T4.A1.Herramientas Equipo2

INGENIERÍA INDUSTRIAL
Manufactura Esbelta
Desarrollo de la Unidad 4
Profesor: Velázquez González Ana María

Alumnos:
Alvarado Juárez Brian
Barajas Torres Edel de Jesús
Castañeda Gallardo Benjamín
Herrera Flores Gabriela Ixtchel
Mata Palos Valeria de Lourdes
Fecha: 02 de Agosto del 2020

Contenido
INTRODUCCIÓN: .......................................................................................................3
DESARROLLO: ..........................................................................................................4
4.1 CONSIDERACIONES PREVIAS. ......................................................................4
4.2 LAS 5’S. ..........................................................................................................12
4.3 APLICACIÓN HEIJUNKA. ............................................................................19
4.4 APLICACIÓN KANBAN ................................................................................25
4.5 SISTEMA SMED .............................................................................................30
4.6 APLICACIÓN TPM. .........................................................................................34
CONCLUSIÓN: .........................................................................................................38
BIBLIOGRAFÍA .........................................................................................................39
Sistemas de manufactura Página 2

INTRODUCCIÓN:
A finales de la segunda guerra mundial Japón queda muy afectado en todos los
aspectos y necesitan reconstruir su industria así que se dan a la tarea de estudiar los
métodos de producción americanos de Ford, Juran, Deming, Crosby, etc. las
herramientas de gestión y fabricación desarrolladas en el TPS (Toyota Production
System), convierten a la compañía en uno de los principales fabricantes del mundo,
con los mejores índices de la industria automotriz en calidad, productividad y
rentabilidad. Es entonces que los americanos quisieron conocer estas técnicas y
herramientas de gestión porque la industria japonesa automotriz estaba abarcando
todo el terreno de la industria americana, es ahí donde estos ingenieros denominan a
la metodología como lean Manufacturing, al conjunto de herramientas y sistemas
utilizados en el TPS. Desde entonces el lean Manufacturing y sus principios se han
aplicado a todo tipo de industrias.
En el presente trabajo veremos la aplicación de las herramientas que ayudan a una

empresa a que sus productos o servicios y procesos sean de calidad. Aquellos
métodos que al implementarlos no solo ayudan a reducir tiempos, sino costos. Es
importante que las industrias tengan oportunidad de conocer estos métodos, que se
familiaricen y tengan oportunidad de aplicarlos en sus procesos.

DESARROLLO:
4.1 CONSIDERACIONES PREVIAS.
REQUERIMIENTOS BÁSICOS
• Equipos de mejora conformados y capacitados.
• La presente Guía Técnica para la Elaboración de Proyectos de Mejora y la

aplicación de técnicas y Herramientas para la Gestión de la Calidad. (1)
CONSIDERACIONES ESPECÍFICAS
1.1 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA
1.1.1. EL CICLO DE MEJORA CONTINUA O CICLO P-E-V-A
Metodología ampliamente difundida que consiste en aplicar cuatro pasos

perfectamente definidos, para el análisis y mejora de los procesos. (1)
Los pasos para la mejora continua de la calidad son los siguientes:
Paso 1
PLANIFICAR.
Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo que cambios pueden

mejorarlo y en qué forma se llevará a cabo.
Paso 2
EJECUTAR (HACER).
A continuación, se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas según la

planificación que se haya realizado.
Paso 3
VERIFICAR.

Una vez realizada la acción e instaurado el cambio, se debe observar y medir los
efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar de comparar las
metas proyectadas con los resultados obtenidos.
Paso 4
ACTUAR.
Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados, corregir las desviaciones
observada en la verificación y preguntarnos: ¿Qué aprendimos?, ¿Dónde más
podemos aplicarlo?, ¿De qué manera puede ser estandarizado? ¿Cómo
mantendremos la mejora lograda? ¿Cómo lo extendemos a otras áreas? (1)
A continuación, empieza un nuevo ciclo y así sucesivamente en forma continua.
(1)
1.1.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE MEJORA DE LA

CALIDAD.

(1)
COMPONENTES DE UN PROYECTO DE MEJORA
a. Título del proyecto.
b. Equipo de mejora.
c. Dependencia.
d. Población Objetivo.
e. Lugar de ejecución.
f. Duración.
g. Antecedentes.
h. Justificación.
i. Objetivos.
j. Metodología.
k. Resultados esperados.
l. Cronograma de actividades.
m. Propuesta de financiación
(1)

DESCRIPCIÓN DE LAS ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE
MEJORA DE LA CALIDAD
I. ETAPA DE ESTUDIOS
Documentación de base que describe y justifica el proyecto
a) Identificación de la oportunidad de mejora.
Objetivo: determinar qué vamos a mejorar, podría implicar un problema que necesita
solución, un proceso que requiere redefinición o un sistema que necesite mejorar.
Las oportunidades de mejora se pueden identificar de muchas formas. Un evento

adverso o la queja de un usuario puede ser la consecuencia de la discrepancia entre
las expectativas de los usuarios y el servicio prestado.
b) Planteamiento del problema.
Una vez identificada la oportunidad de mejora, se debe definir claramente el asunto

que se va a abordar. Al definir el problema (redactando un planteamiento del problema)
no se busca sus causas o las soluciones, sino se trata de describir la situación.
El planteamiento del problema es una descripción concreta de un proceso que necesita

mejorar, el área general de atención donde debe partir el mejoramiento de la calidad y
el por qué priorizar el trabajo en ese proceso. Al plantear el problema, es importante
evitar la enumeración de posibles causas o soluciones y centrar las energías en
describir el problema. También es importante destacar que la forma de plantear los
problemas debe tener una creación cuidadosa, para no dejar caer culpas sobre una
persona o un servicio específico.
c) Determinación de las causas.

El objetivo: identificar las principales causas o causas raíz del problema, para así poder
escoger una solución sistémica. En esta sub etapa el equipo tratará de conocer más
acerca del problema o deficiencia de la calidad: la pregunta que puede plantearse es
¿por qué sucede este problema? Es frecuente que las personas identifiquen un
problema, decidan que ya conocen todo acerca de él (incluida su causa) y salten a una
solución que ya tienen preparada. Cuando lo hacen así, a menudo sucede que el
problema no desaparece después de implementar la respectiva solución. ¿Por qué?,
porque dieron un salto lógico y no ampliaron sus conocimientos ni verificaron todos
sus supuestos con datos. Las causas que generan un problema no siempre son
evidentes e identificables fácilmente. Solucionar bien los problemas implica que hay
que resistir la tentación de saltar a las conclusiones.
d) Determinación de indicadores para medir los logros.
Los indicadores son las medidas que muestran el comportamiento de un proceso y

son variables o características factibles de medir para probar el logro de las metas de
mejoramiento de la calidad. Ellos son esenciales para comprender el resultado de una
intervención o solución y para determinar si se debe seguir adelante con la
implementación.
e) Recopilación de datos básales.
La recopilación de datos es una parte importante (y a menudo necesaria) del

mejoramiento de la calidad. Se hace necesaria cuando los datos existentes no son
suficientes para identificar o analizar los problemas o para desarrollar, probar o
implementar las soluciones a esos problemas. También permite maximizar la utilidad
de las herramientas de mejoramiento de la calidad.
Tanto los datos cualitativos como los cuantitativos nos permiten comprender la
situación en que existe un problema, probar hipótesis de sus causas y demostrar la
eficacia de las intervenciones.

Los datos cualitativos emplean palabras para describir una situación y pueden
proporcionar información acabada acerca del motivo por el cual puede ocurrir un
problema. Este tipo de datos se recopila mediante diversas técnicas, como
conversaciones con grupos representativos, entrevistas sin estructura, observación y
juego de roles.
Los datos cuantitativos describen el problema mediante cifras que proporcionan

información como promedios y variabilidad. Para los datos cuantitativos se emplean
una amplia variedad de métodos, entre los que se incluyen el muestreo para encuestas
formales y el análisis de los datos existentes.
f) Planteamiento de hipótesis sobre los cambios o intervenciones.
Objetivo: proponer una solución que resuelva el problema al eliminar sus causas.
Elaborar una solución no siempre es una tarea directa y muchas soluciones fallan
porque no fueron meditadas cuidadosamente antes de su implementación. El mejor
criterio es estar abierto a todas las posibilidades y pensar creativamente, primero para
preparar una lista de las potenciales soluciones y luego para revisar cada una
cuidadosamente antes de seleccionar una de ellas.
g) Priorizar las causas raíz a intervenir.
Los equipos utilizan su criterio para seleccionar y fijar prioridades, para luego pasar a
la siguiente etapa de probarlas e implementarlas.
Los criterios siguientes enunciados claramente pueden ayudar a los equipos a escoger
una solución a partir de una lista.
✓ Necesidad.
✓ Económicamente accesibles.
✓ Sin efectos negativos en otros procesos o actividades.
✓ Factibles de implementar.

✓ Tienen respaldo de la administración.
✓ Tienen respaldo de la comunidad.
✓ Son eficientes.
✓ Son oportunos.
h) Formular el plan de acción.
Los planes de acción son documentos debidamente estructurados. Por medio de ellos
se busca “materializar” los objetivos previamente establecidos, dotándoles de un
elemento cuantitativo y verificable a lo largo del proyecto, para contribuir a alcanzar los
objetivos superiores.
El plan de acción compromete el trabajo de una gran parte del personal, estableciendo
plazos, responsables y un sistema de seguimiento y monitoreo de todas las acciones
diseñadas.
Un plan de acción efectivo debe contar con:
➢ Objetivo claro, conciso y medible
➢ Estrategias que reflejen el camino a seguir para lograr el objetivo
➢ Actividades precisas
➢ Tareas que describan los pasos exactos para el cumplimiento de las estrategias
➢ Resultados/Productos
➢ Tiempos reales de cumplimiento en inicio y fin de cada tarea
➢ Responsables directos de cada tarea
➢ Seguimiento constante y evaluación de cumplimiento. Implica tomar decisiones

acerca de quién, qué, dónde, cuándo, cómo.
(1)

ii. ETAPA DE EJECUCIÓN O IMPLEMENTACIÓN.
Etapa en que el proyecto se convierte progresivamente en realidad a través del uso de

recursos y actividades previstas, también es denominada fase operativa del proyecto.
(1)
iii. ETAPA DE SEGUIMIENTO.
Etapa de seguimiento del proyecto a lo largo del tiempo para que, en caso de que haya
desviaciones negativas, se introduzcan medidas correctivas.
Recopilación y comparación de los datos.
En esta etapa de seguimiento, los procesos que han implementado las soluciones
efectivas emiten datos a través de sus indicadores, estos datos recopilados,
procesados y convertidos en información nos indican qué tan bien funcionan los
cambios realizados. El equipo debe controlar periódicamente los indicadores para
asegurar que las pruebas se están realizando de acuerdo al plan y comunicar el
avance a todos los involucrados.
Documentar los éxitos y obstáculos que se presentan mientras se lleva a cabo la

prueba ayudan a evaluar la solución. Cada problema o error es una oportunidad para
mejorar y esto aplica tanto a las pruebas e implementación de las soluciones como a
la identificación de los problemas. (1)
iv. ETAPA DE EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS.
Verificación de cumplimiento del objetivo planificado al inicio de la intervención, en

base a los resultados alcanzados. Se debe verificar si los resultados guardan relación
con los objetivos planteados. Con la ayuda de los datos recopilados y otra información
(formal o informal) obtenida durante la sub etapa anterior, el equipo debe responderse
a las siguientes preguntas:

❖ ¿Cumplimos con nuestros criterios de éxito? ¿La solución tuvo los resultados
deseados? ¿Qué opinaron los usuarios acerca del cambio?
❖ ¿Qué aspectos de la prueba resultaron bien? ¿Qué aspectos fueron difíciles?
❖ ¿La solución generó problemas imprevistos para terceros o para otros

procesos?
❖ ¿Con qué tipo de oposición nos encontramos?
Refiriéndose a los resultados obtenidos en el seguimiento, ahora hay que determinar

si la solución fue exitosa, si amerita ser modificada o si debería abandonarse del todo
y ensayar otra. (1)
v. ETAPA DE ESTANDARIZACIÓN E INSTITUCIONALIZACIÓN.
Es la oficialización del proceso mejorado en la organización, que permita a través de

indicadores y metas evaluar el desempeño futuro de los procesos mejorados y también
la implantación de un programa de actividades para asegurar la continuidad,
sostenibilidad y mejora de los resultados.
Para asegurar que las mejoras sean sostenibles, el equipo de mejora tendrá que
buscar oportunidades para normar el mejoramiento y transformarlo en permanente a
través de procedimientos o actividades como la preparación o revisión de manuales y
la inserción del nuevo material en capacitaciones. (1)
4.2 LAS 5’S.
Como ya sabemos las 5´s constituyen una disciplina para lograr mejoras en la
productividad del lugar de trabajo mediante la estandarización de hábitos de orden y
limpieza. Esto se logra implementando cambios en los procesos en cinco etapas, cada
una de las cuales, servida de fundamento a la siguiente, para así mantener sus
beneficios a largo plazo. (2)

Las etapas de esta aplicación es cada una de las S que la conforman.
Etapa 1: Seiri.
Seleccionar: Es remover de nuestra área de trabajo todos los artículos que no son
necesarios. (2)
Etapa 2: Seiton.
Organizar: Es ordenar los artículos necesarios para nuestro trabajo estableciendo un

lugar específico para cada cosa. (2)
Etapa 3: Seiso.
Limpiar: Es básicamente eliminar la suciedad. (2)
Etapa 4: Seiketsu.
Estandarizar: Es lograr que los procedimientos y actividades se ejecuten

constantemente. (2)
Etapa 5: Seitsuke.
Seguimiento: Es hacer un habito de las actividades de 5´s para asegurar que se

mantenga las áreas de trabajo. (2)
Cuando necesitamos reducir los tiempos de ciclo aprovechando al máximo el tiempo

disponible para producir y reduciendo el tiempo para cambiar herramientas.
Esta herramienta se puede aplicar prácticamente en todas las áreas de una empresa,
algunas de las áreas más recurrentes son las siguientes:

• Almacenes
• Áreas de producción
• Áreas de uso común
• Oficinas
• Talleres
• Vehículos
• Portafolios
La implementación inicia, con las tres primeras etapas a un nivel aceptable, tarda de
uno a seis meses. Hay que tener en cuenta que la cuarta y quinta etapa consisten en
la estandarización y el seguimiento, por lo que este proceso tiene un inicio, pero nunca
un final.
La secuencia y duración recomendada para la implementación de las 5´s es la

siguiente:
Etapa 0. Planificación y preparación: 1 mes.
Etapa 1. Selección: 1 mes, el mes de la selección, para todos los involucrados.
Etapa 2. Orden: 1 mes.
Etapa 3. Limpieza: 1mes.
Etapa 4. Estandarizar: 1 mes.
Etapa 5. Seguimiento: no se acaba nunca.
PROCEDIMIENTO PARA IMPLEMENTAR LAS 5’S:

Etapa 0: Planificación y preparación.
1. Proporcionar un curso de capacitación a todo el personal, en el que se explique

que son las 5´s, para que sirven y como se lleva a cabo su implementación
2. Prepara la difusión
3. Aplicar las 5´s en una o dos áreas de muestra para que todos comprendan el
proceso
4. Establecer áreas de las que cada persona será responsable en cada etapa. (2)
Etapa 1: implementación de la primera S(Seleccionar).
1. Asignar un grupo líder o grupo guía para esta fase.

2. Seleccionar es retirar del lugar del trabajo todos los artículos que no son
necesarios, así que en esta etapa debe eliminar todo aquello que no necesita o
no sabe si realmente se necesita.
3. Establecer criterios de selección.
Ejemplo:
Seleccionar como necesario todo lo que se va a usar durante un mes de producción
Seleccionar como no necesario el excedente de lo que se usa en el área de trabajo.
4. Los objetos seleccionados como no necesarios se identifican y confinan en un

área de cuarentena definida previamente
5. Un entregable para esta etapa es una lista de objetos necesarios en cada área
donde aplique.
El principio que debe regir en esta etapa es: solo lo que se necesita, solo la cantidad
necesaria y solo cuando se necesita. (2)

Etapa 2: Implementación de la segunda S(Ordenar).
En esta etapa se debe ordenar los artículos que seleccionamos como necesarios en
nuestro trabajo, estableciendo un lugar específico para cada cosa, de manera que se
facilite su identificación.
1. Dividir nuestra área de trabajo en partes manejables y fácilmente identificables

2. Generar una guía de ubicaciones
3. Establecer sitios para cada objeto
4. Hacer las siluetas o delimitar con colores las posiciones de los objetos en las
áreas designadas.
Básicamente se deben ordenar los artículos y el mobiliario que dejamos en la lista de

objetos necesarios y establecer un orden adecuado para tener estos artículos a mano
para nuestro trabajo. Es conveniente establecer áreas específicas, marcadas o
señaladas para colocar cada objeto.
Además de designar un lugar y marcarlo para localizarlo visualmente, un entregable

para esta etapa puede ser una guía para especificar las coordenadas o ubicación de
todos los artículos para poder localizarlos con rapidez (menos de 30 segundos). (2)
Etapa 3. Implementación de la tercera S (limpiar).
Limpiar es básicamente eliminar la suciedad, teniendo en cuenta que al hacer limpieza

también estamos inspeccionando. Así se pueden descubrir problemas potenciales
antes de que se conviertan en críticos.
• Proceso de limpieza
• Diseñar el programa de limpieza.
• Definir los métodos de limpieza.

• Establecer la disciplina.
• Asignar responsables de las actividades de limpieza.
• Definir su frecuencia y cuando se deben llevar a cabo.
• Listar cada una de las actividades de limpieza a realizar.
• Listar los artículos y equipos de limpieza que se necesitan.
• Documentar las actividades de limpieza en un procedimiento.
En esta etapa se hacen las asignaciones para que cada empleado tenga las
responsabilidades de cuidar la limpieza, aun cuando sea una actividad que se realiza
el departamento de limpieza.
El lugar más limpio no es el que más se limpia, sino el que menos se ensucia. (2)
Etapa 4. Implementación de la cuarta S (Estandarizar).
Estandarizar es lograr que los procedimientos, prácticas y actividades se ejecuten

conscientemente y de manera regular para asegurar que la selección, la organización
y la limpieza se mantenga en las áreas de trabajo.
Proceso:
• Integrar las actividades de 5´s en el trabajo regular.

• Evaluar los resultados.
En esta etapa es recomendable elaborar también un manual de estandarización para

que se mantengan las 5´s y existan continuidad en aspectos como:
➢ Estandarización de colores.
➢ Colores y tipos de líneas
➢ Codificación de artículos, espacios, estantes, etc.
➢ Guías de ubicación.
➢ Etiquetas.

➢ Estándares para la organización.
➢ Estándares para la limpieza.
➢ Reglamento.
Las evaluaciones deben ser objetivas y debe llevarlas a cabo personal designado
exclusivamente para ese fin. Cuando la implementación haya madurado, cualquier
persona podrá evaluar otra área que no sea la suya.
Mas adelante se presenta una evaluación modelo que se puede servirle para crear la
suya. Estas evaluaciones generalmente se diseñan para aplicarlas en almacenes,
oficinas y áreas de producción.
Un entregable para esta etapa es una guía de estandarización por áreas, en la que se
pueda consultar la ubicación de los objetos, el dibujo de la distribución, la guía de
estandarización de colores y etiquetado, así como el reglamento de seguimiento.
“Di lo que haces, haz lo que dices y demuéstralo”. (2)
Etapa 5. Implementación de la quitan S (Seguimiento).
Seguimiento es convertir en un habito las actividades de las 5´s, manteniendo

correctamente los procesos generados a través del compromiso de todos.
En esta etapa es recomendable:
• Hacer campañas de promoción sobre lo que se ha ganado.

• Organizar visitas a las instalaciones.
• Proporcionar capacitación continua.
• Hacer campañas de difusión.
• Realizar reuniones de seguimiento.
• Realizar presentaciones de proyectos.
ALGUNAS CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5’S SON:

La mejor herramienta para implementar las 5´s es el liderazgo que puede tener la
dirección de la empresa y el apoyo para que todos se contagien del entusiasmo de
este proyecto. Esto hará que todos se esfuercen por lograr que las empresas no solo
tengan mejor aspecto al estar más ordenadas y limpias, sino que aumenten la
productividad significativamente al eliminar tiempos de búsqueda. Normalmente, gran
parte de nuestro tiempo lo dedicamos a buscar algo. Buscamos objetos, documentos,
archivos en el ordenador, herramientas, pedidos, etc. Por lo tanto, más allá de mejorar
el aspecto estético, debemos centrarnos en la productividad que es posible lograr. (2)
4.3 APLICACIÓN HEIJUNKA.
¿QUÉ ES HEIJUNKA?
Heijunka significa nivelación de la producción, y consiste en el medio utilizado para

adaptar el flujo de producción al comportamiento de la demanda.
Así entonces, se mitigará el impacto causado por las fluctuaciones de la demanda y

sus efectos en los inventarios del sistema.
Ahora bien, vale la pena considerar y aclarar que la nivelación deberá buscarse en el
flujo de producción, es decir, el ritmo, NO en la capacidad de producción, ya que
operando al máximo de la capacidad y sin órdenes de pedido en pie (no de previsión),
se incurre en sobreproducción con sus consecuentes efectos: excesos de inventario
de producto en proceso, excesos de inventario de producto terminado, y costos de
oportunidad o lucro cesante, es decir capital de trabajo, mientras no se está facturando
a la misma tasa.
Otra consideración sumamente importante consiste en el hecho de que Heijunka es

aplicable en entornos específicos, es decir, requiere de particularidades de proceso,
producto y medios. Por ejemplo: la apuesta por conocer la demanda en tiempo real y
flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades es una apuesta compleja. Sin

embargo, al igual que la mayoría de las prácticas logísticas de vanguardia, gran
número de casos de éxito se fundamentan en la aplicación de un sistema de flujo
basado en el jalonamiento; pero esto requiere de disponibilidad de medios ágiles de
información y logística.
Respecto a las particularidades del producto, Heijunka es aplicable a procesos con

referencias variadas, es decir, que exista flexibilidad de unidades.
En cuanto al proceso, requiere de un cumplimiento estricto de los principios de

estandarización y balance de la producción. (3)
IMPLEMENTACIÓN DEL HEIJUNKA.
Para implementar Heijunka es preciso utilizar una serie de herramientas que

integradas permiten obtener un sistema de producción de flujo constante y nivelado a
partir de la demanda real.
• Utilización de células de trabajo

• Flujo continuo pieza por pieza
• Producción ajustada al Takt time (tiempo de ritmo)
• Nivelación de la cantidad de producción.
• Nivelación de la producción por SKU (referencia).
(3)

VENTAJAS DE IMPLEMENTAR HEIJUNKA.
Implementar correctamente Heijunka es una labor que, si bien es ardua, puede brindar
muchas utilidades, por ejemplo:
➢ Minimiza la sobreproducción.
➢ Implementa completamente el sistema pull.
➢ Minimiza los inventarios de producto en proceso y terminado.
➢ Minimiza los costos de oportunidad.
➢ Sincroniza el uso de capital de trabajo y la tasa de facturación.
Tal como se ha precitado, la utilización de Heijunka está supeditada a la

implementación de otras técnicas complementarias, como por ejemplo Kanban,
sistema que debe estar robusto y maduro.
La implementación de Heijunka puede durar entre 4 y 6 meses y forma parte de un

ciclo de mejoramiento continuo. (3)
UTILIZACIÓN DE CÉLULAS DE TRABAJO.
Uno de los primeros pasos en la puesta en marcha de un sistema Lean es la creación

de flujo en la planta, es decir, un enfoque de manufactura esbelta, esta consiste en
que las máquinas e instalaciones deben disponerse en función al flujo de producto, lo
cual mejorará el tiempo Takt, independiente de que exista más de una secuencia de
producción, tal como observaremos a continuación.
El diseño que mejor cumple los requerimientos básicos de la gestión JIT, es la

denominada “célula de trabajo», que responde al concepto de flujo de actividades muy
cercanas y que adopta la forma física de “U”. El flujo continuo transforma varios
procesos que trabajan de forma independiente en una celda de trabajo conjunta y

flexible, donde todos los procesos van ligados uno después del otro. La distribución en
forma de U da más flexibilidad a la línea y exige una mayor polivalencia del operario.
Es muy importante considerar que la implementación de las celdas de trabajo busca

pasar de fabricar grandes lotes, a lotes mucho más pequeños, y en consecuencia, se
generan más momentos de cambio de referencia, de manera que se hace imperativo
la aplicación de SMED, con el propósito de reducir tiempos de alistamiento. (3)
FLUJO CONTINUO PIEZA POR PIEZA.
La estrategia de producción basada en un sistema de flujo pull, pieza por pieza,

consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al
comportamiento real de la demanda. Flujo continuo pieza por pieza significa
básicamente que una operación “aguas arriba” nunca hace más de lo que requiere una
operación “aguas abajo”, de manera que nunca se produce más de lo que solicita un
cliente. (3)
(3)

Lo anterior es más complejo de lo que se puede llegar a imaginar, ya que supone una
configuración de toda la cadena logística, y esto puede trascender el alcance de la
organización, requiriendo de la implementación de estrategias colaborativas con
proveedores y eslabones de la red de valor, sobre todo en lo relacionado al flujo de
información.
Respecto a los procesos internos, y su relación al tratamiento de la información que

afecta el ritmo de producción, la implementación de Kanban es imperativa, ya que es
una herramienta complementaria, sin la cual, no puede implementarse Heijunka.
Con relación al flujo de materiales, los principios de la manufactura celular, el uso de

celdas de trabajo y su integración con Kanban, contribuirán a la optimización del
mismo. (3)
PRODUCCIÓN AJUSTADA AL TAKT TIME.
El tiempo Takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente medida en

segundos. Para Heijunka, se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de
producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente y, por ende,
marcar el ritmo de producción. Se calcula de la siguiente manera:
Por ejemplo:
✓ Jornada laboral: 8 horas por turno.

✓ Tiempo de almuerzo: 0,5 horas por turno.
✓ Número de turnos: 1 turno diario.
✓ Días hábiles por mes: 22 días al mes.
✓ Demanda mensual: 7.510 piezas al mes.
✓ Tiempo disponible = (8 horas/turno) – (0,5 horas/turno) = 7,5 horas/turno.
✓ Tiempo disponible = (7,5 horas/turno) * (60 min/hora) = 450 min/turno.

✓ Tiempo disponible = (450 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 27.000
seg/día.
✓ Demanda diaria = (7.510 piezas/mes) / (22 días/mes) = 341 piezas/día.
✓ Tiempo Takt = (27.000 seg/día) / (341 piezas/día) = 79 seg/pieza.
Es decir, que un cliente compra una pieza cada 79 segundos, de tal manera que el
tiempo estándar por pieza debe ser igual o inferior a 79 segundos.
Vale la pena considerar que no todos los clientes piden un solo artículo cada vez, de
hecho, a escala industrial, esta situación es atípica; por el contrario, solicitan una
cantidad más o menos estandarizada para ser entregada en una unidad logística que
agrupa unidades de producción (contenedores o pallets). Cuando esto pasa, debe
reconvertirse el Takt time en una unidad llamada pitch. Pitch representa el tiempo de
producción y empaque de una unidad de producción en su correspondiente unidad
logística ((Takt * piezas por empaque) / 60 s). (3)
NIVELACIÓN DE LA CANTIDAD DE PRODUCCIÓN.
El objetivo de nivelar la cantidad de producción consiste en minimizar la diferencia

entre la producción de un periodo y la del periodo siguiente. Lo ideal es producir una
misma cantidad de productos en cada periodo (por lo general, cada día). Aunque la
demanda puede cambiar considerablemente dependiendo de factores de variación
estacional, por ejemplo, la nivelación de la cantidad de producción permite que el
volumen de producción diaria permanezca constante. Es decir, en este paso
desagregamos el plan mensual en una cantidad constante de producción diaria. (3)
NIVELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN POR SKU.

Una vez nivelamos la cantidad total de producción, podemos nivelar la producción de
cada referencia, para ello es necesario haber aplicado correctamente los principios de
manufactura celular, SMED y Kanban; de manera que la nivelación de la producción
por SKU o referencias es un paso lógico que permite establecer la secuencia de
producción según vayan llegando las tarjetas Kanban a la matriz de nivelación
Heijunka. Este paso asegurará definitivamente que se produzca según el orden de los
requerimientos del cliente. (3)
4.4 APLICACIÓN KANBAN
¿QUÉ ES KANBAN?
El Kanban es un sistema de transmisión de órdenes de producción y ordenes de

recogida de materiales y productos de los proveedores y líneas de producción
correspondientes dentro de un proceso productivo, en la clase, cantidad y momento
que se precisan.
El sistema Kanban (sistema de tarjeta en la cultura japonesa) actúa bajo la filosofía

just in time (JIT), es decir, que lo que precise un determinado proceso de producción
debe ir a buscarse en el proceso o suministro que le procede, siendo el objetivo
fundamental obtenerlo en la cantidad y momento justos en que se necesiten. (4)
UN POCO DE HISTORIA.
El Kanban, como la filosofía JIT en que se halla inspirado, es un sistema desarrollado

en Toyota como una necesidad inexcusable de extender a toda la cadena productiva,
más allá, incluso, de la propia empresa, la programación JIT de los productos finales
que requiere la demanda.

La idea fundamental en que se basa procede de cuando Taiichi Ohno, en la década
de los cincuenta, visito los estados unidos; allí pudo cerciorarse que en los
supermercados americanos se utilizaba un sistema muy eficaz para reponer las
mercancías que los clientes se llevaban: el cliente recoge una mercancía, que lleva
una etiqueta, un código de barras u otro sistema identificador y al pasar por caja, esta
reúne los identificadores de todos los productos vendidos, los cuales a su vez sirven
para solicitar una orden de reposición a los almacenes distribuidores, los cuales a su
vez reúnen los identificativos de las mercancías repuestas al supermercado y que por
tanto ahora tienen de menos y los remiten a los correspondientes fabricantes en forma
de pedido de suministro, en un proceso automático. El sistema, según Ohno podía
aplicarse a otros tipos de producción. (4)
IMPLEMENTACIÓN DEL KANBAN.
Aplicación del método Kanban a otros sectores.
Como decíamos, el método Kanban no es exclusivo del sector secundario, otras

empresas pueden implantar este modelo de forma muy eficaz.
Lo primero que debemos hacer es revisar nuestros hábitos con proveedores,

evaluando además la capacidad de almacenaje de nuestra empresa, con el fin de
detectar los recursos que incorporamos y que finalmente no son rentables.
Una vez que hemos optimizado los procesos productivos debemos ser capaces de
establecer una red de distribución continua y eficiente, en la que un producto o servicio
finalizado pueda llegar de forma inmediata al mercado en el punto exacto en el que se
produce la demanda.
Por último, es necesario implantar un lenguaje de tarjetas estandarizado con el que

podamos comunicar nuestras necesidades y percibir las necesidades de otros. (5)
Ámbitos de aplicación práctica de Kanban.

Kanban puede aplicarse a equipos con cualquier estructura. Existen empresas que
incluso ya trabajan con versiones «ligeras» de Kanban sin ser conscientes de ello. Al
fin y al cabo, los métodos pull resultan por sí mismos una técnica muy útil, si bien la
visualización de tareas en el tablero, la transparencia de los procesos y la limitación
del multitasking también ofrecen ventajas en todos los ámbitos.
El método Kanban no es popular solamente por las notables ventajas que aporta a los
equipos de trabajo, sino también porque su aplicación es muy sencilla. Las barreras
que hay que superar al principio no suponen ningún problema, puesto que el equipo o
la empresa deberán realizar únicamente unos pocos cambios para implementar la
metodología. En primer lugar, se necesita un tablero Kanban, que se irá adaptando
paso a paso, y la decisión de aplicar el método pull. El equipo deberá determinar todas
las particularidades poco a poco: ¿Qué reglas elegimos? ¿Qué límite de tareas
establecemos? ¿De qué modo dividimos nuestro tablero Kanban?
Además, Kanban es por lo general un sistema muy versátil con pocas reglas, ya que
no cuenta con una planificación horaria ni con roles específicos, como sí ocurre en
Scrum. De este modo, Kanban puede aplicarse casi en cualquier situación, para
equipos grandes o pequeños, e incluso para individuos, que podrán organizar su flujo
de trabajo personal de forma más eficiente.
Equipos pequeños: Los grupos de trabajo poco numerosos se suelen organizar a

menudo conforme a metodologías ágiles. En estos casos, Kanban puede aplicarse con
el fin de conferir mayor estructura a sus procesos de trabajo y de aumentar así su
efectividad.
Grandes empresas: A las grandes empresas con larga experiencia les resulta mucho
más difícil introducir nuevos procedimientos. Precisamente por este motivo, Kanban
resulta adecuado para empezar. Este método fácil y versátil puede implementarse
poco a poco.
Individuos: Ya sea como trabajador autónomo o pequeño empresario, Kanban

también ayuda a las personas en la organización de sus tareas.

La medida en la que una empresa aplica la metodología Kanban puede representarse
mediante los denominados flight levels (alturas de vuelo). Klaus Leopold, pionero
también en el desarrollo de Kanban, aclara, mediante tres niveles distintos, en qué
medida puede ayudar en los flujos de trabajo el método Kanban:
Flight Level 1 – Niveles operativos: a este nivel, el más bajo, se encuentra el equipo
de especialistas cuyo trabajo diario consiste en terminar un producto o preparar un
servicio. A menudo, estos equipos producen solo un aspecto de un producto total. Esto
significa que las tareas les llegan como paquetes, los cuales deben dividir en pequeñas
tareas secundarias antes de trabajar en ellas. Si en una empresa solo trabaja un
equipo conforme a la metodología Kanban, esto podría acarrear problemas con el resto
de equipos que estuviesen trabajando conforme a otro método no ágil, como el modelo
en cascada.
Flight Level 2 – Coordinación: el segundo nivel trata, por tanto, de la coordinación entre
equipos. Kanban consigue que todos los equipos gestionen sus tareas en el orden
correcto y cuenten siempre con un flujo constante de trabajo. De este modo, los
equipos no tendrán ni sobrecarga ni falta de tareas.
Flight Level 3 – Gestión estratégica del porfolio: el tercer nivel se alcanza cuando no
solo se organiza un proyecto con Kanban, sino que se aplican métodos ágiles en todo
el porfolio. De este modo, la dirección puede decidir cuándo comienza cada proyecto.
Esto mejora todos los flujos de trabajo de la empresa.
Kanban puede implementarse sin problemas junto con otros métodos gracias a su
versatilidad. La combinación de Kanban y Scrum es muy popular, aunque este último
sea un sistema más bien restrictivo ya que su marco establece directrices detalladas
para los equipos. Como las reglas de Kanban pueden elegirse de forma libre, puede
integrarse fácilmente en los procesos de Scrum.
Estos dos métodos cuentan, sin embargo, con algunas diferencias. Por ejemplo,
mientras que en Scrum el equipo ocupa el primer plano, Kanban centra su atención en
la realización de las tareas y el resultado para el cliente. En otros aspectos, los dos
sistemas se complementan. Así, la gran frecuencia con la que Scrum determina

reuniones fijas no existe en Kanban, pero combinan de forma excepcional con la
filosofía de «intercambio de información» que caracteriza el método. (6)
VENTAJAS DE LA APLICACIÓN KANBAN.
• Se eliminan procesos innecesarios, o que directamente lastran nuestra

productividad.
• El proceso es controlado absolutamente y la información fluye continuamente.
• Incentiva la comunicación y el trabajo en equipo.
• La producción es flexible y se adapta totalmente a la demanda.
• Como consecuencia, todo el trayecto recorrido por un producto se dinamiza y
se hace eficaz. (4)
TIPOS DE TARJETAS.
En las tarjetas figuran los datos que identifican el suministro solicitado (pieza, código,
cantidad de lotes, tamaño de lote, centro que lo solicita, centro al que va destinado,
etc.). Las tarjetas se adjuntan a contenedores o envases de los correspondientes
materiales o productos, de forma que cada contenedor tendrá su tarjeta, y la cantidad
que refleja la misma es la que debe contener el envase o contenedor. Existen dos
clases de tarjeta:
1. Tarjeta o Kanban de producción (tipo P): se utiliza para solicitar la producción

de un lote de producto, que llevara la correspondiente tarjeta, en substitución
de otro producto ya acabado solicitado en el proceso siguiente. El Kanban de
producción indica la cantidad que debe ordenarse que produzca el proceso
anterior.

2. Tarjeta o Kanban de transporte (tipo T): se utiliza para solicitar la retirada de un
lote, envase o contenedor de producto acabado en un proceso para llevarlo al
siguiente o a un almacén. El Kanban de transporte indica la cantidad a enviar al
proceso siguiente. (4)
(4)
4.5 SISTEMA SMED
¿QUÉ ES SMED?
SMED es el acrónimo de las palabras "Single-Minute Exchange of Dies", que significa

que los cambios de formato o herramienta necesarios para pasar de un lote al
siguiente, se pueden llevar a cabo en un tiempo inferior a 10 minutos.
Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e instalaciones
debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de producto a
otro.
• Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:

• Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo.

• Reducir el tamaño del inventario.
• Reducir el tamaño de los lotes de producción.
• Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de
producción.
Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la

empresa ya que no tan sólo existe una reducción de costos, sino que aumenta la
flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la
reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks
innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricación. (7)
UN POCO DE HISTORIA.
El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (just in time), uno
de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue desarrollado para
acortar los tiempos de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes de menor
tamaño (Esto significa que pueden satisfacer las necesidades de los clientes con
productos de alta calidad y bajo costo, con rápidas entregas sin los costos de stocks
excesivos).
El ingeniero japonés Shigeo Shingo se encontró con una problemática en los años 50
y fue capaz de diseñar una solución revolucionaria. Está considerado como uno de
los padres del TPS (Toyota Production System) junto con Taichi Ohno y aunque a
Taichi Ohno se le considera el creador de los conceptos y las ideas que sustentan el
modelo de producción de Toyota, a Shigeo Shingo se le atribuye la capacidad de hacer
factibles los planteamientos de Ohno, convirtiéndolos en técnicas y herramientas
concretas.

Shingo es conocido por la técnica SMED que desarrollaremos con detalle a
continuación, pero también por ser una eminencia en el mundo de la calidad. Sentó
las bases del ZQC (Zero Quality Control) que propugna la eliminación de la no-calidad
en el origen y relacionado con ello, inventó la utilización de los poka-yokes, que son
mecanismos que hacen imposible la generación de errores en los procesos
productivos.
"El SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y

crea las condiciones necesarias para las reducciones de los plazos de fabricación. Ha
llegado el tiempo de despedirse de los mitos añejos de la producción anticipada y en
grandes lotes. La producción flexible solamente es accesible a través del SMED",
Shigeo Shingo. (7)
PASOS PARA SEGUIR LA TÉCNICA SMED.
1. Observar y comprender el proceso de cambio de lote.
El proceso de cambio de lote discurre desde última pieza correcta del lote anterior,
hasta la primera pieza correcta del lote siguiente.
En este primer paso, se realiza la observación detallada del proceso con el fin de
comprender cómo se lleva a cabo éste y conocer el tiempo invertido.
Son 3 las actividades principales:
➢ Filmación completa de la operación de preparación. Se presta especial atención

a los movimientos de manos, cuerpo y ojos. Cuando el proceso de cambio se
lleva a cabo por varias personas, todas ellas deben ser grabadas de forma
simultánea.
➢ Creación de un equipo de trabajo multidisciplinar, en el que deben figurar los
protagonistas de la grabación, personal de producción, encargados, personal

de mantenimiento, calidad, etc. En esta fase se aclaran dudas y se recopilan
ideas.
➢ Elaboración del documento de trabajo, donde se resumirán de forma sencilla
las actividades realizadas y los tiempos que comprenden.
(7)
2. Identificar y separar las operaciones internas y externas
Se entiende por operaciones internas aquéllas que se deben realizar con la máquina
parada. Las operaciones externas son las que pueden realizarse con la máquina en
funcionamiento. Inicialmente todas las operaciones se hallan mezcladas y se realizan
como si fuesen internas, por eso es tan importante la fase de identificación y
separación. (7)
3. Convertir las operaciones internas en externas
En esta fase las operaciones externas pasan a realizarse fuera del tiempo de cambio,
reduciéndose el tiempo invertido en dicho cambio. (7)
4. Refinar todos los aspectos de la preparación
En este punto se busca la optimización de todas las operaciones, tanto internas como
externas, con el objetivo de acortar al máximo los tiempos empleados.
Los tiempos de las operaciones externas se reducen mejorando la localización,

identificación y organización de útiles, herramientas y resto de elementos necesarios
para el cambio.

Para la reducción de los tiempos de las operaciones internas se llevan a cabo
operaciones en paralelo, se buscan métodos de sujeción rápidos y se realizan
eliminaciones de ajustes. (7)
5. Estandarizar el nuevo procedimiento
La última fase busca mantener en el tiempo la nueva metodología desarrollada. Para

ello se genera documentación sobre el nuevo procedimiento de trabajo, que puede
incluir documentos escritos, esquemas o nuevas grabaciones de vídeo. (7)
4.6 APLICACIÓN TPM.
¿QUÉ ES EL TPM?
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología Lean Manufacturing de

mejora que permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las
operaciones, de los equipos, y del sistema, mediante la aplicación de los conceptos
de: prevención, cero defectos, cero accidentes, y participación total de las personas.
Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las actividades
de mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo por parte del
personal de mantenimiento, sino también por el personal de producción, un personal
capacitado y polivalente. (8)
Las seis grandes pérdidas son las producidas por averías, preparaciones, tiempos
vacíos y paradas cortas, funcionamiento a velocidad reducida, defectos de calidad y
repetición del trabajo. (9)

IMPLEMENTACIÓN DEL TPM.
Aunque en la TOYOTA el modelo de implementación del TPM se llevó a cabo en cuatro

años, es común encontrar en nuestro País que los programas a largo plazo por más
buenos que sean, la gerencia exige resultados de manera inmediata, cabe señalar que
el TPM requiere de cierto tiempo para implementarse y llegar a una verdadera etapa
de optimización de recursos, sin embargo, en la empresa que tomamos como modelo
fue posible realizarlo en dos años. La recomendación pertinente sobre el tiempo de
implementación del TPM dependerá de las condiciones propias de cada empresa u
organización y de los recursos que ésta destine.
La figura 3.8 (Fases del TPM) nos muestra el seguimiento completo para implementar
un programa de MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.
Capacitación o Educación.

Sensibilización de la Gerencia.
• Creación del Comité TPM.

• Fijar objetivos de Educación.
• Plan Maestro.
• Definir alcance de los siete pasos de la "Limpieza y Atención Básica".
• Hacer tableros de entrenamiento:
✓ Eléctrico-Electrónico.
✓ Mecánico-Lubricación.
✓ Hidráulico-Neumático.
• Preparar Instructores para curso-taller de "Limpieza y Atención Básica".
• Preparar información para curso -taller de "Limpieza y Atención Básica".
• Poner a consideración del Comité TPM la información de "Limpieza y Atención
Básica".
• Formar un equipo promotor que debe integrarse por:
✓ Gerentes.
✓ Jefe de Relaciones Laborales.
✓ Secretario General del Sindicato.
✓ Personal Sindicalizado.
✓ Jefes de departamento.
✓ Superintendente de mantenimiento.
✓ Supervisores de Producción.
✓ Supervisores de mantenimiento.
✓ Jefe de Capacitación.
• Poner a consideración del Comité TPM la programación de cursos de "Limpieza
y Atención Básica". (10)

(10)
VENTAJAS DE IMPLEMENTAR EL TPM.
El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y las
operaciones mediante la reducción de fallas, no conformidades, tiempos de cambio, y
se relaciona, de igual forma, con actividades de orden y limpieza. Actividades en las
que se involucra al personal de producción, con el propósito de aumentar las

probabilidades de mantenimiento del entorno limpio y ordenado, como requisitos
previos de la eficiencia del sistema. Además, el TPM presenta las siguientes ventajas:
• Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos

unidades no conformes.
• Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo disponible.
• Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no solo
benefician a la organización en función a la disponibilidad del tiempo, sino
también reduce la incertidumbre de la planeación.
• Aprovechamiento del capital humano.
• Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son menores,
así mismo se reduce el rubro de compras urgentes.
• Reducción de costos operativos.
Vale la pena considerar que los equipos son susceptibles a un desgaste natural, y a
un desgaste forzoso. Las actividades del TPM se enfocan en eliminar los factores de
desgaste forzoso, aumentando el cuidado sobre el equipo y las instalaciones. (8)
CONCLUSIÓN:
Nosotros como ingenieros industriales debemos tener en claro las herramientas de

Lean Manufacturing, esto con el fin de evitar pérdidas, los cuales pueden crear
limitaciones, tales como sobreproducción, problemas con la cantidad de inventario,
producto defectuoso, espera y dificultades en el transporte. El aplicarlas nos ayudara
a mejorar de manera grandemente notoria la productividad en cualquier industria en
donde se practique.
Debemos tener en claro que todas estas son pilares para el proceso de formación de
la filosofía Lean, y con esto lograremos objetivos de manera mucho más eficaz.
Además, impulsaremos cambios radicales en la manera de trabajar en equipo dentro

de la misma.

BIBLIOGRAFÍA
1. Perú, Ministro de Salud. Guía técnica para la elaboración de proyectos de mejora y

la aplicación de técnicas y herramientas para la gestión de la calidad. Lima, Perú:
MINISTERIO DE SALUD - DGSP., 2012.
2. SOCCONINI, LUIS. LEAN MANUFACTURING PASO A PASO. MÉXICO :

ALFAOMEGA GRUPO EDITOR, 2019.
3. Bryan Salazar López. Heijunka: Nivelación de la producción. [En línea] 30 de

Octubre de 2019. [Citado el: 31 de Agosto de 2020.]
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/heijunka-nivelacion-
de-la-produccion/.
4. ARBÓS, LUÍS CUATRECASAS. Organización de la producción y dirección de

operaciones. Primera Edición. Díaz de Santos: s.n., 2012.
5. Solvingahoc. Método Kanban: Principios y Aplicación de la empresa. [En línea] 18

de Septiembre de 2017. [Citado el: 31 de Julio de 2020.]
http://solvingadhoc.com/metodo-kanban-principios-aplicación-la-empresa/.
6. Digital Guide IONOS. Kanban. [En línea] 01 de Agosto de 2019. [Citado el: 31 de
Julio de 2020.] https://www.ionos.mx/digitalguide/paginas-web/desarrollo-web/que-es-
kanban/#:~:text=El%20t%C3%A9rmino%20Kanban%20procede%20del,de%20trabaj
o%20constante%20y%20organizado.
7. CARBONELL, FRANCISCO ESPIN. Technical SMED. Preparation time reduction.

S.L.: Área de innovación y desarrollo, 2013.
8. Bryan Salazar. Mantenimiento Productivo Total (TPM). [En línea] 01 de Noviembre

de 2019. [Citado el: 30 de Julio de 2020.]
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/mantenimiento-
productivo-total-tpm/.
9. Qualitymant Group. ¿Qué es el TPM? [En línea] Septiembre de 2017. [Citado el: 30
de Julio de 2020.] https://qualitymant.com/que-es-el-tpm/.

10. ING. Miguel Angel Hortiales Rendon. Implementación del Mantenimiento
Productivo Total "TESÍS". [En línea] Diciembre de 1997. [Citado el: 31 de Julio de
2020.] http://eprints.uanl.mx/496/1/1020128430.PDF.

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INGENIERÍA INDUSTRIAL

Profesor: Velázquez González Ana María

Fecha: 02 de Agosto del 2020

Sistemas de manufactura Página 2

En el presente trabajo veremos la aplicación de las herramientas que ayudan a una

Sistemas de manufactura Página 3

4.1 CONSIDERACIONES PREVIAS.

• Equipos de mejora conformados y capacitados.

• La presente Guía Técnica para la Elaboración de Proyectos de Mejora y la

1.1 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA

1.1.1. EL CICLO DE MEJORA CONTINUA O CICLO P-E-V-A

Metodología ampliamente difundida que consiste en aplicar cuatro pasos

Los pasos para la mejora continua de la calidad son los siguientes:

Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo que cambios pueden

A continuación, se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas según la

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A continuación, empieza un nuevo ciclo y así sucesivamente en forma continua.

1.1.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE MEJORA DE LA

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COMPONENTES DE UN PROYECTO DE MEJORA

a. Título del proyecto.

Sistemas de manufactura Página 6

Documentación de base que describe y justifica el proyecto

a) Identificación de la oportunidad de mejora.

Las oportunidades de mejora se pueden identificar de muchas formas. Un evento

b) Planteamiento del problema.

Una vez identificada la oportunidad de mejora, se debe definir claramente el asunto

El planteamiento del problema es una descripción concreta de un proceso que necesita

c) Determinación de las causas.

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d) Determinación de indicadores para medir los logros.

Los indicadores son las medidas que muestran el comportamiento de un proceso y

e) Recopilación de datos básales.

La recopilación de datos es una parte importante (y a menudo necesaria) del

Sistemas de manufactura Página 8

Los datos cuantitativos describen el problema mediante cifras que proporcionan

f) Planteamiento de hipótesis sobre los cambios o intervenciones.

g) Priorizar las causas raíz a intervenir.

✓ Sin efectos negativos en otros procesos o actividades.

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✓ Tienen respaldo de la comunidad.

h) Formular el plan de acción.

Un plan de acción efectivo debe contar con:

➢ Objetivo claro, conciso y medible

➢ Estrategias que reflejen el camino a seguir para lograr el objetivo

➢ Tiempos reales de cumplimiento en inicio y fin de cada tarea

➢ Responsables directos de cada tarea

➢ Seguimiento constante y evaluación de cumplimiento. Implica tomar decisiones

Sistemas de manufactura Página 10

Etapa en que el proyecto se convierte progresivamente en realidad a través del uso de

iii. ETAPA DE SEGUIMIENTO.

Recopilación y comparación de los datos.

Documentar los éxitos y obstáculos que se presentan mientras se lleva a cabo la

iv. ETAPA DE EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS.

Verificación de cumplimiento del objetivo planificado al inicio de la intervención, en

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❖ ¿Qué aspectos de la prueba resultaron bien? ¿Qué aspectos fueron difíciles?

❖ ¿La solución generó problemas imprevistos para terceros o para otros

❖ ¿Con qué tipo de oposición nos encontramos?