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JUNTA DIRECTIVA PERIODO 2017 - 2019

5 *HႋLyQGHULHVJRV
LIC. JORGE ALBERTO VALDEZ GARAY
9 &262(50 PRESIDENTE

LIC. JUAN EMILIO AGUIRRE VIDES


12 ¢3UHSDUDQGRODV1,,)VREUHDUUHQGDPLHQWRV" VICE PRESIDENTE

13 /DFRQWDGXUtDODDXGLWRUtD\HOULHVJRGH LIC. ROBIN MANUEL CARTAGENA


ODYDGRGHDFWLYRV SECRETARIO

LIC. EVELYN DECIRE GARCIA


16 0RPHQWRGHWUDQVIRUPDFLRQGHOD TESORERA
FRQWDELOLGDGJXEHUQDPHQWDO
 $GRSFLyQGHODV1,&63 LIC. EZEQUIEL DE JESUS TORRES
FISCAL
18 (OFRQWUROGHFDOLGDGHQHOHMHUFLFLR
GHODSURIHVLyQGHODFRQWDGXUtDS~EOLFD LIC. ILEANA CAROLINA FORTIN
PRO SECRETARIA

20 5pJLPHQGHVDQFLRQHVGHOD LIC. DANIEL FERNANDO BENAVIDES


DGPLQLႋUDFLyQWULEXWDULD VOCAL I

23 HႋUDWHJLDVGHVHUYLFLRVSDUD LIC. MAGDA LETICIA GODOY


ODV¿UPDVDXGLWRUDV VOCAL II

LIC. RONALD FREDY ROMERO


VOCALIII
kpmg
Ges�ón de Riesgos
Evite sorpresas y no deje al des�no el control de su negocio

La ges�ón integral de riesgos es un tema recurrente


en las organizaciones, pero pocas logran
implementarla exitosamente. Aspectos como baja
ges�ón en su estrategia, alcance, estructura, entre
otros factores, impiden el impacto deseado.
Detectar oportunamente aquellos factores internos
o externos que pueden afectar a las compañías,
revela una visión preven�va que permi�ría
capitalizarse en beneficio de éstas, buscando
estabilidad, crecimiento y permanencia en el
�empo.

Los riesgos que se presentan en una empresa son amplios,


dependen de aspectos diversos como la industria, la
madurez de la organización, el nivel de la competencia, el
�po de producto, el ambiente regulatorio, la dependencia
de terceros y/o tecnología o la estructura organizacional Una organización madura en su proceso de ges�ón
disponible. Regularmente, los riesgos no se presentan de integral de riesgos considera a cualquier factor tanto
forma aislada, son resultado de una cadena de valor interno como externo que pueda poner en entredicho
donde existe interrelación entre procesos/ac�vidades, su futuro y expecta�vas. Considerar riesgos internos, si
tecnología, así como la gente/estructura organizacional bien es un gran avance, es la parte más sencilla de la
alrededor de aspectos crí�cos para la empresa. ecuación. Los factores externos, di�ciles de predecir,
son los que más daño provocan al negocio en relación:
La gestión de riesgos debe cumplir con requisitos básicos impacto-velocidad. Por ejemplo: terrorismo,
como: regulación, polí�cas públicas, cambio climá�co,
fraudes, innovación tecnológica, globalización,
Enfocarse en los aspectos crí�cos del negocio. movilidad y seguridad informá�ca.
Desarrollar an�cipadamente un balance razonado
entre el costo y la tolerancia o aceptación a cierto Los factores externos imponen a los empresarios
riesgo. nuevos retos y oportunidades.
Ser monitoreada constantemente en conjunto con
otras medidas. El riesgo no es cues�ón del des�no
Asegurar la estabilidad del negocio.
Dar tranquilidad y confianza a la dirección, al Consejo Los riesgos no se limitan a accidentes o situaciones de
y a los accionistas. peligro que usualmente se cubren con seguros. Su
significado se ex�ende a fenómenos que afectan las
La ges�ón integral de riesgos es un integrador de finanzas, los productos, el abastecimiento y otros
elementos y conceptos. Este concepto ha estado aspectos de la cadena de valor. Son temas polí�cos,
tradicionalmente asignado a diversas áreas regulatorios, económicos, financieros, sociales,
organizacionales. Sin embargo, sólo se ha tomado en tecnológicos, de mercado, ambientales, entre otros. En
cuenta tras impactos específicos: crisis financieras, el pasado, estas vicisitudes se asumían pasivamente
fenómenos climá�cos, conflictos polí�cos o sociales, como una condición natural de los negocios o la
pérdidas por ineficiencias, incluso fraudes. economía; se asociaban al des�no,

Pag. 4 Contaduría Pública & Finanzas


kpmg
Ges�ón de Riesgos
Evite sorpresas y no deje al des�no el control de su negocio

la suerte, a una fuerza mayor o a la fortuna. Ahora, Cultura preven�va


cuando toda la estructura del negocio está “bajo la lupa”,
y el margen de error es cada vez menor debido a la fuerte Existen diversas razones para considerar la
competencia y exigencia de los mercados, estos temas implementación de una Administración Integral de
merecen tratarse como riesgos reales a ges�onar. Riesgos:

¿Cómo administrar el riesgo? Evitar Sorpresas. Lograr una cultura preven�va.


Aprovechar oportunidades. El mayor riesgo pudiera
ser el no aceptar/tomar ningún riesgo
1 Visión Integral. El enfoque de la Administración de Reducir costos y pérdidas.
Riesgos en�ende a la organización como una Mejorar resultados a través de estrategias agresivas
en�dad íntegramente interrelacionada. No se con ges�ón de impactos potenciales.
deben aislar las áreas de generación de Poder modificar la estructura organizacional conforme
información financiera, fiscal o de mercado. La se requiera.
organización genera o man�ene riqueza a través de
una cadena de valor, si se aislara del proceso de
ges�ón de riesgos por área de negocios, quedaría
Prevención como estrategia de negocio
vulnerable. El esfuerzo debe verse desde una
Si bien los riesgos siempre están latentes en la empresa,
perspec�va integral para la empresa.
poder detectarlos a �empo permite crear una estrategia
de visión preven�va que maximice los beneficios y dé
Visión interna y externa. Esta visión debe incluir no
2 sólo aquellos temas que suceden dentro de la
organización, sino los externos que �enen gran
claridad en la ges�ón de negocios.

Pasos clave para proteger la empresa de riesgos:


impacto para el negocio.
Visión de obje�vos – es la claridad en los obje�vos finales
Liga a la estrategia. Es importante ligar la ges�ón
3
y el desarrollo de la hoja de ruta para lograr medir los
integral de riesgos a la estrategia global del negocio
posibles obstáculos que el negocio pueda enfrentar.
e involucrar a los altos niveles direc�vos. No debe
ser un tema transaccional que se sa�sfaga con la
Iden�ficación de riesgos – hay que iden�ficar los riesgos
existencia de matrices o documentos de evidencia.
que pueden afectar el negocio mediante metodologías
Debe ligarse a los obje�vos del negocio, involucrar
par�culares, que permitan su evaluación y catalogación.
a los más altos niveles para permear a niveles
direc�vos con los procesos, operaciones y
Acciones – una vez iden�ficado y medido el riesgo se
transacciones específicas.
deben tomar acciones para evitarlo y eliminarlo, de ser
Equipo enfocado, educado y suficiente. posible.
Es necesario contar con una estructura
4 organizacional óp�ma. Personal que ges�one Monitoreo y reporte – el monitoreo constante de las
áreas involucradas permite conocer la efectividad de las
directamente el esfuerzo, proveedores de
información educados e informados en el tema, acciones y crea equipos proac�vos en favor de la ges�ón
órganos de supervisión y gobierno que exijan de riesgos.
calidad y suficiencia mínima de concepto para que
aprovechen sus resultados en sus operaciones
co�dianas para el negocio.

Pag. 5 Contaduría Pública & Finanzas


kpmg
Ges�ón de Riesgos
Evite sorpresas y no deje al des�no el control de su negocio

Conclusiones

Las empresas están expuestas a una gran variedad de


riesgos y amenazas, la mayoría pueden ser previsibles
mediante tratamientos que disipen sus consecuencias. La
gravedad surge cuando se trata de riesgos que pueden
poner en peligro la sustentabilidad del negocio o
acarrean costosas consecuencias. La ges�ón integral de
riesgos es un concepto estratégico que busca evaluar e
iden�ficar peligros en áreas o ac�vidades crí�cas del
negocio.

Estas áreas pueden ser de finanzas, cadenas logís�cas,


producción o prestación de sus servicios, relación con
clientes, proveedores y gobierno incluso la reputación de
la empresa. Esta visión preven�va, que debe ser liderada
desde el más alto nivel, permite establecer una polí�ca
para una proac�va ges�ón de los riesgos y evaluar las
posibles soluciones en términos de costo-beneficio.

Se pueden considerar diferentes arreglos, algunos


ejemplos son: diversificar la proveeduría, contratar
seguros y coberturas, reforzar la protección de los datos y Fuente: KPMG Mexico
sistemas informá�cos, mejorar la cultura del negocio Sobre KPMG en Honduras:
entre muchos otros.
KPMG en Honduras cuenta con 4
Socios y con varios profesionales
Cada caso es diferente, por lo que se requiere una en 2 oficinas ubicadas en
revisión dinámica, además de especializada. Para Tegucigalpa y San Pedro Sula,
mantener actualizada la estrategia con la ayuda de una para ofrecer servicios de
auditoría, asesoría e impuestos a
razonable, eficiente y dirigida administración integral de clientes nacionales y
riesgos. multinacionales.

Nadie puede an�cipar el impacto de todos los riesgos –


ataques terroristas, fenómenos naturales catastróficos,
cambios en las leyes o una crisis en mercados. Pero, sí es
posible adoptar una posición preven�va, proac�va, que
aminore el impacto, aproveche oportunidades, y sobre
todo, asegure la sustentabilidad del negocio a largo
plazo.

Pag. 6 Contaduría Pública & Finanzas


COSO ERM 2017

Con el fin de brindar a las organizaciones un sistema efecti-


vo para identificar, evaluar y manejar los riesgos asociados
con sus actividades, el Committee of Sponsoring Organiza-
tions of the Treadway Commission (COSO) publicó en el
año 2014 el COSO Enterprise Risk Management (COSO
ERM), el cual fue de autoría de PwC. Este marco de gestión
del riesgo, rápidamente fue de gran aceptación y actual-
mente, es uno de los más utilizados alrededor del mundo.

No obstante, desde esa fecha, la complejidad de los negoci-


os ha estado cambiando y nuevos riesgos han emergido.
Adicionalmente, los consejos de administración y los organ-
ismos reguladores han mejorado su conocimiento y

capacidad para gestionar los riesgos, por lo que demandan mejoras en los informes de riesgo.

En respuesta a estas necesidades, se inició un período de análisis y consultas para conocer con mayor detalle
las necesidades que tenían los usuarios. Algunos comentarios se centraron en:

• Necesitar una mayor confianza en la administración de los riesgos para el logro de la estrategia y objetivos
de negocio.
• Mejorar el marco de manera que vea más allá de la prevención de riesgos.
• Contar con un marco que no sólo ayude a proteger el valor de la organización, sino también a crear valor.
• Tener un marco que ayude a responder más rápidamente no sólo a los riesgos, sino también a las oportuni-
dades.
• Disponer de mayor conocimiento para evaluar opciones estratégicas.
• Al desarrollar la estrategia, se necesita tener una visión completa de los riesgos.

Como resultado, en junio de 2016, se publicó un borrador del COSO ERM actualizado que generó un amplio
interés y apoyo a nivel mundial, tanto de empresas privadas como públicas, y sobre el cual se recibieron más
de 40,000 comentarios que fueron revisados cuidadosamente por PwC, líder del proyecto, en colaboración
con la Junta Directiva de COSO y su Consejo Asesor, integrado por representantes de la industria, académi-
cos, entes gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro.

Esta retroalimentación ayudó a dar forma al marco actualizado que fue publicado el pasado 6 de septiembre
de 2017 – ahora titulado “Gestión del Riesgo Empresarial - Integración con la Estrategia y el Desempeño”, el
cual consta de 5 componentes y 20 principios que se alinean con el ciclo de vida del negocio, dejando atrás la
forma del cubo que se utilizaba en la versión 2004 y tomando la forma de una estructura de ADN, donde los 5
componentes se enlazan entre sí para lograr crear, mantener y realizar valor.

Pag. 8 Contaduría Pública & Finanzas


El marco se enfoca en explicar el rol que tiene la
Gestión del Riesgo Empresarial para la definición
de la estrategia y la evaluación del desempeño;
sin embargo, aclara que no tiene como objetivo
crear la estrategia del negocio, aunque sí influye
en su desarrollo, puesto que provee información
acerca del riesgo que es muy útil para la determi-
nación de las opciones estratégicas, así como la
evaluación de la estrategia seleccionada.

Algunos de los beneficios que las organizaciones


tendrían al implementar este marco son:

• Incrementa el rango de posibilidades para que


se pueda crear, mantener y realizar valor al
considerar todas las posibilidades – positivas o
negativas – que puedan existir como resultado del
análisis del riesgo asociado con oportunidades
corrientes y futuras.

• Incrementa resultados positivos y reduce la posi-


bilidad de sorpresas negativas al incorporar mejo-
ras en la identificación de los riesgos y el establec-
imiento de una apropiada respuesta a los mismos.

• Identifica y administra los riesgos en toda la


entidad, adoptando un enfoque de respuesta
tomando en consideración su apetito de riesgo, el
cual puede ser adaptado a cada unidad de nego-
cio.

Pag. 9 Contaduría Pública & Finanzas


• Reduce la posibilidad de variabilidad en el
desempeño, mediante la implementación de
acciones necesarias para reducir las interrup- Algunos aspectos novedosos que trae este marco,
ciones y mejorar las oportunidades. son la necesidad de determinar no sólo el riesgo
inherente y el riesgo residual (ahora denominado
• Mejora el uso de los recursos al obtener infor- “Riesgo Residual Actual”), sino también determi-
mación robusta sobre los riesgos que enfrenta la nar el riesgo residual objetivo, es decir, aquel que
organización y de esa manera asigna los recursos está dispuesto a asumir la organización para
necesarios a las áreas que ayudan a optimizar su lograr su objetivo. También, establece criterios
valor. para priorizar los riesgos y agrega una categoría
más a las respuestas que una organización puede
El marco reconoce que la gestión del riesgo es un dar a los riesgos: “Perseguir”, es decir, las
arte y una ciencia, ya que rara vez las decisiones acciones que una organización puede tomar en
son binarias, es decir, con una respuesta correcta respuesta a un riesgo para lograr una mejora en su
o incorrecta. Toda decisión para alcanzar los obje- desempeño, las cuales traen consigo mayores
tivos de una organización, conlleva riesgo; por riesgos, tales como: La adopción de una estrategia
tanto, considerar la Gestión del Riesgo Empresari- más agresiva, el incremento de operaciones y el
al al momento de la formulación de la estrategia y desarrollo de nuevos productos o incursión en
objetivos de negocio, ayuda a la gerencia a nuevos mercados.
optimizar los resultados.
El marco aclara algunas ideas equivocadas que se
Anteriormente, el análisis del riesgo se realizaba tenían sobre la Gestión del Riesgo Empresarial y
a una fecha determinada para después efectuar que fueron identificadas durante el proceso de
una actualización, y en algunos casos tenía un consulta, e indica que no se trata de desarrollar
enfoque “Aislado” como una actividad efectuada una lista de riesgos que enfrenta la organización,
por quienes son independientes del negocio. Este sino más bien que representa las prácticas que la
marco hace hincapié en que los riesgos no son gerencia implementa para gestionar activamente
estáticos y surgen en el día a día de las opera- los riesgos. Adicionalmente, manifiesta que tiene
ciones, por lo que gestionarlos apropiadamente, un enfoque mayor que una administración del
conlleva a mejorar la rentabilidad, puesto que control interno, ya que se enfoca en principios
permite anticiparse a las situaciones que pudier- relacionados con la definición de la estrategia, el
an ocurrir. La falta de integrar la gestión del gobierno corporativo, la comunicación con los
riesgo con el negocio puede contribuir a reducir grupos de interés y la medición del desempeño.
la habilidad para crear, preservar y generar valor,
por tanto, la gestión del riesgo se discute en el Finalmente, es importante comentar que este
contexto de la cultura, capacidades y prácticas marco puede ser utilizado por todo tipo de organ-
que una organización tiene para gestionarlo. ización y que no reemplaza ni sustituye al Marco
Integrado de Control de 2013, ya que los dos
Un aspecto importante a destacar, es que el marcos son distintos y complementarios. También,
marco eleva la discusión de la integración de la que su adopción no es obligatoria, por lo que es
estrategia y el riesgo a través de tres dimensiones decisión de la gerencia determinar si lo adopta y
diferentes: cómo lo adopta; no obstante, se recomienda su
implementación para mejorar el desempeño del
• La posibilidad de que la estrategia no se alinee negocio, para lo cual es útil realizarlo en fases, de
con la misión, la visión y los valores fundamen- manera que permita administrarlo y monitorearlo
tales de la organización. adecuadamente para entender mucho mejor los
• Las implicaciones de la estrategia elegida. beneficios que se derivan de él.
• Riesgo para la estrategia y el rendimiento.

Pag. 10 Contaduría Pública & Finanzas


¿Preperado para la NIIF sobre arrendamientos?
Ronald Fiallos
Socio líder de Auditoría
DELOITTE HONDURAS
La Junta de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB por
sus siglas en inglés) emitió una nueva norma contable sobre arren-
damientos llamada NIIF 16 ( Normas Internacionales de Infor-
mación Financiera) la cual rige a partir de 1º de enero de 2019, y En términos generales, la deuda por arrendami-
se permite su adopción anticipada siempre que se haya adoptado ento (¨pasivo financiero¨) será equivalente a la
la NIIF 15 (norma contable para el reconocimiento de ingresos). suma de las cuotas de alquiler durante el plazo
Esta norma aplica a todos los arrendamientos, con ciertas excep- del contrato (fijas o variables), más penas por
ciones. finalización del contrato, entre otros rubros,
descontadas al valor presente. Para este
El objetivo general de la NIIF 16 es que las entidades den descuento, se utilizará la tasa de interés esta-
información que permita a los usuarios de los estados financieros blecida en el contrato de arrendamiento y en
evaluar el efecto de los arrendamientos en la situación financiera,
caso que no se pueda determinar fácilmente,
el resultado y los flujos de efectivo del arrendatario. La Norma
amplía considerablemente los requisitos actuales de información
se deberá utilizar la tasa de interés de una
sobre arrendamientos. deuda que tenga condiciones similares al arren-
damiento, en cuanto al plazo y moneda, entre
La NIIF 16 propicia que la mayoría de los arrendamientos se otros. Definitivamente esto origina una mayor
presenten en el estado de posición financiera de los arrendatari- complejidad en el registro contable y que podrá
os bajo un modelo único, eliminando la distinción entre arrendami- requerir de personal especializado en
entos operativos y financieros. Sin embargo, la contabilidad para valoración de pasivos en ciertos contratos.
los arrendadores permanece igual de acuerdo a sus dos modali-
dades (operativos o financieros). Siendo de esta manera, nos La IASB realizó un estudio en enero del 2016 y
enfocaremos en los cambios más relevantes para el arrendatario.
concluyó que sobre una muestra de 1.022
Bajo la NIIF 16, los arrendatarios reconocerán contablemente un
activo con su depreciación por el derecho de usar un bien (por
empresas que cotizan en bolsa en todo el
ejemplo: edificio, vehículo o mobiliario alquilado) y una deuda por mundo, el valor estimado de los pagos futuros
arrendamiento correspondiente la cual devengará intereses. por los arrendamientos que a esa fecha tenían
esas empresas y que no se muestra en los esta-
Esta nueva forma de contabilizar los arrendamientos tendrá dos de posición financiera (arrendamientos
diferentes efectos en los resultados de las compañías arrendatari- operativos), representaban el 5,4% del total de
as. Por ejemplo, hay un reconocimiento acelerado del gasto con la activos que tenían estas mismas empresas ya
NIIF 16 en comparación con la práctica establecida por la NIC registrados en sus libros. Adicionalmente, este
17(norma contable que es derogada por la norma que estamos estudio revela que hay variaciones importantes
comentando debido a:
según la industria; por ejemplo, para las
1. La depreciación del activo arrendado (¨derecho de uso¨), y
aerolíneas y el comercio minorista (“retail”) el
2. El gasto por intereses que disminuirá conforme avanza el plazo efecto puede alcanzar hasta un 20%).
del contrato.
Para responder a las inquietudes manifestadas
De acuerdo con la NIC 17, para los arrendamientos operativos, el por muchas empresas en relación al costo/ben-
gasto por alquiler se reconoce en línea recta por el plazo del eficio de aplicar la NIIF 16 a determinado
contrato. contratos de alquiler, el IASB ha incluido cierta
simplificación, permitiendo contabilizar los
Según la NIIF 16, el valor al que se registre el activo o bien alquila- arrendamientos a corto plazo y los arrenamien-
do incluirá:
tos de activos de bajo valor directamente como
1. Monto de la deuda por arrendamiento (según se describe más
un gasto, normalmente de forma lineal a lo
adelante). largo de la duración del arrendamiento (es
2. Pagos realizados al arrendador en forma anticipada, por ejemp- decir, seguir con la contabilización tal y como
lo, los depósitos en garantía). los actuales arredamientos operativos).
3. Costos directos iniciales incurridos. Por ejemplo: honorarios
profesionales, impuestos de importación, transporte del activo,
costos de instalación.
4. Monto estimado de los costos para restaurar o desmantelar el
bien alquilado, que el arrendatario incurrirá cuando termine o
finalice el contrato (en caso que aplique).
Pag. 11 Contaduría Pública & Finanzas
La Contaduría, la Auditoría y el Riesgo de Lavado de Activos.
Según la teoría creacionista dice, que durante la creación del mundo y lo leemos en el libro del Géne-
sis de la Biblia, “Y vio Dios que todo estaba Bueno” como Profesionales de Contaduría Pública debe-
mos de realizar nuestra labor diaria con la Debida Diligencia, así como considerar los riesgos que conl-
leva nuestra practica en las distintas áreas y funciones que realizamos en los procesos productivos y
económicos del país.

Quiero llamar la atención en cuanto al riesgo de lavado de activos y financiamiento al terrorismo, así
como el impacto en nuestra profesión según DECRETO No. 131-2014 que contienen la LEY PARA LA
REGULACIÓN DE ACTIVIDADES Y PROFESIONES NO FINANCIERAS DESIGNADAS. (APNFD).

Algunos antecedentes o Historia de este riesgo, y como avanzamos en algunas actividades mercan-
tiles, los prestamistas y mercaderes convertían sus ganancias provenientes de la usura, esta era
ilícito en esos tiempos y esto se refería a cualquier cobro de intereses y se aplicaban castigos religio-
sos con ello surgen las justificaciones de los cobros de intereses y con ellos se da pasos para la
creación de los Bancos.

Posterior al descubrimiento del nuevo mundo el comercio marino se incrementa con el traslado del
oro de américa a Europa y es así que se desarrolla la piratería en especial a los Barcos Españoles y
luego es el ocultamiento del fruto de este ilícito y como reacción a ello en la sociedad surge la industria
de Seguros, para proteger las pérdidas de la industria naviera, más adelante surge el contrabando en
algunos países europeos.

En nuestros tiempos encontramos en la legislación mundial grupos de apoyo y se puede mencionar


entre ello el Grupo de Acción Financiera Internacional (GAFI) y En Honduras las leyes anteriores con
enfoque a este riesgo surgen desde el año 1997 identificada en el decreto No. 202-97, que posterior-
mente se reformo y surge el decreto 45-2002, con un énfasis en la prevención del Lavado de activos,
en estos momentos contamos con nueva ley según decreto 144-2014 y un reglamento para los obliga-
dos

Como profesionales de Contabilidad y/o Auditoría en el ejercicio de nuestra profesión debemos tener
presente que este riesgo no hace diferencia de ningún tipo y los órganos operadores de justicia
nacionales e internacionales mantienen sus ojos puestos en este tema, en la ley de las APNFD en el
artículo 3 numeral 12 se nos menciona expresamente. Y en el artículo 11 de esta ley nos habla del regis-
tro como profesionales, por lo que como sugerencia para nuestra profesión es cumplir con estas
leyes. como contadores es importante documentar las transacciones con la debida documentación
soporte y la debida diligencia así como darle seguimiento al dinero, como auditores internos de las
instituciones supervisadas debemos cumplir y considerar como base la información proporcionada
por el cliente al iniciar la relación con la institución, así como realizar seguimiento a las transacciones
que realicen los clientes para lograr tener administrado este riesgo, sin dejar de lado los aspectos de
control, y cuando sea como auditores externos, medir el riesgo desde el momento de recibir la invitac-
ión a cotizar los servicios considerando la debida diligencia en todo los procesos desde el alcance de
la auditoria y continuar mitigando el riesgo y al momento de los Honorarios, recordar el elemento
importante y relacionado con el riesgo imagen y reputación que se queda en la opinión o informe.

Por: Lic. Carlos Ardón

Pag. 12 Contaduría Pública & Finanzas


CONTADORES FELICIDADES EN SU DIA

ESTE 17 DE MAYO SE CELEBRA EL DÍA INTERNACIONAL DE CONTADOR


PÚBLICO, POR LO QUE LA CONTADURÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA,
ÓRGANO TÉCNICO COORDINADOR DEL SUBSISTEMA DE CONTABILIDAD
GUBERNAMENTAL, ENVÍA UN FRATERNAL SALUDO A TODOS LOS
PROFESIONALES DE LA CONTABILIDAD DE NUESTRO PAÍS EN ESPECIAL A
LOS DE LA SECRETARÍA DE FINANZAS.

Pag. 14 Contaduría Pública & Finanzas


MOMENTO DE TRANSFORMACION DE CONTABILIDAD
GUBERNAMENTAL ADOPCION DE LAS NICSP
El ordenamiento de las Finanzas Públicas, y la provisión de Información Financiera del Sector
Público se constituyen en unas herramientas fundamentales para el logro de objetivos de un
buen gobierno, estabilización y crecimiento económico del país.

En el proceso de adopción de las Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Públi-


co (NICSP) la Contaduría General de la República de Honduras, inicio un proyecto dirigido a la
modernización de las regulación contable en cumplimiento de las Normas Internacionales
dictadas por la Federación Internacional de Contadores (IFAC), es así que se estructuro una
normativa que está fundamentada en los Estándares Internacionales y que se ha denominado
Modelo Conceptual del Subsistema de Contabilidad Gubernamental, sustentado en Normas
Internacionales de Contabilidad para el Sector Público, (NICSP), y de Normas Internacionales
de Información Financiera (NIIF), aplicable al entorno del Sector Público Hondureño, implemen-
tado prácticas en materia de reconocimiento, medición, revelación y presentación de hechos
económicos en la entidad gubernamental y las empresas propiedad estatal, inclusive gobier-
nos locales como parte de una estrategia de fortalecimiento de las competitividad de la gober-
nanza,

Adicionalmente la Junta Técnica de Normas de Contabilidad y Auditoría (JUNTEC), es el ente


de carácter técnico en materia contabilidad y auditoría y tiene por objeto velar por el cumplim-
iento de lo establecido en la Ley, por lo tanto en Resolución No. JTNCA No. 060-08/2014, y la
Resolución No. JTNCA-048-09/2016, resolvió adoptar las Normas Internacionales de Contabili-
dad para el Sector Público, remitidas por el Consejo de Normas Internacionales de Contabili-
dad para el Sector Público de IFAC estableciendo como fecha de transición el primero de Enero
del 2018, y fecha de aplicación efectivo a partir del primero de Enero del 2019.

Complementando lo anterior la Contaduría General de la República, desde el año 2010 ha


venido capacitando en NICSP, a su plana de colaboradores con el apoyo de organismos inter-
nacionales como Banco Mundial (BM), Banco Interamericano de Desarrollo (BID),Oficina del
Tesoro de los Estados Unidos, así como de las Máximas Autoridades de la Secretaría de Finan-
zas, el Colegio Hondureño de Profesionales Universitarios en Contaduría Pública (COHPUCP),
y la Junta Técnica de Normas de Contabilidad y Auditoría (JUNTEC), sin el concurso y apoyo
decidido este Proyecto no tendría el avance alcanzado hasta ahora.

Hemos hecho mucho pero aún falta mucho más para lograr el objetivo de implementar las
NICSP, en Honduras, lo que no dudo se lograra con el esfuerzo y concurso de todos.

¡FELICIDADES CONTADORES EN SU DIA!

LIC. JOSE LUIS ROMERO NOLASCO


Contador General de la República

Pag. 15 Contaduría Pública & Finanzas


El control de calidad en el ejercicio de la profesión
de la contaduría pública.
La Calidad es aquella cualidad de las cosas que son de excelente creación, fabricación o procedencia. Calidad
describe lo que es bueno. Por definición, todo lo que es de calidad supone un buen desempeño. Todo lo que
posee calidad supone que ha pasado por una serie de pruebas, procesos, exámenes, controles y demás aspec-
tos que dan la garantía de que es óptimo.

En algunos casos podemos asociar la calidad del servicio con el precio que tienen, o también, con la historia,
cultura de servicio y tradiciones que tiene quien ofrece el servicio para concluir que el mismo es de calidad; tal
es el caso de organizaciones o profesionales independientes con altísima reputación que causan un impacto
muy favorable haciendo saber automáticamente que el servicio ofrecido es de calidad. La calidad debe estar
en todo y en todos.

La norma internacional de auditoria 220 expone las responsabilidades del auditor relacionadas a procedimien-
tos de control de calidad para una auditoria de estados financieros y cuando es aplicable, trata las responsabili-
dades del revisor de control de calidad del trabajo. Con ello, nuestra profesión es una de las que últimamente
se encuentra bajo la lupa y el escrutinio de muchas partes interesadas, desde reguladores, clientes, entes de
gobierno, público en general y hasta la competencia. Todos quieren productos y servicios de calidad, pero
¿Todos estamos a pagar el precio de la calidad? La calidad no se obtiene con una declaración lírica o con un
gran deseo de obtenerla, por el contrario, la calidad requiere mucho trabajo, sacrificio, visión, retos y sobre
todo acciones concretas y mantener la firme voluntad de seguir todos los días por ese camino a pesar de los
inconvenientes que se avizoren.

Los sistemas de control de calidad, políticas y procedimientos, son responsabilidad del profesional de la conta-
duría o de la firma de auditoría, quienes de acuerdo con la Norma Internacional sobre Control de Calidad NICC
1 (Control de calidad para firmas que desempeñan auditorias y revisiones de estados financieros), tienen la
obligación de establecer y mantener un sistema de control de calidad que brinde la seguridad razonable de
que tanto la firma como el personal cumplen con las normas profesionales y requisitos legales y de regulación
aplicables, además de que los dictámenes emitidos por la firma son apropiados en las circunstancias. En
Honduras el Decreto Legislativo 189-2004 contentivo de la Ley Sobre Normas de Contabilidad y de Auditoría,
establece que en Honduras las Normas Internacionales de Auditoría (NIA) se deben implementar de forma
obligatoria, por lo que siendo la NICC 1 parte de las NIA, los profesionales de la contaduría o firmas de audi-
toría que realicen trabajos enmarcados en las NIA, deben establecer sistemas de control de calidad de acuer-
do con la NICC 1.

En la actualidad la JUNTEC en coordinación con el Colegio Hondureño de Profesionales Universitarios en


Contaduría Pública y el Colegio de Peritos Mercantiles y Contadores Públicos de Honduras, están trabajando
en una estrategia para la implementación de un programa permanente de control de calidad que, entre otros
aspectos, incremente la calidad de los servicios proporcionados por el profesional de la contaduría en Hondu-
ras, por medio de implementación de las mejores prácticas a nivel internacional, lo cual permitirá la protección
de la profesión y de los colegas, ya sea que desempeñen la profesión o que presten sus servicios en firmas de
contadores, evitando además la competencia desleal que lamentablemente en algunos espacios pudieran
llegar a ocurrir. Con lo anterior podemos concluir que nuestra profesión cada día está más sometida a regula-
ciones nacionales e internaciones que exigen mayor nivel de competencia, calidad y cualidad, aspectos que
estoy seguro los profesionales de la contaduría aplican día a día en el ejercicio de la profesión.

JUNTA DIRECTIVA
Junta Técnica de Normas de Contabilidad y de Auditoría

Pag. 17 Contaduría Pública & Finanzas


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TGU:(504)2239- 1649 SPS:(504)2510- 0514 [email protected] TGU:(504)2239- 1649 SPS:(504)2510- 0514 [email protected]
Régimen de Sanciones de la
Administración Tributaria
Lic. Olman Herrera
Socio Director HA S. DE R.L.

Existen dos tipos de obligaciones en materia tributaria las cuales son formales y materiales. El incum-
plimiento de estas están definidas en el artículo 158 del Decreto No. 170-2016, contentivo del nuevo
código tributario y; castigadas de forma independiente; cabe notar que, en el nuevo código tributario
desaparece la figura del recargo y se adopta la de intereses. Es muy importante diferenciar que para
el incumplimiento de las faltas formales se aplica una multa, y para las faltas materiales se debe de
aplicar el cálculo de los intereses según se enuncia a continuación:

Faltas a las obligaciones formales son sancionadas:

Faltas a las obligaciones materiales son sancionadas con:

Es importante resaltar que el artículo 162 del nuevo Código Tributario, establece reducciones a las
infracciones formales, mismas que se enuncian a continuación:

1. Un 50% de la multa, si el OT regulariza su situación antes de cualquier actuación de la autoridad com-


petente.
2. Un 30% si mediando actuación de la autoridad competente, regulariza su situación sin la presentac-
ión de recursos, antes de que aquella la determine y notifique el pago de la multa o inicie el proced-
imiento de cobro.
3. Un 10% si regulariza su situación antes del requerimiento de pago de la multa realizado por la autori-
dad judicial.
4. Si el obligado tributario esta categorizado como pequeño contribuyente, tiene una reducción
adicional de 20% a los porcentajes establecidos en los literales anteriores.

Pag. 19 Contaduría Pública & Finanzas


La evidencia forense y la prueba
Como investigadores del fraude, nos vemos en situaciones donde debemos usar las palabras "elemento
material probatorio", "evidencia física" y hasta "prueba", ya sea en un informe, en charlas, como testigos
expertos en una corte e incluso durante el curso de una investigación.

La evidencia digital naturalmente reside en un medio físico, esté o no en la nube y se presenta ante el juez
como elemento material probatorio (EMP) o evidencia física

El elemento material probatorio

El elemento material probatorio, llamado comúnmente EMP, tiene vocación probatoria. Es cualquier artículo
tangible pequeño o grande que tiende a probar o a oponerse a una hipótesis sobre un punto en cuestión y
puede ser legalmente sometido a un tribunal competente como medio para valorar la verdad de cualquier
asunto bajo investigación.

Entre los elementos materiales probatorios se tienen como ejemplos los siguientes, que se pueden encontrar
en la escena de decomiso y/o adquisición de evidencia en una organización:

Discos duros: la evidencia digital reside siempre en un elemento físico, cómo un disco duro, un SSD, una
memoria USB, entre otros, ya sea que esté en la nube o en almacenamiento local.
Computadores: equipos completos decomisados donde residen huellas además de medios de almacenamien-
to.
Huellas: rastros de uso de elementos físicos, como computadores, teclados, mouse, impresoras, memorias
USB, entre otros.
Celulares: iPhone, celulares Android, tabletas, otros teléfonos, donde exista evidencia digital como llamadas
y registros.

Pag. 21 Contaduría Pública & Finanzas


Cuando se habla de presentar elemento material probatorio en formato digital, éste reside en un medio físico
por naturaleza y debe ser presentado así al Juez indicando que el elemento físico contiene mensajes de datos o
documentos en formato digital que son finalmente aquellos a considerar como elemento material probatorio.

La evidencia física

La evidencia física, llamada comúnmente EF, se parece al EMP en cuanto puede servir en el mismo objetivo que
presenta la vocación probatoria, sin embargo, también puede servir simplemente de mero carácter investigati-
vo.

La evidencia física es un elemento de carácter material relacionado directamente con el hecho investigado y a
veces se hace referencia al mismo como evidencia forense o científica, lo que implica que debe ser científica-
mente analizado y los resultados interpretados con el fin de que sean útiles.

La evidencia física sirve para dos funciones importantes en el proceso de investigación o judicial. En primer
lugar, ayuda a establecer los elementos de un delito y en segundo lugar, la evidencia física puede asociar o vincu-
lar a las víctimas como también a los delincuentes, con la escena del crimen. La mayoría de las evidencias
forenses o físicas enviadas para análisis tienen por objeto establecer asociaciones.

El concepto de prueba

Es en la audiencia de un juicio donde al EMP o EF se le puede dar el nombre de “prueba” y lo puede hacer exclusi-
vamente un juez de conocimiento al aceptarla o denegarla.

La palabra “evidencia” no debe utilizarse con el significado de “prueba”, debido a que no son lo mismo. Eviden-
cia es aquella que se aporta con el fin de probar algo y se puede dar el caso de que las evidencias aportadas no
sean convincentes y no alcancen a probar un hecho determinado que fue materia de investigación.

No existen pruebas en el curso de una investigación, solamente indicios y evidencias, materiales o de otra
índole, que podrían convertirse o no en prueba durante el transcurso de un juicio oral. En cuanto a la fuerza
probatoria, las pruebas pueden dividirse en pruebas de cargo suficiente y pruebas indiciarias. Las primeras son
las que quiebran la presunción de inocencia del inculpado y suponen para él una sentencia condenatoria. Las
segundas tienen menos valor, apuntan indirectamente hacia la culpabilidad del procesado y suelen hacer falta
varias para su condena.

La evidencia física y EMP en un juicio

Se puede indicar que la imputación de un cargo es un acto exclusivo de la Fiscalía y por mandato legal está
obligada a formularla cuando existe evidencia o material probatorio que permita inferir un convencimiento
sobre un hecho y este solo se obtiene de los EMP y EF que se la allegan al juez en las correspondientes audien-
cias preliminares.

De lo anterior se puede decir que colocando al Juez y al Fiscal hipotéticamente en el lugar y en las circunstan-
cias en que ocurrieron los hechos, no habría necesidad de un elemento material probatorio, ya que al tomar la
decisión por parte del mismo Juez en estas audiencias no hay evidencia como tal que permita la contradicción
de la misma.

Autor:

C. P. Julián Ríos.
Investigador de Fraudes certificado por la ACFE (Asociación de Examinadores del Fraude Certificados), Ciber
Investigador experto en Inteligencia y Contrainteligencia certificado por el Instituto McAfee, Profesional en segu-
ridad de la Información certificado por ISC2 (Certified Information Systems Security Professional) y perito
Forense Informático (CHFI) con énfasis en la gestión de incidentes (ECIH) y hacking ético (CEH), certficado por
EC-Council.

Medellín, Colombia
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11 Estrategias de ventas de servicios para las firmas de auditoría
Las ventas en una firma de auditoría son como un cubo de Rubik, un gran rompecabezas mecánico tridimensional con varias
partes: Necesidades del cliente, tipologías del servicio, cuantía del servicio, beneficios que este ofrece, el vendedor de servicios
–Auditor- y muchos otros factores que cuando logran combinarse; consiguen el resultado esperado.

Probablemente muchos de nosotros hemos escuchado hablar del principio de Wilfredo Pareto: El 20% de sus prioridades le
darán el 80% de su producción, si dedica su tiempo, dinero, personal y energía al 20% de las prioridades establecidas a la
cabeza de la lista, -prioridades versus producción-. Todo auditor debe entender el principio de Pareto en el área de la super-
visión y liderazgo. El 20% de los empleados de la firma será responsable del 80% del éxito.

Algunas estrategias y áreas personales que capacitan al auditor líder para aumentar la productividad y ventas en la firma son:

Estrategias:

1. Determinar cuáles funcionarios son el 20% de los principales servicios; emplear el 80% del tiempo dedicado a su personal,
con el 20% de los sobresalientes; invertir el 80% del dinero dedicado al desarrollo de personal, en el 20% de los mejores;
establecer cuál 20% del servicio da el 80% de remuneración y capacite un colaborador para que haga el 80% del trabajo menos
efectivo, con el fin de liberar al productor para que haga lo que hace mejor; y pida que el 20% de los mejores capacite, ejercien-
do sus funciones, al siguiente 20%. Lo anterior no significa que el 20% es más productivo, es mejor, más inteligentes, más
agiles; simplemente son un poco más aventajados que los demás, en ciertas áreas.

Áreas personales:

El 20% de los auditores líderes ocupa el 80% del tiempo de la firma por:

2. Actitud y habilidades: Saber negociar o realizar una buena presentación;

3. Progreso personal: Posee formación profesional para aprovechar al máximo su potencial y logra un continuo crecimiento;

4. Objetivos específicos: Fija metas claras y precisas;

5. Conocimiento del servicio: Sabe las características del servicio y sus beneficios;

6. Tipificación los nuevos clientes: Identifica los clientes potenciales, para contactarlos y ofrecerles los servicios;

7. Identificación de las necesidades del cliente: Anticipa a las necesidades para mantener los clientes satisfechos;

8. Respuestas oportunas a refutaciones del cliente: Está al corriente de lo que el cliente va a objetar acerca del servicio, ejemplo
el valor del presupuesto;

9. Influencia en el cliente para tomar el servicio: Sabe que los clientes toman el servicio de acuerdo a lo que ven, escuchan y
creen. La credibilidad y poder de convencimiento es lo que separa a un auditor líder de la competencia.

10. Desarrollo de una presentación eficaz de su servicio: Tiene conocimiento del servicio y la presentación

11. Proporciona un seguimiento certero y oportuno: Anterior al servicio, durante el servicio y después del servicio.

Mauricio Guillermo Díaz Villate

Contador Público Universidad Central, Especialista en Ciencias Tributarias Universidad Central, Diplomado Contabilidad Internacional y Modelo Contable
Internacional NIC – NIIF, curso finanzas para los negocios con aplicaciones en Excel, Universidad Nacional de Colombia; con más de 20 años de experiencia
en Revisoría Fiscal y auditorías integrales, lograda en entidades públicas, privadas y en firmas de auditoría nacionales e internacionales. Colaborador de
Auditool.

Bogotá D.C., Colombia

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9 Consejos para ser socio de una firma de contadores públicos

Como abordar nuevas responsabilidades


Basado en un artículo de Lucy Skoulding [1]

Al alcanzar el objetivo de ser socio en una firma de contabilidad, no sería sorprendente que esa sea la prime-
ra vez que realmente hay que detenerse a pensar en lo que implicaría esta nueva función. Va a haber impor-
tantes cambios. Acá, algunos consejos:

1. Cambia la perspectiva

De acuerdo con Skoulding, una cosa es escuchar a la gente diciéndole que tendrá que alterar su forma de
pensar y su actitud hacia su trabajo, y otra cosa es atravesarlo usted mismo. Se necesita desarrollar una
perspectiva más amplia; que abarque toda la empresa en lugar de enfocarse en un área o equipo específico.
Para hacer esto, se necesitará conocer a más personas y aprender más sobre el negocio en general.

2. Visualizarse como propietario de un negocio

Los nuevos socios deben recordar que ya no son solo empleados, sino dueños de negocios. Esto significa un
cambio en las responsabilidades. Ya no se están cuidando solamente a sí mismos ni a otras personas, sino
que deben ayudar a establecer la dirección de diferentes áreas de práctica y el negocio en general. Un buen
socio se concentrará en el crecimiento de su empresa tanto como en su propio viaje personal.

3. Obtener respeto

Podría suponerse que tener éxito en un rol de socio significa ser extrovertido, siempre correcto y trabajar las
24 horas del día, pero en realidad no es necesario. Obtener el respeto de sus colegas es la parte más impor-
tante de este rol, y aún puede hacerlo exitosamente mientras es introvertido. Es importante escuchar tanto
como hablar, si no más. Hay que tener confianza en sí mismo y trabajar en el lenguaje corporal. No siempre
se tiene la razón, pero defender una posición débil es un error.

4. Ser un líder y un modelo que seguir

Nunca se puede hacer demasiado cuando se alcanza este nivel. Como socio, es probable que haya que
pensaren otras personas mucho más sí mismo. Hay que seguir administrando clientes con éxito, así como
también cuidar el crecimiento profesional de sus empleados. Esto significa ser consciente de su moral, sus
objetivos e incluso entrenarlos para convertirse en futuros socios.

Hay que mostrar a los empleados que se está invirtiendo en el negocio y en su gente en general, hacer un
esfuerzo por respaldar los valores y las ambiciones de la empresa, y establecer estándares para una buena
salud, felicidad y un equilibrio entre la vida laboral y personal.

5. Tomar consejos de otros

No hay que temer pedir ayuda o consejo a alguien que ha estado en una función de socio por más tiempo que
uno. Todos tuvieron una primera semana como socios, comprenderán los desafíos. Se puede preguntar cómo
se adaptaron al papel, los errores que se deben evitar y lo que debe asegurarse de hacer. Hay una tendencia
en los nuevos socios a trabajar arduamente para demostrar su pasión, pero esto podría resultar en agotami-
ento. Es importante trabajar duro pero también cuidarse a sí mismo.

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6. Involucrarse en la comunidad

Cambiar la forma de pensar para pensar en las necesidades de la empresa como un todo, en lugar de solo un
área, solo se puede hacer si se forma parte de la comunidad. Esto se puede lograr de múltiples maneras, desde
asistir a muchos eventos de la compañía y tomarse el tiempo para desarrollar relaciones con los empleados, a
apoyar la cultura firme y estar detrás de nuevos desarrollos.

7. Asumir la responsabilidad

Uno de los mayores desafíos para los nuevos socios es llegar a un acuerdo con las responsabilidades que tienen
en su nuevo rol. Como socio, hay que tomar decisiones importantes que afectan el éxito del negocio, y los subordi-
nados lo buscarán en busca de inspiración, apoyo y asesoramiento. Se trabajará con clientes clave y, a veces,
hay que tomar decisiones difíciles. Ser un socio es un desafío emocionante, pero no hay que subestimar las
responsabilidades asumidas.

8. Aprender a delegar

No hay que trabajar hasta el límite y rechazar la ayuda de otros en la empresa, sea cual sea el nivel en el que esté
trabajando. Es comprensible desear aferrarse a las viejas responsabilidades, especialmente si se ha estado
trabajando en una empresa durante mucho tiempo, pero los nuevos socios deben aceptar que se están moviendo
y dejar atrás sus tareas anteriores.

Esto no solo es esencial para garantizar que se ponga todo el empeño en el nuevo rol, sino que también es impor-
tante permitir que diferentes personas agreguen nuevas ideas a sus responsabilidades.

9. Establecer objetivos propios

Para convertirse en un socio probablemente hay que seguir un camino de progresión estricto, pero al alcanzar
los hitos de carrera de socio se vuelve más turbio y más difícil de definir. Algunas empresas tienen un objetivo
formal para los socios, pero este no es siempre el caso, por lo que es posible que los socios deban tomar la inicia-
tiva.

Los socios deben cambiar en qué se enfocan sus objetivos. Deben establecer metas basadas en sus habilidades,
personalidades e intereses, pero también deben tener en cuenta las necesidades y ambiciones de la empresa.
Las mejoras futuras en la empresa están muy entrelazadas con los objetivos personales de un socio en una firma
de contabilidad.

C.P. Iván Rodríguez -

Auditor y Consultor, Diplomado en Alta Gerencia de Seguros y Derecho de Seguros. Especialista en Dirección
Financiera y Desarrollo Organizacional, Diplomado en Gerencia de la Calidad, Contador Público de la Pontificia
Universidad Javeriana, con 20 años de experiencia en diversas empresas. Amplia experiencia en la elaboración
y ejecución de auditorías y revisorías fiscales. Dirección y ejecución de asesorías, consultorías y capacitaciones

Bogotá D.C, Colombia

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