o a quien

ésta delegue, verificará periódicamente el cumplimiento de lo establecido en la presente

disposición. (DIGEMID, 1997)

Ley N° 29459: Ley de los Productos Farmacéuticos, Dispositivos Médicos y Productos

Sanitarios establece que para desarrollar sus actividades, las personas naturales o jurídicas,

públicas y privadas que se dedican para sí o para terceros a la fabricación, la importación, la

distribución, el almacenamiento, la dispensación o el expendio de productos farmacéuticos,

dispositivos médicos y productos sanitarios deben cumplir con los requisitos y condiciones

sanitarias establecidas en el Reglamento respectivo y en las BPM, BPL, BPD Y T, Buenas

Prácticas de Almacenamiento y otras que esta delegue.

4.1.2. NORMAS

MINSA: La Autoridad de Salud a nivel nacional es el órgano especializado del Poder Ejecutivo

que tiene a su cargo la dirección y gestión de la política nacional de salud y actúa como la

máxima autoridad normativa en materia de salud.

a. Normatividad D.S Nº 021-2001-S.A:”reglamento de establecimientos farmacéuticos”

Artículo 1º.- Todos los Establecimientos Farmacéuticos deben cumplir con las BPA que

dicta La Autoridad de Salud de Nivel Nacional.

b. D.S N° 014-2011 MINSA, se define a las Buenas Prácticas de Almacenamiento como

conjunto de normas que establecen los requisitos y procedimientos operativos que

deben cumplir los establecimientos que fabrican, importan, exportan, almacenan,

comercializan, distribuyen, dispensan y expenden productos farmacéuticos, dispositivos

 47

médicos y productos sanitarios con el fin de garantizar el mantenimiento de sus

condiciones y características óptimas durante el almacenamiento.

c. DS N° 033-2014/SA: Modificatoria del Reglamento de establecimientos Farmacéuticos N°

014-2011/SA modificada por D.S. N° 002-2012 S.A.

d. D.S 029-2015 S.A (12-09-15) modificatoria del DS N° 016-2011/SA: Reglamento para

Registro, Control y Vigilancia Sanitaria de productos farmacéuticos, Dispositivos Médicos

y Productos Sanitarios.

e. RM N° 132-2015/MINSA (2 de Marzo de 2015): Manual de Buenas Prácticas de

Almacenamiento de Productos Farmacéuticos, Dispositivos Médicos y Productos

Sanitarios en Laboratorios, Droguerías, Almacenes Especializados y Almacenes

Aduaneros, con la finalidad de garantizar que estos sean conservados y manipulados en

condiciones adecuadas, preservando su calidad, eficacia, seguridad y funcionalidad.

f. RM N° 833-2015/MINSA (23 de Diciembre del 2015): Manual de Buenas Prácticas de

Distribución y Transporte de productos farmacéuticos, dispositivos médicos y productos

sanitarios.

g. RM N° 1000-2016/ MINSA: Modifica la RM N° 833-2015/MINSA que aprobó el

documento técnico: Manual de buenas prácticas de distribución y transporte de

productos farmacéuticos, dispositivos médicos y productos sanitarios.

4.1.3. NORMAS INTERNACIONALES

a. OPS (ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD): Curso de gerencia para el manejo

efectivo del Programa Ampliado de Inmunización (PAI) Módulo III Cadena de Frio-

Conceptos generales de almacenamiento en cadena de frío. (OPS, 2006)

 48

b. OMS: Reunión 37, reporte 908 – 2003, anexo 4 OMS, BPA para productos

farmacéuticos. 67 Asamblea Mundial de la salud (24/05/2014): Fortalecimiento del

Sistema de Reglamentación farmacéutica para la calidad, eficacia, y seguridad de los

productos farmacéuticos y dispositivos médicos. (Organización mundial de la salud,

2014)

c. ISO 9001:2015: Norma Internacional – Sistema de Gestión de Calidad

4.2. Naturaleza legal de la empresa

La empresa Collca logística en Salud adoptará la forma societaria de Sociedad de

Responsabilidad Limitada, (INVERSIONES FARMALUZ S.R.L), por lo que:

 Contará con 03 accionistas ( se requiere un mínimo de 2 accionistas para ser una

S.R.L)

 Tendrá responsabilidad limitada de los accionistas. La responsabilidad se encuentra

limitada al valor de las acciones que poseen de acuerdo al Artículo 51 de la Ley

General de Sociedades, Ley Nº 26887 (9/12/1997).

 La transferencia de acciones: la transferencia de participaciones a terceros está

sujeta a la autorización previa de los socios existentes (El derecho de adquisición

preferente es mandatorio) y debe ser inscrita en el registro público de sociedades.

 La muerte, enfermedad, bancarrota y/o retiro o resignación de los accionistas no

causa la disolución de la sociedad.

 Según el artículo 111 de esta norma, en la sección cuarta se menciona a la necesaria

participación de la Junta General de Accionistas y Gerencia.

 49

GRAFICO N° 14: DATOS DE LA EMPRESA

Collca estará ubicada en el Distrito de Independencia, en la Avenida Los Tornos N° 145, es

una zona bien ubicada debido porque se encuentra a una cuadra de la Av. Túpac Amaru y a

dos de la Panamericana Norte. (Gráfico N° 15) Es un local industrial, con área de 1000 m2,

cuenta con piso de cemento pulido y un cerco perimétrico de cemento de 6 m de altura.

GRÁFICO N°15: UBICACIÓN DEL PROYECTO

Fuente: Google maps

 50

4.2.1. Normas para la creación de la empresa

Ley 27626 Ley que regula la actividad de las empresas especiales de servicios y de las

cooperativas de trabajadores.

Guía de Negocio e Inversión en el Perú – Ministerio de Relaciones Exteriores del Perú 2014-

2015

Normas Específicas

- Licencias Municipales, para el funcionamiento del establecimiento farmacéutico.

(Autorización de funcionamiento, Anuncios publicitarios, Defensa Civil)

- Certificado de Buenas Practicas de Almacenamiento otorgado por la DIGEMID.

4.3. Obligaciones tributarias

Para constituir esta Droguería, debemos apersonarnos a los siguientes estamentos a realizar

los diferentes trámites que a continuación mencionamos:

TABLA N° 10: TRÁMITES PARA APERTURA DE DROGUERÍA

INSTITUCIONES TRÁMITES
Ministerio de trabajo  Elaboración de la minuta y firma del abogado
 Autorización de libro de planilla
SUNARP  Inscripción en el registro mercantil
SUNAT  Tramite de RUC y comprobantes de pago
ESSALUD  Inscripción de trabajadores
DIGEMID  Permisos, autorización, registro y acreditación en
BPA, BPD Y T
MUNICIPALIDAD  Licencia municipal de funcionamiento
NOTARIA  Firma de la minuta
 Legalización de libros.
Fuente: (MINSA, DIGEMID, 2016) , (EY PERÚ, 2014)
 51

CAPITULO V

PLAN ESTRATÉGICO

5.1. La empresa.

Historia de la empresa: INVERSIONES FARMALUZ E.I.R.L, inicia sus operaciones como

establecimiento farmacéutico en la categoría de farmacia en el año 2000, con un capital inicial

de S/. 20,000 soles; ofreciendo servicios de dispensación y expendio de productos

farmacéuticos, dispositivos médicos y productos sanitarios en zonas periféricas a hospitales. En

el transcurso del tiempo, la empresa ha logrado consolidar una imagen de solidez y confianza,

no sólo entre médicos y pacientes, sino también a nivel financiero; lográndose en los últimos

años una rentabilidad financiera cercana al 30%, facturando anualmente más de 800 UIT.

Inicialmente la empresa optó por el modelo societario de responsabilidad limitada en su forma

individual, pero siendo la intención actual ampliar la categoría a Droguería para desarrollar un

proyecto de operador logístico que implica una inversión económica más importante, se optó

por el mismo modelo societario de SRL, sociedad de responsabilidad limitada; teniendo como

socias a las autoras de la presente tesis.

La organización de la empresa considera una ampliación en el giro de negocio, para desarrollar

el presente trabajo de tesis, constituyéndose así Droguería Collca.

 52

5.2. Misión, visión y valores.

5.2.1. Misión.

Satisfacer necesidades de logística y distribución, brindando servicios flexibles e innovadores,

logradas a través de un talento humano calificado comprometido con los valores de la empresa

y orientados a la satisfacción del cliente mediante la mejora continua de sus procesos.

5.2.2. Visión

Ser una empresa sólida reconocida por la calidad y posicionada entre los mejores operadores

logísticos en el sector farmacéutico del Perú.

5.2.3. Valores

Los valores de Droguería Collca se encuentran desarrollados en el Grafico N° 16

GRAFICO N° 16: VALORES DE DROGUERÍA COLLCA

Desarrollamos Cada uno de Nuestra mayor La pasión, Comprometidos

capacidades de nosotros aspiración es energía y para responder
liderazgo en trabajamos en la hacer lo que optimismo demanda y
nuestra mejora continua decimos que forman parte de expectativa de la
Vitalidad

Responsabilidad social
Excelencia

Integridad
Empoderamiento

organización a para alcanzar la haremos nuestra cultura sociedad como

nivel de equipos, más alta calidad siempre. organizacional. responsabilidad
lo que nos posible en ética, mediante
permite agilizar nuestro trabajo. el programa:
la toma de “Collca Aprende
decisiones y el Haciendo”.
proceso de
mejora continua.

Elaboración: Autoras del proyecto

5.3. Modelo de las 5 fuerzas de Porter.

El presente acápite tiene como objetivo realizar un análisis del entorno empresarial donde

se desarrollará Droguería Collca, utilizando el Modelo de las 5 fuerzas propuesto por

Michael Porter.

a. Amenaza de la entrada de nuevos competidores.

Para realizar el presente análisis hay muchos puntos a tener en cuenta:

 53

a.1. “Inversión necesaria o requisitos de capital: en un sector donde se conoce que el

rendimiento del capital invertido es importante y sustancial, la llegada de empresas interesadas

en participar del mismo será muy grande y rápida, hasta llegar a eventualmente saturar ese

mercado, trayendo como consecuencia el aumento de la competencia y el descenso en la

rentabilidad del sector”. (Hernández, 2011)

Precisamente es este primer punto el que incentivó la creación de Droguería Collca, debido a

que el mercado de operadores logísticos especializados en temas farmacéuticos se encuentra

en crecimiento y con una rentabilidad aún atractiva; sin embargo, la inversión necesaria para

entrar en este negocio va de acuerdo a la magnitud del volumen y los clientes que se quieran

atender. En ese sentido, el costo del capital puede ser elevado.

a.2. “Economías de escalas: Esto ocurre cuando el costo unitario de una determinada actividad

se reduce al aumentar el volumen de producción durante un periodo de tiempo definido; por lo

tanto la pequeña producción no es eficiente para la empresa, por lo que hay que producir a

gran escala”. (Hernández, 2011). Teniendo en cuenta esta premisa, en el caso de Droguería

Collca, no se trata de producir, sino de alquilar espacios de almacenamiento. Por lo tanto, se

decidió optar por un almacén de escala media, que mediante la tecnología se pueda aprovechar

al máximo los mil metros cuadrados en los que se desarrolla el proyecto. Todo ello con el fin de

poder brindar los mejores precios de venta y ser atractivos para los clientes. Droguería Collca

tiene en cuenta que no sólo en los primeros meses sino incluso en los primeros años de

iniciadas las operaciones va a tener una capacidad infrautilizada, la cual se encuentra reflejada

en la determinación de ingresos y en el flujo de caja del proyecto.

a.3. “Curva de experiencia”: este ítem se refiere al Know how. Si bien es cierto en Collca, dos

de las socias son químicas farmacéuticas, con experiencia en la parte documentaria, y del
 54

mercado farmacéutico, no se tiene el expertise necesario en el conjunto de actividades que

abarca ser un operador logístico; por lo tanto se sabe que el aprendizaje se va a desarrollar a la

par que la empresa, se tiene en cuenta además que esto puede impactar en la rentabilidad de

la empresa en un principio.

a.4. “Ventaja absoluta en costos”: Es necesario precisar que parte de la competencia ya tiene

un tiempo considerable dentro del sector, por lo que no sólo tiene fidelizados a sus clientes

sino también tienen ventajas en los costos, ya sea porque son Droguerías que manejan espacios

de almacenamiento a gran escala, o por el expertise de años que conlleva de alguna manera a

disminuirlos. Sin embargo, es importante saber que parte de la competencia es a pequeña

escala, y para poder llegar al punto de equilibrio deben mantener costos altos, dicha

competencia va dirigida a las droguerías que alquilan poca cantidad de espacios; es allí donde

Collca quiere posicionarse al ofrecer mejores precios, porque ayudados por la tecnología se

aprovecha la altura del terreno, y por ende se oferta un mayor número de espacios.

a.5. “Diferenciación del producto o servicio: Es muy difícil para una empresa nueva en

cualquier sector competir con otras que ya están asentadas en el mismo; y es que estas

empresas asentadas cuentan con una marca reconocida y una fiel clientela”. (Hernández,

2011). Es justo precisar que el negocio sobre el que se sostendrá Droguería Collca es el alquiler

de espacios, por lo tanto, encontrar la diferenciación del servicio en este caso no es tarea

sencilla. Sin embargo, después de analizar ampliamente cual sería el valor agregado de la

empresa, en un rubro donde la diferenciación muchas veces se encuentra en los servicios

periféricos, se decidió que en el caso de Collca, la diferenciación se encontrará en la flexibilidad

“accesibilidad que se brindará al cliente en cuanto a costo sin considerar un número mínimo de

espacios a alquilar”. Además de la orientación o asesoría que se brindará al cliente para que
 55

puedan “optimizar costos, mejorar procesos y aumentar su productividad”. (Diario Gestión,

2016)

a.6. “Acceso a canales de distribución”: “Por la naturaleza intangible de los servicios, con

frecuencia requieren de un contacto personal con el cliente, que busca asesoramiento del

servicio que se ofrece” (Camino, 2002). Por lo tanto, Droguería Collca llegará al mercado meta

definido mediante la visita directa a los clientes, además de la realización de seminarios de

actualización para los Directores Técnicos de las droguerías, entre otras estrategias que se

darán a conocer más adelante.

Una vez que el cliente sea socio de Collca, se establecerán los flujos necesarios para cubrir sus

expectativas, entre estos flujos destaca el flujo financiero, (plataforma para pagos online), el

flujo de información mediante el cual el cliente estará constantemente informado de sus

existencias (almacén virtual), entre otros.

a.7. “Identificación de marca: Esta barrera se encuentra relacionada con la imagen, seriedad,

credibilidad y fiabilidad que las empresas tienen en el mercado. En este sentido, tras un análisis

de la identificación de marcas de la competencia, se puede afirmar que sólo las grandes marcas

están bien posicionadas en el sector indistintamente manejen grandes o pequeños volúmenes”

(Hernández, 2011). En tal sentido, Collca al utilizar una estrategia de enfoque, no sólo se

abocará en brindar costos atractivos a su mercado meta, sino también en asegurar la calidad

del servicio, primero cumpliendo y certificando los procesos que son obligatorios por la

DIGEMID, y a partir del año 4 del horizonte de vida de la empresa, se tendrán certificaciones de

los procesos internacionales como la norma ISO para el área de productos refrigerados. Es

importante mencionar que el Plan de Marketing que se dará a conocer capítulos más adelante y
 56

será fundamental para llevar a cabo el posicionamiento de la marca Collca en el mercado

farmacéutico.

a.8. “Barreras gubernamentales”:

En el sector donde se desarrollará Droguería Collca, además de necesitar licencias y permisos

municipales son las certificaciones brindadas por los organismos del Ministerio de Salud, a

través de la Dirección de insumos, medicamentos y drogas (DIGEMID) lo que llevará más

tiempo y recursos económicos conseguir. Esto es porque se deben cumplir con las Buenas

Prácticas de Almacenamiento (BPA).

a.9. “Represalias”: Droguería Collca , debe tomar en cuenta esta importante barrera, en la

medida que esta se refiere a la reacción de las empresas que están establecidas en el área, las

cuales pueden optar por bajar precios, o por dar gratuidad a algunos servicios periféricos a los

clientes que pueden estar pensando en migrar hacia nuestra compañía. Por lo tanto, es

necesario estar un paso delante de las posibles negociaciones que pueda hacer la competencia,

de manera que la propuesta que presente Collca sea potente, tanto en costo como en valor

agregado para los clientes.

Para concluir este ítem, Michael Porter, (Porter, 2012) señala, “que la barrera de entrada debe

evaluarse en relación a las capacidades de los posibles aspirantes, que pueden ser start-ups,

empresas extranjeras o compañías de industrias relacionadas”.

b. Amenaza de posibles servicios sustitutos.

Es preciso anotar que el impacto de la amenaza de sustitutos depende de factores tales como

(Baena, Jairo, & Montoya, 2003):

b.1. “Disponibilidad de sustitutos”:

 57

Hay una gran cantidad de droguerías, que poseen espacio de almacenamiento propio, quienes

al tener capacidad instalada ociosa, alquilan espacios a terceros, manteniendo costos bajos,

porque su core bussines no es el alquiler de espacios, y ven la oportunidad de aprovechar este

negocio como una fuente extra de ingresos. Otro sustituto a tener en cuenta son los almacenes

aduaneros, los cuales alquilan espacio por tiempo ilimitado a droguerías que comercializan

productos importados sin tanta exigencia de la normativa. Por otro lado, desafortunadamente

aparecen los llamados sustitutos ilegales que son droguerías que importan, distribuyen y

comercializan productos y al no contar con almacenamiento suficiente lo mantienen en otro

lugar no declarado.

b.2. “Precio relativo entre el servicio sustituto y el ofrecido”:

Como mencionamos líneas atrás se pueden considerar hasta 3 sustitutos, los cuales se

analizarán detalladamente:

 Droguerías que tienen capacidad ociosa de almacenamiento: Estas droguerías tienen

como ventaja alquilar espacios a precios módicos, además cumplen con la normativa

vigente de BPA. Sin embargo, al no dedicarse exclusivamente al alquiler de espacios, su

oferta es cambiante, no realizan contratos a largo plazo, por lo cual los clientes podrían

tener que retirar su mercadería si es que aumenta el flujo de productos a almacenar.

 Almacenamientos de paso en aduanas: Generalmente estos espacios de

almacenamiento al ser rentados por tiempo corto o limitado, tienen altos costos,

usualmente se cobra por día utilizado.

 Almacenes no declarados: En relación al costo, estos almacenes son los que ofrecen los

precios más bajos por espacio de almacenamiento al no cumplir con la norma.

 58

b.3. “Rendimiento y calidad comparada entre el servicio ofrecido y su sustituto”:

Es sabido que los clientes se inclinarán por el servicio sustituto si la calidad y el rendimiento son

superiores al servicio contratado. Llegados a este punto, es necesario seguir con el análisis de

los tres sustitutos identificados para lograr llevar a cabo un análisis más preciso:

 Droguerías que tienen capacidad ociosa de almacenamiento: Estas droguerías serían las

que cumplen con los estándares de calidad exigidos por la DIGEMID, por tratarse de un

almacén certificado. Sin embargo, al no ser el almacenamiento, el core bussines de la

droguería, puede dejar de ofrecer valiosos servicios periféricos, necesarios para algunas

droguerías, como son transporte, picking and packing, lectura de inventarios en tiempo

real, etc.

 Almacenamientos de paso en aduanas: Estos almacenamientos puede que no estén en

las mejores condiciones para almacenar productos farmacéuticos, por más de unos

pocos días, idealmente deberían de cumplir con las BPA que exige la DIGEMID.

 Almacenes no declarados: De las tres alternativas, esta es la que no cumple con los

requisitos que por ley exige el Ministerio de Salud, lamentablemente al ser almacenes

no declarados, no son visitados por el organismo regulador, la calidad de conservación

de los productos sanitarios, farmacéuticos y dispositivos médicos puede no ser la mejor,

además es conocido que para realizar la venta de los productos por parte de la

droguería, la DIGEMID exige que los insumos provengan de un almacén certificado.

b.4. “Costos de cambio para el cliente”:

La amenaza que se puede observar luego del análisis, proviene de las droguerías que alquilan

espacios de almacenamiento, aunque no sea su core bussines, no hay mucha preocupación en

 59

relación a los otros sustitutos, unos por el costo elevado y el otro porque se maneja al margen

de la ley.

Sin embargo, el porcentaje de clientes que prefieren tener incertidumbre en la permanencia de

sus inventarios al alquilar en una droguería con otros fines, que no son almacenamiento, es

baja.

c. Poder de negociación de los proveedores.

Los proveedores serán los encargados de suministrar servicios o productos terminados para la

actividad de la organización. Michael E. Porter señala: “Los proveedores influyentes acaparan

más valor para sí mismos al cobrar un precio elevado, limitar la calidad o los servicios o al

traspasar sus costes a los participantes de la industria. Los proveedores poderosos, incluidos los

que proporcionan mano de obra, pueden sacar la máxima rentabilidad de una industria que no

pueda traspasar un incremento del coste al precio final”. (Porter, 2012)

“El poder de negociación con los proveedores radica en el papel que desempeña su existencia

en el mercado, en el cumplimiento de un conjunto de variables y factores que aseguren las

buenas relaciones comerciales y el oportuno suministro de los productos o servicios

requeridos”. (Porter, 2012)

Además, tener capacidad de negociación permite a Collca obtener los mejores precios, pero

también mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago.

Entre los principales grupos de proveedores para el sector de almacén logístico al inicio de las

actividades se encuentran los de infraestructura, equipamiento, cableado y otros servicios para

la construcción del mismo. Droguería Collca, se desarrollará en un área de 1000 m2, y constará

de dos tipos de almacenes, el más grande de 500 m2 a temperatura ambiental de 15 a 30°C y

temperatura ambiente controlado de 20 a 25°C, y también habrá otro almacén de menor

 60

proporción de 85 m2 en donde se encontraran los productos refrigerados. Es por este motivo,

que se aprovechará al máximo el metraje del terreno, debido a los altos costos que se manejan

por alquiler de metro cuadrado en Lima. Es necesario contar con empresas especialistas en

construcción de almacenes, por ello se realizaron cotizaciones con empresas como MECALUX y

NTM PERU SAC, empresas especializadas en el diseño, suministro e ingeniería integral para la

implementación de almacenes así como los sistemas de almacenamiento. Así mismo, se

cotizaron las maquinarias con DERCO PERU S.A., y las parihuelas de madera con REMASA, EL

PINO - Gestión maderera SAC entre otras empresas.

Posteriormente, al término de la construcción e inicio de actividades se requieren de

proveedores que brinden materiales, equipos e insumos necesarios para el manejo y trabajo

diario en la organización. Dentro de este grupo contamos con el servicio de mapeo de

temperatura y humedad, calificación de materiales de empaque de productos refrigerados,

proveedores de equipos termohigrómetros y calibración de los mismos, de insumos y

materiales indispensables utilizados en el proceso de distribución y almacenamiento de la

mercadería; en este grupo de proveedores, con alto poder de negociación se encuentran

empresas como:

 SOLITEC PERU proveedor de termo higrómetros.

 HIPATIA S.A, proveedor de calibración, calificación y mapeo de temperatura.

 LOGIPACK, proveedores de parihuelas de madera.

 PROSAC, proveedores de implementos para la industria (guantes, gorros, botas, cintas y

adhesivos, parihuelas de plástico, etc.)

Por otro lado, Collca, contará con proveedores de servicios, como son transporte, limpieza,

vigilancia, Inkjet y bróker de aduanas. Es importante mencionar, que estos proveedores de

 61

servicios deben ser de alta calidad, pues existen servicios como transporte e inkjet que forman

parte activa de los procesos de manufactura y distribución, y por lo tanto son más delicados.

Teniendo esto como premisa, se infiere que se necesitan proveedores de calidad, y por lo

tanto, el precio de los servicios es más alto, sin embargo por el volumen medio que se va a

manejar y por la duración de los contratos, se pueden obtener posibilidades de negociación

interesantes. Teniendo como base lo dicho anteriormente, es que se realizó una investigación

de los proveedores calificados para poder brindar los diferentes servicios a tercerizar (Tabla

N°11).

TABLA N° 11: PROVEEDORES DE SERVICIOS

RUBRO PROVEEDORES DE SERVICIOS

TRANSPORTE Tippic Cargo encargado de transporte de medicamentos refrigerados.
Magellan Logistics: Servicio de transporte, bróker de aduana.
Mav Logistics: Servicio de transporte y bróker de aduana.
LIMPIEZA Silsa
Liser SAC
Limpie SAC
Corplimax SAC
VIGILANCIA ESVISAC
Bouncer Seguridad Corporativa
INKJET INK JET SERVICE
Elaboración: Autores del proyecto

Las variables más significativas de esta fuerza son las siguientes (Hernández, 2011):

c.1. “Concentración de proveedores”: En cuanto a los proveedores que son necesarios para

llevar a cabo la fase de implementación del proyecto, son varias empresas especialistas en

construcción en Lima, siendo dos aquellas que satisfacen nuestros requerimientos (Mecalux y

NTM Perú SAC). Por tal motivo, se puede inferir que el costo del servicio de construcción de

almacenes es alto; sin embargo, también existe la alternativa, como es el caso de muchas
 62

droguerías, cuyos racks y anaqueles se han realizado de manera más artesanal. En el caso de

Droguería Collca, es improbable llevar a cabo la construcción por esta vía, debido a que el

proyecto está pensado en racks de 8 pisos, por lo que se necesita una tecnología más avanzada.

Por otro lado, para el inicio de actividades, se puede afirmar que hay un mayor número de

proveedores que puedan facilitar los insumos necesarios.

c.2. “Importancia del volumen para los proveedores”: Debido al planeamiento de los

almacenes, el volumen con el que va a trabajar Collca, está por encima del promedio de la

competencia, no llegando a trabajar volúmenes altos como las actuales droguerías líderes en el

mercado; sin embargo, la planificación y proyección anual, permitirán comprar los insumos

necesarios a escala y de esta manera conseguir mejores precios. También cabe resaltar que se

solicitarán créditos como mínimo de 30 días para la compra de insumos.

c.3. “Diferenciación de insumos”: Ciertamente, como se señala en el ítem c.1, existe diferencia

entre la tecnología que brindan las diferentes empresas para la construcción de almacenes. En

el caso de Droguería Collca, se prioriza el poder obtener mayor número de espacios,

aprovechando la tecnología para poder obtener más beneficios en el horizonte que dure el

proyecto.

En cuanto a los insumos que se necesitarán para los trabajos propios del almacén como son los

adhesivos, o envolventes, se puede llegar a ser más flexibles sin desmerecer la calidad, siempre

teniendo en cuenta el grado de importancia del proceso que se esté llevando a cabo.

c.4. “Costos de cambio”: Los almacenes una vez construidos, necesitarán mantenimiento

realizado por las mismas compañías, cada cierto tiempo.

 63

Es necesario, debido a que cada compañía maneja tecnologías diferentes, que el costo del

mantenimiento esté integrado a las proyecciones de gastos, porque sería más costoso cambiar

de proveedor en este aspecto.

Para los demás insumos, no habría mayor inconveniente en cambiar de proveedor, incluso en

las calibraciones de la cámara de frio, pues la oferta es variada.

Sin embargo, en cuanto a los proveedores de servicios tercerizados como son transporte,

Brocker de aduana e inkjet, los costos de cambio sí serían importantes porque llevaría cierto

tiempo volver a sincronizar procesos y estándares de calidad entre las dos empresas

involucradas. Demás está decir, que si hubiera alguna no conformidad con estas empresas no

solo sería afectado el tema de costos, sino más bien el prestigio de la empresa y por lo tanto la

confiabilidad de los clientes.

c.5. “Disponibilidad de insumos sustitutos”: En este caso no hay insumos sustitutos, sólo de

mayor o menor calidad.

c.6. “Impacto de los insumos”: Los racks autoportantes, que Collca ha elegido para la

construcción de la nave principal de almacenamiento, incrementan la cantidad de espacios a

ofertar. Así mismo, las maquinarias que se utilizarán para la movilización de los productos

almacenados, ofrecen seguridad y calidad de transporte, minimizando pérdidas o fallas. De otro

lado, el sistema especializado en almacenamiento aumentará la efectividad en cuanto al lead

time de los procesos.

d. Poder de negociación de los clientes.

“La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de negociación

que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio. El análisis de esta

fuerza debe hacerse en dos dimensiones: Sensibilidad al precio y poder de negociación”.

 64

Es así como el “poder de los clientes influyentes con sus proveedores puede acaparar más valor

al forzar los precios a la baja, exigiendo mejor calidad, seguridad o más prestaciones (lo cual

hace subir los costos) y enfrentando en general a los distintos participantes de la industria,

generando mayor competitividad en el sector. Todo ello a costa de la rentabilidad de una

industria”. (Porter, 2012).

Los principales factores en el poder de negociación son (Hernández, 2011):

d.1. Concentración de clientes

“Se trata de identificar el número de clientes que demanda la mayor parte de las ventas del

sector. Si el número de clientes existente no es elevado se afecta la palanca de negociación

puesto que pueden exigir más”. (Baena, Jairo, & Montoya, 2003).

En el caso de Collca, los clientes son droguerías con necesidad de alquilar un espacio de

almacenamiento con certificación en BPA, como se pudo determinar en el capítulo III, las

droguerías que forman el mercado meta, son 682, y por la tendencia de la industria este

número tiene proyección creciente.

d.2. Volumen de compras.

Mientras más elevado sea el valor económico de las compras que realiza el cliente, este podrá

forzar mejores condiciones ante sus proveedores”.

Efectivamente, se ha podido comprobar en las visitas a las diferentes droguerías que el número

de espacios de almacenamiento es determinante para la negociación en el precio con los

clientes, siendo el tiempo del contrato de alquiler otro punto fundamental. En ese sentido,

Collca tiene como consigna ser flexibles al momento de las negociaciones, porque asegurar una

cantidad importante de espacios de almacenamiento por un tiempo prolongado es considerado

como una opción positiva para el negocio.

 65

d.3. Diferenciación.

Mayor será el poder de negociación de los clientes mientras menos diferenciados estén los

productos o servicios”.

Poder diferenciarse en el negocio de alquiler de espacios para productos farmacéuticos no es

fácil; DIGEMID impone de manera obligatoria la certificación en BPA para todas las droguerías,

y por ende todos los almacenes cumplen estándares de calidad iguales. Sin embargo, una

manera más factible de diferenciar este servicio es mediante sus atenciones periféricas, los

cuales conllevan gastos extras para el cliente. Si analizamos esta proposición, es fácil darse

cuenta que no hay una diferenciación en el servicio en sí; pensando en esta coyuntura, la

propuesta de valor y al mismo tiempo de diferenciación de Collca consiste en entregar servicios

logísticos integradores (flexibilidad e información) a clientes medianos y pequeños, de manera

que les permita crecer y optimizar sus operaciones. Se sabe además que toda diferenciación

conlleva costos, por eso mismo Collca, se apoyará en la tecnología y planificación para poder

brindar los servicios de valor agregados a sus clientes.

d.4. Información acerca del proveedor

Si el cliente dispone de información precisa sobre los productos o servicios, calidad y precios

que le permita compararlos con la competencia, podrá tener mayores argumentos de

importancia en el poder negociador con el proveedor”.

La estrategia de marketing de Collca, se expondrá en capítulos posteriores; sin embargo, es

importante anotar que se realizarán visitas a empresas de manera personalizada, además de

cenas informativas donde se buscará captar clientes. En estas reuniones se expondrán

claramente los beneficios, precios entre otra información relevante para los clientes. Las

empresas interesadas además podrán acercarse al almacén y tener una visita guiada.
 66

d.5. Identificación de la marca

Es la asociación que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que lo puede

llevar a identificar el servicio o producto con una marca”.

Collca, es una marca nueva en el mercado de almacenes, y uno de los objetivos principales del

plan de marketing es hacerla conocida a nivel del mercado meta, estimando este objetivo para

el año cuatro.

d.6. “Servicios sustitutos

La existencia de servicios sustitutos le permite al comprador presionar sobre los precios”.

Los servicios sustitutos mencionados en el ítem b1, son considerados en el análisis como

amenazas. La informalidad que también afecta a este sector de la industria, ocasiona que

existan almacenes clandestinos o no declarados ante la DIGEMID, que aunque no se deben

considerar como un servicio sustituto, no debe dejar de mencionarse.

Precisamente Collca, tiene como objetivo atraer a pequeñas y medianas droguerías en primer

lugar con costos accesibles, sin exigir mínimos de espacios de alquiler para que posteriormente

pueda tener una completa formalización.

e. Rivalidad entre competidores existentes.

“La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas y es el elemento más

determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con la cual las empresas emprenden acciones,

para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger así su posición competitiva a costa

de sus rivales en el sector. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un

sector: cuanto menos competidores se encuentre en un sector, normalmente será más

rentable y viceversa”. (Hernández, 2011)

 67

Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los

siguientes factores (Hernández, 2011):

e.1. “Concentración

Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado o si por el contrario

se da un fenómeno de atomización”3.

En el mercado que nos ocupa, se da la atomización, son 52 empresas competidoras que

atienden demandas de gran y menor volumen. Por lo tanto, se da el caso que los espacios de

almacenamiento tienen precios más elevados en los almacenamientos que atienden a clientes

pequeños y viceversa. Analizando un poco más la investigación de mercado realizado, podemos

inferir que no hay una concertación de precios, debido a que los precios de alquiler tienen

diferencias significativas entre unas Droguerías y otras (Ver TABLA N°12). Sin embargo, es

factible que conforme vaya aumentando el número de droguerías dedicadas al

almacenamiento, los precios de alquiler por espacio se vuelvan más uniformes; con tendencia a

que aquellos quienes hoy cobran elevados alquileres, tengan que bajar sus precios. Haciendo

este análisis se puede inferir que la importancia de realizar una minuciosa estructura de costos

será la diferencia entre seguir en el mercado o salir de él, debido a que en el negocio de

almacenamiento, la mayoría de servicios periféricos son similares y la diferenciación se centra

más en los valores que la empresa aplique en su negocio.

e.2. “Diversidad de competidores”.

La competencia de Droguería Collca, la componen empresas de grandes y pequeños capitales

(Ver Tabla N°12); si se intenta graficar esto, se puede mencionar como ejemplo, que hay

3
Atomización: (La gran enciclopedia de la economía,
http://www.economia48.com/spa/d/atomizacion/atomizacion.htm). Característica de un mercado en el que la oferta y
la demanda las constituye un elevado número de compradores y vendedores sin que ninguno ejerza una posición que le
permita influir en el equilibrio del mercado.
 68

almacenes como los de Química Suiza que se desarrollan en un terreno de más de 50 mil

metros cuadrados, y existen otras Droguerías que se desarrollan en menos de 300 metros

cuadrados. Por lo mencionado anteriormente, la diferencia entre las droguerías con fines de

almacenamiento se da en cuanto a inversión, capacidad de almacenamiento, capacidad de

gestión, precio, estrategia de venta, público objetivo entre otros.

e.3. “Condiciones de los costos.

Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos o servicios, las empresas se

verán forzadas a mantener altas cifras de negocios.

Un exceso de capacidad de almacenamiento ocioso obliga a bajar los precios. Dependerá de la

estructura de sus costos hasta dónde puede llegar una empresa en la disminución de sus

precios. Como norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus costos fijos y variables”.

En este punto, un costo fijo importante es el valor del terreno donde se llevará a cabo el

almacén (por la compra o alquiler del mismo), en el caso de Droguería Collca el local es

propiedad de una de las socias; sin embargo, se ha asignado un costo de alquiler flat, que está

por debajo del costo del mercado. Otros costos fijos importantes son las remuneraciones a los

colaboradores, tanto directos como tercerizados. Mediante la técnica del cliente misterioso

realizado para el presente trabajo con fines de Benchmarking, se pudo constatar que las

droguerías con menos cantidad de espacios de almacenamiento presentan precios de alquileres

más altos que las que tienen mayor cantidad de espacios para ofrecer, una de las razones que

se analizó para poder entender esta variación de precios fueron los costos fijos y variables en

los que incurren las droguerías.

e.4. “Diferenciación del servicio

 69

Son las características del servicio que lo hacen diferente, incluso hasta ser percibido como

único en el mercado por su uso o aplicación. Puede ser por características propias” de la

infraestructura o de la calidad del servicio, de la atención al cliente, etc. Aunque “la tendencia

por parte de los consumidores a sustituir un servicio por otro es mayor cuanto más se parezcan

los servicios que ofertan las empresas (obligando a reducir los precios de los mismos con el fin

de incrementar las ventas)”, en nuestro segmento no se aplica debido a que existe una notable

demanda insatisfecha de espacios con BPA (los precios cada vez son mayores).

Como se comentó anteriormente, la diferenciación del servicio es muy difícil de conseguir en el

negocio de alquiler de espacios de almacenamiento para productos farmacéuticos.

Considerando que para el mercado meta al que apunta Collca, el alquilar espacios de

almacenamiento es considerado como gasto, es necesario encontrar un concepto diferente al

precio que el cliente pueda valorar. Por eso mismo, Droguería Collca desea convertirse en un

socio estratégico que permitirá a sus clientes generar valor, ofrecer soluciones integrales a

partir de la flexibilidad, variabilizar precios de acceso y obtener soporte tecnológico; todo a

través de una atención rápida, eficiente y oportuna.

e.5. “Costos de cambio

Cuando los costos de cambio de un servicio a otro son bajos se fomenta la lucha interna dentro

del sector”.

El público objetivo de Collca son droguerías pequeñas y medianas, por ende estas droguerías

manejan stocks poco cuantiosos, por lo que el cambio no tendría que ser tan costoso. Sin

embargo, como estrategia de venta se ofrecerá el servicio de transporte gratuito por traslado

de mercadería de un almacén a otro, de esta manera se busca anular el factor costo de cambio

que podría disuadir a los clientes de cambiar el almacén.

 70

e.6. “Grupos empresariales

La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales compran pequeñas empresas del

sector para relanzarlas y entrar en ese mercado”. En el segmento de droguerías dedicadas al

almacenamiento esta figura aún no se da.

e.7. “Barreras de salida La rivalidad será alta si los costos para abandonar la empresa son

superiores a los costos para mantenerse en el mercado y competir, o si hay factores que

restringe la salida de las empresas de una industria”.

En este punto lo que considerará Collca, es el tiempo de contrato de alquiler de espacios de

almacenamiento que será de por lo menos 1 año, por lo que si se desea salir del mercado es

necesario realizar las comunicaciones respectivas con tiempo.

TABLA N°12: DROGUERÍAS COMPETIDORAS DE ALMACENAMIENTO

COMPETIDORES MAS IMPORTANTES Y CONOCIDAS

PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES
FARMACIL PRODIS QUÍMICA SUIZA
MEDIC LOGISTIC HOFARM SIGNIA
INNTRASER AAT SALOG

Fuente: DIGEMID Elaboración: Autores del proyecto

TABLA N°13: MERCADO COMPETIDOR: ALMACENAMIENTO A TEMPERATURA AMBIENTAL Y

TEMPERATURA AMBIENTE CONTROLADO

ANALISIS MERCADO COMPETIDOR

PRECIO PRECIO m3 ESPACIO
CONCEPTO DROGUERÍA M3 OBSERVACIONES
S/. SIN IGV 1.44 m3
SIGNIA 43.25 4,700.00 108.67 156.49 >27 PALLETS
MEDIC 1.44 200.00 138.89 200.00 > 3 PALETS
LOGISTIC
Almacenamiento AAT 6.60 2,500.00 378.79 545.45 X 4 PALETS
PRODIS 1.44 106.50 73.96 106.50 > 50 PALETS
INTRASER 0.25 212.50 850.00 1,224.00 >4 PALETS
FARMACIL 4.90 950.00 194.04 279.41 > 3 PALETS

Elaboración: Autores del Proyecto

 71

TABLA N°14: MERCADO COMPETIDOR: ALMACENAMIENTO A TEMPERATURA REFRIGERADA

ANÁLISIS DEL MERCADO COMPETIDOR

PRECIO 1 M3 0.25 M3
DROGUERÍA M3
S/. (PRECIO S/.) (PRECIO S/.)
SIGNIA 4700.00 4.37 1,075.51 268.88
INTRASER 850.00 0.50 1,700.00 425.00
CORPORACIÓN FE Y ESPERANZA 600.00 0.25 2,400.00 600.00
COLLCA 350.00 0.25 1,400 350.00
Elaboración: Autores del Proyecto

GRÁFICO N°17: MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER – DROGUERÍA COLLCA

Fuente: Michael E. Porter, Libro: Ser Competitivo 5ta. Ed.

Adaptación: Autores del proyecto

5.4. Matriz FODA

La matriz FODA permite analizar en detalle las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas de la empresa en un determinado momento, de manera que se pueda realizar un

 72

diagnóstico preciso que permita, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos

y políticas formuladas.

GRAFICO N° 18: MATRIZ FODA DE DROGUERÍA COLLCA

Elaboración: Autores del proyecto

Fortalezas:

F1. Local propio: El terreno donde se desarrollará Collca, está ubicado en el distrito de

Independencia con zonificación I1, consta de 1000 m2 y es propiedad de una de las socias del

proyecto; actualmente el metro cuadrado se encuentra valorizado en 1200 dólares americanos,

y el alquiler de los terrenos por la zona se encuentra en 10 dólares americanos por metro

cuadrado. Actualmente el terreno no está siendo utilizado, y genera un gasto mensual por

conceptos de mantenimiento, arbitrios, entre otros, de aproximadamente S/. 3000 mensuales.

 73

El alquiler que Collca pagará por este terreno será de S/.6000 mensual, con incremento del 5%

en los años siguientes.

Además, el local actualmente tiene las condiciones ideales para poder empezar a construir el

almacén debido a que el área en donde se desarrollará la nave principal, se encuentra libre,

rodeada por un muro de 6 metros de altura con piso de cemento pulido. Además, las oficinas

administrativas se encuentran construidas (segundo piso), así como el área para el

almacenamiento refrigerado (primer piso), al cual sólo se le implementará el acondicionamiento

interno de la temperatura.

F2. Ubicación próxima a mercado meta: Droguería Collca, al desarrollarse en el distrito de

Independencia, queda a 20 minutos del puerto del Callao, además en los distritos circundantes

(de Lima Norte, Lima Antigua, Lima Este y parte de Lima Moderna) se encuentran el 70,9 % de

droguerías de Lima. (Ver Gráfico N° 17)

F3. Disponibilidad de apalancamiento financiero: Collca es parte de la empresa Inversiones

Farmaluz, la cual tiene 20 años en el mercado, y es sujeto de Créditos bancarios, a una TCEA

aproximada del 15%, con este crédito se solventará la inversión inicial de la droguería.

F4. Positiva relación de las socias del proyecto con actores de entes reguladores, competencia

y posibles clientes: las relaciones que se han forjado con diversos actores, son consideradas

como fortalezas por la buena imagen y reputación lograda en el transcurso del tiempo.

F5. Implementación de tecnología (Racks autoportantes, almacén virtual): La distribución del

local (20% construido) permite la adecuación de racks de almacenamiento en casi un 80% del

total del terreno, lo que facilita el crecimiento en altura hasta 8 niveles. El uso de WMS

(warehouse management system) permite accesar a nuestros clientes no sólo a sus existencias
 74

sino a diferentes ratios de gestión, herramientas que les servirán para la mejora continua de sus

procesos.

Debilidades:

D1. Poca experiencia en el manejo de almacenes logísticos a gran escala: La gestión que se

necesita para ser operadores logísticos va más allá de la experiencia sólo en el mercado

farmacéutico. Esto es debido a que integra diversos servicios periféricos, como son transporte,

picking, packing y demás procesos a gran escala, todo esto aunado a las regulaciones propias de

la DIGEMID.

D2. Unidad de negocios sin posicionamiento en el mercado: Al ser una nueva unidad de

negocios, Collca no tiene una imagen de servicio definida en relación con la competencia,

debido a esto se busca posicionar la droguería en la mente de los clientes como un operador

logístico flexible que busca generar valor para sus socios.

D3. Poca cartera de clientes: Collca al inicio de actividades va a tener capacidad instalada ociosa

debido a que opera por primera vez en el mercado.

D4. Capacidad de almacenamiento limitada (sin probabilidad de crecimiento en el mismo

local): En el local de 1000 m2 se desarrollarán dos almacenes, el principal será de productos que

requieren temperatura ambiental y temperatura ambiente controlado, la cual contará con 1312

espacios de almacenamiento; el segundo será para almacenar productos refrigerados y contará

con 342 espacios de almacenamiento. Sin embargo, Collca no podrá aumentar más espacios de

almacenamiento en el mismo local, pues la capacidad instalada que se tendrá, será la máxima

que soporte el local.

Oportunidades:
 75

O1. Exigencia de la certificación BPA para droguerías según RM N° 132-2015: Desde el año

2015 se hizo obligatoria la exigencia de la certificación en BPA para todas las droguerías del

Perú, DIGEMID, brindó un plazo de adaptación hasta el 2016; además, toda droguería que

apertura actividad debe contar obligatoriamente con la certificación. En resumen, actualmente,

no debería existir ninguna droguería sin certificación en BPA.

O2. Alrededor del 50% de las droguerías de Lima Metropolitana no cuenta con certificación

BPA, o se encuentra vencida o próxima a vencer: Se realizó un levantamiento de información

en la página de la DIGEMID, a través del observatorio de la institución, donde del total de las

1746 droguerías que hay en Lima, solo 1020 cuentan con certificación BPA activa.

O3. Se necesita alta inversión en la implementación de almacenes propios con BPA: El

presente proyecto será construido sobre 1000 m2, con un total de 1654 espacios de

almacenamiento tanto para temperatura ambiente, temperatura ambiente controlado, como

para refrigerados. La inversión necesaria para la implementación del mismo según las BPA

asciende a S/. 2, 342,449 siendo complicado el alto ingreso de competidores.

O4. Rigidez por parte de la competencia en cuanto al número de espacios que alquilan y

precios: En el benchmarking realizado, se pudo comprobar que los actuales almacenes están

orientados a cubrir las necesidades de las droguerías que trabajan con grandes volúmenes, o al

menos flujos constantes de mercadería, dejando parte de la demanda desatendida,

representando una oportunidad para Collca.

O5. Aumento de las importaciones y comercialización de productos sanitarios, farmacéuticos

y dispositivos médicos en el mercado farmacéutico. Es notable el crecimiento de las

importaciones de productos farmacéuticos y dispositivos médicos anualmente como se puede

evidenciar en los Gráficos N° 18 y 19.

 76

O6. Barreras de entrada exigentes: inversión, normativa: Ciertamente, las barreras de entrada

que fueron evaluadas a la hora de elegir el proyecto de tesis, fueron la inversión y la normativa

establecida por la DIGEMID. Los puntos a favor fueron el local propio, por lo que se pudo

reducir la inversión, posibilidad de financiamiento, y la profesión de Químicos Farmacéuticos

que poseen dos de las autoras del proyecto, y que permiten estar actualizadas y entender las

normativas vigentes, además de estar expectantes con las futuras normativas.

Amenazas:

A1. DIGEMID, ente regulador, tiene limitada capacidad de acción para inspeccionar el

cumplimiento de las BPA en la totalidad de las droguerías: Como se ha mencionado en

capítulos anteriores, La DIGEMID a pesar de establecer la certificación en BPA como obligatoria

para todas las droguerías, no está en condiciones de comprobar e inspeccionar su cumplimiento

a cabalidad debido a su limitada capacidad de acción para inspeccionar y fiscalizar la falta de

cumplimiento de esta certificación siendo imposible su pronta sanción, por lo que no habría un

control.

A2. Resistencia a la formalización (BPA) por parte de algunas droguerías: Por lo expresado en

el párrafo anterior, existen droguerías que para cumplir los requerimientos de DIGEMID alquilan

espacios de almacenamiento con BPA, sin embargo estos no cubren en totalidad su stock (la

diferencia la almacenan el lugares sin esta certificación), todo esto es para reducir costos, tanto

de almacenaje como de transporte, dada la lejanía de algunos almacenes.

A3. Probabilidad de siniestralidad (Robos o perdidas – externas e internas).

Los índices de inseguridad en el país siguen en aumento, debido a esto es necesario tener en

cuenta las posibilidades de robo o pérdida de los productos durante su transporte desde o hacia
 77

los almacenes. Además, por la ubicación del almacén (zona industrial) podría haber riesgo de

incendios.

A4. Disminución de los precios de alquileres por parte de la competencia: Como reacción del

mercado se espera una reducción en los precios de la competencia y/o en el número de

espacios mínimos para alquilar.

A5. Negocio altamente imitable: A lo largo del presente proyecto, se ha podido comprobar la

apertura de algunos almacenes, de mayor o menor capacidad de almacenamiento, todo

depende de la inversión disponible y las bases de un proyecto bien fundado. Sin embargo, así

como se ha podido observar la apertura, también se ha podido comprobar los cierres de

algunos almacenes con poco tiempo de funcionamiento. El análisis es que a pesar de ser un

negocio altamente imitable en mayor o menor escala, para mantener las normativas es

necesaria experiencia, buena ubicación y un excelente plan de comercialización y marketing.

A.6. Recurso humano operativo escaso y poco preparado: El negocio de almacenes es

altamente operativo. Al realizar una evaluación en el mercado para saber la disponibilidad de

recurso humano preparado para estos puestos se evidenció que el recurso humano carece de

experiencia; por la falta de escuelas de formación para este oficio.

A7. Poco margen para la diferenciación e innovación por la misma naturaleza del negocio: el

almacenamiento es una actividad difícil de innovar y diferenciarse por sí misma, por lo que la

estrategia que lograría la diferenciación es la accesibilidad y flexibilidad de los servicios

periféricos, además está la posibilidad de hacer una diferenciación desde la gestión.

ESTRATEGIAS REALIZADAS A PARTIR DE LA MATRIZ FODA

Teniendo en cuenta el análisis FODA, se plantean a continuación las siguientes estrategias

FODA (Tabla N° 15)

 78

TABLA N° 15: ESTRATEGIAS FODA DE DROGUERÍA COLLCA

FORTALEZA DEBILIDADES
F1O6: El tener un local propio permite focalizar la D1O1: La necesidad de la
inversión en la implementación de un almacén certificación en BPA y la
auto portante sismo resistente, para maximizar la escasa oferta, nos permite
cantidad de espacios. ingresar a pesar de la poca
F2O1: Fidelizar a los clientes mediante las experiencia.
ventajas que implican tener un almacén cercano. D2O4: Comunicar a los
F3O6: La Inversión se utilizará en infraestructura posibles clientes las
que permita el aprovechar la altura de la nave ventajas que posee Collca
principal y la tecnología necesaria para realizar el frente a la competencia.
almacén virtual. D3O5: Realizar
Además los racks autoportantes podrán ser charlas/asesorías en el
utilizados más adelante en la fase de expansión Colegio Químico
del proyecto. farmacéuticos para
F4O2: Capitalizar los beneficios de la relación de droguerías que inician
las socias con diferentes actores, ejemplo actividades con la finalidad
estableciendo una alianza con el colegio químico de captar nuevos clientes.
OPORTUNIDAD farmacéutico de Lima para dictar conferencias en D4O6: A pesar de la
relación a estrategias de mejora en el capacidad de
funcionamiento de droguerías, con la finalidad de almacenamiento limitada, la
hacer conocida la marca, captar clientes y oferta es importante para el
obtener retroalimentación. mercado meta,
Establecer alianzas entre los actuales considerando la alta
proveedores (droguerías con y sin BPA) de la inversión que demanda la
empresa considerando la buena imagen de entrada al mercado.
Farmaluz.
F5O4: La implementación del almacén
autoportante maximiza el N° de espacios por
metro cuadrado, esto permite el alquiler a menor
precio en comparación a la competencia directa.
De la misma manera la innovación en tecnología
(almacén virtual), establece la diferenciación del
servicio brindado.
F1A4: Ante la fluctuación de precios por parte de D3A5: Optimizar los
la competencia, Collca tiene la ventaja de procesos de gestión como
reaccionar rápidamente por tener local propio operador logístico 3PL, para
(postergar pagos de alquiler). fidelizar a los clientes como
AMENAZA F2A7: Debido al poco margen para la socios estratégicos.
diferenciación e innovación se presenta como D3A6: Formación de
estrategia importante la ubicación cercana al personal operativo
mercado meta. mediante el programa
“Collca: Aprende haciendo”
Elaboración: Autores del proyecto

5.5. Objetivos estratégicos de la empresa.

a. Implementar 1654 espacios de almacenamiento mediante el uso de la tecnología

durante los 7 primeros meses de inicio de operaciones.

 79

b. Realizar alianzas estratégicas con fines de posicionamiento con el Colegio

Químico Farmacéutico de Lima y otros, ofreciendo conferencias, charlas de

información de la norma y sus exigencias no sólo a químicos farmacéuticos sino

también a inversionistas propietarios de droguerías, 5 veces al año desde el

inicio de operaciones con la finalidad de incrementar la capacidad utilizada anual

en un 10%.

c. Alcanzar cubrir para el año 3, el 50% de la capacidad instalada del almacén a

temperatura ambiente y/o temperatura ambiente controlado, y el 70% de la

capacidad del almacén para productos refrigerados.

d. Recuperar la inversión para la empresa en el año 4 del horizonte de operaciones.

5.6. Estrategias de negocios.

“En 1980, Michael E. Porter, describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o

defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria. Es de

esta manera que Porter identificó tres estrategias genéricas que podrían usarse

individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que

sobrepasará el desempeño de los competidores en una industria”. (Ayala & Arias). Esas tres

estrategias genéricas fueron:

 Liderazgo en costos.

 Diferenciación

 Enfoque.

En el análisis realizado para Collca la estrategia elegida es enfoque. Esta estrategia consiste en

concentrarse en un grupo específico de clientes en forma más eficiente que los competidores

de amplia cobertura. Por este motivo, Collca no competirá con almacenes pertenecientes a
 80

grandes grupos económicos del país, centrándose en el público objetivo que estos almacenes

no atienden (droguerías pequeñas y medianas que no necesitan rentar gran número de

espacios – mercado meta desarrollado en el ítem 5.).

Para ejecutar la estrategia de enfoque Collca ofrecerá menores precios que la competencia,

apoyándose en los bajos costos por metro cúbico que la tecnología de la infraestructura

permite accesar, estandarización de procesos y uso del self service (almacén virtual).

La diferenciación se basa en la accesibilidad del mercado meta a los servicios y herramientas

que el almacén virtual a través del warehouse management system permite accesar como:

inventario, ratios de gestión, generación de órdenes de compra, visualización de fechas de

vencimiento, entre otros. En la actualidad, sólo las grandes droguerías tienen acceso a estos

beneficios.

5.7. Mercado meta.

El mercado meta está conformado por 682 droguerías cercanas a la ubicación de la empresa,

como las de Lima Norte, Lima Antigua, Lima Este y parte de Lima Moderna.

5.7.1. Público objetivo primario.

 Droguerías medianas y pequeñas cercanas geográficamente al almacén, que

comercialicen productos farmacéuticos, dispositivos médicos y productos sanitarios.

Con requerimiento de Temperatura ambiente controlada (20 a 25°C). y/o temperatura

ambiental (15 a 30°C).

 Droguerías que deciden ampliar capacidad de almacenamiento mediante la

tercerización.

5.7.2. Público objetivo secundario

 Droguerías medianas y pequeñas que inician operaciones.

 81

 Droguerías que comercializan productos refrigerados a temperatura de 2 a 8°C.

 Droguerías que tercerizan y necesitan ampliar espacio de almacenamiento o no

están totalmente satisfechos con el servicio que reciben.

 82

CAPITULO VI

PLAN DE MARKETING

En el presente capítulo se diseñan las estrategias de marketing que contribuyen a alcanzar

los objetivos estratégicos de la organización. Como punto de partida, se establecen los

objetivos del plan y las estrategias comerciales que permitirán gestionar la marca.

Finalmente, se desarrollan las herramientas de marketing mix.

6.1. Objetivos.

6.1.1. Objetivos Primarios de marketing.

i. Ocupar el 45% de la capacidad instalada al finalizar el segundo año de inicio

de actividades.

ii. Crecer a un ritmo del 10% anual en cuanto a ocupación de espacios de

almacenamiento.

6.1.2. Objetivos secundarios de marketing.

i. Concretar una alianza estratégica con el Colegio Químico Farmacéutico de

Lima los 3 primeros meses de funcionamiento, con el fin de realizar

capacitaciones continuas a droguerías (tres veces al año desde el inicio de

operaciones) no sólo comunicando información técnica sino brindando

 83

herramientas estratégica en operaciones logísticas a propietarios de las

droguerías y a sus directores técnicos.

ii. Lograr que en los 2 primeros años Collca, esté posicionada como una opción

accesible de almacenamiento para productos farmacéuticos.

iii. Renovar contrato de alquiler de espacios de almacenamiento anualmente al

menos al 90% de los clientes.

6.2. Portafolio de productos o servicios

TABLA N° 16: PORTAFOLIO DE SERVICIO DROGUERÍA COLLCA

TIPO DE SERVICIOS SERVICIOS TIPO PRODUCTO

Temperatura Productos
ambiente (15 – 30 °C) farmacéuticos y/o
sanitarios,
PRINCIPALES Alquiler de espacios de dispositivos médicos.
SERVICIOS almacenamiento Temperatura Productos
ambiente controlada farmacéuticos
(20 - 25 °C)
Temperatura Productos
refrigerada ( 2 – 8 °C) farmacéuticos
 Almacenaje insourcing.
SERVICIOS  Picking y packing.
SECUNDARIOS O  Servicio de transporte (Tercerizado)
PERIFERICOS  Servicio de acondicionado (Injekt ) (Tercerizado)
 Servicio de agente aduanero (Tercerizado)
Elaboración: Autores del proyecto

6.3. Unidad de producción de servicios.

La unidad de producción del proyecto es el alquiler de espacios de almacenamiento, el servicio

ofrecido cuenta con un espacio de almacenamiento estándar de 1,44 m³ para el área de
almacén a temperatura ambiental; temperatura ambiente controlada y 0,25 m3 de espacio de
almacenamiento para el área de los productos farmacéuticos refrigerados.
 84

TABLA N°17: UNIDAD DE PRODUCCIÓN

Área de almacén Espacio en m3 Capacidad máxima Precio S/.
en el Almacén
Temperatura ambiental
(15 a 30°C) y ambiente 1,44 1312 S/.250
controlada (20 a 25°C)
Temperatura refrigerada
(2 a 8°C) 0,25 342 S/.350
Elaboración: Autores del proyecto

6.4. Marketing Mix.

6.4.1. Producto.

Definición del Servicio:

Según el Manual del instructor de Marketing de Servicios (Ecole Garcon), “se debe comprender

el servicio como producto, porque los servicios se compran y se usan por los beneficios que

ofrecen y por las necesidades que satisfacen y no por sí solos. De esta manera el servicio visto

como producto requiere tener en cuenta: la gama de servicios ofrecidos, la calidad de los

mismos y el nivel al que se entrega, además se debe tener en cuenta las garantías y servicio

post venta.

A partir de la idea del beneficio para el consumidor es posible definir el concepto del servicio

debido a que los servicios ofrecidos se deben basar en las necesidades y beneficios buscados

por consumidores y usuarios, aun si estos tienen o no claridad respecto a lo que requieren. Es

importante tener en cuenta este punto, pues pueden surgir dificultades debido a que los

clientes no saben lo que esperan o a la inexperiencia de lo que se requiere. Conforme el

negocio vaya avanzando en tiempo y en la relación con el cliente, los beneficios buscados

pueden cambiar debido a experiencias buenas o malas en el uso del servicio o debido a nuevas

expectativas. En resumen el punto de vista del consumidor debe ser el foco central para dar
 85

forma a cualquier servicio que se va a ofrecer, porque el consumidor en cierto sentido ayuda a

fabricar su propio producto a partir de una serie de posibilidades ofrecidas”.

Si aplicamos esta amplia definición a Droguería Collca, podemos determinar que el

servicio/producto ofrecido son los espacios de almacenamientos con certificación BPA. Las

Droguerías a las que apunta Collca son droguerías pequeñas y medianas, las cuales ven a la

tercerización como un gasto y no como inversión, por lo cual existe una paradoja en que el

cliente no analiza desde un inicio el beneficio de tercerizar a no ser la necesidad de obtener la

certificación BPA; actualmente existen alrededor de 726 Droguerías que no cuentan con

certificación BPA. Es este el punto crítico identificado de Collca: la inexperiencia del cliente ante

los beneficios de tercerizar; por lo cual es de vital importancia, que la experiencia del servicio

sobrepase las expectativas del cliente y conforme avance la relación cliente - proveedor, se

pueda co-crear los servicios e ir incrementando el portafolio de servicios que el cliente adquiera

con Collca.

El servicio de Collca se comporta de diferente manera según el comportamiento de compra,

precio, distribución y comunicación, lo expresado se grafica mejor en la Tabla N° 18.

TABLA N° 18: CARACTERISTICAS DE UN PRODUCTO / SERVICIO (Espacio de Almacenamiento)

Servicios de Servicios de Servicios de Servicios no

conveniencia compra especialidad buscados
esporádica
Comportamiento X X
de compra
Precio X
Comunicación X
Fuente: Estrategia de Marketing y comunicación – Marta Cardoner (Cardoner, 2015).

El comportamiento de Compra para los servicios ofrecidos por Droguería Collca, está dado por

una compra frecuente dado que el pago por los servicios es mensual, aunque los contratos son
 86

anuales. Por tanto, hay una mayor planificación en la compra, por parte del cliente quien

previamente realiza la comparación de calidad, servicios secundarios, ubicación, entre otros

factores como la seguridad, puesto que se almacena el inventario de la empresa; por lo cual se

podría afirmar que la sensibilidad al precio es media.

El precio es variable y depende del volumen de alquiler en donde, a mayor alquiler de espacios,

el precio por m3 disminuye para el cliente; como estrategia se permitirá el alquiler de un solo

espacio de almacenamiento a un precio competitivo en el mercado.

La comunicación es al público objetivo seleccionado.

Estrategia del Servicio y metodología: La estrategia y la metodología se asocia a las

características del Servicios. (Tabla N° 19)

Tabla N° 19: Estrategia y Metodología del Servicio

Características del Servicio Estrategia de Marketing Método
Asociar el servicio a algún Plataforma online para
Intangibilidad
elemento tangible almacén virtual.
Capitalizar las ventajas de la
Asesoramiento
Inseparabilidad prestación personal del
especializado.
servicio.
Personalización de la
Variabilidad prestación del servicio en la Co creación del Servicio.
medida de lo posible
Flexibilidad en los horarios
Dirigir la demanda hacia la
Caducidad de recepción y entrega de
oferta disponible
los productos.
Fuente: Autoras del proyecto y Marta Cardoner (2015).

6.4.2. Precio.

Definición:

Para definir el precio, es necesario mencionar las siguientes premisas (Cardoner, 2015):

 “El precio es el único elemento del marketing mix que proporciona ingresos”.
 “El precio es el instrumento de marketing más flexible”.
 “El precio es una herramienta competitiva poderosa”.
 “El precio tiene un fuerte impacto psicológico sobre el consumidor”.
 87

“Las estrategias de marketing implican que los diferentes elementos de la mezcla de marketing

se formulen y se ejecuten con los objetivos muy claros en la mente, es así que las decisiones

sobre el precio deben basarse sobre los siguientes factores:

a. Posición planeada del mercado para el servicio: Significa el sitio que puede ocupar el

servicio en el mercado, los servicios se posicionan sobre la base de sus atributos

intangibles”. El público objetivo de droguería Collca son las droguerías pequeñas y

medianas, por lo cual el precio está orientado a droguerías con un manejo de

volúmenes que va de pequeño a moderado.

b. “Etapa del ciclo de vida del servicio: Al introducir un servicio nuevo una organización

podría optar por fijar precios bajos para penetrar mercados y lograr rápida participación

en él. Alternativamente podría optar por cobrar precios altos para ganar utilidades en el

menor tiempo posible”. En el caso de Collca, al encontrarse en la etapa de introducción

del servicio, se optarán por precios que se podrán valorar como competitivos por el

público objetivo, sin embargo habrá flexibilidad en caso de volúmenes grandes.

c. “Elasticidad de la demanda: Se refiere a la sensibilidad de esta ante los cambios de

precios, claramente es vital que una organización de servicios determine que tan

elástica o inelástica es la demanda para sus servicios en respuesta a los cambios de los

precios, debido a que la elasticidad puede exigir limitaciones a ciertas opciones de

precios”. Al alquilar espacios de almacenamiento de productos farmacéuticos,

usualmente las droguerías suelen firmar contratos por un año, según las investigaciones

realizadas en el mercado, el momento clave en cuanto al precio se da al inicio de la

compra del servicio, es decir, cuando se realiza la investigación de la oferta, porque

después mover el inventario de un almacén a otro implica costos que las droguerías
 88

pocas veces desean asumir, esta información nos permite determinar dos estrategias, la

primera tiene que ver con la oferta inicial, en la cual el precio tendría una relevancia

moderada, debido a que en las entrevistas realizadas, el precio no es lo más relevante,

sin embargo, un precio percibido como justo podría ayudar a inclinar la balanza a favor

de Collca, la segunda estrategia tiene que ver más con captar el mercado que ya tiene

compromisos con la competencia, por lo que sería necesario que el cambio de almacén

sea a un muy bajo costo o costo cero para el cliente.

d. “Situación competitiva: La fuerza de la competencia en el mercado influye en la fijación

de los precios, es así como en situaciones en que existe poca diferenciación entre

servicios y la competencia es intensa, la discrecionalidad de los precios se limita; es

decir se establecerá cierto grado de uniformidad de precios”. Ciertamente el servicio de

almacenes, a pesar de que algunos sean más o menos innovadores en cuanto a

tecnología, básicamente ofrecen lo mismo, un espacio para que las empresas

almacenen sus inventarios, por lo tanto los precios fijados por la competencia son muy

importantes como referente.

Metodología de fijación de Precio

“La fijación de precio puede ser precio con orientación al costo, precio con orientación a la

demanda, precio orientados a la competencia” (Cardoner, 2015)

En el caso de Collca, se tomó el método del precio con orientación al costo y el precio obtenido

en relación a la competencia.

Método del costo más margen: Consiste en añadir un margen de beneficio al costo total

unitario del servicio. El costo unitario se determinó a través de la siguiente formula:

 89

GRAFICO N° 19: FORMULA COSTO UNITARIO

Una vez hallado el costo unitario se agrega el margen establecido por los inversionistas, en el

caso de Collca, se fijó el margen en 30%.

TABLA N° 20: DETERMINACIÓN DE PRECIO POR ALQUILER DE ESPACIOS.

DETERMINACIÓN DE PRECIO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
COSTO VARIABLE 44,207 120,556 145,121 152,971 168,890 179,250 198,719 211,670 235,602 244,479
COSTO VARIABLE UNITARIO 19.43 12.11 12.41 12.27 12.67 12.56 12.98 12.87 13.31 13.29
COSTO FIJO 747,367 1,968,751 1,939,281 2,371,354 2,323,384 1,966,498 2,554,621 2,586,857 2,632,909 2,666,655
ESPACIOS 2,275 9,958 11,692 12,471 13,329 14,272 15,309 16,450 17,705 18,395 131,855
COSTO UNITARIO S/. 347.99 209.82 178.27 202.41 186.99 150.35 179.85 170.12 162.02 158.25

MARGEN 30%

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
PRECIO S/. 452.39 272.77 231.76 263.13 243.08 195.46 233.81 221.16 210.62 205.73

PRECIO PONDERADO PARA LOS 10 AÑOS 231.29

Elaboración: Autores del proyecto

Como se puede apreciar se determinó el precio para todos los años del horizonte de la

empresa; en el cuadro, el costo unitario disminuye conforme pasan los años y aumenta el

número de espacios alquilados, para realizar este análisis estamos considerando los espacios

tanto de almacenes con temperatura ambiental, ambiente controlado, como los refrigerados.

Finalmente se obtuvo el precio ponderado que corresponde a S/. 231.29, el cual contiene el

30% de ganancias.

A partir de este precio, se realizó una tabla de precios anualmente, tomando en cuenta la

inflación y considerando un margen para el valor agregado que es la flexibilidad, además

permite tener un margen de reacción ante la respuesta de la competencia.

 90

TABLA N° 21: PRECIOS PARA EL HORIZONTE DE 10 AÑOS

SERVICIOS PRINCIPALES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
ALMACENAMIENTO T° CONTROLADA 25°C 250.00 250.00 262.50 262.50 275.63 275.63 289.41 289.41 303.88 303.88
ALMACENAMIENTO REFRIGERADOS 350.00 350.00 367.50 367.50 385.88 385.88 405.17 405.17 425.43 425.43
Elaboración: Autores del proyecto

Además se tomó en cuenta los precios de la competencia como determinantes para la fijación

de precios, en la tabla N° 22 se aprecia que existen Droguerías como Signia cuyo precio por

espacio de almacenamiento es de S/.156.49, sin embargo, el número mínimo de espacio a

alquilar es de 27 pallets; Prodis según la investigación realizada es una de las droguerías con

menor costo (S/. 106.50) y este precio está supeditado a alquilar un mínimo de 50 espacios. De

otro lado existen aquellas droguerías cuyos precios son considerados altos, pero tienen como

ventaja que el número mínimo de espacios de almacenamiento a alquilar es reducido.

TABLA N° 22: ANÁLISIS DE PRECIO DE LA COMPETENCIA

ANÁLISIS MERCADO COMPETIDOR

CONCEPTO DROGUERÍA M3 PRECIO PRECIO m3 ALMACEN OBSERVACIONES
S/. SIN IGV DE 1.44 m3
SIGNIA 43.25 4,700.00 108.67 156.49 >27 PALLETS
MEDIC LOGISTIC 1.44 200.00 138.89 200.00 > 3 PALETS
AAT 6.60 2,500.00 378.79 545.45 X 4 PALETS
PRODIS (T° 1.44 106.50 73.96 106.50 > 50 PALETS
Almacenamiento Ambiental)
PRODIS (T° 1.44 500.00 347.22 500.00 6 PALLETS
Refrigerado)
INTRASER 0.25 212.50 850.00 1,224.00 >4 PALETS
FARMACIL 4.90 950.00 194.04 279.41 > 3 PALETS
QUIMICA SUIZA 1440 80,000 55.50 80.00 De 1000 a 2000
pallets
ELABORACIÓN: Autores del proyecto

Estrategias de Fijación de Precio

Una vez determinado el precio, se puede emplear tácticas de precios; Collca tomará la

estrategia de descuento.
 91

 Descuento por pronto pago: Se trata de reducciones de precio que se aplica a los

compradores que abonen la cantidad dentro de un plazo establecido. Droguería Collca

realizará un descuento del 15% por alquiler adelantado de 1 año de espacios de

almacenamiento.

 Descuento por Cantidad: Si el comprador adquiere más cantidad de servicios obtiene

un descuento. Collca evaluará cada caso particular para realizar los descuentos por

cantidad a partir de 50 espacios de almacenamiento.

6.4.3. Plaza o distribución.

Se refiere a “cómo poner a disposición de los usuarios la accesibilidad de los servicios, para lo

cual el lugar, la forma y la distribución son indispensables”

En el caso de Collca, la plaza se entiende desde el punto de vista de la ubicación, cada vez hay

menos droguerías disponibles dentro de Lima metropolitana y estas usualmente tienen pocos

espacios; además debido al giro del negocio, es necesario que los directores técnicos de las

droguerías que alquilan espacios de almacenamiento estén en contacto con la mercadería que

almacenan por las visitas inesperadas de la DIGEMID, es así que una de las Fortalezas de Collca

es la ubicación céntrica.

6.4.4. Promoción.

Definición de la promoción:

“Los propósitos generales de la promoción en el marketing de servicios son: Crear conciencia e

interés en el servicio y en la organización, diferenciar la oferta de servicios de la competencia,

comunicar y representar los beneficios de los servicios disponibles y persuadir a los clientes

para que compren o usen el servicio. En resumen el propósito general de cualquier esfuerzo

promocional es vender el servicio a través de información, persuasión y recuerdo.

 92

La mezcla de promoción es la combinación específica de herramientas de publicidad, venta

personal, relaciones públicas, promoción de ventas y marketing directo. Las comunicaciones

integradas de marketing implican identificar el público meta y desarrollar un programa

promocional bien coordinado para despertar en el público objetivo la respuesta deseada”.

(Ecole Garcon)

a. “Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas,

bienes o servicios. Incluye medios impresos, radio, televisión, anuncios externos y otros.

La publicidad utiliza mensajes claros sin ambigüedades, destaca los beneficios de los

servicios, promete lo que se puede dar, obtiene y mantiene la colaboración de los

clientes en el proceso de producción del servicio, da pistas tangibles y elimina la

ansiedad después de la compra”.

“Funciones de la publicidad de Servicios:

 Crear el mundo de la compañía en la mente del consumidor.

 Construir una personalidad adecuada para la compañía.

 Identificar la compañía con el cliente.

 Influir en el personal de la compañía sobre la forma de tratar a los clientes.

 Ayudar a abrir las puertas a los representantes de ventas”.

b. “Venta Personal: Presentación personal que realiza la fuerza de venta de la empresa con

el fin de efectuar una venta y cultivar relaciones con los clientes.

Los objetivos de la venta personal son: hacer relaciones personales con los clientes,

adoptar una orientación profesional, crear y mantener una imagen favorable, vender

servicios y hacer la compra fácil.

Pautas para la venta personal de servicios.

 93

 Instrumentar el encuentro de la compra del servicio.

 Facilitar la evaluación de la calidad

 Hacer tangible el servicio.

 Destacar la imagen organizacional

 Utilizar referencias externas a la organización.

 Reconocer la importancia de todo el personal de contacto con el público.

 Reconocer la participación del cliente en el proceso de diseño del servicio,

generar especificaciones desde el cliente”.

c. “Relaciones públicas

Comprenden una variedad de programas diseñados para promover o proteger la

imagen de la empresa. Las relaciones púbicas contribuyen a apoyar el lanzamiento de

nuevos servicios, reposicionamiento de servicios maduros, despiertan interés por un

servicio, influye a grupos de consumidores determinados y trasmiten la imagen de

empresa”.

d. “Promoción de ventas

Conjunto de instrumentos de incentivos diseñados para estimular la compra mayor o

más rápida de los servicios para los consumidores o distribuidores, la promoción de

venta ofrece un incentivo para comprar e incluye herramientas de promoción para el

consumidor (muestras, vale de descuento, reducciones de precios, demostraciones del

servicio), distribuidores (Reducciones de precios, mercancía gratis) y fuerza de venta

(ferias comerciales, convenciones, concurso de venta).

Las herramientas de Promoción de venta varían en función de objetivos, por ejemplo las

muestras gratuitas, estimula al consumidor a la prueba del servicio, los servicio gratuitos
 94

de asesoría de gestión persiguen afianzar las relaciones a largo plazo con el minorista.

Los vendedores utilizan promociones con incentivos para conseguir que nuevos

consumidores prueben el servicio para compensar a clientes leales y aumentar

frecuencia de compra de cliente esporádico” (Ecole Garcon).

“Algunos beneficios de la promoción de venta repercuten tanto a fabricantes como a los

consumidores, permite a los fabricantes ajustarse a las variaciones a corto plazo de la

oferta y de la demanda y probar un rango de precios posibles porque se pueden aplicar

descuentos e inducen al consumidor a probar nuevos servicios. A los minoristas las

promociones pueden ayudarles a aumentar la categoría complementaria, y puede hacer

que los consumidores cambien el establecimiento donde realizan su compra habitual,

puede ayudar a fabricante y proveedores a vender más de lo normal a precios de lista”.

(Aranzabal, 2017).

e. “Marketing directo: Comunicación directa con los consumidores individuales

seleccionados cuidadosamente, con el fin de obtener una respuesta inmediata y cultivar

relaciones directas con ellos mediante el uso de herramientas para comunicarse

directamente con los consumidores específicos. EL marketing directo posee 4

características: (1) No es público, porque el mensaje se dirige a una persona especifica.

(2) Inmediato y (3) Personalizado, los mensajes pueden prepararse con rapidez y

adaptarse al cliente, (4) Interactivo: Hace posible el diálogo entre el equipo de

marketing y el consumidor” (Cardoner, 2015)

“Estrategia de la mezcla promocional

Hay 3 tipos básicos de estrategia de promoción: una estrategia de empuje, una estrategia

de atracción y una combinación de las dos.

 95

Estrategia de empuje

Una estrategia de promoción de empuje trabaja para crear demanda de los clientes para un

producto o servicio a través de la promoción: por ejemplo, a través de descuentos a los

minoristas y promociones comerciales. El diseño atractivo del paquete y mantener una

reputación de fiabilidad, el valor o estilo también se utilizan en las estrategias de inserción.

Las estrategias de promoción de empuje también se centran en la venta directa a los

clientes, por ejemplo, a través de los puntos de venta y el contacto directo con los clientes.

Estrategia de Atracción

Una estrategia de promoción de atracción utiliza la publicidad para aumentar la demanda

del cliente para un producto o servicio. Otras estrategias incluyen las promociones de

ventas, ofreciendo descuentos u ofertas de dos por uno y la demanda de la construcción a

través de sitios de medios sociales como YouTube.

Combinación de estrategias

Algunas empresas utilizan una combinación de ambas estrategias de atracción y empuje.

Empujan para crear demanda de los clientes a través de constante desarrollo de nuevos

productos y ofrecer estos productos en las tiendas y atraen a los clientes hacia estos

productos a través de acuerdos de publicidad y promoción. La cantidad gastada en cada

tipo de estrategia dependerá de factores tales como el presupuesto, el tipo de producto, el

público objetivo y la competencia.

Cuando usarlas:

Las estrategias promocionales de empuje funcionan bien para los artículos de menor costo

o artículos que los clientes puedan tomar una decisión en el acto. Las nuevas empresas usan
 96

estrategias de empuje para desarrollar mercados al por menor de sus productos y generar

exposición. Una vez que el producto ya está en el mercado, la estrategia de atracción

genera una demanda adicional para el producto. Las estrategias de atracción funcionan bien

con marcas altamente visibles o cuando hay una conciencia buena de la marca. Esto

generalmente se desarrolla a través de la publicidad”. (Magloff)

TABLA N° 23: ESTRATEGIA Y METODOLOGIA DE COLLCA EN PROMOCIÓN

HERRAMIENTA ESTRATÉGIA MÉTODO

1. Venta Empuje  Tangibilización y co-creación del servicio:
personal Mediante la prueba del almacén virtual y las
visitas guiadas donde el cliente participe en
el diseño del servicio con propuestas
específicas.
2. Promoción de Empuje  Reducción de precios: De acuerdo a los
ventas volúmenes el cliente accederá a descuentos
en su alquiler anual.
 Muestra gratuita del servicio por 1 mes:
Puntualmente a droguerías con altos
volúmenes que no tercerizan y que no tienen
almacén con BPA.
 Paquetes promocionales: El Picking y el
Packing están incluidos en el precio del
almacenamiento.
 Promoción con incentivo: Traslado gratuito
de mercadería de un almacén a otro para
nuevos clientes.
3. Relaciones Empuje  Lanzamiento de la marca a través de eventos
públicas como cenas (5) dirigidas a dueños de
droguerías.
 Participación como “sponsor” en
convenciones o congresos.
4. Publicidad Atracción  Publicidad en medios impresos:
Publirreportajes en revistas y suplementos
logísticos y farmacéuticos.
Elaboración: Autores del proyecto
 97

GRAFICO N° 20: LOGO DE COLLCA

Elaboración: Autoras del proyecto

6.4.5. Personal

“El personal del servicio está compuesto por aquellas personas que prestan los servicios de una

organización a los clientes. Este personal es importante en todas las organizaciones, pero es

especialmente importante en aquellas circunstancias en que, no existiendo las evidencias de los

productos tangibles, el cliente se forma la impresión de la empresa con base en el

comportamiento y actitudes de su personal”. (Hernández, 2011)

El personal de Droguería Collca que estará en contacto directo con los clientes, son aquellos

que integran el área comercial (Gerente comercial y vendedor), sin embargo, los clientes

también se comunicarán con el personal técnico, como son los químicos farmacéuticos, y jefe

de almacén. Además al tener la plataforma online, Collca tendrá un personal especialmente

capacitado para atender las dudas y dificultades de los clientes para el uso de esta plataforma.

“El tipo de servicio que un cliente recibe puede constar de dos elementos” (Hernández, 2011):

“Calidad Técnica: Se refiere a "lo que" el cliente recibe en sus interacciones con las empresas de

servicios. Puede ser susceptible de medida como cualquier producto y forma un elemento

importante en cualquier evaluación que haga el cliente sobre el servicio.

 98

Calidad Funcional: La calidad funcional se refiere a "como" se trasladan los elementos técnicos

del servicio. Dos componentes importantes de la forma como se suministran los elementos

técnicos de un servicio son el proceso y la gente que participa en la operación del sistema. La

calidad funcional puede ser menos susceptible de medida objetiva. No obstante, forma un

elemento importante en cualquier evaluación que haga el cliente sobre un servicio. Hay varias

formas para que una empresa de servicios pueda mantener y mejorar la calidad del personal y

su rendimiento”.

TABLA N° 24: ESTRATEGIA Y METODOLOGIA DE COLLCA EN PERSONAL

HERRAMIENTA ESTRATÉGIA MÉTODO

Calidad funcional 1.Selección y  Selección cuidadosa del personal
capacitación del  Programas de reclutamiento mediante el
personal proyecto "Collca Aprende Haciendo”.
 Capacitación de acuerdo a funciones
desempeñadas por los empleados.
 Socializar el Manual de Organización y
funciones
2.Marketing Interno  Elaborar los perfiles de los colaboradores
(Necesidades, talentos, facultades).
 Capacitaciones externas e internas (Para
transmitir los valores de la empresa).
 Establecer incentivos y reconocimientos.
3. Comportamiento  Capacitaciones en comunicaciones y ventas.
uniforme  Establecer procedimientos fijos para
algunos servicios con el fin de asegurar la
consistencia de los procesos.
4.Apariencia  Uso adecuado de uniformes y vestimentas
uniforme según funciones (aspectos tangibles de los
servicios que sugieren calidad).
5. Reducir la  Uso de la tecnología (Orientar y familiarizar
importancia del al cliente a interactuar con el almacén
contacto personal. virtual).
6. Control cuidadoso  Supervisión del personal mediante los
mediante vigilancia sistemas relacionados con la medición de
del personal. ventas (Incrementos y participación de
ventas), Sistemas de quejas, sistemas de
sugerencias, encuestas de satisfacción.
Elaborado: Autores del proyecto
 99

6.4.6. Evidencia Física

“Los servicios son en gran parte intangibles, sin embargo, los clientes tienden a confiar en

señales físicas para ayudarles a evaluar el producto antes de comprarlo. Por lo tanto, es

necesario desarrollar, diseñar e implementar evidencia física tangible para reemplazar estas

señales físicas en un servicio. La evidencia física es la parte material de un servicio”.

(Marketing Teacher LTD, n.d.).

“En el marketing de servicios se debe realizar una distinción entre dos clases de evidencia

física: la evidencia periférica y la evidencia esencial.

La evidencia periférica se posee realmente como parte de la compra de un servicio. Sin

embargo, tiene poco o ningún valor independiente del servicio mismo. Simplemente

confirma el servicio, no es un sustituto de él. La evidencia periférica "aumenta" el valor de

la evidencia esencial sólo cuando el cliente le dé valor a estos símbolos del servicio. Estas

representaciones del servicio tienen que diseñarse y prepararse con las necesidades del

cliente en mente”. (Hernández Bravo, 2008).

“Las empresas de servicios competitivos pueden utilizar evidencia física para diferenciar sus

productos en el mercado y dar a los clientes una ventaja competitiva”. (Collca-

infraestructura) “Los elementos tangibles e intangibles se pueden utilizar para aumentar la

oferta esencial del producto. En realidad, las empresas que mercadean productos

predominantemente tangibles, con frecuencia utilizan elementos abstractos e intangibles

como parte de su estrategia de comunicaciones” (Collca – almacén virtual).

“Las empresas de marketing de servicios también tratan de emplear elementos tangibles

para aumentar el significado de sus productos intangibles”. (Hernández Bravo, 2008)

 100

TABLA N° 25: ESTRATEGIA Y HERRAMIENTAS EN LA EVIDENCIA FISICA

TIPO ESTRATÉGIA HERRAMIENTA

Evidencia Hacer más  Entorno físico: Se compone de sus condiciones
Periférica tangible el ambientales; Disposición espacial, funcionalidad,
servicio signos, símbolos y artefactos.
Droguería Collca se diferencia por su entorno físico:
 Implementación de almacenes autoportantes.
 Equipos transportadores especializados.
Disposición espacial y funcionalidad: Son la forma en
que se instala el mobiliario o maquinaria. Funcionalidad
es acerca de cómo está adaptado en el medio
ambiente, es realmente cumplir con las necesidades.
En Collca los ambientes están optimizados para
aprovechar mejor los espacios:
 Racks de 8 pisos.
 Antesala de seguridad para verificación de
vehículos.
 Espacio ambientado para trabajo de QF de los
clientes.
 Asociar el servicio con un objeto tangible: El almacén
virtual de Droguería Collca es una manera de que el
cliente perciba y haga tangible el servicio.
Hacer el  Ambiente: Las condiciones ambientales incluyen
servicio más temperatura, color, olor, sonido, música y ruido. El
fácil de ambiente es un paquete de estos elementos que
captar conscientemente o subconscientemente le ayudará a
mentalmente experimentar el servicio. Por la misma naturaleza del
negocio es probable que los clientes de Droguería
Collca solo experimenten el ambiente físico la primera
vez que acudan al almacén, y que esa primera
impresión sea determinante para confiar en Collca su
mercadería, es por ello que en todo momento los
proceso de Collca deben funcionar de acorde a los
estándares de calidad requeridos, eso incluye el
ambiente que se evidenciará en los siguientes
elementos:
 Limpieza de los ambientes.
 Temperatura adecuada según estándares.
 Medidas de seguridad
 Señalización correcta
 Personal uniformado
 Trato cordial del personal de gerencia

Elaboración: Autores del proyecto

 101

6.4.7. Proceso

Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se

realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin

determinado. (Marketing orientado al cliente – diapositiva marketing de servicios).

Los clientes de las empresas de servicios obtienen beneficios y satisfacciones de los propios

servicios y de la forma como se prestan esos servicios, por lo que la forma en que operan

dichos servicios es algo relevante. Es claro que la operación uniforme de un servicio ofrece

ventajas competitivas, especialmente cuando la diferenciación entre servicios puede ser

mínima. Es decir, existirán ventajas si se funciona a tiempo, si no se exige demasiado a los

clientes, o, entregan lo prometido. En el caso de Droguería Collca, la preparación de

mercadería a tiempo, entrada de productos a almacén en horarios flexibles, funcionamiento

del almacén virtual en tiempo real, entre otros sirve para asegurar que los sistemas de

servicios funcionen eficiente y efectivamente.

Todo almacén tiene procesos logísticos bien definidos e identificados como son Gestión de

pedidos, gestión de inventario, recepción de mercadería, almacenaje propiamente dicho,

consolidación y desconsolidación, pre despacho, despacho, entre otros.

El tipo de proceso aplicable a Droguería Collca corresponde al de Operaciones en línea, en

una operación en línea hay una secuencia organizada de operaciones o actividades. El

servicio se produce siguiendo esta secuencia. El alto grado de interrelación entre los

diferentes elementos de una operación en línea significa que el rendimiento general está

limitado por el rendimiento en el eslabón más débil del sistema y pueden surgir demoras en

la entrega del servicio completo. Igualmente tiende a ser un tipo de proceso relativamente
 102

inflexible, aunque las tareas del proceso se puedan especializar y rutinizar dando un

resultado más rápido. (Hernández Bravo, 2008)

6.5. Fases de la mezcla promocional.

Según Richard L. Sandhusen, el ciclo de vida del producto “es un modelo que supone que los

productos introducidos con éxito a los mercados competitivos pasan por un ciclo predecible

con el transcurso del tiempo, el cual consta de una serie de etapas (introducción, crecimiento,

madurez y declinación), y cada etapa plantea riesgos y oportunidades que los comerciantes

deben tomar en cuenta para mantener la rentabilidad del producto” (Richard, 2002)

GRAFICO N°21: Etapas del ciclo de vida del producto/servicio y relación con la mezcla
promocional:

Elaboración: Autores del proyecto

6.5.1. Introducción: Esta primera etapa del ciclo de vida del producto/servicio, se inicia

cuando se lanza un nuevo servicio al mercado, que puede ser algo innovador o

puede tener una característica novedosa que dé lugar a una nueva categoría de

servicio: Esta etapa se caracteriza por presentar el siguiente escenario:

(Gonzales, Mercadeo Dania Blogspot, 2015)

 103

Grafico N° 22: Etapas de vida de un producto / servicio – Introducción (Características)

La relación de la mezcla promocional en esta etapa: La publicidad y las relaciones

públicas sirven para crear una mayor conciencia, y la promoción de ventas es útil

para promover que se pruebe el producto de inmediato (Gonzales, Mercadeo Dania

Blogspot, 2015), La estrategia promocional de Collca se puede apreciar en la tabla

N° 23, dichas estrategias se detallan en el siguiente plan de acciones:

Tabla N° 26: Plan de acciones – Introducción

Estrategia Acción Responsable Plazo / Periodo Costo

Lanzamiento de la Realizar visitas Tercer mes de
marca a través de personalizadas para Gerencia Año 1 S/.3,000
eventos como invitar a los comercial Año 2
cenas o potenciales clientes a Año 3 por año
desayunos las cenas o desayunos.
dirigidos a dueños Coordinar con los
de droguerías. proveedores para las Gerencia S/. 65,000
Cuarto y quinto
cenas (3) y desayunos
comercial mes de Año 1 por año
(2). (Hoteles)

Preparar materiales
publicitarios, y Gerencia S/. 2,000
2 semanas
presentaciones para comercial por año
los eventos.

Desarrollar las cenas / Gerencia Cuarto y quinto

desayunos mes de inicio de
comercial
operaciones
Participación Identificar los
como sponsor en congresos y eventos Gerencia
A inicio de cada
convenciones o más importantes en el comercial
año
congresos del año. (2 eventos al año)
 104

rubro Contactar con los

farmacéutico, con organizadores de los Fecha indicada
S/. 10,000
el fin de hacer eventos y adquirir un Gerencia por
por evento
conocida la marca. espacio en el área Comercial organizadores
comercial.
Participar en los
congresos, instalando
módulos y brindar De acuerdo a
Gerencia S/. 5,000
información acerca del las fechas de
comercial por evento
negocio (experiencia cada evento
del almacén virtual)
Publicidad en Contactar con diarios,
medios impresos: revistas o suplementos
Publirreportajes especializados con el De acuerdo a
en revistas o fin de publicar programación: S/. 20,000
suplementos información de la Publicidad en
Gerencia por año
logísticos y Droguería: Revista de medios (5 veces
comercial
farmacéuticos. Cámara de comercio, al año)
suplemento de Publirreportaje
logística de gestión, (1 al año)
Revista G de gestión
etc.
Realizar los diseños
para la publicidad en
revista, tomar las
fotografías, redactar Gerencia De acuerdo a S/. 6,000
notas de prensa y comercial programación por año
publirreportajes
(Comunicador y
diseñador).
Traslado gratuito Convenio con empresa De
de inventario para de transporte para el Al inicio de acuerdo al
Droguerías que traslado de inventario operaciones volumen
Gerencia
tercerizan de nuevos clientes. (tercerización de los
General
almacenes con la de servicio de inventarios
competencia transportes) de cada
empresa
Visitas a clientes
claves para incentivar
Movilidad
el cambio de
Gerencia Visitas del
proveedor de
comercial mensuales vendedor
almacén, resaltando el
(caja chica)
beneficio del traslado
de mercadería gratuita
Elaboración: Autores del proyecto
 105

Además de las estrategias arriba mencionadas, es importante resaltar que en esta primera

etapa es necesario hacer uso de la promoción de ventas que consiste en: reducción de precios

por cantidad de espacios alquilados, muestra gratuita del servicio por 1 mes, paquetes

promocionales. Ver tabla N°23

6.5.2. Crecimiento: Si un servicio satisface al mercado y sobrevive a la etapa de

introducción, ingresa a la segunda etapa que se conoce como la etapa de

crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a aumentar rápidamente. Esta

etapa suele presentar el siguiente escenario:

Grafico N° 23: Etapas de vida de un producto / servicio– Crecimiento (Características)

La relación de la mezcla promocional en esta etapa: La publicidad y las relaciones públicas

siguen teniendo fuerza, mientras que puede reducirse la promoción de ventas, porque se

requieren menos incentivos. (Gonzales, Mercadeo Dania Blogspot, 2015) El área comercial de

Droguería Collca seguirá realizando cenas o desayunos para los clientes, además de participar

en eventos, convenciones y congresos; así mismo seguirá teniendo presencia en los

suplementos de interés. Además para los clientes que forman parte de Collca se generarán

visitas personalizadas para ayudar a la co-creación del servicio mediante el almacén virtual y

llevando propuestas de interés.

 106

Es importante anotar que en la etapa de madurez, , que es donde el crecimiento de las ventas

se reduce y/o se detiene, Droguería Collca tiene planificado comenzar su expansión con un

segundo almacén de 10,000 metros2 para productos a temperatura ambiente, y convertir el

almacén de 1000 m2 solo para el almacenaje de productos refrigerados.

 107

CAPITULO VII

DESCRIPCIÓN TÉCNICA, PLAN DE PRODUCCIÓN Y DE COMPRAS.

7.1. Descripción técnica del servicio.

El servicio de almacenamiento que ofrece Collca comprende esencialmente los siguientes

componentes:

7.1.1. Recepción

Recepción de la mercadería en el interior del almacén, en el área destinada para tal fin.

Además, la revisión completa de la guía de remisión y su contraste con el físico, se cotejará

cantidades y características organolépticas de los productos a almacenar, luego de la

verificación se procederá a dar el visto y al almacenamiento o traslado al área de

cuarentena. Es aquí que se realiza la codificación de cada uno de los productos, de acuerdo

al sistema informático.

7.1.2. Almacenamiento

El almacenamiento se realiza exclusivamente por el personal operario calificado para tal

fin, en las áreas que correspondan tanto exclusivas como compartidas.

 108

Cuenta con áreas para la recepción, almacenamiento propiamente dicho y despacho de los

productos farmacéuticos, dispositivos médicos y productos sanitarios, además de áreas

comunes exigidas según reglamento.

TABLA N° 27: ÁREAS COMUNES EN EL ALMACENAMIENTO

ÁREAS COMUNES DESCRIPCIÓN

CUARENTENA En esta área se realiza la verificación documentaria y evaluación, revisión y
registro de embalaje, rotulados.
CONTRAMUESTRA Muestras de retención, esta área debe estar separada, delimitada,
identificada y restringida, destinada a almacenar la contramuestra de cada
lote, serie o código de identificación de productos cuando corresponda.
ALMACENAMIENTO Zona destino de los productos almacenados. De adaptación absoluta a los
APROBADOS productos albergados, incluye zonas específicas de stock para productos
especiales, devoluciones, con condiciones especiales.
BAJA Rechazados: área delimitada, separada, identificada, restringida destinada a
mantener productos próximos a vencer o con algunas observaciones
sanitarias las cuales deben estar debidamente identificadas. Los productos de
baja son los que van a ser destruidos por el contratista.
DEVOLUCIONES Los productos farmacéuticos, dispositivos médicos y productos sanitarios
deben ser identificados y almacenados hasta que se tenga certeza de que su
calidad es satisfactoria o cuando corresponda ser destruido. Exclusiva para
cada establecimiento.
PRODUCTOS Cuando corresponda, debidamente identificados.
CONTROLADOS
Fuente: Manual BPA (RM N° 132-2015/MINSA) - DIGEMID
Elaboración: Autores del proyecto

Se mantiene un sistema de aislamiento térmico y aire acondicionado garantizando una

temperatura ambiente controlado.

A continuación se muestra gráficamente como se realiza la codificación por estantería:

 109

GRÁFICO N° 24: CODIFICACIÓN POR ESTANTERIA

Fuente: www.ingenieriaindustrialonline.com - Bryan Salazar López

Codificación y catalogación: El almacén estará organizado a través de un sistema

informático tipo “warehouse management system”, que será alimentado por personal

capacitado, involucrado directamente con la recepción lo que garantiza la información

en tiempo real. La codificación, asimismo, será sistematizada y permitirá ubicar los

productos en la estantería adecuada para gestionar un mejor control y distribución

interna siempre considerando la exclusividad de los espacios de cada cliente. Los

espacios están identificados por estantería, fila, columna y nivel.

Es fundamental tener una codificación apropiada para los productos que ingresan y

salen para mantener siempre el control de los inventarios y poder garantizar la

información en línea. El sistema del almacenamiento permite grandes ventajas en lo que

se refiere a la gestión de calidad de almacenamiento, distribución y control de stocks.

 110

GRÁFICO N° 25: ESTRUCTURA DE CODIFICACIÓN

A, B, C… - 1, 2, 3… - A1, A2,… - 1ro, 2do, 3ro,…8vo

Nivel

Columna

Fila

Estantería

Elaboración: Autores del proyecto

7.1.3. Despacho

Luego de la recepción de orden de compra a través del sistema informático el personal

operativo destinado para tal fin realizará el picking o la preparación de los pedidos. Este

proceso – picking – tiene como finalidad seleccionar y extraer lo solicitado para finalmente

organizarlo en un lugar específico antes del empaquetado. Un error durante en este

proceso puede implicar una selección equivocada lo que genera un retraso en la entrega.

El packing involucra el empaque y embalaje que está determinado por las propiedades

físicas, volumen y peso que deben considerarse para la elaboración del empaque final y su

presentación hacia el consumidor.

“Estas dos actividades suelen consumir una gran cantidad de tiempo y de recursos en las

organizaciones, la importancia de estos procesos radica en que hacen posible que los

productos que se almacenan lleguen al cliente, en óptimas condiciones y en el tiempo

previsto”.

Los flujos de entrada y salida se realizarán considerando una distribución para flujo en U y

el sistema de información Camban, según el gráfico siguiente.

 111

GRÁFICO N° 26: FLUJO DE ENTRADA Y SALIDA

FUENTE: www.ingenieriaindustrialonline.com - Bryan Salazar López

GRÁFICO N° 27: DIAGRAMA DEL FLUJO DEL PROCESO DE ALMACENAMIENTO

ALMACENAMIENTO

DOCUMENTACIÓN DE ÁREA DE
RECEPCIÓN DISTRIBUCIÓN
CALIDAD ALMACENAMIENTO

Documentación Procedimientos Ubicación Embalaje

Registros Espacios Despacho

Mercadería

Equipamiento Transporte

Técnicas de
Almacenamiento

Fuente: Gabriel Apestegui Castro (2015), curso de Gerencia Logística, Maestría MBA en Salud UPC.
Elaboración: Autores del Proyecto
 112

Almacén Virtual: Se accesará a este servicio a través del sistema tipo warehouse management

que permite manejar información como: inventario, ratios de gestión, generación de órdenes

de pedido, visualización de fechas de vencimiento, entre otros.

7.2. Relación entre fundamento técnico y portafolio de servicios.

Se focaliza en el ciclo de vida del servicio a partir de la gestión del servicio desde la logística de

entrada hasta la logística de salida, entrega y retiro, relación con los proveedores de insumos,

equipos, materiales y clientes es decir en toda la cadena de distribución. El alquiler del espacio

de almacenamiento como parte del servicio productivo es el corazón de la empresa, la razón de

ser, y de todo los procesos.

GRÁFICO N° 38: DIAGRAMA DE FLUJO ACTIVIDADES

Elaboración: Autores del proyecto

 113

7.3. Capacidad instalada de operación

7.3.1. Espacios disponibles para el almacenamiento:

TABLA N° 28: ESPACIOS DE ALMACENAMIENTO

TIPO ESPACIOS DISPONIBLES

Temperatura Ambiental y/o 1312

ambiente Controlado

Temperatura Refrigerada 342

Elaboración: Autores del proyecto

7.3.2. Recursos humanos
Droguería Collca, tendrá el número necesario de personal calificados y con experiencia

para el puesto encomendado en las áreas requeridas. Todo personal recibirá

entrenamiento inicial, capacitación continua sobre la aplicación de BPA, aspectos

relacionados al manejo de los productos farmacéuticos, dispositivos médicos y

productos sanitarios y otros que se estime necesarios, de acuerdo a la programación

anual que serán elaboradas, aprobados y registradas. “Ellos deberían estar libres de

cualquier conflicto de interés y no sujetos a presiones, que pudieran interferir en la

calidad de las actividades de los procesos”. (DIGEMID, 2015).

 114

TABLA N° 29

Personal administrativo y del giro del negocio para un horizonte de 10 años

AÑOS
BALANCE DE PERSONAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
GERENTE GENERAL X X X X X X X X X X
GERENTE COMERCIAL X X X X X X X X X X
ADMINISTRADOR X X X X X X X X X
PERSONAL CONTADOR X X X X X X X X X X
ADMINISTRATIVO AUXILIAR CONTABLE X X X X X X X X X
VENDEDOR / COBRADOR 1 X X X X X X X X X X
VENDEDOR / COBRADOR 2 X X X X X X X X X X
ASISTENTE DE GERENCIA X X X X X X X X X X
DIRECTOR TECNICO (JEFE DE ALAMCEN) X X X X X X X X X X
QUIMICO FARMACEUTICO ASISTENTE 1 X X X X X X X X X X
QUIMICO FARMACEUTICO ASISTENTE 2 X X X X X X X X X
QUIMICO FARMACEUTICO ASISTENTE 3 X X X X
INGENIERO INDUSTRIAL X X X X X X X X X X
ASISTENTE DE LOGISTICA X X X X X X X X X X
ANALISTA DE SISTEMAS X X X X X X X X X
PERSONAL GIRO OPERARIO DE ALMACEN 1 X X X X X X X X X X
DEL NEGOCIO OPERARIO DE ALMACEN 2 X X X X X X X X X X
OPERARIO DE ALAMCEN 3 X X X X X X X X X X
OPERARIO DE ALMACEN 4 X X X X X X X
OPERARIO DE ALMACEN 5 X X X X X X X
OPERARIO DE ALMACEN 6 X X X X
OPERARIO DE ALMACEN 7 X X X X
OPERARIO DE MANTENIMIENTO X X X X X X X X X X
CHOFER 1 X X X X X X X X X X
PERSONAL DE LIMPIEZA 1 X X X X X X X X X X
PERSONAL DE LIMPIEZA 2 X X X X X X X X X X
PERSONAL DE LIMPIEZA 3 X X X X X X X
TERCERIZADOS VIGILANTE 1 X X X X X X X X X X
VIGILANTE 2 X X X X X X X X X X
VIGILANTE 3 X X X X X X X X X X
VIGILANTE 4 (TURNO NOCHE) X X X X X X X X X X

Elaboración: Autoras del Proyecto

 115

TABLA N° 30: Descripción de Personal Clave

TIPO DE PERSONAL CARGO Y DESCRIPCIÓN

Personal Gerente General
administrativo  Cabeza de la organización función principal será la
operatividad del negocio.
 Se encarga de analizar los ingresos y los costos de la
empresa y las funciones de mercadeo y ventas,
finanzas y recursos humanos.
 Lidera las funciones de planeamiento estratégico de la
empresa.
 Coordina las acciones con el gerente administrativo y
de gestión comercial.
Administrador
 Responsable de coordinar, supervisar y evaluar las
acciones del personal administrativo como del giro del
negocio, a la vez se encarga y resuelve las tareas
administrativas de la empresa. Control de los costos
generales. Encargado del personal y procesos
tercerizado como limpieza y el transporte
respectivamente.
Gerente Comercial
 Es el responsable de la gestión en el área de
Marketing, de supervisar y evaluar las ventas y
cobranzas del giro del negocio. Mantener y promover
la imagen de la empresa.
PERSONAL GIRO Director Técnico: Químico Farmacéutico
DEL NEGOCIO  Responsable de cumplir y hacer cumplir lo establecido
en el Manual de Buenas prácticas de almacenamiento
y demás normas sanitarias relacionadas.
 Encargo de la Gestión de Calidad de la Droguerías, de
realizar el manual de calidad y los procedimientos
relacionados a las actividades de los diferentes
procesos en la cadena de distribución del almacén
logístico.
 Tendrá como responsabilidad el control de la entrega
de servicio a los clientes.
 Encargado de programar las capacitaciones anuales al
personal de operaciones.
 Tendrá la responsabilidad de velar por la mejora
continua de la empresa, para la satisfacción del
servicio a nuestros clientes.
Químico Farmacéutico Asistentes
 Asistirán al Director técnico como al jefe de almacén
en las tareas encomendadas al manejo de los
productos en custodia en el cumplimiento del
inventario, calidad, registros y otras funciones
relacionadas al almacenamiento.
 116

Ingeniero Industrial
 Será jefe del almacén y estará a cargo del personal
operario, del flujo de distribución y personal de
transporte; velar por el cumplimiento del
funcionamiento y operación de los equipos,
materiales e instrumentos correspondientes al
manejo de los productos.
Operarios
 Son personal calificado, con experiencia, entrenados y
capacitados en el manejo de los productos en
almacenamiento desde el inicio hasta la entrega de
los mismos.
Choferes
 Son personal calificado, con experiencia, entrenados y
capacitados en el manejo de los productos
farmacéuticos, dispositivos médicos y productos
sanitarios, en el cuidado y transporte de los mismos.
Elaboración: Autoras del proyecto

7.3.3. Infraestructura, mobiliarios y equipo

a. Infraestructura

Diseño Externo: Se contará con acabados y estructura que permitan el buen

almacenamiento de los productos en custodia, evitando que entre luz, cualquier

contaminación que perjudique a los productos, como la entrada de roedores u

otros animales, también se contará con sensores de seguridad, rampas, así como

pre cámaras en el área refrigerada.

Diseño Interno: El diseño relacionado directamente al espacio de

almacenamiento será con RACK SELECTIVO AUTOPORTANTE SISMORESISTENTE Y

MEZANINE. Se optó por esta implementación por ser este el sistema de

paletización más usado y económico conveniente para el giro de negocio

propuesto; al ser un almacenamiento seguro y completamente ajustable y

desmontable. Este espacio puede alcanzar un 100% de selectividad, está diseñado

para accesar a cualquier nicho sin limitación alguna; la infraestructura

 117

correspondiente a mezanine tiene dos plantas, la primera corresponde a

mobiliario diseñado para almacenamiento de áreas comunes y la segunda planta

estará implementada para el área de gestión administrativa de los clientes.

GRÁFICO N° 29: MODELO DE RACK SELECTIVO AUTOPORTANTE

Fuente: Cotización de MECALUX (31 de Mayo 2016)

Configuración del rack selectivo y accesorios:

Marcos. – “El marco estructural se compone de dos postes fabricados mediante Roll-

Formado, de sección “Omega”, con las siguientes características y propiedades físico-

mecánicas -Q-235: Equivalente al ASTM A-36”. (Cotización de MECALUX (31 de Mayo

2016))
 118

GRÁFICO 30: ACCESORIOS DE RACKS

Fuente: Cotización de MECALUX (31 de Mayo 2016)

Vigas de carga. - Cada nivel de almacenaje, sobre los cuales se apoyan directamente las

paletas, están conformados por un par de vigas horizontales, fabricadas mediante roll-

formado, explicado con el siguiente gráfico:

GRÁFICO 31: DISEÑO DE LAS VIGAS DE CARGA

Fuente: Cotización de MECALUX (31 de Mayo 2016)

Protector de poste. – “Los protectores son los elementos ubicados en la parte delantera

de cada poste y su función es la de protección contra impactos de equipos apiladores u

otros objetos. Estos son confeccionados en plancha laminada al caliente en un espesor de

 119

4.5 mm, contemplan una fijación rígida hacia la losa mediante pernos de expansión de ½”

x 3 ¾”. Material: ASTM A-36.” (Cotización de MECALUX (31 de Mayo 2016))

GRÁFICO 32: DISEÑO DE PROTECTOR DE POSTE

Fuente: Cotización de MECALUX (31 de Mayo 2016)

Protector de marcos. – “Accesorios ubicados en las partes laterales de los marcos, en

pasillos laterales y puentes, fijados hacia la losa por medios de pernos de expansión de ½”

x 3 ¾”. Son fabricados en un espesor de 3.0mm. Material: ASTM A-36.” (Cotización de

MECALUX (31 de Mayo 2016))

GRÁFICO 33: DISEÑO DE PROTECTOR DE MARCOS

Fuente: Cotización de MECALUX (31 de Mayo 2016)

 120

Zapata galvanizada. – “Es el elemento ubicado en la parte inferior de los marcos, sobre

ella descansa el poste omega, tiene la finalidad de ser la unión entre el marco y la losa,

unidos por medio de pernos hexagonales de 3/8” x 1” (zapata/poste omega) y pernos de

expansión de ½” x 3 3/4” (zapata/losa), galvanizados para evitar el ingreso de corrosión

fabricados en un espesor de 4.5mm. Material: ASTM A-36.” (Cotización de MECALUX (31

de Mayo 2016))

GRÁFICO 34: DISEÑO DE ZAPATA GALVANIZADA

Fuente: Cotización de MECALUX (31 de Mayo 2016)

Distanciador. – “Es el elemento de unión entre marcos evitando así desplazamientos

entre ellos, trabajados en espesores de 2.0 mm, adheridos a los postes omega por medio

de pernos hexagonales 3/8” x 1”. Material: ASTM A-36.” (Cotización de MECALUX (31 de

Mayo 2016))
 121

GRÁFICO 35: DISEÑO DEL DISTANCIADOR

Fuente: Cotización de MECALUX (31 de Mayo 2016)

RACK SELECTIVO AUTOPORTANTE SISMORESISTENTE

TABLA N° 31: DIMENSIONES DE LOS RACKS
TIPO
BLOCK CUERPOS LONGITUD FONDO ALTURA NIVELES CANTIDAD POSICIONES
CUERPOS
07 NIVELES
“A” 10 SIMPLE 24.1m 1.05m 11.35m DE VIGAS 01 160
(08 NICHOS)
07 NIVELES
“B” 10 DOBLE 24.1m 3.60m 11.35m DE VIGAS 02 960
(08 NICHOS)
07 NIVELES
“C” 12 SIMPLE 28.9m 1.05m 11.35m DE VIGAS 01 192
(08 NICHOS)
1312
Elaboración: Autores del proyecto
Fuente: Cotización de Mecalux

TABLA N°32: CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DE LOS RACKS

PESO A SOPORTAR
BLOCK TIPO DE MARCO TIPO DE VIGA
POR NIVEL
POSTE DE VIGAS DE L2300,
“A” 100*70*2.0, COLOR 80*50, COLOR 1,000 Kg
AZUL NARANJA
VIGAS DE L2300,
“B” POSTE DE 100*70*2.0, 1,000 Kg
80*50, COLOR
COLOR AZUL
NARANJA
VIGAS DE L2300,
“C” POSTE DE 100*70*2.0,
80*50, COLOR 1,000 Kg
COLOR AZUL
NARANJA
Elaboración: Autores del proyecto
Fuente: Cotización de Mecalux
 122

Consideraciones de estudio sismo resistente: Según Cotización de MECALUX (31 de Mayo

2016)

 RNE reglamento nacional de edificaciones.

 Building code requirements for structural concrete (ACI 318) and commentary.

 AISI American iron and steel institute.

 AISC American institute of steel construction.

 RMI – MH 16.1 – ANSI (Rack Manufacturers Institute)

CÁMARAS DE FRÍO

Para la implementación de las dos cámaras de refrigeración (de 2 a 8°C) y obtener 342 espacios

de 0.25m3 se contará con las siguientes especificaciones técnicas.

TABLA N° 33: ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE LAS CAMARAS DE FRÍO 01 Y 02

CAMARA 01 CAMARA 02
Unidad de 10Hp COPELAND SCOLL Unidad de 04Hp COPELAND SCOLL
Evaporador para Unidad de 10 Hp Evaporador para Unidad de 04 Hp
Tendida de tuberías de alta y baja presión Tendida de tuberías de alta y baja presión
Accesorios (Válvulas de expansión, visores, Accesorios (Válvulas de expansión, visores,
anti vibrador, presostato, térmico protector) antivibrador, presostato, térmico protector)
Suministro de Gas Refrigerante Suministro de Gas Refrigerante
Suministro de sistema de drenaje Suministro de sistema de drenaje
Suministro de tablero de control y cableado Suministro de tablero de control y cableado
eléctrico eléctrico
Aislamiento del ambiente, el cual Aislamiento del ambiente, el cual
comprende: comprende:
 Suministro de pegamento aislante  Suministro de pegamento aislante
 Forrado con tecnopor de alta densidad de 2” Forrado con tecnopor de alta densidad de 2”
 Tarrajeo aislante y acabado con pintura  Tarrajeo aislante y acabado con pintura
impermeable. impermeable.
 Fabricación de puerta en acero inoxidable  Fabricación de puerta en acero inoxidable
aislante. aislante.
 123

b. EQUIPAMIENTO

Se contará con equipos, instrumentos, materiales, insumos y sistemas que

garantizarán el buen funcionamiento en el almacenamiento adecuado de los

productos farmacéuticos, dispositivos médicos y productos sanitarios. En la tabla

N° 34 y 35 se detallan el equipamiento de las áreas administrativas y de las áreas

de almacenamiento respectivamente.

TABLA N° 34: EQUIPAMIENTO AREAS ADMINISTRATIVAS

COSTO COSTO TOTAL

AREAS ITEMS CANTIDAD
UNITARIO S/. S/.

ESCRITORIO 6 450.00 2,700.00

COMPUTADORAS ESCRITORIOS 6 2,300.00 13,800.00
OFICINAS SILLA 6 250.00 1,500.00
GERENCIAS IMPRESORA MATRICIAL 1 1,000.00 1,000.00
IMPRESORA 1 600.00 600.00
AIRE ACONDICIONADO SPLIT 1 4,420.00 4,420.00
ESCRITORIO 4 250.00 1,000.00
COMPUTADORA DE ESCRITORIO 4 2,300.00 9,200.00
OFICINAS QF Y
SILLA 4 200.00 800.00
DT
AIRE ACONDICIONADO SPLIT 1 4,420.00 4,420.00
AMBIENTACIÓN 1 300.00 300.00
MESA DE REUNIONES 1 700.00 700.00
SILLAS 6 100.00 600.00
SALA DE
PIZARRA VIDRIO ARENADO 1 240.00 240.00
REUNIONES
AIRE ACONDICIONADO SPLIT 1 1,420.00 1,420.00
PROYECTOR 1 900.00 900.00
REFRIGERADORA 1 500.00 500.00
HORNO MICROONDAS 2 450.00 900.00
COMEDOR MESA LARGA 1 300.00 300.00
MOBILIARIO 1 500.00 500.00
TV 1 1,000.00 1,000.00
ESCRITORIO 1 150.00 150.00
VIGILANCIA SILLA 1 100.00 100.00
MONITOR 1 300.00 300.00
LOCKERS 3 470.00 1,410.00
SSHH
ESPEJOS 2 200.00 400.00
VESTIDORES
BANCAS 2 160.00 320.00

Fuente: Autoras del proyecto

 124

TABLA N° 35: Equipamiento para giro de negocios.

COSTO COSTO TOTAL

AREAS ITEMS CANTIDAD
UNITARIO S/. S/.

MESAS LARGAS 2 600.00 1,200.00

LECTORAS SCANER 8 200.00 1,600.00
DESPACHO ENGRAPADORA CAJA 10 40.00 400.00
DISPENSADOR DE CINTA DE EMBALAJE 10 20.00 200.00
DISPENSADOR DE PAPEL FILM 10 100.00 1,000.00
EMBAJALE PARIHUELAS 5 50.00 250.00
DESCARGA PARIHUELAS 5 50.00 250.00
RECEPCION PARIHUELAS 10 50.00 500.00
BANDEJAS 35 11.00 385.00
BAJAS
VERTICALES 18 15.00 270.00
BANDEJA 35 11.00 385.00
DEVOLUCIÓN VERTICALES 18 15.00 270.00
BANDEJA 35 11.00 385.00
CONTRAMUESTRA
VERTICALES 18 15.00 270.00
ESCALERA TELESCOPICA 1 1,900.00 1,900.00
COMPUTADORA DE ESCRITORIO 1 3,500.00 3,500.00
ALMACEN
PARIHUELAS 200 67.00 13,400.00
IMPRESORA 1 600.00 600.00
TERMOMETROS 10 185.00 1,850.00
BANDEJAS 486 11.00 5,346.00
CAMARA DE CONGELADORA 1 990.00 990.00
FRIO MESA 1 600.00 600.00
PARIHUELAS PLASTICA 5 100.00 500.00
VERTICALES 207 15.00 3,105.00
EXTINTORES 10 70.00 700.00
LUCES DE EMERGENCIA 15 100.00 1,500.00
TODAS LAS TERMOHIGROMETROS CALIBRADO 25 140.00 3,500.00
AREAS CAMARAS DE SEGURIDAD 15 50.00 750.00
NVR (GRABADOR) 2 1,500.00 3,000.00
GRUPO ELECTROGENO 1 16,000.00 16,000.00
MOTOS 1 10,000.00 10,000.00
MONTACARGA TRANSPALETA DE
MOVILES
DOBLE PROFUNDIDAD 1 196,350.00 196,350.00
APILADOR MANUAL 1 10,000.00 10,000.00
PROGRAMACIÓN PUNTO NET +
SISTEMA INTEGRADO + SOFTWARE
SATELITAL 1 100,000.00 100,000.00
SERVIDOR DEDICADO 2 4,950.00 9,900.00
SISTEMAS
LICENCIA WINDOWS 12 700.00 8,400.00
LICENCIA DE OFFICE 12 350.00 4,200.00
UPS 4 600.00 2,400.00
SUPRESOR DE PICOS 20 20.00 400.00
SIRENA 5 90.00 450.00
SEGURIDAD
PULSADORES 12 40.00 480.00
AREAS DE QF SILLAS 6 30.00 180.00
DENTRO DE ESCRITORIOS 6 100.00 600.00
ALMACEN COMPUTADORAS ESCRITORIOS 2 2,300.00 4,600.00

Fuente: Autoras del proyecto

 125

El costo total de la adquisición de los equipos asciende a S/.462, 026, como se puede apreciar
en la Tabla N° 36, gran parte de este costo corresponde a los móviles y al sistema que hará
posible brindar el servicio de almacén virtual.
TABLA N°36: RESUMEN DE COSTO DE EQUIPOS POR ÁREAS
AREAS EQUIPOS COSTO S/.
OFICINAS GERENCIAS 24,020.00
AREA DE
OFICINAS QF Y DT 15,720.00
OFICINAS
SALA DE REUNIONES 3,860.00
(EXTERIORES)
COMEDOR 3,200.00
DESPACHO 4,400.00
EMBAJALE 250.00
DESCARGA 250.00
RECEPCIÓN 500.00
BAJAS 655.00
DEVOLUCIÓN 655.00
AREA DE CONTRAMUESTRA 655.00
ALMACENES ALMACEN 19,400.00
CAMARA DE FRIO 12,391.00
TODAS LAS AREAS 25,450.00
MOVILES 216,350.00
SISTEMAS 125,300.00
SEGURIDAD 930.00
AREA DE QF 5,380.00
VIGILANCIA 550.00
EXTERIORES
SSHH VESTIDORES 2,130.00
TOTAL 462,046.00

Elaboración: Autores del proyecto

Es importante tener un calendario de reposiciones que permita planificar las compras para

aquellos equipos cuya vida útil llegue a su fin antes del final del proyecto, (Ver Tabla N° 37)

TABLA N° 37: CALENDARIO DE REPOSICIÓN DE ACTIVOS MAYORES (EQUIPAMIENTO)

CALENDARIO DE INVERSIONES DE REPOSICIÓN

ITEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
COMPUTADORA DE ESCRITORIO 16,560.00
IMPRESORA MATRICIAL 1,200.00
IMPRESORA 720.00
COMPUTADORA DE ESCRITORIO 11,040.00
PISTOLAS 1,920.00
IMPRESORA 720.00
MOTOS 12,000.00
UPS 2,880.00
SUPRESOR DE PICOS 480.00
TOTAL 47,520.00

Elaboración: Autores del proyecto

 126

En la tabla N° 38 se detallan los activos menores que serán adquiridos, estos no sobrepasan la

cuarta parte de una UIT.

TABLA N° 38: ACTIVOS MENORES AÑO 1

ACTIVOS MENORES
PRECIO PRECIO
CONCEPTO CANTIDAD
UNITARIO S/. TOTAL S/.
MOBILIARIO 6 150.00 900.00
AMBIENTACIÓN 3 300.00 900.00
CAFETERA 1 70.00 70.00
HERVIDOR 1 80.00 80.00
SILLAS 14 20.00 280.00
MENAGE 1 200.00 200.00
MARCADOR ASISTENCIA 1 150.00 150.00
VENTILADOR 1 50.00 50.00
DISPENSADOR PAPEL HIGIENICO 2 30.00 60.00
DISPENSADOR JABON 2 50.00 100.00
DISPENSADOR PAPEL TOALLA 2 120.00 240.00
PERCHEROS MANDIL 1 40.00 40.00
PERCHERO CASCO 1 40.00 40.00
CASCOS 20 20.00 400.00
DISPENSADOR ALCOHOL GEL 2 50.00 100.00
SELLADOR DE BOLSA 2 50.00 100.00
LENTES 20 8.00 160.00
SEÑALES DEL PISO 30 10.00 300.00
SEÑALES PARED 30 5.50 165.00
COMPRAS ACTIVOS MENORES AÑO 1 4,335.00

Elaboración: Autores del proyecto

En la tabla N° 39, se describen los insumos necesarios para el funcionamiento del almacén,

entre ellos se encuentran los uniformes de los operarios, zapatos especiales, mandiles para

químicos, así como los materiales necesarios para realizar el Packing.

 127

TABLA N° 39: INSUMOS PARA ALMACEN

AREAS INSUMOS UNIDADES PRECIO TOTAL GASTO ANUAL

LAPICEROS CAJA 10 10.00 100.00 100.00
HOJAS MILLAR 50 13.00 650.00 650.00
OFICINAS UTILES ESCRITORIO 20 100.00 2,000.00 2,000.00
TINTA 40 100.00 4,000.00 4,000.00
PLUMONES 20 10.00 200.00 200.00
CAFÉ 36 16.00 576.00 576.00
KITCHENETTE
INFUSIONES 70 2.50 175.00 175.00
PAPEL TOALLA 50 15.00 750.00 750.00
SSHH PAPEL HIGIENICO 50 25.00 1,250.00 1,250.00
JABON LIQUIDO 10 20.00 200.00 200.00
ESCOBAS 10 10.00 100.00 100.00
ASPIRADORA 1 100.00 100.00 100.00
BALDE TRAPEADOR 4 80.00 320.00 320.00
LIMPIEZA TRAPEADORES 40 5.00 200.00 200.00
PINESOL 4L 30 31.00 930.00 930.00
BALDES 10 5.00 50.00 50.00
TRAPOS LIMPIEZA 50 5.00 250.00 250.00
COLAGADORES 30 4.00 120.00 120.00
VESTIDOR ALCOHOL GEL 5 30.00 150.00 150.00
MASCARILLA 3M 12 30.00 360.00 360.00
STRECH FILM 25 174.90 4,372.50 4,372.50
CINTA DE EMBAJAJE 300 3.50 1,050.00 1,050.00
CINTAS con adhesivo acrilico 20 57.75 1,155.00 1,155.00
EMBALAJE GUANTES DE EXAMEN 20 14.00 280.00 280.00
LIGAS 4 7.00 28.00 28.00
BOLSAS POLIPROPILENO 2 90.00 180.00 180.00
GRAPAS 50 20.00 1,000.00 1,000.00
EMBALAJE
GEL PACK REFRIGERANTE 500g
CAMARA FRIO 20 7.00 140.00 140.00
UNIFORMES OPERARIOS 16 80 1,280.00 1,280.00
UNIFORMES VIGILANTE 0 150 - -
UNIFORME QUIMICOS 4 150 600.00 600.00
UNIFORME CHOFER 2 150 300.00 300.00
UNIFORMES MANDIL VISITA 6 40 240.00 240.00
ZAPATO DE SEGURIDAD NANTERRE S1 5 55.37 276.85 276.85
FAJA LUMBAR POWER BELT 8 34.84 278.72 278.72
UNIFORME LIMPIEZA 0 80 - -
GUANTES 16 25 400.00 400.00
TOTAL 24,062.07

Fuente: Autoras del proyecto

b.1. Descripción de móviles:

 Apiladores manuales: Son elementos de transporte muy parecido a la

transpaleta manual, pero llevan incorporado un mástil: la horquilla sube y baja,

sobre un tablero con rodillos, se usa para el interior de un almacén de pavimento

liso, pasillos 1,5 metros; con tracción manual y elevación eléctrica.

 128

GRÁFICO 36: APILADOR MANUAL

Fuente: Distribución Interna de productos.

http://assets.mheducation.es/bcv/guide/capitulo/8448146980.pdf

 Carretilla retráctil (Montacarga transpaleta de doble profundidad): Son

máquinas eléctricas. Para interior y pavimento liso, hasta 2000 K, con mástil y

horquilla retráctil. Se utilizan para ubicar pallets en alturas pudiendo llegar de 8 a

10 metros, se utiliza para desubicar pallets en salida y desubicar pallets para la

reposición de picking.

GRÁFICO 37: Montacarga de doble profundidad

Fuente: Distribución Interna de productos.

http://assets.mheducation.es/bcv/guide/capitulo/8448146980.pdf

7.4. Plan de producción del portafolio de servicios.

El primer año de inicio de operaciones, Collca comenzará a vender sus servicios a partir del

quinto mes, por lo que la capacidad ocupada para el primer año está proyectada en 11%, a
 129

partir del segundo año en adelante se espera un crecimiento del 10% anual en el alquiler de

espacios de almacenamiento para temperatura ambiental y ambiente controlado, sin

embargo para los productos refrigerados, la proyección de la capacidad ocupada es mayor,

llegando al 95% en el año 3. (Ver tabla N° 40)

TABLA N° 40: PLAN ANUAL DE PRODUCCIÓN

PRODUCTOS
CONCEPTO X CANTIDAD AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
ALMACENAMIENTO T° CONTROLADA 25°C 1,804 7,085 7,793 8,573 9,430 10,373 11,410 12,551 13,806 14,497
ALMACENAMIENTO REFRIGERADOS 470 2,873 3,899 3,899 3,899 3,899 3,899 3,899 3,899 3,899
TOTAL 2,274.71 9,957.60 11,692.08 12,471.41 13,328.67 14,271.66 15,308.94 16,449.96 17,705.07 18,395.38
CAPACIDAD DEL SISTEMA T° CONTROLADA 11% 45% 50% 54% 60% 66% 72% 80% 88% 92%
CAPACIDAD DEL SISTEMA T° refrigerada 11% 70% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95%
Elaboración: Autores del proyecto

GRÁFICO N° 38: PLAN DE PRODUCCIÓN VS CAPACIDAD UTILIZADA

Elaboración: Autores del proyecto

7.5. Procesos de entrega del servicio

El almacén virtual es una herramienta que genera valor para los clientes de

Droguería Collca, motivo por el cual en el Grafico N° 45 se aprecia el desarrollo

del Layaout del proceso de entrega de servicio a través del almacén virtual.
 130

GRÁFICO N° 39: LAYAOUT DEL PROCESO DE ENTREGA DE SERVICIO

DISEÑO DE ATENCIÓN DE SERVICIO A TRAVÉS DEL ALMACEN VIRTUAL
ANTES DE LA ATENCIÓN DURANTE LA ATENCIÓN DESPUÉS DE LA ATENCIÓN
1ra. Linea de tiempo
Oportunidad Disponibilidad Satisfacción
Cliente: Verifica el inventario de sus
Cliente: Llena encuesta de
Cliente: Solicita acceso productos, indicadores, stock y
satisfacción y verifica en la
al almacén virtual vía entrega de despacho, realiza una
fecha indicada su
página web orden de servicio para el ingreso de
2do. Estándares y inventario actualizado.
nueva mercaderia.
libretos del servicio
Asistente Administrativa:
El sistema brinda El sistema procesa el pedido y emite
Da conformidad del abono
usuario y clave de la orden de servicio al área
y orienta el seguimiento
acceso. correspondiente (Jefe de almacén)
ZONA DE de la entrega de servicio.
CONTACTO
Cliente: Ingresa con su Cliente: Recibe la conformidad de la
3ro. Acciones del Se retira del almacén
usuario y clave al orden de servicio y realiza el importe
cliente virtual
almacen virtual Collca. correspondiente.

Página web, plataforma Plataforma virtual,

4to. Evidencias físicas Orden de servicio, plataforma virtual
de almacén virtual encuesta
LINEA DE INTERACCIÓN
Sistema: Da conformidad
6to. Colaborador de Sistema: Proceso orden de servicio,
Sistema: Verifica datos del pago y emite orden de
Contacto (Acciones realiza cotización virtual y genera la
del cliente servicio al área
visibles) orden de pago.
correspondiente.
7mo Línea de visibilidad
Sistema: Se verifican disponibilidad Químico Farmacéutico
de espacio y horarios en el almacén y asistente: Coordinación
verifica pago. con el D.T. de la droguería
para la verificación de la
Jefe de Almacen: Recibe la alerta de mercadería.
una orden de servicio, coordina y
8vo. Colaborador de Sistema: Verifica los procesa el almacenamiento. Asistente de sistema:
Contacto (acciones no datos del cliente y da Actualiza la información
visibles) acceso Asistente Químico Farmacéutico: del almacén virtual del
Verifica inventario, stock e cliente.
indicadores.
Zona back Director Técnico: Revisión
office Operarios: Realizan el paletizado y de la encuesta para la
almacenamiento del producto. mejora continua.

9no Línea interna

Mantenimiento de
Mantenimiento del
10mo. Procesos de Sistema, software y Mantenimiento del sistema e
sistema, instalaciones y
apoyo mantenimiento de instalaciones
equipos.
instalaciones.
11vo. Línea Interna
Software de gestión de almacenes propios (llenado de formularios por página web,
12vo. Procesos TIC
registro del cliente, contabilidad, y seguridad)

Elaboración: Autores del proyecto

 131

CAPITULO VIII

ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

8.1. Organigrama.

GRÁFICO N° 40: ORGANIGRAMA DE COLLCA

ELABORACIÓN: Autores del proyecto

 132

8.2. Tipo de organización

COLLCA se formará a través de una “Organización Matricial, gestionada por procesos, donde el

flujo de trabajo sigue los procesos claves que abarcan toda la empresa y cubren las necesidades

de los clientes. Las actividades de cada proceso son planificadas, estructuradas; todas con

procedimientos acordes, con la finalidad de tener un flujo de distribución de calidad al tiempo

adecuado y eficiente, todas las áreas estarán en coordinación con las actividades de cada

proceso, respetando las funciones de cada uno, son áreas que conlleva al mercado, trabajando

en equipo y son supervisado por el gerente general”. (Jaime Duran Navarro – 2015)

El gerente general de la empresa COLLCA, es quien supervisará el trabajo en equipo de cada

área, representados por los jefes o personal encargado en los diferentes procesos, como se

señala en el siguiente gráfico:

GRÁFICO N° 41: PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN DE COLLCA

Elaboración: Autores del proyecto

 133

El potencial humano de la empresa tendrá una Cultura Organizacional de valores compartidos,

de respeto y responsabilidad que fomentará el compañerismo entre todo. El personal con

talento y habilidades trabajará con entusiasmo y libertad, porque la gestión se preocupará de

su crecimiento profesional, de su capacidad de aprendizaje e innovación, motivados por las

labores personales, por su creatividad y trabajo.

8.3. Recursos humanos.

Como se puede apreciar en la Tabla N° 29, Collca iniciará en el primer año de operaciones con 7

personas en la parte administrativa y 9 en el área del giro del negocio, al finalizar el horizonte

de 10 años, se contaran con 9 personas en el área administrativa y 16 en el área del giro del

negocio, esto debido a las proyecciones de crecimiento realizadas. Este personal se encontrará

en planilla, y se ha tomado en cuenta todos las provisiones que debe asumir la empresa en

estos caso, inclusive el seguro SCTR. Collca también contará con personal tercerizado para las

actividades de limpieza y vigilancia.

 134

CAPITULO IX

VIABILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA

9.1. Horizonte del proyecto.

Para la evaluación del plan de negocio se ha considerado que el horizonte del proyecto

denominado Droguería Collca, se desarrolle en un horizonte de 10 años.

Datos y políticas internas:

 Todos los costos y precios del proyecto no incluyen el Impuesto General a las

Ventas (IGV), y están expresados en “Nuevos soles”.

 El impuesto a la renta está considerado de acuerdo a la legislación tributaria

vigente.

 El tipo de cambio será de S/.3.27, y para efectos prácticos, se mantendrá

constante durante todo el horizonte del proyecto.

 Los precios y los costos consideran un incremento en el tiempo relacionado a la

tendencia de la inflación del país.

 La inversión del proyecto será financiado en un 20% por las socias del proyecto,

y el 80% restante será financiado con deuda de préstamo bancario vía leasing

(60 meses) y por préstamo a mediano plazo (108 meses).

 135

 Se asume una depreciación del 20% para los equipos adquiridos por Leasing ,

que son básicamente equipos, y una depreciación de 10% para los mobiliarios e

insumos adquiridos por préstamo a mediano plazo, a excepción de los equipos

informáticos y sistemas de procesamiento de data , los cuales tienen una

depreciación del 25% anual.

9.2. Ingresos y costos del servicio.

9.2.1. Determinación de ingresos: Se determina la proyección de ingresos por espacio de

almacenamiento alquilados mensualmente (Temperatura ambiental, ambiente

controlado y refrigerado) en un horizonte de 10 años. El primer año se proyecta la venta

a partir del quinto mes de inicio de operaciones. A partir del segundo año se muestra un

incremento en las ventas según la demanda evaluada, y a partir del tercer año se

establece un crecimiento del 10% anual. Es necesario acotar que en esta proyección no

se toman en cuenta los servicios periféricos.

TABLA N° 41: PROYECCION DE CANTIDAD DE ESPACIOS DE ALMACENAMIENTO

ALQUILADOS

N° ESPACIOS ALQUILADOS
CONCEPTO X CANTIDAD AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
ALMACENAMIENTO T° CONTROLADA 25°C 1,804 7,085 7,793 8,573 9,430 10,373 11,410 12,551 13,806 14,497
ALMACENAMIENTO REFRIGERADOS 470 2,873 3,899 3,899 3,899 3,899 3,899 3,899 3,899 3,899
TOTAL 2,275 9,958 11,692 12,471 13,329 14,272 15,309 16,450 17,705 18,395
CAPACIDAD DEL SISTEMA T° CONTROLADA 11% 45% 50% 54% 60% 66% 72% 80% 88% 92%
CAPACIDAD DEL SISTEMA T° refrigerada 11% 70% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95%

Elaboración: Autoras del proyecto

 136

GRAFICO N° 42: CRECIMIENTO DE CANTIDAD DE ESPACIOS DE ALMACENAMIENTO

PARA T° AMBIENTE Y TEMPERATURA AMBIENTE CONTROLADO

Alquiler de espacios de almacenamiento T °

ambiental, ambiente controlado 25°C
13,806 14,497
15,000 12,551
11,410
8,573 9,430 10,373
10,000 7,085 7,793

5,000 1,804

-
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

Elaboración: Autoras del proyecto

GRAFICO N° 43: CRECIMIENTO DE CANTIDAD DE ESPACIOS DE ALMACENAMIENTO

PARA T° REFRIGERADA

Alquiler de espacios de almacenamientos

de T° refrigerada
ALMACENAMIENTO REFRIGERADOS

3,899 3,899 3,899 3,899 3,899 3,899 3,899 3,899

2,873

470

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO
10

Elaboración: Autoras del proyecto

TABLA N° 42: PROYECCIÓN DE INGRESOS ANUALES PARA EL HORIZONTE DE 10 AÑOS

POR ALQUILER DE ESPACIOS DE ALMACENAMIENTO

INGRESOS S/.
CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
ALMACENAMIENTO T° CONTROLADA 25°C 451,091 1,771,200 2,045,736 2,250,310 2,599,108 2,859,018 3,302,166 3,632,383 4,195,402 4,405,172
ALMACENAMIENTO REFRIGERADOS 164,621 1,005,480 1,432,809 1,432,809 1,504,449 1,504,449 1,579,672 1,579,672 1,658,656 1,658,656
TOTAL INGRESOS 615,711 2,776,680 3,478,545 3,683,119 4,103,557 4,363,468 4,881,838 5,212,055 5,854,058 6,063,828

Elaboración: Autoras del proyecto

 137

9.2.2. Determinación de egresos

a. Egresos del giro del negocio: Para la determinación de egresos del giro del

negocio, se tomó en cuenta gastos del giro del negocio los siguientes ítems:

planilla del giro del negocio, gastos de insumos e implementos, seguro contra

todo riesgo (2% del total de las ventas), alquiler del local y arbitrios, gasto de

mantenimiento de almacenes de temperatura ambiente, ambiente controlado y

refrigerada, antivirus, mantenimiento de data center, servicio de Housing

(servidores), implementación de BPA y certificados, compras de activos menores

y servicios de fumigación. Así para el año 1 la proyección de egresos para el giro

del negocio asciende a S/. 219,898 y al finalizar los 10 años los egresos son de S/.

1, 562,302.

TABLA N° 43: EGRESOS DEL GIRO DEL NEGOCIO

Aumento
EGRESOS DEL GASTO Aumenta de
%
GIRO DEL NEGOCIO ANUAL PLANILLA PLANILLA
S/. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

PLANILLA DEL GIRO DEL NEGOCIO 136,022 570,423 570,423 791,154 791,154 791,154 1,219,294 1,219,294 1,219,294 1,219,294
GASTOS TOTAL DE INSUMOS E IMPLEMENTOS 10,343 23,372.39 23,372.39 24,062.07 25,265.17 26,528.43 27,854.85 29,247.60 30,709.98 32,245.48
SEGUROS CONTRA TODO RIESGO 2% 0 12,314 55,534 69,571 73,662 82,071 87,269 97,637 104,241 117,081 121,277
ALQUILER LOCAL / ARBITRIOS (AÑO4) 31,000 73,020 76,640 80,441 84,431 88,621 93,018 97,636 102,483 107,572
GASTO DE MANTENIMIENTO ALMACENES 0.5% 3,079 13,883 17,393 18,416 20,518 21,817 24,409 26,060 29,270 30,319
GASTO DE MANTENIMIENTO REFRIGERADO 2,400 5,040 5,292 5,557 5,834 6,126 6,432 6,754 7,092 7,446
ANTIVIRUS 1,600 1,680 1,764 1,852 1,945 2,042 2,144 2,251 2,364 2,482
MANTENIMIENTO DE DATA CENTER 10.0% 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000
SERVICIO DE HOUSING 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000
IMPLEMENTACIÓN BPA Y CERTIFICADOS - - 4,290 53,124 4,719 - 17,271 8,250 13,960 12,417
COMPRA DE ACTIVOS MENORES 4,335 5,202 6,242
SERVICIO DE FUMIGACIÓN Y DESRATIZACIÓN 805 845.34 887.61 931.99 978.59 1,027.51 1,078.89 1,132.84 1,189.48 1,248.95
TOTAL 219,898 771,797 797,633 1,082,402 1,044,916 1,052,585 1,517,140 1,529,110 1,551,444 1,562,302

Elaboración: Autoras del proyecto

 138

9.3. Gastos administrativos, financieros y de ventas.

9.3.1. Gastos administrativos: En los gastos administrativos se considera la planilla del

personal administrativo, el pago de los servicios (agua, luz, internet, teléfono) y la

tercerización del personal de limpieza y vigilancia.

TABLA N° 44: EGRESOS ADMINISTRATIVOS

GASTO Aumenta Aumento

GASTOS ADMINISTRATIVOS % ANUAL PLANILLA PLANILLA
S/. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
PLANILLA ADMINISTRATIVA 113,599 515,954 515,954 664,534 664,534 664,534 842,980 842,980 842,980 842,980
SERVICIOS LUZ, AGUA, TRIO 204,000 90,000 204,000 214,200 224,910 236,156 247,963 260,361 273,380 287,048 301,401
TERCERIZACIÓN DEL PERSONAL 29,000 105,600 105,600 139,380 139,380 139,380 160,287 160,287 160,287 160,287

TOTAL 232,599 825,554 835,754 1,028,824 1,040,070 1,051,877 1,263,629 1,276,647 1,290,316 1,304,668

Elaboración: Autoras del proyecto

9.3.2. Gastos de ventas: Los gastos de ventas del primer año corresponden al 5% del total de

ingresos y a partir del segundo años se considera el 3% de los ingresos.

TABLA N° 45: EGRESOS DE VENTAS

GASTO Aumenta Aumento

GASTOS ADMINISTRATIVOS % ANUAL PLANILLA PLANILLA
S/. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
GASTOS DE VENTA - 3% DE LAS VENTAS 3% 30,786 83,300 104,356 110,494 123,107 130,904 146,455 156,362 175,622 181,915
Elaboración: Autoras del proyecto

9.3.3. Gastos financieros: Los gastos financieros son representados por el cronograma de

pagos para Leasing de equipos (60 meses) y por el cronograma de préstamo a mediano

plazo (108 meses).

 139

TABLA N° 46: CUOTAS MENSUALES - LEASING

CRONOGRAMA DE PAGOS POR LEASING

CUOTAS IGUALES 26,521
CAPITAL S/. 1,138,339 PLAZO 60 MENSUAL
TEA 15% TEM 1.17%

Elaboración: Autoras del proyecto

TABLA N° 47: CUOTAS MENSUALES – PRÉSTAMO MEDIANO PLAZO

CRONOGRAMA DE PAGOS PMP

CUOTAS IGUALES 12,040
CAPITAL S/. 735,621 PLAZO 108 MENSUAL
TEA 15% TEM 1.17%

Elaboración: Autoras del proyecto

9.4. Presupuesto de operación

9.4.1. Metodología del presupuesto de operaciones

El presupuesto de operaciones se encuentra integrado por los siguientes presupuestos:

presupuesto de venta, de producción, de mano de obra, de costos indirectos y de gastos

de operaciones.

a. Presupuesto de venta: Se realiza una proyección de cuanto se espera vender pues las

compras y gastos de operaciones dependerán del volumen de ventas, para este

presupuesto se tomará como base el pronóstico de ventas en unidades y el precio de

venta por unidades. (Aguilera Pupo, 2007)

TABLA N° 48: CANTIDAD DE ESPACIOS ALQUILADOS PARA ALMACENAMIENTOS DE T°

CONTROLADA Y REFRIGERADA EN EL HORIZONTE DE 10 AÑOS
N° ESPACIOS ALQUILADOS
CONCEPTO X CANTIDAD AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
ALMACENAMIENTO T° CONTROLADA 25°C 1,804 7,085 7,793 8,573 9,430 10,373 11,410 12,551 13,806 14,497
ALMACENAMIENTO REFRIGERADOS 470 2,873 3,899 3,899 3,899 3,899 3,899 3,899 3,899 3,899
TOTAL 2,275 9,958 11,692 12,471 13,329 14,272 15,309 16,450 17,705 18,395
Elaboración: Autoras del proyecto
 140

TABLA N° 49: PRECIO POR ALQUILER DE ESPACIOS DE ALMACENAMIENTOS POR

UNIDAD EN EL HORIZONTE DE 10 AÑOS
SERVICIOS PRINCIPALES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
ALMACENAMIENTO T° CONTROLADA 25°C 250.00 250.00 262.50 262.50 275.63 275.63 289.41 289.41 303.88 303.88
ALMACENAMIENTO REFRIGERADOS 350.00 350.00 367.50 367.50 385.88 385.88 405.17 405.17 425.43 425.43
Elaboración: Autoras del proyecto

b. Presupuesto de producción: Este presupuesto está estrechamente enlazado al

presupuesto de venta y los niveles deseados de inventarios (compra de insumos). Para

lo cual se debe establecer el % de ocupación del almacén tanto de productos de T°

ambiente, ambiente controlado como refrigerado.

TABLA N° 50: PORCENTAJE DE OCUPACIÓN ANUAL DE ESPACIOS DE

ALMACENAMIENTO PARA T° AMBIENTAL Y T° AMBIENTE CONTROLADO EN EL
HORIZONTE DE 10 AÑOS.

Almacenes T° Controlada
Capacidad instalada Capacidad Capacidad
Años % ocupación
anual ocupada ociosa
Año 1 15,744 1,804 13,940 11%
Año 2 15,744 7,085 8,659 45%
Año 3 15,744 7,793 7,951 50%
Año 4 15,744 8,573 7,171 54%
Año 5 15,744 9,430 6,314 60%
Año 6 15,744 10,373 5,371 66%
Año 7 15,744 11,410 4,334 72%
Año 8 15,744 12,551 3,193 80%
Año 9 15,744 13,806 1,938 88%
Año 10 15,744 14,497 1,247 92%
Elaboración: autoras del proyecto
 141

TABLA N° 51: PORCENTAJE DE OCUPACIÓN ANUAL DE ESPACIOS DE ALMACENAMIENTO PARA

T° REFRIGERADA EN EL HORIZONTE DE 10 AÑOS.

Almacenes T° refrigerada
Capacidad Capacidad Capacidad %
Años
instalada anual ocupada ociosa ocupación
Año 1 4,104 470 3,634 11%
Año 2 4,104 2,873 1,231 70%
Año 3 4,104 3,899 205 95%
Año 4 4,104 3,899 205 95%
Año 5 4,104 3,899 205 95%
Año 6 4,104 3,899 205 95%
Año 7 4,104 3,899 205 95%
Año 8 4,104 3,899 205 95%
Año 9 4,104 3,899 205 95%
Año 10 4,104 3,899 205 95%

Elaboración: autoras del proyecto

TABLA N° 52: COSTO DE INSUMOS PROYECTADOS PARA EL HORIZONTE DE 10 AÑOS.

INSUMOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
GASTOS TOTAL DE INSUMOS E IMPLEMENTOS 10,343 23,372 23,372 24,062 25,265 26,528 27,855 29,248 30,710 32,245

Elaboración: autoras del proyecto

c. Presupuesto de mano de obra: Es de gran utilidad pues con él se puede saber

exactamente el personal que se necesita para vender lo planeado, de manera que se

pueda prever si va a necesitar más recursos humanos o si es suficiente con el personal

actual. (Aguilera Pupo, 2007)

 142

TABLA N° 53: DETALLE DE COSTO DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DEL GIRO DE

NEGOCIO PARA UN HORIZONTE DE 10 AÑOS
AÑOS 1,2, 3 AÑO 4,5,6 AÑO 7,8,9,10
PLANILLA PLANILLA PLANILLA
SUELDO SUELDO SUELDO
BALANCE DE PERSONAL MENSUAL ANUAL MENSUAL ANUAL MENSUAL ANUAL
S/. S/. S/.
1.47 S/. S/. S/. S/. S/. S/.
GERENTE GENERAL 5,800.00 8,517.00 102,203.99 7,540.00 11,083.80 133,005.60 9,802.00 14,408.94 172,907.28
GERENTE COMERCIAL 5,300.00 7,782.78 93,393.30 6,890.00 10,128.30 121,539.60 8,957.00 13,166.79 158,001.48
ADMINISTRADOR 5,000.00 7,342.24 88,106.89 6,500.00 9,555.00 114,660.00 8,450.00 12,421.50 149,058.00
CONTADOR 3,300.00 4,845.88 58,150.55 4,290.00 6,306.30 75,675.60 5,577.00 8,198.19 98,378.28
PERSONAL
AUXILIAR CONTABLE 1,500.00 2,202.67 26,432.07 1,950.00 2,866.50 34,398.00 2,535.00 3,726.45 44,717.40
ADMINISTRATIVO
VENDEDOR / COBRADOR 1 3,440.00 5,051.46 60,617.54 4,276.00 6,285.72 75,428.64 4,966.00 7,300.02 87,600.24
VENDEDOR / COBRADOR 2 3,440.00 5,051.46 60,617.54 4,276.00 6,285.72 75,428.64 4,966.00 7,300.02 87,600.24
ASISTENTE DE GERENCIA 1,500.00 2,202.67 26,432.07 1,950.00 2,866.50 34,398.00 2,535.00 3,726.45 44,717.40
TOTAL ADMINISTRATIVO 29,280.00 42,996.16 515,953.95 37,672.00 55,377.84 664,534.08 47,788.00 70,248.36 842,980.32
DIRECTOR TECNICO (JEFE DE ALAMCEN) 5,000.00 7,404.24 88,850.89 6,500.00 9,555.00 114,660.00 8,450.00 12,421.50 149,058.00
QUIMICO FARMACEUTICO ASISTENTE 1 4,000.00 5,923.39 71,080.71 5,200.00 7,644.00 91,728.00 6,760.00 9,937.20 119,246.40
QUIMICO FARMACEUTICO ASISTENTE 2 4,000.00 5,923.39 71,080.71 5,200.00 7,644.00 91,728.00 6,760.00 9,937.20 119,246.40
QUIMICO FARMACEUTICO ASISTENTE 3 - - 6,760.00 9,937.20 119,246.40
INGENIERO INDUSTRIAL 5,000.00 7,404.24 88,850.89 6,500.00 9,555.00 114,660.00 8,450.00 12,421.50 149,058.00
ASISTENTE DE LOGISTICA 3,500.00 5,182.97 62,195.62 4,550.00 6,688.50 80,262.00 5,915.00 8,695.05 104,340.60
ANALISTA DE SISTEMAS 4,000.00 5,923.39 71,080.71 5,200.00 7,644.00 91,728.00 6,760.00 9,937.20 119,246.40
OPERARIO DE ALMACEN 1 1,200.00 1,777.02 21,324.21 1,560.00 2,293.20 27,518.40 2,028.00 2,981.16 35,773.92
PERSONAL GIRO
OPERARIO DE ALMACEN 2 1,200.00 1,777.02 21,324.21 1,560.00 2,293.20 27,518.40 2,028.00 2,981.16 35,773.92
DEL NEGOCIO
OPERARIO DE ALAMCEN 3 1,200.00 1,777.02 21,324.21 1,560.00 2,293.20 27,518.40 2,028.00 2,981.16 35,773.92
OPERARIO DE ALMACEN 4 1,560.00 2,293.20 27,518.40 2,028.00 2,981.16 35,773.92
OPERARIO DE ALMACEN 5 1,560.00 2,293.20 27,518.40 2,028.00 2,981.16 35,773.92
OPERARIO DE ALMACEN 6 - - 2,028.00 2,981.16 35,773.92
OPERARIO DE ALMACEN 7 - - 2,028.00 2,981.16 35,773.92
OPERARIO DE MANTENIMIENTO 1,200.00 1,777.02 21,324.21 1,560.00 2,293.20 27,518.40 2,028.00 2,981.16 35,773.92
CHOFER 1 1,800.00 2,665.53 31,986.32 2,340.00 3,439.80 41,277.60 3,042.00 4,471.74 53,660.88
TOTAL DEL GIRO DEL NEGOCIO 32,100.00 47,535.23 570,422.72 44,850.00 65,929.50 791,154.00 69,121.00 101,607.87 1,219,294.44
TOTAL 61,380.00 90,531.39 1,086,376.67 82,522.00 121,307.34 1,455,688.08 116,909.00 171,856.23 2,062,274.76
Elaboración: autoras del proyecto

d. Presupuestos de costos indirectos: Consiste en calcular aquellos costos que habrá que

absorber, ya sean fijos o variables. Entre estos costos los más relevantes son: seguros

contra todo riesgo, alquiler del local, mantenimiento de almacenes y del data center,

Servicio de Housing, entre otros.

 143

TABLA N° 54: DETALLE DE COSTOS INDIRECTOS DEL GIRO DEL NEGOCIO PARA EL
HORIZONTE DE 10 AÑOS

Costos indirectos % AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
SEGUROS CONTRA TODO RIESGO 2% 12,314 55,534 69,571 73,662 82,071 87,269 97,637 104,241 117,081 121,277
ALQUILER LOCAL / ARBITRIOS (AÑO4) 31,000 73,020 76,640 80,441 84,431 88,621 93,018 97,636 102,483 107,572
GASTO DE MANTENIMIENTO ALMACENES 0.5% 3,079 13,883 17,393 18,416 20,518 21,817 24,409 26,060 29,270 30,319
GASTO DE MANTENIMIENTO REFRIGERADO 2,400 5,040 5,292 5,557 5,834 6,126 6,432 6,754 7,092 7,446
ANTIVIRUS 1,600 1,680 1,764 1,852 1,945 2,042 2,144 2,251 2,364 2,482
MANTENIMIENTO DE DATA CENTER 10.0% - 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000
SERVICIO DE HOUSING 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000
IMPLEMENTACIÓN BPA Y CERTIFICADOS - - 4,290 53,124 4,719 - 17,271 8,250 13,960 12,417
COMPRA DE ACTIVOS MENORES 4,335 - - 5,202 - - - 6,242 - -
SERVICIO DE FUMIGACIÓN Y DESRATIZACIÓN 805 845 888 932 979 1,028 1,079 1,133 1,189 1,249
TOTAL 96,905 201,375 227,900 292,451 255,026 262,758 299,238 311,278 333,685 310,762
Elaboración: autoras del proyecto

e. Presupuesto de gastos de operaciones: Son los gastos que se tendrán que hacer para

manejar la empresa, que son los gastos de ventas, los gastos administrativos y los gastos

financieros. Los costos administrativos y de ventas se encuentran detallados en las

Tablas N° 44 y 45 respectivamente, y los gastos financieros en las tablas N° 46 y 47.

9.4.2. Estado de ganancias y pérdidas proyectado

El resultado final de todos los presupuestos de operaciones, tales como los de ventas, costos de

ventas, gastos de ventas y gastos de administración, se resumen en el estado de ganancias y pérdidas

presupuestado. En él se presentará el resultado neto de las operaciones del periodo presupuestado, es

decir el objetivo fundamental que se persigue con el presupuesto de operaciones será la posible

ganancia a esperar en el futuro inmediato. (Aguilera Pupo, 2007) El estado de ganancias y pérdidas para

Droguería Collca resume todo los ingresos y gastos que se proyectan generar en los 10 años que dura el

proyecto. Ver tabla N° 55

 144

TABLA N° 55: ESTADO DE GANACIAS Y PERDIDAS DE DROGUERÍA COLLCA PARA EL

HORIZONTE DE 10 AÑOS.
COLLCA S.A
DETERMINACIÓN DE ESTADO DE RESULTADOS
(Expresado en nuevos soles)
0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
INDIRECTO
VENTAS 615,711 2,776,680 3,478,545 3,683,119 4,103,557 4,363,468 4,881,838 5,212,055 5,854,058 6,063,828
COSTO DE VENTAS
Alquiler del local/arbitrios -31,000 -73,020 -76,640 -80,441 -84,431 -88,621 -93,018 -97,636 -102,483 -107,572
Planilla giro del negocio -136,022 -570,423 -570,423 -791,154 -791,154 -791,154 -1,219,294 -1,219,294 -1,219,294 -1,219,294
Gastos insumos e implementación -10,343 -23,372 -23,372 -24,062 -25,265 -26,528 -27,855 -29,248 -30,710 -32,245
SEGUROS CONTRA TODO RIESGO -12,314 -55,534 -69,571 -73,662 -82,071 -87,269 -97,637 -104,241 -117,081 -121,277
Gastos de mantenimiento -5,479 -18,923 -22,685 -23,972 -26,352 -27,943 -30,842 -32,814 -36,362 -37,766
Depreciación de Activos -231,226 -231,226 -231,226 -231,226 -274,431 -46,764 -46,764 -46,764 -34,884 -34,884
Otros gastos del giro del negocio -23,935 -29,680 -34,054 -88,178 -34,664 -30,042 -47,415 -44,744 -44,324 -42,899
Servicio de Fumigación y desratización -805 -845 -888 -932 -979 -1,028 -1,079 -1,133 -1,189 -1,249
COSTO DE VENTA -451,124 -1,003,024 -1,028,859 -1,313,628 -1,319,348 -1,099,349 -1,563,903 -1,575,873 -1,586,328 -1,597,186

Utilidad Bruta 164,587 1,773,656 2,449,686 2,369,490 2,784,209 3,264,119 3,317,935 3,636,181 4,267,730 4,466,642
GASTOS ADMINISTRATIVOS
Planilla Administrativa -113,599 -515,954 -515,954 -664,534 -664,534 -664,534 -842,980 -842,980 -842,980 -842,980
Tercerización del personal -29,000 -105,600 -105,600 -139,380 -139,380 -139,380 -160,287 -160,287 -160,287 -160,287
Amortización de software -31,325 -31,325 -31,325 -31,325 - - - - - -
SERVICIOS: Luz, Agua, Cable -90,000 -204,000 -214,200 -224,910 -236,156 -247,963 -260,361 -273,380 -287,048 -301,401
Amortización de gastos preoperativos - estudios -7,694 -7,694 -7,694 -7,694 -7,694 -7,694 -7,694 -7,694 -7,694 -7,694
TOTAL GASTOS ADM -271,618 -864,573 -874,773 -1,067,843 -1,047,763 -1,059,571 -1,271,322 -1,284,340 -1,298,009 -1,312,362

GASTOS VENTAS 3% -30,786 -83,300 -104,356 -110,494 -123,107 -130,904 -146,455 -156,362 -175,622 -181,915
OTROS INGRESOS (VENTA DE ACTIVOS) - 3,960
OTROS EGRESOS (COMPRA DE ACTIVOS) - -47,520

UTILDAD OPERATIVA -137,816 825,783 1,470,557 1,191,154 1,569,779 2,073,644 1,900,157 2,195,479 2,794,099 2,972,366
GASTOS FINANCIEROS -59,703 -218,184 -181,501 -139,315 -90,801 -56,339 -43,117 -27,912 -10,426 -
INTERESES DEL PMP -24,584 -94,087 -86,527 -77,834 -67,836 -56,339 -43,117 -27,912 -10,426
INTERESES DEL LEASING -35,118 -124,098 -94,974 -61,482 -22,965
UTILIDAD ANTES DE PAR E IMPUESTOS -197,519 607,599 1,289,056 1,051,839 1,478,978 2,017,305 1,857,040 2,167,567 2,783,673 2,972,366
PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES 5% 73,948.90 100,865.25 92,852.01 108,378.37 139,183.65 148,618.28
IMPUESTO A LA RENTA -179,242 -380,271 -310,292 -414,484 -565,350 -520,436 -607,461 -780,124 -833,005
UTILIDAD NETA EEFF -197,519 428,357 908,784 741,546 1,138,443 1,552,821 1,429,457 1,668,485 2,142,732 2,287,978

.+DEPRECIACION Y AMORTIZACIONES 270,245 270,245 270,245 270,245 282,125 54,457 54,457 54,457 42,577 42,577
.-GASTOS FINANCIEROS LEASING (INTERESES) 35,118 124,098 94,974 61,482 22,965
.-GASTOS FINANCIEROS PMP (INTERESES) 24,584 94,087 86,527 77,834 67,836 56,339 43,117 27,912 10,426
.-EFECTO FISCAL INTERESES - -64,364 -53,543 -41,098 -26,786 -16,620 -12,720 -8,234 -3,076 -
.-EFECTO INTERESES EN LA PART. DE LOS TRAB
FLUJO OPERATIVO CASH 132,429 852,422 1,306,988 1,110,009 1,484,583 1,646,997 1,514,311 1,742,620 2,192,660 2,330,556

FLUJO DE INVERSIÓN 814,391.70

FLUJO ECONOMICO 132,429 852,422 1,306,988 1,110,009 1,484,583 1,646,997 1,514,311 1,742,620 2,192,660 3,144,947
FLUJO DE FINANCIAMIENTO
AMORTIZACION -55,982 -244,556 -281,239 -323,425 -371,939 -88,145 -101,367 -116,572 -134,058
INTERESES -59,703 -218,184 -181,501 -139,315 -90,801 -56,339 -43,117 -27,912 -10,426
.+EFECTO FISCAL INTERESES 17,612 64,364 53,543 41,098 26,786 16,620 12,720 8,234 3,076 -
TOTAL FLUJO FINANCIAMIENTO -98,073 -398,376 -409,197 -421,642 -435,954 -127,864 -131,765 -136,250 -141,409 -

TOTAL FLUJO FINANCIERO DEL ACCIONISTA 34,356 454,046 897,790 688,366 1,048,629 1,519,132 1,382,547 1,606,370 2,051,251 3,144,947
FLUJO FINANCIERO ACCIONISTA SIN PARTIC DE TRABAJ. 34,356 454,046 897,790 688,366 952,866 1,388,512 1,262,303 1,466,020 1,871,008 2,952,487
Elaboración: Autoras del proyecto.
 145

9.5. Presupuesto de inversión.

La inversión está definida como el monto de los recursos necesarios para la ejecución

del proyecto. El proyecto Droguería Collca tiene una inversión que asciende a S/. 2,

342,448.97.

TABLA N° 56: INVERSIÓN INICIAL DE DROGUERÍA COLLCA PARA EL HORIZONTE

DE 10 AÑOS.
INVERSIÓN INICIAL S/. 2,342,449

GASTOS DE LA INVERSIÓN S/.

COMPRA DE ACTIVOS 336,746.00
COMPRA DE UNIFORMES E IMPLEMENTOS 1,896.05
INFRAESTRUCTURA: AMBIENTACIÓN Y ACONDICIONAMIENTO 837,178.63
PERMISOS Y LICENCIAS 1,748.79
SISTEMAS SOFTWARE 125,300.00
PUBLICIDAD Y MARKETING 150,000.00
CAPITAL DE TRABAJO (7 meses) 814,391.70
IMPLEMENTACIÓN BPA 25,187.80
ESTUDIO DE MERCADO 50,000.00
TOTAL S/. 2,342,448.97
Elaboración: Autoras del proyecto

9.5.1. Activo Fijo tangible.

Todos los activos fijos para efectos contables están sujetos a depreciación, la cual llegará

a afectar el resultado de la evaluación por su efecto sobre el cálculo de los impuestos. Los

activos fijos están constituidos entre otros por compra de equipos, mobiliarios, e implementos,

además de la ambientación y acondicionamiento de la infraestructura.

TABLA N° 57: INVERSIÓN DE ACTIVOS FIJOS TANGIBLES

INVERSION ACTIVOS TANGIBLES S/.
COMPRA DE ACTIVOS 336,746.00
COMPRA DE UNIFORMES E IMPLEMENTOS 1,896.05
INFRAESTRUCTURA: AMBIENTACIÓN Y ACONDICIONAMIENTO 837,178.63
TOTAL 1,175,820.68
Elaboración: Autoras del proyecto
 146

9.5.2. Activo fijo intangible.

Los activos fijos intangibles son todos aquellos que se realizan sobre activos constituidos

por los servicios o derechos adquiridos, necesarios para la puesta en marcha del

proyecto. Las mismas constituyen inversiones intangibles susceptibles de amortizar y, al

igual que la depreciación, esto afectará indirectamente el flujo de caja. Los principales

ítems que configuran esta inversión son: gastos de organización, gastos en licencias,

gastos de puesta en marcha, gastos en sistemas informáticos.

TABLA N° 58: INVERSIÓN DE ACTIVOS FIJOS INTANGIBLES

INVERSION ACTIVOS INTANGIBLES S/.
PERMISOS Y LICENCIAS 1,748.79
SISTEMAS SOFTWARE 125,300.00
PUBLICIDAD Y MARKETING 150,000.00
IMPLEMENTACIÓN BPA 25,187.80
ESTUDIO DE MERCADO 50,000.00
TOTAL 352,236.59
Elaboración: Autoras del proyecto

9.5.3. Capital de trabajo

Es el conjunto de recursos necesarios para la operación normal del proyecto durante un

ciclo productivo, para una capacidad y tamaño determinado. Para efectos de la

evaluación de proyectos, el capital de trabajo inicial constituirá una parte de las

inversiones de corto plazo, porque éste forma parte del monto permanente de los

activos corrientes necesarios para asegurar la operación del proyecto. En Droguería

Collca el capital de trabajo asciende a S/. 814,392, este capital cubre el pago de planillas

por 8 meses, insumos por 6 meses, pago de alquiler por 7 meses, cuota de préstamos

por 9 meses entre otros.

 147

TABLA N° 59: CAPITAL DE TRABAJO

CAPITAL DE TRABAJO
CONCEPTO MESES S/. TOTAL S/.
INSUMOS 6 1,724 10,343
PLANILLA 8 267,898
SERVICIOS LUZ, AGUA, TELF. 6 17,000 102,000
CAJA CHICA 6 1,000 6,000
CUOTA PRESTAMO 9 40,000 360,000
PAGO X TERCERIZACIÓN 8 26,150
ALQUILER MENSUAL 7 6,000 42,000
TOTAL 814,392
Elaboración: Autoras del proyecto

9.6. Presupuesto de financiamiento.

Para realizar el Proyecto, se utilizará una estructura de capital conformada por

préstamos de terceros y aportes de los socios, para tal fin se contará con el

financiamiento de una entidad financiera. Así mismo los equipos e instrumental serán

adquiridos vía Leasing a 5 años.

9.6.1. Estructura Deuda – Patrimonio

Se observa una composición en la estructura deuda/patrimonio del 80% y 20%

respectivamente. El patrimonio será afrontado por tres socias quienes aportarán S/.468,

490 (S/. 156,163.26 cada uno) para la formación de la empresa. La deuda será cubierta

por un préstamo al banco Scotiabank por un monto de S/. 1, 873,959. Ver tabla N° 60

TABLA N° 60: ESTRUCTURA DE CAPITAL

Estructura de financiamiento % S/.
Capital 20% 468,490
Deuda 80% 1,873,959
Total de inversión 100% 2,342,449
Elaboración: Autoras del proyecto
 148

9.6.2. Financiamiento por leasing y préstamo mediano plazo (PMP)

La compra de equipos del giro del negocio y administrativo se obtendrán vía Leasing

bancario, a un plazo de 5 años. Además también se solicitará unos préstamos de

mediano plazo, ver tabla N° 61

TABLA N° 61: FINANCIAMIENTO DE LA INVERSIÓN

FINANCIAMIENTO DE LA INVERSIÓN MESES CONCEPTO
CAPITAL 468,489.79
DEUDA 1,873,959.17
PRESTAMO
MEDIANO PLAZO 735,620.54 108
LEASING 1,138,338.63 60 EQUIPOS
INVERSION 2,342,448.97
Elaboración: Autoras del proyecto

9.6.3. Cálculo del costo de oportunidad del accionista (Ke)

Para el cálculo del costo de oportunidad de los accionistas se utilizó la siguiente formula:

TABLA N° 62: DETERMINACIÓN DEL Ke

COSTO DE OPORTUNIDAD DEL ACCIONISTA Ke

TEA = 15%
PRIMA exigida por los accionistas = 10%

Ke = 27%
Elaboración: Autoras del proyecto
 149

9.6.4. Cálculo del costo ponderado del capital (CPPC)

El CPPC es la tasa mínima de rendimiento requerida por los inversionistas para estar

seguros de que la empresa construya valor, en este caso es del 13.76 %, como se

muestra en la tabla N° 63.

TABLA N° 63: DETERMINACIÓN DEL CPPC

DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS DEL FLUJO DE CAJA
Impuesto a la renta 29.5%
Estructura de financiamiento:
Capital 20%
DEUDA 80%
Total de inversión
Ke 27%
Tasa interés (Banco Scotiabank) 15%
CPPC 13.76%
Elaboración: Autoras del proyecto

9.7. Flujo de caja económico y financiero.

El flujo de caja muestra las entradas y salidas efectivas de dinero a lo largo de la vida útil

del proyecto; esto nos permite determinar la rentabilidad de la inversión. En la Tabla N°

64 se muestra el flujo de caja económico y financiero, el cual posee un VANE de S/. 3,

992,480.99 lo que demuestra que el proyecto es viable debido a que el VANE es mayor a

la inversión (S/. 2,342,449) y por ende mayor a cero. El TIRE es de 37.98%, que es

superior al mínimo aceptable (CPPC = 13.76%), lo cual confirma que el proyecto es

rentable.
 150

TABLA N° 64: FLUJO DE CAJA ECONÓMICO Y FINANCIERO

FLUJO DE CAJA EN NUEVOS SOLES S/.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
INGRESOS X VENTA 615,711 2,776,680 3,478,545 3,683,119 4,107,517 4,363,468 4,881,838 5,212,055 5,854,058 6,063,828
Venta de equipos 3,960
EGRESOS -451,124 -1,003,024 -1,028,859 -1,313,628 -1,366,868 -1,099,349 -1,563,903 -1,575,873 -1,586,328 -1,597,186
GASTOS EN EL GIRO DEL NEGOCIO -219,898 -771,797 -797,633 -1,082,402 -1,044,916 -1,052,585 -1,517,140 -1,529,110 -1,551,444 -1,562,302
DEPRECIACIONES TRIBUTARIAS -227,668 -227,668 -227,668 -227,668 -239,548 -11,880 -11,880 -11,880 0 0
DEPRECIACION FINANCIERA -3,559 -3,559 -3,559 -3,559 -34,884 -34,884 -34,884 -34,884 -34,884 -34,884
Compra de equipos -47,520
UTILIDAD BRUTA 164,587 1,773,656 2,449,686 2,369,490 2,740,649 3,264,119 3,317,935 3,636,181 4,267,730 4,466,642
Gastos administrativos -232,599 -825,554 -835,754 -1,028,824 -1,040,070 -1,051,877 -1,263,629 -1,276,647 -1,290,316 -1,304,668
Amortización software y computadora -31,325 -31,325 -31,325 -31,325 0 0 0 0 0 0
Amortización Gastos pre operativos (Estudios) -7,694 -7,694 -7,694 -7,694 -7,694 -7,694 -7,694 -7,694 -7,694 -7,694
Gastos de venta -30,786 -83,300 -104,356 -110,494 -123,107 -130,904 -146,455 -156,362 -175,622 -181,915
UTILIDAD OPERATIVA -137,816 825,783 1,470,557 1,191,154 1,569,779 2,073,644 1,900,157 2,195,479 2,794,099 2,972,366
Impuesto a la Renta 0 -243,606 -433,814 -351,390 -463,085 -611,725 -560,546 -647,666 -824,259 -876,848
UTILIDAD NETA -137,816 582,177 1,036,743 839,764 1,106,694 1,461,919 1,339,611 1,547,813 1,969,840 2,095,518
Depreciación + Amortización 270,245 270,245 270,245 270,245 282,125 54,457 54,457 54,457 42,577 42,577
FLUJO EFECTIVO OPERATIVO 132,429 852,422 1,306,988 1,110,009 1,388,819 1,516,376 1,394,068 1,602,270 2,012,417 2,138,095
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
Flujo de inversión -2,342,449 814,392

FLUJO OPERATIVO 132,429 852,422 1,306,988 1,110,009 1,388,819 1,516,376 1,394,068 1,602,270 2,012,417 2,138,095
FLUJO ECONOMICO -2,342,449 132,429 852,422 1,306,988 1,110,009 1,388,819 1,516,376 1,394,068 1,602,270 2,012,417 2,952,487
RECUPERAR LA INVERSION LA EMPRESA 132,429 984,851 2,291,839 3,401,847 4,790,667 6,307,043 7,701,111 9,303,381 11,315,798 14,268,285
VA 6,334,929.95660866
VANE 3,992,480.99
TIRE 37.98%

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
FLUJO DEUDA
Amortización del Capital PMP 735,621 -11,537 -50,397 -57,957 -66,651 -76,648 -88,145 -101,367 -116,572 -134,058
Intereses de PMP -24,584 -94,087 -86,527 -77,834 -67,836 -56,339 -43,117 -27,912 -10,426
Amortización del Capital leasing 1,138,339 -44,446 -194,158 -223,282 -256,774 -295,291
Intereses de leasing -35,118 -124,098 -94,974 -61,482 -22,965
Efecto fiscal intereses PMP 7,252 27,756 25,526 22,961 20,012 16,620 12,720 8,234 3,076
Efecto fiscal intereses leasing 10,360 36,609 28,017 18,137 6,775
Total Flujo de la Deuda 1,873,959 -98,073 -398,376 -409,197 -421,642 -435,954 -127,864 -131,765 -136,250 -141,409 0
FLUJO FINANCIERO ACCIONISTA -468,490 34,356 454,046 897,790 688,366 952,866 1,388,512 1,262,303 1,466,020 1,871,008 2,952,487
RECUPERACION DEL ACCIONISTA 34,356 488,402 1,386,193 2,074,559 3,027,425 4,415,936 5,678,240 7,144,260 9,015,268 11,967,755
VANF 2,161,763
TIRF 85.36%
RENTABILIDAD (UTILIDAD/VENTAS) 6% 16% 26% 19% 23% 32% 26% 28% 32% 49%
RAZON BENEFICIO COSTO 3
Elaboración: Autoras del proyecto
 151

TABLA N° 65: VALORES DEL FLUJO ECONÓMICO

Valores de Flujo de caja económico

VA S/. 6,334,930
VANE S/. 3,992,481
TIRE 37.98%
Periodo de recuperación 4 años
Elaboración: Autoras del proyecto

Es necesario señalar que, el flujo económico se descuenta de la deuda que se ha

prestado, obteniéndose un flujo de Caja Financiero, el cual muestra un VANF de S/. 2,

161,763, y el rendimiento sobre el accionista (TIRF) en el proyecto dio 85.36 %, el cual

es mayor al costo de oportunidad del accionista Ke. (Ke=27%) El periodo de

recuperación de la inversión con los flujos de caja generados, se da en el cuarto año

para la empresa y en el cuarto año para el accionista.

TABLA N° 66: VALORES DEL FLUJO FINANCIERO

Valores de Flujo de caja financiero

VANF S/. 2,161,763
TIRF 85.36%
Periodo de recuperación 4 años
Elaboración: Autoras del proyecto

La razón beneficio costo del proyecto es de 3.

9.8. Escenarios.

La evaluación económica y financiera se realiza con base en estimaciones o suposiciones

que tiene cierto grado de certeza, por lo tanto se considera necesario evaluar estos
factores antes algunos posibles cambios en los valores de algunas de las variables más
importantes del proyecto involucradas en el flujo de caja como el precio, demanda y
costos.
Se realizó el análisis de sensibilidad tanto para las variables que afectan los ingresos y
egresos que podrían verse afectados por factores como la economía, competencia entre
otros, los cuales podrían variar significativamente los valores el EGP y el flujo de caja del
 152

proyecto. Para esto simularemos tres posibles escenarios, el escenario base, el

escenario optimista y el pesimista cada uno de ellos tendrá diferentes VANE, TIRE, VANF
Y TIRF.
El análisis de sensibilidad se realizará en base a los espacios de almacenamiento
alquilados.

9.8.1. Variación de la Demanda- DETERMINACIÓN DE LOS TRES ESCENARIOS

Para Droguería Collca, la demanda es una variable fundamental, por lo tanto se realizará el

análisis para cada uno de los escenarios presentados anteriormente.

TABLA N° 67: CAMBIO DE LA DEMANDA SEGÚN ESCENARIOS.

DEMANDA
VARIABLE NÚMERO DE ESPACIOS ALQUILADOS (AÑO 1)
ESCENARIO OPTIMISTA Aumento de espacios alquillados en 15%
ESCENARIO CONSERVADOR Igual al establecido actualmente
ESCENARIO PESIMISTA Representa el 85% del escenario establecido actualmente
Elaboración: Autoras del proyecto

TABLA N° 68: DETERMINACIÓN DE ESPACIOS ALQUILADOS EN LOS 10 AÑOS DE

HORIZONTE PARA LOS ESCENARIOS OPTIMISTA Y PESIMISTA.

ESPACIOS
AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5 AÑO6 AÑO7 AÑO8 AÑO9 AÑO10
CONTROLADO
EQUILIBRIO 2,554.76 5,857.35 5,138.63 6,478.69 6,219.76 5,407.75 6,858.24 7,108.68 7,039.75 7,206.08
PESIMISTA 1,533.71 4,723.20 5,195.52 5,715.07 6,286.58 6,915.24 7,606.76 7,834.96 8,070.01 8,312.11
CONSERVADOR 1,804.36 7,084.80 7,793.28 8,572.61 9,429.87 10,372.86 11,410.14 12,551.16 13,806.27 14,496.58
OPTIMISTA 2,075.02 9,446.40 10,863.36 12,492.86 13,742.15 15,116.37 15,429.12 15,429.12 15,744.00 15,744.00

ESCENARIOS AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5 AÑO6 AÑO7 AÑO8 AÑO9 AÑO10
PESIMISTA 10% 30% 33% 36% 40% 44% 48% 50% 51% 53%
OPTIMISTA 13% 60% 69% 79% 87% 96% 98% 98% 100% 100%
CONSERVADOR 11% 45% 50% 54% 60% 66% 72% 80% 88% 92%

Elaboración: Autoras del proyecto

 153

GRAFICO N° 44: PUNTO DE EQUILIBRIO VS ESCENARIOS

Elaboración: Autoras del proyecto

a. Escenario optimista

El escenario optimista se obtiene al aumentar en 15% las ventas con respecto al

escenario conservador. (Espacios con temperatura ambiente y ambiente controlado),

este escenario está acorde con el Benchmarking realizado, dado que los almacenes con

BPA para productos farmacéuticos están ocupados en más del 90% de su capacidad

instalada.

Para la obtención del flujo de caja y por ende el VANE, TIRE, VANF Y TIRF, primero se

determinará el número de espacios alquilados, ingresos y egresos del escenario

optimista. La tabla N° 68, evidencia la cantidad de espacios anualmente alquilados para

el escenario optimista, apreciándose que en el año 6, la capacidad ocupada del

almacén es del 96% para productos a temperatura ambiental y ambiente controlado.

 154

TABLA N° 69: CANTIDAD DE ESPACIOS ALQUILADOS – ESCENARIO OPTIMISTA

CANTIDAD DE ESPACIOS ALQUILADOS

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
ALMACENAMIENTO T° CONTROLADA 25°C 2,075 9,446 10,863 12,493 13,742 15,116 15,429 15,429 15,744 15,744
ALMACENAMIENTO REFRIGERADOS 541 3,488 3,899 3,899 3,899 4,104 4,104 4,104 4,104 4,104
TOTAL 2,615.91 12,934.80 14,762.16 16,391.66 17,640.95 19,220.37 19,533.12 19,533.12 19,848.00 19,848.00
CAPACIDAD DEL SISTEMA T° CONTROLADA 13% 60% 69% 79% 87% 96% 98% 98% 100% 100%
CAPACIDAD DEL SISTEMA T° refrigerada 13% 85% 95% 95% 95% 100% 100% 100% 100% 100%

Elaboración: Autoras del proyecto

TABLA N° 70: INGRESOS – ESCENARIO OPTIMISTA

INGRESOS S/.
CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
ALMACENAMIENTO T° CONTROLADA 25°C 518,754 2,361,600 2,851,632 3,279,377 3,787,680 4,166,448 4,465,284 4,465,284 4,784,233 4,784,233
ALMACENAMIENTO REFRIGERADOS 189,314 1,220,940 1,432,809 1,432,809 1,504,449 1,583,631 1,662,813 1,662,813 1,745,953 1,745,953
TOTAL INGRESOS 708,068 3,582,540 4,284,441 4,712,186 5,292,130 5,750,079 6,128,096 6,128,096 6,530,186 6,530,186

Elaboración: Autoras del proyecto

Así mismo los egresos del escenario optimista, aumentan en relación al escenario

conservador en el mayor gasto de ventas (3%) que están en relación directa a las ventas,

así como también los costos de insumos, entre otros.

 155

TABLA N° 71: EGRESOS – ESCENARIO OPTIMISTA

Aumento
EGRESOS DEL GASTO Aumenta de
%
GIRO DEL NEGOCIO ANUAL PLANILLA PLANILLA
S/. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

PLANILLA DEL GIRO DEL NEGOCIO 136,022 570,423 570,423 791,154 791,154 791,154 1,219,294 1,219,294 1,219,294 1,219,294
GASTOS TOTAL DE INSUMOS E IMPLEMENTOS 10,343 23,372.39 23,372.39 24,062.07 25,265.17 26,528.43 27,854.85 29,247.60 30,709.98 32,245.48
SEGUROS CONTRA TODO RIESGO 2% 0 12,314 55,534 69,571 73,662 82,071 87,269 97,637 104,241 117,081 121,277
ALQUILER LOCAL / ARBITRIOS (AÑO4) 31,000 73,020 76,640 80,441 84,431 88,621 93,018 97,636 102,483 107,572
GASTO DE MANTENIMIENTO ALMACENES 0.5% 3,079 13,883 17,393 18,416 20,518 21,817 24,409 26,060 29,270 30,319
GASTO DE MANTENIMIENTO REFRIGERADO 2,400 5,040 5,292 5,557 5,834 6,126 6,432 6,754 7,092 7,446
ANTIVIRUS 1,600 1,680 1,764 1,852 1,945 2,042 2,144 2,251 2,364 2,482
MANTENIMIENTO DE DATA CENTER 10.0% 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000
SERVICIO DE HOUSING 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000
IMPLEMENTACIÓN BPA Y CERTIFICADOS - - 4,290 53,124 4,719 - 17,271 8,250 13,960 12,417
COMPRA DE ACTIVOS MENORES 4,335 5,202 6,242
SERVICIO DE FUMIGACIÓN Y DESRATIZACIÓN 805 845.34 887.61 931.99 978.59 1,027.51 1,078.89 1,132.84 1,189.48 1,248.95
TOTAL 219,898 771,797 797,633 1,082,402 1,044,916 1,052,585 1,517,140 1,529,110 1,551,444 1,562,302

GASTO Aumenta Aumento

GASTOS ADMINISTRATIVOS % ANUAL PLANILLA PLANILLA
S/. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
PLANILLA ADMINISTRATIVA 113,599 515,954 515,954 664,534 664,534 664,534 842,980 842,980 842,980 842,980
SERVICIOS LUZ, AGUA, TRIO 204,000 90,000 204,000 214,200 224,910 236,156 247,963 260,361 273,380 287,048 301,401
TERCERIZACIÓN DEL PERSONAL 29,000 105,600 105,600 139,380 139,380 139,380 160,287 160,287 160,287 160,287

TOTAL 232,599 825,554 835,754 1,028,824 1,040,070 1,051,877 1,263,629 1,276,647 1,290,316 1,304,668

GASTO Aumenta Aumento

GASTOS ADMINISTRATIVOS % ANUAL PLANILLA PLANILLA
S/. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
GASTOS DE VENTA - 3% DE LAS VENTAS 3% 30,786 83,300 104,356 110,494 123,107 130,904 146,455 156,362 175,622 181,915
Elaboración: Autoras del proyecto

b. Escenario pesimista

El escenario pesimista se obtiene al disminuir en 15% las ventas con respecto al

escenario conservador. (Espacios con temperatura ambiente y ambiente controlado).

Para la obtención del flujo de caja y por ende el VANE, TIRE, VANF Y TIRF, primero se

determinará el número de espacios alquilados, ingresos y egresos del escenario

pesimista. La tabla N° 72 evidencia la cantidad de espacios anualmente alquilados para

 156

el escenario pesimista, como se puede apreciar, al cabo de los 10 años, la capacidad

anual ocupada sería del 53%.

TABLA N° 72: CANTIDAD DE ESPACIOS ALQUILADOS – ESCENARIO PESIMISTA

CANTIDAD DE ESPACIOS ALQUILADOS - ESCENARIO PESIMISTA
CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
ALMACENAMIENTO T° CONTROLADA 25°C 1,534 4,723 5,196 5,715 6,287 6,915 7,607 7,835 8,070 8,312
ALMACENAMIENTO REFRIGERADOS 400 1,231 1,231 1,231 1,662 1,662 1,662 2,244 2,244 2,244
TOTAL 1,934 5,954 6,427 6,946 7,949 8,577 9,269 10,079 10,314 10,556
CAPACIDAD DEL SISTEMA T° CONTROLADA 10% 30% 33% 36% 40% 44% 48% 50% 51% 53%
CAPACIDAD DEL SISTEMA T° refrigerada 10% 30% 30% 30% 41% 41% 41% 55% 55% 55%
Elaboración: Autoras del proyecto

TABLA N° 73: INGRESOS – ESCENARIO PESIMISTA

INGRESOS S/.
CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
ALMACENAMIENTO T° CONTROLADA 25°C 383,427 1,180,800 1,363,824 1,500,206 1,732,738 1,906,012 2,201,444 2,267,487 2,452,288 2,525,856
ALMACENAMIENTO REFRIGERADOS 139,928 430,920 452,466 452,466 641,371 641,371 673,439 909,143 954,600 954,600
TOTAL INGRESOS 523,355 1,611,720 1,816,290 1,952,672 2,374,109 2,547,383 2,874,883 3,176,630 3,406,888 3,480,456
Elaboración: Autoras del proyecto
Así mismo los egresos del escenario pesimista, varían en relación al escenario conservador

en los siguientes ítems: planilla, gasto de insumos, pago de seguro, gasto de ventas.
 157

TABLA N° 74: EGRESOS – ESCENARIO PESIMISTA

Aumenta Aumento de
EGRESOS DEL
PLANILLA PLANILLA
GIRO DEL NEGOCIO - ESCENARIO
GASTO
PESIMISTA % AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
ANUAL S/.
PLANILLA DEL GIRO DEL NEGOCIO 136,022 570,423 570,423 570,423 570,423 570,423 570,423 570,423 570,423 570,423
GASTOS TOTAL DE INSUMOS E IMPLEMENTOS 10,343 18,697.91 19,632.81 20,614.45 21,645.17 22,727.43 23,863.80 25,056.99 26,309.84 27,625.33
SEGUROS CONTRA TODO RIESGO 2% 0 10,467 32,234 36,326 39,053 47,482 50,948 57,498 63,533 68,138 69,609
ALQUILER LOCAL / ARBITRIOS (AÑO4) 30,000 75,600 79,380 83,349 87,516 91,892 96,487 101,311 106,377 111,696
GASTO DE MANTENIMIENTO ALMACEN 0.5% 2,617 8,059 9,081 9,763 11,871 12,737 14,374 15,883 17,034 17,402
GASTO DE MANTENIMIENTO REFRIGERADOS 2,400 5,040 5,292 5,557 5,834 6,126 6,432 6,754 7,092 7,446
ANTIVIRUS 1,600 1,680 1,764 1,852 1,945 2,042 2,144 2,251 2,364 2,482
MANTENIMIENTO DATA CENTER 10.0% 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000
SERVICIO DE HOUSING 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000
IMPLEMENTACIÓN BPA Y CERTIFICADOS - - 4,290 53,124 4,719 - 17,271 8,250 13,960 12,417
COMPRA DE ACTIVOS MENORES 4,335 5,202 6,242
SERVICIO DE FUMIGACIÓN Y DESRATIZACIÓN 805 845.34 887.61 931.99 978.59 1,027.51 1,078.89 1,132.84 1,189.48 1,248.95
TOTAL 226,589 740,579 755,076 817,870 780,414 785,923 817,572 828,837 840,887 848,350

GASTOS ADMINISTRATIVOS
PLANILLA ADMINISTRATIVA 113,599 515,954 515,954 515,954 515,954 515,954 515,954 515,954 515,954 515,954
SERVICIOS LUZ, AGUA, TRIO 204,000 90,000 204,000 214,200 224,910 236,156 247,963 260,361 273,380 287,048 301,401
TERCERIZACIÓN DEL PERSONAL 29,000 105,600 105,600 105,600 105,600 105,600 105,600 105,600 105,600 105,600
TOTAL 232,599 825,554 835,754 846,464 857,709 869,517 881,915 894,933 908,602 922,955
%
GASTOS DE VENTA - 3% DE LAS VENTAS 3% 26,168 48,352 54,489 58,580 71,223 76,421 86,246 95,299 102,207 104,414
Elaboración: Autoras del proyecto
Al realizar el análisis de comparación de los indicadores de rentabilidad para los escenarios

conservador, optimista y pesimista, se observa que el proyecto es rentable para el

escenario optimista y conservador, pues tanto en VANE Y VANF son mayor a “cero”, así

mismo el TIRE para ambos escenarios es mayor al CPPC, y el TIRF es mayor al Ke.

Sin embargo en caso que la demanda proyectada sea menor, como lo ejemplifica el

escenario pesimista, el proyecto presenta el VANF < 0, por lo que se puede considerar que

no es rentable para el accionista, además el TIRF es menor al Ke.

 158

TABLA N° 75: VARIACIÓN DE LOS INDICADORES DE RENTABILIDAD EN LOS 3 ESCENARIOS.

PESIMISTA CONSERVADOR OPTIMISTA

RENTABILIDAD
S/. S/. S/.
VANE 129,542 3,992,481 6,870,641.0
TIRE 14.62% 37.98% 52.44%
VANF -193,773 2,161,763 3,896,916
TIRF 22.09% 85.36% 127.76%
RAZON BENEFICIO COSTO 1 3 4
Ke 27% 27% 27%
CPPC 13.76% 13.76% 13.76%

Elaboración: Autoras del proyecto

9.9. DETERMINACIÓN DE LOS ESCENARIOS CON PROBABILIDADES

Con la determinación de valor esperado y de la desviación estándar, se busca hallar la

probabilidad de obtener un VAN > 0, para el proyecto Droguería Collca, se tiene el 94.10 %

de posibilidades de que el proyecto sea rentable y 5.90 % de posibilidades de que el

proyecto no sea rentable.

 159

CAPITULO X

VALORACIÓN DEL RIESGO

10.1. Riesgos

GRAFICO N° 45: CONCEPTO DE RIESGO

Es un evento incierto o
condición que si POSITIVO OPORTUNIDADES
ocurre, tiene un efecto
positivo o negativo en
los objetivos del NEGATIVO AMENAZAS
proyecto.

Son aquellos que han

RIESGO sido identificados y
analizados, lo que hace
CONOCIDO
posible planificar
Los riesgos del respuestas para tales
proyecto tiene su riesgos.
origen en la
incertidumbre que
esta presente en todos No se pueden
los proyectos gestionar de manera
proactiva y por lo
DESCONOCIDO
tanto se les puede
asignar una reserva de
gestión.

Fuente: “Plan de Gestión de los Riesgos” por Roque Villaverde, Mariel, http://slideplayer.es/slide/5562483/
 160

TABLA N° 76: RIESGOS PRESENTES EN LA ORGANIZACIÓN

TIPOS DE RIESGO
PRESENTADOS EN DESCRIPCIÓN FUENTES PRINCIPALES MANEJO
COLLCA S.A
RIESGO OPERATIVO Aquellos que la empresa está - El personal administrativo, - Capacitaciones inicial,
(NEGOCIO) dispuesta asumir para crear técnico u operario. continuas y
ventajas competitivas y agregar - Procesos internos de la evaluaciones anuales.
valor al accionista. empresa. - Reportes Lean A3 de
Surge debido a fallos o - Acontecimientos externos calidad por parte del
insuficiencias en los procesos de (contexto económico, social área encargada.
la empresa, personas implicadas y político) - Compromiso de la
en la misma, en los sistemas mejora continua de
internos, tecnología del propio todo el personal de la
negocio o en algunos casos organización.
presencia de acontecimientos - Cumplimiento de los
imprevistos. indicadores y medidas
correctivas.
RIESGO Se refiere a las pérdidas - Problemas en la calidad de la - Evaluación del
TECNOLOGICO originadas o al riesgo existente información. proveedor de
en la actividad empresarial por - Errores en la sistemas.
un uso inadecuado de las implementación de sistemas - Servicio de
fuentes de información o las en el desarrollo tecnológico. mantenimiento y
tecnologías existentes en la - Caída del sistema. atención ante eventos
organización que puede afectar inusuales, escritas en
al desarrollo de las operaciones el contrato.
o actividades que desempeña la
compañía.
RIESGO DE Es el riesgo que existe a que se - Variación del precio de los - Se maneja la oferta y
MERCADO den pérdidas de valor de un servicios. la demanda de
activo asociado a la fluctuación - Tipo de interés o tipo de acuerdo a la
de su precio en el mercado o es cambio en el país. evaluación de costos.
el riesgo a que el valor de un - Comportamiento de los - Se evalúa el plan de
activo disminuya debido a las clientes. marketing.
fluctuaciones en las condiciones - Se evalúa los
del mercado. indicadores de la
empresa.
 161

RIESGO LEGAL Posibilidad de cambio de la - Riesgo de Documentación: - Determinar

normativa, inadecuadas Es el riesgo en el que incurre responsabilidades,
prácticas, incumplimiento de la la empresa por el extravío, fidelización y
normativa y acciones similares, inexactitudes, omisiones o compromiso del
cuyas consecuencias son inexistencia de la personal responsable.
posibles pérdidas monetarias documentación que incida - Capacitaciones y
por responsabilidades y negativamente en las evaluaciones
obligaciones legales, y por actividades de negocio, constantes para evitar
multas y penalizaciones fiscales tenemos: errores u omisiones.
y regulatorias. - Pérdida de
documentación.
- Documentación
incompleta.
- Mal registro o manejo
de la documentación
que implique
sanciones o multas.
- Riesgo de Legalización: - Auto inspecciones
Riesgo que se origina cuando periódicas
una operación no se pueda programadas.
ejecutar por prohibición, - Tener capacidad de
limitación o incertidumbre cambio para
acerca de la legislación del adecuarse a las
país de residencia de alguna posibles variaciones.
de las partes, o por errores - Considerar variaciones
en la interpretación de la en la estrategia de
misma, tenemos: ventas.
- Incumplimiento de la - Tener capacidad de
normativa vigente. adecuación a las
- Posibilidad de cambio nuevas exigencias.
de la norma vigente
que implique variación
en el número de
clientes.
- Posibilidad de mayor
rigidez de las
directrices
internacionales (OMS,
OPS) que generen
modificaciones en la
regulación actual.
Fuente: Diccionario Financiero, https://www.mytriplea.com/diccionario-financiero y manejo elaborado por
autores del proyecto.
 162

TABLA N°77: EVALUACIÓN DE RIESGOS EN COLLCA

PROCESOS Y IDENTIFICACIÓN DE POSIBLES PROBABILIDAD
TIPO DE RIESGO ESTRATEGIA ACCIÓN
ACTIVIDADES RIESGOS DE OCURRENCIA
R. de Mercado: Revisar el plan de marketing, -Análisis con el personal encargado de
las promociones de ventas y los indicadores de Garantía de la Calidad, administrativo
- Que no se satisfaga la venta. y técnico.
atención al cliente en relación R. de mercado Baja Evaluación con la gerencia administrativa y -Reuniones de planificación (Si el
a las propuestas. comercial cada mes las propuestas, riesgo es media o grave será cada 15
promociones y los valores agregados días para evaluar los avances, si es
(accesibilidad e información). baja será mensual) registradas y
R. Operativo: Evaluación y capacitación agendadas.
- Que el personal de venta no contínua al personal de ventas, de atención al -Todas las evaluaciones se llevarán a
realice el trabajo elaborado en R. Operativo Baja cliente (asistente de gerencia) y operarios; de cabo a través de la matriz de
la visita a los clientes. acuerdo a los resultados de los indicadores de evaluación de riesgo, con la cual se
ATENCIÓN AL CLIENTE Y venta y quejas. Estas son evaluadas cada año. monitoreará y se revisará.
ATENCIÓN VIA WEB R. Tecnológicos: Evaluación de los proveedores
cada 6 meses a través de indicadores, en el
caso del operador de sistemas en el contrato
- Que el sistema falle en el existe un mantenimiento de la data center
R. Tecnológico Baja
funcionamiento u operación. mensual, lo cual asegura que se contará ante
cualquier problema la inmediata solución a
través del proveedor
R. Legal: Revisar cada mes los cambios de
- Que las leyes o resoluciones resolución dadas por la DIGEMID, a través de la
dadas por la DIGEMID se R. Legal Media web; estar al día con los pagos y cumplir con
modifiquen. todos los requisitos y exigencias de la
certificación BPA.
R. Operativo: Capacitación continua al personal
operario, en calidad y servicio de los productos,
- Que la mercadería se rompa
RECEPCIÓN DE en manejo de la maquinaria a usar, en la
al momento de la recepción.
MERCADERÍA Y R. Operativo Baja revisión de la documentación de la mercadería
-Que la documentación
DOCUMENTACIÓN recepcionado. Se estará en coordinación con el
entregada no sea la correcta.
Director técnico de la droguería como cliente,
contando con su presencia.
 163

R. de Mercado: Para evitar la falta de

- Que el cliente no cumpla con incumplimiento en los pagos, Collca tendrá un
FACTURACIÓN R. de mercado Baja
los pagos correspondientes. acuerdo de pago adelantado o contra entrega
con las droguerías - clientes.
R. Operativo: Collca contará con el
- Que no se tenga los manteamiento de sus equipos a través de un
materiales y equipos operario encargado del mantenimiento de los
UBICACIÓN DE
adecuados para la ubicación. equipos, dentro de la organización y ante
MERCADERÍA Y R. operativo Baja
cualquier evento este personal permanecerá en
REGISTROS
- Que durante la ubicación se la empresa.
rompa parte de los productos. Capacitación a los operarios en el manejo de los
equipos.
R. Operativo: El personal encargado y de
logística estará en coordinación con los clientes
- Que el producto elegido no
a través de la web con respecto a mercadería
sea el correcto.
de entrega (picking and packing), siendo estas
EMBALAJE Y DESPACHO - Que el personal operario no R. Operativo Baja
coordinadas al mismo tiempo con el Director
embale correctamente la
Técnico de la misma que estará presente en la
mercadería.
empresa en el horario de trabajo cuando lo
requiera.
R. Operativo: Collca contará con un sistema de
- Que los productos demoren
monitoreo con la mercadería a entregar y en
en la entrega durante el R. Operativo Baja
coordinación con el cliente hasta la entrega del
transporte.
DISTRIBUCIÓN Y mismo.
TRANSPORTE
- Siniestro de robo por parte R. Operativo: Ante cualquier eventualidad la
de delincuentes durante el R. Operativo Media empresa contará con un seguro contra todo
transporte. riesgo en caso de robo.
Elaboración: Autores del proyecto
 164

CONCLUSIONES

 La normativa vigente en la exigencia de la certificación de Buenas prácticas de

almacenamiento, permite que la oferta de almacenes con BPA aumente en

Lima.

 La tendencia actual de la oferta de los servicios de almacenamiento en cuanto a

ubicación se encuentra en las periferias de Lima, motivo por el cual los

almacenes que se encuentran dentro de la ciudad son altamente demandados.

 La oferta actual de almacenes con BPA se divide en dos grandes grupos;

almacenes que alquilan espacios a Droguerías con altos volúmenes y almacenes

que alquilan espacios a Droguerías de bajo o mediano volumen, en ambos

casos la capacidad ocupada de estos almacenes es alta, especialmente de los

que se encuentran dentro de Lima.

 La propuesta de valor del proyecto se centra claramente en la accesibilidad,

entendida como la facilidad que tendrán las pequeñas droguerías para alquilar

espacios, sin restricciones en el número mínimo; así mismo la accesibilidad a la

información e interacción mediante el almacén virtual. Finalmente, la

 165

accesibilidad por encontrarse el almacén en una zona accesible y dentro de la

ciudad. Lo que permite ser una propuesta atractiva para el mercado meta.

 Las ventajas competitivas para el presente proyecto: el local propio, la

ubicación cerca al mercado meta, la disponibilidad de apalancamiento

financiero y por ende la posibilidad de implementar infraestructura con alta

tecnología, permite aprovechar al máximo los espacios por metro cuadrado.

 Los competidores directos de Collca, tienen locales adaptados para

almacenamiento, sin optimización de áreas ni altura, lo que permite a Collca

tener ventaja frente a la competencia.

 De acuerdo a la evaluación económica y financiera realizada y proyectada en un

horizonte de 10 años, se concluye que el proyecto es viable y rentable tanto

para la empresa como para el accionista.

 Al valorizar el proyecto, se observa que el VANE (S/. 3, 992,480.99) es mayor a

la inversión, por lo tanto mayor a cero.

 La rentabilidad promedio anual que genera la inversión en el proyecto (TIRE) es

de 37.98% por lo que es mayor al mínimo aceptable (CPPC=13.76%).

 El rendimiento sobre el accionista (TIRF) en el proyecto es de 85.36 %, el cual es

mayor al costo de oportunidad del accionista Ke. (Ke = 27%)

 El periodo de recuperación de la inversión con los flujos de caja generados, se

da en el cuarto año tanto en la empresa y para el accionista.

 La razón beneficio costo del proyecto es de 3.

 En el análisis de escenarios la probabilidad de que el proyecto sea rentable es

de 94.10%.
 166

 El proyecto Droguería Collca, presenta riesgos especialmente sensibles como

son el riesgo mercado, operativo, legal y tecnológico, estos serán identificados

y prevenidos mediante las estrategias propuestas por el área técnica.

 167

RECOMENDACIONES

 Debido a la proyección realizada en cuanto a capacidad ocupada, en el año

7 se recomienda realizar una inversión para ampliar el almacén del área de

refrigerados.

 Es necesario realizar un análisis de prevención ante los posibles cambios

de las normativas vigentes, específicamente en la propuesta de derivar los

productos cosméticos al sector de alimentos. (DIGESA).

 A partir del 2 de enero del 2018, entra en vigencia la regulación del

manual de distribución y transporte de productos farmacéuticos,

dispositivos médicos y productos sanitarios, con el cumplimiento

obligatorio para las droguerías y almacenes especializados, lo que conlleva

a una gran oportunidad para Droguería Collca en poner énfasis en el

servicio periférico de Distribución y transporte.

 Se considera interesante a partir de esta mención previa, se realice una

investigación de mercado sobre las empresas encargadas de distribución y

transporte de productos farmacéuticos refrigerados, para un nuevo

proyecto de negocio.
 168

 Con este proyecto de tesis, se debería realizar una investigación por parte

del estado (DIGEMID), en los supuestos sustitutos (almacenes

clandestinos) que contrarresta el orden normativo a llevar a cabo.

 Se recomienda que el proyecto social que brindará droguería Collca, sea

presentado ante el estado, para un crecimiento oportuno como ONG,

debido a que se necesita que todos los operarios que elaboran en un

almacén de productos farmacéuticos y dispositivos médicos tengan la

capacidad y el manejo adecuado de los mismos.

 169

ANEXOS

Anexo A: Gráficos de la Gestión de la cadena de suministros

GRÁFICO A1: SISTEMAS DE INTEGRACIÓN ENTRE CLIENTES Y PROVEEDORES (% DE

EMPRESAS)

Fuente: Semana Económica e IPSOS Perú

GRÁFICO A 2: NIVEL DE DIFICULTAD PARA LA CONTRATACIÓN DE OPERARIOS SEGÚN

NÚMERO DE PEDIDOS DE LA EMPRESA

Fuente: Semana Económica e IPSOS Perú

 170

GRÁFICO N° A 3: TERCERIZACIÓN SEGÚN PROCEDENCIA DE CAPITAL (% DE

EMPRESAS)

Fuente: Semana Económica e IPSOS Perú

GRÁFICO A4: EFICACIA PERCIBIDA DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE LAS

EMPRESAS QUE NO TERCERIZAN PORQUE CREEN QUE PUEDEN ASUMIR TOSOS LOS
PROCESOS DE LA CADENA (EN %)

Fuente: Semana Económica e IPSOS Perú

 171

ANEXO B: COTIZACIONES

IMAGEN B1: COTIZACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DEL ALMACEN

172
173
 174

IMAGEN B2: COTIZACION DE LAS ESTANTERIAS – RACKS

175
 176

IMAGEN B3: COTIZACIONES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE CERTIFICACION BPA:

MAPEO DE TEMPERATURA, CALIBRACION DE TERMOHIGROMETRO, COSTO DE
TERMOHIGROMETROS
177
178
 179

ANEXO C: PROYECCIÓN DE ALMACENES

IMAGEN C1: RACK SELECTIVO AUTOPORTANTE – ALTERNATIVA I

 180

IMAGEN C2: RACK SELECTIVO AUTOPORTANTE ALTERNATIVA II

 181

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