Cumplimiento Regulatorio

Gestin de riesgos

Evite sorpresas
y no deje al
destino el
control de
su negocio

Por: Jess Gonzlez

Administracin
Delineando Estrategias
Evite sorpresas y no deje al destino el de
control Riesgos
de su negocio

La gestin integral de riesgos

es un tema recurrente en
las organizaciones, pero
pocas logran implementarla
exitosamente. Aspectos como
baja gestin en su estrategia,
alcance, estructura, entre
otros factores, impiden el
impacto deseado. Detectar
oportunamente aquellos
factores internos o externos
que pueden afectar a las
compaas, revela una visin
preventiva que permitira
capitalizarse en beneficio de
stas, buscando estabilidad,
crecimiento y permanencia
en el tiempo.

Los riesgos que se presentan en una

empresa son amplios, dependen de
aspectos diversos como la industria,
la madurez de la organizacin, el nivel
de la competencia, el tipo de
producto, el ambiente regulatorio, la
dependencia de terceros y/o tecnologa
o la estructura organizacional disponible.
Regularmente, los riesgos no se
presentan de forma aislada, son
resultado de una cadena de valor
donde existe interrelacin entre
procesos/actividades, tecnologa,
as como la gente/estructura
organizacional alrededor de aspectos
crticos para la empresa.

Los riesgos no
se presentan de
forma aislada

La gestin de riesgos debe cumplir con

requisitos bsicos como:
Enfocarse en los aspectos
crticos del negocio
Desarrollar anticipadamente un
balance razonado entre el costo y la
tolerancia o aceptacin a cierto riesgo
Ser monitoreada constantemente en
conjunto con otras medidas
Asegurar la estabilidad
del negocio
Dar tranquilidad y confianza a
la direccin, al Consejo y
a los accionistas

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Delineando Estrategias

El impacto de los
factores externos pueden
ser catastrficos en los
negocios, como lo fue
la cada de las Torres
Gemelas en Nueva York
o la influenza que afect
a Mxico en 2009

Riesgos que acechan a su empresa

La gestin integral de riesgos es un
integrador de elementos y conceptos.
Este concepto (si bien, no formal/
reactivo pero s aislado/reactivo) ha
estado tradicionalmente asignado
a diversas reas organizacionales.
Sin embargo, slo se ha tomado en
cuenta tras impactos especficos: crisis
financieras, fenmenos climticos,
conflictos polticos o sociales, prdidas
por ineficiencias, incluso fraudes.
Tanto en organizaciones desarrolladas
como en aquellas en proceso de
crecimiento, el significado del concepto
vara mucho. A veces, slo se refiere a
los incidentes que pueden ser cubiertos
con plizas de seguros (riesgos de
accidente, robos o incendio). En
otros casos, se consideran aspectos
financieros como coberturas cambiarias

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y derivados; otras organizaciones

visualizan a la administracin integral de
riesgos a todo el negocio en conjunto.
Una organizacin madura en su proceso
de gestin integral de riesgos considera
a cualquier factor tanto interno como
externo que pueda poner en entredicho
su futuro y expectativas. Considerar
riesgos internos, si bien es un gran
avance, es la parte ms sencilla
de la ecuacin.
Los factores externos, difciles de
predecir, son los que ms dao
provocan al negocio en relacin:
impacto-velocidad. Por ejemplo:
terrorismo, regulacin, polticas
pblicas, cambio climtico, fraudes,
innovacin tecnolgica, globalizacin,
movilidad y seguridad informtica.

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Los factores externos imponen a

los empresarios nuevos retos y
oportunidades. Pocas personas podan
pensar en la cada de las Torres Gemelas
de Nueva York o en la influenza que
afect en 2009 a Mxico. En estos
casos el impacto a los negocios puede
ser catastrfico.
Un riesgo de negocio se puede definir
como cualquier situacin o evento que
represente un obstculo para lograr
los objetivos de la organizacin. Es la
posibilidad de que ocurran variaciones
negativas o positivas sobre los
resultados esperados. El origen de
dichas variaciones puede estar en reas
estratgicas, operacionales, financieras
y de cumplimiento, o en factores
externos y fuera del control
de la compaa.

El riesgo no es cuestin del destino

Los riesgos no se limitan a accidentes o
situaciones de peligro que usualmente se
cubren con seguros. Su significado
se extiende a fenmenos que
afectan las finanzas, los productos, el
abastecimiento y otros aspectos de la
cadena de valor. Son temas polticos,
regulatorios, econmicos, financieros,
sociales, tecnolgicos, de mercado,
ambientales, entre otros.
En el pasado, estas vicisitudes se
asuman pasivamente como una
condicin natural de los negocios o la
economa; se asociaban al destino, la
suerte, a una fuerza mayor o a la fortuna.
Ahora, cuando toda la estructura del

negocio est bajo la lupa, y el margen

de error es cada vez menor debido
a la fuerte competencia y exigencia
de los mercados, estos temas
merecen tratarse como riesgos
reales a gestionar.
El aumento en los costos de los
energticos y la creciente cobertura
de las normas ambientales, por citar
dos casos recientes con fuerte impacto
para las organizaciones, ya dejaron de
ser cosas del destino. A medida que
afectan a los costos o la produccin
deben considerarse como autnticos
temas de riesgo.

En el pasado, los
riesgos se asuman
pasivamente como una
condicin natural de los
negocios o la economa,
se asociaban al destino,
la suerte, a una fuerza
mayor o a la fortuna

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Cmo administrar el riesgo en su compaa

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Visin Integral. El enfoque de la Administracin

de Riesgos entiende a la organizacin como
una entidad ntegramente interrelacionada.
No se deben aislar las reas de generacin de
informacin financiera, fiscal o de mercado. La
organizacin genera o mantiene riqueza a travs
de una cadena de valor, si se aislara del proceso
de gestin de riesgos por rea de negocios,
quedara vulnerable. El esfuerzo debe verse
desde una perspectiva integral para la empresa.

Visin interna y externa. Esta visin debe

incluir no slo aquellos temas que suceden
dentro de la organizacin, sino los externos que
tienen gran impacto para el negocio.

Liga a la estrategia. Es importante ligar la

gestin integral de riesgos a la estrategia global
del negocio e involucrar a los altos niveles
directivos. No debe ser un tema transaccional
que se satisfaga con la existencia de matrices
o documentos de evidencia. Debe ligarse a los
objetivos del negocio, involucrar a los ms
altos niveles para permear a niveles
directivos con los procesos, operaciones
y transacciones especficas.

Equipo enfocado, educado y suficiente.

Es necesario contar con una estructura
organizacional ptima. Personal que gestione
directamente el esfuerzo, proveedores de
informacin educados e informados en el
tema, rganos de supervisin y gobierno que
exijan calidad y suficiencia mnima de concepto
para que aprovechen sus resultados en sus
operaciones cotidianas para el negocio.

Cultura preventiva
La ineficiencia de
prcticas poco
integrales de gestin
de riesgos culmina en
un sistema burocrtico,
cuya consecuencia
es el abandono de la
iniciativa

Delineando Estrategias

Existen diversas razones para

considerar la implementacin de una
Administracin Integral de Riesgos:
Evitar Sorpresas. Lograr una
cultura preventiva
Aprovechar oportunidades. El mayor
riesgo pudiera ser el no aceptar/tomar
ningn riesgo
Reducir costos y prdidas

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Mejorar resultados a travs de

estrategias agresivas con gestin
de impactos potenciales
Poder modificar la estructura
organizacional conforme se requiera
Asistir a los rganos de gobierno
en su esfuerzo de definicin de
estrategia, supervisin y vigilancia
con materia prima relevante para
dichos efectos

Costobeneficio
Las organizaciones pierden la memoria
de tomar en cuenta elementos clave
en su intento por implementar una
Administracin Integral de Riesgos bajo
el concepto de libro de texto. Olvidan
o no le dan relevancia a aspectos
indispensables como los tiempos de
respuesta, la capacidad de inversin
en el concepto, estructura requerida,

delegacin a travs de toda

la organizacin y similares.
Al final, una baja efectividad en relacin
costo-beneficio culmina en frustracin
como resultado de un sistema
burocrtico con bajo retorno, que tiene
como fin: el abandono de la iniciativa.

Realidades, mitos y consejos para su implementacin

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Matriz de riesgos
Revisin del riesgo

Probabilidad de ocurrencia

95%

Reduce
Riesgos

Elimina

Alto
A

Medio

75%

Moderado
50%

Acepta
Bajo

25%

5%

Modifica

Reduce
Control
Baja

Media

Alta

Catastrfica

Magnitud de impacto

Ataque terrorista/Negocio
en marcha

Costos innecesarios/Efecto
econmico adverso

Alta rotacin del personal/Mejora

de la eficiencia a largo plazo

En la Administracin Integral de Riesgos

se han utilizado modelos de matriz
que ayudan a consolidar la informacin
generada, pero deben ser tambin
utilizados para gestionarla frente a los
rganos de gobierno.
Regularmente, los riesgos se
categorizan bajo dos parmetros:
impacto y ocurrencia. Qu tanto
duele un impacto, y qu tan seguido
sucede, por ejemplo, el robo hormiga.
Su impacto a la organizacin pudiera
ser casi inmaterial, sin embargo, al ser
recurrente se pudiera ubicar en zona
de alto riesgo.
Los riesgos tambin se categorizan
regularmente en inherentes y

rea de mayor preocupacin

rea de preocupacin media

rea de oportunidad
a largo plazo

residuales. Un riesgo inherente es

el impacto total que se tendra de
materializarse un evento especfico,
por ejemplo, que se quemara la planta
de la empresa. El residual sera el
impacto posterior al control, es decir,
contar con un seguro contra incendio
por la misma. El riesgo inherente
en dicho ejemplo pudiera ser de 10
millones de pesos, costo total de la
planta; el residual sera de 250 mil
pesos, costo del deducible
de ocurrir el evento.
La gran disyuntiva es cmo definir,
en dnde y bajo qu metodologas
ubicar los riesgos en la matriz. Cul
es mejor? La respuesta es: aquella
donde es menor el costo de clculo

frente al beneficio esperado del

proyecto. Es decir, donde aceptamos
que una reaccin es necesaria pero el
esfuerzo para tomar dicha decisin no
fue ms caro, considerando tiempo y
recursos, que la posible mitigacin que
hubiramos logrado. De otra
forma, se volvera un esfuerzo
burocrtico frustrante.
En Mxico, se conocen organizaciones
que han identificado miles de riesgos,
esto podra significar una virtual parlisis
de la toma de decisiones o un caos por
exceso de informacin. Cuando hay
muchos puntos calientes y no existe
capacidad para manejarlos, no se logra
mucho. Se deben adquirir soluciones
para gestionar la informacin y entender
integralmente el sistema de riesgos que
protege a la organizacin.
Una buena matriz de riesgos debe
considerarse como fuente nica
aceptada en temas crticos de una
empresa. Un directivo, la Direccin
General, El Comit de Auditora y el
Auditor Interno deberan enfocar todo
su esfuerzo en dichos puntos. Si alguno
de estos grupos se preocupa por algo
distinto, querr decir que la informacin
que gener la Administracin
Integral de Riesgos fue insuficiente,
o estn invirtiendo tiempo
en temas irrelevantes.

En Mxico,
se conocen
organizaciones que
han identificado
miles de riesgos, esto
podra significar una
virtual parlisis de la
toma de decisiones
o un caos por exceso
de informacin

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Historia
de xito

Deteccin de riesgos,
la estrategia
Una firma vinculada a la industria
automotriz decidi aplicar en Mxico
las mejores prcticas de subsidiarias
en mercados emergentes, debido
a que su negocio se encuentra
expuesto a riesgos locales e
internacionales que podran afectar
la cadena de suministros.

de Datos Personales en Posesin de

los Particulares. Todos estos factores
podan afectar procesos de manufactura
y contratos; tambin obligaran a las
empresas a realizar nuevas inversiones
o seran objeto de fuertes multas.

La gestin integral de riesgos confirm

algunas amenazas detectadas con
anterioridad, por ejemplo: la exposicin
a la volatilidad cambiaria y de los
precios de insumos, cambios en la base
tecnolgica y las normas ambientales
aplicables, inseguridad alrededor de sus
plantas respecto a sus transportes de
carga de larga distancia.

El anlisis minucioso de la compaa

permiti la creacin de una comisin
integrada por representantes de
las reas de la empresa que seran
afectadas o que tienen participacin en
la solucin. Se marcaron prioridades,
se defini el costo o impacto
econmico que podra representar la
materializacin de estos riesgos, y para
cada uno se defini una respuesta en
trminos de costo-beneficio.

La gestin de riesgos permiti detectar

otras seales de alerta: el uso de bases
de datos de clientes y trabajadores a
la luz de la Ley Federal de Proteccin

Con dicha finalidad se redise la

cobertura cambiaria, se solicit al
corporativo el desarrollo de materiales
y proveedores alternativos en reas

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sensibles. Para el manejo de datos

personales se analizaron las bases de
datos existentes, se eliminaron algunas
innecesarias, y mediante el rea
de Recursos Humanos se formul
un programa de capacitacin para
todo el personal.
La estrategia de prevencin incluy
sesiones para plantear otros riesgos
que podran evolucionar a lo largo
del tiempo, como temas climatolgicos,
conflictos polticos o sociales,
reformas en las leyes fiscales
y laborales, etctera.
Una historia de xito no es aquella que
est libre de incidentes o tropiezos, sino
aquella que los ha previsto y evaluado,
y sabe la forma de enfrentarlos con el
menor costo posible.

Conclusiones
Las empresas estn expuestas a una gran variedad de riesgos
y amenazas, la mayora pueden ser previsibles mediante
tratamientos que disipen sus consecuencias. La gravedad surge
cuando se trata de riesgos que pueden poner en peligro la
sustentabilidad del negocio o acarrean costosas consecuencias.
La gestin integral de riesgos es un concepto estratgico que
busca evaluar e identificar peligros en reas o actividades crticas
del negocio. Estas reas pueden ser de finanzas, cadenas
logsticas, produccin o prestacin de sus servicios, relacin
con clientes, proveedores y gobierno incluso la reputacin de la
empresa. Esta visin preventiva, que debe ser liderada desde el
ms alto nivel, permite establecer una poltica para una proactiva
gestin de los riesgos y evaluar las posibles soluciones en
trminos de costo-beneficio.
Se pueden considerar diferentes arreglos, algunos ejemplos son:
diversificar la proveedura, contratar seguros y coberturas, reforzar
la proteccin de los datos y sistemas informticos, mejorar la
cultura del negocio entre muchos otros.
Cada caso es diferente, por lo que se requiere una revisin
dinmica, adems de especializada. Para mantener actualizada
la estrategia con la ayuda de una razonable, eficiente y dirigida
administracin integral de riesgos.
Nadie puede anticipar el impacto de todos los riesgos ataques
terroristas, fenmenos naturales catastrficos, cambios en las
leyes o una crisis en mercados. Pero, s es posible adoptar una
posicin preventiva, proactiva, que aminore el impacto, aproveche
oportunidades, y sobre todo, asegure la sustentabilidad del
negocio a largo plazo.
No permita que su negocio sea un gran generador de esperanza
y/o expectativas en el corto plazo. Gestione buscando generacin
de largo plazo, le aseguro que en el acumulado su resultado
ser mucho mayor.
Delineando Estrategias
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kpmg.com.mx
delineandoestrategias.com

Jess Gonzlez

01 800 292 KPMG

@KPMGMEXICO

KPMG MXICO

Socio de la Prctica de Servicios de Asesora en Riesgo de KPMG en

Mxico. Particip dos aos en la oficina de KPMG en Nueva York y ha
liderado proyectos en Espaa, Cuba y Chile. Ha asesorado a empresas
de diversas industrias en mejora de procesos, reduccin de tiempos y
costos, implementacin de sistemas de eficiencia y control, todos stos
con un enfoque tanto en la cadena de valor como en la generacin de
informacin financiera. Ha asistido a un gran nmero de compaas en
Reingeniera de Procesos, Administracin de Riesgos, Control Interno,
Procesos de Autocontrol, Sarbanes Oxley, Gobierno Corporativo,
Desarrollo Sustentable y Diseo e Implementacin de sistemas BPM
(Administracin de Procesos de Negocio), entre otros.

Si le interesa contactar al autor de este artculo o desea informacin adicional, favor de dirigirse
al 01 800 292 5764, o si lo prefiere escrbanos a [email protected].
La informacin aqu contenida es de naturaleza general y no tiene el propsito de abordar las
circunstancias de ningn individuo o entidad en particular. Aunque procuramos proveer informacin
correcta y oportuna, no puede haber garanta de que dicha informacin sea correcta en la fecha que
se reciba o que continuar siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en dicha
informacin sin la debida asesora profesional despus de un estudio detallado de la situacin
en particular.
D.R. 2012 KPMG Crdenas Dosal, S.C. la firma mexicana miembro de la red de firmas miembro
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Manuel vila Camacho 176 P1, Mxico, 11650. Impreso en Mxico. KPMG, el logotipo de KPMG
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