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LIC. JORGE ALBERTO VALDEZ GARAY
9 &262(50 PRESIDENTE
Conclusiones
capacidad para gestionar los riesgos, por lo que demandan mejoras en los informes de riesgo.
En respuesta a estas necesidades, se inició un período de análisis y consultas para conocer con mayor detalle
las necesidades que tenían los usuarios. Algunos comentarios se centraron en:
• Necesitar una mayor confianza en la administración de los riesgos para el logro de la estrategia y objetivos
de negocio.
• Mejorar el marco de manera que vea más allá de la prevención de riesgos.
• Contar con un marco que no sólo ayude a proteger el valor de la organización, sino también a crear valor.
• Tener un marco que ayude a responder más rápidamente no sólo a los riesgos, sino también a las oportuni-
dades.
• Disponer de mayor conocimiento para evaluar opciones estratégicas.
• Al desarrollar la estrategia, se necesita tener una visión completa de los riesgos.
Como resultado, en junio de 2016, se publicó un borrador del COSO ERM actualizado que generó un amplio
interés y apoyo a nivel mundial, tanto de empresas privadas como públicas, y sobre el cual se recibieron más
de 40,000 comentarios que fueron revisados cuidadosamente por PwC, líder del proyecto, en colaboración
con la Junta Directiva de COSO y su Consejo Asesor, integrado por representantes de la industria, académi-
cos, entes gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro.
Esta retroalimentación ayudó a dar forma al marco actualizado que fue publicado el pasado 6 de septiembre
de 2017 – ahora titulado “Gestión del Riesgo Empresarial - Integración con la Estrategia y el Desempeño”, el
cual consta de 5 componentes y 20 principios que se alinean con el ciclo de vida del negocio, dejando atrás la
forma del cubo que se utilizaba en la versión 2004 y tomando la forma de una estructura de ADN, donde los 5
componentes se enlazan entre sí para lograr crear, mantener y realizar valor.
Quiero llamar la atención en cuanto al riesgo de lavado de activos y financiamiento al terrorismo, así
como el impacto en nuestra profesión según DECRETO No. 131-2014 que contienen la LEY PARA LA
REGULACIÓN DE ACTIVIDADES Y PROFESIONES NO FINANCIERAS DESIGNADAS. (APNFD).
Algunos antecedentes o Historia de este riesgo, y como avanzamos en algunas actividades mercan-
tiles, los prestamistas y mercaderes convertían sus ganancias provenientes de la usura, esta era
ilícito en esos tiempos y esto se refería a cualquier cobro de intereses y se aplicaban castigos religio-
sos con ello surgen las justificaciones de los cobros de intereses y con ellos se da pasos para la
creación de los Bancos.
Posterior al descubrimiento del nuevo mundo el comercio marino se incrementa con el traslado del
oro de américa a Europa y es así que se desarrolla la piratería en especial a los Barcos Españoles y
luego es el ocultamiento del fruto de este ilícito y como reacción a ello en la sociedad surge la industria
de Seguros, para proteger las pérdidas de la industria naviera, más adelante surge el contrabando en
algunos países europeos.
Como profesionales de Contabilidad y/o Auditoría en el ejercicio de nuestra profesión debemos tener
presente que este riesgo no hace diferencia de ningún tipo y los órganos operadores de justicia
nacionales e internacionales mantienen sus ojos puestos en este tema, en la ley de las APNFD en el
artículo 3 numeral 12 se nos menciona expresamente. Y en el artículo 11 de esta ley nos habla del regis-
tro como profesionales, por lo que como sugerencia para nuestra profesión es cumplir con estas
leyes. como contadores es importante documentar las transacciones con la debida documentación
soporte y la debida diligencia así como darle seguimiento al dinero, como auditores internos de las
instituciones supervisadas debemos cumplir y considerar como base la información proporcionada
por el cliente al iniciar la relación con la institución, así como realizar seguimiento a las transacciones
que realicen los clientes para lograr tener administrado este riesgo, sin dejar de lado los aspectos de
control, y cuando sea como auditores externos, medir el riesgo desde el momento de recibir la invitac-
ión a cotizar los servicios considerando la debida diligencia en todo los procesos desde el alcance de
la auditoria y continuar mitigando el riesgo y al momento de los Honorarios, recordar el elemento
importante y relacionado con el riesgo imagen y reputación que se queda en la opinión o informe.
Hemos hecho mucho pero aún falta mucho más para lograr el objetivo de implementar las
NICSP, en Honduras, lo que no dudo se lograra con el esfuerzo y concurso de todos.
En algunos casos podemos asociar la calidad del servicio con el precio que tienen, o también, con la historia,
cultura de servicio y tradiciones que tiene quien ofrece el servicio para concluir que el mismo es de calidad; tal
es el caso de organizaciones o profesionales independientes con altísima reputación que causan un impacto
muy favorable haciendo saber automáticamente que el servicio ofrecido es de calidad. La calidad debe estar
en todo y en todos.
La norma internacional de auditoria 220 expone las responsabilidades del auditor relacionadas a procedimien-
tos de control de calidad para una auditoria de estados financieros y cuando es aplicable, trata las responsabili-
dades del revisor de control de calidad del trabajo. Con ello, nuestra profesión es una de las que últimamente
se encuentra bajo la lupa y el escrutinio de muchas partes interesadas, desde reguladores, clientes, entes de
gobierno, público en general y hasta la competencia. Todos quieren productos y servicios de calidad, pero
¿Todos estamos a pagar el precio de la calidad? La calidad no se obtiene con una declaración lírica o con un
gran deseo de obtenerla, por el contrario, la calidad requiere mucho trabajo, sacrificio, visión, retos y sobre
todo acciones concretas y mantener la firme voluntad de seguir todos los días por ese camino a pesar de los
inconvenientes que se avizoren.
Los sistemas de control de calidad, políticas y procedimientos, son responsabilidad del profesional de la conta-
duría o de la firma de auditoría, quienes de acuerdo con la Norma Internacional sobre Control de Calidad NICC
1 (Control de calidad para firmas que desempeñan auditorias y revisiones de estados financieros), tienen la
obligación de establecer y mantener un sistema de control de calidad que brinde la seguridad razonable de
que tanto la firma como el personal cumplen con las normas profesionales y requisitos legales y de regulación
aplicables, además de que los dictámenes emitidos por la firma son apropiados en las circunstancias. En
Honduras el Decreto Legislativo 189-2004 contentivo de la Ley Sobre Normas de Contabilidad y de Auditoría,
establece que en Honduras las Normas Internacionales de Auditoría (NIA) se deben implementar de forma
obligatoria, por lo que siendo la NICC 1 parte de las NIA, los profesionales de la contaduría o firmas de audi-
toría que realicen trabajos enmarcados en las NIA, deben establecer sistemas de control de calidad de acuer-
do con la NICC 1.
JUNTA DIRECTIVA
Junta Técnica de Normas de Contabilidad y de Auditoría
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TGU:(504)2239- 1649 SPS:(504)2510- 0514 [email protected] TGU:(504)2239- 1649 SPS:(504)2510- 0514 [email protected]
Régimen de Sanciones de la
Administración Tributaria
Lic. Olman Herrera
Socio Director HA S. DE R.L.
Existen dos tipos de obligaciones en materia tributaria las cuales son formales y materiales. El incum-
plimiento de estas están definidas en el artículo 158 del Decreto No. 170-2016, contentivo del nuevo
código tributario y; castigadas de forma independiente; cabe notar que, en el nuevo código tributario
desaparece la figura del recargo y se adopta la de intereses. Es muy importante diferenciar que para
el incumplimiento de las faltas formales se aplica una multa, y para las faltas materiales se debe de
aplicar el cálculo de los intereses según se enuncia a continuación:
Es importante resaltar que el artículo 162 del nuevo Código Tributario, establece reducciones a las
infracciones formales, mismas que se enuncian a continuación:
La evidencia digital naturalmente reside en un medio físico, esté o no en la nube y se presenta ante el juez
como elemento material probatorio (EMP) o evidencia física
El elemento material probatorio, llamado comúnmente EMP, tiene vocación probatoria. Es cualquier artículo
tangible pequeño o grande que tiende a probar o a oponerse a una hipótesis sobre un punto en cuestión y
puede ser legalmente sometido a un tribunal competente como medio para valorar la verdad de cualquier
asunto bajo investigación.
Entre los elementos materiales probatorios se tienen como ejemplos los siguientes, que se pueden encontrar
en la escena de decomiso y/o adquisición de evidencia en una organización:
Discos duros: la evidencia digital reside siempre en un elemento físico, cómo un disco duro, un SSD, una
memoria USB, entre otros, ya sea que esté en la nube o en almacenamiento local.
Computadores: equipos completos decomisados donde residen huellas además de medios de almacenamien-
to.
Huellas: rastros de uso de elementos físicos, como computadores, teclados, mouse, impresoras, memorias
USB, entre otros.
Celulares: iPhone, celulares Android, tabletas, otros teléfonos, donde exista evidencia digital como llamadas
y registros.
La evidencia física
La evidencia física, llamada comúnmente EF, se parece al EMP en cuanto puede servir en el mismo objetivo que
presenta la vocación probatoria, sin embargo, también puede servir simplemente de mero carácter investigati-
vo.
La evidencia física es un elemento de carácter material relacionado directamente con el hecho investigado y a
veces se hace referencia al mismo como evidencia forense o científica, lo que implica que debe ser científica-
mente analizado y los resultados interpretados con el fin de que sean útiles.
La evidencia física sirve para dos funciones importantes en el proceso de investigación o judicial. En primer
lugar, ayuda a establecer los elementos de un delito y en segundo lugar, la evidencia física puede asociar o vincu-
lar a las víctimas como también a los delincuentes, con la escena del crimen. La mayoría de las evidencias
forenses o físicas enviadas para análisis tienen por objeto establecer asociaciones.
El concepto de prueba
Es en la audiencia de un juicio donde al EMP o EF se le puede dar el nombre de “prueba” y lo puede hacer exclusi-
vamente un juez de conocimiento al aceptarla o denegarla.
La palabra “evidencia” no debe utilizarse con el significado de “prueba”, debido a que no son lo mismo. Eviden-
cia es aquella que se aporta con el fin de probar algo y se puede dar el caso de que las evidencias aportadas no
sean convincentes y no alcancen a probar un hecho determinado que fue materia de investigación.
No existen pruebas en el curso de una investigación, solamente indicios y evidencias, materiales o de otra
índole, que podrían convertirse o no en prueba durante el transcurso de un juicio oral. En cuanto a la fuerza
probatoria, las pruebas pueden dividirse en pruebas de cargo suficiente y pruebas indiciarias. Las primeras son
las que quiebran la presunción de inocencia del inculpado y suponen para él una sentencia condenatoria. Las
segundas tienen menos valor, apuntan indirectamente hacia la culpabilidad del procesado y suelen hacer falta
varias para su condena.
Se puede indicar que la imputación de un cargo es un acto exclusivo de la Fiscalía y por mandato legal está
obligada a formularla cuando existe evidencia o material probatorio que permita inferir un convencimiento
sobre un hecho y este solo se obtiene de los EMP y EF que se la allegan al juez en las correspondientes audien-
cias preliminares.
De lo anterior se puede decir que colocando al Juez y al Fiscal hipotéticamente en el lugar y en las circunstan-
cias en que ocurrieron los hechos, no habría necesidad de un elemento material probatorio, ya que al tomar la
decisión por parte del mismo Juez en estas audiencias no hay evidencia como tal que permita la contradicción
de la misma.
Autor:
C. P. Julián Ríos.
Investigador de Fraudes certificado por la ACFE (Asociación de Examinadores del Fraude Certificados), Ciber
Investigador experto en Inteligencia y Contrainteligencia certificado por el Instituto McAfee, Profesional en segu-
ridad de la Información certificado por ISC2 (Certified Information Systems Security Professional) y perito
Forense Informático (CHFI) con énfasis en la gestión de incidentes (ECIH) y hacking ético (CEH), certficado por
EC-Council.
Medellín, Colombia
Pag. 22 Contaduría Pública & Finanzas
11 Estrategias de ventas de servicios para las firmas de auditoría
Las ventas en una firma de auditoría son como un cubo de Rubik, un gran rompecabezas mecánico tridimensional con varias
partes: Necesidades del cliente, tipologías del servicio, cuantía del servicio, beneficios que este ofrece, el vendedor de servicios
–Auditor- y muchos otros factores que cuando logran combinarse; consiguen el resultado esperado.
Probablemente muchos de nosotros hemos escuchado hablar del principio de Wilfredo Pareto: El 20% de sus prioridades le
darán el 80% de su producción, si dedica su tiempo, dinero, personal y energía al 20% de las prioridades establecidas a la
cabeza de la lista, -prioridades versus producción-. Todo auditor debe entender el principio de Pareto en el área de la super-
visión y liderazgo. El 20% de los empleados de la firma será responsable del 80% del éxito.
Algunas estrategias y áreas personales que capacitan al auditor líder para aumentar la productividad y ventas en la firma son:
Estrategias:
1. Determinar cuáles funcionarios son el 20% de los principales servicios; emplear el 80% del tiempo dedicado a su personal,
con el 20% de los sobresalientes; invertir el 80% del dinero dedicado al desarrollo de personal, en el 20% de los mejores;
establecer cuál 20% del servicio da el 80% de remuneración y capacite un colaborador para que haga el 80% del trabajo menos
efectivo, con el fin de liberar al productor para que haga lo que hace mejor; y pida que el 20% de los mejores capacite, ejercien-
do sus funciones, al siguiente 20%. Lo anterior no significa que el 20% es más productivo, es mejor, más inteligentes, más
agiles; simplemente son un poco más aventajados que los demás, en ciertas áreas.
Áreas personales:
El 20% de los auditores líderes ocupa el 80% del tiempo de la firma por:
3. Progreso personal: Posee formación profesional para aprovechar al máximo su potencial y logra un continuo crecimiento;
5. Conocimiento del servicio: Sabe las características del servicio y sus beneficios;
6. Tipificación los nuevos clientes: Identifica los clientes potenciales, para contactarlos y ofrecerles los servicios;
7. Identificación de las necesidades del cliente: Anticipa a las necesidades para mantener los clientes satisfechos;
8. Respuestas oportunas a refutaciones del cliente: Está al corriente de lo que el cliente va a objetar acerca del servicio, ejemplo
el valor del presupuesto;
9. Influencia en el cliente para tomar el servicio: Sabe que los clientes toman el servicio de acuerdo a lo que ven, escuchan y
creen. La credibilidad y poder de convencimiento es lo que separa a un auditor líder de la competencia.
10. Desarrollo de una presentación eficaz de su servicio: Tiene conocimiento del servicio y la presentación
11. Proporciona un seguimiento certero y oportuno: Anterior al servicio, durante el servicio y después del servicio.
Contador Público Universidad Central, Especialista en Ciencias Tributarias Universidad Central, Diplomado Contabilidad Internacional y Modelo Contable
Internacional NIC – NIIF, curso finanzas para los negocios con aplicaciones en Excel, Universidad Nacional de Colombia; con más de 20 años de experiencia
en Revisoría Fiscal y auditorías integrales, lograda en entidades públicas, privadas y en firmas de auditoría nacionales e internacionales. Colaborador de
Auditool.
Al alcanzar el objetivo de ser socio en una firma de contabilidad, no sería sorprendente que esa sea la prime-
ra vez que realmente hay que detenerse a pensar en lo que implicaría esta nueva función. Va a haber impor-
tantes cambios. Acá, algunos consejos:
1. Cambia la perspectiva
De acuerdo con Skoulding, una cosa es escuchar a la gente diciéndole que tendrá que alterar su forma de
pensar y su actitud hacia su trabajo, y otra cosa es atravesarlo usted mismo. Se necesita desarrollar una
perspectiva más amplia; que abarque toda la empresa en lugar de enfocarse en un área o equipo específico.
Para hacer esto, se necesitará conocer a más personas y aprender más sobre el negocio en general.
Los nuevos socios deben recordar que ya no son solo empleados, sino dueños de negocios. Esto significa un
cambio en las responsabilidades. Ya no se están cuidando solamente a sí mismos ni a otras personas, sino
que deben ayudar a establecer la dirección de diferentes áreas de práctica y el negocio en general. Un buen
socio se concentrará en el crecimiento de su empresa tanto como en su propio viaje personal.
3. Obtener respeto
Podría suponerse que tener éxito en un rol de socio significa ser extrovertido, siempre correcto y trabajar las
24 horas del día, pero en realidad no es necesario. Obtener el respeto de sus colegas es la parte más impor-
tante de este rol, y aún puede hacerlo exitosamente mientras es introvertido. Es importante escuchar tanto
como hablar, si no más. Hay que tener confianza en sí mismo y trabajar en el lenguaje corporal. No siempre
se tiene la razón, pero defender una posición débil es un error.
Nunca se puede hacer demasiado cuando se alcanza este nivel. Como socio, es probable que haya que
pensaren otras personas mucho más sí mismo. Hay que seguir administrando clientes con éxito, así como
también cuidar el crecimiento profesional de sus empleados. Esto significa ser consciente de su moral, sus
objetivos e incluso entrenarlos para convertirse en futuros socios.
Hay que mostrar a los empleados que se está invirtiendo en el negocio y en su gente en general, hacer un
esfuerzo por respaldar los valores y las ambiciones de la empresa, y establecer estándares para una buena
salud, felicidad y un equilibrio entre la vida laboral y personal.
No hay que temer pedir ayuda o consejo a alguien que ha estado en una función de socio por más tiempo que
uno. Todos tuvieron una primera semana como socios, comprenderán los desafíos. Se puede preguntar cómo
se adaptaron al papel, los errores que se deben evitar y lo que debe asegurarse de hacer. Hay una tendencia
en los nuevos socios a trabajar arduamente para demostrar su pasión, pero esto podría resultar en agotami-
ento. Es importante trabajar duro pero también cuidarse a sí mismo.
Cambiar la forma de pensar para pensar en las necesidades de la empresa como un todo, en lugar de solo un
área, solo se puede hacer si se forma parte de la comunidad. Esto se puede lograr de múltiples maneras, desde
asistir a muchos eventos de la compañía y tomarse el tiempo para desarrollar relaciones con los empleados, a
apoyar la cultura firme y estar detrás de nuevos desarrollos.
7. Asumir la responsabilidad
Uno de los mayores desafíos para los nuevos socios es llegar a un acuerdo con las responsabilidades que tienen
en su nuevo rol. Como socio, hay que tomar decisiones importantes que afectan el éxito del negocio, y los subordi-
nados lo buscarán en busca de inspiración, apoyo y asesoramiento. Se trabajará con clientes clave y, a veces,
hay que tomar decisiones difíciles. Ser un socio es un desafío emocionante, pero no hay que subestimar las
responsabilidades asumidas.
8. Aprender a delegar
No hay que trabajar hasta el límite y rechazar la ayuda de otros en la empresa, sea cual sea el nivel en el que esté
trabajando. Es comprensible desear aferrarse a las viejas responsabilidades, especialmente si se ha estado
trabajando en una empresa durante mucho tiempo, pero los nuevos socios deben aceptar que se están moviendo
y dejar atrás sus tareas anteriores.
Esto no solo es esencial para garantizar que se ponga todo el empeño en el nuevo rol, sino que también es impor-
tante permitir que diferentes personas agreguen nuevas ideas a sus responsabilidades.
Para convertirse en un socio probablemente hay que seguir un camino de progresión estricto, pero al alcanzar
los hitos de carrera de socio se vuelve más turbio y más difícil de definir. Algunas empresas tienen un objetivo
formal para los socios, pero este no es siempre el caso, por lo que es posible que los socios deban tomar la inicia-
tiva.
Los socios deben cambiar en qué se enfocan sus objetivos. Deben establecer metas basadas en sus habilidades,
personalidades e intereses, pero también deben tener en cuenta las necesidades y ambiciones de la empresa.
Las mejoras futuras en la empresa están muy entrelazadas con los objetivos personales de un socio en una firma
de contabilidad.
Auditor y Consultor, Diplomado en Alta Gerencia de Seguros y Derecho de Seguros. Especialista en Dirección
Financiera y Desarrollo Organizacional, Diplomado en Gerencia de la Calidad, Contador Público de la Pontificia
Universidad Javeriana, con 20 años de experiencia en diversas empresas. Amplia experiencia en la elaboración
y ejecución de auditorías y revisorías fiscales. Dirección y ejecución de asesorías, consultorías y capacitaciones